Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Phân tích ảnh hưởng của lãnh đạo chuyển dạng đến đạo đức công vụ của cán bộ, công chức tại Ủy ban nhân dân các phường, quận 3, TP.HCM

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH 

TRƯƠNG VÕ THÙY MỴ PHÂN TÍCH ẢNH HƯỞNG LÃNH ĐẠO CHUYỂN DẠNG ĐẾN ĐẠO ĐỨC CÔNG VỤ CỦA CÁN BỘ, CÔNG CHỨC TẠI ỦY BAN NHÂN DÂN CÁC PHƯỜNG, QUẬN 3, TP. HỒ CHÍ MINH LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Thành phố Hồ Chí Minh - Năm 2019

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH 

TRƯƠNG VÕ THÙY MỴ “PHÂN TÍCH ẢNH HƯỞNG LÃNH ĐẠO CHUYỂN DẠNG ĐẾN ĐẠO ĐỨC CÔNG VỤ CỦA CÁN BỘ, CÔNG CHỨC TẠI ỦY BAN NHÂN DÂN CÁC PHƯỜNG, QUẬN 3, TP. HỒ CHÍ MINH”

Chuyên ngành : Quản lý công

(Hệ điều hành cao cấp)

Mã số

: 8340403

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: GS.TS. NGUYỄN TRỌNG HOÀI

Thành phố Hồ Chí Minh - Năm 2019

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan Đề tài nghiên cứu “Phân tích ảnh hưởng của lãnh đạo

chuyển dạng đến đạo đức công vụ của cán bộ, công chức tại Ủy ban nhân dân

các phường, quận 3, TP.HCM” là luận văn nghiên cứu của riêng tôi và được

hướng dẫn khoa học từ Thầy Nguyễn Trọng Hoài. Các số liệu, nội dung nghiên cứu

và kết quả trình bày trong đề tài này được tôi khảo sát, tìm hiểu và phân tích một

cách trung thực. Ngoài ra trong luận văn còn sử dụng một số nhận xét, đánh giá, số

liệu của các tác giả khác nhưng đều có trích dẫn nguồn gốc rõ ràng. Tôi xin hoàn

toàn chịu trách nhiệm về nội dung luận văn của mình.

Học viên thực hiện

Trương Võ Thùy Mỵ

TÓM TẮT

Nhằm giúp cho lãnh đạo các phường quận 3 có cơ sở khoa học để cải thiện

môi trường làm việc dưới góc nhìn phong cách lãnh đạo chuyển dạng; góp phần

thay đổi, nâng cao đạo đức công vụ của CBCC; Luận văn nghiên cứu về ảnh hưởng

lãnh đạo chuyển dạng (transformational leadership) đến đạo đức công vụ (civic

virtue) của CBCC tại UBND các phường, Quận 3, TP.Hồ Chí Minh sẽ giúp các nhà

lãnh đạo làm rõ vấn đề.

Mô hình nghiên cứu bao gồm 2 khái niệm: lãnh đạo chuyển dạng và hành vi

công dân tổ chức. Với 05 nhân tố: sự hấp dẫn bởi hành vi của người lãnh đạo, phẩm

chất của người lãnh đạo; sự quan tâm nhân viên của người lãnh đạo, truyền cảm ứng

của người lãnh đạo, kích thích trí tuệ của người lãnh đạo. Hành vi công dân tổ chức

– OCB có 01 nhân tố: đạo đức công vụ.

Bằng phương pháp nghiên cứu định lượng với 200 phiếu hợp lệ; dựa trên 05

nhân tố tác động đến đạo đức công vụ của cán bộ, công chức; với các giả thuyết

nghiên cứu được kiểm định thông qua đánh giá độ tin cậy của thang đo qua hệ số

Cronbach’s alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA, phân tích hồi quy đa biến,

kiểm định các giả thuyết của mô hình; sau cùng là kiểm định trung bình thông qua

phân tích T-Test và Anova về giới tính, độ tuổi, thâm niên công tác, thu thập và

trình độ.”

“Kết quả nghiên cứu đã hệ thống hóa cơ sở lý luận cơ bản về lãnh đạo

chuyển dạng, đạo đức công vụ (hành vi công dân tổ chức); mối quan hệ giữa chúng

và các yếu tố ảnh hưởng. Qua kết quả nghiên cứu của đề tài giúp lãnh đạo Ủy ban

nhân dân các phường đánh giá và quan tâm đến việc nâng cao chất lượng đạo đức

công vụ của CBCC tại các phường; bên cạnh đó đưa ra các kiến nghị nhằm nâng

cao đạo đức công vụ của CBCC tại UBND 14 phường; qua ảnh hưởng của phong

cách lãnh đạo chuyển dạng. Đối với hàm ý nghiên cứu trong tương lai thì cần mở

rộng hơn phạm vi điều tra ở nhiều cơ quan nhà nước, khu vực khác nhau để có

Từ khóa:lãnh đạo chuyển dạng, đạo đức công vụ, địa bàn Quận 3, cán bộ công chức.

nhiều thông tin hơn để hoàn thiện mô hình nghiên cứu.”

iii

ABSTRACT

In order to help ward leaders in District 3 have a scientific basis to improve

the working environment from the perspective of transforming leadership styles;

contribute to change and improve the public service of CBCC; The research thesis

on transformational leadership (transformational leadership) to the civic virtue of

CBCC at the Ward People's Committee, District 3, Ho Chi Minh City will help

leaders clarify the problem.

The research model consists of two concepts: transformational leadership

and organizational civic behavior. With 05 factors: the attractiveness of the leader's

behavior, the quality of the leader; The attention of the leader, the transmission of

the leader, the intellectual stimulation of the leader. Organizational civic behavior -

OCB has one factor: public morality.

By quantitative research method with 200 valid votes; based on 05 factors

affecting public service ethics of cadres and civil servants; with research hypotheses

tested through assessment of scale reliability through Cronbach’s alpha coefficients,

EFA discovery factor analysis, multivariate regression analysis, model hypothesis

testing; The latter is the average test through T-Test and Anova analysis on gender,

age, seniority, collection and qualifications.

The research results have systematized the basic theoretical basis of

leadership transformation, public service ethics (organizational citizen behavior);

the relationship between them and the influencing factors. Through the research

results of the project, the leaders of the People's Committees of the wards assess and

pay attention to improving the quality of public service ethics of CBCC in wards;

Besides, it made recommendations to improve the public service ethics of CBCC at

People's Committee of 14 wards, through the influence of transforming leadership

style. For future research implications, it is necessary to expand the scope of

investigation in many different state agencies and regions to have more information

to complete the research model.

Keywords: Leadership transformation, public service ethics, District 3, civil

servants.

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG

DANH MỤC CÁC HÌNH

TÓM TẮT – ABSTRACT

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU CHUNG ..................................................................... 1

1.1. Đặt vấn đề ........................................................................................................ 1

1.2. Mục tiêu nghiên cứu ........................................................................................ 3

1.3. Phương pháp nghiên cứu ................................................................................. 4

1.4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ................................................................... 4

1.5. Ý nghĩa nghiên cứu .......................................................................................... 4

1.6. Cấu trúc luận văn ............................................................................................. 5

CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

.................................................................................................................................................... 6

2.1. Các khái niệm .................................................................................................. 6

2.1.1. Lãnh đạo chuyển dạng (transformational leadership) .............................. 6

2.1.2. Hành vi công dân trong tổ chức (Organizational citizenship behavior,

OCB) ................................................................................................................... 9

2.2. Khái niệm về đạo đức công vụ ...................................................................... 14

2.3. Phát triển giả thuyết nghiên cứu .................................................................... 19

2.3.1. Mối quan hệ giữa lãnh đạo chuyển dạng và Đạo đức công vụ ............... 19

2.3.2. Một số nghiên cứu trước có liên quan .................................................... 21

2.3.3. Các giả thuyết nghiên cứu ...................................................................... 26

CHƯƠNG 3: THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU ........................................................... 31

3.1. Thiết kế nghiên cứu ....................................................................................... 31

3.2. Chọn mẫu ....................................................................................................... 33

3.3. Cấu trúc của câu hỏi ...................................................................................... 33

3.4. Thang đo ........................................................................................................ 34

3.5. Phương pháp phân tích dữ liệu ...................................................................... 37

3.5.1. Phương pháp phân tích độ tin cậy thang đo............................................ 37

3.5.2. Kiểm định giá trị thang đo – phân tích nhân tố khám phá (EFA) .......... 37

3.5.3. Phân tích hồi quy tuyến tính ................................................................... 38

3.5.4. Kiểm định sự khác biệt ........................................................................... 38

CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU............................................................ 40

4.1. Giới thiệu về Ủy ban nhân dân Quận 3 và 14 Ủy ban nhân dân phường trực

thuộc Quận 3 ......................................................................................................... 40

4.2. Kết quả nghiên cứu mô hình .......................................................................... 42

4.2.1. Thống kê mô tả mẫu khảo sát ................................................................. 42

4.2.2. Đánh giá hệ số tin cậy của thang đo (Cronbach’s Alpha) ...................... 44

4.2.3. Phân tích nhân tố khám phá Exploratory Factor Analysis (EFA) .......... 46

4.2.4. Phân tích hồi quy .................................................................................... 49

4.2.5. Kiểm định sự khác biệt của mô hình ...................................................... 56

4.3. Thảo luận kết quả nghiên cứu ........................................................................ 59

4.3.1. Các yếu tố ảnh hưởng đến Đạo đức công vụ của cán bộ, công chức ..... 60

4.3.2. Mức độ tác động của các nhân tố ảnh hưởng đến Đạo đức công vụ của

cán bộ, công chức ............................................................................................. 63

CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ ....................................................... 67

5.1. Kết luận .......................................................................................................... 67

5.2. Đề xuất, kiến nghị .......................................................................................... 68

5.2.1. Sự hấp dẫn bởi hành vi của người lãnh đạo (HV) .................................. 68

5.2.2. Sự hấp dẫn bởi phẩm chất của người lãnh đạo (PC) .............................. 70

5.2.3. Sự quan tâm nhân viên của người lãnh đạo (QT) ................................... 71

5.2.4. Sự truyền cảm hứng của người lãnh đạo (TCH)..................................... 73

5.2.5. Sự kích thích trí tuệ của người lãnh đạo (TT) ........................................ 75

5.3. Một số hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu tiếp theo............................. 77

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

Chữ cái viết tắt/ký hiệu Cụm từ đầy đủ

Hành vi công dân tổ chức OCB

HV Hành vi

PC Phẩm chất

QT Quan tâm

TCH Truyền cảm hứng

TT Trí tuệ

CV Công vụ

CBCC Cán bộ, công chức

UBND Ủy ban nhân dân

vii

DANH MỤC CÁC BẢNG Bảng 2.1 Tổng hợp các mô hình nghiên cứu .................................................... 13

Bảng 3.1 Thang đo được sử dụng trong nghiên cứu ........................................ 33

Bảng 4.1 Thống kê mô tả mẫu ........................................................................ 43

Bảng 4.2 Kết quả phân tích Cronbach’s Alpha ............................................... 44

Bảng 4.3 Kết quả lần 2 của phân tích Cronach’s Alpha của thang đo Đạo đức

công vụ ..................................................................................................................... 46

Bảng 4.4 Kết quả phân tích EFA các biến độc lập ......................................... 47

Bảng 4.5 Kết quả phân tích EFA biến phụ thuộc ........................................... 48

Bảng 4.6 Kết quả phân tích tương quan Pearson ........................................... 50

Bảng 4.7 Chỉ tiêu đánh giá sự phù hợp của mô hình ...................................... 50

Bảng 4.8 Kiểm định độ phù hợp của mô hình ................................................ 51

Bảng 4.9 Bảng thông số thống kê của từng biến trong mô hình hồi quy ....... 52

Bảng 4.10 Kiểm định sự khác nhau về mức độ cảm nhận theo giới tính ....... 57

Bảng 4.11 Kiểm định sự khác nhau về mức độ cảm nhận theo độ tuổi ......... 57

Bảng 4.12 Kiểm định sự khác nhau về mức độ cảm nhận theo thâm niên ... 58

Bảng 4.13 Kiểm định sự khác nhau về mức độ cảm nhận theo thu nhập ...... 59

Bảng 4.14 Kiểm định sự khác nhau về mức độ cảm nhận theo trình độ ........ 59

Bảng 5.1 Trung bình thang đo hành vi lãnh đạo ............................................. 68

Bảng 5.2 Trung bình thang đo Sự hấp dẫn bởi phẩm chất lãnh đạo ............... 70

Bảng 5.3 Trung bình thang đo Sự quan tâm nhân viên của lãnh đạo .............. 71

Bảng 5.4 Trung bình thang đo Sự truyền cảm hứng của lãnh đạo ................... 73

Bảng 5.5 Trung bình thang đo Sự truyền cảm hứng của lãnh đạo .................. 75

viii

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

Hình 2.1 Mô hình nghiên cứu của Oscar Sechudi & Benny Olivier (2016)

........................................................................................................................ 22

Hình 2.2 Mô hình nghiên cứu của Naveed Saif, Bakhtiar Khan Khattak &

Ihsan Ullah Khan (2016) .......................................................................................... 23

Hình 2.3 Mô hình nghiên cứu của Cao Minh Trí và Cao Thị Út (2017)

....................................................................................................................... 26

Hình 2.4 Mô hình nghiên cứu đề xuất .......................................................... 29

Hình 3.1 Quy trình nghiên cứu .................................................................... 32

Hình 4.1 Đồ thị Histogram của phần dư - đã chuẩn hóa ............................... 55

Hình 4.2 Đồ thị P-P Plot của phần dư - đã chuẩn hóa ................................. 55

Hình 4.3 Đồ thị phân tán giữa giá trị dự đoán và phần dư từ hồi quy ......... 56

CHƯƠNG 1 GIỚI THIỆU CHUNG 1.1. Đặt vấn đề

“Không phải bất kỳ CBCC nào khi đi làm cũng đều có ngay mục tiêu, lý tưởng

cho công việc của đời mình và không phải nhà lãnh đạo nào cũng đều đưa ra được

tầm nhìn, sứ mệnh khi đảm nhận trọng trách quản lý điều hành cơ quan, đơn vị. Tuy

nhiên, ở cương vị nào đó; tất cả mọi người ở vai trò khác nhau có thể học cách để

đặt ra mục tiêu đúng đắn cho công việc của mình. Để trở thành một người lãnh đạo

có tầm nhìn; trước tiên, người lãnh đạo cần phải xây dựng một mục tiêu rõ ràng với

những giá trị cốt lõi cho những chiến lược tương lai và để đạt kết quả tốt thì tầm

nhìn này cần được chia sẻ với tất cả mọi thành viên trong tổ chức. Người lãnh đạo

phải cho nhân viên của mình thấy được sự đam mê, lòng nhiệt huyết của mình với

đích đến mong muốn của tổ chức. Sẽ không một nhân viên nào muốn hành động

nếu như họ không thấy được sự cam kết và niềm tin vững chắc vào tầm nhìn từ

chính người lãnh đạo của họ. Và vai trò của lãnh đạo vẫn là một thách thức trung

tâm của nhiều tổ chức hiện nay, nhất là các cơ quan nhà nước.”

Ngày nay, cùng với sự phát triển của kinh tế - xã hội ngày càng trở nên hiện

đại hơn, văn minh hơn, đồng thời các mối quan hệ trong môi trường này cũng trở

nên đa dạng, phức tạp hơn; đòi hỏi kỹ năng ứng xử, giải quyết tình huống cao hơn

của mỗi cá nhân, tổ chức. Mối quan hệ công sở điển hình được các nhà nghiên cứu

đề cập phổ biến đó là mối quan hệ giữa nhà lãnh đạo và người lao động. Đặc biệt,

mối quan hệ giữa lãnh đạo và hành vi người lao động sẽ ảnh hưởng sâu sắc đến

thành công trong công tác lãnh đạo, điều hành, quản lý. CBCC là những cộng sự

đắc lực và là người bạn trong công việc của một tổ chức công; vì vậy nhiều người

cho rằng việc xây dựng mối quan hệ tốt với CBCC là yếu tố ưu tiên hàng đầu để trở

thành người lãnh đạo thành công. Tuy nhiên, nhiều người ở vị trí cao thường cho

rằng người lao động mới phải chú trọng mối quan hệ với cấp trên và phớt lờ trách

nhiệm này.

Nhận diện về mối quan hệ này là một yêu cầu tất yếu đang đặt ra hiện nay

của các tổ chức công (trong đó có cơ quan UBND các phường); song, điều quan

trọng hơn cả là tìm hiểu bản chất của mối quan hệ đó.

Hiện nay, công tác quản lý CBCC tại Ủy ban nhân dân các phường của Quận 3

trong thực thi nhiệm vụ vẫn còn tồn tại một số thách thức: tình trạng CBCC không

tập trung cho công việc, né tránh trách nhiệm, giải quyết công việc chưa đúng quy

định, hướng dẫn, giải thích công việc cho nhân dân chưa cụ thể, khó hiểu, thái độ làm

việc hời hợt, thiếu nhiệt tình và thiếu hẳn tính thân thiện trong việc tiếp công

dân;’một số CBCC vẫn còn làm việc theo lối mòn, không có sự thay đổi trong quá

trình thực hiện nhiệm vụ hoặc một bộ phận CBCC còn thờ ơ, vô cảm, thiếu trách

nhiệm với cơ quan, đơn vị và công việc của chính bản thân; dẫn đến tình trạng “chân

ngoài dài hơn chân trong” hoặc “sáng cắp ô đi tối cắp ô về”.”

Để thay đổi hành vi của CBCC khi tham gia lao động tại cơ quan; trong quá

trình công tác tại phường, tương tác với nhiều đồng nghiệp và lãnh đạo, tác giả luận

văn thấy được sự tác động và ảnh hưởng của lãnh đạo sẽ góp phần làm thay đổi hành

vi của CBCC trong thực thi nhiệm vụ góp phần thực hiện đúng Luật CBCC đã quy

định.

“Qua học tập, hướng dẫn của các Thầy, Cô và nghiên cứu tài liệu; tác giả

thấy được lý thuyết về lãnh đạo chuyển dạng (transformational leadership): nhà lãnh

đạo sẽ truyền cảm hứng cho nhân viên dưới quyền, chia sẻ tầm nhìn với họ, cung

cấp các nguồn lực cần thiết để phát triển tiềm năng của họ và trao quyền cho họ để

đạt được tầm nhìn của tổ chức. Các nhà lãnh đạo chuyển dạng chính là những hình

mẫu giúp tăng cường sự lạc quan và huy động được sự tận tâm của nhân viên đối

với công việc. Phong cách lãnh đạo chuyển dạng không bao hàm sự trao đổi vật

chất giữa nhà lãnh đạo và nhân viên (Bass, 1985). Các nhà lãnh đạo chuyển dạng

hoạt động với các hệ thống giá trị cá nhân được tuân thủ chặt chẽ, Burns (1978) gọi

chúng là các giá trị tối thượng, những giá trị không thể thương lượng hoặc trao đổi

giữa các cá nhân. Bằng cách thể hiện những tiêu chuẩn cá nhân này, các nhà lãnh

đạo chuyển dạng có thể đoàn kết nhân viên, nhưng quan trọng hơn là thực sự thay

đổi các mục tiêu và niềm tin của nhân viên trong tổ chức (Bass, 1990). Nhà lãnh

đạo chuyển dạng đạt được sứ mệnh tổ chức bằng cách phát triển năng lực nhân viên

để làm việc và cống hiến vượt trên lợi ích cá nhân của họ.”

“Lãnh đạo chuyển dạng đưa ra sự hướng dẫn và truyền cảm hứng cho nhân

viên bằng việc nâng cao nhận thức về tầm quan trọng của giá trị và mục tiêu chung

của tổ chức. Qua phân tích tác giả thấy được việc thay đổi tầm nhìn của tổ chức qua

việc thay đổi văn hóa thờ ơ lãnh đạm công việc xảy ra xung quanh mình tại nơi làm

việc, với văn hóa mới “một người vì mọi người, mọi người vì một người”; lãnh đạo

truyền cảm hứng cho nhân viên phát triển bản thân để họ theo đuổi các mục tiêu của

tổ chức nhằm đạt được các mục tiêu bên trong tổ chức.”

Nhằm giúp cho lãnh đạo có cơ sở khoa học để cải thiện môi trường làm việc

dưới góc nhìn phong cách lãnh đạo chuyển dạng; góp phần thay đổi, nâng cao hành

vi của CBCC; để CBCC phát huy hết năng lực của mình cho tầm nhìn, sứ mạng của

tổ chức thì lãnh đạo phải có vai trò quan trọng trong việc tạo động lực, định hướng,

tin tưởng và trao quyền cho CBCC. Do đó phong cách lãnh đạo chuyển dạng sẽ thúc

đẩy hành vi của CBCC; tạo sự hợp tác công bằng, niềm tin của CBCC vào tổ chức.

Xuất phát từ lý do đó, tác giả quyết định chọn đề tài nghiên cứu “Phân tích

ảnh hưởng lãnh đạo chuyển dạng đến đạo đức công vụ của cán bộ, công chức

tại Ủy ban nhân dân các phường, Quận 3, Thành phố Hồ Chí Minh” làm đề tài

nghiên cứu cho luận văn.

1.2. Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là xác định các yếu tố tác động đến hành vi của

CBCC đang làm việc tại UBND các phường, đồng thời đánh giá sự ảnh hưởng của

các yếu tố đó trong bối cảnh nghiên cứu và đưa ra các kiến nghị giúp nhà lãnh đạo

của các phường có chính sách thúc đẩy hành vi của CBCC trong tổ chức; để từ đó

giúp nhà lãnh đạo sẽ truyền cảm hứng cho CBCC dưới quyền; chia sẻ tầm nhìn với

họ, cung cấp các nguồn lực cần thiết để phát triển tiềm năng của họ và trao quyền

cho họ để đạt được tầm nhìn của tổ chức. Cụ thể, đề tài nghiên cứu được thực hiện

nhằm đạt được mục tiêu cơ bản như sau:

- Xác định các yếu tố lãnh đạo chuyển dạng ảnh hưởng đến đạo đức công vụ

CBCC tại UBND các phường trên địa bàn Quận 3.

- Đo lường mức độ ảnh hưởng của các yếu tố lãnh đạo chuyển dạng đến đạo

đức công vụ của CBCC tại UBND các phường trên địa bàn Quận 3.

- Đề xuất một số kiến nghị nhằm giúp các nhà lãnh đạo của UBND các

phường, Quận 3, TP. Hồ Chí Minh có thể thúc đẩy đạo đức công vụ của CBCC tại

cơ quan.

1.3. Phương pháp nghiên cứu

Luận văn được nghiên cứu dựa trên lý thuyết lãnh đạo chuyển dạng, hành vi

công dân tổ chức của CBCC cùng với các nghiên cứu đã có mà lựa chọn thang đo

và các biến tương ứng. Các bước thực hiện bao gồm:

Bước 1: thực hiện phương pháp định tính, thang đo được xây dựng dựa trên

các bài nghiên cứu của nước ngoài, các bài nghiên cứu của các luận văn thạc sĩ

quản lý công và hướng dẫn của giáo viên để bổ sung, chỉnh sửa thang đo cho phù

hợp với đề tài nghiên cứu. Và phương pháp nghiên cứu định tính: phỏng vấn sâu đại

diện 10 lãnh đạo đã kinh qua nhiều vai trò lãnh đạo Đảng, Chính quyền ở các

phường của Quận 3.

Bước 2: thực hiện phương pháp nghiên cứu định lượng thông qua bảng câu

hỏi được phát trực tiếp cho CBCC tại Ủy ban nhân dân 14 phường.

1.4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu là các yếu tố ảnh hưởng của lãnh đạo chuyển dạng,

hành vi công dân tổ chức (đạo đức công vụ của CBCC).

Đối tượng khảo sát trong nghiên cứu là CBCC tại UBND các phường, Quận 3,

Thành phố Hồ Chí Minh.

Phạm vi nghiên cứu:

Phạm vi thời gian: Từ tháng 4 đến tháng 8 năm 2019

Phạm vi không gian: Quận 3 – Thành phố Hồ Chí Minh

1.5. Ý nghĩa nghiên cứu

Nghiên cứu giúp xác định lãnh đạo chuyển dạng có ảnh hưởng đến hành vi

CBCC trong tổ chức như thế nào. Qua đó, đưa ra những khuyến nghị phù hợp đối

với các nhà lãnh đạo tổ chức công; để các nhà lãnh đạo có thể từng bước thay đổi,

nâng cao hành vi của CBCC trong việc theo đuổi các mục tiêu của tổ chức; phát huy

được tinh thần làm việc đồng đội với tư duy đổi mới, phong cách ứng xử đúng mực

của CBCC trong tổ chức công nhằm đạt đến tầm nhìn, sứ mạng của tổ chức.”

1.6. Cấu trúc luận văn

Chương 1 - Giới thiệu: phần này trình bày khái quát phần đặt vấn đề, mục

tiêu, phương pháp, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, ý nghĩa thực tiễn của nghiên

cứu và cấu trúc luận văn.

Chương 2 - Tổng quan cơ sở lý thuyết và các bài nghiên cứu trước: trình bày

các lý thuyết về lãnh đạo, lãnh đạo chuyển dạng, hành vi công dân tổ chức và mối

quan hệ giữa chúng. Xây dựng mô hình và các giả thuyết cho nghiên cứu.

Chương 3 - Thiết kế nghiên cứu: phần này trình bày cách thức, phương pháp

thực hiện nghiên cứu, phương pháp thu thập và phân tích dữ liệu, điều chỉnh và

kiểm định thang đo, xây dựng mô hình.

Chương 4 - Kết quả nghiên cứu: thực hiện phân tích độ tin cậy Cronbach’s

alpha (CA), phân tích khám phá nhân tố (EFA), kiểm định sự khác biệt.

Chương 5 - Kết luận và các khuyến nghị: thảo luận, đánh giá lại các kết quả

sau khi thực hiện nghiên cứu và nêu một số khuyến nghị nhằm phát triển phong

cách lãnh đạo chuyển dạng để nâng cao đạo đức công vụ của CBCC tại UBND 14

phường, Quận 3, TP.HCM.

CHƯƠNG 2 TỔNG QUAN CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

2.1. Các khái niệm

2.1.1. Lãnh đạo chuyển dạng (transformational leadership)

2.1.1.1. Lãnh đạo

Có rất nhiều quan niệm khác nhau về lãnh đạo, mỗi quan niệm có những

cách tiếp cận khác nhau. Terry (1972) cho rằng “lãnh đạo là một hoạt động gây ảnh

hưởng đến con người nhằm phấn đấu một cách tự nguyện cho mục tiêu của nhóm”

hoặc theo Kottler (1982), lãnh đạo là một quá trình thúc đẩy nhóm gồm nhiều cá

nhân tiến triển theo cùng một hướng bằng những cách thức không ép buộc. Lãnh

đạo có hiệu quả được định nghĩa là lãnh đạo tạo ra được những bước phát triển

mang tính lợi ích cao nhất và lâu dài cho tập thể.

Lãnh đạo là một chức năng cơ bản của quản trị, tất cả các chức năng quản trị

sẽ không hoàn thành tốt nếu các nhà quản trị không hiểu được yếu tố con người

trong các hoạt động của họ và không biết lãnh đạo con người để đạt được kết quả

như mong muốn.

House (2004) định nghĩa rằng nhà lãnh đạo là các cá nhân có khả năng gây

ảnh hưởng, kích thích và khuyến khích người khác đóng góp vào các hoạt động có

hiệu quả và thành công của tổ chức họ trực thuộc.

Sau khi nghiên cứu các khái niệm, phong cách lãnh đạo trong luận văn này

được đúc kết cho nghiên cứu là: Phong cách lãnh đạo được coi là một nhân tố quan

trọng trong công tác điều hành, nó không chỉ thể hiện tính khoa học và tổ chức mà

còn thể hiện tài nghệ và sự định hướng của người làm công tác lãnh đạo. Trong lãnh

đạo, kết quả công việc phụ thuộc vào cách thức và phương pháp làm việc. Tài năng

và nghệ thuật của người lãnh đạo được thể hiện ở mỗi công việc mà họ biết lựa

chọn cho mình cách giải quyết tối ưu nhất. Phong cách lãnh đạo khoa học sẽ góp

phần thực hiện có hiệu quả các mục tiêu và nhiệm vụ đặt ra cho tổ chức.

2.1.1.2. Các hình thức lãnh đạo

Lãnh đạo đạo đức (Ethical leadership): Heifetz (1994) đã có một cách tiếp

cận mới đối với lãnh đạo đạo đức. Ông cho rằng: “các nhà lãnh đạo nên giúp đỡ

những người đi theo giải quyết các xung đột bằng cách thay đổi”. Lãnh đạo đạo đức

có 5 nguyên tắc: tôn trọng, dịch vụ, công lý, trung thực và cộng đồng (Dubrin,

2010, tr.190), (Northouse, 2013, tr.430).

“Lãnh đạo có sức thu hút (Charismatic leadership): trong những năm qua,

các nhà nghiên cứu đã sửa đổi và mở rộng lý thuyết lãnh đạo có sức thu hút, họ

dùng lý thuyết này để mô tả lãnh đạo có sức thu hút trong các tổ chức chính thức

(Conger, 1989), (Conger và Kanungo, 1988), (House, 1977), (Shamir and

associates, 1993). Lãnh đạo có sức thu hút được mô tả chính là người lãnh đạo ảnh

hưởng mức độ thế nào đối với người lao động.”

Lãnh đạo chia sẻ (Shared leadership) được miêu tả là một nhóm người gồm

các nhà lãnh đạo chính thức và không chính thức, xuất hiện nối tiếp nhau, đồng thời

có sự ảnh hưởng qua lại lẫn nhau.

Lãnh đạo đích thực (Authentic leadership): khi tổ chức đang trong giai đoạn

phát triển tốt, những người nhân viên ngày càng có tâm lý tích cực, họ sẽ tự thay

đổi, điều chỉnh hành vi theo hướng tích cực, thúc đẩy tổ chức ngày càng phát triển

hơn nữa. (Luthans và Avolio, 2003, tr.243). Bên cạnh đó, Avolio (2004) cho rằng

các nhà lãnh đạo đích thực có thể thúc đẩy nhân viên bằng cách tạo ra niềm hy

vọng, sự tin tưởng, tinh thần lạc quan và những cảm xúc tích cực.

“Lãnh đạo giao dịch và lãnh đạo chuyển dạng (Transactional and

Transformational leadership): Burns (1978) đã chỉ ra rằng, bất kỳ tổ chức nào cũng

có sự lãnh đạo giao dịch, thông qua giao dịch, họ trao đổi với nhau những gì có giá

trị. Bass (1985) thì xây dựng lãnh đạo mới về chất, đây là loại hình lãnh đạo tập

trung chủ yếu về hiệu suất của tổ chức. Lãnh đạo chuyển dạng là quá trình mà trong

đó những người lãnh đạo truyền cảm hứng để những người đi theo luôn quan tâm

đặt lợi ích của tổ chức lên trên những lợi ích riêng của bản thân họ. Trong mô hình

lãnh đạo mới về chất, các nhà lãnh đạo giải phóng tiềm năng con người thông qua

việc trao quyền và tập trung vào sự phát triển của những người đi theo. Họ phác họa

một bức tranh về những định hướng và sự phát triển trong tương lai, từ đó những

người đi theo hình dung và muốn thực hiện những điều đó.”

2.1.1.3. Lãnh đạo chuyển dạng (transformational leadership)

“Trong các thập niên gần đây, lãnh đạo chuyển dạng là một trong những lý

thuyết về lãnh đạo phổ biến nhất trong nghiên cứu về hành vi tổ chức. Lãnh đạo

chuyển dạng cũng là lý thuyết lãnh đạo được sử dụng nhiều nhất trong các bài

nghiên cứu về lãnh đạo công, có sử dụng lãnh đạo chuyển dạng. Đối lập với các lý

thuyết lãnh đạo dựa trên thành tích cá nhân và sự trao đổi phần thưởng cho nỗ lực

của nhân viên, lãnh đạo chuyển dạng đưa ra sự hướng dẫn và truyền cảm hứng cho

nhân viên bằng việc nâng cao nhận thức về tầm quan trọng của giá trị và thành tích

chung của tổ chức. Bằng cách như vậy, các nhà lãnh đạo chuyển dạng sẽ kích thích

những nhu cầu cấp cao của nhân viên và khuyến khích họ chuyển sự quan tâm từ lợi

ích cá nhân sang thành tựu chung của tổ chức và khách hàng.”

“Trong phạm vi nghiên cứu luận văn này, cách tiếp cận trong nghiên cứu về

lãnh đạo sẽ là cách tiếp cận theo hướng lãnh đạo chuyển tác, lãnh đạo chuyển dạng.

Khái niệm lãnh đạo chuyển dạng dưới góc độ sự ảnh hưởng của người lãnh đạo đến

nhân viên nhận được nhiều sự ủng hộ của các nhà nghiên cứu như Bass (1985),

Yukl (2010). Theo Bass (1985), người lãnh đạo chuyển dạng là người đối xử với

nhân viên dựa trên những giá trị đạo đức khiến cho nhân viên cảm thấy tôn trọng,

tin cậy, ngưỡng mộ, trung thành với người lãnh đạo và từ đó, họ sẽ có động lực

vượt qua những lợi ích tầm thường để đem lại những kết quả vượt qua sự mong đợi

của tổ chức. Các thành phần của phong cách lãnh đạo chuyển dạng đã trải qua một

quá trình phát triển cả về lý thuyết lẫn định lượng kể từ khi được giới thiệu lần đầu

tiên bởi Bass (1985). Về nguồn gốc, phong cách lãnh đạo chuyển dạng bắt nguồn từ

thuật lãnh đạo hấp dẫn; tuy nhiên, Bass cho rằng sự hấp dẫn của nhà lãnh đạo chỉ là

một thành phần của phong cách lãnh đạo chuyển dạng. Bass đã đưa ra bốn thành

phần cấu thành phong cách lãnh đạo chuyển dạng đó là: sự ảnh hưởng của người

lãnh đạo, sự quan tâm nhân viên, sự truyền cảm hứng và sự kích thích trí tuệ trong

đó, sự ảnh hưởng của người lãnh đạo còn được gọi là sự hấp dẫn của người lãnh đạo

(Bass, 1985).”

Trong nghiên cứu luận văn này thì lãnh đạo chuyển dạng (transformational

leadership) được hiểu theo quan điểm của Bass (1985); nhà lãnh đạo sẽ truyền cảm

hứng cho nhân viên dưới quyền, chia sẻ tầm nhìn với họ, cung cấp các nguồn lực

cần thiết để phát triển tiềm năng của họ và trao quyền cho họ để đạt được tầm nhìn

của tổ chức. Các nhà lãnh đạo chuyển dạng chính là những hình mẫu giúp tăng

cường sự lạc quan và huy động được sự tận tâm của nhân viên đối với công việc.

Bass (1985) khẳng định rằng điều này được thực hiện bằng cách sử dụng một hoặc

nhiều yếu tố liên quan đến phong cách lãnh đạo chuyển dạng như: ảnh hưởng lý

tưởng, kích thích trí tuệ, động lực truyền cảm hứng và quan tâm cá nhân.

2.1.2. Hành vi công dân trong tổ chức (Organizational citizenship behavior,

OCB)

2.1.2.1 Định nghĩa hành vi công dân tổ chức

Smith và Cộng sự (1983) “Organizational citizenship behaviour: Its nature

and antecedents”, lần đầu tiên đã xuất hiện thuật ngữ OCB (Organizational

citizenship behavior). Tuy chưa có định nghĩa rõ ràng, nhưng Smith và các cộng sự

(1983) đã cố gắng đưa ra một vài đặc điểm của OCB như: hợp tác, hữu ích, thiện

chí.

Sau đó, Organ (1988) đã làm rõ bản chất của OCB hơn thông qua định nghĩa

sau: “OCB – Hành vi công dân tổ chức - là hành vi mang tính cá nhân, tự nguyện,

không được thừa nhận trực tiếp và rõ ràng trong các hoạt động khen thưởng thông

thường nhưng lại có tác dụng thúc đẩy hiệu quả hoạt động của tổ chức. Hành vi này

hoàn toàn không xuất phát từ những yêu cầu mệnh lệnh, đặc điểm công việc hay sự

thỏa thuận giữa người lãnh đạo và nhân viên trong công việc.”

“Podsakoff, Mackenzie và Hui (1993) cho rằng hành vi được gọi là OCB cần

phải thỏa mãn ba điều kiện sau:

+ Người lao động có hay không có thực hiện hành vi OCB hoàn toàn không

liên quan đến vấn đề thưởng phạt.

+ Hành vi này hoàn toàn không nằm trong bản mô tả công việc.

+ Người lao động không được đào tạo, chuẩn bị trước để thực hiện hành vi

này.

Theo Organ và các cộng sự (2006), các định nghĩa về OCB hầu như đều có

bốn điểm chung:

+ OCB không thể được nhận biết thông qua cách đánh giá dựa trên công việc

hàng ngày hay khả năng làm việc của người nhân viên.

+ Hành vi này sẽ có tác động gián tiếp hoặc trực tiếp đem lại hiệu quả hoạt

động của tổ chức.

+ Hành vi này xuất phát trên tinh thần tự nguyện từ mỗi cá nhân.

+ Mức độ thể hiện OCB ở mỗi cá nhân hoàn toàn là khác nhau.

Vì cùng là hành vi xuất phát từ cá nhân người lao động và không nằm trong

bản mô tả công việc nên có sự giống nhau tương tự giữa định nghĩa OCB và các

định nghĩa khác như: hành vi xã hội trong tổ chức (prosocial organizational

behavior), hành vi tự nguyện (organizational spontaneity)…”

2.1.2.2. Các kiểu hành vi công dân tổ chức

Tuy khái niệm OCB đã bắt đầu xuất hiện từ năm 1983 nhưng phải đến hơn

thập kỷ sau, OCB mới được các nhà chuyên môn trên thế giới tập trung nghiên cứu

và phát triển. LePine, Erez và Jonson (2002) thống kê có khoảng 40 kiểu OCB.

Organ và các cộng sự (2006) thì hành vi công dân tổ chức có 7 loại như sau:

- Hành vi vị tha (altruism): Hay còn được gọi là hành vi giúp đỡ (helping).

Bất kể với tên gọi nào, hành vi vị tha được miêu tả chính là việc đem lại lợi ích cho

một cá nhân cụ thể khác như: việc giúp đỡ nhân viên mới vào làm việc, hỗ trợ đồng

nghiệp khi gặp khó khăn trong công việc.

- Hành vi tuân thủ quy định (generalized complicance): Một số nhà nghiên

cứu còn gọi là hành vi lương tâm (conscientiousness) để nhấn mạnh ý thức tự

nguyện của chính người lao động. Đó chính là việc người lao động tự giác tuân thủ

các quy định, nội quy trong tổ chức mà không do bị ép buộc hay chịu sự tác động

nào. Đó là những việc thường xuyên thực hiện như: chấp hành thời gian làm việc,

tích cực tham dự các cuộc họp, nghiêm túc trong giờ làm việc, không nói chuyện

đùa hay nghỉ ngơi quá giờ cần thiết. Hành vi này không tác động đến 1 cá nhân cụ

thể, mà thường có ý nghĩa quan trọng đối với hoạt động chung của tổ chức.

- Hành vi cao thượng (sportsmanship): Để nâng cao hiệu quả hoạt động

chung của tổ chức, đôi khi người lãnh đạo cần phải thực hiện một số thay đổi trong

cơ cấu, hoạt động như thay đổi về thời gian làm việc, bố trí lại vị trí các công việc,

hình thức hoạt động… Việc thay đổi này thường làm nảy sinh các ý kiến phản đối,

bất bình từ nhân viên, tuy nhiên đối với những người có ý thức về hành vi cao

thượng, dù họ không hài lòng về những thay đổi của nhà lãnh đạo, thì họ vẫn thể

hiện thái độ tích cực, gạt bỏ những sự bất mãn và cố gắng hoàn thành công việc vì

lợi ích chung của cả tổ chức.

- Phẩm hạnh nhân viên (civic virtue): Trong một nghiên cứu về quyền công

dân trong tổ chức, Graham (1986) đã đưa ra định nghĩa về hành vi phẩm hạnh nhân

viên, đó chính là sự cống hiến tự nguyện của cá nhân người lao động trong một tổ

chức, là tác phong thường thấy ở những người có ý thức trách nhiệm, luôn làm việc

theo phương châm, chính sách của tổ chức. Đối với Konovsky và Organ (1996) thì

đó là những hoạt động mang tính thường xuyên và liên tục như việc tìm đọc các tài

liệu liên quan đến công việc, tham gia các cuộc họp, trao đổi ý kiến với đồng nghiệp

hoặc tham dự những hoạt động nhằm làm tăng sự gắn kết giữa cá nhân với tổ chức.

Graham (1989) thì lại nhấn mạnh “Phẩm hạnh nhân viên” được thể hiện ở những

hành động mang tính đạo đức, không phê phán hay phản đối những chính sách, chủ

trương, đường lối và các quyết định của cấp trên.

- Lịch thiệp (courtesy): Hành vi lịch thiệp là hành vi tránh gây khó khăn cho

đồng nghiệp trong công việc, thông báo trước cho đồng nghiệp về những vấn đề,

nội dung của công việc sắp làm, từ đó giúp họ có sự chuẩn bị tốt hơn trước khi bắt

đầu công việc.

- Trung thành (loyalty): George và Brief (1992), Graham (1989, 1991) có đề

cập đến hành vi trung thành. Sự trung thành được thể hiện thông qua cách cố gắng

bảo vệ hình ảnh của tổ chức trước những phê phán của người khác, luôn nói về

những điểm nổi bật của tổ chức trong các buổi nói chuyện, trao đổi với mọi người.

- Phát triển bản thân (self-development): Đây chính là việc người nhân viên

tự chủ động học tập, nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ năng của bản thân, từ đó có

thể đáp ứng yêu cầu công việc ngày càng cao hơn.

2.1.2.3. Các quan điểm đo lường OCB

Trên thế giới, có rất nhiều mô hình được dùng để đo lường OCB. Tanaka

(2004) đã tổng hợp một số mô hình được ứng dụng nhiều trên thế giới cụ thể dưới

đây:

a. Mô hình của Smith và cộng sự (1983)

“Mô hình này gồm hai nhân tố: Vị tha và tuân thủ quy định. Mô hình này đã

được sử dụng trong các nghiên cứu của George (1991); Farth, Podsakoff và Organ

(1990); Organ và Konovsky (1989).”

b. Mô hình của Organ (1988)

“Năm 1988, thang đo OCB đã được Organ đưa ra gồm năm thành phần: Vị

tha: giúp đỡ đồng nghiệp; lịch thiệp: thảo luận với đồng nghiệp trước khi hành

động; cao thượng: sẵn sàng loại bỏ những vấn đề bất đồng không cần thiết trong

quá trình làm việc; lương tâm: tuân thủ quy định và tích cực tham gia làm việc tốt

hơn so với yêu cầu và phẩm hạnh nhân viên: nêu cao trách nhiệm khi làm việc trong

tổ chức.”

c. Mô hình của Van Dyne, Graham và Dienesch (1994)

“Phát triển khái niệm OCB từ nghiên cứu của Organ, Graham (1991) đã nhấn

mạnh đến những khía cạnh khác: đó là trách nhiệm xã hội, tư cách công dân của

người lao động. Dựa trên quan điểm của Graham, Van Dyne và các cộng sự (1994)

đã đưa ra mô hình đo lường OCB có năm thành phần: Trung thành: sự chân thành,

nỗ lực thúc đẩy vì hoạt động chung của tổ chức; phục tùng: tôn trọng và tuân thủ

theo các quy định, đường lối hoạt động của tổ chức; đóng góp mang tính xã hội :

đây chính là hành vi hợp tác, kết nối giữa các cá nhân với nhau trong một tổ chức;

đóng góp mang tính cá nhân: hành vi chủ động tạo ra sự đổi mới trong tổ chức và

đóng góp mang tính chức năng: sẵn sàng phát triển bản thân để phục vụ tốt hơn đối

với hoạt động của tổ chức.”

d. Mô hình của Moorman và Blalely (1995) Mô hình của Moorman và

Blalely gồm có bốn‘thành phần: Hỗ trợ giữa các cá nhân (interpersonal helping);

Chủ động (individual initiative); Cần cù, siêng năng (personal industry) và Ủng hộ

chân thành (loyal boosterism).’

Ngoài ra, có một số mô hình khác như Becker và Vance (1990), William và

Anderson (1991), Morrison và Phelps (1999)…

Và dưới đây là tổng hợp (bảng 2.1) các mô hình nghiên cứu tương đồng với

mô hình nêu trên.

Bảng 2.1 Tổng hợp các mô hình nghiên cứu

Khái niện Tác giả

Sự vị tha, hỗ trợ giữa các cá nhân

Smith, Organ và Near (1983); Organ (1988); Moorman và Blalely (1995); Organ và cộng sự (2006)

Tuân thủ quy định, phục tùng

Smith, Organ và Near (1983); Van Dyne, Graham và Dienesch (1994); Organ và cộng sự (2006)

Lịch thiệp, chủ động Organ (1988); Moorman và Blalely (1995); Organ và cộng sự (2006)

Cao thượng, ủng hộ chân thành Organ (1988); Moorman và Blalely (1995); Organ và cộng sự (2006)

Lương tâm

Organ (1988) đạo đức công vụ , cần cù siêng năng Qrgan (1988); Moorman và Blalely (1995); Organ và cộng sự (2006)

Trung thành Van Dyne, Graham và Dienesch (1994); Organ và cộng sự (2006)

Đóng góp mang tính xã hội Van Dyne, Graham và Dienesch (1994)

Đóng góp mang tính cá nhân Van Dyne, Graham và Dienesch (1994)

Đóng góp mang tính chức năng Van Dyne, Graham và Dienesch (1994)

Phát triển bản thân Organ và cộng sự (2006)

Nguồn: Organ và cộng sự (2006) và Tanaka (2004)

2.2. Khái niệm về đạo đức công vụ

“Cùng với sự ra đời của Nhà nước Việt Nam Dân chủ Cộng hòa, nay là nước

Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam, là sự ra đời của hệ thống pháp luật mới. Với

bản chất nhà nước của dân, do dân và vì dân, những giá trị đạo đức nghề nghiệp

hướng tới xây dựng một nền công vụ mới, phục vụ nhân dân được chú trọng, hình

thành và phát triển trên nền tư tưởng đạo đức mới, pháp luật mới. Trong hệ thống

pháp luật mới đã xuất hiện và ngày càng hoàn thiện hệ thống các quy phạm pháp

luật về công chức, công vụ. Nhiều nguyên tắc, chuẩn mực đạo đức mới của xã hội

mới được thể chế hóa thành những quy phạm pháp luật cho chuẩn mực hành vi của

cán bộ, công chức trong thi hành công vụ, đáp ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu xây

dựng nền công vụ mới, gắn với nhà nước của dân, do dân và vì dân”. (Nguồn từ

cổng thông tin Bộ nội vụ, http://www.moha.vn)

“Quyền lực nhà nước liên quan trực tiếp đến nền công vụ; được phản ánh qua

một trong những nội dung cốt yếu của nền công vụ, đó là đội ngũ cán bộ, công

chức. Bất kỳ nhà nước nào cũng phải định ra những chuẩn mực đạo đức trong nền

công vụ của mình. Ngoài những nội dung chuẩn mực mà nhiều quốc gia sử dụng

tương tự như nhau, thì tuỳ theo đặc điểm văn hoá, tâm lý xã hội... mỗi quốc gia lại

có những chuẩn mực đạo đức đặc thù riêng trong nền công vụ của mình”. (Nguồn từ

cổng thông tin Bộ nội vụ, http://www.moha.vn)

Chuẩn mực đạo đức công vụ của cán bộ, công chức Việt Nam được Chủ tịch

Hồ Chí Minh, Nhà nước và nền công vụ nước ta coi là cái nền, cái gốc của đội ngũ

cán bộ, công chức và được gói gọn trong 4 chữ “cần”, “kiệm”, “liêm”, “chính”, suy

rộng ra là “nhân, nghĩa, liêm, trí, dũng, tín”.

“Ngay từ năm 1950, trong điều kiện khó khăn, gian khổ của công cuộc kháng

chiến, Chủ tịch Hồ Chí Minh đã ký Sắc lệnh 76/SL ngày 20/5/1950 ban hành Quy

chế công chức Việt Nam. Với văn bản này có thể nói, đây là lần đầu tiên Nhà nước

Việt Nam Dân chủ Cộng hòa ban hành một hệ thống các quy phạm pháp luật khá

hoàn chỉnh, làm cơ sở pháp lý cho việc xây dựng đội ngũ công chức cách mạng Việt

Nam. Trong đó, tại Lời nói đầu, nội dung về công chức và đạo đức công vụ đã được

thể hiện rất rõ” (Nguồn http://www.moha.vn và tài liệu tập huấn công chức ngạch

chuyên viên của Bộ Nội vụ): “Công chức Việt Nam là những công dân giữ một

nhiệm vụ trong bộ máy nhà nước của chính quyền nhân dân…Công chức Việt Nam

phải đem tất cả sức lực và tâm trí, theo đúng đường lối của Chính phủ và nhằm lợi

ích của nhân dân mà làm việc”.

Điều 2 của Quy chế quy định: “Công chức Việt Nam phải phục vụ nhân dân,

trung thành với Chính phủ, tôn trọng kỷ luật, có tinh thần trách nhiệm và tránh làm

những việc có hại đến thanh danh công chức hay đến sự hoạt động của bộ máy nhà

nước. Công chức Việt Nam phải cần, kiệm, liêm, chính, chí công vô tư”.

“Điều 3 Quy chế công chức Việt Nam quy định quyền lợi của công chức và tại

các điều tiếp theo quy định việc tuyển dụng, tổ chức, quản trị, sử dụng công chức;

Từ những quy định trên có thể thấy, ngay trong Quy chế công chức đầu tiên

của nước Việt Nam độc lập, Nhà nước ta đã nêu lên những chuẩn mực đạo đức -

pháp lý rất quan trọng đối với công chức nhà nước. Lần đầu tiên những giá trị đạo

đức truyền thống: cần, kiệm, liêm, chính... được thể chế hoá thành những giá trị

chuẩn mực pháp lý đối với công chức Việt Nam. Điều này có ý nghĩa quan trọng và

vượt qua thời gian, đến nay những quy định này vẫn còn nguyên giá trị”. (Nguồn

http://www.moha.vn và tài liệu tập huấn công chức ngạch chuyên viên của Bộ Nội

vụ)

“Kế thừa và phát huy những quy định pháp luật về công chức và đạo đức công

vụ và nhằm đáp ứng nhu cầu xây dựng và kiện toàn đội ngũ công chức trong tình

hình mới, Hiến pháp năm 1980 quy định tại Điều 8: “Tất cả các cơ quan nhà nước

và nhân viên nhà nước phải hết lòng hết sức phục vụ nhân dân, liên hệ chặt chẽ với

nhân dân, lắng nghe ý kiến và chịu sự giám sát của nhân dân, phát huy dân chủ xã

hội chủ nghĩa. Nghiêm cấm mọi biểu hiện quan liêu, hách dịch, cửa quyền.””

“Như vậy, với quy định của Hiến pháp 1980, lần đầu tiên trong lịch sử lập

hiến Việt Nam, Nhà nước ta đã ban hành những chuẩn mực về đạo đức - pháp lý

cho công chức và cơ quan nhà nước trong đạo luật gốc, đạo luật cơ bản có hiệu lực

pháp lý cao nhất”. (Nguồn http://www.moha.vn và tài liệu tập huấn công chức

ngạch chuyên viên của Bộ Nội vụ)

Hiến pháp 1992 tại Điều 8 cũng quy định: “Các cơ quan nhà nước, cán bộ,

viên chức nhà nước phải tôn trọng nhân dân, tận tụy phục vụ nhân dân, liên hệ chặt

chẽ với nhân dân, lắng nghe ý kiến và chịu sự giám sát của nhân dân; kiên quyết

đấu tranh chống mọi biểu hiện quan liêu, hách dịch, cửa quyền, tham nhũng”.

“Như vậy với quy định này, Hiến pháp 1992 đã kế thừa Hiến pháp 1980

nhưng đồng thời phát triển thêm lên để không ngừng hoàn thiện những nguyên tắc,

những quy định hiến định đối với đạo đức công vụ và các chuẩn mực pháp lý cho

công chức nhà nước;

Căn cứ vào Hiến pháp 1992, để xây dựng đội ngũ cán bộ, công chức có phẩm

chất đạo đức tốt, có trình độ, năng lực và tận tụy phục vụ nhân dân, trung thành với

Tổ quốc, Nhà nước ta đã ban hành Luật cán bộ, công chức; trong đó, những chuẩn

mực đạo đức - pháp lý được thể hiện một cách tập trung và rất cụ thể ở các quy định

về nghĩa vụ của công chức, như: trung thành với Đảng Cộng sản Việt Nam, Nhà

nước Cộng hoà xã hội chủ nghĩa Việt Nam; bảo vệ danh dự Tổ quốc và lợi ích quốc

gia; tôn trọng nhân dân, tận tâm phục vụ nhân dân; liên hệ chặt chẽ với nhân dân,

lắng nghe ý kiến và chịu sự giám sát của nhân dân; chấp hành nghiêm chỉnh đường

lối, chủ trương, chính sách của Đảng và pháp luật của Nhà nước;

Luật cán bộ, công chức cũng quy định: trong khi thi hành công vụ, cán bộ,

công chức có nghĩa vụ thực hiện đúng, đầy đủ và chịu trách nhiệm về kết quả thực

hiện nhiệm vụ, quyền hạn được giao; có ý thức kỷ luật; nghiêm chỉnh chấp hành nội

quy, quy chế của cơ quan, tổ chức, đơn vị; báo cáo người có thẩm quyền khi phát

hiện hành vi vi phạm pháp luật trong cơ quan, tổ chức, đơn vị; bảo vệ bí mật nhà

nước; chủ động và phối hợp chặt chẽ trong thi hành công vụ; giữ gìn đoàn kết trong

cơ quan, tổ chức, đơn vị; bảo vệ, quản lý và sử dụng hiệu quả, tiết kiệm tài sản nhà

nước được giao; chấp hành quyết định của cấp trên. Đối với cán bộ, công chức là

người đứng đầu thì còn phải thực hiện các nghĩa vụ như: chỉ đạo tổ chức thực hiện

nhiệm vụ được giao và chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động của cơ quan, tổ chức,

đơn vị; kiểm tra, đôn đốc, hướng dẫn việc thi hành công vụ của cán bộ, công chức;

tổ chức thực hiện các biện pháp phòng, chống tham nhũng, quan liêu, thực hành tiết

kiệm, chống lãng phí và chịu trách nhiệm về để xảy ra quan liêu, tham nhũng, lãng

phí trong cơ quan, tổ chức, đơn vị; tổ chức thực hiện các quy định pháp luật về dân

chủ cơ sở, văn hoá công sở trong cơ quan, tổ chức, đơn vị; xử lý kịp thời, nghiêm

minh cán bộ, công chức thuộc quyền quản lý có hành vi vi phạm kỷ luật, pháp luật,

có thái độ quan liêu, hách dịch, cửa quyền, gây phiền hà cho công dân...;

Với việc ban hành Luật cán bộ, công chức, chế định công chức và đạo đức

công vụ đã có bước phát triển và hoàn thiện mới, góp phần xác lập các chuẩn mực

đạo đức - pháp lý cho cán bộ, công chức Việt Nam trong tiến trình xây dựng đội

ngũ cán bộ, công chức trong sạch, vững mạnh;

Luật Phòng, chống tham nhũng cũng có những quy định phản ánh những nội

dung về chuẩn mực công chức, công vụ, trong đó xác định cụ thể cán bộ, công chức

là một trong những đối tượng là người có chức vụ, quyền hạn. Xác định tham nhũng

là hành vi của người có chức vụ, quyền hạn đã lợi dụng chức vụ, quyền hạn này để

tham ô, hối lộ hoặc cố ý làm trái pháp luật vì động cơ vụ lợi, gây thiệt hại cho tài

sản của Nhà nước, tập thể và cá nhân, xâm phạm hoạt động đúng đắn của cơ quan,

tổ chức. Những hành vi tham nhũng được xác định là: tham ô tài sản xã hội chủ

nghĩa; nhận hối lộ; lợi dụng chức quyền để đưa hối lộ, môi giới hối lộ; lợi dụng

chức vụ, quyền hạn sử dụng trái phép tài sản xã hội chủ nghĩa...;

Để đảm bảo các nguyên tắc về chuẩn mực đạo đức trong hoạt động công vụ

của cán bộ, công chức và nhằm chống lãng phí, thực hành tiết kiệm ngân sách nhà

nước, Luật Thực hành tiết kiệm, chống lãng phí quy định trách nhiệm của cán bộ,

công chức trong việc thực hành tiết kiệm, chống lãng phí như: thực hiện công vụ

được giao đúng quy định của pháp luật, nội quy, quy chế của cơ quan, tổ chức, bảo

đảm thực hành tiết kiệm, chống lãng phí; sử dụng tiền, tài sản nhà nước được giao

đúng mục đích, định mức, tiêu chuẩn, chế độ do cơ quan nhà nước có thẩm quyền

ban hành; tham gia giám sát, đề xuất các biện pháp, giải pháp thực hành tiết kiệm,

chống lãng phí trong cơ quan, tổ chức và trong lĩnh vực công tác được phân công,

kịp thời phát hiện, tố cáo, ngăn chặn và xử lý hành vi gây lãng phí theo thẩm quyền.

Ngoài ra Luật cũng quy định cán bộ, công chức có hành vi vi phạm quy định của

Luật này thì tùy theo tính chất, mức độ vi phạm mà bị xử lý kỷ luật bằng một trong

các hình thức như: khiển trách; cảnh cáo... buộc thôi việc;

Chuẩn mực đạo đức của cán bộ, công chức cũng được quy định trong thực

hiện dân chủ trong hoạt động của cơ quan khi thực thi công vụ. Trong quan hệ giải

quyết công việc với công dân, tổ chức, cán bộ, công chức phải làm việc đúng thẩm

quyền, không được quan liêu, hách dịch, cửa quyền, gây khó khăn, phiền hà. Cán

bộ, công chức không tiếp nhận và giải quyết công việc của công dân, tổ chức tại nhà

riêng. Cán bộ, công chức phải có trách nhiệm bảo vệ bí mật nhà nước, bí mật công

tác và bí mật nội dung đơn thư khiếu nại, tố cáo của công dân, tổ chức theo quy

định của pháp luật. Trong hoạt động ở doanh nghiệp nhà nước và thực hiện dân chủ

ở xã cũng có những văn bản quy phạm pháp luật quy định chuẩn mực đạo đức cán

bộ, công chức, viên chức khi thi hành công vụ...;

Các chuẩn mực về công chức và đạo đức công vụ đã được nhà nước ban hành

dưới các hình thức văn bản quy phạm pháp luật. Từ những nội dung cơ bản này,

Chính phủ và chính quyền các cấp, các cơ quan, tổ chức có thẩm quyền của nhà

nước đã ban hành nhiều văn bản quy phạm pháp luật để tổ chức thực hiện và quản

lý sâu rộng hơn, cụ thể hơn trong các hoạt động của nền công vụ. Đó là các quy

định pháp luật về xây dựng cơ chế tuyển dụng và bổ nhiệm cán bộ, công chức một

cách minh bạch; những quy định nhằm tăng cường tính minh bạch thông qua việc

công khai và giám sát đối với tài sản và trách nhiệm cá nhân, hoặc các quy định

nhằm nâng cao đạo đức công vụ, hạn chế tiêu cực như sách nhiễu, vòi vĩnh, hối lộ..;

Đạo đức công vụ của cán bộ, công chức là yếu tố cốt lõi bảo đảm cho hoạt

động và quản lý nhà nước có hiệu quả. Trong nền kinh tế thị trường đòi hỏi có

những cơ chế, quy định pháp luật tốt hơn, phù hợp hơn để duy trì và phát huy cao

nhất các giá trị cơ bản của nền công vụ - một nền công vụ vì dân. Việc hình thành

nên các chuẩn mực về tư cách đạo đức công vụ của người cán bộ, công chức là rất

quan trọng.” (Nguồn http://www.moha.vn và tài liệu tập huấn công chức ngạch

chuyên viên của Bộ Nội vụ)

Tóm lại trong nghiên cứu luận văn này thì: đạo đức công vụ là đạo đức, lối

sống, cách xử sự của CBCC trong phạm vi thực hiện nhiệm vụ công; đó còn là thái

độ, tinh thần, trách nhiệm, ý thức của CBCC trong quá trình thực thi công vụ, tương

tác đối với các tổ chức, cá nhân và trong giao dịch hành chính trên cơ sở quy định

của pháp luật.

2.3. Phát triển giả thuyết nghiên cứu

2.3.1. Mối quan hệ giữa lãnh đạo chuyển dạng và Đạo đức công vụ

“Theo Li và Hung (2009) - Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển

dạng và kết quả thực hiện công việc của các giáo viên giảng dạy tại các trường học

ở Đài Loan: sau kết quả nghiên cứu chứng minh rằng các thành phần thuộc phong

cách lãnh đạo chuyển dạng giúp cải thiện mối quan hệ giữa các nhân viên trong

cùng tổ chức và từ đó có mối quan hệ cùng chiều với kết quả thực hiện công việc

mang tính chất nghĩa vụ và kết quả thực hiện công việc mang tính chất bối cảnh.”

Theo tài liệu của Sở Khoa học Xã hội, Đại học Michigan tại Dearborn,

Dearborn, MI, USA;Khoa Hành chính công, Đại học Bang New York tại Brockport,

Rochester, NY,Hoa Kỳ: Nghiên cứu này tìm cách đóng góp cho phân tích cấp độ tổ

chức doanh thu tự nguyện trong các tổ chức công cộng. Mô hình phương trình cấu

trúc được sử dụng để khám phá cách lãnh đạo chuyển dạng tạo ra sự khác biệt trên

thực tế của nhân viên bỏ hành vi. Hơn nữa, nghiên cứu cung cấp bằng chứng thực

nghiệm về mối quan hệ giữa ý định doanh thu và doanh thu thực tế. Những phát

hiện được đề xuất sự lãnh đạo biến đổi đó không chỉ trực tiếp ngăn cản nhân viên

hình thành ý định rời đi nhưng cũng gián tiếp thực hiện bằng cách nuôi dưỡng một

nền văn hóa hợp tác. Ngoài ra, chúng tôi thấy rằng ý định doanh thu cao hơn dẫn

đến doanh thu thực tế cao hơn tỷ lệ, vì vậy ý định doanh thu có thể là một ủy quyền

hợp lệ của hành vi doanh thu thực tế.

Trong văn học chính thống, lãnh đạo chuyển đổi có thể là nổi bật nhất yếu tố

giải thích làm thế nào các nhà lãnh đạo có thể định hướng hành vi mong muốn của

người theo dõi và đạt được mức hiệu suất tối ưu (Antonakis, Avolio và

Sivasubramaniam 2003; 4 R.CN và W.WANG Moynihan, Pandey và Wright 2012).

Xây dựng phân loại của Burns (Burns 1978) của hai hình thức lãnh đạo, Bass

(1985) tiếp tục xác định và xây dựng loại hình mới này khả năng lãnh đạo. Ông lập

luận rằng mô hình cũ của cuộc điều tra lãnh đạo chủ yếu tập trung hoàn thành

nhiệm vụ, tuân thủ của nhân viên và mối quan hệ hợp đồng giữa lãnh đạo và những

người theo dõi. Ông cho rằng cần phải thay đổi mô hình để hiểu làm thế nào các

nhà lãnh đạo thúc đẩy những người theo dõi bằng cách nâng cao nhận thức của họ

về các mục tiêu của tổ chức và nâng cao giá trị đạo đức của họ. Ông gọi loại lãnh

đạo này là sự chuyển dạng lãnh đạo (Bass 1985 , 1999). Bass và các đồng nghiệp đã

phân định rõ hơn về tầng lớp lãnh đạo này bằng mô hình bốn chiều bao gồm ảnh

hưởng lý tưởng hóa, cảm hứng, sự cân nhắc cá nhân và kích thích trí tuệ (Bass và

Avolio 1994). Chuyển dạng các nhà lãnh đạo là những hình mẫu có được sự

ngưỡng mộ và tin tưởng từ cấp dưới. Họ có tầm nhìn xa, và truyền đạt các mục tiêu

tổ chức hấp dẫn và hấp dẫn để người theo dõi. Họ thúc đẩy cấp dưới nhìn xa hơn lợi

ích bản thân và có cam kết cao hơn cho các tổ chức của họ. Các nhà lãnh đạo

chuyển dạng tập trung vào phát triển cá nhân của cấp dưới và xây dựng các kết nối

cảm xúc mạnh mẽ với họ. Họ cũng coi trọng các cách tiếp cận phi truyền thống để

giải quyết vấn đề, thực hiện quyết định và cải thiện hiệu suất (Avolio 1999 ; Bass

1998 ; Bass và Avolio 1994 ). Các tài liệu đã cho rằng lãnh đạo chuyển dạng đã có

lợi thế trong việc ngăn cản cấp dưới ra quyết định bỏ việc. Chìa khóa Các tính năng

của lãnh đạo chuyển đổi có thể tạo ra các cấp độ cao của tổ chức cam kết và sự hài

lòng trong công việc. Đầu tiên, các nhà lãnh đạo chuyển dạng có thể truyền cảm

hứng nhân viên để vượt lên trên lợi ích cá nhân của họ và hướng tới lợi ích tập thể,

do đó khơi dậy mức độ cam kết cao đối với họ tổ chức (Bass 1985 ). Do đó, cấp

dưới có nhiều khả năng ở lại hiện tại cơ quan. Hơn nữa, các nhà lãnh đạo chuyển

dạng coi trọng việc trao quyền và khuyến khích nhân viên đóng vai trò quan trọng

trong việc ra quyết định (Özaralli 2003 ). mức độ tham gia của nhân viên vào quá

trình này dẫn đến sự hài lòng trong công việc lớn hơn (Kim 2002 ). Hơn nữa, các

nhà lãnh đạo chuyển dạng nhận ra và tham dự cho mỗi cá nhân “nhu cầu và nguyện

vọng, và tạo ra một môi trường hỗ trợ cho các cá nhân” của nhân viên tăng trưởng

và phát triển (Bass 1999). Nghiên cứu cho thấy rằng nhân viên báo cáo sự hài lòng

công việc lớn hơn khi họ cảm nhận được các nhà lãnh đạo của họ như thể hiện hành

vi định hướng chuyển đổi. Nhân viên có sự hài lòng công việc cao hơn là ít có khả

năng rời khỏi tổ chức của họ.

Trong lãnh đạo chuyển dạng có 5 nhân tố: sự hấp dẫn bởi hành vi của người

lãnh đạo, sự hấp dẫn bởi phẩm chất của người lãnh đạo, sự quan tâm nhân viên của

người lãnh đạo, sự truyền cảm hứng của người lãnh đạo, sự kích thích trí tuệ của

người lãnh đạo.

2.3.2. Một số nghiên cứu trước có liên quan

2.3.2.1. Nghiên cứu của Oscar Sechudi & Benny Olivier (2016)

Nghiên cứu của Oscar Sechudi & Benny Olivier (2016) “Ảnh hưởng của lãnh

đạo chuyển đổi đối với hành vi công dân tổ chức trong đơn vị quân đội chiến đấu

Nam Phi” đã điều tra nhận thức lãnh đạo chuyển đổi để tác động đến các hành vi

đối với hành vi công dân tổ chức trong một đơn vị quân đội chiến đấu ở Nam Phi.

Kết quả khảo sát 300 binh sĩ Nam Phi cho thấy nhận thức của binh sĩ về phẩm chất

lãnh đạo chuyển đổi trong số các nhà lãnh đạo được đào tạo về lãnh đạo chuyển đổi:

Ảnh hưởng lý tưởng, Động lực truyền cảm hứng, Kích thích trí tuệ và Đánh giá cá

nhân. Các tín đồ quân sự cũng tự báo cáo về của chính họ: Lòng vị tha, đức tính

công dân, phép lịch sự, thể thao và ý thức. Dữ liệu được phân tích bằng cách sử

dụng phân tích hồi quy để dự đoán những người theo dõi quân đội. Các phát hiện

chỉ ra rằng chỉ có Đánh giá cá nhân mới có thể dự đoán đáng kể hành vi công dân tổ

chức gồm Lòng vị tha, đức tính công dân, thể thao và ý thức, nhưng không phải là

phép lịch sự.

Ảnh hưởng lý tưởng (H1)

Động lực truyền cảm hứng (H2)

Kích thích trí tuệ (H3)

Đánh giá cá nhân (H4)

Hành vi công dân tổ chức trong đơn vị chiến đấu Nam Phi

Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu của Oscar Sechudi & Benny Olivier (2016)

2.3.2.2. Nghiên cứu của Naveed Saif, Bakhtiar Khan Khattak & Ihsan Ullah

Khan (2016) điều tra mối quan hệ giữa các thuộc tính khác nhau của lãnh đạo

chuyển dạng và hành vi công dân tổ chức. Dữ liệu mục đích này được lấy từ khu

vực sản xuất của các doanh nghiệp nhỏ và vừa, tại khu vực KPK và Islamabad. Các

nhà nghiên cứu đã sử dụng phiên bản câu hỏi được thông qua để đo lường khả năng

lãnh đạo chuyển dạng và hành vi công dân tổ chức của nhân viên. Cấu trúc hành vi

công dân tổ chức đã được kiểm tra thông qua phân tích nhân tố khẳng định. Trong

khi mối quan hệ giữa các biến phụ thuộc và độc lập được đo lường thông qua phân

tích hồi quy đơn giản và bội. Kết quả chỉ ra rằng Hiệu suất cao là yếu tố dự báo cao

nhất về hành vi công dân của nhân viên cho thấy mối quan hệ tích cực, tiếp theo là

thuộc tính mục tiêu nhóm. Trong khi mối quan hệ giữa Đánh giá cá nhân cũng như

Kích thích trí tuệ có mối quan hệ tiêu cực. Nghiên cứu chỉ ra rằng nhân viên có thể

thực hiện trong bất kỳ nền văn hóa nào chỉ phù hợp với sự sống còn của họ. Nhưng

nếu nhân viên được trao niềm tin cũng như nhu cầu cá nhân của họ được các nhà

lãnh đạo hỗ trợ thì kết quả sẽ là lực lượng lao động có động lực cao.”

“Ảnh hưởng lý tưởng của lãnh đạo (H1)”

“Sự kích thích trí tuệ của lãnh đạo (H2)”

“Tầm nhìn rõ ràng của lãnh đạo (H3)”

“Hiệu suất làm việc cao của lãnh đạo (H4)”

Kết quả thực hiện công việc của cán bộ công chức

Hỗ trợ cá nhân của lãnh đạo (H5)

Mục tiêu nhóm của lãnh đạo (H6)

Hình 2.2: Mô hình nghiên cứu của Naveed Saif, Bakhtiar Khan Khattak &

Ihsan Ullah Khan (2016)

2.3.2.3. Nghiên cứu của M. As’ad Djalali, Christine Janavi T, Moh. Farid

(2017)

Nghiên cứu của M. As’ad Djalali, Christine Janavi T, Moh. Farid (2017) “Mối

quan hệ giữa Phong cách chuyển đổi và Cam kết của tổ chức với Hành vi công dân

tổ chức đối của nhân viên” được thực hiện để biết mối quan hệ giữa phong cách

chuyển đổi của lãnh đạo và cam kết của tổ chức với Hành vi công dân tổ chức đối

với các nhân viên. Đối tượng của nghiên cứu này là 30 nhân viên nhà nước của

Aparatur Sipil Negara (Dịch vụ dân sự nhà nước) và 30 nhân viên không thường

trực tại Dinas PU Bina Marga ở Đông Java. Các công cụ được sử dụng là quy mô

của phong cách lãnh đạo chuyển đổi, quy mô cam kết của tổ chức và quy mô của

Hành vi công dân tổ chức. Kết quả nghiên cứu cho thấy có sự tương quan đáng kể

đồng thời giữa phong cách lãnh đạo chuyển đổi và cam kết của tổ chức với Hành vi

công dân tổ chức đối với tất cả các cán bộ được xem từ kết quả phân tích hệ số cho

thấy giá trị F = 4,961 với p = 0,010 (p <0,05 ). Kết quả phân tích một phần phong

cách lãnh đạo biến đổi thay đổi với Hành vi công dân tổ chức đối với tất cả các cán

bộ cho thấy giá trị của t = 2.190 với p = 0,033 (p <0,05) điều này có nghĩa là có một

mối tương quan đáng kể về phong cách lãnh đạo chuyển đổi với quyền công dân tổ

chức Hành vi trên tất cả các sĩ quan. Mặc dù kết quả phân tích một phần cam kết

của tổ chức biến đổi với Hành vi công dân tổ chức đối với tất cả các cán bộ cho thấy

giá trị của t = 2.326 với p = 0,024 (p <0,05), điều này có nghĩa là có mối tương quan

đáng kể về cam kết của tổ chức với Hành vi công dân tổ chức đối với tất cả các

nhân viên.

2.3.2.4. Nghiên cứu của Philip M. Podsakoff, Scott B. MacKenzie, Robert H.

Moorman & Richard Fetter (1990)

“Mục tiêu của nghiên cứu này là kiểm tra tác động của các hành vi lãnh đạo

biến đổi đối với các hành vi công dân tổ chức và vai trò trung gian tiềm năng do cấp

dưới tin tưởng và sự hài lòng trong quá trình đó. Để đạt được mục tiêu này, (a)

thang đo đã được phát triển để đo lường sáu hành vi lãnh đạo biến đổi và năm hành

vi công dân tổ chức, và (b) các tác động trực tiếp và gián tiếp của các hành vi lãnh

đạo chuyển đổi này đối với các hành vi công dân tổ chức đã được kiểm tra.”

Ngoài ra, để phù hợp với Bass '(Avolio & Bass, 1988; Bass, 1985) rằng các

tác động của hành vi lãnh đạo chuyển đổi làm tăng tác dụng của hành vi lãnh đạo

giao dịch, chúng tôi đã xem xét tác động của các hành vi chuyển đổi trong bối cảnh

thực nghiệm về tác động của hành vi lãnh đạo giao dịch nguyên tắc được xác định

bởi hành vi khen thưởng của anh ta.

2.3.2.5. Nghiên cứu của Li và Hung (2009)

Nghiên cứu của Li và Hung (2009) “Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo

chuyển dạng và kết quả thực hiện công việc của giáo viên tại các trường học ở Đài

Loan” cho thấy các thành phần thuộc phong cách lãnh đạo chuyển dạng giúp cải

thiện mối quan hệ giữa các nhân viên trong cùng tổ chức và từ đó có mối quan hệ

cùng chiều với kết quả thực hiện công việc mang tính chất nghĩa vụ và kết quả thực

hiện công việc mang tính chất bối cảnh.

2.3.2.6. Nghiên cứu của Firestone (2010)

“Nghiên cứu của Firestone (2010) “Dự án chăm sóc sức khỏe cho nhân viên

của tổ chức” cho thấy tất cả các thành phần thuộc phong cách lãnh đạo chuyển dạng

và phong cách lãnh đạo chuyển tác có mối quan hệ cùng chiều với sự nỗ lực vượt

bậc của nhân viên, trong khi các thành phần thuộc phong cách lãnh đạo bị động - tự

do lại cho kết quả ngược chiều.”

2.3.2.7. Nghiên cứu của Aziz và cộng sự (2013)

“Nghiên cứu của Aziz và cộng sự (2013) “Mối quan hệ giữa các phong cách

lãnh đạo với kết quả kinh doanh của các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Malaysia” cho

thấy phong cách lãnh đạo chuyển dạng, phong cách lãnh đạo chuyển tác có mối

quan hệ cùng chiều với kết quả kinh doanh; trong khi đó, phong cách lãnh đạo bị

động - tự do có mối quan hệ ngược chiều.”

2.3.2.8. Nghiên cứu của Trần Viết Hoàng Nguyên (2014)

Nghiên cứu của Trần Viết Hoàng Nguyên (2014) “Tác động phong cách lãnh

đạo đến kết quả thực hiện công việc tại các công ty phần mềm ở Việt Nam” cho

thấy kết quả thực hiện công việc sẽ chịu tác động của 9 biến độc lập là các nhân tố

thuộc phong cách lãnh đạo, trong khi đó phong cách lãnh đạo bị động - tự do có mối

tương quan ngược chiều với kết quả thực hiện công việc.

2.3.2.9. Nghiên cứu của Cao Minh Trí và Cao Thị Út (2017)

Nghiên cứu của Cao Minh Trí và Cao Thị Út (2017) “Tác động của các nhân

tố thuộc phong cách lãnh đạo đến kết quả thực hiện công việc của cán bộ, công

chức các cơ quan chuyên môn tại tỉnh Sóc Trăng” cho thấy có 6 nhân tố tác động

đến kết quả thực hiện công việc của cán bộ công chức theo thứ tự tác động giảm

dần là: (1) quản lý bằng ngoại lệ - chủ động, (2) sự hấp dẫn của nhà lãnh đạo, (3) sự

kích thích trí tuệ, (4) sự truyền cảm hứng, (5) sự quan tâm, (6) thưởng theo thành

tích.

“Quản lý bằng ngoại lệ - chủ động (H1)”

“Sự hấp dẫn của nhà lãnh đạo (H2)”

“Sự kích thích trí tuệ (H3)”

“Sự truyền cảm hứng (H4)”

Kết quả thực hiện công việc của cán bộ công chức

“Sự quan tâm (H5)”

“Thưởng theo thành tích (H6)”

Hình 2.3: Mô hình nghiên cứu của Cao Minh Trí và Cao Thị Út (2017)

2.3.3. Các giả thuyết nghiên cứu

Sự hấp dẫn bởi hành vi của người lãnh đạo và đạo đức công vụ

Hành vi của người lãnh đạo luôn được CBCC cấp dưới xem xét, đánh giá và

học tập. Do đó, người lãnh đạo cần phải là tấm gương gương mẫu cho CBCC noi

theo, từ đó hình thành những phẩm chất đạo đức tốt. Việc người lãnh đạo hành

động và làm việc theo đúng quy định của pháp luật, gương mẫu chấp hành các quy

định của ngành, tổ chức càng làm cho CBCC cấp dưới tin tưởng, tuân thủ và làm

theo những gì mà người lãnh đạo truyền đạt.

Theo nghiên cứu của nhiều tác giả Ritz, Giauque, Varone và Anderfuhren-

Biget (2014); Krogsgaard, Thomsen và Andersen (2014); Carless, Wearing và

Mann (2000); Podsakoff, MacKenzie, Moorman và Fetter (1990) thì các biến của

thang đo sự hấp dẫn bởi hành vi của người lãnh đạo ảnh hưởng tích cực.

Vì vậy cho phép tác giả luận văn phát biểu giả thuyết H1: Sự hấp dẫn bởi hành

vi của người lãnh đạo có ảnh hưởng cùng chiều đến đạo đức công vụ của CBCC.’

“Sự hấp dẫn từ phẩm chất của người lãnh đạo và đạo đức công vụ

“Phẩm chất của người lãnh đạo rất quan trọng. Con người thường có xu

hướng tin tưởng và làm theo những cá nhân có phẩm chất nổi bật. Do đó, người

lãnh đạo có phẩm chất, đạo đức tốt sẽ ảnh hưởng tới CBCC cấp dưới và duy trì

được tầm ảnh hưởng của mình khi định hướng CBCC đến với những nhiệm vụ

mới.”

Theo nghiên cứu của nhiều tác giả Moynihan, Pandey và Wright (2009, 2011,

2012); Pandey, Davis, Pandey và Peng (2016); Park và Rainey (2008); Kroll và

Vogel (2014) thì các biến của thang đo sự hấp dẫn bởi phẩm chất của người lãnh

đạo tác động tích cực.

Vì vậy cho phép tác giả luận văn phát biểu giả thuyết H2: Sự hấp dẫn bởi

phẩm chất của người lãnh đạo có ảnh hưởng cùng chiều đến đạo đức công vụ của

CBCC.

Sự quan tâm nhân viên từ người lãnh đạo và đạo đức công vụ

Sự quan tâm, chia sẻ của người lãnh đạo sẽ giúp khích lệ người CBCC trong

công việc cũng như cuộc sống. Trong công việc, người lãnh đạo cần chia sẻ những

khó khăn, vướng mắc với cấp dưới, từ đó hình thành mối quan hệ vững chắc; giúp

CBCC cấp dưới tin tưởng vào những chỉ đạo, quyết định của người lãnh đạo.

Theo nghiên cứu của nhiều tác giả Moynihan, Pandey và Wright (2009, 2011,

2012); Pandey, Davis, Pandey và Peng (2016); Pandey và Peng (2016); Park và

Rainey (2008); Kroll và Vogel (2014) thì các biến của thang đo sự quan tâm nhân

viên của người lãnh đạo có tác động tích cực.

Vì vậy tác giả luận văn đề xuất H3: Sự quan tâm nhân viên của người lãnh đạo

có ảnh hưởng cùng chiều đến Đạo đức công vụ của CBCC.

Sự truyền cảm hứng từ người lãnh đạo và đạo đức công vụ

Người lãnh đạo cần phải tạo động lực cho CBCC cấp dưới trong việc truyền

cảm hứng trong công việc để khích lệ tinh thần, cũng như nâng cao hiệu suất công

việc ở mỗi CBCC. Một môi trường làm việc năng động, phấn khởi sẽ có hiệu suất

cao hơn so với môi trường trầm lắng, thụ động. Người lãnh đạo cần khơi nguồn cảm

hứng truyền năng lượng để giúp CBCC hành động và làm việc theo mục tiêu, tầm

nhìn của tổ chức đã đề ra.

Theo nghiên cứu của nhiều tác giả Moynihan, Pandey và Wright (2009, 2011,

2012); Pandey, Davis, Pandey và Peng (2016); Ritz, Giauque, Varone và

Anderfuhren-Biget (2014); Park và Rainey (2008); Trottier, Van Wart và Wang

(2008) thì các biến của thang đo sự truyền cảm hứng của người lãnh đạo có tác

động tích cực.

Vì vậy cho phép tác giả luận văn phát biểu giả thuyết H4: Sự truyền cảm hứng

của người lãnh đạo có ảnh hưởng cùng chiều đến đạo đức công vụ của CBCC.

Sự kích thích trí tuệ của người lãnh đạo và đạo đức công vụ

Khuyến khích nhân viên suy nghĩ về các vấn đề cũ theo cách mới, tạo ra cơ

hội mới, giải quyết vấn đề theo cách mới và đưa ra một tầm nhìn mới về tương lai.

Đó là vấn đề mà người lãnh đạo cần thực hiện để trao cơ hội cho CBCC tham gia

vào giải quyết các vấn đề của tổ chức.

Theo nghiên cứu của nhiều tác giả Park và Rainey (2008); Moynihan,

Pandey và Wright (2009, 2011, 2012); Pandey, Davis, Pandey và Peng (2016);

Trottier, Van Wart và Wang (2008); Podsakoff, MacKenzie, Moorman và Fetter

(1990) thì các biến của thang đo sự kích thích trí tuệ của lãnh đạo tác động tích cực.

Vì vậy cho phép tác giả luận văn phát biểu giả thuyết H5: Sự kích thích trí

tuệ của người lãnh đạo có ảnh hưởng cùng chiều đến đạo đức công vụ của CBCC.

Căn cứ vào các lý thuyết và nghiên cứu trước đây, đặc biệt là của Bass và

Avolio (2004), Koopmans và cộng sự (2013) cũng như mối quan hệ giữa lãnh đạo

chuyển dạng và đạo đức công vụ, hoạt động tại UBND 14 phường Quận 3, tác giả

đề xuất mô hình nghiên cứu như sau:

“Sự hấp dẫn bởi hành vi của người lãnh đạo (H1)”

“Sự hấp dẫn bởi phẩm chất của người lãnh đạo (H2)”

“Sự quan tâm nhân viên của người lãnh đạo (H3)”

Sự truyền cảm hứng của người lãnh đạo (H4)

“Đạo đức công vụ của cán bộ công” “chức

Biến kiểm soát:

“Sự kích thích trí tuệ của người lãnh đạo (H5)”

- Giới tính - Độ tuổi - Trình độ - Thâm niên công tác - Thu nhập

Hình 2.4 : Mô hình nghiên cứu đề xuất

Nguồn: tác giả luận văn đề xuất Ngoài ra, nghiên cứu này cũng sẽ kết hợp khám phá mối liên hệ giữa độ tuổi,

giới tính, trình độ, thu nhập và thâm niên công tác đến hành vi của CBCC tại

UBND 14 phường, Quận 3, Thành phố Hồ Chí Minh.

Kết luận chương 2

Chương 2 đã lược thảo cơ sở lý thuyết về phong cách lãnh đạo chuyển dạng,

đạo đức công vụ để đề xuất mô hình nghiên cứu cho luận văn này. Để đưa ra mô

hình nghiên cứu cho luận văn, tác giả đã tìm hiểu, nghiên cứu các nhân tố của

phong cách lãnh đạo chuyển dạng cũng như mối quan hệ giữa lãnh đạo chuyển dạng

và đạo đức công vụ. Trên cơ sở kế thừa và chọn lọc, mô hình “Phân tích ảnh hưởng

lãnh đạo chuyển dạng đến đạo đức công vụ của cán bộ, công chức tại Ủy ban nhân

dân các phường, Quận 3, Thành phố Hồ Chí Minh” đề xuất bao gồm 5 nhân tố ảnh

hưởng đến đạo đức công vụ của cán bộ, công chức; đó là: (1) Sự hấp dẫn bởi hành

vi của người lãnh đạo, (2) Sự hấp dẫn bởi phẩm chất của người lãnh đạo, (3) Sự

quan tâm nhân viên của người lãnh đạo, (4) Sự truyền cảm hứng của người lãnh

đạo, (5) Sự kích thích trí tuệ của người lãnh đạo. Các nhân tố này chủ yếu kế thừa

từ Bass (1985). Vì theo Bass (1985) khẳng định rằng nhà lãnh đạo chuyển dạng đạt

được sứ mệnh tổ chức bằng cách phát triển năng lực nhân viên để làm việc và cống

hiến vượt trên lợi ích cá nhân của họ; điều này được thực hiện bằng cách sử dụng

một hoặc nhiều yếu tố liên quan đến phong cách lãnh đạo chuyển dạng như: ảnh

hưởng lý tưởng, kích thích trí tuệ, động lực truyền cảm hứng và quan tâm cá nhân.

Đầu tiên, trong việc thực hiện ảnh hưởng lý tưởng là hành vi và phẩm chất của các

nhà lãnh đạo sẽ thể hiện chức năng của họ là các hình mẫu về vai trò, nhân viên sẽ

nhận ra được mục tiêu của lãnh đạo và chuyển hướng hành động của họ theo đó.

Điều này đòi hỏi nhà lãnh đạo phải được nhận thức ở mức độ cao về sự chính trực

và thông thái. Thứ hai, quan tâm cá nhân đề cập đến việc hỗ trợ trong công việc và

cuộc sống cá nhân, đối xử với các cá nhân theo nhu cầu đặc thù của họ, gia tăng

việc trao quyền khi nhân viên dần trở nên quen thuộc với công việc, nhìn chung

khía cạnh này nói đến việc tôn trọng và đồng cảm với nhân viên của nhà lãnh đạo.

Thứ ba, động lực truyền cảm hứng được thực hiện bằng cách nêu rõ tầm nhìn hấp

dẫn của tổ chức. Khi nhà lãnh đạo thành công trong việc sử dụng động lực truyền

cảm hứng thì nhân viên của họ có thể chuyển đổi những quan tâm cá nhân thành sự

hứng khởi với mục tiêu và thành tích chung của tổ chức. Thông qua việc tăng cường

tinh thần đồng đội, nhà lãnh đạo có thể động viên nhân viên đạt được những tiêu

chuẩn cao hơn hoặc hy sinh cho lợi ích chung mà không cần dùng đến các phần

thưởng bên ngoài, đây là thành phần quan trọng nhất của lãnh đạo chuyển dạng.

Thứ tư, kích thích trí tuệ có liên quan đến việc khuyến khích nhân viên suy nghĩ về

các vấn đề cũ theo cách mới, tạo ra cơ hội mới, giải quyết vấn đề theo cách mới và

đưa ra một tầm nhìn mới về tương lai.

“

CHƯƠNG 3 THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU” “Chương này giới thiệu phương pháp nghiên cứu; cụ thể, giới thiệu quy trình

nghiên cứu, phương pháp thiết kế nghiên cứu bằng phương pháp định lượng thông

qua bảng câu hỏi, mô tả cách thức thu thập thông tin, phương pháp phân tích dữ

liệu, cách thức kiểm định độ tin cậy của thang đo bằng cách xác định hệ số.”

“Cronbach’s Alpha; phân tích nhân tố khám phá (EFA) và phân tích hồi quy

tuyến tính và kiểm định sự khác biệt về giới tính, các nhóm tuổi, trình độ học vấn,

thâm niên công tác và thu nhập với hành vi công dân tổ chức của người lao động

(cán bộ, công chức).”

3.1. Thiết kế nghiên cứu

Thiết kế nghiên cứu được xây dựng theo mô hình 6 bước như sau

Bước 1 - xác định vấn đề nghiên cứu: nhiệm vụ trong bước 1 là xác định vấn

đề nghiên cứu, mục tiêu nghiên cứu, phương pháp và ý nghĩa nghiên cứu của đề tài.

Bước 2 - Tiếp cận nghiên cứu: bước 2 có nhiệm vụ tổng quan cơ sở lý thuyết

và những đề tài có liên quan; để từ đó xác định các khái niệm, xây dựng mô hình

nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng đến hành vi công dân tổ chức của người lao

động (CBCC) tại UBND 14 phường, Quận 3.

Bước 3 - Thiết kế nghiên cứu: bước này xác định hình thức nghiên cứu,

phương pháp nghiên cứu, quy trình nghiên cứu, xác định cỡ mẫu, công cụ thu thập

số liệu, phương pháp điều tra thu thập số liệu cũng như các kỹ thuật phân tích số

liệu.

Bước 4 - Điều tra đối tượng nghiên cứu: sau khi thiết kế nghiên cứu thì bước

này sẽ tổ chức điều tra thu thập số liệu thông qua phiếu khảo sát bằng bảng câu hỏi

định lượng chính thức. Bước 4 sẽ phát hiện những sai sót trong quá trình thu mẫu

khảo sát và có những điều chỉnh kịp thời, nhằm đảm bảo độ tin cậy tối đa cho số

liệu thu thập được sau khảo sát.

Bước 5 - Phân tích số liệu: số liệu được xử lý bằng phần mềm SPSS; bước này

bao gồm: mã hóa biến, nhập số liệu vào máy tính và tiến hành phân tích số liệu theo

các phương pháp.

Bước 6 - Viết báo cáo nghiên cứu: dựa trên các kết quả phân tích số liệu; luận

văn được trình bày hoàn chỉnh tất cả các bước nêu trên.

Thiết kế khảo sát là thiết kế nghiên cứu thích hợp nhất để dùng trong nghiên

cứu vì nó bao gồm các khái niệm và phương pháo định lượng liên quan (Creswell,

2009, trang 145). Nghiên cứu điều tra thực tế được sử dụng vì nó ít chi phí hơn và

tương đối dễ thực hiện (Kerlinger,1986); nghiên cứu này dùng bảng câu hỏi để thu

thập số liệu cho cuộc khảo sát và sử dụng phương pháp cắt ngang thời gian bởi vì

nó tương đối ít chi phí và có thể thực hiện trong một thời gian ngắn (Salkind, 2003)

Tác giả xác định vấn đề nghiên cứu:“Phân tích ảnh hưởng lãnh đạo chuyển

dạng đến đạo đức công vụ của cán bộ, công chức tại Ủy ban nhân dân các phường,

Quận 3, Thành phố Hồ Chí Minh” và xây dựng mục tiêu nghiên cứu:

- Xác định các yếu tố lãnh đạo chuyển dạng ảnh hưởng đến đạo đức công vụ

CBCC tại UBND các phường trên địa bàn Quận 3.

- Đo lường mức độ ảnh hưởng của các yếu tố lãnh đạo chuyển dạng đến đạo

đức công vụ của CBCC tại UBND các phường trên địa bàn Quận 3.

- Đề xuất một số kiến nghị nhằm giúp các nhà lãnh đạo của UBND các

phường, Quận 3, TP. Hồ Chí Minh có thể thúc đẩy đạo đức công vụ của CBCC tại

cơ quan.

Từ đó đề xuất quá trình nghiên cứu định lượng được trình bày theo sơ đồ sau

đây:

Bảng câu hỏi Cở sở lý thuyết (Thang đo lãnh đạo chuyển dạng, thang đo OCB)

Khảo sát 10 chuyên gia để hiệu chỉnh, sửa đổi bảng câu hỏi

Phỏng vấn chính thức

Viết báo cáo kết quả nghiên cứu

Nghiên cứu định lượng với 200 quan sát từ mẫu khảo sát của tác giả luận văn - Thực hiện khảo sát 200 cán bộ, công chức đang làm việc tại UBND 14 phường thuộc địa bàn Quận 3 TP. Hồ Chí Minh. - Nhập dữ liệu thô. Thống kê dữ liệu. - Kiểm tra độ tin cậy của thang đo lãnh đạo chuyển dạng, thang đo OCB. - Phân tích nhân tố khám phá (EFA). Phân tích hồi quy. - Phân tích phương sai (ANOVA), T-Test.

Hình 3.1 Quy trình nghiên cứu

Nguồn: tác giả luận văn đề xuất

3.2. Chọn mẫu

- Những người tham gia khảo sát là những CBCC làm việc tại UBND 14

phường thuộc Quận 3, TP.Hồ Chính Minh.

- Cách chọn mẫu: mẫu được chọn theo hình thức thuận tiện.

3.3. Cấu trúc của câu hỏi

Bảng câu hỏi được xây dựng từ các thang đo được nêu ở phần trên; gồm có 03

phần: phần A là phần giới thiệu trình bày nội dung, mục tiêu nghiên cứu và cam kết

bảo mật đối với người trả lời bảng hỏi; phần B là phần trình bày thang đo của

nghiên cứu; phần C là phần yêu cầu người trả lời cung cấp thông tin cá nhân. Các

câu hỏi thuộc dạng từ 1 đến 5 đối với từng phát biểu, tương ứng với mức độ đồng ý

của đối tương; phần dữ liệu cá nhân bao gồm các câu hỏi lựa chọn về giới tính, độ

tuổi, thâm niên công tác, thu nhập và trình độ học vấn của CBCC đang làm việc tại

UBND 14 phường, Quận 3.

3.4. Thang đo

Người tham gia khảo sát sẽ được yêu cầu đánh giá các câu trả lời của họ theo

thang điểm likert với 5 mức độ; từ mức độ 1 (rất không đồng ý) đến mức độ 5 (hoàn

toàn đồng ý). Thông tin cá nhân được thu thập từ người trả lời, bao gồm giới tính,

độ tuổi, trình độ, thu nhập và thâm niên công tác.

Bảng 3.1 Thang đo được sử dụng trong nghiên cứu

Thang đo Biến quan sát Nguồn tác giả Ký hiệu

HV 1 Ritz, Giauque, Varone và Anderfuhren-Biget (2014)

Krogsgaard, Thomsen và Andersen (2014) HV 2

Carless, Wearing và Mann HV 3 (2000)

Sự hấp dẫn bởi hành vi của người lãnh đạo Carless, Wearing và Mann

HV 4 (2000)

Podsakoff, MacKenzie, HV 5 Moorman và Fetter (1990)

PC 1 Là người đề xuất các cách làm mới để tiến hành công việc Là người nhận thức rõ ràng về việc tổ chức này sẽ trở nên như thế nào trong tương lai. Là người động viên và công nhận thành tích của nhân viên thể hiện rõ Là người những giá trị của họ và thực hiện những gì mà họ truyền đạt. Là người dẫn dắt bằng cách “làm” thay vì chỉ đơn giản bằng cách “nói” Lãnh đạo bằng cách thiết lập một hình mẫu điển hình

và Moynihan, Pandey Wright 2011, (2009, 2012); Pandey, Davis, Pandey và Peng (2016) Park và Rainey (2008) PC 2 Là người thúc đẩy sự liêm chính, trung thực và quan tâm đến lợi ích cộng đồng Sự hấp dẫn bởi phẩm chất của người lãnh đạo PC 3 Lãnh đạo bằng việc trở Kroll và Vogel (2014)

Kroll và Vogel (2014) PC 4

Kroll và Vogel (2014) PC 5

Park và Rainey (2008) QT 1

Park và Rainey (2008) QT 2

Kroll và Vogel (2014) QT 3

Carless, Wearing và Mann Sự quan tâm nhân viên của người lãnh đạo QT 4 (2000)

Carless, Wearing và Mann QT 5 (2000)

TCH1 thành một hình mẫu tốt Là người thể hiện sự tôn trọng đối với cảm xúc cá nhân của tôi Là người cư xử với thái độ ân cần về những nhu cầu cá nhân của tôi Là người quan tâm đến phúc lợi cá nhân của nhân viên trong nhóm làm việc Là người khuyến khích tôi phát triển sự nghiệp Là người quan tâm đến sự phát triển của nhân viên Là người tạo niềm tin các nhân viên, giữa khuyến khích mọi người tham gia và hợp tác. Là người khuyến khích nhân viên suy nghĩ về các vấn đề theo cách mới Là người phác thảo tầm nhìn rõ ràng của họ về tương lai

TCH2 và Moynihan, Pandey Wright 2011, (2009, 2012); Pandey, Davis, Pandey và Peng (2016) Ritz, Giauque, Varone và Anderfuhren-Biget (2014)

Ritz, Giauque, Varone và Anderfuhren-Biget (2014) TCH3

Park và Rainey (2008) TCH4 Sự truyền cảm hứng của người lãnh đạo

TCH5

và Moynihan, Pandey Wright 2011, (2009, 2012); Pandey, Davis, Pandey và Peng (2016) Trottier, Van Wart và

TCH6 Wang (2008)

Là người trao đổi một cách hào hứng về những gì sẽ đạt được Là người truyền đạt một tầm nhìn có thể giúp động viên tôi làm việc một cách hăng say. Là người cố gắng giúp đỡ những nhân viên làm việc kém để họ tiến bộ hơn Là người truyền đạt những điều làm cho nhân viên tự hào là vì mình một phần của tổ chức Là người tạo cho nhân viên có cảm giác được trao quyền và làm chủ quá trình làm việc

Park và Rainey (2008)

TT 1

TT 2

Moynihan, Pandey và 2011, (2009, Wright 2012); Pandey, Davis, Pandey và Peng (2016) Trottier, Van Wart và Sự kích thích trí tuệ của người lãnh đạo TT 3 Wang (2008)

Podsakoff, MacKenzie, TT 4 Moorman và Fetter (1990)

Williams và Anderson CV1 (1991)

Lee và Allen (2002),

Williams và Anderson CV2 Là người luôn thông tin cho tôi biết tôi đã thực hiện công việc tốt đến mức nào Là người thử thách tôi qua việc suy nghĩ về những vấn đề cũ theo cách mới Là người khuyến khích đưa ra cách thức mới và tốt hơn để thực hiện công việc. Là người cho chúng tôi thấy rằng họ mong đợi rất nhiều từ chúng tôi Sẵn sàng giúp đỡ đồng nghiệp gặp khó khăn trong công việc Sẵn sàng dành thời gian để đào tạo, hỗ trợ nhân viên mới. (1991)

Lee và Allen (2002)

CV3

Lee và Allen (2002) CV4 Đạo đức công vụ

Lee và Allen (2002) CV5

Morrison và Phelps (1999)

CV6

Lee và Allen (2002)

CV7

Sẵn sàng trao đổi công việc với đồng nghiệp ngay cả khi gặp khó khăn trong quan hệ cá nhân. Luôn bảo vệ tổ chức trước những nguy cơ có thể xảy ra Chú trọng kết quả làm việc chung hơn là những mâu thuẫn cá nhân mình Không phàn nàn khi phải giải quyết công việc khẩn cấp của tổ chức trong giờ nghỉ trưa Luôn sẵn lòng giúp đỡ đồng nghiệp khi công việc diễn ra không như mong đợi.

Kết quả nghiên cứu định tính thang đo được giữ nguyên theo thang đo gốc

Nguồn: tác giả luận văn tổng hợp

3.5. Phương pháp phân tích dữ liệu

Dữ liệu thu thập từ các bảng câu hỏi được tổng hợp lại và tiến hành mã hóa

nhập liệu vào phần mềm SPSS 20.0. Các bảng câu hỏi không hoàn chỉnh được loại

bỏ. Dữ liệu từ mẫu nghiên cứu được thống kê mô tả theo các tiêu chí để có cái nhìn

tổng quan về mẫu trước khi phân tích. Các tiêu chí bao gồm giới tính, độ tuổi, thâm

niên công tác, thu nhập và trình độ học vấn của CBCC đang làm việc tại UBND 14

phường, Quận 3, Thành phố Hồ Chí Minh.

3.5.1. Phương pháp phân tích độ tin cậy thang đo

“Những mục hỏi đo lường cùng một khái niệm tiềm ẩn thì phải có mối liên

quan với những cái còn lại trong nhóm đó. Hệ số α của Cronbach là một phép kiểm

định thống kê về mức độ chặt chẽ mà các mục hỏi trong thang đo tương quan với

nhau. Phương pháp này cho phép phân tích loại bỏ các biến không phù hợp, hạn chế

các biến rác trong quá trình nghiên cứu và đánh giá độ tin cậy của thang đo thông

qua hệ số Cronbach’s Alpha. Những biến có hệ số tương quan biến tổng (item-total

correlation) nhỏ hơn 0,3 sẽ bị loại và khi thang đo có hệ số Cronbach’s Alpha từ 0,5

trở lên là có thể sử dụng được.”

3.5.2. Kiểm định giá trị thang đo – phân tích nhân tố khám phá (EFA)

Sau khi tiến hành đánh giá độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach’s

Alpha, phân tích EFA được tiến hành để kiểm định giá trị thang đo trước khi kiểm

định giả thuyết nghiên cứu. Vì hầu hết các biến có liên hệ qua lại với nhau, giữa các

nhóm biến được xem xét và trình bày dưới dạng một số ít các nhân tố cơ bản. Vì

vậy, phương pháp này rất có ích cho việc xác định các tập hợp biến cần thiết cho

vấn đề nghiên cứu và được sử dụng để tìm mối quan hệ giữa các biến với nhau.

Sau khi loại các biến không phù hợp thì các biến còn lại sử dụng phương pháp

EFA với phép xoay Varimax; KMO là một chỉ tiêu dùng để xem xét sự thích hợp

của EFA, 0,5 ≤ KMO ≤ 1 thì phân tích nhân tố là thích hợp; kiểm định Bartlett xem

xét giả thuyết về độ tương quan giữa các biến quan sát bằng 0 trong tổng thể. Nếu

kiểm định này có ý nghĩa thống kê (Sig.< 0,05) thì các biến quan sát có tương quan

với nhau trong tổng; trong trường hợp một số biến đưa vào giả thuyết đo lường một

khái niệm, nhưng kết quả EFA cho thấy chúng lại nhóm vào một nhân tố khác

(Nguyễn Đình Thọ, 2012). Nếu các biến này thực sự không đo lường khái niệm cần

đo thì loại và phân tích EFA trở lại cho các biến còn lại và nếu các biến này thực sự

đo lường các khái niệm mà chúng đang đo thì điều chỉnh lại nhóm chung vào tạo

thành nhân tố mới cho nghiên cứu.

3.5.3. Phân tích hồi quy tuyến tính

“Phương pháp hồi quy tuyến tính phân tích mối quan hệ giữa một hay nhiều

biến độc lập với một biến phụ thuộc định lượng và là phương pháp được sử dụng

phổ biến để kiểm định giả thuyết khoa học” (Nguyễn Đình Thọ, 2012).

“Trong nghiên cứu này, phân tích hồi quy tuyến tính đa biến bằng phương

pháp bình phương nhỏ nhất (Ordinal Least Squares - OLS). Hệ số xác định R2 hiệu

chỉnh được dùng để xác định độ phù hợp của mô hình; kiểm định F được sử dụng

để khẳng định khả năng mở rộng mô hình này áp dụng cho tổng thể cũng như kiểm

định t để bác bỏ giả thuyết các hệ số hồi quy của tổng thể bằng 0. Nhằm đảm bảo độ

tin cậy của phương trình hồi quy được xây dựng cuối cùng là phù hợp, phải đảm

bảo giá trị p (Sig.) < 0,05; các giả định được kiểm định nghiên cứu này bao gồm:

kiểm định kết quả các nhân tố, kiểm định độ phù hợp chung của mô hình, kiểm tra

hiện tượng phương sai của sai số thay đổi, kiểm định phân phối chuẩn phần dư”

(dùng biểu đồ Histogram và P-P Plot).

3.5.4. Kiểm định sự khác biệt

Kiểm định sự khác biệt là dạng kiểm định các giả thuyết về sự khác biệt của

các trung bình của các đám đông (Nguyễn Đình Thọ, 2012). Trong nghiên cứu này,

kiểm định sự khác biệt được sử dụng đối với các trung bình của các nhóm giới tính

độ tuổi, trình độ học vấn, thu nhập và thâm niên công tác. Mục đích của kiểm định

này là tìm ra có sự khác biệt đáng kể giữa nam và nữ, giữa người lao động ở các độ

tuổi, trình độ học vấn, thu nhập và thâm niên công tác khác nhau về hành vi công

dân tổ chức hay không. Đối với biến giới tính; kiểm định được thực hiện bằng

phương pháp so sánh hai trung bình của hai mẫu độc lập (independent-samples t-

test). Nếu giá trị p (Sig.) ≤ 0,05 thì trung bình hai mẫu khác nhau, ngược lại thì

trung bình hai mẫu không có khác biệt. Đối với biến kiểm soát là nhóm tuổi, trình

độ học vấn, thâm niên công tác việc kiểm định sự khác biệt về sáng tạo giữa các

nhóm tuổi được thực hiện bằng phương pháp phân tích phương sai - ANOVA. Phép

kiểm định này được thực hiện bằng công cụ Compare Means/ One-way ANOVA

trong SPSS. Để đánh giá kết quả sự khác biệt về sáng tạo giữa các nhóm tuổi, trình

độ học vấn, thâm niên công tác, kết quả ANOVA phải cho thấy kiểm định Lavene

về phương sai đồng nhất được chấp nhận (tức là p>0.05), nếu chỉ số p<0.05 trong

kiểm định ANOVA thì ta kết luận có sự khác biệt về hành vi công dân tổ chức của

người lao động giữa nhóm tuổi, trình độ học vấn, thâm niên công tác khác nhau.

Ngược lại, ta kết luận không có sự khác biệt trên.

Tóm tắt chương 3:

Nội dung chương 3 đưa ra phương pháp nghiên cứu của đề tài “ảnh hưởng

lãnh đạo chuyển dạng đến đạo đức công vụ cán bộ, công chức tại Ủy ban nhân dân

các phường, Quận 3, TP.Hồ Chí Minh” là phương pháp định lượng và được thực

hiện trình tự theo sáu bước. Nghiên cứu định lượng được tiến hành trực tiếp gửi

bảng câu hỏi đã hiệu chỉnh. Tiếp theo đó, quá trình thu thập dữ liệu được tiến hành

trên đối tượng khảo sát là cán bộ, công chức các phường, Quận 3, Thành phố Hồ

Chí Minh.

Dữ liệu thu thập sẽ được xử lý bằng phần mềm SPSS 20.0 để thực hiện các

phép kiểm định độ tin cậy và giá trị thang đo, phân tích nhân tố EFA và hồi quy

tuyến tính để kiểm định các giả thuyết đề ra ban đầu. Kết quả của quá trình này sẽ

được trình bày chi tiết trong Chương 4.

CHƯƠNG 4 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 4.1. Giới thiệu về Ủy ban nhân dân Quận 3 và Ủy ban nhân dân 14 phường

trực thuộc Quận 3

Quận 3 có diện tích 4,92 km2 là quận nội thành thuộc trung tâm thành phố

Hồ Chí Minh với dân số 189.764 ngàn người (theo điều tra ngày 01/4/2009), mật độ

dân số trên 40.000 người/km2 ; Quận 3 giáp với Quận Phú Nhuận, Quận Tân Bình,

Quận 1, Quận 10 ; Quận 3 là địa bàn cư trú hành chính, nơi tập trung nhiều các

Tổng lãnh sự, lãnh sự quán, đại diện các cơ quan ngoại giao nước ngoài, văn phòng

đại diện các bộ, ngành trung ương, các bệnh viện chuyên khoa hàng đầu cả nước,

các trường đại học có quy mô lớn và uy tín cao. Quận 3 được chia thành 14 phường

(gồm 7 phường loại 1 và 7 phường loại 2) với tổng số CBCC, cán bộ không chuyên

trách là 470 người trong đó cán bộ, công chức là 249 người.

Căn cứ Luật tổ chức Chính quyền địa phương ngày 19/6/2015; Nghị định số

08/2016/NĐ-CP ngày 25/01/2016 của Chính phủ quy định số lượng Phó chủ tịch

Ủy ban nhân dân và quy trình, thủ tục bầu, từ chức, miễn nhiệm, bãi nhiệm, điều

động, cách chức thành viên Ủy ban nhân dân; Nghị định số 112/2011/NĐ-CP ngày

05/12/2011 của Chính phủ về công chức xã, phường, thị trấn; Nghị định số

92/2009/NĐ-CP ngày 22/10/2009 của Chính phủ về chức danh, số lượng, một số

chế độ, chính sách đối với cán bộ, công chức ở xã, phường, thị trấn và những người

hoạt động không chuyên trách ở cấp xã; Quyết định số 59/2010/QĐ-UBND ngày

31/8/2010 của UBND TP.Hồ Chính Minh về số lượng, chức danh và chế độ, chính

sách đối với cán bộ không chuyên trách phường, xã, thị trấn; Thông tư 06/2012/TT-

BNV ngày 30/10/2012 của Bộ nội vụ hướng dẫn về chức trách, tiêu chuẩn cụ thể,

nhiệm vụ và tuyển dụng công chức xã, phường, thị trấn; Quyết định số 496/QĐ-

UBND ngày 25/10/2018 của UBND Quận 3 về ban hành bảng tiêu chí đánh giá cán

bộ, công chức, viên chức Quận 3. UBND các phường tiến hành xây dựng và kiện

toàn Quyết định ban hành quy chế làm việc của UBND phường theo nhiệm kỳ,

Quyết định ban hành bản phân công nhiệm vụ thành viên UBND và Quyết định ban

hành bản phân công nhiệm vụ công chức, cán bộ không chuyên trách, người lao

động thuộc UBND.

Quy chế làm việc của Ủy ban nhân dân phường, trong đó có quy định nhiệm

vụ và quyền hạn, trách nhiệm và phạm vi giải quyết công việc của thành viên

UBND (gồm có chủ tịch, phó chủ tịch và các ủy viên UBND), nhiệm vụ của công

chức, cán bộ không chuyên trách; quy định mối quan hệ, phối hợp giữa UBND và

Đảng ủy, HĐND, Ủy ban MTTQ và các đoàn thể (trong đó có cán bộ, công chức,

cán bộ không chuyên trách); chế độ hội họp, giải quyết công việc của lãnh đạo và

của CBCC phường.

Ngoài ra các Quyết định phân công nhiệm vụ cho thành viên Ủy ban nhân

dân, công chức, cán bộ không chuyên trách và người lao động thuộc UBND cũng

được nêu cụ thể trong Quyết định. Nhiệm vụ của lãnh đạo cấp trưởng (chủ tịch

UBND) và lãnh đạo cấp phó (PCT.UBND) và mỗi công chức, cán bộ không chuyên

trách cũng được nêu rõ trong Quyết định phân công rõ ràng chi tiếc các đầu công

việc được quy định theo Luật.

Về ưu điểm thì chính những quy chế, quy định rõ ràng từ những Quyết định

được ban hành của UBND phường dựa trên Luật, Nghị định, Thông tư, Quyết định

của cấp trên thì đã tăng trách nhiệm của người lãnh đạo đứng đầu UBND và của

CBCC phường; lãnh đạo và CBCC đều phải chủ động thực hiện nhiệm vụ đã được

quy định; nếu đạt hiệu quả cao thì được khen thưởng theo Luật và quy chế của cơ

quan.

Tuy nhiên trên thực tế thì trách nhiệm, thẩm quyền giữa CBCC và lãnh đạo ở

một số lĩnh vực có quy định nhưng vẫn còn chung chung, chưa quy định cụ thể

được khoảng thời gian nào (bao nhiêu ngày) là của CBCC xử lý, khoảng thời gian

nào là đến lãnh đạo quyết định hoàn tất công việc; thứ hai việc phối hợp thực hiện

giữa các lĩnh vực, CBCC cũng chưa rõ ràng trong quá trình giải quyết công việc,

chưa có sự tương tác kịp thời; thứ ba lãnh đạo vẫn còn phó mặc nhiệm vụ, giao hẳn

công việc, không theo dõi tiến độ thời gian xử lý công việc để chia sẻ, nhắc nhở,

kiểm tra và động viên CBCC chưa hoàn thành (lý do khách quan và chủ quan). Đối

với CBCC thì làm việc theo tư duy kinh nghiệm, lâu năm lên lão làng, không có tư

duy khoa học trong giải quyết công việc, chậm đổi mới, chậm thay đổi và đối với

CBCC làm việc lâu năm lại có những biểu hiện thiếu tập trung đầu tư cho công việc

theo cách mới. Đó cũng chính là một trong những hạn chế dẫn đến sự cần thiết mà

tác giả phải thực hiện đề tài nghiên cứu này.

4.2. Kết quả nghiên cứu mô hình

4.2.1. Thống kê mô tả mẫu khảo sát

Bằng phương pháp thu thập thuận tiện, tác giả gửi trực tiếp và qua e-mail 249

phiếu khảo sát. Sau khi thu thập, kiểm tra và loại bỏ 49 phiếu trả lời không hợp lệ;

các phiếu không hợp lệ là phiếu khảo sát khi đánh biến quan sát thì không chọn 1

mức độ đồng ý mà là chọn 2 mức độ đồng ý hoặc có những biến quan sát không

đánh dấu mức độ đồng ý, thông tin cá nhân có phiếu bỏ trống không đánh; do đó tác

giả luận văn chỉ chọn 200 bảng hợp lệ để tổng hợp và đưa vào phân tích định lượng.

Kết quả mẫu thu thập được trình bày như sau: :

- Theo giới tính: mẫu khảo sát có sự chênh lệch giữ nam và nữ, trong đó nam

chiếm 58,0% với 116 người, còn nữ chiếm 42,0% với 84 người. Theo phiếu khảo

sát được phát ra và thu về (đã loại trừ phiếu khảo sát không hợp lệ), thì cơ cấu này

phù hợp với tổng thể chung của CBCC tại UBND các phường Quận 3.

- Về nhóm tuổi: kết quả khảo cho thấy từ 18 đến 25 tuổi có 22 người chiếm

11,0%, từ 26 đến 35 tuổi có 61 người chiếm 30,5%, từ 36 đến 45 tuổi có 58 người

chiếm 29,0% và trên 45 tuổi có 59 người chiếm 29,5%. Theo phiếu khảo sát được

phát ra và thu về (đã loại trừ phiếu khảo sát không hợp lệ), thì cơ cấu này phù hợp

với tổng thể chung của CBCC tại UBND các phường Quận 3.

- Về trình độ: số cán bộ, công chức có trình độ cao đẳng có 08 người chiếm

4,0%, đại học có 175 người chiếm 87,5% và trên đại học có 17 người chiếm 8,5%.

Theo quy định tiêu chuẩn cán bộ công chức hiện nay, yêu cầu trình độ đối với

CBCC đươc tuyển dụng phải có bằng đại học. Vì vậy, tỷ lệ CBCC có trình độ dưới

đại học là rất thấp. Theo phiếu khảo sát được phát ra và thu về (đã loại trừ phiếu

khảo sát không hợp lệ), thì cơ cấu này phù hợp với tổng thể chung của CBCC tại

UBND các phường Quận 3.

- Về thâm niên làm việc: kết quả khảo sát cho thấy CBCC có thâm niên công

tác dưới 5 năm có 18 người (chiếmtỷ lệ 9,0%), thâm niên công tác từ 5 đến 10 năm

có 127 người (chiếm tỷ lệ 63,5%) và thâm niên công tác trên 10 năm có 55 người

(chiếm tỷ lệ 27,5%). Theo phiếu khảo sát được phát ra và thu về (đã loại trừ phiếu

khảo sát không hợp lệ), thì cơ cấu này phù hợp với tổng thể chung của CBCC tại

UBND các phường Quận 3.

- Về thu nhập: kết quả khảo cho thấy thu nhập dưới 7 triệu có 84 người chiếm

42,0% và thu nhập từ 7 đến 15 triệu có 116 người chiếm 58,0%. Nhìn chung, Thu

nhập CBCC tại các phường có cao hơn từ năm 2018 nhờ khoản trợ cấp thêm theo

Nghị quyết 03/2018/NQ-HĐND của Hội đồng nhân dân Thành phố Hồ Chí Minh

về chi thu, nhập tăng thêm cho CBCC. Theo phiếu khảo sát được phát ra và thu về

(đã loại trừ phiếu khảo sát không hợp lệ), thì cơ cấu này phù hợp với tổng thể chung

của CBCC tại UBND các phường Quận 3.

Bảng 4.1: Thống kê mô tả mẫu

Đặc điểm

Tỷ lệ (%)

Tần số

Yếu tố nhân khẩu học

Nam

58,0

116

Giới tính

Nữ

42,0

Tổng số

100

200

Từ 18 đến 25 tuổi

11,0

Từ 26 đến 35 tuổi

30,5

Độ tuổi

Từ 36 đến 45 tuổi

29,0

Trên 45 tuổi

29,5

Tổng số

100

200

Cao đẳng

4,0

Đại học

87,5

175

Trình độ

Trên đại học

8,5

Tổng số

100

200

Dưới 5 năm

9,0

Thâm niên

Từ 5 đến 10 năm

63,5

127

Trên 10 năm

27,5

Tổng số

100

200

Dưới 7 triệu

42,0

Thu nhập

Từ 7 đến 15 triệu

58,0

116

Tổng số

100

200

Nguồn: Phân tích dữ liệu từ khảo sát của tác giả luận văn

4.2.2. Đánh giá hệ số tin cậy của thang đo (Cronbach’s Alpha)

Bảng 4.2: Kết quả phân tích hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha

Nhân tố quan sát

Các biến quan sát

Trung bình phương sai

Độ lệch chuẩn

Hệ số tương quan biến tổng

Hệ số Cronbach’s Alpha nếu loại biến

0,691

HV1

13,1200

7,855

0,873

0,707

HV2

13,5700

7,895

0,870

0,721

HV3

13,5050

8,000

0,867

0,772

HV4

13,3950

7,476

0,855

0,758

HV5

13,4100

7,540

0,858

SỰ HẤP DẪN BỞI HÀNH VI CỦA NGƯỜI LÃNH ĐẠO

Hệ số Cronbach’s Alpha của nhân tố quan sát: 0,889

0,705

PC1

14,3450

16,086

0,868

0,687

PC2

14,0650

16,302

0,873

0,700

PC3

14,2300

16,067

0,870

0,735

PC4

14,3000

15,990

0,862

0,812

PC5

14,2000

15,136

0,843

SỰ HẤP DẪN BỞI PHẨM CHẤT CỦA NGƯỜI LÃNH ĐẠO

Hệ số Cronbach’s Alpha của nhân tố quan sát: 0,888

0,705

QT1

12,2950

6,340

0,799

0,597

QT2

12,1700

6,283

0,826

0,568

QT3

12,2200

6,384

0,834

0,633

QT4

12,2400

6,133

0,816

0,759

SỰ QUAN TÂM NHÂN VIÊN CỦA NGƯỜI LÃNH ĐẠO

QT5

12,2350

5,929

0,781

Hệ số Cronbach’s Alpha của nhân tố quan sát: 0,843

0,649

TCH1

17,3900

25,455

0,872

0,712

TCH2

16,9650

25,521

0,861

0,667

TCH3

16,9700

26,783

0,869

0,662

TCH4

17,2950

25,757

0,869

0,761

TCH5

17,1650

24,510

0,853

SỰ TRUYỀN CẢM HỨNG CỦA NGUỒI LÃNH ĐẠO

0,728

TCH6

17,0400

25,225

0,858

Hệ số Cronbach’s Alpha của nhân tố quan sát: 0,884

TT1

8,6650

6,616

0,589

0,729

SỰ KÍCH

7,489

TT2

8,6950

0,506

0,768

6,794

TT3

8,5000

0,652

0,693

7,508

TT4

8,5050

0,613

0,719

THÍCH TRÍ TUỆ CỦA NGƯỜI LÃNH ĐẠO

Hệ số Cronbach’s Alpha của nhân tố quan sát: 0,781

8,031

CV1

19,4050

0,622

0,664

7,947

CV2

19,6800

0,645

0,658

8,814

CV3

19,6000

0,560

0,684

8,119

CV4

19,5400

0,657

0,656

ĐẠO ĐỨC CÔNG VỤ

9,807

CV5

19,4550

0,279

0,753

11,175

CV6

19,6050

0,178

0,756

11,145

CV7

19,6050

0,199

0,753

Hệ số Cronbach’s Alpha của nhân tố quan sát: 0,740 Nguồn: Phân tích dữ liệu từ khảo sát của tác giả luận văn

các nhân tố quan sát đều lớn hơn 0,6 và hệ số tương quan biến tổng của các

biến quan sát (trừ biến CV5, CV6 và CV7) cũng lớn hơn 0,3. Vì vậy các nhân tố và

biến quan sát thu thập được đều có ý nghĩa về mặt thống kê.

- Nhân tố Sự hấp dẫn bởi hành vi của người lãnh đạo có 5 biến quan sát. Hệ số

Cronbach’s Alpha của thang đo là 0,889 và các biến quan sát có hệ số tương quan

biến tổng đều lớn hơn 0,3. Do đó, thang đo đạt yêu cầu về độ tin cậy.

- Nhân tố Sự hấp dẫn bởi phẩm chất của người lãnh đạo có 5 biến quan sát, Hệ

số Cronbach’s Alpha của thang đo là 0,888 và các biến quan sát có hệ số tương

quan biến tổng đều lớn hơn 0,3. Do đó, thang đo đạt yêu cầu về độ tin cậy.

- Nhân tố Sự quan tâm nhân viên của người lãnh đạo có 5 biến quan sát, Hệ số

Cronbach’s Alpha của thang đo là 0,843 và các biến quan sát có hệ số tương quan

biến tổng đều lớn hơn 0,3. Do đó, thang đo đạt yêu cầu về độ tin cậy.

- Nhân tố Sự truyền cảm hứng của người lãnh đạo có 6 biến quan sát, Hệ số

Cronbach’s Alpha của thang đo là 0,884 và các biến quan sát có hệ số tương quan

biến tổng đều lớn hơn 0,3. Do đó, thang đo đạt yêu cầu về độ tin cậy.

- Nhân tố Sự kích thích trí tuệ của người lãnh đạo có 4 biến quan sát, Hệ số

Cronbach’s Alpha của thang đo là 0,781 và các biến quan sát có hệ số tương quan

biến tổng đều lớn hơn 0,3. Do đó, thang đo đạt yêu cầu về độ tin cậy.

- Nhân tố phụ thuộc Đạo đức công vụ có 7 biến quan sát, Hệ số Cronbach’s

Alpha của thang đo là 0,740. Biến quan sát CV5, CV6 và CV7 có hệ số tương quan

biến tổng nhỏ hơn 0,3. Hệ số Cronbach’s Alpha nếu loại biến tăng lên khi ta loại 03

biến này. Sau khi lần lượt loại các biến CV6, CV7 và CV5 thì hệ số Cronbach’s

Alpha của thang đo là 0,849 và các biến quan sát còn lại (CV1, CV2, CV3 và CV4)

đều có hệ số tương quan biến tổng lớn hơn 0,3. Do đó, thang đo đạt yêu cầu về độ

tin cậy với các biến quan sát là CV1, CV2, CV3 và CV4.

Bảng 4.3: Kết quả lần 2 của phân tích Cronach’s Alpha của thang đo Đạo đức công vụ

Nhân tố quan sát

Các biến quan sát

Giá trị trung bình

Độ lệch chuẩn

CV1

13,0450

8,445

Hệ số tương quan biến tổng 0,769

Hệ số Cronbach’s Alpha nếu loại biến 0,851

CV2

13,3200

8,822

0,687

0,871

CV3

13,2400

9,570

0,644

0,879

ĐẠO ĐỨC CÔNG VỤ

CV4

13,1800

8,792

0,750

0,856

Hệ số Cronbach’s Alpha của nhân tố: 0,849

Nguồn: Phân tích dữ liệu từ khảo sát của tác giả luận văn

Các biến quan sát của các thang đo đạt yêu cầu về độ tin cậy sẽ được đưa vào

phân tích yếu tố khám phá EFA.

4.2.3. Phân tích nhân tố khám phá Exploratory Factor Analysis (EFA)

* Phân tích nhân tố khám phá (EFA) cho 5 nhân tố ảnh hưởng đến lãnh

đạo chuyển dạng

Các biến quan sát của các thang đo đạt yêu cầu về độ tin cậy sẽ được đưa vào

phân tích yếu tố khám phá EFA gồm 25 biến quan sát (trừ biến CV5, CV6 và CV7).

Phân tích EFA của 5 nhân tố độc lập được thực hiện với giả thuyết như sau:

- H0: Các biến quan sát không có sự tương quan nhau trong tổng thể.

- H1: Các biến quan sát có sự tương quan nhau trong tổng thể.

Kết quả phân tích nhân tố EFA cho thấy:

- Kiểm định Barlett cho thấy giá trị Sig. = 0,000 < 0,5: Chấp nhận giả thuyết

H1 (bác bỏ H0), nghĩa là các biến quan sát có sự tương quan nhau trong tổng thể,

việc phân tích nhân tố là phù hợp.

- Hệ số KMO = 0,817 nằm trong khoảng 0,5 < KMO < 1: Phân tích nhân tố

được chấp nhận với các dữ liệu thu thập được.

- Phân tích nhân tố EFA rút trích được 5 nhân tố có giá trị EigenValue đều lớn

hơn 1 nên cả 5 nhân tố này đều đạt yêu cầu và mang ý nghĩa cao trong dữ liệu thu

thập được.

- Bên cạnh đó Giá trị phương sai trích của 5 nhân tố là 66,226%, lớn hơn 50%,

cho thấy 5 nhân tố được rút trích giải thích cho 66,226% biến thiên của dữ liệu.

- Khác biệt về hệ số tải nhân tố của các biến quan sát giữa các nhân tố đều >

0,55 cho thấy các nhân tố có giá trị phân biệt cao.

Bảng 4.4: Kết quả phân tích EFA các biến độc lập

Biến quan sát

Tên nhân tố

1

5 Nhân tố 3

4 SỰ HẤP DẪN BỞI HÀNH VI CỦA NGƯỜI LÃNH ĐẠO

2 0,767 0,792 0,782 0,855 0,832

SỰ HẤP DẪN BỞI PHẨM CHẤT CỦA NGƯỜI LÃNH ĐẠO

0,816 0,786 0,785 0,822 0,883

SỰ QUAN TÂM NHÂN VIÊN CỦA NGƯỜI LÃNH ĐẠO

SỰ TRUYỀN CẢM HỨNG CỦA NGUỒI LÃNH ĐẠO

0,836 0,722 0,682 0,761 0,856

SỰ KÍCH THÍCH TRÍ TUỆ CỦA

HV1 HV2 HV3 HV4 HV5 PC1 PC2 PC3 PC4 PC5 QT1 QT2 QT3 QT4 QT5 TCH1 TCH2 TCH3 TCH4 TCH5 TCH6 TT1 TT2 TT3

0,745 0,801 0,748 0,757 0,833 0,824

0,755 0,714 0,809

TT4

0,793

5,831

3,463

2,834

2,309

2,119

NGƯỜI LÃNH ĐẠO

66,226

Eigenvalue Phương sai trích (%)

Hệ số (cách lấy mẫu) Kaiser-Meyer-Olkin

Mức ý nghĩa

0,817 0,000

Kiểm định Bartlett Nguồn: Phân tích dữ liệu từ khảo sát của tác giả luận văn

* Phân tích nhân tố EFA cho nhân tố phụ thuộc Đạo đức công vụ

Phân tích EFA của nhân tố phụ thuộc (4 biến quan sát) được thực hiện với giả

thuyết như sau:

- H0: Các biến quan sát không có sự tương quan nhau trong tổng thể.

- H1: Các biến quan sát có sự tương quan nhau trong tổng thể.

Kết quả phân tích nhân tố EFA cho thấy:

Bảng 4.5: Kết quả phân tích EFA biến phụ thuộc

Nhân tố

Biến quan sát

Tên nhân tố

1

CV1

0,793

CV2

0,840

ĐẠO ĐỨC CÔNG VỤ

CV3

0,815

CV4

0,875

2,764

Gía trị riêng

69,102

Phương sai trích (%)

0,814

Hệ số (cách lấy mẫu) Kaiser-Meyer-Olkin

0,000

Kiểm định Bartlett

Mức ý nghĩa

Nguồn: Phân tích dữ liệu từ khảo sát của tác giả luận văn

Kết quả phân tích nhân tố EFA cho thấy:

- Kiểm định Barlett cho thấy giá trị Sig. = 0,000 < 0,5: Chấp nhận giả thuyết

H1 (bác bỏ H0), nghĩa là các biến quan sát có sự tương quan nhau trong tổng thể,

việc phân tích nhân tố là phù hợp.

- Hệ số KMO = 0,814 nằm trong khoảng 0,5 < KMO < 1: Phân tích nhân tố

được chấp nhận với các dữ liệu thu thập được.

- Cả 4 biến quan sát được nhóm thành 1 nhân tố. Hệ số tải nhân tố của các biến

quan sát đều lớn hơn 0,5 nên chúng có ý nghĩa và đảm bảo phân biệt giữa các nhân tố.

- Rút trích nhân tố với giá trị Eigenvalue > 1, đạt yêu cầu, nhân tố mang ý

nghĩa đại diện cho dữ liệu thu thập.

- Bên cạnh đó Giá trị phương sai trích của nhân tố là 69,102%, lớn hơn 50%,

cho thấy nhân tố được rút trích giải thích cho 69,102% biến thiên của dữ liệu.

Kết quả phân tích các nhân tố khám phá (EFA) mô hình lý thuyết:

“Dựa vào kết quả phân tích EFA, các nhân tố rút trích đều thỏa điều kiện, đạt

yêu cầu và có ý nghĩa tóm tắt thông tin tốt nhất, giải thích được hơn 60% sự biến

thiên của dữ liệu thu thập. Vì vậy, mô hình nghiên cứu với 05 nhân tố độc lập và 01

nhân tố phụ thuộc được chấp nhận.”

“Vì vậy, 5 nhân tố có tác động đến Đạo đức công vụ của cán bộ công chức bao

gồm các thành phần sau: Sự hấp dẫn bởi hành vi người lãnh đạo, Sự hấp dẫn bởi

phẩm chất của người lãnh đạo, Sự quan tâm nhân viên của người lãnh đạo, Sự

truyền cảm hứng của người lãnh đạo và Sự kích thích trí tuệ của người lãnh đạo.”

4.2.4. Phân tích hồi quy

4.2.4.1. Phân tích tính tương quan (Pearson) giữa các nhân tố

Bảng kết quả phân tích tính tương quan (Pearson) thể hiện mối quan hệ tương

quan tuyến tính giữa các nhân tố quan sát.

Mức ý nghĩa (Sig.) của các nhân tố độc lập (HV, PC, QT, TCH và TT) với

nhân tố phụ thuộc (CV) đều nhỏ hơn 0,05. Nghĩa là có mối tương quan tuyến tính

giữa các nhân tố độc lập với nhân tố phụ thuộc (CV).

- Giữa HV và CV có mối tương quan mạnh nhất với hệ số r = 0,555.

- Giữa PC và CV có hệ số tương quan r = 0,452.

- Giữa QT và CV có hệ số tương quan r = 0,416.

- Giữa TCH và CV có hệ số tương quan r = 0,346.

- Giữa TT và CV có mối tương quan thấp nhất với hệ số r = 0,263.

HV

QT

CV

PC

Hệ số tương quan

Bảng 4.6: Kết quả phân tích tương quan (Pearson) TT 0,166* 0,555** 0,000 0,019

TCH 1 0,299 0,234 0,263** 0,000

0,000

0,001

Mức ý nghĩa (Sig.)

HV

200

Hệ số tương quan

0,094

0,120

Mức ý nghĩa (Sig.)

200 0,299** 0,000

0,185

0,091

200 0,132 0,452** 0,000 0,062

PC

200

Hệ số tương quan

0,094

Mức ý nghĩa (Sig.)

200 0,234** 0,001

200 1 0,230** 0,001

0,185

200 0,154* 0,416** 0,000 0,029

QT

200

Hệ số tương quan

Mức ý nghĩa (Sig.)

200 0,263** 0,000

200 0,120 0,230** 0,001 0,091

200 -0,005 0,346** 0,000 0,939

TCH

200

Hệ số tương quan

0,132

-0,005

Mức ý nghĩa (Sig.)

200 0,166* 0,019

0,062

200 0,154* 0,029

200 1 0,263** 0,000

0,939

TT

200

Hệ số tương quan

1

Mức ý nghĩa (Sig.)

200 0,555 0,452 0,416 0,346 0,263** 0,000 0,000

0,000

CV

200

200 200 Nguồn: Phân tích dữ liệu từ khảo sát của tác giả luận văn

Các cặp nhân tố độc lập có mức tương quan tương đối cao nên cần quan tâm

đến khả năng xảy ra hiện tượng đa cộng tuyến như giữa HV và PC có hệ số tương

quan cao r = 0,299 và giữa HV và TCH có hệ số tương quan r = 0,263.

4.2.4.2. Kiểm định mô hình hồi quy

Bảng 4.7: Bảng tóm tắt mô hình nghiên cứu

Hệ số Durbin Watson

Mô hình nghiên cứu

Giá trị R2 điều chỉnh

Độ lệch chuẩn

0,51243

0,505

Giá Giá trị R2 trị R 0,719a 0,517 2,066 Nguồn: Phân tích dữ liệu từ khảo sát của tác giả luận văn

Theo kết quả (Bảng 4.8), mô hình nghiên cứu có R2 là 0,517 (hay 51,7%) >

0,5 cho thấy mô hình có độ phù hợp tốt.

Để xem xét khả năng giải thích của các nhân tố độc lập đối với nhân tố phụ

thuộc, ta xét giá trị R2 hiệu chỉnh. Giá trị R2 hiệu chỉnh là 0,505 (hay 50,5%) cho

thấy 50,5% sự biến thiên của nhân tố phụ thuộc (CV) được giải thích bởi các nhân

tố độc lập đưa vào mô hình (HV, PC, QT, TCH, TT); còn lại 49,5% là do các biến

ngoài mô hình và sai số ngẫu nhiên.

“Theo Yahua Qiao (2011), mức giá trị Durbin Watson dao động trong khoảng

1,5 đến 2,5 thường sẽ không xảy ra hiện tượng tự tương quan chuỗi bậc nhất. Như

vậy Hệ số Durbin – Watson của mô hình nghiên cứu là 2,066 cho thấy mô hình

không xảy ra hiện tượng tự tương quan.”

Bảng 4.8: Kết quả kiểm định ANOVA

Df

Giá trị F Giá trị Sig.

Mô hình nghiên cứu

Tổng bình phương

Trung bình bình phương

Hồi quy

54,606

10,921

41,591

0,000b

Phần dư

50,941

194

0,263

Tổng

105,547

199

Nguồn: Phân tích dữ liệu từ khảo sát của tác giả luận văn

- Giá trị F của mô hình là 41,591 và Mức ý nghĩa của kiểm định ANOVA Sig.

= 0,000 < 0,05 (α), Như vậy mô hình hồi quy tuyến tính phù hợp với bộ dữ liệu

khảo sát và có ý nghĩa.

Phương trình hồi quy tuyến tính đa biến có dạng:

CV = β0 + β1*HV + β2*PC + β3*QT + β4*TCH + β5*TT + ei

Kết quả hồi quy (Bảng 4.10) cho thấy giá trị Sig. kiểm định t hệ số hồi quy của

các nhân tố độc lập đều nhỏ hơn 0,05 cho thấy các nhân tố độc lập đều có ý nghĩa

trong mô hình nghiên cứu để giải thích nhân tố phụ thuộc và cả 5 nhân tố độc lập

đếu đáp ứng yêu cầu.

“Nếu hệ số VIF của một biến độc lập lớn hơn 10 nghĩa là có đa cộng tuyến

xảy ra, biến độc lập này không có giá trị giải thích cho biến phụ thuộc trích (Nguồn:

Nguyễn Đình Thọ, Phương pháp nghiên cứu khoa học trong kinh doanh, NXB Tài

chính, Tái bản lần 2, Trang 518). Như vậy mô hình nghiên cứu không vi phạm hiện

tượng đa cộng tuyến vì hệ số VIF của các nhân tố độc lập đều nhỏ hơn 2. (hệ số VIF

của các nhân tố độc lập từ 1,058 đến 1,219).”

Hệ số Tolerance đều lớn hơn 0.5 (Nhỏ nhất là 0.820) cho thấy không có hiện

tượng đa cộng tuyến xảy ra (Hoàng Trọng & Mộng Ngọc, 2008: 233).

Bảng 4.9: Bảng tóm tắt hồi quy tuyến tính của mô hình

Hệ số không chuẩn hoá

Hệ số chuẩn hoá

Thống kê đa cộng tuyến

Giá trị t

Mô hình nghiên cứu

Mức ý nghĩa Sig.

B

Beta

Độ lệch chuẩn

Hệ số Tolerance

Hệ số VIF

Hằng số

-0,345

0,261

-1,324

0,187

0,364

0,058

6,227

0,000

0,343

0,820

1,219

0,214

0,039

5,509

0,000

0,289

0,901

1,110

0,277

0,063

4,427

0,000

0,233

0,899

1,113

0,141

0,038

3,679

0,000

0,194

TCH

0,894

1,119

1,058

0,101

0,021

0,044

2,322

0,945

0,119 Nguồn: Phân tích dữ liệu từ khảo sát của tác giả luận văn

Phân trình hồi quy tuyến tính của mô hình:

CV = -0,345 + 0,364*HV + 0,214*PC + 0,277*QT + 0,141*TCH +

0,101*TT

Phương trình hồi quy chuẩn hóa của mô hình:

CV = 0,343*HV + 0,289*PC + 0,233*QT + 0,194*TCH + 0,119*TT

Các hệ số hồi quy của các nhân tố độc lập đều dương nên các nhân tố độc lập

đưa vào phân tích hồi quy đều có tác động thuận chiều đến nhân tố phụ thuộc. Căn

cứ vào giá trị của hệ số hồi quy chuẩn hóa Beta, thứ tự mức độ tác động của các

nhân tố độc lập đến nhân tố phụ thuộc (CV) là HV (0,343) > PC (0,289) > QT

(0,233) > TCH (0,194) > TT (0,119). Tương ứng với:

- Nhân tố Sự hấp dẫn bởi hành vi của người lãnh đạo tác động mạnh nhất đến

Đạo đức công vụ của CBCC. Con người thường bắt chước và làm theo hành vi của

người mà họ tin tưởng và kính trọng. Quản lý con người là rất khó. CBCC sẽ nhìn

vào hành vi, hành động, cử chỉ của người lãnh đạo để học hỏi cũng như thực hiện

theo. Việc học hỏi và hành động theo ảnh hưởng nhiều đến đạo đức công vụ của

CBCC. Họ nhìn vào sự nhất quán giữa lời nói và hành vi của người lãnh đạo để

đánh giá chính xác về những gì mà người lãnh đạo muốn truyền đạt. Vì vậy, lời nói

là không đủ giá trị để xây dựng niềm tin mà cần phải có những hành vi, đạo đức và

phẩm chất phù hợp của người lãnh đạo để thuyết phục CBCC thực hiện theo những

chỉ đạo, mệnh lệnh từ lãnh đạo.

- Nhân tố Sự hấp dẫn bởi phẩm chất của người lãnh đạo có tác động mạnh thứ

2 đến Đạo đức công vụ của CBCC. Bản thân người lãnh đạo cần phải rèn luyện

phẩm chất, đạo đức tốt để CBCC noi theo. Nhất môi trường nhà nước; người lãnh

đạo phải hội tụ những tố chất, phẩm chất, đạo đức chính trị, đạo đức lối sống của

người CBCC theo quy định của Đảng và Chính phủ. Bên cạnh đó, phẩm chất người

lãnh đạo cần được thể hiện qua việc quan tâm về cảm xúc, thái độ của CBCC trong

thực thi nhiệm vụ; để từ đó việc tác động đó sẽ giúp mỗi CBCC có thể thực hiện

đúng quy định đạo đức công vụ. Phẩm chất của người lãnh đạo tốt sẽ có những tác

động tích cực đến CBCC cấp dưới và ngược lại. Vì vậy, người lãnh đạo phải cần

rèn luyện và giữ vững phẩm chất tốt đẹp của mình để cấp dưới noi theo.

- Nhân tố Sự quan tâm nhân viên có tác động mạnh thứ 3 đến Đạo đức của

CBCC. Đây là yếu tố quan trọng để gắn kết giữa người lãnh đạo, quản lý với CBCC

cấp dưới. Người lãnh đạo cần quan tâm và tạo mọi điều kiện về vật chất, lẫn tinh

thần để CBCC cấp dưới thấy được sự tin tưởng, sự quan tâm của lãnh đạo đối với

họ; từ đó giúp họ phát huy được những khả năng, tố chất của bản thân (từ sở trường,

đến sở đoản) khi thực thi nhiệm vụ; sự tác động qua lại sẽ mang lại lợi ích tích cực

cho mỗi CBCC và cho cả tổ chức mà họ đang phục vụ. Người lãnh đạo quan tâm

CBCC cấp dưới một cách đúng mực, phù hợp và đúng thời điểm là sự lựa chọn và

giao đúng người đúng việc, giúp tiết kiệm thời gian, chí phí và tăng hiệu quả hoạt

động. CBCC được quan tâm có cơ hội phát huy và vận dụng năng lực, kiến thức của

mình để đóng góp nhiều cho tổ chức; giúp CBCC khẳng định bản thân, tạo cầu nối

giúp CBCC gắn bó lâu dài với tổ chức.

-“Nhân tố Sự truyền cảm hứng có tác động mạnh thứ 4 đến Đạo đức công vụ

của CBCC. Trong công việc sẽ có thời điểm phát sinh những khó khăn nhất định;

người lãnh đạo cần tạo cảm hứng và truyền cảm hướng đó đến CBCC cấp dưới, để

giúp họ đối mặt với những thách thức, khó khăn và tìm cách giải quyết những vấn

đề gặp phải; đó còn là việc mô tả về tầm nhìn của tổ chức, sứ mạng của mỗi CBCC

trong việc góp phần đem lại những giá trị cốt lõi mà tổ chức và cá nhân phải có sự

tương tác để đạt được điểm chung trong thực hiện công vụ tại địa phương, đem đến

sự hài lòng cho nhân dân. Điều này sẽ giúp CBCC có thêm những động lực để thích

nghi với mọi hoàn cảnh cũng như sự thay đổi trong tình hình phát triển hiện nay.

Việc truyền cảm hứng kịp thời sẽ giúp CBCC có sự kích thích trong công việc,

trong hoạt động công vụ và điều đó sẽ làm cho CBCC nhận thấy mình chính là một

phần của tổ chức, càng gắn bó hơn với tổ chức khi có sự đóng góp của mình.”

-“Nhân tố Sự kích thích trí tuệ có tác động ít nhất đến Đạo đức công vụ của

CBCC. Nhân tố này qua khảo sát thì CBCC đánh giá tác động thấp hơn so với 4

nhân tố còn lại. Vì hầu hết CBCC ít chịu thay đổi, làm việc theo tư duy kinh

nghiệm, với suy nghĩ “trước giờ vẫn làm vậy, trước đây vẫn làm vậy” nên khi có sự

tác động của lãnh đạo yêu cầu CBCC phải có những cách làm mới trên cơ sở công

việc phải hiệu quả hơn về chất lượng, thời gian và những kỳ vọng quá cao; CBCC

luôn được thông tin kết quả công việc của mình đồng nghĩa với việc CBCC luôn

được giám sát thường xuyên trong công việc nên hầu hết CBCC không muốn có sự

kích thích đó.

4.2.4.3. Kiểm định phân phối phần dư

“Từ biểu đồ phần dư chuẩn hoá có dạng hình tháp chuông, các giá trị phân phối

tập trung ở giữa, giá trị trung bình (Mean) = 8,48*10-16 ~ 0 cũng như độ lệch chuẩn

= 0.987 ~ 1 cho thấy phân phối phần dư có dạng gần chuẩn, đáp ứng yêu cầu giả

định về phân phối chuẩn của phần dư. Như vậy, ta có thể kết luận rằng giả thuyết

phân phối chuẩn của phần dư không bị vi phạm (Theo Hoàn Trọng – Mộng Ngọc,

2008: 229).”

Hình 4.1: Đồ thị Histogram của phần dư – đã chuẩn hoá

Nguồn: Phân tích dữ liệu từ khảo sát của tác giả luận văn

Bên cạnh đó, đồ thị P-P Plot (Hình 4.2) cho thấy, các điểm giá trị phần dư

phân tán đều và hội tụ xung quanh đường chéo chính. Như vậy phân phối phần dư

có thể xem như gần chuẩn. Vì vậy, có thể kết luận giả định phân phối chuẩn của

phần dư được thoả mãn.

Hình 4.2: Đồ thị P-P Plot của phần dư – đã chuẩn hoá

Nguồn: Phân tích dữ liệu từ khảo sát của tác giả luận văn

4.2.4.4.Kiểm định giả định phương sai của sai số (phần dư) không đổi

Đồ thị phân tán phần dư chuẩn hóa (Hình 4.3) cho thấy đa số các giá trị dự

đoán chuẩn hóa và phần dư phân tán chuẩn hóa đã có sự phân tán ngẫu nhiên trong

một vùng xung quanh đường đi qua tung độ 0. Điều này có nghĩa là phương sai của

phần dư không đổi. (Theo Hoàn Trọng – Mộng Ngọc, 2008: 229).

Hình 4.3: Đồ thị phân tán giữa giá trị dự đoán và phần dư từ hồi quy

Nguồn: Phân tích dữ liệu từ khảo sát của tác giả luận văn

4.2.5. Kiểm định sự khác biệt của mô hình

4.2.5.1. Kiểm định sự khác nhau về mức độ cảm nhận về Đạo đức công vụ

theo giới tính

Kết quả kiểm định Independent Sample T-Test theo giới tính cho thấy kết quả

kiểm định Levene’s có Sig. (mức ý nghĩa) = 0,508 > 0,05 thì phương sai giữa 2 giới

tính là không khác nhau. Bên cạnh đó Sig T-Test là 0,847 > 0,05 vậy ta kết luận:

Không có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê về Đạo đức công vụ của CBCC của

những đáp viên có giới tính khác nhau.

Bảng 4.10: Kiểm định sự khác nhau về mức độ cảm nhận theo giới tính

Kiểm tra mẫu độc lập

T-test for Equality of Means

Kiểm định mức bình đẳng giá trị của Levene

95% độ tin cậy của sự khác biệt

Sig.

Sig. (2- tailed)

Std. Lỗi chênh lệch

Mức chênh lệch trung bình

Thấp hơn

Cao hơn

0,440

-0,193

198

-0,02022

0,10459

-0,226

0,186

0,508

0,847

Bằng chênh lệch giả

C V

-0,196

187,561

0,845

-0,02022

0,10309

0,183

- 0,2236

Bằng chênh lệch không giả

Nguồn: Phân tích dữ liệu từ khảo sát của tác giả luận văn

4.2.5.2. Kiểm định sự khác nhau về mức độ cảm nhận về Đạo đức công vụ của

cán bộ công chức theo độ tuổi

“Kiểm định tính thuần nhất của tập phương sai (Bảng 4.12) cho thấy giá trị Sig

= 0,550 > 0,05 nên phương sai các nhóm không khác nhau một cách có ý nghĩa. Do

đó, có thể sử dụng kết quả để phân tích ANOVA ở bảng tiếp theo.”

Kết quả phân tích One-Way ANOVA theo độ tuổi, ta thấy kết quả kiểm định

phương sai có Sig. (mức ý nghĩa) của kiểm định F = 0,733 > 0,05. Đạo đức công vụ

của CBCC theo độ tuổi khác nhau đều không có sự khác biệt.

Bảng 4.11: Kiểm định sự khác nhau về mức độ cảm nhận theo độ tuổi

Kiểm định tính thuần nhất của tập phương sai

Kiểm định Levene

df1

df2

Sig.

0,705

196

0,550

ANOVA

Tổng bình phương

Sig.

Bình phương trung bình

0,688

0,229

Giữa các nhóm

0,429

0,733

104,859

196

0,535

Trong các nhóm

Tổng

105,547

199 Nguồn: Phân tích dữ liệu từ khảo sát của tác giả luận văn

4.2.5.3. Kiểm định sự khác nhau về mức độ cảm nhận về Đạo đức công vụ của

cán bộ, công chức theo thâm niên (thời gian công tác)

Bảng 4.12: Kiểm định sự khác nhau về mức độ cảm nhận theo thâm niên

Kiểm định tính thuần nhất của tập phương sai

Kiểm định Levene

df1

df2

Sig.

2,306

197

0,102

ANOVA

Tổng bình phương

Bình phương trung bình

Sig.

Giữa các nhóm

1,288

1,216

0,299

Trong các nhóm

104,260

0,644 0,529

Tổng

105,547

197 199

Nguồn: Phân tích dữ liệu từ khảo sát của tác giả luận văn

Kiểm định tính thuần nhất của tập phương sai cho thấy trị Sig. (mức ý nghĩa)

của kiểm định Levene = 0,102 > 0,05 nên phương sai các nhóm không khác nhau

một cách có ý nghĩa. Do đó, có thể sử dụng kết quả để phân tích ANOVA ở bảng

tiếp theo.

“Kết quả phân tích One-Way ANOVA theo nghề nghiệp, ta thấy kết quả kiểm

định phương sai có Sig. (mức ý nghĩa) của kiểm định F = 0,299 > 0,05. Đạo đức

công vụ của CBCC theo nghề nghiệp khác nhau đều không có sự khác biệt.”

4.2.5.4. Kiểm định sự khác nhau về mức độ cảm nhận về Đạo đức công vụ

theo thu nhập

“Kết quả kiểm định Independent Sample T-Test theo giới tính cho thấy kết

quả kiểm định Levene’s có Sig. (mức ý nghĩa) = 0,139 > 0,05 thì phương sai giữa 2

giới tính là đồng nhất, không có khác biệt. Bên cạnh đó Sig. (mức ý nghĩa) của T-

Test là 0,094 > 0,05. Như vậy ta kết luận: Không có sự khác biệt có ý nghĩa thống

kê về Đạo đức công vụ của CNCC giữa những người trả lời câu hỏi có mức thu

nhập khác nhau.”

Bảng 4.13: Kiểm định sự khác nhau về mức độ cảm nhận theo thu nhập

Kiểm tra mẫu độc lập

T-test for Equality of Means

Kiểm định mức bình đẳng giá trị của

95% độ tin cậy của sự khác biệt

Sig.

Sig. (2- tailed)

Std. Lỗi chênh lệch

Mức chênh lệch trung bình

Thấp hơn

Cao hơn

2,211

1,683

198

0,17477

0,10386

-0,030

0,3796

0,139

0,094

Bằng chênh lệch giả

C V

1,656

168,164

0,099

0,17477

0,10551

-0,034

0,383

Bằng chênh lệch không giả

Nguồn: Phân tích dữ liệu từ khảo sát của tác giả luận văn

4.2.5.5. Kiểm định sự khác nhau về mức độ cảm nhận về Đạo đức công vụ

theo trình độ

Kiểm định tính thuần nhất của tập phương sai cho thấy trị Sig. (mức ý nghĩa)

của Levene = 0,812 > 0,05 nên phương sai các nhóm không có sự khác biệt một

cách có ý nghĩa. Như vậy ta có thể sử dụng kết quả để phân tích ANOVA ở bảng

tiếp theo.

Kết quả phân tích One-Way ANOVA theo trình độ, ta thấy kết quả kiểm định

phương sai có Sig. (mức ý nghĩa) của kiểm định F = 0,486 > 0,05. Đạo đức công vụ

của CBCC theo trình độ khác nhau đều không có sự khác biệt.

Bảng 4.14: Kiểm định sự khác nhau về mức độ cảm nhận theo trình độ

Kiểm định tính thuần nhất của tập phương sai

Kiểm định Levene

df1

df2

Sig.

0,209

197

0,812

ANOVA

Tổng bình phương

Bình phương trung bình

Sig.

Giữa các nhóm

0,771

0,725

0,486

Trong các nhóm

104,776

0,386 0,532

Tổng

105,547

197 199

Nguồn: Phân tích dữ liệu từ khảo sát của tác giả luận văn

4.3. Thảo luận kết quả nghiên cứu

4.3.1. Các yếu tố ảnh hưởng đến Đạo đức công vụ của cán bộ, công chức

Thông qua khảo sát và kết quả nghiên cứu cho thấy có 5 yếu tố của người lãnh

đạo tác động đến Đạo đức công vụ của CBCC bao gồm: Hành vi, phẩm chất, sự

quan tâm, truyền cảm hứng và kích thích trí tuệ của người lãnh đạo. Các nhân tố

này tương đồng với các nghiên cứu trong và nước. Tuy nhiên, tùy thuộc vào hoàn

cảnh, môi trường mà mức độ tác động của các nhân tố sẽ khác nhau.

* Nhân tố hành vi hiện nay đang xảy ra tại UBND 14 phường, Quận 3, Thành

phố Hồ Chí Minh

Mỗi hành vi của người lãnh đạo tại cơ quan luôn là một tấm gương cho CBCC

trong quá trình làm việc và điều đó cũng có thể tạo động lực hoặc kìm hãm đến

hành vi của mỗi CBCC trong quá trình thực thi nhiệm vụ. Hiện nay sự hấp dẫn bởi

hành vi của người lãnh đạo vẫn còn hạn chế. Lãnh đạo luôn đề xuất những cách làm

mới trong công việc nhưng còn nóng vội, chưa xem xét thực lực của CBCC và tình

hình thực tế tại địa phương mình, đề ra nhưng chưa quyết liệt, còn bỏ ngõ và thiếu

giám sát CBCC trong quá trình thực hiện. Chưa động viên kịp thời và công nhận

thành tích của CBCC khi hoàn thành sớm hoặc vượt chỉ tiêu (lãnh đạo cho đó là

nhiệm vụ đương nhiên của CBCC phải thực hiện). Nhiều việc chưa hướng dẫn,

chưa cùng làm và làm gương trong việc công khai minh bạch; dẫn đến việc CBCC

chưa thấy được nhiều về sự hấp dẫn bởi hành vi của lãnh đạo. Để thỏa đủ các yếu tố

của thang đo thì thực tế lãnh đạo không đáp ứng được vì nhiều yếu tố như: thời gian

lãnh đạo đi họp, xử lý công văn.

* Nhân tố phẩm chất hiện nay đang xảy ra tại UBND 14 phường, Quận 3,

Thành phố Hồ Chí Minh

Sự hấp dẫn bởi phẩm chất của người lãnh đạo đối với CBCC hiện nay vẫn còn

trừu tượng, chưa cụ thể; CBCC chưa nhìn nhận hết sự hấp dẫn ở phẩm chất của

người lãnh đạo, chỉ những CBCC được quan tâm và được cư xử ân cần thì mới thấy

người lãnh đạo có phẩm chất tốt. Hiện nay hầu hết các lãnh đạo tại UBND các

phường khó trở thành hình mẫu của tất cả CBCC, mà chỉ mang tính tương đối ở

mức độ hình mẫu tại một thời điểm nào đó, một sự việc nào đó (vì không thể làm

hài lòng hết những điều mong muốn của CBCC) và của nhóm đối tượng nào đó;

lãnh đạo cũng sẽ là những người cư xử với thái độ ân cần về những nhu cầu cá nhân

phục vụ cho lợi ích tâp thể chứ không vì lợi ích cá nhân.

* Nhân tố quan tâm nhân viên hiện nay đang xảy ra tại UBND 14 phường,

Quận 3, Thành phố Hồ Chí Minh

Trong bất kỳ tổ chức nào, dù là khu vực công hay khu vực tư thì sự thành

công của tổ chức đều quyết định bởi nhân tố con người. Chính vì điều đó, hiện nay

tại UBND các phường, lãnh đạo luôn có sự quan tâm đến CBCC; hàng năm hội

nghị CBCC được diễn ra, thông qua quy chế chi tiêu nội bộ, quy chế thực hiện dân

chủ trong cơ quan; thủ trưởng cơ quan ký kết giao ước thực hiện hợp đồng trách

nhiệm và trong đó việc chăm lo phúc lợi cho CBCC luôn được quan tâm. Việc

khuyến khích CBCC phát triển sự nghiệp và phát huy năng lực sở trường chỉ được

diễn ra khi kết quả làm việc của CBCC chưa đạt hiệu quả, bị phản ánh của người

dân về thái độ làm việc hoặc CBCC chuẩn bị được đưa vào quy hoạch; giai đoạn đó

lãnh đạo sẽ làm việc, nhắc nhở và động viên CBCC tập trung cho công việc, khuyến

khích CBCC hoàn thành nhiệm vụ thật tốt để có sự đánh giá tốt trong việc nhận xét

hàng năm. Ngoài ra chỉ có CBCC “ruột” thì sự quan tâm mới được thường xuyên và

trong đó có cả sự quan tâm phát triển sự nghiệp. Việc quan tâm đến CBCC của lãnh

đạo còn là việc tạo niềm tin giữa các CBCC, giúp họ đoàn kết làm việc tập thể để

cùng suy nghĩ về các vấn đề mới, giải pháp mới. Tuy nhiên về điểm này thì lãnh

đạo khó phát huy, vì niềm tin giữa các CBCC chưa đủ mạnh vì nhiều yếu tố như: sự

đố kỵ lẫn nhau trong CBCC, vì việc quan tâm của lãnh đạo tùy vào mức độ công

việc sẽ quan tâm ít hay nhiều, có những việc để CBCC chủ động nhưng có những

việc lãnh đạo cùng làm. Ngoài ra còn một vài CBCC an phận, không chịu thay đổi,

đi theo lối mòn công việc, làm việc theo kinh nghiệm, ít chịu suy luận về các vấn đề

theo cách mới.

* Nhân tố truyền cảm hứng hiện nay đang xảy ra tại UBND 14 phường, Quận

3, Thành phố Hồ Chí Minh

Việc truyền cảm hứng của người lãnh đạo hiện nay ở các phường vẫn còn mờ

nhạt, đây vẫn còn là một lý thuyết mới đối với lãnh đạo khu vực công, cụ thể là tại

UBND các phường; hầu hết quy trình của việc triển khai tầm nhìn là lắng nghe

CBCC trao đổi những công việc đã thực hiện, lãnh đạo kết luận chỉ đạo chung và

triển khai công việc sắp tới mà CBCC cần phải tập trung, kiểm tra công việc và rút

kinh nghiệm cho hoạt động sắp đến; mỗi CBCC phải tự phát huy năng lực và tự

nghiên cứu học tập để thực hiện nhiệm vụ của mình. Việc hỗ trợ cho CBCC làm

việc kém thì chỉ có lãnh đạo (cấp phó) phụ trách các lĩnh vực chuyên môn hỗ trợ

cho CBCC khi cần thiết và khi đó CBCC đương nhiên được trao quyền để làm chủ

quá trình làm việc của mình.

* Nhân tố kích thích trí tuệ hiện nay đang xảy ra tại UBND 14 phường, Quận

3, Thành phố Hồ Chí Minh

Việc kích thích trí tuệ của người lãnh đạo hiện nay tại UBND phường luôn

được quan tâm của lãnh đạo cơ quan, đó là việc thường xuyên mà người lãnh đạo

phải thực hiện nếu không muốn cả hệ thống đi theo lối mòn, trì trệ trong việc xử lý

công việc chung tại cơ quan. Người lãnh đạo luôn khuyến khích CBCC có những

cách làm hay, mô hình mới trong quá trình thực thi nhiệm vụ; luôn phải thay đổi

cách suy nghĩ và làm việc mỗi ngày để phù hợp với tình hình thực tế tại cơ sở. Việc

khuyến khích luôn được thể hiện trong va chạm công việc hằng ngày cùng CBCC

và rõ hơn trong giao ban hàng tháng, quý; với những lời nhắc nhở, động viên và

cùng làm cùng hướng dẫn cho CBCC khi có cách thức mới tốt hơn để thực hiện

công việc.

Do đó hiện nay; vai trò của người lãnh đạo có ảnh hưởng rất lớn đến Đạo đức

công vụ của CBCC. Trong vai trò quản lý của mình, người lãnh đạo xây dựng và

định hướng CBCC hoạt động công vụ theo đúng quy định của pháp luật và chỉ đạo

của cấp trên. Việc nhắc nhở, kiểm tra, giám sát thường xuyên của người lãnh đạo

giúp CBCC luôn tự rèn luyện, hoàn thiện mình để hoàn thành tốt nhiệm vụ được

giao.

Chính vì vậy mà Hội nghị lần thứ tám Ban Chấp hành Trung ương Đảng khóa

XII đã thống nhất cao ban hành Quy định số 08-QĐi/TW, ngày 25/10/2018 về trách

nhiệm nêu gương của cán bộ, đảng viên, trước hết là Ủy viên Bộ Chính trị, Ủy viên

Ban Bí thư, Ủy viên Ban Chấp hành Trung ương. Đây là một trong những nội dung

quan trọng trong việc hoàn thiện và phát triển đội ngũ lãnh đạo, đảng viên, đáp ứng

yêu cầu phát triển trong tình hình phát triển nền kinh tế thị trường định hướng xã

hội chủ nghĩa hiện nay.

4.3.2. Mức độ tác động của các nhân tố ảnh hưởng đến Đạo đức công vụ của

cán bộ, công chức

Căn cứ vào giá trị của hệ số hồi quy chuẩn hóa Beta, thứ tự mức độ tác động

của các nhân tố độc lập đến nhân tố phụ thuộc (CV) là HV (0,343) > PC (0,289) >

QT (0,233) > TCH (0,194) > TT (0,119).

HV: nhân tố này có những nội hàm mà hiện nay 14 phường thuộc Quận 3 đã

và đang triển khai là tất cả CBCC (kể cả CBCC là lãnh đạo) tại các phường phải

đăng ký thi đua từ đầu năm, trong đó có việc đăng ký loại danh hiệu nào: lao động

tiên tiến hay chiến sĩ thi đua; nếu đăng ký chiến sĩ thi đua thì CBCC phải có mô

hình, sáng kiến mới đem lại hiệu quả trong công việc, có thể áp dụng nhân rộng đối

với CBCC khác; được hội đồng thi đua xét và công nhận.

Về ưu điểm: đem lại động lực phấn đấu cho CBCC

Về hạn chế: với tiêu chuẩn đưa ra quá cao, nên hầu hết CBCC ít khi đăng ký

danh hiệu chiến sĩ thi đua, nếu có thì chỉ phát sinh khi CBCC làm việc qua 6 tháng

của năm; giá trị của việc đăng ký và việc khen thưởng chưa đủ để tác động mạnh

đến sự phấn đấu cao của CBCC.

PC: nhân tố này có những nội hàm mà hiện nay 14 phường thuộc Quận 3 đã

và đang triển khai là tất cả CBCC lãnh đạo đều phải tự đánh giá phiếu phân loại

CBCC hàng năm, bản kiểm điểm đảng viên cuối năm; bên cạnh đó với sự xuất hiện

của Nghị quyết số 03/2018/NQ-HĐND ngày 16/3/2018 của Hội đồng nhân dân

thành phố và Quyết định 4631/QĐ-UBND của UBND thành phố Hồ Chí Minh về

đánh giá, phân loại CBCCVC hàng quý theo hiệu quả công việc, đã làm cho trách

nhiệm của CBCC là lãnh đạo phải thể hiện rõ hơn về những phẩm chất của người

lãnh đạo tác động đến CBCC là nhân viên.

Về ưu điểm: giúp cho các nhà lãnh đạo các phường có thêm một thang đo để

nâng cao hơn trách nhiệm của mình với tổ chức, với CBCC là nhân viên; qua đó

giúp lãnh đạo các phường có thể nâng tầm hình mẫu của mình.

Về hạn chế: không có sự phản hồi mạnh dạn của CBCC là nhân viên, hầu hết

là đồng ý với đánh giá của lãnh đạo, nếu có thì đánh giá cho có và chung chung từ

CBCC là nhân viên.

QT: nhân tố này có những nội hàm mà hiện nay 14 phường thuộc Quận 3 đã

và đang triển khai là việc tổ chức hội nghị cán bộ, công chức hàng năm; việc ký kết

giao ước giữa lãnh đạo (là chủ tịch phường) với ban chấp hành Công đoàn cơ quan,

trong đó có việc thống nhất quy chế chi tiêu nội bộ, nội dung nào chủ tịch phường

phải quan tâm hỗ trợ cho CBCC

Về ưu điểm: làm rõ trách nhiệm của lãnh đạo, phải công khai minh bạch trong

tất cả các nội dung liên quan đến quyền lợi tinh thần và vật chất của CBCC

Về hạn chế: chưa có sự đánh giá về mức độ hài lòng của CBCC về nhân tố này

một cách cụ thể.

TCH: nhân tố này có những nội hàm mà hiện nay 14 phường thuộc Quận 3 đã

và đang triển khai là việc xây dựng và triển khai kế hoạch hoạt động của cơ quan

đầu năm, gắn với việc đăng ký thi đua của từng ban ngành, đoàn thể và vai trò của

từng CBCC trong thực thi nhiệm vụ; có những hạn chế và ưu điểm cần phát huy mà

lãnh đạo phải nêu ra để làm cơ sở phác thảo tầm nhìn cho tổ chức trong năm.

Về ưu điểm: giúp cho mỗi CBCC thấy được sứ mệnh của mình đối với tổ

chức, từ đó mỗi CBCC dù là nhân viên hay lãnh đạo đều phải đồng tâm hiệp sức để

đi chung và giữ vững con thuyền mang giá trị cốt lõi của tổ chức.

Về hạn chế: hầu hết các phường chưa thực hiện tốt nội dung này, có phường

có làm nhưng chậm (đến đầu quý II), có những phường chỉ nằm trên văn bản hoặc

có triển khai nhưng chất lượng của buổi hội nghị không cao.

TT: nhân tố này có những nội hàm mà hiện nay 14 phường thuộc Quận 3 đã

và đang triển khai là việc tổ chức các buổi sơ kết, tổng kết sau các đợt triển khai

thực hiện kế hoạch của một công việc cụ thể tại cơ quan với sự tham gia của CBCC.

Về ưu điểm: là thời điểm giúp lãnh đạo và CBCC trao đổi, phân tích làm rõ

vấn đề kịp thời; giúp khắc phục kịp thời những hạn chế để kết quả công việc đạt

hiệu quả cao hơn trong những lần sau.

Về hạn chế: vẫn còn mang tính hình thức, có đề ra nhưng thực hiện chưa kịp

thời và đầy đủ; chưa có sự đánh giá về mức độ hoàn thành của từng CBCC khi tham

gia vào kế hoạch chung của phường, chưa có sự phối hợp đồng bộ của từng CBCC

trong công việc; việc đánh giá kết quả công việc vẫn còn chung chung, chưa có sự

thông tin và định hướng cụ thể cho từng CBCC.

Để nâng cao Đạo đức công vụ của CBCC, trước hết người lãnh đạo phải phải

là tấm gương trong hoạt động hàng ngày cho CBCC noi theo; những nhân tố của

phong cách lãnh đạo chuyển dạng sẽ góp phần tác động mạnh đến đạo đức công vụ

của mỗi CBCC tại UBND các phường; biến nhận thức đạo đức thành hành vi đạo

đức, thành thực tiễn đạo đức. Do đó; việc quy hoạch, bổ nhiệm lãnh đạo cần thực

hiện công khai và lựa chọn người có đầy đủ phẩm chất, đạo đức phù hợp với chuẩn

mực xã hội. Trong công việc, người lãnh đạo phải phát huy vai trò của mình trong

việc quan tâm, động viên người CBCC, phải truyền cảm hứng và tạo động lực làm

việc cho người CBCC, giúp họ quan tâm và gắn bó hơn với tổ chức. Ngoài ra,

người lãnh đạo cần tạo điều kiện cho CBCC phát huy khả năng, sở trường của mình

trong công việc. Có chế độ, chính sách đãi ngộ phù hợp với CBCC dựa trên nguyên

tắc về sự công bằng giữa cống hiến và hưởng thụ, giữa quyền lợi và trách nhiệm.

Thay đổi tiền thưởng, đảm bảo trả đúng sức lao động và giá trị cống hiến của CBCC

ngoài tiền lương đã có nhằm tạo động lực thực hiện công vụ là giải pháp có ý nghĩa

quan trọng trong cuộc đấu tranh chống tham nhũng nhằm khuyến khích sự tận tâm

thực hiện công vụ, khen thưởng thích đáng về vật chất và tinh thần đối với cán bộ,

công chức làm việc tốt, tận tụy và trong sạch.

Tóm tắt Chương 4

Chương 4 trình bày thống kê mô tả mẫu khảo sát, kiểm định độ tin cậy của

thang đo, phân tích nhân tố EFA, phân tích tính tương quan (Pearson) giữa các cặp

nhân tố đưa vào mô hình hồi quy cũng như kiểm định mô hình hồi quy dựa trên các

nhân tố xây dựng ban đầu. Bên cạnh đó, tác giả còn kiểm tra mức độ cảm nhận đối

với đạo đức công vụ thông qua đặc trưng của từng nhóm khảo sát như giới tính, độ

tuổi, thâm niên công tác, thu nhập và trình độ.

Nâng cao đạo đức công vụ trong bộ máy công quyền là một đòi hỏi tất yếu và

để thực hiện được cần có sự tác động dung hòa giữa các nhân tố của lãnh đạo

chuyển dạng với một hệ thống giải pháp đồng bộ vừa đề cao giá trị đạo đức, với thái

độ, tinh thần, trách nhiệm, ý thức chuẩn mực; vừa có cơ chế tạo điều kiện cho các

giá trị đạo đức phát triển và vừa ngăn ngừa, hạn chế sự sa sút, suy thoái đạo đức.

Bồi dưỡng và nâng cao đạo đức công vụ trước hết là trách nhiệm, nghĩa vụ của mỗi

CBCC; đồng thời, từ các kết quả hạn chế của từng nhân tố thì việc nỗ lực chung của

lãnh đạo các phường phải quyết liệt, quyết đoán hơn nữa; phải có sự thay đổi trong

phong cách lãnh đạo; sắp xếp thời gian khoa học để có thể ứng dụng các nhân tố

của phong cách lãnh đạo chuyển dạng vào công tác quản lý nhà nước tại địa phương

và quan trọng hơn hết là tác động đến hành vi của CBCC qua việc thực thi đạo đức

công vụ tại UBND các phường trong Quận 3.

CHƯƠNG 5 KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ

5.1. Kết luận

Thông qua nghiên cứu và phân tích, tác giả đã hệ thống các cơ sở lý luận về

lãnh đạo, phong cách lãnh đạo chuyển dạng, đạo đức công vụ (hành vi công dân tổ

chức) và mối quan hệ giữa chúng và các nhân tố ảnh hưởng đến đạo đức công vụ

của CBCC. Tác giả đã xây dựng mô hình nghiên cứu nhằm đánh giá mức độ tác

động của các nhân tố thuộc phong cách lãnh đạo chuyển dạng đến đạo đức công vụ

của CBCC trên cơ sở lý thuyết cùng các nghiên cứu liên quan trong và ngoài nước.

Mục tiêu trọng tâm của nghiên cứu nhằm kiểm tra, kiểm định và đánh giá mức

độ tác động của những yếu tố đến đạo đức công vụ của CBCC và chỉ ra được những

khía cạnh hạn chế những vấn đề cần giải quyết để có thể từng bước thay đổi, phát

huy đạo đức công vụ của CBCC trong việc theo đuổi tầm nhìn của tổ chức; phát huy

được tinh thần làm việc đồng đội với tư duy đổi mới, phong cách chính quy, cư xử

đúng mực của CBCC trong tổ chức công nhằm đạt đến tầm nhìn, sứ mạng, giá trị

cốt lõi của tổ chức.

“Kết quả khảo sát cho thấy có 5 nhân tố đều tác động thuận chiều đến đạo đức

công vụ của CBCC, bao gồm: (1) Sự hấp dẫn bởi hành vi của người lãnh đạo; (2)

Sự hấp dẫn bởi phẩm chất của người lãnh đạo; (3) Sự quan tâm nhân viên của người

lãnh đạo; (4) Sự truyền cảm hứng của người lãnh đạo; (5) Sự kích thích trí tuệ của

người lãnh đạo.”

Kết quả phân tích sự khác biệt cho thấy không có sự khác biệt theo các đặc

điểm của các nhóm đối tượng khảo sát về giới tính, độ tuổi, thu nhập, thâm niêm và

trình độ đối với đạo đức công vụ của CBCC.

Kết quả nghiên cứu cho thấy đạo đức công vụ chịu tác động bởi các nhân tố

của phong cách lãnh đạo chuyển dạng (hành vi, hành động và cách cư xử của người

lãnh đạo). CBCC quan tâm, đánh giá dựa trên thái độ, hành động của người lãnh

đạo, nói phải đi đôi với làm, kết quả là thước đo tốt nhất. Vì vậy, người cán bộ lãnh

đạo cần phải gương mẫu trong hành động, truyền đạt tầm nhìn, dẫn dắt cán bộ, công

chức thực hiện sứ mạng và phát huy phong cách lãnh đạo chuyển dạng để từ đó

nâng cao chất lượng đạo đức công vụ của cán bộ công chức.

5.2. Đề xuất, kiến nghị

Căn cứ vào mức độ ảnh hưởng của các nhân tố thuộc phong cách lãnh đạo

chuyển dạng đến đạo đức công vụ của CBCC và qua các hạn chế được phân tích

trong chương 4; tác giả luận văn đề xuất các giải pháp, kiến nghị gắn với thực tế tại

UBND các phường thuộc Quận 3 như sau:

5.2.1. Sự hấp dẫn bởi hành vi của người lãnh đạo (HV)

Bảng 5.1. Trung bình thang đo hành vi lãnh đạo

Biến quan sát

Ký hiệu Trung bình Độ lệch tiêu chuẩn Giá trị lớn nhất Giá trị nhỏ nhất

HV 1 2.17 7,855 1 3 Là người đề xuất các cách làm mới để tiến hành công việc

HV 2 3.64 7,895 2 5

Là người nhận thức rõ ràng về việc tổ chức này sẽ trở nên như thế nào trong tương lai.

HV 3 3.16 8,000 1 5 Là người động viên và công nhận thành tích của nhân viên

HV 4 3.26 7,476 1 5 Là người thể hiện rõ những giá trị của họ và thực hiện những gì mà họ truyền đạt.

HV 5 3.33 7,540 1 5 Là người dẫn dắt bằng cách “làm” thay vì chỉ đơn giản bằng cách “nói”

Trung bình 3.11

Nguồn: Phân tích dữ liệu từ khảo sát của tác giả luận văn

Kết quả khảo sát cho thấy thang đo hành vi lãnh đạo được đánh giá ở mức

trung bình với mức điểm 3,11.

Trong đó thấp nhất là biến HV1 “Là người đề xuất các cách làm mới để tiến

hành công việc” chỉ đạt 2,17 điểm. Lãnh đạo nên tạo ra môi trường làm việc năng

động, kích thích sự sáng tạo. Lãnh đạo cũng nên là người tiên phong trong các

phương pháp mới để tăng hiệu quả công việc chung.

Kế đến là biến HV3 “Là người động viên và công nhận thành tích của nhân

viên” chỉ đạt 3,16 điểm. Đây là điều cực kỳ quan trọng để thúc đẩy sự gia tăng độc

lực làm việc của CBCC. Lãnh đạo nên có sự đánh giá công tâm, công bằng và mình

bạch, bên cạnh đó kết hợp với sự động viên tinh thần tùy thuộc vào năng lực và tính

cách của từng CBCC để có những tác động phù hợp.

Hành vi của lãnh đạo luôn có những tác động ít, nhiều đến việc nâng cao đạo

đức công vụ của CBCC, vì vậy lãnh đạo UBND các phường cần thực hiện nhất

quán, chuẩn mực các hành vi của lãnh đạo. Phải gương mẫu trong thực hiện nhiệm

vụ công vụ và trong giao tiếp, xử lý công việc tại cơ quan phải có lý có tình. Nói

phải đi đôi với làm; phải định hướng công việc gắn với tình hình thực tế tại đơn vị.

Công khai và minh bạch trong quản lý ngân sách, công tác chăm lo, khen thưởng và

quy hoạch nhân sự. Phải có chế độ kiểm tra, giám sát hoạt động của CBCC nhất là

lực lượng công chức phường; song song đó động viên, khích lệ kịp thời để xây

dựng động lực cho CBCC thực hiện tốt hơn nữa trong quá trình làm việc; vì tâm lý

CBCC luôn muốn được lãnh đạo quan tâm động viên, dù việc đó chỉ là công việc

thường xuyên của CBCC phải làm hằng ngày.

* Kiến nghị

Lãnh đạo các phường phải mạnh dạn luân chuyển và hoán chuyển công việc

của CBCC khi không hoàn thành nhiệm vụ trong 2 năm.

Lãnh đạo Quận phải có chuyên đề giám sát về việc thực hiện quy chế dân chủ,

công khai minh bạch của lãnh đạo các phường.

* Từ kết quả khảo sát, chúng ta nhận thấy đây là kết quả thực hiện của người

cán bộ lãnh đạo tác động mạnh nhất đến đạo đức công vụ của CBCC. Đạo đức công

vụ của CBCC chịu ảnh hưởng nhiều từ sự hấp dẫn bởi hành vi của người lãnh đạo

cấp trên. Người lãnh đạo của cơ quan được xem là hình mẫu cho cán bộ, công chức

noi theo. Do đó, bản thân mỗi người lãnh đạo cần phải có cách cư xử đúng mực và

hành động phải đúng theo lời nói.

Ngoài ra, người cán bộ lãnh đạo cần thường xuyên công khai, minh bạch các

hoạt động diễn ra tại cơ quan; cũng như làm gương và nhắc nhở CBCC phải luôn

nhớ, làm đúng và đủ trách nhiệm trong công tác tiếp dân và nâng cao trách nhiệm

trong thực hiện dịch vụ hành chính công tại các Ủy ban nhân dân. Đây là cách để

gây ảnh hưởng tốt đến nhận thức của CBCC; đó là một tấm gương sẽ giúp CBCC

thực hiện công việc theo những điều mà người lãnh đạo cơ quan mong muốn thực

hiện. Hơn nữa, người cán bộ lãnh đạo UBDN cần phải truyền đạt những giá trị về

tầm nhìn, sứ mạng của cơ quan để CBCC hiểu được vai trò, trách nhiệm của mình

trong tổ chức. Kết quả thực hiện nhiệm vụ công vụ của người cán bộ lãnh đạo chính

là thước đo quan trọng cho mỗi CBCC đánh giá và nhìn nhận những gì mà người

cán bộ lãnh đạo thực hiện được.

5.2.2. Sự hấp dẫn bởi phẩm chất của người lãnh đạo (PC)

Sự hấp dẫn bởi phẩm chất của người lãnh đạo có tác động thứ hai đến đạo đức

công vụ của CBCC. Người lãnh đạo cần có cử chỉ, hành động và lời nói thể hiện

phù hợp với hoàn cảnh nội tại và phong cách tự tin, chuyên nghiệp với vị thế của

lãnh đạo. Bộ chính trị đã có Chỉ thị 05-CT/TW yêu cầu toàn thể các đảng viên, cán

bộ, công chức phải luôn học tập và làm theo tấm gương, đạo đức, phong cách Hồ

Chí Minh; đó cũng là một trong những tiêu chí điều chỉnh sự hấp dẫn bởi phẩm chất

của người lãnh đạo mới trong thời đại 4.0

Bảng 5.2. Trung bình thang đo Sự hấp dẫn bởi phẩm chất lãnh đạo

Biến quan sát Ký hiệu Trung bình Độ lệch tiêu chuẩn Giá trị lớn nhất Giá trị nhỏ nhất

PC 1 3.34 16,086 1 5 Lãnh đạo bằng cách thiết lập một hình mẫu điển hình

PC 2 3.45 16,302 1 5 Là người thúc đẩy sự liêm chính, trung thực và quan tâm đến lợi ích cộng đồng

PC 3 3.77 16,067 1 5 Lãnh đạo bằng việc trở thành một hình mẫu tốt

PC 4 3.62 15,990 1 5 Là người thể hiện sự tôn trọng đối với cảm xúc cá nhân của tôi

PC 5 3.52 15,136 1 5 Là người cư xử với thái độ ân cần về những nhu cầu cá nhân của tôi

Trung bình 3.54

Nguồn: Phân tích dữ liệu từ khảo sát của tác giả luận văn

Kết quả khảo sát cho thấy thang đo hành vi lãnh đạo được đánh giá cao nhất

với mức điểm 3,54. Trong đó thấp nhất là biến PC1 “Lãnh đạo bằng cách thiết lập

một hình mẫu điển hình” đạt 3,34 điểm. Lãnh đạo phải luôn là người chuẩn mực,

làm việc có khoa học và xử lý các tình huống một cách nghệ thuật để xây dựng hình

tượng mẫu đối với CBCC, từ đó CBCC sẽ đặt nhiều niềm tin hơn cũng như làm

việc hết mình đối với công việc, làm hết việc chứ không hết giờ.

Bên cạnh đó việc xử lý nghiêm, công khai, minh bạch các trường hợp cán bộ

lãnh đạo có lối sống, phẩm chất, đạo đức không đúng quy định, không phù hợp với

thuần phong mỹ tục của dân tộc phải quyết liệt hơn.

Nội dung tập huấn cho lãnh đạo hàng năm, thành phố và quận phải đưa vào

việc tập huấn những kỹ năng để người lãnh đạo các phường có thể xây dựng cho

mình một hình mẫu điển hình về người lãnh đạo tâm lý.

* Kiến nghị

Thành phố và Quận phải xây dựng bộ tiêu chuẩn cao hơn quy định dành cho

đối tượng CBCC là lãnh đạo ngoài những phẩm chất, đạo đức chính trị đối với đội

ngũ CBCC đã được quy định và bảng đánh giá dành cho CBCC về các nhà lãnh đạo

của mình theo hướng công khai, dân chủ, có sự tham gia của dư luận xã hội và công

dân.

5.2.3. Sự quan tâm nhân viên của người lãnh đạo (QT)

Bảng 5.3. Trung bình thang đo Sự quan tâm nhân viên của lãnh đạo

Biến quan sát

Ký hiệu Trung bình Giá trị lớn nhất Độ lệch tiêu chuẩn Giá trị nhỏ nhất

QT 1 3.64 6,340 1 5 Là người quan tâm đến phúc lợi cá nhân của nhân viên trong nhóm làm việc

QT 2 3.01 6,283 1 5 Là người khuyến khích tôi phát triển sự nghiệp

QT 3 3.13 6,384 2 5 Là người quan tâm đến sự phát triển của nhân viên

QT 4 3.09 6,133 1 5 Là người tạo niềm tin giữa các nhân viên, khuyến khích mọi người tham gia và hợp tác.

QT 5 3.64 5,929 1 5 Là người khuyến khích nhân viên suy nghĩ về các vấn đề theo cách mới

Trung bình 3.19

Nguồn: Phân tích dữ liệu từ khảo sát của tác giả luận văn

Cũng như 2 thang đo trên, thang đo Sự quan tâm nhân viên của lãnh đạo cũng

được đánh giá ở mức điểm trung bình là 3,19 điểm. Trong đó thấp nhất là biến QT2

“Là người khuyến khích tôi phát triển sự nghiệp” chỉ đạt 3,01 điểm, kế đến là biến

QT4 “Là người tạo niềm tin giữa các nhân viên, khuyến khích mọi người tham gia

và hợp tác.” đạt 3,09 điểm; hai biến quan sát này đều nói về sự động viên và

khuyến khích nhân viên làm việc; vì vậy, lãnh đạo cần quan tâm nhiều hơn đến

công việc của từng CBCC, có những đóng góp tích cực và khích lệ tinh thần làm

việc của CBCC để CBCC cảm thấy tự tin hơn, có động lực sáng tạo và cống hiến

hơn cho công việc

Cán bộ lãnh đạo cũng cần phải chú ý lắng nghe ý kiến từ nhiều phía khác nhau

để quan tâm CBCC khách quan hơn; để từ đó có những cảm thông, giúp đỡ và định

hướng giúp CBCC luôn làm việc trong tâm thế tư tưởng vững vàng, chứ không phải

vì thương mà chạy theo đuôi CBCC.

Dành thời gian quan tâm từng CBCC với nhiều cách như: qua các buổi ăn

sáng/trưa, các buổi sinh hoạt của cơ quan, các kỳ nghỉ mát, nghi lễ/Tết và qua việc

phân công công việc cho CBCC hằng ngày.

Người cán bộ lãnh đạo cần phải tuyên dương kịp thời những tấm gương, thành

tích tiêu biểu trong tháng hoặc một sự việc; nhân rộng những tấm gương đó trong

toàn cơ quan và có những chính sách động viên người CBCC làm tốt trách nhiệm

trong công việc, làm việc với tinh thần tập thể vì sứ mạng chung; để cơ quan ngày

càng có nhiều hình mẫu trong lao động, học tập.

* Kiến nghị

Thực hiện việc đánh giá sự hài lòng của CBCC về lãnh đạo theo hướng công

khai, dân chủ, có sự tham gia của CBCC và nội dung này gắn vào việc đánh giá

CBCC trong sự tham gia đánh giá sự hài lòng với lãnh đạo.

* Tóm lại đây cũng là một yếu tố tác động đến đạo đức công vụ của CBCC.

CBCC cấp dưới cảm nhận được sự quan tâm, cảm thấy được chia sẻ, cảm thông và

tôn trọng trong công việc chứ không phải từ những mệnh lệnh khô khan và cứng

nhắc. Cán bộ lãnh đạo quan tâm đến CBCC thông qua việc giao tiếp và làm việc

cùng với cán bộ, công chức của mình; từ đó hiểu được tâm tư, nguyện vọng, điểm

mạnh và điểm yếu của CBCC mình quản lý để có những định hướng phù hợp với

từng hành động của CBCC.

Bên cạnh đó, sự quan tâm của người lãnh đạo còn được thể hiện thông qua sự

giám sát và nhắc nhở khi CBCC có những biểu hiện chưa đúng mực với đạo đức

công vụ. Việc góp ý, phê bình, nhắc nhở cần đảm bảo sự tế nhị, nhẹ nhàng, tránh

việc phê bình gay gắt, không mang tính xây dựng công việc mà chỉ mang tính chỉ

trích cá nhân thực hiện nhiệm vụ; từ đó làm cho cán bộ, công chức cấp dưới cảm

thấy bất mãn, tiếp nhận với thái độ tiêu cực.

5.2.4. Sự truyền cảm hứng của người lãnh đạo (TCH)

Bảng 5.4. Trung bình thang đo Sự truyền cảm hứng của lãnh đạo

Biến quan sát

Ký hiệu Trung bình Độ lệch tiêu chuẩn Giá trị lớn nhất Giá trị nhỏ nhất

TCH1 3.09 25,455 1 5 Là người phác thảo tầm nhìn rõ ràng của họ về tương lai

TCH2 3.68 25,521 1 5 Là người trao đổi một cách hào hứng về những gì sẽ đạt được

TCH3 3.67 26,783 1 5 Là người truyền đạt một tầm nhìn có thể giúp động viên tôi làm việc một cách hăng say.

TCH4 3.33 25,757 1 5 Là người cố gắng giúp đỡ những nhân viên làm việc kém để họ tiến bộ hơn

TCH5 3.40 24,510 1 5 Là người truyền đạt những điều làm cho nhân viên tự hào là vì mình một phần của tổ chức

TCH6 3.09 25,225 1 5 Là người tạo cho nhân viên có cảm giác được trao quyền và làm chủ quá trình làm việc

Trung bình 3.38

Nguồn: Phân tích dữ liệu từ khảo sát của tác giả luận văn

Thang đo truyền cảm hứng được đánh giá không cao chỉ 3,38 điểm. Trong đó

thấp nhất là biến TCH1 “Là người phác thảo tầm nhìn rõ ràng của họ về tương lai “

và TCH6 “Là người tạo cho nhân viên có cảm giác được trao quyền và làm chủ quá

trình làm việc “ với mức điểm ngang nhau là 3,09 điểm. Việc quan tâm, lắng nghe,

quan sát và giao tiếp với CBCC sẽ giúp họ nhận ra những vấn đề cần sửa đổi khắc

phục những hạn chế cũng như phát huy những mặt mạnh; từ đó đưa ra những thay

đổi trong giải quyết công việc theo hướng toàn diện hơn. Có những công việc phân

công theo nhóm để CBCC tự giúp nhau cùng tiến bộ và để bản thân mỗi CBCC thấy

được việc nâng cao trình độ, phát triển các kỹ năng của mình là cần thiết trong một

tập thể. Người cán bộ lãnh đạo cũng cần nhận diện những khó khăn, thách thức có

thể xảy ra để có những phương án xử lý thích hợp; cần tạo một không gian phù hợp

để chia sẽ và trao đổi với CBCC cấp dưới về những yêu cầu của tổ chức, của cá

nhân và cùng nhau tương tác cho phù hợp hoàn cảnh; ghi nhận và tôn trọng những ý

kiến đóng góp, phát biểu xây dựng của CBCC. Việc làm này giúp cho CBCC chức

động não nhiều hơn vì cảm nhận được vai trò và trách nhiệm của mình trong tổ

chức.

Truyền cảm hứng của người lãnh đạo chính là khả năng khích lệ và dẫn dắt

hành động của CBCC, giúp họ cảm thấy có động lực trong thực thi công vụ, phát

huy tinh thần cũng như nỗ lực thực hiện tốt nhiệm vụ được giao, góp phần vào

thành công của tổ chức. Truyền cảm hứng chính là truyền nhiệt huyết cho CBCC,

giúp họ hiểu về quyền lợi và trách nhiệm của mình với mục đích vì nhân dân phục

vụ. Việc truyền cảm hứng cần được thực hiện thường xuyên và tích cực để duy trình

ngọn lửa nhiệt huyết của từng CBCC trong công cuộc phát triển tổ chức.

Bên cạnh đó người lãnh đạo cần thể hiện sự quyết đoán và tự tin trong việc

điều hành hướng đến mục tiêu của tổ chức, đảm bảo CBCC thực hiện đúng theo chỉ

đạo của cấp trên. Tầm nhìn tại UBND các phường hiện nay chính là Nghị quyết

lãnh đạo của Đảng các cấp, các văn bản của UBND Quận và Kế hoạch cụ thể hóa

Nghị quyết và văn bản cấp trên.

* Kiến nghị

Lãnh đạo Thành phố, Quận phải có sự thống nhất và đưa vào tiêu chí đánh giá

về việc triển khai tầm nhìn của lãnh đạo UBND các phường.

Việc triển khai tầm nhìn có thể gắn vào việc giám sát của HĐND cùng cấp vì

nó góp phần quan trọng trong xây dựng thành công tổ chức.

5.2.5. Sự kích thích trí tuệ của người lãnh đạo (TT)

Bảng 5.5. Trung bình thang đo Sự kích thích trí tuệ của lãnh đạo

Biến quan sát

Ký hiệu Trung bình

Độ lệch tiêu chuẩn Giá trị lớn nhất Giá trị nhỏ nhất

3.60 6,616 1 5 TT 1 Là người luôn thông tin cho tôi biết tôi đã thực hiện công việc tốt đến mức nào

2.95 7,489 1 5 TT 2 Là người thử thách tôi qua việc suy nghĩ về những vấn đề cũ theo cách mới

TT 3 Là người khuyến khích đưa ra cách thức 2.85 6,794 1 5

mới và tốt hơn để thực hiện công việc.

3.15 7,508 1 5 TT 4 Là người cho chúng tôi thấy rằng họ mong đợi rất nhiều từ chúng tôi

Trung bình 3.14

Nguồn: Phân tích dữ liệu từ khảo sát của tác giả luận văn

Tóm lại; việc kích thích trí tuệ là cách để mọi người phải thường xuyên suy

nghĩ và tìm kiếm giải pháp tốt hơn cho mọi vấn đề cần giải quyết, nó chính là cách

thức làm mới công việc, khiến mọi việc luôn đầy mới mẻ và hấp dẫn. Để làm được

điều này, người lãnh đạo cần phải là người tiên phong trong việc hướng dẫn, khơi

gợi cho CBCC cũng như thực hiện tốt vai trò của mình trong công tác. Người lãnh

đạo cần phải nhìn nhận sự việc dưới nhiều góc độ và tìm cách giải quyết vấn đề

theo nhiều cách tiếp cận khác nhau để giúp người CBCC tiếp cận công việc theo

nhiều cách khác nhau; giúp cho CBCC phải biết chấp nhận sự thay đổi trong xử lý

công việc, không đi theo lối mòn hoặc không chấp nhận sự thay đổi vì ngại học hỏi

làm lại từ đầu. Qua việc nhìn nhận sự việc dưới nhiều góc độ khác nhau; CBCC sẽ

tăng kỹ năng phân tích, đánh giá và giải quyết vấn đề; bản thân người lãnh đạo khi

đặt câu hỏi thảo luận cũng chính là giúp người lãnh đạo hiểu hơn về vấn đề đó,

khoảng cách giữa ý tưởng và quyết định thực hiện sẽ không quá lớn vì nó gần với

mục tiêu đề ra và khả năng có thể thực hiện được của tổ chức.

Việc tạo điều kiện cho CBCC tham dự các cuộc họp để trao đổi, thảo luận và

đưa ra ý kiến đóng góp chính là cách khuyến khích CBCC mạng dạn đóng góp ý

kiến, ý thức được vai trò của mình và sẽ có trách nhiệm thực hiện theo; điều đó

cũng sẽ góp phần cho lãnh đạo tiến hành một sự thay đổi trong tổ chức mà không

gây phản ứng tiêu cực.

Tổ chức cho CBCC thi đua và có trao thưởng hàng quý về thực hiện những

vấn đề cũ nhưng theo cách làm mới hoặc những cách thức mới có lợi cho cơ quan

để phù hợp với chính quyền điện tử trong cuộc cách mạng 4.0 hiện nay.

* Kiến nghị:

Về nhân tố này thì đòi hỏi lãnh đạo các phường cần phải mạnh dạn thay đổi

cách truyền đạt, cách định hướng đối với CBCC tùy vào thời gian, hoàn cảnh, mức

độ công việc diễn ra; không chỉ cứng nhắc việc thông tin công việc, thử thách và

khuyến khích CBCC thay đổi cách nhìn nhận và giải quyết công việc theo cách mới

chỉ tại nơi làm việc; môi trường và thời điểm để tác động đến CBCC từ việc kích

thích trích tuệ sẽ góp phần quan trọng trong việc thay đổi nhận thức của CBCC

trong công việc (ví dụ như tại các buổi họp mặt hay ăn uống với CBCC giờ nghỉ

trưa hoặc hết giờ làm, các đợt nghỉ mát, trao đổi tại phòng riêng khi cần thiết, đánh

giá CBCC hàng quý).

5.3. Một số hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu tiếp theo

Nghiên cứu đã xác định được mối quan hệ giữa các khái niệm nhân tố ảnh

hưởng đến đạo đức công vụ của CBCC; đóng góp thêm cho nội dung về lãnh đạo

chuyển dạng và cũng đưa ra những thực trạng của các yếu tố đang xảy ra hiện nay

tại UBND các phường.

Thông qua việc xác định, xây dựng và kiểm định các nhân tố ảnh hưởng đến

đạo đức công vụ của CBCC; nghiên cứu cung cấp cho các nhà lãnh đạo, quản lý

một cái nhìn cụ thể hơn về quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển dạng và đạo

đức công vụ; giúp lãnh đạo các phường có thể tham khảo qua các đề xuất của

nghiên cứu để tăng cường và nâng cao đạo đức công vụ của CBCC một cách toàn

diện hơn trong thực tế hiện nay trên mọi khía cạnh có liên quan.

Bên cạnh những đóng góp nhằm chỉ ra những nhân tố ảnh hưởng đến đạo đức

công vụ của CBCC; nghiên cứu cũng có một số hạn chế nhất định như sau:

+ Thứ nhất: Mô hình nghiên cứu có R2 hiệu chỉnh là 0,505 nghĩa là mô hình

chỉ giải thích được 50,5% sự biến thiên của Đạo đức công vụ của CBCC. Như vậy,

còn 49,5% sự biến thiên của đạo đức công vụ của CBCC chưa được giải thích và

còn nhiều yếu tố cần tìm kiếm và bổ sung vào mô hình nghiên cứu. Có thể xem như

việc tìm kiếm các nhân tố mới như một hướng nghiên cứu tiếp theo cho đề tài.

+ Thứ hai: Do hạn chế về kinh phí, thời gian, công cụ hỗ trợ và nhân lực, việc

khảo sát được thực hiện thông qua phương pháp lấy mẫu thuận tiện để thu thập dữ

liệu phân tích nên không thu thập được tất cả ý kiến của các nhóm đối tượng cán bộ,

công chức khác nhau.

Phạm vi lấy mẫu chủ yếu tại UBND 14 phường trên địa bàn Quận 3, Thành

phố Hồ Chí Minh nên việc lấy mẫu được thực hiện có tính đại diện chưa cao. Do

đó, nghiên cứu tiếp theo có thể thực hiện với tại các địa bàn khác nhau hoặc toàn

thành phố Hồ Chí Minh với việc phân từng lớp đối tượng để có thể tăng thêm tính

khách quan và khái quát hơn cho nghiên cứu.

+ Thứ ba: Nghiên cứu chỉ dừng lại ở việc khảo sát các nhân tố của phong cách

lãnh đạo chuyển dạng. Tuy nhiên, mỗi phong cách lãnh đạo khác nhau sẽ những ảnh

hưởng và tác động khác nhau đến đạo đức công vụ của CBCC. Cho nên hướng cho

các nghiên cứu khảo sát tiếp theo sẽ tiến hành khảo sát một cách tổng thể cho các

khu vực và phong cách lãnh đạo khác nhau.

Từ hạn chế của đề tài cũng như hướng nghiên cứu tiếp theo có những đóng

góp thiết thực hơn thì cần nghiên cứu theo hướng:

+ Tiêu chí, biến nghiên cứu và thang đo đánh giá: Vận dụng kết quả nghiên

cứu của đề tài cũng như các nghiên cứu trước có liên quan, tiếp tục thực hiện các

nghiên cứu định tính, nghiên cứu sơ bộ theo các phương pháp phỏng vấn tham khảo

ý kiến của chuyên gia, thảo luận nhóm để bổ sung các thang đo mới và phù hợp với

thực tế hơn.

+ Phạm vi nghiên cứu: Điều tra trên diện rộng ở các cơ quan nhà nước khác

nhau, khu vực khác để thông tin, dữ liệu thu thập được nhiều hơn và có cơ sở để

hoàn thiện mô hình nghiên cứu mang tính khái quát chung về vấn đề cần nghiên

cứu. Việc khảo sát với những thang đo phù hợp, cụ thể hơn với tình hình hiện nay

tại cơ quan nhà nước

+ Có thể điều tra so sánh với từng cơ quan nhà nước, khu vực khác nhau.

Nếu thực hiện tốt các vấn đề này trong nghiên cứu tiếp theo sẽ đem lại kết quả

tốt và sát thực với thực tiễn hơn.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Tài liệu tiếng Việt

Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), Phân tích dữ liệu nghiên

cứu với SPSS, NXB Hồng Đức

Lê An Khang (2013), “Nghiên cứu phong cách lãnh đạo chuyển đổi: Sự tín

nhiệm và gắn kết tổ chức trong bối cảnh Việt Nam”.

Nguyễn Đình Thọ (2011). Phương pháp nghiên cứu khoa học trong kinh

doanh, NXB Lao động - Xã hội.

Nguyễn Hữu Lam (2007). Nghệ thuật lãnh đạo, NXB Lao động - Xã hội

Nguyễn Thị Hồng Hạnh (2008), “Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến ý

thức gắn kết của nhân viên đối với tổ chức”.

Trần Viết Hoàng Nguyên (2014). Tác động của phong cách lãnh đạo đến kết

quả thực hiện công việc của nhân viên tại các công ty phần mềm ở Việt Nam, Luận

Văn Thạc sĩ, Trường Đại học Mở Thành phố Hồ Chí Minh.

Các thang đo đã dịch sang tiếng việt:

Thang đo của Ritz, Giauque, Varone và Anderfuhren-Biget (2014) (Dựa trên

thang đo của Bass và Avolio, 1990).

Thang đo của Campbell , Lee và Im (2016). Thang đo của Im, Campbell và

Jeong (2016).

Thang đo Lãnh đạo định hướng chuyển dạng (Transformation-Oriented

Leadership - TOL) của Park và Rainey (2008) (Dựa trên thang đo của Bass và

Avolio, 1995, 1997).

Thang đo của Moynihan, Pandey và Wright (2009, 2011, 2012); Pandey,

Davis, Pandey và Peng (2016) (Dựa trên thang đo của House, 1998). Thang đo của

Krogsgaard, Thomsen và Andersen (2014).

Thang đo của Trottier, Van Wart và Wang (2008). Thang đo phong cách lãnh

đạo tổng quát (Global Transformational Leadership Scale - GTL) của Carless,

Wearing và Mann (2000).

Tài liệu tại trang web đường link http://www.moha.gov.vn/70-nam/nghien-

cuu-trao-doi/vai-net-ve-dao-duc cong-vu-cua-can-bo-cong-chuc-18005.html

Tài liệu biên soạn và photo của Bộ nội vụ dành cho các lớp tập huấn công

chức ngạch chuyên viên.

2. Tài liệu tiếng Anh

Avolio, B.J., Bass, B.M. & Jung, D.I. (1999). Re-examining the components

of transformational and transactional leadership using MLQ. Journal of

Occuptaional and Organizational Psychology, 72(5), 441-462.

Aziz, R.A., Abdullah, M.H., Tajudin, A. & Mahmood, R. (2013). The effects

of leadership styles on business performance of SMEs in Malaysia. International

journal of economics business and management studies, 2(2), 45-52.

Bass, B.M & Avolio, B.J. (2004). Multifactor leadership questionnaire: third

edition manual and sampler set. Menlo Park, CA: Mind Garden, Inc.

Bass, B.M. & Avolio, B.J. (1990). Developing transformational leadership:

1992 and beyond. Journal of European Industrial Training, 14(5), 21 - 27.

Bass, B.M. (1985). Leadership and Performance beyond Expectations. New

York: Free Press.

Campbell, J.P. (1990). Modeling the performance prediction problem in

industrial and organizational psychology. Handbook of Industrial and

Organizational Psychology, Consulting Psychologists Press, Dunnette, M.D. and

Hough, L.M. (eds). Palo Alto, CA: 687-732.

Drucker, P.F. (1992). The new society of organizations. Havard Business

Review, 70(5): 95-105.

Firestone, D.T. (2010). A study of leadership behaviors among Chairpersons

in allied health programs. Journal of Allied Health, 39(1), 34 – 42.

Li, C.K., & Hung, C.H. (2009). The influence of transformantional leadership

on workplace relationships and job performance. Social behavior and personality, 37(8), 1129-1142.

M. As’ad Djalali, Christine Janavi T, Moh. Farid (2017) “The Relationship

between Transformational Style and Organization Commitment with Organizational

Citizenship Behavior on Officers”, International Journal of Business and

Management Invention, January. 2017.

Naveed Saif, Bakhtiar Khan Khattak & Ihsan Ullah Khan (2016),

“RELATIONSHIP BETWEEN TRANSFORMATIONAL LEADERSHIP AND

ORGANIZATION CITIZENSHIP BEHAVIOUR (OCB) IN SME’S SECTOR OF

PAKISTAN”, Gomal University Journal of Research, DEC 2016.

Northouse, P.G. (2010). Leadership: Theory and Practice, 5thed. CA: Sage

Thousands Oaks.

Oscar Sechudi & Benny Olivier (2016), “The influence of transformational

leadership on organisational citizenship behaviour in a South African combat

military unit”, Journal of Psychology in Africa, Volume 26, 2016, page 363-367.

Philip M. Podsakoff, Scott B. MacKenzie, Robert H. Moorman & Richard

Fetter (1990), “TRANSFORMATIONAL LEADER BEHAVIORS AND THEIR

EFFECTS ON FOLLOWERS’ TRUST IN LEADER, SATISFACTION, AND

ORGANIZATIONAL CITIZENSHIP BEHAVIORS”, Leadership Quarterly, l(2),

107-142.

Robbins, S.P. (2003). Organizational Behavior, 10thed. New Jersey, USA:

Prentice Hall

Samuel Nguni , Peter Sleegers & Eddie Denessen (2007) “Transformational

and transactional leadership effects on teachers' job satisfaction, organizational

commitment, and organizational citizenship behavior in primary schools: The

Tanzanian case”.

Yukl, G. (2010). Leadership in Organizations, 7thed. NJ, Upper Saddle River:

Pearson.

PHỤ LỤC 1: DANH SÁCH PHỎNG VẤN CHUYÊN GIA

STT Họ và tên Chức vụ

Nguyên Bí thư Đảng ủy Phường 1. Hiện là phó 1 Trần Hồng Trang giám đốc Trung tâm Bồi dưỡng Chính trị Quận 3.

Nguyên bí thư Đảng ủy, chủ tịch Ủy ban nhân dân 2 Nguyễn Đình Phát Phường 1. Hiện là phó chủ tịch HĐND Quận 3.

Nguyên là phó bí thư Đảng ủy, phó chủ tịch Ủy ban

3 Dương Minh Hải nhân dân Phường 1. Hiện là Chủ tịch Ủy ban nhân

dân Phường 9.

Nguyên là phó chủ tịch Ủy ban nhân dân Phường 7,

4 Nguyễn Minh Thủy phó bí thư phường 1. Hiện là phó Ban Dân vận Quận

ủy Quận 3.

Nguyên là phó chủ tịch Ủy ban nhân dân Phường 8,

5 Lê Minh Đạt Chủ tịch Ủy ban nhân dân Phường 6. Hiện là Bí thư

Đảng ủy Phường 9.

Nguyên Phó phòng Lao động thương binh xã hội 6 Ngô Thiết Hùng Quận 3. Hiện là phó bí thư Đảng ủy Phường 11

Nguyên là phó chủ tịch Ủy ban nhân dân Phường 7 Lê Văn Sang 14. Hiện là Phó bí thư Phường 14.

Nguyên là Chủ tịch Ủy ban nhân dân Phường 4,

Trưởng phòng Văn hóa thông tin Quận 3. Hiện là 8 Trần Tiến Nhanh phó giám đốc Trung tâm Bồi dưỡng Chính trị Quận

Nguyên là bí thư Đảng ủy Phường 11. Hiện là 9 Lê Thành Quốc Chánh thanh tra Quận 3.

Nguyên phó chủ tịch, chủ tịch Ủy ban nhân dân

10 Quách Kiều Long Phường 1. Hiện là phó phòng tài nguyên môi

trường Quận 3.

PHỤ LỤC 2: Ý KIẾN CHUYÊN GIA, THANG ĐO SƠ BỘ

Số ý kiến

Họ và tên

Thang đo điều

Mã

Thang đo gốc

Giải thích

đồng ý

chuyên gia góp ý

chỉnh

hóa

(Tỷ lệ %)

iii

PHỤ LỤC 3: NỘI DUNG PHỎNG VẤN CÁC CHUYÊN GIA

PHẦN 1: GIỚI THIỆU

Xin chào các Anh / Chị

Tôi là Trương Võ Thùy Mỵ, hiện tôi đang thực hiện luận văn tốt nghiệp cao

học - Ngành quản lý công với đề tài : “Phân tích ảnh hưởng lãnh đạo chuyển

dạng đến đạo đức công vụ của cán bộ, công chức tại Ủy ban nhân dân các

phường, Quận 3, Thành phố Hồ Chí Minh”.

“Đầu tiên, xin chân thành cảm ơn các Anh / Chị đã dành thời gian để tham gia

cuộc thảo luận hôm nay và mong muốn nhận được những đóng góp tích cực của

quý Anh / Chị. Rất mong sự đóng góp nhiệt tình của Anh / Chị để giúp cho đề tài

thực hiện thành công.”

“Xin lưu ý rằng mọi ý kiến của các Anh / Chị không đánh giá đúng hay sai mà

tất cả đều có ý nghĩa thiết thực cho nghiên cứu của tôi.”

PHẦN 2: NỘI DUNG

Xin Anh / Chị cho biết quan điểm của Anh / Chị về những vấn đề liên quan đến

chủ đề thảo luận thông qua các câu hỏi sau đây:

1. Theo Anh / Chị có mối quan hệ của phong cách lãnh đạo chuyển dạng tác

động đến đạo đức công vụ của cán bộ, công chức hay không?

Tác động phong cách lãnh đạo chuyển dạng đến đạo STT Có Không đức công vụ của cán bộ, công chức

Sự hấp dẫn bởi hành vi của người lãnh đạo 1

Sự hấp dẫn bởi phẩm chất của người lãnh đạo 2

Sự quan tâm nhân viên của người lãnh đạo 3

Sự truyền cảm hứng của người lãnh đạo 4

Sự kích thích trí tuệ của người lãnh đạo 5

2. Anh / Chị thấy những phát biểu để đo lường sự hấp dẫn bởi hành vi của người

lãnh đạo dưới đây có phù hợp không? Vì sao? Anh / Chị có đề xuất hiệu chỉnh gì

không? Vì sao?

STT Thang đo sự hấp dẫn bởi hành vi của người lãnh đạo Có Không

5 Là người đề xuất các cách làm mới để tiến hành công việc Là người nhận thức rõ ràng về việc tổ chức này sẽ trở nên như thế nào trong tương lai. Là người động viên và công nhận thành tích của nhân viên Là người thể hiện rõ những giá trị của họ và thực hiện những gì mà họ truyền đạt. Là người dẫn dắt bằng cách “làm” thay vì chỉ đơn giản bằng cách “nói”

Đề xuất hiệu chỉnh (nếu có): ................................................................................

.......................................................................................................................................

3. Anh / Chị thấy những phát biểu để đo lường sự hấp dẫn bởi phẩm chất của

người lãnh đạo dưới đây có phù hợp không? Vì sao? Anh / Chị có đề xuất hiệu

chỉnh gì không? Vì sao?

STT Thang đo sự hấp dẫn bởi phẩm chất của người lãnh đạo Có Không

Lãnh đạo bằng cách thiết lập một hình mẫu điển hình 1

Là người thúc đẩy sự liêm chính, trung thực và quan tâm đến lợi ích cộng đồng Lãnh đạo bằng việc trở thành một hình mẫu tốt 3

5 Là người thể hiện sự tôn trọng đối với cảm xúc cá nhân của tôi Là người cư xử với thái độ ân cần về những nhu cầu cá nhân của tôi

Đề xuất hiệu chỉnh (nếu có): ................................................................................

.......................................................................................................................................

4. Anh / Chị thấy những phát biểu để đo lường sự quan tâm nhân viên của người

lãnh đạodưới đây có phù hợp không? Vì sao? Anh / Chị có đề xuất hiệu chỉnh gì

không? Vì sao?

Thang đo sự quan tâm nhân viên của người lãnh STT Có Không đạo

2 Là người quan tâm đến phúc lợi cá nhân của nhân viên trong nhóm làm việc Là người khuyến khích tôi phát triển sự nghiệp

3 Là người quan tâm đến sự phát triển của nhân viên

5 Là người tạo niềm tin giữa các nhân viên, khuyến khích mọi người tham gia và hợp tác. Là người khuyến khích nhân viên suy nghĩ về các vấn đề theo cách mới

Đề xuất hiệu chỉnh (nếu có): ................................................................................

.......................................................................................................................................

5. Anh / Chị thấy những phát biểu để đo lường sự truyền cảm hứngcủa người lãnh đạo dưới đây có phù hợp không? Vì sao? Anh / Chị có đề xuất hiệu chỉnh gì không? Vì sao?

STT Thang đo sự truyền cảm hứng của người lãnh đạo Có Không

1 Là người phác thảo tầm nhìn rõ ràng của họ về tương lai

3 Là người trao đổi một cách hào hứng về những gì sẽ đạt được Là người truyền đạt một tầm nhìn có thể giúp động viên tôi làm việc một cách hăng say.

6 Là người cố gắng giúp đỡ những nhân viên làm việc kém để họ tiến bộ hơn Là người truyền đạt những điều làm cho nhân viên tự hào là vì mình một phần của tổ chức Là người tạo cho nhân viên có cảm giác được trao quyền và làm chủ quá trình làm việc

Đề xuất hiệu chỉnh (nếu có): ................................................................................

.......................................................................................................................................

6. Anh / Chị thấy những phát biểu để đo lường sự kích thích trí tuệ của người lãnh đạo dưới đây có phù hợp không? Vì sao? Anh / Chị có đề xuất hiệu chỉnh gì không? Vì sao?

STT Thang đo sự kích thích trí tuệ của người lãnh đạo Có Không

4 Là người luôn thông tin cho tôi biết tôi đã thực hiện công việc tốt đến mức nào Là người thử thách tôi qua việc suy nghĩ về những vấn đề cũ theo cách mới Là người khuyến khích đưa ra cách thức mới và tốt hơn để thực hiện công việc. Là người cho chúng tôi thấy rằng họ mong đợi rất nhiều từ chúng tôi

Đề xuất hiệu chỉnh (nếu có): ................................................................................

.......................................................................................................................................

Trân trọng cám ơn sự hợp tác của Anh / Chị

vii

PHỤ LỤC 4: BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT

Kính chào Quý anh chị!

Tôi tên là Trương Võ Thùy Mỵ, học viên lớp Thạc sĩ ngành Quản lý công

trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh (UEH). Hiện tại, tôi đang thực

hiện đề tài “Phân tích ảnh hưởng lãnh đạo chuyển dạng đến đạo đức công vụ của

cán bộ, công chức tại Ủy ban nhân dân các phường, Quận 3, Thành phố Hồ Chí

Minh”.

Kính mong anh chị vui lòng dành thời gian trả lời vào phiếu khảo sát dưới

đây. Những thông tin, câu trả lời của anh chị cung cấp rất quan trọng và có giá trị

tham khảo trong việc góp phần thay đổi, nâng cao hành vi của cán bộ, công chức;

để cán bộ, công chức phát huy hết năng lực của mình cho tầm nhìn, sứ mạng của tổ

chức thì lãnh đạo có vai trò quan trọng trong việc tạo động lực, định hướng, tin tưởng

và trao quyền cho cán bộ, công chức, đồng thời cũng góp phần vào sự thành công

trong công trình nghiên cứu của tôi.

Xin chân thành cảm ơn sự hợp tác và giúp đỡ của anh chị.

Bảo mật thông tin:

- Phiếu khảo sát không ghi danh người trả lời, những thông tin, câu trả lời của

anh chị giúp tôi hiểu được tác động của lãnh đạo chuyển dạng đến hành vi cán bộ,

công chức.

- Các dữ liệu chỉ phục vụ duy nhất trong phạm vi đề tài luận văn Thạc sĩ,

không mang tính chất kinh doanh, thương mại hay mục đích khác. Tôi xin cam kết

bảo mật và hoàn toàn chịu trách nhiệm đối với dữ liệu thu thập được trong phiếu

khảo sát này.

Hướng dẫn trả lời:

- Đối với phần thông tin, anh chị đánh dấu [x] vào ô trống tương ứng.

- Đối với các câu trả lời: anh chị đánh dấu [x] vào ô trống tương ứng với mức

độ cảm nhận của anh chị.

Phần 1: Thông tin cá nhân

Xin Anh/Chị vui lòng đánh dấu X vào ô trống thích hợp nhất:

viii

1. Giới tính:

 Nam  Nữ

2. Độ tuổi:

 Từ 18 đến 25 tuổi  Từ 26 đến 35 tuổi

 Từ 36 đến 45 tuổi  Trên 45 tuổi

3. Trình độ học vấn:

 Cao đẳng Đại học Trên đại học

4. Thu nhập hàng tháng:

 Dưới 7 triệu  Trên 7 triệu

5. Thâm niên công tác

Dưới 5 năm Từ 5 đến 10 năm Trên 10 năm

Phần 2: Bảng câu hỏi về phong cách lãnh đạo chuyển đổi

Anh (chị) vui lòng đánh dấu “X” vào ô mà mình lựa chọn. Các giá trị từ 1

đến 5 trên mỗi bảng câu hỏi tương ứng với mức độ đồng ý tăng dần.

(1) – Hoàn toàn không đồng ý

(2) – Không đồng ý

(3) – Trung lập

(4) – Đồng ý

(5) – Hoàn toàn đồng ý

STT Biến quan sát Mức độ đồng ý

1 2 3 4 5 Sự hấp dẫn bởi hành vi của người lãnh đạo

1 Là người đề xuất các cách làm mới để tiến hành công việc

3 Là người nhận thức rõ ràng về việc tổ chức này sẽ trở nên như thế nào trong tương lai Là người động viên và công nhận thành tích của nhân viên

Là người thể hiện rõ những giá trị của họ và thực hiện những gì mà họ truyền đạt

5 Là người dẫn dắt bằng cách “làm” thay vì chỉ đơn giản bằng cách “nói”

1 2 3 4 5 Sự hấp dẫn bởi phẩm chất của người lãnh đạo

6 Lãnh đạo bằng cách thiết lập một hình mẫu điển hình

7 Là người thúc đẩy sự liêm chính, trung thực và quan tâm đến lợi ích cộng đồng

8 Lãnh đạo bằng việc trở thành một hình mẫu tốt

9 Là người thể hiện sự tôn trọng đối với cảm xúc cá nhân của tôi

10 Là người cư xử với thái độ ân cần về những nhu cầu cá nhân của tôi

1 2 3 4 5

Sự quan tâm nhân viên của người lãnh đạo 11 Là người quan tâm đến phúc lợi cá nhân của nhân viên trong nhóm làm việc

12 Là người khuyến khích tôi phát triển sự nghiệp

13 Là người quan tâm đến sự phát triển của nhân viên

14 Là người tạo niềm tin giữa các nhân viên, khuyến khích mọi người tham gia và hợp tác

15 Là người khuyến khích nhân viên suy nghĩ về các vấn đề theo cách mới

1 2 3 4 5 Sự truyền cảm hứng của người lãnh đạo 16 Là người phác thảo tầm nhìn rõ ràng của họ về tương lai

17 Là người trao đổi một cách hào hứng về những gì sẽ đạt được

Là người truyền đạt một tầm nhìn có thể giúp động viên tôi làm việc một cách hăng say.

19 Là người cố gắng giúp đỡ những

nhân viên làm việc kém để họ tiến bộ hơn

20 Là người truyền đạt những điều làm cho nhân viên tự hào là vì mình một phần của tổ chức

21 Là người tạo cho nhân viên có cảm giác được trao quyền và làm chủ quá trình làm việc

1 2 3 4 5

Sự kích thích trí tuệ của người lãnh đạo 22 Là người luôn thông tin cho tôi biết tôi đã thực hiện công việc tốt đến mức nào

23 Là người thử thách tôi qua việc suy nghĩ về những vấn đề cũ theo cách mới 24 Là người khuyến khích đưa ra cách thức mới và tốt hơn để thực hiện công việc

25 Là người cho chúng tôi thấy rằng họ mong đợi rất nhiều từ chúng tôi

Phần 3: Bảng câu hỏi về hành vi công dân tổ chức (cán bộ, công chức)

Anh (chị) vui lòng đánh dấu “X” vào ô mà mình lựa chọn. Các giá trị từ 1

đến 5 trên mỗi bảng câu hỏi tương ứng với mức độ đồng ý tăng dần.

(1) – Hoàn toàn không đồng ý

(2) – Không đồng ý

(3) – Trung lập

(4) – Đồng ý

(5) – Hoàn toàn đồng ý

STT Biến quan sát Mức độ đồng ý

Đạo đức công vụ

1 1 2 3 4 5

2 Sẵn sàng giúp đỡ đồng nghiệp gặp khó khăn trong công việc Sẵn sàng dành thời gian để đào tạo, hỗ trợ nhân viên mới

Sẵn sàng trao đổi công việc với đồng nghiệp ngay cả khi gặp khó khăn trong quan hệ cá nhân

4 Luôn bảo vệ tổ chức trước những nguy cơ có thể xảy ra

5 Chú trọng kết quả làm việc chung hơn là những mâu thuẫn cá nhân mình

6 Không phàn nàn khi phải giải quyết công việc khẩn cấp của tổ chức trong giờ nghỉ trưa

Luôn sẵn lòng giúp đỡ đồng nghiệp khi công việc diễn ra không như mong đợi.

Trân trọng cám ơn những ý kiến đóng góp của anh chị!

xii

PHỤ LỤC 5: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

FREQUENCIES VARIABLES=GIOITINH TUOI TRINHDO THUNHAP THAMNIEN /PERCENTILES=100.0 /ORDER=ANALYSIS. Frequencies

Statistics

Gioi tinh

Tuoi

Trinh do

Thu nhap

Tham nien cong tac

Valid

200

Missing 100

0 2,0000

0 4,0000

0 3,0000

0 2,0000

0 3,0000

Percentiles

Frequency Table

Gioi tinh

Frequency

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

42,0

100,0

58,0

Valid

Nam

116

58,0

100,0

Total

200

100,0

Tuoi

Frequency

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

18-25

11,0

26-35

30,5

41,5

Valid

36-45

29,0

70,5

Tren 45

29,5

100,0

Total

200

100,0

Trinh do

Frequency

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

Cao dang

4,0

Dai hoc

175

87,5

91,5

87,5

Valid

Tren dai hoc

8,5

100,0

8,5

Total

200

100,0

Thu nhap

Frequency

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

Duoi 7 trieu

42,0

Valid

7-15 trieu

116

58,0

100,0

Total

200

100,0

Tham nien cong tac

xiii

Frequency

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

"Duoi 5 nam"

9,0

"Tu 5 đen 10 nam"

127

63,5

72,5

Valid

"Tren 10 nam"

27,5

100,0

Total

200

100,0

RELIABILITY /VARIABLES=HV1 HV2 HV3 HV4 HV5 /SCALE('ALL VARIABLES') ALL /MODEL=ALPHA /SUMMARY=TOTAL. Reliability Scale: ALL VARIABLES

Case Processing Summary

200

100,0

Cases

Valid Excludeda

Total

200

100,0

a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

,889

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item- Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

HV1 HV2 HV3 HV4 HV5

13,1200 13,5700 13,5050 13,3950 13,4100

7,855 7,895 8,000 7,476 7,540

,873 ,870 ,867 ,855 ,858

,691 ,707 ,721 ,772 ,758

RELIABILITY /VARIABLES=PC1 PC2 PC3 PC4 PC5 /SCALE('ALL VARIABLES') ALL /MODEL=ALPHA /SUMMARY=TOTAL. Reliability Scale: ALL VARIABLES

Case Processing Summary

200

100,0

Cases

Valid Excludeda

xiv

Total

200

100,0

a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

,888

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item- Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

PC1 PC2 PC3 PC4 PC5

14,3450 14,0650 14,2300 14,3000 14,2000

16,086 16,302 16,067 15,990 15,136

,868 ,873 ,870 ,862 ,843

,705 ,687 ,700 ,735 ,812

RELIABILITY /VARIABLES=QT1 QT2 QT3 QT4 QT5 /SCALE('ALL VARIABLES') ALL /MODEL=ALPHA /SUMMARY=TOTAL. Reliability Scale: ALL VARIABLES

Case Processing Summary

200

100,0

Cases

Valid Excludeda

Total

200

100,0

a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

,843

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item- Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

QT1 QT2 QT3 QT4 QT5

12,2950 12,1700 12,2200 12,2400 12,2350

6,340 6,283 6,384 6,133 5,929

,799 ,826 ,834 ,816 ,781

,705 ,597 ,568 ,633 ,759

RELIABILITY /VARIABLES=TCH1 TCH2 TCH3 TCH4 TCH5 TCH6 /SCALE('ALL VARIABLES') ALL /MODEL=ALPHA /SUMMARY=TOTAL. Reliability Scale: ALL VARIABLES

Case Processing Summary

200

100,0

Cases

Valid Excludeda

Total

200

100,0

a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

,884

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item- Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

TCH1 TCH2 TCH3 TCH4 TCH5 TCH6

17,3900 16,9650 16,9700 17,2950 17,1650 17,0400

25,455 25,521 26,783 25,757 24,510 25,225

,649 ,712 ,667 ,662 ,761 ,728

,872 ,861 ,869 ,869 ,853 ,858

RELIABILITY /VARIABLES=TT1 TT2 TT3 TT4 /SCALE('ALL VARIABLES') ALL /MODEL=ALPHA /SUMMARY=TOTAL. Reliability Scale: ALL VARIABLES

Case Processing Summary

200

100,0

Cases

Valid Excludeda

Total

200

100,0

a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Reliability Statistics

xvi

Cronbach's Alpha N of Items

,781

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item- Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

,729 ,768 ,693 ,719

,589 ,506 ,652 ,613

TT1 TT2 TT3 TT4

8,6650 8,6950 8,5000 8,5050

6,616 7,489 6,794 7,508

RELIABILITY /VARIABLES=CV1 CV2 CV3 CV4 CV5 CV6 CV7 /SCALE('ALL VARIABLES') ALL /MODEL=ALPHA /SUMMARY=TOTAL. Reliability Scale: ALL VARIABLES

Case Processing Summary

200

100,0

Cases

Valid Excludeda

Total

200

100,0

a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

,740

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item- Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

CV1 CV2 CV3 CV4 CV5 CV6 CV7

19,4050 19,6800 19,6000 19,5400 19,4550 19,6050 19,6050

8,031 7,947 8,814 8,119 9,807 11,175 11,145

,622 ,645 ,560 ,657 ,279 ,178 ,199

,664 ,658 ,684 ,656 ,753 ,756 ,753

RELIABILITY /VARIABLES=CV1 CV2 CV3 CV4 CV5 CV7 /SCALE('ALL VARIABLES') ALL /MODEL=ALPHA

xvii

/SUMMARY=TOTAL. Reliability Scale: ALL VARIABLES

Case Processing Summary

200

100,0

Cases

Valid Excludeda

Total

200

100,0

a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

,756

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item- Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

CV1 CV2 CV3 CV4 CV5 CV7

16,1950 16,4700 16,3900 16,3300 16,2450 16,3950

7,102 7,095 7,837 7,157 8,910 10,733

,658 ,663 ,601 ,703 ,284 ,048

,671 ,670 ,693 ,660 ,779 ,801

RELIABILITY /VARIABLES=CV1 CV2 CV3 CV4 CV5 /SCALE('ALL VARIABLES') ALL /MODEL=ALPHA /SUMMARY=TOTAL. Reliability Scale: ALL VARIABLES

Case Processing Summary

200

100,0

Cases

Valid Excludeda

Total

200

100,0

a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

,801

Item-Total Statistics

xviii

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item- Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

12,9850 13,2600 13,1800 13,1200 13,0350

6,688 6,756 7,374 6,749 8,486

,672 ,658 ,624 ,716 ,287

,733 ,738 ,752 ,720 ,849

CV1 CV2 CV3 CV4 CV5

RELIABILITY /VARIABLES=CV1 CV2 CV3 CV4 /SCALE('ALL VARIABLES') ALL /MODEL=ALPHA /SUMMARY=TOTAL. Reliability Scale: ALL VARIABLES

Case Processing Summary

200

100,0

Cases

Valid Excludeda

Total

200

100,0

a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

,849

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item- Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

CV1 CV2 CV3 CV4

9,6250 9,9000 9,8200 9,7600

5,009 4,824 5,374 4,847

,830 ,803 ,819 ,779

,639 ,700 ,665 ,755

FACTOR /VARIABLES CV1 CV2 CV3 CV4 /MISSING LISTWISE /ANALYSIS CV1 CV2 CV3 CV4 /PRINT UNIVARIATE INITIAL CORRELATION KMO EXTRACTION ROTATION FSCORE /FORMAT BLANK(.55) /PLOT EIGEN ROTATION /CRITERIA MINEIGEN(1) ITERATE(25) /EXTRACTION PC

xix

/CRITERIA ITERATE(25) /ROTATION VARIMAX /SAVE REG(ALL) /METHOD=CORRELATION. Factor Analysis

Warnings

Only one component was extracted. Component plots cannot be produced.

Descriptive Statistics

Mean

Std. Deviation

Analysis N

CV1 CV2 CV3 CV4

3,4100 3,1350 3,2150 3,2750

,91985 ,91705 ,80124 ,86784

200 200 200 200

Correlation Matrix

CV1

CV2

CV3

CV4

CV1

1,000

,548

,493

,613

CV2

,548

1,000

,589

,648

Correlation

CV3

,493

,589

1,000

,630

CV4

,613

,648

,630

1,000

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. Approx. Chi-Square

,814 333,856

Bartlett's Test of Sphericity

,000

Sig.

Communalities

Initial

Extraction

,629 ,705 ,664 ,766

1,000 1,000 1,000 1,000

CV1 CV2 CV3 CV4

Principal

Extraction Method: Component Analysis.

Total Variance Explained

Component

Initial Eigenvalues

Extraction Sums of Squared Loadings

Total

% of Variance

Cumulative %

Total

% of Variance

Cumulative %

2,764

69,102

1 2 3 4

2,764 ,512 ,400 ,324

69,102 12,793 10,009 8,097

69,102 81,895 91,903 100,000

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Component Matrixa Component

CV1 CV2 CV3 CV4

,793 ,840 ,815 ,875

Method: Component

components

Extraction Principal Analysis.a a. extracted.

Rotated Component Matrixa

a. Only one component was The extracted. solution cannot be rotated.

Component Score Coefficient Matrix

Component

CV1

,287

xxi

CV2 CV3 CV4

,304 ,295 ,317

Method: Component

Extraction Principal Analysis. Method: Rotation Varimax with Kaiser Normalization. Component Scores.

Component Score Covariance Matrix

Component

1,000

Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization. Component Scores.

FACTOR /VARIABLES HV1 HV2 HV3 HV4 HV5 PC1 PC2 PC3 PC4 PC5 QT1 QT2 QT3 QT4 QT5 TCH1 TCH2 TCH3 TCH4 TCH5 TCH6 TT1 TT2 TT3 TT4 /MISSING LISTWISE /ANALYSIS HV1 HV2 HV3 HV4 HV5 PC1 PC2 PC3 PC4 PC5 QT1 QT2 QT3 QT4 QT5 TCH1 TCH2 TCH3 TCH4 TCH5 TCH6 TT1 TT2 TT3 TT4 /PRINT UNIVARIATE INITIAL CORRELATION KMO EXTRACTION ROTATION FSCORE /FORMAT BLANK(.55) /PLOT EIGEN ROTATION /CRITERIA MINEIGEN(1) ITERATE(25) /EXTRACTION PC /CRITERIA ITERATE(25) /ROTATION VARIMAX /SAVE REG(ALL) /METHOD=CORRELATION. Factor Analysis

Descriptive Statistics

Mean

Std. Deviation

Analysis N

HV1 HV2 HV3 HV4 HV5 PC1 PC2 PC3 PC4 PC5 QT1

3,6300 3,1800 3,2450 3,3550 3,3400 3,4400 3,7200 3,5550 3,4850 3,5850 2,9950

,83462 ,81296 ,77975 ,85005 ,84734 1,18466 1,17409 1,19335 1,16471 1,20417 ,70531

200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200

xxii

200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200

QT2 QT3 QT4 QT5 TCH1 TCH2 TCH3 TCH4 TCH5 TCH6 TT1 TT2 TT3 TT4

3,1200 3,0700 3,0500 3,0550 3,1750 3,6000 3,5950 3,2700 3,4000 3,5250 2,7900 2,7600 2,9550 2,9500

,80551 ,80520 ,81290 ,76479 1,33163 1,23598 1,13906 1,27484 1,29553 1,25188 1,21378 1,10385 1,10412 ,98097

Correlation Matrix

HV1

HV2

HV3

HV4

HV5

PC1

PC2

HV1

1,000

,513

,549

,625

,662

,196

,191

HV2

,513

1,000

,596

,663

,626

,230

,285

HV3

,549

1,000

,664

,626

,209

,273

,596

HV4

,625

,664

1,000

,627

,178

,176

,663

HV5

,662

,626

,627

1,000

,126

,106

,626

PC1

,196

,209

,178

,126

1,000

,508

,230

PC2

,191

,273

,176

,106

,508

1,000

,285

PC3

,283

,328

,181

,185

,594

,585

,233

PC4

,206

,217

,246

,122

,602

,592

,226

PC5

,186

,211

,184

,173

,682

,650

,241

QT1

,142

,258

,070

,171

,033

,004

,080

QT2

,208

,193

,216

,286

,123

-,033

,266

Correlation

QT3

,076

,117

,147

,105

,083

,042

,065

QT4

,131

,155

,105

,143

,024

,046

,093

QT5

,150

,196

,109

,196

,051

,000

,154

TCH1

,181

,230

,198

,170

,225

,134

,231

TCH2

,182

,253

,083

,207

-,013

,068

,162

TCH3

,344

,175

,212

,227

,107

,076

,171

TCH4

,194

,070

,018

,170

,077

,010

,108

TCH5

,263

,166

,149

,210

,084

-,058

,151

TCH6

,225

,120

,088

,125

,148

,135

,178

TT1

-,018

,092

,073

,109

,019

,100

,074

TT2

-,015

,022

,064

,018

-,065

,076

-,024

TT3

,096

,170

,221

,118

,019

,184

,115

TT4

,143

,213

,341

,154

,002

,210

,276

Correlation Matrix

xxiii

PC3

PC4

PC5

QT1

QT2

QT3

QT4

HV1

,283

,206

,186

,142

,208

,076

,131

HV2

,233

,226

,241

,080

,266

,065

,093

HV3

,328

,217

,211

,258

,193

,117

,155

HV4

,181

,246

,184

,070

,216

,147

,105

HV5

,185

,122

,173

,171

,286

,105

,143

PC1

,594

,602

,682

,033

,123

,083

,024

PC2

,585

,592

,650

,004

-,033

,042

,046

PC3

1,000

,561

,633

,206

,113

,148

,096

PC4

,561

1,000

,714

,027

,050

,157

-,036

PC5

,633

,714

1,000

,069

,093

,056

,026

QT1

,206

,027

,069

1,000

,532

,470

,544

QT2

,113

,050

,093

,532

1,000

,390

,459

Correlation

QT3

,148

,157

,056

,470

,390

1,000

,463

QT4

,096

-,036

,026

,544

,459

,463

1,000

QT5

,104

-,008

,052

,690

,568

,540

,578

TCH1

,122

,094

,089

,060

,121

,157

,010

TCH2

,151

-,004

-,001

,176

,144

,129

,085

TCH3

,126

,130

,082

,123

,163

,228

,147

TCH4

,043

,064

,090

,164

,247

,177

,123

TCH5

,070

,071

-,025

,156

,214

,132

,105

TCH6

,087

,090

,109

,037

,097

,133

,142

TT1

,064

,101

,071

,192

,129

,133

,097

TT2

,022

,075

,046

,115

-,001

,109

,036

TT3

,130

,197

,122

,051

,173

,165

TT4

,088

,193

,093

,014

-,011

,151

,104

Correlation Matrix

QT5

TCH1

TCH2

TCH3

TCH4

TCH5

TCH6

HV1

,150

,181

,182

,344

,194

,263

,225

HV2

,154

,231

,162

,171

,108

,151

,178

HV3

,196

,230

,253

,175

,070

,166

,120

HV4

,109

,198

,083

,212

,018

,149

,088

HV5

,196

,170

,207

,227

,170

,210

,125

PC1

,051

,225

-,013

,107

,077

,084

,148

Correlation

PC2

,000

,134

,068

,076

,010

-,058

,135

PC3

,104

,122

,151

,126

,043

,070

,087

PC4

-,008

,094

-,004

,130

,064

,071

,090

PC5

,052

,089

-,001

,082

,090

-,025

,109

QT1

,690

,060

,176

,123

,164

,156

,037

QT2

,568

,121

,144

,163

,247

,214

,097

QT3

,540

,157

,129

,228

,177

,132

,133

xxiv

QT4

,578

,010

,085

,123

,105

,147

,142

QT5

1,000

,134

,151

,268

,186

,153

,159

TCH1

,134

1,000

,525

,484

,620

,428

,572

TCH2

,151

,525

1,000

,483

,596

,627

,637

TCH3

,153

,428

,627

,526

,584

1,000

,545

TCH4

,268

,484

,483

1,000

,625

,526

,566

TCH5

,186

,620

,596

,625

1,000

,584

,592

TCH6

,159

,572

,637

,566

,592

,545

1,000

TT1

,148

,069

,048

,011

,073

,029

,043

TT2

,034

-,098

-,008

-,032

-,038

-,066

,041

TT3

,068

,019

-,105

-,056

-,068

-,031

-,008

TT4

,017

,057

-,029

-,041

-,004

-,005

,091

Correlation Matrix

TT1

TT2

TT3

TT4

-,018

HV1

-,015

,096

,143

,074

HV2

-,024

,115

,276

,092

HV3

,022

,170

,213

,073

HV4

,064

,221

,341

,109

HV5

,018

,118

,154

,019

PC1

-,065

,019

,002

,100

PC2

,076

,184

,210

,064

PC3

,022

,130

,088

,101

PC4

,075

,197

,193

,071

PC5

,046

,122

,093

,192

QT1

,115

,122

,014

,129

QT2

-,001

,051

-,011

Correlation

,133

QT3

,109

,173

,151

,097

QT4

,036

,165

,104

,148

QT5

,034

,068

,017

,069

TCH1

-,098

,019

,057

,048

TCH2

-,008

-,105

-,029

,029

TCH3

-,066

-,031

-,005

,011

TCH4

-,032

-,056

-,041

,073

TCH5

-,038

-,068

-,004

,043

TCH6

,041

-,008

,091

1,000

TT1

,457

,503

,464

,457

TT2

1,000

,420

,374

,503

TT3

,420

1,000

,638

,464

TT4

,374

,638

1,000

KMO and Bartlett's Test

xxv

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. Approx. Chi-Square

,817 2.624,784

Bartlett's Test of Sphericity

300

,000

Sig.

Communalities

Initial

Extraction

,653 ,675 ,678 ,769 ,728 ,693 ,659 ,663 ,709 ,792 ,711 ,583 ,520 ,592 ,755 ,586 ,660 ,604 ,612 ,720 ,694 ,596 ,516 ,695 ,694

1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000

HV1 HV2 HV3 HV4 HV5 PC1 PC2 PC3 PC4 PC5 QT1 QT2 QT3 QT4 QT5 TCH1 TCH2 TCH3 TCH4 TCH5 TCH6 TT1 TT2 TT3 TT4

Principal

Extraction Method: Component Analysis.

Total Variance Explained

Component

Initial Eigenvalues

Extraction Sums of Squared Loadings

Rotation Sums of Squared Loadings

Total % of

Total

Total % of

Variance

Cumulative %

% of Variance

Cumulative %

Variance

Cumulative %

23,325 13,852 11,336 9,235 8,478

15,403 14,141 14,008 12,671 10,003

15,403 29,544 43,552 56,223 66,226

1 2 3 4 5 6 7

5,831 3,463 2,834 2,309 2,119 ,823 ,782

23,325 13,852 11,336 9,235 8,478 3,294 3,129

23,325 5,831 37,178 3,463 48,514 2,834 57,749 2,309 66,226 2,119 69,520 72,649

23,325 3,851 37,178 3,535 48,514 3,502 57,749 3,168 66,226 2,501

xxvi

,731 ,638 ,587 ,534 ,493 ,447 ,400 ,380 ,365 ,349 ,327 ,291 ,270 ,250 ,238 ,195 ,177 ,168

2,923 2,553 2,349 2,134 1,971 1,788 1,599 1,518 1,462 1,396 1,308 1,164 1,079 1,000 ,950 ,778 ,707 ,672

75,572 78,125 80,474 82,608 84,579 86,367 87,966 89,484 90,946 92,342 93,650 94,814 95,893 96,893 97,843 98,621 99,328 100,000

8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Component Matrixa Component

,636 ,625 ,653 ,610 ,623

-,558

HV1 HV2 HV3 HV4 HV5

xxvii

,551 ,559

,554

,582 ,559 ,556

-,575

,593 ,578 ,560 ,577

PC1 PC2 PC3 PC4 PC5 QT1 QT2 QT3 QT4 QT5 TCH1 TCH2 TCH3 TCH4 TCH5 TCH6 TT1 TT2 TT3 TT4 Extraction Method: Principal Component Analysis.a a. 5 components extracted.

Rotated Component Matrixa

Component

,767 ,792 ,782 ,855 ,832

,816 ,786 ,785 ,822 ,883

,836 ,722 ,682 ,761 ,856

HV1 HV2 HV3 HV4 HV5 PC1 PC2 PC3 PC4 PC5 QT1 QT2 QT3 QT4 QT5 TCH1 TCH2 TCH3 TCH4 TCH5 TCH6 TT1

,745 ,801 ,748 ,757 ,833 ,824

,755

xxviii

TT2 TT3 TT4

,714 ,809 ,793

Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.a a. Rotation converged in 5 iterations.

Component Transformation Matrix

Component

1 2 3 4 5

,529 -,652 -,407 ,066 ,352

,582 ,207 ,039 -,721 -,311

,439 ,619 -,375 ,531 -,045

,396 -,250 ,698 ,429 -,330

,178 ,294 ,452 -,100 ,817

Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.

Component Score Coefficient Matrix

Component

HV1 HV2 HV3 HV4

,000 -,025 -,032 -,041

,236 ,244 ,236 ,272

-,023 -,013 -,013 -,045

-,022 -,032 ,000 -,040

-,052 -,018 -,015 ,020

xxix

HV5 PC1 PC2 PC3 PC4 PC5 QT1 QT2 QT3 QT4 QT5 TCH1 TCH2 TCH3 TCH4 TCH5 TCH6 TT1 TT2 TT3 TT4

-,063 ,252 ,232 ,234 ,245 ,270 ,001 -,012 ,020 -,012 -,011 ,013 -,026 -,005 -,002 -,034 ,010 -,016 -,020 -,004 -,026

-,003 ,008 -,034 ,036 -,021 ,004 ,282 ,236 ,222 ,256 ,286 -,053 -,025 -,014 ,021 -,019 -,046 ,014 -,010 -,006 -,059

-,032 -,074 ,033 -,035 ,026 -,024 -,011 -,061 ,041 -,001 -,033 ,019 ,003 -,009 -,011 ,006 ,048 ,313 ,301 ,326 ,322

-,026 -,001 -,004 -,014 -,002 -,018 -,038 -,028 ,002 -,037 -,020 ,206 ,220 ,198 ,206 ,228 ,236 ,031 ,014 -,015 ,006

,265 -,038 -,029 -,023 -,039 -,044 -,030 ,031 -,060 -,022 -,024 -,012 -,016 ,000 -,057 -,014 -,052 -,053 -,056 -,005 ,043

Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization. Component Scores.

Component Score Covariance Matrix

Component

1 2 3 4 5

1,000 ,000 ,000 ,000 ,000

,000 1,000 ,000 ,000 ,000

,000 ,000 1,000 ,000 ,000

,000 ,000 ,000 1,000 ,000

,000 ,000 ,000 ,000 1,000

Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization. Component Scores.

COMPUTE CV=mean(CV1,CV2,CV3,CV4). EXECUTE. COMPUTE HV=mean(HV1,HV2,HV3,HV4,HV5). EXECUTE. COMPUTE PC=mean(PC1,PC2,PC3,PC4,PC5). EXECUTE. COMPUTE QT=mean(QT1,QT2,QT3,QT4,QT5). EXECUTE. COMPUTE TCH=mean(TCH1,TCH2,TCH3,TCH4,TCH5,TCH6). EXECUTE. COMPUTE TT=mean(TT1,TT2,TT3,TT4). EXECUTE. REGRESSION

xxx

/DESCRIPTIVES MEAN STDDEV CORR SIG N /MISSING LISTWISE /STATISTICS COEFF OUTS CI(95) R ANOVA COLLIN TOL CHANGE ZPP /CRITERIA=PIN(.05) POUT(.10) /NOORIGIN /DEPENDENT CV /METHOD=ENTER HV PC QT TCH TT /SCATTERPLOT=(ZPRED ,ZRESID) /RESIDUALS DURBIN HISTOGRAM(ZRESID) NORMPROB(ZRESID) /SAVE ZRESID. Regression

Descriptive Statistics

Mean

Std. Deviation

3,2588 3,3500 3,5570 3,0580 3,4275 2,8638

,72828 ,68663 ,98366 ,61131 ,99924 ,85757

200 200 200 200 200 200

CV HV PC QT TCH TT

Correlations

TCH

1,000

,555

,453

,404

,372

,249

1,000

,555

,299

,234

,263

,166

,453

1,000

,094

,120

,132

,299

Pearson Correlation

,404

,094

1,000

,230

,154

,234

,372

,120

,230

1,000

-,005

,263

TCH

Sig. (1-tailed)

,249 . ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 200

,132 ,000 ,000 . ,093 ,045 ,031 200

,154 ,000 ,000 ,093 . ,001 ,015 200

-,005 ,000 ,000 ,045 ,001 . ,469 200

1,000 ,000 ,009 ,031 ,015 ,469 . 200

,166 ,000 . ,000 ,000 ,000 ,009 200

TT CV HV PC QT TCH TT CV

200

TCH

200

Model

Method

Variables Entered/Removeda Variables Entered

Variables Removed

. Enter

TT, TCH, PC, QT, HVb

a. Dependent Variable: CV

xxxi

b. All requested variables entered.

Model Summaryb

Model

R Square

Change Statistics

Adjusted R Square

Std. Error of the Estimate

F Change

df1

R Square Change

,719a

,517

,505

,51243

,517

41,591

Model Summaryb

Model

Durbin-Watson

Change Statistics

df2

Sig. F Change

194a

,000

2,066

a. Predictors: (Constant), TT, TCH, PC, QT, HV b. Dependent Variable: CV

ANOVAa df

Model

Sum of Squares

Mean Square

Sig.

54,606

Regression

10,921

41,591

,000b

50,941

194

Residual

,263

105,547

199

Total

a. Dependent Variable: CV b. Predictors: (Constant), TT, TCH, PC, QT, HV

Coefficientsa

Model

Unstandardized Coefficients

Sig.

Standardized Coefficients

95,0% Confidence Interval for B

Std. Error

Beta

Lower Bound

(Constant)

-,345

,261

-1,324

,187

-,859

,364

,058

6,227

,343

,000

,249

,214

,039

5,509

,289

,000

,138

,277

,063

4,427

,233

,000

,154

TCH

,141

,038

3,679

,194

,000

,066

,101

,044

2,322

,119

,021

,015

Coefficientsa

Model

Correlations

Collinearity Statistics

95,0% Confidence Interval for B

Upper Bound

Zero-order

Partial

Part

Tolerance

VIF

(Constant)

,169

,479

,555

,408

,311

,820

1,219

,291

,453

,368

,275

,901

1,110

,401

,404

,303

,221

,899

1,113

TCH

,217

,372

,255

,183

,894

1,119

xxxii

,187

,249

,164

,116

,945

1,058

a. Dependent Variable: CV

Collinearity Diagnosticsa

Model Dimension

Eigenvalue Condition Index

Variance Proportions

(Constant)

5,773

1,000

,00

,081

8,445

,00

,062

9,647

,00

,71

,01

,040

11,941

,03

,06

,14

,34

,028

14,295

,00

,80

,11

,31

,015

19,439

,97

,14

,04

,33

Collinearity Diagnosticsa

Model

Dimension

Variance Proportions

TCH

,00

,37

,54

,16

,17

,44

,25

,01

,00

,01

,04

a. Dependent Variable: CV

Residuals Statisticsa

Minimum Maximum

Mean

Std. Deviation

Predicted Value Residual Std. Predicted Value Std. Residual

1,7020 -1,15192 -2,972 -2,248

4,5061 1,74789 2,381 3,411

3,2588 ,00000 ,000 ,000

,52383 ,50595 1,000 ,987

200 200 200 200

a. Dependent Variable: CV

Charts

xxxiii

xxxiv

T-TEST GROUPS=GIOITINH(1 2) /MISSING=ANALYSIS /VARIABLES=CV /CRITERIA=CI(.95). T-Test

Group Statistics

Gioi tinh

Mean

Std. Deviation

Std. Error Mean

3,2470

,69149

,07545

Nam

116

3,2672

,75665

,07025

Independent Samples Test

t-test for Equality of Means

Levene's Test for Equality of Variances

Sig.

Sig. (2-tailed)

Equal variances assumed

,440

,508

-,193

198

,847

Equal variances not assumed

-,196

187,561

,845

Independent Samples Test

t-test for Equality of Means

xxxv

Mean Difference

Std. Error Difference

95% Confidence Interval of the Difference

Lower

Upper

Equal variances assumed

-,02022

,10459

-,22647

,18604

Equal variances not assumed

-,02022

,10309

-,22359

,18315

T-TEST GROUPS=THUNHAP(1 2) /MISSING=ANALYSIS /VARIABLES=CV /CRITERIA=CI(.95). T-Test

Group Statistics

Thu nhap

Mean

Std. Deviation

Std. Error Mean

Duoi 7 trieu

3,3601

,76575

,08355

7-15 trieu

116

3,1853

,69401

,06444

Independent Samples Test

t-test for Equality of Means

Levene's Test for Equality of Variances

Sig.

Sig. (2-tailed)

Equal variances assumed

2,211

,139

1,683

198

,094

Equal variances not assumed

1,656

168,164

,099

Independent Samples Test

t-test for Equality of Means

Mean Difference

Std. Error Difference

95% Confidence Interval of the Difference

Lower

Upper

Equal variances assumed

,17477

,10386

-,03004

,37959

Equal variances not assumed

,17477

,10551

-,03352

,38307

ONEWAY CV BY TUOI /STATISTICS DESCRIPTIVES HOMOGENEITY WELCH /MISSING ANALYSIS. Oneway

Descriptives

N Mean Std. Deviation Std. Error

Minimum Maximum

95% Confidence Interval for Mean

Lower Bound

Upper Bound

18-25 26-35 36-45

22 3,1932 61 3,1885 58 3,2974

,79031 ,65932 ,74701

,16850 ,08442 ,09809

2,8428 3,0197 3,1010

3,5436 3,3574 3,4938

2,00 2,00 2,00

5,00 5,00 5,00

xxxvi

Tren 45 Total

59 3,3178 200 3,2588

,76399 ,72828

,09946 ,05150

3,1187 3,1572

3,5169 3,3603

2,00 2,00

Descriptives

N Mean

Minimum Maximum

Std. Deviation

Std. Error

95% Confidence Interval for Mean

Lower Bound Upper Bound

Cao dang Dai hoc Tren dai hoc Total

8 3,2188 175 3,2800 17 3,0588 200 3,2588

,94904 ,71279 ,79318 ,72828

,33553 ,05388 ,19237 ,05150

2,4253 3,1737 2,6510 3,1572

4,0122 3,3863 3,4666 3,3603

2,00 2,00 2,00 2,00

5,00 5,00 5,00 5,00

Test of Homogeneity of Variances

Levene Statistic

df1

df2

Sig.

,209

197

,812

ANOVA

Sum of Squares

Mean Square

Sig.

,725

,486

Between Groups Within Groups Total

,771 104,776 105,547

2 197 199

,386 ,532

xxxvii

Robust Tests of Equality of Means

Statistica

df1

df2

Sig.

Welch

,593

14,017

,566

a. Asymptotically F distributed.

ONEWAY CV BY THAMNIEN /STATISTICS DESCRIPTIVES HOMOGENEITY WELCH /MISSING ANALYSIS. Oneway

Descriptives

N Mean

Std. Deviation

Std. Error

95% Confidence Interval for Mean

Lower Bound

Upper Bound

"Duoi 5 nam" "Tu 5 đen 10 nam" "Tren 10 nam" Total

18 3,4028 127 3,1988 55 3,3500 200 3,2588

,78187 ,67505 ,82158 ,72828

,18429 ,05990 ,11078 ,05150

3,0140 3,0803 3,1279 3,1572

3,7916 3,3174 3,5721 3,3603

Descriptives

Minimum Maximum

"Duoi 5 nam" "Tu 5 đen 10 nam" "Tren 10 nam" Total

2,25 2,00 2,00 2,00

5,00 5,00 5,00 5,00

Test of Homogeneity of Variances

Levene Statistic

df1

df2

Sig.

2,306

197

,102

ANOVA

Sum of Squares

Mean Square

Sig.

1,216

,299

Between Groups Within Groups Total

1,288 104,260 105,547

2 197 199

,644 ,529

Robust Tests of Equality of Means

Statistica

df1

df2

Sig.

xxxviii

Welch

1,096

42,670

,344

a. Asymptotically F distributed.

CORRELATIONS /VARIABLES=HV PC QT TCH TT CV /PRINT=TWOTAIL NOSIG /MISSING=PAIRWISE. Correlations

Correlations

TCH

Pearson Correlation

,299**

,234**

,263**

,166*

,555**

Sig. (2-tailed)

,000

,001

,000

,019

,000

200 1

200 ,094 ,185 200 1

200 ,120 ,091 200 ,230** ,001 200 1

TCH

200 ,132 ,062 200 ,154* ,029 200 -,005 ,939 200 1

200 ,299** ,000 200 ,234** ,001 200 ,263** ,000 200 ,166* ,019 200 ,555**

200 ,094 ,185 200 ,120 ,091 200 ,132 ,062 200 ,452**

200 ,230** ,001 200 ,154* ,029 200 ,416**

200 -,005 ,939 200 ,346**

200 ,263**

200 ,452** ,000 200 ,416** ,000 200 ,346** ,000 200 ,263** ,000 200 1

N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation

,000

Sig. (2-tailed)

200

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). *. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).