Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Xây dựng một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Xí nghiệp xăng dầu Quảng Ninh

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

N G U Y Ễ N Q U A N G T Á M

NGUYỄN QUANG TÁM

*

XÂY DỰNG MỘT SỐ GIẢI PHÁP

NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH

CỦA XÍ NGHIỆP XĂNG DẦU QUẢNG NINH

Q U Ả N T R Ị

K

I N H D O A N H

LUẬN VĂN THẠC SĨ

*

NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

K H O Á

2 0 1 1 A

Hà Nội – Năm 2013

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

NGUYỄN QUANG TÁM

XÂY DỰNG MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO

NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA XÍ NGHIỆP XĂNG DẦU

QUẢNG NINH

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

LUẬN VĂN THẠC SĨ NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS. PHẠM THỊ KIM NGỌC Hà Nội – Năm 2013

Luận văn thạc sĩ Trường Đại học BKHN

LỜI CAM ĐOAN

Tác giả của đề tài: "Xây dựng một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực

cạnh tranh của Xí nghiệp xăng dầu Quảng Ninh” xin cam đoan: Luận văn này là

công trình nghiên cứu của riêng tôi, được tập hợp từ nhiều tài liệu, tự thu thập

các thông tin liên quan và liên hệ thực tế trong công tác quản lý để đưa ra các

giải pháp với mong muốn góp phần nhỏ bé của mình vào việc nâng cao năng

lực cạnh tranh của Xí nghiệp xăng dầu Quảng Ninh.

Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về nội dung của luận văn.

Tác giả luận văn

Học viên: Nguyễn Quang Tám A Ngành Quản trị kinh doanh

Nguyễn Quang Tám

Luận văn thạc sĩ Trường Đại học BKHN

MỤC LỤC

MỤC LỤC ........................................................................................................ B

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU – CHỮ VIẾT TẮT ........................................... 1

DANH MỤC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ ..................................................................... 2

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU ...................................................................... 3

PHẦN MỞ ĐẦU ................................................................................................ 4

1. Lý do chọn đề tài ...................................................................................... 4

2. Mục đích nghiên cứu ................................................................................ 5

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ............................................................. 5

4. Kết cấu của luận văn ................................................................................. 6

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÊ CẠNH TRANH VÀ NÂNG CAO

NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP ................................... 7

1.1. KHÁI NIỆM CẠNH TRANH .................................................................... 7

1.1.1. Khái niệm về cạnh tranh ........................................................................ 7

1.1.2 .Các hình thức cạnh tranh ........................................................................ 8

1.1.3. Vai trò cạnh tranh .................................................................................. 9

1.2. NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP .......................... 10

1.2.1. Khái niệm về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp ............................ 10

1.2.2. Mối quan hệ giữa các cấp độ của năng lực cạnh tranh .......................... 11

1.2.3. Tính tất yếu khách quan của việc tăng năng lực cạnh tranh .................. 11

1.3.CÁC CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA

DOANH NGHIỆP ........................................................................................... 13

1.3.1. Thị phần của doanh nghiệp .................................................................. 13

1.3.2. Khả năng tài chính của doanh nghiệp ................................................... 14

1.3.3. Tốc độ tăng trưởng thị phần ................................................................. 17

1.3.4. Các tiêu chí khác: ................................................................................. 17

1.4. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN NĂNG LỰC CẠNH TRANH

CỦA DOANH NGHIỆP .................................................................................. 19

1.4.1.Các nhân tố thuộc môi trường bên trong doanh nghiệp.......................... 19

Học viên: Nguyễn Quang Tám B Ngành Quản trị kinh doanh

1.4.2. Các nhân tố thuộc môi trường bên ngoài doanh nghiệp ........................ 22

Luận văn thạc sĩ Trường Đại học BKHN

1.5. CÁC CÔNG CỤ CHỦ YẾU NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH

TRANH CỦA DOANH NGHIỆP ................................................................... 26

1.5.1.Công cụ có tính chiến lược .................................................................... 26

1.5.2. Công cụ mang tính chiến thuật ............................................................. 30

1.5.3.Tổ chức dịch vụ sau bán hàng thuận lợi, hợp lý ..................................... 33

1.5.4. Phương thức thanh toán ....................................................................... 34

1.6. CÁC CÔNG CỤ PHÂN TÍCH NĂNG LỰC CẠNH TRANH ................ 34

1.6.1. Ma trận hình ảnh cạnh tranh ................................................................. 34

1.6.2. Ma trận SWOT .................................................................................... 37

1.6.3. Mô hình 5 tác lực cạnh tranh của Michael Porter ................................. 39

1.7. MỘT SỐ KINH NGHIỆM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH

CỦA CÁC DOANH NGHIỆP TRONG LĨNH VỰC KINH DOANH XĂNG

DẦU ................................................................................................................. 41

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG NĂNG LỰC

CẠNH TRANH CUA XÍ NGHIỆP XĂNG DẦU QUẢNG NINH ................ 44

2.1. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ XÍ NGHIỆP XĂNG DẦU QUẢNG NINH . 44

2.1.1. Khái quát chung về quá trình hình thành và phát triển của Xí Nghiệp

xăng dầu Quảng Ninh- Công ty xăng dầu B12. .............................................. 44

2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn và lĩnh vực sản xuất kinh doanh của

XNXDQN. .................................................................................................... 48

2.1.3. Cơ cấu tổ chức của Xí nghiệp hiện nay ................................................ 49

2. 1.4. Tình hình thực hiện sản xuất kinh doanh của Xí nghiệp qua các năm gần

đây ................................................................................................................. 52

2.2. ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA XNXDQN TRONG

THỜI GIAN QUA ........................................................................................... 54

2.2.1. Thị phần bán xăng dầu của Xí nghiệp trên địa bàn .............................. 54

2.2.2. Khả năng tài chính của Xí nghiệp......................................................... 56

2.2.3. Tốc độ tăng trưởng thị phần ................................................................. 58

2.2.4. Cơ sở hạ tầng ....................................................................................... 60

2.2.5.Nguồn hàng và chất lượng xăng dầu .................................................... 61

Học viên: Nguyễn Quang Tám C Ngành Quản trị kinh doanh

2.2.6.Thương hiệu.......................................................................................... 61

Luận văn thạc sĩ Trường Đại học BKHN

2.2.7. Chính sách giá bán ............................................................................... 62

2.2.8.Chất lượng nguồn nhân lực và phong cách phục vụ: ............................. 62

2.3 .ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA XÍ NGHIỆP ............... 63

2.4. PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG TỚI NĂNG LỰC CẠNH

TRANH CỦA XNXDQN ................................................................................ 65

2.4.1.Nhân tố bên ngoài ................................................................................. 65

2.4.2 Nhân tố bên trong ................................................................................. 78

2.4.3. Phân tích SWOT đối với XNXDQN .................................................... 89

CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO

NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA XNXDQN .............................................. 93

3.1. MỤC TIÊU VÀ ĐỊNH HƯỚNG CỦA XÍ NGHIỆP XĂNG DẦU

QUẢNG NINH TRONG THỜI GIAN TỚI ................................................... 93

3.1.1. Mục tiêu phát triển của Xí nghiệp ........................................................ 93

3.1.2. Định hướng của Xí nghiệp trong thời gian tới ..................................... 93

3.2. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NANG CAO NĂNG LỰC CẠNH

TRANH CỦA XÍ NGHIỆP XĂNG DẦU QUẢNG NINH ............................. 94

3.2.1. Xác định các giải pháp bằng ma trận SWOT ........................................ 94

3.2.2. Các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của XNXDQN ....... 96

3.3. ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CỦA CÁC GIẢI PHÁP ................................. 113

3.3.1.Hiệu quả giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ ................................. 113

3.3.2. Hiệu quả của giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.............. 115

3.3.3.Hiệu quả giải pháp tăng cường quảng bá thương hiệu của XNXDQN . 116

3.4. MỘT SỐ ĐỀ XUẤT VỚI ĐƠN VỊ QUẢN LÝ...................................... 117

3.4.1.Đối với Nhà nước ............................................................................... 117

3.4.2.Đối với địa phương ............................................................................. 118

3.4.3. Đối với Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam ............................................... 118

3.4.4. Đối với Công ty xăng dầu B12 ........................................................... 119

3.4.5. Đối với XNXDQN ............................................................................. 119

KẾT LUẬN .................................................................................................... 121

TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................................. 123

Học viên: Nguyễn Quang Tám D Ngành Quản trị kinh doanh

PHỤ LỤC ...................................................................................................... 125

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU – CHỮ VIẾT TẮT

BQ: Bình quân

BKHN: Bách khoa Hà nội

CBCNV: Cán bộ công nhân viên

CDB12: Cảng dầu B12

CHBLXD: Cửa hàng bán lẻ xăng dầu

CNXD: Chi nhánh xăng dầu

CTXDB12: Công ty xăng dầu B12

ĐL: Đại lý

KH: Kế hoạch

KTTC: Kế toán tài chính

NXB: Nhà xuất bản

QLKT: Quản lý kỹ thuật

SXKD: Sản xuất kinh doanh

TĐ: Tập đoàn

TĐL: Tổng đại lý

TP: Thành phố

TT: Thứ tự

TX: Thị xã

XNXD: Xí nghiệp xăng dầu

XNXDQN: Xí nghiệp xăng dầu Quảng ninh

UBND: Ủy ban nhân dân

Luận văn thạc sĩ Trường Đại học BKHN

DANH MỤC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

Hình 1.1: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter………………...40

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức bộ máy của XNXDQN..................................................50

Hình 2.2: Biểu đồ sản lượng xuất bán xăng dầu từ năm 2009 – 2012..................84

Hình 2.3: Biểu đồ cơ cấu sản lượng xuất bán xăng dầu trực tiếp qua các phương

thức xuất bán của XNXDQN năm 2012...............................................................84

Học viên: Nguyễn Quang Tám 2 Ngành Quản trị kinh doanh

Luận văn thạc sĩ Trường Đại học BKHN

Bảng 1.1: Ma trận hình ảnh cạnh tranh.................................................................36

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Bảng 1.2 : Ma trận SWOT ………………………………………………………….…37

Bảng 2.1: Báo cáo KQSXKD của XNXDQN qua các năm 2009-2012...............54

Bảng 2.2 : Thị phần bán xăng dầu của XNXDQN trên địa bàn năm 2012..........55

Bảng 2.3: Một số chỉ tiêu cơ bản về năng lực tài chinh của XNXDQN giai đoạn

2009-2012.............................................................................................................57

Bảng 2.4: Tốc độ tăng trưởng thị phần bán xăng dầu của XNXDQN giai đoạn

2009-2012.............................................................................................................59

Bảng 2.5: Số lượng các cửa hàng được đầu tư xây mới của XNXDQN giai đoạn

2009-2012.............................................................................................................60

Bảng 2.6: Đánh giá năng lực cạnh tranh của XNXDQN......................................64

Bảng 2.7: Cơ cấu, trình độ nguồn nhân lực của XNXDQN năm 2012……...….79

Bảng 2.8: Chi phí dành cho hoạt động quảng cáo tại XNXDQN……………….87

Bảng 2.9: Bảng tổng hợp các điểm mạnh và điểm yếu của XNXDQN...............90

Bảng 2.10: Bảng tổng hợp các cơ hội và thách thức của XNXDQN..................91

Bảng 3.1: Ma trận phân tích điểm mạnh, đểm yếu, cơ hội và nguy cơ của

XNXDQN............................................................................................................94

Bảng 3.2: Dự kiến quy mô của Cửa hàng Cái Lân và kinh phí thực

hiện.......................................................................................................................................102

Bảng 3.3: Dự kiến kinh phí đào tạo....................................................................108

Bảng 3.4: Kinh phí quảng bá nhận diện thương hiệu mới của XNXDQN.....…113

Bảng 3.5: So sánh lợi ích thực hiện giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ..…114

Bảng 3.6: So sánh lợi ích thực hiện giải pháp nâng cao chất lượng nguồn

nhân lực..............................................................................................................115

Bảng 3.7: So sánh lợi ích thực hiện giải pháp pháp tăng cường quảng

bá thương hiệu................................................................................................. 117

Học viên: Nguyễn Quang Tám 3 Ngành Quản trị kinh doanh

Luận văn thạc sĩ Trường Đại học BKHN

PHẦN MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài

Kể từ khi thực hiện đường lối đổi mới của Đảng, nền kinh tế Việt Nam

đã có những bước phát triển nhanh chóng. Với chủ trương đẩy mạnh công

nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước, phát triển kinh tế thị trường theo định hướng

xã hội chủ nghĩa, chúng ta đã thu được những thành tựu mới to lớn về kinh tế

chính trị - xã hội.

Cùng với những thành tựu to lớn về phát triển kinh tế, ngành xăng dầu

Việt Nam trong sự quan tâm chỉ đạo, đầu tư có hiệu quả của Nhà Nước đã giành

được nhiều thành tựu rất đáng khích lệ. Mạng lưới phân phối xăng dầu được

củng cố, tạo điều kiện thuận lợi để sản xuất và tiêu dùng phát triển. Đồng thời

công tác kinh doanh xăng dầu ngày càng được củng cố, đã có những bước phát

triển rất cơ bản đáp ứng được nhu cầu kinh doanh theo cơ chế thị trường, đáp

ứng yêu cầu an ninh năng lượng, kinh tế xã hội của đất nước.

Bên cạnh những thành tựu cơ bản của ngành đã đạt được trong những

năm qua. Các đầu mối kinh doanh xăng dầu đang phải cạnh tranh nhau và đứng

trước những tồn tại và thách thức không nhỏ. Mạng lưới cung ứng, phân phối

xăng dầu phát triển chậm, phân tán, khép kín và chưa bình đẳng, độc quvền.

Các đơn vị, công ty kinh doanh phân phối xăng dầu của Việt Nam quy mô còn

khiêm tốn, năng lực thấp, thiếu kinh nghiệm kinh doanh trong cơ chế thị trường.

Trước bối cảnh đó, đòi hỏi các công ty phải có những giải pháp cụ thể và phù

hợp nhất cho mình, trong đó có Xí nghiệp xăng dầu Quảng Ninh (XNXDQN)

trực thuộc Công ty xăng dầu B12.

Đối với XNXDQN, sản phẩm xăng dầu được coi là nhóm hàng chủ lực của

Xí nghiệp. Trong thời gian qua, mặc dù cũng đã có những giải pháp cho kinh

doanh xăng dầu , tuy nhiên do sự thay đổi của môi trường kinh doanh và sự cạnh

tranh gay gắt của các doanh nghiệp trong nước nói chung và trên địa bàn Tỉnh

Quảng ninh nói riêng, cũng như sự đáp ứng phù hợp với những quy hoạch phát

Học viên: Nguyễn Quang Tám 4 Ngành Quản trị kinh doanh

Luận văn thạc sĩ Trường Đại học BKHN

triển kinh tế xã hội trên địa bàn. Đòi hỏi phải xây dựng cho được những giải pháp

tối ưu để nâng cao được năng lực cạnh tranh và đạt được hiệu quả trong sản xuất

kinh doanh của Xí nghiệp. Trong diều kiện như vậy, điều không thể tránh khỏi là

quyền lợi kinh tế bị xung đột, chính vì vậy bất kỳ chủ thể nào tham gia vào quá

trình này nếu muốn tồn tại và phát triển được chỉ có cách duy nhất là phải cạnh

tranh và nỗ lực nâng cao sức cạnh tranh của mình.

Xuất phát từ những thực tế đó, dưới sự hướng dẫn nhiệt tình của

cô giáo TS. Phạm Thị Kim Ngọc và Ban lãnh đạo Xí nghiệp, tôi đã mạnh

dạn chọn đề tài “Xây dựng một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực

cạnh tranh của Xí nghiệp xăng dầu Quảng ninh” làm đề tài luận văn Thạc sỹ

ngành quản trị kinh doanh.

2. Mục đích nghiên cứu

- Tổng hợp những lý thuyết cơ bản về cạnh tranh và đánh giá năng lực cạnh

tranh của doanh nghiệp.

- Phân tích và đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh, khả năng kinh doanh

mặt hàng xăng dầu của Xí nghiệp trên địa bàn, chỉ ra những điểm mạnh điểm yếu

của Xí nghiệp so với nhóm mặt hàng cùng kinh doanh của các đối tác trên địa

bàn.

- Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của

XNXDQN.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: năng lực cạnh tranh của XNXDQN-Công ty

Xăng dầu B12.

- Phạm vi nghiên cứu: các hoạt động sản xuất kinh doanh của XNXDQN-

Công ty Xăng dầu B12.

+ Phương pháp nghiên cứu: Vận dụng tổng hợp các phương pháp nghiên

cứu như: phương pháp phân tích tổng hợp, so sánh chuẩn, phương pháp phân tích

định lượng, phương pháp phân tích định tính,….trên cơ sở sử dụng số liệu thống kê

Học viên: Nguyễn Quang Tám 5 Ngành Quản trị kinh doanh

Luận văn thạc sĩ Trường Đại học BKHN

thực tế và tư liệu của Công ty xăng dầu B12 nói chung, XNXDQN nói riêng để phân

tích, đánh giá, rút ra kết luận cần nghiên cứu.

4. Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu và phần kết luận, danh mục tài liệu tham khảo,

luận văn bao gồm 3 chương:

*Chương 1: Cơ sở lý thuyết về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của

doanh nghiệp

*Chương 2: Phân tích và đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của

XNXDQN

*Chương 3: Xây dựng một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh

tranh của XNXDQN

Học viên: Nguyễn Quang Tám 6 Ngành Quản trị kinh doanh

Luận văn thạc sĩ Trường Đại học BKHN

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÊ CẠNH TRANH VÀ NÂNG CAO

NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP

Trong điều kiện toàn cầu hóa và khu vực hóa của đời sống kinh tế thế giới

hướng đến thế kỉ XXI, không một quốc gia nào có thể phát triển kinh tế của mình

mà không tham gia vào quá trình hội nhập quốc tế và khu vực. Đây là một quá

trình phức tạp bởi nó diễn ra trong một môi trường rộng lớn với sự tham gia của

rất nhiều quốc gia, tập đoàn, công ty… ở các quy mô và mức độ khác nhau.

Trong diều kiện như vậy, điều không thể tránh khỏi là quyền lợi kinh tế bị xung

đột, chính vì vậy bất kỳ chủ thể nào tham gia vào quá trình này nếu muốn tồn tại

và phát triển được chỉ có cách duy nhất là phải cạnh tranh và nỗ lực nâng cao sức

cạnh tranh của mình.

1.1. KHÁI NIỆM CẠNH TRANH

1.1.1. Khái niệm về cạnh tranh

Cạnh tranh là một đặc trưng cơ bản của nền kinh tế hàng hoá, là điều kiện sống

còn của mỗi doanh nghiệp, ảnh hưởng đến tất cả các lĩnh vực, các thành phần

kinh tế.

Có nhiều định nghĩa khác nhau về cạnh tranh:

Theo Các Mác: “ Cạnh tranh là sự ganh đua, sự đấu tranh gay gắt giữa nhà tư

bản để giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu thụ hàng hoá

để thu hút lợi nhuận siêu ngạch” [4].

Theo P.Samuelson: “ Cạnh tranh là sự kình địch giữa những doanh nghiệp cạnh

tranh để giành khách hàng, thị trường”[6].

Theo Diễn đàn cao cấp về cạnh tranh Công nghiệp của tổ chức Hợp tác & Phát

triển kinh tế (OECD) cho rằng: “ Cạnh tranh là khả năng của các doanh nghiệp,

ngành, quốc gia và các vùng trong việc tạo ra việc làm và thu nhập cao hơn

trong điều kiện cạnh tranh quốc tế”.

Học viên: Nguyễn Quang Tám 7 Ngành Quản trị kinh doanh

Luận văn thạc sĩ Trường Đại học BKHN

Theo Từ điển Bách khoa của Việt nam thì “Cạnh tranh (trong kinh doanh) là

hoạt động tranh đua giưữa những người sản xuất hàng hóa, giữa các thương

nhân, các nhà kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, chi phối quan hệ cung

cầu, nhằm giành các điều kiện sản xuất, tiêu thụ thị trường có lợi nhất” [7].

Từ các định nghĩa trên, luận văn có thể tiếp cận về cạnh tranh ở những góc độ:

- Thứ nhất, cạnh tranh là sự ganh đua nhằm giành lấy phần thắng.

- Thứ hai, mục đích cuối cùng của cạnh tranh là lợi nhuận.

- Thứ ba, cạnh tranh diễn ra trong một môi trường cụ thể.

- Thứ tư, các chủ thể tham gia cạnh tranh có thể sử dụng nhiều công cụ khác

nhau: chất lượng, giá bán sản phẩm dịch vụ, bằng nghệ thuật tiêu thụ sản phẩm.

- Thứ năm, ngày nay cạnh tranh còn được xem là sự ganh đua mang tính hợp

tác.

Từ đó, có thể khái quát cạnh tranh trong luận văn này như sau:“ Cạnh tranh là

sự ganh đua giữa các nhà doanh nghiệp trong việc giành một nhân tố sản xuất

hoặc khách hàng nhằm nâng cao vị thế của mình trên thị trường, đạt được một

mục tiêu kinh doanh cụ thể, ví dụ như lợi nhuận, doanh số hoặc thị phần”.

1.1.2 .Các hình thức cạnh tranh

Một doanh nghiệp khi tham gia vào thị trường có thể cạnh tranh với nhau dưới

nhiều hình thức:

Cạnh tranh về sản phẩm, dịch vụ

Cạnh tranh về sản phẩm là cạnh tranh về chất lượng dịch vụ, phục vụ, sự đa dạng

hoá của các dịch vụ giá trị gia tăng (GTGT) và tính độc đáo của nó. Trong môi

trường cạnh tranh gay gắt hiện nay, các doanh nghiệp tìm mọi cách để hoàn thiện

sản phẩm dịch vụ của mình như: bao bì đóng gói, quảng cáo tư vấn, giao hàng,

lưu kho…Cải tiến các thông số chất lượng kỹ thuật, nghiên cứu đưa những sản

phẩm mới vào thị trường, đa dạng hoá chủng loại sản phẩm.

Cạnh tranh về giá

Học viên: Nguyễn Quang Tám 8 Ngành Quản trị kinh doanh

Luận văn thạc sĩ Trường Đại học BKHN

Giá cả là một vũ khí lợi hại để doanh nghiệp tiến hành cạnh tranh. Doanh nghiệp

nghiên cứu thị trường, đối thủ cạnh tranh để xác định mức giá hợp lý. Doanh

nghiệp áp dụng linh hoạt những chính sách: chính sách giá phân biệt nhằm khai

thác triệt để độ co giãn của các mức nhu cầu như giá thay đổi theo số lượng sử

dụng sản phẩm, theo thời gian sử dụng sản phẩm. Giảm giá cho các tầng lớp xã

hội, đối tượng ưu tiên, các vùng ưu tiên và giảm giá tạm thời.

Cạnh tranh về phân phối sản phẩm dịch vụ

Để sản phẩm đến được tay người tiêu dùng đòi hỏi doanh nghiệp phải có hệ

thống phân phối rộng, hiệu quả. Các doanh nghiệp phát triển mạng lưới đại lý,

giao hàng, chọn kênh phân phối hiệu quả.

Cạnh tranh về xúc tiến bán hàng

Quảng cáo và khuyến mãi đã trở nên không thể thiếu trên thị trường cạnh tranh

gay gắt. Thông qua truyền thông, hình thức cạnh tranh này tỏ ra hiệu quả đối với

những doanh nghiệp hiện nay: giúp gia tăng sự quan tâm, chú ý của khách hàng

trong điều kiện thị trường đa dạng chủng loại, sản phẩm, dịch vụ v.v.v...

Hình thức cạnh tranh khác

Ngoài những hình thức cạnh tranh trên, những doanh nghiệp còn cạnh tranh với

nhau về phương thức thanh toán như bán chịu, trả chậm, trả góp cho khách hàng.

Những doanh nghiệp kinh doanh xăng dầu khuyến khích khách hàng sử dụng

dịch vụ của mình và hạn chế tình trạng công nợ cao đã đưa ra hình thức giảm giá

trực tiếp trên hóa đơn bán hàng khi khách hàng thanh toán tiền trước khi nhận

hàng. đúng hạn.

1.1.3. Vai trò cạnh tranh

Cạnh tranh là một hiện tượng tự nhiên, là quy luật phổ biến của nền kinh tế

thị trường, bởi thế bất cứ một quốc gia nào, bất cứ một doanh nghiệp nào khi

tham gia thị trường thế giới đều phải chấp nhận cạnh tranh và phải tuân thủ theo

các quy luật của cạnh tranh. Trong thương mại nói chung và trong thương mại

Học viên: Nguyễn Quang Tám 9 Ngành Quản trị kinh doanh

Luận văn thạc sĩ Trường Đại học BKHN

Quốc tế nói riêng, một trong số những vai trò to lớn của cạnh tranh là làm cho giá

cả hàng hóa giảm xuống, chất lượng hàng hóa, dịch vụ ngày càng nâng cao.

Đứng ở góc độ lợi ích xã hội, cạnh tranh là một hình thức mà Nhà nước sử

dụng để chống độc quyền, tạo cơ hội để người tiêu dùng có quyền lựa chọn được

nhiều sản phẩm với nhiều hình thức mẫu mã khác nhau từ nhiều nhà cung cấp

khác nhau ở các nước khác nhau với chất lượng tốt và giá rẻ. Vì vậy việc duy trì

cạnh tranh là bảo vệ lợi ích người tiêu dùng, là phương thức phân bổ các nguồn

lợi một cách tối ưu có hiệu quả và là động lực thúc đẩy kinh tế phát triển.

Đứng ở góc độ doanh nghiệp, cạnh tranh vừa là động lực vừa là điều kiện

thuận lợi để họ tự khẳng định vị trí của mình trên thị trường, tự hoàn thiện và

phát triển để vươn lên giành được ưu thế với các đối thủ cạnh tranh khác. Chính

vì vậy cạnh tranh thực chất là một cuộc chạy đua không có đích của các doanh

nghiệp để đưa ra các biện pháp kinh tế tích cực, sáng tạo nhằm tồn tại và phát

triển trên thương trường nếu họ thích nghi được với các điều kiện của thị trường

và đào thải những doanh nghiệp không có khả năng thích ứng những đòi hỏi của

thị trường.

Tóm lại, cạnh tranh chính là động lực thúc đẩy sản xuất kinh doanh phát triển

đồng thời góp phần kết hợp một cách tối ưu nhất các lợi ích của các doanh

nghiệp, của người tiêu dùng và xã hội nói chung trong nền kinh tế thị trường.

1.2. NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP

1.2.1. Khái niệm về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Năng lực cạnh tranh của sản phẩm dịch vụ được hiểu là tất cả các đặc điểm,

yếu tố, tiềm năng mà sản phẩm, dịch vụ đó có để duy trì và phát triển vị trí của

mình trên thương trường một cách lâu dài và có ý nghĩa. Vì vậy, sản phẩm, dịch

vụ được coi là có sức cạnh tranh khi nó đáp ứng được các yêu cầu của khách

hàng về chất lượng, giá cả, tính năng, kiểu dáng, tính độc đáo hay sự khác biệt,

thương hiệu, bao bì… hơn hẳn so với những sản phẩm, dịch vụ cùng loại, tạo ra

sự hấp dẫn và thu hút được khách hàng. Định lượng năng lực cạnh tranh của một

sản phẩm, dịch vụ chính là thị phần của sản phẩm, dịch vụ đó trên thị trường.

Học viên: Nguyễn Quang Tám 10 Ngành Quản trị kinh doanh

Luận văn thạc sĩ Trường Đại học BKHN

1.2.2. Mối quan hệ giữa các cấp độ của năng lực cạnh tranh

Năng lực cạnh tranh của quốc gia là năng lực của một nền kinh tế đạt được

tăng trưởng bền vững, thu hút được đầu tư, đảm bảo ổn định kinh tế, xã hội, nâng

cao đời sống của người dân. Năng lực cạnh tranh của nền kinh tế ở một quốc gia

do năng lực cạnh tranh của các ngành trong nước đó tạo thành.

Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được đo bằng khả năng duy trì và mở

rộng thị phần, thu lợi nhuận của doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh trong

nước và ngoài nước. Một doanh nghiệp có thể kinh doanh một hay nhiều sản

phẩm, dịch vụ nên người ta còn phân biệt năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

với năng lực cạnh tranh của sản phẩm, dịch vụ.

Năng lực cạnh tranh của sản phẩm, dịch vụ được đo bằng thị phần của sản

phẩm, dịch vụ đó trên thị trường; giá bán sản phẩm, dịch vụ so với các đối thủ

cạnh tranh hay mức độ đáp ứng thị hiếu, các yêu cầu về chất lượng, dịch vụ... so

với các đối thủ cạnh tranh.

Giữa bốn cấp độ năng lực cạnh tranh trên có mối liên hệ mật thiết với nhau, tạo

điều kiện cho nhau, chế định và phụ thuộc lẫn nhau. Do đó khi xem xét, đánh giá

năng lực cạnh tranh của ngành nói chung và của doanh nghiệp nói riêng cần thiết

phải đặt nó trong mối tương quan giữa các cấp độ năng lực cạnh tranh này.

1.2.3. Tính tất yếu khách quan của việc tăng năng lực cạnh tranh

Cạnh tranh là một quy luật tất yếu bắt buộc các doanh nghiệp phải chấp nhận

và tuân thủ, thực chất của việc tăng khả năng cạnh tranh là tạo ra ngày một nhiều

hơn các ưu thế về tất cả các mặt: Giá cả, giá trị sử dụng của sản phẩm, uy tín, tiêu

thụ. Trong cơ chế thị trường, cạnh tranh là một yếu tố khách quan, các doanh

nghiệp khi tham gia thị trường phải chấp nhận cạnh tranh, tuân theo các quy luật

cạnh tranh. Các điều kiện cạnh tranh ngày càng khó khăn hơn buộc các doanh

nghiệp không ngừng phấn đấu giảm chi phí để giảm giá thành, giá bán sản phẩm,

thực hiện giá trị sử dụng sản phẩm, tổ chức tốt hệ thống tiêu thụ để tồn tại và

phát triển trong cạnh tranh thị trường. Đặc biệt trong giai đoạn hiện nay, do tác

Học viên: Nguyễn Quang Tám 11 Ngành Quản trị kinh doanh

Luận văn thạc sĩ Trường Đại học BKHN

động của tiến bộ khoa học công nghệ nên nhu cầu của người tiêu dùng nâng lên ở

mức cao hơn rất nhiều. Để đáp ứng kịp thời các nhu cầu, các doanh nghiệp phải

không ngừng điều tra nghiên cứu thị trường, tìm hiểu nhu cầu khách hàng. Doanh

nghiệp nào nhanh chân hơn, doanh nghiệp đó sẽ chiến thắng và điều này làm cho

cạnh tranh ngày càng quyết liệt hơn.

Trong lĩnh vực kinh doanh xăng dầu, trước sức ép về mở cửa thị trường, các

doanh nghiệp của Việt Nam sẽ phải cạnh tranh gay gắt hơn giữa các doanh

nghiệp với nhau và giữa các doanh nghiệp Việt Nam với các công ty xăng dầu

nước ngoài. Vì vậy doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì phải nghiên cứu

thị trường, tìm hiểu nhu cầu về chất lượng, giá cả, dịch vụ bán hàng... Từ những

cố gắng nỗ lực đó của doanh nghiệp đã dần nâng cao năng lực cạnh tranh sản

phẩm, dịch vụ, nói cách khác là tạo ra ưu thế cho sản phẩm về giá cả, uy tín, chất

lượng. Tuy nhiên cũng phải lưu ý rằng để đạt được điều này không phải đơn giản

bởi vì các đối thủ cạnh tranh cũng ý thức được điều kiện để tồn tại và phát triển

trong cơ chế thị trường. Đồng thời cạnh tranh không chỉ diễn ra trong một phạm

vi nhỏ hẹp mà vượt ra cả bên ngoài, lan tỏa ra phạm vi khu vực và toàn cầu.

Trong quá trình sản xuất kinh doanh áp lực cạnh tranh từ các nhà khai thác

mới đã tác động tới cán cân quyền lực của họ, do Nhà nước thường có ưu đãi đối

với các doanh nghiệp mới, đồng thời nhằm chiếm lĩnh thị trường, khi mới ra đời

các doanh nghiệp liên tục tung ra các đợt khuyến mãi với giá trị lớn và thời gian

kéo dài. Các doanh nghiệp cũ cũng muốn phát triển xây dựng mạng lưới hạ tầng

đủ mạnh để có thể lấn sang dịch vụ khác có lợi nhuận cao hơn.

Với lộ trình mở cửa và hợp tác trong lĩnh vực khai thác, kinh doanh xăng

dầu như hiện nay và việc gia nhập WTO của Chính phủ Việt Nam, các doanh

nghiệp Việt Nam sẽ co thể phải đối mặt với cạnh tranh có yếu tố nước ngoài sớm

hơn và trên phạm vi rộng hơn. Nhiều khả năng các Công ty nước ngoài sẽ thâm

nhập vào thị trường xăng dầu Việt Nam bằng nhiều cách như thành lập công ty

liên doanh, hoặc hợp tác kinh doanh với các nhà kinh doanh xăng dầu đang hoạt

động trong lĩnh vực cùng kinh doanh xăng dầu. Tuy xăng dầu là mặt hàng kinh

Học viên: Nguyễn Quang Tám 12 Ngành Quản trị kinh doanh

Luận văn thạc sĩ Trường Đại học BKHN

doanh đặc thù, nhưng theo lộ trình cam kết khi gia nhập WTO, Chính phủ Việt

Nam sẽ phải cân nhắc việc cho các doanh nghiệp nước ngoài được phép tham gia

sâu hơn nữa vào thị trường trong nước như cho phép công ty 100% vốn nước

ngoài hay chi nhánh công ty nước ngoài được phép hoạt động tại Việt Nam. Như

vậy, các doanh nghiệp Việt Nam ngoài việc phải cạnh tranh lẫn nhau sẽ phải

cạnh tranh với các nhà khai thác theo hình thức liên doanh, liên kết với các tập

đoàn khai thác nước ngoài, vừa phải cạnh tranh với chính các nhà khai thác nước

ngoài được cấp phép hoạt động trên lãnh thổ Việt Nam.

Tóm lại, nâng cao năng lực cạnh tranh trở thành điều kiện cần và đủ để doanh

nghiệp tự khẳng định vị trí của mình trong cơ chế thị trường. Hơn nữa để tồn tại

và phát triển, các doanh nghiệp không còn lựa chọn nào khác ngoài việc nâng cao

năng lực cạnh tranh trong xu thế thương mại hóa toàn cầu.

1.3.CÁC CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA

DOANH NGHIỆP

1.3.1. Thị phần của doanh nghiệp

Thị phần là phần tiêu thụ sản phẩm mà doanh nghiệp chiếm lĩnh.

Thị phần = Doanh thu bán hàng của doanh nghiệp / Tổng doanh thu của thị

trường.

Hay Thị phần = Số sản phẩm bán ra của doanh nghiệp / Tổng sản phẩm tiêu

thụ của thị trường.

Thị phần nói rõ phần sản phẩm tiêu thụ của riêng doanh nghiệp so với tổng

sản phẩm tiêu thụ trên thị trường. Để giành giật mục tiêu thị phần trước đối thủ,

doanh nghiệp thường phải có chính sách giá phù hợp thông qua mức giảm giá

cần thiết, nhất là khi bắt đầu thâm nhập thị trường mới.

Bên cạnh đó, còn xem xét tới thị phần tương đối (Relative market share)

Thị phần tương đối = Doanh thu của doanh nghiệp / Doanh thu của đối thủ

cạnh tranh lớn nhất.

Học viên: Nguyễn Quang Tám 13 Ngành Quản trị kinh doanh

Luận văn thạc sĩ Trường Đại học BKHN

Hay Thị phần tương đối = Số sản phẩm bán ra của doanh nghiệp / Số sản

phẩm bán ra của đối thủ cạnh tranh.

- Nếu thị phần tương đối lớn hơn 1 thì lợi thế cạnh tranh thuộc về doanh nghiệp.

- Nếu thị phần tương đối nhỏ hơn 1 thì lợi thế cạnh tranh thuộc về đối thủ.

- Nếu thị phần tương đối bằng 1 thì lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp và của

đối thủ như nhau.

Chỉ tiêu này cho ta biết khả năng chấp nhận của thị trường đối với mặt hàng

đang được kinh doanh như thế nào, thông qua sự biến động của chỉ tiêu này có

thể đánh giá mức độ hoạt động có hiệu quả hay không của doanh nghiệp.

Ngoài ra, thị phần cũng phản ánh mức độ tập trung trong sản xuất kinh doanh

đối với loại sản phẩm hàng hóa đó của doanh nghiệp trên thị trường. Thị phần

càng lớn, sức mạnh tập trung vốn đầu tư sản xuất càng lớn, thiết lập được các

kênh phân phối sản phẩm càng có hiệu quả, giảm bớt các rủi ro khó lường trên

thương trường.

Mặt khác, thị phần cũng là biểu hiện mức độ liên kết giữa các vị thế của

doanh nghiệp với vị thế của người mua đối với loại sản phẩm hay hàng hóa nhất

định. Biểu hiện uy tín của doanh nghiệp, sự tin cậy của người mua trong việc

cung ứng, thanh toán, giá cả, chất lương, dịch vụ sau bán hàng của hàng hóa đó

trên thị trường.

Tuy nhiên chỉ tiêu này có một nhược điểm là khi tính toán khó đảm bảo độ

chính xác cao, nhất là khi thị trường quá rộng lớn không thể tính toán được

doanh thu thực tế của các doanh nghiệp khác, nếu có thì cũng mất rất nhiều thời

gian và chi phí. Do đó để đánh giá chính xác hơn, có thể tính theo chỉ tiêu thị

phần so với đối thủ cạnh tranh mạnh nhất.

1.3.2. Khả năng tài chính của doanh nghiệp

Khả năng tài chính của doanh nghiệp quyết định rất lớn đến sự tồn tại và phát

triển của doanh nghiệp. Có vốn mới có điều kiện đầu tư phát triển, nó quyết định

đến khả năng sản xuất cũng như nâng cao trình độ kinh tế kỹ thuật của doanh

Học viên: Nguyễn Quang Tám 14 Ngành Quản trị kinh doanh

Luận văn thạc sĩ Trường Đại học BKHN

nghiệp cả chiều rộng lẫn chiều sâu. Như vậy khả năng tài chính là yếu tố quyết

định đến số lượng và chất lượng của sản phẩm mà doanh nghiệp sản xuất ra, là

yếu tố tiền đề tạo ra năng lực cạnh tranh của sản phẩm của doanh nghiệp trên thị

trường, khả năng về vốn dồi dào, kết hợp với việc sử dụng hiệu quả là yếu tố

nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Hiệu quả của việc sử dụng vốn

có thể được đánh giá bằng tỷ suất lợi nhuận của vốn đầu tư. Tỷ suất lợi nhuận

càng cao càng kích thích doanh nghiệp tái đầu tư mở rộng sản xuất. Cùng với quá

trình đầu tư mở rộng sản xuất là quá trình đầu tư chiều sâu. Bên cạnh đó, tỷ suất

lợi nhuận càng cao cũng là yếu tố đại biểu cho một lượng đại biểu lớn, đây là tiền

đề tích lũy cao cho đầu tư phát triển doanh nghiệp

Khả năng tài chính của doanh nghiệp được đo lường bằng một số chỉ tiêu cơ bản

sau:

* Lợi nhuận ròng/ Tổng tài sản (ROA- Return on total assets)

ROA đo lường khả năng sinh lợi trên mỗi đồng tài sản của công ty.

Công thức:

ROA=Lợi nhuận ròng dành cho cổ đông thưởng/Tổng tài sản

ROA cung cấp cho nhà đầu tư thông tin về các khoản lãi được tạo ra từ

lượng vốn đầu tư (hay lượng tài sản). ROA đối với các công ty cổ phần có sự

khác biệt rất lớn và phụ thuộc nhiều vào ngành kinh doanh. Tài sản của một công

ty được hình thành từ vốn vay và vốn chủ sở hữu. Cả hai nguồn vốn này được sử

dụng để tài trợ cho các hoạt động của công ty. Hiệu quả của việc chuyển vốn đầu

tư thành lợi nhuận được thể hiện qua ROA. ROA càng cao thì càng tốt vì công ty

đang kiếm được nhiều tiền hơn trên lượng đầu tư ít hơn. Hoặc nếu ROA mà tốt

hơn chi phí vay thì có nghĩa là công ty đang bỏ túi một món hời.

* Lợi nhuận ròng /vốn chủ (ROE- Return on common equyty)

ROE là tỷ số quan trọng nhất đối với các cổ đông, tỷ số này đo lường khả

năng sinh lợi trên mỗi đồng vốn của cổ đông thường.

Công thức:

ROE = Lợi nhuận ròng dành cho cổ đông thưởng/Vốn cổ phần thưởng

Học viên: Nguyễn Quang Tám 15 Ngành Quản trị kinh doanh

Luận văn thạc sĩ Trường Đại học BKHN

Chỉ số này là thước đo chính xác để đánh giá một đồng vốn bỏ ra và tích lũy

tạo ra bao nhiêu đồng lời. Hệ số này thường được các nhà đầu tư phân tích để so

sánh với các cổ phiếu cùng ngành trên thị trường, từ đó tham khảo khi quyết định

mua cổ phiếu của công ty nào.

Tỷ lệ ROE càng cao càng chứng tỏ công ty sử dụng hiệu quả đồng vốn của

cổ đông, có nghĩa là công ty đã cân đối một cách hài hòa giữa vốn cổ đông với

vốn đi vay để khai thác lợi thế cạnh tranh của mình trong quá trình huy động vốn,

mở rộng quy mô. Cho nên hệ số ROE càng cao thì các cổ phiếu càng hấp dẫn các

nhà đầu tư hơn.

Khi tính toán được tỷ lệ này, các nhà đầu tư có thể đánh giá ở các góc độ cụ thể

như sau:

- ROE nhỏ hơn hoặc bằng lãi vay ngân hàng, vậy nếu công ty có khoản vay

ngân hàng tương đương hoặc cao hơn vốn cổ đông, thì lợi nhuận tạo ra cũng chỉ

để trả lãi vay ngân hàng.

- ROE cao hơn lãi vay ngân hàng thì phải đánh giá xem công ty đã vay ngân

hàng và khai thác hết lợi thế cạnh tranh trên thị trường chưa để có thể đánh giá

công ty này có thể tăng tỷ lệ ROE trong tương lai hay không.

* Tỷ lệ lợi nhuận/Doanh thu (ROS- return on sales)

Thể hiện tỷ lệ thu hồi lợi nhuận trên doanh số bán được. Qua đó cho chúng ta

biết tỷ lệ phần trăm của mỗi đồng doanh số sẽ đóng góp vào lợi nhuận. Tỷ lệ lợi

nhuận trên doanh thu được tính như sau:

ROS = Lợi nhuận ròng / Doanh thu thuần

Nếu tỷ lệ này tăng, chứng tỏ khách hàng chấp nhận mua giá cao, hoặc cấp

quản lý kiểm soát chi phí tốt, hoặc cả hai.

Nếu tỷ lệ lợi nhuận trên doanh thu giảm có thể báo hiệu chi phí đang vượt

tầm kiểm soát của cấp quản lý, hoặc công ty đó đang phải chiết khấu để bán sản

phẩm hay dịch vụ của mình.

Như vậy, khả năng tài chính là một tiêu chí quan trọng để đánh giá năng lực

cạnh tranh của doanh nghiệp.

Học viên: Nguyễn Quang Tám 16 Ngành Quản trị kinh doanh

Luận văn thạc sĩ Trường Đại học BKHN

1.3.3. Tốc độ tăng trưởng thị phần

Tốc độ tăng trưởng thị phần cũng là một trong những tiêu chí để đánh giá

năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Tốc độ tăng trưởng thị phần của doanh

nghiệp tăng cho ta thấy hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp cao, khả năng

chiếm lĩnh thị trường của doanh nghiệp ngày càng tăng, chứng tỏ năng lực cạnh

tranh của doanh nghiệp ngày càng tăng.

Ngược lại, nếu tốc độ tăng trưởng thị phần của doanh nghiệp giảm chứng tỏ

năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp đang ngày một giảm dần. Khi đó doanh

nghiệp phải đưa ra các biện pháp phù hợp để nâng cao năng lực cạnh tranh của

mình trên thị trường, nếu không sẽ bị các đối thủ cạnh tranh khác đánh bại.

Tăng trưởng thị phần= Thị phần năm sau- Thị phần năm trước

1.3.4. Các tiêu chí khác:

Ngoài các tiêu chí trên, đối với các doanh nghiệp kinh doanh xăng dầu còn

phải dựa vào một số tiêu chí cơ bản đặc thù khác như sau:

* Thương hiệu ngành xăng dầu: Hoạt động trong lĩnh vực xăng dầu luôn

gắn liền với yếu tố uy tín của thương hiệu ngành. Tâm lý của người tiêu dùng tin

tưởng vào thương hiệu ngành có ý nghĩa vô cùng to lớn và ảnh hưởng rất lớn đến

sự gia tăng thị phần, sự sống còn của doanh nghiệp trên thương trường . Chính vì

vậy, đây cũng là một trong những tiêu chí cơ bản để đánh giá về năng lực cạnh

tranh

* Cơ sở hạ tầng: Phát triển cơ sở hạ tầng phù hợp không chỉ hỗ trợ cho hoạt

động kinh doanh của doanh nghiệp , mở rộng kênh phân phối mạng lưới bán

hàng mà còn tạo dựng hình ảnh, củng cố thương hiệu trong lòng khách hàng

.Kênh phân phối là cầu nối khách hàng trong việc cung ứng các sản phẩm ,dịch

vụ xăng dầu và tiện ích phụ trợ. Cùng với sự tiến bộ về công nghệ, việc phát

triển mạng lưới kênh phân phối sẽ góp phần mở rộng thị phần, tạo lợi thế cạnh

tranh cho các doanh nghiệp kinh doanh xăng dầu , nhất là giai đoạn sau khi hội

nhập.

Học viên: Nguyễn Quang Tám 17 Ngành Quản trị kinh doanh

Luận văn thạc sĩ Trường Đại học BKHN

* Nguồn hàng : Trong điều kiện giá dầu trong nước và Quốc tế luôn luôn có

sự biến động, và rất khó dự báo trước như hiện nay thì ổn định nguồn hàng xăng

dầu phục vụ cho tiêu dùng xã hội có ý nghĩa rất lớn trong việc duy trì SXKD,

tăng trưởng nền kinh tế. Do vậy, đảm bảo nguồn hàng xăng dầu ổn định cũng

cũng là một trong những chỉ tiêu đánh đánh giá năng lực cạnh tranh của các

doanh nghiệp kinh doanh xăng dầu.

* Chất lượng xăng dầu: Để đảm bảo và duy trì HĐSXKD, chất lượng xăng

dầu được sự quan tâm đặc biệt. Sự tin tưởng vào chất lượng xăng dầu của khách

hàng ảnh hưởng rất nhiều đến nhu cầu tiêu thụ của các doanh nghiệp kinh doanh

xăng dầu , ảnh hưởng trực tiếp đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp kinh

doanh xăng dầu…

* Thời gian xử lý sự cố : xăng dầu là mặt hàng kinh doanh đặc thù, liên

quan đến công tác an toàn phòng chống cháy nổ và bảo vệ môi trường . Đây cũng

là một chỉ tiêu để đánh giá mức độ cạnh tranh của các doanh nghiệp xăng dầu

* Phong cách phục vụ(Văn minh thương mại): Trong điều kiện nền kinh

tế thị trường cạnh tranh như hiện nay, phong cách phục vụ là vấn đề cốt lõi cho

sự phát triển của doanh nghiệp. Doanh nghiệp nào phục vụ khách hàng tốt hơn,

hợp lý hơn thì sẽ giành được lợi thế về năng lực cạnh tranh trên thị trường và

ngược lại.

*Giá cả: Mức giá mà doanh nghiệp đưa ra phải đảm bảo tối đa hoá lợi

nhuận nhưng lại phù hợp với người tiêu dùng và người tiêu dùng chấp nhận

được. Mức giá đó sẽ thay đổi theo chu kỳ sống của sản phẩm, vì thế doanh

nghiệp cần nhận thức một cách chính xác để có thể thay đổi hợp lý nhất.

* Hệ thống quản lý: Tính cạnh tranh phụ thuộc rất nhiều vào việc đầu tư

cơ sở hạ tầng, trang thiết bị…..của doanh nghiệp. Có ảnh hưởng lớn đối với chiến

lược kinh doanh. Đây cũng chỉ là một trong nhiều chỉ tiêu để đánh giá mức độ

cạnh tranh.

Học viên: Nguyễn Quang Tám 18 Ngành Quản trị kinh doanh

Luận văn thạc sĩ Trường Đại học BKHN

1.4. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN NĂNG LỰC CẠNH TRANH

CỦA DOANH NGHIỆP

1.4.1.Các nhân tố thuộc môi trường bên trong doanh nghiệp

Các yếu tố bên trong của doanh nghiệp là những nhân tố có ảnh hưởng trực

tiếp tới hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nói chung và sức cạnh

tranh của doanh nghiệp nói riêng. Doanh nghiệp có sức cạnh tranh cao thì khả

năng tiêu thụ sản phẩm càng nhanh. Sức cạnh tranh phụ thuộc vào nhiều yếu tố:

* Khả năng tài chính

Cũng như bất kỳ kĩnh vực kinh doanh nào, một doanh nghiệp nếu có tiềm lực

tài chính lớn sẽ có thuận lợi trong việc nắm bắt cơ hội kinh doanh, theo đuổi

chiến lược cạnh tranh dài hạn, thực hiện các biện pháp nhằm nâng cao năng lực

cạnh tranh của sản phẩm dịch vụ như đổi mới công nghệ, đầu tư mua sắm trang

thiết bị để đảm bảo nâng cao chất lượng, hạ giá thành hay tăng cường quảng cáo

và xúc tiến bán hàng... để khuyến khích việc tiêu thụ sản phẩm, tăng doanh thu,

củng cố vị trí của mình trên thị trường.

Như vậy tài chính là yếu tố quyết định đến số lượng và chất lượng của sản

phẩm mà doanh nghiệp sản xuất ra, là yếu tố tiền đề tạo ra năng lực cạnh tranh

của sản phẩm của doanh nghiệp trên thị trường. Khả năng về vốn dồi dào kết hợp

với việc sử dụng hiệu quả là yếu tố nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh

nghiệp.

* Đổi mới công nghệ

Tình trạng máy móc thiết bị và công nghệ có ảnh hưởng một cách sâu sắc tới

năng lực cạnh tranh của sản phẩm, dịch vụ, đó là yếu tố vật chất quan trọng bậc

nhất thể hiện năng lực sản xuất của doanh nghiệp, tác động trực tiếp đến chất

lượng, năng suất lao động cũng như giá thành và giá bán sản phẩm. Ngày nay với

sự tiến bộ của khoa học công nghệ, xuất phát từ nhu cầu thị trường về số lượng,

chủng loại, giá cả sản phẩm, khả năng, điều kiện của doanh nghiệp mà lựa chọn

mục tiêu, phương hướng, trình độ đổi mới công nghệ của doanh nghiệp. Trong

Học viên: Nguyễn Quang Tám 19 Ngành Quản trị kinh doanh

Luận văn thạc sĩ Trường Đại học BKHN

nền kinh tế thị trường, muốn tăng khả năng cạnh tranh của sản phẩm, tăng lợi

nhuận của doanh nghiệp cần cải tiến nâng cao chất lượng sản phẩm. Xuất phát từ

nhu cầu thị trường, số lượng, chủng loại, chất lượng, giá cả sản phẩm... tạo sản

phẩm mới đổi mới công nghệ là việc làm của doanh nghiệp, do doanh nghiệp

quyết định, doanh nghiệp được hưởng kết quả do đổi mới công nghệ đem lại và

chịu trách nhiệm nếu không thành công. Phải có sự gắn bó giữa chiến lược sản

phẩm với chiến lược công nghệ. Một doanh nghiệp có công nghệ phù hợp sẽ có

một lợi thế cạnh tranh rất lớn so với các đối thủ cạnh tranh do có chi phí sản xuất

thấp, chất lượng hàng hóa cao, mẫu mã đẹp. Ngược lại doanh nghiệp sẽ bị bất lợi

trong cạnh tranh khi họ chỉ có công nghệ lạc hậu.

*Nhân tố nguồn lực

Trong quá trình sản xuất kinh doanh tạo ra sản phẩm cho xã hội, người lao

động không những là yếu tố của quá trình sản xuất mà còn là một yếu tố quan

trọng tác động có tính quyết định vào việc phát huy đồng bộ có hiệu quả các yếu

tố khác. Qua nghiên cứu thực tế ở một số doanh nghiệp nước ta và một số nước

khác trên thế giới, chúng ta có thể nói rằng dù khả năng về vốn, tổ chức quản lý

cộng nghệ có dồi dào, hiện đại bao nhiêu cũng sẽ trở thành vô ích nếu doanh

nghiệp đó sở hữu một đội ngũ cán bộ và công nhân kỹ thuật yếu kém về năng lực

và tay nghề. Hiệu quả sử dụng đồng vốn không cao, thậm chí còn có kết quả

ngược lại với mục tiêu của doanh nghiệp. Điều này đồng nghĩa với việc không

nâng cao được khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Do đó trong quá trình phát

triển mỗi doanh nghiệp phải phát huy được hiệu quả nguồn nhân lực của mình

đồng thời ngày càng nâng cao số lượng cũng như chất lượng nguồn nhân lực.

Đứng trước sự phát triển của nền kinh tế, vấn đề nguồn nhân lực càng trở nên

quan trọng hơn bao giờ hết vì đó chính là nguồn sáng tạo tích cực nhất, năng

động nhất – nhân tố hết sức cần thiết và điển hình trong lĩnh vực công nghệ

thông tin. Do vậy doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh

tranh cần không ngừng quản lý và phát triển tốt nguồn nhân lực

Học viên: Nguyễn Quang Tám 20 Ngành Quản trị kinh doanh

Luận văn thạc sĩ Trường Đại học BKHN

.

*Chiến lược kinh doanh

Tuy năng lực cạnh tranh của sản phẩm, dịch vụ có tính trừu tượng, có thể

thay đổi theo thời gian và không gian, nhưng nó không thể nằm ngoài các định

hướng, mục tiêu của doanh nghiệp. mục tiêu đề ra của doanh nghiệp không chỉ là

tăng lợi nhuận mà còn phải tìm một chỗ đứng thích hợp nhưng vững chắc trong

thị trường, đặc biệt khi càng ngày càng có nhiều đối thủ cạnh tranh trẻ hơn, mạnh

hơn, năng động hơn và được sự hỗ trợ rất nhiều của khoa học công nghệ hiện đại.

Để có được kết quả khả quan trong môi trường cạnh tranh gay gắt đó thì doanh

nghiệp phải thực hiện tốt các công tác nghiên cứu, đánh giá tổng quát thị trường;

phân tích khả năng của doanh nghiệp; lựa chọn và phân đoạn thị trường, tìm hiểu

các đối thủ cạnh tranh... với những chiến lược marketing và chiến lược thị trường

quốc tế nhằm cụ thể hóa định hướng hoạt động và phát triển cho doanh nghiệp

với mục đích khai thác lợi thế và nâng cao sức cạnh tranh của sản phẩm dịch vụ.

*Chính sách marketing của doanh nghiệp

Các doanh nghiệp đang phải đối đầu với một cuộc cạnh tranh khốc kiệt trên

thị trường, do đó việc nâng cao sức cạnh tranh trên thị trường cũng chính là lẽ

sinh tồn của các doanh nghiệp. Để nâng cao sức cạnh tranh, bên cạnh các yếu tố

chính như giá cả, chất lượng thì chính sách maarketing rất được coi trọng đặc

biệt trong giai đoạn hiện nay.

Marketing là tổng thể các hoạt động của doanh nghiệp hướng tới thỏa mãn,

gợi mở những nhu cầu của người tiêu dùng trên thị trường để đạt mục tiêu lợi

nhuận. Các chính sách marketing giúp nâng cao thể lực của doanh nghiệp trước

các đối thủ cạnh tranh, marketing giúp các doanh nghiệp quảng cáo sản phẩm của

mình cho nhiều người biết đến, biện pháp marketing giúp cho các doanh nghiệp

nâng cao uy tín của mình bằng quảng cáo, xúc tiến bán hàng, giới thiệu cho

người tiêu dùng biết đến chất lượng, giá cả và những lợi thế sản phẩm của mình

so với các đối thủ cạnh tranh khác.

Học viên: Nguyễn Quang Tám 21 Ngành Quản trị kinh doanh

Luận văn thạc sĩ Trường Đại học BKHN

1.4.2. Các nhân tố thuộc môi trường bên ngoài doanh nghiệp

*Các nhân tố thuộc môi trường vĩ mô

Môi trường kinh tế

Bao gồm các yếu tố: Các giai đoạn trong chu kỳ kinh tế, nguồn cung cấp tín

dụng, tốc độ tăng trưởng GDP, tỷ lệ lạm phát, tỷ lệ lãi suất, tỷ lệ thất nghiệp.

- Tốc độ tăng trưởng cao làm cho thu nhập dân cư tăng, khả năng thanh toán

của họ tăng dẫn đến sức mua tăng. Đây là cơ hội tốt cho các nhà doanh nghiệp,

nếu doanh nghiệp nào nắm được điều này và có đủ khả năng đáp ứng được nhu

cầu khách hàng (số lượng, giá bán, chất lượng, mẫu mã...) thì chắc chắn doanh

nghiệp đó thành công và có khả năng cạnh tranh cao.

- Khi nền kinh tế tăng trưởng với tốc độ cao thì hiệu quả kinh doanh trong

các doanh nghiệp là cao, khả năng tích tụ và tập trung tư bản lớn. Họ sẽ đầu tư và

phát triển sản xuất với tốc độ cao và như vậy các nhu cầu tư liệu sản xuất lại

tăng, các doanh nghiệp lại có cơ hội kinh doanh và có khả năng cạnh tranh cao.

- Lãi suất cho vay của các ngân hàng cũng có ảnh hưởng rất lớn đến khả

năng cạnh tranh của doanh nghiệp, nhất là các doanh nghiệp thiếu vốn phải đi

vay ngân hàng. Khi lãi suất cho vay của ngân hàng cao dẫn đến chi phí của

doanh nghiệp tăng lên do phải trả tiền lãi vay lớn hơn, khả năng cạnh tranh của

doanh nghiệp kém đi nhất là khi các đối thủ cạnh tranh có tiềm lực mạnh về vốn.

- Tỷ giá hối đoái và giá trị của đồng tiền trong nước có tác động nhanh chóng

và sâu sắc đối với từng quốc gia nói chung và từng doanh nghiệp nói riêng nhất

là trong điều kiện nền kinh tế mở. Nếu đồng nội tệ lên giá các doanh nghiệp

trong nước sẽ giảm khả năng cạnh tranh ở nước ngoài vì khi đó giá bán của hàng

hóa tính bằng đồng nội tệ lên giá sẽ khuyến khích nhập khẩu và giá hàng nhập

khẩu giảm, như vậy khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong nước sẽ bị

giảm ngay trong thị trường trong nước.

Học viên: Nguyễn Quang Tám 22 Ngành Quản trị kinh doanh

Luận văn thạc sĩ Trường Đại học BKHN

- Ngược lại khi đồng nội tệ giảm giá, khả năng cạnh tranh của các doanh

nghiệp tăng lên trên thị trường trong nước và thị trường nước ngoài, vì khi đó giá

bán hàng hóa sẽ giảm so với giá bán của các đối thủ cạnh tranh kinh doanh hàng

hóa do nước khác sản xuất.

Môi trường chính trị, luật pháp

Sự ổn định về chính trị, sự nhất quán về quan điểm chính sách, hệ thống

pháp luật hoàn thiện luôn là sự hấp dẫn các nhà đầu tư. Khi quyết định đầu tư sản

xuất kinh doanh, nhà quản trị các doanh nghiệp cần hiểu rõ tình hình chính trị ở

khu vực đầu tư, khu vực phát triển thị trường mua bán, có như vậy nhà quản trị

sẽ quyết định đầu tư ở đâu, đầu tư cái gì, đầu tư như thế nào, đầu tư trong bao

lâu.

Môi trường văn hóa – xã hội

Gồm các quan điểm sống, phong cách sống, tính tích cực tiêu dùng, tỷ lệ

tăng dân số, tỷ lệ sinh đẻ, tất cả các nhu cầu đó ảnh hưởng đến nhu cầu thị trường

và do đó ảnh hưởng đến điều kiện kinh doanh của doanh nghiệp. Những khu vực

khác nhau mà ở đó thị hiếu tiêu dùng, nhu cầu khác nhau đòi hỏi doanh nghiệp

phải có chính sách sản phẩm và tiêu thụ khác nhau.

Môi trường kỹ thuật – công nghệ

Đây là loại nhân tố năng động, chứa đựng nhiều cơ hội và đe dọa đối với các

doanh nghiệp, có ảnh hưởng lớn, trực tiếp đối với chiến lược kinh doanh của

từng chiến lược, từng ngành. Trên thế giới đã chứng kiến sự biến đổi công nghệ

làm chao đảo, thậm chí mất đi nhiều lĩnh vực nhưng đồng thời cũng làm xuất

hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh mới hoàn thiện hơn.

Sự thay đổi của công nghệ đương nhiên ảnh hưởng đến một chu kỳ sống của

một sản phẩm, dịch vụ. Hơn nữa sự thay đổi của công nghệ cũng làm ảnh hưởng

tới các phương thức sản xuất cũng như thái độ ứng xử của người lao động. Từ đó

đòi hỏi các doanh nghiệp phải thường xuyên quan tâm đến sự thay đổi cũng như

đầu tư cho tiến bộ công nghệ. Đặc biệt các doanh nghiệp cần quan tâm đến việc

tận dụng công nghệ thông tin để tạo ra lợi thế cạnh tranh trên thị trường.

Học viên: Nguyễn Quang Tám 23 Ngành Quản trị kinh doanh

Luận văn thạc sĩ Trường Đại học BKHN

Môi trường tự nhiên

Các nhân tố tự nhiên bao gồm tài nguyên thiên nhiên đất nước, vị trí địa lý,

phân bố địa lý của các tổ chức kinh doanh. Các nhân tố này tạo những điều kiện

thuận lợi hoặc khó khăn ban đầu cho quá trình kinh doanh của một doanh nghiệp.

Nếu tài nguyên thiên nhiên phong phú, vị trí địa lý thuận lợi sẽ giúp cho các

doanh nghiệp tiết kiệm được chi phí (nguyên vật liệu, chi phí vận chuyển) và do

đó tăng khả năng cạnh tranh. Hơn nữa vị trí địa lý thuận lợi tạo điều kiện cho các

doanh nghiệp khuyếch trương sản phẩm, mở rộng thị trường. Ngược lại nhân tố

tự nhiên không thuận lợi sẽ tạo ra khó khăn ban đầu cho doanh nghiệp và khả

năng cạnh tranh của doanh nghiệp sẽ bị thuyên giảm.

*Các nhân tố thuộc môi trường ngành

Các đối thủ cạnh tranh hiện tại:

Các doanh nghiệp trong ngành cạnh tranh khốc liệt vói nhau về giá, khác biệt

hàng hóa, hoặc sự đổi mới sản phẩm trên thị trường, sự cạnh tranh càng gay gắt

khi đối thủ càng đông đảo và gần như cân bằng nhau, khi tăng trưởng của ngành

là thấp, khi các loại chi phí (chi phí cố định, chi phí lưu kho) ngày càng tăng, khi

các đối thủ cạnh tranh có chiến lược đa dạng, ít có sự khác biệt hóa về sản phẩm,

dịch vụ.

Các đối thủ cạnh tranh tiềm năng:

Việc gia nhập thị trường của các doanh nghiệp mới trực tiếp làm giảm tính

chất, quy mô cạnh tranh do tăng năng lực sản xuất và khối lượng sản xuất trong

ngành. Sự xuất hiện của các đối thủ mới có khả năng gây ra những cú sốc mạnh

cho các doanh nghiệp hiện tại vì thông thường những người đi sau thường có

nhiều căn cứ cho việc ra quyết định hơn và những chiêu bài của họ thường bất

ngờ hơn. Đối thủ tiềm năng là những người mà ý tưởng “nhảy vào cuộc” của họ

được hình thành trong quá trình theo dõi, chứng kiến, phân tích và đi đến những

nhận định của cuộc cạnh tranh hiện đại. Tính không hiện diện là một bức bình

phong che chắn cho hướng suy tính và hành động của đối thủ tiềm năng.

Học viên: Nguyễn Quang Tám 24 Ngành Quản trị kinh doanh

Luận văn thạc sĩ Trường Đại học BKHN

Sức ép cạnh tranh của các doanh nghiệp mới ra nhập thị trường ngành phụ

thuộc chặt chẽ vào các đặc điểm kinh tế kỹ thuật của ngành và độ hấp dẫn của thị

trường. Để chống lại các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, các doanh nghiệp thường

xuất hiện các chiến lược như tạo nên sự khác biệt sản phẩm, nâng cao chất lượng,

bổ sung thêm những đặc điểm mới của sản phẩm, không ngừng cải tiến, hoàn

thiện sản phẩm nhằm làm cho sản phẩm của mình có những đặc điểm khác biệt

hoặc nổi trội trên thị trường, hoặc phấn đấu giảm chi phí sản xuất và chi phí tiêu

thụ.

Cạnh tranh từ sản phẩm thay thế:

Sự ra đời của sản phẩm thay thế là một tất yếu nhằm đáp ứng sự biến động của

nhu cầu thị trường theo hướng ngày càng đa dạng hơn, phong phú hơn và cao cấp

hơn. Sản phẩm thay thế thường có sức cạnh tranh cao do được sản xuất trên dây

chuyền công nghệ tiên tiến, có khả năng khác biệt hóa cao hoặc tạo các điều kiện

ưu đãi hơn về dịch vụ hay các điều kiện về tài chính.

Sức ép của nhà cung cấp:

Với vai trò là người cung cấp các yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất,

quyền lực của các nhà cung ứng được khẳng định thông qua sức ép về giá

nguyên liệu. Một số những đặc điểm sau của nhà cung ứng ảnh hưởng đến cuộc

cạnh tranh trong ngành:

- Số lượng người cung ứng; Tầm quan trọng của sản phẩm được cung ứng.

- Tính độc quyền của nhà cung ứng tạo ra cho họ những điều kiện để ép giá

những nhà sản xuất, gây ra những khó khăn cho việc cạnh tranh bằng giá cả.

- Mối liên hệ giữa các nhà cung ứng và nhà sản xuất: Khi nhà cung ứng đồng

thời là một đơn vị sản xuất kinh doanh cùng một tổ chức với nhà sản xuất thì tính

nội bộ được phát huy tạo cho các nhà sản xuất có điều kiện thực hiện cạnh tranh

bằng giá cả.

Để giảm bớt ảnh hưởng xấu từ phía nhà cung ứng các nhà doanh nghiệp cần

phải có mối quan hệ tốt với họ hoặc mua của nhiều người trong đó chọn ra nhà

Học viên: Nguyễn Quang Tám 25 Ngành Quản trị kinh doanh

Luận văn thạc sĩ Trường Đại học BKHN

cung cấp chính, đồng thời tích cực nghiên cứu tìm nguyên vật liệu thay thế, dự

trữ nguyên vật liệu hợp lý.

Sức ép của người mua (Khách hàng):

Người mua tranh đua với ngành bằng cách ép giá giảm xuống, mặc cả để có

chất lượng tốt hơn và được phục vụ nhiều hơn đồng thời còn làm cho các đối thủ

chống lại nhau, tất cả đều làm hao tổn mức lợi nhuận của ngành nói chung và của

doanh nghiệp trong ngành nói riêng. Quyền lực của mỗi nhóm khách hàng của

doanh nghiệp phụ thuộc vào một loạt các đặc điểm về tình hình thị trường của

nhóm và tầm quan trọng của các hàng hóa mà khách hàng mua của doanh

nghiệp.

Để chống lại sức ép từ người mua thì việc lựa chọn các nhóm khách hàng

của doanh nghiệp phải được xem xét như là một chiến lược tối quan trọng. Một

doanh nghiệp có thể cải thiện được đúng chiến lược của mình bằng cách tìm

kiếm những khách hàng có ít quyền lực đối với họ nhất.

1.5. CÁC CÔNG CỤ CHỦ YẾU NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH

TRANH CỦA DOANH NGHIỆP

1.5.1.Công cụ có tính chiến lược

1.5.1.1.Chiến lược sản phẩm

* Đa dạng hóa sản phẩm

Thực chất là việc mở rộng danh mục sản phẩm tạo nên một cơ cấu sản phẩm

có hiệu quả của doanh nghiệp. Đa dạng hóa sản phẩm là một sự cần thiết khách

quan đối với mỗi doanh nghiệp, bởi vì:

- Nhờ những thành tựu của khoa học kỹ thuật công nghệ mà chu kỳ sống của

sản phẩm được rút ngắn lại, doanh nghiệp cần có nhiều sản phẩm thay thế hỗ trợ

lẫn nhau.

- Đa dạng hóa sản phẩm giúp doanh nghiệp sử dụng tối đa công suất máy

móc thiết bị hiện có của doanh nghiệp, tận dụng đầy đủ hơn những nguồn lực sản

Học viên: Nguyễn Quang Tám 26 Ngành Quản trị kinh doanh

Luận văn thạc sĩ Trường Đại học BKHN

xuất dư thừa (nguyên vật liệu phế phẩm, phế liệu, nhà xưởng, sức lao động) qua

đó góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp.

Đa dạng hóa sản phẩm sẽ giúp doanh nghiệp đáp ứng ngày một tốt hơn nhu

cầu ngày một đa dang, phong phú và phức tạp của thị trường. Thị trường của

doanh nghiệp sẽ có thể được mở rộng từ đó thu hút được nhiều lợi nhuận hơn.

Trong điều kiện cạnh tranh ngày càng khốc liệt thì đa dạng hóa sản phẩm là

một hướng đi đúng nhằm phân tán rủi ro trong kinh doanh. Doanh nghiệp có thể

đa dạng hóa sản phẩm của mình với nhiều hình thức khác nhau:

Thứ nhất: Theo sự biến đổi danh mục của sản phẩm

+ Biến đổi chủng loại: là quá trình hoàn thiện và cải tiến các loại sản phẩm

đang sản xuất để giữ vững thị trường hiện tại và thâm nhập thị trường mới nhờ sự

đa dạng về kiểu cách, cấp độ hoàn thiện sản phẩm, thỏa mãn thị hiếu sử dụng và

khả năng thanh toán của những khách hàng khác nhau.

+ Đổi mới chủng loại: là sự loại bỏ những sản phẩm lỗi thời, những sản

phẩm khó tiêu thụ và bổ sung những sản phẩm mới vào danh mục sản phẩm của

doanh nghiệp.

Thứ hai: Theo tính chất nhu cầu của sản phẩm

+ Đa dạng hóa theo chiều sâu của mỗi loại sản phẩm: là việc phát triển kiểu

cách mẫu mã của cùng một loại sản phẩm để đáp ứng toàn diện nhu cầu của các

khách hàng khác nhau về cùng một loại sản phẩm. Việc thực hiện đa dạng hóa

này gắn liền với việc phân khúc nhu cầu thị trường.

+ Đa dạng hóa theo bề rộng nhu cầu sản phẩm: thể hiện việc chế tạo sản

phẩm có kết cấu công nghệ sản xuất và giá trị sử dụng khác nhau để thỏa mãn

đồng bộ một số yêu cầu có liên quan với nhau của một đối tượng tiêu dùng.

Thứ ba: Theo mối quan hệ với việc sử dụng nguyên vật liệu chế tạo sản phẩm

Sản xuất những sản phẩm có giá trị sử dụng khác nhau nhưng có chung

chủng loại nguyên vật liệu gốc, sử dụng tổng hợp các chất có ích chứa trong một

loại nguyên vật liệu để sản xuất một số sản phẩm có giá trị sử dụng khác nhau.

Học viên: Nguyễn Quang Tám 27 Ngành Quản trị kinh doanh

* Nâng cao chất lượng sản phẩm và tính năng, công dụng:

Luận văn thạc sĩ Trường Đại học BKHN

- Không một ai lại đi mua một loại sản phẩm hàng hóa mà nó không đem lại

lợi ích, công dụng gì, hay nói cách khác là nó không thỏa mãn một nhu cầu nào.

Do vậy các doanh nghiệp cần phải quan tâm đầu tiên đến lọi ích, công dụng của

sản phẩm.

- Chất lượng của sản phẩm là tập hợp những thuộc tính của sản phẩm trong

điều kiện nhất định về kinh tế kỹ thuật. Chất lượng sản phẩm được hình thành từ

khi thiết kế sản phẩm đến khi sản phẩm được sản xuất ra và tiêu thụ. Có nhiều

yếu tố tác động đến chất lượng sản phẩm: Khâu thiết kế sản phẩm, chất lượng

nguyên vật liệu, chất lượng lao động, chất lượng của máy móc thiết bị.

- Muốn bảo đảm được chất lượng thì một mặt phải thường xuyên chú ý đến

tất cả các khâu của quá trình sản xuất, mặt khác phải có chế độ kiểm tra sản

phẩm một cách nghiêm túc do các nhân viên kiểm tra chất lượng thực hiện. Chất

lượng sản phẩm không những được đảm bảo trước khi bán mà còn được đảm bảo

sau khi bán hàng bằng các dịch vụ bảo hành, dịch vụ sau bán hàng.

- Thực hiện được chiến lược này sẽ định vị được sản phẩm một cách ổn định

và lâu dài nhất trên thị trường. Chính sách này đòi hỏi chi phí cho kỹ thuật công

nghệ, nguyên vật liệu, nhân công cao. Đây là bức tường rào chắn khá cao cho các

đối thủ xâm nhập.

- Chính sách này còn đòi hỏi phải có sự kết hợp với các hoạt động quảng cáo,

giao tiếp, khuếch trương để thị trường nhận biết được. Nếu thắng lợi doanh

nghiệp sẽ có khả năng về một phần thị trường ổn định cao và cải thiện được thế

đứng của mình trên thị trường

Chính sách này ngày càng được coi trọng ở nước ta hiện nay sau cạnh tranh

về giá.

* Kết hợp đa dạng hóa với việc nâng cao chất lượng sản phẩm:

Doanh nghiệp có thể đồng thời thực hiện được mục tiêu đa dạnh hóa với việc

nâng cao chất lượng sản phẩm làm ra. Như vậy khả năng cạnh tranh của doanh

nghiệp sẽ được cải thiện rất nhiều.

Học viên: Nguyễn Quang Tám 28 Ngành Quản trị kinh doanh

Luận văn thạc sĩ Trường Đại học BKHN

1.5.1.2. Chiến lược cạnh tranh bằng giá bán sản phẩm

- Giá cả đóng vai trò rất quan trọng, đối với doanh nghiệp đó là khâu cuối

cùng và thể hiện hiệu quả của các khâu trước đó, còn đối với người tiêu dùng

cuối cùng nó là yếu tố quan trọng trong việc quyết định mua hay không mua

hàng. Giá cả là yếu tố đáng tin cậy phản ánh tình hình biến động của thị trường.

Thông qua giá cả doanh nghiệp có thể nắm bắt được sự tồn tại, sức chịu đựng

cũng như khả năng cạnh tranh của mình trên thị trường.

- Giá cả tác động rất lớn đến cạnh tranh, chúng thường được sử dụng khi

doanh nghiệp mới ra đời trên thị trường hoặc khi muốn thâm nhập vào thị trường

mới hoặc khi muốn tiêu diệt một đối thủ cạnh tranh khác. Cạnh tranh bằng giá cả

sẽ có ưu thế hơn đối với doanh nghiệp có vốn và sản lượng lớn hơn nhiều so với

các đối thủ khác.

- Giá cả được sử dụng làm công cụ cạnh tranh thể hiện chính sách mà doanh

nghiệp định giá bán mà doanh nghiệp áp dụng đối với từng loại thị trường của

mình trên cơ sở kết hợp một số chính sách, điều kiện khác. Định giá là việc ấn

định có hệ thống giá cả cho đúng với hàng hóa hay dịch vụ bán cho khách hàng.

Việc định giá căn cứ vào các yếu tố sau:

Các căn cứ định giá

Nhóm các căn cứ có thể kiểm soát: Chi phí sản xuất; Chi phí bán hàng, chi

phí lưu thông, chi phí quản lý; Chi phí yểm trợ xúc tiến bán hàng (quảng cáo).

Các chi phí trên có thể xác định được, kiểm soát được. Giá bán phải là tập

hợp của các chi phí trên và lợi nhuận mục tiêu hay nói cách khác, giá bán bao giờ

cũng phải bù đắp chi phí đã bỏ ra và có lãi. Tuy nhiên không phải bao giờ giá bán

cũng cao hơn giá thành toàn bộ của đơn vị sản phẩm mà có khi thấp hơn giá

thành toàn bộ (doanh nghiệp chấp nhận chịu lỗ một thời gian nhất định) nhất là

trong điều kiện cạnh tranh khốc liệt như hiện nay.

Nhóm các căn cứ không thể kiểm soát được

Học viên: Nguyễn Quang Tám 29 Ngành Quản trị kinh doanh

Luận văn thạc sĩ Trường Đại học BKHN

Quan hệ cung cầu của sản phẩm trên thị trường ảnh hưởng trực tiếp đến định

giá, nếu cung giảm, cầu tăng làm cho giá tăng và ngược lại.

- Sự cạnh tranh trên thị trường: Nếu cạnh tranh ngày càng gay gắt thì xu

hướng giá cả càng giảm và chi phí cho các hoạt động yểm trợ xúc tiến bán

hàng ngày càng cao.

- Cần lưu ý doanh nghiệp cần phải chọn đúng thị trường cạnh tranh để từ đó

mới có cách định giá cho mỗi loại thị trường một cách thích hợp.

- Sự điều tiết của Nhà nước (đối với một số mặt hàng): Nhà nước có thể can

thiệp vào thị trường bằng việc buộc doanh nghiệp phải chấp hành các chính sách,

chế độ, những quy chế trong lĩnh vực giá cả, chính sách thuế khóa, nguyên tắc

hạch toán giá thành, định giá cho một loại sản phẩm.

1.5.2. Công cụ mang tính chiến thuật

Các công cụ mang tính chiến thuật được sử dụng như một kích thích tức thời

vào thị trường nhằm đón nhận những phản ứng tức thời theo hướng mong muốn

từ phía thị trường.

Các công cụ này chủ yếu đóng vai trò như một biện pháp yểm trợ, xúc tiến

bán hàng, tiêu thụ sản phẩm. Các công cụ này nằm trong chiến lược xúc tiến bán

hàng bao gồm:

1.5.2.1. Quảng cáo

Quảng cáo là toàn bộ các hình thức giới thiệu gián tiếp và khuếch trương các

ý tưởng về hàng hóa, dịch vụ do người bảo trợ thực hiện mà phải trả tiền.

Quảng cáo là hình thức truyền thông đơn phương của cá nhân hoặc doanh

nghiệp có sản phẩm, dịch vụ bán hướng vào một mục đích, tức là hướng vào

những khách hàng tiêu dùng tiềm tàng.

Quảng cáo là đầu tư, một sự đầu tư nhằm đẩy mạnh tiêu thụ. Một sản phẩm

có chất lượng tốt không được gắn nhãn hiệu nổi tiếng, chỉ thuần túy có mặt trên

quầy hàng, không được thông tin cho khách hàng biết thì vẫn tiêu thụ rất chậm.

Quảng cáo góp phần rất quan trọng để đẩy mạnh tiêu thụ.

Học viên: Nguyễn Quang Tám 30 Ngành Quản trị kinh doanh

Luận văn thạc sĩ Trường Đại học BKHN

1.5.2.2. Khuyến mãi, khuyến mại

Khuyến mãi (khuyến khích người mua), khuyến mại (khuyến khích người

bán) bao gồm nhiều công cụ khác nhau, thường là ngắn hạn và có tính chất tạm

thời nhằm kích thích người tiêu dùng hoặc những người phân phối mua các sản

phẩm, dịch vụ ngay lập tức, kích thích những người thờ ơ phải mua hàng, làm

cho khách hàng từ chỗ mua lần đầu tiên tới mua đề đặn, lấy được sự trung thành

của khách hàng.

Có các hình thức khuyến mãi hoặc khuyến mại cơ bản sau:

Phân phát hàng mẫu: Hàng mẫu là những sản phẩm, dịch vụ được phân phát

miễn phí, hàng mẫu có thể được mang đến tận nhà, gửi qua bưu điện, phát tại cửa

hàng, phát kèm sản phẩm khác. Việc phân phát hàng mẫu là một phương thức

giới thiệu sản phẩm mới có hiệu quả nhất và cũng tốn kém nhất.

Phiếu mua hàng ưu đãi: người cầm phiếu này được hưởng quyền ưu đãi

giảm giá khi mua một sản phẩm nhất định. Phiếu này có thể gửi qua bưu điện,

gói vào trong một sản phẩm khác hay đưa vào quảng cáo trong các báo, tạp chí.

Hoàn trả tiền mặt, chiết giá hoặc bớt tiền: Hoàn trả tiền mặt là một hình thức

giảm giá sau khi mua hàng.

Ngoài ra còn một số hình thức khác như : Thêm hàng hóa; Thưởng hay

quà tặng; Giải thưởng cho các cuộc thi, quay số, bốc thăm, trò chơi; Phần

thưởng cho khách hàng thường xuyên; Dùng thử miễn phí; Bảo hành sản phẩm

1.5.2.3. Marketing trực tiếp

Trong marketing trực tiếp người ta sử dụng thư, điện thoại và những công cụ

liên lạc gián tiếp khác để thông tin một cách trực tiếp cho khách hàng hoặc yêu

cầu họ có phản ứng đáp lại tại bất kỳ địa điểm nào. Những công cụ chủ yếu của

marketing trực tiếp:

Marketing bằng catalog: Catalog là những bản liệt kê về danh mục các loại

hàng hóa kèm theo là các thông số và được minh họa bằng những hình ảnh mầu

rất đẹp của hàng hóa. Trên catalog có cả địa chỉ và số điện thoại để khách hàng

Học viên: Nguyễn Quang Tám 31 Ngành Quản trị kinh doanh

Luận văn thạc sĩ Trường Đại học BKHN

có thể giao dịch. Catalog được những người làm marketing trực tiếp gửi qua

đường bưu điện đến khách hàng.

Marketing bằng thư trực tiếp: Những người làm marketing bằng thư trực tiếp

gửi qua bưu điện những thư chào hàng, tờ quảng cáo, tờ gấp và những hình thức

chào hàng khác (băng ghi âm, ghi hình...). Marketing qua điện thoại trở thành

một công cụ chủ yếu của marketing trực tiếp. Các công ty có thể mở các số điện

thoại miễn phí cho các khách hàng gọi tới để đặt mua hàng hóa hay dịch vụ do

được biết trên báo chí, truyền hình, truyền thanh...

Thương mại điện tử: Máy tính cá nhân có modem, qua đó người tiêu dùng có

thể nhận được các thông tin về hàng hóa dịch vụ và đặt mua một cách trực tiếp

qua mạng internet, internet.

Marketing trực tiếp tổng hợp: Marketing trực tiếp tổng hợp là phương thức

mạnh mẽ hơn, là chiến dịch nhiều phương tiện, nhiều giai đoạn:

Chiến dịch quảng cáo trên các phương tiện Gửi thư trực tiếp

Marketing trực tiếp qua điện thoại Viếng thăm, bán hàng trực tiếp

Truyền thông liên tục.

1.5.2.4.Mở rộng quan hệ với công chúng:

Mở rộng quan hệ với công chúng là một công cụ marketing quan trọng, công

ty không những phải có quan hệ tốt với khách hàng, người cung ứng và các đại lý

của mình mà còn phải có quan hệ với đông đảo công chúng có quan tâm. Công

chúng là một nhóm người có quan tâm hay ảnh hưởng thực tế hay tiềm ẩn đến

khả năng công ty đạt được những mục tiêu của mình.

Mở rộng quan hệ công chúng bằng các hoạt động:

- Mở rộng quan hệ với giới báo chí, phát thanh, truyền hình, tác động để các

phương tiện này đăng tải các bài viết, phát đi các chương trình tuyên truyền, giới

thiệu về sản phẩm và doanh nghiệp.

- Doanh nghiệp mở các chiến dịch tuyên truyền về sản phẩm của mình, tạo

dựng hình ảnh sản phẩm hoặc hình ảnh của công ty trên các phương tiện thông

tin đại chúng và trên phương tiện truyền thông của công ty.

Học viên: Nguyễn Quang Tám 32 Ngành Quản trị kinh doanh

Luận văn thạc sĩ Trường Đại học BKHN

- Vận động hành lang: Làm việc với các nhà lập pháp và các qun chức trong

chính phủ hoặc quan chức của ngành, địa phương ủng hộ hay hủy bỏ một đạo

luật hay quy định nào đó; Tham mưu: Đề xuất với lãnh đạo công ty những kiến

nghị về các vấn đề có liên quan đến công chúng và về vị trí, hình ảnh của công ty.

Những công cụ chủ yếu để mở rộng quan hệ công chúng trong hoạt động

marketing của doanh nghiệp: Xuất bản phẩm ;Các sự kiện; Tin tức; Bài nói

chuyện; Hoạt động công ích; Phương tiện nhận dạng.

1.5.2.5. Bán hàng trực tiếp

Nhân viên bán hàng là cầu nối trực tiếp giữa công ty và khách hàng. Những

người bán hàng là người thay mặt công ty quan hệ với rất nhiều khách hàng và

đồng thời cũng đem về cho công ty những thông tin tình báo cần thiết về khách

hàng. Ngày nay bán hàng là một nghề đòi hỏi phải nắm vững và vận dụng cả một

loạt các nguyên tắc.

Các bước chủ yếu của quá trình bán hàng:

Thăm dò, sàng lọc Tiếp cận sơ bộ Tiếp cận Giới thiệu và trình

diễn Khắc phục ý kiến phản đối Kết thúc thương vụ Theo dõi

và duy trì.

1.5.3.Tổ chức dịch vụ sau bán hàng thuận lợi, hợp lý

Chẳng hạn tổ chức tốt công tác bảo hành chất lượng sản phẩm, hướng dẫn sử

dụng sản phẩm, lắp đặt, sửa chữa... sẽ nâng uy tín của doanh nghiệp trong cạnh

tranh. Đồng thời qua dịch vụ sau bán hàng doanh nghiệp sẽ nắm bắt được sản

phẩm của mình để đáp ứng nhu cầu, thị hiếu của người tiêu dùng, biết được ý

kiến phản hồi của khách hàng về sản phẩm và phát hiện các khuyết tật của sản

phẩm mà hoàn thiện, đổi mới sản phẩm.

Hoạt động này chủ yếu áp dụng đối với các sản phẩm mang tính kỹ thuật

cao, đơn giá sản phẩm cao, sản phẩm đơn chiếc, người tiêu dùng không am hiểu

tính năng, cách thức sử dụng sản phẩm.

Học viên: Nguyễn Quang Tám 33 Ngành Quản trị kinh doanh

Luận văn thạc sĩ Trường Đại học BKHN

1.5.4. Phương thức thanh toán

Đây là một công cụ cạnh tranh được nhiều doanh nghiệp sử dụng hiện nay.

Phương thức thanh toán nhanh gọn hay chậm chạp, rườm rà sẽ ảnh hưởng đến

công tác tiêu thụ và do đó ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

trên thị trường. Doanh nghiệp có thể áp dụng phương thức thanh toán qua ngân

hàng đối với doanh nghiệp ở xa để đảm bảo tính nhanh gọn, an toàn cho cả khách

hàng và doanh nghiệp. Với doanh nghiệp có vốn lớn có thể cho khách hàng trả

chậm sau một thời gian nhất định, giảm giá đối với khách hàng thanh toán ngay

hoặc mua với khối lượng lớn.

1.6. CÁC CÔNG CỤ PHÂN TÍCH NĂNG LỰC CẠNH TRANH Hiện nay, có nhiều công cụ để phân tích năng lực cạnh tranh của các doanh

nghiệp, từ việc phân tích môi trường kinh doanh để đánh giá năng lực cạnh tranh,

đến việc phân tích lựa chọn các chiến lược cho doanh nghiệp. Tuy nhiên, các mô

hình được sử dụng nhiều nhất và phổ biến nhất để phân tích năng lực cạnh tranh

của doanh nghiệp là ma trận SWOT, mô hình 5 áp lực của M.E Porter; ma trận

hình ảnh cạnh tranh. Tùy theo từng hoàn cảnh và từng điều kiện, giai đoạn cụ thể

mà các doanh nghiệp có thể lựa chọn mô hình phân tích năng lực cạnh tranh.

1.6.1. Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Phương pháp ma trận hình ảnh cạnh tranh: (Competitive Profile Matrix) là

một phương pháp tiên tiến, giúp doanh nghiệp so sánh năng lực cạnh tranh tổng

thể của mình với các đối thủ trong ngành.

Trong việc xây dựng công cụ ma trận hình ảnh cạnh tranh thì vấn quan trọng

nhất là cần xây dựng thang điểm và thang đo hợp lý. Đặc biệt là việc đưa ra các

tiêu chí đánh giá sự ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp

trong ngành. Theo lý thuyết cần phải xác định được các yếu tố phản ánh năng

lực cạnh tranh từ những lĩnh vực hoạt động khác nhau và cần thực hiện việc

đánh giá bằng cả định tính và định lượng. Các công ty hoạt động sản xuất kinh

doanh ở những ngành, lĩnh vực khác nhau có các yếu tố đánh giá năng lực cạnh

Học viên: Nguyễn Quang Tám 34 Ngành Quản trị kinh doanh

Luận văn thạc sĩ Trường Đại học BKHN

tranh khác nhau. Mặc dù vậy, dựa trên các tài liệu nghiên cứu về cạnh tranh, có

thể tổng hợp được các yếu tố đánh giá năng lực cạnh tranh của một công ty

thường bao gồm: giá cả sản phẩm và dịch vụ; chất lượng sản phẩm và bao gói;

kênh phân phối sản phẩm và dịch vụ bán hàng; thông tin và xúc tiến thương mại;

năng lực nghiên cứu và phát triển; thương hiệu và uy tín của doanh nghiệp; trình

độ lao động; thị phần sản phẩm doanh nghiệp và tốc độ tăng trưởng thị phần; vị

thế tài chính; năng lực tổ chức và quản trị doanh nghiệp.

Phương pháp xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh:

Ma trận hình ảnh cạnh tranh cho ta nhận diện những đối thủ cạnh tranh chủ yếu

cùng những ưu thế và nhược điểm của họ. Các bước cụ thể để xây dựng công cụ

ma trận đánh giá các yếu tố môi trường nội bộ doanh nghiệp, gồm:

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đến năng lực cạnh

tranh của doanh nghiệp trong một ngành kinh doanh (thông thường là khoảng từ

10 đến 20 yếu tố).

Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan

trọng) đến 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố. Cần lưu ý, tầm quan trọng được

ấn định cho các yếu tố cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó với

thành công của các doanh nghiệp trong ngành kinh doanh. Như thế, đối với các

doanh nghiệp trong ngành thì tầm quan trọng của các yếu tố được liệt kê trong

bước 1 là giống nhau.

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 5 cho mỗi yếu tố đại diện (có thể định khoảng

điểm rộng hơn). Cho điểm yếu lớn nhất khi phân loại bằng 1, điểm yếu nhỏ nhất

khi phân loại bằng 2, điểm trung bình khi phân loại bằng 3, điểm mạnh nhỏ nhất

khi phân loại bằng 4 và điểm mạnh lớn nhất khi phân loại bằng 5. Như vậy, đây

là điểm số phản ánh năng lực cạnh tranh từng yếu tố của doanh nghiệp so với

các đối thủ cạnh tranh trong ngành.

Bước 4: Tính điểm cho từng yếu tố bằng cách nhân mức độ quan trọng của

yếu tố đó với điểm số phân loại tương ứng.

Bước 5: Tính tổng điểm cho toàn bộ các yếu tố được đưa ra trong ma trận

Học viên: Nguyễn Quang Tám 35 Ngành Quản trị kinh doanh

Luận văn thạc sĩ Trường Đại học BKHN

bằng cách cộng điểm số các yếu tố thành phần tương ứng của mỗi doanh nghiệp.

Sử dụng phương pháp chuyên gia tổng số điểm này cho thấy, đây là năng lực

cạnh tranh của doanh nghiệp, theo đó:

- Nếu tổng số điểm của toàn bộ danh mục các yếu tố được đưa vào ma trận từ

3,0 trở lên, thì doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh trên mức trung bình

- Nếu tổng số điểm của toàn bộ danh mục các yếu tố được đưa vào ma trận

nhỏ hơn 3,0 thì doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh thấp hơn mức trung bình.

Trình tự quá trình đánh giá của chuyên gia được thể hiện như sau:

Đặt vấn đề (Xác định đối tượng, mục tiêu đánh giá) Xây dựng các yếu tố

đánh giá (Thông thường khoảng từ 10 đến 20 yếu tố) Xác định thang

điểm Lựa chọn chuyên gia Gửi câu hỏi cho các chuyên gia Các

chuyên gia trả lời Thu thập, phân tích kết quả đánh giá của các chuyên gia

( Tiến hành xử lý, tính toán) Tổng kết, đánh giá .

Khung đánh giá các năng lực cạnh tranh được thể hiện qua bảng (1.1)

Bảng 1.1: Bảng ma trận hình ảnh cạnh tranh

Năng lực cạnh tranh Trọng số Công ty Đối thủ Đối thủ Đối thủ ……

cần đánh giá Điểm 1 Điểm 2 Điểm 3 Điểm

0 đến 1.0 1 đến 5 1 đến 5 1 đến 5 1 đến 5

1.0 Thông thường khoảng từ 10 đến 20 yếu tố Tổng điểm có trọng số

Cuối cùng, thông qua khung đánh giá này sẽ xác định những nguồn lực và

năng lực nào cần được duy trì, cũng như cần được củng cố thêm và những

nguồn lực cũng như năng lực nào cần phải xây dựng. Từ đó đề ra các biện pháp

nhằm duy trì, củng cố và nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.

Học viên: Nguyễn Quang Tám 36 Ngành Quản trị kinh doanh

Luận văn thạc sĩ Trường Đại học BKHN

1.6.2. Ma trận SWOT Ma trận SWOT là một công cụ rất hữu dụng cho việc nắm bắt và ra quyết định

trong mọi tình huống của bất cứ tổ chức nào. SWOT viết tắt của 4 chữ Strengths

(những điểm mạnh), Weaknesses (những điểm yếu), Opportunities (các cơ hội)

và Threats (các nguy cơ). SWOT cung cấp một công cụ chiến lược, rà soát và

đánh giá vị trí, định hướng năng lực kinh doanh hoặc cạnh tranh của một doanh

nghiệp. SWOT là một kỹ thuật phân tích rất tốt trong việc xác định điểm mạnh,

Điểm yếu để từ đó tìm ra Cơ hội và Nguy cơ. Để xây dựng ma trận SWOT cần

phải liệt kê tất cả các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức thông qua ma

trận theo thứ tự ưu tiên. Tiếp đó là phối hợp tạo ra các nhóm tương ứng với mỗi

nhóm này là các phương án chiến lược cạnh tranh.

Mô hình ma trận SWOT được thể hiện qua bảng 1.2 như sau:

Bảng 1.2 Ma trận SWOT (Điểm mạnh, Điểm yếu, Cơ hội, Thách thức)

Ma trận SWOT Cơ hội (O) Thách thức (T)

Phối hợp (S/O) Phối hợp (S/T) Điểm mạnh (S)

Phối hợp (W/O) Phối hợp (W/T) Điểm yếu (W)

Mô hình SWOT được sử dụng để đưa ra 4 chiến lược cơ bản:

i) S/O: chiến lược dựa trên các ưu thế của doanh nghiệp để tận dụng các cơ

hội thị trường.

ii) W/O: chiến lược dựa trên khả năng vượt qua các yếu điểm của doanh

nghiệp để tận dụng các cơ hội thị trường.

iii) S/T: chiến lược dựa trên các ưu thế của doanh nghiệp để tránh các nguy

cơ của thị trường.

iv) W/T: chiến lược dựa trên khả năng vượt qua hoặc hạn chế tối đa các yếu

điểm của doanh nghiệp để tránh các nguy cơ của thị trường.

Để thực hiện phân tích SWOT cho vị thế cạnh tranh của một doanh nghiệp,

người ta thường tự đặt các câu hỏi sau:

Học viên: Nguyễn Quang Tám 37 Ngành Quản trị kinh doanh

Luận văn thạc sĩ Trường Đại học BKHN

i) Các điểm mạnh: Lợi thế, ưu thế của doanh nghiệp là gì? Công việc nào

làm tốt nhất? Đâu là điểm mạnh cảu doanh nghiệp trên thị trường? Các ưu thế

được hình thành khi so sánh với đối thủ cạnh tranh.

ii) Các điểm yếu: Doanh nghiệp cần phải cải thiện gì, lĩnh vực nào? Cần

tránh làm gì? Vấn đề nào coi như được xem là yếu điểm của doanh nghiệp so với

các đối thủ cạnh tranh trên thị trường, vì sao đối thủ cạnh tranh lại làm tốt? Lúc

này phải nhận định một cách thực tế và đối mặt với sự thật.

iii) Các cơ hội: Cơ hội tốt đang ở đâu? Xu hướng đáng quan tâm nào mà

doanh nghiệp dang mong đợi? Cơ hội có thể xuất phát từ sự thay đổi cơ sở hạ

tầng, công nghệ và thị trường dù là quốc tế hay trong phạm vi hẹp, từ sự thay đổi

cơ chế, chính sách của Nhà nước tới lĩnh vực hoạt động kinh doanh của doanh

nghiệp….Phương thức tìm kiếm hữu ích nhất là rà soát lại các ưu thế của mình

và tự đặt câu hỏi là liệu các ưu thế đó có mở ra cơ hội mới nào không.

iii) Các nguy cơ: Những trở ngại hiện tại? có yếu điểm nào đang đe dọa

doanh nghiệp? Các đối thủ cạnh tranh đang làm gì? Những đòi hỏi về sự thay đổi

cơ sở hạ tầng, công nghệ, sản phẩm thay thế, dịch vụ có vấn đề gì không? Thay

đổi cơ sở hạ tầng, công nghệ, sản phẩm thay thế, dịch vụ có nguy cơ gì với doanh

nghiệp? Có vấn đề nợ xấu không? Các phân tích này thường tìm ra những việc

cần phải làm và biến yếu điểm thành triển vọng.

Ma trận SWOT thích hợp cho việc đánh giá hiện trạng năng lực cạnh tranh

của các doanh nghiệp thông qua phân tích tình hình bên trong và bên ngoài

doanh nghiệp và thực hiện lọc thông tin theo một trật tự dễ hiểu và dễ sử lý hơn.

Các yếu tố bên trong cần phân tích có thể là: văn hóa doanh nghiệp; thị phần;

năng lực tài chính; cơ sở vật chất kỹ thuật, hạ tầng; kinh nghiệm; thương hiệu và

danh tiếng của ngành, doanh nghiệp; kinh nghiệm đã có; cơ cấu tổ chức; nguồn

lực và khả năng sử dung; hiệu quả kinh doanh; khả năng tài chính. Các yếu tố

bên ngoài cần phân tích có thể là: khách hàng, đối thủ cạnh tranh; xu hướng thị

trường; môi trường kinh tế, xã hội, chính trị, pháp luật.

Học viên: Nguyễn Quang Tám 38 Ngành Quản trị kinh doanh

Luận văn thạc sĩ Trường Đại học BKHN

Chất lượng phân tích của ma trận SWOT phụ thuộc vào thông tin thu thập

được. Cần tránh cái nhìn phiến diện, chủ quan từ một phía, nên tìm kiếm thông

tin từ mọi phía: các khách hàng, các nhà chuyên môn, đối tác chiến lược, ban

giám đốc….SWOT cũng có phần hạn chế khi sắp xếp các thông tin có xu hướng

giản lược. Điều này làm cho nhiều thông tin có thể gò ép vào vị trí không phù

hợp với bản chất của vấn đề. Nhiều đề mục có thể bị trung hòa hoặc nhầm lẫn

giữa thái cực S-W và O-T do quan điểm của nhà phân tích.

Ưu điểm của phân tích SWOT là đơn giản, dễ hình dung, và bao quát đủ các

yếu tố, cả bên trong và bên ngoài doanh nghiệp. Sử dụng thông tin bất đối xứng

để ra quyết định sẽ rất gay go. Bởi vậy, việc đưa ra các giải pháp tăng cường

năng lực cạnh tranh cần phải phân tích tổng thể các mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội và

thách thức tác động đến doanh nghiệp mà không nên chỉ phân tích điểm mạnh,

cơ hội đem đến với doanh nghiệp mà bỏ qua phân tích điểm yếu, thách thức của

doanh nghiệp.

1.6.3. Mô hình 5 tác lực cạnh tranh của Michael Porter

Doanh nghiệp muốn cạnh tranh thành công trong ngành, nhất thiết phải trả

lời được hai câu hỏi quan trọng là phải nhận ra khách hàng cần gì ở mình và làm

thế nào doanh nghiệp có thể chống đỡ sự cạnh tranh. Một ngành muốn xem xét

được mức độ cạnh tranh ở mức độ nào, thì trước hết doanh nghiệp phải tập trung

vào phân tích môi trường ngành. Việc phân tích môi trường ngành có ý nghĩa

quan trọng, nó giúp cho doanh nghiệp nhận ra những cơ hội và thách thức, qua

đó biết mình nên đứng ở vị trí nào để đối phó một cách hiệu quả.

Một công cụ đề xuất trong việc phân tích mức độ cạnh tranh của ngành là

mô hình Năm tác lực cạnh tranh của Michael Porter (Mô hình Porter’s Five

Forces). Mô hình Porter’s Five Forces được xuất bản lần đầu trên tạp chí

Harvard Business Review năm 1979 với nội dung tìm hiểu yếu tố tạo ra lợi

nhuận trong kinh doanh. Mô hình này được gọi là “Năm lực lượng của Porter”,

được xem là công cụ hữu dụng và hiệu quả để tìm hiểu nguồn gốc lợi nhuận.

Quan trọng hơn cả, mô hình này cung cấp các chiến lược cạnh tranh để doanh

Học viên: Nguyễn Quang Tám 39 Ngành Quản trị kinh doanh

Luận văn thạc sĩ Trường Đại học BKHN

nghiệp duy trì hay tăng lợi nhuận. Các doanh nghiệp thường sử dụng mô hình

này để phân tích xem họ có nên gia nhập một thị trường nào đó, hoặc hoạt động

trong một thị trường nào đó không. Tuy nhiên, vì môi trường kinh doanh ngày

nay mang tính “động”, nên mô hình này còn được áp dụng để tìm kiếm trong

một ngành nhất định các khu vực cần được cải thiện để sản sinh nhiều lợi nhuận

hơn.

Theo Michael Porter: cường độ cạnh tranh trên thị trường trong một

ngành sản xuất bất kỳ chịu tác động của 5 lực lượng cạnh tranh sau:

(1)Nguy cơ xâm nhập của các đối thủ tiềm năng.

(2) Áp lực cạnh tranh của các đối thủ hiện tại trong ngành

(3) Áp lực từ các sản phẩm thay thế

(4) Áp lực từ phía khách hàng

(5) Áp lực của nhà cung ứng

Phân tích mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter (Hình 1.1)

Hình 1.1: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter [9]

Học viên: Nguyễn Quang Tám 40 Ngành Quản trị kinh doanh

Luận văn thạc sĩ Trường Đại học BKHN

1.7. MỘT SỐ KINH NGHIỆM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÁC DOANH NGHIỆP TRONG LĨNH VỰC KINH DOANH XĂNG DẦU

Xăng dầu đóng vai trò hàng đầu trong quá trình phát triển nền kinh tế

quốc dân của mỗi quốc gia. Nó là nguồn nhiên liệu đốt chính cho thiết bị, máy

móc hoạt động trong nhiều lĩnh vực như vận tải, công nghiệp nặng, công nghiệp

nhẹ, công nghiệp thực phẩm, nông nghiệp,…. Đồng thời xăng dầu cũng đóng vai

trò quan trọng trong nền công nghiệp bôi trơn tiên tiến.

Xăng dầu tác động đến toàn bộ nền kinh tế thế giới, đến tốc độ tăng

trưởng kinh tế, ảnh hưởng đến đời sống và tác động đến chính trị xã hội.

Các nước công nghiệp phát triển và các nước có nguồn dầu khí khan hiếm

thì chủ trương đa dạng hoá nguồn cung, đa dạng hoá nguồn nhiên liệu (sử dụng

điện, hydro thay xăng hoặc sản xuất xăng dầu từ khí đốt, than đá, pha trộn xăng

với cồn…) nhằm tiết kiệm nguồn năng lượng.

Để giữ cho giá xăng dầu nội địa ít biến động, các nước này rất tích cực lập

kho dự trữ chiến lược, đặc biệt là Mỹ, mục tiêu dự trữ dầu phải đủ dùng trong 9

tháng, Trung Quốc mục tiêu này là 3 tháng, ở Việt Nam hiện nay là 30 ngày.

Đối với Việt Nam, xăng dầu còn là sản phẩm có kim ngạch xuất khẩu lớn

nhất cả về trị giá lẫn số lượng. Đóng góp phần lớn vào kim ngạch xuất khẩu của

cả nước.

Như chúng ta đã biết, trên thị trường Việt nam có rất nhiều các doanh

nghiệp hoạt động trong lĩnh vưc kinh doanh xăng dầu, do vậy thị trường kinh

doanh xăng dầu ngày càng phức tạp hơn. Để ổn định sản xuất kinh doanh và giữ

vững, phát triển được thị phần thì mỗi doanh nghiệp phải tìm ra cho mình những

giải pháp cụ thể phù hợp với môi trường ngày càng cạnh tranh gay gắt. Có nhiều

doanh nghiệp cũng đã có những kinh nghiệm hay và thiết thực nhằm khảng định

vị thế , uy tín và thương hiệu của mình, trong đó nổi bật có Công ty xăng dầu Phú

Khánh

Là doanh nghiệp đầu mối kinh doanh xăng dầu chiếm thị phần lớn nhất

trên thị trường khu vực Nam Trung Bộ, nhiều năm nay Petrolimex Khanh Hòa

Học viên: Nguyễn Quang Tám 41 Ngành Quản trị kinh doanh

Luận văn thạc sĩ Trường Đại học BKHN

luôn giữ vai trò chủ lực trong bình ổn thị trường. Trên bước đường phát triển để

luôn giữ vững là một công ty hàng đầu trong lĩnh vực kinh doanh xăng dầu

không chỉ cạnh tranh trong nước mà còn vươn ra thị trường quốc tế, công ty đã

xác định những bước đi cụ thể để ổn định, phát triển, tạo lợi nhuận, tăng hiệu

quả đầu tư…đồng thời góp phần thực hiện năm nhóm giải pháp của Chính phủ về

ngăn chặn suy giảm kinh tế, phòng ngừa lạm phát, ổn định kinh tế vĩ mô, tăng

trưởng kinh tế bền vững, bảo đảm an sinh xã hội. Đặc biệt cạnh tranh trong lĩnh

vực kinh doanh xăng dầu sẽ ngày càng trở nên gay gắt cả ở thị trường trong nước

và quốc tế. Petrolimex Khánh hòa ngày càng phải đối mặt với nhiều thách thức,

một mặt phải cạnh tranh trực tiếp với các công ty trong nước mặt khác phải cạnh

tranh với các tập đoàn xăng dầu lớn trên thế giới. Vậy ở thị trường trong nước

Công ty Xăng dầu Phú Khánh áp dụng chiến lược dẫn đầu chi phí (chi phí thấp)

để nâng cao năng lực cạnh tranh của mình như: Tập trung đầu tư phát triển và mở

rộng mạng lưới bán lẻ; Thực hiện chính sách giá hợp lý, linh hoạt trong thanh

toán; Tăng cường quản lý chất lượng và số lượng sản phẩm; Nâng cao chất lượng

nguồn nhân lực; Đẩy mạnh công tác xây dựng và quản lý thương hiệu; Xây dựng

văn hoá doanh nghiệp thời kỳ đổi mới.

Tóm tắt chương 1

Cạnh tranh là một hiện tượng tự nhiên, là quy luật phổ biến của nền kinh

tế thị trường, bởi thế bất cứ một quốc gia nào, bất cứ một doanh nghiệp nào khi

tham gia thị trường thế giới đều phải chấp nhận cạnh tranh và phải tuân thủ theo

các quy luật của cạnh tranh.Trong kinh tế thị trường cạnh tranh là sự sống còn

của mỗi doanh nghiệp, cạnh tranh có thể được hiểu là sự ganh đua giữa các

doanh nghiệp trong việc dành một nhân tố sản xuất hoặc khách hàng nhằm nâng

cao vị thế của mình trên thị trường để đạt được mục tiêu kinh doanh cụ thể.Cạnh

tranh là một hoạt động trực tiếp ảnh hưởng đến kết qủa sản xuất kinh doanh của

doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp có các giải pháp cạnh tranh phù hợp sẽ giúp

doanh nghiệp chiếm lĩnh được thị trường, từ đó tăng sản lượng tiêu thụ, tăng

doanh thu trang trải chi phí, tạo cơ sở tăng lợi đó nhuận, thúc đẩy quá trình sản

xuất kinh doanh của doanh nghiệp phát triển. Ngược lại, nếu doanh nghiệp

Học viên: Nguyễn Quang Tám 42 Ngành Quản trị kinh doanh

Luận văn thạc sĩ Trường Đại học BKHN

không có các giải pháp cạnh tranh phù hợp , thị trường sẽ bị thu hẹp bởi các đối

tác khác, từ đó sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả hoạt động sản xuất kinh

doanh và làm chậm quá trình phát triển của doanh nghiệp.

Vì vậy, trong nội dung chương 1 đề cập cơ sở lý thuyết về cạnh tranh

trong nền kinh tế và các hình thức cạnh tranh, về năng lực cạnh tranh của

doanh nghiệp. Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh, các chỉ tiêu phản

ánh về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp; ….. Từ đó làm cơ sở phân tích ,

đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp ở chương 2 và đề ra được các

giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp ở chương 3.

Bên cạnh đó, nội dung chương 1 cũng đề cập đến phương pháp nghiên

cứu và phân tích các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài và môi trường bên

trong của doanh nghiệp cũng như nêu lên một số kinh nghiệm nâng cao năng

lực cạnh tranh của một số doanh nghiệp trong lĩnh vực xăng dầu. Từ đó giúp ta

thấy những điểm mạnh, điểm yếu, thuận lợi khó khăn trong cạnh tranh. Trên cơ

sở đó giúp cho các nhà lãnh đạo của doanh nghiệp có những nhận định chính

xác và đưa ra các giải pháp phù hợp trong tương lai.

Học viên: Nguyễn Quang Tám 43 Ngành Quản trị kinh doanh

Luận văn thạc sĩ Trường Đại học BKHN

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG NĂNG LỰC

CẠNH TRANH CUA XÍ NGHIỆP XĂNG DẦU QUẢNG NINH

2.1. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ XÍ NGHIỆP XĂNG DẦU QUẢNG NINH

2.1.1. Khái quát chung về quá trình hình thành và phát triển của Xí Nghiệp

xăng dầu Quảng Ninh- Công ty xăng dầu B12.

2.1.1.1. Khái quát chung về Công ty xăng dầu B12

Tên đơn vị: Công ty Xăng dầu B12

Tên tiếng Anh: B12 Petroleum Company

Biểu trưng:

Trụ sở chính của Công ty: Khu I - Bãi Cháy – TP.Hạ Long - Tỉnh Quảng

Ninh.

Số điện thoại: (033) 3846360/3846377; Fax: (033) 3846349/3849329

Website: http://www.b12.petrolimex.com.vn

Tổng cộng tài sản: tính đến ngày 31/12/2012: 2.322 tỷ đồng.

Địa bàn sản xuất và kinh doanh : Tỉnh Quảng Ninh, Tỉnh Hải Dương,

Tỉnh Hưng Yên, Huyện Thủy Nguyên – Hải Phòng.

Các đơn vị thành viên trực thuộc Công ty xăng dầu B12 (07 đơn vị), bao

gồm:

Cảng dầu B12- Địa chỉ: Phường Bãi Cháy- TP Hạ Long, Quảng Ninh;

Xí nghiệp xăng dầu Quảng Ninh- Địa chỉ: Phường Hà Khẩu- TP Hạ Long,

Quảng Ninh;

Xí nghiệp Kho vận xăng dầu K130- Địa chỉ: Phường Hà Khẩu- TP Hạ

Long, Quảng Ninh;

Xí nghiệp xăng dầu K131- Địa chỉ: Huyện Thủy Nguyên, TP Hải Phòng;

Xí nghiệp Kho vận xăng dầu K132- Địa chỉ: TP Hải Dương, Hải Dương;

Học viên: Nguyễn Quang Tám 44 Ngành Quản trị kinh doanh

Luận văn thạc sĩ Trường Đại học BKHN

Chi nhánh xăng dầu Hưng Yên- Địa chỉ: TP Hưng Yên,Tỉnh Hưng Yên;

Chi nhánh xăng dầu Hải Dương- Địa chỉ: TP Hải Dương, Tỉnh Hải

Dương.

Quá trình thành lập:

Công ty Xăng dầu B12 trực thuộc Tổng công ty xăng dầu Việt Nam - Bộ

Công Thương (tiền thân là Công ty tiếp nhận xăng dầu Quảng Ninh, được thành

lập theo quyết định số 351/VT-QĐ của Bộ vật tư ngày 27/06/ 1973.

Bằng Quyết định số: 351/TM-TCCB ngày 31/3/1993 của Bộ trưởng Bộ

thương mại (nay là Bộ Công Thương) “về việc thành lập doanh nghiệp Nhà

nước”, đã thành lập Công ty Xăng dầu B12 trực thuộc Tổng công ty xăng dầu

Việt Nam (nay là Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam - Petrolimex).

Sự ra đời và những bước đi ban đầu (1967-1975): Công trình tuyến ống

dẫn xăng dầu B12 (tiền thân là công trình thuỷ lợi B12) được quy hoạch từ năm

1967, thiết kế thi công năm 1969 và đưa vào sử dụng từ năm 1973. Toàn bộ thiết

bị công trình do Liên Xô (trước đây) viện trợ, là tuyến đườn ống đầu tiên xây

dựng tại Việt Nam, nhằm vận chuyển xăng dầu phục vụ cho cuộc kháng chiến

chống Mỹ cứu nước trước đây và xây dựng, phát triển kinh tế, xã hội ở Miền Bắc lúc bấy giờ, với công suất tiếp nhận bơm chuyển tối đa chỉ đạt 1 triệu m3/năm,

góp phần quan trọng vào thắng lợi của dân tộc trong cuộc tổng tiến công mùa

Xuân năm 1975 lịch sử.

Thời kỳ xây dựng đất nước sau giải phóng: Từ sau năm 1976 với vai trò là

đầu mối nhập khẩu xăng dầu lớn của Tập đoàn xăng dầu Việt Nam ở miền Bắc.

Công ty Xăng dầu B12 đã tổ chức tiếp nhận, bơm chuyển, trực tiếp xuất bán và

tạo nguồn cung ứng kịp thời cho các đơn vị trong Ngành, giữ vai trò chủ đạo của

doanh nghiệp Nhà nước, đảm bảo cơ bản các nhu cầu về xăng dầu cho phát triển

kinh tế xã hội an ninh quốc phòng và dự trữ Quốc gia ở hầu hết các tỉnh miền

Bắc.

Thời kỳ tăng cường đầu tư về cơ sở vật chất (2009-2012) : Hàng năm

Công ty đầu tư hàng trăm tỷ đồng mỗi năm, riêng năm 2012 đầu tư đến hơn 340

Học viên: Nguyễn Quang Tám 45 Ngành Quản trị kinh doanh

Luận văn thạc sĩ Trường Đại học BKHN

tỷ đồng. Chủ yếu để hiện đại hoá các khâu trọng yếu của kho dầu, mở rộng sức

chứa, đầu tư cải tạo nâng cấp tuyến ống, kho bể và cảng xuất nhập, nhằm nâng

cao khả năng tiếp nhận, tồn chứa, bơm chuyển tạo nguồn cho các đơn vị tuyến

sau đáp ứng nhu cầu xăng dầu cho hiện tại và những năm tiếp theo.

Đến nay Công ty đã đầu tư tài sản có giá trị 1.560 tỷ đồng, bao gồm Cảng

biển B12 cho phép tiếp nhận được loại tầu đến 10.000DWT, có một cầu tiếp

nhận được tầu đến 5.000DWT và một cầu tiếp nhận được loại tầu có trọng tải đến 40.000 DWT; 5 kho bể chứa xăng dầu hiện đại với dung tích hơn 337.200m3, được nối liên hoàn với nhau qua hệ thống gần 600 km đường ống đi qua địa bàn

của 7 Tỉnh ,Thành phố (Quảng Ninh, Hải Phòng, Hải Dương, Hưng Yên, Bắc

Ninh, Hà Nội và Hà Tây); Có 5 Bến xuất xăng dầu đường bộ cho xe Sitec;Có

128 cửa hàng bán lẻ xăng dầu phục vụ nhu cầu xã hội trên địa bàn Quảng Ninh,

Hải Dương, Hưng Yên và huyện Thuỷ Nguyên thành phố Hải Phòng. Với cơ sở

vật chất kỹ thuật lớn hiện đại hiện nay đã đáp ứng tốt nhiệm vụ sản xuất kinh

doanh của Công ty.

Công ty Xăng dầu B12 hiện nay là một trong 500 doanh nghiệp lớn

nhất Việt Nam trong năm 2011, được định kỳ công bố hàng năm bởi báo điện tử

Vietnam Report (theo đánh giá của http://www.vnr500.com.vn).

2.1.1.2. Khái quát chung về Xí nghiệp xăng dầu Quảng Ninh

Tên đơn vị: Xí nghiệp xăng dầu Quảng Ninh

Tên tiếng Anh: Quang Ninh Petroleum Enterprise.

Biểu trưng:

Trụ sở chính của Xí nghiệp: Phường Hà Khẩu-TP.Hạ Long - Tỉnh Quảng

Ninh.

Số điện thoại: (033) 3846511. Fax: (033) 3845049.

Email: Petrolimex-qn.B12@petrolimex.com.vn

Địa bàn sản xuất và kinh doanh: Tỉnh Quảng Ninh.

Học viên: Nguyễn Quang Tám 46 Ngành Quản trị kinh doanh

Luận văn thạc sĩ Trường Đại học BKHN

2.1.1.3. Quá trình hình thành và phát triển của Xí nghiệp

Từ ngày 01 tháng 4 năm 1992, XNXDQN bắt đầu hoạt động theo chế độ

hạch toán trong tổng hạch toán của Công ty xăng dầu B12. Từ buổi tiền thân là

kho xăng dầu K130 cho đến những năm qua Xí nghiệp luôn luôn hoàn thành tốt

các nhiệm vụ của Công ty và Ngành giao cho : Tổ chức cung ứng phục vụ phát

triển kinh tế ,an ninh quốc phòng của các Tỉnh thành phố phía Bắc, Trực tiếp

cung ứng trên địa bàn tỉnh Quảng Ninh cho các đơn vị sản xuất, kinh doanh.

Từ ngày 01 tháng 01 năm 2009, theo phân công nhiệm vụ của Công ty xăng

dầu B12, XNXDQN trở thành đơn vị chuyên kinh doanh bán buôn, bán đại lý và

Tổng đại lý, bán lẻ xăng dầu, cung cấp xăng dầu cho nhu cầu tiêu thụ trên toàn

bộ hầu hết địa bàn tỉnh Quảng Ninh (từ Huyện Đông Triều đến Thành Phố Móng

Cái).

Trong giai đoạn hiện nay hoà nhập với sự đổi mới chung của đất nước là một

đơn vị sản xuất kinh doanh trong thời kỳ mở cửa của nền kinh tế thị trường Xí

nghiệp đã từng bước phát triển và thay đổi để phù hợp với cơ chế sản xuất kinh

doanh mới, với quan điểm đầu tư có định hướng và nhằm phát huy tối đa và khai

thác có hiệu quả năng lực thiết bị công trình, Xí nghiệp tập trung phát triển mạng

lưới bán lẻ, xây dựng và nâng cấp các công trình, cửa hàng , thiết bị công nghệ

sản xuất nhằm đáp ứng nhu cầu hiện đại hoá, cơ sở vật chất kỹ thuật đi đầu và

phù hợp với sự phát triển chung của Ngành xăng dầu trong tương lai.

Mục tiêu kinh doanh của Xí nghiệp là đáp ứng tốt nhất các nhu cầu về xăng

dầu, sản phẩm hoá dầu và các dịch vụ liên quan của khách hàng, góp phần phục

vụ sự nghiệp công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước. Bảo toàn và phát triển vốn,

đóng góp tối đa vào Ngân sách nhà nước, mở mang và phát triển Xí nghiệp,

thường xuyên chăm lo đời sống vật chất, văn hoá, tinh thần của người lao động.

Trong kinh doanh xăng dầu Xí nghiệp ngày càng góp phần khẳng định uy tín và

vị thế chủ đạo của PETROLIMEX Việt nam trên địa bàn tỉnh Quảng Ninh.

Học viên: Nguyễn Quang Tám 47 Ngành Quản trị kinh doanh

Luận văn thạc sĩ Trường Đại học BKHN

2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn và lĩnh vực sản xuất kinh doanh của

XNXDQN.

2.1.2.1. Chức năng

XNXDQN là đơn vị trực thuộc Công ty xăng dầu B12, chịu trách nhiệm

trước Giám đốc Công ty về các mặt hoạt động: Tổ chức kinh doanh xăng dầu

(chính), Dầu mỡ nhờn, đảm bảo đáp ứng kịp thời cho mọi đối tượng tiêu dùng

trên địa bàn Tỉnh Quảng Ninh và phục vụ sự phát triển kinh tế, an ninh quốc

phòng.

XNXDQN là đơn vị hạch toán kế toán trong hệ thống nội bộ, là đơn vị thành

viên của Công ty xăng dầu B12 chịu sự quản lý chỉ đạo, kiểm tra, giám sát của

Công ty theo chế độ phân cấp hiện hành. Giám đốc xí nghiệp chịu trách nhiệm

trước giám đốc Công ty và Pháp luật của Nhà nước về mọi hoạt động của Xí

nghiệp.

Tổ chức quản lý và khai thác có hiệu quả mọi tiềm năng trí tuệ, công nghệ

trang thiết bị, tiền vốn, lao động. Đồng thời tỏ chức thực hiện đầy đủ chế độ

chính sách của đảng và nhà nước, quy định của ngành, địa phương và của công ty

xăng dầu B12.

2.1.2.2. Nhiệm vụ

XNXDQN có trách nhiệm xây dựng kế hoạch, biện pháp, tổ chức thực hiện

việc kinh doanh xăng dầu cho mọi hoạt động của mọi đối tượng trên địa bàn tỉnh

Quảng ninh trên cơ sở chức năng đã phân cấp theo kế hoạch Công ty giao. Xây

dựng hệ thống hạch toán hợp lý theo luật định. Đồng thời có trách nhiệm đào tạo

bồi dưỡng đội ngũ cán bộ công nhân viên chức có đủ năng lực trình độ để hoàn

thành nhiệm vụ.

Trên cơ sở định hướng của Công ty, chủ động xây dựng cơ sở vật chất kỹ

thuật cho Xí nghiệp, áp dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật, khai thác mọi tiềm

năng của Xí nghiệp, trước hết về trí tuệ, vốn, lao động, công nghệ đạt hiệu của

cao nhất trong quá trình sản xuất kinh doanh.Thường xuyên, định kỳ tổ chức

kiểm tra an toàn phòng cháy chữa cháy, an toàn máy móc thiết bị, an toàn điện,

Học viên: Nguyễn Quang Tám 48 Ngành Quản trị kinh doanh

Luận văn thạc sĩ Trường Đại học BKHN

luôn đảm bảo hệ số an toàn cho các hệ thống máy móc thiết bị, an toàn vệ sinh

công nghiệp và môi trường. Chủ động xây dựng các phương án bảo vệ an toàn

trật tự, an toàn cơ quan và PCCC trong phạm vi quản lý của Xí nghiệp.Trong

tương lai Xí nghiệp sẽ được đầu tư, cải tạo và mở rộng hơn nữa.

2.1.2.3. Các lĩnh vực sản xuất kinh doanh

* Loại hình Kinh doanh chính:

- XNXDQN là doanh nghiệp Nhà nước, hoạt động kinh doanh bán buôn,

bán lẻ và bán cho các Đại lý, Tổng đại lý xăng dầu trên toàn địa bàn tỉnh Quảng

Ninh

- Kinh doanh các mặt hàng xăng dầu sáng (Xăng Ron 92, Xăng Ron 95,

dầu Diesel, dầu Mazút)

- Ngoài ra, còn kinh doanh thêm các loại Dầu mỡ nhờn, dầu động cơ

(phục vụ các phương tiện cơ giới và tầu thuyền)

2.1.3. Cơ cấu tổ chức của Xí nghiệp hiện nay

Số đơn vị trực thuộc: 04 Phòng nghiệp vụ , 01 Trung tâm kinh doanh Dầu

mỡ nhờn, 42 Cửa hàng bán lẻ xăng dầu trên khắp địa bàn Tỉnh Quảng Ninh

2.1.3.1. Tổ chức bộ máy quản lý của Xí nghiệp

Tổ chức bộ máy của Xí nghiệp rất đầy đủ và được thể hiện qua hình 2.1

như sau:

Học viên: Nguyễn Quang Tám 49 Ngành Quản trị kinh doanh

Luận văn thạc sĩ Trường Đại học BKHN

SƠ ĐỒ tæ chøc bé m¸y QUẢN LÝ CỦA

xÝ nghiÖp x¨ng dÇu qu¶ng ninh

Hình2.1: Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý của XNXDQN

GIÁM ĐỐC

PGĐ KỸ THUẬT

PGĐ KINH DOANH

P. QLKT

P.KDOANH

P. TC-HC

P. KT-TC

ch xd

ch xd

ch xd

ch xd

ch xd

ch xd

ch xd

ch xd

ch xd

tt kho d m n

sè 2 3 4

sè 100 103 108

sè 15 16 17

ch xd sè 6 7 8

sè 86 96 110

ch xd sè 58 10 05

sè 59 60 61

sè 81 14 18

sè 19 25 29

sè 69, 70, 86

sè 50 52 53

ch xd sè 11 12 13

[Nguồn : Phòng Tổ chức –Hành chính XNXDQN cung cấp]

Trong sơ đồ hình 2.1 :

*Ban Giám đốc: Gồm 01 Giám đốc và 02 Phó giám đốc là Phó giám đốc

Kinh Doanh, phó giám đốc Kỹ thuật

Giám đốc Xí nghiệp là người chỉ đạo chung toàn bộ các hoạt động trong xí

nghiệp, chịu trách nhiệm trước Giám đốc Công ty, trước pháp luật về mọi mặt

hoạt động của Xí nghiệp.

Phó giám đốc kinh doanh: là người giúp việc cho Giám đốc, trực tiếp chỉ

đạo điều hành công tác kinh doanh xăng dầu phù hợp với nhiệm vụ của Công ty

giao , đảm bảo an toàn và kinh doanh có hiệu quả.

Phó giám đốc kỹ thuật: Là người giúp việc cho Giám đốc, phụ trách về toàn

bộ công tác kỹ thuật vật tư, xây dựng cơ bản. Nghiên cứu khai thác có hiệu quả

Học viên: Nguyễn Quang Tám 50 Ngành Quản trị kinh doanh

Luận văn thạc sĩ Trường Đại học BKHN

các máy móc thiết bị, công nghệ hiện có. Xây dựng các quy trình quy phạm kỹ

thuật để đảm bảo an toàn sản xuất.

* Các phòng ban nghiệp vụ, Cửa hàng trực thuộc Xí nghiệp:

- 04 Phòng nghiệp vụ: Phòng Tổ chức- Hành chính; Phòng Kế Toán- Tài

chính; Phòng Quản lý kỹ thuật; Phòng Kinh Doanh

- 42 Cửa hàng bán lẻ xăng dầu và Trung tâm dầu mỡ nhờn.

Mô hình cơ cấu tổ chức của XNXDQN là cơ cấu trực tuyến chức năng, mọi

chỉ đạo hình thành từ bộ máy lãnh đạo của Ban Giám đốc sau đó thông qua các

phòng ban nghiệp vụ cụ thể hoá và hướng dẫn chỉ đạo các đơn vị trực thuộc thực

hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh cụ thể.

Các phòng ban nghiệp vụ: Chủ động tham mưu, điều hành, tổ chức thực hiện

các công việc theo chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của đơn vị mình. Những vấn

đề ngoài chức năng nhiệm vụ nhất thiết phải báo cáo và xin ý kiến của các phó

giám đốc phụ trách hoặc Giám đốc Xí nghiệp.

Các Cửa hàng, Trung tâm dầu mỡ nhờn: Thực hiện đúng chức năng nhiệm vụ

quyền hạn của đơn vị mình và các quy định khác của Công ty, Xí nghiệp. Chịu sự chỉ

đạo, hướng dẫn, điều hành về mặt nghiệp vụ của các phòng nghiệp vụ Xí nghiệp.

2.1.3.2. Các quy định, quy chế quản trị nội bộ tại Xí nghiệp

Xí nghiệp đã thực hiện từng bước phân cấp quản lý các mặt kế hoạch, vật

tư, kỹ thuật, tổ chức lao động tiền lương và tài chính và giao khoán cho các đơn

vị trực thuộc. Trong quá trình thực hiện Xí nghiệp đã bổ sung sửa đổi cho phù

hợp với cơ chế của Nhà nước.

- Xí nghiệp chịu sự quản lý và phân cấp trực tiếp của Công ty xăng dầu

B12 từ kế hoạch các mặt hoạt động SXKD cũng như các chỉ t iêu về tài chính

- Xí nghiệp có trách nhiệm chỉ đạo, hướng dẫn, kiểm tra, giám sát việc

thực hiện nghiệp vụ quản lý các mặt đối với các đơn vị trực thuộc.

- Các đơn vị trực thuộc Xí nghiệp phải thực hiện đầy đủ các chế độ báo

cáo thường xuyên và hàng tháng theo quy định và chịu trách nhiệm về tính chính

xác, trung thực về các hoạt động sản xuất của đơn vị mình.

Học viên: Nguyễn Quang Tám 51 Ngành Quản trị kinh doanh

Luận văn thạc sĩ Trường Đại học BKHN

- Xí nghiệp được Công ty xăng dầu B12 giao quyền tự chủ sản xuất kinh

doanh theo kế hoạch:

+ Có tư cách pháp nhân gần đầy đủ; Có con dấu riêng và đăng ký kinh

doanh đúng quy định của Nhà nước; Được mở tài khoản thu, chi tín dụng tại

ngân hàng;

+ Được uỷ quyền và tự chịu trách nhiệm trong việc ký kết và thực hiện

các hợp đồng kinh tế với các đơn vị kinh tế trong kinh doanh của mình;

+ Được phân cấp quản lý về các mặt kế hoạch, vật tư, kỹ thuật, tổ chức lao

động tài chính ... theo nội dung quy chế của công ty;

+ Được công ty giao quản lý, sử dụng, bảo toàn và phát triển vốn, tài sản,

lao động và các nguồn lực khác để tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanh có

hiệu quả nhằm giải quyết việc làm, nâng cao thu nhập cho đơn vị và người lao

động trong đơn vị. Đồng thời, hàng quý (hoặc đột xuất) phải báo cáo mọi hoạt

động sản xuất kinh doanh của đơn vị về công ty theo quy định và chịu trách

nhiệm về tính chính xác, trung thực của hoạt động tài chính đó;

+ Đơn vị trực thuộc có trách nhiệm thực hiện đầy đủ các nghĩa vụ với Nhà

nước và Công ty, thực hiện đúng các quy định của Công ty Xăng dầu B12 và Tập

đoàn xăng dầu Việt Nam;

+ Đơn vị có trách nhiệm về kết quả sản xuất kinh doanh của đơn vị mình.

Xí nghiệp có trách nhiệm chỉ đạo, hướng dẫn, kiểm tra, giám sát việc thực

hiện nghiệp vụ quản lý các mặt của các đơn vị được Cô ng tygiao quyền tự chủ

sản xuất kinh doanh theo đúng quy định của Nhà nước và Tập đoàn xăng dầu

Việt Nam.

2. 1.4. Tình hình thực hiện sản xuất kinh doanh của Xí nghiệp qua các

năm gần đây

Gần đây tình hình kinh doanh xăng dầu diễn biến phức tạp do thị trường dầu

mỏ thế giới liên tục tăng, giảm giá bất thường và không ổn định, các doanh

nghiệp nhập khẩu xăng dầu hạn chế hoặc chuyển hướng nhập khẩu trong khi Tập

Học viên: Nguyễn Quang Tám 52 Ngành Quản trị kinh doanh

Luận văn thạc sĩ Trường Đại học BKHN

đoàn xăng dầu Việt Nam theo nhiệm vụ của Nhà nước vẫn phải đảm bảo xăng

dầu cho nền kinh tế nên kinh doanh gặp nhiều khó khăn.Về kinh doanh dầu nhờn

trên thị trường có sự cạnh tranh giữa các đối tác trong và ngoài nước như hãng

Shell,Caltex... nên việc tiêu thụ còn gặp nhiều khó khăn.

Dưới sự chỉ đạo sát sao, kịp thời của Công ty xăng dầu B12, Xí nghiệp xăng

dầu Quảng ninh đã bám sát chủ trương chỉ đạo kinh doanh của Công ty và của

ngành, triển khai cơ chế kinh doanh mới phù hợp với địa bàn được phân công.

Trong năm 2012, tuy thị trường không ổn định song Xí nghiệp vẫn tăng trưởng

được kết quả kinh doanh so với các năm trước : Sản lượng xuất bán năm 2012

tăng 28,08% so với năm 2009 , tăng 12,96% so với năm 2010 và tăng 4,87% so

với năm 2011; Doanh thu năm 2012 tăng so với năm 2009 là 129,76% %, So

với năm 2010 là 84,18 % và tăng 38,38% so với năm 2011( tháng 4 năm 2012

xăng tăng giá kỷ lục, lên 23.800đồng/lít xăng Ron 92). Lợi nhuận thuần năm

2012 tăng so với năm 2011 là 14% nhưng xét tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu thì

lại không tăng nhiều ( 0,83/0,82) . Nguyên nhân là trong năm 2012, mặc dù Nhà

nước đã nhiều lần thay đổi giá bán lẻ, tuy nhiên, do giá thế giới liên tục tăng rất

cao, để ổn định và điều tiết vĩ mô nền kinh tế do vậy Nhà nước phải dùng quỹ

bình ổn giá xăng dầu bù đắp cho các doanh nghiệp Nhập khẩu. Các khoản thu

nộp cho Ngân sách nhà nước đều tăng so các năm trước. Mặc dù thị trường xăng

dầu trên thế giới và trong nước biến động mạnh, nhưng đây cũng phải khảng

định là sự cố gắng rất lớn của Xí nghiệp do áp dụng cơ chế hạch toán kinh doanh

mới và cơ chế bán hàng mới phù hợp với tình hình thị trường, cùng với sự cố

gắng nỗ lực của toàn thể CBCNV và lãnh đạo Xí nghiệp.

Trong những năm qua Xí nghiệp đảm bảo cung cấp hàng hoá kịp thời, đảm

bảo chất lượng cho mọi đối tượng tiêu dùng, góp phần bình ổn giá xăng dầu thị

trường địa bàn Tỉnh Quảng ninh, đảm bảo thu nộp thuế đầy đủ vào Ngân sách

nhà nước.

Kết quả sản xuất kinh doanh của Xí nghiệp giai đoạn 2009-2012 được thể

hiện qua bảng 2.1 như sau:

Học viên: Nguyễn Quang Tám 53 Ngành Quản trị kinh doanh

Luận văn thạc sĩ Trường Đại học BKHN

Bảng 2.1: Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh của Xí nghiệp

qua các năm 2009-2012

STT Chỉ tiêu Năm Năm Năm Năm

2009 2010 2011 2012

Kếtquả HĐSXKD I

Sản lượng xuất bán (m3) 192.024 217.732 234.528 245.949 1

Tổng doanh thu (Tỷ đồng) 1.875 2.339 3.113 4.308 2

Giá vốn (Tỷ đồng) 1.806 2.253 3.022 4.212 3

Tổng chi phí (Tỷ đồng) 48 54 57 61 4

Tổng lợi nhuận trước thuế (Tỷ đồng) 15 19 25 35 5

Lợi nhuận/1lít bán ra (đồng) 78 87 106 142 6

II Tổng số thuế &các khoản phải nộp 75 85 101 166

NSNN(Tỷ đồng)

Tổng quĩ lương(Triệu đồng) III 16.552 18.550 19.012 19.850

Số lượng CBCNV(người) 320 320 320 320 1

Tiền lương bình quân (triệu 4,31 4,83 4,95 5,17 2

đồng/người/tháng)

IV Năng suất lao động bình quân 50 56,7 61 64

(m3/người/tháng)

[Nguồn: Báo cáo Quyết toán năm 2009-2012 của Phòng Kế toán Xí nghiệp ]

2.2. ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA XNXDQN TRONG

THỜI GIAN QUA

2.2.1. Thị phần bán xăng dầu của Xí nghiệp trên địa bàn

Qua số liệu từ Sở công thương Quảng Ninh và kết hợp với bộ phận thị trường

của Xí nghiệp, thị phần (%) bán xăng dầu của Xí nghiệp năm 2012 được thể

hiện qua bảng 2.2 như sau:

Học viên: Nguyễn Quang Tám 54 Ngành Quản trị kinh doanh

Luận văn thạc sĩ Trường Đại học BKHN

Bảng 2.2 : Thị phần bán xăng dầu của XNXDQN trên địa bàn năm 2012

VPCông XN T Địa bàn Petec PVoil Mipeco Khác ty&Cảng XDQN T dầu B12

42 29 8 15 5 1 1 Thành phố Hạ long

12 46 14 20 5 3 2 Thành phố Uông Bí

40 32 9 11 6 2 3 Thành phố Cẩm phả

- 63 7 19 6 5 4 Thành phố Móng Cái

- 66 06 19 5 4 5 Thị xã Quảng Yên

- 64 02 27 5 2 6 Huyện Hoành Bồ

- 55 10 31 2 2 7 Huyện Đông Triều

- 58 2 26 12 2 8 Huyện:Tiên Yên; Hải

Hà; Đầm Hà; Liêu, Ba

Chẽ; Vân đồn

[Nguồn: Phòng Kinh doanh XNXDQN cung cấp]

Trong vài năm gần đây, trên địa bàn Tỉnh Quảng ninh đã xuất hiện sự cạnh

tranh của nhiều đơn vị kinh doanh xăng dầu cùng tham gia. Mặc dù Công ty xăng

dầu B12, Xí nghiệp xăng dầu Quảng ninh tuy vẫn chiếm thị phần lớn nhưng cũng

đã có sự chia sẻ thị phần, không còn độc quyền kinh doanh như những năm trước

kia.. Cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh xăng dầu ngày càng gay gắt và quyết

liệt bởi đã có sự chia sẻ trong lĩnh vực kinh doanh xăng dầu của một số doanh

nghiệp khác như: Tổng Công ty thương mại kỹ thuật và đầu tư (PETEC), Tổng

công ty dầu Việt Nam (PVOIL), Tổng công ty Xăng dầu Quân Đội (MIPECO).

Về cơ bản, tuy Xí nghiệp vẫn đang giữ phần lớn thị trường trong tỉnh nhưng cũng

có xu hướng giảm dần thị phần.

Học viên: Nguyễn Quang Tám 55 Ngành Quản trị kinh doanh

Luận văn thạc sĩ Trường Đại học BKHN

2.2.2. Khả năng tài chính của Xí nghiệp

Xí nghiệp xăng dầu Quảng ninh là đơn vị trực thuộc Công ty xăng dầu

B12, có tư cách pháp nhân gần đầy đủ, được mở tài khoản thu, chi tín dụng tại

ngân hàng, được uỷ quyền và tự chịu trách nhiệm trong việc ký kết và thực hiện

các hợp đồng kinh tế với các đơn vị kinh tế trong và ngoài Công ty, được công ty

giao quản lý, sử dụng, bảo toàn và phát triển vốn, tài sản, lao động và các nguồn

lực khác để tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanh có hiệu quả nhằm giải quyết

việc làm, nâng cao thu nhập cho đơn vị và người lao động trong đơn vị. Đồng

thời, hàng quý (hoặc đột xuất) phải báo cáo mọi hoạt động sản xuất kinh doanh

của đơn vị về công ty theo quy định và chịu trách nhiệm về tính chính xác, trung

thực của hoạt động tài chính đó.Do vậy công tác quản lý tài chính của Xí nghiệp

luôn gắn liền với quản lý theo quy chế phân cấp quản lý tài chính của Công ty

xăng dầu B12 .

Là đơn vị hạch toán nội bộ trong Công ty, hoạt động trên nguyên tắc Công

ty giao kế hoạch hàng năm, Xí nghiệp phải tự chủ về tài chính, tự cân đối các

khoản thu chi,chịu trách nhiệm về các khoản nợ ghi trong bảng cân đối kế toán và

các cam kết về tài chính khác. Thực hiện đầy đủ các nghĩa vụ với Nhà nước và

Công ty, thực hiện đúng các quy định của Công ty Xăng dầu B12 và Tập đoàn

xăng dầu Việt Nam

Vốn sản xuất kinh doanh của Công ty xăng dầu B12 là rất lớn, được bổ

sung từ nhiều nguồn khác nhau. Hàng năm Công ty đầu tư để nâng cấp kho,

tuyến bể và cửa hàng bán lẻ và các cơ sở hạ tầng khác khoảng 450 tỷ đồng. Riêng

trong năm 2012, đầu tư cho Xí nghiệp xây dựng thêm 04 cửa hàng mới khoảng

20 tỷ đồng.

Hiện tại chưa có đối thủ nào có được ưu thế về vốn và cơ sở hạ tầng như

Công ty xăng dầu B12 trên địa bàn Tỉnh Quảng ninh. Mặc dù đây cũng là lợi thế

của Công ty, Xí nghiệp. Tuy nhiên trong tương lai gần, khi các Tập đoàn kinh

Học viên: Nguyễn Quang Tám 56 Ngành Quản trị kinh doanh

Luận văn thạc sĩ Trường Đại học BKHN

doanh xăng dầu khác được cấp phép đầu tư vào Quảng ninh, đặc biệt là là các

khu quy hoạch phát triển kinh tế của Tỉnh thì có thể Công ty xăng dầu B12 sẽ

không còn duy trì được thế mạnh này nữa.

Đối với Công ty xăng dầu B12, năng lực Tài chính được đánh giá thông

qua các chỉ tiêu cơ bản về kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh ở mức khá tốt

và tăng trưởng bền vững.Tổng tài sản và nguồn vốn sản xuất kinh doanh của Xí

nghiệp xăng dầu Quảng ninh qua các năm như sau(Bảng 2.3):

Bảng 2.3: Một số chỉ tiêu cơ bản về năng lực tài chính của XNXDQN

giai đoạn 2009-2012

Năm 2009 2010 2011 2012 Tốc độ

bình

quân

Tổng Tài sản (Tỷ đồng) 121 126 128 139 4,77%

Tổng vốn chủ sở hữu (Tỷ đồng) 78 78 78 89 4,7%

Tổng doanh thu thuần (Tỷ đồng) 1.875 2.339 3.113 4.308 32,08%

Tổng lợi nhuận (Tỷ đồng) 15 19 25 35 32,75%

Tổng nôp ngân sách (Tỷ đồng) 75 85 101 166 32,17%

Tổng vốn ĐTXDCB (Tỷ đồng) 9 12 17 26 42,65%

ROA (đồng) 0,124 0,151 0,203 0,240 24,81%

ROE (đồng) 0,192 0,244 0,321 0,393 27,02%

ROS (%) 0,80 0,812 0,803 0,812 0,50%

[Nguồn: Báo cáo Quyết toán năm 2009-2012 của Phòng Kế toán XNXDQN]

Học viên: Nguyễn Quang Tám 57 Ngành Quản trị kinh doanh

Luận văn thạc sĩ Trường Đại học BKHN

Các số liệu trên cho thấy năng lực tài sản , doanh thu,lợi nhuận, vốn đầu

tư, suất lợi nhuận/tổng tài sản , suất lợi nhuận /vốn chủ, suất lợi nhuận/ doanh thu

là tương đối tốt , tăng trưởng ổn định và Xí nghiệp liên tục hoàn thành nghĩa vụ

nộp ngân sách nhà nước. Riêng vốn chủ sở hữu năm 2012 tăng do đánh giá lại tài

sản để chuyển sang Cổ phần hóa(Tổng công ty xăng dầu Việt nam chuyển thành

Tập đoàn xăng dầu Việt nam).

- Tổng doanh thu phát sinh trong 4 năm đạt 11.635 tỷ đồng, tốc độ tăng

trưởng bình quân đạt trên 32%/năm.

- Tổng lợi nhuận đạt được trong 4 năm là 94 tỷ đồng, tốc độ tăng trưởng

bình quân trên 32%/năm. Toàn bộ lợi nhuận của Xí nghiệp được báo về Văn

phòng Công ty xăng dầu B12 hạch toán chung cuối mỗi năm tài chính.

- Tổng nộp ngân sách trong 4 năm đạt 427 tỷ đồng, đạt tăng trởng bình

quân trên 32%/năm.

2.2.3. Tốc độ tăng trưởng thị phần

Tốc độ tăng trưởng thị phần của các đơn vị kinh doanh xăng dầu cùng trên

địa bàn Tỉnh Quảng ninh qua một số năm(2009-2012) được thể hiện qua bảng

2.4 sau:

Qua bảng 2.4, ta thấy rằng không những Văn phòng Công ty xăng dầu

B12& cảng dầu B12 mà còn cả XNXDQN không còn độc quyền về kinh doanh

xăng dầu trên địa bàn tỉnh Quảng ninh nữa, thị phần đã bị chia sẻ bởi các đối thủ

cạnh tranh cùng kinh doanh xăng dầu trên địa bàn. Mặc dù sản lượng xuất bán

năm sau có tăng hơn so với năm trước, tuy nhiên thị phần lại bị co hẹp và có xu

hướng giảm dần qua các năm. Trong khi đó, đối thủ cạnh tranh trực tiếp với Xí

nghiệp là PVOIL có tốc độ tăng trưởng thị phần rất mạnh, Năm 2009 thị phần

xuất bán mới chỉ chiếm 5,07% thị phần trên địa bàn Tỉnh nhưng đến năm 2012

thì thị phần xuất bán đã chiếm lĩnh 15,7% thị phần trên địa bàn Tỉnh

Học viên: Nguyễn Quang Tám 58 Ngành Quản trị kinh doanh

Luận văn thạc sĩ Trường Đại học BKHN

Bảng 2.4 : Tốc độ tăng trưởng thị phần kinh doanh xăng dầu

của XNXDQN giai đoạn 2009-2012

TT Diễn giải Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012

1 Văn phòng Công ty

&Cảng dầu B12

Sản lượng xuất bán 535.700 580.015 605.230 627.710

Thị phần (%) 68,74 63,49 61,83 59,60

2 XNXD Quảng ninh

Sản lượng(M3,tấn) 192.024 217.732 234.258 245.949

Thị phần (%) 24,64 23,83 23,95 23,33

3 PVOIL

Sản lượng(M3,tấn) 39.520 103.152 125.258 165.300

Thị phần (%) 5,07 11,29 12,80 15,70

4 PETEC

7.570 8.267 8.690 9.670 Sản lượng(M3,tấn)

0,97 0,90 0,88 0,92 Thị phần (%)

5 MIPECO

3.167 3.152 3.178 3.195 Sản lượng(M3,tấn)

0,41 0,35 0,32 0,30 Thị phần (%)

6 Thành phần khác

1.350 1.176 1.850 1.275 Sản lượng(M3,tấn)

0,17 0,14 0,22 0,15 Thị phần (%)

Tổng cộng

Sản lượng(M3,tấn) 779.331 913.494 978.734 1.053.099

Thị phần (%) 100 100 100 100

[Nguồn: Bộ phận thị trường Phòng Kinh doanh Công ty xăng dầu B12 cung cấp]

Với tốc độ tăng trưởng về thị phần như vậy, Xí nghiệp cần phải có những

chiến lược rõ ràng và cụ thể, phát huy những nguồn lực sẵn có như: cơ sở vật

chất kỹ thuật , khách hàng truyền thống.....và đặc biệt là phải phát huy được giá

Học viên: Nguyễn Quang Tám 59 Ngành Quản trị kinh doanh

Luận văn thạc sĩ Trường Đại học BKHN

trị truyền thống của mình trong việc chăm sóc và phục vụ khách hàng ngày càng

tốt hơn. Có như vậy mới vượt lên hẳn đối thủ cạnh tranh trực tiếp và tạo lợi thế

kinh doanh cho Xí nghiệp.

2.2.4. Cơ sở hạ tầng

Với một hệ thống các cửa hàng bán lẻ xăng dầu sẵn có trải dài khắp các

địa bàn trong tỉnh Quảng ninh, nhưng sự đầu tư xây dựng các Cửa hàng mới còn

rất chậm và chưa trọng đểm. Cụ thể qua bảng 2.5 sau:

Bảng 2.5 : Số lượng Cửa hàng được đầu tư, xây dựng mới

của XNXDQN giai đoạn 2009-2012

TT Địa bàn Số lượng Cửa hàng mới

2009 2010 2011 2012

1 Thành phố : Hạ long,Uông Bí

2 Thành phố : Cẩm phả, Móng Cái

3 Thị xã Quảng Yên 1

4 Huyện Hoành Bồ 2

5 Huyện Đông Triều

6 Huyện:Tiên Yên, Hải Hà, Đầm

Hà, Bình Liêu, Ba Chẽ, Vân đồn 1

[Nguồn: Phòng Quản lý kỹ thuật XNXDQN cung cấp )

Qua bảng trên ta thấy , năm 2012 Xí nghiệp đã được Công ty xăng B12

cho đầu tư xây dựng thêm 4 cửa hàng bán lẻ xăng dầu mới ,nâng tổng số cửa

hàng của Xí nghiệp lên 42 cửa hàng. Mặc dù với một số lượng cửa hàng phân bố

trải dài trên toàn địa bàn tỉnh và cơ bản đẫ cung cấp phần lớn nhu cầu tiêu dùng

trực tiếp trên một số địa bàn như : Huyện:Tiên Yên, Hải Hà, Đầm Hà, Bình Liêu,

Ba Chẽ, Vân đồn; Thị xã Quảng Yên. Tuy nhiên, các cửa hàng này lại ở các khu

vực có sản lượng tiêu thụ bình quân không cao. Để nâng cao được năng lực cạnh

tranh của mình vượt hẳn lên đối thủ, Xí nghiệp phải tăng cường đầu tư xây dựng

nhanh tiến độ một số cửa hàng mới với quy mô và trang thiết bị hiện đại tại các

Học viên: Nguyễn Quang Tám 60 Ngành Quản trị kinh doanh

Luận văn thạc sĩ Trường Đại học BKHN

khu vực trọng điểm như: Thành phố Hạ long; Thành phố Móng Cái và phải xác

định rõ các Cửa hàng bán lẻ là thị trường ổn định và bền vững nhất.

2.2.5.Nguồn hàng và chất lượng xăng dầu

Công ty xăng dầu B12 với hệ thống Cảng biển B12 cho phép tiếp nhận được

loại tầu đến 10.000DWT, có một cầu tiếp nhận được tầu đến 5.000DWT và một

cầu tiếp nhận được loại tầu có trọng tải đến 40.000 DWT; 5 kho bể chứa xăng dầu hiện đại với dung tích hơn 337.200m3, được nối liên hoàn với nhau qua hệ

thống gần 600 km đường ống đi qua địa bàn của 7 Tỉnh, Thành phố (Quảng

Ninh, Hải Phòng, Hải Dương, Hưng Yên, Bắc Ninh, Hà Nội và Hà Tây); Có 5

Bến xuất xăng dầu đường bộ cho xe Sitec; Có 128 cửa hàng bán lẻ xăng dầu

phục vụ nhu cầu xã hội trên địa bàn Quảng Ninh, Hải Dương, Hưng Yên và

huyện Thuỷ Nguyên Thành phố Hải Phòng; Phòng thử nghiệm xăng dầu (Vilas

016-TCVN ISOITEC 17025:2001). Với cơ sở vật chất kỹ thuật lớn hiện đại hiện

nay luôn đáp ứng đủ cung cấp nguồn hàng ổn định với chất lượng đảm bảo cho

khách hàng. Đây chính là điểm mạnh của Công ty xăng dầu B12 nói chung và Xí

nghiệp xăng dầu Quảng ninh nói riêng so với các đối thủ.

2.2.6.Thương hiệu

Mặc dù thương hiệu Petrolimex về mặt cơ bản đã trở lên quen thuộc với

nhiều người, đôi khi Petrolimex cũng đã trở thành một phần không thể thiếu

trong cuộc sống của người Việt nam. Là một doanh nghiệp hàng đầu trong

nghành xăng dầu, Petrolimex đã góp phần phát triển đất nước và con người Việt

nam. Tuy nhiên,đến thời điểm hiện nay chất lượng thương hiệu Petrolimex chỉ

được đa số khách hàng đánh giá ở mức trung bình. Mặc dù phần lớn khách hàng

được hỏi khi có nhu cầu sử dụng xăng dầu họ sẽ nghĩ ngay đến Petrolimex,

nhưng họ chưa nhận diện đầy đủ về thương hiệu của Petrolimex nói chung, họ ít

quan tâm và không lưu nhớ nhiều những logo, slogan,... Một thực tế hiện nay, đó

là số khách hàng có ngay sự lựa chọn nhà cung cấp khác ngoài Petrolimex đang

Học viên: Nguyễn Quang Tám 61 Ngành Quản trị kinh doanh

Luận văn thạc sĩ Trường Đại học BKHN

chiếm tỷ lệ tương đối cao như PVOIL, đây là vấn đề cần được hết sức quan tâm

trong việc xây dựng và duy trì chất lượng thương hiệu của Petrolimex.

2.2.7. Chính sách giá bán

Thực tế, Công ty xăng dầu B12 cũng như XNXDQN không thể chủ động

quyết định giá bán lẻ các mặt hàng xăng dầu, Nhà nước vẫn quy định giá bán lẻ

trong nước. Rõ ràng đây là một bất lợi của đơn vị so với các đối thủ. Xí nghiệp

cũng đã liên tục có những đợt điều chỉnh giá bán linh hoạt cho các khách hàng

bán buôn và Đại lý, Tổng đại lý cho phù hợp với từng loại sản phẩm, dịch vụ

cũng như mặt bằng chung của thị trường. Song, đa số khách hàng đều đánh giá

lợi thế cạnh tranh của Xí nghiệp về giá bán về mặt này hầu như chỉ đạt ở mức

trung bình, cơ chế chiết khấu, thù lao còn thấp hơn các đối thủ cạnh tranh trong

khu vực và chưa dược linh hoạt. Đây cũng là một điểm yếu và bất lợi của Xí

nghiệp cần phải linh hoạt hơn trong cơ chế cạnh tranh như hiện nay.

2.2.8.Chất lượng nguồn nhân lực và phong cách phục vụ:

Phần lớn khách hàng đánh giá tốt và hài lòng về chất lượng nhân viên của

đơn vị,tuy nhiên vẫn còn một bộ phận không nhỏ khách hàng phàn nàn về thái độ

của một số nhân viên bán hàng tại các Cửa hàng chưa thật sự vui vẻ, niềm nở với

khách hàng, năng lực xử lý công việc chưa thật sự tốt.Trong những năm qua, Xí

nghiệp luôn đặt vấn đề đào tạo đội ngũ nhân viên lên hàng đầu. Thường xuyên

tổ chức các đợt huấn luyện tại chỗ cũng như cử cán bộ tham gia các lớp học bồi

dưỡng nghiệp vụ, tiếp thị bán hàng tại các trung tâm cũng như tại các trường

ngành, .... Lãnh đạo đơn vị luôn luôn quán triệt tư tưởng cho cán bộ công nhân

viên thực hiện phương châm khách hàng luôn luôn đúng, nâng cao chất lượng

phục vụ thông qua hành động của mỗi nhân viên. Tuy nhiên, trên thực tế, năng

lực làm việc cũng như nhận thức về sự cạnh tranh của nhân viên còn nhiều hạn

chế, một bộ phận người lao động vẫn chưa thật sự theo kịp với sự phát triển

chung của toàn ngành. Kinh phí đào tạo Công ty giao kế hoạch hàng năm chưa

phù hợp với tình hình thực tế trong môi trường kinh doanh như hiện nay.

Học viên: Nguyễn Quang Tám 62 Ngành Quản trị kinh doanh

Luận văn thạc sĩ Trường Đại học BKHN

2.3 .ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA XÍ NGHIỆP

Qua phân tích thị phần xuất bán xăng dầu chiếm lĩnh, khả năng tài chính,

tốc độ tăng trưởng thị phần nguồn hàng, chất lượng ........và với cơ sở hạ tầng sẵn

có của Xí nghiệp, chúng ta thấy khả năng cạnh tranh của Xí nghiệp ở mức bình

thường. Mặc dù về mặt cơ bản vẫn đang chiếm ưu thế trên thị trường tiêu thụ

xăng dầu nhưng thị phần của Công ty xăng dầu B12 nói chung và Xí nghiệp xăng

dầu Quảng ninh nói chung hàng năm có xu hướng giảm . Điều này chứng tỏ sức

cạnh tranh của Xí nghiệp đang giảm dần. Rõ ràng, kinh doanh xăng dầu trên địa

bàn tỉnh Quảng ninh ngày một trở nên sôi động và khó khăn hơn, thị trường sẽ bị

chia sẻ bởi các doanh nghiệp kinh doanh xăng dầu khác. Điều đó đòi hỏi phải có

những chiến lược kinh doanh cho phù hợp với từng địa bàn, từng thời kỳ nhằm

khai thác tối đa những lợi thế của mình, giành chiến thắng trong cạnh tranh.

Bên cạnh việc đánh giá năng lực cạnh tranh cuả Xí nghiệp qua thị phần,

khả năng tài chính....và dựa trên các đánh giá của các chuyên gia, các khách hàng

lớn. Luận văn đã tiến hành khảo sát bằng phiếu điều tra đối với 86 khách hàng

đã từng sử dụng sản phẩm xăng dầu của Xí nghiệp trên địa bàn Tỉnh Quảng ninh

trong thời gian từ tháng 9 đến tháng 12 năm 2012, sử dụng công cụ tính toán

Excel, học viên tự tổng hợp kết quả điểm đánh giá theo các tiêu chí trong phiếu

khảo sát cụ thể trong Bảng 2.6 sau:

Thang điểm tối đa cho từng tiêu chí là : 5 điểm.

Thang điểm thấp nhất cho từng tiêu chí là : 1 điểm.

Mức độ từng lợi thế của mỗi Công ty được cho theo thang điểm 5 như sau:

5- Rất mạnh; 4- Mạnh; 3- Trung bình; 2-Yếu; 1- Rất yếu

Qua bảng 2.6, ta thấy tuy rằng XNXDQN đạt số điểm cao nhất (43,10

điểm), tuy nhiên chỉ hơn đối thủ cạnh tranh trực tiếp là PVOIL (39,14 điểm) có

3,96 điểm. Đây là khoảng cách không lớn và càng thấy rõ sự cạnh tranh ngày

càng khốc liệt trên lĩnh vực kinh doanh xăng dầu. Đòi hỏi XNXDQN cần phải có

những giải pháp phù hợp và thiết thực hơn nếu muốn giữ vững thị phần và vượt

hẳn lên so với đối thủ cạnh tranh trực tiếp đang ngày càng lớn mạnh là PVOIL.

Học viên: Nguyễn Quang Tám 63 Ngành Quản trị kinh doanh

Luận văn thạc sĩ Trường Đại học BKHN

Bảng 2.6: Đánh giá năng lực cạnh tranh của XNXDQN

Tiêu chí PV oil Petec Mipeco Vinaco Khác XNXDQN

Thương hiệu 3,86 2,94 3,01 1,36 1,07 4,59

Cơ sở hạ tầng 3,37 1,99 2,01 1,12 1,12 4,09

Nguồn hàng 3,56 1,16 1,19 1,24 1,19 4,88

Chất lượng xăng dầu 3,73 3,67 3,84 3,74 1,23 4,43

Giá cả 4,13 3,84 3,94 3,87 4,59 4,01

Khả năng tài chính 4,03 2,97 2,95 2,53 1,13 4,91

Tốc độ tăng trưởng 4,87 4,41 3,88 2,97 2,03 3,95

thị phần

Phong cách phục vụ 4,92 2,08 2,05 1,20 1,21 3,91

Hệ thống quản lý 3,99 2,97 2,05 2,02 1,08 4,31

Thời gian xử lý sự cố 2,67 1,95 1,57 1,09 1,07 4,01

Tổng số điểm 39,14 27,98 26,49 21,15 15,72 43,10

Xếp hàng 2 3 4 5 6 1

Nguồn: [ Tổng hợp ý kiến theo phiếu điều tra khách hàng năm 2012]

Tóm lại, tình hình cạnh tranh nói chung và trong nghành kinh doanh xăng

dầu nói riêng hiện nay diễn ra vô cùng gay gắt. Tính chất và mức độ cạnh tranh

sẽ còn tăng lên gấp bội khi Nhà nước thay đổi cơ chế, chính sách cũng như sự

phát triển và quy hoạch của Tỉnh Quảng ninh, khi đó trên địa bàn tỉnh sẽ còn có

nhiều doanh nghiệp cùng kinh doanh xăng dầu. Như vậy, vấn đề đặt ra ngay từ

Học viên: Nguyễn Quang Tám 64 Ngành Quản trị kinh doanh

Luận văn thạc sĩ Trường Đại học BKHN

bây giờ là cần phải đưa ra các giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh của

XNXDQN. Trước mắt, Công ty xăng dầu B12 cũng như XNXDQN đang gặp bất

lợi chủ yếu về chính sách. Đổi lại thì không còn cách nào khác đó là nâng cao

chất lượng dịch vụ, văn minh thương mại, điều này pháp luật không thể cấm

được.Tình hình hỗ trợ các doanh nghiệp mới cũng chỉ diễn ra vài năm tới. Sau

đó, các doanh nghiệp cũng sẽ hoàn toàn bình đẳng với nhau trong thị trường. Khi

đó, doanh nghiệp nào quản lý tốt hơn, chuyên nghiệp hơn sẽ giành phần thắng.

Các doanh nghiệp kinh doanh xăng dầu mới xuất hiện trên địa bàn Tỉnh

hầu hết là của những Tập đoàn, Công ty lớn thành lập Văn phòng hoặc Chi

nhánh đại diện tại Quảng ninh. Họ đã khắc phục được điểm yếu vốn có của Công

ty xăng dầu B12 và XNXDQN, đó là đội ngũ lao động quá đông, , biên chế bộ

máy tổ chức còn cồng kềnh, hiệu quả quản lý chưa cao, phong cách phục vụ

khách hàng chưa chuyên nghiệp ....Nếu trong vài năm tới, Công ty xăng dầu B12

và XNXDQN không có biện pháp khắc phục nhanh chóng những nhược điểm

này thì sẽ mất dần lợi thế cạnh tranh, thị phần tiếp tục còn bị giảm sút, mất dần

khách hàng một cách đáng kể.

2.4. PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG TỚI NĂNG LỰC CẠNH

TRANH CỦA XNXDQN

2.4.1.Nhân tố bên ngoài

2.4.1.1.Môi trường kinh tế

Chúng ta đã khẳng định, tất cả các lĩnh vực sản xuất và đời sống xã hội

đều cần đến xăng dầu và nó như là một nhu cầu thiết yếu không thể thiếu được.

Các chính sách kinh tế vĩ mô của Nhà nước hoặc trực tiếp liên quan đến lĩnh vực

xăng dầu. Đặc biệt chính sách ngoại thương, chính sách kinh tế, chính sách mở

rộng và phát triển kinh tế đối ngoại là những chính sách có tác động mạnh đến

hiệu quả kinh doanh xăng dầu. Mặc dù những năm qua Chính phủ có nhiều biện

Học viên: Nguyễn Quang Tám 65 Ngành Quản trị kinh doanh

Luận văn thạc sĩ Trường Đại học BKHN

pháp để ổn định phát triển kinh tế, nhưng các biện pháp vẫn chưa kịp thời và

đồng bộ.

Tình hình kinh tế - xã hội của đất nước chính là môi trường kinh tế - chính

trị, xã hội của hoạt động kinh doanh xăng dầu. Tình hình phát triển kinh tế xã hội

tác động đến hiệu quả kinh doanh xăng dầu diễn ra theo các xu hướng sau đây:

+ Kinh tế càng ổn định và phát triển đặt ra nhu cầu ngày càng cao cho

hoạt động kinh doanh xăng dầu và ngược lại.

+ Sự phát triển kinh tế càng đi vào trật tự ổn định theo cơ chế thị trường

càng đòi hỏi kinh doanh xăng dầu đi vào thế ổn định, tuân thủ theo một cơ chế

chung.

+ Đời sống vật chất, văn hoá, tinh thần của xã hội càng ổn định và phát

triển càng đòi hỏi nhu cầu xăng dầu tăng lên và văn minh trong kinh doanh ngày

càng được xác lập...

+ Tỷ lệ tăng trưởng của nền kinh tế của đất nước ảnh hưởng đến nhu cầu

và khả năng tiêu thụ xăng dầu của Xí nghiệp.

+ Lãi suất huy động và cho vay của các tổ chức tín dụng ảnh hưởng đến

phương án đầu tư nào có hiệu quả.

+ Tỷ suất hối đoái của Nhà nước ảnh hưởng đến chênh lệch tỷ giá và kết

quả kinh doanh của Công ty; nếu Nhà nước gữi ổn định và đảm bảo ngoại tệ cho

việc nhập khẩu xăng dầu sẽ làm giảm giá thành nhập khẩu của hàng hóa, và

ngược lại.

+ Tỷ lệ lạm phát: Lạm phát là yếu tố khá nhậy cảm của nền kinh tế, ảnh

hưởng trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp.Ở nước

ta những biến động về giá cả trong thời gian qua không phải là hiện tượng nhất

thời mà là sự bắt đầu của lạm phát ở mức độ cần phải kiểm soát. Trong bối cảnh

nước ta đang hội nhập kinh tế quốc tế thì tỷ lệ lạm phát đồng nghĩa với việc hạn

chế sức cạnh tranh của doanh nghiệp.Nếu tỷ lệ lạm phát tăng dẫn đến bất lợi cho

doanh nghiệp, nếu tỷ lệ lạm pháp thấp sẽ làm cho giá thành ổn định, chi phí thấp,

dẫn đến hiệu quả kinh doanh cao. Tỷ lệ lạm phát tính đến năm 2012 là trên 8,7%.

Học viên: Nguyễn Quang Tám 66 Ngành Quản trị kinh doanh

Luận văn thạc sĩ Trường Đại học BKHN

Việc kìm chế lạm phát ở mức thấp có ảnh hưởng rất lớn đến khả năng sinh lời

của vốn đầu tư. Do vậy, Xí nghiệp cần quan tâm đến kết quả dự báo lạm phát của

Nhà nước trong những năm tới để có hương đầu tư hợp lý. Đây cũng là mối đe

dọa của Xí nghiệp.

Những xu hướng trên luôn luôn tạo ra tác động hai mặt: tích cực và tiêu

cực trong kinh doanh xăng dầu. Những tác động tích cực chỉ có được khi giải

quyết tốt quan hệ giữa mục tiêu kinh doanh và phục vụ.

2.4.1.2.Môi trường chính trị-pháp luật

- Đặc trưng nổi bật về sự tác động của môi trường chính trị, pháp luật đối

với hoạt động kinh doanh thể hiện ở mục đích mà thể chế chính trị nhắm tới. Thể

chế chính trị giữ vai trò định hướng, chi phối toàn bộ hoạt động trong xã hội,

trong đó có hoạt động kinh doanh.

- Hệ thống pháp luật được xây dựng dựa trên nền tảng các định hướng

chính trị nhằm quy định những điều mà các thành viên trong xã hội không được

làm (luật thuế, luật lao động, luật bảo vệ môi trường, luật cạnh tranh…)

- Sự ổn định về chính trị, vai trò của chính phủ đối với nền kinh tế, những

định hướng chung của nền kinh tế.

Hệ thống pháp luật hiện hành ảnh hưởng đến kinh doanh của Công ty,Xí

nghiệp. Chính trị ổn định sẽ giúp Công ty có điều kiện đầu tư do có sự nhất quán

trong chính sách, chỉ đạo của địa phương, lúc này sẽ có sự cạnh tranh xảy ra gay

gắt giữa các công ty cũng như các cửa hàng xăng dầu. Với nhiều chính sách của

Nhà nước về phát triển kinh tế sẽ tạo điều kiện việc phát triển rộng khắp mạng

lưới bán lẻ xăng dầu trong cả nước không còn hạn chế ở khu vực nữa. Về pháp

luật: trong một đất nước có pháp luật tương đối ổn định chặt chẽ, giúp cho người

chủ đầu tư an tâm trong việc định hướng mục tiêu kinh doanh cũng như xây dựng

thương hiệu của mình. Pháp luật phù hợp cũng là yếu tố để bảo vệ quyền lợi cho

Học viên: Nguyễn Quang Tám 67 Ngành Quản trị kinh doanh

Luận văn thạc sĩ Trường Đại học BKHN

các thành phần kinh doanh cũng như việc xâm phạm bản quyền sở hữu kinh

doanh.

- Chính phủ đã ban hành Nghị định 84/2009/NĐ-CP nhằm tạo khung pháp

lý cho công tác quản lý hoạt động kinh doanh, xác lập lộ trình áp dụng cơ chế thị

trường đối với từng mặt hàng xăng dầu ,song sau một thời gian vận hành đã phát

sinh ra những bất cập và dự kiến sẽ có sự điều chỉnh trong thời gian tới.

2.4.1.3. Môi trường tự nhiên và xã hội

Khi nhân loại tìm ra dầu khí và biết khai thác sử dụng đã làm đảo lộn trật

tự kinh tế thế giới, những quốc gia giầu có nhờ nguồn tài nguyên than đá mang

lại, đã nhường sự giầu có cho những quốc gia có nguồn lợi dầu khí.

Trong điều kiện nước ta hiện nay nhiều loại máy móc thiết bị đều phải sử

dụng xăng dầu. Trong quá trình công nghiệp hoá, hiện đại hoá nền kinh tế đất

nước, máy móc thiết bị đang thay thế dần các công cụ lao động thủ công thì xăng

dầu càng có ý nghĩa đặc biệt quan trọng. Các mặt an ninh, quốc phòng, du lịch

...xăng dầu cũng giữ một vai trò rất quan trọng .

Kinh doanh xăng dầu không chỉ trực tiếp ảnh hưởng đến kinh tế mỗi nước

mà còn trực tiếp liên quan đến nền kinh tế thế giới. Các đợt khủng khoảng dầu

mỏ đều có tác động sâu sắc đến toàn bộ đời sống chính trị, kinh tế-xã hội toàn thế

giới, trật tự kinh tế thế giới, các quan hệ quốc tế và khu vực.

Xăng dầu là sản phẩm có vai trò to lớn trong tất cả các lĩnh vực sản xuất

và đời sống xã hội. Ở phương diện kinh tế, giá trị của mọi sản phẩm hàng hoá,

dịch vụ ít nhiều đều chứa đựng giá trị xăng dầu, kinh doanh xăng dầu là lĩnh vực

kinh doanh quan trọng đem lại hiệu quả kinh tế cao cho xã hội. Chính vì vậy

Công ty cũng như Xí nghiệp cần có chính sách định hướng phát triển lâu dài và

kinh doanh rộng khắp.

2.4.1.4. Môi trường công nghệ và khoa học

Các tiến bộ của khoa học công nghệ luôn là một yếu tố tích cực trong việc

thúc đẩy nền kinh tế phát triển, sản phẩm tiêu dùng được sản xuất ra với chất

Học viên: Nguyễn Quang Tám 68 Ngành Quản trị kinh doanh

Luận văn thạc sĩ Trường Đại học BKHN

lượng ngày càng cao đáp ứng ngày tốt hơn nhu cầu của con người, từ đó làm cho

hoạt động của con người ngày càng tốt hơn.

Để thực hiện ngày càng tốt hơn việc bán hàng Công ty đã đầu tư hiện đại

hóa cơ sở vật chất kỹ thuật, trang bị hệ thống tự động hóa các thiết bị máy móc

nhập xuất xăng dầu đảm bảo độ chính xác, nhanh chóng, văn minh thương mại,

thuận lợi cho khách hàng. Xí nghiệp cũng được Công ty cài đặt phần mềm hệ

thống quản lý POSM cho tất cả các cửa hàng , thuận tiện cho việc theo dõi và

quản lý một cách chính xác. Hệ thống bến xuất cho ôtô xi téc, sà lan được tự

động hóa kết nối với hệ thống quản lý kinh doanh của Công ty, Tập đoàn, tạo

điều kiện cho công ty cũng như Tập đoàn nắm được sản lượng bán tức thời từng

thời điểm; các bồn chứa xăng dầu được xác nhận lượng tồn qua hệ thống tự

động, tạo điều kiện cho Công ty kiểm soát được lượng hàng tồn kho mọi thời

điểm tạo thuận lợi cho việc kế hoạch hóa nguồn hàng cho các đơn vị thành viên.

Hiện nay, toàn bộ các đơn vị thành viên của Petrolimex đã được cài đặt và

sử dụng chung phần mềm chương trình quản lý nguồn lực nối mạng trực tiếp với

Tập đoàn xăng dầu Việt nam (chương trình quản lý SAP-ERP), đây cũng là một

chủ trương lớn của Tập đoàn trong việc ứng dụng và tích hợp các công nghệ tiên

tiến, có thể dự báo nhanh được kết quả sản xuất kinh doanh toàn Tập đoàn trong

thời gian ngắn nhất. Từ đó có những chính sách kinh doanh phù hợp,nâng cao

khả năng cạnh tranh.

Đối với Công ty xăng dầu B12 nói chung và Xí nghiệp xăng dầu Quảng

ninh nói riêng luôn xác định đảm bảo số lượng và chất lượng sản phẩm là một

yếu tố quyết định cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, nâng cao khả

năng cạnh tranh trên thị trường và đảm bảo sự phát triển bền vững và lâu dài của

Petrolimex.

2.4.1.5. Môi trường ngành

i) Tình hình thị trường xăng dầu năm 2012

Trong năm 2012, với những nỗ lực không mệt mỏi của Chính phủ các

nước trên thế giới nhằm ổn định hệ thống tài chính suy yếu để đưa nền kinh tế

Học viên: Nguyễn Quang Tám 69 Ngành Quản trị kinh doanh

Luận văn thạc sĩ Trường Đại học BKHN

thế giới thoát khỏi khủng hoảng mặc dù vẫn còn nhiều khó khăn nhưng đã có dấu

hiệu phục hồi đặc biệt một số nền kinh tế lớn như Nga, Trung Quốc, Ấn Độ ….

đặc biệt sự lạc quan và niềm tin của các nhà đầu tư đã tăng lên. Giá dầu thế giới

trong những tháng qua cũng có thể được coi là “biểu đồ” của sự phục hội của nền

kinh tế, sau khi thụt giảm mạnh so với đà tăng liên tục năm 2009, giá dầu đã tăng

trở lại và giữ ở mức khá cao trong thời gian gần đây (khoảng 90USD/thùng).

Sự suy thoái kinh tế thế giới, giá xuất khẩu giảm cùng với sự thu hẹp thị

trường xuất khẩu, thiên tai, dịch bệnh … mặc dù Chính phủ đã có nhiều biện

pháp như kích cầu, giảm thuế, .. nhằm kiểm soát, kiềm chế và đã thu được kết

quả khá khả quan nhưng thực tế cho thấy nó vẫn có những tác động trực tiếp ảnh

hưởng đến phát triển kinh tế - xã hội của đất nước.

Chính phủ đã ban hành Nghị định 84/2009/NĐ-CP nhằm tạo khung pháp

lý cho công tác quản lý hoạt động kinh doanh, xác lập lộ trình áp dụng cơ chế thị

trường đối với từng mặt hàng xăng dầu song sau một thời gian vận hành đã phát

sinh ra những bất cập và dự kiến sẽ có sự điều chỉnh trong thời gian tới.

ii) Tình hình thị trường xăng dầu thuộc địa bàn XNXDQN quản lý

Quảng Ninh là một địa bàn kinh doanh có nhu cầu tiêu thụ lớn và rất giầu

tiềm năng phát triển với nhu cầu xăng dầu tăng trưởng hàng năm khoảng gần

10%/năm, luôn là một thị trường cạnh tranh “rất nóng bỏng”. Hiện nay, đã xuất

hiện nguy cơ một số khách hàng của Xí nghiệp đã, đang và sẽ có xu hướng muốn

thanh lý hợp đồng với Xí nghiệp, do vậy thị trường có thể bị thu hẹp đáng kể.

Chiết khấu, thù lao cho đại lý, tổng đại lý của đầu mối khác như :Tổng Công ty

thương mại kỹ thuật và đầu tư (PETEC), Tổng công ty dầu Việt Nam (PVOIL),

Tổng công ty Xăng dầu Quân Đội (MIPECO)…không ngừng gia tăng, cụ thể tại

thời điểm này như sau :

- PVOil : Thanh toán ngay thù lao cho đại lý xăng từ 650-750đ/l, dầu 700-950đ/l.

- PETEC : Thanh toán ngay thù lao cho đại lý xăng từ 600-720đ/l, dầu 650-

870đ/l.

Học viên: Nguyễn Quang Tám 70 Ngành Quản trị kinh doanh

Luận văn thạc sĩ Trường Đại học BKHN

- MIPECO: Thanh toán ngay thù lao cho đại lý xăng từ 570-750đ/l, dầu 730-

810đ/l.

Nhìn chung, Thị trường xuất bán của Công ty xăng dầu B12 và của Xí

nghiệp trên địa bàn Quảng Ninh hiện nay tuy vẫn chiếm tỷ trọng lớn, nhưng

trong thời gian tới sẽ bị thu hẹp lại do sự cạnh tranh mạnh mẽ của các đối thủ.

Chính vì vậy, không những Công ty xăng dầu B12 mà cả Xí nghiệp cũng phải hết

sức nỗ lực tìm ra những giải pháp cụ thể và hữu hiệu để nâng cao năng lực cạnh

tranh của mình.

iii) Đối thủ cạnh tranh và Đối thủ tiềm ẩn

Đối thủ cạnh tranh :Có nhiều doanh nghiệp kinh doanh xăng dầu muốn mở

rộng thị trường, thâm nhập vào địa bàn kinh doanh trên địa bàn Tỉnh Quảng ninh

với quy mô nhỏ và quy mô lớn dần lớn, do đó Xí nghiệp phải tính sao cho có thể

tồn tại được ở những vị thế như thế này, cạnh tranh với họ về chất lượng,chủng

loại mặt hàng, giá cả, dịch vụ… là điều kiện quyết định để phát triển thương hiệu

Petrolimex của mình.

Đối thủ tiềm ẩn: Các đối thủ tiềm ẩn đó là những đối thủ không trực tiếp đồng

hành với Xí nghiệp, mà có thể gọi là các sản phẩm khác cũng có chức năng

tương tự như với sản phẩm của Xí nghiệp. Do đó phải làm sao hạn chế sự xuất

hiện của các đối thủ đó.

Hiện nay do xăng dầu là mặt hàng không thể thiếu trong mọi hoạt động

của sản xuất, đời sống kinh tế xã hội của đất nước, vì vậy đây là ngành có nhiều

doanh nghiệp lớn tham gia kinh doanh, do đó việc cạnh tranh trong lĩnh vực này

rất mạnh mẽ.

iv) Phân tích đặc điểm của các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Tính đến ngày 01/01/2012 cả nước có 13 công ty đầu mối nhập khẩu xăng

dầu, trong đó 4 - 5 công ty chiếm 90% tổng sản lượng nhập khẩu xăng dầu hàng

năm. Mười ba doanh nghiệp làm đầu mối nhập khẩu xăng dầu là: Tập đoàn Xăng

Dầu Việt Nam (Petrolimex), Cty TNHH Dầu Khí TP.HCM (Saigon Petro), Tổng

Công ty thương mại kỹ thuật và đầu tư (PETEC), Tổng công ty dầu Việt Nam

Học viên: Nguyễn Quang Tám 71 Ngành Quản trị kinh doanh

Luận văn thạc sĩ Trường Đại học BKHN

(PVOIL), Công ty TNHH một thành viên Xăng dầu Hàng Không (Vinapco),

Tổng công ty Xăng dầu Quân Đội (MIPECO), Công ty TNHH một thành viên

Thương Mại Dầu Khí Đồng Tháp, Công ty Liên Doanh Dầu Khí Mekong, Công

ty cổ phần vận tải và thuê tàu biển Việt Nam, Cty Vật Tư Tổng Hợp Phú Yên và

Cty TNHH điện lực Hiệp Phước,

Trong tổng Hạn ngạch nhập khẩu xăng dầu tối thiểu năm 2012 của cả

nước: tổng hạn mức nhập của 13 doanh nghiệp đầu mối là 11 triệu m3; Tập đoàn

xăng dầu Việt nam được giao nhập khẩu hơn 50% tổng hạn mức (khoảng 6,35

triệu m3), số còn lại giao cho 12 doanh nghiệp kinh doanh xăng dầu khác.

Trên địa bàn Tỉnh Quảng ninh, ngoài Petrolimex cung cấp chính và chủ

yếu, còn có các đơn vị khác cùng kinh doanh xăng dầu như: Tổng Công ty

thương mại kỹ thuật và đầu tư (PETEC), Tổng công ty dầu Việt Nam (PVOIL),

Công ty TNHH một thành viên Xăng dầu Hàng Không (Vinapco), Tổng công ty

Xăng dầu Quân Đội (MIPECO)

Tổng Công ty dầu Việt Nam (PVOIL):

Thị phần xăng dầu chiếm 13% thị phần trong nước.

* PV Oil : Đây là đơn vị trực thuộc Tập đoàn Dầu khí quốc gia Việt Nam,

Điểm mạnh:

Có nguồn lực lớn , từ khai thác đến sản phẩm xăng dầu đầu ra, nguồn tài

chính cũng tương đối rồi rào, bộ máy nhân sự hợp lý, không cồng kềnh. Thường

tập trung về các Đại lý lớn, tổng đại lý, các khách hàng công nghiệp… do đó thù

lao, chiết khấu thường cao nhất đặc biệt có chính sách hỗ trợ khách hàng cho gửi

hàng tại kho… Với chính sách như vậy, luôn thu hút được các khách hàng.

Điểm yếu:

Hệ thống các cửa hàng bán lẻ trực tiếp còn ít, bán hàng yêu cầu thanh toán

ngay và nhận hàng khó khăn, nguồn hàng không ổn định, không đáp ứng kịp thời

trong những thời điểm giá thế giới tăng cao, khó khăn về nguồn nhập khẩu...….

Tại địa bàn Tỉnh Quảng ninh, đây là đối thủ được xác định là rất mạnh và

có xu hướng được coi là đối thủ cạnh tranh trực tiếp của Công ty xăng dầu B12

Học viên: Nguyễn Quang Tám 72 Ngành Quản trị kinh doanh

Luận văn thạc sĩ Trường Đại học BKHN

và Xí nghiệp xăng dầu Quảng ninh trong thời gian qua và trong tương lai (đã ký

kết hợp tác toàn diện với tỉnh Quảng Ninh và đang tiến hành các thủ tục nhằm

xây dựng kho tại Lạch Huyện thuộc Yên Hưng-Quảng Ninh).Đến thời điểm hiện

nay, PV Oil đã xây dựng xong kho xăng dầu tại Khu công nghiệp cảng Cái Lân,

với sức chứa ban đầu khoảng 20.000M3, nhưng thị phần xuất bán trên địa bàn

tỉnh Quảng ninh đã chiếm tới trên 15% thị phần. Do vậy, với lợi thế về Cảng đầu

mối và hệ thống kho tuyến bể mới được hoàn thiện nâng cấp,hệ thống cửa hàng

bán lẻ rộng khắp toàn địa bàn sẵn có, Công ty xăng dầu B12 và Xí nghiệp xăng

dầu Quảng ninh cũng phải có những giải pháp cụ thể và phù hợp trên từng địa

bàn kinh doanh thì mới nâng cao được năng lực cạnh tranh của mình trong những

năm tiếp theo.

Tổng Công ty thương mại kỹ thuật và đầu tư PETEC

Địa chỉ: 194 Nam Kỳ Khởi Nghĩa – Quận 3 – Thành phố Hồ Chí Minh

Khối lượng xăng dầu PETEC kinh doanh hàng năm chiếm trên 10% thị

phần trong nước.

Điểm mạnh:

Nhìn chung có nguồn lực, trong kinh doanh luôn thực hiện chính sách chủ

yếu tập trung phát triển qua hệ thống đại lý nên thù lao, chiết khấu, cơ chế bán

hàng linh hoạt cũng tương đối linh hoạt như: Được dư nợ (đến cuối tháng thanh

toán hết), áp dụng hình thức chiết khấu giảm giá tùy theo lượng nhận, hình thức

thanh toán…

Điểm yếu:

Hệ thống cơ sở vật chất còn hạn chế, cửa hàng bán lẻ còn ít, nguồn hàng

thường không ổn định. Tại địa bàn Tỉnh Quảng ninh, PETEC chỉ đặt văn phòng

đại diện hoặc chi nhánh, chưa có hệ thống Cảng, kho chứa. Nguồn hàng thường

chở bằng xe sitec có từ Hải phòng sang và thường không ổn định. Đặc biệt là

trong những thời điểm giá xăng dầu thế giới tăng cao, nguồn hàng mà PETEC

cung ứng cho khách hàng thường bị hạn chế hoặc đứt nguồn.

Học viên: Nguyễn Quang Tám 73 Ngành Quản trị kinh doanh

Luận văn thạc sĩ Trường Đại học BKHN

Hiện PETEC chiếm khoảng trên 6% thị phần xuất bán trong địa bàn Tỉnh

Quảng ninh, tuy nhiên mới chỉ tập chung được tại các khu vực giáp gianh với

Thành phố Hải Phòng, chưa phát triển được nhiều ra các khu Công nghiệp như

Huyện Hải Hà, Tiên Yên và Thành phố Móng Cái.

Công ty xăng dầu B12 và XNXDQN xác định đây cũng là là đối thủ tiềm

ẩn của mình trong tương lai trên địa bàn Tỉnh Quảng ninh.

Tổng công ty xăng dầu Quân đội (MIPECO)

Địa chỉ: Số 125 Nguyễn Phong Sắc – Quận Cầu Giấy – Hà nội

Thị phần chiếm 6% thị phần trong nước

Điểm mạnh :

Tuy chỉ chiếm 6% thị phần trong nước, nhưng lại có nguồn lực khá lớn ,

được tạo nhiều điều kiện thuận lợi và ưu đãi hơn từ nhà nước .Chính sách như

các các đầu mối khác, họ cũng tập trung phát triển qua hệ thống đại lý nên thù

lao, chiết khấu thường cao,hấp dẫn khách hàng, cơ chế bán hàng thông thoáng

hơn : khách hàng có thể nợ tiền hàng theo cung độ dài hơn với định mức dư nợ

lớn, hoặc áp dụng hình thức chiết khấu giảm giá ngay tùy theo lượng nhận, hình

thức thanh toán…

Điểm yếu:

Hệ thống kho bể chứa tại Miền bắc còn hạn chế, khách hàng thường bị

hạn chế về Nguồn hàng (chủ yếu bán hàng hàng theo từng lô và từng thời điểm,

số lượng ít), cung cấp nguồn hàng không ổn định, gây nhiều khó khăn cho các hộ

tiêu dung công nghiệp trong các giai đoạn cần cung ứng nhiều nhiên liệu để sản

xuất.

Tại địa bàn Tỉnh Quảng ninh Hiện MIPECO chiếm khoảng trên 1% thị

phần xuất bán trong địa bàn Tỉnh Quảng ninh, tuy nhiên chưa phát triển được

nhiều ra các khu Công nghiệp như: Thành phố Cẩm phả, Hạ long, Uông Bí.

Các đơn vị kinh doanh xăng dầu nhỏ lẻ khác

Điểm mạnh: Hầu như không có

Điểm yếu:

Học viên: Nguyễn Quang Tám 74 Ngành Quản trị kinh doanh

Luận văn thạc sĩ Trường Đại học BKHN

Lượng xăng dầu cung cấp ra thị trường chiếm tỷ trọng rất nhỏ , không có

cửa hàng bán lẻ tại địa bàn Tỉnh Quảng ninh, không có kho bể chứa. Chỉ bán

cho số ít hộ tiêu dung nhỏ lẻ, nguồn hàng không ổn định, thường bị đứt nguồn

trong thời điểm khan hiếm về nguồn nhập khẩu. chỉ tập trung tại một số địa bàn

gần như :Hạ long, Cẩm phả, Uông Bí, Quảng Yên. Vì vậy, và trong tương lai

gần cũng không có khả năng cạnh tranh được với các đối tác khác cùng cung

cấp xăng dầu trên địa bàn Tỉnh Quảng ninh.

Công ty xăng dầu B12 cũng như Xí nghiệp xăng dầu Quảng ninh tuy

không xem nhẹ đối tác này nhưng cũng không cần phải quá tập trung vào giải

pháp để cạnh tranh trong tương lai gần.

Tập đoàn xăng dầu Việt nam (Petrolimex).

Địa chỉ: Số 1 Khâm Thiên, Hà nội;Website: www.petrolimex.com.vn

Thị phần: chiếm 51% thị phần trong nước

Công ty xăng dầu B12 là một Công ty lớn nhất của Tập đoàn xăng dầu Việt

nam ở các tỉnh phía bắc, là doanh nghiệp đầu mối giữ vị trí đặc biệt quan trọng

trong dây truyền kinh doanh của Tập đoàn và cũng là doanh nghiệp xuất sắc

trong hoạt động kinh doanh, chiếm giữ được thị phần lớn ở địa bàn được phân

công kinh doanh.

Xí nghiệp xăng dầu Quảng ninh là một đơn vị lớn nhất của Công ty xăng dầu

B12, hàng năm xuất bán trực tiếp với sản lượng bình quân chiếm khoảng 31%

toàn Công ty. Do vậy nhiệm vụ chính của Xí nghiệp là giữ vững và ổn định ,

phát triển thị trường xuất bán trực tiếp bằng đờng bộ trên toàn địa bàn Tỉnh

Quảng ninh, nâng cao khả năng cạnh tranh và giữ vững sự phát triển của thương

hiệu Petrolimex.

v) Cạnh tranh từ hàng hóa kinh doanh và sản phẩm thay thế:

Nguồn hàng và chất lượng nguồn hàng ảnh hưởng đến tâm lý khách hàng. Sẽ

có những sản phẩm tiềm ẩn có chất lượng và người tiêu dùng ưa chuộng khi các

nhà kinh doanh tung ra thị trường làm sản phẩm làm ảnh hưởng đến kinh doanh

Học viên: Nguyễn Quang Tám 75 Ngành Quản trị kinh doanh

Luận văn thạc sĩ Trường Đại học BKHN

của Xí nghiệp và không còn sự quan tâm của khách hàng, vì vậy Xí nghiệp phải

luôn chú trọng.

vi) Áp lực của khách hàng:

Vấn đề khách hàng là một bộ phận không thể tách rời trong môi trường cạnh

tranh.Có nhiều khách hàng có những đòi hỏi khác nhau về chất lượng, giao nhận,

thanh toán, dịch vụ.. Do đó phải căn cứ vào từng khách hàng, tình hình năng lực

của doanh nghiệp để có giải pháp cụ thể.

Khách hàng là một nhân tố quan trọng ảnh hưởng đến kết quả hoạt động

sản xuất kinh doanh của Xí nghiệp. Khi sản phẩm sản xuất ra phù hợp với thị

hiếu và nhu cầu thiết yếu đối với người tiêu dùng thì họ sẽ mua nhiều hơn, từ đó

đẩy nhanh tốc độ bán hàng, tiêu thụ sản phẩm.

Khách hàng là tổ chức chịu ảnh hưởng rất nhiều của các yếu tố môi

trường kinh tế hiện tại và tương lai, như mức cầu đối với sản phẩm của họ, triển

vọng kinh tế, nguồn vốn và chi phí về tài chính. Các doanh nghiệp mua nhiều

hơn khi dự báo kinh tế là ổn định hay phát triển. Họ cũng mua nhiều hơn nếu họ

lo ngại thiếu nguyên liệu. Tuy nhiên, khi sự bất ổn định của nền kinh tế gia tăng,

họ sẽ cắt giảm đầu tư và dự trữ. Những tác động khác của môi trường bên ngoài

ảnh hưởng tới khách hàng tổ chức bao gồm sự phát triển về công nghệ, những

thay đổi trong môi trường chính trị và pháp luật, những thay đổi trong tình hình

cạnh tranh của họ. Các khách hàng tổ chức cần theo dõi tất cả các tác động này

và cần xác định làm sao để biến khó khăn thành cơ hội.

Khách hàng luôn mong muốn được thỏa mãn các nhu cầu của mình một

cách tối đa với, chi phí hợp lý nhất. Ngày nay các khách hàng được tiếp cận với

rất nhiều nhà cung cấp xăng dầu cạnh tranh gay gắt, do đó khách hàng có thể tạo

sức ép với Xí nghiệp bất cứ lúc nào như: Giá cả, chiết khấu, chất lượng phục vụ,

nguồn cung…... Đối với sản phẩm xăng dầu là mặt hàng rất cần thiết hàng ngày

đối với các lĩnh vực sản xuất kinh doanh cũng như tiêu dùng cá nhân nên đối

tượng khách hàng của Xí nghiệp rất rộng bao gồm:

Học viên: Nguyễn Quang Tám 76 Ngành Quản trị kinh doanh

Luận văn thạc sĩ Trường Đại học BKHN

+ Khách hàng là các hộ sản xuất công nghiệp, vận tải là khách hàng tiêu

dùng trực tiếp, Xí nghiệp bán hàng theo hình thức bán buôn tiêu dùng với tỷ

trọng lớn như các Công ty khai thác than, Công ty xi măng, Công ty nhiệt điện..

đây là các khách hàng tiêu thụ sản phẩm với số lượng lớn và tương đối ổn định,

giá bán thương thấp hơn so với giá bán lẻ từ 100-150đ/lít tùy từng thời kỳ. Do

vậy Xí nghiệp phải thường xuyên giữ mối quan hệ, đồng thời mở rộng tiếp xúc

với các khách hàng ở các địa phương lân cận giáp ranh với địa bàn hoạt động của

công ty.

+ Khách hàng là các đại lý, tổng đại lý: đây là khách hàng mục tiêu của Xí

nghiệp . Họ là nhà trung gian giới thiệu sản phẩm của công ty tới khách hàng.

Trong tình hình cạnh tranh gay gắt xăng dầu hiện nay đối tượng trung gian này

luôn ý thức được tầm quan trọng của mình trong mối liên hệ giữa Xí nghiệp và

người tiêu dùng; các đại lý này ngày càng đòi hỏi nhiều quyền lợi hơn cho họ, họ

hay nghiêng ngả theo các nhà cung cấp làm sao có lợi trước mắt làm ảnh hưởng

đến hoạt động tiêu thụ và lợi nhuận của doanh nghiệp. Vì vậy đối tượng này Xí

nghiệp cần chính sách khôn khéo kiểm soát chặt chẽ hoạt động mua bán xăng

dầu.

+ Khách hàng mua lẻ là người tiêu dùng trực tiếp được Xí nghiệp bán

thông qua các cửa hàng bán lẻ trực tiếp; theo xu hướng chung đây là các cửa

hàng chính đảm bảo cho ổn định thị trường và phát triển bền vững lâu dài, là các

đầu mối để tiếp thị nắm bắt nhu cầu tiêu thụ xăng dầu ở từng địa bàn cụ thể . Vì

vậy Xí nghiệp cần quy hoạch đầu tư xây dựng các cửa hàng bán lẻ và thường

xuyên nâng cấp các cửa hàng đảm bảo đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của xã

hội.

+ Các khách hàng tiềm ẩn: là các khách hàng của các nhà cung cấp khác,

mục tiêu là thâm nhập vào khách hàng của các đối thủ để lôi kéo bằng các chính

sách bán hàng mền dẻo đúng pháp luật, tìm các điểm yếu của đối thủ từ đó phân

tích để thực hiện các chính sách cơ chế bán hàng phục vụ tốt hơn đối thủ. Mặc dù

Xí nghiệp là một đơn vị trực thuộc kinh doanh có hiệu quả nhất so với các đơn

Học viên: Nguyễn Quang Tám 77 Ngành Quản trị kinh doanh

Luận văn thạc sĩ Trường Đại học BKHN

vị trực thuộc trong Công ty, tuy nhiên vẫn luôn phải đương đầu với nhiều đối thủ

mạnh trên thị trường kinh doanh sản phẩm xăng dầu trong địa bàn Tỉnh Quảng

ninh như : Tổng Công ty thương mại kỹ thuật và đầu tư (PETEC), Tổng công ty

dầu Việt Nam (PVOIL), Công ty TNHH một thành viên Xăng dầu Hàng Không

(VINAPCO), Tổng công ty Xăng dầu Quân Đội (MIPECO)…..

Từ sự phân tích trên ta thấy trong số các khách hàng của Xí nghiệp, đối

tượng khách hàng ổn định nhất của Xí nghiệp là các hộ tiêu dung trực tiếp thông

qua hệ thống các Cửa hàng bán lẻ . Vì vậy Xí nghiệp cần quy hoạch đầu tư xây

dựng các cửa hàng bán lẻ và thường xuyên nâng cấp các cửa hàng đảm bảo đáp

ứng nhu cầu ngày càng tăng của xã hội, . Quan tâm đến các yêu cầu về số lượng,

chất lương, thái độ phục vụ… để tạo cho họ sự tin cậy, yên tâm khi mua xăng

dầu của Xí nghiệp cũng như sự tin tưởng tuyệt đối vào thương hiệu Petrolimex.

2.4.2 Nhân tố bên trong

2.4.2.1. Cơ sở vật chất, kỹ thuật-công nghệ

Là đơn vị trực thuộc Công ty xăng dầu B12- Tập đoàn xăng dầu Việt

nam(Petrolimex). XNXDQN với chức năng và nhiệm vụ của mình là tổ chức

kinh doanh các mặt hàng xăng dầu chính, sản phẩm hóa dầu phục vụ mục tiêu

phát triển kinh tế, văn hóa-xã hội, an ninh, quốc phòng và nhu cầu trên địa bàn

tỉnh Quảng ninh bằng đường bộ. Do vậy, hệ thống cơ sở vật chất phục vụ công

tác kinh doanh tương đối tốt.

Điểm mạnh

- Hệ thống cảng biển nhập -xuất xăng dầu hiện đại với lưu lượng lớn; - Hệ thống kho bể dự trữ xăng dầu có sức chưa khoảng 337.200m3,tấn;

- Đoàn xe ô tô sitec vận tải xăng dầu có năng xuất vận chuyển trung bình

khoảng 850m3/ngày;

- Bến xuất hàng hiện đại với 06 họng xuất hàng cùng lúc (03 họng xuất xăng,

03 họng xuất dầu ) đạt công suất tối đa 950m3/ngày;

- Phòng thử nghiệm xăng dầu (Vilas 016-TCVN ISOITEC 17025:2001);

Học viên: Nguyễn Quang Tám 78 Ngành Quản trị kinh doanh

Luận văn thạc sĩ Trường Đại học BKHN

- Hệ thống 42 Cửa hàng bán lẻ xăng dầu trải khắp các Huyện, Thị, Thành

phố trên địa bàn Tỉnh Quảng Ninh(Từ nội thị Huyện Đông Triều đến Thành phố

Móng Cái).

-Hệ thống quản lý chất lượng và môi trường theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008

và ISO 14001:2010

Điểm yếu

- Việc đầu tư mở rộng mạng lưới các cửa hàng bán lẻ còn chậm và hạn

chế, một số nơi còn bị các đối tác khác chen vào đầu tư xây dựng cửa hàng.

- Vốn đầu tư ,sửa chữa hàng năm đều phải phụ thuộc vào Kế hoạch kỹ

thuật cửa Công ty xăng dầu B12 giao hàng năm . Do vậy, cơ hội chiếm lĩnh thị

phần tại một số khu vực, địa bàn mới thường chậm hơn so với các đối tác cạnh

tranh kinh doanh xăng dầu khác.

Qua phân tích và nhận định như trên, ta thấy rằng việc đầu tư nâng cấp ,

mở rộng hệ thống cửa hàng bán lẻ của Xí nghiệp còn chậm. Để nâng cao khả

năng cạnh tranh thì Xí nghiệp cũng cần phải cân nhắc, tính toán lại và có những

đề xuất với đơn vị chủ quản là Công ty xăng dầu B12 để bổ sung kế hoạch kỹ

thuật được kịp thời.

2.4.2.2. Khả năng tài chính

Như trong phần 2.2 đánh giá về khả năng tài chính của Xí nghiệp cũng đã

thấy rõ rằng Xí nghiệp có đủ năng lực để nâng cấp, mở rộng mạng lưới các cửa

hàng bán lẻ, tăng khả năng cạnh tranh với các đối tác khác. Các chỉ tiêu hoạt

động cơ bản của Xí nghiệp tăng trưởng đều và ổn định, hoàn thành tốt nghĩa vụ

với ngân sách nhà nước.

2.4.2.3. Trình độ nhân lực

Trình độ nhân lực của Xí nghiệp được thể hiện qua bảng 2.7 như sau

Học viên: Nguyễn Quang Tám 79 Ngành Quản trị kinh doanh

Luận văn thạc sĩ Trường Đại học BKHN

Bảng 2.7: Cơ cấu, trình độ nguồn nhân lực của XNXDQN năm 2012

Đơn vị: người

Tổng số lao động

Trên ĐH& Trung Sơ chưa qua STT Nội dung

ĐH CĐ cấp cấp đào tạo Cộng

Phân tích kết cấu lao động 1

Lao động quản

lý 35 2 0 8 0 45

Lao động trực

tiếp 80 87 75 0 0 275

Cộng 115 89 108 8 0 320

Tỷ lệ(%) 2,5 35,94 27,81 33,75 - 100

Phân tích theo giới tính 2

Lao động nam 42 21 15 8 0 86

Lao động nữ 73 68 93 0 0 234

[Nguồn: Báo cáo tình hình Lao động của XNXDQN đến 31/12/2012]

Điểm mạnh:

Là một đơn vị kinh doanh về xăng dầu, chủ yếu xuất bán trực tiếp qua các

cửa hàng bán lẻ, sức mạnh của XNXDQN được thể hiện thông qua đội ngũ lao

động có trình độ, nhiều kinh nghiệm và tương đối lành nghề. Xí nghiệp đã và

đang tiếp tục xây dựng một đội ngũ lao động có trình độ chuyên môn nghiệp vụ

cao, ngày một hoàn thiện tính chuyên nghiệp và văn minh thương mại trong nền

kinh tế thị trường.

Hoạt động sản xuất kinh doanh chính của Xí nghiệp là chuyên doanh bán

lẻ xăng dầu, các cửa hàng bán lẻ xăng dầu được trải dài trên 300km tương đối

phức tạp, từ nội thị Huyện Đông Triều đến Thành phố Móng Cái, do vậy đội ngũ

lao động của Xí nghiệp có nhiêu lứa tuổi, nhiều trình độ khác nhau..

Tổng số lao động của Xí nghiệp hiện nay là 320 lao động (trên tổng số 1620 lao

động toàn Công ty xăng dầu B12). Trong đó:

Tổng số lao động quản lý là 45 người chiếm tỷ lệ 14%.

Lao động trực tiếp tại các cửa hàng bán lẻ xăng dầu là 86%.

Học viên: Nguyễn Quang Tám 80 Ngành Quản trị kinh doanh

Luận văn thạc sĩ Trường Đại học BKHN

Số lao động có trình độ Trên đại học là 8 người, chiếm tỷ lệ 2,5%.

Số lao động có trình độ đại học và cao đẳng là 115 người, chiếm tỷ lệ 35,94%.

Như vậy, số lao động có trình độ từ Cao đẳng trở lên là 123 người/320 người

toàn Xí nghiệp, chiếm tỷ lệ 38,44%(trên 1/3 số lao động của Xí nghiệp). Điêu

này thể hiện trình độ của đội ngũ lao động toàn Xí nghiệp ngày càng được nâng

cao để đáp ứng được với yêu cầu ngày càng đòi hỏi cao của nền kinh tế thị

trường, của yêu cầu công nghệ tiên tiến, hiện đại.

Sự phát triển của XNXDQN trong những năm gần đây cũng bắt nguồn tự

sự đổi mới tư duy và vai trò , vị trí trong nền kinh tế quốc dân của các cấp lãnh

đạo quản lý Công ty xăng dầu B12 và XNXDQN. Bên cạnh đó, với trình độ năng

lực áp dụng các chương trình tích hợp mới của công ty ,với quyết tâm xây dựng

Xí nghiệp vững mạnh, chủ chốt trong lĩnh vực kinh doanh xăng dầu của Công ty

đã đem lại nhiều thành tựu to lớn trong hoạt động sản xuất kinh doanh.

Như vậy, trình độ, kiến thức, năng lực của lực lượng lao động quản lý đã

kịp thời đáp ứng được với giai đoạn đầu của thời kỳ công nghiệp hoá, hiện đại

hoá đất nước; trình độ và khă năng phát huy tính sang tạo và văn minh thương

mại của lực lượng lao động trực tiếp bán hàng tại các cửa hàng bán lẻ xăng dầu

tạo ra khí thế hăng say lao động của toàn thể CBCNV Xí nghiệp. Chính vì vây,

năng xuất lao động được tăng lên rõ rệt, thu nhập tăng, đời sống được cải thiện,

người lao động yên tâm và yêu nghề,có điều kiện tự đào tạo them bên cạnh cơ

chế khuyến khích của Xí nghiệp.

Điểm yếu:

Bên cạnh những cố gắng mà Xí nghiệp đã đạt được về phát triển nguồn

nhân lực trong giai đoạn đầu trong quá trình phát triển. Xét trên một số mặt cho

thấy vẫn còn có nhiều vướng mắc, tồn tại và hạn chế mà muốn để nâng cao năng

lực cạnh tranh thì Xí nghiệp cũng phải nhìn nhận lại một cách khách quan.

Thứ nhất, với sự thay đổi về quy mô cửa hàng xăng dầu cũng như đáp ứng

nhu cầu phục vụ người tiêu dùng đã làm cho số lượng lao động cần phải đáp ứng

cho phù hợp. Tuy nhiên, hiện nay số lao động đã lớn tuổi, sức khoẻ đã giảm sút ,

Học viên: Nguyễn Quang Tám 81 Ngành Quản trị kinh doanh

Luận văn thạc sĩ Trường Đại học BKHN

trên thực tế là không đáp ứng được yêu cầu công việc, song vẫn phải duy trì do

chưa đến tuổi nghỉ chế độ, không thể bố trí việc khác được . Chính điều này đã

làm cho năng xuất lao động giảm và cần phải có phương án trong thời gian tới.

Thứ hai, cán bộ công nhân viên chưa thực sự chủ động để làm việc trong

môi trường cạnh tranh và áp lực hội nhập, trình độ đội ngũ chưa ngang tầm yêu

cầu đòi hỏi của sản xuất trong giai đoạn mới. Thể hiện qua phong cách phục vụ

chưa thực sự hướng về khách hàng, còn chậm chạp, chưa đổi mới để phù hợp

với cơ chế thị trường.

Thứ ba, việc trả lương, thưởng và các chế độ đãi ngộ chưa sát với thực tế

và đúng với kết quả lao động. Xí nghiệp cần phải đổi mới, xem xét và cải tiến

lại quy chế trả lương, trả thưởng nhằm khuyến khích nâng cao năng xuât lao

động trong môi trường nhiều biến động sắp tới.

Thứ tư, sự phân phối lực lượng lao động không đồng đều. Tại các cửa

hàng khu vực Thành phố Hạ long, Uông Bí, Cẩm Phả quá nhiều lao động. Trong

khi đó các cửa hàng khu vực Huyện Tiên Yên, Hải Hà, Hoành Bồ còn mỏng,

mặc dù là khoán quản nhưng năng suất bình quân tại các khu vực này cao hơn

khu vực thành phố.

Qua phân tích trên ta thấy, bên cạnh những điểm mạnh như đội ngũ cán bộ

có trình độ và kinh nghiệm nhiều năm trong lĩnh vực quản lý và kinh doanh

xăng dầu, yêu nghành, chịu khó học hỏi....thì nguồn nhân lực của Xí nghiệp

cũng còn bộc lộ một số điểm yếu là bộ máy tổ chức còn cồng kềnh, không linh

hoạt, kinh nghiệm trong lĩnh vực thị trường còn hạn chế.

2.4.2.4 Chính sách bán hàng của Xí nghiệp hiện đang áp dụng

Với tình hình thị trường cạnh tranh như hiện nay, Xí nghiệp đã chỉ đạo

các đơn vị trực thuộc về công tác bán hàng, cơ chế, chính sách để các đơn vị chủ

động, linh hoạt hơn trong việc đề xuất ,xây dựng phương án bán hàng, tăng khả

năng cạnh tranh thúc đẩy sản lượng bán ra, giữ vững được thị phần trong các thời

Học viên: Nguyễn Quang Tám 82 Ngành Quản trị kinh doanh

Luận văn thạc sĩ Trường Đại học BKHN

kỳ. Đồng thời, tùy theo từng đối tượng khách hàng và từng khu vực thị trường cụ

thể để có chính sách riêng, tăng khả năng cạnh tranh, chiếm lĩnh thị trường xuất bán

Công ty đã thực hiện giá giao cho các đơn vị bằng giá giao của TCTy cho

Công ty, chỉ đạo các đơn vị nắm bắt tình hình thị trường, đồng thời có những chỉ

đạo thực hiện chính sách bán hàng linh hoạt và phù hợp, tạo mọi điều kiện tốt

nhất cho các đơn vị trong công tác bán hàng và cạnh tranh với các đối thủ trên

địa bàn. Sản lượng xuất bán xăng dầu của Xí nghiệp giai đoạn(2009-2012) được

thể hiện qua hình 2.2.

Qua hình 2.2: Sản lượng xăng dầu xuất bán trực tiếp qua các năm đều tăng

so với năm trước, tuy nhiên nhìn sơ đồ trên ta thấy việc tăng giảm không đều

giữa các năm và các phương thức xuất bán. Năm 2010 tỷ lệ tăng trưởng là lớn

nhất ( tăng 13% so với năm 2009), nguyên nhân: thị trường dầu thô đã trải qua

một thời kỳ lên xuống mạnh mẽ, giá dầu giao ở thị trường Singapore từ đầu năm

2009 duy trì ở mức ổn định. Năm 2011 và năm 2012, giá dầu thế giới liên tục

biến động, Nhà nước đã thay đổi nhiều lần giá bán lẻ xăng dầu trong nước để

bình ổn thị trường và điều tiết vĩ mô cho nền kinh tế, đây cũng chính là lúc các

đối thủ cạnh tranh gay gắt với Xí nghiệp. Khi giá dầu thế giới tăng, giá trong

nước không tăng hoặc tăng chậm, càng bán càng lỗ thì khách hàng lại dồn về

phía Petrolimex do yêu cầu của Chính phủ Tập đoàn phải đảm bảo không để gián

đoạn nguồn hàng, đáp ứng đủ nguồn cung cho các ngành sản xuất.

Học viên: Nguyễn Quang Tám 83 Ngành Quản trị kinh doanh

Luận văn thạc sĩ Trường Đại học BKHN

Hình 2.2: Biểu đồ sản lượng xuất bán xăng dầu của XNXDQN(2009-2012)

[Nguồn: Báo cáo tài chính XNXDQN năm 2009- 2012 Phòng KTTC cung cấp]

Bán TĐLý 8%

Bán buôn 7%

Bán lẻ 43%

Bán Đại lý 42%

Hình 2.3: Cơ cấu sản lượng xuất bán của XNXDQN năm 2012

(Nguồn: Báo cáo tài chính XNXDQN năm 2009- 2012 Phòng KTTC cung cấp)

Học viên: Nguyễn Quang Tám 84 Ngành Quản trị kinh doanh

Luận văn thạc sĩ Trường Đại học BKHN

Nhìn vào biểu đồ hình 2.3 ta thấy rằng Xuất bán xăng dầu trực tiếp của Xí

nghiệp qua kênh bán lẻ tại các cửa hàng chiếm tỷ trọng lớn nhất, bán qua kênh

Đại lý và Tổng đại lý cũng chiếm tỷ trọng tương đương. Chính vì vậy Xí nghiệp

cũng phải có những giải pháp cụ thể tập trung nhiều hơn vào loại hình xuất bán

này.

Điểm mạnh:

- Nguồn hàng rất ổn định, chất lượng đảm bảo.

-Với hệ thống 42 Cửa hàng bán lẻ xăng dầu trải khắp các Huyện, Thị,

Thành phố trên địa bàn Tỉnh Quảng Ninh(Từ nội thị Huyện Đông Triều đến

Thành phố Móng Cái),do vậy sẽ phục vụ được mọi đối tượng khách hàng.

- Bến xuất hàng hiện đại với 06 họng xuất hàng cùng lúc (03 họng xuất

xăng, 03 họng xuất dầu ) đạt công suất tối đa 950m3/ngày; đáp ứng được nhu cầu

của khách hàng được nhanh chóng

- Phòng thử nghiệm xăng dầu (Vilas 016-TCVN ISOITEC 17025:2001) đảm

bảo cho khách hàng yên tâm về chất lượng xăng dầu…

Điểm yếu:

- Chính sách giá bán áp dụng chưa linh hoạt.

- Phong cách phục vụ khách hàng còn nặng theo mô hình độc quyền, bao cấp

, chưa phù hợp với cơ chế thị trường và cạnh tranh hiện nay.

2.4.2.5. Hoạt động marketing

Cùng với kế hoạch chung của Tập đoàn xăng dầu Việt nam, Công ty xăng

dầu B12, mạng lưới các cửa hàng bán lẻ của Xí nghiệp không ngừng được đầu

tư, nâng cấp và mở rộng có chiều sâu cả về quy mô và diện tích. Công nghệ thiết

bị cột bơm được đàu tư mới hoàn toàn với các cột bơm kép điện tử của hãng

Tasuno Nhật bản với các tính năng kỹ thuật mới, phục vụ và đáp ứng nhu cầu

khắt khe của người tiêu dùng.

Với lợi thế sẵn có mạng lưới cửa hàng bán lẻ rộng khắp hơn hẳn các đối

thủ cạnh tranh xăng dầu khác trên địa bàn Tỉnh Quảng ninh, việc chiếm lĩnh ưu

Học viên: Nguyễn Quang Tám 85 Ngành Quản trị kinh doanh

Luận văn thạc sĩ Trường Đại học BKHN

thế về thị trường của Xí nghiệp cũng có được ưu thế về cạnh tranh nhất định

trong các dịch vụ cấp lẻ tại các cửa hàng: như cung cấp trực tiếp qua cột bơm tại

cửa hàng, bán qua hình thức đổ thẳng trực tiếp đến tận nơi sản xuất của khách

hàng....Xí nghiệp đã được sự hỗ trợ , ưu tiên rất lớn của Công ty xăng dầu B12

trong công tác đầu tư mới, đào tạo nhân lực .

Trong hoạt động kinh doanh của mình, Tập doàn xăng dầu Việt nam

Petrolimex đã thay đổi thương hiệu để khảng định vững chắc nền tảng của mình

với ý nghĩa của biểu tượng mới là”Không ngừng bay xa” trong lĩnh vực kinh

doanh , khảng định là một trong những Tập đoàn chủ đạo trong điều tiết vĩ mô

nền kinh tế của Nhà nước.Tuy nhiên, trong môi trường kinh doanh khắc nghiệt

và cạnh tranh như hiện nay, tại Xí nghiệp có thể thấy rằng bộ phận nghiên cứu

thị trường chưa xây dựng được một chiến lược dài hạn mà mới chỉ dừng lại ở kế

hoạch ngắn hạn và thị hiếu trước mắt của khách hàng.

Các hoạt động quảng cáo của Xí nghiệp chủ yếu được thực hiện thông qua

các hoạt động bán hàng, phân phối, qua dư luận (người sử dụng tự giới thiệu cho

nhau). Còn việc quảng cáo thông qua các phương tiện truyền thông đại chúng

tiến hành dưới nhiều hình thức khác nhau, phỏng vấn trao đổi trên các hội nghị

diễn đàn doanh nghiệp. Các hoạt động xã hội từ thiện. Qua tìm hiểu cho thấy

việc quảng cáo sản phẩm của Xí nghiệp trên truyền hình và đài phát thanh địa

phương đã bước đầu có chiều sâu, chất lượng;

Nội dung quảng cáo nhấn mạnh về thương hiệu chất lượng, công dụng.

cách sử dụng sản phẩm của Petrolimex nhằm thu hút đông đảo khách hàng. Tuy

nhiên, hoạt động quảng cáo của Xí nghiệp chưa phát huy được ý nghĩa thực sự ,

chưa làm cho người tiêu dùng phân biệt được chất lượng xăng dầu của hãng

mình với các hãng khác, hàng giả, kém chất lượng; Xí nghiệp còn có cửa hàng

xuống cấp, lối vào xấu, cửa hàng hoen ố, các biển hiệu bạc mầu, một số biển

hiệu cửa hàng chưa đúng quy cách mẫu mã, chưa đúng thương hiệu.

Học viên: Nguyễn Quang Tám 86 Ngành Quản trị kinh doanh

Luận văn thạc sĩ Trường Đại học BKHN

Trong những năm gân đây hoạt động quảng cáo đã được tăng cường đẩy

mạnh hơn và cải thiện rõ rệt hình ảnh của Xí nghiệp. Ta có thể thấy chi phí mà

Xí nghiệp dành cho hoạt động này qua bảng sau:

Bảng 2.8: Chi phí dành cho hoạt động quảng cáo tại XNXDQN

Đơn vị: Tỷ đồng

Chỉ tiêu Năm Năm Năm Năm

2009 2010 2011 2012

1. Doanh thu 2.339 3.113 4.308 1.875

0,103 2.Chi phí dành cho quảng cáo 0,140 0,196 0,301

3.Tỷ lệ(%) 0,0055% 0,0060% 0,0063% 0,0080%

[Nguồn: Phòng Kế toán tài chính XNXDQN]

Qua Bảng 2.8 có thể thấy rằng 2 năm gần đây Xí nghiệp đã dành nhiều

hơn cho ngân sách quảng cáo. Nếu như trong năm 2010 và 2011 chi phí này là

140 triệu đồng và 196 triệu đồng, lần lượt chiếm 0,006% và 0,0063% tổng doanh

thu thì đến năm 2012 tăng lên 345 triệu đồng chiếm 0,008% tổng doanh thu.

Về chính sách khuyến mại, cơ chế trích thưởng cho khách hàng được thực

hiện theo quy định của Tập đoàn, Công ty xăng dầu B12 theo từng chu kỳ giá

kinh doanh nhất định. Chẳng hạn, với chương trình bán xăng dầu cho khách

hàng mua hàng bằng thẻ FLEXICARD trả trước, khách hàng sẽ được cộng dồn

điểm thưởng, cứ mua 10lít xăng dầu các loại sẽ được cộng 1điểm thưởng trong

tài khoản thẻ tương ứng giá trị là 1000đồng hoặc hết đợt khuyến mại các khách

hàng sẽ được bốc thăm trúng thưởng……..

Có thể nói Xí nghiệp đã có những chú ý nhất định đến hoạt động xúc tiến

này nhưng so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường như Tổng Công ty Dầu

Việt Nam thì các chương trình quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại

chúng của Xí nghiệp còn ít và thiếu sự linh hoạt, hấp dẫn. Ngân sách dành cho

hoạt động này cũng rất khiêm tốn chưa đến 1% doanh thu.Các cơ chế ưu đãi

nhằm chăm sóc các khách hàng lớn chưa được quán triệt và đầy đủ tại một số

đơn vị trực thuộc Xí nghiệp, một số cơ chế chưa linh hoạt, chậm đổi mới, hình

thức chưa đa dạng, thủ tục còn phiền hà không tạo điều kiện tối đa cho khách

hàng.

Học viên: Nguyễn Quang Tám 87 Ngành Quản trị kinh doanh

Luận văn thạc sĩ Trường Đại học BKHN

2.4.2.6. Trình độ quản lý

Là một đơn vị kinh doanh xăng dầu trực tiếp nhiều năm, Xí nghiệp có mối

liên hệ mật thiết và ràng buộc chặt chẽ với các đơn vị trong địa bàn Tỉnh. Trong

việc kinh doanh của mình, các cán bộ của Xí nghiệp chủ yếu tham gia vào lĩnh

vực quản lý và mở rộng tiếp thị ,bán hàng qua trung tâm(Văn phòng Xí nghiệp)

đối với những khách hàng bán buôn công nghiệp lớn như Xi măng,Nhiệt điện và

khai thác than, khách hàng Đại lý và Tổng đại lý. Còn tại Cửa hàng bán lẻ bán

trực tiếp thì chủ yếu là lực lượng lao động bán hàng trực tiếp tại cửa hàng với

trình độ không đồng đều, chưa đáp ứng kịp với áp lực môi trường kinh doanh có

sự cạnh tranh ngày càng đòi hỏi cao hơn. Mặc dù Xí nghiệp đã thành lập Tổ thị

trường thuộc phòng kinh doanh với nhiều chuyên viên kỹ sư trẻ, nhiệt tình, năng

động chuyên về tiếp thị, giải đáp thắc mắc cũng như giúp đỡ khách hàng trong

việc thực hiện các giao dịch mua xăng dầu. Tuy nhiên, năng lực còn hạn chế,

mới chỉ thực hiện được các yêu cầu do sản xuất kinh doanh đặt ra chứ tham mưu

cũng như chưa dưa ra được các phương hướng, chiến lược kinh doanh, chưa tích

cực tìm kiếm được các giải pháp kinh doanh cho Xí nghiệp trong những giai

đoạn kinh doanh nhạy cảm, bất thường.

Công tác quảng cáo tiếp thị tuy đã có những tiến bộ nhưng chưa thường

xuyên, việc khảo sát nắm bắt nhu cầu của khách hàng chưa kịp thời và đầy đủ

có thể ảnh hưởng đến công tác bán hàng và đầu tư phục vụ kinh doanh. Các giải

pháp kích cầu triển khai chưa mạnh, chưa giải quyết tốt giữa đầu tư và tăng sản

lượng xuất bán, tăng doanh thu.

Một nguyên nhân nữa là người lao động trong Xí nghiệp chưa thực sự chú

ý đến sự thay đổi của môi trường kinh doanh, nhất là trong quá trình hội nhập

cạnh tranh, hợp tác đầu tư và những thay đổi về nhu cầu phục vụ cũng như đòi

hỏi của khách hàng khi có nhiều đối tác cùng kinh doanh xăng dầu xuất hiện

ngày một nhiều trên địa bàn Quảng ninh. Đội ngũ lao động làm việc trong một

môi trường kinh doanh tương đối ổn định, ít có sự cạnh tranh, luôn bằng long

với cơ sở kinh doanh hiện tại… do vậy chưa thực sự chú trọng nhiều đến việc

Học viên: Nguyễn Quang Tám 88 Ngành Quản trị kinh doanh

Luận văn thạc sĩ Trường Đại học BKHN

đào tạo, nâng cao trình độ chuyên môn, ứng xử trong kinh doanh cũng như văn

minh thương mại trong giao tiếp bán hàng. Đội ngũ quản lý chưa thực sự phải

chịu áp lực từ cơ chế kinh doanh thị trường với điều kiện cạnh tranh ngày càng

khốc liệt.

Đội ngũ cán bộ quản lý của Xí nghiệp hiện nay tuy trưởng thành từ kinh

doanh là chủ yếu nhưng một số còn yếu, chưa đồng đều, chưa thực sự phát huy

được vai trò của mình trong kinh doanh chung của Xí nghiệp. Chi phí về nhân

công còn chiếm tỷ trọng cao trong tổng chi phí sản xuất kinh doanh, cách bố trí

sắp xếp lao động tại Xí nghiệp chưa thực sự khoa học, chưa tiết kiệm được chi

phí lao động. Các phòng ban nghiệp vụ tại văn phòng còn bố trí chưa hợp lý,

cồng kềnh, tại các cửa hàng một lực lượng lao động trực tiếp đã quá tuổi để đào

tạo lại, chi phí đào tạo còn ít chưa đạt hiệu quả.

2.4.3. Phân tích SWOT đối với XNXDQN

Dựa trên tình hình sản xuất kinh doanh trong những năm qua có thể rút ra

những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức đối với Xí nghiệp xăng dầu

Quảng ninh thông qua phân tích SWOT(Viết tắt của 4 chữ Strengths(điểm

mạnh), Weaknesses (điểm yếu), Opportunities (cơ hội) và Threats (nguy cơ)),

đây là một công cụ trong việc lập kế hoạch chiến lược cho tổ chức. Trong quá

trình lập kế hoạch chiến lược, tổ chức xác định mục tiêu hàng đầu của kế hoạch

là gì và sử dụng công cụ phân tích SWOT để đánh giá khả năng đạt được mục

tiêu đó. Có thể sử dụng công cụ phân tích SWOT để tìm hiểu các nguyên nhân

khách quan và chủ quan ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của xí nghiệp. Phân

tích các thế mạnh và điểm yếu là phân tích những yếu tố bên trong ảnh hưởng

tới khả năng đạt mục tiêu (xem Bảng 2.9). Còn phân tích những cơ hội và thách

thức là phân tích các yếu tố của môi trường xung quanh (xem Bảng 2.10).

Học viên: Nguyễn Quang Tám 89 Ngành Quản trị kinh doanh

Luận văn thạc sĩ Trường Đại học BKHN

Bảng 2.9: Bảng tổng hợp các điểm mạnh và điểm yếu của XNXDQN

Điểm mạnh Điểm yếu

1. Là nhà cung cấp xăng dầu đầu 1. Ý thức cạnh tranh nói chung

tiên trên địa bàn Tỉnh Quảng chưa cao, còn thiếu năng động

Ninh. Có nhiều khách hàng lớn và nặng tư tưởng độc quyền.

và có sẵn khách hàng truyền 2. Cơ chế quản lý giá làm hạn chế

thống đã gắn bó nhiều năm với năng lực cạnh tranh.

Xí nghiệp 3. Văn minh thương mại còn chưa

2. Hệ thống cơ sở hạ tầng, vật thực sự đồng đều.

chất, kỹ thuật hiện đại. Mạng 4. Các hình thức quảng cáo,

lưới cửa hàng bán lẻ phân phối khuyến mại chưa thực sự hấp

rộng khắp trên địa bàn Tỉnh. dẫn để tạo động lực thu hút

Luôn đáp ứng đầy đủ và kịp khách hàng.

thời nhu cầu về nguồn hàng kể 5. Phải thực hiện thêm mục tiêu

cả trong những giai đoạn bất ổn kinh doanh do cấp trên yêu cầu:

của thị trường xăng dầu trên thế Đảm bảo an ninh năng lượng,

giới cũng như trong nước. an ninh quốc phòng cho các

3. Hệ thống quản lý của Xí nghiệp Huyện miền núi, Cửa khẩu tiếp

đạt tiêu chuẩn về chất lượng và giáp biên giới với Trung Quốc

môi trường: ISO 9001-2008 và

ISO 14001-2010.

4. Rất có kinh nghiệm trong việc

đàm phán, tư vấn cho khách

hàng .

5. Có tiềm lực tài chính mạnh và

đội ngũ nhân sự giỏi về chuyên

môn nghiệp vụ.

Học viên: Nguyễn Quang Tám 90 Ngành Quản trị kinh doanh

Luận văn thạc sĩ Trường Đại học BKHN

Bảng 2.10: Bảng tổng hợp các cơ hội và thách thức của XNXDQN

Cơ hôi Thách thức

1. Sự thay đổi cơ cấu kinh tế 1. Các khu kinh tế mới mở tại các

chuyển dịch sang công nghiệp và huyện vùng biên giới giáp

dịch vụ nên nhu cầu thị trường Trung Quốc.

về xăng dầu tăng lên. 2. Chính sách mở cửa thu hút đầu

2. Điều kiện kinh tế càng phát triển, tư của Tỉnh Quảng ninh tạo

thu nhập bình quân tăng, nhu cầu điều kiện cho rất nhiều các

và tỷ lệ thu nhập sử dụng xăng doanh nghiệp cùng tham gia

dầu ngày càng cao. kinh doanh xăng dầu.

3. Xu hướng hội nhập, hợp tác đầu 3. Thiếu nhiều nhà đầu tư chiến

tư, mở rộng các khu kinh tế, gia lược trên thị trường.

tăng nguồn vốn đầu tư ngày càng 4. Sự cạnh tranh thị phần cung

phát triển, nhu cầu sử dụng xăng cấp xăng dầu ngày càng gay

dầu ngày càng cao. gắt.

4. Thị trường tiềm năng còn rất lớn. 5. Áp lực đòi hỏi từ thị trường,

5. Cơ chế quản lý nới lỏng cho các khách hàng truyền thống về lợi

doanh nghiệp tạo sự linh hoạt, ích và nhu cầu của họ ngày

năng động cho các doanh nghiệp càng cao.

cùng tham gia thị trường kinh

doanh xăng dầu.

Tóm tắt chương 2

Trong chương 2, tác giả đã trình bày những vấn đề sau:

Giới thiệu chung về Công ty xăng dầu B12 và Xí nghiệp xăng dầu Quảng

ninh với một số kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh chính cũng như thị phàn

chiếm lĩnh tren địa bàn Tỉnh Quảng ninh

Dựa vào mô hình phân tích SWOT để phân tích năng lực của Xí nghiệp xăng

dầu Quảng ninh.

Học viên: Nguyễn Quang Tám 91 Ngành Quản trị kinh doanh

Luận văn thạc sĩ Trường Đại học BKHN

Phân tích môi trường cạnh tranh ngành của Xí nghiệp.

Từ các phân tích đánh giá tại chương 2 cũng như xác định được mục tiêu và

chiến lược kinh doanh của Xí nghiệp, việc đẩy mạnh đầu tư hệ thống cửa hàng

bán lẻ cuả Xí nghiệp cùng với sự đầu tư đúng đắn về con nguời và định hướng

kinh doanh hợp lý , kết hợp với thế mạnh kinh doanh hiện có tạo thành cơ hội

cho Xí nghiệp trong thời gian tới. Để hoạt động kinh doanh có hiệu quả, tiếp tục

giữ vững vị thế thương hiệu của Petrolimex đòi hỏi Xí nghiệp phải có những định

hướng, tìm tòi giải pháp bán hàng phù hợp đem lại hiệu quả . Mặt khác, cùng

với việc củng cố bộ máy tổ chức nhân sự, tổ chức lại các bộ phận chăm sóc

khách hàng,nâng cao tính chuyên nghiệp cũng như văn minh thương mại cho lao

động trực tiếp bán hàng tại các cửa hàng, tăng độ tin cậy và hài lòng của khách

hàng khi mua xăng dầu là vấn đề mà Xí nghiệp cần quan tâm đưa lên hàng đầu.

Đó cũng chính là một số nội dung mà tác giả sẽ đề xuất tại Chương 3.

Học viên: Nguyễn Quang Tám 92 Ngành Quản trị kinh doanh

Luận văn thạc sĩ Trường Đại học BKHN

CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO

NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA XNXDQN

3.1. MỤC TIÊU VÀ ĐỊNH HƯỚNG CỦA XÍ NGHIỆP XĂNG DẦU

QUẢNG NINH TRONG THỜI GIAN TỚI

3.1.1. Mục tiêu phát triển của Xí nghiệp

- Đầu tư, xây dựng mới, phát triển mở rộng hệ thống cửa hàng bán lẻ tại các

khu kinh tế trọng điểm của Tỉnh.

- Phát triển thị phần tại các khu vực Miền Đông của Tỉnh Quảng ninh bao

gồm: Khu vực Huyện Hải Hà, Đầm Hà, Tiên Yên và Bình Liêu. Duy trì thị phần

bán lẻ cung cấp xăng dầu trên toàn địa bàn Tỉnh ở mức 60-70%.

- Gia tăng sản lượng xuất bán xăng dầu bình quân 8-10%/ hàng năm.

- Đảm bảo kế hoạch lợi nhuận Công ty xăng dầu B12 giao hàng năm. Tăng

thu nhập và ổn định việc làm cho người lao động.

3.1.2. Định hướng của Xí nghiệp trong thời gian tới

Trên cơ sở định hướng phát triển của Tập đoàn xăng dầu Việt Nam,Công

ty xăng dầu B12. XNXDQN xây dựng định hướng phát triển cho mình trong

thời gian tiếp theo như:

- Triển khai kinh doanh theo cơ chế thị trường, Xí nghiệp phân tích kỹ

khách hàng, có đối sách thích ứng từng vùng thị trường, từng kênh bán hàng

nhằm phản ánh xác thực mức độ cạnh tranh và hiệu quả từng phương thức bán

hàng. Tập trung đẩy mạnh sản lượng bán lẻ trực tiếp theo hướng:

- Nâng cao năng suất lao động của hệ thống cửa hàng hiện tại (bằng các

giải pháp cải tạo, mở rộng, đầu tư nâng cấp, nâng cao chất lượng dịch vụ..);

- Tiếp tục phát triển mạng lưới cửa hàng (đầu tư mới, mua lại các Cửa

hàng xăng dầu từ các đối tác khác, hợp tác đầu tư …) xây dựng hệ thống cửa

hàng bán lẻ xăng dầu Petrolimex hiện đại, đảm bảo uy tín và chất lượng;

Học viên: Nguyễn Quang Tám 93 Ngành Quản trị kinh doanh

Luận văn thạc sĩ Trường Đại học BKHN

- Đối với hệ thống Đại lý/Tổng đại lý: Tiếp tục có chương trình hợp tác

trên cơ sở đảm bảo hài hoà lợi ích hai bên để cùng phát triển bền vững.

- Nâng cao vai trò kiểm soát nguồn vốn Công ty xăng dầu B12 giao cho

trên toàn hệ thống để phòng ngừa rủi ro khi các hộ tiêu thụ xăng dầu cũng chịu

tác động từ kinh tế chậm phát triển; rà soát đánh giá các định mức chi phí nội bộ,

phù hợp với tình hình mới, tăng khả năng cạnh tranh của toàn hệ thống.

- Chú trọng công tác an toàn trên mọi lĩnh vực: PCCC, môi trường, tài

hiệu quả các rủi ro trên toàn hệ thống.

- Tiếp tục kiện toàn xây dựng bộ máy theo hướng tinh gọn, hiệu quả, sẵn

sàng đáp ứng mọi diễn biến thị trường. Tổ chức sắp xếp lại lực lượng lao động,

xây dựng đội ngũ lãnh chỉ đạo thông thạo nghiệp vụ, đội ngũ công nhân lành

nghề; Nâng cao tay nghề cho công nhân và trình độ nghiệp vụ cho cán bộ quản lý.

3.2. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NANG CAO NĂNG LỰC CẠNH

TRANH CỦA XÍ NGHIỆP XĂNG DẦU QUẢNG NINH

3.2.1. Xác định các giải pháp bằng ma trận SWOT

Trên cơ sở liệt kê các điểm mạnh, điểm yếu, các cơ hội và nguy cơ ở

chương 2 và những mục tiêu và định hướng của Xí nghiệp trong thời gian tới.

Ta xây dựng ma trận SWOT đối với XNXDQN như sau:

Bảng 3.1: Ma trận phân tích điểm mạnh, đểm yếu, cơ hội và nguy cơ của

XNXDQN

Các điểm mạnh(S)

- Là nhà cung cấp xăng dầu đầu tiên trên địa bàn Tỉnh Quảng Ninh. Có nhiều khách hàng lớn và có sẵn khách hàng truyền thống đã gắn bó nhiều năm với Xí nghiệp - Hệ thống cơ sở hạ tầng, vật chất, kỹ thuật hiện đại. Mạng lưới cửa Các cơ hội(O) Các giải pháp kết hợp SO - Mô hình chuyên doanh khi Tập đoàn xăng dầu Việt nam tái cấu trúc lại các công ty thành viên là cơ sở cho Xí nghiệp thành triển phát Công ty là cơ sở Các thách thức(T) Các giải pháp kết hợp ST - Đầu tư, phát triển và mở rộng mạng lưới cửa hàng bán lẻ tại trọng các khu vực điểm và phù hợp với sự phát triển của kinh tế địa phương trong tỉnh Quảng ninh.

Học viên: Nguyễn Quang Tám 94 Ngành Quản trị kinh doanh

Luận văn thạc sĩ Trường Đại học BKHN

hạch toán riêng từng loại hình và sẽ chủ trong động được chính sách điều hành kinh doanh .

hàng bán lẻ phân phối rộng khắp trên địa bàn Tỉnh. Luôn đáp ứng đầy đủ và kịp thời nhu cầu về nguồn hàng kể cả trong những giai đoạn bất ổn của thị trường xăng dầu trên thế giới cũng như trong nước. - Hệ thống quản lý của Xí nghiệp đạt tiêu chuẩn về chất lượng và môi trường: ISO 9001-2008 và ISO 14001-2010. - Rất có kinh nghiệm trong việc đàm phán, tư vấn cho khách hàng - Có tiềm lực tài chính mạnh và đội ngũ nhân sự giỏi về chuyên môn nghiệp vụ.

Các giải pháp kết hợp WO - Nâng cao chất lượng dịch vụ, hoàn thiện công tác chăm sóc và hỗ trợ khách hàng.

Các giải pháp kết hợp WT - Đào tạo và đào tạo lại chất lượng nguồn nhân lực để đáp ứng phù hợp với kinh doanh trong cơ chế thị trường - Tăng cường quảng bá hiệu thương Petrolimex

Các điểm yếu(W) - Ý thức cạnh tranh nói chung chưa cao, còn thiếu năng động và nặng tư tưởng độc quyền. - Cơ chế quản lý giá làm hạn chế năng lực cạnh tranh. - Văn minh thương mại còn chưa thực sự đồng đều. thức quảng cáo, - Các hình khuyến mại chưa thực sự hấp dẫn để tạo động lực thu hút khách hàng. - Phải thực hiện thêm mục tiêu kinh doanh do cấp trên yêu cầu: Đảm bảo an ninh năng lượng, an ninh quốc phòng cho các Huyện miền núi, Cửa khẩu tiếp giáp biên giới với Trung Quốc

Học viên: Nguyễn Quang Tám 95 Ngành Quản trị kinh doanh

Luận văn thạc sĩ Trường Đại học BKHN

Qua phân tích SWOT, trước hết chúng ta tập chung vào các giải pháp có

khả năng phát huy được thế mạnh của mình hay các giải pháp khắc phục được

những tồn tại trước mắt như: Nâng cao chất lượng phục vụ, chất lượng nguồn

nhân lực và tăng cường quảng bá thương hiệu của Xí nghiệp.

3.2.2. Các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của XNXDQN

3.2.2.1.Giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ

3.2.2.1.1. Mục tiêu của giải pháp

- Nhằm đảm bảo chất lượng phục vụ ngày một tốt hơn, đáp ứng tốt nhất

cho nhu cầu của khách hàng. Thông qua chất lượng dịch vụ nhằm đẩy mạnh sản

lượng xuất bán lẻ xăng dầu trên toàn địa bàn.

- Nhằm kích thích nhu cầu tiêu thụ xăng dầu của khách hàng và tạo ra sự

khác biệt với đối thủ cạnh tranh

- Thu hút nhiều khách hàng tiềm năng tham gia tiêu thụ xăng dầu và sử

dụng dịch vụ của Xí nghiệp.

- Giảm bớt sự phụ thuộc vào vị trí địa lý và lợi thế kinh doanh bằng cách

cung cấp dịch vụ cho khách hàng ở nhiều nơi, nhiều vị trí sản xuất khác nhau,

thuận tiện cho khách hàng thông qua đội ngũ cửa hàng trưởng các cửa hàng xăng

dầu, chuyên viên tiếp thị ...

3.2.2.1.2. Giải pháp thực hiện

Nhằm khắc phục các điểm yếu trong kinh doanh, phát huy được lợi thế tận

dụng cơ hội môi trường. tác giả đề xuất giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ

bao gồm: Hoàn thiện công tác bán hàng( Mở rộng, đầu tư mới và nâng cấp thêm

cửa hàng bán lẻ xăng dầu tại một số khu vực kinh tế mới và trọng điểm của tỉnh

Quảng ninh); Tăng cường chăm sóc khách, hỗ trợ khách hàng giúp cho Xí

nghiệp xăng dầu Quảng ninh nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển bền

vững

* Hoàn thiện công tác bán hàng

Xí nghịêp xăng dầu Quảng ninh hiện nay xuất bán xăng dầu qua các kênh:

- Kênh trực tiếp: Xuất bán trực tiếp tại các cửa hàng bán lẻ xăng dầu của

Xí nghiệp; xuất bán buôn cho các hộ tiêu dùng công nghiệp.

Học viên: Nguyễn Quang Tám 96 Ngành Quản trị kinh doanh

Luận văn thạc sĩ Trường Đại học BKHN

- Kênh bán hàng gián tiếp: thông qua các kênh gián tiếp trung gian như

Tổng đại lý và đại lý.

Với lợi thế của Xí nghiệp là chiếm trên 60% thị phần bán lẻ xăng dầu trên

khắp địa bàn tỉnh Quảng ninh và rất có lợi thế về thương mại, Xí nghiệp đang

được sự ủng hộ rất lớn từ nhóm khách hàng truyền thống đã sử dụng mặt hàng

xăng dầu và gắn bó nhiều năm , rất thuận lợi cho việc gia tăng sản lượng xuất

bán đối với những khách hàng mới và khách hàng là các cơ quan đơn vị hành

chính trên khắp các địa bàn tỉnh. Ngoài ra, hiện Xí nghiệp có 40 khách hàng làm

Tổng đại lý và đại lý bán hàng gắn bó nhiều năm cũng như nhiều khách hàng

mua buôn cho sản xuất công nghiệp với sản lượng lớn, đây được coi là lợi thế cơ

hội không thể chối cãi được. đề đặt ra là sử dụng các lợi thế này như thế nào

trong công tác xúc tiến bán hàng đồng bộ, hiệu quả nhất, tránh chồng chéo, tránh

sung đột lợi ích các đơn vị nội bộ trong các đơn vị bán hàng, quản lý và khai thác

dịch vụ bán hàng của Xí nghiệp: các cửa hàng bán lẻ xăng dầu trên cùng một địa

bàn Thành phố , Huyện nội thị. Đây là những hoạt động đóng góp nhiều trong

việc gia tăng sản lượng xuất bán xăng dầu và ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả

kinh doanh chung của toàn Xí nghiệp.

Theo quy hoạch của Thành phố Hạ long đến năm 2020, hướng mở rộng

đô thị và phát triển không gian Thành phố bao gồm:

- Quy hoạch và phát triển thành phố Hạ Long tương xứng với vai trò, vị trí

là trung tâm kinh tế, chính trị, kinh tế - kỹ thuật, văn hoá của Tỉnh: Phát triển

Thành phố theo hướng mở rộng về phía Tây (Việt Hưng, Đại Yên), về phía Bắc

(Thống Nhất, Lê Lợi) và về phía Nam (lấn biển).

- Quy hoạch không gian Thành phố theo hướng các khu vực chính: Khu

trung tâm Thành phố; Khu công nghiệp và than; Khu công nghiệp và cảng biển

bao gồm các phường: Cao Xanh, Yết Kiêu, Bãi Cháy, Giếng Đáy, Hà Khẩu; Khu

du lịch các phường: Bãi Cháy, Hùng Thắng, Tuần Châu và khu phụ cận.

Sự phát triển kinh tế - xã hội của Thành phố Hạ Long phù hợp với định

hướng phát triển chung của Tỉnh, vùng kinh tế trọng điểm phía Bắc; mở rộng

Học viên: Nguyễn Quang Tám 97 Ngành Quản trị kinh doanh

Luận văn thạc sĩ Trường Đại học BKHN

kinh tế đối ngoại, tích cực tham gia vào quá trình hội nhập kinh tế quốc tế; đẩy

mạnh phát triển các ngành, lĩnh vực có lợi thế như công nghiệp, du lịch, dịch vụ;

phát triển đồng bộ cơ sở hạ tầng kinh tế - xã hội; khuyến khích phát triển khoa

học, đổi mới công nghệ tăng năng suất và nâng cao chất lượng sản phẩm; giải

quyết tốt các vấn đề xã hội; chuẩn bị tốt nguồn nhân lực; chú trọng giải quyết các

vấn đề môi trường; đảm bảo sự phát triển nhanh và bền vững, kết hợp chặt chẽ

giữa phát triển kinh tế và củng cố an ninh quốc phòng, đảm bảo an ninh trên đất

liền và vùng Vịnh, đảm bảo mục tiêu quốc phòng cho vùng địa đầu tổ quốc.

Khu vực Cái Lân là khu công nghiệp lớn nhất của thành phố Hạ Long. Vị

trí này thuận lợi giao thông cả về đường sắt, đường bộ và đường thủy. Tiếp giáp

với khu du lịch nổi tiếng Vịnh Hạ Long.

Vị trí này rất thuận tiện cho việc xây dựng một Cửa hàng xăng dầu. Tương

lai mật độ dân cư khu vực này rất đông cùng với Khu Hậu cần liên hoàn với Khu

công nghiệp Cái Lân. Vị trí này đón được toàn bộ các phương tiện giao thông bộ đi

vào và ra khỏi Thành phố Hạ Long. Cửa hàng này được xây dựng sẽ chiếm lĩnh

được thị trường giảm thiểu sự thâm nhập của các đầu mối kinh doanh xăng dầu vào

địa bàn.

Hiện tại, Địa bàn khu vực Cái Lân thuộc phường Giếng Đáy và phường

Bãi Cháy – Thành phố Hạ Long nhu cầu tiêu thụ xăng dầu ngoài việc phục vụ

nhu cầu dân sinh trên địa bàn còn phục vụ cho các đơn vị sản xuất, đơn vị bốc

xúc, các nhà máy thuộc khu công nghiệp Cái Lân và các phương tiện giao thông

qua lại trên tuyến đường chính của tỉnh Quảng Ninh là Quốc lộ 18A do vậy nhu

cầu tiêu thụ xăng dầu là rất lớn. Đây là thị trường tiêu thụ đầy tiềm năng.

Khu công nghiệp Cái Lân hiện nay mặc dù sự đầu tư của các dự án chưa

nhiều nhưng lượng công nhân tập trung trên địa bàn cũng đã rất lớn. Khi khu dịch

vụ của Cửa hàng được đưa vào họat động thì sẽ cung cấp dịch vụ cho tòan bộ khu

công nghiệp và kèm theo một phần cho dân cư khu 10 của phường Bãi Cháy. Tại

khu vực này chưa có Cửa hàng bán lẻ xăng dầu nào của Xí nghiệp , đối tác cạnh

Học viên: Nguyễn Quang Tám 98 Ngành Quản trị kinh doanh

Luận văn thạc sĩ Trường Đại học BKHN

tranh chính là PVOIL cũng chỉ có 02 bể chứa xăng dầu nhỏ với dung tích

5.000M3/bể và cũng chưa có Cửa hàng bán lẻ xăng dầu nào .

Để giải quyết vấn đề trên, qua khảo sát thực tế Xí nghiệp có thể làm việc trực

tiếp với Công ty Xăng dầu B12 và các đơn vị hữu quan Tỉnh Quảng ninh xin cấp dự

án đầu tư xây dựng Cửa hàng xăng dầu tại đối Ghềnh Táu thuộc Phường Bãi Cháy -

Thành phố Hạ long (Khu đồi này sau khi san lấp mặt bằng thì diện tích sử dụng

khoảng trên 4.463M2), rất gần khu vực trạm thu phí Cầu Bãi Cháy, cạnh quốc lộ

18A và là nơi trung tâm ra vào Cảng Quảng ninh. Cửa hàng là một Trạm dừng chân

lý lưởng của các phương tiện ra vào thành phố Hạ Long, khu dịch vụ sẽ đáp ứng

thêm các nhu cầu cho hành khách và lái xe khi phương tiện vào mua xăng dầu.

Ngoài ra, Cửa hàng sẽ là nơi cung cấp các dịch vụ có chất lượng cao, đảm bảo vệ

sinh vì sự phát triển bền vững, hài hòa với môi trường, thiên nhiên. Nơi đây sẽ là

một cầu nối tuyệt vời các mối quan hệ của cộng đồng, của người dân địa phương

với khách thập phương, kể cả bạn bè quốc tế.Trạm dừng chân là công trình

không thể thiếu được trên các tuyến giao thông. Là động lực phát triển cộng

đồng. Mang lại hiệu quả vô cùng quan trọng cho cộng đồng dân cư địa phương,

cho quốc gia những lợi ích quan trọng về xã hội và kinh tế và sẽ tăng khả năng

trực tiếp của Xí nghiệp trên địa bàn Thành phố Hạ long.

Qua khảo sát thực tế , nếu xây dựng Cửa hàng xăng dầu Cái Lân thì lợi

thế thương mại của Cửa hàng này rất lớn. Cửa hàng này có mặt bằng rộng phục

vụ tốt hơn cho những phương tiện quá khổ quá tải. Mặt khác kết hợp với khu

dịch vụ tổng hợp thì đây là một trạm dừng chân lý tưởng cho các phương tiện

giao thông và cả khách du lịch. Xí nghiệp xăng dầu Quảng Ninh khi đầu tư xây

dựng Cửa hàng này và với thương hiệu Petrolimex thì sản lượng của Cửa hàng

này sẽ rất lớn ( Dự kiến xuất bán khoảng 750M3/tháng) và góp phần tăng sản

lượng xuất bán và hiệu quả kinh doanh cho toàn Xí nghiệp.

Do đặc thù địa lý thành phố Hạ Long nên các cửa hàng xăng dầu trong địa

bàn thành phố phân bổ không đồng đều, do vậy xây dựng Cửa hàng này sẽ giải

quyết được rất nhiều vấn đề: Thị trường, khách hàng,xã hội….

Học viên: Nguyễn Quang Tám 99 Ngành Quản trị kinh doanh

Luận văn thạc sĩ Trường Đại học BKHN

* Nâng cao chất lượng dịch vụ, chăm sóc, hỗ trợ khách hàng

Thực chất, nâng cao chất lượng dịch vụ chăm sóc và hỗ trợ khách hàng

chính là các hoạt động nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ.

Hiện nay, Xí nghiệp xăng dầu Quảng ninh đã phát động chủ trương đẩy

mạnh công tác chăm sóc khách hàng và coi đây như là một biện pháp hiệu quả

trong cạnh tranh.

Xí nghiệp đã có bộ phận chăm sóc khách hàng trực thuộc phòng kinh

doanh và có đường dây nóng phục vụ khách hàng khi cần tư vấn, giúp đỡ về số

lượng, chất lượng, giá cả , chủng loại xăng dầu cũng như công dụng tương thích

cho các loại động cơ. Bộ phận này hoạt động rất có hiệu quả, đã phat huy tốt vai

trò của mình .

Với sẵn có hệ thống 42 cửa hàng bán lẻ xăng dầu và gần 40 Tổng đại lý và

đại lý trên khắp địa bàn tỉnh Quảng ninh, rất có kinh nghiệm áp dụng và triển

khai các dịch vụ mới thông qua nhiều hệ thống kênh bán hàng và là đơn vị có

thương hiệu chăm sóc khách hàng sau bán hàng

Tuy nhiên, trong điều kiện cạnh tranh ngày càng gay gắt như hiện nay, thì

ngoài các hoạt động chăm sóc khách hàng hiện đang thực hiện, Xí nghiệp cần

nghiên cứu và bổ sung một số biện pháp sau:

- Chủ đông liên hệ hoặc gửi thông tin đến khách hàng đang sử dụng dịch

vụ, khách hàng tiềm năng, khách hàng sử dụng dịch vụ tương tự của đối thủ cạnh

tranh khi có sự thay đổi về nguồn hàng( trong thời điểm kinh doanh bất thường,

kinh doanh bình thường), chính sách giá cả, khuyến mại....đối với các mặt hàng

xăng dầu cùng chủng loại.

- Xây dựng cơ chế sử lý linh hoạt đối với việc giải quyết các thắc mắc,

khiếu nại của khách hàng về chất lượng, số lượng và giá cả.

- Đối với các khách hàng dùng nhiên liệu xăng dầu trực tiếp phục vụ cho

việc khai thác , bốc xúc đất đá, sản xuất than tại các khai trường mỏ mà phương

tiện cấp nhiên liệu không thể xuống địa điểm cấp của Xí nghiệp tại các cửa hàng

thì Xí nghiệp nên tận dụng lại các bể chứa, cột bơm cũ đã được thay thế khi nâng

Học viên: Nguyễn Quang Tám 100 Ngành Quản trị kinh doanh

Luận văn thạc sĩ Trường Đại học BKHN

cấp , sửa chữa cửa hàng nhưng qua kiểm định vẫn đảm bảo an toàn trong những

khoảng thời gian nhất định để hỗ trợ, lắp đặt cho khách hàng mượn chứa hàng .

Có như vậy, khách hàng đã chủ động được rất nhiều cho việc cấp hàng trên

phương tiện sản xuất của mình , phương tiện không phải di chuyển xa, và yên

tâm cho sản xuất.

- Hỗ trợ khách hàng về phương tiện đo tính xăng dầu, giải quyết nhanh

trong các trường hợp khách hàng Đại lý, Tổng đại lý bị lẫn hàng trong quá trình

nhập vào bể chứa tại Cửa hàng. Ngoài ra, cần hỗ trợ thêm cho đối tượng khách

hàng này một số máy Fax để chủ động trong việc xin hàng cũng như nhậncác

thông tin về giá cả của Xí nghiệp được nhanh chóng, kịp thời.

- Có kế hoạch trong việc đào tạo, tư vấn ,hướng dẫn các kênh trung gian

trong lĩnh vực quản lý về xăng dầu và thực hiện dịch vụ.Liên kết với một số

Tổng Đại lý lớn trong việc nhượng quyền phân phối dịch vụ về bán hàng xăng

dầu và các dịch vụ khác.

- Tổ chức hội nghị khách hàng hàng năm ở các khu vực cho từng nhóm

khách hàng thay để cảm ơn khách hàng và lấy ý kiến phản hồi nhằm hoàn thiện

quy trình chăm sóc khách hàng ngày một tốt hơn.

3.2.2.1.3. Kinh phí dự kiến thực hiện giải pháp

Theo ý kiến chuyên gia, để đáp ứng nhu cầu về dịch vụ bán hàng, cung

cấp xăng dầu như hiện nay, Xí nghiệp xăng dầu Quảng ninh cần đầu tư mở rộng

hệ thống mạng lưới cửa hàng bán lẻ của mình trên khắp các khu vực kinh tế

trọng điểm của tỉnh Quảng ninh. Tuy nhiên, việc đầu tư này không thể đại trà,

nóng vội mà phải có kế hoạch, cân đối, tính toán hợp lý và có hiệu quả nhưng

phải phù hợp với quy hoạch phát triển của Tỉnh, thành phố và các huyện thị .

Cụ thể, để đầu tư xây dựng cửa hàng xăng dầu Cái Lân với quy mô như

tác giả đề xuất thì kinh phí dự kiến cần đầu tư (nguồn vốn đầu tư phát triển sản xuất

của Công ty xăng dầu B12 như bảng 3.2 dưới đây :

Học viên: Nguyễn Quang Tám 101 Ngành Quản trị kinh doanh

Luận văn thạc sĩ Trường Đại học BKHN

Bảng 3.2: Dự kiến quy mô của Cửa hàng Cái Lân và kinh phí thực hiện

STT Hạng mục ĐVT Số lượng Giá trị

(Trđ)

I Hạng mục xây dựng 4.983

1 Mái che cột bơm, thiết bị cột bơm m2 1.800 290

( 4 cột kép, 4 cột đơn )

2 Nhà bán hàng, nhà trưng bày m2 345 82

3 Khu bể chứa và hệ thống công nghệ m2 300 75

4 Nhà WC m2 150 66

5 Bể cát bể nước cứu hỏa m2 5 12

6 Khu dầu mỡ nhờn, nhà đặt máy phát m2 142 57

7 Nhà dịch vụ tổng hợp m2 2.200 465

8 Khu dịch vụ rửa xe, thay dầu máy m2 41 41

II Hệ thống hạ tầng kỹ thuật 2.807

1 San mặt bằng m3 900 10.000

2 Sân bê tông m2 800 2.500

3 Đường m2 182 875

4 Cống thoát nước M 125 150

5 Di chuyển 2 đường điện 35KV 300

6 Đền bù GPMB 500

III Khu dịch vụ 350

Tổng cộng 8.140

[Nguồn:Tổng hợp ý kiến chuyên gia phòng QLKT - XNXDQN]

3.2.2.2.Giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực

3.2.2.2.1. Mục tiêu của giải pháp

- Ổn định nguồn nhân lực quản lý

- Ổn định số lượng công nhân bán hàng trực tiếp tại các cửa hàng xăng dầu

- Nâng cao năng lực, trình độ của người lao động góp phần nhằm nâng cao

chất lượng dịch vụ, nâng cao văn minh thương mại xúc tiến bán hàng, làm tăng

sản lượng xăng dầu xuất bán trực tiếp, từ đó làm tăng hiệu quả kinh doanh

Học viên: Nguyễn Quang Tám 102 Ngành Quản trị kinh doanh

Luận văn thạc sĩ Trường Đại học BKHN

- Tạo môi trường làm việc lành mạnh, người lao động tin tưởng vào

Petrolimex, hăng say làm việc ,đạt hiệu quả cao trong sản xuất kinh doanh.

3.2.2.2.2. Giải pháp thực hiện

Để có được đội ngũ lao động đủ khả năng đáp ứng được yêu cầu kinh

doanh trong môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt của thị trường, cần tập

trung vào các giải pháp:

Chính sách tuyển dụng

- Để có một đội ngũ cán bộ công nhân viên có trình độ nghiệp vụ chuyên

môn cao,có trí tuệ, năng động, có quyết tâm phấn đáu, Xí nghiệp cần phải có

chính sách tuyển dụng một cách khoa học, hợp lý. Trước hết Xí nghiệp cần xác

định đúng vị trí cần tuyển , mức độ yêu cầu tuyển dụng, sau đó mới đăng tuyển

trên các phương tiện truyền thông các thông tin như: nhu cầu tuyển dụng, mức

tuổi, trình độ chuyên môn....và tổ chức thi tuyển qua nhiều vòng khác nhau, đề

thi được soạn phù hợp với vị trí cần tuyển và theo quy chế mât. Hội đồng tuyển

sinh ngoài người lãnh đạo Xí nghiệp còn có những giảng viên chuyên nghành

tham gia tuyển dụng.

- Xí nghiệp có thể thông qua các công ty chuyên nghành tuyển dụng để tổ

chức tuyển dụng những vị trí phù hợp. Bên cạnh đó thực hiện các chương trình

tài trợ hoặc tặng học bổng cho các sinh viên xuất sắc với điều kiện sau khi ra

trường cam kết làm việc cho Xí nghiệp ít nhất 05 năm, hoặc liên kết với các

trường đại học có uy tín để tuyển chọn lao động một cách tốt nhất.

- Tiến hành sắp xếp, bố trí đội ngũ cán bộ quản lý và lao động trực tiếp

hiện có của Xí nghiệp. Cần phát hiện những người có năng lực thực sự để bố trí

vào những công việc phù hợp với ngành nghề, trình độ và sở trường . Hàng năm

bổ sung những cán bộ, lao động đủ tiêu chuẩn, có triển vọng, đồng thời thay thế

những cán bộ, nhân viên không đủ năng lực, tiêu chuẩn, vi phạm pháp luật, đạo

đức. Đây là giải pháp quan trọng để nâng cao năng xuất, chất lượng, hiệu quả

công việc của đội ngũ cán bộ, công nhân viên hiện có mà chưa cần đến đào tạo,

bồi dưỡng.

Học viên: Nguyễn Quang Tám 103 Ngành Quản trị kinh doanh

Luận văn thạc sĩ Trường Đại học BKHN

- Áp dụng cơ chế bổ sung và đào thải nhân lực để duy trì đội ngũ cán bộ

quản lý kinh doanh, nhân viên tinh thông nghiệp vụ, đáp ứng nhu cầu cạnh tranh

của thị trường.

Chính sách đào tạo

- Đào tạo và bồi dưỡng đội ngũ cán bộ , lao động để có trình độ chuyên

môn, nghiệp vụ, ngoại ngữ, tin học, am hiểu thị trường và pháp luật trong kinh

doanh.

- Xí nghiệp cần thường xuyên tổ chức các hội thảo chuyên đề nhằm vừa

cải tiến, hợp lý hóa sản xuất và thông qua đó cũng là để đào tạo một cách tốt nhất

về chuyên môn nghiệp vụ cho người lao động. Hàng năm tổ chức cuộc thi bán

hàng giỏi hoặc an toàn phòng chống cháy nổ trong đội ngũ công nhân bán hàng

tại cửa hàng, thông qua đó người lao động được giao lưu, học hỏi các đơn vị trực

thuộc, nâng cao ý thức và rèn luyện những kỹ năng về bán hàng, văn minh

thương mại ...

- Xí nghiệp cũng cần phải có quy chế đào tạo và quy hoạch nguồn kế cận

thật tốt và khoa học. Có như vậy người lao động mới thực sự cố gắng nâng cao

tình độ chuyên môn nghiệp vụ, tư duy sáng tạo trong công việc và liên tục cải

tiến, hợp lý hóa sản xuất nhằm hoàn thành công việc một cách tốt nhất.

Chính sách đãi ngộ

- Chính sách về lương, thưởng là yếu tố quyết định để người lao động

phấn đấu hoàn thành tốt công việc . Do vậy Xí nghiệp cần phải xây dựng rõ quy

chế trả lương , thưởng áp dụng theo chức danh công việc, người lao động làm

việc gì thì được hưởng về việc đó, tùy theo chức vụ, độ phức tạp của công việc,

tỷ lệ hoàn thành công việc, tiến độ và thời gian hoàn thành, tỷ lệ năng suất lao

động tăng lên so với năng xuất lao động bình quân chung giao khoán.

- Hoạt động sản xuất kinh doanh chính của Xí nghiệp là chuyên doanh bán

lẻ xăng dầu, các cửa hàng bán lẻ xăng dầu được trải dài trên 300km tương đối

phức tạp, từ Nội thị Huyện Đông Triều đến Thành phố Móng Cái. Tỷ lệ lao động

trực tiếp làm việc tại các cửa hàng bán lẻ xăng dầu chiếm 86%, số lao động nữ

Học viên: Nguyễn Quang Tám 104 Ngành Quản trị kinh doanh

Luận văn thạc sĩ Trường Đại học BKHN

chiếm 76%. Chính vì vậy Xí nghiệp cũng cần phải xây dựng cho được chính sách

đãi ngộ với đội ngũ lao động bán hàng tại các cửa hàng khu vực các huyện miền

núi biên giới, điều kiện đi lại cũng như sinh hoạt khó khăn , một mặt để đảm bảo

mục tiêu kinh doanh của đơn vị, an ninh năng lượng, mặt khác đảm bảo cuộc

sống cho người lao động.

- Xí nghiệp nên có chính sách hỗ trợ đối với những cán bộ công nhân viên

trong diện quy hoạch, tạo nguồn kế cận như: chính sách đào tạo nâng cao về

quản lý, hoặc đào tạo và đào tạo lại.... và hỗ trợ kinh phí cho đối tượng này.

- Thực hiện khen thưởng trên cơ sở công bằng, đây chính là một cách chắc

chắn nhất để thúc đẩy sự phát triển. Nếu khen thưởng như nhau đối với mọi nhân

viên dù họ có làm việc khác nhau và hoàn thành công việc ở các mức độ khác

nhau thì sẽ là một việc thiếu công bằng. Khen thưởng không chỉ đề cập đén vật

chất mà còn bao hàm cả khen thưởng về mặt tinh thần như là sự thừ nhận của cấp

trên về thành tích cá nhân, những lời khen ngợi chân thành, những lời động viên

khích lệ và sự phản hồi tích cực từ phía lãnh đạo Xí nghiệp.

-Tạo sự gắn bó về quyền lợi và trách nhiệm của người lao động với Xí

nghiệp bằng các chính sách như: đầu tư cho đào tạo, bảo đảm công ăn việc làm

ổn định cho người lao động khi có biến động, xây dựng chế độ tiền lương và tóp

tích cung chế độ tiền lương và tiền thưởng theo hướng khuyến khích người lao

động có những đóng góp tích cực cho sự phát triển chung của Xí nghiệp. Biện

pháp này sẽ giúp lãnh đạo Xí nghiệp có thể dễ dàng điều chỉnh lao động trong

nội bộ đơn vị và khi lao động có sự biến động, giảm được chi phí tuyển dụng hay

điều chuyển lao động.

Môi trường làm việc

- Xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp : vấn đề không chỉ vì sự

phát triển của chính bản thân doanh nghiệp mà còn có ý nghĩa lớn đối với việc

phát triển văn hóa dân tộc đảm bảo hội nhập mà không hòa tan. Là doanh nghiệp

Nhà nước, vì vậy, văn hóa doanh nghiệp của Xí nghiệp phải đảm bảo tính thống

nhất và ổn định. Cho nên Xí nghiệp cần nghiên cứu và xây dựng chuẩn mực và

Học viên: Nguyễn Quang Tám 105 Ngành Quản trị kinh doanh

Luận văn thạc sĩ Trường Đại học BKHN

các điển hình văn hóa để đảm bảo phát triển bền vững cũng như nâng cao đời

sống văn hóa của CBCNV.

Song hành cùng với việc đầu tư cơ sở, vật chất trang thiết bị hiện đại, đơn

vị còn cần phải tập trung đầu tư nguồn nhân lực, bởi đơn vị xác định: nguồn nhân

lực chính là yếu tố quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Vì thế

đơn vị luôn đặc biệt coi trọng xây dựng mẫu người lao động “Trách nhiệm, tri

thức, văn minh”, góp phần tạo nên “văn hóa doanh nghiệp” mang đậm bản sắc

Petrolimex.

Vai trò trước tiên của những người lãnh đạo Xí nghiệp là phải xác định kế

hoạch một cách rõ ràng và đặt ra một định hướng chiến lược cho đơn vị mình. Kế

hoạch và định hướng này giúp cho Xí nghiệp có thể cạnh tranh trên thị trường và

phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh của mình trong một thời gian dài. Việc

làm này cần phải giúp Xí nghiệp trong việc đưa ra quyết định nên tập trung

nguồn lực của mình vào đâu, đầu tư vào đâu thì đem lại lợi nhuận tối đa. Nó

cũng phải là một quá trình mà qua đó những người điều hành Xí nghiệp phát hiện

ra được những ý tưởng mới trong khi tìm ra những điểm yếu, điểm mạnh của Xí

nghiệp , những cơ hội và khó khăn thách thức mà Xí nghiệp đã ,đang và sẽ phải

đối mặt.

- Xây dựng cách đánh giá rõ ràng về hiệu quả hoạt động của Xí nghiệp

như: Phải có một kế hoạch rõ ràng và một định hướng chiến lược, biến kế hoạch

chiến lược đó thành việc làm cụ thể ở từng phòng ban nghiệp vụ và từng cửa

hàng bán lẻ xăng dầu trực thuộc của mình. Con đường để phát triển văn hóa của

Xí nghiệp hướng tới thành công là bắt đầu quá trình thảo luận tự do của các cấp

lãnh đạo ở các phòng ban về mục tiêu họ mong muốn trong các khoảng thời gian

hạn định. Để cụ thể hóa tối đa những mục tiêu đó thì đối với mỗi việc làm cần

phải đặt ra những mục tiêu hiệu quả chính nhằm phục vụ cho chiến lược tổng thể

và những mục tiêu đó phải nhận được sự đồng thuận của cả cấp lãnh đạo lẫn đội

ngũ nhân viên trong Xí nghiệp.

Học viên: Nguyễn Quang Tám 106 Ngành Quản trị kinh doanh

Luận văn thạc sĩ Trường Đại học BKHN

- Tạo ra môi trường làm việc trong sạch và cởi mở, đây chính là nơi mà

cán bộ công nhân viên có thể chia sẻ thông tin và kiến thức một cách tự do thoải

mái và chắc chắn sẽ tạo điều kiện tốt nhât để Xí nghiệp có thể đạt được những

mục tiêu của mình.

3.2.2.2.3. Kinh phí dự kiến thực hiện giải pháp

Bên cạnh các chi phí về tiền lương theo quy chế Xí nghiệp,khi thực hiện

giải pháp này sẽ phát sinh thêm các chi phí chủ yếu về đào tạo nhân viên.

Để nâng cao trình độ nhân viên có thể đáp ứng được với thị trường kinh

doanh xăng dầu có sự cạnh tranh như hiện nay và cả khi Xí nghiệp mở rộng thêm

mạng lưới cửa hàng bán lẻ xăng dầu, Xí nghiệp phải chú trọng đến việc cho nhân

viên tham gia các khóa đào tạo để tiếp cận với những quy định về quản lý mới,

các kỹ năng giao tiếp trong bán hàng, những đổi mới trong quy trình vận hành

công nghệ thiết bị cột bơm xăng dầu và các thiết bị an toàn phòng chống cháy nổ.

Có như vậy khi triển khai áp dụng các cơ chế chính sách mới thì mạng lưới của

Xí nghiệp mới vận hành hiệu quả.

Cụ thể, kinh phí dự kiến như sau (Bảng 3.3):

Học viên: Nguyễn Quang Tám 107 Ngành Quản trị kinh doanh

Luận văn thạc sĩ Trường Đại học BKHN

Bảng 3.3: Dự kiến kinh phí đào tạo

Đơn vị: Triệu đồng

STT Khóa học Học phí/ Số Thành

người tiền khóa/

người

1 Bồi dưỡng , nâng cao nghiệp vụ về quản 60 240 4

lý kinh doanh

2 Nâng cao nghiệp vụ về giao nhận xăng 180 540 3

dầu và sử sụng các thiết bị đo tính xăng

dầu

3 Bồi dưỡng và thực hành các kỹ năng, 0,6 275 165

thao tác thiết bị về an toàn và phòng

chống cháy nổ ; an toàn lao động- vệ

sinh lao động trong các công trình xăng

dầu

4 Kỹ năng chăm sóc khách hàng và nghệ 1 100 100

thuật bán hàng chuyên nghiệp

5 Văn hóa doanh nghiệp 0,8 275 220

Tổng cộng 1.265

[Nguồn:Tổng hợp ý kiến chuyên gia phòng KTTC-XNXDQN)

3.2.2.3. Tăng cường quảng bá thương hiệu Petrolimex của XNXDQN

Vấn đề xây dựng thương hiệu hiện nay có vai trò rất quan trọng, nhất là

trong bối cảnh nền kinh tế toàn cầu hóa, khi mà khoảng cách về công nghệ , cũng

như các lợi thế về SXKD của các doanh nghiệp ngày càng thu hẹp dần, không

còn độc quyền....Không có một doanh nghiệp nào có thể giữ vượt trội về giá cả,

công nghệ, đặc tính của sản phẩm ...cao hơn các doanh nghiệp khác trong một

thời gian dài.

Học viên: Nguyễn Quang Tám 108 Ngành Quản trị kinh doanh

Luận văn thạc sĩ Trường Đại học BKHN

Thương hiệu chính là yếu tố quyết định làm cho các doanh nghiệp khác

biệt nhau và tạo sự riêng biệt cho mình, vượt hẳn lên so với các đối thủ cạnh

tranh trực tiếp...

3.2.2.3.1. Mục tiêu của giải pháp

- Nhằm tuyên truyền, quảng bá, tăng cường và củng cố hơn nữa uy tín và

hình ảnh thương hiệu của Petrolimex Quảng ninh trên thị trường kinh doanh

xăng dầu thành thương hiệu hàng đầu.

- Giới thiệu đến khách hàng một cách nhanh nhất các dịch vụ mới, các

chương trình khuyến mãi......

3.2.2.3.2. Giải pháp thực hiện

Để có được đội ngũ lao động đủ khả năng đáp ứng được yêu cầu

kinh doanh trong môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt của thị trường, cần

tập trung vào các giải pháp:

Chính sách tuyển dụng

- Để có một đội ngũ cán bộ công nhân viên có trình độ nghiệp vụ chuyên

môn cao,có trí tuệ, năng động, có quyết tâm phấn đáu, Xí nghiệp cần phải có

chính sách tuyển dụng một cách khoa học, hợp lý. Trước hết Xí nghiệp cần xác

định đúng vị trí cần tuyển , mức độ yêu cầu tuyển dụng, sau đó mới đăng tuyển

trên các phương tiện truyền thông các thông tin như: nhu cầu tuyển dụng, mức

tuổi, trình độ chuyên môn....và tổ chức thi tuyển qua nhiều vòng khác nhau, đề

thi được soạn phù hợp với vị trí cần tuyển và theo quy chế mât. Hội đồng tuyển

sinh ngoài người lãnh đạo Xí nghiệp còn có những giảng viên chuyên nghành

tham gia tuyển dụng.

- Xí nghiệp có thể thông qua các công ty chuyên nghành tuyển dụng để tổ

chức tuyển dụng những vị trí phù hợp. Bên cạnh đó thực hiện các chương trình

tài trợ hoặc tặng học bổng cho các sinh viên xuất sắc với điều kiện sau khi ra

trường cam kết làm việc cho Xí nghiệp ít nhất 05 năm, hoặc liên kết với các

trường đại học có uy tín để tuyển chọn lao động một cách tốt nhất.

Học viên: Nguyễn Quang Tám 109 Ngành Quản trị kinh doanh

Luận văn thạc sĩ Trường Đại học BKHN

- Tiến hành sắp xếp, bố trí đội ngũ cán bộ quản lý và lao động trực tiếp

hiện có của Xí nghiệp. Cần phát hiện những người có năng lực thực sự để bố trí

vào những công việc phù hợp với ngành nghề, trình độ và sở trường . Hàng năm

bổ sung những cán bộ, lao động đủ tiêu chuẩn, có triển vọng, đồng thời thay thế

những cán bộ, nhân viên không đủ năng lực, tiêu chuẩn, vi phạm pháp luật, đạo

đức. Đây là giải pháp quan trọng để nâng cao năng xuất, chất lượng, hiệu quả

công việc của đội ngũ cán bộ, công nhân viên hiện có mà chưa cần đến đào tạo,

bồi dưỡng.

- Áp dụng cơ chế bổ sung và đào thải nhân lực để duy trì đội ngũ cán bộ

quản lý kinh doanh, nhân viên tinh thông nghiệp vụ, đáp ứng nhu cầu cạnh tranh

của thị trường.

Chính sách đào tạo

- Đào tạo và bồi dưỡng đội ngũ cán bộ , lao động để có trình độ chuyên

môn, nghiệp vụ, ngoại ngữ, tin học, am hiểu thị trường và pháp luật trong kinh

doanh.

- Xí nghiệp cần thường xuyên tổ chức các hội thảo chuyên đề nhằm vừa

cải tiến, hợp lý hóa sản xuất và thông qua đó cũng là để đào tạo một cách tốt nhất

về chuyên môn nghiệp vụ cho người lao động. Hàng năm tổ chức cuộc thi bán

hàng giỏi hoặc an toàn phòng chống cháy nổ trong đội ngũ công nhân bán hàng

tại cửa hàng, thông qua đó người lao động được giao lưu, học hỏi các đơn vị trực

thuộc, nâng cao ý thức và rèn luyện những kỹ năng về bán hàng, văn minh

thương mại ...

- Xí nghiệp cũng cần phải có quy chế đào tạo và quy hoạch nguồn kế cận

thật tốt và khoa học. Có như vậy người lao động mới thực sự cố gắng nâng cao

tình độ chuyên môn nghiệp vụ, tư duy sáng tạo trong công việc và liên tục cải

tiến, hợp lý hóa sản xuất nhằm hoàn thành công việc một cách tốt nhất.

Chính sách đãi ngộ

- Chính sách về lương, thưởng là yếu tố quyết định để người lao động

phấn đấu hoàn thành tốt công việc . Do vậy Xí nghiệp cần phải xây dựng rõ quy

Học viên: Nguyễn Quang Tám 110 Ngành Quản trị kinh doanh

Luận văn thạc sĩ Trường Đại học BKHN

chế trả lương , thưởng áp dụng theo chức danh công việc, người lao động làm

việc gì thì được hưởng về việc đó, tùy theo chức vụ, độ phức tạp của công việc,

tỷ lệ hoàn thành công việc, tiến độ và thời gian hoàn thành, tỷ lệ năng suất lao

động tăng lên so với năng xuất lao động bình quân chung giao khoán.

- Hoạt động sản xuất kinh doanh chính của Xí nghiệp là chuyên doanh bán

lẻ xăng dầu, các cửa hàng bán lẻ xăng dầu được trải dài trên 300km tương đối

phức tạp, từ Nội thị Huyện Đông Triều đến Thành phố Móng Cái. Tỷ lệ lao động

trực tiếp làm việc tại các cửa hàng bán lẻ xăng dầu chiếm 86%, số lao động nữ

chiếm 76%. Chính vì vậy Xí nghiệp cũng cần phải xây dựng cho được chính sách

đãi ngộ với đội ngũ lao động bán hàng tại các cửa hàng khu vực các huyện miền

núi biên giới, điều kiện đi lại cũng như sinh hoạt khó khăn , một mặt để đảm bảo

mục tiêu kinh doanh của đơn vị, an ninh năng lượng, mặt khác đảm bảo cuộc

sống cho người lao động.

- Xí nghiệp nên có chính sách hỗ trợ đối với những cán bộ công nhân viên

trong diện quy hoạch, tạo nguồn kế cận như: chính sách đào tạo nâng cao về

quản lý, hoặc đào tạo và đào tạo lại.... và hỗ trợ kinh phí cho đối tượng này.

- Thực hiện khen thưởng trên cơ sở công bằng, đây chính là một cách chắc

chắn nhất để thúc đẩy sự phát triển. Nếu khen thưởng như nhau đối với mọi nhân

viên dù họ có làm việc khác nhau và hoàn thành công việc ở các mức độ khác

nhau thì sẽ là một việc thiếu công bằng. Khen thưởng không chỉ đề cập đén vật

chất mà còn bao hàm cả khen thưởng về mặt tinh thần như là sự thừ nhận của cấp

trên về thành tích cá nhân, những lời khen ngợi chân thành, những lời động viên

khích lệ và sự phản hồi tích cực từ phía lãnh đạo Xí nghiệp.

-Tạo sự gắn bó về quyền lợi và trách nhiệm của người lao động với Xí

nghiệp bằng các chính sách như: đầu tư cho đào tạo, bảo đảm công ăn việc làm

ổn định cho người lao động khi có biến động, xây dựng chế độ tiền lương và tóp

tích cung chế độ tiền lương và tiền thưởng theo hướng khuyến khích người lao

động có những đóng góp tích cực cho sự phát triển chung của Xí nghiệp. Biện

pháp này sẽ giúp lãnh đạo Xí nghiệp có thể dễ dàng điều chỉnh lao động trong

Học viên: Nguyễn Quang Tám 111 Ngành Quản trị kinh doanh

Luận văn thạc sĩ Trường Đại học BKHN

nội bộ đơn vị và khi lao động có sự biến động, giảm được chi phí tuyển dụng hay

điều chuyển lao động.

Môi trường làm việc

- Xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp : vấn đề không chỉ vì sự

phát triển của chính bản thân doanh nghiệp mà còn có ý nghĩa lớn đối với việc

phát triển văn hóa dân tộc đảm bảo hội nhập mà không hòa tan. Là doanh nghiệp

Nhà nước, vì vậy, văn hóa doanh nghiệp của Xí nghiệp phải đảm bảo tính thống

nhất và ổn định. Cho nên Xí nghiệp cần nghiên cứu và xây dựng chuẩn mực và

các điển hình văn hóa để đảm bảo phát triển bền vững cũng như nâng cao đời

sống văn hóa của CBCNV.

Song hành cùng với việc đầu tư cơ sở, vật chất trang thiết bị hiện đại, đơn

vị còn cần phải tập trung đầu tư nguồn nhân lực, bởi đơn vị xác định: nguồn nhân

lực chính là yếu tố quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Vì thế

đơn vị luôn đặc biệt coi trọng xây dựng mẫu người lao động “Trách nhiệm, tri

thức, văn minh”, góp phần tạo nên “văn hóa doanh nghiệp” mang đậm bản sắc

Petrolimex.

Vai trò trước tiên của những người lãnh đạo Xí nghiệp là phải xác định kế

hoạch một cách rõ ràng và đặt ra một định hướng chiến lược cho đơn vị mình. Kế

hoạch và định hướng này giúp cho Xí nghiệp có thể cạnh tranh trên thị trường và

phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh của mình trong một thời gian dài. Việc

làm này cần phải giúp Xí nghiệp trong việc đưa ra quyết định nên tập trung

nguồn lực của mình vào đâu, đầu tư vào đâu thì đem lại lợi nhuận tối đa. Nó

cũng phải là một quá trình mà qua đó những người điều hành Xí nghiệp phát hiện

ra được những ý tưởng mới trong khi tìm ra những điểm yếu, điểm mạnh của Xí

nghiệp , những cơ hội và khó khăn thách thức mà Xí nghiệp đã ,đang và sẽ phải

đối mặt.

- Xây dựng cách đánh giá rõ ràng về hiệu quả hoạt động của Xí nghiệp

như: Phải có một kế hoạch rõ ràng và một định hướng chiến lược, biến kế hoạch

chiến lược đó thành việc làm cụ thể ở từng phòng ban nghiệp vụ và từng cửa

Học viên: Nguyễn Quang Tám 112 Ngành Quản trị kinh doanh

Luận văn thạc sĩ Trường Đại học BKHN

hàng bán lẻ xăng dầu trực thuộc của mình. Con đường để phát triển văn hóa của

Xí nghiệp hướng tới thành công là bắt đầu quá trình thảo luận tự do của các cấp

lãnh đạo ở các phòng ban về mục tiêu họ mong muốn trong các khoảng thời gian

hạn định. Để cụ thể hóa tối đa những mục tiêu đó thì đối với mỗi việc làm cần

phải đặt ra những mục tiêu hiệu quả chính nhằm phục vụ cho chiến lược tổng thể

và những mục tiêu đó phải nhận được sự đồng thuận của cả cấp lãnh đạo lẫn đội

ngũ nhân viên trong Xí nghiệp.

- Tạo ra môi trường làm việc trong sạch và cởi mở, đây chính là nơi mà

cán bộ công nhân viên có thể chia sẻ thông tin và kiến thức một cách tự do thoải

mái và chắc chắn sẽ tạo điều kiện tốt nhât để Xí nghiệp có thể đạt được những

mục tiêu của mình.

3.2.2.3.3. Giải pháp thực hiện

Theo các chuyên gia về marketing, để thực hiện việc quảng bá thương hiệu,

hình ảnh của XNXDQN đối với khách hàng trên là không tốn kém nhiều. Tuy

nhiên, nó mang lại hiệu quả rất lớn. Các chi phí dự kiến như bảng 3.4:

Bảng 3.4: Kinh phí quảng bá nhận diện thương hiệu mới của XNXDQN

Đơn vị: Triệu đồng

STT Nội dung Thành tiền

In tờ rơi 150 1

Panô ,áp phích ngoài trời, những nơi đông người 250 2

Tài trợ cho các hoạt động xã hội 500 3

Xây dựng trang Website của Xí nghiệp 200 4

Tổng cộng 1.100

[Nguồn:Tổng hợp ý kiến chuyên gia phòng KTTC- XNXDQN)

3.3. ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CỦA CÁC GIẢI PHÁP

3.3.1.Hiệu quả giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ

- Nâng cao chất lượng dịch vụ sẽ tạo ưu thế cạnh tranh trong thị trường

kinh doanh xăng dầu, từ đó sẽ tăng thị phần xuất bán và doanh thu trong quá

trình kinh doanh.

Học viên: Nguyễn Quang Tám 113 Ngành Quản trị kinh doanh

Luận văn thạc sĩ Trường Đại học BKHN

- Nâng cao chất lượng dịch vụ làm cho khách hàng thỏa mãn, đáp ứng

được yêu cầu ngày càng cao của khách hàng, từ đó thu hút được nhiều khách

hàng hơn.

- Chất lượng dịch vụ tốt sẽ góp phần nâng cao hình ảnh của thương hiệu

Petrolimex Quảng ninh trên thị trường kinh doanh xăng dầu .

Ta có thể so sánh lợi ích của việc trước và sau khi thực hiện giải pháp

nâng cao chất lượng dịch vụ như bảng 3.5 sau:

Bảng 3.5: So sánh lợi ích thực hiện giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ

Tồn tại Giải quyết

- Thị phần bán hàng của Xí nghiệp - Thu hút được nhiều khách hàng tiềm

chiếm lĩnh chưa cao, chưa thu hút được năng hơn, thậm chí cả khách hàng đang

nhiều khách hàng tiềm năng. mua xăng dầu của các đối thủ cạnh

-Năng suất lao động bình quân tại các tranh. Điều này đã giúp cho Xí nghiệp

cửa hàng bán lẻ xăng dầu đạt thấp xăng dầu Quảng ninh tạo ra sự khác

biệt với các đối thủ cạnh tranh, nâng

cao được thị phần trên thị trường kinh

doanh xăng dầu địa bàn tỉnh Quảng

ninh

- Năng suất lao động bình quân tại các

cửa hàng bán lẻ xăng dầu cao hơn

- Cách ứng xử của nhân viên bán hàng - Nhân viên bán hàng mang tính

tại các cửa hàng còn chậm, chuyên chuyên nghiệp hơn, phản ứng kịp thời

nghiệp chưa cao , chưa đáp ứng được của nhân viên bán hàng đã làm cho

đòi hỏi thực tế của khách hàng. Đôi khi khách hàng hài lòng hơn , không còn

còn có sự phản ánh, phàn nàn của phàn nàn về thái độ phục vụ.

khách hàng về thái độ phục vụ - Có được sự phản hồi chính xác từ

phía khách hàng nhằm đảm bảo chất

lượng dịch vụ ngày một tốt hơn,đáp

ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng.

Học viên: Nguyễn Quang Tám 114 Ngành Quản trị kinh doanh

Luận văn thạc sĩ Trường Đại học BKHN

- Quảng bá và phát huy được thương

hiệu Petrolimex ngày càng phát triển,

đúng với ý nghĩa “để tiến xa hơn”.

-Thời gian phục vụ khách hàng chở - Tại Bến xuất Xí nghiệp phục vụ

hàng bằng xe sitec từ Bến xuất trung khách hàng mua buôn, Tổng đại lý, đại

tâm chỉ từ thứ hai đến thứ sáu hàng lý từ thứ hai đến thứ bẩy hàng tuần .

tuần. Tại một số CHBLXD chỉ bán Do vậy đảm bảo cung ứng kịp thời, tạo

hàng từ 5 giờ đến 21 giờ hàng ngày. Do sự tin tưởng cho khách hàng.

vậy, nhiều khi rất bất lợi cho khách

hàng.

3.3.2. Hiệu quả của giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực

- Góp phần nâng cao chất lượng dịch vụ ,làm tăng hiệu quả kinh doanh

- Xây dựng được môi trường làm việc tốt để người lao động tích cực hăng say thi

đua lao động sản xuất, đóng góp nhiều sang kiến cải tiến kỹ thuật, hợp lý hóa sản

xuất . Từ đó góp phần tiêt giảm được chi phí, tăng hiệu quả kinh doanh. Ta có thể

so sánh lợi ích của việc trước và sau khi thực hiện giải pháp nâng cao chất lượng

nguồn nhân lực qua bảng 3.6

Bảng 3.6: So sánh lợi ích thực hiện giải pháp

nâng cao chất lượng nguồn nhân lực

Tồn tại Giải quyết

- Cán bộ công nhân viên chưa thực sự - Cán bộ công nhân viên được tham gia

chủ động làm việc trong môi trường cạnh tranh và hội nhập. Trình độ đội ngũ lao động chưa đáp ứng tốt đòi hỏi của sản xuất kinh doanh trong giai đoạn mới khi môi trường kinh doanh và sự thay đổi liên tục của công nghệ các khóa đào tạo về nghiệp vụ giúp cho Xí nghiệp sẽ có được đội ngũ lao động có trình độ chuyên môn cao, đồng đều, đáp ứng tốt với nhu cầu của sản xuất kinh doanh xăng dầu trong giai đoạn mới khi môi trường kinh doanh có sự

Học viên: Nguyễn Quang Tám 115 Ngành Quản trị kinh doanh

Luận văn thạc sĩ Trường Đại học BKHN

- Lực lượng lao động phân phối chưa đồng đều giữa các Cửa hàng bán lẻ xăng dầu khu vực thành phố và các cạnh tranh của các đối tác cùng kinh doanh xăng dầu trên địa bàn và sự thay đổi liên tục về quy mô, nhu cầu đòi hỏi

huyện miền núi trong địa bàn kinh doanh của Xí nghiệp. của khách hàng, công nghệ của thị trường kinh doanh xăng dầu.

- Việc trả lương và phân phối tiền thưởng, các chế độ đãi ngộ chưa thực sự sát với thực tế và đúng với kết quả lao động

- Người lao động được thỏa mãn khi được trả lương, thưởng xứng đáng với năng lực của mình - Người lao động sẽ tích cực hơn trong công việc và gắn bó với Xí nghiệp lâu

dài hơn

- Môi trường làm việc chưa tạo ra được cảm giác thoải mái cho người lao động.

- Xây dựng được môi trường làm việc tốt để người lao động hăng say làm việc, phát huy được tinh thần làm việc, đóng góp cho Xí nghiệp nhiều sáng kiến cải tiến kỹ thuật, hợp lý hóa sản xuất, tăng năng suất lao động.

3.3.3.Hiệu quả giải pháp tăng cường quảng bá thương hiệu của XNXDQN

- Tăng cường quảng bá thương hiệu giúp nâng cao được vị thế của

XNXDQN trên trên thị trường kinh doanh xăng dầu, tạo lợi thế cạnh tranh.

- Từ việc quảng bá thương hiệu, Xí nghiệp sẽ thu hút được nhiều khách

hàng hàng tiềm năng, giúp cho thị phần sản lượng xuất bán và doanh thu cũng

tăng theo .

Ta có thể so sánh lợi ích của việc trước và sau khi thực hiện giải pháp tăng

cường quảng bá thương hiệu của XNXDQN

Học viên: Nguyễn Quang Tám 116 Ngành Quản trị kinh doanh

Luận văn thạc sĩ Trường Đại học BKHN

Bảng 3.7: So sánh lợi ích thực hiện giải pháp

tăng cường quảng bá thương hiệu

Tồn tại Giải quyết

- Sự thay đổi và nhận dạng thương hiệu Petrolimex mới chưa được quảng bá rộng rãi trên thị trường khu vực Quảng ninh - Nhận dạng thương hiệu Petrolimex mới được quảng bá rộng khắp qua các hoạt động xã hội, các hoạt động giao lưu.....

- Chưa tạo được sự chú ý đặc biệt với khách hàng, một số khách hàng chỉ biết đến Công ty xăng dầu B12, ít biết đến Xí nghiệp xăng dầu Quảng ninh. - Khách hàng đã biết đến Xí nghiệp xăng dầu Quảng ninh nhiều hơn ,thị phần xuất bán xăng dầu được mở rộng, thu hút được nhiều khách hàng hơn.

- Các thông tin về một số dịch vụ mới, khuyến mại chưa đến được khách hàng một cách nhanh chóng, đầy đủ

- Khách hàng thường xuyên được đón nhận các thông tin mới về dịch vụ, về khuyến mại. Do vậy sẽ sử dụng dịch vụ của Xí nghiệp nhiều hơn.

-Thương hiệu chính là yếu tố quyết định làm cho các công ty khác biệt nhau và tạo sự riêng biệt của mình, vượt lên trên đối thủ cạnh tranh trên thị trường kinh doanh xăng dầu.

3.4. MỘT SỐ ĐỀ XUẤT VỚI ĐƠN VỊ QUẢN LÝ

Nâng cao năng lực cạnh tranh là vấn đề rất quan trọng đối với sự tồn tại và

phát triển của Xí nghiệp, tuy nhiên những phương hướng và giải pháp không chỉ

phụ thuộc vào ý muốn chủ quan của Xí nghiệp mà còn phụ thuộc vào các nhân tố

khác từ bên ngoài như cơ chế chính sách của Nhà nước, địa phương ,các quy

định của Tập đoàn và của Công ty xăng dầu B12.

3.4.1.Đối với Nhà nước

* Nhà nước cần định hướng phát triển thị trường xăng dầu, cụ thể:

- Một là, Chuyển kinh doanh xăng dầu sang cơ chế thị trường có sự quản lý của

Nhà nước thực hiện theo đúng tinh thần của nghị định 84 hướng tới 3 mục tiêu:

Học viên: Nguyễn Quang Tám 117 Ngành Quản trị kinh doanh

Luận văn thạc sĩ Trường Đại học BKHN

(1) Đáp ứng nhu cầu tiêu dùng và phát triển kinh tế đất nước; bình ổn thị trường

xăng dầu trong mọi tình huống;

(2) Giá bán xăng dầu thực sự được vận hành theo cơ chế thị trường có sự quản lý

của Nhà nước;

(3) Hài hoà ba lợi ích Nhà nước ổn định nguồn thu - người tiêu dùng được mua

với mức giá hợp lý- Doanh nghiệp kinh doanh có tích luỹ cho đầu tư phát triển;

- Hai là, Khuyến khích mọi thành phần kinh tế đầu tư, tham gia thị trường từ

khâu thượng đến hạ nguồn theo đúng quy hoạch nhằm tạo lập môi trường cạnh

tranh bình đẳng giữa các doanh nghiệp, không ngừng nâng cao chất lượng, dịch

vụ, văn minh thương mại.

- Ba là, bằng cơ chế chính sách tạo ra áp lực, từng bước trở thành ý thức, thói

quen của người tiêu dùng nhỏ lẻ, hộ sản xuất trong việc sử dụng tiết kiệm nguồn

năng lượng hóa thạch ngày càng cạn kiệt

3.4.2.Đối với địa phương

Xây dựng quy hoạch phát triển kinh tế - xã hội, nhất là qui hoạch mạng

lưới Cửa hàng bán xăng dầu, thông báo công khai để tạo điều kiện thuận lợi cho

doanh nghiệp trong việc quy hoạch và phát triển mạng lưới cửa hàng bán xăng

dầu, đảm bảo cho việc cung ứng, phục vụ kịp thời, hiệu quả nhu cầu tiêu dùng

xăng dầu cho sự phát triển của nền kinh tế.

Tăng cường kiểm tra, bảo vệ các công trình xăng dầu, đảm bảo an toàn về

phòng cháy chữa cháy, an toàn về tính mạng, tài sản và đảm bảo môi trường sinh

thái . Xử lý nghiêm các trường hợp gian lận thương mại, kinh doanh xăng dầu

trái phép để tạo ra một thị trường kinh doanh bình đẳng.

3.4.3. Đối với Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam

Xây dựng mô hình chuẩn chiến lược kinh doanh xăng dầu theo hướng

kinh doanh của một tập đoàn kinh tế mạnh, có vai trò chủ đạo với nền kinh tế và

khả năng cạnh tranh Quốc Tế.

Xây dựng các quy chuẩn quản lý ngành thống nhất.

Học viên: Nguyễn Quang Tám 118 Ngành Quản trị kinh doanh

Luận văn thạc sĩ Trường Đại học BKHN

Cân đối kế hoạch nhập khẩu để chỉ đạo các Công ty đầu mối nhập khẩu

được thuận lợi.

Hoàn thiện các cơ chế chính sách đồng bộ về công tác kinh doanh, quản lý

và phân cấp theo ngành hợp lý, các cơ chế mang tính ổn định lâu dài tạo điều

kiện cho doanh nghiệp.

Giao kế hoạch hàng năm cho các công ty nhất là chỉ tiêu lợi nhuận đảm

bảo công bằng, để động viên khích lệ các đơn vị kinh doanh có hiệu quả.

3.4.4. Đối với Công ty xăng dầu B12

Phân định rõ về địa bàn kinh doanh cho các đơn vị trong nội bộ công ty,

giao quyền tự chủ cho các đơn vị trên tinh thần vì lợi ích chung của Công ty xăng

dầu B12 và Tập đoàn xăng dầu Việt nam(Petrolimex) Xây dựng và Việt nam

thiện các cơ chế chính sách kinh doanh cho phù hợp với từng kỳ, từng địa bàn.

Nghiên cứu xây dựng chính sách tiền lương, tiền thưởng mới gắn với kết quả lao

động, tạo điều kiện để kích thích sản xuất phát triển.

3.4.5. Đối với XNXDQN

Căn cứ chức năng và nhiệm vụ của mình cần xây dựng và hoàn thiện các

cơ chế chính sách kinh doanh cho phù hợp với từng kỳ, từng địa bàn. Nghiên cứu

xây dựng chính sách tiền lương, tiền thưởng mới phù hợp gắn với kết quả lao

động, tạo điều kiện để kích thích sản xuất phát triển.

Ưu tiên phát triển nguồn lực theo các chương trình, khóa đào tạo ngắn

hạn, dài hạn, từng bước hình thành đội ngũ chuyên gia đầu ngành, cán bộ quản lý

kinh doanh năng động, hiệu quả, đội ngũ công nhân lao động được đào tạo phù

hợp với môi trường kinh doanh xăng dầu có sự cạnh tranh gay gắt như hiện nay.

Chuyển hình thức giao khoán một số cửa hàng đạt sản lượng thấp, chi phí

lớn , hiện không còn lợi thế kinh doanh do quy hoạch của tỉnh sang hình thức

giao khoán quản để tiết kiệm lao động, tăng năng xuất bình quân.

Tóm tắt chương 3

Học viên: Nguyễn Quang Tám 119 Ngành Quản trị kinh doanh

Luận văn thạc sĩ Trường Đại học BKHN

Trên cơ sở mục tiêu phát triển chung của Tập đoàn xăng dầu Việt nam,

Công ty xăng dầu B12,chúng tôi xây dựng mục tiêu cụ thể của cho những năm

tiếp theo.Với mục tiêu đặt ra ấy, dựa vào thực trạng và những chiến lược tổng

quát trong ma trận SWOT, chương này đã tập trung xây dựng các giải pháp cụ

thể trên từng lãnh vực nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của XNXDQN, gồm:

- Nâng cao chất lượng dịch vụ;

- Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực;

- Quảng bá nhận diện trương hiệu Petrolimex.

Các giải pháp này đặt trên nền tảng phát huy nội lực là chính (các yếu tố

bên trong); Bên cạnh đó, tận dụng các cơ hội và hạn chế ảnh hưởng của các

nguy cơ từ môi trường bên ngoài (các yếu tố bên ngoài).Đồng thời, tôi cũng xin

đề xuất một số kiến nghị đối với Nhà nước , địa phương Tỉnh Quảng ninh nhằm

giúp tháo gỡ những khó khăn, vướng mắc cho ngành xăng dầu. Đồng thời cũng

kiến nghị với Tập đoàn xăng dầu Việt nam, Công ty xăng dầu B12 tạo điều kiện

thuận lợi hơn nữa cho XNXDQN tiếp tục phát triển bền vững.

Học viên: Nguyễn Quang Tám 120 Ngành Quản trị kinh doanh

Luận văn thạc sĩ Trường Đại học BKHN

KẾT LUẬN

Trong điều kiện cạnh tranh gay gắt hiện nay của cơ chế thị trường thì mọi

doanh nghiệp, mọi tổ chức sản xuất và kinh doanh đều đang đứng trước các đối

thủ cạnh tranh và sự biến động cuả thị trường. Do đó doanh nghiệp phải có chiến

lược kinh doanh và phát triển đúng đắn vì cùng với sự phát triển kinh tế - xã hội

là thu nhập của người dân tăng lên dẫn đến nhu cầu tiêu dùng ngày càng cao. Vì

vậy, doanh nghiệp cần chú trọng đến việc đẩy mạnh công tác bán hàng . Muốn

vậy phải chiếm lĩnh được thị trường kinh doanh, tiêu thụ sản phẩm, và phải có

những gải pháp mang tính lâu dài trong kinh doanh, đó là năng lực cạnh tranh.

XNXDQN hoạt động sản xuất kinh doanh xăng dầu trong bối cảnh thị

trường đang diễn ra sự cạnh tranh gay gắt. Tham gia thị trường có nhiều đối thủ

cùng kinh doanh sản phẩm xăng dầu. Nhờ có sự năng động nhạy bén trong hoạt

động sản xuất kinh doanh Xí nghiệp đã đứng vững và từng bước đi lên, tạo cho

mình một vị thế vững chắc trên thị trường. Song để có thể tiếp tục phát triển hơn

nữa, bên cạnh những mặt đạt được, Xí nghiệp phải nỗ lực hơn nữa nhằm khắc

phục những hạn chế còn tồn tại.

V ới đề tài: " Xây dựng một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh

tranh của Xí nghiệp xăng dầu Quảng Ninh” nhằm mục đích trình bày, phân tích

và đánh giá thực trạng hoạt động, năng lực cạnh tranh của Xí nghiệp, những tồn

tại và thành tích đạt được của Xí nghiệp trong thời gian gần đây. Bên cạnh đó, đề

tài đưa ra một số giải pháp về chất lượng dịch vụ, chính sách nguồn nhân lực và

lợi thế về nhận dạng thương hiệu mới Petrolimex mà Xí nghiệp có thể áp dụng

nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của mình trong thời gian tới.

Bản luận văn chắc chắn không tránh khỏi những thiếu sót, hạn chế, một số

vấn đề cần nghiên cứu kỹ hơn nữa trong thời gian tới; Những biện pháp kiến nghị

đưa ra trong luận văn cơ bản là phù hợp với thực tiễn tại Xí nghiệp xăng dầu

Quảng Ninh. Trong thời gian tiếp theo tác giả sẽ trau dồi thêm những kiến thức

Học viên: Nguyễn Quang Tám 121 Ngành Quản trị kinh doanh

Luận văn thạc sĩ Trường Đại học BKHN

khoa học để thực hiện hướng nghiên một cách sâu rộng hơn nhằm khắc phục

những hạn chế , thiếu sót nêu trên

Tác giả luận văn xin chân thành cảm ơn các thầy giáo, cô giáo, các cán bộ

khoa Kinh tế và quản lý, các cán bộ Viện sau đại học trường Đại học Bách khoa

Hà Nội, các đồng chí lãnh đạo Xí nghiệp xăng dầu Quảng Ninh và đặc biệt là

Tiến sĩ Phạm Thị Kim Ngọc - Người trực tiếp đã hướng dẫn, giúp đỡ và tạo điều

kiện thuận lợi để cho tôi hoàn thành bản luận văn này. Năng lực cạnh tranh là

vấn đề rộng và phức tạp, song do trình độ và thời gian có hạn, bản luận văn này

chắc sẽ không tránh khỏi những thiếu sót nhất định. Kính mong các thầy cô giáo,

các đồng chí lãnh đạo trongXí nghiệp và các bạn đồng nghiệp đóng góp ý kiến để

bản luận văn này được hoàn thiện hơn./.

Học viên: Nguyễn Quang Tám 122 Ngành Quản trị kinh doanh

Luận văn thạc sĩ Trường Đại học BKHN

[1]. Xí nghiệp xăng dầu Quảng Ninh, Báo cáo tài chính năm 2009- 2012.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

[2].Công ty xăng dầu B12, Quá trình hình thành và phát triển

[3].Philip Kotler (2008), Quản trị Marketing, NXB Lao động Xã hội, Hà nội.

[4].K.Marx(1978), Mác-Ăng ghen toàn tập, NXB Sự thật.

[5].PGS.TS. Nguyễn Thành Độ và TS. Nguyễn Ngọc Huyền (2007), Quản trị

kinh doanh, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội.

[6].P. Samuelson (2000), Kinh tế học, NXB Giáo dục.

[7].Từ điển Bách khoa(1995), NXB Từ điển Bách khoa Hà nội.

[8]. Micheal E. Porter (2009), Chiến lược cạnh tranh dịch giả Nguyễn Ngọc

Toàn, Nhà xuất bản Trẻ Tp Hồ Chí Minh

[9].TS. Nguyễn Vĩnh Thanh (2005), Nâng cao sức cạnh tranh của các doanh

nghiệp thương mại Việt nam trong hội nhập Kinh tế Quốc tế, NXB Lao động xã

hội.

[10].GS.TS. Đỗ Văn Phức(2010), Quản lý doanh nghiệp, Trường ĐHBK Hà nội.

[11].Trương Đình Chiến (2006), Quản trị kênh phân phôi, NXB thống kê Hà

Nội.

[12].TS. Ngô Trần Ánh (2006), Bài giảng Quản trị Marketing, Khoa Kinh tế và

Quản lý. Trường ĐHBK Hà nội, NXB Thống kê, Hà nội.

[13].TS. Nguyễn Văn Nghiến (2010), Giáo trình Quản lý chiến lược, Trường

ĐHBK Hà nội

[14].TS.Lê Hiếu Học (2010), Quản lý chất lượng, Trường ĐHBK Hà nội.

[15].Nguyễn Thế Nghĩa(2007), Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của

các doanh nghiệp Việt nam,Tạp chí cộng sản điện tử số 23(143).

[16].Quốc hội số 60/2006/QH11 ngày 29/11/2005, Luật doanh nghiệp.

[17].Nghị định 84/2008/NĐ-CP ngày 15/10/2009 của Chính Phủ.

[18].Quốc hội số 27/2004/QH11 ngày 03/12/2004, Luật cạnh tranh.

[19].Quyết định số 2196/QĐ-UBND ngày 21/7/2010 của ủy ban nhân dân tỉnh

Quảng ninh “ V/v: Phê duyệt quy hoạch hệ thống kho, Cửa hàng xăng dầu bán

Học viên: Nguyễn Quang Tám 123 Ngành Quản trị kinh doanh

Luận văn thạc sĩ Trường Đại học BKHN

lẻ trên địa bàn tỉnh Quảng ninh đến năm 2020”.

[20].Tổng công ty xăng dầu Việt nam(2010),Chiến lược kinh doanh của Tổng

công ty xăng dầu Việt nam giai đoạn 2010-2020.

[21].Các Website: Tổng cục Thống kê http://www.gso.gov.vn/tintucsukien

Vietnam Report : http://www.vnr500.com.vn

Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam: http://www.petrolimex.com.vn

Công ty xăng dầu B12: http://www.b12.petrolimex.com.vn

Học viên: Nguyễn Quang Tám 124 Ngành Quản trị kinh doanh

Luận văn thạc sĩ Trường Đại học BKHN

PHỤ LỤC

CỘNG HOÀ XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM

Độc lập – Tự do – Hạnh phúc

Hạ long , ngày ……tháng …..năm 2012

Kính chào quí ông/bà……………………………………………

Tôi là học viên cao học ngành Quản trị Kinh doanh - Khóa 2011A.HL của

Khoa Kinh tế, trường Đại học Bách khoa Hà nội học tại Hạ long- Quảng ninh

đang thực hiện đề tài nghiên cứu: “xây dựng một số giải pháp nhằm nâng cao

năng lực cạnh tranh của Xí nghiệp xăng dầu Quảng ninh”.

Sự đóng góp của ông/bà không chỉ rất quan trọng đối với kết quả nghiên

cứu của tôi, mà còn giúp cho Xí nghiệp xăng dầu Quảng ninh nói riêng và các

doanh nghiệp kinh doanh xăng dầu trên địa bàn Tỉnh Quảng ninh nói chung có

được những thông tin cần thiết và đầy đủ để họ có thể đưa ra những quyết sách

nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh mang lại lợi ích thiết thực cho doanh nghiệp

và người tiêu dùng.

Trong phiếu đánh giá này, không có quan điểm hay thái độ đúng/sai mà

tất cả là những thông tin hữu ích, ý kiến của Ông/Bà rất quan trọng và có ý nghĩa

với đề tài nghiên cứu của tôi, vậy rất mong nhận được sự hỗ trợ thực sự của

Ông/Bà bằng việc cho . kiến dự báo của mình về các yếu tố ảnh hưởng đến mức

độ cạnh tranh trên thị trường kinh doanh xăng dầu trên địa bàn Tỉnh Quảng ninh

Tôi xin cam kết những thông tin do Ông/Bà cung cấp sẽ được bảo mật.

Trong trường hợp Ông/Bà quan tâm đến kết quả nghiên cứu, xin vui lòng liên hệ

theo địa chỉ của tôi dưới đây:

Nguyễn Quang Tám-Địa chỉ: Phường Bãi Cháy-TP Hạ long-Tỉnh Quảng ninh

Mobi: 091.2000.225 - Fax 033.846549.Email: Tamnqpetro@gmail.com

Xin chân thành cảm ơn sự quan tâm của ông/bà và trân trọng kính chào./.

Nguyễn Quang Tám

Học viên Lớp Cao học Quản trị kinh doanh

Trường Đại học Bách khoa Hà nội

Học viên: Nguyễn Quang Tám 125 Ngành Quản trị kinh doanh

Luận văn thạc sĩ Trường Đại học BKHN

PHIẾU ĐÁNH GIÁ

NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CỦA CÁC DOANH NGHIỆP

KINH DOANH XĂNG DẦU TRÊN ĐỊA BÀN TỈNH QUẢNG NINH

Xin ông/bà vui lòng cho biết đánh giá của mình về năng lực cạnh tranh của các

doanh nghiệp kinh doanh xăng dầu trên địa bàn tỉnh Quảng ninh.

Bằng cách cho điểm từng tiêu chí thể hiện lợi thế của các doanh nghiệp kinh

doanh xăng dầu:

1- Xí nghiệp xăng dầu Quảng ninh (Petrolimex Quảng ninh).

2- Tổng công ty dầu Việt nam (PVoil)

3- Công ty Xăng dầu Quân đội (Mipeco).

4- Công ty Xăng Hàng không (Vinapco).

5- Tổng Công ty thương mại kỹ thuật và đầu tư(Petec)

6- các đơn vị nhỏ lẻ khác

Mức độ từng lợi thế của mỗi Công ty được cho theo thang điểm 5 như sau:

5- Rất mạnh 4- Mạnh 3- Trung bình 2-Yếu 1- Rất yếu

Tiêu chí Pvoil Petec Mipec Vinaco Khác XNXDQN

Thương hiệu

Cơ sở hạ tầng

Nguồn hàng

Chất lượng xăng dầu

Giá cả linh hoạt

Khả năng tài chính

Tốc độ tăng trưởng thị

phần

Học viên: Nguyễn Quang Tám 126 Ngành Quản trị kinh doanh

Luận văn thạc sĩ Trường Đại học BKHN

Phong cách phục vụ

Hệ thống quản lý

Thời gian xử lý sự cố

Ý KIẾN BÌNH LUẬN THÊM

Các ý kiến đánh giá khác ,hoặc gợi ý của ông/bà (nếu có) sẽ được xem xét và

rất có ý nghĩa cho nghiên cứu của chúng tôi. Xin vui lòng viết dưới khoảng trống

dưới đây hoặc gửi cho chúng tôi những tài liệu cần thiết (nếu có).

……………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………

…

Trân trọng cảm ơn Qúy Ông/ Bà.

Học viên: Nguyễn Quang Tám 127 Ngành Quản trị kinh doanh