Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần Tập đoàn Kỹ nghệ Gỗ Trường Thành

BỘ GIÁ O DỤC VÀ ĐÀ O TẠO TRƯỜ NG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀ NH PHỐ HỒ CHÍ MINH 

NGUYỄN MINH THẢ O

CÁ C GIẢ I PHÁ P NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦ A CÔNG TY CỔ PHẦ N TẬP ĐOÀ N KỸ NGHỆ GỖ

TRƯỜ NG THÀ NH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Tp. Hồ Chí Minh- NĂM 2015

BỘ GIÁ O DỤC VÀ ĐÀ O TẠO TRƯỜ NG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀ NH PHỐ HỒ CHÍ MINH 

NGUYỄN MINH THẢ O

CÁ C GIẢ I PHÁ P NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦ A CÔNG TY CỔ PHẦ N TẬP ĐOÀ N KỸ NGHỆ GỖ

TRƯỜ NG THÀ NH

Chuyên ngành: Quản Tri ̣ Kinh Doanh-Hướ ng Nghề Nghiê ̣p

Mã số : 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜ I HƯỚ NG DẪ N KHOA HỌC: GS.TS VÕ THANH THU

Tp. Hồ Chí Minh- NĂM 2015

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn thạc sĩ kinh tế “Cá c giả i phá p nâng cao năng lực ca ̣nh tranh củ a Công ty Cổ phần Tập đoà n Kỹ Nghê ̣ Gỗ Trườ ng Thà nh” là kết quả

của quá trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu sử dụng trong luận văn được thu thập

và khảo sát từ thực tế có nguồn gốc rõ ràng, đáng tin cậy, được sử dụng trung thực và

khách quan.

Học viên

Nguyễn Minh Thảo

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN DANH MỤC CÁ C TỪ VIẾ T TẮ T DANH MỤC BẢ NG BIỂ U DANH MỤC HÌNH VẼ

DANH MỤC PHỤ LỤC PHẦ N MỞ ĐẦ U ............................................................................................................. 2

1. Lý do hình thành đề tài .......................................................................................... 2 2. Mu ̣c tiêu nghiên cứ u............................................................................................... 2 3. Đố i tươ ̣ng và pha ̣m vi nghiên cứ u ......................................................................... 3 4. Phương phá p nghiên cứ u ....................................................................................... 3 4.1 Nguồn dữ liê ̣u: ................................................................................................... 3 4.2 Phương phá p nghiên cứ u ................................................................................. 4 5. Kết cầu củ a luâ ̣n vă ̣n .............................................................................................. 4 CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ THUYẾ T VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦ A DOANH NGHIỆP .......................................................................................................... 5

1.1 Khá i niê ̣m về năng lực ca ̣nh tranh, lơ ̣i thế ca ̣nh tranh củ a doanh nghiê ̣p .. 5 1.1.1 Năng lực ca ̣nh tranh củ a doanh nghiê ̣p ...................................................... 5 1.1.2 Lơ ̣i thế ca ̣nh tranh ......................................................................................... 6

1.2 Vai trò nâng cao năng lực ca ̣nh tranh củ a doanh nghiê ̣p ............................. 6 1.3 Phân tích môi trườ ng ca ̣nh tranh củ a doanh nghiê ̣p .................................... 7 1.3.1 Môi trườ ng bên ngoài ................................................................................ 7 1.3.1.1 Môi trườ ng tổ ng quá t ......................................................................... 7 1.3.1.2 Môi trườ ng ngành ............................................................................... 9 1.3.1.3 Các nhân tố then chốt cho thành công trong một ngành ................. 12

1.3.2 Môi trườ ng bên trong .............................................................................. 13 1.3.2.1 Năng lực tài chính ................................................................................ 13

1.3.2.2 Cơ sở vâ ̣t chấ t ha ̣ tầng ......................................................................... 14

1.3.2.3 Công nghệ & kỹ thuâ ̣t .......................................................................... 14 1.3.2.4 Nguồn nhân lực .................................................................................... 14

1.3.2.5 Chất lượng sả n phẩ m & dịch vụ ......................................................... 14 1.3.2.6 Năng lực marketing ............................................................................. 15

1.3.2.7 Năng lực quản trị ................................................................................. 15

1.3.2.8 Năng lực giá .......................................................................................... 15

1.3.2.9 Văn hoá doanh nghiệp ......................................................................... 15

1.3.2.10 Thương hiệu ........................................................................................ 16

1.3.2.11 Nghiên cứu và phát triển ................................................................... 16

1.4. Tiêu chí đá nh giá năng lực ca ̣nh tranh củ a doanh nghiê ̣p ........................... 17 1.4.1 Mô hình chuỗi giá tri ̣ doanh nghiê ̣p củ a Micheal Porter ........................ 17 1.4.1.1 Cá c hoa ̣t đô ̣ng chủ yếu ......................................................................... 18 1.4.1.2 Cá c hoa ̣t đô ̣ng hỗ trơ ̣ ........................................................................... 18 1.4.2 Năng lực cố t lõi ............................................................................................ 20 1.4.3 Các phương pháp nghiên cứu và đánh giá năng lực cạnh tranh ............ 21

1.4.3.1 Ma trâ ̣n đá nh giá cá c yếu tố bên ngoài .............................................. 21 1.4.3.2 Ma trâ ̣n đá nh giá cá c yếu tố bên trong .............................................. 22 1.4.3.3 Ma trâ ̣n hình ả nh ca ̣nh tranh............................................................. 22

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦ A CÔNG TY CỔ PHẦ N TẬP ĐOÀ N KỸ NGHỆ GỖ TRƯỜ NG THÀ NH .............. 25 2.1 Giớ i thiê ̣u về Công ty Cổ phần Tâ ̣p đoàn Kỹ Nghê ̣ Gỗ Trườ ng Thành ....... 25 2.1.1 Tổ ng quan về Công ty Cổ phần Tâ ̣p đoàn Kỹ Nghê ̣ Gỗ Trườ ng Thành ... ................................................................................................................... 25 2.1.2 Li ̣ch sử hình thành và phá t triển ............................................................... 25

2.2 Phân tích môi trườ ng ca ̣nh tranh củ a Công ty Cổ phần Tâ ̣p đoàn Kỹ nghê ̣ Gỗ Trườ ng Thành .................................................................................................... 27 2.2.1 Phân tích môi trườ ng bên ngoài .................................................................... 27 2.2.1.1 Phân tích môi trườ ng tổ ng quá t .......................................................... 27 2.2.1.2 Phân tích môi trườ ng ngành ............................................................... 32

2.2.1.3 Cá c nhân tố then chố t cho thành công trong ngành chế biế n gỗ ..... 36 2.2.1.4 Phân tích đố i thủ ca ̣nh tranh .............................................................. 36 2.2.2 Phân tích môi trườ ng bên trong ............................................................. 42 2.2.2.1 Năng lực tài chính ............................................................................. 42 2.2.2.2 Cơ sở vâ ̣t chấ t ha ̣ tầng ......................................................................... 44 2.2.2.3 Công nghê ̣ và kỹ thuâ ̣t ......................................................................... 44 2.2.2.4 Nguồn nhân lực .................................................................................... 45

2.2.2.5 Chấ t lươ ̣ng sả n phẩ m & di ̣ch vu ̣ ......................................................... 47 2.2.2.6 Năng lực Marketing ............................................................................. 48

2.2.2.7 Năng lực quả n tri ̣ ................................................................................. 49 2.2.2.8 Năng lực giá .......................................................................................... 49 2.2.2.9 Văn hó a doanh nghiê ̣p ......................................................................... 50 2.2.2.10 Thương hiê ̣u ........................................................................................ 50 2.2.2.11 Nghiên cứ u và phá t triển ................................................................... 50

2.3 Đá nh giá năng lực ca ̣nh tranh củ a Công ty cổ phần tâ ̣p đoàn kỹ nghê ̣ gỗ Trườ ng Thành .......................................................................................................... 52 2.3.1 Phân tích chuỗi giá tri ̣ củ a Trườ ng Thành ............................................... 52 2.3.1.1 Hoa ̣t đô ̣ng chủ yếu ................................................................................ 52 2.3.1.2 Hoa ̣t đô ̣ng hỗ trơ ̣ .................................................................................. 57

2.3.2 Năng lực cố t lõi củ a Trườ ng Thành .......................................................... 61 2.4 Kết luâ ̣n về thực tra ̣ng năng lực ca ̣nh tranh củ a Công ty Cổ phần Tâ ̣p đoàn Kỹ nghê ̣ Gỗ Trườ ng Thành ..................................................................................... 62 2.4.1 Những thành công cần phá t huy ................................................................ 62 2.4.2 Những mă ̣t ha ̣n chế về năng lực ca ̣nh tranh củ a công ty cần khắ c phu ̣c .. ................................................................................................................... 63

CHƯƠNG 3 GIẢ I PHÁ P NĂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦ N TẬP ĐOÀ N KỸ NGHỆ GỖ TRƯỜ NG THÀ NH .............. 67

3.1 Giả i phá p nâng cao năng lực quả n tri ̣ tài chính .......................................... 67 3.1.1 Nô ̣i dung củ a giả i phá p ............................................................................... 67

3.1.2 Điều kiê ̣n thực hiê ̣n giả i phá p ................................................................. 68 3.1.3 Dự kiến kết quả khi á p du ̣ng giả i phá p ..................................................... 69 3.2 Giả i phá p về nâng cao năng lực marketing ..................................................... 69 3.2.1 Nô ̣i dung giả i phá p ...................................................................................... 69 3.2.2 Điều kiê ̣n thực hiê ̣n giả i phá p .................................................................... 70 3.2.3 Dự kiến kết quả khi á p du ̣ng giả i phá p ..................................................... 74 3.3 Giả i phá p về nâng cao năng lực làm chủ nguồn cung nguyên vâ ̣t liê ̣u ......... 75 3.3.1 Nô ̣i dung giả i phá p ...................................................................................... 75 3.3.2 Điều kiê ̣n thực hiê ̣n giả i phá p .................................................................... 75 3.3.3 Dự kiến kết quả khi á p du ̣ng giả i phá p ..................................................... 76

3.4 Cá c giả i phá p về xây dựng, củ ng cố và phá t triển năng lực nguồn nhân lực .................................................................................................................................... 76

3.4.1 Nô ̣i dung giả i phá p ...................................................................................... 76 3.4.2 Điều kiê ̣n thực hiê ̣n giả i phá p .................................................................... 77 3.4.3 Dự kiến kết quả khi á p du ̣ng giả i phá p ..................................................... 79 3.5 Cá c giả i phá p hướ ng đến tương lai .................................................................. 79 PHẦ N KẾ T LUẬN ....................................................................................................... 81

TÀ I LIỆU THAM KHẢ O

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁ C TỪ VIẾ T TẮ T

CEIM

CoC Ủ y ban Quố c gia về Hơ ̣p tác Kinh tế Quố c Tế Chain of Custody certificate (Giấy chứng nhận Tiêu chuẩn chuỗi

hành trình sản phẩm)

EFE External Factor Effect (Các nhân tố môi trườ ng bên ngoài)

FSC

HOSE

IFE Forestry Stewardship Council (Hô ̣i đồ ng quản lý rừ ng) Sở giao di ̣ch chứ ng khoán Thành phố Hồ Chí Minh Internal Factor Effect (Các nhân tố môi trườ ng bên trong)

R&D Research & Development (nghiên cứu và phát triển)

Trườ ng Thành Công ty Cổ phần Tâ ̣p đoàn Kỹ Nghê ̣ Gỗ Trườ ng Thành

VCSH Vố n chủ sở hữu

FDI

SGS Foreign Direct Investment (Vố n đầu từ trực tiê ̣p từ nướ c ngoài) Tổ chứ c chứ ng nhâ ̣n về giám đi ̣nh, tiêu chuẩn chất lươ ̣ng củ a

Thu ̣y Sỹ

FOB Free On Board (Giao hàng lên boong tàu)

DANH MỤC BẢ NG BIỂ U

Bảng 2. 1 Tố c đô ̣ tăng trưở ng và la ̣m phát nền kinh tế Viê ̣t Nam 2009-2014 ............... 28

Bảng 2. 2 Tỷ lê ̣ dân số ở Viê ̣t Nam 2009-2014 ............................................................. 30

Bảng 2. 3 Bảng tỷ lê ̣ tăng trưở ng doanh thu củ a các công ty từ năm 2012-2014 .......... 37

Bảng 2. 4 Bảng tỷ lê ̣ chi phí quản lý & bán hàng/doanh thu củ a các công ty từ năm 2012-2014 ...................................................................................................................... 37

Bảng 2. 5 Bảng vò ng quay hàng tồ n kho củ a các công ty qua các năm 2012-2014 ...... 37

Bảng 2. 6 Ma trâ ̣n các yếu tố bên ngoài ......................................................................... 42

Bảng 2. 7 Bảng tó m tắt các chỉ tiêu tài chính năm 2011-2014 củ a Trườ ng Thành ....... 43

Bảng 2. 8 Cơ cấu lao đô ̣ng củ a Trườ ng Thành .............................................................. 45

Bảng 2. 9 Ma trâ ̣n đánh giá yếu tố bên trong ................................................................. 51

Bảng 2. 10 Ma trâ ̣n hình ảnh ca ̣nh tranh ........................................................................ 60

DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 1. 2 Mô hình năm áp lực ca ̣nh tranh củ a Micheal Porter ...................................... 10

Hình 1. 3 Chuỗi giá tri ̣ củ a doanh nghiê ̣p ...................................................................... 17

Hình 2. 1 Tố c đô ̣ tăng trưở ng kinh tế và la ̣m phát ở Viê ̣t Nam 2009-2014 ................... 28

Hình 2. 2 Tỷ lê ̣ tăng dân số ở Viê ̣t Nam giai đoa ̣n 2009-2014 ...................................... 30

Hình 2. 3 Cơ cấu tài sản củ a Trườ ng Thành .................................................................. 44

Hình 2. 4 Cơ cấu lao đô ̣ng củ a Trườ ng Thành giai đoa ̣n 2013-2014 ............................ 46

Hình 2. 5 Cơ cấu doanh thu củ a Trườ ng Thành ............................................................. 55

DANH MỤC PHỤ LỤC

PHỤ LỤC 1: CƠ CẤ U TỒ CHỨ C CỦ A TRƯỜ NG THÀ NH

PHỤ LỤC 2 MÔ HÌNH HỆ THỐ NG PHÂN PHỐ I CỦ A TRƯỜ NG THÀ NH

PHỤ LỤC 3: BÁ O CÁ O TÀ I CHÍNH CỦ A TRƯỜ NG THÀ NH

PHỤ LỤC 4: CƠ CẤ U TÀ I SẢ N CỦ A TRƯỜ NG THÀ NH

PHỤ LỤC 5: CƠ CẤ U DOANH THU CỦ A TRƯỜ NG THÀ NH

PHỤ LỤC 6: CƠ CẤ U TẬP ĐOÀ N TRƯỜ NG THÀ NH

PHỤ LỤC 7: QUY TRÌNH THỰC HIỆN PHƯƠNG PHÁ P CHUYÊN GIA

PHỤ LỤC 8: BÁ O CÁ O TÀ I CHÍNH CỦ A ĐỨ C LONG GIA LAI

PHỤ LỤC 9: BÁ O CÁ O TÀ I CHÍNH CỦ A GỖ THUẬN AN

PHỤ LỤC 10: BẢ NG CÂU HỎ I PHỎ NG VẤ N CHUYÊN GIA TRONG NGÀ NH VỀ CÁ C NHÂN TỐ THEN CHỐ T TẠO NÊN THÀ NH CÔNG TRONG NGÀ NH CHẾ BIẾ N GỖ TẠO VIỆT NAM

PHỤ LỤC 11: BẢ NG KHẢ O SÁ T ĐÁ NH GIÁ CỦ A CHUYÊN GIA TRONG NGÀ NH CHẾ BIẾ N GỖ TẠI VIỆT NAM

PHỤ LỤC 12 BẢ NG KHẢ O SÁ T ĐÁ NH GIÁ CỦ A CÁ C CHUYÊN GIA TRONG NGÀ NH CHẾ BIẾ N GỖ TẠI VIỆT NAM

PHỤ LỤC 13 KẾ T QUẢ PHỎ NG VẤ N TAY ĐÔI VỚ I CHUYÊN GIA TRONG NGÀ NH

PHỤ LỤC 14: KẾ T QUẢ THU THẬP VÀ XỬ LÝ SỐ LIỆU

PHỤ LỤC 15: DANH SÁ CH CÁ C CHUYÊN GIA ĐƯỢC KHẢ O SÁ T

2

PHẦ N MỞ ĐẦ U

1. Lý do hình thành đề tài

Nền kinh tế trong nướ c đang chi ̣u sứ c ép về suy thoái và càng khó khăn hơn trướ c

sự suy giảm tiêu dù ng trong những năm qua đã làm cho các doanh nghiê ̣p lâm vào hoàn

cảnh hết sứ c khó khăn. Kết hơ ̣p vớ i sự mở cử a củ a nền kinh tế toàn cầu, sự ca ̣nh tranh

hiê ̣n nay không chỉ ở trong nướ c mà cò n ca ̣nh tranh vớ i những tâ ̣p đoàn lớ n ma ̣nh nhất

thế giớ i ta ̣i thi ̣ trườ ng Viê ̣t Nam. Là mô ̣t doanh nghiê ̣p hoa ̣t đô ̣ng trong lĩnh vực chế biến gỗ, Công ty Cổ phần Tâ ̣p đoàn Kỹ Nghê ̣ Gỗ Trườ ng Thành luôn phải đố i mă ̣t vớ i sự

ca ̣nh tranh gay gắt từ tất cả các công ty trong nướ c cũng như các công ty nướ c ngoài cù ng lĩnh vực kinh doanh trên thương trườ ng, vớ i mu ̣c tiêu để dành lấy khách hàng, tăng thi ̣ phần, mở rô ̣ng thi ̣ trườ ng, nhằ m mu ̣c tiêu tố i đa hó a lơ ̣i nhuâ ̣n. Nhưng những năm

gần đây Trườ ng Thành có những dấu hiê ̣u tăng trưở ng âm và mất thi ̣ phần như: năm

2012 tăng trưở ng -18.83% và năm 2013 tiếp tu ̣c tăng trưở ng -24.84% (Nguồn: Bá o cá o tà i chính qua cá c năm của Công ty Trườ ng Thà nh), mất khách hàng vào tay đố i thủ ca ̣nh tranh.

Vâ ̣y đâu là nguyên nhân củ a sự tu ̣t giảm doanh thu này, ngoài yếu tố suy thoái kinh tế ra, cò n có nguyên nhân nào khác nữa. Khi chú ng ta tìm đươ ̣c các nguyên nhân này thì từ đây chú ng ta có thể đề ra các giải pháp để nâng cao năng lực ca ̣nh tranh củ a công ty, lấy la ̣i đà tăng trưở ng củ a công ty như trướ c năm 2011.

Xuất phát từ đò i hỏ i cấp thiết đó , tác giả đã cho ̣n đề tài nghiên cứ u: “Cá c giả i phá p nâng cao năng lực ca ̣nh tranh củ a Công ty Cổ phần Tâ ̣p đoàn Kỹ Nghê ̣ Gỗ Trườ ng Thành” là rất cần thiết cho hoa ̣t đô ̣ng sản xuất kinh doanh củ a công ty, nhằ m tranh thủ các điều kiê ̣n và nguồ n lực, vươ ̣t qua nguy cơ, thách thứ c nhằ m phát triển lâu dài và ổ n đi ̣nh.

2. Mu ̣c tiêu nghiên cứ u Mu ̣c tiêu tổ ng quá t: tìm giải pháp nâng cao năng lực ca ̣nh tranh củ a Công ty Cổ phần Tâ ̣p đoàn Kỹ Nghê ̣ Gỗ Trườ ng Thành.

3

Mu ̣c tiêu cu ̣ thể:

- Phân tích thực tra ̣ng năng lực ca ̣nh tranh củ a Công ty Cổ phần Tâ ̣p đoàn Kỹ Nghê ̣

Gỗ Trườ ng Thành.

- Đề xuất các giải pháp nâng cao năng lực ca ̣nh tranh củ a Công ty Cổ phần Tâ ̣p

đoàn Kỹ Nghê ̣ Gỗ Trườ ng Thành.

3. Đố i tươ ̣ng và pha ̣m vi nghiên cứ u

Đố i tươ ̣ng nghiên cứ u : năng lực ca ̣nh tranh củ a Công ty Cổ phần Tâ ̣p đoàn Kỹ

Nghê ̣ Gỗ Trườ ng Thành

Pha ̣m vi nghiên cứ u: Công ty Cổ phần Tâ ̣p đoàn Kỹ Nghê ̣ Gỗ Trườ ng Thành,

trong đó đă ̣c biê ̣t tâ ̣p trung đánh giá năng lực ca ̣nh tranh doanh nghiê ̣p trên lĩnh vực kinh doanh sản xuất đồ tranh trí nô ̣i ngoa ̣i thất, và các sản phẩm chế biến từ gỗ . 4. Phương phá p nghiên cứ u

4.1 Nguồn dữ liê ̣u:

Luâ ̣n văn sử du ̣ng nguồ n đa dữ liê ̣u

Thông tin sơ cấ p

Phương pháp phỏ ng vấn tay đôi vớ i chuyên gia đề tìm các yếu tố thành công

trong mô ̣t ngành.

Sử dụng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài và ma trận đánh giá các yếu tố

bên trong để phân tích tác động và mức độ phản ứng của công ty với từng yếu tố.

Sử dụng phương pháp ma trận hình ảnh cạnh tranh để phân tích và đánh giá năng

lực cạnh tranh của Trườ ng Thành so vớ i đố i thủ ca ̣nh tranh.

Tác giả lấy ý kiến chuyên gia thông qua phỏng vấn trực tiếp, email và thông qua

bản câu hỏi khảo sát.

Thông tin thứ cấ p

Thực tế từ hoa ̣t đô ̣ng kinh doanh củ a công ty: nguồ n từ ta ̣p chí, sách báo kinh tế, tài liê ̣u về công ty, báo cáo thườ ng niên củ a công ty, internet, và các báo cáo chuyên sâu… dù ng để phân tích thực tra ̣ng, so sánh vớ i đố i thủ ca ̣nh tranh.

4

4.2 Phương phá p nghiên cứ u

Luâ ̣n văn chủ yếu sử du ̣ng phương pháp nghiên cứ u đi ̣nh tính dù ng để tổ ng hơ ̣p,

phân tích, diển giải và quy na ̣p. 5. Kết cầu củ a luâ ̣n vă ̣n

Kết cấu củ a luâ ̣n văn bao gồ m những phần trình bày sau đây

Phần mở đầu: Giớ i thiê ̣u đề tài nghiên cứ u Chương 1: Cơ sở lý thuyết về năng lực ca ̣nh tranh củ a doanh nghiê ̣p Cung cấp một tài liệu nghiên cứu toàn diện về các khái niệm và lý thuyết liên

quan đến năng lực ca ̣nh tra ̣nh, các mô hình phân tích năng lực ca ̣nh tranh để làm cơ sở phân tích thực tra ̣ng củ a doanh nghiê ̣p ở chương 2.

Chương 2: Thực tra ̣ng năng lực ca ̣nh tranh củ a Công Ty Cổ Phần Tâ ̣p Đoàn Kỹ Nghê ̣ Gỗ Trườ ng Thành Đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty Trường Thành nêu rõ những điểm

mạnh, điểm yếu trong năng lực cạnh tranh , tạo cơ sở thực tế để đề xuất các giải pháp ở

chương 3

Chương 3: Cá c giả i phá p năng cao năng lực ca ̣nh tranh củ a Công Ty Cổ Phần Tâ ̣p Đoàn Kỹ Nghê ̣ Gỗ Trườ ng Thành Dựa trên cơ sở lý thuyết phân tích ở chương 1, phần thực tra ̣ng khó khăn mà công ty gă ̣p phải ở chương 2, tác giả đề xuất mô ̣t số giải pháp và kiến nghi ̣ để giú p công ty cải thiê ̣n năng lực ca ̣nh tranh củ a mình.

Phần kết luâ ̣n

Tài liê ̣u tham khả o

5

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ THUYẾ T VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦ A

DOANH NGHIỆP

1.1 Khá i niê ̣m về năng lực ca ̣nh tranh, lơ ̣i thế ca ̣nh tranh củ a doanh nghiê ̣p 1.1.1 Năng lực ca ̣nh tranh củ a doanh nghiê ̣p

Năng lực ca ̣nh tranh là mô ̣t thuâ ̣t ngữ đươ ̣c nghiên cứ u dướ i nhiều quan điểm

khác nhau, cho đến nay vẫn chưa có mô ̣t đi ̣nh nghĩa nào về "năng lực ca ̣nh tranh" đươ ̣c thừ a nhâ ̣n mô ̣t cách phổ biến

Theo các công trình nghiên cứ u củ a Mehra (1998), Ramasamy (1995), Buckley (1991), Schealbach (1989) hay ở trong nướ c như củ a CEIM (Ủ y ban Quố c gia về Hơ ̣p tác Kinh tế Quố c Tế) thì có đồ ng quan điểm về năng lực ca ̣nh tranh củ a doanh nghiê ̣p là khả năng duy trì và và mở rô ̣ng thi ̣ phần, thu lơ ̣i nhuâ ̣n củ a doanh nghiê ̣p. Ha ̣n chế theo cách quan điểm này là chưa bao hàm đươ ̣c các phương thứ c, chưa phản ánh mô ̣t cách

bao quát về năng lực ca ̣nh tranh củ a doanh nghiê ̣p.

Bên ca ̣nh đó theo Michael E.Porter (1990) thì cho rằng " năng lực cạnh tranh là khả năng sáng ta ̣o những sản phẩm có quy trình công nghê ̣ đô ̣c đáo để ta ̣o ra giá tri ̣ tăng cao, phù hơ ̣p vớ i nhu cầu khách hàng, có chi phí thấp, hiê ̣u quả cao nhằ m tăng lơ ̣i nhuâ ̣n". Ngoài ra mô ̣t số tác giả trong nướ c cũng tiếp câ ̣n vớ i khía ca ̣nh này, ví du ̣ Tôn Thất Nguyễn Thiêm cho rằng "năng lực ca ̣nh tranh củ a doanh nghiê ̣p là khả năng tác

đô ̣ng củ a doanh nghiê ̣p đến các lực lươ ̣ng ca ̣nh tranh bằng các biê ̣n pháp sáng ta ̣o, ta ̣o ra đươ ̣c các khác biê ̣t hơn hẳn các hãng ca ̣nh tranh. Khác biê ̣t đó có thể là hê ̣ thố ng phân phố i di ̣ch vu ̣, sản phẩm đô ̣c đáo, giá rẻ...Những khác biê ̣t này giú p doanh nghiê ̣p xác lâ ̣p đươ ̣c vi ̣ thế ca ̣nh tranh củ a mình trên thi ̣ trườ ng". Vũ Tro ̣ng Lâm (2006) đi ̣nh nghĩa "năng lực ca ̣nh tranh củ a doanh nghiê ̣p là khả năng ta ̣o dựng, duy trì, sử du ̣ng và sáng ta ̣o mớ i các lơ ̣i thế ca ̣nh tranh củ a doanh nghiê ̣p", hay tác giả Trần Sử u (2006) cho rằng "năng

lực ca ̣nh tranh củ a doanh nghiê ̣p là khả năng ta ̣o ra lơ ̣i thế ca ̣nh tranh, có khả năng ta ̣o ra năng suất và chất lươ ̣ng cao hơn đố i thủ ca ̣nh tranh, chiếm lĩnh thi ̣ phần lớ n, ta ̣o ra thu nhâ ̣p cao và phát triển bền vững".

6

Từ những vấn đề trên, có thể đưa ra khái niê ̣m năng lực ca ̣nh tranh củ a doanh nghiê ̣p như sau: năng lực cạnh tranh của doanh nghiê ̣p là khả năng duy trì và năng cao lợi thế cạnh tranh trong viê ̣c tiêu thụ sả n phẩm, mở rộng mạng lướ i tiêu thụ, thu hú t và sử dụng có hiê ̣u quả cá c yếu tố sả n xuất nhằ m đạt lợi ích kinh tế cao và đả m bả o sự phá t triển kinh tế bền vững.

Như vâ ̣y, trong pha ̣m vi củ a luâ ̣n văn này, năng lực ca ̣nh tranh củ a mô ̣t doanh nghiê ̣p có thể hiểu là khả năng ta ̣o ra lơ ̣i thế ca ̣nh tranh củ a doanh nghiê ̣p đó , hay cu ̣ thể hơn, là khả năng củ a doanh nghiê ̣p tâ ̣n du ̣ng những nguồ n lực, năng lực cố t lõi củ a mình để ta ̣o ra giá tri ̣ vươ ̣t trô ̣i cho khách hàng so vớ i các đố i thủ ca ̣nh tranh.

1.1.2 Lơ ̣i thế ca ̣nh tranh

Theo Micheal E. Porter: “Lợi thế cạnh tranh phát sinh từ các giá trị mà doanh

nghiệp có thể tạo ra cho người mua, giá trị này phải lớn hơn các chi phí của doanh nghiệp

đã bỏ ra”. Giá trị ở đây có thể hiểu là mức mà người mua sẵn lòng thanh toán cho sản

phẩm, dịch vụ. Giá trị cao hơn sẽ xuất hiện khi doanh nghiệp cung cấp sản phẩm, dịch

vụ tương đương nhưng giá thấp hơn đối thủ cạnh tranh; hoặc khi doanh nghiệp cung cấp

sản phẩm, dịch vụ độc đáo, khác biệt với các đối thủ cạnh tranh và người mua sẵn lòng

chi trả với mức giá cao hơn bình thường.

Cũng theo Micheal E. Porter có hai dạng lợi thế cạnh tranh mà doanh nghiệp có thể

sở hữu, đó là chi phí thấp hoặc khác biệt hóa. Hai dạng lợi thế cạnh tranh cơ bản này kết

hợp với phạm vi hoạt động của doanh nghiệp đang theo đuổi sẽ tạo ra ba chiến lược cạnh

tranh tổng quát: Chiến lược chi phí thấp, chiến lược khác biệt hóa và chiến lược tập

trung. Chiến lược tập trung có hai hình thức là tập trung vào chi phí thấp hoặc tập trung

vào khác biệt hóa.

1.2 Vai trò nâng cao năng lực ca ̣nh tranh củ a doanh nghiê ̣p

Trướ c những áp lực ngày càng cao củ a môi trườ ng kinh doanh hiê ̣n nay, mỗi doanh nghiê ̣p muố n tồ n ta ̣i và phát triển thì cần phải biết chấp nhâ ̣n ca ̣nh tranh. Khả năng ca ̣nh tranh là điều kiê ̣n để doanh nghiê ̣p có thể đố i đầu vớ i các đố i thủ trên thương trườ ng,

7

do đó các doanh nghiê ̣p phải không ngừ ng nâng cao khả năng ca ̣nh tranh củ a mình bằng cách tâ ̣n du ̣ng những điểm ma ̣nh hay cơ hô ̣i trong kinh doanh và ha ̣n chế tố i đa điểm yếu hay rủ i ro củ a doanh nghiê ̣p có thể gă ̣p phải. Từ đó giú p doanh nghiê ̣p có thể ca ̣nh tranh vớ i đố i thủ và chiếm lĩnh thi ̣ trườ ng.

Năng cao năng lực ca ̣nh tranh sẽ ta ̣o ra những điều kiê ̣n thuâ ̣n lơ ̣i để đáp ứ ng nhu cầu ngày càng tăng củ a khách hàng, làm cho khách hàng tin rằ ng sản phẩm củ a doanh

nghiê ̣p là tố t nhất, thỏ a mãn nhu cầu củ a ho ̣ nhất. Giú p doanh nghiê ̣p gia tăng thi ̣ phần, nâng cao uy tính, tăng doanh thu, lơ ̣i nhuâ ̣n, hoàn thành tố t trách nhiê ̣m vớ i nhà nướ c.

Tó m la ̣i, có thể khẳ ng đi ̣nh viê ̣c năng cao năng lực ca ̣nh tranh củ a doanh nghiê ̣p

là mô ̣t điều tất yếu, nếu doanh nghiê ̣p muố n tồ n ta ̣i và đứ ng vững trên thi ̣ trườ ng nhiều

thách thứ c hiê ̣n nay.

1.3 Phân tích môi trườ ng ca ̣nh tranh củ a doanh nghiê ̣p 1.3.1 Môi trườ ng bên ngoài 1.3.1.1 Môi trườ ng tổ ng quá t

Viê ̣c phân tích môi trườ ng tổ ng quát giú p doanh nghiê ̣p biết đươ ̣c hiê ̣n ta ̣i doanh

nghiê ̣p đang đố i diê ̣n vớ i những vấn đề gì?

Khi nghiên cứ u tác đô ̣ng củ a môi trườ ng vĩ mô tớ i hoa ̣t đô ̣ng củ a doanh nghiê ̣p,

các nhà quản lý đã đú c kết ra ba kết luâ ̣n quan tro ̣ng dướ i đây:

Thứ nhất, mô ̣t xu thế củ a môi trườ ng có thể tác đô ̣ng khác nhau tớ i các ngành công nghiêp. Thứ hai, ảnh hưở ng củ a những thay đổ i môi trườ ng có thể hoàn toàn khác nhau đố i vớ i từ ng doanh nghiê ̣p. Các tác đô ̣ng phu ̣ thuô ̣c rất nhiều vào vai trò , khả năng củ a doanh nghiê ̣p. Thứ ba, không phải mỗi thay đổ i củ a mô ̣i trườ ng đều ảnh hưở ng tớ i

hoa ̣t đô ̣ng củ a doanh nghiê ̣p.

8

Nô ̣i dung các yếu tố môi trườ ng vĩ mô bao gồ m: Yếu tố kinh tế

Các yếu tố kinh tế bao gồ m: tăng trưở ng kinh tế, biểu hiê ̣n qua tổ ng sản phẩm quố c nô ̣i, tố c đô ̣ tăng thu nhâ ̣p bình quân đầu ngườ i, lãi suất, tỷ giá hố i đoái. Hoa ̣t đô ̣ng khuyến khích đầu tư củ a chính phủ nhằ m thu hú t vố n đầu tư, ta ̣o công ăn viê ̣c làm, tăng thu nhâ ̣p và chi tiêu ngườ i dân tăng lên. Nhâ ̣n xét, các yếu tố kinh tế tác đô ̣ng gián tiếp

đến doanh nghiê ̣p và khi xác lâ ̣p mu ̣c tiêu, nghiên cứ u thi ̣ trườ ng, dự báo nhu cầu,… các

nhà quản tri ̣ điều tham khảo yếu tố kinh tế này.

Yếu tố chính tri ̣, phá p luâ ̣t

Các yếu tố chính phủ và chính tri ̣ ngày càng có ảnh hưở ng to lớ n đến các hoa ̣t đô ̣ng củ a doanh nghiê ̣p. Sự ổ n đi ̣nh chính tri ̣, hê ̣ thố ng pháp luâ ̣t rõ ràng ta ̣o môi trườ ng thuâ ̣n lơ ̣i cho hoa ̣t đô ̣ng lâu dài củ a doanh nghiê ̣p. Viê ̣c thi hành pháp luâ ̣t nghiêm minh hay chưa triê ̣t để có thể ta ̣o ra cơ hô ̣i hoă ̣c nguy cơ cho mô ̣i trườ ng kinh doanh. Nhâ ̣n xét, các yếu tố chính phủ và chính tri ̣ tác đô ̣ng gián tiếp nhưng ảnh hưở ng rất lớ n đến doanh nghiê ̣p, các doanh nghiê ̣p điều phải quan tâm đến các yếu tố này khi đầu tư lâu

dài.

Yếu tố xã hô ̣i

Bao gồ m các yếu tố như hành vi, tôn giáo, trình đô ̣ nhâ ̣n thứ c, dân số , tuổ i tác phân bố đa ̣i lý, ảnh hưở ng phẩm chất đờ i số ng và thái đô ̣ mua sắ m củ a khách hàng. Những yếu tố trên thay đổ i điều ảnh hưở ng đến hoa ̣t đô ̣ng củ a doanh nghiê ̣p. Nhâ ̣n xét, mô ̣t trong những yếu tố xã hô ̣i này thay đổ i hoă ̣c tiến triển châ ̣m khó nhâ ̣n ra nên doanh nghiê ̣p phải phân tích dự đoán để có chiến lươ ̣c phù hơ ̣p.

Yếu tố tự nhiên

Là những yếu tố liên quan đến vi ̣ trí đi ̣a lý, mô ̣i trườ ng thiên nhiên, điều kiê ̣n khí hâ ̣u, tài nguyên, khoáng sản, thổ nhưỡng… nhiều doanh nghiê ̣p nhâ ̣n thứ c tác đô ̣ng củ a môi trườ ng thiên nhiên tác đô ̣ng đến mô ̣i trườ ng kinh doanh củ a doanh nghiê ̣p như ô nhiễm, thiếu năng lươ ̣ng và sử du ̣ng lãng phí tài nguyên cũng như gia tăng các nhu cầu

9

về tài nguyên. Nhâ ̣n xét, yếu tố tự nhiên tác đô ̣ng rất lớ n đến hoa ̣t đô ̣ng sản xuất kinh doanh, khi đầu tư các nhà quản tri ̣ phải xem xét các yếu tố này để tân du ̣ng lơ ̣i thế và tránh những thiê ̣t ha ̣i do tác đô ̣ng củ a yếu tố này như khí hâ ̣u, thờ i tiết,…gây ra.

Yếu tố công nghê ̣ và kỹ thuâ ̣t

Các doanh nghiê ̣p phu ̣ thuô ̣c nhiều vào sự phát triển củ a công nghê ̣ và kỹ thuâ ̣t. Trong tương lai, nhiều công nghê ̣ tiên tiến ra đờ i, ta ̣o ra các cơ hô ̣i, cũng như nguy cơ đố i vớ i doanh nhiê ̣p. Công nghê ̣ mớ i có thể làm cho sản phẩm củ a doanh nghiê ̣p bi ̣ la ̣c

hâ ̣u mô ̣t cách trực tiếp hoă ̣c gián tiếp. Các doanh nghiê ̣p lớ n áp du ̣ng thành tựu công

nghê ̣ mớ i hơn so vớ i các doanh nghiê ̣p ở giai đoa ̣n ban đầu do lơ ̣i thế về vố n và kinh

nghiê ̣m.

Nhâ ̣n xét chung, môi trườ ng tổ ng quát bao gồ m các nhó m yếu tố kinh tế, Chính phủ , chính tri ̣, xã hô ̣i, tự nhiên, công nghê ̣ và kỹ thuâ ̣t. Trườ ng hơ ̣p hai hay nhiều yếu tố môi trườ ng tổ ng quát tác đô ̣ng nhau có thể ta ̣o ra ảnh hưở ng tổ ng lực khác vớ i tác đô ̣ng

củ a từ ng yếu tố riêng lẻ. Viê ̣c nghiên cứ u kỹ và thườ ng xuyên đánh giá sự tác đô ̣ng củ a

nó là nhiê ̣m vu ̣ quan tro ̣ng củ a mỗi doanh nghiê ̣p.

1.3.1.2 Môi trườ ng ngành

Khi phân tích sự ca ̣nh tranh củ a ngành, theo Micheal Porter, nhân tố quyết đi ̣nh

căn bản đầu tiên cho khả năng sinh lờ i củ a công ty chính là mứ c hấp dẫn củ a ngành.

10

CÁ C ĐỐ I THỦ TIỀ M NĂNG

Nguy cơ đe do ̣a từ những ngườ i mờ i vào cuô ̣c

NHÀ CUNG Ứ NG

KHÁ CH HÀ NG Quyền thương lươ ̣ng củ a nhà cung ừ ng

CÁ C ĐỐ I THỦ CẠNH TRANH TRONG NGÀ NH Cuô ̣c ca ̣nh tranh giữa các đố i thủ hiê ̣n tai

Quyền lực thươ ̣ng lươ ̣ng củ a ngườ i mua

Nguy cơ đe do ̣a từ các sản phẩm và di ̣ch vu ̣ thay thế

SẢ N PHẨ M THAY THẾ

Hình 1.2 Mô hình 5 á p lực ca ̣nh tranh củ a Micheal Porter Hình 1. 1 Mô hình năm á p lực ca ̣nh tranh củ a Micheal Porter

(Nguồn: Micheal Porter, “Chiến lược cạnh tranh”, 1980)

Nhà cung ứ ng

Không chỉ khách hàng, doanh nghiê ̣p luôn phải chi ̣u áp lực từ phía các tổ chứ c

cung ứ ng thiết bi ̣, nguyên vâ ̣t liê ̣u, vố n, lực lương lao đô ̣ng...

Đố i vớ i nhà cung cấp vâ ̣t tư thiết bi ̣: doanh nghiê ̣p cần phải liên hê ̣ cho mình nhiều nhà cung ứ ng, để tránh tình tra ̣ng phu ̣ thuô ̣c vào quá nhiều mô ̣t nhà cung ứ ng, nếu lê ̣ thuô ̣c quá nhiều vào nhà cung ứ ng, doanh nghiê ̣p có khả năng bi ̣ các tổ chứ c này gây

khó khăn bằng cách tăng giá, giảm chất lươ ̣ng hàng hó a hoă ̣c di ̣ch vu ̣ đi kèm.

Đố i vớ i nhà cung cấp vố n: hầu hết các doanh nghiê ̣p đều phải vay vố n đề tiến hành các hoa ̣t đô ̣ng kinh doanh. Để tránh tình tra ̣ng phu ̣ thuô ̣c quá nhiếu vào mô ̣t loa ̣i hình huy đô ̣ng vố n, doanh nghiê ̣p cần nghiên cứ u cơ cấu vố n hơ ̣p lý.

Khá ch hàng

Sự tồ n ta ̣i và phát triển củ a doanh nghiê ̣p phu ̣ thuô ̣c vào khách hàng, do đó doanh

nghiê ̣p cần phải đáp ứ ng ngày mô ̣t tố t hơn nhu cầu củ a khách hàng, đáp ứ ng chuỗi giá

11

tri ̣ dành cho khách hàng. Tuy nhiên khách hàng có thể ta ̣o áp lực lên cho doanh nghiê ̣p

bằng cách ép giá hoă ̣c đò i hỏ i chất lươ ̣ng di ̣ch vu ̣ tố t hơn. Nếu doanh nghiê ̣p nào không đáp ứ ng đươ ̣c các đò i hỏ i quá cao củ a khách hàng thì doanh nghiê ̣p đó cần phải thương lươ ̣ng vớ i khách hàng hoă ̣c tìm những khách hàng mớ i có ít ưu thế hơn.

Đố i thủ ca ̣nh tranh

Ca ̣nh tranh giữa những đố i thủ hiê ̣n ta ̣i là sự ganh đua vi ̣ trí, sử du ̣ng các chiến thuâ ̣t như ca ̣nh tranh về giá, ca ̣nh tranh về khác biê ̣t hó a. Các doanh nghiê ̣p đang ca ̣nh

tranh trong ngành sẽ ca ̣nh tranh trực tiếp vớ i nhau ta ̣o ra sứ c ép trở la ̣i lên ngành ta ̣o nên

mô ̣t cườ ng đô ̣ ca ̣nh tranh. Trong mô ̣t ngành các yếu tố sau sẽ làm gia tăng cườ ng đô ̣ ca ̣nh tranh: thứ nhất, tình tra ̣nh củ a ngành thể hiê ̣n ở nhu cầu, tố c đô ̣ tăng trưở ng càng cao thì áp lực càng lớ n, số lươ ̣ng đố i thủ ca ̣nh tranh càng nhiều thì áp lực càng lớ n...; thứ hai, cấu trú c củ a ngành là ngành tâ ̣p trung, có rất nhiều doanh nghiê ̣p ca ̣nh tranh vớ i nhau

nhưng không có doanh nghiê ̣p nào đủ khả năng chi phố i các doanh nghiê ̣p cò n la ̣i hay

ngành phân tán, chỉ có mô ̣t hoă ̣c mô ̣t vài doanh nghiê ̣p nắ m vai trò chi phố i; thứ ba, các

rào cản rú t lui khỏ i ngành như rào cản về công nghê ̣-vố n đầu tư, ràng buô ̣c vớ i ngườ i lao đô ̣ng, ràng buô ̣c vớ i chính phủ , các tổ chứ c liên quan, .... Chính vì thế sự am hiểu tườ ng tâ ̣n về đố i thủ ca ̣nh tranh, cườ ng đô ̣ ca ̣nh tranh trong ngành là rất cần thiết giú p doanh nghiê ̣p có thể so sánh mình vớ i các đố i thủ làm cơ sở xác đi ̣nh đươ ̣c giải pháp phù hơ ̣p để củ ng cố , duy trì và nâng cao năng lực ca ̣nh tranh.

Đố i thủ tiềm năng

Đố i thủ tham gia kinh doanh trong ngành có thể là yếu tố giảm lơ ̣i nhuâ ̣n củ a doanh nghiêp do ho ̣ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mớ i, vớ i mong muố n giành

thi ̣ phần và các nguồ n lực cần thiết.

Mă ̣c dù không phải bao giờ doanh nghiê ̣p cũng gă ̣p phải đố i thủ ca ̣nh tranh tiềm

năng mớ i, song nguy cơ đố i thủ ca ̣nh tranh mớ i hô ̣i nhâ ̣p vào ngành vừ a chi ̣u ảnh hưở ng

đồ ng thờ i cũng có ảnh hưở ng đến chiến lươ ̣c doanh nghiê ̣p. Bên ca ̣nh những vấn đề khác, viê ̣c bảo vê ̣ vi ̣ trí ca ̣nh tranh củ a doanh nghiê ̣p bao gồ m viê ̣c duy trì hàng rào hơ ̣p pháp

12

ngăn cản sự xâm nhâ ̣p từ bên ngoài. Những hàng rào này là những lơ ̣i thế do sản xuất trên quy mô lớ n, đa da ̣ng hó a sản phẩm, sự đò i hỏ i nguồ n tài chính lớ n, chi phí chuyển đổ i mă ̣t bằng cao, khả năng ha ̣n chế trong viê ̣c xâm nhâ ̣p, các kênh tiêu thu ̣ vững vàng và ưu thế về giá thành mà đố i thủ ca ̣nh tranh không ta ̣o ra đươ ̣c.

Sả n phẩ m thay thế

Nếu không chú ý đến các sản phẩm thay thế tiềm ẩn, doanh nghiê ̣p có thể bi ̣ tuô ̣t la ̣i vớ i thi ̣ trườ ng nhỏ bé. Vì vâ ̣y, các doanh nghiê ̣p cần không ngừ ng nghiên cứ u và kiểm tra các mă ̣t hàng thay thế và tiềm ẩn.

Phần lớ n sản phẩm thay thế mớ i là kết quả củ a cuô ̣c bù ng nổ công nghê ̣. Muố n đa ̣t đươ ̣c thành công, các doanh nghiê ̣p cần chú ý và dành nguồ n lực để phát triển hoă ̣c vâ ̣n du ̣ng công nghê ̣ mớ i vào chiến lươ ̣c kinh doanh củ a mình.

Nhâ ̣n xét chung, các yếu tố vi mô tác đô ̣ng trực tiếp đến hoa ̣t đô ̣ng kinh doanh củ a doanh nghiê ̣p. Nghiên cứ u sự tác đô ̣ng riêng lẻ và tương tác qua la ̣i giữa chú ng để doanh nghiêp nhâ ̣n ra điểm ma ̣nh và điểm yếu củ a mình, qua đó doanh nghiê ̣p có cơ sở xây dựng ma trâ ̣n đánh giá các yếu tố bên trong.

1.3.1.3 Các nhân tố then chốt cho thành công trong một ngành

Nguyễn Hữu Lam và cộng sự (2011, trang 118) phát biểu rằng “Các nhân tố thành

công cốt lõi là một số ít các nhân tố nhưng là những lĩnh vực quan trọng trong đó những

kết quả tốt sẽ đảm bảo thực hiện cạnh tranh thắng lợi cho tổ chức. Những kết quả xấu

trong lĩnh vực này dẫn tới sự suy giảm của công ty…Các nhân tố thành công cốt lõi đối

với một công ty cụ thể được xác định bởi rất nhiều các nhân tố thuộc môi trường và các

nhân tố cụ thể của công ty”.

Lê Thế Giới và cộng sự (2007, trang 69) cho rằng “Các nhân tố then chốt thành

công của một ngành là những nhân tố tác động mạnh nhất tới khả năng thành đạt trên thị

trường của các thành viên trong ngành – đó là các yếu tố chiến lược cụ thể, các đặc tính

sản phẩm, các nguồn lực, các năng lực, các khả năng cạnh tranh và các kết quả kinh

doanh báo hiệu sự khác nhau giữa lỗ và lãi”.

13

Nhận xét: các nhân tố then chốt cho thành công của một ngành liên quan đến các

đặc tính sản phẩm, các quy đi ̣nh pháp luâ ̣t ta ̣i nướ c sở ta ̣i, các năng lực, các khả năng

cạnh tranh và thành tích thị trường có tác động trực tiếp nhất đến khả năng sinh lợi của

doanh nghiệp. Để xác định các nhân tố then chốt thành công trong ngành, cần phải xác

định được những yếu tố làm cho khách hàng chọn mua sản phẩm, những khả năng và

nguồn lực mà doanh nghiệp cần phải có để thành công và những cách thức để duy trì lợi

thế cạnh tranh bền vững.

1.3.2 Môi trườ ng bên trong

Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trước hết phải được tạo ra từ bên trong của

doanh nghiệp. Đây chính là các yếu tố nội hàm bên trong doanh nghiệp và nó không chỉ

được đánh giá một cách riêng lẻ qua các tiêu chí cụ thể về hoạt động quản trị, tài chính,

nguồn nhân lực, marketing, công nghệ, nghiên cứu và phát triển …, mà còn phải so sánh

với các đối thủ cạnh tranh hoạt động trong cùng lĩnh vực, cùng thị trường.

Phân tích môi trường nội bộ nhằm tìm ra những điểm mạnh và điểm yếu của doanh

nghiệp để qua đó xác định năng lực phân biệt và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp so

với các đối thủ cạnh tranh. Nhờ vào lợi thế này, doanh nghiệp có thể thỏa mãn tốt hơn

các nhu cầu của khách hàng. Thông thường thì không một doanh nghiệp nào có đủ khả

năng thỏa mãn tất cả các nhu cầu của khách hàng. Một doanh nghiệp sẽ có lợi thế về mặt

này nhưng sẽ có điểm yếu ở một số mặt khác. Điều quan trọng là doanh nghiệp phải

nhận biết đâu là thế mạnh của mình và phát huy nó một cách tốt nhất để đáp ứng tốt hơn

nhu cầu của khách hàng.

Các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực khác nhau sẽ có các yếu tố đánh giá

năng lực cạnh tranh khác nhau, tuy nhiên một số yếu tố chủ chốt vẫn là:

1.3.2.1 Năng lực tài chính

Năng lực tài chính của doanh nghiệp thể hiện ở quy mô vốn, khả năng huy động và

sử dụng vốn, khả năng quản lý tài chính. Năng lực tài chính vững mạnh sẽ giúp doanh

nghiệp có điều kiện mua sắm nguyên vật liệu đầu vào, đầu tư nguồn nhân lực chất lượng

14

cao, cơ sở vật chất, đổi mới công nghệ, phát triển thị trường, … từ đó góp phần làm tăng

khả năng cạnh tranh trên thị trường. Để nâng cao năng lực tài chính, doanh nghiệp phải

tăng vốn tự có, mở rộng các nguồn vốn vay, sử dụng có hiệu quả các nguồn vốn để đem

lại lợi ích lớn nhất cho doanh nghiệp, gia tăng uy tín, tạo sự tin tưởng ở cổ đông, đối

tượng cho vay.

1.3.2.2 Cơ sở vâ ̣t chấ t ha ̣ tầng

Cơ sở vâ ̣t chất ha ̣ tầng gồ m cơ sở vâ ̣t chất củ a doanh nghiê ̣p, tài sản cố đi ̣nh cho

hoa ̣t đô ̣ng sản xuất kinh doanh như nhà cử a, xưở ng sản xuất, thiết bi ̣ máy mó c… Nguồ n

vâ ̣t chất càng lớ n ta ̣o lơ ̣i thế ca ̣nh tranh cho doanh nghiê ̣p và phải đươ ̣c xem xét phân bố

hơ ̣p lý.

1.3.2.3 Công nghệ & kỹ thuâ ̣t

Trong tất cả mọi lĩnh vực, công nghệ là yếu tố quan trọng, ảnh hưởng rất lớn đến

năng lực cạnh tranh và hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Công nghệ phù hợp giúp

doanh nghiệp rút ngắn thời gian sản xuất, gia tăng năng suất, hạ giá thành, nâng cao chất

lượng sản phẩm, giảm lãng phí nguồn lực, quản lý được rủi ro.

1.3.2.4 Nguồn nhân lực

Đây là yếu tố năng động nhất và có tác động trực tiếp đến năng lực cạnh tranh của

doanh nghiệp. Chất lượng nguồn nhân lực sẽ quyết định hiệu quả kinh doanh của doanh

nghiệp. Để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, doanh nghiệp cần chú trọng đến việc

tuyển dụng đúng người, có kế hoạch đào tạo phù hợp với từng đối tượng để phát huy

khả năng của người lao động, khuyến khích người lao động sáng tạo, cải tiến trong quá

trình làm việc.

1.3.2.5 Chất lượng sả n phẩ m & dịch vụ

Chất lượng sản phẩm & dịch vụ là yếu tố quan trọng để thỏa mãn khách hàng và

cũng làm tăng sự trung thành của khách hàng đối với doanh nghiệp. Chất lượng sản

phẩm & dịch vụ thể hiện qua một số yếu tố: đem sự tin cậy cao cho khách hàng, đáp ứng

tốt các yếu cầu của khách hàng, có sự cảm thông, chia sẻ và hỗ trợ tốt nhất dành cho

15

khách hàng. Chất lượng sản phẩm & dịch vụ cũng thể hiện qua một số yếu tố hữu hình

như cơ sở vật chất, nhân viên, …

1.3.2.6 Năng lực marketing

Là khả năng nắm bắt nhu cầu thị trường, dự báo nhu cầu thi ̣ trườ ng, hoạch định

chiến lược marketing, thực hiện các chương trình marketing hỗn hợp. Năng lực

marketing ảnh hưởng trực tiếp đến việc phát triển thị trường và tiêu thụ sản phẩm, đáp

ứng nhu cầu của khách hàng, góp phần gia tăng doanh thu, thị phần và nâng cao vị thế

của doanh nghiệp trên thị trường.

1.3.2.7 Năng lực quản trị

Năng lực quản trị doanh nghiệp chính là yếu tố có tính quyết định đến sự tồn tại và

phát triển của một doanh nghiệp. Năng lực quản trị thể hiện ở các khía cạnh: trình độ

của đội ngũ lãnh đạo, cán bộ quản lý; năng lực tổ chức, quản lý doanh nghiệp, …

1.3.2.8 Năng lực giá

Có thể nói giá cả vẫn là một yếu tố được khách hàng quan tâm và được doanh

nghiệp sử dụng làm tiêu chí cạnh tranh với nhau. Để có mức giá dẫn đầu thị trường, đáp

ứng tốt nhu cầu về giá của khách hàng hoặc ít nhất là có khả năng theo đuổi các đối thủ

cạnh tranh về giá, các doanh nghiệp buộc phải nâng cao hiệu quả sản xuất, ứng dụng các

công nghệ mới để tiết kiệm chi phí, giảm giá thành sản phẩm, dịch vụ mà không gây ảnh

hưởng đến chất lượng sản phẩm, dịch vụ, tạo sự khác biệt về giá so với các đối thủ cạnh

tranh.

1.3.2.9 Văn hoá doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp ngày càng thể hiện vai trò của mình trong sự phát triển bền

vững của doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp phát huy năng lực và thúc đẩy sự đóng

góp của tất cả mọi người vào việc đạt được mục tiêu chung của tổ chức, giảm xung đột

và tăng lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.

16

1.3.2.10 Thương hiệu

Thương hiệu là tài sản có giá trị ngày càng lớn trong tổng tài sản của doanh

nghiệp. Khi các sản phẩm, dịch vụ ngày càng trở nên tương tự nhau về tính chất, đặc

điểm và công dụng thì thương hiệu chính là yếu tố tạo nên sự khác biệt giữa các sản

phẩm, dịch vụ. Trong điều kiện hiện nay, người tiêu dùng ngày càng hướng đến sử dụng

sản phẩm, dịch vụ của các thương hiệu có uy tín. Vì vậy, việc xây dựng thương hiệu là

một điều tất yếu đối với các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển.

1.3.2.11 Nghiên cứu và phát triển

Năng lực nghiên cứu và phát triển của doanh nghiệp dựa trên một số yếu tố: nguồn

nhân lực dành cho nghiên cứu, nguồn tài chính dành cho hoạt động nghiên cứu. Trước

thực tra ̣ng đòi hỏi ngày càng cao của khách hàng, cạnh tranh trong ngành cực kỳ gay gắt,

doanh nghiệp càng phải tập trung vào hoạt động nghiên cứu và phát triển. Năng lực

nghiên cứu và phát triển đóng vai trò quan trọng trong việc đa dạng hóa sản phẩm, nâng

cao chất lượng sản phẩm dịch vụ, cải tiến công nghệ, nâng cao năng suất, … từ đó nâng

cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.

17

1.4. Tiêu chí đá nh giá năng lực ca ̣nh tranh củ a doanh nghiê ̣p 1.4.1 Mô hình chuỗi giá tri ̣ doanh nghiê ̣p củ a Micheal Porter

Theo Micheal Porter, chuỗi giá tri ̣ củ a doanh nghiê ̣p là mô ̣t chuỗi hoa ̣t đô ̣ng chuyển hó a các yếu tố đầu vào thành các yếu tố đầu ra. Khách hàng sẽ nhìn nhâ ̣n và đánh giá giá tri ̣ các sản phẩm (đầu ra) củ a doanh nghiê ̣p theo quan điểm củ a ho ̣. Khách hàng sẵn sàng trả mứ c cao hơn cho sản phẩm, di ̣ch vu ̣ củ a doanh nghiê ̣p nếu ho ̣ đánh giá cao

và ngươ ̣c la ̣i, nếu ho ̣ đánh giá thấp ho ̣ sẽ trả mứ c giá thấp hơn. Do đó hoa ̣t đô ̣ng củ a doanh nghiê ̣p là các hoa ̣t đô ̣ng chuyển hó a làm gia tăng giá tri ̣ sản phẩm. Các hoa ̣t đô ̣ng chuyển hó a làm gia tăng giá tri ̣ chia thành hai loa ̣i hoa ̣t đô ̣ng và chín nhó m hoa ̣t đô ̣ng sau:

Hình 1. 2 Chuỗi giá tri ̣ củ a doanh nghiê ̣p

Nguồn: Nguyễn Hữu Lam và cộng sự, 2011

18

1.4.1.1 Cá c hoa ̣t đô ̣ng chủ yếu

Bao gồ m các hoa ̣t đô ̣ng liên quan trực tiếp đến viê ̣c sản xuất và tiêu thu ̣ sản phẩm củ a doanh nghiê ̣p. Chú ng ảnh hưở ng trực tiếp đến kết quả và hiê ̣u quả sản xuất kinh

doanh củ a doanh nghiê ̣p. Đó là các hoa ̣t đô ̣ng đầu vào, sản xuất, hoa ̣t đô ̣ng đầu ra,

marketing, di ̣ch vu ̣ hâ ̣u mãi.

Hoa ̣t đô ̣ng đầu vào: gắ n liền vớ i các yếu tồ đầu vào như quản lý vâ ̣t tư, tồ n trữ,

kiểm soát tồ n kho, kiểm soát chi phí đầu vào…

Hoa ̣t đô ̣ng sản xuất: bao gồ m tất cả các hoa ̣t đô ̣ng nhằ m chuyển các yếu tố đầu vào thành sản phẩm cuố i cù ng như triển khai sản xuất, quản lý chất lươ ̣ng, vâ ̣n hành và bảo trì thiết bi ̣…

Hoa ̣t đô ̣ng đầu ra: bao gồ m các hoa ̣t đô ̣ng nhằ m đưa sản phẩm đến các khách

hàng củ a công ty: bảo quản, quản lý hàng hó a, phân phố i, xử lý các đơn hàng.

Marketing: xoay quanh bố n vấn đề chủ yếu: sản phẩm, giá cả, chiêu thi ̣ và kênh

phân phố i. Đây là hoa ̣t đô ̣ng có vai trò quan tro ̣ng, nếu thực hiê ̣n kém sẽ làm cho ba hoa ̣t

đô ̣ng trên kém theo.

Di ̣ch vu ̣ hâ ̣u mãi: đây cũng là hoa ̣t đô ̣ng quan tro ̣ng, ngày càng đươ ̣c các nhà quản

tri ̣ quan tâm. Nó bao gồ m các hoa ̣t đô ̣ng như lắp đă ̣t, sữa chữa, huấn luyê ̣n khách hàng,

giải quyết các thắc mắc và khiếu na ̣i củ a khách hàng.

1.4.1.2 Cá c hoa ̣t đô ̣ng hỗ trơ ̣

Là những hoa ̣t đô ̣ng tác đô ̣ng mô ̣t cách gián tiếp đến sản phẩm, mà nhờ nó các hoa ̣t đô ̣ng chính đươ ̣c thực hiê ̣n mô ̣t cách tố t hơn. Da ̣ng chung nhất củ a các hoa ̣t đô ̣ng bao gồ m các hoa ̣t đô ̣ng quản tri ̣ nguồ n nhân lực, phát triển công nghê ̣, kiểm soát chi tiêu

và cấu trú c ha ̣ tầng củ a công ty.

19

o Nguồn nhân lực:

Bao gồ m nhà quản tri ̣ các cấp và nhân viên thừ a hành ở tất cả các bô ̣ phâ ̣n. Nhà quản tri ̣ các cấp là nguồ n lực quan tro ̣ng, có vai trò lãnh đa ̣o doanh nghiê ̣p. Mu ̣c đích củ a viê ̣c phân tích nhà quản tri ̣ các cấp là xác đi ̣nh khả năng hiê ̣n ta ̣i và tiềm năng củ a từ ng nhà quản tri ̣ nhằ m xem xét và đáng giá đa ̣o đứ c nghề nghiê ̣p, các kỹ năng chuyên môn, kỹ năng nhân sự, kỹ năng tư duy và những kết quả đa ̣t đươ ̣c trong quá trình thực hiê ̣n các chứ c năng quản tri ̣. Đố i vớ i nhân viên thừ a hành, viê ̣c phân tích do nhà quản tri ̣ thực hiê ̣n nhằ m đánh giá tay nghề, trình đô ̣ chuyên môn, đa ̣o đứ c nghề nghiê ̣p và kết quả đa ̣t đươ ̣c trong từ ng thờ i kỳ liên quan đến nghề nghiê ̣p và các nhiê ̣m vu ̣, mu ̣c tiêu cu ̣ thể

trong các kế hoa ̣ch tác nghiê ̣p, từ đó hoa ̣ch đi ̣nh các kế hoa ̣ch đào ta ̣o, đào ta ̣o la ̣i, huấn luyê ̣n… để năng cao chất lươ ̣ng.

o Phá t triển công nghê ̣:

Công nghê ̣ gắn liền vớ i tất cả hoa ̣t đô ̣ng ta ̣o giá tri ̣ trong doanh nghiê ̣p. Nó gắn liền vớ i viê ̣c đổ i mớ i và đầu tư công nghê ̣-kỹ thuâ ̣t, khai thác và sử du ̣ng thiết bi ̣ mớ i,

khả năng ca ̣nh tranh công nghê ̣.

o Kiểm soá t mua sắ m chi tiêu:

Đây là hoa ̣t đô ̣ng thu mua các yếu tố đầu vào đươ ̣c sử du ̣ng trong chuỗi giá tri ̣ củ a

doanh nghiê ̣p. Các hoa ̣t đô ̣ng mua sắ m đươ ̣c hoàn thiê ̣n sẽ dẫn tớ i các yếu tố đầu vào có chất lươ ̣ng tố t hơn so vớ i mứ c chi phí thấp. o Cấu trú c hạ tầng:

Đó ng vai trò hỗ trơ ̣ toàn bô ̣ các hoa ̣t đô ̣ng trong chuỗi giá tri ̣ kể cả các hoa ̣t đô ̣ng chính cũng như các hoa ̣t đô ̣ng bổ trơ ̣ khác. Cấu trú c ha ̣ tầng củ a doanh nghiê ̣p bao gồ m các hoa ̣t đô ̣ng như: tài chính và kế toán, những vấn đề pháp luâ ̣t và chính quyền, hê ̣ thố ng quản lý chung.

Nhâ ̣n xét, các hoa ̣t đô ̣ng trong chuỗi giá tri ̣ điều liên quan mâ ̣t thiết, hỗ trơ ̣ cho

nhau, tù y theo chứ c năng kinh doanh củ a từ ng doanh nghiê ̣p, từ ng hoa ̣t đô ̣ng trên có mứ c

20

đô ̣ quan tro ̣ng khác nhau. Viê ̣c năng cao hoa ̣t đô ̣ng chuỗi giá tri ̣ mang la ̣i giá tri ̣ gia tăng

cho khách hàng ta ̣o lơ ̣i thế ca ̣nh tranh cho doanh nghiê ̣p.

1.4.2 Năng lực cố t lõi

Năng lực cố t lõi là khái niê ̣m trong lý thuyết quản tri ̣, đươ ̣c ủ ng hô ̣ bở i hai tác giả

chuyên viết sách về kinh doanh là C.K Prahalab và Grary Hamel. Hai tác giả này cho rằng năng lực lõi là mô ̣t yếu tố cu ̣ thể mà mô ̣t doanh nghiê ̣p xem là trung tâm cho mo ̣i

hoa ̣t đô ̣ng củ a doanh nghiê ̣p hoă ̣c củ a con ngườ i trong doanh nghiê ̣p. Năng lực lõi đáp ứ ng ba tiêu chí chính:

- Thứ nhất, có thể khai thác cho thị trường

- Thứ hai, phải đem la ̣i giá tri ̣ lơ ̣i ích cho ngườ i tiêu dù ng sau cù ng. - Thứ ba, không dể cho đố i thủ bắt chướ c. Mô ̣t năng lực lõi có thể có nhiều da ̣ng khác nhau, bao gồ m lý thuyết kỹ thuâ ̣t, quy trình đáng tin câ ̣y hoă ̣c mố i quan hê ̣ thân thiết vớ i khác hàng và nhà cung ứ ng. Theo tác giả Tôn Thất Nguyễn Thiêm trong tác phẩm Thi ̣ trườ ng, chiến lươ ̣c, cơ cấu nêu: "Năng

lực lõi là tất cả kiến thứ c, công nghê ̣ kỹ năng, kinh nghiê ̣m cơ bản cho hoa ̣t đô ̣ng và

mang đến cho doanh nghiê ̣p những đă ̣c thù riêng biê ̣t." [8,tr.287]

Năng lực cố t lõi là công nghê ̣, bí quyết kỹ thuâ ̣t, mố i quan hê ̣ thân thiết vớ i khách hàng, hê ̣ thố ng phân phố i, thương hiê ̣u ma ̣nh. Năng lực cố t lõi ta ̣o nên lơ ̣i thế ca ̣nh tranh cho doanh nghiê ̣p trong hoa ̣t đô ̣ng sản xuất, kinh doanh, giú p giảm thiểu rủ i ro trong viê ̣c

xây dựng mu ̣c tiêu và hoa ̣ch đi ̣nh chiến lươ ̣c, gó p phần quyết đi ̣nh vào sự thành ba ̣i củ a

doanh nghiê ̣p.

Tó m la ̣i, năng lực lõi chính là gố c rễ trong kinh doanh, nhờ năng lực lõi doanh nghiê ̣p có khả năng làm khác biê ̣t hó a so vớ i doanh nghiê ̣p khác. Cái lõi và chuyên môn

củ a doanh nghiê ̣p phải thâ ̣t sự mang đến cho thi ̣ trườ ng và khách hàng những giá tri ̣ gia

tăng rõ rê ̣t. Viê ̣c nâng cao năng lực lõi giú p doanh nghiê ̣p ta ̣o ra lơ ̣i thế ca ̣nh tranh củ a mình, mo ̣i chiến lươ ̣c ca ̣nh tranh từ ng theo cấp đô ̣ đều đươ ̣c hình thành dựa trên năng lực lõi.

21

1.4.3 Các phương pháp nghiên cứu và đánh giá năng lực cạnh tranh

Một số phương pháp cơ bản để đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp:

- Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE - External Factor Evaluation Matrix)

- Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IEF – Interal Factor Evaluation Matrix)

- Phương pháp ma trận hình ảnh cạnh tranh

- Phương pháp mô hình kim cương của M. E. Porter

- Phương pháp ma trận SWOT

- Phương pháp của Thompson và Stricland

Dựa vào mục tiêu của nghiên cứu và điều kiện nghiên cứu của luận văn, tác giả

lựa chọn phương pháp ma trận hình ảnh cạnh tranh kết hợp với ma trận đánh giá các yếu

tố bên ngoài và ma trận đánh giá các yếu tố bên trong để đánh giá năng lực cạnh tranh

của Công ty Cổ phần Tâ ̣p đoàn Kỹ Nghê ̣ Gỗ Trườ ng Thành.

1.4.3.1 Ma trâ ̣n đá nh giá cá c yếu tố bên ngoài

Cách thành lâ ̣p ma trâ ̣n đánh giá các yếu tố bên ngoài gồ m năm bướ c, trong đó :

- Bướ c 1, lâ ̣p danh mu ̣c từ 10 đến 20 yếu tố cơ hô ̣i và nguy cơ chủ yếu. - Bướ c 2, xác lâ ̣p mứ c đô ̣ quan tro ̣ng cho mỗi yếu tố tính từ 0.00 (không quan tro ̣ng) tớ i 1.00 (quan tro ̣ng nhất), tổ ng cô ̣ng các mứ c đô ̣ quan tro ̣ng bằng 1.00. Mứ c phân

loa ̣i này dựa trên kết quả tham khảo ý kiến chuyên gia trong ngành.

- Bướ c 3, xác đi ̣nh hê ̣ số phân loa ̣i phản ứ ng từ 1 đến 5 cho mỗi yếu tố để thấy cách

thứ c mà các chiến lươ ̣c củ a doanh nghiê ̣p phản ứ ng vớ i chú ng, tứ c mứ c 5 là phản

ứ ng tố t, mứ c 1 là phản ứ ng kém. Mứ c phân loa ̣i này dựa trên ứ ng phó củ a doanh nghiê ̣p đố i vớ i sự thay đổ i củ a môi trườ ng bên ngoài.

- Bướ c 4, nhân điểm quan tro ̣ng củ a từ ng yếu tố vớ i hê ̣ số phân loa ̣i để xác đi ̣nh số

điểm quan tro ̣ng.

- Bướ c 5, tổ ng số điểm quan tro ̣ng củ a mô ̣t doanh nghiê ̣p cao nhất là 5.0, phản ứ ng tố t vớ i môi trườ ng bên ngoài, trung bình 3.0 và thấp nhất là 1.0, cho thấy phản ứ ng tác đô ̣ng củ a môi trườ ng bên ngoài yếu.

22

Nhâ ̣n xét, ma trâ ̣n đánh giá các yếu tố bên ngoài cho phép các nhà chiến lươ ̣c

tó m tắt và đi ̣nh lươ ̣ng các yếu tố từ bên ngoài tác đô ̣ng đến doanh nghiê ̣p qua đó phân tích để tâ ̣n du ̣ng cơ hô ̣i và ứ ng phó vớ i các nguy cơ. 1.4.3.2 Ma trâ ̣n đá nh giá cá c yếu tố bên trong

Ma trâ ̣n đánh giá các yếu tố bên trong dù ng đi ̣nh lươ ̣ng các điểm ma ̣nh và các điểm yếu củ a doanh nghiê ̣p. Cách thành lâ ̣p ma trâ ̣n này gồ m 5 bướ c giố ng như ma trâ ̣n đánh giá các yếu tố bên ngoài. Bất kể tổ ng điểm ma ̣nh và điểm yếu là bao nhiêu, tổ ng điểm quan tro ̣ng củ a mô ̣t doanh nghiê ̣p là 5.00 thể hiê ̣n điểm ma ̣nh nhất và 1.00 thể hiê ̣n điểm yếu nhất củ a môi trườ ng bên trong doanh nghiê ̣p và điểm trung bình là 3.0.

Nhâ ̣n xét, thông qua ma trâ ̣n đánh giá các yếu tố bên trong, từ đó doanh nghiê ̣p đi ̣nh lươ ̣ng những điểm ma ̣nh và những điểm yếu thuô ̣c nô ̣i hàm, cung cấp cơ sở để xác đi ̣nh và đánh giá mố i quan hê ̣ giữa các bô ̣ phâ ̣n bên trong doanh nghiê ̣p. Điều này giú p

cho nhân viên trong doanh nghiê ̣p tham gia quyết đi ̣nh tương lai, phát huy năng lực cố t lõi củ a mình để mang la ̣i thành công chung. 1.4.3.3 Ma trâ ̣n hình ả nh ca ̣nh tranh

Bên ca ̣nh đánh giá vi ̣ thế ca ̣nh tranh củ a doanh nghiê ̣p so vớ i đố i thủ ca ̣nh tranh bằng phương pháp đi ̣nh tính, ngườ i ta cò n sử du ̣ng ma trâ ̣n hình ảnh ca ̣nh tranh. Phương pháp này cho phép so sánh trực tiếp giữa doanh nghiê ̣p đươ ̣c nghiên cứ u vớ i đố i thủ ca ̣nh

tranh.

- Quy trình đá nh giá : Bướ c 1: Lâ ̣p danh mu ̣c các yếu tố có vai trò quyết đi ̣nh đến năng lực ca ̣nh tranh

củ a doanh nghiê ̣p trong mô ̣t ngành kinh doanh (thông thườ ng là khoảng từ 10 đến 20 yếu tố . Bướ c 2: Ấ n đi ̣nh tầm quan tro ̣ng bằng cách phân loa ̣i từ 0,0 (không quan tro ̣ng) đến 1,0 (quan tro ̣ng nhất) cho mỗi yếu tố . Cần lưu ý tầm quan tro ̣ng đươ ̣c ấn đi ̣nh cho

các yếu tố cho thấy tầm quan tro ̣ng tương đố i củ a các yếu tố đó vớ i thành công củ a doanh nghiê ̣p trong ngành kinh doanh. Như thế, đố i vớ i các doanh nghiê ̣p trong ngành thì tầm quan tro ̣ng củ a các yếu tố đươ ̣c liê ̣t kê trong bướ c 1 là giố ng nhau. Bướ c 3: Phân loa ̣i từ

23

1 đến 5 cho mỗi yếu tố đa ̣i diê ̣n (thực tế có thể đi ̣nh khoảng điểm rô ̣ng hơn). Cho điểm yếu lớ n nhất khi phân loa ̣i bằng 1, điểm yếu nhỏ nhất khi phân loa ̣i bằng 2, điểm trung bình khi phân loa ̣i bằng 3, điểm ma ̣nh nhỏ nhất khi phân loa ̣i bằng 4, điểm ma ̣nh lớ n nhất khi phân loa ̣i bằng 5. Như vâ ̣y, đây là điểm số phản ánh năng lực ca ̣nh tranh từ ng yếu tố củ a doanh nghiê ̣p so vớ i các đố i thủ ca ̣nh tranh trong ngành. Bướ c 4: Tính điểm cho từ ng yếu tố bằ ng cách nhân mứ c đô ̣ quan tro ̣ng củ a từ ng yếu tố đó vớ i điểm phân loa ̣i tương ứ ng. Bướ c 5: Tính tổ ng điểm cho toàn bô ̣ các yếu tố đươ ̣c đưa ra trong ma trâ ̣n bằng cách cô ̣ng điểm số các yếu tố thành phần tương ứ ng củ a mỗi doanh nghiê ̣p. Tổ ng số điểm này cho thấy, đây là năng lực ca ̣nh tranh củ a doanh nghiê ̣p. Theo đó , nếu tổ ng số điểm củ a toàn bô ̣ danh mu ̣c các yếu tố đươ ̣c đưa vào ma trâ ̣n từ 3,0 trở lên, thì doanh nghiê ̣p có năng lực ca ̣nh tranh trên mứ c trung bình. Ngươ ̣c la ̣i, tổ ng số điểm nhỏ hơn 3,0 thì năng lực ca ̣nh tranh củ a doanh nghiê ̣p thấp hơn mứ c trung bình. Phụ lục 7: Qui trình thực hiê ̣n phương phá p chuyên gia và xây dựng ma trận hình ả nh cạnh tranh.

Nhâ ̣n xét, công cu ̣ đánh giá bằng ma trâ ̣n hình ảnh ca ̣nh tranh giú p các doanh nghiê ̣p đánh giá đươ ̣c năng lực ca ̣nh tranh củ a mình trong mố i tương quan so vớ i đố i thủ ca ̣nh tranh trên thi ̣ trườ ng mu ̣c tiêu, từ đó tìm ra đươ ̣c những lơ ̣i thế cơ bản nhằ m nâng cao năng lực ca ̣nh tranh củ a doanh nghiê ̣p trên thi ̣ trườ ng và xác đi ̣nh lơ ̣i thế củ a doanh nghiê ̣p so vớ i đố i thủ ca ̣nh tranh chính trong ngành qua ma trâ ̣n hình ảnh ca ̣nh tranh.

24

TÓ M TẮ T CHƯƠNG 1

Trong chương này, tác giả đã nêu ra khái niệm nền tảng về nâng cao năng lực

cạnh tranh, năng lực cốt lõi, những yếu tố tác đô ̣ng đến môi trườ ng vĩ mô, vi mô, môi trườ ng nô ̣i bô ̣ ảnh hưở ng đến năng lực ca ̣nh tranh củ a doanh nghiê ̣p, các khái niê ̣m về chuỗi giá tri ̣ và năng lực cố t lõi làm cơ sở để lâ ̣p ma trâ ̣n đánh giá các yếu tố bên ngoài, ma trâ ̣n đánh gái các yếu tố bên trong, ma trâ ̣n hình ảnh ca ̣nh tranh nhằ m đi ̣nh lươ ̣ng đươ ̣c các cơ hô ̣i, nguy cơ, điểm ma ̣nh và điểm yếu củ a doanh nghiê ̣p.

Đây là đi ̣nh hướ ng giú p tác giả có cơ sở lý luâ ̣n đề đánh giá tổ ng quan ngành gỗ củ a Viê ̣t Nam và nhâ ̣n da ̣ng đố i thủ ca ̣nh tranh chính, vi ̣ thế ca ̣nh tranh củ a Trườ ng Thành trong ngành gỗ và phân tích các yếu tố tác đô ̣ng đến năng lực ca ̣nh tranh củ a Trườ ng Thành trong thờ i gian qua trong chương tiếp theo.

25

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦ A CÔNG TY CỔ PHẦ N TẬP ĐOÀ N KỸ NGHỆ GỖ TRƯỜ NG THÀ NH

2.1 Giớ i thiê ̣u về Công ty Cổ phần Tâ ̣p đoàn Kỹ Nghê ̣ Gỗ Trườ ng Thành 2.1.1 Tổ ng quan về Công ty Cổ phần Tâ ̣p đoàn Kỹ Nghê ̣ Gỗ Trườ ng Thành Tên công ty tiếng viê ̣t: Công Ty Cổ Phần Tâ ̣p Đoàn Kỹ Nghê ̣ Gỗ Trườ ng Thành.

Tên công ty tiếng anh: Truong Thanh Furniture Corporation.

Đi ̣a chỉ: DT747, Phườ ng Uyên Hưng, Thị xã Tân Uyên, Bình Dương.

Website: http://www.truongthanh.com

Sản phẩm chính: Nội – ngoại thất bằng gỗ, ván sàn gỗ, cửa gỗ, ván dăm, ván ép, ván

lạng, rừng trồng..

Số nhân sự: 3767

Số nhà máy: 8 nhà máy tại Phú Yên, Dak Lak, TPHCM và Bình Dương

Công suất: 6.000 containers/ năm.

2.1.2 Li ̣ch sử hình thành và phá t triển Năm 1993: Thành lập nhà máy đầu tiên tại Dak Lak, với chỉ 30 công nhân

Năm 2000: Mua lại nhà máy VINAPRIMART của doanh nghiệp 100% vốn nước

ngoài đầu tiên của tỉnh Bình Dương, chuyên sản xuất đũa gỗ, để chuyển thành nhà máy

chế biến ván sàn và đồ gia dụng nội – ngoại thất bằng gỗ cho thị trường xuất khẩu.

Năm 2002: Thành lập nhà máy thứ ba tại Thủ Đức, TPHCM để gia tăng công suất

đáp ứng đơn hàng ngày mỗi nhiều.

Năm 2003: Chuyển từ công ty trách nhiệm hữu hạn thành công ty cổ phần với

chương trình ưu đãi cho một số cán bộ chủ chốt mua cổ phần với giá bằng mệnh giá

nhằm thu hút và “giữ chân” nhân tài.

Năm 2006: Sau gần 10 tháng tìm hiểu, thẩm định kết quả kinh doanh cũng như

đánh giá tiềm năng phát triển của Trườ ng Thành, Quỹ Aureos Đông Nam Á (ASEAF)

đã trở thành cổ đông nước ngoài đầu tiên của Công ty vào ngày 31/12/2006, đánh dấu

26

một bước ngoặc quan trọng cho sự phát triển của Trườ ng Thành. Bên cạnh đó, Tập đoàn

còn cho ra đời thêm 1 nhà máy nữa tại Dak Lak.

Năm 2007: Công ty tiếp tục thu hút vốn từ các nguồn cổ đông trong và ngoài

nước, tăng vốn điều lệ lên thành 150 tỷ đồng cùng với thặng dư vốn trên 470 tỷ đồng.

Các cổ đông chiến lược và các cổ đông lớn bao gồm Aureos South East Asia Managers

Ltd, VOF Investment Limited, Công ty chứ ng khoán Bảo Việt, Tong Yang, KITMC,

Vietnam Emerging Equities Fund, Vietnam Holding, Vietnam Investment Fund...Đồng

thời, Trườ ng Thành thành lập các công ty trồng rừng tại Dak Lak và Phú Yên với quy

mô 100.000ha tại Việt Nam.

Năm 2008: Tiếp tục thành lập 2 nhà máy tại Phú Yên và 1 nhà máy hiện đại nhất

Việt Nam tại Bình Dương. Ngoài ra, Trườ ng Thành còn là một trong 30 doanh nghiệp

đầu tiên có thương hiệu được Chính phủ chọn vào Chương trình Thương hiệu Quốc gia.

Năm 2008: Ngày 1/2/2008, Công ty đã nhận được quyết định số 24/QĐ-

SGDHCM của HOSE cho phép niêm yết chính thức 15.000.000 cổ phần Trườ ng Thành.

Và ngày giao dịch chính thức đầu tiên của Trườ ng Thành trên HOSE là 18/2/2008. Đây

là một cột mốc rất quan trọng của Trườ ng Thành.

Năm 2010: Tiếp tục xây dựng nhà máy thứ 8, chuyên sản xuất ván lạng, ván ép

và ván sàn kỹ thuật cao.

Năm 2011: Tổng giá trị đầu tư dài hạn đến 31/12 là gần 519 tỷ đồng, Tập đoàn

Trường Thành tiếp tục phát triển vững mạnh đến hôm nay.

Năm 2015: Trườ ng Thành có tổ ng cô ̣ng 38 đa ̣i lý phân phố i và cử a hàng trên toàn

quố c.

27

2.2 Phân tích môi trườ ng ca ̣nh tranh củ a Công ty Cổ phần Tâ ̣p đoàn Kỹ nghê ̣ Gỗ Trườ ng Thành 2.2.1 Phân tích môi trườ ng bên ngoài 2.2.1.1 Phân tích môi trườ ng tổ ng quá t

- Sự ả nh hưở ng củ a cá c yếu tố kinh tế

Tốc độ tăng trưởng kinh tế và thu nhập bình quân đầu người có ảnh hưởng đến

việc tiêu thụ các sản phẩm gỗ và liên quan đến gỗ. Khi nền kinh tế tăng trưởng mạnh,

thu nhập củ a người dân cao, đời sống vật chất được bảo đảm thì các nhu cầu về nhà ở tăng lên, khi đó nhu cầu về đồ trang trí nô ̣i ngoa ̣i thất cũng tăng lên. Nếu kinh tế suy thoái, thu nhập người dân sụt giảm, không đảm bảo những nhu cầu sinh hoạt tối thiểu

hàng ngày thì ngành chế biến đồ trang trí nô ̣i ngoa ̣i thất chắc chắn bi ̣ ảnh hưở ng .

Kinh tế Việt Nam trong những năm gần đây tăng trưởng không ổn định. Sau khi

tăng ở mức 6,8% trong năm 2010, tốc độ tăng trưởng GDP tăng chậm lại từ năm 2011

đến năm 2014, điều này chủ yếu do chính sách thắt chặt tiền tệ của Ngân hàng Nhà nước

Việt Nam nhằm kiềm chế lạm phát, làm cho các doanh nghiê ̣p khó tiếp câ ̣n nguồ n vố n để sản xuất kinh doanh và Trườ ng Thành cũng không ngoa ̣i lê ̣.

Đố i vớ i các doanh nghiê ̣p xuất khẩu, thì sự lên xuố ng tỷ giá hố i đoái cũng ảnh hưở ng trực tiếp đến doanh thu củ a doanh nghiê ̣p. Trong giai đoa ̣n từ năm 2011-2014 tỷ giá tăng 12.22%1 điều này ta ̣o điều kiê ̣n thuâ ̣n lơ ̣i cho các doanh nghiê ̣p xuất khẩu, làm cho hàng hó a xuất khẩu ra thi ̣ trườ ng nướ c ngoài rẻ hơn thú c đẩy doanh thu. Nhưng ngươ ̣c la ̣i làm cho giá cả nguyên vâ ̣t liê ̣u nhâ ̣p khẩu đắt hơn.

Hai trong nhiều yếu tố vĩ mô ảnh hưởng lớn đến tình hình hoạt động của doanh

nghiệp là lạm phát và lãi suất vay ở mức cao. Sau khi đạt đỉnh trong năm 2011 là 18,13%,

chỉ số CPI đã giảm còn 5.98% trong năm 2014, điều này chủ yếu do sức mua giảm mạnh.

Đối với lãi suất cho vay, mặc dù từ năm 2014 lãi suất cho vay tiền đồng luôn giữ ổn định

1 Tham khảo từ dữ liệu về tỷ giá hoái đoái của ngân hàng Nhà nước Việt Nam

28

ở mức 6.5%-7%/năm so với mức cao nhất 15% trong năm 20112, rất ít doanh nghiệp có

thể tiếp cận nguồn vốn vay ở mức lãi suất này.

Nhận xét: với những tín hiệu tiêu cực của nền kinh tế Việt Nam như trên, cùng

với dự đoán là những khó khăn này sẽ tiếp tục duy trì trong những năm tới, Công ty sẽ

phải đối mặt với nguy cơ sức mua của người tiêu dùng giảm. Tuy nhiên, khi giai đoạn

bất ổn của kinh tế vĩ mô qua đi, thu nhập người tiêu dùng tiếp tục được cải thiện, đó sẽ

lại là một cơ hội cho Trườ ng Thành để tận dụng sức mua người tiêu dùng và lượng tiêu

thụ của thị trường nội địa tăng lên.

Năm

2009

2010

2011

2012

2013

2014

6.78%

5.89%

5.03%

5.42% 5.98%

Tốc đô ̣ tăng trưở ng kinh tế 5.32%

6.88%

11.75%

18.13%

6.81%

6.04% 4.09%

Chỉ số la ̣m phát

Nguồ n: Tổng cục thống kê Viêt Nam năm 2009- 2014

20.00% 18.00% 16.00% 14.00% 12.00% 10.00% 8.00% 6.00% 4.00% 2.00% 0.00%

2009

2010

2011

2012

2013

2014

Tăng trởng kinh tế

Lạm phát

Bả ng 2. 1 Tố c đô ̣ tăng trưở ng và la ̣m phá t nền kinh tế Viê ̣t Nam 2009-2014

Nguồ n: Tổng cục thống kê Viêt Nam năm 2009 - 2014

Hình 2. 1 Tố c đô ̣ tăng trưở ng kinh tế và la ̣m phá t ở Viê ̣t Nam 2009-2014

- Sự ả nh hưở ng củ a yế u tố chính tri ̣, phá p luâ ̣t

Ngành chế biến gỗ là mô ̣t trong những ngành được Nhà nước dành cho những

chính sách ưu đãi nhất định, cụ thể là những ưu đãi trong Luật khuyến khích đầu tư trong

2 Tham khảo từ dữ liệu của Ngân hàng Nhà nước Việt Nam, 2014.

29

nước về tiền thuê đất, thuế thu nhập doanh nghiệp, thuế nhập khẩu máy móc thiết bị, các chính sách kích cầu trong đầu tư. Nhưng những ràng buộc pháp lý đối với ngành chế biến gỗ là không hề ít do chủ yếu liên quan đến viê ̣c trồ ng, bảo vê ̣ và khai thác rừ ng. Lý do rừ ng là mô ̣t nguồ n tài nguyên thiên liêng quý giá củ a mô ̣t quố c gia vì vâ ̣y không chỉ Viêt Nam mà các nướ c khác như Mỹ, Châu Âu, Nhâ ̣t Bản, … điều có quy đi ̣nh chă ̣t chẽ

về viê ̣c khai thác rừ ng như Đạo luật Lacey củ a Mỹ và Hiệp định FLEGT đươ ̣c áp du ̣ng ta ̣i Cộng đồng chung Châu Âu về nguồn gốc gỗ sử dụng trong sản phẩm. Vì vâ ̣y các công ty muố n hoa ̣t đô ̣ng trong ngành này đò i hỏ i phải đáp ứ ng các yều cầu pháp luâ ̣t

này. Đây cũng là những vấn đề được Trườ ng Thành từ nhiều năm nay rất chú trọng và xem như là mô ̣t chiến lược đầu tư lâu dài. Vì vâ ̣y, từ năm 2004 viê ̣c thu mua phải theo Chính sách Gỗ của Công ty để đảm bảo viê ̣c truy tìm nguồ n gố c tính hợp pháp cũng như định hướng phát triển bền vững của Trườ ng Thành.

Nhận xét: có thể thấy rằng với lợi thế to lớn về uy tín thương hiệu củ a Trườ ng Thành và thế mạnh trong việc trồ ng, bảo vê ̣ và khai thác rừ ng, đáp ứ ng các tiêu chuẩn

khắc khe củ a các nướ c, cũng như những ưu đãi của nhà nước trong hoạt động sản xuất

kinh doanh và những yêu cầu cao hơn về quyền lợi người tiêu dùng về viê ̣c sử du ̣ng sản

phẩm đảm bảo thân thiê ̣n môi trườ ng dẫn đến xu hướng ngườ i tiêu dù ng lựa chọn thương hiệu có uy tín, vì vâ ̣y đây sẽ là cơ hội tốt cho Công ty khai thác.

- Sự ả nh hưở ng củ a yế u tố xã hô ̣i

Viê ̣t Nam là mô ̣t nướ c có nền văn hó a Á Đông, có sự kết hơ ̣p hoài hò a giữa hô ̣i

nhâ ̣p củ a nền văn hó a các nướ c trên thế giớ i nhưng vẫn giữ đươ ̣c bản sắc củ a nền văn

hó a dân tô ̣c, và Viê ̣t Nam đươ ̣c đánh giá là mô ̣t trong những nướ c có tỷ lê ̣ dân số vàng trên thế giớ i. Theo báo cáo “Niên giám thố ng kê 2014” củ a Tổ ng Cu ̣c Thố ng Kê thì dân số củ a nướ c ta hiê ̣n nay là hơn 90 triê ̣u dân trong đó tỷ lê ̣ gia tăng dân số bình quân 1.08% vớ i cơ cấu giớ i tính là 49.5% là nam, 50.5% là nữ. Trong đó tỷ lê ̣ trẻ em dướ i 15 tuổ i là 24.2%, từ 15-64 tuổ i chiếm 68.6%, cò n la ̣i số ngườ i trên 65 tuổ i chiếm 7.2%, đây là cơ cấu “dân số vàng”, tỷ lê ̣ ngườ i trong đô ̣ tuổ i lao đô ̣ng chiếm nhiều nhất có khả năng

30

đô ̣c lâ ̣p trong cuô ̣c số ng, điều này dẫn đến nhu cầu nhà ở tăng cao. Bên ca ̣nh đó , tỷ lê ̣

dân số thành thi ̣ chiếm 33.1% tăng hơn năm 2013 chỉ chiếm 32.2%, các vù ng nông thôn là 66.9%. Dân số thành thi ̣ tăng nhanh tính từ năm 2009-2014 đã tăng hơn 11.46% dẫn đến nhu cầu về xây dựng nhà ở tăng, kéo theo nhu cầu về mă ̣t hàng trang trí nô ̣i ngoa ̣i thất cũng tăng theo. Vì vậy, Việt Nam là một thị trường còn rất nhiều tiềm năng cho

ngành chế biến gỗ nó i chung và Trườ ng Thành nó i riêng.

Nhâ ̣n xét: vớ i cơ cấu “dân số vàng” và tố c đô ̣ tăng củ a dân số thành thi ̣ thì đây là mô ̣t thi ̣ trườ ng đầy tiềm năng để Trườ ng Thành khai thác và phát triển. Bên ca ̣nh đó

Năm

2009

2011

2012

2013

Sơ bô ̣ năm 2014

1.06%

1.05%

1.08%

1.07%

1.08%

Tỷ lê ̣ tăng dân số

29.7%

31.6%

31.8%

32.2%

33.1%

Tỷ lê ̣ dân số thành thi ̣

Nguồ n: Tổng Cục Thống Kê 2009-2014

1.09%

1.08%

1.07%

1.06%

1.05%

1.04%

1.03%

1.02%

2009

2011

2012

2013

2014

thi ̣ trườ ng trong nướ c cũng đươ ̣c coi như thay thế mô ̣t phần nào nhu cầu suy yếu ở thi ̣ trườ ng quố c tế do chi ̣u ảnh hưở ng củ a cuô ̣c khủ ng hoảng tài chính năm 2007. Bả ng 2. 2 Tỷ lê ̣ dân số ở Viê ̣t Nam 2009-2014

Nguồ n: Tổng Cục Thống Kê 2009-2014

Hình 2. 2 Tỷ lê ̣ tăng dân số ở Viê ̣t Nam giai đoa ̣n 2009-2014

- Sự ả nh hưở ng củ a yế u tố tự nhiên

Các điều kiện tự nhiên có thể ảnh hưởng đến hoạt động của nhiều doanh nghiệp

khác nhau. Với ngành chế biến gỗ các điê ̣u kiê ̣n tự nhiên như: khí hậu, độ ẩm và không

khí đất đai có tác động rất lớn nhất đến quá trình sản xuất. Viê ̣t Nam nằ m trong khu vực

31

Đông Nam Á là nơi chuyển tiếp giữa đa ̣i lu ̣c Châu Á và hai đa ̣i dương Thái Bình Dương và Ấ n Đô ̣ Dương. Khí hâ ̣u củ a Viê ̣t Nam là nhiê ̣t đớ i gió mù a, hàng năm khí hâ ̣u nắng ấm mưa nhiều, chia làm hai mù a rõ rê ̣t là mù a nắng và mù a mưa, thích hơ ̣p cho trồ ng rừ ng và các loa ̣i cây lâu năm. Về đất đai: Viê ̣t Nam có các loa ̣i đất thích hơ ̣p để trồ ng rừ ng và trồ ng cay cao su đă ̣c biê ̣t là tâ ̣p trung ở khu vu ̣c Tây Nguyên, Miền Trung và các tỉnh đồ i nú i phía bắc, điều này ta ̣o điều kiê ̣n thuâ ̣n lơ ̣i cho Trườ ng Thành chủ đô ̣ng đươ ̣c nguồ n nguyên liê ̣u đầu vào vớ i giá thành hơ ̣p lý. Nhưng Trườ ng Thành cũng đố i mă ̣t rất nhiều thách thứ c từ chính các yếu tố tự nhiên nêu trên như: bảo quản các nguồ n nguyên liê ̣u, bảo quản sản phẩm trách ẩm mố c, các loa ̣i gỗ bi ̣ hư ha ̣i do dự trữ lâu năm,…

Nhận xét: những tác động tiêu cực của môi trường tự nhiên lên quá trình sản xuất

và phân phối là một nguy cơ mà Trườ ng Thành phải đối mặt. Nhưng điều này có thể khắc phục được bằng việc cải tiến công nghệ sản xuất, cải tiến các quy trình bảo quản, tồ n kho.

- Sự ả nh hưở ng củ a yế u tố công nghê ̣ kỹ thuâ ̣t

Thiết bi ̣, công nghê ̣ sản xuất là yếu tố rất quan tro ̣ng, ảnh hưở ng rất lớ n đến năng

lực ca ̣nh tranh củ a doanh nghiê ̣p. Công nghê ̣ phù hơ ̣p giú p doanh nghiê ̣p tiết kiê ̣m chi phí, thờ i gian sản xuất,… giú p ha ̣ giá thành sản phẩm, làm tăng cao năng lực ca ̣nh tranh củ a doanh nghiê ̣p. Biết đươ ̣c điều này Trườ ng Thành đã chủ đô ̣ng trong viê ̣c áp du ̣ng

tiến bô ̣ khoa ho ̣c kỹ thuâ ̣t vào trong sản xuất, như năm 2008 công ty đã xây dựng nhà máy hiê ̣n đa ̣i nhất Viê ̣t Nam ta ̣i Bình Dương được nhập khẩu từ Ý, Đức, Nhật Bản kết hợp công nghệ quang học và điện toán để có thể chọn lọc gỗ bằng mắt thần quang học,

cũng như tối ưu hóa việc sử dụng nguyên liệu thô theo giá trị thu hồi bằng phần mềm

điện toán, chứ không phải khái niệm tối ưu theo tỷ lệ khối lượng thu hồi như trước đây.

Các máy móc thế hệ mới này được nối lại với nhau bằng cáp quang và thông qua server

tại văn phòng chính của Công ty đến bưu điện. Từ đó có thể cho phép chuyên gia từ Đức,

Ý sửa chữa hoặc vận hành sản xuất theo những thiết kế mới một cách tức thì.

32

Nhâ ̣n xét: Công ty nên tận dụng cơ hội khoa học công nghệ đang phát triển nhanh

để ứng dụng cho mình góp phần cải thiện năng lực sản xuất kinh doanh. Tuy nhiên, tuổi

thọ công nghệ ngày càng được rút gắn cũng tạo nên nguy cơ tiềm ẩn cho Công ty.

2.2.1.2 Phân tích môi trườ ng ngành

Môi trườ ng ngành bao gồ m năm yếu tố trong mô hình năm áp lực ca ̣nh tranh củ a Micheal Porter tác đô ̣ng đến năng lực ca ̣nh tranh củ a Trườ ng Thành gồ m: nhà cung ứ ng, khách hàng, đố i thủ ca ̣nh tranh, đố i thủ tiềm năng, sản phẩm thay thế.

- Nhà cung ứ ng

Tất cả các nguyên liệu của Công ty được thu mua theo Chính sách Gỗ của Công

ty (được ban hành từ năm 2004, và cập nhật qua mỗi năm). Chính sách được thiết lập

dựa trên các tiêu chí về truy nguyên nguồn gốc và đảm bảo tính hợp pháp cũng như định

hướng phát triển bền vững của Trườ ng Thành.

Nguồn nguyên liệu gỗ thịt thì luôn đảm bảo có chứng nhận FSC hoặc chứng nhận

rừng trồng hoặc chứng nhận khai thác hợp pháp. Đây là chiến lược kinh doanh có trách

nhiệm và phát triển bền vững của Trườ ng Thành. Điều này giúp cho Trườ ng Thành có

nhiều lợi thế hơn các công ty khác trong khi Thị trường Mỹ áp dụng Đạo luật Lacey và

Cộng đồng chung Châu Âu áp dụng Hiệp định FLEGT về nguồn gốc gỗ sử dụng trong

sản phẩm.

Các nguồn nguyên liệu chính hiện tại của Công ty:

 Nguồn ván nhân tạo: 22,5% là nhập khẩu, 77,5% từ nguồn trong nước.

Ván sợi MDF: chiếm 45% tổng nhu cầu ván, trong đó khoảng 50% là nhập khẩu.

Ván dăm PB: chiếm 40% tổng nhu cầu ván, 100% từ công ty con của Trườ ng Thành (Công ty Cổ Phần Ván Công nghiệp Trường Thành).

Ván ép Plywood: chiếm 15% tổng nhu cầu ván, 100% từ công ty con của Trườ ng Thành (Công ty Cổ Phần Ván Công nghiệp Trường Thành).

 Nguồn gỗ thịt: Khoảng 75% là từ nguồn nguyên liệu trong nước: Cao su, Tràm,

Keo, Xoan đào, Chò chỉ, Dầu, Cồng... 25% là gỗ được nhập từ nước ngoài như

33

Miến điện, Lào, Châu Phi, Brazil, Uruguay, Ghana, Togo, Miến Điện, Mỹ,

Canada, Đức…: Căm xe, Hương, Gõ đỏ, Teak, Eucalyptus, Oak, Ash, Beech....

Tuy nhiên, hiện nay Trườ ng Thành chỉ nhập khẩu gỗ Căm xe, Hương, Gõ đỏ,

Mahogany, Oak, Ash và Beech, còn Teak và Eucalyptus thì đã có dự trữ sẵn.

 Gỗ nguyên liệu:

Đối với nguồn gỗ địa phương: Trườ ng Thành được đối tác là công ty QPFL

(thuộc Tập đoàn giấy Oji của Nhật Bản) cung cấp độc quyền số lượng lớn gỗ tràm và

keo có chứng nhận FSC với đường kính lớn, phù hợp kể cả với đồ gỗ ngoại thất - loại

sản phẩm có tiêu chuẩn không được ghép nối. Do đó, hiện tại, Trườ ng Thành là nhà sản

xuất có khả năng xuất khẩu hàng thành phẩm bằng gỗ tràm, keo có chứng nhận FSC

nhiều nhất Việt Nam.. Ngoài ra, với các chương trình phát triển trồng rừng của Chính

phủ, đặc biệt là nhiều doanh nghiệp tư nhân - trong đó có Trườ ng Thành - đã mua và

trồng rừng rất mạnh mẽ sau khi được Chính phủ phê duyệt chủ trương khuyến khích tư

nhân hóa trồng rừng tại Việt Nam, thì sắp tới Việt Nam có nguồn gỗ địa phương khá

mạnh mẽ và sẽ giảm đáng kể sự phụ thuộc vào nguyên liệu nhập khẩu.

Đối với nguồn gỗ nhập khẩu: Các nguồn nguyên liệu nhập từ nước ngoài của

Trườ ng Thành là các đối tác lâu dài, uy tín, bên cạnh việc Công ty cũng đang chủ động

trong việc nhập khẩu nguyên liệu dự trữ ổn định cho sản xuất. Đáng chú ý hơn nữa là

việc phát triển trồng rừng rất mạnh tại nhiều quốc gia như Thụy Điển, Mỹ, Canada,

Brazin, Ấn độ, Trung Quốc, Phần Lan, New Zealand…đảm bảo cho nguồn cung rất

phong phú cho nhu cầu hiện nay và trong tương lai. Nhưng đối vớ i nguồ n gỗ nhâ ̣p khẩu,

khi thu mua với cự ly vận chuyển xa, sẽ có rủi ro về cước vận chuyển tăng cao và đặc

biệt với thời gian vận chuyển dài sẽ ảnh hưởng đáng kể đến ngân lưu và vốn lưu động

củ a công ty phải tăng cao.

Nhâ ̣n xét: không có nguy cơ chủ quan đến từ áp lực của nhà cung ứng nhưng nguy cơ khách quan đến từ biến động giá nguyên liệu đầu vào, chi phí vâ ̣n chuyển, rủ i

34

ro trong viê ̣c tồ n trữ nguồ n nguyên vâ ̣t liê ̣u sẽ tạo áp lực lên năng lực cạnh tranh của

Trườ ng Thành.

- Khá ch hàng

Việc lệ thuộc vào một số ít khách hàng lớn như nhiều công ty đồng ngành đang

làm sẽ mang đến nhiều rủi ro cho công ty khi khách hàng đó bị phá sản hoặc thay đổi

nhà cung cấp hoặc áp dụng chính sách lợi thế nhờ quy mô để ép giá nhà sản xuất như

IKEA, Wal-Mart…, nên từ nhiều năm trước Trườ ng Thành đã ban hành chính sách bán

hàng trong đó có quy định là không bán quá 30% sản lượng cho mỗi khách hàng, dù rằng

giá có tốt. Đối với đại lý và đối tác phân phối thì mức chiết khấu giao động từ 25% -

40%, đảm bảo việc kinh doanh có lợi nhuận nhưng giá bán vẫn phù hợp với thị trường.

Ngoài ra, Trườ ng Thành luôn nỗ lực phục vụ các khách hàng truyền thống có đơn hàng

tốt vì ý thức được việc giữ một khách hàng cũ tốt hơn tìm kiếm một khách hàng mới.

Bên cạnh đó, Trườ ng Thành đã và đang là nhà cung cấp sản phẩm và dịch vụ thi

công trang trí nội thất lớn và thường xuyên cho nhiều công ty bất động sản lớn tại Việt

Nam như Vingroup (Vincom).

Nhâ ̣n xét: vớ i khách hàng chính củ a Trườ ng Thành từ các nhà nhâ ̣p khẩu, các đa ̣i lý cấp 1, công ty thương ma ̣i thì Trườ ng Thành sẽ gă ̣p áp lực lớ n từ những đố i tươ ̣ng này.

- Đố i thủ ca ̣nh tranh

Hiê ̣n ta ̣i trong ngành chế biến gỗ có nhiều quy mô khác nhau, có khoảng 3900

doanh nghiê ̣p khác nhau tham gia vào ngành trong đó khoảng 95% là doanh nghiê ̣p thuô ̣c

sở hữu tư nhân trong đó có 10% doanh nghiê ̣p có vồ n đầu tư từ FDI, 5% doanh nghiê ̣p thuô ̣c sở hữu nhà nướ c và có 26 nướ c và vù ng lãnh thổ hiê ̣n đang đầu tư vào ngành chế biến gỗ ta ̣i Viê ̣t Nam3, nhưng đa số các doanh nghiê ̣p sỡ hữu tư nhân là các cơ sở nhỏ lẻ, không có đầu tư trang thiết bi ̣ hiê ̣n đa ̣i. Vì vâ ̣y, nguồ n cung sản phẩm trên thi ̣ trườ ng rất

3 Theo báo cáo “Tổ ng quan ngành chế biến Gỗ Viê ̣t Nam năm 2013” củ a Hiê ̣p Hô ̣i Gỗ và Lâm Sản Viê ̣t Nam

35

phong phú và đa da ̣ng từ truyền thố ng đến hiê ̣n đa ̣i. Khi có nhiều đối thủ cùng sản xuất

trong một ngành hàng, doanh nghiệp luôn phải đối mặt với áp lực giảm giá bán sản phẩm

để nâng cao sức cạnh tranh. Các chính sách khuyến mãi cũng là một vấn đề làm đau đầu

các nhà quản lý doanh nghiệp. Vâ ̣y, làm thế nào để sản phẩm của Trườ ng Thành có thể

đứng vững và phát triển trên thị trường? Giá cả là một vấn đề quan trọng, song chất

lượng của sản phẩm còn quan trọng hơn gấp nhiều lần. Người tiêu dùng không chấp

nhận việc bỏ ra một khoản tiền để mua một sản phẩm kém chất lượng, không đảm bảo

tiêu chuẩn môi trườ ng.

Nhâ ̣n xét: ta thấy sứ c ép ca ̣nh tranh từ các đố i thủ hiê ̣n nay rất là lớ n nhưng Trườ ng Thành đã có vi ̣ thế khá tố t trên thi ̣ trườ ng. Tuy nhiên nếu không cải thiê ̣n thì không ai có thể khẳng định rằng sức cạnh tranh này là tuyệt đối.

- Đố i thủ tiềm năng

Đố i thủ tiềm năng củ a Trườ ng Thành có thể là các cơ sở sản xuất kinh doanh gỗ và các sản phẩm về gỗ nhỏ lẻ, các cử a hàng bán lẻ trên thi ̣ trườ ng Viê ̣t Nam. Nhưng vớ i

sự tăng trưở ng châ ̣m la ̣i và có phần giảm so vớ i những năm trướ c cù ng vớ i viê ̣c mở rô ̣ng sản xuất kinh doanh củ a ngành chế biến gỗ đò i hỏ i phải có mô ̣t nguồ n vố n lớ n để mua trang thiết bi ̣ và nguồ n vâ ̣t liê ̣u, thì trong ngắ n ha ̣n, các công ty có kinh nghiê ̣m có lơ ̣i thế về thương hiê ̣u, cù ng vớ i viê ̣c sỡ hữu các trang thiết bi ̣ nướ c ngoài, thì rào cản gia nhâ ̣p càng khó hơn.

Nhâ ̣n xét: nhìn mô ̣t cách tổ ng thể áp lực từ đố i thủ tiềm năng trong ngành vẫn là

không cao.

- Sả n phẩ m thay thế

Hiê ̣n ta ̣i trên thi ̣ trườ ng cũng có nhiều sản phẩm thay thế như: các loa ̣i bàn, ghế, tủ đươ ̣c làm từ sắt và inox…, ưu điểm củ a những loa ̣i sản phẩm này là giá cả phù hơ ̣p vớ i ngườ i tiêu dù ng, dễ lắp ráp và vâ ̣n chuyển.

36

Vì vâ ̣y, nhằ m tăng khả năng ca ̣nh tranh, Trườ ng Thành cần cải tiến hơn nữa về quy trình công nghê ̣, tăng cườ ng công tác dự báo về tiêu dù ng, đa da ̣ng hó a sản phẩm để phù hơ ̣p vớ i nhu cầu ngày càng cao củ a ngườ i tiêu dù ng.

Nhận xét: với dòng sản phẩm mà nhu cầu và thị hiếu tiêu dùng luôn thay đổi

nhanh chóng, áp lực từ các sản phẩm thay thế sẽ ngày càng tăng lên.

2.2.1.3 Cá c nhân tố then chố t cho thành công trong ngành chế biế n gỗ

Dựa trên kết quả nghiên cứu định tính với phương pháp thảo luâ ̣n tay đôi, cụ thể là tiến hành phỏng vấn tay đôi vớ i 6 chuyên gia hiê ̣n đang công tác và giữ vi ̣ trí cao trong lĩnh vực chế biến gỗ và các sản phẩm liên quan đến gỗ, những nhân tố được coi là có

tính quyết định quan tro ̣ng nhất đến sự thành công cho doanh nghiệp khi hoạt động kinh

doanh trong lĩnh vực chế biến gỗ là: khả năng tài chính, nghiên cứ u và phát triển, nguồ n nguyên vâ ̣t liê ̣u, hê ̣ thố ng phân phố i, khả năng chiếm lĩnh thi ̣ trườ ng, uy tín thương hiê ̣u. (Xem bả ng kết quả phỏng vấn chuyên gia ở phụ lục 13)

2.2.1.4 Phân tích đố i thủ ca ̣nh tranh

Do có quá nhiều doanh nghiêp nhỏ lẻ, nên hiê ̣n ta ̣i chưa có mô ̣t thố ng kê chính thứ c nào nó i lên thi ̣ phần củ a từ ng doanh nghiê ̣p trong ngành, nhưng theo Báo Ngườ i

Lao Đô ̣ng số ra ngày 01/09/2014 có bài viết “Ngành gỗ giành la ̣i thi ̣ trườ ng nô ̣i đi ̣a” cho

hay hiê ̣n ta ̣i tiêu thu ̣ nô ̣i đi ̣a củ a ngành gỗ là khoảng 2,5 tỷ đô la, trong đó các công ty đa

quố c gia chiếm 80% thi ̣ trườ ng, nên các công ty trong nướ c chỉ cò n chiếm 20% thi ̣ trườ ng tương đương khoảng 500 triê ̣u đô la. Vì vâ ̣y, tác giả cho ̣n 2 doanh nghiê ̣p chủ yếu trên thi ̣ trườ ng là Đứ c Long Gia Lai vớ i doanh thu năm 2014 là hơn 1.000. tỷ đồ ng4, và Gỗ Thuâ ̣n An vớ i doanh thu năm 2014 là gần 500 tỷ đồ ng5 cù ng vớ i Trườ ng Thành để so sánh tương quan về năng lực cạnh tranh của Trườ ng Thành và các đối thủ chính trong

ngành trên cơ sở những nhân tố then chố t thành công quan tro ̣ng nhất trong mô ̣t ngành

chế biến gỗ đã đươ ̣c đưa ra ở mu ̣c 2.1.2.3

4 Báo cáo tài chính đã qua kiểm toán cú a Đứ c Long Gia Lai 5 Báo cáo tài chính đả qua kiểm toán cù a Gỗ Thuâ ̣n An.

37

- Khả năng tài chính

Công Ty

2012

2013

2014

-18.83%

-24.84%

28.67%

Trườ ng Thành

-22.61%

13.44%

41.21%

Đứ c Long Gia Lai

14.97%

-11.66%

0.64%

Gỗ Thuâ ̣n An

Nguồ n: Bá o cá o tá i chính đã kiểm toá n của Trườ ng Thà nh, Đứ c Long Gia Lai, Gỗ Thuận An

Bả ng 2. 3 Bả ng tỷ lê ̣ tăng trưở ng doanh thu củ a cá c công ty từ năm 2012-2014

Nhâ ̣n xét: Trong khi các đố i thủ ca ̣nh tranh tăng trưở ng thì Trườ ng Thành la ̣i

tăng trườ ng âm qua nhiều năm, mất khách hàng vào tay đố i thủ ca ̣nh tranh.

Công Ty

2012

2013

2014

3.80%

4.35%

4.33%

Trườ ng Thành

2.44%

2.56%

2.40%

Đứ c Long Gia Lai

3.66%

4.05%

4.59%

Gỗ Thuâ ̣n An

Nguồ n: Bá o cá o tá i chính đã kiểm toá n của Trườ ng Thà nh, Đứ c Long Gia Lai, Gỗ Thuận An

Bả ng 2. 4 Bả ng tỷ lê ̣ chi phí quả n lý & bá n hàng/doanh thu củ a cá c công ty từ năm 2012-2014

Nhâ ̣n xét: Chi phí quản lý & bán hàng củ a Trườ ng Thành liên tu ̣c tăng qua các năm và luôn chiếm mô ̣t tỷ lê ̣ lớ n hơn so vớ i Đứ c Long Gia Lai và Gỗ Thuâ ̣n An. Vì vâ ̣y Trườ ng Thành cần tinh giảm bô ̣ máy lãnh đa ̣o và các bô ̣ phâ ̣n để tiết kiê ̣m chi phí quản lý.

Công Ty

2012

2013

2014

1.39

0.81

1.24

Trườ ng Thành

1.67

2.23

2.85

Đứ c Long Gia Lai

6.75

8.57

6.92

Gỗ Thuâ ̣n An

Bả ng 2. 5 Bả ng vòng quay hàng tồn kho củ a cá c công ty qua cá c năm 2012-2014

Nguồ n: Bá o cá o tá i chính đã kiểm toá n của Trườ ng Thà nh, Đứ c Long Gia Lai, Gỗ Thuận An

Nhâ ̣n xét: vò ng quay hàng tồ n kho củ a Trườ ng Thành luôn thấp hơn so vớ i đố i thủ ca ̣nh tranh, nguyên nhân là do công ty đã thế chấp hầu hết hàng tồ n kho để vay ngân hàng. Dẫn đến tình tra ̣ng hàng tồ n kho cò n lớ n hơn giá vố n hàng bán trong năm 2013,

38

hàng tồ n kho thì nhiều, nhưng không thể lấy ra sản xuất và tiêu thu ̣ đươ ̣c dẫn đến Trườ ng Thành không thể hoàn thành khoảng 40% đơn6 đă ̣t hàng trong năm củ a mình.

- Nghiên cứ u và phá t triển

Nghiên cứ u và phát triển là mô ̣t trong những yếu tố quan tro ̣ng quyết đi ̣nh đến thành công củ a mô ̣t sản phẩm. Vì vâ ̣y, trong năm 2011 Trườ ng Thành đã đầu tư và thành lâ ̣p Phò ng thí nghiê ̣m nhằ m phu ̣c vu ̣ công tác nghiên cứu và phát triển sản phẩm mớ i của Công ty, và sự đầu tư này, Trườ ng Thành đã có khả năng nghiên cứu và phát triển tốt

hơn sẽ giúp bộ phận sản xuất có thể tạo ra nhiều sản phẩm tốt trong tương lai và thu hồi

được vốn đầu tư nhanh chóng. Kết quả là trrong những năm gần đây công ty bán đươ ̣c khoảng 80% số sản phẩm do chính mình làm ra. So vớ i đố i thủ ca ̣nh tranh thì công ty đã đi trướ c mô ̣t bướ c trong viê ̣c này.

Ngươ ̣c la ̣i, doanh thu Gỗ Thuâ ̣n An từ các sản phẩm sơ chế 7 củ a công ty chiếm gần 35% trong năm 2014, trong khi đó giá bán các sản phẩm sơ chế trong những năm gần đây có dấu hiê ̣u giảm điển hình như năm 2013 giá bình quân các sản phẩm sơ chế giảm 19.06% so vớ i năm 2012, cho thấy Gỗ Thuâ ̣n An chưa đầu tư ma ̣nh đề nghiên cứ u và phát triển sản phẩm mớ i.

Nhâ ̣n xét: Trườ ng Thành là mô ̣t trong những công ty đầu tiên trong ngành củ a Viê ̣t Nam thành lâ ̣p phò ng thí nghiê ̣m, điều này đã ta ̣o ra mô ̣t lơ ̣i thế không nhỏ cho công ty, nhưng công ty cần duy trì lơ ̣i thế này đề đáp ứ ng nhu cầu ngày mô ̣t đa da ̣ng củ a khách hàng.

6 Báo cáo tài chính đã kiểm toán năm 2014 củ a Trườ ng Thành 7 Báo cáo thườ ng niên 2014 củ a Gỗ Thuâ ̣n An

39

- Nguồn nguyên vâ ̣t liê ̣u

Nguyên liệu sản xuất chủ yếu là gỗ, chiếm tỷ trọng từ 40% đến 60% trong giá thành sản phẩm8 nên sự biến động giá cả nguyên liệu này sẽ tác động đến lợi nhuận của

các công ty. Tuy nhiên theo thực tế trong quá khứ, trong bối cảnh kinh tế ổn định, nếu

tình trạng tăng giá nguyên liệu diễn ra thì thị trường sẽ đồng loạt điều chỉnh giá bán ra

của sản phẩm, khi đó các công ty có thể tăng giá bán, doanh thu tăng và triệt tiêu được

rủi ro tăng giá nguyên liệu sẽ ảnh hưởng đến lợi nhuận của Công ty. Nhưng từ 2008 đến

nay, dưới sự ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế, thị trường bị thu hẹp lại nên rủi ro này

đã góp phần làm ảnh hưởng mạnh đến lợi nhuận, ví du ̣ như: trong năm 2010 giá gỗ cao su tăng đến hơn 40% nhưng giá bán sản phẩm hầu như chỉ tăng trong phạm vi 10%, vì vâ ̣y viê ̣c ổ n đi ̣nh đươ ̣c nguồ n nguyên vâ ̣t liê ̣u sẽ đảm bảo cho sự thành công củ a các công ty. So vớ i đố i thủ ca ̣nh tranh trong ngành thì Trườ ng Thành không có ưu thế bằng Gỗ Thuâ ̣n An vì Gỗ Thuâ ̣n An sử dụng đa số là nguồn nguyên liệu gỗ rừng trồng trong nước (cao su và tràm) cho nên có thể chủ động được nguồn nguyên liệu cho sản xuất, hạn chế

việc tăng chi phí từ nguồn nguyên liệu nhập khẩu. Mô ̣t trong những cổ đông củ a công ty

là Tâ ̣p đoàn Công nghiê ̣p Cao su Viê ̣t Nam, nên công ty chủ đô ̣ng đươ ̣c nguồ n nguyê ̣n

liê ̣u đă ̣c biê ̣t là cây cao su, điều này giú p cho công ty cũng chủ đô ̣ng đươ ̣c về nguồ n nguyên vâ ̣t liê ̣u và giá cả. Cò n Đứ c Long Gia Lai thì 75% nguồ n nguyên vâ ̣t liê ̣u là từ nhâ ̣p khẩu.

Nhâ ̣n xét: Trườ ng Thành cần cải thiê ̣n nguồ n nguyên liê ̣u để chủ đô ̣ng đươ ̣c tồ n

trữ, và giá cả.

- Hê ̣ thố ng phân phố i

Về hê ̣ thố ng phân phố i là mô ̣t trong những điểm yếu nhất củ a cả 3 công ty, vì hầu như không có công ty nào có hê ̣ thố ng phân phố i ngoài thi ̣ trườ ng Viê ̣t Nam, nhưng doanh thu từ xuất khẩu luôn chiếm khoảng 70% doanh thu củ a các công ty. Do các công

8 Báo cáo thương niên năm 2014 củ a Trườ ng Thành

40

ty hầu như chỉ sản xuất theo đơn đă ̣t hàng củ a các công ty thương ma ̣i xuất nhâ ̣p khẩu, các siêu thi ̣ lớ n,…trong khi đó hê ̣ thố ng phân phố i ta ̣i thi ̣ trườ ng nô ̣i đi ̣a thì chưa bao phủ đươ ̣c toàn bô ̣ thi ̣ trườ ng.

Nhâ ̣n xét: các công ty không chỉ riêng Trườ ng Thành muố n ca ̣nh tranh đươ ̣c vớ i các công ty đa quố c gia thì phải cải thiê ̣n hê ̣ thố ng phân phố i cho cả thi ̣ trườ ng trong và ngoài nướ c.

- Khả năng chiế m li ̃nh thi ̣ trườ ng Năm 2014 ghi nhận thành quả đáng kể của ngành đồ gỗ: Con số 6,23 tỷ

USD giá trị xuất khẩu9 trong năm 2014 cùng với vị trí thứ 2 trong danh sách các quốc

gia xuất khẩu đồ gỗ nhiều nhất khu vực châu Á đã mang đến cho ngành chế biến gỗ Việt

Nam tiềm năng vô cù ng to lớ n, cù ng vớ i nhu cầu tiêu thu ̣ nô ̣i đi ̣a ngày càng tăng củ a thi ̣ trườ ng Viê ̣t Nam, điều này cho thấy doanh nghiê ̣p nào biết nắ m thờ i cơ, chiếm lĩnh thi ̣ trườ ng sẽ thành công. Nhưng có mô ̣t thực tế là hiê ̣n ta ̣i thi ̣ trườ ng nô ̣i đi ̣a 80% đã thuô ̣c về các công ty nướ c ngoài, vì vâ ̣y các công ty Viê ̣t Nam như Trườ ng Thành, Đứ c Long Gia Lai, Gỗ Thuâ ̣n An,… cần đầy ma ̣nh viê ̣c tiêu thu ̣ nô ̣i đi ̣a để lấy la ̣i thi ̣ trườ ng từ tay

các công ty nướ c ngoài.

- Uy tín thương hiê ̣u Vớ i hơn 22 năm hình thành và phát triển trên thi ̣ trườ ng, Trườ ng Thành dần trở thành mô ̣t trong những thương hiê ̣u quen thuô ̣c trên thi ̣ trườ ng, Trườ ng Thành hiê ̣n đã và đang xây dựng là mô ̣t thương hiê ̣u ma ̣nh có chất lươ ̣ng sản phẩm cao, có nguồ n gố c sản phẩm rõ ràng và là mô ̣t trong những công ty luôn đi đầu trong viê ̣c bảo vê ̣ môi trườ ng. Ngoài ra, vớ i viê ̣c tham gia nhiều hô ̣i chơ ̣ triển lãm trong và ngoài nướ c đã thú c đẩy thương hiê ̣u phát triển ma ̣nh hơn nữa.

Nhưng trong những năm gần đây do tình hình tài chính củ a Trườ ng Thành gă ̣p khó khăn nên công ty đã không có đủ nguồ n lực tài chính để thực hiê ̣n quảng bá những

9 Số liê ̣u kinh tế củ a Tổ ng Cu ̣c Thố ng Kê Viê ̣t Nam năm 2014

41

sản phẩm mớ i cần tung ra thi ̣ trườ ng, mă ̣c dù đó là những sản phẩm do chính công ty tự nghiên cứ u và phát triển. Bên ca ̣nh đó , cũng như các công ty trong ngành ở Viê ̣t Nam khi xuất khẩu đồ gỗ ra nướ c ngoài mô ̣t số sản phẩm đươ ̣c xuất khẩu không cò n mang thương hiê ̣u củ a chính mình nữa, mà đã mang thương hiê ̣u củ a các công ty nướ c ngoài. Nhâ ̣n xét: Trườ ng Thành cần phát huy và duy trì các điểm ma ̣nh về thương hiê ̣u củ a mình, và làm cho ngày càng nhiều ngườ i tiêu dù ng biết tớ i sản phẩm củ a Trườ ng Thành.

Nhâ ̣n xét chung, so vớ i đố i thủ ca ̣nh tranh trong ngành Trườ ng Thành có những mă ̣t vươ ̣t trô ̣i như: uy tín thương hiê ̣u, nghiên cứ u và phát triển. Nhưng công ty cũng có những mă ̣t ha ̣n chế là khả năng tài chính yếu kém, chưa chủ đô ̣ng đươ ̣c nguồ n nguyên vâ ̣t liê ̣u, hê ̣ thố ng phân phố i chưa bao phủ thi ̣ trườ ng và khả năng chiếm lĩnh thi ̣ trườ ng chưa tố t.

 Ma trâ ̣n đá nh giá cá c yếu tố bên ngoài Ma trâ ̣n đánh giá các yếu tố bên ngoài đươ ̣c xây dựng theo lý thuyết đã đề câ ̣p ở

mu ̣c 1.4.3.1, chương 1

Nhâ ̣n xét: số điểm quan trọng của ma trận EFE là 2.99, số điểm này thấp hơn mứ c trung bình mô ̣t chú t cho thấy công ty phản ứ ng tương đố i thấp trướ c các thay đổ i củ a môi trườ ng bên ngoài. Vì vâ ̣y, công ty cần phải nâng cao hơn nữa các năng lực ca ̣nh tranh củ a mình để khắ c phu ̣c các yếu tố bên ngoài mà công ty phản ứ ng cò n yếu như tiềm năng thi ̣ trườ ng lớ n, sự biến đô ̣ng củ a giá cả trên thế giớ i, và sự thay đổ i trong nhu

cầu củ a khách hàng.

42

Bả ng 2. 6 Ma trâ ̣n cá c yếu tố bên ngoài

STT

Phân

Điểm quan

Yếu tố

Mứ c đô ̣ quan tro ̣ng

loa ̣i

tro ̣ng

1

0.10

2.36

0.24

Tiềm năng thi ̣ trườ ng lớ n

2

0.08

3.27

0.26

3

0.07

4.00

0.28

4

0.09

4.36

0.39

Biến đô ̣ng tỷ giá hối đoái Tình hình chính tri ̣ ổn đi ̣nh Các quy đi ̣nh về trồng và khai thác rừ ng

5

0.10

3.18

0.32

Tốc đô ̣ đô thi ̣ hóa tăng

6

0.07

3.36

0.24

Điều kiê ̣n tự nhiên

7

0.07

3.45

0.24

Công nghê ̣ và kỹ thuâ ̣t

8

0.10

2.55

0.26

Biến đô ̣ng giá cả nguyên vâ ̣t liê ̣u trên thế giớ i

9

0.09

2.64

0.24

Nhu cầu củ a khách hàng

10

0.09

3.18

0.29

Ca ̣nh tranh gay gắt trong ngành

0.07

3.55

0.25

11 Xu hướ ng sử du ̣ng các sản phẩm thay thế

12

0.07

3.45

0.24

Sự xâm nhâ ̣p củ a các đối thủ tiềm năng

1.00 2.99

Tổ ng cô ̣ng

Nguồn: kết quả phân tích dữ liệu sơ cấp đến từ khảo sát các chuyên gia trong ngành và nhân viên của Trườ ng Thà nh

2.2.2 Phân tích môi trườ ng bên trong 2.2.2.1 Năng lực tài chính

Nhận xét: qua bảng bên dướ i ta thấy, các chỉ tiêu về khả năng thanh toán của

Trường Thành càng ngày càng tăng, và đặc biệt là giữa năm 2014 công ty đã thanh toán được một khoảng nợ thông qua công ty mua bán nợ10 điểu này đã mở ra một đường sống cho Trường Thành và nó đươ ̣c thể hiện qua phần doanh thu đã tăng 28.67% so với mức

10 Toàn bộ chi phí lãi vay phát sinh tại Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam được xóa tính đến ngày 18/6/2014 theo Biên bản thỏa thuận ngày 15/4/2014 giữa công ty TNHH Mua Bán Nợ Việt Nam (DATC) và ngân hàng Vietcombank mua lại hơn hai trăm tỷ đồng món nợ vay; Hợp đồng mua bán nợ số 19/2014/HĐ-MBN ngày 27/6/2014; và Công văn số 494/MBN-PMBN ngày 31/7/2014 về việc chuyển giao quyền chủ nợ đối với các khoản phải thu tại Tập đoàn. Nên đã đươ ̣c hoàn nhập lãi vay đã trích trước là 20,871,092,626 VND

43

tăng trưởng âm của các năm trước đó. Nhưng nếu không cải thiện tình hình công ty, đă ̣c

biê ̣t là hàng tồn kho càng ngày càng nhiều thông qua chỉ số vò ng quay hàng tồ n kho từ

2.17 năm 2011 đến năm 2014 chỉ còn 1.24 nguyên nhân là do chưa thể giải chấp nhiều

gỗ tồn kho (do hầu hết đã thế chấp ở ngân hàng) ra để tiêu thụ, làm cho hàng tồn kho

tăng, điều này làm công ty có thể rơi vào mất khả năng thanh toán như năm 2012 đã từ ng

xảy ra. Ngoài ra, tỷ lệ chi phí quản lý và bán hàng so vớ i doanh thu liên tu ̣c tăng qua các

năm mă ̣c dù năm đó doanh thu có giảm đi chăng nữa, điều này cho thấy bô ̣ máy quản lý

củ a Trườ ng Thành ngày càng cồ ng kềnh kém hiê ̣u quả. Bả ng 2. 7 Bả ng tó m tắ t cá c chỉ tiêu tài chính năm 2011-2014 củ a Trườ ng Thành

Các chỉ tiêu

Đơn vị

2011

2012

2013

2014

1. Chỉ tiêu về khả năng thanh toán

+Hệ số thanh toán ngắn hạn

1.08

1.10

1.19

1.33

Lần

+Hệ số thanh toán nhanh

0.96

1.01

1.10

1.28

Lần

2. Chỉ tiêu về cơ cấu vốn

+Hệ số Nợ phải trả/ Tổng tài sản

0.69

0.69

0.67

0.61

Lần

+Hệ số Nợ phải trả/Vốn chủ sở hữu

2.23

2.21

2.04

1.54

Lần

3. Chỉ tiêu về năng lực hoạt động

+Vòng quay hàng tồn kho

2.17

1.39

0.81

1.24

Lần

+Doanh thu thuần/Tổng tài sản

1.02

0.83

0.54

0.62

Lần

4.Chỉ tiêu về khả năng sinh lời

+Hệ số Lợi nhuận sau thuế/Doanh thu thuần

1.85%

0.14%

0.19%

2.98%

%

+Hệ số Lợi nhuận sau thuế/Vốn chủ sở hữu

6.08%

0.38%

0.31%

4.72%

%

+Hệ số Lợi nhuận sau thuế/Tổng tài sản

1.89%

0.12%

0.10%

1.86%

%

+Hệ số lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh/Doanh

thu thuần

2.00%

0.12%

0.60%

3.96%

%

+Thu nhập trên cổ phần (EPS)

1396

81

54

714

+Tăng trưởng doanh thu

(18.83%)

(24.84% 28.67%

%

+Tỷ lệ chi phí quản lý và bán hàng/Doanh thu

3.41%

3.80%

4.35%

4.33%

%

Nguồ n: Bá o cá o tà i chính đã kiểm toá n của Trườ ng Thà nh giai đoạn 2011-2014

44

Tó m la ̣i: Công ty tuy đã qua giai đoa ̣n khó khăn nhất, tuy đã có lơ ̣i nhuâ ̣n hoa ̣t đô ̣ng trong năm 2014, nhưng công ty cần cải thiê ̣n tình hình tài chính, dự trữ nguồ n tiền mă ̣t, giảm hàng tồ n kho để tránh lâ ̣p la ̣i tình tra ̣ng gần như là sắp phá sản trong năm 2012.

Phần mền, website 1%

Nhà cửa,Vật kiến trúc 25%

Quyền sử dụng đất 28%

Thiết bị dụng cụ quản lý 0%

Phương tiện vận tải truyền dẫn 13%

Máy móc, thiết bị 33%

2.2.2.2 Cơ sở vâ ̣t chấ t ha ̣ tầng

Nguồ n: Bá o cá o tà i chính đã kiểm toá n của Trườ ng Thà nh năm 2014

Hình 2. 3 Cơ cấ u tài sả n củ a Trườ ng Thành

Do là công ty sản xuất nên cơ cấu về cơ sở vâ ̣t chất tài sản cố đi ̣nh hữu hình chiếm mô ̣t số lươ ̣ng lớ n trong đó máy mó c thiết bi ̣ chiếm tỷ lê ̣ cao nhất là gần 33%. Và cũng trong những năm gần đây do công ty đầu tư mở rô ̣ng quy mô trồ ng rừ ng để cung cấp nguồ n nguyên vâ ̣t liê ̣u nên tài sản vô hình ở đây cu ̣ thể là quyền sử du ̣ng đâ ̣t chiếm 28% trong tổ ng số tài sản cố đi ̣nh củ a công ty.

2.2.2.3 Công nghê ̣ và kỹ thuâ ̣t Công ty áp dụng công nghệ Châu Âu vào các quy trình chế biến chính của mình từ

sơ chế đến tinh chế và hoàn thiện sản phẩm:

- Máy móc, thiết bị chủ yếu được nhập khẩu từ Ý, Đức, Nhật Bản và Đài Loan (của

các thương hiệu nổi tiếng trong ngành máy móc chế biến gỗ như Balestrini, Bacci,

45

Reinhardt, Paul, SCM, Big Toyo…). Hầu hết là loại bán tự động và tự động hoàn toàn,

được điều khiển bằng máy tính, có độ chính xác và công suất rất cao.

- Về công nghệ quản lý và điều hành mọi hoạt động của Công ty, Trường Thành

áp dụng công nghệ quản lý từ xa thông qua hệ thống 5 máy chủ IBM và hơn 300 máy

tính nối mạng, tạo điều kiện thuận lợi cho lãnh đạo điều hành từ xa. Bên cạnh đó, hệ

thống camera tự động được cài đặt tại nhiều vị trí quan trọng trong các nhà máy, giúp

cho các cán bộ quản lý cấp cao kiểm soát được tình hình sản xuất mọi lúc mọi nơi, ngay

cả khi đi công tác trong và ngoài nước.

- Bên cạnh việc quan tâm đến công nghệ chế biến, Trườ ng Thành còn chú trọng

trong việc tìm hiểu và áp dụng các tiêu chuẩn kỹ thuật và tiêu chuẩn an toàn quốc tế như

BS EN 581 của Anh, các tiêu chuẩn JIS-JAS của Nhật Bản, các tiêu chuẩn đóng gói và

độc tố của Mỹ.

2.2.2.4 Nguồn nhân lực

2013

Cơ cấu lao đô ̣ng

2014 Tăng/ giảm

104

80

-23%

Cán bô ̣ điều hành và quản lý

749

562

-25%

Nhân viên nhân phòng và gián tiếp sản xuất

4119

3125

-24%

Nhân viên, công nhân trực tiếp sản xuất

4972

3767

-24%

Tổng số lao đô ̣ng

Bả ng 2. 8 Cơ cấ u lao đô ̣ng củ a Trườ ng Thành

Nguồn: Phò ng nhân sự công ty Trườ ng Thà nh 2013-2014

Do công ty là hoa ̣t đô ̣ng sản xuất, nên lao đô ̣ng công nhân trực tiếp sản xuất chiếm

tỷ lê ̣ lớ n trung bình trên 80%.

Về công tác tuyển du ̣ng: chính sách tuyển dụng của Công ty không phân biệt giới

tính và địa vị, ưu tiên tuyển dụng những người trẻ và thông minh, có trình độ học vấn

cao để Trườ ng Thành đào tạo trong chương trình cán bộ nguồn nhằm đáp ứng cho nhu cầu liên tục phát triển và mở rộng quy mô Công ty.

Nhân viên, công nhân trực tiếp sản xuất

4119

3125

Nhân viên nhân phòng và gián tiếp sản xuất

Cán bộ điều hành và quản lý

749 104

562 80

5000 4500 4000 3500 3000 2500 2000 1500 1000 500 0

46

2013 2014

Nguồ n: Phò ng nhân sự của Trườ ng Thà nh năm 2013-2014

Hình 2. 4 Cơ cấ u lao đô ̣ng củ a Trườ ng Thành giai đoa ̣n 2013-2014

Đối với công nhân, ưu tiên người đến từ địa phương có nền công nghiệp ít phát

triển để đào tạo thành công nhân kỹ thuật lành nghề. Nhưng chính điểu này cũng gây ra những khó khăn nhất đi ̣nh cho Trườ ng Thành do có trình đô ̣ thấp nên tâm lý củ a công nhân thườ ng mất ổ n đi ̣nh, hay nghỉ viê ̣c. Bên ca ̣nh đó , do gă ̣p khó khăn trong sản xuất kinh doanh, nên Trườ ng Thành phải sa thải bớ t nhân công để giảm chi phí sản xuất, dẫn đến tâm lý lo lắng củ a ngườ i lao đô ̣ng là không biết khi nào mình bi ̣ sa thải dẫn đến hiê ̣u suất làm viê ̣c thấp.

Đối với một số vị trí cấp cao như Tổng Giám Đốc, các Phó Tổng Giám Đốc,

Giám Đốc Tài Chính và các Giám đốc khác, Công ty ưu tiên tuyển dụng những người

có học vị Thạc sĩ trở lên và được đào tạo từ các nước tiên tiến cũng có kỹ năng lãnh đạo,

kỹ năng huấn luyện và trình độ chuyên môn thích hợp.

Về công tác đào ta ̣o và huấn luyê ̣n, thường xuyên tổ chức huấn luyện và đào tạo

tại Công ty với tần suất tối thiểu 20 ngày mỗi năm. Tài trợ cho một số cán bộ, nhân viên

đi học trong nước và ở nước ngoài về các lĩnh vực như thiết kế, hoàn thiện sản phẩm gỗ,

quản lý nguyên liệu thô, quản lý kho bãi, tổ chức hậu cần, kế toán doanh nghiệp.

47

Hiê ̣n ta ̣i, Trườ ng Thành đang thực hiê ̣n chế đô ̣ trả lương theo chứ c vu ̣ và thâm

niên công tác. Điều này đã ha ̣n chế trong bố i cảnh hiê ̣n nay, đố i vớ i những ngườ i cò n trẻ có trình đô ̣ và chuyên môn cao, hiê ̣u quả công viê ̣c cao thì la ̣i trả tương đố i lương thấp do những ngườ i này có ít thâm niên thì điều này không khuyến khích ho ̣ làm viê ̣c.

Nhâ ̣n xét: tuy nguồ n nhân lực củ a Trườ ng Thành đươ ̣c đào ta ̣o tố t, nhưng Trườ ng Thành cần khắc phu ̣c những bất ổ n trong tâm lý ngườ i lao đô ̣ng để cải thiê ̣n năng suất

lao đô ̣ng.

2.2.2.5 Chấ t lươ ̣ng sả n phẩ m & di ̣ch vu ̣

Toàn bộ quy trình sản xuất khép kín từ khâu cưa xẻ, luộc, ngâm tẩm, sấy, phôi,

định hình, lắp ráp, hoàn thiện đến khâu đóng gói được kiểm soát chất lượng nghiêm ngặt

từ người công nhân trực tiếp sản xuất (theo phương châm mỗi công nhân là một ngườ i kiểm tra chất lươ ̣ng) cho đến đội ngũ quản lý chất lượng và đội ngũ đảm bảo chất lượng

của Công ty theo hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001: 2008.

Hệ thống theo dõi Chuỗi hành trình sản phẩm (CoC) và Hệ thống quản lý chất

lượng ISO 9001:2008 được thiết lập và vận hành ở tất cả các nhà máy sản xuất chế biến

gỗ của Trường Thành đã tạo ra những sản phẩm chất lượng cao, thỏa mãn nhu cầu truy

ngược nguồn gốc của khách hàng trên toàn cầu.

Bên cạnh đó, Trường Thành cũng là một trong những doanh nghiệp tiên phong

đầu tư mạnh mẽ cho công tác huấn luyện Chuyên viên Đánh giá chất lượng Nội bộ

(Internal Auditor) của Hệ thống Quản lý Chất lượng ISO 9001: 2008. Do vậy, hiện tại

Trường Thành đã có đội ngũ hùng hậu gồm 57 Chuyên viên đánh giá chất lượng nội bộ

chuyên nghiệp, được đào tạo bởi BVQI và SGS. Điều này đã giúp cho Công ty luôn

được quản lý, vận hành, kiểm soát chặt chẽ, và thường xuyên cải tiến một cách hiệu quả.

Đây cũng là nét nổi trội của Trườ ng Thành so với các doanh nghiệp khác cùng ngành

trong việc đảm bảo chất lượng hệ thống, chất lượng sản phẩm cho thị trường toàn cầu.

Nhâ ̣n xét: chất lươ ̣ng sản phẩm & di ̣ch vu ̣ là mô ̣t trong những thế ma ̣nh củ a

Trườ ng Thành vì vâ ̣y công ty cần duy trì và phát huy thế ma ̣nh này hơn nữa.

48

2.2.2.6 Năng lực Marketing

Từ năm 2000, Công ty đã thành lập một phòng Marketing chuyên biệt để thực

hiện các hoạt động như nghiên cứu về thị trường, nghiên cứu văn hóa kinh doanh - tập

quán tiêu dùng - hành vi mua hàng, nghiên cứu đối thủ cạnh tranh, nghiên cứu xu hướng

sản phẩm.

Nhưng những năm gần đây, do công tác thi ̣ trườ ng không dự báo đươ ̣c tố t, điển hình như vào giai đoa ̣n 2006-2007 đổ gỗ nô ̣i thất và ngoa ̣i thất chiếm 64.6% và 20.92% doanh thu và các sản phẩm đươ ̣c chủ yều làm bằng gỗ Teak chiếm 23% (có giá tri ̣ gần gấp đôi gỗ khác), nên giai đoa ̣n công ty dự trữ rất nhiều gỗ Teak, Tuy nhiên, khi thị

trường bước vào khủng hoảng, nhu cầu về đồ gỗ đã thay đổi đáng kể, từ 2009 - 2011, tỷ

lệ gỗ Teak sử dụng trên thực tế (căn cứ trên doanh thu xuất khẩu) liên tục giảm từ 23%

xuống còn 5%, do 65% có nhu cầu dùng hàng làm bằng gỗ nguyên liệu có giá trị thấp.

Trườ ng Thành đã gă ̣p khó khăn trong viê ̣c tiêu thu ̣ các sản phẩm làm từ loa ̣i gỗ này, làm

cho hàng tồ n kho củ a công ty tăng lên nhanh chó ng, nên trông những năm gần đây công ty đã phải bán tháo kho gỗ Teak, để có tiền mua những nguyên vâ ̣t liê ̣u khác có nhu cầu hơn. Đây cũng chính là mô ̣t trong những nguyên nhân chủ yếu làm cho hàng tồ n kho công ty tăng nhanh, thiếu hu ̣t ngân lưu năm 2012. Gỗ Teak ứ đọng đến mức, năm 2011,

ban lãnh đạo Trườ ng Thành quyết bán hàng tồn kho mà công ty đã nhập dự trữ trước đó

ở mức 250 - 300 tỷ đồng và chấp nhận lỗ lên đến 20%, để giải quyết nguồn vốn ngắn

hạn cho sản xuất và giải tỏa bớt áp lực về chi phí lãi vay. Năm 2010, trong khi tỷ trọng

sử dụng gỗ Teak chỉ còn 8% thì nhu cầu về đồ gỗ làm từ gỗ cao su đô ̣t ngô ̣t tăng vọt đến

43%. Nguyên nhân giá nguyên liệu tăng mạnh do phía Trung Quốc, thị trường xuất khẩu

đồ gỗ lớ n nhất khu vực châu Á (Việt Nam đứng thứ 2) nhập khẩu ồ ạt. Điều này cho thất

những bất câ ̣p trong dự báo xu hướ ng tiêu dù ng khách hàng củ a Trườ ng Thành.

Nhâ ̣n xét: trong những năm gần đây công tác dự báo thi ̣ trườ ng củ a Trườ ng Thành là không tố t và đây chính là mô ̣t trong những nguyên nhân chính dẫn đến doanh thu củ a

49

công ty su ̣t giảm do dự báo sai nhu cầu, dẫn đến dự trữ cũng như sản xuất những sản phẩm không phù hơ ̣p vớ i thi ̣ trườ ng.

2.2.2.7 Năng lực quả n tri ̣

Từ khi Trườ ng Thành chuyển từ Công ty Trách nhiê ̣m Hữu ha ̣n sang Công ty Cổ

phần năm 2003, mô hình quản trị củ a Trườ ng Thành bao gồm :

- Đại hội Đồng cổ đông.

- Hội đồng Quản trị (bao gồm nhiều tiểu ban) và Ban Kiểm soát.

- Ban Điều hành: đứng đầu là Tổng Giám đốc và Phó Tổng Giám đốc phụ trách

các khối theo chức năng. (Xem phụ lục 1 Cơ cấu tổ chứ c của Trườ ng Thà nh). Ban

Điều hành bao gồm những nhân sự có trình độ quản trị kinh doanh cao

và/ hoặc rất nhiều năm kinh nghiệm trong ngành chế biến gỗ.

Xuất phát từ mô hình truyền thống trong những năm đầu thành lập, Trườ ng Thành

hiện nay đang quản trị theo hiê ̣n đa ̣i với những đặc tính cơ bản như :Các phòng ban, đơn

vị phụ thuộc lẫn nhau, đề cao tinh thần đội nhóm khi làm việc, chú trọng vào khách hàng,

chất lượng và dịch vu ̣, truyền đạt đa chiều, đào tạo đa kỹ năng, đa chức năng, chuẩn đoán

và giải quyết vấn đề.

2.2.2.8 Năng lực giá

Công ty luôn thực hiện chính sách giá phù hợp cho từng phân khúc thị trường,

đặc biệt cho các thị trường mục tiêu. Về chiến lược giá cho sản phẩm xuất khẩu và công

trình nội địa, phần lớn giá bán của Công ty cao hơn so với các sản phẩm khác của công

ty đồng ngành từ 5 - 10%. Tuy nhiên các sản phẩm của Trường Thành đáp ứng được

chất lượng cũng như mẫu mã, tính tiện lợi và an toàn khi sử dụng của người tiêu dùng

nên vẫn đảm bảo được sức cạnh tranh về giá sản phẩm. Dự kiến khi nền kinh tế phục

hồi, Công ty sẽ đưa ra giá bán cao hơn các công ty đồng ngành lên đến 15% để sàng lọc

bớt các khách hàng giá rẻ, nhằm mang lại nhiều lợi nhuận hơn cho Công ty. Đối với

hàng bán lẻ tại nội địa, thì Trườ ng Thành nhắm vào phân khúc trung bình nên giá cả khá

phù hợp với đa số người tiêu dùng, và giá bán rất cạnh tranh theo chiến lược “bán hàng

50

lẻ theo giá sỉ” đặc biệt là những dòng sản phẩm chiến lược như: Giường Hết Chỗ Chê,

Cửa Miễn Góp Ý, Bộ bàn ghế Siêu bền Siêu nhẹ, Bộ bàn ghế Nhân trắc…

2.2.2.9 Văn hó a doanh nghiê ̣p

Nhằm gắn bó hàng ngàn cán bô ̣ công nhân viên lại với nhau, Trườ ng Thành đã

xây dựng và phát triển một văn hóa doanh nghiệp đặc trưng của mình, làm cho mọi người

đoàn kết, thương yêu, tôn trọng và giúp đỡ lẫn nhau, tránh phân biệt đối xử và cùng

chung hưởng niềm tự hào là thành viên của Trường Thành. Một số điển hình của văn

hóa Trường Thành là: phát triển văn hóa phản biện trong các cuộc họp, hội thảo và huấn

luyện, áp dụng chính sách Open Door đối với mọi cấp trong Công ty, nhưng vẫn trên

tinh thần tôn trọng các cấp quản lý trung gian, khuyến khích xây dựng nhóm và tạo điều

kiện để nhóm làm việc hiệu quả, thường xuyên thừa nhận, tôn trọng và khen thưởng

thành quả, sáng kiến của cấp dưới, cấp trên luôn nhiệt tình đào tạo và hướng dẫn cấp

dưới, luôn nói “không”” với mọi tiêu cực, luôn phát huy “đa ̣o đứ c nghề nghiê ̣p” trong

công việc, cờ truyền thống của Công ty, Công ty có lễ phục và đồng phục của Công ty,

đồng phục của từng phòng ban.

2.2.2.10 Thương hiê ̣u

Thương hiệu đã được nhiều người tiêu dùng biết đến hơn, một phần do xuất hiện

nhiều hơn kênh phân phối tại nội địa (đã có 38 điểm bán hàng trên toàn quốc), một phần

do nhiều chương trình khuyến mãi thu hút được người tiêu dùng, và sự có mặt

thường xuyên tại các Hội chợ Hàng Viê ̣t Nam Chất Lươ ̣ng Cao và Lễ hội Mua sắm cuối

năm, cùng với các video clip quảng cáo giới thiệu sản phẩm (30’ và 5 phút) thường

xuyên được phát sóng trên nhiều kênh truyền hình (FBNC, InfoTV, BTV3, Thuần

Việt, HTVC+,...) trong những năm trướ c đó . 2.2.2.11 Nghiên cứ u và phá t triển

Vào năm 2011 Trườ ng Thành đã đầu tư và thành lâ ̣p Phò ng thí nghiê ̣m nhằ m phu ̣c vu ̣ công tác nghiên cứu và phát triển sản phẩm mớ i của Công ty, và sự đầu tư này, Công ty đã có khả năng nghiên cứu và phát triển tốt hơn sẽ giúp bộ phận sản xuất có thể

51

tạo ra nhiều sản phẩm tốt trong tương lai và thu hồi được vốn đầu tư nhanh chóng. Kết

quả là trong những năm gần đây công ty bán đươ ̣c khoảng 80% số sản phẩm do chính mình làm ra (trướ c đây các nước phát triển như Mỹ và Châu Âu thường giành độc quyền việc phát minh hay thiết kế sản phẩm mới (mang đến phần lớn lợi nhuận) về phần của

họ, và chỉ đặt các nước Châu Á gia công cho họ mà thôi.

 Ma trâ ̣n cá c yếu tố đá nh giá bên trong Ma trâ ̣n đánh giá các yếu tố bên trong đươ ̣c xây dựng theo lý thuyết đã đề câ ̣p ở mu ̣c 1.4.3.2, chương 1. Trong quá trình thực hiê ̣n, tác giả tham khảo ý kiến, phỏ ng vấn chuyên gia trong ngành qua hình thứ c gử i bảng câu hỏ i trực tiếp và email và có nhâ ̣n đi ̣nh củ a ngườ i thực hiê ̣n. Bướ c 1, bảng câu hỏ i gồ m 11 yếu tố đươ ̣c nhâ ̣n diê ̣n trong quá trình phân tích trên. Bướ c 2 đến bướ c 5, xác lâ ̣p mứ c đô ̣ quan tro ̣ng cho mỗi yếu tố dựa vào mứ c phân loa ̣i tính điểm quan tro ̣ng cho mỗi đơn vi ̣. Sau đây là bảng ma trâ ̣n đánh giá các yếu tố bên ngoài củ a Trườ ng Thành.

Yếu tố

Mứ c đô ̣ quan tro ̣ng Phân loa ̣i Điểm quan tro ̣ng

0.11

1.82

0.20

Khả năng tài chính ma ̣nh Cơ sở vật chất hạ tầng

0.07

3.36

0.24

0.09

4.36

0.39

Công nghê ̣ sản xuất hiê ̣n đa ̣i

Nguồn nhân lực

0.09

2.17

0.20

0.10

4.64

0.46

Chất lươ ̣ng sản phẩm & dịch vụ

Năng lực Marketing

0.10

3.09

0.31

0.07

3.82

0.27

0.09

2.82

0.25

Năng lực quản tri ̣ doanh nghiê ̣p và trình đô ̣ Giá thành sản phẩm ca ̣nh tranh

0.09

4.00

0.36

Văn hóa doanh nghiê ̣p

0.09

3.64

0.33

0.10

3.27

0.33

Uy tín thương hiê ̣u Nghiên cứ u và phát triển sản phẩm mớ i

Bả ng 2. 9 Ma trâ ̣n đá nh giá yếu tố bên trong

1.00

3.33

Tổ ng Cô ̣ng

Nguồn: kết quả phân tích dữ liệu sơ cấp đến từ khảo sát các chuyên gia trong ngành và nhân viên của Trườ ng Thà nh

52

Nhâ ̣n xét: Tổ ng điểm ma trâ ̣n là 3.33 số điểm này cao hơn mứ c trung bình là 3.0 cho thấy các chiến lươ ̣c củ a Trườ ng Thành đã tâ ̣n du ̣ng khá hiê ̣u quả các điểm ma ̣nh hiê ̣n có như: cơ sở vâ ̣t chất ha ̣ tầng, công nghê ̣ sản xuất hiê ̣n đa ̣i, chất lươ ̣ng sản phẩm di ̣ch vu ̣, văn hó a doanh nghiê ̣p, uy tín thương hiê ̣u, nghiên cứ u và phát triển sản phẩm mớ i và ha ̣n chế những điểm yếu củ a công ty như: khả năng tài chính ma ̣nh, nguồ n nhân lực, giá thành sản phẩm ca ̣nh tranh chỉ ở mức tương đối. Sự chênh lệch so với mức trung bình

chưa tạo được khoảng cách đáng kể, ứng với hiệu quả sử dụng các nguồn nội lực hiện

tại của Trườ ng Thành vẫn chưa cao, cũng như khả năng ứng phó và hạn chế các điểm

yếu vẫn chưa tốt. Do đó, để phát huy tối đa thế mạnh và tối thiểu hóa các yếu điểm,

Trườ ng Thành nhất thiết phải duy trì phát huy những điểm ma ̣nh, và luôn tìm cách khắ c phu ̣c những điểm yếu củ a mình để gó p phần gia tăng năng lực ca ̣nh tranh củ a công ty trên thi ̣ trườ ng. 2.3 Đá nh giá năng lực ca ̣nh tranh củ a Công ty cổ phần tâ ̣p đoàn kỹ nghê ̣ gỗ Trườ ng Thành 2.3.1 Phân tích chuỗi giá tri ̣ củ a Trườ ng Thành Theo Micheal E.Porter các hoa ̣t đô ̣ng trong chuỗi giá tri ̣ gồ m có các hoa ̣t đô ̣ng

chủ yếu và các hoa ̣t đô ̣ng hỗ trơ ̣.

2.3.1.1 Hoa ̣t đô ̣ng chủ yếu Các hoa ̣t đô ̣ng chủ yếu gồ m có năm hoa ̣t đô ̣ng sau: hâ ̣u cần đầu vào, vâ ̣n hành,

hâ ̣u cần đầu ra, tiếp thi ̣ và bán hàng, di ̣ch vu ̣.

 Hâ ̣u cần đầu vào

Sở hữu nhiều rừng đến chu kỳ khai thác lấy gỗ. Nắm giữ nhiều diện tích đất đai

để trồng rừng trong những năm tiếp theo. Áp dụng phương pháp khai thác chế biến luân

kỳ và kinh doanh bền vững. Được hỗ trợ kỹ thuật từ những đối tác danh tiếng và giàu

kinh nghiệm trong lĩnh vực trồng rừng trên thế giới. Nhận được tài trợ của Chính phủ

lên đến 50% trong việc xây dựng vườn ươm - nuôi cấy mô - chọn lọc giống bằng công

nghệ Acid deoxyribonucleic (ADN). Vườn ươm sử dụng công nghệ tưới ngầm tiên tiến

53

và kỹ thuật sinh học thay cho phân bón với chi phí hoạt động thấp, tiết kiệm được nhiều

tài nguyên. Có nguồn nguyên liệu ổn định, số lượng lớn, giá cả ổ n đi ̣nh mà vẫn đạt được

yêu cầu của FSC - C.o.C hoặc đạo luật Lacey của Mỹ, hay Hiệp định FLEGT của Cộng

đồng Chung Châu Âu.

Nhâ ̣n xét: do phần lớ n nguồ n nguyên vâ ̣t phu ̣ liê ̣u củ a công ty là nhâ ̣p khẩu, nên

công ty phu ̣ thuô ̣c rất nhiều vào giá nguyên liê ̣u đầu vào, không chủ đô ̣ng đươ ̣c nguồ n

cung, dẫn đến viê ̣c bi ̣ đô ̣ng trong viê ̣c lưu trữ tồ n kho, công ty buô ̣c phải dự trữ nhiều nguồ n nguyê ̣n vâ ̣t liê ̣u chiếm gần 56% tổ ng số lươ ̣ng tồ n kho (trong khi đó Gỗ Thuâ ̣n

An gần 13%, Đứ c Long Gia Lai lả 43%).

 Vâ ̣n hành Hiê ̣n nay Trườ ng Thành có 8 nhà máy gồ m: hai nhà tại Phú Yên, hai nhà máy tại

EaH’ Leo- Dak Lak, mô ̣t nhà máy tại Thủ Đức, và ba nhà máy tại Tân Uyên, Bình Dương. Trong đó mô ̣t nhà máy ta ̣i Bình Dương đươ ̣c coi là mô ̣t trong những nhà máy hiê ̣n đa ̣i nhất ta ̣i Viê ̣t Nam, vớ i công suất củ a tất cả các nhà máy đa ̣t khoảng 6.000

containers/ năm (tương đương 54.000m3 tinh/năm) để tạo ra doanh thu trên 3.000 tỷ

đồng/năm. Và có tổng kho của Trườ ng Thành tại Tân Uyên - Bình Dương, với tổng đầu

tư khoảng 90 tỷ đồng. Có khả năng sản xuất những đơn hàng rất lớn do quy mô sản xuất

rộng lớn, dự trữ được nhiều nguyên liệu và đầu tư mạnh cho máy móc thiết bị hiện đại.

Ngoài ra, Trườ ng Thành cò n sở hữu nhiều máy móc chế biến gỗ hiện đại, đa năng,

công suất cao thuộc hàng bậc nhất Việt Nam, được nhập khẩu từ Ý, Đức, Nhật. Việc

trang bị nhiều máy móc thiết bị hiện đại này sẽ giúp cho Trườ ng Thành vượt qua được

thử thách trong tương lai, lúc mà lương của công nhân sẽ tăng cao gần 3 lần hiện nay;

Bên ca ̣nh đó , có khả năng duy trì và phát triển tốt hệ thống truy tìm nguồn gốc

sản phẩm đạt chuẩn C.o.C, được đánh giá và chứng nhận định kỳ bởi tổ chức SGS; Có

khả năng vận hành nhuần nhuyễn hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO

9001:2008, được đánh giá và chứng nhận định kỳ bởi tổ chức SGS.

54

Nhâ ̣n xét: mă ̣c dù Trườ ng Thành có cở sở nhà máy chế biến hiê ̣n đa ̣i, nhưng vài

năm trở la ̣i đây công ty chưa hoa ̣t đô ̣ng đươ ̣c hết công suất củ a các nhà máy (chỉ khoảng 50% công suất củ a nhà máy) gây ra lãng phí không nhỏ cho Trườ ng Thành.

 Hâ ̣u cần đầu ra

Sản phẩm củ a công ty đươ ̣c sản xuất sẽ lưu trữ trong kho thành phẩm củ a Trườ ng

Thành, sau đó sẽ đươ ̣c phân phố i đến các đa ̣i lý, các cử a hàng, các công ty thương ma ̣i xuất nhâ ̣p khẩu, các siêu thi ̣…Các đơn đặt hàng khi về Công ty sẽ được xử lý bởi bộ

phận Xử lý đơn hàng, bộ phận này cũng có trách nhiệm điều xe vận chuyển đến nhà phân

phối đến các cử a hàng, đa ̣i lý, và bến cảng để xuất khẩu sản phẩm cho các đố i tác nướ c

ngoài.

 Hoa ̣t đô ̣ng tiếp thi ̣ và bá n hàng  Sả n phẩ m: sản phẩm củ a Trườ ng Thành chủ yếu đươ ̣c chia làm ba loa ̣i: đồ gỗ

nô ̣i thất; đồ gỗ ngoa ̣i thất; và gỗ, ván sàn , cử a và khác….

Đồ gỗ nô ̣i thấ t gồm có : bàn, ghế, tủ, giường, kệ….chủ yếu làm bằng gỗ Cao su, Keo,

Tràm, Teak, Oak, Ash, Beech, ván sợi (MDF), ván dăm (PB), ván ép (plywood) dán

veneer...

Đồ gỗ ngoa ̣i thấ t: bàn, ghế, băng, ghế nằm, xe đẩy rượu…chủ yếu là bằng gỗ Tràm,

Keo, Bạch đàn, Xoan đào, Dầu, Chò chỉ, Teak…

Gỗ, vá n sàn, cử a và khá c: Ván sàn trong nhà có 2 loại chính: bằng gỗ thịt nguyên tấm,

hoặc bằng ván kỹ thuật cao với nguyên liệu chủ yếu là gỗ Hương, Gõ đỏ, Căm xe, Teak,

Cherry, Oak, Ash.

Nhâ ̣n xét: doanh thu chủ yếu củ a Trườ ng Thành đến từ đồ nô ̣i thất, chiếm gần 50% tổ ng doanh thu củ a Trườ ng Thành, điều này cho thấy các sản phẩm nô ̣i thất vẫn chiếm mô ̣t phần chủ đa ̣o trong nguồ n thu củ a công ty. Nhưng đã có xu hướ ng chuyển

di ̣ch tỷ lê ̣ phần trăm doanh thu từ đồ nô ̣i thất sang đồ ngoa ̣i thất như năm 2011 đồ nô ̣i

thất chiếm 66.22% đồ ngoa ̣i thất chiếm 3.28% và phần cò n la ̣i chỉ chiếm 30.49%, sang

55

năm 2014 đồ nô ̣i thất chiếm 49%, đồ ngoa ̣i thất tăng lên 26% và các sản phẩm khác tăng

lên 25%.

Cơ cấu doanh thu

25%

49%

26%

Gổ, ván và sản phẩm khác

Nội thất

Ngoại thất

Nguồ n: Bá o cá o tà i chính của Trườ ng Thà nh năm 2014

Hình 2. 5 Cơ cấ u doanh thu củ a Trườ ng Thành

 Quả ng bá thương hiê ̣u

Đối với thị trường nội địa, Trườ ng Thành vẫn duy trì việc tham gia Hội chợ trong

nước như Hội chợ Hàng Việt Nam Chất lượng cao, Lễ hội Mua sắm cuối năm, Vifa

Home…và tham gia các hoạt động quảng bá thương hiệu để xúc tiến thương mại nhằ m

xú c tiến doanh thu nô ̣i đa ̣i. Mă ̣c dù Trườ ng Thành đã có nhiều cố gắng cho hoa ̣t đô ̣ng xú c tiến xuất khẩu nhưng hoa ̣t đô ̣ng này cò n nhiều ha ̣n chế như:

Chưa xây dựng chiến lươ ̣c xú c tiến bài bản, có hê ̣ thố ng. Các chính sách xú c tiến củ a Trườ ng Thành chỉ dừ ng la ̣i viê ̣c chăm só c, tìm hiểu thông tin phản hồ i từ khách hàng truyền thố ng, để phát triển quan hê ̣ và có hướ ng tiếp thi ̣ thích hơ ̣p cho nhu cầu củ a từ ng khách hàng truyền thố ng.

Công ty chưa chủ đô ̣ng tìm kiếm khách hàng mà chủ yếu là thu ̣ đô ̣ng chờ đơn hàng từ khách hàng nướ c ngoài và sản xuất theo đơn hàng là chính; xuất khẩu cho khách hàng cũ và mô ̣t vài khách hàng mớ i đươ ̣c khách hàng cũ giớ i thiê ̣u.

Chưa có chính sách bảo vê ̣ thương hiê ̣u.

56

Tài liê ̣u giớ i thiê ̣u về Trườ ng Thành và các sản phẩm củ a Trườ ng Thành cò n quá sơ sài, chỉ có thể va ̣ch ra cho khách hàng cái nhìn trừ u tươ ̣ng, không gây chú ý, hoă ̣c ấn tươ ̣ng nơi khách hàng.

Không có đủ nguồ n lực tài chính để thực hiê ̣n quảng bá những sản phẩm mớ i cần

tung ra thi ̣ trườ ng.

Nhâ ̣n xét: tuy đã có nhiều cố gắng nhưng viê ̣c quảng bá thương hiê ̣u vẫn cò n

nhiều ha ̣n chế công ty cần khắc phu ̣c.

 Kênh phân phố i

Đố i vớ i thi ̣ trườ ng xuấ t khẩ u Do thi ̣ trườ ng xuất khẩu củ a Trườ ng Thành chiếm 70% sản lươ ̣ng củ a công ty

trong đó chủ yếu là: Mỹ chiếm 41%, EU 45%, Nhật bản 5%, Hàn Quốc 5%... , và những thi ̣ trườ ng khác gần 4%. Ở những thi ̣ trườ ng này Trườ ng Thành không trực tiếp mở các củ a hàng, các đa ̣i lý, mà liên kết vớ i các nhà bán lẻ, bán sĩ trên toàn cầu để cung cấp sản phẩm ví du ̣ như: IKEA, Ashley, Walmart,Costco, Lowe’s, Tesco, Homebase... Ngoài ra, Trườ ng Thành cũng cung cấp cho các chuỗi cửa hàng nhỏ hơn nhưng có thương

hiệu mạnh là và đòi hỏi sản phẩm chất lượng cao như: Alexander, Lapeyre,

Kettler…Nhưng vớ i các khách hàng này sản phẩm củ a công ty hiê ̣n nay chủ yếu sản xuất

theo đơn đă ̣t hàng củ a khách hàng, sau khi nhâ ̣n đơn đă ̣t hàng củ a các khách hàng này, Trườ ng Thành tiến hành xuất khẩu hàng củ a mình cho các đố i tác theo điều kiê ̣n FOB; do đó , Trườ ng Thành chưa quan tâm đến viê ̣c lưu thông hàng hó a sau khi rờ i khỏ i Viê ̣t Nam vì công ty chỉ kiểm soát viê ̣c giao hàng cho đến khi hàng đươ ̣c chất lên tàu, những phần trách nhiê ̣m cò n la ̣i thuô ̣c về công ty nhâ ̣p khẩu nướ c ngoài. Điều này làm cho Trườ ng Thành không biết đươ ̣c lô hàng củ a mình sau khi đến nướ c nhâ ̣p khẩu sẽ đươ ̣c tiêu thu ̣ như thế nào, ở đâu và cò n giữ nguyên nhãn hiê ̣u củ a Trườ ng Thành hay không

hay đươ ̣c lưu thông trên thi ̣ trườ ng mô ̣t nhãn hiê ̣u hoàn toàn khác. Đây là vấn đề mà Trườ ng Thành cần nghĩ đến trướ c khi muố n ta ̣o đươ ̣c uy tín cho thương hiê ̣u củ a mình ở nướ c ngoài.

57

Đố i vớ i thi ̣ trườ ng trong nướ c

Mô ̣t trong những điểm yếu củ a Trườ ng Thành là hê ̣ thố ng phân phố i trong nướ c chưa thể phủ khắp đươ ̣c cả nướ c. Trên toàn quố c hiê ̣n nay chỉ mớ i có 38 đa ̣i lý phân phố i củ a Trườ ng Thành nhưng trong đó tâ ̣p trung chủ yếu ở các khu vực phía Nam, trong khi đó khu vực phía Bắc, mô ̣t thi ̣ trườ ng rô ̣ng lớ n vớ i những khu vực đô thi ̣ hó a cao như Hà Nô ̣i, Hải Phò ng, Quảng Ninh,…,nhưng chỉ có mô ̣t nhà đa ̣i lý phân phố i là Mê Linh Plaza

đă ̣t ta ̣i Hà Nô ̣i. Điều này cho thấy Trườ ng Thành chưa coi tro ̣ng thi ̣ trườ ng trong nướ c đă ̣c biê ̣t là khu vực phía bắc, trong khi thi ̣ trườ ng xuất khẩu củ a Trườ ng Thành giảm trong những năm qua, nên cần phải tâ ̣n du ̣ng ưu thế thi ̣ trườ ng nô ̣i đi ̣a.

Ngoài ra, Trườ ng Thành đã và đang là nhà cung cấp sản phẩm và dịch vụ thi công

trang trí nội thất lớn và thường xuyên cho nhiều công ty bất động sản lớn tại Việt Nam

ví du ̣ như Vingroup (Vincom). (Xem thêm mô hình hê ̣ thống phân phối của Trườ ng Thà nh tại Phụ lục 2) Nhâ ̣n xét: do Trườ ng Thành phu ̣ thuô ̣c chủ yếu vào thi ̣ trườ ng xuất khẩu nhưng

công ty la ̣i không chủ đô ̣ng phân phố i đươ ̣c hàng hó a đến ngườ i tiêu dù ng cuố i cù ng mà phải phu ̣ thuô ̣c vào các nhà bán lẻ và bán sĩ trung gian, gây khó khăn trong viê ̣c tìm hiểu nhu cầu thi ̣ trườ ng, và các phương thứ c thanh toán.

 Di ̣ch vu ̣

Do Trườ ng Thành chủ yếu bán hàng cho các nhà phân phố i, các công ty thương ma ̣i xuất nhâ ̣p khẩu, nên phần di ̣ch vu ̣ hâ ̣u mãi sau khi bán hàng, Trườ ng Thành chỉ làm viê ̣c vớ i các khách hàng này, cò n các di ̣ch vu ̣ sau khi bán hàng đến tay ngườ i tiêu dù ng cuố i cù ng Trườ ng Thành chưa quan tâm và phát triển đă ̣c biê ̣t là ở thi ̣ trườ ng nướ c ngoài.

2.3.1.2 Hoa ̣t đô ̣ng hỗ trơ ̣

Hoa ̣t đô ̣ng hỗ trơ ̣: gồ m bố n hoa ̣t đô ̣ng chính là: mua sắ m, phát triển kỹ thuâ ̣t,

nguồ n nhân lực, cơ sở ha ̣ tầng hay các bô phâ ̣n liên quan trong doanh nghiê ̣p.

58

 Mua sắ m

Bên ca ̣nh các hoa ̣t đô ̣ng thực tiễn đầu vào ở phần trên đã đươ ̣c phân tích, thì Trườ ng Thành đã cũng đã có các quy đi ̣nh, thủ tu ̣c, và phần mền để ki ̣p thờ i truyền tải thông tin đến các bô ̣ phâ ̣n cần thiết. Bên ca ̣nh đó cò n kiểm soát đươ ̣c nguồ n cung ứ ng đến từ đâu thông qua phần mền. Ngoài ra, Trườ ng Thành cò n nghiên cứ u và tìm hiểu những nguồ n vâ ̣t liê ̣u mớ i rẻ hơn, để thay thế những vâ ̣t liê ̣u hiê ̣n ta ̣i giá ngày càng cao.

 Hoa ̣t đô ̣ng phá t triển kỹ thuâ ̣t và công nghê ̣ thông tin Bên ca ̣nh viê ̣c ứ ng du ̣ng các máy mó c dây chuyền hiê ̣n đa ̣i trong quá trình sản xuất thì Trườ ng Thành cò n áp du ̣ng công nghệ vào quản lý và điều hành mọi hoạt động của Công ty, Trường Thành áp dụng công nghệ quản lý từ xa thông qua hệ thống 5 máy

chủ IBM và hơn 300 máy tính nối mạng, tạo điều kiện thuận lợi cho lãnh đạo điều hành

từ xa. Bên cạnh đó, hệ thống camera tự động được cài đặt tại nhiều vị trí quan trọng

trong các nhà máy, giúp cho các cán bộ quản lý cấp cao kiểm soát được tình hình sản

xuất mọi lúc mọi nơi, ngày cả khi đi công tác trong và ngoài nước. Và mới nhất là công

nghệ họp qua e-conference, được thiết lập từ năm 2008. Với công nghệ này, lãnh đạo có

nhiều cơ hội họp và chỉ đạo nhiều công ty thành viên của Tập đoàn Trường Thành rất

nhanh chóng và kịp thời, tiết kiệm được cả thời gian và chi phí cho rất nhiều thành viên

tham gia dự họp.

 Nguồn nhân lực

Bên ca ̣nh các hoa ̣t đô ̣ng về nguồ n nhân lực đã đươ ̣c phân tích ở mu ̣c 2.2.2.4 củ a chương 2, thì Trườ ng Thành cò n có các chính sách thu hút nhân tài, Công ty có chính sách lương, thưởng và phúc lợi đặc biệt đối với các nhân viên giỏi và nhiều kinh nghiệm

trong các lĩnh vực liên quan, một mặt để giữ chân nhân viên lâu dài, mặt khác để “chiêu

hiền đãi sĩ, thu hút nhân lực giỏi từ nhiều nguồn khác nhau về làm việc cho Công ty”.

Với hoạt động đào tạo, Công ty chú trọng việc đẩy mạnh các hoạt động đào tạo và bồi

dưỡng, các chương trình đào tạo của Công ty chú trọng vào nâng cao nhận thức của cán

59

bộ công nhân viên về an toàn lao động. Từ đó nâng cao năng suất lao động và chất lượng

sản phẩm đầu ra. Công tác đào tạo bồi dưỡng cán bộ cũng được chú trọng về chiều sâu.

Nhận xét: đội ngũ nhân sự được đào tạo tốt, có trình độ chuyên môn cao là một

điểm mạnh để Công ty tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường.

 Cấ u trú c ha ̣ tầng

Bao gồm cấu trúc tổ chức tổng thể đóng vai trò quan trọng trong toàn bộ các hoạt

động trong chuỗi giá trị của Trườ ng Thành. Các bộ phận trong Công ty được tổ chức

theo chức năng, hỗ trợ chặt chẽ với nhau thông qua cơ cấu tổ chức rõ ràng, có thực hiện

việc phân cấp quản lý. Tuy nhiên, do Công ty phát triển từ cơ sở sản xuất gia đình, do

đó phong cách quản lý vẫn mang tính gia đình, gây ảnh hưởng không nhỏ đến năng lực

quản trị doanh nghiệp. Đây là một điểm yếu mà Công ty cần khắc phục để góp phần

nâng cao năng lực cạnh tranh.

 Ma trâ ̣n hình ả nh ca ̣nh tranh

Nhâ ̣n xét: ma trâ ̣n hình ảnh ca ̣nh tranh, dựa vào tổ ng số điểm, chú ng ta có thề xếp ha ̣ng đố i thủ ca ̣nh tranh như sau: Đứ c Long Gia Lai vớ i tổ ng điểm là 3.37 xếp thứ

nhất, tiếp theo là Trườ ng Thành xếp thứ 2 vớ i 3.29 và cuố i cù ng là Gỗ Thuâ ̣n An vớ i 3.14 điểm. Tuy nhiên khoảng cách điểm giữa các công ty không có cách biê ̣t lớ n, và chỉ lớ n hơn điểm trung bình mô ̣t chú t. Vì vâ ̣y bản thân Trườ ng Thành và các doanh nghiê ̣p nô ̣i đi ̣a khác trong ngành cần phải nâng cao hơn nữa năng lực cạnh tranh của mình trong

thời gian tới khi những doanh nghiệp nước ngoài với tiềm lực mạnh sẽ gia nhập thị

trường. Do đó , Trườ ng Thành cần phát huy các điểm ma ̣nh củ a mình như: cơ sở vâ ̣t chất ha ̣ tầng, công nghê ̣ sản xuất hiê ̣n đa ̣i, chất lươ ̣ng sản phẩm, uy tín thương hiê ̣u, và nghiên cứ u và phát triển sản phẩm mớ i. Bên ca ̣nh đó cũng có những điểm yếu mà Trườ ng Thành cần khắc phu ̣c như: khả năng tài chính, giá thành sản phẩm ca ̣nh tranh, nguồ n nhân lực và năng lực marketing nhằ m năng cao nâng lực ca ̣nh tranh so vớ i đố i thủ ca ̣nh tranh là

Đứ c Long Gia Lai và Gỗ Thuâ ̣n An.

60

Gỗ Thuâ ̣n An

Trườ ng Thành

Đứ c Long Gia Lai

Phân

Tổng

Phân

Phân

Tổng

Tro ̣ng

Điểm

Điểm

Tổng Điểm

số

loa ̣i

loa ̣i

loa ̣i

Yếu tố

0.11

2.11

0.22

3.67

3.50

0.37

0.39

0.08

4.00

0.33

3.28

2.61

0.22

0.27

Khả năng tài chính ma ̣nh Cơ sở vâ ̣t chất ha ̣ tầng

0.09

3.50

0.31

3.61

2.17

0.19

0.32

Công nghê ̣ sản xuất hiê ̣n đa ̣i

0.36

0.09

3.11

0.27

4.06

3.06

0.27

Nguồn nhân lực

Chất lươ ̣ng sản phẩm & di ̣ch

0.09

4.22

0.38

3.67

0.33

3.28

0.29

vu ̣

0.10

2.89

0.28

3.11

0.30

2.94

0.28

Quảng cáo& Marketing

Năng lực quản tri ̣ doanh

0.10

3.17

0.30

3.06

0.29

3.11

0.30

nghiê ̣p

0.08

3.22

0.26

3.28

0.26

4.11

0.33

Giá thành sản phẩm ca ̣nh tranh

0.09

3.33

0.29

3.78

0.33

3.39

0.30

Văn hóa doanh nghiê ̣p

0.09

3.44

0.30

3.39

0.30

3.00

0.26

0.10

3.44

0.34

2.28

0.22

3.33

0.33

Uy tín thương hiê ̣u Nghiên cứ u và phát triển sản phẩm mớ i

1.00

Bả ng 2. 10 Ma trâ ̣n hình ả nh ca ̣nh tranh

3.29

3.37

3.14

Tổ ng Cô ̣ng

Nguồn: kết quả phân tích dữ liệu sơ cấp đến từ khảo sát các chuyên gia trong ngành và nhân viên của Trườ ng Thà nh

61

2.3.2 Năng lực cố t lõi củ a Trườ ng Thành

Từ phân tích môi trườ ng nô ̣i bô ̣, hoa ̣t đô ̣ng chuỗi giá tri ̣, cù ng vớ i đánh giá các điểm ma ̣nh và điểm yếu và ma trâ ̣n hình ảnh ca ̣nh tranh kể trên, có thể đưa ra những năng lực cố t lõi củ a Trườ ng Thành là khả năng nghiên cứ u và phát triển sản phẩm mớ i. Vì vâ ̣y Trườ ng Thành cần tâ ̣p trung phát triển năng lực cố t lõi này và phát triển những năng lực khác hơn nữa để ta ̣o chú ng thành lơ ̣i thế ca ̣nh tranh bền vững cho doanh nghiê ̣p

trong tương lai.

62

2.4 Kết luâ ̣n về thực tra ̣ng năng lực ca ̣nh tranh củ a Công ty Cổ phần Tâ ̣p đoàn Kỹ nghê ̣ Gỗ Trườ ng Thành 2.4.1 Những thành công cần phá t huy

Qua phân tích, ta thấy đươ ̣c Trườ ng Thành có đươ ̣c những thành công, những

thế ma ̣nh mà Trườ ng Thành cần phát huy như:

Trườ ng Thành là mô ̣t trong những công ty có nhà máy chế biến gỗ hiê ̣n đa ̣i nhất Viê ̣t Nam, vì vâ ̣y công ty cần tâ ̣n du ̣ng lơ ̣i thế này để phát huy thế ma ̣nh và tâ ̣n du ̣ng lơ ̣i thế sản xuất theo quy mô. Bên ca ̣nh đó hê ̣ thố ng thông tin củ a công ty cũng đã đươ ̣c vi tính hó a, giú p cho viê ̣c giám sát và quản lý trong quá trình sản xuất dễ dàng hơn.

Trườ ng Thành đươ ̣c xem như là mô ̣t trong những công ty chế biến gỗ đươ ̣c thành

lâ ̣p lâu đờ i, vì vâ ̣y nên công ty có đô ̣i ngũ nhân viên và quản lý có nhiều kinh nghiê ̣m.

Viê ̣c cơ giớ i hó a các phân xưở ng sản xuất củ a Trườ ng Thành đã giú p công ty tiết

kiê ̣n chi phí nhân công và thờ i gian hoàn thành sản phẩm.

Trườ ng Thành đáp ứ ng đươ ̣c các điều kiê ̣n ca ̣nh tranh, các tiêu chí pháp luâ ̣t để

vào thi ̣ trườ ng Mỹ và Châu Âu, Nhâ ̣t Bản,...

Ngoài ra, Trườ ng Thành cò n là đố i tác củ a nhiều công ty bán lẽ và sĩ lớ n trên thế

giớ i.

Uy tín thương hiê ̣u củ a Trườ ng Thành, khi nhắc đến Trườ ng Thành là nhắc đến các sản phẩm có nguồ n gố c rõ ràng, sản phẩm xanh, đáp ứ ng các tiêu chuẩn bảo vê ̣ mô ̣i

trườ ng.

Công ty có khả năng duy trì và phát triển tốt hệ thống truy tìm nguồn gốc sản

phẩm.

63

2.4.2 Những mă ̣t ha ̣n chế về năng lực ca ̣nh tranh củ a công ty cần khắ c phu ̣c Bên ca ̣nh những điểm ma ̣nh nêu trên, Trườ ng Thành vẫn cò n những tồ n ta ̣i cần đươ ̣c

khắc phu ̣c trong thờ i gian tớ i: Tồn ta ̣i 1, khả năng tài chính củ a Trườ ng Thành còn yếu: Biểu hiê ̣n:

Các chỉ số tài chính củ a Trườ ng Thành so vớ i đố i thủ ca ̣nh tranh điều thấp hơn. Tồ n kho tăng trong nhiều năm, dẫn đến năm 2013 chỉ số vò ng quay tồ n kho chỉ cò n 0.84

nhỏ hơn 1.00.

Bảng khảo sát đánh giá các yếu tố môi trườ ng bên trong cho thấy các chuyên gia điều đánh giá khả năng tài chính củ a Trườ ng Thành là điểm yếu lớ n nhất củ a Trườ ng Thành chỉ có 1.83 điểm nhỏ hơn điểm trung bình là 3.00 rất nhiều cũng như trong bảng khảo sát ma trâ ̣n hình ảnh ca ̣nh tranh, khả năng tài chính củ a Trườ ng Thành bi ̣ đánh giá thấp nhất trong ba công ty.

Nguyên nhân:

Nguyên nhân dẫn đến khả năng tài chính yếu kém là do hàng tồ n kho củ a công ty quá nhiều. Công ty không thể giải chấp hàng tồ n kho để sản xuất kinh doanh do công ty thế chấp hầu hết hàng tồ n kho và tài sản để đi vay nơ ̣, các điều này dẫn đến khả năng thanh toán củ a công ty giảm qua các năm dẫn đến viê ̣c tài chính công ty suy yếu, và rơi vào tình tra ̣ng mất khả năng thanh toán năm 2012.

Các chỉ số về khả năng thanh toán, nơ ̣/tổ ng tài sản cù a công ty điều tăng qua các

năm.

Tồn ta ̣i 2, năng lực marketing củ a Trườ ng Thành còn yếu ké m Biểu hiê ̣n:

Dự báo sai xu hướ ng và nhu cầu củ a thi ̣ trườ ng.

Doanh thu su ̣t giảm qua các năm.

Các hoa ̣t đô ̣ng quảng bá thương hiê ̣u chưa toàn diê ̣n, đă ̣c biê ̣t là thi ̣ trườ ng xuất

khẩu khách hàng chưa nhâ ̣n diê ̣n đươ ̣c các sản phẩm củ a Trườ ng Thành.

64

Chưa chiếm lĩnh đươ ̣c thi ̣ trườ ng. Bên ca ̣nh đó các chuyên gia cũng đánh giá thấp các năng lực marketing củ a Trườ ng Thành, qua bảng ma trâ ̣n hình ảnh ca ̣nh tranh các chuyên gia đánh giá năng lực marketing củ a Trườ ng Thành là thấp nhất trong ba công ty.

Nguyên nhân:

Công ty chưa có hê ̣ thố ng phân phố i ở thi ̣ trườ ng nướ c ngoài, cò n hê ̣ thố ng phân phố i ở trong nướ c thì chưa bao quát hết thi ̣ trườ ng, dẫn đến không nắ m bắt đươ ̣c nhu cầu củ a khách hàng.

Không tiếp câ ̣n đươ ̣c khách hàng tiêu thu ̣ cuố i cù ng nên dẫn đến những dự báo

nhu cầu khách hàng sai.

Khả năng chiếm lĩnh thi ̣ trườ ng cò n yếu dẫn đến 80% thi ̣ trườ ng trong nướ c thuô ̣c

về các công ty nướ c ngoài.

Do thiếu hu ̣t nguồ n tiền nên công ty không có đủ nguồ n lực tài chính để thực hiê ̣n

quảng bá những sản phẩm mớ i tung ra thi ̣ trườ ng.

Tồn ta ̣i 3, Trườ ng Thành không làm chủ đươ ̣c nguồn cung nguyên vâ ̣t liê ̣u Biểu hiê ̣n:

Khoảng 70% nguồ n nguyên vâ ̣t liê ̣u củ a Trườ ng Thành là nhâ ̣p khẩu từ nướ c

ngoài.

Khi giá cả nguồ n nguyên vâ ̣t liê ̣u thay đổ i công ty không ki ̣p thích ứ ng. Theo khảo sát các yếu tố then chố t thành công trong ngành gỗ, thì các chuyên gia cho rằng làm chủ nguồ n nguyên vâ ̣t liê ̣u là mô ̣t trong những yếu tố quyết đi ̣nh đến sự

thành công, nhưng các chuyên gia đánh giá công ty chỉ phản ứ ng ở mứ c 2.55 thấp hơn mứ c trung bình. Nguyên nhân

Các quy đi ̣nh chă ̣t chẽ củ a pháp luâ ̣t ta ̣i các nướ c về viê ̣c khái thác rừ ng.

Đối với một số gỗ ôn đới như Oak, Ash, Beech, Bạch đàn và Teak có chứng nhận

FSC, các doanh nghiệp chế biến và xuất khẩu đồ gỗ phải nhập khẩu các loa ̣i gỗ này. Do

65

đó, khi thu mua với cự ly vận chuyển xa, sẽ có rủi ro về cước vận chuyển tăng cao và

đặc biệt với thời gian vận chuyển dài sẽ ảnh hưởng đáng kể đến ngân lưu và vốn lưu

động phải tăng cao.

Dự báo sai nhu cầu, nên viê ̣c nhâ ̣p sai nguồ n nguyên vâ ̣t liê ̣u dẫn đến khi cần sản

xuất loa ̣i gỗ này nhưng la ̣i không có nguồ n dự trữ, phải nhâ ̣p mớ i vớ i giá cao hơn.

Tồn ta ̣i 4, sự thiế u ổ n đi ̣nh trong lực lươ ̣ng lao đô ̣ng

Biểu hiê ̣n:

Số lươ ̣ng nhân công lao đô ̣ng, quản lý điều giảm so vớ i năm 2013. Tâm lý công nhân mất ổ n đi ̣nh do lo sơ ̣ mình bi ̣ sa thải. Năng suất lao đô ̣ng giảm, chi phí quản lý và bán hàng la ̣i tăng điều qua các năm. Các chuyên gia trong ngành cũng không đánh giá cao nguồ n nhân lực củ a Trườ ng

Thành và đây là mô ̣t trong hai yếu tố môi trườ ng bên trong củ a Trườ ng Thành (cù ng vớ i yếu tố khả năng tài chính) bi ̣ đánh giá là yếu kém chỉ có 2.17 điểm dướ i mứ c trung bình. Nguyên nhân:

Công ty gă ̣p khó khăn trong tài chính, nên phải cắt giảm lực lươ ̣ng lao đô ̣ng gây

ra bất ổ n trong tâm lý ngườ i lao đô ̣ng.

Chính sách trả lương theo chứ c vu ̣ và thâm niên trong công ty gây ra những ha ̣n chế nhất đi ̣nh, khi những ngườ i trẻ có trình đô ̣ chuyên môn cao, hiê ̣u quả công viê ̣c cao la ̣i trả lương tương đố i thấp hơn những ngườ i có thâm niên lâm năm trong công ty.

Không có đi ̣nh hướ ng nghề nghiê ̣p rõ ràng cho nhân viên trong công ty, để nhân

viên gắn bó và cố ng hiến lâu dài cho công ty.

66

TÓ M TẮ T CHƯƠNG 2

Trong chương 2 tác giả tâ ̣p trung phân tích thực tra ̣ng năng lực ca ̣nh tranh củ a Công ty Cổ phần Tâ ̣p đoàn Kỹ Nghê ̣ Gỗ Trườ ng Thành vớ i các nô ̣i dung sau: Giớ i thiê ̣u tổ ng quát về Công ty Cổ phần Tâ ̣p đoàn Kỹ Nghê ̣ Gỗ Trườ ng Thành và phân tích môi trườ ng ca ̣nh tranh củ a Trườ ng Thành ở các khía ca ̣nh từ môi trườ ng vĩ mô, vi mô đến môi trườ ng nô ̣i bô ̣ để xác đi ̣nh những điểm ma ̣nh, điểm yếu cơ hô ̣i và thách thứ c củ a Trườ ng Thành cũng như các đố i thủ ca ̣nh tranh để xác đi ̣nh đươ ̣c năng lực cố t lõi

củ a Trườ ng Thành. Phân tích các tiêu chí đánh giá năng lực ca ̣nh tranh củ a Trườ ng Thành để làm cơ sở cho tác giả đưa ra những giải pháp nhằ m năng cao năng lực ca ̣nh tranh củ a Trườ ng Thành

trong chương tiếp theo.

67

CHƯƠNG 3 GIẢ I PHÁ P NĂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦ N TẬP ĐOÀ N KỸ NGHỆ GỖ TRƯỜ NG THÀ NH

Nô ̣i dung chương 3 sẽ dựa vào những thực tra ̣ng mà Trườ ng Thành gă ̣p phải đã đươ ̣c phân tích ở chương 2, và dựa trên mu ̣c tiêu và đi ̣nh hướ ng phát triển trong tương lai củ a Trườ ng Thành là: “trở thành một tập đoàn nằm trong top 50 nhà sản xuất, thương

mại và xuất khẩu sản phẩm gỗ và ván sàn gỗ có doanh số cao nhất thế giới từ năm 2025,

trở thành một tập đoàn nằm trong top 3 nhà trồng rừng tư nhân (có sản xuất chế biến gỗ)

có diện tích rừng trồng lớn nhất ASEAN từ năm 2025”, cũng như dựa trên những năng lực cố t lõi mà Trườ ng Thành đã có từ đó duy trì và phát triển chú ng biến chú ng thành lơ ̣i thế ca ̣nh tranh bền vững củ a công ty.

Sau đây là các nhó m giải pháp nâng cao năng lực ca ̣nh tranh cho công ty Trườ ng

Thành

3.1 Giả i phá p nâng cao năng lực quả n tri ̣ tài chính 3.1.1 Nô ̣i dung củ a giả i phá p

Mô ̣t công ty muố n thành công thì phu ̣ thuô ̣c rất nhiều vào hiê ̣u quả trong viê ̣c quản lý tài chính. Nó là tiền đề cho sự thành công trong các bô ̣ phâ ̣n khác, cũng như chiến lươ ̣c củ a công ty, và cũng là nâng cao năng lực ca ̣nh tranh so vớ i đố i thủ ca ̣nh tranh. Vâ ̣y để viê ̣c quản lý tài chính củ a Trườ ng Thành có hiê ̣u quả hơn, công ty nên thực hiê ̣n các biê ̣n pháp sau đây:

Thú c đẩy doanh thu thi ̣ trườ ng trong nướ c, do trong nướ c có phương thứ c thanh

toán tố t hơn.

Trong những năm gần đây công ty luôn phải trả chi phí lãi vay rất cao, vì vâ ̣y

công ty cần giảm chi phí lãi vay xuố ng.

Kiểm soát tố t la ̣i nguồ n vố n lưu đô ̣ng.

Cần phải lâ ̣p các kế hoa ̣ch các dò ng tiền trong ngắn ha ̣n cũng như dài ha ̣n, để ứ ng

phó vớ i tình hình sản xuất và biến đô ̣ng củ a thi ̣ trườ ng.

68

Cần phải xây dựng cơ chế phò ng ngừ a rủ i ro do biến đô ̣ng củ a tỷ giá ngoa ̣i tê ̣,

nhất là đố i vớ i công ty có thi ̣ trườ ng xuất khẩu chiếm chủ yếu như Trườ ng Thành.

Các Phó Tổ ng Giám Đố c định kỳ sẽ báo cáo lên Hô ̣i đồ ng quản tri ̣ về dự đoán kết quả kinh doanh và dự đoán ngân lưu cho từng quý. Thườ ng xuyên phân tích tài chính, cơ cấu chi phí để tìm ra các giải pháp giảm chi phí giá thành sản phẩm, chi phí quản lý, nâng cao khả năng ca ̣nh tranh về giá cho từ ng thi ̣ trườ ng cu ̣ thể. Xem xét la ̣i các khâu trong quy trình thiết kế sản phẩm, lên giá thành sản phẩm, giớ i thiê ̣u sản phẩm và bán sản phẩm ra thi ̣ trườ ng, để loa ̣i bỏ các khâu không cần thiết gây lãng phí thờ i gian và chi phí.

Cần minh ba ̣ch và hiê ̣u quả trong công tác kế toán tài chính.

3.1.2 Điều kiê ̣n thực hiê ̣n giả i phá p

Để giảm lãi vay xuố ng công ty cần đàm phán vớ i các ngân hàng, các chủ nơ ̣ để tái cơ cấu la ̣i nơ ̣ (ví du ̣ như trong năm 2014 đã tái cơ cấu la ̣i mô ̣t phần nơ ̣ vớ i Ngân hàng TMCP Ngoa ̣i Thương Viê ̣t Nam thông qua công ty mua bán nơ ̣). Nhờ đó mà công ty có ngân lưu để hoa ̣t đô ̣ng và thực hiê ̣n các hơ ̣p đồ ng đã ký. Xem xét vay bằng các đồ ng tiền

ngoa ̣i tê ̣ khác nếu lãi suất tố t hơn đồ ng Viê ̣t Nam.

Để tăng nguồ n vố n lưu đô ̣ng thì công ty cần cắt giảm hàng tồ n kho, các khoảng

công nơ ̣ phải thu…. Tìm kiếm các đố i tác mớ i có phương thứ c thanh toán tố t hơn.

Vể viê ̣c giảm hàng tồ n kho công ty nên thực hiê ̣n phương thứ c tồ n kho Just In

Time. Xây dựng chính sách tồn kho nguyên vật liệu cho từng tháng. Khi đã giải chấp

được tồn kho nguyên liệu để thanh lý, công ty sẽ không tiếp tục dự trữ cao, kể cả các

loại gỗ đang có nhu cầu sản xuất ổn định, để tránh tình tra ̣ng tồ n kho nguyên liê ̣u như những năm gần đây.

Để cải thiê ̣n dò ng tiền trong ngắn ha ̣n cũng như dài ha ̣n Trườ ng Thành cần phải tìm các nguồ n vố n mớ i để cải thiê ̣n ngân lưu trong ngắn ha ̣n như: giảm đầu tư ngoài ngành, hoă ̣c bán hoă ̣c giảm quyền sở hữu ta ̣i các công ty con để tăng nguồ n tiền mă ̣t. Bên ca ̣nh đó tăng nguồn vốn chủ sở hữu từ các cổ đông hiện hữu và cổ đông chiến lược

69

để giảm lệ thuộc phần nào từ nguồn vốn vay mà vẫn đủ nguồn vốn lưu động cần thiết

cho hoạt động sản xuất kinh doanh chính.

Hiê ̣n ta ̣i công ty chưa tách ba ̣ch đươ ̣c công tác kiểm toán nô ̣i bô ̣ và công tác tài chính củ a công ty, do đó chưa phát huy hết được tính độc lập, vai trò kiểm tra, giám sát của bộ phận kiểm toán nội bộ. Vì vâ ̣y, công ty phải tách ba ̣ch hai bô ̣ phâ ̣n này ra để hoa ̣t đô ̣ng có hiê ̣u quả hơn

3.1.3 Dự kiến kết quả khi á p du ̣ng giả i phá p

Khi thực hiê ̣n các giải pháp trên Trườ ng Thành có thể tăng ngân lưu dò ng tiền, kiểm soát hàng tồ n kho, cắt giảm các chi phí không cần thiết điều này sẽ giú p Trườ ng Thành tiết kiê ̣m chi phí, bảo đảm dò ng tiền khi hoa ̣t đô ̣ng do đó sẽ đảm bảo sản xuất đáp ứ ng các đơn hàng và dự kiến lơ ̣i nhuâ ̣n trong tương lai sẽ tăng trở la ̣i như thờ i kỳ

trướ c năm 2011.

3.2 Giả i phá p về nâng cao năng lực marketing

3.2.1 Nô ̣i dung giả i phá p

Marketing là mô ̣t trong những yếu tố quan tro ̣ng quyết đi ̣nh đến sự thành công củ a mô ̣t sản phẩm, củ a mô ̣t doanh nghiê ̣p. Để có đươ ̣c mô ̣t thương hiê ̣u ma ̣nh, lò ng trung thành củ a khách hàng và mô ̣t hê ̣ thố ng phân phố i phủ khắp thi ̣ trườ ng thì cần có mô ̣t chiến lươ ̣c Marketing từ viê ̣c nghiên cứ u thi ̣ trườ ng, đến các di ̣ch vu ̣ sau bán hàng. Nhưng

trong những năm gần đây Trườ ng Thành la ̣i gă ̣p khó khăn trong viê ̣c nghiên cứ u thi ̣ trườ ng, thấu hiểu đươ ̣c nhu cầu củ a khách hàng trong từ ng giai đoa ̣n, đă ̣c biê ̣t là ở thi ̣ trườ ng xuất khẩu. Vâ ̣y để cải thiê ̣n những điều này Trườ ng Thành cần thực hiê ̣n những

biê ̣n pháp sau:

Thứ nhất, Trườ ng Thành cần đẩy ma ̣nh công tác nghiên cứ u thi ̣ trườ ng, để dự báo

đú ng nhu cầu khách hàng, đú ng xu hướ ng tiêu dù ng trong tương lai.

Thứ hai, Trườ ng Thành cần tăng cườ ng công tác quảng bá thương hiê ̣u để nâng cao đô ̣ nhâ ̣n biết thương hiê ̣u củ a Trườ ng Thành trên thi ̣ trườ ng quố c tế, qua đó gia tăng lơ ̣i ích thu đươ ̣c từ chuỗi giá tri ̣.

70

Thứ ba, Trườ ng Thành cần mở rô ̣ng thi ̣ trườ ng cả trong lẫn ngoài nướ c để gia

tăng doanh thu tố i ưu hó a năng lực hoa ̣t đô ̣ng củ a công ty.

Thứ tư, Trườ ng Thành nên mở rô ̣ng hê ̣ thố ng phân phố i củ a mình, Công ty có thể đưa sản phẩm đến tâ ̣n tay ngườ i tiêu dù ng cuố i cù ng, đă ̣c biê ̣t là thi ̣ trườ ng nướ c ngoài, qua đó tiếp câ ̣n khách hàng, và tìm hiểu nhu cầu khách hàng mô ̣t cách dễ dàng hơn. 3.2.2 Điều kiê ̣n thực hiê ̣n giả i phá p Thứ nhấ t, nghiên cứ u thi ̣ trườ ng:

Viê ̣c nghiên cứ u thi ̣ trườ ng không nên chỉ thực hiê ̣n từ viê ̣c câ ̣p nhâ ̣t thông tin nô ̣i

bô ̣ củ a công ty. Mà viê ̣c nghiên cứ u thi ̣ trườ ng cần thực hiê ̣n đồ ng bô ̣ từ các bô ̣ phâ ̣n Maketing, bán hàng vì ho ̣ là những ngườ i trực tiếp tiếp xú c vớ i khách hàng và là ngườ i thấu hiểu nhu cầu củ a khách hàng nhất. Đó là đố i vớ i thi ̣ trườ ng trong nướ c, nơi mà

Trườ ng Thành có các cử a hàng đa ̣i lý trực tiếp hoă ̣c liên kết vớ i các nhà thầu xây dựng,

tiếp câ ̣n vớ i khách hàng cuố i cù ng dễ dàng.

Cò n đố i vớ i thi ̣ trườ ng xuất khẩu, mô ̣t thi ̣ trườ ng quan tro ̣ng không kém củ a

Trườ ng Thành, do ở thi ̣ trườ ng này Trườ ng Thành chỉ thông qua các nhà bán lẻ hoă ̣c các công ty thương ma ̣i xuất nhâ ̣p khẩu nên sẽ gă ̣p khó khăn trong viê ̣c tiếp câ ̣n khách hàng cuố i cù ng, gă ̣p khó khăn trong viê ̣c tìm hiểu nhu cầu củ a khách hàng, dẫn đến dự báo sai nhu cầu củ a thi ̣ trườ ng trong thờ i gian qua, vâ ̣y để khắc phu ̣c khó khăn này và để hiểu hơn nữa nhu cầu củ a thi ̣ trườ ng thì Trườ ng Thành cần liên kết vớ i các nhà bán lẻ và các công ty thương ma ̣i nhâ ̣p khẩu hơ ̣p tác để phát triển sản phẩm, nghiên cứ u các nhu cầu củ a khách hàng, để không bi ̣ đô ̣ng chỉ sản xuất khi các nhà công ty thương ma ̣i xuất nhâ ̣p khẩu hay nhà bán lẻ đă ̣t hàng. Bên ca ̣nh đó , Trườ ng Thành có thể thông qua các công ty nghiên cứ u thi ̣ trườ ng ta ̣i những thi ̣ trườ ng tro ̣ng điểm như Mỹ, Nhâ ̣t. Châu Âu,… nghiên cứ u các nhu cầu củ a khách hàng để tránh tình tra ̣ng bi ̣ đô ̣ng khi nhu cầu khách hàng thay đổ i, công ty không ki ̣p phản ứ ng đủ nhanh để đáp ứ ng những những thay đổ i nhu cầu

củ a khách hàng.

71

Thứ hai, quả ng bá thương hiê ̣u

Để chiến lươ ̣c xú c tiến có hiê ̣u quả, Trườ ng Thà

̉ nh cần xác đi ̣nh mu ̣c tiêu là làm cho khách hàng mu ̣c tiêu luôn tin tưở ng vào khả năng đáp ứ ng nhu cầu củ a khách hàng về chất lươ ̣ng, sự ổ n đi ̣nh, sản lươ ̣ng cung cấp và thờ i gian giao hàng.

Thông điê ̣p gử i tớ i khách hàng là sản phẩm củ a Trườ ng Thành đa ̣t chất lươ ̣ng tố t trên thế giớ i, đươ ̣c sản xuất trên dây chuyền hiê ̣n đa ̣i, không gây ô nhiễm môi trườ ng, các loa ̣i cây gỗ đươ ̣c trồ ng và thu hoa ̣ch theo tiêu chuẩn kỹ thuâ ̣t nghiêm ngă ̣t, có thể truy tìm nguồ n gố c dễ dàng, sản phẩm đa ̣t tiêu chuẩn, đươ ̣c khách hàng trên nhiều quố c gia và vù ng lãnh thổ trên thế giớ i tín nhiê ̣m.

Hỗn hơ ̣p xú c tiến quố c tế mà Trườ ng Thành có thể nỗ lực thực hiê ̣n trong khoảng

thờ i gian củ a chiến lươ ̣c marketing này và trong khả năng ngân sách củ a Trườ ng Thành

gồ m các hoa ̣t đô ̣ng sau:

 Quả ng cá o quố c tế:

Do đă ̣c thù sản phẩm phu ̣c vu ̣ cho sản xuất nên Trườ ng Thành có thể sử du ̣ng các

phương tiê ̣n quảng cáo như:

Giớ i thiê ̣u công ty và sản phẩm trên các báo và ta ̣p chí chuyên ngành gỗ, nô ̣i ngoa ̣i thất đươ ̣c phát hành ta ̣i nhiều quố c gia hoă ̣c dành cho các nhà tiêu thu ̣, các doanh nhân

đươ ̣c phát hành ta ̣i các quố c gia là thi ̣ trườ ng mu ̣c tiêu như: Nhâ ̣t Bản, Châu Âu, Bắc

Mỹ…

Sử du ̣ng Catalog đươ ̣c thiết kế hấp dẫn, ta ̣o sự quan tâm củ a khách hàng, cung cấp những thông tin cần thiết về các chủ ng loa ̣i sản phẩm, quy trình sản xuất, điều kiê ̣n giao hàng…; giớ i thiê ̣u về Trườ ng Thành, vi ̣ trí củ a nhà máy, thông tin liên hê ̣… Catalog ngoài tiếng anh cò n có thêm tiếng củ a nướ c sở ta ̣i.

Gử i thư chào hàng đến các công ty phân phố i, các siêu thi ̣ nô ̣i thất ta ̣i các thi ̣

trườ ng mu ̣c tiêu.

Khuyến ma ̣i quố c tế: tham gia nhiều hơn các chương trình xú c tiến thương ma ̣i, các hô ̣i chơ ̣ triển lãm chuyên ngành trong và ngoài nướ c, đă ̣c biê ̣t là ở các thi ̣ trườ ng mu ̣c

72

tiêu. Trườ ng Thành cần cho ̣n sản phẩm thế ma ̣nh củ a mình để tham gia hô ̣i chơ ̣ triển lãm.

 Quan hê ̣ công chú ng:

Xuất bản các tài liê ̣u giớ i thiê ̣u về Trườ ng Thành, trong đó trình bày ấn tươ ̣ng, đe ̣p mắt thông điê ̣p củ a Trườ ng Thành đến khách hàng quố c tế ta ̣i các thi ̣ trườ ng mu ̣c

tiêu, ngoài ngôn ngữ là tiếng anh cũng nên có tiếng củ a nướ c sở ta ̣i.

Tổ chứ c những sự kiê ̣n: mờ i khách hàng dự tiê ̣c chiêu đãi, thườ ng xuyên tổ chứ c

những chuyến tham quan.

Tham gia các giải thưở ng không những ở trong nướ c mà cò n trên thế giớ i.

 Quả ng bá trên Internet

Quảng cáo qua Internet cũng đã trở thành công cu ̣ tiếp thi ̣ có hiê ̣u quả và năng đô ̣ng và ngày càng phát triển như mô ̣t kênh bán hàng cho hầu hết mo ̣i ngành nghề cho cả sản phẩm lâu bền hay chó ng hỏ ng. Vì công nghê ̣ số giú p truyền tải thông tin cực nhanh và tứ c thờ i, câ ̣p nhâ ̣t các sự kiê ̣n cũng như cung cấp cho ngườ i tiêu dù ng mô ̣t kênh

thu thâ ̣p thông tin nhanh chó ng. Các phương tiê ̣n truyền thông số hó a đươ ̣c xem là những kênh vươn đến mô ̣t lươ ̣ng khách hàng lớ n, phát triển các mố i quan hê ̣ vớ i khách hàng, thu thâ ̣p phản hồ i, và nâng cao hình ảnh củ a công ty.

Ngoài ra, Trườ ng Thành nên tham gia vào viê ̣c thiết kế trang trí nô ̣i thất ta ̣i các dự án khu dân cư cao cấp (hiê ̣n đang tham gia vào các dự án khu nghĩ dưỡng cao cấp, văn phò ng cho thuê củ a Vincom) , hoă ̣c là trang trí nô ̣i ngoa ̣i thất mẫu ta ̣i các dự án khu dân cư. Và luôn xây dựng thương hiê ̣u Trườ ng Thành là mô ̣t thương hiê ̣u có chất lươ ̣ng sản phẩm tố t, có nguồ n gố c xuất xứ rõ ràng, những sản phẩm thiết kế mang tính hiê ̣n đa ̣i, sang tro ̣ng.

Thứ ba, mở rộng thi ̣ trườ ng

Tìm kiếm thi ̣ trườ ng mớ i, bên ca ̣nh các thi ̣ trườ ng đã có như: Nga, Canada, Mỹ Latin,…bằng cách tham gia các hô ̣i trơ ̣ triển lãm để quảng bá sản phẩm đến ngườ i tiêu dù ng để ngườ i tiêu dù ng có thể tiếp câ ̣n mô ̣t cách dễ dàng các sản phẩm cù a Trườ ng

73

Thành, hoă ̣c liên kết vớ i các công ty bất đô ̣ng sản, các chủ tư các dự án ở các nướ c, để thi công các công trình nô ̣i ngoa ̣i thất củ a các dự án đó . Qua đó làm gia tăng sự hiê ̣n diê ̣n sản phẩm củ a Trườ ng Thành ở các nướ c sở ta ̣i cũng như làm cho ngườ i tiêu dù ng biết đến sản phẩm củ a Trườ ng Thành nhiều hơn.

Đố i vớ i thi ̣ trườ ng nô ̣i đi ̣a Trườ ng Thành cần tiếp câ ̣n thi ̣ trườ ng vớ i các biê ̣n pháp như: Công ty sẽ củng cố thêm vi ̣ trí củ a mình trên thi ̣ trườ ng thông qua việc thiết lập thêm các đại lý tiêu thụ mới, và đặc biệt là việc tiếp tục tung ra thị trường nội địa những

bộ thiết kế mới như Giường Hết Chỗ Chê, Cửa Miễn Góp Ý, Bộ bàn ghế Siêu nhẹ Siêu

bền, Bộ bàn ghế Nhân trắc Cực êm, Bộ Salon Duyên dáng…, với sự hỗ trợ từ bô ̣ phâ ̣n R&D của Phòng Thí nghiệm mà Trườ ng Thành thành lập từ năm 2011 để có thể tiêu thu ̣ được các sản phẩm do chính Trườ ng Thành sản xuất. Thứ tư, hê ̣ thố ng phân phố i

Đố i vớ i thi ̣ trườ ng trong nướ c

Để mở rô ̣ng thi ̣ trườ ng trong nướ c đă ̣c biê ̣t là khu vực phía Bắc thì Trườ ng Thành

cần thực hiê ̣n những biê ̣n pháp sau đây:

- Hiê ̣n ta ̣i Trườ ng Thành đang thực hiê ̣n thi công trang trí nô ̣i thất cho những công trình bất đô ̣ng sản củ a Vingroup ở phía Nam. Vâ ̣y tâ ̣n du ̣ng mố i quan hê ̣ này Trườ ng Thành có thể mở rô ̣ng sự hiê ̣n diê ̣n củ a mình ở những công trình bất đô ̣ng sản củ a Vingroup ở phía bắc. Và mở rô ̣ng kiểu liên kết này vớ i các chủ đầu tư khác, để không phu ̣ thuô ̣c quá nhiều vào mô ̣t khách hàng hoă ̣c mô ̣t nhó m khách hàng.

- Do trong thờ i gian này Trườ ng Thành đang gă ̣p khó khăn về tài chính, nên viê ̣c mở các đa ̣i lý phân phố i củ a chính công ty là không khả thi. Vì vâ ̣y trong thờ i gian này, để những sản phẩm củ a Trườ ng Thành đươ ̣c nhiều khách hàng biết tớ i thì Trườ ng Thành nên thông qua các đa ̣i lý trung gian, các nhà phân phố i trung gian, hoă ̣c các siêu thi ̣ nô ̣i thất, các cử a hàng nô ̣i thất để ngườ i tiêu dù ng có thể dễ dàng tiếp câ ̣n các sản phẩm củ a

công ty.

74

Và trong tương lai khi tình hình tài chính ổ n đi ̣nh và vững ma ̣nh hơn, Trườ ng Thành nên trực tiếp mở các kênh phân phố i củ a mình, điều này sẽ thuân lơ ̣i cho Trườ ng Thành nắ m bắt đươ ̣c nhu cầu củ a thực tế củ a khách hàng mô ̣t cách dễ dàng, giú p quản lý các kênh phân phố i củ a mình mô ̣t cách trực tiếp. Đố i vớ i thi ̣ trườ ng ngoài nướ c

Trườ ng Thành hiê ̣n nay chưa có kênh phân phố i ở thi ̣ trườ ng nướ c ngoài là thành viên củ a Trườ ng Thành như chi nhánh bán hàng xuất khẩu, công ty con xuất khẩu, kho

bán hàng ở nướ c ngoài mà chỉ có kênh phân phố i (nhà bán buôn) củ a nướ c ngoài. Do đó , Trườ ng Thành cần thiết lâ ̣p kênh phân phố i để rú t ngắn chiều dài đến tay khách hàng tiêu thu ̣ cuố i cù ng, và kiểm soát viê ̣c lưu thông hàng hó a ở nướ c ngoài.

Hiê ̣n nay, Trườ ng Thành có Văn phò ng đa ̣i diê ̣n ta ̣i Hoa Kỳ, Châu Âu Trườ ng Thành có thể thông qua văn phò ng đa ̣i diê ̣n này hoă ̣c thuê mô ̣t phần củ a Văn phò ng đa ̣i diê ̣n này như là kênh phân phố i củ a Trườ ng Thành ở nướ c ngoài. Qua đó , có cơ hô ̣i tiếp xú c trực tiếp vớ i khách hàng, để thu thâ ̣p thông tin thi ̣ trườ ng, câ ̣p nhâ ̣p tình hình giá cả và các tiêu chuẩn kỹ thuâ ̣t mớ i cũng như nhu cầu củ a khách hàng để có chiến lươ ̣c thay đổ i phù hơ ̣p. Đố i vớ i thi ̣ trườ ng Nhâ ̣t Bản và mô ̣t số nướ c châu Á khác, thành viên phân phố i củ a Trườ ng Thành là các nhà phân phố i, các công ty thương ma ̣i chuyên ngành. Để đô ̣ng viên, khuyến khích, thu hú t các thành viên trong kênh phân phố i này, Trườ ng Thành cần sử du ̣ng các biê ̣n pháp như: mở tiê ̣c chiêu đãi hàng năm, trao đổ i thông tin về sản phẩm, về thi ̣ trườ ng, thườ ng xuyên liên la ̣c qua điê ̣n thoa ̣i, mail, thăm viếng thành

viên trong kênh.

3.2.3 Dự kiến kết quả khi á p du ̣ng giả i phá p

Khi triển khai thực hiê ̣n các giải pháp trên, Trườ ng Thành có thể dự báo đươ ̣c xu hướ ng thay đổ i nhu cầu củ a khách hàng, làm cho nhiều ngườ i biết tớ i thương hiê ̣u củ a

Trườ ng Thành, và tăng chuỗi giá tri ̣ mang la ̣i giá tri ̣ gia tăng cho khách hàng qua đó tăng doanh thu và lơ ̣i nhuâ ̣n cho chính Trườ ng Thành.

75

3.3 Giả i phá p về nâng cao năng lực làm chủ nguồn cung nguyên vâ ̣t liê ̣u 3.3.1 Nô ̣i dung giả i phá p

Do đă ̣c thù củ a ngành sản xuất gỗ, nên giá nguyên liê ̣u đầu vào chiếm từ 40%- 60% giá thành, vì vâ ̣y công ty cần làm chủ đươ ̣c nguồ n cung nguyên vâ ̣t liê ̣u. Vâ ̣y để làm chủ nguồ n cung nguyên vâ ̣t liê ̣u công ty cần thực hiê ̣n các biê ̣n pháp sau:

Nghiên cứ u và tìm kiếm các nguồ n nguyên liê ̣u mớ i thay thế có giá thành rẽ hơn. Đa da ̣ng hó a nhà cung cấp. Tìm kiếm các đố i tác để thành lâ ̣p công ty liên doanh trồ ng rừ ng trong và ngoài

nướ c, để đảm bảo nguồ n cung nguyên vâ ̣t liê ̣u.

Có các chính sách về viê ̣c hỗ trơ ̣ về tài chính cho nhà cung cấp chủ lực nhằm tạo dựng mối quan hệ chiến lược, đảm bảo nguồn nguyên liệu đầu vào ổn định, giá cả cạnh

tranh.

3.3.2 Điều kiê ̣n thực hiê ̣n giả i phá p

Cần đầu tư nhiều nguồ n lực hơn nữa vào Phò ng thí nghiê ̣m củ a công ty để tìm ra những nguồ n nguyên vâ ̣t liê ̣u mớ i, thay thế có giá thành rẻ hơn, hoă ̣c nghiên cứ u các sản phẩm mớ i mà sử du ̣ng các nguồ n nguyên vâ ̣t liê ̣u có thể tự sản xuất hoă ̣c sản xuất trong

nướ c.

Cần tìm kiếm thêm nữa các nhà cung cấp mớ i để đàm phán giá và các điều khoản liên quan để đảm bảo nguyên liệu đầu vào có chất lượng tốt và ổn định, giá cả cạnh tranh

ổn định, lượng cung ứng ổn định, thời gian giao hàng nhanh nhằm giảm chi phí lưu kho

và vố n lưu đô ̣ng và tránh tình tra ̣ng bi ̣ các nhà cung cấp ép giá.

Cần tìm các đố i tác có uy tín để đàm phán và thành lâ ̣p các công ty liên doanh hoă ̣c liên kết vớ i các công ty trồ ng rừ ng trong và cả ngoài nướ c. Mô ̣t mă ̣t giú p Trườ ng

Thành chủ đô ̣ng trong nguồ n nguyên liê ̣u gỗ, mă ̣t khác do trồ ng rừ ng là cây công nghiê ̣p lâu năm, đò i hỏ i có nhiều nguồ n vố n, thờ i gian thu hồ i vố n rất lâu, vì vâ ̣y liên doanh sẽ giú p cho Trườ ng Thành giảm bớ t chi phí đầu tư ban đầu, điều này nên đươ ̣c thực hiê ̣n

76

đă ̣c biê ̣t là trong tình hình khó khăn hiê ̣n nay củ a Trườ ng Thành, và bên ca ̣nh đó cũng là chia sẻ rủ i ro cho đố i tác.

3.3.3 Dự kiến kết quả khi á p du ̣ng giả i phá p

Khi Trườ ng Thành làm chủ đươ ̣c nguồ n cung nguyên vâ ̣t liê ̣u, có nguồ n cung đa da ̣ng từ nhiều nhà cung cấp thì công ty có thể đàm phán về giá cả, điều kiê ̣n thanh toán, điều kiê ̣n giao hàng, khi đó sẽ làm giảm chi phí về nguyên vâ ̣t liê ̣u, giảm chi phí lưu kho và vâ ̣n chuyển cũng như làm giảm chi phí sản xuất, cứ giảm đươ ̣c 1% chi phí về nguyên vâ ̣t liê ̣u (trong điều kiê ̣n các chi phí khác không đổ i) thì công ty có thể giảm giá thành sản phẩm từ 0.4%-0.6%, làm tăng sứ c ca ̣nh tranh củ a Trườ ng Thành trên thi ̣ trườ ng. 3.4 Cá c giả i phá p về xây dựng, củ ng cố và phá t triển năng lực nguồn nhân lực 3.4.1 Nô ̣i dung giả i phá p

Đố i vớ i bất kỳ công ty nào hoa ̣t đô ̣ng trên thi ̣ trườ ng, thì nguồ n nhân lực là mô ̣t tài sản vô cù ng quý giá cần phải đươ ̣c huy đô ̣ng và phát huy tố i đa đă ̣c biê ̣t là các cán bô ̣ chủ chố t trong công ty, Trườ ng Thành cũng không phải ngoa ̣i lê ̣, vì chính nguồ n nhân lực mớ i là yếu tố quyết đi ̣nh ta ̣o ra sự khác biê ̣t giữa các công ty. Vì vâ ̣y chú ng ta cần củ ng cố và ổ n đi ̣nh bô ̣ máy nhân sự, tăng cườ ng trách nhiê ̣m củ a cán bô ̣ nhân viên trong sản xuất, kinh doanh nhằ m nâng cao chất lươ ̣ng sản phẩm, tăng năng suất lao đô ̣ng, tiết kiê ̣m chi phí, và đáp ứ ng ki ̣p thờ i nhu cầu củ a khách hàng. Để củ ng cố và phát triển nguồ n nhân lực, Trườ ng Thành cần thực hiê ̣n các nô ̣i dung sau:

Thứ nhất, xây dựng môi trườ ng làm viê ̣c và văn hó a riêng mang bản sắc đă ̣c trưng

củ a công ty.

Thứ hai, xây dựng la ̣i chế đô ̣ lương, khen thưở ng hay pha ̣t và phú c lơ ̣i phù hơ ̣p

vớ i tình hình mớ i.

Thứ ba, phải xây dựng mô ̣t lô ̣ trình nghề nghiê ̣p, con đườ ng phát triển và các cơ hô ̣i ho ̣c tâ ̣p cho nhân viên biết khi làm viê ̣c ở Trườ ng Thành, làm cho nhân viên gắn bó

và cố ng hiến lâu dài cho công ty.

77

3.4.2 Điều kiê ̣n thực hiê ̣n giả i phá p

Thứ nhấ t, xây dựng môi trườ ng làm viê ̣c và văn hó a riêng mang bả n sắ c

đă ̣c trưng củ a công ty

Để có mô ̣t nguồ n nhân lực giỏ i đã khó , và để giữ nguồ n nhân lực ấy cò n khó hơn, bên ca ̣nh tiền lương và thưở ng là yếu tố hàng đầu để thu hú t nhân tài, thì khi thu hú t đươ ̣c nhân tài nhưng để giữ nguồ n lực giỏ i đó thì môi trườ ng làm viê ̣c và văn hó a công ty là mô ̣t yếu quyết đi ̣nh để duy trì nguồ n nhân lực đó , bên ca ̣nh đó nó cò n giú p cho nhân viên tâ ̣n tâm và cố ng hiến hết mình cho công ty. Vâ ̣y để xây dựng đươ ̣c môi trườ ng làm viê ̣c và văn hó a công ty mang bản sắc riêng thì Trườ ng Thành cần chú tro ̣ng các yếu tố sau:

Phát huy hơn nữa trong viê ̣c áp du ̣ng chính sách “Open door” đố i vớ i mo ̣i cấp củ a công ty, các nhân viên cấp dướ i có thể gă ̣p và đề xuất trực tiếp vớ i cấp trên trong những trườ ng hơ ̣p khẩn cấp và các đề xuất mang tính chất quan tro ̣ng để phát huy tố i đa tính sáng ta ̣o củ a nhân viên, nhưng trong các trườ ng hơ ̣p cò n la ̣i các nhân viên vẫn phải tôn tro ̣ng và tuân theo quy trình làm viê ̣c củ a công ty thông qua các cấp trung gian, không đươ ̣c la ̣m du ̣ng chính sách vươ ̣t cấp.

Công ty cần phải truyển đa ̣t đươ ̣c sứ mê ̣nh, tầm nhìn và đi ̣nh hướ ng phát triển trong tương lai củ a mình đến toàn bô ̣ nhân viên, để nhân viên nắ m đươ ̣c và gắn kết lâu dài vớ i mu ̣c tiêu củ a công ty.

Do Trườ ng Thành là mô ̣t công ty sản xuất nên chiếm phần lớ n trong số đó là công nhân có trình đô ̣ thấp 12/12 (chiếm 41% số lươ ̣ng nhân viên củ a công ty) và dân ngoài tỉnh thì công ty nên có các chính sách như hỗ trơ ̣ nhà ở , phương tiê ̣n đi la ̣i, chế đô ̣ làm viê ̣c linh hoa ̣t cho những ngườ i có gia đình, khi mà mo ̣i ngườ i an tâm về cuô ̣c số ng củ a gia đình mình thì hiê ̣u quả làm viê ̣c sẽ cao hơn. Bên ca ̣nh đó công ty cũng nên tổ chứ c các phong trào, các hô ̣i thi, các hoa ̣t đô ̣ng giải trí để giú p các nhân viên gắn kết vớ i nhau.

78

Đố i vớ i nguồ n nhân lực trình đô ̣ cao, chú ng ta cần phải có chiến lươ ̣c xây dựng lò ng trung thành củ a ho ̣ đố i vớ i công ty. Khi công ty gă ̣p khó khăn thì những ngườ i này sẵn sàng ở la ̣i giú p đỡ công ty vươ ̣t qua giai đoa ̣n khó khăn.

Thứ hai, xây dựng chế đô ̣ lương, khen thưở ng-pha ̣t công bằng và phú c lơ ̣i thỏ a đá ng

Trườ ng Thành cần xây dựng la ̣i chính sách tiền lương, thưở ng củ a mình phù hơ ̣p vớ i năng lực trình đô ̣ chuyên môn, trách nhiê ̣m củ a công viê ̣c cho từ ng phò ng ban khác nhau, điều này sẽ kích thích tinh thần làm viê ̣c củ a nhân viên. Bên ca ̣nh đó để khuyến khích nhân viên làm viê ̣c và sáng ta ̣o cần có các chính sách tăng lương và thưở ng thích đáng cho những nhân viê ̣n có hiê ̣u quả làm viê ̣c cao, có những sáng kiến áp du ̣ng cho

công ty.

Bên ca ̣nh khen thưở ng cho những nhân viên ưu tú , công ty cũng cần có các hình pha ̣t đố i vớ i những nhân viên thiếu kỷ luâ ̣t và thiếu trách nhiê ̣m trong công viê ̣c để răn đe nhân viên, ta ̣o ra sự công bằ ng trong công ty và cũng là để rèn luyê ̣n tính chuyê ̣n nghiê ̣p và kỷ luâ ̣t củ a nhân viên đố i vớ i công viê ̣c cũng như đố i vớ i công ty. Thứ ba, xây dựng con đườ ng phá t triển nghề nghiê ̣p và cơ hô ̣i ho ̣c tâ ̣p cho nhân viên

Trườ ng Thành cần xây dựng cho nhân viên thấy mô ̣t lô ̣ trình nghề nghiê ̣p, để từ đó ho ̣ cố gắng phấn đấu để có cơ hô ̣i thăng tiến và nâng cao vi ̣ thế nghề nghiê ̣p củ a mình, điều này giú p thú c đẩy ho ̣ trong công viê ̣c và gắn kết lâu dài vớ i công ty. Nhưng để làm đươ ̣c điều này công ty cần:

Cung cấp đầy đủ các thông tin về cơ hô ̣i nghề nghiê ̣p trong công ty. Xây dựng các tiêu chuẩn đề ba ̣t, thăng tiến rõ ràng và các phương thứ c bổ nhiê ̣m. Xây dựng các cơ chế để phát hiê ̣n và đề ba ̣c nhân tài trong nô ̣i bô ̣ công ty.

79

3.4.3 Dự kiến kết quả khi á p du ̣ng giả i phá p

Nếu thực hiê ̣n đươ ̣c các giải pháp trên Trườ ng Thành sẽ kích thích đươ ̣c tinh thần làm viê ̣c, sự sáng ta ̣o củ a nhân viên, sự cam kết làm viê ̣c lâu dài củ a nhân viên, điều này

sẽ làm tăng năng suất lao đô ̣ng, tăng hiê ̣u quả công viê ̣c.

3.5 Cá c giả i phá p hướ ng đến tương lai

Trướ c mắ t khi Trườ ng Thành vươ ̣t qua khó khăn hiê ̣n tai ̣, khi tình hình sản xuất ổ n đi ̣nh, tình hình tài chính ổ n đi ̣nh la ̣i, thì Trườ ng Thành cần các biê ̣n pháp để hướ ng tớ i tương lai để đa ̣t đươ ̣c tầm nhìn củ a công ty trong tương lai: trở thành một tập đoàn nằm trong top 50 nhà sản xuất, thương mại và xuất khẩu sản phẩm gỗ và ván sàn gỗ có

doanh số cao nhất thế giới từ năm 2025, trở thành một tập đoàn nằm trong top 3 nhà

trồng rừng tư nhân (có sản xuất chế biến gỗ) có diện tích rừng trồng lớn nhất ASEAN từ

năm 2025. Để đa ̣t đươ ̣c điều này Trườ ng Thành cần nỗ lực thực hiê ̣n các biê ̣n pháp sau:

Khép kín công nghệ từ trồng rừng đến chế biến – nghiên cứu và phát triển sản

phẩm mới để sản xuất các dòng hàng đặc thù mang thương hiệu Trườ ng Thành.

Duy trì vị thế nhà sản xuất, thương mại và xuất khẩu sản phẩm gỗ có doanh số

cao nhất Việt Nam.

Đưa thương hiệu quốc gia ra thị trường thế giới, thông qua mạng lưới bán lẻ, đến

tận tay người tiêu dùng tại các nước như Mỹ, Pháp và Anh.

Niêm yết trên thị trường chứng khoán quốc tế, để đảm bảo nguồn huy động vốn

lớn, đáp ứng các mục tiêu của Công ty.

Tìm kiếm các cơ hội M&A (mua bán & sát nhâ ̣p) đối với các công ty đồng ngành

phù hợp khi tài chính đủ mạnh, đưa Tập đoàn sớm đạt được tầm nhìn trở thành TOP 50

trên toàn thế giới trong ngành chế biến gỗ.

Thành lập công ty chuyên về thi công trang trí nội thất, với nền tảng là Khối Công

trình hiện nay của Công ty, nhằm chuyên môn hoá hoạt động cũng như đẩy nhanh các

thủ tục cần thực hiện trong hoạt động thi công trang trí nội thất đối với các công trình

cao cấp.

80

TÓ M TẮ T CHƯƠNG 3

Trong chương này, tác giả chủ yếu dựa vào mu ̣c tiêu phát triển và đi ̣nh hướ ng trong tương lai củ a công ty, dựa vào năng lực cố t lõi củ a công ty, và dựa vào những điểm ma ̣nh và điểm yếu cần khắc phu ̣c và hoàn thiê ̣n củ a công ty, luâ ̣n văn đã đề xuất mô ̣t số giải pháp nhằ m duy trì và phát triển các nguồ n lực cố t lõi củ a công ty và qua đó nâng cao năng lực ca ̣nh tranh củ a Công ty Cổ phần Tâ ̣p đoàn Kỹ Nghê ̣ Gỗ Trườ ng Thành. Các

giải pháp này cần thực hiê ̣n đồ ng bô ̣, đú ng đố i tươ ̣ng, đú ng thi ̣ trườ ng, và đă ̣c biê ̣t là phải dự báo và theo dõi thườ ng xuyên các thay đổ i củ a thi ̣ trườ ng, củ a môi trườ ng ca ̣nh tranh. Trướ c mắt công ty cần tâ ̣p trung cải thiê ̣n hiê ̣u quả tài chính và cải thiê ̣n công tác dự báo, để đáp ứ ng ki ̣p thờ i nhu cầu củ a khách hàng, qua đó có thể thực hiê ̣n đươ ̣c các kế hoa ̣ch

sản xuất kinh doanh.

81

PHẦ N KẾ T LUẬN Trườ ng Thành là mô ̣t trong những công ty sản xuất và chế biến các sản phẩm liên quan

đến gỗ hàng đầu Viê ̣t Nam hiê ̣n nay. Mă ̣c dù đã có những thành công nhất đi ̣nh trong

quá khứ , nhưng trong những năm gần đây công ty rơi vào hoàn cảnh khó khăn, bên ca ̣nh

đó thi ̣ trườ ng ca ̣nh tranh ngày càng khố c liê ̣t hơn, khách hàng ngày càng có nhu cầu cao

hơn. Do đó , vớ i những kiến thứ c đã ho ̣c, kết hơ ̣p vớ i khoảng thờ i gian làm viê ̣c thực tế

ta ̣i Trườ ng Thành, nay tác giả thực hiê ̣n đề tài “Cá c giả i phá p nâng cao năng lực ca ̣nh tranh củ a Công ty Cổ phần Tâ ̣p đoàn Kỹ Nghê ̣ Gỗ Trườ ng Thành.”, tác giả đã nêu lên những vấn đề cò n tồ n đo ̣ng củ a Trườ ng Thành trong ba chương củ a luâ ̣n văn. Nô ̣i dung chương 1, tác giả đã khái quát các lý thuyết về năng lực ca ̣nh tranh, các tiêu chí đáng giá năng lực ca ̣nh tranh củ a doanh nghiê ̣p, chuỗi giá tri ̣ và năng lực cố t lõi củ a doanh nghiê ̣p. Nô ̣i dung chương 2, tác giả đã giớ i thiê ̣u chi tiết về li ̣ch sử hình thành và phát triển củ a Trườ ng Thành, phân tích những yếu tố tác đô ̣ng đến năng lực ca ̣nh tranh củ a doanh nghiê ̣p, chuỗi giá tri ̣ và năng lực cố t lõi củ a doanh nghiê ̣p, thông qua những đánh giá đó , tác giả đã phân tích và đánh giá năng lực ca ̣nh tranh củ a Trườ ng Thành trong thờ i gian qua. Nô ̣i dung chương 3, là sự kết hơ ̣p củ a lý thuyết trong chương 1, thực

tiễn năng lực ca ̣nh tranh củ a Trườ ng Thành trong chương 2, nên tác giả đã đề xuất mô ̣t

số giải pháp nhằ m nâng cao năng lực ca ̣nh tranh củ a Trườ ng Thành như: giải pháp về nâng cao năng lực quản tri ̣ tài chính, năng cao năng lực marketing, năng cao năng lực làm chủ nguồ n nguyên vâ ̣t liê ̣u, giải pháp về xây dựng, củ ng cố và phát triển nguồ n nhân lực và các giải pháp hướ ng đến tương lai củ a Trườ ng Thành.

Hạn chế của đề tài:

Do những hạn chế về thời gian nên tác giả chỉ có thể khảo sát những công ty sản xuất gỗ và các sản phẩm liên quan đến gỗ như Trườ ng Thành, Đứ c Long Gia Lai, Gỗ Thuâ ̣n An.

Để có một bức tranh đánh giá tổng thể hơn cần phải mở rộng quy mô nghiên cứu về

không gian, thời gian và đối tượng nghiên cứu.

82

Mục tiêu chủ yếu của viê ̣c nâng cao năng lực ca ̣nh tranh là tạo sự thành công lâu dài cho

công ty thông qua các năng lực cố t lõi củ a công ty. Luận văn chỉ giới hạn ở việc xác đi ̣nh

các năng lực cố t lõi cố t yếu và đề xuất giáp hỗ trợ. Do đó, cần tập trung khai thác sâu

hơn về công tác đánh giá và tổ chức kiểm soát để đảm bảo xác đi ̣nh đú ng các năng lực cố t lõi củ a công ty nhằ m phát huy tố i đa điểm ma ̣nh để tâ ̣n du ̣ng cơ hô ̣i và khắc phu ̣c các điểm yếu để tránh né các nguy cơ.

Cuối cùng, do kiến thức và kinh nghiệm còn hạn chế, luận văn khó có thể tránh khỏi

thiếu sót. Tác giả xin chân thành tiếp thu và trân trọng mọi sự đóng góp ý kiến quý báu

của quý Thầy, Cô và bạn bè.

TÀ I LIỆU THAM KHẢ O

Danh mu ̣c tài liê ̣u Tiế ng Viê ̣t: 1. Báo cáo tài chính Công ty Cổ phần Chế biến Gỗ Thuâ ̣n An năm 2011-

2014

2. Báo cáo tài chính Công ty Cổ phần Tâ ̣p đoàn Đứ c Long Gia Lai năm 2011-

2014

3. Báo cáo tài chính Công ty Cổ phần Tâ ̣p Đoàn Kỹ Nghê ̣ Gỗ Trườ ng Thành

năm 2011-2014.

4. Báo Cáo Thườ ng Niên Năm 2013-2014 Công ty Cổ phần Tâ ̣p Đoàn Kỹ

Nghê ̣ Gỗ Trườ ng Thành.

5. Báo Ngườ i Lao Đô ̣ng, “Ngà nh gỗ già nh lại thi ̣ trườ ng nội đi ̣a”.

dia/45/14711789.epi> . [Ngày truy câ ̣p: 15 tháng 12 năm 2014]

6. Báo Sài Gò n Giải Phó ng, “Ngà nh chế biền gỗ xuất khẩu Viê ̣t Nam và o top

10 thế giớ i”. . [Ngày

truy câ ̣p 10 tháng 01 năm 2015]

7. Đỗ Kim Vũ, 2005. Giả i phá p năng cao năng lực cạnh tranh cho cá c doanh nghiê ̣p sả n xuất và xuất khẩu gỗ ở Thà nh phố Hồ Chí Minh sang thi ̣ trườ ng Mỹ, Luâ ̣n văn Tha ̣c Sỹ, Đai Ho ̣c Kinh Tế TPHCM

8. Hiê ̣p hô ̣i Gỗ và Lâm Sản Viê ̣t Nam, 2013. “Tổng quan Ngà nh chế biến

Gỗ Viê ̣t Nam”

9. Nguyễn Đình Thọ, 2012. Phương pháp nghiên cứu khoa học trong kinh

doanh. Hà Nội: Nhà xuất bản Lao Động – Xã Hội.

10. Nguyễn Hồ ng Phú c, 2013. Giả i phá p năng cao năng lực cạnh tranh cho Công ty Cổ Phần Tập Đoà n Trung Nguyên tại thi ̣ trườ ng Viê ̣t Nam đến năm 2018. Luận văn thạc sĩ. Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh.

11. Nguyễn Hữu Lam và cộng sự, 2011. Quản trị chiến lược phát triển vị thế

cạnh tranh. Hà Nội: Nhà xuất bản Lao Động – Xã Hội.

12. Nguyễn Tuấn Anh, 2009. Chiến lược cạnh tranh của Công ty Cổ phần

Công nghiệp Cao su Miền Nam giai đoạn 2010 – 2020. Luận văn thạc sĩ.

Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh.

13. Porter, M. E., 1980. Chiến lược cạnh tranh. Dịch từ tiếng Anh. Người dịch

Nguyễn Ngọc Toàn, 2009. Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Trẻ.

14. Porter, M. E., 1985. Lợi thế cạnh tranh. Dịch từ tiếng Anh. Người dịch

Nguyễn Phúc Hoàng, 2008. Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Trẻ.

15. Thờ i báo Kinh Tế Sài Gò n, “Một số yếu tố ả nh hưở ng đến năng lực cạnh

tranh”,

16. Tôn Thất Nguyễn Thiêm, 2004. Thị trường chiến lược và cơ cấu. Hồ Chí

Minh: Nhà xuất bản TP. Hồ Chí Minh.

17. Tổ ng cu ̣c Thố ng Kê Viê ̣t Nam, 2014. “Niên giá m thống kê (Tó m tắ t)

2014”

18. Tổ ng cu ̣c Thố ng Kê Viê ̣t Nam, 2014. “Tăng trưở ng kinh tế và lạm phá t

Viê ̣t Nam năm 2014”.

Danh mu ̣c tài liê ̣u tiếng anh 1. Gary Hamel & C.K. Prahalad, 1990, Harvard Business Review, The Core

Competence of the Corporation, [e-journal]. Available at:

[Accessed 20 Agust 2014]

2. World Bank, 2014. Global Economic Prospect, [pdf]. Avaliable at:

EP2014b.pdf> [Accessed 12 October 2014]

PHỤ LỤC

PHỤ LỤC 1: CƠ CẤ U TỒ CHỨ C CỦ A TRƯỜ NG THÀ NH

Nguồn: Trườ ng Thà nh

PHỤ LỤC 2 MÔ HÌNH HỆ THỐ NG PHÂN PHỐ I CỦ A TRƯỜ NG THÀ NH

Nguồn: Trườ ng Thà nh

PHỤ LỤC 3: BÁ O CÁ O TÀ I CHÍNH CỦ A TRƯỜ NG THÀ NH

2011

2012

2013

2014

2,369,326,794,072

1,923,188,129,407

1,445,387,689,333

1,859,711,292,497

Đơn vi ̣ tính: VND

Chỉ tiêu 1. Doanh thu bá n hàng và cung cấ p di ̣ch vu ̣ 2. Các khoảng giảm trừ doanh thu

7,328,850,592

3,740,858,005

3,314,276,584

1,601,983,108

2,361,997,943,480

1,919,447,271,402

1,442,073,412,749

3. Doanh thu thuần về bá n hàng và cung cấ p di ̣ch vu ̣

2,152,014,540,668

1,702,242,162,591

1,219,021,765,595

1,858,109,309,389 1,625,550,247,599

209,983,402,812

217,205,108,811

223,051,647,154

232,559,061,790

112,211,699,034

5,484,837,288

5,696,550,345

10,443,419,717

4. Giá vốn hàng bán 5. Lơ ̣i nhuâ ̣n gô ̣p về bá n hàng và cung cá p di ̣ch vu ̣ 6. Doanh thu hoa ̣t đô ̣ng tài chính

194,112,457,560

147,469,604,573

157,432,213,686

88,875,261,469

7. Chi phí tài chí

137,100,603,395

134,482,391,840

128,489,350,672

84,839,044,390

Trong đó : Chi phí lãi vay

16,265,943,110

12,844,765,673

9,609,745,133

14,147,303,177

64,363,131,667

60,009,010,797

53,064,740,772

66,325,979,320

8. Chi phí bán hàng 9. Chi phí quản lý doanh nghiê ̣p

47,453,569,509

2,366,565,056

8,641,497,908

73,653,937,541

10. Lơ ̣i nhuâ ̣n thuần từ hoa ̣t đô ̣ng kinh doanh

22,808,268,827

5,288,487,682

301,242,053

6,660,329,793

11. Thu nhâ ̣p khác

22,233,713,785

3,242,255,146

5,094,212,434

7,288,489,738

12. Chi phí khác

574,555,042

2,046,232,536

(4,792,970,381)

(628,159,945)

48,028,124,551

4,412,797,592

3,848,527,527

73,025,777,596

4,388,607,074

1,838,014,852

971,598,871

17,645,534,984

(173,039,814)

99,842,459

13. Lơ ̣i nhuâ ̣n khá c 14. Tổ ng lơ ̣i nhuâ ̣n kế toá n trướ c thế 15. Chi phí thuế TNDN hiê ̣n hành 16. Chi phí thuế TNDN hoãn la ̣i 17. Lơ ̣i nhuâ ̣n sau thuế TNDN

43,639,517,477

2,747,822,554

81

2,777,086,197 54

55,380,242,612 714

18 Lãi cơ bản trên cổ phiếu

1,396 Nguồn:Bá o cá o tà i chính đã qua kiểm toá n 2011-2014 của Trườ ng Thà nh

PHỤ LỤC 4: CƠ CẤ U TÀ I SẢ N CỦ A TRƯỜ NG THÀ NH

Đơn vi ̣ tính: VND

2011 2012 2013 2014

1,721,076,570,391 1,691,168,628,130 2,067,748,709,874 2,375,838,253,475 Tài sản ngắ n ha ̣n

593,759,622,755 618,372,053,077 613,166,996,708 601,420,288,073 Tài sản dài ha ̣n

2,314,836,193,146 2,309,540,681,207 2,680,915,706,582 2,977,258,541,548 Tổ ng tài sả n

1,596,883,853,169 1,532,151,833,503 1,742,664,457,782 1,785,251,581,676 Nơ ̣ ngắn ha ̣n

382,495,340 58,260,632,500 54,997,090,593 19,523,750,000 Nơ ̣ dài ha ̣n

1,597,266,348,509 1,590,412,466,003 1,797,661,548,375 1,804,775,331,676 Tổng nợ

717,569,844,636 719,128,215,204 883,254,158,207 1,172,483,209,873 VCSH

Tổ ng nguồn vố n 2,314,836,193,145 2,309,540,681,207 2,680,915,706,582 2,977,258,541,549

993,131,827,536 1,227,408,227,555 1,495,983,607,657 1,311,022,416,908 Tồ n kho

Nguồn: Bá o Cá o Tà i Chính 2011-2014 của Trườ ng Thà nh

Đơn vi ̣ tính: VND

PHỤ LỤC 5: CƠ CẤ U DOANH THU CỦ A TRƯỜ NG THÀ NH

2014

2011

2012

Mă ̣t hàng

2013 Doanh Thu

Doanh thu

Doanh Thu

Doanh Thu

Tỷ lê ̣

Tỷ lê ̣

Tỷ lê ̣

Tỷ lê ̣

66.22%

42.25%

48.06%

49.03%

Nô ̣i thất

3.28%

23.41%

24.24%

26.15%

30.49%

34.34%

27.70%

24.82%

Ngoa ̣i Thất Gỗ, ván, sàn, cử a khác

100%

100%

100%

Tổ ng cô ̣ng

1,586,913,466,895 78,662,701,891 730,750,625,287 2,396,326,794,072

812,546,383,841 450,218,283,062 660,423,462,503 1,923,188,129,407

694,653,323,493 350,361,975,894 400,372,389,945 1,445,387,689,333

100%

911,816,446,711 486,314,502,988 461,580,342,798 1,859,711,292,497

Nguồn: Bá o Cá o Tà i Chính 2011-2014 của Trườ ng Thà nh

PHỤ LỤC 6: CƠ CẤ U TẬP ĐOÀ N TRƯỜ NG THÀ NH

Nguồn: Trườ ng Thà nh

PHỤ LỤC 7: QUY TRÌNH THỰC HIỆN PHƯƠNG PHÁ P CHUYÊN GIA

ĐẶT VẤ N ĐỀ

(Xác đi ̣nh đố i tươ ̣ng, mu ̣c tiêu đánh giá)

XÂY DỰNG CÁ C YẾ U TỐ ĐÁ NH GIÁ

(Thông thườ ng từ 10 đến 20 yếu tố )

LỰA CHỌN CHUYÊN GIA

XÁ C ĐI ̣NH THANG ĐIỂ M, TRỌNG SỐ

GỬ I CÂU HỎ I CHO CÁ C CHUYÊN GIA

CÁ C CHUYÊN GIA TRẢ LỞ I CÂU HỎ I

THU THẬP VÀ PHÂN TÍCH KẾ T QUẢ ĐÁ NH

GIÁ CỦ A CHUYÊN GIA

TỔ NG KẾ T

PHỤ LỤC 8: BÁ O CÁ O TÀ I CHÍNH CỦ A ĐỨ C LONG GIA LAI

Đơn vi ̣ tính: VND

2011

2012

2013

2014

809,376,917,160

626,379,283,234

710,563,042,933

1,003,381,659,351

5,477,995,460

803,898,921,700

626,379,283,234

710,563,042,933

1,003,381,659,351

Chỉ tiêu 1. Doanh thu bá n hàng và cung cấ p di ̣ch vu ̣ 2. Các khoảng giảm trừ doanh thu 3. Doanh thu thuần về bá n hàng và cung cấ p di ̣ch vu ̣

4. Giá vốn hàng bán

735,343,576,869

562,395,793,281

641,106,772,133

939,243,778,560

68,555,344,831

63,983,489,953

69,456,270,800

64,137,880,791

43,438,460,098

63,556,322,488

69,500,666,416

103,375,456,255

5. Lơ ̣i nhuâ ̣n gô ̣p về bá n hàng và cung cá p di ̣ch vu ̣ 6. Doanh thu hoa ̣t đô ̣ng tài chính 7. Chi phí tài chí

64,955,798,182

108,996,381,386

109,809,325,658

88,098,447,205

Trong đó : Chi phí lãi vay

57,090,811,511

101,553,424,276

110,031,134,451

99,293,214,862

1,653,780,201

2,178,475,470

2,203,202,084

949,178,343

16,104,040,102

13,095,537,364

15,980,752,611

23,115,479,156

29,280,186,444

3,269,418,221

10,963,656,863

55,350,232,342

8. Chi phí bán hàng 9. Chi phí quản lý doanh nghiê ̣p 10. Lơ ̣i nhuâ ̣n thuần từ hoa ̣t đô ̣ng kinh doanh

11. Thu nhâ ̣p khác

3,809,577,138

4,299,898,674

9,133,517,383

6,891,888,950

12. Chi phí khác

3,006,846,438

204,113,890

1,177,536,104

839,359,356

802,730,700

4,095,784,784

7,955,981,279

6,052,529,594

30,082,917,144

7,365,203,005

18,919,638,142

61,402,761,936

3,242,358,487

759,700,613

5,423,338,147

3,791,101,961

(48,259,296)

(48,259,296)

(48,259,296)

(64,162,766)

13. Lơ ̣i nhuâ ̣n khá c 14. Tổ ng lơ ̣i nhuâ ̣n kế toá n trướ c thế 15. Chi phí thuế TNDN hiê ̣n hành 16. Chi phí thuế TNDN hoãn la ̣i 17. Lơ ̣i nhuâ ̣n sau thuế TNDN

26,888,817,953

57,675,822,741

6,653,761,688 111

13,544,559,291 196

764

582

18 Lãi cơ bản trên cổ phiếu

Nguồn: Bá o cá o tà i chính của Đứ c Long Gia Lai

PHỤ LỤC 9: BÁ O CÁ O TÀ I CHÍNH CỦ A GỖ THUẬN AN Đơn vi ̣ tính: VND

2011

2012

2013

2014

Chỉ tiêu

464,128,976,047

533,626,003,296

471,395,535,493

474,418,071,704

1. Doanh thu bá n hàng và cung cấ p di ̣ch vu ̣ 2. Các khoảng giảm trừ doanh thu

12,458,105,284

719,432,654

545,328,516

5,900,454,571

451,670,870,763

532,906,570,642

470,850,206,977

468,517,617,133

3. Doanh thu thuần về bá n hàng và cung cấ p di ̣ch vu ̣

424,294,289,330

500,883,251,466

439,759,780,965

433,049,133,110

27,376,581,433

32,023,319,176

31,090,426,012

35,468,484,023

10,554,116,777

2,950,551,071

3,158,666,621

3,525,452,410

4. Giá vốn hàng bán 5. Lơ ̣i nhuâ ̣n gô ̣p về bá n hàng và cung cá p di ̣ch vu ̣ 6. Doanh thu hoa ̣t đô ̣ng tài chính

1,179,265,231

145,354,405

324,492,465

984,387,262

7. Chi phí tài chí

382,115,475

306,666,667

907,354,622

Trong đó : Chi phí lãi vay

8,586,287,827

4,126,807,009

4,043,423,578

6,712,347,785

8. Chi phí bán hàng

14,096,063,874

15,375,838,781

15,004,762,046

14,789,145,720

14,069,081,278

15,325,870,052

14,876,414,544

16,508,055,666

9. Chi phí quản lý doanh nghiê ̣p 10. Lơ ̣i nhuâ ̣n thuần từ hoa ̣t đô ̣ng kinh doanh

1,212,151,989

659,968,494

1,031,651,089

1,277,914,091

11. Thu nhâ ̣p khác

770,881,324

361,435,431

160,048,452

963,858,371

12. Chi phí khác

441,270,665

298,533,063

871,602,637

314,055,720

14,510,351,943

15,624,403,115

15,748,017,181

16,822,111,386

3,232,505,091

3,224,422,115

4,036,813,023

3,823,736,731

13. Lơ ̣i nhuâ ̣n khá c 14. Tổ ng lơ ̣i nhuâ ̣n kế toá n trướ c thuế 15. Chi phí thuế TNDN hiê ̣n hành

16. Chi phí thuế TNDN hoãn la ̣i

-

-

11,277,846,852

12,399,981,000

11,711,204,158

12,998,374,655

17. Lơ ̣i nhuâ ̣n sau thuế TNDN

1,261

1,191

1,322

18 Lãi cơ bản trên cổ phiếu 1,135 Nguồn: Bá o cá o tà i chính của Gỗ Thuận An

PHỤ LỤC 10: BẢ NG CÂU HỎ I PHỎ NG VẤ N CHUYÊN GIA TRONG NGÀ NH VỀ CÁ C NHÂN TỐ THEN CHỐ T TẠO NÊN THÀ NH CÔNG TRONG NGÀ NH CHẾ BIẾ N GỖ TẠO VIỆT NAM

Xin chào Chuyên gia,

Tôi tên Nguyễn Minh Thảo, học viên cao học ngành Quản trị kinh doanh

của trường Đại học Kinh Tế TP. Hồ Chí Minh. Hiện tại tôi đang thực hiện đề

tài nghiên cứu “Các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ

phần Tập đoàn Kỹ Nghệ Gỗ Trường Thành”. Đây là bảng câu hỏi phỏng vấn

chuyên gia trong ngành chế biến gỗ tại Việt Nam về các nhân tố then chốt cho

thành công trong ngành. Tất cả những ý kiến cũng như nhận định của chuyên

gia sẽ là nguồn thông tin quý báu để tôi thực hiện nghiên cứu và sẽ là nhân tố

cực kỳ quan trọng đóng góp cho sự thành công của đề tài nghiên cứu của tôi.

Xin chân thành cám ơn!

1. Xin chuyên gia cho biết những nhân tố then chốt nào tạo nên thành công

trong lĩnh vực kinh doanh chế biến gỗ tại Việt Nam ?

2. Theo chuyên gia, trong những nhân tố kể trên, nhân tố nào có tầm quan

trọng nhất tạo nên thành công trong lĩnh vực kinh doanh chế biến gỗ tại

Việt Nam? (chuyên gia đưa ra 3 lựa chọn theo thứ tự tầm quan trọng từ

cao nhất đến thấp nhất)

Xin chân thành cám ơn sự hợp tác của chuyên gia

PHỤ LỤC 11: BẢ NG KHẢ O SÁ T ĐÁ NH GIÁ CỦ A CHUYÊN GIA TRONG NGÀ NH CHẾ BIẾ N GỖ TẠI VIỆT NAM

Xin chào Chuyên gia,

Tôi tên Nguyễn Minh Thảo, học viên cao học ngành Quản trị kinh doanh

của trường Đại học Kinh Tế TP. Hồ Chí Minh. Hiện tại tôi đang thực hiện đề

tài nghiên cứu “Các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ

phần Tập đoàn Kỹ Nghệ Gỗ Trường Thành”. Đây là bảng đánh giá mức độ

quan trọng của các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài tác động đến hoạt

động kinh doanh của Công ty, mức độ quan trọng của các yếu tố xác định vị

thế cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành và mức độ quan trọng của

các yếu tố thuộc môi trường bên trong tác động đến hoạt động kinh doanh

của Công ty. Tất cả những nhận định của chuyên gia sẽ là nguồn thông tin quý

báu để tôi thực hiện nghiên cứu và sẽ là nhân tố cực kỳ quan trọng đóng góp

cho sự thành công của đề tài nghiên cứu của tôi. Xin chân thành cám ơn!

Đánh giá mức độ quan trọng của các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài

tác động đến hoạt động kinh doanh của Trườ ng Thành:

Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài tác Thang đánh giá cho nhận định trên

như sau: động đến hoạt động kinh doanh của Trườ ng

Thành

1 = Hoàn toàn không quan trọng

2 = Không quan trọng

3 = Không có ý kiến

4 = Quan trọng

5 = Rất quan trọng Nhận định:

Những yếu tố được liệt kê bên dưới có mức độ quan

trọng như thế nào đối hoạt động kinh doanh của (Vui lòng đánh dấu X vào điểm số

Công ty? thích hợp ở ô bên dưới)

1 2 3 4 5 Tiềm năng thi ̣ trườ ng lớ n

1 2 3 4 5 Biến đô ̣ng tỷ giá hố i đoái

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5 Tình hình chính tri ̣ ổ n đi ̣nh Các quy đi ̣nh về trồ ng và khai thác rừ ng

1 2 3 4 5 Tố c đô ̣ đô thi ̣ hó a tăng

1 2 3 4 5 Điều kiê ̣n tự nhiên

1 2 3 4 5 Công nghê ̣ và kỹ thuâ ̣t

1 2 3 4 5 Biến đô ̣ng giá cả nguyên vâ ̣t liê ̣u trên thế giớ i

1 2 3 4 5 Nhu cầu củ a khách hàng

1 2 3 4 5 Ca ̣nh tranh gay gắt trong ngành

1 2 3 4 5 Xu hướ ng sử du ̣ng các sản phẩm thay thế

1 2 3 4 5 Sự xâm nhâ ̣p củ a các đố i thủ tiềm năng

Đánh giá mức độ quan trọng của các yếu tố xác định vị thế cạnh tranh

trong ngành gỗ Việt Nam:

Các yếu tố đánh giá năng lực cạnh tranh Thang đánh giá cho nhận định trên

như sau: Nhận định:

Những yếu tố được liệt kê bên dưới có mức độ

1 = Hoàn toàn không quan trọng quan trọng như thế nào đối với năng lực cạnh

2 = Không quan trọng tranh của một doanh nghiệp trên thị trường gỗ?

3 = Không có ý kiến

4 = Quan trọng

5 = Rất quan trọng

(Vui lòng đánh dấu X vào điểm số

thích hợp ở ô bên dưới)

1 2 3 4 5 Khả năng tài chính ma ̣nh

1 2 3 4 5 Cơ sở vâ ̣t chất ha ̣ tầng

1 2 3 4 5 Công nghê ̣ sản xuất hiê ̣n đa ̣i

1 2 3 4 5 Nguồ n nhân lực

1 2 3 4 5 Chất lươ ̣ng sản phẩm & di ̣ch vu ̣

1 2 3 4 5 Quảng cáo & Marketing

1 2 3 4 5 Năng lực quản tri ̣ doanh nghiê ̣p

1 2 3 4 5 Giá thành sản phẩm ca ̣nh tranh

1 2 3 4 5 Văn hó a doanh nghiê ̣p

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5 Uy tín thương hiê ̣u Nghiên cứ u và phát triển sản phẩm mớ i

Đánh giá mức độ quan trọng của các yếu tố thuộc môi trường bên trong

tác động đến hoạt động kinh doanh của Trườ ng Thành:

Các yếu tố thuộc môi trường bên trong tác Thang đánh giá cho nhận định trên

như sau: động đến hoạt động kinh doanh của Trườ ng

Thành

1 = Hoàn toàn không quan trọng

2 = Không quan trọng

3 = Không có ý kiến

4 = Quan trọng

5 = Rất quan trọng Nhận định:

Những yếu tố được liệt kê bên dưới có mức độ quan

trọng như thế nào đối hoạt động kinh doanh của (Vui lòng đánh dấu X vào điểm số

Công ty? thích hợp ở ô bên dưới)

1 2 3 5 4 Khả năng tài chính ma ̣nh

Cơ sở vật chất hạ tầng 1 2 3 5 4

1 2 3 5 4 Công nghê ̣ sản xuất hiê ̣n đa ̣i

Nguồn nhân lực 1 2 3 5 4

1 2 3 5 4 Chất lươ ̣ng sản phẩm & dịch vụ

Năng lực Marketing 1 2 3 5 4

1 2 3 5 4

1 2 3 5 4 Năng lực quản tri ̣ doanh nghiê ̣p và trình đô ̣ Giá thành sản phẩm ca ̣nh tranh

1 2 3 5 4 Văn hó a doanh nghiê ̣p

1 2 3 5 4

1 2 3 5 4 Uy tín thương hiê ̣u Nghiên cứ u và phát triển sản phẩm mớ i

PHỤ LỤC 12 BẢ NG KHẢ O SÁ T ĐÁ NH GIÁ CỦ A CÁ C CHUYÊN GIA TRONG NGÀ NH CHẾ BIẾ N GỖ TẠI VIỆT NAM

Xin chào Ông/Bà,

Tôi tên Nguyễn Minh Thảo, học viên cao học ngành Quản trị kinh doanh

của trường Đại học Kinh Tế TP. Hồ Chí Minh. Hiện tại tôi đang thực hiện đề

tài nghiên cứu “Các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ

phần Tập đoàn Kỹ Nghệ Trường Thành”. Đây là bảng đánh giá mức độ phản

ứng của Công ty trước sự thay đổi của các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài

tác động đến hoạt động kinh doanh của Công ty, mức độ mạnh yếu của Công

ty đối với các yếu tố thuộc môi trường bên trong tác động đến hoạt động kinh

doanh của Công ty và vị thế cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành.

Tất cả những nhận định của chuyên gia sẽ là nguồn thông tin quý báu để tôi

thực hiện nghiên cứu và sẽ là nhân tố cực kỳ quan trọng đóng góp cho sự thành

công của đề tài nghiên cứu của tôi. Xin chân thành cám ơn!

Đánh giá mức phản ứng của Công ty trước sự thay đổi của các yếu tố thuộc

môi trường bên ngoài tác động đến hoạt động kinh doanh của Công ty:

Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài tác Thang đánh giá cho nhận định trên

như sau: động đến hoạt động kinh doanh của Trườ ng

Thành

1 = Phản ứng rất kém

2 = Phản ứng kém

3 = Phản ứng trung bình

4 = Phản ứng tốt

5 = Phản ứng rất tốt

Nhận định:

Công ty có mức độ phản ứng như thế nào với sự (Vui lòng đánh dấu X vào điểm số

thay đổi của các yếu tố được liệt kê bên dưới? thích hợp ở ô bên dưới)

1 2 3 4 5 Tiềm năng thi ̣ trườ ng lớ n

1 2 3 4 5 Biến đô ̣ng tỷ giá hố i đoái

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5 Tình hình chính tri ̣ ổ n đi ̣nh Các quy đi ̣nh về trồ ng và khai thác rừ ng

1 2 3 4 5 Tố c đô ̣ đô thi ̣ hó a tăng

1 2 3 4 5 Điều kiê ̣n tự nhiên

1 2 3 4 5 Công nghê ̣ và kỹ thuâ ̣t

1 2 3 4 5 Biến đô ̣ng giá cả nguyên vâ ̣t liê ̣u trên thế giớ i

1 2 3 4 5 Nhu cầu củ a khách hàng

1 2 3 4 5 Ca ̣nh tranh gay gắt trong ngành

1 2 3 4 5 Xu hướ ng sử du ̣ng các sản phẩm thay thế

1 2 3 4 5 Sự xâm nhâ ̣p củ a các đố i thủ tiềm năng

Đánh giá mức độ mạnh yếu của Công ty đối với các yếu tố thuộc môi

trường bên trong tác động đến hoạt động kinh doanh của Công ty:

Các yếu tố thuộc môi trường bên trong tác Thang đánh giá cho nhận định trên

như sau: động đến hoạt động kinh doanh của Trườ ng

Thành

1 = Điểm yếu lớn nhất

2 = Điểm yếu nhỏ nhất

3 = Không xác định

4 = Điểm mạnh nhỏ nhất

5 = Điểm mạnh lớn nhất

Nhận định:

Mức độ mạnh yếu của Công ty như thế nào đối với (Vui lòng đánh dấu X vào điểm số

những yếu tố được liệt kê bên dưới? thích hợp ở ô bên dưới)

1 2 3 4 5 Khả năng tài chính ma ̣nh

Cơ sở vật chất hạ tầng 1 2 3 4 5

1 2 3 4 5 Công nghê ̣ sản xuất hiê ̣n đa ̣i

Nguồn nhân lực 1 2 3 4 5

1 2 3 4 5 Chất lươ ̣ng sản phẩm & dịch vụ

Năng lực Marketing 1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5 Năng lực quản tri ̣ doanh nghiê ̣p và trình đô ̣ Giá thành sản phẩm ca ̣nh tranh

1 2 3 4 5 Văn hó a doanh nghiê ̣p

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5 Uy tín thương hiê ̣u Nghiên cứ u và phát triển sản phẩm mớ i

Đánh giá mức phản ứng phản ứng của doanh nghiệp đối với các yếu tố

năng lực cạnh tranh:

Các yếu tố đánh giá năng lực cạnh tranh Thang đánh giá cho nhận định trên

như sau: Nhận định:

Công ty X (*) có mức độ phản ứng như thế nào với

1 = Phản ứng rất kém sự thay đổi của các yếu tố được liệt kê bên dưới?

2 = Phản ứng kém

3 = Phản ứng trung bình

4 = Phản ứng tốt

5 = Phản ứng rất tốt

(Vui lòng đánh dấu X vào điểm số

thích hợp ở ô bên dưới)

1 2 3 4 5 Khả năng tài chính ma ̣nh

1 2 3 4 5 Cơ sở vâ ̣t chất ha ̣ tầng

1 2 3 4 5 Công nghê ̣ sản xuất hiê ̣n đa ̣i

1 2 3 4 5 Nguồ n nhân lực

1 2 3 4 5 Chất lươ ̣ng sản phẩm & di ̣ch vu ̣

1 2 3 4 5 Quảng cáo & Marketing

1 2 3 4 5 Năng lực quản tri ̣ doanh nghiê ̣p

1 2 3 4 5 Giá thành sản phẩm ca ̣nh tranh

1 2 3 4 5 Văn hó a doanh nghiê ̣p

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5 Uy tín thương hiê ̣u Nghiên cứ u và phát triển sản phẩm mớ i

(*) X thay thế cho tên các công ty Trường Thành, Đức Long Gia Lai, Gỗ Thuận

An khi tiến hành khảo sát

PHỤ LỤC 13 KẾ T QUẢ PHỎ NG VẤ N TAY ĐÔI VỚ I CHUYÊN GIA TRONG NGÀ NH

DANH SÁ CH CÁ C CHUYÊN GIA PHỎ NG VẤ N TAY ĐÔI

Liên hê ̣ Ho ̣ và Tên

Đoàn Ngo ̣c Quyết 0904272643

0919040337 Đỗ Ngo ̣c Nam

Lê Thi ̣ Thú y Nga

Nguyễn Văn Thành

Nguyễn Minh Lo 0919040337

0937944114 Nguyễn Thi ̣ Trú c Phương

Chứ c vu ̣ Giám đố c Tài chính kiêm Kế Toán Trưở ng Công ty Cổ phần Tâ ̣p đoàn Kỹ nghê ̣ Gỗ Trườ ng Thành từ tháng 6/2013-Hiê ̣n ta ̣i, trướ c đó từ ng công tác ta ̣i Phò ng Tài chính Ngân hàng Viê ̣t Á và có hơn 10 năm kinh nghiê ̣m trong lĩnh vực tài chính-kế toán- kiểm toán Phó giám đố c Tài chính Công ty Cổ phần Tâ ̣p đoàn Kỹ nghê ̣ Gỗ Trườ ng Thành từ tháng 6/2013-Hiê ̣n ta ̣i, trướ c đó từ ng là Giám đố c Tài chính Công ty Cổ phần Tâ ̣p đoàn Kỹ nghê ̣ Gỗ Trườ ng Thành từ 6/2012- 6/2013 Giám đố c Nhân sự ta ̣i Công ty Cổ phần Tâ ̣p đoàn Kỹ nghê ̣ Gỗ Trườ ng Thành từ năm 2009-Hiê ̣n ta ̣i, trướ c đó từ ng công tác ta ̣i Phò ng Nhân Sự Công ty Cổ phần Tâ ̣p đoàn Kỹ nghê ̣ Gỗ Trườ ng Thành Giám đố c Xưở ng ta ̣i Công ty Cổ phần Tâ ̣p đoàn Kỹ nghê ̣ Gỗ Trườ ng Thành tham gia Trườ ng Thành từ lú c Công ty mớ i thành lâ ̣p hơn 20 năm kinh nghiê ̣m trong lĩnh vực gỗ Phó Phò ng Marketing ta ̣i Công ty Cổ phần Tâ ̣p đoàn Đứ c Long Gia Lai từ năm 2014- Hiê ̣n ta ̣i. Trơ ̣ lý Giám Đố c Nhân Sự Công ty Cổ phần Chế biến Gỗ Thuâ ̣n An từ năm 2013-Hiê ̣n nay. Trướ c đó từ ng công tác tài Phò ng Nhân Sự Công ty Orion Viê ̣t Nam.

Bả ng kết quả trả lờ i củ a cá c chuyên gia trong phỏ ng vấ n tay đôi: Tác giả tiến hành phỏ ng vấn 6 chuyên gia có kinh nghiê ̣m và giữ vi ̣ trí cao trong ngành chế biến gỗ để biết đươ ̣c các nhân tố then chố t quyết đi ̣nh đến thành công trong ngành chế biến gỗ. Dàn bài phỏ ng vấn đươ ̣c tác giả chuẩn bi ̣ sẵn. Sau khi lấy ý kiến chuyên gia sẽ đươ ̣c tổ ng hơ ̣p la ̣i thành bảng sau:

Nhân tố then chố t thành công trong ngành chế biến gỗ Nhân tố

Số lươ ̣ng chuyên gia đá nh giá 4 2 1 3 4 3 2 1 2 4 3 3 4 Khả năng tài chính ma ̣nh Cơ sở vật chất hạ tầng Công nghê ̣ sản xuất hiê ̣n đa ̣i Nguồn nhân lực Chất lươ ̣ng sản phẩm & dịch vụ Năng lực Marketing Năng lực quản tri ̣ doanh nghiê ̣p và trình đô ̣ Giá thành sản phẩm ca ̣nh tranh Văn hó a doanh nghiê ̣p Uy tín thương hiê ̣u Nghiên cứ u và phát triển sản phẩm mớ i Chiếm lĩnh thi ̣ trườ ng Nguồ n nguyên vâ ̣t liê ̣u

Nhân tố có tầm quan tro ̣ng nhất quyết đi ̣nh đến sự thành công trong ngành chế biến gỗ Nhân tố

Số lươ ̣ng chuyên gia đá nh giá Quan Quan Quan tro ̣ng tro ̣ng ba tro ̣ng nhì nhất 1 2 1 1 1 2 1 1

1 1 1 3 2

Năng lực tài chính Nguồ n nguyên vâ ̣t liê ̣u Hê ̣ thố ng phân phố i (trong Năng lực Marketing) Chiếm lĩnh thi ̣ trườ ng Uy tín thương hiê ̣u Nghiên cứ u và phát triển (Nguồn: kết quả phỏng vấn tay đôi vớ i cá c chuyên gia trong ngà nh)

PHỤ LỤC 14: KẾ T QUẢ THU THẬP VÀ XỬ LÝ SỐ LIỆU

 Xử lý số liê ̣u về mứ c đô ̣ quan tro ̣ng

Thờ i gian: Tháng 01/2015-03/2015

Đố i tươ ̣ng phỏ ng vấn: các chuyên gia trong ngành gỗ

Phương pháp phỏ ng vấn: gử i bảng câu hỏ i trực tiếp, email, fax. Ví du ̣ bảng 1: Số lươ ̣ng phiếu phát ra là: 12 phiếu.

Số phiếu trả lờ i hơ ̣p lê ̣ là: 10 phiếu Tác giả cho ̣n 10 phiếu trả lờ i hơ ̣p lê ̣ để tiến hành phân tích Phương pháp xử lý số liê ̣u: phương pháp thố ng kê, xử lý số liê ̣u bằ ng phần mền Excel trên máy tính. Thang điểm áp du ̣ng là thang đo Likert bâ ̣c 5 (bâ ̣c 1 là rất ít quan tro ̣ng, bâ ̣c 5 là quan tro ̣ng nhất) Cho số điểm = số mứ c cho ̣n quan tro ̣ng (ví du ̣: cho ̣n mứ c 5 = năm điểm, mứ c 1= 1 điểm)

Điểm củ a yếu tố = tổ ng số điểm củ a mỗi yếu tố nhân vớ i số ngườ i cho ̣n mứ c đó Tính tro ̣ng số củ a mỗi yếu tố = tổ ng số điểm củ a mỗi yếu tố chia cho tổ ng số điểm củ a các yếu tố c (sau đấy lấy làm trò n 2 số lẻ). Cách tính điểm cho yếu tố 1 bảng 1 như sau: 1*0+2*0+3*2+4*3+5*5=43 Tro ̣ng số củ a yếu tố 1 bảng 1 như sau: 43:399=0.1078 làm trò n là 0.11

Bả ng 1: Kết quả khả o sá t đánh giá mức độ quan trọng của các yếu tố thuộc môi trường bên trong tác

MỨ C ĐỘ QUAN TRỌNG

STT

CÁ C YẾ U TỐ

Điểm Tro ̣ng số

Làm Tròn

1

2

3

4

5

1

2

3

5

43

0.1078

0.11

Khả năng tài chính ma ̣nh

2

Cơ sở vật chất hạ tầng

1

2

5

2

28

0.0702

0.07

3

1

5

2

2

35

0.0877

0.09

Công nghê ̣ sản xuất hiê ̣n đa ̣i

4

Nguồn nhân lực

1

3

4

2

37

0.0927

0.09

5

4

3

3

39

0.0977

0.10

Chất lươ ̣ng sản phẩm & dịch vụ

6

Năng lực Marketing

2

5

3

41

0.1028

0.10

7

1

3

3

3

28

0.0702

0.07

Năng lực quản tri ̣ doanh nghiê ̣p và trình đô ̣

8

2

2

4

2

36

0.0902

0.09

Giá thành sản phẩm ca ̣nh tranh

9

3

3

2

35

0.0877

0.09

2

Văn hóa doanh nghiê ̣p

1

3

4

2

37

0.0927

0.09

10 Uy tín thương hiê ̣u

3

4

3

40

0.1003

0.10

11 Nghiên cứ u và phát triển sản phẩm mớ i

399

1

1.00

303

1

1.00

động đến hoạt động kinh doanh của Trườ ng Thành

Tổ ng Cô ̣ng

Ghi chú : Đối tượng khả o sá t là 3 nhân viên công ty Trườ ng Thà nh và 7 nhân viên của Đứ c Long Gia Lai, Gỗ

Thuận An, và Ngân hà ng Phương Đông

Bả ng 2: Kết quả khả o sá t đánh giá mức độ quan trọng của các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài tác

MỨ C ĐỘ QUAN TRỌNG

STT

CÁ C YẾ U TỐ

Điểm

Tro ̣ng số Làm Tròn

1

2

3

4

5

1

2

4

4

42

0.0953

0.10

Tiềm năng thi ̣ trườ ng lớ n

2

1

3

4

2

37

0.0813

0.08

Biến đô ̣ng tỷ giá hối đoái

3

2

4

2

2

34

0.0747

0.07

4

1

2

4

3

39

0.0857

0.09

Tình hình chính tri ̣ ổn đi ̣nh Các quy đi ̣nh về trồng và khai thác rừ ng

5

2

2

6

44

0.0967

0.10

Tốc đô ̣ đô thi ̣ hóa tăng

6

1

2

3

2

2

32

0.0703

0.07

Điều kiê ̣n tự nhiên

7

1

1

3

3

2

34

0.0747

0.07

Công nghê ̣ và kỹ thuâ ̣t

8

4

6

46

0.1011

0.10

Biến đô ̣ng giá cả nguyên vâ ̣t liê ̣u trên thế giớ i

9

1

2

3

4

40

0.0879

0.09

Nhu cầu củ a khách hàng

10

3

3

4

41

0.0901

0.09

Ca ̣nh tranh gay gắt trong ngành

2

4

2

2

34

0.0747

0.07

11 Xu hướ ng sử du ̣ng các sản phẩm thay thế

Sự xâm nhập của các đối thủ tiềm năng

12

1

2

3

2

2

32

0.0703

0.07

động đến hoạt động kinh doanh của Trườ ng Thành

1

455

1

455 1 1

Tổ ng Cô ̣ng

MỨ C ĐỘ QUAN TRỌNG

ST

Tro ̣ng

CÁ C YẾ U TỐ

Điểm

T

số

Làm Tròn

1

2

3

4

5

5

6

7

74

0.1054

0.11

1 Khả năng tài chính ma ̣nh

2

1

3

5

5

58

0.0826

0.08

2 Cơ sở vâ ̣t chất ha ̣ tầng

1

3

5

5

4

62

0.0883

0.09

3 Công nghê ̣ sản xuất hiê ̣n đa ̣i

1

4

4

4

5

62

0.0883

0.09

4 Nguồn nhân lực

4

5

5

4

63

0.0897

0.09

5 Chất lươ ̣ng sản phẩm & di ̣ch vu ̣

3

4

6

5

67

0.0954

0.10

1

2

3

7

5

67

0.0954

0.10

6 Quảng cáo & Marketing 7 Năng lực quản tri ̣ doanh nghiê ̣p

3

4

3

4

4

56

0.0798

0.08

8 Giá thành sản phẩm ca ̣nh tranh

2

2

5

4

5

62

0.0883

0.09

9 Văn hóa doanh nghiê ̣p

4

6

4

4

62

0.0883

0.09

10 Uy tín thương hiê ̣u

2

4

7

5

69

0.0983

0.10

11 Nghiên cứ u và phát triển sản phẩm mớ i

702

1

1

646

1

1

Bả ng 3: Kết quả khả o sá t đánh giá mức độ quan trọng của các yếu tố xác định vị thế cạnh tranh trong ngành gỗ Việt Nam

Tổ ng Cô ̣ng

Ghi chú : Đố i tượng khảo sá t là 11 nhân viên công ty Trườ ng Thà nh và 7 nhân viên của Đứ c Long Gia Lai, Gỗ Thuận An, và Ngân hà ng Phương Đông (18 bảng)

 Xử lý số liê ̣u về điểm phân loa ̣i-mứ c đô ̣ phả n ứ ng

Thờ i gian: Tháng 01/2015-03/2015

Đố i tươ ̣ng phỏ ng vấn: các chuyên gia trong ngành gỗ

Phương pháp phỏ ng vấn: gử i bảng câu hỏ i trực tiếp, email, fax. Ví du ̣ bảng 4: Số lươ ̣ng phiếu phát ra là: 13 phiếu.

Số phiếu trả lờ i hơ ̣p lê ̣ là: 11 phiếu Tác giả cho ̣n 11 phiếu trả lờ i hơ ̣p lê ̣ để tiến hành phân tích Phương pháp xử lý số liê ̣u: phương pháp thố ng kê, xử lý số liê ̣u bằ ng phần mền Excel trên máy tính. Thang điểm áp du ̣ng là thang đo Likert bâ ̣c 5 (bâ ̣c 1 là rất ít quan tro ̣ng, bâ ̣c 5 là quan tro ̣ng nhất) Cho số điểm: 1 = Điểm yếu lớn nhất, 2 = Điểm yếu nhỏ nhất, 3 = Không xác

định, 4 = Điểm mạnh nhỏ nhất , 5 = Điểm mạnh lớn nhất

Cách tính điểm phân loa ̣i như sau: Điểm củ a yếu tố = tổ ng số điểm củ a mỗi yếu tố nhân vớ i số ngườ i cho ̣n mứ c đó Tính điểm phân loa ̣i củ a mỗi yếu tố = tổ ng số điểm củ a mỗi yếu tố chia cho tổ ng số chuyên gia đươ ̣c khảo sát (sau đấy lấy làm trò n 2 chữ số ). Ví du ̣: yếu tố 1 bảng 4 =5*1+4*2+1*3+4*1=20. Điểm phân loa ̣i bằng=20/11=1.8182làm trò n =1.82

Bả ng 4: Đánh giá mức độ mạnh yếu của Công ty đối với các yếu tố thuộc môi trường bên trong tác động

MỨ C ĐỘ PHẢ N Ứ NG

Điểm Trung

STT

CÁ C YẾ U TỐ

Điểm

Làm Tròn

1

2

3

4

5

bình

1

5

4

1

1

1.8182

1.82

20

Khả năng tài chính ma ̣nh

2

1

2

2

4

2

3.3636

3.36

37

Cơ sở vâ ̣t chất ha ̣ tầng

3

1

5

5

4.3636

4.36

48

Công nghê ̣ sản xuất hiê ̣n đa ̣i

4

3

6

1

2

2.1667

2.17

26

Nguồn nhân lực

5

4

7

4.6364

4.64

51

Chất lươ ̣ng sản phẩm & di ̣ch vu ̣

6

1

3

2

4

1

3.0909

3.09

34

Quảng cáo & Marketing

7

2

1

5

3

3.8182

3.82

42

Năng lực quản tri ̣ doanh nghiê ̣p

8

2

3

2

3

1

2.8182

2.82

31

Giá thành sản phẩm ca ̣nh tranh

9

1

2

4

4

4.0000

4.00

44

Văn hóa doanh nghiê ̣p

2

3

3

3

3.6364

3.64

40

10 Uy tín thương hiê ̣u

3.2727

3.27

36

2

3

1

1

4

11 Nghiên cứ u và phát triển sản phẩm mớ i Ghi chú : đối tượng khả o sá t là 11 nhân viên của công ty Trườ ng Thà nh (11 bả ng)

đến hoạt động kinh doanh của Công ty

Bả ng 5: Đánh giá mức độ phả n ứ ng của Công ty đối với các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài tác động đến

MỨ C ĐỘ PHẢ N Ứ NG

Điểm Trung

STT

CÁ C YẾ U TỐ

Điểm

Làm Tròn

1

2

3

4

5

bình

1

3

4

1

3

26

2.364

2.36

Tiềm năng thi ̣ trườ ng lớ n

2

1

3

1

4

2

36

3.273

3.27

Biến đô ̣ng tỷ giá hối đoái

3

2

1

3

5

44

4.000

4.00

4

1

5

5

48

4.364

4.36

Tình hình chính tri ̣ ổn đi ̣nh Các quy đi ̣nh về trồng và khai thác rừ ng

5

1

4

4

2

35

3.182

3.18

Tốc đô ̣ đô thi ̣ hóa tăng

6

1

3

1

3

3

37

3.364

3.36

Điều kiê ̣n tự nhiên

7

3

3

2

3

38

3.455

3.45

Công nghê ̣ và kỹ thuâ ̣t

8

3

3

2

2

1

28

2.545

2.55

Biến đô ̣ng giá cả nguyên vâ ̣t liê ̣u trên thế giớ i

9

3

3

2

1

2

29

2.636

2.64

Nhu cầu củ a khách hàng

10

1

3

2

3

2

35

3.182

3.18

Ca ̣nh tranh gay gắt trong ngành

1

2

1

4

3

39

3.545

3.55

11 Xu hướ ng sử du ̣ng các sản phẩm thay thế

12

Sự xâm nhập của các đối thủ tiềm năng

1

1

4

2

3

38

3.455

3.45

hoạt động kinh doanh của Công ty

Ghi chú : đối tượng khả o sá t là 11 nhân viên của công ty Trườ ng Thà nh (11 bả ng)

Bả ng 6: Đánh giá mức phản ứng phản ứng của doanh nghiệp đối với các yếu tố năng lực cạnh tranh củ a

MỨ C ĐỘ PHẢ N Ứ NG

Điểm Trung

STT

CÁ C YẾ U TỐ

Điểm

Làm Tròn

1

2

3

4

5

bình

1

6

6

4

2

38

2.11111

2.11

Khả năng tài chính ma ̣nh

2

1

4

7

6

72

4.00000

4.00

Cơ sở vâ ̣t chất ha ̣ tầng

3

2

4

1

5

6

63

3.50000

3.50

Công nghê ̣ sản xuất hiê ̣n đa ̣i

4

3

4

2

6

3

56

3.11111

3.11

Nguồn nhân lực

5

1

2

7

8

76

4.22222

4.22

Chất lươ ̣ng sản phẩm & di ̣ch vu ̣

6

3

6

2

4

3

52

2.88889

2.89

Quảng cáo & Marketing

7

2

5

3

4

4

57

3.16667

3.17

Năng lực quản tri ̣ doanh nghiê ̣p

8

2

4

4

4

4

58

3.22222

3.22

Giá thành sản phẩm ca ̣nh tranh

9

1

4

4

6

3

60

3.33333

3.33

Văn hóa doanh nghiê ̣p

2

3

3

5

5

62

3.44444

3.44

10 Uy tín thương hiê ̣u

6

1

8

3

62

3.44444

3.44

11 Nghiên cứ u và phát triển sản phẩm mớ i

Trườ ng Thành

Ghi chú : Đối tượng khả o sá t là cá c chuyên gia trong ngà nh, gồm nhân viên của Trườ ng Thà nh,

Đứ c Long Gia Lai, Gỗ Thuận An, Ngân hà ng Phương Đông. (18 bả ng)

Bả ng 7: Đánh giá mức phản ứng phản ứng của doanh nghiệp đối với các yếu tố năng lực cạnh

MỨ C ĐỘ PHẢ N Ứ NG

Điểm Trung

STT

CÁ C YẾ U TỐ

Điểm

Làm Tròn

1

2

3

4

5

bình

1

4

3

6

5

66

3.6667

3.67

Khả năng tài chính ma ̣nh

2

2

5

1

6

4

59

3.2778

3.28

Cơ sở vâ ̣t chất ha ̣ tầng

3

5

2

6

5

65

3.6111

3.61

Công nghê ̣ sản xuất hiê ̣n đa ̣i

4

2

2

7

7

73

4.0556

4.06

Nguồn nhân lực

5

1

3

2

7

5

66

3.6667

3.67

Chất lươ ̣ng sản phẩm & di ̣ch vu ̣

6

2

5

2

7

2

56

3.1111

3.11

Quảng cáo & Marketing

7

2

5

4

4

3

55

3.0556

3.06

Năng lực quản tri ̣ doanh nghiê ̣p

8

2

4

2

7

3

59

3.2778

3.28

Giá thành sản phẩm ca ̣nh tranh

9

1

2

3

6

6

68

3.7778

3.78

Văn hóa doanh nghiê ̣p

2

4

1

7

4

61

3.3889

3.39

10 Uy tín thương hiê ̣u

6

6

1

5

41

2.2778

2.28

11 Nghiên cứ u và phát triển sản phẩm mớ i

tranh củ a Đứ c Long Gia Lai

Ghi chú : Đối tượng khả o sá t là cá c chuyên gia trong ngà nh, gồm nhân viên của Trườ ng Thà nh,

Đứ c Long Gia Lai, Gỗ Thuận An, Ngân hà ng Phương Đông. (18 bả ng)

Bả ng 8: Đánh giá mức phản ứng phản ứng của doanh nghiệp đối với các yếu tố năng lực cạnh

MỨ C ĐỘ PHẢ N Ứ NG

Điểm Trung

STT

CÁ C YẾ U TỐ

Điểm

Làm Tròn

1

2

3

4

5

bình

1

1

4

2

7

4

63

3.5000

3.50

Khả năng tài chính ma ̣nh

2

4

5

4

4

1

47

2.6111

2.61

Cơ sở vâ ̣t chất ha ̣ tầng

3

5

8

2

3

39

2.1667

2.17

Công nghê ̣ sản xuất hiê ̣n đa ̣i

4

1

6

3

7

1

55

3.0556

3.06

Nguồn nhân lực

5

1

6

2

5

4

59

3.2778

3.28

Chất lươ ̣ng sản phẩm & di ̣ch vu ̣

6

3

5

2

6

2

53

2.9444

2.94

Quảng cáo & Marketing

7

2

6

2

4

4

56

3.1111

3.11

Năng lực quản tri ̣ doanh nghiê ̣p

8

2

2

6

8

74

4.1111

4.11

Giá thành sản phẩm ca ̣nh tranh

9

1

6

2

3

6

61

3.3889

3.39

Văn hóa doanh nghiê ̣p

3

4

3

6

2

54

3.0000

3.00

10 Uy tín thương hiê ̣u

2

3

4

5

4

60

3.3333

3.33

11 Nghiên cứ u và phát triển sản phẩm mớ i

tranh củ a Gỗ Thuâ ̣n An

Ghi chú : Đối tượng khả o sá t là cá c chuyên gia trong ngà nh, gồm nhân viên của Trườ ng Thà nh,

Đứ c Long Gia Lai, Gỗ Thuận An, Ngân hà ng Phương Đông. (18 bả ng)

PHỤ LỤC 15: DANH SÁ CH CÁ C CHUYÊN GIA ĐƯỢC KHẢ O SÁ T

STT CƠ QUAN HỌ VÀ TÊN CHỨ C VỤ

1 Đoàn Ngo ̣c Quyết Trườ ng Thành Giám Đố c Tài Chính

2 Đỗ Ngo ̣c Nam Trườ ng Thành Phó Giám Đố c Tài Chính

3 Trườ ng Phò ng Kho Nguyễn Minh Tiến Trườ ng Thành Nguyên Liê ̣u

4 Trơ ̣ lý Tổ ng Giám Nguyễn Thi ̣ Bách Thảo Trườ ng Thành Đố c

5 Lê Thi ̣ Thú y Nga Giám Đố c Nhân Sự Trườ ng Thành

6 Pha ̣m Văn Quỳnh Trườ ng Thành Phó Phò ng Cung Ứ ng

7 Trưở ng Phò ng Kinh

Lê Thú y Ly Doanh Thi ̣ Trườ ng Trườ ng Thành

Nướ c Ngoài

8 Phó Phò ng Kho Lưu Quang Lâm Trườ ng Thành Nguyên Liê ̣u

9 Nguyễn Văn Thành Giám Đố c Xưở ng Trườ ng Thành

10 Tổ Trưở ng Đô ̣i Xe Trần Văn Hò a Trườ ng Thành

11 Trưở ng Phò ng Kinh

Pha ̣m Thi ̣ Thú y Hiền Doanh Thi ̣ Trườ ng Trườ ng Thành

Nô ̣i Đi ̣a

12 Ngân hàng Võ Viê ̣t Dũng Giám Sát Tín Du ̣ng Phương Đông

13 Ngân hàng Giám Sát Hàng Hó a Trần Bích Diê ̣p Phương Đông

14 Phó Phò ng Đứ c Long Gia Nguyễn Minh Lo Marketing Lai

15 Trưở ng Phò ng Đứ c Long Gia Trần Văn Đứ c Lai Nguyên Liê ̣u

16 Nguyễn Thi ̣ Thanh Gỗ Thuâ ̣n An Phó Phò ng Xuất Nhâ ̣p Khẩu Thảo

17 Nguyễn Thi ̣ Trú c Trơ ̣ lý Giám Đố c Gỗ Thuâ ̣n An Phương Nhân Sự

Gỗ Thuâ ̣n An 18 Nguyễn Lê Quỳnh Chi Kế Toán Tổ ng Hơ ̣p