intTypePromotion=3
Array
(
    [0] => Array
        (
            [banner_id] => 140
            [banner_name] => KM1 - nhân đôi thời gian
            [banner_picture] => 964_1568020473.jpg
            [banner_picture2] => 839_1568020473.jpg
            [banner_picture3] => 620_1568020473.jpg
            [banner_picture4] => 994_1568779877.jpg
            [banner_picture5] => 
            [banner_type] => 8
            [banner_link] => https://tailieu.vn/nang-cap-tai-khoan-vip.html
            [banner_status] => 1
            [banner_priority] => 0
            [banner_lastmodify] => 2019-09-18 11:11:47
            [banner_startdate] => 2019-09-11 00:00:00
            [banner_enddate] => 2019-09-11 23:59:59
            [banner_isauto_active] => 0
            [banner_timeautoactive] => 
            [user_username] => sonpham
        )

)

Luận văn Tốt nghiệp: Hoàn thiện cơ cấu tổ chức và phân quyền của Công ty Cổ phần Intimex trên địa bàn Hà Nội

Chia sẻ: Dao Thien | Ngày: | Loại File: DOC | Số trang:82

0
137
lượt xem
26
download

Luận văn Tốt nghiệp: Hoàn thiện cơ cấu tổ chức và phân quyền của Công ty Cổ phần Intimex trên địa bàn Hà Nội

Mô tả tài liệu
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Luận văn Tốt nghiệp: Hoàn thiện cơ cấu tổ chức và phân quyền của Công ty Cổ phần Intimex trên địa bàn Hà Nội với mục tiêu nghiên cứu hai vấn đề cơ bản. Một mặt nghiên cứu cơ cấu tổ chức và phân quyền trên cơ sở nghiên cứu một số lý luận và các nhân tố ảnh hưởng tới khách thể nghiên cứu. Mặt khác, nghiên cứu thực trạng cơ cấu tổ chức và phân quyền ở Công ty Cổ phần Intimex trên địa bàn Hà Nội. Từ đó, đề xuất môt số giải pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức và phân quyền ở Công ty.

Chủ đề:
Lưu

Nội dung Text: Luận văn Tốt nghiệp: Hoàn thiện cơ cấu tổ chức và phân quyền của Công ty Cổ phần Intimex trên địa bàn Hà Nội

  1. Luận văn tốt nghiệp                                                         Tr ường Đại học Thương  mại CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI 1.1 Tính cấp thiết của đề tài    Ngày nay, cùng với sự phát triển chung của thế giới, nền kinh tế Việt Nam cũng  đang từng bước đi lên. Trong điều kiện kinh tế  nhiều thành phần vận hành theo  kinh tế  thị  trường có sự  quản lý của nhà nước theo định hướng xã hội chủ  nghĩa,   nhà nước ta chủ trương giao cho các doanh nghiệp, các tổ chức kinh tế quyền được   tự  hạch toán để  phát huy tính tự  chủ  của mình. Bên cạnh đó, Việt Nam đã chính   thức là thành viên của tổ  chức thương mại quốc tế  WTO. Điều đó có nghĩa là xu  thế hội nhập và toàn cầu hóa kinh tế Việt Nam nói chung và các doanh nghiệp Việt  Nam nói riêng. Một yêu cầu đặt ra là các doanh nghiệp muốn khẳng định vị  trí của mình trên   thương trường thì luôn phải hoàn thiện cơ  cấu tổ  chức sao cho phù hợp với điều   kiện thị  trường. Như  vậy mới có thể  góp phần không ngừng tăng năng suất lao  động, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh Nhưng thực tế cho thấy, nhiều doanh   nghiệp, tổ chức làm ăn thua lỗ, phá sản, phát triển chậm lại là do cơ cấu tổ chức và  phân quyền chưa khoa học, chưa phù hợp với thực tiễn. Vì vậy vấn đề  đặt ra cho  các doanh nghiệp là làm sao xây dựng cho mình cơ cấu tổ chức và phân quyền hợp   lý. Bởi lẽ khi có một cơ cấu tổ chức quản lý hợp lý, phân quyền đúng đắn thì mới  cho phép sử dụng tốt các nguồn lực, giúp cho việc ra các quyết định chính xác và tổ  chức thực hiện có hiệu quả  các quyết định đó, điều hoà phối hợp các hoạt động  nhằm đạt được mục đích chung đề ra.  Với một doanh nghiệp tầm cỡ quốc gia, 30 năm chưa phải là một quãng thời gian  quá đỗi tự hào. Nhưng với riêng Công ty Cổ phần Intimex Việt Nam thì đây là dấu   ấn đầy ắp những sự kiện đáng phải ghi nhận. Sau hơn 30 năm xây dựng và trưởng   thành, Công ty đã từng bước vượt qua khó khăn, vươn lên khẳng định vị  trí là một   trong những doanh nghiệp kinh doanh thương mại chủ  lực, góp phần quan trọng   vào việc thực hiện thành công nhiệm vụ  phát triển sản xuất, kinh doanh của toàn  ngành. Không chỉ có thành tích nổi bật trong hoạt động xuất khẩu, đặc biệt là xuất   khẩu nông sản mà công ty còn khẳng định được vai trò của mình trên thị trường nội  địa thông qua hoạt động kinh doanh siêu thị và phân phối bán buôn cũng như  những  đầu tư  đúng hướng vào sản xuất chế  biến hàng nông sản phục vụ  cho việc xuất   khẩu, tiêu thu nông sản cho nông dân. ­1­ Lê Thúy An                                                                                                       L ớp  43A4
  2. Luận văn tốt nghiệp                                                         Tr ường Đại học Thương  mại Và cũng sau 3 thập kỷ là một doanh nghiệp 100% vốn Nhà nước, năm 2009 Công   ty chính thức chuyển sang mô hình công ty cổ phần có 49% vốn của Nhà nước, với  một cơ  chế  quản lý mới, một định hướng phát triển mới. Đáng nói hơn, lần CPH   này là lần thứ  hai được tiến hành tại công ty sau thất bại ở lần đầu năm 2007 nên   đây càng là một bước ngoặt lớn trong quá trình phát triển của công ty. Cùng với  việc chuyển đổi mô hình tổ chức của Công ty sang hoạt động theo mô hình Công ty  Cổ  phần, công tác cán bộ  cũng được bố  trí, sắp xếp, điều động cho phù hợp với   chức năng, nhiệm vụ và tổ chức bộ máy mới của các đơn vị và các phòng ban Công  ty. Tuy nhiên việc tái cơ  cấu tổ  chức của Công ty vẫn còn nhiều bất cập, nhiều  điểm bất hợp lý. Trong thời gian thực tập taị  trụ  sở  chính của Công ty, em nhận  thấy Công ty mặc dù đã có các phòng ban khá đầy đủ  song sự  phối hợp giữa các  phòng ban còn lỏng lẻo, phân công nhiệm vụ, cơ  chế  quản lý chưa rõ ràng, hệ  thống kiểm soát và đánh giá công việc chưa hoàn thiện, phần mềm quản lý lạc hậu,  việc đào tạo, nâng cao trình độ chuyên môn của nhân viên chưa tốt… Để  đáp  ứng được chiến lược kinh doanh, mục tiêu, nhiệm vụ  hoạt động trong  thời gian tới và khắc phục được những tồn tại hiện có, việc hoàn thiện cơ  cấu tổ  chức và phân quyền ở Công ty Cổ phần Intimex Việt Nam nói chung và trên địa bàn  Hà Nội nói riêng là tất yếu khách quan, là nhu cầu cấp bách. Hình thành một cơ cấu  bộ máy vừa đầy đủ lại vừa gọn nhẹ, linh hoạt, phối hợp nhịp nhàng giữa các phòng  ban, phân công nhiệm vụ rõ ràng, cơ chế quản lý khoa học và tăng cường ứng dụng  công nghệ thông tin cũng như đào tạo, khích lệ động viên nhân viên Công ty. Qua đó   giúp Công ty nâng cao hiệu quả, sức cạnh tranh để phát triển mạnh hơn trong nền  kinh tế  thị  trường, đồng thời hoàn thiện được quá trình sản xuất kinh doanh, tiết  kiệm tối đa thời gian lao động và chi phí, sử dụng hiệu quả những nguồn lực. 1.2 Xác lập và tuyên bố vấn đề trong đề tài Nhận thức được tầm quan trọng của cơ  cấu tổ  chức và phân quyền, qua thời   gian thực tập, tìm hiểu cơ cấu tổ chức và phân quyền tại Công ty Cổ phần Intimex  Việt Nam, xuất phát từ  nhu cầu thực tế  hiện nay của công ty, em quyết định lựa  chọn nghiên cứu đề tài: “Hoàn thiện cơ cấu tổ chức và phân quyền của Công ty   Cổ phần Intimex trên địa bàn Hà Nội” để làm luận văn tốt nghiệp của mình.  Với đề tài này, cần tập trung nghiên cứu hai vấn đề cơ bản. Một mặt nghiên cứu  cơ cấu tổ chức và phân quyền trên cơ sở nghiên cứu một số lý luận và các nhân tố  ảnh hưởng tới khách thể  nghiên cứu. Mặt khác, nghiên cứu thực trạng cơ  cấu tổ  ­2­ Lê Thúy An                                                                                                       L ớp  43A4
  3. Luận văn tốt nghiệp                                                         Tr ường Đại học Thương  mại chức và zphân quyền  ở  Công ty Cổ  phần Intimex trên địa bàn Hà Nội. Từ  đó, đề  xuất môt số giải pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức và phân quyền ở Công ty. 1.3 Các mục tiêu nghiên cứu Mục tiêu chung khi nghiên cứu đề tài “Hoàn thiện cơ cấu tổ chức và phân quyền  tại Công ty Cổ phần Intimex trên địa bàn Hà Nội” là nhằm đưa ra một số giải pháp  nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức và phân quyền tại Công ty trong thời gian tới. Để  hoàn thành mục tiêu chung này cần giải quyết các mục tiêu cụ thể sau: Thứ  nhất, hệ  thống hóa những cơ  sở lý luận cơ  bản về  cơ  cấu tổ  chức và phân   quyền trong doanh nghiệp. Thứ hai, nghiên cứu, phân tích được thực trạng cơ cấu tổ chức và phân quyền tại   Công ty Cổ phần Intimex trên địa bàn Hà Nội. Thức ba, đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức và phân quyền tại   Công ty Cổ phần Intimex trên địa bàn Hà Nội. 1.4 Phạm vi nghiên cứu Về thời gian: Đề tài nghiên cứu thực trạng cơ cấu tổ chức và phân quyền ở Công  ty Cổ phần Intimex trên địa bàn Hà Nội tập trung vào ba năm 2008, 2009, 2010, nhất   là sau khi chuyển đổi mô hình hoạt động từ  Doanh nghiệp Nhà nước sang công ty   cổ phần. Trên cơ sở đó, định hướng giải pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ  chức và   phân quyền ở Công ty đến năm 2015. Về  không gian: Cơ  cấu tổ  chức của Công ty Cổ  phần Intimex Việt Nam có thể  chia ra thành bốn khối là: khối các Ban quản lý, khối các Ban kinh doanh, khối các   đơn vị  trực thuộc và khối các công ty con và công ty liên kết. Hay cụ  thể  hơn tổ  chức bộ  máy của Công ty hiện nay bao gồm 15 phòng ban trực thuộc Văn phòng   công ty, 12 đơn vị trực thuộc và 3 công ty con và công ty liên kết. Với giới hạn đề tài này chỉ nghiên cứu cơ cấu tổ chức và phân quyền của Công  ty Cổ  phần Intimex Việt Nam trên địa bàn thành phố Hà Nội, em xin tập trung vào  nghiên cứu vào 15 phòng ban trực thuộc Văn phòng Công ty bao gồm: khối ban quản  lý(6 tiểu ban), khối các Ban kinh doanh(4 tiểu ban)  và hệ  thống siêu thị  Intimex  ở  Hà Nội (5 siêu thị). Về nội dung: Nghiên cứu đề tài tập trung chủ yếu vào hai vấn đề chính, đó là cơ  cấu tổ chức và phân quyền của Công ty Cổ phần Intimex trên địa bàn Hà Nội. Nội   dung nghiên cứu hai vấn đề này được thể hiện qua các nội dung sau:  ­3­ Lê Thúy An                                                                                                       L ớp  43A4
  4. Luận văn tốt nghiệp                                                         Tr ường Đại học Thương  mại Thứ nhất là nội dung về hệ thống lý luận cơ  bản liên quan đến cơ  cấu tổ  chức   và phân quyền.   Thứ  hai là thực trạng cơ  cấu tổ  chức và phân quyền của Công ty Cổ  phần  Intimex trên địa bàn Hà Nội.  Thứ ba là các giải pháp nhằm hoàn hiện cơ cấu tổ chức và phân quyền của Công  ty Cổ phần Intimex trên địa bàn Hà Nội. 1.5 Kết cấu luận văn Ngoài phần tóm lược, lời cảm  ơn, mục lục, danh mục bảng biểu, danh mục sơ  đồ, hình vẽ, danh mục từ viết tắt, danh mục tài liệu tham khảo và các phụ lục, nội   dung của luận văn tốt nghiệp đề tài “Hoàn thiện cơ cấu tổ chức và phân quyền của  Công ty Cổ phần Intimex trên địa bàn Hà Nội” gồm bốn chương như sau: Chương 1: Tổng quan nghiên cứu đề tài. Chương 2: Một số vấn đề lý luận cơ bản về cơ cấu tổ chức và phân quyền trong   doanh nghiệp Chương 3: Phương pháp nghiên cứu và các kết quả phân tích thực trạng cơ cấu   tổ chức và phân quyền của Công ty Cổ phần Intimex trên địa bàn Hà Nội. Chương 4: Các kết luận và đề  xuất giải pháp nhằm hoàn thiện cơ  cấu tổ  chức   và phân quyền của Công ty Cổ phần Intimex trên địa bàn Hà Nội. ­4­ Lê Thúy An                                                                                                       L ớp  43A4
  5. Luận văn tốt nghiệp                                                         Tr ường Đại học Thương  mại CHƯƠNG 2: TÓM LƯỢC MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CƠ  CẤU TỔ CHỨC VÀ PHÂN QUYỀN TRONG DOANH NGHIỆP. 2.1 Một số định nghĩa, khái niệm cơ bản 2.1.1 Quản trị doanh nghiệp và chức năng tổ chức trong quản trị doanh nghiệp Quản trị  là hoạt động nhằm đạt được mục tiêu một cách có hiệu quả, bằng sự  phối hợp các hoạt động của những người khác thông qua hoạch định, tổ chức, lãnh  đạo   và   kiểm   soát   các   nguồn   lực   trong   tổ   chức.   (Management   Angelo   Kinicki,   Williams, Mc Graw Hill Irwin­ New York 2006). Tổ chức là quá trình xác định các công việc cần phải làm và những người làm các  công việc đó, định rõ chức trách nhiệm vụ, quyền hạn của mỗi bộ phận và cá nhân   cũng như  mối liên hệ  giữa các bộ  phận và cá nhân này trong khi tiến hành công   việc, nhằm thiết lập một môi trường thuận lợi cho hoạt động và đạt đến mục tiêu   chung của tổ chức. 2.1.2 Khái niệm cơ cấu tổ chức Cơ cấu tổ  chức là tập hợp bao gồm các bộ  phận (đơn vị  và cá nhân) khác nhau,   có mối liên hệ  và quan hệ  phụ  thuộc nhau, chuyên môn hóa theo những mục tiêu,  chức trách, nhiệm vụ  và quyền hạn nhất định nhằm đảm bảo thực hiện được các  mục tiêu chung đã được xác định. ­ Cơ cấu tổ chức cho phép sử dụng hợp lý các nguồn lực. ­5­ Lê Thúy An                                                                                                       L ớp  43A4
  6. Luận văn tốt nghiệp                                                         Tr ường Đại học Thương  mại ­ Cơ cấu tổ chức cho phép xác định rõ vị trí, vai trò của các đơn vị, cá nhân cũng   như  mối liên hệ  giữa các đơn vị  và cá nhân này, hình thành các nhóm chính thức  trong tổ chức. ­ Cơ cấu tổ chức phân định rõ ràng các dòng thông tin, góp phần quan trọng trong  việc ra các quyết định quản trị. 2.1.3 Khái niệm phân quyền Phân quyền là quá trình chuyển giao nhiệm vụ và quyền hạn cho bộ phận hay cá  nhân trong tổ chức có trách nhiệm hoàn thành nhiệm vụ đó. ­ Nhiệm vụ  được hiểu là những công việc hay những phần công việc mà các   thành viên trong tổ chức phải thực hiện để đạt mục tiêu. ­ Quyền hạn được hiểu là quyền được sử  dụng các nguồn lực của tổ  chức để  thực hiện các nhiệm vụ. ­ Trách nhiệm được hiểu là nghĩa vụ  phải hoàn thành nhiệm vụ  và hoàn thành   đúng với yêu cầu của người giao. 2.2 Một số lý thuyết của vấn đề nghiên cứu Theo PGS.TS Lê Văn Tâm, PGS.TS Ngô Kim Thanh (2006) ­ Giáo trình Quản   trị doanh nghiệp­ NXB Đại học Kinh tế quốc dân Cơ cấu tổ chức là hệ thống các bộ phận khác nhau có mối liên hệ và phụ  thuộc   lẫn nhau, được chuyên môn hóa, được giao trách nhiệm, quyền hạn và bố  trí theo  từng cấp nhằm thực hiện các chức năng quản trị doanh nghiệp. Phân quyền là xu hướng phân tán quyền ra quyết định trong cơ cấu tổ chức của   doanh nghiệp. Nó là một khía cạnh cơ sở của giao phó quyền hạn trong quản trị. Theo PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp (2006) ­ Quản trị học­ NXB Thống kê  Cơ  cấu tổ  chức là sự  sắp xếp các bộ  phận, các đơn vị  trong tổ  chức thành một  thể thống nhất, với quan hệ về nhiệm vụ và quyền hành rõ ràng nhằm tạo nên một  môi trường nội bộ thuận lợi cho sự làm việc của mỗi cá nhân, mỗi bộ phận hướng   tới hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức. Phân quyền là quá trình chuyển giao nhiệm vụ  và quyền hạn cho những người   (bộ phận hay cá nhân) có trách nhiệm hoàn thành nhiệm vụ đó. Theo TS Chu Hoàng Hà (2007) Bài giảng Quản trị học­ Học viện Hàng không   Việt Nam ­6­ Lê Thúy An                                                                                                       L ớp  43A4
  7. Luận văn tốt nghiệp                                                         Tr ường Đại học Thương  mại Cơ cấu tổ chức quản trị là một chỉnh thể các khâu, các bộ phận khác nhau, được   chuyên môn hóa và có những trách nhiệm, quyền hạn nhất định, có mối quan hệ  phụ  thuộc lẫn nhau và được bố trí theo các cấp quản trị  nhằm thực hiện mục tiêu   chung của tổ chức. Phân quyền là xu hướng phân tán quyền ra quyết định, cơ sở của việc ủy quyền. Theo TS Đoàn Thị  Hoàng Hà và TS Nguyễn Thị  Ngọc Huyền (2006) Giáo   trình Quản trị học, NXB Tài Chính­ Hà Nội Cơ  cấu tổ  chức là tổng hợp các bộ  phận (đơn vị  và cá nhân) có mối liên hệ  và   quan hệ phụ thuộc lẫn nhau được chuyên môn hóa, có những nhiệm vụ, quyền hạn  và trách nhiệm nhất định, được bố trí theo những cấp, những khâu khác nhau nhằm   thực hiện các hoạt động của tổ chức và tiến tới những mục tiêu đã xác định. Phân quyền là xu hướng phân tán quyền ra quyết định cho những cấp quản trị  thấp hơn trong hệ thống thứ bậc. Phân quyền là hiện tượng tất yếu khi tổ chức đạt   tới quy mô va trình độ  phát triển nhất định cho một người (hay một cấp quản trị)  không thể đảm đương được mọi công việc quản trị Theo Jame H.Donnelly Jr, Jame L.Gibson và John M.Iranclevich (2001) Quản   trị học căn bản­ NXB Thống kê Cơ  cấu tổ  chức, tương tự  như  các bộ  phận của một cơ  thể  sống, tạo ra một   khuôn khổ  trong đó sẽ  diễn ra các hành động sôi nổi và các quá trình làm việc của   con người. 2.3   Tổng  quan   tình   hình   khách   thể   nghiên   cứu   của  những   công   trình   năm  trước Đề  tài hoàn thiện cơ cấu tổ chức và phân quyền tại các công ty được rất nhiều  sinh viên lựa chọn làm đề tài để thực hiện Luận văn tốt nghiệp. Sau đây em xin đưa   ra một số luận văn như vậy: Sinh viên Lê Đức Sơn­ Lớp 41A1­ Trường Đại học Thương Mại với đề tài luận  văn “Hoàn thiện cơ  cấu tổ chức và phân quyền tại công ty TNHH Thương mại và   Sản xuất da Đại Lợi”, năm 2009. Luận văn đã hệ thống hóa vấn đề lý luận, giới thiệu được một số quan điểm và  cách tiếp cận của một số  tác giả  nước ngoài như  Chester I.Barnard, Lorsch hay   Harold Leonniz. Và mặc dù trên cơ sớ lý luận đó, luận văn đã đưa ra khá đầy đủ các   nhân tố   ảnh hưởng tới cơ  cấu tổ  chức và phân quyền với Công ty song lại không   phân tích được để  thấy rõ sự   ảnh hưởng của các nhân tố  đó tới khách thể  nghiên   ­7­ Lê Thúy An                                                                                                       L ớp  43A4
  8. Luận văn tốt nghiệp                                                         Tr ường Đại học Thương  mại cứu. Thêm vào đó, có những số liệu được người thực hiện đưa ra nhưng lại không   có sự gắn kết với vấn đề mà chỉ mang tính liệt kê. Sinh viên Tạ  Thị  Chinh­ Lớp 41A1­ Trường Đại học Thương Mại với đề  tài   luận văn “Hoàn thiện cơ cấu tổ chức và phân quyền tại công ty TNHH Đầu tư Xây   dựng và Thương Mại Cường Giang”, năm 2009. Luận văn đã đưa ra được hệ thống lý luận khá đầy đủ. Tuy nhiên khi đi vào thực  trạng công ty có hai vấn đề  cần chú ý. Thứ  nhất, khi phân tích ảnh hưởng của các  nhân tố tới cơ cấu tổ chức và phân quyền còn mang nặng lý thuyết hơn là thực tế.   Thứ hai các tiêu chuẩn để đánh giá về cơ cấu tổ chức và phân quyền được đưa vào   trong bảng hỏi và sau đó được tổng hợp lại để làm dẫn chứng lại thiếu cụ thể, các  mức độ đưa đánh giá còn chưa phù hợp. Sinh viên Phạm Ngọc Phương­ Lớp 42A2­ Trường Đại học Thương Mại với đề  tài luận văn  “Hoàn thiện cơ  cấu tổ  chức và phân quyền tại công ty TNHH một   thành viên In Quảng Ninh”, năm 2010. Trên cơ sở lý luận liên quan đến cơ cấu tổ chức và phân quyền và phân tích thực  trạng tại Công ty, tác giả đã nêu ra được vấn đề tồn tại của Công ty và đưa ra được   những giải pháp như: xác định rõ ràng chức năng và nhiệm vụ  của các phòng ban,  bố trí và sử dụng hợp lý lao động theo đúng chuyên môn, tăng cường phối hợp hoạt   động giữa ban lãnh đạo và các phòng ban trong công ty…Tuy nhiên, lại chỉ tập trung   vào cơ cấu tổ chức mà thiếu đi các đề xuất cho phân quyền trong khi có nhiều vấn  đề liên quan tới công tác phân quyền được nêu ra trong phần thực trạng trước đó. Ngoài ra còn rất nhiều các đề  tài khác nghiên cứu về  cơ  cấu tổ  chức và phân   quyền song chưa có đề tài nào đi sâu nghiên cứu thực trạng vấn đề tại Công ty Cổ  phần Intimex.  Luận văn về  Công ty Intimex của các sinh viên các khóa trước hầu   như  đều tập trung vào giải quyết vấn đề  liên quan đến hoạt động XNK của Công  ty, đặc biệt là mặt hàng chủ lực nông sản với các đề tài như: ­ Phát triển chiến lược cạnh tranh xuất khẩu cà phê sang Thị  trường EU của   Công ty XNK Intimex (Sinh viên Nguyễn Hoàng Nam –Lớp QTKD48B­ Đại học  Kinh tế quốc dân, năm 2010). ­ Nâng cao hiệu quả  tổ  chức thực hiện hợp đồng Xuất khẩu cà phê tại Công ty   XNK Intimex (Sinh viên Trần Tuấn Anh­ Lớp 41E2­ Đại học Thương Mại, năm   2009). ­8­ Lê Thúy An                                                                                                       L ớp  43A4
  9. Luận văn tốt nghiệp                                                         Tr ường Đại học Thương  mại ­ Hoàn thiện quyết định Marketing sản phẩm nông sản xuất khẩu của Công ty   XNK   Intimex   sang   Thị   trường   các   nước   Asean   (   Sinh   viên   Đỗ   Cẩm   Tú­   Lớp  MAR47A­ Đại học kinh tế quốc dân, năm 2009)… Với luận văn này, ngoài việc kế thừa những thành công trong việc hệ thống hóa   vấn đề lý luận và điều tra, phân tích thực trạng khách thể nghiên cứu của các công   trình nghiên cứu về cơ cấu tổ chức và phân quyền em sẽ đưa vào một số điểm mới: ­ Với phần lý luận: bổ  sung  ảnh hưởng của các nhân tố  môi trường chung và   đặc thù tới cơ cấu tổ chức và phân quyền. ­ Với phần thực tế: cụ  thể  hóa các tiêu chuẩn đánh giá thông qua các câu hỏi   trong phiếu điều tra, gắn kết số liệu với các vấn đề, sử dụng phần mềm thống kê   SPSS để  hỗ  trợ  cho việc xử  lý thông tin thu thập được từ  các phiếu điều tra trắc   nghiệm có số  lượng tương đối lớn. Trên cơ  sở  đó, em sẽ  đi sâu phân tích nhằm   thấy rõ  ảnh hưởng của các nhân tố  môi trường tới cơ  cấu tổ  chức và phân quyền  của Công ty. Từ  đó đưa ra những đề  xuất, giải pháp thực sự  hữu hiệu và khả  thi  nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức và phân quyền của Công ty. 2.4 Phân định nội dung nghiên cứu 2.4.1 Cơ cấu tổ chức 2.4.1.1 Một số mô hình cơ cấu tổ chức  a. Mô hình tổ chức đơn giản (Mô hình trực tuyến) Tổng giám đốc Giám đốc tuyến 1 Giám đốc tuyến 2 Giám đốc tuyến 3 Sơ đồ 2.1: Mô hình tổ chức đơn giản ­  Ưu điểm: Bộ  máy gọn nhẹ, chi phí quản lý thấp, kiểm soát và điều chỉnh dễ  dàng. ­ Nhược điểm: Với mô hình tổ  chức này, mỗi nhà quản trị  phải làm nhiều công  việc khác nhau cùng một lúc, có thể làm cho bộ máy quản trị rơi vào tình trạng quá  tải. Do đó, mô hình này chỉ  áp dụng đối với các doanh nghiệp có quy mô nhỏ  và  việc quản lý không quá phức tạp. b. Mô hình tổ chức chức năng ­9­ Lê Thúy An                                                                                                       L ớp  43A4
  10. Luận văn tốt nghiệp                                                         Tr ường Đại học Thương  mại Tổng giám đốc Giám đốc chức năng  Giám đốc chức năng  Giám đốc chức năng  A B C Sơ đồ 2.2: Mô hình tổ chức chức năng ­ Đặc điểm:  Chia tổ  chức thành các “tuyến” chức năng, mỗi tuyến là một bộ  phận (đơn vị) đảm nhận thực hiện một hay một số  chức năng, nhiệm vụ  nào đó   của tổ  chức. Các chức năng giống hoặc gần giống nhau được tập trung lại trong  một tuyến chức năng như hoạt động sản xuất, nhân sự, tài chính… ­  Ưu điểm:  Mô hình này thúc đẩy chuyên môn hóa kỹ  năng, tạo điều kiện cho  mỗi cá nhân phát huy đầy đủ năng lực, sở trường của mình, đồng thời có điều kiện  để tích lũy kiến thức và kinh nghiệm cho bản thân. Giảm bớt gánh nặng quản lý cho người lãnh đạo chung, những công việc quản lý  được chuyên môn hóa một cách sâu sắc và thành thạo hơn. Thu hút được chuyên gia  vào công tác lãnh đạo. Mô hình này cũng sẽ giúp giảm đi sự trùng lặp về nguồn lực  và vấn đề  phối hợp trong nội bộ  lĩnh vực chuyên môn. Thúc đẩy việc đưa ra các   giải pháp mang tính chuyên môn và có chất lượng cao. ­ Nhược điểm: Chỉ có nhà quản trị cao nhất mới có trách nhiệm về lợi nhuận còn   các nhà quản trị  cấp thấp hơn chỉ có trách nhiệm với bộ phận, chức năng do mình  phụ  trách. Điều này dẫn đến sự  hạn chế về  tầm nhìn của họ, làm giảm tính phối   hợp giữa các bộ phận chức năng và tính linh hoạt của tổ chức kém. c. Mô hình tổ chức theo sản phẩm Tổng giám đốc Giám đốc sản phẩm  Giám đốc sản phẩm  Giám đốc sản  A B phẩm C Sơ đồ 2.3: Mô hình tổ chức theo sản phẩm ­ Đặc điểm: Chia tổ chức thành các “nhánh”, mỗi nhánh đảm nhận toàn bộ hoạt  động kinh doanh theo các loại hoặc nhóm sản phẩm nhất định. Mỗi nhánh vẫn có  ­10­ Lê Thúy An                                                                                                       L ớp  43A4
  11. Luận văn tốt nghiệp                                                         Tr ường Đại học Thương  mại thể sử dụng các bộ phận chức năng hoặc các chuyên gia chuyên môn tập hợp xung   quanh các giám đốc bộ phận để hỗ trợ hay giúp việc. ­ Ưu điểm: Khác với mô hình chức năng, với mô hình tổ chức này trách nhiệm lợi   nhuận thuộc về các nhà quản trị cấp dưới, rèn luyện kỹ năng tổng hợp cho họ. Mô   hình này vừa giúp phối hợp tốt hơn giữa các bộ  phận vừa linh hoạt trong việc đa  dạng hóa. ­ Nhược điểm: Cần nhiều hơn nhà quản trị  tổng hợp, công việc có thể  bị  trung  lắp ở các bộ phận khác nhau. Thêm nữa mô hình này cũng có thể dẫn đến tình trạng   khó kiểm soát, cạnh tranh nội bộ về nguồn lực. d. Mô hình tổ chức theo khu vực địa lý Tổng giám đốc Giám đốc khu vực 1 Giám đốc khu vực 2 Giám đốc khu vực 3 Sơ đồ 2.4: Mô hình tổ chức theo khu vực địa lý ­ Đặc điểm:  Mô hình này chia tổ  chức thành các nhánh, mỗi nhánh đảm nhận   thực hiện hoạt động của tổ chức theo từng khu vực địa lý.Mỗi nhà quản trị  sẽ đại  điện ở khu vực chịu trách nhiệm phân phối sản phẩm và dịch vụ theo một vùng địa  lý cụ thể. ­  Ưu điểm: Cơ  cấu tổ  chức theo khu vực địa lý giúp các nhà quản trị  cấp thấp   thấy rõ trách nhiệm của mình. Thêm nữa, nó được thiết kế với sự chú ý tới những   đặc điểm của thị trường địa phương, giúp tận dụng tốt các lợi thế theo vùng, quan   hệ tốt với các đại diện địa phương và còn tiết kiệm thời gian đi lại cho nhân viên. ­ Nhược điểm: Do mỗi khu vực có một giám đốc nên sẽ cần nhiều nhà quản trị  tổng hợp. Công việc cũng có thể  bị  trùng lặp  ở  các khu vực khác nhau, phân tán  nguồn lực và khó khăc ho việc kiểm soát hơn. e. Mô hình tổ chức định hướng khách hàng Tổng giám đốc Giám đốc khách hàng  Giám đốc khách hàng  Giám đốc khách hàng  loại 1 loại 2 loại 3 ­11­ Lê Thúy An                                                                                                       L ớp  43A4
  12. Luận văn tốt nghiệp                                                         Tr ường Đại học Thương  mại Sơ đồ 2.5: Mô hình tổ chức định hướng khách hàng ­ Đặc điểm: Cơ cấu tổ chức theo khách hàng chia tổ  chức thành các nhánh, mỗi   nhánh đảm nhận toàn bộ hoạt động kinh doanh nhằm phục vụ một đối tượng khách  hàng nào đó. Mỗi đơn vị khách hàng tập trung vào việc thỏa mãn nhu cầu của từng  nhóm khách hàng chuyên biệt. ­  Ưu điểm: Tạo sự  hiểu biết khách hàng tốt hơn, phục vụ  các dạng khách hàng   khác nhau. Toàn bộ  hoạt động của tổ  chức hướng vào hoạt động bán hàng để  đạt  được kết quả cuối cùng. Và rèn luyện kỹ năng tổn hợp cho các nhà quản trị. ­ Nhược điểm: Cơ  cấu này tạo ra nhiều sự  trùng lắp  ở các bộ  phận khách hàng  khác nhau, khó kiểm soát và cạnh tranh nội bộ về nguồn lực. f. Mô hình tổ chức ma trận Tổng giám đốc Giám đốc  Giám đốc  Giám đốc  nhân sự tài chính marketing Giám đốc  ngành hàng A Giám đốc  ngành hàng B Sơ đồ 2.6: Mô hình tổ chức ma trận ­ Đặc điểm:  Cấu trúc ma trận là sự  kết hợp các cấu trúc tổ  chức trên để  tận   dụng các ưu điểm của mỗi loại và hạn chế tối đa những nhược điểm của chúng.  Cấu trúc mà trận có hai hệ  thống chỉ  huy cặp đôi (theo chức năng và theo sản   phẩm hoặc theo khu vực địa lý, theo khách hàng) vì vậy tồn tại cùng lúc hai tuyến   chỉ đạo trực tuyến. ­  Ưu điểm: Cho phép tổ  chức đạt được đồng thời nhiều mục đích, trách nhiệm   của từng bộ phận được phân định rõ, sự phối hợp các bộ phận cũng tốt hơn. Ngoài ra cấu trúc ma trận còn giúp rèn luyện kỹ năng tổng hợp cho các nhà quản  trị. ­12­ Lê Thúy An                                                                                                       L ớp  43A4
  13. Luận văn tốt nghiệp                                                         Tr ường Đại học Thương  mại ­ Nhược điểm:  Do tồn tại song song hai tuyến chỉ  đạo trực tuyến nên dễ  nảy  sinh mâu thuẫn trong việc thực hiện mệnh lệnh và có sự tranh chấp quyền lực giữa   các bộ phận. g. Mô hình tổ chức hỗn hợp Chủ tịch ngành hàng PCT sản xuất PCT kỹ thuật PCT marketing PCT tài chính Tổng giám đốc sản phẩm  Tổng giám đốc sản phẩm  A B Giám đốc khu  Giám đốc khu  Giám đốc khu  Giám đốc khu  vực 1 vực 2 vực 1 vực 2 Sơ đồ 2.7: Mô hình tổ chức hỗn hợp ­ Đặc điểm:  Cấu trúc tổ  chức hỗn hợp cho phép kết hợp các loại cấu trúc để  khai thác hiệu quả  mọi nguồn lực trong tổ  chức, tận dụng các  ưu điểm và khắc  phục những hạn chế của các cấu trúc được kết hợp. ­ Ưu điểm: Cho phép chuyên môn hóa một số cấu trúc tổ chức và rèn luyện cho   các nhà quản trị kỹ năng tổng hợp. ­ Nhược điểm: Cấu trúc tổ chức trở nên phức tạp hơn, quyền lực và trách nhiệm   của các nhà quản trị có thể bị trùng lặp nhau, tạo ra sự xung đột và khó kiểm soát. 2.4.1.2 Đặc điểm và các nguyên tắc cấu trúc tổ chức trong doanh nghiệp a. Đặc điểm của cấu trúc tổ chức ­ Tính tập trung: Đặc trưng này phản ánh mức độ tập trung (hay phân tán) quyền   lực của tổ chức hay bộ phận. ­ Tính phức tạp:  Phản ánh số  lượng các cấp, các khâu trong tổ  chức. Nếu có  nhiều cấp, nhiều khâu với nhiều mối liên hệ chức tạp, ta nói cơ cấu tổ chức có tính  phức tạp cao, và ngược lại. ­13­ Lê Thúy An                                                                                                       L ớp  43A4
  14. Luận văn tốt nghiệp                                                         Tr ường Đại học Thương  mại ­ Tính tiêu chuẩn hóa: Đặc trưng này phản ánh mức độ ràng buộc các hoạt động,  các hành vi của mỗi bộ  phận và cá nhân thông qua các chính sách và thủ  tục, quy   tắc, hay các nội dung, quy chế. Nếu mức độ  ràng buộc cao và chặt chẽ  ta nói tính   tiêu chuẩn hóa cao sẽ tạo ra sức mạnh cho tổ chức. b. Nguyên tắc cấu trúc tổ chức trong doanh nghiệp Vai trò và ảnh hưởng của người quản lý với cơ cấu tổ chức doanh nghiệp là rất   quan trọng, việc áp dụng một mô hình tổ chức nào đó để tiến hành hoạt động sản  xuất kinh doanh là tùy thuộc vào nhà quản trị. Để xây dựng một cơ cấu hợp lý đáp  ứng đầy đủ mọi yêu cầu của hoạt động sản xuất kinh doanh cần phải tuân thủ một  số nguyên tắc: ­ Đáp  ứng được yêu cầu của chiến lược sản xuất kinh doanh: Cơ  cấu tổ  chức  xác định công việc phải làm và làm như thế nào với một chiến lược hay các chiến   lược nhất định.Như vậy, cơ cấu tổ  chức liên quan đến các quá trình thực hiện các  nhiệm vụ của doanh nghiệp  Cơ  cấu tổ  chức đáp  ứng đáp  ứng được chiến lược của công ty khi nó gắn kết   được con người với chức năng nhiệm vụ  và kết nối các hoạt động của những con   người vào các bộ phận khác nhau. Mỗi một chức năng trong tổ chức cần phải phát   triển một năng lực gây khác biệt thông qua một hoạt động tạo giá trị  theo hướng  tăng hiệu quả, chất lượng, cải tiến, và đáp  ứng khách hàng. Như  vậy, mỗi chức   năng cần có trong cơ cấu tổ chức phải được thiết kế rõ ràng, qua đó có thể chuyên  môn hóa, phát triển các kỹ năng và đạt năng suất cao hơn. Và khi các chức năng trở  nên chuyên môn hóa cao hơn, mỗi bộ phận lại thường theo đuổi các mục tiêu của  riêng mình do vậy cần rất chú ý tới yêu cầu truyền thông và phối hợp với các chức  năng khác.  ­ Tính tối ưu: Cơ cấu tổ chức là phương tiện để các nhà quản trị có thể phối hợp   các hoạt động giữa những chức năng hay các bộ  phận khác nhau nhằm khai thác  đầy đủ  các kỹ  năng và năng lực của họ. Để có lợi ích từ  sự  cộng hưởng giữa các   bộ phận, nhà quản trị phải thiết kế các cơ chế cho phép mỗi bộ phận có thể truyền  thông và chia sẻ các kỹ năng và hiểu biết của mình. ­ Tính linh hoạt: Cơ cấu tổ chức hữu hiệu tạo ra tính ổn định cho công ty để  nó   thực hiện thành công các chiến lược và duy trì lợi thế  cạnh tranh hiện tại, đồng   thời cũng cung cấp tính linh hoạt cần thiết để phát triển các lợi thế cạnh tranh cho  chiến lược tương lai. Nói cách khác, tính ổn định của cơ cấu cung cấp cho công ty   khả  năng quản trị  các công việc hằng ngày một cách kiên định và có thể  dự  báo  ­14­ Lê Thúy An                                                                                                       L ớp  43A4
  15. Luận văn tốt nghiệp                                                         Tr ường Đại học Thương  mại trước, trong khi đó tính linh hoạt của cơ cấu cung cấp các cơ hội khai thác các khả  năng cạnh tranh, phân bổ  nguồn lực cho các hoạt động nhằm định dạng lợi thế  cạnh tranh của công ty để nó thành công trong tương lai. ­ Tính tin cậy: Khi cơ  cấu trực tuyến và quyền lực kéo dài, vấn đề  thông tin bị  bóp méo phát sinh. Đi dọc xuống phía dưới hay chuyển dịch lên phía trên của cơ cấu  tổ chức, các nhà quản trị ở các cấp khác nhau có thể hiểu sai thông tin, hoặc là cắt  xén một cách tình cờ các thông điệp hoặc là chủ ý phục vụ lợi ích cá nhân. Trong cả  hai trường hợp đó thông tin không thể không bị ảnh hưởng khi đi đến được địa chỉ  của nó. Do vậy cơ  cấu tổ  chức phải  đảm bảo tính chính xác của thông tin trong hệ  thống, nhờ đó đảm bảo được sự phối hợp nhịp nhàng giữa các hoạt động và nhiệm  vụ của tất cả bộ phận, đơn vị trong doanh nghiệp. ­ Tính kinh tế: Cấu trúc tổ  chức phải xây dựng trên nguyên tắc giảm chi phí và  nâng cao hiệu quả kinh tế. Cơ cấu càng phức tạp chí phí quản lý càng cao. Khi công  ty chuyên môn hóa cao, các nhà quản trị càng đóng vai trò đặc biệt và càng cần các  nguồn lực để mỗi nhà quản trị thực hiện vai trò một cách hiệu lực. Lúc đó càng cần   những nhà quản trị có trình độ cao, trả lương cao và càng cần nhiều nhân viên, cuối   cùng chi phí quản lý cao. Thiết kế tổ chức Tiết kiệm chi phí quản lý xuất  Nâng cao các kỹ năng tạo giá trị  hiện do cơ cấu tổ chức của công ty Dẫn tới lợi thế chi phí thấp Dẫn tới lợi thế khác biệt và  khả năng đòi hỏi giá cao hơn Tăng lợi nhuận Sơ đồ 2.8: Quan hệ giữa thiết kế tổ chức và lợi nhuận 2.4.1.3 Quan điểm về hình thành cơ cấu tổ chức trong doanh nghiệp Có nhiều quan điểm về việc hình thành nên cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp: ­15­ Lê Thúy An                                                                                                       L ớp  43A4
  16. Luận văn tốt nghiệp                                                         Tr ường Đại học Thương  mại Quan điểm thứ  nhất: Là việc hình thành tổ  chức bao giờ  cũng bắt đầu từ  việc  xác định mục tiêu, phương hướng phát triển. Trên cơ sở này, tiến hành tập hợp cụ  thể các yếu tố của cơ cấu tổ chức và xác lập mối quan hệ qua lại giữa các yếu tố  đó. Đây là quan điểm theo phương pháp điễn giải đi từ tổng hợp đến chi tiết được  ưng dụng đối với những cơ cấu tổ chức quản trị đang hoạt động. Quan điểm thứ  hai: Về  việc hình thành cơ  cấu tổ  chức phải được bắt đầu từ  việc mô tả chi tiết hoạt động của các đối tượng quản trị và xác lập tất cả các mối  liên hệ thông tin, sau đó mới hình thành nên cơ cấu tổ chức. Quan điểm này đi theo   phương pháp quy nạp từ chi tiết tới tổng hợp và được ứng dụng trong trường hợp   hình thành cơ cấu tổ chức mới. Quan điểm thứ ba: Là hình thành theo phương pháp hỗn hợp, nghĩa là có sự  kết   hợp một cách hợp lý cả quan điểm 1 và 2. Trước hết phải đưa ra những kết luận có   tính nguyên tắc nhằm hoàn thiện hoặc hình thành cơ  cấu tổ  chức, sau đó mới tổ  chức công việc nghiên cứu các bộ phận của cơ cấu, soạn thảo các điều lệ, quy chế,  nội quy cho toàn bộ các bộ phận của cơ cấu đấy, đồng thời xác lập các kênh thông   tin cần thiết.  Như vậy, toàn bộ nhưng công việc nghiên cứu chi tiết là tiếp tục làm  sáng tỏ  ,cụ thể  hóa những cơ cấu quản trị  đã có sự  quan tâm thường xuyên, có sự  tổng kết, đánh giá nghiêm túc và đúng đắn của chủ doanh nghiệp. 2.4.2 Phân quyền trong doanh nghiệp 2.4.2.1 Các hình thức phân quyền trong doanh nghiệp a. Phân quyền theo chức năng:  Là hình thức phân quyền theo các chức năng,  nhiệm vụ  của tổ chức, chẳng hạn như sản xuất, cung  ứng, marketing, nhân sự, tài   chính… b. Phân quyền theo chiến lược: Là hình thức phân quyền cho các bậc trung gian  phía dưới để  thực hiện các chiến lược, chẳng hạn như  xác định giá cả, chọn lựa  đầu tư, đa dạng hóa sản phẩm… 2.4.2.2 Các yêu cầu và nguyên tắc khi phân quyền * Nguyên tắc ­ Chức trách và quyền hạn rõ ràng: nhà quản trị khi giao chức trách quyền hạn  cho người dưới quyền mình, phải có quy định rõ ràng và được công bố công khai. ­ Không giao quyền vượt cấp: nhà quản trị  khi trao quyền, chỉ  có thể  trao cho  từng cấp, không thể vượt cấp ­16­ Lê Thúy An                                                                                                       L ớp  43A4
  17. Luận văn tốt nghiệp                                                         Tr ường Đại học Thương  mại ­ Đảm bảo khống chế có kết quả: nhà quản trị  thông qua việc định ra các tiêu  chuẩn công tác, chế độ sát hạch, chế độ báo cáo và biện pháp giám sát, đôn đốc rõ  ràng để nắm được kết quả công việc của người dưới quyền. ­ Ứng biến quyền hành: nhà quản trị khi giao quyền cho cấp dưới cần phải phù  hợp với tính chất, quy mô, phương pháp kiểm soát của tổ chức cũng như khả năng   của họ. * Yêu cầu ­ Rộng rãi với cấp dưới, sẵn sàng cho họ  cơ  hội để  tự  khẳng định mình. Tuy  nhiên sự rộng rãi này không được làm mất sự uy nghiêm của nhà quản trị.  ­ Sẵn sàng giao cho nhà quản trị  cấp dưới những quyền hạn nhất định, kể  cả  quyền ra những quyết định. Phân phối quyền ra quyết định trong tổ chức để kiểm soát các hoạt động tạo ra  giá trị  tốt nhất, gọi là phân công theo chiều dọc. Quyết định phân bổ  con người và  nhiệm vụ cho các chức năng và bộ phận để  tăng giá trị  của họ, đó là các lựa chọn  phân công theo chiều ngang. ­ Tin tưởng vào cấp dưới. Cốt lõi của vấn đề phân quyền là "Cần phải tin vào  nhân viên của mình". Người lãnh đạo doanh nghiệp cần phải trao quyền quyết định  cho các cấp càng thấp càng tốt để phát huy tính tự chủ của họ tránh trường hợp trao   quyền rồi, vẫn không yên tâm, luôn nghi ngờ  cấp dưới, thường xuyên can thiệp,   ngăn cản việc thực thi, tự chủ của cấp dưới được trao quyền. ­ Chấp nhận thất bại của cấp dưới.  Để  khai thác được tối đa nguồn lực chất  xám trong doanh nghiệp, người lãnh đạo cần phải giao quyền tự  quyết định giải  quyết các vấn đề  cho các cấp. Họ  phải học cách tự  mình gỡ  rối và nếm trải cả  thành công lẫn thất bại. Và khi đó, nhà quản trị  cần biết chấp nhận thất bại của   người dưới quyền. ­ Biết cách kiểm tra, theo dõi tình hình thực hiện nhiệm vụ  của cấp dưới.  Cơ  cấu tổ  chức gắn con người với nhiệm vụ, vai trò và chỉ  rõ cách thức những con  người này kết hợp với nhau. Tuy nhiên cơ  cấu tổ  chức không tự  nó hàm chứa cơ  chế động viên con người. Vì thế cần có kiểm soát, mục đích là để cung cấp cho nhà   quản trị  một công cụ  để  hướng nhân viên làm việc hướng đến mục tiêu của tổ  chức, nhận rõ các phản hồi giúp tổ chức và các thành viên của nó thực hiện tốt. 2.4.2.3 Quá trình phân quyền trong doanh nghiệp Bước 1: Xác định mục tiêu phân quyền ­17­ Lê Thúy An                                                                                                       L ớp  43A4
  18. Luận văn tốt nghiệp                                                         Tr ường Đại học Thương  mại Các mục tiêu chính của phân quyền trong doanh nghiệp: ­ Cho phép nhà quản trị  cấp cao dành nhiều thời gian hơn cho các quyết định  mang tính chiến lược. Các nhà quản trị  cấp cao giao quyền hạn cho nhà quản trị  trung gian, và các nhà quản trị  cơ  sở, họ  giảm được sự  quá tải của thông tin, tập  trung vào các quyết định chiến lược, do đó nâng cao hơn hiệu quả  các quyết định  của họ. ­ Tăng tính linh hoạt và thích  ứng với các điều kiện địa phương của cơ cấu tổ  chức. Phân quyền sẽ nâng cao trách nhiệm của nhà quản trị cấp thấp hơn, nhà quản   trị khu vực, cho họ được quyền quyết định một cách tức thời, nhanh chóng. ­ Giảm chi phí quản lý. Khi các nhà quản trị  cấp thấp hơn được giao quyền ra  các quyết định quan trọng sẽ có ít nhà quản trị  giám sát họ  và nói với họ  phải làm  gì. Ít nhà quản trị hơn kéo theo giảm chi phí quản lý. Như  vậy phân quyền giúp nhà quản trị  giảm nhẹ  được công việc phải làm để  tập trung vào những khâu then chốt, vừa kích thích tính tự chủ, sáng tạo và tinh thần  trách nhiệm cấp dưới qua đó hoàn thành công việc trong phạm vi chức trách tốt  hơn. Bước 2: Tiến hành giao nhiệm vụ Nhà quản trị tiến hành phân quyền chính là trao quyền cho người khác để họ thay   mình thực hiện (giải quyết) các nhiệm vụ. Do vậy khi giao quyền phải gắn với   trách nhiệm và nghĩa vụ tương ứng. Bước 3: Tiến hành giao quyền hạn cho người được giao nhiệm vụ Mỗi nhà quản trị  trong hệ  thống tổ  chức đều có quyền, trách nhiệm theo quy   định và chỉ được sử  dụng quyền hạn trong phạm vi chức trách của mình. Sử  dụng   quyền lực phải tránh xu hướng lạm dụng hay né tránh quyền lực đều có thể  hậu  quả xấu. Bước 4: Tiến hành kiểm tra theo dõi việc thưc hiện nhiệm vụ Khi phân quyền cần tránh hai xu hướng: thứ nhất là tập trung quá nhiều vào cấp   trên, dẫn đến mệt mỏi, công việc không chạy, hiệu quả thấp, và thứ hai là thiếu sự  kiểm soát. Nhà quản trị sẽ phải giám sát việc thực hiện nhiệm vụ của người được   giao quyền để đánh giá các hoạt động xem nó có được thực hiện một cách hiệu lực  và hiệu quả hay không. Nhờ đó thực hiện hành động sửa chữa để  cải tiến sự  thực  hiện nếu nó không thực sự hữu hiệu. ­18­ Lê Thúy An                                                                                                       L ớp  43A4
  19. Luận văn tốt nghiệp                                                         Tr ường Đại học Thương  mại 2.4.3 Các nhân tố   ảnh hưởng tới cơ cấu tổ  chức và phân quyền trong doanh   nghiệp 2.4.3.1 Nhân tố chủ quan thuộc doanh nghiệp a. Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp  Chiến lược của doanh nghiệp có thực hiện thành công hay không phụ  thuộc rất  lớn vào tính hữu hiệu của cơ cấu tổ doanh nghiệp. Và khi chiến lược cơ bản của   doanh nghiệp thay đổi theo thời gian hoạt động, cơ cấu tổ chức cũng phải thay đổi   theo   cho   phù   hợp   với   chiến   lược.   Trong   một   cuộc   nghiên   cứu   giáo   sư   Alfred  Chandler  ở đại học Havard, đã đưa ra kết luận: “các thay đổi trong chiến lược của   doanh nghiệp dẫn đến các thay đổi cần thiết trong cơ cấu tổ chức”, tức là “cơ cấu  tổ chức phải đi theo chiến lược hay phải phù hợp với chiến lược mới”. Chiến lược mới  Các vấn đề mới về  Thành tích của doanh  được hình thành quản trị xuất hiện nghiệp bị giảm sút Thành tích của doanh  Tái cơ cấu tổ chức nghiệp được cải thiện Sơ đồ 2.9: Mối quan hệ Cấu trúc­Chiến lược của A. Chandler Mối quan hệ  này là một vòng tròn khép kín, diễn biến không ngừng. Khi môi  trường thay đổi, doanh nghiệp buộc phải thay đổi chiến lược của mình để  thích   nghi. Chiến lược chỉ  có thể  thực hiện thông qua cơ  cấu tổ  chức, mỗi loại chiến  lược lại cần có một cơ  cấu tổ  chức tương  ứng. Do đó, khi doanh nghiệp áp dụng   một chiến lược mới, các vấn đề  mới về  quản trị  xuất hiện và cơ  cẩu tổ  chức cũ  trở nên không còn thích hợp nữa. Lúc này buộc lòng doanh nghiệp phải thay đổi cơ  cấu tổ  chức nếu không sẽ  làm cho hiệu quả  hoạt động giảm sút. Cơ  cấu tổ  chức  mới hình thành sẽ là phương tiện hữu hiệu để các nhà quản trị có thể phối hợp các  hoạt động giữa những chức năng hay các bộ phận khác nhau nhằm khai thác đầy đủ  các kỹ năng và năng lực của họ. Và kéo theo đó phạm vi quyền hạn của các thành   viên trong tổ chức cũng sẽ thay đổi để tương thích với nhiệm vụ được giao phó.  b. Chức năng và nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Đây là cơ  sở pháp lý, là căn cứ  quan trọng để  từng tổ  chức thiết kế cấu trúc tổ  chức để đảm bảo thực hiện tốt nhất chức năng, nhiệm vụ của mình. Các hoạt  động sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp  được thể  hiện bằng  những công việc, chức năng cụ  thể. Những công việc này đòi hỏi những kỹ  năng   chuyên môn, những phương tiện kỹ thuật, cách thức khác nhau trong việc sử dụng   ­19­ Lê Thúy An                                                                                                       L ớp  43A4
  20. Luận văn tốt nghiệp                                                         Tr ường Đại học Thương  mại các nguồn lực cũng như  phạm vi quyền hạn tương  ứng để  hoàn thành nhiệm vụ.   Cơ  cấu tổ  chức và phân quyền phải thể  hiện được những sự  khác nhau đó. Một  điều rõ ràng là một doanh nghiệp thương mại không thể  giống một doanh nghiệp   sản xuất hay doanh nghiệp dịch vụ về cơ cấu tổ chức và phân quyền. c. Công nghệ của doanh nghiệp Công nghệ  của doanh nghiệp đòi hỏi hình thành tương  ứng một phương thức   phân công nhiệm vụ, một phương thức kết hợp giữa các đơn vị  thực hiện các   nhiệm vụ. Trong doanh nghiệp, công nghệ được sử  dụng càng hiện đại bao nhiêu,  thiết bị càng có xu hướng tự  động hóa cao sẽ  dẫn đến cấu trúc tổ  chức càng giản  đơn, tầm hạn của nhà quản trị cũng sẽ rộng hơn. d. Quy mô của doanh nghiệp Quy mô doanh nghiệp càng lớn, cấu trúc tổ  chức càng phức tạp, bởi vì quy mô  lớn đòi hỏi tổ chức phải có nhiều cấp, nhiều bộ phận, đơn vị nên tạo ra nhiều mối   quan hệ phức tạp trong tổ chức. Và để có thể tập trung vào công tác chiến lược của  công ty đòi hỏi nhà quản trị  cấp cao lúc này phải tăng cường  ủy nhiệm, ủy quyền   cho nhà quản trị  cấp dưới. Việc làm này vừa có thể  giảm áp lực cho nhà quản trị  cấp cao lại vừa phát huy được tinh thần trách nhiệm của nhà quản trị cấp thấp hơn. e. Con người và trang thiết bị Với đội ngũ quản trị viên có trình độ, kinh nghiệm và kiến thức thì trong cơ cấu  tổ  chức có thể  giảm bớt đầu mối, giảm bớt các mối liên hệ, các bộ  phận quản trị  với nhau. Với lực lượng lao động, nhân viên thừa hành có năng lực, có trình độ  chuyên  môn, ý thức kỷ  luật cao…làm tăng khả  năng làm việc độc lập, giảm việc hướng   dẫn và kiểm soát. Từ  đó làm tăng tầm hạn quản trị  của nhà quản trị, làm cho tổ  chức ít có tầng nấc trung gian. Với trang thiết bị quản trị hiện đại, đầy đủ sẽ đáp ứng tốt hơn các yêu cầu công  việc, vì thế  mà cấu trúc tổ  chức quản lý sẽ  đơn giản hơn. Tuy nhiên việc đầu tư  vào trang thiết bị, đổi mới và nâng cấp hệ  thống cơ sở vật chất lại phụ thuộc vào  khả năng tài chính của doanh nghiệp. Do dó, khi đưa ra các quyết định này nhà quản  trị phải tính đến việc cân đối giữa chi phí quản lý bỏ ra và hiệu quả thu được. 2.4.3.2 Nhân tố khách quan bên ngoài doanh nghiệp a. Môi trường chung ­ Môi trường kinh tế: Tính không chắc chắn ẩn chứa trong các mối quan hệ nhân   quả trên trị  trường, môi trường cạnh tranh năng động và nền kinh tế  toàn cầu thay   ­20­ Lê Thúy An                                                                                                       L ớp  43A4

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

AMBIENT
Đồng bộ tài khoản