Luận văn thạc sỹ về- Nghiên cứu hành vi khách hàng đối với sản phẩm và dịch vụ của Công ty Tam Trần - CHƯƠNG 5, 6

Chia sẻ: Nguyen Hoang Phuong Uyen | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:23

Thêm vào BST

Báo xấu

337
lượt xem 147
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Chương 4 đã trình bày nghiên cứu về hành vi mua của khách hàng đối với Công ty Tam Trần. Mục đích của chương 5 này là phân tích những yếu tố ảnh hưởng (khách hàng, đối thủ cạnh tranh, các loại sản phẩm thay thế) đến Công ty. Qua đó dùng ma trận SWOT để đề nghị một số định hướng phát triển cho Công ty. 5.1 Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến tình hình cạnh tranh trong ngành.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn thạc sỹ về- Nghiên cứu hành vi khách hàng đối với sản phẩm và dịch vụ của Công ty Tam Trần - CHƯƠNG 5, 6

CHƯƠNG 5: ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CHO CÔNG TY TAM TRẦN Chương 4 đã trình bày nghiên cứu về hành vi mua của khách hàng đối với Công ty Tam Trần. Mục đích của chương 5 này là phân tích những yếu tố ảnh hưởng (khách hàng, đối thủ cạnh tranh, các loại sản phẩm thay thế) đến Công ty. Qua đó dùng ma trận SWOT để đề nghị một số định hướng phát triển cho Công ty. 5.1 Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến tình hình cạnh tranh trong ngành --------- 64 5.1.1 Khách hàng ---------------------------------------------------------------------------- 64 5.1.2 Đối thủ cạnh tranh hiện tại ---------------------------------------------------------- 66 5.1.3 Các sản phẩm thay thế --------------------------------------------------------------- 66 5.1.4 Nhà cung cấp ------------------------------------------------------------------------- 67 5.1.5 Phân tích thực trạng hiện tại của Công ty ----------------------------------------- 67 5.2 Một số định hướng phát triển cho Công ty ------------------------------------------ 72 5.3 Tóm tắt ----------------------------------------------------------------------------------- 74
CHƯƠNG 5: ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CHO CÔNG TY TAM TRẦN 5.1 Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến tình hình cạnh tranh trong ngành Bất kỳ doanh nghiệp nào cũng phải luôn theo dõi và phân tích môi trường để tìm kiếm cơ hội và đề phòng trước những đe dọa có thể xảy ra, từ đó có thể điều chỉnh để giảm thiểu rủi ro.  Môi trường vĩ mô:  Chính trị – pháp lý: chính sách thuế, qui định xuất nhập khẩu  Kinh tế: đang ở thời kỳ nào (tăng trưởng, bảo hòa, suy thoái hay phục hồi)?  Xã hội: quan điểm về mức sống của người dân chưa cao. Xu hướng của người dân chỉ thích sử dụng những sản phẩm có giá rẻ, chất lượng trung bình. Sức khỏe cộng đồng chưa được mọi người chú trọng. Khuynh hướng “số lượng” hay “chất lượng” cuộc sống? Đạo đức các nhân và đạo đức kinh doanh?  Công nghệ: trong nước chưa đủ khả năng để sản xuất, phải nhập từ nước ngoài. Công nghệ sản xuất sơn ở trong nước còn nhiều lạc hậu, thiếu các trang thiết bị máy móc. Không thể sản xuất những loại sơn cao cấp được  Tự nhiên: nguồn nguyên liệu thô, năng lượng đang bị ảnh hưởng do cuộc chiến tranh Mỹ – Irag, …, ô nhiễm môi trường chưa được các nh à sản xuất coi trọng.  Môi trường tác nghiệp: 5.1.1 Khách hàng Hiện nay, Công ty phải chịu sức ép lớn từ các khách hàng vì những lý do sau đây: - Hiện nay hầu hết các Doanh nghiệp đều có chức năng xuất nhập khẩu trực tiếp nên một số khách hàng tự nhập khẩu nguyên liệu để sản xuất, vừa bí mật về nguồn nguyên liệu sử dụng vừa bảo đảm không bị thiếu hụt nguyên liệu cho sản xuất. - Lượng hàng mua ít, chi phí chuyên chở phải tốn nhiều. Thêm vào đó có quá nhiều nhà cung cấp nhảy vào thị trường Việt Nam nên khách hàng thường mặc cả để có được giá thấp nhất. - Khách hàng có nhiều khả năng lựa chọn sản phẩm thay thế. - Nhà nước đang thực hiện chính sách hạn chế xe gắn máy nên lượng sản phẩm bán cho thị truờng này càng ngày càng giảm.
- Nhựa PU là nguyên liệu chính để làm sơn chiếm 40-80% nên khách hàng có khuynh hướng chọn mua nguyên liệu của nhà cung cấp có giá rẻ với chất lượng có thể chấp nhận được. - Lượng thông tin khách hàng có được ngày nay rất phong phú và đa dạng. - Trước đây thị trường sơn PU còn rất mới mẻ đối với thị trường Việt Nam và ít nhà cung cấp nên giá bán cao hơn và lợi nhuận nhiều hơn. Nhưng hiện nay, số nhà cung cấp nguyên liệu PU tăng lên nhiều lần, và họ cạnh tranh nhau ở mức 100 đồng / kg nên lợi nhuận giảm đi rất nhiều. - Theo kết quả nghiên cứu, tuy 100% khách hàng chọn tiêu chuẩn chất lượng làm đầu nhưng họ chỉ mua sản phẩm của Công ty chưa đến 10% số lượng họ cần. Số lượng còn lại họ vẫn mua của các nhà cung cấp khác có giá rẻ hơn và chất lượng chấp nhận được. Khách hàng hiện nay có thề coi như gồm 3 nhóm lớn: các Công ty sản xuất theo bản quyền hay theo công nghệ của Công ty mẹ, các Công ty tư nhân có xu hướng cạnh tranh với các Công ty nước ngoài và các Công ty mong muốn có nhiều khách hàng, đạt nhiều lợi nhuận. 5.1.2 Đối thủ cạnh tranh hiện tại - Tình hình cạnh tranh hiện nay đang diễn ra giữa các nhà cung cấp nguyên liệu PU chủ yếu là cạnh tranh về giá. Cuộc cạnh tranh này gay gắt hay kém gay gắt hơn là phụ thuộc vào ngành kinh doanh (sản phẩm cho gỗ cạnh tranh quyết liệt hơn sản phẩm cho sơn xe, sơn công nghiệp) - Hiện có nhà sản xuất sơn mới đăng quảng cáo, còn nhà cung cấp nguyên liệu thì không có quảng cáo nên không có việc cạnh tranh trên phương tiện thông tin đại chúng. - Cuộc cạnh tranh về giá hoàn toàn không ổn định và làm giảm lợi nhuận toàn ngành. Nhà sản xuất sơn chưa chắc là người được lợi vì chất lượng sản phẩm sẽ tỷ lệ nghịch với giá cả. - Hiện nay giá bán của nguyên liệu Bayer và các nhà cung cấp khác chênh lệch nhau khoảng gần 1US. Đây là khoảng chênh lệch quá lớn nên khách hàng rất khó ra quyết định mua 100% sản phẩm do Công ty cung cấp.. - Công ty mới thành lập nên gặp khá hiều khó khăn hơn so với các công ty khác về vốn, về uy tín, về việc am hiểu tình hình ngành, … 5.1.3 Các sản phẩm thay thế
- Hiện nay tại Việt nam chưa có luật về việc giới hạn hàm lượng độc tố Isocyanate có trong nguyên liệu làm sơn PU nên các sản phẩm của Đài Loan, Trung quốc hiện nay đang dần dần chiếm lĩnh thị trường do ưu điểm là giá rất rẻ. - Đối với ngành gỗ, sơn PU có nhiều ưu điểm hơn sơn NC rất nhiều nhưng do sơn NC có giá rẻ hơn nên sơn PU chỉ chiếm lĩnh được một thị trường rất nhỏ trong ngành này. Gần như chỉ có những sản phẩm gỗ xuất khẩu mới sử dụng sơn PU còn đa số sản phẩm gổ bán trong nước vẫn sử dụng sơn NC là chính - Ngày nay, trở ngại về việc thiếu phương tiện kiểm tra, công thức của các nhà sản xuất được các nhà cung cấp hỗ trợ rất nhiều. - Ngoài yếu tố về giá, sự khác biệt giữa nguyên liệu do Công ty cung cấp với một số nhà cung cấp khác là khá nhiều. Nhưng hiện nay, yếu tố về giá là một yếu tố vô cùng quan trọng. 5.1.4 Nhà cung cấp Qua cuộc nghiên cứu thăm dò ý kiến khách hàng vừa qua và theo tình hình thực tế của Công ty cho thấy cuộc cạnh tranh giữa các nhà cung cấp nguyên liệu PU hiện nay chủ yếu là cuộc cạnh tranh gay gắt về giá. - Công ty không có khả năng chọn lựa đối với sản phẩm thay thế (do Công ty là nhà phân phối cho sản phẩm Bayer) - Nguyên liệu PU có thời gian sống là 6 tháng nên không thể trữ tồn kho nhiều mà chỉ có thể mua từng lượng nhỏ. - Doanh số bán của ngành PU không cao bằng các ngành khác nên chưa được sự quan tâm sâu sắc của nhà cung cấp. - Do nhà cung cấp Bayer là một Công ty toàn cầu, họ lại có những sản phẩm gần như không có sản phẩm thay thế nên họ không hề quan tâm đến những phàn nàn của khách hàng về giá cả. 5.1.5 Phân tích thực trạng hiện tại của Công ty - Tóm tắt hoạt động của Công ty: Bộ phận kinh doanh sẽ dự báo nhu cầu và gởi cho ban giám đốc. Đồng thời báo cáo về tình hình cạnh tranh cũng như giá cả của các nhà cung cấp khác.
Bộ phận kho sẽ báo cáo tình hình tồn kho cho ban giám đốc Ban giám đốc sẽ cân đối và liên lạc với nhà cung cấp để thương lượng giá và đặt hàng. Bộ phận kinh doanh có trách nhiệm “quản lý” khách hàng, nhận yêu cầu và khiếu nại cũng như những khó khăn từ khách hàng (nếu có) để chuyển cho bộ phận kỹ thuật. Bộ phận kỹ thuật sẽ giúp khách hàng giải quyết những khó khăn (nếu có) - Điểm mạnh yếu của Công ty: 1. Điểm mạnh: Hệ thống quản lý của Công ty khá tốt. Nguồn nguyên liệu được mua từ nhà cung cấp có uy tín. Than phiền của khách hàng được theo sát từ đầu cho đến khi giải quyết xong. Nhân viên Công ty có trình độ, kinh nghiệm và nhiệt tình. Có một số khách hàng không có khuynh hướng chuyển đổi nhà cung cấp khác. 2. Điểm yếu: Nhân lực hạn chế (7 người): số nhân viên ít nhưng số lượng công việc nhiều nên việc đáp ứng nhu cầu khách hàng chưa nhanh. Công ty chưa có phòng thí nghiệm để thử nghiệm những nguyên liệu của các đối thủ cạnh tranh. Việc nghiên cứu các loại nguyên liệu mới chủ yếu dựa theo kinh nghiệm hay theo nhu cầu của khách hàng, chưa tự dự báo được nhu cầu tương lai. Chưa có chi nhánh ngoài Bắc nên các hoạt động mua bán với khách hàng còn nhiều hạn chế. Chỉ phân phối mặt hàng PU cho nhà cung cấp Bayer
Như vậy có 2 chiến lược và 2 biện pháp chiến lược (dùng để hỗ trợ cho chiến lược chủ đạo): - Chiến lược thâm nhập thị trường. - Chiến lược đa dạng hóa hoạt động. - Biện pháp chiến lược chức năng tài chính. - Biện pháp chiến lược thu hẹp hoạt động. 1. Chiến lược thâm nhập thị trường: Đây là chiến lược tìm cách tăng thị phần cho các sản phẩm / dịch vụ hiện tại trên thị trường hiện có bằng cách nỗ lực về tiếp thị. Các lựa chọn: - Làm tăng suất sử dụng của khách hàng hiện tại. - Thu hút khách hàng của đối thủ cạnh tranh. - Thu hút khách hàng chưa sử dụng sản phẩm. Theo dự báo của Bộ thương mại, năm 2004 kim ngạch xuất khẩu sản phẩm gỗ sẽ tăng 19.6% (nguồn Internet – thông kê của Bộ thương mại). Đối với thị trường xuất khẩu, việc yêu cầu về chất lượng sản phẩm rất gắt gao, do vậy nhu cầu của khách hàng về nguồn nguyên liệu chất lượng cao và phù hợp sẽ tăng. Công ty cần phát triển thế mạnh về sản phẩm chất lượng cao của mình để đáp ứng những nhu cầu gắt gao của khách hàng trong thời gian sắp đến.
Ưu điểm Khuyết điểm - Ít rủi ro dựa vào sản phẩm Đầu tư chi phí cho việc thâm nhập có thể gây ảnh hiện có hưởng đến tình trạng khó khăn về tài chính: tăng tồn - Nhờ vào mối quan hệ và uy kho để dự trù cho những nhu cầu mới, tăng thời hạn tín hiện có với khách hàng thanh toán để thu hút khách hàng, … Nếu không kiểm nên dễ đạt mục tiêu hơn soát tốt sẽ làm cho tình hình tài chính của Công ty gặp nhiều khó khăn. Bảng 5.1 Ưu khuyết điểm của chiến lược thâm nhập thị trường 2. Chiến lược đa dạng hóa hoạt động: Đa dạng hóa đồng tâm là nhằm mở rộng hoạt động kinh doanh ở những lĩnh vực có liên quan về công nghệ, thị trường hay sản phẩm. Tăng điểm mạnh và cơ hội kinh doanh, giảm điểm yếu và rủi ro. Nhằm hạn chế áp lực cạnh tranh trong ngành và sự nhạy cảm về giá của một số khách hàng. Ưu điểm Khuyết điểm - có sản phẩm mới sẳn sàng tham gia thị - Tốn chi phí cho việc tìm kiếm sản trường một khi sản phẩm hiện tại bị thu phẩm mới hẹp. - Ít bị cạnh tranh và có lợi nhuận cao nếu - Rủi ro cao nếu thị trường không chấp thành công. nhận. Bảng 5.2 Ưu khuyết điểm của chiến lược đa dạng hóa hoạt động
Lựa chọn chiến lược: việc lựa chọn phải thỏa các điều kiện sau: - Phù hợp với mục tiêu, nhiệm vụ của Công ty đã đề ra. - Dựa vào đặc điểm của hai chiến lược đề nghị. - Tình hình nguồn lực tài chính, nhân lực hiện tại của Công ty. Theo người nghiên cứu, Công ty nên tập trung vào chiến lược đa dạng hóa sản phẩm vì nó đáp ứng được với tình hình hiện nay của Công ty. Ngoài ra, do số sản phẩm của Công ty đang kinh doanh chưa phong phú, nên nếu toàn bộ khách hàng đều công nhận chất lượng sản phẩm nhưng đều không mua vì giá bán không hợp lý thì sẽ ảnh hưởng rất nghiên trọng đến doanh số của Công ty. Thêm vào đó, Công ty có thể đáp ứng đầy đủ các nhu cầu của khách hàng khi họ muốn mua nguyên liệu từ một đầu mối. Đối với chiến lược thâm nhập thị trường, Công ty khoan đầu tư nhiều vào nó vì nếu thị trường Việt Nam chỉ thích hợp cho sản phẩm có chất lượng trung bình thì sẽ không có hướng phát triển cho dù có tập trung hết nguồn lực vào đây. 3. Biện pháp chiến lược tài chính:  Kiểm soát tài chính: - Kiểm soát nợ từ 15-30 ngày. - Khuyến khích khách hàng trả tiền mặt bằng chiết khấu hợp lý.  Tìm nguồn vốn để đa dạng hóa ngành hàng: Các biện pháp đề nghị như sau: 1. Theo dõi chặt chẽ công nợ, nợ phải đòi nên không chế ở thời gian 15-30 ngày vì tình hình biến động tỷ giả giữa đồng US và đồng Việt Nam. Đối với khách hàng thân thiết, đáng tin cậy nên gia tăng thời hạn thanh toán để khuyến khích họ mua hàng. Thậm chí nên khuyến khích thưởng doanh số nếu họ mua hàng đạt mức tỷ lệ Công ty đề ra. 2. Loại bỏ những mặt hàng bán chậm, ít, lợi nhuận ít để giảm áp lực thanh toán nước ngoài, phí tồn kho. 3. Nếu chỉ cung cấp cho khách hàng một loại sản phẩm của một nhà cung cấp như hiện nay sẽ ảnh hưởng nghiêm trọng nếu nhà cung cấp thay đổi cơ cấu, … Cần tìm kiếm nhiều nhà cung cấp khác. 4. Biện pháp chiến lược thu hẹp hoạt động:
Loại bỏ một số mã sản phẩm bán chậm hay có mức lợi nhuận quá thấp để tập trung vào các sản phẩm có lợi nhuận cao hơn. Qua cuộc nghiên cứu vừa qua cho thấy, ngoài các khách hàng sản xuất theo bản quyền hay chỉ định của Công ty mẹ, đa số khách hàng còn lại đa số rất nhạy cảm về giá. Ngay cả khách hàng quan tâm đến chất lượng vẫn chọn sản phẩm của nhà cung cấp rẻ với chất lượng chấp nhận đuợc và chỉ sử dụng một số ít sản phẩm có chất lượng cao mà Công ty đang cung cấp. Đặc biệt là các khách hàng ngành gỗ, họ rất nhạy cảm về giá cả và yêu cầu về chất lượng của họ cũng không cao bằng khách hàng ngành sơn xe, sơn công nghiệp. Do vậy, nếu cần thiết Công ty nên giữ lại một vài mã hàng bán được cho ngành gỗ thôi, còn những mã còn lại thì loại bỏ hẳn. 5.2 Một số định hướng phát triển cho Công ty Dựa vào tình hình kinh doanh hiện nay của Công ty và ma trận SWOT đã thực hiện ở chương 3, các chiến lược được đề nghị theo người nghiên cứu là cần thiết cho Công ty trong tình hình cạnh tranh hiện nay và cho tương lai phát triển sắp tới của Công ty. Trong đó, chiến lược đa dạng hóa hoạt động có lẽ là ưu tiên hơn cả vì nó phù hợp với mục tiêu mà Công ty phấn đấu: duy trì sự ổn định và ngày càng phát triển. Để thực hiện được các chiến lược đã đề nghị ở trên, người nghiên cứu đưa ra một số định hướng hoạt động và kiến nghị sau: 5.2.1 Các kiến nghị liên quan đến khách hàng: Đối với các khách hàng sản xuất theo bản quyền hay chỉ định của Công ty mẹ: luôn theo sát và có kế hoạch dự trữ hàng một cách đầy đủ cho các khách hàng này. Đây là thị trường tiềm năng và là cơ hội cho Công ty. Ký hợp đồng khung thỏa thuận cung cấp hàng cho các Công ty này và chiết khấu nếu họ mua đúng hay hơn kế hoạch đã ký. Thực hiện chính sách chiết khấu cho các khách hàng thân thiết. Thăm viếng khách hàng thường xuyên để kịp thời nắm bắt nhu cầu của họ, đồng thời tìm kiếm những cơ hội mới. Tiếp tục nghiên cứu thị trường, vì Việt Nam vừa mới gia nhập AFTA, đang mở rộng thị trường xuất khẩu, ….
Bồi dưỡng kiến thức về sản phẩm của nhân viên bằng cách thu thập thông tin kiến thức về ngành kinh doanh trên mạng Internet, qua các tư liệu kỹ thuật, … Luôn luôn quan tâm đến các khiếu nại, phàn nàn của khách hàng. Tóm lại sau khi xác định rõ nhu cầu của khách hàng, Công ty cần tiến hành triển khai các hoạt động làm thỏa mãn nhiều nhất nhu cầu của khách hàng trong điều kiện cho phép. 5.2.2 Chính sách đối với nhà cung cấp: Tìm kiếm 2-3 nhà cung cấp cho cùng một mặt hàng. Thỏa thuận chính sách chiết khấu với nhà cung cấp sao cho hai bên cùng có lợi. Thường xuyên kiểm soát giá thị trường của các nhà cung cấp khác trên thế giới bằng các phương tiện thông tin đại chúng, khách hàng, … để có kế hoạch đàm phán giá thích hợp với nhà cung cấp. Yêu cầu nhà cung cấp tiến hành thực hiện việc so sánh đánh giá chất lượng sản phẩm của các nhà cung cấp Bayer, Eternal, Akzo Nobel, … 5.3 Tóm tắt Chương này đã dựa và tình hình thực tế của Công ty và ma trận SWOT để đưa ra các biện pháp chiến lược cho Công ty. Đồng thời, qua chương này, tác giả đề nghị một số định hướng cho việc phát triển trong tương lai của Công ty. Chương tiếp theo sẽ tòm tắt toàn bộ nghiên cứu cũng như những hạn chế của nghiên cứu này.
CHƯƠNG 6: KẾT LUẬN Mục đích của nghiên cứu này nhằm nghiên cứu mô tả để thông quan nghiên cứu này có thể xác định ra được những yếu tố ảnh hưởng đến hành vi mua hàng của doanh nghiệp trong việc lựa chọn nhà cung cấp. Dựa vào lý thuyết sự thỏa mãn khách hàng và hành vi mua hàng của tổ chức, một mô hình nghiên cứu đã được đưa ra (được trình bày ở chương 2) Phần phân tích tình hình kinh doanh hiện tại của Công ty Tam Trần và ma trận SWOT được trình bày ở chương 3. Qua tình hình kinh doanh đó thực hiện nghiên cứu định tính thông qua việc thảo luận tay đôi để thu thập các yếu tố ảnh hưởng đến hành vi mua của khách hàng. Nghiên cứu chính thức được thực hiện bằng phương pháp định lượng thông qua kỹ thuật phỏng vấn trực tiếp với mẫu có kích thước là n=31. Nghiên cứu này nhằm xác định hành vi của khách hàng đối với Công ty (được trình bày ở chương 4) Chương 5 được trình bày những định hướng phát triển cho Công ty Tam Trần với những định hướng chung, tổng quát dựa vào ma trận SWOT đã được đưa ở chương 3 và những giải pháp cho việc thỏa mãn khách hàng dựa vào những yếu tố khách hàng chưa thỏa mãn ở chương đã thu nhận được. Mục đích của chương 6 là tóm tắt lại kết quả và đưa ra kết luận từ nghiên cứu này.
CHƯƠNG 6: KẾT LUẬN Trong môi trường kinh doanh sự thông hiểu về nhu cầu của khách hàng đối với sản phẩm và dịch vụ cũng như khả năng đáp ứng các nhu cầu này của các doanh nghiệp sẽ quyết định sự thành bại của doanh nghiệp đó trong kinh doanh. Một doanh nghiệp luôn biết tìm hiểu – lắng nghe – đáp ứng yêu cầu của khách hàng một cách tốt nhất sẽ là doanh nghiệp có cơ may thành công nhất. Luận văn tốt nghiệp này là một công trình nghiên cứu thực tế và lần đầu tiên được thực hiện tại công ty Tam Trần. Nghiên cứu này nhằm tìm hiểu nguyên nhân tình hình kinh doanh sút giảm trong hơn một năm qua. Nghiên cứu này nhằm tạo tiền đề thuận lợi cho việc đáp ứng và thỏa mãn nhu cầu ngày các gắt gao của khách hàng. Kết quả nghiên cứu sẽ giúp cho Công ty Tam Trần hiểu rõ các yêu cầu vàmức độ thỏa mãn của khách hàng đối với sản phẩm và dịch vụ của Công ty cũng như biết được năng lực cạnh tranh của Công ty so với các đối thủ cạnh tranh khác. Quan kết quả nghiên cứu cho thấy rằng việc làm nhà phân phối cho nhà cung cấp Bayer như hiện nay là hoàn toàn không có lợi với cả nhà cung cấp và khách hàng. - Với khách hàng: sản phẩm của Công ty không thích hợp với tình hình hiện nay, đạt yêu cầu về chất lượng nhưng giá thành quá cao. Theo quan điểm của khách hàng, hàng Bayer nhưng sản xuất ở Đài Loan thì giá cả cũng phải tương được hay cao hơn chút đỉnh thì họ có thể chấp nhận được. Hiện nay, giá cả của mặt hàng này cao hơn gần 40% là một điều khách hàng không thể chấp nhận được. - Với nhà cung cấp: Công ty là một kho để hàng của nhà cung cấp tại Việt Nam. Và đây cũng không phải ngành hàng có doanh số cao để nhà cung cấp đầu tư vào nên không nhận được sự ủng hộ tích cực. Và như thế Công ty khó thỏa mãn được nhu cầu của khách hàng và khó có khả năng phát triển. Kết quả cuộc nghiên cứu thỏa mãn khách hàng Qua kết quả nghiên cứu cho thấy đa số khách hàng cảm thấy hài lòng về chất luợng sản phẩm, dịch vụ khách hàng, khả năng giao hàng, hóa đơn chứng từ và các mối quan hệ kinh doanh của Công ty Tam Trần. Nhưng họ lại không hài lòng với chính sách giá cả hiện nay cũng như thời hạn thanh toán và chiết khấu của Công ty.
Dù đa số khách hàng đều đặt yếu tố chất lượng hàng đầu nhưng họ đều ra quyết định mua sản phẩm có giá cả phù hợp, phải chăng. Họ không nhận thấy được giá cả và chất lượng họ nhận được từ những sản phẩm này có tương xứng hay không? Và người nghiên cứu không thể giải thích và chứng minh cho họ được vì: - Theo quan điểm khách hàng: hàng Bayer sản xuất tại Đài Loan thì giá cả phải tương đương với hàng Đài Loan. - Nếu chất lượng thật sự vượt trội thì phải chứng minh được cho khách hàng. Thế nhưng do điều kiện thử nghiệm không có, nhà cung cấp cũng không chịu thực hiện việc này để chứng minh tính ưu việt của mình thì khó thuyết phục được khách hàng. Ngoài ra, giao hàng đúng và đầy đủ hóa đơn chứng từ cũng là một vấn đề làm cho khách hàng cảm thấy hài lòng hơn khi mua sản phẩm của Công ty. Sự than phiền của khách hàng về mức độ đáp ứng của Công ty cho các yếu tố liên quan đến giá không phải là không có lý do. Sự cạnh tranh càng ngày càng gay gắt, không những chỉ là sự cạnh tranh giữa các nhà sản xuất mà còn là sự cạnh tranh giữa các nhà cung cấp. Nhà cung cấp nào càng thỏa mãn khách hàng càng thu hút được khách hàng mua hàng của mình. Nhà cung cấp nào không thích nghi với môi trường văn hóa kinh tế của nước sở tại thì càng khó phát triển. Công ty cần phải có chiến lược phù hợp cho từng thời đoạn mới có thể tồn tại và phát triển trong môi trường luôn thay đổi. Trên cơ sở các thông tin thứ cấp từ công ty, báo chí ... và thông tin sơ cấp từ cuộc nghiên cứu vừa được thực hiện, dựa trên sự phân tích năm thế lực cạnh tranh, người nghiên cứu đã thiết lập ma trận SWOT đối với công ty Tam Trần. Sự kết hợp các yếu tố điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ nhằm mục đích đưa ra các chiến lược để lựa chọn với phương châm tận dụng điểm mạnh của công ty và cơ hội bên ngoài; khắc phục những điểm yếu và tránh các nguy cơ. Để đạt được mục tiêu duy trì và phát triển mà Công ty đã đề ra, người nghiên cứu cho rằng Công ty nên đặt trọng tâm vào chiến lược Đa dạng hóa còn các chiến lược khác sẽ hỗ trợ hay bổ sung thêm cho chiến lược trên.
Thật vậy, muốn thâm nhập thị trường thì giá cả các mặt hàng của Công ty phải hợp lý. Vì vậy biện pháp chiến lược chức năng tài chính sẽ hỗ trợ cho việc đầu tư vào một số mặt hàng mới. Dần dần xóa bỏ tư tưởng Công ty là một kho hàng của nhà cung cấp, hai bên cùng đàm phán thương lượng sao cho cả hai đều có lợi, nhất là sao cho đem lại lợi ích cho khách hàng nhiều nhất. Mạnh dạn loại bỏ những sản phẩm không có tính cạnh tranh để đầu tư vào những mặt hàng mới cũng như những sản phẩm có tính cạnh tranh hay đem lại lợi nhuận cao. Nghiên cứu dự báo trước tình hình sắp đến, những sản phẩm nào sẽ bị đào thải? Những sản phẩm nào sẽ đi vào ổn định và những sản phẩm nào hoàn toàn mới đối với khách hàng?
Hạn chế của đề tài: 1. Một hạn chế của đề tài là chỉ thống kê chung về tình hình sử dụng nguyên liệu PU nên không thể cho kết quả thống kê và dự báo tương lai một cách chính xác về tình hình ngành sơn chung được mà chỉ là kết quả sơ bộ về ngành sơn PU, một mảng nhỏ và mới của ngành sơn. Qua nghiên cứu định tính cho một cái nhìn sơ lược và vị thế của Công ty trong khách hàng và so với các đối thủ khác. Kết quả nghiên cứu định lượng cho nhà quản lý nhiều thông tin cụ thể và bổ ích. Nhưng để hiệu quả hơn trong việc đáp ứng, Công ty nên có một cuộc điều tra chung về tình hình hoạt động kinh doanh của toàn ngành sơn. 2. Phần chiến lược không phải là phần chính yếu nên người nghiên cứu chỉ phân tích SWOT và dựa vào đó để đưa ra các chiến lược đề nghị lựa chọn. Phần chính yếu của đề tài là hiểu được xu hướng khách hàng hiện nay thích hàng hóa có chất lượng chấp nhận được, giá cả phải chăng. Do vậy, đề tài này nên tiếp tục tìm hiểu về các tác động vĩ mô, vi mô và dùng thêm các kỹ thuật phân tích để có được một kết luận chính xác hơn. 3. Đề ra một chiến lược phù hợp là vấn đề cần thiết cho Công ty Tam Trần trong hoàn cảnh hiện nay. Do một số khách quan nên việc nghiên cứu và kiến nghị có thể không tránh khỏi các thiếu sót nhưng những đề xuất đưa ra trong luận văn này không nằm ngoài mục đích đóng góp cho sự phát triển của Công ty.
PHỤ LỤC NGHIÊN CỨU ĐỊNH TÍNH VỀ NHU CẦU KHÁCH HÀNG Dàn Bài Thảo Luận 1. Theo Ông/Bà, các đặc tính nào là quan trọng đối với nguyên liệu PU (hàm lượng rắn, độ nhớt, độ bám dính, độ màu, …) (mà chúng có ảnh hưởng đến yêu cầu chất luợng sản phẩm của Ông/ Bà)? 2. Theo Ông/Bà những yếu tố nào ảnh hưởng đến việc lựa chọn nhà cung cấp (chất luợng, giá cả, giao hàng, …)? 3. Thông thường Ông/Bà có kế hoạch về nguyên liệu hàng tháng, hàng quý, … trước không? 4. Theo Ông/Bà các yếu tố nào nếu nhà cung cấp đáp ứng thì Ông/Bà cảm thấy hài lòng hơn (chất lượng, giá, giao hàng, phục vụ, …)? Và Ông /Bà cảm thấy thật sự hài lòng với yếu tố nào? 5. Thông thường, sau khi yêu cầu đơn hàng, Ông/Bà mong muốn nhận đuợc hàng trong thời gian bao lâu? 6. Ông/Bà đã gặp trường hợp bực bội với nhà cung cấp chưa? Nếu có, mong Ông/Bà vui lòng kể lại.
NGHIÊN CỨU ĐỊNH LƯỢNG VỀ NHU CẦU KHÁCH HÀNG BẢNG CÂU H ỎI Kính gởi: ___________________________________________________________________ Để phục vụ và đáp ứng nhiều hơn như cầu của khách hàng về mặt hàng nhựa Polyurethane (sản phẩm Desmodur và Desmophen) mà chúng tôi hiện đang làm đại lý cho nhà cung cấp Bayer, Công ty chúng tôi đang tiến hành một cuộc nghiên cứu về hành vi mua của khách hàng đối với sản phẩm này cũng như dịch vụ sau bán hàng. Rất mong Quý Công ty vui lòng dành chút ít thời gian trả lời giúp chúng tôi một số câu hỏi sau đây. Thành thật cám ơn sự giúp đỡ của Quý Công ty. Chúng tôi bảo đảm rằng các thông tin nhận được chỉ được sử dụng với mục đích phục vụ và đáp ứng nhiều hơn về nhu cầu của Quý Công ty. 1. Hình ảnh về Công ty Tam Trần: 1.1 Quý Công ty đã sử dụng sản phẩm của Công ty Tam Trần Sản phẩm Desmophen  đã sử dụng và còn tiếp tục sử dụng  đã sử dụng và không còn sử dụng nữa * Sản phẩm Desmodur  đã sử dụng và còn tiếp tục sử dụng  đã sử dụng và không còn sử dụng nữa * * Nếu không còn sử dụng nữa, xin quý vị vui lòng cho biết lý do: __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ 1.2 Quý Công ty biết đến sản phẩm của Công ty Tam Trần thông qua nguồn nào  Nhân viên tiếp thị của Công ty  Bạn bè  Nhà cung cấp Bayer  Khác: __________________ 1.3 Ngoài Công ty Tam Trần, quý vị còn mua sản phẩm nhựa Polyurethane của Công ty, nhà cung cấp nào khác?
1.4 Tỷ lệ mua sản phẩm Polyurethane của nhà cung cấp Bayer so với các nhà cung cấp khác là bao nhiêu? __________________________________________________________________ 1.5 Xin Quý vị vui lòng đánh giá về mức độ hài lòng của quý vị về các nhà cung cấp sản phẩm Polyurethan 1: hoàn toàn không hài lòng  5: hoàn toàn hài lòng Phương Chất Giá cả thức thanh Chiết khấu Giao hàng Hậu mãi lượng 1 2 3 4 toán 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 5 5 5 5 Tam trần Eternal Akzo Nobel 2. Hành vi mua của Doanh nghiệp:
2.1 Khi chuẩn bị mua nguyên liệu PU, quý vị tìm kiếm thông tin để lựa chọn nhà cung cấp từ các nguồn nào?  Báo chí  Bạn bè  Nhân viên tiếp thị  Khác: ___________________________________________________________ 2.2 Quý vị chú tâm đến những yếu tố nào sau đây khi mua sản phẩm Polyurethane (có thể đánh dấu vào các ô thích hợp)  Chất lượng  Giá cả  Tín dụng  Chiết khấu  Giao hàng  Hậu mãi 3. Đánh giá chất lượng dịch vụ của Công ty Tam Trần: 3.1 Quý vị đánh giá như thế nào về sản phẩm và dịch vụ của Công ty Tam Trần 1: hoàn toàn không hài lòng  5: hoàn toàn hài lòng  Về giao hàng Hoàn toàn không hài lòng Rất hài lòng Giao hàng đúng hẹn 1 2 3 4 5 Đầy đủ hóa đơn chứng từ 1 2 3 4 5 Đánh giá chung về giao hàng 1 2 3 4 5  Về phục vụ khách hàng Hoàn toàn không hài lòng Rất hài lòng Thuận tiện trong liên lạc 1 2 3 4 5 Thường xuyên gọi điện hỏi thăm 1 2 3 4 5 Đáp ứng nhanh đơn hàng 1 2 3 4 5 Đáp ứng nhanh khiếu nại 1 2 3 4 5 Nhân viên có kiến thức về sản phầm, 1 2 3 4 5 giới thiệu chủng loại phù hợp Nhân viên nhiệt tình, năng động 1 2 3 4 5 Đánh giá chung về cách thức 1 2 3 4 5 phục vụ khách hàng  Về quan hệ giữa Công ty và khách hàng
Hoàn toàn không hài lòng Rất hài lòng Quan hệ khách hàng với nhân viên Công ty 1 2 3 4 5 Nhân viên am hiểu khi cung cấp 1 2 3 4 5 thông tin cho khách hàng Đánh giá chung về quan hệ giữa 1 2 3 4 5 nhân viên Công ty với khách hàng  Về sản phẩm và các yếu tố về giá Hoàn toàn không hài lòng Rất hài lòng Đánh giá chung về sản phẩm 1 2 3 4 5 Chất lượng 1 2 3 4 5 Giá bán 1 2 3 4 5 Thời hạn thanh toán 1 2 3 4 Chiết khấu cuối năm 1 2 3 4 5 Dịch vụ hậu mãi 1 2 3 4 5 Đánh giá chung về 1 2 3 4 5 các yếu tố liên quan đến giá 4. Một số thông tin về Doanh Nghiệp: 4.1 Hình thức kinh doanh của Quý Công ty thuộc  Nước ngoài  Liên doanh  Nhà nước (cổ phần, 100% vốn nhà nước)  Tư nhân 4.2 Lĩnh vực hoạt động của Công ty