Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự cam kết của lãnh đạo doanh nghiệp trong quản lý chất lượng toàn diện

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

ĐINH THỊ TUYẾT MAI

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 60340102

ẢNH HƯỞNG CỦA VĂN HÓA DOANH NGHIỆP ĐẾN SỰ CAM KẾT CỦA LÃNH ĐẠO DOANH NGHIỆP TRONG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG TOÀN DIỆN

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. PHAN THỊ MINH CHÂU

Tp. Hồ Chí Minh ­ Năm 2013

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn thạc sĩ “Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp

đến sự cam kết của lãnh đạo doanh nghiệp trong quản lý chất lượng toàn diện”

là kết quả của quá trình học tập và công trình nghiên cứu độc lập của riêng tôi. Cơ

sở lý luận tham khảo qua các tài liệu thu thập được từ sách, báo, các nghiên cứu

được nêu trong tài liệu tham khảo. Các số liệu, kết quả được trình bày trong luận

văn là trung thực và chưa từng được công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu nào

khác.

Tp.Hồ Chí Minh, ngày 12 tháng 11 năm 2013

Tác giả

ĐINH THỊ TUYẾT MAI

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, BIỂU ĐỒ

Chương 1. TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU ..................................................... 1

1.1 Lý do chọn đề tài ............................................................................................ 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu ....................................................................................... 3

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ................................................................... 3

1.4 Phương pháp nghiên cứu ................................................................................ 3

1.5 Kết cấu của luận văn ...................................................................................... 4

Chương 2. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ...................... 5

2.1 Văn hóa doanh nghiệp .................................................................................... 5

2.1.1 Khái niệm về văn hóa doanh nghiệp ......................................................... 5

2.1.2 Các cấp độ của văn hóa doanh nghiệp ...................................................... 6

2.1.2.1 Cấp độ hữu hình ................................................................................. 6

2.1.2.2 Cấp độ vô hình ................................................................................... 6

2.1.3 Vai trò của văn hóa doanh nghiệp ............................................................ 7

2.1.4 Các loại hình văn hóa doanh nghiệp ......................................................... 8

2.2 Quản lý chất lượng toàn diện ........................................................................ 11

2.2.1 Khái niệm về quản lý chất lượng toàn diện ............................................. 11

2.2.2 Triết lý của quản lý chất lượng toàn diện ................................................ 12

2.2.3 Thực hiện quản lý chất lượng toàn diện trong doanh nghiệp ................... 13

2.2.4 Sự cam kết của lãnh đạo doanh nghiệp trong quản lý chất lượng toàn diện

....................................................................................................................... 15

2.3 Mối quan hệ giữa văn hóa doanh nghiệp và sự cam kết của lãnh đạo doanh

nghiệp trong quản lý chất lượng toàn diện .......................................................... 16

2.3.1 Mối quan hệ giữa văn hóa doanh nghiệp và quản lý chất lượng toàn diện

....................................................................................................................... 16

2.3.1.1 Tác động tích cực của văn hóa doanh nghiệp ................................... 17

2.3.1.2 Tác động tiêu cực của văn hóa doanh nghiệp ................................... 18

2.3.2 Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự cam kết của lãnh đạo doanh

nghiệp trong quản lý chất lượng toàn diện....................................................... 18

2.4 Mô hình nghiên cứu ..................................................................................... 19

Chương 3. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ..................................................... 26

3.1 Thiết kế nghiên cứu ...................................................................................... 26

3.1.1 Nghiên cứu sơ bộ ................................................................................... 26

3.1.2 Nghiên cứu chính thức ........................................................................... 27

3.2 Xây dựng thang đo ....................................................................................... 28

3.2.1 Thang đo về văn hóa doanh nghiệp ........................................................ 28

3.2.2 Thang đo về sự cam kết của lãnh đạo doanh nghiệp trong quản lý chất

lượng toàn diện ............................................................................................... 30

3.3 Mẫu nghiên cứu ............................................................................................ 31

3.3.1 Kích thước mẫu nghiên cứu ................................................................... 31

3.3.2 Mô tả mẫu nghiên cứu ............................................................................ 32

3.4 Phương pháp phân tích dữ liệu ..................................................................... 34

3.4.1 Đánh giá thang đo .................................................................................. 34

3.4.1.1 Hệ số tin cậy Cronbach Alpha .......................................................... 34

3.4.1.2 Phân tích nhân tố khám phá EFA ..................................................... 35

3.4.2 Phân tích hồi quy tuyến tính bội ............................................................. 36

3.4.3 Kiểm định sự khác biệt ........................................................................... 39

Chương 4. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ................................................................ 41

4.1 Đánh giá thang đo ........................................................................................ 41

4.1.1 Đánh giá thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach Alpha ........................... 41

4.1.2 Đánh giá thang đo bằng phân tích nhân tố khám phá EFA ...................... 42

4.2 Phân tích hồi quy tuyến tính bội ................................................................... 44

4.3 Kiểm định sự khác biệt ................................................................................. 50

4.3.1 Kiểm định giả thuyết về trị trung bình của hai mẫu độc lập .................... 50

4.3.2 Phân tích phương sai một yếu tố............................................................. 52

Chương 5. KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ ........................................................... 58

5.1 Thảo luận ..................................................................................................... 58

5.1.1 Thảo luận kết quả phân tích hồi quy tuyến tính bội ................................ 58

5.2.2 Thảo luận kết quả sự khác biệt ............................................................... 60

5.2 Kiến nghị...................................................................................................... 64

5.3 Kết luận ........................................................................................................ 68

5.3.1 Đánh giá chung ...................................................................................... 68

5.3.2 Hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu tiếp theo .................................. 70

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

Phụ lục 1. DÀN BÀI THẢO LUẬN NHÓM

Phụ lục 2. KẾT QUẢ THẢO LUẬN NHÓM VÀ DANH SÁCH THAM DỰ

Phụ lục 3. BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT

Phụ lục 4. KIỂM ĐỊNH HỆ SỐ TIN CẬY CRONBACH ALPHA

Phụ lục 5. PHÂN TÍCH NHÂN TỐ KHÁM PHÁ EFA

Phụ lục 6. PHÂN TÍCH HỒI QUY TUYẾN TÍNH

Phụ lục 7. KIỂM ĐỊNH T­TEST VÀ ANOVA

Phụ lục 8. THỐNG KÊ MÔ TẢ

Phụ lục 9. OCAI TIPS

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

Tên đầy đủ Ký hiệu/ Chữ viết tắt

AC Văn hóa sáng tạo (Adhocracy Culture)

ANOVA Phân tích phương sai (Analysis of Variance)

Văn hóa hợp tác (Clan Culture) CC

Công ty cổ phần CTCP

Công ty hợp danh CTHD

Doanh nghiệp tư nhân DNTN

Phân tích nhân tố khám phá (Exploratory Factor Analysis) EFA

Kinh nghiệm, thâm niên (Experience) EXP

Đầu tư trực tiếp nước ngoài (Foreign Direct Investment) FDI

FIELD Lĩnh vực kinh doanh

Văn hóa kiểm soát (Hierachy Culture) HC

Tổ chức tiêu chuẩn quốc tế (International Standard Organisation) ISO

Hệ số Kaiser ­ Mayer ­ Olkin KMO

Cam kết của lãnh đạo (Leadership Commitment) LC

MBNQA Giải thưởng chất lượng quốc gia Malcolm Baldrige (The Malcolm Baldrige National Quality Award ­ MBNQA)

Văn hóa cạnh tranh (Market Culture) MC

OCAI Công cụ đánh giá văn hóa doanh nghiệp (Organizational Culture Assessment Instrument)

Loại hình doanh nghiệp OWN

Vị trí công tác (Position) POS

Mức ý nghĩa quan sát (Observed significance level) Sig.

SPSS Phần mềm thống kê cho khoa học xã hội (Statistical Package for the Social Sciences)

TNHH Trách nhiệm hữu hạn

Tp.HCM Thành phố Hồ Chí Minh

Quản lý chất lượng toàn diện (Total Quality Management) TQM

Kiểm định trung bình tổng thể T­test

Hệ số nhân tố phóng đại phương sai (Variance inflation factor) VIF

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1: Khung giá trị cạnh tranh (Competing values framework) ....................... 10

Bảng 3.1: Mô tả mẫu nghiên cứu ........................................................................... 33

Bảng 4.1: Kết quả Cronbach Alpha của các thang đo............................................. 41

Bảng 4.2: Kết quả EFA từng khái niệm ................................................................. 43

Bảng 4.3: Giá trị trung bình mẫu nghiên cứu của các thành phần ........................... 44

Bảng 4.4: Đánh giá sự phù hợp của mô hình.......................................................... 48

Bảng 4.5: Kiểm định sự phù hợp của mô hình (Kiểm định ANOVA) .................... 48

Bảng 4.6: Hệ số hồi quy của mô hình hồi quy ........................................................ 48

Bảng 4.7: Kết quả kiểm định giả thuyết nghiên cứu ............................................... 50

Bảng 4.8: So sánh theo loại hình doanh nghiệp ...................................................... 53

Bảng 4.9: So sánh theo kinh nghiệm thực hiện TQM của doanh nghiệp................. 54

Bảng 4.10: So sánh theo vị trí công tác của đối tượng được khảo sát ..................... 55

Bảng 4.11: So sánh theo thâm niên công tác của đối tượng được khảo sát ............. 56

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, BIỂU ĐỒ

Hình 2.1: Các cấp độ của văn hóa doanh nghiệp ...................................................... 7

Hình 2.2: Mô hình văn hóa doanh nghiệp được đo lường bằng công cụ OCAI ...... 22

Hình 2.3: Mô hình nghiên cứu ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự cam kết

của lãnh đạo doanh nghiệp trong quản lý chất lượng toàn diện .............................. 25

Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu ............................................................................. 28

Biểu đồ 4.1: Biểu đồ phân tán ................................................................................ 46

Biểu đồ 4.2: Biểu đồ tần số của phần dư chuẩn hóa ............................................... 46

Biểu đồ 4.3: Biểu đồ P­P Plot của phần dư chuẩn hóa ........................................... 47

­ 1 ­

Chương 1. TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU

1.1 Lý do chọn đề tài

Trong một doanh nghiệp, đặc biệt là những doanh nghiệp có quy mô lớn, là

nơi tập hợp những con người khác nhau về trình độ chuyên môn, học vấn, khả năng

nhận thức, quan hệ xã hội, vùng miền địa lý, tư tưởng, văn hóa,… chính sự khác

nhau này tạo ra một môi trường làm việc đa dạng và phức tạp. Vậy để doanh nghiệp

trở thành nơi tập hợp và phát huy tối đa nguồn lực con người, tạo ra động lực tích

cực thúc đẩy sự phát triển của mỗi cá nhân nhằm gia tăng nhiều lần giá trị của từng

con người đơn lẻ trong doanh nghiệp thì phải xây dựng và duy trì một nền văn hóa

đặc trưng, đó chính là văn hóa doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp giúp doanh

nghiệp tạo nên sự khác biệt hóa để đạt được lợi thế cạnh tranh, cũng như lợi thế

trong việc quản lý nguồn lực của doanh nghiệp nhằm thúc đẩy sự đóng góp của tất

cả mọi người để đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp và góp phần vào sự phát

triển bền vững của doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp chính là tài sản vô hình

không thể thay thế của doanh nghiệp, nhưng việc xây dựng và duy trì văn hóa

doanh nghiệp không phải là một vấn đề đơn giản.

Bên cạnh đó, khi đề cập đến chất lượng, cũng như việc quản lý chất lượng

của một doanh nghiệp, trong một chừng mực nào đó được diễn giải và thực hiện

theo nhiều cách khác nhau. Trong đó, TQM đã được mô tả như là một triết lý về

chất lượng gắn với chính sách và hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

Theo một quan điểm khác, TQM là sự mở rộng và phát triển tất yếu của các hệ

thống quản lý chất lượng. TQM bao trùm tất cả mọi khía cạnh, mọi lĩnh vực và liên

quan đến mọi người trong một tổ chức. Đặc điểm nổi bật của TQM chính là cung

cấp một hệ thống toàn diện cho công tác quản lý và cải tiến mọi khía cạnh liên quan

đến chất lượng, huy động sự tham gia của mọi bộ phận, mọi cá nhân để đạt được

mục tiêu chất lượng đặt ra là cải tiến chất lượng để thỏa mãn khách hàng ở mức tốt

nhất cho phép. Để tiến hành TQM, không chỉ có sự kết hợp tốt trong công việc của

tất cả các bộ phận, các cá nhân trong doanh nghiệp mà lãnh đạo của doanh nghiệp

­ 2 ­

đó luôn đóng vai trò chủ chốt trong việc cải tiến liên tục hiệu quả hoạt động của

doanh nghiệp. Cam kết của lãnh đạo về chất lượng chính là thể hiện tinh thần trách

nhiệm chính và những nỗ lực hỗ trợ cần thiết để thực hiện thành công TQM

(Crosby, 1980; Deming, 1986).

Như vậy, trong điều kiện đang phát triển của Việt Nam, các doanh nghiệp sẽ

áp dụng TQM tương ứng với mô hình văn hóa doanh nghiệp của mình như thế nào?

Văn hóa doanh nghiệp có ảnh hưởng gì đến sự cam kết của lãnh đạo doanh nghiệp

trong quản lý chất lượng toàn diện hay không? Hiện nay, đã có nhiều đề tài nghiên

cứu về văn hóa doanh nghiệp cũng như việc áp dụng TQM trong doanh nghiệp, tuy

nhiên văn hóa doanh nghiệp và TQM là hai khái niệm khá rộng lớn, cho nên nó vẫn

luôn thu hút sự quan tâm của các học giả, các doanh nghiệp và các nhà quản lý. Vấn

đề đặt ra ở đây, nhằm giúp cho các nhà quản trị thấy được mối tương quan giữa các

yếu tố của văn hóa doanh nghiệp và sự cam kết của lãnh đạo trong việc áp dụng các

phương pháp quản lý chất lượng của doanh nghiệp, là cần thực hiện khảo sát, xác

định các yếu tố cấu thành văn hóa doanh nghiệp và đánh giá mức ảnh hưởng (nếu

có) của văn hóa doanh nghiệp đến sự cam kết của lãnh đạo doanh nghiệp trong quản

lý chất lượng toàn diện. Vì vậy, “Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự

cam kết của lãnh đạo doanh nghiệp trong quản lý chất lượng toàn diện” được

chọn để làm đề tài cho luận văn nghiên cứu.

Qua kết quả nghiên cứu, mong rằng sẽ giúp cho các doanh nghiệp quan tâm

nhiều hơn đến văn hóa doanh nghiệp nhằm định hướng xây dựng văn hóa doanh

nghiệp chứa đựng những giá trị tích cực để sử dụng hiệu quả các nguồn lực của

doanh nghiệp, cũng như đạt được mục tiêu của TQM là cải tiến chất lượng nhằm

thỏa mãn nhu cầu của khách hàng ở mức tốt nhất cho phép, góp phần đạt được hiệu

quả kinh doanh sản xuất và tạo lợi thế cạnh tranh và sự phát triển bền vững cho

doanh nghiệp. Nghiên cứu này còn cung cấp cho các nhà quản trị trong việc định

hướng phát triển các kỹ năng quản lý, bởi về cơ bản văn hóa doanh nghiệp đề cao

hành vi của nhà quản trị trong doanh nghiệp.

­ 3 ­

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu: Đo lường ảnh hưởng của các yếu tố văn hóa doanh

nghiệp đến sự cam kết của lãnh đạo doanh nghiệp trong quản lý chất lượng toàn

diện.

Câu hỏi nghiên cứu: Văn hóa doanh nghiệp có tác động như thế nào đến sự

cam kết của lãnh đạo doanh nghiệp trong quản lý chất lượng toàn diện?

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự cam kết

của lãnh đạo doanh nghiệp trong quản lý chất lượng toàn diện.

Đối tượng khảo sát: Các nhân viên và quản lý các cấp hiện đang làm việc

toàn thời gian tại các doanh nghiệp có thực hiện TQM trên địa bàn Tp.HCM.

Phạm vi nghiên cứu:

+ Về mặt địa lý: Nghiên cứu giới hạn trong phạm vi các doanh nghiệp có

thực hiện TQM đang hoạt động trên địa bàn Tp.HCM.

+ Về mặt khái niệm nghiên cứu: Nghiên cứu được thực hiện trong giới hạn

phân tích sự ảnh hưởng của các loại hình văn hóa doanh nghiệp đến sự cam kết của

lãnh đạo doanh nghiệp trong quản lý chất lượng toàn diện.

1.4 Phương pháp nghiên cứu

Thiết kế nghiên cứu: Đề tài nghiên cứu được thực hiện qua hai giai đoạn:

+ Nghiên cứu sơ bộ: Được thực hiện bằng phương pháp định tính. Dựa trên

mục tiêu nghiên cứu, cơ sở lý thuyết và các thang đo lý thuyết tương ứng để hình

thành mô hình nghiên cứu. Sau đó, kỹ thuật thảo luận nhóm được sử dụng để hoàn

thiện bảng câu hỏi khảo sát cho phù hợp với điều kiện của Việt Nam.

+ Nghiên cứu chính thức: Được thực hiện bằng phương pháp định lượng.

Thông tin, dữ liệu được thu thập thông qua việc khảo sát dựa trên bảng câu hỏi

­ 4 ­

được thiết kế sẵn được gửi trực tiếp qua email, hoặc nhờ người quen gửi đến các

nhân viên đang làm việc tại Tp.HCM.

Mẫu nghiên cứu: Mẫu trong nghiên cứu của luận văn được thực hiện theo

phương pháp lấy mẫu thuận tiện với 364 nhân viên và quản lý đang làm việc toàn

thời gian tại các doanh nghiệp có thực hiện TQM đang hoạt động trên địa bàn

Tp.HCM.

Thang đo và phương pháp xử lý dữ liệu:

+ Thang đo được xây dựng theo hình thức đo lường do Rennis Likert (1932)

giới thiệu, đo đạc theo năm bậc, theo đó bậc 1 tương ứng với mức độ hoàn toàn

không đồng ý và bậc 5 tương ứng với mức độ hoàn toàn đồng ý.

+ Dữ liệu thu thập được xử lý bằng phần mềm SPSS 18.0 nhằm kiểm định

thang đo và mô hình lý thuyết cũng như các giả thuyết về mối quan hệ giữa văn hóa

doanh nghiệp và sự cam kết của lãnh đạo doanh nghiệp trong việc thực hiện TQM

bằng hệ số tin cậy Cronbach Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA, phân tích hồi

quy tuyến tính bội, kiểm định T­test và ANOVA để làm rõ hơn các vấn đề liên quan

đến giả thuyết nghiên cứu.

1.5 Kết cấu của luận văn

Luận văn này được chia làm năm chương.

+ Chương 1: Giới thiệu tổng quan về đề tài nghiên cứu

+ Chương 2: Trình bày cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu

+ Chương 3: Trình bày phương pháp nghiên cứu

+ Chương 4: Trình bày kết quả nghiên cứu và thảo luận

+ Chương 5: Thảo luận giải pháp và kết luận

­ 5 ­

Chương 2. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

Chương 1 đã giới thiệu tổng quan về đề tài nghiên cứu. Chương 2 trình bày

các khái niệm và lý thuyết có liên quan đến văn hóa doanh nghiệp và phân loại văn

hóa doanh nghiệp, TQM và sự cam kết của lãnh đạo doanh nghiệp trong quản lý

chất lượng toàn diện. Trong chương này cũng xem xét các nghiên cứu trước đây về

mối quan hệ giữa văn hóa doanh nghiệp và TQM, đặc biệt là sự cam kết của lãnh

đạo doanh nghiệp trong quản lý chất lượng toàn diện. Các lý thuyết này sẽ làm cơ

sở cho việc thiết kế mô hình nghiên cứu và các giả thuyết nghiên cứu.

2.1 Văn hóa doanh nghiệp

2.1.1 Khái niệm về văn hóa doanh nghiệp

Trong những năm gần đây, các nhà nghiên cứu trong lĩnh vực khoa học quản

lý đã tập trung nghiên cứu cách thức xác định các yếu tố của văn hoá doanh nghiệp

và sức ảnh hưởng của chúng đến tính hiệu quả và khả năng cạnh tranh của doanh

nghiệp. Có nhận định rằng văn hóa doanh nghiệp bao gồm một loạt các hiện tượng

xã hội phức tạp, điều này không đáng ngạc nhiên khi các học giả đã xác định văn

hóa doanh nghiệp như là một cấu trúc nhiều lớp có thể được chia thành từng lớp

theo năng quan sát và khả năng tiếp cận các hiện tượng này.

Văn hóa doanh nghiệp được định nghĩa là mẫu hình các giá trị và niềm tin

được chia sẻ theo thời gian trong đó tạo ra các chuẩn mực hành vi được thông qua

để giải quyết các vấn đề (Owens, 1987; Schein, 1990). Môi trường bên trong của

doanh nghiệp được đại diện bởi nền văn hóa của nó và được tạo nên bởi các giá trị

được chấp nhận và niềm tin của các nhà quản lý và người lao động (Aycan et al,

1999). Văn hóa doanh nghiệp biểu hiện trong niềm tin và các giá trị được chấp

nhận, các giá trị, thái độ và hành vi của các thành viên chính là một nguồn quý giá

tạo lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp (Hall, 1993; Peteraf, 1993) bởi nó hình

thành các thủ tục của tổ chức, thống nhất các năng lực của tổ chức thành một khối

gắn kết, cung cấp các giải pháp cho những vấn đề mà doanh nghiệp phải đối mặt, vì

­ 6 ­

vậy mà gây trở ngại hoặc tạo điều kiện thuận lợi để doanh nghiệp đạt được những

mục tiêu của mình (Yilmaz, 2008).

Như vậy, đã có rất nhiều khái niệm về văn hóa doanh nghiệp được đưa ra,

định nghĩa được phổ biến và chấp nhận rộng rãi nhất là của nhà nghiên cứu Shein:

“Văn hóa doanh nghiệp là tổng hợp các quan niệm chung mà các thành viên trong

doanh nghiệp học được trong quá trình giải quyết các vấn đề nội bộ và thích ứng

với các môi trường xung quanh”.

2.1.2 Các cấp độ của văn hóa doanh nghiệp

Theo Edgar H. Schein, văn hóa doanh nghiệp được chia thành hai cấp độ

khác nhau. Bao gồm:

2.1.2.1 Cấp độ hữu hình

Các giá trị hữu hình bao gồm: Kiến trúc, biểu tượng, công nghệ và sản phẩm,

trang phục, những câu chuyện truyền miệng, các hình thức lễ nghi, sinh hoạt… Đây

là cấp độ văn hóa dễ cảm nhận và nhận biết nhất, thể hiện ra bên ngoài về quy mô

và khả năng của doanh nghiệp, có ảnh hưởng rất lớn đến sự nhìn nhận và đánh giá

ban đầu của đối tượng. Tuy nhiên, không nên đánh giá hoặc lựa chọn hay xem các

giá trị hữu hình này là định hướng xây dựng văn hoá doanh nghiệp.

2.1.2.2 Cấp độ vô hình

+ Những giá trị được chấp nhận: Bao gồm hệ thống các quy tắc, các tiêu

chuẩn, quy định, hành vi ứng xử… được thể hiện bằng văn bản hay bằng sự ngầm

hiểu giữa các cá nhân, bất cứ thành viên nào trong tổ chức cũng phải tuân thủ. Đây

chính là những giá trị được công bố, là một phần của nền văn hóa doanh nghiệp,

được biểu hiện rõ nhất qua các mối quan hệ trong doanh nghiệp.

+ Những quan niệm nền tảng: Đây là lớp sâu nhất của văn hoá doanh nghiệp,

gồm những giá trị cốt lõi; khi các giá trị được thừa nhận và phổ biến đến mức gần

như không có sự thay đổi, chúng sẽ trở thành những quan niệm nền tảng. Khi đó, lý

tưởng, niềm tin và thái độ… mặc nhiên được công nhận trong doanh nghiệp.

­ 7 ­

Cấp độ thứ nhất (hữu hình)

Những quá trình và cấu trúc hữu hình của doanh nghiệp

Những giá trị

được chấp nhận

Cấp độ thứ hai (vô hình)

Những quan niệm

nền tảng

Hình 2.1: Các cấp độ của văn hóa doanh nghiệp

(Dương Thị Liễu, 2012, trang 236; Schein, Edgar H., 2009, pp.21)

2.1.3 Vai trò của văn hóa doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp có vị trí và vai trò rất quan trọng trong sự phát triển

của mỗi doanh nghiệp. Trong khuynh hướng xã hội ngày nay thì nguồn lực quan

trọng nhất của một doanh nghiệp là con người, mà văn hóa doanh nghiệp là cái liên

kết và nhân lên nhiều lần giá trị của nó, cũng như của các nguồn lực khác. Do vậy,

văn hóa doanh nghiệp chính là tài sản vô hình của mỗi doanh nghiệp, với các vai trò

như sau:

+ Tạo động lực làm việc: Văn hóa doanh nghiệp giúp nhân viên thấy rõ mục

tiêu, định hướng và bản chất công việc mình làm, tạo ra các mối quan hệ tốt đẹp

giữa các nhân viên và một môi trường làm việc thoải mái, lành mạnh. Văn hóa

doanh nghiệp phù hợp giúp nhân viên có cảm giác mình làm công việc có ý nghĩa

hãnh diện vì là một thành viên của doanh nghiệp.

+ Điều phối và kiểm soát: Văn hóa doanh nghiệp điều phối và kiểm soát

hành vi các nhân viên bằng các các chuẩn mực, thủ tục, quy trình, quy tắc... Khi

phải ra một quyết định phức tạp, văn hóa doanh nghiệp giúp ta thu hẹp phạm vi các

­ 8 ­

lựa chọn phải xem xét. Kiểm soát bằng văn hoá doanh nghiệp đồng nghĩa với việc

nâng cao tính tự kiểm soát, tự điều chỉnh của mỗi nhân viên. Mọi người luôn ý thức

được những gì cần làm và phải làm như thế nào để phù hợp với những chuẩn mực

chung.

+ Giảm xung đột: Văn hóa doanh nghiệp là chất keo gắn kết các thành viên

của doanh nghiệp, giúp các thành viên thống nhất về cách hiểu vấn đề, đánh giá, lựa

chọn và định hướng hành động. Khi phải đối mặt với xu hướng xung đột lẫn nhau

thì văn hóa chính là yếu tố giúp mọi người hòa nhập và thống nhất. Trên cơ sở

những giá chung được xây dựng và chia sẻ một cách tự nguyện, xung đột sẽ được

giải quyết trên nền tảng hợp sự tác cùng xây dựng.

+ Phát huy sức mạnh nguồn nhân lực: Nguồn nhân lực có vai trò rất quan

trọng trong sự thành công của doanh nghiệp. Sự khác biệt giữa doanh nghiệp thành

công và doanh nghiệp thất bại đó chính là ở cách thức mà những con người trong

doanh nghiệp kết hợp với nhau vì một mục tiêu chung. Chỉ khi đó nguồn lực con

người mới thực sự phát huy hết sức mạnh của nó, tạo nên năng lực cạnh tranh đặc

biệt cho doanh nghiệp.

+ Chiều sâu tạo nên sự khác biệt của doanh nghiệp: Văn hoá doanh nghiệp

chính là nền tảng tạo nên hình ảnh doanh nghiệp, tạo nên sự khác biệt của doanh

nghiệp giúp cho khách hàng phân biệt được doanh nghiệp này với doanh nghiệp

khác. Nét riêng biệt, độc đáo của doanh nghiệp không chỉ thể hiện bằng những sản

phẩm, dịch vụ, chiến dịch quảng cáo, chiến lược tiếp thị,… mà còn thể hiện ở

phong cách lãnh đạo, thể hiện qua hành vi, ứng xử của nhân viên… Tất cả những

điều này giúp cho doanh nghiệp tạo được lòng tin, uy tín trên thương trường, cũng

như tạo nên hình ành tốt của doanh nghiệp nói chung và thương hiệu nói riêng.

2.1.4 Các loại hình văn hóa doanh nghiệp

Có khá nhiều mô hình văn hóa doanh nghiệp được phân loại theo những cách

tiếp cận khác nhau khi nghiên cứu. Cách phân loại văn hóa doanh nghiệp của

Harrison (1975), Wallach (1983), Deshpande và Farley (1999) cùng hướng tới việc

­ 9 ­

phân loại theo cách thức doanh nghiệp chú trong hướng tới đạt được mục tiêu, kết

quả; hoặc chú trọng quan tâm đến các thành viên trong doanh nghiệp; hoặc chú

trọng các nguyên tắc, thủ tục, xác định vai trò trong công việc.

Cunha và Cooper (2002) cho rằng văn hóa doanh nghiệp là các giá trị, niềm

tin được chia sẻ giữa những cá nhân trong doanh nghiệp, giúp họ hiểu được vai trò,

chức năng của doanh nghiệp và từ đó cung cấp cho họ những chuẩn mực trong thái

độ và hành vi ứng xử. Theo đó, có bốn loại hình văn hóa doanh nghiệp như sau:

+ Văn hóa hướng về kết quả công việc: xem việc hoàn thành các mục tiêu đã

đề ra và xem việc đạt được các kết quả công việc cao là đáng được khen thưởng.

+ Văn hóa hướng về người lao động: được phản ánh thông qua mức độ quan

tâm của doanh nghiệp đối với các thành viên cũng như sự phát triển của họ.

+ Văn hóa hướng ra thị trường: đề cập đến sự đáp ứng nhanh của doanh

nghiệp đối với các cơ hội và chuẩn mực của thị trường.

+ Văn hóa hướng đến sự hợp nhất tổ chức: phản ánh sự cởi mở trong giao

tiếp nội bộ và sự hợp tác giữa các cá nhân với các bộ phận trong doanh nghiệp.

Theo nghiên cứu của Cameron và Quinn (2006), văn hóa doanh nghiệp được

phân tích theo hai khía cạnh: tính linh hoạt và xu hướng của doanh nghiệp và phân

loại văn hóa doanh nghiệp vào bốn loại văn hóa chính dựa trên bốn khung khác

nhau, là sự kết hợp của hai biến giá trị trong khung giá trị cạnh tranh của Quinn

Robert E. và John Rohrgough.

+ Văn hóa hợp tác: với chiến lược hướng nội trong môi trường linh hoạt, tập

trung vào các vấn đề nội bộ và các giá trị từ sự linh hoạt hơn là việc tìm kiếm sự ổn

định và khả năng kiểm soát. Mục đích của doanh nghiệp là tạo dựng một môi

trường làm việc hướng đến con người, tập trung phát triển con người thông qua việc

trao quyền, thúc đẩy tinh thần nhóm, sự tham gia của toàn doanh nghiệp.

+ Văn hóa sáng tạo: với chiến lược hướng ngoại trong môi trường linh hoạt,

tập trung vào các vấn đề bên ngoài doanh nghiệp và các giá trị từ sự linh hoạt hơn là

­ 10 ­

việc tìm kiếm sự ổn định và khả năng kiểm soát. Các giá trị chủ chốt chính là sự

sáng tạo khi hướng đến con người và khả năng chấp nhận rủi ro khi tự tạo sự thay

đổi. Trải nghiệm và học hỏi trở thành đích đến của doanh nghiệp. Theo mô hình

này, doanh nghiệp có thể không có một cơ cấu tổ chức rõ ràng hoặc chỉ có một mô

hình tổ chức tạm thời.

+ Văn hóa cạnh tranh: với chiến lược hướng ngoại trong môi trường ổn định,

đề cao giá trị của sự ổn định và khả năng kiểm soát, nhưng tập trung vào thị trường

bên ngoài hơn là các vấn đề nội bộ. Mô hình văn hóa này nhấn mạnh mục đích, mục

tiêu, kết quả và có xu hướng nhìn nhận môi trường bên ngoài đầy những nguy cơ,

thách thức, từ đó tìm kiếm cơ hội để nâng cao lợi thế cạnh tranh và khẳng định vị

thế trên thị trường.

+ Văn hóa kiểm soát: với chiến lược hướng nội trong môi trường ổn định, đề

cao các giá trị truyền thống, sự thống nhất, tính hợp tác và tuân thủ. Mô hình này

tập trung nhiều vào các vấn đề nội bộ, các giá trị từ sự ổn định và kiểm soát hơn là

từ sự linh hoạt. Đây là mô hình văn hóa của “mệnh lệnh và kiểm soát” truyền thống

của các doanh nghiệp, mô hình này sẽ vận hành tốt khi mục đích của doanh nghiệp

là hoạt động ổn định và hiệu quả ngay cả khi có những thay đổi về khách hàng,

công nghệ và cạnh tranh.

Linh hoạt và năng động (Flexibility and discretion)

Bảng 2.1: Khung giá trị cạnh tranh (Competing values framework)

Văn hóa hợp tác (Collaborate ­ Clan Culture)

Văn hóa sáng tạo (Create ­ Adhocracy culture)

Hướng nội và thống nhất (Internal focus and integration)

Hướng ngoại và khác biệt (External focus and differentiation)

Văn hóa kiểm soát (Control ­ Hierarchy Culture)

Văn hóa cạnh tranh (Compete ­ Market Culture)

Ổn định và kiểm soát (Stability and control)

(Cameron, Kim S. and Quinn, Robert E., 2006, pp.35)

­ 11 ­

2.2 Quản lý chất lượng toàn diện

2.2.1 Khái niệm về quản lý chất lượng toàn diện

Tùy theo cách tiếp cận khác nhau, có nhiều định nghĩa khác nhau về quản lý

chất lượng toàn diện (Total Quality Management ­ TQM).

Một là, mô tả nguyên tắc chung cho mọi chiến lược, kế hoạch, hoạt động

xoay quanh nó, tất cả vì khách hành như định nghĩa của GS. Histoshi Kume: “TQM

là một dụng pháp quản trị đưa đến thành công, tạo thuận lợi cho tăng trưởng bền

vững của một tổ chức thông qua việc huy động hết cả tâm trí của tất cả thành viên

nhằm tạo chất lượng một cách kinh tế theo yêu cầu của khách hàng”.

Hai là, mô tả những mục tiêu mà một tổ chức thực hiện TQM phấn đấu để

vươn tới kết quả các hoạt động của tổ chức, nằm trong bốn phạm trù sau:

+ Sự gắn bó của khách hàng với sản phẩm của tổ chức.

+ Chi phí và thời gian giải quyết vấn đề đáp ứng các nhu cầu.

+ Không khí làm việc tạo điều kiện thuận lợi cho tinh thần hợp tác, giúp

nhân viên hài lòng hơn và thấy có ý nghĩa hơn trong công việc của mình.

+ Có phương pháp cải tiến liên tục sao cho nhân viên có thể hiểu được.

Ba là, đề cập đến các công cụ kỹ thuật và các nhân tố khác tạo nên thành

quả. Theo John L.Hradesky: “TQM là sự kết hợp giữa các chiến thuật làm thay đổi

sắc thái văn hóa của tổ chức với các phương tiện kỹ thuật được sử dụng nhằm mục

tiêu là thỏa mãn các nhu cầu nội bộ và từ đó thỏa mãn các yêu cầu của khách hành

bên ngoài”.

Theo tiêu chuẩn Việt Nam ISO 8402:1999: “TQM là cách quản lý một tổ

chức tập trung vào chất lượng, dựa vào sự tham gia của tất cả các thành viên của

nó, nhằm đạt được sự thành công lâu dài nhờ vào việc thỏa mãn khách hàng và

đem lợi ích cho các thành viên của tổ chức đó và cho xã hội”. Như vậy, TQM là

hoạt động mang tính khoa học, hệ thống, được thực hiện trong toàn bộ tổ chức, đòi

­ 12 ­

hỏi sự tham gia của tất cả các thành viên, các bộ phận từ thiết kế, sản xuất đến tiêu

dùng,… TQM dựa vào sự phát hiện, phân tích, truy tìm nguồn gốc của những

nguyên nhân gây ra sai sót trong toàn bộ quá trình hoạt động của tổ chức, để từ đó

đề ra các giải pháp nhằm đảm bảo, cải tiến chất lượng.

2.2.2 Triết lý của quản lý chất lượng toàn diện

Hệ thống quản lý chất lượng theo mô hình TQM là một hệ thống quản lý

được xây dựng trên cơ sở các triết lý sau :

+ Trách nhiệm về chất lượng phải thuộc về lãnh đạo cao nhất của tổ chức. Để

có được chính sách chất lượng phù hợp, hiệu quả, cần có sự thay đổi sâu sắc về

quan niệm của ban lãnh đạo về cách tiếp cận mới đối với chất lượng. Cần có sự cam

kết nhất trí của lãnh đạo về những hoạt động chất lượng. Điều này rất quan trọng

trong công tác quản lý chất lượng của bất kỳ tổ chức nào. Muốn cải tiến chất lượng

trước hết phải cải tiến công tác quản trị hành chính và các hoạt động hỗ trợ khác.

+ Chất lượng sản phẩm phụ thuộc vào chất lượng con người, yếu tố quan

trọng nhất trong các yếu tố hình thành nên chất lượng sản phẩm. Đào tạo, huấn

luyện phải là nhiệm vụ có tầm chiến lược hàng đầu trong các chương trình nâng cao

chất lượng.

+ Chất lượng phải là mối quan tâm của mọi thành viên trong tổ chức. Do vậy

hệ thống quản lý chất lượng phải được xây dựng trên cơ sở sự thông hiểu lẫn nhau,

gắn bó cam kết vì mục tiêu chung là chất lượng công việc. Điều này sẽ tạo điều kiện

tốt cho việc xây dựng các phong trào nhóm chất lượng trong tổ chức, qua đó lôi kéo

mọi người vào các hoạt động sáng tạo và cải tiến chất lượng.

+ Không thể đảm bảo chất lượng, làm chủ chất lượng nếu chỉ tiến hành quản

lý đầu ra của quá trình mà phải là một hệ thống quản lý bao trùm, tác động lên toàn

bộ quá trình.

+ Hướng tới sự phòng ngừa, tránh lập lại sai lầm trong quá trình sản xuất, tác

nghiệp thông qua việc khai thác tốt các công cụ thống kê để tìm ra nguyên nhân chủ

­ 13 ­

yếu để có các biện pháp khắc phục, điều chỉnh kịp thời và chính xác. Để tránh

những tổn thất kinh tế, phải triệt để thực hiện nguyên tắc làm đúng ngay từ đầu.

2.2.3 Thực hiện quản lý chất lượng toàn diện trong doanh nghiệp

Việc triển khai áp dụng TQM như thế nào cho hiệu quả phụ thuộc rất nhiều

vào tình hình thực tế, bởi các phương pháp quản lý chất lượng không thể tiến hành

tách rời những điều kiện văn hóa xã hội. Tùy theo điều kiện thực tế của từng doanh

nghiệp, người ta có thể xây dựng những kế hoạch thực hiện TQM cụ thể, chia nhỏ

hoặc gộp chung các giai đoạn để bố trí thời gian hợp lý.

John S. Oakland đã đưa ra 12 bước để áp dụng TQM như sau:

+ Nhận thức: Phải hiểu rõ những khái niệm, nguyên tắc quản lý chung, xác

định rõ vai trò, vị trí của TQM trong doanh nghiệp.

+ Cam kết: Sự cam kết của lãnh đạo, các cấp và toàn thể nhân viên trong việc

theo đuổi các chương trình và mục tiêu chất lượng.

+ Tổ chức và phân công trách nhiệm: Để đảm bảo thực thi,quản lý chất

lượng toàn diện đòi hỏi phải có một mô hình quản lý theo chức năng chéo. Các hoạt

động của các bộ phận chức năng trong doanh nghiệp phải vượt ra khỏi các công

đoạn, các chức năng để vươn tới toàn bộ quá trình nhằm mục đích khai thác được

sức mạnh tổng hợp của chúng nhờ việc kế hoạch hóa, phối hợp đồng bộ, hiệu quả.

+ Đo lường chất lượng: Đánh giá định lượng những cải tiến chất lượng cũng

như những chi phí do những hoạt động phi chất lượng gây ra. Nếu chú ý đến chỉ

tiêu chi phí và hiệu quả sẽ nhận ra lợi ích đầu tiên có thể thu được đó là sự giảm chi

phí cho chất lượng.

+ Hoạch định chất lượng: Chi tiết hóa chính sách, mục tiêu, chiến lược,

chương trình tổng thể TQM, kế hoạch hành động cho toàn bộ hệ thống doanh

nghiệp phù hợp chính sách, chiến lược chung của doanh nghiệp.

+ Thiết kế chất lượng: Thiết kế các quy trình liên quan để “đúng ngay từ

đầu” và “đáp ứng toàn diện yêu cầu của khách hàng”, bao gồm thiết kế sản phẩm,

­ 14 ­

quá trình sản xuất kinh doanh và quá trình kiểm soát chất lượng. Việc tổ chức thiết

kế chính xác, khoa học dựa vào các thông tin bên trong, bên ngoài và khả năng của

doanh nghiệp có ảnh hưởng to lớn đối với kết quả các hoạt động quản lý và cải tiến

nâng cao chất lượng công việc, chất lượng sản phẩm.

+ Xây dựng hệ thống chất lượng: Trong TQM, hệ thống chất lượng phải mô

tả được những thủ tục, phương pháp và quy trình cần thiết, chính xác nhằm đạt các

mục tiêu về chất lượng.

+ Theo dõi bằng thống kê: Để thực hiện các mục tiêu của công tác quản lý và

nâng cao chất lượng, TQM đòi hỏi không ngừng cải tiến quy trình bằng cách theo

dõi và làm giảm tính biến động của nó. Việc theo dõi, kiểm soát quy trình được

thực hiện bằng các công cụ thống kê (SQC).

+ Kiểm tra chất lượng: Quá trình kiểm tra chất lượng trong TQM là một hoạt

động gắn liền với sản xuất, không những chỉ kiểm tra chất lượng sản phẩm mà còn

là việc kiểm tra chất lượng các chi tiết, bán thành phẩm và các nguyên vật liệu cũng

như các điều kiện đảm bảo chất lượng.

+ Hợp tác nhóm: Sự hợp tác nhóm trong hoạt động chất lượng có một ý

nghĩa rất to lớn đối với các doanh nghiệp vì sự cố gắng vượt bậc của mỗi cá nhân

riêng lẽ khó có thể đạt được sự hoàn chỉnh trong việc giải quyết những thắc mắc,

trục trặc so với sự hợp tác của nhiều người, do vậy mà hình thức hợp tác nhóm sẽ

mang lại một hiệu quả cao trong việc cải tiến chất lượng, nhất là trong quá trình áp

dụng TQM.

+ Đào tạo và huấn luyện về chất lượng: Để thực hiện việc cam kết tham gia

quản lý, cải tiến chất lượng ở tất cả mọi thành viên trong doanh nghiệp cần phải có

một chương trình đào tạo, huấn luyện cụ thể, tiến hành một cách có kế hoạch và

thường xuyên để đáp ứng những thay đổi về công nghệ cũng như thích ứng nhanh

chóng với những yêu cầu về sản phẩm ngày càng đa dạng của thị trường.

+ Lập kế hoạch thực hiện TQM: Để thực hiện TQM, điều trước tiên là doanh

nghiệp phải xây dựng được kế hoạch giúp cho doanh nghiệp tiếp cận với TQM một

­ 15 ­

cách dễ dàng, xác định được ngay trình tự thực hiện các công đoạn của quản lý chất

lượng toàn diện từ am hiểu, cam kết cho đến việc thiết lập hệ thống chất lượng,

kiểm soát, hợp tác nhóm, đào tạo,…

2.2.4 Sự cam kết của lãnh đạo doanh nghiệp trong quản lý chất lượng toàn diện

Vai trò của lãnh đạo trong quản lý chất lượng được nhấn mạnh là một trong

những yêu cầu quyết định sự thành công trong việc thực hiện cải tiến chất lượng

(Crosby, 1979; Deming, 1982; Feigenbaum, 1983; Juran và Gryna, 1988). Các

nghiên cứu của Atkinson, Bennis và Nanus cũng góp phần khẳng định vai trò của

lãnh đạo là quan trọng trong việc thúc đẩy cam kết thực hiện TQM. Atkinson

(1990) nói rằng “nếu không có nhà lãnh đạo thì không có sự thay đổi” trong doanh

nghiệp. Bennis (1989) cho thấy ảnh hưởng của nhà lãnh đạo trong doanh nghiệp thể

hiện ở vai trò và trách nhiệm của lãnh đạo đối với sự ổn định và tính toàn vẹn của

một doanh nghiệp và đưa ra ba thành phần cần thiết cho việc lãnh đạo hiệu quả, đó

là tầm nhìn, sự đam mê và tính chính trực. Bennis và Nanus (1986) lập luận rằng

lãnh đạo là nhân tố tất yếu để giúp doanh nghiệp phát triển một tầm nhìn mới và sau

đó tạo động lực cho sự thay đổi hướng tới tầm nhìn đó. Chất lượng quản lý của lãnh

đạo chính là cơ sở cho TQM để đạt được sự hài lòng của khách hàng, chất lượng

sản phẩm, sự cải tiến liên tục và sự hài lòng trong công việc (Aderson et al, 1995).

Theo Pheng và Jasmine (2004), mức độ hỗ trợ của lãnh đạo doanh nghiệp

trong quản lý chất lượng toàn diện là rất quan trọng đối với sự thành công của TQM

và TQM không thể được thực hiện một cách trọn vẹn nếu thiếu sự cam kết từ phía

lãnh đạo. Quản lý các cấp phải chứng minh được mức độ và cam kết về chất lượng

của họ thông qua việc lập kế hoạch, tổ chức, am hiểu mọi hoạt động và loại bỏ tất

cả những nỗ lực và năng lực lãng phí thường xuyên xảy ra trong doanh nghiệp.

Điều này đòi hỏi các nhà lãnh đạo phải có một chiến lược tổng quan về chất lượng,

chịu trách nhiệm chuẩn bị, xem xét và giám sát các chính sách chất lượng, cộng với

việc trực tiếp tham gia cải tiến thường xuyên và đảm bảo mục tiêu chất lượng được

hiểu ở tất cả các cấp. Với thái độ và niềm tin đúng đắn của lãnh đạo sẽ dẫn đến việc

­ 16 ­

lan rộng trong toàn doanh nghiệp. Cam kết của lãnh đạo trong quản lý chất lượng

toàn diện sẽ cho phép tất cả các nhân viên làm chủ công việc của mình thông qua

việc trao quyền cho nhân viên, huấn luyện và đào tạo cho nhân viên những kỹ năng

cần thiết và nâng cao tinh thần làm việc theo nhóm, hợp tác nhóm.

Như vậy, TQM là một phương pháp được áp dụng nhằm nâng cao khả năng

cạnh tranh, tính hiệu quả và tính linh hoạt của một tổ chức vì lợi ích của tất cả các

bên liên quan. Để tiến hành TQM, cần có sự thay đổi cơ bản về thái độ trong mọi bộ

phận của doanh nghiệp và ở mọi cấp, từ cấp cao nhất. Nếu lãnh đạo cấp cao nhất

của doanh nghiệp không công nhận và không chịu trách nhiệm về việc khởi xướng

và vận dụng TQM thì những thay đổi cần thiết sẽ không xảy ra. Các biện pháp kiểm

soát và kỹ thuật là quan trọng đối với TQM, nhưng đó không phải là những yêu cầu

hàng đầu. Yêu cầu cao hơn là một thái độ tự hào về công việc của mình và đòi hỏi

phải có sự cam kết toàn bộ, từ cấp cao nhất và tiếp đó là tất cả các nhân viên ở mọi

cấp và trong tất cả các phòng ban cần phải thấm nhuần cam kết đó. Các nhà quản lý

cấp cao cần phải có sự cam kết thực lòng, không phải chỉ để cho xong việc. Đây

không phải là một sự cam kết trong tích tắc mà là một sự mong muốn lâu dài để cho

doanh nghiệp hoạt động tốt nhất. Sự cam kết đó chỉ có được khi các nhà lãnh đạo có

“niềm tin của những người thực sự tin tưởng” (Juran) và phải kiên trì theo đuổi mục

tiêu về chất lượng của mình.

2.3 Mối quan hệ giữa văn hóa doanh nghiệp và sự cam kết của lãnh đạo doanh

nghiệp trong quản lý chất lượng toàn diện

2.3.1 Mối quan hệ giữa văn hóa doanh nghiệp và quản lý chất lượng toàn diện

Trên cơ sở các lý thuyết về văn hóa doanh nghiệp và TQM, các nghiên cứu

chủ yếu tập trung vào mối quan hệ giữa hai khái niệm trên. Tổng quan nghiên cứu

lý thuyết cho thấy có sự bất đồng đáng kể về bản chất của mối quan hệ này, một

nhóm nghiên cứu cho rằng áp dụng TQM đem lại sự thay đổi văn hóa doanh

nghiệp; một nhóm nghiên cứu khác lập luận rằng văn hóa doanh nghiệp có ảnh

hưởng đến việc thực hiện TQM và kết quả của nó. Bản chất nguồn gốc của những

­ 17 ­

nghiên cứu đều xuất phát từ mối quan hệ nhân quả giữa văn hóa doanh nghiệp và

TQM, và đó là một trong những tiền đề của các nghiên cứu khác. Xem xét mối quan

hệ giữa văn hóa doanh nghiệp và TQM, nghiên cứu của luận văn dựa trên lập luận

thứ hai với giả thuyết là văn hóa doanh nghiệp có ảnh hưởng đến TQM, cụ thể là đo

lường tác động của mô hình văn hóa doanh nghiệp đến sự cam kết của lãnh đạo

doanh nghiệp trong quản lý chất lượng toàn diện.

Theo Bright và Cooper (1993), quản lý chất lượng trong các doanh nghiệp

được thực hiện dưới sự ảnh hưởng của văn hóa, khi mà các giá trị chia sẻ, niềm tin

và các giả định được công nhận và phổ biến rộng. Một số nghiên cứu khác cũng đã

kiểm tra mối quan hệ giữa TQM và văn hóa doanh nghiệp, chẳng hạn như nghiên

cứu của Prajogo và McDermott (2005), Ali Mohammad Rad (2006) dựa trên tiền đề

là văn hóa doanh nghiệp xác định kết quả thực hiện TQM. Gần đây nhất là có

nghiên cứu của Kevin et al (2011) xem xét các loại hình của văn hóa doanh nghiệp

có tác động tích cực đến quản lý chất lượng toàn diện.

2.3.1.1 Tác động tích cực của văn hóa doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp đóng vai trò là tài sản vô hình của doanh nghiệp, có

những tác động tích cực đến quá trình hình thành và phát triển bền vững của doanh

nghiệp. Bởi văn hóa doanh nghiệp tạo nên phong thái riêng của doanh nghiệp, giúp

phân biệt giữa doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác; đồng thời, tạo nên lực

hướng tâm chung cho toàn doanh nghiệp và khích lệ quá trình đổi mới, sáng tạo.

Một doanh nghiệp có nền văn hóa tích cực sẽ tạo môi trường làm việc hiệu

quả, thân thiện, tạo sự gắn kết và thống nhất ý chí, góp phần định hướng và kiểm

soát thái độ hành vi của các thành viên trong doanh nghiệp. Do đó, văn hóa doanh

nghiệp góp phần nâng cao sức cạnh tranh của doanh nghiệp trên cơ sở tạo ra bầu

không khí và tác phong làm việc tích cực, khích lệ tinh thần sáng tạo, củng cố lòng

trung thành gắn bó của các thành viên, nâng cao tinh thần trách nhiệm,… Tất cả

những yếu tố đó góp phần tạo năng suất lao động, giảm thiểu những chi phí không

cần thiết, đảm bảo chất lượng sản phẩm dịch vụ và thỏa mãn sự hài lòng của khách

­ 18 ­

hàng thông qua cải tiến liên tục. Đây cũng chính là những tiêu chí đánh giá sự thành

công của doanh nghiệp trong việc áp dụng TQM.

2.3.1.2 Tác động tiêu cực của văn hóa doanh nghiệp

Trong thực tế, không phải doanh nghiệp nào áp dụng TQM cũng đạt được

thành công như mong muốn, cũng như những lợi ích mà TQM đem lại không phải

dễ dàng đạt được. Nguyên nhân là do thiếu sự am hiểu và cam kết nhất quán từ phía

lãnh đạo, thiếu một chiến lược rõ ràng và sự hỗ trợ cần thiết, thiếu sự quan tâm của

tất cả nhân viên trong doanh nghiệp, không tạo được động lực tham gia do thiếu sự

liên kết giữa phần thưởng và hiệu suất của doanh nghiệp. Ngoài ra, còn do việc đào

tạo và truyền đạt kiến thức và kinh nghiệm về TQM chưa được quan tâm đúng mức,

tinh thần trách nhiệm công việc không cao, sự phối hợp và hợp tác nhóm không đạt

hiệu quả. Những điều này thể hiện cho một nền văn hóa tiêu cực, hay còn gọi là văn

hóa yếu ở một số doanh nghiệp.

Một doanh nghiệp có nền văn hóa tiêu cực khi không có các giá trị chia sẻ và

niềm tin nhất quán. Đó là doanh nghiệp có kiểu quản lý cứng nhắc, độc đoán,

chuyên quyền và hệ thống bộ máy quản lý quan liêu, gây ra môi trường văn hóa

doanh nghiệp không lành mạnh, không khí làm việc thụ động của nhân viên, làm

kìm hãm sự sáng tạo. Do đó, sẽ tác động tiêu cực đến kết quả hoạt động của toàn

doanh nghiệp.

2.3.2 Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự cam kết của lãnh đạo doanh

nghiệp trong quản lý chất lượng toàn diện

Trên cơ sở xác định mối quan hệ giữa TQM và văn hóa doanh nghiệp, câu

hỏi được đặt ra là: Các loại hình văn hóa doanh nghiệp sẽ có ảnh hưởng như thế nào

đối với sự cam kết của lãnh đạo doanh nghiệp trong quản lý chất lượng toàn diện?

Về mặt lý thuyết, TQM là một phương pháp quản lý chất lượng liên quan

đến nhiều cấp, nhiều bộ phận có chức năng khác nhau, nhưng lại đòi hỏi một sự hợp

tác đồng bộ. Muốn việc thực hiện TQM đạt kết quả thành công thì phải được áp

dụng trong một môi trường văn hóa thích hợp và quan trọng là phải có sự cam kết

­ 19 ­

thực sự từ phía lãnh đạo doanh nghiệp. Tuy chưa xác định được nền văn hóa đặc

trưng nào có tác động thúc đến sự cam kết của lãnh đạo doanh nghiệp trong quản lý

chất lượng toàn diện, nhưng qua nghiên cứu tài liệu về ảnh hưởng của văn hóa

doanh nghiệp đến TQM cho thấy, các mô hình văn hóa doanh nghiệp được cho là

thích hợp thì có liên quan đến tiêu chí định hướng con người linh hoạt.

Tata và Prasad (1998) kết luận rằng nền văn hóa định hướng con người linh

hoạt có nhiều thuận lợi để áp dụng TQM hơn các loại hình văn hóa khác. Các hoạt

động như sự lãnh đạo, sự tham gia của nhân viên, sự trao quyền, hợp tác nhóm, định

hướng khách hàng và cải tiến liên tục là biểu hiện của nền văn hóa định hướng con

người linh hoạt. Nghiên cứu của Westbrook và Utley (1995) cũng hỗ trợ thêm cho

lập luận trên là nền văn hóa mà nhân viên được đánh giá cao và được trao quyền sẽ

dẫn đến mô hình TQM thành công. Bên cạnh đó, lý thuyết cũng nêu bật vai trò quan

trọng của nhà lãnh đạo trong việc cam kết về chất lượng nhằm tạo nên sự đồng

thuận giữa các thành viên trong nội bộ để xem chất lượng là mục tiêu chung của

doanh nghiệp. Tiêu chí thể hiện sự cam kết của lãnh đạo đó là tạo ra một tầm nhìn

chung, quan tâm và có trách nhiệm đối với các hoạt động chất lượng, phá vỡ các rào

cản giữa các phòng ban bằng cách thúc đẩy sự hợp tác và làm việc theo nhóm. Từ

đó, lôi kéo mọi thành viên trong doanh nghiệp tham gia tích cực vào các chương

trình chất lượng. Sự cam kết của lãnh đạo còn được thể hiện thông qua chiến lược

và các chính sách chất lượng của doanh nghiệp.

2.4 Mô hình nghiên cứu

Trên cơ sở lý luận, mô hình nghiên cứu của luận văn tập trung phân tích,

đánh giá mức độ ảnh hưởng của các loại hình văn hóa doanh nghiệp đến sự cam kết

của lãnh đạo doanh nghiệp trong quản lý chất lượng toàn diện. Do đó, việc lựa chọn

mô hình văn hóa doanh nghiệp của Cameron và Quinn (2006) để đo lường là phù

hợp nhằm trả lời cho câu hỏi nghiên cứu đặt ra. Theo đó, hệ thống khung giá trị văn

hóa doanh nghiệp được thiết kế dựa trên mô hình lý thuyết khung giá trị cạnh tranh.

­ 20 ­

Khung giá trị văn hóa này dựa trên giả định có bốn loại hình văn hóa doanh nghiệp

và sáu yếu tố cần thiết hình thành nên văn hóa doanh nghiệp.

Bốn loại hình văn hóa doanh nghiệp, đó là: Văn hóa hợp tác, Văn hóa sáng

tạo, Văn hóa cạnh tranh và Văn hóa kiểm soát. Phương pháp đánh giá văn hóa

doanh nghiệp qua bảng khảo sát bằng công cụ OCAI [Phụ lục 9] đã được áp dụng

rộng rãi để xác định loại hình văn hóa doanh nghiệp dựa trên các giá trị cốt lõi, các

giả định, các diễn giải và các hướng tiếp cận hình thành đặc trưng của văn hóa

doanh nghiệp.

Sáu yếu tố cần thiết hình thành nên văn hóa doanh nghiệp bao gồm:

+ Các đặc điểm nổi trội (Dominant Characteristics): Các đặc điểm nổi trội

của văn hóa hợp tác biểu hiện ở môi trường làm việc hướng đến con người, doanh

nghiệp như một gia đình lớn, mọi người đều có thể chia sẻ nhiều với nhau. Trong

khi đó, đặc điểm nổi trội của văn hóa sáng tạo là môi trường làm việc năng động,

dám hành động và chấp nhận rủi ro. Một môi trường làm việc nhiều áp lực, hướng

đến kết quả, mục tiêu lại là đặc điểm chi phối của văn hóa cạnh tranh. Cuối cùng,

văn hóa kiểm soát đòi hỏi một môi trường làm việc có tính tuân thủ dưới sự kiểm

soát chặt chẽ nhờ vào các quy trình, thủ tục đã ban hành.

+ Phong cách lãnh đạo (Organizational Leadership): Nhà lãnh đạo trong mô

hình văn hóa hợp tác có xu hướng hỗ trợ, hướng dẫn, trao đổi và lắng nghe nhân

viên. Trong mô hình văn hóa sáng tạo, lãnh đạo lại nhạy cảm trước sự đổi mới, sẵn

sàng chấp nhận rủi ro và luôn đề cao tinh thần doanh nhân. Nhà lãnh đạo luôn tập

trung hướng đến kết quả và mục tiêu chung trong mô hình văn hóa cạnh tranh. Đối

với mô hình văn hóa kiểm soát, sự phối hợp hiệu quả, tổ chức và vận hành thông

suốt lại là mối quan tâm hàng đầu của lãnh đạo.

+ Cách thức quản lý nhân viên (Management of Employees): Với mô hình

văn hóa hợp tác, công tác quản lý dựa trên tinh thần hợp tác nhóm, sự thống nhất và

sự tham gia đóng góp. Còn mô hình văn hóa sáng tạo, nhân viên được đánh giá về

khả năng chấp nhận rủi ro và sự sáng tạo, đổi mới trong công việc, nhờ đó, sự tự do

­ 21 ­

và cá tính của mỗi nhân viên rất được coi trọng. Trong khi đó, mô hình văn hóa

cạnh tranh, nhà quản lý đề cao sự cạnh tranh và khả năng đáp ứng được các yêu cầu

công việc của nhân viên. Lãnh đạo trong mô hình văn hóa kiểm soát lại ưu tiên mục

tiêu về khả năng dự phòng và đảm bảo sự ổn định trong các mối quan hệ, cho nên

quản lý theo cách duy trì sự tuân thủ của nhân viên.

+ Chất keo gắn kết trong doanh nghiệp (Organization Glue): Trong mô hình

văn hóa hợp tác, mọi người gắn kết bởi sự trung thành, sự tin tưởng lẫn nhau, mức

độ cam kết của mọi người với doanh nghiệp rất cao. Trong khi đó, sự cam kết đổi

mới và không ngừng phát triển lại là yếu tố gắn kết mọi người với nhau trong doanh

nghiệp có khuynh hướng văn hóa sáng tạo. Mô hình văn hóa cạnh tranh lại tập hợp

được sức mạnh tập thể nhờ sự tập trung mọi nỗ lực vào kết quả cần phải đạt được

và mục tiêu khẳng định được vị thế trên thị trường của doanh nghiệp. Ở mô hình

văn hóa kiểm soát, mọi cấp bậc trong doanh nghiệp lại có sự ràng buộc và kết nối

với nhau bởi các quy chế, chính sách quy định và quy trình của doanh nghiệp.

+ Điểm nhấn chiến lược (Ctrategic Emphases): Mô hình văn hóa hợp tác

nhấn mạnh sự phát triển con người, sự tin tưởng lẫn nhau, sự cởi mở và sự đóng

góp của mỗi thành viên. Trong khi đó, mô hình văn hóa sáng tạo lại nhấn mạnh việc

tập hợp các nguồn lực mới và việc tạo ra các thách thức mới, trải nghiệm mới. Đối

với mô hình văn hóa cạnh tranh, điểm nhấn chiến lược lại hoạt động để đạt được kết

quả có tính cạnh tranh; việc đạt được mục tiêu và thắng lợi trên thương trường là

yếu tố có tính chi phối mô hình văn hóa này. Mô hình văn hóa kiểm soát lại nhấn

mạnh tính bền vững và sự ổn định; hiệu quả, sự kiểm soát và vận hành thông suốt là

điều quan trọng bậc nhất đối với mô hình này.

+ Tiêu chí thành công (Criteria of Success): Thành công là tổng hòa của sự

phát triển nguồn lực con người, tinh thần nhóm và cam kết của nhân viên, đây là

tiêu chí của mô hình văn hóa hợp tác. Đối với văn hóa sáng tạo, thành công có được

bởi tính mới, sự sáng tạo và đổi mới là tiêu chí thành công của mô hình văn hóa

này. Trong khi đó, tiêu chí thành công của văn hóa cạnh tranh lại là sự khẳng định

­ 22 ­

được vị thế của doanh nghiệp trên thị trường. Nhưng thành công của mô hình văn

hóa kiểm soát lại đơn giản là hiệu quả công việc, chi phí thấp, vận hành thông suốt

và bàn giao theo đúng kế hoạch.

Hình 2.2: Mô hình văn hóa doanh nghiệp được đo lường bằng công cụ OCAI

(Cameron, Kim S. and Quinn, Robert E., 2006, pp.107)

Mục tiêu của TQM là đạt được chất lượng thỏa mãn nhu cầu của khách hàng

một cách tiết kiệm nhất, cho nên để đánh giá mô hình TQM của doanh nghiệp cần

thiết phải có những tiêu chí cụ thể. Trong một số mô hình của TQM từ các nghiên

cứu trước đây thì các tiêu chí của Giải thưởng chất lượng quốc gia Malcolm

Baldrige (The Malcolm Baldrige National Quality Award ­ MBNQA) đã nêu bật

toàn diện các khía cạnh chính của TQM đúng như hình dung của những người đề

xướng là Deming, Huran và Crosby. Mặt khác, các tiêu chí của MBNQA được sử

dụng rộng rãi ở nhiều nước trên thế giới, áp dụng cho cả doanh nghiệp sản xuất và

dịch vụ. Các tiêu chí đó bao gồm: Lãnh đạo (Leadership), Kế hoạch chiến lược

(Strategy Planning), Định hướng khách hàng (Customer Focus), Đo lường, phân

tích và quản lý thông tin (Measurement, Analysis, and Knowledge Management),

Định hướng vào nhân viên (Workforce Focus), Quản lý quy trình (Process

Management) và Kết quả (Results). Trong đó, tiêu chí lãnh đạo được đo lường

­ 23 ­

thông qua hai thành phần chính và nhiều biến quan sát như sứ mệnh, tầm nhìn, tổ

chức hoạt động, quản lý, giao tiếp, đạo đức và trách nhiệm xã hội (Baldrige

Performance Excellence Program, 2013, pp.7­9). Vì vậy, căn cứ theo tiêu chí lãnh

đạo của MBNQA cũng như qua các nghiên cứu của Likert (1967), Bennis (1989),

Blake và Mouton (1972), Burda (2010), Schein (2010), Phu Van Ho (2011) đã thực

hiện để đo lường sự cam kết của lãnh đạo (Leadership Commitment), luận văn xác

định các tiêu chí sau để đánh giá sự cam kết của lãnh đạo doanh nghiệp trong quản

lý chất lượng toàn diện. Bao gồm:

+ Tầm nhìn (Vision): Lãnh đạo phải có tầm nhìn rõ ràng về định hướng

tương lai của doanh nghiệp đối với mục tiêu chất lượng.

+ Chiến lược (Strategy): Chiến lược hàng đầu của doanh nghiệp chính là sự

cam kết nhất quán về chất lượng để đạt được sự cải tiến liên tục và thỏa mãn nhu

cầu của khách hàng.

+ Trách nhiệm (Responsibility): Lãnh đạo thể hiện tinh thần trách nhiệm

thông qua việc thường xuyên trao đổi để xem xét tiến độ mục tiêu chất lượng của

doanh nghiệp bằng cách thu thập ý kiến từ phía khách hàng và từ phía nhân viên.

+ Trao quyền (Empowerment): Ban lãnh đạo luôn đảm bảo việc trao quyền

cho nhân viên để họ làm chủ và cải tiến công việc của mình.

+ Đào tạo (Training): Việc đào tạo để nhân viên có được những kỹ năng cần

thiết có vai trò quan trong việc hoàn thành mục tiêu chất lượng của doanh nghiệp và

phải được tiến hành một cách liên tục.

+ Khen thưởng (Financial rewards): Việc công nhận và khen thưởng nhân

viên như đánh giá hiệu quả, chính sách lương bổng, sự thăng tiến… có vai trò hỗ trợ

trong việc đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp và cần được áp dụng lâu dài.

Để kiểm tra mối quan hệ giữa văn hóa doanh nghiệp và sự cam kết của lãnh

đạo doanh nghiệp trong quản lý chất lượng toàn diện, dựa trên các nghiên cứu của

Prajogo và McDermott (2005), Ali Mohammad Rad (2006) và Kevin et al (2011) để

­ 24 ­

xây dựng mô hình nghiên cứu. Với bốn loại hình văn hóa doanh nghiệp (văn hóa

hợp tác, văn hóa sáng tạo, văn hóa cạnh tranh, văn hóa kiểm soát) là các biến độc

lập đều có tác động đến biến phụ thuộc là sự cam kết của lãnh đạo trong quản lý

chất lượng toàn diện. Theo đó, các giả thuyết nghiên cứu trong điều kiện thực tế

hiện nay của các doanh nghiệp có thực hiện TQM đang hoạt động trên địa bàn

Tp.HCM bao gồm:

H1: Văn hóa hợp tác có tác động tích cực đến sự cam kết của lãnh đạo

doanh nghiệp trong quản lý chất lượng toàn diện.

Môi trường làm việc thân thiện, hướng đến sự phát triển con người sẽ giúp

cho mọi người hòa đồng, tạo điều kiện hợp tác và phát huy tinh thần làm việc theo

nhóm. Điều này là một phần không thể thiếu đối với sự hỗ trợ của lãnh đạo trong

cam kết về quản lý chất lượng toàn diện.

H2: Văn hóa sáng tạo có tác động tích cực đến sự cam kết của lãnh đạo

doanh nghiệp trong quản lý chất lượng toàn diện.

Môi trường làm việc năng động, khuyến khích sự sáng tạo, đổi mới giúp cho

nhân viên tự chủ và cải tiến công việc của mình. Đây là một phần thể hiện sự trao

quyền của lãnh đạo trong cam kết về quản lý chất lượng toàn diện.

H3: Văn hóa cạnh tranh có tác động tích cực đến sự cam kết của lãnh đạo

doanh nghiệp trong quản lý chất lượng toàn diện.

Nhà lãnh đạo luôn đề cao khả năng đáp ứng được các yêu cầu công việc của

nhân viên và tập trung hướng đến kết quả, mục tiêu chung của doanh nghiệp trong

mô hình văn hóa cạnh tranh. Do đó, góp phần thúc đẩy sự cam kết của lãnh đạo để

đạt được các mục tiêu của TQM.

H4: Văn hóa kiểm soát có tác động tích cực đến sự cam kết của lãnh đạo

doanh nghiệp trong quản lý chất lượng toàn diện.

Với quy trình kiểm soát chặt chẽ đem lại hiệu quả công việc và chi phí thấp

là điều kiện để lãnh đạo doanh nghiệp có sự trang bị tốt hơn để áp dụng TQM.

­ 25 ­

Như vậy, mô hình nghiên cứu đề xuất để đo lường ảnh hưởng của văn hóa

doanh nghiệp đến sự cam kết của lãnh đạo doanh nghiệp trong quản lý chất lượng

toàn diện được thể hiện trong Hình 2.2, bao gồm 5 khái niệm với 30 biến quan sát

Văn hóa hợp tác

Văn hóa sáng tạo

Văn hóa cạnh tranh

Sự cam kết của lãnh đạo doanh nghiệp trong quản lý chất lượng toàn diện

Văn hóa kiểm soát

và 4 giả thuyết.

Hình 2.3: Mô hình nghiên cứu ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự cam kết của lãnh đạo doanh nghiệp trong quản lý chất lượng toàn diện

Tóm tắt

Chương 2 xem xét các nghiên cứu cơ bản, các lý thuyết liên quan đến văn

hóa doanh nghiệp và phân loại văn hóa doanh nghiệp, TQM và sự cam kết của lãnh

đạo doanh nghiệp trong quản lý chất lượng toàn diện. Trong chương này cũng đưa

ra cơ sở lựa chọn mô hình văn hóa doanh nghiệp của Cameron và Quinn (2006) và

các nghiên cứu về sự cam kết của lãnh đạo trong quản lý chất lượng toàn diện để

xây dựng mô hình và tiếp tục phân tích, nghiên cứu trong các chương sau. Mô hình

nghiên cứu gồm 5 khái niệm với 4 giả thuyết được thực hiện nhằm đo lường ảnh

hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự cam kết của lãnh đạo doanh nghiệp trong

quản lý chất lượng toàn diện.

­ 26 ­

Chương 3. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Chương 2 trình bày cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu. Chương 3 sẽ

trình bày về phương pháp thực hiện nghiên cứu để đánh giá thang đo và kiểm định

mô hình nghiên cứu. Chương này gồm các phần chính: (1) Thiết kế nghiên cứu, (2)

Xây dựng thang đo, (3) Mẫu nghiên cứu, (4) Phương pháp phân tích dữ liệu.

3.1 Thiết kế nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu được thực hiện qua hai giai đoạn. Giai đoạn 1, nghiên cứu

sơ bộ được thực hiện bằng phương pháp định tính. Giai đoạn 2, nghiên cứu chính

thức được thực hiện bằng phương pháp định lượng.

3.1.1 Nghiên cứu sơ bộ

Mục đích của nghiên cứu này là điều chỉnh và bổ sung các biến quan sát

dùng để đo lường các khái niệm nghiên cứu. Theo mục tiêu nghiên cứu của đề tài,

trên cơ sở xem xét các lý thuyết và các thang đo lý thuyết tương ứng để xây dựng

mô hình nghiên cứu. Sau đó, kỹ thuật thảo luận nhóm được sử dụng để hoàn thiện

bảng câu hỏi khảo sát cho phù hợp với điều kiện của Việt Nam.

Thảo luận nhóm được thực hiện thông qua việc phỏng vấn 15 người đang

làm việc tại các doanh nghiệp ở Tp.HCM, các thành viên tham gia thảo luận nhóm

phải đáp ứng được yêu cầu về tính đại diện. Nhóm này nghiên cứu về các yếu tố của

văn hóa doanh nghiệp và các tiêu chí đánh giá sự cam kết của lãnh đạo doanh

nghiệp trong quản lý chất lượng toàn diện theo dàn bài thảo luận nhóm có sẵn [Phụ

lục 1].

Theo kết quả của buổi thảo luận nhóm [Phụ lục 2], bảng câu hỏi nghiên cứu

định lượng chính thức được hình thành và đưa vào khảo sát. Các câu hỏi được thực

hiện để đo lường bốn biến độc lập là văn hóa hợp tác, văn hóa sáng tạo, văn hóa

cạnh tranh, văn hóa kiểm soát (mỗi biến độc gồm sáu biến quan sát), và đo lường

biến phụ thuộc là sự cam kết của lãnh đạo doanh nghiệp trong quản lý chất lượng

toàn diện gồm sáu quan biến quan sát, tương ứng với mô hình nghiên cứu đề xuất.

­ 27 ­

Như vậy, bảng câu hỏi chính có 30 câu hỏi và thêm 5 câu hỏi lựa chọn để biết thêm

thông tin của đối tượng được khảo sát và để kiểm tra sự phù hợp của các câu trả lời

theo phạm vi nghiên cứu.

Bảng câu hỏi này trước khi tiến hành khảo sát trên diện rộng đã được tham

khảo ý kiến của chuyên gia và phỏng vấn thử một số nhân viên để kiểm tra ngôn từ

trình bày có phù hợp, rõ ràng, dễ hiểu và thống nhất không.

3.1.2 Nghiên cứu chính thức

Mục đích của nghiên cứu này là vừa để xác định các thành phần cũng như

giá trị và độ tin cậy của thang đo, vừa để kiểm định mô hình nghiên cứu, đo lường

sự tác động của các loại hình văn hóa doanh nghiệp đến sự cam kết của lãnh đạo

doanh nghiệp trong quản lý chất lượng toàn diện.

Dữ liệu của nghiên cứu chính thức được thu thập thông qua các bảng câu hỏi

khảo sát [Phụ lục 3] được gửi trực tiếp qua email, hoặc nhờ người quen gửi đến các

nhân viên và quản lý đang làm việc toàn thời gian tại các doanh nghiệp đang hoạt

động trên địa bàn Tp.HCM.

Sau khi thu thập, toàn bộ các câu trả lời trong bảng câu hỏi khảo sát sẽ được

nhập liệu và lưu bằng tập tin Excel và phần mềm xử lý số liệu thống kê SPSS 18.0

được sử dụng để xử lý và phân tích dữ liệu. Cụ thể:

+ Các thang đo được đánh giá thông qua hệ số tin cậy Cronbach Alpha, sau

đó tiếp tục thực hiện phân tích nhân tố khám phá EFA nhằm nhận diện các nhân tố

giải thích cho biến thành phần.

+ Phương pháp phân tích hồi quy tuyến tính bội được thực hiện để xác định

cụ thể trọng số của từng loại hình văn hóa doanh nghiệp tác động đến sự cam kết

của lãnh đạo doanh nghiệp trong quản lý chất lượng toàn diện.

+ Phương pháp kiểm định T­test và ANOVA cũng được sử dụng để kiểm

định sự khác biệt của các biến quan sát liên quan đến đặc điểm của đối tượng được

khảo sát.

­ 28 ­

Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu

3.2 Xây dựng thang đo

Như đã giới thiệu ở phần cơ sở lý thuyết và sau khi thảo luận nhóm, mô hình

nghiên cứu đo lường ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự cam kết của lãnh

đạo doanh nghiệp trong quản lý chất lượng toàn diện bao gồm 5 khái niệm với 30

biến quan sát và 4 giả thuyết. Tất cả các thang đo được xây dựng theo hình thức đo

lường của Rennis Likert, đo đạc theo năm bậc, theo đó bậc 1 tương ứng với mức độ

hoàn toàn không đồng ý và bậc 5 tương ứng với mức độ hoàn toàn đồng ý.

3.2.1 Thang đo về văn hóa doanh nghiệp

Thang đo về văn hóa doanh nghiệp gồm 4 thành phần được thể hiện thông

qua 16 biến quan sát:

+ Văn hóa hợp tác: ký hiệu CC, gồm 6 biến quan sát từ CC1 ÷ CC6

CC1 Tại nơi làm việc mọi người chia sẻ và quan tâm lẫn nhau;

CC2 Ban lãnh đạo là những người có kinh nghiệm và hỗ trợ trong công việc;

­ 29 ­

CC3 Cách thức quản lý nhân viên khuyến khích thể hiện tinh thần đồng đội

và sẵn sàng vì mục tiêu chung của doanh nghiệp;

CC4 Mọi người trong doanh nghiệp gắn kết bằng sự trung thành và tin tưởng

lẫn nhau;

CC5 Phát triển con người là chiến lược trọng tâm của doanh nghiệp(tin

tưởng, cởi mở và kiên định cùng doanh nghiệp);

CC6 Thành công của doanh nghiệp chính là sự phát triển nguồn nhân lực, sự

hợp tác, cam kết và quan tâm của nhân viên.

+ Văn hóa sáng tạo: ký hiệu AC, gồm 6 biến quan sát từ AC1 ÷ AC6

AC1 Môi trường làm việc năng động và nhiều thử thách;

AC2 Lãnh đạo doanh nghiệp luôn có sự đổi mới và chấp nhận rủi ro;

AC3 Cách thức quản lý nhân viên khuyến khích thể hiện sự sáng tạo, tự do

và độc đáo của mỗi cá nhân;

AC4 Sự sáng tạo và cải tiến là chất keo gắn kết mọi người trong doanh

nghiệp;

AC5 Doanh nghiệp luôn chú trọng việc tiếp thu các nguồn lực mới và tạo ra

nhiều thách thức;

AC6 Tiên phong trong việc có nhiều sản phẩm mới và độc đáo là tiêu chí

thành công của doanh nghiệp.

+ Văn hóa cạnh tranh: ký hiệu MC, gồm 6 biến quan sát từ MC1 ÷ MC6

MC1 Doanh nghiệp luôn đề cao tính hiệu quả của công việc;

MC2 Lãnh đạo doanh nghiệp luôn kiên quyết và tập trung vào kết quả công

việc;

MC3 Cách thức quản lý nhân viên hướng đến sự cạnh tranh quyết liệt và yêu

cầu công việc cao;

MC4 Mọi người đều hướng đến việc lập thành tích và hoàn thành mục tiêu;

MC5 Đạt được kết quả cao hơn mục tiêu đề ra và dẫn đầu thị trường cạnh

tranh là chiến lược hàng đầu của doanh nghiệp;

­ 30 ­

MC6 Dẫn đầu thị trường và bỏ xa các đối thủ cạnh tranh thể hiện sự thành

công của doanh nghiệp.

+ Văn hóa kiểm soát: ký hiệu HC, gồm 6 biến quan sát từ HC1 ÷ HC6

HC1 Môi trường làm việc được tổ chức và kiểm soát bằng hệ thống các quy

trình;

HC2 Ban lãnh đạo là những người tổ chức và phối hợp trong công việc;

HC3 Cách thức quản lý nhân viên hướng đến sự tuân thủ và bảo đảm tính ổn

định trong công việc và các mối quan hệ;

HC4 Mọi người trong doanh nghiệp gắn kết thông qua các chính sách và quy

tắc để duy trì hoạt động hiệu quả;

HC5 Chiến lược chính của doanh nghiệp nhắm vào sự ổn định và lâu dài

(hiệu suất, kiểm soát và vận hành trôi chảy);

HC6 Thành công của doanh nghiệp dựa trên hiệu suất (tạo ra sự tin cậy, phối

hợp nhịp nhàng và chi phí thấp).

3.2.2 Thang đo về sự cam kết của lãnh đạo doanh nghiệp trong quản lý chất

lượng toàn diện

Thang đo về sự cam kết của lãnh đạo doanh nghiệp trong quản lý chất lượng

toàn diện: ký hiệu LCTQM, gồm 6 tiêu chuẩn đánh giá từ LCTQM1 ÷ LCTQM6

LCTQM1 Ban lãnh đạo có tầm nhìn rõ ràng về định hướng tương lai của

doanh nghiệp đối với mục tiêu chất lượng;

LCTQM2 Cam kết về chất lượng chính là cách để đạt được sự cải tiến liên

tục và thỏa mãn nhu cầu của khách hàng;

LCTQM3 Ban lãnh đạo thường xuyên trao đổi để xem xét tiến độ mục tiêu chất lượng của doanh nghiệp thông qua việc thu thập ý kiến từ phía khách hàng và nhân viên;

LCTQM4 Ban lãnh đạo luôn đảm bảo việc trao quyền cho nhân viên để họ

làm chủ và cải tiến công việc của mình;

­ 31 ­

LCTQM5 Đào tạo để nhân viên có được những kỹ năng cần thiết có vai trò quan trong việc hoàn thành mục tiêu chất lượng của doanh nghiệp;

LCTQM6 Việc công nhận và khen thưởng nhân viên (như đánh giá hiệu quả hoạt động, chính sách lương bổng,…) có vai trò hỗ trợ trong việc đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp.

Ngoài ra, bảng câu hỏi còn sử dụng thêm thang đo định danh (Nominal) để

phân loại các biến:

+ Loại hình doanh nghiệp (ký hiệu OWN) gồm bốn loại và được mã hóa từ 1

đến 4 (1 = “DTNN”, 2 = “TNHH”, 3 = “CTCP”, 4 = “CTHP”).

+ Lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp (ký hiệu FIELD) gồm hai loại, trong

đó Sản xuất nhận giá trị 1, Dịch vụ nhận giá trị 2.

+ Vị trí công tác của đối tượng khảo sát gồm bốn bậc, trong đó Quản lý cấp cao

nhận giá trị 1, Quản lý cấp trung nhận giá trị 2, Quản lý cấp cơ sở nhận giá trị 3 và

Nhân viên nhận giá trị 4 (ký hiệu POS). Nếu phân loại vị trí công tác thành hai

nhóm thì nhóm 1 là Quản lý và nhóm 2 là Nhân viên (ký hiệu POS_1).

+ Kinh nghiệm thực hiện TQM của doanh nghiệp (ký hiệu EXPTQM) và thâm

niên công tác của đối tượng khảo sát (ký hiệu EXP) được chia thành bốn nhóm,

trong đó nhóm 1 là Dưới 1 năm, nhóm 2 là Từ 1­5 năm, nhóm 3 là Từ 5­10 năm và

nhóm 4 là 10 năm trở lên.

3.3 Mẫu nghiên cứu

3.3.1 Kích thước mẫu nghiên cứu

Mẫu nghiên cứu chính thức được thực hiện theo phương pháp lấy mẫu thuận

tiện. Đối tượng khảo sát là các nhân viên và quản lý các cấp đang làm việc toàn thời

gian tại các doanh nghiệp có thực hiện TQM đang hoạt động trên địa bàn Tp.HCM.

Về kích thước mẫu nghiên cứu, theo Nguyễn Văn Tuấn (2007), ước lượng số

lượng đối tượng cần thiết là một bước cực kỳ quan trọng trong việc thiết kế nghiên

cứu đảm bảo có ý nghĩa khoa học. Vì nó quyết định thành công hay thất bại của

­ 32 ­

nghiên cứu. Nếu số lượng đối tượng không đủ thì kết luận rút ra từ nghiên cứu

không có độ chính xác cao, thậm chí không thể kết luận được gì. Ngược lại, nếu số

lượng đối tượng quá nhiều hơn so với số mẫu cần thiết thì tài nguyên, tiền bạc và

thời gian sẽ bị hao phí.

Tổng hợp từ các nhà nghiên cứu và ý kiến chuyên gia thì cỡ mẫu tối ưu là

bao nhiêu tùy thuộc vào kỳ vọng về độ tin cậy, phương pháp phân tích dữ liệu,

phương pháp ước lượng được sử dụng trong nghiên cứu, các tham số cần ước lượng

và qui luật phân phối của tập các câu trả lời của đáp viên. Chẳng hạn:

+ Để tiến hành phân tích hồi quy một cách tốt nhất, theo Tabachnick và

Fidell (2007) thì kích thước mẫu phải bảo đảo theo công thức: n ≥ 8m + 50 (n là cỡ

mẫu, m là số biến độc lập trong mô hình); trong khi đó, theo Harris RJ. Aprimer

(1985) thì n ≥ 104 + m (m là số lượng biến độc lập và phụ thuộc), hoặc n ≥ 50 + m,

nếu m < 5.

+ Trường hợp sử dụng phương pháp phân tích nhân tố khám phá EFA, theo

Gorsuch (1983), phân tích nhân tố cần có ít nhất là 200 quan sát; Hair và cộng sự

(1998) thì cho rằng kích thước mẫu tối thiểu phải là 50, tốt hơn là 100 và tỉ lệ số

biến quan sát/biến đo lường là 5/1, nghĩa là cứ mỗi biến đo lường cần tối thiểu 5

quan sát.

Nghiên cứu của luận văn có sử dụng phương pháp phân tích nhân tố khám

phá EFA và phân tích hồi quy, mô hình nghiên cứu có 30 biến quan sát. Do đó, kích

thước mẫu được chọn cho nghiên cứu chính thức n = 350. Để đạt được kích thước

này, 500 bảng câu hỏi khảo sát được gửi đi. Sau khi thu về và loại bỏ những bảng

không hợp lệ thì còn 364 bảng sử dụng được. Như vậy, kích thước mẫu nghiên cứu

cuối cùng dùng để xử lý dữ liệu n = 364.

3.3.2 Mô tả mẫu nghiên cứu

Khảo sát được thực hiện vào tháng 9 năm 2013 với phương pháp lấy mẫu

thuận tiện và kết quả thu về được 364 mẫu hợp lệ. Đặc điểm của mẫu theo từng biến

phân loại được trình bày trong Bảng 3.1.

­ 33 ­

Bảng 3.1: Mô tả mẫu nghiên cứu

Thông tin mẫu

Tần số

Phần trăm

Loại hình doanh nghiệp

Doanh nghiệp tư nhân

82

22.5

Công ty trách nhiệm hữu hạn

128

35.2

Công ty cổ phần

86

23.6

Công ty hợp danh

68

18.7

Tổng

364

100.0

Lĩnh vực kinh doanh

Sản xuất

237

65.1

Dịch vụ

127

34.9

Tổng

364

100.0

Kinh nghiệm thực hiện TQM

Dưới 1 năm

58

15.9

Từ 1­5 năm

147

40.4

Từ 5­10 năm

109

30.0

10 năm trở lên

50

13.7

Tổng

364

100.0

Vị trí công tác

Quản lý cấp cao

18

4.9

Quản lý cấp trung

73

20.1

Quản lý cấp cơ sở

107

29.4

Nhân viên

166

45.6

Tổng

364

100.0

Thâm niên công tác

Dưới 1 năm

28

7.7

Từ 1­5 năm

170

46.7

Từ 5­10 năm

97

26.6

10 năm trở lên

69

19.0

Tổng

364

100.0

­ 34 ­

3.4 Phương pháp phân tích dữ liệu

Dữ liệu sau khi thu thập được được sử dụng để phân tích như sau: đánh giá

độ tin cậy của các thang đo, phân tích nhân tố khám phá, phân tích hồi quy tuyến

tính bội và kiểm định sự khác biệt của các biến quan sát liên quan đến đặc điểm của

đối tượng được khảo sát.

3.4.1 Đánh giá thang đo

Các khái niệm sử dụng trong mô hình nghiên cứu bao gồm: văn hóa hợp tác,

văn hóa sáng tạo, văn hóa cạnh tranh, văn hóa kiểm soát và sự cam kết của lãnh đạo

doanh nghiệp trong quản lý chất lượng toàn diện. Thang đo của các khái niệm này

đã được xây dựng và đo lường ở nhiều nước cũng như trong các nghiên cứu khác.

Nghiên cứu của luận văn sử dụng lại các thang đo này thông qua quá trình điều

chỉnh và bổ sung cho phù hợp với điều kiện của Việt Nam. Sau đó, các thang đo

này được tiếp tục được đánh giá sơ bộ thông qua hai công cụ chính là hệ số tin cậy

Cronbach Alpha và phương pháp phân tích nhân tố khám phá EFA (Exploratory

Factor Analysis) bằng phần mềm xử lý SPSS 18.0 để sàng lọc, loại bỏ các biến

quan sát không đáp ứng tiêu chuẩn (biến rác).

3.4.1.1 Hệ số tin cậy Cronbach Alpha

Cronbach Alpha là phép kiểm định thống kê về mức độ chặt chẽ (khả năng

giải thích cho một khái niệm nghiên cứu) của tập hợp các biến quan sát (các câu

hỏi) trong thang đo thông qua hệ số Cronbach Apha. Nhiều nhà nghiên cứu đồng ý

rằng khi hệ số Cronbach Alpha có giá trị từ 0.8 trở lên đến gần 1 là thang đo lường

tốt; từ 0.7 đến gần 0.8 là sử dụng được. Cũng có nhiều nhà nghiên cứu đề nghị rằng

Cronbach Alpha từ 0.6 trở lên là có thể sử dụng được trong trường hợp khái niệm

đang nghiên cứu là mới hoặc mới đối với người trả lời trong bối cảnh nghiên cứu

(Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008 trích từ Nunally, 1978; Peterson,

1994; Slater, 1995).

Tuy nhiên, Cronbach Alpha không cho biết biến nào nên loại bỏ và biến nào

nên giữ lại, cho nên bên cạnh hệ số Cronbach Alpha, người ta còn sử dụng hệ số

­ 35 ­

tương quan biến tổng giữa các biến (Item­Total Correlation). Hệ số tương quan biến

tổng là hệ số tương quan của một biến với điểm trung bình của các biến khác trong

cùng một thang đo. Do đó, hệ số này càng cao thì sự tương quan của biến với các

biến khác trong nhóm càng cao. Theo Nunnally và Burnstein (1994), các biến có hệ

số tương quan biến tổng nhỏ hơn 0.3 được xem là biến rác và sẽ bị loại bỏ.

3.4.1.2 Phân tích nhân tố khám phá EFA

Các thang đo đạt độ tin cậy sau khi kiểm định Cronbach Alpha được đưa vào

phân tích nhân tố khám phá EFA. Phân tích nhân tố là tên chung của một nhóm các

thủ tục được sử dụng để thu nhỏ và tóm tắt các dữ liệu (Hoàng Trọng và Chu

Nguyễn Mộng Ngọc, 2008). Tiêu chuẩn áp dụng và chọn biến đối với phân tích

nhân tố khám phá EFA bao gồm:

+ Hệ số KMO (Kaiser­Meyer­Olkin) dùng để đánh giá sự thích hợp của phân

tích nhân tố. Theo đó, phân tích nhân tố được cho là thích hợp khi 0.5 ≤ KMO ≤ 1,

còn nếu như trị số KMO < 0.5 thì phân tích nhân tố có khả năng không thích hợp

với các dữ liệu đang có (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008). Đồng

thời, với mức ý nghĩa của kiểm định Bartlett (Sig. < 0.05) để xem xét bác bỏ giả

thuyết các biến không có tương quan với nhau trong tổng thể, tức là các biến có

tương quan với nhau trong tổng thể.

+ Tiêu chuẩn rút trích nhân tố gồm chỉ số Eigenvalue (đại diện cho phần biến

thiên được giải thích bởi các nhân tố) và chỉ số Cumulative (tổng phương sai trích

cho biết phân tích nhân tố giải thích được bao nhiêu % và bao nhiêu % bị thất

thoát). Theo Gerbing và Anderson (1988), các nhân tố có Eigenvalue < 1 sẽ không

có tác dụng tóm tắt thông tin tốt hơn biến gốc, vì sau khi chuẩn hóa mỗi biến gốc

mỗi biến gốc có phương sai là 1. Vì thế, các nhân tố chỉ được rút trích tại

Engenvalue > 1 và được chấp nhận khi tổng phương sai trích phải lớn hơn 50%.

Tuy nhiên, trị số Engenvalue và phương sai trích là bao nhiêu còn phụ thuộc

vào phương pháp trích và phép xoay nhân tố. Phương pháp trích Pricipal Axis

Factoring với phép xoay Promax có phương sai trích bé hơn, song sẽ phản ánh cấu

­ 36 ­

trúc dữ liệu chính xác hơn phương pháp trích Pricipal components với phép xoay

Varimax (Gerbing và Anderson, 1988). Nếu sau phân tích nhân tố khám phá EFA là

phân tích hồi quy thì có thể sử dụng phương pháp trích Pricipal components với

phép xoay Varimax, còn nếu sau EFA là phân tích nhân tố khẳng định CFA và phân

tích mô hình cấu trúc tuyến tính SEM thì nên sử dụng phương pháp trích Pricipal

Axis Factoring với phép xoay Promax (Nguyễn Khánh Duy, 2009).

+ Tiêu chuẩn hệ số tải nhân tố (Factor loading) biểu thị tương quan đơn giữa

các biến và các nhân tố, dùng để đánh giá mức ý nghĩa của phân tích nhân tố. Theo

Hair và cộng sự (1998), Factor loading > 0.3 được xem là đạt mức tối thiểu, Factor

loading > 0.4 được xem là quan trọng, Factor loading > 0.5 được xem là có ý nghĩa

thực tiễn. Đồng thời, nếu chọn Factor loading > 0.3 thì cỡ mẫu ít nhất phải là 350,

nếu cỡ mẫu khoảng 100 thì nên chọn Factor loading > 0.55, nếu cỡ mẫu khoảng 50

thì Factor loading phải > 0.75. Ngoại lệ, có thể giữ lại biến có Factor loading < 0.3,

nhưng biến đó phải có giá trị nội dung.

Ngoài ra, nhiều nhà nghiên cứu còn quan tâm đến tiêu chuẩn khác biệt hệ số

tải nhân tố của một biến quan sát giữa các nhân tố ≥ 0.3 để đảm bảo giá trị phân biệt

giữa các nhân tố (Nguyễn Đình Thọ, 2011).

3.4.2 Phân tích hồi quy tuyến tính bội

Mô hình hồi quy tuyến tính bội được sử dụng để phân tích mối quan hệ giữa

một biến phụ thuộc với nhiều biến độc lập. Ở nghiên cứu này, phân tích hồi quy

tuyến tính bội được thực hiện để xem xét sự tương quan giữa các biến, kiểm định

các giả định của mô hình hồi quy và phân tích hồi quy.

Xem xét sự tương quan giữa các biến:

Sử dụng hệ số Pearson để xem xét các mối quan hệ tương quan tuyến tính

giữa biến phụ thuộc với biến độc lập, cũng như giữa các biến độc lập với nhau. Nếu

hệ số tương quan giữa biến phụ thuộc với các biến độc lập lớn, chứng tỏ giữa chúng

có mối quan hệ với nhau và phân tích hồi quy tuyến tính có thể phù hợp. Mặt khác,

nếu giữa các biến độc lập cũng có tương quan lớn với nhau thì đó cũng là dấu hiệu

­ 37 ­

cho biết giữa chúng có thể xảy ra hiện tượng đa cộng tuyến (Hoàng Trọng và Chu

Nguyễn Mộng Ngọc, 2008).

Kiểm định các giả định của mô hình hồi quy:

Theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), sự chấp nhận và

diễn dịch kết quả hồi quy không thể tách rời các giả định cần thiết và sự chẩn đoán

về sự vi phạm các giả định. Nếu các giả định bị vi phạm thì các kết quả ước lượng

được không đáng tin cậy nữa. Vì thế, để đảm bảo sự diễn dịch từ kết quả hồi quy

của mẫu cho tổng thể có giá trị, cần phải tiến hành kiểm định các giả định của hàm

hồi quy. Bao gồm:

+ Giả định liên hệ tuyến tính và phương sai của phần dư không đổi: Phương

pháp được sử dụng là biểu đồ phân tán Scatter plot với giá trị phần dư chuẩn hóa

trên trục tung và giá trị dự đoán chuẩn hóa trên trục hoành. Nếu giả định liên hệ

tuyến tính và phương sai bằng nhau được thỏa mãn, thì ta sẽ không nhận thấy có

liên hệ gì giữa các giá trị dự đoán và phần dư, chúng sẽ phân tán rất ngẫu nhiên

(Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008, trang 224).

+ Giả định về phân phối chuẩn của phần dư: Phần dư có thể không tuân theo

phân phối chuẩn vì những lý do: sử dụng mô hình không đúng, phương sai không

phải là hằng số, số lượng các phần dư không đủ nhiều để phân tích. Vì vậy, ta sử

dụng nhiều cách khảo sát khác nhau để đảm bảo tính xác đáng của kiểm định

(Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008, trang 228). Nghiên cứu này sẽ sử

dụng cách xây dựng biểu đồ tần số Histogram và P­P plot để khảo sát phân phối của

phần dư.

+ Giả định về tính độc lập của sai số (không có tương quan giữa các phần

dư): Nguyên nhân hiện tượng này có thể là do các biến có ảnh hưởng không được

đưa hết vào mô hình do giới hạn và mục tiêu nghiên cứu, chọn mối liên hệ tuyến

tính mà lẽ ra là phi tuyến, sai số trong đo lường các biến,… Các lý do này có thể

dẫn đến vấn đề tương quan chuỗi trong sai số và tương quan chuỗi cũng gây ra

những tác động sai lệch nghiêm trọng đến mô hình hồi qui tuyến tính như hiện

­ 38 ­

tượng phương sai thay đổi. Đại lượng thống kê Durbin­Watson có thể dùng để kiểm

định tương quan này (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008, trang 232).

+ Giả định không có mối tương quan giữa các biến độc lập (đo lường đa

cộng tuyến): Theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008, trang 235,

252), cộng tuyến là trạng thái trong đó các biến độc lập có tương quan chặt chẽ với

nhau. Vấn đề của hiện tượng này là chúng cung cấp cho mô hình những thông tin

rất giống nhau và rất khó tách rời ảnh hưởng của từng biến một đến biến phụ thuộc;

làm tăng độ lệch chuẩn của các hệ số hồi qui và làm giảm trị thống kê t của kiểm

định mức ý nghĩa trong khi hệ số R Square vẫn khá cao. Ta có thể kiểm tra hiện

tượng đa cộng tuyến thông qua hệ số phóng đại phương sai VIF (Variance Inflation

Factor).

Phân tích hồi quy:

Nếu các giả định không bị vi phạm thì mô hình hồi quy tuyến tính bội được

xây dựng. Phương trình hồi quy có dạng:

Y = β0 + β1*X1 + β2*X2 + β3*X3 + … + βi*Xi

Trong đó: Y là biến phụ thuộc;

Xi là các biến độc lập;

β0 là hằng số;

βi là các hệ số hồi qui (i > 0).

Khi tiến hành phân tích hồi quy tuyến tính bội, cần lưu ý:

+ Phương pháp đưa biến vào phân tích hồi quy tuyến tính bội là phương pháp

đưa các biến vào mô hình một lượt (phương pháp Enter).

+ Kiểm tra hệ số xác định đã được điều chỉnh (Ajusted R Square) để xem xét

mức độ phù hợp của mô hình hồi quy tuyến tính bội. Hệ số xác định đã được điều

chỉnh (Ajusted R Square) được sử dụng để phản ánh sát hơn mức độ phù hợp của

­ 39 ­

mô hình tuyến tính bội vì nó không phụ thuộc vào độ lệch phóng đại của R Square

(Nguyễn Đình Thọ, 2011).

+ Kiểm định F trong phân tích phương sai là một phép kiểm định giả thuyết

về độ phù hợp của mô hình tuyến tính tổng thể. Nếu giả thuyết H0 của kiểm định F

bị bác bỏ thì có thể kết luận mô hình hồi quy tuyến tính bội phù hợp với tập dữ liệu

và có thể sử dụng được (Nguyễn Đình Thọ, 2011).

3.4.3 Kiểm định sự khác biệt

Kiểm định trung bình tổng thể (T­test) và kiểm định phương sai (ANOVA)

được dùng để so sánh sự khác biệt của các biến liên quan đến đặc điểm của đối

tượng được khảo sát.

+ Nếu muốn so sánh hai trị trung bình của hai nhóm tổng thể riêng biệt ta

thực hiện pháp kiểm định giả thuyết về sự bằng nhau của hai trung bình tổng thể

dựa trên hai mẫu độc lập rút từ hai tổng thể này (Independent­Samples T­Test). Một

nguyên tắc mà trên thực tế hầu như không thể đạt được một cách tuyệt đối là bất kỳ

một sự khác biệt nào về trị trung bình tìm được từ kết quả kiểm định là do sự khác

biệt từ chính nội tại của mẫu thử chứ không phải do các nguyên nhân khác (Hoàng

Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008, trang 133, 135).

+ Nếu muốn mở rộng sự so sánh cho trị trung bình của nhiều nhóm tổng thể

độc lập ta sử dụng phương pháp kiểm định giả thuyết về sự bằng nhau của trung

bình nhiều tổng thể, gọi là phân tích phương sai (ANOVA). Kỹ thuật này dựa trên

cơ sở tính toán mức độ biến thiên trong nội bộ các nhóm và biến thiên giữa các

trong bình nhóm. Dựa trên hai ước lượng này của mức độ biến thiên ta có thể rút ra

kết luận về mức độ khác nhau giữa các trung bình nhóm (Hoàng Trọng và Chu

Nguyễn Mộng Ngọc, 2008, trang 133, 145).

Tóm tắt

Chương 3 trình bày cách thức thực hiện nghiên cứu, cách thức xử lý và phân

tích dữ liệu. Phương pháp nghiên cứu được thực hiện qua hai giai đoạn, nghiên cứu

­ 40 ­

sơ bộ bằng phương pháp định tính và nghiên cứu chính thức bằng phương pháp

định lượng. Nghiên cứu sơ bộ đã điều chỉnh thang đo văn hóa doanh nghiệp thông

qua kỹ thuật thảo luận nhóm, đồng thời tiến hành xây dựng các biến quan sát cho

thang đo sự cam kết của lãnh đạo doanh nghiệp trong quản lý chất lượng toàn diện

dựa trên cơ sở các nghiên cứu trước đây. Trong nghiên cứu chính thức, mẫu nghiên

cứu n = 364 và các thang đo bao gồm: thang đo văn hóa doanh nghiệp có 4 khái

niệm và 24 biến quan sát, thang đo sự cam kết của lãnh đạo doanh nghiệp trong

quản lý chất lượng toàn diện có 6 biến quan sát. Chương này cũng mô tả thông tin

về mẫu của nghiên cứu chính thức và phương pháp phân tích dữ liệu thông qua

đánh giá thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach Alpha và phân tích nhân tố khám

phá EFA, phân tích hồi quy tuyến tính bội để xem xét mối tương quan giữa một

biến phụ thuộc với nhiều biến độc lập, kiểm định T­test và ANOVA để so sánh sự

khác biệt của các biến quan sát liên quan đến đặc điểm của đối tượng được khảo sát.

­ 41 ­

Chương 4. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

Chương 3 đã trình bày phương pháp thực hiện nghiên cứu. Chương 4 sẽ

đánh giá thang đo, kiểm định mô hình và giải thuyết nghiên cứu bằng cách thực

hiện phân tích hồi quy tuyến tính bội để đánh giá mức độ ảnh hưởng của từng loại

hình văn hóa doanh nghiệp đến sự cam kết của lãnh đạo doanh nghiệp trong quản

lý chất lượng toàn diện; kiểm định T-test và ANOVA để so sánh sự khác biệt về các

thành phần trong mô hình nghiên cứu theo từng đặc điểm của mẫu nghiên cứu.

4.1 Đánh giá thang đo

4.1.1 Đánh giá thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach Alpha

Đối với kiểm định hệ số tin cậy Cronbach Alpha trong luận văn này, các biến

quan sát có hệ số tương quan biến tổng nhỏ hơn 0.4 sẽ bị loại và khi Cronbach

Alpha có giá trị từ 0.6 trở lên thì thang đo được xem là đảm bảo độ tin cậy. Kết quả

phân tích Cronbach Alpha của các thang đo các khái niệm nghiên cứu được trình

bày trong Bảng 4.1.

Bảng 4.1: Kết quả Cronbach Alpha của các thang đo

Biến quan sát

Tương quan biến tổng

Trung bình thang đo nếu loại biến

Phương sai thang đo nếu loại biến

Cronbach’s Alpha nếu loại biến

Văn hóa hợp tác: α = 0.812

CC1 CC2 CC3 CC4 CC5 CC6

20.538 20.585 20.640 20.681 20.451 20.593

8.855 9.191 8.964 9.397 9.818 9.570

.561 .571 .616 .568 .592 .549

.787 .783 .773 .784 .781 .788

Văn hóa sáng tạo: α = 0.852 AC1 AC2 AC3 AC4 AC5 AC6

20.025 19.915 20.005 20.201 20.129 19.931

11.396 12.332 11.113 10.734 11.518 12.499

.661 .537 .716 .723 .651 .533

.823 .845 .812 .810 .825 .845

­ 42 ­

Văn hóa cạnh tranh: α = 0.835

10.898 10.368 10.249 9.833 10.495 10.646

MC1 MC2 MC3 MC4 MC5 MC6

20.016 20.063 20.250 20.214 20.132 20.231

.582 .594 .608 .681 .625 .563

.814 .811 .809 .793 .805 .817

Văn hóa kiểm soát: α = 0.816

11.700 10.633 10.824 10.400 11.036 12.399

HC1 HC2 HC3 HC4 HC5 HC6

19.115 19.310 19.277 19.335 19.261 19.167

.572 .581 .603 .648 .646 .431

.798 .787 .791 .771 .773 .815

Sự cam kết của lãnh đạo doanh nghiệp trong TQM: α = 0.860

10.893 11.269 10.283 9.556 10.264 9.987

LCTQM1 LCTQM2 LCTQM3 LCTQM4 LCTQM5 LCTQM6

20.451 20.418 20.574 20.907 20.593 20.602

.640 .587 .697 .670 .682 .659

.840 .849 .829 .836 .831 .836

Kết qua trên cho thấy, thang đo về từng loại hình văn hóa doanh nghiệp và

sự cam kết của lãnh đạo doanh nghiệp trong việc thực hiện TQM đều có hệ số

Cronbanh Alpha lớn hơn 0.6 và hệ số tương quan biến tổng lớn hơn 0.4 [Phụ lục 4].

Vì vậy, các thang đo đều sử dụng được và tất cả các biến quan sát trong các thang

đo này đều được giữ nguyên để tiếp tục thực hiện phân tích nhân tố khám phá EFA.

4.1.2 Đánh giá thang đo bằng phân tích nhân tố khám phá EFA

Trong nghiên cứu này, sau phân tích nhân tố khám phá EFA là phân tích hồi

quy nên phương pháp trích và xoay nhân tố sử dụng là phương pháp trích Principal

components với phép xoay Varimax, rút trích các nhân tố có 0.5 ≤ KMO ≤ 1 với

mức ý nghĩa của kiểm định Bartlett (Sig. < 0.05), chỉ số Eigenvalue > 1 với tổng

phương sai trích ≥ 50%; loại bỏ các biến quan sát có trị số Factor loading ≤ 0.5 hay

­ 43 ­

sự khác biệt hệ số tải nhân tố của một biến quan sát giữa các nhân tố < 0.3. Kết quả

phân tích nhân tố khám phá EFA được tóm tắt trong Bảng 4.2.

Qua việc phân tích nhân tố từng thành phần cho thấy các thang đo đều đạt

yêu cầu với hệ số KMO > 0.5, Sig. = 0.000 (< 0.05); Eigenvalue > 1 và tổng

phương sai trích > 50%; hệ số tải nhân tố đều lớn hơn 0.5 và sự khác biệt hệ số tải

nhân tố của một biến quan sát giữa các nhân tố đều lớn hơn 0.3 [Phụ lục 5]. Kết quả

này cho biết các biến quan sát trong tổng thể có mối tương quan với nhau và phân

tích nhân tố khám phá EFA là thích hợp với dữ liệu đang có.

Bảng 4.2: Kết quả EFA từng khái niệm

Khái niệm

Biến quan sát

Văn hóa hợp tác: KMO = .848 Sig. = .000 Eigenvalue = 3.118 Phương sai trích = 51.966% Văn hóa sáng tạo: KMO = .877 Sig. = .000 Eigenvalue = 3.453 Phương sai trích = 57.547% Văn hóa cạnh tranh: KMO = .863 Sig. = .000 Eigenvalue = 3.294 Phương sai trích = 54.892% Văn hóa kiểm soát: KMO = .845 Sig. = .000 Eigenvalue = 3.143 Phương sai trích= 52.380% Sự cam kết của lãnh đạo doanh nghiệp trong TQM: KMO = .870 Sig. = .000 Eigenvalue = 3.561 Phương sai trích = 59.358%

CC1 CC2 CC3 CC4 CC5 CC6 AC1 AC2 AC3 AC4 AC5 AC6 MC1 MC2 MC3 MC4 MC5 MC6 HC1 HC2 HC3 HC4 HC5 HC6 LCTQM1 LCTQM2 LCTQM3 LCTQM4 LCTQM5 LCTQM6

Hệ số tải nhân tố .705 .714 .750 .717 .736 .702 .779 .668 .822 .828 .771 .665 .718 .728 .739 .801 .755 .700 .718 .726 .741 .783 .779 .576 .764 .714 .805 .779 .788 .769

­ 44 ­

Như vậy, thông qua đánh giá sơ bộ bằng hệ số tin cậy Cronbach Alpha và

phân tích nhân tố khám phá EFA, các thang đo của nghiên cứu đều đạt yêu cầu. Các

biến quan sát của các thang đo này sẽ được đánh giá tiếp theo thông qua phân tích

hồi quy tuyến tính bội.

4.2 Phân tích hồi quy tuyến tính bội

Sau khi kiểm định hệ số tin cậy Cronbach Alpha và phân tích nhân tố khám

phá EFA, thang đo văn hóa doanh nghiệp gồm 4 thành phần: văn hóa hợp tác, văn

hóa sáng tạo, văn hóa cạnh tranh, văn hóa kiểm soát với 24 biến quan sát; thang đo

sự cam kết của lãnh đạo doanh nghiệp trong việc thực hiện TQM với 6 biến quan

sát. Các biến quan sát trong từng thành phần của mô hình nghiên cứu sẽ được cộng

trung bình lại và được ký hiệu thành các biến thành phần mới như sau:

+ Biến độc lập: Ký hiệu

Văn hóa hợp tác CC

Văn hóa sáng tạo AC

Văn hóa cạnh tranh MC

Văn hóa kiểm soát HC

+ Biến phụ thuộc: Sự cam kết của lãnh đạo doanh nghiệp trong quản lý chất

lượng toàn diện, ký hiệu LC_TQM.

Bảng 4.3: Giá trị trung bình mẫu nghiên cứu của các thành phần

Thành phần Mẫu

CC AC MC HC LC_TQM Giá trị nhỏ nhất 1 1 1 1 1 Giá trị lớn nhất 5 5 5 5 5 Giá trị trung bình 4.1163 4.0069 4.0302 3.8489 4.1181 Độ lệch chuẩn .59874 .67126 .63504 .65630 .63535 364 364 364 364 364

Bảng 4.3 trình bày về giá trị trung bình mẫu nghiên cứu của các thành phần

cho thấy các đối tượng được khảo sát đánh giá các loại hình văn hóa doanh nghiệp

­ 45 ­

đều đạt trên mức trung bình và khác biệt nhau không lớn (lớn nhất là CC = 4.1163,

thấp nhất là HC = 3.8489), sự cam kết của lãnh đạo doanh nghiệp trong quản lý chất

lượng toàn diện được đánh giá là khá tốt (LC_TQM = 4.1181). Tuy nhiên, để biết

loại hình văn hóa doanh nghiệp nào ảnh hưởng nhiều hay ảnh hưởng ít hay không

ảnh hưởng đến sự cam kết của lãnh đạo doanh nghiệp trong quản lý chất lượng toàn

diện thì cần thực hiện phân tích hồi quy tuyến tính bội.

Trong nghiên cứu này, phân tích hồi quy tuyến tính bội để xác định cụ thể

trọng số của từng loại hình văn hóa doanh nghiệp tác động đến sự cam kết của lãnh

đạo doanh nghiệp trong quản lý chất lượng toàn diện. Phân tích hồi quy được thực

hiện bằng phương pháp hồi quy tổng thể các biến (phương pháp Enter) với bốn biến

độc lập là văn hóa hợp tác, văn hóa sáng tạo, văn hóa cạnh tranh, văn hóa kiểm soát

và một biến phụ thuộc là sự cam kết của lãnh đạo doanh nghiệp trong quản lý chất

lượng toàn diện. Giá trị của các biến độc lập và biến phụ thuộc được dùng để thực

hiện phân tích hồi quy là giá trị trung bình của các biến quan sát đã được kiểm định.

Xem xét sự tương quan giữa các biến:

Hệ số Pearson, phân tích tương quan giữa các biến độc lập CC, AC, MC và

HC với biến phụ thuộc LC_TQM, cho thấy biến LC_TQM tương quan với các biến

nghiên cứu khác và có hệ số tương quan đều đạt mức ý nghĩa thống kê 1% vì hệ số

tương quan r giữa các biến này đều khá lớn (lớn nhất là 0.741 và nhỏ nhất là 0.684).

Bên cạnh sự tương quan giữa các biến độc lập với biến phụ thuộc thì giữa các biến

độc lập của thang đo văn hóa doanh nghiệp cũng có mối tương quan với nhau, thể

hiện ở hệ số tương quan r thấp nhất là 0.645 [Phụ lục 6.1]. Do đó, cần quan tâm đến

vấn đề đa cộng tuyến ở những phân tích tiếp theo.

Kiểm định các giả định của mô hình hồi quy:

+ Giả định liên hệ tuyến tính và phương sai của phần dư không đổi: Qua biểu

đồ phân tán (Biểu đồ 4.1) ta thấy phần dư được phân tán ngẫu nhiên trong một vùng

xung quanh đường đi qua tung độ 0 chứ không tạo nên hình dạng nào. Như vậy, giả

định về liên hệ tuyến tính và phương sai của phần dư không đổi không bị vi phạm.

­ 46 ­

Biểu đồ 4.1: Biểu đồ phân tán

+ Giả định về phân phối chuẩn của phần dư: Biểu đồ tần số của phần dư

chuẩn hóa (Biểu đồ 4.2) có dạng hình chuông đều hai bên với giá trị trung bình gần

bằng 0 và độ lệch chuẩn của nó gần bằng 1 (0.994). Đồng thời, biểu đồ P­P plot

(Biểu đồ 4.3) so sánh giữa phân phối tích lũy của phần dư quan sát (Observed Cum

Prob) trên trục hoành và phân phối tích lũy kỳ vọng (Expected Cum Prob) trên trục

tung cho thấy các điểm đều nằm gần đường chéo. Do đó, giả định phân phối của

phần dư không bị vi phạm.

Biểu đồ 4.2: Biểu đồ tần số của phần dư chuẩn hóa

­ 47 ­

Biểu đồ 4.3: Biểu đồ P-P Plot của phần dư chuẩn hóa

+ Giả định về tính độc lập của sai số: Nếu hệ số Durbin­Watson nằm trong

đoạn từ 1 đến 3 thì có thể chấp nhận hiện tượng tự tương quan không xảy ra (Hoàng

Ngọc Nhậm, 2004). Hệ số Durbin­Watson của mô hình bằng 1.878 (Bảng 4.4)

chứng tỏ tính độc lập của sai số được bảo đảm.

+ Giả định không có mối tương quan giữa các biến độc lập: Trong mô hình

hồi quy tuyến tính bội, giả định giữa các biến độc lập của mô hình không có hiện

tượng đa cộng tuyến. Khi VIF vượt quá 10, đó là dấu hiệu của đa cộng tuyến. Tuy

nhiên, theo Nguyễn Hùng Phong (2012), không có tiêu chuẩn chính xác nào của

VIF nói lên độ lớn của VIF là bao nhiêu thì hiện tượng đa cộng tuyến xảy ra, nhưng

theo kinh nghiệm nếu VIF > 5 thì hiện tượng đa cộng tuyến xuất hiện. Do đó, luận

văn sử dụng VIF ≤ 5 thì không có hiện tượng đa cộng tuyến hoặc nếu có hiện tượng

đa cộng tuyến xảy ra thì cũng không đáng kể. Qua kết quả trình bày ở Bảng 4.6, hệ

số VIF < 5 chứng tỏ mô hình hồi quy không xảy ra hiện tượng đa cộng tuyến.

Như vậy, các giả định cần thiết trong mô hình hồi quy tuyến tính bội không

vi phạm nên ta có thể xây dựng được mô hình hồi quy.

­ 48 ­

Phân tích hồi quy:

Xem xét tác động của các biến thành phần của văn hóa doanh nghiệp đến

biến thành phần sự cam kết của lãnh đạo doanh nghiệp trong quản lý chất lượng

toàn diện thông qua mô hình hồi quy tuyến tính như sau:

LC_TQM = β0 + β1*CC + β2*AC + β3*MC + β4*HC

Kết quả phân tích hồi quy được trình bày ở Bảng 4.4, Bảng 4.5, Bảng 4.6:

Mô hình

R

R2

R2 điều chỉnh

Sai số chuẩn của ước lượng

Hệ số Durbin- Watson

1

.809a

.655

.651

.37546

1.878

a. Các biến độc lập: (Constant), HC, CC, AC, MC

b. Biến phụ thuộc: LC_TQM

Bảng 4.4: Đánh giá sự phù hợp của mô hình

Mô hình

Tổng bình phương

df

Bình phương trung bình

F

Sig.

1

Hồi quy

95.924

4

23.981 170.117

Phần dư

50.607

359

.141

.000a

Tổng

146.531

363

Bảng 4.5: Kiểm định sự phù hợp của mô hình (Kiểm định ANOVA)

Hệ số chưa

Hệ số chuẩn

Thống kê đa cộng tuyến

chuẩn hóa

hóa

Mô hình

t

Sig.

B

Std. Error

Beta

Tolerance

VIF

1 (Constant)

.514

.144

3.574

.000

CC

.198

.053

3.755

.000

.186

.391

2.557

AC

.352

.048

7.351

.000

.372

.376

2.661

MC

.265

.058

4.562

.000

.265

.285

3.509

HC

.081

.054

1.487

.138

.083

.306

3.270

Bảng 4.6: Hệ số hồi quy của mô hình hồi quy

+ Trong bảng đánh giá sự phù hợp của mô hình, giá trị R2 điều chỉnh bằng

0.651 chứng tỏ rằng mô hình hồi quy tuyến tính đã xây dựng phù hợp với dữ liệu

­ 49 ­

65.1% hay nói khác hơn là 65.1% sự khác biệt về sự cam kết của lãnh đạo doanh

nghiệp trong trong quản lý chất lượng toàn diện được giải thích bởi sự khác biệt của

các loại hình văn hóa doanh nghiệp.

+ Trong bảng kiểm định ANOVA, ta thấy giá trị Sig. của trị thống kê rất nhỏ

(Sig. = 0.000 < 0.05), do đó mô hình hồi quy được xây dựng là phù hợp với dữ liệu

đang có.

+ Theo bảng hệ số hồi quy của mô hình hồi quy, trong 4 biến tác động đưa và

mô hình phân tích hồi quy chỉ có 3 biến tác động có mối quan hệ tuyến tính dương

với biến sự cam kết của lãnh đạo doanh nghiệp trong trong quản lý chất lượng toàn

diện (LC_TQM). Đó là biến văn hóa hợp tác (CC), biến văn hóa sáng tạo (AC) và

biến văn hóa cạnh tranh (MC) với mức ý nghĩa Sig. = 0.000 < 0.05. Còn lại biến tác

động văn hóa kiểm soát (HC) không có ý nghĩa thống kê vì Sig. = 0.138 > 0.05.

Phân tích hồi quy cho ta phương trình hồi quy tuyến tính như sau:

LC_TQM = 0.514 + 0.198*CC + 0.352*AC + 0.265*MC

Qua phương trình hồi quy, nếu giữ nguyên các biến độc lập còn lại không đổi

thì khi biến CC thay đổi 1 đơn vị thì biến LC_TQM sẽ thay đổi 0.198 đơn vị. Tương

tự, khi biến AC thay đổi 1 đơn vị thì biến LC_TQM sẽ thay đổi 0.352 đơn vị; khi

biến MC thay đổi 1 đơn vị thì biến LC_TQM sẽ thay đổi 0.265 đơn vị.

Để phản ánh kết quả chính xác hơn do không phụ thuộc vào đơn vị đo lường

của các biến độc lập, hệ số Beta chuẩn hóa được sử dụng trong phương pháp hồi

quy. Biến nào có hệ số Beta đã chuẩn hóa càng lớn thì càng ảnh hưởng đến mức độ

cam kết càng nhiều. Như vậy, nếu so sánh mức độ tác động thì loại hình văn hóa

sáng tạo tác động mạnh nhất đến sự cam kết của lãnh đạo đạo doanh nghiệp trong

trong quản lý chất lượng toàn diện (β2 = 0.352), kế đến là văn hóa cạnh tranh (β3 =

0.265) và cuối cùng là văn hóa hợp tác (β1 = 0.198). Các hệ số hồi quy của 3 biến

độc lập CC, AC, MC đều dương nên các giả thuyết H1, H2, H3 được chấp nhận, tức

là cả 3 biến này đều tác động tích cực đến biến phụ thuộc LC_TQM.

­ 50 ­

Bảng 4.7: Kết quả kiểm định giả thuyết nghiên cứu

Giả thuyết

Sig.

Kết quả

0.000

Chấp nhận

H1

0.000

Chấp nhận

H2

0.000

Chấp nhận

H3

0.138

H4

Không chấp nhận

Văn hóa hợp tác có tác động tích cực đến sự cam kết của lãnh đạo doanh nghiệp trong quản lý chất lượng toàn diện. Văn hóa sáng tạo có tác động tích cực đến sự cam kết của lãnh đạo doanh nghiệp trong quản lý chất lượng toàn diện. Văn hóa cạnh tranh có tác động tích cực đến sự cam kết của lãnh đạo doanh nghiệp trong quản lý chất lượng toàn diện. Văn hóa kiểm soát có tác động tích cực đến sự cam kết của lãnh đạo doanh nghiệp trong quản lý chất lượng toàn diện.

4.3 Kiểm định sự khác biệt

4.3.1 Kiểm định giả thuyết về trị trung bình của hai mẫu độc lập

Để so sánh giá trị trung bình của các biến thành phần về lĩnh vực kinh doanh

của doanh nghiệp và vị trí công tác của đối tượng được khảo sát, luận văn sử dụng

phương pháp kiểm định trung bình hai mẫu độc lập (Independent­Samples T­Test).

Trước khi kiểm định trung bình, cần phải thực hiện kiểm định sự bằng nhau

về phương sai của hai tổng thể (Levene Test) để xác định kết quả kiểm định t nào sẽ

được sử dụng. Nếu giá trị Sig. trong kiểm định Levene < 0.05 thì phương sai của hai

tổng thể khác nhau, sử dụng kết quả kiểm định t ở phần Equal variances not

assumed. Ngược lại, nếu giá trị Sig. trong kiểm định Levene ≥ 0.05 thì phương sai

của hai tổng thể không khác nhau, sử dụng kết quả kiểm định t ở phần Equal

variances assumed (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008, trang 138).

Sau khi đã chọn được kết quả kiểm định t sẽ sử dụng, tiếp tục so sánh giá trị Sig. (2­

tailed) trong kiểm định t. Nếu Sig. (2­tailed) < 0.05 thì kết luận có sự khác biệt có ý

nghĩa về trung bình giữa hai tổng thể. Nếu Sig. (2­tailed) ≥ 0.05 thì kết luận chưa

thấy sự khác biệt có ý nghĩa về trung bình giữa hai tổng thể.

Kết quả kiểm định trung bình hai mẫu độc lập [Phụ lục 7.1.1 và Phụ lục

7.1.2] cụ thể như sau:

­ 51 ­

So sánh theo lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp:

Lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp khảo sát được chia thành hai nhóm:

sản xuất và dịch vụ. Kết quả kiểm định trung bình như sau:

+ Trong kiểm định Leneve với Sig = 0.521 > 0.05 thì phương sai giữa hai

lĩnh vực kinh doanh không khác nhau. Kết quả kiểm định t ở phần Equal variances

assumed có Sig. (2­tailed) = 0.02 < 0.05 cho thấy có sự khác nhau giữa hai lĩnh

vực kinh doanh về đánh giá văn hóa hợp tác.

+ Trong kiểm định Leneve với Sig = 0.026 < 0.05 thì phương sai giữa hai

lĩnh vực kinh doanh là khác nhau. Kết quả kiểm định t ở phần Equal variances not

assumed có Sig. (2­tailed) = 0.918 > 0.05 cho thấy không có sự khác nhau giữa hai

lĩnh vực kinh doanh về đánh giá văn hóa sáng tạo.

+ Trong kiểm định Leneve với Sig = 0.523 > 0.05 thì phương sai giữa hai

lĩnh vực kinh doanh không khác nhau. Kết quả kiểm định t ở phần Equal variances

assumed có Sig. (2­tailed) = 0.000 < 0.05 cho thấy có sự khác nhau giữa hai lĩnh

vực kinh doanh về đánh giá văn hóa cạnh tranh.

+ Trong kiểm định Leneve với Sig = 0.094 > 0.05 thì phương sai giữa hai

lĩnh vực kinh doanh không khác nhau. Kết quả kiểm định t ở phần Equal variances

assumed có Sig. (2­tailed) = 0.254 > 0.05 cho thấy không có sự khác nhau giữa hai

lĩnh vực kinh doanh về đánh giá văn hóa kiểm soát.

+ Trong kiểm định Leneve với Sig = 0.352 > 0.05 thì phương sai giữa hai

lĩnh vực kinh doanh không khác nhau. Kết quả kiểm định t ở phần Equal variances

assumed có Sig. (2­tailed) = 0.604 > 0.05 cho thấy không có sự khác nhau giữa hai

lĩnh vực kinh doanh về đánh giá sự cam kết của lãnh đạo đạo doanh nghiệp trong

trong quản lý chất lượng toàn diện.

So sánh theo vị trí công tác của đối tượng được khảo sát:

Vị trí công tác của đối tượng được khảo sát được chia thành hai nhóm: quản

lý và nhân viên. Kết quả kiểm định trung bình như sau:

­ 52 ­

+ Trong kiểm định Leneve với Sig = 0.037 < 0.05 thì phương sai giữa hai

nhóm đối tượng được khảo sát là khác nhau. Kết quả kiểm định t ở phần Equal

variances not assumed có Sig. (2­tailed) = 0.04 < 0.05 cho thấy có sự khác nhau

giữa hai nhóm đối tượng về đánh giá văn hóa hợp tác.

+ Trong kiểm định Leneve với Sig = 0.030 < 0.05 thì phương sai giữa hai

nhóm đối tượng được khảo sát là khác nhau. Kết quả kiểm định t ở phần Equal

variances not assumed có Sig. (2­tailed) = 0.371 > 0.05 cho thấy không có sự khác

nhau giữa hai nhóm đối tượng về đánh giá văn hóa sáng tạo.

+ Trong kiểm định Leneve với Sig = 0.084 > 0.05 thì phương sai giữa hai

nhóm đối tượng được khảo sát không khác nhau. Kết quả kiểm định t ở phần Equal

variances assumed có Sig. (2­tailed) = 0.008 < 0.05 cho thấy có sự khác nhau giữa

hai nhóm đối tượng về đánh giá văn hóa cạnh tranh.

+ Trong kiểm định Leneve với Sig = 0.009 < 0.05 thì phương sai giữa hai

nhóm đối tượng được khảo sát là khác nhau. Kết quả kiểm định t ở phần Equal

variances not assumed có Sig. (2­tailed) = 0.151 > 0.05 cho thấy không có sự khác

nhau giữa hai nhóm đối tượng về đánh giá văn hóa kiểm soát.

+ Trong kiểm định Leneve với Sig = 0.024 < 0.05 thì phương sai giữa hai

nhóm đối tượng được khảo sát là khác nhau. Kết quả kiểm định t ở phần Equal

variances not assumed có Sig. (2­tailed) = 0.835 > 0.05 cho thấy không có sự khác

nhau giữa hai nhóm đối tượng về đánh giá sự cam kết của lãnh đạo đạo doanh

nghiệp trong trong quản lý chất lượng toàn diện.

4.3.2 Phân tích phương sai một yếu tố

Phân tích phương sai một yếu tố (One­Way ANOVA) là sự mở rộng của

kiểm định t, vì phương pháp này giúp ta so sánh trị trung bình của 3 nhóm trở lên.

Luận văn sử dụng phân tích phương sai một yếu tố để so sánh mức độ khác biệt của

các biến thành phần theo loại hình doanh nghiệp, kinh nghiệm thực hiện TQM của

doanh nghiệp và vị trí công tác, thâm niên công tác của đối tượng được khảo sát. Sự

khác biệt có ý nghĩa khi Sig. < 0.05.

­ 53 ­

Kết quả phân tích phương sai một yếu tố được trình bày trong Bảng 4.8,

Bảng 4.9, Bảng 4.10 và Bảng 4.11.

Bảng 4.8: So sánh theo loại hình doanh nghiệp

82

4.1850

CC

DNTN

128

4.1042

TNHH

Giá trị Mẫu Sig. Kết quả trung bình

86

3.0109

CTCP

.000

Có sự

68

4.3162

CTHP

364

4.1163

Tổng

82

4.2114

AC

DNTN

128

4.0404

TNHH

khác biệt

86

3.7481

CTCP

.000

Có sự

68

4.0245

CTHP

364

4.0069

Tổng

82

4.0955

MC

DNTN

128

4.0286

TNHH

khác biệt

86

3.8178

CTCP

.001

Có sự

68

4.2230

CTHP

364

4.0302

Tổng

82

4.0244

HC

DNTN

128

3.7995

TNHH

khác biệt

86

3.6105

CTCP

.000

Có sự

68

4.0319

CTHP

364

3.8489

Tổng

82

4.2378

LC_TQM

DNTN

128

4.0911

TNHH

khác biệt

86

3.9864

CTCP

.051

Không có sự

68

4.1912

CTHP

364

4.1181

Tổng

khác biệt

­ 54 ­

Bảng 4.9: So sánh theo kinh nghiệm thực hiện TQM của doanh nghiệp

CC

Dưới 1 năm

58

3.8132

Từ 1­5 năm

147

4.1485

Từ 5­10 năm

109

4.2278

.000

Mẫu Sig. Kết quả Giá trị trung bình

10 năm trở lên

50

4.1300

Tổng

364

4.1163

AC

Dưới 1 năm

58

3.7155

Từ 1­5 năm

147

4.0397

Từ 5­10 năm

109

4.0550

.003

Có sự khác biệt

10 năm trở lên

50

4.1433

Tổng

364

4.0069

MC

Dưới 1 năm

58

3.5948

Từ 1­5 năm

147

4.0737

Từ 5­10 năm

109

4.1865

.000

Có sự khác biệt

10 năm trở lên

50

4.0667

Tổng

364

4.0302

HC

Dưới 1 năm

58

3.4828

Từ 1­5 năm

147

3.8537

Từ 5­10 năm

109

4.0306

.000

Có sự khác biệt

10 năm trở lên

50

3.8633

Tổng

364

3.8489

LC_TQM Dưới 1 năm

58

3.7586

Từ 1­5 năm

147

4.1701

Từ 5­10 năm

109

4.2676

.000

Có sự khác biệt

10 năm trở lên

50

4.0567

Tổng

364

4.1181

Có sự khác biệt

­ 55 ­

Bảng 4.10: So sánh theo vị trí công tác của đối tượng được khảo sát

CC

Quản lý cấp cao

18

4.3704

Quản lý cấp trung

73

4.2032

Quản lý cấp cơ sở

4.1698

.016

107

Mẫu Sig. Kết quả Giá trị trung bình

166

4.0161

Nhân viên

364

4.1163

Tổng

18

4.4722

AC

Quản lý cấp cao

73

3.9498

Quản lý cấp trung

107

Quản lý cấp cơ sở

4.0218

.021

Có sự khác biệt

166

3.9719

Nhân viên

364

4.0069

Tổng

18

4.4352

MC

Quản lý cấp cao

73

4.0502

Quản lý cấp trung

107

Quản lý cấp cơ sở

4.0966

.006

Có sự khác biệt

166

3.9347

Nhân viên

364

4.0302

Tổng

18

4.1667

HC

Quản lý cấp cao

73

3.7580

Quản lý cấp trung

107

Quản lý cấp cơ sở

3.9424

.029

Có sự khác biệt

166

3.7942

Nhân viên

364

3.8489

Tổng

18

4.4907

LC_TQM Quản lý cấp cao

73

4.0799

Quản lý cấp trung

107

Quản lý cấp cơ sở

4.0935

.084

Có sự khác biệt

166

4.1104

Nhân viên

364

4.1181

Tổng

Không có sự khác biệt

­ 56 ­

Bảng 4.11: So sánh theo thâm niên công tác của đối tượng được khảo sát

CC

Dưới 1 năm

28

3.9583

Từ 1­5 năm

170

4.0294

4.1942

.005

Từ 5­10 năm

97

Mẫu Sig. Kết quả Giá trị trung bình

10 năm trở lên

69

4.2850

Tổng

364

4.1163

AC

Dưới 1 năm

28

4.0179

Từ 1­5 năm

170

3.8922

Từ 5­10 năm

97

4.0601

.007

Có sự khác biệt

10 năm trở lên

69

4.2101

Tổng

364

4.0069

MC

Dưới 1 năm

28

3.8631

Từ 1­5 năm

170

3.9010

Từ 5­10 năm

97

4.1168

.000

Có sự khác biệt

10 năm trở lên

69

4.2947

Tổng

364

4.0302

HC

Dưới 1 năm

28

3.8214

Từ 1­5 năm

170

3.7287

Từ 5­10 năm

97

3.9656

.006

Có sự khác biệt

10 năm trở lên

69

3.9928

Tổng

364

3.8489

LC_TQM Dưới 1 năm

28

4.0357

Từ 1­5 năm

170

4.0216

Từ 5­10 năm

97

4.1804

.011

Có sự khác biệt

10 năm trở lên

69

4.3019

Tổng

364

4.1181

Có sự khác biệt

­ 57 ­

Như vậy, qua kết quả kiểm định trung bình tổng thể và phân tích phương sai

cho thấy có sự khác biệt về đánh giá các loại hình văn hóa doanh nghiệp nếu so

sánh theo loại hình doanh nghiệp và vị trí công tác của đối tượng khảo sát. Nếu so

sánh theo lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp thì chỉ có sự khác biệt khi đánh giá

loại hình văn hóa hợp tác và văn hóa cạnh tranh. Đánh giá về sự cam kết của lãnh

đạo doanh nghiệp trong quản lý chất lượng toàn diện thì không có sự khác nhau khi

so sánh theo loại hình doanh nghiệp, lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp và vị trí

công tác của đối tượng khảo sát. Nếu so sánh theo kinh nghiệm thực hiện TQM của

doanh nghiệp và thâm niên công tác của đối tượng khảo sát thì có sự khác biệt về

đánh giá sự cam kết của lãnh đạo doanh nghiệp trong quản lý chất lượng toàn diện.

Tóm tắt

Chương 4 đã kiểm định các thang đo cho thấy các khái niệm nghiên cứu đều

đạt yêu cầu và thực hiện phân tích hồi quy tuyến tính bội để kiểm định mô hình và

giả thuyết nghiên cứu với 4 biến độc lập là các loại hình văn hóa doanh nghiệp và

biến phụ thuộc là sự cam kết của lãnh đạo doanh nghiệp trong quản lý chất lượng

toàn diện. Kết quả phân tích cho thấy có 3 biến tác động tích cực đến biến phụ

thuộc, trong đó văn hóa sáng tạo có tác động lớn nhất, kế đến là văn hóa cạnh tranh

và văn hóa hợp tác; biến thành phần văn hóa kiểm soát thì với dữ liệu phân tích hiện

tại chưa đủ cơ sở chứng minh mối quan hệ tuyến tính trong mô hình hồi quy. Các

giả thuyết sau khi kiểm định, kết quả chấp nhận giả thuyết H1, H2, H3 và không

chấp nhận giả thuyết H4. Kiểm định T­test và ANOVA cũng cho thấy sự khác biệt

khi đánh giá về các loại hình văn hóa doanh nghiệp và sự cam kết của lãnh đạo

doanh nghiệp trong quản lý chất lượng toàn diện.

­ 58 ­

Chương 5. KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ

Chương 4 trình bày kết quả kiểm định mô hình và các giả thuyết nghiên cứu.

Chương 5 thực hiện thảo luận, đánh giá về các kết quả tìm được trong nghiên cứu

và trình bày một số kiến nghị nhằm phát triển văn hóa doanh nghiệp, thúc đẩy sự

cam kết của lãnh đạo doanh nghiệp trong quản lý chất lượng toàn diện.

5.1 Thảo luận

5.1.1 Thảo luận kết quả phân tích hồi quy tuyến tính bội

Từ các kết quả phân tích hồi quy được trình bày ở những nội dung trên, các

giả thuyết của mô hình H1, H2, H3 được chấp nhận và phương trình hồi quy tuyến

tính như sau:

LC_TQM = 0.514 + 0.198*CC + 0.352*AC + 0.265*MC

Điều này có nghĩa là văn hóa doanh nghiệp thực sự có ảnh hưởng đến sự cam

kết của lãnh đạo doanh nghiệp trong trong quản lý chất lượng toàn diện. Các loại

hình văn hóa hợp tác, văn hóa sáng tạo, văn hóa cạnh tranh đều có tác dụng tích cực

đến sự cam kết của lãnh đạo. Các thành phần này càng được nâng cao thì càng thúc

đẩy sự cam kết của lãnh đạo doanh nghiệp, góp phần vào kết quả thành công của

việc thực hiện TQM. Hay nói cách khác sự cam kết của lãnh đạo sẽ càng được thúc

đẩy nếu áp dụng TQM trong một môi trường văn hóa mạnh, chứa những giá trị tiên

tiến như phát huy sự sáng tạo, sự cải tiến liên tục, sự gắn kết và hợp tác giữa các

thành viên trong doanh nghiệp,…

Đối với giả thuyết H4 thì trong mô hình hồi quy tuyến tính bội này với tập dữ

liệu phân tích hiện tại chưa đủ cơ sở để chứng minh mối tương quan tuyến tính giữa

văn hóa kiểm soát và sự cam kết của lãnh đạo doanh nghiệp trong quản lý chất

lượng toàn diện. Song điều này không có nghĩa là văn hóa kiểm soát không có ảnh

hưởng gì đến sự cam kết của lãnh đạo. Sự ảnh hưởng này có thể không đáng kể và

không có ý nghĩa về mặt thống kê, nhưng nên được xem xét và so sánh trong một

nghiên cứu khác với nhiều quan sát hơn.

­ 59 ­

Để giải thích cho kết quả phân tích hồi quy tuyến tính bội, tác giả cho rằng

do đánh giá của các đối tượng khảo sát, đa phần đều có trình độ chuyên môn và

kinh nghiệm làm việc tốt (54.4% giữ vị trí quản lý; thời gian làm việc chủ yếu lâu

dài: 19% đã làm tại doanh nghiệp là 10 năm trở lên, 26.6% là từ 5­10 năm, 46.7% là

từ 1­5 năm và 7.7% rất ít người mới vào làm việc dưới 1 năm), cho nên họ có

khuynh hướng đánh giá cao các yếu tố của văn hóa sáng tạo, văn hóa cạnh tranh và

văn hóa hợp tác hơn là văn hóa kiểm soát. Hơn nữa, các đối tượng này đa số đang

công tác tại các công ty thuộc loại hình sở hữu nước ngoài FDI (TNHH chiếm

32.5%, CTCP chiếm 23.6%, DNTN chiếm 22.5%, CTHP chiếm 17.8%) và có quy

trình sản xuất kinh doanh chặt chẽ (65.1% thuộc lĩnh vực sản xuất và 34.9% là dịch

vụ). Phần lớn các công ty này có bộ máy hoạt động hiệu quả, không có sự trì trệ,

mệnh lệnh, bao cấp như các công ty thuộc loại hình sở hữu nhà nước và việc ra

quyết định thường nhanh chóng, hiệu quả và theo nguyên tắc phân quyền. Vì vậy,

đối tượng tham gia khảo sát trong nghiên cứu này cũng có ảnh hưởng bởi những

đặc trưng của doanh nghiệp họ đang làm việc, nên họ đánh giá không cao các yếu tố

của văn hóa kiểm soát.

Như vậy, tuy văn hóa doanh nghiệp là một phần của hành vi tổ chức nhưng

văn hóa doanh nghiệp lại ảnh hưởng rất lớn đến sự thành công trong việc đạt được

mục tiêu của doanh nghiệp. Kết quả nghiên cứu của luận văn đã cung cấp một bằng

chứng về mối quan hệ giữa văn hóa doanh nghiệp và sự cam kết của lãnh đạo trong

quản lý chất lượng toàn diện của doanh nghiệp, cụ thể các loại hình văn hóa sáng

tạo, văn hóa cạnh tranh, văn hóa hợp tác đều ảnh hưởng một cách tích cực đến sự

cam kết này. Do đó, trong quá trình xây dựng văn hóa doanh nghiệp, các doanh

nghiệp nên định hướng xây dựng doanh nghiệp theo những mô hình văn hóa có tác

động tích cực đến sự cam kết của lãnh đạo trong quản lý chất lượng toàn diện, bởi

sự cam kết và sự tham gia trực tiếp của quản lý các cấp là yếu tố rất quan trọng

trong việc áp dụng TQM của doanh nghiệp. Khi đó mới phát huy được sức mạnh

của văn hóa doanh nghiệp trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh để đạt

­ 60 ­

được những mục tiêu mà doanh nghiệp đề ra, cũng như tạo nên lợi thế cạnh tranh

của doanh nghiệp mình.

Văn hóa doanh nghiệp có ảnh hưởng đến việc doanh nghiệp thực hiện thành

công TQM. Vì vậy, nhà lãnh đạo có thể lựa chọn một cách tiếp cận TQM phù hợp

với mô hình văn hóa doanh nghiệp hiện có. Một nền văn hóa mạnh, khuyến khích

tinh thần sáng tạo, tinh thần hợp tác, chấp nhận rủi ro và được hỗ trợ bởi các nhà

quản lý thông qua việc trao quyền để nhân viên làm chủ công việc của mình, đào

tạo huấn luyện nhân viên những kỹ năng cần thiết, phối hợp làm việc nhóm, giao

tiếp cởi mở,… Từ đó, lôi kéo được sự cam kết nhất quán và tham gia của tất cả mọi

người và là cơ sở cho việc thực hiện TQM để đạt được sự hài lòng của khách hàng,

chất lượng sản phẩm, sự cải tiến liên tục và sự hài lòng trong công việc. Bởi TQM

là một phương pháp được áp dụng nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh, tính hiệu

quả và tính linh hoạt của một doanh nghiệp vì lợi ích của tất cả các bên liên quan.

5.2.2 Thảo luận kết quả sự khác biệt

Kết quả kiểm định trung bình tổng thể và phân tích phương sai cho thấy có

sự khác biệt về đánh giá các loại hình văn hóa doanh nghiệp nếu so sánh theo loại

hình doanh nghiệp và vị trí công tác của đối tượng khảo sát. Nếu so sánh theo lĩnh

vực kinh doanh của doanh nghiệp thì chỉ có sự khác biệt khi đánh giá loại hình văn

hóa hợp tác và văn hóa cạnh tranh.

Điều này cho thấy bên cạnh yếu tố quan trọng là nguồn nhân lực thì loại hình

doanh nghiệp và lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp cũng là những yếu tố có ảnh

hưởng đến văn hóa doanh nghiệp. Chẳng hạn, giữa các công ty có ngành nghề kinh

doanh khác nhau sẽ có văn hóa khác nhau, các công ty thương mại và dịch vụ có

văn hóa khác với công ty sản xuất và chế biến, văn hóa ngành nghề cũng thể hiện rõ

trong việc xác định mối quan hệ giữa các phòng ban và bộ phận khác nhau trong

công ty,… Bên cạnh đó, loại hình sở hữu hay các loại hình doanh nghiệp khác nhau

cũng tạo ra sự khác biệt trong văn hóa của doanh nghiệp. Các công ty cổ phần sẽ có

những giá trị văn hóa khác với giá trị văn hóa của các công ty trách nhiệm hữu hạn,

­ 61 ­

công ty hợp danh hay doanh nghiệp tư nhân và càng khác với giá trị văn hóa của

các công ty nhà nước, bởi bản chất hoạt động và điều hành cũng như ra quyết định

của các công ty này là khác nhau. Ngoài ra, văn hóa doanh nghiệp còn bị ảnh hưởng

bởi các yếu tố khác như văn hóa vùng miền, những giá trị học hỏi được,…

Văn hóa doanh nghiệp là sự liên kết và nhân lên nhiều lần các giá trị của

từng nguồn nhân lực riêng lẻ tổng hợp lại, không những thế văn hóa doanh nghiệp

còn được thể hiện qua phong cách của người lãnh đạo đứng đầu các vị trí của doanh

nghiệp và tác phong làm việc của mọi nhân viên. Cho nên văn hóa doanh nghiệp có

vai trò rất quan trọng trong sự phát triển của mỗi loại hình doanh nghiệp, bởi bất kỳ

một doanh nghiệp nào nếu thiếu đi yếu tố văn hóa thì doanh nghiệp khó có thể đứng

vững và tồn tại được. Tuy nhiên, hiện nay một số doanh nghiệp tại Việt Nam chưa

thực sự lớn mạnh, doanh nghiệp vừa và nhỏ chiếm con số khá lớn và không phải

doanh nghiệp nào cũng đạt được những giá trị và niềm tin nhất quán, được chia sẻ

và cảm nhận sâu sắc bởi tất cả các thành viên của doanh nghiệp. Vì vậy, nguyên

nhân của các kết quả so sánh cũng cần phải nhìn nhận một cách tổng quát về văn

hóa doanh nghiệp của các doanh nghiệp ở Việt Nam hiện nay vẫn còn có những hạn

chế nhất định và bị chi phối nhiều bởi các yếu tố sau:

+ Vai trò của lãnh đạo là người đặt nền móng xây dựng văn hóa doanh

nghiệp và cũng là người chịu trách nhiệm cuối cùng quan trọng nhất đối với doanh

nghiệp. Vì vậy, lãnh đạo doanh nghiệp phải là tấm gương xây dựng văn hóa doanh

nghiệp, phải đưa ra những quyết định hợp lý trong việc xây dựng hệ thống giá trị

văn hóa, và phải là người đi đầu trong việc thực hiện các mục tiêu đề ra, để làm

động lực gắn kết các thành viên trong doanh nghiệp. Nhưng trong thực tế, không ít

doanh nghiệp khó thành công trong việc phát triển văn hóa doanh nghiệp, bởi lãnh

đạo những doanh nghiệp này còn thiếu tác phong chuyên nghiệp, thiếu kiến thức

kinh doanh hoặc là quản lý theo kinh nghiệm, cho nên thường ở trong tình trạng

không đưa ra được những tuyên bố rõ ràng về sứ mệnh, về mục tiêu, về giá trị cần

phải xây dựng hoặc có sự không phù hợp giữa những tuyên bố này với những cách

thức thực thi chúng. Kết quả sẽ dẫn đến việc phá vỡ tính thống nhất và niềm tin của

­ 62 ­

các thành viên trong doanh nghiệp. Sự mập mờ này khiến cấp dưới và nhân viên

hoặc rơi vào lúng túng, thụ động hoặc tự phát hành động, bởi họ là những người

chịu ảnh hưởng nhiều của văn hóa doanh nghiệp trong khi doanh nghiệp lại chịu

ảnh hưởng văn hóa của cấp lãnh đạo.

+ Văn hóa doanh nghiệp phải do cả tập thể doanh nghiệp tạo dựng nên. Nhà

lãnh đạo đóng vai trò đầu tàu trong xây dựng văn hóa doanh nghiệp, nhưng quá

trình này chỉ có thể thành công với sự đóng góp tích cực của mọi thành viên trong

doanh nghiệp. Tuy nhiên, xét về tầm nhìn và chiến lược của doanh nghiệp, các

doanh nghiệp hiện nay vẫn chưa có thói quen xây dựng giá trị triết lý, tôn chỉ,

phương châm hoạt động, chuẩn mực của doanh nghiệp và chia sẻ đến nhân viên.

Những hành vi, phản ứng, chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp thường thiếu

tầm nhìn dài hạn, chưa dám hy sinh vì lợi ích lâu dài của doanh nghiệp. Điều này

khiến cho các thành viên trong doanh nghiệp khó nhận thức được các giá trị nền

tảng của nền văn hóa mà doanh nghiệp muốn hướng đến.

+ Hình thành và phát huy văn hoá doanh nghiệp trước hết là phải dựa vào

con người, bởi phát triển doanh nghiệp không chỉ tăng vốn, tăng lợi nhuận, tăng thu

nhập cho nhân viên mà doanh nghiệp còn phải tạo ra môi trường văn hoá doanh

nghiệp tiến bộ nhằm tạo ra một sức mạnh tổng thể gắn kết và cổ vũ mọi người trong

doanh nghiệp lao động sáng tạo với niềm tin, lý tưởng cao đẹp và phát huy hết khả

năng làm việc của mình. Vì vậy, phát huy nhân tố con người trong doanh nghiệp và

chú trọng đến sự phát triển toàn diện của nhân viên là việc cần thiết để doanh

nghiệp có được sự phát triển bền vững. Tuy nhiên, trình độ nhân lực của nước ta

hiện nay đang còn thấp so với yêu cầu, trong khi đó doanh nghiệp vẫn chưa quan

tâm đúng mức đến nguồn nhân lực, dẫn đến việc thiếu chiến lược đầu tư vào nguồn

nhân lực để phát triển lâu dài. Mặt khác, đặc tính của doanh nghiệp còn mang nặng

tính thuận tiện, chưa có quy trình, chuẩn mực cụ thể để quy định, động viên hành vi

cá nhân và tổ chức, do đó, chưa phát huy được vai trò cá nhân và tập thể, kém năng

động, không thích nghi kịp những đòi hỏi của đổi mới.

­ 63 ­

+ Bên cạnh đó, cũng phải phân tích đến khía cạnh trách nhiệm xã hội của

doanh nghiệp có ảnh hưởng đến việc hình thành và xây dựng văn hóa doanh nghiệp.

Trên thực tế, không phải đến bây giờ, vấn đề trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp

đối với nhà nước và người lao động, cũng như đối với cộng đồng nói chung mới

được đặt ra. Trách nhiệm xã hội đã được hiểu một cách rộng rãi hơn, bao gồm nghĩa

vụ về kinh tế, pháp lý, đạo đức và nhân văn. Nhưng hiện nay, không ít những tác

hại về môi trường do một số doanh nghiệp gây ra trong thời gian qua không những

bị dư luận lên án về phương diện đạo đức, mà quan trọng hơn là cần phải được xử

lý nghiêm khắc về phương diện pháp lý. Một số doanh nghiệp lại chưa có thói quen

đặt chất lượng sản phẩm là yếu tố quan trọng hàng đầu trong kinh doanh, chữ tín

trong kinh doanh chưa cao và ít đầu tư đổi mới về sản phẩm, dịch vụ cung cấp, văn

hóa kinh doanh chưa đạt được tiêu chuẩn cao về trách nhiệm xã hội,… Vì vậy, đòi

hỏi các doanh nghiệp phải có trách nhiệm để góp phần giải quyết, bởi việc các

doanh nghiệp thực hiện tốt trách nhiệm xã hội không chỉ giúp bản thân doanh

nghiệp phát triển bền vững, mà còn góp phần vào sự phát triển bền vững của xã hội.

Như vậy, văn hóa doanh nghiệp có vai trò tích cực trong việc tạo ra bản sắc

riêng và tính thống nhất trong cam kết của lãnh đạo và của mọi thành viên trong

doanh nghiệp về mục đích và mục tiêu mà doanh nghiệp phải đạt tới. Với những

hạn chế đã phân tích nêu trên đều có ảnh hưởng đến việc xác định mô hình văn hóa

doanh của doanh nghiệp. Bởi cùng một loại hình văn hóa được xây dựng tại nhiều

doanh nghiệp, nhưng điều kiện thực tế của mỗi doanh nghiệp là khác nhau cho nên

việc đánh giá về văn hóa doanh nghiệp cũng sẽ khác nhau.

Đánh giá về sự cam kết của lãnh đạo doanh nghiệp trong quản lý chất lượng

toàn diện thì không có sự khác nhau khi so sánh theo loại hình doanh nghiệp, lĩnh

vực kinh doanh của doanh nghiệp và vị trí công tác của đối tượng khảo sát. Nếu so

sánh theo kinh nghiệm thực hiện TQM của doanh nghiệp và thâm niên công tác của

đối tượng khảo sát thì có sự khác biệt về đánh giá sự cam kết của lãnh đạo doanh

nghiệp trong quản lý chất lượng toàn diện. Qua thống kê mô tả dữ liệu cũng cho

­ 64 ­

thấy, trong việc áp dụng TQM tại các doanh nghiệp khảo sát, tiêu chí trao quyền

được đánh giá không cao, kế đến là tiêu chí khen thưởng, đào tạo và trách nhiệm.

Kết quả này cho thấy, việc thực hiện TQM của doanh nghiệp chưa đạt được

sự đồng bộ và nhất quán chung trong cam kết về chất lượng của tất cả các thành

viên, đặc biệt là ở một số doanh nghiệp chưa có nhiều kinh nghiệm trong việc áp

dụng TQM (15.9% doanh nghiệp mới thực hiện TQM trong năm nay), hoặc cam kết

của lãnh đạo trong quản lý chất lượng toàn diện chưa thực sự lan rộng đến mọi

người trong toàn doanh nghiệp. Lãnh đạo doanh nghiệp chưa chú trọng nhiều đến

việc trao quyền và đẩy mạnh công tác đào tạo, chính sách khen thưởng cho nhân

viên. Chẳng hạn, việc đánh giá năng lực nhân viên nhiều doanh nghiệp làm chưa tốt

hoặc có nhiều lúng túng, dẫn đến chính sách khen thưởng không được thoả đáng,

người có công không được hưởng, còn người chẳng có công lao gì thì lại được đề

cao. Việc đánh giá, khen thưởng không có tiêu chí hoặc đôi khi cảm tình thiên vị

cũng làm cho cấp dưới chán nản, quan hệ đồng nghiệp vì thế mà xấu đi, không khí

làm việc nặng nề kém, uy tín với lãnh đạo bị giảm sút. Do đó, nhà lãnh đạo nên

nhận ra những đóng góp to lớn mà các nhân viên của doanh nghiệp đem lại, bởi con

người chính là nguồn lực quan trong nhất đảm bảo cho việc xây dựng và phát triển

bền vững của doanh nghiệp.

5.2 Kiến nghị

Qua kết quả nghiên cứu của luận văn, văn hóa doanh nghiệp thực sự có tác

động tích cực đến sự cam kết của lãnh đạo doanh nghiệp trong quản lý chất lượng

toàn diện. Do đó, trong phần này luận văn sẽ tập trung đưa ra các kiến nghị dựa trên

cơ sở tổng hợp các nguyên nhân đã nêu ở phần thảo luận kết quả nghiên cứu.

Văn hóa doanh nghiệp chính là tài sản vô hình của mỗi doanh nghiệp. Cùng

với sự phát triển của nền kinh tế thị trường thì việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp,

cũng như việc áp dụng TQM trong doanh nghiệp là một việc làm hết sức cần thiết

nhưng cũng không ít khó khăn. Tuy không có một chuẩn mực chung nhất nào về

văn hóa doanh nghiệp bởi đặc điểm của mỗi doanh nghiệp là khác nhau, nhưng xét

­ 65 ­

về góc độ của doanh nghiệp, để hoạt động hiệu quả và tạo ra lợi thế cạnh tranh cho

doanh nghiệp, khi xây dựng và phát triển mô hình văn hóa của doanh nghiệp mình

cùng lúc với việc doanh nghiệp thực hiện TQM thì các doanh nghiệp Việt Nam cần

hướng đến xây dựng một nền văn hóa mạnh và lưu ý các vấn đề sau:

Một là, yêu cầu đối với lãnh đạo doanh nghiệp. Người đứng đầu doanh

nghiệp có ảnh hưởng mạnh mẽ đối với văn hóa doanh nghiệp và cách thức quản lý

doanh nghiệp không chỉ biết đến thành công của ngày hôm nay mà còn phải có

được tầm nhìn trong tương lai. Vì vậy, tiêu chuẩn đối với những người lãnh đạo

phải là tấm gương sáng trong doanh nghiệp. Họ chính là biểu tượng đạo đức để

nhân viên noi theo, là những người phục vụ cho lợi ích của doanh nghiệp và phải là

những người tiên phong trong lĩnh vực về tri thức. Lãnh đạo của doanh nghiệp cần

đưa ra được những tuyên bố rõ ràng, công khai về sứ mệnh, mục tiêu và nhiệm vụ

của doanh nghiệp, gây được ấn tượng về quan điểm, giá trị mới mà doanh nghiệp

hướng tới và tiếp thu những giá trị văn hóa học hỏi được từ bên ngoài. Các giá trị

này còn được những lãnh đạo cao nhất cam kết thực hiện, chuyển tải thường xuyên,

liên tục vào các hoạt động của doanh nghiệp để tạo dựng niềm tin và hành vi noi

theo cho nhân viên. Lãnh đạo cũng nên chủ động tìm hiểu và chia sẻ với từng cá

nhân trong doanh nghiệp, nắm bắt tâm tư, nguyện vọng, những khó khăn để động

viên và hỗ trợ cho nhân viên; đồng thời, chịu trách nhiệm đề ra quy định, cách thức

làm việc nhằm khuyến khích quá trình sáng tạo của nhân viên.

Hai là, trên cơ sở xác lập tầm nhìn, sứ mệnh rõ ràng doanh nghiệp cần coi

trọng chiến lược phát triển và các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp để tuyên

truyền, nâng cao ý thức về văn hóa doanh nghiệp cho toàn thể nhân viên. Bồi dưỡng

quan điểm giá trị doanh nghiệp và tinh thần doanh nghiệp để nó trở thành nhận thức

chung của tất cả mọi người trong doanh nghiệp và trở thành động lực nội tại khích

lệ tất cả mọi người phấn đấu. Theo đó, thường xuyên xem xét lại những điểm mạnh,

điểm yếu khi đánh giá về văn hoá doanh nghiệp để nhắc nhở mọi người về trách

nhiệm và nghĩa vụ của mỗi cá nhân trong cộng đồng nói chung và trong doanh

nghiệp nói riêng. Chẳng hạn, thông qua việc xây dựng quan niệm hướng tới thị

­ 66 ­

trường linh động, sát với thực tế nhằm giúp doanh nghiệp tự chủ, tăng cường sức

cạnh tranh, gia tăng thị phần,… Doanh nghiệp hướng ra thị trường chính là hướng

tới khách hàng, phải lấy khách hàng làm trung tâm. Do đó, căn cứ vào yêu cầu và ý

kiến của khách hàng để khai thác sản phẩm mới và cung cấp dịch vụ chất lượng cao

để thỏa mãn nhu cầu của người tiêu dùng, tăng cường sức mua của khách hàng và

xây dựng hình ảnh tốt cho doanh nghiệp.

Ba là, xây dựng chiến lược lấy con người làm gốc để phát huy tài năng và

sức sáng tạo lao động của mỗi cá nhân trong doanh nghiệp, qua đó nâng cao hiệu

quả sản xuất kinh doanh, làm cho các giá trị của doanh nghiệp thấm sâu vào từng

chế độ và chính sách của doanh nghiệp. Để phát huy nhân tố con người trong doanh

nghiệp cần phải:

+ Nâng cao năng lực tiềm tàng của mỗi nhân viên của doanh nghiệp thông

qua huấn luyện và đào tạo. Tăng cường đào tạo và phát triển tài nguyên văn hóa

trong doanh nghiệp nhằm tạo ra không khí văn hóa tốt đẹp để nâng cao tố chất văn

hóa lẫn trình độ chuyên môn, nghiệp vụ của từng nhân viên.

+ Biến năng lực tiềm tàng đó thành hiện thực, thông qua các biện pháp

khuyến khích, kích thích sức sáng tạo trong sản xuất kinh doanh. Bồi dưỡng tinh

thần trách nhiệm của nhân viên bằng cách trao quyền để họ phát huy tính tích cực

và tính chủ động. Có chế độ thưởng, phạt hợp lý, có cơ chế quản lý dân chủ khiến

cho những người có cống hiến cho sự phát triển của doanh nghiệp đều được tôn

trọng và được hưởng lợi ích vật chất xứng đáng với công sức mà họ đã bỏ ra.

+ Tập trung cho được các tiềm lực cá nhân của toàn thể nhân viên vào việc

thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp, thông qua các biện pháp tổ chức quản lý sản

xuất và nhân sự. Điều này có ý nghĩa đặc biệt quan trọng, bởi vì văn hoá doanh

nghiệp không phải kết quả của sự phát triển tự phát trong quá trình sản xuất kinh

doanh mà nó được định hướng xây dựng và hình thành trong ý thức tự giác của

người quản lý doanh nghiệp, biểu hiện tập trung ở phương thức quản lý, bởi người

quản lý doanh nghiệp. Do vậy, phải đào tạo và trọng dụng đội ngũ doanh nhân nắm

­ 67 ­

và vận dụng được văn hoá doanh nghiệp vào trong hoạt động sản xuất kinh doanh

của doanh nghiệp, trong quan hệ với các đối tác cũng như trong công việc quản lý,

điều hành nội bộ doanh nghiệp.

Bốn là, văn hoá doanh nghiệp cần phải gắn bó chặt chẽ hiệu quả kinh doanh

với tính nhân văn trong kinh doanh, xây dựng tinh thần trách nhiệm xã hội cho

doanh nghiệp. Một doanh nghiệp không những phải coi sản phẩm của mình là một

bộ phận làm nên quá trình phát triển nhân loại mà còn phải coi việc xây dựng văn

hóa doanh nghiệp mình là một bộ phận của văn hóa nhân loại. Doanh nghiệp đóng

góp cho xã hội không chỉ ở số lượng của cải mà còn phải thỏa mãn được nhu cầu

văn hóa đa dạng của xã hội hiện đại như tích cực ủng hộ, tài trợ cho sự nghiệp giáo

dục, văn hóa, xã hội, thúc đẩy khoa học ­ kỹ thuật phát triển và tiến bộ.

Trong bối cảnh kinh tế thế giới và khu vực hiện nay, khi cuộc cạnh tranh về

chất lượng và giá cả hàng hóa diễn ra gay gắt, để có nền văn hoá doanh nghiệp thời

hội nhập theo đúng nghĩa thì trách nhiệm của từng cá nhân và lãnh đạo trong doanh

nghiệp phải chủ động tìm hiểu các quy định của luật pháp trong nước và quốc tế

trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh; tìm hiểu kinh nghiệm ứng xử khi có các sự kiện

tranh chấp thương mại; nghiên cứu, cập nhật thông tin kinh doanh, bám sát thị

trường để ra các quyết định hợp lý. Mặc khác, việc nâng cao khả năng cạnh tranh

của mỗi doanh nghiệp lại càng phải đề cao tính tập thể, truyền thống đoàn kết dân

tộc trong kinh doanh, đặc biệt là cần phải khắc phục chủ nghĩa thực dụng, dùng mọi

thủ đoạn để đoạt lợi nhuận cao, làm giàu bất chính, cạnh tranh không lành mạnh,…

Trong đó, vấn đề bảo vệ môi trường, vấn đề sản xuất các loại hàng hóa tiêu dùng

không độc hại trở thành định hướng giá trị mới của tất cả các doanh nghiệp, thông

qua văn hóa doanh nghiệp hướng tới mục tiêu phát triển lâu dài, bền vững, tránh

được tình trạng phát triển vì lợi ích trước mắt mà bỏ quên lợi ích con người. Đương

nhiên, lợi ích của doanh nghiệp phải gắn bó hài hòa với lợi ích của cộng đồng, của

toàn xã hội. Đồng thời, khuyến khích doanh nghiệp tham gia các hoạt động xã hội,

như xoá đói giảm nghèo, cứu trợ đồng bào gặp thiên tai, tham gia các hoạt động từ

­ 68 ­

thiện,… Thông qua các hoạt động nhân đạo này hình ảnh doanh nghiệp sẽ trở nên

tốt đẹp hơn, uy tín của doanh nghiệp được nâng lên đáng kể.

Như vậy, văn hóa doanh nghiệp là một vấn đề lớn quyết định sự trường tồn

và phát triển của doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp không chỉ đơn thuần là hình

thức bên ngoài, hành vi ứng xử thông thường, phải có cách hiểu đúng đắn tổng thể

về văn hóa doanh nghiệp và các bước cơ bản để xây dựng nó. Văn hóa doanh

nghiệp phải phù hợp với cả môi trường bên trong lẫn bên ngoài doanh nghiệp, với

những điều kiện cụ thể của từng doanh nghiệp, dựa trên điểm mạnh của doanh

nghiệp và cũng phải phù hợp với môi trường kinh doanh, văn hóa dân tộc. Xây

dựng văn hóa doanh nghiệp không đơn thuần là liệt kê ra các giá trị mình mong

muốn hoặc chỉ thay đổi trang trí, mà còn đòi hỏi sự khởi xướng, cổ vũ, động viên

của lãnh đạo, sự thấu hiểu nỗ lực của tất cả các thành viên và sự kiên định bền bỉ.

5.3 Kết luận

5.3.1 Đánh giá chung

“Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự cam kết của lãnh đạo doanh

nghiệp trong quản lý chất lượng toàn diện” là một trong những nghiên cứu khám

phá và đo lường tác động của văn hóa doanh nghiệp đến sự cam kết của lãnh đạo

trong việc áp dụng TQM tại các doanh nghiệp đang hoạt động trên địa bàn

Tp.HCM.

Về mặt lý thuyết, luận văn đã góp phần giới thiệu các vấn đề cơ bản về văn

hóa doanh nghiệp và nghiên cứu các dạng văn hóa doanh nghiệp của Harrison

(1975), Wallach (1983), Deshpande và Farley (1999), Cunha và Cooper (2002),

Cameron và Quinn (2006). Nhìn chung, mỗi một loại hình văn hóa đều có ưu và

nhược điểm riêng. Trong phạm vi nghiên cứu của đề tài, tác giả chọn mô hình

nghiên cứu của Cameron và Quinn. Theo đó, văn hóa doanh nghiệp được phân

thành bốn loại, đó là: văn hóa hợp tác, văn hóa sáng tạo, văn hóa cạnh tranh và văn

hóa kiểm soát. Đồng thời, luận văn cũng dựa trên nghiên cứu của Cameron và

Quinn (2006), nghiên cứu của Prajogo và McDermott (2005), Ali Mohammad Rad

­ 69 ­

(2006), Kevin et al (2011) và Phu Ho Van (2011) để xác định đề tài nghiên cứu,

cũng như xây dựng mô hình nghiên cứu với mục tiêu nghiên cứu là phân tích ảnh

hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự cam kết của lãnh đạo doanh nghiệp trong

quản lý chất lượng toàn diện. Từ đó, tiếp tục thực hiện đo lường, kiểm định thang

đo “Văn hóa doanh nghiệp” và “Sự cam kết của lãnh đạo trong quản lý chất lượng

toàn diện” của các nhà nghiên cứu nước ngoài ứng với điều kiện của các doanh

nghiệp Việt Nam, kiểm định mô hình và các giả thuyết nghiên cứu, phân tích kết

quả nghiên cứu.

Kết quả nghiên cứu cho thấy, các thang đo của mô hình nghiên cứu đều được

chấp nhận. Thông qua việc kiểm định mô hình và giả thuyết nghiên cứu, kết quả

phân tích hồi quy tuyến tính bội cho thấy mô hình hồi quy là phù hợp, chấp nhận ba

giả thuyết H1, H2, H3, không chấp nhận giả thuyết H4 của mô hình nghiên cứu. Đề

tài cũng đã kiểm định được mối quan hệ tuyến tính giữa các loại hình văn hóa

doanh nghiệp và sự cam kết của lãnh đạo trong quản lý chất lượng toàn diện, hay

nói cách khác văn hóa doanh nghiệp thực sự có ảnh hưởng tích cực đến sự cam kết

của lãnh đạo. Trong đó, văn hóa sáng tạo có ảnh hưởng tác động nhiều nhất, kế đến

là văn hóa cạnh tranh và văn hóa hợp tác, còn văn hóa kiểm soát thì với tập dữ liệu

phân tích hiện tại chưa đủ cơ sở để chứng minh mối quan hệ tuyến tính trong mô

hình hồi quy tuyến tính bội này. Bên cạnh đó, dựa vào kết quả thống kê mô tả theo

loại hình doanh nghiệp, lĩnh vực kinh doanh và kinh nghiệm thực hiện TQM của

doanh nghiệp, vị trí công tác và thâm niên công tác của đối tượng được khảo sát,

cho thấy cũng có sự khác biệt đáng kể về các đánh giá các loại hình văn hóa doanh

nghiệp và sự cam kết của lãnh đạo trong quản lý chất lượng toàn diện giữa các

nhóm khảo sát.

Về mặt thực tiễn, nghiên cứu đã thực hiện đo lường các thang đo về các dạng

văn hóa doanh nghiệp và thang đo về cam kết của lãnh đạo doanh nghiệp trong

quản lý chất lượng toàn diện. Nghiên cứu đã chỉ ra các yếu tố tác động tích cực lên

kết quả thực hiện TQM của doanh nghiệp, cũng như các hạn chế mà doanh nghiệp

còn vướng mắc. Dựa trên kết quả khảo sát, nghiên cứu đã đưa ra những giải pháp

­ 70 ­

nhằm giúp các doanh nghiệp, đặc biệt là các nhà quản trị, xây dựng và duy trì một

nền văn hóa doanh nghiệp độc đáo để tạo nên lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp

và đảm bảo cho sự phát triển bền vững của các doanh nghiệp Việt Nam trong điều

kiện thực tế hiện nay.

5.3.2 Hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu tiếp theo

Mục tiêu của nghiên cứu này là khám phá sự ảnh hưởng của các loại hình

văn hóa doanh nghiệp đến sự cam kết của lãnh đạo doanh nghiệp trong quản lý chất

lượng toàn diện. Tuy nhiên, nghiên cứu của luận văn cũng còn nhiều hạn chế nhất

định như sau:

Thứ nhất, hạn chế về mẫu nghiên cứu. Nghiên cứu được thực hiện theo

phương pháp lấy mẫu thuận tiện, đối tượng được khảo sát là nhân viên có vị trí và

thời gian công tác khác nhau đang làm việc toàn thời gian tại các doanh nghiệp có

áp dụng TQM. Cho nên kết quả nghiên cứu không mang tính đại diện cho các đối

tượng khác trong doanh nghiệp, có thể không phản ánh đầy đủ, chính xác khi đánh

giá về văn hóa doanh nghiệp và sự cam kết của lãnh đạo doanh nghiệp ứng với tình

hình thực tiễn của doanh nghiệp.

Thứ hai, nghiên cứu thực hiện tại Tp.HCM, do đó kết quả nghiên cứu chỉ

mang tính địa phương và có thể các kết quả sẽ khác nhau khi thực hiện nghiên cứu

tại các tỉnh thành, khu vực khác trong cả nước.

Thứ ba, nghiên cứu chỉ tập trung vào sáu yếu tố hình thành nên đặc trưng

văn hóa doanh nghiệp của Cameron và Quinn. Song, văn hóa doanh nghiệp còn bao

gồm nhiều yếu tố tác động khác.

Thứ tư, nghiên cứu chỉ đề cập đến một yếu tố của mô hình TQM là sự cam

kết của lãnh đạo, trong khi đó để đo lường TQM trong doanh nghiệp thì còn nhiều

yếu tố tác động khác. Vì vậy, chưa đánh giá được kết quả thực hiện của doanh

nghiệp khi áp dụng TQM.

­ 71 ­

Ngoài ra, nghiên cứu còn gặp hạn chế về nguồn tài liệu tham khảo, vì đây là

một trong số ít những nghiên cứu trong nước khám phá về mức độ ảnh hưởng của

văn hóa doanh nghiệp đến sự cam kết của lãnh đạo doanh nghiệp trong quản lý chất

lượng toàn diện. Các nguồn tài liệu tham khảo chủ yếu dựa vào các tài liệu và mô

hình nghiên cứu của nước ngoài.

Như vậy, những vấn đề chưa được giải quyết trong nghiên cứu cần được tiếp

tục hoàn thiện và thực hiện thông qua các nghiên cứu tiếp theo. Cụ thể:

+ Nhằm tăng độ tin cậy và tính đại diện của các kết quả, nghiên cứu với kích

thước mẫu lớn hơn và thực hiện nghiên cứu với nhiều đối tượng khác nhau trong

doanh nghiệp.

+ Mở rộng phạm vi nghiên cứu và nghiên cứu lặp lại cho các khu vực khác

nhau để có sự so sánh kết quả giữa các khu vực, từ đó sẽ thấy rõ hơn về sự ảnh

hưởng của văn hóa doanh nghiệp lên sự cam kết của lãnh đạo doanh nghiệp trong

quản lý chất lượng toàn diện.

+ Các yếu tố khác của văn hóa doanh nghiệp nên được xem xét đưa vào mô

hình nghiên cứu trong tương lai.

+ Nghiên cứu có thể mở rộng theo hướng phân tích tác động của văn hóa

doanh nghiệp đến các tiêu chí khác của TQM như: Kế hoạch chiến lược, Định

hướng khách hàng; Đo lường, phân tích và quản lý thông tin, Định hướng vào nhân

viên, Quản lý quy trình,...

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tiếng Việt:

1. Dương Thị Liễu, 2012. Giáo trình Văn hóa kinh doanh. Hà Nội: Nhà xuất

bản Đại học Kinh tế quốc dân.

2. Đỗ Thị Thanh Tâm, 2006. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp cho các doanh

nghiệp Việt Nam trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế. Luận văn thạc sĩ.

Trường Đại học Kinh tế Tp.Hồ Chí Minh.

3. Hoàng Ngọc Nhậm, 2004. Bài giảng phân tích dữ liệu và dự báo thống kê.

Trường Đại học Kinh tế Tp.Hồ Chí Minh.

4. Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008. Phân tích dữ liệu nghiên

cứu với SPSS. Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Hồng Đức.

5. Lê Minh Tuấn, 2011. Một số giải pháp hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp

của Công ty TNHH TNT-Vietrans Express Worldwide. Luận văn thạc sĩ.

Trường Đại học Kinh tế Tp.Hồ Chí Minh.

6. Lê Thúy Kiều, 2009. Ảnh hưởng của văn hóa tổ chức đến sự gắn bó của

nhân viên với tổ chức. Luận văn thạc sĩ. Trường Đại học Kinh tế Tp.Hồ Chí

Minh.

7. Nguyễn Đình Sơn, 2010. Tác động của văn hóa doanh nghiệp tới việc phát

triển nguồn nhân lực khoa học và công nghệ. Luận văn thạc sĩ. Trường Đại

học Khoa học Xã hội và Nhân văn.

8. Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang, 2009. Nghiên cứu khoa học

trong Quản trị kinh doanh. Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Thống Kê.

9. Nguyễn Đình Thọ, 2011. Phương pháp nghiên cứu khoa học trong kinh

doanh. Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Lao động Xã hội.

10. Nguyễn Hùng Phong, 2012. Bài giảng môn phương pháp nghiên cứu 2.

Trường Đại học Kinh tế Tp.Hồ Chí Minh.

11. Nguyễn Khánh Duy, 2009. Bài giảng thực hành mô hình cấu trúc tuyến tính

SEM và Phần mềm AMOS. Trường Đại học Kinh tế Tp.Hồ Chí Minh.

12. Nguyễn Tấn Phong, 2008. Ảnh hưởng của văn hóa tổ chức đến kết quả kinh

doanh của doanh nghiệp. Luận văn thạc sĩ. Trường Đại học Kinh tế Tp.Hồ

Chí Minh.

13. Nguyễn Văn Dung và cộng sự, 2010. Văn hóa tổ chức và lãnh đạo. Hồ Chí

Minh: Nhà xuất bản Giao thông vận tải.

14. Nguyễn Văn Tuấn, 2007. Phương pháp ước tính cỡ mẫu cho một nghiên

cứu y học.

mau.pdf>. [Ngày truy cập: 6 tháng 5 năm 2007].

15. Tạ Thị Kiều An và cộng sự, 2010. Giáo trình Quản lý chất lượng. Hồ Chí

Minh: Nhà xuất bản Thống Kê.

Tiếng Anh:

16. Ali Mohammad Mosadegh Rad, 2006. The impact of organizational culture

on the succsessful implementation of total quality management. Emerald

Group Publishing Limited.

17. Baldrige Performance Excellence Program, 2013. 2013-2014 Criteria for

Performance Excellence. Gaithersburg, MD: U.S. Department of Commerce,

National Institute of Standards and Technology. Available at:

[Accessed January 2013].

18. Cameron, Kim S. and Quinn, Robert E., 2006. Diagnosing and Changing

Organizational Culture. San Francisco: Jossey Bass.

19. Crosby, Philip B., 1992. The Eternally Succcessful Organization: The Art of

Corporate Wellness. New York: Penguin Books.

20. Cunha, R.C. and Cooper, C.L., 2002. Does Privatization affect Corporate

Cultural and Employee Wellbeing?. Journal of Managerial Psychology.

21. Feigenbaum, A V, 1991. Total Quality Control. 3rd ed revised. New York:

McGraw Hill.

22. Hair, Jr. J. F et al, 1998. Multivariate Data Analysis. 5th ed. Upper Saddle

River Prentice­Hall.

23. Juran, Joseph M., 1988. Juran on Planning for Quality. New York: Free

Press.

24. Juran, Joseph M., 1989. Juran on Quality for Leadership. New York: Free

Press.

25. Juran, Joseph M., 1999. Juran’s quality handbook. New York: McGraw

Hill.

26. Kevin, Baird et al, 2011. The relationships betweenorganizational culture,

totalquality management practicesand operational performance. Emerald

Group Publishing Limited.

27. Likert, Renis, 1967. Human Organization: Its Management and Value. New

York: McGraw Hill.

28. Phu Van Ho, 2011. Total quality management approach to the information

systems development processes: An empirical study. Doctor of Philosophy in

Public Administration and Public Affairs. Virginia Polytechnic Institute and

State University.

29. Prajogo, Daniel I. and McDermott, Christopher M., 2010. The relationship

between multidimensional organizationalculture and performance. Emerald

Group Publishing Limited.

30. Prajogo, Daniel I. and McDermott, Christopher M., 2005. The relationship

between total quality management practices and organizational culture.

Emerald Group Publishing Limited.

31. Schein, Edgar H., 2009. The Corporate Culture Survival Guide. San

Francisco: Jossey Bass.

32. Schein, Edgar H., 2010. Organization Culture and Leadership. 4th ed. San

Francisco: Jossey Bass

Phụ lục 1. DÀN BÀI THẢO LUẬN NHÓM

1.1 Giới thiệu

Kính chào các anh/chị,

Hiện nay, tôi đang thực hiện đề tài nghiên cứu “Ảnh hưởng của văn hóa

doanh nghiệp đến sự cam kết của lãnh đạo doanh nghiệp trong quản lý chất

lượng toàn diện”. Vì vậy, tôi rất hân hạnh được thảo luận với các anh/chị về chủ đề

này. Cũng xin các anh/chị lưu ý là không có quan điểm nào là đúng hay sai cả, tất

cả các quan điểm của các anh/chị đều giúp ích cho đề tài nghiên cứu của tôi và

nhằm hoàn chỉnh cho bảng câu hỏi nghiên cứu định lượng của đề tài.

Giới thiệu người tham dự.

Thời gian dự kiến là 2 giờ.

1.2 Nội dung thảo luận

Giới thiệu khái quát về văn hóa doanh nghiệp, quản lý chất lượng toàn diện

và mô hình nghiên cứu.

Thảo luận các yếu tố hình thành nên văn hóa doanh nghiệp (gợi ý các yếu tố

cấu thành văn hóa doanh nghiệp và phân loại văn hóa doanh nghiệp của Cameron,

Kim S. và Quinn, Robert E.):

+ Theo anh/chị những yếu tố nào tạo nên nét đặc trưng của văn hóa doanh

nghiệp?

+ Anh/chị hãy kể ra một số loại hình văn hóa doanh nghiệp và các đặc điểm

của từng loại hình này?

+ Ngoài những yếu tố nêu trên, anh/chị có muốn bổ sung hay bỏ ra yếu tố

nào của mỗi loại hình văn hóa doanh nghiệp không?

Thảo luận về các tiêu chí đánh giá sự cam kết của lãnh đạo doanh nghiệp

trong quản lý chất lượng toàn diện:

+ Anh/chị hãy cho biết sự cam kết của lãnh đạo trong quản lý chất lượng

toàn diện thể hiện qua những tiêu chí nào?

+ Phong cách lãnh đạo là một trong những nhân tố ảnh hưởng đến văn hóa

doanh nghiệp. Vậy theo anh/chị phong cách lãnh đạo có là tiêu chí để đánh sự cam

kết của lãnh đạo trong quản lý chất lượng toàn diện hay không?

+ Theo anh/chị lãnh đạo cần phải có tầm nhìn và chiến lược như thế nào để

thực hiện tốt TQM cho doanh nghiệp của mình?

+ Anh/chị có cho rằng lãnh đạo doanh nghiệp chịu trách nhiệm chính trong

quản lý chất lượng toàn diện không?

+ Theo anh/chị lãnh đạo nên trao quyền và đào tạo cho nhân viên để họ làm

chủ và cải tiến công việc của mình hay không?

+ Anh/chị mong đợi điều gì ở các chính sách công nhận, động viên của

doanh nghiệp?

Xin chân thành cảm ơn các anh/chị đã tham gia thảo luận.

Phụ lục 2. KẾT QUẢ THẢO LUẬN NHÓM VÀ

DANH SÁCH THAM DỰ

2.1 Kết quả thảo luận nhóm

Thảo luận nhóm được thực hiện thông qua việc phỏng vấn 15 người đang

làm việc tại Tp.HCM. Việc mời các thành viên tham gia thảo luận nhóm phải đáp

ứng được yêu cầu về tính đại diện, bởi nhóm này sẽ nghiên cứu về các yếu tố của

văn hóa doanh nghiệp và các tiêu chí đánh giá sự cam kết của lãnh đạo doanh

nghiệp trong quản lý chất lượng toàn diện. Trong 15 người tham gia thảo luận có cả

quản lý các cấp và nhân viên, thuộc các loại hình doanh nghiệp và tổ chức khác

nhau chủ yếu hoạt động trong cả hai lĩnh vực là sản xuất và dịch vụ, trong đó có 5

doanh nghiệp đã thực hiện TQM và các doanh nghiệp, tổ chức còn lại đã áp dụng

các phương pháp để quản lý chất lượng như ISO, 5S & Kaizen,… Như vậy, kết quả

thảo luận rút ra sẽ được bao quát, khách quan hơn và thuận tiện cho việc đánh giá

sau khi hoàn chỉnh bảng câu hỏi khảo sát của đề tài nghiên cứu.

Dựa theo dàn bài thảo luận nhóm sẵn có, thành viên tham gia thảo luận đưa

ra ý kiến về việc phân loại văn hóa doanh nghiệp và những yếu tố tạo nên nét đặc

trưng của văn hóa doanh nghiệp. Theo đó, tất cả đều thống nhất và đồng ý với việc

phân loại văn hóa doanh nghiệp theo mô hình của Cameron và Quinn (2006) là có 4

loại hình văn hóa (văn hóa hợp tác, văn hóa sáng tạo, văn hóa cạnh tranh, văn hóa

kiểm soát) và có 6 yếu tố cần thiết hình thành nên văn hóa doanh nghiệp (các đặc

điểm nổi trội, phong cách lãnh đạo, cách thức quản lý nhân viên, chất keo gắn kết

trong doanh nghiệp, điểm nhấn chiến lược, tiêu chí thành công). Bên cạnh đó, dựa

theo bảng khảo sát bằng công cụ OCAI mà tác giả đưa ra, nhóm quyết định giữ

nguyên thứ tự sắp xếp của các câu hỏi đánh giá về văn hóa doanh nghiệp theo các

yếu tố này; đồng thời, điều chỉnh lại ngôn từ của các câu hỏi cho phù hợp, rõ ràng

và dễ hiểu hơn.

Đánh giá sự cam kết của lãnh đạo doanh nghiệp trong quản lý chất lượng

toàn diện, tác giả có nêu lên các tiêu chí thể hiện như: phong cách lãnh đạo, tầm

nhìn, chiến lược, trách nhiệm, trao quyền, đào tạo và khen thưởng. Đa số đều đồng

ý với các tiêu chí này, riêng tiêu chí về phong cách lãnh đạo chỉ có 2­3 người đồng

ý vì cho rằng phong cách lãnh đạo đã được thể hiện cụ thể ở phần đánh giá về văn

hóa doanh nghiệp (một trong các yếu tố hình thành nên văn hóa doanh nghiệp). Do

đó, sau khi thống nhất với nhóm thảo luận, tác giả quyết định sử dụng 6 tiêu chí là

tầm nhìn, chiến lược, trách nhiệm, trao quyền, đào tạo và khen thưởng để khảo sát

về sự cam kết của lãnh đạo doanh nghiệp trong quản lý chất lượng toàn diện.

Như vậy, kết quả của buổi thảo luận nhóm rút ra bảng câu hỏi khảo sát chính

thức để đo lường 4 biến độc lập là văn hóa hợp tác, văn hóa sáng tạo, văn hóa cạnh

tranh, văn hóa kiểm soát (mỗi biến độc lập gồm 6 biến quan sát), và đo lường biến

phụ thuộc là sự cam kết của lãnh đạo doanh nghiệp trong việc thực hiện TQM gồm

sáu quan biến quan sát. Bảng câu hỏi chính có 30 câu hỏi và bảng câu hỏi phụ có 5

câu hỏi lựa chọn để biết thêm thông tin của đối tượng được khảo sát, cũng như kiểm

tra tính hợp lý của các đáp viên.

Ngoài ra, bảng câu hỏi này trước khi tiến hành khảo sát trên diện rộng đã

được gửi cho giảng viên bộ môn phương pháp nghiên cứu khoa học để tham khảo

thêm ý kiến và phỏng vấn thử một số nhân viên đang tham gia khóa đào tạo ngắn

hạn về quản lý chất lượng tại Phòng Thương mại và Công nghiệp Việt Nam – Chi

nhánh Tp.HCM để kiểm tra ngôn từ trình bày có phù hợp, rõ ràng, dễ hiểu và thống

nhất không.

2.2 Danh sách tham dự thảo luận nhóm

1. Nghiêm Thị Hoài Nam – Tổng Quản lý

Công ty TNHH Vina Mold & Metal Products

2. Phan Hoài Vũ Lam – Nhân viên Kỹ thuật

Công ty CP Acecook Việt Nam

3. Ngô Toàn Thắng – Nhân viên phòng Thương mại

Công ty CP Dây Cáp Điện Việt Nam (*)

4. Nguyễn Thị Trúc Mai – Nhân viên

VPDD Công ty TNHH MTV Vật liệu và Xây dựng Bình Dương tại TP.HCM

5. Đặng Thị Minh Ngọc – Nhân viên Kinh doanh

Doanh nghiệp tư nhân Bánh kẹo Á Châu (*)

6. Nguyễn Thị Minh Ngọc – Nhân viên Kinh doanh

Công ty CP Vàng bạc Đá quý Phú Nhuận (*)

7. Phan Thị Mỹ Dung – Nhân viên Xuất Nhập khẩu

Công ty Liên doanh Xi măng Holcim Việt Nam (*)

8. Đoàn Trường Giang – Nhân viên IT

Công ty TNHH Sản xuất Thương mại Nhơn Hoà (*)

9. Nguyễn Thùy Phương Linh – Chuyên viên Phân tích cấp cao

Công ty Nielson Việt Nam

10. Lương Thủy Trang – Chuyên viên Tư vấn Thuế

Công ty TNHH Deloitte Việt Nam

11. Đinh Thái Sơn – Kiểm toán viên

Công ty TNHH Kiểm toán và Tư vấn A&C

12. Lâm Quang Triết – Kỹ thuật viên

Trung tâm Kỹ thuật Tiêu chuẩn Đo lường Chất lượng 3

13. Nguyễn Minh Quân – Trợ giảng (Phòng Đào tạo)

Đại học Quốc tế ­ Đại học Quốc gia TP.HCM

14. Chu Văn Dũng – Phòng hỗ trợ Doanh nghiệp vừa và nhỏ

Chi nhánh Phòng Thương mại và Công nghiệp Việt Nam tại TP.HCM

15. Huỳnh Minh Hà – Trung tâm Thông tin

Chi nhánh Phòng Thương mại và Công nghiệp Việt Nam tại TP.HCM

Phụ lục 3. BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT

Xin chào Anh/Chị,

Hiện nay, tôi đang thực hiện đề tài nghiên cứu về ảnh hưởng của văn hóa doanh

nghiệp đến sự cam kết của lãnh đạo doanh nghiệp trong quản lý chất lượng toàn

diện (TQM). Để có kết quả nghiên cứu tốt, tôi rất mong nhận được sự hỗ trợ của

anh/chị trong việc trả lời bảng khảo sát dưới đây.

Trong bảng khảo sát này, không có quan điểm nào đúng hay sai, tất cả các câu trả

lời của anh/chị đều hữu ích cho kết quả nghiên cứu. Tôi xin cam đoan những ý kiến

của anh/chị chỉ sử dụng cho mục đích nghiên cứu.

Phần 1: Bảng câu hỏi chính

Anh/chị vui lòng cho biết mức độ đồng ý đối với các nhận định sau về doanh

nghiệp nơi anh/chị đang làm việc (Xin chỉ đánh một dấu “x” vào ô thích hợp).

Sử dụng thang điểm từ 1 đến 5 với:

1. Hoàn toàn không đồng ý 2. Không đồng ý 3. Phân vân, không biết có đồng ý hay không (trung lập) 4. Đồng ý 5. Hoàn toàn đồng ý

Mức độ đồng ý 3

4

2

1

5

I. Đo lường các yếu tố của văn hóa doanh nghiệp

Đặc điểm nổi trội

1 Tại nơi làm việc mọi người chia sẻ và quan tâm lẫn nhau.

2 Môi trường làm việc năng động và nhiều thử thách.

3 Doanh nghiệp luôn đề cao tính hiệu quả của công việc.

4

Môi trường làm việc được tổ chức và kiểm soát bằng hệ thống các quy trình.

Phong cách lãnh đạo

5

6

Ban lãnh đạo là những người có kinh nghiệm và hỗ trợ trong công việc. Lãnh đạo doanh nghiệp luôn có sự đổi mới và chấp nhận rủi ro.

7

8

Lãnh đạo doanh nghiệp luôn kiên quyết và tập trung vào kết quả công việc. Ban lãnh đạo là những người tổ chức và phối hợp trong công việc.

Cách thức quản lý nhân viên

9

10

11

12

Cách thức quản lý nhân viên khuyến khích thể hiện tinh thần đồng đội và sẵn sàng vì mục tiêu chung của doanh nghiệp. Cách thức quản lý nhân viên khuyến khích thể hiện sự sáng tạo, tự do và độc đáo của mỗi cá nhân. Cách thức quản lý nhân viên hướng đến sự cạnh tranh quyết liệt và yêu cầu công việc cao. Cách thức quản lý nhân viên hướng đến sự tuân thủ và bảo đảm tính ổn định trong công việc và các mối quan hệ.

Chất keo gắn kết trong doanh nghiệp

13

14

15

16

Mọi người trong doanh nghiệp gắn kết bằng sự trung thành và tin tưởng lẫn nhau. Sự sáng tạo và cải tiến là chất keo gắn kết mọi người trong doanh nghiệp. Mọi người đều hướng đến việc lập thành tích và hoàn thành mục tiêu. Mọi người trong doanh nghiệp gắn kết thông qua các chính sách và quy tắc để duy trì hoạt động hiệu quả.

Điểm nhấn chiến lược

17

18

19

20

Phát triển con người là chiến lược trọng tâm của doanh nghiệp (tin tưởng, cởi mở và kiên định cùng doanh nghiệp). Doanh nghiệp luôn chú trọng việc tiếp thu các nguồn lực mới và tạo ra nhiều thách thức. Đạt được kết quả cao hơn mục tiêu đề ra và dẫn đầu thị trường cạnh tranh là chiến lược hàng đầu của doanh nghiệp. Chiến lược chính của doanh nghiệp nhắm vào sự ổn định và lâu dài (hiệu suất, kiểm soát và vận hành trôi chảy).

Tiêu chí thành công

21

22

23

24

Thành công của doanh nghiệp chính là sự phát triển nguồn nhân lực, sự hợp tác, cam kết và quan tâm của nhân viên. Tiên phong trong việc có nhiều sản phẩm mới và độc đáo là tiêu chí thành công của doanh nghiệp. Dẫn đầu thị trường và bỏ xa các đối thủ cạnh tranh thể hiện sự thành công của doanh nghiệp. Thành công của doanh nghiệp dựa trên hiệu suất (tạo ra sự tin cậy, phối hợp nhịp nhàng và chi phí thấp).

II. Sự cam kết của lãnh đạo doanh nghiệp trong quản lý chất lượng toàn diện (TQM)

25

26

27

Ban lãnh đạo có tầm nhìn rõ ràng về định hướng tương lai của doanh nghiệp đối với mục tiêu chất lượng. Cam kết về chất lượng chính là cách để đạt được sự cải tiến liên tục và thỏa mãn nhu cầu của khách hàng. Ban lãnh đạo thường xuyên trao đổi để xem xét tiến độ mục tiêu chất lượng của doanh nghiệp thông qua việc thu thập ý kiến từ phía khách hàng và nhân viên.

28

29

30

Ban lãnh đạo luôn đảm bảo việc trao quyền cho nhân viên để họ làm chủ và cải tiến công việc của mình. Đào tạo để nhân viên có được những kỹ năng cần thiết có vai trò quan trong việc hoàn thành mục tiêu chất lượng của doanh nghiệp. Việc công nhận và khen thưởng nhân viên (như đánh giá hiệu quả hoạt động, chính sách lương bổng,…) có vai trò hỗ trợ trong việc đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp.

Phần 2: Thông tin doanh nghiệp và cá nhân

Anh/Chị vui lòng cho biết các thông tin như sau (đánh dấu x vào ô thích hợp):

1. Loại hình doanh nghiệp:

 Doanh nghiệp tư nhân  Công ty cổ phần  Công ty trách nhiệm hữu hạn  Công ty hợp danh

2. Lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp:

 Sản xuất  Dịch vụ

3. Kinh nghiệm thực hiện quản lý chất lượng toàn diện của doanh nghiệp:

 Dưới 1 năm  Từ 5­10 năm  Từ 1­5 năm  10 năm trở lên

4. Vị trí anh/chị đang công tác:

 Quản lýcấp cao (Ban giám đốc)  Quản lý cấp cơ sở (Giám sát hoặc tổ trưởng)  Quản lý cấp trung (Trưởng/phó phòng)  Nhân viên

5. Thâm niên công tác của anh/chị ở vị trí hiện tại:

 Dưới 1 năm  Từ 5­10 năm  Từ 1­5 năm  10 năm trở lên

Trân trọng cảm ơn Anh/Chị.

Phụ lục 4. KIỂM ĐỊNH HỆ SỐ TIN CẬY

CRONBACH ALPHA

4.1 Thang đo “Văn hóa doanh nghiệp”

4.1.1 Thang đo “Văn hóa hợp tác”

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.812

6

Item Statistics

Mean

Std. Deviation

N

4.16

.946

364

CC1

4.11

.860

364

CC2

4.06

.865

364

CC3

4.02

.816

364

CC4

4.25

.700

364

CC5

4.10

.796

364

CC6

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Scale Variance

Corrected Item-Total

Cronbach's Alpha

Item Deleted

if Item Deleted

Correlation

if Item Deleted

20.54

8.855

.561

.787

CC1

20.59

9.191

.571

.783

CC2

20.64

8.964

.616

.773

CC3

20.68

9.397

.568

.784

CC4

20.45

9.818

.592

.781

CC5

20.59

9.570

.549

.788

CC6

Scale Statistics

Mean

Variance

Std. Deviation

N of Items

24.70

12.906

3.592

6

4.1.2 Thang đo “Văn hóa sáng tạo”

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

N of Items

.852

6

Item Statistics

Mean

Std. Deviation

N

4.02

.900

364

AC1

4.13

.843

364

AC2

4.04

.901

364

AC3

3.84

.963

364

AC4

3.91

.886

364

AC5

4.11

.812

364

AC6

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Scale Variance

Corrected Item-Total

Cronbach's Alpha

Item Deleted

if Item Deleted

Correlation

if Item Deleted

20.02

11.396

.661

.823

AC1

19.91

12.332

.537

.845

AC2

20.01

11.113

.716

.812

AC3

20.20

10.734

.723

.810

AC4

20.13

11.518

.651

.825

AC5

19.93

12.499

.533

.845

AC6

Scale Statistics

Mean

Variance

Std. Deviation

N of Items

24.04

16.221

4.028

6

4.1.3 Thang đo “Văn hóa cạnh tranh”

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

N of Items

.835

6

Item Statistics

Mean

Std. Deviation

N

MC1

4.16

.782

364

MC2

4.12

.881

364

MC3

3.93

.893

364

MC4

3.97

.905

364

MC5

4.05

.825

364

MC6

3.95

.855

364

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item

Scale Variance

Corrected Item-Total

Cronbach's Alpha

Deleted

if Item Deleted

Correlation

if Item Deleted

20.02

10.898

.582

.814

MC1

20.06

10.368

.594

.811

MC2

20.25

10.249

.608

.809

MC3

20.21

9.833

.681

.793

MC4

20.13

10.495

.625

.805

MC5

20.23

10.646

.563

.817

MC6

Scale Statistics

Mean

Variance

Std. Deviation

N of Items

24.18

14.518

3.810

6

4.1.4 Thang đo “Văn hóa kiểm soát”

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

N of Items

.816

6

Item Statistics

Mean

Std. Deviation

N

3.98

.806

364

HC1

3.78

1.015

364

HC2

3.82

.952

364

HC3

3.76

.989

364

HC4

3.83

.867

364

HC5

3.93

.808

364

HC6

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item

Scale Variance

Corrected Item-Total

Cronbach's Alpha

Deleted

if Item Deleted

Correlation

if Item Deleted

19.12

11.700

.572

.789

HC1

19.31

10.633

.581

.787

HC2

19.28

10.824

.603

.781

HC3

19.34

10.400

.648

.771

HC4

19.26

11.036

.646

.773

HC5

19.17

12.399

.431

.815

HC6

Scale Statistics

Mean

Variance

Std. Deviation

N of Items

23.09

15.506

3.938

6

4.2 Thang đo “Sự cam kết của lãnh đạo doanh nghiệp trong quản lý chất lượng

toàn diện”

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

N of Items

.860

6

Item Statistics

Mean

Std. Deviation

N

4.26

.734

364

LCTQM1

4.29

.702

364

LCTQM2

4.13

.807

364

LCTQM3

3.80

.973

364

LCTQM4

4.12

.822

364

LCTQM5

4.11

.898

364

LCTQM6

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item

Scale Variance

Corrected Item-Total

Cronbach's Alpha

Deleted

if Item Deleted

Correlation

if Item Deleted

LCTQM1

20.45

10.893

.640

.840

LCTQM2

20.42

11.269

.587

.849

LCTQM3

20.57

10.273

.697

.829

LCTQM4

20.91

9.556

.670

.836

LCTQM5

20.59

10.264

.682

.831

LCTQM6

20.60

9.987

.659

.836

Scale Statistics

Mean

Variance

Std. Deviation

N of Items

24.71

14.532

3.812

6

Phụ lục 5. PHÂN TÍCH NHÂN TỐ KHÁM PHÁ EFA

4.1 Thang đo “Văn hóa doanh nghiệp”

4.1.1 Thang đo “Văn hóa hợp tác”

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy.

.848

Bartlett's Test of Sphericity

Approx. Chi-Square

612.518

15

df

.000

Sig.

Total Variance Explained

Component

Initial Eigenvalues

Extraction Sums of Squared Loadings

Total

% of Variance Cumulative %

Total

% of Variance Cumulative %

51.966

51.966

1

3.118

51.966

51.966

3.118

2

.729

12.148

64.114

3

.625

10.423

74.537

dimensi on0

4

.582

9.703

84.240

5

.527

8.777

93.017

6

.419

6.983

100.000

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Component Matrixa

Component

1

.705

CC1

.714

CC2

.750

CC3

.717

CC4

.736

CC5

.702

CC6

Extraction Method: Principal

Component Analysis.

a. 1 components extracted.

Rotation Method: Varimax with

Kaiser Normalization.

4.1.2 Thang đo “Văn hóa sáng tạo”

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy.

.877

Bartlett's Test of Sphericity

Approx. Chi-Square

834.954

df

15

Sig.

.000

Total Variance Explained

Component

Initial Eigenvalues

Extraction Sums of Squared Loadings

Total

% of Variance Cumulative %

Total

% of Variance

Cumulative %

57.547

57.547

3.453

57.547

57.547

1

3.453

.778

12.963

70.511

2

.544

9.074

79.585

3

dimensi on0

.457

7.608

87.194

4

.395

6.587

93.780

5

.373

6.220

100.000

6

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Component Matrixa

Component

1

.779

AC1

.668

AC2

.822

AC3

.828

AC4

.771

AC5

.665

AC6

Extraction Method: Principal

Component Analysis.

a. 1 components extracted.

Rotation Method: Varimax with

Kaiser Normalization.

4.1.3 Thang đo “Văn hóa cạnh tranh”

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy.

.863

Bartlett's Test of Sphericity Approx. Chi-Square

712.854

df

15

Sig.

.000

Total Variance Explained

Component

Initial Eigenvalues

Extraction Sums of Squared Loadings

Total

% of Variance Cumulative %

Total % of Variance Cumulative %

1

3.294

54.892

54.892

54.892

3.294

54.892

2

.719

11.975

66.867

3

.578

9.626

76.493

dimensi on0

4

.538

8.970

85.463

5

.485

8.076

93.539

6

.388

6.461

100.000

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Component Matrixa

Component

1

.718

MC1

.728

MC2

.739

MC3

.801

MC4

.755

MC5

.700

MC6

Extraction Method: Principal

Component Analysis.

a. 1 components extracted.

Rotation Method: Varimax

with Kaiser Normalization.

4.1.4 Thang đo “Văn hóa kiểm soát”

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy.

.845

Bartlett's Test of Sphericity

Approx. Chi-Square

646.121

df

15

Sig.

.000

Total Variance Explained

Component

Initial Eigenvalues

Extraction Sums of Squared Loadings

Total

% of Variance

Cumulative %

Total % of Variance Cumulative %

1

3.143

52.380

52.380

52.380

3.143

52.380

2

.783

13.044

65.424

3

.602

10.029

75.453

dimensi on0

4

.577

9.614

85.067

5

.525

8.747

93.814

6

.371

6.186

100.000

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Component Matrixa

Component

1

.718

HC1

.726

HC2

.741

HC3

.783

HC4

.779

HC5

.576

HC6

Extraction Method: Principal

Component Analysis.

a. 1 components extracted.

Rotation Method: Varimax with

Kaiser Normalization.

4.2 Thang đo “Sự cam kết của lãnh đạo doanh nghiệp trong quản lý chất lượng

toàn diện”

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy.

.870

Bartlett's Test of Sphericity

Approx. Chi-Square

889.410

df

15

Sig.

.000

Total Variance Explained

Component

Initial Eigenvalues

Extraction Sums of Squared Loadings

Total

% of Variance

Cumulative %

Total % of Variance Cumulative %

3.561

59.358

59.358

1

3.561

59.358

59.358

.712

11.869

71.227

2

.503

8.383

79.609

3

dimensi on0

.450

7.507

87.116

4

.432

7.205

94.321

5

.341

5.679

100.000

6

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Component Matrixa

Component

1

LCTQM1

.764

LCTQM2

.714

LCTQM3

.805

LCTQM4

.779

LCTQM5

.788

LCTQM6

.769

Extraction Method: Principal

Component Analysis.

a. 1 components extracted.

Rotation Method: Varimax with

Kaiser Normalization.

Phụ lục 6. PHÂN TÍCH HỒI QUY TUYẾN TÍNH

6.1 Ma trận hệ số tương quan giữa tất cả các biến bằng hệ số Pearson

Descriptive Statistics

Mean

Std. Deviation

N

LC_TQM

4.1181

.63535

364

CC

4.1163

.59874

364

AC

4.0069

.67126

364

MC

4.0302

.63504

364

HC

3.8489

.65630

364

Correlations

CC

AC

MC

HC

LC_TQM

CC

Pearson Correlation

1

.645**

.764**

.661**

.684**

Sig. (2-tailed)

.000

.000

.000

.000

N

364

364

364

364

364

AC

Pearson Correlation

.645**

1

.698**

.763**

.741**

Sig. (2-tailed)

.000

.000

.000

.000

N

364

364

364

364

364

MC

Pearson Correlation

.764**

.698**

1

.771**

.731**

Sig. (2-tailed)

.000

.000

.000

.000

N

364

364

364

364

364

HC

Pearson Correlation

.661**

.763**

.771**

1

.695**

Sig. (2-tailed)

.000

.000

.000

.000

N

364

LC_TQM Pearson Correlation

364 .684**

364 .741**

364 .731**

364 .695**

1

Sig. (2-tailed)

.000

.000

.000

.000

N

364

364

364

364

364

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

6.2 Kiểm định giả thuyết và mô hình hồi quy

6.2.1 Kiểm định giả định liên hệ tuyến tính và phương sai của phần dư không đổi

6.2.2 Kiểm định giả định về phân phối chuẩn của phần dư

6.2.3 Kiểm định mô hình hồi quy

Variables Entered/Removedb

Model

Method

1

Variables Entered Variables Removed HC, CC, AC, MCa

. Enter

a. All requested variables entered.

b. Dependent Variable: LC_TQM

Model Summaryb

Change Statistics

Model

R

R Square

Adjusted R Square

Durbin- Watson

df1

df2

Std. Error of the Estimate

R Square Change

F Change

Sig. F Change

1

.809a

.655

.651

.37546

.655 170.117

4

359

.000

1.878

a. Predictors: (Constant), HC, CC, AC, MC

b. Dependent Variable: LC_TQM

ANOVAb

Model

Sum of Squares

df

Mean Square

F

Sig.

1

Regression

95.924

4

23.981

170.117

Residual

50.607

359

.141

.000a

Total

146.531

363

a. Predictors: (Constant), HC, CC, AC, MC

b. Dependent Variable: LC_TQM

Coefficientsa

Model

Unstandardized

Standardized

Coefficients

Coefficients

Collinearity Statistics

B

Std. Error

t

Sig.

Beta

Tolerance

VIF

1 (Constant)

.514

.144

3.574

.000

CC

.053

.198

3.755

.000

.186

.391

2.557

AC

.048

.352

7.351

.000

.372

.376

2.661

MC

.058

.265

4.562

.000

.265

.285

3.509

HC

.054

.081

1.487

.138

.083

.306

3.270

a. Dependent Variable: LC_TQM

Phụ lục 7. KIỂM ĐỊNH T-TEST VÀ ANOVA

7.1 Kiểm định giả thuyết về trị trung bình của hai mẫu độc lập

7.1.1 So sánh theo lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp

Group Statistics

Linh vuc kinh doanh

N

Mean

Std. Deviation

Std. Error Mean

237

4.1878

.60563

.03934

CC

San xuat

dimensi on1

127

3.9829

.56415

.05006

Dich vu

237

4.0042

.70793

.04598

AC

San xuat

dimensi on1

127

4.0118

.59952

.05320

Dich vu

237

4.1174

.61192

.03975

MC

San xuat

dimensi on1

127

3.8675

.64766

.05747

Dich vu

237

3.8776

.66933

.04348

HC

San xuat

dimensi on1

127

3.7953

.63036

.05594

Dich vu

237

4.1308

.62568

.04064

LC_TQM

San xuat

dimensi on1

127

4.0945

.65485

.05811

Dich vu

Independent Samples Test

t-test for Equality of Means

Levene's Test for Equality of Variances

95% Confidence Interval of the Difference

F

Sig.

t

df

Sig. (2-tailed)

Mean Difference

Std. Error Difference

Lower Upper

.412

.521 3.149

362

.002

.20482

.06505

.07690

.33275

CC

Equal variances assumed

3.217

273.905

.001

.20482

.06367

.07948

.33017

Equal variances not assumed

5.031

.026

-.103

362

.918

-.00759

.07392

-.15296

.13777

AC

Equal variances assumed

-.108

296.311

.914

-.00759

.07032

-.14598

.13080

Equal variances not assumed

.409

.523 3.640

362

.000

.24999

.06869

.11491

.38506

MC

Equal variances assumed

3.578

245.399

.000

.24999

.06988

.11235

.38762

Equal variances not assumed

2.822

.094 1.142

362

.254

.08236

.07214

-.05951

.22423

HC

Equal variances assumed

1.163

271.362

.246

.08236

.07085

-.05711

.22184

Equal variances not assumed

LC_TQM Equal variances

.868

.352

.519

362

.604

.03631

.06994

-.10123

.17385

assumed

.512

247.772

.609

.03631

.07091

-.10335

.17598

Equal variances not assumed

7.1.2 So sánh theo vị trí công tác của đối tượng được khảo sát

Group Statistics

Vi tri cong tac

N

Mean

Std. Deviation

Std. Error Mean

4.2003

198

.53632

.03811

CC

Quan ly

dimensi on1

4.0161

166

.65320

.05070

Nhan vien

4.0362

198

.61055

.04339

AC

Quan ly

dimensi on1

3.9719

166

.73755

.05725

Nhan vien

4.1103

198

.59802

.04250

MC

Quan ly

dimensi on1

3.9347

166

.66585

.05168

Nhan vien

3.8948

198

.60805

.04321

HC

Quan ly

dimensi on1

3.7942

166

.70756

.05492

Nhan vien

4.1246

198

.58528

.04159

LC_TQM

Quan ly

dimensi on1

4.1104

166

.69208

.05372

Nhan vien

Independent Samples Test

Levene's Test for Equality of Variances

t-test for Equality of Means

95% Confidence Interval of the Difference

F

Sig.

t

df

Sig. (2-tailed)

Mean Difference

Std. Error Difference

Lower Upper

4.379

.037 2.956

362

.003

.18427

.06235

.06166

.30688

CC

Equal variances assumed

2.905

318.897

.004

.18427

.06343

.05948

.30906

Equal variances not assumed

4.767

.030

.910

362

.363

.06431

.07066

-.07464

.20326

AC

Equal variances assumed

.895

320.457

.371

.06431

.07183

-.07701

.20563

Equal variances not assumed

2.999

.084 2.648

362

.008

.17553

.06628

.04518

.30588

MC

Equal variances assumed

2.623

335.224

.009

.17553

.06691

.04391

.30715

Equal variances not assumed

6.959

.009 1.459

362

.145

.10060

.06896

-.03501

.23622

HC

Equal variances assumed

1.440

327.437

.151

.10060

.06988

-.03687

.23808

Equal variances not assumed

LC_TQM Equal variances

5.144

.024

.211

362

.833

.01414

.06695

-.11752

.14580

assumed

.208

324.480

.835

.01414

.06794

-.11952

.14779

Equal variances not assumed

7.2 Phân tích phương sai một yếu tố (ANOVA)

7.2.1 So sánh theo loại hình doanh nghiệp

Test of Homogeneity of Variances

df1

df2

Sig.

CC AC MC HC LC_TQM

Levene Statistic .776 4.927 2.343 .696 .663

3 3 3 3 3

360 360 360 360 360

.508 .002 .073 .555 .575

ANOVA

Sum of Squares

df

Mean Square

F

Sig.

CC

Between Groups Within Groups

6.752 123.380

3 360

2.251 .343

Total

130.132

363

AC

Between Groups Within Groups

9.355 154.211

3 360

3.118 .428

Total

163.566

363

MC

Between Groups Within Groups

6.758 139.632

3 360

2.253 .388

Total

146.390

363

HC

Between Groups Within Groups

10.003 146.353

3 360

3.334 .407

Total

156.356

363

LC_TQM

3.122 143.409

3 360

1.041 .398

Between Groups Within Groups

Total

146.531

363

6.567 7.279 5.808 8.202 2.612

.000 .000 .001 .000 .051

Multiple Comparisons

Tamhane

95% Confidence Interval

(I) Loai hinh doanh nghiep

(J) Loai hinh doanh nghiep

Mean Difference (I-J)

Std. Error

Sig.

Lower Bound

Upper Bound

DNTN

Dependent Variable CC

di m e ns io n 3

TNHH

di m e ns io n 3

di m e ns io n 2

d i m e n s i o n 1

CTCP

di m e ns io n 3

CTHP

di m e ns io n 3

TNHH CTCP CTHP DNTN CTCP CTHP DNTN TNHH CTHP DNTN TNHH CTCP

.08079 .27411* -.13122 -.08079 .19331 -.21201 -.27411* -.19331 -.40532* .13122 .21201 .40532*

.07917 .09464 .08682 .07917 .08906 .08070 .09464 .08906 .09593 .08682 .08070 .09593

-.1298 .0220 -.3628 -.2914 -.0439 -.4272 -.5262 -.4305 -.6610 -.1004 -.0031 .1496

.2914 .5262 .1004 .1298 .4305 .0031 -.0220 .0439 -.1496 .3628 .4272 .6610

.891 .026 .575 .891 .174 .056 .026 .174 .000 .575 .056 .000

AC

DNTN

di m e ns io n 3

TNHH

di m e ns io n 3

di m e ns io n 2

CTCP

di m e ns io n 3

CTHP

di m e ns io n 3

MC

DNTN

di m e ns io n 3

TNHH

di m e ns io n 3

di m e ns io n 2

CTCP

di m e ns io n 3

CTHP

di m e ns io n 3

HC

DNTN

di m e ns io n 3

TNHH

di m e ns io n 3

di m e ns io n 2

CTCP

di m e ns io n 3

CTHP

di m e ns io n 3

LC_TQM

DNTN

di m e ns io n 3

TNHH

di m e ns io n 3

di m e ns io n 2

CTCP

di m e ns io n 3

CTHP

di m e ns io n 3

.17102 .46332* .18687 -.17102 .29230* .01585 -.46332* -.29230* -.27645 -.18687 -.01585 .27645 .06688 .27770* -.12751 -.06688 .21082 -.19439 -.27770* -.21082 -.40521* .12751 .19439 .40521* .22491 .41393* -.00747 -.22491 .18901 -.23238 -.41393* -.18901 -.42140* .00747 .23238 .42140* .14666 .25137 .04663 -.14666 .10471 -.10003 -.25137 -.10471 -.20474 -.04663 .10003 .20474

.08270 .09919 .09405 .08270 .10117 .09614 .09919 .10117 .11064 .09405 .09614 .11064 .08790 .10106 .08894 .08790 .09455 .08146 .10106 .09455 .09551 .08894 .08146 .09551 .09092 .09580 .09714 .09092 .09115 .09256 .09580 .09115 .09736 .09714 .09256 .09736 .08930 .10159 .09965 .08930 .09133 .08917 .10159 .09133 .10148 .09965 .08917 .10148

.217 .000 .260 .217 .026 1.000 .000 .026 .079 .260 1.000 .079 .972 .039 .633 .972 .152 .104 .039 .152 .000 .633 .104 .000 .083 .000 1.000 .083 .215 .076 .000 .215 .000 1.000 .076 .000 .477 .083 .998 .477 .827 .841 .083 .827 .243 .998 .841 .243

-.0487 .1989 -.0644 -.3907 .0230 -.2405 -.7278 -.5616 -.5714 -.4381 -.2722 -.0185 -.1670 .0086 -.3647 -.3007 -.0408 -.4112 -.5468 -.4625 -.6599 -.1097 -.0224 .1505 -.0169 .1588 -.2666 -.4667 -.0533 -.4790 -.6690 -.4313 -.6810 -.2516 -.0142 .1618 -.0911 -.0192 -.2191 -.3844 -.1384 -.3379 -.5219 -.3478 -.4753 -.3124 -.1378 -.0658

.3907 .7278 .4381 .0487 .5616 .2722 -.1989 -.0230 .0185 .0644 .2405 .5714 .3007 .5468 .1097 .1670 .4625 .0224 -.0086 .0408 -.1505 .3647 .4112 .6599 .4667 .6690 .2516 .0169 .4313 .0142 -.1588 .0533 -.1618 .2666 .4790 .6810 .3844 .5219 .3124 .0911 .3478 .1378 .0192 .1384 .0658 .2191 .3379 .4753

TNHH CTCP CTHP DNTN CTCP CTHP DNTN TNHH CTHP DNTN TNHH CTCP TNHH CTCP CTHP DNTN CTCP CTHP DNTN TNHH CTHP DNTN TNHH CTCP TNHH CTCP CTHP DNTN CTCP CTHP DNTN TNHH CTHP DNTN TNHH CTCP TNHH CTCP CTHP DNTN CTCP CTHP DNTN TNHH CTHP DNTN TNHH CTCP

*. The mean difference is significant at the 0.05 level.

7.2.2 So sánh theo kinh nghiệm thực hiện TQM của doanh nghiệp

Test of Homogeneity of Variances

df1

df2

Sig.

360 360 360 360 360

.024 .480 .019 .050 .431

3 3 3 3 3

CC AC MC HC LC_TQM

Levene Statistic 3.177 .827 3.367 2.627 .921

ANOVA

df

Sig.

CC

Between Groups Within Groups

Sum of Squares 6.846 123.287

Mean Square 2.282 .342

3 360

363

130.132

Total

AC

3 360

6.266 157.300

Between Groups Within Groups

2.089 .437

363

163.566

Total

MC

3 360

14.003 132.387

Between Groups Within Groups

4.668 .368

363

146.390

Total

HC

3 360

11.387 144.969

Between Groups Within Groups

3.796 .403

363

156.356

Total

LC_TQM

3 360

10.516 136.015

Between Groups Within Groups

3.505 .378

363

146.531

Total

F 6.663 4.780 12.693 9.426 9.278

.000 .003 .000 .000 .000

Multiple Comparisons

Tamhane

95% Confidence Interval

Lower Bound

Upper Bound

Sig.

Dependent Variable CC

(I) Kinh nghiem thuc hien TQM Duoi 1 nam

di m e n si o n 3

Tu 1-5 nam

di m e n si o n 3

d i m e n s i o n 2

d i m e n s i o n 1

Tu 5-10 nam

di m e n si o n 3

10 nam tro len

di m e n si o n 3

(J) Kinh nghiem thuc hien TQM Tu 1-5 nam Tu 5-10 nam 10 nam tro len Duoi 1 nam Tu 5-10 nam 10 nam tro len Duoi 1 nam Tu 1-5 nam 10 nam tro len Duoi 1 nam Tu 1-5 nam Tu 5-10 nam

Mean Difference (I-J) -.33531* -.41461* -.31678 .33531* -.07930 .01853 .41461* .07930 .09783 .31678 -.01853 -.09783

-.6208 -.6976 -.6606 .0499 -.2567 -.2495 .1316 -.0981 -.1676 -.0270 -.2865 -.3633

-.0499 -.1316 .0270 .6208 .0981 .2865 .6976 .2567 .3633 .6606 .2495 .1676

.013 .001 .087 .013 .803 1.000 .001 .803 .904 .087 1.000 .904

Std. Error .10607 .10507 .12823 .10607 .06689 .09939 .10507 .06689 .09832 .12823 .09939 .09832

AC

Duoi 1 nam

di m e n si o n 3

Tu 1-5 nam

di m e n si o n 3

d i m e n s i o n 2

Tu 5-10 nam

di m e n si o n 3

10 nam tro len

di m e n si o n 3

MC

Duoi 1 nam

di m e n si o n 3

Tu 1-5 nam

di m e n si o n 3

d i m e n s i o n 2

Tu 5-10 nam

di m e n si o n 3

10 nam tro len

di m e n si o n 3

HC

Duoi 1 nam

di m e n si o n 3

Tu 1-5 nam

di m e n si o n 3

d i m e n s i o n 2

Tu 5-10 nam

di m e n si o n 3

10 nam tro len

di m e n si o n 3

LC_TQM

Duoi 1 nam

di m e n si o n 3

Tu 1-5 nam

di m e n si o n 3

d i m e n s i o n 2

Tu 5-10 nam

di m e n si o n 3

10 nam tro len

di m e n si o n 3

Tu 1-5 nam Tu 5-10 nam 10 nam tro len Duoi 1 nam Tu 5-10 nam 10 nam tro len Duoi 1 nam Tu 1-5 nam 10 nam tro len Duoi 1 nam Tu 1-5 nam Tu 5-10 nam Tu 1-5 nam Tu 5-10 nam 10 nam tro len Duoi 1 nam Tu 5-10 nam 10 nam tro len Duoi 1 nam Tu 1-5 nam 10 nam tro len Duoi 1 nam Tu 1-5 nam Tu 5-10 nam Tu 1-5 nam Tu 5-10 nam 10 nam tro len Duoi 1 nam Tu 5-10 nam 10 nam tro len Duoi 1 nam Tu 1-5 nam 10 nam tro len Duoi 1 nam Tu 1-5 nam Tu 5-10 nam Tu 1-5 nam Tu 5-10 nam 10 nam tro len Duoi 1 nam Tu 5-10 nam 10 nam tro len Duoi 1 nam Tu 1-5 nam 10 nam tro len Duoi 1 nam Tu 1-5 nam Tu 5-10 nam

-.32417* -.33953* -.42782* .32417* -.01536 -.10365 .33953* .01536 -.08829 .42782* .10365 .08829 -.47887* -.59172* -.47184* .47887* -.11285 .00703 .59172* .11285 .11988 .47184* -.00703 -.11988 -.37098* -.54782* -.38057* .37098* -.17684 -.00959 .54782* .17684 .16725 .38057* .00959 -.16725 -.41145* -.50896* -.29805 .41145* -.09752 .11340 .50896* .09752 .21092 .29805 -.11340 -.21092

.11013 .11680 .13456 .11013 .08214 .10589 .11680 .08214 .11280 .13456 .10589 .11280 .10817 .11160 .14013 .10817 .06923 .10943 .11160 .06923 .11282 .14013 .10943 .11282 .10824 .11215 .13889 .10824 .07517 .11120 .11215 .07517 .11501 .13889 .11120 .11501 .10279 .10762 .12539 .10279 .07577 .09941 .10762 .07577 .10440 .12539 .09941 .10440

.025 .026 .012 .025 1.000 .910 .026 1.000 .968 .012 .910 .968 .000 .000 .006 .000 .484 1.000 .000 .484 .873 .006 1.000 .873 .006 .000 .043 .006 .111 1.000 .000 .111 .622 .043 1.000 .622 .001 .000 .110 .001 .737 .832 .000 .737 .247 .110 .832 .247

-.6204 -.6526 -.7886 .0279 -.2334 -.3892 .0264 -.2027 -.3912 .0671 -.1819 -.2147 -.7705 -.8919 -.8476 .1872 -.2966 -.2892 .2915 -.0709 -.1847 .0961 -.3033 -.4245 -.6623 -.8490 -.7530 .0796 -.3763 -.3102 .2466 -.0226 -.1428 .0081 -.2910 -.4773 -.6879 -.7976 -.6342 .1350 -.2986 -.1546 .2203 -.1036 -.0696 -.0381 -.3814 -.4915

-.0279 -.0264 -.0671 .6204 .2027 .1819 .6526 .2334 .2147 .7886 .3892 .3912 -.1872 -.2915 -.0961 .7705 .0709 .3033 .8919 .2966 .4245 .8476 .2892 .1847 -.0796 -.2466 -.0081 .6623 .0226 .2910 .8490 .3763 .4773 .7530 .3102 .1428 -.1350 -.2203 .0381 .6879 .1036 .3814 .7976 .2986 .4915 .6342 .1546 .0696

*. The mean difference is significant at the 0.05 level.

7.2.3 So sánh theo vị trí công tác của đối tượng được khảo sát

Test of Homogeneity of Variances

df1

df2

Sig.

CC AC MC HC LC_TQM

Levene Statistic 1.859 4.492 1.654 3.712 4.276

.136 .004 .177 .012 .006

3 3 3 3 3

360 360 360 360 360 ANOVA

df

Sig.

CC

Between Groups Within Groups

Sum of Squares 3.687 126.445

Mean Square 1.229 .351

3 360

363

130.132

Total

AC

3 360

4.363 159.203

1.454 .442

Between Groups Within Groups

363

163.566

Total

MC

3 360

4.966 141.424

1.655 .393

Between Groups Within Groups

363

146.390

Total

HC

3 360

3.853 152.503

1.284 .424

Between Groups Within Groups

363

156.356

Total

LC_TQM

3 360

2.681 143.851

.894 .400

Between Groups Within Groups

363

146.531

Total

F 3.499 3.289 4.213 3.032 2.236

.016 .021 .006 .029 .084

Multiple Comparisons

Tamhane

95% Confidence Interval

(I) Vi tri cong tac

Upper Bound

Sig.

Dependent Variable CC

Quan ly cap cao

Quan ly cap trung

(J) Vi tri cong tac Quan ly cap trung Quan ly cap co so Nhan vien Quan ly cap cao Quan ly cap co so Nhan vien

d i m e n s i o n 1

Quan ly cap co so Quan ly cap cao

Nhan vien

Mean Difference (I-J) .16717 .20059 .35431 -.16717 .03341 .18713 -.20059 -.03341 .15372 -.35431 -.18713 -.15372

Std. Error .13897 .13138 .13182 .13897 .08342 .08412 .13138 .08342 .07088 .13182 .08412 .07088

.806 .597 .076 .806 .999 .154 .597 .999 .172 .076 .154 .172

Lower Bound -.2258 -.1774 -.0244 -.5602 -.1892 -.0370 -.5786 -.2560 -.0342 -.7331 -.4113 -.3416

.5602 .5786 .7331 .2258 .2560 .4113 .1774 .1892 .3416 .0244 .0370 .0342

Quan ly cap trung Nhan vien Quan ly cap cao Quan ly cap trung Quan ly cap co so

AC

Quan ly cap cao

Quan ly cap trung

Quan ly cap trung Quan ly cap co so Nhan vien Quan ly cap cao Quan ly cap co so Nhan vien

Quan ly cap co so Quan ly cap cao

Nhan vien

MC

Quan ly cap cao

Quan ly cap trung

Quan ly cap trung Nhan vien Quan ly cap cao Quan ly cap trung Quan ly cap co so Quan ly cap trung Quan ly cap co so Nhan vien Quan ly cap cao Quan ly cap co so Nhan vien

Quan ly cap co so Quan ly cap cao

Nhan vien

HC

Quan ly cap cao

Quan ly cap trung

Quan ly cap trung Nhan vien Quan ly cap cao Quan ly cap trung Quan ly cap co so Quan ly cap trung Quan ly cap co so Nhan vien Quan ly cap cao Quan ly cap co so Nhan vien

Quan ly cap co so Quan ly cap cao

Nhan vien

LC_TQM Quan ly cap cao

Quan ly cap trung

Quan ly cap trung Nhan vien Quan ly cap cao Quan ly cap trung Quan ly cap co so Quan ly cap trung Quan ly cap co so Nhan vien Quan ly cap cao Quan ly cap co so Nhan vien

Quan ly cap co so Quan ly cap cao

Nhan vien

Quan ly cap trung Nhan vien Quan ly cap cao Quan ly cap trung Quan ly cap co so

.52245* .45042* .50033* -.52245* -.07204 -.02212 -.45042* .07204 .04992 -.50033* .02212 -.04992 .38496 .33861 .50045* -.38496 -.04634 .11549 -.33861 .04634 .16183 -.50045* -.11549 -.16183 .40868* .22430 .37249* -.40868* -.18438 -.03619 -.22430 .18438 .14819 -.37249* .03619 -.14819 .41083* .39728* .38030* -.41083* -.01355 -.03053 -.39728* .01355 -.01698 -.38030* .03053 .01698

.000 .11138 .001 .10795 .000 .10550 .000 .11138 .09140 .966 .08848 1.000 .001 .10795 .966 .09140 .992 .08413 .10550 .000 .08848 1.000 .992 .08413 .075 .14562 .117 .13659 .007 .13531 .075 .14562 .997 .09265 .748 .09076 .117 .13659 .997 .09265 .182 .07542 .007 .13531 .748 .09076 .182 .07542 .017 .12707 .357 .11970 .023 .11794 .017 .12707 .264 .09321 .999 .09094 .357 .11970 .264 .09321 .337 .08031 .023 .11794 .999 .09094 .337 .08031 .001 .10244 .001 .09654 .001 .09371 .10244 .001 .08958 1.000 .08651 1.000 .001 .09654 .08958 1.000 .07944 1.000 .09371 .001 .08651 1.000 .07944 1.000

.2139 .1500 .2054 -.8310 -.3154 -.2576 -.7509 -.1714 -.1732 -.7952 -.2134 -.2731 -.0248 -.0528 .1115 -.7947 -.2935 -.1267 -.7300 -.2009 -.0382 -.8894 -.3576 -.3618 .0546 -.1136 .0383 -.7627 -.4328 -.2785 -.5622 -.0641 -.0648 -.7067 -.2061 -.3612 .1295 .1302 .1198 -.6922 -.2522 -.2610 -.6644 -.2251 -.2277 -.6408 -.1999 -.1937

.8310 .7509 .7952 -.2139 .1714 .2134 -.1500 .3154 .2731 -.2054 .2576 .1732 .7947 .7300 .8894 .0248 .2009 .3576 .0528 .2935 .3618 -.1115 .1267 .0382 .7627 .5622 .7067 -.0546 .0641 .2061 .1136 .4328 .3612 -.0383 .2785 .0648 .6922 .6644 .6408 -.1295 .2251 .1999 -.1302 .2522 .1937 -.1198 .2610 .2277

*. The mean difference is significant at the 0.05 level.

7.2.4 So sánh theo thâm niên công tác của đối tượng được khảo sát

Test of Homogeneity of Variances

df1

df2

Sig.

CC AC MC HC LC_TQM

Levene Statistic 4.512 1.532 4.822 4.163 6.483

3 3 3 3 3

360 360 360 360 360

.004 .206 .003 .006 .000

ANOVA

Sum of Squares

df

Mean Square

F

Sig.

CC

Between Groups Within Groups

4.534 125.598

3 360

1.511 .349

Total

130.132

363

AC

Between Groups Within Groups

5.367 158.199

3 360

1.789 .439

Total

163.566

363

MC

Between Groups Within Groups

9.175 137.214

3 360

3.058 .381

Total

146.390

363

HC

Between Groups Within Groups

5.238 151.118

3 360

1.746 .420

Total

156.356

363

4.483

3

1.494

LC_TQM

Between Groups

Within Groups

142.049

360

.395

Total

146.531

363

4.332 4.071 8.024 4.159 3.787

.005 .007 .000 .006 .011

Multiple Comparisons

Tamhane Dependent Variable

(I) Tham nien cong tac

(J) Tham nien cong tac

95% Confidence Interval

Sig.

Lower Bound

Upper Bound

CC

Duoi 1 nam

di m e n si o n 3

Tu 1-5 nam

di m e n si o n 3

d i m e n s i o n 2

d i m e n s i o n 1

Tu 5-10 nam

di m e n si o n 3

10 nam tro len

di m e n si o n 3

Mean Difference (I-J) -.07108 -.23582 -.32669* .07108 -.16475 -.25561* .23582 .16475 -.09087 .32669* .25561* .09087

Std. Error .11044 .11388 .11058 .11044 .07724 .07230 .11388 .07724 .07745 .11058 .07230 .07745

.988 .236 .030 .988 .188 .003 .236 .188 .811 .030 .003 .811

-.3756 -.5484 -.6318 -.2334 -.3698 -.4478 -.0768 -.0403 -.2971 .0216 .0634 -.1154

.2334 .0768 -.0216 .3756 .0403 -.0634 .5484 .3698 .1154 .6318 .4478 .2971

Tu 1-5 nam Tu 5-10 nam 10 nam tro len Duoi 1 nam Tu 5-10 nam 10 nam tro len Duoi 1 nam Tu 1-5 nam 10 nam tro len Duoi 1 nam Tu 1-5 nam Tu 5-10 nam

AC

Duoi 1 nam

di m e n si o n 3

Tu 1-5 nam

di m e n si o n 3

d i m e n s i o n 2

Tu 5-10 nam

di m e n si o n 3

10 nam tro len

di m e n si o n 3

MC

Duoi 1 nam

di m e n si o n 3

Tu 1-5 nam

di m e n si o n 3

d i m e n s i o n 2

Tu 5-10 nam

di m e n si o n 3

10 nam tro len

di m e n si o n 3

HC

Duoi 1 nam

di m e n si o n 3

Tu 1-5 nam

di m e n si o n 3

d i m e n s i o n 2

Tu 5-10 nam

di m e n si o n 3

10 nam tro len

di m e n si o n 3

LC_TQM

Duoi 1 nam

di m e n si o n 3

Tu 1-5 nam

di m e n si o n 3

d i m e n s i o n 2

Tu 5-10 nam

di m e n si o n 3

10 nam tro len

di m e n si o n 3

Tu 1-5 nam Tu 5-10 nam 10 nam tro len Duoi 1 nam Tu 5-10 nam 10 nam tro len Duoi 1 nam Tu 1-5 nam 10 nam tro len Duoi 1 nam Tu 1-5 nam Tu 5-10 nam Tu 1-5 nam Tu 5-10 nam 10 nam tro len Duoi 1 nam Tu 5-10 nam 10 nam tro len Duoi 1 nam Tu 1-5 nam 10 nam tro len Duoi 1 nam Tu 1-5 nam Tu 5-10 nam Tu 1-5 nam Tu 5-10 nam 10 nam tro len Duoi 1 nam Tu 5-10 nam 10 nam tro len Duoi 1 nam Tu 1-5 nam 10 nam tro len Duoi 1 nam Tu 1-5 nam Tu 5-10 nam Tu 1-5 nam Tu 5-10 nam 10 nam tro len Duoi 1 nam Tu 5-10 nam 10 nam tro len Duoi 1 nam Tu 1-5 nam 10 nam tro len Duoi 1 nam Tu 1-5 nam Tu 5-10 nam

.12570 -.04228 -.19229 -.12570 -.16798 -.31799* .04228 .16798 -.15001 .19229 .31799* .15001 -.03789 -.25374 -.43159* .03789 -.21586* -.39371* .25374 .21586* -.17785 .43159* .39371* .17785 .09300 -.14421 -.17133 -.09300 -.23720* -.26432* .14421 .23720* -.02712 .17133 .26432* .02712 .01415 -.14470 -.26622 -.01415 -.15884 -.28036* .14470 .15884 -.12152 .26622 .28036* .12152

.12014 .12355 .13106 .12014 .08286 .09370 .12355 .08286 .09804 .13106 .09370 .09804 .11498 .11442 .12265 .11498 .07472 .08680 .11442 .07472 .08606 .12265 .08680 .08606 .11510 .11555 .12356 .11510 .07955 .09080 .11555 .07955 .09136 .12356 .09080 .09136 .12324 .12243 .12744 .12324 .07665 .08441 .12243 .07665 .08322 .12744 .08441 .08322

.884 1.000 .617 .884 .236 .005 1.000 .236 .561 .617 .005 .561 1.000 .177 .005 1.000 .025 .000 .177 .025 .220 .005 .000 .220 .963 .772 .676 .963 .019 .025 .772 .019 1.000 .676 .025 1.000 1.000 .814 .228 1.000 .214 .007 .814 .214 .613 .228 .007 .613

-.2057 -.3817 -.5498 -.4571 -.3879 -.5680 -.2971 -.0520 -.4115 -.1653 .0680 -.1115 -.3548 -.5696 -.7669 -.2791 -.4140 -.6251 -.0621 .0177 -.4076 .0963 .1624 -.0519 -.2236 -.4620 -.5084 -.4096 -.4482 -.5064 -.1736 .0262 -.2709 -.1658 .0223 -.2167 -.3262 -.4833 -.6165 -.3545 -.3621 -.5051 -.1939 -.0444 -.3435 -.0841 .0556 -.1005

.4571 .2971 .1653 .2057 .0520 -.0680 .3817 .3879 .1115 .5498 .5680 .4115 .2791 .0621 -.0963 .3548 -.0177 -.1624 .5696 .4140 .0519 .7669 .6251 .4076 .4096 .1736 .1658 .2236 -.0262 -.0223 .4620 .4482 .2167 .5084 .5064 .2709 .3545 .1939 .0841 .3262 .0444 -.0556 .4833 .3621 .1005 .6165 .5051 .3435

*. The mean difference is significant at the 0.05 level.

Phụ lục 8. THỐNG KÊ MÔ TẢ

8.1 Thống kê mô tả theo loại hình doanh nghiệp

Descriptives

CC

AC

MC

HC

DNTN TNHH CTCP CTHP Total DNTN TNHH CTCP CTHP Total DNTN TNHH CTCP CTHP Total DNTN TNHH CTCP CTHP Total

LCTQM DNTN TNHH CTCP CTHP Total

Mean 4.1850 4.1042 3.9109 4.3162 4.1163 4.2114 4.0404 3.7481 4.0245 4.0069 4.0955 4.0286 3.8178 4.2230 4.0302 4.0244 3.7995 3.6105 4.0319 3.8489 4.2378 4.0911 3.9864 4.1912 4.1181

Std. Deviation .54685 .57924 .67577 .51442 .59874 .51390 .68055 .75440 .61845 .67126 .60747 .64265 .70090 .48151 .63504 .61202 .68809 .62966 .57538 .65630 .63884 .61934 .67795 .58040 .63535

N 82 128 86 68 364 82 128 86 68 364 82 128 86 68 364 82 128 86 68 364 82 128 86 68 364

95% Confidence Interval for Mean Upper Lower Bound Bound 4.3051 4.0648 4.2055 4.0029 4.0557 3.7660 4.4407 4.1917 4.1780 4.0546 4.3243 4.0985 4.1594 3.9213 3.9098 3.5863 4.1742 3.8748 4.0761 3.9377 4.2290 3.9621 4.1410 3.9162 3.9681 3.6676 4.3396 4.1065 4.0957 3.9648 4.1589 3.8899 3.9198 3.6791 3.7455 3.4755 4.1711 3.8926 3.9165 3.7813 4.3782 4.0974 4.1995 3.9828 4.1318 3.8411 4.3317 4.0507 4.1836 4.0526

Std. Error .06039 .05120 .07287 .06238 .03138 .05675 .06015 .08135 .07500 .03518 .06708 .05680 .07558 .05839 .03329 .06759 .06082 .06790 .06977 .03440 .07055 .05474 .07311 .07038 .03330

Minimum Maximum 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 4.83 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00

2.50 2.33 2.17 2.50 2.17 2.33 2.33 1.50 2.67 1.50 2.33 1.83 1.83 3.17 1.83 2.33 1.83 1.83 2.50 1.83 2.17 2.67 2.33 2.83 2.17

8.2 Thống kê mô tả theo lĩnh vực kinh doanh

Group Statistics

Linh vuc kinh doanh

N

Mean

Std. Deviation Std. Error Mean

San xuat

237

4.1878

.60563

.03934

CC

dimensi on1

AC

dimensi on1

MC

dimensi on1

HC

dimensi on1

Dich vu San xuat Dich vu San xuat Dich vu San xuat Dich vu San xuat

127 237 127 237 127 237 127 237

3.9829 4.0042 4.0118 4.1174 3.8675 3.8776 3.7953 4.1308

.56415 .70793 .59952 .61192 .64766 .66933 .63036 .62568

.05006 .04598 .05320 .03975 .05747 .04348 .05594 .04064

LC_TQM

dimensi on1

Dich vu

127

4.0945

.65485

.05811

8.3 Thống kê mô tả theo kinh nghiệm thực hiện TQM

Descriptives

CC

AC

MC

HC

Duoi 1 nam Tu 1-5 nam Tu 5-10 nam 10 nam tro len Total Duoi 1 nam Tu 1-5 nam Tu 5-10 nam 10 nam tro len Total Duoi 1 nam Tu 1-5 nam Tu 5-10 nam 10 nam tro len Total Duoi 1 nam Tu 1-5 nam Tu 5-10 nam 10 nam tro len Total

LCTQM Duoi 1 nam Tu 1-5 nam Tu 5-10 nam 10 nam tro len Total

Std. Deviation .71878 .58687 .48201 .61380 .59874 .74274 .62035 .67092 .65553 .67126 .74934 .54484 .54984 .70550 .63504 .73528 .59325 .59584 .70606 .65630 .68978 .58925 .60690 .61317 .63535

Std. Error .09438 .04840 .04617 .08680 .03138 .09753 .05117 .06426 .09271 .03518 .09839 .04494 .05267 .09977 .03329 .09655 .04893 .05707 .09985 .03440 .09057 .04860 .05813 .08672 .03330

95% Confidence Interval for Mean Upper Lower Bound Bound 3.6242 4.0022 4.0529 4.2442 4.1363 4.3193 3.9556 4.3044 4.0546 4.1780 3.5202 3.9108 3.9386 4.1408 3.9277 4.1824 3.9570 4.3296 3.9377 4.0761 3.3978 3.7919 3.9849 4.1625 4.0822 4.2909 3.8662 4.2672 3.9648 4.0957 3.2894 3.6761 3.7570 3.9504 3.9175 4.1437 3.6627 4.0640 3.7813 3.9165 3.5773 3.9400 4.0740 4.2661 4.1524 4.3828 3.8824 4.2309 4.0526 4.1836

N Mean 58 3.8132 147 4.1485 109 4.2278 50 4.1300 364 4.1163 58 3.7155 147 4.0397 109 4.0550 50 4.1433 364 4.0069 58 3.5948 147 4.0737 109 4.1865 50 4.0667 364 4.0302 58 3.4828 147 3.8537 109 4.0306 50 3.8633 364 3.8489 58 3.7586 147 4.1701 109 4.2676 50 4.0567 364 4.1181

Minimum Maximum 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 4.83 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 4.83 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00

2.17 2.17 2.67 2.50 2.17 1.50 2.33 1.67 2.33 1.50 1.83 2.33 2.33 2.33 1.83 1.83 1.83 2.33 2.17 1.83 2.50 2.17 2.33 2.67 2.17

8.4 Thống kê mô tả theo vị trí công tác

Group Statistics

Vi tri cong tac

N

Mean

Std. Deviation Std. Error Mean

CC

Quan ly

198

4.2003

.53632

.03811

dimensi on1

Nhan vien

166

4.0161

.65320

.05070

AC

Quan ly

198

4.0362

.61055

.04339

dimensi on1

Nhan vien

166

3.9719

.73755

.05725

MC

Quan ly

198

4.1103

.59802

.04250

dimensi on1

Nhan vien

166

3.9347

.66585

.05168

HC

Quan ly

198

3.8948

.60805

.04321

dimensi on1

Nhan vien

166

3.7942

.70756

.05492

LC_TQM

Quan ly

198

4.1246

.58528

.04159

dimensi on1

Nhan vien

166

4.1104

.69208

.05372

Descriptives

95% Confidence Interval for Mean

N Mean

Std. Deviation

Std. Error

Lower Bound

Upper Bound

Minimum Maximum

CC

Quan ly cap cao

18 4.3704

.51626

.12168

4.1136

4.6271

3.50

5.00

Quan ly cap trung

73 4.2032

.57349

.06712

4.0694

4.3370

2.50

5.00

Quan ly cap co so

107 4.1698

.51241

.04954

4.0716

4.2680

2.50

5.00

Nhan vien

166 4.0161

.65320

.05070

3.9160

4.1162

2.17

5.00

AC

MC

HC

Total Quan ly cap cao Quan ly cap trung Quan ly cap co so Nhan vien Total Quan ly cap cao Quan ly cap trung Quan ly cap co so Nhan vien Total Quan ly cap cao Quan ly cap trung Quan ly cap co so Nhan vien Total LCTQM Quan ly cap cao

364 4.1163 18 4.4722 73 3.9498 107 4.0218 166 3.9719 364 4.0069 18 4.4352 73 4.0502 107 4.0966 166 3.9347 364 4.0302 18 4.1667 73 3.7580 107 3.9424 166 3.7942 364 3.8489 18 4.4907

.59874 .37595 .57647 .63777 .73755 .67126 .53057 .63749 .56822 .66585 .63504 .44281 .61929 .60618 .70756 .65630 .32576

.03138 .08861 .06747 .06166 .05725 .03518 .12506 .07461 .05493 .05168 .03329 .10437 .07248 .05860 .05492 .03440 .07678

4.0546 4.2853 3.8153 3.8996 3.8589 3.9377 4.1713 3.9015 3.9877 3.8327 3.9648 3.9465 3.6135 3.8262 3.6857 3.7813 4.3287

4.1780 4.6592 4.0843 4.1440 4.0849 4.0761 4.6990 4.1990 4.2055 4.0368 4.0957 4.3869 3.9025 4.0586 3.9026 3.9165 4.6527

2.17 3.83 2.33 2.33 1.50 1.50 3.33 2.33 1.83 1.83 1.83 3.33 2.17 1.83 1.83 1.83 4.00

5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00

Quan ly cap trung

73 4.0799

.57942

.06782

3.9447

4.2151

2.67

5.00

Quan ly cap co so

107 4.0935

.60535

.05852

3.9774

4.2095

2.17

5.00

Nhan vien

166 4.1104

.69208

.05372

4.0044

4.2165

2.33

5.00

Total

364 4.1181

.63535

.03330

4.0526

4.1836

2.17

5.00

8.5 Thống kê mô tả theo thâm niên công tác

Descriptives

95% Confidence Interval for Mean

N Mean

Std. Deviation

Std. Error

Lower Bound

Upper Bound

Minimum Maximum

CC

Duoi 1 nam

28 3.9583

.51844

.09798

3.7573 4.1594

2.83

4.67

Tu 1-5 nam

170 4.0294

.66453

.05097

3.9288 4.1300

2.17

5.00

Tu 5-10 nam

97 4.1942

.57165

.05804

4.0789 4.3094

2.17

5.00

10 nam tro len

69 4.2850

.42598

.05128

4.1827 4.3874

3.00

5.00

AC

Total Duoi 1 nam Tu 1-5 nam Tu 5-10 nam 10 nam tro len Total

364 4.1163 28 4.0179 170 3.8922 97 4.0601 69 4.2101 364 4.0069

.59874 .56536 .71621 .61104 .63055 .67126

.03138 .10684 .05493 .06204 .07591 .03518

4.0546 4.1780 3.7986 4.2371 3.7837 4.0006 3.9370 4.1833 4.0587 4.3616 3.9377 4.0761

2.17 2.67 1.50 2.33 2.33 1.50

5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00

MC

HC

Duoi 1 nam Tu 1-5 nam Tu 5-10 nam 10 nam tro len Total Duoi 1 nam Tu 1-5 nam Tu 5-10 nam 10 nam tro len Total

28 3.8631 170 3.9010 97 4.1168 69 4.2947 364 4.0302 28 3.8214 170 3.7284 97 3.9656 69 3.9928 364 3.8489 28 4.0357

.53873 .69669 .51436 .56818 .63504 .53273 .72746 .55847 .59507 .65630 .58330

.10181 .05343 .05223 .06840 .03329 .10068 .05579 .05670 .07164 .03440 .11023

3.6542 4.0720 3.7955 4.0065 4.0132 4.2205 4.1582 4.4312 3.9648 4.0957 3.6149 4.0280 3.6183 3.8386 3.8531 4.0782 3.8498 4.1357 3.7813 3.9165 3.8095 4.2619

2.67 1.83 2.83 1.83 1.83 2.67 1.83 2.33 1.83 1.83 2.83

4.67 5.00 5.00 5.00 5.00 4.83 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00

LCTQM Duoi 1 nam

Tu 1-5 nam

170 4.0216

.71854

.05511

3.9128 4.1304

2.17

5.00

Tu 5-10 nam

97 4.1804

.52466

.05327

4.0747 4.2862

2.83

5.00

10 nam tro len

69 4.3019

.53112

.06394

4.1743 4.4295

2.83

5.00

Total

364 4.1181

.63535

.03330

4.0526 4.1836

2.17

5.00

Phụ lục 9. OCAI TIPS

(Nguồn: http://www.ocai ­online.com/)

ĐÁNH GIÁ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP

BẰNG CÔNG CỤ OCAI

Hiện tại 1. Đặc điểm nổi trội Mong muốn

Nơi làm việc giống như một gia đình mở rộng. Mọi người chia sẻ và quan tâm lẫn nhau Môi trường làm việc năng động. Mọi người sẵn sàng chấp nhận mạo hiểm. Doanh nghiệp luôn đề cao hiệu quả công việc. Tất cả nhân viên đều có tính cạnh tranh và hướng đến việc hoàn thành nhiệm vụ. Môi trường làm việc được tổ chức và kiểm soát bằng hệ thống các quy trình.

Hiện tại 2. Phong cách lãnh đạo Mong muốn

Ban lãnh đạo là những người có kinh nghiệm và hỗ trợ trong công việc. Lãnh đạo doanh nghiệp luôn có sự đổi mới và chấp nhận rủi ro. Lãnh đạo doanh nghiệp luôn kiên quyết và tập trung vào kết quả công việc. Phong cách lãnh đạo hướng đến việc hợp tác để đạt hiệu quả công việc.

Hiện tại 3. Cách thức quản lý nhân viên Mong muốn

Cách thức quản lý nhân viên luôn thể hiện tinh thần đồng đội và sẵn sàng vì mục tiêu chung của doanh nghiệp. Cách thức quản lý nhân viên khuyến khích thể hiện sự sáng tạo, tự do và độc đáo của mỗi cá nhân. Cách thức quản lý nhân viên hướng đến sự cạnh tranh quyết liệt và yêu cầu cao. Cách thức quản lý nhân viên hướng đến sự tuân thủ, bảo đảm tính ổn định trong công việc và các mối quan hệ.

Hiện tại 4. Chất keo gắn kết trong doanh nghiệp Mong muốn

Mọi người trong doanh nghiệp gắn kết bằng sự trung thành và tin tưởng lẫn nhau. Cam kết với công ty được đạt lên hàng đầu. Sự sáng tạo và cải tiến là chất keo gắn kết mọi người trong doanh nghiệp. Nhấn mạnh đến vị trí dẫn đầu.

Mọi người đều hướng đến việc lập thành tích và hoàn thành mục tiêu. Mọi người trong doanh nghiệp gắn kết thông qua các chính sách và quy tắc. Việc duy trì hoạt động hiệu quả là quan trọng.

Hiện tại 5. Điểm nhấn chiến lược Mong muốn

Phát triển con người là trọng tâm của doanh nghiệp. Tin tưởng, cởi mở và kiên định cùng doanh nghiệp. Doanh nghiệp luôn chú trọng việc tiếp thu các nguồn lực mới và tạo ra nhiều thách thức. Thử những điều mới và trông chờ vào những cơ hội có giá trị. Đạt được kết quả cao hơn mục tiêu đề ra và dẫn đầu thị trường cạnh tranh là chiến lược trọng yếu của doanh nghiệp. Chiến lược của doanh nghiệp nhắm vào sự ổn định và lâu dài. Hiệu suất, kiểm soát và vận hành trôi chảy là quan trọng.

Hiện tại 6. Tiêu chí thành công Mong muốn

Thành công của doanh nghiệp được thể hiện bằng sự phát triển nguồn nhân lực, tinh thần hợp tác, sự cam kết và quan tâm của nhân viên. Thành công của doanh nghiệp được thể hiện bằng việc có nhiều sản phẩm mới và độc đáo. Là doanh nghiệp đứng đầu và sáng tạo về sản phẩm. Thành công của doanh nghiệp được thể hiện bằng việc dẫn đầu thị trường và bỏ xa các đối thủ cạnh tranh. Thành công của doanh nghiệp dựa trên hiệu suất, nghĩa là tạo ra sự tin cậy, phối hợp nhịp nhàng và chi phí thấp.