Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Giải pháp hoàn thiện văn hoá doanh nghiệp tại Công ty cổ phần Nông nghiệp Hùng Hậu

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

--------oOo--------

LÊ THỊ THIÊN HƯƠNG

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP

TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN NÔNG NGHIỆP

HÙNG HẬU

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Tp. Hồ Chí Minh – Năm 2018

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

--------oOo--------

LÊ THỊ THIÊN HƯƠNG

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP

TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN NÔNG NGHIỆP

HÙNG HẬU

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Hướng ứng dụng)

Mã số:

8340101

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS. PHAN THỊ MINH CHÂU

Tp. Hồ Chí Minh – Năm 2018

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn “Giải pháp hoàn thiện văn hoá doanh nghiệp tại

Công ty Cổ Phần Nông Nghiệp Hùng Hậu” là công trình nghiên cứu của riêng tôi.

Các kết quả nghiên cứu trong luận văn này là trung thực. Kết quả nghiên cứu

được trình bày trong luận văn này không sao chép của bất cứ luận văn nào và cũng

chưa được trình bày hay công bố ở bất cứ công trình nghiên cứu nào khác trước

đây.

Tác giả luận văn

Lê Thị Thiên Hương

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................ 1

1. Lý do chọn đề tài .................................................................................................. 1

2. Mục tiêu nghiên cứu ............................................................................................. 2

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ........................................................................ 2

4. Phương pháp nghiên cứu ...................................................................................... 2

5. Kết cấu của luận văn ............................................................................................. 3

CHƯƠNG 1 - CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP ............ 5

1.1. Các khái niệm về văn hóa và văn hóa doanh nghiệp ...................................... 5

1.1.1. Khái niệm văn hóa ......................................................................................... 5

1.1.2. Khái niệm văn hóa doanh nghiệp ................................................................... 6

1.2. Vai trò của văn hóa doanh nghiệp .................................................................... 7

1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến văn hóa doanh nghiệp ........................................ 8

1.4. Đặc điểm văn hóa doanh nghiệp của Stephen P. Robbins .............................. 9

1.5. Ba cấp độ biểu hiện văn hóa doanh nghiệp của Edgar H. Schein ................ 10

1.6. Một số nghiên cứu về văn hóa doanh nghiệp ................................................. 14

1.6.1. Mô hình văn hóa doanh nghiệp của Trompenaars ....................................... 14

1.6.2. Mô hình văn hóa doanh nghiệp của Goffee và John .................................... 15

1.6.3. Lý thuyết chiều văn hóa của Hofstede ......................................................... 16

1.6.4. Mô hình chuẩn đoán văn hóa doanh nghiệp của Denision .......................... 17

1.6.5. Công cụ đánh giá VHDN của Kim S. Cameron và Robert E. Quinn .......... 18

1.6.6. Cơ sở lựa chọn mô hình nghiên cứu ............................................................ 21

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 .......................................................................................... 24

CHƯƠNG 2 - THỰC TRẠNG VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP TẠI CÔNG TY

CỔ PHẦN NÔNG NGHIỆP HÙNG HẬU ............................................................ 25

2.1. Giới thiệu chung về Công ty CPNN Hùng Hậu ............................................. 25

2.1.1. Tổng quan .................................................................................................... 25

2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển ............................................................... 25

2.1.3. Những thành tựu đã đạt được của công ty CPNN Hùng Hậu ...................... 25

2.1.4. Cơ cấu tổ chức.............................................................................................. 26

2.1.5. Cơ cấu lao động ........................................................................................... 27

2.1.6. Kết quả sản xuất - kinh doanh ...................................................................... 29

2.1.7. Cơ sở hình thành VHDN tại công ty CPNN Hùng Hậu .............................. 30

2.2. Phân tích thực trạng VHDN tại công ty CPNN Hùng Hậu theo ba cấp độ 31

2.2.1. Kết quả mô tả mẫu nghiên cứu .................................................................... 32

2.2.2. Phân tích ba cấp độ biểu hiện VHDN tại công ty CPNN Hùng Hậu ........... 32

2.2.2.1. Cấp độ thứ nhất - các giá trị văn hoá hữu hình ..................................... 32

2.2.2.2. Cấp độ thứ hai – các giá trị chuẩn mực được tuyên bố ........................ 40

2.2.2.3. Cấp độ thứ ba - các quy tắc ngầm định................................................. 45

2.3. Định vị mô hình VHDN tại công ty CPNN Hùng Hậu .................................. 49

2.3.1. Định vị mô hình VHDN theo toàn thể cán bộ và nhân viên ................. 49

2.3.2. Định vị mô hình VHDN theo nhóm CBQL, nhóm nhân viên .............. 51

2.4. Đánh giá thực trạng thực hiện VHDN tại công ty CPNN Hùng Hậu .......... 54

2.4.1. Những mặt tích cực đạt được ....................................................................... 54

2.4.2. Những mặt hạn chế cần giải quyết ............................................................... 54

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 .......................................................................................... 56

CHƯƠNG 3 - GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP TẠI

CÔNG TY CPNN HÙNG HẬU ............................................................................. 57

3.1. Định hướng và mục tiêu hoàn thiện VHDN tại Công ty CPNN Hùng Hậu57

3.1.1. Định hướng hoàn thiện VHDN tại Công ty CPNN Hùng Hậu .................... 57

3.1.2. Mục tiêu hoàn thiện VHDN tại Công ty CPNN Hùng Hậu ......................... 57

3.2. Giải pháp hoàn thiện ba cấp độ VH tại Công ty CPNN Hùng Hậu ............ 59

3.2.1. Cấp độ thứ nhất - Các giá trị văn hoá hữu hình ........................................... 59

3.2.2. Cấp độ thứ hai – Các giá trị chuẩn mực được tuyên bố .............................. 63

3.2.3. Cấp độ thứ ba – Các quy tắc ngầm định ...................................................... 66

3.3. Giải pháp hoàn thiện mô hình VH tại Công ty CPNN Hùng Hậu .............. 69

3.3.1. Giải pháp ưu tiên số 1 – Tăng cường VH gia đình ...................................... 69

3.3.2. Giải pháp ưu tiên số 2 – Giảm bớt VH cấp bậc ........................................... 72

3.3.3. Giải pháp ưu tiên số 3 – Giảm bớt VH thị trường ....................................... 74

3.3.4. Giải pháp ưu tiên số 4 – Tăng cường VH sáng tạo ...................................... 75

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 .......................................................................................... 77

KẾT LUẬN .............................................................................................................. 78

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT

CBQL: Cán bộ quản lý

CBNV: Cán bộ nhân viên

CĐNN & PTNTVN: Công đoàn Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam

Công ty CPNN Hùng Hậu: Công ty cổ phần Nông Nghiệp Hùng Hậu

HHA: Công ty cổ phần Nông Nghiệp Hùng Hậu

TLĐLĐVN: Tổng Liên đoàn Lao động Việt Nam

VH: văn hóa

VHDN: văn hóa doanh nghiệp

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1. Nhân sự các phòng ban ở HHA

Bảng 2.2. Cơ cấu trình độ của CBNV HHA

Bảng 2.3. Thu nhập bình quân của cán bộ nhân viên HHA

Bảng 2.4. Doanh thu từ 2012 đến 2017 của HHA

Bảng 2.5. Kết quả mô tả mẫu nghiên cứu

Bảng 2.6. Kết quả khảo sát giá trị hữu hình của cán bộ - nhân viên HHA

Bảng 2.7. Kết quả khảo sát các giá trị chuẩn mực được tuyên bố của cán bộ - nhân

viên HHA

Bảng 2.8. Kết quả khảo sát các quy tắc ngầm định của cán bộ - nhân viên HHA

Bảng 2.9. Kết quả khảo sát cán bộ quản lý, nhân viên về mô hình VH tại HHA

Bảng 2.10. Bảng kết quả khảo sát cán bộ quản lý về mô hình văn hoá tại HHA

Bảng 2.11. Bảng kết quả khảo sát nhân viên về mô hình văn hoá tại HHA

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

Hình 1.1. Mô hình ba cấp độ văn hóa của Edgar H. Schein

Hình 1.2. Mô hình văn hóa doanh nghiệp của Goffee và John

Hình 1.3. Mô hình các chiều văn hóa của Hofstede

Hình 1.4. Mô hình văn hóa doanh nghiệp của Denision

Hình 1.5. Bốn loại hình văn hóa doanh nghiệp của Kim S. Cameron và Robert E.

Quinn (2006)

Hình 1.6. Biểu đồ thể hiện loại hình văn hóa tổ chức

Hình 2.1. Cơ cấu bộ máy quản lý công ty CPNN Hùng Hậu

Hình 2.2. Tổng số lượng nhân sự cán bộ nhân viên HHA từ năm 2012 đến 2017

Hình 2.3. Biểu đồ kết quả khảo sát cán bộ quản lý về mô hình văn hoá tại HHA

Hình 2.4. Biểu đồ kết quả khảo sát nhân viên về mô hình văn hoá tại HHA

1

PHẦN MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài

Trải qua các thời kỳ phát triển của các hình thái kinh tế - xã hội, VH của loài

người đã được hình thành và ngày càng mở rộng ý nghĩa. VH len lỏi và góp phần

định hướng trong đời sống hàng ngày, trong nghệ thuật, lao động,.. Trong thời buổi

hiện nay, văn hoá doanh nghiệp mang một vai trò to lớn trong sự hình thành và phát

triển bền vững của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp hiện nay, dù ở quy mô nào cũng

cần phải xây dựng cho doanh nghiệp mình một môi trường văn hoá đủ mạnh và đặc

thù nếu muốn tồn tại và phát triển lâu dài. Doanh nghiệp có văn hoá tốt sẽ gây ấn

tượng tốt cho những đối tượng bên ngoài khi tiếp xúc với doanh nghiệp và cũng là

niềm tự hào đối với mỗi thành viên trong tổ chức. Công ty giải trí Disney luôn chọn

nhân viên có ý thức duy trì hình ảnh vui vẻ và cởi mở với mọi người. Facebook

khuyến khích nhân viên tương tác với môi trường sáng tạo, đương đầu với xung đột

và mạo hiểm, đồng thời Facebook cũng tạo môi trường vui vẻ, thoải mái và công

bằng giữa các nhân viên. Có thể thấy rằng văn hoá tích cực sẽ tạo ra bầu không khí

làm việc cởi mở, khuyến khích sự sáng tạo, tinh thần trách nhiệm được đề cao, thu

hút và giữ chân được người tài; từ đó mang đến cho khách hàng những trải nghiệm

tích cực.

Công ty Cổ phần Nông Nghiệp Hùng Hậu được thành lập năm 2000, tiền thân là

Xí Nghiệp Mặt Hàng Mới - là một trong những doanh nghiệp chế biến và xuất khẩu

hàng thực phẩm chế biến sẵn có quy mô tại Việt Nam, được Bộ Công Thương công

nhận là thương hiệu quốc gia năm 2016. Công ty có một lực lượng lao động lớn; khác

nhau về năng lực, trình độ chuyên môn, vùng miền, tuổi tác. Chính những sự khác

nhau này đã tạo ra một môi trường làm việc đa dạng về VH. Khi tổ chức xây dựng

được một nền tảng VH mạnh, sẽ có khả năng hướng các hoạt động theo một chuẩn

mực, tạo nên lực hướng tâm, thu hút và khuyến khích nhân tài gắn bó lâu dài với tổ

chức. Nhận thức được tầm quan trọng của VHDN trong hoạt động kinh doanh, Công

ty CPNN Hùng Hậu đã chính thức ban hành Sổ Tay VH Doanh Nghiệp vào tháng

02/2016 với mong muốn mỗi cán bộ nhân viên sẽ gương mẫu, tự giác thực hiện những

2

cam kết, quy định, quy tắc trong Sổ tay VH này. Từ đó tạo chất kết dính cho toàn bộ

hệ thống công ty, hướng các hoạt động của công ty theo một chuẩn mực, để có thể

đạt được các mục tiêu chung một cách nhanh chóng và đồng bộ nhất. Mặc dù VHDN

đã được công ty chú trọng xây dựng; tuy nhiên, chúng vẫn chưa thật sự thấm sâu vào

tiềm thức và hành động của từng thành viên trong công ty. Các khóa đào tạo vẫn chưa

đáp ứng được nhu cầu của nhân viên làm cho nhân viên chưa phát huy được hết năng

lực của mình; một số thành viên còn chú trọng lương thưởng hơn việc được khen

ngợi và phát triển năng lực; các thành viên thể hiện tính đồng thuận chưa cao trong

việc hoàn thành các mục tiêu đề ra của công ty, cán bộ nhân viên phần nào vẫn còn

thờ ơ trong việc tuân thủ những nguyên tắc ứng xử trong sổ tay VH, dẫn đến việc

hành xử không theo những chuẩn mực mà công ty đã đặt ra. Về phía Công ty CPNN

Hùng Hậu cho đến nay vẫn chưa có một đánh giá mang tính hệ thống về VH của công

ty. Chính vì thế, đề tài “Giải pháp hoàn thiện văn hoá doanh nghiệp tại Công ty

Cổ phần Nông Nghiệp Hùng Hậu” được thực hiện nhằm đánh giá VH hiện tại, làm

cơ sở đề ra những giải pháp để hoàn thiện văn hoá doanh nghiệp trong tương lai tại

Công ty CPNN Hùng Hậu.

2. Mục tiêu nghiên cứu

 Đánh giá thực trạng VHDN qua việc đánh giá ba cấp độ VHDN và nhận dạng

mô hình VHDN tại Công ty CPNN Hùng Hậu.

 Đề xuất các giải pháp để hoàn thiện VHDN tại Công ty CPNN Hùng Hậu.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

 Đối tượng nghiên cứu: VHDN và các thành phần cấu thành VH tại Công ty

CPNN Hùng Hậu.

 Đối tượng khảo sát: Cán bộ quản lý, nhân viên khối văn phòng đang làm việc

tại công ty CPNN Hùng Hậu, có thời gian công tác từ 1 năm trở lên.

 Phạm vi nghiên cứu: tại Công ty CPNN Hùng Hậu, dữ liệu thứ cấp được thu

thập từ năm 2012 đến năm 2017, dữ liệu sơ cấp được thu thập từ giữa tháng

12/2017 tới giữa tháng 01/2018.

4. Phương pháp nghiên cứu

3

Phương pháp quan sát thực tế kết hợp kế thừa lý thuyết ba cấp độ VHDN của

Edgar H. Schein. Từ đó đưa ra bảng câu hỏi khảo sát định lượng sử dụng thang đo

Likert nhằm đánh giá ba cấp độ biểu hiện của VHDN tại Công ty CPNN Hùng Hậu.

Sử dụng bảng câu hỏi trong mô hình chuẩn đoán VHDN OCAI của Kim S.

Cameron và Robert E. Quinn nhằm xác định mô hình VHDN tại Công ty CPNN Hùng

Hậu.

Phương pháp tham vấn chuyên gia nhằm điều chỉnh và bổ sung bảng câu hỏi để

làm rõ nghĩa hơn. Bảng câu hỏi chính thức sẽ được khảo sát định lượng trên cán bộ

quản lý và tập thể nhân viên đang làm việc tại Công ty CPNN Hùng Hậu theo phương

pháp chọn mẫu thuận tiện.

 Dữ liệu nghiên cứu:

 Dữ liệu sơ cấp: Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua khảo sát cán bộ quản

lý, nhân viên.

- Đối với bảng hỏi liên quan đến ba cấp độ VHDN, dữ liệu sẽ được xử lý bằng

phần mềm SPSS bao gồm: Kiểm định độ tin cậy của thang đo bằng chỉ số

Cronbach alpha, tính chỉ số trung bình và độ lệch chuẩn của thang đo.

- Đối với bảng hỏi theo công cụ OCAI, kết quả thu thập được sẽ được xử lý

bằng cách tính trung bình các đáp án A, thực hiện tương tự cho các đáp án B,

C, D ở cột hiện tại. Tiếp tục tính trung bình tương tự cho các đáp án A, B, C,

D ở cột tương lai. Số liệu trung bình này sẽ được vẽ trên biểu đồ radar nhằm

thể hiện loại hình VH nào đang chiếm ưu thế ở hiện tại và mong muốn trong

tương lai của đối tượng được khảo sát.

 Dữ liệu thứ cấp: báo cáo thường niên 2017, Tuần báo Hùng Hậu, Trang tin nội

bộ TripleH, Sổ tay VHDN tại Công ty CPNN Hùng Hậu. Các số liệu thứ cấp

được sử dụng kết hợp với kết quả xử lý số liệu sơ cấp để phân tích thực trạng

VHDN.

5. Kết cấu của luận văn

Luận văn bao gồm:

4

 Phần mở đầu: Nêu rõ lý do chọn đề tài, mục tiêu nghiên cứu, đối tượng và phạm

vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu.

 Chương 1 - Cơ sở lý thuyết về văn hoá doanh nghiệp

Lý thuyết trong chương 1 được tìm hiểu nhằm làm cơ sở cho việc phân tích thực

trạng VHDN trong chương 2.

Chương 1 sẽ trình bày Cơ sở lý thuyết về VH, VHDN; vai trò của VHDN; các

nhân tố ảnh hưởng đến VHDN; đặc điểm của VHDN; ba cấp độ biểu hiện của

VHDN; một số nghiên cứu về VHDN và đưa ra cơ sở lựa chọn mô hình nghiên

cứu sẽ được sử dụng trong luận văn này.

 Chương 2 - Thực trạng văn hoá doanh nghiệp tại Công ty Cổ phần Nông Nghiệp

Hùng Hậu

Trong chương 2, tác giả sẽ trình bày giới thiệu chung về Công ty Cổ phần Nông

Nghiệp Hùng Hậu; khảo sát thực trạng VHDN tại công ty thông qua mô hình ba

cấp độ VHDN của Edgar H. Schein (2004) và mô hình chuẩn đoán VHDN OCAI

của Kim S. Cameron và Robert E. Quinn (2006).

Dựa trên khảo sát thực tế để rút ra kết luận về thực trạng VH tại công ty, làm cơ

sở đề ra những giải pháp hoàn thiện VHDN tại Công ty CPNN Hùng Hậu.

 Chương 3 - Giải pháp hoàn thiện văn hoá doanh nghiệp tại Công ty Cổ phần Nông

Nghiệp Hùng Hậu.

Từ thực trạng VHDN còn tồn tại những bất cập ở chương 2, tác giả sẽ đề xuất

các giải pháp nhằm hoàn thiện VHDN tại công ty cổ phần Nông Nghiệp Hùng

Hậu.

5

CHƯƠNG 1 - CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP

1.1. Các khái niệm về văn hóa và văn hóa doanh nghiệp

1.1.1. Khái niệm văn hóa

Trong suốt thời kỳ phát triển của nhân loại cho thấy VH hình thành và thay đổi

theo từng thời kỳ lịch sử, luôn thay đổi bằng cách bỏ đi những khía cạnh không phù

hợp và dung nạp những khía cạnh mới phù hợp với trình độ kinh tế - xã hội đương

thời. Năm 1982 tại hội nghị về VH của UNESCO tại Mehico, đã có hơn 200 định

nghĩa về VH được đề cập đến và hiện nay con số đó đang ngày một tăng thêm. Sở dĩ

có nhiều quan niệm khác nhau về VH là do cách tiếp cận khác nhau của các nhà

nghiên cứu dựa trên các vấn đề đa dạng và phức tạp của VH.

Theo cách tiếp cận về ngôn ngữ, trong tiếng La tinh VH là “Cultus” bao hàm cả

hai nghĩa là trồng trọt để phục vụ cuộc sống và giáo dục, dạy dỗ để một người trở nên

tốt đẹp hơn. Trong tiếng Hán cổ, chữ văn là vẻ đẹp của tri thức, trí tuệ và nhân tính

có được bằng sự tu dưỡng bản thân. Còn chữ hóa là dùng chữ văn để cảm hóa, giáo

dục và hiện thực hóa trong thực tiễn. Như vậy theo hai định nghĩa trên thì VH được

xem là hoạt động tinh thần của con người hướng tới việc sinh ra các giá trị tốt đẹp

trong cuộc sống.

VH theo cách tiếp cận về quan niệm và cách hiểu thì VH có hai cách hiểu chính,

đó là theo nghĩa hẹp và nghĩa rộng. Theo nghĩa hẹp: những giá trị tinh hoa bao gồm

văn hoá nghệ thuật, những giá trị trong từng lĩnh vực như văn hoá kinh doanh, những

giá trị đặc thù của từng vùng như văn hoá Tây Nguyên, những giá trị trong từng giai

đoạn điển hình như văn hoá Đông Sơn. Theo nghĩa rộng: văn hoá thường được xem

là bao gồm tất cả những gì do con người sáng tạo ra. E. Heriot cho rằng “VH là cái

còn lại sau khi người ta đã quên đi tất cả, là cái vẫn còn thiếu sau khi người ta đã học

tất cả”. Còn theo quan điểm của E.B. Tylor (1871) thì ông đồng nhất giữa VH và văn

minh, bao gồm các lĩnh vực liên quan đến đời sống con người: đi từ tri thức, tín

ngưỡng đến nghệ thuật, đạo đức, pháp luật, hay một số năng lực và thói quen khác

được con người chiếm lĩnh với tư cách một thành viên của xã hội. Khi đó VH được

hiểu một cách rất bao quát về tất cả các lĩnh vực sáng tạo của con người. Tiếp theo,

6

Hồ Chí Minh (1943) cũng đã viết: “Vì lẽ sinh tồn cũng như mục đích của cuộc sống,

loài người mới sáng tạo và phát minh ra ngôn ngữ, chữ viết, đạo đức, pháp luật, khoa

học, tôn giáo, văn học, nghệ thuật, những công cụ cho sinh hoạt hằng ngày về ăn,

mặc, ở và các phương thức sử dụng. Toàn bộ những sáng tạo và phát minh đó tức là

VH. VH là sự tổng hợp của mọi phương thức sinh hoạt cùng với biểu hiện của nó mà

loài người đã sản sinh ra nhằm thích ứng những nhu cầu đời sống và đòi hỏi của sự

sinh tồn”. Với định nghĩa này, VH được hiểu theo nghĩa rộng, đó chính là sự tổng

hợp các giá trị vật chất và tinh thần mà loài người đã sáng tạo ra trong quá trình lịch

sử nhằm phục vụ cho những nhu cầu của mình. Còn theo tổ chức UNESCO (1986)

cũng đã khẳng định “VH là tổng thể sống động các hoạt động sáng tạo của các cá

nhân và các cộng đồng trong quá khứ, hiện tại, qua các thế kỷ hoạt động sáng tạo ấy

đã hình thành nên hệ thống các giá trị, các truyền thống và cách thể hiện, đó là những

yếu tố xác định đặc tính riêng của mỗi dân tộc”. Với cách tiếp cận này thì VH là một

tổng thể bao gồm những gì mà con người tạo nên, VH tạo nên nét đặc trưng bao gồm

cả vật chất và tinh thần giữa các dân tộc với nhau.

Tương tự, Đỗ Thị Phi Hoài (2009) cũng đề cập đến khái niệm VH theo hướng

không quá trừu tượng, cũng không quá liệt kê cụ thể: “VH là toàn bộ những giá trị

vật chất và tinh thần mà loài người tạo ra trong quá trình lịch sử”.

Những định nghĩa về VH rất đa dạng, mỗi định nghĩa đề cập đến các lĩnh vực, các

dạng thức, các thành tựu trong VH. Nhưng nhìn chung, VH được hiểu là tập hợp các

giá trị vật chất và tinh thần được con người sáng tạo ra, giá trị vật chất và tinh thần

đan xen lẫn nhau, trong sản phẩm vật chất có giá trị tinh thần và trong giá trị tinh thần

được thể hiện dưới một hình thức vật chất nhất định. Cũng cần hiểu thêm rằng không

phải sản phẩm vật chất hay tinh thần nào được tạo ra cũng là VH, chỉ những cái đã

thật sự kết tinh thành giá trị, tồn tại trong suốt quá trình lịch sử thì đó mới được xem

là VH.

1.1.2. Khái niệm văn hóa doanh nghiệp

Trong xu thế toàn cầu hóa hiện nay, một doanh nghiệp, một quốc gia muốn đảm

bảo cho sự phát triển kinh doanh bền vững thì kinh doanh không chỉ đơn thuần là vì

7

lợi nhuận mà kinh doanh còn phải hướng đến các giá trị VH, góp phần định hướng

đúng đắn cho sự phát triển bền vững của các chủ thể kinh doanh và cũng nhằm nâng

cao đời sống vật chất và tinh thần cho con người.

VHDN là một trong những nhân tố quan trọng trong các hoạt động kinh doanh

và đã được minh chứng qua sự phát triển mạnh mẽ của các công ty Nhật trên đất Mỹ

vào những năm 1970. Mãi cho đến đầu thập niên 90, nhiều chuyên gia kinh tế trên

thế giới bắt đầu có nhiều nghiên cứu sâu về VHDN. Theo ông Georges de Saite Marie

“VHDN là tổng hợp các giá trị, các biểu tượng, huyền thoại, nghi thức, điều cấm kỵ,

các quan điểm triết học, đạo đức tạo thành nền móng sâu xa của doanh nghiệp”. Tổ

chức lao động quốc tế thì cho rằng “VHDN là sự trộn lẫn đặc biệt các giá trị, các tiêu

chuẩn, thói quen và truyền thống, những thái độ ứng xử và lễ nghi mà toàn bộ chúng

là duy nhất đối với một tổ chức đã biết”. Còn Edgar H. Schein định nghĩa VHDN

“VHDN là tổng hợp các quan niệm chung mà các thành viên trong công ty học được

trong quá trình giải quyết các vấn đề nội bộ và xử lý với các môi trường xung quanh”.

Trên cơ sở kế thừa các định nghĩa VH kinh doanh của các học giả vừa nêu, Dương

Thị Liễu (2013) đã đưa ra định nghĩa “VHDN là một hệ thống các giá trị, các chuẩn

mực, các quan niệm và hành vi của doanh nghiệp, chi phối hoạt động của mọi thành

viên trong doanh nghiệp và tạo nên bản sắc kinh doanh riêng của doanh nghiệp”.

Tóm lại, tương tự định nghĩa về VH thì định nghĩa về VHDN cũng rất đa dạng.

Nhìn chung, VHDN được xem như là một hệ thống các giá trị tinh thần của doanh

nghiệp, được hình thành qua quá trình phát triển của tổ chức, và quay trở lại quyết

định và chi phối hành vi của các cá nhân trong cùng một tổ chức trước sự biến động

của môi trường và đồng thời VHDN cũng được thể hiện trong các hình thái vật chất

của các doanh nghiệp.

1.2. Vai trò của văn hóa doanh nghiệp

VHDN đóng vai trò như tài sản vô hình của các doanh nghiệp, có tác động tích

cực đến sự phát triển của doanh nghiệp:

VHDN tạo nên phong thái riêng của doanh nghiệp, giúp phân biệt giữa doanh

nghiệp này với doanh nghiệp khác. VHDN bao gồm nhiều bộ phận hợp thành như

8

triết lý kinh doanh, lễ nghi, huyền thoại,… đã tạo nên những phong cách riêng, giúp

phân biệt các doanh nghiệp với nhau. Đối với công ty có một nền VH mạnh, thường

tạo được ấn tượng tốt với những người bên ngoài tổ chức, và khơi gợi được niềm tự

hào đối với các thành viên trong tổ chức.

VHDN tạo nên lực hướng tâm cho toàn doanh nghiệp: các thành viên trong doanh

nghiệp nhận thức rõ về vai trò của mình trong doanh nghiệp, phấn đấu và gắn bó vì

mục tiêu chung của doanh nghiệp, từ đó góp phần làm tăng sức cạnh tranh cho doanh

nghiệp.

VHDN khích lệ quá trình đổi mới và sáng tạo: các thành viên được khích lệ phát

huy tính năng động, sáng tạo, từ đó làm động lực cho các thành viên gắn bó lâu dài

và làm việc tích cực hơn.

Không phải môi trường VHDN nào cũng mang lại những tác động tích cực cho

doanh nghiệp. Trong một số doanh nghiệp có môi trường VH không lành mạnh,

không tích cực sẽ ảnh hưởng xấu đến tâm lý làm việc, ảnh hưởng đến cuộc sống của

nhân viên, đồng thời tác động tiêu cực đến kết quả kinh doanh của công ty. Do đó,

VHDN tích cực đóng vai trò rất quan trọng trong việc tồn tại và phát triển của một

doanh nghiệp.

1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến văn hóa doanh nghiệp

Theo Đỗ Thị Phi Hoài (2009) nhận định quá trình hình thành VHDN rất lâu dài và

chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố, trong đó có 3 yếu tố tác động quyết định nhất chính

là VH dân tộc, người lãnh đạo và những giá trị học hỏi.

VH dân tộc ảnh hưởng đến VHDN là vì VHDN là một VH nhỏ thuộc VH dân tộc,

từ đó có sự phản ánh của VH dân tộc lên VHDN. Các thành viên tập hợp với nhau,

hoạt động cùng nhau vì mục tiêu chung của doanh nghiệp. Họ mang đến cho doanh

nghiệp một phần VH dân tộc và những nét nhân cách của họ, tạo thành một phần VH

cho doanh nghiệp họ đang công tác.

Trong quá trình hình thành và phát triển lâu dài, người lãnh đạo cũng chi phối lên

VHDN bởi hệ tư tưởng, tài năng, tính cách của họ. Người lãnh đạo còn quyết định

cơ cấu tổ chức và công nghệ của doanh nghiệp, sáng tạo ra các biểu tượng, ngôn ngữ,

9

niềm tin, nghi lễ, huyền thoại,… của doanh nghiệp. Theo thời gian, nếu có nhiều thế

hệ lãnh đạo khác nhau trong cùng một doanh nghiệp thì cũng tạo ra những giá trị VH

khác nhau cho chính doanh nghiệp đó, có thể làm thay đổi phần nào VH trong doanh

nghiệp.

Ngoài ra, còn có những giá trị học hỏi được trong quá trình hoạt động của doanh

nghiệp. Đây là những giá trị VH không thuộc VH dân tộc, cũng không phải do người

lãnh đạo tạo ra, mà là do tập thể cán bộ nhân viên trong tổ chức tạo dựng nên. Chúng

được hình thành vô thức hoặc có ý thức, mang lại ảnh hưởng tiêu cực và tích cực cho

doanh nghiệp. Những giá trị học hỏi này có thể được đúc kết trong kinh nghiệm xử

lý công việc; những giá trị học hỏi từ các tổ chức bên ngoài như kết quả nghiên cứu

thị trường, đối thủ cạnh tranh, các chương trình giao lưu trong ngành; các lớp đào tạo

của nước ngoài hay từ một nền VH khác; những xu hướng và trào lưu xã hội.

1.4. Đặc điểm văn hóa doanh nghiệp của Stephen P. Robbins

Theo nghiên cứu của Stephen P. Robbins (2012), ông cho rằng có bảy đặc điểm

cơ bản cho thấy cốt lõi của VHDN bao gồm:

1. Đổi mới và mạo hiểm: mức độ nhân viên được khuyến khích phải đổi mới và

mạo hiểm.

2. Chú ý tới từng tiểu tiết: mức độ chú ý chi tiết và độ chính xác cao cho nhân

viên.

3. Định hướng kết quả: mức độ nhà quản lý tập trung vào kết quả hơn là cách

thức thực hiện bằng những quy trình và kỹ thuật.

4. Định hướng con người: mức độ đưa ra quyết định của nhà quản lý sẽ theo

hướng quản lý dựa trên hiệu quả công việc của người lao động.

5. Định hướng nhóm: mức độ các công việc được tổ chức theo tập thể thay vì

theo cá nhân.

6. Tính quyết đoán, hiếu thắng: mức độ quyết đoán và cạnh tranh giữa các thành

viên trong tổ chức thay vì thái độ dễ dãi chấp nhận.

7. Sự ổn định: mức độ các hoạt động của doanh nghiệp duy trì sự ổn định vị thế

bên trong của tổ chức.

10

Sự kết hợp của bảy đặc điểm cốt lõi này sẽ tạo nên sự đa dạng về VH trong mọi

tổ chức, giúp phân biệt giữa tổ chức này với tổ chức khác.

1.5. Ba cấp độ biểu hiện văn hóa doanh nghiệp của Edgar H. Schein

Ba cấp độ VHDN của Edgar H. Schein (2004) thể hiện mức độ nhìn nhận các hiện

tượng của người quan sát, đi từ tính hữu hình đến vô hình. Ba cấp độ chính trong

phân tích VHDN được thể hiện qua hình 1.1.

Giá trị văn hóa hữu hình

Giá trị chuẩn mực được tuyên bố

Các quy tắc ngầm định

Hình 1.1. Mô hình ba cấp độ văn hóa của Edgar H. Schein

(Nguồn: Edgar H. Schein, 2004)

Cấp độ thứ nhất là các giá trị VH hữu hình gồm những biểu hiện rõ ràng, có thể nhìn

thấy và cảm nhận được. Cấp độ thứ hai là các giá trị chuẩn mực được tuyên bố chứa

đựng những niềm tin, giá trị, chuẩn mực và các quy tắc hành xử chung; cho đến cấp

độ 3 là phần sâu nhất tạo nên bản sắc riêng cho doanh nghiệp chính là các quy tắc

ngầm định đã ăn sâu vào tiềm thức của mỗi thành viên trong tổ chức. Cách tiếp cận

của Edgar H. Schein vô cùng độc đáo, đi từ hiện tượng đến bản chất, giúp hiểu biết

đầy đủ, sâu sắc các bộ phận cấu thành của nền VH.

 Cấp độ 1: Các giá trị VH hữu hình

Cấp độ này có thuộc tính quan trọng là dễ quan sát nhưng rất khó có thể lý giải vì

sao. Ngay cả một người ở bên ngoài tổ chức thì vẫn có thể mô tả được những gì họ

nhìn thấy nhưng không thể chỉ qua việc mô tả đó mà có thể nắm bắt được hết ý nghĩa

11

thật sự của sự vật, hiện tượng đang quan sát. Những giá trị VH hữu hình này được

thể hiện qua:

Kiến trúc đặc trưng: bao gồm các kiến trúc ngoại thất và nội thất công sở, được

sử dụng như biểu tượng và hình ảnh về tổ chức. Những công trình kiến trúc đặc biệt

và đồ sộ được các tổ chức sử dụng để gây ấn tượng với mọi người về sự khác biệt,

thành công và sức mạnh của tổ chức.

Nghi lễ, nghi thức: là các hoạt động nhấn mạnh các giá trị riêng của tổ chức, nêu

gương điển hình đại diện cho những niềm tin, cách thức hành động của tổ chức và

nhằm thắt chặt mối quan hệ giữa các thành viên với nhau.

Biểu tượng, logo: Biểu tượng là cái giúp truyền đạt các giá trị và ý nghĩa tiềm ẩn

bên trong nó một cách nhanh chóng, đơn giản, ngắn gọn. Logo cũng là một biểu tượng

được thiết kế để thể hiện hình tượng về một tổ chức, được doanh nghiệp rất chú trọng

vì đây là loại biểu tượng đơn giản nhưng có ý nghĩa rất lớn trong việc diễn đạt được

giá trị chủ đạo mà tổ chức muốn hướng tới.

Giai thoại: là những mẫu chuyện thể hiện những sự kiện mang tính lịch sử, có thể

được khái quát hóa hoặc hư cấu thêm từ những sự kiện có thật. Những giai thoại này

thường xoay quanh những tấm gương điển hình có những hành động phù hợp với

chuẩn mực đạo đức, đồng thời nêu bật được các giá trị mà người lãnh đạo công ty

mong muốn, nhằm xây dựng hình mẫu lý tưởng về những chuẩn mực và giá trị

VHDN.

Ngôn ngữ, khẩu hiệu: ngôn ngữ được dùng để truyền tải khẩu hiệu, các ẩn dụ để

gây ảnh hưởng đến VH công ty. Khẩu hiệu (slogan) sử dụng những ngôn từ đơn giản

(có khi sáo rỗng) để truyền tải triết lý kinh doanh một cách ngắn gọn nhất đến mọi

người trong và ngoài tổ chức. Cần liên hệ với bản tuyên bố sứ mệnh của tổ chức để

hiểu rõ hơn về ý nghĩa của khẩu hiệu được tuyên bố.

Các ấn phẩm điển hình: là các tư liệu chính thức giúp làm rõ mục tiêu hoạt động

của tổ chức, niềm tin, triết lý kinh doanh đối với các cá nhân bên trong và ngoài tổ

chức. Các ấn phẩm có thể là bảng tuyên bố sứ mệnh, các báo cáo thường niên,

catalogue sản phẩm, trang web công ty, trang tin nội bộ, …

12

Những giá trị VH hữu hình luôn chứa đựng các giá trị tiềm ẩn về VH. Tuy nhiên

các giá trị VH hữu hình này thường dễ thay đổi, chỉ thể hiện phần nào VHDN của

một tổ chức (Dương Thị Liễu, 2013). Do đó, nếu chỉ dựa vào các giá trị này mà suy

luận các giá trị VH sâu hơn của một tổ chức thì độ chính xác không cao. Vì khi lý

giải như vậy sẽ phụ thuộc nhiều vào cảm giác và các quan điểm chủ quan của bản

thân người quan sát. Để thật sự hiểu biết về VHDN thì cần phải có thời gian trao đổi,

quan sát hành vi của các thành viên trong tổ chức. Điều này được thể hiện trong việc

xem xét và phân tích các biểu hiện VH ở cấp độ tiếp theo.

 Cấp độ 2: Những giá trị được tuyên bố

Các giá trị chuẩn mực thể hiện những giá trị được công bố, là kim chỉ nam chi

phối các hoạt động của các thành viên, hướng dẫn cho các thành viên trong tổ chức

biết cách ứng xử trước các tình huống cơ bản trong môi trường cạnh tranh. Các giá

trị chuẩn mực này cũng là một bộ phận của nền VHDN. Các giá trị được tuyên bố thể

hiện trong:

Tầm nhìn: là một hình ảnh, tiêu chuẩn, hình tượng độc đáo, lý tưởng, là những

điều doanh nghiệp muốn đạt tới hoặc trở thành trong tương lai.

Sứ mệnh: xác định nhiệm vụ trọng tâm hay lý do tồn tại của một tổ chức, đây là

một yếu tố quan trọng trong VHDN mà các thành viên trong tổ chức chia sẻ cùng

nhau.

Giá trị cốt lõi: là các nguyên tắc, nguyên lý nền tảng và bền vững của tổ chức. Sứ

mệnh và giá trị cốt lõi cũng giúp cho việc xác định con đường, cách thức và các giai

đoạn để đi tới tầm nhìn mà doanh nghiệp đã xác định.

Chiến lược: là những kế hoạch được thiết lập hoặc những hành động được thực

hiện nhằm đạt tới mục tiêu của tổ chức. Chiến lược và sứ mệnh liên quan trực tiếp

với nhau và tồn tại nhất quán cùng nhau. Các lựa chọn chiến lược bị giới hạn bởi VH

tổ chức tồn tại trong bảng tuyên bố sứ mệnh.

Mục tiêu: các cá nhân hoặc tổ chức có thể hiểu sứ mệnh nhưng không thể làm rõ

đến từng chi tiết. Sự trừu tượng về ý nghĩa của sứ mệnh có thể được dịch chuyển

13

thành những mục tiêu cụ thể, rõ ràng để có được sự đồng thuận giữa các thành viên

trong tổ chức.

Triết lý kinh doanh: theo Dương Thị Liễu (2013), “Triết lý kinh doanh là những

tư tưởng chủ đạo, định hướng, dẫn dắt hoạt động kinh doanh”. Triết lý kinh doanh là

cơ sở để quản lý chiến lược của doanh nghiệp.

Những giá trị tuyên bố cũng thường mang tính trừu tượng và có khi các khẳng

định lại mâu thuẫn lẫn nhau. Chẳng hạn, một số tổ chức tuyên bố về các sản phẩm

vừa có chất lượng tốt và vừa có giá cả cạnh tranh.

 Cấp độ 3: Những quy tắc ngầm định

Các quy tắc ngầm định bao gồm những quan niệm chung của tổ chức như niềm

tin, nhận thức, suy nghĩ, tình cảm mang tính vô thức, mặc nhiên được công nhận trong

tổ chức đó. Các quy tắc ngầm định này xác định cách tập trung chú ý vào bản chất

của sự vật hiện tượng, cách phản ứng lại theo cảm xúc đối với những gì đang diễn ra

và các hành động cụ thể trong các tình huống. Một khi các quy tắc ngầm định đã được

thiết lập, các thành viên sẽ cùng nhau chia sẻ và hành động theo. Các ngầm định được

phản ánh qua nhận thức của mỗi cá nhân dựa trên 5 phương diện:

 Ngầm định về bản chất hành vi con người: bản chất hành vi con người cũng

được nhìn nhận khác nhau ở các khu vực khác nhau. Các nước phương Tây coi

trọng năng lực, cố gắng chứng tỏ thành tích trong công việc. Trong khi đó, ở

các nền VH khác, lối sống chú trọng vào các mối quan hệ giao tiếp được đề cao

hơn năng lực thực hiện công việc.

 Ngầm định về bản chất con người: các lý thuyết trước kia về tạo động lực cho

người lao động thường bị thống trị bởi ngầm định rằng vật chất là thứ duy nhất

có thể khích lệ người lao động. Các nghiên cứu Hawthorne (Roethlisberger và

Dickson, 1939; Homas, 1950) đã đưa ra các ngầm định mới mang tính xã hội,

người lao động được khích lệ hơn khi họ giao tiếp tốt với đồng nghiệp, tính xã

hội thường lấn át cả những tư lợi về kinh tế. Nghiên cứu của Agryris (1964) về

người lao động tại các dây chuyền lắp ráp, phát hiện giả định rằng họ mong

muốn được thách thức để khẳng định chính mình. McGregor (1960) xây dựng

14

lý thuyết X và lý thuyết Y; theo lý thuyết X thì người lao động có bản chất là

lười biếng; trong khi lý thuyết Y cho rằng người lao động có khả năng tự tạo

động lực cho mình. Qua nhiều nghiên cứu, có thể thấy bản chất con người chứa

đựng các thuộc tính tự nhiên, có tính toán, mang tính xã hội, khẳng định bản

thân và mong muốn được thách thức, phức tạp, tiêu cực và cố định (lý thuyết

X), tích cực và linh hoạt (lý thuyết Y). Đo đó khó có thể xác định được một cách

tổng quát về bản chất con người, cần chuẩn bị cho những bất ổn có thể xảy ra.

 Ngầm định về mối quan hệ giữa con người với con người: ở các tổ chức khác

nhau cũng có thể phân biệt nhau bằng những gì họ muốn thấy trong mối quan

hệ giữa các thành viên trong tổ chức. Xem trọng tinh thần hợp tác tập thể hay

quan trọng thành tích và nỗ lực cá nhân hơn.

 Ngầm định về bản chất của sự thật và lẽ phải: Lẽ phải có thể là những gì tồn

tại sau những tranh luận, những cọ xát thực tiễn hoặc đơn giản lẽ phải chính là

các quyết định của những người lãnh đạo.

 Ngầm định về mối quan hệ giữa con người với môi trường: mỗi cá nhân và

mỗi tổ chức có nhiều nhận thức khác nhau về môi trường xung quanh. Có những

quan niệm cho rằng mỗi người có thể làm chủ vận mệnh của bản thân mình.

Một số khác lại tìm cách tồn tại và thích nghi với môi trường để tránh ảnh hưởng

bởi những bất lợi xung quanh. Một số còn lại thì không kháng cự những gì họ

cho là số phận và chấp nhận bị chi phối bởi môi trường xung quanh.

Do đó, có thể thấy rằng các quy tắc ngầm định có vai trò định hướng cho các hành

vi, từ đó các cá nhân trong tổ chức biết cách nhận thức, tư duy và cảm xúc như thế

nào về các sự vật, hiện tượng. Các nhà lãnh đạo nếu muốn thay đổi VH của tổ chức

thì cần hiểu và nhận thức rõ biểu hiện phi trực quan nằm sâu bên trong, đó là các quy

tắc ngầm định. Từ đó có thể xử lý được các mối lo ngại phát sinh khi các quy tắc

ngầm định gặp thách thức.

1.6. Một số nghiên cứu về văn hóa doanh nghiệp

1.6.1. Mô hình văn hóa doanh nghiệp của Trompenaars

15

Xét về cách phân loại VHDN, Trompenaars (1997) đã mô tả 4 loại hình VH tổ

chức theo kiểu:

- VH gia đình: đặc trưng của VH gia đình là nhấn mạnh thứ bậc và có định

hướng về cá nhân. VH gia đình tạo ra môi trường có định hướng về quyền

lực và vị trí lãnh đạo có vai trò như một bậc phụ huynh.

- VH Eiffen: đặc trưng của VH Eiffen là chú trọng vào cấp bậc và định hướng

nhiệm vụ. Công việc được xác định một cách rõ ràng theo cấp bậc để nhân

viên dễ dàng nhận biết.

- VH tên lửa được định hướng: VH tên lửa định hướng tập trung vào các vấn

đề thực tế, hoạt động vì mục tiêu chung của tổ chức.

- VH lò ấp trứng: VH lò ấp trứng nhấn mạnh vào sự bình đẳng và định hướng

cá nhân.

Bốn loại hình này là sự kết hợp của 2 thể liên tục là bình đẳng (thứ bậc) và nhấn

mạnh (cá nhân, nhiệm vụ).

1.6.2. Mô hình văn hóa doanh nghiệp của Goffee và John

Năm 1998, Goffee và John trích dẫn của Edgar H. Schein (2010) cũng đã phân

loại VHDN dựa trên hai khía cạnh: sự thống nhất và tính hòa đồng. Sự kết hợp của

hai khía cạnh này dẫn đến việc xác định 4 loại hình VH như hình 1.2:

Hình 1.2. Mô hình văn hóa doanh nghiệp của Goffee và John

(Nguồn: Goffee và John, 1998)

16

1. Phân mảnh: sự thống nhất và tính hòa đồng đều ở mức thấp.

2. Tư lợi: sự thống nhất được đánh giá cao, trong khi tính hòa đồng lại ở mức thấp.

3. Công cộng: sự thống nhất thấp và tính hòa đồng cao.

4. Mạng lưới: hai khía cạnh trên đều được đánh giá cao.

1.6.3. Lý thuyết chiều văn hóa của Hofstede

Geert Hofstede (2010) đã đưa ra lý thuyết đa chiều về VH quốc gia. Hofstede

phân tích sáu nhân tố nhằm mô tả sự ảnh hưởng của VH quốc gia lên hành vi của các

Tính cá nhân  so với Tính  tập thể

Nam tính so  với Nữ tính

Tự thỏa mãn  so với tự kiềm  chế

Các  chiều  kích VH

Tâm lý né  tránh

Định hướng  dài hạn so với  Định hướng  ngắn hạn

Khoảng cách  quyền lực

thành viên trong quốc gia đó. Các nhân tố được mô hình hóa như hình 1.3.

Hình 1.3. Mô hình các chiều văn hóa của Hofstede

(Nguồn: Hofstede, G. et al., 2010)

Các chiều kích VH thể hiện qua sáu đặc điểm:

 Tính cá nhân so với tính tập thể (Individualism vs Collectivism – IDV) cho

biết mức độ ưu tiên cho nhu cầu và mục tiêu của cá nhân so với tập thể.

 Nam tính so với nữ tính (Masculinity vs Femininity- MAS) VH nam tính có

xu hướng nhấn mạnh vào những thành quả và phần thưởng về vật chất, trong

khi VH nữ tính nhấn mạnh vào tính cộng tác, các mối quan hệ trong xã hội.

 Tâm lý né tránh (Uncertainty Avoidance – UAI) là mức độ cảm thấy thoải mái

trong những hoàn cảnh không được lên kế hoạch từ trước.

17

 Khoảng cách quyền lực (Power Distance – PDI) thể hiện mức độ mà những

thành viên ít quyền lực hơn chấp nhận hay cho rằng quyền lực được phân bổ là

không công bằng.

 Định hướng dài hạn so với Định hướng ngắn hạn (Long-term Orientation vs

Short-term Orientation- LTO) định hướng dài hạn hướng đến những phần

thưởng tương lai, chú trọng tính kiên trì và tiết kiệm, khả năng thích nghi cao.

Trong khi đó, định hướng ngắn hạn thúc đẩy các đức tính liên quan đến quá khứ

và hiện tại, chẳng hạn như tính tôn trọng truyền thống, giữ sĩ diện, tuân theo

khuôn khổ của xã hội, quan tâm về sự hài lòng ở giai đoạn hiện tại.

 Tự thỏa mãn so với tự kiềm chế (Indulgence vs Restraint - IND): là mức độ

mà các thành viên trong xã hội cố gắng kiểm soát những mong muốn và sự bốc

đồng của mình.

Mô hình này được sử dụng nhiều trong các lĩnh vực nghiên cứu về tâm lý học đa

sắc tộc, các khía cạnh về VH đa quốc gia, giúp giải thích cách ứng xử khác nhau ở

những xã hội khác nhau.

1.6.4. Mô hình chuẩn đoán văn hóa doanh nghiệp của Denision

Mô hình của Denision dựa trên bốn đặc điểm văn hoá đã được chứng minh là có

ảnh hưởng mạnh mẽ đến hoạt động của tổ chức, đó là sự tham chính, tính nhất quán,

khả năng thích ứng và sứ mệnh. Mô hình có trung tâm là các niềm tin và quan niệm

tồn tại trong hoạt động kinh doanh của mỗi doanh nghiệp, được thể hiện qua các khía

cạnh hành vi và hoạt động hàng ngày của tổ chức. Các góc tọa độ của mô hình được

miêu tả trong hình 1.4 thể hiện bốn đặc tính cơ bản của bất kỳ văn hoá tổ chức nào.

Mỗi đặc tính gồm ba chỉ số liên quan đến khía cạnh hành vi hoặc hoạt động diễn ra

trong doanh nghiệp. Các đặc tính và chỉ số được thể hiện theo chiều ngang với tính

linh hoạt so với độ ổn định, thể hiện theo chiều dọc với tính hướng nội so với tính

hướng ngoại. Mỗi chỉ số được đo bằng năm mục khảo sát. Như vậy sẽ có tổng cộng

có 60 câu trong bảng khảo sát theo mô hình này. Mô hình này đã được nghiên cứu

trong hơn hai mươi năm tại hơn 3.000 tổ chức và với hơn 100.000 người được khảo

sát. (Denison, 1990, Denison y Mishra, 1995, Denison y Neale, 1996).

18

Hình 1.4. Mô hình văn hóa doanh nghiệp của Denision

(Nguồn: Denision, 1990)

Bốn đặc điểm văn hoá của các tổ chức được mô tả:

 Sự tham chính chỉ mức độ cam kết và cảm thấy mạnh mẽ về quyền sở hữu của

các thành viên tổ chức. Đặc tính này được đo bằng ba chỉ số: phân quyền, định

hướng làm việc nhóm, phát triển năng lực.

 Tính nhất quán: tính nhất quán tốt xác định sự kết hợp bền vững và ổn định

trong nội bộ VHDN. Tính nhất quán được đo lường bằng ba chỉ số: giá trị cốt

lõi, sự đồng thuận, hợp tác và hội nhập.

 Khả năng thích ứng: tập trung vào khả năng thích nghi nhanh chóng được điều

khiển bởi chính khách hàng của doanh nghiệp. Đặc điểm này được đo bằng ba

chỉ số: đổi mới, định hướng khách hàng, tổ chức học tập.

 Sứ mệnh: xác định những định hướng rõ ràng về các mục tiêu cũng như những

phương hướng hoạt động dài hạn của tổ chức. Đặc tính này được đo bằng ba chỉ

số: tầm nhìn, hệ thống mục tiêu, định hướng chiến lược.

1.6.5. Công cụ đánh giá VHDN của Kim S. Cameron và Robert E. Quinn

Kim S. Cameron và Robert E. Quinn (2006) dựa trên mô hình lý thuyết khung

giá trị cạnh tranh để xác định 4 loại hình VH đang tồn tại ở các tổ chức: VH gia đình

(Clan), VH cấp bậc (Hierarchy), VH thị trường (Market), VH sáng tạo (Adhocracy).

19

Hai tác giả đã phân tích sâu hơn đặc điểm của 4 loại hình trên qua 6 khía cạnh của

VHDN bao gồm: đặc điểm nổi bật, lãnh đạo, quản lý nhân lực, chất keo kết dính

trong tổ chức, chiến lược trọng tâm, tiêu chuẩn thành công.

Các loại hình VHDN được xác định bằng công cụ chuẩn đoán OCAI (Organizational

Culture Assessment Instrument), thực hiện đo lường 6 khía cạnh VHDN.

 Khung giá trị cạnh tranh:

Khung giá trị cạnh tranh là mô hình lý thuyết tương đối đơn giản, dựa trên hai

chiều kích của VH tổ chức, đó là:

 Tổ chức mang tính hướng nội hay hướng ngoại: là việc tổ chức đó xem trọng

việc ổn định nội bộ nhiều hơn hay tổ chức đó xem trọng sự thỏa mãn nhu cầu

của các đối tác bên ngoài nhiều hơn.

 Tổ chức hướng đến tính chuẩn tắc hay tính linh hoạt: là việc tổ chức đó giải

quyết vấn đề theo kiểu cứng nhắc hay giải quyết vấn đề tùy theo từng tình huống

cụ thể. Tuy nhiên, các tổ chức mang tính linh hoạt thì vẫn có thể tồn tại hoặc

không tồn tại những hệ thống văn bản, các chính sách chi tiết.

 Bốn loại hình VHDN:

Sự kết hợp hai chiều kích VH để hình thành 4 loại hình VHDN khác nhau.

VH cấp bậc: là sự kết hợp giữa chiều kích hướng nội và chuẩn tắc. Các tổ

chức theo VH cấp bậc sẽ xem trọng việc ổn định nội bộ, tuân thủ các quy định, chính

sách hơn các mối quan hệ và hoàn cảnh cụ thể khi giải quyết các vấn đề. VH này

thường tồn tại ở các cơ quan nhà nước, các doanh nghiệp nhà nước.

VH thị trường: mang tính hướng ngoại và chuẩn tắc. Các tổ chức theo VH thị

trường sẽ tập trung nguồn lực phục vụ các đối tượng khách hàng và cạnh tranh với

các tổ chức bên ngoài. Đồng thời họ cũng có hệ thống các chính sách quy định chi

tiết về định hướng hoạt động của doanh nghiệp mình. Loại hình VH này thường thấy

ở các công ty đa quốc gia.

VH gia đình: có sự kết hợp giữa phong cách hướng nội và linh hoạt. Các tổ

chức theo VH gia đình sẽ coi trọng sự thỏa mãn nhu cầu của nhân viên, tin tưởng và

tạo điều kiện cho họ phát huy tính năng động sáng tạo trong giải quyết các vấn đề

20

phát sinh, gia tăng sự cam kết của các thành viên trong tổ chức. Khách hàng được

xem là đối tác chiến lược. Loại hình VH này thường xuất hiện trong việc quản lý ở

các cộng đồng.

VH sáng tạo: là sự kết hợp của chiều hướng ngoại và linh hoạt. Các tổ chức

theo loại hình VH này sẽ thích ứng tốt với những điều kiện thay đổi của môi trường

xung quanh, giúp ra quyết định trong môi trường không chắc chắn. Các tổ chức theo

VH sáng tạo thường hoạt động trong các lĩnh vực như phát triển phần mềm, tư vấn.

Hình 1.5. Bốn loại hình văn hóa doanh nghiệp của Kim S. Cameron và Robert

E. Quinn (2006)

(Nguồn: Kim S. Cameron và Robert E. Quinn, 2006)

 Bộ công cụ chẩn đoán VH tổ chức OCAI

Công cụ chẩn đoán VHDN OCAI (Organizational Culture Assessment

Instrument) là công cụ sử dụng bảng hỏi được hai tác giả trên thiết kế với 6 mục

tương ứng với 6 yếu tố cấu thành VHDN. Trong mỗi mục có 4 phát biểu A, B, C, D

thể hiện đặc tính của 4 loại hình VH tương ứng (xem bảng hỏi tại phụ lục 3).

Phát biểu nào có đặc tính của loại hình VH đang chiếm ưu thế hơn thì sẽ được cho

điểm cao hơn, sao cho tổng điểm của các phát biểu ở mỗi mục phải là 100 điểm.

Các phát biểu A, B, C, D được nêu ra, sao cho:

 A: Hướng nội, linh hoạt – VH gia đình (Clan culture)

 B: Hướng ngoại, linh hoạt – VH sáng tạo (Adhocracy culture)

21

 C: Hướng ngoại, ổn định – VH thị trường (Market culture)

 D: Hướng nội, ổn định – VH cấp bậc (Hierachy culture)

 Cách tính điểm bằng công cụ OCAI

Cách tính điểm được thực hiện qua 2 bước:

Bước 1: ở cột hiện tại, tính trung bình các lựa chọn A bằng cách cộng tất cả các

điểm A lại với nhau và chia cho 6, thực hiện tương tự cho các lựa chọn B, C, D.

Bước 2: ở cột tương lai, tính trung bình các lựa chọn A bằng cách cộng tất cả các

điểm A lại với nhau và chia cho 6, thực hiện tương tự cho các lựa chọn B, C, D.

Kết quả sẽ được biểu diễn trên biểu đồ (hình 1.6) giúp xác định rõ loại hình VHDN

đang chiếm ưu thế ở hiện tại và loại hình VH nào mong muốn trong tương lai.

Linh hoạt

VH Gia Đình VH Sáng Tạo

Hướng nội Hướng ngoại

VH Cấp Bậc VH Thị Trường

Hiện tại

Mong muốn tương lai

Chuẩn tắc

Hình 1.6. Biểu đồ thể hiện loại hình văn hóa tổ chức

(Nguồn: https://www.ocai-online.com , 2017)

1.6.6. Cơ sở lựa chọn mô hình nghiên cứu

Về xác định mô hình VH, Trompenaars (1997) đã đưa ra bốn loại hình gồm VH

gia đình, VH eiffen, VH tên lửa được định hướng, VH lò ấp trứng. Các loại VH trong

mô hình này chỉ được phép xuất hiện một loại hình VHDN duy nhất trong tổ chức.

22

Trong thực tế hiếm khi tồn tại đơn thuần một loại hình VH, mà đó là sự kết hợp các

loại hình với nhau.

Trong khi đó Goffee và John (1998) cũng đưa ra bốn loại hình VHDN, mô hình

của hai ông cũng có điểm hạn chế là không phản ánh được sự liên kết giữa các tổ

chức và sự liên kết của các tổ chức này với môi trường bên ngoài tổ chức.

Mô hình Hofstede (2010) lại nêu lên sáu khía cạnh của nền VH quốc gia. Tuy

nhiên các khía cạnh này vẫn chưa phản ảnh hết các khía cạnh tiềm ẩn khác của VH.

Ngoài ra, các khía cạnh VH của Hofstede chỉ dừng lại trong việc phân biệt VH ở các

quốc gia với nhau, mô tả đặc điểm chung nhất của cả dân tộc. Điều này có nghĩa là

một cá nhân ở quốc gia nào thì sẽ có những nét VH riêng của quốc gia đó. Mô hình

được ứng dụng trong các nghiên cứu về VH trong các lĩnh vực quản lý quốc tế hay

marketing quốc tế nơi có đội ngũ nhân viên đủ lớn về số lượng và đến từ nhiều quốc

gia khác nhau trên thế giới. Do đó mô hình Hofstede không phù hợp với mục tiêu và

phạm vi nghiên cứu của đề tài.

Mô hình khảo sát VHDN của Denison - DOCS (Denison Organizational Culture

Survey) mang lại cho người sử dụng những lợi thế rõ nét trong việc đánh giá VHDN,

đó là: (1) Chỉ ra những điểm yếu và điểm mạnh trong tổng thể VHDN; (2) cho phép

xác định rõ những nội dung hay phạm vi cần có kế hoạch điều chỉnh trong VHDN;

và (3) giúp doanh nghiệp đồng nhất được định hướng phát triển của lãnh đạo và

VHDN. Tuy nhiên bảng khảo sát được thiết kế lên đến 60 câu, phân tích vào cả những

chi tiết nhỏ, những yếu tố bên ngoài tổ chức, điều này gây khó khăn trong quá trình

thu thập thông tin.

Bên cạnh mô hình khảo sát VHDN của Denison thì mô hình đo lường VHDN của

Kim S. Cameron và Robert E. Quinn là Organization Culture Assessment Instrument

(OCAI) cũng được sử dụng rộng rãi trong các nghiên cứu đo lường về VHDN. Trong

đề tài, tác giả lựa chọn sử dụng mô hình đo lường VHDN OCAI vì mô hình này có

thể khắc phục những hạn chế của các mô hình vừa nêu thông qua những ưu điểm sau:

 OCAI cho phép tồn tại cùng lúc nhiều loại hình VH trong cùng một tổ chức,

đồng thời cũng chỉ ra được loại hình VH nào đang chiếm ưu thế nhất, không tồn

23

tại đơn thuần một loại hình VH như cách phân loại của Trompenaars. Điều này

phù hợp hơn với tình hình VH thực tại ở các doanh nghiệp hiện nay.

 Cameron và Quinn có thể khắc phục được hạn chế trong mô hình của Goffee và

John. Mô hình OCAI phản ánh được sự liên kết giữa tổ chức với môi trường

bên ngoài tổ chức, thông qua khai thác các khía cạnh thể hiện ở tính linh hoạt –

tính ổn định, hướng nội – hướng ngoại. Điều này giúp cho các nhà quản trị có

cái nhìn bao quát về VHDN của công ty, biết được điểm mạnh điểm yếu trong

VHDN của công ty mình để đưa ra các chiến lược điều chỉnh VHDN phù hợp.

 Công cụ cho ra bảng câu hỏi rõ ràng, ngắn gọn và được nhiều tổ chức

trên thế giới lựa chọn. Nếu như mô hình DOCS với 60 câu khảo sát đã được

hơn 3.000 tổ chức sử dụng, thì mô hình OCAI được thiết kế với 24 câu khảo sát

và đang được hơn 10.000 tổ chức trên thế giới áp dụng (www.ocai-online.com,

2017).

Mô hình chuẩn đoán VHDN OCAI tuy có nhiều ưu điểm nhưng vẫn chưa khai thác

được các yếu tố hữu hình. Đây cũng chính là điểm yếu của hầu hết các mô hình khác

về khảo sát VHDN. Các mô hình chỉ tập trung vào khía cạnh vô hình mà không chú

ý đến những khía cạnh hữu hình – cũng đóng góp phần nào vào VHDN.

Qua nghiên cứu, tác giả nhận thấy mô hình ba cấp độ biểu hiện VHDN của Edgar

H. Schein phản ảnh được cả yếu tố hữu hình và vô hình. Do đó, tác giả nhận thấy cần

có sự kết hợp giữa mô hình ba cấp độ VHDN của Edgar H. Schein (2004) và mô hình

chuẩn đoán VHDN OCAI của Kim S. Cameron và Robert E. Quinn (2006) trong khảo

sát thực trạng VHDN tại công ty CPNN Hùng Hậu. Từ đó giúp nhận định rõ ràng

thực trạng VHDN tại công ty CPNN Hùng Hậu về cả yếu tố hữu hình và vô hình,

đồng thời đề ra các giải pháp theo mong muốn của tập thể cán bộ nhân viên trong

công ty.

24

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Lý thuyết chương 1 xoay quanh Cơ sở lý thuyết về VH, VHDN; Vai trò của

VHDN; Các yếu tố ảnh hưởng đến VHDN; Ba cấp độ của VHDN; Các nghiên cứu

trước đây về VHDN và lựa chọn mô hình VH sẽ được thực hiện trong nghiên cứu.

Các khái niệm về VH và VHDN là vô cùng phong phú và đa dạng. Tuy nhiên

trong khuôn khổ giới hạn của đề tài này thì VHDN được xem như là một hệ thống

các giá trị vật chất và tinh thần của doanh nghiệp, được hình thành qua quá trình phát

triển của tổ chức, và quay trở lại quyết định và chi phối hành vi của các cá nhân trong

cùng một tổ chức trước sự biến động của môi trường, tạo nên bản sắc riêng cho từng

tổ chức. Một doanh nghiệp có VH mạnh sẽ đóng vai trò như tài sản vô hình của các

doanh nghiệp, có tác động tích cực đến sự phát triển của doanh nghiệp bao gồm việc

tạo phong thái riêng cho doanh nghiệp, tạo lực hướng tâm cho toàn doanh nghiệp,

khích lệ quá trình đổi mới sáng tạo. Trái lại, đối với môi trường VH yếu hoặc không

lành mạnh sẽ ảnh hưởng xấu đến tâm lý làm việc và kết quả kinh doanh của tổ chức.

Dựa trên mức độ hữu hình, Edgar H. Schein phân chia VHDN thành ba cấp độ:

Giá trị hữu hình, giá trị chuẩn mực được tuyên bố, các quy tắc ngầm định.

Để đánh giá và hoàn thiện mô hình VHDN, Kim S. Cameron và Robert E. Quinn

(2006) đã đề xuất công cụ đánh giá mô hình VH OCAI dựa trên mô hình lý thuyết

khung giá trị cạnh tranh. Dựa trên kết quả khảo sát, các tổ chức có thể định vị, đánh

giá mô hình VHDN hiện tại và mô hình mong muốn trong tương lai của các thành

viên trong tổ chức, từ đó đưa ra các giải pháp hoàn thiện trong tương lai.

Mô hình ba cấp độ biểu hiện của Edgar H. Schein và công cụ đánh giá mô hình

VH OCAI của Kim S. Cameron và Robert E. Quinn được sử dụng kết hợp trong đề

tài, nhằm phản ánh toàn diện thực trạng VHDN tại công ty CPNN Hùng Hậu cả khía

cạnh hữu hình và vô hình. Đây là cơ sở để đề ra các giải pháp giúp hoàn thiện VHDN

tại công ty một cách toàn diện nhất.

25

CHƯƠNG 2 - THỰC TRẠNG VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN NÔNG NGHIỆP HÙNG HẬU

2.1. Giới thiệu chung về Công ty CPNN Hùng Hậu

2.1.1. Tổng quan

- Tên giao dịch: Công Ty Cổ Phần Nông Nghiệp Hùng Hậu

- Tên tiếng Anh: HungHau Agricultural

- Tên viết tắt: HHA

- Mã số doanh nghiệp: 0302047389 cấp lần đầu vào ngày 10/07/2000.

- Vốn điều lệ: 187.800.000.000 đồng (năm 2017).

- Địa chỉ: 736-738 Điện Biên Phủ, phường 10, quận 10 Tp. Hồ Chí Minh

- Website: www.agri.hunghau.vn

- Mã cổ phiếu: SJ1

2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển

Công ty được thành lập năm 1988 với tiền thân là Xí Nghiệp Mặt Hàng Mới. Qua

gần 30 năm hình thành và phát triển, công ty đã trải qua 2 lần đổi tên. Năm 2000, Xí

Nghiệp Mặt Hàng Mới được cổ phần hóa và đổi tên thành Công ty Cổ phần Thủy Sản

số 1. Sau khi phát hành cổ phiếu ra vào năm 2014, Công Ty Cổ phần Thủy Sản Số 1

được đổi tên thành công ty CPNN Hùng Hậu ngày 01/06/2015.

Mã chứng khoán SJ1 của công ty được chính thức niêm yết trên Sở giao dịch

Chứng khoán Thành phố Hồ Chí Minh vào năm 2006.

Công ty có vốn điều lệ ban đầu là 20 tỷ đồng, năm 2017 đã tăng hơn 9 lần (187,80

tỷ đồng) bằng việc chào bán cổ phiếu ra công chúng và trả cổ tức bằng cổ phiếu.

2.1.3. Những thành tựu đã đạt được của công ty CPNN Hùng Hậu

Công ty vinh dự được Nhà nước trao tặng Huân chương lao động hạng II năm

1992 và Huân chương lao động hạng I năm 1998.

Năm 2002 – 2008, CĐNN & PTNTVN trao bằng khen vì phong trào Phụ nữ 2 giỏi

(giỏi việc nước - đảm việc nhà).

Năm 2004; 2005; 2007 được trao tặng Huy chương vàng Hội chợ Vietfish.

Năm 2006, đạt thành tích trong phong trào thi đua Xanh-Sạch-Đẹp, đảm bảo An

toàn vệ sinh lao động giai đoạn 10 năm (1996–2006), Cúp vàng thương hiệu hội nhập.

26

Năm 2003–2014, nhận được cờ thi đua và bằng khen của TLĐLĐVN vì thành

tích Xây dựng Công đoàn cơ sở vững mạnh.

Năm 2015, nhận giải thưởng Sao vàng Đất Việt ngày 04/10/2015 và nhận cờ

Công đoàn ngành do Bộ Nông Nghiệp và Phát triển Nông thôn trao tặng.

Ngày 29/7/2016, thuộc TOP 30 doanh nghiệp có Báo cáo thường niên tốt nhất

năm 2016 tại Lễ trao giải Cuộc bình chọn Báo cáo thường niên 2016 (ARA 2016).

Các sản phẩm hàng thực phẩm chế biến sẵn được phép xuất khẩu vào thị trường

EU với code DL01, Chứng nhận ISO 22000:2005, HALAL, BRC, HACCP.

2.1.4. Cơ cấu tổ chức

Hình 2.1. Cơ cấu bộ máy quản lý công ty CPNN Hùng Hậu

(Nguồn: Phòng hành chính nhân sự HHA)

27

Đại hội đồng cổ đông: bao gồm các cổ đông có quyền biểu quyết và là cơ quan

quyết định cao nhất của công ty.

Hội đồng quản trị: là cơ quan quản lý công ty, có toàn quyền nhân danh công ty

để quyết định, thực hiện các quyền và nghĩa vụ của công ty không thuộc thẩm quyền

của Đại hội đồng cổ đông.

Ban giám đốc: bao gồm tổng giám đốc, phó tổng giám đốc, phụ trách điều hành

công việc kinh doanh hằng ngày của công ty; chịu sự giám sát của Hội đồng quản trị.

Ban kiểm soát: thực hiện giám sát Hội đồng quản trị, Ban tổng giám đốc trong

việc quản lý và điều hành công ty.

Các phòng ban tương tác cùng nhau thực hiện các chức năng và nhiệm vụ được

giao, được chia thành 2 khối:

Khối nhà máy sản xuất gồm: ban điều hành sản xuất, phòng quản lý chất lượng,

phòng kho vận. Khối văn phòng bao gồm các phòng ban còn lại.

Tổng số lượng cán bộ nhân viên (ĐVT: Người)

1000

767

717

800

634

547

544

531

600

400

200

0

2012

2013

2014

2015

2016

2017

2.1.5. Cơ cấu lao động

Hình 2.2. Tổng số lượng nhân sự cán bộ nhân viên HHA từ năm 2012 đến 2017

(Nguồn: Phòng hành chính nhân sự HHA)

Tổng số lượng nhân sự qua các năm có xu hướng giảm do công ty đầu tư phát

triển thêm máy móc nhằm giảm bớt nhân lực ở các khâu không cần thiết.

Cơ cấu nhân sự tại các phòng ban: theo thông tin từ phòng hành chính nhân

sự, năm 2017 công ty có tổng số lượng nhân sự là 547 người. Khối văn phòng gồm

171 người, được phân bố ở 11 phòng ban, số còn lại là công nhân trực tiếp sản xuất

(xem bảng 2.1).

28

Bảng 2.1. Nhân sự các phòng ban ở HHA

Chức danh Số lượng (Người)

171

6 20 18 12 17 3 3 4 9 46 33

Ban Tổng giám đốc Phòng hành chính nhân sự Phòng tài chính kế toán Phòng chuỗi cung ứng Phòng phát triển kinh doanh Phòng phát triển sản phẩm Phòng kế hoạch sản xuất Phòng quản lý kỹ thuật Ban điều hành sản xuất Phòng quản lý chất lượng Phòng kho vận Lao động trực tiếp sản xuất Tổng cộng 376 547 (Nguồn: Phòng hành chính nhân sự HHA)

Trình độ: theo thống kê của phòng nhân sự qua 3 năm gần đây cho thấy CBNV

tại công ty đa số có trình độ đại học, là một lực lượng tri thức có năng lực.

Bảng 2.2. Cơ cấu trình độ của CBNV HHA

2015 3.52 65.88 16.47 14.13 2017 0.58 66.08 18.13 15.2 Trình độ Trên đại học Đại học Cao đẳng Khác 2016 1.06 69.48 15.86 13.6 (Nguồn: Phòng hành chính nhân sự HHA)

Thu nhập bình quân: theo kết quả thống kê của phòng nhân sự thì số lượng

nhân sự tuy có giảm nhưng thu nhập bình quân đầu người có xu hướng tăng từ

4.952.000 đồng/tháng năm 2012 lên 6.998.000 đồng/tháng năm 2017.

Bảng 2.3. Thu nhập bình quân của cán bộ nhân viên HHA (ĐVT: 1000 đ)

Năm 2012 2013 2014 2015 2016 2017

4.952 5.037 5.543 6.239 6.634 6.998 Thu nhập bình quân (đồng/người/tháng) (Nguồn: Phòng hành chính nhân sự HHA)

Tỷ lệ tăng thu nhập tốt nhất vào năm 2014 và 2015, bình quân tăng 10,05% và

12,56%. Năm 2016 và năm 2017 đang có dấu hiệu chững lại và tăng không đáng kể.

29

Đây là mức thu nhập bình quân của nhiều vị trí cán bộ nhân viên, bao gồm cả lương

và thưởng.

 Chế độ lương thưởng

Khối gián tiếp sản xuất hưởng lương 3P: công ty đang áp dụng thang bản lương

3P cho cán bộ nhân viên khối văn phòng (trừ bộ phận kinh doanh), không trực tiếp

tham gia sản xuất. Trong đó, lương P1 là lương theo vị trí công việc, lương P2 xét

theo năng lực, lương P3 là thưởng kết quả hoàn thành mục tiêu công việc khi công ty

đạt mục tiêu kinh doanh (lợi nhuận), chiếm 5% tổng lương 3P, cụ thể lương P3:

 Đạt dưới 70% mục tiêu kinh doanh thì không được hưởng lương P3.

 Đạt từ 70% – 80% mục tiêu kinh doanh thì hưởng 50% lương P3.

 Đạt từ 80% – 90% mục tiêu kinh doanh thì hưởng 75% lương P3.

 Đạt từ 90% – 100% mục tiêu kinh doanh thì hưởng 100% lương P3.

 Đạt trên 100% mục tiêu kinh doanh thì hưởng 100% lương P3 + Bonus.

Bộ phận kinh doanh: hưởng lương cố định và thưởng doanh số. Trong đó, tiền

thưởng doanh số được tính theo quý và bằng doanh thu thực hiện x 0,1%.

Khối trực tiếp sản xuất: được hưởng lương theo sản phẩm làm ra. Ngoài ra,

nhân viên còn được tổ chức các cuộc thi nâng bậc lương hàng năm để điều chỉnh bậc

lương phù hợp.

2.1.6. Kết quả sản xuất - kinh doanh

Các mặt hàng của công ty chủ yếu phục vụ cho xuất khẩu, thị trường nội địa cũng

được chú ý phát triển trong những năm gần đây.

Kinh doanh xuất khẩu: công ty luôn đặt mục tiêu mở rộng quy mô, tăng thị

phần để phần nào đóng góp vào sự phát triển của ngành thuỷ sản, phấn đấu đến năm

2025 đạt 5% tổng sản lượng xuất khẩu cá tra và hàng chế biến sẵn từ Việt Nam.

Kinh doanh nội địa: Sản phẩm của công ty chủ yếu phục vụ thị trường xuất

khẩu, công ty mong muốn mở rộng thêm cho thị trường nội địa và đặt mục tiêu doanh

thu cho thị trường này chiếm 20% tổng doanh thu đến năm 2025. Công ty đang cung

cấp các sản phẩm cho nhà hàng, siêu thị, chuỗi thức ăn nhanh, và chuỗi nhà hàng thức

ăn nhanh mang thương hiệu Hùng Hậu OHAO.

30

Về quảng bá hình ảnh: công ty luôn tạo dựng và phấn đấu phát triển hình ảnh

thương hiệu nhằm tạo dựng vị thế của công ty trong ngành chế biến thuỷ sản. Duy trì

sự tín nhiệm của khách hàng truyền thống ở các thị trường Nhật, EU, và mở rộng

sang thị trường mới đầy tiềm năng như Úc, UAE. Công ty không ngừng nâng cao

hiệu quả của hệ thống quản lý chất lượng ISO, BRC, HALAL, HACCP để đảm bảo

sức khoẻ người tiêu dùng và đáp ứng nhu cầu thị trường. Trong quá trình sản xuất,

có nhiều cải tiến kỹ thuật thông qua triển khai sử dụng máy chẻ tôm, máy quay sợi

khoai tây vào dây chuyền sản xuất, mở rộng khu sản xuất hàng tẩm bột, lắp bổ sung

hầm đông để tăng hiệu quả trong quá trình sản xuất. Kết quả kinh doanh mang lại

cũng có nhiều khởi sắc. Công ty có doanh thu tăng dần qua các năm.

Bảng 2.4. Doanh thu từ 2012 đến 2017 của HHA (ĐVT: Triệu đồng)

Năm

2016

Doanh thu

2012 330.182

2013 374.833

2014 433.648

2015 513.317

2017 667.659 909.000

(Nguồn: Phòng tài chính kế toán công ty CPNN Hùng Hậu)

Mặc dù công ty vẫn gặp nhiều khó khăn do tình hình thiếu hụt nguyên liệu năm

2017, công ty luôn nỗ lực tìm nguồn nguyên liệu dự trữ chính, chất lượng ổn định để

đảm bảo sản xuất kinh doanh, giảm thiểu đáng kể chi phí bán hàng và chi phí quản lý

doanh nghiệp. Kết quả năm 2017 đạt doanh thu cao nhất với 909 tỷ đồng, tăng 36,15

% so với năm 2016. Có được sự tăng trưởng này là do được sự quan tâm hỗ trợ của

Hội đồng quản trị và Ban điều hành trong việc hoạch định chiến lược phát triển sản

xuất kinh doanh đúng hướng và sự chung tay góp sức của toàn thể cán bộ công nhân

viên công ty CPNN Hùng Hậu.

2.1.7. Cơ sở hình thành VHDN tại công ty CPNN Hùng Hậu

Tiền thân là Xí Nghiệp Mặt Hàng Mới, thuộc Tổng công ty thủy sản Việt Nam có

vốn đầu tư 100% thuộc sở hữu nhà nước và ngày nay là CPNN Hùng Hậu. VHDN

tại công ty CPNN Hùng Hậu dựa trên những nguyên lý đạo đức cơ bản trong cuộc

sống, mang tính nhân văn, tình thân ái. VH công ty CPNN Hùng Hậu được các thế

hệ cán bộ nhân viên đón nhận, gìn giữ, xây dựng và phát huy qua thời gian, coi đó

như một tài sản quý báu bao gồm:

31

 Harmony - Đồng thuận để hoàn thành mục tiêu - Xây dựng lợi ích cá nhân dựa

trên cơ sở lợi ích tập thể. Sẵn sàng chia sẻ, đồng lòng vì mục tiêu chung nhằm

tạo nên tập thể thống nhất và mạnh mẽ.

 House - Mỗi CBNV là một thành viên trong ngôi nhà Hùng Hậu. Mỗi người

phát triển bản thân về phẩm chất và đạo đức, chuyên môn nghiệp vụ và hỗ trợ

các đồng nghiệp khác để cùng tạo ra sự thành công cho Ngôi nhà Hùng Hậu.

 Heart - Mỗi thành viên trong Ngôi nhà công ty CPNN Hùng Hậu đều có trái tim

chân thành biết yêu thương và chia sẻ những khó khăn với cộng đồng xã hội.

Tất cả những điều này góp phần tạo nên những giá trị VH đặc trưng tại công ty

CPNN Hùng Hậu trong hoạt động kinh doanh, hướng đến khách hàng, trách nhiệm

đối với cộng đồng và xã hội:

Tôn trọng quá khứ, tự tin trong hiện tại, vững bước tiến đến tương lai: Công

ty tự tin vượt qua thách thức, kiên định bước đi theo định hướng phát triển bền vững

các sản phẩm chế biến từ thủy hải sản có chất lượng, hướng tới doanh nghiệp hàng

đầu trong các mặt hàng thực phẩm chế biến của ngành thủy hải sản Việt Nam.

Nguồn nhân lực là yếu tố then chốt quyết định sự thành công: Công ty luôn

tâm niệm Hùng Hậu như gia đình thứ hai, nơi mà các thành viên cùng nhau gắn bó

lâu dài, tạo dựng một môi trường làm việc chuyên nghiệp để cùng nhau phát triển.

Hài hòa lợi ích với đối tác và khách hàng: công ty luôn chú trọng lợi ích của đối

tác và khách hàng với lợi ích của công ty để cùng nhau tồn tại và phát triển bền vững.

Có trách nhiệm với xã hội và cộng đồng: công ty luôn quan tâm chia sẻ với cộng

đồng và xã hội qua các chương trình thiện nguyện, chú trọng đảm bảo công tác vệ

sinh môi trường ở khu vực lân cận nơi nhà máy đang hoạt động.

2.2. Phân tích thực trạng VHDN tại công ty CPNN Hùng Hậu theo ba cấp độ

Thực trạng ba cấp độ VHDN của công ty CPNN Hùng Hậu được phân tích dựa trên

kế thừa lý thuyết ba cấp độ VHDN của Edgar H. Schein (2004), các biến quan sát có

nội dung liên quan đến các vấn đề tiên quyết tại công ty. Sau khi tham khảo ý kiến

12 chuyên gia trong công ty về mức độ rõ nghĩa của các biến quan sát, bảng câu hỏi

khảo sát định lượng chính thức được sử dụng để khảo sát trên đối tượng là các cán

32

bộ quản lý và tập thể nhân viên khối văn phòng tại Công ty CPNN Hùng Hậu có thời

gian công tác từ một năm trở lên theo phương pháp chọn mẫu thuận tiện.

2.2.1. Kết quả mô tả mẫu nghiên cứu

Kết quả mô tả mẫu nghiên cứu cho thấy lao động tại công ty chủ yếu là nữ, trình

độ đại học chiếm đa số, độ tuổi lao động chủ yếu dao động từ 25 đến 35 tuổi, thời

gian công tác từ 1 đến 3 năm. Lực lượng lao động chiếm đa số tại công ty là lao động

trẻ, có trình độ và ham học hỏi, dễ dàng tạo ra môi trường làm việc năng động, lực

lượng lao động trẻ cũng dễ tiếp thu những giá trị VH mới. (xem phụ lục 8).

Bảng 2.5. Kết quả mô tả mẫu nghiên cứu

Chức vụ

Giới tính

Độ tuổi

Thời gian công tác

Trình độ

Tần suất Tỷ lệ % Tỷ lệ % tích lũy 79,70% 100,00% 75,80% 100,00% 9,80% 73,90% 92,80% 100,00% 44,40% 56,20% 81,70% 100,00% 14,40% 32,70% 98,70% 100,00% 79,70% 20,30% 75,80% 24,20% 9,80% 64,10% 19,00% 7,20% 44,40% 11,80% 25,50% 18,30% 14,40% 18,30% 66,00% 1,30% 122 31 116 37 15 98 29 11 68 18 39 28 22 28 101 2 Tiêu thức Nhân viên Quản lý Nữ Nam Dưới 25 tuổi Từ 25 đến dưới 35 tuổi Từ 35 đến dưới 45 tuổi Từ 45 tuổi trở lên Từ 1 đến dưới 3 năm Từ 3 đến dưới 5 năm Từ 5 đến dưới 10 năm Từ 10 năm trở lên Trung cấp Cao đẳng Đại học Khác (Nguồn: Kết quả tổng hợp từ SPSS)

2.2.2. Phân tích ba cấp độ biểu hiện VHDN tại công ty CPNN Hùng Hậu

2.2.2.1. Cấp độ thứ nhất - các giá trị văn hoá hữu hình

Nhìn chung các giá trị văn hoá hữu hình đạt trung bình 3,81; kết quả các biến

quan sát dao động từ 3,35 của biến quan sát về truyền thống lịch sử cho đến 3,98 của

biến quan sát cơ sở vật chất (xem bảng 2.6).

33

Bảng 2.6. Kết quả khảo sát giá trị hữu hình của cán bộ - nhân viên HHA

TT

Tiêu thức

Trung bình

3,81

Độ lệch chuẩn

Cấp độ 1: Giá trị VH hữu hình

MÃ HÓA

HH1

3,98

0,92

HH2

3,61

0,98

Hệ thống cơ sở vật chất có thể đáp ứng được nhu cầu công việc, văn phòng làm việc thể hiện được vị thế của công ty. Các hoạt động ngoài giờ giúp nâng cao tinh thần gắn kết của nhân viên trong công ty.

HH3

3,78

0,87

HH4

3,94

0,77

HH5

3,88

0,67

HH6

3,93

0,70

HH7

3,35

0,85

HH8

3,91

0,82

HH9

3,90

0,69

Các cuộc họp, hội nghị, nghi lễ, đại hội diễn ra nghiêm túc, có chất lượng và thể hiện được nét đặc trưng của công ty. Logo của công ty thể hiện được thông điệp mà công ty muốn truyền tải. Đồng phục của công ty khơi dậy niềm tự hào của tập thể cán bộ nhân viên công ty. Slogan "Tin tưởng sự lựa chọn của bạn" phù hợp với phương hướng hoạt động của công ty. Truyền thống, lịch sử, các giai thoại về công ty được phổ biến rộng rãi. Sổ tay VHDN nêu các nguyên tắc ứng xử phù hợp trong giao tiếp hằng ngày. Các ấn phẩm của công ty có nội dung phong phú, cập nhật đầy đủ các hoạt động của công ty.

HH10 Các kênh truyền tải thông tin giúp công ty hoạt động trôi chảy

3,83

0,87

Cronbach’s Alpha > 0,6 (xem phụ lục 9) (Nguồn: Kết quả tổng hợp từ SPSS)

i. Kiến trúc đặc trưng

Việc sở hữu một toà nhà riêng là một lợi thế với thiết kế kiến trúc đặc trưng theo

định hướng của công ty. Toà nhà có kết cấu hình ống gồm 10 tầng, bên ngoài có logo

công ty CPNN Hùng Hậu và bảng chỉ dẫn tầng của các phòng ban. Cả toà nhà có một

phòng họp với sức chứa khoảng 17 người, mỗi tầng là mỗi phòng ban, đối với những

phòng ban có số lượng nhân viên hạn chế sẽ được xếp ghép phòng. Bên trong được

trang bị hệ thống thang máy hiện đại, thiết bị phòng cháy chữa cháy, hệ thống camera

quan sát 24/24.

Việc giữ gìn vệ sinh nơi công sở và ý thức bảo vệ tài sản luôn được đề cao và

cũng được quy định cụ thể trong Sổ tay VHDN. Để hỗ trợ công tác vệ sinh, tòa nhà

có hai lao công thường trực, đảm bảo không gian làm việc luôn sạch đẹp và thông

thoáng. Đối với cơ sở vật chất phục vụ tại văn phòng, cán bộ nhân viên luôn có ý thức

34

tự bảo quản để đảm bảo hiệu quả sử dụng và đảm bảo tính bảo mật như: máy in, fax,

scan, photo, điện thoại bàn, máy tính,… đồng thời giữ gìn các tài sản phục vụ nhu

cầu sinh hoạt như: máy lọc nước có hệ thống nóng & lạnh, hệ thống máy điều hoà, lò

vi sóng, tủ lạnh, …

Nhìn chung hệ thống cơ sở vật chất có thể đáp ứng tốt nhu cầu công việc và nhu

cầu sinh hoạt của tập thể cán bộ nhân viên HHA. Chính vì vậy mà kết quả khảo sát

về “hệ thống cơ sở vật chất có thể đáp ứng được nhu cầu công việc, văn phòng làm

việc thể hiện được vị thế của công ty” được đánh giá ở mức 3,98 điểm cao nhất trong

thang đo giá trị văn hoá hữu hình.

ii. Các hoạt động ngoài giờ

Công ty cũng hưởng ứng chào mừng các ngày lễ lớn trong năm như Ngày Quốc

tế phụ nữ 8/3, ngày Miền Nam hoàn toàn giải phóng 30/4, quốc tế lao động 1/5, quốc

tế thiếu nhi 1/6, Quốc khánh 2/9, tết trung thu, tết dương lịch, tết cổ truyền. Cán bộ

nhân viên được thưởng hoặc nhận quà nhằm khích lệ tinh thần, hưởng ứng ý nghĩa

các ngày lễ này. Ngoài ra, công ty thường xuyên tổ chức các hoạt động truyền thống

như: Team Building vào tháng 9 hàng năm, tổ chức và tặng quà sinh nhật cho từng

thành viên trong công ty, tổ chức hội thao hàng năm gồm giải bóng đá HungHau

League, giải bóng chuyền HungHau League. Chào mừng tết âm lịch bằng việc tổ

chức đêm Gala dinner kết hợp quay số trúng thưởng với nhiều phần quà có giá trị,

tặng quà tết âm lịch cho tất cả cán bộ nhân viên đang công tác tại công ty.

Các ngày lễ lớn trong năm hầu như được công ty hưởng ứng khá đầy đủ, tổ chức

các hoạt động ngoài giờ một cách sôi nổi. Tuy nhiên, tinh thần gắn kết của tập thể

vẫn chưa được đánh giá cao. “Các hoạt động ngoài giờ giúp nâng cao tinh thần gắn

kết của nhân viên trong công ty” được nhận định với điểm trung bình 3,61 và độ lệch

chuẩn xấp xỉ bằng 1. Các giải bóng HungHau League có phần sôi nổi nhưng công ty

vẫn chưa kiểm soát chặt chẽ về việc thuê các vận động viên bên ngoài, làm cho các

giải đấu thiếu tính công bằng thay vì chỉ giới hạn các thành viên trong công ty được

phép tham gia; hoặc các chương trình quay số trúng thưởng thường tập trung và một

35

số phòng ban của công ty, làm cho các thành viên mất đi sự hứng thú đối với các giải

thưởng ngẫu nhiên.

iii. Các cuộc họp, hội nghị, nghi lễ

Công ty quy định về thực hiện họp báo cáo hàng tháng, quý, năm lên cấp quản lý

trực tiếp và ban giám đốc về tình hình hoạt động của các phòng ban và việc hoàn

thành các mục tiêu đề ra. Ngoài ra còn có các cuộc họp đột xuất để giải quyết vấn đề

khẩn cấp; các cuộc họp với các đối tác bên ngoài như các buổi họp gặp mặt khách

hàng quốc tế, cuộc họp báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh với cổ đông.

Đối với nghi lễ trong buổi họp, công ty có xây dựng VH hội họp riêng. Công ty

chú trọng vị trí ngồi họp theo thứ bậc, có thứ tự ưu tiên, người ngồi gần lãnh đạo và

ngồi phía bên phải của lãnh đạo thì quan trọng hơn người ngồi bên trái. Triển khai

nội dung họp phải đảm bảo tính dân chủ, lắng nghe ý kiến đóng góp và thực hiện

phản biện đúng thời gian để đạt hiệu quả trong cuộc họp. Thể hiện tinh thần hợp tác,

tính xây dựng trong giải quyết vấn đề phát sinh.

Khi được khảo sát về chất lượng cuộc họp thì phát biểu “các cuộc họp, hội nghị,

nghi lễ, đại hội diễn ra nghiêm túc, có chất lượng và thể hiện được nét đặc trưng của

công ty” có giá trị trung bình 3,78 và độ lệch chuẩn khá cao giữa các câu trả lời với

giá trị 0,87. Sở dĩ yếu tố này không được đánh giá cao là do công tác chuẩn bị phòng

họp cho các cuộc họp có vấn đề. Do sức chứa của phòng họp khoảng 17 người nên

chỉ có thể tổ chức được các buổi họp nội bộ mỗi phòng ban. Đôi khi các cuộc họp

trùng nhau do sơ sót trong đặt lịch họp với bộ phận tiếp tân.

Đối với các buổi họp hoặc hội nghị quan trọng với đối tác và cổ đông, công ty

thường thuê các phòng hội nghị bên ngoài với sức chứa lớn, công tác chuẩn bị cũng

tốt hơn và nghiêm túc hơn. Tuy nhiên do đây là các phòng thuê bên ngoài, giờ giấc

các cuộc họp không được đảm bảo do thời gian di chuyển xa, cách bày trí cũng không

theo mong muốn, không thể hiện được nét đặc trưng VH của công ty.

iv. Biểu tượng (logo)

36

Hình ảnh logo hướng đến các giá trị nổi bật mà công ty CPNN Hùng Hậu hướng

đến trong tương lai, đó là sự tin cậy, tính chuyên nghiệp, sự cởi mở và tinh thần thẳng

tiến, hướng đến sự phát triển bền vững.

Logo công ty CPNN Hùng Hậu là hình ảnh tượng trưng là hai chữ H cách điệu

lồng vào nhau, thể hiện sự đoàn kết, gắn bó chặt chẽ, tạo cảm giác về sự tin cậy, vững

chắc. Màu xanh dương tượng trưng cho biển rộng, màu xanh lá là màu của cuộc sống

tươi đẹp. Sự phối hợp của hai màu xanh dương, xanh lá mang đến sự thân thiện, cởi

mở và cũng tràn đầy sức sống như niềm tin vào tương lai phía trước. Logo được in

trên đồng phục; các thiết bị văn phòng phẩm như viết, sổ ghi chép, phong bì, lịch để

bàn, phương tiện vận chuyển. Đây cũng là cách ghi nhớ logo hiệu quả, góp phần quản

bá hình ảnh của công ty đến với các cá nhân và tập thể bên trong và ngoài công ty.

Do đó “Logo của công ty thể hiện được thông điệp mà công ty muốn truyền tải”

được đánh giá cao với kết quả đánh giá trung bình đạt 3,94 và độ lệch chuẩn 0,77.

Dựa trên sự gắn bó chặt chẽ của hai chữ H lồng vào nhau, thể hiện ý nghĩa nền tảng

của phát triển bền vững. Đây là đặc điểm hữu hình mạnh mẽ mà công ty có thể xây

dựng được, tạo ấn tượng tốt đối với toàn thể cán bộ nhân viên trong công ty.

v. Trang phục

Trang phục và diện mạo cán bộ nhân viên cũng là một loại biểu tượng và được

công ty rất quan tâm, đồng thời được quy định cụ thể trong VH làm việc tại công ty.

Trang phục phải đúng quy định của công ty trong suốt thời gian làm việc hay khi đi

giao dịch với khách hàng. Kiểu tóc gọn gàng, đối với nhân viên nữ cần tránh sử dụng

trang sức rườm rà, nên trang điểm nhẹ nhàng, thanh thoát.

Mỗi thành viên được trang bị ít nhất 2 áo sơ mi, nhân viên nữ có thêm 2 chân váy

và 1 áo đầm đồng phục. Đối với cán bộ quản lý và nhân viên phòng kinh doanh thì

được trang bị thêm áo vest. Đồng phục được thiết kế trang nhã, áo sơ mi kẻ sọc xanh

dương nhạt có thêu logo chữ H trên áo, chân váy và vest màu xanh dương đậm sang

trọng, áo đầm được kết hợp hai màu chủ đạo là xanh lá và xanh dương cách điệu cho

logo Hùng Hậu. Với thiết kế chuyên nghiệp, rất riêng biệt đã khơi gợi niềm tự hào

trong mỗi cán bộ nhân viên – tôi là người Hùng Hậu. Chính vì vậy “Đồng phục của

37

công ty khơi dậy niềm tự hào của tập thể cán bộ nhân viên công ty” được đánh giá

cao, ở mức 3,88 và không có sự chênh lệch nhiều trong nhận định của các thành viên

trong công ty, với độ lệch chuẩn 0,67.

vi. Ngôn ngữ, khẩu hiệu (slogan)

Ngôn ngữ sử dụng trong giao tiếp, trong soạn thảo văn bản được quy định rất cụ

thể trong sổ tay VHDN. Ngôn ngữ sử dụng phải rõ ràng, chính xác, truyền đạt đúng

ý tưởng, tránh gây bối rối và hiểu lầm đến người tiếp nhận.

Slogan của công ty ngắn gọn, đơn giản và dễ nhớ “Tin tưởng sự lựa chọn của

bạn”. Với ý nghĩa hướng đến sự tin cậy, tính chuyên nghiệp, sự cởi mở và tinh thần

thẳng tiến, hướng đến sự phát triển bền vững. Slogan còn gắn liền với sứ mệnh của

công ty CPNN Hùng Hậu đó là cung ứng cho thị trường các sản phẩm mang tính sáng

tạo và đa dạng, có chất lượng; luôn hài hoà lợi ích khách hàng, cổ đông; phát triển

nguồn nhân lực tại chỗ và cùng chia sẻ lợi ích với người lao động. Do đó, slogan gây

được ấn tượng tốt với các thành viên, phát biểu “slogan tin tưởng sự lựa chọn của

bạn phù hợp với phương hướng hoạt động của công ty” được đánh giá tương đối cao

với giá trị trung bình 3,93 điểm.

vii. Giai thoại

Công ty luôn chú trọng quảng bá hình ảnh của mình thông qua các chương trình

từ thiện, tổ chức hoạt động team building hàng năm, tham gia các hội chợ Vietfish và

hội chợ thủy sản quốc tế Seafood Expo. Tuy nhiên việc phổ biến các giai thoại, nêu

lên truyền thống, lịch sử của công ty lại rất hạn chế. Yếu tố “truyền thống, lịch sử,

các giai thoại về công ty được phổ biến rộng rãi” được đánh giá thấp nhất với giá trị

trung bình 3,35 và độ lệch chuẩn 0,85. Hầu hết những câu chuyện, truyền thống, lịch

sử được những thành viên làm việc lâu năm thuật lại; đây là kênh thông tin không

chính thống và mỗi người có một cách tường thuật khác nhau, chưa thể hiện được

những thông điệp mà công ty muốn truyền tải, cũng như chưa khơi dậy được niềm tự

hào của mỗi cán bộ nhân viên.

viii. Bộ sổ tay VHDN

38

Nhằm giúp xây dựng hình ảnh văn hoá công ty CPNN Hùng Hậu ngày càng trở

nên chuyên nghiệp và hiện đại, công ty CPNN Hùng Hậu đã cho ra mắt chính thức

Sổ tay VHDN HungHau Holdings phát hành vào tháng 02/2016.

Sổ tay VHDN gồm các quy tắc đạo đức nghề nghiệp, các hành vi VH giao tiếp

ứng xử, VH làm việc và giải quyết công việc, VH hội họp, VH sử dụng tài sản – cơ

sở vật chất, VH trong các hoạt động khác, giải thưởng VH. Một số quy tắc tiêu biểu

trong sổ tay VHDN sẽ được đề cập sơ lược trong phụ lục 12.

Tóm lại, Sổ tay VH đã quy định cụ thể các hành vi giao tiếp, ứng xử giữa các cá

nhân trong tổ chức với nhau, các cá nhân trong tổ chức với đối tác bên ngoài, góp

phần tạo nên VH đặc trưng cho Hùng Hậu. Bộ sổ tay này giúp cán bộ nhân viên công

ty hoàn thiện, chuẩn hoá các hành vi ứng xử của mỗi cá nhân và những nguyên tắc

này phù hợp trong giao tiếp hằng ngày. Vì vậy “Sổ tay VHDN nêu các nguyên tắc

ứng xử phù hợp trong giao tiếp hằng ngày” cũng được đánh giá cao với điểm trung

bình 3,91 với độ lệch chuẩn 0,82.

ix. Các ấn phẩm điển hình

Các ấn phẩm điển hình được công ty đầu tư khá hoàn chỉnh. Đây là cách thức

quảng bá hình ảnh công ty hiệu quả từ bên trong nội bộ công ty cho đến những cá

nhân, tổ chức bên ngoài. Các ấn phẩm được phát hành bao gồm tuần báo Hùng Hậu,

website công ty CPNN Hùng Hậu ở chế độ song ngữ, thành lập trang tin nội bộ

TripleH.

Tuần báo công ty CPNN Hùng Hậu với nội dung phong phú và cập nhật tình hình

các hoạt động của công ty. Số đầu tiên được phát hành vào ngày 15/05/2016, tính đến

ngày 31/12/2017 đã phát hành được 74 số báo. Đây là một nỗ lực rất lớn để duy trì

và phát triển nội dung của báo. Nội dung tuần báo xoay quanh các vấn đề nội bộ của

công ty CPNN Hùng Hậu và cập nhật một số tin tức trong nước & trên thế giới có

liên quan đến các lĩnh vực hoạt động của công ty. Những thông tin này rất bổ ích cho

tập thể cán bộ nhân viên công ty. Do đó, tập thể cán bộ nhân viên công ty CPNN

Hùng Hậu vẫn đánh giá cao vai trò của các ấn phẩm này qua việc đánh giá “các ấn

phẩm của công ty có nội dung phong phú, cập nhật đầy đủ các hoạt động của công

39

ty” ở mức 3,90 điểm, độ lệch chuẩn 0,69. Tuy nhiên tuần báo chỉ mới dừng lại ở

phiên bản Tiếng Việt. Vì vậy chưa thể quảng bá hình ảnh của công ty cho khách hàng

nước ngoài bằng kênh ấn phẩm điển hình này.

x. Các kênh thông tin

Công ty áp dụng một số kênh thông tin hiện đại để thúc đẩy các hoạt động sản

xuất kinh doanh diễn ra trôi chảy. Các thông tin được truyền tải qua các kênh như

trang web nội bộ của công ty, Email, Facebook Workplace, Bravo, CRM. Trang tin

nội bộ của Hùng Hậu cũng được cài đặt ở chế độ khởi động cùng window. Điều này

cho phép cán bộ nhân viên có thể cập nhật thông tin hằng ngày sơ bộ về các hoạt

động của công ty. Các dữ liệu trên phần mềm quản trị doanh nghiệp Bravo và quản

trị quan hệ khách hàng CRM cũng cho phép các thành viên nhanh chóng cập nhật

tình hình kinh doanh tại thời điểm truy xuất dữ liệu, giúp đồng nhất dữ liệu giữa các

thành viên và các bộ phận liên quan, quản lý công việc theo đúng quy trình workflow

đã được thiết kế trên phần mềm. Công ty cũng tận dụng thói quen sử dụng Facebook

và đã triển khai sử dụng Facebook Workplace để thực hiện trao đổi thông tin nội bộ

giữa các thành viên, tạo nhóm giữa các bộ phận liên quan, truyền tải các thông báo.

Khi được hỏi về các kênh truyền tải thông tin Các kênh truyền tải thông tin giúp

công ty hoạt động trôi chảy thì tập thể cán bộ và nhân viên đánh giá ở mức 3,83 và

độ lệch chuẩn 0,87. Nhiều ý kiến cho rằng công ty rất chú trọng đến công tác trang

bị cho hệ thống thông tin, nhưng cũng có ý kiến nhận thấy rằng các hệ thống này tuy

có hiện đại nhưng vẫn tồn tại nhiều bất cập.

Đối với các kênh Bravo, CRM, công ty cũng cần phải chú ý đến tính bảo mật của

thông tin. Vì có thể có những thông tin nhạy cảm liên quan đến hoạt động sản xuất

kinh doanh được truy cập bởi các bộ phận không liên quan.

Đối với phần mềm Bravo, phần mềm này cũng giúp các bộ phận liên quan có thể

quản lý thông tin khách hàng, ghi nhận các hoạt động thực hiện giao dịch bên trong

nội bộ và các hoạt động với khách hàng và đối tác. Đây cũng là công cụ hỗ trợ ban

lãnh đạo và cán bộ quản lý đánh giá tình hình hoạt động kinh doanh và hiệu quả công

việc của nhân viên. Khi sử dụng công cụ này thì số lượng các thủ tục, báo cáo, các

40

thống kê được mong đợi sẽ giảm bớt đáng kể. Tuy nhiên, từ khi triển khai hệ thống

Bravo, các văn bản bằng giấy vẫn duy trì như trước, chỉ khác là chúng phải được nhập

số liệu lên hệ thống Bravo, điều này làm gia tăng công việc không cần thiết.

2.2.2.2. Cấp độ thứ hai – các giá trị chuẩn mực được tuyên bố

Kết quả khảo sát các giá trị chuẩn mực được tuyên bố của CBNV tại Công ty

CPNN Hùng Hậu được thể hiện trong bảng 2.7.

Bảng 2.7. Kết quả khảo sát giá trị chuẩn mực được tuyên bố của CBNV HHA

TT

Tiêu thức

Trung bình

Độ lệch chuẩn

3,82

Cấp độ 2: Các giá trị chuẩn mực được tuyên bố

3,91

0,69

MÃ HÓA VH1 Triết lý kinh doanh của công ty tập trung vào các yếu tố khách hàng, người lao động, cộng đồng – xã hội và môi trường. VH2 Chiến lược của công ty phù hợp với tầm nhìn và mục tiêu của công

3,76

0,74

ty đến năm 2025.

VH3 Công ty luôn tiên phong tạo ra sản phẩm mới có chất lượng cao để

3,91

0,75

cung cấp cho thị trường.

VH4 Công ty tạo điều kiện thuận lợi để các thành viên phát huy tài năng

3,70

0,71

và trí tuệ để cống hiến cho công ty.

VH5 Lợi ích của khách hàng luôn được quan tâm song song cùng lợi ích

3,88

0,67

của công ty.

VH6 Công ty luôn hướng tới trách nhiệm với cộng đồng và xã hội trong

3,64

0,77

các hoạt động của mình.

VH7 Giá trị cốt lõi của công ty là tôn trọng quá khứ, tự tin trong hiện

3,92

0,69

tại, vững bước tiến đến tương lai.

Cronbach’s Alpha > 0,6 (xem phụ lục 9) (Nguồn: Kết quả tổng hợp từ SPSS)

Triết lý kinh doanh: tập trung vào các yếu tố khách hàng, người lao động, cộng

đồng – xã hội và môi trường.

Hướng tới cộng đồng – xã hội, môi trường: bên cạnh các định hướng trong

kinh doanh, công ty còn chú trọng đến các hoạt động hướng tới cộng đồng và xã hội

qua các chương trình thiện nguyện.

Các vấn đề bảo vệ môi trường, nguồn tài nguyên thiên nhiên, khí hậu, khu vực

lân cận cũng được tập thể cán bộ nhân viên công ty CPNN Hùng Hậu quan tâm.

Hướng tới người lao động, tạo môi trường làm việc hiện đại, năng động và

công bằng: công ty rất coi trọng công tác đào tạo để nâng cao trình độ chuyên môn

41

của cán bộ nhân viên. Công ty luôn cố gắng tạo ra môi trường làm việc hiện đại, năng

động, công bằng giữa các cá nhân. Tạo ra bầu không khí thân thiện và tôn trọng lẫn

nhau giữa cán bộ quản lý và nhân viên.

Hướng tới đối tác và khách hàng: công ty luôn vận hành hiệu quả để mang lại

lợi ích tốt nhất cho cổ đông và đảm bảo đáp ứng kịp thời nhu cầu của khách hàng.

Đối với các hoạt động hướng đến cộng đồng và xã hội: công ty tổ chức các

chương trình chăm lo tết cho người nghèo, hỗ trợ xoá đói giảm nghèo, vui trung thu

cho trẻ em tại xã Tân Phú Trung, chương trình ấm áp mùa giáng sinh cho trẻ em tại

các mái ấm tình thương, lớp học tình thương tại Đình Phú Định – Quận 6, vận động

quyên góp toàn công ty ủng hộ đồng bào miền trung bị lũ lụt.

Do đó triết lý kinh doanh của công ty được các thành viên dễ dàng nắm bắt, “triết

lý kinh doanh của công ty tập trung vào các yếu tố khách hàng, người lao động, cộng

đồng – xã hội và môi trường” được đánh giá điểm với giá trị trung bình tương đối

cao 3,91 và độ lệch chuẩn không quá nhiều 0,69.

Tầm nhìn

Công ty CPNN Hùng Hậu phấn đấu trở thành một trong 100 doanh nghiệp đứng

đầu trong ngành Nông nghiệp Đông Nam Á đến năm 2025.

Tầm nhìn của công ty rất cụ thể, thể hiện quyết tâm mong muốn phát triển bền

vững trong tương lai, phấn đấu trở thành thương hiệu thuộc top 100 doanh nghiệp

trong ngành nông nghiệp Đông Nam Á. Để đạt được tầm nhìn này, đòi hỏi tập thể

cán bộ nhân viên phải nỗ lực rất nhiều.

Sứ mệnh

 Cung cấp các sản phẩm, dịch vụ chất lượng và đáp ứng kịp thời nhu cầu thiết

yếu của khách hàng.

 Phát triển nguồn nhân lực tại chỗ, cùng chia sẻ lợi ích và không ngừng tiến

bước.

 Góp phần phát triển và hiện đại hóa ngành Nông nghiệp Việt Nam.

Mục tiêu

42

 Chiếm 5% sản lượng xuất khẩu so với các doanh nghiệp trong ngành tại Việt

Nam đến năm 2025.

 Nâng cao hiệu quả sản xuất, kinh doanh bằng cải tiến kỹ thuật sản xuất.

Chiến lược

Công ty tập trung vào chiến lược phát triển thị trường nước ngoài và chiến

lược phát triển sản phẩm.

Công ty đã có kế hoạch:

 Đẩy mạnh nghiên cứu thị trường, quảng bá thương hiệu và xúc tiến thương mại.

 Đẩy mạnh xuất khẩu qua các thị trường mới, đầy tiềm năng.

 Đầu tư công nghệ, máy móc thiết bị hiện đại để nâng cao năng suất, hạ giá thành,

nâng cao chất lượng sản phẩm.

 Hoàn thiện sản phẩm hiện có, phát triển các dòng thực phẩm cao cấp cho nhà

hàng và khách sạn.

 Sử dụng nguồn lực một cách hiệu quả, nâng cao khả năng tiếp cận nguồn vốn,

tối ưu chi phí quản lý và chi phí bán hàng.

Với những nỗ lực trên, thì chiến lược của công ty được đánh giá là phù hợp với

tầm nhìn và mục tiêu của công ty. Do đó “chiến lược của công ty phù hợp với tầm

nhìn và mục tiêu của công ty đến năm 2025” đạt 3,76 và độ lệch chuẩn 0,74.

Xét về khía cạnh chất lượng sản phẩm, công ty chủ yếu phục vụ sản phẩm cho

lĩnh vực xuất khẩu, cần lượng lớn nguyên liệu có chất lượng để phục vụ sản xuất.

Tuy nhiên, từ năm 2016 công ty đối mặt với việc nguồn nguyên liệu không ổn định.

Do ảnh hưởng của hạn hán, xâm nhập mặn tại các tỉnh phía Nam và Đồng bằng sông

Cửu Long, ô nhiễm nguồn nước dẫn đến dịch bệnh, làm cho cá tôm chết hàng loạt.

Bên cạnh đó, phần lớn các nguồn cung như thức ăn, con giống, hoá chất, kháng sinh

đều phụ thuộc phần lớn vào các nguồn bên ngoài. Chi phí sản xuất nguyên liệu, đặc

biệt là tôm nguyên liệu, phụ thuộc nhiều vào nguồn cung nước ngoài nên giá tôm của

Việt Nam hiện cao gấp 2 lần so với Ấn Độ. Chi phí thức ăn cao hơn chi phí bình quân

các nước 40% trong khi tỷ lệ nuôi thành công chỉ chiếm có 33 – 35% do môi trường

ô nhiễm. Lúc khan hiếm nguyên liệu cao điểm đã đẩy giá sản xuất lên cao dẫn đến

43

tăng giá xuất khẩu, không đủ sản lượng để đáp ứng đủ nhu cầu của khách hàng, ảnh

hưởng đến tiến độ giao hàng. Tuy đối mặt với nhiều thách thức về tình hình nguyên

liệu khan hiếm nhưng công ty luôn chú trọng trong cải tiến sản phẩm. Công ty linh

hoạt đáp ứng theo các yêu cầu tỉ mỉ về công thức, khắc khe về kỹ thuật và linh hoạt

trong thiết kế bao bì theo yêu cầu của khách hàng. Vì vậy “công ty luôn tiên phong

tạo ra sản phẩm mới có chất lượng cao để cung cấp cho thị trường” được toàn thể

cán bộ nhân viên đánh giá ở mức 3,91 với độ lệch chuẩn 0,75. Tuy có đáp ứng được

về yêu cầu mẫu mã và đáp ứng được chất lượng, công ty cũng cần chú ý hơn về mặt

tốc độ sản xuất. Hầu hết các mặt hàng giá trị gia tăng có các khâu thực hiện thủ công

thay vì bằng máy, nên tốc độ sản xuất chậm và chi phí sản xuất cao. Để mở rộng thị

trường, công ty cần xem xét đầu tư các công đoạn làm bằng máy nhằm tăng tốc độ

sản xuất và hạ giá thành.

Xét về các hoạt động hướng đến người lao động, công ty luôn cố gắng tạo sự

thoải mái, tái tạo tốt sức lao động cho các thành viên bằng việc xây dựng tòa nhà

riêng cho công ty, tổ chức sửa chữa và nâng cấp các phòng nghỉ giữa ca cho công

nhân. Thông qua môi trường làm việc hiện đại, năng động và công bằng, mọi thành

viên đều có cơ hội phát huy tối đa khả năng của bản thân mình. Công ty còn cử cán

bộ tham gia khoá học quy tắc 5S trong quy trình chế biến và bảo quản thực phẩm, mở

các lớp bồi dưỡng kiến thức về vấn đề an toàn vệ sinh thực phẩm, cử người tham gia

các khoá học ngắn hạn về cập nhật kiến thức thuế, luật, kiến thức xã hội, tiền lương,

quy trình sản xuất, kiểm tra chất lượng,.. Tuy nhiên, các khóa học này mang tính bắt

buộc và đào tạo những kiến thức cơ bản nên vẫn chưa tạo được sự hấp dẫn cao cho

cán bộ nhân viên. Điều này được minh chứng qua phát biểu “công ty tạo điều kiện

thuận lợi để các thành viên phát huy tài năng và trí tuệ để cống hiến cho công ty”

được đánh giá ở 3,70 điểm.

Xét về các mối quan hệ lợi ích với khách hàng, công ty luôn tâm niệm mỗi thành

viên trong công ty CPNN Hùng Hậu như một đại sứ đại diện cho những giá trị VH

của công ty khi tiếp xúc với khách hàng. Trong các hoạt động giao tiếp hàng ngày

cần lịch sự, ân cần, trang phục gọn gàng và chuyên nghiệp. Luôn lắng nghe và tiếp

44

thu ý kiến của khách hàng, giải quyết nhanh những thắc mắc và khiếu nại của khách

hàng để tránh gây thiệt hại cho khách hàng. Công ty cho rằng công ty chỉ phát triển

khi lợi ích của khách hàng và lợi ích của công ty được quan tâm song song. Do đó,

“lợi ích của khách hàng luôn được quan tâm song song cùng lợi ích của công ty”

được đánh giá khá cao với giá trị trung bình 3,88 điểm.

Đối với các hoạt động hướng tới cộng đồng và xã hội, tập thể cán bộ nhân viên

đánh giá chưa cao, với “công ty luôn hướng tới trách nhiệm với cộng đồng và xã hội

trong các hoạt động của mình” chỉ đạt 3,64 điểm. Các hoạt động hướng tới cộng

đồng và xã hội thường được tập trung tổ chức bởi một nhóm nhân viên chuyên phụ

trách, thiếu sự tham gia của tập thể cán bộ nhân viên. Do đó, cần xem xét lại vấn đề

này.

Giá trị cốt lõi

Giá trị cốt lõi thể hiện ở tính Tôn trọng quá khứ, tự tin trong hiện tại, vững bước

tiến đến tương lai.

Công ty CPNN Hùng Hậu là một trong những doanh nghiệp tiên phong, đại diện

cho sự đổi mới với sứ mệnh tiên quyết mang đến thị trường các sản phẩm chế biến từ

thủy hải sản có chất lượng vượt trội và giá trị dinh dưỡng cao. Công ty nghiên cứu

cải tiến quy trình kỹ thuật để giảm giá thành sản phẩm nhưng vẫn đảm bảo chất lượng.

Sản xuất các sản phẩm phù hợp với thị hiếu của người tiêu dùng về các tiêu chuẩn kỹ

thuật, bao bì,… Công ty tự tin vượt qua thách thức, kiên định bước đi theo định hướng

phát triển bền vững dựa trên thế mạnh vốn có của đất nước với đường bờ biển dài và

nền nông nghiệp lâu đời, hướng tới doanh nghiệp hàng đầu trong chế biến hàng giá

trị gia tăng của ngành thủy hải sản Việt Nam.

Tôn trọng quá khứ, tự tin trong hiện tại, vững bước tiến đến tương lai cũng chính

là giá trị nền tảng giúp Công ty CPNN Hùng Hậu luôn được cổ đông tin tưởng, đối

tác tín nhiệm và người lao động gắn bó lâu dài. Khi được hỏi về Giá trị cốt lõi, tập

thể cán bộ nhân viên đều nhận thức rõ “giá trị cốt lõi của công ty là tôn trọng quá

khứ, tự tin trong hiện tại, vững bước tiến đến tương lai” được đánh giá ở mức 3,92

điểm với độ lệch chuẩn tương đối nhỏ 0,69 điểm. Tuy gặp khó khăn về tình hình

45

nguyên liệu, nhưng công ty luôn chú trọng xây dựng, duy trì hệ thống quản bá thương

hiệu và tiếp cận thị trường thế giới thông qua các website. Đội ngũ kinh doanh được

huấn luyện kỹ càng, chăm sóc khách hàng chu đáo, đáp ứng nhanh nhu cầu của khách

hàng. Công ty tăng cường xúc tiến bán hàng thông qua tham gia các hội chợ quốc tế

Seafood Expo ở Boston, EU, Singapore, Hàn Quốc, Nhật Bản, hội chợ Vietfish trong

nước, triển khai chương trình PUM – dự án hỗ trợ tập huấn phát triển bán hàng của

Hà Lan. Tích cực tìm hiểu và khai thác khách hàng - thị trường mới trong kinh doanh

quốc tế. Kết quả công ty có thêm 19 khách hàng cá tra, 9 khách hàng sản phẩm chế

biến sẵn, mở rộng thêm 3 thị trường mới ở Thuỵ Sĩ, Thổ Nhĩ Kỳ, Đảo Cyp. Vì vậy,

tình hình kinh doanh của công ty cũng đang ngày một phát triển. Năm 2017 đạt doanh

thu cao nhất với 909 tỷ đồng, tăng gần 36,15 % so với cùng kỳ năm 2016. Công ty

CPNN Hùng Hậu vẫn có niềm tin ở khách hàng truyền thống của mình và cho rằng

đây là những khó khăn mang tính giai đoạn và là khó khăn chung của cả ngành thuỷ

sản trong giai đoạn hiện nay.

2.2.2.3. Cấp độ thứ ba - các quy tắc ngầm định

Ở các giá trị VH hữu hình, sổ tay VH được đánh giá cao và các thành viên cho

rằng sổ tay VHDN giúp ích cho các thành viên trong giao tiếp hằng ngày. Nhưng xét

đến khía cạnh chấp hành các nguyên tắc ứng xử này thì lại có những ý kiến trái chiều

nhau và các thành viên đánh giá không cao phát biểu “các thành viên luôn nghiêm

chỉnh chấp hành các nguyên tắc ứng xử trong sổ tay VHDN”, kết quả khảo sát đạt

điểm trung bình 3,64. Điều này cho thấy các thành viên trong công ty có chấp hành

các nguyên tắc ứng xử trong sổ tay VH, nhưng những ý thức này vẫn chưa thật sự

mạnh mẽ.

Bảng 2.8. Kết quả khảo sát các quy tắc ngầm định của cán bộ - nhân viên HHA

TT

Tiêu thức

Trung bình

Độ lệch chuẩn

3,63

MÃ HÓA Cấp độ 3: Các quy tắc ngầm định

VH8 Các thành viên luôn nghiêm chỉnh chấp hành các nguyên tắc ứng

3,64

0,82

xử trong sổ tay VHDN.

VH9 Các thành viên luôn khẳng định bản thân và mong muốn được

3,51

0,92

thách thức trong công việc.

VH10 Việc được khen ngợi, phát triển năng lực và phẩm chất quan trọng

3,55

0,80

hơn chế độ lương thưởng.

VH11 Các thành viên thể hiện tính đồng thuận cao trong việc hoàn thành

3,55

0,95

các mục tiêu đề ra của công ty

VH12 Lãnh đạo, cán bộ quản lý luôn được tín nhiệm do họ luôn tiếp thu

3,75

0,68

ý kiến kịp thời, đáp ứng được mong mỏi của tập thể nhân viên.

VH13 Hùng Hậu như ngôi nhà thứ hai mà các thành viên mong muốn

3,76

0,87

được gắn bó lâu dài.

Cronbach’s Alpha > 0,6 (xem phụ lục 9) (Nguồn: Kết quả tổng hợp từ SPSS)

46

Các giá trị VH tại công ty CPNN Hùng Hậu được phản ánh qua nhận thức của

mỗi thành viên dựa trên 5 phương diện:

Ngầm định về bản chất hành vi con người

Tập thể cán bộ nhân viên được khuyến khích phát triển bằng thực tài thay vì dựa

vào các mối quan hệ để thăng tiến. Công ty luôn đánh bản chất hành vi người lao

động qua việc đánh giá kết quả thực hiện công việc và đánh giá thái độ làm việc của

nhân viên. Ban tổng giám đốc luôn tâm niệm công ty có tồn tại và phát triển được

hay không là nhờ nguồn nhân lực có trình độ và phẩm chất đạo đức tốt, luôn nỗ lực

và có sáng tạo trong công việc. Tuy vậy, các nỗ lực phát triển và mong muốn được

thách thức trong công việc vẫn chưa được đánh giá cao. Phát biểu “các thành viên

luôn khẳng định bản thân và mong muốn được thách thức trong công việc” chỉ dừng

lại ở điểm trung bình 3,51 và độ lệch chuẩn khá cao 0,92 điểm. Vì còn tồn tại chế độ

lương thưởng chưa hợp lý nên cán bộ nhân viên cũng chỉ thực hiện công việc đúng

theo yêu cầu được giao và chưa phát huy hết khả năng của mình. Hiện tại kết quả

thực hiện công việc được đánh giá theo tập thể phòng ban (trừ phòng kinh doanh),

với cách đánh giá này còn những điểm không công bằng đối với những cá nhân nỗ

lực hoàn thành tốt công việc. Ngoài ra, do chưa có sự phân công rõ ràng trên từng cá

nhân trong phòng ban, dẫn đến việc ai làm xong việc thì sẽ được giao thêm nhiệm vụ.

Do đó cần phải có những biện pháp kịp thời để cải thiện tình trạng này, không làm

nản lòng những thành viên đang cố gắng cống hiến cho công ty. Đồng thời cũng hạn

chế những vị trí có công việc nhàn, gây lãng phí cho công ty.

Ngầm định về bản chất con người

47

Công ty luôn đề cao yếu tố nguồn nhân lực và cho rằng đây là yếu tố then chốt

quyết định sự thành công của tổ chức. Công ty CPNN Hùng Hậu cho rằng người lao

động có bản chất của con người Y, luôn năng động, có khả năng tự tạo động lực cho

mình, tự chủ trong công việc, có khả năng sáng tạo và có tinh thần trách nhiệm cao.

Ngoài việc đảm bảo các nhu cầu cơ bản cho người lao động như chế độ lương và các

chính sách đảm bảo quyền lợi của tập thể cán bộ nhân viên theo quy định của pháp

luật thì công ty CPNN Hùng Hậu còn có nhiều chế độ đãi ngộ như tổ chức sinh nhật,

du lịch dã ngoại, xây dựng chế độ thưởng phạt rõ ràng để khuyến khích tinh thần làm

việc của nhân viên. Cụ thể, công ty đang áp dụng thang bản lương 3P cho cán bộ

nhân viên khối văn phòng (trừ phòng kinh doanh), không trực tiếp tham gia sản xuất.

Thực hiện đầy đủ các chính sách bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp

theo quy định của pháp luật. Định kỳ khám sức khoẻ cho cán bộ nhân viên, tổ chức

bữa ăn trưa cho cán bộ nhân viên theo tiêu chí “đủ lượng, đủ chất và an toàn vệ sinh

thực phẩm”. Luôn duy trì chính sách thưởng đột xuất, chính sách thưởng định kỳ cho

cá nhân và tập thể có thành tích tốt trong công việc. Tuy vậy, “việc được khen ngợi,

phát triển năng lực và phẩm chất quan trọng hơn chế độ lương thưởng” được đánh

giá thấp nhất trong các quy tắc ngầm định, chỉ đạt 3,55 và độ lệch chuẩn khá cao ở

mức 0,80. Điều này cho thấy có nhiều ý kiến trái chiều xoay quanh vấn đề lương

thưởng và phát triển năng lực hay việc được khen ngợi. Theo thống kê của phòng

nhân sự thì mức thu nhập trung bình của cán bộ nhân viên được tăng theo các năm

bảng 2.3. Tuy nhiên, mức thu nhập hiện tại chỉ xấp xỉ 7 triệu đồng/tháng, đây là mức

thu nhập bình quân của nhiều vị trí cán bộ nhân viên, bao gồm cả lương và thưởng,

chỉ đáp ứng được nhu cầu chi tiêu rất cơ bản. Đây là vấn đề cấp thiết cần được ban

lãnh đạo xem xét cải thiện chế độ lương thưởng.

Ngầm định về mối quan hệ giữa con người với con người

Công ty CPNN Hùng Hậu luôn chú trọng tinh thần đoàn kết và hợp tác, có năng

lực điều hòa các ý kiến trái chiều nhau, đồng thuận vì mục tiêu chung của tổ chức.

Các thành viên trong tổ chức cũng phải luôn nỗ lực hết mình, không ngừng hoàn thiện

bản thân để có tinh thần cởi mở, hợp tác, khả năng thăng tiến trong cấp bậc và kinh

48

nghiệm. Mỗi cá nhân còn phải luôn tự hào và tôn vinh những truyền thống tốt đẹp,

thành tựu cho sự phát triển của Hùng Hậu. Tuy nhiên, tính đồng thuận trong mối quan

giữa các cá nhân với nhau vẫn chưa được thực sự chú trọng, phát biểu “các thành

viên thể hiện tính đồng thuận cao trong việc hoàn thành các mục tiêu đề ra của công

ty” được đánh giá thấp với 3,55 điểm. Có thể nói, sự đồng thuận là kết quả của nhận

thức của mỗi thành viên về quyền lợi và nghĩa vụ đối với công ty và sự đồng thuận

này phải dựa trên tinh thần tự giác, bất cứ sự áp đặt nào cũng có thể tạo ra sự đồng

thuận giả tạo. Tuy vậy, sự liên kết và hợp tác giữa các phòng ban còn lỏng lẻo, mỗi

phòng ban mỗi việc, chỉ thực hiện đủ và đúng theo nhiệm vụ của mình. Do đó cần

chú ý xây dựng tính đồng thuận từ trong nhận thức của mỗi cán bộ nhân viên để giúp

tạo nên sự đồng thuận cao nhằm hoàn thành mục tiêu đề ra của tổ chức.

Ngầm định về bản chất của sự thật và lẽ phải

Để có được sự thật và lẽ phải, có thể phát sinh những tranh luận trở nên gay gắt.

Sự thật và lẽ phải được phân tích, đánh giá dựa trên những quan điểm chính thống

của lãnh đạo và công ty Hùng Hậu. Tuy nhiên, công ty có xem xét những ý kiến đóng

góp của tập thể cán bộ, nhân viên để có những nỗ lực cải thiện tốt hơn đối với các

chính sách chưa xác đáng của công ty.

Dựa trên tinh thần mọi người làm việc vì sự phát triển chung của công ty, lãnh

đạo luôn tôn trọng, hợp tác và chia sẻ các góp ý với cấp dưới của mình. Tuy nhiên,

những góp ý có khi được bày tỏ thái quá trước mặt nhiều thành viên khác cũng gây

tâm lý không tốt cho người tiếp nhận ý kiến. Cũng có những góp ý tế nhị, sử dụng

các lập luận có căn cứ, mang tính chất xây dựng. Do có nhiều quan điểm xoay quanh

vấn đề này nên “lãnh đạo luôn lắng nghe và tiếp thu ý kiến, giúp phát huy vai trò của

các thành viên trong quá trình ra quyết định” cũng có nhiều ý kiến trái chiều, được

đánh giá ở mức 3,75 và độ lệch chuẩn 0,68. Một số cho rằng lãnh đạo công ty luôn

khuyến khích cán bộ nhân viên đóng góp ý kiến, bày tỏ quan điểm, vấn đề cá nhân

trên tinh thần xây dựng, hợp tác. Một số thành viên khác cho rằng lãnh đạo chưa thật

sự đặt mình vào hoàn cảnh cụ thể để từ đó có hướng giải quyết hợp tình hợp lý khi

có vấn đề phát sinh.

49

Ngầm định về mối quan hệ giữa con người với môi trường

Tập thể cán bộ, nhân viên cam kết chủ động cùng nhau tạo ra môi trường làm việc

chuyên nghiệp, thể hiện sự bình đẳng, không chấp nhận các hành vi phân biệt đối xử,

xúc phạm hay đe dọa, gây ảnh hưởng không tốt đến môi trường làm việc. Khi được

hỏi về mong muốn được gắn bó lâu dài với công ty CPNN Hùng Hậu như ngôi nhà

thứ hai mà các thành viên mong muốn được gắn bó lâu dài thì các thành viên nhận

định ở giá trị trung bình 3,76 và độ lệch chuẩn 0,87. Hiện tại theo đánh giá của cán

bộ nhân viên HHA thì chế độ lương thưởng vẫn chưa thật sự công bằng và chế độ

lương thưởng vẫn là một yếu tố quan trọng. Tuy nhiên, các thành viên vẫn mong

muốn gắn bó lâu dài với công ty vì công ty CPNN Hùng Hậu cũng là một trong những

doanh nghiệp có thương hiệu, là một trong những công ty có nhà máy chế biến đầu

tiên trong ngành thuỷ sản. Cán bộ quản lý luôn là người tư vấn hỗ trợ để mỗi cá nhân

có thể hoàn thành tốt công việc. Xét cho cùng thì công ty CPNN Hùng Hậu vẫn là

nơi có môi trường làm việc mà nhiều cá nhân đang mong ước.

2.3. Định vị mô hình VHDN tại công ty CPNN Hùng Hậu

Mô hình VHDN tại công ty CPNN Hùng Hậu được xác định dựa theo mô hình chuẩn

đoán VHDN OCAI của Kim S. Cameron và Robert E. Quinn. Trong đó, bảng câu hỏi

khảo sát được kế thừa từ bảng câu hỏi gồm 24 câu được hai tác giả này xây dựng nên.

Bảng khảo sát cũng được tham khảo ý kiến của 12 chuyên gia đang công tác tại các

bộ phận khác nhau cùng góp ý, làm rõ nghĩa hơn các biến quan sát. Bảng câu hỏi

khảo sát định lượng chính thức được sử dụng để khảo sát trên đối tượng là các cán

bộ quản lý và tập thể nhân viên khối văn phòng tại Công ty CPNN Hùng Hậu có thời

gian công tác từ một năm trở lên, theo phương pháp chọn mẫu thuận tiện.

2.3.1. Định vị mô hình VHDN theo toàn thể cán bộ và nhân viên

2.3.1.1. Định vị mô hình VH hiện tại

Về nhận dạng mô hình VH hiện tại ở công ty CPNN Hùng Hậu, tập thể cán bộ

quản lý và nhân viên đều cho rằng mô hình VH đang chiếm ưu thế là mô hình VH

cấp bậc, tiếp theo là VH gia đình, VH chiếm ưu thế ít hơn là VH thị trường và VH

sáng tạo (xem bảng 2.9). Điều này cho thấy cả cán bộ quản lý và nhân viên có cùng

50

nhận định về mô hình VH đang chiếm ưu thế tại Công ty CPNN Hùng Hậu là VHDN

mang tính hướng nội và chuẩn tắc.

Bảng 2.9. Kết quả khảo sát cán bộ quản lý, nhân viên về mô hình VH tại HHA

Đặc tính

Loại hình văn hoá

Hiện tại

Mong muốn

Chênh lệch

Phát biểu

26,07

29,41

3,34

A Hướng nội, linh hoạt

22,55

23,19

0,64

B Hướng ngoại, linh hoạt

24,48

23,60

-0,88

C Hướng ngoại, chuẩn tắc

26,90

23,80

-3,10

D Hướng nội, chuẩn tắc

VH Gia đình (Clan culture) VH Sáng tạo (Adhocracy culture) VH thị trường (Market culture) VH cấp bậc (Hierarchy culture)

(Nguồn: Kết quả tổng hợp từ SPSS)

Mô hình VH cấp bậc đang chiếm ưu thế tại công ty CPNN Hùng Hậu là do tiền

thân công ty là công ty có 100% vốn nhà nước, mặc dù đã được cổ phần hóa từ năm

2000 nhưng đến thời điểm hiện tại, mô hình VH cấp bậc vẫn còn chi phối chủ yếu tại

công ty. Về công tác quản lý, công ty hiện có 5 cấp bậc quản lý, việc ổn định nội bộ

luôn được coi trọng, các quy định và các chính sách chính thức được tuân thủ để giải

quyết các vấn đề phát sinh. Bên cạnh đó, do tính chất đặc thù của công ty sản xuất

các mặt hàng giá trị gia tăng nên hầu hết các hoạt động sản xuất mang tính công đoạn,

tuân theo quy trình sản xuất rõ ràng, đảm bảo tính hiệu quả về chi phí sản xuất. Việc

ổn định nội bộ cũng được định hướng rõ qua việc ban hành các nguyên tắc ứng xử

trong sổ tay VHDN giúp các thành viên tuân theo quy tắc chuẩn mực hằng ngày. Sổ

tay VH đề cập cách ứng xử trong giao tiếp: cán bộ nhân viên cấp dưới phải có có thái

độ tôn trọng, cung kính, chủ động chào hỏi cấp quản lý cao hơn; giao tiếp ưu tiên từ

người có địa vị cao hơn đến người có địa vị thấp hơn cả trong nội bộ công ty và các

đối tác bên ngoài để có thể tạo được ấn tượng đẹp và sự hài lòng cho người đối diện.

Điều này thể hiện rõ việc phân cấp bậc rất rõ ràng trong hoạt động hằng ngày.

Bên cạnh mô hình VH cấp bậc, thì mô hình VH gia đình cũng đang ảnh hưởng

đáng kể đến VHDN tại HHA. Theo OCAI thì mô hình VH gia đình là sự kết hợp giữa

phong cách hướng nội và linh hoạt. Công ty cũng luôn xem trọng việc thỏa mãn nhu

cầu của các thành viên bên trong công ty hơn là việc quan tâm xây dựng vị thế với

51

các tổ chức bên ngoài. Tuy nhiên ở một chừng mực nào đó thì công ty cũng khá linh

hoạt trong việc giải quyết các vấn đề phát sinh, xem xét từng tình huống theo hoàn

cảnh và các mối quan hệ. Công ty luôn quan tâm đầu tư phát triển nguồn nhân lực,

tạo điều kiện tốt nhất để cán bộ công nhân viên phát huy được vai trò của mình. Phát

triển nguồn nhân lực cũng là một trong những chiến lược mà công ty đang theo đuổi

để hoàn thành mục tiêu của công ty đến năm 2025.

Ngoài ra, công ty còn đánh giá kết quả công việc qua áp dụng mục tiêu doanh số

đối với phòng kinh doanh và đánh giá dựa trên hiệu quả công việc của những phòng

ban còn lại. Đây cũng là đặc điểm của VH thị trường đang phần nào tồn tại ở Công

ty CPNN Hùng Hậu. Do công ty hoạt động đa phần trong lĩnh vực xuất nhập khẩu

thủy hải sản nên cũng dành nguồn lực của mình để phục vụ cho khách hàng và cạnh

tranh với các đối thủ trong ngành. Công ty luôn tiên phong tạo ra sản phẩm mới có

chất lượng cao để cung cấp cho thị trường.

Một đặc điểm nữa cũng cần phải đề cập là công ty cũng tạo điều kiện và khen

thưởng kịp thời đối với những cán bộ và nhân viên có những sáng kiến trong công

việc, đây cũng là đặc điểm nổi bật trong VH sáng tạo tại Hùng Hậu. Trong môi trường

cạnh tranh khốc liệt như hiện nay, đã khiến cho cán bộ quản lý gặp khó khăn trong

việc hoàn thành tốt kế hoạch đặt ra, mọi quyết định đa phần dựa trên những dữ liệu

không chắc chắn, các thành viên của tổ chức cần phát huy hơn nữa tinh thần sáng tạo,

nhạy bén trong xử lý tình huống để đảm bảo tổ chức hoạt động một cách hiệu quả.

2.3.1.2. Định hướng loại hình VH trong tương lai

Cả cán bộ quản lý và nhân viên đều có cùng mong muốn tăng, giảm các loại hình

VHDN. Cụ thể, tăng VH gia đình và VH sáng tạo, giảm bớt VH thị trường và VH cấp

bậc. Theo mô hình OCAI thì VHDN hiện tại ở công ty CPNN Hùng Hậu mong muốn

VHDN trong tương lai chuyển từ tính hướng nội và chuẩn tắc sang VHDN mang tính

hướng nội và linh hoạt. Điều này có nghĩa là cần phát huy hơn nữa vai trò của tính

linh hoạt và hạn chế tính chuẩn tắc, khuôn mẫu.

2.3.2. Định vị mô hình VHDN theo nhóm CBQL, nhóm nhân viên

52

Kết quả khảo sát nhóm cán bộ quản lý và nhóm nhân viên có sự khác nhau về thứ

tự loại hình VHDN chiếm ưu thế theo mong muốn trong tương lai. Cụ thể, cán bộ

quản lý mong muốn mô hình VH gia đình sẽ dẫn đầu, các vị trí còn lại là VH sáng

tạo, VH thị trường, VH cấp bậc. Nhân viên cũng mong muốn mô hình VH gia đình

sẽ chiếm ưu thế nhất, tuy nhiên vị trí tiếp theo sẽ là VH cấp bậc, VH thị trường, cuối

cùng là VH sáng tạo.

Bảng 2.10. Bảng kết quả khảo sát cán bộ quản lý về mô hình văn hoá tại HHA

Phát biểu

Đặc tính

Loại hình văn hoá

Hiện tại

Mong muốn

Chên h lệch

26,26

29,17

2,91

A

Hướng nội, linh hoạt

22,88

24,54

1,66

B

Hướng ngoại, linh hoạt

23,39

23,31

-0.08

C

Hướng ngoại, chuẩn tắc

27,47

22,98

-4,49

D

Hướng nội, chuẩn tắc

VH Gia đình (Clan culture) VH Sáng tạo (Adhocracy culture) VH thị trường (Market culture) VH cấp bậc (Hierarchy culture)

(Nguồn: Kết quả tổng hợp từ SPSS)

Linh hoạt

VH Gia Đình VH Sáng Tạo

Hướng nội Hướng ngoại

VH Cấp Bậc VH Thị Trường

Hiện tại

Mong muốn tương lai

Chuẩn tắc

Hình 2.3. Biểu đồ kết quả khảo sát cán bộ quản lý về mô hình văn hoá tại HHA

(Nguồn: Kết quả tổng hợp từ SPSS)

53

Như vậy, nhóm cán bộ quản lý mong muốn theo sau VH gia đình sẽ là loại hình

VH sáng tạo do cán bộ quản lý mong muốn nhân viên có thể phát huy hơn nữa tính

sáng tạo, tự chủ trong giải quyết công việc. Trong khi đó, nhóm nhân viên thì mong

muốn ngược lại. Nhân viên muốn theo sau VH gia đình sẽ là loại hình VH cấp bậc do

nhân viên mong muốn có quy định rõ ràng về công việc và nhiệm vụ cần hoàn thành

để tránh tình trạng người làm được việc thì phải gánh thêm phần việc của người có

khả năng giải quyết công việc kém hơn.

Bảng 2.11. Bảng kết quả khảo sát nhân viên về mô hình văn hoá tại HHA

Đặc tính

Loại hình văn hoá

Phát biểu

Hiện tại

Mong muốn

Chênh lệch

26,02

29,47

3,45

A

Hướng nội, linh hoạt

22,47

22,85

0,38

B

Hướng ngoại, linh hoạt

24,76

23,68

-1,08

C

Hướng ngoại, chuẩn tắc

26,75

24,00

-2,75

D

Hướng nội, chuẩn tắc

VH Gia đình (Clan culture) VH Sáng tạo (Adhocracy culture) VH thị trường (Market culture) VH cấp bậc (Hierachy culture)

(Nguồn: Kết quả tổng hợp từ SPSS)

Linh hoạt

VH Gia Đình VH Sáng Tạo

Hướng nội Hướng ngoại

VH Cấp Bậc VH Thị Trường

Hiện tại

Chuẩn tắc

Mong muốn tương lai

Hình 2.4. Biểu đồ kết quả khảo sát nhân viên về mô hình văn hoá tại HHA

(Nguồn: Kết quả tổng hợp từ SPSS)

54

Qua đó có thể thấy rằng cán bộ quản lý mong muốn mạnh mẽ hơn nhân viên

trong việc giảm tính kiểm soát, sự ràng buộc theo quy trình, thủ tục; cần phát huy hơn

nữa tính linh hoạt, năng động, sáng tạo, tăng sự trao quyền tại HHA.

Tuy nhiên, những nhận định về mô hình VH hiện tại và định hướng điều chỉnh

loại hình VH trong tương lai của 2 nhóm cán bộ quản lý và nhân viên là khá tương

đồng nhau. Điều này giúp việc điều chỉnh mô hình VH trong tương lai trở nên thuận

lợi và nhanh chóng hơn.

2.4. Đánh giá thực trạng thực hiện VHDN tại công ty CPNN Hùng Hậu

2.4.1. Những mặt tích cực đạt được

Qua kết quả khảo sát cấp độ VH hữu hình cho thấy hệ thống cơ sở vật chất ở

Công ty CPNN Hùng Hậu hiện đại, có tòa nhà riêng biệt có thể đáp ứng tốt nhu cầu

công việc và thể hiện được vị thế của công ty. Cán bộ nhân viên nhận thức rõ hình

ảnh và ý nghĩa của logo, slogan, đồng phục lịch sự, các ấn phẩm điển hình cập nhật

đầy đủ thông tin về các hoạt động của công ty, có đầu tư hệ thống thông tin. Điều này

giúp xây dựng hình tượng tốt đẹp với khách hàng, đối tác, những đối tượng bên ngoài

trong lần tiếp xúc đầu tiên.

Đồng thời, kết quả khảo sát cũng thể hiện được sự nhận thức về các quy tắc chuẩn

mực được tuyên bố mà HHA đang xây dựng. Tập thể cán bộ nhân viên có thể nhận

thức được triết lý kinh doanh, nhận thức được sự phù hợp của chiến lược với tầm

nhìn và mục tiêu của công ty. Với giá trị cốt lõi là tôn trọng quá khứ, tự tin trong hiện

tại và vững bước đến tương lai, tập thể cán bộ nhân viên luôn kiên định tập trung phát

triển sản phẩm thủy hải sản là thế mạnh của Việt Nam, tự tin vượt qua thách thức

trong tương lai. Bên cạnh đó, sự ra đời của sổ tay VHDN cũng là một bước tiến mới

thể hiện sự quan tâm của ban lãnh đạo trong xây dựng VH tại công ty.

2.4.2. Những mặt hạn chế cần giải quyết

Mặc dù Ban lãnh đạo và cán bộ quản lý luôn mong muốn xây dựng thật hoàn

chỉnh VHDN để tạo một môi trường làm việc chuyên nghiệp cho tập thể HHA, tuy

nhiên thực tế vẫn còn tồn tại nhiều vấn đề cần được giải quyết.

55

Tập thể cán bộ nhân viên chưa thật sự nghiêm chỉnh chấp hành các nguyên tắc

ứng xử được quy định định trong sổ tay VHDN.

Các hoạt động ngoài giờ chưa phát huy được hết tinh thần gắn kết của tập thể cán

bộ nhân viên. Các giai thoại về công ty vẫn chưa được phổ biến rộng rãi, chưa có câu

chuyện kể nhằm duy trì hình ảnh VH mà ban tổng giám đốc muốn hướng tới. Hệ

thống thông tin chưa được tối ưu hóa, phần nào gây khó khăn trong giải quyết công

việc tại công ty.

Công ty cũng có nhiều hoạt động hướng đến những giá trị chuẩn mực được tuyên

bố là hướng tới trách nhiệm cộng đồng và xã hội, cổ đông và đối tác tín nhiệm. Trên

thực tế, các hoạt động này vẫn chưa được sự đánh giá cao của tập thể cán bộ nhân

viên HHA. Do đó, ban Tổng giám đốc cần suy xét đến chất lượng của các hoạt động

này và sự tham gia của cán bộ nhân viên.

Ngoài ra, cán bộ nhân viên công ty CPNN Hùng Hậu nhận định về lương thưởng

là chưa thật sự công bằng, đánh giá cao lương thưởng hơn việc được khen ngợi. Chính

vì điều này đã làm cho một bộ phận cán bộ nhân viên mất đi động lực phấn đấu vì

chưa thật sự tin tưởng vào sự công bằng của các chính sách đãi ngộ tại HHA. Mỗi

phòng ban chỉ quan tâm đến việc của chính phòng ban mình, còn mang tính cục bộ

và chưa đạt được sự đồng thuận với nhau như mong đợi của ban lãnh đạo công ty.

Cuối cùng, theo kết quả khảo sát từ công cụ OCAI của Cameron và Quinn thì mô

hình VH cấp bậc đang chiếm ưu thế tại HHA. Tuy nhiên, tập thể cán bộ và nhân viên

HHA mong muốn giảm ưu thế của VH cấp bậc và tăng những đặc điểm nổi bật của

VH gia đình. Điều này đồng nghĩa với việc cần phát huy hơn nữa tính linh hoạt trong

VHDN tại HHA.

56

TÓM TẮT CHƯƠNG 2

Phần đầu của chương tập trung giới thiệu sơ lược về công ty CPNN Hùng Hậu

bao gồm quá trình hình thành và phát triển, những thành tựu đã đạt được, cơ cấu tổ

chức, cơ cấu lao động, kết quả sản xuất - kinh doanh từ năm 2012 đến năm 2017, cơ

sở hình thành VHDN tại công ty CPNN Hùng Hậu.

Tác giả tiến hành đánh giá thực trạng ba cấp độ VHDN tại công ty CPNN Hùng

Hậu thông qua kết quả khảo sát cán bộ quản lý và nhân viên trong công ty. Ba cấp độ

được phân tích bao gồm: cấp độ 1 - giá trị VH hữu hình, cấp độ 2 – các giá trị chuẩn

mực được tuyên bố, cấp độ 3 – các quy tắc ngầm định. Đối với giá trị VH hữu hình,

công ty chú trọng đầu tư hệ thống cơ sở vật chất với hy vọng hỗ trợ các hoạt động

của công ty được diễn ra thuận lợi, xây dựng hình tượng bên ngoài tốt để tạo ấn tượng

tốt về hình ảnh của công ty. Tuy nhiên công ty vẫn chưa khai thác triệt để lợi ích của

các giá trị VH hữu hình này. Thêm vào đó, các giá trị VH cấp độ 2 và cấp độ 3 chỉ

dừng lại trong việc hô hào, đôi phần còn mang tính lý thuyết, chưa thật sự đi đôi với

hành động và cách nghĩ của tập thể cán bộ nhân viên nhân viên.

Công cụ OCAI xác định loại hình VH doanh nghiệp đang chiếm ưu thế là mô

hình VH cấp bậc. Tập thể cán bộ quản lý và nhân viên mong muốn mô hình trong

tương lai sẽ là mô hình VH gia đình. Tính cấp bậc đang thống trị trong mô hình VH

tại công ty vì tiền thân công ty là công ty thuộc sở hữu của nhà nước. Tính cấp bậc

này vẫn còn tồn tại nặng nề trong các hoạt động tại công ty. Bước sang nền kinh tế

thị trường, tập thể cán bộ nhân viên mong muốn thay đổi từng bước trong nội bộ tổ

chức, phát huy hơn nữa vai trò sáng tạo của các thành viên trong tổ chức vì sự phát

triển chung của công ty.

Từ kết quả khảo sát tập thể cán bộ nhân viên Công ty CPNN Hùng Hậu, tác giả

nhận thấy VHDN tại công ty còn tồn tại nhiều hạn chế cần được chấn chỉnh và cũng

tồn tại những giá trị tốt đẹp cần được phát huy hơn nữa. Đây là cơ sở để đề ra các giải

nhằm hoàn thiện VHDN của công ty trong chương 3 tiếp theo.

57

CHƯƠNG 3 - GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP TẠI CÔNG TY CPNN HÙNG HẬU

3.1. Định hướng và mục tiêu hoàn thiện VHDN tại Công ty CPNN Hùng Hậu

3.1.1. Định hướng hoàn thiện VHDN tại Công ty CPNN Hùng Hậu

Định hướng VHDN của Công ty CPNN Hùng Hậu dựa trên những giá trị VH nền

tảng đã được hình thành và được tập thể cán bộ nhân viên chấp nhận trong thực tế.

Các quan điểm định hướng hoàn thiện và phát triển VHDN được thể hiện:

Tiếp tục kế thừa, duy trì và phát huy những giá trị VHDN tốt đẹp đã tạo nên sự

phát triển cho công ty CPNN Hùng Hậu trong thời gian qua.

 Xây dựng một môi trường VHDN trong sạch và lành mạnh, định hướng phát

triển VHDN tập trung vào con người, tập trung hài hòa lợi ích của cổ đông &

khách hàng với lợi ích của công ty, quan tâm nhiều hơn đến người lao động.

 Phát triển VHDN hướng tới cộng đồng và xã hội.

Bổ sung các giá trị VHDN mới và động viên người lao động hướng đến những

hành vi mới nhằm phát huy những đặc thù riêng của VHDN tại công ty.

Tạo dựng niềm tin cho nhân viên về sự phát triển của công ty, tạo sự tự hào khi

là thành viên của công ty. Từ đó giúp nhân viên cống hiến hết mình để xây dựng công

ty ngày càng phát triển.

3.1.2. Mục tiêu hoàn thiện VHDN tại Công ty CPNN Hùng Hậu

Công ty CPNN Hùng Hậu là một trong những công ty đầu tiên của Việt Nam

trong chế biến và xuất khẩu hàng thực phẩm chế biến sẵn. Công ty luôn phấn đấu để

góp phần phát triển nông nghiệp của Việt Nam lên một tầm cao mới, đồng thời vẫn

kiên định với mục tiêu phát triển hàng thực phẩm chế biến, sẵn sàng đương đầu với

những thách thức mới trong quá trình phát triển. Phấn đấu để trở thành một trong 100

doanh nghiệp đứng đầu trong ngành nông nghiệp Đông Nam Á đến năm 2025.

Để thực hiện được nhiệm vụ đầy khó khăn này đòi hỏi tập thể cán bộ nhân viên

phải nỗ lực rất nhiều, công ty cũng cần củng cố và phát triển nhiều khía cạnh trong

các hoạt động. Trong đó VHDN cũng cần được hoàn thiện để nền VH trở nên mạnh

mẽ hơn: tạo sự đồng thuận, lực hướng tâm, tinh thần làm việc tích cực cho các thành

viên trong tổ chức, đồng thời xây dựng hình tượng chuyên nghiệp với các đối tác bên

58

ngoài. Do đó, công ty cần có những mục tiêu hoàn thiện VH doanh nghiệp một cách

rõ ràng.

 Mục tiêu hoàn thiện ba cấp độ VH

Đối với các giá trị VH hữu hình, cần chú ý tuyên truyền yếu tố truyền thống lịch

sử và giai thoại của công ty để tạo niềm tự hào cho các thành viên. Nâng cao nhận

thức của các thành viên về ý nghĩa của slogan, các hoạt động ngoài giờ, nghiêm túc

trong các cuộc họp. Làm phong phú thêm nội dung các ấn phẩm, chú trọng chất lượng

đồng phục, nâng cao nhận thức của các thành viên về hệ thống cơ sở vật chất nhằm

nâng vị thế của công ty lên một tầm cao mới. Tập trung thu thập và gia tăng sự hứng

thú tham gia của người lao động trong truyền tải các giai thoại, các câu chuyện kể về

công ty, tối ưu hóa các kênh truyền tải thông tin.

Cần duy trì và phát huy hơn nữa các giá trị tốt đẹp đã được tuyên bố và các quy

tắc ngầm định. Thường xuyên phổ biến các nguyên tắc ứng xử trong sổ tay VHDN,

các triết lý kinh doanh, tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu, giá trị cốt lõi để toàn thể cán bộ

nhân viên có thể nhận thức được hết ý nghĩa mà công ty CPNN Hùng Hậu muốn

truyền đạt. Đưa các nguyên tắc ứng xử, các giá trị chuẩn mực được tuyên bố thật sự

thấm sâu vào tiềm thức và cách hành động của các thành viên trong công ty, tạo nên

một nền VH mạnh mẽ. Cải thiện các hoạt động hướng đến người lao động để họ có

thể cống hiến hết mình cho công ty. Điển hình, xem xét lại sự hợp lý của chế độ lương

thưởng, phân công công việc rõ ràng và hợp lý; thường xuyên cải thiện chất lượng

các khóa học và tạo điều kiện để các thành viên phát huy tài năng; thật sự lắng nghe,

giải quyết vấn đề mang tính xây dựng; nâng cao tinh thần hợp tác làm việc vì sự phát

triển chung của công ty. Đối với khách hàng, cần hài hòa lợi ích của công ty và khách

hàng để hai bên cùng phát triển. Đối với cộng đồng - xã hội và môi trường, nâng cao

chất lượng các hoạt động hướng tới cộng đồng và tăng cường sự tham gia của cán bộ

quản lý và nhân viên trong các hoạt động này.

 Mục tiêu hoàn thiện mô hình VH doanh nghiệp

59

Dựa vào kết quả khảo sát và định hướng phát triển của công ty, tác giả kiến nghị

điều chỉnh mô hình VH tại Công ty CPNN Hùng Hậu theo mong muốn của tập thể

cán bộ nhân viên công ty với các giải pháp ưu tiên như sau:

 Giải pháp ưu tiên số 1: tăng cường VH gia đình lên từ 26,07 lên 29,41 điểm.

 Giải pháp ưu tiên số 2: giảm bớt VH cấp bậc từ 26,90 xuống 23,80 điểm.

 Giải pháp ưu tiên số 3: giảm bớt VH thị trường từ 24,48 xuống 23,60 điểm.

 Giải pháp ưu tiên số 4: tăng cường VH sáng tạo từ 22,55 lên 23,19 điểm.

3.2. Giải pháp hoàn thiện ba cấp độ VH tại Công ty CPNN Hùng Hậu

3.2.1. Cấp độ thứ nhất - Các giá trị văn hoá hữu hình

3.2.1.1. Kiến trúc đặc trưng

Kiến trúc đặc trưng cần được quan tâm nhiều nhất vì kiến trúc thể hiện diện mạo

của doanh nghiệp, ảnh hưởng đến hành vi giao tiếp và thực hiện công việc của mỗi

cá nhân trong tổ chức. Nhìn chung về mặt kiến trúc, cơ sở vật chất và tính tiện nghi

đã được đánh giá cao theo kết quả khảo sát. Tuy nhiên yếu tố kiến trúc đặc trưng vẫn

cần được điều chỉnh thêm:

 Hạn chế số lượng vách ngăn trong cùng một phòng ban để tạo không gian mở

và tăng tính hòa đồng.

 Tận dụng các phòng có diện tích lớn để làm phòng họp thay vì phải sinh hoạt

hội họp tại phòng họp có sức chứa hạn chế như hiện nay.

 Bổ sung phòng ăn tập thể chuyên biệt nhằm đảm bảo công tác vệ sinh cho tòa

nhà. Ngoài ra, phòng ăn tập thể này cũng giúp gia tăng sự tiếp xúc hằng ngày

giữa các thành viên ở các phòng ban với nhau thay vì nội bộ mỗi phòng ban tự

ăn trưa với nhau như hiện nay.

Bên cạnh đó, cần áp dụng nguyên tắc 5S (sàng lọc, sắp xếp, sạch sẽ, săn sóc, sẵn

sàng) tại các phòng ban để duy trì hình ảnh gọn gàng, chuyên nghiệp của văn phòng

đến đối tác và khách hàng. Cụ thể:

 Sàng lọc bằng sách loại bỏ những vật dụng, giấy tờ, báo chí và những thứ không

cần thiết ra khỏi nơi làm việc.

60

 Sắp xếp bằng cách đánh dấu và phân loại tài liệu, sắp xếp vật dụng theo trật tự

hợp lý để dễ dàng truy xuất khi cần, không đặt tài liệu rối loạn như hiện nay.

 Mỗi cán bộ nhân viên cũng cần chung tay giữ gìn nơi làm việc sạch sẽ, đảm bảo

môi trường làm việc trong lành.

 Thực hiện săn sóc, cải tiến nơi làm việc, có ý thức bảo trì hệ thống thiết bị văn

phòng như máy in, máy tính, hệ thống điều hòa nhiệt độ để sử dụng được dài

lâu. Tắt các thiết bị tiêu thụ điện năng khi không sử dụng như đèn, máy chiếu,

máy điều hòa nhiệt độ để không gây lãng phí điện, kéo dài tuổi thọ các thiết bị.

 Luôn nghiêm chỉnh chấp hành và sẵn sàng tuân thủ các quy định tại nơi làm

việc, thực hiện đánh giá 5S định kỳ theo từng quý để tạo thói quen áp dụng cho

các thành viên và thực hiện biểu dương hay nhắc nhở các phòng ban thực hiện

tốt và chưa tốt nguyên tắc này.

3.2.1.2. Các hoạt động ngoài giờ

Trong các ngày lễ lớn trong năm công ty thường hưởng ứng bằng các hoạt động

ngoài giờ nhằm nâng cao tinh thần đoàn kết và giúp các thành viên có thể giao lưu

cùng nhau. Tuy vậy, các hoạt động ngoài giờ cũng chưa được đánh giá cao. Hiện tại

công ty cũng tổ chức nhiều hoạt động ngoài giờ như các chương trình hội thao, tham

gia biểu diễn văn nghệ vào dịp tết và team building, các hoạt động thiện nguyện. Các

hoạt động này chưa hoàn toàn mang tinh thần tự giác, có sự hoài nghi về tính công

bằng của các giải thưởng.

Để thu hút được nhiều người tham gia một cách tự nguyện và hào hứng, cần:

 Nêu rõ ý nghĩa của các hoạt động ngoài giờ này, sắp xếp thời gian tham gia hợp

lý, luân phiên xoay vòng giữa các thành viên.

 Lấy ý kiến của các thành viên về hiệu quả của các hoạt động này để hiểu rõ hơn

sự quan tâm và nhu cầu tham gia của các thành viên.

 Cần mở rộng các trò chơi và các hoạt động thể thao phù hợp với khả năng

người tham gia để tránh tình trạng thuê các vận động viên bên ngoài.

 Trong đánh giá xếp hạng cũng cần có sự tham gia của các thành viên trong công

ty chứ không chỉ dựa vào đánh giá chủ quan của ban lãnh đạo.

61

3.2.1.3. Các cuộc họp, hội nghị, nghi lễ

Các cuộc họp diễn ra nghiêm túc chưa được đánh giá cao vì công tác chuẩn bị

cuộc họp còn gặp vấn đề. Các cuộc họp tại công ty chỉ dừng ở quy mô tập trung từng

phòng ban do sức chứa phòng họp còn hạn chế. Do đó cần tận dụng những phòng lớn

hơn để làm phòng họp. Mỗi phòng ban nên có thư ký cuộc họp kiểm duyệt nội dung

chuẩn bị của các thành viên trước cuộc họp để đảm bảo nội dung thảo luận được

chuẩn bị đầy đủ. Tạo điều kiện để các thành viên phát biểu quan điểm về những vấn

đề cần thảo luận, tất cả các thành viên đều phải chuẩn bị tài liệu về nội dung họp chứ

không riêng gì người chủ trì cuộc họp, tăng sự tham gia của tất cả các thành viên vào

việc giải quyết vấn đề chứ không chỉ là cuộc độc thoại của cán bộ quản lý.

Đối với các cuộc họp, hội nghị lớn có thuê phòng hợp bên ngoài, cần thuê những

nơi có vị trí gần công ty để tiết kiệm thời gian di chuyển. Hoặc trong tình huống bắt

buộc phải chọn những nơi họp xa, cần ưu tiên cho phép những cán bộ nhân viên này

tạm ngưng giờ làm việc hành chính sớm để bù trừ thời gian di chuyển, đảm bảo đến

họp đúng giờ.

3.2.1.4. Ngôn ngữ, khẩu hiệu, biểu tượng

Slogan "Tin tưởng sự lựa chọn của bạn" và logo là một trong các giá trị hữu hình

được nhiều thành viên nhận thức rõ, nhưng các đánh giá còn chưa cao. Để tạo sự liên

tưởng tốt hơn, cần gắn liền logo với slogan trong cùng một hình ảnh. Có thể đặt bên

dưới logo Hùng Hậu là slogan Tin tưởng sự lựa chọn của bạn, giúp gia tăng nhận

thức về slogan từ hình ảnh của logo. Đây là một biểu trưng tương đối đơn giản nhưng

có tác động mạnh mẽ đến các thành viên trong công ty, đối tác và cổ đông về hình

ảnh của công ty CPNN Hùng Hậu.

Trang phục cũng là một biểu tượng trong giá trị VH hữu hình cũng cần được

quan tâm. Đồng phục tuy được thiết kế trang nhã, lịch sự nhưng vẫn còn vấn đề ở

khâu chất liệu vải. Đối với những phòng ban cần sự di chuyển nhiều như phòng tài

chính kế toán, phòng chuỗi cung ứng, phòng quản lý kỹ thuật, phòng quản lý chất

lượng, ban điều hành sản xuất thì với chất liệu vải cứng như hiện nay sẽ gây cảm giác

nóng và khó chịu. Điều này ảnh hưởng rất nhiều đến thái độ và kết quả thực hiện

62

công việc. Do vậy cần chọn chất liệu mềm, có độ co giãn tốt, khả năng thấm hút mồ

hôi tốt hơn để các thành viên thoải mái và tự tin trong giao tiếp với các đối tượng bên

trong và ngoài tổ chức.

3.2.1.5. Giai thoại

Trong giá trị VH hữu hình thì truyền thống, lịch sử, các giai thoại về công ty

được phổ biến rộng rãi được đánh giá thấp nhất. Cần có kế hoạch hành động ngay

cho vấn đề này.

Cần sắp xếp một góc truyền thống trưng bày các tư liệu về lịch sử hình thành và

phát triển của công ty CPNN Hùng Hậu qua các thời kỳ. Hiện tại tiền sảnh của tòa

nhà công ty CPNN Hùng Hậu vẫn còn có nhiều không gian trống, có thể tận dụng để

làm góc truyền thống, đây cũng là nơi nhân viên và khách hàng thường xuyên qua lại

nên dễ gây ấn tượng. Các tư liệu có thể là những hình ảnh, hiện vật, những giai thoại

được thu thập từ cán bộ nhân viên có thời gian công tác lâu năm tại công ty. Các tư

liệu này có giá trị khi chúng thể hiện được những móc lịch sử quan trọng trong quá

trình hình thành và phát triển của công ty, chứa đựng những thông điệp mà công ty

CPNN Hùng Hậu muốn truyền tải.

Tổ chức cuộc thi và các phần thưởng hợp lý về tìm hiểu lịch sử truyền thống của

công ty CPNN Hùng Hậu. Nêu rõ quy chế cuộc thi và các phần thưởng có giá trị để

làm gia tăng sự tham gia của các thành viên trong công ty. Có thể là các cuộc thi hàng

năm về tìm hiểu truyền thống công ty, sưu tầm những tư liệu có ý nghĩa lịch sử. Đây

cũng là hoạt động hiệu quả, góp phần quảng bá hình ảnh công ty.

Chỉ khi các thành viên thấm nhuần các giá trị truyền thống lịch sử thì mới khơi

dậy được lòng tự hào bên trong nội bộ và tạo sự tin tưởng của các đối tác bên ngoài.

3.2.1.6. Các ấn phẩm điển hình

Đối với các ấn phẩm điển hình, cần gia tăng sự tham gia của các thành viên bằng

cách khuyến khích gởi bài viết đến ban biên tập. Các câu chuyện và sự kiện xoay

quanh các hoạt động sản xuất kinh doanh, các hoạt động thiện nguyện thực tế. Các

bài viết hay sẽ được tuyên dương và chọn đăng trên tuần báo Hùng Hậu. Các bài viết

này sẽ dễ đi vào nhận thức của mỗi người vì các bài viết này cũng là tiếng nói phản

63

ánh góc nhìn của nhân viên đến ban lãnh đạo về các hoạt động đang diễn ra xoay

quanh công ty. Đồng thời để gia tăng hình ảnh tốt đẹp về công ty đối với khách hàng

nước ngoài, phiên bản tiếng Anh của Tuần báo Hùng Hậu cũng cần được chú ý xây

dựng thêm. Điều này góp phần quảng bá hình ảnh công ty và góp phần tăng độ tín

nhiệm của đối tác và khách hàng quốc tế.

3.2.1.7. Các kênh thông tin

Thông tin được ví như mạch máu của tổ chức, một khi thông tin bị nghẽn thì tổ

chức không thể hoạt động nhịp nhàng giữa các bộ phận. Trái lại, có quá nhiều thông

tin không được kiểm soát cũng gây bối rối cho người tiếp nhận. Do đó, cần phải kiểm

soát chặt chẽ và thống nhất các luồng thông tin với nhau để không gây bối rối cho

người nhận.

 Đối với hệ thống quản lý thông tin của công ty như Bravo, CRM cần phân quyền

truy cập thông tin rõ ràng, mỗi phòng ban chỉ được phép truy cập vào phần

thông tin liên quan đến giải quyết công việc của mình để đảm bảo tính bảo mật

thông tin. Riêng thông tin liên quan đến hoạt động kinh doanh, cần phân quyền

lại thông tin để tránh tình trạng thông tin bị rò rỉ ra bên ngoài, và tránh sự tò mò

về những thông tin không liên quan của cá nhân này với hoạt động của cá nhân

khác trên hệ thống.

 Đối với các văn bản thông thường như phiếu triển khai hàng mẫu, phiếu xuất

kho hàng mẫu chỉ cần nhập số liệu trên hệ thống Bravo và không cần phải trình

ký vì mỗi cá nhân có thể tự chịu trách nhiệm về các văn bảng này. Riêng các

văn bản quan trọng như duyệt giá đơn hàng, hợp đồng mua bán, triển khai sản

xuất, xuất hàng bán thì phải trình ký lên cấp trên. Tuy nhiên cần giảm bớt số

lượng chữ ký trên các văn bản này, và có thể ủy quyền cho giám đốc kinh doanh

chịu trách nhiệm.

3.2.2. Cấp độ thứ hai – Các giá trị chuẩn mực được tuyên bố

Nhìn chung các giá trị chuẩn mực được tuyên bố vẫn chưa được đánh giá cao.

Lãnh đạo và cán bộ quản lý là người làm gương đi đầu trong việc nắm bắt và hướng

các hoạt động theo các giá trị chuẩn mực. Song song đó, cần nêu cao vai trò của nhân

64

viên trong việc thực thi các giá trị chuẩn mực này. Bởi vì cán bộ quản lý là người đưa

ra các ý tưởng, tuyên bố các chuẩn mực, nhưng nhân viên sẽ là lực lượng chủ chốt để

thực hiện và minh chứng cho sự phù hợp của các giá trị chuẩn mực này so với tình

hình thực tế. Những giá trị chuẩn mực như triết lý kinh doanh, tầm nhìn, sứ mệnh,

giá trị cốt lõi cần được cụ thể hóa trong các hoạt động thường ngày để các thành viên

có thể nắm bắt và thực hiện tốt hơn.

Xét về việc gia tăng sự ghi nhớ các giá trị chuẩn mực, công ty cần tăng sự xuất

hiện của tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi, triết lý kinh doanh trên các phương tiện

hữu hình như trang web công ty, catalogue sản phẩm, tuần báo Hùng Hậu để nhắc

nhở nhân viên và gây ấn tượng với đối tác bên ngoài.

Xét về khía cạnh chất lượng sản phẩm, mặc dù công ty được đánh giá luôn tạo ra

các sản phẩm mới có chất lượng để cung cấp cho thị trường. Nhưng để đáp ứng được

mục tiêu kinh doanh đề ra đến năm 2025 thì công ty cần thay đổi, cải tiến một số mặt:

 Ký kết hợp đồng dài hạn với các bên cung cấp nguyên liệu để chủ động về

nguồn nguyên liệu sạch có chất lượng, chủ động về giá cả trong giai đoạn khan

hiếm nguyên liệu.

 Mở rộng thêm phân khúc khách hàng cần chất lượng tương đối. Đầu tư thêm

máy móc sản xuất hàng loạt ở khâu chế biến, không cần độ tỉ mỉ cao và có thể

đạt được lợi về tốc độ sản xuất nhanh và sản lượng cao. Cần học hỏi kinh nghiệm

sản xuất hàng loạt về các mặt hàng (há cảo, bánh bao, chả giò).

 Cải thiện hoạt động của phòng nghiên cứu phát triển để họ có thể tập trung

nghiên cứu thêm nhiều loại sản phẩm đáp ứng nhu cầu của thị trường. Đầu tư

thêm thiết bị hiện đại để giảm thiểu thời gian làm mẫu, cân chỉnh nhân sự cho

phù hợp với khối lượng công việc để không gây quá tải.

Ngoài ra cần có chuyên gia trong công nghệ thực phẩm để chuyển giao các quy trình

công nghệ mới để không lỗi thời về công nghệ.

Về các hoạt động hướng đến người lao động, công ty cần xem xét lại chất lượng

của các khóa học và nhu cầu học hỏi của các thành viên.

65

 Ngoài những khóa học cơ bản cần thiết cho công việc như kiến thức về thuế,

quy trình sản xuất, công ty nên kết hợp với các tổ chức bên ngoài như Phòng

thương mại và công thương Việt Nam, chi cục hải quan để nắm bắt kịp thời

những thay đổi liên quan đến xuất nhập khẩu.

 Mời các chuyên gia trong các lĩnh vực chế biến thực phẩm, chuyên gia kinh tế,

chuyên gia về quản trị xuất nhập khẩu để đào tạo theo kiểu chìa khóa trao tay

cho các phòng ban. Các nhân viên được cung cấp các kiến thức trong lĩnh vực

chế biến, kiến thức trong lĩnh vực xuất nhập khẩu, đặc biệt là kiến thức về các

phương thức thanh toán quốc tế, để đảm bảo tiêu chí đúng ngay từ đầu, tránh

gây tổn thất cho công ty.

 Sau mỗi khóa học cần tiếp thu ý kiến phản hồi của các thành viên để nâng cao

chất lượng đào tạo.

Trong các hoạt động hướng đến khách hàng, cần phân loại khách hàng mục tiêu, tìm

hiểu hơn về nhu cầu của khách hàng, đáp ứng nhanh và chính xác nhu cầu của khách

hàng. Đào tạo đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp để giải quyết nhanh và triệt để các

vấn đề khiếu nại phát sinh. Hiện tại, các mặt hàng chế biến được sản xuất theo yêu

cầu của khách và chỉ mang thương hiệu của khách hàng. Hùng Hậu có thể xem như

là nhà máy thực hiện gia công và không mang thương hiệu Hùng Hậu trên các sản

phẩm được xuất đi nước ngoài. Do đó, để hài hòa lợi ích của khách hàng với lợi ích

của công ty, thì Hùng Hậu cần thuyết phục khách hàng đi đến các thỏa thuận gắn

thương hiệu Hùng Hậu lên các sản phẩm này, đồng thời Hùng Hậu cũng chia sẻ một

khoản lợi nhuận với khách hàng nếu đạt được thỏa thuận về thương hiệu. Đây là hoạt

động hướng khách hàng quốc tế biết đến Hùng Hậu và hỗ trợ một phần chiết khấu

cho khách hàng.

Đối với các hoạt động của công ty hướng tới trách nhiệm với cộng đồng và xã

hội được đánh giá thấp nhất so với các yếu tố còn lại trong giá trị này.

 Đối với các chương trình thiện nguyện, vẫn chưa có sự tham gia đồng bộ của

tập thể cán bộ nhân viên công ty CPNN Hùng Hậu và cho rằng đây là trách

nhiệm của riêng các thành viên trong Quỹ trái tim Hùng Hậu. Cần kêu gọi sự

66

tham gia của toàn thể cán bộ nhân viên, không chỉ đơn thuần là quyên góp hiện

vật và còn khuyến khích tham gia trực tiếp trong các hoạt động thiện nguyện,

giúp tạo được sự đồng cảm với những cá nhân đang trong hoàn cảnh khó khăn.

 Đối với môi trường xung quanh, thuyết phục khách hàng sử dụng các loại bao

bì an toàn với môi trường, hạn chế sử dụng các loại nilon khó phân hủy. Cung

cấp sản phẩm từ các nguồn nguyên liệu sạch, đảm bảo quy trình sản xuất theo

tiêu chuẩn an toàn vệ sinh thực phẩm.

3.2.3. Cấp độ thứ ba – Các quy tắc ngầm định

Trong các hoạt động củng cố các quy tắc ngầm định, cần thực hành mỗi ngày các

quy tắc ứng xử được đề ra trong bộ sổ tay VHDN. Bộ sổ tay VHDN tuy được xây

dựng khá chỉnh chu, quy định cụ thể các hành vi ứng xử giữa các thành viên trong và

ngoài tổ chức. Tuy vậy, bộ sổ tay này vẫn chưa được phổ biến thường xuyên và liên

tục. Định kỳ mỗi năm chỉ phổ biến một lần cho các nhân viên mới vào công ty. Do

đó cần gia tăng các hoạt động giúp các thành viên ghi nhớ sổ tay VH nhiều hơn.

 Có thể kết hợp với tuần báo Hùng Hậu, mỗi tuần một chủ đề VH khác nhau, ví

dụ như Tuần lễ VH hội họp, Tuần lễ VH giao tiếp với khách hàng.

 Thực hiện các bài viết ngắn về xây dựng các tình huống VH và cách ứng xử

trong các tình huống này. Các tình huống VH xuất sắc sẽ được các cá nhân trong

công ty dựng thành video làm tăng tính trực quan sinh động, dễ nhớ và gần gũi

hơn.

 Thực hành hằng ngày các quy tắc ứng xử này trong các cuộc họp, cách tiếp nhận

và xử lý khiếu nại của khách hàng, cách ứng xử của các thành viên trong tổ chức

với nhau v.v…

 Lãnh đạo và cán bộ quản lý cần đi đầu trong công tác làm gương về thực hiện

theo quy định trong sổ tay VH. Đây cũng là cách để hướng các thành viên trong

cách ứng xử, tạo ý thức tốt hơn trong cách giao tiếp.

Trong hoạt động kinh doanh, cần công bố công khai mục tiêu kinh doanh trong

nội bộ công ty, đồng thời chia nhỏ các mục tiêu này để mọi người có thể thực hiện

tốt hơn. Hiện tại công ty CPNN Hùng Hậu còn đứng sau nhiều đối thủ trong ngành

67

tại Việt Nam về sản lượng xuất khẩu hàng thực phẩm chế biến sẵn. Trong năm 2017,

sản lượng xuất khẩu của công ty chỉ chiếm 0,47% tổng sản lượng xuất khẩu hàng

thực phẩm chế biến sẵn của Việt Nam. Hùng Hậu còn đang theo sau nhiều công ty

trong ngành như Công Ty Vĩnh Hoàn, Công Ty Cổ Phần Thủy Sản NTSF, Công Ty

Cổ Phần Vạn Đức… Các công ty này luôn linh hoạt trong việc cung cấp các sản phẩm

đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Mục tiêu đạt 5% tổng sản lượng xuất khẩu trong

ngành tại Việt Nam đến năm 2025 là mục tiêu đầy thách thức. Do đó, ban lãnh đạo

cần nêu rõ mục tiêu kinh doanh đến các phòng ban một cách công khai và công bằng.

Làm cho cán bộ và nhân viên nhận thức rõ để hoàn thành mục tiêu đầy thách thức

này, đòi hỏi phải có sự kết hợp nhịp nhàng và đồng bộ giữa các bộ phân với nhau.

Mục tiêu kinh doanh được chia nhỏ đến các phong ban theo hàng tháng, hàng quý và

cách thức đánh giá hiệu quả công việc cụ thể. Hàng tháng tổ chức các cuộc họp đánh

giá lại hiệu quả hoạt động và tính khả thi của các mục tiêu đề ra. Từ đó có hướng điều

chỉnh cho phù hợp thì mục tiêu phát triển của công ty mới có thể được hiện thực hóa.

Bên cạnh đó, nhiều cán bộ nhân viên vẫn đánh giá thấp việc được khen ngợi, phát

triển năng lực và cho rằng lương thưởng quan trọng hơn. Công ty tuy đã thực hiện

đầy đủ nghĩa vụ với người lao động theo quy định của pháp luật nhưng lương thưởng

vẫn chưa thật sự thỏa mãn nhu cầu của người lao động. Theo thống kê của phòng

hành chính nhân sự HHA (2017), với thu nhập bình quân bao gồm lương và thưởng

ở mức 6.998.000 đồng/người/tháng tuy có tăng qua các năm nhưng vẫn còn thấp hơn

mức chi tiêu bình quân của mỗi gia đình ở TP Hồ Chí Minh nên chưa thỏa mãn được

đời sống hằng ngày của cán bộ nhân viên. Theo tháp nhu cầu của Maslow, nhu cầu

của con người được thỏa mãn từ thấp đến cao từ nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn,

nhu cầu xã hội, nhu cầu tôn trọng, vào cao nhất là nhu cầu tự thể hiện. Chỉ khi những

nhu cầu cơ bản được thỏa mãn thì người ta mới nghĩ đến việc thỏa mãn những nhu

cầu cao hơn. Do đó, ban lãnh đạo cần:

 Xem xét mức bù trừ lạm phát hàng năm, xem xét lại chế độ lương thưởng cho

hợp lý với mức sống hiện nay của người lao động.

68

 Cần cập nhật thông tin lương từ thị trường lao động và mức sống cơ bản, để các

thành viên an tâm công tác tại công ty, không xảy ra hiện tượng chảy máu chất

xám qua các công ty khác.

 Cần rà soát và bố trí lại số lượng lao động phù hợp với số lượng công việc, gia

tăng năng suất lao động và điều chỉnh lại mức lương cho phù hợp. Quỹ lương ở

mỗi phòng ban có giới hạn nhất định, thay vì tuyển thêm nhân sự và gia tăng

các cấp bậc quản lý, ban lãnh đạo cần cân nhắc gia tăng công việc và phân công

hợp lý cho cán bộ nhân viên trong các phòng ban.

 Xây dựng bản mô tả công việc cụ thể ở từng vị trí để người lao động nhận thức

rõ phạm vi công việc và trách nhiệm của mình, tránh tình trạng người làm được

việc thì phải gánh thêm việc của người khác.

Tính đồng thuận trong việc hoàn thành các mục tiêu chung của tổ chức cũng cần

phải được củng cố hơn nữa. Việc phối hợp lỏng lẽo trong việc hoàn thành các mục

tiêu chung của tổ chức xuất phát từ việc các thành viên xem nhau như những thành

viên trong gia đình và sẵn sàng góp ý cho nhau thẳng thắn nên đôi khi gây khó chịu

cho người được góp ý. Để cải thiện tình trạng này, cần có những biện pháp cải thiện:

 Nhắc nhở VH ứng xử trước khi các buổi họp bắt đầu.

 Trích dẫn ngắn gọn cách ứng xử được treo ở các phòng ban. Trong góp ý với

đồng nghiệp cần giữ thái độ tế nhị, không ngắt lời người khác, không để các

xung đột cảm xúc lấn át hành vi.

 Khi có vấn đề phát sinh, cán bộ quản lý cần điều phối các cuộc họp theo quy

trình giải quyết vấn đề, quản lý thời gian cuộc họp, làm rõ vấn đề cần tranh luận,

kiểm tra sự đồng thuận của các thành viên sau khi tranh cãi, từ đó tìm kiếm các

giải pháp hữu hiệu để giải quyết vấn đề.

Việc đo lường sự đồng thuận này không dễ dàng, đòi hỏi nhà lãnh đạo và cán bộ

quản lý phải tốn nhiều công sức. Có thể đo lường chính thức qua các báo cáo và đo

lường phi chính thức qua các cuộc trò chuyện với mọi người thuộc tất cả các cấp bậc

của tổ chức để có thể cảm nhận được tình trạng tinh thần và bầu không khí thật sự

69

đang tồn tại. Sự đồng thuận giữa các cá nhân có cao thì mới tạo nên một nền VH

mạnh, hướng mọi người hoàn thành nhiệm vụ vì mục tiêu chung của tổ chức.

Đối với nguồn nhân lực tại công ty, đa số họ là những người có trình độ đại học

và được tuyển chọn kỹ lưỡng trong công tác tuyển dụng nhân sự, nên đây là những

con người có năng lực trong công việc và mong muốn được thách thức hơn trong

công việc. Tập thể cán bộ nhân viên vẫn hướng về ngôi nhà Hùng Hậu, mong muốn

được gắn bó lâu dài. Việc nhân viên mong muốn được gắng bó lâu dài với công ty,

xét ở góc độ quản lý tồn tại cả mặt tích cực và tiêu cực mà ban lãnh đạo cần xem xét

và điều tiết cho phù hợp. Khi nhân viên gắn bó lâu dài với tổ chức thì vấn đề duy trì

nguồn lực được đảm bảo, tâm lý làm việc ổn định, có thể phát triển những mục tiêu

kinh doanh mang tính dài hạn. Mặt trái của việc mong muốn gắng bó lâu dài là có thể

tạo nên sức ì và nhân viên không còn nhiệt huyết trong công việc. Do đó cần xem xét

xây dựng lộ trình thăng tiến trong công việc rõ ràng để nhân viên căn cứ vào đó mà

phấn đấu hơn. Tạo sự cam kết ngay từ đầu về mức lương cơ bản theo thâm niên công

tác để tránh trường hợp nhân viên làm lâu năm liên tục mong muốn tăng lương theo

thâm niên công tác, trong khi hiệu quả làm việc của nhân viên chỉ ở mức tương đối.

3.3. Giải pháp hoàn thiện mô hình VH tại Công ty CPNN Hùng Hậu

Các giải pháp hoàn thiện các mô hình VH được đề xuất dựa trên kết quả khảo sát

về mô hình VH chiếm ưu thế hiện tại bằng công cụ OCAI. Đối với các mô hình có

khoảng cách chênh lệch cao giữa hiện tại và mong muốn trong tương lai thì sẽ được

ưu tiên đề xuất giải pháp trước. Các giải pháp này sẽ xoay quanh triết lý kinh doanh,

tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi mà công ty đang hướng tới.

3.3.1. Giải pháp ưu tiên số 1 – Tăng cường VH gia đình

Tăng cường VH gia đình từ 26,07 lên 29,41 điểm, có nghĩa là tăng cường tính

linh hoạt bên trong nội bộ công ty, quan tâm nhiều hơn đến sự phát triển của cán bộ

nhân viên của công ty. Để làm được điều này, ban lãnh đạo cần:

Tăng cường sự trao quyền cho nhân viên.

Ban lãnh đạo trao quyền cho nhân viên bằng cách cho phép họ tự kiểm soát công

việc, xử lý tình huống linh hoạt theo phương hướng hoạt động của công ty.

70

Cần điều chỉnh các qui định nhiệm vụ quyền hạn và bảng mô tả công việc theo

hướng xác định rõ yêu cầu công việc, tăng tính chủ động, sáng tạo trong giải quyết

công việc. Đây cũng là cách để tạo điều kiện để nhân viên phát huy khả năng chia sẻ

những kiến thức và ý tưởng với mọi người về công việc của họ.

Tuyển chọn cán bộ quản lý có năng lực, thực hiện trao quyền cho cán bộ quản lý

các phòng ban, để cho họ được quyết định và chịu trách nhiệm về các quyết định này.

Sự phân quyền một cách rõ ràng sẽ không gây mâu thuẫn với sự kiểm soát chung từ

lãnh đạo cấp cao, tạo phạm vi kiểm soát chặt chẽ, đều khắp và linh hoạt hơn trong

công ty.

Chẳng hạn như giám đốc kinh doanh được phép ký các hợp đồng kinh doanh với

đối tác thay vì phải thông qua ban tổng giám đốc như hiện nay. Nếu thực hiện được

điều này thì khách hàng không phải tốn nhiều thời gian chờ đợi, hoạt động kinh doanh

được diễn ra nhanh hơn và chuyên nghiệp hơn. Sự trao quyền này giúp cán bộ quản

lý trở nên có uy tín hơn, họ sẽ trung thành, tận tâm và nỗ lực chia sẻ ý tưởng để phục

vụ cho sự phát triển của công ty nhiều hơn.

Tăng cường sự tham gia của các thành viên trong công ty.

Sự tham gia của nhân viên vào quá trình ra quyết định chỉ có thể nâng cao động

lực, cam kết và hiệu quả của nhân viên. Nếu để cho các cấp bậc quản lý và nhân viên

tự quản lý công việc của họ thì họ thấy bản thân trở nên có giá trị hơn. Điều này có

thể dẫn đến việc tạo ra các sản phẩm có chất lượng cao hơn và giảm chi phí lao động

do đòi hỏi ít nhân viên hơn. Trong thị trường cạnh tranh như hiện nay, sự tham gia

của nhân viên ngày càng được ban lãnh đạo quan tâm. Ban lãnh đạo cũng cần xem

xét đến các phương pháp, cách thức tăng cường sự tham gia của các thành viên trong

tổ chức thông qua:

 Cho phép nhân viên đặt mục tiêu tiêu và xem xét lại các mục tiêu: thay vì áp đặt

các mục tiêu cho nhân viên, cần hướng nhân viên đặt mục tiêu của riêng họ và

sau đó xem xét lại các mục tiêu của nhân viên, có thể chấp nhận hoặc thay đổi

các mục tiêu này. Điều này tạo sự cam kết cho nhân viên và mục tiêu cũng sẽ

phù hợp với tình hình thực tế tại công ty hơn.

71

 Các mục tiêu trong vòng kiểm soát của nhân viên: các mục tiêu này phải phù

hợp với chức năng và nhiệm vụ của các phòng ban, phù hợp với khả năng của

người thực hiện.

 Các mục tiêu đưa ra phải có tính đo lường và có giới hạn về thời gian.

 Đặt ra các mục tiêu lớn, bao gồm cả các mục tiêu thứ cấp.

 Tổ chức các cuộc họp nhóm để cập nhật tình hình thực hiện mục tiêu và phát

huy được trách nhiệm của các thành viên trong thực hiện mục tiêu đề ra.

 Cập nhật các kết quả đạt được để các thành viên có trách nhiệm và tập trung

hơn.

Tăng cường các nhóm xuyên chức năng.

Cần tạo điều kiện để các thành viên từ nhiều bộ phận chức năng khác nhau làm

việc cùng một nhóm để thực hiện mục tiêu chung của tổ chức. Nhóm này có khả năng

tập hợp thông tin nhanh, có thể giúp cán bộ quản lý có đầy đủ thông tin và linh hoạt

trong quá trình ra quyết định. Nhóm xuyên chức năng đặc biệt hiệu quả trong giải

quyết các vấn đề cần sự hiểu biết bao quát về công ty, tập hợp thông tin nhanh và

chính xác.

Khuyến khích cán bộ nhân viên giao tiếp theo chiều ngang.

Sự giao tiếp theo chiều ngang giúp tăng cường trao đổi thông tin giữa các thành

viên ngang cấp trong công ty, giúp thu thập thông tin nhanh và tạo sự linh hoạt trong

giải quyết các vấn đề phát sinh. Để làm được điều này, các phòng ban phải gần nhau

hoặc các phương tiện trao đổi thông tin phải thuận tiện. Nhân viên cấp dưới cũng cần

báo cáo sơ lược về kết quả giải quyết công việc để cấp trên có thể nắm bắt được tình

hình trao đổi thông tin. Cách làm này rất hiệu quả trong giải quyết nhanh chóng và

đúng về các khiếu nại của khách hàng, tránh gây thiệt hại không mong muốn. Nhân

viên ở phòng kinh doanh có thể làm việc cùng nhóm với nhân viên phòng chứng từ,

phòng quản lý chất lượng sản phẩm trong việc tìm ra sai sót, kịp thời kiến nghị các

giải pháp tối ưu để giải quyết vấn đề.

Tăng cường sự quan tâm của cấp trên đối với nhân viên trong công ty.

72

Sự quan tâm tạo bầu không khí thân thiện, gần gủi giữa các thành viên trong tổ

chức. Cán bộ quản lý và lãnh đạo thường xuyên thăm hỏi nhân viên, có những cuộc

trò chuyện cởi mở, hay tổ chức những buổi ăn tối sau giờ làm việc để tăng tính hòa

đồng. Phòng óc được thiết kế theo không gian mở để giảm khoảng cách giữa nhân

viên và cấp trên. Thực hiện xóa bỏ các vách tường ngăn cách giữa cán bộ quản lý và

nhân viên, nhằm tang sự giao tiếp cởi mở giữa thành viên các cấp với nhau.

Gia tăng sự công nhận kịp thời.

Công nhận kịp thời các hành vi, nỗ lực và những thành tựu của nhân viên khi họ

có thành tích xuất sắc trong việc hỗ trợ các mục tiêu và giá trị của tổ chức. Để thực

sự hiệu quả trong công việc, cán bộ quản lý cần phải hiểu về tâm lý tích cực của việc

khen ngợi các thành tích của nhân viên, cán bộ quản lý cũng cần khuyến khích tạo

thói quen khen ngợi từ những thành viên khác.

Tạo điều kiện để nhân viên phát huy tài năng và trí tuệ.

Tổ chức các khóa học cụ thể và mang tính thách thức chứ không đơn thuần là các

khóa học cơ bản về môi trường, phòng cháy chữa cháy cơ bản như hiện nay. Công ty

có thể xem xét các khóa học chìa khóa trao tay về nâng cao hiệu quả của các dây

chuyền sản xuất trong nhà máy, mời các chuyên gia đào tạo về phát triển sản phẩm

để phòng phát triển sản phẩm có thể nắm bắt thêm xu hướng mới về nhu cầu sản

phẩm ở các nước.

Khi nhân viên được đánh giá tốt và công bằng, sự hài lòng và năng suất của họ

sẽ tăng lên, và họ có động lực duy trì hoặc cải thiện công việc tốt của mình, đồng thời

mong muốn gắn bó lâu dài với công ty.

3.3.2. Giải pháp ưu tiên số 2 – Giảm bớt VH cấp bậc

Giảm bớt VH cấp bậc từ 26,90 xuống 23,80 điểm bằng cách giảm tính ổn định

và kiểm soát bên trong nội bộ của công ty.

Ban lãnh đạo cần giảm sự can thiệp, giảm sự áp đặt trong việc ra quyết định.

Trong giải quyết các vấn đề, ban lãnh đạo và cán bộ quản lý cần có chỉ thị về mục

tiêu cần đạt được đến cấp dưới của mình, khi họ hiểu được mục tiêu cuối cùng thì họ

sẽ có những hành động cần thiết để đạt được mục tiêu và đưa ra các quyết định quan

73

trọng. Ban lãnh đạo có thêm thời gian giải quyết các vấn đề quan trọng hơn, đồng

thời cũng giảm bớt tính áp đặt, tạo điều kiện cho nhân viên phát huy khả năng. Điều

này có ý nghĩa hơn việc cán bộ quản lý cứ liên tục đưa ra các quyết định buộc cấp

dưới làm theo mà họ không hiểu rõ về những mục tiêu mà cấp trên đang mong đợi.

Giảm tập trung quyền lực vào ban lãnh đạo.

Ban lãnh đạo cần phân quyền cho cán bộ quản lý về quyền và trách nhiệm trong

việc ra quyết định đối với công việc hằng ngày. Điều này cũng cho phép ban lãnh đạo

tập trung nhiều hơn vào các quyết định quan trọng. Ban lãnh đạo có thể giảm nhẹ

gánh nặng thông qua trao quyền các nhiệm vụ như tuyển dụng, hay thực hiện các đơn

đặt hàng, từ đó ban lãnh đạo sẽ có thêm thời gian để lên kế hoạch mở rộng kinh doanh

hoặc gặp gỡ các đối tác chiến lược. Việc phân quyền này cũng giúp cán bộ quản lý

và nhân viên có thể tự hoạt động khi không có mặt ban lãnh đạo để giải quyết các

công việc hằng ngày. Bên cạnh đó, khi được ban lãnh đạo phân quyền thì cán bộ quản

lý và nhân viên có thể đưa ra quyết định mà không cần chờ một loạt lệnh từ nhà lãnh

đạo, giúp tổ chức phản ứng nhanh với nhiều tình huống, tạo nên sự chuyên nghiệp

cho tổ chức.

Giảm bớt tính quan liêu và rào cản trong công việc.

Công ty đang áp dụng hệ thống quản lý hiện đại bằng phần mềm quản lý Bravo.

Ngoài việc đăng tải thông tin lên phần mềm này, các thành viên còn phải trình ký lên

ban tổng giám đốc. Do đó cần xem xét và cải tiến các vấn đề sau:

 Giảm bớt việc trình ký lên ban tổng giám đốc đối với những hoạt động không

quan trọng. Đối với việc xuất hàng mẫu, mua văn phòng phẩm chỉ cần nhập

thông tin lên hệ thống để giảm bớt các thủ tục không cần thiết và gây mất thời

gian. Đối với các vấn đề liên quan đến hợp đồng quan trọng, khoản thu chi lớn

hay xuất nhập hàng hóa thì cần có sự phê duyệt của ban tổng giám đốc.

 Ngoài ra, để việc trình ký được nhanh hơn, vị trí của tổng giám đốc và người

đóng con dấu công ty nên ở gần nhau, không nên cách nhau năm tầng như hiện

nay.

74

 Đồng thời cũng cần giảm số lượng chữ ký trên cùng một văn bản, không phải

việc gì cũng cần đến tổng giám đốc phê duyệt.

Ngoài ra, cần chuẩn bị sẵn sàng các quy trình sản xuất và nắm rõ các tiêu chuẩn

kỹ thuật để khi khách hàng hỏi đến, công ty có thể phản ứng nhanh, không gây mất

thời gian chờ đợi và ảnh hưởng đến sự phát triển của công ty.

Cần giảm các cấp quản lý trung gian như chức danh phó phòng để làm tinh gọn

bộ máy quản lý. Hiện tại công ty có các trưởng team thực hiện công tác tương tác với

nhân viên trong nhóm, gửi các báo cáo trực tiếp lên trưởng phòng. Vai trò của phó

phòng rất mờ nhạt và đang gây cản trở trong triển khai nhanh các nhiệm vụ được

giao. Điều này gây mất thời gian và ảnh hưởng đến sự chuyên nghiệp của công ty.

Ban lãnh đạo cũng cần giảm quản lý theo kiểu vi mô đến cấp dưới.

Không nên can thiệp quá sâu vào cách thức giải quyết công việc của họ. Thay vì

liên tục xuất hiện để gây áp lực về các báo cáo từ nhân viên, ban lãnh đạo nên thu

thập dữ liệu một cách bí mật về tổng thể những gì đang diễn ra để có sự đánh giá và

đối chiếu với các báo cáo của nhân viên. Tăng cường trao đổi thông tin với nhân viên

để đảm bảo mục tiêu tổng thể của tổ chức là rõ ràng đối với cán bộ nhân viên và có

sự hỗ trợ từ tổ chức để thực hiện các mục tiêu này.

3.3.3. Giải pháp ưu tiên số 3 – Giảm bớt VH thị trường Giảm bớt VH thị trường từ 24,48 xuống 23,60 điểm bằng việc công ty cần giảm

nhẹ việc áp đặt trong việc hoàn thành mục tiêu.

Cải tiến liên tục chất lượng và dịch vụ.

Thay vì chạy theo những con số, công ty cần cải tiến liên tục chất lượng sản phẩm

và dịch vụ của mình để thúc đẩy khách hàng gắn bó lâu dài với công ty:

 Tạo sự hài lòng từ khâu chuỗi cung ứng cho đến khâu chăm sóc khách hàng

bằng thái độ làm việc vui vẻ, cung cấp sản phẩm đúng thời hạn.

 Sản phẩm làm ra đảm bảo yêu cầu chất lượng của thị trường khó tính và mở

rộng sang các phân khúc thị trường Châu Á, Châu Phi có yêu cầu chất lượng

thấp hơn để tăng doanh thu cho công ty.

75

 Cần có hệ thống dự báo trước tình trạng khan hiếm nguyên liệu để đối phó tốt

hơn.

 Cập nhật các hoạt động của công ty qua tuần báo Hùng Hậu phiên bản Tiếng

Anh để gia tăng hình ảnh và uy tín của công ty đến với khách hàng quốc tế.

 Tiếp nhận phản hồi của nhân viên về tính khả thi của các mục tiêu đặt ra nhằm

tạo sự tham gia cho nhân viên và làm cho các mục tiêu trở nên khả thi hơn.

3.3.4. Giải pháp ưu tiên số 4 – Tăng cường VH sáng tạo

Tăng cường VH sáng tạo từ 22,55 lên 23,19 điểm.

Tạo không gian làm việc mở để hỗ trợ phát huy tinh thần sáng tạo.

Cần tăng cường thêm lượng cây xanh ở sảnh của văn phòng để tạo không khí

trong lành, thiết kế các không gian mở ở phòng làm việc để xóa bỏ các khoảng cách

gò bó giữa các thành viên. Tất cả những điều này góp phần tạo không khí làm việc

cởi mở, tạo điều kiện phát huy tinh thần sáng tạo.

Để có được các ý tưởng sáng tạo, ban lãnh đạo và cán bộ quản lý cũng có thể cân

nhắc việc tổ chức họp các nhóm nhỏ trong các quán cà phê thay vì trong phòng họp

cứng nhắc, có không gian giới hạn như hiện nay.

Ban lãnh đạo cần tăng cường sự đóng góp sáng tạo có giá trị của cấp dưới.

Khuyến khích các thành viên suy nghĩ theo phương pháp tư duy ngoài giới hạn

(think outside the box) thoát ra khỏi chiếc hộp hằng ngày, không theo các lối mòn.

Ban lãnh đạo cũng cần cung cấp thông tin, định hướng cho nhân viên để sự sáng tạo

không lệch hướng với tầm nhìn và mục tiêu phát triển của công ty.

Ban lãnh đạo cần chủ động làm gương về tinh thần sáng tạo, chủ động suy nghĩ,

chia sẻ những ý kiến mới lạ với các cộng sự và đề nghị các thành viên đóng góp ý

kiến.

Trong hoạt động sản xuất kinh doanh hiện nay, công ty cần mở rộng sang các thị

trường có yêu cầu chất lượng vừa phải, mạnh dạn đầu tư thêm các máy móc sản xuất

hàng loạt đạt năng suất cao hơn thay vì sản xuất thủ công.

Tổ chức các cuộc thi về ý tưởng sáng tạo và cải tiến công việc hàng năm.

76

 Các cuộc thi về ý tưởng sáng tạo với chương trình chi tiết, xác định cụ thể phần

thưởng, các chiến lược triển khai và truyền thông rõ ràng đến mọi người.

 Không nên chỉ tập trung vào đối tượng là quản lý như hiện nay, cần mở rộng

đối tượng tham gia đến toàn thể cán bộ nhân viên công ty để mọi người có thể

đóng góp ý tưởng của mình vào sự phát triển của công ty.

 Các ý tưởng mới lạ và sáng tạo có thể được cho là điên rồ, cần tránh thái độ giễu

cợt, chê bai trong quá trình đóng góp ý kiến, để các thành viên tự tin và có thêm

nhiều ý tưởng mới.

Tăng cường khuyến khích và khen ngợi tinh thần dám chấp nhận rủi ro.

Trong thời đại thông tin như hiện nay, việc kinh doanh ngày càng cạnh tranh

quyết liệt, đòi hỏi công ty phải năng động hơn và dám chấp nhận rủi ro để tạo nên sự

khác biệt cho công ty.

Mặc dù có sự chuẩn bị trước và thu thập thông tin đầy đủ cho các quyết định

mang tính đột phá nhưng cũng có những ý tưởng chưa mang lại kết quả tích cực như

mong muốn, ban lãnh đạo cũng cần có thái độ khoan dung đối với các sai lầm ban

đầu của các ý tưởng rủi ro này. Một khi vượt qua được những khó khăn ban đầu thì

sự sáng tạo có thể mang đến kết quả kinh doanh đáng khích lệ cho công ty.

77

TÓM TẮT CHƯƠNG 3

Từ những phân tích về kết quả khảo sát ở chương 2, các định hướng hoàn thiện

VH doanh nghiệp được đề ra. Các định hướng này dựa trên việc kế thừa những giá

trị VH tốt đẹp qua minh chứng thực tế và việc hoàn thiện những giá trị VH tiêu cực

làm ảnh hưởng đến sự tồn tại, phát triển của công ty. Từ định hướng trên, tác giả xác

định mục tiêu hoàn thiện VHDN. Những mục tiêu này vẫn xoay quanh các tuyên bố

về tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu phát triển chung của công ty. Từ đó tác giả đưa ra

giải pháp giúp hoàn thiện các hoạt động VH đang diễn ra tại công ty.

 Các giải pháp liên quan đến ba cấp độ VH của Edgar H. Schein:

 Giải pháp hoàn thiện các giá trị VH hữu hình: duy trì và phát huy điểm mạnh

của VH hữu hình như điều phối lại hệ thống cơ sở vật chất, cập nhật các ấn

phẩm điển hình, kết nối slogan và logo, chuẩn bị các cuộc họp, tính công bằng

trong hoạt động ngoài giờ, phổ biến rộng rãi các giai thoại, phân luồng các kênh

thông tin hợp lý.

 Giải pháp cho các giá trị chuẩn mực được tuyên bố và giải pháp hoàn thiện các

quy tắc ngầm định nhằm giúp các giá trị VH vô hình này có thể đi vào tiềm thức

của các thành viên, tạo cách ứng xử tích cực trước mọi tình huống.

 Các giải pháp hoàn thiện theo mô hình VHDN của Cameron và Quinn:

 Giải pháp tăng cường VH gia đình

 Giải pháp giảm bớt VH cấp bậc

 Giải pháp giảm bớt VH thị trường

 Giải pháp tăng cường VH sáng tạo

Trong đó ưu tiên giải pháp tăng tính năng động và hướng nội trong VH gia đình,

giảm bớt tính cấp bậc đã gây sức ì cho bộ máy quản lý công ty.

78

KẾT LUẬN

Trong thời đại toàn cầu hóa như hiện nay, VHDN đã trở thành một yếu tố quan

trọng, thể hiện năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, ảnh hưởng đến sự phát triển

bền vững của hoạt động kinh doanh. Hiểu được tầm quan trọng của VHDN, Công ty

CPNN Hùng Hậu luôn phấn đấu xây dựng và hoàn thiện VHDN cho riêng mình. Xây

dựng một nền VH mạnh để hướng mọi thành viên về các chuẩn mực mà công ty đã

đặt ra, từ đó tạo lực hướng tâm giúp công ty hoàn thành tốt các mục tiêu đề ra.

Luận văn “Giải pháp hoàn thiện văn hoá doanh nghiệp tại Công ty CPNN

Hùng Hậu” được thực hiện dựa trên sử dụng mô hình ba cấp độ VH của Edgar H.

Schein và công cụ đo lường OCAI của Kim S. Cameron và Robert E. Quinn để xác

định mô hình VH hiện tại và mô hình mong muốn của tập thể cán bộ nhân viên. Qua

phân tích kết quả khảo sát về ba cấp độ VH, tác giả nhận thấy các giá trị trung bình

được đánh giá trên mức trung bình - trên mức “Trung lập” theo thang đo Likert 5 mức

độ. Tuy nhiên có những biến quan sát cho ra trị số của độ lệch chuẩn là khá cao, xấp

xỉ 1. Điều này cho thấy nền VH của công ty chưa thật sự là một nền VH mạnh, vẫn

còn tồn tại nhiều ý kiến trái chiều giữa các thành viên trong tổ chức. Ngoài ra, mô

hình VH đang thống trị tại công ty là mô hình VH cấp bậc. Các thành viên mong

muốn giảm VH cấp bậc và tăng VH gia đình. Các giải pháp cũng đã được tác giả đề

xuất trong chương 3 của nghiên cứu.

Hạn chế của đề tài là chưa đi sâu phân tích số liệu theo nhóm giới tính, độ tuổi,

thời gian công tác, trình độ của các thành viên trong công ty để có những đánh giá cụ

thể hơn về nhìn nhận của các nhóm này về VH doanh nghiệp. Ngoài ra, công tác

hoàn thiện VHDN tốn nhiều nguồn lực, thời gian, và đòi hỏi ý thức hợp tác cao của

toàn thể nhân viên, đi đầu là cán bộ quản lý và ban lãnh đạo của công ty.

Mặc dù tác giả đã cố gắng hết sức để có thể hoàn thành tốt luận văn nhưng vẫn

không tránh được sai sót ngoài mong đợi. Kính mong nhận được ý kiến đóng góp quý

báu từ Quý Thầy Cô để luận văn được hoàn thiện hơn.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

DANH MỤC TÀI LIỆU TIẾNG VIỆT

1. Công ty CPNN Hùng Hậu, 2016. Sổ tay Văn Hóa Doanh Nghiệp HungHau

Holdings. Tháng 02/2016.

2. Công ty CPNN Hùng Hậu, 2017. Báo cáo thường niên. Tháng 09/2017.

3. Công ty CPNN Hùng Hậu, 2017. Trang tin nội bộ TripleH

4. Công ty CPNN Hùng Hậu, 2017. Tuần báo Hùng Hậu

5. Đỗ Thị Phi Hoài, 2009. Văn hoá doanh nghiệp. Hà Nội: Nhà xuất bản Tài Chính.

6. Dương Thị Liễu, 2013. Giáo trình văn hoá kinh doanh. Hà Nội: Nhà xuất bản

Đại học Kinh tế Quốc Dân.

7. E.B. Tylor, 1871.VH nguyên thủy. Dịch từ tiếng Nga. Người dịch Huyền Giang,

2001. Tạp chí VH Nghệ Thuật, Hà Nội. Trang 13.

8. Edgar H. Schein, 2010. Văn hóa doanh nghiệp và sự lãnh đạo. Dịch từ tiếng Anh.

Người dịch Nguyễn Phúc Hoàng, 2012. Hà Nội: NXB Thời Đại.

9. Hồ Chí Minh. Hồ Chí Minh Toàn Tập. Hà Nội: NXB Chính trị Quốc gia, in lần

2, 1995, tập 3, trang 431.

10. Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008. Phân tích dữ liệu nghiên cứu

với SPSS. Thành phố Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Hồng Đức.

11. Kim S. Cameron và Robert E. Quinn, 2006. Chuẩn đoán và thay đổi văn hóa tổ

chức. Dịch từ tiếng Anh. Người dịch Phạm Thị Ly, 2010. Tài liệu tham khảo

phục vụ thực hiện chiến lược ĐHQG-HCM 2010-2015.

12. Kim S. Cameron và Robert E. Quinn, 2017. Công cụ OCAI online

13. Nguyễn Đình Thọ, 2013. Phương pháp nghiên cứu khoa học trong kinh doanh.

Hà Nội: Nhà xuất bản Lao động – Xã hội.

14. Nguyễn Mạnh Quân, 2007. Đạo đức kinh doanh và văn hóa doanh nghiệp. Hà

Nội: NXB Đại học Kinh tế Quốc Dân.

15. Nguyễn Như Ý, 1999. Đại từ điển Tiếng Việt. Bộ GD-ĐT, Trung tâm Ngôn ngữ

và văn hóa Việt Nam. Hà Nội: NXB VH Thông tin, trang 1796.

16. Phan Thị Minh Châu và cộng sự, 2015. Phát triển các kỹ năng quản lý. Trường

Đại Học Kinh Tế TPHCM, Khoa Quản Trị.

17. Stephen P. Robbins và Timothy A. Judge, 2012. Hành vi tổ chức. Dịch từ tiếng

Anh. Người dịch FPT POLYTECHNIC, 2012. Thành phố Hồ Chí Minh: NXB

Lao Động Xã Hội.

DANH MỤC TÀI LIỆU TIẾNG ANH

1. Cameron, Kim S. and Quinn Robert E., 2006. Diagnosing and changing

organizational culture: based on the competing values framework. Revised

edition. The United State of American: Jossey-Bass - A Wiley Imprint.

2. Denison, D. R. (1990). Corporate culture and organisational effectiveness. New

York. John Wiley and Sons.

3. Hofstede, G. et al., 2010. Cultures and Organizations: Software of the Mind. The

3rdEditon. New York: McGraw-Hill.

4. Hofstede, G., 2017.

5. Hofstede, G., 2017. The 6-D model of national culture.

6. Ignacio Gómez Roldan and Rafael Guillermo Ricardo Bray, 2009. Similarities

And Differences Existing In Cultural Profiles Of Colombian Organizations Of

Higher And Lower Performance. Revista Facultad de Ciencias Económicas:

Investigación y Reflexión. Vol.17 no.1 June 2009. Page 9-24.ISSN 0121-6805.

7. Schein, Edgar H., 2004. Organizational Culture and Leadership. 3rd edition. The

United State of American: Jossey-Bass - A Wiley Imprint.

PHỤ LỤC

PHỤ LỤC 1

DANH SÁCH THAM VẤN Ý KIẾN BẢN KHẢO SÁT

Cấp quản lý

STT Họ và Tên 1 2 3 4 5 6 Tô Thị Kim Thịnh Nguyễn Minh Hiếu Lê Thị Tú Trinh Võ Thị Thu Anh Trần Hoàng Nguyễn Thị Đức Tài Chức vụ Phó tổng giám đốc Giám đốc kinh doanh Trưởng nhóm kinh doanh Trưởng phòng chuỗi cung ứng Trưởng phòng kế hoạch sản xuất Trưởng phòng phát triển sản phẩm

Nhân viên

STT Họ và Tên 1 2 3 4 5 6 Nguyễn Huỳnh Hồng Yến Hoàng Thị Mây Tô Mỹ Huệ Lê Thị Bắc Đồng Thị Minh Hiếu Huỳnh Thụy Thảo Vy Chức vụ Nhân viên tính giá Nhân viên kế toán Nhân viên kinh doanh Nhân viên QA Nhân viên kinh doanh Nhân viên sale admin

PHỤ LỤC 2

BẢNG KHẢO SÁT BAN ĐẦU

Đánh Giá Ba cấp độ Biểu Hiện Văn Hóa Doanh Nghiệp Tại Công Ty Cổ Phần Nông Nghiệp Hùng Hậu Mỗi phát biểu dưới đây có thang điểm từ 1 đến 5, anh/chị vui lòng cho biết nhận định của mình bằng cách đánh dấu “X” vào mức điểm mà anh/chị cho là phù hợp với tình hình thực tế tại công ty. 1 3 4 2

Hoàn toàn không đồng ý

Không đồng ý

Trung lập

Đồng ý

5 Rất đồng ý Nội dung phát biểu

TT Cấp độ 1: Giá trị VH hữu hình

1

2

Hệ thống cơ sở vật chất có thể đáp ứng được nhu cầu công việc, văn phòng làm việc thể hiện được vị thế của công ty. Hoạt động ngoài giờ được tổ chức thường xuyên, được sự hưởng ứng và thể hiện tinh thần gắn kết của nhân viên trong công ty.

3

Các cuộc họp, hội nghị, nghi lễ, đại hội diễn ra nghiêm túc, có chất lượng và thể hiện được nét đặc trưng của công ty.

4 Logo của công ty thể hiện được thông điệp mà công ty muốn truyền tải. 5 Đồng phục của công ty khơi dậy niềm tự hào khi mặc đồng phục công ty.

6

Slogan "Tin tưởng sự lựa chọn của bạn" phù hợp với phương hướng hoạt động của công ty.

7 Truyền thống, lịch sử, các giai thoại về công ty được phổ biến rộng rãi.

8

9

Sổ tay văn hóa doanh nghiệp nêu các nguyên tắc ứng xử phù hợp trong giao tiếp hằng ngày. Các ấn phẩm của công ty có nội dung phong phú, cập nhật đầy đủ các hoạt động của công ty.

10 Các kênh truyền tải thông tin giúp công ty hoạt động trôi chảy.

Cấp độ 2: Các giá trị chuẩn mực được tuyên bố

1 2 3 4 5

1

2

3

Triết lý kinh doanh của công ty tập trung vào các yếu tố khách hàng, người lao động, cộng đồng – xã hội và môi trường. Chiến lược của công ty phù hợp với tầm nhìn và mục tiêu của công ty đến năm 2025. Công ty luôn tiên phong tạo ra sản phẩm mới có chất lượng cao để cung cấp cho thị trường.

1 2 3 4 5

4

5

6

7

Công ty tạo điều kiện thuận lợi để các thành viên phát huy tài năng và trí tuệ để cống hiến cho công ty. Lợi ích của khách hàng luôn được quan tâm song song cùng lợi ích của công ty. Các hoạt động của công ty hướng tới trách nhiệm với cộng đồng và xã hội, chăm lo đời sống của người lao động. Giá trị cốt lõi của công ty là tôn trọng quá khứ, tự tin trong hiện tại, vững bước tiến đến tương lai.

Cấp độ 3: Các quy tắc ngầm định

1

2

3

4

5

6

Các thành viên luôn nghiêm chỉnh chấp hành các nguyên tắc ứng xử trong sổ tay VHDN. Các thành viên luôn khẳng định bản thân và mong muốn được thách thức trong công việc. Việc được khen ngợi, phát triển năng lực và phẩm chất quan trọng hơn chế độ lương thưởng. Các thành viên thể hiện tính đồng thuận cao trong việc hoàn thành các mục tiêu đề ra của công ty Lãnh đạo, cán bộ quản lý luôn được tín nhiệm do họ luôn tiếp thu ý kiến kịp thời, đáp ứng được mong mỏi của tập thể nhân viên. Hùng Hậu như ngôi nhà thứ hai mà các thành viên mong muốn được gắn bó lâu dài.

1 2 3 4 5

PHỤ LỤC 3

BẢNG KHẢO SÁT BAN ĐẦU

Xác Định Mô Hình Văn Hóa Doanh Nghiệp Tại Công Ty Cổ Phần Nông Nghiệp Hùng Hậu

Cột “Hiện tại” thể hiện đánh giá của anh/chị về tình hình hiện tại của công ty, sao cho

Sau khi cho điểm ở cột Hiện tại, anh/chị tiếp tục đánh giá tương tự cho cột “Mong

Bảng bên dưới mô tả 6 tiêu chí về VHDN của của công ty. Mỗi tiêu chí có 4 phát biểu (A, B, C, D). Các phát biểu (A, B, C, D) này sẽ được anh/chị cho điểm ở 2 cột: “Hiện tại” và “Mong muốn”: - tổng điểm A + B + C + D = 100 điểm. Phát biểu nào phù hợp nhất với tình hình thực tếcủa công ty thì sẽ được điểm cao nhất. - muốn”, sao cho tổng điểm của 4 phát biểu này vẫn là 100, phát biểu nào gần giống nhất với mong muốn của anh/chị về công ty sẽ được cho điểm cao nhất. 6 TIÊU CHÍ

1. Đặc điểm nổi bật

Hiện tại

Mong muốn

A

B

Công ty như ngôi nhà thứ hai, với không khí gần gủi. Các thành viên trong công ty thường chia sẻ và động viên nhau. Công ty rất năng động, chấp nhận mạo hiểm. Các thành viên luôn sẵn sàng đương đầu với thách thức trong công việc.

C

Công ty luôn coi trọng kết quả công việc, các thành viên cạnh tranh nhau và cùng hướng về thành quả công việc.

D

Công ty có cơ cấu tổ chức, quy định chặt chẽ. Các thành viên phải chấp hành theo các quy định đề ra.

Tổng cộng số điểm

2. Lãnh đạo

100 Hiện tại

100 Mong muốn

A

Lãnh đạo công ty nhìn chung là người dẫn dắt, tư vấn cho các thành viên trong công ty hoàn thành tốt công việc. Tạo môi trường học hỏi tốt, giúp nâng cao năng lực cho các thành viên.

B

C

Lãnh đạo công ty nhìn chung là người ưa thích mạo hiểm và chấp nhận rủi ro, luôn tìm kiếm sự độc đáo, mới lạ. Lãnh đạo của công ty nhìn chung tập trung vào định hướng kết quả công việc, tạo môi trường làm việc mang tính cạnh tranh

D

Lãnh đạo công ty luôn quan tâm đến các hoạt động nội bộ của công ty, đảm bảo các hoạt động của công ty được phối hợp chặt chẽ, diễn ra theo quy trình.

Tổng cộng số điểm

3. Quản lý nhân lực

100 Hiện tại

100 Mong muốn

A

Các thành viên trong công ty được quản lý hướng đến tinh thần hợp tác, tìm kiếm sự đồng thuận và kết nối với nhau.

B

Các thành viên được khuyến khích chấp nhận thử thách cá nhân, luôn tìm kiếm sự đổi mới, sáng tạo.

C

Các thành viên phải đặt mục tiêu và đạt thành tích cao trong công việc để tăng lợi thế cạnh tranh cho công ty.

D

Các thành viên có các mối quan hệ dung hòa, công việc ổn định, theo lịch trình hằng ngày.

Tổng cộng số điểm

4. Chất kết dính trong tổ chức

100 Hiện tại

100 Mong muốn

A

Các thành viên trong công ty có tinh thần hợp tác, tin tưởng lẫn nhau, mong muốn gắn bó lâu dài với công ty.

B

Sự khác biệt và vượt trội là các đặc điểm mà công ty và các thành viên trong công ty luôn tìm kiếm để hướng tới sự phát triển và đổi mới.

C

Công ty chú trọng đến việc đạt được các mục tiêu đề ra, tính vượt trội so với các đối thủ cạnh tranh là kim chỉ nam trong hoạt động của tổ chức.

D

Công ty được vận hành thông qua các chính sách và quy tắc chung, đảm bảo các hoạt động của tổ chức được diễn ra đều đặn.

Tổng cộng số điểm

5. Chiến lược trọng tâm

100 Hiện tại

100 Mong muốn

A

Công ty tập trung phát triển nguồn lực con người, chú trọng tinh thần hợp tác. Tạo môi trường làm việc cởi mở, đáng tin cậy.

B Đổi mới và đương đầu với thách thức mới là chiến lược được tập trung hàng đầu.

C

D

Các hoạt động cạnh tranh và vị trí ưu thế trên thị trường là chiến lược hàng đầu của công ty. Công ty đặt trọng tâm vào tính ổn định và tính lâu dài và có thể kiểm soát hoạt động diễn ra hằng ngày.

Tổng cộng số điểm

6. Tiêu chuẩn thành công

100 Hiện tại

100 Mong muốn

A

Công ty đánh giá tiêu chuẩn thành công thông qua phát triển nguồn nhân lực, nêu cao tinh thần làm việc tập thể, đánh giá cao sự gắn bó của các thành viên trong công ty.

B

C

D

Thành công của công ty có được là do tạo được các sản phẩm và dịch vụ mới lạ, độc đáo, luôn đi đầu trong cải cách sản phẩm và dịch vụ. Công ty đánh giá thành công thông qua khả năng chinh phục thị trường và vị trí dẫn đầu trên thị trường cạnh tranh. Công ty đánh giá thành công dựa trên hiệu quả, hoạt động ổn định và sản xuất với chi phí thấp.

100

100

Tổng cộng số điểm

PHỤ LỤC 4

BIẾN QUAN SÁT BAN ĐẦU VÀ BIẾN QUAN SÁT SAU KHI ĐIỀU CHỈNH

TRONG BA CẤP ĐỘ BIỂU HIỆN VĂN HÓA DOANH NGHIỆP

Bảng khảo sát có điều chỉnh như sau:

Ở các giá trị VH hữu hình, Hoạt động ngoài giờ được tổ chức thường xuyên,

được sự hưởng ứng và thể hiện tinh thần gắn kết của nhân viên trong công ty bao

hàm cả yếu tố thường xuyên và sự hưởng ứng, có thể hai yếu tố này không xảy ra

cùng lúc, gây ra mơ hồ và không rõ nghĩa cho người được khảo sát. Do đó câu này

được điều chỉnh rõ ràng thành Các hoạt động ngoài giờ giúp nâng cao tinh thần gắn

kết của nhân viên trong công ty. Đối với nội dung phát biểu Đồng phục của công ty

trang nhã và khơi dậy niềm tự hào khi mặc đồng phục công ty cũng bao hàm hai yếu

tố là trang nhã và khơi dậy niềm tự hào. Cũng có những trường hợp đồng phục có thể

không trang nhã, màu sắc nổi bậc và phong cách gây ấn tượng mạnh nhưng các thành

viên trong công ty có thể rất tự hào về sắc áo của họ. Trong trường hợp này khía cạnh

niềm tự hào về đồng phục của công ty được nhấn mạnh hơn. Do đó phát biểu này

được điều chỉnh thành Đồng phục của công ty khơi dậy niềm tự hào khi mặc đồng

phục công ty.

Trong giá trị chuẩn mực được tuyên bố, phát biểu Các hoạt động của công ty

hướng tới trách nhiệm với cộng đồng và xã hội, chăm lo đời sống của người lao động

cũng gây bối rối cho người được khảo sát vì công ty có thể chú trọng đến cộng đồng

nhưng trong môi trường nội bộ công ty thì chưa được chăm lo đúng mức và ngược

lại. Phát biểu này được điều chỉnh phù hợp hơn qua phát biểu Công ty luôn hướng tới

trách nhiệm với cộng đồng và xã hội trong các hoạt động của mình, nhằm tập trung

một khía cạnh trách nhiệm của công ty với cộng đồng và xã hội.

Các phát biểu không được đề cập là các phát biểu được giữ nguyên nội dung.

Đánh Giá Ba cấp độ Biểu Hiện Văn Hóa Doanh Nghiệp Tại Công Ty Cổ Phần Nông Nghiệp Hùng Hậu

STT Biến quan sát ban đầu Biến quan sát sau khi điều chỉnh Cấp độ 1: Giá trị VH hữu hình

1 Hệ thống cơ sở vật chất có thể đáp ứng được nhu cầu công việc, văn phòng làm việc thể hiện được vị thế của công ty.

2 Hoạt động ngoài giờ được tổ chức thường xuyên, được sự hưởng ứng và thể hiện tinh thần gắn kết của nhân viên trong công ty.

Các hoạt động ngoài giờ giúp nâng cao tinh thần gắn kết của nhân viên trong công ty. 3

4 Các cuộc họp, hội nghị, nghi lễ, đại hội diễn ra nghiêm túc, có chất lượng và thể hiện được nét đặc trưng của công ty. Logo của công ty thể hiện được thông điệp mà công ty muốn truyền tải.

5 Đồng phục của công ty trang nhã và khơi dậy niềm tự hào khi mặc đồng phục công ty.

Đồng phục của công ty khơi dậy niềm tự hào khi mặc đồng phục công ty. 6

7 Slogan "Tin tưởng sự lựa chọn của bạn" phù hợp với phương hướng hoạt động của công ty. Truyền thống, lịch sử, các giai thoại về công ty được phổ biến rộng rãi. 8

Sổ tay VHDN nêu các nguyên tắc ứng xử phù hợp trong giao tiếp hằng ngày.

9

10

1

Các ấn phẩm của công ty có nội dung phong phú, cập nhật đầy đủ các hoạt động của công ty. Các kênh truyền tải thông tin giúp công ty hoạt động trôi chảy. Cấp độ 2: Giá trị chuẩn mực được tuyên bố Triết lý kinh doanh của công ty tập trung vào các yếu tố khách hàng, người lao động, cộng đồng – xã hội và môi trường.

2 Chiến lược của công ty phù hợp với tầm nhìn và mục tiêu của công ty đến năm 2025. 3

Công ty luôn tiên phong tạo ra sản phẩm mới có chất lượng cao để cung cấp cho thị trường.

5 4 Công ty tạo điều kiện thuận lợi để các thành viên phát huy tài năng và trí tuệ để cống hiến cho công ty. Lợi ích của khách hàng luôn được quan tâm song song cùng lợi ích của công ty.

6

Các hoạt động của công ty hướng tới trách nhiệm với cộng đồng và xã hội, chăm lo đời sống của người lao động.

Công ty luôn hướng tới trách nhiệm với cộng đồng và xã hội trong các hoạt động của mình.

7 Giá trị cốt lõi của công ty là tôn trọng quá khứ, tự tin trong hiện tại, vững bước tiến đến tương lai. Cấp độ 3: Quy tắc ngầm định 1 Các thành viên luôn nghiêm chỉnh chấp hành các nguyên tắc ứng xử trong sổ tay VHDN.

5

2 Các thành viên luôn khẳng định bản thân và mong muốn được thách thức trong công việc. 3 Việc được khen ngợi, phát triển năng lực và phẩm chất quan trọng hơn chế độ lương thưởng. 4 Các thành viên thể hiện tính đồng thuận cao trong việc hoàn thành các mục tiêu đề ra của công ty Lãnh đạo, cán bộ quản lý luôn được tín nhiệm do họ luôn tiếp thu ý kiến kịp thời, đáp ứng được mong mỏi của tập thể nhân viên. 6 Hùng Hậu như ngôi nhà thứ hai mà các thành viên mong muốn được gắn bó lâu dài.

PHỤ LỤC 5

BIẾN QUAN SÁT BAN ĐẦU VÀ BIẾN QUAN SÁT SAU KHI ĐIỀU CHỈNH

TRONG XÁC ĐỊNH MÔ HÌNH VĂN HÓA DOANH NGHIỆP

Trong tiêu chí chiến lược trọng tâm, phát biểu đổi mới và đương đầu với thách

thức mới là chiến lược được tập trung hàng đầu được chuyển đổi thành công ty luôn

chú trọng khai thác những cơ hội và vượt qua những thách thức mới, tạo động lực

phát triển để làm rõ nghĩa cho chiến lược trọng tâm của văn hoá sáng tạo là chú trọng

khai thác những cơ hội và vượt qua những thách thức mới.

Đối với nội dung phát biểu công ty đặt trọng tâm vào tính ổn định và tính lâu dài

và có thể kiểm soát hoạt động diễn ra hằng ngày cũng được điều chỉnh thành công ty

đặt trọng tâm vào tính ổn định và tính lâu dài thông qua việc kiểm soát các hoạt động

hằng ngày một cách hiệu quả, ổn định để làm nổi bậc chiến lược trọng tâm của văn

hoá cấp bậc, đó chính là công ty tập trung vào tính ổn định và được kiểm soát tốt.

Đối với khía cạnh tiêu chuẩn thành công trong văn hoá sáng tạo là tập trung tạo

ra sản phẩm & dịch vụ mới lạ, độc đáo. Thành công của công ty có được là do tạo

được các sản phẩm và dịch vụ mới lạ, độc đáo, luôn đi đầu trong cải cách sản phẩm

và dịch vụ được điều chỉnh thành công ty luôn nắm bắt những xu hướng mới và luôn

đi đầu trong việc tạo ra các sản phẩm và dịch vụ mới lạ, độc đáo để người được khảo

sát có thể dễ hiểu hơn.

Cuối cùng, tiêu chuẩn thành công trong VH cấp bậc chú ý đến tính ổn định và tối

ưu hóa chi phí sản xuất, không có nghĩa là chi phí sản xuất sẽ thấp. Do đó, phát biểu

công ty đánh giá thành công dựa trên hiệu quả, hoạt động ổn định và sản xuất với

chi phí thấp được điều chỉnh thành công ty đánh giá thành công dựa trên việc tối ưu

chi phí sản xuất và duy trì hoạt động kinh doanh ổn định.

Các phát biểu còn lại được giữ nguyên nội dung.

Xác Định Mô Hình Văn Hóa Doanh Nghiệp Tại Công ty CPNN Hùng Hậu

STT

Biến quan sát ban đầu

Biến quan sát sau khi điều chỉnh

1. Đặc điểm nổi bật

A

B

C

D

5

A

B

C

D

A

B

C

D

A

B

C

D

Công ty như ngôi nhà thứ hai, với không khí gần gủi. Các thành viên trong công ty thường chia sẻ và động viên nhau. Công ty rất năng động, chấp nhận mạo hiểm. Các thành viên luôn sẵn sàng đương đầu với thách thức trong công việc. Công ty luôn coi trọng kết quả công việc, các thành viên cạnh tranh nhau và cùng hướng về thành quả công việc. Công ty có cơ cấu tổ chức, quy định chặt chẽ. Các thành viên phải chấp hành theo các quy định đề ra. 2. Lãnh đạo Lãnh đạo công ty nhìn chung là người dẫn dắt, tư vấn cho các thành viên trong công ty hoàn thành tốt công việc. Tạo môi trường học hỏi tốt, giúp nâng cao năng lực cho các thành viên. Lãnh đạo công ty nhìn chung là người ưa thích mạo hiểm và chấp nhận rủi ro, luôn tìm kiếm sự độc đáo, mới lạ. Lãnh đạo của công ty nhìn chung tập trung vào định hướng kết quả công việc, tạo môi trường làm việc mang tính cạnh tranh Lãnh đạo công ty luôn quan tâm đến các hoạt động nội bộ của công ty, đảm bảo các hoạt động của công ty được phối hợp chặt chẽ, diễn ra theo quy trình. 3. Quản lý nhân lực Giá trị chuẩn mực được tuyên bố Các thành viên trong công ty được quản lý hướng đến tinh thần hợp tác, tìm kiếm sự đồng thuận và kết nối với nhau. Các thành viên được khuyến khích chấp nhận thử thách cá nhân, luôn tìm kiếm sự đổi mới, sáng tạo. Các thành viên phải đặt mục tiêu và đạt thành tích cao trong công việc để tăng lợi thế cạnh tranh cho công ty. Các thành viên có các mối quan hệ dung hòa, công việc ổn định, theo lịch trình hằng ngày. 4. Chất kết dính trong tổ chức Các thành viên trong công ty có tinh thần hợp tác, tin tưởng lẫn nhau, mong muốn gắn bó lâu dài với công ty. Sự khác biệt và vượt trội là các đặc điểm mà công ty và các thành viên trong công ty luôn tìm kiếm để hướng tới sự phát triển và đổi mới. Công ty chú trọng đến việc đạt được các mục tiêu đề ra, tính vượt trội so với các đối thủ cạnh tranh là kim chỉ nam trong hoạt động của tổ chức. Công ty được vận hành thông qua các chính sách và quy tắc chung, đảm bảo các hoạt động của tổ chức được diễn ra đều đặn.

A

5. Chiến lược trọng tâm Công ty tập trung phát triển nguồn lực con người, chú trọng tinh thần hợp tác. Tạo môi trường làm việc cởi mở, đáng tin cậy.

B Đổi mới và đương đầu với thách thức mới là chiến lược

được tập trung hàng đầu.

Công ty luôn chú trọng khai thác những cơ hội và vượt qua những thách thức mới, tạo động lực phát triển.

C

Các hoạt động cạnh tranh và vị trí ưu thế trên thị trường là chiến lược hàng đầu của công ty.

D Công ty đặt trọng tâm vào tính ổn định và tính lâu dài và

có thể kiểm soát hoạt động diễn ra hằng ngày.

Công ty đặt trọng tâm vào tính ổn định và tính lâu dài thông qua việc kiểm soát các hoạt động hằng ngày một cách hiệu quả, ổn định.

A

B

6. Tiêu chuẩn thành công Công ty đánh giá tiêu chuẩn thành công thông qua phát triển nguồn nhân lực, nêu cao tinh thần làm việc tập thể, đánh giá cao sự gắn bó của các thành viên trong công ty. Thành công của công ty có được là do tạo được các sản phẩm và dịch vụ mới lạ, độc đáo, luôn đi đầu trong cải cách sản phẩm và dịch vụ.

Công ty luôn nắm bắt những xu hướng mới và luôn đi đầu trong việc tạo ra các sản phẩm và dịch vụ mới lạ, độc đáo.

C

Công ty đánh giá thành công thông qua khả năng chinh phục thị trường và vị trí dẫn đầu trên thị trường cạnh tranh.

D Công ty đánh giá thành công dựa trên hiệu quả, hoạt động

ổn định và sản xuất với chi phí thấp.

Công ty đánh giá thành công dựa trên việc tối ưu chi phí sản xuất và duy trì hoạt động kinh doanh ổn định.

PHỤ LỤC 6

BẢNG KHẢO SÁT SAU KHI ĐIỀU CHỈNH THEO THAM VẤN Ý KIẾN

CỦA 6 CÁN BỘ QUẢN LÝ VÀ 6 NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN

NÔNG NGHIỆP HÙNG HẬU

PHIẾU KHẢO SÁT VĂN HÓA DOANH NGHIỆP

TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN NÔNG NGHIỆP HÙNG HẬU

Kính chào Quý Anh/Chị,

Tôi tên Lê Thị Thiên Hương, là học viên cao học trường Đại Học Kinh Tế

Thành Phố Hồ Chí Minh. Hiện nay tôi đang thực hiện luận văn thạc sĩ kinh tế đề tài

“Giải pháp hoàn thiện văn hoá doanh nghiệp tại Công ty Cổ Phần Nông Nghiệp Hùng

Hậu” nhằm đánh giá thực trạng VHDN tại công ty. Từ đó, làm cơ sở đề ra giải pháp

nhằm hoàn thiện VHDN tại Công ty Cổ Phần Nông Nghiệp Hùng Hậu.

Kính mong quý anh/chị dành chút thời gian giúp tôi hoàn thành bảng khảo sát

này. Việc đánh giá mang tính khách quan và phù hợp với tình hình thực tế tại công

ty sẽ quyết định cho sự thành công của đề tài.

Tôi xin cam kết bảo mật những thông tin mà anh/chị cung cấp trong bảng khảo

sát và dữ liệu thu thập chỉ được sử dụng cho mục đích nghiên cứu trong đề tài này.

Xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ của quý anh/chị!

Đánh Giá Ba cấp độ Biểu Hiện Văn Hóa Doanh Nghiệp Tại Công Ty Cổ Phần Nông Nghiệp Hùng Hậu Mỗi phát biểu dưới đây có thang điểm từ 1 đến 5, anh/chị vui lòng cho biết nhận định của mình bằng cách đánh dấu “X” vào mức điểm mà anh/chị cho là phù hợp với tình hình thực tế tại công ty. 2 3 5

Không đồng ý

Trung lập

4 Đồn g ý 1 Hoàn toàn không đồng ý

Rất đồng ý

Nội dung phát biểu

TT Cấp độ 1: Giá trị VH hữu hình 1 2 3 4 5

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10 Hệ thống cơ sở vật chất có thể đáp ứng được nhu cầu công việc, văn phòng làm việc thể hiện được vị thế của công ty. Các hoạt động ngoài giờ giúp nâng cao tinh thần gắn kết của nhân viên trong công ty. Các cuộc họp, hội nghị, nghi lễ, đại hội diễn ra nghiêm túc, có chất lượng và thể hiện được nét đặc trưng của công ty. Logo của công ty thể hiện được thông điệp mà công ty muốn truyền tải. Đồng phục của công ty khơi dậy niềm tự hào của tập thể cán bộ nhân viên công ty. Slogan "Tin tưởng sự lựa chọn của bạn" phù hợp với phương hướng hoạt động của công ty. Truyền thống, lịch sử, các giai thoại về công ty được phổ biến rộng rãi. Sổ tay VHDN nêu các nguyên tắc ứng xử phù hợp trong giao tiếp hằng ngày. Các ấn phẩm của công ty có nội dung phong phú, cập nhật đầy đủ các hoạt động của công ty. Các kênh truyền tải thông tin giúp công ty hoạt động trôi chảy.

Cấp độ 2: Các giá trị chuẩn mực được tuyên bố 1 2 3 4 5

1

2

3

4

5

6

7 Triết lý kinh doanh của công ty tập trung vào các yếu tố khách hàng, người lao động, cộng đồng – xã hội và môi trường. Chiến lược của công ty phù hợp với tầm nhìn và mục tiêu của công ty đến năm 2025. Công ty luôn tiên phong tạo ra sản phẩm mới có chất lượng cao để cung cấp cho thị trường. Công ty tạo điều kiện thuận lợi để các thành viên phát huy tài năng và trí tuệ để cống hiến cho công ty. Lợi ích của khách hàng luôn được quan tâm song song cùng lợi ích của công ty. Công ty luôn hướng tới trách nhiệm với cộng đồng và xã hội trong các hoạt động của mình. Giá trị cốt lõi của công ty là tôn trọng quá khứ, tự tin trong hiện tại, vững bước tiến đến tương lai.

Cấp độ 3: Các quy tắc ngầm định 1 2 3 4 5

1 Các thành viên luôn nghiêm chỉnh chấp hành các nguyên tắc ứng xử trong sổ tay VHDN.

2

3

4

5

6 Các thành viên luôn khẳng định bản thân và mong muốn được thách thức trong công việc. Việc được khen ngợi, phát triển năng lực và phẩm chất quan trọng hơn chế độ lương thưởng. Các thành viên thể hiện tính đồng thuận cao trong việc hoàn thành các mục tiêu đề ra của công ty Lãnh đạo, cán bộ quản lý luôn được tín nhiệm do họ luôn tiếp thu ý kiến kịp thời, đáp ứng được mong mỏi của tập thể nhân viên. Hùng Hậu như ngôi nhà thứ hai mà các thành viên mong muốn được gắn bó lâu dài.

Xác Định Mô Hình Văn Hóa Doanh Nghiệp Tại Công Ty Cổ Phần Nông Nghiệp Hùng Hậu

Cột “Hiện tại” thể hiện đánh giá của anh/chị về tình hình hiện tại của công ty,

Sau khi cho điểm ở cột Hiện tại, anh/chị tiếp tục đánh giá tương tự cho cột

Bảng bên dưới mô tả 6 tiêu chí về VHDN của công ty. Mỗi tiêu chí có 4 phát biểu (A, B, C, D). Các phát biểu (A, B, C, D) này sẽ được anh/chị cho điểm ở 2 cột: “Hiện tại” và “Mong muốn”: - sao cho tổng điểm A + B + C + D = 100 điểm. Phát biểu nào phù hợp nhất với tình hình thực tế của công ty thì sẽ được điểm cao nhất. - “Mong muốn”, sao cho tổng điểm của 4 phát biểu này vẫn là 100, phát biểu nào gần giống nhất với mong muốn của anh/chị về công ty sẽ được cho điểm cao nhất. 6 TIÊU CHÍ

1. Đặc điểm nổi bật

Hiện tại

Mong muốn

A

B

C

D Công ty như ngôi nhà thứ hai, với không khí gần gủi. Các thành viên trong công ty thường chia sẻ và động viên nhau. Công ty rất năng động, chấp nhận mạo hiểm. Các thành viên luôn sẵn sàng đương đầu với thách thức trong công việc. Công ty luôn coi trọng kết quả công việc, các thành viên cạnh tranh nhau và cùng hướng về thành quả công việc. Công ty có cơ cấu tổ chức, quy định chặt chẽ. Các thành viên phải chấp hành theo các quy định đề ra. Tổng cộng số điểm

2. Lãnh đạo

100 Hiện tại

100 Mong muốn

A Lãnh đạo công ty nhìn chung là người dẫn dắt, tư vấn cho các thành viên trong công ty hoàn thành tốt công việc. Tạo môi trường học hỏi tốt, giúp nâng cao năng lực cho các thành viên.

B Lãnh đạo công ty nhìn chung là người ưa thích mạo hiểm và chấp nhận rủi ro, luôn tìm kiếm sự độc đáo, mới lạ.

C

D Lãnh đạo của công ty nhìn chung tập trung vào định hướng kết quả công việc, tạo môi trường làm việc mang tính cạnh tranh Lãnh đạo công ty luôn quan tâm đến các hoạt động nội bộ của công ty, đảm bảo các hoạt động của công ty được phối hợp chặt chẽ, diễn ra theo quy trình. Tổng cộng số điểm

3. Quản lý nhân lực

100 Hiện tại

100 Mong muốn

A

B

C

D Các thành viên trong công ty được quản lý hướng đến tinh thần hợp tác, tìm kiếm sự đồng thuận và kết nối với nhau. Các thành viên được khuyến khích chấp nhận thử thách cá nhân, luôn tìm kiếm sự đổi mới, sáng tạo. Các thành viên phải đặt mục tiêu và đạt thành tích cao trong công việc để tăng lợi thế cạnh tranh cho công ty. Các thành viên có các mối quan hệ dung hòa, công việc ổn định, theo lịch trình hằng ngày.

Tổng cộng số điểm

4. Chất kết dính trong tổ chức

100 Hiện tại

100 Mong muốn

A

B

C

D Các thành viên trong công ty có tinh thần hợp tác, tin tưởng lẫn nhau, mong muốn gắn bó lâu dài với công ty. Sự khác biệt và vượt trội là các đặc điểm mà công ty và các thành viên trong công ty luôn tìm kiếm để hướng tới sự phát triển và đổi mới. Công ty chú trọng đến việc đạt được các mục tiêu đề ra, tính vượt trội so với các đối thủ cạnh tranh là kim chỉ nam trong hoạt động của tổ chức. Công ty được vận hành thông qua các chính sách và quy tắc chung, đảm bảo các hoạt động của tổ chức được diễn ra đều đặn. Tổng cộng số điểm

5. Chiến lược trọng tâm

100 Hiện tại

100 Mong muốn

A Công ty tập trung phát triển nguồn lực con người, chú trọng tinh thần hợp tác. Tạo môi trường làm việc cởi mở, đáng tin cậy.

B

C

D Công ty luôn chú trọng khai thác những cơ hội và vượt qua những thách thức mới, tạo động lực phát triển. Các hoạt động cạnh tranh và vị trí ưu thế trên thị trường là chiến lược hàng đầu của công ty. Công ty đặt trọng tâm vào tính ổn định và tính lâu dài thông qua việc kiểm soát các hoạt động hằng ngày một cách hiệu quả, ổn định.

100

100

Tổng cộng số điểm

6. Tiêu chuẩn thành công

Hiện tại

Mong muốn

A

B

C

D

100

100

Công ty đánh giá tiêu chuẩn thành công thông qua phát triển nguồn nhân lực, nêu cao tinh thần làm việc tập thể, đánh giá cao sự gắn bó của các thành viên trong công ty. Công ty luôn nắm bắt những xu hướng mới và luôn đi đầu trong việc tạo ra các sản phẩm và dịch vụ mới lạ, độc đáo. Công ty đánh giá thành công thông qua khả năng chinh phục thị trường và vị trí dẫn đầu trên thị trường cạnh tranh. Công ty đánh giá thành công dựa trên việc tối ưu chi phí sản xuất và duy trì hoạt động kinh doanh ổn định. Tổng cộng số điểm

□Phòng kế hoạch sản xuất □Phòng quản lý kỹ thuật □Ban điều hành sản xuất □Phòng quản lý chất lượng □Phòng kho vận

Thông tin cá nhân Anh/chị vui lòng cung cấp một số thông tin cơ bản bằng cách đánh dấu “X” vào các ô tương ứng: Chức vụ: □Cấp quản lý □Nhân viên Thuộc phòng/bộ phận: □Ban Tổng giám đốc □Phòng hành chính nhân sự □Phòng tài chính kế toán □Phòng chuỗi cung ứng □Phòng phát triển kinh doanh □Phòng phát triển sản phẩm Giới tính: □Nữ □Nam Độ tuổi: □dưới 25 tuổi □từ 25 đến dưới 35 tuổi

□từ 35 đến dưới 45 tuổi □từ 45 tuổi trở lên

Thời gian công tác:

□từ 1 đến dưới 3 năm

□từ 5 đến dưới 10 năm

□từ 3 đến dưới 5 năm

□từ 10 năm trở lên

, ,, Trình độ :

□Trung cấp □Cao đẳng □Đại học

□Sau đại học □Khác:……………………...

Xin chân thành cảm ơn quý anh/chị đã giúp tôi hoàn thành bảng khảo sát. Kính chúc quý anh/chị luôn dồi dào sức khỏe, hạnh phúc và thành công trong cuộc sống! ------------------- KẾT THÚC KHẢO SÁT -------------------

PHỤ LỤC 7

MÃ HÓA BẢNG HỎI TRONG SPSS

Đánh Giá Ba cấp độ Biểu Hiện Văn Hóa Doanh Nghiệp Tại Công Ty Cổ Phần Nông Nghiệp Hùng Hậu

Nội dung phát biểu

TT Cấp độ 1: Giá trị VH hữu hình MÃ HÓA

HH1 1

HH2 2

HH3 3 Hệ thống cơ sở vật chất có thể đáp ứng được nhu cầu công việc, văn phòng làm việc thể hiện được vị thế của công ty. Các hoạt động ngoài giờ giúp nâng cao tinh thần gắn kết của nhân viên trong công ty. Các cuộc họp, hội nghị, nghi lễ, đại hội diễn ra nghiêm túc, có chất lượng và thể hiện được nét đặc trưng của công ty.

HH4 4 Logo của công ty thể hiện được thông điệp mà công ty muốn truyền tải.

HH5 5

HH6 6 Đồng phục của công ty khơi dậy niềm tự hào của tập thể cán bộ nhân viên công ty. Slogan "Tin tưởng sự lựa chọn của bạn" phù hợp với phương hướng hoạt động của công ty.

HH7 7 Truyền thống, lịch sử, các giai thoại về công ty được phổ biến rộng rãi.

8 Sổ tay VHDN nêu các nguyên tắc ứng xử phù hợp trong giao tiếp hằng ngày. HH8

9 HH9 Các ấn phẩm của công ty có nội dung phong phú, cập nhật đầy đủ các hoạt động của công ty. HH10 10 Các kênh truyền tải thông tin giúp công ty hoạt động trôi chảy.

Cấp độ 2: Các giá trị chuẩn mực được tuyên bố

1 VH1

VH2 2

VH3 3

VH4 4

VH5 5 Triết lý kinh doanh của công ty tập trung vào các yếu tố khách hàng, người lao động, cộng đồng – xã hội và môi trường. Chiến lược của công ty phù hợp với tầm nhìn và mục tiêu của công ty đến năm 2025. Công ty luôn tiên phong tạo ra sản phẩm mới có chất lượng cao để cung cấp cho thị trường. Công ty tạo điều kiện thuận lợi để các thành viên phát huy tài năng và trí tuệ để cống hiến cho công ty. Lợi ích của khách hàng luôn được quan tâm song song cùng lợi ích của công ty.

VH6 6

VH7 7 Công ty luôn hướng tới trách nhiệm với cộng đồng và xã hội trong các hoạt động của mình. Giá trị cốt lõi của công ty là tôn trọng quá khứ, tự tin trong hiện tại, vững bước tiến đến tương lai.

Cấp độ 3: Các quy tắc ngầm định

1 VH8

VH9 2

VH10 3

VH11 4

VH12 5

VH13 6 Các thành viên luôn nghiêm chỉnh chấp hành các nguyên tắc ứng xử trong sổ tay VHDN. Các thành viên luôn khẳng định bản thân và mong muốn được thách thức trong công việc. Việc được khen ngợi, phát triển năng lực và phẩm chất quan trọng hơn chế độ lương thưởng. Các thành viên thể hiện tính đồng thuận cao trong việc hoàn thành các mục tiêu đề ra của công ty Lãnh đạo, cán bộ quản lý luôn được tín nhiệm do họ luôn tiếp thu ý kiến kịp thời, đáp ứng được mong mỏi của tập thể nhân viên. Hùng Hậu như ngôi nhà thứ hai mà các thành viên mong muốn được gắn bó lâu dài.

6 TIÊU CHÍ MÃ HÓA

1. Đặc điểm nổi bật Hiện tại Mong muốn

A A1 A10

B B1 B10

C C1 C10

D D1 D10 Công ty như ngôi nhà thứ hai, với không khí gần gủi. Các thành viên trong công ty thường chia sẻ và động viên nhau. Công ty rất năng động, chấp nhận mạo hiểm. Các thành viên luôn sẵn sàng đương đầu với thách thức trong công việc. Công ty luôn coi trọng kết quả công việc, các thành viên cạnh tranh nhau và cùng hướng về thành quả công việc. Công ty có cơ cấu tổ chức, quy định chặt chẽ. Các thành viên phải chấp hành theo các quy định đề ra.

Tổng cộng số điểm

2. Lãnh đạo 100 Hiện tại 100 Mong muốn

A A2 A20 Lãnh đạo công ty nhìn chung là người dẫn dắt, tư vấn cho các thành viên trong công ty hoàn thành tốt công việc. Tạo môi trường học hỏi tốt, giúp nâng cao năng lực cho các thành viên.

B B2 B20

C C2 C20 Lãnh đạo công ty nhìn chung là người ưa thích mạo hiểm và chấp nhận rủi ro, luôn tìm kiếm sự độc đáo, mới lạ. Lãnh đạo của công ty nhìn chung tập trung vào định hướng kết quả công việc, tạo môi trường làm việc mang tính cạnh tranh

D D2 D20 Lãnh đạo công ty luôn quan tâm đến các hoạt động nội bộ của công ty, đảm bảo các hoạt động của công ty được phối hợp chặt chẽ, diễn ra theo quy trình. Tổng cộng số điểm

3. Quản lý nhân lực 100 Hiện tại 100 Mong muốn

A A3 A30

B B3 B30

C C3 C30

D D3 D30 Các thành viên trong công ty được quản lý hướng đến tinh thần hợp tác, tìm kiếm sự đồng thuận và kết nối với nhau. Các thành viên được khuyến khích chấp nhận thử thách cá nhân, luôn tìm kiếm sự đổi mới, sáng tạo. Các thành viên phải đặt mục tiêu và đạt thành tích cao trong công việc để tăng lợi thế cạnh tranh cho công ty. Các thành viên có các mối quan hệ dung hòa, công việc ổn định, theo lịch trình hằng ngày.

Tổng cộng số điểm

4. Chất kết dính trong tổ chức 100 Hiện tại 100 Mong muốn

A4 A40 A

B B4 B40

C C4 C40

D4 D40 D Các thành viên trong công ty có tinh thần hợp tác, tin tưởng lẫn nhau, mong muốn gắn bó lâu dài với công ty. Sự khác biệt và vượt trội là các đặc điểm mà công ty và các thành viên trong công ty luôn tìm kiếm để hướng tới sự phát triển và đổi mới. Công ty chú trọng đến việc đạt được các mục tiêu đề ra, tính vượt trội so với các đối thủ cạnh tranh là kim chỉ nam trong hoạt động của tổ chức. Công ty được vận hành thông qua các chính sách và quy tắc chung, đảm bảo các hoạt động của tổ chức được diễn ra đều đặn. Tổng cộng số điểm

5. Chiến lược trọng tâm 100 Hiện tại 100 Mong muốn

A A5 A50 Công ty tập trung phát triển nguồn lực con người, chú trọng tinh thần hợp tác. Tạo môi trường làm việc cởi mở, đáng tin cậy.

B B5 B50

C C5 C50

D D5 D50

Công ty luôn chú trọng khai thác những cơ hội và vượt qua những thách thức mới, tạo động lực phát triển. Các hoạt động cạnh tranh và vị trí ưu thế trên thị trường là chiến lược hàng đầu của công ty. Công ty đặt trọng tâm vào tính ổn định và tính lâu dài thông qua việc kiểm soát các hoạt động hằng ngày một cách hiệu quả, ổn định. Tổng cộng số điểm

6. Tiêu chuẩn thành công 100 Hiện tại 100 Mong muốn

A A6 A60

B B6 B60

C C6 C60

D D6 D60 Công ty đánh giá tiêu chuẩn thành công thông qua phát triển nguồn nhân lực, nêu cao tinh thần làm việc tập thể, đánh giá cao sự gắn bó của các thành viên trong công ty. Công ty luôn nắm bắt những xu hướng mới và luôn đi đầu trong việc tạo ra các sản phẩm và dịch vụ mới lạ, độc đáo. Công ty đánh giá thành công thông qua khả năng chinh phục thị trường và vị trí dẫn đầu trên thị trường cạnh tranh. Công ty đánh giá thành công dựa trên việc tối ưu chi phí sản xuất và duy trì hoạt động kinh doanh ổn định. Tổng cộng số điểm 100 100

□ 0 Nhân viên

Thông tin cá nhân Anh/chị vui lòng cung cấp một số thông tin cơ bản bằng cách đánh dấu “X” vào các ô tương ứng: Chức vụ: □ 1 Cấp quản lý Thuộc phòng/bộ phận: □ 0 Ban Tổng giám đốc

□ 1 Phòng hành chính nhân sự □ 2 Phòng tài chính kế toán □ 3 Phòng chuỗi cung ứng □ 4 Phòng phát triển kinh doanh □ 5 Phòng phát triển sản phẩm □ 6 Phòng kế hoạch sản xuất □ 7 Phòng quản lý kỹ thuật □ 8 Ban điều hành sản xuất □ 9 Phòng quản lý chất lượng □ 10 Phòng kho vận

Giới tính: □ 0 Nữ □ 1 Nam Độ tuổi:

□ 1 dưới 25 tuổi □ 2 từ 25 đến dưới 35 tuổi □ 3 từ 35 đến dưới 45 tuổi □ 4 từ 45 tuổi trở lên

Thời gian công tác:

□3từ 5 đến dưới 10 năm □4từ 10 năm trở lên □1từ 1 đến dưới 3 năm □2từ 3 đến dưới 5 năm

, ,, Trình độ :

□ 1 Trung cấp □ 2 Cao đẳng □ 3 Đại học □ 4 Sau đại học □ 5 Khác:……………………...

PHỤ LỤC 8

KẾT QUẢ MÔ TẢ MẪU NGHIÊN CỨU

Chuc_vu

Frequency

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

Valid Nhân viên

122

79.7

79.7

79.7

Quản lý

31

20.3

100.0

Total

153

100.0

20.3 100.0

Phong_ban

Frequency

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

1

.7

.7

Valid

Ban Tổng giám đốc

.7

20

13.1

13.1

Phòng hành chính nhân sự

13.7

18

11.8

11.8

Phòng tài chính kế toán

25.5

12

7.8

7.8

Phòng chuỗi cung ứng

33.3

16

10.5

10.5

Phòng phát triển kinh doanh

43.8

3

2.0

2.0

Phòng phát triển sản phẩm

45.8

3

2.0

2.0

Phòng kế hoạch sản xuất

47.7

4

2.6

2.6

Phòng quản lý kỹ thuật

50.3

9

5.9

5.9

Ban điều hành sản xuất

56.2

39

25.5

25.5

Phòng quản lý chất lượng

81.7

28

18.3

Phòng kho vận

100.0

153

100.0

18.3 100.0

Total

Gioi_tinh

Frequency

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

75.8

Valid

Nữ

116

75.8

75.8

Nam

37

24.2

100.0

24.2 100.0

Total

153

100.0

Do_tuoi

Frequency

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

Valid

dưới 25 tuổi

15

9.8

9.8

9.8

từ 25 đến dưới 35 tuổi

98

64.1

64.1

73.9

từ 35 đến dưới 45 tuổi

29

19.0

19.0

92.8

từ 45 tuổi trở lên

11

7.2

100.0

Total

153

100.0

7.2 100.0

thoi_gian_cong_tac

Frequency

Percent

Cumulative Percent

Valid Percent

Valid

44.4

68

44.4

44.4

từ 1 đến dưới 3 năm

11.8

18

11.8

56.2

từ 3 đến dưới 5 năm

25.5

39

25.5

81.7

từ 5 đến dưới 10 năm

18.3

28

18.3

100.0

từ 10 năm trở lên Total

153

100.0

100.0

Trinh_do

Frequency

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

14.4

14.4

Valid

Trung cấp

22

14.4

18.3

18.3

Cao đẳng

28

32.7

66.0

66.0

Đại học

101

98.7

1.3

Khác

2

100.0

100.0

1.3 100.0

Total

153

PHỤ LỤC 9

KẾT QUẢ CRONBACH'S ALPHA

Case Processing Summary

N

%

Cases

Valid

153

100.0

Excludeda

0

.0

Total

153

100.0

a. Listwise deletion based on all variables in the

procedure.

Reliability Statistics

Cronbach's

Alpha

N of Items

.777

10

Item-Total Statistics

Corrected Item-

Cronbach's

Scale Mean if

Scale Variance

Total

Alpha if Item

Item Deleted

if Item Deleted

Correlation

Deleted

34.14

18.571

.379

.768

HH1

34.51

17.673

.460

.757

HH2

34.34

17.989

.496

.751

HH3

34.18

18.493

.503

.751

HH4

34.25

19.241

.464

.757

HH5

34.19

19.747

.349

.769

HH6

34.77

18.875

.385

.766

HH7

34.22

18.223

.502

.751

HH8

34.22

19.108

.475

.756

HH9

34.29

18.222

.462

.756

HH10

Reliability Statistics

Cronbach's

Alpha

N of Items

.673

7

Item Statistics

Mean

Std. Deviation

N

3.91

.692

153

VH1

3.76

.741

153

VH2

3.91

.747

153

VH3

3.70

.708

153

VH4

3.88

.668

153

VH5

VH6

3.64

.766

153

VH7

3.92

.688

153

Reliability Statistics

Cronbach's

Alpha

N of Items

.658

6

Item-Total Statistics

Corrected Item-

Cronbach's

Scale Mean if

Scale Variance

Total

Alpha if Item

Item Deleted

if Item Deleted

Correlation

Deleted

VH8

18.11

6.942

.428

.602

VH9

18.24

6.948

.348

.632

VH10

18.20

6.965

.441

.608

VH11

18.20

6.426

.450

.602

VH12

18.01

7.664

.355

.628

VH13

17.99

7.243

.318

.641

PHỤ LỤC 10

N

Minimum Maximum

Mean

Std. Deviation

HH1

3.98

5

0.92

153

1

HH2

3.61

5

0.98

153

1

HH3

3.78

5

0.87

153

2

HH4

3.94

5

0.77

153

2

HH5

3.88

5

0.67

153

2

HH6

3.93

5

0.70

153

1

HH7

3.35

5

0.85

153

1

HH8

3.91

5

0.82

153

1

HH9

3.90

5

0.69

153

2

HH10

3.83

5

0.87

153

2

153

KẾT QUẢ KHẢO SÁT BA CẤP ĐỘ BIỂU HIỆN VHDN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN NÔNG NGHIỆP HÙNG HẬU

3.81

Valid N (listwise)

N

Minimum Maximum

Mean

Std. Deviation

VH1

3.91

5

0.69

153

2

VH2

3.76

5

0.74

153

2

VH3

3.91

5

0.75

153

2

VH4

3.70

5

0.71

153

2

VH5

3.88

5

0.67

153

3

VH6

3.64

5

0.77

153

2

VH7

3.92

5

0.69

153

1

VH8

3.64

5

0.82

153

1

VH9

3.51

5

0.92

153

2

VH10

3.55

5

0.80

153

2

VH11

3.55

5

0.95

153

1

VH12

3.75

5

0.68

153

2

VH13

3.76

5

0.87

153

2

153

3.73

Valid N (listwise)

N

Minimum Maximum

Mean

Std. Deviation

VH1

153

2

5

0.69

3.91

VH2

153

2

5

0.74

3.76

VH3

153

2

5

0.75

3.91

VH4

153

2

5

0.71

3.70

VH5

153

3

5

0.67

3.88

VH6

153

2

5

0.77

3.64

VH7

153

1

5

0.69

3.92

153

3.82

Valid N (listwise)

N

Minimum Maximum

Mean

Std. Deviation

VH8

153

1

5

0.82

3.64

VH9

153

2

5

0.92

3.51

VH10

153

2

5

0.80

3.55

VH11

153

1

5

0.95

3.55

VH12

153

2

5

0.68

3.75

VH13

153

2

5

0.87

3.76

153

3.63

Valid N (listwise)

PHỤ LỤC 11

KẾT QUẢ KHẢO SÁT MÔ HÌNH VHDN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN NÔNG NGHIỆP HÙNG HẬU Kết quả khảo sát Cán bộ quản lý và Nhân viên về mô hình văn hoá tại HHA

Hiện Mong Chênh Phát Đặc tính Loại hình văn hoá tại muốn lệch biểu

VH Gia đình A Hướng nội, linh hoạt 26,07 29,41 3,34 (Clan culture)

VH Sáng tạo (Adhocracy B Hướng ngoại, linh hoạt 22,55 23,19 0,64 culture)

VH thị trường (Market C Hướng ngoại, chuẩn tắc 24,48 23,60 -0,88 culture)

VH cấp bậc (Hierarchy D Hướng nội, chuẩn tắc 26,90 23,80 -3,10 culture)

Kết quả khảo sát Cán bộ quản lý về mô hình văn hoá tại HHA

Phát

Hiện

Mong

Chênh

Đặc tính

Loại hình văn hoá

lệch

biểu

tại

muốn

VH Gia đình

26,26

29,17

2,91

A

Hướng nội, linh hoạt

(Clan culture)

VH Sáng tạo (Adhocracy

22,88

24,54

1,66

B

Hướng ngoại, linh hoạt

culture)

VH thị trường

23,39

23,31

-0.08

C

Hướng ngoại, chuẩn tắc

(Market culture)

VH cấp bậc

27,47

22,98

-4,49

D

Hướng nội, chuẩn tắc

(Hierarchy culture)

Kết quả khảo sát Nhân viên về mô hình văn hoá tại HHA

Phát Hiện Mong Chênh Đặc tính Loại hình văn hoá biểu tại muốn lệch

VH Gia đình 26,02 29,47 3,45 A Hướng nội, linh hoạt (Clan culture)

VH Sáng tạo 22,47 22,85 0,38 B Hướng ngoại, linh hoạt (Adhocracy culture)

VH thị trường (Market 24,76 23,68 -1,08 C Hướng ngoại, chuẩn tắc culture)

VH cấp bậc (Hierachy 26,75 24,00 -2,75 D Hướng nội, chuẩn tắc culture)

PHỤ LỤC 12

SỔ TAY VHDN CÔNG TY CỔ PHẦN NÔNG NGHIỆP HÙNG HẬU

(Tóm lược nội dung)

 Các quy tắc đạo đức nghề nghiệp

Quy tắc đạo đức trong quan hệ nội bộ: tập thể cán bộ, nhân viên cam kết cùng

nhau tạo ra môi trường làm việc bình đẳng, sử dụng đúng quyền hạn trong phạm vi

được phân cấp, giải quyết công việc theo quy trình, khách quan và minh bạch.

Quy tắc bảo mật thông tin: tập thể cán bộ, nhân viên không sử dụng thông tin

của công ty hoặc của khách hàng cho mục đích cá nhân, không khai thác thông tin

ngoài thẩm quyền cho phép, có trách nhiệm bảo mật thông tin cho công ty.

Quy tắc bảo vệ tài sản: mỗi các nhân có trách nhiệm bảo vệ, giữ gìn tài sản theo

quy định, sử dụng tài sản một cách có hiệu quả. Công ty CPNN Hùng Hậu có quyền

tiếp cận, kiểm soát tài sản vật chất và phi vật chất mà người lao động đang sử dụng

để phục vụ cho yêu cầu của công việc.

Quy tắc đạo đức với đối tác bên ngoài tổ chức: mọi người làm việc vì sứ mệnh

của công ty, tránh xung đột với đối tác trong thực thi công việc, không phát ngôn tùy

tiện và không có những hành vi gây ảnh hưởng tiêu cực đến hình ảnh công ty, không

đưa ra các bình luận của cá nhân đi ngược lại quan điểm chính thống của công ty.

Tính tôn trọng và tuân thủ các quy tắc: Các thành viên tuân thủ các quy tắc,

đề cao trách nhiệm cá nhân, không đùn đẩy trách nhiệm cho người khác trong mọi

hoạt động của công ty. Mọi cá nhân có ý thức trong thừa nhận, sửa chữa sai lầm của

bản thân, học hỏi để tránh sai lầm của đồng nghiệp. Các thành viên luôn tự hào và

tôn vinh những truyền thống tốt đẹp, thành tựu cho sự phát triển của Hùng Hậu.

 Các hành vi VH giao tiếp - ứng xử

Giao tiếp, ứng xử tạo ra những giá trị VH hữu hình dễ quan sát và nhận biết được.

Các hành vi trong giao tiếp hằng ngày được hướng dẫn cụ thể trong sổ tay qua cách

thức chào hỏi, bắt tay, cách thức thảo luận và lắng nghe, VH sử dụng điện thoại, VH

giới thiệu và tự giới thiệu, VH sử dụng danh thiếp. Nhìn chung, các thành viên cần

có thái độ tôn trọng người giao tiếp đối diện. Trong các cuộc thảo luận nghiêm túc

cần phải chuẩn bị đầy đủ thông tin, trình bày vấn đề rõ ràng, thái độ giao tiếp cung

kính và lịch sự.

VH ứng xử nội bộ công ty: nhân viên giao tiếp với lãnh đạo và cán bộ quản lý

cần tôn trọng và cư xử lịch sự; diễn đạt rõ ràng, ngắn gọn và đi vào trọng tâm của vấn

đề cần nói, khiêm nhường khi nhận lời khen, cầu thị khi nhận sự hướng dẫn, kiên trì

khi cần thuyết phục.

Lãnh đạo và cán bộ quản lý với nhân viên cần tôn trọng và chú ý lắng nghe, đối

xử công bằng với nhân viên, thưởng phạt công minh.

Giữa đồng nghiệp với nhau cần tôn trọng, bình đẳng, hợp tác và hỗ trợ lẫn nhau,

dám chịu trách nhiệm, truyền đạt thông tin rõ ràng, đầy đủ và khách quan. Đối với

nhân viên mới cần tạo điều kiện thuận lợi trong công việc và tạo không khí hòa nhã,

đối xử bình đẳng để nhân viên mới có thể hội nhập thành công.

VH ứng xử với đối tác, khách hàng: tạo môi trường làm việc thân thiện, trang

trọng và an toàn; tôn trọng hợp tác và tiếp thu ý kiến của đối tác để cải thiện thiện

chất lượng sản phẩm và dịch vụ.

Các thành viên luôn tôn trọng đồng nghiệp và cấp trên khi khách hàng hỏi về

đồng nghiệp và cấp trên; thể hiện sự tự hào về công ty Hùng Hậu, trân quý các giá trị

thương hiệu, tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị cốt lõi của công ty.

 VH làm việc và giải quyết công việc

Tập thể cán bộ nhân viên phải chấp hành quy định giờ giấc làm việc, cán bộ quản

lý và lãnh đạo có thời gian bắt đầu làm việc sau 30 phút so với giờ bắt đầu của nhân

viên. Tôn trọng sự phân công của cán bộ quản lý trực tiếp, đề cao trách nhiệm cá nhân

và không né tránh hay đùn đẩy trách nhiệm cho người khác. Thể hiện tinh thần làm

việc nghiêm túc và giải quyết nhanh các vấn đề phát sinh theo phương châm Việc

hôm nay chớ để ngày mai. Công ty luôn đề cao việc đảm bảo an toàn lao động, giảm

thiểu rủi ro ảnh hưởng đến sức khỏe người lao động và tránh hư hại tài sản của công

ty. CBNV luôn quan tâm cải tiến và ứng dụng công nghệ vào công việc nhằm nâng

cao năng suất và chất lượng sản phẩm và dịch vụ.

PHỤ LỤC 13

THIẾT KẾ BẢNG KHẢO SÁT - THU THẬP VÀ PHÂN TÍCH DỮ LIỆU

BA CẤP ĐỘ VHDN TẠI CÔNG TY CPNN HÙNG HẬU

THIẾT KẾ BẢNG KHẢO SÁT

Bước 1: Bảng khảo sát ban đầu được thành lập dựa trên mục tiêu nghiên cứu của

đề tài, kế thừa lý thuyết ba cấp độ VH của Edgar H. Schein, nêu lên các vấn đề tiên

quyết về VH đang tồn tại ở công ty CPNN Hùng Hậu có giá trị cho nghiên cứu.

Bước 2: Tham khảo ý kiến chuyên gia ở các phòng ban khác nhau, tiếp thu ý kiến

và điều chỉnh bảng khảo sát cho phù hợp.

Bước 3: Hoàn chỉnh bảng câu hỏi định lượng và bắt đầu thực hiện khảo sát.

Bảng khảo sát ban đầu chứa đựng nội dung:

Các giá trị VH hữu hình (được kế thừa từ lý thuyết ba cấp độ VH của Edgar H.

Schein, 2004)

Biến quan sát đề cập đến giá trị VH hữu hình của công ty, mang tính vật chất và

có thể quan sát thấy được. Bao gồm 10 biến quan sát được thiết lập dựa trên nhận

định về các khía cạnh hệ thống cơ sở vật chất, cách bài trí; các cuộc họp, hoạt động

ngoài giờ; lễ nghi và lễ hội hàng năm; logo; đồng phục; slogan; truyền thống lịch sử

và các giai thoại về công ty; sổ tay VHDN; ấn phẩm điển hình; các kênh truyền tải

thông tin.

Nội dung phát biểu

Các khía cạnh Hệ thống cơ sở vật chất, cách bài trí Cấp độ 1 - Giá trị VH hữu hình Hệ thống cơ sở vật chất có thể đáp ứng được nhu cầu công việc, văn phòng làm việc thể hiện được vị thế của công ty.

Hoạt động ngoài giờ Hoạt động ngoài giờ được tổ chức thường xuyên, được sự hưởng

ứng và thể hiện tinh thần gắn kết của nhân viên trong công ty. Các cuộc họp, hội nghị, nghi lễ, đại hội diễn ra nghiêm túc, có chất lượng và thể hiện được nét đặc trưng của công ty.

Logo thể hiện được thông điệp mà công ty muốn truyền tải. Đồng phục của công ty khơi dậy niềm tự hào khi mặc Lễ nghi và lễ hội hàng năm; các cuộc họp Logo Đồng phục

Slogan Slogan "Tin tưởng sự lựa chọn của bạn" phù hợp với phương hướng hoạt động của công ty.

Truyền thống, lịch sử, các giai thoại về công ty được phổ biến rộng rãi.

Truyền thống lịch sử, các giai thoại về công ty Sổ tay VHDN Sổ tay VHDN nêu các nguyên tắc ứng xử phù hợp trong giao tiếp hằng ngày.

Các ấn phẩm điển hình Các ấn phẩm của công ty có nội dung phong phú, cập nhật đầy đủ các hoạt động của công ty.

Các kênh truyền tải thông tin giúp công ty hoạt động trôi chảy. truyền tải

Kênh thông tin  Các giá trị chuẩn mực được tuyên bố

Biến quan sát trong các giá trị chuẩn mực được tuyên bố trong công ty liên quan

đến những tuyên bố của công ty mà các thành viên có thể nhận biết và có thể diễn đạt

rõ ràng. Các phát biểu xoay quanh triết lý kinh doanh, tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu

và giá trị cốt lõi. Bên cạnh việc chú trọng nâng cao hiệu quả kinh doanh, công ty luôn

đề cao vai trò của nguồn nhân lực, đặt con người làm vị trí trung tâm và đề cao các

mối quan hệ bên trong và ngoài tổ chức.

 Các quy tắc ngầm định

Biến quan sát trong các quy tắc ngầm định bao gồm những quan niệm chung của

tổ chức như niềm tin, nhận thức, suy nghĩ, tình cảm mang tính vô thức và mặc nhiên

được công nhận trong công ty. Các phát biểu xoay quanh các ngầm định về mối quan

hệ giữa con người với môi trường, ngầm định về bản chất con người, ngầm định về

bản chất hành vi con người, ngầm định về mối quan hệ giữa con người với con người,

ngầm định về bản chất của sự thật và lẽ phải.

Nội dung phát biểu

Cấp độ 2 - Các giá trị chuẩn mực được tuyên bố

Các khía cạnh Các phát biểu xoay quanh triết lý Triết lý kinh doanh của công ty tập trung vào các yếu tố khách hàng, người lao động, cộng đồng – xã hội và môi trường. Chiến lược của công ty phù hợp với tầm nhìn và mục tiêu của công ty đến năm 2025. Công ty luôn tiên phong tạo ra sản phẩm mới có chất lượng cao để cung cấp cho thị trường.

Công ty tạo điều kiện thuận lợi để các thành viên phát huy tài năng và trí tuệ để cống hiến cho công ty. Lợi ích của khách hàng luôn được quan tâm song song cùng lợi ích của công ty. Các hoạt động của công ty hướng tới trách nhiệm với cộng đồng và xã hội, chăm lo đời sống của người lao động.

Giá trị cốt lõi của công ty là tôn trọng quá khứ, tự tin trong hiện tại, vững bước tiến đến tương lai.

kinh doanh, tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu và giá trị cốt lõi Cấp độ 3: Các quy tắc ngầm định

Các quy tắc ngầm định

Các thành viên luôn nghiêm chỉnh chấp hành các nguyên tắc ứng xử trong sổ tay VHDN. Các thành viên luôn khẳng định bản thân và mong muốn được thách thức trong công việc. Việc được khen ngợi, phát triển năng lực và phẩm chất quan trọng hơn chế độ lương thưởng. Các thành viên thể hiện tính đồng thuận cao trong việc hoàn thành các mục tiêu đề ra của công ty Lãnh đạo, cán bộ quản lý luôn được tín nhiệm do họ luôn tiếp thu ý kiến kịp thời, đáp ứng được mong mỏi của tập thể nhân viên. Hùng Hậu như ngôi nhà thứ hai mà các thành viên mong muốn được gắn bó lâu dài. Bảng hỏi sử dụng thang đo Likert 5 mức độ để xác định mức độ đồng ý của

người được khảo sát. Điểm 1 là hoàn toàn không đồng ý cho đến điểm 5 là rất đồng

ý (xem bảng khảo sát ban đầu tại phụ lục 2).

Các câu khảo sát được nêu ra chỉ mang tính chất mô tả, thể hiện cách tập thể cán

bộ nhân viên nhận thức về đặc tính của VHDN, không liên quan đến việc bày tỏ cảm

xúc của người được hỏi. Điều này giúp phân biệt giữa các vấn đề liên quan đến VHDN

với sự thỏa mãn trong công việc (Stephan P. Robbins, 2012).

Điều chỉnh bảng khảo sát theo tham vấn ý kiến chuyên gia

Bảng hỏi sẽ được gửi đến 12 thành viên của công ty để đánh giá về mức độ rõ

nghĩa của bảng khảo sát. Các thành viên tham vấn là những người đang làm việc ở

các phòng ban khác nhau để đảm bảo tính khách quan và bao quát. Bao gồm 6 cán

bộ quản lý thuộc ban Tổng giám đốc, phòng kinh doanh, chuỗi cung ứng, phát triển

sản phẩm, kế hoạch sản xuất và 6 nhân viên ở phòng kế toán, kinh doanh, quản lý

chất lượng (xem danh sách cán bộ nhân viên ở phụ lục 1). Các biến quan sát trước

và sau khi điều chỉnh được cụ thể hóa trong phụ lục 4.

Tác giả tiến hành điều chỉnh theo những góp ý phù hợp và vẫn giữ được ý nghĩa

của câu hỏi. Bảng khảo sát hoàn thiện được gửi đến các cán bộ nhân viên thực hiện

khảo sát. Bảng khảo sát hoàn chỉnh về ba cấp độ VH được thể hiện trong phụ lục 6.

THU THẬP VÀ PHÂN TÍCH DỮ LIỆU KHẢO SÁT

Thu thập dữ liệu khảo sát

Công ty có số lao động đến năm 2017 là 547 người. Trong đó có 171 cán bộ nhân

viên khối văn phòng và còn lại là công nhân trực tiếp sản xuất. Tác giả thực hiện khảo

sát từ 171 cán bộ nhân viên khối văn phòng. Tiến hành phát 171 bảng và thu về 164

bảng, trong đó có 153 bảng hợp lệ chiếm 89,47% tổng số cán bộ nhân viên được khảo

sát.

Để có được tỷ lệ người tham gia khảo sát cao, tác giả lựa chọn thời gian phát

phiếu khảo sát lúc 10 – 11 giờ sáng khi mọi người tạm thời sắp xếp ổn công việc tại

công ty. Phiếu khảo sát được gửi đến từng phòng ban và tác giả hướng dẫn cách làm

theo nhóm 2-3 người để đảm bảo mọi người biết rõ cách thực hiện khảo sát và yên

tâm về tính bảo mật của thông tin được khảo sát.

Do người được khảo sát có nhiều việc ở công ty và cần có thời gian để trả lời

nghiêm túc bảng khảo sát nên quá trình khảo sát diễn ra trong 2 tuần. Tuần đầu tiên

thu thập được đa số phiếu trả lời, tuần tiếp theo dùng để thu thập những phiếu còn sót

lại ở các phòng ban.

Một số cán bộ và nhân viên không trả lời bảng khảo sát do họ bận đi công tác dài

hạn, nghỉ thai sản, không thuộc đối tượng khảo sát vì thời gian công tác dưới 1 năm

và một số khác thì không thấy hứng thú với đề tài này. Những phiếu bất hợp lệ bị loại

là những phiếu trong đó chỉ đánh một kết quả trả lời là 4 điểm cho tất cả các câu được

hỏi (2 bảng), đáp án của các bảng khảo sát giống nhau (5 bảng).

Phân tích dữ liệu khảo sát

Trước khi chạy thống kê mô tả bằng phần mềm SPSS, các biến quan sát được

kiểm định mức độ tương quan chặt chẽ bằng hệ số Cronbach’s Alpha. Kết quả hệ số

Cronbach’s Alpha của cả hai thang đo đều có giá trị lớn hơn 0,6 và hệ số tương quan

biến tổng lớn hơn 0,3 (xem phụ lục 9).

 Hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo các giá trị hữu hình (bao gồm 10 biến

quan sát) tại công ty CPNN Hùng Hậu đạt 0,777.

 Hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo các giá trị chuẩn mực được tuyên bố

(bao gồm 7 biến quan sát) đạt 0,673, các quy tắc ngầm định đạt 0,658

Điều này cho thấy các biến quan sát trong cùng một thang đo có quan hệ chặt chẽ

với nhau và các thang đo có độ tin cậy cao. Do đó, tác giả không loại bất kỳ biến quan

sát nào, và tiếp tục tính giá trị trung bình và độ lệch chuẩn của các biến quan sát.

ĐỊNH VỊ MÔ HÌNH VHDN TẠI CÔNG TY CPNN HÙNG HẬU

THIẾT KẾ BẢNG KHẢO SÁT

Bảng khảo sát xác định mô hình VHDN tại công ty CPNN Hùng Hậu được kế

thừa theo bảng khảo sát của Kim S. Cameron và Robert E. Quinn (2006, trang 26 –

29). Bảng khảo sát là cơ sở để nhận dạng văn hoá ở hiện tại và mong muốn trong

tương lai, thỏa mãn mục tiêu nhận dạng loại hình VHDN tại công ty CPNN Hùng

Hậu. Tác giả Kim S. Cameron và Robert E. Quinn cho rằng hầu hết các tổ chức có

nền VH dựa trên sự pha trộn của bốn loại hình VHDN và không tồn tại đơn thuần

một loại hình VHDN nào.

Bảng khảo sát mô tả 6 tiêu chí về VHDN, mỗi tiêu chí có 4 phát biểu (A, B, C,

D), tương ứng với 24 câu khảo sát. Các phát biểu (A, B, C, D) này sẽ được tập thể

cán bộ nhân viên cho điểm ở 2 cột “Hiện tại” và “Mong muốn” sao cho tổng điểm ở

mỗi cột có A + B + C + D = 100 điểm. Phát biểu nào phù hợp nhất với tình hình thực

tế của công ty thì sẽ được điểm cao nhất (Bảng khảo sát mô hình VH ban đầu được

thể hiện ở phụ lục 3). Phát biểu A, B, C, D tương ứng với 4 mô hình văn hoá doanh

nghiệp.

Trong từng khía cạnh, các phát biểu A, B, C, D được nêu ra, sao cho:

 A: Hướng nội, linh hoạt – VH Gia đình (Clan culture)

 B: Hướng ngoại, linh hoạt – VH Sáng tạo (Adhocracy culture)

 C: Hướng ngoại, ổn định – VH thị trường (Market culture)

 D: Hướng nội, ổn định – VH cấp bậc (Hierachy culture)

Sau khi lập bảng câu hỏi nghiên cứu, tác giả tiến hành khảo sát thử nghiệm với 12

thành viên của công ty và được đóng góp ý kiến cho bảng hỏi. Các thành viên gồm 6

cán bộ quản lý thuộc ban Tổng giám đốc, phòng kinh doanh, chuỗi cung ứng, phát

triển sản phẩm, kế hoạch sản xuất và 6 nhân viên ở phòng kế toán, kinh doanh, quản

lý chất lượng (danh sách cán bộ nhân viên thuộc phụ lục 1). Các phát biểu trước và

sau khi điều chỉnh được cụ thể trong phụ lục 5. Bảng khảo sát hoàn chỉnh được thể

hiện trong phụ lục 6.

Tác giả tiến hành điều chỉnh theo cho phù hợp và vẫn giữ được ý nghĩa của câu

hỏi. Cuối cùng, bảng khảo sát hoàn thiện được gửi đến các cán bộ nhân viên thực

hiện khảo sát. Các kiến nghị làm rõ nghĩa câu khảo sát để đảm bảo mọi người hiểu

được ý của câu hỏi khảo sát .

THU THẬP VÀ PHÂN TÍCH DỮ LIỆU KHẢO SÁT

Thu thập dữ liệu khảo sát

Phiếu khảo sát về mô hình VHDN được phát cùng lúc với Phiếu khảo sát về ba

cấp độ biểu hiện VH của Công ty CPNN Hùng Hậu. Do đó, tác giả vẫn thực hiện

khảo sát từ 171 cán bộ nhân viên khối văn phòng. Tiến hành phát 171 bảng và thu về

164 bảng, trong đó có 153 bảng hợp lệ chiếm 89,47% tổng số cán bộ nhân viên khối

văn phòng.

Những phiếu bất hợp lệ bị loại trong khảo sát này là những phiếu trong đó có đáp

án của các bảng khảo sát giống nhau (5 bảng), phiếu có tổng số điểm của 4 phát biểu

không bằng 100 điểm (4 bảng).

Do hai phiếu khảo sát được được đóng với nhau thành một bộ, có 2 phiếu bị loại

ở bảng khảo sát ba cấp độ biểu hiện VH, 4 phiếu bị loại ở bảng khảo sát mô hình

VHDN và 5 bảng bị loại ở cả hai bảng khảo sát. Do đó, tổng cộng có 11 phiếu khảo

sát bị loại.

Phân tích dữ liệu khảo sát

Tiếp theo bảng câu hỏi ba cấp độ văn hoá doanh nghiệp là bảng hỏi theo công cụ

OCAI của Kim S. Cameron và Robert E. Quinn. Kết quả thu thập được sẽ được xử

lý bằng cách tính trung bình cộng:

Bước 1: ở cột hiện tại, tính trung bình các lựa chọn A bằng cách cộng tất cả các

điểm A lại với nhau và chia cho 6, thực hiện tương tự cho các lựa chọn B, C, D.

Bước 2: ở cột tương lai, tính trung bình các lựa chọn A bằng cách cộng tất cả các

điểm A lại với nhau và chia cho 6, thực hiện tương tự cho các lựa chọn B, C, D.

Tiếp theo, số liệu trung bình này sẽ được thể hiện trên biểu đồ radar nhằm thể

hiện loại hình VH nào đang chiếm ưu thế ở hiện tại và mong muốn trong tương lai

của người được khảo sát. Các đánh giá cũng được phân loại thêm theo hai nhóm:

nhóm nhân viên và nhóm cán bộ quản lý để thấy được nhận định riêng của từng nhóm.

-----oOo-----