Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Xây dựng chiến lược kinh doanh sản phẩm xe buýt của Tổng công ty Cơ khí Giao thông Vận tải Sài Gòn từ năm 2011 đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

PHẠM VÕ LỘC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH SẢN PHẨM XE BUÝT CỦA TỔNG CÔNG TY CƠ KHÍ GIAO THÔNG VẬN TẢI SÀI GÒN TỪ NĂM 2011 ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Tp. Hồ Chí Minh-Năm 2011

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

PHẠM VÕ LỘC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH SẢN PHẨM XE BUÝT CỦA TỔNG CÔNG TY CƠ KHÍ GIAO THÔNG VẬN TẢI SÀI GÒN TỪ NĂM 2011 ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

CHUYÊN NGÀNH MÃ NGÀNH

: QUẢN TRỊ KINH DOANH : 60.34.05

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS.LÊ THANH HÀ

Tp. Hồ Chí Minh-Năm 2011

LỜI CẢM ƠN

(cid:1) Tôi xin trân trọng cảm ơn PGS.TS.Lê Thanh Hà đã tận tình hướng dẫn,

động viên tôi hoàn thành luận văn này.

(cid:1) Tôi xin trân trọng cảm ơn Quý thầy cô khoa Quản trị kinh doanh và khoa Sau đại học đã tận tình giảng dạy, truyền đạt những kiến thức quý báu và tạo điều kiện cho tôi trong thời gian vừa qua.

(cid:1) Tôi xin chân thành cảm ơn Ban Tổng Giám đốc, Giám đốc các phòng chức năng, các đồng nghiệp trong Tổng công ty Cơ khí Giao thông Vận tải Sài Gòn đã tạo điều kiện thuận lợi cho tôi trong việc thu thập số liệu trong quá trình nghiên cứu luận văn trên.

TP. Hồ Chí Minh, tháng 4/2011

Thực hiện

PHẠM VÕ LỘC

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của tôi về xây dựng chiến lược

phát triển sản phẩm xe buýt tại Tổng công ty Cơ khí Giao thông Vận tải Sài Gòn.

Các số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn này là trung thực, nội dung

của luận văn này chưa từng được công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu nào.

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU CHỮ VIẾT TẮT

SAMCO Tổng công ty Cơ khí Giao thông Vận tải Sài Gòn.

VINAMOTOR Tổng công ty Công nghiệp Ô tô Việt Nam

Công ty ô tô Daewoo Việt Nam VIDAMCO

Công ty trách nhiệm hữu hạn Xe buýt Deawoo Việt Nam VIDABUS

Công ty Cổ phần Vật tư Xăng Dầu. COMECO

Gross Domestic Product-Tổng sản phẩm quốc nội GDP

Foreign Direct Investmen-Đầu tư trực tiếp nước ngoài FDI

Official Development Assistance-Hỗ trợ phát triển chính ODA

thức

Sản xuất kinh doanh. SXKD

Thu nhập bình quân. TNBQ

Thu nhập doanh nghiệp TNDN

Lợi nhuận sau thuế. LNST

CB-CNV Cán bộ công nhân viên.

Xuất nhập khẩu. XNK

Completely Knock Down-Nhập tất cả linh kiện về ráp CKD

Công nghệ thông tin CNTT

Điểm phân loại AS

Tổng điểm phân loại TAS

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỀU

Bảng số Nội dung Trang

Bảng 2.1 Số liệu kết quả hoạt động SXKD Tổng công năm 2010 26.

Bảng 2.2 Số liệu tiêu thụ xe buýt của một số nhà sản xuất xe buýt tại thị

trường Việt Nam 2008-2010 28.

Bảng 2.3 Dự báo nhu cầu xe buýt từ năm 2011-2020 29.

Bảng 2.4 Thu nhập bình quân đầu người của cả nước và TP HCM giai

đoạn 2004-2010 30.

Bảng 2.5 Danh sách các nhà cung cấp phụ tùng xe buýt cho Tổng công

ty 37.

Bảng 2.6 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài 39.

Bảng 2.7 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 40.

Bảng 2.8 Cơ cấu lao động trong Tổng công ty 42.

Bảng 2.9 Bảng cân đối kế toán Tổng công ty 46.

Bảng 2.10 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh Tổng công ty 47.

Bảng 2.11 Các chỉ tiêu đánh giá hiện trạng tài chính 48.

Bảng 2.12 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong 59.

Bảng 3.1 Dự báo mục tiêu cụ thể Tổng công ty từ năm 2011-2020 64.

Bảng 3.2 65. Ma trận SWOT

Bảng 3.3 68. Ma trận QSPM nhóm S-O

Bảng 3.4 70. Ma trận QSPM nhóm S-T

Bảng 3.5 72. Ma trận QSPM nhóm W-O

Bảng 3.6 74. Ma trận QSPM nhóm W-T

DANH MỤC CÁC HÌNH

Nội dung Trang Bảng số

Sơ đồ năm áp lực cạnh tranh của Porter 9. Hình 1.1

Biểu đồ tiêu thụ xe buýt của một số nhà sản xuất xe buýt tại Hình 2.1

thị trường Việt Nam 2008-2010 28.

Hình 2.2 Biểu đồ khảo sát sự hài lòng của khách hàng mua xe của Tổng

công ty trong năm 2010 37.

Biểu đồ số khóa đào tạo của Tổng công ty 2008-2010 44. Hình 2.3

Biểu đồ số chi phí đào tạo của Tổng công ty 2008-2010 44. Hình 2.4

Sơ đồ hệ thống đại lý của Tổng công ty 51. Hình 2.5

MỤC LỤC

Trang

LỜI MỞ ĐẦU

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ XÂY DỰNG CHIẾN

LƯỢC ............................................................................................................................ 1.

1.1 Khái niệm về chiến lược và quản trị chiến lược .......................................... 1.

1.1.1. Khái niệm về chiến lược .................................................................... 1.

1.1.2. Vai trò của chiến lược ......................................................................... 1.

1.1.4. Lợi ích của xây dựng chiến lược ........................................................ 2.

1.2. Phân loại chiến lược ................................................................................... 2.

1.2.1. Phân loại theo cấp độ quản lý ...................................................... 2.

1.2.1.1. Chiến lược cấp công ty ........................................................... 3.

1.2.1.2. Chiến lược cấp kinh doanh ..................................................... 3.

1.2.1.3. Chiến lược cấp chức năng ...................................................... 3.

1.2.2. Phân loại chiến lược theo chức năng .......................................... 4.

1.2.2.1. Nhóm chiến lược kết hợp ...................................................... 4.

1.2.2.2. Nhóm chiến lược chuyên sâu ................................................ 4.

1.2.2.3. Nhóm chiến lược mở rộng hoạt động .................................... 4.

1.2.2.4. Nhóm chiến lược khác ..................................................... 5.

1.3.Qui trình xây dựng chiến lược ..................................................................... 5.

1.3.1 Xác định mục tiêu chiến lược ............................................................ 5.

1.3.2. Phân tích và đánh giá môi trường bên ngoài của doanh nghiệp ......... 5.

1.3.2.1. Môi trường vĩ mô ................................................................... 6.

1.3.2.2. Môi trường vi mô .................................................................... 8.

1.3.3. Phân tích và đánh giá môi trường bên trong của doanh nghiệp ........ 11.

1.4. Công cụ xây dựng chiến lược ................................................................. 12.

1.4.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ............................................. 12.

1.4.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong .............................................. 13.

1.4.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh ............................................................. 14.

1.4.4. Ma trận SWOT .............................................................................. 15.

1.4.5. Ma trận QSPM .............................................................................. 16.

1.5. Kết luận chương 1 ..................................................................................... 17.

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA DÒNG SẢN

PHẨM XE BUÝT CỦA TỔNG CÔNG TY CƠ KHÍ GIAO THÔNG VẬN TẢI

SÀI GÒN TẠI THỊ TRƯỜNG VIỆT NAM ........................................................... 18.

2.1. Tổng quan về Tổng công ty Cơ khí Giao thông Vận tải Sài Gòn ........... 18.

2.1.1. Giới thiệu chung......................................................................... 18.

2.1.2. Quá trình hình thành của Tổng công ty ..................................... 18.

2.1.3. Chức năng, nhiệm vụ và lĩnh vực hoạt động kinh doanh của Tổng

công ty ................................................................................................ 22.

2.1.3.1. Chức năng và nhiệm vụ của Tổng công ty ..................... 22.

2.1.3.2. Lĩnh vực hoạt động kinh doanh của công ty .................... 23.

2.1.4. Kết quả hoạt động kinh doanh của Tổng công ty trong năm 2010

............................................................................................................ 26.

2.2. Khái quát thị trường xe buýt tại TP.HCM .............................................. 27.

2.3. Tình hình tiêu thụ sản phẩm xe buýt trong thời gian vừa qua ............... 27.

2.4. Dự báo nhu cầu tiêu thụ xe buýt từ năm 2011-2020 ............................... 29.

2.5. Phân tích các yếu tố môi trường tác động đến hoạt động sản xuất kinh sản

phẩm xe buýt của Tổng công ty .................................................................... 30.

2.5.1. Phân tích môi trường bên ngoài ................................................. 30.

2.5.1.1. Môi trường vĩ mô .......................................................... 30.

2.5.1.2. Môi trường vi mô .......................................................... 33.

2.5.1.3. Ma trận đánh giá môi trường bên ngoài ......................... 38.

2.5.1.4. Ma trận các hình ảnh cạnh tranh .................................... 39.

2.5.1.5. Các cơ hội và nguy cơ của Tổng công ty ....................... 41.

2.5.2. Phân tích môi trường bên trong ................................................. 42.

2.5.2.1. Nguồn nhân lực ............................................................. 42.

2.5.2.2. Tình hình tài chính ......................................................... 45.

2.5.2.3. Chính sách phát triển sản phẩm ..................................... 49.

2.5.2.4. Công nghệ sản xuất sản phẩm ......................................... 50.

2.5.2.5. Hệ thống đại lý và Trạm dịch vụ ủy quyền của Tổng công

ty ................................................................................................ 50.

2.4.2.6. Phát triển thương hiệu..................................................... 54.

2.4.2.7. Ứng dụng công nghệ thông tin ....................................... 56.

2.4.2.8. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong ........................... 59.

2.4.2.9. Các điểm mạnh và yếu của Tổng công ty ....................... 60.

CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH SẢN PHẨM XE

BUÝT CỦA TỔNG CÔNG TY CƠ KHÍ GIAO THÔNG VẬN TẢI SÀI GÒN

TẠI THỊ TRƯỜNG VIỆT NAM TỪ NĂM 2011-2020 ......................................... 62.

3.1. Mục tiêu kinh doanh sản phẩm xe buýt của Tổng công ty từ năm 2011-

2020.

.................................................................................................................... 62.

3.1.1. Căn cứ để xây dựng mục tiêu .................................................... 62.

3.1.2. Mục tiêu dài hạn đến từ năm 2011-2020 .................................... 63.

3.1.3. Mục tiêu cụ thể từ năm 2011-2020 ............................................. 63.

3.2. Sử dụng công cụ ma trận SWOT, ma trận QSPM để xây dựng và lựa chọn

chiến lược kinh doanh cho sản phẩm xe buýt của Tổng công ty từ năm 2011-

2020 ............................................................................................................. 64.

3.2.1. Xây dựng chiến lược thông qua ma trận SWOT ........................ 64.

3.2.2. Lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPM ......................... 67.

3.3. Các phải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh sản phẩm xe buýt của

Tổng công ty từ năm 2011-2020 .................................................................. 76.

3.3.1. Giải pháp về quản trị và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực 76.

3.3.1.1. Hệ thống làm việc .......................................................... 76.

3.3.1.2. Giáo dục đào tạo và nâng cao năng lực, trình độ của nhân

viên ............................................................................................ 77.

3.3.1.3. Hoàn thiện môi trường làm việc và nâng cao phúc, sự thỏa

mãn của người lao động .............................................................. 79.

3.3.2. Giải pháp nhằm nâng cao chất lượng công tác marketing, quảng bá

thương hiệu ......................................................................................... 80.

3.3.3. Giải pháp về công nghệ ............................................................. 81.

3.3.4. Giải pháp nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng .................. 82.

3.3.5. Giải pháp cổ phần hóa Tổng công ty SAMCO ........................... 83.

3.4. Kiến nghị .............................................................................................. 83.

3.4.1. Kiến nghị đối với nhà nước ....................................................... 83.

3.4.1. Kiến nghị đối với Tổng công ty Cơ khí Giao thông Vận tải Sài

Gòn .................................................................................................... 84.

KẾT LUẬN ......................................................................................................... 85.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

LỜI MỞ ĐẦU

1. Sự cần thiết của đề tài.

Thị trường xe buýt Việt Nam có tiềm năng rất lớn. Lượng xe chủ yếu cung

cấp cho thị trường chủ yếu từ hai nguồn là xe nhập khầu nguyên chiếc và xe lắp ráp

trong nước. Lượng xe lắp ráp trong nước hiện còn quá nhỏ, chưa đáp ứng được nhu

cầu tiêu dùng trong nước.

Thành phố Hồ Chí Minh là một trung tâm công nghiệp và thương mại, một

đầu mối giao thông lớn của cả nước. Tuy nhiên các công ty sản xuất lắp ráp ở khu

vực thành phố Hồ Chí Minh đều có quy mô nhỏ, chưa tương xứng với tiềm năng

phát triển và chưa theo kịp chiến lược phát triển công nghiệp ôtô của thành phố.

Tổng công ty Cơ khí Giao thông Vận tải Sài Gòn là doanh nghiệp hoạt động

trong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh ôtô trên địa bàn thành phố. Việc xây dựng

một chiến lược phát triển cho dòng sản phẩm xe buýt của Tổng công ty là hết sức

cần thiết nhằm giúp Tổng công ty gia tăng thị phần cho sản phẩm của mình tại thị

trường Việt Nam, đồng thời góp phần kích thích sự phát triển của các ngành công

nhiệp phụ trợ phù hợp với định hướng phát triển các sản phẩm công nghiệp chủ lực

cho thành phố.

Xuất phát từ những yêu cầu cần thiết kể trên, tác giả đã mạnh dạn chọn đề tài

“ Xây dựng chiến lược kinh doanh sản phẩm xe buýt của Tổng công ty Cơ khí

Giao thông Vận tải Sài Gòn đến năm 2020” để làm đề tài luận văn tốt nghiệp cho

mình.

2. Mục tiêu nghiên cứu.

- Phân tích nhu cầu thị trường Việt Nam cho dòng sản phẩm xe buýt, khả

năng đáp ứng nhu cầu thị trường của các đối thủ cạnh tranh.

- Phân tích mội trường bên ngoài và môi trường bên trong đển tìm ra điểm

mạnh, điểm yếu, cơ hội và đe dọa cho sự phát triển sản phẩm tại thị trường Việt

Nam.

- Thông qua việc phân tích các ma trận để tìm ra chiến lược phát triển tối ưu

nhất cho sản phẩm.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.

3.1 Đối tượng nghiên cứu:

Đề tài tập trung nghiên cứu các yếu tố tác động đến sự phát triển sản phẩm xe

buýt tại Tổng công ty Cơ khí Giao thông Vận tải Gòn tại thị trường Việt Nam từ đó

xây dựng chiến lược phát triển sản phẩm xe buýt từ năm 2010-2020.

3.2 Phạm vi nghiên cứu:

Nghiên cứu thị trường Việt Nam, tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh sản

phẩm xe buýt của Tổng công ty SAMCO trong giai đoạn năm 2008-2010.

Nghiên cứu nhu cầu thị trường, năng lực sản xuất của sản phẩm xe buýt tại thị

trường Việt Nam trong giai đoạn năm 2008-2010

4. Phương pháp nghiên cứu:

Việc nghiên cứu dựa trên tài liệu hướng dẫn về quản trị chiến lược kinh doanh,

tài liệu thu thập từ nội bộ công ty, trên internet, lấy ý kiến của các chuyên gia trong

lĩnh vực sản xuất ôtô.

Sử dụng phương pháp hệ thống và phương pháp tổng hợp để nghiên cứu tình

hình thực tế tại doanh nghiệp.

Phương pháp phân tích, thống kê, suy luận trong tổng hợp số liệu.

5. Kết cấu của đề tài:

Đề tài bao gồm 3 chương:

- Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược và xây dựng chiến lược.

- Chương 2: Phân tích môi trường Kinh doanh của dòng sản phẩm xe

buýt của Tổng công ty Cơ khí Giao thông Vận tải Sài Gòn tại thị

trường Việt Nam.

- Chương 3: Xây dựng chiến lược phát triển sản phẩm xe buýt của

Tổng công ty Cơ khí Giao thông Vận tải Sài Gòn tại thị trường Việt

Nam đến năm 2020.

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC

1.1 Khái niệm về chiến lược

1.1.1. Khái niệm về chiến lược

Thuật ngữ chiến lược xuất phát từ lĩnh vực quân sự với ý nghĩa để chỉ ra các

kế hoạch lớn và dài hạn trên cơ sở chắc chắn rằng cái gì đối phương có thể làm

được, cái gì đối phương không thể làm được. Từ đó thuật ngữ chiến lược kinh

doanh ra đời, theo quan điểm truyền thống chiến lược là việc xác định những mục

tiêu cơ bản dài hạn của một tổ chức để từ đó đưa ra các chương trình hành động cụ

thể cùng với việc sử dụng các nguồn lực một cách hợp lý để đạt được các mục tiêu

đã đề ra.

Theo Alfred Chandler: “Chiến lược bao gồm những mục tiêu cơ bản dài hạn

của một tổ chức, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động, phân bổ

nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”.

Theo William J’. Glueck: “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất,

tính toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của

tổ chức sẽ được thực hiện”.

Theo Fred R. David: “Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu

dài hạn. Chiến lược kinh doanh có thể gồm có sự phát triển về địa lý, đa dạng hóa

hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu,

thanh lý và liên doanh ”.

Theo Michael E. Porter: “Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh

tranh vững chắc để phòng thủ”.

Từ những nghiên cứu trên ta có thể hiểu: “ Chiến lược là tập hợp các quyết

định (mục tiêu, đường lối, chính sách, phương thức…) và phương châm hành động

để đạt được mục tiêu dài hạn, phát huy được những điểm mạnh, khắc phục những

điểm yếu của tổ chức, giúp tổ chức đón nhận những cơ hội và vượt qua nguy cơ từ

bên ngoài một cách tối ưu nhất.

1.1.2. Vai trò của chiến lược:

Vai trò hoạch định: Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp thấy rõ

mục đích và hướng đi của mình. Nó chỉ ra cho nhà quản trị biết là phải xem

xét và xác định xem tổ chức đi theo hướng nào và lúc nào sẽ đạt được kết quả

mong muốn.

Vai trò dự báo: Trong một môi trường luôn luôn biến động, các cơ hội

cũng như nguy cơ luôn luôn xuất hiện. Quá trình hoạch định chiến lược giúp

cho nhà quản trị phân tích môi trường và đưa ra những dự báo nhằm đưa ra

các chiến lược hợp lý. Nhờ đó nhà quản trị có khả năng nắm bắt tốt hơn các cơ

hội, tận dụng được các cơ hội và giảm bớt các nguy cơ liên quan đến môi

trường.

Vai trò điều khiển: Chiến lược kinh doanh giúp nhà quản trị sử dụng và

phân bổ các nguồn lực hiện có một cách tối ưu cũng như phối hợp một cách

hiệu quả các chức năng trong tổ chức nhằm đạt được mục tiêu chung đề ra

1.1.3. Lợi ích củaxây dựng chiến lược

Giúp cho doanh nghiệp thấy được mục đích và hướng đi của mình để lựa chọn

phương hướng nhằm đạt được mục tiêu của mình và cho biết vị trí của doanh nghiệp

trong quá trình thực hiện mục tiêu đó.

Giúp doanh nghiệp nhận diện được cơ hội và nguy cơ từ môi trường bên ngoài,

các điểm mạnh, điểm yếu của nội bộ doanh nghiệp hiện tại để từ đó phát huy điểm

mạnh, giảm thiểu điểm yếu, nắm bắt lấy cơ hội và có các biện pháp đề phòng các đe

doạ từ bên ngoài.

Giúp doanh nghiệp đưa ra các quyết định kinh doanh phù hợp với môi trường

kinh doanh nhằm nâng cao hiệu quả và năng suất trong sản xuất kinh doanh.

Giúp doanh nghiệp lựa chọn lợi thế cạnh tranh thích hợp trong môi trường

kinh doanh luôn thay đổi, tìm ra cách tồn tại và tăng trưởng để nâng cao vị thế cạnh

tranh của doanh nghiệp.

1.2. Phân loại chiến lược

1.2.1. Phân loại theo cấp độ quản lý:

Dựa theo cấp độ quản lý chiến lược mà chiến lược được chia thành ba nhóm sau

đây:

1.2.1.1. Chiến lược cấp công ty

Chiến lược cấp công ty xác định những định hướng của tổ chức trong dài hạn

nhằm hoàn thành nhiệm vụ, đạt được các mục tiêu tăng trưởng, ví dụ: chiến lược

tăng trưởng tập trung (thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản

phẩm mới), chiến lược tăng trưởng hội nhập (phía trước, phía sau), chiến lược tăng

trưởng đa dạng hoá (đồng tâm, hàng ngang, hỗn hợp), chiến lược liên doanh v.v...

Trên cơ sở chiến lược cấp công ty, các tổ chức sẽ triển khai các chiến lược riêng của

mình.

1.2.1.2. Chiến lược cấp kinh doanh (SBU)

Chiến lược cấp kinh doanh (SBU _ Strategic Business Unit) trong một công

ty có thể là một ngành kinh doanh hay một chủng loại sản phẩm v.v...Chiến lược

này nhằm định hướng phát triển từng ngành hay từng chủng loại sản phẩm góp

phần hoàn thành chiến lược cấp công ty, phải xác định rõ lợi thế của từng ngành so

với đối thủ cạnh tranh để đưa ra chiến lược phù hợp với chiến lược cấp công ty, ví

dụ: chiến lược tạo sự khác biệt, chiến lược chi phí thấp, chiến lược phòng thủ để

cũng cố thị trường, chiến lược tấn công để phát triển thị trường. Trong nền kinh tế

thị trường có sự cạnh tranh gay gắt thì chiến lược marketing được xem là chiến

lược cốt lõi của cấp đơn vị kinh doanh, đóng vai trò liên kết với các chiến lược của

các bộ phận chức năng khác.

1.2.1.3. Chiến lược cấp chức năng

Các công ty đều có các bộ phận chức năng như: marketing, nhân sự, tài

chính, sản xuất, nghiên cứu và phát triển v.v...Các bộ phận này cần có chiến lược để hỗ

trợ thực hiện chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và cấp công ty, ví dụ: bộ phận

marketing có chiến lược 4Ps, bộ phận nhân sự có chiến lược thu hút người tài giỏi

về công ty, bộ phận tài chính có chiến lược giảm thiểu chi phí, chiến lược đầu tư

cho sản phẩm mới v.v…Chiến lược cấp chức năng thường có giá trị trong từng thời

đoạn của quá trình thực hiện chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và cấp công ty.

Như vậy các chiến lược của 3 cấp cơ bản này không độc lập mà có mối quan hệ

chặc chẽ với nhau, chiến lược cấp trên là tiền đề cho chiến lược cấp dưới, đồng thời

chiến lược cấp dưới phải thích nghi với chiến lược cấp trên thì tiến trình thực hiện

chiến lược mới có khả năng thành công và đạt hiệu quả.

1.2.2. Phân loại chiến lược theo chức năng:

Căn cứ vào chức năng mà chiến lược có thể được chia thành những nhóm sau:

1.2.2.1. Nhóm chiến lược kết hợp

Trong nhóm chiến lược này có chiến lược kết hợp về phía trước, kết hợp về

phía sau và kết hợp theo chiều ngang.

- Kết hợp về phía trước: doanh nghiệp thực hiện đề tăng quyền kiểm soát hoặc

quyền sở hữu đối với các nhà phân phối hoặc bán lẻ.

- Kết hợp về phiá sau: doanh nghiệp thực hiện tăng quyền sở hữu hoặc kiểm soát

đối với các nhà cung cấp. Điều này sẽ cho phép doanh nghiệp ổn định trong việc

cung cấp, kiểm soát được chi phí đầu vào.

- Kết hợp theo chiều ngang: doanh nghiệp muốn kiểm soát các đối thủ cạnh

tranh. Chiến lược này cho phép tập trung tài nguyên, mở rộng phạm vi hoạt động và

làm tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.

1.2.2.2. Nhóm chiến lược chuyên sâu

Trong nhóm này có các chiến lược như chiến lược thâm nhập thị trường, chiến

lược phát triển thị trường và chiến lược phát triển sản phẩm:

- Chiến lược thâm nhập thị trường: làm tăng thị phần cho các sản phẩm hoặc dịch

vụ hiện có trong thị trường hiện tại của doanh nghiệp.

- Chiến lược phát triển thị trường: đưa vào những khu vực địa lý mới các sản

phẩm hoặc dịch vụ hiện có của doanh nghiệp.

- Chiến lược phát triển sản phẩm: đưa vào thị trường hiện tại các sản phẩm

hoặc dịch vụ tương tự sản phẩm hiện có của doanh nghiệp những đã được cải tiến

sửa đổi.

1.2.2.3. Nhóm chiến lược mở rộng hoạt động

Các chiến lược mở rộng hoạt động bao gồm chiến lược đa dạng hóa hoạt động

đồng tâm, đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang và đa dạng hóa hoạt động hoạt

động hỗn hợp.

- Đa dạng hóa hoạt động đồng tâm: đưa vào thị trường hiện hữu những sản phẩm

hơặc dịch vụ mới có liên quan đến các sản phẩm hiện thời.

- Đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang: đưa vào thị trường hiện hữu cho

nhóm khách hàng hiện tại những sản phẩm hoặc dịch vụ mới, không liên quan đến

các sản phẩm đang có.

- Đa dạng hóa hoạt động hỗn hợp: đưa vào thị trường hiện hữu tại

những sản phẩm hoặc dịch vụ mới, không liên quan đến các sản phẩm đang

có.

1.2.2.4. Nhóm chiến lược khác

Ngoài các chiến lược đã nêu ở trên, trong thực tế còn có một số chiến lược

khác mà doanh nghiệp có thể áp dụng như chiến lược liên doanh, thu hẹp hoạt động, từ

bỏ hoạt động, thanh lý, v.v.

- Chiến lược liên doanh: khi một hay nhiều doanh nghiệp liên kết với nhau để

theo đuổi một mục tiêu nào đó.

- Chiến lược thu hẹp hoạt động: khi doanh nghiệp cần phải cơ cấu lại, tiến hành

ttừ bỏ một số sản phẩm hoặc lĩnh vực hoạt động nhằm cứu vãn lại vị thế của doanh

nghiệp.

- Chiến lược thanh lý: là việc bán đi tài sản của doanh nghiệp. Doanh nghiệp

chấp nhận thất bại và cố gắng cứu vớt tối đa những gì có thể.

1.3. Qui trình xây dựng chiến lược.

1.3.1 Xác định mục tiêu chiến lược

Xác định mục tiêu chiến lược là giai đoạn đầu tiên và cũng là nền tảng cho việc

xây dựng chiến lược. Mục tiêu đặt ra nhằm tạo điều kiện tiền đề, là hướng phấn đấu

cho doanh nghiệp thực hiện và đạt kết quả theo mong muốn. Do đó để chiến lược cụ

thể và mang tính thực tiễn cao thì mục tiêu đặt ra phải phù hợp với thực tiễn, phù hợp

với từng điều kiện cụ thể của doanh nghiệp.

1.3.2. Phân tích và đánh giá các yếu tố bên ngoài của doanh nghiệp

Môi trường bên ngoài là hệ thống các yếu tố phức tạp mà nhà quản trị không

kiểm soát được nhưng chúng ảnh hưởng đến hoạt động và kết quả kinh doanh của

doanh nghiệp, luôn có nhiều cơ hội lẫn nguy cơ tác động đến hoạt động của doanh

nghiệp theo các mức độ khác nhau. Việc đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài

nhằm phát hiện ra những tác nhân quan trọng, ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cực đối

với các hoạt động của doanh nghiệp, đây là biện pháp quan trọng giúp những nhà

quản trị ứng xử một cách linh hoạt và kịp thời với các tình huống phát sinh trong

môi trường kinh doanh. Nếu không kiểm soát môi trường bên ngoài thì doanh

nghiệp không biết rõ mình đang đối diện với cái gì và sẽ không thể phản ứng kịp

thời khi các yếu tố môi trường bên ngoài thay đổi.

Có thể phân chia các yếu tố bên ngoài tác động đến doanh nghiệp làm hai

nhóm đó là môi trường vĩ mô và môi trường vi mô.

1.3.2.1. Môi trường vĩ mô

Môi trường vĩ mô gồm các yếu tố về kinh tế, văn hoá xã hội, địa lý và nhân

khẩu, công nghệ, tự nhiên, ảnh hưởng gián tiếp đến hoạt động doanh nghiệp. Khả

năng tác động trở lại của doanh nghiệp đối với nhóm nhân tố này thấp. Vì thế doanh

nghiệp nên chọn môi trường kinh doanh với các yếu tố vĩ mô ổn định đặc biệt là

vấn đề chính trị và luật pháp để hạn chế rủi ro. Ngoài ra doanh nghiệp cũng cần linh

hoạt thay đổi chính sách kinh doanh khi các yếu tố vĩ mô này thay đổi.

– Các yếu tố kinh tế cho ta cái nhìn tổng quan về sức khỏe của nền kinh tế,

nó ảnh hưởng gián tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp đang

hoạt động trong nền kinh tế đó, bốn nhân tố quan trọng trong môi trường kinh tế vĩ

mô cần phải xem xét là: tăng trưởng kinh tế, lãi suất, tỷ giá hối đoái, và tỷ lệ lạm

phát.

+ Tăng trưởng kinh tế dẫn đến tăng chi tiêu, giảm áp lực cạnh tranh, phát

triển thị phần, tăng doanh thu, tăng lợi nhuận, ngược lại suy giảm kinh tế, giảm chi

tiêu, thu hẹp sản xuất, tăng áp lực cạnh tranh, thu hẹp thị phần.

+ Mức lãi suất có thể tác động đến nhu cầu chi tiêu của khách hàng. + Tỷ giá hối đoái xác định giá trị đồng tiền của các quốc gia với nhau, sự

thay đổi tỷ giá hối đoái ảnh hưởng tính cạnh tranh trên thị trường quốc tế.

Lạm phát nó làm giảm tính ổn định của nền kinh tế, nếu lạm phát tăng

thì việc lập kế hoạch đầu tư trở nên mạo hiểm vì trong môi trường lạm phát khó có

thể dự kiến một cách chính xác giá trị thực của dự án dài hạn dẫn đến các công ty

không dám đầu tư, từ đó nền kinh tế sẽ bị đình trệ.

– Các yếu tố văn hoá, xã hội, tự nhiên và nhân khẩu cần quan tâm như sau: + Những biến đổi về văn hoá, xã hội có thể gây ra khó khăn hay tạo ra

thuận lợi cho các doanh nghiệp, tuy rằng những yếu tố này diễn ra một cách chậm

chạp và khó nhận biết như: chất lượng cuộc sống của cộng đồng, các chuẩn mực về

đạo đức và phong cách sống, tính đa dạng của lực lượng lao động, trình độ văn hoá,

nghề nghệp của người lao động, truyền thống văn hoá, các tập tục xã hội.

+ Các yếu tố tự nhiên ảnh hưởng rất nhiều đến quản trị chiến lược, các

hoạt động sản xuất, khai thác tài nguyên của con người đã làm thay đổi rất nhiều

hoàn cảnh tự nhiên, nó làm cho điều kiện tự nhiên ngày càng tốt hơn nhưng nó làm

cho môi trường trở nên xấu đi rất nhiều. Do đó đòi hỏi các doanh nghiệp không

được làm ô nhiễm môi trường, không làm mất cân bằng sinh thái, không lãng phí tài

nguyên thiên nhiên.

+ Các yếu tố về nhân khẩu mà các nhà quản trị quan tâm khi nghiên cứu

vấn đề xã hội như: quy mô dân số và tỷ lệ tăng dân số hàng năm, cơ cấu dân số theo

giới tính, độ tuổi, quy mô gia đình, thu nhập bình quân người hay hộ gia đình, vấn đề

di chuyển lao động, trình độ dân trí. Nó làm ảnh hưởng trực tiếp đến lực lượng lao

động, tăng thị trường và nhiều kênh tiêu thụ hàng hóa, dịch vụ, tác động đến chiến

lược của doanh nghiệp.

– Các yếu tố chính trị, luật pháp và chính phủ: tình hình chính trị, sự ổn định

của của chính phủ có ý nghĩa rất quan trọng đối với doanh nghiệp, do đó các nhà

quản trị trước khi đưa ra các chiến lược cũng cần phải xem xét các yếu tố sau:

+ Sự ổn định hệ thống chính trị, của các đảng phái đến chính phủ. + Hệ thống luật pháp nói chung, các luật có liên quan đến kinh doanh, như

luật bảo vệ môi trường, chính sách thuế, bảo hộ mậu dịch, bảo hộ quyền kinh doanh

hợp pháp, bảo hộ bản quyền, chống độc quyền, thừa nhận và bình đẳng giữa các thành

phần kinh tế.

+ Chính sách đối ngoại, chính sách khuyến khích xuất khẩu, khuyến khích

đầu tư nước ngoài.

+ Quan hệ với các tổ chức đoàn thể, tổ chức chính trị, chính quyền địa

phương, chính phủ trung ương.

– Yếu tố công nghệ: ngày càng có nhiều công nghệ mới, tiên tiến ra đời tạo

ra nhiều cơ hội và nguy cơ đối cới doanh nghiệp, công nghệ mới ra đời là cơ hội để

doanh nghiệp nắm bắt và tạo ra sản phẩm mới có sức cạnh tranh cao, đồng thời

cũng là nguy cơ nếu doanh nghiệp không kịp thời nắm bắt để doanh nghịêp khác

vận dụng. Công nghệ càng hiện đại nó càng làm rút ngắn chu kỳ sống của sản

phẩm.

1.3.1.2. Môi trường vi mô

Các yếu tố môi trường vi mô: Chủ yếu là áp lực cạnh tranh, trong nền kinh

tế thị trường, doanh nghiệp hay gặp phải chính là áp lực cạnh tranh. Một công cụ rất

hiệu quả để phân tích áp lực cạnh tranh, chính là mô hình năm cạnh tranh của

Porter.

Theo sơ đồ mô hình năm cạnh tranh của Porter, doanh nghiệp luôn phải chịu

năm áp lực cạnh tranh, bao gồm: áp lực cạnh tranh từ các đối thủ hiện tại trong

ngành; áp lực cạnh tranh từ các đối thủ mới; áp lực từ khách hàng; áp lực từ nhà

cung cấp và áp lực từ sản phẩm hay dịch vụ thay thế.

Đối thủ tiềm ẩn

Đe dọa của các đối thủ chưa xuất hiện

Cạnh tranh nội bộ ngành

Nhà cung cấp

Khách hàng

Nhà phân phối

Cạnh tranh

Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp đang có mặt trên thị trường

Quyền lực đàm phán

Thách thức của sản phẩm, dịch vụ thay thế

Sản phẩm thay thế

Hình 1.1 Sơ đồ năm áp lực cạnh tranh của Porter:

• Đối thủ cạnh tranh tiềm năng

Đối thủ cạnh tranh tiềm năng bao gồm các công ty mới tham gia vào ngành,

khả năng cạnh tranh hiện tại của họ còn yếu, nhưng rất có tiềm năng và vẫn có khả

năng cạnh tranh trong tương lai. Đối thủ cạnh tranh tiềm năng có thể làm giảm lợi

nhuận của doanh nghiệp do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới, với

mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết. Do đó, khi xây dựng

chiến lược nhà quản trị cần xem xét đến nguy cơ do sự gia nhập ngành của những đối

thủ mới có tiềm năng.

• Đối thủ cạnh tranh hiện tại

Tác lực thứ hai trong năm tác lực cạnh tranh theo mô hình của Michael

Porter là các đối thủ cạnh tranh vốn đã có vị thế vững vàng trên thị trường

trong cùng một ngành nghề kinh doanh. Mức độ cạnh tranh càng cao, giá cạnh

tranh càng giảm kéo theo lợi nhuận giảm. Có ba nhân tố quan trọng tạo thành

mức độ cạnh tranh giữa các công ty hoạt động trong cùng ngành kinh doanh,

đó là:

- Cơ cấu cạnh tranh;

- Tình hình nhu cầu thị trường;

- Các rào cản ra khỏi ngàng của các doanh nghiệp. Phần quan trọng

của việc kiểm soát các yếu tố bên ngoài là phải nhận diện được tất cả

các đối thủ cạnh tranh và xác định được ưu thế, khuyết điểm, khả

năng, vận hội, mối đe dọa, mục tiêu và chiến lược của họ.

• Khách hàng

Tác lực thứ ba trong năm tác lực theo mô hình của Michael Porter là

khả năng mặc cả của khách hàng. Thông thường, khách hàng yêu cầu giảm giá

hoặc yêu cầu chất lượng hàng hóa phải tốt hơn, đi kèm với dịch vụ hoàn hảo.

Điều này khiến cho chi phí hoạt động tăng thêm tạo nguy cơ về giá cạnh tranh.

• Nhà Cung cấp

Tác lực thứ tư là khả năng mặc cả của nhà cung cấp. Nhà cung cấp không

chỉ cung ứng nguyên vật liệu, trang thiết bị, sức lao động mà cả những công ty tư vấn,

cung ứng dịch vụ quảng cáo, vận chuyển,.. nói chung là cung cấp các đầu vào của

quá trình sản xuất kinh doanh. Để tránh được sự mặc cả hoặc sức ép của nhà cung cấp

công ty nên xây dựng mối quan hệ đôi bên cùng có lợi hoặc dự trù các nguồn cung cấp

đa dạng khác nhau.

• Sản phẩm thay thế

Tác lực cuối cùng trong năm tác lực cạnh tranh theo mô hình của Michael

Porter là sức cạnh tranh của những sản phẩm thay thế. Sản phẩm thay thế là những sản

phẩm của các đối thủ cạnh tranh trong cùng ngành hoặc các ngành hoạt động kinh

doanh cùng có chức năng đáp ứng nhu cầu tiêu dùng giống nhau của khách hàng.

Để hạn chế sức ép quan trọng của nguy cơ này, công ty cần phải xem xét hết sức cẩn

thận khuynh hướng giá cả và dự báo của các sản phẩm thay thế trong tương lai.

Ngoài năm tác lực cạnh tranh trong mô hình năm tác lực của Michael Porter

nói trên, trong quá trình phân tích môi trường vi mô, doanh nghiệp cũng cần phải hết

sức quan tâm đến một số yếu tố khác như: nhà phân phối, cổ đông, cộng đồng,

liên đoàn lao động… để xác định những cơ hội và nguy cơ đến hoạt động kinh doanh

của công ty.

1.3.3. Phân tích và đánh giá môi trường bên trong của doanh nghiệp

Bất kỳ một doanh nghiệp nào đều có những mặt mạnh và mặt yếu trong lĩnh

vực kinh doanh, không một tổ chức nào mạnh hay yếu đều nhau ở mọi mặt. Những

điểm mạnh và điểm yếu bên trong cùng với những cơ hội và nguy cơ bên ngoài là

những điểm cơ bản cần quan tâm khi thiết lập chiến lược cho doanh nghiệp. Việc đánh

giá tình hình bên trong chính là việc kiểm tra lại năng lực của doanh nghiệp,

giúp doanh nghiệp phát huy những điểm mạnh và hạn chế những điểm yếu.

Với việc phân tích môi trường nội bộ của doanh nghiệp, các mặt mạnh

doanh nghiệp có thể là các kỹ năng, nguồn lực và những lợi thế mà doanh nghiệp có

được hơn hẳn các đối thủ cạnh tranh như có công nghệ hiện đại, có thương hiệu uy

tín, nguồn vốn dồi dào, doanh nghiệp có hình ảnh tốt trong khách hàng hay nắm thị

phần lớn trong các thị thường truyền thống. Những mặt yếu của doanh nghiệp thể

hiện ở những thiếu sót hoặc nhược điểm về nguồn nhân lực hay các yếu tố hạn chế

năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp, mạng lưới phân phối kém hiệu quả, quan

hệ lao động không tốt, sản phẩm lạc hậu so với các đối thủ cạnh tranh.

Nắm rõ tình hình hoạt động của doanh nghiệp là mục tiêu của việc phân tích tình

hình nội bộ doanh nghiệp. Sự phân tích này dựa trên nguồn lực và khả năng của

doanh nghiệp.

Doanh nghiệp sử dụng nguồn lực của mình (nhãn hiệu sản phẩm, uy tín,

thương hiệu, sở hữu công nghệ, khách hàng truyền thống…) một cách hiệu quả để

tạo ra năng lực đặc biệt, với năng lực đặc biệt này doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh

tranh cho sản phẩm mình hay tính khác biệt của sản phẩm so với đối thủ cạnh tranh.

1.4. Công cụ xây dựng chiến lược

Theo Fred R David các kỹ thuật quan trọng để hình thành một chiến lược bao

gồm ba giai đoạn, các công cụ được sử dụng cho quy trình này có thể áp dụng được

cho tất cả các quy mô và các loại tổ chức, nó giúp cho nhà quản trị có thể xác định,

đánh giá và lựa chọn các chiến lược, nó được thể hiện qua các giai đoạn sau:

Giai đoạn 1: Giai đoạn nhập vào bao gồm các ma trận EFE, ma trận IFE, ma

trận hình ảnh cạnh tranh, giai đoạn này tóm tắt các thông tin cơ bản đã được nhập

vào cần thiết cho việc hình thành chiến lược.

Giai đoạn 2: Gọi là giai đoạn kết hợp đưa ra các chiến lược khả thi có thể lựa

chọn bằng cách sắp xếp, kết hợp các yếu tố bên trong, bên ngoài quan trọng. Trong

giai đoạn này chúng ta chọn một trong những ma trận như SWOT, BCG, IE, SPACE,

...trong đề tài nầy tác giả chỉ sử dụng ma trận SWOT từ đó kết hợp các yếu tố để

đưa ra những chiến lược thích hợp.

Giai đoạn 3: Giai đoạn quyết định chỉ bao gồm một kỹ thuật là sử dụng ma trận

hoạch định chiến lược có khả năng định lượng QSPM (Quantitative Strategic

Planning Matrix) ma trận này sử dụng thông tin nhập vào ở giai đoạn một, để đánh

giá khách quan các chiến lược khả thi có thể được lựa chọn ở giai đoạn 2 để từ đó

chọn ra chiến lược phù hợp.

1.4.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE matrix_External

Factor Evaluation matrix)

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và

đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính phủ,

luật pháp, công nghệ và cạnh tranh. Có năm bước để phát triển một ma trận đánh

giá các yếu tố bên ngoài.

Bước 1: Lập danh mục từ 10 đến 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu có vai trò

quyết định đối với sự thành công của doanh nghiệp như đã nhận diện trong quá trình

kiểm tra các yếu tố từ bên ngoài.

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất

quan trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng

của yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của doanh nghiệp, tổng số

tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0.

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố quyết định sự thành công cho

thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng đối với các

yếu tố này, trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng

trung bình và 1 phản ứng ít. Các mức này dựa trên hiệu quả của chiến lược doanh

nghiệp. Như vậy sự phân loại ở bước này dựa trên quy mô doanh nghiệp, trong khi đó

sự phân loại ở bước 2 dựa theo ngành.

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố đối với loại của nó để xác định

số điểm về tầm quan trọng của từng yếu tố.

Bước 5: Cộng tất cả các số điểm về tầm quan trọng các yếu tố để xác định

tổng số điểm quan trọng của ma trận cho doanh nghiệp.

Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố có trong

ma trận, cao nhất là 4 điểm, thấp nhất là 1 điểm. Nếu tổng số điểm là 4, doanh

nghiệp phản ứng tốt với cơ hội và nguy cơ, nếu tổng số điểm là 2,5 doanh nghiệp phản

ứng trung bình với những cơ hội và nguy cơ, nếu tổng số điểm là 1 doanh nghiệp

phản ứng yếu với những cơ hội và nguy cơ.

1.4.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE matrix_Internal

Factor Evaluation matrix)

Bước cuối cùng trong việc phân tích tình hình nội bộ là xây dựng ma trận đánh

giá các yếu tố bên trong (IFE). Công cụ hình thành chiến lược này tóm tắt và đánh

giá những mặt mạnh và yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng, và

nó cũng cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này.

Ma trận IFE có thể được phát triển theo 5 bước:

Bước 1: Lập danh mục từ 10 đến 20 yếu tố bao gồm những điểm mạnh và

điểm yếu ảnh hưởng lớn đến sự phát triển của doanh nghiệp.

Bước 2: Ấn định tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (quan

trọng nhất) cho mỗi yếu tố. Tầm quan trọng được ấn định cho mỗi yếu tố nhất định

cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó đối với sự thành công của doanh

nghiệp trong ngành. Không kể yếu tố chủ yếu là điểm mạnh hay là điểm yếu bên

trong, các yếu tố được xem là có ảnh hưởng lớn nhất đối với thành quả hoạt động

của tổ chức phải được cho là có tầm quan trọng nhất. Tổng cộng của tất cả các mức

độ quan trọng này phải bằng 1,0.

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố sẽ biểu thị yếu tố có đại diện cho

điểm yếu lớn nhất (phân loại bằng 1), điểm yếu nhỏ nhất (phân loại bằng 2), điểm

mạnh nhỏ nhất (phân loại bằng 3), điểm mạnh lớn nhất (phân loại bằng 4). Như vậy

sự phân loại này dựa trên cơ sở doanh nghiệp, trong khi mức độ quan trọng ở bước

2 dựa trên cơ sở ngành.

Bước 4: Nhân mỗi mức độ quan trọng của từng yếu tố với loại của nó để xác

định số điểm quan trọng của từng yếu tố.

Bước 5: Cộng tất cả số điểm quan trọng của tất cả các yếu tố để xác định tổng

số điểm quan trọng của ma trận.

Tổng số điểm của ma trận nằm trong khoảng từ 1 điểm đến 4 điểm, sẽ không

phụ thuộc vào số lượng các yếu tố trong ma trận. Nếu tổng số điểm dưới 2,5 điểm

doanh nghiệp yếu về nội bộ, nếu tổng số điểm trên 2,5 điểm doanh nghiệp mạnh về nội

bộ.

1.4.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Ma trận hình ảnh cạnh tranh so sánh giữa các doanh nghiệp với các đối thủ

cạnh tranh chủ yếu dựa trên các yếu tố ảnh hưởng đến các khả năng cạnh tranh của

các doanh nghiệp trong ngành, qua đó giúp nhà quản trị chiến lược nhận diện những

điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp cùng những điểm mạnh, điểm yếu của các

đối thủ cạnh tranh, xác định lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp và các điểm yếu

mà doanh nghiệp cần khắc phục. Để xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh cần thực

hiện 5 bước sau:

Bước 1: Lập danh mục khoảng 10 yếu tố có ảnh hưởng quan trọng đến khả

năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành.

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất

quan trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng

của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố, đến khả năng cạnh

tranh của các doanh nghiệp trong ngành, tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu

tố phải bằng 1,0.

Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố

tuỳ thuộc vào khả năng của doanh nghiệp đối với yếu tố, trong đó 4 là tốt, 3 là trên

trung bình, 2 là trung bình và 1 là yếu.

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định

số điểm của các yếu tố.

Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma

trận. So sánh tổng số điểm của doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu

trong ngành để đánh giá khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.

1.4.4. Ma trận SWOT

Ma trận SWOT được sử dụng để liệt kê tất cả các cơ hội, các nguy cơ, các

điểm mạnh và các điểm yếu trong nội bộ doanh nghiệp, theo thứ tự và vị trí thích

hợp. Căn cứ vào mối quan hệ giữa các yếu tố, các nhà phân tích sẽ tiến hành lựa

chọn những giải pháp chiến lược phù hợp thông qua những kết hợp: điểm mạnh_cơ

hội (S_O), điểm mạnh_nguy cơ (S_T), điểm yếu_nguy cơ (W_T), điểm yếu_cơ hội

(W_O). Tuỳ theo lĩnh vực kinh doanh của doanh ngiệp mà nhà quản trị sẽ sử dụng

một hoặc nhiều ma trận SWOT để tiến hành phân tích và lựa chọn giải pháp.

Mô hình SWOT thường đưa ra 4 nhóm chiến lược cơ bản:

S_O: Các chiến lược này dựa trên điểm mạnh của doanh nghiệp để khai thác các

cơ hội bên ngoài.

S_T: Các chiến lược này dựa trên điểm mạnh của doanh nghiệp để ngăn chặn

hoặc hạn chế các nguy cơ từ bên ngoài.

W_O: Các chiến lược này giảm điểm yếu bên trong nội bộ để tận dụng các cơ

hội từ bên ngoài.

W_T: Các chiến lược này giảm điểm yếu bên trong nội bộ để ngăn chặn hoặc

hạn chế các nguy cơ bên ngoài.

Các chiến lược gia không bao giờ xem xét tất cả các chiến lược khả thi có lợi

cho công ty vì có vô số biện pháp khả thi và vô số cách để thực hiện các biện pháp

này. Do đó chỉ một nhóm chiến lược hấp dẫn nhất được lựa chọn phát triển.

Để lập được một ma trận SWOT, theo FERD R DAVID phải trải qua tám bước

sau đây:

1) Liệt kê các cơ hội bên ngoài của công ty.

2) Liệt kê các mối đe doạ quan trọng bên ngoài công ty.

3) Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong công ty.

4) Liệt kê những điểm yếu bên trong công ty.

5) Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài, ghi kết quả chiến lược

S_O vào ô thích hợp.

6) Kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài, ghi kết

quả chiến lược W_O vào ô thích hợp.

7) Kết hợp những điểm mạnh bên trong với mối đe dọa bên ngoài, ghi kết

quả chiến lược S_T vào ô thích hợp.

8) Kết hợp những điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài, ghi kết quả

chiến lược W_T vào ô thích hợp.

1.4.5. Ma trận QSPM

Ma trận QSPM là loại công cụ dùng để định lượng lại các thông tin đã được

phân tích ở các giai đoạn đầu từ đó cho phép nhà quản trị lựa chọn được chiến lược tối ưu, ma trận QSPM theo Ferd R David(9) gồm có 6 bước căn bản sau:

Bước 1: Liệt kê các cơ hội/ mối đe doạ lớn từ bên ngoài và các điểm yếu/

điểm mạnh quan trọng ở bên trong doanh nghiệp.

Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên

ngoài, sự phân loại này giống như trong ma trận EFE, ma trận IFE.

Bước 3: Xác định các chiến lược có thể thay thế mà doanh nghiệp nên xem

xét để thực hiện.

Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn theo từng chiến lược. Số điểm hấp dẫn biểu

thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác, thang

điểm đánh giá từ 1 đến 4: 1 là không hấp dẫn, 2 là hơi hấp dẫn, 3 là khá hấp dẫn, 4 là

rất hấp dẫn.

Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn, đây là kết quả của việc nhân số điểm

phân loại (bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng. Tổng số điểm hấp

dẫn càng cao thì chiến lược càng hấp dẫn.

Bước 6: Cộng các số điểm hấp dẫn. Đó là phép cộng của tổng số điểm hấp

dẫn trong cột chiến lược của ma trận QSPM. Mức độ chênh lệch giữa cộng tổng số

điểm hấp dẫn trong một nhóm chiến lược thì số điểm càng cao biểu thị chiến lược

càng hấp dẫn.

1.5. Kết luận chương 1:

Trong bối cảnh kinh tế nước ta hội nhập với kinh tế thế giới như hiện nay, việc

cạnh tranh để tồn tại và phát triển ngày càng diễn ta gay gắt. Do vậy, doanh nhiệp

cần xây dựng một chiến lược và mục tiêu cụ thể để thích ứng với môi trường kinh

doanh: phát huy điểm mạnh, hạn chế điểm yếu, nắm bắt được các cơ hội cũng như

hiểu rõ các nguy cơ để đạt hiệu quả kinh doanh tối ưu nhất.

Mục đích của chương 1 là để đưa ra cái nhìn tổng quát về chiến lược và quản

trị chiến lược, phân loại chiến lược, xác định các yếu tố anh hưởng đến việc xây

dựng chiến lược, các công cụ xây dựng chiến lược. Từ đó trong chương 2 sẽ phân

tích môi trường kinh doanh, tiến tới xây dựng chiến lược vả giải pháp thực hiện

chiến lược.

CHƯƠNG 2

PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA DÒNG SẢN PHẨM XE

BUÝT CỦA TỔNG CÔNG TY CƠ KHÍ GIAO THÔNG VẬN TẢI SÀI GÒN

TẠI THỊ TRƯỜNG VIỆT NAM

2.1. Tổng quan về Tổng công ty Cơ khí Giao thông Vận tải Sài Gòn.

2.1.1. Giới thiệu chung:

Tên giao dịch: Tổng Công Ty Cơ Khí Giao Thông Vận Tải Sài Gòn

Tên tiếng Anh: SaiGon Transportation Mechannical Corporation

Tên giao dịch: SAMCO

Trụ sở đặt tại: 262 Trần Hưng Đạo, Quận 1, TP Hồ Chí Minh

Tel: (84-8) 9200408; Fax: (84-8) 9201876

Email samco@hcm.vnn.vn website: www.samco.vn

Loại hình doanh nghiệp:

SAMCO là một tổng công ty nhà nước hoạt động theo mô hình Công ty mẹ -

Công ty con. Tổng công ty sẽ quản lý phần vốn Nhà nước với 32 công ty con. Tổng

công ty SAMCO chính thức đi vào hoạt động từ tháng 10-2004.

Cơ quan chủ quản: Ủy Ban Nhân Dân TP. Hồ Chí Minh.

2.1.2 Quá trình hình thành của Tổng công ty.

Từ khi mới thành lập, tài sản tiếp quản chỉ là một xưởng nhỏ, với một số thiết

bị gia công cơ khí, vào những năm 1978-1980 trong hoàn cảnh kinh tế đất nước còn

khó khăn nghèo nàn, với nền kinh tế bao cấp, nhà nuớc chưa có chủ trương nhập

hàng ngoại. Công ty đã năng động học hỏi kinh nghiệm, thay đổi cơ cấu sử dụng

nguồn nhân lực, thu dụng nhiều thợ giỏi, nghiên cứu sản xuất thành công một số

phụ tùng ô tô để phục vụ công tác sửa chữa, trung, đại tu phương tiện giao thông

vận tải như: Sơmi xy-lanh, cossinet, piston, dàn cò, bạc segment… Đầu năm 1985,

thành Ủy và Sở giao thông công chính đã chọn công ty SAMCO là đơn vị đầu

ngành để cải tiến và vận dụng cơ chế mới. Với sự đầu tư đúng hướng, phương án

cải tiến đã mang lại hiệu quả rất lớn. Quá trình hình thành và phát triển của

SAMCO theo thời gian được tóm tắt như sau:

20/12/1975

Công ty được thành lập từ Công xưởng Đô Thành – lấy tên là Công xưởng Thành phố.

09/03/1983

Sáp nhập Xí nghiệp Quốc doanh sửa chữa xe Hưng Hiệp vào Xí nghiệp sản xuất phụ tùng ôtô (công xưởng Thành Phố).

Đổi tên thành Sài Gòn Công xưởng với 5 phân xưởng: Phân xưởng 1990

Sửa chữa; Phân xưởng Cơ khí; Phân xưởng Hưng Hiệp; Phân xưởng

Cơ điện; Phân xưởng Tạo phôi.

Sắp xếp, thành lập Doanh nghiệp nhà nước theo Nghị Định 03/12/1992

388/HĐBT đổi tên thành Công ty cơ khí ôtô Sài Gòn (SAMCO) với 3 phân xưởng: Phân xưởng Sửa chữa xe tải, Phân xưởng Sửa chữa

xe du lịch, Phân xưởng Cơ khí

Thành lập Công ty Liên doanh Inchcape Sài Gòn (ISAMCO). 1992

1993

Toyota Nhật Bản công nhận SAMCO là Trung tâm Sửa chữa Ủy quyền của TOYOTA tại Việt Nam (TASS).

Công ty phân bố lại thành 2 phân xưởng: SAMCO 1 và SAMCO 2. 1994

Sáp nhập công ty Tái Sinh Dầu vào SAMCO và thành lập

SAMCO 3.

1995

Sáp nhập Công ty Ôtô Sài Gòn vào SAMCO và thành lập SAMCO 4.

Thành lập công ty Liên doanh Mercedes – Benz Việt Nam (MBV). 04/1995

09/1995

Liên doanh thành lập Trạm Đăng kiểm Phương tiện cơ giới đường bộ 50-04V.

Thành lập công ty Liên doanh Isuzu Việt Nam (IVC). 10/1995

Thành lập phân xưởng SAMCO 5 tại số 1 Xa lộ Hà Nội, Thủ Đức. 1996

Liên doanh thành lập Trạm đăng kiểm Phương tiện cơ giới đường 03/1996

bộ 50-02S.

04/1996

Liên doanh thành lập Trạm Đăng kiểm Phương tiện cơ giới đường bộ 50-01S.

12/1996

Thành lập công ty Liên Doanh Dịch vụ ôtô Toyota Tsusho Sài Gòn (TTSAMCO).

01/1997

Liên doanh thành lập Trạm Đăng kiểm Phương tiện cơ giới đường bộ 50-03S.

01/1999

Thành lập xí nghiệp TOYOTA Bến Thành (TBTC) – đại lý chính thức của Toyota Motor Việt Nam.

Mua lại cổ phần nước ngoài trong Công ty Liên doanh Isamco, 06/1999

thành lập xí nghiệp trực thuộc: Xí nghiệp Công nghiệp và dịch vụ Ôtô (Isamco) – đại lý chính thức của Vinastar (xe Mitsubishi),

Vidamco (xe Daewoo) và Vidaco (xe Daihatsu).

29/4/2000

Cổ phần hóa phân xưởng SAMCO 3 – Thành lập Công ty cổ phần dịch vụ Ôtô Hàng Xanh (HAXACO).

Nhận chứng chỉ Hệ thống Quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn Quốc 03/2001

tế ISO 9002:1994 do Quacert cấp cho lĩnh vực Dịch vụ sửa chữa,

bảo dưỡng và kinh doanh ôtô.

Thành lập Xí nghiệp Cơ khí Ôtô An Lạc (SAMCO An Lạc) từ 04/2001

xưởng SAMCO 4, gồm: Cửa hàng kinh doanh ôtô Isuzu; Xưởng đóng mới và sửa chữa xe tải, xe buýt; Xưởng đóng mới và sửa chữa

xe chuyên dùng.

Thành lập Trung tâm Cứu hộ Bảo Việt - Samco. 11/2001

Thành lập xưởng sản xuất xe ôtô khách (bus) tại 121 Cô Giang. Sáp 12/2002

nhập xưởng SAMCO Bình Triệu vào Xí nghiệp Công nghiệp và

Dịch Vụ Ôtô (ISAMCO).

Thủ tướng chính phủ đã phê duyệt Đề án thành lập Tổng công ty Cơ 28/4/2004

khí Giao thông vận tải Sài Gòn (SAMCO) thí điểm hoạt động theo

mô hình Công ty mẹ – công ty con

Ủy Ban Nhân Dân Thành Phố Hồ Chí Minh ra quyết định số 15/7/2004

172/2004/QĐ-UB thành lập Tổng Công ty Cơ khí giao thông vận tải

Sài Gòn (SAMCO) thí điểm hoạt động theo mô hình công ty mẹ- công ty con, theo đó sẽ có 25 công ty trực thuộc Sở Giao thông

Công Chánh là công ty con và toàn bộ cơ cấu tổ chức của SAMCO

trước đây trở thành công ty mẹ.

Khánh thành Nhà máy Ô tô Củ Chi, đưa Nhà máy vào hoạt động 2006

với công suất thiết kế ban đầu là 4.000xe/ca/năm. Tại đây chuyên

sản xuất các dòng xe buýt, xe khách thương hiệu SAMCO, cung cấp đắc lực các phương tiện vận tải phục vụ cho lĩnh vực vận tải hành

khách công cộng và các phương tiện cao cấp cho du lịch nội địa và

du lịch quốc tế.

Thành lập Xí nghiệp Đầu tư Xây dựng Đô Thành – CSAMCO hoạt 2007

động trong lĩnh vực: Đầu tư dự án khu dân cư, khu đô thị; Kinh

doanh và cho thuê kho, bãi, nhà xưởng, nhà ở; Xây dựng các công

trình cầu đường, bến bãi, cảng biển; Xây dựng dân dụng, xây dựng

công nghiệp.

Thành lập Công ty TNHH Vận tải Tốc hành Kumho Samco với 2007

Công ty Kumho Construction & Engineering (Hồng Kông) thuộc

Tập đoàn Kumho Asiana (Hàn Quốc) là một Tập đoàn kinh tế lớn

hoạt động trong nhiều lĩnh vực như: Hàng không; Xây dựng; Sản

xuất lốp xe; Vận tải hành khách, du lịch…

11/09/2008

Thành lập chi nhánh SAMCO ở khu vực phía Bắc (SAMCO Hà Nội)

2009

Thành lập Xí nghiệp Thương mại Dịch vụ SAMCO, tiền thân là phòng kinh doanh thuộc Công ty mẹ Tổng công ty SAMCO.

2.1.3. Chức năng, nhiệm vụ và lĩnh vực hoạt động kinh doanh của Tổng

công ty.

2.1.3.1. Chức năng và nhiệm vụ của Tổng công ty.

Tổng công ty cơ khí Giao thông vận tải Sài Gòn – SAMCO là Tổng công

ty hoạt động theo mô hình công ty mẹ - công ty con theo Quyết định số

172/2004/QĐ-UB ngày 15 tháng 7 năm 2004 của Chủ tịch Uy Ban Nhân Dân

Thành phố Hồ Chí Minh. Lĩnh vực hoạt động đa ngành, mỗi ngành đều có vị trí

quan trọng trong sự phát triển kinh tế xã hội của Thành phố, tập trung được

nhiều nguồn lực, khả năng hỗ trợ, hợp tác liên kết với nhau trên nhiều lĩnh vực.

Bên cạnh đó, Tổng công ty SAMCO có ngành mũi nhọn là ngành cơ khí chế tạo,

đã được Chính phủ quy hoạch là một trong bốn tổng công ty đảm nhiệm vai trò

nòng cốt phát triển ngành công nghiệp ôtô của Việt Nam.

Là doanh nghiệp nhà nước kinh doanh đa ngành, trong đó ngành chính là

sản xuất các sản phẩm cơ khí giao thông, vận tải và cung cấp dịch vụ về giao

thương, vận tải chất lượng cao. Chuyên kinh doanh ôtô, cung cấp phụ tùng chính

phẩm, thực hiện bảo trì sửa chữa ôtô các loại: Toyota, Mitsubishi, Isuzu,

Daewoo, Mercedes-Benz... Sản xuất, lắp ráp các loại xe buýt và xe chuyên dùng

trên nền cơ sở: Isuzu, Mitsubishi, Mercedes_Benz, Hino, Daewoo.

Là trung tâm đào tạo công nhân kỹ thuật cao: SAMCO kết hợp và được

sự hỗ trợ về kỹ thuật, tài liệu và dụng cụ đào tạo từ các hãng ôtô nổi tiếng trên

thế giới. Cung cấp dịch vụ vận tải hành khách liên tỉnh và công cộng. Đóng tàu

và cung cấp dịch vụ vận tải bằng đường thủy. Khai thác, kinh doanh vận chuyển

hàng hóa đường bộ, đường sông, đường biển trong nước và ngòai nước. Sản

xuất thiết bị và xây dựng hệ thống giao thông, cho thuê bến bãi và vận tải hàng

hóa. Xuất nhập khẩu xăng, dầu, nhớt mỡ, gas, hóa chất, thiết bị cho trạm xăng

dầu và phương tiện giao thông vận tải, vật tư các loại. Kinh doanh xuất nhập

khẩu các loại thiết bị phục vụ môi trường, thiết bị garage, phụ tùng cho giao

thông công chánh… và xuất nhập khẩu ủy thác theo hợp đồng.Thiết kế kỹ thuật

các loại phương tiện vận chuyển với đặc tính kỹ thuật tiên tiến và phù hợp với

điều kiện Việt Nam. Đầu tư tài chính.

2.1.3.2. Lĩnh vực hoạt động kinh doanh của công ty:

Tổng Công Ty Cơ Khí Giao Thông Vận Tải Sài Gòn – SAMCO được

thành lập theo mô hình công ty mẹ - con với cơ cấu như sau:

Công ty mẹ có 5 đơn vị trực thuộc.

Công ty thành viên: Gồm 5 công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên

và 20 công ty cổ phần (đơn vị cổ phần chi phối).

Lịên doanh 4 đơn vị

Vốn điều lệ 722 tỷ đồng. Bao gồm 5 lĩnh vực chính:

(cid:1) Sản xuất công nghiệp:

Nhà máy ôtô xe buýt Củ Chi có công suất thiết kế là 4000 xe/ca/năm, chính

thức đi vào hoạt động năm 2006 như một lẽ tất yếu trong việc phát triển không

ngừng của SAMCO. Những sản phẩm xe buýt, xe khách mang thương hiệu

SAMCO lần đầu tiên xuất hiện trên thị trường năm 2002 và ngay lập tức nhân được

sự quan tâm, đón nhận nồng nhiệt của thị trường, giúp nâng cao năng lực cạnh tranh

của SAMCO về chủng loại và sản lượng xe buýt, xe liên tỉnh trên thị trường.

Cụm công nghiệp cơ khí ôtô rộng 112 ha đang được xây dựng và được xem

là sự kiện quan trong trong sự phát triển của thành phố. Tại đây sẽ tập trung các

công ty sản xuất linh kiện và phụ tùng, hình thành các nghành công nghiệp phụ trợ

phục vụ chiến lược phát triển nghành và sản xuất các sản phẩm chủ lực của thành

phố.

Các công ty thành viên của SAMCO còn sản xuất kinh doanh trong các lĩnh

vực khác như:

Đóng mới và sửa chữa tàu thủy, phà và xà lang các loại.

Sản xuất, lắp đặt linh kiện và trang thiết bị cho nghành xây dựng

Sản xuất các trang thiết bị cho hệ thống chiếu sáng công cộng.

Sản xuất lắp ráp xe ôtô du lịch, xe tải, xe chuyên dùng, phụ tùng xe

máy và xe đạp các loại.

(cid:1) Đầu tư tài chính.

Tổng công ty SAMCO với vai trò là người điều phối vốn trong các doanh

nghiệp thành viên, đầu tư mở rộng sản xuất kinh doanh và hỗ trợ một phần vốn vay

cho những doanh nghiệp đang gặp khó khăn trong việc vay vốn ngân hàng. Dù vốn

vay nhỏ, nhưng nó tác động lớn trong việc kích cầu, tạo động lực và tạo đà phát

triển cho các đơn vị thành viên.

(cid:1) Vận tải hành khách – hàng hóa:

– Vận tải hàng hóa:

SAMCO có khả năng cung cấp dịch vụ và đại lí vận chuyển đường biển,

đường sông, đường bộ và cũng như môi giới hàng hóa cho tàu trong nước và nước

ngoài. Cảng biển co khả năng tiếp nhận tàu có trong tải lớn đến 30.000 DWT, khả

năng thông quan cũng như đáp ứng nhu cầu về lưu kho bãi, thủ tục xuất khẩu.

Với hơn 120 chiếc tàu kéo, sà lang và 14 tàu trọng tải lớn, SAMCO sẵn sàng

cho mọi yêu cầu vận chuyển hàng hóa băng đường biển. Cảng sông được tổ chức để

phục vụ xếp dỡ, bảo quản, giao nhận, trung chuyển hàng hóa và hành khác bằng

đường thủy, tận dụng lợi thế của mạng lưới sông rạch miền Đông và miền Tây Nam

Bộ.

Các đơn vị vận tải cung cấp dịch vụ vận chuyển hàng hóa bằng đường bộ di

khắp cả nước với hơn 1200 xe các loại

– Vận tải hành khách:

Khối vận tải hành khách đóng vai trò quan trọng trong việc thực hiện nhiệm

vụ chính trị xã hội của SAMCO, đặc biệt về vận tải hành khách công cộng cả về

dịch vụ và cung cấp xe buýt.

SAMCO hiện đang điều hành hai bến xe liên tỉnh chính của thành phố là bến

xe Miền Đông và bến xe Miền Tây. Trong đó bến xe Miền Đông có thể phục vụ

hơn 60.00 hành khách mỗi ngày; 14 triệu hành khách và 1 triệu lượt xe mỗi năm.

SAMCO còn kinh doanh du lịch nôi địa và nước ngoài, bến bãi và các dịch vụ hỗ

trợ.

(cid:1) Xây dựng giao thông:

Chuyên xây dựng công trình giao thông cầu đường, dân dụng, công nghiệp,

cấp thoát nước, thủy lợi, công viên cây xanh, hệ thống chiếu sáng, kinh doanh vật

lệu xây dựng, địa ốc, đầu tư hạ tầng, tư vấn thiết kế và xây dựng các công trình

công cộng.

(cid:1) Thương mại dịch vụ.

Các loại xe buýt, xe khách, xe chuyen dùng thương hiệu SAMCO được

UBND Thành Phố công nhận là sản phẩm công nghiệp chủ lực của Thành Phố. Các

sản phẩm này được cung ứng ra thị trường thông qua hệ thống đai lý cá trên cả

nước.

Tổng công ty SAMCO còn hình thành mạng lưới đại lý chính thức cho các

hãng chế tạo xe quốc gia như Mercedes – Benz, Toyota, Isuzu, Deawon, Daihatsu,

Hino, Mitsubishi. Chất lượng bán hàng và sau bán hàng luôn đạt yêu cầu. SAMCO

trở thành nhà cung cấp xe và bảo dưỡng xe hàng đầu ku vực phía Nam. Chẳng hạn

như năm 2005, Toyota Bến Thành đạt được chứng chỉ TSM toàn cầu do Toyota

cấp, chứng nhận năng lực của nhà cung cấp dịch vụ tốt và nhanh theo tiêu chuẩn

EM.

Nhờ dây chuyền trang thiết bị hiện đại, hàng năm các trạm dịch vụ trong hệ

thống SAMCO đáp ứng được 70.000 lượt xe du lịch, hơn 2000 lượt xe tải, xe buýt

và xe chuyên dùng. Với mạng lưới 31 cửa hàng, COMECO (một công ty thành viên

trực thuộc SAMCO) kinh doanh xăng dầu và khí hóa lỏng, có khả năng cung cấp

hơn 200 triệu lít xăng dầu 1 năm. COMECO cũng sản xuất và cung cấp thiết bị cho

nghành xăng dầu và các dịch vụ có liên quan.

Các doanh nghiệp hoạt động kinh doanh xăng dầu, nhiên liệu; kinh doanh –

dịch vụ ôtô; kinh doanh hạ tầng công nghiệp, kinh doanh các sản phẩm chiếu sáng

giao thông trong Tổng công ty hoạt động rất hiệu quả. Hướng phát triển của các

doanh nghiệp trên rất mạnh mẽ khi nhu cầu xây dựng, sản xuất, vận tải – vận

chuyển của thị trường tăng lên không ngừng trong bối cảnh hội nhập với kinh tế thế

giới.

Các doanh nghiệp đã nhanh chóng nắm bắt cơ hội, đầu tư nhà máy sản xuất

trụ đèn, tổng kho xăng dầu, cho thuê nhà xưởng, khu công nghiệp để kêu gọi các

doanh nghiệp có nhu cầu đầu tư sản xuất các sản phẩm phụ trợ cho ngành công

nghiệp ôtô.

2.1.4. Kết quả hoạt động kinh doanh của Tổng công ty trong năm 2010.

Bảng 2.1 Số liệu kết quả hoạt động kinh doanh của Tổng công ty năm 2010

Ch(cid:1) tiêu TH 2009 -1 TH 2010 -2 KH 2010 SS (2)/(1) SS (2)/(3) (%) (%) -3

2,024,868 1,260,578 4,920,959 4,139,371

139 104 98 132 117 112 110 122 136 124

2,813,228 2,502,938 1,307,411 1,189,163 4,809,256 3,930,210 4,018,656 5,482,759 12,345,776 14,412,654 11,640,967

94,653 97,496 63,583 28,144 283,876 101,320 92,849 85,939 272,801 552,909 61,704 85,101 69,323 98,954 315,082 107 95 135 969 212 164 109 124 276 172

39,411 69,991 32,435 1,593,293 1,735,130 45,601 52,376 52,508 1,451,658 1,602,143 28,771 44,077 44,906 635,229 753,405 116 75 162 91 92 158 119 117 229 213

Doanh thu Số liệu công ty mẹ Công ty CP chi phối Công ty liên kết Công ty Liên doanh Số liệu chung TCT Lợi nhuận sau thuế Số liệu công ty mẹ Công ty CP chi phối Công ty liên kết Công ty Liên doanh Số liệu chung TCT Nộp ngân sách Số liệu công ty mẹ Công ty CP chi phối Công ty liên kết Công ty Liên doanh Số liệu chung TCT Thu nhập bình quân Số liệu công ty mẹ Công ty CP chi phối Công ty liên kết Công ty Liên doanh Số liệu chung TCT 5.58 4.09 5.01 5.51 4.7 6.57 4.71 4.99 7.43 5.39 5.74 4.78 4.46 9.46 5.16 118 115 100 135 115 114 98 112 79 104

2.2. Khái quát thị trường xe buýt tại thành phố Hồ Chí Minh:

Những năm qua, với sự nỗ lực của ngành và đầu tư lớn của thành phố Hồ

Chí Minh, hoạt động vận tải hành khách công cộng bằng xe buýt trên địa bàn thành

phố đã có những bước phát triển về cơ sở vật chất, phương tiện mạng lưới luồng

tuyến; chất lượng phục vụ, góp phần nâng dần tỷ lệ người dân sử dụng phương tiện

giao thông công cộng, đáp ứng 5,4% nhu cầu đi lại của người dân thành phố. Tính

đến năm 2010, tổng số tuyến xe buýt đang hoạt động là 150 tuyến, với số lượng gần

3100 xe. Riêng trong năm 2010, thành phố đã mở thêm 24 tuyến mới, trong đó nội

thành có 16 tuyến thử nghiệm và 8 tuyến thường. Thành phố đang khẩn trương tổ

chức các phương án mới như: nghiên cứu đoạn, tuyến dành riêng cho xe buýt;

khoán vận tải hành khách công cộng; ban hành vé tháng, vé lượt; bổ sung các tuyến

nhánh, tuyến mới, tuyến nhanh...

Tuy nhiên, hệ thống xe buýt vẫn còn nhiều bất cập như: thiếu bến bãi; trạm

dừng, nhà chờ hoặc bố trí chưa hợp lý, diện tích bến bãi dành cho xe buýt hiện tại

chưa đạt 10 ha (theo đúng quy hoạch là phải 51,5 ha), diện tích các đầu mối trung

chuyển hành khách là 9 ha (quy hoạch cần 27 ha). Có những yếu kém chậm được

khắc phục: Thái độ phục vụ hành khách của tiếp viên và tài xế có lúc chưa tốt;

nhiều tuyến xe buýt hoạt động không hiệu quả, trùng lắp gây lãng phí lớn cho ngân

sách thành phố khi trợ giá.

Tình trạng ùn tắc giao thông xảy ra trên diện rộng, việc thi công các công

trình hạ tầng như cầu cống, đường sá, phân luồng giao thông… buộc phải điều

chỉnh lộ trình các tuyến làm giảm đáng kể lượng hành khách tham gia.

Năm 2010 vấn đề luồng tuyến, công trình cầu đường vẫn còn ngổn ngang nên

chưa tạo thuận lợi cho việc lưu thông của xe buýt. Bên cạnh đó, tắc đường sẽ dẫn

đến việc tái bùng nổ sử dụng xe cá nhân.

2.3. Tình hình tiêu thụ sản phẩm xe buýt trong thời gian vừa qua:

Hiện nay có rất nhiều đơn vị trong và ngoài nước tham gia vào lĩnh vực sản

xuất, lắp ráp và kinh doanh ve buýt-xe khách. Mức độ canh tranh ngày càng gay gắt

Trong giới hạn của đề tài, tác giả xin dẫn chứng số lượng tiêu thụ sản phẩm xe buýt

của ba công ty sản xuất xe buýt chủ lực tại thị trường Việt Nam trong thời gian

2008-2010 (xem bảng 2.6):

Bảng 2.2: Số liệu tiêu thụ xe buýt của một số nhà sản xuất xe buýt tại thị

trường Việt Nam 2008-2010

Nhà sản xuất Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010

SAMCO 574 395 409

Trường Hải 432 479 479

Vinamotor 1.061 3.457 4.320

Tổng cộng 2.067 4.331 5.208

(nguồn: vama)

Hình 2.1: Biểu đồ tiêu thụ xe buýt của một số nhà sản xuất xe buýt tại thị

trường Việt Nam 2008-2010

Từ bảng số liệu nêu trên cho thấy, số lượng tiêu thụ sản phẩm xe buýt của ba

nhà sản xuất SAMCO, Trường Hải, Vinamotor không ngừng tăng lên qua các năm,

đặc biệt trong năm 2009, tổng sản lượng tiêu thụ sản phẩm xe buýt của ba công ty

tăng 110% so với năm 2008. Trong năm 2010, do có những khó khăn về kinh tế, tuy

nhiên sản lượng tiêu thụ sản phẩm xe buýt vẫn đạt mức tăng trưởng 20%.

2.4. Dự báo nhu cầu xe buýt từ năm 2011-2020:

Theo nghiên cứu đề án ““Phát triển vận tải hành khách công cộng bằng xe

buýt giai đoạn 2010-2020” của Bộ Giao thông Vận tải. Trong năm 2008, mạng lưới

vận tải khách công cộng bằng xe buýt trên toàn quốc hiện tại có 476 tuyến vận tải

với 7.177 xe, vận chuyển 794,1 triệu lượt hành khách năm 2008, đáp ứng 5% lưu

lượng khách đi lại. Trong đó Hà Nội có 72 tuyến với 1.215 xe vận chuyển được

404,5 triệu lượt hành khách năm 2008, TP.HCM có 150 tuyến với 3.208 xe vận

chuyển được 342,5 triệu lượt hành khách . Mục tiêu cụ thể đến năm 2020 đề án đưa

ra cụ thể là xe buýt Hà Nội đảm nhiệm 20-25% lưu lượng hành khách, xe buýt

TP.HCM đảm nhiệm 18-20% lưu lượng hành khách.

Từ đó, tác giả đưa ra dự báo nhu cầu xe buýt trong giai đoạn từ nay đến năm

2020 như sau:

Bảng 2.3: Dự báo nhu cầu xe buýt từ năm 2011-2020

Đơn vị: chiếc

Nội dung Năm 2008 Năm 2010 Năm 2015 Năm 2020

Nhu cầu xe buýt (chiếc) 7,177 11,483 21,531 28,708

Tốc độ tăng trưởng BQ 20% 18% 7%

2.5. Phân tích các yếu tố môi trường tác động đến hoạt động sản xuất

kinh sản phẩm xe buýt của Tổng công ty:

2.5.1. Phân tích môi trường bên ngoài:

2.5.1.1. Môi trường vĩ mô: (cid:1) Yếu tố kinh tế:

Kinh tế Việt Nam trong những năm gần đây có tốc độ phát triển rất đáng kể.

Tốc độ tăng trưởng GDP hàng năm đều tăng bình quân trên 6% qua các năm, đặc

biệt trong tình hình khủng hoản tài chính thế giới và suy thoái kinh tế toàn cầu trong

các năm gần đây.

Bảng 2.4: Thu nhập bình quân đầu người của cả nước và TP HCM

2008 2009 6.31% 5.32% 2007 8.46% 2004 7.69% 2005 8.40%

Năm 2010 2006 Cả nước (%) 6.78% 8.23% TP HCM (%) 11.70% 12.20% 12.20% 12.60% 10.70% 8.00% 11.80% (nguồn: Tổng cục thống kê)

Trong đó, thành phố Hồ Chí Minh là thành phố có tốc độ tăng trưởng GDP

bình quân cao hơn gần 4% tốc độ tăng trưởng GDP bình quân của cả nước trong

giai đoạn từ năm 2004 đến năm 2010.

Kinh tế đất nước tăng trưởng, đời sống người dân ngày càng được cải thiện,

nhu cầu đi lại ngày một căng cao. Người dân mong muốn có được phương tiện vận

chuyển ngày một tốt hơn, tiện nghi hơn, thoải mái hơn, hiện đại hơn. Để đáp ứng

nhu cầu ngày một đa dạng của khách hàng, Tổng công ty Cơ khí Giao thôn Vận tải

Sài Gòn cần tập trung nguồn lực, đầu tư đổi mới trang thiết bị sản xuất, lắp ráp ngày

càng hiện đại

(cid:1) Yếu tố dân số:

Theo kết quả sơ bộ của cuộc Tổng điều tra dân số và nhà ở năm 2009, dân số

cả nước tại thời điểm 0 giờ ngày 01 tháng 4 năm 2009 là 85,789 triệu người. Tốc độ

tăng dân số bình quân thời kỳ 1999-2009 là 1,2%. Trong tổng dân số, dân số thành

thị 25,4 triệu người, chiếm 29,6% tổng dân số, do đó nhu cầu đi lại của người dân

trong các đô thị hiện là rất lớn. Mạng lưới xe buýt đô thị là bộ phận giao thông quan

trọng của đô thị, tuy nhiên hiện tại, mạng lưới xe buýt chỉ mới đáp ứng khoảng 7%

nhu cầu đi lại của người dân. Khi dân số tăng lên, kèm theo là nhu cầu đi lại của

người dâng ngày một tăng cao, số tuyến và số xe buýt cũng tăng lên để đáp ứng nhu

cầu đi lại của người dân. Đây là cơ hội rất lớn để Tổng công ty mở rộng sản xuất,

đáp ứng nhu cầu của thị trường.

(cid:1) Yếu tố chính trị-pháp luật:

Đây là yếu tố hết sức quan trọng để Tổng công ty tồn tại và phát triển. Một

nền kinh tế chính trị ổn định bên cạnh các chính sách ưu đãi và khuyến khích phát

triển nền công nghiệp cơ khí ô tô đã tạo niềm tin cho Tổng công ty yên tâm đầu tư

phát tiển mở rộng sản xuất.

Tình hình chính trị nước ta rất ổn định, Việt Nam được coi là nước có một nền

chính trị ổn định nhất trong khu vực. Việt Nam đã tổ chức thành công nhiều hội

nghị quốc tế lớn; tích cực tham dự và có đóng góp thực chất cho nhiều cơ chế, diễn

đàn hợp tác khu vực và trên thế giới. Đặc biệt, chúng ta vừa đảm nhiệm thành công

vai trò Ủy viên không thường trực Hội đồng Bảo an Liên hợp quốc nhiệm kỳ 2008 -

2009 và hiện đang đảm nhiệm vai trò Chủ tịch ASEAN và Chủ tịch Liên minh Nghị

viện ASEAN (AIPA) với tinh thần chủ động, tích cực và có trách nhiệm. Vị thế

quốc tế của đất nước trên trường quốc tế không ngừng được nâng cao.

Đảng và nhà nước ta luôn chủ trương đẩy mạnh phát triển nền công nghiệp cơ

khí Việt Nam, trong đó ngành công nghiệp cơ khí ô tô đã được Chính phủ Việt Nam

xem là ngành công nghiệp mũi nhọn, cần được ưu tiên đầu tư phát triển. Mục tiêu

phát triển ngành công nghiệp ô tô Việt Nam cũng được khẳng định trong Quyết

định số 175/2002/QĐ-TTg của Thủ tướng Chính phủ về phê duyệt chiến lược phát

triển ngành công nghiệp ô tô Việt Nam. Nhà nước Việt Nam đã dành nhiều ưu đãi

đặc biệt cho ngành công nghiệp ô tô. Bên cạnh các cơ chế ưu đãi chung theo quy

định của Luật khuyến khích đầu tư trong nước và các văn bản quy phạm pháp luật

khác, các doanh nghiệp tham gia đầu tư vào lĩnh vực sản xuất, lắp ráp ô tô còn được

áp dụng các chính sách ưu đãi về thuế nhập khẩu linh kiện và thuế tiêu thụ đặc biệt

dành riêng cho ngành.

Ngoài ra, để giải quyết tình trạng gia tăng áp lực giao thông, nhất là tại các đô

thị lớn của cả nước, Đảng và nhà nước luôn chú trọng đến sự phát triển loại hình

giao thông công cộng bằng xe buýt. Nhu cầu và áp lực giao thông ngày càng tăng

thì hoạt động xe buýt vẫn luôn khẳng định được là một loại hình vận tải hiệu quả

với năng lực vận chuyển cao, chiếm dụng diện tích mặt đường thấp, và tiêu thụ

nhiên liệu thấp. Bộ Giao thông Vận tải đang xây dựng đề án “Phát triển vận tải hành

khách công cộng bằng xe buýt giai đoạn 2010-2020”, theo kế hoạch sẽ trình Thủ

tướng Chính phủ phê duyệt trong năm 2010. Theo đó đến 2020, xe buýt Hà Nội

đảm nhiệm 20-25% lưu lượng, xe buýt thành phố Hồ Chí Minh đảm nhiệm 18-20%

lưu lượng hành khách đi lại. Hiện nay có 49 tỉnh thành có vận tải hành khách công

cộng bằng xe buýt, mục tiêu phấn đấu đến 2020 là toàn bộ 63 tỉnh, thành có vận tải

khách công cộng bằng xe buýt. Nội dung của dự thảo bao gồm: quy hoạch phát triển

mạng lưới tuyến xe buýt của các tỉnh, thành phố, đầu tư phương tiện, ưu tiên đầu tư

hạ tầng cho vận tải bằng xe buýt, quản lý chất lượng dịch vụ, tuyên truyền nhân dân

đi lại bằng xe buýt và cơ chế chính sách phát triển vận tải khách bằng xe buýt. Các

tỉnh, thành phố trực thuộc Trung ương phải lập quy hoạch phát triển mạng lưới xe

buýt giai đoạn 2010-2020 để đảm bảo đáp ứng được nhu cầu đi lại hiện tại và trong

tương lai, góp phần hạn chế được vấn đề ùn tắc giao thông trên địa bàn khi nhu cầu

đi lại của người dân tăng. Đối với Hà Nội và thành phố Hồ Chí Minh cần tập trung

quy hoạch mạng lưới xe buýt hiện có, kết hợp với đầu tư các tuyến xe buýt nhanh

để vận chuyển khối lượng lớn, đảm bảo kết nối cho hệ thống đường sắt đô thị, tàu

điện ngầm trong tương lai, ưu tiên phát triển các tuyến xe buýt kế cận kết nối với

các đô thị vệ tinh. Đối với các tỉnh miền núi cần nghiên cứu lập quy hoạch để đưa

dịch vụ xe buýt đến các huyện, tạo thuận lợi cho việc đi lại của người dân.

(cid:1) Yếu tố về công nghệ:

Ngành công nghiệp ô tô Việt Nam được hình thành muộn và phát triển chậm

so với các nước trong khu vực và trên thế giới, khi xu hướng toàn cầu hóa trong

ngành ô tô diễn ra nhanh và rộng trên thế giới, khoa học công nghệ trong lĩnh vực ô

tô đã có bước phát triển vượt bậc với việc áp dụng các thành tựu mới nhất trong lĩnh

vực điện tử, tin học, vật liệu, nhiên liệu mới. Trong khi đó phần lớn các nhà máy ô

tô ở Việt Nam sản xuất theo quy trình công nghệ khép kín với công nghệ lạc hậu,

chủ yếu thực hiện lắp ráp theo hình thức CKD và đầu tư các dây chuyền công nghệ

giống nhau cho tất cả các công đoạn hàn, tẩy rửa, sơn, lắp ráp.

Cơ khí Việt Nam chưa có kinh nghiệm đúc chính xác cao, chưa đúc được

những mác thép có chất lượng và độ bền cao. Công nghệ gia công như cán, dập, ép,

rèn cũng còn yếu kém. Trong gia công kim loại bằng cắt gọt vẫn sử dụng các loại

máy công cụ lạc hậu, phương pháp công nghệ cũ, trình độ tự động hóa thấp. Vài

năm gần đây tuy số lượng máy tiện, phay, khoan, mài,…tăng nhiều nhưng chưa tạo

ra thay đổi vượt bậc trong gia công chính xác cao.

Công nghệ hàn đã tiếp cận được trình độ tiên tiến của thế giới như hàn theo

chương trình số, hàn trong môi trường có khí bảo vệ…

Công nghệ sơn, mạ đã có những dây chuyền, thiết bị mạ tiên tiến, điều khiển

tự động theo chương trình trong đại đa số các đơn vị liên doanh với nước ngoài.

Một số công ty trong nước đã ứng dụng phổ biến sơn tĩnh điện khô, sơn tĩnh điện

nước, nâng cao chất lượng của lớp sơn..

Khâu nhiệt luyện và xử lý chất lượng bề mặt các sản phẩm cơ khí còn yếu đã

ảnh hưởng xấu đến chất lượng của các chi tiết thành phẩm.

2.5.1.2. Môi trường vi mô:

(cid:1) Các đối thủ cạnh tranh:

– Vinamotor (Tổng công ty Công nghiệp Ô tô Việt Nam):

Vinamotor là một đối thủ cạnh tranh mạnh, được trang bị những công nghệ

sản xuất tiên tiến, năng suất cao. Vinamotor chọn hãng ôtô Hyundai (Hàn Quốc) và

Tập đoàn ôtô số 1 Trung Quốc để hợp tác chuyển giao công nghệ sản xuất ôtô buýt.

Có khả năng sản xuất 20000 chiếc mỗi năm. Giá thành của các xe chỉ bằng 60% giá

xe cùng loại nhập khẩu. Vinamotor đã đề ra mục tiêu cho 10 năm tới là trở thành

Tập đoàn kinh tế mạnh, lấy sản phẩm ô tô là trọng điểm. Mục tiêu đến năm 2015

đáp ứng 80% nhu cầu xe khách, xe buýt với tỷ lệ phần sản xuất trong nước đạt 80%,

xuất khẩu đạt 20%.

Vinamotor sẽ tập trung đầu tư cho các chương trình trọng điểm sản xuất phụ

tùng như: sản xuất và lắp ráp động cơ, hộp số, cầu chủ động nhằm nâng cao tỷ lệ

nội địa hóa. Vinamotor đã xác định sẽ tập trung vào sản phẩm xe khách, xe buýt từ

16 chỗ ngồi trở lên. Là một công ty có khả năng tài chính mạnh với doanh thu năm

2009 đạt 5.8750 tỷ đồng, trong đó sản xuất công nghiệp đạt 5.450 tỷ đồng.

Vinamotor tập trung đầu tư cho các chương trình sản xuất linh kiện phụ tùng ô

tô mà trọng tâm là các linh kiện phức tạp, đòi hỏi công nghệ cao như: động cơ, hộp

số, cầu chủ động, hệ thống phanh, hệ thống lái... nhằm mục tiêu đến năm 2015, tỷ lệ

phần sản xuất trong nước của các sản phẩm mang thương hiệu Transinco đạt hơn

80%.

– Vidamco (Công ty Daewoo Việt Nam):

Nhà máy DAEWOO Việt Nam được khởi công xây dựng tháng 10-2006 trên

diện tích 82.490m2 thuộc phường Khai Quang (Vĩnh Yên) với tổng vốn đầu tư 30

triệu USD, công suất 5.000 xe buýt/năm. Đến tháng 7-2007, Công ty chính thức

hoàn thành giai đoạn 1 với tổng vốn đầu tư 7 triệu USD, công suất 500 xe/năm gồm

xe buýt liên tỉnh (45 chỗ) và xe buýt nội tỉnh (34 chỗ), 100% linh kiện nhập khẩu từ

tập đoàn DAEWOOBUS (Hàn Quốc). Theo kế hoạch đến năm 2015, Công ty sẽ

hoàn thành đầu tư giai đoạn 2, đảm bảo đúng công suất của dự án đã được UBND

tỉnh phê duyệt với nhiều chủng loại xe buýt khác nhau.

Hoàn thành xây dựng nhà máy xe buýt và chính thức đưa vào hoạt động với

công suất 500 xe/ năm/ ca. Xe buýt Daewoo phục vụ cho việc vận chuyển hành

khách liên tính đã được VIDAMCO giới thiệu trên thị trường. Với 02 mẫu xe buýt

BS 105 và BS090, VIDAMCO trở thành nhà sản xuất xe buýt chất lượng cao đầu

tiên tại Việt Nam VIDAMCO nhận đơn đặt hàng lớn từ Tổng công ty ô tô

(GAMCO) – Irắc, xuất khẩu 525 xe buýt Daewoo BS106 sang Irắc. Hợp đồng xuất

khẩu này được ký kết trong khuôn khổ chương trình hàng đổi hàng và dầu đổi

lương thực giữa Chính phủ hai nước Việt Nam và Irắc. Tháng 1/ 2001, VIDAMCO

huy động mọi nguồn lực bao gồm nhân lực, công nghệ và máy móc thiết bị để vận

hành dây truyền sản xuất xe buýt với công suất tối đa nhằm thực hiện lô hàng xuất

khẩu trên.

– Vidabus (Công ty TNHH Xe buýt Daewoo Việt Nam):

Công ty TNHH Xe buýt Daewoo Việt Nam (Vidabus) thuộc Tập đoàn

Daewoo - Hàn Quốc. Có dây chuyền lắp ráp xe buýt hoàn toàn bằng trang thiết bị

mang từ Hàn Quốc sang. Hiện nay, Vidabus đã sản xuất những xe buýt đầu tiên, tất

cả đều sơn trắng, để tuỳ theo thị hiếu của khách hàng sẽ sơn lại màu như ý. Với

phương châm thoả mãn tối đa sở thích của khách hàng, công ty sẽ trang bị nội thất

xe theo yêu cầu chi tiết, vừa phù hợp với từng loại đường, từng cự ly vận chuyển,

cũng như từng đối tượng đi xe, vừa phù hợp với khả năng kinh tế của khách hàng,

tránh những thứ không cần thiết.

Vidabus đang xây dựng mục tiêu sản xuất hàng loạt xe buýt cỡ lớn và cỡ vừa,

với chỉ tiêu 200 xe năm 2007, 500 xe năm 2010, phấn đấu đạt con số 1.000 xe vào

năm 2015.

Sản phẩm xe buýt của Vidabus tập trung vào phân khúc thị trường xe buýt cao

cấp hơn các sản phầm xe xe buýt được sản xuất trên thị trường Việt Nam. Công ty

phải đạt tỉ lệ hàm lượng chế tạo trong nước trong năm 2007 là 24,93%. Tỉ lệ đó sẽ

tăng dần từng năm, để đến năm 2009 đạt ít nhất 41,93%, và năm 2010 đạt 49,13%.

Với sản phẩm được làm ra từ công nghệ tiên tiến nhất, kết hợp với cách tiếp

thị hiện đại, Vidabus sẽ nhanh chóng chiếm lĩnh thị trường xe buýt ở Việt Nam, và

tiến tới sẽ xuất khẩu sang các nước ASEAN, vì các nước này đã ký kết hiệp định

thương mại tự do, đồng thời cũng có nhu cầu ngày càng tăng về giao thông công

cộng".

– Trường Hải:

Trường Hải là doanh nghiệp Việt Nam thứ hai sau Vinamotor sản xuất xe buýt

phục vụ nhu cầu vận tải công cộng trong nước. Loại xe buýt do Trường Hải sản

xuất có sức chứa 80 hành khách, được sản xuất theo mẫu Euro Hiclass của châu Âu,

mới nhất tại thị trường Việt Nam đạt tiêu chuẩn khí thải Euro2. Xe có vỏ, khung xe

và động cơ nhập từ Hyundai. Trong năm 2008, Trường Hải cho ra mắt dòng xe buýt

giường nằm (xe bus Thaco Kinglong) có kiểu dáng đẹp, sang trọng và tiện nghi hơn

hẳn những loại xe bus đang lưu thông tại Việt Nam, được các công ty vận tải hành

trong nước khách khá ưa chuộng.

(cid:1) Khách hàng:

Do đặc thù của sản phẩm là buýt do vậy người mua sản phẩm là các Hợp tác

xã vận tải hành khách; các công ty du lịch, các khu công nghiệp, khu chế xuất, các

trường đại học có nhu cầu đưa đón sinh viên đi học tập, nghiên cứu. Với hệ thống

phân phối tập trung nhiều ở Tp.HCM và được sự ủng hộ của ban lãnh đạo thành

phố thì trong những năm vừa qua công ty tập trung vào những doanh nghiệp kinh

doanh vận tải trên thị trường Tp.HCM cũng như khu vực phía Nam. Tuy nhiên với

sự lớn mạnh của Tổng công ty SAMCO, cũng như thương hiệu xe buýt của công ty

đã được khẳng định thì thị trường mà công ty hướng đến sẽ được mở rộng khắp cả

nước và xa hơn nữa sẻ là thị trường thế giới.

Hàng tháng, các bộ phận kinh doanh tiếp thị và dịch vụ thường xuyên gửi các

phiếu thăm dò trực tiếp tới các khách hàng để lắng nghe và tiếp thu các ý kiến đóng

góp và nhận xét của khách hàng về chất lượng sản phẩm và chất lượng dịch vụ của

đơn vị. Từ đó Tổng công ty SAMCO rút ra những kinh nghiệm và biện pháp khắc

phục nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm của mình.

Nội dung các phiếu thăm dò tập trung và việc tiếp nhận các góp ý của khách

hàng về chất lượng sản phẩm, bao gồm : chất lượng về dịch vụ, chất lượng về kỹ

thuật, chất lượng về thẩm mỹ, chất lượng về tiện nghi, ...

Qua thu thập và phân tích các ý kiến thăm dò sự hài lòng của khách hàng đối

với sản phẩm xe buýt và xe chuyên dùng Tổng công ty SAMCO, năm 2010 đã thu

thập được kết quả như sau:

Hình 2.2: Biểu đồ khảo sát sự hài lòng của khách hàng mua xe của Tổng công

ty trong năm 2010

(nguồn: phòng kinh doanh Tổng công ty)

Qua bảng trên ta thấy sản phẩm của Tổng công ty SAMCO thoả mãn hơn 90%

nhu cầu của khách hàng, đó cũng là con số rất đáng mừng. Tổng công ty SAMCO

ngày càng phấn đấu nâng cao chất lượng sản phẩm, cải tiến mẫu mã và hạ giá thành

sản phẩm, thoả mãn nhu cầu ngày càng cao của khách hàng

(cid:1) Nhà cung cấp:

Hiện tại, nền công nghiệp phụ trợ sản xuất ô ô nước ta còn lạc hậu, do đó nền

công nghiệp sản xuất và lắp ráp ô tô Việt Nam nhìn chung phụ thuộc vào nguồn

nguyên vật liệu ngoại nhập. Với thời gian và kinh nghiệm lâu năm trong hoạt động

sản xuất và lắp ráp xe buýt, Tổng công ty SAMCO xây dựng mối quan hệ truyền

thống tốt đẹp với các nhà cung cấp phụ tùng nổi tiếng trên thế giới:

Bảng 2.5: Danh sách các nhà cung cấp phụ tùng xe buýt cho Tổng công ty

STT Tên nhà cung cấp Phụ tùng cung cấp Xuất sứ

1 Bosiget Co., Ltd. Nội thất Trung Quốc

2 Denso Co., Máy lạnh Nhật

3 Hino Motors Vietnam Chassis Nhật

Isuzu Vietnam Co. Chassis 4 Nhật

Mercedes-Benz Chassis 5 Đức Vietnam Ltd.

6 Samsung Thép Hàn Quốc

7 Toyota Tsusho Nhật

8 Yu chai Chassis Trung Quốc

9 Dong Fong Chassis Trung Quốc

C.Ty TNHH Ô Tô Sao 10 Chassis Nhật Bắc

Kamadhenu Ventures 11 Nội thất Thái Lan Pte. Ltd.

Primerry Supplies Co., 12 Ghế Thái Lan Ltd.

(nguồn: phòng kinh doanh Tổng công ty)

(cid:1) Sản phẩm thay thế:

Hiện nay, trước tình trạng ô nhiễm môi trường về khói bụi do các phương tiên

giao thông gây ra tại các thành phố lớn trong cả nước, nguồn nhiên liệu xăng dầu

trong nước có nhiều biến động, giá cả không ổn định, Việt Nam đang từng bước

nghiên cứu thay thế các loại xe buýt chạy xăng bằng xe buýt chạy điện và xe buýt

chạy nằng khí nén CNG. Trong đó nổi bật hiện nay, thành phố Hồ Chí Minh là địa

phương đã đưa vào sử dụng thí điểm xe buýt chạy bằng khí nén CNG với ưu điểm

khí nén CNG là nhiên liệu không gây ô nhiễm môi trường, được khai thác và sản

xuất trong nước bởi công ty cổ phần khí hóa lỏng miền nam thuộc Tập đoàn Dầu

khí Việt Nam, có mức độ an toàn về cháy nổ cao hơn, có giá thành rẻ hơn so với sử

dụng nguyên liệu hóa thạch như xăng dầu…

2.5.1.3. Ma trận đánh giá môi trường bên ngoài:

Từ những phân tích, tổng hợp nêu trên, kết hợp với việc tham khảo ý kiến

của các chuyên gia trong ngành, chúng ta lập được ma trận đánh giá các yếu tố bên

ngoài giúp cho những nhà quả trị của Tổng công ty SAMCO đánh giá được các yếu

tố chính bên ngoài tác động đến các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh

nghiệp:

Bảng 2.6: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

Số Mức Phân điểm STT Các yếu tố bên ngoài quan loại quan trọng trọng

1 Kinh tế tăng trưởng 0.09 2 0.18

2 Chính trị xã hội ổn định 0.09 3 0.27

Nhu cầu sử dụng xe buýt-xe khách của người 0.09 4 0.36 3 dân gia tăng nhanh chóng

Chủ trương phát triển công nghiệp ô tô và các 0.07 3 0.21 4 ưu đãi của Chính phủ

Chính sách quy hoạch phát triển giao thông 0.07 4 0.28 5 bằng xe buýt

6 Đối thủ cạnh tranh mạnh và ngày càng gay gắt 0.09 3 0.27

7 Sự thay đổi lãi suất của thị trường tài chính 0.07 3 0.21

Cơ sở hạ tầng giao thông chưa đáp ứng nhu 0.07 3 0.21 8 cầu đi lại

Khách hàng đòi hỏi ngày càng cao về chất 0.09 3 0.27 9 lượng

Xu hướng toàn cầu hóa hội nhập kinh tế quốc 0.05 2 0.1 10 tế

Xu hướng xử dụng các dòng xe thân thiện với 0.05 2 0.1 11 môi trường

Công nghiệp phụ trợ của Việt Nam còn non 0.05 2 0.1 12 yếu

13 Sự phát triển khoa học kỹ thuật trên thế giới 0.05 3 0.15

14 Chính sách thuế đối với xe nhập khẩu 0.07 3 0.21

Tổng cộng 1.00 2.92

(cid:2) Nhận xét:

Số điểm quan trọng tổng cộng là 2.92 cao hơn mức trung bình là 2.5, cho

thấy khả năng phản ứng của Tổng công ty SAMCO trước các cơ hội và đe dọa từ

bên ngoài là khá tốt. Các kế hoạch sản xuất, kinh doanh của Tổng công ty SAMCO

phản ứng tích cực với nhiều cơ hội do môi trường bên ngoài mang lại.

2.5.1.4. Ma trận các hình ảnh cạnh tranh:

Bảng 2.7: Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Tổng công Công ty Công ty Mức ty SAMCO Trường Hải Vinamotor độ Các yếu tố thành công Điểm Điểm Điểm quan Phân Phân Phân quan quan quan trọng loại loại loại trọng trọng trọng

0.14 Chất lượng sản phẩm 0.42 2 0.28 3 0.42 3

0.10 Uy tín thương hiệu 0.3 2 0.2 3 0.3 3

Khả năng cạnh tranh về giá 0.14 0.28 3 0.42 3 0.42 2

0.10 Dịch vụ hậu mãi 0.3 3 0.3 3 0.3 3

0.08 Khả năng tài chính 0.24 3 0.24 3 0.24 3

0.08 Khả năng nguồn nhân lực 0.24 3 0.24 3 0.24 3

Khả năng cạnh tranh giành 0.10 0.2 2 0.2 3 0.3 2 thị phần

0.08 Công nghệ sản xuất 0.24 3 0.24 3 0.24 3

0.10 Cơ cấu quản lý linh hoạt 0.2 3 0.3 2 0.2 2

0.08 Điều kiện hạ tầng sản xuất 0.24 3 0.24 3 0.24 3

1.00 Tổng cộng 2.66 2.66 2.9

Qua phân tích ma trận hình ảnh cạnh tranh cho ta thấy, trong lĩnh vực sản

xuất và lắp ráp xe buýt, đối thủ cạnh tranh lớn nhất của Tổng công ty SAMCO

chính là công ty Vinamotor. Do đó, định hướng chiến lược phát triển của Tổng công

ty SAMCO trong thời gian tới hoàn thiện và khắc phục các mặt yếu hiện nay của

mình, đồng thời duy trì các điểm mạnh mà các đối thủ cạnh tranh còn yếu hơn so

với Tổng công ty để nâng cao năng lực cạnh tranh.

2.5.1.5. Các cơ hội và nguy cơ của Tổng công ty: (cid:2) Các cơ hội: • Các chính sách hỗ trợ của nhà nước về phát triển nền công nghiệp ô tô

trong nước, chính sách phát triển vận tải hành khách công cộng bằng xe

buýt.

• Khả năng phát triển ngành cơ khí không chỉ trong phạm vi địa phương

mà còn thâm nhập, vươn xa trong các nước và khu vực.

• Nền kinh tế Việt Nam đang trên đà phát triển, nhu cầu về vận tải công

cộng bằng xe buýt của thành phố và cả nước ngày càng lớn, nhận được

sự đồng tình, hỗ trợ của xã hội và các sở ban ngành.

• Ngày càng có nhiều kênh huy động vốn: ngân hàng, xã hội, ngân sách

nhà nước, doanh nghiệp, CBCNV…

• Nhu cầu về một môi trường sống văn minh, hiện đại của xã hội tạo điều

kiện phát triển dòng sản phẩm xe buýt chủ lực của Tổng công ty

SAMCO.

• Xu thế hợp tác, nhận chuyển giao công nghệ sản xuất, lắp ráp xe ô tô từ

các nước có nền công nghiệp sản xuất ô tô tiên tiến trên thế giới.

(cid:2) Các nguy cơ:

• Sự phục hồi của nền tài chính thế giới còn chậm, khả năng lạm phát có

thể tăng trở lại.

• Sự biến động của thị trường lãi suất, thị trường tiền tệ ảnh hưởng kế

hoạch sản xuất kinh doanh, đầu tư thiết bị, phương tiện vận tải của

công ty và của khách hang.

• Việt Nam gia nhập tổ chức thương mại thế giới WTO, kèm theo đó là

những ưu đãi từ các chính sách thuế quan sẽ tạo nên sự cạnh tranh ngày

càng gay gắt với các dòng sản phẩm nhập khẩu.

• Các đối thủ cạnh tranh cùng ngành nghề ngày càng phát triển cả về số

lượng và chất lượng.

• Khó khăn về tài chính trong nước kéo theo việc gia tăng áp lực về các

khoản nợ khó đòi, hàng tồn kho.

• Xe buýt sử dụng khí nén CNG, xe buýt chạy điện là xu hướng phù hợp

với chủ trương bảo vệ môi trường của thế giới hiện nay.

• Nhân sự có trình độ và tay nghề cao ngày càng bị thu hút bởi các các

công ty có công nghệ và thu nhập vượt trội.

• Các ngành công nghiệp phụ trợ ô tô trong nước chưa đủ mạnh, thường

xuyên bị phụ thuộc vào các nguồn nguyên vật liệu nhập khẩu.

• Kể từ năm 2010, Tổng công ty SAMCO sẽ chuyển sang hoạt động theo

Luật doanh nghiệp, theo đó sẽ mất dần vị thế ưu tiên trong lĩnh vực vận

tải hành khách công cộng.

2.5.2. Phân tích môi trường bên trong:

2.5.2.1. Nguồn nhân lực:

Tổng số CB-CNV công ty mẹ Tổng công ty SAMCO là 1120 người, trong đó

tỷ lệ nghiên cứu sinh, thạc sỹ chiếm 2.25% tổng số CB-CNV, tỷ lệ cán bộ công

nhân viên trình độ cử nhân, kỷ sư là 25.26%, trung cấp, cao đẳng là 9.11%, công

nhân bậc 5/7 trở lên là 26.78%, công nhân thời vụ trình độ bậc dưới 5/7 chiếm tỷ lệ

26.78%, trình độ khác chiếm 5.35%. Bên cạnh đó, lao động có độ tuổi từ 20 đến 40

tuổi chiếm tỷ lệ 83.6%, tỷ lệ từ 40 đến 50 tuổi chiếm tỷ lệ 15.3%. Do cơ cấu lực

lượng cao động trẻ có trình độ cao chiếm tỷ lệ cao trong tổng công ty nên khả năng

nắm bắt công việc và ứng dụng kỹ thuật công nghệ vào sản xuất rất nhanh.

Bảng 2.8: Cơ cấu lao động trong Tổng công ty

Phân loại về trình độ Số lượng Tỷ lệ (%)

Nghiên cứu sinh, thạc sĩ 25 2.25 %

Kỹ sư, Cử nhân 283 25.26%

Trung cấp, Cao đẳng các ngành 102 9.11 %

Công nhân bậc 5/7 trở lên 350 31.25 %

Công nhân bậc dưới 5/7 300 26.78 %

Trình độ khác 60 5.35 %

Tổng cộng: 1120 100 %

(Nguồn: phòng nhân sự Tổng công ty)

Bên cạnh đó, Tổng công ty luôn quan tâm đến vấn đề giáo dục phát triển

người lao động. Tổng Công ty luôn mở những khoá đào tạo tại chỗ cho người lao

động có nhu cầu hoặc trình độ chưa đáp ứng được cho công việc hiện tại (lớp kỹ

năng quản lý, kiểm soát công việc, kỹ thuật viên đồng, sơn, điện…). Phát động

những phong trào phát huy sáng kiến làm lợi cho Tổng công ty và tập thể có khen

thưởng xứng đáng, kịp thời cho những sáng kiến hữu ích. Đưa cán bộ công nhân

viên đi đào tạo những khoá dài hạn và ngắn hạn tại nước ngoài hoặc tại những hãng

ôtô hàng đầu tại Việt Nam. Yêu cầu anh em công nhân đi học bổ túc văn hóa miễn

phí, có sự kiểm tra giám sát của Tổng công ty. Thi nâng bậc lương cho khối trực

tiếp và khối gián tiếp theo qui định và định kỳ đã cam kết trong thỏa ước lao động

tập thể.

Hình 2.3: Biểu đồ số khóa đào tạo của Tổng công ty 2008-2010

Hình 2.4: Biểu đồ số chi phí đào tạo của Tổng công ty 2008-2010

Ngoài việc nâng cao chất lượng của nguồn nhân lực trong việc thực hiện các

chiến lược và kế hoạch thông qua các chương trình đào tạo cho đội ngũ các bộ công

nhân viên Tổng công ty còn tạo lập một môi trường làm việc thích hợp cho người

lao động, (về điều kiện môi trường làm việc và các trang thiết bị hỗ trợ trong quá

trình thực hiện công việc) kích thích tinh thần say mê nghề nghiệp, tự hào và tin

tưởng sự lớn mạnh của công ty.

Để người lao động thực sự gắn bó với doanh nghiệp, làm việc có năng suất

chất lượng hiệu quả và có thu nhập tương xứng, Tổng công ty đã xây dựng các

chính sách khuyến khích người lao động: quy chế trả lương, quy chế thi đua khen

thưởng, chi tiêu phúc lợi, thỏa ước lao động tập thể. Các quy chế này thường xuyên

được đánh giá, xem xét sửa đổi, bổ sung cho phù hợp thông qua ý kiến của CBCNV

trong đại hội CBCNV hằng năm hoặc phiếu khảo sát thỏa mãn CBCNV.

Các quy định của Nhà nước về ký hợp đồng lao động, chế độ trả công, bảo

hiểm xã hội, bảo hiểm con người, nghỉ thai sản, ốm đau, phép năm, chế độ trong

ngày đi họp, học tập, trợ cấp khó khăn, tham quan, nghỉ dưỡng sức, bồi dưỡng độc

hại... đều được Tổng công ty thực hiện đầy đủ và vận dụng giải quyết theo hướng có

lợi cho người lao động.

2.5.2.2 . Tình hình tài chính:

Tổng công ty SAMCO là một trong những Tổng công ty có tiềm lực tài chính

vững vàng. Trong những năm vừa qua, Tổng công ty luôn hoàn thành tốt các nghĩa

vụ tài chính, thuế đối với nhà nước. Hàng năm đều thuê các đơn vị kiểm toán có uy

tín tiến hành kiểm toán toàn bộ các hoạt động tài chính, kế toán của công ty. Các

báo cáo tài chính của Tổng công ty luôn rõ ràng, minh bạch, tình hình tài chính của

Tổng công ty lành mạnh, làm cơ sở Tổng công ty huy động vốn từ các ngân hàng và

các tổ chức tài chính phục vụ nhu cầu vốn sản xuất kinh doanh của Tổng công ty

Qui mô tài chính năm 2009 của Tổng công ty như sau:

Đơn vị tính: Đồng

TÀI SẢN

Bảng 2.9: Bảng cân đối kế toán Tổng công ty

31/12/2010 656,310,997,858

01/01/2010 712,976,496,218

MÃ SỐ 100

88,434,713,626 88,434,713,626 -

44,711,290,487 44,711,290,487 -

110 111 112

- 283,864,820,846 231,783,639,272 52,227,824,114 1,117,784,702,614 - 146,393,995,567 130,397,687,006 10,832,162,927 5,164,145,634 -

- 267,775,771,404 347,571,196,441 52,918,237,886 1,063,041,761,391 - 146,229,598,069 118,417,172,199 11,740,486,839 16,071,939,031 -

120 130 140 150 200 210 220 221 227 230 240

969,613,819,547 641,002,209,947

913,673,442,229 628,650,079,911

250 251

A - TÀI SẢN NGẮN HẠN I. Tiền và các khoản tương đương tiền 1.Tiền 2. Các khoản tương đương tiền II. Các khoản đầu tư tài chính ngắn hạn III. Các khoản phải thu IV. Hàng tồn kho V. Tài sản ngắn hạn khác B - TÀI SẢN DÀI HẠN I- Các khoản phải thu dài hạn II. Tài sản cố định 1. Tài sản cố định hữu hình 3. Tài sản cố định vô hình 4. Chi phí xây dựng cơ bản dở dang III. Bất động sản đầu tư IV. Các khoản đầu tư tài chính dài hạn 1. Đầu tư vào công ty con 2. Đầu tư vào công ty liên kết, liên doanh 3. Đầu tư dài hạn khác 4. Dự phòng giảm giá chứng khoán V. Tài sản dài hạn khác 1. Chi phí trả trước dài hạn 2. Tài sản thuế thu nhập hoãn lại 3. Tài sản dài hạn khác TỔNG CÔNG TÀI SẢN NGUỒN VỐN A - NỢ PHẢI TRẢ I. Nợ ngắn hạn II. Nợ dài hạn B - VỐN CHỦ SỞ HỮU I. Vốn chủ sở hữu II. Nguồn kinh phí và quỹ khác TỔNG CỘNG NGUỒN VỐN

328,293,110,100 455,625,000 (137,125,500) 1,776,887,500 1,776,887,500 - - 1,774,095,700,472 500,812,479,154 500,021,054,366 791,424,788 1,273,283,221,318 1,247,849,473,203 25,433,748,115 1,774,095,700,472

252 258 259 260 261 262 268 270 300 310 320 400 410 420 430

304,816,578,096 455,625,000 (20,248,840,778) 3,138,721,093 3,058,721,093 - 80,000,000 1,776,018,257,609 603,415,979,080 593,066,910,790 10,349,068,290 1,172,602,278,530 1,163,624,990,184 8,977,288,346 1,776,018,257,609 (nguồn: phòng Tài chính TCT)

Đơn vị tính: Đồng

CHỈ TIÊU

Bảng 2.10: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh Tổng công ty:

Năm 2010

Năm 2009

1. Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ 2. Các khoản giảm trừ doanh thu 3. Doanh thu thuần về bán hàng, dịch vụ 4. Giá vốn hàng bán 5. Lợi nhuận gộp về bán hàng, dịch vụ 6. Doanh thu hoạt động tài chính 7. Chi phí tài chính - Trong đó : Chi phí lãi vay 8. Chi phí bán hàng 9. Chi phí quản lý doanh nghiệp 10. Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh 11. Thu nhập khác 12. Chi phí khác 13. Lợi nhuận khác 14. Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế 15. Chi phí thuế TNDN hiện hành 16. Chi phí thuế TNDN hoãn lại 17. Lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh nghiệp 101,302,982,368 18. Lãi cơ bản trên cổ phiếu

2,813,228,115,587 2,024,868,341,873 - -

2,813,228,115,587 2,024,868,341,873 2,648,402,841,007 1,899,285,750,050 125,582,591,823 164,825,274,580 130,916,105,443 87,114,765,969 73,174,359,666 34,979,699,261 52,482,254,112 33,569,336,088 54,525,083,895 69,198,139,860 32,086,994,226 54,528,940,259 96,712,259,479 93,233,261,168 5,732,129,738 24,771,858,089 1,402,835,524 2,080,462,068 22,691,396,021 4,329,294,214 101,041,553,693 115,924,657,189 6,387,982,212 14,621,674,821 - - 94,653,571,481 - - (nguồn: phòng Tài chính TCT)

Với tiêu chí tăng trưởng cao và bền vững, trong ba năm vừa qua, Tổng Công

ty SAMCO đã đạt hiệu quả cao về mặt kinh doanh được thể hiện ở bảng trên. Tốc

độ gia tăng lợi nhuận bình quân của Tổng Công ty SAMCOlà 44% là một kết quả

đáng mừng và lấy đó làm tiền đề để phấn đấu phát triển bền vững trong những năm

tiếp theo để phù hợp với thời thế và hội nhập.

Bảng 2.11: Các chỉ tiêu đánh giá hiện trạng tài chính:

Các chỉ số tài chính Công thức tính Năm 2010

Đòn bẩy tài chính

Tỷ lệ nợ/vốn =TN/TV 0.282

Tỷ lệ nợ/vốn chủ SH =TN/VCSH 0.393

Tỷ lệ nợ ngắn hạn/tổng nợ 0.998

Khả năng thanh toán nợ ngắn hạn (CR) =TSLĐ/NNH 1.313

Khả năng thanh toán nhanh (QR) =TSLĐ-TK/NNH 0.849

Vòng quay tài sản

Vòng quay tài sản = DT/TTSBQ 1.585

Vòng quay hàng tồn kho = GVHB/TKBQ 9.143

Số ngày tồn kho bình quân =365/Vtk 39.923

Kỳ thu tiền bình quân ( DSO) =(KPT/DT)*365 36.830

Vòng quay các khoản thu =365/DSO 9.910

Suất sinh lời

Suất sinh lời trên tổng tài sản =LR/TTS*100 5.71%

Lợi nhuận biên tế =LR/DT*100 3.60%

Suất sinh lời trên vốn CSH =LR/VCSH*100 8.28%

(cid:2) Hiệu suất sử dụng tài sản: Nhìn vào các chỉ số vòng quay tài sản, chúng

ta nhận thấy hiệu suất sử dụng tài sản của công ty ở mức khá tốt. Năm 2010

chỉ số vòng quay tài sản của Tổng công ty là 1.585, nghĩa là một đồng tài sản

của Tổng công ty đã tạo ra 1.585 đồng doanh thu. Nguyên nhân làm vòng

quay tài sản còn ở mức tốt là vòng quay hàng tồn kho và vòng quay các

khoản phải thu, kỳ thu tiền bình quân thấp.

(cid:2) Khả năng thanh toán: Qua phân tích các chỉ số khả năng thanh toán cho

thấy khả năng thanh toán của công ty thấp. Công ty đảm bảo thanh toán nợ

bằng toàn bộ tài sản. Trong ngắn hạn công ty có khả năng thanh toán nợ. Tuy

nhiên trong trường họp phải thanh toán nhanh thì công ty sẽ gặp khó khăn.

Khi xét cơ cấu nợ thì nợ ngắn hạn chiến tỷ trọng quá lớn chiếm 99.8%, điều

đó cho thấy công ty đã và sẽ gặp khó khăn trong việc đảm bảo nguồn vốn lưu

động trong việc hoạt động sản xuất kinh doanh.

(cid:2) Hiệu quả kinh doanh: Mặc dù tình hình kinh tế cả nước nói chung trong

năm 2010 còn gặp nhiều khó khăn và kinh tế có nhiều biến động, tuy nhiên

từ những chỉ số tài chính phân tích ở trên ta nhận thấy hiệu quả kinh doanh

của công ty vẫn ở mức khá. Điều này thể hiện ngay trên các chỉ số tài chính

đánh giá hiệu quả kinh doanh.. Tỷ suất sinh lời trên tổng tài sản vẫn đạt

5.71%, suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu đạt 8.28%.

2.5.2.3. Chính sách phát triển sản phẩm:

Sản phầm xe buýt của Tổng công ty SAMCO được sản xuất dựa trên nền của

các hãng đã khẳng định được thương hiệu trên thị trường, cũng như chất lượng cao

như Hino, Mercides – Benz, Isuzu.

Tỷ lệ nội địa hóa của sản phầm xe buýt luôn được nâng lên qua các năm.

Việc nguyên cứu, cho ra đời cá dỏng xe mới luôn được dựa trên nhu cầu, tình

hình thị trường, tình hình kinh tế xã hội.

Thay đổi những kiểu dáng cồ điển của một số dòng xe đã cũ, lỗi thời và mất

thị phần.

Sản phẩm được áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO

9001:2000 và tiêu chuẩn khí thải EURO II hiện đang được sử dụng rộng rãi trên thế

giới.

Tính độc đáo, ưu thế cạnh tranh vượt trội của sản phẩm, dịch vụ so với đối thủ

cạnh tranh.

Sản phẩm xe buýt của Tổng công ty SAMCO đóng thùng xe và nội thất trên

nền chassis (sát-xi) Isuzu Nhật bản. Sản phẩm có kiểu dáng thanh lịch, hiện đại,

thuận tiện cho vận chuyển hành khách trong nội thành. Kết cấu ô tô được thiết kế

hợp lý, trong quá trình chế tạo các mối liên kết khung xương và tấm vỏ kết nối do

sử dụng các phương pháp hàn hiện đại, đảm bảo các mối liên kết chắc chắn. Phần

thân ô tô gia công lắp ghép theo mảng và được kiểm tra chặt chẽ trong từng công

đoạn. Các khoảng cách và tiện nghi trong khoang hành khách được bố trí thuận tiện

tạo cho hành khách sự thoải mái khi đồng hành cùng chiếc xe. Bên cạnh đó, sản

phẩm cũng được bố trí hệ thống lạnh, cho phép duy trì một chế độ nhiệt thích hợp

và sự thông thoáng bên trong ô tô tốt nhất.

2.5.2.4. Công nghệ sản xuất sản phẩm:

Về công nghệ sản xuất lắp rắp xe buýt, Tổng công ty SAMCO thực hiện theo

phương thức lắp rắp CKD với quy mô trung bình, hầu hết các dây chuyền lắp rắp

của Tổng công ty còn thiếu tính đồng bộ, dây chuyền lắp rắp, gá hàn, sơn còn dựa

nhiều vào thủ công, không có khẳ năng đáp ứng các đơn hàng có quy mô lớn.

Tổng công ty SAMCO đã tham khảo một số dây chuyền công nghệ của một số

công ty sản xuất ôtô trong và ngoài nước: Isuzu, Mitsubishi, Hyundai... Bên cạnh

đó, Tổng công ty SAMCO đã tích lũy được nhiều kinh nghiệm trong quá trình sản

xuất và cải tạo phương tiện cơ giới trong đó có loại xe khách. Qua đó đã thiết lập

được công nghệ sản xuất phù hợp với điều kiện Việt Nam nhưng vẫn đảm bảo chất

lượng yêu cầu.

Ngoài ra, Tổng công ty SAMCO đã kết hợp với Trung tâm nghiên cứu công

nghệ và thiết bị công nghiệp trường đại học Bách Khoa tính toán và thử nghiệm

thành công công nghệ đắp khuôn composit này, ứng dụng vật liệu composite mới

trong chế tạo tấm vỏ có hình dáng phức tạp.

Tổng công ty SAMCO là nhà sản xuất ô tô đầu tiên đăng ký và đã được các bộ

ngành chức năng tiến hành kiểm tra để xác nhận tỉ lệ nội địa hóa. Tỉ lệ nội địa hóa

sản phẩm SAMCO đã đạt 40,35%.

2.5.2.5. Hệ thống đại lý và Trạm dịch vụ ủy quyền của Tổng công ty:

Tính đến cuối năm 2009, Tổng công ty SAMCO đã có 3 đại lý chính thức và 3

đang lý đang trong giai đoạn thành lập.

SAMCO PHÒNG KINH DOANH

ĐẠI LÝ

TS. SAMCO

CÔNG THÀNH

SAMCO HÀ NỘI

MIỀN BẮC

MIỀN TRUNG

TÂY NAM BỘ

Hình 2.5: Sơ đồ hệ thống đại lý của Tổng công ty

(cid:2) Phạm vi hoạt động:

Khu Đại lý Tỉnh/Thành phố vực

TP.Hồ Chí Minh, Đồng Nai, Bình Dương, Bình

Phước, Tây Ninh, Bà Rịa Vũng Tàu, Bình Thuận, 1.TS.SAMCO Ninh Thuận, Lâm Đồng, Long An, Tiền Giang, Bến Miền 2.Đại lý Tây Tre, Vĩnh Long, Trà Vinh, Cần Thơ, Đồng Tháp, Nam Nam Bộ Sóc Trăng, Bạc Liêu, Cà Mau, Hậu Giang, Kiên

Giang, An Giang.

Đắc Lắc, Đắc Nông, Gia Lai, KonTum, Khánh Miền 3.Công Thành Hòa, Phú Yên, Bình Định, Quảng Ngãi, Quảng Trung _ 4.Đại lý Miền Nam, Đà Nẵng, Thừa Thiên Huế, Quảng Trị, Tây Trung Quảng Bình, Hà Tĩnh, Nghệ An, Thanh Hóa Nguyên

Ninh Bình, Nam Định, Thái Bình, Hà Nội, Hải 5.SAMCO Hà Dương, Hải Phòng, Hưng Yên, Quảng Ninh, Hòa Miền Nội Bình, Vĩnh Phúc, Lạng Sơn, Cao Bằng, Thái Bắc 6.Đại lý Miền Nguyên, Bắc Ninh, Bắc Giang, Phú Thọ, Lào Cai, Bắc 2 Điện Biên, Sơn La

(Ghi chú: TS.SAMCO, SAMCO Hà Nội, Công Thành là những Đại lý ủy

quyền chính thức của SAMCO. Các đại lý tại khu vực Tây Nam Bộ, Miền Trung,

Miền Bắc 2 đang được xem xét để tiến hành ký hợp đồng đại lý và cấp chứng nhận

Đại lý ủy quyền chính thức).

(cid:2) Công tác bảo hành – bảo dưỡng.

Đi đôi với việc cung cấp cho khách hàng những sản phẩm đạt chất lượng

cao, Tổng công ty SAMCO còn đảm bảo cung cấp cho khách hàng dịch vụ hậu mãi

tốt nhất, tối ưu nhất. Sản phẩm của Tổng công ty SAMCO không chỉ được bảo hành

trong thời gian theo qui định mà sau đó nếu có hư hỏng, sai sót về kỹ thuật thì sản

phẩm vẫn được áp dụng chế độ bảo hành như hiện tại.

Kiểm tra và phát hiện những hư hỏng, ngăn ngừa đảm bảo cho cụm máy xe

vận hành an toàn.

Chăm sóc các hệ thống, các cơ cấu hoạt động xe để đảm bảo xe luôn trong

tình trạng hoạt động tốt, an toàn, thẩm mỹ.

Cung cấp phụ tùng thay thế.

Mạng lưới trung tâm bảo hành –bảo dưỡng: Hiện Tổng công ty SAMCO có

12 trạm dịch vụ bảo hành – bảo dưỡng trên toàn quốc:

• Thành phố Hồ Chí Minh: có 2 cơ sở bảo hành bảo dưỡng sửa chữa xe

buýt tại Quận 5 và phường An Lạc Quận Bình Tân. Bên cạnh đó, các

cơ sở bảo hành bảo dưỡng và sửa chữa xe du lịch khác của Tổng công

ty SAMCO tại các quận 1, 9, Thủ Đức cũng sẵn sàng tham gia công tác

bảo hành bảo dưỡng xe buýt.

• Đà Nẵng: Đại lý Thành Tín.

• Thanh Hóa: Đại lý Phước An.

• Thái Bình: Đại lý Hoàng Hà.

• Hà Nội: Đại lý T&S.

• Thái Nguyên: Công ty CP TM & DV Hà Lan.

• Cần thơ: Công ty CP Cơ khí Ô tô Cần Thơ.

• An Giang: Công ty TNHH Thái Dương.

• Đăk Lăk: Công ty TNHH SXTM &DV Hồng An.

Hiện tại Tổng công ty SAMCO đang tiến hành xây dựng Trạm Dịch vụ sửa

chữa ủy quyền SAMCO BÌNH TÂN. Tổng công ty SAMCO luôn nổ lực hết mình

nâng cao khả năng phục vụ khách hàng và tính chuyên nghiệp trong công tác bán

hàng, dịch vụ sau bán hàng.

Tổng công ty SAMCO cũng đã thành lập một đội ngũ bảo hành lưu động

chuyên tư vấn và giải quyết tại chỗ mọi vấn đề về mặt kỹ thuật khi khách hàng gọi

điện thoại báo. Cán bộ kỹ thuật sẽ đến tận nơi và khắc phục tại chỗ cho khách hàng,

không để khách hàng chờ lâu.

Tổng công ty SAMCO cũng kết hợp với các Công ty bảo hiểm thành lập các

Trung tâm cứu hộ, giải quyết cứu nạn, cứu hộ 24/24: Bảo hiểm Bảo Việt, Bảo

Minh, Viễn Đông…

Đội ngũ cán bộ bảo hành riêng cho xe Buýt: 32 người.

Thời hạn bảo hành: 40.000 km hoặc 12 tháng.

Thời gian xử lý sự cố: trong vòng từ 2 đến 24h tuỳ theo khoảng cách và mức

độ thiệt hại.

Đối với một doanh nghiệp chuyên sản xuất và kinh doanh xe, tiêu thụ được

sản phẩm là một việc rất quan trọng, là điều kiện đảm bảo cho sự tồn tại và phát

triển của doanh nghiệp. Tuy nhiên công việc kinh doanh không chỉ kết thúc ở việc

giao xe cho khách mà còn kéo dài suốt trong quá trình sử dụng. Tổng công ty

SAMCO xây dựng cho mình mục tiêu cung cấp cho khách hàng những sản phẩm,

dịch vụ có chất lượng cao nhất, giá thành phù hợp nhất. Với chế độ bảo hành – bảo

dưỡng trong suốt thời gian sử dụng, Tổng công ty SAMCO đã tạo được lòng tin với

khách hàng và muốn khẳng định một cách tuyệt đối về chất lượng sản phẩm xe do

Tổng công ty SAMCO sản xuất.

Để đáp lại sự ủng hộ của khách hàng năm 2006, Tổng công ty SAMCO đã đề

ra chương trình “Bảo hành thiện chí” theo đó các khách hàng lớn, khách hàng tiềm

năng sẽ được hưởng chế độ bảo hành – bảo dưỡng đặc biệt, sẽ được thay thế hoặc

sửa chữa miễn phí các hư hỏng ở mức trung bình trong suốt thời gian hoạt động của

xe. Ngoài ra các khách hàng khác cũng vẫn được hưởng những dịch vụ tiêu chuẩn

của nhà sản xuất.

Các chế độ, chính sách bảo hành – bảo dưỡng của Tổng công ty SAMCO

được thông tin cho khách hàng thông qua các hình thức: nhân viên bán hàng, sổ bảo

hành – bảo dưỡng, điện thoại, thư báo, chiến dịch khuyến mãi, xe sửa chữa lưu

động, sticker dán trên xe…

(cid:2) Công tác tư vấn khách hàng:

Khi khách hàng nhận xe, nhân viên kỹ thuật sẽ hướng dẫn cặn kẽ về cách sử

dụng xe, lịch bảo hành bảo dưỡng xe.

Gửi phiếu thăm dò ý kiến khách hàng sau 03 tháng xe xuất xưởng, vận hành

thực tế.

Đánh giá sự hài lòng của khách hàng về các dịch vụ hỗ trợ của doanh nghiệp.

2.5.2.6. Phát triển thương hiệu:

Tích cực quảng bá thương hiệu thông qua các hoạt động xã hội, chương trình

tài trợ; tổ chức và quản lý các cuộc triển lãm, hội nghị, hội thảo… Các hoạt động

trên đã tạo nên những ấn tượng tốt đẹp về thương hiệu SAMCO trong công chúng

cả nước. Qua đó, gửi đến khách hàng, đối tác cũng như người tiêu dùng thông điệp:

SAMCO không chỉ là một doanh nghiệp nhà nước uy tín, đóng vai trò chủ lực của

ngành, mà còn là một đơn vị luôn có trách nhiệm với cộng đồng – xã hội.

Tổ chức, phục vụ các hội nghị khách hàng, họp đại lý: Hội nghị đại lý

SAMCO lần 5 tại Nhà máy Củ Chi; Hội nghị khách hàng toàn quốc lần 3 tại Phan

Thiết…Đa số khách hàng, đại lý đến tham dự các hội nghị trên đều bày tỏ sự hài

lòng trong công tác tổ chức và cho rằng đây là cầu nối, sự tương tác, liên thông tốt

giữa họ và SAMCO. Qua đó, những thắc mắc, kiến nghị, nhu cầu và mong mỏi của

khách hàng được nhà sản xuất lắng nghe, giải đáp cũng như có sự ghi nhận để tìm

phương thức đáp ứng kịp thời.

Tổ chức các cuộc khảo sát ý kiến khách hàng và đối thủ cạnh tranh tại các kỳ

triển lãm Motorshow và triển lãm Autotech, Hội chợ Lào, Hội nghị môi trường, Hội

chợ Sao Vàng Đất Việt, hỗ trợ nghiên cứu nhu cầu sử dụng phụ tùng xe khách – xe

buýt tại Cần Thơ… Các kết quả khảo sát một mặt hỗ trợ phòng Kinh doanh hiểu rõ

hơn các nhu cầu của khách hàng về sản phẩm - dịch vụ - chính sách bán hàng, mặt

khác để Nhà máy Củ Chi tham khảo để có định hướng, lựa chọn, cũng như cải tiến

sát thực hơn trong sản xuất.

Thực hiện các quảng cáo ngoài trời một cách hiệu quả, ấn tượng tại các bến

xe Miền Đông, Miền Tây, Ngã Tư Ga…vì đây là nơi tập trung lượng người qua lại

rất đông và liên tục. Thực hiện khảo sát vị trí đặt bảng quảng cáo tại trạm dừng Bù

Đăng và bến xe khu vực phía Nam.

Phối hợp tổ chức các cuộc họp, hội nghị nội bộ của Hội đồng Quản trị, Hội

đồng Thành viên, Đảng ủy, Công đoàn, Đoàn Thanh niên…

Hỗ trợ tích cực cho công tác kinh doanh, quảng bá sản phẩm, gia tăng giá trị

thương hiệu thông qua:

Các hoạt động các quảng cáo: gửi các bài viết, hình ảnh giới thiệu các dòng

sản phẩm mới đến các cơ quan thông tấn báo chí, đài phát thanh, đài truyền hình.

Trong những tháng đầu năm 2010, SAMCO đã bắt đầu thực hiện quảng cáo trên

kênh V.O.V Giao thông (phát sóng vào 9g15 thứ năm hàng tuần), đăng quảng cáo

và thực hiện các bài PR trên chuyên trang báo Người Lao Động.

Thiết kế chuyên nghiệp, ấn tượng mang đậm dấu ấn, phong cách SAMCO để

phục vụ công tác in ấn (leaflet giới thiệu các chương trình khuyến mãi, các

catalogue sản phẩm mới, brochure Nhà máy Củ Chi, Chi nhánh phía Bắc, tem dán

giới thiệu trạm bảo hành, thư và thiệp các loại, tranh cổ động, tranh phướn,

standee…) tạo thuận lợi cho công tác bán hàng, giới thiệu sản phẩm và dịch vụ hậu

mãi.

Tham gia công tác khuyếch trương quy mô kinh doanh thông qua việc đưa

thông tin giới thiệu trên báo chí và website Tổng Công ty, thực hiện các bảng hiệu,

hình ảnh trưng bày cũng như diện mạo chung cho các phòng trưng bày và xưởng

dịch vụ mới được khai trương trong năm nay như: Cửa hàng Xe và Thiết bị Chuyên

dùng, Xưởng Dịch vụ Bình Tân, SAMCO Hà Nội, Xí nghiệp Thương mại – Dịch

vụ…

Đặc biệt đã ban hành được bộ Nhận diện thương hiệu. Ngoài mục đích tạo sự

thống nhất, trật tự trong nội bộ Tổng Công ty, bộ quy chuẩn này còn tạo hình ảnh

nhất quán, đặc trưng của SAMCO với bên ngoài, giúp cho việc nhận diện thương

hiệu dễ dàng hơn. Tuy nhiên, logo và slogan hiện sử dụng là bất cập, không còn phù

hợp với tình hình thực tế hiện nay nên đã phần nào làm giảm cá tính thương hiệu.

Từ năm 2008 CB-CNV khối Văn phòng Tổng công ty đã được cấp thẻ nhân

viên mới mang phong cách đặc trưng SAMCO với hình ảnh đẹp, sắc nét và thống

nhất theo qui định.

Số lượng truy cập trên website đã tăng lên 50% đạt gần 180.000 lượt. Tin tức

về các sản phẩm, hoạt sản xuất - kinh doanh, các chương trình đoàn thể - xã hội, tin

tức hoạt động ngành… được cập nhật kịp thời và thường xuyên. Tuy nhiên, do

không có được sự hợp tác tích cực từ các đơn vị nên hầu như chỉ có thể đây là kho

lưu trữ trực tuyến của công ty mẹ chứ chưa đóng vai trò một website mang tầm

Tổng Công ty.

2.5.2.7. Ứng dụng công nghệ thông tin:

(cid:2) Trong sản xuất kinh doanh:

Trong nền kinh tế tri thức, công nghệ thông tin (CNTT) là một trong những

động lực quan trọng, phát triển mạnh mẽ, sôi động, tác động nhiều mặt đến sự phát

triển kinh tế - xã hội. Mỗi doanh nghiệp cần phải năng động, sáng tạo, nâng cao

năng lực cạnh tranh của mình. Một trong những giải pháp hiệu quả để tự hoàn thiện

doanh nghiệp là đẩy mạnh ứng dụng CNTT vào hoạt động sản xuất, kinh doanh.

Vì vậy Tổng công ty SAMCO luôn đẩy mạnh vệc ứng dụng CNTT trong các

hoạt động sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp. Đào tạo và đào tạo lại để nâng

cao trình độ nghiệp vụ về CNTT, quản trị thông tin, quản trị doanh nghiệp cho lãnh

đạo, nhân viên các doanh nghiệp. Có chiến lược đầu tư cho ứng dụng CNTT phục

vụ sản xuất, kinh doanh phù hợp. Lựa chọn các giải pháp công nghệ cùng các phần

mềm tin học thích hợp để quản lý, điều hành hoạt động của doanh nghiệp một cách

hiệu quả, nâng cao năng lực cạnh tranh. Đồng thời xây dựng chiến lược quảng bá

thương hiệu, sản phẩm hàng hóa trên mạng Internet. Thông qua môi trường này để

tìm kiếm thị trường, đối tác và cơ chế hợp tác, liên doanh liên kết.

Các ứng dụng công nghệ thông tin đóng vai trò quan trọng trong hoạt động

sản xuất kinh doanh của công ty mẹ - Tổng công ty SAMCO.

Trong lĩnh vực cơ khí ô tô, công nghệ thông tin được ứng dụng xuyên suốt

trong quá trình sản xuất từ thiết kế, tính toán, phân tích tối ưu đến sản xuất thành

phẩm.

Trong lĩnh vực sửa chữa xe, Tổng công ty SAMCO sử dụng chương trình

quản lý dịch vụ, quản lý xuyên suốt mọi hoạt động tại các Xưởng dịch vụ.

Ngoài ra Tổng công ty SAMCO còn có các chương trình quản lý quản lý vật

tư, quản lý thiết bị, quản lý khách hàng… phục vụ sản xuất kinh doanh.

(cid:2) Trong lĩnh vực quản lý:

Tổng Công ty xây dựng website riêng (giấy phép số 258/GP – BC cấp ngày

20/06/2007 của Bộ Văn hóa thông tin) với 2 tên miền www.samco.com.vn;

www.samco.vn để quảng bá và phát triển thương hiệu, cung cấp thông tin về các

hoạt động của Tổng công ty đến khách hàng và các đối tác nhanh nhất. Tại website

này khách hàng và đối tác có thể liên lạc trực tiếp với Tổng công ty qua hình thức

gửi thư điện tử khi nhấn chọn nút “liên lạc” trên website.

Tổng công ty SAMCO xây dựng hệ thống mạng nội bộ hoàn chỉnh cho tất cả

các bộ phận quản lý, đảm bảo việc trao đổi, truy cập thông tin, phục vụ cho hoạt

động quản lý.

Trên hệ thống mạng nội bộ, Tổng công ty SAMCO đã ứng dụng các phần

mềm tác nghiệp sau:

• Phần mềm tài chính kế toán: quản lý các hoạt động thuộc lĩnh vực kế

toán tài chính của doanh nghiệp.

• Phần mềm quản lý nhân sự: phục vụ cho công tác quản lý nhân sự,

quản lý tiền lương, bảo hiểm với khả năng kết nối cơ sở dữ liệu giữa

các đơn vị nhằm quản lý tập trung và thống nhất dữ liệu trong Tổng

công ty.

• Phần mềm quản lý công văn: quản lý việc tiếp nhận, luân chuyển và

phân công trách nhiệm xử lý văn bản, công văn mà đơn vị nhận, gửi. • Phần mềm quản lý vật tư, thiết bị: quản lý tài sản hữu hình của đơn vị

như máy móc, thiết bị, nhà xưởng, vật tư,…

• Phần mềm quản lý khách hàng: quản lý thông tin về khách hàng nhằm

phục vụ cho việc kinh doanh, tư vấn và hỗ trợ khách hàng.

• Phần mềm nghiên cứu thị trường: giúp cho việc xử lý và đưa ra kết

quả nghiên cứu nhanh chóng, chính xác.

• Chương trình quản lý và chấm công: kiểm soát giờ vào ra và thời gian

làm việc bằng máy xác nhận dấu vân tay. • Phần mềm dự toán công trình xây dựng. • Tổng công ty SAMCO cũng nghiêm chỉnh chấp hành luật sở hữu trí

tuệ và trang bị bản quyền cho các phần mềm đang sử dụng: hệ điều

hành windows, Microsoft Office, Antivirus, AutoCAD.

2.5.2.8. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE:

Bảng 2.12: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

Số Mức Phân điểm STT Các yếu tố bên trong quan loại quan trọng trọng

1 Nhân lực trẻ, trình độ cao 0.3 3 0.10

2 Có năng lực tài chính 0.3 3 0.10

3 Có thương hiệu truyền thống lâu đời 0.2 4 0.05

Chính sách phát triển chất lượng sản 0.45 3 0.15 4 phẩm

Hệ thống đại lý, dịch vụ bảo hành, 0.2 2 0.10 5 bảo dưỡng

6 Khả năng cạnh tranh về giá 0.3 3 0.10

Năng lực quản lý, tầm nhìn chiến 0.1 2 0.05 7 lược

Hoạt động quảng bá thương hiệu 0.15 3 0.05 8 sản phẩm

Công nghệ sản xuất lắp ráp còn lạc 0.2 2 0.10 9 hậu

10 Quan hệ tốt với các nhà cung cấp 0.05 0.15 3

Công tác quản lý nguyên vật liệu 0.2 2 0.10 11 tồn kho còn kém

12 Ứng dụng công nghệ thông tin 0.15 3 0.05

Tổng cộng 2.7 1.00

(cid:2) Nhận xét:

Qua phân tích cho thấy tổng số điểm quan trọng đạt được là 2.7, được đánh

giá ở mức trên trung bình. Qua đó cho ta thấy thế mạnh công ty là có thương hiệu

lâu đời, khả năng tài chính mạnh mẽ, năng lực quản lý của ban lãnh đạo tốt. Tuy

nhiện Tổng công ty cũng cần xem xét lại các vấn đề nội bộ của Tổng công ty như:

tăng cường hệ thống đại lý, bảo hành bảo dưỡng trên phạm vi toàn quốc, thay đổi

công nghệ sản xuất theo hướng gia tăng sử dụng công nghệ tiên tiến, hạn chế sử

dụng công nghệ tốn nhiều nhân công, công nghệ lạc hậu, quản lý chặt chẽ tồn kho

nguyên vật liệu.

2.5.2.9. Các điểm mạnh và yếu của Tổng công ty :

(cid:2) Điểm mạnh:

Sự đoàn kết, thống nhất trong Ban lãnh đạo Tổng công ty.

• • Có lịch sử phát triển lâu đời, có kinh nghiệm lâu năm trong lĩnh vực

cơ khí ô tô. Thương hiệu SAMCO có bề dày hoạt động 35 năm đã trở

nên quen thuộc với khách hàng.

• Sản phẩm mang thương hiệu SAMCO là xe buýt và xe khách thị

trường tín nhiệm và đón nhận.

• Lựa chọn được dòng sản phẩm khác biệt bằng việc sử dụng xe nền

chất lượng cao từ các nhà sản xuất có uy tín trên thế giới.

Ứng dụng công nghệ thông tin trong sản xuất và quản lý

• • Có sự định hướng, điều hành sáng tạo, nhạy bén của ban lãnh đạo

Tổng công ty.

Có năng lực tài chính vững mạnh.

Có nền tảng văn hóa doanh nghiệp vững chắc.

• • • Là đơn vị hoạt động đa ngành, tập hợp nhiều thương hiệu mạnh, nhiều

công ty hoạt động trong lĩnh vực vận tải hành khách mang lại khả

năng liên kết, hợp tác tiêu thụ sản phẩm.

• Có sự liên kết, hợp tác lâu dài với các đối tác, các nhà cung cấp, các

tập đoàn sản xuất ô tô nước ngoài có uy tín như Mercedes - Benz,

Toyota, Isuzu, Denso, Unic, GM Daewoo, Kumho.

• Môi trường làm việc ngày càng được cải thiện, các chuẩn mực về văn

hóa và quản lý điều hành ngày càng hoàn thiện. Các chế độ chính sách

cho người lao động được đảm bảo đầy đủ hơn, người lao động có

nhiều cơ hội phát triển.

• Đội ngũ CBCNV nhiệt tình, năng động, chuyên nghiệp, có sự đoàn

kết, đồng lòng.

(cid:2) Điểm yếu:

• Là một Tổng công ty nhà nước do đó bị chi phối thường xuyên bởi sự

thay đổi của cơ chế quản lý nhà nước.

• Là đơn vị hoạt động đa ngành nên hạn chế trong việc tập trung nguồn

vốn, nguồn lực.

• Việc cho ra đời sản phẩm mới đôi lúc còn chưa đáp ứng kịp với nhu

cầu thị trường. Chất lượng sản phẩm chưa ổn định.

• Chưa có chiến lược nghiên cứu và phát triển sản phẩm trong dài hạn,

chưa có kế hoạch phát triển thị trường mục tiêu một cách cụ thể.

• Việc đầu tư cho công nghệ và thiết bị mới còn rất hạn chế, công nghệ

lạc hậu dẫn đến năng suất lao động chưa cao, việc tiết kiệm chi phí

chưa được kiểm soát chặt chẽ.

• Vấn đề nhập khẩu linh kiện trong và ngoài nước chưa nhịp nhàng với

tiến độ sản xuất và kinh doanh, còn thiếu dự báo trong vấn đề dự trữ

hàng.

Công tác quảng cáo, tiếp thị chưa được thực hiện thường xuyên.

• • Hệ thống đại lý bán hàng, bảo hành, bảo dưỡng chưa thực sự phát

triển sâu rộng.

CHƯƠNG 3

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH SẢN PHẨM XE BUÝT CỦA

TỔNG CÔNG TY CƠ KHÍ GIAO THÔNG VẬN TẢI SÀI GÒN TẠI THỊ

TRƯỜNG VIỆT NAM TỪ NĂM 2011-2020

3.1. Mục tiêu kinh doanh sản phẩm xe buýt của Tổng công ty từ năm

2011-2012.

3.1.1. Căn cứ để xây dựng mục tiêu:

(cid:2) Định hướng phát triển của Đảng và nhà nước: • Căn cứ vào Quyết định số 175/QĐ-TTg của của Thủ tướng Chính phủ

về phê duyệt chiến lược phát triển ngành công nghiệp ô tô Việt Nam

đến năm 2010, tầm nhìn năm 2020: Phát triển ngành công nghiệp ôtô

Việt Nam trên cơ sở tiếp thu và ứng dụng công nghệ tiên tiến của thế

giới, kết hợp với khai thác và từng bước nâng cao công nghệ và thiết

bị hiện có, đáp ứng phần lớn nhu cầu thị trường ôtô trong nước,

hướng tới xuất khẩu ôtô và phụ tùng.

• Căn cứ vào Quyết định số 101/QĐ-TTg của của Thủ tướng Chính phủ

về phê duyệt Quy hoạch phát triển giao thông vận tải thành phố Hồ

Chí Minh đến năm 2020, tầm nhìn sau năm 2020. Trong đó, tăng tỷ lệ

vận chuyển hành khách bằng xe buýt từ 5-7% như hiện nay lên 10-

12% vào năm 2015 và lên 15-18% vào năm 2020.

• Căn cứ vào đề án “Phát triển vận tải hành khách công cộng bằng xe

buýt giai đoạn 2010-2020” của Bộ Giao thông Vận. Theo đó đến

2020, xe buýt Hà Nội đảm nhiệm 20-25% lưu lượng, xe buýt

TP.HCM đảm nhiệm 18-20% lưu lượng hành khách đi lại. Hiện nay

có 49 tỉnh thành có vận tải hành khách công cộng bằng xe buýt, mục

tiêu phấn đấu đến 2020 là toàn bộ 63 tỉnh, thành có vận tải khách

công cộng bằng xe buýt và khuyến khích, cổ vũ phát triển mạnh mẽ

vận tải khách bằng xe buýt tại các địa phương, tạo ra thói quen cho

người dân.

3.1.2. Mục tiêu dài hạn từ năm 2011-2020:

• Xây dựng thương hiệu Tổng công ty SAMCO đến năm 2020 trở thành

một trong những thương hiệu mạnh tại Việt Nam và khu vực trong

lĩnh vực sản xuất và lắp ráp xe buýt- xe khách.

• Giữ vững thị trường truyền thống là thị trường nội địa phát triển thêm

thị trường mới, trong đó bao gồm xuất khẩu sản phẩm xe buýt-xe

khách SAMCO sang các nước Đông Nam Á.

• Đầu tư, đổi mới công nghệ, đi đầu trong việc sử dụng công nghệ mới

nhằm nâng cao hàm lượng chất xám trong các sản phẩm và dịch vụ,

tiết kiệm chi phí, tăng sức cạnh tranh, hiệu quả, giảm thiểu những rủi

ro.

• Nghiên cứu ứng dụng những tiến bộ khoa học công nghệ, phát huy

sáng kiến cải tiến đưa ra những giải pháp mới, hữu ích nhằm nâng cao

năng suất lao động, hiệu quả công tác.

• Tranh thủ quan hệ hợp tác với các đối tác trong và ngoài nước hỗ trợ

đào tạo, chuyển giao công nghệ.

• Đẩy mạnh việc ứng dụng công nghệ thông tin vào các hoạt động của

doanh nghiệp.

• Xây dựng hệ thống quản lý tinh gọn hướng vào khách hàng và giảm

thiểu lãng phí; tiêu chuẩn hóa các hoạt động có tính kiểm soát và các

tiêu chuẩn đánh giá hoạt động

• Tăng cường xây dựng nguồn nhân lực có trình độ chuyên môn cao.

3.1.3. Mục tiêu cụ thể từ năm 2011-2020:

Căn cứ vào dự báo, tốc độ tăng trưởng kinh tế, các chính sách khuyến khích

đầu tư của Đảng và nhà nước và để đạt mục tiêu dài dạn trên, Tổng công ty

SAMCO cần đạt được mục tiêu cụ thể như sau về sản lượng, doanh thu và lợi nhuận

về kinh doanh sản phẩm xe buýt-xe khách:

Bảng 3.1: Dự báo mục tiêu cụ thể của Tổng công ty từ năm 2011-2012

Năm Sản lượng Doanh thu Chi phí ĐVT: ngàn đồng Lợi nhuận trước thuế

2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 600 690 794 913 1049 1123 1201 1286 1376 1472 553,151,400 636,124,110 732,003,686 841,712,047 967,093,031 1,035,315,037 1,107,224,719 1,185,587,834 1,268,560,544 1,357,064,768 537,551,400 618,184,110 711,359,686 817,974,047 939,819,031 1,006,117,037 1,075,998,719 1,152,151,834 1,232,784,544 1,318,792,768 15,600,000 17,940,000 20,644,000 23,738,000 27,274,000 29,198,000 31,226,000 33,436,000 35,776,000 38,272,000

3.2. Sử dụng công cụ ma trận SWOT, ma trận QSPM để xây dựng và lựa

chọn chiến lược kinh doanh cho sản phẩm xe buýt của Tổng công ty đến

năm 2020:

3.2.1. Xây dựng chiến lược thông qua ma trận SWOT:

Qua quá trình phân tích môi trường bên trong và môi trường bên ngoài của

Tổng công ty SAMCO, chúng ta có thể xây dựng ma trận SWOT của Tổng công ty

SAMCO như sau:

Bảng 3.2: Ma trận SWOT

Cơ hội (O): Đe dọa (T):

1. Nền kinh tế Việt Nam 1. Nguy cơ lạm phát

đang trên đà phát triển. tăng cao.

2. Nhu cầu vận tải hành 2. Lãi suất, thị trường

khách bằng xe buýt-xe tiền tệ biến động bất

khách ngày càng tăng. thường.

3. Chính sách phát triển 3. Việt Nam gia nhập

nhà nước về xây dựng WTO, hàng rào thuế

nền công nghiệp ô tô. quan đối với dòng sản

4. Chính sách phát triển phẩm nhập khẩu sẽ

vận tải hành khách công từng bước được dỡ bỏ,

cộng bằng xe buýt. tạo ra sự cạnh tranh

5. Có nhiều kênh huy gay gắt với dòng sản

động vốn cho sản xuất phẩm này. SWOT kinh doanh. 4. Đối thủ cạnh tranh

6. Xu thế hợp tác, trong ngành ngày càng

chuyển giao công nghệ phát triển cả về số

sản xuất, lắp ráp ô tô từ lượng lẫn chất lượng.

các nước có nền công 5. Khó khăn tài chính

nghiệp sản xuất ô tô tiên kéo theo sự gia tăng

tiến. áp lực về các khoản nợ

7. Xu hướng tiêu dùng khó đòi.

xã hội ngày càng văn 6. Xu thế xử dụng

minh hiện tại tạo điều dòng sản phẩm xe

kiện cho dòng sản phẩm buýt có tính bảo vệ

cao cấp của công ty. mội trường cao.

7. Cơ sở hạ tầng giao

thông còn nhiều hạn

chế.

8. Các ngành công

nhiệp phụ trợ trong

nước chưa phát triển,

phụ thuộc vào nguyên

vật liệu nhập khẩu.

Điểm mạnh (S): Kết hợp S-O: Kết hợp S-T:

1. Có lịch sử phát triển lâu 1. S2, S3, S4, S5, S6 + 1. S2, S3, S4, S6, S7 +

đời, thương hiệu trở nên quen O1, O2, O3, O4, O5,

T6, T7: (cid:2) Chiến thuộc với khách hàng. lược đa

2. Có kinh nghiệm lâu năm O6: (cid:2) Chiến lược tập trung dạng hóa các sản

trong việc lắp ráp, sản xuất mở rộng sản xuất, phẩm và dịch vụ.

sản phẩm xe buýt-xe khách. lắp ráp ô tô. 2. S2, S3, S4, S6, S7

3. Nguồn nhân lực được đào 2. S3, S4, S6, S7 + O6,

tạo tốt. + T3: (cid:2) Chiến lược hội

4. Năng lực tài chính vững O7: (cid:2) Chiến lược đầu tư nhập để phát triển

mạnh, có quan hệ tốt với các đổi mới công nghệ 3. S4, S7 + T1, T2,

tổ chức tín dụng. sản xuất.

T4: (cid:2) Chiến lược tài 5. Là đơn vị hoạt động đa

chính. ngành, có nhiều công ty hoạt

động trong lĩnh vực vận tải

hành khách mang lại khả năng

liên kết, hợp tác tiêu thụ sản

phẩm.

6. Có sự liên kết, hợp tác lâu

dài với các đối tác, các nhà

cung cấp, các tập đoàn sản

xuất ô tô, phụ tùng ô tô nước

ngoài có uy tín.

7. Có sự định hướng, điều

hành sáng tạo, nhạy bén của

ban lãnh đạo Tổng công ty.

Điểm yếu (W): Kết hợp W-O: Kết hợp W-T:

1. Tổng công ty nhà nước do 1. W2, W3, W4, W5, 1. W2, W3, W4, + T3,

đó bị chi phối thường xuyên

bởi sự thay đổi của cơ chế W6 + O3, O4, O5: (cid:2) Chiến lược sử dụng T4, T6, T7: (cid:2) Chiến lược tái lập

quản lý nhà nước. các ưu đãi để phát sản xuất.

2. Là đơn vị hoạt động đa triển.

ngành nên hạn chế trong việc 2. W3, W4 + O2, O3, 2. W5 + T3, T4: (cid:2) Chiến lược

tập trung nguồn vốn, nguồn marketing.

O6: (cid:2) Chiến lược đổi mới lực.

3. Chất lượng sản phẩm chưa công nghệ, nâng cao

ổn định. chất lượng sản

4. Công nghệ sản xuất, lắp ráp phẩm.

xe buýt còn lạc hậu. 3. W5, W6 + O1, O2,

5. Công tác quảng cáo, tiếp thị

O5: (cid:2) Chiến chưa được thực hiện thường lược phân

xuyên. phối, tăng cường

6. Hệ thống đại lý bán hàng, quảng cáo, khuyến

bảo hành, bảo dưỡng chưa mại.

thực sự phát triển sâu rộng.

Dựa vào việc phân tích trên, Tổng công ty SAMCO có thể xây dựng chiến

lược kinh doanh của mình dựa trên sự kết hợp giữa S-O, S-T, W-O, W-T

3.2.2. Lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPM:

Việc lựa chọn chiến lược được quyết định dựa trên cơ sở sử dụng ma trận

hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM). Ma trận QSPM cho phép ta cho

phép ta có thể đánh giá khách quan các chiến lược có thể thay thề để từ đó lựa chọn

chiến lược phù hợp. Cơ sở để cho điểm phân loại giống như cách cho trong ma trận

EFE, số điểm hấp dẫn trong ma trận là sự kết hợp giữa lý thuyết và nhận định của

các chuyên gia được lấy theo số đông làm nền tảng tính tổng số điểm hấp dẫn cho

ma trận, để đưa ra kết luận cuối cùng cho Tổng công ty SAMCO lựa chọn chiến

lược phù hợp.

(cid:2) Ma trận QSPM nhóm S-O:

Bảng 3.3: Ma trận QSPM nhóm S-O

Chiến lược có thể thay thế

Chiến lược Đầu tư đổi Phân tập trung mở mới công Các yếu tố quan trọng loại rộng sản nghệ sản

xuất xuất

AS TAS AS TAS

Các yếu tố bên trong

Nhân lực trẻ, trình độ cao 3 3 9 3 9

Có năng lực tài chính 3 3 9 3 9

Có thương hiệu truyền thống lâu đời 12 4 3 2 8

Chính sách phát triển chất lượng sản phẩm 3 2 6 3 9

Hệ thống đại lý, dịch vụ bảo hành, bảo 2 3 6 2 4 dưỡng

Khả năng cạnh tranh về giá 3 3 9 3 9

Năng lực quản lý, tầm nhìn chiến lược 2 3 6 4 8

Hoạt động quảng bá thương hiệu sản phẩm 3 3 9 2 6

Công nghệ sản xuất lắp ráp còn lạc hậu 2 2 4 4 8

Quan hệ tốt với các nhà cung cấp 3 3 9 3 9

Công tác quản lý nguyên vật liệu tồn kho 2 3 6 3 6 còn kém

Ứng dụng công nghệ thông tin 3 2 6 2 6

0 0 Các yếu tố bên ngoài

Kinh tế tăng trưởng 2 3 6 3 6

Chính trị xã hội ổn định 3 3 9 3 9

Nhu cầu sử dụng xe buýt-xe khách của 4 4 16 3 12 người dân gia tăng nhanh chóng

Chủ trương phát triển công nghiệp ô tô và 3 3 9 3 9 các ưu đãi của Chính phủ

Chính sách quy hoạch phát triển giao 4 4 16 3 12 thông bằng xe buýt

Đối thủ cạnh tranh mạnh và ngày càng gay 3 2 6 3 9 gắt

Sự thay đổi lãi suất của thị trường tài 3 2 6 2 6 chính

Cơ sở hạ tầng giao thông chưa đáp ứng 3 2 6 3 9 nhu cầu đi lại

Khách hàng đòi hỏi ngày càng cao về chất 3 2 6 4 12 lượng

Xu hướng toàn cầu hóa hội nhập kinh tế 2 2 4 3 6 quốc tế

Xu hướng xử dụng các dòng xe thân thiện 2 2 4 3 6 với môi trường

Công nghiệp phụ trợ của Việt Nam còn 2 3 6 2 4 non yếu

Sự phát triển khoa học kỹ thuật trên thế 3 2 6 3 9 giới

Chính sách thuế đối với xe nhập khẩu 3 2 6 2 6

Tổng cộng 197 206

(cid:2) Ma trận QSPM nhóm S-T:

Bảng 3.4: Ma trận QSPM nhóm S-T

Chiến lược có thể thay

thế

Chiến Phân Các yếu tố quan trọng lược đa Chiến lược loại dạng hóa tài chính

sản phẩm

AS TAS AS TAS

Các yếu tố bên trong

3 9 2 6 3 Nhân lực trẻ, trình độ cao

3 9 4 12 3 Có năng lực tài chính

3 3 12 4 Có thương hiệu truyền thống lâu đời 12

2 6 2 6 3 Chính sách phát triển chất lượng sản phẩm

3 6 2 4 2 Hệ thống đại lý, dịch vụ bảo hành, bảo dưỡng

2 6 3 9 3 Khả năng cạnh tranh về giá

4 8 3 6 2 Năng lực quản lý, tầm nhìn chiến lược

2 6 3 9 3 Hoạt động quảng bá thương hiệu sản phẩm

1 2 1 2 2 Công nghệ sản xuất lắp ráp còn lạc hậu

3 9 2 6 3 Quan hệ tốt với các nhà cung cấp

Công tác quản lý nguyên vật liệu tồn kho còn 2 2 4 2 4 kém

1 3 1 3 3 Ứng dụng công nghệ thông tin

Các yếu tố bên ngoài

3 6 3 6 2 Kinh tế tăng trưởng

3 9 3 9 3 Chính trị xã hội ổn định

Nhu cầu sử dụng xe buýt-xe khách của người 4 dân gia tăng nhanh chóng 3 12 3 12

Chủ trương phát triển công nghiệp ô tô và các 3 ưu đãi của Chính phủ 4 12 3 9

Chính sách quy hoạch phát triển giao thông 4 bằng xe buýt 3 12 3 12

Đối thủ cạnh tranh mạnh và ngày càng gay gắt 3 4 12 3 9

Sự thay đổi lãi suất của thị trường tài chính 3 2 6 4 12

Cơ sở hạ tầng giao thông chưa đáp ứng nhu 3 cầu đi lại 3 9 2 6

Khách hàng đòi hỏi ngày càng cao về chất 3 lượng 2 6 2 6

Xu hướng toàn cầu hóa hội nhập kinh tế quốc 2 tế 3 6 3 6

Xu hướng xử dụng các dòng xe thân thiện với 2 môi trường 2 4 2 4

Công nghiệp phụ trợ của Việt Nam còn non 2 yếu 2 4 2 4

Sự phát triển khoa học kỹ thuật trên thế giới 3 3 9 2 6

Chính sách thuế đối với xe nhập khẩu 3 3 9 3 9

Tổng cộng 196 189

(cid:2) Ma trận QSPM nhóm W-O:

Bảng 3.5: Ma trận QSPM nhóm W-O

Chiến lược có thể thay

thế

Đầu tư đổi Phân Các yếu tố quan trọng mới công Chiến lược loại nghệ sản phân phối

xuất

AS TAS AS TAS

Các yếu tố bên trong

Nhân lực trẻ, trình độ cao 3 3 9 3 9

Có năng lực tài chính 3 3 9 3 9

Có thương hiệu truyền thống lâu đời 4 2 8 3 12

Chính sách phát triển chất lượng sản phẩm 3 3 9 3 9

Hệ thống đại lý, dịch vụ bảo hành, bảo dưỡng 2 2 4 3 6

Khả năng cạnh tranh về giá 3 3 9 3 9

Năng lực quản lý, tầm nhìn chiến lược 2 4 8 3 6

Hoạt động quảng bá thương hiệu sản phẩm 3 2 6 3 9

Công nghệ sản xuất lắp ráp còn lạc hậu 2 4 8 2 4

Quan hệ tốt với các nhà cung cấp 3 3 9 2 6

Công tác quản lý nguyên vật liệu tồn kho còn 2 kém 3 6 2 4

Ứng dụng công nghệ thông tin 3 2 6 2 6

0 0 Các yếu tố bên ngoài

Kinh tế tăng trưởng 2 3 6 3 6

Chính trị xã hội ổn định 3 3 9 3 9

Nhu cầu sử dụng xe buýt-xe khách của người 4 dân gia tăng nhanh chóng 3 12 4 16

Chủ trương phát triển công nghiệp ô tô và các 3 ưu đãi của Chính phủ 9 3 9 3

Chính sách quy hoạch phát triển giao thông 4 bằng xe buýt 3 12 3 12

Đối thủ cạnh tranh mạnh và ngày càng gay gắt 3 3 9 3 9

Sự thay đổi lãi suất của thị trường tài chính 3 2 6 2 6

Cơ sở hạ tầng giao thông chưa đáp ứng nhu 3 cầu đi lại 3 9 2 6

Khách hàng đòi hỏi ngày càng cao về chất 3 lượng 4 12 2 6

Xu hướng toàn cầu hóa hội nhập kinh tế quốc 2 tế 3 6 3 6

Xu hướng xử dụng các dòng xe thân thiện với 2 môi trường 3 6 2 4

Công nghiệp phụ trợ của Việt Nam còn non 2 yếu 2 4 1 2

Sự phát triển khoa học kỹ thuật trên thế giới 3 3 9 2 6

Chính sách thuế đối với xe nhập khẩu 3 2 6 3 9

Tổng cộng 206 195

(cid:2) Ma trận QSPM nhóm W-T:

Bảng 3.6: Ma trận QSPM nhóm W-T

Chiến lược có thể thay

thế

Chiến Phân Các yếu tố quan trọng lược tái Chiến lược loại lập sản marketing

xuất

AS TAS AS TAS

Các yếu tố bên trong

Nhân lực trẻ, trình độ cao 3 4 12 3 9

Có năng lực tài chính 3 3 9 3 9

Có thương hiệu truyền thống lâu đời 4 2 8 3 12

Chính sách phát triển chất lượng sản phẩm 3 3 9 3 9

Hệ thống đại lý, dịch vụ bảo hành, bảo dưỡng 2 2 4 3 6

Khả năng cạnh tranh về giá 3 2 6 2 6

Năng lực quản lý, tầm nhìn chiến lược 2 4 8 3 6

Hoạt động quảng bá thương hiệu sản phẩm 3 2 6 3 9

Công nghệ sản xuất lắp ráp còn lạc hậu 2 3 6 3 6

Quan hệ tốt với các nhà cung cấp 3 2 6 2 6

Công tác quản lý nguyên vật liệu tồn kho còn 2 kém 3 6 2 4

Ứng dụng công nghệ thông tin 3 3 9 2 6

Các yếu tố bên ngoài

Kinh tế tăng trưởng 2 3 6 3 6

Chính trị xã hội ổn định 3 3 9 3 9

Nhu cầu sử dụng xe buýt-xe khách của người 4 dân gia tăng nhanh chóng 3 12 4 16

Chủ trương phát triển công nghiệp ô tô và các 3 ưu đãi của Chính phủ 3 9 3 9

Chính sách quy hoạch phát triển giao thông 4 bằng xe buýt 3 12 12 3

Đối thủ cạnh tranh mạnh và ngày càng gay gắt 3 3 9 3 9

Sự thay đổi lãi suất của thị trường tài chính 3 2 6 2 6

Cơ sở hạ tầng giao thông chưa đáp ứng nhu 3 cầu đi lại 1 3 3 1

Khách hàng đòi hỏi ngày càng cao về chất 3 lượng 3 6 9 2

Xu hướng toàn cầu hóa hội nhập kinh tế quốc 2 tế 3 6 6 3

Xu hướng xử dụng các dòng xe thân thiện với 2 môi trường 3 6 6 3

Công nghiệp phụ trợ của Việt Nam còn non 2 yếu 2 2 4 1

Sự phát triển khoa học kỹ thuật trên thế giới 3 3 6 9 2

Chính sách thuế đối với xe nhập khẩu 3 2 6 6 2

Tổng cộng 195 190

Thông qua ma trận QSPM chúng ta có thể thấy được tổng số điểm hấp dẫn

của từng chiến lược và từ đó đưa ra quyết định chọn lựa chiến lược phát triển phù

hợp đối với sản phẩm xe buýt-xe khách của Tổng công ty SAMCO như sau:

• Đối với nhóm chiến lược S-O: Chiến lược tập trung mở rộng sản

xuất có tổng số điểm hấp dẫn là 197.Chiến lược đầu tư đổi mới công

nghệ sản xuất có tổng số điểm hấp dẫn là 206. Do đó, chúng ta lựa

chọn chiến lược đầu tư đổi mới công nghệ. Đầu tư dây chuyền sản

xuất hiện đại, giảm bớt công đoạn sản xuất thủ công, từng bước nâng

cao chất lượng sản phẩm, đáp ứng được yêu cầu đòi hỏi ngày càng

cao về chất lượng của thị trường.

• Đối với nhóm chiến lược S-T: Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm có

tổng số điểm hấp dẫn là 196, chiến lược tài chính có tổng số điểm hấp

dẫn là 189. Do đó chúng ta lựa chọn chiến lược đa dạng hóa các loại

sản phẩm. Ví dụ: xe buýt sử dụng nhiên liệu thân thiện với môi

trường, xe buýt loại nhỏ phù hợp điều kiện hạ tầng giao thông tại các

thành phố lớn, xe buýt giá rẻ phục vụ các vùng nông thôn…

• Đối với nhóm chiến lược W-O: Chiến chiến lược đầu tư đổi mới

công nghệ sản xuất có tổng số điểm hấp dẫn là 206, chiến lược phân

phối có tổng số điểm hấp là 195. Do đó chúng ta lựa chọn chiến lược

đầu tư đổi mới công nghệ.

• Đối với nhóm chiến lược W-T: Chiến lược tái lập sản xuất có tổng

số điểm hấp dẫn là 195, chiến lược marketing có tổng số điểm hấp dẫn

là 190. Do đó, chúng ta lựa chọn chiến lược tái lập sản xuất. Chiến

lược này sẽ giúp Tổng công ty tinh gọn lại bộ máy sản xuất, cắt giảm

các chi phi không cần thiết, gia tăng lợi nhuận cho Tổng công ty.

3.3. Các phải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh sản phẩm xe buýt

của Tổng công ty từ năm 2011-2012:

3.3.1. Giải pháp về quản trị và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực:

3.3.1.1. Hệ thống làm việc. • Để tổ chức bộ máy làm việc có hiệu quả, sản xuất kinh doanh đáp ứng

yêu cầu của thị trường: Tổng công ty phải thường xuyên xem xét tính

hợp lý trong mối quan hệ, phối hợp giữa các đơn vị và phòng ban, bộ

phận trực thuộc và đều chỉnh thông qua các quy định phân cấp, quy

chế làm việc, quy chế ủy quyền.

• Để thúc đẩy sự hợp tác, sự phối hợp chặt chẽ trong quá trình làm việc:

Bên cạnh các tổ chức cố định, Tổng công ty cần thành lập các tổ

nghiệp vụ, chuyên đề nhằm nghiên cứu cải tiến, hoàn thiện hệ thống

hoạt động sản xuất kinh doanh, bảo đảm gọn nhẹ linh hoạt, nâng cao

năng suất chất lượng để thõa mãn tốt nhất nhu cầu khách hàng.

• Để khuyến khích người lao động phát triển và sử dụng đầy đủ tiềm

năng:Tổng Công ty cần xây dựng quy chế quản lý sáng kiến kỹ thuật,

hợp lý hóa sản xuất, đồng thởi thành lập Hội đồng sáng kiến để phát

triển phong trào sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, hợp lý hóa sản xuất kinh

doanh trong toàn công ty mẹ.

• Để quản lý kết quả của người lao động: Tổng Công ty đã ban hành các

quy chế tuyển dụng đào tạo, quy chế làm việc, nội quy lao động, quy

chế trả lương, thủ tục nâng lương, các qui định về công tác an toàn vệ

sinh lao động, phòng chống cháy nổ, bảo vệ môi trường và quy chế thi

đua khen thưởng với quy trình, tiêu chuẩn đánh giá cụ thể để áp dụng

chung cho các đơn vị, tập thể và CBCNV trong toàn Tổng công ty.

• Để đảm bảo quá trình thông tin, hợp tác, chia sẻ kỹ năng, kiến thức:

Tiến hành các đợt khảo sát, kiểm tra, đánh giá nội bộ Tổng công ty để

rút kinh nghiệm, tìm ra những tập thể, cá nhân điển hình để nhân rộng

các giải pháp, các gương điển hình tiến tiến trong toàn Tổng công ty

qua việc biểu dương, khen thưởng, đồng thời tiến hành sửa đổi bổ

sung nhằm hòan thiện các tiêu chuẩn, qui định quản lý và đưa vào áp

dụng cho mọi CB-CNV, chia sẻ kiến thức với nhau.

• Để xác định các đặc tính và kỹ năng mà người lao động cần đạt: Tổng

công ty cần xây dựng hệ thống tiêu chuẩn chức danh công việc và

tuyển dụng lao động theo quy chế đã ban hành nhằm lựa chọn những

người lao động đảm bảo chất lượng theo nhu cầu và tiêu chuẩn chức

danh công việc từ nhiều nguồn thông tin (phỏng vấn, kiểm tra trình

độ, sát hạch tay nghề). Xây dựng bảng mô tả công việc chi tiết cho

từng chức danh, bộ phần, phòng ban.

3.3.1.2. Giáo dục đào tạo và nâng cao năng lực, trình độ của nhân viên

Việc xác định nhu cầu đào tạo được triển khai dựa vào chiến lược phát triển

sản xuất kinh doanh của Tổng công ty, quy mô sản xuất, sự thay đổi về công nghệ,

yêu cầu khách hàng hoặc thông qua kết quả hoạt động đánh giá, khắc phục phòng

ngừa và việc xác định khác biệt giữa năng lực hiện tại của nhân viên và yêu cầu

mong đợi của Tổng công ty.

Ban Tổng Giám đốc Tổng công ty, trưởng các phòng ban chức năng thường

xuyên tiến hành xem xét và cung cấp đào tạo (hàng năm Tổng công ty đều xây dựng

kế hoạch đào tạo), đảm bảo rằng các nhân viên hiểu được mối liên quan và tầm

quan trọng của họ đối với các hoạt động của hệ thống quản lý chất lượng nhằm thỏa

mãn khách hàng và đạt được các mục tiêu mong muốn. Tổng Công ty ý thức rõ vai

trò quan trọng của nguồn nhân lực, là chìa khóa cho mọi sự thành công và xác định

con người là vốn quí giá nhất của Tổng công ty.

• Đánh giá hiệu quả đào tạo

Đánh giá hiệu quả của việc áp dụng những kiến thức đã học vào thực tế đối

với những khóa học về chuyên môn nghiệp vụ kỹ thuật được thực hiện gián tiếp

(quá trình làm việc, công việc được giao) bởi chính lãnh đạo trực tiếp của học viên

thông qua kết quả lao động của từng người. Đối với các khóa học mang tính chất

hướng dẫn thực hành thiết bị có thể đánh giá ngay sau khi kết thúc vì học viên sẽ

thực hành trên thiết bị.

Hàng năm Tổng công ty cần tiến hành đánh giá chất lượng nguồn lao động

để nắm được tình hình lao động thực tế và phục vụ thực hiện mục tiêu chất lượng,

sắp xếp lại lao động cho hợp lý và có kế hoạch đào tạo nâng cao kịp thời.

Đánh giá việc huấn luyện và đào tạo do trực tiếp lãnh đạo Tổng công ty và

các giám đốc các xí nghiệp tiến hành thường xuyên hằng quý, hằng năm thông qua

việc đánh giá và phân tích các chỉ tiêu kết quả:

+ Mức độ hoàn thành công việc + Tỷ lệ sai hỏng + Mức độ tiết kiệm nhiên liệu + Mức độ thỏa mãn sự mong đợi của khách hàng.

Việc giáo dục đào tạo xuất phát từ chính nhu cầu từng vị trí công việc, vì vậy

việc thực hành của từng CBCNV được cử đi học là tốt, áp dụng kiến thức đã học

vào chính công việc hằng ngày và phát triển thêm năng lực.

Các kiến thức, chuẩn mực mới, phương pháp mới được các phòng ban, bộ

phận và đơn vị trực thuộc cũng như bộ phận đào tạo Tổng công ty xem xét và cử

cán bộ liên quan tham dự. Ví dụ: nâng cao năng lực lãnh đạo, kiểm soát công việc,

kỹ năng ra quyết địnnh, văn hóa doanh nghiệp, quản trị tài chính dành cho lãnh đạo,

lớp quản lý, kiến thức đo lường, năng suất chất lượng, hằng năm công ty đều cử cán

bộ tham gia đào tạo lại và nâng cao.

Các kiến thức kỹ năng đã học được học viên củng cố và thực hành ngay

trong công việc. Bố trí CBCNV làm việc đúng ngành nghề kỹ năng đã học là yếu tố

quan trọng góp phần củng cố phát triển kỹ năng. Ví dụ: khi tham gia khóa học KCS

kiểm hóa, ngay sau đó học viên phải tiếp cận và vận hành vào công việc kiểm tra

sản phẩm đầu vào. Vì vậy kiến thức đã học không bị mai một và được củng cố trong

quá trình làm việc.

3.3.1.3. Hoàn thiện môi trường làm việc và nâng cao phúc lợi, sự thỏa

mãn của người lao động.

Bên cạnh việc nâng cao chất lượng của nguồn nhân lực trong việc thực hiện

các chiến lược và kế hoạch thông qua các chương trình đào tạo cho đội ngũ các bộ

công nhân viên Tổng công ty còn phải tạo lập một môi trường làm việc thích hợp

cho người lao động, (về điều kiện môi trường làm việc và các trang thiết bị hỗ trợ

trong quá trình thực hiện công việc) kích thích tinh thần say mê nghề nghiệp, tự hào

và tin tưởng sự lớn mạnh của công ty.

Để người lao động thực sự gắn bó với doanh nghiệp, làm việc có năng suất

chất lượng hiệu quả và có thu nhập tương xứng, Tổng công ty cần xây dựng các

chính sách khuyến khích người lao động, như quy chế trả lương, quy chế thi đua

khen thưởng, chi tiêu phúc lợi, thỏa ước lao động tập thể. Các quy chế này thường

xuyên được đánh giá, xem xét sửa đổi, bổ sung cho phù hợp thông qua ý kiến của

CBCNV trong đại hội CBCNV hằng năm hoặc phiếu khảo sát thỏa mãn CBCNV.

Thực hiện đầy đủ các quy định của Nhà nước về ký hợp đồng lao động, chế độ

trả công, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm con người, nghỉ thai sản, ốm đau, phép năm,

chế độ trong ngày đi họp, học tập, trợ cấp khó khăn, tham quan, nghỉ dưỡng sức,

bồi dưỡng độc hại...

3.3.2. Giải pháp nhằm nâng cao chất lượng công tác marketing, quảng

bá thương hiệu:

Trước hết, Tổng công ty cần sử dụng nhiều hình thức quảng cáo nhằm quảng

bá hình ảnh, sản phẩm của minh ra ngoài thị trường và các đối tác. Cụ thể là các

giải pháp như sau:

• Thực hiện các quảng cáo ngoài trời tại các bến bãi do Tổng công ty

quản lý như bến xe Miền Đông, Miền Tây, Ngã Tư Ga…và thực hiện

khảo sát vị trí đặt bảng quảng cáo tại các khu vực khác như các xe khu

vực miền Nam, miền Trung và miền Bắc.

• Tích cực quảng bá thương hiệu thông qua các hoạt động xã hội,

chương trình tài trợ; tổ chức và quản lý các cuộc triển lãm, hội nghị,

hội thảo.

• Thường xuyên tổ chức các chương trình giới thiệu sản phẩm với mục

tiêu nhanh chóng đưa thông tin về sản phẩm và giải đáp những thắc

mắc của khách hàng khi sử dụng cũng sản phẩm. Đây cũng là cơ hội để

lãnh đạo Tổng công ty SAMCO có cơ hội tiếp xúc trực tiếp với khách

hàng, xây dựng mối quan hệ lâu dài trong tương lai.

• Gửi các bài viết, hình ảnh giới thiệu các dòng sản phẩm mới đến các cơ

quan thông tấn báo chí, đài phát thanh, đài truyền hình.

• Thiết kế chuyên nghiệp, ấn tượng mang đậm dấu ấn, phong cách

SAMCO để phục vụ công tác in ấn (giới thiệu các chương trình khuyến

mãi, các catalogue sản phẩm mới, brochure Nhà máy Củ Chi, Chi

nhánh phía Bắc, tem dán giới thiệu trạm bảo hành, thư và thiệp các

loại, tranh cổ động, tranh phướn, standee…) tạo thuận lợi cho công tác

bán hàng, giới thiệu sản phẩm và dịch vụ hậu mãi.

• Tham gia công tác khuyếch trương quy mô kinh doanh thông qua việc

đưa thông tin giới thiệu trên website của Tổng Công ty, thực hiện các

bảng hiệu, hình ảnh trưng bày cũng như diện mạo chung cho các phòng

trưng bày và xưởng dịch vụ.

3.3.3. Giải pháp về công nghệ:

Chất lượng sản phẩm là yếu tố hàng đầu quyết định sự thành công của một

doanh nghiệp. Khách hàng càng ngày càng có xu hướng đòi hỏi khắt khe về chất

lượng, do đó công ty cần tập trung đổi mới dây chuyền công nghệ sản xuất, nâng

cao chất lượng sản phẩm, rút ngắn thời gian xe cho khách. Để đạt được thành công

Tổng công ty cần thực hiện giải pháp sau:

• Nghiên cứu lựa chọn công nghệ sản xuất, lắp ráp ô tô của các quốc gia

có nền công nghiệp sản xuất ô tô phát triển như Nhật, Đức, Mỹ, Hàn

Quốc như:

+ Sản xuất theo công đoạn mô đuyn: toàn bộ thùng xe được chế tạo

từ các mô đuyn được lắp ghép lại với nhau bằng hợp kim nhôm

cực nhẹ, nhưng rất cứng, chắc chắn và có tuổi thọ cao.

+ Ứng dụng công nghệ sơn tĩnh điện thay thế công đoạn sơn thủ

công.

• Tranh thủ chương trình hợp tác quốc tế trong nghiên cứu và chuyển giao

công nghệ sản xuất lắp ráp xe ô tô, gắn với thực tế sản xuất kinh doanh

của Tổng công ty.

• Đầu tư cho các công trình nghiên cứu khoa học công nghệ tiến tới chủ

động được từ khâu nghiên cứu, thiết kế, chế thử, nghiệm thu, đánh giá

để sản xuất hàng loạt.

• Tập trung đầu tư cho các chương trình sản xuất linh kiện phụ tùng ôtô

mà trọng điểm là các linh kiện phức tạp, công nghệ cao như: Động cơ ,

hộp số, cầu chủ động, hệ thống phanh, hệ thống lái… nhằm mục tiêu đến

năm 2020 đạt tỉ lệ phần sản xuất trong nước của các sản phẩm mang

thương hiệu SAMCO đạt trên 80%.

• Tăng cường hợp tác nghiên cứu với viện nghiên cứu, trung tâm nghiên

cứu, trường đại học, các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh sản xuất lắp

rắp ô tô, xe buýt. Tích cực tham gia các hội chợ về công nghệ.

• Đối với dây chuyền sản xuất đầu tư mới cần áp dụng công nghệ tiên

tiến, kiên quyết không nhập khẩu công nghệ và thiết bị lạc hậu.

3.3.4. Giải pháp nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng:

Tìm đầu ra cho sản phẩm của mình chính là yếu tố sống còn của doanh

nghiệp. Chính vì vậy Tổng công SAMCO cần hiểu khách hàng để hiểu rõ được nhu

cầu khách hàng cũng chính là cách thức để cải thiện mình tốt nhất thông qua các

giải pháp sau: • Đội ngũ bán hàng thường xuyên tiếp xúc với khách hàng sẽ tiến hành

công tác tìm hiểu khách hàng thông qua các Phiếu khách hàng.

• Thường xuyên tham gia các cuộc hội trợ, triểm lãm, hội nghị về lĩnh vực

liên quan nhằm giới thiệu sản phẩm, tiếp cận và thăm dò thông tin từ

người tiêu dùng.

• Thăm dò ý kiến khách hàng tại các hội nghị khách hàng, hội nghị các

hợp tác xã và thông qua hội nghị đại lý định kỳ hàng năm.

• Hàng tháng tổng kết tình hình khách hàng về số lượng khách hàng, đánh

giá khách hàng về sản phẩm, các khiếu nại của khách hàng ...

• Có các chính sách đầu tư cho khách hàng hiện tại và những khách hàng

tiềm năng.

• Đối với khách hàng truyền thống, Tổng công ty SAMCO cần dành thời

gian gặp gỡ, thăm hỏi và tiếp thu những ý kiến đóng góp để cải thiện sản

phẩm và dịch vụ của mình ngày càng tốt hơn.

• Luôn quan tâm và giải đáp những khúc mắc và những khiếu nại của

khách hàng một cách tích cực và nhanh chóng nhất.

• Lấy chất lượng làm thước đo trong sản xuất và chữ tín là phương châm

hàng đầu trong hoạt động kinh doanh của mình.

• Tiếp thu ý kiến của khách hàng thông qua mạng website của Tổng công

ty.Từ đó những thắc mắc của khách hàng sẽ được bộ phận phụ trách

website chuyển đến các bộ phân liên quan trả lời cho khách hàng.

3.3.5. Giải pháp cổ phần hóa Tổng công ty SAMCO:

Trong bối cảnh nguồn vốn huy động để đầu tư cho sản xuất còn gặp khó

khăn như hiện nay, việc cổ phần hóa Tổng công ty SAMCO sẽ giúp cho Tổng công

ty huy động được các nguồn vốn từ bên ngoài nhằm đầu tư đổi mới công nghệ, nâng

cao sức cạnh tranh, thay đổi phương thức quản lý, tạo động lực thúc đẩy Tổng công

kinh doanh có hiệu quả và phát triển.

Để tiến hành cổ phần hóa, Tổng công ty cần tiến hành các bước sau: • Thành lập tồ chuyên gia thực hiện tham mưu cho Ban Tổng giám đốc

phương án cổ phần hóa Tổng công ty.

• Mời các chuyên gia kinh tế, các tổ chức tư vấn, tổ chức tài chính tham

gia xây dựng phương án, hình thức cổ phần hóa.

Xác định chi phí để tiến hành cổ phần hóa.

• • Xác định giá trị Tổng công ty bao gồm tài sản thuộc quyền sở hữu của

nhà nước tại Tổng công ty SAMCO, tài sản Tổng công ty vay vốn để

đầu tư, thực trạng tài chính tài chính…

Xây dựng phương án sắp xếp lại lao động.

• • Xây dựng Điều lệ, phương án kinh doanh của Tổng công ty sau khi tiến

hành Cổ phần hóa.

• Tổ chức hội nghị cán bộ, công nhân viên chức để lấy ý kiến hoàn thiện

phương án cổ phần hóa.

3.4. Kiến nghị:

Sản xuất và lắp ráp xe buýt là lĩnh vực quan trọng đóng góp vào sự phát triển

nền công nghiệp ô tô trong nước, cũng như ngành công nghiệp cơ khí chế tạo Việt

Nam nói chung. Để thúc đẩy sự phát triển của lĩnh vực này, tác giả xin có một số đề

xuất kiến nghị như sau:

3.4.1. Kiến nghị đối với nhà nước:

• Tiếp tục có chính sách ưu đãi cho ngành công nghiệp sản xuất và lắp ráp

ô tô trong nước như ưu đãi về thuế nhập khẩu nguyên vật liệu, phụ kiện,

ưu đãi về hỗ trợ các nguồn vốn đầu tư vào lĩnh vực sản xuất và lắp ráp ô

tô buýt.

• Có chính sách hạn chế nhập khẩu xe buýt nguyên chiếc đã qua sử dụng

mà trong nước sản xuất được.

• Hỗ trợ kinh phí thực hiện các đề tài về nghiên cứu đổi mới công nghệ

sản xuất và lắp ráp xe buýt trong nước, nghiên cứu thiết kế sản phẩm

mới…

• Thúc đẩy, tạo điều kiện cho các ngành công nghiệp phụ trợ, phụ tùng

trong nước phát triển, đáp ứng nhu cầu cho việc sản xuất và lắp ráp xe

buýt vì hiện nay phần lớn nghiên vật liệu, phụ tùng, động cơ để sản xuất

xe buýt đều được nhập khẩu từ nước ngoài.

3.4.2. Kiến nghị đối với Tổng công ty Cơ khí Giao thông Vận tải Sài Gòn: • Đầu tư đổi mới, hiện đại hóa công nghệ dây chuyền sản xuất, lắp ráp xe

buýt nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm, rút ngắn thời gian giao xe cho

khách, tăng khả năng cạnh tranh, đáp ứng như cầu đòi hỏi ngày càng

khắt khe của thị trường.

• Đầu tư đào tạo phát triển nguồn nhân lực, tạo môi trường làm việc tốt

nhất để người lao động phát huy hết khả năng, cống hiến cho sự phát

triển của Tổng công ty.

• Đẩy mạnh công tác marketing, quảng bá thương hiệu, mở rộng mạng

lưới đại lý, chăm sóc khách hàng ra các tỉnh thành trong khắp cả nước.

• Tình hình lạm pháp, lãi suất ngân hàng biến động do đó công ty cần có

biện pháp hỗ trợ tài chính, phương thức thanh toán linh hoạt dành cho

khách hàng thân thuộc.

KẾT LUẬN

Xây dựng chiến lược kinh doanh là một việc làm rất quan trọng đối với

doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường hiện nay, nhằm xác định các định hướng

phát triển, mục tiêu cơ bản trong dài hạn của doanh nghiệp.

Xây dựng chiến lược kinh doanh cho dòng sản phẩn xe búyt của Tổng công

ty Cơ khí Giao thông Vận tải Sài Gòn, luận văn đã thực hiện phân tích, đánh giá cụ

thể môi trường kinh doanh, tình hình sản xuất và hoạt động xe buýt tại Việt Nam,

tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh xe buýt của Tổng công ty Cơ khí Giao

thông Vận tải Sài Gòn trong thời gian vừa qua. Với mục tiêu trở thành một doanh

nghiệp hàng đầu của thành phố Hồ Chí Minh trong lĩnh vực cơ khí ô tô, góp phần

đóng góp cho sự phát triển cho ngành công nghiệp cơ khí ô tô của cả nước, giai

đoạn 2011-2020 được xác định là giai đoạn phát triển quan trọng của Tổng công ty

Cơ khí Giao thông Vận tải Sài Gòn. Do đó, luận văn này rất có giá trị giúp cho Ban

lãnh đạo Tổng công ty trong việc hoạch định các chiến lược kinh doanh phù hợp,

trong đó đặc biệt là chiến lược đổi mới dây chuyền công nghệ sản xuất nhằm nâng

cao chất lượng sản phẩm, rút gắn thời gian giao xe cho khách hàng, chiến lược đa

dạng hóa các loại sản phẩm phù hợp với yêu cầu của thị trường, đem lại hiệu quả

kinh doanh cao cho Tổng công ty.

Luận văn đã thực hiện với sự cố gắng rất cao, tuy nhiên do xây dựng chiến

lược là lãnh vực rất rộng, kiến thức do kiến thức và thời gian có hạn nên luận văn sẽ

không tránh khỏi những thiếu sót. Vì vậy, rất mong nhận được ý kiến đóng góp của

quý thầy cô để luận văn được hoàn chỉnh hơn.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. PGS.TS.Nguyễn Thị Liên Diệp, Th.S Phạm Văn Năm, Chiến lược và chính

sách kinh doanh, NXB Lao động-Xã hội năm 2006.

2. Fred R. David, Khái niệm về quản trị chiến lược (Concepts of Strategic

Management), NXB thống kê năm 2006.

3. Michael E. Porter, Chiến lược cạnh tranh (Competitive advantage), NXB Trẻ

năm 2008.

4. PGS.TS.Lê Thế Giới, TS.Nguyễn Thanh Liêm, Quản trị chiến lược, NXB

thống kê năm 2007.

5. GS.TS.Hồ Đức Hùng, Quản trị marketing, Trường Đại học kinh tế năm

2004.

6. TS.Phạm Thị Thu Phương, Quản trị chiến lược trong nền kinh tế toàn cầu,

NXB Khoa học và kỹ thuật.

7. Tổ nghiên cứu đề án chiến lược Tổng công ty Cơ khí Giao thông Vận tải Sài

Gòn,” Đề án chiến lược phát triển Công nghiệp Ô tô thành phố Hồ Chí Minh

năm 2005”.

8. Quyết định 101/QĐ-TTg của Thủ tướng chính phủ phê duyệt Quy hoạch phát

triển giao thông Vận tải thành phố Hồ Chí Minh đến năm 2020, tầm nhìn sau

năm 2020.

9. Quyết định 90/QĐ-TTg của Thủ tướng chính phủ phê duyệt Quy hoạch phát

triển giao thông Vận tải thành phố Hà Nội đến năm 2020.

10. TS. Trần Công Hòa, “Kinh tế Việt Nam năm 2010-Một số kiến nghị” (2011).

11. Tổng cục thống kê, “Tình hình kinh tế xã hội Việt Nam năm 2010”.

12. Viện nghiên cứu phát triển thành phố Hồ Chí Minh, “Vận tải hành khách

công cộng bằng xe buýt tại thành phố Hồ Chí Minh” (2009).

13. Tổng công ty Cơ khí Giao thông Vận tải Sài Gòn, “Báo cáo tổng kết năm

2010”.

14. Các trang web: Vidamco.com.vn.

Vidabus.com.vn.

Vinamotor.vn.

Truonghaiauto.com.vn.

Vama.org.vn.

PHỤ LỤC 1:

SƠ ĐỒ TỔ CHỨC TỔNG CÔNG TY

PHỤ LỤC 2:

SƠ ĐỒ TỔ CHỨC VĂN PHÒNG TỔNG CÔNG TY

Hội đồng Quản trị Nguyễn Tiến Dũng- Chủ tịch

Ban Kiểm soát Lê Quang Định- Trưởng ban

Tổng Giám đốc Nguyễn Hồng Anh

Phó TGĐ Phạm Quốc Tài

Phó TGĐ Trần Nam Thái

Phó TGĐ Trần Quốc Toản

Phó TGĐ Lê Văn Pha

Giám đốc Marketing Tăng Thu Lý

Giám đốc Đầu tư Nguyễn Anh Tuấn

Giám đốc Tổ chức Chu Thị Tuyết Hạnh

Giám đốc Tài chính Nguyễn Phú Hiệp

PHỤ LỤC 3:

QUY TRÌNH GIẢI QUYẾT KHIẾU NẠI CỦA KHÁCH HÀNG

Tiếp nhận khiếu nại của khách hàng

(cid:3)

Chuyển khiếu nại đến Bộ phận dịch vụ xe buýt và xe chuyên dùng

(cid:3)

Xác minh và kiểm tra các vấn đề nêu trong khiếu nại cùng với khách hàng

(cid:3)

Đề xuất biện pháp giải quyết khiếu nại

(cid:3)

Phê duyệt biện pháp giải quyết khiếu nại

(cid:3)

Thực hiện giải quyết khiếu nại

(cid:3)

Khách hàng chấp thuận bằng văn bản giải quyết khiếu nại

(cid:3)

Lưu khiếu nại và giải quyết khiếu nại vào Phiếu theo dõi khách hàng

PHỤ LỤC 4:

QUY TRÌNH SẢN XUẤT XE BUÝT CỦA TỔNG CÔNG TY

Chuẩn bị sản xuất

(cid:3)

Tiến hành thi công sản xuất

(cid:3)

Kiểm tra cuối cùng

(cid:3)

Nghiệm thu sản phẩm

(cid:3)

Chuẩn bị giao và giao sản phẩm

PHỤ LỤC 5:

QUY TRÌNH THIẾT KẾ XE BUÝT CỦA TỔNG CÔNG TY

Lập kế hoạch và triển khai kế hoạch

(cid:3)

Xác định các dữ liệu thiết kế

(cid:3)

Thực hiện thiết kế

(cid:3)

Xem xét thiết kế

(cid:3)

Xác nhận thiết kế

(cid:3)

Xác nhận giá trị sử dụng của thiết kế

(cid:3)

Kiểm soát sự thay đổi thiết kế

PHỤ LỤC 6:

KẾT QUẢ KHẢO SÁT MỨC ĐỘ THỎA MÃN NHÂN VIÊN TỔNG CÔNG

TY CƠ KHÍ GIAO THÔNG VẬN TẢI SÀI GÒN

Tổng cộng Tiêu chí T T Aver Min Max

Điều kiện làm việc 2.127 1.851 2.442

1 Không gian làm việc đủ rộng. 2.033 1.798 2.429

2 Bố trí không gian làm việc hợp lý. 2.084 1.846 2.492

3 Môi trường thoáng đãng. 2.217 2.044 2.422

4 Bàn ghế, tủ kệ phù hợp. 2.213 1.834 2.492

5 Thiết bị văn phòng đầy đủ. 2.058 1.716 2.419

6 Dụng cụ cá nhân đầy đủ. 2.155 1.777 2.458

Công việc 1.999 1.603 2.298

1 Công việc hợp với khả năng. 1.906 1.565 2.180

2 Khối lượng công việc vừa phải . 2.077 1.653 2.349

3 Áp lực về tiến độ công việc đáp ứng được.(1) 1.948 1.491 2.323

4 Mức độ hài lòng về kết quả công việc của bản thân. 2.064 1.704 2.229

Quan hệ trong công việc 2.074 1.759 2.324

1 Lãnh đạo trực tiếp giao việc rõ ràng và có hỗ trợ trong 1.922 1.643 2.172

quá trình thực hiện.

2 Những kênh trao đổi thông tin là rõ ràng, đầy đủ và có 2.206 1.800 2.661

hiệu lực.

3 Quan hệ công việc với những thành viên khác trong đơn 1.982 1.774 2.206

vị.

4 Quan hệ công việc với những đơn vị khác. 2.188 1.817 2.491

Các chế độ được hưởng 2.233 1.763 2.616

1 Trang bị an toàn, bảo hộ lao động đầy đủ. 2.001 1.619 2.306

2 Bồi dưỡng độc hại phù hợp. 2.330 1.656 2.701

3 Việc chăm sóc sức khỏe chu đáo. 2.174 1.602 2.806

4 Tổ chức phục vụ nước uống. 2.390 1.945 3.000

5 Tổ chức phục vụ ăn trưa. 2.551 2.303 3.111

6 Công tác đào tạo có hiệu quả cho bản thân và đơn vị. 2.167 1.720 2.550

7 Việc khen thưởng có tác dụng khuyến khích mọi người 2.202 1.673 2.596

làm việc tốt hơn.

8 Chế độ nghỉ phép hợp lý. 1.814 1.462 2.017

9 Thu nhập thỏa đáng. 2.320 1.732 2.683

10 Có cơ hội thăng tiến. 2.383 1.890 2.631

2.108 1.462 3.111

Tổng hợp

Với : Aver – Average: Trung bình

Min – Minimize: Nhỏ nhất

Max – Maximum: Lớn nhất

Kết quả < 1.500 : Rất thoả mãn

1.500 < Kết quả < 2.500 : Thoả mãn ở mức độ cao

2.500 < Kết quả < 3.500 : Thoả mãn ở mức độ trung bình

Kết quả > 3.500 : Không thoả mãn

Qua kết quả khảo sát và phân tích ở trên, kết quả trung bình đợt khảo sát

là 2.108 điểm. Như vậy, nhìn chung mức độ thoả mãn của công nhân viên ở

Công ty mẹ là khá cao.

PHỤ LỤC 7:

SẢN LƯỢNG TIÊU THỤ XE BUÝT TỔNG CÔNG TY TRONG GIAI ĐOẠN 2005-2010 ĐVT: chiếc

Năm 2008 Năm 2009

Năm 2005 76

41 137 30 119 42 0 26 31 14

166 134 36 22 35 97 18 44 0 6 45 116 96 92 9 17 20 12 0 2 CHỦNG LOẠI SAMCO 18 CN SAMCO 26 CN SAMCO 28 CN SAMCO 29 CN SAMCO 30 CN SAMCO 32 CN SAMCO 34 CN SAMCO 35 CN SAMCO 38 CN SAMCO 46 CN MITABUS 50 CN SAIGONBUS 51CN SAMCO B80 Năm 2006 0 5 5 3 5 1 0 0 10 Năm 2007 14 0 0 0 0 42 3 15 3 Năm 2010 35 97 25 96 0 0 85 2 36 4 19 5

TỔNG CỘNG 516 29 77 574 393 404 TỔNG CỘNG 35 487 83 274 204 39 370 42 2 293 64 80 20 1993 (nguồn: Vama)

PHỤ LỤC 8:

SẢN LƯỢNG SẢN XUẤT XE BUÝT CỦA TỔNG CÔNG TY TRONG GIAI ĐOẠN 2005-2010 ĐVT: chiếc

Năm 2008 Năm 2009

194 128 37 24 53 85 4 49 0 0 70 94

Năm 2005 78 33 153 26 118 44 1 62 31 14

117 108 26 12 0 0 21 2 CHỦNG LOẠI SAMCO 18 CN SAMCO 26 CN SAMCO 28 CN SAMCO 29 CN SAMCO 30 CN SAMCO 32 CN SAMCO 34 CN SAMCO 35 CN SAMCO 38 CN SAMCO 46 CN MITABUS 50 CN SAIGONBUS 51CN SAMCO B80 Năm 2006 8 6 3 16 4 6 5 15 Năm 2007 10 15 2 38 3 5 0 Năm 2010 53 79 26 87 0 8 96 4 6 2 19 11

TỔNG CỘNG 560 63 73 601 423 391 TỔNG CỘNG 53 489 87 281 214 37 394 44 5 335 68 76 28 2111 (nguồn: Vama)

PHỤ LỤC 9:

BẢNG CÂU HỎI THAM KHẢO Ý KIẾN CHUYẾN GIA

Xin Anh/Chi vui long cho biết ý kiến của các anh/chị về các câu hỏi sau đây:

– Mức độ quan trọng: Từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan

trọng) cho mỗi yếu tố theo bảng đính kèm. Tổng số điểm tất cả yếu tố

bên trong công ty, tổng số điểm tất cả yếu tố bên ngoài công ty, hoặc

các yếu tố thành công phải bằng 1,0.

– Phân loại: Từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là

phản ứng trên trung bình, 2 là phàn ứng trung bình và 1 là phản ứng ít

đối với hiệu quả của chiến lược doanh nghiệp.

Bảng 1: Môi trường bên ngoài:

STT Các yếu tố bên ngoài Phân loại

Mức quan trọng 1 Kinh tế tăng trưởng 2 Chính trị xã hội ổn định

Nhu cầu sử dụng xe buýt-xe khách của người dân gia tăng nhanh chóng Chủ trương phát triển công nghiệp ô tô và các ưu đãi của Chính phủ Chính sách quy hoạch phát triển giao thông bằng xe buýt

5 6 Đối thủ cạnh tranh mạnh và ngày càng gay gắt 7 Sự thay đổi lãi suất của thị trường tài chính

Cơ sở hạ tầng giao thông chưa đáp ứng nhu cầu đi lại

8 9 Khách hàng đòi hỏi ngày càng cao về chất lượng

10 Xu hướng toàn cầu hóa hội nhập kinh tế quốc tế

Xu hướng xử dụng các dòng xe thân thiện với môi trường

11 12 Công nghiệp phụ trợ của Việt Nam còn non yếu 13 Sự phát triển khoa học kỹ thuật trên thế giới 14 Chính sách thuế đối với xe nhập khẩu

Bảng 2: Môi trường bên trong:

STT Các yếu tố bên ngoài Phân loại

1 Nhân lực trẻ, trình độ cao 2 Có năng lực tài chính 3 Có thương hiệu truyền thống lâu đời 4 Chính sách phát triển chất lượng sản phẩm 5 Hệ thống đại lý, dịch vụ bảo hành, bảo dưỡng 6 Khả năng cạnh tranh về giá còn thấp 7 Năng lực quản lý, tầm nhìn chiến lược 8 Hoạt động quảng bá thương hiệu sản phẩm 9 Công nghệ sản xuất lắp ráp còn lạc hậu

Mức quan trọng 10 Quan hệ tốt với các nhà cung cấp 11 Công tác quản lý nguyên vật liệu tồn kho còn kém 12 Ứng dụng công nghệ thông tin

Bảng 3: So sánh lợi thế cạnh tranh của công ty:

Tổng công ty SAMCO

STT Các yếu tố thành công

Mức độ quan trọng

Phân loại

Công ty Trường Hải Điểm quan trọng

Điểm quan trọng

Công ty Vinamotor Điểm quan trọng

1 Chất lượng sản phẩm 2 Uy tín thương hiệu 3 Khả năng cạnh tranh về giá 4 Dịch vụ hậu mãi 5 Khả năng tài chính 6 Khả năng nguồn nhân lực Khả năng cạnh tranh giành thị phần

7 8 Công nghệ sản xuất 9 Cơ cấu quản lý linh hoạt 10 Điều kiện hạ tầng sản xuất

Cám ơn các Anh/Chị đã giúp đỡ trả lời câu hỏi trên

Danh sách các chuyên gia được mời đóng góp ý kiến cho việc đánh giá các yếu

tố đối với công ty:

STT HỌ VÀ TÊN

Toản Tài Lý Tuấn Nhân Tiến Linh ĐƠN VỊ CÔNG TÁC Phó TGĐ Tổng công ty SAMCO Phó TGĐ Tổng công ty SAMCO GĐ Makerting Tổng công ty SAMCO GĐ Đầu tư Tổng công ty SAMCO GĐ Xí nghiệp TM&DV An Lạc GĐ Nhà máy Ô tô Củ Chi PGĐ Nhà máy Ô tô Củ Chi

1 Ông Trần Quốc 2 Ông Phạm Quốc 3 Bà Tăng Thị Thu 4 Ông Nguyển Anh 5 Ông Đặng Hữu 6 Ông Hồ Trọng 7 Ông Trương Ngọc Bà Nguyễn Thị Thanh Dung 8

9 Ông Nguyễn Xuân Trường

10 Trương Hoàng Chương PGĐ Bến xe Miền Đông Phó phòng Tài Chính Cty CP Ô tô Trường Hải GĐ Kinh Doanh xe tải Cty CP Ô tô Trường Hải

Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Xây dựng chiến lược kinh doanh sản phẩm xe buýt của Tổng công ty Cơ khí Giao thông Vận tải Sài Gòn từ năm 2011 đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

PHẠM VÕ LỘC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH SẢN PHẨM XE BUÝT CỦA TỔNG CÔNG TY CƠ KHÍ GIAO THÔNG VẬN TẢI SÀI GÒN TỪ NĂM 2011 ĐẾN NĂM 2020