Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại Thương Việt Nam trong quá trình hội nhập quốc tế

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH --------oOo--------

: 60.31.12

MÃ SỐ

BÙI THỊ NHẬT LAM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM TRONG QUÁ TRÌNH HỘI NHẬP QUỐC TẾ CHUYÊN NGÀNH : NGÂN HÀNG LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC PGS.TS TRẦN HOÀNG NGÂN THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH – 2010

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH

CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI

1.1 LÝ LUẬN CHUNG VỀ CẠNH TRANH

1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh.

Cạnh tranh của một doanh nghiệp, một ngành, một quốc gia là mức độ mà ở đó

trong các điều kiện về thị trường tự do và công bằng, có thể sản xuất ra các sản phẩm

hàng hóa và dịch vụ đáp ứng được các đòi hỏi của thị trường, đồng thời tạo ra việc làm

và nâng cao được thu nhập thực tế.

Một doanh nghiệp được xem là có sức cạnh tranh khi nó có thể thường xuyên

đưa ra các sản phẩm thay thế, mà các sản phẩm này có mức giá thấp hơn so với các sản

phẩm cùng loại, hoặc bằng cách cung cấp các sản phẩm tương tự với các đặc tính về

chất lượng hay dịch vụ ngang bằng hay tốt hơn.

1.1.2 Lợi thế cạnh tranh.

Lợi thế cạnh tranh là những gì làm cho doanh nghiệp nổi bật hay khác biệt so

với các đối thủ cạnh tranh. Đó là những thế mạnh mà tổ chức có hoặc khai thác tốt hơn

những đối thủ cạnh tranh.

Lợi thế cạnh tranh của một doanh nghiệp được thể hiện ở hai khía cạnh sau:

- Chi phí: Theo đuổi mục tiêu giảm chi phí đến mức thấp nhất có thể được.

Doanh nghiệp nào có chi phí thấp thì doanh nghiệp đó có nhiều lợi thế hơn trong quá

trình cạnh tranh giữa các doanh nghiệp. Chi phí thấp mang lại cho doanh nghiệp tỷ lệ

lợi nhuận cao hơn mức bình quân trong ngành bất chấp sự hiện diện của các lực lượng

cạnh tranh mạnh mẽ.

- Sự khác biệt hóa: Là lợi thế cạnh tranh có được từ những khác biệt xoay quanh

sản phẩm hàng hóa, dịch vụ mà doanh nghiệp bán ra thị trường. Những khác biệt này

có thể biểu hiện dưới nhiều hình thức, như: sự điển hình về thiết kế hay danh tiếng sản

phẩm, công nghệ sản xuất, đặc tính sản phẩm, dịch vụ khách hàng, mạng lưới bán

hàng.

1.1.3 Các yếu tố góp phần tạo nên lợi thế cạnh tranh trong doanh nghiệp

Lợi thế cạnh tranh là một trong những thế mạnh mà doanh nghiệp có hoặc có

thể huy động để có thể cạnh tranh thắng lợi. Để có thể tạo được lợi thế cạnh tranh, các

doanh nghiệp cần nghiên cứu các yếu tố sau:

- Nguồn gốc sự khác biệt: So với đối thủ cạnh tranh, doanh nghiệp có gì vượt

trội hơn về mặt giá cả sản phẩm, chất lượng sản phẩm hàng hóa, chất lượng sản phẩm

dịch vụ, mạng lưới phân phối.

- Thế mạnh của doanh nghiệp về cơ sở vật chất, nhà xưởng, trang thiết bị kỹ

thật.

- Khả năng phát triển sản phẩm mới, đổi mới dây chuyền công nghệ, hệ thống

phân phối.

- Chất lượng của sản phẩm.

- Khả năng đối ngoại: Khả năng liên kết với các doanh nghiêp khác hoặc liên

doanh với nước ngoài, hoặc sử dụng sự trợ giúp của các tổ chức trong cạnh tranh.

- Khả năng tài chính: Khả năng của doanh nghiệp trong việc quản lý chi phí,

huy động vốn và thanh toán các nghĩa vụ tài chính.

- Sự thích nghi của tổ chức: Sự mềm dẻo của tổ chức để thích ứng với sự thay

đổi của môi trường. Sự thích nghi của hệ thống quyền lực lãnh đạo và tổ chức hành

chính trong lĩnh vực hoạt động.

- Khả năng tiếp thị: Nhiều doanh nghiệp thành công nhờ vào việc cố gắng cung

cấp nhiều giá trị hơn cho khách hàng, phát triển sản phẩm mới, nâng cao chất lượng

dịch vụ, phục vụ và phân phối sản phẩm.

1.2 NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NHTM.

1.2.1 Khái niệm chung về năng lực cạnh tranh của NHTM.

Trong bài viết “Đánh giá năng lực cạnh tranh của các NHTM Việt Nam trong

quá trình hội nhập quốc tế” tác giả Đỗ Thị Minh Đức đã đưa ra khái niệm năng lực

cạnh tranh của các NHTM như sau : “Năng lực cạnh tranh của một NHTM là khả năng

tạo ra và sử dụng hiệu quả các lợi thế so sánh để giành thắng lợi trong quá trình cạnh

tranh với NHTM khác”. Như vậy, đây là một yếu tố năng động, luôn được đặt trong sự

phát triển liên tục. Các lợi thế so sánh (hiện có và được tạo ra) chỉ là những yếu tố tiềm

năng, điều quan trọng là các lợi thế này phải được sử dụng một cách hợp lý, có hiệu

quả, đồng thời phải luôn đầu tư nhằm duy trì và tăng cường thêm năng lực một cách

bền vững. Ngoài ra, cạnh tranh là một hoạt động có chủ đích, do vậy năng lực cạnh

tranh thường gắn liền với kết quả hoạt động cạnh tranh, tức là mức độ đạt được các

mục tiêu cạnh tranh đã đặt ra.

Theo PGS.TS Nguyễn Thị Quy thì “Năng lực cạnh tranh của một ngân hàng là

khả năng ngân hàng đó tạo ra, duy trì và phát triển những lợi thế nhằm duy trì và mở

rộng thị phần; đạt được mức lợi nhuận cao hơn mức trung bình của ngành và liên tục

tăng đồng thời đảm bảo sự hoạt động an toàn và lành mạnh, có khả năng chống đỡ và

vượt qua những biến động bất lợi của môi trường kinh doanh”.

Với khái niệm này thì PGS.TS Nguyễn Thị Quy đã đề cập đến năng lực nội tại

của một NHTM và mối quan hệ của nó với sự phát triển của của ngành ngân hàng trên

cơ sở tận dụng được lợi thế của mình nhằm đạt được lợi nhuận cao hơn. Mặt khác, khái

niệm trên cũng thể hiện sự linh hoạt trong chiến lược cạnh tranh của NHTM khi thích

nghi và tận dụng những sự thay đổi của môi trường kinh doanh.

Từ những quan điểm trên, theo tôi, “Năng lực cạnh tranh của một NHTM là khả

năng tạo ra, sử dụng và duy trì lợi thế của mình so với đối thủ cạnh tranh, nhằm đứng

vững và phát triển trong môi trường kinh doanh luôn thay đổi”. Nó bao gồm các yếu tố

nội tại và ngoại sinh của ngân hàng tác động đến chiến lược cạnh tranh của ngân hàng

đó. Từ đó, có thể tận dụng các cơ hội trên cơ sở phát huy lợi thế của mình, đồng thời

cũng khắc phục, hạn chế những tác động tiêu cực của môi trường kinh doanh đến hoạt

động kinh doanh của ngân hàng.

1.2.2 Hệ thống chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh nội tại của NHTM

Hoạt động của các NHTM có ổn định và phát triển hay không, có khả năng cạnh

tranh với các đối thủ khác hay không phụ thuộc không chỉ vào bản thân các nguồn lực

nội tại và hiện có của các ngân hàng như : tiềm lực tài chính, công nghệ, chất lượng đội

ngũ nguồn nhhân lực, . .mà còn phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố như những đối thủ cạnh

tranh của chính các ngân hàng đó là ai (các sản phẩm, dịch vụ thay thế), khả năng thâm

nhập của các đối thủ như thế nào, mức độ cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại sẽ ra sao,

các nguồn lực mà ngân hàng có để thích ứng với những thay đổi thế nào, chiến lược mà

các ngân hàng sử dụng có phù hợp không, ngân hàng có khả năng thay đổi chiến lược

cạnh tranh của mình không, có điều kiện của môi trường vĩ mô sẽ tác động như thế nào

đến khả năng đó của các ngân hàng trước những thách thức và cơ hội mới.

Chất lượng nhân sự : - Chất lượng nhân viên - Thủ tục giao dịch - Độ an toàn chính xác

Tiềm lực tài chính : - Vốn tự có - ROE - ROA - Chi phí/thu nhập

Dưới đây là một số chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh nội tại của các NHTM:

Sản phẩm dịch vụ : - Tiện ích tối ưu - Dịch vụ đa dạng - Kênh phân phối rộng - Quan hệ khách hàng

Liên tục đổi mới - Dịch vụ mới - Địa điểm cung ứng mới - Công nghệ tiên tiến

SỨC CẠNH TRANH

Sơ đồ 1.1 : Hệ thống chỉ tiêu phản ánh sức cạnh tranh nội tại của NHTM

1.2.2.1 Tiềm lực tài chính

Tiềm lực tài chính là thước đo sức mạnh của một ngân hàng tại một thời điểm

nhất định. Tiềm lực tài chính thể hiện qua các chỉ tiêu sau :

- Mức độ an toàn vốn và khả năng huy động vốn: Chỉ tiêu này được thể hiện

thông qua các chỉ tiêu cụ thể như : quy mô vốn chủ sở hữu, hệ số an toàn vốn (CAR –

Capital Adequacy Ratio). Tiềm lực vốn chủ sở hữu phản ánh sức mạnh tài chính của

một ngân hàng và khả năng chống đỡ rủi ro của ngân hàng đó. Cách thức mà một ngân

hàng có khả năng cơ cấu lại vốn, huy động thêm vốn cũng là một khía cạnh phản ánh

tiềm lực về vốn của một ngân hàng. Đây là một trong những nguồn lực quan trọng nhất

quyết định khả năng cạnh tranh của một ngân hàng.

- Chất lượng tài sản có : Đây là chỉ tiêu phản ánh “sức khoẻ” của ngân hàng, nó

được thể hiện thông qua chỉ tiêu như : tỷ lệ nợ xấu trên tổng tài sản có, mức độ lập dự

phòng và khả năng thu hồi các khoản nợ xấu, mức độ tập trung và đa dạng hoá của

danh mục tín dụng, rủi ro tín dụng tiềm ẩn, . .

- Mức sinh lời : Chỉ tiêu này phản ánh kết quả hoạt động kinh doanh của ngân

hàng, đồng thời cũng phản ánh một phần kết quả cạnh tranh của ngân hàng. Nó có thể

được phân tích thông qua những chỉ tiêu cụ thể như : giá trị tuyệt đối của lợi nhuận sau

thuế, tốc độ tăng trưởng và cơ cấu lợi nhuận; tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu

(ROE); tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản có (ROA); các chỉ tiêu về mức sinh lợi trong

mối tương quan với chi phí, . .

- Khả năng thanh khoản : Nó được thể hiện thông qua các chỉ tiêu như khả năng

thanh toán tức thì, khả năng thanh toán ngay, đặc biệt là khả năng quản lý rủi ro thanh

khoản của các NHTM.

1.2.2.2 Năng lực về công nghệ

Trong lĩnh vực ngân hàng, công nghệ ngày càng đóng vai trò như là một trong

những nguồn lực tạo ra lợi thế cạnh tranh quan trọng nhất của mỗi ngân hàng. Công

nghệ ngân hàng không chỉ bao gồm những công nghệ mang tính tác nghiệp như hệ

thống thanh toán điện tử, hệ thống ngân hàng bán lẻ, máy rút tiền tự động ATM,… mà

còn bao gồm hệ thống thông tin quản lý (MIS – Managerment Informtics System), hệ

thống báo cáo rủi ro, . . trong nội bộ ngân hàng. Khả năng nâng cấp và đổi mới công

nghệ của các NHTM cũng là chỉ tiêu phản ánh năng lực công nghệ của ngân hàng. Như

vậy, năng lực công nghệ không chỉ thể hiện ở số lượng, chất lượng công nghệ hiện tại

mà còn bao gồm cả khả năng đổi mới của công nghệ hiện tại về mặt kỹ thuật cũng như

kinh tế.

1.2.2.3 Nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực là nguồn lực quan trọng và không thể thiếu của bất kỳ ngân

hàng nào. Nhân sự của một ngân hàng là yếu tố mang tính kết nối các nguồn lực của

ngân hàng, đồng thời cũng là cái gốc của mọi cải tiến và đổi mới. Năng lực cạnh tranh

về nguồn nhân lực được thể hiện qua một số tiêu chí như : trình độ đào tạo, trình độ

thành thạo nghiệp vụ, động cơ phấn đấu, mức độ cam kết gắn bó với ngân hàng.

Trình độ, hay kỹ năng của người lao động là những chỉ tiêu quan trọng thể hiện

chất lượng của nguồn nhân lực. Quá trình tuyển dụng và đào tạo một chuyên viên ngân

hàng thường rất tốn kém cả về thời gian và công sức. Hiệu quả của chính sách nhân sự,

đặc biệt là chính sách tuyển dụng và cơ chế thù lao là một chỉ tiêu quan trọng đánh giá

khả năng duy trì đội ngũ nhân sự chất lượng cao của một ngân hàng.

Động cơ phấn đấu và mức độ cam kết gắn bó của nhân viên ngân hàng cũng là

những chỉ tiêu quan trọng phản ánh một ngân hàng có lợi thế cạnh tranh từ nguồn nhân

lực của mình hay không.

1.2.2.4 Năng lực quản lý và cơ cấu tổ chức

Năng lực quản lý phản ánh năng lực điều hành của ban lãnh đạo của một ngân

hàng. Năng lực quản lý thể hiện ở mức độ chi phối và khả năng giám sát của hội đồng

quản trị đối với ban giám đốc; mục tiêu, động cơ, mức độ cam kết của ban lãnh đạo đối

với việc duy trì và nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng; chính sách tiền lương

và thu nhập đối với ban giám đốc; số lượng, chất lượng và hiệu lực thực hiện của các

chiến lược, chính sách và quy trình kinh doanh cũng như quy trình quản lý rủi ro, kiểm

toán kiểm soát nội bộ trong ngân hàng.

Năng lực quản lý của ban lãnh đạo ngân hàng cũng bị chi phối bởi cơ cấu tổ

chức của NHTM. Cơ cấu tổ chức là một chỉ tiêu quan trọng phản ánh cơ chế phân bố

các nguồn lực của một ngân hàng. Nó cho biết cơ chế phân bổ nguồn lực của một ngân

hàng có phù hợp với quy mô, trình độ quản lý của ngân hàng; phù hợp với đặc trưng

cạnh tranh của ngành và yêu cầu của thị trường hay không.

Cơ cấu tổ chức thể hiện ở sự phân chia các phòng ban chức năng, các bộ phận

tác nghiệp, các đơn vị trực thuộc, . . Hiệu quả của cơ chế quản lý không chỉ phản ánh ở

số lượng phòng ban, sự phân công phân cấp giữa các phòng ban mà còn phụ thuộc vào

mức độ phối hợp giữa các phòng ban, các đơn vị trong việc triển khai chiến lược kinh

doanh, các hoạt động nghiệp vụ hàng ngày, khả năng thích nghi và thay đổi của cơ cấu

trước những biến động của ngành hay của môi trường vĩ mô, . ..

1.2.2.5 Hệ thống kênh phân phối và mức độ đa dạng hóa các dịch vụ cung cấp

Hệ thống kênh phân phối luôn là một yếu tố quan trọng trong hoạt động của các

NHTM. Hệ thống kênh phân phối của các NHTM thể hiện ở số lượng các chi nhánh và

các đơn vị trực thuộc khác nhau và sự phân bố các chi nhánh theo lãnh thổ địa lý. Việc

triển khai công nghệ ngân hàng hiện đại đã rút ngắn khoảng cách về không gian và làm

giảm tác động của một mạng lưới chi nhánh rộng khắp đối với năng lực cạnh tranh của

một ngân hàng. Tuy nhiên, trong điều kiện của Việt Nam, vai trò của mạng lưới chi

nhánh rộng khắp vẫn rất quan trọng, đặc biệt là trong điều kiện sản phẩm, dịch vụ

truyền thống của ngân hàng vẫn còn phát triển.

Mức độ đa dạng hoá các dịch vụ cũng là một chỉ tiêu phản ánh năng lực cạnh

tranh của một ngân hàng. Một ngân hàng có nhiều loại hình dịch vụ cung cấp phù hợp

với nhu cầu của thị trường sẽ là một ngân hàng có lợi thế cạnh tranh. Sự đa dạng hoá

các dịch vụ một mặt tạo cho ngân hàng phát triển ổn định hơn, mặt khác cho phép ngân

hàng phát huy lợi thế nhờ quy mô. Tuy nhiên, sự đa dạng hoá các dịch vụ cần phải thực

hiện trong tương quan so với các nguồn lực hiện có của ngân hàng. Nếu không, việc

triển khai quá nhiều dịch vụ có thể làm cho ngân hàng kinh doanh không hiệu quả do

dàn trải quá mức các nguồn lực.

1.2.2.6 Mức độ cạnh tranh và khả năng hợp tác giữa các ngân hàng thương mại

trong nước

Cạnh tranh giữa các ngân hàng trong nước có ý nghĩa rất quan trọng đối với việc

nâng cao năng lực cạnh tranh của hệ thống ngân hàng. Sự cạnh tranh lành mạnh và hợp

tác hiệu quả giữa các ngân hàng trong nước là nền tảng để tạo sức mạnh của hệ thống

ngân hàng và quyết định năng lực cạnh tranh quốc tế của các NHTM trong nước.

Đánh giá về vấn đề cạnh tranh và hợp tác giữa các ngân hàng trong nước cần

làm rõ nhưng không giới hạn ở những nội dung sau :

- Chính sách về cạnh tranh và các quy định pháp lý về cạnh tranh giữa các ngân

hàng trong nước là điều kiện hết sức quan trọng để đảm bảo sự bình đẳng và lành mạnh

trong cạnh tranh. Sự bình đẳng và lành mạnh trong cạnh tranh đến lượt mình lại là nền

tảng tạo động lực vươn lên mạnh mẽ cho từng ngân hàng trong nước nhằm khẳng định

mình, đồng thời thôi thúc các ngân hàng khác cũng vươn lên.

- Đánh giá về số lượng các ngân hàng trong nước trong tương quan với quy mô

ngành là một phân tích cần thiết cho thấy số lượng các ngân hàng hiện có là nhiều hay

ít so với quy mô của ngành.

- Đặc điểm về cạnh tranh giữa các ngân hàng là yếu tố quan trọng hơn quyết

định sự lành mạnh của môi trường cạnh tranh. Đặc điểm về cạnh tranh thể hiện ở sự đa

dạng của chiến lược cạnh tranh của các ngành trong nước, các phương pháp và phương

thức cạnh tranh cụ thể.

- Sự hợp tác giữa các ngân hàng trong nước cũng là một cơ sở để tạo ra lợi thế

cạnh tranh giữa các ngân hàng trong nước đối với các ngân hàng nước ngoài cũng như

việc cạnh tranh ra thị trường quốc tế. Theo quan điểm của Micheal Porter, đánh giá về

sự hợp tác giữa các đối thủ cạnh tranh trong nước bao gồm việc đánh giá các chỉ tiêu

như hình thức hợp tác, phương thức hợp tác, tính chất hợp tác và hiệu quả hợp tác.

1.3 Ý NGHĨA VÀ VAI TRÒ CỦA VIỆC NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH

TRANH TRONG QUÁ TRÌNH HỘI NHẬP QUỐC TẾ.

Hội nhập quốc tế trong lĩnh vực ngân hàng là quá trình mở cửa để đưa hệ thống

ngân hàng trong nước hòa nhập với hệ thống ngân hàng khu vực và thế giới, hoạt động

ngân hàng không còn bó hẹp trong phạm vi một nước, một khu vực mà mở rộng trên

phạm vi toàn cầu. Hoạt động ngân hàng phải tuân thủ theo quy luật thị trường và các

nguyên tắc kinh doanh quốc tế, hoạt động ngân hàng được thực hiện theo tín hiệu thị

trường mà không bị ngăn chặn bởi các biện pháp quản lý hành chính, lãi suất, tỷ giá,

hoạt động tín dụng… do thị trường quyết định.

Quá trình hội nhập của hệ thống ngân hàng có thể hiểu là quá trình cải cách từng

bước hệ thống ngân hàng xuất phát từ yêu cầu thực tế của quá trình toàn cầu hóa nền

kinh tế quốc gia, vì có như vậy hệ thống ngân hàng mới có thể đảm nhiệm và phát huy

được vai trò trung gian tài chính của mình trong bối cảnh nền kinh tế mới với nhiều

biến động phức tạp của thị trường quốc tế nói chung và thị trường nội địa nói riêng.

Thực hiện hội nhập quốc tế trong lĩnh vực ngân hàng đòi hỏi chính phủ và

NHNN phải xóa bỏ những ưu đãi, tiến tới cạnh tranh bình đẳng giữa các ngân hàng

trong và ngoài nước. Do đó, mức độ hội nhập quốc tế trong lĩnh vực ngân hàng có mối

quan hệ chặt chẽ với mức độ tự do hóa tài chính - tiền tệ. Việc thực hiện tự do hóa tài

chính - tiền tệ càng sâu rộng có hiệu quả thì việc hội nhập ngân hàng càng thuận lợi.

Cho đến nay, cả lý luận và thực tiễn phát triển của các nền kinh tế thế giới đều

khẳng định rằng: một quốc gia muốn tồn tại, phát triển ổn định và bền vững cần phải

chủ động hội nhập quốc tế, đặc biệt là chủ động hội nhập thành công lĩnh vực tài chính

ngân hàng – lĩnh vực nhạy cảm và trọng yếu của nền kinh tế quốc dân.

1.4 BÀI HỌC KINH NGHIỆM TỪ TRUNGQUỐC VÀ KHU VỰC

Chính phủ Trung quốc đã đưa ra một tiến trình hội nhập quốc tế ngành ngân

hàng một cách từ từ được hỗ trợ bằng các chương trình cải cách nhằm củng cố khu vực

ngân hàng.

Phương pháp hội nhập quốc tế “từ từ” của Trung Quốc bằng cách: giảm dần các

hạn chế đối với sự tham gia và hoạt động của các NHNNg thông qua việc cho phép

thành lập “mới” các ngân hàng 100% vốn nước ngoài và thong qua việc mua lại cổ

phiếu của đối tác chiến lược. Mở cửa cho phép các NHNNg tham gia vào thị trường

trong nước với xu hướng cho phép các ngân hàng con tham gia nhiều hơn các chi

nhánh.

Để hội nhập thàng công, Trung Quốc luôn xác định ngoài việc đưa ra các chính

sách tạo điều kiện cho hội nhập, cần tạo một môi trường trong nước thật hấp dẫn để tất

cả các ngân hàng (trong nước và ngoài nước) cùng phát triển. Quá trình hội nhập “từ

từ” nhưng đồng bộ và toàn diện của Trung Quốc chắc chắn sẽ giúp đất nước này có

một hệ thống ngân hàng lành mạnh và hội nhập quốc tế.

Việt Nam và Trung Quốc có nhiều điểm tương đồng trong quá trình cải cách,

mở cửa, hiện đại hóa đất nước theo con đường xã hội chủ nghĩa nhất là trong quá trình

hội nhập kinh tế thế giới. Việt Nam và Trung Quốc đều là những quốc gia đang phát

triển, lực lượng kinh tế, trình độ văn hóa, hệ thống luật pháp còn có những hạn chế so

với các nước phát triển; hai nước đều vừa phải trải qua thời kỳ thực hiện kinh tế kế

hoạch tập trung, quá trình cải cách thể chế kinh tế theo hướng kinh tế thị trường mới

bắt đầu; hai nước đều vừa phải trải qua thời kỳ đóng cửa tương đối về kinh tế, giao lưu

kinh tế đối ngoại mới thực sự bắt đầu từ ngày chuyển sang cải cách mở cửa, chưa nhiều

kinh nghiệm trong quan hệ quốc tế về kinh tế… do vậy , những kinh nghiệm của Trung

Quốc trong quá trình hội nhập rất có ý nghĩa tham khảo đối với Việt Nam trong nhiều

lĩnh vực, trong đó có lĩnh vực ngân hàng.

Các bài học kinh nghiệm cho Việt Nam trong hội nhập quốc tế về ngân

hàng.

Thứ nhất, nhanh chóng xây dựng chiến lược, chiến thuật thích hợp để đảm bảo

cho quá trình hội nhập ngân hàng thành công, mang lại lợi ích thật sự cho nền kinh tế

Việt Nam.

Thứ hai, xây dựng một môi trường pháp lý ổn định tạo điều kiện thuận lợi cho

kinh tế Việt Nam và hệ thống ngân hàng phát triển trong điều kiện hội nhập quốc tế.

- Tiến hành bước đầu rà soát, đối chiếu các quy định hiện hành của pháp luật

Việt Nam để xây dựng văn bản pháp luật cho phù hợp với các quy định cam kết.

- Từng bước xoá bỏ các cơ chế bao cấp, bảo hộ đối với NHTM Việt Nam, đồng

thời nới rộng dần các hạn chế đối với NHNNg.

- Xây dựng khung pháp lý đảm bảo sân chơi bình đẳng, an toàn cho các loại

hình NHTM trên lĩnh vực tín dụng, dịch vụ ngân hàng, đầu tư và các nghiệp vụ tài

chính khác .

- Từng bước thiết lập và áp dụng đầy đủ các chuẩn mực quốc tế về an toàn trong

kinh doanh tiền tệ như: chuẩn mực về tỉ lệ an toàn trong hệ thống ngân hàng, phân loại,

trích lập và sử dụng dự phòng bù đắp rủi ro, bảo hiểm tiền gửi, phá sản TCTD… thông

qua việc tiến hành sửa đổi, bổ sung các văn bản để môi trường pháp lý về hoạt động

ngân hàng phù hợp với thông lệ quốc tế.

Thứ ba, nâng cao vai trò của NHNN trong điều hành chính sách tiền tệ.

- Hạn chế đến mức thấp nhất sự can thiệp quá sâu của chính phủ, các cơ quan, tổ

chức đối với các hoạt động của NHNN.

- Tiếp tục hoàn thiện các công cụ điều hành chính sách tiền tệ theo hướng

chuyển từ trực tiếp sang gián tiếp.

- Đẩy mạnh và phát triển thị trường liên ngân hàng: Từng bước hoàn thiện thị

trường tiền tệ thứ cấp, đặc biệt là thị trường liên ngân hàng về nội tệ và ngoại tệ. Phát

triển các công cụ tài chính của thị trường này, đặc biệt là các công cụ phái sinh như:

forward, swap, option… Mở rộng thành viên tham gia giao dịch trên thị trường liên

ngân hàng cho tất cả các TCTD kể cả NHNNg .

Thứ tư, nâng cao năng lực cạnh tranh cho các NHTM Việt Nam

- Nâng cao năng lực tài chính của các NHTM Việt Nam thông qua thực hiện

tăng vốn tự có, cần tăng vốn tự có lên mức ngang bằng với các ngân hang trong khu

vực (trên 1 tỷ USD). Tuy nhiên, việc nâng vốn tự có của các ngân hàng phải phù hợp

với chiến lược tài chính của mình.

- Giảm tỷ lệ nợ xấu bằng cách các ngân hàng phải thực hiện chặt chẽ quy trình

cho vay, chấn chỉnh và thường xuyên kiểm tra, xử lý kịp thời rủi ro tín dụng, thực hiện

các nghiệp vụ phái sinh phòng ngừa rủi ro hữu hiệu. Song song với việc phân loại nợ,

cần nhanh chóng phối hợp với các công ty mua bán nợ của các ngân hàng và công ty

mua bán nợ của Bộ tài chính để nhanh chóng làm sạch bảng cân đối. Đây là cách mà

các NHTM Trung Quốc đã thực hiện và đạt được kết quả.

- Hiện đại hóa công nghệ ngân hàng để theo kịp với trình độ công nghệ của các

nước trong khu vực và thế giới. Việc hiện đại hóa công nghệ ngân hàng sẽ làm tiết

giảm được thời gian, lao động phục vụ việc quản trị, điều hành, tác nghiệp cũng như

phục vụ khách hàng nhanh chóng, thuận tiện hơn, đồng thời phát triển được nhiều sản

phẩm dịch vụ ngân hàng hiện đại.

- Mở rộng và nâng cao chất lượng danh mục sản phẩm dịch vụ. Cho phép các

ngân hàng thực hiện không hạn chế các nghiệp vụ ngân hàng đầu tư và kinh doanh tiền

tệ mới, đặc biệt là các nghiệp vụ phái sinh tiền tệ, lãi suất, tỷ giá trên thị trường tài

chính trong nước và quốc tế nhằm tối đa hóa cơ hội đầu tư và giảm thiểu rủi ro.

- Nâng cao năng lực quản trị điều hành của NHTM, tăng cường tổ chức các

khóa đào tạo dành riêng cho cán bộ quản lý theo từng cấp, lựa chọn cán bộ quản lý cấp

cao đi đào tạo thực tập ở các ngân hàng nước ngoài, đổi mới mô hình tổ chức và quy

chế điều hành theo hướng tăng quyền lực quản lý của hội đồng quản trị, nâng cao hơn

nữa quyền tự chủ tài chính cho các NHTM.

1.5 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

1.5.1 Quy trình nghiên cứu

- Hệ thống hoá lý luận về năng lực cạnh tranh của NHTM - Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh nội tại của NHTM

Phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của VCB thông qua tài liệu thứ cấp

Thiết kế bảng câu hỏi để phỏng vấn

Lấy thông tin vào bảng câu hỏi

Nội dung xử lý dữ liệu

- Kiểm định thang đo

Nhập số liệu và xử lý số liệu trên phần mềm SPSS - Đo lường sức cạnh tranh

- Phân tích hồi quy để xác định trọng số cho từng nhóm biến

Kết luận và nhận xét từ phân tích, xử lý số liệu

Đề xuất các giải pháp và kiến nghị

Sơ đồ 1.2 : Quy trình nghiên cứu đề tài

1.5.2 Nghiên cứu định tính

Trên cơ sở nghiên cứu lý luận về năng lực cạnh tranh của NHTM và thông qua

việc tham khảo ý kiến của các chuyên gia trong lĩnh vực ngân hàng về năng lực cạnh

tranh của NHTM để xây dựng nên các yếu tố ảnh hưởng đến sức cạnh tranh của

NHTM.

Các ý kiến được tập hợp và hoàn chỉnh để đưa vào bảng câu hỏi tập trung vào các

mảng lớn như sau :

1. Tiềm lực tài chính & hiệu quả kinh doanh

2. Sản phẩm dịch vụ đa dạng thoả mãn khách hàng

3. Chất lượng nhân sự và trình độ chuyên nghiệp trong quản lý và điều hành NH

4. Công nghệ tiên tiến và khả năng khai thác sản phẩm thông qua công nghệ

Xuất phát từ các nhân tố này, tiến hành phân tích, đánh giá thực trạng năng lực

cạnh tranh nội tại của VCB thông qua những thông tin, dữ liệu thứ cấp để phân tích và

đánh giá những tồn tại cũng như ưu thế mà VCB đang có. Sau đó, sử dụng dữ liệu sơ

cấp để xác định mô hình và sự ảnh hưởng của các nhân tố đến sức cạnh tranh nội tại

của VCB.

1.5.3. Nghiên cứu định lượng

Được thực hiện bằng kỹ thuật phỏng vấn trực tiếp CBCNV của VCB thông qua

bảng câu hỏi chi tiết được xây dựng sau quá trình nghiên cứu định tính. Mục đích của

bước nghiên cứu này là đo lường các yếu tố tác động đến sức cạnh tranh của VCB,

đồng thời kiểm tra mô hình lý thuyết đặt ra.

Mẫu nghiên cứu : mẫu được lựa chọn theo phương pháp ngẫu nhiên, kích thước

mẫu là 250 phần tử, phân bố tại Hội sở, các chi nhánh của VCB trên địa bàn TP.HCM,

theo độ tuổi, bộ phận làm việc, vị trí khác nhau.

Để đạt kết quả tốt hơn, chúng tôi đã tiến hành bước thử nghiệm, phỏng vấn thử 25

người. Sau đó thực hiện việc hiệu chỉnh một số câu hỏi chưa rõ hoặc yêu cầu thêm

phỏng vấn viên về các thuyết phục người trả lời, đánh giá theo suy nghĩ của mình để

hạn chế đến mức thấp nhất số câu hỏi bị bỏ trống.

Sau khi thực hiện phỏng vấn thử, chúng tôi đã phát 250 phiếu điều tra. Kết quả

thu về được 223 phiếu, kiểm tra sự phù hợp của các phiếu điều tra có 19 phiếu bị loại

bỏ vì chỉ có một lựa chọn duy nhất cho tất cả các câu hỏi hoặc bỏ trống quá nhiều. Với

204 phiếu hoàn chỉnh được sử dụng, chúng tôi tiến hành việc cập nhật và làm sạch dữ

liệu thông qua phần mềm SPSS 16.0.

1.5.4 Xây dựng thang đo

Theo nội dung phân tích ở trên, chúng tôi đã rút ra 4 nội dung chủ yếu về nhân

tố năng lực nội tại áp dụng cho việc nghiên cứu, đánh giá sức cạnh tranh nội tại của

VCB. Sau khi điều chỉnh, thang đo về năng lực nội tại của VCB bao gồm 04 nhóm

biến tiềm ẩn được chúng tôi mô tả cụ thể như sau :

- Tiềm lực tài chính và hiệu quả kinh doanh

Tiềm lực tài chính là yếu tố đầu tiên ảnh hưởng đến sức cạnh tranh của NHTM.

Trong lĩnh vực ngân hàng tiềm lực về vốn tự có và hiệu qủa kinh doanh sẽ tác động

đến uy tín và lòng tin của khách hàng cũng như đảm bảo khả năng thanh toán, mở rộng

và an toàn cho việc phát triển kinh doanh.

- Sản phẩm dịch vụ đa dạng thoả mãn khách hàng

Trong kinh doanh ngân hàng, sự thoả mãn của khách hàng là yếu tố rất quan

trọng bởi chỉ có khách hàng mới biết được chất lượng sản phẩm, dịch vụ của ngân hàng

như thế nào. Và điều này cũng tạo nên uy tín của ngân hàng

- Chất lượng nhân sự và trình độ chuyên nghiệp trong quản lý & điều hành NH

Để có thể thoả mãn khách hàng, trình độ chuyên nghiệp của đội ngũ nhân sự

cũng như khả năng điều hành ngân hàng là yếu tố rất quan trọng. Hiện nay, để có thể

nâng cao khả năng cạnh tranh giữa các ngân hàng thì yếu tố nhân sự sẽ quyết định lợi

thế cạnh tranh.

- Công nghệ tiên tiến và khả năng khai thác sản phẩm mới từ công nghệ

Đây là yếu tố đánh giá về khả năng cung cấp các loại sản phẩm mới của ngân

hàng ra thị trường, cũng như khả năng ứng dụng công nghệ tiên tiến vào trong quá

trình kinh doanh của ngân hang.

Để đánh giá về năng lực cạnh tranh nội tại của VCB chúng tôi đã sử dụng một

biến về năng lực cạnh tranh tổng thể của ngân hàng

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Chương 1 của luận văn đã đề cập đến các khái niệm về cạnh tranh, năng lực

cạnh tranh và các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của các ngân hàng thương

mại trong bối cảnh toàn cầu hoá về dịch vụ tài chính, đồng thời trình bày phương pháp

nghiên cứu của đề tài. Trong chương này cũng xác định các nhân tố ảnh hưởng đến sức

cạnh tranh của NHTM thông qua cơ sở lý luận và ý kiến của các chuyên gia trong lĩnh

vực ngân hàng. Từ đây, tác giả đã xây dựng thang đo Likert 5 bậc và thực hiện việc

nghiên cứu với kích thức mẫu n = 204. Trong chương tiếp theo, tôi sẽ tổng hợp kết quả

nghiên cứu của vấn đề và phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của VCB.

CHƯƠNG 2

THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH

CỦA NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM

TRONG QUÁ TRÌNH HỘI NHẬP QUỐC TẾ

2.1 KHÁI QUÁT VỀ NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM

Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam (Vietcombank) chính thức hoạt động

ngày 2 tháng 6 năm 2008 (theo giấy phép thành lập và hoạt động ngân hàng TMCP

ngày 23/5/2008 của Ngân hàng Nhà nước Việt Nam và giấy chứng nhận đăng ký kinh

doanh do Sở Kế hoạch và Đầu tư Thành phố Hà Nội cấp lần đầu ngày 2/6/2008) sau

khi thực hiện thành công kế hoạch cổ phần hoá thông qua việc phát hành cổ phiếu lần

đầu ra công chúng ngày 26/12/2007.

Trải qua 46 năm xây dựng và phát triển, Vietcombank luôn giữ vững vị thế là

nhà cung cấp đầy đủ các dịch vụ tài chính hàng đầu trong lĩnh vực thương mại quốc tế;

trong các hoạt động truyền thống như kinh doanh vốn, huy động vốn, tín dụng, tài trợ

dự án… cũng như mảng dịch vụ ngân hàng hiện đại như: kinh doanh ngoại tệ và các

công cụ phái sinh, dịch vụ thẻ, ngân hàng điện tử… Vietcombank đang chiếm lĩnh thị

phần đáng kể tại Việt Nam trong nhiều lĩnh vực kinh doanh khác nhau như : cho vay

(~10%), tiền gửi (~12%), thanh toán quốc tế (~23%), thanh toán thẻ (~55%)… Với thế

mạnh về công nghệ, Vietcombank là ngân hàng tiên phong trong việc ứng dụng công

nghệ hiện đại vào xử lý tự động các dịch vụ ngân hàng và không ngừng đưa ra các sản

phẩm dịch vụ điện tử nhằm “đưa ngân hàng tới gần khách hàng” như: dịch vụ Internet

banking, VCB-Money (Home banking), SMS Banking, Phone banking…

Từ một ngân hàng chuyên doanh phục vụ kinh tế đối ngoại, Vietcombank ngày

nay đã phát triển rộng khắp toàn quốc với mạng lưới bao gồm 1 Hội sở chính tại Hà

Nội, 1 Sở giao dịch, hơn 300 chi nhánh và phòng giao dịch trên toàn quốc, 3 công ty

con tại Việt Nam, 1 công ty con tại Hồng Kông, 4 công ty liên doanh, 3 công ty liên

kết, 1 văn phòng đại diện tại Singapore. Bên cạnh đó VCB còn phát triển một hệ thống

Autobank với 11.183 máy ATM và điểm chấp nhận thanh toán thẻ (POS) trên toàn

quốc. Hoạt động ngân hàng còn được hỗ trợ bởi mạng lưới 1.300 ngân hàng đại lý tại

100 quốc gia và vùng lãnh thổ.

Với bề dày kinh nghiệm và đội ngũ cán bộ tinh thông nghiệp vụ, được đào tạo

bài bản về lĩnh vực tài chính, ngân hàng, có kiến thức về kinh tế thị trường, trình độ

ngoại ngữ, có khả năng thích nghi nhạy bén với môi trường kinh doanh hiện đại và

mang tính hội nhập cao…, Vietcombank vẫn luôn là sự lựa chọn hàng đầu cho các tập

đoàn lớn, các doanh nghiệp trong và ngoài nước cũng như của hơn 4 triệu khách hàng

cá nhân.

Năm 2009 đánh dấu một bước phát triển đột phá trong hoạt động của Ngân hàng

TMCP Ngoại thương Việt Nam, hơn 1 năm kể từ khi chuyển sang hoạt động theo cơ

chế cổ phần, Vietcombank đạt mức lợi nhuận kỷ lục kể từ khi thành lập đến nay (lợi

nhuận trước thuế đạt 5.004 tỷ đồng). Hoạt động quản trị điều hành của Vietcombank

cũng ngày càng linh hoạt và quyết liệt hơn, đưa ngân hàng phát triển theo hướng hiện

đại, chuyên nghiệp và hiệu quả.

Một năm đã đi qua với bao biến động, với muôn vàn gian khó nhưng cũng đã

mang đến không ít những thành công.

Tiếp nối đà suy thoái của năm 2008, nhiều nền kinh tế lớn trên thế giới đã tiếp

tục suy giảm sâu trong nửa đầu năm 2009 nhưng rồi đã gượng dậy và dần hồi phục

trong nửa cuối năm. Nền kinh tế Việt Nam đã khá thành công khi đạt được mức tăng

trưởng tương đối cao so với các nước trong khu vực (5,32%) trong khi vẫn giữ được

lạm phát ở mức thấp (6,52%), FDI cam kết và giải ngân vẫn đạt mức cao, đời sống xã

hội ổn định, … Gói kích thích kinh tế của Chính Phủ mà trọng tâm là chương trình hỗ

trợ lãi suất đã mang lại những hiệu ứng tích cực cho hoạt động ngân hàng; nhưng

những diễn biến phức tạp của lãi suất, tỷ giá, thanh khoản,… cũng khiến hoạt động của

các ngân hàng gặp không ít khó khăn.

Thực hiện phương châm “An toàn – Chất lượng – Tăng trưởng – Hiệu quả”,

năm qua Vietcombank đã tiếp tục khẳng định vị thế là một ngân hàng có truyền thống

lâu đời, hàng đầu tại Việt Nam và ảnh hưởng ngày càng tăng trên trường quốc tế.

Các chỉ tiêu Đại hội cổ đông giao về cơ bản đã được Vietcombank hoàn thành

tốt, tổng tích sản đạt 255,5 ngàn tỷ đồng, tăng 15,04% so với năm 2008, dư nợ tín dụng

tăng 25,56%, huy động vốn từ nền kinh tế tăng 5,92%; chất lượng tín dụng được cải

thiện đáng kể với tỷ lệ nợ xấu còn 2,47%; lợi nhuận trước thuế hợp nhất đạt 5.004 tỷ

đồng, tăng tới 39,39% so với năm 2008 nâng suất sinh lời của vốn chủ sở hữu lên tới

23,7%. Hệ thống mạng lưới của Vietcombank tiếp tục được mở rộng với 53 Chi nhánh

và Phòng Giao dịch mới, nâng tổng số Chi nhánh và Phòng Giao dịch lên 321. An toàn

hoạt động được đảm bảo, hiệu quả công tác quản trị điều hành không ngừng được nâng

cao. Hoạt động đối ngoại ngày càng mở rộng và phát triển mang đến những cơ hội kinh

doanh mới. Cổ phiếu VCB đã được niêm yết và giao dịch tại SGD Chứng khoán T.p

HCM, thông tin được đảm bảo công bố kịp thời, công khai, minh bạch.

Bên cạnh chú trọng hoạt động kinh doanh, trong năm qua, Vietcombank cũng đã

thực thi tốt những chỉ đạo của Chính Phủ, của NHNN, góp phần tích cực chống suy

giảm kinh tế, ổn định kinh tế vĩ mô và thị trường tiền tệ; tích cực tham gia công tác an

sinh xã hội và các hoạt động vì cộng đồng.

Những kết quả trên một mặt thể hiện sự nỗ lực của gần 9.300 cán bộ nhân viên

Vietcombank nhưng mặt khác cũng là kết quả từ sự tin cậy, gắn bó của hàng triệu

khách hàng, của hơn 20 ngàn cổ đông; là kết quả của sự ủng hộ, quan tâm, tạo điều

kiện của cơ quan quản lý Nhà nước các cấp.

2.2 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

2.2.1 Mô tả mẫu và làm sạch dữ liệu

2.2.1.1 Mô tả mẫu

Nghiên cứu này sử dụng phương pháp chọn mẫu theo 5 thuộc tính : Giới tính,

độ tuổi, bộ phận làm việc, thâm niên công tác và trình độ chuyên môn. (Phụ lục 1)

- Về giới tính

Kết quả cho thấy : có 94 nữ và 110 nam tham gia trả lời phỏng vấn. Đây là kết

quả chấp nhận được vì trong lĩnh vực ngân hàng nữ chiếm trên 70%.

- Về độ tuổi

Kết quả cho thấy, nhóm người ở độ tuổi 26-35 chiếm 76% những người được

hỏi. Kế tiếp, có 21 người trong độ tuổi 36-45 tham gia phỏng vấn. 19 người ở độ tuổi

dưới 25 và 9 người nhóm tuổi trên 46.

- Về bộ phận làm việc

Trong tổng số 204 người được hỏi, khối dịch vụ chiếm 47,5%, khối tín dụng chiếm

28,9%, các phòng điểm giao dịch 8,8%, khối quản lý nội bộ chiếm 6,4% và bộ phận

khác chiếm 8,3%.

- Về thâm niên công tác

Từ 5-10 năm chiếm tỷ lệ 35,8%, có 73 người trả lời

Từ 3-5 năm có 64 người trả lời, chiếm 31,4%

Dưới 3 năm có 41 người trả lời, chiếm 20,1%

Trên 10 năm có 26 người trả lời, chiếm 12,8%

- Về trình độ chuyên môn

Về trình độ học vấn, số người được phỏng vấn

Phổ thông : 17 người, chiếm 8,3%

Trung cấp, cao đẳng : 21 người, chiếm 10,3%

Đại học : 141 người, chiếm 69,1%

Trên đại học : 25 người, chiếm 12,3%

2.2.1.2 Kết quả làm sạch dữ liệu

Phương pháp thực hiện : sử dụng bảng tần số để rà soát lại tất cả các biến quan

sát nhằm tìm ra các biến có thông tin bị sai lệch hay thiếu sót bằng công cụ phần mềm

SPSS.

Lệnh : Analyze -> Descriptive Statistics -> Frequencies

Kết quả thực hiện : sau khi thực hiện lệnh cho kết quả , thấy không có biến quan

sát nào bị sai lệnh hoặc thiếu. Vậy, dữ liệu có thể tiến hành các phân tích và kiểm định.

2.2.2 Các kết quả kiểm định

2.2.2.1 Kiểm định thang đo

Mục tiêu và phương pháp thực hiện:

- Mục tiêu : xác định mức độ ảnh hưởng của các biến quan sát tới các biến tiềm

ẩn để loại bỏ những biến không đạt yêu cầu để thang đo có độ tin cậy thoả mãn điều

kiện cho phép.

- Phương pháp : Sử dụng công cụ phân tích độ tin cậy Cronbach Alpha để loại

các biến rác. Các biến có hệ số tương quan biến –tổng nhỏ hơn 0,30 sẽ bị loại và tiêu

chuẩn để chọn thang đo khi nó có hệ số tin cậy Alpha đạt từ 0,6 trở lên. Bên cạnh đó,

khi xét độ tin cậy Cronbach Alpha, nếu biến quan sát nào bị loại mà làm cho hệ số

Cronbach Alpha tăng lên chứng tỏ biến đó không cần thiết, cần loại bỏ.

Sau đó phân tích nhân tố khám phá EFA với điểm dừng khi trích các yếu tố có

Eigenvalue là 1 và phương sai trích từ 0,50 trở lên để lọc ra các biến phù hợp.

Lệnh để thực hiện kiểm định trong SPSS 16.0

Độ tin cậy Cronbanch Alpha : Analyze -> Scale -> Reliability Analysis

Kết quả phân tích Cronbach Alpha của các thang đo cho thấy (phụ lục 2):

+ Thang đo tiềm lực tài chính và hiệu quả kinh doanh : Thành phần thang đo gồm

5 biến quan sát ký hiệu từ C.1 đến C.5. Hệ số tin cậy Alpha = 0,623 > 0,6. Các hệ số

tương quan biến – tổng đều lớn hơn so với tiêu chuẩn cho phép (>0,3). Vì vậy, các biến

này được chấp nhận.

+ Thang đo sản phẩm đa dạng thỏa mãn khách hàng : Thành phần thang đo gồm 6

biến quan sát ký hiệu từ C.6 đến c.11. Hệ số tin cậy Alpha = 0,650 > 0,6. Các hệ số

tương quan biến – tổng đều lớn hơn so với tiêu chuẩn cho phép (>0,3). Vì vậy, các biến

này được chấp nhận.

+ Thang đo chất lượng nhân sự và trình độ chuyên nghiệp trong quản lý điều

hành : Thành phần thang đo gồm 4 biến quan sát ký hiệu từ C.12 đến c.15. Hệ số tin

cậy Alpha = 0,696 > 0,6. Các hệ số tương quan biến – tổng đều lớn hơn so với tiêu

chuẩn cho phép (>0,3). Vì vậy, các biến này được chấp nhận.

+ Thang đo công nghệ tiên tiến và khả năng khai thác sản phẩm mới : Thành phần

thang đo gồm 3 biến quan sát ký hiệu từ C.15 đến c.18. Hệ số tin cậy Alpha = 0,662 >

0,6. Các hệ số tương quan biến – tổng đều lớn hơn so với tiêu chuẩn cho phép (>0,3).

Vì vậy, các biến này được chấp nhận.

Tiếp theo, thực hiện việc kiểm định thang đo khám phá nhân tố EFA. Nhân tố

khám phá EFA : Analyze -> Data Reduction -> Factor

Các biến có trọng số nhỏ hơn 0,5 sẽ tiếp tục bị loại (Othman & Owen, 2002).

Phương pháp tính hệ số sử dụng Principal Components với phép quay Quatimaxs và

điểm dừng khi trích các yếu tố Eigenvalue=1. Thang đo được chấp nhận khi tổng

phương sai trích phải bằng hoặc lớn hơn 50%. Kết quả phân tích EFA , cụ thể :

Với tổng số 18 biến độc lập (ký hiệu từ c.1 đến c.18) sau khi thực hiện Factor.

Kết quả được EFA gom lại thành 05 nhóm nhân tố, với giá trị tổng phương sai trích là

55,886%.

Từ kết quả phân tích EFA, với 05 nhân tố và 18 biến đạt yêu cầu, được điều chỉnh

mô hình lại như sau (phụ lục 2 ):

(1) Nhân sự & điều hành (8 biến): c.10, c.12, c.13, c.14, c.15, c.16, c.17, c.18

(2) Tiềm lực tài chính (4 biến) : c.1, c.2, c.3, c.4

(3) Sản phẩm dịch vụ (2 biến) : c.7, c.8

(4) Hình ảnh thương hiệu (2 biến) : c.5, c.6

(5) Giá cả & liên kết (2 biến) : c.9, c.11

Nhân sự & điều hành

Tiềm lực tài chính

Sản phẩm dịch vụ Năng lực cạnh tranh

Hình ảnh thương hiệu

Giá cả & liên kết

Các biến kiểm soát : - giới tính - tuổi - bộ phận làm việc - thâm niên công tác - trình độ

Sơ đồ 2.1 : Mô hình lý thuyết được điều chỉnh theo EFA

Các giả thuyết trong mô hình :

H : Nếu chất lượng nhân sự và trình độ trong quản lý, điều hành ngân hàng càng

tốt thì khả năng cạnh tranh của ngân hàng càng cao.

H : Nếu tiềm lực tài chính & hiệu quả kinh doanh của ngân hàng càng tốt thì

năng lực cạnh tranh của ngân hàng càng được nâng cao.

H : Nếu sản phẩm càng đa dạng và khác biệt hơn so với các đối thủ cạnh tranh

thì năng lực cạnh tranh của ngân hàng càng cao.

H : Nếu uy tín và thương hiệu càng cao và nổi tiếng thì càng làm tăng sức cạnh

tranh của ngân hàng.

H : Nếu giá cả càng tăng thì sẽ làm cho sức cạnh càng giảm.

*giaca

+β 1

*Chatluong+β 2

*taichinh+β 3

*sanpham+β 4

*thuonghieu+β 5

NLCT = β 0 Trong đó :

Ta có phương trình tổng quát được xây dựng như sau

NLCT : Năng lực cạnh tranh nội tại của VCB (được xem là biến phụ thuộc)

Các biến độc lập là :chatluong (Chất lượng nhân sự và quản lý điều hành);

taichinh (tiềm lực tài chình và hiệu quả hoạt động kinh doanh); sanpham (Sản phẩm đa

dạng và khác biệt); thuonghieu (hình ảnh thương hiệu nổi tiếng); giaca (giá cả của sản

phẩm dịch vụ).

2.2.2.2 Kết quả kiểm định mô hình

Phương pháp thực hiện : sử dụng công cụ hồi quy tương quan trong phần mềm

SPSS để xác định mối quan hệ giữa các biến độc lập và biến phụ thuộc.

Lệnh : Analyze -> Regression – Linear

- Kết quả thực hiện:

Dùng phương pháp đưa các biến vào cùng một lúc (Enter) để phân tích kết quả

thu được, tóm tắt như sau (Phụ lục 3) :

Hệ số xác định được điều chỉnh Adjusted R-Square là 0,459 chứng tỏ mô hình có

sự phù hợp 45,9%.

Mức độ quan trọng của các thành phần tham dự vào việc đánh giá năng lực cạnh

tranh nội tại của VCB được phản ánh qua giá trị của các hệ số : các hệ số đều khác 0

chứng tỏ các thành phần đều tham dự vào năng lực cạnh tranh nội tại của ngân hàng.

So sánh giá trị cho thấy : Chất lượng sản phẩm và phục vụ là yếu tố quan trọng nhất

trong, tác động lớn nhất đến năng lực cạnh tranh nội tại của VCB ( = 0,238). Mỗi sự

thay đổi trong sản phẩm và cung cách phục vụ tốt lên thì sẽ tác động làm tăng năng lực

cạnh tranh của VCB, cao hơn so với các yếu tố khác. Thương hiệu (=0,164) ảnh hưởng

khá mạnh đến năng lực cạnh tranh. Một thương hiệu nổi tiếng và tạo được uy tín với

khách hàng sẽ là yếu tố nâng cao sức cạnh tranh lên rất lớn của ngành dịch vụ. Các yếu

tố khác như : hiệu quả hoạt động kinh doanh cũng như tiềm lực tài chính của ngân

hàng (=0,88); Chất lượng nhân sự và hiệu quả trong quản lý điều hành ngân hàng ( =

0,76); và khi giá cả tăng lên làm cho sức cạnh tranh của ngân hàng giảm ( = -0,75)

Như vậy, các giả thuyết H , H , H , H đều được chấp nhận và chưa có cơ sở , H 4

để bác bỏ những giả thuyết này.

Từ kết quả trên, phương trình hồi quy được xác định như sau :

NLCT=3,667+0,238Sanpham+0,164Thuonghieu+0,88Taichinh+0,76Nhansu -0,75*Giaca

Như vậy, sau khi làm sạch và xử lý dữ liệu chúng tôi đã rút ra những kết quả như

- Về thang đo : sau khi kiểm định các thang đo thành phần, số liệu các thang đo

đều có độ tin cậy cao. Từ 4 nhóm biến độc lập và 01 biến phụ thuộc ban đầu (kết quả

nghiên cứu định tính), quá trình phân tích nhân tố đã có sự thay đổi thành 05 nhóm

biến độc lập và 01 biến phụ thuộc,

Kết quả hồi quy cho thấy 05 thành phần đều tham gia vào mô hình. Có sự ảnh

hướng lớn nhất là : Sản phẩm đa dạng và có sự khác biệt thoả mãn nhu cầu của khách

hàng, tiếp đến là thương hiệu mạnh; tiềm lực tài chính và hiệu quả hoạt động kinh

doanh; chất lượng nhân sự và kinh nghiệm, khả năng quản lý và điều hành và cuối

cùng là yếu tố giá cả có tác động nghịch biến làm giảm sức cạnh tranh của ngân hàng.

Mô hình hồi quy cũng đã thể hiện, yếu tố mà làm cho năng lực cạnh tranh ảnh

hưởng nhiều nhất là sự đa dạng và khác biệt về sản phẩm, điều này phù hợp với tình

trạng hiện nay khi mà các ngân hàng Việt Nam so với các ngân hàng nước ngoài thì số

lượng sản phẩm dịch vụ cung cấp quá ít cũng như tính chuyên nghiệp trong phục vụ

chưa cao. Bên cạnh đó thì thương hiệu chính là uy tín, lòng tin của khách hàng đối với

ngân hàng. Những ngân hàng có tiềm lực tài chính mạnh và hiệu quả hoạt động tốt

cũng là những nhân tố làm cho sự trung thành của khách hàng đối với ngân hàng tăng

lên. Tuy nhiên, một thực tế cho thấy khi mà giá cả các sản phẩm dịch vụ của ngân hàng

cao hơn so với đối thủ cạnh tranh thì sẽ tác động ngược làm giảm sức cạnh tranh của

ngân hàng.

Kết qua nghiên cứu tương đối phù hợp với thực tế, nhưng kết quả đo lường năng

lực cạnh tranh nội tại chỉ phản ánh đúng cho riêng NHTMCP Ngoại thương; đối với

các ngân hàng khác, kết quả này chỉ mang tính tham khảo. Nếu muốn có được kết quả

chính xác thì công tác khảo sát phải được thực hiện lại trên quy mô của ngân hàng cần

thực hiện đo lường.

Từ những kết quả kiểm định trên, tôi sẽ đánh giá một cách chi tiết từng yếu tố ảnh

hưởng đến năng lực cạnh tranh nội tại của VCB trong phần 2.3 và đề xuất một số giải

pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh nội tại của VCB trong quá trình hội nhập

quốc tế đã và đang diễn ra trong giai đoạn hiện nay và sắp tới.

2.3 THỰC TRẠNG VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP

NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM

2.3.1 Năng lực tài chính

2.3.1.1 Vốn chủ sỡ hữu

Vốn chủ sở hữu (còn gọi là vốn tự có) là vốn riêng của ngân hàng do các chủ sở

hữu đóng góp và nó còn được tạo ra trong qua trình kinh doanh dưới dạng lợi nhuận

giữ lại .

Trong hoạt động kinh doanh có rất nhiều rủi ro, những rủi ro này khi xảy ra sẽ

gây ra những thiệt hại lớn cho ngân hàng, đôi khi nó có thể dẫn ngân hàng đến bờ vực

phá sản. Khi đó vốn tự có sẽ giúp ngân hàng bù đắp được những thiệt hại phát sinh và

đảm bảo cho ngân hàng tránh khỏi nguy cơ trên. Trong một số trường hợp ngân hàng

mất khả năng chi trả thì vốn tự có sẽ được hoàn trả cho khách hàng.

Đvt: tỷ VNĐ

2006

2007

2008

2009

167.128

TTS

22,5 197.363

18,1 222.090

12,5 255.496

15,0

11.228

VCSH

33,4

13.528

20,5

13.946

3,1

16.710

23,8

Nguồn : báo cáo thường niên của NHNT 2006-2009

Bảng 2.1 : Tổng tài sản và vốn chủ sỡ hữu Vietcombank 2006-2009

Biểu đồ 2.2 : Tổng tài sản NHNT

Biểu đồ 2.1 : Vốn chủ sỡ hữu NHNT

tỷ VNĐ

300000

255496

20000

16710

222090

197363

13946

13528

16000

167128

11228

200000

12000

8000

100000

4000

00000

2006

2007

2008

2009

2006

2007

2008

2009

Về vốn chủ sở hữu thì qua các năm Vietcombank luôn duy trì ở mức khoảng 6%

tổng tài sản. Năm 2006 là năm mà tốc độ tăng trưởng vốn chủ sở hữu của ngân hàng ở

mức cao (33%) do trong năm ngân hàng kinh doanh khá hiệu quả, đạt 3.877 tỷ. Từ đó

giúp bổ sung tăng các quỹ của ngân hàng từ 2.728 tỷ lên 5.321 tỷ.

Năm 2008 tốc độ tăng vốn chủ sở hữu thấp là do cuối năm 2007 ngân hàng thực

hiện IPO và đầu năm 2008 Nhà nước đã tiến hành thu lại nguồn vốn thuộc về mình.

Kết thúc năm 2009, vốn chủ sở hữu của VCB đạt 16.710 tỷ, tăng 23,8% so với cuối

năm 2008.

Tốc độ tăng trưởng tổng tài sản của Vietcombank không cao như của các ngân

hàng thương mại cổ phần. Trong giai đoạn 2006-2009 tổng tài sản tăng trưởng trung

bình 17.11%, trong đó năm 2006 là tăng trưởng cao nhất, đạt 22.5%.

Tổng tài sản của Vietcombank đến cuối năm 2009 đạt 255.496 tỷ, đứng thứ ba

nếu so với 4 ngân hàng trong nhóm các ngân hàng quốc doanh và đứng thứ nhất nếu so

với các ngân hàng thương mại cổ phần và hiện VCB là ngân hàng có mức vốn hóa lớn

nhất trong tất cả các ngân hàng được niêm yết.

Bảng 2.2 : Tổng tài sản và vốn chủ sỡ hữu một số ngân hàng năm 2009

Đvt : tỷ VNĐ

Ngân

hàng

k n a b i r g A

V D B

k n a b m o c t e i V

k n a b n i t e i V

B C A

k n a b m o c a S

k n a b m o c h c e T

m i x E

B M

TTS

470.000 293.960 255.496 243.785 171.957 98.474 93.140 66.029 65.000

VCSH

25.785 21.053

16.710

14.010

9.343

12.000 7.761 14.000 6.560

Nguồn : Tổng hợp từ các báo cáo tài chính

2.3.1.2 Khà năng phòng ngừa, chống đỡ rủi ro

* Rủi ro: Thực trạng rủi ro ở các NHTM Việt Nam tập trung cao ở rủi ro tín

dụng. Rủi ro tín dụng bao hàm những tổn thất mà NHNT có thể phải gánh chịu khi

khách hàng không có khả năng thực hiện các nghĩa vụ tài chính đã được NHNT

bảo lãnh, hoặc không thanh toán đầy đủ, đúng hạn gốc và lãi các khoản tiền vay

theo hợp đồng.

NHNT đã triển khai mô hình tín dụng mới theo tư vấn của Dự án hỗ trợ kỹ

thuật do Chính phủ Hà Lan tài trợ thông qua Ngân hàng thế giới trong toàn hệ

thống từ tháng 08/2006. Chất lượng quản lý rủi ro tín dụng được cải thiện thông

qua việc tách biệt các nghiệp vụ: quan hệ khách hàng, quản lý rủi ro tín dụng và

quản lý nợ, đồng thời công tác khách hàng và phát triển kinh doanh được chuyên

biệt hóa với bộ phận chuyên trách quan hệ khách hàng. Sự thay đổi về tư duy quản

lý, phương thức quản lý, phương thức quản trị rủi ro và chiến lược cạnh tranh,

phát triển khách hàng là bước chuẩn bị cần thiết cho sự phát triển bền vững

* Dự phòng rủi ro : Với quan điểm thận trọng, Vietcombank đã phân loại

nợ khá chặt chẽ theo quy định của NHNN và đã trích đầy đủ dự phòng cho số nợ

có nguy cơ tiềm ẩn. Năm 2009, toàn hệ thống Vietcombank đã trích đủ 100% dự

phòng rủi ro tín dụng với tổng số tiền hạch toán vào chi phí là 3.586 tỷ VND (bao

gồm: chi phí dự phòng rủi ro tín dụng: 2.971 tỷ đồng, chi phí dự phòng giảm giá

đầu tư chứng khoán: 614,5 tỷ đồng), gấp 2,7 lần so với chi phí dự phòng năm

2008. Số dư quỹ dự phòng rủi ro đến 31/12/09 là 5.688 tỷ đồng, trong đó số dư dự

phòng rủi ro tín dụng là 4.274 tỷ, dự phòng cam kết ngoại bảng là: 792 tỷ và số dư

dự phòng giảm giá là 623 tỷ đồng.

2.3.1.3 Khả năng sinh lời

Khả năng sinh lời là điều kiện để đánh giá hiệu quả kinh doanh của ngân

hàng. Khả năng sinh lời được được thể hiện qua các chỉ số ROE và ROA.

Hoạt động kinh doanh của VCB luôn đạt hiệu quả cao, suất sinh lời của tài

sản, vốn chủ sở hữu luôn cao hơn mức trung bình ngành; cơ cấu thu nhập chuyển

dịch tích cực theo hướng tăng dần tỷ trọng thu ngoài lãi.

Kết thúc năm 2009, lợi nhuận sau thuế của VCB đạt 3.944 tỷ, tăng 45% so

với năm 2008. ROA và ROE của VCB lần lượt đạt 1.64% và 25,58%. Đây là mức

Bảng 2.3 : Các chỉ tiêu tài chính của VCB năm 2006-2009

Đvt : tỷ VNĐ

tăng trưởng rất ấn tượng mà không phải ngân hàng nào cũng đạt được.

2006 2007 2008 2009 Chỉ tiêu

167.128 197.363 222.090 255.496 16.710 6.499 2.788 9.287 3.494 789 5.004 1.060 3.944 13.528 4.005 2.109 6.114 1.628 1.337 3.149 759 2.390 11.228 3.817 1.472 5.289 1.291 121 3.877 1.016 2.861 13.946 6.622 2.318 8.940 2.592 2.757 3.591 862 2.729

29,11% 19,23% 19,74% 25,58%

Nguồn: BCTC (hợp nhất) 2006-2009 (được kiểm toán)

1,88% 1,31% 1,29% 1,64% Tổng tài sản Nguồn vốn chủ sỡ hữu Thu nhập lãi thuần Thu nhập ngoài lãi thuần Tổng thu nhập hoạt động kinh doanh Tổng chi phí hoạt động Chi phí dự phòng rủi ro tín dụng Lợi nhuận trước thuế Thuế TNDN Lợi nhuận sau thuế Tỷ suất lợi nhuận/vốn chủ sở hữu ROE (%) Tỷ suất lợi nhuận/ tổng tài sản, ROA (%)

Biều đồ 2.4. Tỳ suất lợi nhuận/tổng tài sản (ROA) của VCB 2006-2009

%

Biều đồ 2.3 : Tỳ suất lợi nhuận/vốn chủ sỡ hữu (ROE) của VCB 2006-2009

%

1.88%

0.02

0.35 29.11%

1.64%

0.3

0.015 25.58%

0.25 1.31%

1.29%

0.2

0.01 19.74%

19.23%

0.15

0.1

0.005

0.05

0 2006

2007

2008

2009

2006

2007

2008

2009

2.3.2 Năng lực công nghệ

Đến nay đã có hơn 85% các nghiệp vụ ngân hàng, 90% các giao dịch của

NHNT với khách hàng được thực hiện bằng máy tính và thiết bị công nghệ thông tin

hiện đại. Công nghệ thông tin đã tác động mạnh vào quá trình đổi mới cơ chế chính

sách và đổi mới phương pháp quản lý, chỉ đạo điều hành, thanh tra giám sát hoạt động

ngân hàng, giúp NHNN thực thi hiệu quả chính sách tiền tệ, thực hiện tốt quản lý, sử

dụng hiệu quả các nguồn vốn trong hoạt động kinh doanh, góp phần thúc đẩy tăng

trưởng toàn bộ nền kinh tế. Riêng trong hoạt động bán lẻ, công nghệ là chìa khóa then

chốt để đưa các dịch vụ bán lẻ đến với công chúng nhanh nhất.

NHNT hiện đang ứng dụng các phần mềm hệ thống tiên tiến xử lý các nghiệp

vụ ngân hàng hiện đại: sử dụng các giải pháp công nghệ dựa trên hệ điều hành Unix và

ngôn ngữ xử lý cơ sở dữ liệu thế hệ 4, ngôn ngữ lập trình hiện đại (C,C++, Visual

Basic…). Đây là các phần mềm hệ thống và cơ sở dữ liệu cho phép phát triển các ứng

dụng ngân hàng có tốc độ xử lý nhanh, liên kết tự động hóa, truy cập nhanh với số

lượng người sử dụng lớn, tính bảo mật cao, đồng thời được thiết kế theo hệ thống mở,

có thể kết nối kỹ thuật với hệ thống khác. NHNT còn tham gia vào dự án hiện đại hóa

ngân hàng và hệ thống thanh toán do WB tài trợ. Thông qua dự án, NHNT đã xây dựng

được nền tảng công nghệ hiện đại, phù hợp với xu hướng phát triển và tiêu chuẩn quốc

tế, nhất là hệ thống thanh toán nội bộ, thiết lập mạng online và hệ thống nghiệp vụ cốt

lõi. Ngoài ra, NHNT tiếp tục củng cố hệ thống công nghệ nền tảng VCB – Vision

2010, đồng thời chính thức nghiệm thu tiểu dự án của WB với 5 module chính là bán

lẻ, kinh doanh vốn, tài trợ thương mại chuyển tiền và thông tin quản lý. Mặt khác,

NHNT đã ký kết hợp đồng tư vấn Dự án hỗ trợ liên kết kỹ thuật cơ cấu lại NHNT với

NHNN và liên doanh tư vấn ING & PRICE WATERHOUSE COOPER nhằm nâng

cao hiệu quả và năng lực cạnh tranh của NHNT bằng việc xây dựng lại bộ máy tổ

chức, phát triển và đa dạng hóa sản phẩm, họat động, ứng dụng công nghệ tiên tiến.

Tuy nhiên NHNT còn nhiều tồn tại yếu kém trong việc phát triển công nghệ

thông tin là do các nguyên nhân:

- Theo tính toán và kinh nghiệm của các ngân hàng nước ngoài, công nghệ

thông tin có thể làm giảm 76% chi phí hoạt động ngân hàng. Nhưng đây là một lĩnh

vực đòi hỏi sự đầu tư rất lớn - Đầu tư vào công nghệ, ngân hàng phải chịu chi phí lớn

(mạng lưới, cơ sở hạ tầng kỹ thuật, chi phí đào tạo…) .

- Hiện nay NHNT chưa có một bộ phận chuyên trách nghiên cứu về chiến lược

phát triển công nghệ thông tin vì thế công nghệ thiết kế chưa bao quát tổng thể, chạy

theo yêu cầu thay đổi của người sử dụng mang tính tự phát, đặc thù chuyên biệt cho số

ít khách hàng riêng lẻ gây lãng phí chi phí chỉnh sửa nhưng đem lại hiệu quả không

cao.

- Tính rủi ro cao do các vấn đề an ninh, mạng virut.

- Tính liên kết giữa NHNT và các ngân hàng về giải pháp công nghệ chưa cao

… dẫn đến các dịch vụ ngân hàng chưa phong phú, tiện lợi và hấp dẫn.

2.3.3 Năng lực hoạt động kinh doanh

2.3.3.1 Năng lực huy động vốn

Nhằm đảm bảo sự tăng trưởng ổn định của nguồn vốn, VCB đã đưa ra chính

sách chú trọng công tác huy động vốn từ cả nền kinh tế và thị trường liên ngân hàng,

sử dụng công cụ lãi suất linh hoạt, phù hợp với từng đối tượng khách hàng và tận dụng

lợi thế vùng, miền để thu hút nguồn vốn nhàn rỗi từ nền kinh tế.

Với mục tiêu trở thành một ngân hàng đa năng, chính sách huy động vốn của

VCB không chỉ hướng tới các khách hàng bán buôn truyền thống là các Tổng công ty,

các doanh nghiệp lớn mà còn không ngừng mở rộng hoạt động huy động vốn tới các

doanh nghiệp vừa và nhỏ và các thể nhân.

Hiện nay, VCB là ngân hàng có nhiều sản phẩm tiết kiệm đồng Việt Nam và

ngoại tệ với kỳ hạn phong phú, thu hút mạnh nguồn vốn nhàn rỗi trong dân cư và

doanh nghiệp. Các sản phẩm huy động vốn của VCB rất linh hoạt, đáp ứng nhu cầu đa

dạng của khách hàng như : các sản phẩm tiết kiệm cho phép khách hàng chủ động lựa

chọn phương thức nhận lãi, gốc; các loại chứng chỉ tiền gửi, kỳ phiếu, trái phiếu với lãi

suất ưu đãi kèm theo nhiều chương trình khuyến mãi hấp dẫn

Năm 2007 được đánh giá là năm sôi động và gặt hái thành công của hoạt động

kinh doanh ngân hàng (đặc biệt là khối các ngân hàng thương mại cổ phần). Tổng huy

động vốn của hệ thống ngân hàng tăng mạnh so với năm 2006. Mức tăng trưởng huy

động vốn của VCB năm 2007 tăng 16,95%. Tuy nhiên cuối năm 2007 đến đầu năm

2008, lạm phát tăng cao, theo chỉ đạo của Chính phủ, NHNN thực hiện các chính sách

tiền tệ thắt chặt, kiểm soát tốc độ tăng tổng phương tiện thanh toán, khống chế mức

tăng trưởng tín dụng đã tạo ra cuộc đua về lãi suất huy động giữa các ngân hàng, đẩy

mặt bằng lãi suất chung lên cao làm cho hoạt động kinh doanh ngân hàng gặp nhiều

khó khăn. Tình hình khó khăn tiếp tục kéo dài hết năm 2008 vì vậy không nằm ngoài

tình hình chung của toàn hệ thống, tổng huy động vốn của VCB năm 2008 tăng

10,46%, thấp hơn so với mức độ tăng của năm 2007.

Trong năm 2009, trước diễn biến phức tạp của thị trường vốn và sự cạnh tranh

gay gắt giữa các NHTM, ngay từ đầu năm Ban Lãnh đạo Vietcombank đã quán triệt

trong toàn hệ thống coi công tác huy động là một trong những những nhiệm vụ trọng

tâm hàng đầu và xuyên suốt trong năm. Cuối năm 2009 tổng vốn huy động của

Vietcombank đạt 230,970 tỷ, tăng 17.5% so với năm 2008, thấp hơn mức tăng trưởng

bình quân của toàn ngành là 28%.

Trong bối cảnh bị cạnh tranh gay gắt, huy động tiền gửi cả các tổ chức kinh tế bi

giảm (-9%), song huy động từ dân cư lại có mức tăng trưởng khá tốt và đều đặn

(+34,5%) là nhờ vào các chương trình huy động trải đều trong năm và sự cố gắng, nỗ

lực của hầu hết các chi nhánh trong hệ thống. Với chính sách lãi suất linh hoạt, sự đa

dạng về các sản phẩm huy động vốn, trong giai đoạn căng thẳng về thanh khoản 3

tháng cuối năm 2009, Vietcombank vẫn duy trì được trạng thái thanh khoản ổn định,

đồng thời còn hỗ trợ vốn tích cực và kịp thời cho các ngân hàng khác, giúp bình ổn hệ

thống ngân hàng và đảm bảo gia tăng lợi nhuận kinh doanh vốn choVietcombank.

Vietcombank rất đa dạng nguồn huy động của mình với nhiều hình thức khác

nhau. Trong cơ cấu vốn huy động của Vietcombank thì chiếm chủ yếu là tiền gửi của

khách hàng (hơn 70%), nguồn vốn từ thị trường liên ngân hàng chiếm khoảng hơn 10%

Bảng 2.4 : Tình hình huy động vốn từ 2006-2009

Đơn vị : tỷ VNĐ

, còn lại là các nguồn vốn khác.

Tốc độ tăng trưởng

CHỈ TIÊU

2006

2007

2008

2009

2007- 2008

152.124 177.906 196.506 230.970 111.916 141.589 157.067 169.071

2006- 2007 16,95% 10,46% 26,51% 10,93%

2008- 2009 17,54% 7,64%

49.988

76.225

55.602

52.009

52,49%

-27,06%

-6,46%

61.927

65.462

101.463 117.061

5,7%

55%

15,37%

71.623 40.292

98.035 43.553

106.788 97.216 27.165 20.278

36,88% 8,93% 15,44% 8,09%

-9% 34,5%

56.001 55.915 31.429

69.438 72.150 33.096

85.621 71.445 36.517

100.099 69.216 61.513

24,00% 23,30% -0,98% 29,03% 10,34% 5,30%

16,91% -3,46% 68,45%

8.778

3.221

2.922

386

-63,31% -9,28%

-86,79%

Vốn huy động I. Vốn huy động từ nền kinh tế Theo loại hình 1.1. tiền gửi thanh toán+ký quỹ+chuyên dùng 1.2. Tiền gửi có kỳ hạn Theo đối tượng 2.1. Tổ chức kinh tế 2.2. Dân cư Theo loại tiền 3.1.VNĐ 3.2.Ngoại tệ quy VNĐ II.Tiền gửi/Tiền vay khác III.Phát hành GTCG

Nguồn: Báo cáo tài chính hợp nhất đã kiểm toán của VCB năm 2006-2009

Biều đồ 2.5: Tình hình huy động vốn 2006-2009

100%

90%

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

2006

2007

2008

2009

Tổ chức kinh tế Dân cư

Tiền gửi/tiển vay khác GTCG

Biểu đồ 2.7 : Huy động vốn theo loại hình

Biểu đồ 2.6 : Huy động vốn theo loại tiền

100%

80%

60%

40%

20%

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

2006

2007

2008

2009

2006

2007

2008

2009

VND

Ngoại tệ

Tiển gửi thanh toán,ký quỹ,chuyên dùng

Tiền gửi có kỳ hạn

Nhìn chung công tác huy động vốn đã được NHNT làm tốt do NHNT đã chủ

động áp dụng chính sách lãi suất linh hoạt trên cơ sở cung - cầu vốn trên thị trường, cải

thiện quản trị thanh khoản, phát triển nhiều công cụ huy động vốn mới (chứng chỉ tiền

gửi, lãi suất bậc thang, tiết kiệm dự thưởng …). Tuy nhiên so với sự nhanh nhẹn, linh

hoạt thì vẫn thua các NHTM cổ phần khác chẳng hạn NHNT chưa huy động tiền gửi

tiết kiệm vàng mà một số NHTM CP đã làm rất tốt như: ACB, Sacombank,

Eximbank… NHNT đã không huy động được khoản vốn nhàn rổi trong dân cư bởi vì

vàng chiếm một vị trí quan trọng trong đời sống kinh tế xã hội, vàng luôn được xem là

một đồng tiền đặc biệt, giữ vai trò vật ngang giá chung ổn định, bền vững và lâu đời

nhất. Ngoài ra khi điều chỉnh tăng lãi suất tiền gởi tiết kiệm, NHNT thường điều chỉnh

chậm hơn các NHTM trên địa bàn, làm khách hàng tất toán sổ tiết kiệm gởi ở NHTM

khác, NHNT mất khách hàng.

2.3.3.2 Năng lực tín dụng

Biểu đồ 2.8 : Tốc độ tăng trưởng dư nợ tín dụng

160000

141621

44%

140000

112792

120000

97532

100000

%

80000

67743

Đ N V ỷ t

25.6%

60000

15.5%

40000

11%

20000

Năm 2006

Năm 2007

Năm 2008

Năm 2009

Tổng dư nợ tín dụng (tỷ đồng)

Tốc độ tăng trưởng tin dụng (%)

Dư nợ cho vay khách hàng của Vietcombank năm 2007 có mức tăng trưởng

mạnh 44%, đạt 97,532 tỷ và chiếm 9.2% thị phần cả nước.

Tuy nhiên do ảnh hưởng chung của ngành, qua năm 2008 tăng trưởng dư nợ cho

vay cũng bị sụt giảm, chỉ còn 14.5%, đạt 112,792 tỷ. Trên thực tế, Vietcombank đã 2

lần điều chỉnh chỉ tiêu tăng trưởng tín dụng, từ 29,2% xuống 27,0% và xuống còn

15,0%; Trong phạm vi kiềm chế tín dụng, Vietcombank cũng đã thực hiện chính sách

ưu tiên đáp ứng vốn cho sản xuất, lưu thông, xuất khẩu và nhập khẩu các mặt hàng

thiết yếu (nhất là các loại hàng mà sản xuất trong nước chưa đáp ứng được) như lương

thực, xăng dầu, xi măng, phân bón, thuốc trừ sâu, thuốc chữa bệnh, giấy... Thu hẹp cho

vay các lĩnh vực nhạy cảm, rủi ro cao hoặc chưa thực sự thiết yếu như chứng khoán,

bất động sản, tiêu dùng; đồng thời tích cực thu hồi nợ đến hạn, nợ quá hạn và nợ xấu

để tạo nguồn phục vụ các lĩnh vực, khách hàng thuộc mục tiêu phát triển.

Năm 2009 là một năm có nhiều biến động đối với hoạt động tín dụng của ngành

ngân hàng nói chung và Vietcombank nói riêng. Đầu năm 2009, cả hệ thống

Vietcombank tăng trưởng âm. Tuy nhiên, sau khi triển khai chương trình cho vay hỗ

trợ lãi suất theo chỉ đạo của Chính phủ, từ tháng 02/2009 đến hết tháng 07/2009, trung

bình dư nợ tăng trưởng 3,3%/tháng. Song từ tháng 8 trở đi, sau khi NHNN giao chỉ tiêu

tăng trưởng tín dụng dưới 25%, Vietcombank đã khống chế tăng trưởng tín dụng bằng

việc giao chỉ tiêu dư nợ mục tiêu cho các chi nhánh. Kết quả là, Vietcombank đã đạt

tốc độ tăng trưởng tín dụng 25,6% so với năm 2008. Tỷ lệ tăng trưởng tín dụng của

Vietcombank thấp hơn nhiều so với tốc độ tăng trưởng tín dụng chung của toàn ngành

Ngân hàng (37,7%), nhưng đảm bảo được sự cân bằng giữa an toàn và hiệu quả trong

hoạt động tín dụng.

Cơ cấu cho vay theo khu vực địa lý

Mạng lưới hoạt động của VCB bao phủ rộng khắp trong cả nước, tuy nhiên Bắc

bộ và Nam bộ vẫn là nơi có tỷ trọng dư nợ tín dụng lớn nhất, chiếm lần lượt 36,0% và

45,3% tổng dư nợ tín dụng của VCB.

Cơ cấu cho vay theo kỳ hạn và loại tiền

1.2 Biểu đồ 2.9 : Cơ cấu cho vay theo kỳ hạn

Biều đồ 2.10 : Cơ cấu cho vay theo loại tiền

1.2

1

0.8 44.1%

47.0%

37.9%

47.4%

48.0%

40.2%

0.8

48.3%

50.3%

0.6 %

0.4

62.1%

55.9%

59.8%

53.0%

52.6%

52.0%

51.7%

49.7%

0.2

0 2006

2007

2008

2009

2006

2007

2008

2009

VND USD

Ngắn hạn

Trung, dài hạn

Cơ cấu cho vay theo phân ngành

Cơ cấu cho vay của VCB thể hiện sự hài hòa trong các lĩnh vực, phù hợp với

chiến lược phát triển của nền kinh tế. Hai nhóm lĩnh vực chính là sản xuất chế biến và

thương mại & dịch vụ chiếm tỷ trọng lớn trong cơ cấu tín dụng VCB với tỷ lệ tương

ứng cho 2 nhóm ngành này là 38,5% và 25,4%. Vietcombank hầu như không cho vay

đầu tư chứng khoán (trừ các khoản cho vay cán bộ nhân viên mua cổ phiếu ưu đãi

Vietcombank) và đầu cơ bất động sản.

Bảng 2.5 : Cơ cấu cho vay theo phân ngành

Đơn vị tính : tỷ VNĐ

31/12/2006

(%) 31/12/2007

(%) 31/12/2008 (%) 31/12/2009 (%)

3.982 2.424

5,9 3,6

6.351 5.112

6,5 5,2

7.552 4.734

6,7 4,2

11.188 8.072

7,9 5,7

23.152 34,2

37.569 38,5

44.831 39,7

54.524

38,5

1.734

2,6

9.271

9,5

8.176

7,2

8.781

6,2

1.979

2,9

3.614

3,7

2.414

2,1

1.983

1,4

2.874

4,2 17.484 25,8

6,1 5.923 18.560 19,0

6,6 7.434 24.990 22,2

6.656 35.972

4,7 25,4

1.680

2,5

3.305

3,4

2.843

2,5

2.974

2,1

12.430 18,3 100 67.743

7.923 97.532

8,1 100

9.814 112.792

8,7 100

11.471 141.621

8,1 100

Dư nợ theo ngành KT Xây dựng Sản xuất và phân phối điện, khí đốt và nước Sản xuất chế biến Công nghiệp khai thác mỏ Nông, lâm nghiệp và thuỷ hải sản Giao thông Thương mại và dịch vụ Khách sạn và nhà hàng Ngành khác

Nguồn:Báo cáo tài chính hợp nhất đã kiểm toán từ 01/06/2008 đến 31/12/2009

Biểu đồ 2.11 : Dư nợ cho vay theo phân ngành tính đến ngày 31/12/2009

Xây dựng 8%

Ngành khác 8%

Sx và pp điện,khí đốt và nước 6%

Khách sạn & nhà hàng 2%

Thương mại & dvu 25%

Giao thong 5%

Công nghiệp khai thác mỏ 39%

Nông lâm nghiệp và thủy sản 1%

Công nghiệp khai thác mỏ 6%

Tại thời điểm 31/12/2009, dư nợ tín dụng của các tổ chức chiếm 90,4% tổng dư nợ

trong khi dư nợ tín dụng của các cá nhân chỉ chiếm 9,6%. Các khách hàng tổ chức của VCB

chủ yếu là các tổng công ty và các doanh nghiệp lớn có tên tuổi và thương hiệu trên thị trường.

Tổng dư nợ tín dụng đối với các đối tượng này chiếm 65,3% tổng dư nợ. Trong những năm

gần đây, song song với việc phát triển các khách hàng là các tổng công ty và doanh nghiệp

lớn, VCB còn tập trung vào các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Cho tới thời điểm 31/12/2009, dư

nợ tín dụng của các doanh nghiệp vừa và nhỏ này chiếm 25,1% tổng dư nợ.

Cơ cấu dư nợ theo đối tượng

Biểu đồ 2.12 : Cơ cấu dư nợ theo đối tượng

65.3%

90.4%

9.6%

cá nhân

tổ chức

25.1%

DN lớn

DN nhỏ

Chất lượng tín dụng và trích lập dự phòng rủi ro

Hàng quý, VCB thực hiện phân loại nợ gốc và trích lập dự phòng rủi ro theo

quy định của NHNN. Các loại nợ sẽ được phân làm 5 nhóm theo các mức độ rủi ro

khác nhau. Theo đó, VCB sẽ trích lập dự phòng rủi ro theo tỷ lệ phần trăm được quy

định tương ứng với mỗi nhóm nợ.

Dự phòng rủi ro là khoản tiền được trích lập để dự phòng cho những tổn thất có

thể xảy ra do khách hàng của tổ chức tín dụng không thực hiện nghĩa vụ theo cam kết.

Dự phòng rủi ro được tính theo dư nợ gốc và hạch toán vào chi phí hoạt động của tổ

chức tín dụng. Dự phòng rủi ro bao gồm: Dự phòng cụ thể và Dự phòng chung.

Dự phòng cụ thể là khoản tiền được trích lập trên cơ sở phân loại cụ thể các

khoản nợ để dự phòng cho những tổn thất có thể xảy ra.

Dự phòng chung là khoản tiền được trích lập để dự phòng cho những tổn thất

chưa xác định được trong quá trình phân loại nợ và trích lập dự phòng cụ thể và trong

các trường hợp khó khăn về tài chính của các tổ chức tín dụng khi chất lượng các

khoản nợ suy giảm.

Trong năm 2009, Vietcombank đã theo đuổi chính sách tăng trưởng tín dụng

bền vững, coi trọng việc nâng cao chất lượng tín dụng với các biện pháp : cơ cấu lại

danh mục đầu tư, củng cố quan hệ khách hàng…; áp dụng kỹ thuật hiện đại vào quản

trị danh mục đầu tư, kiểm soát chặt chẽ chất lượng tín dụng, quản trị rủi ro v.v.. Kết

quả là chất lượng tín dụng của Vietcombank trong năm 2009 được cải thiện đáng kể.

Đến 31/12/09 tỉ lệ nợ xấu của Vietcombank là 2,47% - thấp hơn nhiều so với mức

4,61% vào cuối năm 2008, thấp hơn mức dự kiến mà Đại hội cổ đông cho phép là

3,5% . Mặc dù thị trường năm 2009 còn nhiều khó khăn, nhưng chất lượng tín dụng và

sức khỏe doanh nghiệp đã phần nào được cải thiện. Nhiều khoản nợ khó đòi của năm

2008 đã được thu hồi, kéo nợ xấu giảm. Nguyên nhân là nhờ gói hỗ trợ lãi suất kích

cầu, giúp doanh nghiệp vượt qua khó khăn, tiếp tục kế hoạch kinh doanh để thu hồi

vốn trả nợ vay ngân hàng. Bên cạnh đó, thị trường bất động sản có dấu hiệu ấm dần đã

giúp các ngân hàng thu hồi được các khoản nợ khó đòi của nhà đầu tư bất động sản còn

tồn trong năm 2008.

Đến thời điểm 31/12/2009, Vietcombank đã trích đủ số dự phòng rủi ro bao

gồm dự phòng chung và dự phòng cụ thể theo quy định hiện hành của NHNN .

2.3.3.3 Năng lực phát triển dịch vụ

a. Dịch vụ thanh toán quốc tế

Thanh toán quốc tế là là lĩnh vực kinh doanh đối ngoại truyền thống mà NHNT

luôn duy trì và khẳng định vị trí hàng đầu trong toàn ngành. Trong những năm qua,

kim ngạch xuất nhập khẩu cả nước liên tục tăng trưởng với tốc độ cao đã tạo thuận lợi

cho hoạt động xuất nhập khẩu của NHNT.

Bảng 2.6 : Hoạt động thanh toán quốc tế của VCB 2006-2009

Đơn vị tính : tỷ USD

Chỉ tiêu 2007 2008 2009

Giá trị Thị Giá trị Thị Giá trị Thị

phần phần phần

DSTTXNK 26,4 24,1% 32,5 22,7% 25,6 20,4%

Trong đó :

DSTTXK 14,2 29,3% 16,8 27% 13,8 25,2%

DSTTNK 12,2 20% 15,7 20% 11,8 18,3%

NHNT hiện có hệ thống quan hệ đại lý rộng khắp bao gồm trên 1300 ngân hàng

và chi nhánh ngân hàng hàng đầu tại 90 quốc gia và vùng lãnh thổ trên thế giới. Tại

Việt Nam, NHNT có quan hệ với tất cả các ngân hàng, chi nhánh ngân hàng và văn

phòng đại diện hoạt động tại Việt Nam. Đặc biệt, nhằm hỗ trợ cho hoạt động thanh

toán quốc tế, NHNT đã đầu tư hệ thống công nghệ cho phép tập trung hoá và vi tính

hoá mọi thông tin và xử lý giao dịch cho khách hàng. Đây là những lợi thế rất quan

trọng và riêng có để NHNT luôn có thể đáp ứng các nhu cầu thanh toán xuất nhập khẩu

một cách nhanh chóng và hiệu quả nhất cho khách hàng của mình.

Giữ vững vị trí số một trong hệ thống ngân hàng Việt Nam về tài trợ xuất nhập

khẩu, năm 2007 đã đánh dấu một bước tiến quan trọng của hoạt động này tại NHNT.

Doanh số đạt gần 26,4 tỷ USD, tăng 24,1% so với năm 2006, chiếm thị phần 24,1% so

với kim ngạch xuất nhập khẩu của cả nước. Doanh số thanh toán xuất khẩu qua NHNT

năm 2007 đạt 14,2 tỷ USD, tăng 12% và chiếm khoảng 29,3% thị phần. Doanh số

thanh toán nhập khẩu qua NHNT năm 2007 đạt 12,2 tỷ USD, tăng 15,4%, chiếm 20%

thị phần nhập khẩu. Các mặt hàng xuất khẩu thanh toán qua NHNT chủ yếu là dầu thô,

gạo, thủy sản trong khi các mặt hàng thanh toán nhập khẩu là xăng dầu, sắt thép, phân

bón, máy móc thiết bị.

Tình hình XNK cả nước trong năm 2008 có nhiều diễn biến phức tạp sự biến

động mạnh về giá cả của các mặt hàng XNK chủ yếu như dầu thô, sắt thép, lương

thực… cũng như sự thay đổi bất thường trong cung, cầu hàng hoá của thị trường thế

giới do suy thoái kinh tế toàn cầu. Mặc dù vậy, Vietcombank đã phát huy tốt vai trò

đầu mối thanh toán nhập khẩu, cân đối ngoại tệ nên doanh số thanh toán xuất nhập

khẩu qua Vietcombank năm 2008 vẫn đạt 32.501 triệu USD, tăng 23,5% so với năm

trước. Thị phần thanh toán XNK của Vietcombank đạt 22,7%. Doanh số thanh toán

xuất khẩu đạt 16.831 triệu USD, tăng 18,3% so với cùng kỳ năm trước. Doanh số thanh

toán nhập khẩu đạt 15.670 triệu USD, tăng 28,9% so với cùng kỳ năm trước.

Năm 2009 chịu tác động mạnh của cuộc khủng hoảng kinh tế và suy thoái toàn

cầu, hoạt động xuất nhập khẩu của cả nước gặp khó khăn và bị sụt giảm. Trong bối

cảnh chung, hoạt động thanh toán của Vietcombank cũng không tránh khỏi sự tụt giảm.

Doanh số thanh toán xuất nhập khẩu của Vietcombank đạt 25,62 tỷ USD, giảm 23,8%

so với năm 2008. Mặc dù vậy, Vietcombank vẫn duy trì thị phần lớn trong hoạt động

thanh toán XNK : chiếm 20,4% trong tổng kim ngạch XNK của cả nước năm 2009.

Tuy nhiên thị trường này cũng đang có nguy cơ bị giảm sút do sự cạnh tranh

gay gắt của các NHTM trong nước và các NHNNg với ưu thế nghiệp vụ chuyên môn

giỏi và có mạng lưới thanh toán rộng khắp toàn cầu, nghiệp vụ thanh toán quốc tế gắn

liền với nghiệp vụ tài trợ thương mại và kinh doanh ngoại tệ bởi nguồn kinh ngoại tệ

dồi dào của các ngân hàng này.

Những năm gần đây, mặc dù doanh số thanh toán xuất nhập khẩu của VCB tăng

trưởng khá đều nhưng môi trường cạnh tranh ngày càng mạnh mẽ trong lĩnh vực ngân

hàng đã làm cho thị phần thanh toán xuất nhập khẩu của VCB bị sụt giảm. Một số ngân

hàng được thành lập mới, một số ngân hàng khác được chuyển đổi và có sự hỗ trợ

mạnh mẽ của các tổng công ty vừa đóng vai trò là cổ đông của ngân hàng vừa là đóng

vai trò là khách hàng, đã lôi kéo một lượng lớn khách hàng truyền thống của VCB. Tuy

nhiên, VCB vẫn chứng tỏ được vị thế nổi bật của mình với thị phần lớn nhất về thanh

toán quốc tế trong xuất nhập khẩu

b. Dịch vụ kinh doanh ngoại tệ

Bắt đầu từ năm 2007, cùng với sự hội nhập của hệ thống tài chính Việt Nam với

thế giới, thị trường ngoại hối và tỷ giá USD/VND có những diễn biến mạnh và khó

lường tạo ra rất nhiều khó khăn cho hoạt động của các ngân hàng thương mại. Tuy

nhiên, với sự chủ động, VCB đã biến thách thức trở thành cơ hội thể hiện thông qua cả

hai mặt lượng và chất của hoạt động kinh doanh ngoại hối. VCB là đối tác cung cấp

các sản phẩm ngoại tệ cho các Tập đoàn và Tổng công ty lớn như : Tập đoàn dầu khí

Việt Nam, Tổng công ty hàng không, Tổng công ty Xăng dầu. Bên cạnh đó, VCB cũng

là ngân hàng chuyển đổi ngoại tệ được chỉ định cho những khoản giải ngân của Ngân

hàng Hợp tác Quốc tế Nhật Bản (JBIC) cho các dự án ODA cũng như các dự án lớn

được Chính phủ bảo lãnh như Dự án Nam Côn Sơn, Phú Mỹ 2, Phú Mỹ 3. Hiện tại,

VCB đang giữ vị trí dẫn đầu trong các hoạt động kinh doanh ngoại tệ trên cả hai lĩnh

vực chính của thị trường ngoại hối Việt Nam: mua bán và vay gửi.

Trong giai đoạn 2006-2008, hoạt động kinh doanh ngoại hối của VCB có bước

tăng trưởng khá mạnh. Tổng doanh số mua bán ngoại tệ năm 2007 tăng 17,01% so với

năm 2006 và năm 2008 tăng 75,5% so với năm 2007. Đặc biệt, lợi nhuận thuần từ hoạt

động kinh doanh ngoại tệ năm 2008 tăng mạnh, tăng 168,8% so với năm 2007.

Biểu đồ 2.13 : Tốc độ tăng trưởng doanh số mua bán ngoại tệ VCB

90 75.5%

60 61.2%

30 17.01%

0 2007

2008

2009

Năm 2009 là năm rất khó khăn cho hoạt động kinh doanh ngoại tệ do tình hình

tỷ giá và thị trường ngoại tệ có nhiều biến động lớn, tình trạng căng thẳng cung ngoại

tệ kéo dài. Do vậy, tổng doanh số mua bán ngoại tệ của Vietcombank trong năm 2009

giảm 14,3% so với năm 2008. Trong năm, Vietcombank đã bám sát thị trường, liên tục

đưa ra các chính sách chỉ đạo để thích ứng với sự thay đổi của thị trường, đồng thời áp

dụng các biện pháp điều tiết mua ngoại tệ để hạn chế rủi ro.

Bên cạnh những hoạt động kinh doanh ngoại tệ truyền thống, VCB đã mở rộng

và đa dạng hóa các sản phẩm và dịch vụ ngoại tệ như đàm phán vay vốn từ các đối tác

nước ngoài, các sản phẩm phái sinh và cấu trúc khác như: hoán đổi lãi suất, hoán đổi

tiền tệ, quyền chọn ngoại tệ… VCB cũng đang tích cực triển khai để đưa sản phẩm mới

trên thị trường hàng hóa để phục vụ tốt hơn các nhu cầu của khách hàng.

c. Dịch vụ thẻ

Hiện tại, VCB tiếp tục là ngân hàng duy nhất tại Việt Nam chấp nhận thanh toán

6 thương hiệu thẻ quốc tế là Visa, Mastercard, Amex, Diners, JCB và CUP. Đặc biệt,

VCB là ngân hàng độc quyền thanh toán thẻ Amex trên lãnh thổ Việt Nam. Đối với sản

phẩm thẻ ghi nợ nội địa, thương hiệu Connect24 của VCB đã được bình chọn Thương

hiệu quốc gia và được trao tặng Giải thưởng Sao vàng Đất Việt.

THẺ GHI NỢ

NỘI ĐỊA

VCB CONNECT24

VCB SG24

VCB CARD

QUỐC TẾ

VCB MTV

VCB CONNECT24 VISA DEBIT

THẺ TÍN DỤNG --QUỐC TẾ

VCB VISA

VCB MASTER

VCB AMERICAN EXPRESS

VCB VIETNAM AIRLINE AMEX

Các loại thẻ do VCB phát hành :

Bảng 2.7: Số lượng thẻ đã phát hành của VCB (tích luỹ)

Đơn vị: thẻ

Loại thẻ Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009

Thẻ tín dụng 72.448 92.976 118.499 154.839

Thẻ ghi nợ quốc tế 11.553 77.096 175.149 331.639

Thẻ ghi nợ nội địa 1.500.000 2.326.602 3.071.737 3.835.100

Tổng cộng 1.584.001 2.496.674 3.365.385 4.321.578

Tính đến hết 31/12/2009 tổng số lượng thẻ do VCB phát hành dẫn đầu thị

trường với hơn 4,3 triệu thẻ, chiếm hơn 19% thị phần. Thị phần thẻ được giữ vững,

chất lượng được nâng cao qua việc cung ứng dịch vụ gia tăng thẻ. Phát hành thêm

được trên 36.340 thẻ tín dụng quốc tế (TDQT), thẻ ghi nợ phát hành được 156.490 thẻ

đạt trên 105,5% so với kế hoạch.

Bảng 2.8: Doanh số sử dụng thẻ do VCB phát hành

Đơn vị: tỷ VND

Loại thẻ Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009

Thẻ tín dụng 1.013 1.358 1.609 1.913

Thẻ ghi nợ quốc tế 426 1.055 5.175 7.135

Thẻ ghi nợ nội địa 29.249 47.134 66.157 90.106

Tổng cộng 30.688 49.547 72.941 99.154

Cùng với số lượng thẻ phát hành, doanh số sử dụng thẻ do VCB phát hành tăng

trưởng mạnh. Năm 2007, doanh số sử dụng thẻ tăng 61,5% so với năm 2006. Năm

2008, doanh số sử dụng thẻ của VCB đã tăng 47,22% so với năm 2007.Năm 2009 đạt

99.154 tỷ VND.Doanh số sử dụng thẻ TDQT do Vietcombank phát hành đạt trên 1.900

tỷ đồng. Doanh số sử dụng thẻ VCB Connect 24 đạt hơn 90.000 tỷ VND, đứng đầu thị

trường với gần 20% thị phần. Thẻ Connect 24 vẫn là thương hiệu thẻ nội địa được ưa

chuộng nhất tại Việt Nam và Visa là thương hiệu được ưa chuộng sử dụng tại nước

ngoài.

Biểu đồ 2.14 : Doanh số sử dụng thẻ do VCB phát hành

triệu USD

300

275

250

225

200

175

150

125

100

2006

2007

2008

2009

Visa Master

Amex

JCB Dinners

Bên cạnh doanh số sử dụng thẻ do VCB phát hành, hoạt động thanh toán thẻ tín

dụng quốc tế cũng đóng một vai trò quan trọng trong tổng doanh thu từ hoạt động

thanh toán thẻ. Năm 2009, doanh số thanh toán quốc tế đạt 567,2 triệu USD, đứng đầu

thị trừơng với hơn 52% thị phần.

Đơn vị: triệu USD

Bảng 2.9 : Tình hình thanh toán thẻ quốc tế của VCB

Loại thẻ Visa Master Amex JCB Diners Tổng

Năm 2006 196,8 99

81,8

4,8 3,9

386,3

Năm 2007 229,5 100,3

112,9 6,3 3,7

452,7

Năm 2008 327,04 171,87 133,4 6,74 3,6

642,63

Năm 2009 276

159,78 123,7 4,32 3,4

567,2

Ngoài ra, VCB là ngân hàng đầu tiên tại Việt Nam thực hiện hoạt động thanh

toán trực tuyến với thẻ quốc tế và thẻ nội địa. Mặc dù mới được triển khai nhưng loại

hình dịch vụ này đã được các đối tác cung ứng dịch vụ cũng như rộng rãi khách hàng

chào đón với doanh số lên đến hàng trăm tỷ đồng

Năm 2009 vietcombank triển khai them 239 máy ATM, đưa tổng số máy hiện

có lên 1.483 máy ATM (chiếm hơn 16% thị phần), đồng thời phát triển thêm 1942

ĐVCNT, đưa tổng số ĐVCNT lên 9.700 ĐVCNT (chiếm gần 27% thị phần)

Biểu đồ 2.16 : SỐ LƯỢNG MÁY ATM

%

0.21

17.50%

Biểu đồ 2.15 : THỊ PHẦN % PHÁT HÀNH THẺ 20.70%

16.00%

0.205

19.80%

0.2

0.195

10.70%

19.00%

0.19

0.185

0.18 0.2 0.18 0.16 0.14 0.12 0.1 0.08 0.06 0.04 0.02 0

A grib a n k

Agribank Vietcombank Vietinbank

Vietco m b an k

Theo thống kê của Hội thẻ ngân hàng Việt Nam, tính đến cuối năm 2009, về thị

phần thẻ nội địa, Ngân hàng Nông nghiệp (Agribank) đã vượt lên trở thành ngân hàng

có số lượng thẻ ATM lớn nhất Việt Nam với gần 4,5 triệu thẻ, chiếm 20,7% thị phần.

Tiếp đến là Ngân hàng Đông Á với 4,42 triệu thẻ, chiếm 19,8% thị phần; đứng thứ ba

là Vietcombank với 4.3 triệu thẻ, chiếm 19% thị phần…

Về lượng máy ATM, tới cuối năm 2009 Agribank cũng giữ vị trí số một với

1.702 máy (chiếm 17,5% thị phần), tiếp theo là Vietcombank 1.483 máy (16%),

Vietinbank đứng thứ ba với 1.042 máy (10,7%). Đi kèm với việc đoạt “ngôi vương” về

lượng thẻ phát hành cũng như số máy ATM, nguồn tin từ một lãnh đạo của Agribank

cho biết, tỷ lệ thẻ ATM hoạt động thực sự của ngân hàng này khoảng từ 85% đến 90%

Tuy nhiên, Agribank lại không lọt vào top 3 ngân hàng có doanh số giao dịch

thẻ lớn nhất (thẻ ATM chiếm hơn 93%). Giữ vị trí số một vẫn là Vietcombank với thị

phần 30,7% (doanh số 100.828 tỷ đồng). Ngân hàng Đông Á đứng thứ 2 với 19,5%

(64.036 tỷ đồng), Vietinbank đứng thứ 3 với 12,95% (42.580 tỷ đồng). Dù có “ngôi

vương” về lượng thẻ và số máy ATM nhưng thị phần về doanh số giao dịch của

Agribank chỉ là 12,51% (bằng 40% của Vietcombank).

Biểu đồ 2.17 : Doanh số gd thẻ

30.70%

19.50%

12.95%

%

0.35 0.3 0.25 0.2 0.15 0.1 0.05 0

Vietcombank

Đông Á

Vietinbank

d. Dịch vụ ngân hàng bán lẻ

Đối với nhóm các sản phẩm bán lẻ truyền thống, nét điển hình của NHNT được

thể hiện ở sự chú trọng tới việc gia tăng các tiện ích cho khách hàng và phân đoạn

khách hàng nhằm thiết kế những sản phẩm phù hợp.

Tổng doanh số huy động vốn dân cư đến 31/12/2009 tăng gần 25% so với

31/12/2008 chiếm khoảng 46% doanh số huy động toàn hệ thống. Triển khai thành

công các chương trình huy động vốn gối đầu nhau : tiết kiệm Lộc phát, Phát hành

chứng chỉ tiền gửi đợt I và đợt II, VIP Saving, Gửi tiết kiệm tặng Bảo hiểm, Tiết kiệm

linh hoạt lãi thưởng, Tiết kiệm bậc thang lãi thưởng, Tiết kiệm gửi 15 lãi 24.

Tổng dư nợ tín dụng thể nhân đến 31/12/2009 tăng hơn 36% so với 31/12/2008.

Tỷ lệ nợ xấu giảm 2% so với cuối năm 2008. Công tác cho vay, nâng cao chất lượng

thẩm định, kiểm soát chặt chẽ các khoản vay và công tác thu hồi nợ được đẩy mạnh và

giám sát tích cực. Đáp ứng nhu cầu khách hàng, một số sản phẩm tín dụng mới tiếp tục

được ban hành như Kinh doanh tài lộc, Cho vay mua nhà dự án Indochina Plaza, Liên

kết mua ôtô Trường Hải, Bảo hiểm tử kỳ Bancassurance.

Năm 2007, Vietcombank khai trương các dịch vụ thanh toán hoá đơn tự động

VCB-P qua hệ thống ATM hoặc trực tiếp ghi nợ tài khoản khách hàng (VCB-Direct

Billing).

Năm 2008 khai trương dịch vụ nhận tin nhắn chủ động và nạp tiền qua tin nhắn,

dịch vụ thanh toán chuyển khoản qua internet.

Dịch vụ Home-Banking: dịch vụ ngân hàng tại nhà, còn gọi là dịch vụ ngân

hàng điện tử VCB-Money, dịch vụ cung cấp các thông tin: tỷ giá hối đối,lãi suất, số dư

tài khoản, ngoài ra khách hàng có thể thực hiện các yêu cầu thanh toán tại nhà thay cho

việc trực tiếp đến ngân hàng giao dịch.

Dịch vụ trả lương qua tài khoản: góp phần đáng kể vào chiến lược thúc đẩy

thanh toán không dùng tiền mặt chung của đất nước.

Từ tháng 9/2009, Vietcombank đã ra mắt trọng gói dịch vụ ngân hàng điện tử

VCB-eB@nking và Trung tâm dịch vụ khách hàng (VCC), dựa trên nền tảng sự phát

triển công nghệ tiên tiến hiện nay. Cùng chung một mục tiêu trên, các dịch vụ này đều

đap ứng nhu cầu khách hàng 24x7 với các giao dịch như : truy vấn số dư, in sao kê tài

khoản, rút tiền, thanh toán hoá đơn cho nhiều loại dịch vụ như cước viễn thông/bảo

hiểm, nạp tiền điện thoại di động, kiểm soát tình hình chi tiêu thẻ tín dụng, truy vấn về

tỷ giá, lãi suất, các thông tin về sản phẩm, dịch vụ…

Dịch vụ ngân hàng qua điện thoại VCB-Phong B@nking, tại bất kỳ nơi nào trên

toàn cầu, vào bất kỳ thời điểm nào, đều có thể gọi điện trực tiếp cho tổng đài để được

cung cấp thông tin về tỉ giá, các sản phẩm, dịch vụ của Vietcombank và thực hiện một

số giao dịch liên quan tới thẻ tín dụng (như thông báo mất thẻ, khoá thẻ, đề nghị cấp

phép thẻ…)

Còn VCC 24x7 (Vietcombank contact center) ngoài việc quản lý kênh dịch vụ

VCB-Phong B@nking, trung tâm còn đảm nhiệm một chức năng rất quan trọng là tư

vấn trực tiếp cho khách hàng gọi tới nhằm giải đáp, ghi nhận những thắc mắc của

khách hàng liên quan đến sản phẩm, dịch vụ và chất lượng phục vụ của Vietcombank.

Nhóm dịch vụ ngân hàng điện tử thành công với việc bổ sung tính năng thanh

toán chuyển khoản qua internet cho dịch vụ VCB-iB@nking và VCB-SMSB@nking

vào tháng 05/2009. Đến 31/12/2009, tổng số khách hàng đăng ký 2 dịch vụ này tăng

gần 85% và 98% so với 31.12/2008. Nhiều sản phẩm mới được tiếp tục triển khai

nhằm đáp ứng nhu cầu khách hàng như các dịch vụ thanh toán Vcash trực tuyến, nạp

tiền trả trước VCB-eTopup, mở rộng đối tác liên kết trong các mảng VCB SMS

B@nking 8170, dịch vụ kết nối chứng khoán VSO.

Với những thành công đã đạt được, Vietcombank đang tiếp tục hướng tới việc

cung cấp them nhiều sản phẩm dịch vụ, tiếp tục đầu tư công nghệ hiện đại.. nhằm đem

lại những sản phẩm tiện ích, dịch vụ hoàn hảo và giá trị tăng cao cho khách hàng.

2.3.4 Tổ chức bộ máy và quản trị điều hành

2.3.4.1 Về tổ chức bộ máy

a. Khả năng nguồn nhân lực

Phân loại theo trình độ

Bảng 2.10 : Cơ cấu lao động tại thời điểm 31/12/2009

Trình độ Số lượng (người) Tỷ lệ (%)

Tiến sỹ 19 0,21 %

Thạc sỹ 366 3,97%

Đại học 6.972 75,68%

Cao đẳng 411 4,46%

Trung cấp 465 5,05%

Phổ thông trung học 979 10,63%

Tổng lao động của VCB tại thời điểm 31/12/2009 là 9.212 người, trong đó có

385 người có trình độ học vấn từ thạc sĩ trở lên. Số người có trình độ đại học chiếm tỷ

lệ lớn nhất, chiếm 75,68% tổng số lao động. Tỷ lệ lao động có trình độ từ cao đẳng trở

xuống chiếm 20,14%

Phân loại theo độ tuổi

Biểu đồ 2.18 : CƠ CẤU LAO ĐỘNG THEO ĐỘ TUỔI

51-55 tuổi, 2.48%

56-60 tuổi, 0.39%

46-50 tuổi, 3.84%

trên 60 tuổi, 0.01%

41-45 tuổi, 4.79%

36-40 tuổi, 7.70%

dưới 25 tuổi, 25.47%

31-35 tuổi, 16.23%

26-30 tuổi, 39.03%

Do sự phát triển nhanh trong mấy năm gần đây, nên độ tuổi trung bình của VCB

khá trẻ: 25,47% lao động có độ tuổi dưới 25, 39,03% lao động có độ tuổi từ 26 đến 30.

Tỷ lệ người lao động trên 50 tuổi chỉ chiếm 2,95%, một tỷ lệ khá nhỏ.

Chất lượng nhân viên được kiểm soát từ đầu vào với một chính sách tuyển dụng

nghiêm túc. Bên cạnh việc đảm bảo chất lượng của công tác tuyển dụng, bố trí nhân sự

phù hợp, VCB cũng không ngừng rà soát, tạo điều kiện để cán bộ nâng cao trình độ

chuyên môn nghiệp vụ cũng như các kỹ năng thông qua các chương trình, kế hoạch

đào tạo trong và ngoài nước. Đối với các mảng hoạt động nghiệp vụ chuyên sâu, mang

tính hệ thống như tín dụng, thanh toán XNK, thẻ, kho quỹ, ngoại ngữ … VCB thường

xuyên tổ chức các lớp tập huấn trên toàn hệ thống đảm bảo tính nhất quán, chuẩn hoá

trong hoạt động nghiệp vụ.

Nguồn nhân lực của NHNT trong thời gian qua đã và đang không ngừng được

tăng cường cả về số lượng và chất lượng để đáp ứng các yêu cầu về nhân sự của ngân

hàng trong quá trình cổ phần hoá và tiến tới thành lập một Tập đoàn đầu tư tài chính

ngân hàng đa năng.

Mặc dù đã có nhiều tiến bộ, nhưng nếu so sánh với các NHNNg thì nhân lực của

NHNT vẫn còn thấp hơn nhiều.

Trình độ về ngoại ngữ, tin học còn hạn chế nên không thể nghiên cứu, hiều biết

tường tận về sản phẩm, dịch vụ của các đối thủ cạnh tranh. Nhiều cán bộ chưa hình

dung được những dịch vụ ngân hàng tiên tiến trên thế giới được giới thiệu qua báo, đài.

Tiềm ẩn rủi ro tín dụng cao là một minh chứng cho sự chưa thành thạo về nghiệp vụ tín

dụng. Số người am hiểu về luật pháp quốc tế, qui định của các tổ chức thế giới không

nhiều.

Cán bộ chưa đổi mới tác phong làm việc, vẫn làm việc theo giờ hành chính.

Chưa thực hiện việc bố trí phục vụ khác hàng vào những ngày nghỉ theo mong mỏi của

nhiều người.

Một trong những nguyên nhân ảnh hưởng đến chất lượng nguồn nhân lực của

NHNT là chính sách đãi ngộ, cơ chế tiền lương không theo kịp các chi nhánh NHNNg

và các NHTM cổ phần nên đã có sự dịch chuyển lao động có trình độ cao ra khỏi

NHNT.

b. Bộ máy tổ chức – Mô hình quản lý

ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

BAN KIỂM SOÁT HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

TỔNG GIÁM ĐỐC

ỦY BAN QUẢN LÝ RỦI RO

ALCO

HĐTD TW

KIỂM TRA NỘI BỘ

PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC KẾ TOÁN TRƯỞNG

PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC

TCCB&đào tạo

Kế toán Tài chính

Trung tâm Thẻ

Quản lý rủi ro

Quản lý và Kinh doanh vốn

Trung tâm tin học

Văn phòng

Kế toán Hội sở chính

Công nợ

Quản lý rủi ro thị trường

Khách hàng doanh nghiệp Đầu tư dự án

Các phòng ban hổ trợ khác Kiểm tra Nội bộ

Chính sách Tín dụng

Thông tin tín dụng

Chính sách & Sản phẩm bán lẻ Tổng hợp Thanh toán

Quản lý vốn & Liên doanh Cổ phần Quan hệ Ngân hàng Đại lý

Quản lý Nợ

Quản lý các Đề án Công nghệ Dịch vụ Tài khoản Khách hàng Quản lý Ngân qũy

Kế toán quốc tế

Quản trị

Trung tâm Thanh toán

Pháp chế

Tác nghiệp Kinh doanh vốn

Trung tâm Tài trợ Thương mại Tổng hợp & Phân tích Chiến lược Quan hệ Công chúng

Quản lý XDCB Ban thi đua Các đơn vị ở nước ngoài

Sở giao dịch và 62 chi nhánh

Các công ty con trong nước

Trung tâm dịch vụ khách hàng Các công ty liên doanh liên kết

Công ty Tài chính Vinafico Hongkong

Công ty cho thuê Tài chính

Văn phòng Đại diện tại Singapore

Trung tâm đào tạo

Công ty chứng khoán

2.3.4.2 Về quản trị điều hành

Cách thức quản trị kinh doanh ở NHNT được thực hiện theo kinh nghiệm, các

nhà quản trị NHNT hầu hết chưa được đào tạo nghề quản trị nên tính chuyên nghiệp

trong quản trị điều hành còn bất cập, quản trị chưa thật sự bài bản khoa học. Công tác

điều hành hoạt động hằng ngày thường theo sự vụ, chưa bám sát được mục tiêu dài

hạn, những kinh nghiệm về quản trị ngân hàng theo nguyên tắc thị trường tại NHNT

còn quá ít. Trong khi đó năng lực quản lý kinh doanh của các chi nhánh NHNNg là rất

cao, họ có một bề dày kinh nghiệm trong kinh doanh ngân hàng. Hơn nữa họ lại được

đào tạo bài bản về nghiệp vụ kinh doanh, quản trị điều hành trong nền kinh tế thị

trường.

Việc triển khai ứng dụng các công nghệ quản trị ngân hàng hiện đại vào thực tế

còn nhiều khó khăn vướng mắc. NHNT chưa thiết lập được hệ thống quản lý rủi ro hợp

lý. Chưa xác định và xây dựng được các chính sách cũng như quy trình quản lý rủi ro,

các mô hình và công cụ đo lường rủi ro để đáp ứng yêu cầu dự báo, cảnh báo cũng như

đảm bảo cho các hoạt động ngân hàng được thực hiện một cách có định hướng trong

một khuôn khổ chấp nhận được.

Trình độ quản lý kinh doanh thấp và quản lý rủi ro còn non yếu: cho vay chủ

yếu dựa vào tài sản đảm bảo, năng lực thẩm định tín dụng yếu, hiện tượng tiêu cực

trong cho vay còn phổ biến, rủi ro về đạo đức không bị phát hiện kịp thời, nguyên tắc

kiểm tra, kiểm soát thiếu chặt chẽ dẫn tới việc không kịp thời phát hiện rủi ro trong các

nghiệp vụ.

2.3.5 Mạng lưới chi nhánh

Hiện Vietcombank có 01 Hội sở chính, 70 chi nhánh,1 Trung tâm đào tạo, 1 văn

phòng đại diện, 4 Công ty con bao gồm 3 Công ty trong nước, 1 Công ty tài chính ở

Hồng Kông, 1 Văn phòng đại diện, 248 phòng giao dịch và 4 Công ty liên doanh, 3

công ty liên kết.

Với mạng lưới chi nhánh rộng khắp cả nước VCB đã vươn tới mọi vùng miền

trên cả nước cung cấp những dịch vụ tài chính với chất lượng hàng đầu cho nhiều đối

tượng khác nhau

2.3.6 Mức độ đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ và chất lượng phục vụ khách hàng

Với thế mạnh về ngân hàng bán buôn nên khách hàng chủ yếu của VCB vẫn là

các khách hàng tổ chức có quy mô lớn. Các Tập đoàn, Tổng công ty lớn của nền kinh

tế đều là những khách hàng truyền thống, có uy tín của VCB và được VCB thực hiện

nhiều chính sách nhằm phục vụ khách hàng tốt nhất.

Trong những năm gần đây, nắm bắt được sự phát triển nhanh và năng động của

các doanh nghiệp vừa và nhỏ, các doanh nghiệp có vốn nước ngoài, VCB đã nhanh

chóng mở rộng mạng lưới khách hàng của mình tới các doanh nghiệp này.

Để thu hút được khách hàng tổ chức, VCB đã cung cấp một hệ thống các nhóm

sản phẩm khá đầy đủ và chất lượng như sau:

- Nhóm dịch vụ tài khoản: Dịch vụ quản lý tài khoản tiền gửi, dịch vụ quản lý

vốn tập trung, dịch vụ đầu tư tự động;

- Nhóm dịch vụ thanh toán: Dịch vụ chuyển tiền, dịch vụ thanh toán xuất khẩu,

dịch vụ thanh toán nhập khẩu, dịch vụ séc, dịch vụ trả lương tự động, hạch toán ghi nợ

tự động tiền mua bán hàng hoá và dịch vụ qua các kênh thanh toán ngân hàng (thanh

toán Billing);.

- Dịch vụ bảo lãnh: Bảo lãnh vay vốn, bảo lãnh thanh toán/Thư tín dụng dự

phòng, bảo lãnh dự thầu, bảo lãnh thực hiện Hợp đồng, bảo lãnh đảm bảo chất lượng

sản phẩm, bảo lãnh thanh toán tiền ứng trước, bảo lãnh khoản tiền giữ lại, bảo lãnh đối

ứng, xác nhận bảo lãnh;

- Nhóm dịch vụ cho vay: Cho vay vốn lưu động, cho vay dự án đầu tư;

- Dịch vụ bao thanh toán: Dịch vụ bao thanh toán xuất khẩu, dịch vụ bao thanh

toán nhập khẩu, dịch vụ bao thanh toán trong nước;

- Kinh doanh ngoại tệ: Dịch vụ mua bán giao ngay, dịch vụ mua bán kỳ hạn,

dịch vụ quyền chọn mua (bán), dịch vụ hoán đổi ngoại tệ;

- Dịch vụ liên quan tới việc doanh nghiệp phát hành trái phiếu trong và ngoài

nước;

- Ngân hàng điện tử: VCB-Money, Internet Banking;

Với mục tiêu nâng cao thị phần cho vay bán lẻ, số lượng khách hàng là cá nhân

của VCB cũng tăng lên đáng kể. Để tiếp tục đẩy mạnh mảng khách hàng này, thời gian

qua VCB đã thực hiện triển khai nhiều sản phẩm dịch vụ mới, chuẩn hoá các quy trình

nghiệp vụ, áp dụng các chuẩn mực quốc tế trong hoạt động ngân hàng nhằm tăng khả

năng cạnh tranh và thu hút khách hàng. Các sản phẩm dịch vụ VCB hiện đang phục vụ

cho đối tượng khách hàng cá nhân được chia thành các nhóm sản phẩm như sau:

- Nhóm sản phẩm huy động vốn: Bao gồm tiền gửi tiết kiệm các kỳ hạn và các

chứng chỉ tiền gửi.

- Nhóm sản phẩm tín dụng: Bao gồm các hình thức cho vay tiêu dùng, cho vay

cán bộ công nhân viên, cho vay cá nhân khác.

- Nhóm dịch vụ tài khoản: Bao gồm mở tài khoản tiền gửi thanh toán, thấu chi

tài khoản cá nhân.

- Nhóm sản phẩm ngân hàng điện tử: Dịch vụ ngân hàng trực tuyến (VCB-

iB@nking) , dịch vụ ngân hàng qua điện thoại di động (VCB SMS-B@nking), dịch vụ

thanh toán tour du lịch trực tuyến (VCB-eTOUR), dịch vụ quản lý tài khoản tiền giao

dịch chứng khoán Vietcombank Securities Online.

- Nhóm dịch vụ chuyển tiền trong nước: Chuyển tiền đi nước ngoài, nhận tiền

kiều hối, chuyển và nhận tiền trong nước.

- Nhóm sản phẩm dịch vụ thẻ: Thẻ tín dụng quốc tế, thẻ ghi nợ.

- Nhóm sản phẩm dịch vụ khác: Bao gồm trả và nhận lương tự động, thanh toán

hoá đơn tự động.

2.3.7 Thị phần và khả năng cạnh tranh

2.3.7.1 Thị phần

VCB là một trong những ngân hàng giữ vai trò chủ đạo và chiếm thị phần lớn

trên thị trường. Trong nhiều năm liên tiếp, VCB đã được các tổ chức có uy tín trên thế

giới bình chọn là ngân hàng tốt nhất Việt Nam.

Bảng 2.11 : Thị phần của VCB trong hệ thống các NHTM theo một số chỉ tiêu chính

Đơn vị: %

Chỉ tiêu Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009

Huy động vốn 15,6 12,7 11,8

Tín dụng 9,8 9,1 8,7

Thanh toán XNK 32 29,3 20,4

Doanh số thanh toán thẻ 69,9 57,6 52

Số máy ATM 29,0 24,0 16

Trong nhiều năm, VCB luôn duy trì được thị phần huy động vốn ở mức cao.

Tuy nhiên, trong năm 2008 và 2009, chính sách của VCB là không chạy đua về mức

tăng trưởng huy động vốn cũng như tín dụng mà ưu tiên tăng cường năng lực tài chính

cũng như việc quản lý chất lượng tín dụng. Bên cạnh đó, do sự phát triển mạnh mẽ của

các ngân hàng thương mại cổ phần khác, đặc biệt là các ngân hàng thương mại cổ phần

mới thành lập, nên thị phần huy động vốn cũng như thị phần cho vay của VCB có xu

hướng giảm dần, đạt lần lượt là 11,8% và 8,7% trong năm 2008. Với ưu thế là ngân

hàng có truyền thống và uy tín trong cung cấp các sản phẩm thanh toán quốc tế, có

quan hệ đại lý với nhiều ngân hàng hàng đầu trên toàn thế giới, VCB đang nắm giữ thị

phần lớn nhất trong lĩnh vực này. Trong 3 năm liên tiếp thị phần thanh toán xuất khẩu

và thị phần thanh toán nhập khẩu của VCB luôn được duy trì ở mức từ 20% đến 30%

toàn thị trường, một con số ấn tượng trong một thị trường có hơn 80 ngân hàng thương

mại tham gia.

Ngoài các ưu thế nổi trội trên, VCB còn là ngân hàng đứng đầu về thị phần dịch

vụ thẻ. Năm 2009, VCB chiếm 20% thị phần phát hành thẻ và 16% thị phần về số máy

ATM của toàn thị trường. Mặc dù thị phần có xu hướng giảm do có hơn 40 ngân hàng

tham gia vào thị trường thẻ tại Việt Nam, tuy nhiên VCB vẫn là ngân hàng lớn nhất

Việt Nam về số lượng thẻ phát hành, về số lượng máy ATM và đơn vị chấp nhận thẻ.

Được sự chú trọng đầu tư nguồn lực đặc biệt, hệ thống thanh toán thẻ VCB không

ngừng mở rộng và phát triển một cách mạnh mẽ, từ việc tăng cường các điểm ATM,

POS, hoàn thiện đường truyền đến phát triển trung tâm thanh toán và dữ liệu. Trong

tương lai, VCB sẽ tiếp tục chú trọng nâng cao chất lượng hoạt động thẻ bằng việc tích

cực đầu tư cho cơ sở hạ tầng, mở rộng các dịch vụ thanh toán mới, hướng tới mục tiêu

góp phần hiện đại hoá hệ thống thanh toán, thúc đẩy phương thức thanh toán không

dùng tiền mặt.

2.3.7.2 Khả năng cạnh tranh

Hiện nay, VCB đang là ngân hàng có uy tín hàng đầu tại Việt Nam. Thương

hiệu của VCB không những được khách hàng trong nước công nhận mà còn được hàng

loạt các tổ chức tài chính quốc tế đánh giá cao. Khả năng cạnh tranh mạnh mẽ của

VCB được thể hiện khá rõ ràng qua các mặt: là một trong những ngân hàng có quy mô

lớn nhất; tình hình tài chính vững mạnh; kinh doanh hiệu quả; trình độ công nghệ hiện

đại; nhân lực có trình độ, chuyên môn cao; mạng lưới hoạt động rộng khắp; ưu thế nổi

bật trong nhiều lĩnh vực hoạt động chính như ngân hàng bán buôn, tài trợ thương mại,

hoạt động kinh doanh thẻ… Tuy nhiên, trong tương lai, thị trường ngân hàng Việt Nam

sẽ chịu sự cạnh tranh mạnh mẽ. Sự cạnh tranh này không những đến từ các NHTM

trong nước mà còn đến từ các ngân hàng 100% vốn nước ngoài mới đã và sẽ được

thành lập tại Việt Nam. Đây là thách thức lớn, nhưng cũng là cơ hội để VCB không

ngừng tự hoàn thiện mình và nâng cao năng lực cạnh tranh của mình.

2.4 ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI

THƯƠNG VIỆT NAM

2.4.1 Những ưu điểm của NHNT

Bước sang thế kỷ 21, một trong những bước đột phá của NHNT là việc xây

dựng và thực hiện thành công Đề án tái cơ cấu mà trọng tâm là nâng cao năng lực tài

chính, quản trị rủi ro, tiếp tục đổi mới công nghệ, đưa nhiều tiện ích ngân hàng mới

vào phục vụ khách hàng, sẵn sàng cho quá trình hội nhập.

NHNT đã đi đầu khối các NHTM trong việc xử lý dứt điểm nợ xấu, nâng cao hệ

số an toàn vốn. Trên nền tảng công nghệ hiện đại, NHNT từng bước cung ứng cho thị

trường những sản phẩm dịch vụ có chất lượng cao như: VCB online và connect 24,

VCB money, I- Banking, Home Banking, SMS Banking, VCB Cyber Bill Payment,

VCB Global Trade…

Trong vòng 5 năm gần đây, tốc độ tăng trưởng của NHNT luôn duy trì ở mức

độ cao. Tổng tích sản tăng bình quân 21% mỗi năm đưa NHNT trở thành một trong các

ngân hàng có quy mô tích sản và vốn chủ sở hữu lớn nhất Việt Nam.

Về huy động vốn từ nền kinh tế, mức tăng trưởng bình quân đạt 17%, thị phần

vốn ngoại tệ chiếm 30- 40%, vốn nội tệ từ 18-20%. Trong những thời điểm mà thị

trường tiền tệ có những diễn biến phức tạp, NHNT không chỉ đảm bảo tốt thanh khoản

mà còn hỗ trợ cho một số ngân hàng bạn, góp phần đảm bảo an toàn thanh khoản cho

hệ thống ngân hàng.

Thanh toán quốc tế là một trong những hoạt động truyền thống của NHNT. Sự

ra đời của NHNT đã gắn liền với nhiệm vụ TTQT. Với thế mạnh hàng đầu trong TTQT

và mạng lưới ngân hàng đại lý rộng khắp toàn cầu, mặc dù phải đương đầu với sức ép

cạnh tranh ngày càng gia tăng từ các NHTM khác, NHNT tiếp tục duy trì vị trí số 1

vững chắc trong thanh toán XNK chiếm 28% tổng kim ngạch thanh toán XNK của cả

nước.

Là ngân hàng đi tiên phong trong lĩnh vực thẻ ở Việt Nam, NHNT duy trì vị thế

đầu tàu, dẫn dắt thị trường thẻ Việt Nam từng bước hình thành và phát triển bùng nổ

như hiện nay, NHNT chiếm 40% thị phần phát hành thẻ quốc tế, 60% thị phần phát

hành thẻ nội địa, 50% thị phần thanh toán thẻ, NHNT cũng đóng vai trò nòng cốt xây

dựng liên minh thẻ với sự tham gia của hầu hết các NHTM cổ phần, tổ chức cung ứng

dịch vụ thanh toán.

Uy tín, chất lượng và hiệu quả hoạt động của NHNT không chỉ được khách

hàng trong nước đánh giá cao mà còn được cộng đồng quốc tế ghi nhận. Liên tục nhiều

năm liền, NHNT được các tạp chí, tổ chức danh tiếng như The Banker, Finacial Time,

EuroMoney,… bình chọn là ngân hàng tốt nhất Việt Nam.

2.4.2 Những hạn chế của NHNT

Năm 2008 sẽ không còn hạn chế về phạm vi và tỷ lệ huy động vốn trong nước

đối với các ngân hàng nước ngoài và năm 2010, các rào cản mang tính bảo hộ kinh tế

trong nước nói chung và ngành tài chính ngân hàng nói riêng về cơ bản phải bị dỡ bỏ

hoàn toàn. Không nằm ngoài vòng xoáy đó, NHNT còn nhiều hạn chế cần phải khắc

phục, cụ thể như sau:

- Trong hoạt động kinh doanh của NHNT hiện nay, hoạt động tạo ra doanh thu

và thu nhập chính vẫn là hoạt động tín dụng (chiếm 70% tổng doanh thu và thu nhập

của ngân hàng). Trong khi đó, doanh thu và thu nhập từ các hoạt động dịch vụ chiếm

không quá 30%. Cơ cấu này không thể thay đổi trong ngắn hạn, do đó, nó chính là cản

trở đối với NHNT trong thời gian tới. Định hướng đối với một ngân hàng hiện đại là

phải tăng dần tỷ trọng doanh thu và thu nhập từ dịch vụ và giảm dần tỷ lệ tương ứng

đối với các hoạt động tín dụng, nhận thấy được vấn đề đã lâu, nhưng thật khó để giải

quyết trong ngắn hạn.

- Thị phần của NHNT đang bị giảm. Trên thực tế đã có nhiều khách hàng không

tiếp tục hợp tác với NHNT mà đã chuyển sang các NHTM CP. Vì sao vậy? Vì các

NHTM CP thời gian qua đã đưa ra chiến lược cạnh tranh rất hiệu quả, họ chấp nhận

“hy sinh” trong thời gian này để thu hút khách hàng của NHNT và thực tế họ đã làm

được. Hơn thế nữa, sắp tới đây, khi các NHNNg tham gia vào thị trường Việt Nam thì

việc cạnh tranh để giành khách hàng sẽ còn khốc liệt hơn.

- NHNT đang cố gắng xây dựng và mở rộng hệ thống mạng lưới thông qua việc

thành lập mới các chi nhánh, phòng giao dịch, các công ty trực thuộc, các điểm đặt

máy ATM và các điểm đại lý chấp nhận thẻ. Trong thời gian qua, hệ thống mạng lưới

này phát triển tương đối tốt, tuy nhiên mới chỉ tập trung tại một số khu vực, chưa thể

“phủ sóng” trên diện rộng. Hơn thế nữa, vấn đề trụ sở chi nhánh là vấn đề còn tồn tại

của NHNT, rất nhiều các chi nhánh, trong đó có cả các chi nhánh lớn phải đi thuê trụ

sở, hạ tầng trụ sở rất kém, không thể hiện tầm vóc của một ngân hàng lớn, chưa tạo

được vị thế và chưa gây dựng được cảm giác an toàn cho khách hàng khi đến giao

dịch. Đây là vấn đề rất khó giải quyết vì không phải có tiền là có thể giải quyết xong,

mà còn phụ thuộc nhiều yếu tố khác.

- Dịch vụ NHNT cung cấp đã đáp ứng một số nhu cầu cơ bản trong quá trình

phát triển của xã hội, nhưng chúng ta chưa thấy được định hướng chiến lược theo nhu

cầu khách hàng, còn nặng về các dịch vụ ngân hàng truyền thống, phương thức giao

dịch phần lớn vẫn còn trực tiếp tại quầy, hệ thống mạng lưới chưa rộng, quy trình tác

nghiệp chưa thật sự chuẩn, trình độ cán bộ còn hạn chế…

- Hạ tầng công nghệ thông tin của NHNT đã được đầu tư tương đối tốt, trước

mắt đáp ứng được cho yêu cầu hoạt động kinh doanh. Tuy vậy hệ thống công nghệ

thông tin vẫn còn nhiều khiếm khuyết, chưa thể đạt đến trình độ tiên tiến để hỗ trợ lâu

dài và ổn định cho quá trình mở rộng, phát triển và nâng cao chất lượng dịch vụ ngân

hàng. Hệ thống còn phụ thuộc vào chất lượng dịch vụ của các đối tác ( đường truyền

của bưu điện, với chất lượng chưa thật sự ổn định nhưng chi phí cao). Mức độ tự động

hóa các dịch vụ ngân hàng còn thấp, hệ thống thông tin chưa đáp ứng một cách tốt nhất

cho công tác quản trị điều hành. Ngoài ra, cơ chế tài chính còn nhiều hạn chế đã chi

phối rất nhiều đến việc nâng cấp, bổ sung cho hạ tầng công nghệ, gây nhiều khó

khăn cho việc mở rộng mạng lưới và làm ảnh hưởng đến công tác xây dựng hệ thống

an toàn, bảo mật của NHNT.

- Lực lượng cán bộ và nhân viên NHNT từ trước đến nay được đánh giá là có

trình độ cao hơn so với mặt bằng chung trong hệ thống các tổ chức tài chính, ngân

hàng khác ở Việt Nam, tuy nhiên đã xảy ra tình trạng chảy máu chất xám, có nhiều lý

do, trong đó có chế độ đãi ngộ của NHNT. Mặt khác, công tác quản lý, điều hành theo

cơ chế nhà nước vẫn được duy trì tại NHNT. Đây là rào cản hết sức lớn đối với NHNT

trong giai đoạn mới. Có thể thấy rõ một số hạn chế trong cơ chế quản trị điều hành này

là:

+ Môi trường làm việc không thật sự cạnh tranh, thu hút và khuyến khích người

lao động nên tâm lý chung của cán bộ nhân viên NHNT chưa thật sự tâm huyết với nơi

mình đang làm việc. Một bộ phận không nhỏ cán bộ nhân viên NHNT còn ỷ lại vào cơ

chế, không tự giác trong công tác cũng như học hỏi chuyên môn, sau một thời gian thì

“sức ì” lớn dần, khó có khả năng tiếp thu, nắm bắt những cái mới. Việc thay đổi tư

duy, thói quen này rất khó. Hậu quả là nó tác động tiêu cực đến công tác khách hàng và

hiệu quả hoạt động của NHNT.

+ Công tác tuyển dụng và bổ nhiệm cán bộ tại NHNT: vẫn coi nhẹ lợi ích chung

mà đề cao lợi ích cá nhân, đánh giá chưa đúng năng lực, trình độ cán bộ. Việc bố trí,

sắp xếp, đề bạt cán bộ vẫn còn những trường hợp chưa thuyết phục, gây tâm lý chưa

thuận và triệt tiêu tư tưởng phấn đấu đối với những cá nhân tích cực

2.4.3 Đánh giá vị thế và khả năng cạnh tranh của NHTMCP Ngoại thương Việt

Nam

VCB là một trong những ngân hàng hàng đầu tại Việt Nam dựa trên các thông

tin sau:

- Là một trong những ngân hàng có quy mô lớn nhất

Sau khi thực hiện việc cổ phần hoá, tháng 06/2008 VCB đã chính thức hoạt

động dưới hình thức ngân hàng thương mại cổ phần với vốn điều lệ đăng ký

12.100.860.260.000 VND, là một trong những ngân hàng có quy mô lớn nhất trong hệ

thống các tổ chức tín dụng Việt Nam hiện nay. Với quy mô về vốn lớn, VCB có thể

cung cấp tín dụng cho các dự án có giá trị lớn của các Tập đoàn, Tổng công ty, Công ty

Nhà nước lớn hoặc các công ty cổ phần.

Vị trí của VCB trong hệ thống NHTM Việt Nam còn được thể hiện ở việc VCB

đã trực tiếp dàn xếp vốn hoặc tham gia đầu tư vào các dự án lớn, có ý nghĩa đặc biệt

quan trọng đối với sự phát triển kinh tế xã hội. Ngoài ra, hiện nay VCB còn chiếm

11,8% (Ước tính số liệu đến 31/12/2008) thị phần tiền gửi của toàn hệ thống ngân hàng

Việt Nam, cùng với lợi thế hoạt động vốn trên thị trường liên ngân hàng. Đồng thời,

việc VCB được coi là trung tâm thanh toán ngoại tệ chính của hệ thống ngân hàng Việt

Nam cũng mang lại lợi thế cho VCB trong hoạt động huy động và kinh doanh ngoại tệ.

- Tình hình tài chính vững mạnh, kinh doanh hiệu quả

Tính đến 31/12/2008, VCB có tổng dư nợ tín dụng khoảng 112.793 tỷ VND,

tổng vốn huy động 196.506,9 tỷ VND và vốn chủ sở hữu đạt khoảng 13.790 tỷ VND.

Với thu nhập ròng đạt 2.520,2 tỷ VND, VCB có chỉ số lợi nhuận sau thuế trên vốn chủ

sở hữu năm 2008 là 18,28%. Từ năm 2006 đến 2008, thu nhập ròng của VCB tăng

trưởng trung bình hàng năm là 37,2%, tổng tích sản là 17,7%/ năm và huy động vốn từ

khách hàng là 12,6%/ năm. Chiến lược tăng trưởng của VCB còn được hỗ trợ bởi nền

tảng vốn vững chắc với hệ số an toàn vốn (“CAR”) đạt 8,9% tại thời điểm 31/12/2008,

cao hơn so với mức tiêu chuẩn tối thiếu 8% do NHNN quy định cho các ngân hàng

thương mại.

- Nền tảng công nghệ hiện đại

VCB coi hạ tầng công nghệ thông tin là lợi thế cạnh tranh cốt lõi của mình so

với các ngân hàng khác tại Việt Nam. Với tầm quan trọng của các hoạt động thanh toán

quốc tế cũng như cơ sở dữ liệu khách hàng lớn và phức tạp, VCB đã chủ động xây

dựng Trung tâm Tin học và phát triển nền tảng công nghệ thông tin hiện đại, có khả

năng hỗ trợ tối đa các hoạt động ngân hàng với khoản đầu tư hàng năm khoảng 20-30

triệu USD cho các giải pháp công nghệ. Cùng với đội ngũ cán bộ tin học chuyên trách,

có trình độ tại toàn bộ chi nhánh, VCB đảm bảo sự kết nối và đường truyền số liệu

thông suốt trên toàn hệ thống. Bên cạnh đó, VCB cũng thiết lập hai hệ thống dự phòng

rủi ro, trong đó Hệ thống dự phòng tại chỗ, sẵn sàng thay thế cho hệ thống chính khi có

rủi ro về mặt công nghệ và Trung tâm dự phòng có khả năng thay thế hệ thống chính

để đảm bảo hoạt động của VCB trong trường hợp Trung tâm công nghệ thông tin chính

xảy ra sự cố (kể cả sự cố có tính chất phi công nghệ như thiên tai, hỏa hoạn...).

Ngoài ba yếu tố cốt lõi trên đây thì VCB còn có đội ngũ nhân lực có trình độ

chuyên môn tốt, đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của môi trường kinh doanh hiện đại,

hội nhập và cạnh tranh gay gắt. Với ưu thế của mình về bề dày phát triển với mạng lưới

rộng, hoạt động đa năng và chiếm thị phần lớn trong hệ thống ngân hàng, VCB luôn là

một ngân hàng được khách hàng trong và ngoài nước tin cậy.

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2

Chương 2 của luận văn đã đi sâu vào phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của

VCB. Để có cái nhìn khái quát và thực tiễn, luận văn đã giới thiệu khái quát về quá

trình hình thành và phát triển của VCB. Tiếp đó, trình bày các kết quả nghiên cứu

thông qua khảo sát điều tra ý kiến của CBCNV đang làm việc tại VCB và đã xây dựng

được phương trình các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh. Đồng thời, chương

này luận văn cũng đi vào phân tích sâu thực trạng những nhân tố ảnh hưởng đến năng

lực cạnh tranh của VCB. Bên cạnh đó, luận văn cũng phân tích và đánh giá thực trạng

cạnh tranh trong hoạt động kinh doanh một số dịch vụ của VCB so với một số ngân

hàng, từ đó xác định những điểm mạnh, điểm yếu của VCB trong quá trình hoạt động

kinh doanh của mình. Cuối cùng xác định được vị thế cạnh tranh của VCB trên thị

trường tiền tệ của Việt Nam.

Từ những kết quả phân tích trong chương 2 sẽ là một cơ sở cho việc đưa ra những

giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh nội tại của VCB trong quá trình hội nhập

kinh tế quốc tế ở chương 3. Những giải pháp này xuất phát từ việc phát huy những

điểm mạnh đồng thời khắc phục những điểm yếu để VCB có thể nâng cao năng lực

cạnh tranh của mình trong nền kinh tế ngày càng cạnh tranh gay gắt và khốc liệt giữa

các ngân hàng trên thị trường tiền tệ Việt Nam và khu vực.

CHƯƠNG 3

CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH

CỦA NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM

3.1 MỤC TIÊU VÀ ĐỊNH HƯỚNG VỀ NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH

TRANH CỦA HỆ THỐNG NHTM VIỆT NAM

3.1.1. Mục tiêu về nâng cao năng lực cạnh tranh của hệ thống Ngân hàng thương

mại Việt Nam trong tiến trình hội nhập quốc tế.

Đến năm 2015 về cơ bản phải hoàn thành cơ cấu lại NHTM Việt Nam; các

NHTM Việt Nam phải khẳng định được khả năng cạnh tranh bình đẳng với các

NHNNg, cụ thể:

- Các NHTM Việt Nam cần tăng tỷ lệ vốn tự có và tổng tài sản Có điều chỉnh

đảm bảo hệ sốn an toàn vốn tối thiểu phải đạt 8% trong trung hạn và 10% trong dài

hạn.

- Các NHTM Việt Nam cần đạt ROE bình quân trên 15%, ROA bình quân trên

1%.

- Các chỉ tiêu nợ xấu của NHTM Việt Nam xác định theo tiêu chuẩn IAS giới

hạn trong phạm vi cho phép theo thông lệ quốc tế.

- Các NHTM Việt Nam phải cải thiện đáng kể năng lực quản trị điều hành, phấn

đấu đến năm 2015 các NHTM Việt Nam về cơ bản áp dụng quy trình quản trị ngân

hàng theo tiêu chuẩn quốc tế.

- Các NHTM Việt Nam tiếp tục khẳng định khả năng và lợi thế trong việc phát

triển các dịch vụ ngân hàng truyền thống đáp ứng yêu cầu của thị trường mục tiêu hiện

tại trên cơ sở không ngừng nâng cao chất lượng và đa dạng hóa tiện ích dịch vụ theo

hướng cạnh tranh.

- Từ nay đến 2015 các NHTM Việt Nam cần đẩy nhanh tiến độ hiện đại hóa

công nghệ ngân hàng, nhất là hệ thống thông tin quản lý, hệ thống thanh toán liên ngân

hàng, hệ thống giao dịch điện tử và giám sát từ xa.

- Tăng cường đào tạo và đào tạo lại để nâng cao trình độ quản lý, quản trị điều

hành của cán bộ lãnh đạo và cán bộ trực tiếp kinh doanh.

* Mục tiêu tổng quát nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Ngoại

thương Việt Nam đến 2015:

- Xây dựng NHNT thành Tập đoàn đầu tư tài chính ngân hàng đa năng trên cơ

sở áp dụng các thông lệ quốc tế tốt nhất, duy trì vai trò chủ đạo tại Việt Nam và trở

thành 70 định chế tài chính hàng đầu Châu Á (không kể Nhật Bản) vào năm 2015-

2020, có phạm vi họat động quốc tế.

- Tiếp tục đổi mới và hiện đại hóa toàn diện mọi mặt họat động bắt kịp với trình

độ khu vực và thế giới;

- Tranh thủ thời cơ, phát huy lợi thế sẵn có của NHNT, mở rộng lĩnh vực hoạt

động một cách hiệu quả theo cả chiều rộng và chiều sâu.

3.1.2. Các định hướng nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Ngoại

Thương Việt Nam thời kỳ hậu WTO.

- Tăng cường năng lực tài chính bảo đảm an toàn hoạt động và phát triển. Đạt

quy mô vốn 30 tỷ USD tổng tích sản (tăng trung bình 15% năm) và vốn chủ sở hữu cần

có khoảng 2 tỷ USD vào năm 2015, tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu bình quân

ROE trên 15%, tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản ROA là 1,2%, hệ số an toàn vốn

CAR 10-12%.

- Tăng cường năng lực quản trị điều hành, có cơ cấu tổ chức và mô thức quản trị

hiện đại, áp dụng các chuẩn mực và thông lệ quốc tế tốt nhất, sẵn sàng cho hội nhập và

phát triển.

- Có phạm vi hoạt động trong nước và tại các thị trường tài chính thế giới, cũng

như mở rộng phạm vi hoạt động không chỉ trong dịch vụ tài chính /ngân hàng thông

qua các nghiệp vụ đầu tư tài chính, mua bán, sáp nhập công ty và phát triển các doanh

nghiệp mới.

- Ứng dụng nền tảng công nghệ hiện đại tiên tiến nhất, đáp ứng nhu cầu ngày

càng cao của quản trị cũng như các sản phẩm / tiện ích phục vụ khách hàng với chất

lượng cao;

- Phát triển nguồn nhân lực thông qua các giải pháp đào tạo, tuyển dụng nguồn

nhân tài trong và ngoài nước cũng như thu hút chất xám từ các khu vực kinh tế phát

triển.

3.2 CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NHTMCP

NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2015

3.2.1 Tăng cường năng lực tài chính của NHTMCP Ngoại thương Việt Nam

3.2.1.1. Các giải pháp tăng quy mô vốn

Vốn tự có có vai trò to lớn trong hoạt động của NHTM, vì vốn tự có là yếu tố

quyết định sức mạnh tài chính của một ngân hàng, là “ tấm đệm chống đỡ rủi ro”, là

yếu tố tạo nên sức mạnh và khả năng cạnh tranh của ngân hàng trên thị trường, vì nó

thể hiện năng lực tài chính vốn có của chính bản thân NHTM. Chính vì vậy, trong quá

trình hoạt động của mình, NHNT phải quan tâm đến việc tăng vốn tự có, NHNT có thể

áp dụng các biện pháp sau để tăng quy mô vốn:

- Tăng vốn từ nguồn nội bộ, mà cụ thể là từ lợi nhuận để lại: đây là nguồn bổ

sung vốn có ý nghĩa rất quan trọng. Biện pháp này có ưu điểm là giúp NHNT không

phụ thuộc vào thị trường vốn và không phải chịu chi phí cao do tìm kiếm nguồn lực tài

trợ từ bên ngoài. Tuy nhiên, NHNT cần xác định tỷ lệ hợp lý lợi nhuận để lại để tăng

vốn tự có, vì nếu tỷ lệ này quá thấp do tỷ lệ chi trả cổ tức quá cao sẽ dẫn đến tăng

trưởng vốn chậm chạp, có thể làm giảm khả năng mở rộng tài sản sinh lời, ngược lại

nếu tỷ lệ này quá cao sẽ làm giảm thu nhập của cổ đông và dẫn đến làm giảm giá trị thị

trường của cổ phiếu ngân hàng. Vì vậy, nếu NHNT có tỷ lệ lợi nhuận để lại để bổ sung

vốn tự có ổn định qua các năm và tương ứng với tốc độ tăng trưởng tài sản có là dấu

hiệu tốt, thể hiện sự phát triển ổn định của ngân hàng và mức độ ủng hộ cao của các cổ

đông đối với chính sách cổ tức của ban lãnh đạo ngân hàng.

- Tăng vốn bằng phát hành cổ phiếu: Biện pháp này có thể làm tăng sự tự chủ về

tài chính của ngân hàng trong tương lai nhưng chi phí phát hành cao hơn các phưong

thức khác và làm “loãng” quyền sở hữu.

- Tăng vốn bằng phát hành trái phiếu dài hạn: là biện pháp hiệu quả để tăng

cường năng lực tài chính của ngân hàng đáp ứng yêu cầu trước mắt, nhưng về bản chất

đây chỉ là tăng vốn tự có trên danh nghĩa, còn về lâu dài sẽ là một gánh nặng nợ nần,

đồng thời chi phí vốn cao sẽ làm suy giảm mức lợi nhuận của ngân hàng.

- Tăng vốn bằng phát hành trái phiếu chuyển đổi: Trái phiếu chuyển đổi là trái

phiếu có thể chuyển thành cổ phiếu thường vào một thời điểm được xác định trước

trong tương lai. Loại trái phiếu này có đặc điểm là được trả một mức lãi suất cố định

nên có vẻ giống như trái phiếu, nhưng mặt khác lại có thể chuyển đổi thành cổ phiếu

thường của ngân hàng và đây cũng chính là điểm hấp dẫn của trái phiếu chuyển đổi.

Đối với ngân hàng, khi phát hành trái phiếu chuyển đổi sẽ có lợi thế như: trái phiếu

chuyển đổi có mức lãi suất thấp hơn trái phiếu không có tính chuyển đổi; ngân hàng sẽ

tránh được tình trạng tăng số lượng cổ phiếu một cách nhanh chóng trên thị trường

(điều này dẫn tới việc làm cho giá cổ phiếu thường bị sụt giảm); thu nhập trên mỗi cổ

phần trước đây không bị giảm sút; giúp ngân hàng nâng cao hiệu quả hoạt động kinh

doanh của mình, vì với việc phát hành trái phiếu chuyển đổi thì mặc dù lãi suất cao hơn

so với huy động tiền gửi ngắn hạn nhưng khi ngân hàng có nguồn vốn ổn định thì có

thể cho vay các dự án có thời gian dài hơn, điều này đồng nghĩa với việc có được một

mức lãi suất cao hơn, mặt khác, do khách hàng mua trái phiếu chuyển đổi có thêm

quyền và cơ hội sở hữu cổ phiếu của ngân hàng (đặc biệt trong trường hợp ngân hàng

có uy tín lớn) sẽ chấp nhận một mức lãi suất thấp hơn, do vậy ngân hàng có thể đưa ra

một mức lãi suất “mềm” hơn khi phát hành loại trái phiếu này, kết quả là chênh lệch

giữa lãi suất đầu vào và đầu ra cao hơn dẫn tới lợi nhuận của ngân hàng tăng lên. Đối

với nhà đầu tư nắm giữ trái phiếu chuyển đổi, nhà đầu tư sẽ có được lợi thế là sự đầu tư

an toàn của thị trường, thu nhập cố định và sự tăng giá trị của thị trường vốn. Tuy

nhiên, bên cạnh những thuận lợi như vậy, trái phiếu chuyển đổi cũng gây ra một số bất

lợi có thể có đối với ngân hàng và các cổ đông của ngân hàng như: khi trái phiếu được

chuyển đổi, vốn chủ sở hữu bị “pha loãng” do tăng số cổ phiếu lưu hành, từ đó cũng

gây ra sự thay đổi trong việc kiểm soát ngân hàng; nợ ngân hàng giảm thông qua

chuyển đổi cũng có nghĩa là mất đi sự cân bằng của cán cân nợ vốn.

Việc ngân hàng tăng vốn tự có là hết sức cần thiết, nhưng vốn không phải là yếu

tố duy nhất quyết định sự thành bại của ngân hàng, nên nếu vốn tăng quá nhanh nhưng

hoạt động ngân hàng không tăng tương ứng, trình độ quản lý không theo kịp thì số vốn

tăng sẽ được sử dụng không hiệu quả. Vì vậy điều quan trọng là NHNT phải xác định

được mức vốn tự có cần thiết đủ để bù đắp rủi ro, đồng thời lựa chọn giải pháp thích

hợp để tăng vốn, nhằm đảm bảo được sức mạnh tài chính và năng lực cạnh tranh của

ngân hàng.

3.2.1.2 Giải pháp phòng ngừa rủi ro.

Hoạt động tín dụng luôn chứa đựng những rủi ro, để có thể phòng ngừa và hạn

chế rủi ro tín dụng NHNT cần áp dụng các giải pháp sau:

Phân tích, đánh giá chính xác khách hàng vay vốn : Phân tích đánh giá chính

xác khách hàng là một trong những biện pháp quan trọng quyết định hiệu quả đầu tư

thể hiện qua 4 nội dung sau:

Một là, đánh giá về năng lực pháp lý của khách hàng: nhằm ràng buộc trách

nhiệm của khách hàng trước pháp luật và để đảm bảo quyền lợi hợp pháp của ngân

hàng. Xác định tính hợp lý của khách hàng chính là cơ sở để ký kết và thực hiện các

hợp đồng tín dụng.

Đánh giá năng lực pháp lý của doanh nghiệp trên một số mặt sau:

+ Quyết định thành lập doanh nghiệp;

+ Điều lệ tổ chức hoạt động của doanh nghiệp;

+ Giấy phép kinh doanh, giấy phép hành nghề;

+ Vốn điều lệ và vốn kinh doanh của doanh nghiệp;

+ Tài sản riêng độc lập thuộc quyền sở hữu của doanh nghiệp;

+ Tình hình thực hiện các văn bản quy định của Nhà nước đối với hoạt động của

doanh nghiệp.

Hai là, đánh giá khả năng điều hành sản xuất kinh doanh của người lãnh đạo

doanh nghiệp: vị trí của người lãnh đạo điều hành trong doanh nghiệp quyết định đến

sự thành công hay thất bại của một doanh nghiệp, có thể đánh giá trên một số khía

cạnh sau:

Phân tích năng lực, trình độ chuyên môn:

+ Công việc của người lãnh đạo được phân công có phù hợp với chuyên môn

của họ không?

+ Khả năng hoạch định chính sách của người lãnh đạo trong kinh doanh thông

qua các chiến lược về sản phẩm, về thị trường, về chiến lược khách hàng, về định

hướng phát triển của doanh nghiệp;

+ Phân tích năng lực tổ chức quản lý điều hành thông qua các tiêu chí như: tổ

chức sắp xếp lao động, cách thức hạch toán, quyết toán tài chính hàng năm; Phân tích

các phương án sản xuất kinh doanh, tiêu thụ sản phẩm…

Đánh giá xác định uy tín, vị trí của người lãnh đạo điều hành về khả năng điều

hành doanh nghiệp để từ đó NHNT xác định được mức vốn đầu tư cho doanh nghiệp

bao nhiêu thì phù hợp.

Ba là, đánh giá năng lực tài chính của doanh nghiệp: nhằm giúp cho ngân hàng

nắm được thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, xác định chính

xác thực trạng và triển vọng về khả năng thanh toán của doanh nghiệp.

Bốn là, đánh giá cơ sở vật chất kỹ thuật công nghệ của doanh nghiệp: nhằm xác

định thực trạng và triển vọng về hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trên thị

trường, để khẳng định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp trong tương lai.

Phân tán rủi ro : Phân tán rủi ro được thực hiện theo phương pháp chia sẽ rủi ro

giữa các nhà đầu tư với nhau, như không tập trung vốn vay vào một khách hàng, hoặc

một lĩnh vực đầu tư, NHNT phải đa dạng hóa loại hình cho vay và đa dạng hóa lĩnh

vực đầu tư.

Sử dụng các đảm bảo chắc chắn

NHNT cần lựa chọn một hình thức đảm bảo phù hợp với yêu cầu của một khoản

vay đồng thời phải đánh giá chính xác giá trị vật làm đảm bảo tại thời điểm vay vốn.

- Đối với đảm bảo bằng tài sản: NHNT phải xác định chính xác được quyền sở

hữu, quyền sử dụng, tính lưu thông và sự tồn tại thực tế của tài sản đó đối với người

vay tiền. Cần lưu ý thời hạn sử dụng của tài sản đảm bảo lớn hơn thời hạn vay tiền.

- Đối với đảm bảo bằng bảo lãnh: NHNT phải đánh giá chính xác năng lực pháp

lý, năng lực tài chính, uy tín và trách nhiệm của người bảo lãnh. Nghiên cứu tình hình

kinh tế xã hội

Tình hình tài chính tiền tệ có liên quan đến việc xây dựng chính sách tín dụng.

Biện pháp này nhằm mục đích xây dựng chính sách cho vay hợp lý để đảm bảo sự an

toàn cho hoạt động đầu tư của NHNT, nghiên cứu tình hình kinh tế xã hội trên các mặt:

- Sự tăng trưởng và phát triển của nền kinh tế; các diễn biến của thị trường vốn,

quan hệ cung cầu vốn đầu tư…;

- Diễn biến về sự biến động của giá vàng trên thị trường qua đó xác định hệ số

rủi ro cấu thành trong lãi suất đầu tư của NHNT.

Lãi suất cho vay = lãi suất cơ bản + hệ số rủi ro.

Hệ số rủi ro trong cho vay trung và dài hạn lớn hơn cho vay ngắn hạn.

Nắm bắt thông tin rủi ro về khách hàng

Thông qua báo cáo tài chính mà doanh nghiệp thường xuyên phải cung cấp cho

NHNT.

Thông qua tài liệu của các cơ quan liên quan như báo cáo kiểm toán, thông qua

thị trường hoặc thông qua thông tin của các cơ quan pháp luật…;

Thông qua trung tâm tín dụng hoặc cũng có thể thông qua hội nghị khách hàng,

thông qua quan hệ bạn hàng…

Việc nắm bắt kịp thời, chính xác các thông tin về khách hàng sẽ giúp cho ngân

hàng có được những chiến lược kinh doanh phù hợp và hạn chế rủi ro ở mức thấp nhất.

Tăng cường công tác kiểm soát, kiểm toán nội bộ

Công tác kiểm soát nội bộ hoạt động nhằm mục đích ngăn chặn và xử lý kịp

thời các vi phạm trong hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp và NHNT. Phải

kiểm tra chặt chẽ cơ sở pháp lý khi thiết lập quan hệ giữa NHNT với doanh nghiệp để

bảo vệ cho NHNT trước pháp luật.

* Nội dung kiểm toán nội bộ hoạt động kinh doanh gồm:

- Kiểm tra việc chấp hành quá trình cho vay vốn, kiểm tra việc thực hiện cơ chế

đảm bảo tiền vay.

- Kiểm tra hồ sơ vay để đánh giá những khoản đã cho vay có cần bổ sung, chỉnh

sửa gì không?

- Phân tích đánh giá chất lượng của các khoản cho vay để làm cơ sở chắc chắn

cho những khoản vay tiếp theo.

- Tiến hành phân loại nợ, tổ chức kiểm tra chéo áp dụng các biện pháp cụ thể về

xử lý các khoản nợ có vấn đề, tăng cường kiểm tra việc sử dụng vốn của doanh nghiệp,

giám sát việc thực hiện quá trình đầu tư vốn.

Thực hiện tốt việc trích lập quỹ dự phòng rủi ro tín dụng

Để có biện pháp xử lý kịp thời những rủi ro tín dụng xảy ra, NHNT phải trích

đầy đủ quỹ dự phòng rủi ro theo đúng quy định của NHNN, đưa vào chi phí nhất là khi

có những khoản nợ quá hạn mới phát sinh.

Rủi ro luôn luôn tiềm ẩn trong mọi lĩnh vực họat động của ngân hàng.

Nhận thức tác hại của rủi ro, NHNT cần chủ động thực hiện các biện pháp

phòng ngừa , phân tán rủi ro…để hạn chế đến mức thấp nhất tác hại của nó.

3.2.1.3. Giải pháp minh bạch tình hình tài chính.

Phân loại nợ và hạch toán nợ theo tiêu chuẩn quốc tế để minh bạch tình hình tài

chính. Việc áp dụng thông lệ quốc tế trong phân loại nợ và hạch toán nợ phải có sự

chọn lọc, vận dụng theo hướng phù hợp với NHTM Việt Nam.

Việc phân loại các khoản nợ vay của NHNT trước hết phải dựa trên phân tích

kết hợp hai yếu tố là khả năng trả nợ và tình hình tài chính của khách hàng được mô

phỏng theo sơ đồ sau:

Khả năng trả nợ Trung bình Rất tốt Tốt Trung bình Kém yếu Tình hình tài chính

Nợ cần Nợ dưới Nợ khó Rất tốt Nợ tốt Nợ tốt chú ý tiêu chuẩn đòi

Nợ cần Nợ khó Nợ khó Tốt Nợ tốt Nợ tốt chú ý đòi đòi

Nợ cần Nợ cần Nợ dưới Nợ khó Nợ mất Trung bình chú ý chú ý tiêu chuẩn đòi vốn

Nợ dưới Nợ khó Nợ khó Nợ mất Nợ mất Trung bình yếu tiêu chuẩn đòi đòi vốn vốn

Nợ khó Nợ khó Nợ mất Nợ mất Nợ mất Kém đòi đòi vốn vốn vốn

3.2.2 Giải pháp phát triển hạ tầng công nghệ thông tin

Chúng ta đang sống trong kỷ nguyên thông tin, được đặc trưng bởi tầm quan

trọng rất cao của công nghệ và thông tin. Cuộc cách mạng công nghệ thông tin đã tác

động tích cực đến hầu hết các lĩnh vực kinh tế xã hội, làm thay đổi cả lối sống, phong

cách làm việc, tư duy của con người. Chính vì vậy, việc ứng dụng công nghệ thông tin

trong các lĩnh vực hoạt động kinh tế đã trở thành một xu thế tất yếu. Các thành phần

kinh tế khi phát triển theo kinh tế thị trường cũng phải đối đầu với cạnh tranh ngày

càng mạnh và tinh vi. Con đường ngắn nhất và hiệu quả nhất để giành lợi thế cạnh

tranh là tự đổi mới, cải cách , mà nhất là đổi mới công nghệ gắn liền với ứng dụng

công nghệ thông tin.

Mặc dù hiện tại với nền tảng công nghệ được đánh giá là tiên tiến so với mặt

bằng trong nước và có khả năng phát triển các sản phẩm trị giá gia tăng cao, tuy nhiên,

việc triển khai công nghệ thông tin tại NHNT là một quá trình phức tạp, tốn nhiều thời

gian và chi phí cho ngân hàng.Vì vậy NHNT cần phải:

- Đầu tư, nâng cấp và hiện đại hóa ngân hàng (cả phần cứng và phần mềm) ở

hội sở chính và các chi nhánh một cách đồng bộ để đảm bảo kết nối thông tin và xây

dựng mạng giao diện trực tuyến trên toàn quốc giữa các chi nhánh và hội sở chính,

đồng thời đảm bảo hội sở chính là trung tâm đầu não lưu trữ, xử lý thông tin và điều

hành kinh doanh toàn hệ thống, giảm bớt khoản cách giữa các chi nhánh tạo điều kiện

cho việc ứng dụng các sản phẩm dịch vụ ngân hàng điện tử tiên tiến và triển khai các

giao dịch ngân hàng từ xa qua Internet, điện thoại, máy tính cá nhân.

- Củng cố và phát triển các sản phẩm mới dựa trên nền tảng công nghệ hiện đại

gồm có: tài khoản cá nhân kết hợp với những dịch vụ giá trị gia tăng như: trả lương,

thẻ, sao kê, trả các hóa đơn dịch vụ; các sản phẩm đầu tư: quản lý tài sản, tài khoản đầu

tư tự động, quản lý vốn tập trung, thẻ liên kết; sản phẩm tiết kiệm tích lũy, tiết kiệm

bảo hiểm; các sản phẩm cho vay cầm cố, phát triển các tiện ích mới của ATM…

- Tăng cường công tác đào tạo, chuẩn hóa về trình độ công nghệ thông tin cho

toàn bộ các cán bộ nhân viên NHNT.

Ứng dụng công nghệ thông tin hiện đại giúp cho NHNT nâng cao chất lượng

quản lý, đảm bảo an toàn trong hoạt động, giảm chi phí quản lý, giảm giá thành sản

phẩm và nâng cao khả năng cạnh tranh. Vì vậy có thể nói rằng nền tảng công nghệ

thông tin hiện đại không những là chìa khóa tạo cho NHNT khẳng định vị trí, vai trò

của mình là nhà cung cấp dịch vụ hàng đầu Việt Nam, mà còn giúp NHNT tự tin hơn

khi tham gia quá trình hội nhập kinh tế khu vực và thế giới.

3.2.3 Các giải pháp nâng cao năng lực hoạt động của NHTMCP Ngoại thương

Việt Nam

3.2.3.1. Các giải pháp về huy động vốn.

- Đa dạng hóa các hình thức huy động vốn: Song song với việc củng cố, hoàn

thiện các hình thức huy động vốn hiện hành: tiết kiệm, kỳ phiếu, tiền gửi…, NHNT cần

áp dụng các hình thức huy động vốn mới như: tiết kiệm vàng, tiết kiệm có đảm bảo

bằng vàng, tiết kiệm “dưỡng lão”, phát hành trái phiếu quốc tế…, mở rộng nhiều kỳ

hạn huy động: tuần, tháng, năm.

- Đẩy mạnh công tác marketing để thu hút khách hàng gửi tiền:

+ Đẩy mạnh tuyên truyền, quảng cáo rộng rãi về các dịch vụ ngân hàng, các

hình thức và chính sách huy động vốn, thu hút tiền gửi…để đông đảo dân biết về các

dịch vụ ấy.

+ Tổ chức bộ phận chăm sóc khách hàng, tạo cho khách hàng cảm giác được tôn

trọng mỗi khi đến ngân hàng

- Thực hiện chiến lược cạnh tranh huy động vốn năng động và hiệu quả

+ Tổ chức nghiên cứu đối thủ cạnh tranh: Việc nghiên cứu phải thường xuyên

trên cơ sở so sánh: sản phẩm, giá cả (lãi suất), các hoạt động quảng cáo, mạng lưới

ngân hàng với các đối thủ gần gũi (các ngân hàng cùng địa bàn).

+ Áp dụng cơ chế tỷ giá, lãi suất linh hoạt, rút ngắn chênh lệch giá mua, giá bán.

Có ưu đãi giá cho những khoản tiền mua, bán, gửi lớn và những khách hàng đặc biệt

nhằm động viên khích lệ họ thực hiện dịch vụ qua ngân hàng.

+ Cán bộ làm công tác huy động vốn phải tự hoàn thiện mình để trở thành người

tin thông nghiệp vụ. Khi giao dịch với khách hàng ngoài việc nói năng niềm nở, lịch sự

và thực hiện nghiệp vụ, cán bộ còn biết tư vấn, đưa lời khuyên, trả lời các câu hỏi của

khách hàng một cách thỏa đáng về các vấn đề liên quan, làm như vậy sẽ tăng niềm tin

của khách hàng đối với ngân hàng và họ sẽ yên tâm gửi gắm tài sản vào NHNT.

+ Phải tạo được sự khác biệt của NHNT: Tổng hợp sự khác biệt tạo ra sự chú ý,

kích thích, hấp dẫn đối với khách hàng trong và ngoài nước. Do vậy, nó chẳng những

có tác dụng duy trì củng cố khách hàng cũ mà còn mở rộng thu hút khách hàng mới -

yếu tố quyết định của chiến lược cạnh tranh trong các ngân hàng thương mại ngày nay.

3.2.3.2. Các giải pháp nâng cao chất lượng tín dụng

* Nâng cao chất lượng thẩm định tín dụng:

Thẩm định các dự án đầu tư, phương án sản xuất kinh doanh được coi là khâu

quan trọng nhất trước khi quyết định cấp tín dụng nên cán bộ phải tập trung tất cả các

kiến thức, kỹ năng nghiệp vụ với tinh thần trách nhiệm cao nhất.

Khi tiến hành thẩm định tín dụng, ngoài việc làm rõ tính khả thi của dự án/

phương án (như các mặt tổ chức thực hiện, kỹ thuật, nguồn vốn…), tính hiệu quả và

khả năng tự trả nợ của dự án/ phương án đó (phân tích dòng tiền, tỷ suất lợi nhuận…)

CBTD còn phải tập trung phân tích các yếu tố phi tài chính (uy tín của doanh nghiệp,

chất lượng bộ máy quản lý, tình hình tiêu thụ chủ yếu của khách hàng (giá cả, đối thủ

cạnh tranh…) và tính pháp lý của dự án/ phương án. Đặc biệt phải đi sâu tìm hiểu lợi

nhuận của doanh nghiệp có phải do hoạt động kinh doanh chính mang lại hay không

nhằm phòng ngừa các doanh nghiệp vay vốn không đầu tư vào hoạt động sản xuất kinh

doanh chính (như cho vay nặng lãi, chơi hụi, đầu tư chứng khoán…) dễ phát sinh rủi ro

dẫn đến rủi ro tín dụng cho ngân hàng.

Đối với báo cáo tài chính, một căn cứ quan trọng để đánh giá tình hình hoạt

động kinh doanh, năng lực tài chính của các doanh nghiệp vay vốn phải có xác nhận

của kiểm toán độc lập hoặc kiểm toán Nhà nước, có thế mới tránh được báo cáo tài

chính thiếu trung thực.

Tăng cường công tác quảng cáo tiếp thị, đơn giản hóa thủ tục vay vốn để tạo

thuận lợi cho sự tiếp cận vốn của ngân hàng, góp phần tạo nên mối quan hệ bền vững

giữa khách hàng và NHNT.

* Kiểm soát chặt chẽ giai đoạn trong và sau khi cho vay

Theo Quy trình tín dụng do NHNT ban hành thì khâu kiểm tra sử dụng vốn vay

có một vị trí sống còn đối với chất lượng món vay và khả năng trả nợ của khách hàng.

Tuy nhiên, thực tế cho thấy đây chính là những khâu yếu nhất của quy trình cho vay.

CBTD đa số chỉ chú ý đến khâu thẩm định dự án/ phương án vay mà chưa chú trọng

đến công tác kiểm tra trong và sau khi cho vay và nếu có thì cũng chỉ kiểm tra chiếu lệ,

chưa đi sâu, bám sát nguồn vốn vay đơn vị sử dụng như thế nào? Đa số chỉ kiểm tra tại

văn phòng và chứng từ giấy tờ, chưa chịu khó đi kiểm tra thực tế tại các kho bãi, nhà

máy, công trình của doanh nghiệp nên đã phát sinh nhiều rủi ro tín dụng.

Để khắc phục, NHNT cần chấn chỉnh công tác kiểm tra sử dụng vốn vay thường

xuyên, tổ chức theo dõi chặt chẽ tiến độ hoàn thành từng hạng mục dự án đầu tư, quá

trình nhập vật tư, hàng hóa thông qua các báo cáo định kỳ của doanh nghiệp và các hóa

đơn mua bán hàng hóa để xem lại việc phát tiền vay, nếu phát hiện những sai phạm

trong việc sử dụng vốn vay sai mục đích, CBTD kiến nghị thu hồi nợ trước hạn hoặc

đưa ra cơ quan pháp luật để xử lý.

Sau khi hoàn thành dự án, phương án vay, CBTD bám sát diễn biến về tình hình

kinh doanh, nguồn tiền về, thu nhập của người vay để đôn đốc thu hồi nợ đúng hạn.

Trong trường hợp khách hàng gặp khó khăn cần gia hạn thì CBTD phải tìm hiểu kỹ

nguyên nhân, đưa ra phương án gia hạn, thu hồi nợ và phải theo sát món vay nhằm thu

hồi nợ đúng thời gian khách hàng đã cam kết.

Việc kiểm soát chặt chẽ giai đoạn trong và sau khi cho vay sẽ có tác dụng:

- Đảm bảo khách hàng sử dụng vốn vay đúng mục đích như đã thỏa thuận.

- Cập nhật thông tin thường xuyên về khách hàng, kể cả các khách hàng tốt.

- Phát hiện kịp thời các dấu hiệu rủi ro và áp dụng các biện pháp xử lý thích

hợp.

* Hoàn thiện hệ thống xếp hạng tín dụng nội bộ

Nâng cao tính thực tiễn và khả năng đánh giá chính xác của hệ thống xếp hạng

tín dụng nội bộ, thực hiện xếp hạng tín dụng theo định kỳ và duy trì một cách liên tục

để làm cơ sở trong xây dựng chính sách khách hàng về giới hạn tín dụng, áp dụng hình

thức bảo đảm tiền vay thích hợp, các định hướng tín dụng với từng khách hàng. Xếp

hạng tín dụng là một công cụ hiệu quả, mang tính khoa học trong quản trị rủi ro tín

dụng thông qua lượng hóa các đánh giá và đưa ra quyết định phù hợp. Do đó, hoàn

thiện hệ thống xếp hạng tín dụng nội bộ sẽ là một trong những công việc trọng tâm để

nâng cao chất lượng tín dụng.

3.2.3.3. Các giải pháp phát triển dịch vụ

* Giải pháp phát triển dịch vụ thanh toán

- Đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ và triển khai các dịch vụ mới, nâng cao chất

lượng dịch vụ.

Hoàn thiện định hướng phát triển và chiến lược đa dạng hóa các sản phẩm dịch

vụ thanh toán và tiện ích của từng sản phẩm dịch vụ theo nhu cầu thị trường. Triển

khai rộng rãi các dịch vụ thanh toán điện tử, đẩy mạnh đầu tư và nghiên cứu, ứng dụng

rộng rãi các công cụ thanh toán mới theo tiêu chuẩn quốc tế. Tập trung đẩy mạnh dịch

vụ tài khoản, trước hết là các tài khoản cá nhân với các thủ tục thuận lợi, an toàn và các

tiện ích đa dạng kèm theo để thu hút nguồn vốn rẻ và tạo sự phát triển cho các dịch vụ

thanh toán không dung tiền mặt. Tiếp tục nâng cao chất lượng và hiệu quả các dịch vụ

ngân hàng quốc tế truyền thống như mở và thanh toán L/C xuất, nhập khẩu, nhờ thu,

chuyển tiền, chi trả kiều hối, thu đổi ngoại tệ trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế.

- Đẩy mạnh ứng dụng các nghiệp vụ phái sinh, tăng cường các biện pháp khơi

tăng nguồn ngoại tệ, phát triển và nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh ngoại tệ.

Mở rộng quan hệ hợp tác với các ngân hàng nước ngoài trên thị trường ngoại

hối quốc tế, để tranh thủ sự hỗ trợ về kiến thức, về hệ thống phân tích quản lý rủi ro đối

với các loại hình nghiệp vụ phái sinh nói chung và nghiệp vụ quyền chọn tiền tệ,

nghiệp vụ tương lai tiền tệ nói riêng. Tiếp cận khách hàng, tổ chức hội thảo để giới

thiệu và tư vấn cho khách hàng về các công cụ mới trong kinh doanh ngoại tệ để hỗ trợ

cho hoạt động xuất nhập khẩu của doanh nghiệp đạt hiệu quả cao, giúp doanh nghiệp

có thêm cơ hội lựa chọn loại hình giao dịch hối đoái phù hợp với mục tiêu kinh doanh

của mình, giải quyết được mâu thuẫn giữa lợi nhuận và rủi ro. Hoạt động kinh doanh

ngoại tệ gắn với các nghiệp vụ khác theo phương châm “dịch vụ trọn gói” để xử lý

được linh hoạt giữa lãi suất, tỷ giá và mức phí trong phạm vi cho phép, trên cơ sở tính

toán lợi ích tổng thể cuối cùng mà khách hàng mang lại khi đồng thời sử dụng nhiều

loại sản phẩm dịch vụ của ngân hàng.

- Phát triển và mở rộng hệ thống ngân hàng đại lý.

Chủ động đa phương hóa, đa dạng hóa quan hệ hợp tác với các ngân hàng lớn

có uy tín trên thế giới trên cơ sở lợi thế so sánh của từng ngân hàng, rà soát và củng cố

mạng lưới ngân hàng đại lý hiện có, phát triển thêm quan hệ đại lý với các ngân hàng ở

các nước mà hoạt động ngoại thương của Việt Nam bắt đầu có quan hệ như thị trường

Bắc Mỹ, Châu Âu, Châu Phi … để mở rộng kinh doanh quốc tế, và hỗ trợ kinh doanh

xuất nhập khẩu, đầu tư ra nước ngoài của các doanh nghiệp Việt Nam. Tìm hiểu những

chính sách kinh tế, những hiệp định ngoại thương, dự án phát triển để thiết lập trước hệ

thống ngân hàng đại lý, phục vụ cho các hiệp định và các dự án đó khi triển khai thực

hiện. Bên cạnh đó, kiểm soát chặt chẽ hơn hoạt động của các ngân hàng đại lý, nếu đại

lý nào không có giao dịch phát sinh trong thời gian dài nên tạm thời đóng cửa để tiết

kiệm chi phí.

- Hiện đại hóa công nghệ ngân hàng

Trung tâm công nghệ thông tin và Silverlake cần tích cực cải tiến công nghệ

ngân hàng, tiếp tục hoàn thiện chương trình chuyển tiền, chi trả kiều hối, cải tiến chức

năng vấn tin điện chuyển tiền theo nhiều kênh thông tin, hạch toán và đối chiếu tự

động tài khoản Nostro, các chương trình đầu mối thanh toán sec nhờ thu, sec du lịch,

cải tiến chương trình Treasury để có thể triển khai xử lý được đầy đủ các sản phẩm

giao dịch hối đoái mà NHNN cho phép thực hiện như nghiệp vụ quyền chọn

* Giải pháp phát triển dịch vụ thẻ.

Mặc dù dịch vụ thẻ đã có sự phát triển vượt bậc trong những năm gần đây. Song

tiềm năng phát triển thị trường thẻ còn rất lớn, NHNT cần phải tích cực trong công tác

như sau:

- Mở rộng thêm mạng lưới chấp nhận thẻ để đảm bảo cho các chủ thẻ có thể

dùng thẻ của mình thanh toán ở tất cả các trung tâm thương mại, nhà hàng, siêu thị…

bằng cách có sự kết hợp chặt chẽ giữa các tổ chức cung ứng dịch vụ ngân hàng với các

cơ quan, doanh nghiệp, tổ chức cung ứng dịch vụ, hàng hóa tiêu dùng trong xã hội.

- Liên kết mạng lưới chấp nhận thẻ của các ngân hàng với nhau.

- Ổn định hệ thống công nghệ thanh toán .

- Phát triển thêm các tiện ích của thẻ và các loại thẻ mới như thẻ ghi nợ quốc tế,

thẻ liên kết…

- Tuyên truyền quảng cáo cho dân chúng về lợi ích của việc sử dụng thẻ

- Thành lập trung tâm hỗ trợ khách hàng.

- Triển khai hệ thống quản lý rủi ro trong nghiệp vụ thẻ.

- Để có thể giữ vai trò dẫn trong dịch vụ ATM thì hệ thống ATM của NHNT

phải được đầu tư có tính quy mô hơn, chủ yếu là phát triển hệ thống giao dịch ngân

hàng tự động hơn là đầu tư đơn lẻ. Hoạt động phát triển hệ thống các chi nhánh , phòng

quầy giao dịch, điểm giao dịch ATM, các cơ sở chấp nhận thẻ được xây dựng trên cơ

sở ưu tiên là “Địa lợi”. Vì vậy NHNT cần sẵn sàng bỏ ra chi phí cao để có được một vị

trí tốt nhất. Hoạt động thẻ của NHNT trong những năm qua đã đạt được những thành

tựu tương đối khả quan. Trong môi trường cạnh tranh gay gắt hiện tại trên thị trường

thẻ, việc giữ được vị thế trên thị trường và phát triển là một công việc hết sức khó

khăn, đòi hòi sự nỗ lực và phối hợp đồng bộ trên toàn hệ thống Việc nhìn nhận thẳng

thắn các yếu tố và thực hiện các giải pháp khắc phục là vấn đề cấp thiết hiện nay, với

định hướng đúng đắn, NHNT đầu tư vào dịch vụ thẻ sẽ thực sự có hiệu quả, dịch vụ thẻ

sẽ phát triển bền vững, khẳng định thị phần của NHNT trên thị trường.

*Giải pháp phát triển dịch vụ Ngân hàng bán lẻ.

- Đa dạng kênh phân phối và thực hiện phân phối hiệu quả.

Thành công trong kinh doanh dịch vụ ngân hàng bán lẻ được quyết định bởi

mạng lưới và kênh phân phối, khả năng tiếp cận dịch vụ cho mọi khách hàng tại mọi

lúc và mọi nơi qua mọi cách. Hiện nay, NHNT phần lớn sử dụng các kênh phân phối

dịch vụ trực tiếp “qua quầy” gây lãng phí thời gian và các chi phí khác. Khi xã hội

ngày càng phát triển, chi phí cho kênh phân phối ngày càng tăng như trả lương cho

nhân viên, thuê địa điểm cho chi nhánh ngày càng đắt đỏ khó tìm. Hơn nữa, việc phải

đến giao dịch tại trụ sở với thời gian phục vụ hạn hẹp sẽ trở thành bất tiện với khách

hàng vì bản thân họ cũng phải làm việc vào thời gian đó vì vậy NHNT cần thiết phải

nghiên cứu phát triển và đưa vào ứng dụng các kênh phân phối hiện đại như:

+ Tăng cường hiệu quả của hệ thống tự phục vụ (self services)- hệ thống ATM

với khả năng cung cấp hàng chục loại dịch vụ khác nhau, có thể hoạt động thay cho

một chi nhánh ngân hàng với hàng chục nhân viên giao dịch.

+ Ngân hàng qua máy tính (PC banking / Home Banking): Xuất phát từ xu

hướng và khả năng phổ cập của máy tính cá nhân, khả năng kết nối Internet mà NHNT

cần sớm đưa ra các dịch vụ để khách hàng có thể sử dụng như đặt lệnh, thực hiện thanh

toán, truy vấn thông tin… Việc sử dụng kênh phân phối này an toàn, tiết kiệm chi phí

thời gian cho cả khách hàng và ngân hàng. Internet là kênh phân phối hiệu quả mà các

ngân hàng bán lẻ trên thế giới đem lại cho các khách hàng của họ. Một ví dụ điển hình

là tài khoản tiết kiệm trực tuyến của HSBC đã thu hút trên 1tỷ USD tiền gửi chỉ trong

hai tháng đầu tiên sau khi triển khai chương trình ngân hàng trực tuyến tại Mỹ, qua

chương trình này HSBC đã mở rộng hoạt động tới 7 bang của nước Mỹ và cả bang

Colombia, nơi đã có các chi nhánh ngân hàng bán lẻ của Mỹ

+ Ngân hàng qua điện thoại (Telephone Banking): Với xu thế bùng nổ các thuê

bao di động như ngày nay tại thị trường Việt Nam thì đây là một kênh phân phối hiệu

quả, tiềm năng mà NHNT cần tập trung khai thác. Đa dạng hóa các kênh phân phối,

quản lý phân phối một cách hữu hiệu để tối đa hóa vai trò của từng kênh trong hệ thống

nhằm hướng tới phục vụ các nhu cầu của khách hàng mọi lúc, mọi nơi là một trong

những yếu tố dẫn tới thành công của ngân hàng bán lẻ.

- Đa dạng hóa các sản phẩm dịch vụ, thường xuyên đổi mới công nghệ, tăng sản

phẩm dịch vụ, giá trị gia tăng của dịch vụ

Đa dạng hoá sản phẩm được xác định là điểm mạnh, là mũi nhọn để phát triển

dịch vụ ngân hàng cá nhân, NHNT cần tập trung vào các sản phẩm có hàm lượng công

nghệ cao, có đặc điểm nổi trội so với các sản phẩm trên thị trường nhằm tạo sự khác

biệt trong cạnh tranh. Khả năng cung cấp được nhiều sản phẩm hơn trong đó bao gồm

nhiều sản phẩm mới thông qua sự đa dạng của các kênh phân phối sẽ giúp ngân hàng

sử dụng tối ưu những thuận lợi trong lĩnh vực dịch vụ ngân hàng bán lẻ mang lại tại

các thị trường mới nổi như Việt Nam

Cùng với các sản phẩm dịch vụ ngân hàng truyền thống, NHNT cần triển khai

các dịch vụ khác như quản lý tài sản, uỷ thác đầu tư, tư vấn đầu tư, bán chéo sản phẩm

dịch vụ (như sự kết hợp giữa ngân hàng và giới bảo hiểm Bank- Assuramce)… không

những giữ được khách hàng hiện có thông qua việc cung cấp trọn gói, đầy đủ các dịch

vụ, tạo thuận lợi cho khách hàng, mà còn tạo cơ hội có thêm nhiều khách hàng mới do

đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ của mình.

- Tăng cường công tác marketing

Do đối tượng phục vụ của các dịch vụ ngân hàng bán lẻ đa phần là các cá nhân

nên công tác marketing, quảng bá các sản phẩm dịch vụ đóng vai trò cực kỳ quan

trọng. Theo khuyến cáo của các ngân hàng thế giới, hoạt động marketing đóng góp tới

20% vào tổng lợi nhuận ngân hàng bán lẻ.Vì vậy NHNT cần cải tiến marketing bán lẻ

càng sớm càng tốt.

- Tăng cường chuyển tải thông tin tới đa số công chúng giúp khách hàng có

được sự hiểu biết cơ bản về các dịch vụ bán lẻ, nắm được cách thức sử dụng, lợi ích

của từng sản phẩm thông qua các kênh thông tin đại chúng như: đài phát thanh, truyền

hình, báo chí, báo điện tử…

- Thực hiện tốt chính sách khách hàng

NHNT cần sớm hoàn thành và triển khai trong toàn hệ thống mô hình tổ chức

kinh doanh theo định hướng khách hàng. Có như vậy ngân hàng mới có điều kiện nắm

bắt, nghiên cứu sâu sắc nhu cầu của từng nhóm khách hàng từ đó đưa ra sản phẩm dịch

vụ phù hợp. Kinh doanh dịch vụ ngân hàng bán lẻ không giống như bán buôn, vì vậy

NHNT cần thành lập riêng bộ máy điều hành và thực thi việc phát triển dịch vụ ngân

hàng bán lẻ, trong đó có các bộ phận nghiên cứu chính sách khách hàng, nghiên cứu

sản phẩm dịch vụ và tiến hành marketing dịch vụ, quản lý kênh phân phối… Nâng cao

chất lượng dịch vụ ngân hàng, giản tiện các thủ tục khi giao dịch trên cơ sở tận dụng

tiện ích của công nghệ thông tin hiện đại tạo thuận lợi cho khách hàng.

3.2.4 Giải pháp phát triển và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực

* Đào tạo và đào tạo lại cho nguồn nhân lực hiện có

- Tăng cường các hoạt động đào tạo, bồi dưỡng và cập nhật kiến thức mới cho

cán bộ nhân viên bằng các khóa đào tạo ngắn ngày tại NHNT hoặc thông qua liên kết

với các cơ sở đào tạo trong và ngoài nước, đảm bảo cho nhân viên ngân hàng có các kỹ

năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoànm thành tốt công việc được giao và tạo điều

kiện cho cá nhân được phát triển tối đa các năng lực cá nhân.

- Thường xuyên tổ chức tập huấn, hội thảo, trao đổi về hoạt động nghiệp vụ.

Đặc biệt là các nghiệp vụ về thanh toán quốc tế; bảo lãnh; kiến thức về phát triển các

dịch vụ mới của các ngân hàng trên thế giới…Song song đó, tổ chức các lớp bồi dưỡng

về tư tưởng chính trị - văn hoá nhằm nâng cao nhận thức, tư tưởng, đạo đức của nhân

viên trong thời đại hiện nay.

- Áp dụng chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho nhân viên như: bổ sung

kiến thức cơ bản về ngoại ngữ, tin học, giao tiếp nhằm nâng cao năng lực thực tế cho

nhân viên, giúp nhân viên làm quen với các dịch vụ mới phát triển. Đồng thời xây

dựng kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về

cơ chế, chính sách, mục tiêu kinh doanh, quy trình công nghệ kỹ thuật…

* Có chính sách tuyển dụng thu hút nguồn nhân lực trẻ, có trình độ cao

Để thu hút được nguồn nhân lực này thì NHNT cần giải quyết tốt hai vấn đề: Có

cơ chế thi tuyển bài bản và có chính sách khuyến khích nhân tài

- Thiết lập qui trình tuyển dụng chặt chẽ bao gồm hệ thống tiêu chuẩn và cách

thức tổ chức thi tuyển; công khai hoá thông tin tuyển dụng nhằm tạo khả năng thu hút

nhân tài từ nhiều nguồn khác nhau, tránh tình trạng tuyển dụng từ các mối quan hệ.

- Thực hiện các chính sách ưu đãi, chính sách thu hút nhân tài để tuyển chọn

những người có đức có tài vào làm việc. Trong đó nên tuyển dụng tất cả các sinh viên

giỏi, sinh viên tốt nghiệp thủ khoa tại các trường Đại học Ngân hàng; Đại học Kinh tế

và các trường Đại học khác theo những yêu cầu, mục đích tuyển dụng.

* Tạo ra môi trường làm việc và chế độ đãi ngộ hợp lý

Cần xây dựng một khung lương, một cơ chế lương cho phù hợp, trả lương theo

công việc chứ không theo kiểu bình quân. Đồng thời khen thưởng, động viên cũng phải

kịp thời, hợp lý; quan tâm châm lo hơn nữa đến đời sống của người lao động.

Cần xây dựng một mối quan hệ tốt giữa nhà quản trị với nhân viên, đặc biệt là

nhân viên giỏi và giữa các nhân viên với nhau. Duy trì quan hệ tốt bằng những việc rất

nhỏ như quà tặng sinh nhật, hỏi thăm chuyện gia đình, quan tâm lúc ốm đau…

Hãy tạo cơ hội tốt nhất cho nhân viên phát huy hết năng lực để cống hiến cho

ngân hàng cũng như thỏa mãn được sự hiếu thắng và tự mãn của họ.

3.2.5 Đẩy mạnh hoạt động quảng bá thương hiệu và mở rộng mạng lưới chi

nhánh

- NHNT nên tận dụng thế mạnh của mình để phát triển trên các phân đoạn thị

trường mình lựa chọn như: phát triển trên thị trường thẻ tín dụng quốc tế và thanh toán

quốc tế…

- NHNT cần xây dựng các biểu tượng bề ngoài của ngân hàng mình: trang phục

của nhân viên, cách bài trí trụ sở, hình thức cụ thể của sản phẩm như: logo…

- Công tác tuyên truyền, quảng bá hình ảnh được xem là một công cụ cạnh tranh

có hiệu quả, nó là một hoạt động không thể thiếu trong cơ chế thị trường.

Một trong những nguyên nhân hoạt động kinh doanh của NHNT chưa thực sự

phát huy hết tiềm năng là do hoạt động marketinh chưa hoàn thiện. Hoạt động

marketing của NHNT, với những đặc thù riêng của mình, cần tập trung giải quyết 3

vấn đề cơ bản: kênh phân phối, thị trường và khách hàng.

3.2.6 Đa dạng hóa sản phẩm và tăng cường thực hiện công tác chăm sóc khách

hàng

* Chăm sóc khách hàng

Chăm sóc khách hàng có thể được hiểu là phục vụ khách hàng theo cách mà họ

mong muốn, là thực hiện những hoạt động cần thiết để giữ các khách hàng mà ngân

hàng đang có. Để phát triển hiệu quả hoạt động chăm sóc khách hàng, NHNT cần quan

tâm đến những hoạt động cụ thể sau:

- Nghiên cứu và xây dựng cơ sở dữ liệu thông tin khách hàng tại ngânhàng

Cơ sở dữ liệu khách hàng là một tập hợp có tổ chức của những số liệu đầy đủ về

từng khách hàng hiện có, khách hàng triển vọng có thể tiếp cận và có thể tác động

được để phục vụ cho những mục đích marketing và cơ sở dữ liệu có vai trò:

+ Hiểu biết về nhu cầu của khách hàng và những gì mà họ mong muốn;

+ Đo lường sự hài lòng của khách hàng;

+ Nhận biết những khách hàng bỏ đi.

Để từ đó đưa ra giải pháp marketing thích hợp.

- NHNT cần phân loại khách hàng và xây dựng các chương trình chăm sóc

khách hàng phù hợp.

Trên cơ sở dữ liệu thông tin khách hàng, ngân hàng tiến hành phân loại khách

hàng, nhận diện các khách hàng quan trọng và xây dựng chương trình khách hàng thân

thiết. Các chương trình chăm sóc khách hàng là vô hạn và khả năng sáng tạo là vô cùng

to lớn, đòi hỏi NHNT tùy theo khả năng nguồn lực và đặc điểm của các nhóm khách

hàng mà xây dựng chương trình cho phù hợp.

- Tổ chức bộ phận chăm sóc khách hàng tại ngân hàng

Hiện nay NHNT chỉ có phòng chăm sóc khách hàng tại hội sở chính, ở các chi

nhánh chưa có tổ chức, vì vậy cần tổ chức bộ phận chăm sóc khách hàng tại các chi

nhánh để thực hiện tốt các hoạt động hỗ trợ khách hàng, giải quyết những thắc mắc,

theo dõi khiếu nại và phân tích phản ứng của khách hàng.

Nhiệm vụ của bộ phận chăm sóc khách hàng bao gồm:

+ Theo dõi và sớm nhận biết các tình huống nghiêm trọng xảy ra như:

Khách hàng có thể chuyển sang sử dụng các dịch vụ của ngân hàng khác; khách

hàng phàn nàn về dịch vụ ngân hàng với người khác và đặc biệt với giới công luận;

khách hàng có khiếu nại, khiếu kiện đối với ngân hàng…

+ Tiếp nhận và giải quyết các ý kiến , thắc mắc của khách hàng.

- Phong cách thái độ phục vụ phải chuyên nghiệp

Sự chuyên nghiệp của một nhân viên ngân hàng trong công việc là phải giải

quyết nhanh, chính xác và đảm bảo an toàn; trong giao tiếp với khách hàng phải có đủ

trí tuệ, sự tự tin và thái độ trân trọng khiêm nhường. Sự chuyên nghiệp còn có thể ví

von như là một quy trình sản xuất công nghiệp, cần phải luyện tập thường xuyên thành

thói quen. Đối với NHNT, cần thiết thực hiện nhiều biện pháp kết hợp để có được một

phong cách làm việc và thái độ phục vụ chuyên nghiệp. Việc trước tiên phải làm là

công tác đào tạo và làm thay đổi nhận thức của nhân viên, kế đến là phải rà soát lại và

hoàn chỉnh nội quy lao động, nội quy cơ quan một cách cụ thể, có chế độ thưởng phạt

thỏa đáng. Tiếp theo là hoàn chỉnh lại quy trình nghiệp vụ có sự cập nhật những thay

đổi về mô hình, công nghệ, sản phẩm mới một cách đầy đủ, thực hiện nghiêm chỉnh về

quy chế khách hàng và giao tiếp khách hàng…

3.2.7 Nhóm giải pháp xây dựng và hoàn thiện thể chế

3.2.7.1. Nâng cao năng lực quản trị điều hành.

- Xây dựng cơ chế kinh doanh hữu hiệu

Thứ nhất, cơ chế quyết sách kinh doanh: Trong nội bộ từng chi nhánh của

NHNT thực hiện hạch toán độc lập một cách tương đối nên chừnh mực nào đó được

độc lập trong quyết định kinh doanh để phát huy quyền tự chủ của mình. Các quyết

sách kinh doanh vừa phải thể hiện ý chí chủ đạo kinh doanh tập trung cao độ, vừa phát

huy được quyền chủ động sáng tạo và tính tự chịu trách nhiệm trong quyết sách kinh

doanh của từng cấp, đồng thời định hướng kinh doanh cho thời gian dài kết hợp với cụ

thể hóa từng thời kỳ ngắn hạn. Quyết sách đúng đắn và phát huy hiệu quả cao, phải thể

hiện sự kết hợp trí tuệ của tập thể với tính quyết đoán của người giám đốc, điều hành

để thống nhất thực hiện.

Thứ hai, cơ chế kích thích: Quy chế thi đua, khen thưởng, phát huy sáng kiến,

trên cơ sở hiệu quả kinh tế và mục đích kinh doanh của từng chi nhánh để làm động lực

thúc đẩy cán bộ nhân viên thực hiện tốt định hướng kinh doanh của mình

Thứ ba, cơ chế ràng buộc: Cốt lõi của cơ chế ràng buộc là phân định rõ ranh

giới trách nhiệm đối với rủi ro, trực tiếp gắn trách nhiệm cho những người quyết sách,

người thừa hành nhiệm vụ đối với rủi ro và tổn thất do quyết sách và hành động của họ

gây ra

Thứ tư, cơ chế phân phối thu nhập (cơ chế cân bằng lợi ích): NHNT cần phải

hoàn thiện cơ chế phân phối tiền lương, tiền thưởng…để dần đảm bảo người có cống

hiến lớn, hiệu quả lao động cao sẽ có thu nhập cao, người có cống hiến ít, hiệu quả lao

động thấp thì lương thấp, tránh tình trạng tăng lương theo thời gian “đến hẹn lại lên”.

Thứ năm, cơ chế quản lý tài sản: NHNT hoạt động theo hệ thống phân cấp quản

lý, vì vậy phải hoàn thiện cơ chế quản lý tài sản. Tài sản cố định phải được giao cụ thể

cả tài sản, cả nguồn để chi nhánh các cấp được dần tự chủ tính toán nâng cao hiệu quả

kinh doanh thực.

- Áp dụng công cụ quản lý hiện đại theo thông lệ quốc tế

Dựa trên sự trợ giúp của các công ty tư vấn quốc tế, các công cụ quản lý và

phương pháp quản trị ngân hàng hiện đại đã được áp dụng một bước đầu tại Hội sở

chính NHNT TW… Tuy nhiên với quy mô hoạt động kinh doanh rộng lớn và môi

trường kinh doanh đầy cạnh tranh thì NHNT cần phải đưa vào áp dụng nhiều hơn nữa

công cụ quản lý hiện đại, tối thiểu phải có được hệ thống thông tin quản lý, những công

cụ quản trị tài sản Có, tài sản Nợ, quản trị rủi ro lãi suất … hiệu quả nhất. Ngoài ra,

NHNT cần triển khai thực hiện áp dụng các công cụ quản lý hiện đại như:

- Xây dựng một hệ thống tự động hoá tối đa khả năng kiểm tra, kiểm soát bằng

hệ thống máy vi tính.

- Xây dựng hệ thống có khả năng phân tích và đánh giá mối quan hệ khách hàng

(Customer Relationship Management).

- Xây dựng các hệ thống phân tích rủi ro trong lĩnh vực tín dụng, thanh toán,

thanh khoản, công nghệ…

3.2.7.2 Xây dựng và hoàn thiện chiến lược kinh doanh.

Các nhà quản lý NHNT cần nhận thức đúng đắn về tầm quan trọng của việc xây

dựng và hoàn thiện chiến lược kinh doanh của ngân hàng; Chiến lược kinh doanh cần

linh hoạt, nội dung của nó phải bảo đảm đầy đủ, rõ ràng, số liệu tin cậy, có tính thuyết

phục cao; Xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh phải trên cơ sở đánh giá thực tế

phát triển kinh doanh hiện tại và ít nhất là trong 3 năm quá khứ; đánh giá thực lực và

khả năng của các đối tác cùng tham gia cạnh tranh trên thị trường.

3.2.7.3. Xây dựng và hoàn thiện hệ thống quản trị rủi ro.

*Xây dựng mô hình quản trị rủi ro tín dụng

- Thực hiện phân tách chức năng bán hàng, chức năng thẩm định, quản lý rủi ro

tín dụng và chức năng quản lý nợ trong hoạt động cấp tín dụng cho các doanh nghiệp.

- Phân định rõ chức năng, nhiệm vụ và trách nhiệm pháp lý của bộ phận quan hệ

khách hàng, quản lý rủi ro tín dụng và quản lý nợ. Sự rạch ròi trong phân định trách

nhiệm sẽ đảm bảo tính công bằng trong đánh giá chất lượng công việc, là điều kiện để

quá trình xử lý các dấu hiệu rủi ro tín dụng được nhanh chóng, hiệu quả và kịp thời

cũng như tạo sự yên tâm trong suy nghĩ, hành động của cán bộ các bộ phận.

- NHNT cần xây dựng đội ngũ cán bộ quản lý rủi ro tín dụng có kinh nghiệm, có

kiến thức và khả năng nhanh nhạy khi xem xét, đánh giá các đề xuất tín dụng. NHNT

cần xây dựng một hệ tiêu chuẩn đối với cán bộ rủi ro tín dụng như: trình độ chuyên

môn, kinh nghiệm thực tế, có thời gian trải qua công tác tại bộ phận quan hệ khách

hàng… Những yêu cầu này sẽ giúp cho đội ngũ cán bộ quản lý rủi ro tín dụng có đủ

trình độ, kinh nghiệm thực tế, để xử lý nhanh chóng, hiệu quả và một sự thận trọng hợp

lý trong quá trình phân tích, thẩm định và giám sát tín dụng .

- Xây dựng cơ chế trao đổi thông tin hiệu quả, đảm bảo sự liên lạc thường

xuyên, liên tục và cập nhật kịp thời các thông tin trọng yếu giữa các bộ phận chức năng

trong hoạt động cấp tín dụng. Đồng thời NHNT cần xây dựng hệ thống thông tin và

cung cấp thông tin toàn diện như các phân tích về ngành, lĩnh vực trong nền kinh tế và

tiến tới kết nối, hỗ trợ giữa các ngân hàng trong chia sẻ thông tin, con đường ngắn nhất

để hoàn thiện hệ thống thông tin và giảm chi phí khai thác thông tin một cách hợp lý

nhất.

3.3 CÁC GIẢI PHÁP HỖ TRỢ NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA

HỆ THỐNG NHTMCP NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM

3.3.1 Kiến nghị với Quốc hội về Luật NHNN và Luật các TCTD

* Xây dựng NHNN Việt Nam trở thành một NHTW hiện đại

Năm 2003 luật NHNN Việt Nam đã được sửa đổi, bổ sung, nhưng không có gì

ảnh hưởng tới mô hình của NHNN Việt Nam. Những hạn chế của mô hình này đã tác

động tới quá trình hội nhập của hệ thống ngân hàng Việt Nam. Vì vậy phải tiếp tục sửa

đổi luật NHNN Việt Nam để mô hình NHNN Việt Nam phải là một NHTW thật sự,

thích hợp với một quốc gia có nền kinh tế thị trường hội nhập.

* Xây dựng luật về Tổ chức kinh doanh tiền tệ thay cho luật các TCTD hiện

hành

Trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế, kiến nghị việc xây dựng các Luật

chuyên ngành cho các tổ chức kinh doanh tiền tệ theo hướng sau:

- Tách biệt Luật các TCTD thành các Luật riêng biệt:

+ Luật NHTM: điều chỉnh tổ chức và hoạt động của các NHTM

+ Luật các tổ chức tài chính phi ngân hàng: điều chỉnh tổ chức và hoạt động của

các tổ chức tài chính không phải là NHTM nhưng có kinh doanh tiền tệ.

- Đảm bảo tính độc lập của các tổ chức kinh doanh tiền tệ.

+ Bỏ hẳn cơ chế xin cho, nếu cơ chế đó không ảnh hưởng tới việc kinh doanh

mà NHNN cần quản lý.

+ Quy định rõ ràng nội dung được phép kinh doanh (hoặc bị cấm kinh doanh)

để không dẫn tới việc vi phạm pháp luật của tổ chức kinh doanh do tính không rõ ràng

của pháp luật.

+ Hạn chế tình trạng để nhiều “khoảng hở” của Luật cho Chính phủ hoặc

NHNN hoặc các cơ quan quản lý Nhà nước khác hướng dẫn.

+ Áp dụng các quy phạm quốc tế để các doanh nghiệp trong và ngoài nước đều

bình đẳng trong thực hiện và công bằng khi áp dụng chuẩn mực đánh giá.

3.3.2 Kiến nghị đối với Chính phủ, NHNN Việt Nam và các Bộ có liên quan

- Xây dựng khung pháp lý cho các mô hình tổ chức tín dụng mới, các tổ chức có

hoạt động mang tính chất hỗ trợ cho hoạt động của các tổ chức tín dụng như: Công ty

xếp hạng tín dụng, công ty môi giới tiền tệ nhằm phát triển hệ thống các tổ chức tín

dụng.

- Đổi mới cơ chế chính sách tín dụng theo nguyên tắc thị trường và nâng cao

quyền tự chủ, tự chịu trách nhiệm của các tổ chức tín dụng; tách bạch hoàn toàn tín

dụng chính sách và tín dụng thương mại.

- Hoàn thiện các quy định phù hợp với yêu cầu ứng dụng công nghệ điện tử và

chữ ký điện tử trong lĩnh vực ngân hàng. Tiếp tục đổi mới cơ chế quản lý ngoại hối

theo hướng kiểm soát có chọn lọc các giao dịch vốn (Việt Nam đã tự do hóa hoàn toàn

các giao dịch vãng lai).

- Hoàn thiện các quy định về dịch vụ ngân hàng hiện đại như hoán đổi rủi ro tín

dụng, các dịch vụ ủy thác, các sản phẩm phái sinh…

- Chính sách tiền tệ cần tiếp tục được điều hành thận trọng, linh hoạt phù hợp

với biến động thị trường, tăng cường vai trò chủ đạo của nghiệp vụ thị trường mở trong

điều hành chính sách tiền tệ; gắn điều hành tỷ giá với lãi suất; gắn điều hành nội tệ với

điều hành ngoại tệ; nghiên cứu, lựa chọn lãi suất chủ đạo của NHNN để định hướng và

điều tiết lãi suất thị trường.

- Nâng cao công tác phân tích và dự báo kinh tế tiền tệ phục vụ cho công việc

điều hành chính sách tiền tệ nhằm đáp ứng mục tiêu đổi mới Ngân hàng Nhà nước

thành Ngân hàng Trung ương hiện đại theo hướng áp dụng mô hình kinh tế lượng vào

dự báo lạm phát và các chỉ tiêu kinh tế vĩ mô tiền tệ khác

- Xây dựng quy trình thanh tra, giám sát dựa trên cơ sở rủi ro, thiết lập hệ thống

cảnh báo sớm để phát hiện các TCTD đang gặp khó khăn thông qua giám sát từ xa và

xếp hạng TCTD.

- Tăng cường vai trò và năng lực hoạt động của Trung tâm thông tin tín dụng

trong việc thu thập, xử lý và cung cấp thông tin tín dụng nhằm hỗ trợ hoạt động kinh

doanh của các TCTD.

KẾT LUẬN CHƯƠNG III

Trên cơ sở quan điểm, định hướng Ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại

thương Việt Nam đến năm 2015, đề tài chỉ ra bảy nhóm giải pháp và các kiến nghị

nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại thương

Việt Nam. Các giải pháp kiến nghị đều xuất phát từ từ thực tiễn trong hoạt động ngân

hàng ở Việt Nam.

PHẦN KẾT LUẬN

Toàn cầu hoá và khu vực hóa đã và đang trở thành một xu thế tất yếu trong tiến

trình phát triển kinh tế thế giới. Để tiếp cận được những thành tựu khoa học – kỹ thuật

ngày càng gia tăng ở các quốc gia phát triển và không bị gạt ra ngoài lề của sự phát

triển kinh tế nói trên, các quốc gia đang phát triển, trong đó có Việt Nam đều phải nỗ

lực để hội nhập vào xu thế chung đó. Có thể nói, việc chính thức là thành viên của Tổ

chức thương mại Thế giới (WTO) đem lại cho Việt Nam nhiều cơ hội để phát triển

nhanh và bền vững nền kinh tế. Tuy nhiên, những thách thức đối với nền kinh tế cũng

là vấn đề đáng quan tâm, trong đó có ngành ngân hàng. Theo cam kết hội nhập, từ

01/04/2007 Việt Nam sẽ cho phép các ngân hàng 100% vốn nước ngoài được hoạt

động và thực hiện hầu hết các nghiệp vụ như một ngân hàng nội địa, được đối xử

ngang bằng theo đúng nguyên tắc tối huệ quốc gia của WTO. Khi đó các NHTM Việt

Nam sẽ phải gặp những đối thủ mạnh về thương hiệu, vốn công nghệ, nhân lực, kinh

nghiệm, sản phẩm… ngay trên “sân nhà” Việt

Nam.

Là một trong những NHTM Việt Nam, Ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại

Thương Việt Nam cần phải nâng cao năng lực cạnh tranh như thế nào để phát triển bền

vững trong xu thế hội nhập. Đề tài “ Nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng

thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam thời kỳ hậu WTO” được thực thi sẽ góp

phần thực hiện tốt những định hướng của Chính phủ và NHNN Việt Nam, củng cố

bước đi và sự phát triển bền vững của hệ thống NHTM Việt Nam hiện tại cũng như

trong tương lai.

Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại Thương Việt Nam trong quá trình hội nhập quốc tế

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH --------oOo--------

: 60.31.12

MÃ SỐ

BÙI THỊ NHẬT LAM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM TRONG QUÁ TRÌNH HỘI NHẬP QUỐC TẾ CHUYÊN NGÀNH : NGÂN HÀNG LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC PGS.TS TRẦN HOÀNG NGÂN THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH – 2010

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH

CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI

1.5.2 Nghiên cứu định tính

CHƯƠNG 2

THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH

CỦA NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM

TRONG QUÁ TRÌNH HỘI NHẬP QUỐC TẾ

NLCT=3,667+0,238*Sanpham+0,164*Thuonghieu+0,88*Taichinh+0,76*Nhansu -0,75*Giaca

Biểu đồ 2.2 : Tổng tài sản NHNT

Biểu đồ 2.1 : Vốn chủ sỡ hữu NHNT

Biều đồ 2.4. Tỳ suất lợi nhuận/tổng tài sản (ROA) của VCB 2006-2009

%

Biều đồ 2.3 : Tỳ suất lợi nhuận/vốn chủ sỡ hữu (ROE) của VCB 2006-2009

%

1.88%

0.02

0.35

29.11%

1.64%

0.3

0.015

25.58%

0.25

1.31%

1.29%

0.2

0.01

19.74%

19.23%

0.15

0.1

0.005

0.05

0

0

2006

2007

2008

2009

2006

2007

2008

2009

Tốc độ tăng trưởng

CHỈ TIÊU

2006

2007

2008

2009

2007- 2008

152.124 177.906 196.506 230.970 111.916 141.589 157.067 169.071

2006- 2007 16,95% 10,46% 26,51% 10,93%

2008- 2009 17,54% 7,64%

Biều đồ 2.5: Tình hình huy động vốn 2006-2009

Biểu đồ 2.7 : Huy động vốn theo loại hình

Biểu đồ 2.6 : Huy động vốn theo loại tiền

Biểu đồ 2.8 : Tốc độ tăng trưởng dư nợ tín dụng

%

Đ N V ỷ t

1.2

Biểu đồ 2.9 : Cơ cấu cho vay theo kỳ hạn

Biều đồ 2.10 : Cơ cấu cho vay theo loại tiền

1.2

1

1

0.8

44.1%

47.0%

47.4%

48.0%

0.8

0.6

%

NLCT=3,667+0,238Sanpham+0,164Thuonghieu+0,88Taichinh+0,76Nhansu -0,75*Giaca