Luận văn Thạc sĩ Kinh tế:

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

———————

LÊ HOÀNG THANH

CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN CÁN BỘ LÃNH ĐẠO QUẢN LÝ THÔNG QUA LUÂN CHUYỂN CÁN BỘ TẠI TỈNH LONG AN

LUẬN VĂN THẠC SĨ

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2016

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH

—————————

LÊ HOÀNG THANH

CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN CÁN BỘ LÃNH ĐẠO QUẢN LÝ THÔNG QUA LUÂN CHUYỂN CÁN BỘ TẠI TỈNH LONG AN

Chuyên ngành

Quản lý công

:

Mã số

:

60340403

LUẬN VĂN THẠC SĨ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC TS. Nguyễn Hữu Lam

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2016

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn này do tôi tiến hành khảo sát, tham khảo tài liệu và

viết. Các đoạn trích dẫn, số liệu sử dụng trong luận văn đều được trích nguồn và có độ

chính xác cao nhất trong phạm vi hiểu biết của tôi. Các số liệu và kết quả nêu trong

luận văn là trung thực, do chính tác giả thu thập, phân tích. Luận văn này không nhất

thiết phản ánh quan điểm của Trường Đại học Kinh Tế Thành Phố Hồ Chí Minh hay

Chương trình quản lý công.

Tác giả luận văn

Lê Hoàng Thanh

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành khóa luận này, đầu tiên, tôi xin gởi lời cảm ơn chân thành đến

thầy Nguyễn Hữu Lam, người đã tận tâm hướng dẫn, góp ý và đồng hành cùng tôi

trong suốt quá trình thực hiện luận văn. Tôi xin cảm ơn quý Thầy, Cô và Nhân viên tại

Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh, đặc biệt là quý Thầy, Cô thuộc Khoa

Quản Lý nhà nước đã truyền đạt những kiến thức, kinh nghiệm quý báu và luôn là chỗ

dựa tinh thần giúp tôi vượt qua mọi khó khăn trong suốt thời gian học tập tại trường.

Tôi cũng xin cảm ơn các anh, chị đồng nghiệp đã luôn ủng hộ và tạo mọi điều

kiện để tôi có thể thuận lợi hoàn thành việc học. Xin chân thành cảm ơn đến tất cả các

thành viên của lớp Cao học Quản lý công khóa 24 tại Trường Đại học Kinh tế Thành

phố Hồ Chí Minh, những người đã chia sẻ cùng tôi những khó khăn, kiến thức và tài

liệu học tập trong suốt quá trình học.

Xin chân thành cảm ơn đến các cơ quan, đơn vị hành chính, các cá nhân đã tạo

điều kiện và hỗ trợ tôi trong suốt quá trình thu thập dữ liệu cho đề tài nghiên cứu này.

Cuối cùng, cảm ơn gia đình yêu thương đã luôn che chở và đi cùng tôi suốt

quãng đường khó khăn đã qua.

Lê Hoàng Thanh

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN

LỜI CẢM ƠN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

CHƢƠNG 1: GIỚI THIỆU - BỐI CẢNH CỦA VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU ............. 1

1.1.Lý do chọn đề tài ................................................................................................ 1

1.2.Mục tiêu nghiên cứu .......................................................................................... 2

1.3.Câu hỏi nghiên cứu ............................................................................................ 2

1.4.Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu .................................................................... 3

1.5.Phƣơng pháp nghiên cứu .................................................................................. 3

1.5.1.Nguồn dữ liệu ................................................................................................ 3

1.5.2.Phương pháp nghiên cứu ............................................................................... 3

1.5.3.Thiết kế bảng câu hỏi .................................................................................... 4

1.5.3.Kết quả và thông tin về mẫu .......................................................................... 5

1.6.Kết cấu của luận văn ......................................................................................... 5

TÓM TẮT CHƢƠNG 1 ................................................................................................ 5

CHƢƠNG 2: TỔNG QUAN VỀ CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ CÁC BÀI NGHIÊN

CỨU TRƢỚC ................................................................................................................ 6

2.1.Vài nét về lịch sử nghiên cứu vấn đề ................................................................ 6

2.2.Một số nghiên cứu viết về đề tài luân chuyển cán bộ .................................... 7

2.3.Một số khái niệm cơ bản liên quan đến vấn đề nghiên cứu ......................... 11

2.3.1.Khái niệm quản lý ....................................................................................... 11

2.3.2.Khái niệm cán bộ quản lý ............................................................................ 15

2.3.3.Khái niệm đào tạo và đào tạo cán bộ quản lý .............................................. 15

2.3.4.Mục đính, vai trò của đào tạo cán bộ quản lý ............................................. 15

2.3.5.Lý thuyết về luân chuyển công việc ............................................................ 16

2.3.6.Lý thuyết về đào tạo và phát triển ............................................................... 21

TÓM TẮT CHƢƠNG 2 .............................................................................................. 32

CHƢƠNG 3: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU.................................................................. 33

3.1.Khái quát về tỉnh Long An ............................................................................. 33

3.2.Thực trạng vấn đề luân chuyển cán bộ lãnh đạo, quản lý tại tỉnh Long An

................................................................................................................................. 35

3.2.1.Khái quát về công tác cán bộ tại Long An .................................................. 35

3.2.2.Quy trình công tác luân chuyển cán bộ lãnh đạo, quản lý tại Long An ...... 38

3.3.Tổng hợp kết quả khảo sát.............................................................................. 40

3.3.1.Kết quả khảo sát về quá trình chuẩn bị cho người được luân chuyển ......... 40

3.3.2.Kết quả khảo sát về bản thân cán bộ được luân chuyển .............................. 42

3.4.Phân tích những nguyên nhân gây ra khó khăn bất cập trong công tác luân

chuyển ..................................................................................................................... 42

3.4.1.Đặc điểm mẫu khảo sát ............................................................................... 42

3.4.2.Thống kê nghiên cứu ................................................................................... 43

3.5. Đánh giá về hiệu quả, tác dụng sau ĐĐLC cán bộ ...................................... 48

TÓM TẮT CHƢƠNG 3 .............................................................................................. 49

CHƢƠNG 4: KẾT LUẬN VÀ CÁC KHUYẾN NGHỊ............................................ 50

4.1.Kết luận ............................................................................................................ 50

4.2.Khuyến nghị ..................................................................................................... 50

4.2.1.Đối với cán bộ làm công tác luân chuyển ................................................... 50

4.2.2.Đối với cán bộ được luân chuyển ................................................................ 53

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

- CTUBND: Chủ tịch Ủy ban nhân dân

- CNH, HĐH: Công nghiệp hóa, hiện đại hóa

- ĐĐLC: Điều động luân chuyển

- GTTB: Giá trị trung bình

- HĐND: Hội đồng nhân dân

- MTTQ: Mặt trận tổ quốc

- TVTU: Thường vụ Tỉnh ủy

1

CHƢƠNG 1

GIỚI THIỆU - BỐI CẢNH CỦA VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU

1.1. Lý do chọn đề tài

Trong quá trình đổi mới, phát triển và hội nhập của đất nước, khi sự nghiệp

công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước càng phát triển một cách toàn diện cả về quy

mô, tính chất và chiều sâu thì thực tiễn càng cấp bách đòi hỏi chúng ta phải lựa chọn

một sự đột phá, có tính chất quyết định trong công tác cán bộ, nhằm đào tạo được một

đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý, bảo đảm ngang tầm nhiệm vụ cách mạng mới. Trong

vô vàn những đòi hỏi gay gắt của công tác cán bộ, vấn đề luân chuyển cán bộ nổi lên

như một nhiệm vụ quan trọng và bức thiết, đã và đang đặt ra những vấn đề cấp bách,

mà chúng ta cần phải giải quyết một cách hiệu quả nhằm phá vỡ thế bị động, trì trệ và

có phần cục bộ hiện nay.

Trong công tác tổ chức cán bộ, tổ chức thực hiện luân chuyển cán bộ lãnh đạo,

quản lý được xác định là khâu đột phá nhằm đào tạo cán bộ qua thực tiễn công tác,

nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý.

Đào tạo và phát triển là một nội dung quan trọng của quản trị nguồn nhân lực và

là chủ đề được nhiều học giả trên thế giới dành thời gian nghiên cứu. Đào tạo và phát

triển giúp cán bộ quản lý nâng cao năng lực lãnh đạo, quản lý, điều hành; giúp tổ chức

nâng cao hiệu quả hoạt động. Đặc biệt, trong bối cảnh kinh tế thế giới không ngừng

biến đổi, những yêu cầu và thách thức đặt ra đối với tổ chức và đội ngũ cán bộ quản lý

ngày càng lớn khiến cho công tác đào tạo nâng cao năng lực cho cán bộ quản lý càng

trở nên cấp thiết.

Định hướng về luân chuyển cán bộ lãnh đạo, quản lý nhằm đào tạo và phát triển

đội ngũ cán bộ quản lý đã được thể hiện rõ trong các văn kiện của Đảng, đây là chủ

trương rất quan trọng trong công tác cán bộ của Đảng, có ý nghĩa đặc biệt trong thời kỳ

hiện nay. Luân chuyển cán bộ lãnh đạo, quản lý không phải là vấn đề mới mà là sự kế

thừa, phát triển truyền thống của dân tộc ta và những quan điểm tư tưởng của Đảng,

Bác Hồ về công tác cán bộ qua các thời kỳ cách mạng.

2

Cho đến nay, trên thế giới đã có một số công trình nghiên cứu hiệu quả của đào

tạo và tác động của đào tạo đến kết quả hoạt động của tổ chức. Phần lớn các công trình

nghiên cứu về đào tạo tại Việt Nam rất ít đánh giá hiệu quả của đào tạo và dường như

chưa có công trình nghiên cứu nào chú trọng đánh giá hiệu quả đào tạo cán bộ quản lý

qua thực tiễn bằng hình thức luân chuyển.

Xuất phát từ các lý do nêu trên, việc nghiên cứu công tác đào tạo và phát triển

cán bộ lãnh đạo, quản lý qua thực tiễn bằng hình thức luân chuyển cán bộ tại tỉnh Long

An làm đề tài nghiên cứu, từ đó, đề ra những tồn tại, đề xuất giải pháp và xây dựng kế

hoạch hoàn thiện công tác luân chuyển cán bộ lãnh đạo, quản lý tại Long An.

1.2. Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu tổng quát của luận văn là tìm hiểu và phân tích nguyên

nhân gây ra bất cập trong việc đào tạo cán bộ quản lý qua thực tiễn công tác bằng hình

thức luân chuyển, từ đó xác định và lựa chọn các chính sách phù hợp nhằm tăng cường

và nâng cao chất lượng đào tạo cán bộ quản lý thông qua hình thức luân chuyển cán bộ

tại tỉnh Long An.

Các mục tiêu nghiên cứu cụ thể bao gồm:

- Xác định các đặc trưng của công tác luân chuyển cán bộ lãnh đạo, quản lý tại

tỉnh Long An.

- Đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến đào tạo cán bộ lãnh đạo, quản lý qua thực

tiễn công tác bằng hình thức luân chuyển tại tỉnh Long An.

- Đề xuất các giải pháp nhằm tăng cường và nâng cao chất lượng công tác luân

chuyển các bộ lãnh đạo, quản lý tại tỉnh Long An.

1.3. Câu hỏi nghiên cứu:

1. Đâu là những bất cập trong công tác luân chuyển cán bộ lãnh đạo, quản lý ?

2. Nguyên nhân của những bất cập?

3. Giải pháp để giải quyết những bất cập đó?

3

1.4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu:

- Đối tượng nghiên cứu là công tác đào tạo và phát triển cán bộ lãnh đạo, quản

lý thông qua luân chuyển cán bộ tại tỉnh Long An.

- Phạm vi nghiên cứu: Đi sâu nghiên cứu công tác luân chuyển cán bộ lãnh đạo,

quản lý trên địa bàn tỉnh Long An, từ khi Bộ Chính trị khóa IX ra Nghị quyết số 11-

NQ/TW ngày 25-01-2002 về “Luân chuyển cán bộ lãnh đạo, quản lý các cấp”.

1.5. Phƣơng pháp nghiên cứu

Đề tài được thực hiện theo phương pháp định tính. Phân tích số liệu thống kê

cùng với kết quả phỏng vấn, khảo sát từ các cán bộ ở các Sở, ban, ngành và các cơ

quan chuyên môn, những nhà làm chính sách cấp tỉnh để tìm ra nguyên nhân gây ra

những tồn tại, hạn chế trong công tác luân chuyển cán bộ lãnh đạo, quản lý tại tỉnh

Long An. Từ đó, đề ra giải pháp và xây dựng kế hoạch hành động giải quyết những tồn

tại, hạn chế đó.

1.5.1. Nguồn dữ liệu

* Nguồn dữ liệu được thu thập từ các giáo trình, các bài báo, báo cáo, kết quả

nghiên cứu trong và ngoài nước được công bố trên các báo, tạp chí chuyên ngành; Niên

giám thống kê hàng năm của Tổng cục thống kê, các báo cáo Sở Nội vụ, Ban Tổ chức

Tỉnh ủy;

* Nguồn dữ liệu tiếp theo bao gồm các thông tin, dữ liệu, số liệu về mức độ cần

thiết và thực trạng luân chuyển, đào tạo cán bộ quản lý trong tổ chức; các nhân tố ảnh

hưởng đến luân chuyển, đào tạo cán bộ quản lý trong tổ chức, hiệu quả của luân

chuyển, đào tạo cán bộ quản lý được thu thập thông qua nghiên cứu điển hình các cơ

quan, tổ chức trên địa bàn tỉnh Long An. Nguồn thông tin này được thu thập thông qua

phương pháp phỏng vấn chuyên gia kết hợp với điều tra khảo sát.

1.5.2. Phương pháp nghiên cứu

+ Phương pháp nghiên cứu tài liệu nhằm thu thập, tổng hợp, phát hiện các vấn

đề liên quan đến luân chuyển và đào tạo cán bộ lãnh đạo, quản lý trong tổ chức thông

qua các thông tin, dữ liệu.

4

+ Phương pháp nghiên cứu định tính được thực hiện thông qua phỏng vấn

chuyên gia và cán bộ làm công tác luân chuyển để tìm hiểu, khám phá các đặc trưng

của luân chuyển cán bộ lãnh đạo, quản lý trong tổ chức, các nhân tố ảnh hưởng đến

công tác luân chuyển cán bộ lãnh đạo, quản lý, các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả của luân

chuyển, đào tạo cán bộ lãnh đạo, quản lý, từ đó xây dựng mô hình nghiên cứu về luân

chuyển, đào tạo cán bộ lãnh đạo, quản lý trong tổ chức.

+ Khảo sát điều tra chính thức 50 cán bộ luân chuyển trên địa bàn tỉnh Long An

bằng cách phát bảng câu hỏi khảo sát nhằm thu thập các thông tin về thực trạng công

tác luân chuyển, đào tạo cán bộ lãnh đạo, quản lý hiện nay từ đó kiểm định các nội

dung liên quan đến luân chuyển, đào tạo cán bộ lãnh đạo, quản lý trong tổ chức đã đề

cập trong mô hình nghiên cứu; phương pháp sử dụng là lấy mẫu ngẫu nhiên ở một số

đơn vị có cán bộ được luân chuyển và cán bộ làm công tác luân chuyển trong tỉnh, thời

gian khảo sát là từ tháng 10 năm 2015 đến hết tháng 11 năm 2015. Sau khi thu thập

bảng câu hỏi khảo sát, tác giả tiến hành tổng hợp sau đó sử dụng thang đo Likert để

làm cơ sở phân tích và đánh giá.

1.5.3. Thiết kế bảng câu hỏi

Phần 1 bao gồm các thông tin chung về cán bộ quản lý và về tổ chức như: Giới

tính, Độ tuổi, Chức vụ quản lý, Trình độ học vấn, Kinh nghiệm quản lý, ...

Phần 2 bao gồm các câu hỏi khảo sát về mục tiêu, lợi ích của công tác luân

chuyển, công tác chuẩn bị của người làm công tác luân chuyển, kế hoạch học tập của

cán bộ luân chuyển, tổ chức cần làm gì để cán bộ luân chuyền thành công, nội dung,

hình thức đào tạo, phương pháp đào tạo; công tác tổ chức đào tạo cán bộ quản lý; nhận

thức về đào tạo cán bộ quản; các nhân tố ảnh hưởng đến công tác luân chuyển, đào tạo

cán bộ quản lý,…

Sau khi có kết quả điều tra, khảo sát, dữ liệu thu thập được, luận văn sử dụng

thang đo Likert với khoảng cách 5 điểm, với 1 điểm là rất không đồng ý và 5 điểm là

rất đồng ý với các nguyên nhân luận văn đưa ra. Như vậy, nếu giá trị trung bình

(GTTB) của các ý kiến nhỏ hơn mức không có ý kiến (có giá trị là 3 điểm) được xem là

một nguyên nhân quan trọng gây bất cập trong công tác luân chuyển, đào tạo cán bộ.

5

1.5.4. Kết quả và thông tin về mẫu

Toàn tỉnh Long An có khoảng 120 các sở, ban, ngành, trong đó đối tương

nghiên cứu của luận văn là 80 người gồm: 20 cán bộ làm công tác luân chuyển và 60

cán bộ được luân chuyển ở các sở, ban, ngành.

Sau khi loại bỏ các bảng câu hỏi khảo sát không phù hợp do bị bỏ trống thông

tin ở một số câu hỏi khảo sát. Kết quả dữ liệu được phân tích là 70 bảng, đạt tỷ lệ

87,5%.

1.6. Kết cấu của luận văn

Chương 1. Giới thiệu – bối cảnh của vấn đề nghiên cứu.

Chương 2. Tổng quan về cơ sở lý thuyết và các bài nghiên cứu trước.

Chương 3. Kết quả nghiên cứu.

Chương 4. Kết luận và các khuyến nghị.

TÓM TẮT CHƢƠNG 1

Trong chương này, tác giả đã giới thiệu khái quát về phương pháp nghiên cứu

và đối tượng được nghiên cứu là cán bộ được luân chuyển trên địa bàn tỉnh Long An.

Ngoài ra, tác giả đã trình bày cụ thể về cách thức tiến hành nghiên cứu, thông

tin về mẫu nghiên cứu và cách thiết kế bảng câu hỏi khảo sát để làm cơ sở phân tích và

đánh giá. Chương tiếp theo tác giả sẽ trình bày một số khái niệm có liên quan đến vấn

đề nghiên cứu và các bài nghiên cứu trước đây.

6

CHƢƠNG 2

TỔNG QUAN VỀ CƠ SỞ LÝ THUYẾT

VÀ CÁC BÀI NGHIÊN CỨU TRƢỚC

2.1. Vài nét về lịch sử nghiên cứu vấn đề

Tổ chức thực hiện luân chuyển cán bộ lãnh đạo, quản lý trong những năm gần

đây luôn là vấn đề mang tính thời sự của công tác tổ chức cán bộ - một mặt quan trọng

của khoa học quản lý. Luân chuyển là những thuật ngữ rất quen thuộc của đối với các

nhà lãnh đạo và quản lý. Trong các văn kiện của Đảng, Nhà nước và đặc biệt trong

công tác tổ chức cán bộ từ trung ương đến các địa phương, ngành, thuật ngữ này

thường được nói đến.

Xuất phát từ vai trò, vị trí quan trọng của công tác cán bộ nói chung, công tác

quy hoạch và luân chuyển cán bộ lãnh đạo, quản lý nói riêng, trong những năm qua,

nhất là từ khi thực hiện đường lối đổi mới đến nay, Ban Chấp hành Trung ương, Bộ

Chính trị, Ban Bí thư các khóa đã có nhiều nghị quyết, chỉ thị, quy định, quyết định,

kết luận về công tác quy hoạch và luân chuyển cán bộ, như Ban Chấp hành Trung ương

khóa VIII ra Nghị quyết số 03-NQ/TW, ngày 18-6-1997, về “Chiến lược cán bộ thời

kỳ đẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước”; Bộ Chính trị khóa IX ra Nghị

quyết số 11-NQ/TW, ngày 25-01-2002, về “Luân chuyển cán bộ lãnh đạo, quản lý các

cấp”và Nghị quyết số 42-NQ/TW, ngày 30-11-2004, về “Công tác quy hoạch cán bộ

lãnh đạo, quản lý thời kỳ đẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước”; Ban

Chấp hành Trung ương Đảng khóa X ra Kết luận số 37-KL/TW, ngày 02-02-2009,

về “Tiếp tục đẩy mạnh chiến lược cán bộ thời kỳ đẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện đại

hóa đất nước”; Ban Chấp hành Trung ương Đảng khóa XI ra Nghị quyết số 12-

NQ/TW, ngày 16-01-2012, về “Một số vấn đề cấp bách về xây dựng Đảng hiện

nay” và Bộ Chính trị khóa XI ra Kết luận số 24-KL/TW, ngày 05-6-2012, về “Tiếp tục

đẩy mạnh công tác quy hoạch và luân chuyển cán bộ lãnh đạo, quản lý đến năm 2020

và những năm tiếp theo”.

Để thực hiện các nghị quyết, kết luận của Ban Chấp hành Trung ương và Bộ

Chính trị về công tác quy hoạch, luân chuyển cán bộ, Ban Tổ chức Trung ương đã ban

7 hành Hướng dẫn số 06-HD/BTCTW, ngày 02-4-2002, Hướng dẫn số 47-HD/BTCTW,

ngày 24-5-2005, Hướng dẫn số 50-HD/BTCTW, ngày 06-7-2005, Hướng dẫn số 22-

HD/BTCTW, ngày 21-10-2008, Hướng dẫn số 15-HD/BTCTW, ngày 05-11-2012,

về “Công tác quy hoạch cán bộ lãnh đạo, quản lý thời kỳ đẩy mạnh công nghiệp hóa,

hiện đại hóa đất nước”. Tỉnh uỷ tỉnh Long An ban hành Quyết định số 279-NQ/TU về

Đề án công tác cán bộ của tỉnh giai đoạn 2011-2020 và những năm tiếp theo; Chỉ thị số

21-CT/TU ngày 01/11/2011 chỉ đạo các cấp ủy, các ban, ban cán sự đảng và các sở,

ngành tỉnh xây dựng kế hoạch để triển khai, quán triệt thực hiện ở địa phương, đơn vị

mình.

2.2. Một số nghiên cứu viết về đề tài luân chuyển cán bộ

Nghiên cứu trong nƣớc

* Nguyễn Trọng Phúc (2002) nêu quan điểm của Lênin trong đào tạo đề bạt cán

bộ trẻ một cách có hệ thống từ dưới lên trên và Lênin quan tâm đến việc đưa cán bộ ở

các cơ quan Trung ương về công tác ở các địa phương. Trong bài, tác giả chỉ ra nội

dung tư tưởng của Chủ tịch Hồ Chí Minh về luân chuyển cán bộ - Người đòi hỏi phải

khắc phục bệnh hẹp hòi và tăng cường đoàn kết giữa cán bộ Trung ương phái đến với

cán bộ địa phương.

* Trần Đình Huỳnh (2003) đã nêu mục đích của việc luân chuyển cán bộ và một

số phương châm tiến hành luân chuyển cán bộ.

* Trần Bạch Đằng (2005) đã chỉ ra một số nguyên tắc sử dụng quan chức thời

phong kiến, thực dân ở nước Việt Nam, tác giã nêu lên những hạn chế trong việc chuẩn

bị đầu vào của việc luân chuyển cán bộ và hạn chế trong việc phân biệt giữa luân

chuyển và điều động cán bộ; trong đó tác giả cũng nêu lên một số giải pháp để luân

chuyển cán bộ có hiệu quả.

* Nguyễn Văn Năng (2006) đã đề cập đến quan niệm và tác dụng của luân

chuyển cán bộ, trong đó tác giả đã nêu thực trạng luân chuyển cán bộ tuộc diện Ban

Thường vụ tỉnh uỷ Bắc Giang quản lý và tác giả đã đưa ra một số giải pháp cơ bản

nâng cao hiệu quả luân chuyển cán bộ trong giai đoạn hiện nay.

8

* Nguyễn Bắc Son (2009) đã đề cập tới công tác tuyển dụng, đào tạo nguồn

nhân lực công chức nhà nước. Trong luận án này, tác giả đã làm rõ được nội dung, yêu

cầu của công tác đào tạo cán bộ, công chức nhà nước. Trong đó nhấn mạnh tới việc đào

tạo trang bị kiến thức, kỹ năng cho cán bộ công chức quản lý nhà nước về quản lý kinh

tế và quản lý hành chính.

Các nghiên cứu ngoài nƣớc

* Phillips (1997) cho rằng luân chuyển nhằm tạo ra các thử thách sáng tạo để

kích thích nhân viên bởi nếu không, họ sẽ tìm đến những nơi có những công việc đầy

thách thức và thú vị. Trong một môi trường hiệu suất cao, nhân viên đạt được mục tiêu

cá nhân, người sử dụng lao động phải mang đến cho nhân viên những nhiệm vụ có tính

thách thức và chỉ rõ các phương pháp thực hiện công việc và sản phẩm đầu ra cần phải

đạt được. Khi nhận thức được điều cần thiết phải làm chủ các kĩ năng mới khiến cho

nhân viên cảm thấy hài lòng và thôi thúc sáng tạo. Nghiên cứu chỉ ra rằng những nhân

viên cảm thấy tổ chức không giao cho họ công việc đầy thử thách và thú vị, sự tự do

sáng tạo, cơ hội để phát triển các kỹ năng mới, quyền tự chủ và kiểm soát, sẽ có nhiều

khả năng thể hiện tiêu cực và thiếu trung thành đối với tổ chức mà họ đang làm việc.

Cụ thể hơn, khi những lời hứa liên quan đến quyền tự chủ, thăng tiến, khen thưởng và

các cơ hội bị vi phạm, nhân viên sẽ thể hiện cảm xúc và thái độ tiêu cực với tổ chức.

Mức độ gắn bó với tổ chức càng thấp hơn, ý định rời bỏ tổ chức càng lớn hơn.

Phát triển nghề nghiệp là một chức năng có thể sử dụng để tăng cường nhiều

hơn nữa những thách thức trong công việc cho nhân viên. Đây là một kỹ thuật cho

phép những nhân viên gắn bó dài lâu, được coi là có tiềm năng lãnh đạo tổng thể luân

chuyển từ một lĩnh vực họ đã ghi được nhiều thành tựu sang một lĩnh vực khác mà họ

chưa có kinh nghiệm. Luân chuyển nhân viên cao cấp theo cách này không chỉ đảm

bảo rằng họ sẽ được trải nghiệm những thử thách mà còn bắt đầu xây dựng cho nhân

viên một nền tảng kinh nghiệm phong phú để đảm nhiệm vai trò lãnh đạo cấp cao của

tổ chức.

* Cascio (1992) về thu hút và giữ chân người tài trong tổ chức - Nghiên cứu

kinh nghiệm Thế giới. Bất cứ loại hình tổ chức nào, muốn đạt được thành công trong

9 hoạt động của mình đều phải chú trọng đến vai trò quan trọng của yếu tố con người.

Trước hết, tổ chức đó cần phải có sự lãnh đạo sáng suốt, không chỉ ở dừng lại ở cấp

lãnh đạo và các nhà quản lý cấp cao của tổ chức, và để tổ chức hoạt động hiệu quả

nhất, phải đảm bảo sự lãnh đạo xuyên suốt trong tổ chức. Thứ hai, tổ chức đó cần phải

được quản lý hiệu quả. Thứ ba, tổ chức đó phải có một đội ngũ nhân viên với đầy đủ

kiến thức, kĩ năng, năng khiếu và thái độ làm việc ở mức độ cao phù hợp để thực hiện

sứ mệnh của tổ chức.

* Michaels, Handfield-Jones và Axelrod (2001) cho rằng nguồn nhân lực trong

các tổ chức được chia thành 3 nhóm như sau: Nhóm “A” là nhóm nhân viên chuẩn mực

với hiệu quả hoạt động luôn vượt mức yêu cầu, không ngừng hoàn thành nhiệm vụ và

đồng thời còn tạo cảm hứng và khuyến khích các nhân viên khác làm việc; Nhóm “B”

là nhóm nhân viên tương đối thuần nhất, luôn hoàn thành nhiệm vụ theo yêu cầu nhưng

hầu như không có ý chí phấn đấu tiến thủ; và Nhóm “C” là nhóm các nhân viên hiếm

khi hoàn thành được nhiệm vụ với kết quả đạt yêu cầu.

* Cairncross (2000) đã chỉ ra rằng những tổ chức nào thu hút, tuyển dụng và

quản lý tốt những nhân viên tài năng sẽ hoạt động tốt hơn những tổ chức không làm

được điều này. Như vậy, vấn đề người tài đang nhanh chóng trở thành ưu tiên hàng đầu

đối với các tổ chức trên khắp các quốc gia. Tuy vậy, các tổ chức cũng phải đối mặt với

ba áp lực lớn, đó là: biến động về con người, biến động nguồn vốn và biến động trong

tri thức. Điều này khiến cho việc quản lý người tài trở nên khó khăn hơn bao giờ hết.

* Trong quá trình lựa chọn nhân sự, cần xem xét sự phù hợp giữa con người với

công việc (Person –Job fit), thể hiện ở việc xem xét trình độ, bằng cấp và đánh giá các

kiến thức, kĩ năng hoặc khả năng, và nhận diện các đặc điểm của cá nhân ứng viên xem

các yếu tố đó có phù hợp với vị trí công việc sẽ được tuyển dụng hay không. Tuy

nhiên, hiện nay, vì mức độ phức tạp của công việc ngày càng gia tăng, các tổ chức sử

dụng nhiều phương pháp tuyển chọn để có thể nắm bắt được năng lực nào của ứng viên

phù hợp với vị trí công việc.

Kristof-Brown (1996) cho rằng trong quá trình tuyển chọn nhân viên, sự phù

hợp giữa cá nhân với tổ chức được cân nhắc, xem xét dựa trên sự phù hợp giữa niềm

10 tin cá nhân với tổ chức hoặc mục tiêu của cá nhân và tổ chức. Sự phù hợp giữa cá nhân

với tổ chức là chính tinh thần sẵn sàng hợp tác và sự cam kết của một cá nhân trong

một tổ chức. Vì vậy, công tác tuyển chọn nhân viên cần phải xem xét đến tính phù hợp

giữa các giá trị của ứng viên với văn hóa của tổ chức.

* Louver và Kristof-Brown (2000) đã chỉ ra rằng cả sự phù hợp giữa con người

với công việc (person-job fit) và sự phù hợp giữa cá nhân với tổ chức (person-

organization fit) đều có vai trò quan trọng trong việc tạo nên sự hài lòng trong công

việc của nhân viên. Vì vậy, những người không phù hợp với công việc hoặc tổ chức

thường có nhiều khả năng rời bỏ tổ chức hơn những ai phù hợp khăng khít giữa con

người và công việc, cá nhân và tổ chức. Các tổ chức không nên chỉ điều hòa phù hợp

giữa các yêu cầu công việc với kiến thức, kĩ năng và năng lực của cá nhân mà còn nên

cẩn trọng điều hòa cho phù hợp giữa các đặc điểm và giá trị cá nhân với các giá trị và

văn hóa của tổ chức.

* Wetland (2003) cho rằng đào tạo được xem là một hình thức đầu tư của cá

nhân hoặc tổ chức cho nguồn vốn con người. Khi được tuyển vào cơ quan làm việc,

nhân viên sẽ được tham gia các chương trình đạo tạo nâng cao kĩ năng làm việc. Cơ

quan, tổ chức mong đợi các nhân viên của mình sẽ tiếp thu được các kĩ năng và kiến

thức mới để áp dụng vào công việc và chia sẻ với đồng nghiệp.

* Lauri, Benson và Cheney (1996) đã chỉ ra rằng các tổ chức thường trì hoãn

hoạt động đào tạo để xác định xem nhân viên có phù hợp với công việc và với tổ chức

hay không, nghĩa là nhân viên đó có xác suất rời khỏi công ty ở mức thấp thì họ mới

tiến hành đào tạo.

* Trong khi phát triển con người là một loạt các hoạt động nhằm trang bị cho

nhân viên các khả năng mà tổ chức sẽ cần đến trong tương lai thì đào tạo cung cấp cho

nhân viên các kỹ năng cụ thể hoặc giúp sửa chữa thiếu sót trong quá trình hoạt động

của họ. Phát triển kỹ năng có thể bao gồm việc cải thiện trình độ văn hóa cơ bản, các bí

quyết công nghệ, thông tin liên lạc giữa các cá nhân, hoặc khả năng giải quyết vấn đề.

Jamrog (2002) chứng minh rằng nhân viên muốn có nhiều cơ hội đào tạo tốt để

nâng cao khả năng xử lý công việc. Trước kia, người ta quan niệm rằng khi công ty đào

11 tạo cho nhân viên trở nên giỏi giang thạo việc thì họ sẽ rời khỏi công ty ngay khi có

thể. Tuy nhiên, ngày nay các công ty đều nhận ra rằng, nếu nhân viên được đào tạo tốt,

họ sẽ có nhiều khả năng ở lại với công ty hơn. Và quả thật đúng như vậy, điểm kết thúc

của thời gian đào tạo là điểm khởi đầu mà các nhân viên đó mang lai doanh thu.

* Storey và Sisson (1993) cho rằng đào tạo là một biểu tượng của sự gắn bó

giữa người sử dụng lao động và nhân viên. Hoạt động đào tạo cũng phản ánh chiến

lược tổ chức dựa trên cơ sở tăng thêm giá trị thay vì hạ thấp chi phí. Các tổ chức hàng

đầu đã thừa nhận rằng chìa khoá để thu hút và duy trì nguồn nhân lực linh hoạt và có

trình độ công nghệ phức tạp để tổ chức đạt được thành công trong nền kinh tế kỹ thuật

số ngày nay là cung cấp cho đội ngũ nhân viên một loạt tổng hợp các cơ hội phát triển

nghề nghiệp và kỹ năng.

Các nghiên cứu trên đi sâu vào việc nghiên cứu năng lực quản lý, chất lượng đội

ngũ cán bộ quản lý và đưa ra các giải pháp như qui hoạch, đào tạo, bồi dưỡng nghiệp

vụ quản lý... nhằm nâng cao năng lực quản lý, kỹ năng quản lý và chất lượng đội ngũ

cán bộ quản lý. Chưa có tác giả nào tập trung đi sâu vào nghiên cứu lý luận và thực

tiễn công tác tổ chức cán bộ, đặc biệt là việc luân chuyển và bổ nhiệm lại cán bộ quản

lý, một trong những biện pháp quan trọng góp phần nâng cao năng lực quản lý và chất

lượng đội ngũ cán bộ quản lý hiện nay. Trên thực tế, việc tổ chức thực hiện luân

chuyển cán bộ quản lý nói chung, cán bộ tại tỉnh Long An nói riêng còn nhiều vấn đề

bất cập nhưng chưa có một đề tài nào nghiên cứu một cách hệ thống. Đặc biệt nghiên

cứu về luân chuyển cán bộ quản lý cũng chưa có công trình nào. Vì thực chất việc luân

chuyển cán bộ là hình thức đào tạo cán bộ qua thực tiển nhằm giúp cán bộ có kiến thức

thực tế trong công tác.

2.3. Một số khái niệm cơ bản liên quan đến vấn đề nghiên cứu

2.3.1. Khái niệm quản lý

Xét trên phương diện nghĩa của từ, quản lý thường được hiểu là chủ trì hay phụ

trách một công việc nào đó.

12

Bản thân khái niệm quản lý có tính đa nghĩa nên có sự khác biệt giữa nghĩa rộng

và nghĩa hẹp. Hơn nữa, do sự khác biệt về thời đại, xã hội, chế độ, nghề nghiệp nên

quản lý cũng có nhiều giải thích, lý giải khác nhau. Cùng với sự phát triển của phương

thức xã hội hoá sản xuất và sự mở rộng trong nhận thức của con người thì sự khác biệt

về nhận thức và lý giải khái niệm quản lí càng trở nên rõ rệt.

Xuất phát từ những góc độ nghiên cứu khác nhau, rất nhiều học giả trong và

ngoài nước đã đưa ra giải thích không giống nhau về quản lý. Các trường phái quản lý

học đã đưa ra những định nghĩa về quản lý như sau:

Theo Taylor (1856-1915) là một trong những người đầu tiên khai sinh ra khoa

học quản lý và là “ông tổ” của trường phái “quản lý theo khoa học”, tiếp cận quản lý

dưới góc độ kinh tế - kỹ thuật đã cho rằng: Quản lý là hoàn thành công việc của mình

thông qua người khác và biết được một cách chính xác họ đã hoàn thành công việc một

cách tốt nhất và rẻ nhất.

Theo Henrry Fayol (1886-1925) là người đầu tiên tiếp cận quản lý theo quy

trình và là người có tầm ảnh hưởng to lớn trong lịch sử tư tưởng quản lý từ thời kỳ cận

- hiện đại tới nay, quan niệm rằng: Quản lý là một tiến trình bao gồm tất cả các khâu:

lập kế hoạch, tổ chức, phân công điều khiển và kiểm soát các nỗ lực của cá nhân, bộ

phận và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực vật chất khác của tổ chức để đạt được mục

tiêu đề ra.

Donnelly, James Gibson và Ivancevich trong khi nhấn mạnh tới hiệu quả sự

phối hợp hoạt động của nhiều người đã cho rằng: Quản lý là một quá trình do một

người hay nhiều người thực hiện nhằm phối hợp các hoạt động của những người khác

để đạt được kết quả mà một người hành động riêng rẽ không thể nào đạt được.

Stephan Robbins quan niệm: Quản lý là tiến trình hoạch định, tổ chức, lãnh đạo

và kiểm soát những hành động của các thành viên trong tổ chức và sử dụng tất cả các

nguồn lực khác của tổ chức nhằm đạt được mục tiêu đã đặt ra.

Từ những năm 1950 trở lại đây, do vai trò đặc biệt quan trọng của quản lý đối

với sự phát triển kinh tế, đã xuất hiện rất nhiều công trình nghiên cứu về lý thuyết và

13 thực hành quản lý với nhiều cách tiếp cận khác nhau. Có thể nêu ra một số cách tiếp

cận sau:

a. Tiếp cận theo kinh nghiệm

Cách tiếp cận này phân tích quản lý bằng cách nghiên cứu kinh nghiệm, mà

thông thường là thông qua các trường hợp cụ thể. Những người theo cách tiếp cận này

cho rằng, thông qua việc nghiên cứu những thành công hoặc những sai lầm trong các

trường hợp cá biệt của những nhà quản lý, người nghiên cứu sẽ hiểu được phải làm nh-

ư thế nào để quản lý một cách hiệu quả trong trường hợp tương tự.

b. Tiếp cận theo hành vi quan hệ cá nhân

Cách tiếp cận theo hành vi quan hệ cá nhân dựa trên lý tưởng cho rằng quản lý

là làm cho công việc được hoàn thành thông qua con người, và do đó, việc nghiên cứu

nó nên tập trung vào các mối liên hệ giữa người với người.

c. Tiếp cận theo lý thuyết quyết định

Cách tiếp cận theo lý thuyết quyết định trong quản lý dựa trên quan điểm cho

rằng, người quản lý là người đưa ra các quyết định, vì vậy cần phải tập trung vào việc

ra quyết định. Sau đó là việc xây dựng lý luận xung quanh việc ra quyết định của người

quản lý.

d. Tiếp cận toán học

Các nhà nghiên cứu theo trường phái này xem xét công việc quản lý trước hết

như là một sự sử dụng các quá trình, ký hiệu và mô hình toán học. Nhóm này cho rằng,

nếu như việc quản lý như xây dựng tổ chức, lập kế hoạch hay ra quyết định là một quá

trình logic, thì nó có thể biểu thị được theo các ký hiệu và các mô hình toán học. Vì

vậy, việc ứng dụng toán học vào quản lý sẽ giúp người quản lý đa ra được những quyết

định tốt nhất.

e. Tiếp cận theo các vai trò quản lý Cách tiếp cận theo vai trò quản lý là một

cách tiếp cận mới đối với lý thuyết quản lý thu hút đợc sự chú ý của cả các nhà nghiên

cứu lý luận và các nhà thực hành. Về căn bản, cách tiếp cận này nhằm quan sát những

14 cái mà thực tế các nhà quản lý làm và từ các quan sát như thế đi tới những kết luận xác

định hoạt động (hoặc vai trò) quản lý là gì . . .

Từ những cách tiếp cận khác nhau đó, có nhiều khái niệm khác nhau về quản lý

như:

- Quản lý là nghệ thuật nhằm đạt mục đích thông qua nỗ lực của người khác.

- Quản lý là hoạt động của các cơ quan quản lý nhằm đa ra các quyết định.

- Quản lý là công tác phối hợp có hiệu quả các hoạt động của những cộng sự

trong cùng một tổ chức.

- Quản lý là quá trình phối hợp các nguồn lực nhằm đạt được những mục đích

của tổ chức. Hoặc đơn giản hơn nữa, quản lý là sự có trách nhiệm về một cái gì đó...

Theo cách tiếp cận hệ thống, mọi tổ chức (cơ quan quản lý nhà nước, đơn vị sự

nghiệp, doanh nghiệp...) đều có thể được xem như một hệ thống gồm hai phân hệ: chủ

thể quản lý và đối tượng quản lý. Mỗi hệ thống bao giờ cũng hoạt động trong môi

trường nhất định (khách thể quản lý).

Từ đó có thể đưa ra khái niệm: Quản lý là sự tác động có tổ chức, có hướng

đích của chủ thể quản lý lên đối tượng và khách thể quản lý nhằm sử dụng có hiệu quả

nhất các nguồn lực, các thời cơ của tổ chức để đạt mục tiêu đặt ra trong điều kiện môi

trường luôn biến động.

Như vậy, quản lý không phải chỉ là một khoa học mà còn là một nghệ thuật.

Quản lý là một hệ thống mở mà bản chất của nó là sự phối hợp các nỗ lực của con

người thông qua việc thực hiện các chức năng quản lý.

Chức năng quản lý là nội dung, phương thức hoạt động cơ bản mà nhờ nó chủ

thể quản lý tác động đến đối tượng quản lý thông qua quá trình quản lý nhằm thực hiện

mục tiêu quản lý.

Nói về chức năng quản lý, các công trình nghiên cứu khoa học quản lý vẫn còn

những ý kiến chưa thống nhất trong khi sử dụng thuật ngữ "chức năng quản lý", song

về cơ bản đã đồng nhất quản lý có bốn chức năng cơ bản: Hoạch định, tổ chức, chỉ đạo

15 và kiểm tra. Bốn khâu này liên quan mật thiết với nhau và tạo thành một quá trình hoạt

động tuần hoàn gọi là chu trình quản lý. Trong chu trình đó tuy các chức năng kế tiếp

nhau và độc lập với nhau nhưng thực tế lại thực hiện đan xen nhau, khi thực hiện chức

năng này bao giờ cũng thực hiện đồng bộ các chức năng khác trong chu trình quản lý

(như trong chức năng tổ chức có cả chức năng kế hoạch hoá, chỉ đạo và kiểm tra). Như

vậy, bốn chức năng quản lý có quan hệ mật thiết, gắn bó, lồng ghép lẫn nhau trong chu

trình quản lý.

Các chức năng quản lý có được thực hiện một cách có hiệu quả hay không là

nhờ có thông tin. Thông tin vừa là điều kiện vừa là phương tiện thực hiện tổng hợp các

chức năng trên.

2.3.2. Khái niệm cán bộ quản lý

Cán bộ quản lý là người thực hiện các chức năng quản lý nhằm giúp tổ chức đạt

được mục tiêu đã đặt ra; là những người có chức vụ, đang phụ trách một bộ phân, một

phòng ban (trưởng, phó phòng) đến quản lý một tổ chức. Cán bộ quản lý thực hiện sự

tác động có định hướng, có kế hoạch lên đối tượng quản lý nhằm đạt được mục tiêu

trong điều kiện kinh tế xã hội cụ thể.

2.3.3. Khái niệm đào tạo và đào tạo cán bộ quản lý

Đào tạo là hoạt động học tập nhằm giúp người lao động trong tổ chức nâng cao

trình độ, kỹ năng và thái độ để thực hiện công việc hiệu quả hơn ở hiện tại. Đối với cán

bộ quản lý trong tổ chức, đào tạo cán bộ quản lý trong tổ chức là quá trình học tập có

kế hoạch, có tổ chức nhằm bổ sung kiến thức và kỹ năng cho các cán bộ quản lý, giúp

các cán bộ quản lý trong tổ chức thực hiện hiệu quả hơn các chức năng, nhiệm vụ của

mình.

2.3.4. Mục đích, vai trò của đào tạo cán bộ quản lý

Đối với cán bộ quản lý

+ Đào tạo giúp cán bộ quản lý trong tổ chức tiếp cân, cập nhật các phương pháp

quản lý mới, hiện đại, các kỹ năng quản trị tiên tiến;

16

+ Đào tạo giúp Cán bộ quản lý trong tổ chức thực hiện hiệu quả hơn công việc

quản lý;

+ Đào tạo giúp cán bộ quản lý trong tổ chức thỏa mãn nhu cầu phát triển bản

thân;

+ Đào tạo giúp cán bộ quản lý chủ động thích nghi với những thay đổi của xã

hội và môi trường làm việc của tổ chức.

Đối với tổ chức

+ Đào tạo giúp nâng cao tính năng động và ổn định của tổ chức;

+ Đào tạo giúp tổ chức thay đổi và cải tiến phương pháp quản lý;

+ Đào tạo giúp tổ chức giải quyết tốt hơn các vấn đề về tổ chức;

+ Đào tạo hỗ trợ tổ chức trong việc hướng dẫn công việc cho nhân viên mới;

+ Đào tạo giúp tổ chức chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý kế cân.

Đối với xã hội

+ Đào tạo cán bộ quản lý góp phần nâng cao chất lượng lao động trong toàn xã

hội.

+ Đào tạo cán bộ quản lý cũng là cơ sở để xã hội có được nguồn lực con người

có chất lượng cao, cung cấp cho xã hội những nguồn lực để phát triển thêm các tổ chức

mới, các tổ chức xã hội khác, đáp ứng được các mục tiêu kinh tế - xã hội.

2.3.5. Lý thuyết về luân chuyển công việc

Khái niệm luân chuyển

Trước hết, "luân chuyển": "luân" là các bánh xe, chỉ sự xoay vần."chuyển" là sự

luân hồi, chuyển tiếp.

Theo từ điển Tiếng Việt năm 1992: "Luân chuyển là lần lượt tiếp nối hay

chuyển tiếp cho nhau để cuối cùng quay trở lại thành một hay nhiều vòng".

Có một số ý kiến cho rằng "Luân chuyển cán bộ về cơ bản không khác với điều

động, tăng cường"; "Luân chuyển cán bộ là điều động cán bộ"; "Luân chuyển cán bộ

17 thực chất là bố trí, phân công công tác"; "Luân chuyển cán bộ là một dạng điều động

cán bộ"... Nhưng hiểu thế nào thì luân chuyển cán bộ không chỉ là điều động cán bộ.

Đây là 2 khái niệm về cơ bản khác nhau tuy có những điểm giống nhau.

Theo bài viết của tác giả Bùi Đức Lại đăng trên Tạp chí Xây dựng Đảng

tháng10/2002, “Điều động cán bộ là điều chuyển cán bộ từ nơi này sang công tác tại

một địa phương, một lĩnh vực khác theo yêu cầu nhiệm vụ chính trị, nhiệm vụ tổ chức”.

Theo bài viết tác giả Nguyễn Duy Việt đăng trên Tạp chí Xây dựng Đảng

tháng 7/2002, “Luân chuyển cán bộ thực chất là bố trí, phân công công tác, trước hết

là nhằm phục vụ cho nhiệm vụ chính trị của cả đất nước và của từng địa phương; đồng

thời để đào tạo, bồi dưỡng, thử thách, rèn luyện cán bộ, tạo điều kiện cho cán bộ lãnh

đạo, quản lý trải qua các lĩnh vực công tác, hiểu biết toàn diện, sâu sát thực tiễn”.

Như vậy, có thể khái quát: Luân chuyển cán bộ là điều chuyển cán bộ theo quy

hoạch nhằm phục vụ nhiệm vụ chính trị và bồi dưỡng, rèn luyện cán bộ. Thực hiện việc

luân chuyển cán bộ nhằm bồi dưỡng, rèn luyện, phát triển cán bộ quản lý một cách

toàn diện, đảm bảo cho công tác cán bộ đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ trong giai đoạn mới.

Khái niệm luận chuyển công việc

Theo lý thuyết về luân chuyển công việc (Job Rotation): Luân chuyển công

việc là một cách tiếp cận quản lý khi nhân viên được luân chuyển giữa hai hay nhiều vị

trí hoặc công việc trong một khoảng thời gian đều đặn để họ khám phá tất cả các lĩnh

vực của một tổ chức. Đó là một cách tiếp cận được lên kế hoạch trước với mục tiêu

kiểm tra các kỹ năng và năng lực của nhân viên để đặt họ ở đúng vị trí công việc. Bên

cạnh đó, nó làm giảm sự đơn điệu của công việc và mang lại cho họ một kinh nghiệm

rộng hơn và giúp họ có thêm nhiều hiểu biết hơn.

Luân chuyển công việc là một thực tiễn được hoạch định tốt để giảm bớt sự

nhàm chán do làm cùng một loại công việc hàng ngày và khám phá những tiềm năng

ẩn chứa của nhân viên. Tiến trình này phục vụ mục đích cho cả nhà quản lý và nhân

viên. Nó giúp cho nhà quản lý khám phá ra tài năng của nhân viên và xác định những

lợi thế mạnh nhất của nhân viên. Nói một cách khác, nó đem lại cho một cá nhân cơ

18 hội để khám phá sở thích của mình và có được kinh nghiệm trong các lĩnh vực hoặc

hoạt động khác nhau.

Luân chuyển công việc là một cách tiếp cận quản lý quy hoạch tốt có lợi cho cả

người lao động và quản lý.

Mục tiêu của việc luân chuyển công việc

(1) Giảm đơn điệu của công việc: Mục tiêu đầu tiên và quan trọng nhất của luân

chuyển công việc là để giảm bớt sự đơn điệu và sự lặp đi lặp lại trong công việc. Nó

cho phép nhân viên trải nghiệm các loại công việc khác nhau và thúc đẩy họ thực hiện

tốt ở từng giai đoạn của công việc được thay thế.

(2) Kế hoạch kế thừa: Khái niệm về kế hoạch kế thừa là “Ai sẽ thay thế ai”.

Chức năng chính của luân chuyển công việc là để phát triển một nhóm nhân viên,

người có thể được đặt ở vị trí cao khi có người nghỉ hưu hoặc rời khỏi tổ chức. Ý tưởng

là để tạo ra một sự thay thế ngay lập tức một nhân viên sáng giá, đủ khả năng và trình

độ trong tổ chức đó.

(3) Tạo ra một nhân viên đúng, phù hợp với công việc: Sự thành công của một

tổ chức phụ thuộc vào năng suất công việc của nhân viên. Nếu họ được đặt một nơi

đúng đắn, họ sẽ có khả năng tạo ra sản lượng tối đa. Trong trường hợp họ không được

giao những công việc phù hợp với khả năng, nó sẽ tạo ra một vấn đề lớn thực sự cho cả

nhân viên cũng như tổ chức. Do đó, việc sắp xếp đúng vị trí thích hợp cho nhân viên là

một trong những mục tiêu chính của việc luân chuyển công việc.

(4) Đặt nhân viên vào tất cả khía cạnh của tổ chức: Một chức năng chính khác

của quá trình luân chuyển công việc là để giúp nhân viên nắm bắt hết các lĩnh vực hoạt

động của tổ chức để làm cho họ nhận thức được tổ chức hoạt động như thế nào và công

việc này được thực hiện ra sau. Nó mang lại cho họ một cơ hội để hiểu cách làm việc

của tổ chức và các vấn đề khác nhau nẩy sinh trong quá trình làm việc.

(5) Kiểm tra kỹ năng và năng lực của nhân viên: Kiểm tra và phân tích kỹ năng

và năng lực của nhân viên và sau đó giao cho họ những công việc mà họ nổi trội là một

trong những chức năng chính của quá trình luân chuyển công việc. Nó được thực hiện

19 bằng cách luân chuyển họ sang những công việc và nhiệm vụ khác nhau và xác định

năng lực và thái độ của họ. Đặt họ những vị trí mà khả năng họ làm tốt nhất để tăng

năng suất công việc của họ.

(6) Phát triển cho nhân viên một phạm vi rộng hơn về kinh nghiệm làm việc:

Nhân viên thường không muốn thay đổi lĩnh vực hoạt động của mình. Một khi họ bắt

đầu thực hiện một nhiệm vụ cụ thể, họ không muốn chuyển đổi ra khỏi vùng thoải mái

của họ. Thông qua luân chuyển công việc, các nhà quản lý cần chuẩn bị trước cho họ

có một phạm vi kinh nghiệm làm việc rộng hơn và phát triển các kỹ năng và năng lực

khác nhau. Nó cần thiết cho một sự phát triển tổng thể của một cá nhân. Cùng với điều

này, họ hiểu những vấn đề của các phòng ban khác nhau và cố gắng điều chỉnh hoặc

thích nghi cho phù hợp.

Lợi ích của luân chuyển công việc

Luân chuyển công việc được coi là một công cụ hiệu quả để thực hiện thành

công chiến lược nhân sự. Đó là đặt nhân viên tại đúng nơi mà họ có thể đưa ra những

kết quả tối đa. Trong thế giới cạnh tranh ngày nay, điều này có thể được chứng minh

khi chiến lược tốt nhất để tìm sự thay thế ngay lập tức một nhân viên sáng giá và có

năng lực từ bên trong tổ chức đó. Tìm kiếm những người phù hợp nhất và chuyển họ

tới một vị trí cao hơn để chịu trách nhiệm là một việc khó khăn. Luân chuyển công việc

giúp nhà quản lý nhân sự xác định những người có thể được thay thế bởi ai và tạo ra

một sự phù hợp và có lợi.

Một kế hoạch đúng và thực hiện quá trình luân chuyển công việc đóng một vai

trò thiết yếu trong việc tăng cường vị thế của một tổ chức và giúp nó đối phó với môi

trường bên ngoài luôn mang tính bất ổn, không chắc chắn.

Luân chuyển công việc là một thay thế để giảm sự nhàm chán gây ra do việc

lặp đi lặp lại các nhiệm vụ và làm tái tạo lại sự sẵn sàng của nhân viên để xử lý công

việc và những thách thức liên quan với cùng sự phấn khích và nhiệt tình. Luân chuyển

công việc có những lợi ích cụ thể sau:

20

(1) Luân chuyển công việc giúp nhà quản lý khám phá ra tài năng ẩn: Luân

chuyển công việc được thiết kế để phát hiện ra nhân viên khi đưa vào một phạm vi

rộng lớn hơn của các hoạt động nhằm hỗ trợ các nhà quản lý trong việc khám phá tài

năng tiềm ẩn của họ. Trong quá trình này, họ được chuyển sang một loạt các công việc

để có được nhận thức về phong cách làm việc thực sự của tổ chức và hiểu những vấn

đề phát sinh trong mỗi giai đoạn. Thông qua quá trình này, các nhà quản lý xác định

những gì một nhân viên đặc biệt giỏi và theo đó được giao một nhiệm vụ cụ thể.

(2) Luân chuyển công việc giúp cá nhân khám phá sở thích của họ: Đôi khi nhân

viên không nhận thức được làm gì cho đến khi họ có một số công việc cụ thể. Nếu

công việc của họ được luân chuyển hoặc họ được tiếp xúc với các hoạt động khác

nhau, họ có thể xác định được họ giỏi những gì và họ thích làm gì. Họ có được một cơ

hội để khám phá sở thích và tiềm ẩn của mình.

(3) Luân chuyển công việc giúp xác định kiến thức, kỹ năng và thái độ: Luân

chuyển công việc giúp các nhà quản lý cũng như các cá nhân xác định kiến thức, kỹ

năng và thái độ của họ. Nó có thể được sử dụng trong việc xác định những người cần

phải cải thiện hoặc nâng cấp kỹ năng của mình để thực hiện tốt hơn. Điều này giúp

trong việc phân tích đào tạo và phát triển nhu cầu của nhân viên vì thế họ có thể tạo ra

sản lượng nhiều hơn.

(4) Luân chuyển công việc thúc đẩy nhân viên để đối phó với các thách thức

mới: Khi nhân viên được tiếp xúc với các công việc khác nhau hoặc được giao nhiệm

vụ mới, họ cố gắng xử lý những thách thức đang đến. Nó khuyến khích họ thực hiện tốt

hơn ở mọi giai đoạn và chứng minh rằng họ không kém hơn những người khác. Điều

này dẫn đến một sự cạnh tranh lành mạnh trong tổ chức mà mọi người đều muốn thực

hiện tốt hơn so với những người khác.

(5) Luân chuyển công việc làm tăng sự hài lòng và giảm tỉ lệ tiêu hao: đặt các

nhân viên vào nhiệm vụ và chức năng khác nhau làm tăng mức độ hài lòng của họ. Sự

đa dạng công việc làm giảm sự nhàm chán khi làm cùng một công việc hàng ngày. Hơn

nữa, nó làm giảm tỷ lệ tiêu hao của tổ chức. Nhân viên phát triển một cảm giác rằng

mình thuộc về một tổ chức và gắn bó với nó lâu dài.

21

(6) Luân chuyển công việc giúp sắp xếp khả năng phù hợp với yêu cầu: Sắp xếp

khả năng phù hợp với yêu cầu có nghĩa là chỉ đạo, điều chuyển các nguồn lực vào lúc

và đến nơi chúng được yêu cầu. Nó đánh giá các nhân viên và đặt họ ở một nơi mà kỹ

năng, năng lực và tầm cỡ của họ được sử dụng đến mức cao nhất có thể.

2.3.6. Lý thuyết về đào tạo và phát triển

Một số khái niệm cơ bản

Đào tạo là hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động tiếp thu và rèn

luyện các kỹ năng cần thiết để thực hiện có hiệu quả các chức năng nhiệm vụ, quyền

hạn của mình. Như vậy, hoạt động đào tạo có mục đích giúp bù đắp cho con người

những thiếu hụt trong học vấn, truyền đạt cho họ những kiến thức, kỹ năng thiết thực

trong lĩnh vực chuyên môn, đồng thời cập nhật hoá mở rộng kiến thức và tầm hiểu biết

của họ. Qua đó, hoạt động đào tạo giúp người lao động hoàn thành tốt những công việc

được giao, đặc biệt là các công việc trong hiện tại.

Phát triển chỉ sự gia tăng về số lượng và chất lượng. Nhân lực được hiểu là

nguồn lực bên trong con người bao gồm cả thể lực và trí lực. Trong khi các nguồn lực

khác là hữu hạn, một tổ chức muốn phát triển và nâng cao sức cạnh tranh của mình trên

thị trường thì biện pháp đem lại hiệu quả lớn nhất đó là phát triển nguồn nhân lực của

tổ chức. Xét từ góc độ một tổ chức, thì phát triển nhân lực hiểu theo nghĩa rộng của từ

này bao gồm các hoạt động có tổ chức được tiến hành trong những khoảng thời gian

nhất định nhằm tăng nguồn lực con người trong tổ chức, làm cho nguồn lực đó trở nên

phù hợp hơn với mục tiêu của tổ chức. Như vậy, phát triển nhân lực là tổng hợp các

hoạt động hướng đến việc gia tăng chất lượng và số lượng nguồn nhân lực của tổ chức,

xây dựng một lực lượng lao động năng động có kỹ năng, đáp ứng tốt hơn các mục tiêu

của tổ chức. Trong đó, đào tạo và phát triển được coi như là một trong những yếu tố

nền tảng và là một phương thức quan trọng của phát triển nhân lực. Vì vậy, đối tượng

nghiên cứu chủ yếu của luận văn này là phát triển nhân lực thông qua đào tạo và phát

triển nhân lực, đặc biệt là nhân lực quản lý và lãnh đạo trong khu vực công.

Theo đó, phát triển nhân lực có thể hiểu là hoạt động học tập nhằm mở ra cho

người lao động những công việc mới dựa trên định hướng phát triển trong tương lai

22 của tổ chức. Theo cách hiểu này, phát triển nhân lực hướng tới việc giúp người lao

động có thể đảm nhiệm những công việc có yêu cầu cao hơn quan trọng hơn hoặc nắm

giữ những vị trí cao hơn quan trọng hơn. Vì vậy, phát triển nhân lực không chỉ nhằm

có được nguồn nhân lực đảm bảo về số lượng và chất lượng mà còn là một hình thức

đãi ngộ thông qua việc làm.

Nói chung, đào tạo và phát triển nhân lực đều hướng tới việc giúp người lao

động tiếp thu các kiến thức, kỹ năng mới, thay đổi các quan điểm hành vi qua đó tăng

cường chất lượng nguồn nhân lực đáp ứng các yêu cầu và mục tiêu của tổ chức.

Công tác đào tạo và phát triển nhân lực được hiểu là việc xây dựng các chính

sách, kế hoạch về đào tạo phát triển nhân lực và tổ chức triển khai các chính sách, kế

hoạch đó trong phạm vi một tổ chức, trong đó có bộ phận chuyên trách thực hiện, đánh

giá, cải thiện nhằm tăng kết quả thực hiện công việc, hướng tới việc đạt được các mục

tiêu chung của tổ chức. Đây là một trong những công tác quan trọng của quản trị nhân

lực. Hoạt động này góp phần cải thiện và nâng cao kiến thức, kỹ năng, thái độ tác

phong của người lao động đáp ứng các mục tiêu chung của tổ chức, qua đó tăng sức

mạnh nguồn nhân lực của tổ chức.

Vai trò của đào tạo phát triển

Hiện nay, trong khi các nguồn lực ngày càng hạn chế, sự bất cân bằng của thị

trường lao động vẫn luôn tồn tại thì việc đầu tư phát triển nguồn nhân lực là một lựa

chọn khôn ngoan của bất kỳ tổ chức nào. Theo đó, hoạt động đào tạo và phát triển có ý

nghĩa vai trò to lớn đối với cả tổ chức và bản thân người lao động.

* Đối với người lao động

Đào tạo giúp thoả mãn nhu cầu học tập, phát triển của người lao động. Không

chỉ vậy, đào tạo giúp người lao động hiểu được các kỳ vọng của tổ chức đối với bản

thân.

Thông qua đào tạo, năng suất, chất lượng và hiệu quả lao động sẽ tăng. Nhờ đó,

người lao động được hưởng thù lao lao động cao hơn. Bên cạnh đó, đào tạo giúp tăng

giá trị bản thân và uy tín hơn trong mắt đồng nghiệp.

23

Đào tạo giúp người lao động trở nên thoả mãn với công việc do họ có thể làm

việc dễ dàng hơn, tự tin hơn. Ngoài ra, đào tạo sẽ tạo ra sự thích ứng của người lao

động đối với công việc trong hiện tại cũng như tương lai, tạo cho họ cách nhìn, cách tư

duy mới trong công việc, nâng cao tính sáng tạo của họ đối với công việc. Qua đó, góp

phần xây dựng định hướng phát triển sự nghiệp bản thân cũng như tăng khả năng đảm

nhiệm các công việc có mức độ phức tạp hơn.

Nói chung, thông qua đào tạo và phát triển, người lao động có thể nâng cao

thương hiệu cá nhân, giúp họ có chỗ đứng và vị thế vững chắc trên thị trường lao động

với mức giá công lao động cao.

* Đối với tổ chức

Đào tạo và phát triển nhân lực đóng vai trò quan trọng đối với sự phát triển của

tổ chức. Cụ thể như sau:

Trước hết, đào tạo và phát triển nhân lực giúp nguồn nhân lực của tổ chức đáp

ứng được các nhu cầu công việc hiện tại. Có thể nói một vai trò không thể phủ nhận đó

là đào tạo và phát triển giúp bù đắp sự thiếu hụt về năng lực thực hiện công việc.

Thông qua đào tạo, người lao động được tiếp thu và rèn luyện các kiến thức kỹ năng

còn thiếu, nhờ đó nắm rõ và đáp ứng các yêu cầu của công việc trong hiện tại cũng như

tương lai. Đầu tư vào công tác đào tạo nguồn nhân lực hiện có sẽ đem lại hiệu quả

trong việc nâng cấp nhân viên dưới quyền, khẳng định vai trò và năng lực của nhà quản

lý, thiết lập mối quan hệ tốt đẹp trong nội bộ nhờ đó góp phần nâng cấp nguồn nhân

lực hiện có cả về chuyên môn lẫn thái độ. Không chỉ vậy, chính sách đào tạo và phát

triển giúp tổ chức thu hút về mình các ứng viên trẻ tuổi và tài năng, góp phần tăng

cường sự gắn bó của nhân viên đối với tổ chức tạo nên đội ngũ nhân lực trung thành,

có chất lượng cao.

Bên cạnh đó, công tác đào tạo và phát triển góp phần nâng cao lợi nhuận, hiệu

quả hoạt động của tổ chức. Người lao động sau khi được đào tạo, các kiến thức kỹ

năng thiếu hụt sẽ được bù đắp và khắc phục. Cơ hội được đào tạo và phát triển mà họ

nhận được thể hiện sự quan tâm và coi trọng của tổ chức đối với người lao động, nhờ

đó động lực lao động sẽ được nâng cao, việc thực hiện công việc sẽ hiệu quả hơn. Hơn

24 nữa, thông qua đào tạo, người lao động tăng cường tính tự giác thực hiện công việc qua

đó góp phần giảm bớt chi phí quản lý giám sát trong quá trình lao động, hạ giá thành

sản phẩm và nâng cao lợi nhuận. Đào tạo phát triển góp phần phát triển tiềm năng sáng

tạo của người lao động, đưa ra nhiều sáng kiến, cải tiến nâng cao hiệu quả hoạt động

của tổ chức.

Hơn nữa, đào tạo và phát triển còn góp phần đáp ứng nhu cầu chất lượng nhân

lực trong tương lai. Hoạt động đào tạo phát triển đảm bảo duy trì nâng cao chất lượng

nguồn nhân lực phục vụ mục tiêu của doanh nghiệp, dễ dàng áp dụng các tiến bộ khoa

học kỹ thuật, sẵn sàng nắm bắt các cơ hội kinh doanh trong tương lai. Mặt khác, đào

tạo phát triển góp phần nâng cao vị thế cạnh tranh của tổ chức. Công tác đào tạo phát

triển đảm bảo thương hiệu riêng cho nguồn nhân lực, tạo lập và nâng cao vị thế cạnh

tranh cho tổ chức. Với đội ngũ nhân lực luôn được đào tạo và phát triển, tổ chức có thể

thích ứng được với các thay đổi của môi trường kinh doanh.

Các nguyên tắc đào tạo và phát triển

* Đào tạo và phát triển phải hướng vào việc thực hiện các mục tiêu của tổ chức:

Nguyên tắc này đòi hỏi khi xây dựng một kế hoạch đào tạo, người phụ trách

công tác đào tạo phải căn cứ vào các mục tiêu phát triển của tổ chức để xác định nội

dung đào tạo, các kiến thức kỹ năng cần đào tạo, thái độ đối với công việc mà người

lao động cần có.

* Đào tạo phải xuất phát từ nhu cầu đào tạo

Đó là lựa chọn các kiến thức kỹ năng cần thiết nhất để giúp người lao động hoàn

thành tốt nhiệm vụ được giao, qua đó giúp tổ chức đạt được mục tiêu của mình. Nhu

cầu đào tạo được xét từ hai phía là từ tổ chức và từ phía người lao động. Thông thường,

tổ chức lựa chọn đào tạo dựa trên nhu cầu đào tạo xuất phát từ phía tổ chức. Nếu nhu

cầu đào tạo cá nhân trùng với dự kiến đào tạo của tổ chức thì người lao động sẽ được

đào tạo theo kế hoạch, nếu không nằm trong kế hoạch thì tổ chức sẽ hỗ trợ một phần

kinh phí hoặc tạo điều kiện cho người lao động đi học hoặc không có sự hỗ trợ này.

* Đào tạo phải gắn với việc sử dụng nhân lực sau đào tạo

25

Theo nguyên tắc này thì những kiến thức, kỹ năng mà người lao động đạt được

trong quá trình đào tạo phải được tổ chức tạo điều kiện ứng dụng trong thực tiễn.

* Việc tổ chức quá trình đào tạo phải đảm bảo không gây ảnh hưởng xấu đến

kết quả công việc và công tác của tổ chức

Nguyên tắc này đòi hỏi khi lên kế hoạch đào tạo, tổ chức phải tính toán để hoạt

động đào tạo không gây ảnh hưởng xấu đến kết quả hoạt động của tổ chức. Cụ thể là tổ

chức nên đào tạo vào thời điểm nào để có thể huy động được nhiều người tham gia vào

hoạt động đào tạo nhất.

* Kế hoạch đào tạo phải có tính khả thi

Tổ chức cần lựa chọn đào tạo những kiến thức nào là cần thiết nhất. Tức là đào

tạo kiến thức kỹ năng theo thứ tự ưu tiên và lựa chọn nội dung đào tạo theo thứ tự ưu

tiên đó sao cho phù hợp với các nguồn lực có thể huy động được. Đồng thời, tổ chức

cần cân nhắc, tính toán đầy đủ các yếu tố như đội ngũ giảng viên, cơ sở vật chất phục

vụ đào tạo.

* Đào tạo phải đảm bảo chất lượng và hiệu quả

Điều này đòi hỏi quá trình đào tạo phải tiến hành một cách bài bản, các nội dung

và phương pháp đảm bảo cho người lao động tiếp thu và rèn luyện được các kiến thức,

kỹ năng cần thiết. Hay nói cách khác, các mục tiêu đào tạo được đặt ra ban đầu phải

được thực hiện có hiệu quả.

Một số phƣơng pháp tiếp cận đào tạo

Công tác đào tạo trong tổ chức có thể triển khai theo nhiều hình thức khác nhau.

Trên thực tế có nhiều tiêu thức để phân loại các loại hình đào tạo khác nhau. Sau đây là

một số cách tiếp cận phổ biến.

* Theo mục đích đào tạo

Chia theo mục đích đào tạo, đào tạo trong tổ chức có bốn dạng cơ bản là: đào

tạo mới, đào tạo lại, đào tạo bổ sung và đào tạo nâng cao.

26

Đào tạo mới là việc tiến hành đào tạo cho những cá nhân chưa qua đào tạo với

mục tiêu chính là giúp cho người lao động có trình độ chuyên môn kỹ thuật nhất định

đáp ứng yêu cầu công việc của tổ chức.

Đào tạo lại là việc đào tạo cho người lao động đã qua đào tạo song chuyên môn

không phù hợp với công việc đảm nhận.

Đào tạo bổ sung là việc đào tạo cho người lao động các kiến thức và kỹ năng

cần thiết nhắm khắc phục sự thiếu hụt về kiến thức và kỹ năng, qua đó giúp họ hoàn

thành tốt công việc được giao.

Đào tạo nâng cao là việc đào tạo nhằm giúp cho người lao động có kiến thức, kỹ

năng ở trình độ cao hơn, qua đó giúp cho người lao động hoàn thành tốt hơn nhiệm vụ

được giao với năng suất và hiệu quả cao hơn.

* Theo thời gian

Chia theo thời gian địa điểm, đào tạo được chia ra thành ba loại là đào tạo mới

khi bắt đầu nhận việc, đào tạo trong khi nhận việc và đào tạo cho công việc trong

tương lai.

Đào tạo mới khi bắt đầu nhận việc với mục đích: giúp người lao động làm quen

với công việc; nắm vững cơ cấu tổ chức, chức năng nhiệm vụ, đặc điểm hoạt động của

tổ chức, các mối quan hệ trong tổ chức; trang bị thêm những kiến thức và kỹ năng cần

thiết để hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao. Lúc này, người quản lý trực tiếp sẽ làm

việc trực tiếp với người lao động giao nhiệm vụ và cung cấp các tài liệu cần thiết để

người lao động nghiên cứu.

Đào tạo trong khi làm việc nhằm giúp người lao động làm tốt hơn chức trách

nhiệm vụ được giao. Mục tiêu của hình thức này là giúp người lao động khắc phục các

thiếu hụt về kiến thức kỹ năng, lĩnh hội các kiến thức kỹ năng mới. Cách thức đào tạo

thường áp dụng là: chỉ dẫn trong công việc, tổ chức các lớp đào tạo cho người lao

động, gửi người lao động đi học các lớp chuyên sâu.

Đào tạo cho công việc tương lai nhằm phục vụ cho các mục tiêu phát triển trong

tương lai của tổ chức hoặc của người lao động. Dạng thứ nhất của hình thức đào tạo

27 này là đào tạo phục vụ mục tiêu định hướng phát triển của tổ chức. Những kiến thức

cần đào tạo có thể chưa cần cho công việc trước mắt song trong tương lai nếu không

nắm vững các kiến thức và kỹ năng đó, người lao động sẽ không thích hợp với yêu cầu

nhiệm vụ đặt ra của tổ chức. Dạng thứ hai của hình thức này là đào tạo phục vụ cho

mục tiêu phát triển trong tương lai của người lao động. Đây là hình thức đào tạo trong

đó tổ chức sẽ đào tạo cho người lao động những kiến thức kỹ năng cần thiết để người

lao động trong tương lai có thể giữ vị trí quan trọng hơn, phù hợp với nguyện vọng của

họ như được đề bạt, nâng ngạch bậc, thuyên chuyển, mở rộng trách nhiệm.

* Theo địa điểm hoặc nơi đào tạo

Theo tiêu chí này, đào tạo có hai loại hình là đào tạo nội bộ và đào tạo ngoài

doanh nghiệp. Trong đó, đào tạo nội bộ là hình thức đào tạo do công ty tự tổ chức. Đào

tạo nội bộ có ưu điểm là chi phí thấp, các giảng viên hiểu sâu hơn nhu cầu đào tạo. Đào

tạo ngoài doanh nghiệp là hình thức cử các nhân viên tham gia các lớp đào tạo do các

đơn vị bên ngoài doanh nghiệp chuyên về đào tạo tổ chức. Hình thức này tỏ ra chuyên

nghiệp hơn nhưng chi phí cao và nhiều khi công ty không quản lý được nội dung và

thời gian đào tạo.

Quy trình đào tạo

* Xác định nhu cầu đào tạo

Đây được xem là giai đoạn quan trọng nhất, ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả và

ý nghĩa của đào tạo phát triển đối với tổ chức. Trong đó bước xác định nhu cầu đào tạo

là quan trọng hơn cả.

Xác định nhu cầu đào tạo là việc xác định ai cần được đào tạo, đào tạo những kỹ

năng gì. Đào tạo khi nào, ở bộ phận nào, loại lao động nào và bao nhiêu người.

Cơ sở của việc xác định nhu cầu đào tạo dựa vào việc phân tích tổ chức, phân

tích nhiệm vụ và phân tích con người. Cụ thể như sau:

Phân tích tổ chức: là xem xét sự hợp lý của hoạt động đào tạo trong mối liên hệ với chiến lược kinh doanh và nguồn lực sẵn có (thời gian, tài chính, chuyên gia) của tổ

chức, cũng như sự ủng hộ của những người lãnh đạo đối với hoạt động đào tạo trong tổ

28 chức. Phân tích mục tiêu phát triển của doanh nghiệp từ ngắn hạn cho đến dài hạn là gì;

phân tích cầu nguồn nhân lực “cả về chất lẫn lượng” để có thể thực hiện thành công

các mục tiêu trên; đánh giá cung nguồn nhân lực từ nội bộ cũng như thị trường; phân

tích một số chỉ tiêu định lượng đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực như: năng

suất lao động, chi phí nhân công để xác định xem thông qua đào tạo có thể tối ưu hóa

được các chỉ tiêu này hay không. Từ đó xác định mục tiêu của đào tạo.

Phân tích công việc và nhiệm vụ bao gồm việc xác định các nhiệm vụ quan trọng, kiến thức kỹ năng và hành vi cần phải được chú trọng để đào tạo cho người lao

động nhằm giúp họ hoàn thành công việc tốt hơn. Kết quả của việc phân tích này sẽ

cho thấy những kỹ năng, kiến thức quan trọng và thiết yếu nhất cần phải được ưu tiên

đào tạo.

Phân tích cá nhân người lao động góp phần tìm ra ai là người cần được đào tạo

và những kỹ năng kiến thức cần đào tạo đối với từng cá nhân đó

- Từ kết quả của việc đánh giá thực hiện công việc, chúng ta có thể xác định những cá nhân nào thực hiện công việc kém hiệu quả. Sau đó cần xác định xem nguyên nhân dẫn đến tình trạng đó. Nếu do người đó không muốn làm thì cần xem lại chính sách nhân sự để bố trí, sử dụng thúc đẩy người này cho phù hợp. Nguyên nhân thứ hai

là do người đó không biết làm. Nếu việc không biết làm xuất phát từ từ việc người lao động không biết phải làm công việc đó hoặc không có điều kiện để làm hoặc do hậu quả của hành động khác thì cần xem lại chính sách nhân sự, bố trí sử dụng phù hợp. Ngược lại, nếu nguyên nhân không biết làm là do người lao động không có đủ trình độ để làm trong khi biết công việc cần làm và có đủ điều kiện để làm thì người lao động đó cần được đào tạo nếu họ thoả mãn điều kiện sau: họ có khả năng đào tạo được và phí tổn đào tạo hợp lý. Các kiến thức kỹ năng cần đào tạo đối với người này là những

kỹ năng kiến thức mà họ còn thiếu so với tiêu chuẩn ghi trong bản phân tích công việc.

- Trường hợp kết quả đánh giá công việc cho thấy người này đã hoàn thành tốt công việc thì vấn đề đào tạo cần xem xét ở đây là chuẩn bị đào tạo phát triển cho tương lai. Để xác định các kiến thức kỹ năng cần đào tạo, cần phải dựa vào bản phân tích công việc tương lai của người này theo định hướng của tổ chức và xác định giống như

công thức ở trên.

29

Một số căn cứ để xác định nhu cầu đào tạo có thể kể đến như: cơ cấu tổ chức, kế

hoạch nhân lực, bản phân tích công việc, đánh giá thực hiện công việc, tình hình tài

chính của tổ chức.

Phương pháp thu thập thông tin để xác định nhu cầu đào tạo có thể kể đến như:

phỏng vấn cá nhân, sử dụng bảng hỏi, thảo luận nhóm, quan sát, phân tích thông tin sẵn

có.

* Xác định mục tiêu đào tạo

Đây là việc xác định các kết quả cần đạt được đối với mỗi chương trình đào tạo.

Bao gồm việc xác định các tiêu chuẩn cần đạt được sau khi tham gia đào tạo, xây dựng

các tiêu chí đánh giá đào tạo.

Từ việc xác định nhu cầu đào tạo và xác định mục tiêu đào tạo, người có trách

nhiệm tổ chức đào tạo cần phải xác định hình thức, phương pháp đào tạo phù hợp.

* Chuẩn bị đào tạo

Công tác chuẩn bị đào tạo, đặc biệt là lập kế hoạch đào tạo có vai trò quan trọng góp phần đảm bảo chương trình đào tạo được triển khai một cách có hệ thống và hiệu

quả. Các bước chuẩn bị là:

Lựa chọn phương pháp đào tạo: là việc lựa chọn phương pháp đào tạo trong công việc hay ngoài công việc. Đối với các đối tượng và mục tiêu khác nhau có thể sử dụng phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc như chỉ dẫn công việc, học nghề, luân chuyển thuyên chuyển công việc hoặc đào tạo theo phương pháp ngoài công việc,

trong đó người học sẽ thoát ly khỏi sự thực hiện công việc thực tế.

Dự tính chi phí đào tạo: chi phí đào tạo có thể bao gồm các khoản sau đây:

- Chi phí dành cho việc lập kế hoạch đào tạo: đó là chi phí thu thập thông tin để

xác định nhu cầu đào tạo và các chi phí khác phục vụ cho quá trình lập kế hoạch.

- Chi phí để mua sắm các trang thiết bị cần thiết, các công cụ dụng cụ cho việc

đào tạo.

- Chi phí sai hỏng của nhân viên khi được đào tạo trong công việc, chi phí cơ

hội khi cử nhân viên đi học các lớp ngoài công việc.

30

- Chi phí trả lương cho giáo viên đào tạo.

- Chi phí cho việc triển khai các hoạt động như mở lớp, theo dõi học viên.

- Các loại chi phí khác.

Tổng hợp và lập kế hoạch đào tạo: Kế hoạch đào tạo phù hợp, rõ ràng khi kế

hoạch đó được xây dựng dựa trên các căn cứ thực tiễn, đảm bảo đầy đủ nội dung.

Tổ chức thực hiện kế hoạch đào tạo và tiến hành đào tạo

Việc tổ chức thực hiện kế hoạch đào tạo do bộ phận quản trị nhân lực chủ trì và

phối hợp các bộ phận khác để tổ chức tiến hành. Trong đó bao gồm việc triển khai kế

hoạch đào tạo, cử nhân viên tham gia đào tạo và theo dõi tình hình học tập.

* Sử dụng nhân lực sau đào tạo

Sử dụng hiệu quả nhân lực sau đào tạo góp phần tạo điều kiện để người lao

động ứng dụng những kỹ năng kiến thức đã học vào công việc, phát huy lợi ích của đào

tạo đối với hiệu quả công việc được giao. Cả nhà quản lý và người lao động sẽ thấy rõ

tác dụng của đào tạo và tăng động lực làm việc khi quá trình thực hiện công việc trở

nên suôn sẻ hơn. Như vậy, việc sử dụng hiệu quả nhân lực sau đào tạo là yêu cầu khách

quan, cần thiết không chỉ cho bản thân người lao động mà còn vì sự phát triển của tổ

chức ở hiện tại và tương lai.

Sự cần thiết của sử dụng nhân lực sau đào tạo

Việc sử dụng có hiệu quả nhân lực sau đào tạo luôn là việc làm cần thiết bởi

nhiều nguyên nhân khác nhau.

Trước hết là nguyên nhân tài chính. Khi tổ chức bỏ tiền ra để đào tạo nhân viên,

họ đòi hỏi nhân viên phải làm tốt công việc hơn sau đào tạo. Để đạt được điều này, tổ

chức cần sử dụng có hiệu quả nhân lực sau đào tạo.

Nguyên nhân thứ hai là năng lực thực hiện công việc của người lao động sẽ

được tăng sau đào tạo, nếu không sử dụng có hiệu quả chúng sẽ gây thiệt thòi cho tổ

chức. Sau quá trình đào tạo, kiến thức, kỹ năng, thái độ của người lao động sẽ được cải

31 thiện theo chiều hướng tích cực, năng lực này nếu được sử dụng đúng lúc, đúng chỗ sẽ

đem lại nhiều lợi ích cho tổ chức.

Hơn nữa, khi được tổ chức tạo điều kiện sử dụng những kiến thức kỹ năng đã

được đào tạo, người lao động sẽ cảm thấy thoả mãn với công việc hơn. Năng suất và

hiệu quả công việc tăng. Nhờ vậy, mức độ bỏ việc giảm, tổ chức không mất nhiều chi

phí cho việc tuyển dụng và đào tạo nhân viên mới.

Ngoài ra, việc sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực sau đào tạo cũng sẽ giúp

người lao động tăng năng suất, nâng cao thu nhập, mâu thuẫn về lợi ích vì thế giảm và

quan hệ chủ thợ lành mạnh hơn.

Tóm lại, việc sử dụng hiệu quả nhân lực sau đào tạo là yêu cầu khách quan, cần

thiết không chỉ cho bản thân người lao động mà còn vì sự páht triển của tổ chức ở hiện

tại và tương lai.

Những điểm cần chú ý trong sử dụng nhân lực sau đào tạo

Để sử dụng nhân lực sau đào tạo một cách hiệu quả, tổ chức cần chú ý những

điểm sau:

- Tạo cơ hội cho người lao động sử dụng các kiến thức và kỹ năng đã được đào

tạo. Qua đó, người lao động có cơ hội thực hành, áp dụng các kiến thức đã học vào

thực tiễn, rèn luyện các kỹ năng đó.

- Mở rộng công việc cho người lao động. Nghĩa là thiết kế lại công việc theo

hướng mở rộng công việc cho người được đào tạo. Có thể thiết kế công việc theo hai

hướng là cắt bớt công việc của người khác giao cho người mới được đào tạo, qua đó

tiết kiệm nhân công hoặc là tăng thêm phạm vi hoạt động của tổ chức.

- Trao dần quyền tự chủ trong giải quyết công việc cho người lao động. Nhờ

vậy, người lao động tăng tinh thần trách nhiệm, năng suất hiệu quả công việc tăng và tổ

chức tiết kiệm chi phí giám sát kiểm tra.

- Khuyến khích động viên kịp thời người lao động khi thực hiện nhiệm vụ mới.

Điều này góp phần củng cố sự tự tin và khuyến khích người lao động áp dụng các kiến

thức đã học vào thực tế.

32

- Tăng thù lao lao động cho người lao động xứng đáng với trình độ mới. Nếu tổ

chức không chú ý tăng thù lao lao động tương xứng với trình độ mới của người lao

động thì dễ dẫn đến tình trạng bỏ việc của người lao động để tìm công việc mới có thù

lao cao hơn.

TÓM TẮT CHƢƠNG 2

Chương này đề cập đến tầm quan trọng của việc luân chuyển cán bộ lãnh đạo,

quản lý, đồng thời cũng trình bày cơ sở lý thuyết có liên quan đến luân chuyển cán bộ

lãnh đạo, quản lý.

Công tác luân chuyển cán bộ lãnh đạo, quản lý luôn là vấn đề quan trọng

và cần thiết trong mỗi giai đoạn, mỗi thời kỳ của công tác tổ chức cán bộ. Để

thực hiện thành công mục tiêu đổi mới toàn diện giáo dục mà Đại XI của Đảng

đã đề ra, thì đội ngũ cán bộ lãnh đạo quản lý có vai trò rất to lớn trong việc xây

dựng và phát triển đất nước. Chính vì vậy đội ngũ cán bộ lãnh đạo quản lý phải

có phẩm chất đạo đức tốt, năng lực chuyên môn giỏi, nghiệp vụ vững vàng mới

đảm đương được nhiệm vụ quan trọng này.

33

CHƢƠNG 3

KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

3.1. Khái quát về tỉnh Long An

- Vị trí địa lý

Long An là một tỉnh thuộc vùng đồng bằng sông Cửu Long, phía Đông giáp

thành phố Hồ Chí Minh và tỉnh Tây Ninh, phía Bắc giáp Vương quốc Campuchia, phía

Tây giáp tỉnh Đồng Tháp và phía Nam giáp tỉnh Tiền Giang. Tổng diện tích đất tự

nhiên của toàn tỉnh là 4.491,87 km2. Trên địa bàn tỉnh có một thị xã và 13 huyện, trong

đó có bảy huyện nằm trong khu vực Đồng Tháp Mười, địa hình trũng bao gồm Tân

Hưng, Vĩnh Hưng, Mộc Hoá, Tân Thạnh, Thạnh Hoá và Đức Huệ và thị xã Kiến

Tường với diện tích đất tự nhiên là 298.243 ha. Các huyện còn lại là khu vực phát triển

khá ổn định và đa dạng.

Nằm ở vị trí bản lề giữa Đông và Tây Nam Bộ, giữa vùng trọng điểm phát triển

kinh tế phía Nam và cận kề với thành phố Hồ Chí Minh, trung tâm sản xuất và tiêu thụ

hàng hoá lớn nhất cả nước, Long An có điều kiện thu hút vốn đầu tư trong và ngoài

nước. Với 137,7 km biên giới, Long An có điều kiện thuận lợi trong việc trao đổi hàng

hoá với Campuchia và các nước Đông Nam Á khác. Với cửa sông Soài Rạp hướng ra

biển Đông, Long An có khả năng phát triển công nghiệp, dịch vụ vận tải, xuất nhập

khẩu.

- Đặc điểm địa hình

Địa hình Long An bằng phẳng, có xu thế thấp dần từ phía Bắc - Đông Bắc

xuống Nam – Tây Nam, trong đó khu vực phía Bắc và Đông Bắc tương đối cao, khu

vực Đồng Tháp Mười thấp, trũng, chiếm 66,4% diện tích đất tự nhiên thường xuyên bị

ngập lụt hàng năm. Địa hình bị chia cắt bởi hai sông Vàm Cỏ Đông và Vàm Cỏ Tây

với hệ thống kênh rạch chằng chịt. Phần lớn diện tích của tỉnh Long An được xếp vào

vùng đất ngập nước. Khu vực tương đối cao nằm ở phía Bắc và Đông Bắc.

- Khí hậu

34

Long An nằm trong vùng khí hậu nhiệt đới gió mùa ẩm. Do tiếp giáp giữa hai

vùng Đông Nam Bộ và Tây Nam Bộ nên vừa mang các đặc tính đặc trưng cho vùng

đồng bằng sông Cửu Long lại vừa mang những đặc tính riêng biệt của vùng miền

Đông.

Nhiệt độ trung bình hàng tháng 27,2 – 27,70C, thường vào tháng tư có nhiệt độ

trung bình cao nhất là 28.90C, tháng một có nhiệt độ trung bình thấp nhất là 25,20C.

Lượng mưa hàng năm biến động từ 1.200 – 1.400 mm. Mùa mưa chiếm trên 90% tổng

lượng mưa cả năm. Mưa phân bố không đều, giảm dần từ khu vực giáp ranh thành phố

Hồ Chí Minh xuống phía Tây và Tây Nam. Các huyện phía Đông Nam gần biển có

lượng mưa ít nhất. Cường độ mưa lớn làm xói mòn ở vùng gò cao, đồng thời kết hợp

với triều cường, với lũ gây ra ngập úng, ảnh hưởng đến sản xuất và đời sống của dân

cư. Độ ẩm trung bình hàng năm là 80 – 82%.

- Tiềm năng du lịch

Long An có nguồn tài nguyên du lịch phong phú. Hiện tỉnh có khoảng 186 di

tích lịch sử, có 7/53 di tích được xếp hạng di tích lịch sử như Lăng Mộ và đền thờ ông

Nguyễn Huỳnh Đức ở Tân An, chùa Tôn Thạch ở Cần Giuộc, Nhà trăm cột ở Cần

Đước,… Ngoài ra, Long An còn có các lễ hội như lễ Kỳ Yên, lễ cầu mưa, lễ tống

phong với nhiều trò chơi dân gian như đua thuyền, kéo co, đánh vật, có khả năng thu

hút được nhiều khách du lịch. Các nghề thủ công truyền thống của tỉnh như nghề chạm

gỗ (Cần Đước, Bến Lức), nghề kim hoàn (Phước Vân), nghề đóng ghe (Cần

Đước)…cũng là nguồn thu hút khách du lịch lớn. Đây là những nguồn tài nguyên du

lịch quan trọng, rất có ý nghĩa trong việc định hướng khai thác và quy hoạch phát triển

du lịch của tỉnh.

- Những lĩnh vực kinh tế lợi thế

Dọc theo tuyến biên giới ở Long An, hiện nay có năm cửa khẩu, bao gồm: cửa

khẩu Tho Mo - Đức Huệ, cửa khẩu Bình Hiệp – Thị xã Kiến Tường, cửa khẩu Vàm

Đồn – Vĩnh Hưng, cửa khẩu Kênh 28 – Vĩnh Hưng. Ngoài ra, còn có 5 điểm trao đổi

hàng hoá khác như Voi Đình, Dóc Đinh thuộc huyện Đức Huệ, Tà Lọt thuộc huyện

35 Mộc Hoá, Rạch Chanh, Tàu Nu thuộc huyện Vĩnh Hưng, Cây Trâm Dồ thuộc huyện

Tân Hưng.

3.2. Thực trạng vấn đề luân chuyển cán bộ lãnh đạo, quản lý tại tỉnh Long

An

3.2.1. Khái quát về công tác cán bộ tại Long An

Đặc điểm của cán bộ tại tỉnh Long An

Nghị quyết Trung ương 3 (khoá VIII) về chiến lược cán bộ trong thời kỳ CNH,

HĐH đất nước nêu rõ: “Cán bộ là nhân tố quyết định sự thành bại của cách mạng, gắn

liền với vận mệnh của Đảng, của đất nước và chế độ, là khâu then chốt trong công tác

xây dựng đảng”. Thực hiện Nghị quyết này, Tỉnh ủy Long An ban hành Nghị quyết 05

về xây dựng đội ngũ cán bộ trong thời kỳ mới - thời kỳ CNH, HĐH đất nước. Đại hội

Đảng bộ tỉnh Long An nhiệm kỳ 2000-2005 ban hành chương trình đào tạo và phát huy

nguồn nhân lực của tỉnh. Nhiệm kỳ 2005-2010 Tỉnh ủy tiếp tục ban hành Nghị quyết số

08-NQ/TU về công tác quy hoạch, đào tạo, bồi dưỡng cán bộ giai đoạn 2006-2010 và

những năm tiếp theo. Đến nay các khâu của công tác cán bộ thật sự có chuyển biến tích

cực, đạt kết quả quan trọng.

Quy hoạch cán bộ được tiến hành hằng năm, quy hoạch từ cấp dưới lên. Quy

hoạch thực hiện “mở” và “động” trên cơ sở tiêu chuẩn chức danh cán bộ lãnh đạo,

quản lý, cán bộ khoa học kỹ thuật và nghiệp vụ, đảm bảo đúng quy trình, dân chủ, công

khai tạo sự thống nhất trong cấp ủy và đảng bộ. Hầu hết mỗi chức danh quy hoạch 2-4

cán bộ, mỗi cán bộ quy hoạch 2-3 chức danh. Cán bộ được quy hoạch ở các cấp nhiệm

kỳ 2010-2015 bảo đảm tiêu chuẩn: có bản lĩnh chính trị, năng động, sáng tạo, …; đối

với cán bộ chủ chốt cấp cơ sở phải có trình độ chuyên môn từ trung cấp trở lên, trình

độ lý luận chính trị trung cấp; đối với cán bộ từ cấp huyện trở lên phải có trình độ

chuyên môn là đại học và trình độ lý luận chính trị từ trung cấp trở lên; phẩm chất đạo

đức tốt, lối sống trong sạch, lành mạnh; có uy tín, khả năng quy tụ lực lượng và làm tốt

công tác nội bộ; có thái độ kiên quyết đấu tranh chống quan liêu, tham nhũng, lãng phí.

Hằng năm tiến hành rà soát và kiên quyết đưa ra khỏi quy hoạch những cán bộ sút

kém, không đạt tiêu chuẩn, chưa ngang tầm với nhiệm vụ chức danh quy hoạch. Chất

36 lượng quy hoạch được nâng lên, chú trọng cán bộ trẻ, cán bộ nữ (cấp tỉnh quy hoạch

cán bộ chủ chốt, tỷ lệ cán bộ nữ chiếm 24%, BTV 24,14%, BCH 22,22%, trưởng, phó

ngành tỉnh 20%, trưởng, phó phòng sở, ban, ngành tỉnh 26,66%. Cấp huyện, thành phố

tỉ lệ nữ chiếm 11,4%, BCH 16,13%. Cấp xã quy hoạch cán bộ chủ chốt với 3.540

người, trong đó tỷ lệ nữ chiếm 15%.)

Đào tạo, bồi dưỡng cán bộ được các cấp uỷ, lãnh đạo cơ quan quan tâm, mỗi

cấp uỷ xây dựng kế hoạch từng năm. Kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng theo hướng chuẩn

hóa các chức danh, quan tâm đào tạo, bồi dưỡng cán bộ dự nguồn, cán bộ trẻ, cán bộ

xã, thị trấn. Các sở, ban, ngành, đoàn thể tỉnh quan tâm đào tạo cán bộ có trình độ sau

đại học. Công tác đào tạo, bồi dưỡng đảm bảo gắn với quy hoạch và bố trí, sử dụng cán

bộ. Ban thường vụ 12/14 huyện (Mộc Hoá, Đức Hoà, Đức Huệ, Tân Hưng, Vĩnh

Hưng... ) chủ động trong việc đào tạo cán bộ chuẩn hoá trình độ cán bộ chủ chốt cấp

huyện, cơ sở và các chức danh chuyên môn của xã, thị trấn. Huyện liên kết với các

trường đại học mở các lớp tại huyện, cụm huyện. Kết quả đào tạo góp phần chuẩn hoá

chức danh cho cán bộ chủ chốt cấp huyện, cấp cơ sở nhiệm kỳ 2010-2015. Ngoài kinh

phí do ngân sách cấp trên phân bổ, ban thường vụ huyện ủy, đảng ủy cơ sở sử dụng

ngân sách địa phương để đào tạo cán bộ theo yêu cầu của cấp mình. Đồng thời, huyện

ủy tạo điều kiện về thời gian cho cán bộ chưa đạt chuẩn, tuy không thuộc diện quy

hoạch nhưng được học tập để đạt chuẩn theo quy định. Công tác đào tạo, bồi dưỡng

bước đầu khắc phục tình trạng đào tạo tràn lan, không theo quy hoạch. Tăng cường các

lớp đào tạo cán bộ nguồn, có chính sách ưu tiên đối với cán bộ nữ, cán bộ trẻ. Nội dung

đào tạo chú trọng toàn diện giữa chuyên môn và lý luận chính trị, coi trọng chất lượng.

Nhiều huyện quan tâm bồi dưỡng ngoại ngữ, tin học, cập nhật kiến thức cho cán bộ

đương chức, nhất là kiến thức nghiệp vụ chuyên môn, kỹ năng lãnh đạo, quản lý. Kết

quả đào tạo từ năm 2000 đến 2009.

Đào tạo chuẩn hóa theo chức danh: 10.344 cán bộ, trong đó 6.899 đào tạo đại

học, cao đẳng (có 4.077 cán bộ nữ), 1.316 đào tạo trung cấp, bồi dưỡng về quản lý nhà

nước, 1.721; tin học trình độ A,B 2.215 (915 nữ), ngoại ngữ A,B 702 (nữ 214). ở xã,

tỉnh đã mở 4 lớp trung cấp địa chính 175 học viên (42 nữ); 1 lớp trung cấp xây dựng

182 học viên (38 nữ); 1 lớp trung cấp khuyến nông 104 học viên, 1 lớp trung cấp văn

37 thư 1ưu trữ 203 học viên, 2 1ớp cao đẳng kế toán 135 học viên, trung học hành chính

332 học viên, trung cấp luật 287 học viên (92 nữ), 1 lớp xã đội trưởng, trưởng công an

xã, 5 lớp trung cấp chính trị cho cán bộ dự nguồn là con em cán bộ ở xã đã tốt nghiệp

THPT. Ban Thường vụ Tỉnh ủy chỉ đạo Trường chính trị cùng các cơ quan liên quan

nghiên cứu đề tài khoa học để xây dựng chương trình bồi dưỡng tác nghiệp cho các

chức danh bí thư, chủ tịch HĐND-UBND xã, phường, thị trấn và các trưởng đoàn thể

của xã.

Đào tạo lý luận chính trị: 3.323 trung cấp (590 nữ), 672 cao cấp (102 nữ). Đào

tạo sau đại học 608 (đang học 175), trong đó có 13 tiến sĩ (3 nữ). Qua 10 năm đào tạo,

đến cuối năm 2009, cán bộ lãnh đạo, quản lý ở các sở, ban, ngành, đoàn thể tỉnh có

trình độ đại học và trên đại học chiếm 97,77%, trình độ cao cấp lý luận chính trị

96,93%. Hơn 91% cán bộ chủ chốt huyện, thành ủy có trình độ đại học và lý luận chính

trị trung, cao cấp. Cán bộ cấp cơ sở: Cán bộ chủ chốt có trình độ trung cấp lý luận

chính trị chiếm 94%, chuyên môn từ trung cấp trở lên 64,1%, công chức có trình độ

trung cấp lý luận chính trị 46,7%, có trình độ chuyên môn từ trung cấp trở lên 76%.

Nhân sự chủ chốt cấp cơ sở nhiệm kỳ 2010-2015 về cơ bản qua đào tạo trung cấp lý

luận chính trị và chuyên môn từ trung cấp trở lên.

Các huyện, thành phố và các sở, ban, ngành, đoàn thể tỉnh đã tổ chức triển khai

thực hiện tốt chế độ, chính sách cán bộ như: Chính sách khuyến khích cán bộ đi học,

cán bộ luân chuyển, chính sách đào tạo cán bộ dự nguồn. Thực hiện tốt chính sách cho

cán bộ nghỉ hưu trước tuổi theo Nghị quyết số l6/NQ-CP, Nghị định l32/NĐ-CP của

Chính phủ. Đặc biệt thực hiện chính sách tiền lương đối với cán bộ xã, thị trấn theo

quy định của tỉnh (cán bộ không chuyên trách nếu có trình độ chuyên môn, chính trị

trung cấp được hưởng phụ cấp tương đương cán sự). Đối với cán bộ xã nhiệm kỳ 2010-

2015 không cơ cấu hoặc bố trí lại, nếu có nguyện vọng nghỉ sẽ được tỉnh hỗ trợ. Nếu

nghỉ hưu trước tuổi thì ngoài chế độ qui định cứ mỗi năm nghỉ hưu trước tuổi được trợ

cấp 3 triệu đ/người nhưng tối đa không quá l5 triệu đ/người. Đối với các trường hợp

hưởng chính sách nghỉ một lần thì được hỗ trợ thêm 15 triệu đ/người (đối với cán bộ

chủ chốt) và 12 triệu đ/người (đối với cán bộ chuyên trách, công chức cấp xã). Từng

thời điểm tỉnh đã điều chỉnh, bổ sung chế độ, chính sách trong đào tạo, bồi dưỡng cho

38 phù hợp với điều kiện của tỉnh, có chế độ, chính sách khuyến khích đối với cán bộ có

trình độ đại học về cơ sở, chính sách đối với cán bộ luân chuyển, tăng cường. Chính

sách trên đã góp phần giúp cán bộ ổn định tư tưởng, an tâm công tác, cố gắng hoàn

thành chức trách, nhiệm vụ được giao, phấn đấu học tập nâng cao trình độ và đạt chuẩn

chức danh quy định.

3.2.2. Quy trình công tác luân chuyển cán bộ lãnh đạo, quản lý tại Long An

a) Quán triệt và ban hành chủ trương

Bám sát các chủ trương của Trung ương của Tỉnh ủy đã đề ra chủ trương và tổ

chức thực hiện tốt các nội dung sau:

- Tổ chức quán triệt sâu sắc Nghị Quyết số 11-NQ/TW, ngày 25/1/2002 của Bộ

Chính trị, Hướng dẫn số 05-HD/TC ngày 1/7/2002 của Ban tổ chức Tỉnh uỷ Long An làm

chuyển biến mạnh mẽ về nhận thức và tạo sự đồng thuận nhất trí cao trong toàn Đảng bộ.

- Ban hành nhiều chủ trương, Nghị quyết về công tác cán bộ, gắn với công tác điều

động luân chuyển cán bộ, đồng thời có sự chuẩn bị chu đáo, có bước đi phù hợp với tình

hình thực tế của địa phương.

- Thưc hiện tốt công tác đánh giá, xếp loại cán bộ đúng chất lượng, góp phần

nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý các cấp và chuẩn bị nhân sự phục

vụ công tác điều động luân chuyển cán bộ.

- Xây dựng kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng cán bộ: Tỉnh đã liên kết với các trường

Đại học trong nước để tổ chức thi tuyển, đào tạo các lớp đại học tại chức, cử cán bộ tham

gia các chương trình đào tạo của tỉnh, Trung ương; có chủ trương, chính sách thu hút sinh

viên tốt nghiệp đại học đạt loại khá, giỏi về công tác tại tỉnh.

b) Xây dựng phương án, lựa chọn cán bộ

- Mỗi đợt thực hiện điều động luân chuyển cán bộ, Ban Thường vụ đều xây dựng

phương án cụ thể, lựa chọn tiêu chuẩn, đối tượng, chức danh; lựa chọn đơn vị để bố trí cho

phù hợp tình hình thực tế.

39

- Những cán bộ thuộc đối tượng được lựa chọn điều động luân chuyển là cán bộ

các Sở, ngành cấp tỉnh, cán bộ trẻ, có triển vọng, được quy hoạch làm cán bộ chủ chốt của

Sở, ngành và dự nguồn lâu dài để thì bố trí luân chuyển về huyện đào tạo, bồi dưỡng, thử

thách. Mặt khác những cán bộ có nhiều năm kinh nghiệm, năng lực thì bố trí luân chuyển

về huyện giữ các chức danh lãnh đạo các Sở, ngành. Một số cán bộ chủ chốt điều động từ

huyện này sang huyện khác để tránh tư tưởng cầm chừng, trì trệ, không tạo được sự

chuyển biến ở địa phương. Các huyện có cán bộ chủ chốt chưa đồng thuận cao với nhau

trong lãnh đạo, chỉ đạo, điều hành được xem xét điều động đi huyện khác.

Số lƣợng cán bộ đƣợc điều động luân chuyển thời gian qua (Nguồn: Báo cáo sơ

kết việc tổ chức thực hiện Đề án công tác cán bộ của tỉnh giai đoạn 2011-2020 và những

năm tiếp theo).

- Điều động luân chuyển cán bộ cấp tỉnh: Trong 23 cán bộ Ban Thường vụ Tỉnh ủy

luân chuyển: Có sáu đồng chí Tỉnh ủy viên (ba đồng chí là Phó, Trưởng sở, ngành tỉnh

luân chuyển về làm Bí thư Huyện ủy, một đồng chí Giám đốc sở luân chuyển về làm Chủ

tịch UBND huyện, hai đồng chí Bí thư Huyện ủy luân chuyển lên bổ nhiệm Giám đốc sở);

hai đồng chí phó sở, ngành tỉnh và bốn đồng chí trưởng phòng trực thuộc sở, ngành tỉnh

luân chuyển về làm phó bí thư Huyện ủy và Đảng ủy; bảy đồng chí là phó ngành tỉnh,

trưởng, phó phòng trực thuộc sở, ngành tỉnh luân chuyển về huyện bố trí một đồng chí chủ

tịch UBND, sáu đồng chí phó Chủ tịch UBND; bốn đồng chí phó sở, ngành tỉnh luân

chuyển ngang.

- ĐĐLC cán bộ cấp huyện: 35 đồng chí. Điều động ngang trưởng, phó các ban,

phòng, cấp huyện bốn đồng chí; Điều động ngang công chức chuyên môn 5 đồng chí, Cán

bộ huyện ĐĐLC về xã 27 đồng chí; Trong đó về làm Bí thư Đảng uỷ 6 đồng chí, Chủ tịch

UBND 5đồng chí, Phó CTUBND 9 đồng chí, trưởng đoàn thể 5 đồng chí; Cán bộ địa

chính 1 đồng chí.

- ĐĐLC cán bộ cấp xã: 82 đồng chí. Điều động cán bộ xã về huyện 14 đồng chí

Trong đó: về giữ chức vụ cấp trưởng 1đồng chí, cấp phó sáu đồng chí, về làm cán bộ,

chuyên viên bảy đồng chí. ĐĐLC từ xã này sang xã khác 68 đồng chí, Trong đó: Giữ chức

vụ Bí thư Đảng uỷ 15 đồng chí, Phó bí thư Đảng uỷ ba đồng chí, Chủ tịch UBND hai đồng

40 chí, Phó CTUBND hai đồng chí, Cán bộ Văn hoá xã hội hai đồng chí; Kế toán, tài chính

22 đồng chí; Địa chính, xây dựng 12 đồng chí; Công an chín đồng chí, xã đội trưởng một

đồng chí.

3.3. Tổng hợp kết quả khảo sát

3.3.1. Kết quả khảo sát về quá trình chuẩn bị cho người được luân chuyển

Bảng 3.1. Quan điểm của cán bộ được luân chuyển về công tác chuẩn bị của người

làm công tác luân chuyển

1

2

3

4

5

Số

Trung

Rất

ngƣời

Không

Không

Rất

Nội dung

bình

không

Đồng ý

trả lời

đồng ý

ý kiến

đồng ý

đồng ý

24%

62%

4%

10%

0%

2

50

Anh chị được đào tạo kỹ năng lãnh đạo quản lý trước luân chuyển

4%

14%

0%

32%

50%

4,1

50

Anh chị được phổ biến chương trình, kế hoạch luân chuyển trước khi luân chuyển

4%

12%

4%

36%

44%

4,04

50

Anh chị được thông báo chương trình, thời gian cụ thể khi luân chuyển (thời gian đi và về) và vị trí được đề bạt trong tương lai

70%

8%

0%

12%

10%

1,84

50

Anh chị biết rõ cần phải phát triển những năng lực gì để đảm bảo cho vị trí được đề bạt trong tương lai

10%

14%

0%

36%

40%

3,82

50

Anh chị được thông báo trước về nơi anh chị sắp được luân chuyển đến

20%

54%

0%

18%

8%

2,4

50

0%

0%

2%

40%

58%

4,56

50

50

Anh chị đã hoàn toàn an tâm khi nhận quyết định luân chuyển. Việc lựa chọn nơi luân chuyển đã ảnh hưởng đến tâm lý làm việc của cán bộ luân chuyển. Anh chị được định hướng những việc cần đạt được để thành công tại nơi luân chuyển đến, bao gồm:

- Tư duy chiến lược và lập kế hoạch

22%

54%

4%

12%

8%

2,3

- Kỹ năng ra quyết định và giải quyết vấn đề

34%

46%

0%

16%

4%

2,1

- Kỹ năng Lãnh đạo và động viên

18%

52%

0%

20%

10%

2,52

- Kỹ năng Giao tiếp, đàm phán, thuyết trình

30%

44%

0%

12%

14%

2,36

- Kỹ năng Quản lý nhóm, Giao việc, ủy quyền

54%

10%

4%

6%

26%

2,4

Nguồn:Kết quả khảo sát của tác giả

41

Bảng 3.2. Quan điểm của cán bộ làm công tác luân chuyển

1

2

3

4

5

Số

Trung

Rất

ngƣời

Không

Không

Rất

Nội dung

bình

không

Đồng ý

trả lời

đồng ý

ý kiến

đồng ý

đồng ý

5%

10%

0%

30%

55%

4,2

20

Anh chị tổ chức đánh giá cán bộ để nhận diện đúng năng lực, tinh thần trách nhiệm của cán bộ, làm cơ sở để điều động, luân chuyển

60%

25%

0%

10%

5%

1,75

20

Anh chị tổ chức các khóa học thực hành kỹ năng nắm bắt và xử lý vấn đề gắn với các tình huống cụ thể cho cán bộ trước khi luân chuyển

35%

45%

0%

15%

5%

2,1

20

Anh chị tổ chức các khóa học trang bị kiến thức, kỹ năng, phương pháp xử lý công việc cho cán bộ trước khi luân chuyển

15%

25%

0%

40%

20%

3,25

20

Anh chị lựa chọn cán bộ phù hợp, có sự theo dõi, đánh giá kết quả qua thực tế công việc trước khi luân chuyển cán bộ

0%

0%

5%

65%

30%

4,25

20

Anh chị yêu cầu nơi đến cần có sự phối hợp, tạo điều kiện, phân công công việc hợp lý để cán bộ luân chuyển nhanh chóng hòa nhập

20%

55%

0%

15%

10%

2,4

20

Anh chị đã làm tốt công tác tư tưởng trước khi luân chuyển cán bộ

25%

60%

0%

5%

10%

2,15

20

Anh chị thông báo cho cán bộ luân chuyển biết cần phải phát triển những năng lực gì để đảm bảo cho vị trí được đề bạt trong tương lai

20%

55%

0%

15%

10%

2,4

20

Anh chị cung cấp những thông tin đánh giá về cán bộ luân chuyển để họ nhận dạng các điểm mạnh, điểm yếu, những việc cần phải học để có thể đáp ứng được cho vị trí ở tương lai

15%

15%

0%

45%

25%

3,5

20

Anh chị thường xuyên quan tâm, nắm tình hình, giúp đỡ cán bộ, nhất là giai đoạn đầu chưa quen người, quen việc

20%

35%

0%

40%

5%

2,75

20

Anh chị thường xuyên gặp gỡ, trao đổi, lắng nghe cán bộ thuộc diện điều động, luân chuyển để đánh giá đúng kết quả đạt được, đồng thời có giải pháp tháo gỡ kịp thời những vướng mắc để tạo động lực cho cán bộ diện điều động, luân chuyển yên tâm phấn đấu.

40%

30%

0%

20%

10%

2,3

20

Mục tiêu, nội dung và yêu cầu của việc luân chuyển được công khai từ đầu

Nguồn:Kết quả khảo sát của tác giả

42

3.3.2. Kết quả khảo sát về bản thân cán bộ được luân chuyển

Bảng 3.3 Quan điểm của cán bộ được luân chuyển về sự chuẩn bị của chính bản

thân mình

1

2

3

4

5

Số

Trung

Rất

Nội dung

ngƣời

Không

Không

Rất

bình

không

Đồng ý

trả lời

đồng ý

ý kiến

đồng ý

đồng ý

8%

18%

0%

20%

54%

3,94

50

Anh chị luôn nỗ lực vượt khó, chủ động, không e ngại, né tránh trong công việc

20%

32%

0%

36%

12%

2,88

50

Anh chị đã xây dựng kế hoạch cho tương lai trong thời gian luân chuyển

28%

38%

4%

16%

14%

2,5

50

Anh chị chủ động học tập để có thể hoàn thành tốt nhiêm vụ khi luân chuyển

30%

36%

0%

10%

24%

2,62

50

Anh chị có lộ trình phát triển công việc rõ ràng

14%

18%

6%

32%

30%

3,46

50

Khi có thay đổi khách quan trong công việc, anh chị luôn có thể thay đổi kế hoạch của mình một cách hiệu quả để tương thích

Trước khi luân chuyển anh chị đã tìm

hiểu tổ chức của anh chị mong đợi

16%

44%

6%

22%

12%

2,7

50

những gì từ anh chị

10%

18%

4%

32%

36%

3,66

50

Việc băn khoăn, lo lắng về thời gian luân chuyển và việc quy hoạch, bố trí sắp xếp sau điều động, luân chuyển đã ảnh hưởng đến tâm lý làm việc của người được luân chuyển

Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả

3.4. Phân tích nguyên nhân gây ra những khó khăn bất cập trong công tác luân

chuyển

3.4.1. Đặc điểm mẩu khảo sát

Luận văn đã tiến hành khảo sát 50 cán bộ được luân chuyển trong tỉnh thuộc các sở

ngành và huyện khác nhau và 20 cán bộ làm công tác công tác luân chuyển. Cuộc khảo sát

được tiến hành vào tháng 10 và tháng 11/2015.

43

Các đối tượng này được yêu cầu trả lời bảng câu hỏi về nhận định của họ đối với

công tác luân chuyển bao gồm công tác chuẩn bị, vai trò của tổ chức và cá nhân đối với

công tác luân chuyển, mục tiêu và lợi ích của luân chuyển. Để đánh giá nguyên nhân

gây ra những bất cập trong công tác luân chuyển cán bộ, đối với đối tượng là cán bộ

được luân chuyển, luận văn sử dụng thang đo Likert với khoảng cách 5 điểm, với 1

điểm là rất không đồng ý và 5 điểm là rất đồng ý với các nguyên nhân luận văn đưa ra.

Như vậy, nếu giá trị trung bình (GTTB) của các ý kiến nhỏ hơn mức không có ý kiến

(có giá trị là 3 điểm) được xem là một nguyên nhân quan trọng gây bất cập trong công

tác luân chuyển. Các đối tượng được phỏng vấn đều đã được luân chuyển nên tạo điều

kiện cho việc phát hiện các khó khăn từ góc độ điều kiện chung hay đặc thù của từng cá

nhân hoặc lĩnh vực công tác khác nhau.

Ngoài ra để củng cố thêm cho luận văn, tác giả đã tiến hành khảo sát với 20 đối

tượng là cán bộ làm công tác luân chuyển để xem xét, đánh giá quá trình chuẩn bị của

công tác luân chuyển, các nguyên tắc, lý do trong công tác luân chuyển cũng như kế

hoạch cho tương lai của cán bộ được luân chuyển. Trên cơ sở đó so sánh với bộ tiêu chí

có sẵn về lý thuyết của việc luân chuyển từ đó xác định những bất cập trong công tác

luân chuyển.

3.4.2. Thống kê nghiên cứu

Qua kết quả khảo sát, so sánh với khung phân tích thấy rằng, phần lớn các đối

tượng khảo sát (cán bộ làm công tác luân chuyển) đều cho rằng mục tiêu của việc luân

chuyển cán bộ là để đưa cán bộ cọ xát thực tế, nhằm đào tạo đội ngũ cán bộ kế thừa.

Tuy nhiên, công tác luân chuyển còn gặp một số khó khăn, bất cập, trong đó

việc chuẩn bị của người làm công tác luân chuyển được đồng tình cho là nguyên nhân

hàng đầu gây khó khăn cho công tác luân chuyển.

* Phân tích nguyên nhân gây bất cập, khó khăn cho công tác luân chuyển

Nguyên nhân gây bất cập trong công tác luân chuyển có thể xuất phát từ các yếu

tố như công tác chuẩn bị của người làm công tác luân chuyển; bản thân cán bộ được

luân chuyển,... Qua cuộc khảo sát với 50 cán bộ được luân chuyển trong tỉnh thuộc các

44 sở ngành khác nhau và 20 cán bộ làm công tác công tác luân chuyển, có thể nhận dạng

các nguyên nhân gây ra bất cập như phân tích dưới đây:

(1) Công tác chuẩn bị của người làm công tác luân chuyển

Bảng 3.1 trình bày quan điểm của cán bộ được luân chuyển về công tác chuẩn bị

của người làm công tác luân chuyển ảnh hưởng đến cán bộ được luân chuyển như thế nào.

Phần lớn cán bộ được luân chuyển cho rằng công tác chuẩn bị của người làm công tác luân

chuyển nếu làm không tốt sẽ gây khó khăn trên các phương diện: Thứ nhất, việc đào tạo

cho cán bộ được luân chuyển các kiến thức và kỹ năng quản lý, việc phát triển những năng

lực cần thiết nhằm đáp ứng yêu cầu hiện tại cũng như đảm bảo cho vị trí được đề bạt trong

tương lai nhưng chưa được các tổ chức chú trọng đào tạo (GTTB: 2 và 1,84). Thứ hai, việc

định hướng những việc cần đạt được để thành công tại nơi luân chuyển đến đều được đánh

giá thấp, bao gồm: Tư duy chiến lược và lập kế hoạch (GTTB: 2,3); Kỹ năng ra quyết định

và giải quyết vấn đề (GTTB: 2,1); Lãnh đạo, động viên (GTTB: 2,52); Giao tiếp, đàm

phán, thuyết trình (GTTB: 2,36); Quản lý nhóm, giao việc, ủy quyền (GTTB: 2,4).

Qua thực tế cho thấy các tổ chức làm công tác luân chuyển vẫn chưa có nhân thức

đúng và đầy đủ về vai trò, tầm quan trọng cũng như nội dung của công tác đào tạo thông

qua hình thức luân chuyển. Việc đào tạo bồi dưỡng chủ yếu dựa vào các tiêu chuẩn chung

là chính (chuẩn bằng cấp, chứng chỉ). Do công tác đào tạo và phát triển không được thực

hiện theo kế hoạch cụ thể nên dẫn đến tình trạng nội dung đào tạo không phù hợp với định

hướng, mục tiêu của công tác luân chuyển dẫn đến hiệu quả không đảm bảo, chỉ tập trung

đào tạo chú trọng toàn diện giữa chuyên môn và lý luận chính trị, chưa quan tâm bồi

dưỡng kiến thức nghiệp vụ kỹ năng lãnh đạo, quản lý, tư duy chiến lược,.... Qua kết quả

khảo sát ở bảng 3.1 cho thấy, đối với các kỹ năng cần thiết cho cán bộ quản lý trước khi

luân chuyển như: Tư duy chiến lược và lập kế hoạch (có 76% cán bộ được luân chuyển

cho rằng không đồng ý với việc mình được định hướng phải học tập, đào tạo tại nơi luân

chuyển); Kỹ năng ra quyết định và giải quyết vấn đề (80%); Lãnh đạo, động viên (70%);

Giao tiếp, đàm phán, thuyết trình (74%); Quản lý nhóm, giao việc, ủy quyền (64%).

(2) Quan điểm của cán bộ làm công tác luân chuyển

45

Bảng 3.2 cho rằng phần lớn cán bộ làm công tác luân chuyển đều đồng tình với

việc tổ chức không tổ chức các khóa đào tạo thực hành kỹ năng nắm bắt và xử lý vấn đề

gắn với các tình huống cụ thể, trang bị kiến thức, kỹ năng, phương pháp xử lý công việc

cho cán bộ trước khi luân chuyển (GTTB: 1,75 và 2,1). Thực tế thời gian qua, việc đào tạo

đã từng bước được đổi mới theo hướng tập trung đào tạo nhằm chuẩn hóa tiêu chuẩn và

trang bị cho cán bộ, công chức các kiến thức về chuyên môn, nghiệp vụ trên một số lĩnh

vực, nội dung đào tạo tập trung trang bị cho các chức danh cán bộ các kiến thức chung về

pháp luật, quản lý hành chính, quản lý kinh tế, quản lý văn hoá, trách nhiệm và đạo đức

công vụ và các kỹ năng chuyên môn, nghiệp vụ phù hợp với chức danh vị trí việc làm.

Tuy nhiên, nội dung đào tạo còn thiếu cân đối giữa việc trang bị kỹ năng với chuyên môn

nghiệp vụ; một số lĩnh vực chưa sâu, còn nhiều lý thuyết, ít kiến thức thực tiễn; chưa quan

tâm nhiều đến đào tạo kiến thức quản lý.

Đối với ý kiến khảo sát cán bộ làm công tác luân chuyển về việc tổ chức thông báo

cho cán bộ luân chuyển biết cần phải phát triển những năng lực gì để đảm bảo cho vị trí

được đề bạt trong tương lai cũng không được cán bộ làm công tác luân chuyển đồng ý

(85% từ mức không đồng ý trở xuống), việc này cũng trùng với ý kiến khảo sát đối với

cán bộ được luân chuyển ở bảng 3.1.

Điều này liên quan đến công tác đào tạo, thực tế cho thấy những cán bộ quản lý

đạt hiệu quả cao trong công tác, có thành tích vượt trội thì đều đã qua đào tạo, bồi

dưỡng nghiệp vụ quản lý. Tuy nhiên, để tăng cường và đổi mới công tác quản lý cần

phải thường xuyên được bồi dưỡng nghiệp vụ chứ không phải chỉ cần qua một lớp bồi

dưỡng hoặc đào tạo một lần, một khoá là không cần đi học nữa. Đây là bất cập mà bấy

lâu nay trong công tác cán bộ chưa giải quyết được là cán bộ thường được đề bạt, bổ

nhiệm rồi mới được cử đi học các lớp đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ, nghiệp vụ

quản lý.

Đối với ý kiến về việc tổ chức đánh giá cán bộ để nhận diện đúng năng lực, tinh

thần trách nhiệm của cán bộ, làm cơ sở để điều động, luân chuyển, phần lớn cán bộ làm

công tác luân chuyển đồng ý với việc này (85% từ mức đồng ý trở lên). Tuy nhiên, tổ chức

không cung cấp những thông tin đánh giá về cán bộ luân chuyển để họ nhận dạng các

46 điểm mạnh, điểm yếu, những việc cần phải học để có thể đáp ứng được cho vị trí ở tương

lai (75% từ mức không đồng ý trở xuống).

Như đã biết, công tác luân chuyển cán bộ có thể phát huy tác dụng tốt nhưng

cũng có thể gây ra hậu quả xấu đối với bản thân cán bộ được luân chuyển và đơn vị,

địa phương có cán bộ luân chuyển đến. Do vậy, công tác kiểm tra, đánh giá có một vai

trò hết sức quan trọng trong công tác công tác luân chuyển. Về phía người cán bộ được

luân chuyển, việc nhận những thông tin đánh giá của cấp trên chính là giúp họ nhìn thấy

những ưu điểm và thành tích để phấn khởi, tin tưởng tiến lên. Ngược lại, kịp thời phát

hiện và khắc phục những sai lầm, khuyết điểm trong quá trình công tác, giúp cho họ

không bị trượt vào những khuyết điểm trầm trọng hơn.

Tuy nhiên, có thể thấy việc triển khai công tác kiểm tra, giám sát và đánh giá

qua thực tế thời gian qua đã bộc lộ một số hạn chế. Số các cuộc kiểm tra còn ít so với

yêu cầu, nội dung kiểm tra thường được lồng ghép với những nội dung khác, chỉ tập

trung vào một số nội dung trọng tâm như việc phát huy dân chủ, việc tuân thủ quy

định, kết quả công tác điều hành của cán bộ được luân chuyển...mà chưa quan tâm đến

các nội dung như ưu tiên đào tạo, bồi dưỡng, ưu tiên bố trí sắp xếp...

Ý kiến về việc thường xuyên gặp gỡ, trao đổi, lắng nghe cán bộ thuộc diện điều

động, luân chuyển để đánh giá đúng kết quả đạt được, đồng thời có giải pháp tháo gỡ kịp

thời những vướng mắc để tạo động lực cho cán bộ diện điều động, luân chuyển yên tâm

phấn đấu và giúp họ làm việc tốt hơn (GTTB: 2,75). Thực tế thời gian qua, khi cán bộ

được luân chuyển, hàng năm được theo dõi dựa vào bảng nhận xét đánh giá cán bộ công

chức hàng năm, định kỳ, việc đánh giá thực hiện công việc đôi lúc còn nể nang, né tránh,

bình quân chủ nghĩa, không có tổ chức các cuộc gặp gỡ để động viên hoặc tháo gỡ những

khó khăn nếu có xảy ra. Hơn nữa phần lớn cán bộ được luân chuyển về địa phương đều

giữ vị trí cấp phó, hơn nữa vị trí cấp phó ở nơi công việc chung chung thì quả thực khó có

khả năng đánh giá đã làm được việc gì giúp địa phương, để lại dấu ấn gì trong nhân dân

sau thời gian luân chuyển.

47

Do mục tiêu, nội dung và yêu cầu của việc luân chuyển chưa được công khai từ đầu

cho cán bộ được luân chuyển nên việc học tập của cán bộ luân chuyển còn chưa cụ thể ở

một số kỹ năng cần thiết. Tuy nhiên, cán bộ được luân chuyển đã có được kiến thức thực

tiễn trước khi bổ nhiệm chức danh theo quy hoạch. Sau thời gian luân chuyển đa số cán bộ

đã trưởng thành, hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao, được đề bạt, bổ nhiệm các chức vụ

khác cao hơn.

(3) Cá nhân cán bộ được luân chuyển

Bảng 3.2 trình bày quan điểm của cán bộ được luân chuyển về sự chuẩn bị của

chính bản thân mình. Phần lớn cán bộ cho rằng bản thân luôn nỗ lực vượt khó, chủ động,

không e ngại, né tránh trong công việc (74% ý kiến từ mức đồng ý trở lên), luôn chủ động

học tập, chủ động trong việc tham gia những chương trình đào tạo và phát triển nghề

nghiệp của tổ chức (66% ý kiến từ mức đồng ý trở lên), khi có thay đổi khách quan trong

công việc, bản thân luôn có thể thay đổi kế hoạch của mình một cách hiệu quả để tương

thích (62% ý kiến từ mức đồng ý trở lên). Tuy nhiên, bản thân cán bộ luân chuyển còn

chưa xây dựng kế hoạch cho tương lai trong thời gian luân chuyển, chưa có lộ trình phát

triển công việc rõ ràng, điều này thể hiện qua 52% và 66% ý kiến của cán bộ được khảo

sát đồng ý với ý kiến này. Thực tế, thời gian qua, sau thời gian luân chuyển cán bộ đã học

tập, không ngừng tu dưỡng, rèn luyện phẩm chất đạo đức và nâng cao năng lực lãnh

đạo, tổ chức thực tiễn của mình khi phải chịu trách nhiệm lãnh đạo ở một địa bàn cụ

thể hay ở một địa phương mới, nâng cao sự hiểu biết, tầm nhìn, tình cảm và sự gắn bó

của cán bộ với nhân dân.

Với ý kiến về việc trước khi luân chuyển cán bộ luân chuyển có tìm hiểu tổ chức

của mình mong đợi những gì không. Hầu hết đều cho rằng trước khi luân chuyển, bản thân

không có tìm hiểu tổ chức của mình mong đợi những gì từ chính bản thân mình (GTTB:

2,7). Hơn nữa, việc băn khoăn, lo lắng về thời gian luân chuyển và việc quy hoạch, bố trí

sắp xếp sau điều động, luân chuyển đã ảnh hưởng đến tâm lý làm việc của người được

luân chuyển được hầu hết cán bộ đồng tình với ý kiến này (68%).

48

Khi xét về việc bản thân của cán bộ luân chuyển ảnh hưởng đến công tác luân

chuyển như thế nào, có 98% đối tượng được khảo sát cho rằng việc lựa chọn nơi luân

chuyển nhằm có được nơi luân chuyển đến thuận lợi đã ảnh hưởng đến tâm lý làm việc

của cán bộ luân chuyển (GTTB: 4,56) (Bảng 3.1).

Thực tế thời gian qua, có một số cán bộ có suy nghĩ lĩnh vực công tác hiện đang

đảm nhiệm đã quen việc, đã có sự gắn kết với các bộ phận chuyên môn của đơn vị,

cũng như ngành dọc cấp trên, nếu phải luân chuyển sang vị trí công tác khác sẽ mất đi

sự quen biết rộng rãi, thiệt thòi, khó khăn trong học tập, đào tạo, bồi dưỡng, cơ hội

thăng quan tiến chức, điều này đã ảnh hưởng đến tâm lý của cán bộ rất nhiều.

Nhưng cũng trong số này, có 74% cán bộ diện quy hoạch còn chưa hoàn toàn an

tâm khi nhận quyết định luân chuyển vì nhiều lý do không muốn hoặc chưa sẵn sàng

luân chuyển. Thực tế một số cán bộ còn tư tưởng ngại khó, ngại khổ; chưa thực sự tự

giác nhận nhiệm vụ; còn lúng túng trong việc tiếp cận với công việc mới, có biểu hiện

giữ mình, ngại va chạm, chưa quyết liệt trong công việc, do vậy mức độ đóng góp cho

địa phương, đơn vị còn hạn chế.

3.5. Đánh giá về hiệu quả, tác dụng sau ĐĐLC cán bộ

Mặc dù cán bộ được luân chuyển chưa chủ động xây dựng kế hoạch cho tương lai

trong thời gian luân chuyển, chưa có lộ trình phát triển công việc rõ ràng, tuy nhiên, hiệu

quả ĐĐLC cán bộ được thể hiện rõ nét thông qua hiệu quả công tác, sự trưởng thành và

vững vàng của đội ngũ cán bộ. Cán bộ được ĐĐLC có quan điểm, cách giải quyết công

việc toàn diện, sát thực tiễn hơn; gương mẫu hơn trong mọi công việc, tạo sự chủ động,

năng động, sáng tạo hơn trong thực hiện nhiệm vụ được giao và có bước trưởng thành

nhanh chóng. Nhìn chung cán bộ được luân chuyển dù ở cương vị nào cũng đều có đổi

mới, chuyển biến tích cực, gần dân, sâu sát với thôn xóm, giải quyết có hiệu quả các vấn

đề phát sinh tại cơ sở, nên nhận được sự ủng hộ, đồng tình của cán bộ, đảng viên và nhân

dân địa phương, đem lại lòng tin trong nhân dân, góp phần nâng cao hiệu quả lãnh đạo,

quản lý.

49

Nhiều cán bộ luân chuyển đã được rèn luyện, thử thách, có những đóng góp tích

cực trong việc phát triển kinh tế, xã hội, phong trào tại địa phương, giữ vững đoàn kết nội

bộ, phong cách làm việc dân chủ, sâu sát thực tế, có triển vọng để trở thành lãnh đạo, quản

lý cao hơn.

Cán bộ được luân chuyển đã phát huy phẩm chất đạo đức, năng lực công tác, góp

phần tích cực giúp các địa phương, đơn vị ổn định tổ chức bộ máy, đẩy mạnh thực hiện

nhiệm vụ chính trị, được cán bộ và đảng viên đồng tình, ghi nhận. Qua thời gian luân

chuyển, hầu hết cán bộ được tôi luyện về phẩm chất chính trị, kỹ năng chuyên môn, có

kinh nghiệm trong lãnh đạo, quản lý, điều hành công việc. Nhiều cán bộ được đề bạt, bổ

nhiệm chức vụ cao hơn sau thời gian luân chuyển và đúng quy hoạch ban đầu. Bên cạnh

đó cũng còn một số cán bộ sau thời gian luân chuyển vẫn chưa phát huy được năng lực

của mình nên được bố trí về vị trí cũ hoặc vị trí tương đương.

Về phía tổ chức làm công tác luân chuyển, công tác tuyên truyền, phổ biến chính

sách luân chuyển cán bộ công chức còn nhiều hạn chế, còn chưa xây dựng kế hoạch đào

tạo kỹ năng lãnh đạo quản lý cho cán bộ trước khi luân chuyển, công tác luân chuyển chưa

thực sự được tuyên truyền rộng rãi, công khai trong cơ quan.

TÓM TẮT CHƢƠNG 3

Chương này trình bày kết quả nghiên cứu bao gồm kết quả khảo sát đối tượng

làm công tác luân chuyển và đối tượng cán bộ được luân chuyển trên địa bàn tỉnh Long

An, đồng thời tác giã cũng nêu lên thực trạng công tác luân chuyển cán bộ lãnh đạo,

quản lý tại tỉnh Long An và phân tích, đánh giá những nguyên nhân gây ra những bất

cập trong công tác luân chuyển cán bộ lãnh đạo, quản lý theo kết quả khảo sát.

Chương kế tiếp tác giả đưa ra kết luận và một số giải pháp, kiến nghị nhằm hoàn

thiện công tác đào tạo và phát triển cán bộ lãnh đạo, quản lý thông qua luân chuyển cán

bộ lãnh đạo, quản lý tại tỉnh Long An.

50 CHƢƠNG 4 KẾT LUẬN VÀ CÁC KHUYẾN NGHỊ

4.1. Kết luận

Dựa vào phân tích kết quả các cuộc khảo sát cán bộ được luân chuyển và cán bộ

làm công tác luân chuyển, có thể rút ra những kết luận chính yếu về nguyên nhân gây

khó khăn bất cập trong công tác luân chuyển cán bộ lãnh đạo, quản lý như sau:

- Cán bộ được luân chuyển chưa được chuẩn bị tốt về công tác tư tưởng nên một

số cán bộ được điều động, luân chuyển còn lúng túng, băn khoăn, lo lắng về thời gian

luân chuyển và việc quy hoạch, bố trí sắp xếp sau điều động, luân chuyển,... nên đã ảnh

hưởng đến tâm lý làm việc của người được luân chuyển.

- Đối với tổ chức làm công tác luân chuyển chưa đào tạo một số kỹ năng cần thiết

cho cán bộ trước khi luân chuyển, chưa có kế hoạch học tập những kiến thức cần thiết

để đảm bảo cho vị trí được đề bạt trong tương lai. Do đó có một số cán bộ chưa có kinh

nghiệm trong lãnh đạo, quản lý; chưa nắm bắt, theo kịp với thực tiễn, mức độ đóng góp

cho cơ sở còn hạn chế.

- Sự quản lý, giám sát, quan tâm, tạo điều kiện đối với cán bộ luân chuyển từ

phía các cơ quan, nhất là từ nơi đi, nơi đến chưa được quy định cụ thể, dẫn đến việc

đánh giá, bố trí, sử dụng cán bộ sau luân chuyển có trường hợp còn bất cập, thiếu chính

xác. Về phía cán bộ luân chuyển, một số ít còn chậm tiếp cận với công việc, đóng góp

đối với địa phương còn hạn chế, cá biệt còn có biểu hiện chọn địa bàn, vị trí sau luân

chuyển.

- Về cá nhân cán bộ được luân chuyển luôn có gắng vượt khó khăn nhưng bản

thân còn chưa xây dựng kế hoạch cho tương lai trong thời gian luân chuyển, chưa có lộ

trình phát triển công việc rõ ràng nên chưa phát huy hết khả năng của mình.

4.2. Khuyến nghị

Từ tình hình như đã nêu, để thực hiện tốt công tác đào tạo, bồi dưỡng cán bộ

lãnh đạo, quản lý thông qua luân chuyển xin đề xuất một số giải pháp sau:

4.2.1.Đối với cán bộ làm công tác luân chuyển

51

- Cần tăng cường việc quán triệt sâu, rộng nhằm nâng cao hơn nữa nhận thức,

trách nhiệm của lãnh đạo các cấp về xây dựng đội ngũ cán bộ. Chỉ có hiểu rõ vị trí, vai

trò, tầm quan trọng của việc xây dựng đội ngũ cán bộ, từ đó có dự báo đúng tình hình,

đánh giá đúng thực chất đội ngũ cán bộ, bám sát yêu cầu của nhiệm vụ chính trị, có kế

hoạch đào tạo, bồi dưỡng cán bộ, chuẩn bị tốt cho trước mắt và lâu dài. Kiến nghị này

được đề xuất dựa trên câu hỏi khảo sát của tác giả về việc cán bộ làm công tác luân

chuyển có tổ chức các khóa học thực hành nắm bắt và xử lý vấn đề gắn với các tình

huống cụ thể, các khóa học trang bị kiến thức, kỹ năng, phương pháp xử lý công việc

cho cán bộ trước khi luân chuyển (với tỉ lệ không đồng ý từ 80% đến 90%).

- Đổi mới nội dung, phương pháp, hình thức đào tạo, bồi dưỡng cán bộ trong

quy hoạch theo chức danh cán bộ, gắn lý thuyết với thực hành, kỹ năng xử lý thực tiễn

đối với từng chức danh, từng lĩnh vực công tác; tăng lượng kiến thức về tư duy và tầm

nhìn chiến lược, nhận thức và giải pháp ứng xử, giải quyết các vấn đề nảy sinh cho các

đối tượng cán bộ luân chuyển để đáp ứng nhu cầu đề bạt trong tương lai. Kiến nghị này

được đề xuất dựa trên câu hỏi khảo sát của tác giả về việc cán bộ được luân chuyển

được đào tạo kỹ năng lãnh đạo quản lý trước luân chuyển, tổ chức các khóa học thực

hành kỹ năng nắm bắt và xử lý vấn đề gắn với các tình huống cụ thể cho cán bộ trước

khi luân chuyển (với tỉ lệ không đồng ý khoảng 85%).

- Các cơ quan chủ quản, cơ quan trực tiếp quản lý cán bộ cần thực hiện nghiêm

túc công tác quy hoạch cán bộ và kế hoạch luân chuyển cán bộ theo đúng Nghị quyết

11-NQ/TW của Bộ Chính trị (khóa IX) và Kết luận số 24-KL/TW của Bộ Chính trị

(khóa XI) trong cả nhiệm kỳ và từng đợt luân chuyển một cách công khai, dân chủ,

minh bạch. Cần công khai danh sách trong cơ quan, hoặc ít nhất trong cấp ủy trước khi

cán bộ được luân chuyển để mọi người được tham gia và giám sát về tiêu chuẩn và

phẩm chất cán bộ được đi luân chuyển.

- Định kỳ sáu tháng hoặc một năm tổ chức cần gặp mặt cán bộ luân chuyển và

địa phương có cán bộ luân chuyển đến để động viên, nắm tình hình và giải quyết các

vấn đề phát sinh. Kiến nghị này được đề xuất dựa trên câu hỏi khảo sát của tác giả về

việc cán bộ làm công tác luân chuyển thường xuyên gặp gỡ, trao đổi, lắng nghe cán bộ

52 thuộc diện điều động, luân chuyển để đánh giá đúng kết quả đạt được, đồng thời có giải

pháp tháo gỡ kịp thời những vướng mắc để tạo động lực cho cán bộ diện điều động,

luân chuyển yên tâm phấn đấu (với tỉ lệ không đồng ý khoảng 55%).

- Việc xây dựng và thực hiện quy hoạch cán bộ cần căn cứ vào đánh giá cán bộ,

cần xuất phát từ yêu cầu nhiệm vụ và năng lực thực tiễn của cán bộ, gắn quy hoạch với

đào tạo, bố trí, sử dụng cán bộ, đáp ứng nhu cầu đề bạt sau luân chuyển.

- Phải luôn luôn có sự quan tâm theo dõi, lãnh đạo trực tiếp của Tỉnh ủy đối với

cán bộ và cơ sở có cán bộ luân chuyển về. Khi cơ sở có vấn đề phức tạp, bức xúc thì

phải có mặt trực tiếp ở cơ sở để nắm tình hình, chỉ đạo và đôn đốc giải quyết.

- Cần làm tốt công tác tư tưởng để cán bộ luân chuyển nhanh chóng tiếp cận với

công việc, sớm đóng góp cho địa phương, tránh biểu hiện chọn địa bàn, chọn vị trí sau

luân chuyển. Kiến nghị này được đề xuất dựa trên câu hỏi khảo sát của tác giả về việc

cán bộ được luân chuyển được làm tốt công tác tư tưởng trước khi luân chuyển cán bộ

(với tỉ lệ không đồng ý 75%).

- Sau thời gian luân chuyển, cán bộ phải được theo dõi, nhận xét, đánh giá mức

độ trưởng thành. Nếu cán bộ có nhiều thành tích đóng góp, có nhiều sáng tạo trong

công việc thì cần được khen thưởng kịp thời và bổ nhiệm vào các vị trí thích hợp. Kiến

nghị này được đề xuất dựa trên câu hỏi khảo sát của tác giả về việc cán bộ luân chuyển

cung cấp những thông tin đánh giá về cán bộ luân chuyển để họ nhận dạng các điểm

mạnh, điểm yếu, những việc cần phải học để có thể đáp ứng được cho vị trí ở tương lai,

và việc thường xuyên gặp gỡ, trao đổi, lắng nghe cán bộ thuộc diện điều động, luân

chuyển để đánh giá đúng kết quả đạt được, đồng thời có giải pháp tháo gỡ kịp thời

những vướng mắc để tạo động lực cho cán bộ diện điều động, luân chuyển yên tâm

phấn đấu (với tỉ lệ không đồng ý từ 70% đến 75%).

- Phải có quy hoạch đào tạo, kế hoạch luân chuyển và lộ trình từng bước, chuẩn

bị tốt cả nơi cán bộ đi và đến, tiến hành cho cán bộ được quy hoạch đi đào tạo sớm

những kiến thức cơ bản về kỹ năng lãnh đạo, quản lý để đáp ứng cho nhu cầu luân

chuyển trước mắt cũng như nhu cầu cho đề bạt trong tương lai.

53

- Việc đánh giá cán bộ trước khi luân chuyển phải đảm bảo tính toàn diện và

khách quan để bố trí công việc phù hợp và gắn với chức danh quy hoạch nhằm tạo tâm

trạng an tâm thoải mái của cán bộ. Để nhận biết được cán bộ tốt hay kém thì khâu đánh

giá cán bộ là khâu hết sức quan trọng và cần được thực hiện nghiêm túc. Do đó, công

tác luân chuyển cần được gắn chặt với công tác đánh giá cán bộ và cần được tiến hành

trên cơ sở đánh giá đúng năng lực và phẩm chất cán bộ. Từ đánh giá đúng cán bộ để cơ

quan có thẩm quyền phát hiện những mặt mạnh, khắc phục hạn chế giúp cán bộ mau

chóng trưởng thành và hoàn thiện dần bản thân qua các hoạt động thực tiễn tại nơi

công tác. Việc đánh giá cán bộ phải đánh giá đúng về trình độ, năng lực, phẩm chất đạo

đức của cán bộ; đồng thời phải tìm nơi luân chuyển thích hợp nhằm tạo điều kiện để

cán bộ phấn đấu khắc phục những yếu điểm.

4.2.2.Đối với cán bộ được luân chuyển

- Đối với cán bộ được luân chuyển cần xây dựng kế hoạch hành động cho bản

thân để thành công trong thời gian luân chuyển góp phần đáp ứng cho nhu cầu đề bạt

trong tương lai. Kiến nghị này được đề xuất dựa trên câu hỏi khảo sát về việc cán

bộ được luân chuyển đã xây dựng kế hoạch cho tương lai trong thời gian luân

chuyển (với tỉ lệ không đồng ý từ mức 52%).

- Mỗi cán bộ luân chuyển, sau khi đến địa phương (khoảng sau 3 tháng), căn cứ

vào tình hình thực tiễn và nhiệm vụ được giao, xây dựng chương trình hành động trong

cả thời gian luân chuyển và kế hoạch hoạt động từng năm, thông qua ban thường vụ

cấp ủy xác nhận và gửi về Ban Tổ chức và cấp ủy các cấp làm căn cứ đánh giá kết quả

hàng năm và cuối kỳ luân chuyển. Đây cũng là cơ sở để bố trí, sắp xếp cán bộ sau luân

chuyển.

- Đối với bản thân cán bộ được luân chuyển, cần nhận thực sâu sắc rằng, việc

luân chuyển là một điều kiện, cơ hội để rèn luyện, nâng cao trình độ chuyên môn, là

một dịp để kiểm nghiệm lại những kiến thức khoa học, những thành quả đã được học

tập, nghiên cứu; là một trong những điều kiện, biện pháp, con đường để phát triển bền

vững nghề nghiệp của mình. Khi luân chuyển cần được xác định vừa là cơ hội, vừa là

54 trách nhiệm, nghĩa vụ của người cán bộ lãnh đạo, quản lý, là một khâu trong quá trình

tự đào tạo của bản thân mình.

55 DANH MỤC CÁC TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tiếng Việt

Đặng Quốc Bảo (1999), Khoa học tổ chức quản lý, NXB Thống kê - Hà Nội.

Trần Kim Dung (2001), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Giáo dục - Hà Nội.

Trần Bạch Đằng (2005), “Vài suy nghĩ về luân chuyển cán bộ lãnh đạo và quản lý”,

đăng trên Tạp chí Cộng sản số 1/2005.

Trần Đình Huỳnh (2003),“Tư tưởng Hồ Chí Minh về luân chuyển cán bộ”, đăng trên

Tạp chí Xây dựng Đảng số 8/2003.

Trần Đình Hoan (2009), Đánh giá, quy hoạch luân chuyển cán bộ lãnh đạo, quản lý

thời kỳ công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước, Nxb Chính trị Quốc gia, Hà Nội.

Nguyễn Văn Năng (2006), Luận văn thạc sĩ “Luân chuyển cán bộ thuộc diện Ban TVTU Bắc Giang quản lý giai đoạn hiện nay, Học viện Chính trị quốc gia Hồ Chí Minh.

Nguyễn Trọng Phúc (2002), “Lênin, Hồ Chí Minh nói về luân chuyển cán bộ”, đăng

trên Tạp chí Cộng sản, số 9/2002.

Nguyễn Bắc Son (2009), Luận án tiến sỹ “Nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ công chức quản lý nhà nước đáp ứng yêu cầu của công nghiệp hóa-hiện đại hóa đất nước”.

Kết luận số 24-KL/TW ngày 05-6-2012 của Bộ Chính trị về “Tiếp tục đẩy mạnh công

tác quy hoạch và luân chuyển cán bộ lãnh đạo, quản lý đến năm 2020 và những năm

tiếp theo”.

Nghị quyết số 11-NQ/TW ngày 25/01/2002 của Bộ Chính trị về luân chuyển cán bộ

lãnh đạo, quản lý.

Nghị quyết số 12-NQ/TW ngày 16-01-2012 của Bộ Chính trị về “Một số vấn đề cấp

bách về xây dựng Đảng hiện nay”.

Quyết định số 27/2003/QĐ-TTg của Thủ tướng Chính phủ về việc ban hành Quy chế

bổ nhiệm, bổ nhiệm lại, luân chuyển, từ chức, miễn nhiệm cán bộ, công chức lãnh đạo.

56 Báo cáo số 272-BC/TU ngày 24/7/2014 của Tỉnh ủy Long An, Báo cáo sơ kết việc tổ

chức thực hiện Đề án công tác cán bộ của tỉnh giai đoạn 2011-2020 và những năm tiếp

theo

Tiếng Anh

Cairncross (2000), The need for Strategies to Attract and Retain staff.

Cascio, Wayne (1992) Managing Human Resources: Productivity, Quality of Work

life, Profits.

Jamrog (2002), Talent Management for Developing Organizational Competitiveness

Advantage. Term Paper’s School of Human Resource and Organizational

Development, National Institute of Development Administration.

Kristof-Brown (1996), Person – Organization Fit: An Integrative review of its

conceptualizations Measurement and Implications.

Louver and Kristof-Brown (2000), Distinguishing between employees’ perceptions of

person-job and person-organization fit.

Lawler, Edward (2008), Talent: Making People Your Competitive Advantage. San

Francisco, California: Jossey-Bass.

Michaels, Handfield-Jones and Axelrod (2001), The War for Talent. Boston: Harvard

Business School Press.

Phillips (1997), Handbook of Training Evaluation and Measurement Methods, Houston

Gulf, Texas.

Lauri, Benson and Cheney (1997), Performance Management by Motivation: An

Integrated Way to Better Performance. Master’s thesis, Middlesex University Business

School.

Storey and Sisson (1993), Human Resource Management: Contemporary Issues,

Challenges, and Opportunities.

Wetland (2003), Training and Development Strategies on Employee Commitment in

Kenya: Quantitative Analysis Approach

57 PHỤ LỤC

CÂU HỎI KHẢO SÁT

(Dành cho đối tƣợng đƣợc luân chuyển)

Bảng câu hỏi này là hoàn toàn cho mục đích học tập. Các chi tiết cụ thể sẽ được giữ bí mật. Các nghiên cứu này nhằm để đánh giá hiệu quả của việc luân chuyển công việc.

Anh (chị) được đề nghị phải đánh dấu (x) câu trả lời thích hợp nhất theo ý kiến

của anh (chị).

STT

Nội dung câu hỏi

Không đồng ý

Đồng ý

Không có ý kiến

Hoàn toàn không đồng ý

Hoàn toàn đồng ý

1

Anh chị được đào tạo kỹ năng lãnh đạo quản lý trước luân chuyển

2

Anh chị được hướng dẫn, dìu dắt để có thể bắt nhịp nhanh với môi trường làm việc mới

3

Anh chị được thực hành kỹ năng nắm bắt và xử lý vấn đề gắn với các tình huống có thể gặp trong giao tiếp, ứng xử đến tổ chức

4

Anh chị luôn nỗ lực vượt khó, chủ động, không e ngại, né tránh trong công việc

5

Anh chị đã xây dựng kế hoạch cho tương lai trong thời gian luân chuyển

6

Anh chị đã chủ động học tập trước khi luân chuyển

7

Anh chị được phổ biến chương trình, kế hoạch luân chuyển trước khi luân chuyển

8

Anh chị được thông báo chương trình, thời gian cụ thể khi luân chuyển (thời gian đi và về) và vị trí được đề bạt

58

trong tương lai

9

Anh chị được biết rõ cần phải phát triển những năng lực gì để đảm bảo cho vị trí được đề bạt trong tương lai

10 Anh chị được thông báo trước về nơi anh chị sắp được luân chuyển đến

11 Anh chị được định hướng những việc cần đạt được để thành công tại nơi luân chuyển đến, bao gồm:

- Tư duy chiến lược và lập kế hoạch

- Kỹ năng ra quyết định và giải quyết vấn đề

- Kỹ năng Lãnh đạo và động viên

- Kỹ năng Giao tiếp, đàm phán, thuyết trình

- Kỹ năng Quản lý nhóm, Giao việc, ủy quyền

12 Anh chị chủ động học tập để có thể hoàn thành tốt nhiêm vụ khi luân chuyển

13 Anh chị được lựa chọn nơi luân chuyển

theo nguyện vọng của mình

14 Anh chị luôn chủ động theo đuổi các mục tiêu nghề nghiệp của anh chị một cách hiệu quả

15 Anh chị có lộ trình phát triển công việc

rõ ràng

16

Anh chị biết rõ bản thân cần làm gì để thành công trong nghề nghiệp

17 Anh chị thích thú với sự thay đổi và luôn chủ động đổi mới cách giải quyết công việc của mình

18 Khi có thay đổi khách quan trong công

59 việc, anh chị luôn có thể thay đổi kế hoạch của mình một cách hiệu quả để tương thích

19 Anh chị có thể dự báo trước những thay đổi trong tương lai và luôn dự phòng cho những tình huống ấy trong kế hoạch hiện tại của mình

20 Anh chị đã rất chủ động trong việc tham gia những chương trình đào tạo và phát triển nghề nghiệp của tổ chức

21 Anh chị có những cơ hội tốt để hoàn thiện kỹ năng, kiến thức và thái độ trong công việc

22

Thông tin về cách thức đánh giá kết quả luân chuyển được thông báo đến từng cán bộ ngay khi luân chuyển

23 Quá trình luân chuyển giúp cán bộ phát

triển kỹ năng giải quyết vấn đề, tự học,

tự nghiên cứu

24

Trước khi luân chuyển anh chị đã tìm

hiểu tổ chức của anh chị mong đợi

những gì từ anh chị

25

Theo anh (chị) luân chuyển công việc giúp cho một cá nhân có cơ hội để khám phá sở thích của mình và có được kinh nghiệm trong các lĩnh vực hoặc hoạt động khác nhau

26 Anh chị luôn có mối quan hệ tốt đẹp với đồng nghiệp tại nơi công tác

27 Anh (chị) thường xuyên được quan tâm và ủng hộ trong quá trình thực hiện luân chuyển

28 Việc băn khoăn, lo lắng về thời gian luân chuyển và việc quy hoạch, bố trí sắp xếp sau điều động, luân chuyển đã

60 ảnh hưởng đến tâm lý làm việc của người được luân chuyển

29 Anh chị đã hoàn toàn an tâm khi nhận

quyết định luân chuyển.

30 Việc lựa chọn nơi luân chuyển đã ảnh hưởng đến tâm lý làm việc của cán bộ luân chuyển.

Trƣớc khi kết thúc bảng câu hỏi, xin Anh (Chị) cho biết một vài thông tin sau:

- Giới tính:

 Nam

 Nữ

- Độ tuổi:

 Dưới 30 tuổi

 Từ 30 đến 40 tuổi  Trên 40 tuổi

 Đại học

 Sau đại học

- Trình độ học vấn:  Trung cấp, cao đẳng

- Chức danh/vị trí công việc:  Lãnh đạo phòng/đơn vị và tương đương

 Chuyên viên/kiểm soát viên/tương đương

- Thâm niên công tác tại cơ quan hiện tại:

 Dưới 1 năm

 Từ 1 đến dưới 5 năm

 Từ 5 đến dưới 10 năm

 10 năm trở lên

- Kinh nghiệm làm việc từ khi đi làm:

 Dưới 1 năm

 Từ 1 đến dưới 5 năm

 Từ 5 đến dưới 10 năm

 10 năm trở lên

Xin chân thành cảm ơn Anh (Chị).

61 CÂU HỎI KHẢO SÁT (Dành cho đối tƣợng làm công tác luân chuyển)

Bảng câu hỏi này là hoàn toàn cho mục đích học tập. Các chi tiết cụ thể sẽ được giữ bí mật. Các nghiên cứu này nhằm để đánh giá hiệu quả của việc luân chuyển công việc.

Anh (chị) được đề nghị phải đánh dấu (x) câu trả lời thích hợp nhất theo ý kiến

của anh (chị).

STT

Nội dung câu hỏi

Không đồng ý

Không ý có kiến

Đồng ý Hoàn toàn đồng ý

Hoàn toàn không đồng ý

1

Anh chị tổ chức đánh giá cán bộ để nhận diện đúng năng lực, tinh thần trách nhiệm của cán bộ, làm cơ sở để điều động, luân chuyển

2

Anh chị tổ chức các khóa học thực hành kỹ năng nắm bắt và xử lý vấn đề gắn với các tình huống cụ thể cho cán bộ trước khi luân chuyển

3

Anh chị tổ chức các khóa học trang bị kiến thức, kỹ năng, phương pháp xử lý công việc cho cán bộ trước khi luân chuyển

4

Anh chị lựa chọn cán bộ phù hợp, có sự theo dõi, đánh giá kết quả qua thực tế công việc trước khi luân chuyển cán bộ

5

Anh chị yêu cầu nơi đến cần có sự phối hợp, tạo điều kiện, phân công công việc hợp lý để cán bộ luân chuyển nhanh chóng hòa nhập

6

Anh chị đã làm tốt công tác tư tưởng trước khi luân chuyển cán bộ

7

Anh chị thường xuyên quan tâm, nắm tình hình, giúp đỡ cán bộ, nhất là giai đoạn đầu chưa quen người,

62

quen việc

8

Anh chị thường xuyên gặp gỡ, trao đổi, lắng nghe cán bộ thuộc diện điều động, luân chuyển để đánh giá đúng kết quả đạt được, đồng thời có giải pháp tháo gỡ kịp thời những vướng mắc để tạo động lực cho cán bộ diện điều động, luân chuyển yên tâm phấn đấu.

9

Anh chị thường xuyên xem xét sự phát triển, sự tiến bộ của cán bộ để có hướng đào tạo phù hợp

10 Anh chị thông báo công khai cho các ban, đơn vị - nơi cán bộ được điều động, luân chuyển đi và nơi luân cán bộ được điều động, chuyển đến và cá nhân được điều động

11 Anh chị thông báo cho cán bộ luân chuyển biết cần phải phát triển những năng lực gì để đảm bảo cho vị trí được đề bạt trong tương lai

12 Anh chị cung cấp những thông tin đánh giá về cán bộ luân chuyển để họ nhận dạng các điểm mạnh, điểm yếu, những việc cần phải học để có thể đáp ứng được cho vị trí ở tương lai

13 Anh chị sẵn sàng giúp đỡ cán bộ luân chuyển để đạt tới mục tiêu đào tạo cho vị trí ở tương lai

14 Mục tiêu của anh chị là nhằm đào tạo về kiến thức, kỹ năng và thái độ trong công tác

15 Anh chị luôn tạo môi trường phù hợp và thuận lợi cho cán bộ luân

63

chuyển

16 Mục tiêu, nội dung và yêu cầu của việc luân chuyển được công khai từ đầu

Trƣớc khi kết thúc bảng câu hỏi, xin Anh (Chị) cho biết một vài thông tin sau:

- Giới tính:

 Nam

 Nữ

- Độ tuổi:

 Dưới 30 tuổi

 Từ 30 đến 40 tuổi  Trên 40 tuổi

- Trình độ học vấn:  Trung cấp, cao đẳng

 Đại học

 Sau đại học

- Chức danh/vị trí công việc:  Lãnh đạo phòng/đơn vị và tương đương

 Chuyên viên/kiểm soát viên/tương đương

- Thâm niên công tác tại cơ quan hiện tại:

 Dưới 1 năm

 Từ 1 đến dưới 5 năm

 Từ 5 đến dưới 10 năm

 10 năm trở lên

- Kinh nghiệm làm việc từ khi đi làm:

 Dưới 1 năm

 Từ 1 đến dưới 5 năm

 Từ 5 đến dưới 10 năm

 10 năm trở lên

Xin chân thành cảm ơn Anh (Chị).