Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến sự hài lòng trong công việc của tiếp viên Hãng hàng không quốc gia Việt Nam (Vietnam Airlines)

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH (cid:87) (cid:144) (cid:88) NGUYỄN HẢI LONG

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Thành phố Hồ Chí Minh - Năm 2010

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH (cid:87) (cid:144) (cid:88) NGUYỄN HẢI LONG

Chuyên ngành Mã số

: Quản trị kinh doanh : 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS. TS. NGUYỄN ĐÌNH THỌ

Thành phố Hồ Chí Minh - Năm 2010

LỜI CAM ĐOAN

Tôi là Nguyễn Hải Long, tác giả luận văn tốt nghiệp cao học này. Tôi xin

cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi, kết quả nghiên cứu trong luận

văn là trung thực và chưa được ai công bố trong bất kỳ công trình khoa học nào.

Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm với cam kết trên.

Học viên: Nguyễn Hải Long

Lớp: Quản trị Kinh doanh Khoá 15

LỜI CẢM ƠN

Sau một thời gian chuẩn bị và tiến hành nghiên cứu, tôi đã hoàn thành đề tài

“Tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến sự hài lòng trong công

việc của tiếp viên Hãng hàng không quốc gia Việt Nam (Vietnam Airlines)”.

Trong quá trình thực hiện, tôi đã nhận được sự hỗ trợ từ gia đình, đơn vị công tác,

bạn bè, đồng nghiệp cũng như sự hướng dẫn nhiệt tình của thầy, cô giáo Trường đại

học kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh.

Qua luận văn này, tôi xin được trân trọng cảm ơn:

- PGS. TS. Nguyễn Đình Thọ, PGS. TS. Trần Kim Dung, người đã tận

tình hướng dẫn cho tôi trong quá trình xây dựng đề cương, tìm kiếm tài

liệu, tổ chức nghiên cứu và hoàn thành luận văn;

- Các đồng chí trong Ban lãnh đạo Đoàn tiếp viên, cán bộ Phòng Tổ chức

lao động tiền lương - Đoàn tiếp viên - Tổng công ty Hàng không Việt

Nam đã góp ý và tạo điều kiện giúp đỡ tôi tiến hành nghiên cứu;

- Bạn bè, đồng nghiệp đã nhiệt tình giúp đỡ tôi trong quá trình thảo luận,

tìm kiếm thông tin, thu thập và xử lý dữ liệu;

- Các thầy cô giáo Trường đại học kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh đã

truyền đạt những kiến thức trong chương trình cao học;

- Và đặc biệt là những người thân trong gia đình đã động viên, ủng hộ, tạo

mọi điều kiện tốt nhất cho tôi hoàn thành luận văn.

TP.Hồ Chí Minh, ngày 12 tháng 05 năm 2010

Học viên: Nguyễn Hải Long

Lớp: Quản trị Kinh doanh Khoá 15

iii

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN .......................................................................................................i

LỜI CẢM ƠN............................................................................................................ii

DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU ............................................................................v

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ .................................................................................vi

PHẦN MỞ ĐẦU........................................................................................................7

1. Lý do chọn đề tài...........................................................................................7

2. Đoàn tiếp viên - Tổng công ty Hàng không Việt Nam .................................9

3. Mục đích nghiên cứu...................................................................................14

4. Phạm vi, đối tượng nghiên cứu ...................................................................15

5. Ý nghĩa của đề tài nghiên cứu.....................................................................15

6. Phương pháp nghiên cứu.............................................................................16

7. Bố cục đề tài nghiên cứu .............................................................................16

CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ THUYẾT.......................................................................17

1.1. Nguồn nhân lực ...........................................................................................17

1.2. Quản trị nguồn nhân lực..............................................................................17

1.3. Sự hài lòng trong công việc của tiếp viên - Mối quan hệ giữa thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và sự hài lòng trong công việc của tiếp viên Vietnam Airlines ........................................................................................................25

1.4. Mô hình nghiên cứu ....................................................................................28

1.5. Tóm tắt Chương 1 .......................................................................................29

CHƯƠNG 2. THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU.............................................................30

2.1. Quy trình nghiên cứu...................................................................................30

2.2. Phương pháp xử lý số liệu...........................................................................31

2.3. Thiết kế nghiên cứu.....................................................................................32

2.4. Điều chỉnh thang đo ....................................................................................33

2.5. Tóm tắt Chương 2 .......................................................................................39

CHƯƠNG 3. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU..............................................................40

3.1. Mô tả mẫu khảo sát .....................................................................................40

3.2. Đánh giá sơ bộ thang đo qua kiểm tra hệ số tin cậy Cronbach Alpha ........42

3.3. Kiểm định thang đo bằng phân tích nhân tố khám phá (EFA) ...................45

3.4. Hiệu chỉnh mô hình, giả thuyết nghiên cứu ................................................49

3.5. Kết quả đo lường và phân tích ....................................................................51

3.6. Kết quả so sánh thực tiễn quản trị nguồn nhân lực theo các đặc điểm của đối tượng nghiên cứu...................................................................................56

3.7. Thảo luận kết quả ........................................................................................60

3.8. Tóm tắt Chương 3 .......................................................................................65

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ ................................................................................66

1. Giới thiệu.....................................................................................................66

2. Kết quả chính và đóng góp của nghiên cứu ................................................67

3. Đề xuất giải pháp hoàn hiện công tác quản trị nguồn nhân lực và động viên tiếp viên thực hiện nhiệm vụ tại Đoàn tiếp viên .........................................68

4. Hạn chế và kiến nghị hướng nghiên cứu tiếp theo......................................71

DANH MỤC CÔNG TRÌNH CỦA TÁC GIẢ......................................................72

TÀI LIỆU THAM KHẢO ......................................................................................73

PHỤ LỤC .................................................................................................................76

DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU

Bảng 1.1. So sánh quản trị nguồn nhân lực và quản trị nhân sự...............................18

Bảng 3.1. Mô tả mẫu khảo sát về giới tính ...............................................................40

Bảng 3.2. Mô tả mẫu khảo sát về căn cứ chính ........................................................40

Bảng 3.3. Mô tả mẫu khảo sát về độ tuổi..................................................................41

Bảng 3.4. Mô tả mẫu khảo sát về số năm làm TVHK ..............................................41

Bảng 3.5. Mô tả mẫu khảo sát về chức vụ ................................................................41

Bảng 3.6. Mô tả mẫu khảo sát về trình độ học vấn...................................................41

Bảng 3.7. Cronbach's Alpha của các thành phần thang đo thực tiễn QTNNL .........42

Bảng 3.8. Cronbach's Alpha của thang đo sự hài lòng trong công việc của TV.......44

Bảng 3.9. Kiểm định KMO (KMO and Bartlett's Test) ............................................45

Bảng 3.10. Kết quả phân tích nhân tố khám phá của thang đo QTNNL ..................46

Bảng 3.11. Bảng tóm tắt cơ cấu thang đo thực tiễn quản trị nguồn nhân lực...........47

Bảng 3.12. Kết quả phân tích nhân tố khám phá của sự hài lòng trong công việc của

tiếp viên..................................................................................................49

Bảng 3.13. Mô tả đặc điểm các thành phần khảo sát ................................................51

Bảng 3.14. Phân tích Anova trong hồi quy tuyến tính về sự hài lòng trong công việc

của tiếp viên ...........................................................................................53

Bảng 3.15. Kết quả hồi quy từng phần về sự hài lòng trong công việc của TV .......54

Bảng 3.16. Tóm tắt kết quả kiểm định giả thuyết về sự hài lòng trong công việc của

tiếp viên..................................................................................................56

Bảng 3.17. So sánh thực tiễn quản trị nguồn nhân lực theo giới tính.......................57

Bảng 3.18. So sánh thực tiễn quản trị nguồn nhân lực theo chức vụ tiếp viên.........58

Bảng 3.19. So sánh thực tiễn quản trị nguồn nhân lực theo tuổi đời của TV ...........59

Bảng 3.20. Khác biệt về đánh giá sự hài lòng trong công việc của tiếp viên theo đặc

điểm cá nhân ..........................................................................................64

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

Hình 0.1. Cơ cấu tổ chức Đoàn tiếp viên...............................................................11

Hình 1. 1. Mô hình nghiên cứu Tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực

đến sự hài lòng trong công việc của tiếp viên .......................................29

Hình 2.1. Quy trình thực hiện nghiên cứu .............................................................31

Hình 3.1. Mô hình nghiên cứu đã điều chỉnh ........................................................50

PHẦN MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài

Một tổ chức, một doanh nghiệp, một quốc gia muốn thành công phải có được

sự kết hợp hài hòa, hiệu quả giữa nguồn lực con người và cơ sở vật chất, kỹ thuật,

trong đó, nguồn nhân lực là một vấn đề quan trọng, có tính chất quyết định. Vì vậy,

nguồn nhân lực, chất lượng nguồn nhân lực là một vấn đề luôn được quan tâm của

cả xã hội.

Nền kinh tế thị trường - định hướng xã hội chủ nghĩa ở Việt Nam sau hơn 20

năm thực hiện chính sách đổi mới đã có những bước tăng trưởng rất đáng khích lệ.

Những kết quả đạt được đó có phần đóng góp hết sức quan trọng của một nguồn

nhân lực có kỹ năng, có trình độ khoa học kỹ thuật tiên tiến trong các thành phần

kinh tế, đặc biệt trong các doanh nghiệp thuộc thành phần kinh tế nhà nước, đầu tàu

của nền kinh tế Việt Nam. Tuy nhiên, trên thực tế, việc tuyển dụng, đào tạo và sử

dụng nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp nhà nước chưa đạt hiệu quả cao và

còn nhiều bất cập. Tình trạng tuyển dụng không theo nhu cầu thực tế và năng lực

của người dự tuyển vẫn tồn tại, hiệu quả sử dụng lao động thấp, chế độ dành cho lực

lượng lao động chưa tạo được sức hút, chưa giữ được người thực sự có tài năng…

Điều này đã làm cho chất lượng nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp nhà nước

bị ảnh hưởng, đòi hỏi cần phải có những chế độ, chính sách phù hợp để giữ gìn và

nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.

Trong thời gian gần đây, cùng với sự phát triển của nền kinh tế, nhu cầu sử

dụng dịch vụ vận chuyển hàng không của người dân đã có sự tăng trưởng nhanh,

không chỉ đối với các đường bay trong nước mà cả đối với các đường bay quốc tế.

Mặt khác, khi áp dụng chính sách “bầu trời mở” và Việt Nam gia nhập Tổ chức

thương mại thế giới (WTO), nhiều hãng hàng không nước ngoài đã tiến hành mở

đường bay đến Việt Nam cùng với sự ra đời của nhiều hãng hàng không trong nước

làm áp lực cạnh tranh trong ngành hàng không càng trở lên mạnh mẽ, đòi hỏi từng

hãng hàng không phải có những biện pháp hữu hiệu nhằm đảm bảo hiệu quả hoạt

động kinh doanh. Đối với Vietnam Airlines, là một hãng hàng không lớn trong

nước, tuy nhiên sức ép cạnh tranh cũng đòi hỏi Tổng công ty Hàng không Việt Nam

phải có những biện pháp phù hợp để đáp ứng được yêu cầu ngày càng cao của thị

trường. Đồng thời, nhằm nâng cao sức cạnh tranh, mở rộng thị trường, Vietnam

Airlines đang xúc tiến gia nhập Skyteam trong tháng 6/2010, đòi hỏi nguồn nhân

lực phải có chất lượng cao đáp ứng tiêu chuẩn yêu cầu của tổ chức này. Trong bối

cảnh đó, Tổng công ty Hàng không Việt Nam đã xây dựng chiến lược kinh doanh

và xác định nguồn lực con người là một trong những yếu tố quan trọng đảm bảo cho

sự phát triển và tăng trưởng bền vững.

Đoàn tiếp viên là một bộ phận trong dây chuyền hoạt động của Tổng công ty

Hàng không Việt Nam với “chức năng tổ chức quản lý và cung cấp lực lượng tiếp

viên phục vụ hành khách trên các chuyến bay của Hãng hàng không quốc gia Việt

Nam”. Tiếp viên hàng không thường xuyên tiếp xúc với hành khách, chuyển tải

phần lớn sự bảo đảm an toàn và dịch vụ đến hành khách, đòi hỏi đội ngũ lao động

phải có chất lượng, kỹ năng phù hợp với tính chất nghề nghiệp. Bên cạnh đó, khi

người lao động được chăm lo phù hợp với sự mong đợi, tạo được sự hài lòng trong

công việc thì sẽ có ảnh hưởng tốt đến chất lượng công việc. Với chức năng của

mình từ khi bắt đầu tuyển dụng đến quá trình chăm lo cho người lao động, công tác

quản trị nguồn nhân lực sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến sự hài lòng của đội ngũ nhân

viên.

Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt, để đáp ứng được yêu cầu đặt ra ngày

càng cao trong thị trường lao động, đòi hỏi công tác quản trị nguồn nhân lực của

Đoàn tiếp viên cần phải nỗ lực hơn nữa. Việc xây dựng kế hoạch về nhân lực hiện

nay chủ yếu dừng lại ở mức độ đánh giá sự thiếu hụt lao động để từ đó tổ chức

tuyển dụng nhân viên, hoạt động hoạch định nguồn nhân lực chưa được thể hiện rõ

nét. Mặt khác, Đoàn tiếp viên đã có nhiều nỗ lực nhằm chăm lo cho người lao động,

tạo sự hài lòng trong công việc và thu được nhiều kết quả khả quan, tuy nhiên hầu

hết các biện pháp này chưa có thang đo cụ thể. Sự thành công của các biện pháp này

trong thời gian qua đã góp phần rất quan trọng trong hoạt động của Đoàn tiếp viên

song để đảm bảo cho sự phát triển bền vững, sẵn sàng ứng phó nhanh chóng với

những biến đổi của thị trường và đòi hỏi của khách hàng, Đoàn tiếp viên phải đúc

rút kinh nghiệm thực tiễn thành lý luận có tính chất bao quát, đồng thời tiến hành

nghiên cứu, xây dựng những luận điểm khoa học cho công tác điều hành, khai thác,

trong đó có công tác quản trị nguồn nhân lực, xác định thang đo đánh giá Tác động

của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến sự hài lòng của tiếp viên trong công việc.

Những vấn đề này không thể giải quyết một cách riêng rẽ mà cần có sự

nghiên cứu, đánh giá trong tổng thể hoạt động của toàn đơn vị, đánh giá cụ thể bản

chất của vấn đề nhằm xây dựng đầy đủ cơ sở khoa học để tổ chức thực hiện công

tác quản trị nguồn nhân lực tại Đoàn tiếp viên. Nhằm góp phần xác định rõ biện

pháp nâng cao sự hài lòng của tiếp viên trong công việc, nâng cao hiệu quả công tác

quản trị nguồn nhân lực tại đơn vị, tôi đã lựa chọn đề tài đánh giá Tác động của

thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến sự hài lòng trong công việc của tiếp viên

Hãng hàng không quốc gia Việt Nam (Vietnam Airlines) để từ đó xây dựng các

biện pháp thích hợp trong công tác điều hành, khai thác.

2. Đoàn tiếp viên - Tổng công ty Hàng không Việt Nam

2.1. Tổng công ty Hàng không Việt Nam (Vietnam Airlines)

Tổng công ty Hàng không Việt Nam (Vietnam Airlines) được thành lập theo

quyết định số 328/TTg ngày 27/5/1995 của Thủ tướng Chính phủ nước Cộng hoà xã

hội chủ nghĩa Việt Nam. Vietnam Airlines là đơn vị doanh nghiệp nhà nước hoạt

động chuyên ngành về vận tải hàng không và các dịch vụ liên quan đảm bảo cho

khai thác và vận chuyển hành khách và hàng hoá an toàn, hiệu quả (kinh doanh

xăng dầu, chế biến bữa ăn trên máy bay, nước uống, dụng cụ phục vụ hành

khách…). Đồng thời, Vietnam Airlines còn liên doanh, liên danh với các hãng hàng

không khác trong khu vực và trên thế giới để vận chuyển hành khách và hàng hoá.

Tổng số lao động của Vietnam Airlines khoảng trên 16.000 người với nhiều

tiến sĩ, thạc sĩ, hàng nghìn cử nhân, nhân viên kỹ thuật và đông đảo phi công, tiếp

viên hàng không… Trong số đó, có hơn 300 lao động mang nhiều quốc tịch khác

nhau trên thế giới bao gồm hơn 150 phi công và tiếp viên hàng không người nước

ngoài, số còn lại chủ yếu làm việc tại các Văn phòng đại diện của Vietnam Airlines

ở nước ngoài.

Cơ cấu tổ chức của Tổng công ty Hàng không Việt Nam bao gồm các ban

chuyên môn và các đơn vị thành viên như Ban Tổ chức cán bộ - Lao động tiền

lương, Ban Tài chính, Ban Đào tạo..., Đoàn bay 919, Đoàn tiếp viên, các Văn phòng

khu vực, Văn phòng chi nhánh…

2.2. Đoàn tiếp viên

Đoàn tiếp viên được thành lập ngày 01/06/1993 theo quyết định số

439/CAAV của Cục trưởng Cục Hàng không dân dụng Việt Nam. Đoàn tiếp viên là

đơn vị trực thuộc Hãng hàng không Quốc gia Việt Nam (Vietnam Airlines), Tổng

công ty hàng không Việt Nam. Đoàn tiếp viên có tư cách pháp nhân theo phân cấp

và uỷ quyền của Tổng giám đốc Tổng công ty Hàng không Việt Nam, có con dấu

riêng và được mở tài khoản tại ngân hàng trong nước để giao dịch.

Đoàn tiếp viên có trụ sở chính đặt tại 115 Hồng Hà, Phường 2, Quận Tân

Bình, Thành phố Hồ Chí Minh và Văn phòng phía Bắc tại số 200 Nguyễn Sơn,

Phường Gia Thụy, Quận Long Biên, Hà Nội. Tên giao dịch Quốc tế là CABIN

CREW DEPARTMENT.

Chức năng của Đoàn tiếp viên: tổ chức quản lý và cung cấp lực lượng tiếp

viên phục vụ hành khách trên các chuyến bay của Hãng hàng không quốc gia Việt

Nam.

Đoàn tiếp viên có một số nhiệm vụ chính như: Tổ chức quản lý lực lượng

tiếp viên để bảo đảm kế hoạch khai thác và các nhiệm vụ do Tổng công ty giao; Lập

kế hoạch hoạt động phục vụ hành khách trên máy bay theo kế hoạch khai thác của

Tổng công ty; Đảm bảo đầy đủ, kịp thời phù hợp các tổ tiếp viên cho các chuyến

bay theo kế hoạch và lịch bay hằng ngày và thực hiện phục vụ hành khách trên các

chuyến bay chuyên cơ; Tham gia xây dựng quy trình, quy phạm, tiêu chuẩn, định

mức phục vụ hành khách trên máy bay. Kiến nghị với các cơ quan sửa đổi bổ sung

các tiêu chuẩn, định mức phục vụ hành khách cho phù hợp; Tham gia lập kế hoạch

phát triển lực lượng tiếp viên, kế hoạch tuyển chọn, đào tạo huấn luyện và tổ chức

thực hiện khi được phê duyệt.

Đoàn tiếp viên có lực lượng lao động khoảng 1.900 người, 2/3 số lao động

làm việc tại Thành phố Hồ Chí Minh, 1/3 số lao động làm việc tại Hà Nội. Tiếp

viên có khoảng 1.600 người, trong đó có khoảng 1.100 tiếp viên thường xuyên tham

gia thực hiện nhiệm vụ, số còn lại là học viên tiếp viên, tiếp viên tạm hoãn hợp

đồng lao động, nghỉ thai sản….

Cơ cấu tổ chức của Đoàn tiếp viên gồm Ban lãnh đạo, các Phòng, Văn

phòng, Liên đội tiếp viên.

Hình 0.1. Cơ cấu tổ chức Đoàn tiếp viên

2.3. Công tác quản trị nguồn nhân lực của Đoàn tiếp viên

Trong quá trình hoạt động, Đoàn tiếp viên đã chú trọng đến việc quản lý đội

ngũ lao động, đặc biệt là đội ngũ tiếp viên nhằm khai thác hiệu quả nhân lực, tiết

kiệm chi phí, đồng thời đảm bảo chế độ cho người lao động. Đoàn đã từng bước

nâng cao chất lượng tuyển dụng lao động, chất lượng quản lý lao động như đầu tư

xây dựng, đào tạo đội ngũ cán bộ, chuyên viên làm công tác nhân sự có đầy đủ

chuyên môn nghiệp vụ, kinh nghiệm; đầu tư xây dựng hệ thống công cụ, phần mềm

chuyên dụng quản lý nhân sự…

Tuy nhiên, trong thời gian qua, công tác quản trị nguồn nhân lực vẫn còn

những tồn tại nhất định như:

- Công tác lập kế hoạch nguồn nhân lực chưa được thực hiện triệt để;

- Chưa tiến hành phân tích công việc;

- Vấn đề động viên, khuyến khích người lao động chưa đạt kết quả như mong

muốn; tình trạng vi phạm kỷ luật lao động còn nhiều.

2.4. Tiếp viên hàng không

Tiếp viên hàng không là những thành viên thuộc phi hành đoàn trên các

chuyến bay của các hãng hàng không. Họ là những người đảm trách các công tác

phục vụ hành khách trên các chuyến bay. Nhiệm vụ hàng đầu là hướng dẫn và theo

dõi công tác an toàn cho hành khách trong suốt chuyến bay, cung cấp các dịch vụ

khác như: ăn uống, báo chí và hỗ trợ các hành khách.

Qua một khảo sát nhiều hành khách đi máy bay cho thấy việc phục vụ chu

đáo của tiếp viên hàng không quan trọng hơn gấp 3 - 4 lần so với các thông điệp

quảng cáo để xây dựng sự trung thành thương hiệu. Đồng thời đối với Vietnam

Airlines, tiếp viên hàng không là người “đem Việt Nam đến với thế giới, đem thế

giới về với Việt Nam”, vì vậy tiếp viên hàng không có vai trò hết sức quan trọng

trong việc quảng bá hình ảnh, xây dựng thương hiệu cho hãng hàng không.

Để đáp ứng được những yêu cầu đó, đòi hỏi Vietnam Ailines phải xây dựng

được đội ngũ tiếp viên hàng không chuyên nghiệp, nắm vững chuyên môn nghiệp

vụ, thân thiện, mến khách, đảm bảo cả về số lượng và chất lượng. Điều này chỉ có

thể thực hiện được khi công tác quản trị nguồn nhân lực tiếp viên được triển khai

hiệu quả. Về cơ bản, công tác quản trị nguồn nhân lực tiếp viên cũng bao gồm đầy

đủ các yếu tố, các vấn đề, các quá trình như quản trị nguồn nhân lực các đối tượng

khác. Tuy nhiên, tiếp viên hàng không còn là một đối tượng lao động đặc thù về

điều kiện làm việc, về công việc, về chế độ đãi ngộ, vì vậy công tác quản trị nguồn

nhân lực tiếp viên không thể chỉ đơn thuần gồm các bước như bình thường, đồng

thời trong từng bước thực hiện cũng cần có những phương pháp triển khai phù hợp.

2.5. Những nét đặc thù riêng của Đoàn tiếp viên

Đoàn tiếp viên là một đơn vị trực thuộc Tổng công ty Hàng không Việt Nam,

hoạt động trải dài khắp các vùng miền của đất nước với hai căn cứ chính là Hà Nội

và Thành phố Hồ Chí Minh, trong đó trụ sở chính đặt tại Thành phố Hồ Chí Minh.

Tuy ở hai đầu Nam – Bắc nhưng hoạt động của đơn vị phải đảm bảo tính thống nhất

trong điều hành, dịch vụ cung cấp đến khách hàng do đó từ công tác điều hành đến

triển khai giữa trụ sở chính và Văn phòng phía Bắc đều phải dựa vào những tiêu

chuẩn đã được xây dựng và ban hành.

Lực lượng lao động của Đoàn tiếp viên đông, sống chủ yếu tập trung ở Hà

Nội, Thành phố Hồ Chí Minh và một số tỉnh, thành lân cận, do vậy nét đặc trưng

văn hoá của hai miền Nam, Bắc có sự ảnh hưởng nhất định đến phong cách phục vụ

của mỗi tiếp viên. Từ đó, điều hành hoạt động giữa hai miền phải có những phương

pháp riêng để đảm bảo kế hoạch khai thác, đảm bảo nhân lực, đảm bảo tính thống

nhất cho từng chuyến bay.

Là đơn vị có số lượng lao động đông, phải liên tục phục vụ các chuyến bay

trong nước và quốc tế hàng ngày với nhiều thời điểm cất cánh, hạ cánh khác nhau,

đến nhiều vùng miền, đất nước khác nhau, vì vậy Đoàn tiếp viên không thể cùng lúc

tập trung toàn bộ lực lượng lao động của mình như các đơn vị khác, việc quán triệt

các nội dung hoạt động, huấn luyện, đào tạo đều phải được chia theo từng nhóm

nhỏ. Đối tượng lao động đa dạng, nhiều lứa tuổi, nhiều trình độ văn hoá, chuyên

môn khác nhau, có người đã gắn bó với nghề tiếp viên hàng không 20-30 năm, có

người chỉ mới vào nghề, có người đã tốt nghiệp đại học, cao học nhưng đa phần tiếp

viên mới chỉ tốt nghiệp phổ thông trung học, vì vậy cách hiểu, cách nghĩ, cách tiếp

cận và tiếp thu kiến thức chuyên môn của mỗi tiếp viên rất khác nhau, đòi hỏi Đoàn

tiếp viên phải có phương pháp điều hành hợp lý, công tác quản trị nguồn nhân lực

phù hợp để xây dựng và củng cố sự hài lòng trong công việc của tiếp viên, nâng cao

hiệu quả hoạt động của đơn vị.

Cùng với các chuyến bay, tiếp viên hàng không thường xuyên được đến các

vùng miền khác nhau trên đất nước, đồng thời đến các quốc gia khác nhau ở châu

Âu, châu Á, châu Úc, tiếp xúc với nhiều nét văn hoá khác nhau. Đặc biệt, khi tiếp

xúc với nền văn hoá ở các nước tiên tiến, đội ngũ tiếp viên có thể học tập được rất

nhiều nét văn minh, tiến bộ, song cũng rất dễ hấp thụ những điều chưa tốt. Những

vấn đề này sẽ tác động trực tiếp đến sự hài lòng trong công việc của tiếp viên.

Do điều kiện công tác, tiếp viên hàng không của Vietnam Airliens có thu

nhập khá cao so với mặt bằng thu nhập chung của xã hội. Vì vậy, để có được sự hài

lòng trong công việc của tiếp viên không chỉ dùng biện pháp vật chất, mà công tác

quản trị nguồn nhân lực cần có biện pháp phù hợp tác động đến tinh thần của người

lao động.

Đoàn tiếp viên quản lý lực lượng lao động hàng nghìn tiếp viên hoạt động

rộng khắp trên mọi miền đất nước và cùng các chuyến bay vươn tới các quốc gia,

vùng lãnh thổ trên thế giới. Do điều kiện, môi trường làm việc, tiếp viên hàng

không là đối tượng lao động có nhiều đặc thù, vì vậy công tác quản trị nguồn nhân

lực tiếp viên cần có nội dung và phương pháp triển khai phù hợp.

3. Mục đích nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu thực tế hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Đoàn tiếp

viên - Tổng công ty HKVN, sự hài lòng trong công việc của tiếp viên nhằm mục

đích:

- Khám phá, xem xét mức độ ảnh hưởng của các yếu tố thuộc thực tiễn quản trị

nguồn nhân lực đến sự hài lòng trong công việc của đội ngũ tiếp viên hàng

không Vietnam Airlines

- Xem xét sự khác biệt (nếu có) theo giới tính, chức vụ, độ tuổi đối với sự hài lòng

trong công việc của đội ngũ tiếp viên hàng không Vietnam Airlines.

Để đạt được các mục tiêu nghiên cứu này, nghiên cứu cần trả lời được các

câu hỏi sau:

- Tiếp viên hàng không đánh giá như thế nào về thực tiễn quản trị nguồn nhân

lực?

- Tiếp viên hàng không đánh giá như thế nào về sự hài lòng trong công việc?

- Mức độ tác động của các yếu tố thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến sự hài

lòng của tiếp viên trong công việc như thế nào?

- Có sự khác biệt trong nhận định của tiếp viên về thực tiễn quản trị nguồn nhân

lực và sự hài lòng của tiếp viên trong công việc theo cảm nhận của tiếp viên theo

đặc điểm cá nhân không?

4. Phạm vi, đối tượng nghiên cứu

4.1.1. Phạm vi nghiên cứu

Việc nghiên cứu được thực hiện trong phạm vi công tác quản trị nguồn nhân

lực của Đoàn tiếp viên - Tổng công ty Hàng không Việt Nam, tại trụ sở chính ở

Thành phố Hồ Chí Minh và Văn phòng phía Bắc ở Hà Nội.

4.1.2. Đối tượng nghiên cứu

Việc đánh giá thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, sự hài lòng của tiếp viên

trong công việc có thể được thực hiện qua đội ngũ lãnh đạo các cấp, nhân viên trong

công ty. Trong luận văn, đối tượng nghiên cứu là tiếp viên thuộc Đoàn tiếp viên -

Tổng công ty Hàng không Việt Nam.

Nghiên cứu phỏng vấn trực tiếp đội ngũ tiếp viên, bao gồm các Tiếp viên

trưởng, Tiếp viên phó, tiếp viên phục vụ khoang hạng C và khoang hạng Y, là

người trực tiếp phục vụ hành khách trên các chuyến bay.

5. Ý nghĩa của đề tài nghiên cứu

Đề tài có ý nghĩa thực tiễn trong công tác quản trị nguồn nhân lực của Đoàn

tiếp viên và sự hài lòng trong công việc của tiếp viên Hãng hàng không quốc gia

Việt Nam (Vietnam Airlines). Các thông tin về tác động của các yếu tố trong công

tác quản trị nguồn nhân lực đến sự hài lòng trong công việc của tiếp viên là cơ sở

khoa học để triển khai các biện pháp thiết thực nhằm nâng cao hiệu quả quản trị

nguồn nhân lực và sự hài lòng trong công việc của tiếp viên.

6. Phương pháp nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính và nghiên cứu

định lượng.

Nghiên cứu định tính được sử dụng trong giai đoạn nghiên cứu sơ bộ với kỹ

thuật thảo luận nhóm. Nghiên cứu định lượng được sử dụng trong giai đoạn nghiên

cứu chính thức với kỹ thuật thu thập thông tin bằng hình thức phỏng vấn trực tiếp.

Các dữ liệu, thông số được tiến hành kiểm tra, phân tích, đánh giá bằng phần

mềm SPSS.

7. Bố cục đề tài nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu được trình bày gồm:

- Phần mở đầu

- Chương 1: Cơ sở lý thuyết

- Chương 2: Thiết kế nghiên cứu

- Chương 3: Kết quả nghiên cứu

- Kết luận và kiến nghị

- Tài liệu tham khảo

- Phụ lục

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ THUYẾT

Chương này trình bày cơ sở lý luận, các vấn đề về nguồn nhân lực, quản trị

nguồn nhân lực, qua đó xác định các thành phần nghiên cứu, các biến nghiên cứu,

xây dựng mô hình nghiên cứu và xác định các giả thuyết nghiên cứu.

1.1. Nguồn nhân lực

“Nguồn nhân lực của một tổ chức, doanh nghiệp được hình thành trên cơ sở

của các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu

nhất định” (Trần Kim Dung, 2006).

Nguồn nhân lực là trình độ lành nghề, là kiến thức và năng lực của toàn bộ

cuộc sống con người hiện có thực tế hoặc tiềm năng để phát triển kinh tế - xã hội

trong một cộng đồng. Theo nghĩa hẹp, nguồn nhân lực là một bộ phận của dân số,

bao gồm những người trong độ tuổi lao động có khả năng lao động theo quy định

của Bộ luật lao động Việt Nam.Trên cơ sở đó, một số nhà khoa học đã xác định

nguồn nhân lực hay nguồn lực con người bao gồm lực lượng lao động (người lao

động đang làm việc, người thất nghiệp) và lao động dự trữ (học sinh trong độ tuổi

lao động, người trong độ tuổi lao động nhưng không có nhu cầu lao động).

Vấn đề nguồn nhân lực luôn gắn liền với trình độ, cơ cấu, sự đáp ứng với yêu

cầu thị trường lao động. Chất lượng nguồn nhân lực phản ánh trong trình độ kiến

thức, kỹ năng và thái độ của người lao động.

1.2. Quản trị nguồn nhân lực

1.2.1. Khái niệm

“Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong

các tổ chức ở tầm vi mô và có hai mục tiêu cơ bản:

- Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao

tính hiệu quả của tổ chức;

- Đáp ứng nhu cầu của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên phát huy tối đa các

năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và

trung thành, tận tâm với doanh nghiệp” (Trần Kim Dung, 2006).

“Quản trị nguồn nhân lực là việc thiết kế các hệ thống chính thức trong một

tổ chức để đảm bảo hiệu quả và hiệu quả sử dụng tài năng của con người nhằm thực

thực hiện các mục tiêu của tổ chức” (Mathis & Jackson, 2007).

Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các quan điểm, chính sách và hoạt động

thực tiễn sử dụng trong quản trị con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả

tối ưu cho cả tổ chức và nhân viên.

1.2.2. Sự khác biệt giữa quản trị nguồn nhân lực và quản trị nhân sự

Bảng 1.1. So sánh quản trị nguồn nhân lực và quản trị nhân sự

Quản trị nhân sự

Quan điểm Lao động là chi phí đầu vào

Mục tiêu đào tạo

Quản trị nguồn nhân lực Nguồn nhân lực là tài sản quý cần phát triển Đầu tư vào phát triển nguồn nhân lực Dài hạn Giúp nhân viên thích nghi ở vị trí của họ Ngắn hạn và trung hạn

cạnh Chất lượng nguồn nhân lực Thị trường và công nghệ

Máy móc + Tổ chức Công nghệ + Tổ chức + Chất lượng nguồn nhân lực

thăng tiến nghề Viễn cảnh Lợi thế tranh Cơ sở của năng suất chất và lượng Các yếu tố động viên Tiền và nghiệp

Thái độ đối với sự thay đổi Nhân viên thường chống lại sự thay đổi Tính chất công việc + Thăng tiến + Tiền Nguồn nhân lực có thể thích ứng, đối mặt với sự thách thức.

Nguồn: Nguyễn Thanh Hội, Quản trị nguồn nhân lực, 2007, trang 5

1.2.3. Đặc trưng của quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực coi con người là một nguồn tài sản quý báu của tổ

chức, doanh nghiệp, các doanh nghiệp chuyển từ tình trạng tiết kiệm chi phí lao

động để giảm giá thành sang đầu tư vào nguồn nhân lực để có lợi thế cạnh tranh cao

hơn, có lợi nhuận cao hơn và hiệu quả cao hơn.

Nguyên tắc của quản trị nguồn nhân lực:

- Thỏa mãn nhu cầu của nhân viên, đầu tư thỏa đáng cho nhân viên để phát triển

các năng lực cá nhân, nâng cao năng suất lao động, hiệu quả làm việc, tạo điều

kiện để nhân viên đóng góp tốt nhất cho tổ chức;

- Xây dựng các chính sách, chương trình công tác quản trị và triển khai thực hiện

sao cho có thể thỏa mãn nhu cầu vật chất và tinh thần của nhân viên;

- Xây dựng môi trường làm việc kích thích nhân viên phát triển và sử dụng tối đa

các khả năng của mình;

- Các chức năng nhân sự cần được thực hiện phối hợp và là một bộ phận quan

trọng trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.

- Nhiệm vụ quản trị con người là của tất cả các nhà quản trị, không còn đơn thuần

của trưởng phòng nhân sự hay tổ chức cán bộ.

- Quản trị nguồn nhân lực là nhằm: đảm bảo đúng số lượng; trình độ và kỹ năng

phù hợp; đúng nơi; đúng lúc;

- Để thực hiện các mục tiêu của Công ty: mọi nhà quản trị đều là người phụ trách

quản lý nguồn nhân lực.

1.2.4. Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực

Số lượng, tên gọi thành phần của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực có sự

khác biệt trong các nghiên cứu trước đây:

- Theo mô hình nghiên cứu của Singh (2004), thực tiễn quản trị nguồn nhân lực

gồm có 7 thành phần: Đào tạo; Đánh giá nhân viên; Hoạch định nghề nghiệp;

Thu hút nhân viên vào cáo hoạt động; Xác định công việc; Trả công lao động;

Tuyển dụng.

- Theo mô hình nghiên cứu của Morrison (1996), thực tiễn quản trị nguồn nhân

lực gồm có 6 thành phần: Triết lý về nguồn nhân lực; Tuyển chọn; Xã hội hoá;

Đào tạo; Đánh giá và phần thưởng; Quy tắc; Mô tả công việc.

- Theo mô hình nghiên cứu của Pathak, Budhwar, Singh & Hannas (2005), thực

tiễn quản trị nguồn nhân lực gồm có 11 thành phần: Tuyển dụng; Tính linh hoạt/

làm việc nhóm; Xã hội hoá; Thăng tiến nội bộ; Sự an toàn trong công việc; Sự

tham gia của nhân viên; Vai trò của nhân viên; Cam kết học tập; Trả công lao

động; Quyền sở hữu của nhân viên; Sự hoà hợp.

- Theo mô hình nghiên cứu trong ngành hàng không của Zerbe, Dobni & Harel

(1998), thực tiễn quản trị nguồn nhân lực có 06 thành phần: Lãnh đạo và chỉ

đạo; Thưởng và phúc lợi; Nhu cầu làm việc; Cơ hội nghề nghiệp; Đánh giá kết

quả; Huấn luyện.

- Mô hình nghiên cứu của Petrescu & Simmons (2008) về thực tiễn quản trị nguồn

nhân lực và sự hài lòng trong công việc của nhân viên, thực tiễn quản trị nguồn

nhân lực có 06 thành phần: Công tác tổ chức, Giám sát, Sự tham gia của nhân

viên, Tuyển dụng và lựa chọn, Huấn luyện và học tập, Trả lương.

Dựa trên cơ sở lý thuyết và kết quả trao đổi trong bộ phận phụ trách về công

tác nhân sự, thực tiễn quản trị nguồn nhân lực trong Đoàn tiếp viên - Tổng công ty

hàng không Việt Nam có 8 thành phần: Tuyển dụng; Xác định công việc; Huấn

luyện đào tạo; Đánh giá kết quả; Trả công lao động; Động viên khuyến khích;

Hoạch định nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến; Quản lý và thu hút tiếp viên vào các

hoạt động của đơn vị.

Nội dung chi tiết của từng thành phần thể hiện như sau:

1.2.4.1. Tuyển dụng lao động

Tuyển dụng lao động là quá trình doanh nghiệp lựa chọn những ứng viên phù

hợp với yêu cầu công việc để đáp ứng nhu cầu nhân lực; hệ thống tuyển dụng khoa

học giúp doanh nghiệp có thể tuyển được người có năng lực phù hợp, đồng thời nó

tạo nên ý thức tự giác trong nhân viên, giúp công việc được thực hiện hiệu quả

(Pfeffer, 1998); khi nhân viên không thích ứng được với công việc sẽ làm hạn chế

kết quả thực hiện, để giải quyết vấn đề này, doanh nghiệp phải có hệ thống tuyển

dụng khoa học đảm bảo đánh giá được sự phù hợp giữa năng lực nhân viên và yêu

cầu công việc.

Ngoài các tiêu chuẩn về ngoại hình, tiếp viên phải đáp ứng được các yêu cầu

về trình độ kiến thức, khả năng sử dụng ngoại ngữ, vì vậy phương pháp đánh giá

được thông tin rộng rãi với các tiêu chuẩn rõ ràng sẽ giúp đơn vị đạt được tính đồng

đều, hiệu quả cao trong tuyển dụng, qua đó tuyển chọn được người có đủ tố chất,

kiến thức để thực hiện công việc. Việc tuyển dụng được thực hiện khoa học, tuyển

đúng người có tố chất sẽ tác động trực tiếp đến người được tuyển dụng, đồng thời

ảnh hưởng đến người đang làm việc. Trên cơ sở đó, nghiên cứu xây dựng giả thuyết

về lĩnh vực tuyển dụng như sau :

H1. Hệ thống tuyển dụng lao động được đánh giá cao hay thấp thì sự hài lòng

trong công việc của tiếp viên cũng tăng hay giảm theo.

1.2.4.2. Xác định công việc

Xác định và phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc

nhằm xác định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực

hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện

tốt công việc (Trần Kim Dung, 2006); phân tích công việc là một hoạt động có tính

hệ thống tổng hợp và phân tích thông tin về nội dung, yêu cầu về con người đối với

công việc và điều kiện thực hiện công việc (Mathis & Jackson, 2007). Để tiến hành

phân tích, xác định công việc cần xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn

công việc. Phân tích công việc giúp cho doanh nghiệp tạo ra sự phối hợp đồng bộ

giữa các bộ phận, đánh giá chính xác yêu cầu của công việc.

Công việc tiếp viên không phải là một công việc có tính sáng tạo cao mà bắt

buộc phải tuân thủ những quy trình nghiêm ngặt về an toàn, quy trình phục vụ hành

khách, do vậy nhiệm vụ của từng vị trí tiếp viên phục vụ trên máy bay là yếu tố

quan trọng nhằm tránh chồng chéo, phân công nhân lực trong từng chuyến bay hợp

lý, đảm bảo tính đồng đều, cân bằng, việc hướng dẫn cụ thể quy trình, kỹ năng phục

vụ hành khách sẽ giúp tiếp viên chuẩn hóa công việc của mình, kịp thời triển khai

công việc của mình cho dù trên chuyến bay dài hay ngắn. Với công việc được xác

định sẵn, lặp đi lặp lại, ít có cơ hội và điều kiện sáng tạo sẽ ảnh hưởng đến sự hài

lòng trong công việc của người tiếp viên. Vì vậy, nghiên cứu xây dựng giả thuyết

như sau:

H2. Công tác xác định công việc được đánh giá cao hay thấp thì sự hài lòng

trong công việc của tiếp viên cũng tăng hay giảm theo.

1.2.4.3. Huấn luyện đào tạo

Huấn luyện đào tạo là quá trình giúp con người tiếp thu những kiến thức, học

các kỹ năng mới và thay đổi các quan điểm hay hành vi và nâng cao khả năng thực

hiện công việc của cá nhân (Trần Kim Dung, 2006). Hay huấn luyện là một quá

trình con người thu nhận những khả năng để hoàn thành các mục đích của tổ chức;

tuỳ thuộc mục đích của tổ chức, sự huấn luyện cũng có thể được xem xét theo nghĩa

hẹp hoặc nghĩa rộng, theo nghĩa hẹp, sự huấn luyện cung cấp cho nhân viên kiến

thức và những kỹ năng sử dụng trên những công việc hiện tại của họ (Mathis &

Jackson, 2007).

Tiếp viên làm việc trong môi trường đặc biệt nên mọi vấn đề đều phải được

huấn luyện kỹ càng, chu đáo, từ thao tác nhỏ nhất đến những thao tác phức tạp

nhằm đảm bảo an toàn tuyệt đối cho hành khách, cho chuyến bay. Việc đầu tư tốt

cho huấn luyện sẽ giúp cho đơn vị có được những tiếp viên có kỹ năng tốt, qua đó

góp phần đem lại chất lượng cho chuyến bay. Việc huấn luyện phù hợp, chương

trình mang tính khoa học, thực tiễn cao sẽ vừa tiết kiệm chi phí cho đơn vị, đồng

thời vẫn đảm bảo chất lượng đội ngũ tiếp viên. Tuy nhiên, việc huấn luyện của tiếp

viên là một công việc có tính chất bắt buộc, ảnh hưởng trực tiếp đến công việc, cấp

bậc và thu nhập của từng người, như vậy công tác huấn luyện có thể sẽ tác động đến

sự hài lòng của tiếp viên. Trên cơ sở đó, nghiên cứu xây dựng giả thuyết như sau:

H3. Công tác huấn luyện đào tạo được đánh giá cao hay thấp thì sự hài lòng

trong công việc của tiếp viên cũng tăng hay giảm theo.

1.2.4.4. Đánh giá nhân viên

Đánh giá nhân viên là quá trình so sánh kết quả thực hiện công việc của nhân

viên với những tiêu chuẩn và chuyển tải những thông tin đó tới nhân viên (Mathis &

Jackson, 2007). Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên sẽ có tác động

lên cả tổ chức và cá nhân; để việc đánh giá phát huy được hiệu quả, nhà lãnh đạo

cần làm cho nhân viên tin tưởng việc đánh giá thực hiện công việc là công bằng,

đồng thời khuyến khích nhân viên chủ động, tích cực tham gia vào quá trình đánh

giá (Trần Kim Dung, 2006).

Việc đánh giá nhân viên phải được thực hiện nghiêm túc, chính xác, công

bằng. Để làm được điều đó cần phải xây dựng được mục tiêu, tiêu chí cụ thể. Công

tác này có ảnh hưởng mạnh đến hành vi của nhân viên và tổ chức, góp phần phản

ánh kết quả hoạt động, chất lượng công việc của nhân viên, thúc đẩy nhân viên phát

triển năng lực của mình. Kết quả đánh giá tiếp viên được sử dụng trong nhiều công

việc khác như xét chuyển hợp đồng lao động, lương, thưởng, nâng bậc, khen

thưởng…, do đó kết quả đánh giá sẽ có ảnh hưởng nhất định đến tâm lý của tiếp

viên. Trên cơ sở đó, nghiên cứu xây dựng giả thuyết về việc đánh giá tiếp viên như

H4. Công tác đánh giá tiếp viên được đánh giá cao hay thấp thì sự hài lòng

trong công việc của tiếp viên cũng tăng hay giảm theo.

1.2.4.5. Trả công lao động

Trả công lao động là việc doanh nghiệp trả cho người lao động bằng tiền

hoặc hiện vật theo việc làm của người lao động, mức độ đãi ngộ liên hệ chặt chẽ với

mức độ đóng góp vào kết quả hoạt động và năng lực của mỗi cá nhân, tương xứng

với năng lực, công sức mà mỗi cá nhân đã bỏ ra, đảm bảo mức thu nhập phù hợp

với thị trường. Tiền lương được hiểu là số tiền mà người lao động nhận được từ

người sử dụng lao động của họ thanh toán lại tương ứng với số lượng và chất lượng

lao động mà họ đã tiêu hao trong quá trình tạo ra của cải cho xã hội (Nguyễn Thanh

Hội, 2002).

Đa số người lao động khi đi làm đều mong muốn có thu nhập cao, xứng

đáng. Trả công lao động không tương xứng với công sức mà người lao động bỏ ra

sẽ làm cho người lao động không còn hứng thú với công việc, phai nhạt sự gắn bó

với doanh nghiệp. Do đó, việc trả công lao động sẽ ảnh hưởng đến sự hài lòng, gắn

bó của nhân viên với doanh nghiệp. Dựa vào cơ sở này, nghiên cứu xây dựng giả

thuyết về trả công lao động như sau:

H5. Việc trả công lao động được đánh giá cao hay thấp thì sự hài lòng trong

công việc của tiếp viên cũng tăng hay giảm theo.

1.2.4.6. Động viên, khuyến khích tiếp viên

Động viên, khuyến khích là quá trình nhà quản trị dùng các biện pháp nhằm

tạo động lực, khích lệ tinh thần làm việc của nhân viên, giúp nhân viên hăng hái làm

việc để đạt kết quả tốt nhất. Công tác động viên, khuyến khích nhân viên cần phải

được thực hiện thường xuyên, kịp thời, phù hợp với từng thời điểm, từng đối tượng,

có tiêu chí khen thưởng rõ ràng, công bằng; bên cạnh việc khen thưởng cho những

nhân viên có thành tích tốt, doanh nghiệp cần có hình thức xử lý công khai, chính

xác các hành vi vi phạm.

Việc động viên, khuyến khích phải linh hoạt, thực chất, khách quan, công

bằng, phải tác động được đến ý thức của mỗi nhân viên thì mới đạt được hiệu quả

như mong muốn.

Muốn tạo động lực làm việc của nhân viên phải tìm hiểu nhân viên của mình,

xây dựng môi trường làm việc hợp lý. Mọi nhân viên đều có thể được động viên

bằng niềm tin, bằng những giá trị vật chất, tinh thần, mối quan tâm, sở thích, bằng

những lý do xác đáng và các yếu tố khác. Trong số này có các yếu tố thuộc về nội

tâm, như nhu cầu, sở thích, mối quan tâm, hay lòng tin và một số yếu tố thuộc về

ngoại cảnh như mối nguy hiểm, môi trường. Khi được động viên để có tâm lý tốt,

người lao động sẽ làm việc hiệu quả, qua đó ảnh hưởng đến sự hài lòng. Do đó

nghiên cứu xây dựng giả thuyết về động viên, khuyến khích như sau:

H6. Việc động viên, khuyến khích tiếp viên được đánh giá cao hay thấp thì sự

hài lòng trong công việc của tiếp viên cũng tăng hay giảm theo.

1.2.4.7. Hoạch định nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến

Hoạch định nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến là quá trình nhân viên định

hướng cho sự phát triển nghề nghiệp tương lai, xem xét khả năng, chí hướng cùng

với những khó khăn có thể gặp phải, mong muốn mình có thể thích hợp với những

gì mình có đồng thời phấn đấu đạt được những vị trí cao hơn trong nghề nghiệp,

công việc. Khi tổ chức tạo cơ hội thăng tiến nghề nghiệp kết hợp với nhu cầu phát

triển cá nhân sẽ tạo động lực làm việc cho nhân viên, mang lại hiệu quả cao cho

hoạt động kinh doanh; cơ hội thăng tiến của nhân viên có sự tác động mạnh đến đến

sự thỏa mãn của nhân viên đối với công việc (Trần Kim Dung, 2006).

Sự định hướng nghề nghiệp rõ ràng sẽ làm nhân viên hiểu rõ công việc của

mình, hiểu rõ tương lai của mình hơn, từ đó mỗi cá nhân sẽ có những điều chỉnh

phù hợp. Do đó nghiên cứu xây dựng giả thuyết về Hoạch định nghề nghiệp và cơ

hội thăng tiến như sau:

H7. Hoạch định nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến được đánh giá cao hay thấp

thì sự hài lòng trong công việc của tiếp viên cũng tăng hay giảm theo.

1.2.4.8. Quản lý và thu hút tiếp viên vào các hoạt động

Quản lý và thu hút nhân viên vào các hoạt động là quá trình nhà quản lý sử

dụng các biện pháp gắn nhân viên vào với cơ cấu và hoạt động của tổ chức. Là đối

tượng có tính đặc thù riêng, việc quản lý đội ngũ tiếp viên cần được thực hiện chặt

chẽ trong môi trường làm việc hiệu quả; công tác quản lý phải đảm bảo tính khoa

học, đúng nguyên tắc nhưng cũng phải linh hoạt. Tiếp viên được tạo điều kiện tham

gia vào các quyết định liên quan đến hoạt động chung sẽ tăng cường mối quan hệ

gắn bó giữa đơn vị với từng cá nhân, và họ chỉ thực sự hài lòng khi Đoàn tiếp viên

trở thành ngôi nhà thứ hai của họ. Do đó, nghiên cứu xây dựng giả thuyết như sau:

H8. Công tác quản lý và thu hút tiếp viên vào các hoạt động của đơn vị được

đánh giá cao hay thấp thì sự hài lòng trong công việc của tiếp viên cũng

tăng hay giảm theo.

1.3. Sự hài lòng trong công việc của tiếp viên - Mối quan hệ giữa thực tiễn

quản trị nguồn nhân lực và sự hài lòng trong công việc của tiếp viên

Vietnam Airlines

Sự hài lòng trong công việc là trạng thái mà người lao động có định hướng

hiệu quả rõ ràng đối công việc trong tổ chức; là thái độ về công việc được thể hiện

bằng cảm nhận, niềm tin và hành vi của người lao động; là thái độ ảnh hưởng và ghi

nhận của nhân viên về các khía cạnh khác nhau trong công việc như bản chất công

việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp, tiền lương. Hay nói một

cách chung nhất, sự hài lòng trong công việc là sự đánh giá của người lao động đối

với các vấn đề liên quan đến việc thực hiện công việc của họ, tính chất của việc

đánh giá này phụ thuộc vào cảm nhận của người lao động.

Đối với tiếp viên hàng không, khi tham gia vào hệ thống, được tiếp xúc với

đồng nghiệp, với thế giới bên ngoài, được tham gia huấn luyện, đánh giá, trả công

lao động, thăng tiến lên vị trí cao hơn… sẽ có những đánh giá riêng của từng người

về đơn vị nơi mình đang công tác. Sự đánh giá này có thể tốt hoặc chưa tốt nhưng

đều thể hiện thái độ của tiếp viên đối với những thực tiễn đang diễn ra. Qua đó thể

hiện mức độ hài lòng trong công việc của tiếp viên, sự hài lòng này có thể trên tổng

thể các yếu tố tác động đến tiếp viên hoặc thể hiện trên từng yếu tố.

Quản trị nguồn nhân lực có vai trò quan trọng trong hoạt động, chiến lược

của tổ chức, nó quyết định sự thành công và hiệu quả của tổ chức trong việc đạt đến

mục đích, kết quả mong muốn. Quản trị nguồn nhân lực là cầu nối giữa tổ chức và

người lao động.

Công tác quản trị nguồn nhân lực sẽ cung cấp cho tổ chức nguồn nhân lực đủ

về số lượng, đúng về chất lượng để triển khai thực hiện các hoạt động của tổ chức.

Công tác quản trị nguồn nhân lực có tốt thì mới phát huy được năng lực, hiệu quả

hoạt động của người lao động, tác động đến mức độ hài lòng trong công việc của

người lao động, tạo sự gắn bó giữa người lao động và tổ chức. Đối với tiếp viên

hàng không, sự hài lòng trong công việc không chỉ thể hiện ở mức thu nhập, mà còn

thể hiện ở công tác tuyển dụng, huấn luyện, môi trường làm việc….

Tiếp viên hàng không là đội ngũ lao động tiếp xúc trực tiếp với hành khách

trên các chuyến bay, góp phần đảm bảo an toàn cho chuyến bay và phục vụ hành

khách, ngoài các yếu tố về kỹ năng phục vụ, tiếp viên có hài lòng với công việc thì

mới thật sự hứng thú, tậm tâm phục vụ hành khách với chất lượng cao nhất, điều

này đòi hỏi từng tiếp viên phải được tuyển chọn kỹ, được huấn luyện đầy đủ, đúng

yêu cầu tiêu chuẩn, đồng thời tiếp viên cũng phải được chăm lo, đảm bảo về quyền

lợi để yên tâm thực hiện nhiệm vụ. Đây chính là những nhiệm vụ của công tác quản

trị nguồn nhân lực. Vì vậy công tác quản trị nguồn nhân lực sẽ ảnh hưởng đến sự

hài lòng trong công việc của tiếp viên.

Quản trị nguồn nhân lực thể hiện tư tưởng, quan điểm của cấp lãnh đạo cao

nhất về cách thức quản lý con người trong tổ chức; nó có tác dụng nhất định tới hiệu

quả, tinh thần và thái độ làm việc của nhân viên. Để tạo dựng và nâng cao sự hài

lòng trong công việc của nhân viên, các cấp lãnh đạo cần xem xét tới các quan niệm

về con người trong tổ chức. Trường phái hiện đại (khai thác tiềm năng con người),

đại diện là Drucker, Chandler, Lewrence…, quan niệm “Con người có các tiềm

năng cần được khai thác và làm cho phát triển”. Bản chất con người không phải là

không muốn làm việc, họ muốn góp phần thực hiện mục tiêu, họ có năng lực độc

lập và sáng tạo. Người quản lý phải biết động viên, khuyến khích để họ đem hết khả

năng tham gia giải quyết công việc. Cho họ quyền độc lập, tự kiểm soát và biết tôn

trọng họ, sự hài lòng trong công việc của họ sẽ được tác động tích cực, qua đó họ sẽ

phát huy hết tiềm năng của bản thân để cống hiến cho doanh nghiệp.

Công tác quản trị nguồn nhân lực có được thực hiện đầy đủ, đúng nguyên tắc

thì chế độ, chính sách đãi ngộ đối với tiếp viên mới được đảm bảo, qua đó giúp cho

tiếp viên yên tâm vào công việc. Công tác quản trị nguồn nhân lực có được quan

tâm, đầu tư phù hợp thì mới xây dựng và củng cố động lực cho người lao động.

Trong một tổ chức, nhà quản trị phải thực thi nhiệm vụ được giao phó, hướng tổ

chức đến sự phát triển, đồng thời phải tìm hiểu mong muốn của người lao động. Đó

là mong muốn có đời sống vật chất dễ chịu hơn; được làm việc trong một môi

trường thân thiện, được tạo điều kiện để phát triển, được các đồng nghiệp kính nể,

mong muốn đóng một vai trò tích cực hơn trong nhóm, đây là yếu tố căn bản khích

lệ nhân viên, giúp nhân viên hài lòng với công việc của mình…. Khi công tác quản

trị làm tốt vai trò của mình thì mong muốn của người lao động sẽ được quan tâm,

giải quyết thoả đáng, hài hoà giữa lợi ích của tổ chức và lợi ích của nhân viên, điều

này sẽ giúp cho nhân viên hứng thú hơn với công việc.

Đối với đội ngũ tiếp viên, do có những đặc thù về nghề nghiệp, công việc

được đánh giá là đặc biệt nặng nhọc, độc hại, thời gian làm việc không ổn định,

thường xuyên phải đi công tác xa, xa gia đình, người thân, đặc biệt là vào những dịp

lễ, tết phải tăng cường phục vụ hành khách nên thời gian dành cho gia đình, người

thân rất hạn chế. Vì vậy, ngoài các yếu tố về chế độ đãi ngộ, công tác động viên,

khuyến khích tinh thần làm việc giữ một vai trò hết sức quan trọng để đảm bảo nhân

lực khai thác, đảm bảo chất lượng phục vụ của tiếp viên. Đối với người tiếp viên

hàng không, do thu nhập khá cao so với mặt bằng thu nhập chung của xã hội, vì vậy

để tiếp viên hài lòng với công việc không thể chỉ dựa vào biện pháp tác động vật

chất mà cần có sự quan tâm đến thỏa đáng đến tâm tư, nguyện vọng của người lao

động, quan tâm đến sự đóng góp của mỗi cá nhân cho tập thể, đảm bảo cho người

lao động có điều kiện để tham gia vào việc giải quyết các vấn đề của đơn vị, phát

huy khả năng cá nhân, khẳng định bản thân mình trong tập thể lao động.

1.4. Mô hình nghiên cứu

Nghiên cứu này thực hiện đo lường tác động của các yếu tố thực tiễn quản trị

nguồn nhân lực đến sự hài lòng trong công việc của tiếp viên. Cách tiếp cận này đã

được thực hiện trong nghiên cứu của Petrescu & Simmons (2008) với mô hình gồm

các yếu tố thực tiễn quản trị nguồn nhân lực là Công tác tổ chức, Giám sát, Sự tham

gia của nhân viên, Tuyển dụng và lựa chọn, Huấn luyện và họ tập, Trả lương tác

động đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên.

Qua kết quả của nghiên cứu trước đây, cơ sở lý thuyết về quản trị nguồn

nhân lực và sự hài lòng trong công việc, kết quả thảo luận nhóm (phụ lục kèm theo)

và tham khảo ý kiến của các chuyên gia, mô hình nghiên cứu về ảnh hưởng của

quản trị nguồn nhân lực đến sự hài lòng trong công việc của tiếp viên hàng không

Vietnam Airlines thể hiện trong Hình 1.1.

Hình 1. 1. Mô hình nghiên cứu Tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến sự hài lòng trong công việc của tiếp viên

1.5. Tóm tắt Chương 1

Trong Chương 1 đã xác định 8 thành phần của quản trị nguồn nhân lực, mối

quan hệ của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực với sự hài lòng trong công việc của

tiếp viên. Đồng thời trong chương này cũng đưa ra mô hình lý thuyết và nhóm giả

thuyết về mối quan hệ của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực với sự hài lòng trong

công việc của tiếp viên.

CHƯƠNG 2

THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU

Trong các phần trước của luận văn đã xác định 8 thành phần của thực tiễn

quản trị nguồn nhân lực, xây dựng mô hình và các giả thuyết nghiên cứu. Chương 2

tiếp tục giới thiệu về quy trình nghiên cứu, thang đo, phương pháp nghiên cứu được

sử dụng để đánh giá thang đo và mô tả quy trình nghiên cứu.

2.1. Quy trình nghiên cứu

Nghiên cứu này được thực hiện qua hai bước là nghiên cứu sơ bộ và nghiên

cứu chính thức.

2.1.1. Nghiên cứu sơ bộ

Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện thông qua phương pháp định tính sử dụng

kỹ thuật thảo luận nhóm.

Việc thảo luận được tiến hành với nhóm bao gồm những cán bộ, chuyên viên

làm việc trực tiếp trong công tác quản trị nguồn nhân lực và quản lý tiếp viên. Công

đoạn này đã xác định được các vấn đề cần thiết đưa vào nghiên cứu, định hình các

thành phần và yếu tố trong thang đo thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, chất lượng

phục vụ, động viên, khuyến khích tiếp viên.

Sau khi lựa chọn được thang đo sơ bộ, tác giả đã tiến hành phỏng vấn 30 tiếp

viên nhằm đánh giá tính phù hợp của các yếu tố, điều chỉnh các biến quan sát dùng

trong đo lường các thành phần nghiên cứu.

Nghiên cứu này được thực hiện tại thành phố Hồ Chí Minh trong tháng

02/2010.

2.1.2. Nghiên cứu chính thức

Nghiên cứu định lượng được sử dụng trong giai đoạn nghiên cứu chính thức,

thu thập thông tin bằng hình thức phỏng vấn trực tiếp thông qua bảng câu hỏi đối

với tiếp viên có căn cứ chính tại Thành phố Hồ Chí Minh và Hà Nội. Dữ liệu trong

nghiên cứu này được dùng để kiểm định các giả thuyết trong mô hình.

Nghiên cứu chính thức này được thực hiện tại thành phố Hồ Chí Minh vào

tháng 02-03/2010.

Sau khi phân tích dữ liệu khảo sát, tác giả đã phỏng vấn trực tiếp 20 tiếp viên

gồm Giáo viên, Tiếp viên trưởng, Tiếp viên phó, Tiếp viên phục vụ khoang hạng C,

tiếp viên thường để làm rõ kết quả khảo sát về thành phần Huấn luyện đào tạo,

Đánh giá tiếp viên, Xác định công việc và điều kiện thăng tiến trong thang đo.

Hình 2.1. Quy trình thực hiện nghiên cứu

2.2. Phương pháp xử lý số liệu

Các thang đo được đánh giá sơ bộ thông qua hai công cụ chính

2.2.1. Kiểm định thang đo bằng hệ số Croncbach Alpha: phân tích hệ số

Cronbach Alpha được sử dụng trước để loại các biến không phù hợp. Các

biến có hệ số tương quan biến tổng (item-Tổng correlation) nhỏ hơn 0.30

và thành phần thang đo có hệ số Croncbach Alpha nhỏ hơn 0,60 đuợc

xem xét loại (dẫn theo Hoàng Trọng, Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2005).

2.2.2. Phân tích nhân tố khám phá EFA: nhằm mục đích kiểm tra và xác định lại

các nhóm biến trong mô hình hình nghiên cứu. Các biến có hệ số tải nhân

tố (factor loading) nhỏ hơn 0.40 đều bị loại. Phương pháp trích hệ số sử

dụng là phương pháp trích nhân tố, phép quay Varimax và điểm dừng khi

trích các yếu tố có eigenvalue là 1. Thang đo được chấp nhận khi tổng

phương sai trích bằng hoặc lớn hơn 50%.

2.2.3. Phân tích hồi quy và phân tích ANOVA.

Số liệu nghiên cứu được xử lý bằng phần mềm SPSS 16.

2.3. Thiết kế nghiên cứu

2.3.1. Đối tượng khảo sát

Trong giai đoạn nghiên cứu sơ bộ, tác giả đã lựa chọn đối tượng để tiến hành

thảo luận nhóm và phỏng vấn chuyên gia là các cán bộ quản lý, tiếp viên, bao gồm

cả tiếp viên thường đến Tiếp viên trưởng. Việc lựa chọn này nhằm mục đích đảm

bảo cơ sở lý luận cho việc khảo sát thông qua ý kiến của cán bộ quản lý, đồng thời

đảm bảo phù hợp với tình hình thực tế và cảm nhận của đội ngũ tiếp viên.

Trong giai đoạn nghiên cứu chính thức, đối tượng khảo sát là tiếp viên hàng

không của Vietnam Airlines có căn cứ chính tại Thành phố Hồ Chí Minh, Hà Nội.

2.3.2. Cách thức khảo sát

Việc khảo sát được tiến hành bằng phương pháp phỏng vấn tiếp viên hàng

không về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, sự hài lòng trong công việc bằng bảng

câu hỏi chi tiết. Trong quá trình khảo sát, các bản câu hỏi được gửi đến tiếp viên,

trước khi khảo sát, tác giả đã trao đổi trực tiếp với tiếp viên được phỏng vấn về mục

đích nghiên cứu, cách thức trả lời câu hỏi để tiếp viên được phỏng vấn hiểu rõ, cụ

thể bản câu hỏi.

2.3.3. Quy mô và cách chọn mẫu

Trong giai đoạn nghiên cứu sơ bộ, việc thảo luận được thực hiện với nhóm

08 cán bộ quản lý và chuyên viên làm công tác nhân sự, nhân lực thông qua việc lựa

chọn đích danh cá nhân và mời tham dự thảo luận.

Sau khi lựa chọn, điều chỉnh thang đo sơ bộ, tác giả đã tiến hành khảo sát thử

với 30 Tiếp viên trưởng, Tiếp viên phó, Tiếp viên phục vụ hạng C, tiếp viên thường

theo phương pháp lựa chọn ngẫu nhiên để đánh giá tính phù hợp của các yếu tố.

Trong giai đoạn nghiên cứu chính thức, mẫu điều tra được lựa chọn theo

phương pháp lấy mẫu thuận tiện. Đám đông mục tiêu là tất cả tiếp viên đang làm

việc tại Đoàn tiếp viên - Tổng công ty Hàng không Việt Nam (ở Thành phố Hồ Chí

Minh và Hà Nội). Theo một số nhà nghiên cứu, số quan sát ít nhất phải bằng 4 hay

5 lần số biến trong phân tích nhân tố (Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc,

2005), các thang đo trong luận văn có số biến là 37, như vậy mẫu nghiên cứu cần có

khoảng 185 người. Mặt khác, theo Gay & Airasian (dẫn theo Leedy & Ormrod,

2005) với số lượng đám đông khoảng 1.500 thì nên chọn mẫu chiếm khoảng 20%,

số lượng tiếp viên đang thực hiện nhiệm vụ tại thời điểm khảo sát khoảng 1.100

người, do đó mẫu nghiên cứu cần có 220 người. Theo Leedy & Ormrod (2005),

kích thước mẫu càng lớn càng tốt, để đảm bảo tính đại diện và dự trù cho những

người không trả lời hoặc trả lời không đầy đủ, tác giả đã lựa chọn quy mô mẫu là

240 tiếp viên.

2.4. Điều chỉnh thang đo

2.4.1. Quá trình điều chỉnh thang đo

Nghiên cứu đánh giá Tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến sự

hài lòng trong công việc của tiếp viên sử dụng thang đo đã có trong các nghiên cứu

trước đây, tuy nhiên thang đo này có những điểm chưa phù hợp với điều kiện thực

tế tại Việt Nam và Đoàn tiếp viên Vietnam Airlines, vì vậy tác giả đã lựa chọn

thang đo và có sự điều chỉnh theo các bước sau:

- Lựa chọn loại thang đo nghiên cứu: chọn thang đo của Singh (2004) để

đánh giá về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực;

- Thảo luận nhóm về các thành phần nghiên cứu trong thang đo nhằm xác

định các thành phần cụ thể phục vụ cho công tác nghiên cứu, trong đó xác định rõ

các yếu tố của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, sự hài lòng trong công việc của

tiếp viên;

- Khảo sát thử để đánh giá tính phù hợp của các yếu tố trong thang đo trước

khi nghiên cứu chính thức.

2.4.1.1. Nghiên cứu định tính

Tác giả đã thiết kế dàn bài thảo luận (phụ lục 1) nhằm thăm dò ý kiến các đối

tượng phỏng vấn gồm ba phần:

- Giới thiệu mục đích và tính chất của cuộc nghiên cứu;

- Các câu hỏi mở nhằm thu thập càng nhiều ý kiến càng tốt, làm cơ sở cho

phần thảo luận;

Tác giả đã lựa chọn đối tượng để tiến hành thảo luận nhóm và phỏng vấn

chuyên gia là các cán bộ quản lý, tiếp viên, bao gồm cả tiếp viên thường đến Tiếp

viên trưởng.

Sau khi lựa chọn đối tượng, tác giả đã tiến hành thảo luận với 8 cán bộ,

chuyên viên. Qua thảo luận, tác giả đã dự thảo thang đo với 33 yếu tố thuộc thành

phần thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, 5 yếu tố thuộc thành phần sự hài lòng trong

công việc của tiếp viên.

Qua kết quả nghiên cứu định tính, tác giả đã lựa chọn được các yếu tố để xây

dựng nội dung nghiên cứu định lượng. Tác giả đã lượng hóa các khái niệm, thiết kế

bảng câu hỏi định lượng, tiến hành đo lường mức độ quan trọng của các yếu tố và

thuộc tính.

2.4.1.2. Nghiên cứu định lượng

Nghiên cứu đã lựa chọn sử dụng thang đo Likert 7 mức độ: từ 1 điểm - Hoàn

toàn phản đối, đến 7 điểm - Hoàn toàn đồng ý. Mỗi câu là một phát biểu về một nội

dung về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, sự hài lòng trong công việc của tiếp. Với

cách thiết kế như vậy, tiếp viên cho biết đánh giá của mình về mức độ của các yếu

tố thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, sự hài lòng trong công việc của tiếp viên.

Bảng câu hỏi được thiết kế gồm 38 câu tương ứng với 38 biến được đánh giá

là có ảnh hưởng đến thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, sự hài lòng trong công việc

của tiếp viên, trong đó có 33 biến đo lường các yếu tố thực tiễn quản trị nguồn nhân

lực, 5 biến đo lường sự hài lòng trong công việc của tiếp viên.

Để việc nghiên cứu định lượng đạt kết quả như mong muốn, tác giả đã tham

khảo ý kiến của giáo viên hướng dẫn và khảo sát thử với 30 tiếp viên bằng các yếu

tố đã tổng hợp từ thảo luận nhóm nhằm đánh giá mức độ phù hợp của từ ngữ, ý

nghĩa các câu hỏi, khả năng cung cấp những thông tin của tiếp viên, tính phù hợp

của các yếu tố. Qua đó, tác giả đã điều chỉnh các yếu tố nghiên cứu, gồm 32 yếu tố

thuộc thành phần thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, 05 yếu tố thuộc thành phần sự

hài lòng trong công việc của tiếp viên. Yếu tố bị loại bỏ là yếu tố được tiếp viên

đánh giá thấp, quá phức tạp.

Tuy nhiên, để tạo nguồn dữ liệu cho việc nhận xét và đề xuất các giải pháp,

tác giả đã bổ sung thêm một số nội dung về sự hấp dẫn trong công việc, quảng cáo

tuyển dụng, đánh giá kết quả huấn luyện, ảnh hưởng của đánh giá, sự thân thiện.

Phần trả lời của các nội dung bổ sung này chỉ được sử dụng để tham khảo, không

đưa vào thành phần của thang đo, không sử dụng để đánh giá kết quả nghiên cứu.

Sau khi điều chỉnh, tác giả đã xây dựng hoàn chỉnh bản câu hỏi nghiên cứu

chính thức, phục vụ cho công việc phỏng vấn hàng loạt (phụ lục 2), gồm:

- Giới thiệu về bản thân, mục đích nghiên cứu và cách trả lời câu hỏi;

- Câu hỏi nghiên cứu;

- Thông tin cá nhân người được phỏng vấn.

2.4.2. Thang đo về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực tiếp viên hàng không

Vietnam Airlines

Thang đo nghiên cứu về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực tiếp viên hàng

không của Vietnam Airlines dự kiến gồm 07 thành phần như thang đo của Kuldeep

Singh (2004) và thành phần động viên, khuyến khích tiếp viên với 32 biến quan sát:

- Tuyển dụng lao động : 04 biến quan sát, ký hiệu từ td1 đến td4;

- Xác định công việc : 03 biến quan sát, ký hiệu từ xdcv1 đến xdcv3;

- Huấn luyện đào tạo : 05 biến quan sát, ký hiệu từ dt1 đến dt5;

- Đánh giá tiếp viên : 04 biến quan sát, ký hiệu từ dg1 đến dg4;

- Trả công lao động : 04 biến quan sát, ký hiệu từ luong1 đến luong4;

- Động viên, khuyến khích tiếp viên: 04 biến quan sát, ký hiệu từ dv1 đến

dv4;

- Hoạch định nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến: 05 biến quan sát, ký hiệu từ

ttien1 đến ttien5;

- Quản lý và thu hút tiếp viên vào các hoạt động: 03 biến quan sát, ký hiệu

từ mt1 đến mt3.

Cụ thể như sau:

2.4.2.1. Thành phần tuyển dụng lao động:

Khác với cách tuyển chọn của nhiều doanh nghiệp khác, Đoàn tiếp viên công

bố rộng rãi, công khai trên website và đăng quảng cáo toàn bộ tiêu chuẩn, qui trình

tuyển dụng, cách đánh giá, chấm điểm, đồng thời kết quả tuyển dụng được công bố

công khai ngay sau từng vòng thi. Trong thảo luận nhóm, có 04 biến quan sát được

đề nghị:

1) Tôi được tuyển dụng phù hợp với yêu cầu công việc

2) Tôi được tuyển dụng với quy trình phù hợp

3) Thang điểm đánh giá khả năng khi tôi dự tuyển TV là phù hợp

4) Tố chất và kiến thức của tôi phù hợp với nghề TIếP VIÊN

2.4.2.2. Thành phần xác định công việc:

Đoàn tiếp viên đã ban hành và phát đến mỗi tiếp viên một quyển Sổ tay

nhiệm vụ (Taskcard), trong đó quy định rõ từng vị trí làm việc của tiếp viên trên

từng loại máy bay, nhiệm vụ, quyền hạn của từng vị trí trong chuyến bay; khi thực

hiện chuyến bay, Tiếp viên trưởng sẽ phân công các tiếp viên trong tổ làm việc ở

các vị trí. Trong thảo luận nhóm, có 03 biến quan sát được đề nghị:

1) Nhiệm vụ của tôi được xác định rõ ràng

2) Tôi thường xuyên được cập nhật cách phục vụ hành khách

3) Tôi hiểu biết rõ trách nhiệm, quyền hạn của tôi trong công việc

2.4.2.3. Thành phần huấn luyện đào tạo:

Tổng công ty Hàng không Việt Nam đã ban hành tài liệu Chính sách huấn

luyện (Training Policy), Đoàn tiếp viên đã ban hành tài liệu Hướng dẫn huấn luyện

(Training Guidance Manual), quy định rõ các loại hình huấn luyện, tiêu chuẩn tiếp

viên tham gia huấn luyện, nội dung huấn luyện…, hai loại tài liệu này được công bố

công khai đến tiếp viên. Trong thảo luận nhóm, có 05 biến quan sát được đề nghị:

1) Theo tôi, kế hoạch huấn luyện TV phù hợp với kế hoạch bay

2) Tôi được huấn luyện đầy đủ các kiến thức và kỹ năng mới

3) Tôi được tham dự chương trình huấn luyện có chất lượng cao

4) Theo tôi, Vietnam Ailines có chính sách đào tạo, huấn luyện tốt

5) Chương trình huấn luyện phù hợp với yêu cầu nhiệm vụ của tôi

2.4.2.4. Thành phần đánh giá tiếp viên: gồm 04 biến quan sát

1) Tôi được đánh giá dựa trên kết quả làm việc cụ thể của mình

2) Tôi được đánh giá công bằng và chính xác

3) Việc đánh giá góp phần phát triển năng lực của tôi

4) Kết quả đánh giá về tôi được sử dụng cho các quyết định của ĐTV đối

với nghề nghiệp của tôi (giao kết HĐLĐ, đào tạo, khen thưởng, bổ

nhiệm,…)

2.4.2.5. Thành phần trả công lao động: gồm 04 biến quan sát

1) Tôi được trả lương công bằng

2) Thu nhập của tôi phụ thuộc vào năng lực của bản thân

3) Thu nhập của tôi đảm bảo được mức sống khá trong xã hội

4) Thu nhập của tôi tương xứng với kết quả làm việc của tôi

2.4.2.6. Thành phần động viên, khuyến khích tiếp viên:

1) Tôi thường xuyên được động viên, khuyến khích làm việc

2) Theo tôi, việc động viên, khuyến khích đạt được hiệu quả như mong

muốn

3) Theo tôi việc khen thưởng TV được thực hiện theo tiêu chuẩn rõ ràng,

công bằng

4) Theo tôi, TV vi phạm được xử lý công khai, chính xác

2.4.2.7. Thành phần hoạch định nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến:

Tổng công ty Hàng không Việt Nam đã quy định và công bố rộng rãi tiếp

viên có 5 bậc từ học viên đến Tiếp viên phục vụ khách hạng Y, Tiếp viên phục vụ

khách hạng Thương gia (hạng C), Tiếp viên phó, Tiếp viên trưởng, quy định rõ tiêu

chuẩn tiếp viên được chuyển từ bậc thấp lên bậc cao theo Chu trình phát triển tiếp

viên (Promotion line). Trong thảo luận nhóm, có 05 biến quan sát được đề nghị:

1) Tôi được định hướng nghề nghiệp rõ ràng

2) Cấp trên hiểu rõ nguyện vọng nghề nghiệp của tôi

3) Tôi được tạo cơ hội, điều kiện để thăng tiến, nâng bậc lên vị trí cao

hơn

4) Tôi hiểu rõ điều kiện để thăng tiến, nâng bậc lên vị trí cao hơn

5) Nhu cầu thăng tiến, nâng bậc của tôi phù hợp với Chu trình phát triển

tiếp viên

2.4.2.8. Thành phần quản lý và thu hút tiếp viên vào các hoạt động: gồm

03 biến quan sát

1) Tôi được tham gia các quyết định liên quan đến công việc của mình

2) Lãnh đạo khuyến khích tôi tham gia vào việc ra các quyết định liên

quan đến hoạt động chung của Đoàn tiếp viên

3) Tôi có cơ hội đề xuất các cải tiến nhằm hoàn thiện hoạt động của

ĐTV

Qua khảo sát thử, tác giả đã loại bỏ 01 biến quan sát thuộc thành phần quản

lý và thu hút tiếp viên vào các hoạt động khỏi thang đo thực tiễn quản trị nguồn

nhân lực khi nghiên cứu chính thức là “Văn hóa doanh nghiệp tác động tích cực đến

tôi”.

2.4.3. Thang đo sự hài lòng trong công việc của tiếp viên

Sự hài lòng trong công việc của tiếp viên là sự đánh giá của tiếp viên hàng

không đối với các vấn đề liên quan đến việc phục vụ trên các chuyến bay, đảm bảo

an toàn và chất lượng dịch vụ từng chuyến bay của Vietnam Airlines. Mức độ hài

lòng trong công việc của tiếp viên có thể được đánh giá trên tổng thể các yếu tố tác

động đến tiếp viên, do vậy, sự hài lòng trong công việc của tiếp viên được đo lường

trên cơ sở cảm nhận của tiếp viên bằng thang điểm Likert theo các nội dung sau:

1) Tôi hài lòng với công việc ở Đoàn tiếp viên Vietnam Airlines

2) Nếu được chọn lại nơi làm việc, tôi vẫn chọn Đoàn tiếp viên VNA

3) Tôi cho rằng Đoàn tiếp viên VNA là nơi tốt nhất để tôi làm việc

4) Tôi coi Đoàn tiếp viên Vietnam Airlines như ngôi nhà thứ hai của

mình

5) Đoàn tiếp viên Vietnam Airlines là lựa chọn số 1 của tôi khi đi làm

2.5. Tóm tắt Chương 2

Trên cơ sở lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực, sự hài lòng trong công việc

của nhân viên, nghiên cứu đã xây dựng quy trình nghiên cứu; thiết kế nghiên cứu

xác định rõ đối tượng khảo sát là tiếp viên với kích thước mẫu khoảng 240 người,

cáh thức khảo sát; điều chỉnh thang đo 32 biến thuộc các thành phần thực tiễn quản

trị nguồn nhân lực và 05 biến thuộc thành phần sự hài lòng trong công việc của tiếp

viên; xác định phương pháp xử lý số liệu khảo sát. Đây là bước chuẩn bị cần thiết

để thực hiện và xác định kết quả nghiên cứu.

CHƯƠNG 3

KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

Trong phần trước của luận văn đã giới thiệu về quy trình nghiên cứu, thang đo,

phương pháp nghiên cứu được sử dụng để đánh giá thang đo và mô tả quy trình

nghiên cứu. Chương 3 tiếp tục trình bày về kết quả đo lường mối quan hệ của thực

tiễn quản trị nguồn nhân lực với sự hài lòng trong công việc của tiếp viên qua việc

kiểm định thang đo, phân tích nhân tố khám phá, phân tích hồi quy.

3.1. Mô tả mẫu khảo sát

Việc khảo sát phục vụ cho công tác nghiên cứu được thực hiện tại Đoàn tiếp

viên bằng bảng câu hỏi đánh giá cho điểm theo thang điểm 7. Tổng số tiếp viên của

đơn vị đang thực hiện nhiệm vụ bay tại thời điểm khảo sát là khoảng 1.100 người.

Số bản câu hỏi trong quá trình khảo sát:

- Phát ra : 240 bản

- Thu về : 214 bản, đạt tỷ lệ 89,2% so với số số bản câu hỏi phát ra

- Trong các bản câu hỏi thu về, có 08 bản cho cùng mức điểm với tất cả câu

hỏi, không đảm bảo tin cậy, vì vậy không sử dụng 08 bản câu hỏi này.

- Số bản câu hỏi được sử dụng cho nghiên cứu: 206 bản, đạt đạt tỷ lệ 96,3% so

với số số bản câu hỏi thu về.

Bảng 3.1. Mô tả mẫu khảo sát về giới tính

Tỷ lệ hợp lệ Tỷ lệ cộng dồn

Giới tính Nam Nữ Tổng cộng Số người 142 64 206 Tỷ lệ 68.9 31.1 100.0 68.9 31.1 100.0 68.9 100.0

Bảng 3.2. Mô tả mẫu khảo sát về căn cứ chính Căn cứ chính

Tỷ lệ hợp lệ Tỷ lệ cộng dồn

Số người 166 Tỷ lệ 80.6 80.6 80.6 SGN

40 19.4 19.4 HAN

100.0 206 100.0 100.0 Tổng cộng

Bảng 3.3. Mô tả mẫu khảo sát về độ tuổi

Tỷ lệ hợp lệ Tỷ lệ cộng dồn

Độ tuổi < 20 20-25 26-35 36-45 >45 Số người 5 57 100 44 0 Tỷ lệ 2.4 27.7 48.5 21.4 0 2.4 27.7 48.5 21.4 0 2.4 30.1 78.6 100.0 100.0

Tỷ lệ hợp lệ Tỷ lệ cộng dồn

Bảng 3.4. Mô tả mẫu khảo sát về số năm làm TVHK Số người 30 39 47 16 74 206

Số năm Dưới 1 1-3 4-6 6-10 Trên 10 Tổng cộng Tỷ lệ 14.6 18.9 22.8 7.8 35.9 100.0 14.6 18.9 22.8 7.8 35.9 100.0 14.6 33.5 56.3 64.1 100.0

Bảng 3.5. Mô tả mẫu khảo sát về chức vụ

Tỷ lệ hợp lệ Tỷ lệ cộng dồn Chức vụ

Số người 38 Tỷ lệ 18.4 18.4 18.4 TVT

32 15.5 15.5 34.0 TVP

44 21.4 21.4 55.3 TV C

92 44.7 44.7 TV Y

100.0 206 100.0 100.0 Tổng

Tỷ lệ hợp lệ Tỷ lệ cộng dồn

Bảng 3.6. Mô tả mẫu khảo sát về trình độ học vấn Số người Trình độ học vấn 74 Tỷ lệ 35.9 35.9 35.9 PTTH

56 27.2 27.2 63.1 Trung cấp, CĐ

76 36.9 36.9 Đại học, trên ĐH

100.0 206 100.0 100.0 Tổng cộng

3.2. Đánh giá sơ bộ thang đo qua kiểm tra hệ số tin cậy Cronbach Alpha

3.2.1. Đánh giá thang đo thực tiễn quản trị nguồn nhân lực

Bảng 3.7. Cronbach's Alpha của các thành phần thang đo thực tiễn QTNNL

Biến quan sát Tương quan biến tổng Trung bình thang đo nếu loại biến Phương sai thang đo nếu loại biến Cronbach's Alpha nếu loại biến

Tuyển dụng: Cronbach's Alpha = 0,756

td1 17.60 .616 .663 6.359

td2 17.70 .541 .706 6.766

td3 17.76 .532 .711 6.829

td4 17.67 .524 .715 6.942

Xác định công việc: Cronbach's Alpha = 0,782

xdcv1 12.16 .602 .724 3.540

xdcv2 12.26 .637 .690 3.041

xdcv3 12.03 .628 .698 3.560

Huấn luyện đào tạo: Cronbach's Alpha = 0,883

dt1 22.77 .654 .876 14.401

dt2 22.32 .758 .850 15.155

dt3 22.65 .693 .864 14.541

dt4 22.58 .742 .852 14.782

dt5 22.55 .771 .847 15.019

Đánh giá tiếp viên: Cronbach's Alpha = 0,890

dg1 16.30 .783 .849 10.814

dg2 16.63 .808 .839 10.283

dg3 16.35 .786 .848 10.950

dg4 16.26 .662 .892 12.202

Trả công lao động: Cronbach's Alpha = 0,852

luong1 15.28 .696 .811 11.403

luong2 14.98 .633 .837 12.414

luong3 15.30 .670 .822 12.366

luong4 15.47 .778 .775 11.079

Động viên, khuyến khích tiếp viên: Cronbach's Alpha = 0,843

13.589 .697 .793 dv1 14.59

15.032 .576 .842 dv2 14.19

12.266 .782 .753 dv3 14.38

13.050 .667 .807 dv4 14.47

Hoạch định nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến: Cronbach's Alpha = 0,834

17.143 .532 .827 ttien1 20.25

15.283 .588 .817 ttien2 21.16

15.219 .692 .784 ttien3 20.88

15.727 .634 .801 ttien4 20.29

15.440 .743 .772 ttien5 20.46

Quản lý và thu hút tiếp viên vào các hoạt động: Cronbach's Alpha = 0,893

8.657 .778 .857 mt1 8.87

8.593 .828 .814 mt2 8.92

8.733 .763 .870 mt3 9.18

Theo kết quả phân tích cho thấy:

- Thành phần Tuyển dụng có hệ số Cronbach's Alpha khá lớn (0,756), các

biến quan sát trong thành phần này có hệ số tương quan biến tổng lớn hơn

0,3. Vì vậy các biến đo lường thành phần này đều được sử dụng trong phân

tích EFA tiếp theo.

- Thành phần Xác định công việc có hệ số Cronbach's Alpha khá lớn (0,782),

các biến quan sát trong thành phần này có hệ số tương quan biến tổng lớn

hơn 0,3. Vì vậy các biến đo lường thành phần này đều được sử dụng trong

phân tích EFA tiếp theo.

- Thành phần Huấn luyện đào tạo có hệ số Cronbach's Alpha lớn (0,883), các

biến quan sát trong thành phần này có hệ số tương quan biến tổng lớn hơn

0,3. Vì vậy các biến đo lường thành phần này đều được sử dụng trong phân

tích EFA tiếp theo.

- Thành phần Đánh giá tiếp viên có hệ số Cronbach's Alpha lớn (0,890), các

biến quan sát trong thành phần này có hệ số tương quan biến tổng lớn hơn

0,3. Vì vậy các biến đo lường thành phần này đều được sử dụng trong phân

tích EFA tiếp theo.

- Thành phần Trả công lao động có hệ số Cronbach's Alpha lớn (0,852), các

biến quan sát trong thành phần này có hệ số tương quan biến tổng lớn hơn

0,3. Vì vậy các biến đo lường thành phần này đều được sử dụng trong phân

tích EFA tiếp theo.

- Thành phần Động viên, khuyến khích tiếp viên có hệ số Cronbach's Alpha

lớn (0,843), các biến quan sát trong thành phần này có hệ số tương quan

biến tổng lớn hơn 0,3. Vì vậy các biến đo lường thành phần này đều được

sử dụng trong phân tích EFA tiếp theo.

- Thành phần Hoạch định nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến có hệ số

Cronbach's Alpha lớn (0,834), các biến quan sát trong thành phần này có hệ

số tương quan biến tổng lớn hơn 0,3. Vì vậy các biến đo lường thành phần

này đều được sử dụng trong phân tích EFA tiếp theo.

- Thành phần Quản lý và thu hút tiếp viên vào các hoạt động có hệ số

Cronbach's Alpha lớn (0,893), các biến quan sát trong thành phần này có hệ

số tương quan biến tổng lớn hơn 0,3. Vì vậy các biến đo lường thành phần

này đều được sử dụng trong phân tích EFA tiếp theo.

3.2.2. Đánh giá thang đo về sự hài lòng trong công việc của tiếp viên

Thang đo sự hài lòng trong công việc của tiếp viên được đo lường qua 05

biến quan sát, ký hiệu từ HL1 đến HL5.

Biến quan sát Tương quan biến tổng Bảng 3.8. Cronbach's Alpha của thang đo sự hài lòng trong công việc của TV Cronbach's Alpha nếu loại biến Phương sai thang đo nếu loại biến Trung bình thang đo nếu loại biến

Sự hài lòng trong công việc của tiếp viên: Cronbach's Alpha = 0,933

HL1 20.76 24.377 .768 .928

HL2 20.81 21.865 .846 .913

HL3 21.00 21.961 .895 .904

HL4 20.98 22.619 .783 .925

HL5 20.96 22.545 .825 .917

Thành phần sự hài lòng trong công việc của tiếp viên có hệ số Cronbach's

Alpha lớn (0,933), các biến quan sát trong thành phần này có hệ số tương quan biến

tổng lớn hơn 0,3. Vì vậy các biến đo lường thành phần này đều được sử dụng trong

phân tích EFA tiếp theo.

3.3. Kiểm định thang đo bằng phân tích nhân tố khám phá (EFA)

3.3.1. Kiểm định thang đo thực tiễn quản trị nguồn nhân lực

Thang đo thực tiễn QTNNL gồm 08 thành phần nghiên cứu với 32 biến quan

sát. Sau khi phân tích Cronbach Alpha, 32 biến quan sát đều đảm bảo độ tin cậy nên

tiếp tục được tiến hành phân tích nhân tố khám phá để đánh giá độ hội tụ của các

biến quan sát theo các thành phần.

Bảng 3.9. Kiểm định KMO (KMO and Bartlett's Test)

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. .915

Bartlett's Test of Sphericity Approx. Chi-Square 4.488E3

df 496

Sig. .000

Với giả thuyết đặt ra trong phân tích này là giữa 32 biến quan sát trong tổng

thể không có mối tương quan với nhau. Kiểm định KMO và Barlett’s trong Phân

tích nhân tố có kết quả sig=0.000 và hệ số KMO =0.915 >0.5, qua đó bác bỏ giả

thuyết trên, chứng tỏ phân tích nhân tố khám phá (EFA) thích hợp được sử dụng

trong nghiên cứu này.

Nhân tố

.464 .578 .544

.789 .669 .624 .744 .457

.503 .427 .663 .805 .765 .660 .637

.778 .813 .630 .548

.410

.759 .703

.702 .679 .747 .792 .551 .415 .428

Biến quan sát td1 td2 td3 td4 xdcv1 xdcv2 xdcv3 dt1 dt2 dt3 dt4 dt5 dg1 dg2 dg3 dg4 luong1 luong2 luong3 luong4 .585 dv1 .414 dv2 .598 dv3 .670 dv4 ttien1 .669 ttien2 .585 ttien3 ttien4 .415 ttien5 .822 mt1 .832 mt2 mt3 .787 Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.

Bảng 3.10. Kết quả phân tích nhân tố khám phá của thang đo QTNNL

Kết quả phân tích EFA cho thấy tại mức giá trị Egigenvalue=1 với phương

pháp trích nhân tố, phép quay Varimax cho phép trích được 6 nhân tố từ 32 biến

quan sát và phương sai trích được là 67,303% (>50%). Như vậy là phương sai trích

đạt yêu cầu.

Theo kết quả phân tích, 32 biến sử dụng đều có hệ số loading lớn hơn 0.4

(nhỏ nhất là 0.410), đạt yêu cầu nên không loại biến nào khỏi thang đo.

Các biến nghiên cứu đã có sự phân hóa và ghép chung vào các thành phần

khác nhau tạo nên thành phần mới, cụ thể như sau:

- Thành phần Quản lý và thu hút tiếp viên vào các hoạt động, 3 biến dv1,

dv3, dv4 thuộc thành phần Động viên, khuyến khích tiếp viên, 2 biến

ttien2, ttien3 thuộc thành phần Hoạch định nghề nghiệp và cơ hội thăng

tiến được gộp chung tạo nên thành phần mới là Môi trường làm việc của

tiếp viên;

- Thành phần Trả công lao động được bổ sung thêm biến ttien1 thuộc thành

phần Hoạch định nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến, biến dv4 thuộc thành

phần Động viên, khuyến khích tiếp viên, đổi tên thành Định hướng nghề

nghiệp và trả công lao động.

- Thành phần Xác định công việc được bổ sung thêm 02 biến ttien4, ttien5

thuộc thành phần Hoạch định nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến, đổi tên

thành Xác định công việc và điều kiện thăng tiến;

Bảng 3.11. Bảng tóm tắt cơ cấu thang đo thực tiễn quản trị nguồn nhân lực

Thành phần nghiên cứu Tên biến Số lượng biến Cronbach’s Alpha

dv1

dv3

dv4

ttien2 08 0.917 ttien3 MTRUONG: Môi trường làm việc của tiếp viên

mt1

mt2

mt3

05 0.883

HLUYEN: Huấn luyện đào tạo dt1 dt2 dt3 dt4

dt5

0.852 06 LUONG: Định hướng nghề nghiệp và trả công lao động

04 0.756 TDUNG: Tuyển dụng lao động

04 0.890 DGIA: Đánh giá tiếp viên

05 0.819

XDCV: Xác định công việc và điều kiện thăng tiến

luong1 luong2 luong3 luong4 dv2 ttien1 td1 td2 td3 td4 dg1 dg2 dg3 dg4 xdcv1 xdcv2 xdcv3 ttien4 ttien5

3.3.2. Kiểm định thang đo sự hài lòng trong công việc của tiếp viên

Thành phần sự hài lòng trong công việc của tiếp viên gồm 05 biến quan sát.

Sau khi phân tích Cronbach Alpha, các biến đều đảm bảo độ tin cậy, không biến

nào bị loại. Phân tích nhân tố dùng để đánh giá độ hội tụ của các biến quan sát theo

thành phần.

Bảng 3.12. Kết quả phân tích nhân tố khám phá của sự hài lòng trong công việc của tiếp viêna

Nhân tố Biến quan sát 1

HL1 .849

HL2 .906

HL3 .937

HL4 .860

HL5 .889

Egigenvalue 3.915

Phương sai trích 79.026

.933

Cronbach Alpha Phương pháp trích hệ số: Trích nhân tố chính a. 1 thành phần được trích xuất

Kết quả phân tích EFA cho thấy, với phương pháp trích nhân tố đã trích được

một nhân tố duy nhất tại eigenvalue là 3.915 và phương sai trích được là 79.026%

(>50%), đạt yêu cầu.

3.4. Hiệu chỉnh mô hình, giả thuyết nghiên cứu

Theo kết quả phân tích nhân tố EFA, các biến thuộc thành phần Động viên,

khuyến khích tiếp viên, thành phần Hoạch định nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến đã

tách khỏi thành phần cũ, gộp chung với các biến nghiên cứu khác hình thành nên

thành phần mới. Như vậy về lý thuyết, hai thành phần nghiên cứu trên có sự tách

biệt, tuy nhiên trong thực tiễn với nhóm khảo sát cho thấy các biến nghiên cứu này

có sự hòa trộn, đan xen với các thành phần khác. Trên cơ sở này, mô hình nghiên

cứu được điều chỉnh lại theo các thành phần mới cho phù hợp:

Hình 3.1. Mô hình nghiên cứu đã điều chỉnh Đồng thời, các giả thuyết nghiên cứu cũng được điều chỉnh theo các thành

phần mới:

H'1. Môi trường làm việc của tiếp viên được đánh giá cao hay thấp thì sự hài

lòng trong công việc của tiếp viên cũng tăng hay giảm theo.

H'2. Công tác huấn luyện đào tạo được đánh giá cao hay thấp thì sự hài lòng

trong công việc của tiếp viên cũng tăng hay giảm theo.

H'3. Việc định hướng nghề nghiệp và trả công lao động được đánh giá cao

hay thấp thì sự hài lòng trong công việc của tiếp viên cũng tăng hay

giảm theo.

H'4. Hệ thống tuyển dụng lao động được đánh giá cao hay thấp thì sự hài

lòng trong công việc của tiếp viên cũng tăng hay giảm theo.

H'5. Công tác đánh giá tiếp viên được đánh giá cao hay thấp thì sự hài lòng

trong công việc của tiếp viên cũng tăng hay giảm theo.

H'6. Công tác xác định công việc và điều kiện thăng tiến được đánh giá cao

hay thấp thì sự hài lòng trong công việc của tiếp viên cũng tăng hay

giảm theo.

3.5. Kết quả đo lường và phân tích

3.5.1. Mô tả đặc điểm các thành phần khảo sát trong mô hình

Thông qua phân tích mô tả cho thấy, các tiếp viên tham gia khảo sát đánh giá

thực tiễn quản trị nguồn nhân lực tại đơn vị ở mức khá. Thành phần được đánh giá

cao nhất là Tuyển dụng - trung bình 5,8944 điểm / 7 điểm; thành phần được đánh

giá thấp nhất là Môi trường làm việc của tiếp viên - trung bình 4,6444 điểm / 7

điểm.

Sự hài lòng trong công việc của tiếp viên được đánh giá ở mức khá, trung

bình là 5,2252 điểm / 7 điểm.

Bảng 3.13. Mô tả đặc điểm các thành phần khảo sát

Thành phần nghiên cứu Số lượng Nhỏ nhất Lớn nhất Trung bình Sai số chuẩn Độ lệch chuẩn Phương sai Khoảng biến thiên

5.75 1.25 206 7.00 4.6444 .08217 1.17931 1.391 mtruong

5.20 1.80 206 7.00 5.6437 .06600 .94731 .897 hluyen

5.67 1.33 206 7.00 5.1448 .06947 .99711 .994 luong

4.00 3.00 206 7.00 5.8944 .05791 .83122 .691 tdung

5.25 1.75 206 7.00 5.4612 .07587 1.08889 1.186 dgia

5.20 1.80 .85128 .725 xdcv

7.00 5.7981 .05931 206 206

Valid N (listwise) Như vậy, qua ý kiến của các tiếp viên tham gia khảo sát về công tác tuyển

dụng, cho thấy bản thân tiếp viên được tuyển dụng phù hợp với yêu cầu công việc

thông qua quy trình, thang điểm đánh giá khả năng phù hợp, bên cạnh đó tố chất và

kiến thức của mỗi cá nhân phù hợp với nghề tiếp viên. Đây là một điểm mạnh của

đơn vị, khi tiếp viên được tuyển dụng đúng sẽ có tác động tốt tới sự hài lòng trong

công việc của tiếp viên.

Bên cạnh đó, một số vấn đề liên quan đến thực tiễn quản trị nguồn nhân lực

xác định công việc và điều kiện thăng tiến, huấn luyện đào tạo, đánh giá tiếp viên,

định hướng công việc và trả công lao động được tiếp viên đánh giá ở mức trung

bình khá trở lên. Điều này đòi hỏi đơn vị cần tiếp tục nghiên cứu, xem xét và có

những điều chỉnh thích hợp trong quá trình huấn luyện, đánh giá tiếp viên, cải cách

tiền lương nhằm đảm bảo tính hợp lý, công bằng, duy trì và phát huy những kết quả

đạt được, gia tăng sự hài lòng trong công việc của tiếp viên.

Đối với nội dung về Môi trường làm việc của tiếp viên, cho thấy bản thân

tiếp viên đánh giá việc động viên, khen thưởng tiếp viên, xử lý vi phạm, nắm bắt

nguyện vọng nghề nghiệp cũng như tạo điều kiện cho tiếp viên phát triển, tham gia

vào các công việc của đơn vị chỉ ở mức trung bình. Như vậy có thể thấy tiếp viên

chưa đánh giá cao việc đơn vị tạo điều kiện cho tiếp viên tham gia vào các hoạt

động chung. Có gần 20% tiếp viên tham gia khảo sát cho rằng chưa có cơ hội đề

xuất các cải tiến nhằm hoàn thiện hoạt động của Đoàn tiếp viên, chưa được đưa ra

các quyết định liên quan đến công việc của mình. Yếu tố môi trường làm việc có sự

tác động lớn đến tinh thần làm việc và sự hài lòng trong công việc, do đó với kết

quả đánh giá trên cho thấy sự hài lòng của tiếp viên với đơn vị bị ảnh hưởng không

tốt nếu không có sự cải tiến phù hợp.

3.5.2. Phân tích mối quan hệ giữa thực tiễn quản trị nguồn nhân lực với sự

hài lòng trong công việc của tiếp viên

Theo giả thuyết của nghiên cứu là có mối quan hệ giữa các thành phần của

thực tiễn quản trị nguồn nhân lực với sự hài lòng trong công việc của tiếp viên.

Nghiên cứu này phân tích và đánh giá có mối quan hệ tuyến tính giữa các thành

phần của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực với sự hài lòng trong công việc của tiếp

viên hay không, mức độ quan hệ như thế nào?

Nghiên cứu sử dụng mô hình hồi quy tuyến tính để phân tích và giải thích

mối quan hệ của các thành phần; xác định cụ thể trọng số của từng yếu tố tác động

đến sự hài lòng trong công việc của tiếp viên.

Phân tích hồi quy được thực hiện với 6 biến độc lập về thực tiễn quản trị

nguồn nhân lực:

- MTRUONG : Môi trường làm việc của tiếp viên

- HLUYEN : Huấn luyện đào tạo

- LUONG : Định hướng nghề nghiệp và trả công lao động

- TDUNG : Tuyển dụng lao động

: Đánh giá tiếp viên - DGIA

- XDCV : Xác định công việc và điều kiện thăng tiến

và 01 biến phụ thuộc:

- HAILONG : Sự hài lòng trong công việc của tiếp viên

Giá trị của các yếu tố được dùng để phân tích hồi quy là giá trị trung bình của

các biến quan sát đã được kiểm định. Phân tích hồi quy được thực hiện theo phương

pháp hồi quy tổng thể các biến (phương pháp enter) bằng phần mềm SPSS16.

Với giả thuyết ban đầu cho mô hình lý thuyết, ta có phương trình hồi quy

tuyến tính như sau :

HAILONG = β0 + (β1 x MTRUONG) + (β2 x HLUYEN) + (β3 x LUONG) +

(β4 x TDUNG) + (β5 x DGIA) + (β6 x XDCV)

Qua phân tích dữ liệu cho thấy điều kiện mô hình hồi quy tuyến tính giữa

thực tiễn quản trị nguồn nhân lực với sự hài lòng trong công việc của tiếp viên đảm

bảo yêu cầu (Xem phụ lục 7). Tiếp đến, luận văn trình bày các kiểm định về độ phù

hợp và kiểm định ý nghĩa của các hệ số hồi quy.

Bảng 3.14. Phân tích Anova trong hồi quy tuyến tính về sự hài lòng trong công việc của tiếp viên

Model R2 điều chỉnh Std. Error of the Estimate

1 R .695a R2 .483 .468 .86146

a. Predictors: (Constant), xdcv, tdung, mtruong, hluyen, luong, dgia

ANOVAb

Mô hình df F Sig. Tổng bình phương Trung bình bình phương

1 Regression 138.029 6 .000a

30.999 Residual 147.680

23.005 .742 Tổng 285.709 199 205

a. Predictors: (Constant), xdcv, tdung, mtruong, hluyen, luong, dgia b. Biến phụ thuộc: hailong

Phân tích hồi quy bội bằng phương pháp enter với 06 thành phần của thực

tiễn quản trị nguồn nhân lực được đưa vào cùng 1 lúc cho kết quả sig. F = 0.000,

cho thấy mô hình hồi quy thích hợp sử dụng để kiểm tra giả thuyết. Mức độ giải

thích mối quan hệ giữa các thành phần bằng phương pháp hồi quy này cho kết quả R2 hiệu chỉnh = 0.468, đạt yêu cầu lớn hơn 0.4.

Bảng 3.15. Kết quả hồi quy từng phần về sự hài lòng trong công việc của TVa

t Sig. Biến Độ lệch chuẩn Độ chấp nhận Hệ số hồi quy (B) Hệ số hồi quy chuẩn hóa (Beta) Hệ số phóng đại phương sai

1 (Constant) .213 .422

mtruong .391 .505 .076 .673 .000 .391 5.136 .448 2.232

hluyen -.165 .096 -.132 -1.719 .087 .438 2.285

luong .281 .091 .237 3.071 .002 .435 2.299

tdung .346 .086 .244 4.010 .000 .705 1.419

dgia .043 .084 .040 .515 .607 .431 2.321

xdcv .099 .050 .703 .483 .508 1.969

.070 a. Biến phụ thuộc: hailong

Kết quả phân tích hồi quy từng phần cho thấy thành phần Huấn luyện đào tạo

(HLUYEN) có sig.T = 0.087 >0.05, Đánh giá tiếp viên (DGIA) có sig.T = 0.607

>0.05, Xác định công việc và điều kiện thăng tiến (XDCV) có sig.T = 0.483 >0.05.

Các thành phần còn lại gồm Môi trường làm việc của tiếp viên

(MTRUONG), Định hướng nghề nghiệp và trả công lao động (LUONG), Tuyển

dụng lao động (TDUNG) đều có sig.T < 0.05.

Do đó, thành phần Huấn luyện đào tạo (HLUYEN), Đánh giá tiếp viên

(DGIA), Xác định công việc và điều kiện thăng tiến (XDCV) không có mối tương

quan đủ mạnh và không có ý nghĩa thống kê khi đưa vào mô hình phân tích; thành

phần Môi trường làm việc của tiếp viên (MTRUONG), Định hướng nghề nghiệp và

trả công lao động (LUONG), Tuyển dụng lao động (TDUNG) có mối tương quan

đủ mạnh và có ý nghĩa thống kê khi đưa vào mô hình phân tích.

Như vậy, dữ liệu phân tích hiện tại của nghiên cứu chưa đủ cơ sở để chứng

minh có mối quan hệ tuyến tính giữa yếu tố Huấn luyện đào tạo (HLUYEN), Đánh

giá tiếp viên (DGIA), Xác định công việc và điều kiện thăng tiến (XDCV) với Sự

hài lòng trong công việc của tiếp viên (HAILONG).

Giá trị hệ số phóng đại phương sai (VIF) nằm trong khoảng 1.419 đến 2.321,

nên có thể kết luận các biến độc lập không có hiện tượng đa cộng tuyến, mối liên hệ

giữa các biến độc lập này không đáng kể.

Qua phân tích này cho thấy trong các yếu tố thực tiễn quản trị nguồn nhân

lực, vấn đề Môi trường làm việc của tiếp viên (MTRUONG) có tác động mạnh nhất

đến sự hài lòng trong công việc của tiếp viên (hệ số 0.391), Định hướng nghề

nghiệp và trả công lao động (LUONG), Tuyển dụng lao động (TDUNG) có ảnh

hưởng đến sự hài lòng trong công việc của tiếp viên ở mức độ thấp hơn.

Qua hệ số hồi quy chuẩn hoá Beta cho thấy thành phần Môi trường làm việc

của tiếp viên (MTRUONG) có hệ số Beta khá cao so với các thành phần khác,

chứng tỏ thành phần này giữ vai trò quan trọng trong sự tác động của thực tiễn quản

trị nguồn nhân lực đến sự hài lòng trong công việc của tiếp viên.

Với giả thuyết ban đầu cho mô hình lý thuyết và kết quả phân tích, ta có

phương trình hồi quy tuyến tính như sau:

HAILONG = (0.391 x MTRUONG) + (0.237 x LUONG) + (0.244 x TDUNG)

Kết quả phân tích cho thấy, giả thuyết H’1, H’3, H’4 có sig<0.05, do đó được

chấp nhận; giả thuyết H’2, H’5, H’6 có sig>0.05, do đó không được chấp nhận.

Bảng 3.16. Tóm tắt kết quả kiểm định giả thuyết về sự hài lòng trong công việc của tiếp viên

Giả thuyết Beta Sig. Kết luận

.391 .000 Chấp nhận H'1. Môi trường làm việc của tiếp viên được đánh giá cao hay thấp thì sự hài lòng trong công việc của tiếp viên cũng tăng hay giảm theo

-.132 .087 Không chấp nhận H'2. Công tác huấn luyện đào tạo được đánh giá cao hay thấp thì sự hài lòng trong công việc của tiếp viên cũng tăng hay giảm theo

.237 .002 Chấp nhận H'3. Việc định hướng công việc và trả công lao động được đánh giá cao hay thấp thì sự hài lòng trong công việc của tiếp viên cũng tăng hay giảm theo

.244 .000 Chấp nhận H'4. Hệ thống tuyển dụng lao động được đánh giá cao hay thấp thì sự hài lòng trong công việc của tiếp viên cũng tăng hay giảm theo

.040 .607 Không chấp nhận H'5. Công tác đánh giá tiếp viên được đánh giá cao hay thấp thì sự hài lòng trong công việc của tiếp viên cũng tăng hay giảm theo

.050 .483 Không chấp nhận H'6. Công tác xác định công việc và điều kiện thăng tiến được đánh giá cao hay thấp thì sự hài lòng trong công việc của tiếp viên cũng tăng hay giảm theo

3.6. Kết quả so sánh thực tiễn quản trị nguồn nhân lực theo các đặc điểm của

đối tượng nghiên cứu

Việc kiểm định so sánh thực tiễn quản trị nguồn nhân lực theo các đặc điểm

của đối tượng nghiên cứu nhằm xác định có hay không sự khác biệt giữa từng nhóm

đối tượng đối với từng thành phần thực tiễn quản trị nguồn nhân lực. Sự khác biệt

trong các phép so sánh này chỉ ý nghĩa khi Sig.<0,05. Bao gồm:

3.6.1. Theo giới tính

Bảng 3.17. So sánh thực tiễn quản trị nguồn nhân lực theo giới tính

df F Sig.

Trung bình các chênh lệch bình phương (Mean Square) Tổng các chênh lệch bình phương (Sum of Squares)

.186 .667

mtruong

.259 1.396

.065 .800

hluyen

.058 .902

.012 .912

luong

.012 .999

.033

tdung

3.126 4.603 .679

.529 .468

dgia

.628 1.188

.584 .446

xdcv

.424 .726 Giữa nhóm Trong nhóm Tổng Giữa nhóm Trong nhóm Tổng Giữa nhóm Trong nhóm Tổng Giữa nhóm Trong nhóm Tổng Giữa nhóm Trong nhóm Tổng Giữa nhóm Trong nhóm Tổng .259 284.851 285.110 .058 183.908 183.967 .012 203.806 203.818 3.126 138.515 141.641 .628 242.436 243.064 .424 148.135 148.559 1 204 205 1 204 205 1 204 205 1 204 205 1 204 205 1 204 205

Qua kết quả trên cho thấy, theo giới tính của tiếp viên:

- Không có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê của các thành phần Môi

trường làm việc của tiếp viên (MTRUONG), Huấn luyện đào tạo

(HLUYEN), Định hướng nghề nghiệp và trả công lao động (LUONG),

Đánh giá tiếp viên (DGIA), Xác định công việc và điều kiện thăng tiến

(XDCV).

- Có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê của thành phần Tuyển dụng lao động

(TDUNG)

Như vậy có bằng chứng cho thấy tiếp viên nam và tiếp viên nữ đánh giá

không giống nhau về việc tuyển dụng lao động. Điều này là do tiếp viên nam hay

nữ đều được tuyển dụng với quy trình, tiêu chuẩn giống nhau, tuy nhiên, với đặc

điểm riêng có về sự khéo léo, mềm mại, duyên dáng của nữ giới rất phù hợp với

công việc phục vụ, do đó tuy cơ hội trúng tuyển như nhau nhưng tiếp viên nữ luôn

có điểm mạnh vượt trội hơn tiếp viên nam.

3.6.2. Theo chức vụ tiếp viên

df F Sig.

Trung bình các chênh lệch bình phương (Mean Square) Bảng 3.18. So sánh thực tiễn quản trị nguồn nhân lực theo chức vụ tiếp viên Tổng các chênh lệch bình phương (Sum of Squares)

.201

mtruong

2.148 1.557 1.380

.084

hluyen

1.981 2.248 .881

.738 .531

luong

.736 .998

.196

tdung

1.080 1.576 .685

.023

dgia

3.721 3.241 1.148

.158

xdcv

1.256 1.753 .717 Giữa nhóm Trong nhóm Tổng Giữa nhóm Trong nhóm Tổng Giữa nhóm Trong nhóm Tổng Giữa nhóm Trong nhóm Tổng Giữa nhóm Trong nhóm Tổng Giữa nhóm Trong nhóm Tổng 6.443 278.667 285.110 5.944 178.023 183.967 2.209 201.609 203.818 3.239 138.402 141.641 11.164 231.900 243.064 3.769 144.791 148.559 3 202 205 3 202 205 3 202 205 3 202 205 3 202 205 3 202 205

Qua kết quả trên cho thấy, theo chức vụ của tiếp viên:

- Không có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê của các thành phần Môi

trường làm việc của tiếp viên (MTRUONG), Huấn luyện đào tạo

(HLUYEN), Định hướng nghề nghiệp và trả công lao động (LUONG),

Tuyển dụng lao động (TDUNG), Xác định công việc và điều kiện thăng

- Có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê của thành phần Đánh giá tiếp viên

tiến (XDCV).

(DGIA).

Như vậy có bằng chứng cho thấy tiếp viên ở các chức vụ khác nhau đã đánh

giá không giống nhau về việc đánh giá tiếp viên. Có sự khác biệt này có thể do đối

với từng chức vụ tiếp viên thì trình độ, năng lực, tiêu chuẩn yêu cầu khác nhau, nội

dung huấn luyện khác nhau, đặc biệt là kỹ năng đánh giá được huấn luyện cho đội

ngũ Tiếp viên trưởng, Tiếp viên phó, còn tiếp viên phục vụ hạng C và tiếp viên

phục vụ hạng Y chỉ được huấn luyện về nghiệp vụ nên khả năng đánh giá hoàn toàn

khác biệt.

3.6.3. Theo tuổi đời của tiếp viên

Bảng 3.19. So sánh thực tiễn quản trị nguồn nhân lực theo tuổi đời của TV

df F Sig.

Trung bình các chênh lệch bình phương (Mean Square) Tổng các chênh lệch bình phương (Sum of Squares)

.018

mtruong

4.586 3.414 1.343

.035

hluyen

2.560 2.934 .873

.105

luong

2.029 2.073 .979 Giữa nhóm Trong nhóm Tổng Giữa nhóm Trong nhóm Tổng Giữa nhóm Trong nhóm Tổng 13.758 271.352 285.110 7.681 176.286 183.967 6.087 197.732 203.818 3 202 205 3 202 205 3 202 205

.098

tdung

1.444 2.124 .680

.010

dgia

4.398 3.865 1.138

.641 .589

xdcv

.467 .729 4.331 137.310 141.641 13.195 229.869 243.064 1.401 147.158 148.559 3 202 205 3 202 205 3 202 205 Giữa nhóm Trong nhóm Tổng Giữa nhóm Trong nhóm Tổng Giữa nhóm Trong nhóm Tổng

Qua kết quả trên cho thấy, theo tuổi đời của tiếp viên:

- Không có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê của các thành phần Định

hướng nghề nghiệp và trả công lao động (LUONG), Tuyển dụng lao động

(TDUNG), Xác định công việc và điều kiện thăng tiến (XDCV).

- Có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê của các thành phần Môi trường làm

việc của tiếp viên (MTRUONG), Huấn luyện đào tạo (HLUYEN), Đánh

giá tiếp viên (DGIA).

Như vậy có bằng chứng cho thấy tiếp viên ở các độ tuổi khác nhau đã đánh

giá không giống nhau về môi trường làm việc của tiếp viên, công tác huấn luyện

đào tạo, công tác đánh giá tiếp viên. Sự khác biệt này có thể do phần lớn tiếp viên

lớn tuổi thường đã làm tiếp viên nhiều năm, tích luỹ được nhiều kinh nghiệm nghề

nghiệp, hiểu biết nhiều về đơn vị, đồng thời thường giữ chức vụ tiếp viên trưởng,

tiếp viên phó vì vậy việc tham gia vào các hoạt động, đề xuất các ý kiến với đơn vị

sẽ nhiều hơn so với tiếp viên mới vào nghề; mặt khác các tiếp viên lớn tuổi do

thường gắn với chức vụ tiếp viên nên có nhiều cơ hội tham gia các lớp huấn luyện

nghiệp vụ chuyên môn, quản lý.

3.7. Thảo luận kết quả

3.7.1. Tác động của QTNNL đến sự hài lòng trong công việc của tiếp viên

Qua kết quả phân tích cho thấy, theo nhận định của tiếp viên, trong các thành

phần của QTNNL, các thành phần:

- Môi trường làm việc của tiếp viên (MTRUONG),

- Định hướng nghề nghiệp và trả công lao động (LUONG),

- Tuyển dụng lao động (TDUNG)

có mối tương quan với sự hài lòng trong công việc của tiếp viên;

các thành phần khác gồm:

- Xác định công việc và điều kiện thăng tiến (XDCV),

- Huấn luyện đào tạo (HLUYEN),

- Đánh giá tiếp viên (DGIA)

đều không thể hiện có mối quan hệ tuyến tính với sự hài lòng trong công việc của

tiếp viên.

Kết quả này có thể xuất phát từ những nguyên nhân sau:

- Tiếp viên hàng không là một nghề có thu nhập cao trong xã hội, thu nhập

chính thức của tiếp viên so với thu nhập của người có cùng trình độ học vấn và so

với mặt bằng thu nhập của xã hội luôn ở mức cao và đảm bảo được mức sống khá.

Khi các nhu cầu ở cấp độ thấp đã được thỏa mãn, các tiếp viên hàng không cần

nhiều hơn đến các nhu cầu ở cấp độ cao hơn như được tôn trọng, được hoàn thiện

bản thân, được tham gia vào các quyết định liên quan đến công việc, được đề xuất

các ý tưởng cải tiến…. Do đó môi trường làm việc có ảnh hưởng rất lớn tới sự hài

lòng trong công việc. Khi họ được đề đạt nguyện vọng, được các cấp lãnh đạo tạo

cơ hội và lắng nghe ý kiến là sự động viên rất lớn đối với họ khi thực hiện nhiệm vụ

qua đó gia tăng sự hài lòng của người tiếp viên.

- Tiếp viên hàng không là nghề có liên quan trực tiếp đến sức khoẻ và

ngoại hình, do vậy việc định hướng nghề nghiệp cho tiếp viên là vấn đề hết sức

quan trọng để người lao động có hướng đi đúng đắn; bên cạnh đó, sự đảm bảo thu

nhập ổn định tạo tâm lý tốt cho tiếp viên, yên tâm công tác, gắn bó với nghề nghiệp,

nâng cao tinh thần của tiếp viên khi làm việc. Khi có công việc, thu nhập ổn định sẽ

tạo ảnh hưởng tích cực đến sự hài lòng với công việc của người lao động nói chung

và tiếp viên hàng không nói riêng.

- Để trở thành tiếp viên hàng không, mỗi người đều phải trải qua quá trình

tuyển dụng vất vả với nhiều yêu cầu, tiêu chuẩn về mặt trình độ, kỹ năng, tố chất cá

nhân, sức khỏe. Vì vậy, việc tuyển dụng được đúng người có tố chất, khả năng phù

hợp với nghề nghiệp chính là một sự động viên khích lệ, đem đến sự hài lòng với

chính người được tuyển dụng và những tiếp viên đang làm việc. Tiếp viên được

tuyển dụng có chất lượng tốt thì việc huấn luyện đạt hiệu quả hơn, những tiếp viên

đang làm nhiệm vụ khi kèm bay thực tập hoặc phối hợp làm việc với người mới

thuận lợi hơn rất nhiều. Bên cạnh đó, việc tuyển dụng đủ số lượng tiếp viên đáp ứng

nhu cầu khai thác bay giúp giảm áp lực công việc cho tiếp viên, thời gian làm nhiệm

vụ của tiếp viên được giữ ở mức phù hợp với thể trạng, sức khoẻ của người Việt

Nam, tạo điều kiện tăng thời gian nghỉ ngơi, tái tạo sức lao động cho tiếp viên. Sự

thuận lợi trong công việc bắt nguồn từ hiệu quả của tuyển dụng sẽ có tác động tích

cực đến tiếp viên khi thực hiện nhiệm vụ.

- Tiếp viên hàng không là một nghề có tính chất đặc thù, thường xuyên

phải huấn luyện định kỳ theo quy định về kiến thức an toàn bay, kỹ năng phục vụ và

các lớp học nâng cao khác, tuy nhiên qua kết quả phỏng vấn sau khảo sát về việc

chưa có mối quan hệ tuyến tính giữa huấn luyện đào tạo với sự hài lòng trong công

việc của tiếp viên, nhiều tiếp viên cho rằng huấn luyện định kỳ là cần thiết nhưng có

tính chất bắt buộc nên cảm thấy chưa thoải mái; một số nội dung thi quá khó, đánh

đố người học; đồng thời việc đánh giá kết quả học tập của tiếp viên còn nhiều điểm

phụ thuộc vào ý chí chủ quan của giáo viên, trong khi một số giáo viên được cho là

quá khắt khe hoặc đánh rớt tiếp viên mà không có lý do thuyết phục, đặc biệt là

trong huấn luyện tiếp viên hạng phục vụ khoang hạng C; chất lượng giáo viên chưa

đồng đều, chưa nhất quán trong việc truyền đạt kiến thức cho tiếp viên; mặt khác,

khi tham gia huấn luyện, tiếp viên phải nghỉ làm nhiệm vụ bay, ảnh hưởng đáng kể

đến thu nhập trong tháng của tiếp viên. Đây có thể là những nguyên nhân khiến

thành phần Huấn luyện đào tạo không tác động đến sự hài lòng trong công việc của

tiếp viên.

- Hoạt động của tiếp viên được nhiều đối tượng cùng đánh giá gồm cán bộ

lãnh đạo, đánh giá viên, kiểm tra viên, tiếp viên giám sát trên không, Tiếp viên

trưởng, tiếp viên phó; sự đánh giá này đã góp phần đảm bảo chất lượng phục vụ của

tiếp viên trên các chuyến bay, tuy nhiên qua kết quả phỏng vấn sau khảo sát về việc

chưa có mối quan hệ tuyến tính giữa đánh giá tiếp viên với sự hài lòng trong công

việc của tiếp viên, một số tiếp viên cho rằng đánh giá nhiều phần nào tạo thêm áp

lực trong công việc, một số cho rằng đánh giá chưa phản ánh toàn diện hoạt động

của tiếp viên, tiêu chí đánh giá chưa nhiều, đánh giá thi đua còn mang tính phong

trào theo kiểu bình bầu. Đây có thể là nguyên nhân khiến thành phần Đánh giá tiếp

viên không tác động đến sự hài lòng trong công việc của tiếp viên.

- Tiếp viên hàng không được đi nhiều nơi, tiếp xúc với nhiều nền văn hoá,

có nhiều cơ hội học thêm điều mới, kỹ năng mới, khả năng thích ứng với sự thay

đổi hoặc hoàn thiện công việc cao. Tuy nhiên, mọi công việc của tiếp viên đã được

quy định chi tiết từ vị trí ngồi, vị trí phục vụ, những việc phải làm, thao tác nghiệp

vụ đến cách xưng hô, giao tiếp với hành khách và tất cả tiếp viên đều phải tuân thủ,

không được phép thay đổi, dù sự thay đổi đó có thể đem đến hiệu quả tốt hơn. Điều

này phần nào đã làm giảm tính sáng tạo của tiếp viên, tạo cho tiếp viên cảm giác

khô cứng trong công việc. Mặt khác, do tính chất công việc của từng chức danh, vị

trí làm việc trên máy bay, mỗi tiếp viên đảm nhận một công việc khác nhau, trong

đó vị trí tiếp viên phó được đánh giá là vất vả, mệt nhọc nhất, nhiều tiếp viên không

muốn trở thành tiếp viên phó, họ tìm mọi cách để tránh chức vụ này như không

tham gia huấn luyện, thi trượt… Do đó thành phần Xác định công việc và điều kiện

thăng tiến không tác động đến sự hài lòng trong công việc của tiếp viên.

3.7.2. Đánh giá của tiếp viên về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, sự hài

lòng trong công việc theo đặc điểm cá nhân

Qua kết quả phân tích dữ liệu, có bằng chứng cho thấy:

- Giới tính của tiếp viên ảnh hưởng đến đánh giá của tiếp viên về công tác

tuyển dụng lao động;

- Chức vụ của tiếp viên ảnh hưởng đến đánh giá về công tác đánh giá tiếp

viên;

- Độ tuổi của tiếp viên ảnh hưởng đến đánh giá về Môi trường làm việc của

tiếp viên, Huấn luyện đào tạo, Đánh giá tiếp viên;

Trung bình các chênh

Bảng 3.20. Khác biệt về đánh giá sự hài lòng trong công việc của tiếp viên theo đặc điểm cá nhân

lệch bình phương (Mean Square)

df F Sig.

.933 .557

Giới tính

.202 .217

.026

Chức vụ

2.115 1.709 1.238

.037

Độ tuổi

.883 1.643 .537 Tổng các chênh lệch bình phương (Sum of Squares) 4.856 39.260 44.117 50.769 223.988 274.757 21.181 97.251 118.432 24 181 205 24 181 205 24 181 205 Giữa nhóm Trong nhóm Tổng Giữa nhóm Trong nhóm Tổng Giữa nhóm Trong nhóm Tổng

Bên cạnh đó, chỉ có chức vụ và độ tuổi của tiếp viên có sự khác biệt có ý

nghĩa thống kê khi đánh giá sự hài lòng trong công việc của tiếp viên. Như vậy, có

bằng chứng cho thấy giữa các nhóm tiếp viên có chức vụ, độ tuổi khác nhau thì

đánh giá về sự hài lòng trong công việc khác nhau. Điều này là do khi tiếp viên có

chức vụ khác nhau thì trình độ, năng lực, tiêu chuẩn yêu cầu khác nhau, nội dung

huấn luyện khác nhau, cơ hội tiếp cận với các khoá huấn luyện, khả năng thăng tiến

của tiếp viên sẽ có sự khác biệt; độ tuổi của tiếp viên khác nhau cũng làm cho việc

tiếp thu kiến thức khác nhau, kinh nghiệm trong công việc khác nhau, từ đó sự đánh

giá về mức độ hài lòng trong công việc không giống nhau.

Như vậy, có bằng chứng cho thấy đặc điểm cá nhân của từng đối tượng tiếp

viên có sự ảnh hưởng nhất định đến đánh giá thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và

sự hài lòng trong công việc của tiếp viên. Đây là yếu tố quan trọng để nghiên cứu,

triển khai các biện pháp quản lý cho phù hợp, nâng cao sự hài lòng trong công việc

của tiếp viên nhằm phát huy tối đa khả năng và hạn chế những nhược điểm của từng

đối tượng tiếp viên.

3.8. Tóm tắt Chương 3

Qua nghiên cứu thực tế, bằng phương pháp phân tích nhân tố khám phá

(EFA) cho thấy 8 thành phần nghiên cứu của thang đo QTNNL được gộp thành 6

thành phần gồm Môi trường làm việc của tiếp viên; Huấn luyện đào tạo; Định

hướng nghề nghiệp và trả công lao động; Tuyển dụng lao động; Đánh giá tiếp viên;

Xác định công việc và điều kiện thăng tiến.

Với các dữ liệu nghiên cứu được phân tích cho thấy, theo nhận định của tiếp

viên, các thành phần này có quan hệ tuyến tính với sự hài lòng trong công việc của

tiếp viên. Trong đó, thành phần Môi trường làm việc của tiếp viên, Định hướng

nghề nghiệp và trả công lao động, Tuyển dụng lao động có mối tương quan đủ

mạnh và có ý nghĩa thống kê khi đưa vào mô hình phân tích. Giả thuyết H’1, H’3,

H’4 được chấp nhận và giả thuyết H’2, H’5, H’6 không được chấp nhận.

Với kết quả này, nghiên cứu cung cấp thông tin quan trọng làm cơ sở cho

việc đánh giá và đề ra những biện pháp nhằm tác động đến sự hài lòng trong công

việc của tiếp viên.

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ

Phần này trình bày những vấn đề tổng quát liên quan đến kết quả nghiên cứu,

những giải pháp thực hiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Đoàn tiếp viên trên

cơ sở các kết quả khảo sát và phân tích đã được trình bày ở Chương 3 nhằm khắc

phục những tồn tại, những vấn đề chưa phù hợp trong công tác quản trị nguồn nhân

lực, góp phần nâng cao sự hài lòng trong công việc của tiếp viên Vietnam Airlines;

những hạn chế trong quá trình nghiên cứu và đề xuất cho các nghiên cứu khác để

giải quyết tiếp những phát sinh trong thực tiễn quản lý.

1. Giới thiệu

Mục tiêu chính của nghiên cứu này là đo lường nhận định của tiếp viên hàng

không về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực theo đặc điểm cá nhân; đo lường nhận

định của tiếp viên hàng không về sự hài lòng trong công việc của tiếp viên; đo

lường tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến sự hài lòng trong công

việc của tiếp viên; đề xuất, xây dựng các giải pháp thích hợp trong công tác quản trị

nguồn nhân lực nhằm nâng cao sự hài lòng trong công việc của tiếp viên Vietnam

Airlines.

Mô hình nghiên cứu gồm 08 thành phần và 8 giả thuyết được phát triển dựa

trên cơ sở lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực, sự hài lòng trong công việc của

nhân viên. Nghiên cứu đã kiểm định thang đo của Singh (2004) trong môi trường

công tác của tiếp viên hàng không Vietnam Airlines. Nghiên cứu định tính được

thực hiện nhằm điều chỉnh, bổ sung biến quan sát cho các thang đo. Nghiên cứu

chính thức được thực hiện thông qua nghiên cứu định lượng bằng kỹ thuật phỏng

vấn trực tiếp, sử dụng dữ liệu với tập mẫu có số lượng là 206. Nghiên cứu này được

dùng để kiểm định sơ bộ mô hình thang đo và giả thuyết. Thang đo được đánh giá

sơ bộ thông qua phương pháp độ tin cậy Cronbach Alpha và phân tích nhân tố khám

phá EFA. Mô hình lý thuyết được kiểm tra thông qua phương pháp phân tích hồi

quy tuyến tính bội. Nghiên cứu sử dụng phần mềm SPSS 16 để phân tích dữ liệu.

2. Kết quả chính và đóng góp của nghiên cứu

Kết quả nghiên cứu mô hình đo lường cho thấy, sau khi bổ sung và hiệu

chỉnh các thang đo đều đạt được mức độ tin cậy và giá trị cho phép.

Theo kết quả nghiên cứu này, có bằng chứng cho thấy 08 thành phần của

thực tiễn quản trị nguồn nhân lực được gộp thành 06 thành phần; các biến thuộc

thành phần Động viên, khuyến khích tiếp viên; Hoạch định nghề nghiệp và cơ hội

thăng tiến đã phân hóa và ghép chung vào các thành phần khác. Thành phần Quản

lý và thu hút tiếp viên vào các hoạt động và biến dv1, dv3, dv4, ttien2, ttien3 được

gộp chung tạo nên thành phần mới là Môi trường làm việc của tiếp viên; Thành

phần Xác định công việc được bổ sung thêm 02 biến ttien4, ttien5, đổi tên thành

Xác định công việc và điều kiện thăng tiến; Thành phần Trả công lao động được bổ

sung thêm biến dv2, ttien1, đổi tên thành Định hướng nghề nghiệp và trả công lao

động. Như vậy, trên lý thuyết Động viên, khuyến khích tiếp viên; Hoạch định nghề

nghiệp và cơ hội thăng tiến là 02 thành phần riêng nhưng về mặt thực tiễn thì chúng

được gộp chung trong các thành phần khác.

Trong phạm vi nghiên cứu này, qua kết quả phân tích dữ liệu có bằng chứng

cho thấy thực tiễn quản trị nguồn nhân lực tại Đoàn tiếp viên bao gồm 06 thành

phần; theo nhận định của tiếp viên, cho thấy thực tiễn quản trị nguồn nhân lực có

tác động đến sự hài lòng trong công việc của tiếp viên.

Các kết quả trên có ý nghĩa:

- Về phương pháp nghiên cứu: nghiên cứu này góp phần vào hệ thống đo

lường hoạt động quản trị nguồn nhân lực cho tiếp viên hàng không Việt

Nam. Đối với Đoàn tiếp viên, về mặt thực tiễn, nghiên cứu giúp cho các

nhà lãnh đạo hiểu rõ hơn mối quan hệ giữa thực tiễn quản trị nguồn nhân

lực với sự hài lòng trong công việc của tiếp viên; từ đó xây dựng các biện

pháp phù hợp trong quá trình quản lý, điều hành đơn vị nhằm đạt hiệu

quả hoạt động cao.

- Đối với các doanh nghiệp kinh doanh vận tải hàng không khác tại Việt

Nam: các nhà nghiên cứu có thể sử dụng, điều chỉnh, bổ sung các thang

đo lường này để tiếp tục nghiên cứu đánh giá Tác động của thực tiễn quản

trị nguồn nhân lực đến sự hài lòng trong công việc của tiếp viên trong

hãng.

- Kết quả nghiên cứu cũng bổ sung thêm tài liệu tham khảo về lĩnh vực

nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực ở Việt Nam.

3. Đề xuất giải pháp hoàn hiện công tác quản trị nguồn nhân lực và động viên

tiếp viên thực hiện nhiệm vụ tại Đoàn tiếp viên

Qua kết quả phân tích cho thấy, thành phần Môi trường làm việc của tiếp

viên, Định hướng nghề nghiệp và trả công lao động, Tuyển dụng lao động có tác

động đến sự hài lòng trong công việc của tiếp viên.

Trên cơ sở các giả thuyết nghiên cứu về Môi trường làm việc của tiếp viên,

Định hướng nghề nghiệp và trả công lao động, Tuyển dụng lao động được chấp

nhận, trong phạm vi của quản trị nguồn nhân lực, để nâng cao sự hài lòng trong

công việc của tiếp viên, đơn vị có thể nghiên cứu thực hiện một số biện pháp sau:

3.1. Biện pháp về xây dựng môi trường làm việc của tiếp viên

- Thu hút tiếp viên tham gia vào các hoạt động của đơn vị, tạo môi trường

thân thiện, thoải mái; khuyến khích tiếp viên tham gia vào việc ra các quyết định

liên quan đến hoạt động chung của Đoàn tiếp viên, tạo điều kiện để tiếp viên có cơ

hội đề xuất các cải tiến nhằm hoàn thiện hoạt động của Đoàn tiếp viên thông qua

các biện pháp như tổ chức gặp gỡ, đối thoại giữa Lãnh đạo Đoàn với đội ngũ tiếp

viên, đẩy mạnh hoạt động của website thông tin nội bộ để tiếp viên có thể nhanh

chóng và thuận tiện khi gửi các ý kiến góp ý, các đề xuất…

- Xây dựng hành trình bay hợp lý, tiết kiệm nhân lực và chi phí, nghiên cứu

phân lịch làm nhiệm vụ bay cho tiếp viên theo tháng để tiếp viên chủ động trong

việc sắp xếp thời gian nghỉ ngơi, tham gia hoạt động của đơn vị. Đảm bảo thời gian

họp các Đội tiếp viên theo Thoả ước lao động tập thể và Nội quy lao động nhằm tạo

điều kiện cho tiếp viên gặp gỡ, trao đổi ý kiến và học tập kinh nghiệm.

- Tuyên truyền, động viên tiếp viên giữ gìn sức khoẻ, phát huy tinh thần tự

giác của tiếp viên trong việc phối hợp cùng đơn vị giảm số ngày nghỉ ốm của tiếp

viên, có biện pháp quản lý chặt chẽ việc nghỉ ốm của tiếp viên để tránh gây xáo trộn

lịch bay; kết hợp với việc giải quyết thoả đáng thời gian nghỉ nghỉ phép theo quy

định. Tạo tâm lý thoải mái cho tiếp viên trong việc nghỉ ngơi và thực hiện nhiệm

vụ.

- Cải cách hành chính, đơn giản hóa hệ thống quản lý, phân chia chức năng

rõ ràng cho từng bộ phận từ Đoàn tiếp viên đến các Liên đội, Đội tiếp viên, giảm sự

chồng chéo trong quản lý. Đơn giản hóa các thủ tục hành chính, quy trình phê duyệt

giúp công việc thực hiện nhanh hơn, giảm thiểu chi phí, thời gian cũng như công

sức người lao động nói chung và tiếp viên nói riêng. Cung cấp đầy đủ công cụ,

quyền hạn khi giao nhiệm vụ cho tiếp viên, tạo cho tiếp viên cơ hội sáng tạo trong

quá trình thực hiện nhiệm vụ trên cơ sở đảm bảo an toàn, chất lượng phục vụ trên

chuyến bay.

- Đoàn tiếp viên có thể tiếp tục xây dựng và hoàn thiện các tiêu chí, điều

kiện phát triển, tạo môi trường để cho tiếp viên phấn đấu, phát triển năng lực cá

nhân cũng như thăng tiến lên những vị trí cao hơn.

- Chia sẻ thông tin: việc chia sẻ thông tin trong đơn vị cần được phát huy

mạnh mẽ hơn, đảm bảo tính thống nhất giữa các bộ phận; sử dụng hiệu quả các

công cụ trao đổi thông tin hiện có để chuyển tải thông tin đến tiếp viên và thu nhận

thông tin từ người lao động một cách nhanh chóng, chính xác.

- Định hình và phát huy văn hoá doanh nghiệp của Đoàn tiếp viên, phát

huy những nét tinh tuý, những điểm tốt, mặt mạnh, hạn chế những sai phạm, những

điểm chưa tốt trong tập thể và mỗi cá, tạo ra một môi trường chung thân thiện giúp

người lao động cảm thấy thoải mái và hài lòng khi sống và làm việc tại đơn vị.

3.2. Biện pháp về định hướng nghề nghiệp và trả công lao động

- Tư vấn và định hướng cho tiếp viên về nghề nghiệp, qua đó xác định rõ

tính chất nghề nghiệp, trách nhiệm của từng chức danh công việc trong chuyến bay,

giúp tiếp viên có cái nhìn tích cực và đầy đủ về nghề nghiệp, đánh giá chính xác khả

năng của bản thân với các yêu cầu công việc để tiếp viên phấn đấu vươn lên trong

công việc.

- Đoàn tiếp viên nên nghiên cứu hỗ trợ tiếp viên trong việc đào tạo lại để

có thể làm công việc khác khi sức khoẻ, ngoại hình không còn phù hợp với nghề

tiếp viên nhưng chưa đến tuổi nghỉ hưu.

- Cải cách tiền lương của tiếp viên, đảm bảo thu nhập của tiếp viên tương

xứng với kết quả làm việc của từng cá nhân, xây dựng hệ thống tiêu chuẩn hợp lý

để phân chia bậc đối với Tiếp viên trưởng, Tiếp viên phó nhằm phát huy khả năng,

trình độ và kinh nghiệm của đội ngũ này, qua đó trả lương phù hợp với từng bậc,

tiếp viên có trình độ, khả năng, kinh nghiệm tốt hơn sẽ được trả lương cao hơn,

không trả lương theo kiểu cào bằng trong cùng một chức danh; tiếp tục thực hiện

chế độ đãi ngộ với tiếp viên có khả năng sử dụng ngoại ngữ ngoài tiếng Anh.

3.3. Biện pháp về tuyển dụng lao động

- Đẩy mạnh tuyển dụng tiếp viên, nâng cao chất lượng và số lượng tuyển

dụng, tổ chức quảng bá rộng rãi việc tuyển dụng thông qua quảng cáo trên các

phương tiện thông tin đại chúng, tham gia các hội chợ việc làm, tổ chức giao lưu

giới thiệu về nghề nghiệp cho các đối tượng trong độ tuổi tuyển dụng như sinh viên

các trường đại học, cao đẳng, trung học chuyên nghiệp… nhằm thu hút rộng rãi ứng

viên tham gia dự tuyển.

- Nghiên cứu triển khai tuyển dụng theo hướng xây dựng bộ phận chuyên

tuyển dụng nhằm thường xuyên tổ chức thi tuyển, đẩy nhanh tốc độ tuyển chọn tiếp

viên. Từng bước nâng cao một số tiêu chuẩn tuyển dụng liên quan đến trình độ, khả

năng của ứng viên, đặc biệt là khả năng sử dụng ngoại ngữ.

- Tuyển dụng tiếp viên người nước ngoài trên một số đường bay nhằm phát

huy tối đa khả năng ngôn ngữ của tiếp viên trong giao tiếp với hành khách.

4. Hạn chế và kiến nghị hướng nghiên cứu tiếp theo

4.1. Hạn chế

Trong quá trình thực hiện, nghiên cứu đã gặp một số hạn chế

- Nghiên cứu chỉ được thực hiện đối với Đoàn tiếp viên của Vietnam

Airlines, không khảo sát được đối với tiếp viên của các hãng hàng không

khác, do đó, việc đánh giá, so sánh tình hình quản trị nguồn nhân lực, sự

hài lòng trong công việc… bị ảnh hưởng. Thêm vào đó, việc khảo sát

được thực hiện đối với tiếp viên có căn cứ chính tại Thành phố Hồ Chí

Minh và Hà Nội, tuy nhiên số lượng tiếp viên tại Hà Nội tham gia trả lời

câu hỏi chưa nhiều. Nghiên cứu đã tiến hành lựa chọn kích thước mẫu

bảo đảm theo lý thuyết về chọn mẫu, đồng thời các tiếp viên thực hiện

nhiệm vụ tại Thành phố Hồ Chí Minh cũng có nhiều người sinh sống tại

các tỉnh, thành phố phía Bắc, tuy nhiên giá trị của nghiên cứu sẽ được

nâng cao hơn nữa nếu nghiên cứu có điều kiện thực hiện rộng rãi hơn đối

với các tiếp viên có căn cứ chính tại Hà Nội.

- Nghiên cứu này chỉ xem xét tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân

lực đến sự hài lòng trong công việc của tiếp viên. Còn nhiều yếu tố khác

có thể cũng có tác động đến sự hài lòng trong công việc của tiếp viên như

phong cách lãnh đạo, ý thức gắn kết với tổ chức….

4.2. Kiến nghị hướng nghiên cứu tiếp theo

Để giảm thiểu những hạn chế trên, trong những nghiên cứu sau nên:

- Tăng kích thước mẫu và thực hiện rộng rãi hơn tại Hà Nội.

- Mở rộng phạm vi nghiên cứu thêm các yếu tố khác có thể ảnh hưởng sự

- Tiến hành khảo sát, nghiên cứu thêm trong đội ngũ tiếp viên của các hãng

hài lòng trong công việc của tiếp viên.

hàng không khác trong nước và quốc tế.

DANH MỤC CÔNG TRÌNH CỦA TÁC GIẢ

1. Đề tài “Nghiên cứu điều kiện làm việc của tiếp viên hàng không nhằm đề xuất

một số giải pháp, chế độ đảm bảo sức khoẻ cho tiếp viên góp phần nâng cao

chất lượng phục vụ hành khách, đảm bảo an toàn cho các chuyến bay” (2007),

Viện Khoa học hàng không - Tổng công ty Hàng không Việt Nam, Hà Nội, do

Tiến sĩ Nguyễn Thị Bạch Ngà làm chủ nhiệm đề tài.

2. Nguyễn Hải Long (2007), Đoàn tiếp viên Vietnam Airlines với chu trình phát

triển tiếp viên, Viện khoa học hàng không, Chuyên san Thông tin Kinh tế - Kỹ

thuật hàng không, số 3&4/2007.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

3. Phạm Thị Minh Châu (2007), Nghiên cứu xây dựng văn hoá doanh nghiệp

nhằm góp phần tạo bản sắc riêng, tăng năng lực cạnh tranh và phát triển kinh

tế bền vững của Việt Nam Airlines, Viện Khoa học hàng không - Tổng công ty

Hàng không Việt Nam, Hà Nội.

4. Trần Kim Dung (2006), Quản trị nguồn nhân lực, Nxb Thống kê, Thành phố

Hồ Chí Minh.

5. Nguyễn Thanh Hội (2002), Quản trị học, Nxb Thống kê, Hà Nội.

6. Nguyễn Thanh Hội (2007), Quản trị nguồn nhân lực, Khoa Quản trị kinh

doanh, Đại học kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh, Thành phố Hồ Chí Minh.

7. Văn Mỹ Lý (2006), Tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến kết quả

hoạt động của doanh nghiệp vừa và nhỏ trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh,

Luận văn thạc sĩ kinh tế, Đại học kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh, Thành phố

Hồ Chí Minh.

8. Nguyễn Thị Bạch Ngà (2007), Nghiên cứu điều kiện làm việc của tiếp viên

hàng không nhằm đề xuất một số giải pháp, chế độ đảm bảo sức khoẻ cho tiếp

viên góp phần nâng cao chất lượng phục vụ hành khách, đảm bảo an toàn cho

các chuyến bay, Viện Khoa học hàng không - Tổng công ty Hàng không Việt

Nam, Hà Nội.

9. Nguyễn Hữu Thân (2004), Quản trị nhân sự, Nxb Thống kê, Hà Nội.

10. Nguyễn Đình Thọ, Nguyễn Thị Mai Trang (2007), Nghiên cứu thị trường, Nxb

Đại học quốc gia Thành phố Hồ Chí Minh, Thành phố Hồ Chí Minh.

11. Nguyễn Đình Thọ, Nguyễn Thị Mai Trang (2007), Nghiên cứu khoa học

Marketing Ứng dụng mô hình cấu trúc tuyến tính SEM, Nxb Đại học quốc gia

Thành phố Hồ Chí Minh, Thành phố Hồ Chí Minh.

12. Hoàng Trọng, Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2005), Phân tích dữ liệu nghiên cứu

với SPSS, Nxb. Thống kê, Hà Nội.

13. Đoàn tiếp viên (2008), Tài liệu quy chế tổ chức hoạt động (bản sửa đổi lần 04),

Thành phố Hồ Chí Minh.

14. Đoàn tiếp viên (2009), Tài liệu Hướng dẫn huấn luyện (bản sửa đổi lần 05),

Thành phố Hồ Chí Minh.

15. Khoa QTKD - Đại học kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh (2007), Quản trị học,

Nxb Phương Đông, Thành phố Hồ Chí Minh.

16. Tổng công ty Hàng không Việt Nam (2009), Chính sách huấn luyện (bản sửa

đổi lần 07), Hà Nội.

Tiếng Anh

1. Gueutal, H.G. & Stone, D.L. (2005), The Brave New World of eHR: Human

Resources in the Digital Age, Jossey-Bass, USA.

2. Leedy, P.D. & Ormrod, J.E. (2005), Practical Research Planning and Design,

Pearson Merrill Prentice Hall, USA.

3. Mathis, R.L. & Jackson, J.H. (2007), Human resource management, South-

4. Morrison, E.W. (1996), “Organizational Citizenship Behavior as a Critical Link

Western College Pub.

between HRM Practices”, Human Resource Management (1986-1998), Winter

1996; 35, 4, ABI/INFORM Global, pg 493.

5. Pathak, R.D., Budhwar, P.S., Singh V. & Hannas, P. (2005), “Best HRM

Practices and Employees' Psychological Outcomes: A Study of Shipping

companies in Cyprus”, South Asian Journal of Management, Oct-Dec 2005; 12,

4; ABI/INFORM Global p.7-24.

6. Petrescu, A.I. & Simmons R., “Human resource management practices and

workers’ job satisfaction”, International Journal of Manpower, Vol. 29 No.7,

2008, pp. 651-667.

7. Pfeffer, J. (1998), “Seven Practices of Successful Organizations”, California

Management Review, Vol 40, no. 2, p.96-124.

8. Singh, K. (2004), “Impact of HR practices on perceived firm performance in

India”, Asia Pacific Journal of Human Resources, Vol 42(3), p.301-317.

9. Zerbe, W.J., Dobni, D. & Harel, G.H. (1998), “Promoting employee service

behaviour: the role perceptions of human resource management practices and

service culture”, Canadian Journal of Administrative Science, Vol.15 No. 2,

165-179.

PHỤ LỤC

1. Đề cương thảo luận nhóm (sử dụng trong nghiên cứu định tính, sơ bộ)

2. Bảng câu hỏi khảo sát (sử dụng trong nghiên cứu định lượng, chính thức)

3. Các biến quan sát sử dụng trong nghiên cứu

4. Phân tích độ tin cậy Cronbach Anpha

5. Phân tích nhân tố khám phá EFA

6. Phân tích Cronbach Alpha của các thành phần mới trong thang đo quản trị

nguồn nhân lực sau khi phân tích nhân tố khám phá

7. Phân tích hồi quy tuyến tính Sự hài lòng trong công việc của tiếp viên

Phụ lục 1: Dàn bài thảo luận nhóm

I. Giới thiệu

Xin chào các anh, chị.

Tên tôi là Nguyễn Hải Long, chuyên viên Phòng Tổ chức lao động tiền

lương - Đoàn tiếp viên, đang theo học chương trình đào tạo Thạc sĩ Quản trị kinh

doanh của Trường Đại học Kinh tế TP Hồ Chí Minh.

Xin chân thành cảm ơn các anh, chị đã tham gia buổi thảo luận hôm nay.

Hiện nay tôi đang thực hiện một nghiên cứu khoa học với đề tài Tác động

của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến sự hài lòng trong công việc của tiếp

viên Hãng hàng không quốc gia Việt Nam (Vietnam Airlines). Tôi rất vui mừng

được đón tiếp và thảo luận với các anh, chị về đề tài này.

Tất cả ý kiến của các anh, chị đều được ghi nhận và giúp ích cho tôi trong

quá trình nghiên cứu.

Chương trình thảo luận dự kiến bao gồm:

- Giới thiệu lý do, mục đích, các chuyên gia tham dự thảo luận;

- Giới thiệu nội dung thảo luận;

- Tiến hành thảo luận;

- Tổng hợp ý kiến của các chuyên gia tham dự.

Thời gian thảo luận dự kiến là 02 giờ.

Sau đây tôi được trân trọng giới thiệu sự tham dự của các chuyên gia trong

quản trị nguồn nhân lực và quản lý tiếp viên…

II. Nội dung thảo luận (Gợi ý các yếu tố cấu thành thang đo)

1. Tuyển dụng lao động

1.1. Tiêu chuẩn tiếp viên

1.2. Quy trình tuyển dụng tiếp viên

1.3. Công tác quảng bá, thu hút ứng viên

1.4. Thang điểm đánh giá ứng viên

1.5. Kết quả tuyển chọn học viên tiếp viên

2. Xác định công việc

2.1. Việc xác định nhiệm vụ cho tiếp viên

2.2. Cách thức hướng dẫn tiếp viên phục vụ hành khách

2.3. Trách nhiệm, quyền hạn của tiếp viên trong công việc

3. Huấn luyện đào tạo

3.1. Mối liên hệ giữa kế hoạch huấn luyện TV với kế hoạch bay

3.2. Việc huấn luyện kiến thức và kỹ năng mới cho tiếp viên

3.3. Chất lượng chương trình huấn luyện

3.4. Việc đánh giá kết quả học tập của tiếp viên

3.5. Chính sách đào tạo, huấn luyện của Vietnam Ailines

3.6. Sự phù hợp của chương trình huấn luyện với yêu cầu nhiệm vụ

4. Đánh giá tiếp viên

4.1. Cơ sở để đánh giá tiếp viên

4.2. Tính công bằng, chính xác trong đánh giá

4.3. Tác dụng của đánh giá đối với việc phát triển năng lực của tiếp viên

4.4. Ảnh hưởng của đánh giá đến hoạt động của tiếp viên

4.5. Việc sử dụng kết quả đánh giá trong các quyết định khác về nhân sự

5. Trả công lao động

5.1. Cách thức trả lương cho tiếp viên

5.2. Thu nhập của tiếp viên theo năng lực cá nhân như thế nào

5.3. So sánh thu nhập của tiếp viên với mặt chung trong xã hội

5.4. Mức độ tương xứng giữa thu nhập của tiếp viên với kết quả làm việc

6. Động viên, khuyến khích

6.1. Mức độ động viên, khuyến khích tiếp viên làm việc

6.2. Hiệu quả công tác động viên, khuyến khích tiếp viên

6.3. Tính rõ ràng, công bằng trong khen thưởng

6.4. Tính công khai, chính xác trong xử lý vi phạm

7. Hoạch định nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến

7.1. Vấn đề định hướng nghề nghiệp cho tiếp viên

7.2. Việc nắm bắt nguyện vọng nghề nghiệp của tiếp viên từ cấp trên

7.3. Môi trường để tiếp viên thăng tiến, nâng bậc lên vị trí cao hơn

7.4. Vấn đề tiếp viên hiểu điều kiện để thăng tiến, nâng bậc lên vị trí cao hơn

7.5. Sự phù hợp giữa nhu cầu thăng tiến, nâng bậc của tiếp viên phù hợp và

Chu trình phát triển tiếp viên (Promotion line) của đơn vị

8. Quản lý và thu hút tiếp viên vào các hoạt động

8.1. Môi trường làm việc của tiếp viên

8.2. Tác động của văn hóa doanh nghiệp với tiếp viên

8.3. Mức độ tham gia của tiếp viên trong các quyết định liên quan đến công

việc

8.4. Ý kiến của Lãnh đạo trong việc tiếp viên tham gia vào việc ra các quyết

định liên quan đến hoạt động chung của đơn vị

8.5. Cơ hội cho tiếp viên đề xuất các cải tiến nhằm hoàn thiện hoạt động của

ĐTV

9. Sự hài lòng trong công việc của tiếp viên

9.1. Sự hài lòng với công việc của tiếp viên ở Đoàn tiếp viên Vietnam Airlines

9.2. Sự lựa chọn nơi làm việc của tiếp viên

9.3. Đánh giá của tiếp viên về Đoàn tiếp viên Vietnam Airlines

9.4. Sự gắn bó của tiếp viên với đơn vị

9.5. Vị trí của Đoàn tiếp viên Vietnam Airlines đối với tiếp viên khi lựa chọn

nơi làm việc

Xin trân trọng cảm ơn các anh, chị đã tham gia thảo luận và cung cấp những

ý kiến quý báu.

Phụ lục 2:

BẢNG CÂU HỎI NGHIÊN CỨU TÁC ĐỘNG CỦA CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ĐẾN SỰ HÀI LÒNG TRONG CÔNG VIỆC CỦA TIẾP VIÊN VIETNAM AIRLINES (cid:75) (cid:144) (cid:74)

Xin kính chào anh / chị.

Tôi tên là Nguyễn Hải Long - Chuyên viên Phòng Tổ chức lao động tiền lương, Đoàn tiếp viên, đang theo học chương trình đào tạo Thạc sĩ Quản trị kinh doanh của Trường Đại học Kinh tế TP Hồ Chí Minh.

Hiện nay, tôi đang làm luận văn thạc sĩ với đề tài nghiên cứu về quản trị nguồn nhân lực. Rất mong anh / chị dành chút ít thời gian để trả lời bảng câu hỏi. Xin anh / chị lưu ý không có ý kiến nào là đúng hay sai, mọi ý kiến của anh / chị đều có giá trị cho nghiên cứu của tôi. Rất mong nhận được sự hợp tác của anh / chị.

Mọi ý kiến của anh chị đều được đảm bảo bí mật.

Phần I: Vui lòng cho biết mức độ đồng ý của anh / chị với các phát biểu dưới đây theo thang điểm từ 1 đến 7, bằng cách đánh dấu vào điểm phù hợp, qui ước như sau:

4 Trung hoà

1 Hoàn toàn phản đối

7 Hoàn toàn đồng ý

1. Tôi được tuyển dụng phù hợp với yêu cầu công việc ................. 1 2 3 4 5 6 7 2. Tôi được tuyển dụng với quy trình phù hợp ............................... 1 2 3 4 5 6 7 3. Khi tôi nộp đơn dự tuyển TV, thông tin tuyển dụng được phổ

biến rộng rãi để thu hút nhiều ứng viên tham gia ....................... 1 2 3 4 5 6 7 4. Thang điểm đánh giá khả năng khi tôi dự tuyển TV là phù hợp 1 2 3 4 5 6 7 5. Tố chất và kiến thức của tôi phù hợp với nghề TV .................... 1 2 3 4 5 6 7 6. Nhiệm vụ của tôi được xác định rõ ràng ..................................... 1 2 3 4 5 6 7 7. Tôi thường xuyên được cập nhật cách phục vụ hành khách ....... 1 2 3 4 5 6 7 8. Tôi hiểu biết rõ trách nhiệm, quyền hạn của tôi trong công

việc .............................................................................................. 1 2 3 4 5 6 7 9. Theo tôi, kế hoạch huấn luyện TV phù hợp với kế hoạch bay ... 1 2 3 4 5 6 7 10. Tôi được huấn luyện đầy đủ các kiến thức và kỹ năng mới ....... 1 2 3 4 5 6 7 11. Tôi được tham dự chương trình huấn luyện có chất lượng cao .. 1 2 3 4 5 6 7 12. Kết quả học tập của tôi được đánh giá nghiêm túc và công

bằng khi tham gia các khoá huấn luyện ...................................... 1 2 3 4 5 6 7

13. Theo tôi, Vietnam Ailines có chính sách đào tạo, huấn luyện

tốt ................................................................................................ 1 2 3 4 5 6 7

14. Chương trình huấn luyện phù hợp với yêu cầu nhiệm vụ của

tôi ................................................................................................ 1 2 3 4 5 6 7 15. Tôi được đánh giá dựa trên kết quả làm việc cụ thể của mình ... 1 2 3 4 5 6 7 16. Tôi được đánh giá công bằng và chính xác ................................ 1 2 3 4 5 6 7 17. Việc đánh giá góp phần phát triển năng lực của tôi .................... 1 2 3 4 5 6 7 18. Việc đánh giá ảnh hưởng mạnh đến hoạt động của tôi ............... 1 2 3 4 5 6 7 19. Kết quả đánh giá về tôi được sử dụng cho các quyết định của ĐTV đối với nghề nghiệp của tôi (giao kết HĐLĐ, đào tạo, khen thưởng, bổ nhiệm,…) ......................................................... 1 2 3 4 5 6 7 20. Tôi được trả lương công bằng ..................................................... 1 2 3 4 5 6 7 21. Thu nhập của tôi phụ thuộc vào năng lực của bản thân .............. 1 2 3 4 5 6 7 22. Thu nhập của tôi đảm bảo được mức sống khá trong xã hội ...... 1 2 3 4 5 6 7 23. Thu nhập của tôi tương xứng với kết quả làm việc của tôi ......... 1 2 3 4 5 6 7 24. Tôi thường xuyên được động viên, khuyến khích làm việc ....... 1 2 3 4 5 6 7 25. Theo tôi, việc động viên, khuyến khích đạt được hiệu quả như

mong muốn ................................................................................. 1 2 3 4 5 6 7

26. Theo tôi việc khen thưởng TV được thực hiện theo tiêu chuẩn

rõ ràng, công bằng ...................................................................... 1 2 3 4 5 6 7 27. Theo tôi, TV vi phạm được xử lý công khai, chính xác ............. 1 2 3 4 5 6 7 28. Tôi được định hướng nghề nghiệp rõ ràng ................................. 1 2 3 4 5 6 7 29. Cấp trên hiểu rõ nguyện vọng nghề nghiệp của tôi .................... 1 2 3 4 5 6 7 30. Tôi được tạo cơ hội, điều kiện để thăng tiến, nâng bậc lên vị

trí cao hơn ................................................................................... 1 2 3 4 5 6 7

31. Tôi hiểu rõ điều kiện để thăng tiến, nâng bậc lên vị trí cao hơn

..................................................................................................... 1 2 3 4 5 6 7

32. Nhu cầu thăng tiến, nâng bậc của tôi phù hợp với Chu trình

phát triển tiếp viên ...................................................................... 1 2 3 4 5 6 7 33. Tôi được làm việc trong môi trường thân thiện, thoải mái ......... 1 2 3 4 5 6 7 34. Tôi được tham gia các quyết định liên quan đến công việc của

mình ............................................................................................ 1 2 3 4 5 6 7

35. Lãnh đạo khuyến khích tôi tham gia vào việc ra các quyết

định liên quan đến hoạt động chung của Đoàn tiếp viên ............ 1 2 3 4 5 6 7

36. Tôi có cơ hội đề xuất các cải tiến nhằm hoàn thiện hoạt động

của ĐTV ...................................................................................... 1 2 3 4 5 6 7 37. Tôi hài lòng với công việc ở Đoàn tiếp viên Vietnam Airlines .. 1 2 3 4 5 6 7 38. Nếu được chọn lại nơi làm việc, tôi vẫn chọn Đoàn tiếp viên

VNA ............................................................................................ 1 2 3 4 5 6 7

39. Tôi cho rằng Đoàn tiếp viên VNA là nơi tốt nhất để tôi làm

việc .............................................................................................. 1 2 3 4 5 6 7

40. Tôi coi Đoàn tiếp viên Vietnam Airlines như ngôi nhà thứ hai

của mình ...................................................................................... 1 2 3 4 5 6 7

41. Đoàn tiếp viên Vietnam Airlines là lựa chọn số 1 của tôi khi

đi làm .......................................................................................... 1 2 3 4 5 6 7

42. Sau mỗi ngày làm việc, tôi cảm thấy mình đã làm được một

điều gì đó .................................................................................... 1 2 3 4 5 6 7 43. Công việc tôi đang làm tại ĐTV thật thú vị ................................ 1 2 3 4 5 6 7 44. Tôi ít khi cảm thấy nhàm chán với công việc tôi đang làm tại

ĐTV ............................................................................................ 1 2 3 4 5 6 7 45. Nhìn chung, công việc tôi đang làm tại ĐTV thật hấp dẫn ........ 1 2 3 4 5 6 7

Phần II. Xin vui lòng cho biết một số thông tin về cá nhân của anh/chị, bằng cách đánh dấu vào số phù hợp:

(cid:52) Giới tính:

1 Nữ

2 Nam

2 TVP

3 TV

hạng C

(cid:52) Chức vụ tiếp viên:

1 TVT 4 Tiếp viên hạng Y

(cid:52) Độ tuổi:

1 Dưới 20 tuổi

2 Từ 20 - 25 tuổi

3 Từ 26 - 35 tuổi

4 Từ 36 - 45 tuổi

5 Trên 45 tuổi

(cid:52) Số năm làm TVHK: 1 Dưới 1 năm

2 Từ 1-3 năm

3 Từ 4-6 năm

4 Từ 6-10 năm

5 Trên 10 năm

(cid:52) Trình độ học vấn:

1 PTTH

2 Trung cấp, Cao đẳng

3 Đại học, trên ĐH

(cid:52) Căn cứ chính:

1 SGN

2 HAN

Xin chân thành cảm ơn sự hợp tác, giúp đỡ của anh, chị.

Phụ lục 3: Các biến quan sát sử dụng trong nghiên cứu

3.1. Thang đo quản trị nguồn nhân lực

Biến nghiên cứu Thành phần

Tuyển dụng lao động

Xác định công việc

Ký hiệu td1 td2 td3 td4 xdcv1 xdcv2 xdcv3 dt1 dt2 dt3

Huấn luyện đào tạo dt4

dt5

dg1 dg2 dg3

dg4

Trả công lao động

luong1 luong2 luong3 luong4 dv1

dv2

dv3 Động viên, khuyến khích tiếp viên

dv4 ttien1 ttien2

ttien3

ttien4 Hoạch định nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến

ttien5 Tôi được tuyển dụng phù hợp với yêu cầu công việc Tôi được tuyển dụng với quy trình phù hợp Thang điểm đánh giá khả năng khi tôi dự tuyển TV là phù hợp Tố chất và kiến thức của tôi phù hợp với nghề TV Nhiệm vụ của tôi được xác định rõ ràng Tôi thường xuyên được cập nhật cách phục vụ hành khách Tôi hiểu biết rõ trách nhiệm, quyền hạn của tôi trong công việc Theo tôi, kế hoạch huấn luyện TV phù hợp với kế hoạch bay Tôi được huấn luyện đầy đủ các kiến thức và kỹ năng mới Tôi được tham dự chương trình huấn luyện có chất lượng cao Theo tôi, Vietnam Ailines có chính sách đào tạo, huấn luyện tốt Chương trình huấn luyện phù hợp với yêu cầu nhiệm vụ của tôi Tôi được đánh giá dựa trên kết quả làm việc cụ thể của mình Tôi được đánh giá công bằng và chính xác Đánh giá Việc đánh giá góp phần phát triển năng lực của tôi tiếp viên Kết quả đánh giá về tôi được sử dụng cho các quyết định của ĐTV đối với nghề nghiệp của tôi (giao kết HĐLĐ, đào tạo, khen thưởng, bổ nhiệm,…) Tôi được trả lương công bằng Thu nhập của tôi phụ thuộc vào năng lực của bản thân Thu nhập của tôi đảm bảo được mức sống khá trong xã hội Thu nhập của tôi tương xứng với kết quả làm việc của tôi Tôi thường xuyên được động viên, khuyến khích làm việc Theo tôi, việc động viên, khuyến khích đạt được hiệu quả như mong muốn Theo tôi việc khen thưởng TV được thực hiện theo tiêu chuẩn rõ ràng, công bằng Theo tôi, TV vi phạm được xử lý công khai, chính xác Tôi được định hướng nghề nghiệp rõ ràng Cấp trên hiểu rõ nguyện vọng nghề nghiệp của tôi Tôi được tạo cơ hội, điều kiện để thăng tiến, nâng bậc lên vị trí cao hơn Tôi hiểu rõ điều kiện để thăng tiến, nâng bậc lên vị trí cao hơn Nhu cầu thăng tiến, nâng bậc của tôi phù hợp với Chu trình phát triển tiếp viên

mt1

mt2

Tôi được tham gia các quyết định liên quan đến công việc của mình Quản lý và thu hút tiếp Lãnh đạo khuyến khích tôi tham gia vào việc ra các quyết định viên vào các liên quan đến hoạt động chung của Đoàn tiếp viên hoạt động Tôi có cơ hội đề xuất các cải tiến nhằm hoàn thiện hoạt động mt3 của ĐTV

3.2. Thang đo sự hài lòng trong công việc của tiếp viên

Biến nghiên cứu

Tôi hài lòng với công việc ở Đoàn tiếp viên Vietnam Airlines Nếu được chọn lại nơi làm việc, tôi vẫn chọn Đoàn tiếp viên VNA Tôi cho rằng Đoàn tiếp viên VNA là nơi tốt nhất để tôi làm việc Tôi coi Đoàn tiếp viên Vietnam Airlines như ngôi nhà thứ hai của mình Đoàn tiếp viên Vietnam Airlines là lựa chọn số 1 của tôi khi đi làm Ký hiệu HL1 HL2 HL3 HL4 HL5

Phụ lục 4: Phân tích độ tin cậy Cronbach Alpha

4.1. Scale: Tuyển dụng

Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items 4 .756

Item-Total Statistics

td1 td2 td3 td4 Scale Mean if Item Deleted 17.60 17.70 17.76 17.67 Scale Variance if Item Deleted 6.359 6.766 6.829 6.942 Corrected Item- Total Correlation .616 .541 .532 .524 Cronbach's Alpha if Item Deleted .663 .706 .711 .715

4.2. Scale: Xác định công việc

Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items 3 .782

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted 12.16 12.26 12.03 Scale Variance if Item Deleted 3.540 3.041 3.560 Corrected Item- Total Correlation .602 .637 .628 Cronbach's Alpha if Item Deleted .724 .690 .698 xdcv1 xdcv2 xdcv3

4.3. Scale: Huấn luyện đào tạo

Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items 5 .883

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted 22.77 22.32 22.65 22.58 22.55 Scale Variance if Item Deleted 14.401 15.155 14.541 14.782 15.019 Corrected Item- Total Correlation .654 .758 .693 .742 .771 Cronbach's Alpha if Item Deleted .876 .850 .864 .852 .847

dt1 dt2 dt3 dt4 dt5

4.4. Scale: Đánh giá tiếp viên

Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items 4 .890

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted 16.30 16.63 16.35 16.26 Scale Variance if Item Deleted 10.814 10.283 10.950 12.202 Corrected Item- Total Correlation .783 .808 .786 .662 Cronbach's Alpha if Item Deleted .849 .839 .848 .892 dg1 dg2 dg3 dg4

4.5. Scale: Trả công lao động

Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items 4 .852

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted 15.28 14.98 15.30 15.47 Scale Variance if Item Deleted 11.403 12.414 12.366 11.079 Corrected Item- Total Correlation .696 .633 .670 .778 Cronbach's Alpha if Item Deleted .811 .837 .822 .775 luong1 luong2 luong3 luong4

4.6. Scale: Động viên khuyến khích

Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items 4 .843

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted 14.59 14.19 14.38 14.47 Scale Variance if Item Deleted 13.589 15.032 12.266 13.050 Corrected Item- Total Correlation .697 .576 .782 .667 Cronbach's Alpha if Item Deleted .793 .842 .753 .807 dv1 dv2 dv3 dv4

4.7. Scale: Hoạch định nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến

Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items 5 .834

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted 20.25 21.16 20.88 20.29 20.46 Scale Variance if Item Deleted 17.143 15.283 15.219 15.727 15.440 Corrected Item- Total Correlation .532 .588 .692 .634 .743 Cronbach's Alpha if Item Deleted .827 .817 .784 .801 .772 ttien1 ttien2 ttien3 ttien4 ttien5

4.8. Scale: Quản lý và thu hút tiếp viên vào các hoạt động

Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items 3 .893

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted 8.87 8.92 9.18 Scale Variance if Item Deleted 8.657 8.593 8.733 Corrected Item- Total Correlation .778 .828 .763 Cronbach's Alpha if Item Deleted .857 .814 .870

mt1 mt2 mt3

4.9. Scale: Sự hài lòng trong công việc của tiếp viên

Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items 5 .933

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted 20.76 20.81 21.00 20.98 20.96 Scale Variance if Item Deleted 24.377 21.865 21.961 22.619 22.545 Corrected Item- Total Correlation .768 .846 .895 .783 .825 Cronbach's Alpha if Item Deleted .928 .913 .904 .925 .917

HL1 HL2 HL3 HL4 HL5

Phụ lục 5: Phân tích nhân tố khám phá (EFA)

5.1. Thang đo quản trị nguồn nhân lực

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. Bartlett's Test of Sphericity

Approx. Chi-Square df Sig. .915 4.488E3 496 .000

Communalities

Initial Extraction .682 .537 .536 .625 .607 .664 .583 .587 .777 .720 .708 .728 .832 .831 .754 .665 .691 .600 .668 .794 .740 .461 .639 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 td1 td2 td3 td4 xdcv1 xdcv2 xdcv3 dt1 dt2 dt3 dt4 dt5 dg1 dg2 dg3 dg4 luong1 luong2 luong3 luong4 dv1 dv2 dv3

1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000

.606 dv4 .526 ttien1 .624 ttien2 .598 ttien3 .740 ttien4 .765 ttien5 .768 mt1 .762 mt2 .720 mt3 Extraction Method: Principal Component Analysis.

Initial Eigenvalues

Extraction Sums of Squared Loadings

Rotation Sums of Squared Loadings

Total

t n e n o p m o C

% of Variance

Cumulative %

Cumulative % 16.410 28.793 40.468 49.581 58.531 67.303

Total Variance Explained

2.810 1.620 1.582 1.438 1.141

% of Variance 40.456 8.780 5.062 4.945 4.494 3.565 2.814 2.739 2.368 2.299 1.980 1.901 1.815 1.617 1.537 1.385 1.348

% of Cumulative % Variance 40.456 12.946 40.456 40.456 5.251 16.410 8.780 49.236 3.963 12.383 49.236 5.062 54.298 3.736 11.674 54.298 4.945 59.243 2.916 9.114 59.243 4.494 63.738 2.864 8.950 63.738 3.565 67.303 2.807 8.772 67.303 70.117 72.856 75.224 77.523 79.503 81.404 83.219 84.836 86.373 87.758 89.105

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 12.946 2.810 1.620 1.582 1.438 1.141 .901 .876 .758 .736 .634 .608 .581 .517 .492 .443 .431

90.272 1.167 91.352 1.080 92.375 1.023 93.372 .998 94.304 .932 95.195 .891 95.923 .727 96.585 .662 97.185 .600 97.759 .574 98.303 .543 98.785 .482 99.232 .447 99.638 .406 .362 100.000 .373 .345 .327 .319 .298 .285 .233 .212 .192 .184 .174 .154 .143 .130 .116

18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 Extraction Method: Principal Component Analysis.

Component Matrixa

Component 4 3 1 2 5 6

-.453

.581 .410 .569 .445 .425 td1 td2 td3 td4 xdcv1 xdcv2 xdcv3 dt1 dt2 dt3 dt4 dt5 dg1 .424 .424 .532 .603 .597 .498 .623 .625 .639 .713 .752 .686

.587 .459

.405 .455 .477 .445 -.418 -.408 .655 .764 .745 .680 .569 .609 .699 .731 .639 .716 .669 .589 .669 .659 .578 .679 .691 .651 .637

dg2 dg3 dg4 luong1 luong2 luong3 luong4 dv1 dv2 dv3 dv4 ttien1 ttien2 ttien3 ttien4 ttien5 mt1 mt2 mt3 Extraction Method: Principal Component Analysis. a. 6 components extracted.

Rotated Component Matrixa

Component 4 3 1 2 5 6

.464 .578 .544

.789 .669 .624 .744 .457 td1 td2 td3 td4 xdcv1 xdcv2 xdcv3 dt1 .503 .427 .663

.805 .765 .660 .637

.778 .813 .630 .548

.410

.759 .703

.702 .679 .747 .792 .551 .415 .428 .585 .414 .598 .670 .669 .585 .415 .822 .832 .787

dt2 dt3 dt4 dt5 dg1 dg2 dg3 dg4 luong1 luong2 luong3 luong4 dv1 dv2 dv3 dv4 ttien1 ttien2 ttien3 ttien4 ttien5 mt1 mt2 mt3 Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization. a. Rotation converged in 7 iterations.

5.2. Thang đo Sự hài lòng trong công việc của tiếp viên

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. Bartlett's Test of Sphericity

Approx. Chi-Square df Sig. .885 870.515 10 .000

Communalities Initial Extraction

1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 .721 .822 .878 .740 .791

HL1 HL2 HL3 HL4 HL5 Extraction Method: Principal Component Analysis.

Total Variance Explained

Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared Loadings

% of % of Comp onent Total Variance Cumulative % Total

Variance Cumulative % 79.026 3.951

79.026 79.026 87.333 92.864 97.303 100.000 79.026 8.307 5.531 4.439 2.697 3.951 .415 .277 .222 .135

1 2 3 4 5 Extraction Method: Principal Component Analysis.

Component Matrixa

Component 1

.849 .906 .937 .860 .889

HL1 HL2 HL3 HL4 HL5 Extraction Method: Principal Component Analysis. a. 1 components extracted.

Phụ lục 6:

Phân tích Cronbach Alpha của các thành phần mới

trong thang đo quản trị nguồn nhân lực sau khi phân tích nhân tố khám phá

6.1. Thành phần Môi trường làm việc của tiếp viên

Reliability Statistics

N of Items

Cronbach's Alpha .917 8

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item- Total Correlation .715 .716 .707 .713 .652 .803 .758 .736 Cronbach's Alpha if Item Deleted .906 .906 .907 .907 .912 .899 .903 .905 70.191 68.855 68.712 70.356 73.294 65.722 67.375 67.182 32.54 32.33 32.41 32.55 32.28 32.54 32.59 32.85 dv1 dv3 dv4 ttien2 ttien3 mt1 mt2 mt3

6.2. Thành phần Huấn luyện đào tạo

Reliability Statistics

N of Items

Cronbach's Alpha .883 5

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item- Total Correlation .654 .758 .693 .742 .771 Cronbach's Alpha if Item Deleted .876 .850 .864 .852 .847 14.401 15.155 14.541 14.782 15.019 22.77 22.32 22.65 22.58 22.55 dt1 dt2 dt3 dt4 dt5

6.3. Thành phần Định hướng nghề nghiệp và trả công lao động

Reliability Statistics

N of Items

Cronbach's Alpha .852 6

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted

luong1 luong2 luong3 luong4 dv2 ttien1 25.81 25.50 25.83 26.00 25.85 25.36 Corrected Item- Total Correlation .727 .587 .687 .784 .527 .521 Cronbach's Alpha if Item Deleted .810 .837 .819 .798 .849 .848 23.803 26.144 25.325 23.537 26.733 27.997

6.4. Thành phần Tuyển dụng lao động

Reliability Statistics

N of Items

Cronbach's Alpha .756 4

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item- Total Correlation .616 .541 .532 .524 Cronbach's Alpha if Item Deleted .663 .706 .711 .715 6.359 6.766 6.829 6.942 td1 td2 td3 td4 17.60 17.70 17.76 17.67

6.5. Thành phần Đánh giá tiếp viên

Reliability Statistics

N of Items

Cronbach's Alpha .890 4

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item- Total Correlation .783 .808 .786 .662 Cronbach's Alpha if Item Deleted .849 .839 .848 .892 10.814 10.283 10.950 12.202 16.30 16.63 16.35 16.26 dg1 dg2 dg3 dg4

6.6. Thành phần Xác định công việc và điều kiện thăng tiến

Reliability Statistics

N of Items

Cronbach's Alpha .819 5

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item- Total Correlation .589 .635 .577 .627 .641 Cronbach's Alpha if Item Deleted .791 .777 .795 .781 .775 12.819 11.858 13.051 11.236 11.628 22.93 23.02 22.80 23.52 23.69 xdcv1 xdcv2 xdcv3 ttien4 ttien5

Phụ lục 7:

Phân tích hồi quy tuyến tính Sự hài lòng trong công việc của tiếp viên

Collinearity Statistics

Sig.

Model

7.1. Kiểm định hiện tượng đa cộng tuyến

Std. Error

Tolerance

VIF

Coefficientsa Standardized Coefficients Beta

Unstandardized Coefficients B .213 .391 -.165 .281 .346 .043 .070

(Constant) mtruong hluyen luong tdung dgia xdcv .505 .076 .096 .091 .086 .084 .099 .422 .391 5.136 -.132 -1.719 3.071 .237 4.010 .244 .515 .040 .703 .050 .673 .000 .087 .002 .000 .607 .483 .448 .438 .435 .705 .431 .508 2.232 2.285 2.299 1.419 2.321 1.969

a. Dependent Variable: hailong

Variance Proportions

x e d n I

l e d o M

mtruong

hluyen

luong

tdung

dgia

xdcv

n o i t i d n o C

n o i s n e m D

e u l a v n e g i E

) t n a t s n o C

(

Collinearity Diagnosticsa

1 2 3 4 5 6 7 6.902 1.000 .039 13.329 .018 19.571 .013 23.459 .011 24.573 .009 27.508 .008 29.370 .00 .07 .13 .02 .00 .44 .34 .00 .39 .11 .48 .01 .00 .02 .00 .00 .09 .00 .25 .34 .32 .00 .03 .05 .91 .01 .01 .00 .00 .05 .01 .04 .43 .38 .09 .00 .00 .51 .00 .15 .33 .01 .00 .01 .00 .00 .26 .02 .71

a. Dependent Variable: hailong

7.2. Biểu đồ phân tán

7.3. Biểu đồ tần số phần dư chuẩn hóa

100

7.4. Biểu đồ tần số Q-Q

7.5. Biểu đồ tần số P-P

101

7.6. Bảng tóm tắt mô hình

Variables Entered/Removedb

Variables Entered Variables Removed Method

xdcv, tdung, mtruong, hluyen, luong, dgiaa . Enter

Model 1 a. All requested variables entered. b. Dependent Variable: hailong

Model Summaryb

Model R R Square Adjusted R Square Std. Error of the Estimate

.695a .483 .468 .86146

1 a. Predictors: (Constant), xdcv, tdung, mtruong, hluyen, luong, dgia b. Dependent Variable: hailong

ANOVAb

Model df Mean Square F Sig. Sum of Squares

1 .000a

23.005 .742 30.999 Regression Residual Total 138.029 147.680 285.709 6 199 205

a. Predictors: (Constant), xdcv, tdung, mtruong, hluyen, luong, dgia b. Dependent Variable: hailong

Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến sự hài lòng trong công việc của tiếp viên Hãng hàng không quốc gia Việt Nam (Vietnam Airlines)

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH (cid:87) (cid:144) (cid:88) NGUYỄN HẢI LONG

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Thành phố Hồ Chí Minh - Năm 2010

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH (cid:87) (cid:144) (cid:88) NGUYỄN HẢI LONG

Chuyên ngành Mã số

: Quản trị kinh doanh : 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS. TS. NGUYỄN ĐÌNH THỌ

Thành phố Hồ Chí Minh - Năm 2010

LỜI CAM ĐOAN

LỜI CẢM ƠN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

PHẦN MỞ ĐẦU

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ THUYẾT

Hình 1. 1. Mô hình nghiên cứu Tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến sự hài lòng trong công việc của tiếp viên

CHƯƠNG 2

THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU

CHƯƠNG 3

KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

Bảng 3.2. Mô tả mẫu khảo sát về căn cứ chính Căn cứ chính

Bảng 3.3. Mô tả mẫu khảo sát về độ tuổi

Bảng 3.4. Mô tả mẫu khảo sát về số năm làm TVHK Số người 30 39 47 16 74 206

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ

DANH MỤC CÔNG TRÌNH CỦA TÁC GIẢ

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

Mọi ý kiến của anh chị đều được đảm bảo bí mật.

Phần I: Vui lòng cho biết mức độ đồng ý của anh / chị với các phát biểu dưới đây theo thang điểm từ 1 đến 7, bằng cách đánh dấu vào điểm phù hợp, qui ước như sau:

Phần II. Xin vui lòng cho biết một số thông tin về cá nhân của anh/chị, bằng cách đánh dấu vào số phù hợp:

Có thể bạn quan tâm

Nhận thức về quản trị nguồn nhân lực xanh của sinh viên khoa Du lịch, trường Đại học Hạ Long

Tài liệu ôn thi chứng chỉ Kiểm toán và Kế toán viên - Chuyên đề 1: Pháp luật về kinh tế và luật doanh nghiệp

Tài liệu ôn thi chứng chỉ Kiểm toán và Kế toán viên - Chuyên đề 2: Tài chính và quản lý tài chính nâng cao

Tài liệu ôn thi chứng chỉ Kiểm toán và Kế toán viên - Chuyên đề 3: Thuế và quản lý thuế nâng cao

Tài liệu ôn thi chứng chỉ Kiểm toán và Kế toán viên - Chuyên đề 4: Kế toán tài chính, kế toán quản trị nâng cao

Tài liệu ôn thi chứng chỉ Kiểm toán và Kế toán viên - Chuyên đề 5: Kiểm toán và dịch vụ đảm bảo nâng cao

Tài liệu ôn thi chứng chỉ Kiểm toán và Kế toán viên - Chuyên đề 6: Phân tích hoạt động tài chính nâng cao

Tài liệu ôn thi chứng chỉ Kiểm toán và Kế toán viên - Chuyên đề 7: Ngoại ngữ (Tiếng Anh)

Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu năng lực cạnh tranh của các khách sạn trên địa bàn tỉnh Khánh Hòa: Tiếp cận từ trách nhiệm xã hội doanh nghiệp

Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Các yếu tố tác động đến quyết định vay tiêu dùng của khách hàng cá nhân tại Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam - Chi nhánh Thủ Thiêm

Hoàn thiện hệ thống pháp luật kế toán: Nâng cao chất lượng hoạt động kế toán - kiểm toán và hội nhập quốc tế

Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Giải pháp đẩy mạnh huy động vốn tại ngân hàng phát triển nhà đồng bằng sông Cửu Long chi nhánh Long An

Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Giải pháp mở rộng huy động vốn dân cư tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Sài Gòn

Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Giải pháp phát triển hoạt động huy động vốn tiền gửi tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Đại Tín

Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Nâng cao chất lượng huy động vốn tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn - Chi nhánh Thành phố Hồ Chí Minh

Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Tăng cường hoạt động huy động vốn tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Sài Gòn Công thương - Chi nhánh Tân Định

Đào tạo nhân lực kế toán, kiểm toán trong bối cảnh hội nhập và cách mạng 4.0 - Cơ hội và thách thức

Luận án Tiến sĩ Du lịch: Nghiên cứu năng lực cạnh tranh của các khách sạn trên địa bàn tỉnh Khánh Hòa: Tiếp cận từ trách nhiệm xã hội doanh nghiệp

Quy định đánh giá công việc

Mẫu Quy định đánh giá công việc nhân viên

Tài liêu mới

Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu xây dựng thuật toán thích nghi và học tăng cường cấu trúc Actor - Critic điều khiển bám quỹ đạo cho robot di động đa hướng mecanum

Luận án Tiến sĩ: Cơ cấu bệnh tim mạch và chất lượng cuộc sống của người cao tuổi mắc suy tim, rung nhĩ điều trị tại Bệnh viện Thống Nhất, thành phố Hồ Chí Minh

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu hiện tượng nứt dăm đê sông vùng đồng bằng sông Hồng và dự báo khả năng bị nứt của một số đoạn đê

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu xây dựng giải pháp đảm bảo an toàn thông tin cho quá trình học liên kết dựa trên mật mã

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Phát triển năng lực đánh giá công nghệ cho học sinh trong dạy học môn Công nghệ 11 ở trường trung học phổ thông

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu phân loại chi cầu diệp – Bulbophyllum Thouars (Orchidaceae) ở vùng Tây Nguyên bằng phương pháp hình thái và phân tử

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu đặc điểm phân bố và dinh dưỡng của các loài lưỡng cư ở Vườn Quốc gia Bến En và Khu bảo tồn thiên nhiên Pù Luông, tỉnh Thanh Hóa

Luận án Tiến sĩ: Tổng hợp luật dẫn và điều khiển cho một lớp tên lửa đối hải trên cơ sở ứng dụng mạng nơ ron và hệ mờ

Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu tổng hợp hệ điều khiển góc Pitch tua bin gió trong điều kiện có nhiễu tác động

Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu hóa học lipid của hai loài san hô thủy tức Millepora dichotoma và Millepora platyphylla ở Việt Nam

Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu kiểm soát phân phối công suất kéo trên cầu chủ động của ô tô con bằng ABS

Luận án Tiến sĩ: Ứng dụng phản ứng Domino vào tổng hợp các dẫn xuất Podophyllotoxin, Pyrimidine và đánh giá hoạt tính sinh học của các chất tổng hợp được

Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu thành phần hóa học và một số hoạt tính sinh học của cây chùm ngây (Moringa oleifera)

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu thành phần hóa học và ứng dụng ức chế ăn mòn cho thép của cao chiết xuất từ cây Lộc vừng thuộc họ Lecythidaceae

Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu hiện tượng nứt dăm đê sông vùng đồng bằng sông Hồng và dự báo khả năng bị nứt của một số đoạn đê

AI tóm tắt

Giới thiệu tài liệu

Đối tượng sử dụng

Từ khoá chính

Nội dung tóm tắt

Giới thiệu

Về chúng tôi

Việc làm

Quảng cáo

Liên hệ