Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Vận dụng Bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard) trong đánh giá thành quả hoạt động tại trường Cao đẳng Sư phạm Trung ương TPHCM

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

----------------------

LÝ NGUYỄN THU NGỌC

VẬN DỤNG BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM (BALANCED SCORECARD) TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI TRƯỜNG CAO ĐẲNG SƯ PHẠM TRUNG ƯƠNG THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2010

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

----------------------

LÝ NGUYỄN THU NGỌC

VẬN DỤNG BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM (BALANCED SCORECARD) TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI TRƯỜNG CAO ĐẲNG SƯ PHẠM TRUNG ƯƠNG THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

Chuyên ngành: Kế toán Mã số: 60.34.30

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. ĐOÀN NGỌC QUẾ

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2010

LỜI CẢM ƠN

Đầu tiên, tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành và sâu sắc nhất đến tiến sĩ

Đoàn Ngọc Quế, người đã tận tình hướng dẫn tôi trong suốt thời gian thực hiện luận

văn. Xin cảm ơn tất cả Quý Thầy Cô trường Đại học Kinh tế TP.HCM đã tận tình

giảng dạy tôi trong thời gian qua.

Tôi cũng xin gửi lời cảm ơn đến tập thể Giảng viên – Cán bộ trường Cao

đẳng Sư phạm Trung Ương TP.HCM đã nhiệt tình giúp đỡ tôi trong quá trình thu

thập tài liệu để hoàn thành luận văn này.

Dù đã cố gắng tìm kiếm tài liệu, nghiên cứu và học hỏi, song luận văn

không tránh khỏi những khiếm khuyết. Kính mong nhận được sự góp ý từ Quý

Thầy Cô, đồng nghiệp và những độc giả quan tâm đến đề tài này. Mọi ý kiến xin

gửi về hộp thư điện tử: ngoc_bmt2000@yahoo.com.

Xin chân thành cảm ơn.

LỜI CAM ĐOAN

“Vận dụng Bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard) trong đánh giá

thành quả hoạt động tại trường Cao đẳng Sư phạm Trung ương Thành phố Hồ Chí

Minh” là công trình nghiên cứu khoa học, độc lập của tôi. Đây là đề tài của luận văn

Thạc sĩ kinh tế, chuyên ngành kế toán – kiểm toán. Luận văn này chưa được ai công

bố dưới bất kỳ hình thức nào.

Tác giả

Lý Nguyễn Thu Ngọc

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

BSC: Bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard).

CBCNV: Cán bộ công nhân viên

CĐSPTW TPHCM: Trường Cao đẳng Sư phạm Trung ương TPHCM

GDĐB: Giáo dục đặc biệt

GV: Giảng viên

NCKH: Nghiên cứu khoa học

NSNN: Ngân sách nhà nước

ROI: Lợi nhuận trên vốn đầu tư (Returns on Investment)

SPAN: Sư phạm âm nhạc

SPMT: Sư phạm mỹ thuật

SPMN: Sư phạm mầm non

SP/DV: Sản phẩm/dịch vụ

SV: Sinh viên

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ

Trang Sơ đồ 1.1: Balanced Scorecard đưa ra một mô hình để chuyển chiến lược thành

những hành động cụ thể ..........................................................................8

Sơ đồ 1.2: Mối quan hệ các thước đo của phương diện khách hàng .......................13

Sơ đồ 1.3: Chuỗi giá trị của phương diện qui trình nội bộ ......................................17

Sơ đồ 1.4: Mối quan hệ của các thước đo trong phương diện học hỏi và phát

triển..........................................................................................................21

Sơ đồ 1.5: Quan hệ nhân quả giữa các thước đo trong BSC....................................22

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1: Sự kết hợp giữa khả năng sinh lời và phân khúc thị trường....................15

Bảng 2.1: Các nguồn kinh phí của nhà trường từ năm 2005->2008........................30

Bảng 2.2: Tỷ lệ ngân sách chi cho con người và thu nhập bình quân của CBCNV 31

Bảng 2.3: Mức thu nhập tăng thêm của nhà trường từ năm 2005->2008................33

Bảng 2.4: Tình hình tuyển sinh của nhà trường từ năm 2004->2008 ......................36

Bảng 2.5: Chỉ tiêu tuyển sinh chính quy năm 2009 ngành sư phạm trình độ cao

đẳng ở các trường sư phạm miền đông nam bộ.......................................37

Bảng 2.6: Bảng xếp loại kết quả học tập và rèn luyện của SV chính quy ..............42

Bảng 2.7: Số lượng đề tài NCKH và chuyển giao công nghệ của nhà trường được

nghiệm thu và số lượng sách nhà trường xuất bản từ năm 2004->2007 .43

Bảng 2.8: Phân loại GV cơ hữu theo trình độ, giới tính, độ tuổi .............................45

Bảng 3.1: Bảng triển khai chiến lược của Nhà trường năm 2010 về phương

diện tài chính ...........................................................................................58

Bảng 3.2: Bảng triển khai chiến lược của Nhà trường năm 2010 về phương

diện khách hàng.......................................................................................63

Bảng 3.3: Bảng triển khai chiến lược của Nhà trường năm 2010 về phương

diện qui trình hoạt động nội bộ................................................................68

Bảng 3.4: Bảng triển khai chiến lược của Nhà trường năm 2010 về phương

diện học hỏi và phát triển ........................................................................74

DANH MỤC CÁC PHỤ LỤC

Phụ lục 1: Sơ đồ tổ chức trường Cao đẳng Sư phạm Trung ương TPHCM

Phụ lục 2: Bảng đối chiếu tình hình sử dụng kính phí ngân sách tại Kho bạc

Phụ lục 3: Báo cáo tổng hợp quyết toán Ngân sách trường CĐSPTW TPHCM năm

2008

Phụ lục 4: Chi tiết hoạt động sự nghiệp có thu và các hoạt động dịch vụ khác năm

2008 [phụ biểu số 03a/BBKT-NSBN]

Phụ lục 5: Mức độ hài lòng của SV về chất lượng đào tạo của Nhà trường và tình

trạng việc làm sau khi tốt nghiệp của SV Cao đẳng Chính quy

Phụ lục 6: Sơ đồ mối quan hệ giữa các thước đo trong BSC đo lường thành quả hoạt

động của trường CĐSPTW TPHCM

MỤC LỤC

Trang

PHẦN MỞ ĐẦU...................................................................................................1

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM (BALANCED

SCORECARD) .....................................................................................................4

1.1 Sự cần thiết phải sử dụng Balanced Scorecard trong đánh giá thành quả hoạt

động........................................................................................................................4

1.1.1 Sự gia tăng của tài sản vô hình .............................................................4

1.1.2 Hạn chế của các thước đo tài chính truyền thống.................................5

1.2 Khái niệm Balanced Scorecard ........................................................................7

1.3 Vai trò của Balaced Scorecard .........................................................................9

1.3.1 Phương diện tài chính ...........................................................................9

1.3.2 Phương diện khách hàng.....................................................................12

1.3.3 Phương diện qui trình hoạt động nội bộ .............................................17

1.3.4 Phương diện học hỏi và phát triển ......................................................19

1.4 Liên kết những thước đo trong BSC với chiến lược của tổ chức...................21

1.4.1 Mối quan hệ nhân quả.........................................................................22

1.4.2 Định hướng hoạt động ........................................................................22

1.4.3 Liên kết với những mục tiêu tài chính ................................................23

Kết luận chương 1 ..............................................................................................24

Chương 2 : THỰC TRẠNG VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG

CỦA TRƯỜNG CAO ĐẲNG SƯ PHẠM TRUNG ƯƠNG TPHCM ..........25

2.1 Giới thiệu trường CĐSPTW TP.HCM...........................................................25

2.2 Thực trạng về đánh giá thành quả hoạt động tại trường CĐSPTW TP.HCM28

2.2.1 Về mặt tài chính..................................................................................28

2.2.1.1 Tình hình tài chính của trường ................................................28

2.2.1.2 Đánh giá thành quả hoạt động của trường về mặt tài chính....32

2.2.2 Về mặt sinh viên .................................................................................34

2.2.2.1 Tình hình sinh viên của trường................................................34

2.2.2.2 Đánh giá thành quả hoạt động của nhà trường về khía cạnh sinh

viên ......................................................................................................37

2.2.3 Về mặt qui trình hoạt động ................................................................39

2.2.3.1 Tình hình đào tạo của trường ..................................................39

2.2.3.2 Đánh giá thành quả hoạt động của nhà trường về mặt qui

trình hoạt động nội bộ..........................................................................41

2.2.4 Về mặt nhân lực, hệ thống thông tin...................................................44

2.2.4.1 Tình hình nguồn nhân lực, hệ thống thông trong nhà trường .44

2.2.4.2 Đánh giá thành quả hoạt động của nhà trường về nhân lực, hệ

thống thông tin.....................................................................................46

Kết luận chương 2 ..............................................................................................48

Chương 3: VẬN DỤNG BALANCED SCORECARD TRONG ĐÁNH GIÁ

THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI TRƯỜNG CĐSPTW TP.HCM .............49

3.1 Các yếu tố tác động đến sự hình thành BSC trong đánh giá thành quả hoạt

động tại trường CĐSPTW TPHCM .....................................................................49

3.1.1 Yếu tố khách quan ..............................................................................49

3.1.2 Yếu tố chủ quan ..................................................................................50

3.2 Tầm nhìn và sứ mạng của trường CĐSPTW TP.HCM .................................51

3.3 Vận dụng BSC trong đánh giá thành quả hoạt động tại trường CĐSPTW

TP.HCM đến năm 2015 .......................................................................................53

3.3.1Về phương diện tài chính.....................................................................53

3.3.1.1 Mục tiêu của phương diện tài chính ........................................53

3.3.1.2 Thước đo của phương diện tài chính.......................................54

3.3.2 Về phương diện khách hàng ...............................................................59

3.3.2.1 Mục tiêu của phương diện khách hàng....................................59

3.3.2.2 Thước đo của phương diện khách hàng ..................................60

3.3.3 Về phương diện qui trình hoạt động nội bộ........................................64

3.3.3.1 Mục tiêu của phương diện qui trình hoạt động nội bộ ...........64

3.3.3.2 Thước đo phương diện qui trình hoạt động nội bộ..................65

3.3.4 Về phương diện học hỏi và phát triển.................................................69

3.3.4.1 Mục tiêu phương diện học hỏi và phát triển............................69

3.3.4.2 Thước đo phương diện học hỏi và phát triển ..........................70

3.4 Triển khai sử dụng BSC để đo lường thành quả hoạt động trong nhà

trường năm 2010 ..................................................................................................75

Kết luận chương 3 ..............................................................................................78

Kết luận ...............................................................................................................79

Tài liệu tham khảo

Phụ lục

PHẦN MỞ ĐẦU

1. Sự cần thiết khách quan của đề tài

Trong bối cảnh Việt Nam đã tham gia cộng đồng doanh nghiệp toàn cầu, là

thành viên của tổ chức thương mại thế giới (WTO) từ năm 2006 và đang phải trải

qua cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới tồi tệ nhất trong vòng 80 năm qua thì việc

lựa chọn chiến lược để tồn tại và phát triển đối với các tổ chức là một vấn đề khó.

Nhưng làm thế nào để biến chiến lược thành hành động lại là vấn đề khó hơn và khó

nhất là việc đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức để khẳng định con đường mà

tổ chức đang đi không bị chệch hướng. Những thước đo truyền thống sử dụng trong

đánh giá thành quả hoạt động của một tổ chức- chủ yếu là các thông tin tài chính

trong quá khứ - đã trở nên lạc hậu, không còn phù hợp với thời kỳ cạnh tranh thông

tin khi mà hoạt động tạo ra giá trị của tổ chức ngày càng chuyển từ sự phụ thuộc

vào tài sản hữu hình, tài sản vật chất sang tài sản vô hình, tài sản phi vật chất.

Để đáp ứng yêu cầu đó, hệ thống Bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard-

BSC) ra đời giúp các tổ chức chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành

những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua việc thiết lập một hệ thống xoay

quanh bốn phương diện tài chính, khách hàng, qui trình hoạt động nội bộ và học hỏi

và phát triển để đo lường thành quả hoạt động của tổ chức.

Là một đơn vị hành chính sự nghiệp hoạt động trong lĩnh vực đào tạo giáo viên

mầm non từ năm 1976, trường Cao đẳng Sư phạm Trung Ương TPHCM hiện cũng

đang phải đối mặt với nhiều khó khăn khi cơ quan chủ quản có sự thay đổi lớn trong

quản lý từ chỗ bao cấp, định biên đến giao quyền tự chủ, tự chịu trách nhiệm về

thực hiện nhiệm vụ, tổ chức bộ máy, biên chế và tài chính. Lối mòn định mức, chỉ

tiêu, biên chế, đánh giá chung theo kiểu thành tích, cách thức phân phối thành quả

lao động theo kiểu cào bằng và tâm lý an phận của CBCNV nhà trường cùng môi

trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt với sự ra đời và gia tăng qui mô hoạt động

của các trường đào tạo cùng ngành cùng hệ đã tác động sâu sắc đến việc xây dựng

chiến lược và đo lường thành quả hoạt động trong nhà trường. Làm thế nào để

khẳng định vai trò và vị trí của trường trong hệ thống giáo dục của Việt Nam, củng

cố và nâng cao năng lực của trường để hội nhập với khu vực và thế giới là một câu

hỏi lớn đòi hỏi nhà trường phải xây dựng một chiến lược tốt, một kế hoạch triển

khai chiến lược khoa học và một hệ thống đo lường thành quả phù hợp.

Qua thực tế tìm hiểu, tác giả thấy rằng phương pháp Bảng cân bằng điểm

(Balanced Scorecard) là một giải pháp tốt cho vấn đề trên. Phương pháp Balanced

Scorecard sẽ giúp Nhà trường chuyển được tầm nhìn và chiến lược thành các mục

tiêu và thước đo cụ thể, từ đó cho phép việc đánh giá thành quả hoạt động của nhà

trường được thực hiện tốt. Có như vậy, tình trạng đánh giá chung theo kiểu thành

tích mới chấm dứt và hiệu quả hoạt động của từng bộ phận mới được nâng cao.

Đồng thời, sự đo lường thành quả hoạt động xác đáng, công bằng sẽ khuyến khích

không chỉ các bộ phận phát huy năng lực, tăng cường sự hợp tác, mà ngay cả cá

nhân từng cán bộ công nhân viên cũng tích cực, ra sức đóng góp để hoàn thành mục

tiêu chung của Nhà trường. Từ những lý do trên, tác giả quyết định chọn đề tài

“Vận dụng Bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard) trong đánh giá thành quả

hoạt động tại trường Cao đẳng Sư phạm Trung ương TPHCM” để làm luận văn thạc

sĩ kinh tế.

2. Mục tiêu nghiên cứu

Luận văn được thực hiện nhằm:

- Giới thiệu Bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard) như một hệ thống đo

lường thành quả hoạt động của một tổ chức để định hướng cho việc ứng dụng lý

thuyết này vào thực tiễn.

- Phân tích thực trạng đánh giá thành quả hoạt động của trường Cao đẳng Sư

phạm Trung Ương Thành phố Hồ Chí Minh từ đó thấy được những khó khăn mà

Nhà trường đang gặp phải.

- Vận dụng Bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard) để đưa ra một số kiến

nghị nhằm giải quyết những khó khăn nêu trên của Nhà trường.

3. Phương pháp nghiên cứu

Để đạt được mục đích trên, tác giả sử dụng phương pháp duy vật biện chứng

và duy vật lịch sử. Tác giả nghiên cứu các vấn đề trong mối liên hệ phổ biến, trong

sự vận động, phát triển và kết hợp đồng bộ với các phương pháp như: quan sát,

chọn mẫu, phỏng vấn, thống kê, so sánh, tổng hợp và phân tích, đánh giá.

4. Phạm vi nghiên cứu

Vận dụng Bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard) vào hoạt động thực tiễn ở

mỗi tổ chức sẽ giải quyết được nhiều vấn đề khác nhau về mặt đo lường thành quả

hoạt động, quản lý chiến lược cũng như trao đổi thông tin. Trong phạm vi nghiên

cứu của đề tài, luận văn chỉ dừng lại ở việc vận dụng Balanced Scorecard là một hệ

thống đo lường việc đánh giá thành quả hoạt động tại Trường Cao đẳng Sư phạm

Trung Ương TPHCM trong năm 2010 dựa trên chiến lược phát triển của nhà trường

đến năm 2020 và chỉ ở cấp độ Nhà trường, không đi sâu vào phân tầng Balanced

Scorecard ở cấp độ các phòng ban.

5. Kết cấu luận văn

Luận văn được thực hiện gồm 80 trang, 13 bảng, 5 sơ đồ và 6 phụ lục. Ngoài

phần mở đầu và kết luận, nội dung luận văn được thiết kế gồm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về Bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard)

Chương 2: Thực trạng đánh giá thành quả hoạt động của Trường Cao đẳng Sư

phạm Trung ương TPHCM.

Chương 3: Vận dụng Bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard) để đánh giá

thành quả hoạt động tại Trường Cao đẳng Sư phạm Trung ương TPHCM.

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM (BALANCED SCORECARD)

1.1 SỰ CẦN THIẾT PHẢI SỬ DỤNG BALANCED SCORECARD TRONG

ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG

Thời đại thông tin thay thế thời đại công nghiệp cùng với môi trường cạnh

tranh khốc liệt toàn cầu đã tác động đến toàn thể các tổ chức trên toàn thế giới. Để

thấy được sự cần thiết của phương pháp Balanced Scorecard (BSC) trong đánh giá

thành quả hoạt động cần đi vào phân tích hai yếu tố chính dẫn đến sự hình thành

nên BSC:

• Sự gia tăng của tài sản vô hình

• Hạn chế của thước đo truyền thống

1.1.1 Sự gia tăng của tài sản vô hình

Cuộc cách mạng khoa học công nghệ trong những thập niên cuối của thế kỷ 20

đã đưa nhân loại tiến đến thời đại công nghệ thông tin với sự trợ giúp đắc lực của

máy vi tính và mạng thông tin toàn cầu internet. Thế mạnh của các tổ chức trong

thời đại công nghiệp như sự chuyên môn hoá, ứng dụng khoa học công nghệ để có

máy móc thiết bị hiện đại và khai thác chúng phục vụ cho việc sản xuất sản phẩm

hàng loạt, sự cắt giảm chi phí, quản lý tốt tài chính, tài sản và các khoản nợ …. đã

không còn tạo ra lợi thế cạnh tranh cho các tổ chức mà thay vào đó, lợi thế cạnh

tranh của các tổ chức là khả năng huy động và triển khai tài sản vô hình. Điều này

được minh chứng rõ thông qua các tổ chức tư vấn. Những tư vấn viên không dựa

vào tài sản hữu hình mà dựa vào sự hợp tác của các đồng nghiệp và kiến thức có

được từ kinh nghiệm làm việc với những khách hàng trước đó để đưa ra những giải

pháp cải tiến nhằm mang lại giá trị cho khách hàng [15, 28].

Khác với nguồn hình thành của các tài sản hữu hình, các tài sản vô hình có thể

được tạo ra từ việc:

• Phát triển những mối quan hệ với khách hàng để duy trì lòng trung

thành của khách hàng hiện tại và phát triển những phân khúc thị trường

mới.

• Phát triển những dòng sản phẩm và dịch vụ mới nhằm đáp ứng nhu cầu

những khách hàng tiềm năng.

• Sản xuất sản phẩm và cung cấp dịch vụ chất lượng cao chi phí thấp sẵn

sàng phục vụ khách hàng.

• Xây dựng kỹ năng và động lực thúc đẩy nhân viên để họ không ngừng

phát triển khả năng, chất lượng và sự hưởng ứng trong công việc

• Triển khai công nghệ thông tin, hệ thống cơ sở dữ liệu [17, 367]

Ngày nay nhiều tổ chức đã thấy được sức mạnh của các tài sản vô hình và

ra sức đầu tư để có được các tài sản này. Theo một nghiên cứu của viện Brookings

thì sự gia tăng giá trị của tài sản vô hình trong các tổ chức từ chỗ tài sản vô hình chỉ

chiếm 38% nguồn giá trị của tổ chức (năm 1982) thì đến năm 1992 con số này đã là

62% và đến những năm đầu thế kỷ 21 con số này là 75% [15, 28].

Sự gia tăng giá trị của tài sản vô hình đã đưa đến một yêu cầu đòi hỏi hệ thống

đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức phải ghi nhận đầy đủ giá trị và quản lý tài

sản vô hình để ngày càng mang lại nhiều nguồn lợi cho tổ chức.

1.1.2 Hạn chế của các thước đo tài chính truyền thống

Dù mục tiêu tài chính là đích đến cuối cùng của đại bộ phận các tổ chức trên

thế giới nhưng việc phụ thuộc gần như duy nhất vào những thước đo tài chính trong

thời đại công nghiệp đã bộc lộ nhiều khiếm khuyết không thể khắc phục được khi

đánh giá thành quả hoạt động của các tổ chức trong thời đại thông tin.

Thứ nhất, thước đo tài chính truyền thống không cung cấp đầy đủ các

thông tin để đánh giá thành quả hoạt động. Các báo cáo tài chính hiện nay vẫn

cung cấp các thông tin tài chính mà không cung cấp đầy đủ thông tin phi tài chính

như tài sản vô hình đặc biệt là các tài sản vô hình thuộc về trí tuệ của tổ chức và

năng lực của tổ chức vì không đưa ra được giá trị đáng tin cậy. Thêm nữa, các thước

đo tài chính chỉ đưa ra các kết quả trong quá khứ mà thường thiếu đi sức mạnh dự

báo và các thước đo tài chính thường được sử dụng để đánh giá thành quả của các

nhà quản lý cấp cao, không thể sử dụng để đánh giá thành quả hoạt động của nhân

viên cấp thấp hơn.

Thứ hai, hy sinh lợi ích trong dài hạn để đạt được các mục tiêu ngắn hạn.

Các hoạt động tạo ra giá trị dài hạn trong tổ chức có thể bị ảnh hưởng bởi các mục

tiêu tài chính ngắn hạn như tối thiểu hóa chi phí bằng cách cắt giảm lao động. Điều

này sẽ dẫn đến một sự thu hẹp về qui mô. Giáo sư Wayne Cascio (trường Đại học

kinh doanh Colorado) đã chứng minh rằng thu hẹp qui mô không chỉ làm tổn

thương nhân viên bằng việc sa thải họ mà còn phá hỏng giá trị của tổ chức trong dài

hạn.

Thứ ba, việc hạch toán kế toán có thể bị bóp méo để phục vụ những mục

đích tài chính trong ngắn hạn. Nhiều tổ chức lợi dụng tài khoản chờ phân bổ chi

phí để tăng lợi nhuận, khai khống doanh thu và gian lận trong các khoản phải thu để

đạt mức tăng trưởng mong muốn trong báo cáo. Vì việc đánh giá thành quả hoạt

động của tổ chức chỉ dựa vào các kết quả tài chính thể hiện trên các báo cáo tài

chính nên tình trạng các chỉ số tài chính bị “chế biến” theo mục đích của người

đứng đầu tổ chức thường xuyên xảy ra. Thông tin cung cấp cho bên ngoài không

còn khách quan và hoàn toàn khác so với thông tin nội bộ của tổ chức.

Để đáp ứng yêu cầu về hệ thống đánh giá thành quả hoạt động trong thời đại

công nghệ thông tin và khắc phục những nhược điểm của hệ thống đo lường trong

thời đại công nghiệp, công cụ đo lường thành quả hoạt động của kế toán quản

trị đó là BSC đã ra đời. BSC là công trình nghiên cứu xuất sắc nhất và có tầm ảnh

hưởng sâu rộng nhất của Giáo sư Robert S.Kaplan và đồng tác giả David P. Norton.

BSC đã được áp dụng thành công ở nhiều công ty tư nhân, các tổ chức phi chính

phủ và các cơ quan nhà nước hoạt động trong nhiều lĩnh vực trên toàn thế giới trong

gần hai thập kỷ kể từ ngày ra đời cho tới nay. Trong thời gian gần đây, khái niệm

“Balanced scorecard” hay “Bảng cân bằng điểm” đã xuất hiện trên nhiều website

của các sở khoa học công nghệ tại nhiều tỉnh thành ở Việt Nam nhằm giới thiệu hệ

thống này. Theo kết quả khảo sát tại diễn đàn VNR500 tháng 1 năm 2009, có

khoảng 7% số doanh nghiệp tham gia hội thảo sử dụng mô hình bảng cân bằng

điểm trong thiết lập chiến lược của mình. Một số tập đoàn tên tuổi có sự tham gia

của các đối tác nước ngoài đang áp dụng hiệu quả mô hình này như FPT, Phú Thái,

1.2 KHÁI NIỆM BALANCED SCORECARD

Unilever Việt Nam, công ty LD Phú Mỹ Hưng…..

Balanced Scorecard là một hệ thống nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lược của

tổ chức thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua việc thiết lập một hệ

thống để đo lường thành quả hoạt động trong một tổ chức trên bốn phương diện: tài

chính, khách hàng, qui trình hoạt động nội bộ và học hỏi và phát triển, được minh

họa qua sơ đồ 1.1

Bốn phương diện này cho phép tạo ra sự cân bằng đó là:

- Cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn – mục tiêu dài hạn.

- Cân bằng giữa những đánh giá bên ngoài liên quan đến các cổ đông, khách

hàng – những đánh giá nội bộ liên quan đến qui trình xử lý, đổi mới, học hỏi

và phát triển.

- Cân bằng giữa kết quả mong muốn đạt được (tương lai) – những kết quả

trong thực tế (quá khứ).

- Cân bằng giữa những đánh giá khách quan – đánh giá chủ quan.

Sơ đồ 1.1: Balanced Scorecard đưa ra một mô hình để chuyển chiến lược thành những hành động cụ thể [18, 9]

1.3 VAI TRÒ CỦA BALANCED SCORECARD

BSC có vai trò là một hệ thống đo lường, hệ thống quản lý chiến lược và là công

cụ trao đổi thông tin. Trong phạm vi nghiên cứu của đề tài, tác giả chỉ giới hạn trình

bày vai trò của BSC là một hệ thống đo lường thành quả hoạt động của một tổ chức.

Với vai trò là một hệ thống đo lường thành quả hoạt động, BSC cho phép làm rõ

tầm nhìn và chiến lược của tổ chức bằng cách đưa ra những mục tiêu và thước đo để

đánh giá thành quả hoạt động trên bốn phương diện:

+ Phương diện tài chính.

+ Phương diện khách hàng.

hương diện qui trình hoạt động nội bộ. + P

+ Phương diện học hỏi và phát triển.

BSC bổ sung cho các “chỉ số trễ” đó là kết quả của những hành động đã thực hiện

trong quá khứ bằng những định hướng hiệu quả kinh tế trong tương lai, còn gọi là các

“chỉ số sớm” nhằm cung cấp đầy đủ thông tin cho nhà quản lý ra quyết định. Để thấy

rõ nội dung này, tác giả đi vào chi tiết các mục tiêu và thước đo trong từng phương

diện.

1.3.1 Phương diện tài chính (Financial Perspective)

Tài chính là phương diện được các tổ chức chú trọng nhất từ trước đến nay vì nó

là tiền đề cho mọi hoạt động trong tổ chức. Trong phương diện này, các tổ chức đặc

biệt quan tâm đến những thước đo hoạt động tài chính vì suy cho cùng thì thước đo tài

chính đưa ra một cái nhìn tổng thể về kết quả hoạt động của một tổ chức và kết nối trực

tiếp với những mục tiêu dài hạn của tổ chức [17, 442].

Tuy nhiên, ý nghĩa các kết quả tài chính đối với mỗi loại hình tổ chức rất khác

nhau. Với các tổ chức kinh doanh, phần lợi nhuận tập trung về tay những nhà đầu tư.

Còn các tổ chức phi lợi nhuận luôn quan tâm đến nhiệm vụ phục vụ lợi ích cho cộng

đồng và chăm lo đời sống cho người lao động. Tài chính vững mạnh sẽ giúp cho các tổ

chức này có điều kiện tăng cường cơ sở vật chất, phục vụ các nhu cầu của xã hội cũng

như tạo môi trường làm việc tốt hơn cho người lao động.

Mục tiêu tài chính trong BSC luôn xuất phát từ chiến lược của tổ chức. Trong

ngắn hạn cũng như dài hạn, tổ chức nào cũng mong muốn tình hình tài chính tốt nghĩa

là lợi nhuận tăng lên, ngân sách hoạt động của tổ chức luôn trong tình trạng thặng dư

hay ít nhất cũng không bị thâm hụt. Do đó, họ luôn đặt ra các mục tiêu tăng nguồn thu,

tiết kiệm các khoản chi và nâng cao hiệu quả sử dụng ngân sách.

Tuy vậy, tùy thuộc vào chiến lược cạnh tranh mà tổ chức có những mục tiêu tài

chính linh hoạt trong từng giai đoạn, thậm chí tổ chức có thể chấp nhận hy sinh mục

tiêu tài chính để đổi lấy sự thành công ở các mục tiêu trong những phương diện khác.

Nhưng đó chỉ là trong ngắn hạn, còn trong dài hạn thì mục tiêu tài chính vẫn phải là

đích đến trong chiến lược của tổ chức.

Mục tiêu tài chính cần phải được xem xét sau từng giai đoạn, có thể là hàng quý

hay hàng năm vì những thay đổi về công nghệ, thị trường và những thay đổi trong qui

định của các cơ quan quản lý nhà nước khó tiên đoán.

Thước đo của phương diện tài chính: Tổ chức phải thiết kế các thước đo để đo

lường việc thực hiện các mục tiêu tài chính đã được thiết lập. Thước đo phù hợp với

mục tiêu là cơ sở để đánh giá liệu tổ chức có đạt được mục tiêu tài chính và tổ chức có

bị chệch hướng hay không. Đây cũng chính là vấn đề kiểm soát tài chính. Kiểm soát tài

chính thường liên quan đến việc thiết lập mục tiêu hoạt động, đo lường hoạt động, so

sánh hoạt động với mục tiêu đã đặt ra, tính toán những khác biệt (biến động) giữa hoạt

động được đo lường và mục tiêu từ đó có hành động để đối phó với biến động nếu cần

thiết. Một số phương pháp chung nhất để kiểm soát tài chính đó là thước đo lợi nhuận,

lợi nhuận trên vốn đầu tư (Returns on investment - ROI), phân tích biến động.

+ Thước đo lợi nhuận: Bằng cách đánh giá khả năng tạo ra lợi nhuận của từng

bộ phận (trung tâm lợi nhuận), nhà quản lý mong muốn tập trung nguồn lực, đẩy mạnh

hoạt động của các bộ phận có lợi nhuận cao.

+ ROI là một tỷ số tài chính thông dụng dùng để đánh giá việc sử dụng vốn của

tổ chức. ROI là tỷ số giữa thu nhập thuần và vốn đầu tư.

(1.1)

Thu nhập thuần ROI = Vốn đầu tư

ROI là thước đo khả năng tạo ra lợi nhuận từ nguồn vốn đầu tư. Nhà quản lý có

thể đánh giá liệu lợi nhuận được tạo ra có đủ bù đắp chi phí sử dụng vốn đầu tư hay

không. Đo lường lợi nhuận trên vốn đầu tư còn giúp tổ chức tối ưu hóa việc sử dụng

nguồn vốn bằng cách tăng vòng quay vốn thông qua việc quản lý chặt chẽ tài khoản

phải thu và hàng tồn kho. ROI còn được phân tích thành tỷ số lợi nhuận trên doanh thu

và doanh thu trên tài sản để nhà quản lý hiểu bằng cách nào các hoạt động riêng lẻ đã

đóng góp vào hiệu quả hoạt động chung của tổ chức [17, 500].

+ Phân tích biến động là quá trình so sánh mức doanh thu hoặc chi phí thực tế

ghi nhận với mức doanh thu hoặc chi phí định mức để tính toán biến động. Phân tích

biến động (đặc biệt là các biến động không mong muốn) giúp tổ chức hiểu tại sao

những mong đợi không được đáp ứng và những hành động gì cần phải thực hiện ngay

khi biến động xấu mới bắt đầu. Những con số tài chính trong phân tích biến động chỉ

gợi ý chứ không thể nêu rõ ra nguyên nhân của biến động. Vì vậy, phân tích biến động

sẽ giúp cho việc xác định nguyên nhân cơ bản của biến động [17, 449].

1.3.2 Phương diện khách hàng (Customer Perspective)

Trong khía cạnh khách hàng, tổ chức phải xác định bộ phận khách hàng và phân

khúc thị trường mà tổ chức chọn để cạnh tranh. Phương diện khách hàng là đích đến

cuối cùng của các tổ chức phi lợi nhuận vì nhiệm vụ của các tổ chức này là tập trung

vào khách hàng và phục vụ những nhu cầu của khách hàng. Còn đối với các tổ chức

hoạt động vì mục tiêu lợi nhuận thì khách hàng là yếu tố cơ bản để tổ chức đạt được

mục tiêu tài chính. Hầu hết các tổ chức, đặc biệt là các tổ chức dịch vụ đều đưa ra quan

điểm xem “khách hàng là thượng đế”.

Ngày nay, nhu cầu của khách hàng rất đa dạng và phức tạp. Không chỉ dừng lại

ở nhu cầu sử dụng các sản phẩm có chất lượng tốt mà khách hàng còn đòi hỏi sản

phẩm phải có kiểu dáng đẹp, thường xuyên có những kiểu dáng mới, lạ, thời trang. Vì

vậy các tổ chức phải có mục tiêu rõ ràng trong phương diện này.

Mục tiêu khách hàng được cụ thể hóa từ tầm nhìn và chiến lược của tổ chức.

Những mục tiêu này phải gắn kết chặt chẽ với mục tiêu của phương diện tài chính

trong mối quan hệ nhân quả. Mỗi tổ chức có một mục tiêu riêng nhưng nhìn chung thì

các tổ chức đều hướng đến một số mục tiêu sau:

(cid:190) Gia tăng thị phần

(cid:190) Gia tăng sự thỏa mãn của khách hàng

(cid:190) Tăng cường thu hút khách hàng mới

(cid:190) Cố gắng duy trì khách hàng hiện hữu

(cid:190) Tăng lợi nhuận từ khách hàng

Thước đo của phương diện khách hàng: Một số thước đo chính được các tổ

chức sử dụng như thị phần, mức độ hài lòng của khách hàng qua khảo sát, số lượng

khách hàng mới, duy trì khách hàng hiện hữu và lợi nhuận từ khách hàng được minh

Thị phần

Lợi nhuận từ khách hàng

Thu hút khách hàng

Duy trì khách hàng

Sự hài lòng của khách hàng

họa thông qua sơ đồ 1.2

Sơ đồ 1.2: Mối quan hệ các thước đo của phương diện khách hàng [18, 68]

Thị phần đo lường phần thị trường tiêu thụ mà tổ chức chiếm lĩnh. Nó được đo

lường bằng số lượng khách mua hàng hay doanh số bán hàng hoặc số lượng hàng bán

ra. Với bộ phận khách hàng mục tiêu, thước đo này thể hiện khả năng thâm nhập thị

trường mục tiêu của tổ chức.

Thu hút khách hàng đo lường tỷ lệ khách hàng mà tổ chức thu hút được hoặc

doanh thu từ các khách hàng mới mang lại. Những tổ chức đang tìm kiếm cơ hội để

phát triển hoạt động của họ nói chung đều đặt ra mục tiêu tăng cường thu hút khách

hàng mới. Nhiều tổ chức thu hút khách hàng mới thông qua những nổ lực tiếp thị rộng

rãi và tốn kém. Các tổ chức có thể đo lường việc thu hút khách hàng thông qua các

thước đo như số lượng khách hàng được mời sử dụng sản phẩm/dịch vụ (SP/DV), tỷ lệ

số lượng khách hàng mới thực tế sử dụng SP/DV so với số lượng khách hàng đăng ký

sử dụng SP/DV [18, 70].

Duy trì khách hàng cũ và lòng trung thành của khách hàng: Được đo lường bằng

tỷ lệ duy trì và cải thiện mối quan hệ thường xuyên với khách hàng. Giữ được khách

hàng cũ là cách để duy trì hoặc gia tăng thị phần của tổ chức. Những tổ chức cung cấp

dịch vụ có thể đo lường khả năng duy trì khách hàng trong từng giai đoạn. Thước đo

được sử dụng có thể là số lượng khách hàng còn sử dụng SP/DV của tổ chức từ kỳ

trước sang kỳ này, tỷ lệ tăng doanh số của khách hàng hiện hữu…

Sự hài lòng của khách hàng: Đưa ra một thước đo định hướng cho kết quả hoạt

động về phương diện khách hàng. Đó là thước đo phản hồi về mức độ đáp ứng yêu cầu

của tổ chức ít nhất là đối với bộ phận khách hàng mục tiêu. Thước đo sử dụng để đo

lường sự hài lòng của khách hàng là sự thỏa mãn của khách hàng thông qua các cuộc

khảo sát. Cách để làm hài lòng khách hàng là cung cấp những SP/DV với nhiều tính

năng tốt, mức giá thấp và giao hàng đúng hẹn.

Lợi nhuận từ khách hàng: được đo lường thông qua thước đo lợi nhuận từ một

khách hàng hay một phân khúc thị trường. Đo lường lợi nhuận từ khách hàng giúp tổ

chức có những quyết định phù hợp đối với từng khách hàng, từng phân khúc thị trường.

Đối với bộ phận khách hàng mục tiêu nếu có thể sinh lời thì tổ chức vẫn duy trì, còn

nếu không có khả năng sinh lời thì có thể chuyển đổi sang bộ phận khách hàng ngoài

mục tiêu. Còn với bộ phận khách hàng không phải là khách hàng mục tiêu thì nếu

không sinh lời sẽ bị loại bỏ hoặc sẽ giữ lại để theo dõi trong tương lai nếu có khả năng

sinh lời. Bảng 1.1 minh họa sự kết hợp giữa khả năng sinh lời và phân khúc thị trường

trong một tổ chức.

Bảng 1.1: Sự kết hợp giữa khả năng sinh lời và phân khúc thị trường [18, 72]

Khách hàng Sinh lời Không sinh lời

Mục tiêu Duy trì Chuyển đổi

Ngoài mục tiêu Theo dõi Loại bỏ

Một khi tổ chức đã xác định khách hàng mục tiêu, các nhà quản lý phải định rõ

điều gì khiến những khách hàng này sử dụng SP/DV của tổ chức. Đây là thông tin rất

quan trọng để dẫn đến thành công trong việc làm hài lòng, thu hút và duy trì khách

hàng và gia tăng thị phần. Khách hàng đánh giá SP/DV của nhà cung cấp thông qua

năm nội dung chính đó là tính năng, giá cả, chất lượng, tính khác biệt và tính kịp thời

của SP/DV.

Tính năng của SP/DV đó là công dụng của SP/DV. SP/DV của tổ chức phải có

công dụng tốt, đáp ứng những yêu cầu mới nổi của khách hàng. Ví dụ: dịch vụ đào tạo

giáo viên mầm non phải đảm bảo sinh viên tốt nghiệp lớp sư phạm mầm non có khả

năng đứng lớp giảng dạy và ngoài ra có thể làm mẫu cho các thế hệ đàn em kiến tập,

hướng dẫn thực tập.

Giá cả của SP/DV đề cập đến chi phí mà khách hàng phải chi tiêu để có được

SP/DV đó. Ví dụ khách hàng có thể xem xét chi phí bỏ ra để có thể trở thành một giáo

viên mầm non ở một trường cao đẳng sư phạm tại tỉnh nhà và một trường cao đẳng sư

phạm tại TPHCM. Vì mức học phí theo qui định của Bộ Giáo dục đối với các trường

cao đẳng sư phạm là giống nhau (hiện nay đang thực hiện hình thức chưa thu học phí

đối với các ngành đào tạo sư phạm) nên khách hàng chỉ tính toán đến mức phí sinh

hoạt và đi lại. Nếu khách hàng mong muốn dịch vụ có giá cả thấp thì trường cao đẳng

tại tỉnh nhà sẽ là lựa chọn hàng đầu.

Chất lượng của SP/DV là một yếu tố để phân biệt tổ chức với các đối thủ cạnh

tranh. Đối với các tổ chức cung cấp có chất lượng không tốt, khách hàng không có gì

để trả lại và cũng không ai muốn tốn thời gian phàn nàn với nhà cung cấp mà họ chỉ cắt

đứt mối quan hệ với tổ chức đó mà thôi. Vì vậy, tổ chức có thể đo lường số lượng

khách hàng suy giảm hay thị phần bị thu hẹp. Nhưng khi dấu hiệu này xuất hiện thì tổ

chức đã không thể làm gì để thay đổi tình thế vì khách hàng đã quyết định từ chối sử

dụng dịch vụ của họ. Do vậy, các tổ chức đưa ra chương trình bảo đảm chất lượng dịch

vụ để khách hàng yên tâm khi quyết định chọn tổ chức làm nhà cung cấp. Ngoài ra, tổ

chức có thể đo lường chi phí phát sinh trong dịch vụ bảo đảm chất lượng này [17, 555].

Để đảm bảo chất lượng SP/DV, các tổ chức phải đẩy mạnh việc tuân thủ các qui trình

hoạt động nội bộ.

Tính khác biệt của SP/DV để thu hút khách hàng mới và đáp ứng những nhu cầu

mới nổi của khách hàng, các SP/DV ngoài những tính năng cơ bản còn phải có thêm

những đặc điểm khác nổi bật để phân biệt với các dòng SP/DV cũ. Ví dụ: các chuyên

đề tự chọn mới như sáng tác ca khúc cho trẻ mầm non, thể dục nhịp điệu cho các bé …

thêm vào trong chương trình đào tạo giáo viên mầm non. Nhờ tính khác biệt này khách

hàng sẽ giữ mối liên hệ với nhà trường để thường xuyên được cập nhật những dịch vụ

mới, đáp ứng tốt hơn nhu cầu của xã hội.

Tính kịp thời của SP/DV rất quan trọng trong giai đoạn cạnh tranh hiện nay.

Nhu cầu của khách hàng liên tục thay đổi và ngày càng phức tạp hơn đòi hỏi các tổ

chức phải liên tục cung cấp những SP/DV mới nhanh chóng, thuận tiện cho khách hàng.

Ví dụ: dịch vụ SMS để biết điểm thi trong trường học hay những dịch vụ cung cấp

thông tin qua mạng internet như tra cứu tài liệu,…Chuyển giao SP/DV đúng hẹn, rút

ngắn thời gian cung cấp SP/DV cho khách hàng luôn làm tăng sự hài lòng của khách

hàng.

1.3.3 Phương diện qui trình hoạt động nội bộ (Internal-business-process

Perspective)

Phương diện này hình thành để trả lời cho câu hỏi: “để đạt được mục tiêu tài

chính và làm hài lòng khách hàng, tổ chức cần phải vượt trội so với đối thủ cạnh tranh

ở những qui trình hoạt động nội bộ nào?”. Trong một tổ chức, qui trình hoạt động nội

bộ gồm ba chu trình:

(cid:190) Chu trình cải tiến: xác định nhu cầu của khách hàng hiện tại và tương lai

và đưa ra giải pháp đáp ứng nhu cầu này.

(cid:190) Chu trình hoạt động: tiến hành sản xuất và chuyển giao SP/DV theo giải

pháp đã được đưa ra ở chu trình trên.

(cid:190) Chu trình hậu mãi: cung cấp dịch vụ sau khi bán hàng nhằm làm tăng giá

trị cho khách hàng khi sử dụng SP/DV của tổ chức.

Chu trình cải tiến

Chu trình hoạt động

Chu trình hậu mãi

Thiết kế SP/DV

Sản xuất SP/DV

Xác định thị trường

Chuyển giao SP/DV

Dịch vụ khách hàng

Thỏa mãn nhu cầu của khách hàng

Xác định ầu nhu c của khách hàng

Ba chu trình này được minh họa trong sơ đồ 1.3

Sơ đồ 1.3: Chuỗi giá trị của phương diện qui trình nội bộ [17, 371]

Mục tiêu của tổ chức trong phương diện qui trình hoạt động nội bộ:

• Với chu trình cải tiến: cung cấp các thông tin đáng tin cậy về qui mô thị

trường, sở thích khách hàng

• Với chu trình hoạt động:

- Rút ngắn thời gian từ lúc nhận đơn hàng của khách hàng đến lúc

nhu cầu của khách hàng được thỏa mãn.

- Tăng chất lượng SP/DV.

- Giảm chi phí hoạt động.

• Với chu trình hậu mãi:

- Rút ngắn thời gian giải quyết các vấn đề

- Giảm thiểu chi phí cho quá trình hậu mãi.

Đặc biệt đối với các tổ chức cung cấp dịch vụ thì việc đáp ứng nhu cầu của khách

hàng càng nhanh càng tốt vì khách hàng không thể chịu đựng được khi phải xếp hàng

chờ đợi được lượt mình được sử dụng dịch vụ.

Thước đo qui trình hoạt động nội bộ:

* Đánh giá việc nghiên cứu thị trường và việc phát triển sản phẩm trong chu trình

cải tiến, ta có thể sử dụng một số thước đo:

• % doanh thu từ các SP/DV mới

• Thời gian để phát triển thế hệ sản phẩm tiếp theo

• Số lượng SP/DV mới được giới thiệu đến khách hàng.

• Thời gian hoàn vốn (break-even time: BET) đo lường thời gian từ lúc bắt

đầu việc thiết kế sản phẩm đến khi sản phẩm được tung ra giới thiệu trên

thị trường và thu hồi đủ vốn cho việc phát triển sản phẩm.

* Thước đo được sử dụng trong chu trình hoạt động:

• Hiệu quả chu kỳ sản xuất (Manufacturing cycle effectiveness: MCE)

(1.2)

Thời gian tạo ta giá trị tăng thêm MCE = Tổng thời gian sản xuất sản phẩm

MCE<1 vì Chỉ số

+ = + + Thời gian di chuyển ời gian Th xếp hàng Tổng thời gian sản xuất sản phẩm Thời gian sản xuất sản phẩm Thời gian kiểm tra chất lượng sản phẩm

Khi tổ chức thực hiện tốt việc cắt giảm những hoạt động không tạo ra giá trị

tăng thêm thì sản phẩm đến tay khách hàng nhanh hơn với chi phí thấp hơn.

• Tỷ lệ sản phẩm hỏng (số lượng sản phẩm hỏng trên tổng số sản phẩm sản

xuất)

• Số lượng sản phẩm bị trả lại

• Số tiền đền bù cho khách hàng do SP/DV không đạt chất lượng

• Chi phí theo mức độ hoạt động (Activity based cost – ABC).

* Thước đo trong chu trình hậu mãi:

• Thời gian giải quyết khiếu nại của khách hàng.

• Chi phí bảo hành, sửa chữa, đổi trả SP/DV cho khách hàng.

1.3.4 Phương diện học hỏi và phát triển (Learning and Growth Perspective)

Phương diện này là nền tảng mà tổ chức cần xây dựng để đạt được sự phát triển

trong dài hạn. Nó bao gồm ba nội dung chính là:

- Năng lực của nhân viên

- Năng lực hệ thống thông tin

- Động lực và phân quyền

Mục tiêu của phương diện học hỏi và phát triển:

- Nâng cao năng lực của nhân viên

- Cải tiến năng lực của hệ thống thông tin

- Gắn nhân viên với mục tiêu của tổ chức

Trong một tổ chức nếu có đội ngũ nhân viên năng động, có kiến thức, kỹ năng

làm việc và giao tiếp tốt cùng hợp tác với nhau trong việc thực hiện các mục tiêu, chiến

lược của tổ chức với sự trợ giúp của hệ thống thông tin và được tin tưởng trao quyền sẽ

giúp tổ chức hoạt động ngày càng vững mạnh. Do đó, nhà lãnh đạo của tổ chức cần

nắm bắt tâm tư, nguyện vọng và nhu cầu của nhân viên để đánh giá mức độ đóng góp

của nhân viên cho công việc đồng thời phải trao quyền để nhân viên có thể phát huy

hết khả năng của mình.

Thước đo đo lường phương diện học hỏi và phát triển:

• Sự hài lòng của nhân viên thông qua khảo sát. Nhân viên hài lòng là điều

kiện tiền đề để tăng năng suất, tinh thần trách nhiệm, tăng chất lượng phục

vụ khách hàng. Các tổ chức thường đo lường mức độ hài lòng của nhân

viên thông qua những cuộc khảo sát hàng năm với thang đo cảm xúc từ 1

(rất không hài lòng) đến 5 (rất hài lòng) những nội dung liên quan đến việc

ra quyết định, thừa nhận làm được việc, truy cập đủ thông tin để làm việc

tốt, khuyến khích chủ động sáng tạo và sử dụng sáng kiến, mức độ hỗ trợ

từ những đồng nghiệp liên quan và mức độ hài lòng về mọi mặt trong tổ

chức [18, 130].

• Tốc độ thay thế nhân viên chủ chốt.

• Thời gian bình quân một nhân viên làm việc trong tổ chức. Tốc độ thay thế

nhân viên càng lớn hay thời gian bình quân càng ngắn chứng tỏ rằng tổ

chức càng không giữ được người. Nhân viên thường xuyên thay đổi làm

hiệu quả công việc ảnh hưởng lớn vì nhân viên mới cần có thời gian để

quen việc và rèn luyện các kĩ năng cần thiết cho vị trí đó.

• Doanh thu trên từng nhân viên

• Tốc độ xử lý thông tin

• Chi phí xây dựng hệ thống thông tin

• Số lượng sáng kiến của mỗi nhân viên

• Số lượng sáng kiến được áp dụng vào thực tế công việc

Mối quan hệ giữa các thước đo trong phương diện học hỏi và phát triển được

minh họa trong sơ đồ 1.4

Kết quả

Giữ lại nhân viên

Năng suất nhân viên

Sự hài lòng nhân viên

Khả năng nhân viên

Hạ tầng kỹ thuật

Môi trường hoạt động

Sơ đồ 1.4: Mối quan hệ của các thước đo trong phương diện học hỏi và phát triển [18,

129]

1.4 LIÊN KẾT NHỮNG THƯỚC ĐO TRONG BSC VỚI CHIẾN LƯỢC CỦA

TỔ CHỨC

Tổ chức nào cũng mong muốn thực hiện thành công chiến lược của mình nhưng

điều này không phải dễ dàng thực hiện được. BSC đã đưa ra một phương pháp hay đó

là chuyển tầm nhìn và chiến lược có tính khái quát rất cao thành những mục tiêu và

thước đo cụ thể từ đó cho phép các thành viên trong tổ chức có thể hiểu được chiến

lược và thực hiện các hành động để đạt được mục tiêu đề ra. Khi xây dựng một BSC để

đo lường thành quả hoạt động của tổ chức, có ba nội dung phải chú trọng là:

• Mối quan hệ nhân quả giữa các thước đo

• Định hướng hoạt động.

• Liên kết với những mục tiêu tài chính.

1.4.1 Mối quan hệ nhân quả.

Vì chiến lược của tổ chức là một tập hợp những mối quan hệ về nguyên nhân và

kết quả nên những mục tiêu và thước đo trong BSC cần liên kết với nhau. Những mục

tiêu và thước đo này phải phù hợp với chiến lược và hỗ trợ lẫn nhau. Mỗi thước đo

trong BSC là một nhân tố trong chuỗi mối quan hệ nhân quả để truyền đạt ý nghĩa của

chiến lược trong tổ chức. Sơ đồ 1.5 minh họa về mối quan hệ nhân quả trong BSC.

THƯỚC ĐO

PHƯƠNG DIỆN PHƯƠNG DIỆN

TÀI CHÍNH TÀI CHÍNH Lợi nhuận trên vốn sử dụng (ROCE)

KHÁCH HÀNG Thỏa mãn khách hàng

QUI TRÌNH HOẠT ĐỘNG NỘI BỘ Giao hàng đúng hẹn/ Chất lượng sản phẩm

Kỹ năng của nhân viên HỌC HỎI VÀ PHÁT TRIỂN

Sơ đồ 1.5: Quan hệ nhân quả giữa các thước đo trong BSC

1.4.2 Định hướng hoạt động

Hệ thống thước đo của BSC phải có sự kết hợp những thước đo kết quả và những

thước đo định hướng hoạt động. Đo lường kết quả mà không có định hướng hoạt động

sẽ không đưa ra được thông tin bằng cách nào mà tổ chức đạt được những kết quả này

và đâu là định hướng mà họ biết liệu chiến lược được thực hiện có thành công hay

không? Ngược lại, định hướng hoạt động mà không có những thước đo kết quả có thể

làm cho tổ chức đạt được những cải tiến hoạt động trong ngắn hạn nhưng lại không thể

hiện được liệu những cải tiến này có giúp cải thiện hoạt động tài chính hay gắn kết với

những mục tiêu dài hạn của tổ chức hay không.

1.4.3 Liên kết với những mục tiêu tài chính

Một số nhà phê bình cho rằng nên bỏ hết các thước đo tài chính ra khỏi hệ thống

đo lường của tổ chức vì với môi trường cạnh tranh hiện nay mà yếu tố đi đầu là khách

hàng và công nghệ thì những thước đo tài chính có ít tác dụng trong việc dẫn dắt tổ

chức đi đến thành công. Họ nhấn mạnh rằng các nhà quản lý nên tập trung vào việc cải

thiện sự hài lòng của khách hàng, chất lượng sản phẩm, chu trình thời gian và những kỹ

năng và động cơ của nhân viên. Khi tổ chức có những cải tiến cơ bản trong hoạt động

thì những kết quả tài chính tự nó cũng được cải thiện. Tuy nhiên, trong thực tế khách

hàng rất lo lắng việc cung ứng sản phẩm độc quyền của một nhà cung cấp. Vì vậy, họ

có xu hướng tìm kiếm nhiều nhà cung cấp khác nhằm tránh tình trạng lệ thuộc vào một

nhà cung cấp để giảm rủi ro. Như vậy, dù SP/DV của tổ chức được chào hàng với chất

lượng tốt và mức giá phải chăng cũng khó đảm bảo được các mục tiêu tài chính khi mà

khách hàng giảm mức tiêu thụ SP/DV của tổ chức [18, 32]. Và khi tình hình tài chính

không tốt kéo dài thì việc tiếp tục chiến lược cải thiện phương diện khách hàng và cải

tiến qui trình nội bộ này phải xem xét lại vì tổ chức có thể bị khánh kiệt. Chính vì vậy

mà BSC vẫn giữ lại những thước đo tài chính. Cuối cùng, những mối quan hệ nhân quả

trong tất cả các thước đo của BSC cần phải được liên kết với những mục tiêu tài chính.

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Balanced Scorecard là hệ thống do Robert S. Kaplan và David D. Norton sáng lập

từ những năm đầu thập niên 90 của thế kỷ 20 nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lược của

một tổ chức thành các mục tiêu, thước đo cụ thể trong bốn phương diện: tài chính,

khách hàng, qui trình hoạt động nội bộ và học hỏi và phát triển.

Trong một tổ chức, BSC vừa là hệ thống đo lường vừa là hệ thống quản lý chiến

lược và là công cụ trao đổi thông tin. Được đánh giá là một trong những ý tưởng quản

trị xuất sắc của thế kỷ 20, BSC đang được nhiều tổ chức trên thế giới áp dụng và trong

những năm gần đây, các tổ chức của Việt Nam cũng bắt đầu nghiên cứu, ứng dụng lý

thuyết này. BSC nổi bật nhờ tính cân bằng giữa các thước đo tài chính và phi tài chính,

giữa các thước đo kết quả và thước đo giúp định hướng hoạt động và mối quan hệ nhân

quả trong các mục tiêu và thước đo ở cả bốn phương diện nói trên.

Trong mỗi phương diện, BSC đều diễn giải chiến lược thành các mục tiêu giúp tổ

chức vạch ra con đường đi cho từng giai đoạn. Đồng thời, BSC cũng trình bày các

thước đo để đo lường việc thực hiện các mục tiêu đã đề ra. BSC nhấn mạnh mối quan

hệ nhân quả giữa các mục tiêu và thước đo và sự liên kết của ba phương diện khách

hàng, qui trình hoạt động nội bộ và học hỏi và phát triển với phương diện tài chính khi

tổ chức thiết lập BSC để đo lường thành quả hoạt động của mình.

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH

QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA TRƯỜNG CAO ĐẲNG SƯ

PHẠM TRUNG ƯƠNG TPHCM

2.1 GIỚI THIỆU TRƯỜNG CAO ĐẲNG SƯ PHẠM TRUNG ƯƠNG TPHCM

Trường Cao đẳng sư phạm Trung ương TPHCM (CĐSPTW TPHCM) là đơn vị sự

nghiệp giáo dục đào tạo trực thuộc Bộ Giáo dục và Đào tạo. Trường được thành lập vào

ngày 25/09/1976 dưới tên gọi là Trường Sư phạm Mẫu giáo Trung ương 3 với nhiệm vụ

đào tạo giáo viên mẫu giáo trình độ trung học có khả năng làm cán bộ quản lý ngành học,

giáo viên dạy các bộ môn phương pháp chăm sóc giáo dục trẻ ở các trường sư phạm mẫu

giáo địa phương thuộc khu vực các tỉnh phía Nam.

Từ năm 1977, Nhà trường bắt đầu đào tạo giáo viên mẫu giáo hệ 12+1+1. Bên

cạnh đó, Trường đào tạo các khoá bồi dưỡng cấp tốc cô nuôi dạy trẻ (3 tháng, 9 tháng,

12 tháng).

Năm 1987, trường được nâng cấp từ hệ trung cấp lên hệ cao đẳng với nhiệm vụ đào

tạo giáo viên có trình độ cao đẳng (12+3) với tên trường được đổi thành Trường Cao

đẳng Sư phạm Mẫu giáo Trung Ương 3 theo Quyết định thành lập số 89/HĐBT ngày 28-

3-1987 của Hội đồng Bộ trưởng.

Từ năm 1990, để đảm bảo sự thống nhất và liên thông trong hệ thống giáo dục quốc

dân, Trường Trung học Nuôi dạy trẻ Trung ương 2 (Thủ Đức) được sát nhập vào Trường

Cao đẳng sư phạm Mẫu giáo Trung ương 3, bắt đầu quy trình đào tạo liên thông Nhà trẻ-

Mẫu giáo hệ Cao đẳng cho các tỉnh phía Nam.

Tháng 10-1995, Trường xây dựng hoàn thành cơ sở thực hành, thực tập cho sinh

viên đó là Trường Mẫu giáo Thực hành. Trường Mẫu giáo Thực hành hoạt động theo mô

hình trường thực hành nằm trong trường sư phạm, theo cơ chế trường mẫu giáo bán công

tự chủ về tài chính.

Tháng 1/2000, Trường được Bộ Giáo dục và Đào tạo cho phép mở 2 ngành Sư

phạm Âm nhạc (SPAN) và Sư phạm Mỹ thuật (SPMT), đào tạo giáo viên trình độ cao

đẳng cho các bậc học mầm non, tiểu học và trung học cơ sở. Tháng 5/2003, Trường mở

ngành Giáo dục Đặc biệt (GDĐB). Không chỉ giới hạn ở việc đào tạo giáo viên hệ cao

đẳng, Trường còn mở rộng các hệ đào tạo, nhằm tạo thêm nhiều cơ hội học tập cho

người học. Từ năm 1993 đến nay, Trường thường xuyên liên kết với Trường Đại học sư

phạm TPHCM đào tạo giáo viên có trình độ đại học (hệ chuyên tu) đồng thời liên kết với

sở giáo dục đào tạo các quận huyện mở thêm các lớp bồi dưỡng chuyên môn ngắn hạn

như: bảo mẫu, cấp dưỡng, chuyên đề âm nhạc, nghiệp vụ sư phạm mầm non,…Tháng

2/2008, trường được Bộ Giáo dục và Đào tạo cho phép mở thêm hai ngành mới ngoài sư

phạm đó là Quản lý văn hóa và Kinh tế gia đình.

Tháng 4/2007, trường đã được đổi tên từ trường Cao đẳng Sư phạm Mẫu giáo

Trung ương 3 thành trường Cao đẳng sư phạm Trung ương thành phố Hồ Chí Minh. Sau

hơn 30 năm hình thành và phát triển, trường có 2 cơ sở hoạt động tại Q.9 và Q.10 với 4

khoa, 3 bộ môn và 1 ngành trực thuộc Ban giám hiệu. Trường đào tạo 4 ngành là: Sư

phạm mầm non (SPMN), SPAN, SPMT, GDĐB, và thêm 2 ngành từ năm học 2009-

2010 là Quản lý văn hóa và Kinh tế gia đình. Sơ đồ tổ chức của Nhà trường (xem phụ

lục 1).

Theo qui chế tổ chức và hoạt động của trường thì Nhà trường có tôn chỉ, mục đích

là đào tạo và bồi dưỡng đội ngũ cán bộ, giáo viên trình độ cao đẳng (có chất lượng) các

Nhiệm vụ của Nhà trường:

Đào tạo nhân lực có phẩm chất chính trị, đạo đức tốt, có kiến thức và năng •

lực thực hành nghề nghiệp tương xứng với trình độ đào tạo, có sức khỏe, có

năng lực thích ứng với việc làm trong xã hội, tự tạo việc làm cho mình và

cho những người khác, có khả năng hợp tác bình đẳng trong quan hệ quốc tế,

đáp ứng yêu cầu xây dựng và bảo vệ tổ quốc.

Tiến hành nghiên cứu khoa học (NCKH) và phát triển công nghệ, kết hợp •

đào tạo với NCKH và sản xuất, dịch vụ khoa học và công nghệ theo qui định

của luật khoa học và công nghệ, luật giáo dục và các qui định khác của pháp

luật.

Giữ gìn và phát triển những di sản và bản sắc văn hóa dân tộc. •

Phát hiện và bồi dưỡng nhân tài trong người học và trong đội ngũ cán bộ •

giảng viên (GV) của trường.

Quản lý GV, cán bộ, nhân viên; xây dựng đội ngũ GV của trường đủ về số •

lượng, cân đối về cơ cấu trình độ, cơ cấu ngành nghề, cơ cấu tuổi và giới.

Tuyển sinh và quản lý người học. •

Phối hợp với gia đình người học, các tổ chức, cá nhân trong hoạt động giáo •

dục.

Tổ chức cho GV, cán bộ, nhân viên và người học tham gia các hoạt động xã •

hội phù hợp với ngành nghề đào tạo và nhu cầu của xã hội.

Quản lý, sử dụng đất đai, trường sở, trang thiết vị và tài chính theo qui định •

của pháp luật.

Thực hiện các nhiệm vụ khác theo qui định của pháp luật. •

Hằng năm, Nhà trường đều đánh giá tình hình hoạt động khi năm học kết thúc và

đề ra phương hướng, nhiệm vụ cho năm học tiếp theo.

2.2 THỰC TRẠNG VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TÀI TRƯỜNG

CĐSPTW TPHCM

2.2.1 Về mặt tài chính:

2.2.1.1 Tình hình tài chính của trường:

Trường CĐSPTW TPHCM là đơn vị sự nghiệp có thu tự bảo đảm một phần chi phí

hoạt động thường xuyên, thực hiện việc không thu học phí đối với sinh viên (SV) sư

phạm các khóa chính quy theo điều 89 của Luật Giáo dục được ban hành ngày 14/7/2005.

Theo tinh thần của chương trình 6 “Đổi mới cơ chế quản lý tài chính đối với các cơ quan

hành chính, đơn vị sự nghiệp công” do Bộ Tài chính chủ trì trong chương trình tổng thể

cải cách hành chính nhà nước giai đoạn 2001-2010, Trường CĐSPTW TPHCM đã được

giao việc thực hiện tự chủ tài chính theo nghị định 10/2002/NĐ-CP ngày 16/1/2002 về

chế độ tài chính áp dụng cho đơn vị sự nghiệp có thu và nghị định 43/2006/NĐ-CP ngày

25/4/2006 của Chính phủ qui định quyền tự chủ, tự chịu trách nhiệm về thực hiện nhiệm

vụ, tổ chức bộ máy, biên chế và tài chính đối với đơn vị sự nghiệp công lập.

Ngay từ khi được giao quyền tự chủ về mặt tài chính năm 2003, trường đã tiến

hành xây dựng qui chế chi tiêu nội bộ và hàng năm thực hiện việc cập nhật, sửa đổi, bổ

sung để phù hợp hơn với tình hình thực tế. Đồng thời, trường cũng thực hiện tốt nội dung

công khai tài chính.

Về nguồn thu: Phân theo tính chất và nguồn hình thành của nguồn thu thì nhà

trường có bốn nguồn thu chính:

- Kinh phí thường xuyên do ngân sách nhà nước (NSNN) cấp phát ổn định

hằng năm cho hoạt động sự nghiệp của trường dựa theo chỉ tiêu đào tạo. Đây

là nguồn kinh phí được tự chủ nghĩa là nhà trường có thể chi dùng nguồn

này để duy trì các hoạt động thường xuyên của mình theo định mức được qui

định trong qui chế chi tiêu nội bộ của nhà trường. Nếu sử dụng không hết,

trường được mang sang năm sau sử dụng tiếp. Tuy nhiên, trên thực tế thì nhà

trường thường xuyên bị thâm hụt nguồn này và phải sử dụng các nguồn thu

sự nghiệp và dịch vụ khác để bù đắp. Theo định hướng của Bộ Giáo dục và

đào tạo trong thời gian tới các trường đại học, cao đẳng phải tự chủ hoàn

toàn về tài chính và việc miễn học phí cho SV sư phạm sẽ chấm dứt. Vì vậy,

nguồn kinh phí này sẽ không còn được NSNN cấp phát mà được hình thành

từ nguồn thu học phí của nhà trường Hiện nay nguồn này vẫn là nguồn thu

chính của nhà trường.

Kinh phí khoa học công nghệ và đào tạo lại. Nguồn này nhà trường không -

được tự chủ nghĩa là nhà trường phải sử dụng các nguồn này theo đúng nội

dung dự toán đã được duyệt và đúng thời hạn được qui định. Nếu sử dụng

không hết hay không đúng nội dung, trường phải nộp trả lại cho NSNN. Vì

vậy, khi nguồn kinh phí này giảm đi chứng tỏ nhà trường đã không thực hiện

tốt các hoạt động khoa học công nghệ và đào tạo lại.

Kinh phí chương trình mục tiêu và dự án. Nguồn kinh phí này được -

NSNN cấp phát dựa trên những dự án đã được các cơ quan chủ quản của nhà

trường phê duyệt. Đây là nguồn kinh phí lớn để nhà trường trang bị cơ sở vật

chất. Cũng giống như nguồn kinh phí khoa học công nghệ và đào tạo lại,

nguồn kinh phí này không được tự chủ.

- Kinh phí từ các nguồn thu sự nghiệp và dịch vụ khác. Nguồn này được

hình thành từ học phí của học viên khối không chính quy, các lớp đào tạo

liên kết, các lớp ngắn hạn, lệ phí tuyển sinh và hoạt động dịch vụ của các

trung tâm. Nhà trường được tự chủ nguồn này để bổ sung nguồn kinh phí

thường xuyên do NSNN cấp, chi thu nhập tăng thêm cho CBCNV, cải thiện

phúc lợi tập thể. Hiện nay, nguồn thu này có khuynh hướng tăng lên và

tương lai dần trở thành nguồn thu chính của nhà trường. Tác giả trình bày

các nguồn thu của trường trong giai đoạn 2005->2008 trong bảng 2.1.

Bảng 2.1 Các nguồn KP của Nhà trường từ năm 2005->2008 (Nguồn: thống kê từ số

liệu của phòng Kế hoạch – Tài chính Trường CĐSPTW TPHCM).

Kinh phí khoa

Kinh phí

Kinh phí từ các

Kinh phí thường

học công

Chương trình

nguồn thu sự

Năm

xuyên nguồn

Tổng cộng

nghệ và đào

mục tiêu và dự

nghiệp và dịch

NSNN

tạo lại

án

vụ khác

2005

7,803,795,000

500,800,000

8,507,645,000

3,426,064,127

20,238,304,127

2006

9,012,684,000

471,120,000

10,500,000,000

3,614,297,752

23,598,101,752

2007

9,401,877,000

520,160,000

9,000,000,000

4,074,711,902

22,996,748,902

2008

10,179,839,530

341,760,000

11,300,000,000

4,078,835,314

25,900,434,844

Cộng

36,398,195,530 1,833,840,000

39,307,645,000

15,193,909,095

92,733,589,625

Đơn vị tính: đồng

Về các khoản chi: Nhà trường hạch toán các khoản chi theo hệ thống mục lục ngân

sách nhà nước. Tất cả các khoản chi và mức chi theo từng nguồn thu đều tuân theo qui

chế chi tiêu nội bộ do Nhà trường lập ra dựa trên các qui định của Bộ Giáo dục và Đào

tạo và các bộ ngành liên quan. Trong các nội dung chi thì các khoản chi lương, phụ cấp

và thu nhập tăng thêm (chi cho cá nhân con người) chiếm từ 45% -> 65% kinh phí

Do việc quản lý thang, bảng lương ngạch bậc theo thâm niên và theo bằng cấp nên

số CBCNV trẻ, mới vào nghề có mức thu nhập rất thấp. Mức thu nhập này không tạo

điều kiện, khuyến khích CBCNV học tập, nâng cao trình độ. Phần lớn các khoản chi

trong qui chế chi tiêu nội bộ nhìn chung còn thấp hơn các trường bạn [10, 162]

Bảng 2.2: Tỷ lệ ngân sách chi cho con người và thu nhập bình quân của CBCNV

(Nguồn: thống kê từ số liệu của phòng Kế hoạch-Tài chính và phòng Tổ chức – Hành

chính trường CĐSPTW TPHCM)

Đơn vị tính: đồng

Quỹ tiền lương Kinh phí thường Số lượng Thu nhập

Năm Tỷ lệ (%) và thu nhập xuyên nguồn nhân bình

tăng thêm NSNN cấp viên quân/tháng

(1) (2) (3) (4)=(2)/(3) (5) (6)

2005 3,835,399,840 7,803,795,000 49,15% 2,598,509 123

2006 5,443,540,775 9,012,684,000 60,40% 3,287,162 138

2007 5,917,055,280 9,401,877,000 62,93% 3,222,797 153

2008 4,621,798,548 10,179,839,530 45,40% 2,453,184 157

Cộng 19,817,794,443 36,398,195,530 54,45%

Về mục tiêu của phương diện tài chính: Nhà trường chỉ đặt ra mục tiêu tăng thu

nhập cho CBCNV và tăng cường cơ sở vật chất phục vụ giảng dạy và học tập. Tuy có

mục tiêu nhưng Nhà trường chưa đưa ra các thước đo phù hợp để đánh giá thành quả và

cũng không gắn mục tiêu này với chiến lược phát triển của nhà trường. Mục tiêu tài

chính của nhà trường chính là nhiệm vụ của phòng Kế hoạch Tài chính. Hằng năm,

phòng Kế hoạch Tài chính phải giải ngân các nguồn kinh phí đúng hạn, cân đối thu chi

đơn vị để đảm bảo hoạt động của nhà trường và đảm bảo đời sống cho CBCNV.

2.2.1.2 Đánh giá thành quả hoạt động của trường về phương diện tài

chính.

Thước đo thứ nhất: Đánh giá mức độ hoàn thành việc giải ngân các nguồn kinh phí

thông qua bảng đối chiếu tình hình sử dụng kinh phí ngân sách tại kho bạc (phụ lục 2) và

báo cáo tổng hợp quyết toán ngân sách và nguồn khác của đơn vị (xem phụ lục 3). Đánh

giá mức độ giải ngân nguồn kinh phí đúng hạn chứng tỏ Nhà trường đã sử dụng tốt

nguồn kinh phí này theo đúng dự toán đã lập. Tuy nhiên, thước đo này có một hạn chế là

không đánh giá được mức độ hiệu quả của các dự án, các chương trình. Có nhiều dự án

vì lo quyết toán kinh phí đúng hạn mà Nhà trường đã không đánh giá mức độ hiệu quả

của dự án. Điều này dẫn đến một thực trạng là trang thiết bị của Nhà trường được đầu tư

thêm nhưng không mang lại lợi ích kinh tế.

Ví dụ minh họa trong trường hợp này là gói thầu đầu tư máy trợ thính cho khoa

Giáo dục đặc biệt của Nhà trường trong chương trình mục tiêu tăng cường năng lực

nghiên cứu cho các trường sư phạm năm 2007. Dự toán lập ra là máy trợ thính phải hiện

đại nhất trên thế giới. Sau khi đã thực hiện dự án này theo đúng dự toán đã lập và được

quyết toán kinh phí thì máy được đưa vào sử dụng chỉ để giới thiệu với các SV về sự tiến

bộ của công nghệ chứ các thầy cô không thể hướng dẫn sử dụng vì chính các thầy cô

cũng không biết sử dụng máy này như thế nào dù đã có sách hướng dẫn từ nhà sản xuất.

Nhà trường muốn học cách sử dụng máy thì phải cử người ra nước ngoài hoặc mời

chuyên gia nước ngoài về hướng dẫn sử dụng. Nhưng do Nhà trường không đưa nội

dung này vào dự toán nên đã không có đủ kinh phí để thực hiện. Máy móc đã có nhưng

việc triển khai sử dụng để đem lại lợi ích kinh tế cho Nhà trường là việc không dễ thực

hiện.

Thước đo thứ hai: đánh giá mức độ đảm bảo đời sống của CBCNV dựa trên mức

chi thu nhập tăng thêm trên một hệ số (xem bảng 2.3). Vì thu nhập của CBCNV nhà

trường hiện đang được thực hiện theo thang bảng lương ngạch bậc của CBCNV nhà

nước nên tác giả không xét đến phần tiền lương mà chỉ đề cập đến phần thu nhập tăng

thêm khi đánh giá mức độ đảm bảo đời sống của CBCNV. Thu nhập tăng thêm của Nhà

trường hình thành từ việc tiết kiệm các khoản chi thường xuyên, từ chênh lệch thu chi

các nguồn thu sự nghiệp và các nguồn thu từ hoạt động dịch vụ khác như căn tin, bãi xe,

cho thuê điểm đặt máy ATM, điện thoại xu….

Bảng 2.3: Mức thu nhập tăng thêm của Nhà trường từ 2005->2008 (Nguồn: thống kê

từ qui chế chi tiêu nội bộ của trường CĐSPTW TPHCM)

Đơn vị tính: Đồng

Năm Thu nhập Hệ số bình Thu nhập tăng Phúc lợi Tổng cộng

tăng thêm/hệ quân / nhân thêm bình quân

số/tháng viên một nhân viên

2005 300,000 1,2 360,000 60,000 420,000

2006 350,000 1,2 420,000 200,000 620,000

2007 450,000 2,0 900,000 0 900,000

2008 300,000 2,0 600,000 0 600,000

Bằng cách so sánh thu nhập tăng thêm bình quân của một nhân viên qua các năm,

Nhà trường đánh giá mức độ đảm bảo thu nhập cho CBCNV. Bảng 2.3 thể hiện tình

trạng khó khăn của CBCNV Nhà trường khi mức thu nhập tăng thêm năm 2008 của một

nhân viên giảm đến 300,000 đồng so với năm trước trong khi nền kinh tế đang lạm phát

cao.

Thước đo thứ ba: Chênh lệch thu chi của từng hoạt động sự nghiệp và các hoạt

động dịch vụ khác giúp nhà trường đánh giá khả năng sinh lời của từng hoạt động, từ đó

định hướng phát triển các hoạt động tốt hơn. Phụ lục 4 thống kê nguồn thu, các khoản

chi và chênh lệch thu chi của từng hoạt động sự nghiệp và các hoạt động dịch vụ của nhà

trường năm 2008. Với tình hình hiện tại NSNN cấp không đủ trang trải chi phí cho các

hoạt động thường xuyên thì chênh lệch thu chi của các hoạt động này có ý nghĩa rất lớn

trong việc bổ sung kinh phí hoạt động.

Hoạt động kế toán của Nhà trường chỉ chú trọng kế toán tài chính định kỳ đặc biệt

là các báo cáo gửi Bộ (hàng quý, hàng năm) và các chứng từ, bảng đối chiếu với Kho

bạc Nhà nước (hàng tháng) để tiến hành việc giải ngân các nguồn kinh phí nên các thông

tin kế toán quản trị hỗ trợ cho việc ra quyết định không được cung cấp kịp thời và đầy đủ.

Nhận xét về phương diện tài chính của Nhà trường: một số điểm yếu

(cid:131) Nhà trường chưa chú trọng đến công tác tài chính vì hiện nay nhà trường vẫn

còn được NSNN cấp kinh phí hoạt động thường xuyên.

(cid:131) Chưa có mục tiêu tài chính được cụ thể hóa từ chiến lược phát triển nhà trường.

(cid:131) Chưa thiết lập được các thước đo đo lường thành quả trong khía cạnh tài chính.

(cid:131) Chưa có bộ phận kế toán quản trị.

(cid:131) Xem xét vấn đề tài chính quá đơn giản: tài chính là nhiệm vụ của phòng Kế

hoạch Tài chính.

2.2.2 Về mặt sinh viên.

2.2.2.1 Tình hình sinh viên của trường

Với nhiệm vụ đào tạo giáo viên như hiện nay thì SV là phương diện quan trọng

nhất đối với nhà trường trong phạm vi đào tạo hệ chính quy. Việc tăng hay giảm chỉ tiêu

đào tạo của nhà trường sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến nguồn kinh phí thường xuyên do

NSNN cấp. Nhà trường được phép tuyển sinh trong phạm vi cả nước. Công tác học sinh,

SV trong Nhà trường được thực hiện theo các qui định, qui chế do Bộ Giáo dục và đào

tạo ban hành. Đến hết năm học 2008-2009, Nhà trường đào tạo SV trình độ cao đẳng ở 4

chuyên ngành đó là SPMN, SPAN, SPMT và Sư phạm GDĐB. Ngoài ra, trường còn mở

các lớp không chính quy, các lớp liên kết với các địa phương đào tạo hệ cao đẳng không

chính quy chủ yếu là ngành SPMN. Tuy nhiên, qui mô đào tạo của trường còn rất nhỏ,

chỉ khoảng 500 cử nhân chính quy/năm và 500 cử nhân không chính quy/năm.

SV của Nhà trường được giáo dục tất cả các mặt chính trị, tư tưởng, đạo đức, lối

sống, văn thể mỹ, lao động, công tác xã hội (Đoàn, Đảng) và công tác học tập. Nhà

trường không ngừng chăm lo đến đời sống của SV thông qua việc trao học bổng học tập

từ NSNN, huy động nguồn viện trợ, tín dụng cho SV, tạo điều kiện cho SV tiếp cận các

hội thảo rèn luyện kỹ năng sống, câu lạc bộ học tập, sinh hoạt chính trị, ký túc xá, hoạt

động tư vấn tâm lý, giới thiệu việc làm.

Theo kết quả khảo sát thì SV của trường sau khi tốt nghiệp được đánh giá cao về

chất lượng đào tạo và đáp ứng được nhu cầu sử dụng nhân lực của ngành với tỷ lệ cao

[10, 21]. Nhiều cựu SV của trường giờ đã nắm giữ những vị trí then chốt trong các cơ sở

đào tạo như hiệu trưởng trường mầm non, trưởng khoa, phó phòng trực thuộc sở. Có

được thành công như vậy là nhờ Nhà trường không lấy việc đào tạo số lượng làm mục

tiêu chính mà lấy chất lượng đào tạo làm mục tiêu nòng cốt.

Tuy Nhà trường đã có một số thay đổi trong hoạt động khách hàng như tăng cường

hoạt động marketing thông qua những buổi hướng nghiệp, giới thiệu về trường cho học

sinh các trường trung học phổ thông, mở rộng dịch vụ tư vấn tuyển sinh, tiếp sức mùa thi,

đánh giá mức độ hài lòng của SV nhưng số lượng SV tham gia tuyển sinh tại trường lại

giảm đáng kể và chất lượng thí sinh đầu vào cũng thấp hơn những năm (xem bảng 2.4)

Năm

Số

thí

Số

Tỷ

lệ

Số

Điểm tuyển đầu vào (thang

ĐTB

Số SV

cạnh

học

sinh dự

trúng

nhập

điểm 30)

của SV

quốc

tế

tranh

thi

tuyển

học

được

nhập

(người

(người)

thực tế

tuyển

học

(người

)

(người)

)

Bảng 2.4 Tình hình tuyển sinh của Nhà trường từ năm 2004->2008 [10, 18]

SP SP SP GDĐ ĐTB Cao

4 khoa MN AN MT B đẳng

2004- 3594 616 1/8 487 18 20 18.5 16.5 18.3

2005

2005- 5296 803 1/9 436 18 20 16 13 16.8 02

(Lào) 2006

2006- 3725 688 1/7 528 18 20 19 16 18.3

2007

2007- 2897 729 1/6 503 17 21 17.5 14 17.4

2008

So với các trường đại học cao đẳng có đào tạo ngành sư phạm trên địa bàn các tỉnh

đông nam bộ thì thị phần của nhà trường chỉ chiếm 14.01%. Thống kê số lượng SV

nhập học chính quy năm 2009 của ngành sư phạm trình độ cao đẳng ở các trường sư

phạm miền đông nam bộ được trình bày trong bảng 2.5

Bảng 2.5: Chỉ tiêu tuyển sinh chính quy năm 2009 ngành sư phạm trình độ cao

đẳng ở các trường sư phạm miền đông nam bộ (Nguồn: website các trường).

Tên trường Chỉ tiêu (SV) Thị phần

25.17%

Trường Đại học Sài Gòn 963

Trường Đại học Sư phạm Thể dục Thể thao 258

6.73%

TP.HCM

14.01%

Trường Cao đẳng Sư phạm Trung Ương TP.HCM 536

9.02%

Trường Cao đẳng Sư phạm Bình Dương 345

9.44%

Trường Cao đẳng Sư phạm Bà Rịa – Vũng Tàu 361

17.83%

Trường Cao đẳng Sư phạm Đồng Nai 682

5.57%

Trường Cao đẳng Sư phạm Tây Ninh 213

12.23%

Trường Cao đẳng Sư phạm Bình Phước 468

Tổng cộng 3.826 100%

2.2.2.2 Đánh giá thành quả hoạt động của Nhà trường về khía cạnh SV

Thước đo số lượng thí sinh dự thi tuyển sinh đánh giá kết quả thu hút SV của Nhà

trường. Kết quả này có được một phần do các thí sinh tự tìm hiểu về trường thông qua

thầy cô giáo, các cựu SV, bạn bè, kể cả tham khảo trên sách báo, tạp chí, truyền hình và

website những hình ảnh nhà trường đăng tải, một phần do được tư vấn từ các chuyên

viên của nhà trường trong việc chọn ngành học và chọn trường học.

Ngoài ra, số lượng SV nhập học cũng bổ sung trong việc đánh giá khả năng thu hút

SV của Nhà trường vì đa số SV sẽ chọn trường đại học để nhập học nếu họ trúng tuyển

cả hai trường đại học và cao đẳng và lựa chọn trường cao đẳng địa phương để học tập

nếu ở đó có đào tạo ngành học họ muốn dự thi. Thật khó khăn cho nhà trường khi mà đa

số các tỉnh thành trong cả nước đều có mở các trường trung học sư phạm mầm non hay

các trường cao đẳng sư phạm có các ngành mà nhà trường đào tạo. Riêng ở địa bàn

thành phố Hồ Chí Minh có một đối thủ cạnh tranh trực tiếp đó là Đại học Sài Gòn và một

đối thủ lớn là Đại học Sư phạm TPHCM.

Nhà trường còn đo lường tỷ lệ SV nước ngoài nhập học tại trường. Hiện nay con số

này chưa phản ánh điều gì vì từ năm học 2005-2006 Nhà trường chỉ có 2 học sinh Lào

tham gia học tập chuyên ngành SPMN. Thước đo này giúp Nhà trường định hướng việc

mở rộng thị phần sang một thị trường mới, tiềm năng.

Đánh giá mức độ hài lòng của SV: Nhà trường có thực hiện một số cuộc khảo sát

và tổ chức các buổi đối thoại trực tiếp với SV. Tuy nhiên, những khảo sát này chỉ giới

hạn ở phạm vi một số ít các vấn đề như mức độ hài lòng của SV đối với một môn học

hay đối với chương trình đào tạo.

Nhà trường còn đo lường khả năng cung cấp nguồn nhân lực cho xã hội thông qua

hai thước đo: Số lượng SV tốt nghiệp hàng năm và khảo sát mức độ hài lòng của các đơn

vị tuyển dụng SV nhà trường. Việc khảo sát này chỉ mới được thực hiện từ năm học

2007-2008 và thông tin được thu thập từ những đơn vị tuyển dụng có mối quan hệ với

trường trước như đã nhận SV kiến tập, thực tập. Kết quả khảo sát được tổng hợp trong

phụ lục 5.

Nhận xét về phương diện khách hàng của Nhà trường: một số điểm yếu

(cid:131) Qui mô đào tạo của Nhà trường quá nhỏ nên số lượng khách hàng của Nhà

trường cũng ít.

(cid:131) Nhà trường chưa thật sự xem SV như là khách hàng và nhà trường chỉ là

một nhà cung cấp dịch vụ.

(cid:131) Có nhiều đối thủ cạnh tranh trong lĩnh vực nhà trường đang hoạt động.

(cid:131) Nhà trường chưa có mục tiêu và thước đo trong phương diện khách hàng

gắn với chiến lược phát triển nhà trường.

2.2.3 Về qui trình hoạt động

2.2.3.1 Tình hình đào tạo của trường

Về chương trình đào tạo: Nhà trường đào tạo SV theo chương trình khung của Bộ

Giáo dục và đào tạo, thực hiện đúng quy định của Bộ trong việc xây dựng chương trình

đào tạo, có quy trình rõ ràng, có sự tham gia của tất cả GV, cán bộ quản lý và nhà tuyển

dụng, hội nghề nghiệp. Nhà trường có qui trình về biên soạn và thẩm định các học phần,

môn học đào tạo của hội đồng được thực hiện nghiêm túc.

Về qui trình tuyển sinh: Nhà trường thực hiện theo đúng qui định của Bộ Giáo

dục và Đào tạo về việc thành lập hội đồng tuyển sinh, đảm bảo tính nghiêm túc, công

bằng trong khi làm việc của hội đồng. Theo qui định thì các thí sinh dự thi vào trường ở

ba khối M, N và H phải dự thi phần thi năng khiếu. Chính phần thi năng khiếu này giúp

Nhà trường đánh giá được khả năng của thí sinh, nhận diện những thí sinh có năng khiếu

để bồi dưỡng chuyên sâu.

Về phương pháp giảng dạy: Nhà trường chú trọng thực hiện việc đổi mới phương

pháp giảng dạy, tổ chức nhiều hoạt động khác nhau, qua đó đã phát huy tính tích cực,

chủ động của người học. Đổi mới phương pháp giảng dạy đã được triển khai rộng khắp

trong toàn trường, các đơn vị chuyên môn đều có tổ chức họp rút kinh nghiệm hoặc hội

thảo về phương pháp giảng dạy. Nhà trường đã trải qua quá trình 34 năm hoạt động,

quan tâm tới đánh giá kết quả học tập nên việc đổi mới phương pháp và qui trình đánh

giá đã thành nề nếp, qui củ. Sự gắn liền với thực tiễn luôn giúp trường có sự phản hồi để

điều chỉnh phương pháp giảng dạy và qui trình đánh giá. Phương pháp hoạt động nhóm

và thiết lập giáo án điện tử được các thầy cô ứng dụng ngay trong bài tập cho các SV

thực hành vì họ sẽ trở thành giáo viên trong tương lai.

Về qui trình đánh giá SV: Nhà trường đánh giá SV ở hai mặt là kết quả học tập và

kết quả rèn luyện đạo đức, tư tưởng, văn thể mỹ và tham gia các hoạt động cộng đồng.

Kết quả học tập của SV được thể hiện bằng một cột điểm quá trình và kết thúc môn có

kỳ kiểm tra đánh giá kết quả học tập của môn học đó. Kết quả rèn luyện của SV được

Nhà trường thực hiện theo quyết định số 60/2007/QĐ-BGDĐT. Nhà trường kiên quyết

thực hiện “Cuộc vận động nói không với tiêu cực trong thi cử và bệnh thành tích trong

giáo dục và đào tạo không đạt chuẩn” do Bộ Giáo dục và Đào tạo ban hành. Tuy vậy,

việc đánh giá SV vẫn còn mang tính chủ quan và cách cho điểm còn chưa phù hợp với

quốc tế gây khó khăn cho SV khi muốn tiếp tục nâng cao trình độ tại một trường đại học

ở nước ngoài.

Về hoạt động NCKH và hợp tác quốc tế: Theo yêu cầu của công tác NCKH, tự

học, tự bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên môn và năng lực sư phạm của GV thì

NCKH là một nhiệm vụ cơ bản của GV ở trường cao đẳng, đại học. Vì vậy, Nhà trường

khuyến khích các cá nhân và bộ phận nghiên cứu các đề tài phục vụ cho công tác chuyên

môn như nghiên cứu để xây dựng những đề tài theo chương trình đào tạo, nghiên cứu

biên soạn giáo trình tài liệu học tập và các nội dung về giáo dục bảo vệ môi trường. Nhà

trường còn tổ chức hoạt động NCKH dành cho SV nhằm giúp cho SV có kỹ năng nhận

diện vấn đề, đưa ra giải pháp giải quyết các vấn đề nảy sinh. Hình thức NCKH trong SV

phổ biến đó là SV làm các bài tập NCKH và khóa luận tốt nghiệp và tổ chức hội nghị SV

NCKH hàng năm.

Hoạt động hợp tác quốc tế cũng là một phần của qui trình hoạt động của trường. Nó

giúp Nhà trường trao đổi các phương pháp dạy học, tiếp thu các phương pháp mới của

thế giới. Đồng thời, quá trình hợp tác cũng giúp cho trường hiểu biết hơn về các nền văn

hóa trên thế giới và cũng là dịp để quảng bá hình ảnh đất nước, con người Việt Nam đến

các bạn bè quốc tế.

2.2.3.2 Đánh giá thành quả hoạt động của nhà trường về qui trình hoạt

động nội bộ

Về chương trình đào tạo: Nhà trường đánh giá mức độ phù hợp của chương trình

đào tạo với nhu cầu thực tiễn của xã hội thông qua phiếu khảo sát mức độ hài lòng của

SV đối với chương trình học (tham khảo phụ lục 5)

Về qui trình tuyển sinh: Nhà trường đánh giá chất lượng của thí sinh dự tuyển

thông qua điểm thi của các thí sinh và điểm trung bình của thí sinh được tuyển. Số điểm

càng cao chứng tỏ trình độ của các thí sinh càng tốt.

Về phương pháp giảng dạy: Trường sử dụng thước đo số lượng môn học áp dụng

phương pháp giảng dạy mới. Phương pháp giảng dạy mới là phương pháp hiện đại, kích

thích tính chủ động, sáng tạo của người học. Nó khác xa phương pháp giảng dạy truyền

thống đó là diễn giảng. Ngoài ra, Nhà trường còn tổ chức cuộc thi nghiệp vụ sư phạm để

đánh giá sự đổi mới trong phương pháp giảng dạy.

Về qui trình đánh giá SV: Điểm cho từng môn học, điểm trung bình của từng học

kỳ, từng khóa học (thang điểm 10) và điểm rèn luyện (thang điểm 100) là thước đo đánh

giá kết quả học tập và hạnh kiểm của SV (xem bảng 2.6). Chưa có môn học nào được

đánh giá theo thang điểm ABC tính đến hết năm học 2008-2009

Bảng 2.6: Bảng xếp loại kết quả học tập và rèn luyện của SV chính quy (Nguồn:

thống kê từ qui chế đánh giá kết quả học tập và qui chế đánh giá kết quả rèn luyện SV -

phòng Đào tạo và phòng Công tác SV)

Điểm trung bình Xếp loại Điểm rèn luyện Xếp loại học tập

Từ 9,0 - 10,0 Xuất sắc Từ 90 – 100 Xuất sắc

Từ 8,0 – cận 9,0 Giỏi Từ 80 - dưới 90 Tốt

Từ 7,0 – cận 8,0 Khá Từ 70 – dưới 80 Khá

Từ 6,0 – cận 7,0 Trung bình Khá Từ 60 – dưới 70 Trung bình Khá

Từ 5,0 – cận 6,0 Trung bình Từ 50 – dưới 60 Trung bình

Từ 4,0 – cận 5,0 Yếu Từ 30 – dưới 50 Yếu

Dưới 4,0 Kém Dưới 30 Kém

Về hoạt động khoa học: Nhà trường đo lường hoạt động NCKH thông qua số

lượng đề tài được nghiệm thu hằng năm. Ngoài ra, Nhà trường còn đo lường số lượng

sách Nhà trường xuất bản hằng năm và số bài báo được đăng trên các tạp chí trong và

ngoài nước (xem bảng 2.7)

Bảng 2.7: Số lượng đề tài NCKH và chuyển giao công nghệ của Nhà trường

được nghiệm thu và số lượng sách Nhà trường xuất bản từ năm 2004->2007 [Nguồn:

10, 22-23]

Số lượng Hệ STT Phân loại đề tài Tổng (đã 2004 2005 2006 2007 số quy đổi)

(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8)

Đề tài cấp Nhà nước 2,0 0 0 0 0 0 1

Đề tài cấp Bộ 1,0 1 8 0 6 15 2

Đề tài cấp trường 0,5 0 5 0 0 2.5 3

Tổng 1 13 6 17.5

Phân loại sách

Sách chuyên khảo 2,0 1

Sách giáo trình 1,5 0 0 20 01 31.5 2

Sách tham khảo 1,0 11 12 16 08 47 3

Sách hướng dẫn 0,5 0 0 0 0 0 4

11 Tổng 12 36 9 78.5

Phân loại tạp chí

Tạp chí KH quốc tế 1,5 0 0 07 03 15 1

Tạp chí KH cấp 1,0 2 03 05 01 11 2

ngành trong nước

Tạp chí / tập san của 0,5 46 57 44 22 85 3

cấp trường

Tổng 48 60 56 26 111

Hoạt động hợp tác quốc tế: Nhà trường đo lường số lượng đoàn ra, đoàn vào hằng

năm và đánh giá chất lượng của hoạt động này thông qua số lượng các cam kết hợp tác

được ký kết.

Nhận xét về phương diện qui trình hoạt động nội bộ của Nhà trường:

Điểm mạnh: Nhà trường rất chú trọng đến chất lượng đào tạo nên thực hiện rất

tốt các qui trình hoạt động nội bộ trong phạm vi chuyên môn giảng dạy.

Điểm yếu:

(cid:131) Nhà trường chưa có mục tiêu và thước đo gắn với chiến lược phát triển của

nhà trường.

(cid:131) Hoạt động NCKH chưa phát triển mạnh mẽ.

2.2.4 Về mặt nhân lực, hệ thống thông tin

2.2.4.1: Tình hình nguồn nhân lực, hệ thống thông tin trong Nhà trường

Về nhân lực: Nhà trường quan tâm nhiều nhất đến chất lượng đội ngũ GV vì đây là

một trong những yếu tố quan trọng nhất, quyết định chất lượng đào tạo của Nhà trường.

Trong những năm qua, Trường đã có nhiều nỗ lực trong việc phát triển số lượng và chất

lượng đội ngũ GV. Xét về giới tính thì số lượng GV nữ chiếm đa số (80,4%) do đặc

điểm ngành nghề đào tạo. Về độ tuổi của GV, số lượng GV trẻ và GV sắp nghỉ hưu

chiếm đa số (79,8%). Đây là thách thức lớn nhất cho Nhà trường trong việc đảm bảo

chất lượng đội ngũ GV kế cận. Về trình độ GV, tỷ lệ GV có trình độ tiến sĩ chỉ chiếm

8,8% trong khi đó tỷ lệ GV có trình độ đại học chiếm đến 59,8% (xem bảng 2.8).

Bảng 2.8: Phân loại GV cơ hữu theo trình độ, giới tính, độ tuổi [10, 16-17]

Phân loại theo nhóm tuổi Phân loại

(người) theo

Trình độ, Số Tỷ lệ 30- 41- 51- giới tính

học vị, lượng % <30 >60 40 50 60

STT chức danh người Nam Nữ

1 Tiến sĩ 9 8.8 2 1 1 7 4 3 0

2 Thạc sĩ 32 31.4 5 7 27 3 8 14 0

3 Đại học 61 59.8 13 18 48 34 6 3 0

4 Cao đẳng 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Trình độ

5 0 0 0 0 0 0 0 0 0 khác

Tổng số 102 0 20 25 82 39 18 20 0

Như vậy, Nhà trường khó đạt được mục tiêu của Bộ Giáo dục và Đào tạo đặt ra là

đến năm 2015 tất cả GV dạy lý thuyết phải có trình độ tiến sĩ. Nhìn chung, đội ngũ GV

của trường có tư tưởng chính trị và phẩm chất đạo đức rất, có lòng yêu nghề, nhiệt tình,

có trách nhiệm. Tuy nhiên, cũng còn một số GV có biểu hiện an phận, không có định

hướng phấn đấu nâng cao trình độ. Lớp GV trẻ còn có những suy tính thiệt hơn, lo cho

bản thân mình, đòi hỏi quyền lợi khi tham gia vào những công việc chung, ngại va chạm,

thụ động, không mạnh dạn phê và tự phê [7, 45].

Đội ngũ cán bộ phục vụ trong các phòng ban Nhà trường là bộ phận còn lại của

nguồn nhân lực. Bộ phận này đảm nhiệm những công việc phục vụ cho việc đào tạo của

Nhà trường như văn thư, thư viện, quản trị thiết bị, công tác sinh viên, công tác đoàn hội,

ký túc xá. Tuy nhiên, theo qui mô Nhà trường hiện tại số lượng cán bộ phục vụ chiếm

hơn nửa số lượng GV và trung bình một nhân viên phục vụ cho 10 SV. Điều này phản

ánh một thực trạng làm việc không hiệu quả của các cán bộ phục vụ. Mặt khác, do cách

trả lương hiện nay của trường vẫn theo thang bảng lương của nhà nước nên đội ngũ này

hoạt động ngày càng trì trệ, kém hiệu quả.

Về hệ thống thông tin của tổ chức: Nhà trường đang từng bước ứng dụng tin học

vào trong công tác quản lý, lưu trữ tài liệu. Các phần mềm tin học được áp dụng ở một

số phòng ban như phòng đào tạo, phòng Kế hoạch Tài chính, thư viện. Nhà trường có

website và hệ thống email nội bộ phục vụ nhu cầu thông tin trong các phòng ban. Ngoài

ra, một số thông tin chính yếu cũng được cập nhật trên website để tiện cho các SV và

những người quan tâm đến trường tìm hiểu. Hiện nay, trường vẫn chưa đảm bảo được

diện tích sinh hoạt và máy tính phục vụ công tác học tập của SV. Trường còn nhiều

CBCNV chưa sử dụng được máy vi tính để thực hiện những công việc chuyên môn. Để

khắc phục những mặt yếu kém trên, Nhà trường đang tích cực triển khai chỉ thị số

55/2008/CT/BGDĐT ban hành ngày 30/09/2008 của Bộ Giáo dục và Đào tạo về tăng

cường giảng dạy, đào tạo và ứng dụng công nghệ thông tin trong ngành giáo dục giai

đoạn 2008-2012.

2.2.4.2 Đánh giá thành quả hoạt động của Nhà trường về nhân lực, hệ

thống thông tin.

Về nhân lực:

Nhà trường đánh giá nguồn nhân lực của mình thông qua thống kê số lượng

CBCNV có học hàm, học vị. Việc đánh giá, phát triển nguồn nhân lực của Nhà trường

không gắn kết chặt chẽ với các mục tiêu tài chính, mục tiêu khách hàng nên xảy ra tình

trạng thừa biên chế trong đội ngũ phục vụ và mức thu nhập tăng thêm trung bình cho

CBCNV Nhà trường giảm đi đáng kể. Nhà trường cũng chưa xây dựng được một thước

đo nào để đo lường sự hài lòng của nhân viên và việc giữ lại nhân viên.

Năng suất của nhân viên chưa được nhà trường thực hiện đánh giá. Hằng năm, các

bộ phận tự xếp loại lao động của bộ phận mình và nộp lại cho phòng Tổ chức Hành

chính để tổng hợp. Việc đánh giá thành quả lao động luôn đi đôi với việc phân phối

thành quả lao động và thái độ làm việc của CBCNV nên việc xây dựng chỉ tiêu đánh giá

CBCNV mang ý nghĩa rất quan trọng. Nhà trường cũng khuyến khích các cá nhân và các

phòng ban đề xuất ý kiến của mình trong việc đánh giá thành quả lao động, góp ý xây

dựng các qui chế cho Nhà trường. Đồng thời, tăng cường triển khai thực hiện công khai,

minh bạch và dân chủ trong các hoạt động của trường.

Về mặt hệ thống thông tin: Nhà trường đo lường mức độ phát triển của hệ thống

thông tin thông qua số lượng máy vi tính được trang bị cho CBCNV và SV.

Nhận xét về mặt nhân lực và hệ thống thông tin của nhà trường:

Điểm mạnh: Hệ thống thông tin đang từng bước được cải tiến.

Điểm yếu:

(cid:131) Nguồn nhân lực của Nhà trường hiện chưa đạt yêu cầu về chất lượng theo

qui định. Đội ngũ GV trẻ và già chiếm đa số.

(cid:131) Tình trạng thừa lao động trong khối phục vụ còn tồn tại.

(cid:131) Nhà trường chưa xây dựng được cách đánh giá lao động và xếp loại lao

động công bằng, hợp lý.

(cid:131) Tính hợp tác giữa các bộ phận trong nhà trường còn thấp.

(cid:131) Nhà trường chưa xây dựng mục tiêu và thước đo trong phương diện học hỏi

và phát triển gắn với chiến lược phát triển của nhà trường.

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2

Trường CĐSPTW TPHCM đã trải qua hơn 30 năm phát triển nhưng qui mô hoạt

động của trường rất nhỏ bé. Hằng năm tập thể đội ngũ GV và CBCNV Nhà trường với

hơn 150 người chỉ đào tạo và phục vụ khoảng 500 SV chính quy ở 4 chuyên ngành sư

phạm. Tuy cơ chế quản lý và hoạt động Nhà trường có nhiều cải tiến nhưng nhìn chung

vẫn còn lạc hậu, trì trệ do ảnh hưởng của tư duy bao cấp. Việc thay đổi cơ chế quản lý

của cơ quan chủ quản – Bộ Giáo dục và Đào tạo – trong những năm gần đây như thực

hiện tự chủ, tự chịu trách nhiệm về thực hiện nhiệm vụ, tổ chức bộ máy, biên chế và tài

chính đã đặt ra cho Nhà trường nhiều thách thức.

Việc đánh giá thành quả hoạt động của Nhà trường chỉ mang tính chung chung như

hoàn thành nhiệm vụ được giao, thiếu thước đo cụ thể. Nhà trường cũng có một số đánh

giá về các mặt tài chính, SV, qui trình hoạt động nội bộ và học hỏi phát triển nhưng các

đánh giá này rời rạc, mang tính chủ quan và chưa hướng đến một mục tiêu chung. Nhà

trường vẫn chưa xem khía cạnh tài chính như là một mặt quan trọng trong sự phát triển

qui mô của Nhà trường mà chỉ chú trọng khía cạnh SV và GV.

Hội nhập kinh tế quốc tế và những thay đổi của nền kinh tế Việt Nam hiện nay đã

đưa đến cho Nhà trường nhiều cơ hội và thách thức, đòi hỏi Nhà trường phải xây dựng

tầm nhìn và chiến lược hoạt động, xây dựng hệ thống đo lường các phương diện hoạt

động để từng bước giúp Nhà trường khẳng định được vị trí vai trò trong nền giáo dục

Việt Nam, từng bước hội nhập với nền giáo dục trong khu vực và thế giới.

CHƯƠNG 3: VẬN DỤNG BALANCED SCORECARD

TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI

TRƯỜNG CAO ĐẲNG SƯ PHẠM TRUNG ƯƠNG

TPHCM

3.1 CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN SỰ HÌNH THÀNH BSC TRONG ĐÁNH

GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI TRƯỜNG CĐSPTW TPHCM

3.1.1 Yếu tố khách quan

Thời đại thông tin với sự gia tăng giá trị của tài sản vô hình đòi hỏi một hệ thống

đo lường phải cung cấp đầy đủ thông tin về các nguồn lực của tổ chức.

Nhu cầu xã hội ngày càng cao, đa dạng, phức tạp đặt ra thách thức cho các tổ

chức cung cấp SP/DV phải đáp ứng để làm hài lòng khách hàng. Nếu tổ chức không có

chiến lược phát triển mà cứ chạy theo các nhu cầu của xã hội luôn thay đổi thì tổ chức

sẽ bị khánh kiệt vì không đủ nguồn lực để đáp ứng.

Hội nhập kinh tế quốc tế đã làm thay đổi diện mạo của nền kinh tế nước ta. Sự

tác động của toàn cầu hóa đã đặt ra nhiều cơ hội và thách thức cho các tổ chức trong

nước. Sự cạnh tranh của các trường cao đẳng sư phạm địa phương trong việc đào tạo

giáo viên trong phạm vi tỉnh nhà để phục vụ nhu cầu của địa phương gia tăng. Để đứng

vững và ngày càng phát triển trong môi trường cạnh tranh khốc liệt, các tổ chức phải

đánh giá được năng lực nội tại cùng với việc định hướng hoạt động cho tương lai.

Cơ chế quản lý của các bộ ngành nhà nước đã từng bước thay đổi theo hướng tăng

cường tính tự chủ, tự chịu trách nhiệm cho các đơn vị trực thuộc. Điều này đòi hỏi các

đơn vị phụ thuộc phải xây dựng cho mình định hướng chiến lược và đo lường thành

quả hoạt động để đi đến thành công trong môi trường mới đầy tính cạnh tranh và không

được bảo trợ bởi nhà nước.

Tất cả các yếu tố trên đặt ra cho Nhà trường yêu cầu phải xây dựng tầm nhìn, sứ

mạng, chiến lược cùng hệ thống thước đo để đo lường thành quả hoạt động của mình.

Có như vậy, Nhà trường mới khẳng định được vị trí, vai trò trong hệ thống giáo dục

Việt Nam, từng bước hội nhập với các nền giáo dục trong khu vực và thế giới.

3.1.2 Yếu tố chủ quan

Mong muốn mở rộng hoạt động, phát triển Nhà trường vững mạnh.

Nhu cầu của Nhà trường trong công tác quản lý và việc tự đánh giá, xác định vị trí

trong hệ thống giáo dục Việt Nam đã thúc đẩy nhà trường xây dựng hệ thống đo lường

thành quả hoạt động vì các thước đo hiện tại của nhà trường không đáp ứng được yêu

cầu này. Việc xây dựng hệ thống đo lường càng có ý nghĩa hơn khi nhà trường mở

rộng qui mô hoạt động.

BSC là một công cụ rất khó áp dụng vì nó đòi hỏi sự đồng tâm của toàn tổ chức

và rất tốn kém thời gian trong việc triển khai. Thêm nữa là công cụ này còn khá mới

đối với các tổ chức ở Việt Nam. Tài liệu trong nước viết về BSC chưa nhiều nên việc

nghiên cứu ứng dụng BSC để đo lường thành quả hoạt động của trường CĐSPTW

TP.HCM cũng gặp phải nhiều trở ngại. Tác giả đã cố gắng vận dụng lý thuyết này để

nhà trường đánh giá thành quả hoạt động của mình năm 2010. Tuy nhiên, sự thay đổi

của môi trường hoạt động có thể dẫn đến sự thay đổi một số mục tiêu và thước đo trong

BSC. Sự thay đổi này là cần thiết và cũng là tiền đề cho những nghiên cứu tiếp theo.

3.2 TẦM NHÌN VÀ SỨ MẠNG CỦA TRƯỜNG CĐSPTW TPHCM

Dựa trên năng lực nội tại và môi trường cạnh tranh hiện tại cũng như những dự

đoán trong tương lai, Nhà trường tuyên bố tầm nhìn và sứ mạng, các mục tiêu và giá trị

cơ bản của trường như sau:

Về tầm nhìn: Chúng tôi phấn đấu cho một xã hội – nơi mà con người, đặc biệt là

trẻ em - được hưởng một nền giáo dục đậm chất nhân văn, khoa học, bình đẳng và

được thực hiện bởi đội ngũ đã qua đào tạo cơ bản, có tâm huyết để đưa trường trở

thành Học viện đào tạo nguồn nhân lực giáo dục và dịch vụ xã hội (website:

www.cdsptw-tphcm.vn).

Về sứ mạng: Trường CĐSPTW TPHCM là nơi cung cấp có uy tín nguồn nhân

lực cho ngành Giáo dục và cho xã hội, là trung tâm NCKH giáo dục trẻ em và các

ngành dịch vụ xã hội ở khu vực phía Nam của đất nước (website: www.cdsptw-

tphcm.vn).

Về mục tiêu cụ thể (từ năm 2009 → 2015): Trường CĐSPTW TPHCM phấn

đấu để đạt những mục tiêu sau:

- Giai đoạn 1: Từ 2009→ 2010

• Nguồn nhân lực cho ngành giáo dục và xã hội được trường đào tạo theo

chuẩn, có uy tín.

• Các phương pháp giáo dục tiên tiến được ứng dụng, đặc biệt là ứng

dụng công nghệ thông tin. Hướng NCKH giáo dục trẻ em và dịch vụ xã hội

gắn với yêu cầu của hoạt động đào tạo.

• Quy mô đào tạo gồm 8 ngành và đa cấp, liên kết với các trường trong

nước và trao đổi đào tạo với nước ngoài.

• Hệ thống cơ sở thực hành sư phạm (Trường Mầm non, Tiểu học, trung

học cơ sở thực hành) được chuẩn bị và củng cố về chuyên môn, tạo điều

kiện cho người học được rèn kỹ năng nghề.

• Hệ thống cơ sở vật chất và trang thiết bị từng bước được tăng cường và

mở rộng

- Giai đoạn 2: Từ 2010 → 2015

• Nguồn nhân lực cho ngành giáo dục và xã hội được trường đào tạo theo

chuẩn, có uy tín.

• Các phương pháp giáo dục tiên tiến được ứng dụng, hướng NCKH giáo

dục trẻ em và dịch vụ xã hội đáp ứng yêu cầu phát triển đào tạo.

• Quy mô đào tạo 8 đến 12 ngành và đa cấp, có liên kết đào tạo đại học

với các trường trong nước và mở rộng liên kết đào tạo với nước ngoài.

• Hệ thống cơ sở thực hành sư phạm được hình thành tạo điều kiện tốt

cho người học rèn kỹ năng nghề.

• Hệ thống cơ sở vật chất, kỹ thuật và trang thiết bị từng bước được kiện

toàn, hướng tới chuẩn.

• Những tiền đề cho việc phát triển trường thành học viện trong tương lai

được từng bước chuẩn bị.

Về hệ thống giá trị cơ bản: Trường CĐSPTW TPHCM tồn tại và phát triển trên

cơ sở các khung giá trị cơ bản sau:

Đảm bảo tính nhân văn, khoa học, công bằng trong đào tạo cho mọi •

người là sự nghiệp.

Cung ứng nguồn nhân lực có uy tín và chất lượng bởi đội ngũ đã được •

đào tạo cơ bản, có tâm huyết, vì cộng đồng là thước đo.

Đào tạo, bồi dưỡng nâng chuẩn, NCKH giáo dục trẻ em và dịch vụ xã •

hội là phát triển.

3.3 VẬN DỤNG BSC TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI

TRƯỜNG CĐSPTW TPHCM NĂM 2010

3.3.1 Về phương diện tài chính.

Tài chính là nội dung quan trọng trong chiến lược phát triển của Nhà trường vì cơ

chế giao quyền tự chủ tài chính trong các trường học đang được các cơ quan chủ quản

áp dụng triệt để. Tác giả triển khai chiến lược của Nhà trường thành 3 mục tiêu tài

chính cụ thể để phục vụ cho chiến lược phát triển Nhà trường thành trung tâm NCKH

giáo dục trẻ em và các ngành dịch vụ xã hội ở khu vực phía Nam của đất nước, tiến

đến hình thành học viện đào tạo nguồn nhân lực giáo dục và dịch vụ xã hội.

3.3.1.1 Mục tiêu của phương diện tài chính

Mục tiêu thứ nhất là tăng trưởng qui mô hoạt động của Nhà trường: Từ một

trường cao đẳng sư phạm để có thể phát triển thành học viện đào tạo nguồn nhân lực

giáo dục và dịch vụ xã hội, nhà trường cần gia tăng qui mô đào tạo mỗi năm. Ngoài các

ngành sư phạm, Nhà trường đang nghiên cứu và mở thêm các ngành ngoài sư phạm cụ

thể là các ngành dịch vụ xã hội để đáp ứng nhu cầu của người học.

Mục tiêu thứ hai là tăng chênh lệch thu chi: Khoản chênh lệch này để bổ sung

nguồn kinh phí hoạt động hoặc trích một phần cho quỹ khen thưởng, phúc lợi hoặc để

bù đắp sức lao động và khích lệ CBCNV thông qua khoản thu nhập tăng thêm theo

nghị định 43/2006/NĐ-CP. Ngoài ra, nhà trường cũng có thể sử dụng khoản chênh lệch

này để đầu tư cơ sở vật chất, trang thiết bị, bồi dưỡng nâng cao năng lực nhân viên…

Mục tiêu thứ ba là nâng cao hiệu quả hoạt động của các bộ phận. Nguồn thu

được tự chủ của trường ngoài NSNN cấp chính là các hoạt động đào tạo không chính

quy, các chương trình liên kết mà những chương trình hoạt động này lại được giao cho

từng khoa, tổ bộ môn trên tinh thần tự chủ, tự chịu trách nhiệm. Chính vì vậy mà việc

3.3.1.2 Thước đo của phương diện tài chính

Để đo lường mục tiêu tăng trưởng qui mô hoạt động của Nhà trường: Thước

đo được sử dụng là tốc độ tăng nguồn thu của Nhà trường. Thước đo này được đo

lường theo từng quý hoặc từng năm. Nó phản ánh sự tăng lên trong qui mô hoạt động

của trường. Tính tốc độ tăng nguồn thu của Nhà trường bằng cách lấy tổng nguồn thu

năm nay trừ tổng nguồn thu năm trước chia tổng nguồn thu năm trước. Số liệu được lấy

từ báo cáo quyết toán nguồn kinh phí đã được Bộ Giáo dục và Đào tạo phê duyệt.

Mục tiêu chênh lệch thu chi được đo lường bằng:

Thước đo thứ nhất: Chênh lệch thu chi hoạt động sự nghiệp có thu. Hoạt động sự

nghiệp có thu là hoạt động mang lại nguồn lợi cho trường và Nhà trường có quyền

chấm dứt hoạt động này khi thấy rằng nguồn thu không bù đắp hết các khoản chi. Vì

vậy, khi hoạt động này còn tồn tại thì chênh lệch thu chi hoạt động sự nghiệp có thu

đóng góp một phần quan trọng vào ngân sách của trường. Số liệu chênh lệch thu chi

chi tiết từng hoạt động được lấy từ phụ biểu 03a/BBKT-NSBN (tham khảo phụ lục 4)

và cũng được tính theo từng năm.

Thước đo thứ hai: Tỷ lệ phần trăm chi phí trên một SV theo khoản mục chi phí.

Thước đo này rất có ý nghĩa đối với nguồn thu NSNN được tự chủ. Nếu tỷ lệ này giảm

đi đồng nghĩa với việc nhà trường tiết kiệm được một phần kinh phí để tích lũy hoặc tái

đầu tư. Số liệu được trích từ báo cáo chi phí theo khoản mục mà kế toán quản trị của

Nhà trường cung cấp. Thước đo này được tính bằng công thức:

(3.1)

Chi phí theo từng khoản mục Tỷ lệ chi phí trên một SV theo = khoản mục chi phí Tổng số SV

Tỷ lệ chi phí trên một SV theo khoản mục được đo lường hằng năm và bằng

phương pháp phân tích biến động, Nhà trường so sánh tỷ lệ chi phí trên một SV theo

từng khoản mục thực tế phát sinh với tỷ lệ kế hoạch đặt ra, từ đó có giải pháp cắt giảm

chi phí hợp lý, thực hành tiết kiệm.

Mục tiêu nâng cao hiệu quả hoạt động của các bộ phận được đo lường bằng

thước đo ROI. Bằng cách đo lường chênh lệch thu chi trên tổng nguồn vốn đầu tư, các

bộ phận tính toán chỉ số này để quyết định có nên mở lớp học mới hay không. ROI của

các bộ phận còn là cơ sở để nhà trường đánh giá hiệu quả hoạt động của các bộ phận.

Để triển khai thực hiện BSC trong Nhà trường năm 2010 về phương diện tài chính,

Nhà trường cần xác định các chỉ tiêu kế hoạch cho năm này và vạch ra một số giải

pháp thực hiện mục tiêu đã được cụ thể hóa từ tầm nhìn cho phương diện này. Dựa vào

thực trạng hoạt động, các nguồn lực tiềm năng cũng như chiến lược phát triển của Nhà

trường đến năm 2020, tác giả xây dựng các chỉ tiêu kế hoạch và đề nghị Nhà trường

thực hiện một số hành động:

+ Qui mô hoạt động của Nhà trường tăng 15% so với năm trước để đến năm 2020

trường trở thành Học viện đào tạo nguồn nhân lực và giáo dục xã hội. Những hành

động cần phải được triển khai ngay đó là:

(cid:131) Mở các khóa lớp đào tạo ngắn hạn đáp ứng yêu cầu xã hội như bảo mẫu, cô

nuôi dạy trẻ, dinh dưỡng trẻ em, chăm sóc trẻ khuyết tật, chăm sóc trẻ rối

loạn tâm lý, ngoại ngữ cho trẻ em, ….

(cid:131) Mở một mã ngành mới đào tạo các ngành nghề dịch vụ xã hội với số lượng

SV là 60.

(cid:131) Tạo điều kiện cho các trung tâm trong nhà trường phát huy thế mạnh như

trung tâm bồi dưỡng khoa học giáo dục, trung tâm ứng dụng khoa học,

trường mầm non thực hành.

+ Tăng chênh lệch thu chi năm 2010 lên mức 6 tỷ đồng. Với mức tăng nguồn kinh

phí tự chủ do ngân sách cấp năm sau tăng khoảng 10% năm trước để thực hiện lộ trình

tăng lương và bù đắp một phần chi phí tăng do lạm phát, Nhà trường phải đẩy mạnh

các hoạt động sự nghiệp có thu để đóng góp cho phần còn lại. Chênh lệch thu chi có ý

nghĩa rất quan trọng đối với sự phát triển của Nhà trường, đặc biệt là chi thu nhập tăng

thêm và mở rộng qui mô hoạt động của Nhà trường. Một số biện pháp giúp cải thiện

chênh lệch thu chi là:

(cid:131) Đảm bảo số lượng SV/lớp học.

(cid:131) Cải tiến hoạt động thu để đảm bảo thu đúng tiến độ.

(cid:131) Giảm tỷ lệ các khoản chi phí gián tiếp, chi quản lý của các lớp ngắn hạn và

không chính quy.

(cid:131) Tiếp tục thực hiện việc tiết kiệm chi phí, cắt giảm các khoản chi tiếp khách,

chi họp hội nghị.

(cid:131) Tăng số lượng SV đào tạo

+ Đảm bảo hiệu quả hoạt động của các bộ phận với mức ROI trên 15%. Với mức

lợi nhuận này, Nhà trường có thể bù đắp được chi phí sử dụng vốn. Để đạt được chỉ

tiêu 15%, phải tính toán phần lợi nhuận từ các lớp ngắn hạn sắp được khai giảng. Nếu

số lượng học viên ít, không đảm bảo mức lợi nhuận này thì Nhà trường nên chiêu sinh

thêm chứ không mở lớp ngay được. Ngoài ra, việc tăng cường kiểm soát chi các bộ

phận và thực hiện khoán chi một số nội dung như tiếp khách, điện thoại… cũng góp

phần đáng kể trong việc đảm bảo hiệu quả hoạt động của các bộ phận có nguồn thu sự

nghiệp trong Nhà trường. BSC triển khai chiến lược của Nhà trường năm 2010 về

phương diện tài chính được thể hiện trong bảng 3.1

Bảng 3.1: Bảng triển khai chiến lược của Nhà trường năm 2010 về phương diện tài chính

Mục tiêu Thước đo Hành động thực hiện Thực tế Chênh lệch Kế hoạch năm 2010

Phương diện tài chính

Tăng trưởng qui mô hoạt động của nhà trường Tốc độ tăng nguồn thu của nhà trường Tăng 15% - Mở thêm các ngành mới phục vụ nhu cầu xã hội. - Hỗ trợ các trung tâm phát huy thế mạnh.

Chênh lệch thu chi hoạt động sự nghiệp có thu Tăng chênh lệch thu chi 6 tỷ đồng - Đảm bảo số lượng SV/lớp học. - Cải tiến hoạt động thu để đảm bảo thu đúng tiến độ. - Giảm tỷ lệ các khoản chi gián tiếp, chi quản lý cho các lớp.

Tỷ lệ % chi phí trên một sinh viên theo khoản mục - Tiết kiệm chi phí. - Tăng số lượng SV đào tạo.

ROI >15% Nâng cao hiệu quả hoạt động của các bộ phận

-Chỉ mở các lớp ngắn hạn khi ROI >15%. - Kiểm soát chi các bộ phận, thực hiện khoán chi một số nội dung khó kiểm soát như tiếp khách, điện thoại,…

3.3.2 Về phương diện khách hàng

Khách hàng là phương diện được chú trọng nhất trong tuyên bố tầm nhìn và là

mục tiêu hàng đầu vì đó là nhiệm vụ chính trị của Nhà trường. Mục tiêu và nhiệm vụ

của Nhà trường là đáp ứng cho ngành giáo dục và xã hội nguồn nhân lực được đào tạo

theo chuẩn, có uy tín. Khách hàng của Nhà trường chính là các học viên, sinh viên theo

học các khóa lớp. Để đánh giá phương diện này, tác giả đề xuất 3 mục tiêu.

3.3.2.1 Mục tiêu của phương diện khách hàng:

Mục tiêu thứ nhất là mở rộng thị phần của Nhà trường. Thị phần là chỉ tiêu

đánh giá qui mô hoạt động của Nhà trường. Để mở rộng qui mô Nhà trường nên chiêu

sinh các lớp đào tạo chuyên tu, tại chức, chính quy cho các trình độ sơ cấp, trung cấp,

cao đẳng với thời khóa biểu linh hoạt để các học viên lựa chọn. Trong thời đại xã hội

hóa giáo dục thì các chương trình vừa học vừa làm rất phổ biến trong cộng đồng. Vì

vậy, đa dạng hóa đào tạo sẽ đem lại sự thành công cho nhà trường trong việc mở rộng

thị phần đồng thời cũng tạo nhiều nguồn thu mới.

Mục tiêu thứ hai là tăng cường thu hút SV. Yếu tố này giúp đánh giá uy tín của

nhà trường trong hệ thống giáo dục của Việt Nam. Đồng thời việc thu hút SV giúp nhà

trường thực hiện được mục tiêu tăng qui mô đào tạo và tăng nguồn thu cho Nhà trường,

nhất là nguồn thu lệ phí tuyển sinh. Nhà trường không thể ngồi chờ đợi SV nộp hồ sơ

đăng ký học tại trường mà phải có chiến lược marketing để thu hút SV vì tính cạnh

tranh ngày càng tăng trong môi trường hoạt động của nhà trường.

Mục tiêu thứ ba là tăng sự thỏa mãn của SV. Sự hài lòng là yếu tố quan trọng

nhất giúp cho người học có tâm huyết với nghề nghiệp và lĩnh hội được các kiến thức

cơ bản cần thiết cho công việc sau này. Sự hài lòng của người học còn giúp cho nhà

trường tạo được uy tín trong việc cung cấp nguồn lực có chất lượng cho ngành. Và

người học khi được thỏa mãn nhu cầu sẽ sẵn sàng chi tiêu nhiều hơn cho việc học tập.

Điều này giúp đem lại nguồn thu cho nhà trường. Đối với nhiệm vụ chính trị của nhà

trường là đào tạo giáo viên thì sự thỏa mãn của SV đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm

vụ chính trị mà Nhà trường được giao.

3.3.2.2 Thước đo của phương diện khách hàng:

Để đo lường mục tiêu mở rộng thị phần, nhà trường nên sử dụng thước đo số

lượng SV nhập học vào trường trên tổng số SV nhập học vào các trường sư phạm được

đào tạo trình độ cao đẳng trong Miền Đông Nam Bộ theo từng năm học.

Với mục tiêu tăng cường thu hút SV: Nhà trường nên sử dụng thước đo tỷ lệ

tăng nguồn thu lệ phí tuyển sinh và số lượng thí sinh làm thủ tục nhập học vào

trường hằng năm. Số liệu này được trích từ phụ biểu số 03a/BBKT-NSBN và báo cáo

tình hình tuyển sinh của phòng đào tạo nhà trường. Số liệu được theo dõi theo từng đợt

tuyển sinh của Nhà trường.

Với mục tiêu tăng sự hài lòng của SV: Nhà trường nên sử dụng thước đo mức

độ hài lòng của SV thông qua các phiếu khảo sát tổng thể đối với SV tốt nghiệp. Mẫu

phiếu khảo sát gồm các câu hỏi liên quan đến những nội dung sau được đánh giá theo

thang đo từ 1 đến 5 với mức độ hài lòng tăng dần từ rất không hài lòng (1), không hài

lòng (2), bình thường(3), hài lòng (4) và rất hài lòng (5).

+ Nội dung thứ nhất: Chương trình đào tạo.

• Các môn học và chương trình đào tạo giai đoạn đại cương.

• Các môn học và chương trình học giai đoạn chuyên ngành.

• Chương trình kiến tập và thực tâp.

• Các môn học về năng khiếu, kỹ năng.

• Chương trình đào tạo đáp ứng các yêu cầu của xã hội.

• Hoạt động NCKH.

+ Nội dung thứ hai: Giảng viên và phương pháp giảng dạy.

• Tác phong và thái độ của các GV khi giảng dạy,

• Phương pháp giảng dạy hiện đại, dễ tiếp thu.

• Phương pháp đánh giá kết quả học tập, rèn luyện.

+ Nội dung thư ba: Các hoạt động dành cho SV.

• Hoạt động phong trào của Khoa, Đoàn, Hội.

• Chương trình tư vấn, hỗ trợ SV.

• Rèn luyện kỹ năng sống, kỹ năng chuyên môn cho SV.

• Nguồn kinh phí dành cho các hoạt động của SV.

+ Nội dung thứ tư: Tổng quát về các mặt khác

• Môi trường học tập.

• Môi trường sinh hoạt (ký túc xá).

• Đội ngũ CBCNV phục vụ.

• Cơ sở vật chất và trang thiết bị phục vụ cho việc học.

Sau khi tổng hợp các kết quả khảo sát bằng phần mềm SPSS, Nhà trường phân

tích đánh giá và điều chỉnh các nội dung mà SV chưa hài lòng dựa vào kết quả thống

kê những nội dung được SV nhận xét là không hài lòng và rất không hài lòng. Mức độ

hài lòng của SV được đánh giá bằng thang điểm sau:

(cid:131) Dưới 26: Rất không hài lòng

(cid:131) Từ 26 đến dưới 43: Không hài lòng

(cid:131) Từ 43 đến dưới 60: Bình thường

(cid:131) Từ 60 đến dưới 77: Hài lòng

(cid:131) Từ 77 trở lên: Rất hài lòng.

Thước đo này giúp Nhà trường định hướng hoạt động trong tương lai để ngày

càng phục vụ tốt hơn cho nhu cầu xã hội.

Triển khai đánh giá thành quả hoạt động của Nhà trường trong năm 2010 theo

BSC về phương diện khách hàng, tác giả đề xuất các chỉ tiêu kế hoạch và hành động

thực hiện để đạt được mục tiêu trong phương diện này như sau:

+ Mở rộng thị phần của Nhà trường, phấn đấu đạt thị phần của Nhà trường trong

Miền Đông Nam Bộ là 15% bằng cách liên kết với các trường cao đẳng sư phạm địa

phương và tăng chỉ tiêu đào tạo.

+ Tăng cường thu hút SV mới với tỷ lệ SV mới năm 2010 so với năm 2009 tăng

15%. Các hoạt động cần thực hiện đó là tăng cường hoạt động marketing dưới hình

thức tư vấn nghề nghiệp ở nhiều tỉnh thành Miền Tây và Đông Nam Bộ cũng như Tây

Nguyên và Nam Trung Bộ. Ngoài ra, Nhà trường cũng nên giới thiệu về trường trên

các kênh thông tin đại chúng về các nội dung: đội ngũ CBCNV có kinh nghiệm nhiều

năm, cơ sở vật chất được trang bị hiện đại, tiện nghi cho SV, số lượng SV ra trường có

việc làm ngay chiếm tỷ lệ cao….

+ Tăng sự thỏa mãn của SV với mức độ hài lòng theo thang điểm đề nghị ở phần

trên là từ 60 điểm trở lên. Để làm được điều này, Nhà trường phải phân tích các nguyên

nhân ở bốn nội dung đã nêu trong bảng câu hỏi khảo sát mức độ hài lòng của SV và

khắc phục những nội dung SV chưa hài lòng một cách nhanh nhất. BSC triển khai

chiến lược của Nhà trường năm 2010 về phương diện khách hàng được thể hiện trong

bảng 3.2

Bảng 3.2: Bảng triển khai chiến lược của Nhà trường năm 2010 về phương diện khách hàng

Mục tiêu Thước đo Hành động thực hiện Kế hoạch năm 2010 Thực tế Chênh lệch

Phương diện khách hàng

Mở rộng thị phần của nhà trường - Liên kết đào tạo với các rường cao đẳng địa phương. - Tăng chỉ tiêu đào tạo. Số lượng SV nhập học/tổng số SV nhập học vào các trường SP trình độ cao đẳng miền đông nam bộ Thị phần ở Miền Đông Nam Bộ:15%

Tỷ lệ tăng nguồn thu lệ phí tuyển sinh, học phí

- Tăng cường hoạt động marketing dưới hình thức tư vấn nghề nghiệp ở miền Tây, Nam Trung Bộ, Tây Nguyên và Đông Nam Bộ. 15% Tăng cường thu hút sinh viên

Số thí sinh làm thủ tục nhập học

- Giới thiệu về trường trên các kênh thông tin đại chúng với những đặc điểm nổi bật hơn các đối thủ cạnh tranh.

Mức độ hài lòng của sinh viên >=60 điểm Tăng sự hài lòng của sinh viên - Phân tích các nguyên nhân ở 4 nội dung trong mục 3.3.2.2 -Khắc phục những nội dung SV chưa hài lòng.

3.3.3 Về phương diện qui trình hoạt động nội bộ:

Để cung cấp được nguồn nhân lực có trình độ chuẩn và đáp ứng các mục tiêu

trong phương diện khách hàng đòi hỏi CBCNV nhà trường phải tuân thủ những qui

trình hoạt động nội bộ bao gồm từ hoạt động tuyển sinh đến các hoạt động giảng dạy,

phục vụ giảng dạy và NCKH….

3.3.3.1 Mục tiêu của phương diện qui trình hoạt động nội bộ:

Mục tiêu thứ nhất: Thực hiện đúng qui chế tuyển sinh. Để tránh tình trạng sai

sót và những vi phạm trong quá trình tuyển sinh gây thiệt thòi cho khách hàng, Nhà

trường cần phải tuân thủ nghiêm ngặt qui chế tuyển sinh từ khâu xét tuyển nguyện

vọng đến khâu tổ chức thi tuyển sinh, chấm điểm tuyển sinh và công bố kết quả tuyển

sinh.

Mục tiêu thứ hai: Tuân thủ qui định liên quan đến hoạt động giảng dạy như

thời gian giảng dạy, chương trình giảng dạy, phương pháp giảng dạy. Chất lượng đào

tạo sẽ bị ảnh hưởng nếu GV không tuân thủ các qui định này. Chất lượng đào tạo là

vấn đề không chỉ được Nhà trường và Cơ quan chủ quản của nhà trường – Bộ Giáo dục

và Đào tạo – quan tâm mà nó còn thu hút sự quan tâm của toàn xã hội vì sản phẩm của

Nhà trường là những người giáo viên được đào tạo cơ bản, có tâm huyết. Họ là những

người có nhiệm vụ hết sức cao cả trong xã hội đó là dẫn dắt các thế hệ đàn em tiến

bước. Vì phạm vi ảnh hưởng đến cả một thế hệ con người nên đòi hỏi chất lượng đào

tạo của Nhà trường phải được duy trì và ngày càng nâng cao.

Mục tiêu thứ ba là cải tiến qui trình phục vụ giảng dạy: Hoạt động đào tạo của

nhà trường là một loại hình dịch vụ khá khác biệt so với các loại hình dịch vụ xã hội

khác nên nhà trường phải hết sức chú trọng đến qui trình phục vụ. Tuy qui trình phục

vụ không phải là yếu tố chính ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ nhưng nó lại dễ dẫn

đến sự bất mãn cho khách hàng nếu hoạt động phục vụ không được cải thiện để ngày

càng đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng.

Mục tiêu thứ tư: Đẩy mạnh hoạt động NCKH. Hoạt động NCKH là một trong

những nhiệm vụ chính của GV nên Nhà trường phải tạo điều kiện để các GV được

nghiên cứu, học tập nâng cao trình độ. Đồng thời, hướng NCKH giáo dục trẻ em và

dịch vụ xã hội gắn với yêu cầu của hoạt động đào tạo là định hướng chiến lược của nhà

trường. Thêm vào đó, các SV cũng phải tiếp cận với hoạt động NCKH, phải rèn luyện

tư duy khoa học để có thể tự mình nâng cao trình độ. Vì vậy, Nhà trường cần phải đẩy

mạnh hoạt động NCKH cả trong khối GV và SV, nhất là những đề tài mang tính thực

tiễn cao.

3.3.3.2 Thước đo phương diện qui trình hoạt động nội bộ.

Mục tiêu thứ nhất được đo lường bằng tỷ lệ sai sót trong qui trình tuyển sinh

được phát hiện và ngăn chặn.

Để đo lường mục tiêu tuân thủ qui định liên quan đến hoạt động giảng dạy,

nhà trường nên sử dụng thước đo tỷ lệ giảng viên không tuân thủ các qui định liên

quan đến hoạt động giảng dạy để đảm bảo chất lượng đào tạo. Tỷ lệ này được đo

lường bằng số lượng GV vi phạm các qui định liên quan đến hoạt động giảng dạy trên

tổng số GV của nhà trường. Thước đo này nên được đo lường theo từng tháng, lấy số

liệu tổng kết từ hoạt động kiểm tra, thanh tra của phòng đào tạo và ban thanh tra giáo

dục.

Với mục tiêu thứ ba, Nhà trường nên sử dụng thước đo tỷ lệ các đề nghị của SV

được đáp ứng kịp thời. Tỷ lệ này được đo lường bằng số lượng đề nghị của SV được

đáp ứng kịp thời so với tổng số lượng đề nghị của SV. Nhà trường có thể đo lường mục

tiêu này bằng thước đo tỷ lệ đáp ứng kịp thời các đề nghị của SV theo từng tháng, từng

quý, hoặc từng năm và có thể dùng thước đo này để nhận xét, đánh giá mức độ phục

vụ khách hàng của các bộ phận trong Nhà trường.

Mục tiêu thứ tư nên sử dụng thước đo số lượng đề tài NCKH nghiệm thu của

Nhà trường hàng năm.

Tác giả đề xuất các chỉ tiêu kế hoạch và hành động thực hiện việc đo lường thành

quả hoạt động trong Nhà trường năm 2010 về phương diện qui trình hoạt động nội bộ

như sau:

+ Thực hiện đúng qui chế tuyển sinh, hạn chế sai sót với mức sai sót tối đa là 1%.

Vì qui mô Nhà trường hiện còn nhỏ bé cộng với quan điểm “lấy chất lượng làm mục

tiêu nòng cốt” nên mức sai sót trong qui chế tuyển sinh phải được hạn chế tối đa. Để

thực hiện theo kế hoạch này, Nhà trường phải thực hiện tốt hoạt động thanh tra trước

trong và sau tuyển sinh một cách nghiêm túc, đảm bảo công bằng cho các thí sinh dự

thi. Đối với các trường hợp vi phạm quy chế tuyển sinh, cần xử lý nghiêm khắc để

tránh tái phạm.

+ 100% GV tuân thủ các qui định liên quan đến hoạt động giảng dạy. Để đạt được

chỉ tiêu này, Nhà trường cần phải thường xuyên kiểm tra và thanh tra hoạt động giảng

dạy và học tập.

+ Cải tiến qui trình phục vụ giảng dạy với tỷ lệ đáp ứng kịp thời các đề nghị của

SV là 70%. Một số biện pháp được đề nghị là thực hiện tin học hóa các hoạt động cung

cấp thông tin, triển khai thư viện điện tử, thay đổi tác phong và thái độ của nhân viên.

+ Đẩy mạnh hoạt động NCKH với số lượng đề tài được nghiệm thu trong năm

2010 này là 15 đề tài. Hiện tại trường đang tồn tại 9 đề tài NCKH bắt đầu từ năm 2009

nhưng vẫn chưa có đề tài nào được nghiệm thu. Ngoài ra, một số đề tài NCKH mới

trong năm 2010 cũng đang bắt đầu được triển khai. Để giảm tình trạng kéo dài thời

gian thực hiện đề tài cũng như khuyến khích xây dựng nhiều đề tài mới, Nhà trường có

thể tổ chức nhiều đợt tuyển chọn đề tài NCKH. Biện pháp mạnh hơn là không chấp

nhận việc qui đổi thời gian thực hiện nhiệm vụ NCKH sang thực hiện nhiệm vụ khác.

Đồng thời, duy trì và mở rộng phạm vi tổ chức các ngày hội NCKH và lễ hội SV sáng

tạo. BSC triển khai chiến lược của Nhà trường trong năm 2010 về phương diện khách

hàng được thể hiện trong bảng 3.3

Bảng 3.3 Bảng triển khai chiến lược của Nhà trường năm 2010 về phương diện qui trình hoạt động nội bộ

Mục tiêu Thước đo Hành động thực hiện Thực tế Chênh lệch Kế hoạch năm 2010

Thực hiện đúng qui chế tuyển sinh Tỷ lệ sai sót trong qui trình tuyển sinh được phát hiện và ngăn chặn

Tuân thủ qui định liên quan đến hoạt động giảng dạy Tuân thủ 100% Tỷ lệ GV không tuân thủ các qui định liên quan đến hoạt động giảng dạy - Thực hiện tốt hoạt động thanh tra trước, trong và sau tuyển sinh. Sai sót tối - Kỷ luật nghiêm khắc những đa 1% trường hợp vi phạm qui chế tuyển sinh. -Thường xuyên kiểm tra, thanh tra hoạt động giảng dạy và học tập.

70% Cải tiến qui trình phục vụ giảng dạy Tỷ lệ các đề nghị của SV được đáp ứng kịp thời

- Thực hiện tin học hóa các hoạt động cung cấp thông tin. - Triển khai thư viện điện tử phục vụ SV và CBCNV trường. - Thay đổi tác phong và thái độ phục vụ của nhân viên.

Đẩy mạnh hoạt động nghiên cứu khoa học Số lượng đề tài NCKH được nghiệm thu

Số lượng đề tài nghiệm thu: 15 đề tài

- Tổ chức nhiều đợt tuyển chọn các đề tài NCKH. - Không chấp nhận việc qui đổi thời gian thực hiện nhiệm vụ, NCKH sang thực hiện nhiệm vụ khác. - Duy trì và mở rộng phạm vi tổ chức các ngày hội NCKH, lễ hội SV sáng tạo.

3.3.4 Về phương diện học hỏi và phát triển

Đây là phương diện mang ý nghĩa quan trọng nhất trong việc tạo ra giá trị cho nhà

trường trong dài hạn. Các quy trình nội bộ có được tuân thủ hay không là do nhân viên

nhà trường thực hiện dưới sự trợ giúp của hệ thống thông tin. Nguồn lực của Nhà

trường hiện nay chưa thể đáp ứng chiến lược trong giai đoạn đến năm 2015 nên

phương diện này cần được chú trọng đầu tư.

Các mục tiêu trong phương diện học hỏi và phát triển ảnh hưởng lớn đến các mục

tiêu trong phương diện qui trình hoạt động nội bộ mà các mục tiêu trong phương diện

qui trình hoạt động nội bộ lại giúp cho việc đạt được các mục tiêu của phương diện

khách hàng. Mục tiêu về khách hàng đạt được sẽ giúp nhà trường có cơ sở đạt được

mục tiêu trong phương diện tài chính và đến lượt mình phương diện tài chính lại hỗ trợ

cho việc thực hiện quá trình học hỏi và phát triển trong việc cấp kinh phí. Cứ như vậy,

các mục tiêu của bốn khía cạnh gắn kết chặt chẽ với nhau trong mối quan hệ nhân quả.

3.3.4.1 Mục tiêu phương diện học hỏi và phát triển.

Về năng lực nhân viên: Các hoạt động mang lại giá trị trong dài hạn của Nhà

trường đều bị chi phối bởi nhân viên. Nhân viên hài lòng sẽ tác động tích cực, làm tăng

hiệu quả công việc từ đó giúp Nhà trường có cơ sở đạt được các mục tiêu trong ba

phương diện còn lại. Vì vậy, Nhà trường cần chú trọng nâng cao năng lực của nhân

viên bằng cách tăng cường sự thỏa mãn của nhân viên, phát triển các kỹ năng cho nhân

viên, duy trì nhân viên và đánh giá năng suất lao động của nhân viên.

Tuy nhiên, để huy động được sức mạnh tập thể, Nhà trường cần gắn nhân viên với

mục tiêu của trường vì có như vậy, nhân viên mới phát huy được hết năng lực của

mình và các bộ phận trong Nhà trường sẽ tăng cường tính đoàn kết, hợp tác.

Về hệ thống thông tin: Hệ thống thông tin là một yếu tố thuộc hạ tầng kỹ thuật

ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả công việc của từng CBCNV. Vì vậy, Nhà trường cần

đầu tư các trang thiết bị hiện đại cần thiết để phục vụ cho hoạt động giảng dạy và học

tập. Những lợi ích của hệ thống thông tin như khả năng truy cập các thông tin mới, khả

năng lưu trữ và thống kê dữ liệu, khả năng xử lý cơ sở dữ liệu đã được ứng dụng trong

hầu hết các tổ chức. Do đó, để giúp CBCNV của trường thành công trong các mục tiêu

của quy trình hoạt động nội bộ thì Nhà trường cần cải tiến năng lực của hệ thống thông

tin. Ví dụ: Nhà trường yêu cầu các GV chấm bài và nhập điểm vào hệ thống cơ sở dữ

liệu của Nhà trường. SV chỉ cần đăng nhập vào hệ thống để biết được điểm của mình.

Việc ứng dụng công nghệ thông tin còn góp phần bảo vệ môi trường vì nó giúp tiết

kiệm giấy, mực và công sức của người viết. Hơn nữa, CBCNV phòng Đào tạo hoặc thư

ký khoa không phải tốn công sức nhập điểm một lần nữa vào hệ thống để lưu trữ.

3.3.4.2 Thước đo phương diện học hỏi và phát triển.

Để đạt được mục tiêu nâng cao năng lực nhân viên, Nhà trường nên sử dụng các

thước đo sau:

Thước đo thứ nhất đo lường sự hài lòng của nhân viên đó là mức độ hài lòng

của nhân viên qua khảo sát. Thước đo này được thực hiện thông qua các câu hỏi

khảo sát nhân viên hàng năm với thang đo mức độ hài lòng tăng dần từ rất không hài

lòng (1), không hài lòng (2), bình thường (3), hài lòng (4) và đến rất hài lòng (5) các

nội dung chính sau:

• Năng lực bản thân phù hợp với công việc.

• Môi trường làm việc.

• Trang thiết bị phục vụ công việc.

• Phong cách lãnh đạo của trưởng bộ phận và ban lãnh đạo nhà trường.

• Mức độ hợp tác của đồng nghiệp để giải quyết công việc.

• Cách đánh giá thành quả lao động của CBCNV, chế độ đãi ngộ và các

chính sách ưu đãi của Nhà trường

• Tuân thủ các qui định của Nhà trường.

Sau khi tổng hợp các kết quả khảo sát, Nhà trường xem xét các nội dung mà có

các đánh giá là không hài lòng và rất không hài lòng chiếm tỷ lệ cao để phân tích từ đó

có những biện pháp khuyến khích nhân viên nhằm gia tăng sự hài lòng của họ. Thang

điểm tổng kết mức độ hài lòng của nhân viên như sau:

(cid:131) Dưới 11: Rất không hài lòng

(cid:131) Từ 11 đến dưới 18: Không hài lòng

(cid:131) Từ 18 đến dưới 25: Bình thường

(cid:131) Từ 25 đến dưới 32: Hài lòng

(cid:131) Từ 32 trở lên: Rất hài lòng.

Thước đo này mang tính định hướng giúp Nhà trường nhận biết mức độ hài lòng

của nhân viên, từ đó có những thay đổi phù hợp.

Thước đo thứ hai: Đo lường việc phát triển kỹ năng của nhân viên thông qua

thước đo tỷ lệ phần trăm nhân viên được huấn luyện trên tổng số CBCNV của Nhà

trường.

Thước đo thứ ba đo lường mức độ gắn bó của nhân viên trong tổ chức bằng tốc

độ thay thế nhân viên dài hạn trong Nhà trường.

Thước đo thứ tư đánh giá năng suất của nhân viên thông qua chỉ tiêu nguồn thu

trên một CBCNV được tính bằng cách lấy tổng nguồn thu chia tổng số CBCNV.

Để đạt được mục tiêu gắn nhân viên với mục tiêu của tổ chức, thước đo được

đề nghị sử dụng là tỷ lệ phần trăm nhân viên tham gia xây dựng nhà trường. Việc

tham gia xây dựng Nhà trường trong giai đoạn hiện nay đang được chú trọng là góp ý

xây dựng, sửa đổi các qui chế hoạt động trong Nhà trường.

Với mục tiêu cải tiến năng lực của hệ thống thông tin, Nhà trường nên sử dụng

thước đo tỷ lệ phần trăm các hoạt động của quá trình đào tạo có thông tin phản

hồi trực tuyến.

Các chỉ tiêu kế hoạch cho năm 2010 và những hành động thực hiện nhằm giúp

Nhà trường đạt được các mục tiêu đã vạch ra trong phương diện học hỏi và phát triển

được tác giả đề xuất như sau:

+ Nâng cao năng lực nhân viên với mức độ hài lòng của nhân viên từ bình thường

trở lên (từ 18 điểm theo thang điểm đề xuất ở phần trên) bằng các hành động: khuyến

khích nhân viên tự học hỏi nâng cao trình độ, trang bị đầy đủ các thiết bị hiện đại phục

vụ công tác chuyên môn cho nhân viên, tổ chức các buổi tập huấn, đào tạo lại tay nghề

cho CBCNV. Ngoài ra, vấn đề Nhà trường cần đặc biệt quan tâm là đánh giá thành quả

lao động của nhân viên và phân phối thu nhập theo năng lực của từng người lao động

nhất là khoản thu nhập tăng thêm để khắc phục tình trạng cào bằng hiện tại.

+ Gắn nhân viên với mục tiêu của tổ chức với mong muốn ít nhất 60% nhân viên

tham gia xây dựng Nhà trường. Trong trường hợp này, hình thức khen thưởng mang lại

một hiệu quả rất cao để khuyến khích những đóng góp tích cực của nhân viên cho sự

tồn tại và phát triển của Nhà trường.

+ Cải tiến năng lực của hệ thống thông tin với tỷ lệ % các hoạt động đào tạo có

thông tin phản hồi trực tuyến tối thiểu đạt 50%. Con số 50% này tuy thấp so với tốc độ

phát triển của thông tin hiện nay nhưng lại phù hợp với tình hình phát triển của Nhà

trường trong giai đoạn này khi mà phần đông các CBCNV Nhà trường còn đang tham

gia các khóa tập huấn sử dụng internet và email nội bộ trong Nhà trường. BSC triển

khai chiến lược của Nhà trườn năm 2010 về phương diện học hỏi và phát triển được thể

hiện trong bảng 3.4.

Bảng 3.4: Bảng triển khai chiến lược của Nhà trường năm 2010 về phương diện học hỏi và phát triển

Mục tiêu Thước đo Hành động thực hiện Kế hoạch năm 2010 Thực tế Chênh lệch

Phương diện học hỏi và phát triển

Mức độ hài lòng của nhân viên

Nâng cao năng lực nhân viên

Mức độ hài lòng từ bình thường trở lên

- Khuyến khích nhân viên tự học hỏi nâng cao trình độ. - Trang bị đầy đủ các thiết bị hiện đại phục vụ công tác chuyên môn. - Đánh giá và phân phối thu nhập theo năng lực của từng người lao động, nhất là khoản thu nhập tăng thêm. - Tổ chức huấn luyện, đào tạo lại tay nghề cho CBCNV. Tỷ lệ % nhân viên được huấn luyện Tốc độ thay thế nhân viên dài hạn Nguồn thu trên một CBCNV

Tỷ lệ % nhân viên tham gia xây dựng nhà trường Gắn nhân viên với mục tiêu của tổ chức - Khen thưởng xứng đáng những nhân viên thực hiện tốt và có những đóng góp tích cực cho sự phát triển của nhà trường. Ít nhất 60% nhân viên tham gia xây dựng nhà trường

Tỷ lệ % các hoạt động đào tạo có thông tin phản hồi trực tuyến Tối thiểu đạt 50% Cải tiến năng lực của hệ thống thông tin

- Đồng bộ cấu hình hệ thống máy tính trong nhà trường. - Yêu cầu các đơn vị trao đổi, liên hệ với nhau bằng thư điện tử. - Nâng cấp mạng LAN để tránh tình trạng rớt mạng, nghẽn mạch.

Tóm lại, bốn phương diện tài chính, khách hàng, qui trình hoạt động nội bộ

và học hỏi và phát triển đều có những mục tiêu và thước đo riêng được cụ thể hóa

từ chiến lược. Tuy nhiên, các mục tiêu và thước đo này không phải rời rạc mà nó

liên kết với nhau trong mối quan hệ nhân quả. Phụ lục 6 miêu tả mối quan hệ giữa

các thước đo trong bốn khía cạnh này.

3.4 TRIỂN KHAI SỬ DỤNG BSC ĐỂ ĐO LƯỜNG THÀNH QUẢ

HOẠT ĐỘNG TRONG NHÀ TRƯỜNG NĂM 2010

Để có thể sử dụng BSC đo lường thành quả hoạt động trong Nhà trường thì

Ban lãnh đạo nhà trường cần khẳng định và nhất quán thực hiện việc áp dụng

BSC để đánh giá thành quả hoạt động của nhà trường bằng việc thực hiện các

bước triển khai như sau:

Bước 1: Hướng dẫn việc thực hiện

Trước tiên, Nhà trường phải thành lập một tiểu ban chuyên trách về BSC.

Tiểu ban này cần bao gồm một đồng chí nằm trong Ban giám hiệu, một số cán bộ

chủ chốt của các phòng ban chức năng và dẫn đầu là một cán bộ chủ chốt của

Phòng Kế hoạch Tài chính. Vì BSC là một công cụ của kế toán quản trị nên nó

đòi hỏi người trưởng ban phải am hiểu rất rõ về kế toán và hệ thống các thước đo

đánh giá thành quả hoạt động. Tiểu ban này có thể bao gồm một vài chuyên gia

đã triển khai BSC thành công ở các đơn vị hành chính sự nghiệp có thu khác hoặc

các tư vấn viên.

Bước 2: Chuẩn bị cho sự thay đổi

Thực hiện phổ biến chiến lược và công cụ BSC đến với toàn thể CBCNV

Nhà trường, tiểu ban BSC phải đảm bảo chiến lược phát triển của Nhà trường đến

năm 2020 đã được hiểu thông suốt và những thắc mắc về BSC được giải đáp thỏa

đáng.

Xây dựng hệ thống tiêu chí để đánh giá sự đóng góp của nhân viên trong

việc thực hiện BSC.

Bước 3: Cụ thể hóa chiến lược thành các mục tiêu và thước đo trên bốn

phương diện tài chính, khách hàng, qui trình hoạt động nội bộ và học hỏi

phát triển.

Nhà trường có thể sử dụng các mục tiêu và thước đo trong phần vận dụng

BSC để đánh giá thành quả hoạt động của Nhà trường mà tác giả đề xuất trong

mục 3.3

Bước 4: Đảm bảo các mục tiêu và thước đo đã triển khai được truyền

đạt thông suốt trong Nhà trường.

Chiến lược của Nhà trường không thể thành công nếu không có sự cam kết

thực hiện của toàn thể CBCNV. Vì vậy, tiểu ban BSC cần kết hợp với các bộ

phận tham gia xây dựng các báo cáo để thu thập, nắm bắt, kiểm soát, điều chỉnh

về việc thực hiện BSC.

Bước 5: Vạch ra hành động thực hiện

Sau khi đã có mục tiêu và thước đo, Nhà trường phải lập kế hoạch hành

động để đạt được những mục tiêu đã lập và đo lường việc thực hiện các mục tiêu

này. Tác giả đề xuất các hành động để đạt được kế hoạch trong phần 3.3.

Bước 6: Theo dõi và đánh giá

Trong thời gian đầu triển khai chiến lược và áp dụng BSC để đo lường thành

quả hoạt động, những hành vi bất thường có thể xảy ra. Có thể những thước đo bị

hiểu sai hoặc việc truyền đạt thông tin đến toàn thể CBCNV không chính xác vì

phải thông qua nhiều cấp hoặc các báo cáo không phù hợp, các thước đo chưa

đánh giá đúng mục tiêu. Vì vậy, tiểu ban BSC và Ban giám hiệu nhà trường phải

luôn theo sát, nắm bắt tình hình thực hiện BSC để kịp thời xem xét, điều chỉnh

các nội dung chưa phù hợp. Công tác kiểm tra, đánh giá phải thực hiện liên tục và

nghiêm túc.

Vào cuối mỗi năm, Ban giám hiệu nhà trường cần có buổi tổng kết đánh giá

quá trình triển khai chiến lược và thực hiện BSC trước toàn thể CBCNV nhà

trường để thấy được những bước tiến của nhà trường trên con đường thực hiện

chiến lược đồng thời tuyên dương các CBCNV đã tích cực tham gia thực hiện

chiến lược đồng thời rút kinh nghiệm để tiếp tục triển khai chiến lược cho các

năm sau.

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3

Thời đại thông tin, hội nhập kinh tế quốc tế, nhu cầu xã hội ngày càng đa

dạng, phức tạp và sự thay đổi cơ chế quản lý của Nhà nước là những yếu tố khách

quan tác động đến sự tồn tại và phát triển của Trường CĐSPTW TPHCM. Trước

những thách thức của môi trường cạnh tranh từ khi các trường đại học trong cả

nước mở rộng qui mô đào tạo và thị phần của Nhà trường bị thu hẹp đáng kể cùng

với nhu cầu tự đánh giá, mong muốn mở rộng và phát triển, Nhà trường đã xây

dựng tầm nhìn, sứ mạng đến năm 2020.

Chiến lược phát triển của Nhà trường đến năm 2020 trở thành Học viện đào

tạo nguồn nhân lực giáo dục và dịch vụ xã hội.

Nhằm giúp Nhà trường đánh giá con đường đi đến cột mốc năm 2015 những

tiền đề cho việc phát triển trường thành học viện trong tương lai từng bước được

chuẩn bị, tác giả vận dụng BSC trong đánh giá thành quả hoạt động của nhà

trường bằng việc thiết lập các mục tiêu và thước đo đo lường các mục tiêu đã đặt

ra trên bốn phương diện tài chính, khách hàng, qui trình nội bộ và học hỏi và phát

triển.

Những mục tiêu và thước đo này không phải là bất biến và luôn phù hợp. Để

thực hiện thành công BSC cũng có nghĩa là thành công trong chiến lược phát

triển, Nhà trường cần có sự đồng thuận cũng như sự kết hợp của tất cả các bộ

phận, tất cả CBCNV và cần theo dõi, đánh giá để có những điều chỉnh phù hợp

trong các thước đo và mục tiêu.

KẾT LUẬN

Hội nhập kinh tế quốc tế và những thay đổi của môi trường hoạt động từ

thời đại công nghiệp chuyển sang thời đại công nghệ thông tin đã đặt ra yêu cầu

cho các tổ chức phải thiết lập các mục tiêu từ chiến lược và đo lường việc thực

hiện các mục tiêu đó để có thể tồn tại và phát triển.

Balanced Scorecard, là một ý tưởng quản trị xuất sắc của hai tác giả Robert

S. Kaplan và David P. Norton, ra đời từ những năm cuối thế kỷ 20 nhằm giúp các

tổ chức chuyển tầm nhìn và chiến lược thành các mục tiêu và thước đo cụ thể

trong bốn phương diện tài chính, khách hàng, qui trình hoạt động nội bộ và học

hỏi phát triển.

Vận dụng Balanced Scorecard để xây dựng các mục tiêu và thước đo cho

Trường Cao đẳng Sư phạm Trung ương TPHCM là một nhu cầu cần thiết giúp

Nhà trường vượt qua những khó khăn hiện tại trong việc huy động nguồn lực để

thực hiện các mục tiêu và đánh giá thành quả hoạt động theo những mục tiêu đã

được cụ thể hóa.

Tác giả hy vọng trong tương lai Nhà trường sẽ gặt hái được nhiều thành

công nhờ phát triển hệ thống BSC để đo lường hoạt động, quản lý chiến lược và

trao đổi thông tin.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tiếng Việt

1. Bộ Giáo dục và Đào tạo (2005), Đề án đổi mới giáo dục đại học Việt Nam giai

đoạn 2006-2020, Hà Nội.

2. Bộ Giáo dục và Đào tạo (2008), quyết định ban hành qui định chế độ làm việc

đối với giảng viên, quyết định số 64/2008/QĐ-BGDĐT.

3. Chính phủ (2006), Nghị định qui định quyền tự chủ, tự chịu trách nhiệm về thực

hiện nhiệm vụ, tổ chức bộ máy, biên chế và tài chính đối với đơn vị sự nghiệp

công lập, số 43/2006/NĐ-CP.

4. Vũ Ngọc Hải (2005), “Giáo dục Việt Nam và những tác động của WTO”, Tạp

chí Khoa học Giáo dục (số 2).

5. Dương Thị Thu Hiền (2009, Thẻ điểm cân bằng, Sách dịch, NXB Tổng hợp

TP.HCM.

6. Học viện quản lý Giáo dục (2008), Hội nhập kinh tế quốc tế trong ngành Giáo

dục và Đào tạo, Tài liệu lưu hành nội bộ.

7. Trần Thị Quốc Minh (2009), Đánh giá thực trạng chất lượng đội ngũ giảng viên

trường Cao đẳng Sư phạm Mẫu giáo TW3, Đề tài NCKH cấp Bộ, trường Cao

đẳng Sư phạm Trung ương TP.HCM.

8. Quốc hội (2005), Luật giáo dục, NXB Chính trị Quốc Gia

9. Nguyễn Thị Kim Thương (2009), Các chỉ số đo lường hiệu suất, Sách dịch,

NXB Tổng hợp TP.HCM.

10. Trường Cao đẳng Sư phạm Trung Ương TP.HCM (2009), Báo cáo tự đánh giá

(để đăng kiểm ký kiểm định chất lượng giáo dục trường CĐSPTW TP.HCM).

11. Trường Cao đẳng Sư phạm Trung Ương TP.HCM (2007), Kỷ yếu Trường Cao

đẳng Sư phạm Mẫu giáo TW3 – 30 năm trưởng thành.

12. Trường Cao đẳng Sư phạm Trung Ương TP.HCM (2007), Qui chế tổ chức và

hoạt động.

13. Nguyễn Quốc Việt (2008), “Phát triển hệ thống thẻ cân bằng điểm (Balanced

Scorecard) cho bộ phận kinh doanh may xuất nhập khẩu – Tổng công ty cổ phần

dệt may Hòa Thọ”, tuyển tập Báo cáo “Hội nghị Sinh viên Nghiên cứu Khoa

học” lần thứ sáu, Đại học Đà Nẵng.

Tiếng Anh

14. David Parmenter (2007), Key Performance Indicators: developing,

implementing and using winning KPIs, John Wiley & Sons, Inc.

15. Paul R. Niven (2002), Balanced Scorecard: Step-By-Step, John Wiley & Sons,

Inc.

16. Phan Thi Minh Ha (2008), Development Strategy of National College of

Education Hochiminh City by 2020 and its vision by 2015, Assignment 1 Course

17. Robert S. Kaplan and Anthony A. Atkinson (1998), Advanced Management

Accounting, Prentice Hall.

18. Robert S. Kaplan, David P. Norton (1996), Balanced Scorecard: translating

strategy into Action, Havard Business School Press.

19. Svante Gunnarsson (2004), Using Balanced Scorecard for program evaluation,

the teaching program of LiU.

20. 2GC Limited (2002), The development of the Balanced Scorecard as a strategic

management tool, 2GC Conference Paper.

Các trang web chính

http://www.moet.gov.vn

http://www.wikipedia.com

PHỤ LỤC 1: SƠ ĐỒ TỔ CHỨC TRƯỜNG CAO ĐẲNG SƯ PHẠM

TRUNG ƯƠNG TP.HCM

ĐẢNG BỘ

ĐẢNG ỦY

ĐOÀN THANH NIÊN

HỘI SINH VIÊN

BAN GIÁM HIỆU

CÔNG ĐOÀN

HỘI ĐỒNG THI ĐUA KHEN THƯỞNG

HỘI ĐỒNG KHOA HỌC VÀ ĐÀO TẠO

Phòng Tổ chức-Hành chính

Khoa Sư Phạm Mầm Non

Phòng Đào Tạo

Khoa Sư Phạm Âm Nhạc

Phòng Kế hoạch – Tài chính

Khoa Sư Phạm Mĩ Thuật

P. Quản lý Khoa học – Hợp tác Quốc tế

Khoa Giáo Dục Đặc Biệt

Phòng Quản Trị – Thiết Bị

CÁC KHOA VÀ BỘ MÔN

Phòng Công tác Sinh viên

CÁC PHÒNG BAN CHỨC NĂNG

Bộ Môn Lý Luận Chính Trị

Bộ Môn Cơ Bản

Ban Thanh tra giáo dục

Bộ Môn Tâm Lý – Giáo Dục

Ban Quản lý Ký túc xá và cơ sở 2

Ban Công tác Môi trường & BHLĐ

TRƯỜNG THỰC HÀNH VÀ TRUNG TÂM

Ban Quản lý dự án xây dựng cơ bản

Ban Công Nghệ Thông Tin

Đội Phòng Cháy Chữa Cháy

TRƯỜNG MẦM NON THỰC HÀNH

TT BỒI DƯỠNG KHOA HỌC GIÁO DỤC

Đội Dân Quân Tự Vệ

TT NC ỨNG DỤNG KHOA HỌC VÀ KIỂM ĐỊNH CHẤT LƯỢNG GIÁO DỤC

THƯ VIỆN PHÒNG ĐỒ DÙNG DẠY HỌC

PHỤ LỤC 2: BẢNG ĐỐI CHIẾU TÌNH HÌNH SỬ DỤNG KINH PHÍ NGÂN SÁCH TẠI KHO BẠC

Maõ chöông: 022 Ñôn vò baùo caùo: Tröôøng CÑSP TW -TP.HCM

Maãu B04/CT-H

(Ban haønh keøm theo QÑ soá 19/2006/QÑ/BTC ngaøy 30/3/2006 cuûa Boä tröôûng BTC)

Maõ ñôn vò SD NS:1022.00000506

PHỤ LỤC 3: BÁO CÁO TỔNG HỢP QUYẾT TOÁN NGÂN SÁCH TRƯỜNG CĐSPTW TP.HCM NĂM 2008

CHÆ TIEÂU

Maõ

Toång soá

CHIA RA

Soá

Loaïi 14-09

Loaïi 10- 08

Loaïi 11-01 Loaïi 14-11

TT A

Loaïi 14-01 (MGTN) 5

Trôï caáp thoâi vieäc 7

CTMT 8

soá C

BAÙO CAÙO TOÅNG HÔÏP QUYEÁT TOAÙN NGAÂN SAÙCH VAØ NGUOÀN KHAÙC CỦA ĐƠN VỊ

Kinh phí chöa söû duïng vaø döï toaùn naêm tröôùc ñöôïc pheùp chuyeån sang (10=11+14)

232,383,199

16,699,800

-

53,440,778

-

I

1 Nguoàn NSNN (11=12+13)

16,699,800

178,942,421

162,242,621 162,242,621

2 Kinh phí chöa söû duïng

16,699,800

3 Döï toaùn chöa ruùt coøn ôû Kho Baïc

162,242,621

53,440,778

4 Nguoàn khaùc

Trong ñoù: nguoàn phí, leä phí cuûa NSNN ñöôïc ñeå laïi ñeå trang traûi chi phí

53,440,778

8 74,160,000

13,807,649,720

II

Döï toaùn ñöôïc giao trong naêm (16=17+18)

19,121,011,150

1,625,729,910

1 Nguoàn NSNN

27,471,520

3,300,000,000 3,300,000,000

74,160,000

250,000,000

36,000,000

11,317,830,000

15,005,461,520

4,115,549,630

1,625,729,910

2,489,819,720

2 Nguoàn khaùc

4,115,549,630

1,625,729,910

2,489,819,720

III

Trong ñoù: nguoàn phí, leä phí cuûa NSNN ñöôïc ñeå laïi trang traûi chi phí Toång soá ñöôïc söû duïng trong naêm (20=21+22)

19,353,394,349

90,859,800

250,000,000

36,000,000

1,679,170,688

13,807,649,720

1 Nguoàn NSNN (21=11+17)

15,184,403,941

90,859,800

250,000,000

36,000,000

11,317,830,000

2 Nguoàn khaùc (22=14+18)

27,471,520 27,471,520 -

3,462,242,621 3,462,242,621 -

4,168,990,408

1,679,170,688

2,489,819,720

Trong ñoù: nguoàn phí, leä phí cuûa NSNN ñöôïc ñeå laïi trang traûi chi phí

4,168,990,408

1,679,170,688

2,489,819,720

IV Kinh phí ñaõ nhaän (24=25+26)

17,509,826,463

74,160,000

60,000,000

34,179,000

1,625,729,910

12,669,659,250

1 Nguoàn NSNN

- 27,471,520 27,471,520

- 3,018,626,783 3,018,626,783

13,394,276,833

74,160,000

60,000,000

34,179,000

10,179,839,530

2 Nguoàn khaùc

4,115,549,630

1,625,729,910

2,489,819,720

Trong ñoù: nguoàn phí, leä phí cuûa NSNN ñöôïc ñeå laïi trang traûi CP

4,115,549,630

1,625,729,910

2,489,819,720

8 V

Kinh phí ñaõ nhaän söû duïng ñeà nghò quyeát toaùn (28=29+30)

17,532,211,947

90,859,800

60,000,000

34,179,000

1,589,015,594

12,712,059,250

27,471,520 27,471,520

1 Nguoàn NSNN

3,018,626,783 3,018,626,783

13,453,376,633

90,859,800

60,000,000

34,179,000

10,222,239,530

2 Nguoàn khaùc

4,078,835,314

1,589,015,594

2,489,819,720

4,078,835,314

1,589,015,594

2,489,819,720

VI

Trong ñoù: nguoàn phí, leä phí cuûa NSNN ñöôïc ñeå laïi trang traûi chi phí Kinh phí giaûm (noäp traû) (32=33+34)

1 Nguoàn NSNN (noäp traû, bò thu hoài)

674,400,000

16,700,000

1,700,000

656,000,000

2 Nguoàn khaùc

-

1,320,082,402

346,600,000

121,000

90,155,094

439,590,470

Kinh phí chöa söû duïng vaø döï toaùn naêm nay chöa ruùt ñeà nghò chuyeån sang naêm sau (35=36+39)

VII

1 Nguoàn NSNN (36=37+38)

1,229,927,308

346,600,000

121,000

439,590,470

130,900,000

173,300,000

(42,400,000)

2 Kinh phí chöa söû duïng

443,615,838 443,615,838 - 443,615,838

1,099,027,308

173,300,000

121,000

481,990,470

3 Döï toaùn chöa ruùt coøn ôû Kho Baïc Nguoàn khaùc ñöôïc ñeå laïi trang traûi chi phí

90,155,094

PHỤ LỤC 4: CHI TIẾT HOẠT ĐỘNG SỰ NGHIỆP CÓ THU VÀ CÁC HOẠT ĐỘNG DỊCH VỤ KHÁC NĂM 2008 [phụ biểu số 03a/BBKT-NSBN]

Sè b¸o c¸o 1

ChØ tiªu B

TT A I Ho¹t ®éng sù nghiÖp (PhÝ, lÖ phÝ)

1

0 2 Thu trong kú

3,535,208,092

- Häc phÝ chÝnh quy - Häc phÝ kh«ng chÝnh quy - Häc phÝ ngắn hạn - LÖ phÝ tuyÓn sinh chÝnh quy - LÖ phÝ tuyÓn sinh kh«ng chÝnh quy

2,066,706,592 908,742,500 442,689,000 117,070,000 2,504,784,930

3 Chi trong kú

- Häc phÝ chÝnh quy - Häc phÝ kh«ng chÝnh quy - Häc phÝ ngắn hạn - LÖ phÝ tuyÓn sinh chÝnh quy - LÖ phÝ tuyÓn sinh kh«ng chÝnh quy - Hoμn tr¶ l¹i häc phÝ cho sinh viªn kh«ng ®i häc

4 Chªnh lÖch thu lín h¬n chi

- Häc phÝ chÝnh quy - Häc phÝ kh«ng chÝnh quy - Häc phÝ ngắn hạn - LÖ phÝ tuyÓn sinh

1,517,566,205 398,909,725 442,689,000 117,070,000 28,550,000 1,030,423,162 0 520,590,387 509,832,775 0 0 0 1,030,423,162 0 0

5 Nép NSNN 6 Nép cÊp trªn 7 Bæ sung kinh phÝ 8 TrÝch lËp c¸c quü 9 Sè chªnh lÖch thu lín h¬n chi ch−a ph©n phèi chªnh n¨m sau II Ho¹t ®éng sù nghiÖp cã thu

1

0 3,880,656,684 2,005,723,089

2 Thu trong kú 3 Chi trong kú

Gi¸ vèn hμng b¸n Chi phÝ b¸n hμng, chi phÝ qu¶n lý ThuÕ gi¸ trÞ gia t¨ng theo ph−¬ng ph¸p trùc tiÕp

1,874,933,595

4 Chªnh lÖch thu lín h¬n chi III Häat ®éng sù nghiÖp kh¸c

1

0 2 Thu trong kú 2.1 Thu ký tóc x¸ 2.2 Thu b¸n hå s¬ dù thÇu 2.3 Thu l·i tiÒn göi + Thanh lý tμi s¶n cè ®Þnh 2.4 Tài trợ 2.5 Thu kh¸c (b»ng tèt nghiÖp, in phiÕu ®iÓm, sao y, ph¹t SV

1,005,076,274 913,796,000 3,000,000 12,918,494 16,315,000 59,046,780

Sè b¸o c¸o 1

TT A

ChØ tiªu B

71,231,262 34,137,662

24,456,662 9,681,000

3 Chi trong kú 3.1 Chi ký tóc x¸ Trong ®ã Gi¸ vèn hμng b¸n Chi phÝ b¸n hμng, chi phÝ qu¶n lý - Chi tr¶ l¹i cho sinh viªn kh«ng ë ký tóc x¸ ThuÕ gi¸ trÞ gia t¨ng theo ph−¬ng ph¸p trùc tiÕp

3.2 Chi b¸n hå s¬ dù thÇu

2,600,000

Trong ®ã Gi¸ vèn hμng b¸n Chi phÝ b¸n hμng, chi phÝ qu¶n lý ThuÕ gi¸ trÞ gia t¨ng theo ph−¬ng ph¸p trùc tiÕp

3.3 Chi l·i tiÒn göi + Thanh lý tμi s¶n cè ®Þnh

Trong ®ã Gi¸ vèn hμng b¸n Chi phÝ b¸n hμng, chi phÝ qu¶n lý ThuÕ gi¸ trÞ gia t¨ng theo ph−¬ng ph¸p trùc tiÕp

16,315,000

3.4 Tài trợ Trong ®ã Gi¸ vèn hμng b¸n Chi phÝ b¸n hμng, chi phÝ qu¶n lý ThuÕ gi¸ trÞ gia t¨ng theo ph−¬ng ph¸p trùc tiÕp

3.5 Chi kh¸c (b»ng tèt nghiÖp, in phiÕu ®iÓm, sao y, phat SV

18,178,600

Cho thuª ¸o cö nh©n, c«ng in b»ng, chøng nhËn phiÕu ®iÓm … Trong ®ã Gi¸ vèn hμng b¸n Chi phÝ b¸n hμng, chi phÝ qu¶n lý - Chi tr¶ l¹i häc phÝ cho sinh viªn kh«ng ë ký tóc x¸ ThuÕ gi¸ trÞ gia t¨ng theo ph−¬ng ph¸p trùc tiÕp

933,845,012 879,658,338 400,000 12,918,494

4 Chªnh lÖch thu lín h¬n chi 4.1 Thu ký tóc x¸ 4.2 Thu b¸n hå s¬ dù thÇu 4.3 Thu l·i tiÒn göi + Thanh lý tμi s¶n cè ®Þnh 4.4 Tài trợ 4.5 Thu kh¸c (b»ng tèt nghiÖp, in phiÕu ®iÓm, sao y, phat SV

-

40,868,180

- -

871,958,338 61,886,674

5 Nép NSNN 6 Nép cÊp trªn 7 Bæ sung kinh phÝ 8 TrÝch lËp c¸c quü 9 Sè chªnh lÖch thu lín h¬n chi ch−a ph©n phèi chªnh n¨m sau IV Ho¹t ®éng cung øng dÞch vô

1 -

2 Thu trong kú 2.1 Liªn kÕt ®μo t¹o 2.2 Tr−êng MÉu gi¸o Thùc nghiÖm 2.3 Căn tin 2.4 B·i xe

2,875,580,410 249,412,500 1,625,729,910 98,500,000 173,318,000

Sè b¸o c¸o 1

ChØ tiªu B

46,000,000 91,500,000 591,120,000 1,934,491,827 24,941,250 0 24,941,250 0 1,625,729,910 1,625,729,910

34,033,000 777,000

33,256,000 0 0 0 0 0

249,787,667 146,546,000 103,241,667

941,088,583 224,471,250 0 98,500,000 139,285,000 46,000,000 91,500,000 341,332,333

TT A 2.5 QuÇy photo 2.6 Kh¸c 2.7 ¤n thi Cao ®¼ng 3 Chi trong kú 3.1 Liªn kÕt ®μo t¹o + Gi¸ vèn hμng b¸n + Chi phÝ b¸n hμng, chi phÝ qu¶n lý + ThuÕ gi¸ trÞ gia t¨ng theo ph−¬ng ph¸p trùc tiÕp 3.2 Tr−êng MÉu gi¸o Thùc nghiÖm + Gi¸ vèn hμng b¸n + Chi phÝ b¸n hμng, chi phÝ qu¶n lý + ThuÕ gi¸ trÞ gia t¨ng theo ph−¬ng ph¸p trùc tiÕp 3.3 Căn tin + Gi¸ vèn hμng b¸n + Chi phÝ b¸n hμng, chi phÝ qu¶n lý + ThuÕ gi¸ trÞ gia t¨ng theo ph−¬ng ph¸p trùc tiÕp 3.4 B·i xe + Gi¸ vèn hμng b¸n + Chi phÝ b¸n hμng, chi phÝ qu¶n lý + ThuÕ gi¸ trÞ gia t¨ng theo ph−¬ng ph¸p trùc tiÕp 3.5 QuÇy photo + Gi¸ vèn hμng b¸n + Chi phÝ b¸n hμng, chi phÝ qu¶n lý + ThuÕ gi¸ trÞ gia t¨ng theo ph−¬ng ph¸p trùc tiÕp 3.6 Kh¸c + Gi¸ vèn hμng b¸n + Chi phÝ b¸n hμng, chi phÝ qu¶n lý + ThuÕ gi¸ trÞ gia t¨ng theo ph−¬ng ph¸p trùc tiÕp 3.7 ¤n thi Cao ®¼ng + Gi¸ vèn hμng b¸n + Chi phÝ b¸n hμng, chi phÝ qu¶n lý + ThuÕ gi¸ trÞ gia t¨ng theo ph−¬ng ph¸p trùc tiÕp 3.8 §μo t¹o chøng chØ ngo¹i ng÷ + Gi¸ vèn hμng b¸n + Chi phÝ b¸n hμng, chi phÝ qu¶n lý + ThuÕ gi¸ trÞ gia t¨ng theo ph−¬ng ph¸p trùc tiÕp 4 Chªnh lÖch thu lín h¬n chi 4.1 Liªn kÕt ®μo t¹o 4.2 Tr−êng MÉu gi¸o Thùc nghiÖm 4.3 Căn tin 4.4 B·i xe 4.5 QuÇy photo 4.6 Kh¸c 4.7 ¤n thi Cao ®¼ng 5 Nép NSNN 6 Nép cÊp trªn 7 Bæ sung kinh phÝ 8 TrÝch lËp c¸c quü 9 Sè chªnh lÖch thu lín h¬n chi ch−a ph©n phèi chªnh n¨m sau

0 144,749,220 796,339,363 0

PHỤ LỤC 5: MỨC ĐỘ HÀI LÒNG CỦA SV VỀ CHẤT LƯỢNG ĐÀO TẠO CỦA NHÀ TRƯỜNG VÀ TÌNH TRẠNG VIỆC LÀM SAU KHI TỐT NGHIỆP CỦA SV CAO ĐẲNG CHÍNH QUY [10, 20-21]

Năm tốt nghiệp

Các tiêu chí 2004- 2005- 2006- 2007-

2005 2006 2007 2008

1. Số lượng SV tốt nghiệp (người) 369 390 420 405

2. Tỷ lệ SV tốt nghiệp so với số tuyển vào 75.8 89.4 79.5 80.5

(%)

3. Đánh giá của SV tốt nghiệp về chất lượng

đào tạo của Nhà trường:

3.1 Tỷ lệ SV trả lời đã học được những kiến 84.8 84.6 78.8 91.7

thức và kỹ năng cần thiết cho công việc theo

ngành tốt nghiệp (%)

3.2 Tỷ lệ SV trả lời chỉ học được một phần 2.2 5.8 12.1 6.3

kiến thức và kỹ năng cần thiết cho công việc

theo ngành tốt nghiệp (%)

3.3 Tỷ lệ SV trả lời KHÔNG học được những 2.2 1.9 3.0 0

kiến thức và kỹ năng cần thiết cho công việc

theo ngành tốt nghiệp

3.4. Tỷ lệ SV không trả lời 6.5 7.7 6.1 2.1

4. SV có việc làm trong năm đầu tiên sau khi

tốt nghiệp:

4.1 Tỷ lệ SV có việc làm đúng ngành đào tạo 82.6 88.5 93.9 97.9

(%)

- Sau 6 tháng tốt nghiệp 97.8 94.2 97.0 97.9

- Sau 12 tháng tốt nghiệp 0 0 0 2.1

- Không có việc 2.2 5.8 3 0

Năm tốt nghiệp

Các tiêu chí 2004- 2005- 2006- 2007-

2005 2006 2007 2008

4.2 Tỷ lệ SV có việc làm trái ngành đào tạo 6.5 5.8 0 0

(%)

4.3 Thu nhập bình quân/tháng của SV có việc 2021.7 2519.2 2454.5 2895.8

làm (VND)

5. Đánh giá của nhà tuyển dụng về SV tốt

nghiệp có việc làm đúng ngành đào tạo:

5.1 Tỷ lệ SV đáp ứng yêu cầu của công việc, 92.2

Nhà trường có thể sử dụng được ngay (%)

Không thu thập thông tin 5.2 Tỷ lệ SV cơ bản đáp ứng yêu cầu của 7.8

công việc, nhưng phải đào tạo thêm (%)

5.3 Tỷ lệ SV phải được đào tạo lại hoặc đào 0

tạo bổ sung ít nhất 6 tháng (%)

PHỤ LỤC 6: SƠ ĐỒ MỐI QUAN HỆ GIỮA CÁC THƯỚC ĐO TRONG BSC ĐO LƯỜNG THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA TRƯỜNG CĐSPTW TPHCM

MỤC TIÊU

THƯỚC ĐO

TÀI CHÍNH Tăng trưởng qui mô hoạt động của nhà trường

Tốc độ tăng nguồn thu của nhà trường

Tăng chênh lệch thu chi

Tỷ lệ % chi phí trên một sinh viên theo khoản mục chi phí

Chênh lệch thu chi hoạt động sự nghiệp có thu

ROI

Nâng cao hiệu quả hoạt động của các bộ phận

KHÁCH HÀNG Mở rộng thị phần

Số lượng SV nhập học vào trường/tổng số SV nhập học vào các trường SP đào tạo trình độ cao đẳng miền Đông Nam Bộ

Tỷ lệ tăng nguồn thu lệ phí tuyển sinh

Số thí sinh làm thủ tục nhập học

Tăng cường thu hút SV

Mức độ hài lòng của SV

Tăng sự thỏa mãn của SV

QUI TRÌNH HOẠT ĐỘNG NỘI BỘ

Tỷ lệ sai sót trong quá trình tuyển sinh được phát hiện và ngăn chặn

Thực hiện đúng qui chế tuyển sinh q

ị

quan đến hoạt động giảng dạy

Tỷ lệ GV không tuân thủ các qui định liên quan đến hoạt động giảng dạy

Tỷ lệ các đề nghị của SV được đáp ứng kịp thời

Cải tiến qui trình phục vụ giảng dạy

Số lượng đề tài NCKH được nghiệm thu

Đẩy mạnh hoạt động NCKH

Nguồn thu trên một CBCNV

Tỷ lệ % nhân viên được huấn luyện

Tốc độ thay thế nhân viên dài hạn

HỌC HỎI VÀ PHÁT TRIỂN Nâng cao năng lực nhân viên

Mức độ hài lòng của nhân viên qua khảo sát

Tỷ lệ % nhân viên tham gia xây dựng nhà trường

Gắn nhân viên với mục tiêu của tổ chức

Tỷ lệ % các hoạt động của quá trình đào tạo có thông tin phản hồi trực tuyến

Cải tiến năng lực của hệ thống thông tin