zunia.vn

Tuyển sinh 2024 dành cho Gen-Z

zunia.vn

» Luận Văn - Báo Cáo

» Báo cáo khoa học

Luận văn Tốt nghiệp: Hoàn thiện cơ cấu tổ chức và phân quyền của Công ty Cổ phần Intimex trên địa bàn Hà Nội

Chia sẻ: Dao Thien | Ngày: | Loại File: DOC | Số trang:82

Báo xấu

394
lượt xem 53
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Luận văn Tốt nghiệp: Hoàn thiện cơ cấu tổ chức và phân quyền của Công ty Cổ phần Intimex trên địa bàn Hà Nội với mục tiêu nghiên cứu hai vấn đề cơ bản. Một mặt nghiên cứu cơ cấu tổ chức và phân quyền trên cơ sở nghiên cứu một số lý luận và các nhân tố ảnh hưởng tới khách thể nghiên cứu. Mặt khác, nghiên cứu thực trạng cơ cấu tổ chức và phân quyền ở Công ty Cổ phần Intimex trên địa bàn Hà Nội. Từ đó, đề xuất môt số giải pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức và phân quyền ở Công ty.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Tốt nghiệp: Hoàn thiện cơ cấu tổ chức và phân quyền của Công ty Cổ phần Intimex trên địa bàn Hà Nội

Luận văn tốt nghiệp Tr ường Đại học Thương mại CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI 1.1 Tính cấp thiết của đề tài Ngày nay, cùng với sự phát triển chung của thế giới, nền kinh tế Việt Nam cũng đang từng bước đi lên. Trong điều kiện kinh tế nhiều thành phần vận hành theo kinh tế thị trường có sự quản lý của nhà nước theo định hướng xã hội chủ nghĩa, nhà nước ta chủ trương giao cho các doanh nghiệp, các tổ chức kinh tế quyền được tự hạch toán để phát huy tính tự chủ của mình. Bên cạnh đó, Việt Nam đã chính thức là thành viên của tổ chức thương mại quốc tế WTO. Điều đó có nghĩa là xu thế hội nhập và toàn cầu hóa kinh tế Việt Nam nói chung và các doanh nghiệp Việt Nam nói riêng. Một yêu cầu đặt ra là các doanh nghiệp muốn khẳng định vị trí của mình trên thương trường thì luôn phải hoàn thiện cơ cấu tổ chức sao cho phù hợp với điều kiện thị trường. Như vậy mới có thể góp phần không ngừng tăng năng suất lao động, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh Nhưng thực tế cho thấy, nhiều doanh nghiệp, tổ chức làm ăn thua lỗ, phá sản, phát triển chậm lại là do cơ cấu tổ chức và phân quyền chưa khoa học, chưa phù hợp với thực tiễn. Vì vậy vấn đề đặt ra cho các doanh nghiệp là làm sao xây dựng cho mình cơ cấu tổ chức và phân quyền hợp lý. Bởi lẽ khi có một cơ cấu tổ chức quản lý hợp lý, phân quyền đúng đắn thì mới cho phép sử dụng tốt các nguồn lực, giúp cho việc ra các quyết định chính xác và tổ chức thực hiện có hiệu quả các quyết định đó, điều hoà phối hợp các hoạt động nhằm đạt được mục đích chung đề ra. Với một doanh nghiệp tầm cỡ quốc gia, 30 năm chưa phải là một quãng thời gian quá đỗi tự hào. Nhưng với riêng Công ty Cổ phần Intimex Việt Nam thì đây là dấu ấn đầy ắp những sự kiện đáng phải ghi nhận. Sau hơn 30 năm xây dựng và trưởng thành, Công ty đã từng bước vượt qua khó khăn, vươn lên khẳng định vị trí là một trong những doanh nghiệp kinh doanh thương mại chủ lực, góp phần quan trọng vào việc thực hiện thành công nhiệm vụ phát triển sản xuất, kinh doanh của toàn ngành. Không chỉ có thành tích nổi bật trong hoạt động xuất khẩu, đặc biệt là xuất khẩu nông sản mà công ty còn khẳng định được vai trò của mình trên thị trường nội địa thông qua hoạt động kinh doanh siêu thị và phân phối bán buôn cũng như những đầu tư đúng hướng vào sản xuất chế biến hàng nông sản phục vụ cho việc xuất khẩu, tiêu thu nông sản cho nông dân. 1 Lê Thúy An L ớp 43A4
Luận văn tốt nghiệp Tr ường Đại học Thương mại Và cũng sau 3 thập kỷ là một doanh nghiệp 100% vốn Nhà nước, năm 2009 Công ty chính thức chuyển sang mô hình công ty cổ phần có 49% vốn của Nhà nước, với một cơ chế quản lý mới, một định hướng phát triển mới. Đáng nói hơn, lần CPH này là lần thứ hai được tiến hành tại công ty sau thất bại ở lần đầu năm 2007 nên đây càng là một bước ngoặt lớn trong quá trình phát triển của công ty. Cùng với việc chuyển đổi mô hình tổ chức của Công ty sang hoạt động theo mô hình Công ty Cổ phần, công tác cán bộ cũng được bố trí, sắp xếp, điều động cho phù hợp với chức năng, nhiệm vụ và tổ chức bộ máy mới của các đơn vị và các phòng ban Công ty. Tuy nhiên việc tái cơ cấu tổ chức của Công ty vẫn còn nhiều bất cập, nhiều điểm bất hợp lý. Trong thời gian thực tập taị trụ sở chính của Công ty, em nhận thấy Công ty mặc dù đã có các phòng ban khá đầy đủ song sự phối hợp giữa các phòng ban còn lỏng lẻo, phân công nhiệm vụ, cơ chế quản lý chưa rõ ràng, hệ thống kiểm soát và đánh giá công việc chưa hoàn thiện, phần mềm quản lý lạc hậu, việc đào tạo, nâng cao trình độ chuyên môn của nhân viên chưa tốt… Để đáp ứng được chiến lược kinh doanh, mục tiêu, nhiệm vụ hoạt động trong thời gian tới và khắc phục được những tồn tại hiện có, việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức và phân quyền ở Công ty Cổ phần Intimex Việt Nam nói chung và trên địa bàn Hà Nội nói riêng là tất yếu khách quan, là nhu cầu cấp bách. Hình thành một cơ cấu bộ máy vừa đầy đủ lại vừa gọn nhẹ, linh hoạt, phối hợp nhịp nhàng giữa các phòng ban, phân công nhiệm vụ rõ ràng, cơ chế quản lý khoa học và tăng cường ứng dụng công nghệ thông tin cũng như đào tạo, khích lệ động viên nhân viên Công ty. Qua đó giúp Công ty nâng cao hiệu quả, sức cạnh tranh để phát triển mạnh hơn trong nền kinh tế thị trường, đồng thời hoàn thiện được quá trình sản xuất kinh doanh, tiết kiệm tối đa thời gian lao động và chi phí, sử dụng hiệu quả những nguồn lực. 1.2 Xác lập và tuyên bố vấn đề trong đề tài Nhận thức được tầm quan trọng của cơ cấu tổ chức và phân quyền, qua thời gian thực tập, tìm hiểu cơ cấu tổ chức và phân quyền tại Công ty Cổ phần Intimex Việt Nam, xuất phát từ nhu cầu thực tế hiện nay của công ty, em quyết định lựa chọn nghiên cứu đề tài: “Hoàn thiện cơ cấu tổ chức và phân quyền của Công ty Cổ phần Intimex trên địa bàn Hà Nội” để làm luận văn tốt nghiệp của mình. Với đề tài này, cần tập trung nghiên cứu hai vấn đề cơ bản. Một mặt nghiên cứu cơ cấu tổ chức và phân quyền trên cơ sở nghiên cứu một số lý luận và các nhân tố ảnh hưởng tới khách thể nghiên cứu. Mặt khác, nghiên cứu thực trạng cơ cấu tổ 2 Lê Thúy An L ớp 43A4
Luận văn tốt nghiệp Tr ường Đại học Thương mại chức và zphân quyền ở Công ty Cổ phần Intimex trên địa bàn Hà Nội. Từ đó, đề xuất môt số giải pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức và phân quyền ở Công ty. 1.3 Các mục tiêu nghiên cứu Mục tiêu chung khi nghiên cứu đề tài “Hoàn thiện cơ cấu tổ chức và phân quyền tại Công ty Cổ phần Intimex trên địa bàn Hà Nội” là nhằm đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức và phân quyền tại Công ty trong thời gian tới. Để hoàn thành mục tiêu chung này cần giải quyết các mục tiêu cụ thể sau: Thứ nhất, hệ thống hóa những cơ sở lý luận cơ bản về cơ cấu tổ chức và phân quyền trong doanh nghiệp. Thứ hai, nghiên cứu, phân tích được thực trạng cơ cấu tổ chức và phân quyền tại Công ty Cổ phần Intimex trên địa bàn Hà Nội. Thức ba, đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức và phân quyền tại Công ty Cổ phần Intimex trên địa bàn Hà Nội. 1.4 Phạm vi nghiên cứu Về thời gian: Đề tài nghiên cứu thực trạng cơ cấu tổ chức và phân quyền ở Công ty Cổ phần Intimex trên địa bàn Hà Nội tập trung vào ba năm 2008, 2009, 2010, nhất là sau khi chuyển đổi mô hình hoạt động từ Doanh nghiệp Nhà nước sang công ty cổ phần. Trên cơ sở đó, định hướng giải pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức và phân quyền ở Công ty đến năm 2015. Về không gian: Cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ phần Intimex Việt Nam có thể chia ra thành bốn khối là: khối các Ban quản lý, khối các Ban kinh doanh, khối các đơn vị trực thuộc và khối các công ty con và công ty liên kết. Hay cụ thể hơn tổ chức bộ máy của Công ty hiện nay bao gồm 15 phòng ban trực thuộc Văn phòng công ty, 12 đơn vị trực thuộc và 3 công ty con và công ty liên kết. Với giới hạn đề tài này chỉ nghiên cứu cơ cấu tổ chức và phân quyền của Công ty Cổ phần Intimex Việt Nam trên địa bàn thành phố Hà Nội, em xin tập trung vào nghiên cứu vào 15 phòng ban trực thuộc Văn phòng Công ty bao gồm: khối ban quản lý(6 tiểu ban), khối các Ban kinh doanh(4 tiểu ban) và hệ thống siêu thị Intimex ở Hà Nội (5 siêu thị). Về nội dung: Nghiên cứu đề tài tập trung chủ yếu vào hai vấn đề chính, đó là cơ cấu tổ chức và phân quyền của Công ty Cổ phần Intimex trên địa bàn Hà Nội. Nội dung nghiên cứu hai vấn đề này được thể hiện qua các nội dung sau: 3 Lê Thúy An L ớp 43A4
Luận văn tốt nghiệp Tr ường Đại học Thương mại Thứ nhất là nội dung về hệ thống lý luận cơ bản liên quan đến cơ cấu tổ chức và phân quyền. Thứ hai là thực trạng cơ cấu tổ chức và phân quyền của Công ty Cổ phần Intimex trên địa bàn Hà Nội. Thứ ba là các giải pháp nhằm hoàn hiện cơ cấu tổ chức và phân quyền của Công ty Cổ phần Intimex trên địa bàn Hà Nội. 1.5 Kết cấu luận văn Ngoài phần tóm lược, lời cảm ơn, mục lục, danh mục bảng biểu, danh mục sơ đồ, hình vẽ, danh mục từ viết tắt, danh mục tài liệu tham khảo và các phụ lục, nội dung của luận văn tốt nghiệp đề tài “Hoàn thiện cơ cấu tổ chức và phân quyền của Công ty Cổ phần Intimex trên địa bàn Hà Nội” gồm bốn chương như sau: Chương 1: Tổng quan nghiên cứu đề tài. Chương 2: Một số vấn đề lý luận cơ bản về cơ cấu tổ chức và phân quyền trong doanh nghiệp Chương 3: Phương pháp nghiên cứu và các kết quả phân tích thực trạng cơ cấu tổ chức và phân quyền của Công ty Cổ phần Intimex trên địa bàn Hà Nội. Chương 4: Các kết luận và đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức và phân quyền của Công ty Cổ phần Intimex trên địa bàn Hà Nội. 4 Lê Thúy An L ớp 43A4
Luận văn tốt nghiệp Tr ường Đại học Thương mại CHƯƠNG 2: TÓM LƯỢC MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC VÀ PHÂN QUYỀN TRONG DOANH NGHIỆP. 2.1 Một số định nghĩa, khái niệm cơ bản 2.1.1 Quản trị doanh nghiệp và chức năng tổ chức trong quản trị doanh nghiệp Quản trị là hoạt động nhằm đạt được mục tiêu một cách có hiệu quả, bằng sự phối hợp các hoạt động của những người khác thông qua hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát các nguồn lực trong tổ chức. (Management Angelo Kinicki, Williams, Mc Graw Hill Irwin New York 2006). Tổ chức là quá trình xác định các công việc cần phải làm và những người làm các công việc đó, định rõ chức trách nhiệm vụ, quyền hạn của mỗi bộ phận và cá nhân cũng như mối liên hệ giữa các bộ phận và cá nhân này trong khi tiến hành công việc, nhằm thiết lập một môi trường thuận lợi cho hoạt động và đạt đến mục tiêu chung của tổ chức. 2.1.2 Khái niệm cơ cấu tổ chức Cơ cấu tổ chức là tập hợp bao gồm các bộ phận (đơn vị và cá nhân) khác nhau, có mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc nhau, chuyên môn hóa theo những mục tiêu, chức trách, nhiệm vụ và quyền hạn nhất định nhằm đảm bảo thực hiện được các mục tiêu chung đã được xác định. Cơ cấu tổ chức cho phép sử dụng hợp lý các nguồn lực. 5 Lê Thúy An L ớp 43A4
Luận văn tốt nghiệp Tr ường Đại học Thương mại Cơ cấu tổ chức cho phép xác định rõ vị trí, vai trò của các đơn vị, cá nhân cũng như mối liên hệ giữa các đơn vị và cá nhân này, hình thành các nhóm chính thức trong tổ chức. Cơ cấu tổ chức phân định rõ ràng các dòng thông tin, góp phần quan trọng trong việc ra các quyết định quản trị. 2.1.3 Khái niệm phân quyền Phân quyền là quá trình chuyển giao nhiệm vụ và quyền hạn cho bộ phận hay cá nhân trong tổ chức có trách nhiệm hoàn thành nhiệm vụ đó. Nhiệm vụ được hiểu là những công việc hay những phần công việc mà các thành viên trong tổ chức phải thực hiện để đạt mục tiêu. Quyền hạn được hiểu là quyền được sử dụng các nguồn lực của tổ chức để thực hiện các nhiệm vụ. Trách nhiệm được hiểu là nghĩa vụ phải hoàn thành nhiệm vụ và hoàn thành đúng với yêu cầu của người giao. 2.2 Một số lý thuyết của vấn đề nghiên cứu Theo PGS.TS Lê Văn Tâm, PGS.TS Ngô Kim Thanh (2006) Giáo trình Quản trị doanh nghiệp NXB Đại học Kinh tế quốc dân Cơ cấu tổ chức là hệ thống các bộ phận khác nhau có mối liên hệ và phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hóa, được giao trách nhiệm, quyền hạn và bố trí theo từng cấp nhằm thực hiện các chức năng quản trị doanh nghiệp. Phân quyền là xu hướng phân tán quyền ra quyết định trong cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp. Nó là một khía cạnh cơ sở của giao phó quyền hạn trong quản trị. Theo PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp (2006) Quản trị học NXB Thống kê Cơ cấu tổ chức là sự sắp xếp các bộ phận, các đơn vị trong tổ chức thành một thể thống nhất, với quan hệ về nhiệm vụ và quyền hành rõ ràng nhằm tạo nên một môi trường nội bộ thuận lợi cho sự làm việc của mỗi cá nhân, mỗi bộ phận hướng tới hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức. Phân quyền là quá trình chuyển giao nhiệm vụ và quyền hạn cho những người (bộ phận hay cá nhân) có trách nhiệm hoàn thành nhiệm vụ đó. Theo TS Chu Hoàng Hà (2007) Bài giảng Quản trị học Học viện Hàng không Việt Nam 6 Lê Thúy An L ớp 43A4
Luận văn tốt nghiệp Tr ường Đại học Thương mại Cơ cấu tổ chức quản trị là một chỉnh thể các khâu, các bộ phận khác nhau, được chuyên môn hóa và có những trách nhiệm, quyền hạn nhất định, có mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau và được bố trí theo các cấp quản trị nhằm thực hiện mục tiêu chung của tổ chức. Phân quyền là xu hướng phân tán quyền ra quyết định, cơ sở của việc ủy quyền. Theo TS Đoàn Thị Hoàng Hà và TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền (2006) Giáo trình Quản trị học, NXB Tài Chính Hà Nội Cơ cấu tổ chức là tổng hợp các bộ phận (đơn vị và cá nhân) có mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau được chuyên môn hóa, có những nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm nhất định, được bố trí theo những cấp, những khâu khác nhau nhằm thực hiện các hoạt động của tổ chức và tiến tới những mục tiêu đã xác định. Phân quyền là xu hướng phân tán quyền ra quyết định cho những cấp quản trị thấp hơn trong hệ thống thứ bậc. Phân quyền là hiện tượng tất yếu khi tổ chức đạt tới quy mô va trình độ phát triển nhất định cho một người (hay một cấp quản trị) không thể đảm đương được mọi công việc quản trị Theo Jame H.Donnelly Jr, Jame L.Gibson và John M.Iranclevich (2001) Quản trị học căn bản NXB Thống kê Cơ cấu tổ chức, tương tự như các bộ phận của một cơ thể sống, tạo ra một khuôn khổ trong đó sẽ diễn ra các hành động sôi nổi và các quá trình làm việc của con người. 2.3 Tổng quan tình hình khách thể nghiên cứu của những công trình năm trước Đề tài hoàn thiện cơ cấu tổ chức và phân quyền tại các công ty được rất nhiều sinh viên lựa chọn làm đề tài để thực hiện Luận văn tốt nghiệp. Sau đây em xin đưa ra một số luận văn như vậy: Sinh viên Lê Đức Sơn Lớp 41A1 Trường Đại học Thương Mại với đề tài luận văn “Hoàn thiện cơ cấu tổ chức và phân quyền tại công ty TNHH Thương mại và Sản xuất da Đại Lợi”, năm 2009. Luận văn đã hệ thống hóa vấn đề lý luận, giới thiệu được một số quan điểm và cách tiếp cận của một số tác giả nước ngoài như Chester I.Barnard, Lorsch hay Harold Leonniz. Và mặc dù trên cơ sớ lý luận đó, luận văn đã đưa ra khá đầy đủ các nhân tố ảnh hưởng tới cơ cấu tổ chức và phân quyền với Công ty song lại không phân tích được để thấy rõ sự ảnh hưởng của các nhân tố đó tới khách thể nghiên 7 Lê Thúy An L ớp 43A4
Luận văn tốt nghiệp Tr ường Đại học Thương mại cứu. Thêm vào đó, có những số liệu được người thực hiện đưa ra nhưng lại không có sự gắn kết với vấn đề mà chỉ mang tính liệt kê. Sinh viên Tạ Thị Chinh Lớp 41A1 Trường Đại học Thương Mại với đề tài luận văn “Hoàn thiện cơ cấu tổ chức và phân quyền tại công ty TNHH Đầu tư Xây dựng và Thương Mại Cường Giang”, năm 2009. Luận văn đã đưa ra được hệ thống lý luận khá đầy đủ. Tuy nhiên khi đi vào thực trạng công ty có hai vấn đề cần chú ý. Thứ nhất, khi phân tích ảnh hưởng của các nhân tố tới cơ cấu tổ chức và phân quyền còn mang nặng lý thuyết hơn là thực tế. Thứ hai các tiêu chuẩn để đánh giá về cơ cấu tổ chức và phân quyền được đưa vào trong bảng hỏi và sau đó được tổng hợp lại để làm dẫn chứng lại thiếu cụ thể, các mức độ đưa đánh giá còn chưa phù hợp. Sinh viên Phạm Ngọc Phương Lớp 42A2 Trường Đại học Thương Mại với đề tài luận văn “Hoàn thiện cơ cấu tổ chức và phân quyền tại công ty TNHH một thành viên In Quảng Ninh”, năm 2010. Trên cơ sở lý luận liên quan đến cơ cấu tổ chức và phân quyền và phân tích thực trạng tại Công ty, tác giả đã nêu ra được vấn đề tồn tại của Công ty và đưa ra được những giải pháp như: xác định rõ ràng chức năng và nhiệm vụ của các phòng ban, bố trí và sử dụng hợp lý lao động theo đúng chuyên môn, tăng cường phối hợp hoạt động giữa ban lãnh đạo và các phòng ban trong công ty…Tuy nhiên, lại chỉ tập trung vào cơ cấu tổ chức mà thiếu đi các đề xuất cho phân quyền trong khi có nhiều vấn đề liên quan tới công tác phân quyền được nêu ra trong phần thực trạng trước đó. Ngoài ra còn rất nhiều các đề tài khác nghiên cứu về cơ cấu tổ chức và phân quyền song chưa có đề tài nào đi sâu nghiên cứu thực trạng vấn đề tại Công ty Cổ phần Intimex. Luận văn về Công ty Intimex của các sinh viên các khóa trước hầu như đều tập trung vào giải quyết vấn đề liên quan đến hoạt động XNK của Công ty, đặc biệt là mặt hàng chủ lực nông sản với các đề tài như: Phát triển chiến lược cạnh tranh xuất khẩu cà phê sang Thị trường EU của Công ty XNK Intimex (Sinh viên Nguyễn Hoàng Nam –Lớp QTKD48B Đại học Kinh tế quốc dân, năm 2010). Nâng cao hiệu quả tổ chức thực hiện hợp đồng Xuất khẩu cà phê tại Công ty XNK Intimex (Sinh viên Trần Tuấn Anh Lớp 41E2 Đại học Thương Mại, năm 2009). 8 Lê Thúy An L ớp 43A4
Luận văn tốt nghiệp Tr ường Đại học Thương mại Hoàn thiện quyết định Marketing sản phẩm nông sản xuất khẩu của Công ty XNK Intimex sang Thị trường các nước Asean ( Sinh viên Đỗ Cẩm Tú Lớp MAR47A Đại học kinh tế quốc dân, năm 2009)… Với luận văn này, ngoài việc kế thừa những thành công trong việc hệ thống hóa vấn đề lý luận và điều tra, phân tích thực trạng khách thể nghiên cứu của các công trình nghiên cứu về cơ cấu tổ chức và phân quyền em sẽ đưa vào một số điểm mới: Với phần lý luận: bổ sung ảnh hưởng của các nhân tố môi trường chung và đặc thù tới cơ cấu tổ chức và phân quyền. Với phần thực tế: cụ thể hóa các tiêu chuẩn đánh giá thông qua các câu hỏi trong phiếu điều tra, gắn kết số liệu với các vấn đề, sử dụng phần mềm thống kê SPSS để hỗ trợ cho việc xử lý thông tin thu thập được từ các phiếu điều tra trắc nghiệm có số lượng tương đối lớn. Trên cơ sở đó, em sẽ đi sâu phân tích nhằm thấy rõ ảnh hưởng của các nhân tố môi trường tới cơ cấu tổ chức và phân quyền của Công ty. Từ đó đưa ra những đề xuất, giải pháp thực sự hữu hiệu và khả thi nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức và phân quyền của Công ty. 2.4 Phân định nội dung nghiên cứu 2.4.1 Cơ cấu tổ chức 2.4.1.1 Một số mô hình cơ cấu tổ chức a. Mô hình tổ chức đơn giản (Mô hình trực tuyến) Tổng giám đốc Giám đốc tuyến 1 Giám đốc tuyến 2 Giám đốc tuyến 3 Sơ đồ 2.1: Mô hình tổ chức đơn giản Ưu điểm: Bộ máy gọn nhẹ, chi phí quản lý thấp, kiểm soát và điều chỉnh dễ dàng. Nhược điểm: Với mô hình tổ chức này, mỗi nhà quản trị phải làm nhiều công việc khác nhau cùng một lúc, có thể làm cho bộ máy quản trị rơi vào tình trạng quá tải. Do đó, mô hình này chỉ áp dụng đối với các doanh nghiệp có quy mô nhỏ và việc quản lý không quá phức tạp. b. Mô hình tổ chức chức năng 9 Lê Thúy An L ớp 43A4
Luận văn tốt nghiệp Tr ường Đại học Thương mại Tổng giám đốc Giám đốc chức năng Giám đốc chức năng Giám đốc chức năng A B C Sơ đồ 2.2: Mô hình tổ chức chức năng Đặc điểm: Chia tổ chức thành các “tuyến” chức năng, mỗi tuyến là một bộ phận (đơn vị) đảm nhận thực hiện một hay một số chức năng, nhiệm vụ nào đó của tổ chức. Các chức năng giống hoặc gần giống nhau được tập trung lại trong một tuyến chức năng như hoạt động sản xuất, nhân sự, tài chính… Ưu điểm: Mô hình này thúc đẩy chuyên môn hóa kỹ năng, tạo điều kiện cho mỗi cá nhân phát huy đầy đủ năng lực, sở trường của mình, đồng thời có điều kiện để tích lũy kiến thức và kinh nghiệm cho bản thân. Giảm bớt gánh nặng quản lý cho người lãnh đạo chung, những công việc quản lý được chuyên môn hóa một cách sâu sắc và thành thạo hơn. Thu hút được chuyên gia vào công tác lãnh đạo. Mô hình này cũng sẽ giúp giảm đi sự trùng lặp về nguồn lực và vấn đề phối hợp trong nội bộ lĩnh vực chuyên môn. Thúc đẩy việc đưa ra các giải pháp mang tính chuyên môn và có chất lượng cao. Nhược điểm: Chỉ có nhà quản trị cao nhất mới có trách nhiệm về lợi nhuận còn các nhà quản trị cấp thấp hơn chỉ có trách nhiệm với bộ phận, chức năng do mình phụ trách. Điều này dẫn đến sự hạn chế về tầm nhìn của họ, làm giảm tính phối hợp giữa các bộ phận chức năng và tính linh hoạt của tổ chức kém. c. Mô hình tổ chức theo sản phẩm Tổng giám đốc Giám đốc sản phẩm Giám đốc sản phẩm Giám đốc sản A B phẩm C Sơ đồ 2.3: Mô hình tổ chức theo sản phẩm Đặc điểm: Chia tổ chức thành các “nhánh”, mỗi nhánh đảm nhận toàn bộ hoạt động kinh doanh theo các loại hoặc nhóm sản phẩm nhất định. Mỗi nhánh vẫn có 10 Lê Thúy An L ớp 43A4
Luận văn tốt nghiệp Tr ường Đại học Thương mại thể sử dụng các bộ phận chức năng hoặc các chuyên gia chuyên môn tập hợp xung quanh các giám đốc bộ phận để hỗ trợ hay giúp việc. Ưu điểm: Khác với mô hình chức năng, với mô hình tổ chức này trách nhiệm lợi nhuận thuộc về các nhà quản trị cấp dưới, rèn luyện kỹ năng tổng hợp cho họ. Mô hình này vừa giúp phối hợp tốt hơn giữa các bộ phận vừa linh hoạt trong việc đa dạng hóa. Nhược điểm: Cần nhiều hơn nhà quản trị tổng hợp, công việc có thể bị trung lắp ở các bộ phận khác nhau. Thêm nữa mô hình này cũng có thể dẫn đến tình trạng khó kiểm soát, cạnh tranh nội bộ về nguồn lực. d. Mô hình tổ chức theo khu vực địa lý Tổng giám đốc Giám đốc khu vực 1 Giám đốc khu vực 2 Giám đốc khu vực 3 Sơ đồ 2.4: Mô hình tổ chức theo khu vực địa lý Đặc điểm: Mô hình này chia tổ chức thành các nhánh, mỗi nhánh đảm nhận thực hiện hoạt động của tổ chức theo từng khu vực địa lý.Mỗi nhà quản trị sẽ đại điện ở khu vực chịu trách nhiệm phân phối sản phẩm và dịch vụ theo một vùng địa lý cụ thể. Ưu điểm: Cơ cấu tổ chức theo khu vực địa lý giúp các nhà quản trị cấp thấp thấy rõ trách nhiệm của mình. Thêm nữa, nó được thiết kế với sự chú ý tới những đặc điểm của thị trường địa phương, giúp tận dụng tốt các lợi thế theo vùng, quan hệ tốt với các đại diện địa phương và còn tiết kiệm thời gian đi lại cho nhân viên. Nhược điểm: Do mỗi khu vực có một giám đốc nên sẽ cần nhiều nhà quản trị tổng hợp. Công việc cũng có thể bị trùng lặp ở các khu vực khác nhau, phân tán nguồn lực và khó khăc ho việc kiểm soát hơn. e. Mô hình tổ chức định hướng khách hàng Tổng giám đốc Giám đốc khách hàng Giám đốc khách hàng Giám đốc khách hàng loại 1 loại 2 loại 3 11 Lê Thúy An L ớp 43A4
Luận văn tốt nghiệp Tr ường Đại học Thương mại Sơ đồ 2.5: Mô hình tổ chức định hướng khách hàng Đặc điểm: Cơ cấu tổ chức theo khách hàng chia tổ chức thành các nhánh, mỗi nhánh đảm nhận toàn bộ hoạt động kinh doanh nhằm phục vụ một đối tượng khách hàng nào đó. Mỗi đơn vị khách hàng tập trung vào việc thỏa mãn nhu cầu của từng nhóm khách hàng chuyên biệt. Ưu điểm: Tạo sự hiểu biết khách hàng tốt hơn, phục vụ các dạng khách hàng khác nhau. Toàn bộ hoạt động của tổ chức hướng vào hoạt động bán hàng để đạt được kết quả cuối cùng. Và rèn luyện kỹ năng tổn hợp cho các nhà quản trị. Nhược điểm: Cơ cấu này tạo ra nhiều sự trùng lắp ở các bộ phận khách hàng khác nhau, khó kiểm soát và cạnh tranh nội bộ về nguồn lực. f. Mô hình tổ chức ma trận Tổng giám đốc Giám đốc Giám đốc Giám đốc nhân sự tài chính marketing Giám đốc ngành hàng A Giám đốc ngành hàng B Sơ đồ 2.6: Mô hình tổ chức ma trận Đặc điểm: Cấu trúc ma trận là sự kết hợp các cấu trúc tổ chức trên để tận dụng các ưu điểm của mỗi loại và hạn chế tối đa những nhược điểm của chúng. Cấu trúc mà trận có hai hệ thống chỉ huy cặp đôi (theo chức năng và theo sản phẩm hoặc theo khu vực địa lý, theo khách hàng) vì vậy tồn tại cùng lúc hai tuyến chỉ đạo trực tuyến. Ưu điểm: Cho phép tổ chức đạt được đồng thời nhiều mục đích, trách nhiệm của từng bộ phận được phân định rõ, sự phối hợp các bộ phận cũng tốt hơn. Ngoài ra cấu trúc ma trận còn giúp rèn luyện kỹ năng tổng hợp cho các nhà quản trị. 12 Lê Thúy An L ớp 43A4
Luận văn tốt nghiệp Tr ường Đại học Thương mại Nhược điểm: Do tồn tại song song hai tuyến chỉ đạo trực tuyến nên dễ nảy sinh mâu thuẫn trong việc thực hiện mệnh lệnh và có sự tranh chấp quyền lực giữa các bộ phận. g. Mô hình tổ chức hỗn hợp Chủ tịch ngành hàng PCT sản xuất PCT kỹ thuật PCT marketing PCT tài chính Tổng giám đốc sản phẩm Tổng giám đốc sản phẩm A B Giám đốc khu Giám đốc khu Giám đốc khu Giám đốc khu vực 1 vực 2 vực 1 vực 2 Sơ đồ 2.7: Mô hình tổ chức hỗn hợp Đặc điểm: Cấu trúc tổ chức hỗn hợp cho phép kết hợp các loại cấu trúc để khai thác hiệu quả mọi nguồn lực trong tổ chức, tận dụng các ưu điểm và khắc phục những hạn chế của các cấu trúc được kết hợp. Ưu điểm: Cho phép chuyên môn hóa một số cấu trúc tổ chức và rèn luyện cho các nhà quản trị kỹ năng tổng hợp. Nhược điểm: Cấu trúc tổ chức trở nên phức tạp hơn, quyền lực và trách nhiệm của các nhà quản trị có thể bị trùng lặp nhau, tạo ra sự xung đột và khó kiểm soát. 2.4.1.2 Đặc điểm và các nguyên tắc cấu trúc tổ chức trong doanh nghiệp a. Đặc điểm của cấu trúc tổ chức Tính tập trung: Đặc trưng này phản ánh mức độ tập trung (hay phân tán) quyền lực của tổ chức hay bộ phận. Tính phức tạp: Phản ánh số lượng các cấp, các khâu trong tổ chức. Nếu có nhiều cấp, nhiều khâu với nhiều mối liên hệ chức tạp, ta nói cơ cấu tổ chức có tính phức tạp cao, và ngược lại. 13 Lê Thúy An L ớp 43A4
Luận văn tốt nghiệp Tr ường Đại học Thương mại Tính tiêu chuẩn hóa: Đặc trưng này phản ánh mức độ ràng buộc các hoạt động, các hành vi của mỗi bộ phận và cá nhân thông qua các chính sách và thủ tục, quy tắc, hay các nội dung, quy chế. Nếu mức độ ràng buộc cao và chặt chẽ ta nói tính tiêu chuẩn hóa cao sẽ tạo ra sức mạnh cho tổ chức. b. Nguyên tắc cấu trúc tổ chức trong doanh nghiệp Vai trò và ảnh hưởng của người quản lý với cơ cấu tổ chức doanh nghiệp là rất quan trọng, việc áp dụng một mô hình tổ chức nào đó để tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh là tùy thuộc vào nhà quản trị. Để xây dựng một cơ cấu hợp lý đáp ứng đầy đủ mọi yêu cầu của hoạt động sản xuất kinh doanh cần phải tuân thủ một số nguyên tắc: Đáp ứng được yêu cầu của chiến lược sản xuất kinh doanh: Cơ cấu tổ chức xác định công việc phải làm và làm như thế nào với một chiến lược hay các chiến lược nhất định.Như vậy, cơ cấu tổ chức liên quan đến các quá trình thực hiện các nhiệm vụ của doanh nghiệp Cơ cấu tổ chức đáp ứng đáp ứng được chiến lược của công ty khi nó gắn kết được con người với chức năng nhiệm vụ và kết nối các hoạt động của những con người vào các bộ phận khác nhau. Mỗi một chức năng trong tổ chức cần phải phát triển một năng lực gây khác biệt thông qua một hoạt động tạo giá trị theo hướng tăng hiệu quả, chất lượng, cải tiến, và đáp ứng khách hàng. Như vậy, mỗi chức năng cần có trong cơ cấu tổ chức phải được thiết kế rõ ràng, qua đó có thể chuyên môn hóa, phát triển các kỹ năng và đạt năng suất cao hơn. Và khi các chức năng trở nên chuyên môn hóa cao hơn, mỗi bộ phận lại thường theo đuổi các mục tiêu của riêng mình do vậy cần rất chú ý tới yêu cầu truyền thông và phối hợp với các chức năng khác. Tính tối ưu: Cơ cấu tổ chức là phương tiện để các nhà quản trị có thể phối hợp các hoạt động giữa những chức năng hay các bộ phận khác nhau nhằm khai thác đầy đủ các kỹ năng và năng lực của họ. Để có lợi ích từ sự cộng hưởng giữa các bộ phận, nhà quản trị phải thiết kế các cơ chế cho phép mỗi bộ phận có thể truyền thông và chia sẻ các kỹ năng và hiểu biết của mình. Tính linh hoạt: Cơ cấu tổ chức hữu hiệu tạo ra tính ổn định cho công ty để nó thực hiện thành công các chiến lược và duy trì lợi thế cạnh tranh hiện tại, đồng thời cũng cung cấp tính linh hoạt cần thiết để phát triển các lợi thế cạnh tranh cho chiến lược tương lai. Nói cách khác, tính ổn định của cơ cấu cung cấp cho công ty khả năng quản trị các công việc hằng ngày một cách kiên định và có thể dự báo 14 Lê Thúy An L ớp 43A4
Luận văn tốt nghiệp Tr ường Đại học Thương mại trước, trong khi đó tính linh hoạt của cơ cấu cung cấp các cơ hội khai thác các khả năng cạnh tranh, phân bổ nguồn lực cho các hoạt động nhằm định dạng lợi thế cạnh tranh của công ty để nó thành công trong tương lai. Tính tin cậy: Khi cơ cấu trực tuyến và quyền lực kéo dài, vấn đề thông tin bị bóp méo phát sinh. Đi dọc xuống phía dưới hay chuyển dịch lên phía trên của cơ cấu tổ chức, các nhà quản trị ở các cấp khác nhau có thể hiểu sai thông tin, hoặc là cắt xén một cách tình cờ các thông điệp hoặc là chủ ý phục vụ lợi ích cá nhân. Trong cả hai trường hợp đó thông tin không thể không bị ảnh hưởng khi đi đến được địa chỉ của nó. Do vậy cơ cấu tổ chức phải đảm bảo tính chính xác của thông tin trong hệ thống, nhờ đó đảm bảo được sự phối hợp nhịp nhàng giữa các hoạt động và nhiệm vụ của tất cả bộ phận, đơn vị trong doanh nghiệp. Tính kinh tế: Cấu trúc tổ chức phải xây dựng trên nguyên tắc giảm chi phí và nâng cao hiệu quả kinh tế. Cơ cấu càng phức tạp chí phí quản lý càng cao. Khi công ty chuyên môn hóa cao, các nhà quản trị càng đóng vai trò đặc biệt và càng cần các nguồn lực để mỗi nhà quản trị thực hiện vai trò một cách hiệu lực. Lúc đó càng cần những nhà quản trị có trình độ cao, trả lương cao và càng cần nhiều nhân viên, cuối cùng chi phí quản lý cao. Thiết kế tổ chức Tiết kiệm chi phí quản lý xuất Nâng cao các kỹ năng tạo giá trị hiện do cơ cấu tổ chức của công ty Dẫn tới lợi thế chi phí thấp Dẫn tới lợi thế khác biệt và khả năng đòi hỏi giá cao hơn Tăng lợi nhuận Sơ đồ 2.8: Quan hệ giữa thiết kế tổ chức và lợi nhuận 2.4.1.3 Quan điểm về hình thành cơ cấu tổ chức trong doanh nghiệp Có nhiều quan điểm về việc hình thành nên cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp: 15 Lê Thúy An L ớp 43A4
Luận văn tốt nghiệp Tr ường Đại học Thương mại Quan điểm thứ nhất: Là việc hình thành tổ chức bao giờ cũng bắt đầu từ việc xác định mục tiêu, phương hướng phát triển. Trên cơ sở này, tiến hành tập hợp cụ thể các yếu tố của cơ cấu tổ chức và xác lập mối quan hệ qua lại giữa các yếu tố đó. Đây là quan điểm theo phương pháp điễn giải đi từ tổng hợp đến chi tiết được ưng dụng đối với những cơ cấu tổ chức quản trị đang hoạt động. Quan điểm thứ hai: Về việc hình thành cơ cấu tổ chức phải được bắt đầu từ việc mô tả chi tiết hoạt động của các đối tượng quản trị và xác lập tất cả các mối liên hệ thông tin, sau đó mới hình thành nên cơ cấu tổ chức. Quan điểm này đi theo phương pháp quy nạp từ chi tiết tới tổng hợp và được ứng dụng trong trường hợp hình thành cơ cấu tổ chức mới. Quan điểm thứ ba: Là hình thành theo phương pháp hỗn hợp, nghĩa là có sự kết hợp một cách hợp lý cả quan điểm 1 và 2. Trước hết phải đưa ra những kết luận có tính nguyên tắc nhằm hoàn thiện hoặc hình thành cơ cấu tổ chức, sau đó mới tổ chức công việc nghiên cứu các bộ phận của cơ cấu, soạn thảo các điều lệ, quy chế, nội quy cho toàn bộ các bộ phận của cơ cấu đấy, đồng thời xác lập các kênh thông tin cần thiết. Như vậy, toàn bộ nhưng công việc nghiên cứu chi tiết là tiếp tục làm sáng tỏ ,cụ thể hóa những cơ cấu quản trị đã có sự quan tâm thường xuyên, có sự tổng kết, đánh giá nghiêm túc và đúng đắn của chủ doanh nghiệp. 2.4.2 Phân quyền trong doanh nghiệp 2.4.2.1 Các hình thức phân quyền trong doanh nghiệp a. Phân quyền theo chức năng: Là hình thức phân quyền theo các chức năng, nhiệm vụ của tổ chức, chẳng hạn như sản xuất, cung ứng, marketing, nhân sự, tài chính… b. Phân quyền theo chiến lược: Là hình thức phân quyền cho các bậc trung gian phía dưới để thực hiện các chiến lược, chẳng hạn như xác định giá cả, chọn lựa đầu tư, đa dạng hóa sản phẩm… 2.4.2.2 Các yêu cầu và nguyên tắc khi phân quyền * Nguyên tắc Chức trách và quyền hạn rõ ràng: nhà quản trị khi giao chức trách quyền hạn cho người dưới quyền mình, phải có quy định rõ ràng và được công bố công khai. Không giao quyền vượt cấp: nhà quản trị khi trao quyền, chỉ có thể trao cho từng cấp, không thể vượt cấp 16 Lê Thúy An L ớp 43A4
Luận văn tốt nghiệp Tr ường Đại học Thương mại Đảm bảo khống chế có kết quả: nhà quản trị thông qua việc định ra các tiêu chuẩn công tác, chế độ sát hạch, chế độ báo cáo và biện pháp giám sát, đôn đốc rõ ràng để nắm được kết quả công việc của người dưới quyền. Ứng biến quyền hành: nhà quản trị khi giao quyền cho cấp dưới cần phải phù hợp với tính chất, quy mô, phương pháp kiểm soát của tổ chức cũng như khả năng của họ. * Yêu cầu Rộng rãi với cấp dưới, sẵn sàng cho họ cơ hội để tự khẳng định mình. Tuy nhiên sự rộng rãi này không được làm mất sự uy nghiêm của nhà quản trị. Sẵn sàng giao cho nhà quản trị cấp dưới những quyền hạn nhất định, kể cả quyền ra những quyết định. Phân phối quyền ra quyết định trong tổ chức để kiểm soát các hoạt động tạo ra giá trị tốt nhất, gọi là phân công theo chiều dọc. Quyết định phân bổ con người và nhiệm vụ cho các chức năng và bộ phận để tăng giá trị của họ, đó là các lựa chọn phân công theo chiều ngang. Tin tưởng vào cấp dưới. Cốt lõi của vấn đề phân quyền là "Cần phải tin vào nhân viên của mình". Người lãnh đạo doanh nghiệp cần phải trao quyền quyết định cho các cấp càng thấp càng tốt để phát huy tính tự chủ của họ tránh trường hợp trao quyền rồi, vẫn không yên tâm, luôn nghi ngờ cấp dưới, thường xuyên can thiệp, ngăn cản việc thực thi, tự chủ của cấp dưới được trao quyền. Chấp nhận thất bại của cấp dưới. Để khai thác được tối đa nguồn lực chất xám trong doanh nghiệp, người lãnh đạo cần phải giao quyền tự quyết định giải quyết các vấn đề cho các cấp. Họ phải học cách tự mình gỡ rối và nếm trải cả thành công lẫn thất bại. Và khi đó, nhà quản trị cần biết chấp nhận thất bại của người dưới quyền. Biết cách kiểm tra, theo dõi tình hình thực hiện nhiệm vụ của cấp dưới. Cơ cấu tổ chức gắn con người với nhiệm vụ, vai trò và chỉ rõ cách thức những con người này kết hợp với nhau. Tuy nhiên cơ cấu tổ chức không tự nó hàm chứa cơ chế động viên con người. Vì thế cần có kiểm soát, mục đích là để cung cấp cho nhà quản trị một công cụ để hướng nhân viên làm việc hướng đến mục tiêu của tổ chức, nhận rõ các phản hồi giúp tổ chức và các thành viên của nó thực hiện tốt. 2.4.2.3 Quá trình phân quyền trong doanh nghiệp Bước 1: Xác định mục tiêu phân quyền 17 Lê Thúy An L ớp 43A4
Luận văn tốt nghiệp Tr ường Đại học Thương mại Các mục tiêu chính của phân quyền trong doanh nghiệp: Cho phép nhà quản trị cấp cao dành nhiều thời gian hơn cho các quyết định mang tính chiến lược. Các nhà quản trị cấp cao giao quyền hạn cho nhà quản trị trung gian, và các nhà quản trị cơ sở, họ giảm được sự quá tải của thông tin, tập trung vào các quyết định chiến lược, do đó nâng cao hơn hiệu quả các quyết định của họ. Tăng tính linh hoạt và thích ứng với các điều kiện địa phương của cơ cấu tổ chức. Phân quyền sẽ nâng cao trách nhiệm của nhà quản trị cấp thấp hơn, nhà quản trị khu vực, cho họ được quyền quyết định một cách tức thời, nhanh chóng. Giảm chi phí quản lý. Khi các nhà quản trị cấp thấp hơn được giao quyền ra các quyết định quan trọng sẽ có ít nhà quản trị giám sát họ và nói với họ phải làm gì. Ít nhà quản trị hơn kéo theo giảm chi phí quản lý. Như vậy phân quyền giúp nhà quản trị giảm nhẹ được công việc phải làm để tập trung vào những khâu then chốt, vừa kích thích tính tự chủ, sáng tạo và tinh thần trách nhiệm cấp dưới qua đó hoàn thành công việc trong phạm vi chức trách tốt hơn. Bước 2: Tiến hành giao nhiệm vụ Nhà quản trị tiến hành phân quyền chính là trao quyền cho người khác để họ thay mình thực hiện (giải quyết) các nhiệm vụ. Do vậy khi giao quyền phải gắn với trách nhiệm và nghĩa vụ tương ứng. Bước 3: Tiến hành giao quyền hạn cho người được giao nhiệm vụ Mỗi nhà quản trị trong hệ thống tổ chức đều có quyền, trách nhiệm theo quy định và chỉ được sử dụng quyền hạn trong phạm vi chức trách của mình. Sử dụng quyền lực phải tránh xu hướng lạm dụng hay né tránh quyền lực đều có thể hậu quả xấu. Bước 4: Tiến hành kiểm tra theo dõi việc thưc hiện nhiệm vụ Khi phân quyền cần tránh hai xu hướng: thứ nhất là tập trung quá nhiều vào cấp trên, dẫn đến mệt mỏi, công việc không chạy, hiệu quả thấp, và thứ hai là thiếu sự kiểm soát. Nhà quản trị sẽ phải giám sát việc thực hiện nhiệm vụ của người được giao quyền để đánh giá các hoạt động xem nó có được thực hiện một cách hiệu lực và hiệu quả hay không. Nhờ đó thực hiện hành động sửa chữa để cải tiến sự thực hiện nếu nó không thực sự hữu hiệu. 18 Lê Thúy An L ớp 43A4
Luận văn tốt nghiệp Tr ường Đại học Thương mại 2.4.3 Các nhân tố ảnh hưởng tới cơ cấu tổ chức và phân quyền trong doanh nghiệp 2.4.3.1 Nhân tố chủ quan thuộc doanh nghiệp a. Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Chiến lược của doanh nghiệp có thực hiện thành công hay không phụ thuộc rất lớn vào tính hữu hiệu của cơ cấu tổ doanh nghiệp. Và khi chiến lược cơ bản của doanh nghiệp thay đổi theo thời gian hoạt động, cơ cấu tổ chức cũng phải thay đổi theo cho phù hợp với chiến lược. Trong một cuộc nghiên cứu giáo sư Alfred Chandler ở đại học Havard, đã đưa ra kết luận: “các thay đổi trong chiến lược của doanh nghiệp dẫn đến các thay đổi cần thiết trong cơ cấu tổ chức”, tức là “cơ cấu tổ chức phải đi theo chiến lược hay phải phù hợp với chiến lược mới”. Chiến lược mới Các vấn đề mới về Thành tích của doanh được hình thành quản trị xuất hiện nghiệp bị giảm sút Thành tích của doanh Tái cơ cấu tổ chức nghiệp được cải thiện Sơ đồ 2.9: Mối quan hệ Cấu trúcChiến lược của A. Chandler Mối quan hệ này là một vòng tròn khép kín, diễn biến không ngừng. Khi môi trường thay đổi, doanh nghiệp buộc phải thay đổi chiến lược của mình để thích nghi. Chiến lược chỉ có thể thực hiện thông qua cơ cấu tổ chức, mỗi loại chiến lược lại cần có một cơ cấu tổ chức tương ứng. Do đó, khi doanh nghiệp áp dụng một chiến lược mới, các vấn đề mới về quản trị xuất hiện và cơ cẩu tổ chức cũ trở nên không còn thích hợp nữa. Lúc này buộc lòng doanh nghiệp phải thay đổi cơ cấu tổ chức nếu không sẽ làm cho hiệu quả hoạt động giảm sút. Cơ cấu tổ chức mới hình thành sẽ là phương tiện hữu hiệu để các nhà quản trị có thể phối hợp các hoạt động giữa những chức năng hay các bộ phận khác nhau nhằm khai thác đầy đủ các kỹ năng và năng lực của họ. Và kéo theo đó phạm vi quyền hạn của các thành viên trong tổ chức cũng sẽ thay đổi để tương thích với nhiệm vụ được giao phó. b. Chức năng và nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Đây là cơ sở pháp lý, là căn cứ quan trọng để từng tổ chức thiết kế cấu trúc tổ chức để đảm bảo thực hiện tốt nhất chức năng, nhiệm vụ của mình. Các hoạt động sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp được thể hiện bằng những công việc, chức năng cụ thể. Những công việc này đòi hỏi những kỹ năng chuyên môn, những phương tiện kỹ thuật, cách thức khác nhau trong việc sử dụng 19 Lê Thúy An L ớp 43A4
Luận văn tốt nghiệp Tr ường Đại học Thương mại các nguồn lực cũng như phạm vi quyền hạn tương ứng để hoàn thành nhiệm vụ. Cơ cấu tổ chức và phân quyền phải thể hiện được những sự khác nhau đó. Một điều rõ ràng là một doanh nghiệp thương mại không thể giống một doanh nghiệp sản xuất hay doanh nghiệp dịch vụ về cơ cấu tổ chức và phân quyền. c. Công nghệ của doanh nghiệp Công nghệ của doanh nghiệp đòi hỏi hình thành tương ứng một phương thức phân công nhiệm vụ, một phương thức kết hợp giữa các đơn vị thực hiện các nhiệm vụ. Trong doanh nghiệp, công nghệ được sử dụng càng hiện đại bao nhiêu, thiết bị càng có xu hướng tự động hóa cao sẽ dẫn đến cấu trúc tổ chức càng giản đơn, tầm hạn của nhà quản trị cũng sẽ rộng hơn. d. Quy mô của doanh nghiệp Quy mô doanh nghiệp càng lớn, cấu trúc tổ chức càng phức tạp, bởi vì quy mô lớn đòi hỏi tổ chức phải có nhiều cấp, nhiều bộ phận, đơn vị nên tạo ra nhiều mối quan hệ phức tạp trong tổ chức. Và để có thể tập trung vào công tác chiến lược của công ty đòi hỏi nhà quản trị cấp cao lúc này phải tăng cường ủy nhiệm, ủy quyền cho nhà quản trị cấp dưới. Việc làm này vừa có thể giảm áp lực cho nhà quản trị cấp cao lại vừa phát huy được tinh thần trách nhiệm của nhà quản trị cấp thấp hơn. e. Con người và trang thiết bị Với đội ngũ quản trị viên có trình độ, kinh nghiệm và kiến thức thì trong cơ cấu tổ chức có thể giảm bớt đầu mối, giảm bớt các mối liên hệ, các bộ phận quản trị với nhau. Với lực lượng lao động, nhân viên thừa hành có năng lực, có trình độ chuyên môn, ý thức kỷ luật cao…làm tăng khả năng làm việc độc lập, giảm việc hướng dẫn và kiểm soát. Từ đó làm tăng tầm hạn quản trị của nhà quản trị, làm cho tổ chức ít có tầng nấc trung gian. Với trang thiết bị quản trị hiện đại, đầy đủ sẽ đáp ứng tốt hơn các yêu cầu công việc, vì thế mà cấu trúc tổ chức quản lý sẽ đơn giản hơn. Tuy nhiên việc đầu tư vào trang thiết bị, đổi mới và nâng cấp hệ thống cơ sở vật chất lại phụ thuộc vào khả năng tài chính của doanh nghiệp. Do dó, khi đưa ra các quyết định này nhà quản trị phải tính đến việc cân đối giữa chi phí quản lý bỏ ra và hiệu quả thu được. 2.4.3.2 Nhân tố khách quan bên ngoài doanh nghiệp a. Môi trường chung Môi trường kinh tế: Tính không chắc chắn ẩn chứa trong các mối quan hệ nhân quả trên trị trường, môi trường cạnh tranh năng động và nền kinh tế toàn cầu thay 20 Lê Thúy An L ớp 43A4

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

LV.11: Bộ Luận Văn Tốt Nghiệp Chuyên Ngành Tài Chính Ngân Hàng

172 tài liệu

841 lượt tải

THÔNG TIN

TRỢ GIÚP

HỖ TRỢ KHÁCH HÀNG

Theo dõi chúng tôi

Chịu trách nhiệm nội dung:

Nguyễn Công Hà - Giám đốc Công ty TNHH TÀI LIỆU TRỰC TUYẾN VI NA

LIÊN HỆ

Địa chỉ: P402, 54A Nơ Trang Long, Phường 14, Q.Bình Thạnh, TP.HCM

Hotline: 093 303 0098

Email: support@tailieu.vn

Giấy phép Mạng Xã Hội số: 670/GP-BTTTT cấp ngày 30/11/2015 Copyright © 2022-2032 TaiLieu.VN. All rights reserved.