Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Đầu tư và Thương mại TNG Thái Nguyên

ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH

PHAN DOÃN THẮNG

NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ THƯƠNG MẠI TNG THÁI NGUYÊN LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

THÁI NGUYÊN - 2017

ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH

PHAN DOÃN THẮNG

NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ THƯƠNG MẠI TNG THÁI NGUYÊN Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 60.34.01.02 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Giảng viên hướng dẫn: PGS.TS. THÁI BÁ CẨN THÁI NGUYÊN - 2017

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan rằng, số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn được

thực hiện nghiêm túc, trung thực và mọi số liệu trong này được trích dẫn có nguồn

gốc rõ ràng.

Tác giả

Phan Doãn Thắng

LỜI CẢM ƠN

Trong quá trình học tập, nghiên cứu và hoàn thành luận văn này, tôi đã nhận

được sự quan tâm, giúp đỡ tận tình từ phía tập thể và cá nhân:

Tôi xin trân trọng bày tỏ lòng biết ơn tới tất cả các thầy, cô giáo trường Đại

học Kinh tế và Quản trị Kinh doanh Thái Nguyên, Phòng Đào tạo đã giúp đỡ tôi

trong quá trình học tập và nghiên cứu.

Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đối với PGS.TS. Thái Bá Cẩn người đã

tận tình hướng dẫn, giúp đỡ tôi trong suốt thời gian nghiên cứu đề tài.

Tôi xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo Công ty cổ phần đầu tư và thương

mại TNG Thái Nguyên, các đồng nghiệp, người thân và gia đình đã giúp đỡ, tạo

điều kiện thuận lợi cho tôi trong quá trình nghiên cứu đề tài.

Tác giả

Phan Doãn Thắng

iii

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN ........................................................................................................ i

LỜI CẢM ƠN ............................................................................................................. ii

MỤC LỤC ................................................................................................................. iii

DANH MỤC TỬ VIẾT TẮT ..................................................................................... vi

DANH MỤC BẢNG ................................................................................................. vii

DANH MỤC SƠ ĐỒ .............................................................................................. viii

PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................ 1

1. Tính cấp thiết của đề tài .......................................................................................... 1

2. Mục tiêu nghiên cứu ................................................................................................ 2

3. Đối tượng nghiên cứu .............................................................................................. 2

4. Phạm vi nghiên cứu ................................................................................................. 2

5. Những đóng góp của luận văn ................................................................................ 2

6. Kết cấu của luận văn ............................................................................................... 3

Chương 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ CƠ SỞ THỰC TIỄN VỀ NĂNG LỰC

CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP TRONG LĨNH VỰC DỆT MAY ....... 4

1.1. Cơ sở lý luận về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp ................... 4

1.1.1. Cạnh tranh và vai trò của việc nâng cao năng lực cạnh tranh trong nền

kinh tế thị trường ................................................................................................ 4

1.1.2. Các lý thuyết phân tích năng lực cạnh tranh ..................................................... 9

1.2. Cơ sở thực tiễn về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp dệt may ................... 24

1.2.1. Tổng quan chung về ngành dệt may Việt Nam ............................................... 24

1.2.2. Kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp cùng ngành ...... 29

Kết luận chương 1 ..................................................................................................... 34

Chương 2. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ....................................................... 35

2.1. Câu hỏi nghiên cứu ............................................................................................ 35

2.2. Quy trình nghiên cứu ......................................................................................... 35

2.3. Phương pháp nghiên cứu .................................................................................... 36

2.3.1. Phương pháp thu thập số liệu .......................................................................... 36

2.3.2. Phương pháp tổng hợp số liệu ......................................................................... 36

2.3.3. Phương pháp phân tích và xử lý số liệu .......................................................... 36

2.4. Thiết kế nghiên cứu ............................................................................................ 38

2.4.1. Khách thể nghiên cứu ...................................................................................... 38

2.4.2. Mục tiêu nghiên cứu ........................................................................................ 38

2.4.3. Thiết kế bảng hỏi ............................................................................................. 39

2.4.4. Chọn mẫu ........................................................................................................ 39

2.4.5. Phân tích dữ liệu .............................................................................................. 40

2.5. Một số chỉ tiêu phản ánh và đo lường năng lực cạnh tranh cho TNG ............... 40

Kết luận chương 2 ..................................................................................................... 43

Chương 3. THỰC TRẠNG VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG

TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ THƯƠNG MẠI TNG THÁI NGUYÊN ...... 44

3.1. Tổng quan về Công ty Cổ phần Đầu tư và Thương mại TNG Thái Nguyên ..... 44

3.1.1. Thông tin chung về doanh nghiệp ................................................................... 44

3.1.2. Lịch sử hình thành và quá trình phát triển ...................................................... 44

3.1.3. Chiến lược kinh doanh của Công ty ................................................................ 47

3.1.4. Lĩnh vực hoạt động và cơ cấu tổ chức của TNG Thái Nguyên ...................... 48

3.1.5. Thị trường tiêu thụ .......................................................................................... 50

3.1.6. Đặc điểm quy trình công nghệ sản xuất của TNG .......................................... 50

3.1.7. Thực trạng nguồn nhân lực của công ty TNG ................................................. 52

3.1.8. Thực trạng năng lực tài chính của TNG .......................................................... 53

3.1.9. Thực trạng hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty ................... 58

3.2. Phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của TNG ........................................... 62

3.2.1. Thị phần và tốc độ tăng trưởng thị phần ......................................................... 62

3.2.2. Mạng lưới hệ thống kênh phân phối ............................................................... 64

3.2.3. Năng lực cạnh tranh về sản phẩm ................................................................... 66

3.2.4. Năng lực cạnh tranh về thương hiệu ............................................................... 72

3.2.5. Năng lực cạnh tranh về năng suất lao động .................................................... 73

3.2.6. Năng lực cạnh tranh về tài chính ..................................................................... 74

3.2.7. Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CIM) của TNG so với các đối thủ cạnh tranh ........ 76

3.3. Phân tích các yếu tố ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh của TNG .................... 79

3.3.1. Phân tích các yếu tố ảnh hưởng bên ngoài ...................................................... 79

3.3.2. Phân tích các yếu tố ảnh hưởng bên trong doanh nghiệp ............................... 93

3.4. Đánh giá năng lực cạnh tranh của TNG ............................................................. 99

3.4.1. Những kết quả đạt được .................................................................................. 99

3.4.2. Những tồn tại cần khắc phục và nguyên nhân .............................................. 100

Kết luận chương 3 ................................................................................................... 103

Chương 4. GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CHO

CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ THƯƠNG MẠI TNG THÁI NGUYÊN ...... 104

4.1. Định hướng và chiến lược phát triển của Công ty TNG Thái Nguyên ............ 104

4.1.1. Định hướng phát triển của Công ty TNG ...................................................... 104

4.1.2. Chiến lược nâng cao năng lực cạnh tranh cho TNG đến năm 2025 ............. 105

4.2. Quan điểm xây dựng giải pháp ........................................................................ 107

4.3. Một số giải pháp tác nghiệp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho Công

ty Cổ phần Đầu tư và Thương mại TNG Thái Nguyên .................................. 108

4.3.1. Các giải pháp về nhân lực ............................................................................. 108

4.3.2. Các giải pháp về tài chính ............................................................................. 114

4.3.3. Các giải pháp về marketing ........................................................................... 115

4.3.4. Các giải pháp liên quan tới quản trị sản phẩm .............................................. 116

4.4. Điều kiện thực hiện các giải pháp .................................................................... 121

4.1.1. Một số kiến nghị với TNG Thái Nguyên ...................................................... 121

4.4.2. Một số kiến nghị với Nhà nước..................................................................... 123

4.4.3. Một số kiến nghị với Hiệp hội dệt may Việt Nam ........................................ 125

Kết luận chương 4 ................................................................................................... 126

KẾT LUẬN CHUNG ............................................................................................ 127

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................. 128

PHỤ LỤC ............................................................................................................... 130

DANH MỤC TỬ VIẾT TẮT

NỘI DUNG

TỪ VIẾT TẮT AEC AFTA APEC BHXH CBCNV CIM CL CNH - HĐH CPBH CPQLDN DT DTT EFE EU EVFTA FTA GMC GVHB IFE LNST LNTT NPS OECD ROA ROE TCM TNG TPP TSCĐ TSDH TSNH USD VCSH Vitas VLĐ VND WTO Cộng đồng kinh tế ASEAN Khu vực mậu dịch tự do ASEAN Diễn đàn hợp tác kinh tế châu Á-Thái Bình Dương Bảo hiểm xã hội Cán bộ công nhân viên Ma trận hình ảnh cạnh tranh Chênh lệch Công nghiệp hóa – Hiện đại hóa Chi phí bán hàng Chi phí quản lý doanh nghiệp Doanh thu Doanh thu thuần Ma trận yếu tố bên ngoài Liên minh châu Âu Hiê ̣p đi ̣nh thương ma ̣i tự do Viê ̣t Nam-châu Âu Hiệp định Thương mại Tự do Công ty CP Sản xuất Thương mại May Sài Gòn Giá vốn hàng bán Ma trận yếu tố bên trong Lợi nhuận sau thuế Lợi nhuận trước thuế Công ty CP May Phú Thịnh Nhà Bè Theo Tổ chức Hợp tác và phát triển kinh tế Tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu Công ty CP Dệt may Đầu tư Thương mại Thành Công Công ty CP Thương mại và đâu tư TNG Hiê ̣p định Đối tác kinh tế xuyên Thái Bình Dương Tài sản cố định Tài sản dài hạn Tài sản ngắn hạn Đồng đô la Mỹ Vốn chủ sở hữu Hiệp hội Dệt may Việt Nam Vốn lưu động Đồng Việt Nam Tổ chức Thương mại Thế giới

STT 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33. 34. 35. 36. 37.

vii

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1. Mô hình PEST ..................................................................................... 10

Bảng 1.2. Ma trận các yếu tố bên ngoài của doanh nghiệp đang nghiên cứu ..... 17

Bảng 1.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh của các doanh nghiệp trong cùng ngành ..... 18

Bảng 1.4. Ma trận các yếu tố nội bộ trong doanh nghiệp đang nghiên cứu ........ 19

Bảng 3.1. Cơ cấu lao động theo trình độ năm 2014-2016 ................................... 52

Bảng 3.2. Thu nhập bình quân hàng tháng của người lao động trong TNG ....... 53

Bảng 3.3. Tài sản và nguồn vốn của TNG trong 3 năm 2014-2016 .................... 54

Bảng 3.4. Tài sản và cơ cấu tài sản của TNG trong 3 năm 2014-2016 ............... 55

Bảng 3.5. Nguồn vốn và cơ cấu nguồn vốn của TNG trong 3 năm 2014-2016 ....... 57

Bảng 3.6. Báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của TNG trong 3

năm 2014-2016 .................................................................................... 59

Bảng 3.7. Sản lượng sản xuất theo sản phẩm giai đoạn 2014-2016 .................... 61

Bảng 3.8. Quy mô thị trường may mặc trong nước, so sánh doanh thu của

TNG so với thị trường và các đối thủ cạnh tranh trong cùng ngành ......... 62

Bảng 3.9. Hệ thống cửa hàng, đại lý, trung tâm thương mại của TNG, May

Nhà Bè và May Việt Tiến ................................................................... 64

Bảng 3.10. Bảng so sánh giá bán một số dòng sản phẩm của TNG so với

Việt Tiến và May Nhà Bè hiện nay ..................................................... 67

Bảng 3.11. Năng suất lao động của TNG so với đối thủ cạnh tranh mạnh

nhất là Dệt may Thành Công............................................................... 73

Bảng 3.12. Một số chỉ tiêu tài chình của TNG so với đối thủ cạnh tranh năm 2015 ..... 74

Bảng 3.13. Mức độ tầm quan trọng của các yếu tố so sánh ............................................. 76

Bảng 3.14. Ma trận hình ảnh cạnh tranh CIM của TNG Thái Nguyên ................. 77

Bảng 3.15. Mức độ quan trọng của các yếu tố bên ngoài ...................................... 90

Bảng 3.16. Ma trận EFE của TNG ........................................................................ 91

Bảng 3.17. Ma trận IFE của TNG .......................................................................... 98

Bảng 4.1. Ma trận SWOT của TNG .................................................................. 106

viii

DANH MỤC SƠ ĐỒ

Hình 1.1. Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter ............................. 11

Hình 2.1. Quy trình nghiên cứu ............................................................................. 35

Hình 2.2. Mô hình tổ chức công ty của TNG Thái Nguyên .................................. 49

PHẦN MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài

Hiện tại Việt Nam đang trong quá trình chuẩn bị cho việc ra nhập Hiê ̣p đi ̣nh

đố i tác chiến lươ ̣c xuyên Thái Bình Dương (TPP) và Hiệp đi ̣nh thương ma ̣i tự do

Viê ̣t Nam-châu Âu (EVFTA). Đây là cơ hội lớn cho Việt Nam trong kỷ nguyên hội

nhập và phát triển với những ngành quan trọng như may mặc, thủy hải sản, công

nghiệp chế biến… Tuy nhiên, bên cạnh đó các doanh nghiệp Việt Nam cũng phải

đối mặt với những thách thức không nhỏ trong việc cạnh tranh với các doanh

nghiệp lớn trên thế giới khi mà hàng hàng rào thuế quan được rỡ bỏ, các công cụ

bảo hộ sản xuất trong nước không còn hiệu lực mạnh mẽ.

Chính vì vậy, thị trường nội địa đang được đánh giá là rất tiềm năng đối với

các doanh nghiệp dệt may Việt Nam. Lâu nay, các doanh nghiệp dệt may chỉ chú

trọng đến xuất khẩu và chưa quan tâm nhiều đến thị trường nội địa. Những khó

khăn do ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế toàn cầu thời gian qua đã giúp cho

nhiều doanh nghiệp dệt may trong nước nhìn nhận lại thị trường này và nhận thấy

các cơ hội cho chính doanh nghiệp may mặc Việt trên sân nhà là rất khả quan. Tuy

thị trường sẵn có nhưng vấn đề quan trọng nhất là phải làm sao mỗi doanh nghiệp

dệt may phải xây dựng được một chỗ đứng bền vững ở thị trường trong nước là điều

vô cùng khó khăn. Rất nhiều giải pháp đã được đưa ra nhằm giúp doanh nghiệp may

mặc Việt tháo gỡ những khó khăn này, nhưng trọng tâm của cuộc thay đổi vẫn nằm

ở chính nội tại các doanh nghiệp dệt may, khi mà mọi vướng mắc đều được giải

quyết nếu cải thiện được năng lực cạnh tranh trong tương lai.

Là người có điều kiện được tiếp cận, tìm hiểu và nghiên cứu về các doanh

nghiệp trên địa bàn tỉnh Thái Nguyên, trong đó có Công ty Cổ phần Đầu tư và

Thương mại TNG Thái Nguyên, là Công ty sản sản xuất và kinh doanh các mặt

hàng may mặc trong điều kiện hội nhập và phát triển. Với mong muốn đóng góp

cho sự phát triển của các Doanh nghiệp Thái Nguyên nói chung và cho Công ty Cổ

phần Đầu tư và Thương mại TNG Thái Nguyên nói riêng thì việc lựa chọn Đề tài

“Nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Đầu tư và Thương mại

TNG Thái Nguyên” làm nội dung nghiên cứu cho luận văn tốt nghiệp của mình.

Kết quả nghiên cứu của đề tài có ý nghĩa thiết thực góp phần giải quyết cả về lý

luận cũng như thực tiễn kinh doanh.

2. Mục tiêu nghiên cứu

2.1. Mục tiêu chung

Đề tài tập trung nghiên cứu, phân tích năng lực cạnh tranh Công ty Cổ phần

Đầu tư và Thương mại TNG Thái Nguyên trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế,

từ đó đưa ra những giải pháp, đề xuất để nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty

Cổ phần Đầu tư và Thương mại TNG Thái Nguyên.

2.2. Mục tiêu cụ thể

- Hệ thống hóa về mặt cơ sở lý luận và thực tiễn những vấn đề cơ bản về

cạnh tranh; năng lực cạnh tranh của Doanh nghiệp

- Phân tích và đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh Công ty Cổ phần Đầu

tư và Thương mại TNG Thái Nguyên trên thị trường.

- Đề xuất một số giải pháp góp phần nâng cao nâng cao năng lực cạnh tranh

cho Công ty Cổ phần Đầu tư và Thương mại TNG Thái Nguyên

3. Đối tượng nghiên cứu

Tác giả phân tích và đánh giá các yếu tố thuộc về năng lực cạnh tranh của Công

ty Cổ phần Đầu tư và Thương mại TNG Thái Nguyên trong việc sản xuất và kinh

doanh các mặt hàng may mặc chủ lực, có sự đối sánh với các đối thủ cạnh tranh.

4. Phạm vi nghiên cứu

Phạm vi về nội dung: Nghiên cứu hoạt động kinh doanh và các yếu tố thuộc về

năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Đầu tư và Thương mại TNG Thái Nguyên.

Phạm vi về không gian: Nghiên cứu được thực hiện tại Công ty Cổ phần Đầu

tư và Thương mại TNG Thái Nguyên.

Phạm vi về thời gian: Số liệu được thu thập từ năm 2014 - 2016.

5. Những đóng góp của luận văn

* Đóng góp về lý luận

Luận văn có thể sử dụng làm tài liệu tham khảo phục vụ cho công tác nghiên

cứu nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp.

Góp phần cung cấp cơ sở khoa học cho việc nghiên cứu năng lực cạnh tranh

cho các doanh nghiệp trên địa bàn tỉnh Thái Nguyên.

* Đóng góp về thực tiễn

Trên cơ sở những nghiên cứu thực tế nhằm đưa ra giải pháp nâng cao năng

lực cạnh tranh cho Công ty Cổ phần Đầu tư và Thương mại TNG Thái Nguyên và

các doanh nghiệp khác trên địa bàn tỉnh Thái Nguyên.

6. Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và các phụ lục,

luận văn gồm 4 chương là:

Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về nâng cao năng lực cạnh tranh của

doanh nghiệp trong lĩnh vực dệt may.

Chương 2: Phương pháp nghiên cứu.

Chương 3: Thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Đầu tư và

Thương mại TNG Thái Nguyên.

Chương 4: Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho Công ty Cổ

phần Đầu tư và Thương mại TNG Thái Nguyên.

Chương 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ CƠ SỞ THỰC TIỄN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH

CỦA DOANH NGHIỆP TRONG LĨNH VỰC DỆT MAY

1.1. Cơ sở lý luận về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

1.1.1. Cạnh tranh và vai trò của việc nâng cao năng lực cạnh tranh trong nền

kinh tế thị trường

1.1.1.1. Khái niệm về cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh

Tuy cạnh tranh là vấn đề phổ biến và được nghiên cứu từ rất lâu nhưng vì cạnh

tranh là một khái niệm có nhiều cách hiểu khác nhau nên cho đến nay trên thế giới

vẫn chưa có khái niệm thống nhất về cạnh tranh của doanh nghiệp. Do vậy, để đưa

ra khái niệm này một cách có căn cứ, cần điểm lại một số lý thuyết về cạnh tranh

trên thế giới và trong nước.

Cạnh tranh gắn liền với hành vi của chủ thể như các doanh nghiệp, các cá nhân

kinh doanh hay một nền kinh tế. Trong quá trình cạnh tranh với nhau, để giành lợi

thế về phía mình, các chủ thể phải áp dụng nhiều biện pháp nhằm duy trì và phát

triển vị thế của mình trên thị trường. Đã có rất nhiều định nghĩa về năng lực cạnh

tranh được đưa ra, ví dụ:

Theo K. Marx: “Cạnh tranh là sự ganh đua, đấu tranh gay gắt giữa các nhà

tư bản nhằm dành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu dùng hàng

hóa để thu được lợi nhuận siêu ngạch”. Nghiên cứu sâu về sản xuất hàng hóa tư

bản chủ nghĩa và cạnh tranh tư bản chủ nghĩa K.Marx đã phát hiện ra quy luật cơ

bản của cạnh tranh tư bản chủ nghĩa là quy luật điều chỉnh tỷ suất lợi nhuận bình

quân, và qua đó hình thành nên hệ thống giá cả thị trường. Quy luật này dựa trên

những chênh lệch giữa giá cả chi phí sản xuất và khả năng có thể bán hành hoá dưới

giá trị của nó nhưng vẫn thu được lợi nhuận.

Theo Từ điển kinh doanh nước Anh (1992): Cạnh tranh trong cơ chế thị

trường được định nghĩa là “Sự ganh đua, sự kình địch giữa các nhà kinh doanh

nhằm giành tài nguyên sản xuất cùng một loại hàng hoá về phía mình”.

Theo Từ điển Bách khoa Việt nam (tập 1): “Cạnh tranh (trong kinh doanh) là

hoạt động tranh đua giữa những người sản xuất hàng hoá, giữa các thương nhân,

các nhà kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, chi phối quan hệ cung cầu, nhằm

dành các điều kiện sản xuất, tiêu thụ thị trường có lợi nhất”.

Hai nhà kinh tế học Mỹ P.A Samuelson và W.D.Nordhaus trong cuốn kinh tế

học cho rằng: “Cạnh tranh (Competition) là sự kình địch giữa các doanh nghiệp

cạnh tranh với nhau để giành khách hàng hoặc thị trường. Hai tác giả này cho

cạnh tranh đồng nghĩa với cạnh tranh hoàn hảo (Perfect Competition)”.

Theo tác giả Tôn Thất Nguyễn Thiêm trong tác phẩm Thị trường, chiến lược,

cơ cấu thì cạnh tranh trong thương trường không phải là diệt trừ đối thủ của mình

mà chính là phải mang lại cho khách hàng những giá trị gia tăng cao và mới lạ hơn

để khách hàng lựa chọn mình chứ không lựa chọn đối thủ cạnh tranh.

Theo tác giả Đặng Đức Thành trong nghiên cứu “Nâng cao năng lực cạnh

tranh của doanh nghiệp thời hội nhập” cho rằng: “Cạnh tranh là một quan hệ kinh

tế, tất yếu phát sinh trong cơ chế thị trường với việc các chủ thể kinh tế ganh đua

gay gắt để giành giật những điều kiện có lợi về sản xuất và tiêu thụ hàng hóa nhằm

chiếm lĩnh thị trường, giành lấy khách hàng để thu được lợi nhuận cao nhất. Mục

đích cuối cùng trong cuộc cạnh tranh là tối đa hóa lợi ích đối với doanh nghiệp và

đối với người tiêu dùng là lợi ích tiêu dùng và sự tiện lợi”.

Tại diễn đàn Liên hợp quốc trong báo cáo về cạnh tranh toàn cầu năm 2003 thì

định nghĩa cạnh tranh đối với một quốc gia là “Khả năng của nước đó đạt được

những thành quả nhanh và bền vững về mức sống, nghĩa là đạt được các tỷ lệ tăng

trưởng kinh tế cao được xác định bằng các thay đổi của tổn sản phẩm quốc nội

(GDP) tính trên đầu người theo thời gian”.

Từ những định nghĩa và các cách hiểu không giống nhau bên trên, tác giả có

thể rút ra khái niệm chung về cạnh tranh ở phạm vi doanh nghiệp như sau:

Cạnh tranh là sự ganh đua giữa những các tổ chức, cá nhân có chức năng

như nhau thông qua các hành động, nỗ lực và các biện pháp để giành phần thắng

trong cuộc đua, để thỏa mãn các mục tiêu của mình. Các mục tiêu này có thể là thị

phần, lợi nhuận, hiệu quả, an toàn, thương hiệu của doanh nghiệp đạt được thông

qua chất lượng sản phẩm và giá bán sản phẩm của doanh nghiệp.

Cạnh tranh cũng luôn tồn tại hai mặt của một vấn đề đó là mặt tích cực và mặt

tiêu cực. Ở khía cạnh tích cực, cạnh tranh là nhân tố quan trọng góp phần phân bổ

các nguồn lực có hạn của xã hội một cách hợp lý, trên cơ sở đó giúp nền kinh tế tạo

lập một cơ cấu kinh tế hợp lý và hoạt động có hiệu quả. Bên cạnh đó, cạnh tranh

góp phần thúc đẩy sự tiến bộ của khoa học công nghệ, dẫn đến gia tăng năng suất

sản xuất xã hội, sử dụng hiệu quả các yếu tố sản xuất đầu vào nhằm thỏa mãn tối đa

nhu cầu xã hội thông qua các sản phẩm, dịch vụ chất lượng cao, giá thành hạ, mẫu

mã đa dạng... Ở khía cạnh tiêu cực, nếu cạnh tranh chỉ nhằm mục đích chạy theo lợi

nhuận mà bất chấp tất cả thì song song với lợi nhuận được tạo ra, có thể xảy ra

nhiều hậu quả nghiêm trọng cho xã hội như môi trường sinh thái bị hủy hoại, nguy

hại cho sức khỏe con người, đạo đức xã hội bị xuống cấp, nhân cách con người bị

tha hóa. Nếu xảy ra tình trạng này, nền kinh tế quốc gia sẽ phát triển một cách lệch

lạc và không vì lợi ích của số đông.

Một doanh nghiệp được xem là có lợi thế cạnh tranh khi tỷ lệ lợi nhuận của nó

cao hơn tỷ lệ bình quân trong ngành. Và doanh nghiệp có một lợi thế cạnh tranh bền

vững khi nó có thể duy trì tỷ lệ lợi nhuận cao trong một thời gian dài. Có bốn yếu tố

tạo nên lợi thế cạnh tranh là: hiệu quả, chất lượng, sự cải tiến và sự đáp ứng khách

hàng. Mỗi yếu tố đều có sự ảnh hưởng đến việc tạo ra sự khác biệt. Bốn yếu tố này

sẽ giúp doanh nghiệp tạo ra giá trị cao hơn thông qua việc hạ thấp chi phí hay tạo sự

khác biệt về sản phẩm so với các đối thủ. Từ đó, doanh nghiệp có thể làm tốt hơn

đối thủ và có lợi thế cạnh tranh.

1.1.1.2. Vai trò của việc nâng cao năng lực cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường

Thuật ngữ “năng lực cạnh tranh” ngày nay được sử dụng rất nhiều trên các

phương tiện đại chúng, trong các sách báo chuyên ngành... Nhưng các nhà kinh tế

học vẫn chưa đưa ra dược một khái niệm thống nhất. Do vậy, hiện vẫn tồn tại rất

nhiều các quan điểm về năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp. Dưới đây là một

số cách quan niệm về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp đáng chú ý:

Khái niệm năng lực cạnh tranh được đề cập đầu tiên tại Mỹ vào đầu những

năm 1990. Theo Aldington Report (1985): “Doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh

có thể sản xuất sản phẩm và dịch vụ với chất lượng vượt trội và giá cả thấp hơn các

đối thủ khác trong nước và quốc tế. Khả năng cạnh tranh đồng nghĩa với việc đạt

được lợi ích lâu dài của doanh nghiệp và khả năng đảm bảo thu nhập cho người lao

động và chủ doanh nghiệp”. Năm 1998, Bộ thương mại và công nghiệp Anh đưa ra

định nghĩa “Đối với doanh nghiệp, năng lực cạnh tranh là khả năng sản xuất đúng

sản phẩm, xác định đúng giá cả và vào đúng thời điểm. Điều đó có nghĩa là đáp ứng

nhu cầu khách hàng với hiệu suất và hiệu quả hơn các doanh nghiệp khác”.

Theo Micheal Porter, trong “chiến lược cạnh tranh” thì năng lực cạnh tranh là

khả năng chiếm lĩnh thị trường tiêu thụ các sản phẩm cùng loại (hay các sản phẩm

thay thế) của doanh nghiệp đó.

Theo quan điểm Tân cổ điển, năng lực cạnh tranh của một sản phẩm được thể

hiện qua lợi thế so sánh và chi phí sản xuất kinh doanh và năng suất lao động.

Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng duy trì và mở rộng thị

phần, thu lợi nhuận của doanh nghiệp. Đây là cách quan niệm khá phổ biến hiện

nay, theo đó năng lực cạnh tranh là khả năng tiêu thụ hàng hoá, dịch vụ so với các

đối thủ và khả năng “thu lợi” của các doanh nghiệp.

Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng chống chịu trước sự tấn công

của doanh nghiệp khác, năng lực cạnh tranh tranh là năng lực kinh tế về hàng hoá và

dịch vụ trên thị trường thế giới, năng lực cạnh tranh là năng lực của một doanh

nghiệp “không bị doanh nghiệp khác đánh bại về năng lực kinh tế”. Quan niệm về

năng lực cạnh tranh như vậy mang tính chất định tính, khó có thể định lượng.

Năng lực cạnh tranh đồng nghĩa với năng suất lao động. Theo Tổ chức Hợp

tác và phát triển kinh tế (OECD), năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là sức sản

xuất ra thu nhập tương đối cao trên cơ sở sử dụng các yếu tố sản xuất có hiệu quả

làm cho các doanh nghiệp phát triển bền vững trong điều kiện cạnh tranh quốc tế.

Theo Micheal Porter (1990), năng lực lao động là thước đo duy nhất về năng lực

cạnh tranh. Tuy nhiên, các quan niệm này chưa gắn với việc thực hiện các mục tiêu

và nhiệm vụ của doanh nghiệp.

Năng lực cạnh tranh đồng nghĩa với duy trì và nâng cao lợi thế cạnh tranh.

Chẳng hạn, tác giả Vũ Trọng Lân (2006) cho rằng “năng lực cạnh tranh của doanh

nghiệp là khả năng tạo dựng, duy trì, sử dụng mới các lợi thế cạnh tranh của doanh

nghiệp”. Tác giả Trần Sửu (2005) cũng có ý kiến tương tự: “Năng lực cạnh tranh của

doanh nghiệp là khả năng tạo ra lợi thế cạnh tranh, có khả năng tạo ra năng suất và

chất lượng cao hơn đối thủ cạnh tranh,chiếm lĩnh thị phần lớn, tạo ra thu nhập cao và

phát triển bền vững”.

Qua những quan điểm trên chúng ta có thể hiểu năng lực cạnh tranh của doanh

nghiệp là khả năng duy trì và nâng cao lợi thế cạnh tranh trong việc tiêu thụ sản

phẩm, mở rộng mạng lưới tiêu thụ, thu hút và sử dụng có hiệu quả các yếu tố sản

xuất nhằm đạt lợi ích kinh tế cao và bền vững, nó thể hiện thông qua hiệu quả kinh

doanh, năng lực cạnh tranh của các sản phẩm dịch vụ cũng là năng lực tài chính,

năng lực quản lý, vị thế và uy tín của doanh nghiệp trên thị trường. Nâng cao năng

lực cạnh tranh là yêu cầu có tính bắt buộc, quyết định sự tồn tại và phát triển của

mọi doanh nghiệp. Như vậy, năng lực cạnh tranh không phải là chỉ tiêu đơn nhất mà

mang tính tổng hợp, bao gồm nhiều chỉ tiêu cấu thành và có thể xác định được

nhóm doanh nghiệp (ngành) và từng doanh nghiệp.

Trong nền kinh tế thị trường, để có thể tồn tại và phát triển, doanh nghiệp phải

tạo cho mình khả năng chống chọi lại các thế lực cạnh tranh một cách có hiệu quả.

Đặc biệt giai đoạn hiện nay, với tiến trình khu vực hóa, toàn cầu hóa nền kinh tế thế

giới và những tiến bộ vượt bậc của khoa học kỹ thuật, sự bùng nổ công nghệ thông

tin, tính quyết định của năng lực cạnh tranh đối với sự thành công hay thất bại của

doanh nghiệp càng rõ nét. Do vậy, doanh nghiệp phải không ngừng tìm tòi các biện

pháp phù hợp và liên tục đổi mới để nâng cao năng lực cạnh tranh, vươn lên chiếm

được lợi thế cạnh tranh so với đối thủ thì mới có thể phát triển bền vững.

Việc nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp còn góp phần vào

việc nâng cao năng lực cạnh tranh của ngành. Từ đó, tạo ra những sản phẩm, dịch

vụ ngày càng tốt hơn với giá rẻ hơn, làm cho nền kinh tế phát triển, khả năng cạnh

tranh của quốc gia được nâng cao và đời sống của nhân dân được tốt đẹp hơn. Vì

thế, bên cạnh nỗ lực nâng cao năng lực cạnh tranh của mỗi doanh nghiệp, trên tầm

vĩ mô, Nhà nước cần phải nhanh chóng và đồng bộ hoàn thiện các cơ chế, chính

sách, hệ thống pháp luật nhằm tạo môi trường kinh doanh công bằng, lành mạnh

cho các doanh nghiệp; thông qua đàm phán, ký kết các cam kết quốc tế về hội nhập,

xúc tiến thương mại, tạo sự thuận lợi cho doanh nghiệp xuất khẩu hàng hóa.

Trong nền kinh tế thị trường với đặc trưng cơ bản là cạnh tranh, năng lực cạnh

tranh sẽ quyết định sự sống còn của các doanh nghiệp. Trong bối cảnh hội nhập

kinh tế thế giới, cùng với sự phát triển nhanh chóng của khoa học công nghệ, năng

lực cạnh tranh càng mang tính quyết định hơn bao giờ hết. Để có thể tồn tại và phát

triển trong môi trường cạnh tranh ngày càng quyết liệt, mỗi doanh nghiệp cần tìm

biện pháp thích hợp nâng cao năng lực cạnh tranh, vươn lên trên các đối thủ. Nỗ lực

của mỗi doanh nghiệp sẽ góp phần nâng cao năng lực của ngành, của quốc gia.

1.1.2. Các lý thuyết phân tích năng lực cạnh tranh

1.1.2.1. Lý thuyết về môi trường bên ngoài - môi trường vĩ mô (PEST)

Một doanh nghiệp kinh doanh trong xã hội chịu nhiều tác động từ các yếu tố

bên ngoài thị trường, để có thể kiểm soát được những yếu tố này, các doanh nghiệp

cần vận dụng một mô hình phân tích chiến lược phù hợp nhằm xác định, đối phó và

giải quyết những vấn đề có liên quan.

Theo giáo trình Quản trị chiến lược Trường Đại học Kinh tế Quốc dân, PEST

là công cụ phân tích đơn giản, hữu ích và được sử dụng rộng rãi, giúp doanh nghiệp

nắm bắt được “bức tranh tổng quan” về chính trị, kinh tế, văn hóa - xã hội và môi

trường công nghệ. Vì vậy, Phân tích PEST được các doanh nhân sử dụng để xây

dựng tầm nhìn, chiến lược phát triển doanh nghiệp trong tương lai.

Để sử dụng công cụ phân tích PEST, doanh nghiệp cần vận dụng bốn nhân tố

ảnh hưởng là Chính trị, Kinh tế, Xã hội và Công nghệ trong môi trường kinh doanh

hiện tại. Bốn yếu tố cấu thành được phân tích cụ thể như sau:

- Các yếu tố chính trị (Political): Đo lường mức độ ổn định chính trị và sự can

thiệp của chính phủ vào nền kinh tế

- Các yếu tố kinh tế (Economic): Triển vọng của nền kinh tế có ảnh hưởng

mạnh mẽ lên hoạt động, mức sinh lời của ngành và doanh nghiệp

- Các yếu tố xã hội (Sociocultural): Các yếu tố văn hóa - xã hội có thể làm

hình thành nhiều xu hướng tiêu dùng

- Các yếu tố công nghệ (Technology): Khía cạnh công nghệ bao gồm các yếu

tố như R&D, tự động hóa, cải tiến,…

Bảng 1.1. Mô hình PEST

Chính trị (Political)

Kinh tế (Economic)

- Các vấn đề về môi trường sinh thái

- Tình hình kinh tế trong nước và thế giới

- Môi trường pháp lý hiện tại và tương lai

- Xu hướng kinh tế trong nước và thế giới

- Môi trường pháp lý quốc tế

- Các vấn đề về thuế chung và cụ thể cho

- Cơ quan quản lý và quy trình công việc

sản phẩm/dịch vụ

- Các chính sách của chính phủ

- Yếu tố thời tiết, mùa vụ

- Nhiệm kỳ của chính phủ và sự thay đổi

- Chu kỳ thị trường

- Chính sách thương mại

- Các yếu tố ngành kinh tế

- Chiến tranh, xung đột

- Các xu hướng phân phối

- Các yếu tố tác động đến khách hàng

- Lãi suất, tỷ giá hối đoái

- Các vấn đề tiền tệ

Văn hóa - xã hội ( Sociocultural)

Công nghệ (Technological)

- Xu hướng thay đổi phong cách sống

- Công nghệ độc lập hay phụ thuộc

- Nhân khẩu học

- Vốn tài trợ cho R&D

- Thái độ và ý kiến của khách hàng

- Giải pháp để thay thế công nghệ

- Truyền thông

- Mức độ hoàn thiện của công nghệ

- Thay đổi pháp luật ảnh hưởng đến XH

- Mức độ hoàn thiện và năng lực sản xuất

- Hình ảnh thương hiệu, công ty

- Thông tin và truyền thông

- Xu hướng mua sắm

- Công nghệ liên quan đến mua hàng

- Xu hướng thời trang

- Pháp lý liên quan đến công nghệ

- Các sự kiện và tác động

- Tiềm năng phát minh công nghệ

- Yếu tố dân tộc, tôn giáo

- Vấn đề bảo hộ tài sản trí tuệ

- Vấn đề đạo đức

(Nguồn: internet)

Phân tích PEST một cách hiệu quả sẽ đảm bảo những gì bạn làm phù hợp với sự

thay đổi mạnh mẽ từ bên ngoài đang tác động đến doanh nghiệp. Ứng dụng phân tích

PEST hiệu quả còn giúp nhà quản trị tránh được những quyết định sai lầm ngay từ

ban đầu với lý do ngoài tầm kiểm soát. Sử dụng công cụ PEST thật sự hữu ích đối với

một người bắt đầu việc kinh doanh ở một quốc gia hoặc khu vực mới, giúp nhà quản

trị nhận định đúng đắn và nhanh chóng thích nghi với môi trường kinh doanh.

1.1.2.2. Lý thuyết môi trường ngành (Mô hình Porter)

Theo giáo trình Quản trị chiến lược Trường Đại học Kinh tế Quốc dân, Mô

hình Porter’s Five Forces được xuất bản lần đầu trên tạp chí Harvard Business

Review năm 1979 với nội dung tìm hiểu yếu tố tạo ra lợi nhuận trong kinh doanh. Mô

hình này, thường được gọi là “Năm lực lượng của Porter”, được xem là công cụ hữu

dụng và hiệu quả để tìm hiểu nguồn gốc lợi nhuận. Quan trọng hơn cả, mô hình này

cung cấp các chiến lược cạnh tranh để doanh nghiệp duy trì hay tăng lợi nhuận.

Các doanh nghiệp thường sử dụng mô hình này để phân tích xem họ có nên

gia nhập một thị trường nào đó, hoặc hoạt động trong một thị trường nào đó không.

Tuy nhiên, vì môi trường kinh doanh ngày nay mang tính “động”, nên mô hình này

còn được áp dụng để tìm kiếm trong một ngành nhất định các khu vực cần được cải

thiện để sản sinh nhiều lợi nhuận hơn. Michael Porter đã đưa ra mô hình năm lực

lượng cạnh tranh gồm: (1) Cường độ cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại trong

ngành, (2) Nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ tiềm năng, (3) Mối đe dọa từ các sản

phẩm có khả năng thay thế, (4) Quyền lực thương lượng của người mua và (5)

Quyền lực thương lượng của nhà cung ứng.

Hình 1.1. Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter

Nguồn: Chiến lược cạnh tranh, Michael E. Porter (1996)

Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Micheal Porter đưa ra khuôn khổ phân

tích để hiểu bản chất và đo lường năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Mô hình

này đã lý giải những lực lượng thúc đẩy sự đổi mới và năng động của các doanh

nghiệp và qua đó nâng cao khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trên thị

trường. Bốn nhóm nhân tố trong mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của M.Porter phát

triển trong mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau và tác động quan trọng đến việc hình

thành và duy trì năng lực cạnh tranh quốc tế của các doanh nghiệp trong ngành kinh

tế - kỹ thuật nào đó. Sự sẵn có cả về số lượng và chất lượng các nguồn lực cần thiết

cho việc phát triển một ngành có khả năng cạnh tranh; thông tin thông suốt về

những cơ hội kinh doanh mà các doanh nghiệp có thể tiếp cận, chiến lược của các

doanh nghiệp trong khai thác và sử dụng các yếu tố nguồn lực, quan điểm, triết lý

kinh doanh của chủ sở hữu, quản trị viên, các nhân viên trong doanh nghiệp, đều có

thể “cộng hưởng” thúc đẩy các doanh nghiệp trong một ngành phải hoạt động hiệu

quả hơn, nâng cao chất lượng sản phẩm, đổi mới nhanh hơn và đáp ứng tốt hơn nhu

cầu của khách hàng. Vai trò của Nhà nước là thông qua chính sách vĩ mô tác động

cả vào bốn vệ tinh sao cho chúng cùng phát triển tương xứng, đồng bộ và hỗ trợ lẫn

nhau tạo thuận lợi cho các doanh nghiệp trong nước nâng cao năng lực cạnh tranh

trên thương trường quốc tế.

1.1.2.3. Lý thuyết về môi trường bên trong doanh nghiệp

Theo giáo trình Quản trị chiến lược Trường Đại học Kinh tế Quốc dân, các

yếu tố bên trong doanh nghiệp bao gồm: nguồn nhân lực, nguồn lực vật chất, nguồn

lực tài chính, trình độ tổ chức sản xuất và kinh nghiệm trong kinh doanh.

a. Nguồn nhân lực

Với một đội ngũ nhân lực tốt, doanh nghiệp có thể làm được tốt tất cả những

gì như mong muốn, đội ngũ nhân lực này sẽ làm tăng các nguồn lực khác cho doanh

nghiệp khác lên một cách nhanh chóng, trí tuệ chất xám là những thứ vô cùng quý

giá. Nó tạo ra những sản phẩm chất lượng cao, ưu việt hơn với giá thành thấp nhất,

đáp ứng tốt yêu cầu của khách hàng, đưa doanh nghiệp vượt lên trên các đối thủ

cạnh tranh. Một đội ngũ công nghiệp lãnh đạo, quản lý giàu kinh nghiệm, trình độ

cao, năng động, linh hoạt và hiểu biết... sẽ đem lại cho doanh nghiệp không chỉ là

lợi ích trước mắt như tăng doanh thu, tăng lợi nhuận mà cả uy tín của doanh nghiệp.

Họ sẽ đưa ra nhiều ý tưởng chiến lược sáng tạo phù hợp với sự phát triển và trưởng

thành của doanh nghiệp cũng như phù hợp với sự thay đổi của thị trường.

b. Nguồn lực vật chất

Một hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật hiện đại cùng với một công nghệ tiên tiến

phù hợp với qui mô sản xuất của doanh nghiệp chắc chắn sẽ nâng cao năng lực sản

xuất, làm tăng khả năng của doanh nghiệp lên rất nhiều với một cơ sở vật chất tốt,

chất lượng sản phẩm sẽ được nâng lên cao hơn cùng với việc hạ giá thành sản phẩm

kéo theo sự giảm giá bán trên thị trường sẽ làm gia tăng khả năng chiến thắng trong

cạnh tranh của doanh nghiệp, ngược lại nếu như một doanh nghiệp mà có công nghệ

sản xuất lạc hậu, máy móc thiết bị cũ kỹ sẽ làm giảm chất lượng sản phẩm, tăng chi

phí sản xuất thì sẽ không có khả năng cạnh tranh với các doanh nghiệp khác.

Nguồn lực vật chất có thể là:

- Tình trạng máy móc thiết bị, trình độ công nghệ, khả năng ứng dụng công

nghệ mới tác động đến chất lượng, kiểu dáng, hình thức giá thành sản phẩm.

- Mạng lưới phân phối: Phương tiện vận tải, cách thức tiếp cận khách hàng .

- Nguồn cung cấp: ảnh hưởng đến chi phí lâu dài và đầu ra trong việc đảm bảo

cho sản xuất được liên tục, ổn định.

- Vị trí địa lý của doanh nghiệp cũng có thể tác động đến chi phí sản xuất, (đất

đai, nhà cửa, lao động,...) nguồn nguyên liệu, sự thuận tiện của khách hàng.

c. Nguồn lực tài chính

Nguồn lực tài chính là yếu tố quan trọng trong quyết định khả năng sản xuất

cũng như là chỉ tiêu hàng đầu để đánh giá quy mô của doanh nghiệp.

Bất cứ một hoạt động đầu tư, mua sắm trang thiết bị, nguyên liệu hay phân

phối, quảng cáo cho sản phẩm,... đều phải được tính toán dựa trên thực trạng tài

chính của doanh nghiệp, một doanh nghiệp có tiềm lực tài chính mạnh mẽ sẽ có khả

năng trang bị công nghệ máy móc hiện đại, đảm bảo chất lượng, hạ giá thành sản

phẩm, giá bán sản phẩm tổ chức các hoạt động quảng cáo khuyến mại mạnh mẽ

nâng cao sức cạnh tranh. Ngoài ra, với một khả năng tài chính hùng mạnh, doanh

nghiệp cũng có khả năng chấp nhận lỗ một thời gian ngắn để hạ giá thành sản phẩm

nhằm giữ vững và mở rộng thị phần cho doanh nghiệp để tăng giá, thu lợi nhuận

nhiều hơn.

d. Trình độ tổ chức sản xuất và kinh nghiệm kinh doanh

Mỗi doanh nghiệp có một trình độ quản lý, cơ cấu tổ chức riêng. Nó ảnh

hưởng đến phương thức quyết định của nhà quản trị, quan điểm của họ đối với các

chiến lược và điều kiện của doanh nghiệp. Cơ cấu nề nếp tổ chức có thể là nhược

điểm gây cản trở cho việc hoạt động thực hiện chiến lược hoặc thúc đẩy các hoạt

động đó không phát huy tính năng động sáng tạo của các thành viên trong doanh

nghiệp. doanh nghiệp nào có cơ cấu tổ chức hợp lý, năng động sẽ có nhiều cơ hội

thành công hơn các doanh nghiệp khác.

Kinh nghiệm sản xuất kinh doanh sẽ giúp doanh nghiệp dự đoán chính xác nhu

cầu trên thị trường trong từng thời kỳ, từ đó giúp doanh nghiệp chủ động trong việc sản

xuất kinh doanh không bị ứ đọng vốn, tồn kho qúa nhiều sản phẩm tiết kiệm được

nhiều chi phí khác. Vì vậy, có thể nói, kinh nghiệm là thứ vô cùng quí giá đối với sự

hoạt động thành công của mỗi doanh nghiệp. Tất cả các hoạt động chức năng khác của

doanh nghiệp có khả năng thành công hay không phụ thuộc rất nhiều vào kinh nghiệm

của người lãnh đạo doanh nghiệp, của các cán bộ quản lý bộ phận.

1.1.2.4. Lý thuyết phân tích SWOT

Theo giáo trình Quản trị chiến lược Trường Đại học Kinh tế Quốc dân, SWOT

là viết tắt của 4 chữ: Strength - điểm mạnh, Weaknesses - điểm yếu, Opportunities -

cơ hội, Threatens - đe doạ.

Ma trận SWOT là ma trận cho phép đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của công

ty ước lượng những cơ hội, nguy cơ của môi trường kinh doanh bên ngoài, để từ đó

có sự phối hợp giữa khả năng của công ty với tình hình môi trường. Nếu doanh

nghiệp có một ma trận SWOT phân tích kỹ lưỡng và chính xác, công ty có thể nâng

cao năng lực cạnh tranh qua việc phát huy hiệu quả năng lực bên trong của mình

song song việc nắm bắt tốt các cơ hội cũng như việc xác định các thách thức trong

thời gian tới. Trái lại, khi doanh nghiệp không thể có được sự chính xác trong đánh

giá thị trường bằng mô hình này, doanh nghiệp sẽ không có những phản ứng kịp

thời trước những biến động từ bên ngoài và không phát huy hết các nguồn lực sản

xuất bên trong, từ đó dẫn đến sai lầm to lớn cho doanh nghiệp.

Ma trận SWOT có tác dụng giúp doanh nghiệp xây dựng và phát triển 4 loại

chiến lược sau để nâng cao khả năng cạnh tranh của mình:

- Các chiến lược điểm mạnh - cơ hội (S -O): Sử dụng những điểm mạnh bên

trong để tận dụng cơ hội bên ngoài.

- Các chiến lược điểm yếu - cơ hội (W- O): Cải thiện những điểm yếu bên

trong để tận dụng cơ hội bên ngoài.

- Các chiến lược điểm mạnh - đe doạ (S - T): Sử dụng các điểm mạnh để tránh

khỏi hay giảm bớt ảnh hưởng của mối đe dọa bên ngoài.

- Các chiến lược điểm yếu - nguy cơ (W - T): Cải thiện điểm yếu bên trong để

tránh hay giảm bớt ảnh hưởng của mối đe doạ bên ngoài.

Mô hình 1.3: Mô hình ma trận SWOT

Đe doạ (T)

Cơ hội (O)

S + T

S + O

Sử dụng điểm mạnh để tận dụng

Sử dụng điểm mạnh để hạn chế/né

Điểm mạnh (S)

tránh đe doạ

những cơ hội

W + O

Khai thác cơ hội để lấp chỗ

W + T

yếu kém

Khắc phục điểm yếu để giảm bớt

Điểm yếu (W)

Khắc phục điểm yếu kém để tận

nguy cơ

dụng cơ hội

(Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược - NXB Đại học Kinh tế Quốc dân)

1.1.2.5. Các mô hình đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

a. Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE)

Theo giáo trình Quản trị chiến lược Trường Đại học Kinh tế Quốc dân, Ma

trận EFE đánh giá các yếu tố bên ngoài, tổng hợp và tóm tắt những cơ hội và nguy

cơ chủ yếu từ môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới quá trình hoạt động của doanh

nghiệp. Qua đó giúp nhà quản trị doanh nghiệp đánh giá được mức độ phản ứng của

doanh nghiệp với những cơ hội, nguy cơ và đưa ra những nhận định về các yếu tố

tác động bên ngoài là thuận lợi hay khó khăn cho doanh nghiệp. Có năm bước trong

việc phát triển một ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài.

Bước 1: Lập một danh mục từ 10-20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu được

cho là có thể ảnh hưởng chủ yếu đến sự thành công của doanh nghiệp trong

ngành/lĩnh vực kinh doanh. Những yếu tố này được xác định dựa trên sự phân tích

về môi trường vĩ mô và môi trường ngành của từng lĩnh vực cụ thể trong từng phạm

vi nghiên cứu riêng.

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng theo thang điểm từ 0,0 (không quan trọng)

đến 1,0 (rất quan trọng) cho từng yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng

tương ứng của yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của doanh

nghiệp. Các cơ hội thường có mức phân loại cao hơn mối đe dọa, tuy vậy, mối đe dọa

cũng có thể nhận được mức phân loại cao nếu nó đặc biệt nghiêm trọng hay mang

tính đe dọa. Mức phân tích thích hợp có thể được xác định bằng cách so sánh những

doanh nghiệp cạnh tranh thành công với những doanh nghiệp cạnh tranh không thành

công hoặc bằng cách thảo luận về yếu tố này và đạt được sự nhất trí của nhóm. Tổng

số các mức phân loại được ấn định cho các nhân tố này phải bằng 1,0.

Bước 3: Phân loại từ 1- 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy

cách thức mà các giải pháp hiện tại của doanh nghiệp phản ứng với yếu tố này,

trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình

và 1 là phản ứng kém. Các mức này dựa trên hiệu quả của giải pháp ở doanh

nghiệp. Như vậy, sự phân loại này dựa trên doanh nghiệp.

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi yếu tố với loại của nó để xác định điểm

về tầm quan trọng.

Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định

tổng số điểm quan trọng cho doanh nghiệp.

Bất kể các cơ hội chủ yếu và mối đe dọa được bao gồm trong ma trận đánh giá

các yếu tố bên ngoài, tổng số điểm cao nhất mà một doanh nghiệp có thể có là 4,0

và thấp nhất là 1,0. Tổng số điểm quan trọng trung bình là 2,5. Tổng số điểm quan

trọng là 4 cho thấy rằng tổ chức đang phản ứng rất tốt với các cơ hội và mối đe dọa

hiện tại trong môi trường của doanh nghiệp. Nói cách khác các giải pháp của doanh

nghiệp tận dụng có hiệu quả các cơ hội hiện có và tối thiểu hóa các ảnh hưởng tiêu

cực có thể có của các mối đe dọa bên ngoài. Tổng số điểm là 1 cho thấy rằng các

giải pháp mà doanh nghiệp đề ra không tận dụng được các cơ hộ hoặc tránh được

các mối đe dọa bên ngoài.

Bảng 1.2. Ma trận các yếu tố bên ngoài của doanh nghiệp đang nghiên cứu

Tầm quan trọng Cho điểm Tổng điểm TT Yếu tố bên ngoài chủ yếu (1) (2) (3)=(1)x(2)

Tổng cộng

(Nguồn: www.quantri.vn)

Mục đích của việc lập ma trận các yếu tố bên ngoài nhằm đánh giá khả năng

doanh nghiệp đối phó với những thay đổi của môi trường bên ngoài để xác định cơ

hội và nguy cơ cụ thể đối với doanh nghiệp, những yếu tố nào có tầm quan trọng cột

(1) càng lớn thì càng ảnh hưởng nhiều tới doanh nghiệp, bên cạnh đó sự cho điểm

khách quan đối với doanh nghiệp ở cột (2) cho thấy mục nào được đánh giá càng

cao nghĩa là doanh nghiệp phản ứng càng tốt thì sẽ trở thành cơ hội với doanh

nghiệp, ngược lại điểm càng thấp thì được xác định là nguy cơ của chính doanh

nghiệp đang xét.

b. Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CIM)

Trong tất cả các sự kiện và xu hướng môi trường có thể ảnh hưởng đến vị trí

chiến lược của một doanh nghiệp, ảnh hưởng cạnh tranh thường được xem là quan

trọng nhất. Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những doanh nghiệp cạnh tranh

chủ yếu cùng những ưu thế và khuyết điểm đặc biệt của họ.

Theo nghiên cứu của tác giả Lê Lương Huệ (2011), Ma trận hình ảnh cạnh

tranh là sự mở rộng của ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài trong trường hợp các

mức độ quan trọng, phân loại và tổng số điểm quan trọng có cùng ý nghĩa. Ma trận

hình ảnh cạnh tranh khác với ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ở chỗ các yếu tố

bên ngoài có tầm quan trọng quyết định cho sự thành công cũng có thể được bao

gồm trong đấy chẳng hạn như sự ổn định tài chính, tính hiệu quả của quảng cáo, sự

chuyên môn đối với hoạt động nghiên cứu và phát triển. Tổng số điểm được đánh

giá của các doanh nghiệp đối thủ cạnh tranh có thể được đem so sánh với các mức

phân loại của doanh nghiệp. Việc phân tích so sánh này cung cấp các thông tin

chiến lược quan trọng.

Quy trình xây dựng ma trận CIM gồm năm bước:

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố quyết định sự thành công của các doanh

nghiệp trong cùng ngành.

Bước 2: Phân loại mức độ quan trọng của từng yếu tố trên từ mức 0,0 (không

quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) sao cho tổng mức độ quan trọng của các yếu tố

bằng 1,0.

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 về mức độ cạnh tranh của doanh nghiệp và đối

thủ cạnh tranh dựa trên tầm quan trọng của mỗi yếu tố đối với sự thành công của

doanh nghiệp. Trong đó, 1 là mức độ cạnh tranh rất yếu, 2 là mức độ mức độ cạnh

tranh trung bình, 3 là mức độ cạnh tranh khá và 4 là mức độ cạnh tranh rất mạnh.

Bước 4: Xác định số điểm quan trọng theo từng yếu tố của doanh nghiệp và

đối thủ cạnh tranh bằng cách nhân cột mức quan trọng với cột phân loại tương ứng.

Bước 5: Tính tổng số điểm quan trọng và đánh giá vị thế cạnh tranh của doanh

nghiệp và đối thủ cạnh tranh được đánh giá theo tổng số điểm quan trọng đạt được

Bảng 1.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh của các doanh nghiệp trong cùng ngành

Doanh nghiệp 1 Doanh nghiệp 2 Doanh nghiệp (đối thủ cạnh (đối thủ cạnh Mức độ đang nghiên cứu tranh 1) tranh 2) quan TT Chỉ tiêu trọng Điểm Tổng Điểm Tổng Điểm Tổng

(1) TB điểm TB điểm TB điểm

(2) (3)=(1)x(2) (4) (5)=(1)x(4) (6) (7)=(1)x(6)

Tổng cộng

(Nguồn: www.quantri.vn)

Mục đích của lập bảng ma trận cạnh tranh là để so sánh các yếu tố của doanh

nghiệp đang nghiên cứu với các đối thủ khác trong cùng ngành nghề kinh doanh của

doanh nghiệp đó, từ đó thấy được điểm mạnh yếu khác nhau của mỗi doanh nghiệp.

c. Ma trận các yếu tố nội bộ (IFE)

Yếu tố nội bộ được xem là rất quan trọng trong mỗi chiến lược kinh doanh và

các mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra, sau khi xem xét tới các yếu tố nội bộ, nhà

quản trị chiến lược cần lập ma trận các yếu tố này nhằm xem xét khả năng năng

phản ứng và nhìn nhận những điểm mạnh, yếu. Từ đó giúp doanh nghiệp tận dụng

tối đa điểm mạnh để khai thác và chuẩn bị nội lực đối đầu với những điểm yếu và

tìm ra những phương thức cải tiến điểm yếu này.

Để hình thành một ma trận IEF cần thực hiện qua 5 bước như sau:

Bước 1: Lập danh mục từ 10 - 20 yếu tố, bao gồm những điểm mạnh, điểm yếu

cơ bản có ảnh hưởng tới doanh nghiệp, tới những mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra.

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 ( không quan trọng ) đến 1,0 ( rất

quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của những yếu tố này phụ thuộc vào

mức độ ảnh hưởng của các yếu tố tới sự thành công của doanh nghiệp trong ngành.

Tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0

Bước 3: Xác định khả năng phản ứng cho từng yếu tố theo thành điểm từ 1 tới

4, trong đó 4 là rất mạnh, 3 điểm là khá mạnh, 2 điểm là khá yếu, 1 điểm là rất yếu

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định

số điểm của các yếu tố .

Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố, để xác định tổng số điểm ma trận

Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận nằm trong khoảng từ điểm 1 đến điểm 4,

sẽ không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố quan trọng trong ma trận

- Nếu tổng số điểm dưới 2,5 điểm, công ty yếu về những yếu tố nội bộ

- Nếu tổng số điểm trên 2,5 điểm công ty mạnh về các yếu tố nội bộ.

Bảng 1.4. Ma trận các yếu tố nội bộ trong doanh nghiệp đang nghiên cứu

Tầm quan trọng Điểm TB Tổng điểm TT Yếu tố nội bộ chủ yếu (1) (2) (3)=(1)x(2)

Tổng cộng

(Nguồn: www.quantri.vn)

Mục đích của việc lập ma trận các yếu tố nội bộ để đánh giá những điểm mạnh

điểm yếu bên trong của doanh nghiệp.

1.1.2.6. Các nhân tố ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

a. Giá cả hàng hóa

Giá cả sản phẩm/dịch vụ: Là yếu tố quan trọng cấu thành năng lực cạnh tranh

của sản phẩm. Giá thành và giá cả của đối thủ cạnh tranh là một căn cứ quan trọng

để doanh nghiệp xây dựng chiến lược định giá sản phẩm cạnh tranh của mình, nếu

cùng có chất lượng như nhau thì sản có giá thấp hơn sẽ có lợi thế cạnh tranh hơn.

Chiến lược định giá của doanh nghiệp có thể ảnh hưởng đến bản chất định

hướng của sự cạnh tranh mà doanh nghiệp đang đối đầu - một chiến lược giá cao,

mức lời cao có thể thu hút sự cạnh tranh, trong khi một chiến lược giá thấp, mức lời

thấp có thể làm nản lòng các đối thủ cạnh tranh hay làm họ rút lui khỏi thị trường.

b. Thị phần

Thị phần là chỉ tiêu cơ bản bao quát đo lường năng lực cạnh tranh của doanh

nghiệp, một doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh tốt thể hiện ở chỉ tiêu chiếm lĩnh

thị trường này. Thị phần càng lớn chứng tỏ năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

cao. Thị phần hiểu được là phần trăm tính bởi tổng sản phẩm mà một công ty bán ra

trên tổng sản phẩm bán ra của toàn ngành (các công ty cùng sản xuất, kinh doanh

mặt hàng đó). Để đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp chúng ta thường

sử dụng chỉ tiêu thị phần mà nó được tính toán theo công thức sau:

Thị phần = ( Doanh thu của DN/ Doanh thu toàn ngành)* 100%

Chỉ tiêu này càng lớn thì năng lực cạnh tranh càng cao, ngược lại thị phần nhỏ

chứng tỏ năng lực cạnh tranh này yếu kém.

Một số chỉ tiêu khác đo lường năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là tỷ suất lợi

nhuận, năng suất lao động, đó là hệ thống các chỉ tiêu phản ánh chất lượng cạnh tranh…

c. Tỷ suất lợi nhuận

Lợi nhuận là mục tiêu chủ yếu của doanh nghiệp trong quá trình sản xuất, kinh

doanh. Đây là một chỉ tiêu vô cùng quan trọng đối với bất kỳ một doanh nghiệp

nào, nó thể hiện “ sức khoẻ” của doanh nghiệp. Lợi nhuận chính là phần chênh lệnh

giữa tổng doanh thu với tổng chi phí bỏ ra trong kỳ hoạt động sản xuất, kinh doanh

là phần thưởng cho những ai dám chấp nhận rủi ro mạo hiểm.

Các doanh nghiệp luôn mong muốn kinh doanh trong ngành có tỷ suất lợi

nhuận cao. Tỷ suất lợi nhuận được tính theo công thức sau:

Tỷ suất lợi nhuận = (Tổng lợi nhuận/ Tổng doanh thu)*100%

Tỷ suất lợi nhuận phản ánh lợi nhuận mà doanh nghiệp nhận được trong một

đơn vị doanh thu của doanh nghiệp. Chỉ số này cao chứng tỏ hoạt động của doanh

nghiệp tốt, sức sinh lời từ nguồn lực hiện có lớn .

d. Năng suất lao động

Năng suất lao động được đo bằng giá trị hàng hoá, dịch vụ sản xuất ( thực

hiện) được trên một đơn vị nguồn lực (lao động, vốn...) trong một đơn vị thời gian.

Cụ thể hơn, năng suất lao động được đo bằng giá trị sản phẩm sản xuất ra trong một

đơn vị thời gian hoặc lượng thời gian cần thiết để sản xuất, tiêu thụ một đơn vị sản

phẩm, dịch vụ theo công thức:

Năng suất lao động = (Doanh thu/ Tổng số công nhân viên)*100%

Năng suất lao động phản ánh hiệu quả kinh tế của việc sử dụng lao động cũng

như hiệu quả kinh tế của doanh nghiệp. Năng suất lao động cao thể hiện hiệu quả

sản xuất, kinh doanh, chất lượng lao động và trình độ quản lý tốt. Nó cho phép

doanh nghiệp tiết kiệm chi phí, hạ giá thành sản phẩm.

e. Chất lượng sản phẩm

Chất lượng được đo bởi thoả mãn nhu cầu. Một sản phẩm được coi là có chất

lượng khi và chỉ khi sản phẩm đó thỏa mãn được tất cả các yêu cầu của thị trường.

Khách hàng có vai trò trong việc xác định chất lượng sản phẩm thông qua sự đánh

giá sản phẩm trên nhiều yếu tố bao gồm cả yếu tố hữu hình và vô hình. Việc khảo

sát mức độ hài lòng của khách hàng đối với chất lượng sản phẩm/dịch vụ sẽ cho biết

mức độ đáp ứng của sản phẩm/dịch vụ so với các yêu cầu.

Khi đánh giá chất lượng của một đối tượng, ta phải xét và chỉ xét đến mọi đặc

tính của đối tượng có liên quan đến sự thoả mãn những nhu cầu cụ thể. Nhu cầu có

thể được công bố rõ ràng dưới dạng các quy định, tiêu chuẩn nhưng cũng có những

nhu cầu không thể miêu tả rõ ràng, người sử dụng có thể đảm nhận chúng, hoặc có

khi chỉ phát hiện được chúng trong quá trình sử dụng.

Chất lượng không phải chỉ là thuộc tính của sản phẩm, hàng hoá như ta vẫn

hiểu hàng ngày. Chất lượng còn áp dụng cho mọi thực thể, đó có thể là sản phẩm,

hay một hoạt động, một quá trình, một doanh nghiệp hay một con người.

Mặt khác, khi nói đến chất lượng chúng ta không thể bỏ qua các yếu tố giá cả

và dịch vụ sau khi bán. Đó là những yếu tố mà khách hàng nào cũng quan tâm sau

khi thấy sản phẩm của họ định mua thoả mãn nhu cầu của họ. Ngoài ra vấn đề giao

hàng đúng lúc, đúng thời hạn là yếu tố vô cùng quan trọng trong sản xuất hiện đại,

nhất là các phương pháp dự trữ bằng không đang phát triển rất nhanh trong thời

gian gần đây.

f. Thương hiệu

Thương hiệu ngày càng đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao năng lực

cạnh tranh cho doanh nghiệp và nó thực sự trở thành một công cụ hữu ích.

Thứ nhất, thương hiệu là công cụ để nhận diện và khác biệt hoá sản phẩm.

Thứ hai, Thương hiệu là phương tiện bảo vệ hợp pháp các lợi thế và đặc điểm

riêng của sản phẩm. Thương hiệu sẽ được bảo hộ độc quyền sở hữu trí tuệ và công

ty có thể đầu tư một cách an toàn cho thương hiệu và thu lợi từ một tài sản đáng giá.

Thứ ba, thương hiệu là cách khẳng định đẳng cấp chất lượng trước khách

hàng: Thương hiệu có thể cam kết một tiêu chuẩn hay đẳng cấp chất lượng của sản

phẩm và đáp ứng mong muốn của khách hàng.

Thứ tư, thương hiệu giúp tạo dựng lòng trung thành của khách hàng, cho phép

công ty dự báo và kiểm soát thi trường, tạo nên một rào cản gây khó khăn cho các công

ty khác muốn xâm nhập thị trường. Đây chính là nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh.

Thứ năm, thương hiệu là nguồn gốc của lợi nhuận, thương hiệu như một tài

sản có giá trị lớn vì nó có khả năng tác động đến người tiêu dùng. Nó được mua,

bán chuyển nhượng vì có thể đảm bảo thu nhập bền vững trong tương lai cho chủ sở

hữu thương hiệu. Do đó, người ta phải chi khoản tiền không nhỏ cho thương hiệu

khi liên doanh, liên kết mua lại.

Đối với khách hàng, thương hiệu giúp cho họ nhanh chóng lựa chọn được sản

phẩm mong muốn, tiết kiệm thời gian, chi phi tìm kiếm, đồng thời giúp khách hàng

tự kìm chế bản thân. Xúc tiến là cách doanh nghiệp thường sử dụng để đưa thông

tin tới khách hàng mục tiêu một cách nhanh chóng và hiệu quả đồng thời cũng là để

xây dựng và định vị thương hiệu trong tâm trí người tiêu dùng. Các doanh nghiệp

thường sử dụng các hình thức: Quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng,

khuyến mãi, quan hệ công chúng

g. Trình độ công nghệ sản xuất

Trình độ máy móc, thiết bị và công nghệ có ảnh hưởng mạnh mẽ tới khả năng

cạnh tranh của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp có hệ thống trang thiết bị máy móc,

công nghệ hiện đại thì các sản phẩm của doanh nghiệp nhất định sẽ được bảo toàn

về chất lượng khi đến tay người tiêu dùng. Có hệ thống máy móc hiện đại sẽ thúc

đẩy nhanh quá trình tiêu thụ hàng hoá, tăng nhanh vòng quay về vốn, giảm bớt được

khâu kiểm tra về chất lượng hàng hoá có được bảo đảm hay không. Nếu xét về công

nghệ máy móc có ảnh hưởng đến giá thành của sản phẩm và như vậy sẽ ảnh hưởng

đến giá bán của doanh nghiệp thương mại. Ngày nay do tác động của cuộc cách

mạng khoa học và công nghệ, cuộc chiến giữa các doanh nghiệp đang trở thành

cuộc cạnh tranh về trí tuệ, về trình độ công nghệ. Công nghệ tiên tiến không những

đảm bảo năng suất lao động, chất lượng sản phẩm cao, giá thành hạ mà còn có thể

xác lập tiêu chuẩn mới cho từng ngành sản xuất kỹ thuật. Mặt khác khi mà việc bảo

vệ môi trường như hiện nay đang trở thành một vấn đề của toàn cầu thì doanh

nghiệp nào có trình độ công nghệ cao thiết bị máy móc nhất định sẽ dành được ưu

thế trong cạnh tranh. Tuy nhiên, công nghệ luôn luôn thay đổi, do vậy mỗi doanh

nghiệp cần không ngừng cải tiến và đổi mới kĩ thuật và công nghệ.

h. Mạng lưới kênh phân phối

Các kênh phân phối làm nên sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp. Phát triển

các chiến lược Marketing thành công trong môi trường cạnh tranh khốc liệt ngày

nay là một công việc khó khăn, phức tạp. Việc đạt được lợi thế về tính ưu việt của

sản phẩm ngày càng trở nên khó khăn. Các chiến lược về cắt giảm giá không chỉ

nhanh chóng và dễ dàng bị copy bởi các đối thủ cạnh tranh mà còn dẫn đến sự giảm

sút hoặc bị mất khả năng có lợi nhuận. Các chiến lược quảng cáo và xúc tiến sáng

tạo thường chỉ có kết quả trong ngắn hạn và bị mất tác dụng trong dài hạn. Vì vậy,

dễ hiểu là các nhà quản lý Marketing ở mọi loại doanh nghiệp kể cả lớn lẫn nhỏ đều

đang dồn tâm trí của họ để tìm ra cái mà các chiến lược Marketing phải dựa vào để

trạnh tranh. Có thể đã đến lúc họ phải tập trung sự chú ý nhiều hơn vào các kênh

Marketing của họ như là cơ sở cho sự cạnh tranh có hiệu quả trên thị trường.

Hàng ngàn công ty đang thấy rằng, để cạnh tranh thành công họ không phải

chỉ cung cấp sản phẩm và dịch vụ tốt hơn người cạnh tranh mà còn phải làm tốt hơn

khả năng sẵn sàng của chúng ở những địa điểm xác định, khi nào và như thế nào

mà người tiêu dùng muốn chúng. Chỉ có qua các kênh phân phối, những khả năng

này mới được thực hiện. Có ba vấn đề lớn trong nền kinh tế tác động trực tiếp tới hệ

thống phân phối của doanh nghiệp. Thứ nhất là phải làm phù hợp giữa sản xuất

chuyên môn hoá theo khối lượng lớn với nhu cầu đặc biệt đa dạng. Quá trình làm

phù hợp này giải quyết sự không thống nhất về số lượng phân loại và nghiên cứu

trong suốt quá trình phân phối. Vấn đề thứ hai là sự khác nhau về không gian, liên

quan đến việc vận tải sản phẩm từ địa điểm sản xuất tới địa điểm tiêu dùng. Vấn đề

thứ ba là phải tạo ra sự ăn khớp cung cấp với nhu cầu khi chúng tập trung vào

những thời điểm khác nhau. Mỗi doanh nghiệp đều phải đối mặt và giải quyết tốt

những vấn đề này trong hệ thống phân phối của mình.

1.2. Cơ sở thực tiễn về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp dệt may

1.2.1. Tổng quan chung về ngành dệt may Việt Nam

1.2.1.1. Thực trạng ngành dệt may Việt Nam đến năm 2016

Trong những năm gần đây, có nhiều sự kiện nổi bật trong hội nhập kinh tế

quốc tế của Việt Nam với việc ký kết các FTA với EU, với liên minh kinh tế Á Âu,

với Hàn quốc, Cộng đồng kinh tế ASEAN (AEC) chính thức hoạt động và đặc biệt

là việc ký kết hiệp định xuyên Thái bình dương TPP. Điều này chứng minh quyết

tâm chiến lược của Đảng và Nhà nước trong việc đẩy mạnh hội nhập sâu rộng hơn

nền kinh tế Việt Nam với kinh tế thế giới, khẳng định hướng chiến lược trong phát

triển của Việt Nam sẽ tiếp tục tập trung vào đôi cánh xuất khẩu. Trong tất cả các

hiệp định đó, dệt may Việt Nam đều luôn được lựa chọn là lợi ích cốt lõi khi đàm

phán, và đều được các chuyên gia đánh giá là ngành có khả năng thu được lợi ích

lớn nhất của Việt Nam khi các hiệp định đi vào thực thi. Vấn đề đặt ra là cần làm gì

để biến những lợi ích tiềm năng đó trở thành các thành quả kinh tế cụ thể đóng góp

vào quá trình phát triển kinh tế và nhất là công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước.

Năm 2015 với 27,3 tỷ USD kim ngạch xuất khẩu, dệt may Việt Nam tiếp tục

duy trì tỷ lệ đóng góp ~15% tổng kim ngạch xuất khẩu cả nước, sử dụng trên 2,5 triệu

lao động công nghiệp, tạo 1/5 số việc làm mới hàng năm trên cả nước. Việt Nam là

nước có quy mô dệt may xuất khẩu đứng thứ 4 thế giới sau Trung Quốc, Ấn Độ và

Bangladesh, đặc biệt là trong giai đoạn khủng hoảng kinh tế 2008-2014, dệt may Việt

Nam là quốc gia duy nhất duy trì tốc độ tăng trưởng 2 con số chứng tỏ năng lực cạnh

tranh của ngành trên thế giới khá tốt. Thị phần tại các thị trường chính đều tăng mạnh

từ 1% năm 2005 tại USA lên trên 10% năm 2015. Đến 2015, dệt may Việt Nam đã

cung ứng trên 4% tổng hàng hóa dệt may tiêu thụ trên toàn thế giới. Năng suất lao

động kỹ thuật ngành May Việt Nam được xếp vào top đầu của thế giới. Thu nhập

trung bình năm của công nhân dệt may cả nước đã đạt trên 50 triệu đồng, được tham

gia BHXH, y tế, thu nhập cao gấp 8-10 lần thu nhập lao động trồng lúa ngay trong

điều kiện được mùa, được giá với giả thiết lợi nhuận lên tới 50% và mỗi lao động có

trên 2.000m2 canh tác (6 sào bắc bộ) cao hơn nhiều so với bình quân ruộng đất ở

nước ta.

Năm 2016 là năm khó khăn vô cùng đối với ngành dệt may khi chỉ tăng

trưởng xuất khẩu một con số, tăng 5,2%, trong khi những năm trước đều tăng

trưởng 2 con số. Nếu so sánh về giá trị tuyệt đối thì số lượng không giảm nhiều,

những năm trước tăng 2 tỷ USD/năm thì năm nay tăng 1,5 tỷ USD nhưng so với

quy mô ngành sau 6-7 năm, việc tăng trưởng 5,2% thực sự là thách thức đối với các

doanh nghiệp trong ngành.

Một trong những khó khăn đầu tiên phải kể đến là năm 2016, ngành dệt may

được dự báo tăng trưởng 2 con số, đạt 30 tỷ USD, nhưng thực tế chỉ đạt 28,3 tỷ

USD. Khác với những năm trước, khó khăn của ngành dệt may không đến từ việc

kinh tế suy giảm mà đến từ các yếu tố bất định về chính trị nên khó dự báo như:

Anh rời EU, ông Donald Trump lên làm Tổng thống Mỹ, đây là điểm mới hoàn toàn

cho dệt may Việt Nam thời kỳ hội nhập. Với lịch sử phát triển trong 10 năm qua, có

thể nhận thấy 2016 là năm có những biến động ngoài kinh tế nhưng ảnh hưởng sâu

rộng, nhanh nhất đến kinh tế nói chung và ảnh hưởng trực tiếp tới ngành dệt may

nói riêng.

Dù mức tăng trưởng thấp, không phù hợp với năng lực, quy mô của ngành dệt

may nhưng dệt may Việt Nam vẫn giữ vững được tăng trưởng ở các thị trường trên

thế giới, đặc biệt là có mức tăng trưởng cao nhất trong nhóm các nước xuất khẩu dệt

may trên thế giới. Ngoài ra, thị phần của Việt Nam tại những thị trường lớn vẫn tiếp

tục được cải thiện như thị phần tại Mỹ tăng lên 11%, thị phần tại Nhật Bản cũng

tăng tốt, Việt Nam trở thành trọng điểm của cạnh tranh dệt may thế giới.

Bước sang năm 2017, ngành dệt may vẫn tiếp tục được dự báo gặp nhiều khó

khăn mặc dù các dự báo đều cho rằng xu thế kinh tế có tốt lên. Còn ở trong nước,

Chính phủ tiếp tục duy trì ổn định kinh tế vĩ mô nên vẫn phải áp dụng chính sách tỷ

giá linh hoạt, do vậy các chuyên gia nhận định rằng, sẽ không thể có biến động thật

lớn để hỗ trợ xuất khẩu cho Việt Nam trong khi các quốc gia khác làm rất nhiều.

Tình hình cạnh tranh xuất khẩu ngày càng gay gắt, các quốc gia cạnh tranh xuất

khẩu sẽ tiếp tục thu hút đơn hàng nhờ các chính sách hỗ trợ về thuế, tỷ giá. Một

điều đáng nói, 6 tháng cuối năm 2016 gần như hàng hóa các nước rẻ hơn khá nhiều

so với Việt Nam, điều này đặt nền kinh tế Việt Nam và ngành may mặc nói riêng

trong áp lực cạnh tranh rất lớn để có thể tồn tại và đứng vững trên thị trường.

Với việc dự báo còn khó khăn nên năm 2017 ngành dệt may không phấn đấu

mục tiêu tăng trưởng 10-12% như mọi năm mà chỉ dự kiến tăng 6,5-7% trong năm

2017, tương đương trên 30 tỷ USD.

1.2.1.2. Những cơ hội mở ra cho ngành dệt may Việt Nam

Theo Hiệp hội Dệt may Việt Nam, xuất khẩu hàng may mặc của Việt Nam có

nhiều tín hiệu đáng mừng, cụ thể đối với thị trường Mỹ vẫn được coi là thị trường

trọng điểm xuất khẩu dệt may của Việt Nam, năm 2016 kim ngạch xuất khẩu dệt

may đạt 11,4 tỷ USD, tăng 4% so với năm 2015. Năm 2014, quy mô thị trường dệt

may thế giới đạt gần 1.579 tỷ đôla; năm 2015 đạt 1.685 tỷ đôla, dự báo đến năm

2020 quy mô thị trường dệt may thế giới đạt 1.900 tỷ đôla và năm 2025 đạt 2.600 tỷ

đôla, đây được xem là tin vui cho các doanh nghiệp dệt may Việt Nam vì những thị

trường tiêu thụ chính của thế giới gồm EU27+1, Mỹ, Trung Quốc, Nhật Bản, Ấn

Độ, Brazil, Nga và Canada cũng là những thị trường xuất khẩu chính của ngành dệt

may nước nhà.

Có thể nói việc phát triển các trung tâm sản xuất sản xuất dệt may lớn đang là

xu hướng tất yếu trong tương lai, Việt Nam có nhiều thế mạnh và cơ hội để trở thành

quốc gia sản xuất hàng đầu thế giới trong lĩnh vực này. Theo nghiên cứu của các

chuyên gia quốc tế, điều kiện trở thành trung tâm sản xuất Dệt may của thế giới thì

một ngành công nghiệp quốc gia cần đáp ứng một số điều kiện như sau: Có khả năng

cung ứng 10% trở lên nhu cầu của thế giới; Có khả năng phát triển bền vững trong

20-30 năm; Có chuỗi cung ứng tương đối hoàn chỉnh với khả năng cung cấp nội tại

lên tới 50-60% lượng nguyên phụ liệu; Có thị trường trong nước quy mô đủ lớn; Hệ

thống giao thông và nhất là hệ thống cảng biển thuận tiện cho xuất khẩu; Chi phí

ngoài sản xuất có tính cạnh tranh cao, nhất là cạnh tranh về thời gian giao hàng.

Dựa vào các tiêu chí trên, trong nghiên cứu mới nhất của tác giả Lê Tiến

Trường (2016) nhận định rằng: thế mạnh của Việt Nam đáp ứng đủ các điều kiện và

tiền đề cho phát triển thành trung tâm dệt may của thế giới.

- Thứ nhất, để sản xuất cung ứng trên 70 tỷ USD hàng Dệt may, Việt Nam

cần có khoảng 7-8 triệu lao động trong khu vực này, tăng thêm 5 triệu lao động so

với hiện nay. Với quy mô dân số Việt Nam, đặc biệt là với 30 triệu lao động còn ở

khu vực nông thôn, theo tính toán là dư thừa khoảng 20% lao động ngay cả với

phương thức sản xuất hiện nay thì việc thu dụng thêm 5 triệu lao động trong 10-15

năm tới là hoàn toàn khả thi (Phạm Đăng Quyết, 2012).

- Thứ hai, chuỗi cung ứng trong nước đang có ở mức 35% lượng nguyên liệu

cần dùng là tiền đề đủ để phát triển lên con số trên 50% trong 5 năm tới. Đặc biệt

khi các hiệp định FTA quy định xuất xứ nguyên liệu từ Việt Nam, doanh nghiệp sản

xuất hàng may mặc trong nước sẽ chú trọng nhiều hơn vào khâu đảm bảo nguồn

nguyên vật liệu tại thị trường nội địa.

- Thứ ba, dân số Việt Nam đang trong giai đoạn tăng trưởng vàng với mức

tăng dân số ổn định trong vòng 5 năm qua, thị trường lao động trong nước được dự

báo đến năm 2020 với quy mô dân số trên 100 triệu người sẽ trở thành nơi cung ứng

nguồn nhân lực dồi dào cho ngành dệt may Việt Nam.

- Thứ tư, vị trí địa lý của Việt Nam rất thuận lợi cho xuất khẩu đường biển,

khoảng cách từ các điểm sản xuất trong nội địa tới các cảng biển dưới 200km cùng

với những ưu đãi của chính phủ dành cho xây dựng công trình giao thông vận tải sẽ

tạo điều kiện hỗ trợ các doanh nghiệp trong việc vận chuyển và lưu thông hàng hóa.

Thị trường Mỹ là thị trường lớn nhất của ngành dệt may Việt Nam, nhưng đến

nay Việt Nam hiện chiếm 11-12% thị phần tại Mỹ nên khả năng tăng trưởng đang

ngày càng trở nên bão hòa. Song, với việc hoàn tất về mặt pháp lý của Hiệp định

thương mại tự do (FTA) Việt Nam - EU để hướng đến năm 2018 có hiệu lực. Điều

này có nghĩa là 6 tháng cuối năm 2017 ngành dệt may Việt Nam sẽ có nhiều hoạt

động chuẩn bị tiến tới xâm nhập vào thị trường EU mới, nơi mà Việt Nam mới chỉ

chiếm lĩnh khoảng 3% thị phần, với bệ đỡ của FTA- số dòng thuế đưa về 0% và

giảm dần, có hiệu lực bắt đầu từ năm 2018 sẽ khiến cho EU trở thành một thị

trường xuất khẩu có tiềm năng trong tương lai của Việt Nam.

Một vấn đề tác động lớn đến ngành dệt may trong năm 2017 còn là cuộc cách

mạng công nghiệp lần thứ tư (công nghiệp 4.0). Công nghiệp 4.0 với sự phát triển

bùng nổ của công nghệ thông tin và internet sẽ tạo ra các lợi thế hết sức to lớn.

Cuộc cách mạng này nâng cao mức thu nhập, cải thiện chất lượng cuộc sống khi các

sản phẩm và dịch vụ được tạo ra với chi phí thấp, việc thực hiện được đơn giản hóa,

đối với ngành dệt may, một ngành có tính thời trang cao, có nhiều công đoạn sản

xuất, công nghiệp 4.0 có thể thay thế 85% lao động dệt may của Việt Nam trong

những công đoạn sản xuất gấp rút về mặt thời gian.

1.2.1.3. Những thách thức đặt ra cho ngành dệt may Việt Nam

Bên cạnh những cơ hội và thuận lợi mà ngành dệt may Việt Nam có được

trong những năm qua, vẫn phải thừa nhận rằng để phát triển và tăng trưởng về lĩnh

vực may mặc Việt Nam chúng ta còn gặp nhiều yếu tố khó khăn, bất lợi gây cản trở

và thách thức cho ngành sản xuất may mặc trong nước nói chung và đối với các

doanh nghiệp kinh doanh dệt may nói riêng, các yếu tố cản trở và bất lợi đến từ bản

thân nội tại ngành may mặc trong nước cũng như ảnh hưởng trực tiếp từ thị trường

bên ngoài.

Thứ nhất, tình hình kinh tế, tiêu dùng cho hàng dệt may trên thế giới không

mấy cải thiện nên dẫn đến tình trạng khó khăn của ngành dệt may. Năm 2016, do

khó khăn chung của thị trường thế giới, tổng cầu nhập khẩu hàng dệt may tại các thị

trường lớn đều giảm. Cụ thể, Mỹ giảm 4,74%, EU giảm 1,5%, Hàn Quốc giảm

0,2%. Chỉ có thị trường Nhật Bản tăng nhẹ lên 3,6%. Trong khi đó dự báo, trong

năm 2017, tổng nhu cầu dệt may thế giới sẽ vẫn tăng trưởng chậm sẽ là những tín

hiệu đáng quan ngại đối với ngành dệt may Việt Nam trong thời gian tới.

Thứ hai, các sản phẩm dệt may nước ta phải cạnh tranh gay gắt với các đối

thủ đến từ: Trung Quốc, Ấn Độ, Pakistan, Bangladesh... Các nước này đang được

hưởng nhiều chính sách ưu đãi từ Chính phủ, đặc biệt là về tỷ giá so với đồng USD

để phát triển ngành dệt may và thu hút đơn hàng.

Thứ ba, theo Hiệp hội Dệt may Việt Nam, thị trường xuất khẩu chính hàng

dệt may của Việt Nam trong năm 2016 vẫn là Trung Quốc với hơn 50% tổng lượng

xuất khẩu. Điều này cũng tiềm ẩn nguy cơ khiến doanh nghiệp xuất khẩu sợi có thể

gặp rủi ro khi quá phụ thuộc vào thị trường này.

Thứ tư, một trong những khó khăn của ngành gặp phải là chi phí ngành ngày

càng cao liên quan đến vận tải lưu kho hàng lẻ, chi phí dịch vụ vận chuyển, cân

trọng lượng container trước khi xuất khẩu của các hãng tàu nước ngoài bị đẩy lên

cao bất hợp lý. Đặc biệt, việc Hãng vận tải biển Hanjin phá sản dẫn đến việc tăng

giá thành vận chuyển đường biển trong thời gian tới, ảnh hưởng đến doanh nghiệp

xuất khẩu dệt may. Hơn nữa, giá gia công ngành may trong 3 năm gần đây của các

nước cạnh tranh với Việt Nam lại không tăng, điều này có tác động nghiêm trọng

tới chi phí sản xuất của các doanh nghiệp kinh doanh may mặc trong nước, khiến

cho các doanh nghiệp vừa phải cân đối chính sách đối với người lao động vừa phải

ứng phó với những bất lợi về giá đến từ các nước cạnh tranh xuất khẩu may mặc.

Thứ năm, nguồn nhân lực ngành dệt may đang bị thiếu hụt, đặc biệt là nhân

lực chất lượng cao, như: quản trị may, thiết kế thời trang, kỹ sư chuyên ngành sợi,

dệt nhuộm. Một số dự án của Tập đoàn và đơn vị thành viên gặp khó khăn trong

vấn đề tuyển dụng lao động…

1.2.2. Kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp cùng ngành

1.2.2.1. Kinh nghiệm thực tế tại Công ty May An Phước (có trụ sở tại 100/11-12, An

Dương Vương, Phường 9, Quận 5, Hồ Chí Minh)

Công ty An Phước đã rất thành công khi dựa vào thương hiệu Pierre Cardin

nhằm thu hút tâm lý ưa chuộng hàng ngoại của khách hàng đồng thời đưa đến tay

người tiêu dùng những sản phẩm có chất lượng và năng lực cạnh tranh cao hơn.

Công ty hiện là nhà sản xuất độc quyền thương hiệu này và thông qua thương hiệu

ấy, quảng bá nhãn hiệu sản phẩm An Phước. Với sự cẩn trọng trong từng đường

kim mũi chỉ, chi tiết với từng sản phẩm, Công ty đã khẳng định mình với dòng sản

phẩm thời trang cao cấp thể hiện sự sang trọng, lịch lãm, đa dạng về mẫu mã, kiểu

dáng cùng với những gam màu đầy cá tính. Nhưng không giống với các thương

hiệu thời trang khác, thường phân phối sản phẩm thông qua đại lý, Công ty An

Phước chủ động thuê cửa hàng rồi cử nhân viên của Công ty đảm nhiệm. Tất cả các

cửa hàng do Công ty tổ chức thiết kế thống nhất từ bảng hiệu, nội thất kể cả đồng

phục nhân viên đều dựa trên màu sắc qui định của Công ty. Với hình thức mở rộng

này, đã mang sản phẩm do Công ty An Phước sản xuất đến tận tay người tiêu dùng

một cách trực tiếp, từ đó, có thể lắng nghe và đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng

một cách chính xác.

Ngoài ra, khi được tặng, biếu sản phẩm của An Phước nhưng không ưng ý về

màu sắc hay kích thước, người tiêu dùng có thể mang tới bất kỳ cửa hàng nào của

công ty để đổi sản phẩm khác trong thời hạn một tháng với điều kiện chưa qua sử

dụng. Không chỉ có vậy, với những khách hàng quen thuộc, nếu cần chỉnh sửa lại sản

phẩm cho phù hợp hơn với vóc dáng của mình cũng sẽ được Công ty nhanh chóng

đáp ứng.

Không chỉ tập trung vào phát triển thương hiệu để khai thác thị trường trong

nước, hiện Công ty An Phước còn tiếp tục đầu tư để sản xuất gia công mặt hàng giày

thể thao, quần áo trẻ em cao cấp, đồ lót xuất đi thị trường Nhật, EU... Những sản

phẩm của công ty cung cấp ra thị trường đã giúp gần 3.000 công nhân có công ăn

việc làm ổn định đồng thời cũng góp phần xây dựng đất nước ngày càng phát triển.

1.2.2.2. Kinh nghiệm thực tế tại Công ty May Nhà Bè (địa chỉ tại số 4, Đường Bến

Nghé, Tân Thuận Đông, Hồ Chí Minh, Tân Thuận Đông)

Công ty cổ phần may Nhà Bè được thành lập từ năm 1975, sau 30 năm hình

thành và phát triển, công ty đã tạo được uy tín với khách hàng trong và ngoài nước

về năng lực sản xuất, chất lượng sản phẩm, đồng thời xây dựng đội ngũ nguồn nhân

lực vững mạnh, đoàn kết hướng đến những mục tiêu cao hơn.

Tháng 5/2005, Công ty đã cổ phần hóa và chuyển đổi từ doanh nghiệp Nhà

nước thành Công ty cổ phần May Nhà Bè. Cũng trong giai đoạn này Công ty đã

triển khai những kế hoạch đầu tư theo chiều sâu về quy trình công nghệ, máy móc

thiết bị và trình độ công nhân. Mục tiêu hình thành nên những dòng sản phẩm chủ

lực như bộ veston, sơ mi cao cấp, có giá trị gia tăng cao, tạo được lợi thế cạnh tranh

và nhắm đến những thị trường trọng điểm như Mỹ, Nhật, EU. Đến nay, Công ty CP

May Nhà Bè được khách hàng đánh giá là đơn vị hàng đầu tại Việt Nam về sản

phẩm veston.

Công ty đã xây dựng các tiêu chí sau: xây dựng thương hiệu dựa vào nguồn

lực bên trong bao gồm máy móc thiết bị, đội ngũ lao động có trình độ cao, tạo nên

những sản phẩm tốt nhất và khác biệt hóa so với các đối thủ cùng ngành và phục vụ

khách hàng với hoạt động marketing chuyên nghiệp, hệ thống phân phối rộng khắp

cả nước, phát triển toàn diện, có trọng tâm với dòng sản phẩm chủ lực nhằm hướng

đến thị trường mục tiêu, không ngừng sáng tạo nâng cao chất lượng sản phẩm.

Công ty đã đạt được những thành công nhất định như: doanh thu ngày càng

gia tăng, nhận được nhiều huân chương khen thưởng cấp nhà nước, nằm trong số

một trong 30 doanh nghiệp đầu tiên được lựa chọn của chương trình Thương hiệu

quốc gia do Bộ Công thương chủ trì, Top 10 doanh nghiệp tiêu biểu ngành Dệt May

- Da giày Việt Nam, Sao Vàng Đất Việt nhiều năm liền, Hàng Việt Nam chất lượng

cao,... Ngày nay, Công ty cổ phần May Nhà Bè là một trong những doanh nghiệp

mạnh trong ngành may mặc của Việt Nam.

1.2.2.3. Kinh nghiệm thực tế tại Công ty May Việt Tiến (dịa chỉ tại số 7 Lê Minh Xuân,

phường 8, Tân Bình, Hồ Chí Minh)

Mặt hàng chủ lực của công ty May Việt Tiến là sơ mi, jacket, quần âu, quần

kaki... Hiện nay nhãn hiệu Việt Tiến đã trở thành thương hiệu hàng đầu trong làng

thời trang dành cho nam giới tại thị trường nội địa. Bên cạnh đó, công ty cũng gia

công các sản phẩm xuất khẩu mang thương hiệu của các công ty nổi tiếng như Nike,

Otto, JC Penny, Decathlon để xuất khẩu sang các thị trường lớn như Mỹ, EU và

Nhật Bản.

Trong giai đoạn 2002-2004, công ty May Việt Tiến đã giành gần 240 tỷ đồng

để đổi mới công nghệ và mở rộng sản xuất, như công nghệ sản xuất áo veston của

Mỹ, hệ thống ráp áo sơ mi tự động của Italy, thuê chuyên gia thiết kế mẫu người

nước ngoài. Chính sách chất lượng cũng là yếu tố quan trọng và được quan tâm

hàng đầu trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh của các sản phẩm của công ty.

Ngoài việc đổi mới công nghệ, công ty cũng tập trung hoàn thiện các hệ thống quản

lý chất lượng như ISO 9002, SA 8000 nhằm đáp ứng những yêu cầu về quản lý chất

lượng sản phẩm ngay từ khâu đầu đến khâu cuối cùng, tăng tính cạnh tranh cho sản

phẩm. Tất cả các khâu sản xuất sản phẩm đều được kiểm tra chất lượng kỹ càng

trước khi hoàn tất và đóng gói xuất xưởng.

Do nguồn nguyên phụ liệu hầu hết phải nhập khẩu từ nước ngoài nên để chủ

động cho việc sản xuất và giảm giá thành sản phẩm, công ty May Việt Tiến đã tiến

hành tham gia vào chuỗi liên kết doanh nghiệp sợi-dệt-nhuộm- may của Tập đoàn

Dệt may Việt Nam (TCM).

Đối với thị trường xuất khẩu, công ty tiến hành phân loại khách hàng theo một

số loại thị trường chính như Mỹ, EU, Nhật Bản, Asean và có cơ chế quản lý sát với

thị trường, gắn sản xuất với tiêu thụ để sản xuất ra sản phẩm có chất lượng cao, giá

cả phù hợp và giao hàng đúng hẹn.

Với việc đăng ký bảo hộ thương hiệu tại thị trường Mỹ và một số thị trường

các nước trong khối Asean là bước tiến quan trọng khởi đầu cho chiến lược xây

dựng thương hiệu Việt Tiến tại thị trường nước ngoài, từng bước xây dựng uy tín

thương hiệu thông qua việc khẳng định chất lượng sản phẩm. Từ đó từng bước thiết

lập hệ thống phân phối sản phẩm tại các thị trường xuất khẩu chính của công ty.

Như vậy mặc dù công ty May Việt Tiến tiêu thụ sản phẩm phần lớn trong thị

trường nội địa nhưng công ty đã rất thành công trong việc tạo ra những sản phẩm có

chất lượng cao và xây dựng được thương hiệu nổi tiếng trên thị trường nội địa và có

các chiến lược phù hợp để vươn ra thị trường quốc tế.

1.2.2.4. Bài học kinh nghiệm về nâng cao năng lực cạnh tranh cho Công ty Cổ phần

Đầu tư và Thương mại TNG

Qua nghiên cứu kinh nghiệm của các doanh nghiệp may mặc, ta có thể rút ra

bài học nâng cao năng lực cạnh tranh như sau:

- Đầu tư xây dựng thiết bị công nghệ phục vụ cho sản xuất, nâng cấp trang

thiết bị công ty, sử dụng có hiệu quả vốn đầu tư.

- Xây dựng đội ngũ quản lý cấp cao có kiến thức chuyên sâu về lĩnh vực sản

xuất; đội ngũ quản lý kỹ thuật am hiểu quy trình sản xuất, hệ thống vận hành trong

công ty, tiếp cận được và tiếp thu tốt các phương cách quản lý hiện đại.

- Xây dựng đội ngũ nhân viên giỏi chuyên môn, năng động, sáng tạo, có khả

năng phối hợp, giải quyết, xử lý công việc.

- Đề cao sáng kiến cải tiến, xây dựng và phát triển thương hiệu dựa trên nền

tảng sáng kiến cải tiến nâng cao giá trị gia tăng sản phẩm.

- Tập trung ở bộ phận nghiên cứu và phát triển và khâu phân phối sản phẩm,

sáng tạo tìm ra các sản phẩm khác biệt hóa sản phẩm; sản phẩm phải chất lượng

hoặc phải có dịch vụ tốt, khác biệt với sản phẩm của đối thủ; chi phí thấp (giá cả

tốt): sản phẩm phải dẫn đầu về chi phí; khai thác thị trường ngách.

- Chú trọng tăng cường tăng cường thêm sức mạnh về cơ sở vật chất, năng lực

sản xuất, đặc biệt là rất chú trọng tạo cho mình một thương hiệu riêng, với những

đặc thù riêng, tạo nhiều đẳng cấp và phong thái khác nhau cho từng dòng sản phẩm.

Kết luận chương 1

Trong nội dung chương 1, tác giả đã tổng quát hóa thực trạng ngành dệt may

Việt Nam để thấy rõ những cơ hội và thách thức chung của ngành Dệt may trong

giai đoạn tới. Vấn đề trọng tâm nhất đó là việc Việt Nam gia nhập các tổ chức

thương mại thế giới không chỉ mở ra một thị trường rộng lớn cho các doanh nghiệp

may mặc Việt Nam mà còn mang lại rất nhiều thách thức đòi hỏi tự thân doanh

nghiệp phải ứng phó kịp thời. Bên cạnh đó, tác giả đã đưa ra khung lý thuyết toàn

diện về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh, các mô hình xác định yếu tố ảnh hưởng

tới năng lực cạnh tranh cũng như một số chỉ tiêu để đánh giá năng lực cạnh tranh cơ

bản, điều đáng chú ý nhất là tác giả đã khái quát các quan điểm về cạnh tranh về

một khái niệm chung nhất từ đó làm cơ sở để xây dựng nội dung chương sau. Ngoài

ra, cùng với kinh nghiệm mà tác giả đúc rút từ các doanh nghiệp may mặc khác

trong cùng ngành nghề, tác giả đã đưa ra một số kinh nghiệm đặc thù để xây dựng

phương hướng nâng cao năng lực cạnh tranh cho TNG trong thời gian tới.

Chương 2

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

2.1. Câu hỏi nghiên cứu

Để nghiên cứu năng lực cạnh tranh của TNG Thái Nguyên, tác giả hình

thành một số câu hỏi nghiên cứu nhằm định ra phương hướng tiến hành nghiên cứu,

từ đó tác giả xác định nội dung nghiên cứu cần thực hiện những yêu cầu cụ thể sau:

Thực trạng năng lực cạnh tranh Công ty Cổ phần Đầu tư và Thương mại TNG

Thái Nguyên?

Nhân tố nào ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Đầu tư

và Thương mại TNG Thái Nguyên?

Giải pháp nào để Công ty Cổ phần Đầu tư và Thương mại TNG nâng cao năng

lực cạnh tranh?

2.2. Quy trình nghiên cứu

Luận văn thực hiện quy trình nghiên cứu theo hai giai đoạn là nghiên cứu sơ

Cơ sở lý luận và một số kinh nghiệm về năng lực cạnh tranh

Xây dựng quy trình và các phương pháp nghiên cứu

Xác định các yếu tố ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh

Điều tra thứ cấp

Xây dựng bảng hỏi

Thu thập thông tin

Điều tra sơ cấp

Phân tích định lượng

Thu nhận kết quả Viết báo cáo

bộ và nghiên cứu chính thức.

Hình 2.1. Quy trình nghiên cứu

Trong giai đoạn nghiên cứu sơ bộ, tác giả sử dụng các căn cứu lý thuyết và

kinh nghiệm để xác định các yếu tố ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh của doanh

nghiệp, các yếu tố đó bao gồm các yếu tố thuộc về môi trường vĩ mô, môi trường

ngành và các yếu tố nội tại của doanh nghiệp.

Trong giai đoạn nghiên cứu chính thức, tác giả tiến hành thiết kế phiếu điều

tra, trực tiếp phát phiếu điều tra tới khách hàng và cán bộ làm việc trong TNG Thái

Nguyên, sau đó thu thập lại và lưu giữ để phân tích định lượng sự đánh giá của các

bên liên quan về năng lực cạnh tranh của TNG Thái Nguyên.

2.3. Phương pháp nghiên cứu

2.3.1. Phương pháp thu thập số liệu

Loại dữ liệu: Đề tài sử dụng số liệu sơ cấp và dữ liệu thứ cấp đã được công bố.

Đối với dữ liệu sơ cấp, tác giả sử dụng công cụ phiếu điều tra (bảng hỏi) để

thu thập, với cách thu thập này, dữ liệu thu được mang tính chính xác và phản ánh

khách quan sự đánh giá của người được điều tra đối với đối tượng nghiên cứu.

Đối với dữ liệu thứ cấp, đây là loại số liệu đã được công bố từ các kết quả

nghiên cứu thu thập trước đố để lựa chọn sử dụng vào mục đích phân tích, minh họa

về nội dung nghiên cứu. Nguồn gốc của các tài liệu này đã được chú thích rõ trong

phần “Tài liệu tham khảo”. Nguồn dữ liệu này bao gồm:

- Các sách, báo, tạp chí khoa học, các kết quả nghiên cứu đã được công bố

của các cơ quan nghiên cứu, các tài liệu tìm kiếm trên các trang mạng internet.

- Tài liệu, số liệu đã được công bố của ngành dệt may Việt Nam, của các

công ty dệt may trong nước.

2.3.2. Phương pháp tổng hợp số liệu

Thông tin và số liệu sau khi thu thập được sẽ được cập nhật, sắp xếp, xử lý

bằng công cụ phần mềm Microsoft Excel 2007; và tổng hợp thông qua hệ thống các

bảng biểu, biểu đồ, đồ thị theo các tiêu thức nghiên cứu.

2.3.3. Phương pháp phân tích và xử lý số liệu

2.3.3.1. Phương pháp phân tích dãy số theo thời gian

Dãy số thời gian là dãy các trị số của chỉ tiêu thống kê được sắp xếp theo thứ

tự thời gian. Phương pháp này cho phép nghiên cứu đặc điểm biến động của hiện

tượng theo thời gian vạch rõ xu hướng và tính quy luật của sự biến động, đồng thời

dự đoán các mức độ của hiện tượng trong tương lai.

Phương pháp dãy số thời gian có hai tác dụng chính sau: Thứ nhất, cho phép

nghiên cứu các đặc điểm và xu hướng biến động của hiện tượng theo thời gian. Từ

đó, chúng ta có thể đề ra định hướng hoặc các biện pháp xử lí thích hợp. Thứ hai,

cho phép dự đoán các mức độ của hiện tượng nghiên cứu có khả năng xảy ra trong

tương lai.

2.2.3.2. Phương pháp so sánh

So sánh là phương pháp được sử dụng phổ biến trong phân tích để xác định xu

hướng, mức độ biến động của chỉ tiêu phân tích. Vì vậy để tiến hành so sánh phải

giải quyết những vấn đề cơ bản, cần phải đảm bảo các điều kiện đồng bộ để có thể

so sánh được các chỉ tiêu tài chính. Như sự thống nhất về không gian, thời gian, nội

dung, tính chất và đơn vị tính toán.

Trong luận văn sử dụng phương pháp này dùng để so sánh các chỉ tiêu nghiên

cứu qua các năm và so sánh về năng lực cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong

cùng ngành kinh doanh.

2.2.3.3. Phương pháp thống kê mô tả

Thống kê mô tả (Descriptive statistics): là các phương pháp liên quan đến việc

thu thập số liệu, tóm tắt, trình bày, tính toán và mô tả các đặc trưng khác nhau để

phản ánh một cách tổng quát đối tượng nghiên cứu.

Sau khi thu thập thông tin và số liệu, bao gồm cả số liệu thứ cấp và sơ cấp sẽ

được tập hợp lại thành bảng biểu, sau đó dùng các công cụ như excel, spss,

stata,…để làm rõ tính chất của các dạng số liệu, cụ thể hóa thước đo số liệu nhằm

mô tả cho đối tượng nghiên cứu. Trong phương pháp thống kê mô tả, tác giả sử

dụng chủ yếu các tiêu chí về thống kê về tổng số lượng, giá trị trung bình, độ lệch,

biểu đồ tỷ lệ phần trăm phân tích xu hướng,…

Tuy nhiên trong nghiên cứu này, tác giả tập trung chủ yếu xem xét các giá trị

trung bình dựa vào tổng điểm số cho điểm của các ý kiến, sau khi có điểm trung

bình tác giả sẽ xem xét mức độ quan trọng của các yếu tố cũng như điểm trung bình

chung mức độ phản ứng với các yếu tố của đối tượng nghiên cứu.

2.2.3.4. Phương pháp chuyên gia

Phương pháp chuyên gia là phương pháp điều tra qua đánh giá của các chuyên

gia về vấn đề, một sự kiện khoa học nào đó. Thực chất đây là phương pháp sử dụng

trí tuệ, khai thác ý kiến đánh giá của các chuyên gia có trình độ cao để xem xét,

nhận định một vấn đề, một sự kiện khoa học để tìm ra giải pháp tối ưu cho vấn đề,

sự kiện đó. Trong nghiên cứu này, tác giả sẽ kết hợp phương pháp chuyên gia cùng

với việc trả lời bảng hỏi để mang lại kết quả đánh giá khách quan nhất.

Tác giả tiến hành thu thập và chọn lọc ý kiến đánh giá của những người đại

diện trong từng lĩnh vực như: Cán bộ lãnh đạo Công ty, các chuyên gia, các cán bộ

có trình độ, chuyên môn trong Công ty TNG về chất lượng sản phẩm, giá cả sản

phẩm, thương hiệu uy tín của TNG, trình độ công nghệ sản xuất, các chỉ tiêu kinh

tế, trình độ nhân lực, mạng lưới các kênh phân phối,…

2.2.3.5. Phương pháp phân tích theo mô hình SWOT

Phương pháp phân tích theo mô hình SWOT là việc xây dựng ma trận các

phương án chiến lược kết hợp giữa điểm mạnh - điểm yếu của doanh nghiệp và cơ

hội - thách thức của doanh nghiệp, sau đó lựa chọn ra những phương án chiến lược

tối ưu.

2.4. Thiết kế nghiên cứu

2.4.1. Khách thể nghiên cứu

Các nhân tố bên ngoài tác động đến năng lực cạnh của TNG Thái Nguyên và

các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của TNG Thái Nguyên trong đó có sự so

sánh với một số đối thủ cạnh tranh là may Thành Công, may Nhà Bè, may Sài Gòn.

2.4.2. Mục tiêu nghiên cứu

Đánh giá ma trận các yếu tố bên ngoài (môi trường vĩ mô và môi trường

ngành) tác động đến năng lực cạnh tranh của TNG Thái Nguyên gồm 13 yếu tố: Tự

do hóa thương mại, cắt giảm thuế xuất nhập khẩu, thị trường tài chính, tốc độ tăng

trưởng kinh tế, thu nhập người dân, quy mô dân số, xu hướng tiêu dùng của xã hội,

công nghệ sản xuất, xây dựng thông số may mặc chuẩn của Việt Nam, công nghệ

thông tin, phát triển hệ thống cung cấp nguyên vật liệu, sự xuất hiện của đối thủ

cạnh tranh mới, khả năng xuất hiện sản phẩm thay thế.

Đánh giá ma trận hình ảnh cạnh tranh của TNG Thái Nguyên thông qua 13 chỉ

tiêu và có sự so sánh với đối thủ cạnh tranh, 13 tiêu chí bao gồm: Uy tín thương

hiệu, Thị phần, Chất lượng sản phẩm, Mạng lưới phân phối, Kiểu dáng, mẫu mã,

Khả năng cạnh tranh giá, Nguồn vốn lớn, ổn định, Khả năng thanh toán nhanh, Tỷ

suất lợi nhuận trên tài sản (ROA), Tỷ suất lợi nhuận trên vốn (ROE), Trình độ công

nghệ, Đa dạng hóa các dòng sản phẩm, Năng suất lao động.

Đánh giá ma trận các yếu tố bên trong tác động đến năng lực cạnh tranh của

TNG Thái Nguyên gồm 16 yếu tố: Hoạt động Marketing, Hoạt động bán hàng, Chất

lượng sản phẩm, Hình thức mẫu mã bao bì sản phẩm, Sản phẩm đa dạng, Thương

hiệu của công ty, Năng lực tài chính, Năng lực nghiên cứu- phát triển sản phẩm,

Trình độ chuyên môn của nhân viên, Năng lực quản trị, Năng lực sản xuất, Công

nghệ sản xuất, Tinh thần làm việc của người lao động, Thu nhập của người lao

động, Quan hệ hợp tác quốc tế, Văn hóa công ty.

2.4.3. Thiết kế bảng hỏi

* Quy trình thiết kế phiếu điều tra được tiến hành qua các giai đoạn:

- Giai đoạn 1: Xây dựng bảng câu hỏi dựa trên các nhân tố thành phần trong

thang đo tác động đến năng lực cạnh tranh của TNG Thái Nguyên.

- Giai đoạn 2: Sau khi thiết kế bảng câu hỏi tác giả đã trực tiếp điều tra khảo

sát thử 20 cán bộ công nhân viên và khách hàng tại TNG Thái Nguyên

- Giai đoạn 3: Chỉnh sửa và hoàn tất bảng câu hỏi trước khi tiến hành điều tra.

* Nội dung phiếu điều tra: Gồm 2 phần:

- Phần 1: Những thông tin chung về phân loại thông tin đối tượng phỏng vấn

- Phần 2: Các câu hỏi để làm rõ sự ảnh hưởng các yếu tố bên ngoài đến năng

lực cạnh tranh của TNG Thái Nguyên, các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của

TNG Thái Nguyên với các doanh nghiệp trong cùng ngành, và các tiêu chí đánh giá

năng lực nội tại của TNG.

Nội dung chi tiết của Bảng hỏi được trình bày ở phụ lục.

* Thang đo cho điểm: Thang điểm áp dụng đối với mức độ quan trọng là

thang đo Likert bậc 5 (bậc 1: ít nhất hay có tác động giảm năng lực cạnh tranh, bậc

5 ảnh hưởng nhiều nhất hay tác động tăng năng lực cạnh tranh). Thang điểm áp

dụng đối với mức độ cạnh tranh là thang đo bậc 4 (bậc 1: rất kém/yếu - bậc 4: rất

tốt/mạnh).

2.4.4. Chọn mẫu

- Phiếu điều tra 1: Phiếu điều tra mức độ quan trọng của các yếu tố. Mô hình

có 42 biến quan sát, theo hair & ctg (1998), để đảm bảo dữ liệu nghiên cứu mang

tính đại diện cần phân tích dữ liệu với kích thước mẫu là ít nhất 5 mẫu/1 biến quan

sát, do vậy để đạt kích thước mẫu cần thiết cho nghiên cứu thì số phiếu phát ra được

tính bằng n1 = 42 x 5 = 210 phiếu. Như vậy, tác giả quyết định phát 210 phiếu điều

tra tới các cán bộ công nhân viên, cán bộ quản lý và các chuyên gia đang làm việc

tại TNG Thái Nguyên, sau đó thu về 210 phiếu trả lời, trong đó không có phiếu nào

không hợp lệ.

- Phiếu điều tra 2: Điều tra mức độ phản ứng so với các đối thủ cạnh tranh.

Tương tự, mô hình có 13 biến quan sát nên tổng số phiếu phát ra là n2 = 13x5 = 65

phiếu, như vậy tác giả phát ra khoảng 70 phiếu điều tra tới các khách hàng ngẫu

nhiên và sau đó thu về 68 phiếu trả lời hợp lệ.

2.4.5. Phân tích dữ liệu

- Đặt tên biến cho các nhóm nhân tố.

- Các dữ liệu sau khi thu thập được sẽ được làm sạch và xử lý với trình tự sau:

+ Bước 1: Mô tả đặc điểm của mẫu điều tra

+ Bước 2: Xác định các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của công ty

+ Bước 3: Lựa chọn các tiêu thức và xác định tầm quan trọng của mỗi tiêu

thức để làm cơ sở so sánh, phân tích và cho điểm mô hình EFE, IFE và CIM.

+ Bước 4: Tổng hợp và đưa ra nhận xét, đánh giá.

2.5. Một số chỉ tiêu phản ánh và đo lường năng lực cạnh tranh cho TNG

- Giá cả hàng hóa

Chỉ tiêu giá cả hàng hóa được thu thập và so sánh thông qua danh mục giá bán

sản phẩm tương ứng của TNG với các đối thủ cạnh tranh như Việt Tiến, Nhà Bè.

Tiêu chuẩn đánh giá về năng lực cạnh tranh về giá là thông qua khảo sát ý kiến

chuyên gia trong việc đánh giá mức độ cạnh tranh về giá của TNG so với các đối

thủ cạnh tranh khác.

- Thị phần và tốc độ tăng trưởng thị phần của doanh nghiệp

Để đánh giá năng lực cạnh tranh của TNG về thị phần và tốc độ tăng trưởng

thị phần, tác giả sử dụng công thức sau:

Thị phần = ( Doanh thu của DN/ Doanh thu toàn ngành)* 100%

Chỉ tiêu này càng lớn thì năng lực cạnh tranh càng cao, ngược lại thị phần nhỏ

chứng tỏ năng lực cạnh tranh này yếu kém.

Tốc độ tăng trưởng doanh thu = (Doanh thu của TNG hiện tại - Doanh thu của

TNG năm trước)/ Doanh thu của TNG năm trước*100%

Tiêu chuẩn đánh giá năng lực cạnh tranh của TNG về thị phần căn cứ vào tốc độ

tăng trưởng của TNG so với tốc độ tăng trưởng chung toàn ngành trong cùng năm.

- Khả năng tài chính

Thứ nhất, Hệ số khả năng sinh lời của TNG được tính theo công thức sau:

Tỷ suất sinh lời của tài sản ROA = (Tổng lợi nhuận/Tổng tài sản)*100%

Tỷ suất lợi nhuận trên Vốn chủ sở hữu ROE = (Tổng lợi nhuận/VCSH)*100%

Chỉ số này cao chứng tỏ hoạt động của doanh nghiệp tốt, sức sinh lời từ nguồn

lực hiện có lớn

Thứ hai, Hệ số cơ cấu chi phí của TNG được tính theo công thức sau:

Giá vốn hàng bán so với doanh thu thuần = GVHB/DTT*100%

Chi phí bán hàng so với doanh thu thuần = CPBH/DTT*100%

Chi phí QLDN so với doanh thu thuần: CPQLDN/DTT*100%

Chỉ số này càng thấp thì càng tốt, chứng tỏ doanh nghiệp quản lý các khoản

mục của chi phí là tốt.

Tiêu chuẩn đánh giá năng lực cạnh tranh của TNG về khả năng tài chính căn

cứ vào hệ số tài chính của TNG so với các hệ số tài chính chung toàn ngành.

- Năng suất lao động

Năng suất lao động của TNG được tính theo công thức:

Năng suất lao động = (Doanh thu/ Tổng số công nhân viên)*100%

Chỉ tiêu này càng cao càng tốt.

Tiêu chuẩn đánh giá năng lực cạnh tranh của TNG về năng suất lao động căn cứ

vào năng suất lao động của TNG so với các năng suất lao động bình quân toàn ngành.

- Năng lực cạnh tranh về sản phẩm gồm: chất lượng, kiểu dáng, mẫu mã

Chất lượng, kiểu dáng và mẫu mã sản phẩm là các yếu tố định tính không thể

đo lường được, do đó để đánh giá năng lực cạnh tranh của TNG về chất lượng, kiểu

dáng và mẫu mã sản phẩm tác giả sử dụng phương pháp điều tra, thu thập ý kiến

đánh giá cho điểm từ 1 đến 4 tương ứng với các mức độ từ rất yếu đến rất mạnh và

có sự so sánh với điểm số của các đối thủ cạnh tranh, từ đó đưa ra nhận xét về năng

lực cạnh tranh của TNG về chất lượng, kiểu dáng và mẫu mã sản phẩm.

- Uy tín và thương hiệu

Uy tín thương hiệu là một chỉ số quan trọng nhằm đánh giá sự nhận diện TNG

trong tâm trí khách hàng, uy tín thương hiệu của doanh nghiệp là một chỉ số định

tính, do đó áp dụng phương pháp chuyên gia để đánh giá năng lực cạnh tranh của

TNG về uy tín thương hiệu, tác giả tổng hợp các điểm số đánh giá từ 1 đến 4 tương

ứng với các mức độ từ rất yếu đến rất mạnh và có sự so sánh với điểm số của các

đối thủ cạnh tranh để nhận xét năng lực cạnh tranh của TNG về uy tín thương hiệu.

- Mạng lưới kênh phân phối

Đánh giá năng lực cạnh tranh của TNG về mạng lưới kênh phân phối được

đánh giá thông qua số lượng cửa hàng, đại lý tiêu thụ sản phẩm của TNG có sự so

sánh với các đối thủ cạnh tranh trong ngành là May Việt Tiến và May Nhà Bè.

Kết luận chương 2

Trong nội dung chương 2, tác giả đã đưa ra được quy trình nghiên cứu và cách

thức tiến hành nghiên cứu để tiếp cận vấn đề một cách rõ ràng. Với nhiều phương

pháp nghiên cứu linh hoạt và phương pháp chọn mẫu khoa học như đã trình bày ở

trên, các kết quả nghiên cứu được đảm bảo về tính chính xác, đáng tin cậy và logic,

từ đó làm căn cứ để đưa ra những nhận xét về thực trạng và giải pháp cho các

chương tiếp theo. Đáng chú ý, cách xây dựng phiếu điều tra đã được tác giả trình

bày tỉ mỉ, chi tiết sẽ giúp cho những người được lấy ý kiến hiểu rõ câu hỏi và có thể

đưa ra các phương án lựa chọn dễ dàng, giúp cho số liệu được thu thập đảm bảo đủ

số lượng và chất lượng phục vụ cho mục tiêu nghiên cứu.

Chương 3

THỰC TRẠNG VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN

ĐẦU TƯ VÀ THƯƠNG MẠI TNG THÁI NGUYÊN

3.1. Tổng quan về Công ty Cổ phần Đầu tư và Thương mại TNG Thái Nguyên

3.1.1. Thông tin chung về doanh nghiệp

Tên giao dịch : CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ THƯƠNG MẠI TNG

Giấy chứng : Số 4600305723 do Sở Kế hoạch và Đầu tư Tỉnh Thái Nguyên.

nhận ĐKKD Đăng ký thay đổi lần thứ 21, ngày 06 tháng 03 năm 2015

Tên giao dịch : TNG INVESTMENT AND TRADING JOINT STOCK

quốc tế COMPANY

Tên viết tắt : TNG

Vốn điều lệ : 296,221,270,000 đồng

Vốn đầu tư của : 296,221,270,000 đồng. chủ sở hữu

Mã chứng : TNG khoán

Mã số thuế : 4600305723

Giá giao dịch : 18,800 đ (Tại ngày 06/01/2016) trên TTCK

Tổng lao động : 10,600 người. năm 2016

Địa chủ trụ sở : Số 160, đường Minh Cầu, TP Thái Nguyên, tỉnh Thái Nguyên chính

Điện thoại : 02803.856.508

Fax : 02803.856.408

Email : info@tng.vn

Website : www.tng.vn

3.1.2. Lịch sử hình thành và quá trình phát triển

Công ty Cổ phần Đầu tư và Thương mại TNG, tiền thân là Xí nghiệp May

Bắc Thái, được thành lập ngày 22/11/1979 theo Quyết định số 488/QĐ-UB của

UBND tỉnh Bắc Thái (nay là tỉnh Thái Nguyên), với số vốn ban đầu là 659,4

nghìn đồng. Xí nghiệp đi vào hoạt động ngày 02/1/1980, với 02 chuyền sản xuất.

Sản phẩm của Xí nghiệp là quần áo trẻ em, bảo hộ lao động theo chỉ tiêu kế hoạch

của UBND tỉnh.

- Ngày 07/5/1981 tại Quyết định số 124/QĐ-UB của UBND tỉnh Bắc Thái sáp

nhập Trạm May mặc Gia công thuộc Ty thương nghiệp vào Xí nghiệp, nâng số vốn

của Xí nghiệp lên 843,7 nghìn đồng và năng lực sản xuất của xí nghiệp tăng lên 08

chuyền. Năm 1981 doanh thu của Công ty tăng gấp đôi năm 1980.

- Thực hiện Nghị định số 388/HĐBT ngày 20/11/1991 của Hội đồng Bộ

trưởng về thành lập lại doanh nghiệp nhà nước. Xí nghiệp được thành lập lại theo

Quyết định số 708/QĐ-UB ngày 22 tháng 12 năm 1992 của UBND tỉnh Bắc Thái.

Theo đó số vốn hoạt động của Công ty được nâng lên 577,2 triệu đồng.

- Năm 1992 Xí nghiệp đầu tư 2.733 triệu đồng để đổi mới máy móc thiết bị,

mở rộng thị trường tiêu thụ ra các nước EU và Đông Âu, đưa doanh thu tiêu thụ đạt

336 triệu đồng, giải quyết việc làm ổn định, tăng thu nhập cho người lao động.

- Năm 1997 Xí nghiệp được đổi tên thành Công ty may Thái nguyên với tổng

số vốn kinh doanh là 1.735,1 triệu đồng theo Quyết định số 676/QĐ-UB ngày

04/11/1997 của UBND tỉnh Thái Nguyên. Cũng trong năm 1997, Công ty liên

doanh với Công ty May Đức Giang trực thuộc Công ty Dệt may Việt Nam thành

lập Công ty May Liên doanh Việt Thái với số vốn điều lệ là 300 triệu đồng, năng

lực sản xuất là 08 chuyền may.

- Năm 2000, Công ty là thành thành viên của Hiệp hội Dệt may Việt Nam (Vitas).

- Ngày 02/01/2003 Công ty chính thức trở thành Công ty Cổ phần May Xuất

khẩu Thái Nguyên với vốn điều lệ là 10 tỷ đồng theo Quyết định số 3744/QĐ-UB

ngày 16/12/2002.

- Năm 2006 Công ty nâng vốn điều lệ lên trên 18 tỷ đồng theo Nghị quyết Đại

hội Cổ đông ngày 13/08/2006 và phê duyệt dự án đầu tư xây dựng nhà máy TNG

Sông Công với tổng vốn đầu tư là 200 tỷ đồng.

- Ngày 18/03/2007 Công ty nâng vốn điều lệ lên trên 54,3 tỷ đồng theo Nghị

quyết Đại hội Cổ đông ngày 18/03/2007, phê duyệt chiến lược phát triển Công ty

đến năm 2011 và định hướng chiến lược cho các năm tiếp theo.

- Ngày 28/08/2007 Đại hội đồng Cổ đông xin ý kiến, biểu quyết bằng văn bản

quyết định đổi tên Công ty thành Công ty Cổ phần Đầu tư và Thương mại TNG

- Ngày 14/11/2007 Công ty được Trung tâm giao dịch Chứng khoán Hà Nội

cấp Giấy chứng nhận đăng ký niêm yết cổ phiếu.

- Năm 2008 được Tập đoàn dệt may Việt nam tặng cờ thi đua

- Năm 2009 được Chủ tịch nước tặng Huân chương lao động hạng II

- Tháng 04 năm 2010 Công ty khởi công xây dựng thêm nhà máy TNG Phú

Bình với tổng mức đầu tư trên 275 tỷ đồng với 64 chuyền may và thu hút thêm trên

4.000 lao động vào làm việc.

- Ngày 10/12/2010 Công ty được Ủy ban Chứng khoán Nhà nước cấp giấy

chứng nhận chào bán 4.773.775 cổ phiếu ra công chúng nâng vốn điều lệ lên 134,6

tỷ đồng.

- 13/06/2011 Giai đoạn 1 nhà máy TNG Phú Bình đi vào hoạt động.

- 31/12/2012 Giai đoạn 2 nhà máy TNG Phú Bình đi vào hoạt động.

- Ngày 28/1/12014 Công ty được Ủy ban Chứng khoán Nhà nước cấp giấy

chứng nhận chào bán 7.156.892 cổ phiếu(Phát hành ra công chúng, ESOP, trả cổ

tức bằng cổ phiếu) nâng vốn điều lệ lên 219,42 tỷ đồng.

- 2/2015 Giai đoạn 1 nhà máy TNG Đại Từ đi vào hoạt động.

- 7/2015 Hoàn thiện đầu tư hệ thống dây chuyền sản xuất bông đi vào hoạt động.

Qui mô Công ty: Đến nay TNG có 11 nhà máy may với 181 chuyền may, 2

nhà máy phụ trợ nhà máy thêu, giặt công nghiệp, sản xuất thùng túi, bao bì carton

và nhà máy sản xuất bông, chần bông. Tổng số lao động là 10.600 người. TNG hiện

đang sở hữu khối tài sản gần 1.000 tỷ đồng, mỗi năm doanh thu trên 1200 tỷ đồng,

được xếp hạng “TOP 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam” và “TOP 10 doanh

nghiệp lớn nhất ngành dệt may Việt Nam”.

Công ty quản trị doanh nghiệp bằng hệ thống ERP kết nối 12 phân hệ phần

mềm để quản lý xuyên suốt toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của toàn Công ty

với thông tin nhanh, kịp thời, chính xác, để gia tăng thêm hiệu quả bền vững.

Ghi nhận những thành tựu đó, năm 2009 Chủ tịch nước CHXHCN Việt Nam

đã tặng thưởng Huân chương Lao động hạng Nhì cho công ty và cho cá nhân đồng

chí Chủ tịch HĐQT Nguyễn Văn Thời Huân chương lao động hạng Ba.

3.1.3. Chiến lược kinh doanh của Công ty

Chiến lược chung: Chiến lược phát triển của công ty đến năm 2020 và tầm

nhìn đến năm 2025 là chuyển dần từ sản xuất gia công cho các thương hiệu lớn trên

thế giới sang sản xuất và phân phối tiêu thụ bằng sản phẩm mang thương hiệu thời

trang TNG, lộ trình thực hiện như sau:

Thứ nhất, tập trung phát triển ngành nghề cốt lõi dệt - may: Nâng cao năng

lực sản xuất; đa dạng hóa sản phẩm chính; nâng cao chất lượng sản phẩm; cải tiến

tốc độ giao hàng; quản lý chi phí sản xuất; đào tạo và phát triển lực lượng nhận sự

kế thừa. Phát triển nhà ở xã hội, trước hết là ưu tiên cán bộ công nhân viên công ty.

Thứ hai, tiếp tục mở rộng kênh phân phối sản phẩm mang thương hiệu TNG

tới tất cả các tỉnh thành trong toàn quốc và tiến tới mở tới các nước trong công đồng

ASEAN rồi tới thị trường Mỹ và EU. Hiện nay công ty đã có trên 40 cửa hàng tiêu

thụ sản phẩm tại hầu khắp các tỉnh thành ở miền Bắc và đang tiếp tục mở ra ở các

tỉnh miền Trung và miền Nam.

Thứ ba, mở rộng sản xuất kinh doanh bằng cách xây dựng các chi nhánh nhà

xưởng mới nhằm tăng hiệu quả hoạt động của Công ty.

Thứ tư, tiếp tục nghiên cứu đầu tư thêm các sản phẩm phụ trợ ngành may như sản

phẩm bông, bao bì và phụ liệu may, nhà ở xã hội cho công nhân và cụm công nghiệp

nhỏ phục vụ cho xây dựng nhà máy và kinh doanh thêm hạ tầng cụm công nghiệp.

Thứ năm, tiếp tục đổi mới công tác quản trị công ty bằng phần mềm ERP

Chiến lược khách hàng: Giữ ổn định các khách hàng truyền thống và lựa chọn

để hợp tác với các khách hàng mới có thương hiệu toàn cầu. Hiện nay TNG sản

xuất hàng may mặc xuất khẩu cho các thương hiệu thời trang nổi tiếng thế giới như:

ZARA, MANGO, GAP, C&A, CK, TCP, Columbia,Walmart, Marks&Spencer,

Target, Decathlon, JCPenney, The Children Place… Mục tiêu lâu dài mà TNG

hướng đến là bán hàng trực tiếp cho các nhà bán lẻ hàng đầu thế giới nhằm gia tăng

lợi nhuận. Dịch chuyển sang phương thức bán hàng FOB, ODM. Nâng cao năng lực

quản trị doanh nghiệp bằng việc ứng dụng công nghệ quản lý tiên tiến, công nghệ

sản xuất hiện đại.

Chiến lược thị trường: Từng bước nâng cao thị phần nội địa của thương hiệu

thời trang “TNG Fashion”, phấn đấu trong 10 năm tới thương hiệu thời trang TNG

được xếp trong “TOP 10 thương hiệu hàng thời trang hàng đầu Việt Nam”, được

Người Việt Nam tin dùng. Trong những năm tới, TNG Thái Nguyên phấn đấu cổ

phiếu của công ty được xếp trong nhóm HNX 30 Index (TOP 30 cổ phiếu có tính

thanh khoản cao nhất trên sàn giao dịch chứng khoán Hà Nội).

3.1.4. Lĩnh vực hoạt động và cơ cấu tổ chức của TNG Thái Nguyên

3.1.4.1. Lĩnh vực hoạt động kinh doanh

Công ty Cổ phần Đầu tư và Thương mại TNG Thái Nguyên đăng ký các

ngành nghề lĩnh vực kinh doanh sau:

- Sản xuất và mua bán hàng may mặc, đồng thời kết hợp với sản xuất bao bì

giấy, áo mưa nilon và nguyên, phụ liệu hàng may mặc.

- Đào tạo nghề may công nghiệp;

- Mua bán máy móc thiết bị công nghiệp, thiết bị phòng cháy chữa cháy;

- Xây dựng công trình dân dụng, công nghiệp;

- Vận tải hàng hóa đường bộ, vận tải hàng hóa;

- Dịch vụ xuất khẩu, ủy thác xuất nhập khẩu, giao nhận hàng hóa;

- Cho thuê nhà phục vụ mục đích kinh doanh;

- Đầu tư xây dựng cơ sở kỹ thuật hạ tầng khu công nghiệp, khu đô thị, dân cư;

vận tải hàng hóa đường bộ, vận tải hàng hóa bằng xe taxi, cho thuê nhà phục vụ

mục đích kinh doanh; dịch vụ xuất nhập khẩu; ủy thác xuất nhập khẩu, giao nhận

hàng hóa.

- Bán lẻ máy vi tính, thiết bị ngoại vi, phần mềm và thiết bị viễn thông trong

các cửa hàng chuyên doanh, dịch vụ hosting, đăng ký tên miền, thiết kế website,

dịch vụ cho thuê máy vi tính, máy chiếu, lắp đặt sửa chữa máy vi tính, máy văn

phòng, mua bán máy, thiết bị, phụ tùng, vật tư cơ khí, điện.

- Lắp đặt, sửa chữa, cải tạo công trình cơ khí, điện, nước, gia công sản phẩm

cơ khí.

Tuy nhiên mặt hàng chủ lực của công ty là sản xuất hàng may mặc, sản phẩm chủ

lực là áo Jacket, quần âu xuất khẩu và sản phẩm tiêu thụ tại thị trường nội địa là hàng

thời trang mang thương hiệu TNG.

3.1.4.2. Cơ cấu tổ chức của TNG Thái Nguyên

Công ty Cổ phần Đầu tư và Thương mại TNG được tổ chức và điều hành theo

mô hình công ty cổ phần, với cơ cấu tổ chức trực tuyến - chức năng, bộ máy của

TNG Thái Nguyên phân làm 3 cấp gồm: Cấp quản trị cấp cao - Cấp quản trị tầm

trung - Cấp quản trị cơ sở.

Hình 2.2. Mô hình tổ chức công ty của TNG Thái Nguyên

(Nguồn: website của TNG)

3.1.5. Thị trường tiêu thụ

Định hướng phát triển ngành may là chủ lực, mở rộng sang các lĩnh vực phù hợp

với chiến lược phát triển toàn diện của ngành Dệt may Việt Nam trong thời gian tới.

Việc tăng cường đầu tư được xác định trên cơ sở nhận định về tiềm năng, lợi thế của

Việt Nam trên thị trường dệt may thế giới và mục tiêu chiến lược của Dệt may Việt

Nam giai đoạn tới. Bên cạnh đó, cũng như các đơn vị trong ngành, TNG Thái Nguyên

luôn ý thức được sức nặng của thị trường nội địa với hơn 92 triệu dân, cơ cấu dân số

trẻ, nhu cầu tiêu dùng ngày càng lớn.

Đối với thị trường trong nước TNG Thái Nguyên chủ yếu tập trung cho bán

lẻ theo hệ thống các cửa hàng rộng khắp tại các khu vực trên cả nước.

Một số cửa hàng bán lẻ tại khu vực Hà Nội như:

+ Cửa hàng TNG: 73 Chùa Bộc, Quận Đống Đa, Hà Nội.

+ Cửa hàng TNG Savico: Tầng 1 -Savico Legamall- Long Biên

+ Cửa hàng TNG- Time city : 458 Minh Khai, Hà Nội.

+ Cửa hàng TNG Royal City: B1-R6 -23 Royal City-72 Nguyễn Trãi- Quận

Thanh Xuân- Hà Nội.

Một số cửa hàng bán lẻ tại khu vực Thái Nguyên như:

+ Cửa hàng TNG Minh Cầu : 160 Minh Cầu -Thái Nguyên

+ Cửa hàng TNG đường Lương Ngọc Quyến- TP Thái Nguyên

Đối với thị trường xuất khẩu, TNG phấn đấu trở thành doanh nghiệp hàng đầu

Việt Nam bán lẻ sản phẩm mang thương hiệu TNG - VIETNAMESE BRANCH -

MADE IN VIET NAM trong lĩnh vực dệt may thay cho việc sản xuất các thương

hiệu lớn trên thế giới trước hết là thị trường ASEAN, châu Á và tiến tới các thị

trường quen thuộc xuất khẩu là EU và bắc Mỹ, cụ thể: Thị trường Mỹ chiếm 47%,

Thị trường EU chiếm 21 %, Thị trường Canada chiếm 15%, Thị trường Nhật chiếm

6.5 %, Thị trường Hàn quốc chiếm 7 %, Thị trường khác chiếm 3.5%.

3.1.6. Đặc điểm quy trình công nghệ sản xuất của TNG

Hệ thống nhà xưởng sản xuất tại các Nhà máy thành viên của Công ty đều

được xây dựng theo công nghệ tiến tiến, hiện đại của Nhật Bản. Qui trình sản xuất

tinh gọn Lean, môi trường làm việc đạt tiêu chuẩn Quốc tế ISO9001: 2008.

Trong các năm qua, TNG đã tập trung đầu tư chiều sâu cho các xí nghiệp

may cũng như đầu tư theo định hướng mặt hàng, nguồn hàng. Công ty đã trang bị

các thiết bị chuyên dùng tự động tiên tiến, hiện đại để nâng cao năng suất và đáp

ứng yêu cầu ngày càng cao của khách hàng. Vì vậy, đến nay các Xí nghiệp may đã

được đầu tư nhiều máy móc thiết bị may các loại (từ máy 1 kim, 2 kim đến các may

chuyên dùng như máy 1 kim điện tử tốc độ cao, máy mổ túi, máy tra tay áo, máy tự

động cắt chỉ, tự động lại mũi, cố định mũi may, máy ép seam, máy cộp nhiệt), một

số các thiết bị này được đầu tư đồng bộ từ khâu giác sơ đồ đến khâu trải vải, cắt,

may và hoàn tất trong đó có một số công đoạn được trang bị khá hiện đại tầm cỡ

khu vực và thế giới như thiết bị giác sơ đồ, trải vải, hoàn tất và một số dây chuyền

sản xuất may mặc với quy trình công nghệ khép kín và hiện đại.

Khâu thiết kế, nhảy cỡ và giác sơ đồ đã được thực hiện hoàn toàn trên máy vi

tính với sự hỗ trợ của phần mềm vi tính như Gerber/ lextra. Khâu xây dựng quy

trình công nghệ và thiết kế dây chuyền đã được thực hiện đối với tất cả các mã hàng

trước khi sản xuất để đảm bảo tăng nâng suất lao động và làm cơ sở cho việc tính

đơn giá tiền lương. Từ sự đầu tư trên đã mang lại một bộ mặt mới khởi sắc cho các

đơn vị trong việc chủ động được nguồn hàng, khách hàng để chuyên môn hóa sản

xuất và mặt khác là đã giúp cho các đơn vị nâng cao năng suất và chất lượng sản

phẩm tăng thêm uy tín với khách hàng cũng như phát huy được lợi thế cạnh tranh

và từ đó thay đổi và phát huy được quy trình công nghệ sản xuất sản phẩm; việc xây

dựng quy trình công nghệ cho từng sản phẩm đã được chuyên môn hóa cao ở những

khâu trọng yếu.

Về giặt công nghiệp, Công ty có 12 máy giặt, 22 máy sấy, 2 máy giặt mẫu với

công suất đạt trên 5 triệu sản phẩm quần/năm.

Công ty có các máy in công nghiệp trên các chất liệu vải với đa sắc và 16 máy

thêu công nghiệp hiệu Tajima 20 đầu và 9 kim, thêu các loại hình, theo con giống

với công suất đạt trên 2,5 triệu mũi/năm

Song song với việc đổi mới công nghệ sản xuất, Công ty cũng không ngừng

nâng cao công nghệ trong quản lý và điều hành. Công ty đã đưa vào sử dụng các

phần mềm quản lý điều hành sản xuất để tăng tính chủ động, tính chính xác và kịp

thời trong quản lý sản xuất. Với lĩnh vực dịch vụ, Công ty đã áp dụng hệ thông thanh

toán các đơn hàng xuất khẩu qua thẻ của hệ thống các ngân hàng lớn tại nước ngoài.

3.1.7. Thực trạng nguồn nhân lực của công ty TNG

Công ty Cổ phần Đầu tư và Thương mại TNG về cơ bản rất quan tâm và chú

trọng tới chất lượng nguồn lao động, coi đây là một trong những nhân tố then chốt

góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh cho công ty.

Tổng số lao động của TNG tính đến ngày 31/12/2016 là 10.600 người, trong

đó số lao động ký hợp đồng dài hạn có 9.600 (người) chiếm 91% bên cạnh đó số

lao động ký hợp đồng ngắn hạn và thời vụ là 1000 (người) chiếm khoảng 9% tổng

số lao động.

Với đặc điểm ngành may là ngành sử dụng nhiều lao động và tính chất công

việc đòi hỏi sự khéo léo tỉ mẩn, phù hợp với nữ giới, nên lao động nữ chiếm 92%

trong cơ cấu lao động theo giới của Công ty.

Về cơ cấu lao động theo trình độ, công nhân đã qua đào tạo chiếm 14%, còn

lại là lao động phổ thông. Điều này đòi hỏi Công ty phải áp dụng các chính sách

phù hợp để vừa có thể thu hút và tạo động lực cho người lao động. Cụ thể trình độ

chuyên môn của cán bộ công nhân viên trong công ty được trình bày trong bảng

dưới đây.

Bảng 3.1. Cơ cấu lao động theo trình độ năm 2014-2016

Số lượng (người)

Tiêu chí

2016 (ước tính)

2014

2015

I. Phân theo trình độ học vấn

8.421

9.313

10.600

1. Trên đại học

2. Trình độ đại học

683

720

954

3. Trình độ cao đẳng, trung cấp

378

496

636

4. Khác (bậc thợ và chưa qua đào tạo)

7.360

7560

9.005

II. Phân theo phân công lao động

8.421

9.313

10.600

1. Hội đồng quản trị/ Ban giám đốc

2. Lao động quản lý

752

774

790

3. Lao động trực tiếp

7.669

8.539

9.801

(Nguồn: Báo cáo thường niên năm 2015, 2016)

Qua số liệu trên cho thấy trình độ của lao động trong Công ty ngày càng được

nâng cao đặc biệt là những đối tượng là cán bộ quản lý. Điều này ảnh hưởng tới

chất lượng nguồn lao động của công ty rõ rệt, với sự gia tăng về trình độ lao động,

công ty ngày càng khẳng định năng lực vận hành có thể đáp ứng tốt các yêu cầu của

đơn hàng cho cả thị trường trong và ngoài nước.

Đối với mức lương bình quân của người lao động trong công ty có sự tăng lên

đáng kể với tốc độ tăng đều qua các năm, cụ thể như sau:

Bảng 3.2. Thu nhập bình quân hàng tháng của người lao động trong TNG

Năm

2014

2015

2016 (ước tính) 2014/2015 2015/2016

Mức lương bình quân

3.938 4.138

4.800

200

662

(nghìn đồng/người/tháng)

(Nguồn: Báo cáo thường niên năm 2016)

Qua bảng trên có thể thấy nếu như mức lương bình quân năm 2015 chỉ tăng so

với năm 2014 là 200.000đ thì sang năm 2016 mức tăng đã đạt 662.000đ/người, điều

này chứng minh rằng mặc dù thị trường có nhiều biến động song kết quả hoạt động

kinh doanh của TNG vẫn tương đối ổn định và đảm bảo về chế độ đãi ngộ phù hợp

cho người lao động. So với các doanh nghiệp khác cùng ngành, đây được coi là một

mức thu nhập khá ổn định và có tính cạnh tranh.

3.1.8. Thực trạng năng lực tài chính của TNG

3.1.8.1. Thực trạng tài sản và nguồn vốn của công TNG

Để xem xét khả năng cạnh tranh của TNG ngoài đánh giá những chỉ tiêu về

nhân lực, công nghệ, thị phần còn phải đánh giá các chỉ số về tài chính bao gồm giá

trị tài sản và nguồn vốn của doanh nghiệp. Đây là thước đo quan trọng cho thấy tình

hình quản trị của công ty thông qua các số liệu kế toán. Thực trạng vốn (tài sản) và

nguồn vốn của công ty TNG được phản ánh qua bảng 3.3.

Bảng 3.3. Tài sản và nguồn vốn của TNG trong 3 năm 2014-2016

Đơn vị: Triệu đồng

2014

2015

2016 (dự ước)

So sánh

Tỷ

2015/2014

2016/2015

Chỉ tiêu

Tiền

trọng

Tiền

trọng

Tiền

trọng

CL

%

CL

%

(%)

9 =

11 =

8 = 4-2

(8/2)

10 = 6-4

(10/4)

x100

Tổng tài sản

1,197,909

100 1,613,646

100 2,373,129

100 415,737

35 759,483

TSNH

537,500

45 701,125

43 990,806

42 163,625

30 289,681

TSDH

660,409

55 912,521

57 1,382,323

58 252,112

38 469,802

Tổng nguồn vốn 1,197,909

100 1,613,646

100 2,373,129

100 415,737

35 759,483

Nợ phải trả

935,788

78 1,185,566

73 1,642,835

69 249,778

27 457,269

VCSH

262,121

22 428,079

27 730,294

31 165,958

63 302,215

(Nguồn: Báo cáo tài chính TNG năm 2014, 2015, 2016)

Nhận xét:

Qua số liệu thống kê về tổng tài sản và tổng nguồn vốn của TNG trong bảng

3.3 cho thấy: Tiềm lực tài chính của công ty TNG khá hùng mạnh và khẳng định vị

trí xứng đáng lọt vào top 500 trên thị trường chứng khoán. Tổng tài sản của TNG

liên tục tăng trưởng qua 3 năm liên tiếp với tôc độ tăng lần lượt là 35% của năm

2015 và 47% năm 2016. Điều đáng chú ý là TNG có sự tăng trưởng về tài sản tập

trung vào yếu tố tài sản dài hạn, nếu như giá trị tài sản tại thời điểm năm 2014 chỉ là

666,409 (triệu đồng) sang năm 2015 con số này là 912,521 (triệu đồng) và đặc biệt

đã đạt mức 1,382,323 (triệu đồng) vào năm 2016, đây được xem là tín hiệu đáng

mừng cho thấy sự đầu tư có trọng điểm về dây chuyền sản xuất, công nghệ, máy

móc thiết bị đã đúng đắn và mang lại hiệu quả rõ rệt.

Không những vậy, cùng với sự gia tăng của giá trị tài sản nói chung và giá trị

tài sản dài hạn nói riêng, nhận thấy rõ ràng cơ cấu nguồn vốn của TNG cũng có sự

thay đổi theo chiều hướng tích cực, một là giá trị vốn chủ sở hữu của năm 2015 lớn

hơn năm 2014 là 165,958 (triệu đồng), chỉ sau 2 năm hoạt động lượng chênh lệch

này tiếp tục tăng lên là 302,215 (triệu đồng) của năm 2016 so với năm 2015, hai là

số tiền nợ phải trả cũng dần giảm xuống trong cơ cấu tổng nguồn vốn của TNG, cụ

thể tại thời điểm năm 2014 khi số nợ phải trả giữ ở mức cao chiếm 78% tổng nguồn

vốn, sang năm 2015 con số này đã giảm xuống còn 73% và vẫn tiếp tục giảm tới

năm 2016 chỉ còn 69% trong tổng nguồn vốn, như vậy có thể thấy rằng tình hình

quản trị tài chính của TNG có hiệu quả và chứng tỏ nguồn lực tài chính của TNG rất

khả quan.

3.1.8.2. Thực trạng tài sản và cơ cấu tài sản của TNG

Tài sản doanh nghiệp cơ bản công bố trên bảng cân đối kế toán thể hiện cơ sở

vật chất, tiềm lực kinh tế doanh nghiệp dùng vào hoạt động sản xuất kinh doanh.

Phân tích khái quát về tài sản hướng đến đánh giá cơ sở vật chất, tiềm lực kinh tế

quá khứ, hiện tại và những ảnh hưởng đến tương lai của doanh nghiệp. Tài sản và

cơ cấu tài sản của công ty TNG được phản ánh trong bảng 3.4.

Bảng 3.4. Tài sản và cơ cấu tài sản của TNG trong 3 năm 2014-2016

Đơn vị: Triệu đồng

2014

2015

2016 (dự ước)

So sánh

Tỷ

2015/2014

2016/2015

Chỉ tiêu

Tiền

trọng

Tiền

trọng

Tiền

trọng

CL

%

(%)

9 =

11 =

1

2

3

4

5

6

7 8 = 4-2

(8/2)

10 = 6-4

(10/4)

x100

Tổng tài sản 1,197,909 100% 1,613,646

100 2,373,129

100 415,737

759,483

A.TSNH

537,500

701,125

990,806

42 163,625

30 289,681

41

1. Tiền

14,227

56,463

96,288

42,236

297

39,825

2. Các khoản

179,848

263,353

247,702

83,505

-15,652

-6

phải thu NH

3. Hàng tồn

324,797

348,279

579,253

23,482

230,974

kho

4. TSNH

18,626

33,027

67,564

14,401

34,537

105

khác

B.TSDH

660,408

912,521

57 1,382,323

58 252,113

38 469,802

51

1. Các khoản

626,872

473,684

47,849

2 -153,188

-24

-425,835

-90

phải thu DH

2. TSCĐ

567,746

734,559

46 1,047,955

44 166,813

313,396

3. TS dở

74,311

157,323

263,988

83,012

112

106,665

dang DH

4. Các khoản

4,800

đầu tư tài

chính DH

5. TSDH

12,924

20,164

17,731

7,240

-2,433

-12

khác

(Nguồn: Báo cáo tài chính TNG năm2014, 2015, 2016)

Nhận xét:

Qua số liệu tính toán bên trong bảng 3.4 cho thấy:

- Thứ nhất, xét theo chiều ngang, tổng tài sản của TNG tăng lên qua các năm

là do sự tăng lên đồng thời của cả khoản mục TSNH và TSHD, trong đó tốc độ tăng

của TSDH (tương ứng là 38% năm 2015 và 51% năm 2016) nhiều hơn so với

TSNH (tương ứng là 30% năm 2015 và 41% năm 2016). Đối với giá trị TSNH sự

tăng lên tương ứng các năm lần lượt là 163,625 (triệu đồng) năm 2015 và 289,681

(triệu đồng) năm 2016 được đóng góp chủ yếu từ việc gia tăng vốn bằng tiền với tốc

độ tăng là 297% và 71%, hàng tồn kho của TNG cũng tăng từ 324,797 (triệu đồng)

lên tới 579,253 (triệu đồng) năm 2016, điều này lý giải là do TNG tiếp tục đầu tư

dây chuyền sản xuất mới, nâng mức công suất toàn doanh nghiệp từ 43 triệu sản

phẩm/năm lên hơn 50 triệu sản phẩm/năm, bên cạnh đó các khoản phải thu ngắn

hạn mặc dù năm 2015 có tăng so với năm 2014 một lượng là 83,505 (triệu đông)

nhưng con số này đến năm 2016 đã giảm còn 247,702 (triệu đồng) tương ứng với

tốc độ giảm là 6%, đây là tín hiệu đáng mừng cho thấy sự quản lý các khoản phải

thu được cải thiện rõ rệt, các hợp đồng của TNG nhanh chóng thu hồi được vốn và

không bị khách hàng nợ quá lâu. Đối với TSDH, hai khoản mục tăng lên rõ rệt nhất

là TSCĐ và TSDH dở dang, điều này lý giải cho việc đầu tư xây dựng cơ bản các

nhà máy vệ tinh của TNG đang được tiếp tục thực hiện, với việc đầu tư thêm một

nhà máy tại Phú Bình và đang đi vào hoạt động giai đoạn 1 để tiến tới hoàn thiện

trong giai đoạn 2, đây là nguyên nhân cho thấy cả giá trị TSCĐ và đầu tư xây dựng

cơ bản dở dang được ghi nhận tăng lên. Mặt khác, giá trị các khoản phải thu dài hạn

có xu hướng ngày càng giảm cho thấy tình hình về nguồn vốn của TNG đang cải

thiện tốt.

- Thứ hai, phân tích theo chiều dọc cho thấy trong cơ cấu tài sản của TNG về

cơ bản giá trị TSDH vẫn chiếm tỷ trọng cao hơn TSNH, điều này nguyên nhân là do

TSCĐ và TSDH dở dang ngày càng gia tăng, giá trị các khoản đầu tư dài hạn cũng

không thay đổi, nhưng hàng tồn kho cũng tăng lên cho thấy TNG vừa đẩy mạnh đầu

tư xây dựng vừa đưa các nhà máy mới vào hoạt động để cung ứng hàng hóa cho thị

trường, như vậy vốn kinh doanh được quay vòng nhanh chóng và kịp thời để đầu tư

xây dựng và đổi mới tài sản cố định là việc làm đúng đắn của TNG trong thời gian

qua. hơn nữa các khoản phải thu ngắn hạn giảm đáng kể trong tỷ trọng tổng tài sản,

đây được xem là tín hiệu tốt cho thấy TNG tích cực đẩy mạnh việc thu hồi vốn để

tập trung vào hoạt động sản xuất kinh doanh.

3.1.8.3. Thực trạng nguồn vốn và cơ cấu nguồn vốn của TNG

Thành phần và tỷ trọng từng nguồn vốn so với tổng nguồn vốn tại 1 thời điểm

gọi là cơ cấu nguồn vốn. Một cơ cấu nguồn vốn hợp lý phản ánh sự kết hợp hài hòa

giữa vay vốn chủ sở hựu trong điều kiện nhất định. Cơ cấu nguồn vốn của doanh

nghiệp là quan hệ về tỷ trọng giữa vốn vay và vốn chủ sở hữu. Cơ cấu nguồn vốn

của doanh nghiệp thường biến động trong các chu kỳ kinh doanh và có thể ảnh

hưởng tích cực đến lợi ích của chủ sở hữu. Nguồn vốn và cơ cấu nguồn vốn của

công ty TNG được phản ánh trong bảng 3.5.

Bảng 3.5. Nguồn vốn và cơ cấu nguồn vốn của TNG trong 3 năm 2014-2016

Đơn vị: Triệu đồng

2014

2015

2016 (dự ước)

So sánh

Tỷ

2015/2014

2016/2015

Chỉ tiêu

Tiền

trọng

Tiền

trọng

Tiền

trọng

CL

%

CL

%

(%)

9 =

11 =

8 = 4-2

(8/2)

10 = 6-4

(10/4)

x100

Tổng nguồn vốn

1,197,909

100 1,613,646

100 2,373,129

100 415,737

35 759,483

A. Nợ phải trả

935,788

78 1,185,566

73 1,642,835

69 249,778

27 457,269

39

912,019

57 1,011,037

43 163,904

99,018

Nợ ngắn hạn

748,115

631,798

85,875

46 358,251

131

Nợ dài hạn

187,672

273,547

B. VCSH

262,121

22 428,079

27 730,294

31 165,958

63 302,215

71

Vốn góp của CSH

162,879

294,818

557,828

24 131,939

81 263,010

LNST chưa phân phối

35,851

48,049

16,195

12,198

-31,854

-66

Khác

63,391

85,212

156,271

21,821

71,059

(Nguồn: Báo cáo tài chính của TNG năm 2014, 2015, 2016)

Nhận xét:

Qua số liệu tính toán trong bảng 3.5 ta thấy:

- Nợ phải trả của TNG liên tục tăng lên trong 3 năm, nguyên nhân là do cả hai

khoản mục nợ ngắn hạn và nợ dài hạn đều có xu hướng tăng lên nhưng nợ dài hạn

có tốc độ tăng nhanh hơn nợ ngắn hạn, cụ thể nợ ngắn hạn của TNG năm 2015 tăng

lên 163,904 (triệu đồng) so với năm 2014 tương ứng với tốc độ tăng là 22%, trong

khi đó sang năm 2016 mức chênh lệch lên tới 99,018 (triệu đồng) tương ứng với tốc

độ tăng là 11%, đối với nợ dài hạn của TNG mức tăng không nhiều bằng nợ ngắn

hạn, năm 2015 so với năm 2014 chỉ tăng 85,875 (triệu đồng) và năm 2016 chỉ tăng

so với năm 2015 là 358,251 (triệu đồng) nhưng tốc độ tăng của nợ dài hạn cao hơn

so với sự gia tăng của nợ ngắn hạn, riêng năm 2015 tốc độ tăng nợ dài hạn là 46%

nhưng sang đến năm 2016 con số này đạt những 131%, nghĩ là năm sau số nợ dài

hạn tăng gấp gần 1,5 lần so với năm trước. Điều này lý giải là bởi TNG tăng vốn để

đầu tư mua sắm thiết bị máy móc mới, xây dựng nhà xưởng và nguồn vốn huy động

được từ các nguồn tài trợ và vốn vay dài hạn các tổ chức tín dụng là chủ yếu.

- Vốn chủ sở hữu của TNG qua 3 năm 2014-2106 cũng tăng lên nhanh chóng.

Nguồn vốn chủ sở hữu tăng lên như vậy cũng là do TNG tăng vốn góp của các chủ sở

hữu nhằm chi tiêu cho các hoạt động đầu tư xây dựng cơ bản và mua sắm trang thiết

bị máy móc mới, mặc dù tình hình kinh doanh không mấy khả quan, LNST chưa

phân phối có phần giảm sút đáng kể vào năm 2016 nhưng điều này vẫn không ảnh

hưởng nhiều tới sự gia tăng của tổng nguồn vốn của TNG, cụ thể số vốn góp của

CSH có tốc độ tăng trưởng trong 2 năm 2015 và 2016 tương ứng là 81% và 21%,

đáng chú ý là tốc độ giảm lợi nhuận là 66% của năm 2016 so với thời gian trước đó.

- Cơ cấu tổng nguồn vốn của TNG cũng có sự thay đổi nhất định, trước hết

trong nợ phải trả của TNG có tỷ trọng nợ dài hạn có xu hướng tăng lên và ngược lại

nợ ngắn hạn có xu hướng giảm đi, điều đó cho thấy TNG ngày càng khẳng định uy

tín và thương hiệu trên thị trường nên thuận lợi hơn trong việc huy động được

nguồn vốn vay dài hạn để tài trợ cho các khoản đầu tư dài hạn. Bên cạnh đó, trong

tỷ trọng VCSH cũng tăng lên nhưng với tình hình LNST ngày càng giảm thì đây là

vấn đề mà TNG cần giải quyết trong thời gian tới.

3.1.9. Thực trạng hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty

Sau nhiều nỗ lực và cố gắng, đến nay TNG Thái Nguyên đã từng bước khẳng

định thương hiệu của mình trên thị trường trong và ngoài nước, với kết quả hoạt

động sản xuất kinh doanh có xu hướng tăng trưởng, TNG Thái Nguyên luôn tự hào

là đơn vị có vị thế mạnh trong ngành may mặc nước nhà.

Thực trang hoạt động kinh doanh của công ty TNG được phản ánh qua bảng 3.6

Bảng 3.6. Báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của TNG trong 3

năm 2014-2016

So sánh

2016

Chỉ tiêu

2014

2015

2015/2014

2016/2015

(dự ước)

CL

%

6 =

8 =

(5/2)

(7/3)

5 = 3-2

7 = 4-3

x100

1. Doanh thu bán hàng và

1,377,234 1,923,940 1,887,749 546,706

(36,191)

-2

cung cấp dịch vụ

2. Các khoản giảm

trừ

127

-127

-100

doanh thu

3. Doanh thu thuần về

1,377,106 1,923,940 1,887,749 546,834

(36,191)

-2

bán hàng và cung cấp dịch

vụ (3=1-2)

4. Giá vốn hàng bán và dịch

1,115,110 1,574,938 1,554,545 459,828

(20,393)

-1

vụ cung cấp

5. Lợi nhuận gộp về bán

261,995

349,001

333,203

87,006

(15,798)

-5

hàng và cung cấp dịch vụ

(5=3-4)

6. Doanh thu hoạt động tài

3,202

18,332

15,624

15,130

473

(2,708)

-15

chính

67,615

97,899

88,185

30,284

(9,714)

-10

7. Chi phí tài chính

62,545

56,842

67,121

-5,703

-9

10,279

- Trong đó: Chi phí lãi vay

27,498

36,668

28,942

9,170

(7,726)

-21

8. Chi phí bán hàng

9. Chi phí quản lý doanh

107,227

146,518

140,126

39,291

(6,392)

-4

nghiệp

10. Lợi nhuận thuần từ

62,856

86,247

91,572

23,391

5,325

hoạt động kinh doanh

(10=5+6-7-8-9)

1,719

1,791

5,958

4,167

233

11. Thu nhập khác

247

2,731

-240

-97

2,724

38914

12. Chi phí khác

13. Lợi nhuận khác

1,472

1,783

3,226

311

1,443

(13=11-12)

14. Tổng lợi nhuận kế toán

64,328

88,030

94,799

23,702

6,769

trước thuế (14=10+13)

15. Chi phí thuế thu nhập

11,170

16,730

13,620

5,560

(3,110)

-19

doanh nghiệp hiện hành

17. Lợi nhuận sau thuế

53,158

71,300

81,179

18,142

9,879

TNDN (16=14-15)

(Nguồn: Báo cáo tài chính năm 2014, 2015, 2016)

Nhận xét:

Năm 2015 doanh thu tiêu thụ đạt 107,54% so với kế hoạch và tăng 39,71% so

với năm 2014 tuy nhiên đến năm 2016 doanh thu bán hàng có phần suy giảm, chỉ còn

1,887,749 (triệu đồng) với tốc độ giảm là 2% so với năm trước đó. Doanh thu năm

2015 tăng là do hiện tại các nhà máy của công ty đang hoạt động với công suất 70-

75% công suất tối đa, năm 2016 cũng là năm khó khăn đối với ngành may mặc nói

chung và đối với TNG nói riêng không chỉ trên thị trường nội địa mà cả thị trường

xuất khẩu chính vì thế doanh thu năm 2016 có phần giảm nhẹ so với năm 2015.

Lợi nhuận sau thuế đạt 71,3 tỷ đồng trong năm 2015 và tăng 34,13% so với

năm 2014, sang năm 2016, lợi nhuận sau thuế so với năm 2015 tăng lên 9,879

(triệu đồng) với tốc độ tăng là 14%, kết quả này có được chủ yếu là do lợi nhuận

khác của TNG tăng lên cùng với sự giảm đáng kể các chi phí, bao gồm chi phí bán

hàng, chi phó quản lý doanh nghiệp và chi phí thuế do tận dụng được những ưu đãi

về thuế TNDN của chính phủ dành cho ngành may mặc nước nhà. Tài sản của TNG

năm 2015 tăng 34,70% so với năm 2014. Doanh thu thực hiện so với kế hoạch tăng

107%. Điều đáng nói, qua 3 năm 2014-2016 TNG có tốc độ tăng trưởng ổn định,

giữ vững ở mức tăng trung bình là 127%/năm do có sự kỳ vọng lớn vào hiệp định

FTA với châu Âu và TPP. Tỷ lệ FOB năm 2015 tăng lên đạt 80% so với con số

cùng kỳ của năm 2014 là 75%, đến năm 2016 tỷ lệ nhanh chóng đã đạt trên mức

85% cho thấy FOB vẫn đóng vai trò chủ lực trong doanh thu của TNG so với thị

trường nội địa và hàng nhập khẩu.

Những thành quả như trên phần lớn là nhờ ban lãnh đạo TNG sáng suốt trong

việc tận dụng xuất hàng trong tỷ lệ khách hàng cho phép là 3% trên tổng mỗi đơn

hàng. Ngoài ra, chiến lược mở rộng và phát triển thị trường ra thế giới cũng đã góp

phần giúp TNG có được nhiều đơn hàng xuất khẩu hơn các năm trước.

TNG Thái Nguyên luôn xác định may mặc giữ vai trò chủ đạo trong lĩnh vực

sản xuất kinh doanh, vì vậy TNG luôn đầu tư những dây chuyền hiện đại nhất cùng

với đội ngũ cán bộ được đào tạo bài bản và chiến lược kinh doanh nhạy bén đã giúp

TNG khẳng định được thương hiệu thời trang, bên cạnh đó với mục tiêu mở rộng

ngành hàng TNG đã từng bước đầu tư kinh doanh thêm các ngành sản xuất kinh

doanh mới như lĩnh vực giặt, bao bì, in, thêu,... trước hết để phục vụ trực tiếp cho

hàng may mặc chủ đạo của mình.

Bảng 3.7. Sản lượng sản xuất theo sản phẩm giai đoạn 2014-2016

TT Tên sản phẩm 2014 2015 2016 (dự ước) ĐVT

Áo jacket 8,400,000 9,400,000 10,400,000 Chiếc 1

2 Quần Cargo short Chiếc 11,100,000 13,100,000 15,100,000

Bông tấm Triệu yads 4,000,000 7,000,000 9,000,000 3

Thùng carton 4,500,000 6,500,000 8,500,000 m2 4

Túi PE, PP 250 550 650 Tấn 5

Giặt công nghiệp Chiếc 6,500,000 7,500,000 8,000,000 6

In công nghiệp 2,000,000 4,000,000 5,000,000 7

Thêu công nghiệp 2,000,000 4,000,000 4,500,000 8

(Nguồn: Báo cáo thường niên năm 2016)

Với đặc thù sản xuất kinh doanh của TNG, nguyên vật liệu chiếm tới 65%-

70% giá vốn hàng bán, do đó biến động về giá nguyên vật liệu đầu vào ảnh hưởng

rất lớn tới doanh thu và lợi nhuận Công ty. Nhưng hầu hết các đối tác của Công ty

đều do phía công ty chỉ định và hợp đồng đã được kí trước nên giá nguyên liệu tăng

hay giảm không ảnh hưởng đến giá thành sản xuất của công ty. Chính vì vậy, có thể

thấy nguồn thu về sản phẩm may mặc của TNG tăng đều qua các năm, cụ thể năm

2014 là 14,1 tỷ đồng, năm 2015 là 53,2 tỷ đồng, năm 2016 là 71,3 tỷ đồng, mặc dù

có tốc độ tăng trưởng ổn định nhưng bên cạnh đó lợi nhuận thực hiện không đạt

được so với mục tiêu đề ra là 75 tỷ đồng, điều này cũng là một trong những bất cập

cần phải giải quyết trong thời gian tới.

Đối với TNG luôn xác định song hành phấn đầu trên cả hai mảng thị trường

nội địa và thị trường xuất khẩu, tuy nhiên thị trường xuất khẩu vẫn là chính vì đây

được coi là hướng đi bền vững trong tương lai, bên cạnh đó TNG vẫn tăng dần tỷ lệ

doanh thu hàng nội địa trên 10 - 15% từ nay đến năm 2017, điều đó cho thấy TNG

làm tốt việc cân bằng giữa các thị trường, tránh phụ thuộc quá nhiều vào thị trường

Mỹ, tiếp cận khai thác thị trường Nhật Bản.

Nhìn chung, căn cứ vào kết quả sản xuất kinh doanh bên trên có thể thấy hiệu

quả kinh doanh của TNG chưa cao do năng lực cạnh tranh của TNG còn nhiều bất

cập, chính vì vậy nghiên cứu, phân tích và làm rõ thực trạng năng lực cạnh tranh

của TNG nhằm đưa ra các giải pháp giúp TNG nâng cao vị thế và tăng khả năng

trên thị trường Dệt may cả trong và ngoài nước.

3.2. Phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của TNG

3.2.1. Thị phần và tốc độ tăng trưởng thị phần

Thị trường ngày nay ngày càng phong phú thì cũng đi kèm với sự cạnh tranh

ngày càng gay gắt. Một doanh nghiệp chiếm được thị phần lớn sẽ có sức ảnh hưởng

đáng kế đối với một thị trường. Để có cơ sở so sánh, đánh giá năng lực cạnh tranh

của TNG, tác giả đã đưa vào bảng so sánh thêm hai doanh nghiệp trong cùng lĩnh

vực ngành nghề kinh doanh may mặc là công ty Dệt may Thành Công (TCM) và

công ty Dệt may Sài Gòn - Garmex Sài Gòn (GMC).

Công ty CP Dệt may Thành Công (viết tắt là TCM) có trụ sở chính tại: 36 Tây

Thạnh, Phường Tây Thạnh, Quận Tân Phú, TP. Hồ Chí Minh. Dệt may Thành Công

có vốn góp của chủ sở hữu tính tới thời điểm này là gần 500 tỷ đồng, với tổng số

nhân viên hiện nay là 6.288 (người), Dệt may Thành Công là một công ty lớn có uy

tín và thương hiệu trong lĩnh vực may mặc Việt Nam.

Công ty Dệt may Sài Gòn (viết tắt là GMC) có trụ sở chính tại 213 Hồ ng

Bàng, Quận 5, Tp Hồ Chí Minh. Dệt may Sài Gòn có số vốn điều lệ hiện nay gần 117 tỷ đồng là một trong những công ty may mặc lớn trong nước.

Bảng 3.8. Quy mô thị trường may mặc trong nước, so sánh doanh thu của

TNG so với thị trường và các đối thủ cạnh tranh trong cùng ngành

(Đơn vị: tỷ đồng)

TNG

Quy mô thị

Doanh thu của TCM

Doanh thu của GMC

Năm

trường may mặc

% so với

Tỷ trọng

DT

trong nước

thị trường

TCM

GMC

%

4.9

2.7

2014

52,000

2,571

1,409

1,377

2.6

53.6

4.4

2.3

2015

64,000

2,792

1,502

1,924

3.0

68.9

128

5.1

2.1

2016 (Ước tính)

75,000

3,072

1,611

1,888

2.5

49.7

118

(Nguồn: Báo cáo ngành dệt may 2015)

Nhận xét:

Thị phần của TNG so với quy mô nhu cầu thị trường và Dệt may Thành Công

chưa ổn định. Từ năm 2014 đến năm 2015 tỷ trọng doanh thu so với thị trường tăng

lên nhưng đến năm 2016 các con số này lại có chiều hướng giảm xuống. So với quy

mô thị trường may mặc nội địa, thị phần của Công ty TNG chiếm một tỷ lệ rất nhỏ,

thấp nhất là năm 2014 là 2.6%, và cao nhất năm 2015 cũng chỉ có 3.0%, sang năm

2016 con số này giảm xuống còn 2.5%. Như vậy, đối với thị trường trong nước, tuy

công ty đã đầu tư và có sự quan tâm chú trọng song quy mô tại thị trường này vẫn

còn nhỏ, khiêm tốn. Điều này chứng tỏ năng lực cạnh tranh về sản phẩm may mặc

của công ty vẫn chưa mạnh và cần phải cố gắng hơn nữa.

Để xác định đối thủ cạnh tranh mạnh nhất của TNG là rất khó, do vậy tác giả

lựa chọn 2 doanh nghiệp có cùng ngành nghề may mặc và đều lọt vào top 500

doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam (của Vietnam Report) để so sánh, đó là Công ty

may Sài Gòn và Công ty cổ phần Dệt may Thành Công

Doanh thu của hai công ty đối thủ cạnh tranh trong giai đoạn 2014 - 2016 đều

có xu hướng tăng. So với May Sài Gòn, năm 2014 doanh thu của TNG thấp hơn

(bằng 98%), tuy nhiên sang năm 2015 và 2016, doanh thu của TNG vượt lên bằng

128% và 118% so với May Sài Gòn, chứng tỏ TNG có sự đầu tư nhằm cải tiến vị trí

trên thị trường, trong khi đó May Sài Gòn không có nhiều sự thay đổi. Và chính nhờ

sự chú trọng này mà sang năm 2015, thị phần của TNG tiếp tục tăng cao, mặc dù

doanh thu của TNG có phần giảm sút nhưng so với May Sài Gòn thị phần của TNG

vẫn cao hơn.

May Thành Công là một công ty có thế mạnh về thị trường trong nước. Công

ty luôn chiếm một thị phần rất cao, và trong cả ba năm 2014, 2015 và 2016 doanh

thu của TNG luôn thấp hơn so với May Thành Công, trong 2 năm 2014 và 2015

tương ứng có thể thấy doanh thu của TNG chỉ bằng 53.6% và 68.9% so với May

Thành Công, mặc dù sang năm 2016 con số này có giảm xuống còn 49.7% nhưng

vẫn là rất cao. Điều đó cho thấy Dệt May Thành Công chính là đối thủ cạnh tranh

mạnh nhất của TNG trên thị trường nội địa.

Ngoài ra, để xem xét năng lực cạnh tranh của TNG tác giả so sánh tốc độ tăng

trưởng doanh thu của TNG so với tốc độ tăng trưởng trung bình toàn ngành qua các

năm. Trong đó, tốc độ tăng trưởng doanh thu của TNG năm 2015 là 40% cao hơn

tốc độ tăng trưởng chung của ngành là 23%, đến năm 2016 tốc độ tăng trưởng của

TNG có phần suy giảm 2% trong khi đó quy mô thị trường nội địa chung của ngành

vẫn đạt mức tăng trưởng là 17%. Do đó, xét trên mặt bằng chung toàn thị trường

nhận thấy tốc độ tăng trưởng của TNG giảm sút đáng kể và sẽ tạo thành bất lợi cho

TNG trong giai đoạn cạnh tranh hiện nay.

Như vậy, dù xét về thị phần tương đối hay tuyệt đối thì tốc độ tăng trưởng thị

phần còn thấp, chưa có sự ổn định (từ năm 2014 đến 2016 lúc giảm lúc tăng). TNG

muốn cạnh tranh trong nước thì cần phải đầu tư hơn nữa để mở rộng thị phần của

mình, vì hiện này công ty so với các đối thủ cạnh tranh chính thì thị phần còn nhiều

hạn chế mà đặc biệt là so với đối thủ cạnh tranh mạnh nhất Dệt may Thành Công thị

phần chỉ bằng chưa đến một nửa.

3.2.2. Mạng lưới hệ thống kênh phân phối

3.2.2.1. Tình hình hệ thống phân phối của TNG

Hiện nay, TNG lựa chọn một chuỗi các cửa hàng phân phối sản phẩm rộng

khắp cả nước, với bốn kênh tiêu thụ gồm: các cửa hàng độc lập; hệ thống các đại lý;

đưa sản phẩm vào các hệ thống siêu thị, trung tâm mua sắm cao cấp; giao ngay sản

phẩm hoàn chỉnh cho khách hàng mà không thông qua bất kỳ cửa hàng hay đại lý

nào khác (khách hàng ở kênh này thường là các tổ chức đặt hàng may đồng phục

nhân viên, hay các trường học đặt may đồng phục học sinh và đây là kênh ít phổ

biến nhất).

Bảng 3.9. Hệ thống cửa hàng, đại lý, trung tâm thương mại của TNG, May

Nhà Bè và May Việt Tiến

Đơn vị tính: địa điểm

Khu vực TNG May Nhà Bè May Việt Tiến

Miền Bắc 34 110 263

Miền Trung 0 37 102

Miền Nam 4 123 296

Tổng 38 270 661

(Nguồn: internet)

Qua bảng 3.9 nêu trên cho thấy:

- Hệ thống phân phối của TNG phân bổ không đều, tập trung chủ yếu ở miền

Bắc với 34 cửa hàng, đại lý, trong đó chủ đạo là và Thái Nguyên. Trong khi đó đối

với khu vực miền Trung và Nam chưa được TNG quan tâm mặc dù sức mua tại thị

trường miền Nam là vô cùng lớn. Điều này chứng tỏ kênh phân phối của công ty tuy

rộng nhưng không trải khắp đất nước mà mới chỉ chú trọng vào thị trường miền

Bắc, bỏ ngỏ thị trường miền Nam.

- Đối với May Nhà Bè, số lượng cửa hàng, đại lý và trung tâm thương mại khá

lớn với 270 cửa hảng, đại lý; hệ thống phân phối của May Nhà Bè có sự trải rộng

khắp Bắc, Trung và Nam (trong khi miền Bắc có 110 cửa hàng đại lý thì miền Nam

cũng có số lượng là 123)

- May Việt Tiến có mạng lưới phân bố rất rộng lớn, trải khắp các miền đất

nước với tận 661 cửa hàng, đại lý và trung tâm thương mại, gấp khoảng bốn lần so

với TNG và May Nhà Bè. Điều này thể hiện quyết tâm của Việt Tiến trong việc

phát triển kinh doanh trên thị trường nội địa.

Trong thời gian tới, TNG muốn cạnh tranh với các đối thủ (đặc biệt là những

đối thủ có hệ thống phân phối dày đặc như Việt Tiến) và phát triển kinh doanh, tăng

thị phần nội địa thì công ty sẽ cần phải cân nhắc phát triển hơn nữa hệ thống phân

phối ở miền Bắc, đồng thời phải mở rộng mạng lưới phân phối xuống miền Nam (là

nơi có nhu cầu mua sắm lớn nhất cả nước).

3.2.2.2. Quản lý hệ thống cửa hàng đại lý

- Đối với hệ thống cửa hàng

Các cửa hàng luôn phải đảm bảo có đủ hàng hóa, chủ động kiểm kê và theo

dõi để biết những mã hàng nào hoặc loại cỡ nào bán mạnh hay ngược lại. Khi đã

nắm bắt được nhu cầu thì sẽ tăng dự trữ cho loại sản phẩm đó. Việc vận chuyển

hàng tới cửa hàng được thực hiện bằng phương tiện của công ty vào bất kì thời gian

nào trong ngày. Tuy nhiên do các cửa hàng chưa có kho chứa hàng nên lượng dữ trữ

không lớn. Nhìn chung, việc kiểm soát kinh doanh của các cửa hàng TNG hết sức

chặt chẽ nên trong thời gian qua hiệu quả bán hàng tại các cửa hàng khá cao.

- Đối với hệ thống đại lý

Hiệu quả bán hàng của các đại lý còn chưa cao do nhiều nguyên nhân khác

nhau như dự trữ hàng ít, người bán chưa am hiểu sâu sắc về sản phẩm, thực hiện

chính sách marketing chưa tốt,... Để khuyến khích các đại lý bán hàng có hiệu quả

thì công ty đã đề ra nhiều chính sách khác nhau như: phần trăm chiết khấu cao (dựa

theo lợi nhuận ròng mỗi tháng mà chiết khấu càng tăng), các đại lý được hỗ trợ tối

đa về quảng cáo (bảng hiệu, banner, quà tặng khuyến mãi,.), được tư vấn về trang

trí, trưng bày cửa hàng, đào tạo cách bán hàng cho các nhân viên,.

3.2.3. Năng lực cạnh tranh về sản phẩm

3.2.3.1. Năng lực cạnh tranh về giá bán sản phẩm

* Cơ sở xác định giá

Nhằm chinh phục thị trường nội địa TNG rất quan tâm đến chiến lược giá cả

của mình, chủ trương của công ty là bán giá hợp lý để bán được nhiều hàng và giữ

được khách. Giá của công ty thường được tính trên cơ sở sau:

Giá = Chi phí sản xuất sản phẩm + Lợi nhuận kì vọng (có tham khảo giá bán

cạnh tranh trên thị trường)

Giá bán được công ty xác định một cách cẩn thận, kỹ càng. Thông thường để

ra quyết định giá sản phẩm sơmi công ty sử dụng những số liệu sau: lượng vải cần

thiết để may một sản phẩm, số khuy dùng cho một sản phẩm, lượng mex dùng cho

cổ và tay sản phẩm, số mét chỉ may trên một sản phẩm, nhãn mác sản phẩm, năng

lượng, số đinh để đính vào sản phẩm khi gấp, lượng giấy cứng và phụ liệu khác để

gấp sản phẩm, bao gói.

Những số liệu trên của phòng kỹ thuật cùng với số liệu của phòng lao động

như: định mức giờ lao động trên một sản phẩm, đòi hỏi trình độ tay nghề lao động.

Phòng kế toán sử dụng những báo cáo để xác định chi phí sản xuất, giá thành sản

phẩm. Giá thành sản phẩm là chỉ tiêu gốc để công ty xác định giá. Giá sản phẩm tới

thị trường còn phụ thuộc vào chi phí khác như chi phí vận chuyển, chi phí lưu kho,

chi phí quản lý... Việc xác định mức giá được kết hợp từ các yếu tố tỷ lệ lợi nhuận

với yếu tố thị trường.

TNG thực hiện giá cả đi đôi với chất lượng, thiết lập các mức giá phù hợp với

chất lượng và phù hợp với từng phân khúc thị trường mà công ty đang hướng tới.

* Các chính sách về giá

Do đặc điểm sản phẩm của công ty là những sản phẩm có chất lượng cao cả về

chất liệu lẫn kiểu dáng sản phẩm, trình độ kỹ thuật may nên giá sản phẩm của công

ty khá cao.

Bảng 3.10: Bảng so sánh giá bán một số dòng sản phẩm của TNG

so với Việt Tiến và May Nhà Bè hiện nay

Đơn vị: nghìn đồng

TT Dòng sản phẩm Giá bán của TNG Giá bán của Việt Tiến Giá bán của Nhà

Bè

Sản phẩm cho nữ

50 - 500

90 - 1,000

150 - 1,500

- Áo

150 - 850

300 - 1,000

500 - 1,200

- Quần

- Váy

500.000đ trở lên

500,000đ trở lên

250,000đ trở lên

- Chân váy

200 - 700

300 - 1,000

100 - 500

- Áo phao

500,000đ trở lên

300,000đ trở lên

2 Sản phẩm cho nam

200 - 1,500

300 - 2.000

200 - 1,000

- Áo Sơ mi

300 - 500

350 - 700

100 - 300

- Áo phông

- Áo phao

1.200.000đ trở lên

500,000đ trở lên

900,000đ trở lên

(Nguồn: internet)

Nhận xét:

So với Việt Tiến thì giá bán của TNG có phần thấp hơn nhưng so với các đối

thủ cạnh tranh khác như Nhà Bè, May Thăng Long, May Đức Giang,... là các công

ty cũng có hình thức sản xuất kinh doanh như TNG, cũng có các dây chuyền may

sẵn sơ mi, áo khoác, quần âu tiên tiến thì giá cả của TNG có phần trội hơn.

* Điều chỉnh, thay đổi giá

Công ty luôn cố gắng đầu tư công nghệ hiện đại, áp dụng tiến bộ khoa học kỹ

thuật vào sản xuất, tìm nguồn vào chất lượng cao với giá thấp hơn để giảm giá

thành sản xuất. Tất nhiên sản phẩm của công ty không thể giảm giá mạnh vì tâm lý

người tiêu dùng cho rằng giá hàng thấp là hàng chất lượng tồi nên không mua nữa.

Sự chấp nhận giá của người tiêu dùng đối với sản phẩm của công ty thể hiện sự

đúng đắn trong việc quyết định giá một cách linh hoạt, nhưng đó là những người

tiêu dùng đơn lẻ còn đối với khách hàng lớn và đại lý thì có mức giá khác.

Công ty thường xuyên có những chính sách giá linh hoạt đối với nhóm đối

tượng khách hàng lẻ và các đại lý trung gian. Đối với cửa hàng đại lý công ty áp

dụng những mức hoa hồng lũy tiến nhằm kích thích tiêu thụ. Mức hoa hồng mà các

đại lý được hưởng phụ thuộc vào doanh số bán của cửa hàng. Đối với khách hàng

mua lẻ, vào những dịp lễ, tết công ty có những đợt khuyến mãi đặc biệt cho khách

hàng, giảm giá từ 10 - 70% tùy theo danh mục sản phẩm, hoặc vào cuối vụ hàng

hóa còn tồn nhiều thì sản phẩm được giảm giá để kích thích tiêu thụ và đẩy nhanh

tốc độ bán hàng.

* Quản lý giá

Vì các đại lý và cửa hàng của công ty được hưởng tỷ lệ hoa hồng theo doanh

số nên mức giá được công ty quản lý rất chặt chẽ, các đại lý và cửa hàng chỉ được

bán đúng giá của công ty đã đặt ra. Tại các vùng đều có một hệ thống quản lý đại lý

nên việc định giá đến tay người tiêu dùng cuối cùng được đảm bảo. Có thể nói, sự

phát triển thị trường, mở rộng hoạt động kinh doanh của TNG trong thời gian qua là

do công ty có một chính sách giá cả hợp lý và ổn định, hấp dẫn như vậy.

3.3.3.2. Năng lực cạnh tranh về chất lượng, kiểu dáng, mẫu mã sản phẩm

* Chất lượng

Cùng với giá bán thì chất lượng cũng là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến

hành vi mua hàng của người tiêu dùng. về lý thuyết, nếu cùng một loại sản phẩm có

công dụng và giá bán như nhau thì chắc chắn người tiêu dùng sẽ chọn sản phẩm có

chất lượng tốt hơn. Thậm chí nếu hàng hóa đó có giá cao hơn mà chất lượng tốt hơn

thì cũng sẽ được người tiêu dùng lựa chọn. Và các sản phẩm may mặc không nằm

trong quy luật chung đó, nhất là trong giai đoạn hiện nay khi chất lượng sản phẩm

được coi là yếu tố đánh giá hàng đầu thì nó sẽ quyết định đến sự tồn tại và phát triển

của doanh nghiệp.

Sản phẩm của TNG luôn được đánh giá là có chất lượng cao ở cả thị trường

trong nước cũng như trên thị trường thế giới. Chất lượng sản phẩm luôn được công

ty chú ý ổn định và nâng cao để giành được sự quan tâm và tin tưởng của khách

hàng, của các đối thủ lớn trên thị trường nội địa. TNG luôn là bạn hàng truyền

thống của các đối tác lớn, điều này chứng tỏ sản phẩm của công ty đã có một vị thế

tương đối trên thị trường nội địa.

Chất lượng sản phẩm là công cụ quan trọng nhất để tạo vị thế của doanh

nghiệp trên thị trường. Để nâng cao chất lượng sản phẩm cũng như nâng cao sức

cạnh tranh của sản phẩm, từ năm 1999, TNG đã quan tâm tới việc triển khai xây

dựng và áp dụng các hệ thống quản lý theo tiêu chuẩn quốc tế: Hệ thống quản lý

chất lượng ISO 9001, hệ thống quản lý môi trường ISO 14001 và hệ thống quản lý

trách nhiệm xã hội SA 8000. Đây chính là những công cụ quản lý tiên tiến, hỗ trợ

đắc lực cho các hoạt động sản xuất kinh doanh, góp phần khẳng định đẳng cấp chất

lượng sản phẩm và thương hiệu TNG trên thị trường.

Sản phẩm của công ty được khách hàng công nhận là có chất lượng tốt, đặc

biệt là chất lượng sản phẩm áo sơ mi. So với đối thủ cạnh tranh Trung Quốc thì

hàng may mặc của TNG có chất lượng cao hơn hẳn và có thể đánh bại đối thủ nếu

cạnh tranh bằng chất lượng. Uy tín chất lượng sản phẩm tốt đã giúp công ty giữ

chân được nhiều khách hàng, có thêm các khách hàng mới và hàng hóa có sức cạnh

tranh lớn hơn trên thị trường.

Để đạt được những thành tích ở trên thì TNG luôn chú ý đến chất lượng của

từng sản ngay từ khâu ban đầu chọn lựa nguyên liệu sản xuất, TNG đã xây dựng

quy trình đặt mua và kiểm tra chất lượng khi nhập hàng của từng nhà cung cấp. Bên

cạnh đó, với bất cứ sản phẩm nào, hướng tới đối tượng nào, TNG cũng luôn luôn

khẳng định việc lấy chất lượng sản phẩm là tiêu chí cạnh tranh hàng đầu. TNG chỉ

cung cấp những mẫu quần áo có chất lượng vải được kiểm nghiệm, cam kết không

có chất gây kích ứng da. Đồng thời TNG cũng đưa ra một quy trình kiểm soát chất

lượng chặt chẽ:

- Kiểm tra chất lượng trên chuyền: kiểm tra chủng loại, chất lượng nguyên phụ

liệu, quy cách may.

- Kiểm tra chất lượng thành phẩm ban đầu: kiểm tra cách sử dụng nguyên

- Kiểm tra chất lượng ủi: kiểm tra về sử dụng phụ liệu gấp, ủi, vệ sinh công

phụ liệu, quy cách kỹ thuật, chất lượng may, thông số.

nghiệp, hình dáng bên ngoài của sản phẩm sau ủi, kiểm tra các thông số chính.

Tạo ra sản phẩm có chất lượng cao đã khó, bảo vệ chất lượng lại càng khó hơn.

Nhận thức được điều này, năm 2002, TNG đã bắt đầu tiến hành dán tem chống hàng

giả và đề can mã số, mã vạch lên từng sản phẩm; đưa sợi chống hàng giả vào nhãn dệt

nhằm bảo vệ quyền lợi của người tiêu dùng cũng như thương hiệu của sản phẩm.

Từ năm 1999, TNG đã tiến hành dán “tem chống hàng giả” vào thẻ bài và đưa

“Sợi chống hàng giả” vào nhãn dệt chính của sản phẩm. Khi có tranh chấp, bằng các

thiết bị chuyên dùng, công ty có thể xác định nguồn gốc xuất xứ của sản phẩm

thông qua các nội dung bí mật trên “Tem chống hàng giả” và “Sợi chống hàng giả”.

Đây là 1 trong những biện pháp có hiệu quả để bảo vệ quyền lợi người tiêu dùng.

TNG cũng đưa ra một vài dấu hiệu giúp cho người tiêu dùng phân biệt được hàng

giả hàng thật như sản phẩm có đường may bền đẹp, chi tiết sắc nét, thông số phù

hợp; gắn liền với sản phẩm là bộ nhãn mác được thiết kế đồng bộ, đẹp, hài hòa, rõ

nét như Nhãn sử dụng - Nhãn Treo - Nhãn Giá;...

Với những gì đã làm được, TNG đã được thị trường và người tiêu dùng đánh

giá cao về chất lượng sản phẩm.

* Mẫu mã, kiểu dáng sản phẩm

Trong nghiên cứu, thiết kế, công ty chú trọng các yếu tố văn hóa từng vùng

miền, thói quen ăn mặc để đưa ra những sản phẩm phù hợp thị hiếu người tiêu dùng

Việt Nam, nhất là thị trường khu vực phía bắc. Ngoài việc đầu tư, thu hút các nhà

thiết kế thời trang để chủ động đưa nhiều mẫu quần áo phù hợp thị hiếu người tiêu

dùng, các yếu tố kích cỡ, kiểu dáng của sản phẩm được tính toán phù hợp kích cỡ

và phong cách của người Việt Nam nhưng vẫn tiếp cận xu thế thời trang quốc tế,

đáp ứng cho nhiều đối tượng tiêu dùng ở nhiều phân khúc khác nhau.

Nhờ chủ động được các khâu từ thiết kế, đến điều hành sản xuất kinh doanh

nội địa một cách linh hoạt và hiệu quả, luôn luôn cải tiến mẫu mã sản phẩm cho nên

các sản phẩm thời trang của TNG được nhiều đối tượng tiêu dùng ưa chuộng, bình

chọn, đó là yếu tố quan trọng nhất để đẩy nhanh tiêu thụ sản phẩm, tăng hiệu quả

kinh doanh và năng lực cạnh tranh.

Tuy nhiên, các sản phẩm mà TNG sản xuất tạo được thương hiệu chưa nhiều

và nhìn chung còn ít kiểu dáng và mẫu mã hơn so với các sản phẩm bán trên thị

trường trong nước (điển hình công ty Việt Tiến đã cho ra rất nhiều sản phẩm tạo

được thương hiệu như Sanciaro, Manhattan, TT-up,...).

Thị hiếu của người tiêu dùng luôn luôn thay đổi, điều này buộc Công ty phải

luôn nghiên cứu kịp thời để có thể đưa ra các sản phẩm phù hợp với xu hướng thị

trường, để từ đó có thể nâng cao khả năng cạnh tranh của mình. Ngoài sản phẩm

đang tiêu thụ rất tốt trên thị trường, bộ phận thiết kế cần tiếp tục nghiên cứu cải tiến

thêm mẫu mã mới dựa trên mẫu hiện có để tung ra thị trường nhằm tạo sự quan tâm

mới cho người tiêu dùng.

* Đa dạng hóa sản phẩm

Sản phẩm chủ yếu của TNG là áo Jacket, quần âu và thời trang công sở như áo

sơ mi, vest, váy. TNG luôn coi đây là sản phẩm mũi nhọn, sản phẩm có thể cạnh

tranh của công ty. Công ty đã tập trung hầu hết các nguồn lực vào sản xuất các mặt

hàng trên trong nhiều năm.

Cho đến nay, sản phẩm của TNG khá đa dạng bao gồm từ áo sơ mi (nam, nữ),

quần tây, veston đến áo thun, quần short, quần áo trẻ con... Thương hiệu TNG cũng

đã trở nên quen thuộc với người tiêu dùng trong nước.

Việc đa dạng hóa sản phẩm của công ty được phát triển theo hướng tăng số

lượng chủng loại mặt hàng. Đa dang hóa sản phẩm giúp công ty giảm bớt rủi ro so

với việc chỉ sản xuất một vài loại sản phẩm mà nếu thị trường từ chối và không có

sản phẩm thay thế. Dù vậy, việc làm này cũng tốn khá nhiều chi phí, không khai

thác hết năng suất thiết bị vì thay đổi mẫu mã nhiều.

Tính thời điểm hiện nay thì các đối thủ cạnh tranh của TNG cũng có cơ cấu

mặt hàng đa dạng, ví dụ như Nhà Bè cũng có ba dòng sản phẩm chính là Mattana,

Novelty và De Celso, còn Việt Tiến có nhiều dòng sản phẩm nhất với Việt Tiến, TT

- up, San Sciaro, Mahattan, Smart Casual, Việt Long. Như vậy trong số ba công ty,

Việt Tiến có số dòng sản phẩm nhiều hơn cả chứng tỏ công ty đã rất chú trọng tới

việc tập trung đa dạng hóa các dòng sản phẩm, trong khi đó TNG vẫn chưa tạo ra

nhiều dòng sản phẩm để có thể cung cấp cho nhiều đối tượng khách hàng.

Tuy TNG đã cố gắng và có sự chú trọng đến vấn đề đa dạng hóa sản phẩm tuy

nhiên ngoài các sản phẩm chính thì những sản phẩm còn lại chưa tạo được thương

hiệu riêng. Ví dụ như trong khi sản phẩm áo sơ mi nữ được đánh giá rất cao thì sản

phẩm áo sơ mi nam lại chưa tạo được thương hiệu và chỗ đứng trong lòng người

tiêu dùng (do bị người tiêu dùng chê đơn điệu, kiểu dáng xấu và không bắt mắt). Do

vậy, không chỉ đa dạng hóa sản phẩm, công ty cần khai thác chú trọng phát triển sản

phẩm mới, giúp nó có chỗ đứng trên thị trường và cũng là giúp công ty nâng cao

năng lực cạnh trên thị trường khốc liệt.

3.2.4. Năng lực cạnh tranh về thương hiệu

Thương hiệu TNG là một trong các thương hiệu thời trang hàng đầu Việt

Nam với dòng thời trang công sở, những phong cách thời trang mang nét truyền

thống rất riêng kết hợp cùng vẻ hiện đại tạo nên sự tinh tế, lịch lãm. Thương hiệu

TNG đã được khách hàng trong và ngoài nước tín nhiệm. Tại thị trường nội địa,

TNG có hệ thống phân phối rộng rãi, phân bổ đều khắp các tỉnh thành trong cả

nước. Tại thị trường xuất khẩu, TNG hiện đang giao dịch với trên 50 khách hàng

thuộc các nước trên thế giới như: Mỹ, Canada, Châu Âu (Anh, Pháp, Đức, Bồ

Đào Nha, Tây Ban Nha....), Châu Á (Nhật Bản, Hàn Quốc, Hồng Kông,

Singapore, Malaysia, Indonesia..), Châu Úc,…

Hiện tại TNG có nhiều sản phẩm có thương hiệu được đầu tư xây dựng

chuyên nghiệp. Với chiến lược marketing hợp lý, các thương hiệu hiện nay đều đã

được định vị khá tốt đối với người tiêu dùng, và thương hiệu TNG đã trở nên rất

quen thuộc với thị trường. Tuy nhiên các sản phẩm đạt thương hiệu mạnh của công

ty chủ yếu là với sản phẩm áo sơ mi công sở, váy và áo vest cho nữ giới, còn lại các

sản phẩm khác (như áo sơ mi cho nam giới, áo phông,...) hầu như chưa được người

tiêu dùng biết đến nhiều, không được đánh giá cao và chưa có được thương hiệu.

Nhìn chung, thương hiệu TNG được đánh giá là khá mạnh. Điều này được thể

hiện rõ qua việc trong những năm gần đây, TNG liên tục được nhận các giải thưởng

lớn về thương hiệu: Giải thưởng Sao Vàng Đất Việt (top 500 thương hiệu tiêu biểu

Việt Nam), giải thưởng Thương hiệu nổi tiếng quốc gia, giải thưởng Doanh nghiệp

dệt may tiêu biểu, giải thưởng Doanh nghiệp hội nhập và phát triển, danh hiệu

Doanh nghiệp xuất khẩu uy tín,...

Thương hiệu mạnh hiện nay nhìn chung đã giúp TNG tạo được lợi thế cạnh

tranh so với các đối thủ cạnh cùng ngành và có chỗ đứng trên thị trường nội địa.

3.2.5. Năng lực cạnh tranh về năng suất lao động

Năng suất lao động biểu thị cho hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh và là

một trong những yếu tố để đo lường khả năng cạnh tranh. Năng suất lao động phụ

thuộc vào nhiều yếu tố như: công nghệ sản xuất, người lao động, trình độ tổ chức

quản lý điều hành sản xuất…

Trong quá trình nghiên cứu và phân tích, tác giả chỉ so sánh năng suất lao

động của TNG so với đối thủ cạnh tranh mạnh nhất là Dệt may Thành Công.

Bảng 3.11. Năng suất lao động của TNG so với đối thủ cạnh tranh mạnh nhất

là Dệt may Thành Công

TNG

Dệt may Thành Công (TCM)

Doanh

Số lao

Năng suất lao

Số lao

Năng suất lao

Năm

thu

động

động bình quân

động

động bình quân

(Tỷ

(người)

(triệu/người/năm)

(người)

(triệu/người/năm)

đồng)

2014

1,377

8,421

164

2,571

4,763

540

2015

1,924

9,313

207

2,792

4,920

567

2016

1,888

10,600

178

3,072

6,288

488

Nguồn: Báo cáo thường niên của các công ty

Nhận xét:

Qua số liệu thu thập được ở trên có thể nhận thấy năng suất lao động của cả

2 công ty TNG và Dệt may Thành Công đều không ổn định, có sự tăng giảm lên

xuống qua 3 năm. Tuy nhiên tổng quan chung năng suất lao động của TNG luôn

thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh mạnh nhất trong ngành, mặc dù số lượng lao

động của TNG luôn có xu hướng lớn hơn gần gấp đôi soi với Dệt may Thành

Công, thế nhưng so về doanh thu đạt được thì TNG lại thấp hơn rõ rệt, đây là một

trong những mặt yếu kém của TNG mà cần khắc phục, nguyên nhân của hiện

tượng này là chính là do tính kỷ luật và ý thức người làm việc của người lao động

trong TNG còn nhiều bất cập và hạn chế. Nếu TNG không sớm khắc phục được

điều này thì khả năng cạnh tranh của TNG sẽ còn kém đối thủ cạnh tranh rất nhiều

trong tương lai.

Theo báo cáo thống kê của ngành may mặc Việt Nam qua 3 năm, năng suất

lao động trung bình toàn ngành may Việt Nam đạt tương ứng năm 2014 là 158

triệu/người/năm, năm 2015 là 209 triệu/người/năm, năm 2016 là khoảng 250

triệu/người/năm, như vậy có thể thấy chỉ có năm 2014 TNG có năng suất lao động

cao hơn năng suất lao động trung bình toàn ngành, còn lại 2 năm 2015 và 2016

TNG đều có xu hướng thấp hơn năng suất lao động trung bình toàn ngành, đây là

dấu hiệu cho thấy TNG gặp rất nhiều khó khăn trong việc giải quyết cải thiện năng

suất cũng như chất lượng lao động tại công ty.

3.2.6. Năng lực cạnh tranh về tài chính

Lợi nhuận là mục tiêu chủ yếu của doanh nghiệp trong quá trình sản xuất, kinh

doanh. Tỷ suất lợi nhuận phản ánh lợi nhuận mà doanh nghiệp nhận được trong một

đơn vị doanh thu của doanh nghiệp. Chỉ số này cao chứng tỏ hoạt động của doanh

nghiệp tốt, sức sinh lời từ nguồn lực hiện có lớn.

Trong nghiên cứu này, tác giả chỉ đưa ra các chỉ số tài chính của năm gần nhất

được công bố để so sánh tình hình khả năng cạnh tranh về tài chính của TNG so với

các công ty đối thủ khác trong cùng lĩnh vực kinh doanh. Những công ty được chọn

để so sánh gồm có: TNG, Dệt may Thành Công, May Sài Gòn và May Nhà Bè.

Bảng 3.12. Một số chỉ tiêu tài chình của TNG so với đối thủ cạnh tranh

năm 2015

Trung bình Chỉ số TNG TCM GMC NPS toàn ngành

Hệ số khả năng sinh lời

4.42 6.12 8.18 0.48 4.80 Tỷ suất LNST/VKD (ROA)

17.14 26.38 1.10 17.32 Tỷ suất LNST/VCSH (ROE) 16.66

Hệ số cơ cấu chi phí

GVHB/ DTT 81.86 84.73 83.35 85.76 83.93

Chi phí bán hàng / DTT 1.91 3.08 2.34 2.52 2.46

Chi phí QLDN/DTT 7.62 4.34 9.11 10.21 7.82

(Nguồn: Báo cáo thường niên của TNG)

Chú thích tên công ty viết tắt:

- TCM: Công ty CP Dệt may Thành Công có trụ sở tại 36 Tây Thạnh, Phường

Tây Thạnh, Quận Tân Phú, TP. Hồ Chí Minh.

- GMC: Công ty CP May Sài Gòn có trụ sở tại 213 Hồ ng Bàng, Quâ ̣n 5, TP.

Hồ Chí Minh.

- NPS: Công ty CP May Phú Thịnh - Nhà Bè có trụ sở tại 13A Tống Văn Trân,

Phường 5, quận 11, TP HCM

Dựa vào bảng số liệu trên, có thể thấy rõ ràng TNG có hệ số khả năng sinh lời

cao hơn May Nhà Bè nhưng lại có hệ số thấp hơn của Dệt may Thành Công, May

Sài Gòn, như vậy hiệu quả sử dụng vốn chủ sở hữu và vốn kinh doanh của TNG là

chưa tốt, còn nhiều hạn chế cần phải khắc phục. Nguyên nhân có thể là do TNG

đang tập trung vốn vào xây dựng và phát triển cơ sở hạ tầng, những nhà máy mới

của TNG hiện nay mới chỉ đi vào hoạt động một thời gian ngắn, chưa thể đạt tới

mức công suất cực đại, chính vì vậy trong ngắn hạn tỷ suất sinh lời của TNG hiện

nay vẫn còn thấp hơn so với nhiều doanh nghiệp khác trong ngành nhưng về dài hạn

hệ số này sẽ còn được kỳ vọng tăng cao hơn.

Ngoài ra, hệ số GVHB/DTT và Chi phí bán hàng/DTT của TNG hiện nay là

thấp nhất so với các đối thủ cạnh tranh khác, bên cạnh đó hệ số Chi phí quản lý

doanh nghiệp/DTT mặc dù thấp hơn so với May Sài Gòn và May Nhà bè nhưng vẫn

còn khá cao, nhất là cao hơn so với Dệt may Thành Công gần gấp 2 lần. Điều đó

chứng tỏ TNG quản lý chi phí gián tiếp cho hoạt động sản xuất kinh doanh chưa tốt,

nhất là trong điều kiện lợi nhuận vẫn còn thấp hơn so với nhiều đối thủ khác thì

điều này cũng phản ánh năng lực cạnh tranh của TNG còn yếu kém. Mặt khác, hệ số

Chi phí bán hàng /DTT là thấp cho thấy nguyên nhân của việc giảm doanh thu của

TNG cũng có thể là do công tác quản lý bán hàng còn gặp nhiều khó khăn, do vậy

trong thời gian tới muốn nâng cao khả năng cạnh tranh cũng như phát triển thị phần

TNG cần đẩy mạnh hoạt động bán hàng hơn nữa.

So sánh với toàn ngành có thể thấy các chỉ số tỷ suất lợi nhuận và hệ số cơ cấu

chi phí của TNG đều thấp hơn trung bình chung toàn ngành may mặc Việt Nam, nếu

như hệ số khả năng sinh lợi thấp cho thấy yếu điểm của TNG trong việc sử dụng vốn

kinh doanh và vốn chủ sở hữu để thúc đẩy hiệu quả sản xuất kinh doanh, thì bên cạnh

đó TNG lại có điểm mạnh trong việc quản lý chi phí so với doanh thu thuần, tất cả các

khoản mục hệ số chi phí so với doanh thu đều thấp hơn chỉ số trung bình toàn ngành,

như vậy trong hoạt động tài chính TNG vừa có đặc điểm bất lợi nhưng cũng có những

đặc điểm thuận lợi để nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường.

3.2.7. Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CIM) của TNG so với các đối thủ cạnh tranh

Dựa vào kết quả điều tra, xác định được mức độ tầm quan trọng của các yếu tố

ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh của TNG Thái Nguyên như sau:

Bảng 3.13. Mức độ tầm quan trọng của các yếu tố so sánh

Số phiếu trả lời

Mức độ

Tổng

quan

TT

Các yếu tố so sánh

điểm

trọng

qui đổi

Uy tín thương hiệu

0 210

1050

0,13

Thị phần

32 178

1018

0,11

Chất lượng sản phẩm

64 127

948

0,12

Mạng lưới phân phối

845

0,1

Kiểu dáng, mẫu mã

93 103

917

0,1

Khả năng cạnh tranh giá

11 112

859

0,1

Nguồn vốn lớn, ổn định

637

0,07

Khả năng thanh toán nhanh

205

215

0,02

Tỷ suất lợi nhuận trên tài sản (ROA)

118

397

0,03

10.

Tỷ suất lợi nhuận trên vốn (ROE)

164

500

0.03

11.

Trình độ công nghệ

638

0,07

12.

Đa dạng hóa các dòng sản phẩm

8 125

477

0,06

357

13.

Năng suất lao động

41 104

0,06

Tổng cộng

628 347 355 529 871

8858

1

(Nguồn: Điều tra của tác giả)

Sau khi xác định hệ số tầm quan trọng, tiếp tục dựa vào phiếu điều tra thu thập

được, tác giả tiến hành phân tích lập ma trận hình ảnh cạnh tranh của TNG so với

các đối thủ cạnh tranh chính trong ngành, trong nghiên cứu này, tác giả lựa chọn ba

đối thủ cạnh tranh chính của TNG lần lượt là: Công ty CP Dệt may Đầu tư Thương

mại Thành Công (TCM); Công ty CP Sản xuất Thương mại May Sài Gòn (Garmex

Sài Gòn, viết tắt là GMC); Công ty CP May Phú Thịnh Nhà Bè (NPS).

Bảng 3.14. Ma trận hình ảnh cạnh tranh CIM của TNG Thái Nguyên

Mức

TNG

TCM

GMC

NPS

độ

TT

Chỉ tiêu so sánh

Điểm

Tổng

Điểm

Tổng

Điểm

Tổng

Điểm

Tổng

quan

TB

điểm

TB

điểm

TB

điểm

TB

điểm

trọng

0,13

Uy tín thương hiệu

0,39

0,52

0,39

0,11

Thị phần

0,33

0,44

0,22

0,33

0,12

Chất lượng sản phẩm

0,48

0,36

0,24

0,1

Mạng lưới phân phối

0,2

0,3

0,2

0,3

0,1

Kiểu dáng, mẫu mã

0,1

0,2

0,1

Khả năng cạnh tranh giá

0,2

0,1

0,2

Nguồn vốn lớn, ổn định

0,07

0,21

0,28

0,21

Khả năng thanh toán nhanh

0,02

0,04

0,02

0,06

Tỷ suất lợi nhuận trên tài

0,03

0,06

0,09

0,06

sản (ROA)

Tỷ suất lợi nhuận trên vốn

0,03

10.

0,06

0,09

0,06

(ROE)

0,07

11.

Trình độ công nghệ

0,28

0,21

0,14

Đa dạng hóa các dòng sản

0,06

12.

0,12

0,18

0,12

0,18

phẩm

0,06

13.

Năng suất lao động

0,12

0,18

0,06

Tổng cộng

2,55

3,18

2,49

2,43

(Nguồn: Điều tra của tác giả)

Chú thích tên công ty viết tắt:

- TCM: Công ty CP Dệt may Thành Công có trụ sở tại 36 Tây Thạnh, Phường

Tây Thạnh, Quận Tân Phú, TP. Hồ Chí Minh.

- GMC: Công ty CP May Sài Gòn có trụ sở tại 213 Hồ ng Bàng, Quâ ̣n 5, TP.

Hồ Chí Minh.

- NPS: Công ty CP May Phú Thịnh - Nhà Bè có trụ sở tại 13A Tống Văn Trân,

Phường 5, quận 11, TP HCM.

Theo bảng 3.14, Dệt may Thành Công có tổng điểm rất cao (3,18 điểm), cao

hơn điểm trung bình thể hiện công ty có năng lực cạnh tranh rất tốt với nhiều lợi

thế. Trong đó lợi thế lớn nhất của Việt Tiến là uy tín thương hiệu mạnh, thị phần

may mặc nội địa cũng cao (cao hơn 0,1 đơn vị so với TNG), hệ thống kênh phân

phối rất lớn (trải rộng khắp đất nước, trong khi đó TNG mới chỉ tập trung chủ yếu

vào khu vực Miền Bắc), khả năng đa dạng hóa sản phẩm cao (cao gấp rưỡi so với

TNG), đây là những lợi thế rất lớn của Dệt may Thành Công mà TNG sẽ phải cố

gắng nhiều để có thể cạnh tranh lại. Tuy nhiên Dệt may Thành Công cũng có những

điểm yếu nhưng điểm yếu nhất là khả năng cạnh tranh về giá còn thấp.

Nhà Bè tuy năng lực cạnh tranh thấp nhất, không bằng TNG nhưng vẫn có

tổng điểm xấp xỉ mức trung bình (2,46 điểm). Công ty cũng có nhiều điểm mạnh

như uy tín, thị phần, nguồn vốn,… Đặc biệt, so với TNG May Nhà Bè có thu nhập

trung bình của người lao động và khả năng đa dạng hóa sản phẩm cao hơn TNG,

đây là một trong những đặc điểm mà TNG cần phải chú ý phát triển hơn nữa.

Đối với May Sài Gòn, tuy là công ty được đánh giá có khả năng cạnh tranh

còn tương đối thấp trong 4 công ty may mặc, nhưng xét về chỉ số kiểu dáng mẫu mã

thì vẫn cao hơn so với TNG, ngoài ra các chỉ số tài chính như ROA và ROE thì

được đánh giá cao hơn hẳn TNG.

Kết quả ở bảng 3.14 cho thấy, TNG có tổng điểm trung bình là 2,55 cao hơn

so với mức trung bình, như vậy TNG được xem là một công ty có khả năng cạnh

tranh tương đối mạnh trên thị trường ngành dệt may trong nước. Tuy nhiên, kết quả

điều tra cho thấy TNG có chỉ số khả năng cạnh tranh về kiểu dáng mẫu mã thấp

nhất so với các đối thủ cạnh tranh còn lại, đây được xem là mặt yếu kém nhất mà

TNG cần khắc phục trong thời gian tới. Ngoài đặc điểm yếu về khả năng cạnh tranh

mẫu mã kiểu dáng, một số chỉ tiêu như mạng lưới phân phối, khả năng cạnh tranh

về giá, khả năng đa dạng hóa các dòng sản phẩm cũng như năng suất lao động được

đánh giá khá thấp, đây là những điểm hạn chế trong năng lực cạnh tranh của TNG.

Có nhiều nguyên nhân dẫn tới những chỉ số yếu tố thấp, có thể đưa ra một số

nguyên nhân sau:

Thứ nhất, mạng lưới kênh phân phối được 2 điểm là vì mạng lưới phân phối của

TNG chỉ tập trung ở khu vực phía Bắc, hiện nay trong thị trường phía Nam mới chỉ có

một cửa hàng thời trang TNG ở Cần Thơ, còn lại toàn bộ thị trường Miền Trung bị bỏ

ngỏ. Ngoài ra sản phẩm chủ lực của TNG là hàng may mặc xuất khẩu và gia công,

do đó doanh thu từ các hợp đồng xuất khẩu vẫn chiếm tỷ trọng lớn trong tổng nguồn

thu của TNG, chính vì vậy TNG bị đánh giá yếu kém về khả năng cạnh tranh trên

mạng lưới kênh phân phối bán lẻ trong nước.

Thứ hai, TNG có phân khúc giá cho các đối tượng mua hàng, tuy nhiên đối

với phân khúc tầm trung trở xuống khách hàng vẫn nhận xét giá bán của TNG là

khá cao và kém nhạy cảm.

Thứ ba, khả năng thiết kế sản phẩm của người lao động TNG vẫn còn kém, do

đó không chỉ ảnh hưởng tới năng suất lao động trong công ty mà còn ảnh hưởng tới

năng lực cạnh tranh của TNG so với các đối thủ khác.

Nhìn chung, xét một cách tổng thể thì năng lực cạnh tranh của Dệt may Thành

Công là tốt nhất, sau đó đến TNG và May Nhà Bè, thấp nhất là May Sài Gòn. Tuy

nhiên TNG vẫn cần phải phát huy những lợi thế, điểm mạnh của mình và tập trung

khắc phục những điểm yếu kém nâng cao được năng lực cạnh tranh của mình trên

thị trường nội địa.

3.3. Phân tích các yếu tố ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh của TNG

3.3.1. Phân tích các yếu tố ảnh hưởng bên ngoài

3.3.1.1. Phân tích ảnh hưởng của các yếu tố môi trường vĩ mô tới năng lực cạnh

tranh của TNG Thái Nguyên

* Chính trị, pháp luật

Chính trị và pháp luật là hai nhân tố tác động trực tiếp hoặc gián tiếp lên hoạt

động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, những yếu tố này vừa mang lại những

cơ hội cho các doanh nghiệp nhưng cũng mang lại những khó khăn, thách thức cho

doanh nghiệp trong quá trình hội nhập quốc tế.

- Tác động tích cực

Trong những năm qua, với định hướng chiến lược phát triển quốc gia đúng

đắn của chính phủ, tình hình chính trị ở Việt Nam khá ổn định, môi trường pháp

luật thông thoáng, tạo niềm tin và cơ hội cho các doanh nghiệp nói chung cũng

như doanh nghiệp may mặc nói riêng trong quá trình xây dựng chiến lược đầu tư

dài hạn.

Hệ thống pháp luật dần được hoàn thiện, tạo môi trường kinh doanh thuận lợi

hơn cho hoạt động của doanh nghiệp dệt may, những chính sách về an sinh xã hội,

chính sách hỗ trợ đầu tư ra đời giúp cho các doanh nghiệp tháo gỡ những khó

khăn trong vận hành sản xuất kinh doanh. Cụ thể như tháng 02/2014,Thủ tướng

chính phủ ký quyết định số 288/QĐ-TTg về việc hỗ trợ kinh phí đào tạo nguồn

nhân lực dệt may Việt Nam cho Tập đoàn Dệt may Việt Nam, đến tháng 03/2013,

ban hành thông tư số 30/2013/TT-BTC có hiệu lực từ 19/05/2013 hướng dẫn hoàn

lại tiền thuế bảo vệ môi trường đối với túi ni lông làm bao bì đóng gói sẵn hàng

hóa theo Nghị quyết số 02/NQ-CP ngày 07/01/2013 của Chính phủ. Những chính

sách này góp phần cải tạo môi trường kinh tế, tạo hành lang pháp lý chuẩn mực

cho các doanh nghiệp hoạt động.

Ngành dệt may Việt Nam được hưởng khá nhiều ưu đãi từ các chính sách của

Nhà nước do tính chất quan trọng của ngành trong cơ cấu sản lượng quốc dân. Ngày

11/04/2014 Bộ Công thương đã ban hành Quyết định số 3218/QĐ-BTC phê duyệt

quy hoạch phát triển ngành công nghiệp Dệt May Việt Nam đến năm 2020 tầm nhìn

đến năm 2030 với quan điểm phát triển ngành dệt may phải gắn với bảo vệ môi

trường và xu thế dịch chuyển lao động nông nghiệp, nông thôn chuyển mạnh sản

xuất từ gia công sang mua nguyên liệu, bán thành phẩm, đảm bảo nâng cao chất

lượng, đa dạng hóa các mặt hàng xuất khẩu và lấy xuất khẩu làm phương thức cơ sở

cho sự phát triển của ngành.

Ngành Dệt may không những là ngành công nghiệp nhẹ trọng điểm trong cơ

cấu ngành công nghiệp của Việt Nam mà đó còn là ngành được Chính phủ đặt làm

ngành kinh tế mũi nhọn của Quốc gia. Do vậy, Nhà nước sẽ chú trọng đến việc đẩy

mạnh sản xuất kinh doanh ngành may mặc của các công ty bằng cách đưa ra các

chính sách đẩy mạnh, khuyến khích các doanh nghiệp may sản xuất để xuất khẩu,

tận dụng cơ hội thị trường; xây dựng chương trình sản xuất vải phục vụ xuất khẩu

phát triển các sản phẩm dệt kỹ thuật, y tế; và phát triển nguồn nguyên liệu bông, sợi,

phụ liệu thông qua các phương án trồng cây lấy sợi như là bông. Đồng thời, nâng

cao tính tự chủ và đẩy mạnh giá trị gia tăng trong từng sản phẩm của các công ty

may mặc Việt Nam.

- Tác động tiêu cực

Song song với một số tác động tích cực, các chính sách chính trị, luật pháp cũng

gây ra một số tác động tiêu cực đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

Khi gia nhập tổ chức thương mại thế giới WTO, các doanh nghiệp Việt được

đối xử một cách công bằng và bình đẳng trên thương trường quốc tế, nhưng bên

cạnh đó ngành dệt may Việt Nam phải đối đầu với nhiều thách thức từ phía các đối

thủ cạnh tranh nước ngoài, bởi hiện nay tiềm lực và khả năng cạnh tranh của các

doanh nghiệp dệt may Việt Nam hiện nay vẫn còn yếu kém, trình độ quản lý còn

nhiều hạn chế, hơn nữa cơ sở vật chất cũng như hệ thống hạ tầng kỹ thuật còn nhiều

bất cập khiến cho các doanh nghiệp Việt không chỉ khó khăn trong việc xâm nhập

thị trường nước ngoài mà ngay cả thị trường trong nước cũng khó lòng đứng vững.

Việt Nam tham gia vào sân chơi quốc tế, kéo theo việc phải ký kết các hiệp

định cắt giảm thuế quan theo lộ trình AFTA, điều này đã làm cho khá nhiều doanh

nghiệp dệt may Việt Nam gặp nhiều khó khăn, do phải cắt giảm ba hình thức ưu đãi

(ưu đãi về tín dụng, ưu đãi về đầu tư và bảo lãnh tín dụng đầu tư) khiến cho các

doanh nghiệp may mặc nước ta có nguy cơ tăng chi phí, mất lợi thế về giá. Vì vậy,

ngành dệt may nhận được ít hỗ trợ hơn từ Chính phủ sau khi gia nhập WTO. Thêm

vào đó là hiệp định đối tác kinh tế chiến lược xuyên Thái Bình Dường TPP quy

định Việt Nam phải đáp ứng được các vấn đề về quyền sở hữu trí tuệ, lao động, môi

trường,… Đây cũng là thách thức đặt ra cho các doanh nghiệp dệt may Việt Nam để

không chỉ đáp ứng được các yêu cầu của nước xuất khẩu mà còn phải giữ vững thị

phần trong môi trường cạnh tranh khốc liệt này.

Mặc dù có nhiều tác động tiêu cực nhưng những điểm sáng về chính trị và

pháp luật như trên đã góp phần không nhỏ trong quá trình phát triển của TNG, vừa

tạo điều kiện thuận lợi nhưng vừa đem lại những thách thức không nhỏ cho các

doanh nghiệp trong quá trình hội nhập và đổi mới ngành dệt may Việt Nam.

* Kinh tế

Nền kinh tế và xu hướng phát triển của thị trường là một trong những yếu tố

có ảnh hưởng lớn đến sự phát triển và định hướng kinh doanh của doanh nghiệp.

- Tác động tích cực

Chính phủ đã đưa ra nhiều chính sách nhằm hỗ trợ, ưu đãi cho sản xuất, trong

đó có gia tăng hạn mức tín dụng và giảm lãi vay cho các doanh nghiệp sản xuất

kinh doanh; ngoài ra chính phủ còn đưa ra một số chính ưu tiên tín dụng đối với các

lĩnh vực như nông nghiệp, nông thôn, sản xuất hàng xuất khẩu, công nghiệp hỗ trợ,

doanh nghiệp vừa và nhỏ, doanh nghiệp sử dụng nhiều lao động, trong đó ngành

may mặc là một ngành sản xuất cần nhu cầu nhân công lớn, vì vậy trong xu hướng

chung của nền kinh tế, ngành may mặc cũng là một ngành được ưu tiên phát triển

và tạo nhiều thuận lợi hơn.

Từ việc chính phủ tạo thuận lợi đẩy mạnh sản xuất chung cho ngành, TNG xác

định với những chính sách kinh tế như trên sẽ mở ra nhiều cơ hội lớn cho việc phát

triển trong thời gian tới.

- Tác động tiêu cực

Môi trường kinh doanh luôn biến động đặc biệt là thị trường. Sự biến động của

tình hình kinh tế thế giới cũng như sự tăng lên về giá của một số mặt hàng trong nước

đặc biệt là các mặt hàng thiết yếu như xăng dầu, điện nước đã làm cho giá nguyên

nhiên vật liệu đầu vào tăng cao, do đó làm chi phí sản xuất của một số sản phẩm may

mặc cũng bị tăng lên, gây áp lực trong việc đẩy mạnh tiêu thụ của công ty.

Không những vậy, Việt Nam vẫn đang trong giai đoạn tiến lên CNH-HĐH đất

nước, chính vì vậy nền kinh tế nước ta còn gặp nhiều khó khăn, để ổn định kinh tế

vĩ mô chính phủ đã phải đưa ra nhiều biện pháp nhằm thắt chặt chi tiêu, kiềm chế

lạm phát, xử lý nợ công, giải quyết nợ xấu ngân hàng, điều này khiến cho lãi suất

vay tiêu dùng tăng, người tiêu dùng trong nước có xu hướng chi tiêu tiết kiệm, sức

mua giảm trong đó có cả hàng hóa may mặc.

* Khoa học công nghệ

Hiện nay, hoạt động sản xuất kinh doanh của các công ty đặc biệt là các công

ty may mặc chịu ảnh hưởng bởi yếu tố công nghệ rất lớn. Nếu áp dụng công nghệ

hiện đại vào quá trình sản xuất kinh doanh thì năng lực của công ty được cải thiện

rõ rệt, mức độ đảm bảo an toàn cũng như giao hàng đúng hẹn được đẩy mạnh hơn,

chất lượng sản phẩm phù hợp với yêu cầu thị trường. Đặc biệt khi gia nhập WTO

trình độ phát triển khoa học công nghệ lại càng có ảnh hưởng trực tiếp to lớn tới

chất lượng hàng hóa và sự vận hành của các doanh nghiệp may mặc nói chung.

Ngành may mặc là một ngành đặc biệt bởi sản phẩm của ngành đáp ứng nhu

cầu làm đẹp của con người. Để có thể đáp ứng yêu cầu khắt khe của khách hàng,

ngành phải có sự đầu tư đáng kể để duy trì và phát triển công nghệ. Mặc dù yêu cầu

về công nghệ của ngành không cao song các doanh nghiệp cũng phải thường xuyên

đổi mới trang thiết bị, máy móc để tạo ra những sản phẩm chất lượng cao, mẫu mã

đẹp đáp ứng nhu cầu thị trường.

- Tác động tích cực

Ngay sau khi tham gia vào chuỗi cung ứng may mặc quốc tế một số doanh

nghiệp may mặc Việt Nam cũng đã chủ động đầu tư cho khoa học kỹ thuật, đặc biệt

sử dụng phương pháp Lean. Đây là phương pháp sản xuất tinh gọn, giúp doanh

nghiệp rút ngắn thời gian gia công sản phẩm, tiết kiệm năng lượng, giảm chi phí sản

xuất giúp tăng lợi nhuận, từ đó tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường điển hình

như May 10, Việt Tiến, Nhà Bè, An Phước,.. và trong đó có cả TNG.

Đối với riêng TNG, để đáp ứng các yêu cầu của thị trường, ban lãnh đạo công ty

đã mạnh dạn đầu tư đổi mới rất nhiều máy móc trang thiết bị mới từ Mỹ, Nhật, Hàn

Quốc… Nhờ có sự thay đổi đó mà năng suất lao động và sản lượng của công ty cải

thiện rõ rệt, uy tín nâng cao do đó số lượng đơn hàng được ký kết ngày càng gia tăng.

- Tác động tiêu cực

Trình độ công nghệ và năng lực sản xuất của các doanh nghiệp may Việt Nam

hiện nay còn thấp hơn 30 - 50% so với các nước trong khu vực, cho nên mặc dù

trình độ công nghệ sản xuất hàng hóa của Việt Nam được đánh giá là hiện đại và

tiên tiến nhưng những thiết bị và máy móc kỹ thuật cho ngành may phần lớn được

nhập khẩu về từ các quốc gia như Mỹ, Nhật Bản, Đài Loan…đây là một thiệt thòi

lớn cho ngành may mặc của Việt Nam. Với khả năng nội địa hóa ngành may còn

hạn chế như vậy, Việt Nam rất khó có thể cạnh tranh về chất lượng và giá cả so với

các nước khác trên thế giới.

Chu kỳ công nghệ không phải là ngắn song do đặc thù là ngành thời trang

phục vụ nhu cầu làm đẹp nên các doanh nghiệp sẽ thường xuyên phải đổi mới thiết

bị có công nghệ mới để đáp ứng yêu cầu kỹ thuật của sản phẩm đồng thời để cạnh

tranh với sản phẩm của các công ty đến từ các nước có trình độ công nghệ hiện đại

như Hàn Quốc, Trung Quốc, Đài Loan,…

* Văn hóa, xã hội

Các yếu tố văn hóa xã hội có ảnh hưởng rất lớn tới sự phát triển của ngành dệt

may nói chung và tác động tới các doanh nghiệp may mặc nói riêng

- Tác động tích cực

Trên thị trường tiêu thụ nội địa, trong những năm gần đây người Việt Nam có

xu hướng lựa chọn các sản phẩm của các công ty may mặc trong nước. Đây là một

thuận lợi cho các doanh nghiệp Việt khi muốn phát triển thị phần tiêu thụ tại quốc

gia vốn từ trước tới nay vẫn được coi là sân chơi chủ yếu củasản phẩm may mặc

Trung Quốc.

Hiện nay, với nhiều chủ trương và chính sách vận động toàn xã hội “Người

Việt ưu tiên dùng hàng Việt” các doanh nghiệp may mặc Việt Nam trong đó có cả

TNG có nhiều cơ hội tiến tới chiếm lĩnh được sự tin tưởng và ủng hộ của khách

hàng nội địa.

- Tác động tiêu cực

Ngày nay, nền kinh tế càng phát triển, thu nhập bình quân của người dân

ngày càng cao nên nhu cầu về các sản phẩm thiết yếu trong đó có hàng may mặc

ngày càng gia tăng, tuy nhiên thị hiếu thẩm mỹ của người tiêu dùng thì luôn biến

đổi liên tục nên nếu các doanh nghiệp may mặc mà không chú trọng đầu tư cho

các công tác nghiên cứu thị trường, thiết kế, marketing thì nguy cơ thất bại trên

thị trường là rất lớn.

Tâm lý thích dùng hàng ngoại vẫn còn tồn tại ở một bộ phận người dân, nhất

là những người có thu nhập cao. Đối với mặt hàng may mặc, người có thu nhập

càng cao thường có xu hướng thích tiêu dùng hàng ngoại vì chất lượng tốt, kiểu

dáng mẫu mã phong phú, có thương hiệu, chính vì vậy các doanh nghiệp Việt Nam

bị bất lợi trong việc xây dựng một chỗ đứng trong phân khúc đáp ứng nhu cầu cho

người tiêu dùng cao cấp. Không những thế, phân khúc hàng tiêu dùng bình dân

cũng có nguy cơ rất lớn từ phía hàng may mặc Trung Quốc do giá rẻ, mẫu mã

phong phú thu hút những người có thu nhập trung bình. Các doanh nghiệp may mặc

Việt Nam trong đó TNG cũng là một ví dụ, để xác định phân khúc tiêu dùng cho thị

trường nội địa là một việc làm rất khó khăn và không dễ dàng thực hiện.

* Yếu tố thuộc sơ sở hạ tầng và điều kiện tự nhiên

Các yếu tố thuộc cơ sở hạ tầng như hệ thống giao thông, hệ thống thông tin

liên lạc, điện nước,… cũng như sự phát triển của ngành giáo dục và đào tạo, đều là

những nhân tố ảnh hưởng mạnh mẽ đến hiệu quả kinh doanh của một công ty, từ đó

ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh của công ty đó.

- Tác động tích cực

Thái Nguyên là một tỉnh trung tâm khu vực miền núi Phía Bắc Việt Nam, có

địa hình thuận lợi, cơ sở hạ tầng phát triển và giao thông công cộng dễ dàng, đây

được xem là điều kiện tốt để TNG có thể xây dựng các nhà máy sản xuất với quy

mô lớn, hiện đại và ổn định. Mặt khác, Thái Nguyên là địa phương có nhiều trường

đại học, cao đẳng và trung cấp chuyên nghiệp, với nguồn cung lao động dồi dào và

chất lượng như vậy giúp cho công ty có thể xây dựng được đội ngũ nhân viên, cán

bộ có trình độ và ý thức cao.

Ngoài ra các yếu tố thuộc điều kiện tự nhiên đa dạng như: điều kiện thời tiết,

khí hậu, thổ nhuỡng, đất đai,… cũng mang lại cho TNG Thái Nguyên nhiều cơ hội

thúc đẩy hoạt động kinh doanh. Với khí hậu Việt Nam phong phúc ở các địa

phương, miền Nam có hai mùa là mùa mưa và mùa khô, miền Bắc lại có bốn mùa

xuân hạ thu đông, đây là điều kiện rất thuận lợi để TNG nói riêng và ngành may nói

chung có thể đa dạng hóa các sản phẩm của mình để phù hợp với thời tiết cũng như

khí hậu, đáp ứng được nhu cầu thời trang luôn thay đổi của người dân.

- Tác động tiêu cực

Tuy có điều kiện thuận lợi là nằm ở khu vực trung tâm miền núi phía Bắc song

công ty cũng gặp phải nhiều khó khăn khi cạnh tranh (về lao động, khách hàng,..)

với những đơn vị khác ở các tỉnh lân cận (như Hà Nội, Bắc Ninh,…).

3.3.1.2. Phân tích sự ảnh hưởng của các yếu tố môi trường ngành tới năng lực cạnh

tranh của TNG Thái Nguyên

* Áp lực từ phía khách hàng

Hiện nay, sự tăng trưởng dân số của Việt Nam đã đạt mức hơn 92 triệu người,

đặc điểm quan trọng của dân số Việt Nam những năm gần đây là có cơ cấu dân số trẻ,

thu nhập bình quân tăng lên nhanh chóng khiến cho nhu cầu tiêu dùng ngày càng lớn.

Chính vì vậy, thị trường nội địa mở ra những cơ hội vô cùng tiềm năng đối với các

công ty may mặc trong nước trong đó có cả TNG Thái Nguyên, nếu như nắm bắt được

nhu cầu thị hiếu hay xu hướng tiêu dùng trong tương lai của các tầng lớp dân số, TNG

có thể xây dựng được vị thế vững mạnh trên chính thị trường nước nhà.

Tuy nhiên xã hội càng phát triển thì nhu cầu về sản phẩm may càng biến đổi

theo chiều hướng ưa chuộng phong phú, đa dạng và chất lượng. Thị hiếu về nhu cầu

may mặc cũng vì thế mà thay đổi theo, một bộ phận dân cư có thu nhập cao hơn

mức trung bình yêu thích những mặt hàng thời trang có thương hiệu và uy tín, do đó

nếu nhà sản xuất mà không nắm bắt được thị trường, không đáp ứng được nhu cầu

thì khách hàng sẽ có xu hướng rời bỏ và tìm nhà cung cấp khác tốt hơn.

Hơn nữa, với sự thông thoáng và khuyến khích của các chính sách kinh tế

quốc gia hiện nay, nhiều công ty có cơ hội tận dụng ưu đãi để mở rộng quy mô sản

xuất với công nghệ hiện đại, tiên tiến, có thể đáp ứng nhu cầu của thị trường với

nhiều chủng loại sản phẩm khác nhau, giá cả rất cạnh tranh, chính sách tín dụng hấp

dẫn. Khách hàng có thêm nhiều sự lựa chọn các thương hiệu khác nhau, do vậy

chính điều này tạo nên áp lực bắt buộc doanh nghiệp phải đưa ra các chính sách

không chỉ thu hút được những khách hàng mới, mà còn phải có khả năng giữ chân

những khách hàng cũ.

Với chiến lược phân biệt giá của mình, sản phẩm của TNG Thái Nguyên

được sử dụng rộng rãi từ những khách hàng có thu nhập trung bình cho đến những

khách hàng thu nhập cao. Tuy nhiên đối tượng khách hàng chủ yếu của TNG vẫn là

những người có thu nhập trung bình khá. Công ty hiện tại vẫn cần đẩy mạnh công

tác khai thác thị trường trong nước, vì thị trường này vẫn còn nhiều cơ hội để khai

thác và phát triển cho công ty.

* Áp lực từ phía đối thủ cạnh tranh hiện tại

Đối thủ của Công ty có thể được phân thành hai nhóm: đối thủ cạnh tranh

trong nước và đối thủ cạnh tranh ngoài nước .

- Đối thủ cạnh tranh trong nước

TNG có sản phẩm chủ lực là áo sơ mi, quần âu, áo Jacket. Những đối thủ cạnh

tranh chủ yếu có đặc điểm sản phẩm kinh doanh giống công ty có thể kể đến là

Công ty Cổ phần Việt Tiến, Công ty may Nhà Bè, Công ty May 10,… Các công ty

đã và đang tích cực mở thêm mạng lưới tiêu thụ là các cửa hàng đại lý ở các thành

phố lớn kể cả đến tận tay người tiêu dùng. Họ cũng đã nhận thấy thị trường nội địa

là một thị trường tiềm năng đầy sức hút và đang ra sức tăng doanh số bán, giành lại

thị phần bằng sức cạnh tranh của sản phẩm.

Các công ty này đều có sản phẩm phong phú với nhiều mức giá khác nhau để

phục vụ cho mọi đối tượng từ quần áo trẻ em đến người lớn. Để giữ vững thị trường

hiện tại và phát triển thị trường mới các đối thủ cạnh tranh của TNG đều đưa ra các

chiến lược riêng với hệ thống kênh phân phối, xúc tiến hỗn hợp, sản phẩm chất lượng

cao, mẫu mã kiểu dáng đẹp, phong phú. Ngoài ra các đối thủ cạnh tranh với TNG đã

rất chú trọng tăng cường thêm sức mạnh về cơ sở vật chất cũng như năng lực sản

xuất, đặc biệt là rất chú trọng tạo cho mình một thương hiệu riêng, với những đặc thù

riêng, tạo nhiều đẳng cấp và phong thái khác nhau cho từng dòng sản phẩm.

Như vậy công ty đã và sẽ phải chịu sự cạnh tranh rất gay gắt của các đối thủ

trong nước trên thị trường nội địa. Do vậy TNG sẽ cần tập trung nâng cao hơn nữa

tới thương hiệu, chất lượng cũng như kiểu dáng mẫu mã, đồng thời mở rộng thị

phần trên thị trường nội địa để không ngừng nâng cao năng lực cạnh tranh của mình

để tạo lợi thế riêng cho công ty.

- Đối thủ cạnh tranh nước ngoài

Ngoài ra sản phẩm từ các cơ sở may mặc Trung Quốc chính là đối thủ cạnh

tranh đáng gờm không chỉ của TNG mà còn của tất cả nhà may, các hãng thời trang

và các doanh nghiệp may mặc Việt Nam. Dù không còn được ưa chuộng nhiều như

những năm trước đây, nhưng hàng Trung Quốc vẫn đang chiếm lĩnh tới 60% thị

trường tiêu dùng của Việt Nam nhất là thời trang nữ và đồ dành cho giới trẻ như

jeans, pull… Hàng Trung Quốc dù chất lượng không cao nhưng với giá rẻ, hợp thời

trang, màu sắc phong phú, mẫu mã thay đổi thường xuyên nên vẫn được đại bộ

phận người tiêu dùng Việt Nam chấp nhận, nhất là tầng lớp dân cư có thu nhập thấp

đến trung bình, khá đặc biệt ở khu vực nông thôn. Ở khu vực này, hầu như không

xuất hiện hàng may mặc nội địa mà chỉ có hàng Trung Quốc giá rẻ, chất lượng

trung bình, thấp cùng với hàng may sẵn của các hộ gia đình địa phương.

Ngoài ra, do Việt Nam phải mở cửa hoàn toàn thị trường bán lẻ (từ tháng 1/2009)

theo thỏa thuận khi gia nhập WTO nên doanh nghiệp may mặc của Việt Nam còn phải

chịu nhiều áp lực từ phía đối thủ cạnh tranh đến từ Hàn Quốc, Asean,…

* Áp lực từ phía nhà cung ứng

Đối với các công ty may mặc như TNG, việc cung ứng đầu vào là một khâu

rất quan trọng trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh, nếu như hoạt động

cung ứng tốt thì doanh nghiệp mới có đủ nguồn lực đầu vào để sản xuất kịp thời với

tiến độ cung ứng sản phẩm đầu ra. Chính vì vậy, các nhà cung ứng có ảnh hưởng tới

năng lực cạnh tranh của mỗi công ty, nếu như xây dựng được mối quan hệ tốt với

nhà cung ứng thì năng lực cạnh tranh của công ty mới được cải thiện, ngược lại thì

công ty sẽ gặp nhiều khó khăn trong quá trình vận hành sản xuất kinh doanh.

TNG nói riêng và các doanh nghiệp dệt may trong nước nói chung tiếp tục đối

mặt với hạn chế lớn của ngành là thiếu nguyên liệu, phụ liệu. Đa phần nguyên phụ

liệu phục vụ cho sản xuất vẫn phải nhập khẩu. Tính đến nay, ngành dệt may mới chỉ

nội địa hóa được khoảng gần 50% nguồn nguyên phụ liệu xuất nên giá trị thặng dư

của ngành còn thấp. Cụ thể, hiện nay ngành mới chỉ đáp ứng được 2% nhu cầu bông

và 1/8 nhu cầu vải. Tuy nhiên, chất lượng lại chưa thể được đảm bảo. Mặc dù tỷ lệ

nội địa hóa đang được dần cải thiện nhưng vẫn còn kém xa so với Trung Quốc

(95%) và Ấn Độ (90%).

Vì nguồn nguyên vật liệu chính của công ty thường phải nhập khẩu từ nước

ngoài (hơn 60%), nên sự biến động về số lượng và giá cả của nguồn cung có thể ảnh

hưởng đến hoạt động của Công ty. Trong thời gian qua, Công ty đã thực hiện một

biện pháp để hạn chế các rủi ro này như mua từ nhiều nhà cung cấp, mua dự trữ.

Tuy nhiên, mỗi giai đoạn áp lực từ phía các nhà cung ứng lại biến động khác nhau

khiến cho công ty phải luôn phải tính đến những khả năng bì trừ khác.

Ngoài áp lực từ phía nhà cung cấp về nguyên vật liệu đầu vào, TNG còn chịu

áp lực từ phía những nhà cung ứng khác như ngân hàng (nguồn cung vốn), nhà cung

cấp thiết bị phụ tùng, nhà cung cấp điện nước,… những nhà cung ứng này thường

có những chính sách giá bán, lãi vay, hạn mức cho vay vốn thay đổi không ổn định.

Chính vì vậy những điều kiện này cũng tạo ra nhiều khó khăn cho TNG.

* Áp lực từ phía đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Nhà nước luôn tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp mới gia nhập

ngành may như vốn đầu tư thấp, trình độ kỹ thuật không cao cũng có thể mở công

ty nhỏ hoặc cửa hàng may nhỏ. Sự gia nhập ngành của các cơ sở may mặc mới sẽ là

gia tăng sức ép cạnh tranh giữa các công ty trên thị trường nội địa.

Việc Việt Nam gia nhập WTO, các rào cản thuế quan bị xóa bỏ, mọi bảo hộ

cho ngành dệt may trong nước bị hạn chế, môi trường kinh doanh được cải thiện.

Việt Nam sẽ là điểm hấp dẫn cho các nhà đầu tư nước ngoài. Trước đây những

khách hàng đặt Công ty gia công, bây giờ với điều kiện hấp dẫn họ có thể đầu tư

xây dựng các nhà máy ở Việt Nam để cung ứng các sản phẩm cho khách hàng của

mình. Các khách hàng này có tiềm lực kinh tế lớn và có kinh nghiệm trong ngành

may mặc.

* Áp lực từ phía sản phẩm thay thế

Sản phẩm may khó thay thay thế, vì nhu cầu may mặc vẫn là nhu cầu cơ bản

của con người. Tuy nhiên sự thay đổi mẫu mã, chất liệu sẽ làm cho sản phẩm hấp

dẫn hơn với người tiêu dùng.

TNG chủ yếu sản xuất các sản phẩm áo sơ mi, quần âu, áo Jacket… Nhu cầu tiêu

dùng của khách hàng đang ngày càng có xu hướng thay đổi theo mốt, họ thích sự đa

dạng trong kiểu cách, mẫu mã sản phẩm. Vì vậy trong chiến lược sản phẩm công ty cần

đưa ra đích cho sản phẩm của mình là sản phẩm thời trang ứng dụng, cải tiến liên tục,

phù hợp với xu hướng phát triển của thế giới, phù hợp lứa tuổi, thời tiết.

3.3.1.3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Dựa vào kết quả điều tra, xác định được mức độ quan trọng của các yếu tố ảnh

hưởng tới năng lực cạnh tranh của TNG Thái Nguyên như sau:

Bảng 3.15. Mức độ quan trọng của các yếu tố bên ngoài

Số phiếu trả lời

Mức độ

Tổng

quan

TT Các yếu tố bên ngoài

điểm

trọng

qui đổi

Tự do hóa thương mại

131

800

0,09

Cắt giảm thuế xuất

0,05

nhập khẩu

109

450

Thị trường tài chính

172

283

0,03

Tốc độ tăng trưởng

0,09

kinh tế

845

Thu nhập người dân

103

917

0,10

Quy mô dân số

112

859

0,09

Xu hướng tiêu dùng

0,10

của xã hội

904

100

Công nghệ sản xuất

184

1013

0,11

Xây dựng thông số

may mặc chuẩn của

0,08

Việt Nam

732

10.

Công nghệ thông tin

119

744

0,08

Phát triển hệ thống

11.

cung cấp nguyên phụ

0,11

liệu

172

997

Sự xuất hiện của đối

12.

0,04

thủ cạnh tranh mới

125

360

Khả năng xuất hiện

13.

0,02

sảm phẩm thay thế

205

215

566 Tổng cộng

266

387

695

816 9119

1

(Nguồn: Điều tra của tác giả)

Sau khi xác định hệ số tầm quan trọng, tiếp tục dựa vào phiếu điều tra thu thập

được, tác giả tiến hành phân tích ma trận EFE để xác định khả năng ứng phó của

TNG so với những thay đổi của yếu tố bên ngoài như sau:

Bảng 3.16. Ma trận EFE của TNG

0,09

Mức độ Điểm trung STT Các yếu tố bên ngoài Tổng điểm quan trọng bình

0,05

1 Tự do hóa thương mại 4 0.36

0,03

2 Cắt giảm thuế xuất nhập khẩu 3 0.15

0,09

Thị trường tài chính 3 4 0.12

0,10

Tốc độ tăng trưởng kinh tế 4 2 0.18

0,09

Thu nhập người dân 5 2 0.2

0,10

6 Quy mô dân số 4 0.36

0,11

7 Xu hướng tiêu dùng của xã hội 1 0.1

8 Công nghệ sản xuất 4 0.44

0,08

Xây dựng thông số may mặc 9 3 0.24 chuẩn của Việt Nam

10 Công nghệ thông tin 4 0.32

0,11

Phát triển hệ thống cung cấp 11 1 0.11 nguyên phụ liệu

0,04

Sự xuất hiện của đối thủ cạnh 12 2 0.08 tranh mới

0,02

Khả năng xuất hiện sản phẩm 13 1 0.02 thay thế

Tổng 1 =2.68

(Nguồn: Tổng hợp của tác giả)

Nhìn chung, qua Ma trận EFE ta thấy: tổng số điểm quan trọng của TNG là

2,68 (cao hơn mức trung bình) cho thấy TNG Thái Nguyên đang có các phản ứng

khá tốt với các thay đổi của môi trường bên ngoài. Những yếu tố có điểm số cao

được xác định là các cơ hội mà TNG có khả năng nắm bắt để tăng cường năng lực

cạnh tranh, nhưng ngược lại những yếu tố có điểm số thấp cho thấy TNG cũng phải

đối mặt không ít các thách thức từ môi trường.

3.3.1.4. Đánh giá về môi trường kinh doanh bên ngoài của TNG

Qua quá trình phân tích sự ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài (gồm cả yếu tố

thuộc môi trường vĩ mô và các yếu tố thuộc môi trường ngành) tới năng lực cạnh

tranh của TNG Thái Nguyên, có thể thấy rằng các yếu tố này vừa có những tác động

tích cực nhưng bên cạnh đó cũng gây ra những thách thức và áp lực cho TNG Thái

Nguyên, chính vì vậy tác giả tổng quát những cơ hội và thách thức dưới đây để làm

cơ sở cho việc xây dựng chiến lược kinh doanh cho TNG, từ đó nâng cao năng lực

cạnh tranh của TNG trong thời gian tới.

* Cơ hội

- Sự thông thoáng hơn của nền kinh tế đã thúc đẩy các nhà đầu tư nước ngoài

tham gia đầu tư vào Việt Nam, trong đó có ngành cung ứng nguyên phụ liệu dệt

may, đây chính là tiền đề thuận lợi để Công ty chủ động phát triển kinh doanh theo

hình thức FOB;

- Công nghệ sản xuất hàng may mặc trên thế giới ngày càng phát triển, từ năm

2015, Công ty đã đầu tư với tổng nguồn vốn lên tới 175-180 tỷ đồng để xây dựng

Chi nhánh May TNG Đại Từ với 34 chuyền may hiện đại và công nghệ quản lý tiên

tiến được nhập từ các nước như Đức, Mỹ, Nhật,.. công suất 3.000.000 sản

phẩm/năm,. Mở rộng sản xuất bằng việc đầu tư mới với dây chuyền hiện đại đã giúp

Công ty nhận được thêm nhiều đơn đặt hàng mới;

- Hiệp định đối tác kinh tế xuyên Thái Bình Dương TPP sắp có hiệu lực, tạo

điều kiện cho Công ty phát triển mạng lưới khách hàng, mở rộng thị trường khiến

kim ngạch xuất sang các nước thành viên, đặc biệt là thị trường Mỹ;

- Hiện tại, TNG đang sử dụng hơn 8000 lao động trên địa bàn tỉnh Thái

Nguyên. Việc sử dụng số lượng lao động lớn như vậy tạo điều kiện cho địa phương

giải quyết tốt vấn đề an sinh xã hội, tạo công ăn việc làm, thu nhập ổn định cho

người lao động, giảm tỷ lệ thất nghiệp, giảm chỉ tiêu hộ nghèo nên Công ty được

chính quyền các cấp ủng hộ, tạo điều kiện;

- Với kết quả kinh doanh tốt hơn trong các năm qua, các ngân hàng đã tài trợ

rất tốt cho Công ty khi vay vốn hoạt động sản xuất kinh doanh.

* Thách thức

- Thương hiệu “TNG Fashion” tuy được các nhà nhập khẩu nước ngoài đánh

giá cao song chưa quen thuộc với người tiêu dùng trong nước, điều này chứng tỏ

công tác quảng bá và phát triển thương hiệu chưa thực sự tốt;

- Một thách thức lớn đặt ra cho công ty nữa là thị hiếu của khách hàng quốc tế

ngày càng thay đổi và khắt khe, khiến cho yêu cầu về chất lượng hàng hóa từ các

đơn hàng nước ngoài là rất cao và khó đáp ứng dễ dàng.

- Ngành dệt và công nghiệp phụ trợ của Việt Nam chưa phát triển tương ứng

nên hoạt động sản xuất của doanh nghiệp bị phụ thuộc nhiều vào nguồn nguyên vật

liệu nhập khẩu;

- Với việc đang ngày càng nhiều doanh nghiệp sản xuất với quy mô lớn đặt

nhà máy trên địa bàn tỉnh Thái Nguyên đặt ra những thách thức không nhỏ đối với

Công ty trong công tác tuyển dụng và giữ chân lao động. Theo đó, Công ty cần phải

không ngừng nâng cao môi trường làm việc và chính sách lao động để thu hút

nguồn lao động chất lượng cao cho sự phát triển trong tương lai;

- Sự cạnh tranh gay gắt từ các nước xuất khẩu dệt may khác như Trung Quốc,

Ấn Độ,... là những nước có nhiều lợi thế hơn về thị trường, nguyên phụ liệu,...

không chỉ đe dọa thị trường xuất khẩu mà còn chiếm lĩnh cả thị trường nội địa

- Rào cản thương mại tại các nước xuất khẩu lớn đang được vận dụng ngày

càng tinh vi, gây khó khăn cho quá trình xuất khẩu của Công ty.

3.3.2. Phân tích các yếu tố ảnh hưởng bên trong doanh nghiệp

3.3.2.1. Phân tích một số năng lực cạnh tranh cốt lõi của TNG

* Hoạt động cung ứng đầu vào

Công ty thường mua nguyên vật liệu từ nhiều nguồn khác nhau, cả trong

nước và nước ngoài (hơn 90%). Trong những năm gần đây, tỷ trọng nguyên vật

liệu dệt may từ Trung Quốc, Hàn Quốc và Hồng Kông, Đài Loan chiếm phần lớn

do chất lượng đáp ứng được yêu cầu, chủng loại phong phú và giá cả cạnh tranh.

Ngoài ra, Công ty còn nhập nguyên liệu phụ liệu từ những nước khác như Pa-

kix-tan, Ma-lay-xi-a,...

Trong suốt những năm qua, TNG đã hợp tác và xây dựng được mối quan hệ

truyền thống ổn định với các nhà cung cấp từ Hàn Quốc, Trung Quốc, Đài Loan...

Đồng thời để tiếp cận các thị trường này, Công ty có người đại diện tại thành phố

Thượng Hải, Trung Quốc để tìm nguồn, kiểm tra chất lượng, tiến độ và giá cả nhằm

chủ động nguồn nguyên, phụ liệu kịp thời cho sản xuất. Mặc dù nguồn cung nguyên

liệu trong nước không sẵn (phần lớn nguyên phụ liệu ngành dệt may phải nhập

khẩu) song nguồn cung từ các nước như Trung Quốc, Đài Loan... lại khá dồi dào,

phong phú và giá cả hợp lý và rất cạnh tranh. Ngoài ra đây đều là những thị trường

có ngành may mặc khá phát triển, vị trí địa lý lại khá thuận lợi nên việc tiếp cận các

nguồn cung này khá dễ dàng. Nhờ xây dựng được quan hệ tốt với các nhà cung cấp,

TNG đã tìm kiếm được nguồn nguyên vật liệu đáp ứng nguyên phụ liệu cần thiết

cho hoạt động sản xuất.

Tuy nhiên, khi gia nhập vào các tổ chức thương mại quốc tế, TNG vấp phải

một cản trở rất lớn về các điều khoản ký kết, trong đó khó nhất là yêu cầu về chất

lượng nguyên vật liệu chế tạo sản phẩm. Hiện nay, việc chủ động nguồn nguyên

liệu đối với TNG là rất khó, do phụ thuộc vào nguồn cung nước ngoài, chính vì vậy

yếu điểm của TNG chính là tự cung ứng nguồn lực đầu vào cho quá trình sản xuất.

* Hoạt động marketing, bán hàng và cung cấp dịch vụ

Hiện nay, Công ty xác định thị trường xuất khẩu vẫn là chủ lực. Tuy nhiên để

tránh việc quá phụ thuộc vào thị trường Hoa Kì, Công ty sẽ đẩy mạnh phát triển thị

trường Mê-xi-cô và Nam Mỹ. Đồng thời, Công ty sẽ tăng cường tiếp cận, mở rộng

và từng bước thâm nhập vào thị trường nội địa.

Đối với khách hàng truyền thống, Công ty luôn duy trì và không ngừng củng

cố, phát triển mối quan hệ với khách hàng truyền thống để khách hàng luôn cảm

thấy hài lòng với các sản phẩm, dịch vụ của Công ty. Hàng năm, Công ty đều tổ

chức gặp gỡ, trao đổi đánh giá quá trình làm việc trong năm để lắng nghe ý kiến

phản hồi của khách hàng, từ đó rút kinh nghiệm cho giai đoạn tiếp theo.

Để tiếp cận các khách hàng mới, nhất là tại thị trường xuất khẩu, Công ty cũng

thường xuyên tham gia các hội chợ quốc tế (như hội chợ hàng dệt may tại Hoa Kì,

Đức, Trung Quốc, Liên Bang Nga...) và các chương trình xúc tiến thương mại cấp

Quốc gia, các chương trình liên kết với TCM và Vitas, các hội thảo về dệt may và

xuất khẩu tổ chức tại Hà Nội, các đơn vị trong ngành.

Đối với các nhà cung cấp, hàng năm Công ty đều đánh giá, tôn vinh các nhà

cung cấp đã có nhiều đóng góp cho kết quả của Công ty.

Về các chính sách giá, công ty có những chính sách giá linh hoạt đối với nhóm

đối tượng khách hàng lẻ và các đại lý trung gian. Đối với cửa hàng đại lý công ty áp

dụng những mức hoa hồng lũy tiến nhằm kích thích tiêu thụ. Mức hoa hồng mà các

đại lý được hưởng phụ thuộc vào doanh số bán của cửa hàng. Đối với khách hàng

mua lẻ, vào những dịp lễ, tết công ty có những đợt khuyến mãi đặc biệt cho khách

hàng, giảm giá từ 10 - 70% tùy theo danh mục sản phẩm, hoặc vào cuối vụ hàng

hóa còn tồn nhiều thì sản phẩm được giảm giá để kích thích tiêu thụ và đẩy nhanh

tốc độ bán hàng.

Về xây dựng thương hiệu, Thương hiệu TNG là một trong các thương hiệu

thời trang hàng đầu Việt Nam với dòng thời trang công sở, những phong cách thời

trang mang nét truyền thống rất riêng kết hợp cùng vẻ hiện đại tạo nên sự tinh tế,

lịch lãm. Thương hiệu TNG đã được khách hàng trong và ngoài nước tín nhiệm.

Nhãn hiệu thương mại của Công ty là LIMA và TNG đã được đăng kí với cơ quan

hữu quan. Ngoài ra, với vị thế và uy tín của TNG đã được các khách hàng tín nhiệm

ủy quyền sản xuất các nhãn hiệu như: The Childrensplace, Columbia Sport wear,

Lolitog, Target,... Công ty đã đăng kí Logo TNG tại Cục Sở hữu trí tuệ Việt Nam.

Hiện tại TNG có nhiều sản phẩm có thương hiệu như áo phao, áo jacket, sơ

mi công sở được đầu tư xây dựng chuyên nghiệp. Với chiến lược marketing hợp

lý, các thương hiệu hiện nay đều đã được định vị khá tốt đối với người tiêu dùng,

và thương hiệu TNG đã trở nên rất quen thuộc với thị trường. Tuy nhiên các sản

phẩm đạt thương hiệu mạnh của công ty chủ yếu là với sản phẩm cho nữ giới như

áo sơ mi của nữ giới, váy,... còn lại các sản phẩm khác như quần tây, áo sơ mi

công sở và áo vest cho nam giới hầu như chưa được người tiêu dùng biết đến

nhiều, không được đánh giá cao và chưa có được thương hiệu nổi bật trên thị

trường, so với Việt Tiến, May 10, những sản phẩm dành cho nam giới của TNG

được đánh giá thấp hơn.

* Hoạt động quản trị nguồn nhân lực

Tình hình nguồn nhân lực của TNG khá ổn định trong những năm qua, với

tổng số cán bộ là 10.600 người trong đó có 9.600 người làm việc dài hạn với công

ty, đây được xem là tín hiệu tốt đối với một doanh nghiệp may mặc, bởi vì mặc dù

công ty đang hoạt động trong lĩnh vực có tính chất ngành nghề mùa vụ, nhưng với

sự lãnh đạo tài tình và sáng suốt của ban lãnh đạo, hiệu quả của TNG luôn được

đảm bảo giúp cho người lao động an tâm làm việc và mong muốn gắn bó lâu dài với

tổ chức.

Ban Giám Đốc và lãnh đạo có năng lực và trình độ quản lý khá cao. Công ty

đã tích lũy được nhiều kinh nghiệm trong sản xuất và xuất khẩu hàng dệt may.

Công ty luôn tuyển dụng, đào tạo, đề bạt các cán bộ công nhân viên có năng lực với

chính sách phù hợp, điều chuyển thay thế kịp thời các cán bộ không theo kịp với

yêu cầu và bổ sung cán bộ trẻ, có năng lực, có bản lĩnh trong nghề.

Là một doanh nghiệp đông lao động, Công ty luôn quan tâm tới đời sống và

môi trường làm việc cho người lao động. Bên cạnh các chế độ về Bảo hiểm, an toàn

lao động mà Bộ luật Lao động quy định, Công ty còn áp dụng các tiêu chuẩn về lao

động khác như tiêu chuẩn Trách nhiệm Xã hội SA8000, để đảm bảo các quyền lợi

của người người lao động, từ đó, người lao động luôn an tâm gắn bó với Công ty.

Chính sách đào tạo: Đối với người lao động mới và chưa biết nghề may công

nghiệp sẽ được Công ty ký hợp đồng đào tạo nghề. Đối với CBCNV, Công ty hỗ trợ

100% tiền lương, tiền học phí đào tạo đối với cán bộ được cử đi học nâng cao trình

độ chuyên môn nghiệp vụ. Đặc biệt, Công ty còn hỗ trợ tiền học phí với con của

CBCNV đang học tại các trường đại học có nguyện vọng vào làm việc tại Công ty.

Chính sách lương thưởng: Công ty đã xây dựng hệ thống thang bảng lương và

ban hành các quy chế trả lương, trả thưởng rất linh hoạt theo hình thức chấm điểm

hay dựa trên 03 thành tố: Know, how, Giải quyết vấn đề và trách nhiệm. Nguyên tắc

này khắc phục được tình trạng phân phối bình quân, giúp đánh giá đúng mức độ

đóng góp của từng vị trí công tác trong Công ty, gắn liền tiền lương với năng suất,

chất lượng và hiệu quả của từng người, khuyến khích được người lao động có trình

độ chuyên môn kỹ thuật cao, tạo đà nâng cao hiệu suất làm việc.

Công ty cũng thực hiện chính sách công khai mức lương, theo đó lao động của

công ty được xếp thành 7 cấp khác nhau, tiêu chí xếp hạng và mức lương của từng

hạng được công khai để người lao động cùng theo dõi và phấn đấu.

Ngoài chế độ khen thưởng bằng tiền, Công ty còn khen thưởng dưới hình thức

tham quan dã ngoại nước ngoài, bằng cổ phiếu để vừa động viên người lao động,

vừa tạo ra sự gắn bó của người lao động với Công ty.

Tuy vậy, nguồn nhân lực vẫn chưa đáp ứng được với yêu cầu ngày càng cao

của thị trường, vừa thiếu về số lượng, vừa yếu về khả năng quản lý và điều hành.

Trình độ quản lý của cán bộ các cấp ở mức thấp đặc biệt là đội ngũ quản lý cấp cơ

sở, chưa chuyên nghiệp, thiếu chủ động, còn chờ ý kiến quyết định của lãnh đạo.

Năng suất lao động chưa cao, lỗi chất lượng chưa khắc phục triệt để.

* Quản trị sản xuất sản phẩm

Theo như kết quả điều tra, nhiều ý kiến khách hàng cho rằng kiểu dáng các sản

phẩm của công ty còn ít phong phú, đơn điệu, dẫn tới sự ít lựa chọn cho khách

hàng, điều này cho thấy quá trình thiết kế của công ty còn nhiều bất cập, do đó

những mẫu mã kiểu dáng của TNG không thu hút được người tiêu dùng, đặc biệt là

những khách hàng là nữ giới. Ngoài mẫu mã, kiểu dáng chưa đa dạng, màu sắc của

các sản phẩm cũng dập khuôn, đơn điệu, ít chủng loại, chưa gây được ấn tượng tâm

lý đối với khách hàng. Công ty cũng nhận định yếu tố giá cả, mẫu mã là một điểm

yếu làm giảm năng lực cạnh tranh của sản phẩm Công ty với các sản phẩm khác của

Trung Quốc, Thái Lan, Hàn Quốc,… Thậm chí, hiện nay những nhãn hàng thời

trang nổi tiếng trên thế giới như Zara, Mango, H&M,… chính thức bước chân vào

thị trường bán lẻ của Việt Nam với những kiểu dáng mẫu mã cùng với mức giá chào

bán vô cùng hấp dẫn, do vậy nếu như TNG không làm tốt được khâu thiết kế và

phát triển sản phẩm thì nguy cơ mất thị trường trong tương lai là rất lớn.

Đối với quy trình sản xuất may mặc, TNG là một trong những doanh nghiệp đi

đầu trong Ngành Dệt May. Với quy trình công nghệ khép kín từ sợi, dệt, nhuộm cho

đến may mặc. Nhờ đó, công ty có thể chủ động được đầu ra cho sản phẩm, tăng

thêm lợi thế cạnh tranh. Công ty có rất nhiều ưu thế hơn hẳn các đối thủ khác. Ưu

điểm của quy trình này là giảm chi phí vận chuyển, tiết kiệm thời gian, cung cấp

nguồn nguyên liệu có chất lượng cao từ khâu đầu tiên của tiến trình sản xuất và kịp

thời cho khâu sản xuất kế tiếp, đảm bảo giao hàng đúng tiến độ, tạo dựng niềm tin

tốt nơi khách hàng.

3.3.2.2. Phân tích ma trận IFE của TNG

Sau khi xác định hệ số tầm quan trọng, tiếp tục dựa vào phiếu điều tra thu thập

được, tác giả tiến hành phân tích ma trận IFE để xem xét khả năng quản lý của TNG

đối với với những yếu tố năng lực cạnh tranh nội tại của công ty như sau:

Bảng 3.17. Ma trận IFE của TNG

Mức độ quan Điểm trung STT Các yếu tố bên trong Tổng điểm trọng bình

1 Hoạt động marketing 0,07 2 0,14

2 Hoạt động bán hàng 0,07 3 0,21

3 Chất lượng sản phẩm 0,09 4 0,36

4 Kiểu dáng mẫu mã 0,05 1 0,05

5 Đa dạng sản phẩm 0,05 2 0,1

6 Uy tín thương hiệu 0,05 3 0,15

7 Năng lực tài chính 0,06 2 0,12

8 Năng lực R&D 0,04 2 0,08

9 Trình độ chuyên môn của 0,04 2 0,08 nhân viên

10 Năng lực quản trị 0,05 2 0,1

11 Năng lực sản xuất 0,05 3 0,15

12 Công nghệ sản xuất 0,09 3 0,27

13 Tinh thần làm việc của 0,08 1 0,08 người lao động

14 Thu nhập của người lao 0,08 2 0,16 động

15 Quan hệ hợp tác 0,04 2 0,08

16 Văn hóa công ty 0,09 1 0,09

Tổng 1 2,24

(Nguồn: Điều tra của tác giả)

Như vậy, theo kết quả điều tra tại bảng 3.17 ta thấy tổng điểm của TNG là

2,24 thấp hơn mức điểm trung bình nên có thể nói là khả năng cạnh tranh về nội lực

của TNG là yếu kém, điều này chứng tỏ công ty còn rất nhiều hạn chế cần phải cải

thiện như kiểu dáng mẫu mã sản phẩm, trình độ chuyên môn của nhân viên, tinh

thần làm việc của người lao động và văn hóa công ty, bên cạnh đó một số yếu tố

khác cũng bị đánh giá ở mức đáp ứng thấp là năng lực quản trị, hoạt động

marketing, năng lực nghiên cứu và phát triển,…

3.4. Đánh giá năng lực cạnh tranh của TNG

Năng lực cạnh tranh của TNG là một chỉ tiêu tổng hợp ảnh hưởng bởi các yếu

tố bên trong và bên ngoài, sau khi phân tích các yếu tố ảnh hưởng có sự so sánh với

các đối thủ cạnh tranh khác trong cùng ngành nghề lĩnh vực kinh doanh, tác giả đúc

rút ra những điểm mạnh - điểm yếu của TNG kết hợp với các yếu tố cơ hội và thách

thử để làm cơ sở cho việc hình thành nên các phương án giải quyết vấn đề cốt lõi.

3.4.1. Những kết quả đạt được

Thương hiệu TNG thành danh với đẳng cấp cao đã được khẳng định trên thị

trường thế giới cũng như thị trường nội địa. Sản phẩm của công ty mà đặc biệt là

các áo sơ mi nam mang thương hiệu cao cấp đang được thị trường mến mộ, ưa

chuộng, tiêu thụ với số lượng lớn nhất đặc biệt là ở miền Bắc.

Cùng với thương hiệu thì chất lượng sản phẩm của TNG cũng được người tiêu

dùng đánh giá cao, điều này được thể hiện rõ trong những năm qua công ty đã nhận

được nhiều giải thưởng về chất lượng như giải thưởng chất lượng Việt Nam, nhiều

năm liên tục được người tiêu dùng bình chọn hàng Việt Nam chất lượng cao.

Đội ngũ lao động quản lý và lao động kỹ thuật ngày càng nâng cao cả về số

lượng và chất lượng. Những lao động này được đào tạo bởi các trường đại học,

cao đẳng chuyên ngành và không chuyên ngành dệt may. Công ty đã xây dựng

được một đội ngũ quản lý về trình độ chuyên môn, giàu kinh nghiệm và lực

lượng công nhân có tay nghề cao, có nhiệt huyết trong công việc. Công ty luôn

tạo điều kiện thời gian và kinh phí, cử các cán bộ đi học các khoá học về chính

trị, tổ chức các lớp nâng cao tay nghề cho công nhân dây chuyền, công nhân

may, công nhân thuê,…

100

Công nghệ may mặc của TNG hiện nay được đầu tư hiện đại với dây chuyền

thiết bị máy móc có năng lực sản xuất tốt. Công suất của TNG được cải thiện rõ rệt,

đã đáp ứng được 75-80% kế hoạch sản xuất sản phẩm, cùng với sự mở rộng các nhà

máy có công suất lớn tại địa phương, TNG sẽ từng bước tiến tới đạt được những

mục tiêu thị trường đã đề ra.

3.4.2. Những tồn tại cần khắc phục và nguyên nhân

* Về nhân lực

Hoạt động thiết kế sản phẩm còn chưa đáp ứng được yêu cầu. Sản phẩm của

công ty còn chưa phong phú. Tuy đã đầu tư song đội ngũ thiết kế của tổng công ty

chưa thật sự chuyên nghiệp và còn mỏng chưa tương xứng với đòi hỏi của thị

trường. Mặc dù tổng công ty đã thành lập ban thiết kế thời trang nhưng hiện nay

tính chuyên nghiệp chưa cao, hoạt động chưa thực sự hiệu quả, số sản phẩm do

công ty tự thiết kế còn nhiều hạn chế về mẫu mã, kiểu dáng, màu sắc.. .Việc không

nắm bắt thông tin thị trường, không hiểu rõ thị hiếu khách hàng của người tiêu dùng

là một trong những nguyên nhân làm hạn chế việc tiêu thụ sản phẩm của TNG.

Thu nhập trung bình của người lao động so với mặt bằng chung của ngành còn

thấp, chưa giúp người lao động có thể an tâm làm việc không cần lo lắng đến tiền

sinh hoạt.

Năng suất lao động tuy là cao trong ngành nhưng nếu so với đối thủ cạnh

tranh mạnh nhất là Dệt may Thành Công và các nước khác như Trung Quốc thì

vẫn còn thấp. Năng suất lao động chưa cao nguyên nhân có thể do trình độ của

công nhân hoặc do điều kiện máy móc thiết bị cũng còn hạn chế. Tuy nhiên với

dây chuyền sản xuất hiện đại của mình, nguyên nhân chủ yếu được xác định là do

công nhân của công ty chưa có khả năng phản xạ với các sự cố xảy ra trong quá

trình sản xuất bởi sự thiếu thốn trong việc đào tạo chuyên sâu về kĩ thuật cũng

như tính sáng tạo còn hạn chế phát huy. Hơn nữa, tinh thần làm việc cũng ảnh

hưởng nhiều tới năng suất lao động, ý thức làm việc kém thì năng suất lao động

cũng thấp và ngược lại.

101

* Về chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh của TNG phần lớn tương đồng với các công ty may

mặc khác, điều này làm giảm tính tạo sự khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh

cùng ngành. Đồng thời hiện nay TNG chưa xây dựng một chiến lược dài hạn nhằm

phát triển thị trường nội địa cũng như để cạnh tranh với các đối thủ cạnh tranh.

* Về tài chính

TNG đang kinh doanh trên cả hai thị trường là quốc tế và nội địa. Trên thị

trường quốc tế, hiện nay TNG đã có được rất nhiều đơn hàng với số lượng lớn do

đảm bảo về máy móc thiết bị để thực hiện. Đối với thị trường nội địa, mục tiêu mà

TNG đặt ra là mở rộng và phát triển thị trường tiêu thụ nhằm đẩy mạnh hoạt động

kinh doanh. Mặc dù tài chính của TNG là khá mạnh trong ngành may mặc, tuy

nhiên, để mở rộng sản xuất, đa dạng hóa sản phẩm cũng như mở rộng kệnh phân

phối trên thị trường trong nước thì nhu cầu về vốn đối với công ty là rất lớn. Do

vậy, trong thời gian tới công ty sẽ cần huy động một lượng vốn lớn dành cho phát

triển thị trường nội địa và các ngành kinh doanh khác.

* Về phát triển thị phần và quản trị hệ thống kênh phân phối

TNG chiếm một thị phần tương đối nhỏ trên thị trường nội địa. Doanh nghiệp

chủ yếu hoạt động ở thị trường miền Bắc mà chủ yếu là Hà Nội (chiếm trên 70% thị

trường tiêu thụ trong cả nước), trong khi các thị trường ở miền Nam và miền Trung

là những thị trường đầy tiềm năng thì hoạt động tiêu thụ vẫn còn hạn chế và bị bỏ

ngỏ. Vì vậy trong thời gian tới, TNG cần tích cực hơn trong việc mở rộng mạng

lưới phân phối sản phẩm của mình.

* Về sản phẩm

Đối với vấn đề đa dạng hóa sản phẩm, mặc dù tổng công ty đã thực hiện đa

dạng hóa sản phẩm nhưng chủng loại mặt hàng chưa đa dạng, nhiều sản phẩm mẫu

mã chưa có đặc trưng nổi bật để đáp ứng được nhu cầu của khách hàng trong nước

khi mà những yêu cầu của họ ngày càng được nâng lên.

Đối với giá bán sản phẩm, TNG mới chỉ chú trọng cạnh tranh bằng chất lượng,

chưa quan tâm nhiều đến khả năng cạnh tranh về giá nên nhìn chung giá của các sản

phẩm còn thiếu tính cạnh tranh. Trong tình hình hiện nay khi hàng Trung Quốc tràn

vào thị trường nội địa với giá cả thấp thì đây sẽ là nhân tố quan trọng.

102

* Về nguyên vật liệu

Nguyên vật liệu phục vụ cho sản xuất của công ty chủ yếu được nhập từ nước

ngoài. Nguyên nhân là do hiện nay, ngành công nghiệp dệt và sản xuất phụ liệu,

ngành công nghiệp thiết kế thời trang phát triển không tương xứng với ngành may

dẫn đến những hạn chế lớn cho các doanh nghiệp may. Vì vậy, TNG có thể sẽ gặp

phải rủi ro khi nguyên vật liệu trên thế giới có những biến động bất thường, dẫn đến

việc cung ứng nguyên liệu đầu vào có phần hạn chế.

103

Kết luận chương 3

Sau quá trình phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của TNG, nghiên cứu

này đã chỉ ra được những đặc điểm cơ bản sau:

Thứ nhất, phân tích thực trạng tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của

TNG để thấy được bức tranh tổng quan về TNG trong giai đoạn 2014-2016.

Thứ hai, phân tích môi trường bên ngoài và bên trong để xem xét toàn diện sự

ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài và bên trong tới năng lực cạnh tranh của TNG,

trong đó hình thành ma trận EFE và IFE để đánh giá TNG có mức độ phản ứng với

các thay đổi, kết quả thu được với điểm số của TNG cao hơn mức trung bình chứng

tỏ TNG phản ứng tốt với những sự thay đổi cả về tác động tích cực và tác động tiêu

cực, đây là cơ sở để hình thành nên các chiến lược cạnh tranh theo hướng phát triển

cho TNG ở chương 4.

Thứ ba, phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của TNG có sự so sánh với

các đối thủ cạnh tranh để đưa ra cơ sở cho phân tích ma trận hình ảnh cạnh tranh,

kết quả nghiên cứu cho thấy TNG có điểm số đánh giá gần với mức trung bình, mặc

dù được đánh giá cao hơn so với hai đối thủ khác là May Sài Gòn và May Nhà Bè

nhưng nhìn chung các điểm số vẫn thấp hơn đối thủ cạnh tranh là Công ty may

Thành Công, như vậy có thể thấy TNG vẫn còn có nhiều yếu điểm và cần có những

giải pháp để khắc phục điều này.

104

Chương 4

GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CHO CÔNG TY

CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ THƯƠNG MẠI TNG THÁI NGUYÊN

4.1. Định hướng và chiến lược phát triển của Công ty TNG Thái Nguyên

4.1.1. Định hướng phát triển của Công ty TNG

Căn cứ vào tình hình nội tại của doanh nghiệp và định hướng của ngành cùng

chính sách của Nhà nước, Công ty cũng đã bàn luận trong các cuộc họp Đại hội

đồng cổ đông và đưa ra những hướng triển khai phù hợp, đồng thời nâng cao vị thế

đối với các doanh nghiệp sản xuất hàng may mặc trong nước. Cụ thể như sau:

May mặc giữ vai trò chủ đạo, từng bước đầu tư kinh doanh thêm các ngành

sản xuất kinh doanh mới, trước hết để phục vụ trực tiếp cho hàng may mặc là giặt,

bao bì, in, thêu,...

Thị trường xuất khẩu vẫn là chính, tăng dần tỷ lệ doanh thu hàng nội địa trên

10 - 15% từ nay đến năm 2015, cân bằng giữa các thị trường, tránh phụ thuộc quá

nhiều vào thị trường Mỹ, tiếp cận khai thác thị trường Nhật Bản.

Liên tục phát triển sản xuất theo cả chiều rộng và chiều sâu, phát huy tối đa

công suất thiết kế để nâng cao năng suất lao động. Công ty cũng thường xuyên bổ

sung, đổi mới máy móc thiết bị theo công nghệ mới.

Bên cạnh đó, cũng như các đơn vị trong ngành, Công ty luôn ý thức được sức

nặng của thị trường nội địa với hơn 92 triệu dân, cơ cấu dân số trẻ, nhu cầu tiêu

dùng ngày càng lớn.

Định hướng phát triển ngành may mặc là chủ lực, mở rộng sang các lĩnh vực

phụ trợ đồng thời chú trọng phát triển thị trường nội địa là rất phù hợp với chiến

lược phát triển toàn diện của ngành Dệt may Việt Nam trong thời gian tới...

Cơ sở để TNG đưa ra các chiến lược và kế hoạch hành động như sau:

 Đảm bảo thực hiện tốt các đơn hàng của khách hàng về số lượng, chất

lượng và thời gian giao hàng:

- Các chi nhánh phải đạt các chứng chỉ (WAP, BSCI. SA, BTW), đạt tiêu

chuẩn đánh giá của khách hàng;

105

- Tiết kiệm chi phí, tối ưu hóa hoạt động sản xuất nhằm đưa ra giá cạnh tranh

đến với khách hàng;

- Tỷ lệ chất lượng sản phẩm đạt chuẩn không dưới 97%;

- Đảm bảo ngày giao hàng gốc cho khách hàng đạt 100%.

 Đảm bảo số lượng và chất lượng lao động phục vụ sản xuất kinh doanh:

- Thực hiện đúng cam kết với người lao động: “không một người lao động nào

làm việc tại TNG bị vi phạm chế độ và quyền lợi theo qui định của pháp luật”;

- Tăng thu nhập cho người lao động: Tiền lương tối thiểu vùng tính trong đơn

giá tiền lương tăng 13% so với qui định của nhà nước;

- Tăng các chế độ phúc lợi cho người lao động;

- Bổ sung thêm xe đưa đón công nhân.

 Không ngừng cải tiến hệ thống, tăng năng suất lao động bình quân:

- Sắp xếp nhà máy theo tiêu chuẩn - 5S;

- Áp dụng sản xuất tinh gọn theo - LEAN nhằm tiết kiệm chi phí, thời gian sản xuất;

- Cải tiến phương pháp quản lý máy móc thiết bị, giảm thiểu thời gian sửa

chữa, bảo dưỡng;

- Đầu tư thêm thiết bị chuyên dùng phục vụ sản xuất, kinh doanh.

 Thực hiện quản trị Công ty theo tiêu chuẩn ERP:

- Công ty đưa ra các chỉ tiêu định lượng gắn trách nhiệm công việc với tiền

lương thể hiện qua các chỉ số sau các cán bộ quản lý phụ trách các K hệ số khác

nhau, tùy theo kết quả các K sẽ có thu nhập khác nhau.

 Tập trung đầu tư tăng chuyền may nhanh nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng

cao của khách hàng:

- Khai thác Nhà máy may TNG Đại Từ giai đoạn 2 vào quí III/2015 và tiếp tục

đầu tư Nhà máy May TNG Phú Lương theo đúng lộ trình;

- Tiếp tục duy trì thực hiện chính sách an sinh xã hội, chăm lo đời sống vật

chất và tinh thần cho người lao động.

4.1.2. Chiến lược nâng cao năng lực cạnh tranh cho TNG đến năm 2025

Từ những kết luận của chương 3 về cơ hội - thách thức, điểm mạnh - điểm yếu

của TNG, tác giả đưa ra mô hình ma trận SWOT để giúp gợi ý cho TNG những

chiến lược cạnh tranh cụ thể.

106

Bảng 4.1. Ma trận SWOT của TNG

Điểm mạnh (Strenghts - S) S1: Uy tín, thương hiệu S2: Chất lượng sản phẩm S3: Lao động trẻ, năng động S4: Công nghệ may mặc hiện đại

Ma trận SWOT

Điểm yếu (Weaknesses- W) W1: Năng suất lao động thấp, tay nghề nhân công thiết kế còn kém W2: Chiến lược cạnh tranh không có sự khác biệt W3: Nguồn lực tài chính W4: Thị phần nội địa kém phát triển W5: Khả năng cạnh tranh về Giá bán thấp W6: Nguyên vật liệu phụ thuộc vào nước ngoài

S/O

W/O Chiến lược phát triển nhân sự về chất lượng Chiến lược cạnh tranh về giá Chiến lược phát triển thị

Chiến lược đầu tư dài hạn vào phát triển công nghệ

trường nước ngoài

Cơ hội (Opportunities - O) O1: Có sự tham gia đầu tư của công ty cung cấp nguyên vật liệu nước ngoài O2: Công nghệ sản xuất hàng may mặc trên thế giới phát triển O3: Việt Nam tham gia vào chuỗi cung ứng toàn cầu (TPP) O4: Nguồn nhân lực địa phương dồi dào O5: Nguồn vốn lớn tài trợ từ các tổ chức tín dụng, ngân hàng

S/T Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm

W/T Chiến lược tập trung vào thị trường nội địa

Thách thức (Threats - T) T1: Người trong nước tiêu dùng chuộng các thiết kế của công ty ngoại hơn nội địa T2: Ngành dệt và công nghiệp phụ trợ cho may mặc trong nước còn kém phát triển T3: Sự cạnh tranh thu hút lao động từ các công ty đối thủ tiềm ẩn T4: Sự đe dọa mất thị phần từ hàng hóa của nước khác như Trung Quốc, Ấn Độ T5: Chi phí là rào cản thương mại đối với xuất khẩu T6: Những yêu cầu khắt khe từ phía các đối tác

(Nguồn: Tổng hợp của tác giả)

107

Căn cứ vào ma trận SWOT, có thể hình thành những phương án chiến lược

cho TNG như sau:

- Chiến lược đầu tư dài hạn vào phát triển công nghệ: Với uy tín, thương hiệu

và năng lực sản xuất của mình, TNG có thể tận dụng nguồn vốn tài trợ lớn từ các tổ

chức tín dụng và ngân hàng và những ưu đãi của chính phủ trong việc nhập khẩu

nhữn dây chuyền sản xuất, máy móc thiết bị có công nghệ hiện đại trên thế giới để

nâng cao sức cạnh tranh về chất lượng hàng may mặc cho công ty.

- Chiến lược phát triển chất lượng nhân sự: Thái Nguyên hiện nay là một trong

những địa phương không chỉ có nguồn nhân lực dồi dào mà chất lượng nguồn nhân

lực cũng được đảm bảo do có nhiều đơn vị giáo dục chuyên môn tại địa phương,

TNG có thể tận dụng cơ hội này để phát triển nhân sự theo chiều sâu.

- Chiến lược cạnh tranh về giá: Với các ưu đãi về các khoản thuế, phí cho

ngành may mặc của chính quyền và địa phương khi nước ta tham gia vào chuỗi

cung ứng toàn cầu, TNG có thể tận dụng cơ hội này để có những chính sách giảm

giá, những chính sách ưu đãi cho khách hàng từ đó nâng cao khả năng cạnh tranh

với các đối thủ cạnh tranh từ Trung Quốc hay Ấn Độ.

- Chiến lược phát triển thị trường nước ngoài: Hình thức FOB vẫn chiếm tỷ

trọng lớn trong tổng doanh thu của TNG, cùng với những ưu đãi của nhà nước và

được cung ứng một nguồn vốn lớn cho hoạt động sản xuất kinh doanh, TNG có thể

tận dụng để phát triển các đơn hàng xuất khẩu có giá trị cao.

- Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm: Đi đôi với sự đa dạng sản phẩm, TNG

cần đẩy mạnh hoạt động thiết kế để tạo nên những mẫu mã, kiểu dáng sản phẩm

khác biệt, có sức hút thị trường và cạnh tranh với các đối thủ khác.

- Chiến lược tập trung vào thị trường nội địa: Thị trường nội địa đã từ lâu bị đe

dọa bởi các hàng hóa giá rẻ từ Trung Quốc, Thái Lan, do vậy TNG cần xây dựng

chiến lược tập trung vào phát triển thị trường nội địa để nâng cao vị thế của công ty.

4.2. Quan điểm xây dựng giải pháp

Để các giải pháp đề xuất có thể thực hiện được và áp dụng hiệu quả vào TNG,

khi xây dựng giải pháp cần quán triệt các quan điểm sau:

- Giải pháp cần phải gắn liền với chiến lược và định hướng phát triển của TNG.

108

- Giải pháp phải đảm bảo xuất phát từ thực trạng nghiên cứu, các giải pháp

đưa ra nhằm giải quyết các vấn đề cốt lõi của TNG trong việc nâng cao năng lực

cạnh tranh.

- Giải pháp phải mang tính khả thi cao, nghĩa là các giải pháp khi đề xuất phải

có điều kiện thực hiện cụ thể nhằm xác định cơ sở cho việc ứng dụng giải pháp vào

thực tiễn tại TNG.

- Giải pháp phải có sự liên quan với nhau và phối hợp đồng bộ với nhau nhằm

nâng cao hiệu quả thực hiện.

- Nội dung của các giải pháp phải được mô tả cụ thể nhằm tăng cường khả

năng ứng dụng vào doanh nghiệp.

4.3. Một số giải pháp tác nghiệp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho Công

ty Cổ phần Đầu tư và Thương mại TNG Thái Nguyên

Trên quan điểm xây dựng các giải pháp, căn cứ vào chiến lược và định hướng

phát triển của TNG cũng như sự phân tích thực trạng năng lực của TNG hiện nay,

tác giả đề xuất một số giải pháp mang tính đồng bộ và khả thi nhằm nâng cao năng

lực cạnh tranh cho Công ty TNG.

4.3.1. Các giải pháp về nhân lực

Để mang lại hiệu quả cao nhất, TNG cần xác định tập hợp các giải pháp và kết

hợp thực hiện toàn diện đồng bộ thì mới mang lại hiệu quả cao nhất, cụ thể như sau:

Thứ nhất, phát huy năng lực sáng tạo, chuyên nghiệp của bộ phận thiết kế

mẫu tạo ra những sản phẩm độc đáo

Để đẩy mạnh tiêu thụ hàng may mặc thì việc có một bộ phận thiết kế mẫu

chuyên nghiệp, sáng tạo là hết sức quan trọng và cần thiết đối với TNG. Sở dĩ

ngành may mặc Trung Quốc, Hàn Quốc, Thái Lan, Indonexia,… phát triển lớn

mạnh là nhờ họ đã xây dựng được đội ngũ các nhà thiết kế hàng may mặc chuyên

nghiệp. Đội ngũ này lớn mạnh nhanh chóng, trình độ thiết kế được nâng cao không

ngừng tạo ra hàng loạt các thương hiệu nổi tiếng cho quần áo may sẵn có tiếng vang

trên cả thị trường trong và ngoài nước. Trong khi đó, TNG vẫn còn yếu trong khâu

thiết kế mẫu mã.

109

* Nội dung giải pháp

Hiện nay công ty đã xây dựng được phòng thiết kế thời trang. Song phòng

thiết kế này làm việc còn non kém, chưa đem lại hiệu quả cao. Để phòng thiết kế có

thể làm việc một cách hiệu quả thì công ty cần:

- Xác định nhiệm vụ cụ thể cho phòng thiết kế: tiến hành phân tích các thị

trường về nhu cầu thị hiếu tiêu dùng về kiểu dáng, màu sắc, phong cách, chất liệu

sản phẩm do phòng Marketing cung cấp, sau đó sẽ tiến hành thiết kế, công việc thiết

kế có thể chia ra làm nhiều mảng như quẩn áo thời trang, quần áo thường ngày. Tuy

nhiên không nên phân chia nhân viên theo từng lĩnh vực mà cần tập trung thiết kế,

như vậy mới đảm bảo.

- Đưa ra các chính sách khuyến khích sự sáng tạo của đội ngũ này: tạo môi

trường làm việc thuận lợi, có phòng thiết kế với đầy đủ trang bị như máy móc may

thử mẫu, tích cực tham gia các chương trình buổi biểu diễn thời trang trên thế giới

để kịp thời nắm bắt xu thế thời trang, cử nhân viên thiết kế đi học ở nước ngoài,...

chế độ thưởng đối với những mẫu thiết kế được đánh giá cao.

- Đào tạo và nâng cao đội ngũ chuyên gia thiết kế mẫu thời trang, đội ngũ thiết

kế mỹ thuật chuyên nghiên cứu sáng tạo các mẫu mốt phù hợp với đặc điểm và nhu

cầu tiêu dùng của từng thị trường về kiểu dáng, màu sắc, kết cấu, chất liệu, sở thích

về bố cục, trang trí của người tiêu dùng. Hiện nay ban thiết kế thời trang của công

ty đã được thành lập. Do đó công ty cần có những biện pháp chính sách Đồng thời

tạo dựng và duy trì nét đặc thù sản phẩm may mặc của công ty nhằm tạo ra nhãn

hiệu riêng và củng cố uy tín của công ty đối với thị trường.

- Bên cạnh việc chú trọng thiết kế các mẫu mới, phòng thiết kế cần chú ý đến

khâu thiết kế bao bì đóng gói. Việc thiết kế bao bì đóng góp cũng đòi hỏi không kém

khâu thiết kế mẫu mã sản phẩm, đó là cần có sự sáng tạo trên cơ sở những nghiên cứu

kĩ lưỡng về thị hiếu, văn hoá của các thị trường. Sử dụng bao bì nhãn hiệu mang tính

nghệ thuật để lôi cuốn sự chú ý của khách hàng vào sản phẩm và giữ cho hàng hoá hư

hỏng hoặc giảm chất lượng, đảm bảo tính toàn vẹn của chúng mà còn nêu những thị

trường về các tính chất tiêu dùng và chất lượng sản phẩm một bao bì được thiết kế

đẹp, phong phú, đa dạng, hấp dẫn với những ngôn ngữ gây ấn tượng cho khách hàng

110

chính là một phương thức quảng cáo đơn giản, rẻ tiền nhưng hiệu quả thu được lại

khá cao.

* Tính khả thi của giải pháp: các giải pháp trên công ty có thể thực hiện ngay

để bộ phận thiết kế có thể phát huy năng lực sáng tạo. Nếu làm tốt giải pháp trên thì

trong thời gian tới năng lực làm việc của bộ phận thiết kế sẽ tăng lên và chuyên

nghiệp hơn.

Thứ hai, xây dựng đội ngũ nghiên cứu thị trường chuyên nghiệp

Hiện nay hoạt động nghiên cứu thị trường chưa hiệu quả, việc thiết kế các mẫu

mã chưa nắm bắt được xu hướng hiện tại cũng như đi trước xu hướng thị trường nên

nhiều khi không phù hợp với nhu cầu của thị trường (điển hình là hiện nay các sản

phẩm dành cho nữ giới chưa phát triển, nhìn chung mẫu mã còn nghèo nàn, đơn

giản). TNG trong tương lai cần sản xuất những sản phẩm thị trường cần để gắn chặt

với việc tiêu thụ, không sản xuất hàng loạt thiếu sự nghiên cứu điều tra thị trường.

* Nội dung giải pháp

TNG cần xây dựng một đội ngũ nhân viên hoạt động nghiên cứu thị trường

(khoảng 5 người) (cả nhân viên bán hàng và nhân viên Marketing) có trình độ

chuyên môn và khả năng nháy bén với thị trường cao.

- Nhiệm vụ của đội ngũ nghiên cứu thị trường:

+ Phản ánh thông tin kịp thời trước sự thay đổi nhu cầu (mẫu, mốt), đồng thời

phát hiện nhu cầu mới trên thị trường trọng điểm. Xây dựng kế hoạch sản xuất và

tiêu thụ cụ thể, bám sát thị trường để tìm hiểu nhu cầu thị hiếu và xu hướng của thị

trường cũng như những biến động của thị trường trong thời gian sống của sản

phẩm, từ đó có những định hướng sản phẩm đúng đắn.

+ Định kỳ phân tích và đánh giá năng lực cạnh tranh của các đối thủ

Với mọi doanh nghiệp, đây là một công việc quan trọng trong quá trình quản lý

và điều hành, bởi việc đánh giá định kỳ khả năng cạnh tranh của các đối thủ sẽ giúp

cho công ty sớm phát hiện những ưu điểm và nhược điểm để có hướng điều chỉnh.

Đội ngũ nghiên cứu cần tìm hiểu và phân tích các đối thủ cạnh tranh để xác

định ưu thế và xu hướng cạnh tranh của họ trong thị trường. Những thay đổi trong

phương thức và chiến lược cạnh tranh của các đối thủ cạnh tranh sẽ dẫn đến những

111

thay đổi nhất định cho lượng cung và cầu của thị trường, tác động tới khả năng phát

triển hay giảm sút của từng công ty. Công ty hoặc phải cạnh tranh với đối thủ “gần”

- là những doanh nghiệp có cùng nghề, cùng mục tiêu và cùng theo đuổi một lợi thế

cạnh tranh; hoặc với những đối thủ “xa” là những doanh nghiêp có mục tiêu khác và

theo đuổi lợi thế cạnh tranh khác... Do đó, TNG không nhất thiết phải tìm hiểu

những đối thủ cạnh tranh trực tiếp trong ngành mà có thể mở rộng phạm vi nghiên

cứu sang các doanh nghiệp khác có liên quan nhưng có sức cạnh tranh cao. Bởi vì

việc tìm hiểu và phân tích đối thủ cạnh tranh không chỉ nhằm tìm cách đối phó mà

còn để học hỏi kinh nghiệm để công ty có thể hoàn thiện và nâng cao năng lực cạnh

tranh của mình

+ Nghiên cứu mức độ chấp nhận của thị trường nội địa đối với sản phẩm. Việc

nghiên cứu mức độ chấp nhận của thị trường đối với sản phẩm thường được tiến

hành theo hai bước sau:

** Bước 1: Nghiên cứu sản phẩm cạnh tranh: đánh giá trình độ kỹ thuật, chất

lượng và sự bảo vệ hợp pháp của nó (quyền phát minh sáng chế) - nhằm xác

định khả năng chấp nhận của thị trường với sản phẩm cạnh tranh, qua đó rút ra

kết luận cho mình

** Bước 2: Nghiên cứu phản ứng của người tiêu dùng và việc chấp nhận sản

phẩm: công ty thu thập thông tin về phản ứng của người tiêu dùng đối với sản

phẩm, các yêu cầu về mẫu mã, chất lượng, giá cả, dịch vụ... với mục đích là xem xét

thái độ và cảm tưởng của khách hàng. Ngoài ra, lấy cảm tưởng của một mẫu đại

diện người tiêu dùng, đồng thời so sánh với cảm tưởng của họ về sản phẩm cạnh

tranh. Từ đó tìm ra nguyên nhân dẫn đến việc chấp nhận hay không chấp nhận sản

phẩm của người tiêu dùng.

* Tính khả thi: Việc xây dựng đội ngũ nghiên cứu thị trường có thể thực hiện

luôn và để thấy được hiệu quả công việc của bộ phận này cần một khoảng thời gian

nhất định.

Thứ ba, tăng năng suất lao động

Năng suất lao động của TNG tương đối cao trong ngành may mặc. Tuy nhiên

nếu xét chung so với thế giới thì năng suất lao động của công ty còn thấp. Mà năng

suất lao động sẽ ảnh hưởng rất lớn tới hiệu quả kinh doanh.

112

* Nội dung giải pháp:

Để tăng năng suất lao động, đảm bảo cho hoạt động kinh doanh có hiệu quả,

công ty cần thực hiện:

- Cần chú trọng đến việc bố trí lao động cho phù hợp với trình độ chuyên môn,

khả năng đáp ứng công việc của người lao động. Hiện nay trong Công ty số lao

động nữ chiếm một tỷ trọng rất lớn trong tổng số lao động của toàn Công ty (75% -

85%). Với sự chênh lệch này có ảnh hưởng rất lớn đến năng suất lao động và chất

lượng công việc khi người phụ nữ thực hiện chức năng làm mẹ. Mặt khác lao động

nữ chỉ đảm đương được những công việc nhẹ mà không đảm đương được những

công việc liên quan đến máy móc, kỹ thuật. Điều này có ảnh hưởng rất lớn đến năng

suất lao động và khả năng cạnh tranh của Công ty. Để khắc phục nhược điểm này

Công ty nên tuyển dụng thêm số lao động nam, sắp xếp họ vào những vị trí chuyên

trách về kỹ thuật cũng như sắp xếp thêm số lao động nam vào các như phòng kế

toán, phòng xuất nhập khẩu, phòng thị trường của Công ty, phòng kế hoạch bởi các

phòng ban này có số lao động nữ khá lớn mà số lao động nam thì ít. Ngoài ra Công

ty cần tuyển thêm những người có trình độ đại học và kinh nghiệm nghề nghiệp để

bổ sung vào vị trí quản lý của Công ty hiện đang còn thiếu.

- Bên cạnh đó cần đổi mới công nghệ, đầu tư mua sắm thêm trang thiết bị máy

móc hiện đại và xây dựng thêm cơ sở hạ tầng mới để có thể tăng năng suất lao động.

Hiện nay xu thế khoa học công nghệ phát triển như vũ bão nên yêu cầu đổi

mới khoa học công nghệ đối với công ty ngày càng bức thiết. Đổi mới khoa học

công nghệ mới sẽ giúp tăng năng suất lao động, ngoài ra còn nâng cao chất lượng,

hạ chi phí, tăng sản lượng, từ đó nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty ở các thị

trường phức tạp và gay gắt.

Việc đầu tư đổi mới công nghệ là cần thiết nhưng nó phải dựa trên nhu cầu, thị

hiếu về sản phẩm và phải có kế hoạch đầu tư cho từng giai đoạn, không thể cùng

một lúc có thể thay đổi được. Đối với TNG hiện nay, hệ thống máy móc thiết bị cho

sản xuất tuy đã được đầu tư đổi mới với một số máy thuộc loại hiện đại nhưng vẫn

chưa đồng bộ. Để đáp ứng được nhu cầu ngày càng cao của thị trường, công ty cần

có một số giải pháp phát triển công nghệ như:

113

+ Đầu tư đổi mới công nghệ sản xuất nhằm tăng năng lực sản xuất, tăng khả năng

cạnh tranh như đầu tư dây chuyền sản xuất công nghệ Nhật Bản, công nghệ Âu - Mỹ,

đổi mới một số máy móc có công nghệ cao cắt chỉ tự động, đính nút điện tử,...

+ Nhập khẩu máy móc thiết bị từ các nước công nghiệp phát triển thay thế dần

hệ thống máy móc lạc hậu. Công ty cần có chế độ sử dụng, bảo dưỡng máy móc

hợp lý. Trước khi sử dụng, cần có sự hướng dẫn của các chuyên viên kỹ thuật, đảm

bảo sử dụng đúng và có hiệu quả. Đối với máy móc thường xuyên hư hỏng, không

đảm bảo chất lượng sản phẩm được tạo ra thì công ty nên thanh lý nhằm giảm bớt

chi phí sửa chữa và bảo dưỡng.

+ Nghiên cứu đầu tư chiều sâu máy móc thiết bị cho các khâu và hoàn tất

nhằm đảm bảo chất lượng cao, có khả năng cạnh tranh. Đây là khâu quan trọng nhất

quyết định sự thành công của sản phẩm được sản xuất ra trong công nghệ may mặc.

* Tính khả thi: các biện pháp để tăng năng suất lao động cần phải được tiến

hành luôn và cần thường xuyên, lâu dài.

Thứ tư, xây dựng bộ phận chuyên trách hoạch định chiến lược kinh doanh

Hiện tại, đối với thị trường nội địa, công tác xây dựng chiến lược ở TNG vẫn

chưa được chú trọng, chưa được làm một cách bài bản, mới chỉ dừng lại dưới dạng

lãnh đạo cấp cao lên kế hoạch từng năm, chưa có tầm nhìn chiến lược dài hạn cho

sự phát triển của công ty trong tương lai, đặc biệt chưa phân tích, đánh giá và khai

thác hết thế mạnh và nguồn lực. Để hoạt động sản xuất kinh doanh nội địa ngày

càng đạt hiệu quả cao hơn và có tầm nhìn dài hạn đòi hỏi công ty phải xây dựng

một bộ phận chuyên trách hoạch định chiến lược kinh doanh nội địa trên cơ sở phối

hợp của các phòng chức năng.

Bộ phận hoạch định chiến lược sẽ là bộ phận chuyên trách, độc lập và chịu sự

chỉ đạo trực tiếp của Tổng giám đốc.

- Về nhiệm vụ: trên cơ sở những phân tích, dự báo thay đổi của môi trường

kinh doanh và nội bộ doanh nghiệp, bộ phận này sẽ xây dựng chiến lược từ ngắn

đến dài hạn, từ cấp cao đến cấp cơ sở. Đồng thời sẽ chịu trách nhiệm giám sát, kiểm

tra việc thực hiện chiến lươc, có sự điều chỉnh chiến lược sao cho phù hợp với điều

kiện thực tế của môi trường kinh doanh và nội bộ doanh nghiệp.

114

- Về cơ cấu: với quy mô hiện tại của công ty, bộ phận xây dựng chiến lược của

công ty gồm ba người: một trưởng bộ phận và hai thành viên, chịu sự chỉ đạo trực

tiếp của Tổng Giám đốc.

Ngoài ra, công ty có thể mời các chuyên gia làm cộng tác viên, đặc biệt là lĩnh

vực may mặc để tham khảo những ý kiến của các chuyên gia về nhu cầu hiện nay,

về yêu cầu kĩ thuật, về các công nghệ tiến tiến trên thế giới, từ đó có định hướng

chiến lược cho việc đầu tư, nghiên cứu phát triển.

* Tính khả thi: việc xây dựng bộ phận xây dựng chiến lược là rất cần thiết và

có thể thực hiện ngay.

4.3.2. Các giải pháp về tài chính

Đối với thị trường nội địa, mục tiêu của TNG là tập trung phát triển thị trường

trong nước, nhưng để làm được điều này thì công ty sẽ cần phải bỏ ra một lượng

vốn lưu động rất lớn.

* Nội dung giải pháp: Các giải pháp công ty cần thực hiện để có đủ nguồn

vốn cho hoạt động sản xuất kinh doanh:

- Xây dựng các dự án tốt với kế hoạch mang tính khả thi: qua các kế hoạch

mang lại hiệu quả cao, công ty mới có thể huy động vốn từ các cổ đông, vay vốn từ

ngân hàng và các tổ chức tín dụng, từ Tập đoàn Dệt may Việt Nam...

- Vay ngân hàng: giữ vững quan hệ và uy tín, tranh thủ tận dụng nguồn vốn

cho vay ngắn hạn và dài hạn của các tổ chức tín dụng, đặc biệt là các tổ chức tín

dụng đã có mối quan hệ lâu dài với công ty như : ngân hàng Vietcombank, Ngân

hàng Công Thương, Ngân hàng Đầu tư và Phát triển ...

- Sử dụng vốn vay ngân hàng có hiệu quả: công ty có kế hoạch sử dụng vốn

vay hiệu quả, tránh trường hợp đầu tư quá mức vào công nghệ không phù hợp mà

dẫn đến thiếu vốn lưu động sẽ ảnh hưởng đến khả năng sản xuất kinh doanh, mất

khả năng chi trả nợ.

- Phấn đấu nâng cao vòng quay vốn cho từng hoạt động sản xuất kinh doanh.

Chỉ được tồn kho theo hạn mức tối thiểu cho phép.

- Rút ngắn thời gian thu hồi công nợ: việc chiếm dụng vốn trong thanh toán

tiền hàng của khách hàng trong thời gian dài như hiện nay đã ảnh hưởng đến nguồn

115

vốn lưu động của công ty. Mặt khác, công ty cần kéo dài thời hạn trả nợ cho nhà

cung cấp để tranh thủ nguồn vốn cho hoạt động.

- Liên doanh, liên kết với các công ty trong ngành, các nhà đầu tư có tiềm năng

về tài chính, nhân lực... để có nguồn vốn lớn trong hoạt động sản xuất kinh doanh.

* Tính khả thi: đây là những giải pháp TNG có thể và cần thực hiện luôn để

có thể tăng lượng vốn lưu động nhằm đầu tư phát triển kinh doanh.

4.3.3. Các giải pháp về marketing

Thị phần nội địa của TNG hiện nay còn nhỏ so với các đối thủ cạnh tranh,

doanh thu chỉ chiếm trên 10% so với tổng doanh thu và chỉ tập trung chủ yếu kinh

doanh ở miền Bắc, để tăng thị phần cũng như phát triển kinh doanh nội địa thì công

ty cần mở rộng kênh phân phối trải đều khắp cả nước, để làm được điều đó công ty

cần phát triển hệ thống các cửa hàng, đại lý và các các trung tâm mua sắm.

* Nội dung giải pháp:

- Đối với các khu vực thị trường có ít đại lý (điển hình là khu vực miền Trung

và đặc biệt là miền Nam), việc tăng số đại lý là rất cần thiết, nó vừa tạo điều kiện

cho công tác quảng cáo, giới thiệu sản phẩm của công ty, đưa sản phẩm đến gần

người tiêu dùng, vừa tăng khả năng tiêu thụ sản phẩm, mở rộng thị trường, đẩy

mạnh hoạt động kinh doanh tại hai khu vực tiềm năng này (đặc biệt là miền Nam -

trung tâm mua sắm của cả nước). Để tăng số lượng các đại lý, công ty cần áp dụng

các biện pháp khuyến khích như: cho hưởng mức hoa hồng cao hơn các khu vực

khác, cho vay vốn, nâng mức dư nợ hàng tháng, vận chuyển hàng hóa đến tận nơi,...

Tuy nhiên, việc tăng số lượng các đại lý cũng cần phải xem xét kỹ, không mở rộng

ồ ạt, phải lựa chọn những đơn vị, cá nhân tại địa bàn, có uy tín, có năng lực về vốn,

cơ sở vật chất, có kinh nghiệm, khả năng bán hàng và có ý thức với sự tồn tại và

phát triển của Công ty...

- Xây dựng thêm hệ thống cửa hàng phân phối sản phẩm. TNG cần chú trọng tới

việc lựa chọn các cửa hàng trên cơ sở năng lực về vốn, thuận lợi về địa điểm; thường

xuyên theo dõi, đôn đốc và giải quyết kịp thời những khó khăn của các cửa hàng.

- Bên cạnh đó, TNG cũng cần quan tâm hơn tới việc đưa sản phẩm vào hệ

thống các siêu thị lớn, nhằm hướng tới các đối tượng khách hàng đa dạng hơn. Hiện

116

tại, ngoài những trung tâm thương mại lớn của Miền Bắc, sản phẩm của TNG vẫn

chưa có mặt tại các siêu thị của khu vực khác.

- TNG cũng nên học tập mô hình liên kết của một số doanh nghiệp may mặc

trong việc mở rộng kênh phân phối sản phẩm.

* Tính khả thi: Để thấy được tính khả thi của giải pháp này thì cần có thời gian

nhất định vì việc mở rộng cửa hàng, đại lý không thể làm trong thời gian ngắn được.

4.3.4. Các giải pháp liên quan tới quản trị sản phẩm

Để thực hiện các giải pháp liên quan tới sản xuất và tiêu thụ sản phẩm, cần

thực hiện kết hợp những giải pháp sau:

Thứ nhất, cần thúc đẩy đa dạng hóa sản phẩm

Hàng may mặc là hàng có tính thời vụ thay đổi theo bốn mùa xuân - hạ - thu -

đông và đòi hỏi tính thời trang, hợp mốt. Sản phẩm may mặc phải luôn có mẫu mã

phong phú, đa dạng và luôn thay đổi. Vì thế đa dạng hóa sản phẩm là một biện pháp

cạnh tranh trực tiếp với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường.

* Nội dung giải pháp:

Đa dạng hóa sản phẩm là biện pháp cần phải thực hiện ngay bên cạnh việc

nâng cao chất lượng sản phẩm, để từ đó tạo cho sản phẩm của công ty một chỗ đứng

vững chắc hơn và tranh rủi ro trong kinh doanh. Công ty nên thực hiện đa dạng hóa

sản phẩm theo cả hai hướng.

- Một là, đa dạng hóa chất liệu sản phẩm: Thực hiện đa dạng hóa chất liệu sản

phẩm, các nhà thiết kế của TNG phải có ý tưởng mới trong việc sử dụng chất liệu.

Các nhà thiết kế nên sử dụng chất liệu khác nhau cho những sản phẩm khác nhau,

dù đó là nguyên liệu có trong nước hay nguyên liệu ngoại nhập.

- Hai là, đa dạng hóa chủng loại sản phẩm: hiện nay tuy TNG đã thực hiện

hướng đa dạng hóa chủng loại nhưng ngoài những mặt hàng chủ lực như sơ mi cho

nữ, vest, jacket, quần âu thì hầu như các sản phẩm còn lại (sơ mi nam, váy, quần áo

trẻ em,..) chưa có chỗ đứng trên thị trường và doanh thu thu được từ các mặt hàng

này còn ít. Do vậy, không nên chỉ dừng lại việc sản xuất nhiều mặt hàng khác nhau

mà công ty cần phải nâng cao chất lượng, tạo kiểu dáng mẫu mã đẹp cho sản phẩm

để những sản phẩm này tạo được thương hiệu riêng.

117

Những ý tưởng thiết kế cần phải xuất phát từ nhu cầu và thị hiếu của người

tiêu dùng, cần mang tính thương mại, nắm bắt được xu hướng thị trường, tức là tạo

ra sản phẩm để thỏa mãn tối đa những mong muốn của khách hàng, từ đó giúp công

ty nâng cao được năng lực cạnh tranh.

* Tính khả thi: Việc đa dạng hóa sản phẩm sẽ giúp công ty tránh được rủi ro

khi mặt hàng này kinh doanh không hiệu quả thì còn có mặt hàng khác. Do đó việc

đa dạng hóa cần phải được chú trọng và phải được thực hiện luôn.

Thứ hai, cải thiện các chính sách về giá

Giá cả là yếu tố hạn chế của hàng may mặc Việt Nam cũng như hàng may mặc

của công ty vì giá của chúng ta thường cao hơn giá cả cùng loại của các nước trong

khu vực và đặc biệt so với sản phẩm may mặc của Trung Quốc. Mà giá thành sản

phẩm là một yếu tố cạnh tranh khá mạnh trong thị trường may mặc mà đặc biệt là

đối với phân khúc thị trường thu nhập bình dân (đó là những người tiêu dùng thích

dùng hàng giá rẻ mà đẹp) nhưng hiện nay TNG vẫn chưa chú trọng tới yếu tố này.

* Nội dung giải pháp:

Để giảm giá thành công ty cần phải tìm nguồn hàng hợp lý, giảm giá vốn hàng

bán, cắt giảm những chi phí không mang lại hiệu quả cho công ty. Bên cạnh đó

công ty cần quan tâm áp dụng mọi biện pháp để tiết kiệm chi phí sản xuất, chi phí

lưu thông nhỏ nhất. Cụ thể:

+ Giảm chi phí nguyên vật liệu: đối với hàng may mặc, chi phí nguyên vật liệu

chiếm tỷ trọng lớn trong giá thành sản phẩm. Chính vì vậy, giảm chi phí nguyên vật

liệu có vị trí quan trọng trong công tác hạ giá thành. Tuy nhiên, giảm chi phí nguyên

vật liệu không có nghĩa là cắt giảm nguyên vật liệu dưới định mức cho phép. Bởi

làm như vậy sẽ trực tiếp ảnh hưởng tới chất lượng sản phẩm. Công ty chỉ có thể

giảm chi phí nguyên vật liệu bằng cách định mức tiêu hao chặt chẽ hơn, tổ chức thu

mua nguyên vật liệu hiệu quả hơn, thường xuyên bảo dưỡng, sửa chữa máy móc

thiết bị để giảm bớt tối thiểu phần vải bị xô, bị đứt hoặc không đảm bảo chất lượng

màu, nâng cao ý thức trách nhiệm của công nhân ở mọi khâu sản xuất, xử lý nghiêm

với những hành vi làm lãng phí nguyên liệu. Ngoài ra, TNG cũng cần thực hiện các

biện pháp giảm chi phí ở khâu thu mua nguyên liệu đầu vào như tận thu thu mua

118

các nguyên liệu trong nước có chất lượng tương đương so với nguyên liệu nhập

khẩu từ nước ngoài.

+ Giảm chi phí cố định: chi phí cố định là loại chi phí không thay đổi khi sản

lượng tăng hoặc giảm. Nhưng chi phí cố định bình quân trên một đơn vị sản phẩm

sẽ thay đổi và biến động ngược chiều với sản lượng. Do đó, khi sản lượng sản xuất

tăng sẽ giảm chi phí cố định bình quân tính trên một đơn vị sản phẩm. Muốn tăng

sản lượng trên quy mô hiện có thì công ty phải tăng năng suất lao động, tận dụng

triệt để năng lực máy móc thiết bị, bảo quản tốt tài sản cố định để tránh hỏng hóc,

giảm chi phí sửa chữa.

Ngoài ra công ty cần tiếp cận càng gần người tiêu dùng càng tốt vì khi đó hàng

có thể bán được với giá cao hơn và có được thông tin, nhu cầu khách hàng kịp thời

hơn. Hiện nay có những chi phí rất lớn mà thường ít để ý tới là lãng phí thời gian và

lãng phí sức người. Thời gian là một giá trị, thời gian trôi qua thì không lấy lại

được. Tiết kiệm thời gian lao động là người lao động thực hiện đúng nội quy lao

động, sử dụng triệt để thời gian lao động cần thiết trong một ngày, tuần, tháng, năm,

nâng cao trách nhiệm, đạo đức nghề nghiệp, trung thực, hăng say lao động, làm việc

có năng suất, chất lượng, có hiệu quả cao. Khi đó, công ty đã tránh được lãng phí

thời gian, giúp giảm chi phí, từ đó giảm giá thành sản phẩm.

Tuy nhiên, trong nền kinh tế thị trường, không phải lúc nào giá bán thấp hơn

giá đối thủ cạnh tranh là cũng có thể thu hút được khách hàng vì nhiều khi giá bán

thấp hơn sẽ gây nghi ngờ của khách hàng về chất lượng sản phẩm. Do vậy, muốn

giá cả thực sự là công cụ cạnh tranh đắc lực thì TNG phải có một chính sách giá

hợp lý, phù hợp với từng sản phẩm cụ thể, từng khách hàng cụ thể, phù hợp với môi

trường chiến lược của công ty.

* Tính khả thi: Giảm chi phí kinh doanh là việc làm mà TNG cần chú trọng

và có thể thực hiện được luôn.

Thứ ba, nâng cao chất lượng sản phẩm

Nâng cao chất lượng sản phẩm là biện pháp có tính then chốt và vững chắc

nhất để tăng khả năng cạnh tranh hàng may mặc nói chung của Việt Nam cũng như

của TNG nói riêng. Chất lượng sản phẩm là yếu tố đầu tiên và quan trọng nhất mà

119

hầu hết người tiêu dùng đều quan tâm. Muốn có một chỗ đứng cho sản phẩm thì

công ty cần phải làm cho sản phẩm của mình có chất lượng tốt.

* Nội dung giải pháp:

Trong mấy năm vừa qua chất lượng sản phẩm của công ty đã được nâng cao

lên rất nhiều nhưng với nhu cầu thị hiếu của khách hàng ngày càng thay đổi theo

chiều hướng khắt khe hơn về việc lựa chọn những sản phẩm phải có chất lượng cao

hơn. Do vậy, để đảm bảo chất lượng của hàng hóa thì ngay từ khi chọn bạn hàng

phải lựa chọn những bạn hàng có uy tín bởi những nguyên vật liệu đầu vào quyết

định đến chất lượng sản phẩm đầu ra có đạt tiêu chuẩn hay không.

Ngoài ra để nâng cao chất lượng sản phẩm, công ty cần phải chú trọng ngay từ

khi thiết kế sản phẩm, lập kế hoạch trong quá trình sản xuất bởi vì chất lượng sản

phẩm được đảm bảo suốt từ khi chuẩn bị sản xuất và sản xuất theo những tiêu chuẩn

đã đề ra khi thiết kế.

Bên cạnh đó, công ty có thể nâng cao chất lượng sản phẩm bằng việc đầu tư

vào các máy móc thiết bị, cải tiến công nghệ sản xuất tăng khả năng tự động hóa

quá trình sản xuất. Bởi vì máy móc thiết bị có ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng sản

phẩm của công ty. Máy móc thiết bị lạc hậu không đồng bộ sẽ gây hỏng hóc ngưng

trệ sản xuất, tiêu tốn lao động ảnh hưởng đến khối lượng cũng như chất lượng sản

phẩm theo kế hoạch. Như vậy đầu tư hiện đại hóa may móc thiết bị để nâng cao

chất lượng sản phẩm cũng như giúp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty là

một biện pháp cần thiết và cấp bách.

Như vậy, muốn sản xuất ra các sản phẩm chất lượng tốt, công ty cần phải quản

lý tốt tất cả các khâu của quá trình sản xuất, từ việc mua nguyên vật liệu đầu vào

sản xuất, bảo quản nguyên phụ liệu, thiết kế mẫu mã, công nghệ sản xuất, quy cách

dán mác, bao bì cho tới khâu kiểm tra chất lượng sản phẩm.

* Tính khả thi: Nếu quan tâm và làm tốt giải pháp trên thì nhất định chất

lượng sản phẩm sẽ được nâng cao một cách rõ rệt

Thứ tư, duy trì và phát triển thương hiệu vững mạnh

Sản phẩm của TNG có lợi thế hơn sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh khác

trong nước là đã có thương hiệu. Thương hiệu chính là thẻ thông hành vô hình để

120

sản phẩm tới tay người tiêu dùng một cách thuận tiện nhất, nó giúp bảo vệ sản phẩm

và giúp công ty mở rộng mục tiêu theo các tác động dây chuyền. Vậy vấn đề đặt ra

là phải làm sao để duy trì và phát triển thương hiệu đó.

* Nội dung giải pháp

Muốn duy trì thương hiệu, công ty phải luôn chú ý đổi mới để thương hiệu

không bị lạc hậu và lãng quên bằng các biện pháp truyền thông “nhắc nhở”, vẫn

phải giữ được tính cách đặc trưng của hương hiệu TNG (GARCO 10) nhưng cũng

phải tạo được ấn tượng đặc biệt đối với người tiêu dùng.

Vừa duy trì thương hiệu, công ty cũng phải phát triển thương hiệu. Để phát

triển thương hiệu thì TNG cần phải thực hiện những hoạt động toàn diện như:

+ Thực hiện chiến lược quảng bá đồng bộ, dài hạn, với một thông điệp độc

đáo và xuyên suốt qua nhiều kênh truyền thông, cả truyền thông tĩnh như văn bản,

tài liệu... cũng như truyền thông động như truyền hình, internet,... Công ty phải chú

ý sử dụng những thông điệp ngắn gọn, súc tích và mang tính chất cá biệt để dễ dàng

cho người tiêu dùng nhận biết được sản phẩm của công ty.

+ Xây dựng đội ngũ thiết kế thời trang có năng lực, chuyên nghiệp, sáng tạo

nhằm thiết kế ra nhiều sản phẩm mới có tính thời trang với thương hiệu TNG phù

hợp với thị trường trong nước.

+ Đi sâu nghiên cứu về công nghệ (kết cấu, đường may, công nghệ sản

xuất...), thiết kế, xây dựng hệ thống thông số, tiêu chuẩn hóa cho từng loại sản

phẩm, phù hợp với nhiều đối tượng tiêu dùng và được đăng ký theo quy định tiêu

chuẩn đo lường Việt Nam.

+ Thiết kế bộ nhãn mác chuẩn cho từng chủng loại hàng hóa, nâng cấp khâu

hoàn thiện nhằm đưa ra những sản phẩm có hình thức đẹp, hấp dẫn và chất lượng

luôn được đảm bảo.

Như vậy, duy trì và phát triển thương hiệu sẽ giúp sản phẩm của công ty dễ

bám rễ vào tâm trí khách hàng mục tiêu, giúp nâng cao năng lực cạnh tranh của

công ty.

* Tính khả thi: TNG có thể thực hiện ngay các giải pháp trên để duy trì cũng

như phát triển thương hiệu của mình.

121

4.4. Điều kiện thực hiện các giải pháp

Trong quá trình thúc đẩy hoạt động kinh doanh của ngành may mặc nói chung

và của TNG nói riêng đều gặp phải những khó khăn mà tự thân không thể giải quyết

được. Đồng thời các công ty là một thực thể trong nền kinh tế nên phải hoạt động

theo khuôn pháp luật do Nhà nước đề ra. Do đó ngoài các biện pháp thúc đẩy hoạt

động xuất khẩu, nâng cao khả năng cạnh tranh ở phạm vi doanh nghiệp, vai trò của

nhà nước có ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp mà nó được

biểu hiện qua hệ thống các văn bản pháp quy có liên quan đến hoạt động nay. Nhà

nước là nhân tố có vai trò thúc đẩy sự phát triển của hoạt động sản xuất kinh doanh

nói chung và hoạt động kinh doanh nói riêng của TNG. Để tồn tại và phát triển

được thì đối với TNG ngoài những nỗ lực của bản thân cũng rất cần các biện pháp

hỗ trợ từ phía nhà nước và ngành dệt may.

4.1.1. Một số kiến nghị với TNG Thái Nguyên

Đối với giải pháp phát huy năng lực sáng tạo, chuyên nghiệp của bộ phận thiết

kế mẫu tạo ra những sản phẩm độc đáo thiết kế tại TNG:

+ Ban lãnh đạo công ty phải coi trọng vấn đề thiết kế và nhân viên thiết kế

+ Trang bị công nghệ, máy móc thiết bị cần thiết cho phòng thiết kế để có đủ

vận dụng phục vụ cho công việc

+ Để nhân viên thiết kế có thể nắm bắt được xu hướng thị trường thì công ty

cần phải xây dựng đội ngũ nghiên cứu thị trường chuyên nghiệp.

Đối với giải pháp xây dựng đội ngũ nghiên cứu thị trường chuyên nghiệp: Phải

chọn lọc được những nhân viên có trình độ và nhạy bén với thị trường và đồng thời

phải thường xuyên có các chương trình đào tạo và tập huấn nâng cao nghiệp vụ.

Đối với giải pháp tăng năng suất lao động:

- Để bố trí được người và công việc phù hợp thì đòi hỏi bộ phận quản lý phải

có trình độ cao về quản trị nhân sự.

- Muốn đổi mới công nghệ, máy móc thiết bị thì công ty cần phải có một

lượng vốn nhất định.

- Công ty cần thường xuyên tổ chức các chương trình đào tạo và tuyển dụng

khoa học, cập nhật kiến thức về quản lý.

122

Đối với giải pháp xây dựng bộ phận chuyên trách hoạch định chiến lược kinh doanh:

+ Nhân sự cho bộ phận này đòi hỏi phải có trình độ chuyên môn về quản trị kinh

doanh, hoạch định chiến lược, đồng thời phải có kiến thức tổng hợp về rất nhiều mặt:

kinh tế, tài chính kinh nghiệm, khả năng phân tích, tổng hợp, marketing,...

+ Công ty cần bỏ ra một khoản vốn nhất định để lập và duy trì bộ phận xây

dựng chiến lược

Đối với các giải pháp về tài chính:

+ Cần có kế hoạch rõ ràng về các phương án huy động vốn

+ Các nhân viên làm công tác huy động vốn cần phải có kiến thức pháp luật, kinh

tế tài chính, có khả năng thương lượng, thuyết phục, có tinh thần trách nhiệm cao.

Đối với các giải pháp về marketing: Điều kiện đầu tiên và quan trọng nhất của

giải pháp này là vốn đầu tư. Để mở rộng cửa hàng và phát triển đại lý thì TNG sẽ

cần một lượng vốn lưu động lớn.

Đối với giải pháp thúc đẩy đa dạng hóa sản phẩm:

+ Muốn thực hiện được việc đa dạng hóa sản phẩm thì công ty cần phải có

nguồn vốn lớn.

+ Bên cạnh đó, đội ngũ cán bộ công nhân viên phải có năng lực, biết nắm bắt

thời cơ, dám nghĩ dám làm, nhạy bén với các thông tin về nhu cầu của khách hàng.

Đối với giải pháp cải thiện các chính sách về giá: Nhà quản trị phải am hiểu về

giá và quản trị chi phí kinh doanh phải hiệu quả.

Đối với giải pháp nâng cao chất lượng sản phẩm: Không chỉ ban lãnh đạo mà

mỗi một nhân viên trong công ty cần phải coi trọng vấn đề chất lượng và luôn ý

thức nâng cao chất lượng công việc của mình để phần nào đóng góp vào việc nâng

cao chất lượng sản phẩm.

Đối với giải pháp duy trì và phát triển thương hiệu vững mạnh:

+ Ban lãnh đạo Công ty phải có chiến lược phát triển dài hạn, có tầm nhìn phù

hợp với sự phát triển của công ty nhằm phát triển thương hiệu.

+ Người trực tiếp tạo ra chất lượng sản phẩm và thương hiệu của công ty đó

chính là người lao động do đó người lao động cần phải coi trọng và có nhận thức

đúng đắn về thương hiệu và tầm quan trọng của thương hiệu.

123

4.4.2. Một số kiến nghị với Nhà nước

Thứ nhất, tạo môi trường cạnh tranh lành mạnh Nhà nước cần tạo môi trường

cạnh tranh lành mạnh cho các doanh nghiệp được bình đẳng như nhau trong quá

trình sản xuất - kinh doanh. Việc tạo lập môi trường cạnh tranh lành mạnh sẽ giúp

cho các doanh nghiệp phát huy được năng lực hoạt động và cạnh tranh trong điều kiện

hội nhập.

Để đẩy mạnh cạnh tranh lành mạnh, ngành dệt may cần tăng cường khả năng

phối hợp đầy đủ và đồng bộ giữa các đơn vị, xóa bỏ sự phân biệt đối xử đối với các

doanh nghiệp ngoài quốc doanh, tạo điều kiện thuận lợi nhất cho các doanh nghiệp

cùng phát triển và đổi mới quy chế để hấp dẫn các nhà đầu tư nước ngoài, tạo môi

trường cạnh tranh phong phú và đa dạng. Nhờ đó, các doanh nghiệp dệt may Việt

Nam có thể học hỏi kinh nghiệm sản xuất, quản lý cũng như thực hiện chuyển giao

công nghệ với các đối tác nước ngoài.

Thứ hai, các giải pháp hỗ trợ về thuế và pháp luật Hệ thống thuế Việt Nam

trong những năm qua mặc dù đã được sửa đổi bổ sung, song còn tồn tại nhiều điểm

bất hợp lý, có ảnh hưởng không tốt đến hoạt động kinh doanh. Do đó vấn đề cấp

bách hiện nay là phải cải cách hệ thống chính sách thuế hiện hành để phù hợp với

chiến lược phát triển kinh tế xã hội trong giai đoạn mới.

Việc cải cách hệ thống thuế trước hết phải đảm bảo tăng nguồn thu cho ngân

sách Nhà nước, tạo nguồn vốn để thực hiện công nghiệp hóa - hiện đại hóa nền kinh

tế. Đồng thời phải đảm bảo đồng bộ hợp lý khuyến khích mọi thành phần kinh tế

phát triển. Thêm vào đó, chính sách thuế phải đưa ra đơn giản, dễ hiểu để thực hiện

khuyến khích và phát triển hoạt động kinh tế đối ngoại. Chính vì vậy, hệ thống thuế

nói chung bao gồm các nội dung lớn là: Ban hành một hệ thống thuế đồng bộ, xem

xét lại các nội dung phạm vi điều chỉnh và thuế suất của tất cả các sắc thuế.

Nhà nước cần hoàn thiện hệ thống pháp luật nhằm xử phạt, kiểm soát chặt chẽ:

tình trạng buôn lậu qua biên giới làm ảnh hưởng đến tình hình sản xuất kinh doanh

của các doanh nghiệp trong nước; và chính việc làm hàng giả khiến người tiêu dùng

nhầm lẫn và bị thiệt hại, gây mất uy tín của doanh nghiệp.

124

Mặc dù trong thời gian qua hoạt động kinh doanh của công ty có hiệu quả,

song để đáp ứng được nhu cầu ngày càng mở rộng quy mô kinh doanh của công ty

thì vấn đề vốn là vấn đề luôn được đặt ra. Do vậy để tạo điều kiện cho TNG phát

triển hơn nữa thì nhà nước cần hỗ trợ vốn để tạo điều kiện cho các Công ty nói

chung và TNG nói riêng mở rộng quy mô kinh doanh. Nhà nước có thể giảm thời

gian trả nợ vốn đồng thời cải tiến thủ tục cho vay phù hợp với điều kiện của Công

ty. Cần bãi bỏ các thủ tục không cần thiết khi doanh nghiệp vay vốn của ngân hàng

như quy định về vốn tự có trên 30%. Nhà nước cũng cần thống nhất khi đưa ra các

quyết định thuế quan để tránh ách tắc, phiền hà tốn kém gây ảnh hưởng đến hoạt động

sản xuất và xuất nhập khẩu.

Thứ ba, đảm bảo ổn định chính trị, mở rộng quan hệ hợp tác hữu nghị với các

nước trên thế giới.

Có thể nói sự ổn định chính trị và kinh tế là nhân tố tạo sức hấp dẫn rất lớn đối

với các doanh nghiệp nước ngoài. Trong những năm gần đây cùng với sự ổn định

chính trị và cố gắng ổn định vĩ mô nền kinh tế như khắc phục tình trạng nhập siêu,

kiềm chế lạm phát xuống đến mức thấp nhất, chúng ta đã thu hút được rất lớn đầu

tư nước ngoài vào trong nước và đã tạo được cơ hội cho các doanh nghiệp trong

nước tham gia vào hoạt động kinh doanh quốc tế. Trong những năm tới, để khuyến

khích các hoạt động kinh tế đối ngoại và khuyến khích xuất khẩu thì bên cạnh việc

ổn định chính trị và kinh tế. Chúng ta cần giữ vững quan hệ hoà bình với các nước

trong khu vực và trên thế giới, đẩy mạnh quan hệ hợp tác hữu nghị với các nước,

tạo bầu không khí thuận lợi cho hoạt động kinh doanh quốc tế nói chung và hoạt

động xuất khẩu của các nước nói riêng.

Ngoài ra, nhà nước cần tạo môi trường kinh doanh thuận lợi cho các hoạt động

của doanh nghiệp để phát triển được ngành công nghiệp dệt may. Đây là một trong

những giải pháp hết sức căn bản nhưng lại mang tính tổng hợp cao bởi nó cần sự

phối hợp của chính phủ, của mọi ngành chức năng và các định chế xã hội, văn hoá.

Về mặt cơ sở pháp lý, quyền sở hữu tài sản phải được quy định rõ ràng, các quy chế

của chính phủ phải được xác định một cách thận trọng, mức độ can thiệp hành chính

tuỳ tiện được tối thiểu hoá, hệ thống thuế phải đơn giản, không tham nhũng, các tiến

trình pháp lý phải công bằng hiệu quả.

125

4.4.3. Một số kiến nghị với Hiệp hội dệt may Việt Nam

Một nguyên nhân rất lớn ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của ngành may là

sự bất cập giữa ngành dệt, công nghiệp phụ trợ với ngành may. Để có được một

chiếc áo cần qua năm công đoạn: bông - sợi - dệt - nhuộm - may, tuy nhiên nước ta

chỉ có thế mạnh trong khâu sợi và may, yếu kém trong khâu bông, dệt và nhuộm.

Chính vì lý do đó, như đã đề cập nhiều, phần lớn nguyên phụ liệu chúng ta đều phải

nhập khẩu. Vì vậy Tập đoàn dệt may nên chủ động có chiến lược đầu tư phát triển

ngành dệt và công nghiệp phụ trợ một cách có trọng điểm để đủ khả năng đáp ứng

nguyên liệu cho ngành may. Đầu tư cho ngành dệt đòi hỏi nguồn đầu tư rất lớn,

nhưng một trong những việc có thể thực hiện được đó là đầu tư cho ngành công

nghiệp phụ liệu: sản xuất khuy, khóa, cúc, chỉ,...

Hiệp hội Dệt may Việt Nam cần có vai trò tích cực hơn nữa trong việc hỗ trợ

cung cấp thông tin và tìm kiếm thị trường, giới thiệu đối tác cho các doanh nghiệp

Dệt may Việt Nam nói chung và TNG nói riêng. Đồng thời Hiệp hội cũng phải thực

hiện tốt vai trò là cơ quan điều phối, trên cơ sở tự nguyện về số lượng và mức giá

giữa các doanh nghiệp, nhằm tránh tình trạng cạnh tranh gây thiệt hại cho chính các

doanh nghiệp Dệt may Việt Nam.

Đồng thời Hiệp hội nên tham gia và hợp tác có hiệu quả với các tổ chức quốc

tế đóng tại Việt Nam như tổ chức chương trình phát triển công nghệ Liên hợp quốc

(UNDP), tổ chức phát triển công nghệ liên hợp quốc (UNIDO), dự án Sông Mekong

(MPDF), tổ chức hợp tác phát triển Đức (GTZ), tổ chức hợp tác phát triển Đan

Mạch (DANIDA), cũng như với các tổ chức nước ngoài có liên quan để tăng cường

hỗ trợ các doanh nghiệp Dệt may Việt Nam trong quá trình hội nhập.

Hy vọng rằng trong tương lai với sự cố gắng của các doanh nghiệp cùng với

sự hỗ trợ kịp thời của Tập đoàn dệt may Việt Nam, của Hiệp hội Dệt may Việt Nam

và của Nhà nước, ngành may mặc sẽ đẩy nhanh được tốc độ tăng trưởng, thực sự trở

thành ngành có vị trí quan trọng trong quá trình hội nhập của nền kinh tế Việt Nam

vào khu vực và thế giới.

126

Kết luận chương 4

Trong chương 4, nhằm thực hiện được các định hướng và mục tiêu phát triển

của TNG, tác giả đã chỉ ra 2 nhóm giải pháp cho công ty, một là giải pháp chiến

lược tổng thể để TNG lựa chọn được hướng đi riêng trong giai đoạn mới, hai là

nhóm các giải pháp mang tính tác nghiệp như giải pháp về nhân sự, giải pháp về tài

chính, giải pháp về sản phẩm,… để TNG có thể kết hợp thực hiện trong quá trình

thực hiện các giải pháp chiến lược tổng thể đã nêu.

127

KẾT LUẬN CHUNG

Nhìn chung luận văn đã giải quyết được các mục tiêu nghiên cứu đề ra, tập

trung phân tích năng lực cạnh tranh Công ty Cổ phần Đầu tư và Thương mại TNG

Thái từ đó xây dựng giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ

phần Đầu tư và Thương mại TNG Thái Nguyên. Cụ thể, luận văn đã làm rõ được

hai vấn đề:

1. Về lý luận

Trong quá trình nghiên cứu, luận văn đã làm rõ được những lý thuyết cơ bản

về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh, các mô hình và chỉ tiêu phân tích năng lực

cạnh tranh, qua đó tác giả đã ứng dụng thành công các ma trận EFE, CIM, IFE để

từng bước đánh giá được thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty CP Thương

mại và Đầu tư TNG Thái Nguyên.

2. Về thực tiễn

Qua nghiên cứu, thực trạng năng lực cạnh tranh của TNG đã được phản ánh

thông qua hai chỉ tiêu cơ bản đó là mức độ phản ứng với các yếu tố thuộc môi

trường bên ngoài và khả năng đối phó với những thay đổi của yếu tố bên trong, theo

đó TNG phản ứng khá tốt với những biến động của môi trường vĩ mô và môi trường

ngành, nhưng bên cạnh đó năng lực cạnh tranh nội tại của TNG được đánh giá còn

yếu. So với các đối thủ cạnh tranh trực tiếp, TNG có khả năng cạnh tranh ở mức độ

trung bình khá, nghĩa là thấp hơn Công ty Dệt may Thành Công nhưng lại cao hơn

hai doanh nghiệp may mặc khác là Nhà Bè và May Sài Gòn. Từ việc xác định khả

năng cạnh tranh kết hợp với quá trình phân tích tỉ mỉ các hoạt động chính của công

ty, tác giả đã hình thành nên những giải pháp giúp cho TNG cải thiện được năng lực

cạnh tranh trong tương lai, những giải pháp đó đều mang tính ứng dụng cao và phù

hợp với mục tiêu nghiên cứu, khi thực hiện các giải pháp này cần phải thực hiện

một cách toàn diện và đồng bộ như giải pháp về nhân sự, giải pháp về tài chính, giải

pháp về marketing và giải pháp về sản phẩm.

Tuy nhiên, trong quá trình thực hiện nghiên cứu này, tác giả vẫn không tránh

khỏi một số thiếu sót nhất định, vì vậy rất mong nhận được sự đóng góp ý kiến từ

các chuyên gia, lãnh đạo cũng như các thầy cô giáo để giúp tác giả hoàn thiện luận

văn hơn nữa.

128

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Vũ Quốc Dũng (2007), "Dệt may Việt Nam hậu WTO: Thực trạng và những

2. Bùi Trung Dũng (2005), Nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty may Đức

mục tiêu hướng tới", Tạp chí Tài chính doanh nghiệp, số 9, trang 29 -31.

3. Đỗ Văn Dũng và cộng sự (2010), Tác động của khủng hoảng kinh tế đến các

Giang trong xu thế hội nhập, Luận văn thạc sĩ. Đại học kinh tế quốc dân.

doanh nghiệp dệt may Việt Nam, Đề tài nghiên cứu khoa học. Trường Đại học

4. Dương Đình Giám (2001), Phương hướng và các biện pháp chủ yếu nhằm

Thương mại.

phát triển ngành công nghiệp dệt may trong quá trình công nghiệp hóa - hiện

5. Nguyễn Ngọc Huyền (2007), Giáo trình Quản trị kinh doanh, Hà Nội: Nhà

đại hóa ở Việt Nam, Luận án tiến sĩ. Đại học kinh tế quốc dân.

6. Nguyễn Thị Thu Hương (2005), Nâng cao sức cạnh tranh hàng may mặc Việt

xuất bản Đại học Kinh tế Quốc dân.

Nam trên thị trường Nhật Bản, Luận văn thạc sĩ. Đại học Thương Mại.

Phạm Thị Thu Hương (2000), Những giải pháp chiến lược nhằm nâng cao

8. Đặng Thị Hiếu Lá (2006), "Nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh

hiệu quả ngành may Việt Nam, Hà Nội: Nhà xuất bản khoa học và kỹ thuật.

nghiệp khi Việt Nam trở thành thành viên của WTO", Tạp chí Nghiên cứu

Kinh tế, số 335, trang 41-45.

10. Công ty CP Dệt may Thành Công (2014, 2015, 2016), Báo cáo kết quả sản

Lê Văn Tâm (2008), Giáo trình Quản trị chiến lược, Hà Nội, NXB Thống kê.

11. Công ty may Nhà Bè (2014, 2015, 2016), Báo cáo kết quả sản xuất kinh

xuất kinh doanh và bản cáo bạch năm 2013, 2014, 2015, Hà Nội.

12. Công ty CP đầu tư thương mại TNG (2014, 2015, 2016), Báo cáo thường niên

doanh và bản cáo bạch năm 2013, 2014, 2015, Hà Nội.

13. Nguyễn Hải Trung (2007), Nâng cao năng lực cạnh tranh của sản phẩm dệt

và báo cáo tài chính 2013, 2014, 2015, Thái Nguyên.

may Việt Nam trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế, Luận văn thạc sĩ.

Trường đại học kinh tế quốc dân.

14. Đào Văn Tú (2010), Phát triển sản xuất nguyên phụ liệu may mặc Việt Nam,

129

15. Hồ Tuấn (2009), Giải pháp nâng cao chất lượng tăng trưởng công nghiệp Việt

Hà Nội: Nhà xuất bản lao động - Xã hội.

Nam trong quá trình hội nhập quốc tế (nghiên cứu điển hình ngành dệt may),

16. Nguyễn Anh Tuấn (2006), Giải pháp nâng cao khả năng cạnh tranh hàng may

Luận án tiến sĩ. Trường Đại học kinh tế quốc dân.

mặc của Việt Nam trên thị trường EU, Luận án tiến sĩ. Trường đại học kinh tế

17. Nguyễn Minh Tuấn (2010), Nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh

quốc dân.

nghiệp nhà nước trong hội nhập kinh tế quốc tế, Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản

18. Trần Văn Tùng (2004), Cạnh tranh kinh tế: Lợi thế cạnh tranh quốc gia và

ĐH Quốc gia TP. HCM.

chiến lược cạnh tranh của Công ty, Hà Nội: Nhà xuất bản thế giới.

130

PHỤ LỤC

PHIẾU KHẢO SÁT THAM KHẢO Ý KIẾN

Kính thưa quý anh/chị, tôi là học viên cao học ngành Quản trị Kinh doanh của

Trường Đại học Kinh tế và QTKD - ĐH Thái Nguyên, hiện nay tôi đang tìm kiếm

thông tin để tìm hiểu mức độ ảnh hưởng của các yếu tố có tác động đến năng lực

cạnh tranh của doanh nghiệp May mặc Việt Nam.

Kính mong anh/chị vui lòng dành chút thời gian để trả lời giúp tôi bảng hỏi

dưới đây, cách thức trả lời là tích dấu (X) vào ô điểm mà phù hợp với ý kiến của

anh/chị.

Chúng tôi cam đoan các thông tin mà anh/chị cung cấp chỉ dùng vào mục đích

nghiên cứu của luận văn tốt nghiệp và không dùng vào bất cứ mục đích khác.

Câu hỏi 1: Xin anh/chị cho biết mức độ quan trọng của các yếu tố bên

ngoài sau ảnh hưởng như nào tới năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp

may mặc:

Với các mức độ sau:

1 2 3 4 5

Rất ít ít Trung bình Nhiều Rất nhiều

Mức độ quan trọng STT Các yếu tố 1 2 3 4 5

1. Tự do hóa thương mại

2. Cắt giảm thuế xuất nhập khẩu

3. Thị trường tài chính

4. Tốc độ tăng trưởng kinh tế

5. Thu nhập người dân

6. Quy mô dân số

7. Xu hướng tiêu dùng của xã hội

8. Công nghệ sản xuất

9. Xây dựng thông số may mặc

chuẩn của Việt Nam

131

Mức độ quan trọng STT Các yếu tố 1 2 3 4 5

10. Công nghệ thông tin

11. Phát triển hệ thống cung cấp

nguyên phụ liệu

12. Sự xuất hiện của đối thủ cạnh

tranh mới

13. Khả năng xuất hiện sảm phẩm

thay thế

14. Uy tín thương hiệu

15. Thị phần

16. Chất lượng sản phẩm

17. Mạng lưới phân phối

18. Kiểu dáng, mẫu mã

19. Khả năng cạnh tranh giá

20. Nguồn vốn lớn, ổn định

21. Khả năng thanh toán nhanh

22. Tỷ suất lợi nhuận trên tài sản

(ROA)

23. Tỷ suất lợi nhuận trên vốn (ROE)

24. Trình độ công nghệ

25. Đa dạng hóa các dòng sản phẩm

26. Trình độ tay nghề người lao động

132

Câu hỏi 2: Xin anh/chị cho biết mức độ quan trọng của các yếu tố bên trong sau ảnh

hưởng như nào tới năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp may mặc:

Với các mức độ sau:

1 2 3 4 5

Rất ít ít Trung bình Nhiều Rất nhiều

Mức độ quan trọng STT Các yếu tố 1 2 3 4 5

1. Hoạt động marketing

2. Hoạt động bán hàng

3. Chất lượng sản phẩm

4. Kiểu dáng mẫu mã

5. Đa dạng sản phẩm

6. Uy tín thương hiệu

7. Năng lực tài chính

8. Năng lực R&D

9. Trình độ chuyên môn của nhân viên

10. Năng lực quản trị

11. Năng lực sản xuất

12. Công nghệ sản xuất

13. Tinh thần làm việc của người lao động

14. Thu nhập của người lao động

15. Quan hệ hợp tác

16. Văn hóa công ty

Xin chân thành cảm ơn anh/chị đã giúp đỡ trả lời phiếu điều tra!

133

PHIẾU KHẢO SÁT THAM KHẢO Ý KIẾN

Kính thưa quý anh/chị, tôi là học viên cao học ngành Quản trị Kinh doanh của

Trường Đại học Kinh tế và QTKD - ĐH Thái Nguyên, hiện nay tôi đang tìm kiếm

thông tin để tìm hiểu mức độ ảnh hưởng của các yếu tố có tác động đến năng lực

cạnh tranh của doanh nghiệp May mặc Việt Nam.

Kính mong anh/chị vui lòng dành chút thời gian để trả lời giúp tôi bảng hỏi

dưới đây, cách thức trả lời là tích dấu (X) vào ô điểm mà phù hợp với ý kiến của

anh/chị

Chúng tôi cam đoan các thông tin mà anh/chị cung cấp chỉ dùng vào mục đích

nghiên cứu của luận văn tốt nghiệp và không dùng vào bất cứ mục đích khác.

Câu hỏi 1: Xin anh/chị cho biết mức độ phản ứng của TNG đối với những

sự thay đổi của các yếu tố sau:

Với các mức độ sau:

1 2 3 4

Kém Trung bình Khá Mạnh

Mức độ phản ứng STT Các yếu tố 1 2 3 4

1. Tự do hóa thương mại

2. Cắt giảm thuế xuất nhập khẩu

3. Thị trường tài chính

4. Tốc độ tăng trưởng kinh tế

5. Thu nhập người dân

6. Quy mô dân số

7. Xu hướng tiêu dùng của xã hội

8. Công nghệ sản xuất

9. Xây dựng thông số may mặc chuẩn

của Việt Nam

10. Công nghệ thông tin

134

Mức độ phản ứng STT Các yếu tố 1 2 3 4

11. Phát triển hệ thống cung cấp nguyên

phụ liệu

Sự xuất hiện của đối thủ cạnh tranh mới 12.

Khả năng xuất hiện sảm phẩm thay thế 13.

14. Hoạt động marketing

15. Hoạt động bán hàng

16. Chất lượng sản phẩm

17. Kiểu dáng mẫu mã

18. Đa dạng sản phẩm

19. Uy tín thương hiệu

20. Năng lực tài chính

21. Năng lực R&D

22. Trình độ chuyên môn của nhân viên

23. Năng lực quản trị

24. Năng lực sản xuất

25. Công nghệ sản xuất

26. Tinh thần làm việc của người lao động

27. Thu nhập của người lao động

28. Quan hệ hợp tác

29. Văn hóa công ty

135

Câu hỏi 2: Xin anh/chị cho biết mức độ cạnh tranh của các doanh nghiệp may

mặc khác nhau đối với những yếu tố sau:

Với các mức độ sau:

1 2 3 4

Kém Trung bình Khá Mạnh

A/ CÔNG TY CP THƯƠNG MẠI VÀ ĐẦU TƯ TNG:

Mức độ cạnh tranh STT Các yếu tố 1 2 3 4

1. Uy tín thương hiệu

2. Thị phần

3. Chất lượng sản phẩm

4. Mạng lưới phân phối

5. Kiểu dáng, mẫu mã

6. Khả năng cạnh tranh giá

7. Nguồn vốn lớn, ổn định

8. Khả năng thanh toán nhanh

9. Tỷ suất lợi nhuận trên tài sản (ROA)

10. Tỷ suất lợi nhuận trên vốn (ROE)

11. Trình độ công nghệ

12. Đa dạng hóa các dòng sản phẩm

13. Năng suất lao động

B/ CÔNG TY CP DỆT MAY - ĐẦU TƯ - THƯƠNG MẠI THÀNH CÔNG:

Mức độ cạnh tranh STT Các yếu tố 1 2 3 4

1. Uy tín thương hiệu

2. Thị phần

3. Chất lượng sản phẩm

4. Mạng lưới phân phối

136

Mức độ cạnh tranh STT Các yếu tố 1 2 3 4

5. Kiểu dáng, mẫu mã

6. Khả năng cạnh tranh giá

7. Nguồn vốn lớn, ổn định

8. Khả năng thanh toán nhanh

9. Tỷ suất lợi nhuận trên tài sản (ROA)

10. Tỷ suất lợi nhuận trên vốn (ROE)

11. Trình độ công nghệ

12. Đa dạng hóa các dòng sản phẩm

13. Năng suất lao động

C/ CÔNG TY CP SẢN XUẤT THƯƠNG MẠI MAY SÀI GÒN:

Mức độ cạnh tranh STT Các yếu tố 1 2 3 4

1. Uy tín thương hiệu

2. Thị phần

3. Chất lượng sản phẩm

4. Mạng lưới phân phối

5. Kiểu dáng, mẫu mã

6. Khả năng cạnh tranh giá

7. Nguồn vốn lớn, ổn định

8. Khả năng thanh toán nhanh

9. Tỷ suất lợi nhuận trên tài sản (ROA)

10. Tỷ suất lợi nhuận trên vốn (ROE)

11. Trình độ công nghệ

12. Đa dạng hóa các dòng sản phẩm

13. Năng suất lao động

137

D/ CÔNG TY CP MAY PHÚ THỊNH - NHÀ BÈ:

Mức độ cạnh tranh STT Các yếu tố 1 2 3 4

1. Uy tín thương hiệu

Thị phần 2.

Chất lượng sản phẩm 3.

Mạng lưới phân phối 4.

Kiểu dáng, mẫu mã 5.

Khả năng cạnh tranh giá 6.

Nguồn vốn lớn, ổn định 7.

Khả năng thanh toán nhanh 8.

Tỷ suất lợi nhuận trên tài sản (ROA) 9.

Tỷ suất lợi nhuận trên vốn (ROE) 10.

Trình độ công nghệ 11.

Đa dạng hóa các dòng sản phẩm 12.

Năng suất lao động 13.

Xin chân thành cảm ơn anh/chị đã giúp đỡ trả lời phiếu điều tra!