Luận văn: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH HIỆN TẠI CỦA TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BIA RƯỢU NƯỚC GIẢI KHÁT HÀ NỘI

Chia sẻ: Huyen Huyen | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:47

Thêm vào BST

Báo xấu

650
lượt xem 123
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Khủng hoảng tài chính thế giới bắt nguồn từ nước Mỹ, khi nền kinh tế đầu tầu của Thế giới bắt đầu bị chấn động với việc nổ bong bóng thế chấp nhà đất vào nửa cuối năm 2007, đây được coi là cuộc khủng hoảng về thanh khoản của một loạt ngân hàng Mỹ và đã lan ra hầu hết các ngành sản xuất kinh doanh và tiêu dùng. Trong khi các quốc gia và các doanh nghiệp đang tìm mọi cách khắc phục thì khủng hoảng nợ công ở Hy Lạp và Tây Ba Nha như là những giọt nước tràn ly khiến...

Chủ đề:

Bình luận(1) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH HIỆN TẠI CỦA TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BIA RƯỢU NƯỚC GIẢI KHÁT HÀ NỘI

MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION (Bilingual) Hanoi Intake 4 Chương trình Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh (Hệ song ngữ) Lớp M14‐MBA‐EV4,HN Subject code (Mã môn học) : MGT 510 Subject name (Tên môn học) : QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC Assignment No. (Tiểu luận số) : ĐỒ ÁN TỐT NGHIỆP Student Name (Họ tên học viên): ĐỖ HUY HOÀNG Student ID No. (Mã số học viên): E0900337
HELP TÊN KHÓA HỌC: Tích (√) vào ô lựa chọn √ MBA Họ tên học viên ĐỖ HUY HOÀNG Lớp M14 – EV4 – MBA Môn học QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC Mã môn học MGT 510 TS. MICHAEL M.DENT Giảng viên TS. NGUYỄN VĂN MINH Giáo viên hướng dẫn TS. BÙI ĐỨC TUÂN Tiểu luận số ĐỒ ÁN TỐT NGHIỆP Hạn nộp 23/07/2011 Số từ 11.438 CAM ĐOAN CỦA HỌC VIÊN Tôi xin khẳng định đã biết và hiểu rõ quy chế thi cử của Đại học HELP và tôi xin cam đoan đã làm bài tập này một cách trung thực và đúng với các quy định đề ra. Ngày nộp bài: ……………........................Chữ ký:……..…………….................. LƯU Ý • Giáo viên có quyền không chấm nếu bài làm không có chữ ký • Học viên sẽ nhận điểm 0 nếu vi phạm cam đoan trên
MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION Chương trình Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh ĐỒ ÁN TỐT NGHIỆP PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH HIỆN TẠI CỦA TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BIA RƯỢU NƯỚC GIẢI KHÁT HÀ NỘI (HABECO) Giảng viên: TS. Michael M.Dent TS. Nguyễn Văn Minh Giáo viên hướng dẫn: TS. Bùi ĐứcTuân Học viên: Đỗ Huy Hoàng Mã học viên: E0900337 Lớp: M14-EV4-MBA Hà Nội, tháng 07/2011
MỤC LỤC Mục lục Lời cảm ơn Tóm tắt Nghiên cứu CHƯƠNG I: PHẦN MỞ ĐẦU Trang 1. Lý do chọn đề tài:………………………………………………………………..01 2.Tình hình nghiên cứu:………………………………………………..…………..01 3. Đối tượng nghiên cứu:…………………………………………………………...02 4. Mục đích nghiên cứu:……………………………………………………………02 5. Phạm vi nghiên cứu:……………………………………………….…………….02 6. Nhiệm vụ nghiên cứu:….………………………………………………………..02 7. Cấu trúc Đồ án:……………..……………………………………………..…….03 CHƯƠNG II: TỔNG QUAN LÝ THUYẾT I. Một số khái niệm về Quản trị chiến lược:…………………………………….….04 1. Các giai đoạn phát triển của lý thuyết Quản trị chiến lược:…………...….04 1.1. Giai đoạn đầu:………………………………………………...…………04 1.2. Giai đoạn giữa:……………………………………………..……………04 1.3. Giai đoạn hiện nay:………………………………………………...……04 2. Một số khái niệm về Quản trị chiến lược:……………………...…………04 II. Các nhiệm vụ của Quản trị chiến lược:………………………………………….06 III. Các công cụ sử dụng trong nghiên cứu Quản trị chiến lược:…………...………06 1. Các công cụ chính:……………………………………………...…………06 2. Các công cụ hỗ trợ khác:…………………………………………..………07 CHƯƠNG III: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU I. Hướng tiếp cận và Cách thức nghiên cứu:………………….…………………….08 1. Hướng tiếp cận:……………………………………………………………08 2. Cách thức nghiên cứu:…………………………………….………………08 II. Phương pháp thu thấp Dữ liệu:…………………………………..……………09 1. Giữ liệu thứ cấp:…………………………………………………..………09 2. Giữ liệu sơ cấp:……………………………………………………………09
CHƯƠNG IV: PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC HIỆN TẠI CỦA HABECO I. Giới thiệu khái quát về HABECO:……………………………….……………..10 II. Định vị Chiến lược hiện tại của HABECO:…………………………………….10 1. Lựa chọn chiến lược:……………………………………………………..10 2. Tầm nhìn – Sứ mệnh:…………………………………….……………….11 2.1.Tầm nhìn:…………………………………………….………………11 2.2.Sứ mệnh:……..…………………………………….…………………11 3. Giá trị cốt lõi:…………………………………………………………….11 III. Phân tích môi trường kinh doanh:……………………………………………..11 1. Phân tích môi trường vĩ mô:……………………………………………..11 1.1.Môi trường Chính phủ, luật pháp và chính trị:..…….…….…………11 1.2.Môi trường kinh tế:…………….……………………..……………...11 1.3.Môi trường văn hóa – xã hội:…………….………….………………12 1.4.Môi trường nhân khẩu học:…………...……………...………………12 1.5.Môi trường công nghệ:……………….………………………………12 2. Phân tích vị trí cạnh tranh:……………………………………………..….13 2.1.Đối thủ cạnh tranh hiện tại:……….…………………………………13 2.2.Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn:…………..…………………………..….14 2.3.Áp lực của nhà cung ứng:……………………………………………14 2.4.Áp lực của khách hàng:…….…………………………………..……15 2.5.Mối đe dọa của sản phẩm thay thế:……….…………………………15 IV. Phân tích nguồn lực của HABECO:……………….………………….………..17 1. Phân tích chuỗi giá trị:…………….……………………………………17 2. Phân tích SWOT của HABECO:………………………………….……18 3. Chương trình hành động của HABECO:……………………….………19 4. Phân tích Bản đồ chiến lược của HABECO:…………………….……..20 4.1.Về mặt nội tại:……………………………………………….……...20 4.2.Về mặt tài chính:……………………………………….……………20 4.3.Về mặt khách hàng:…………………………………….……………20 4.4.Về khả năng học hỏi và phát triển:………………….………………..21 V. Chiến lược hiện tại của HABECO qua mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lược:……………………………………………………………………...………….21 CHƯƠNG V: ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC HIỆN TẠI CỦA HABECO I. Sự gắn kết giữa sứ mệnh và quá trình thực thi chiến lược của HABECO:………24 II. Tính hiệu quả của chiến lược hiện tại với môi trường bên trong và bên ngoài của HABECO:…………………………………………………………………………..24 1. Về sản lượng, kênh phân phối và thị phần:……………..….…………….24 2. Về doanh thu và lợi nhuận:……………………………………………….25 3. Về quảng bá thương hiệu và marketing:……………...…………………..26
III. Các khó khăn nảy sinh khi gắn kết việc thực thi chiến lược của HABECO với môi trường cạnh tranh:…………………………………………….………………..26 1. Về nguồn lực:………………………………………..……………………26 2. Về chi phí:………………………………………...………………………27 3. Về sản phẩm:……………………………………………………………..27 CHƯƠNG VI: ĐỀ XUẤT HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY HABECO ĐẾN NĂM 2015 I. Quan điểm đề xuất hoàn thiện chiến lược:……………….………………………27 II. Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược của HABECO đến năm 2015:...................................................................................................................27 1. Về vị trí cạnh tranh:……………………………………..……………….27 2. Về nguồn lực:…….………………………………………………………28 3. Về marketing và quảng bá thương hiệu:……………..…..………………28 4. Về tài chính:…………………………………………..………………….28 5. Về sản phẩm:…………………………………………….………………29 6. Đổi mới cải tiến:………………………………………….………………29 7. Về hiệu quả hoạt động:………………………………..…………………29 8. Về mô hình tổ chức:……………………………………...……………….29 III. Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược của HABECO đến năm 2015:…………………………………………………………………..……………29 1. Mô hình Delta Project:………………………………………..………….30 2. Bản đồ chiến lược:……………………………………………..…………31 3. Kế hoạch triển khai chiến lược:…………………………………..………32 KẾT LUẬN Kết luận:…………………………………………………………………………….33 Phụ lục:…………………………………………………………………..34-35-36-37 Tài liệu tham khảo:……………………………………………………………...38-39
LỜI CẢM ƠN Em xin chân thành cảm ơn Khoa Quốc tế - Trường Đại học Quốc gia Hà Nội đã liên kết với Trường Đại học HELP – Malaysia tổ chức khoá học MBA này để em được học tập mở mang kiến thức. Em xin gửi lời cảm ơn tới tất cả các Thầy Cô trong nước và nước ngoài đã giảng dạy cho em những phương pháp nghiên cứu, kiến thức khoa học trong suốt chương trình đào tạo MBA. Cảm ơn vợ, cảm ơn gia đình và cảm ơn Lãnh đạo, đồng nghiệp cơ quan đã động viên, giúp đỡ và tạo điều kiện để tôi hoàn thành khoá học. Tôi cảm ơn các cán bộ của Khoa Quốc tế và cán bộ lớp M14-EV4-MBA đã tạo điều kiện và hỗ trợ tôi trong quá trình học tập. Em xin trân thành cảm ơn TS. Michael M.Dent và TS. Nguyễn Văn Minh đã truyền đạt kiến thức về quản trị kinh doanh nói chung và quản trị chiến lược nói riêng cho em. Đặc biệt, em xin gửi lời cảm ơn sâu sắc tới TS Bùi Đức Tuân đã tận tình hướng dẫn và giúp đỡ em hoàn thành Đồ án tốt nghiệp. Cảm ơn ông Vương Toàn (Phó Tổng Giám đốc), ông Lê Văn Được (thành viên Hội đồng quản trị), ông Trần Văn Chung (Trưởng Ban kiểm soát) và Phòng Kinh doanh, Phòng Tài chính Kế toán, Phòng Tổ chức Lao động của Tổng Công ty Cổ phần Bia - Rượu - Nước giải khát Hà Nội (HABECO) đã giúp đỡ và cho biết các thông tin để tôi có thể hoàn thành Đồ án tốt nghiệp của mình. Mặc dù em đã rất cố gắng, nỗ lực và giành nhiều thời gian để tìm hiểu, thu thập, nghiên cứu cơ sở lý luận cũng như thực tiễn của HABECO để có thể hoàn thành tốt nhất Đồ án tốt nghiệp nhưng do khả năng, trình độ và thời gian có hạn nên sẽ không tránh khỏi những thiếu sót, khiếm khuyết. Em kính mong nhận được sự chỉ bảo, nhận xét, đóng góp ý kiến của Thấy Cô và các bạn học viên để em có thể hoàn thiện tốt hơn Đồ án tốt nghiệp của mình. Em xin trân trọng cảm ơn !
TÓM TẮT NGHIÊN CỨU Khủng hoảng tài chính thế giới bắt nguồn từ nước Mỹ, khi nền kinh tế đầu tầu của Thế giới bắt đầu bị chấn động với việc nổ bong bóng thế chấp nhà đất vào nửa cuối năm 2007, đây được coi là cuộc khủng hoảng về thanh khoản của một loạt ngân hàng Mỹ và đã lan ra hầu hết các ngành sản xuất kinh doanh và tiêu dùng. Trong khi các quốc gia và các doanh nghiệp đang tìm mọi cách khắc phục thì khủng hoảng nợ công ở Hy Lạp và Tây Ba Nha như là những giọt nước tràn ly khiến tình hình tài chính thế giới hết sức mong manh, lạm phát tăng cao, kinh tế thế giới bị bao phủ bởi một màu xám ảm đạm. Được giới phân tích đánh giá như một cơn sóng thần tài chính gây thiệt hại tới nhiều nền kinh tế trên thế giới, cơn bão tài chính toàn cầu đã và đang gây ra nhiều khó khăn cho các doanh nghiệp trong và ngoài nước. Việt Nam cũng không nằm ngoài những tác động của nền kinh tế thế giới, đặc biệt là từ khi Việt Nam gia nhập WTO năm 2007, vì vậy Việt Nam cũng bị tác động từ cuộc khủng hoảng kinh tế tài chính toàn cầu, lạm phát tăng cao đến mức khó kiểm soát... Do đó để đứng vững cùng nền kinh tế đang phải gồng mình chống chọi cũng như chủ động đối phó được với những bất ổn, lạm phát…đòi hỏi các doanh nghiệp Việt Nam trong đó có Tổng Công ty Cổ phần Bia - Rượu - Nước giải khát Hà Nội - một doanh nghiệp trong tốp năm doanh nghiệp đứng đầu của Ngành công nghiệp sản xuất kinh doanh Bia - Rượu - Nước giải khát phải liên tục học hỏi, thích nghi được với những thay đổi của môi trường, biết chớp thời cơ để thay đổi những quyết định chủ quan, vội vàng có thể khiến doanh nghiệp phải trả giá đắt, đẩy mạnh tái cơ cấu nhằm bảo đảm vị thế cạnh tranh trong trung và dài hạn. Muốn làm được điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải có chiến lược kinh doanh tốt, cách quản trị chiến lược linh hoạt hiệu quả. Chính vì vậy, trong Đồ án này tôi tập trung phân tích, đánh giá Chiến lược kinh doanh hiện tại của Tổng Công ty Cổ phần Bia - Rượu - Nước giải khát Hà Nội (HABECO) bằng việc sử dụng hai công cụ chính là mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lược và một số công cụ khác với mong muốn qua kết quả phân tích, đánh giá có thể đưa ra một số đề xuất, giải pháp nhằm khắc phục những hạn chế, những điểm yếu hiện tại của HABECO và giúp cho HABECO có được chiến lược kinh doanh linh hoạt và hiệu quả hơn. Qua đó giúp cho HABECO tăng được khả năng nắm bắt cơ hội, khả năng cạnh tranh cũng như ứng phó tốt hơn với những thay đổi khó khăn của môi trường kinh doanh, đảm bảo sự phát triển ổn định và bền vững.
CHƯƠNG I: PHẦN MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài: HABECO là một trong những Tổng Công ty Nhà nước đã có sự chuyển mình đầy ngoạn mục kể từ khi chuyển đổi mô hình thành Tổng Công ty cổ ty phần năm 2008, với tốc độ tăng trưởng bình quân trong những năm gần đây là 20%, doanh thu bình quân tăng mỗi năm 30%, nộp ngân sách cho Nhà nước bình quân tăng 20%, lợi nhuận tăng bình quân mỗi năm 12%. Do đó tôi muốn vận dụng những kiến thức đã được học để phân tích, đánh giá hiệu quả chiến lược kinh doanh hiện tại của Công ty Cổ phần Bia Rượu Nước giải khát Hà Nội (HABECO), doanh nghiệp có sản phẩm Bia Hà Nội đã trở thành nét đặc trưng của Hà Nội; từ đó đưa ra một số đề xuất cho chiến lược kinh doanh của Công ty trong giai đoạn tiếp theo. 2. Tình hình nghiên cứu: Trong xu thế toàn cầu hoá, tình hình lạm phát tăng cao và sự khan hiếm các nguồn lực ngày càng tăng, làm cho môi trường kinh doanh ngày càng phức tạp. Đòi hỏi các doanh nghiệp phải có chiến lược kinh doanh linh hoạt và hiệu quả thì mới có khả năng nắm bắt cơ hội, thích ứng được với môi trường kinh doanh cũng như đảm bảo được sự phát triển ổn định và bền vững. Nhưng ở Việt Nam, các nghiên cứu về doanh nghiệp hiện nay mới chỉ quan tâm đến việc lập chiến lược mà ít quan tâm đến việc tổ chức thực thi chiến lược. Mặt khác, các doanh nghiệp Việt Nam đa phần lại chưa có chiến lược kinh doanh hoặc chỉ nói nhưng chưa làm. Điều này có thể do các doanh nghiệp Việt Nam chưa đánh giá đúng vai trò của chiến lược kinh doanh đối với hiệu quả sản xuất kinh doanh hoặc cũng có thể do ở Việt Nam từ trước đến nay kinh doanh chủ yếu mang tính cơ hội, chụp giật nhưng vẫn thành công. Chính vì vậy, việc các doanh nghiệp Việt Nam cần đánh giá đúng vai trò của chiến lược kinh doanh đối với hiệu quả của hoạt động sản xuất kinh doanh ở mỗi doanh nghiệp trong xu thế hội nhập kinh tế thế giới và nền kinh tế thị trường là yêu cầu khách quan, cấp bách. Vì bản chất của chiến lược kinh doanh là giúp cho các doanh nghiệp có được sự khác biệt, tạo lợi thế cạnh tranh trong kinh doanh…..Và để có thể tìm ra được sự khác biệt cho mỗi doanh nghiệp thì công cụ mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lược sẽ là các công cụ hiệu quả giúp cho các doanh nghiệp phân tích, đánh giá để xây dựng, điều chỉnh, hoàn thiện chiến lược kinh doanh của mỗi doanh nghiệp. 1
Do đó trong đồ án của mình, tôi sẽ chủ yếu sử dụng công cụ mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lược để phân tích, đánh giá chiến lược kinh doanh hiện tại của Công ty Cổ phần Bia Rượu Nước giải khát Hà Nội (HABECO). 3. Đối tượng nghiên cứu: Đồ án này nghiên cứu chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Bia Rượu Nước giải khát Hà Nội (HABECO). Một doanh nghiệp trong tốp năm doanh nghiệp đứng đầu của Ngành công nghiệp sản xuất kinh doanh Bia Rượu Nước giải khát của Việt Nam. 4. Mục đích nghiên cứu: - Mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lược có phải là các công cụ tối ưu nhất để đánh giá chiến lược kinh doanh không ? Liệu nó có phù hợp khi áp dụng với các doanh nghiệp ở Việt Nam không ? - Dùng mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lược để phân tích, đánh giá chiến lược kinh doanh hiện tại của HABECO. - Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của HABECO thông qua mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lược. - Đề xuất chiến lược kinh doanh linh hoạt hiệu quả hơn theo mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lược. 5. Phạm vi nghiên cứu: Phân tích, đánh giá chiến lược kinh doanh hiện tại của HABECO. Đề xuất ý kiến và giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh của HABECO trong giai đoạn 2011-2015. 6. Nhiệm vụ nghiên cứu: Nhiệm vụ 1: Nghiên cứu lý thuyết Nghiên cứu các giai đoạn phát triển và các khái niệm của lý thuyết quản trị chiến lược; Xác định các nhiệm vụ của quản trị chiến lược; Nghiên cứu các công cụ như: mô hình Delta Project, Bản đồ chiến lược và các công cụ khác. Nhiệm vụ 2: Xác định phương pháp nghiên cứu Xác định hướng tiếp cận, cách thức tiến hành nghiên cứu; phương pháp thu thập, xử lý dữ liệu. Nhiệm vụ 3: Phân tích chiến lược kinh doanh hiện tại của HABECO Trên cơ sở lý thuyết và bằng các công cụ chính là mô hình Delta Project, Bản đố chiến lược và các công cụ khác như: SWOT, PEST, mô hình 5 lực lượng 2
cạnh tranh…phân tích và đưa ra cái nhìn tổng quan về chiến lược hiện tại của HABECO. Nhiệm vụ 4: Đánh giá chiến lược kinh doanh hiện tại của HABECO Từ kết quả phân tích, đánh giá chiến lược kinh doanh hiện tại của HABECO qua hai công cụ chính là mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lược. Nhiệm vụ 5: Đề xuất hoàn thiện chiến lược kinh doanh của HABECO giai đoạn 2011-2015. Từ kết quả phân tích, đánh giá ở trên, tôi sẽ đề xuất một số ý kiến, giải pháp với mục đích giúp cho HABECO có được một chiến lược kinh doanh linh hoạt hiệu quả hơn theo mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lược; cũng như kế hoạch thực hiện chiến lược này. 7. Cấu trúc Đồ án: Ngoài mục lục,lời cảm ơn, tóm tắt nghiên cứu, kết luận, các phụ lục và tài liệu tham khảo. Đồ án bao gồm 06 chương: Chương I : Phần mở đầu Chương II : Tổng quan lý thuyết Chương III : Phương pháp nghiên cứu Chương IV : Phân tích chiến lược hiện tại của HABECO Chương V : Đánh giá chiến lược hiện tại của HABECO Chương VI : Đề xuất hoàn thiện chiến lược kinh doanh của HABECO đến năm 2015 3
CHƯƠNG II: TỔNG QUAN LÝ THUYẾT I. Một số khái niệm về Quản trị chiến lược: 1. Các giai đoạn phát triển của lý thuyết Quản trị chiến lược: 1.1. Giai đoạn đầu: giai đoạn phát triển nội tại Các học giả đều cho rằng quản trị chiến lược bắt đầu xuất hiện từ những năm 1960. Ở giai đoạn này chủ yếu nghiên cứu quá trình bên trong, vai trò của nhà quản trị và cách tiếp cận các tình huống của doanh nghiệp. Có một số tác phẩm có ảnh hưởng rất lớn trong giai đoạn này như: “Chiến lược và cấu trúc” của Chandler năm 1962; “Chiến lược công ty” của Ansoff năm 1965; “Chính sách kinh doanh: bài học và tình huống” của Andrews; đặc biệt là công cụ SWOT và ma trận BCG là các công cụ cho đến tận ngày nay vẫn được sử dụng phổ biến. 1.2. Giai đoạn giữa: giai đoạn hướng về tổ chức ngành Các lý thuyết của giai đoạn này có thiên hướng theo kinh tế học nhất là kinh tế học tổ chức ngành. Đại diện tiêu biểu của giai đoạn này là Michael E.Porter với mô hình 5 lực lượng cạnh tranh và chuỗi giá trị. Đây có thể được coi là các công cụ hữu hiệu nhất để mô tả ngành cũng như giúp doanh nghiệp định vị và tạo sự khác biệt trong ngành. 1.3. Giai đoạn hiện nay: giai đoạn hướng về nguồn lực của doanh nghiệp Với tính kế thừa các lý thuyết của các giai đoạn trước, như của Ansoff, Penrose…Barney đã phát triển lý thuyết dựa vào các yếu tố của nguồn lực như: không thể thay thế, khó bắt chước, hiếm. Tiếp theo là Hamel&Prahalad với “Năng lực cốt lõi”, “Ý định chiến lược”…đây chính là tiền đề của mô hình Quản trị chiến lược cũng như mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lược. 2. Một số khái niệm về Quản trị chiến lược: “Chiến lược” là thuật ngữ bắt nguồn từ tiếng Hy Lạp “Strategos” dùng trong quân sự, nhà lý luận quân sự thời cận đại Clawzevit cũng cho rằng: Chiến lược quân sự là nghệ thuật chỉ huy ở vị trí ưu thế. Một xuất bản của từ điển Larous coi: chiến lược là nghệ thuật chỉ huy các phương tiện để giành chiến thắng. Năm 1962, Chandler định nghĩa chiến lược như là “việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng như việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này”. (Chandler, A.1962. Strategy and Structure. Cambrige, Massacchusettes. MIT Press) 4
Đến những năm 1980, Quinn đã đưa ra định nghĩa có tính khái quát hơn “Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách và chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ”. (Quinn, J., B. 1980. Strategies for Change: Logical Incrementalism. Homewood, Illinois, Irwin) Sau đó, Johnson và Scholes định nghĩa lại chiến lược trong điều kiện môi trường có rất nhiều những thay đổi nhanh chóng: “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thoả mãn mong đợi của các bên hữu quan”. (Johnson,G., Scholes, K.1999. Exploring Corporate Strategy, 5th Ed. Prentice Hall Europe) Brace Henderson, chiến lược gia đồng thời là nhà sáng lập Tập đoàn tư vấn Boston định nghĩa “Chiến lược là sự tìm kiếm thận trọng một kế hoạch hành động để phát triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức. Những điều khác biệt giữa bạn và đối thủ cạnh tranh là cơ sở cho lợi thế của bạn”. Michael.E. Proter cũng tán đồng nhận định của Henderson: “Chiến lược cạnh tranh liên quan đến sự khác biệt. Đó là việc lựa chọn cẩn thận một chuỗi hoạt động khác biệt để tạo ra một tập hợp giá trị độc đáo”. Dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lược kinh doanh vẫn là phác thảo hình ảnh tương lai của doanh nghiệp trong lĩnh vực hoạt động và khả năng khai thác. Theo cách hiểu này, thuật ngữ chiến lược kinh doanh được dùng theo 03 ý nghĩa phổ biến nhất: - Xác lập mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp. - Đưa ra các chương trình hành động tổng quát. - Lựa chọn các phương án hành động, triển khai phân bổ nguồn lực để thực hiện mục tiêu đó. Quan điểm phổ biến hiện nay cho rằng: “Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật phối hợp các hoạt động và điều khiển chúng nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp”. Coi chiến lược kinh doanh là một quá trình quản trị đã tiến tới quản trị doanh nghiệp bằng tư duy chiến lược với quan điểm: chiến lược hay chưa đủ, mà phải có khả năng tổ chức thực hiện tốt mới đảm bảo cho doanh nghiệp thành công. Quản trị doanh nghiệp mang tầm chiến lược. Đây chính là quan điểm tiếp cận đến quản trị chiến lược phổ biến hiện nay. (Nguồn: Ngô Kim Thanh.2011. Trường Đại học Kinh tế quốc dân. Giáo trình Quản trị chiến lược) 5
II. Các nhiệm vụ của Quản trị chiến lược: Nhiệm Nhiệm Nhiệm Nhiệm Nhiệm vụ 1 vụ 2 vụ 3 vụ 4 vụ 5 Phát triển Thảo Giám sát, Sứ mệnh và Chiến lược Ứng dụng Lập ra các Đánh giá, Viễn cảnh để đạt được Thi hành Mục tiêu Và Sửa chữa chiến lược Các Mục tiêu Chiến lược sai sót của công ty đặt ra Xem lại, Xem lại, Phục hồi Cải thiện / sửa đổi sửa đổi Cải thiện / các nội dung nếu cần Thay đổi Thay đổi nếu cần cũ nếu cần Hình 1. Năm nhiệm vụ phải thực hiện trong quản trị chiến lược (Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược – Đại học Help, Maylaysia) Nhìn vào hình 1 ta có thể thấy 5 nhiệm vụ này có mối quan hệ mật thiết với nhau, từ sứ mệnh của doanh nghiệp ta mới có thể lập ra các mục tiêu và từ đây ta lại xây dựng chiến lược để đạt các mục tiêu đó. III. Các công cụ sử dụng trong nghiên cứu Quản trị chiến lược: Mỗi doanh nghiệp thường có một mô hình quản trị chiến lược riêng của mình. Nhưng để biết được chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp đó có thực sự hiệu quả hay không ? ta cần phải phân tích đánh giá chiến lược đó thông qua các công cụ như: mô hình Delta, Bản đồ chiến lược, mô hình 5 lực lượng cạnh tranh, mô hình PEST, phân tích SWOT… Ở đồ án này tôi chọn mô hình Delta, Bản đồ chiến lược là các công cụ chính để phân tích, đánh giá chiến lược kinh doanh hiện tại của HABECO. 1. Các công cụ chính: 1.1. Mô hình Delta Project: (Phụ lục 1) Mô hình Delta Project là một công cụ mới, công cụ này phản ánh 3 định vị chiến lược của doanh nghiệp trong tam giác bao gồm: Giải pháp khách hàng toàn diện, Sản phẩm và Định vị hệ thống. Mô hình này mở ra một cách tiếp cận mới và giúp cho doanh nghiệp có thể tìm ra giải pháp tối ưu để xây dựng, phát triển chiến lược trên cơ sở xác định, phân tích được những yếu tố: sứ mệnh kinh doanh, vị trí cạnh tranh, khách hàng mục tiêu. Từ đó đề ra quy trình thực hiện, các chương trình hành động để thực thi mục tiêu chiến lược đã định vị. 6
1.2. Bản đồ chiến lược: (Phụ lục 2) Tác giả của bản đồ chiến lược là Robert S Kaplan và David P Norton. Bản đồ chiến lược được phát triển trên cơ sở Bảng điểm cân bằng (Banlanced Scorecard – công cụ chuẩn hoá giữa chiến lược và hoạt động của doanh nghiệp): mô tả phương thức một tổ chức tạo ra các giá trị kết nối mục tiêu chiến lược với nhau trong mối quan hệ nhân quả rõ ràng. Đây là hệ thống đo lường kết quả hoạt động của doanh nghiệp trên các tiêu chí: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Học hỏi và phát triển. 2. Các công cụ hỗ trợ khác: 2.1. Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter: (Phụ lục 3) Michael Porter - nhà kinh tế học, nhà lý luận và thực tiễn về chiến lược của Trường quản trị kinh doanh Harvard đã xác định 5 vấn đề cốt lõi nhất (mô hình 5 lực lượng cạnh tranh) cần làm rõ khi phân tích môi trường ngành, đó chính là: Đối thủ cạnh tranh hiện tại; Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn; Áp lực của nhà cung ứng; Áp lực của khách hàng; Mối đe doạ của sản phẩm, dịch vụ thay thế. 2.2. Mô hình PEST: Do nhà kinh tế học Michael Porter đưa ra nhằm mục đích phân tích môi trường vĩ mô qua các góc độ: P: Political - môi trường Chính phủ, luật pháp và chính trị E: Economics - môi trường kinh tế S: Sociocultural - môi trường văn hóa - xã hội T: Technological - môi trường công nghệ Đây là các góc độ, yếu tố khách quan bên ngoài có ảnh hưởng trực tiếp đến các ngành kinh tế và các doanh nghiệp. 2.3. Mô hình SWOT: Ra đời vào những năm 1960 và 1970, do nhóm nghiên cứu gồm các nhà kinh tế học Marion Dosher, Ts. Otis Benepe, Albert Humphrey, Robert F. Stewart và Birger Lie đưa ra với mục đích phân tích nội bộ doanh nghiệp nhằm tìm ra được thế mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức làm cơ sở cho việc hoạch định chiến lược, lập kế hoạch, thay đổi cung cách quản lý và tìm ra giải pháp giúp các nhà lãnh đạo đồng thuận và tiếp tục thực hiện việc hoạch định. S W O T 7
Trong đó: S: Strengths - Thế mạnh của doanh nghiệp W: Weaknesses - Điểm yếu của doanh nghiệp O: Opportunities - Cơ hội dành cho doanh nghiệp T: Threats - Thách thức đối với doanh nghiệp CHƯƠNG III: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU I. Hướng tiếp cận và Cách thức nghiên cứu: 1. Hướng tiếp cận: Trên cơ sở các kiến thức đã học được qua chương trình đào tạo Thạc sỹ quản trị kinh doanh, nhất là môn Quản trị chiến lược và đặc biệt là với các công cụ: mô hình Delta Project, Bản đồ chiến lược và các công cụ khác tôi sẽ tiến hành phân tích, đánh giá chiến lược kinh doanh hiện tại của HABECO thông qua các thông tin, nguồn tài liệu thu thập được: trên Internet, báo cáo thường niên của Công ty, các bài viết về hoạt động của Công ty, các bài phỏng vấn,…từ đó đưa ra những đề xuất giúp cho HABECO có được chiến lược kinh doanh linh hoạt và hiệu quả hơn đến năm 2015. 2. Cách thức nghiên cứu: Trong đồ án này tôi sẽ tiến hành các bước theo sơ đồ nghiên cứu dưới đây để phân tích, đánh giá và đề xuất hoàn thiện chiến lược kinh doanh của HABECO dựa trên mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lược. Nghiên cứu Phân tích chiến Đánh giá Đề xuất hoàn thiện lý thuyết và lược hiện tại của chiến chiến lược của các công cụ HABECO thông lược hiện HABECO đến năm → qua mô hình Delta → tại của → 2015 qua mô hình của quản trị chiến lược Project và Bản đồ HABECO Delta Project và chiến lược Bản đồ chiến lược Sơ đồ nghiên cứu 8
II. Phương pháp thu thập dữ liệu: 1. Dữ liệu thứ cấp: Các dữ liệu thứ cấp được thu thập chủ yếu từ các Phòng, Ban chức năng của HABECO như: Phòng Kinh doanh, Phòng Tài chính Kế toán, Phòng Tổ chức Lao động, trang điện tử: http://www.habeco.com.vn/ và được lấy từ các tài liệu như: - Báo cáo Tài chính cho kỳ kế toán năm kết thúc ngày 31/12/2010 (đã kiểm toán) của Ban Tổng Giám đốc tại Đại hội Cổ đông thường niên năm 2011. - Báo cáo hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2010 và triển khai kế hoạch năm 2011 ngày 25/4/2011 của Tổng Giám đốc Nguyễn Hồng Linh. - Báo cáo của Chủ tịch Hội đồng quản trị Nguyễn Tuấn Phong tại Đại hội Cổ đông thường niên năm 2011. Và từ các bài báo, bài viết về HABECO và về Ngành công nghiệp sản xuất kinh doanh bia tại Việt Nam… 2. Dữ liệu sơ cấp: Do thời gian tìm hiểu, thu thập hạn chế nên tôi chủ yếu thu thập dữ liệu sơ cấp thông qua việc phỏng vấn trực tiếp, lấy ý kiến chuyên gia và thông qua thảo luận nhóm. - Việc phỏng vấn trực tiếp sẽ được thực hiện với các nhân vật: ông Vương Toàn (Phó Tổng Giám đốc), ông Lê Văn Được (thành viên Hội đồng quản trị) và ông Trần Văn Chung (Trưởng Ban kiểm soát). Nội dung phỏng vấn vào các khía cạnh: Thị trường, Tài chính, Khách hàng, Tổ chức, Nhân sự, Đào tạo và Phát triển. - Xin ý kiến đánh giá của chuyên gia về các thông tin phỏng vấn, tài liệu thu thập được đối với mục đích phân tích, đánh giá chiến lược kinh doanh hiện tại của HABECO. 9
CHƯƠNG IV: PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC HIỆN TẠI CỦA HABECO I. Giới thiệu khái quát về HABECO: Tổng Công ty cổ phần Bia - Rượu - Nước giải khát Hà Nội, tên giao dịch là Hanoi beer alcohol and beverage joint stock corporation, viết tắt là HABECO. Tiền thân của HABECO là Nhà máy bia Hommel do một người Pháp tên là Hommel thành lập năm 1890 với mục đích phục vụ quân viễn chinh Pháp. Ngày 15/8/1958, chai bia đầu tiên của Việt Nam mang nhãn hiệu Trúc Bạch ra đời và ngày 15/8 hàng năm trở thành ngày truyền thống của HABECO. Năm 1993, Nhà máy bia Hà Nội chuyển đổi mô hình hoạt động, đổi tên thành Công ty bia Hà Nội. Năm 2003, Công ty tiếp tục được chuyển đổi thành Tổng Công ty Nhà nước. Sự kiện đánh dấu bước ngoặt trong mở rộng quan hệ hợp tác quốc tế là việc Tổng Công ty ký kết hợp tác chiến lược với Tập đoàn bia Carlberg vào năm 2007. Năm 2008, Tổng Công ty Bia - Rượu - Nước giải khát Hà Nội đã chuyển thành Tổng Công ty Cổ phần Bia - Rượu - Nước giải khát Hà Nội (HABECO). Trụ sở chính của HABECO đặt tại số 183 phố Hoàng Hoa Thám, quận Ba Đình, thành phố Hà Nội. Hiện tại, HABECO có 25 công ty thành viên với các sản phẩm chủ lực là Bia hơi Hà Nội, Bia chai Hà Nội 450ml nhãn đỏ, HANOI BEER Premium, Bia Hà Nội 450ml nhãn xanh, Bia Hà Nội lon, Rượu Hà Nội. Ngành nghề kinh doanh chủ yếu của HABECO gồm: Sản xuất, kinh doanh Bia - Rượu - Nước giải khát và Bao bì; Xuất nhập khẩu nguyên liệu, vật tư, thiết bị, phụ tùng, phụ liệu, hoá chất; Dịch vụ khoa học công nghệ, tư vấn đầu tư, tạo nguồn vốn đầu tư, tổ chức vùng nguyên liệu, kinh doanh bất động sản, các dịch vụ và ngành nghề khác theo luật định. II. Định vị Chiến lược hiện tại của HABECO: 1. Lựa chọn chiến lược: HABECO phấn đấu giữ vững uy tín hàng đầu ở Việt Nam về chất lượng sản phẩm, giá cả, phương thức phục vụ khách hàng. Vì vậy định vị chiến lược của HABECO là sản phẩm tối ưu. 10
2. Tầm nhìn - Sứ mệnh: 2.1. Tầm nhìn: Xây dựng HABECO thành một trong những Tổng Công ty vững mạnh, giữ vai trò chủ đạo trong Ngành công nghiệp sản xuất Bia, Rượu, Nước giải khát và trở thành một trong những doanh nghiệp hàng đầu của Châu Á về sản xuất kinh doanh Bia. 2.2. Sứ mệnh: Duy trì và phát triển sản phẩm Bia Hà Nội luôn là nét tinh hoá trong văn hoá ẩm thực của “Người Tràng An” và là niềm tự hào của Hà Nội. 3. Giá trị cốt lõi: “UY TÍN VỚI KHÁCH HÀNG LÀ NỀN TẢNG CỦA SỰ THỊNH VƯỢNG” – xác định thoả mãn tốt nhất nhu cầu, yêu cầu của khách hàng là kim chỉ Nam xuyên suốt cho mọi hoạt động, là nền tảng của sự thành công và trường tồn của HABECO. III. Phân tích môi trường kinh doanh: 1. Phân tích môi trường vĩ mô: 1.1. Môi trường Chính phủ, luật pháp và chính trị (P): Trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế, Việt Nam đang nỗ lực phát triển nền kinh tế thị trường theo định hướng Xã hội chủ nghĩa chính vì vậy vấn đề đặt ra cho Việt Nam là phải xây dựng và hoàn thiện cơ chế chính sách, hệ thống pháp luật và các văn bản dưới luật nhằm tạo hành lang pháp lý rõ ràng, chuẩn mực và hiệu quả để tạo môi trường thuận lợi thúc đẩy các doanh nghiệp phát triển. Tuy nhiên, rượu bia là những sản phẩm mà Nhà nước không khuyến khích sử dụng. Chính phủ đã và sẽ ban hành nhiều chính sách có tác động đến Ngành Bia-Rượu-Nước giải khát để đảm bảo sự phát triển hài hoà cho toàn xã hội. Do đó hoạt động quản trị, kinh doanh của các doanh nghiệp bị ảnh hưởng ít hay nhiều là điều khó tráng khỏi. 1.2. Môi trường kinh tế (E): Năm 2010 và 2011, kinh tế thế giới đang dần bước ra khỏi khủng hoảng nhưng tốc độ phục hồi còn chập chạp và tiếp tục là những năm có nhiều khó khăn với những diễn biến phức tạp của kinh tế trong và ngoài nước. Cuộc khủng nợ công ở Hy Lạp và Tây Ba Nha; khủng hoảng chính trị ở một số nước Trung Đông và Châu Phi; hậu quả thiên tại ở Nhật Bản; nguy cơ khủng hoảng trong trường hợp xảy ra chiến tranh…đang có những ảnh hưởng tiêu cực đến nền kinh tế Thế giới. 11
Ở Việt Nam, tăng trưởng GDP trung bình là 7% năm nhưng năm 2010 tốc độ tăng trưởng chỉ đạt 6,78% trong khi chỉ số lạm phát lên tới 11,75%. Giá cả các loại nguyên liệu, giá đô la vẫn có xu hướng tăng cao; khả năng thiếu điện lớn trong mùa khô,… khiến tốc độ tăng trưởng của toàn ngành giảm mạnh so với năm 2009. Do đó môi trường kinh tế trong nước và quốc tế ổn định là điều kiện khách quan quan trọng để Ngành và các doanh nghiệp phát triển ổn định. 1.3. Môi trường văn hoá – xã hội (S): Người tiêu dùng Việt Nam đang có xu thế thay rượu bằng bia và bia bắt đầu được coi là một loại nước giải khát không thể thiếu trong các bữa tiệc. Nhưng xu hướng lựa chọn ngành nghề liên quan đến: tài chính, ngân hàng, du lịch, ngoại giao, luật pháp ngày càng tăng cao ở độ tuổi trẻ; cùng với việc đào tạo chuyên môn sinh, hoá, thực phẩm…tại các trường hiện nay ở Việt Nam chưa đáp ứng được nhu cầu nguồn nhân lực cho ngành sản xuất kinh doanh Bia là một khó khăn cho sự phát triển ổn định của Ngành. 1.4. Môi trường nhân khẩu học: Dân số Việt Nam khoảng 87 triệu người và có cơ cấu dân số trẻ với hơn 75% dân số dưới 30 tuổi; tỷ lệ tăng dân số là 1.21%, đây cũng là độ tuổi có tỷ lệ tiêu thụ các sản phẩm bia cao nhất. Mức tiêu thụ bình quan đầu người của Việt Nam theo thống kê 2007 là 21.7lít/năm (2010 đạt khoảng 28lít/ năm). Tốc độ tăng trưởng cao (khoảng 18%) nhưng mức tiêu thụ bia bình quân trên đầu người còn thấp so với Nhật, Trung Quốc và các quốc gia Châu Âu . Dân số Việt Nam dự đoán đạt 100 triệu vào năm 2023 và ổn định ở mức 120 triệu dân. Trong vòng 15 năm nữa, với sự tăng trưởng 20% về quy mô dân số và khoảng 200% GDP đầu người (5% năm), ước tính mức tiêu thụ bia tăng 5 lần. Đây là một mức tăng trưởng rất hấp dẫn. Nhưng ngược lại đó cũng là một dấu hiệu thu hút thêm nhiều đối thủ cạnh tranh . 1.5. Môi trường công nghệ (T): Thực tế các doanh nghiệp trong Ngành Bia Việt Nam đang “chạy đua” đầu tư các trang thiết bị, công nghệ mới để tăng sức cạnh tranh. Từ nhà nấu, lò hơi, hệ thống xử lý nước, nuôi cấy men, lên men bằng tank tự động ngoài trời, hệ thống lọc, lạnh, xử lý nước thải…đều được thay mới và cải tiến. Nhà nhà nấu mới có công suất cao và giảm hao phí và quan trọng là có tính tự động hoàn toàn. Công nghệ mới này có hệ thống vệ sinh CIP riêng; hệ thống cấp nước, lọc nước hiện đại và điều khiển tự động...các công nghệ mới đã góp phần 12