Loại bỏ brand yếu kém để giữ lấy khách hàng

Chia sẻ: Sieusao Sieusao | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:8

Thêm vào BST

Báo xấu

120
lượt xem 25
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Xưa nay, người ta thường nói nhiều về việc làm sao để đưa ra thương trường những sản phẩm mới. Tuy nhiên, rất ít ai đụng chạm đến việc làm sao để loại bỏ những thương hiệu “còm cõi” không cần thiết. Nghe thì cũng hơi vô lý, nhưng thực ra những doanh nghiệp “thông minh” vẫn thường loại bỏ những brand còi cọc để thu lợi nhuận đến mức tối đa trong khi họ vẫn phải bỏ nhiều công sức cho việc tạo dựng thương hiệu. Bởi vậy, khi nào và làm sao để loại bỏ những thương hiệu...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Loại bỏ brand yếu kém để giữ lấy khách hàng

Loại bỏ brand yếu kém để giữ lấy khách hàng Xưa nay, người ta thường nói nhiều về việc làm sao để đưa ra thương trường những sản phẩm mới. Tuy nhiên, rất ít ai đụng chạm đến việc làm sao để loại bỏ những thương hiệu “còm cõi” không cần thiết. Nghe thì cũng hơi vô lý, nhưng thực ra những doanh nghiệp “thông minh” vẫn thường loại bỏ những brand còi cọc để thu lợi
nhuận đến mức tối đa trong khi họ vẫn phải bỏ nhiều công sức cho việc tạo dựng thương hiệu. Bởi vậy, khi nào và làm sao để loại bỏ những thương hiệu “còi cọc” là cả một vấn đề, đôi khi nghe thật buồn cười nhưng thực ra đó chính là cả một nghệ thuật kinh doanh thời nay mà không phải doanh nghiệp nào cũng nhận thức được. Cũng như mặt trái của một tấm huân chương, nếu không cẩn thận, doanh nghiệp rất có thể phải đối mặt với nhiều hiểm họa khó lường, bời rất có thể họ phải ném vào đó những chi phí khổng lồ mà lợi nhuận thì vẫn bóng chim tăm cá. Các nghiên cứu cho thấy rằng có khá nhiều tập đoàn tên tuổi có thể kiếm tới 80- 90% lợi nhuận từ khoảng 20% các brand của mình. 80% các brand còn lại hoặc chỉ mang về cho các doanh nghiệp một mức lợi nhuận nhỏ nhoi khiêm tốn nào đó hoặc là hoàn toàn lỗ trắng. Lấy ví dụ như tập đoàn sản xuất thực phẩm nổi tiếng thế giới Nestle. Đại gia này đã từng cho ra lò tới 8000 brand khác nhau, tuy nhiên chỉ có khoảng 200 trong số đó thực sự mang lại phần lớn lợi nhuận cho Nestle (chiếm 2,5%). Còn Procter & Gamble sản xuất tới 250 brand nhưng chỉ có 10 trong số đó mang lại hơn 55% lợi nhuận. Thua thiệt trực tiếp do phải giữ lại các brand còm cõi chưa hẳn đã là mối hiểm họa duy nhất đối với các ông chủ công ty. Bản thân các brand trong một công ty cũng có thể cạnh tranh khốc liệt với nhau để phân tranh thắng bại trên thương trường. Việc quản trị một nhóm các brand cũng lấy đi không ít thời gian và sức lực của các chuyên gia nhãn hiệu khiến họ rất dễ phân tâm trước những nhiệm vụ chính của mình trong tình trạng cạnh tranh khốc liệt của thương trường. Thật khó mà xác định được những brand nào nên đào thải, brand nào thì nên bảo toàn. Ngay cả các chuyên gia về marketing cũng chẳng dễ gì mà nắm được việc phân bổ nguồn giữa các brand. Bởi vậy, nếu doanh nghiệp không có chiến lược cho
việc phát triển thương hiệu, họ rất dễ lâm vào cảnh “thấy cây mà không thấy rừng”. Nirmalya Kumar, Giám đốc của trung tâm Marketing thuộc Trường quản trị London, tác giả của bài báo “Kill a Brand, keep a customer” trong tạp chí Harvard Business Review, số tháng 12 năm 2003 đã đưa ra một phương pháp mới nhằm giải quyết vấn đề quản trị nhóm thương hiệu: làm sao để bảo toàn và phát triển các nhãn hiệu mạnh đồng thời loại bỏ các nhãn hiệu yếu kém. Nếu như Bạn không nắm rõ lắm tình huống trong công ty Bạn, tác giả bài báo trên khuyên Bạn nên thử nghiệm bằng một bài test với tựa đề:” Doanh nghiệp của Bạn có quá nhiều brand hay không?” 1. Có phải hơn 50% các brand của doanh nghiệp Bạn là dành cho người tiêu dùng ngoài công ty? 2. Có phải doanh nghiệp của Bạn không thể cạnh tranh nổi với các đối thủ trong lĩnh vực marketing và quảng cáo nhiều brand khác? 3. Có phải doanh nghiệp của Bạn đang tốn rất nhiều chi phí cho việc xây dựng những thương hiệu cỡ nhỏ? 4. Có phải doanh nghiệp của Bạn đang sử dụng nhiều nhãn hiệu khác nhau tại nhiều quốc gia khác nhau cho cùng một sản phẩm hay không? 5. Có phải các segment thị trường, các dòng sản phẩm, các chính sách về giá cả, kênh phân bổ…cho các nhãn hiệu sản phẩm của doanh nghiệp Bạn đang chồng chéo lên nhau? 6. Theo ý kiến của người tiêu dùng thì nhãn hiệu sản phẩm của doanh nghiệp Bạn có cạnh tranh gay gắt với nhau không?
7. Có phải chỉ có một phần nhãn hiệu sản phẩm của doanh nghiệp Bạn cần thiết cho ngạch bán lẻ? 8. Có phải việc tăng ngân sách quảng cáo cho một trong nhiều nhãn hiệu của doanh nghiệp Bạn dẫn đến việc giảm doanh số bán ra của một nhãn hiệu sản phẩm khác của doanh nghiệp? 9. Có phải Bạn bỏ quá nhiều thời gian cho việc phân bổ nguồn giữa các nhãn hiệu? 10. Có phải các chuyên gia nhãn hiệu trong doanh nghiệp Bạn đang “gầm gừ” nhìn nhau như những đối thủ đáng gờm? Nếu như Bạn trả lời “đúng” đối với 0-2 câu hỏi, Bạn không cần phải nghĩ đến việc hợp lý hóa các nhóm nhãn hiệu. Và nếu trả lời đúng cho 3-6 câu hỏi - Bạn có thể nghĩ đến khả năng hợp lý hóa chúng, 7-10: việc hợp lý hóa các nhóm nhãn hiệu là quá cần thiết. Cứ cho rằng, quyết định về việc hợp lý hóa các nhóm nhãn hiệu đã được Bạn phê duyệt. Lúc này Bạn phải tiến hành các thủ tục kiểm tra đánh giá (audit) các brand đã có của Bạn. Dĩ nhiên, các top manager của doanh nghiệp Bạn sẽ phải thực hiện công việc này bởi chính họ là những người sẽ phải quyết định số phận của các brand. Tốt hơn hết là tất cả các manager cùng tham gia vào việc đánh giá các brand của doanh nghiệp. Nếu như mỗi một manager phụ trách đánh giá một brand riêng, ý kiến cá nhân của anh ta đôi khi sẽ trở nên mất tính khách quan khi quyết định bảo toàn hay đào thải một nhãn hiệu. Nên lập ra một bảng liệt kê các nhãn hiệu sản phẩm của doanh nghiệp. Như vậy, Bạn sẽ rất dễ dàng phân biệt được nhãn hiệu nào đang mang lại lợi nhuận cho Bạn và những nhãn hiệu nào đang trùng lặp với nhau.
Kinh nghiệm cho thấy rằng, đối với các thành viên tham gia việc đánh giá kiểm tra các nhãn hiệu sản phẩm, kết quả mà họ thu được thường là khá bất ngờ. Thường chỉ có một số ít các brand là có chút ít tên tuổi trên thương trường với thị phần không quá 1%. Nếu như cuộc đánh giá sơ bộ đầu tiên cho kết quả đáng ngờ thì doanh nghiệp cần phải quyết định nên bảo toàn những nhãn hiệu nào. Doanh nghiệp có thể xem xét tổng hợp các brand nói chung (portfolio approach) hoặc từng segment sản phẩm trên thị trường nói riêng. Trong trường hợp đầu tiên, khi trong tay Bạn có cấu trúc rõ rang của nhóm nhãn hiệu, Bạn không cần phải tìm giải pháp hữu hiệu cho từng segment. Ngược lại, doanh nghiệp có thể đào thải những nhãn hiệu yếu kém tính theo segment hoặc theo vùng địa lý đồng thời cần phải chú trọng đến các brand mạnh - những nhãn hiệu đem lại nguồn lợi nhuận chính cho doanh nghiệp Bạn. General Electric là một ví dụ điển hình trong việc triển khai các bước như vậy. Ngoại trừ các brand mạnh nhất nhì trong dòng sản phẩm của mình, tất cả các nhãn hiệu còn lại đều bị vứt vào sọt rác không thương tiếc. Unilever cũng tiến hành những bước như vậy, nhưng theo một quy trình chọn lọc kỹ lưỡng hơn. Unilever quyết định chỉ bảo hành những nhãn hiệu nào hội đủ ba yếu tố sau: Nhãn hiệu phải có khả năng chiếm giữ vị trí thứ nhất hoặc thứ nhì trên thị trường tính về chủng loại sản phẩm. Nhãn hiệu có tiềm năng phát triển trong tương lai. Chúng đáp ứng được yêu cầu cũng như mong đợi của người tiêu dùng hoặc trong thời điểm hiện tại, hoặc trong tương lai. Unilever quyết định bảo toàn nhãn hiệu dầu ăn oliu Bertolli, một biểu tượng
cho cuộc sống lành mạnh, và nhãn hiệu này đã đem lại lợi nhuận cho hãng khi trở thành sản phẩm bán chạy nhất và được người tiêu dùng đón nhận, ủng hộ Nhãn hiệu có khả năng mang lại lợi nhuận để có thể trang trải được các chi phí quảng cáo, tiếp thị cũng như các chi phí về công nghệ sản xuất Unilever, sau khi đánh giá kiểm tra sản phẩm, đã quyết định bảo toàn 400 nhãn hiệu trong số 1600 nhãn hiệu của mình. 1200 nhãn hiệu còn lại bị ném vào sọt rác không thươn g tiếc. Tuy nhiên, có nhiều công ty không thích sử dụng phương pháp tổng thể này mà lại chọn phương pháp chia sản phẩm theo segment riêng rẽ. Electrolux đã sử dụng phương pháp này cho việc ---. Nghiên cứu phân tích kỹ cấu trúc thị trường, Electrolux đi đến kết luận rằng thị trường này chia làm 4 segment: ngành công nghiệp ăn uống giải trí (các quán bar, quán rượu), segment chính yếu chuyên dụng (các hãng hàng không, khách sạn, bêệh viện..), các hệ thống nhà hàng (các quán ăn gia đình) và segment cao cấp (các nhà hàng sang trọng, cao cấp). Trong mỗi một segment, Electrolux sử dụng một nhãn hiệu được coi là hiệu quả. Và như vậy, trong số 15 nhãn hiệu, Electrolux quyết định chỉ giữ lại 4 nhãn hiệu cho 4 segment mà hãng đã chọn. Unilever và Eletrolux đã thành công trong việc quản lý nhóm nhãn hiệu của mình. Tuy nhiên, không phải công ty doanh nghiệp nào cũng có thể copy phương thức quản lý đó. Việc đào thải nhãn hiệu đối với nhiều công ty là một quá trình làm việc gian truân đòi hỏi khá nhiều chi phí tốn kém, nó cũng sẽ dẫn đến việc một lượng lớn khách hàng có thể rơi vào tay các đối thủ. Tuy nhiên, cũng tồn tại những phương pháp để người ta đào thải sản phẩm một cách có hiệu quả. Đó là việc sát nhập nhãn hiệu, bán nhãn hiệu, --- và đào thải nhãn hiệu.
Sát nhập nhãn hiệu có thể được coi là thành công khi doanh nghiệp đưa được khách hàng đã từng sử dụng các nhãn hiệu trước đây sang sử dụng nhãn hiệu mới. Đôi khi, để đạt được điều này, người ta sử dụng các nhãn hiệu tạm thời có tên kép hoặc chia nhãn hiệu ra thành các nhãn hiệu phụ (vẫn tương đương với nhãn hiệu cũ). Chỉ khi nhãn hiệu mới thực sự được người tiêu dùng đón nhận, nhãn hiệu tạm thời với tên kép sẽ được đổi lại để trở thành tên cũ, lúc này việc chia nhãn hiệu thành các nhãn hiệu phụ cũng lập tức chấm dứt. Bán nhãn hiệu chỉ thực sự có hiệu quả khi nhãn hiệu đã có một tiếng vang nhất định và thu được lợi nhuận tuy nhiên do nguyên nhân nào đó mà không nằm trong chiến lược marketing của công ty. Trong trường hợp này giá trị thị trường của nhãn hiệu có thể cao hơn giá trị thực của nó đối với công ty. Lúc này người ta có thể bán nhãn hiệu một cách an toàn nhất, tuy nhiên cũng phải lưu ý một điều rằng nhãn hiệu được bán ra phải không trở thành đối thủ cạnh tranh với các brand khác của công ty. ---được thực hiện khi công ty chi ra một khoản tài chính khiêm tốn cho nhãn hiệu mà vẫn thu được một khoản lợi nhuận tối đa. Khi việc kinh doanh ngưng trệ, brand chính thức bị đào thải. Hình thức này được áp dụng trong các trường hợp khi nhãn hiệu đã thực sự nổi tiếng nhưng buộc phải đào thải bởi việc tiếp tục sử dụng nó là không thể do các nguyên nhân mang tính chiến lược. Cuối cùng, đó là việc đào thải nhãn hiệu - một phương pháp đơn giản nhất, mặc dù để thực hiện việc này cũng cần có một chút mánh khóe. Vấn đề nằm ở chỗ là đôi khi doanh nghiệp cần phải loại bỏ các nhãn hiệu mà đối thủ đã copy tràn lan. Năm 1993, Procter & Gamble quyết định loại bỏ nhãn hiệu giấy toilet nổi tiếng White Cloud để chuyển sang sản xuất nhãn hiệu khác Charmin. Khi P&G nhận được quyền
sản xuất và lưu hành nhãn hiệu White Cloud thì cũng là lúc mác sản phẩm này bị các đối thủ của P&G copy tràn lan. Dĩ nhiên, các phương pháp trên đây chỉ mang tính chất tham khảo, chẳng có một thần dược nào có thể chữa được bách bệnh như cha ông ta vẫn thường nói. Hy vọng bài báo sẽ giúp cho các doanh nghiệp có them chút thông tin khi quyết định bảo toàn hay loại bỏ nhãn hiệu trong cuộc ganh đua gay gắt của thương trường.