Luận văn " Xây dựng chiến lược phát triển thị trường của Công ty TNHH Nhà nước một thành viên cơ khí Hà Nội trong giai đoạn 2005 đến 2015"

- - -    - - -

Luận văn

Xây dựng chiến lược phát triển thị trường của Công ty TNHH Nhà nước một thành viên cơ khí Hà Nội trong giai đoạn 2005 đến 2015

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

LỜI GIỚI THIỆU

Trước kia trong nền kinh tế kế hoạch hoá tập trung các doanh nghiệp

hoạt động theo các chỉ tiêu, kế hoạch do Nhà nước đặt ra do vậy hiệu quả sản

xuất kinh doanh chưa cao. Mặt khác do sản xuất không đáp ứng được nhu cầu

nên việc phát triển thị trường không được các doanh nghiệp quan tâm và chú

trọng. Nhiệm vụ của các doanh nghiệp lúc này là hoàn thành chỉ tiêu kế hoạch

đặt ra.

Ngày nay trong nền kinh tế thị trường quyền tự chủ kinh doanh được

trao cho các doanh nghiệp, các doanh nghiệp có điều kiện để phát huy sức

sáng tạo, năng lực của mình để thoả mãn tốt nhất nhu cầu của người tiêu

dùng. Hơn thế nữa nền kinh tế Việt Nam đang trong xu thế hội nhập toàn cầu,

đã gia nhập khu vực mậu dịch tự do (AFTA), diễn đàn hợp tác châu Á Thái

Bình Dương (APEC), đang trong tiến trình gia nhập tổ chức thương mại thế

giới (WTO). Vì vậy môi trường kinh doanh có sự cạnh tranh gay gắt, khốc

liệt, mỗi ngành, mỗi doanh nghiệp phải tìm ra cho mình một hướng đi đúng

phù hợp với yêu cầu thực tế và thích nghi được với sự biến đổi của thị trường.

Yêu cầu đó đặt ra cho mỗi doanh nghiệp, công ty phải tự hoàn thiện mình để

đạt hiệu quả cao nhất đồng thời có thể làm chủ trong quá trình sản xuất kinh

doanh của mình.

Chiến lược kinh doanh là một công cụ có thể biến những mục tiêu, dự

định của doanh nghiệp trở thành hiện thực, hoặc điều chỉnh những hướng đi

của doanh nghiệp phù hợp với môi trường kinh doanh đầy biến động. Công ty

TNHH Nhà nước một thành viên cơ khí Hà Nội là một thực thể kinh tế cũng

hoạt động trong môi trường kinh doanh như vậy. Việc tách ra khỏi môi trường

kinh doanh là không thể. Để có được thế chủ động trong kinh doanh, chủ

động trong sản xuất, nắm bắt được nhu cầu của người tiêu dùng, dự đoán và

chớp được thời cơ kinh doanh trên thị trường chỉ trong thoáng chốc cũng đủ

làm thay đổi số phận và vị thế của công ty thì chiến lược phát triển thị trường

SV: Trần Đức Thắng Lớp Công nghiệp 44 A

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

sẽ phần nào đó hỗ trợ tích cực cho công ty thực hiện mục tiêu kinh doanh của

mình.

Nhận thấy tầm quan trọng của thị trường đối với các công ty, đặc biệt là

thị trường đầu ra cho các sản phẩm. Tôi đã triển khai xây dựng đề tài: "Xây

dựng chiến lược phát triển thị trường của Công ty TNHH Nhà nước một

thành viên cơ khí Hà Nội trong giai đoạn 2005-2015".

Bằng cách vận dụng những kiến thức đã học trên ghế nhà trường, kết

hợp với những kiến thức thu thập được trong thực tế tôi hy vọng sẽ giúp được

phần nào đó trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh và thực hiện chiến

lược thị trường của Công ty cơ khí Hà Nội.

Tôi xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ quý báu của GVC Nguyễn Ngọc

Điệp đã hướng dẫn tôi trong quá trình xây dựng đề tài, các cô chú, anh chị

trong phòng Tổ chức Công ty cơ khí Hà Nội đã tạo điều kiện giúp tôi trong

việc tìm tài liệu, có những ý kiến đóng góp quý báu phục vụ cho đề tài.

Tôi xin chân thành cảm ơn!

Đề tài của tôi được xây dựng gồm ba phần chia ra làm ba chương với

nội dung như sau:

Chương I: Tinh hình phát triển thị trường của Công ty TNHH Nhà nước

một thành viên cơ khí Hà Nội trong giai đoạn 1996-2005.

Chương II: Xây dựng chiến lược phát triển thị trường của Công ty

TNHH Nhà nước một thành viên cơ khí Hà Nội trong giai đoạn 2006-2015.

Chương III: Những giải pháp thực hiện chiến lược phát triển thị

trường của Công ty TNHH Nhà nước một thành viên cơ khí Hà Nội giai

đoạn 2006-2015.

Mọi bài viết thường còn có những thiếu sót nhất định. Để hoàn thiện bài

viết hơn tôi xin chân thành mong nhận được ý kiến đóng góp cho bài viết.

SV: Trần Đức Thắng Lớp Công nghiệp 44 A

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

CHƯƠNG I

TÌNH HÌNH PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG CỦA CÔNG TY

TNHH NHÀ NƯỚC MỘT THÀNH VIÊN CƠ KHÍ HÀ NỘI

GIAI ĐOẠN 1996-2005

I. KHÁI QUÁT CHUNG VỀ CÔNG TY CƠ KHÍ HÀ NỘI

1. Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty

Trước cuộc đấu tranh dành hoà bình và độc lập cho đất nước, một trong

những nhiệm vụ chính trị quan trọng là xây dựng một nền kinh tế vững chắc

làm hậu phương lớn cho cuộc chiến chống Mỹ ở miền Nam, ngày 26/11/1955,

TW Đảng và Chính phủ đã quyết định xây dựng một xí nghiệp cơ khí hiện đại

làm nòng cốt cho sự phát triển kinh tế và tiền đề xây dựng ngày công nghiệp

chế tạo máy sau này. Đó chính là sự hình thành của Công ty cơ khí Hà Nội

ngày nay.

1.1. Thông tin chung về Công ty

Tên công ty: Công ty TNHH Nhà nước một thành viên cơ khí Hà Nội

Tên giao dịch: HAMECO

Tên tiếng Anh: Hanoi Mechanical Company

Hình thức pháp lý: TNHH Nhà nước một thành viên.

Ngành nghề kinh doanh: Công nghiệp sản xuất máy cắt gọt kim loại,

chế tạo và thiết kế, chế tạo và lắp đặt các máy móc và thiết bị lẻ, dây chuyền

đồng bộ và dịch vụ kỹ thuật trong lĩnh vực công nghiệp, chế tạo các thiết bị

nâng hạ, các sản phẩm đúc, rèn, thép cán, xuất nhập khẩu kinh doanh thiết bị.

Địa chỉ: 74 đường Nguyễn Trãi - quận Thanh Xuân - Hà Nội

Tài khoản tiền Việt Nam số: 710A00006 - NH Công thương Đống Đa -

Hà Nội

Tài khoản ngoại tệ số: 362111307222 - NH Ngoại thương Việt Nam

Điện thoại: (84) 48584461 - 5854354 - 5854475

Fax: 04.8464150

SV: Trần Đức Thắng Lớp Công nghiệp 44 A

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

Email: hameco@.Hà Nội.vnn.vn

Website: www.hameco.com.vn

Giấy phép kinh doanh số: 0104000154 cấp ngày 20/10/2004

Vốn chủ sở hữu: 37.059.815.000 đồng

Vốn lưu động: 8.552.000.000 đồng

Mặt hàng chủ yếu: Các loại hàng máy công cụ, máy công nghiệp.

Các hoạt động liên doanh, liên kết:

Trong nước: nguyên liệu thường nhập từ các công ty gang thép Thái

Nguyên, vòng bi từ công ty phụ tùng Hà Nội,…

Ngoài nước: các công ty của Nhật Bản, Đức, Séc, Hà Lan…

1.2. Các giai đoạn phát triển

Là một trong những công ty chế tạo máy công cụ lớn nhất ở Việt Nam,

Công ty cơ khí Hà Nội - Tên giao dịch là HAMECO. Công ty ra đời theo

Quyết định thành lập doanh nghiệp Nhà nước số 270-QĐ/TCNCDT ngày

25/5/1993 và số 1152/QĐ/TCNCSĐT ngày 30/10/1995 của Bộ Công nghiệp

nặng.

- Giai đoạn 1955-1958: Đây là giai đoạn xây dựng và hoàn thiện cơ sở

hạ tầng của nhà máy để đi vào hoạt động chính thức.

- Giai đoạn 1958-1975: Nhà máy bắt đầu đi vào hoạt động với nhiều

khó khăn và thách thức, là giai đoạn nhà máy cùng với cả nước vừa sản xuất

vừa chiến đấu. Sản xuất máy công cụ truyền thống, đồng thời sản xuất các

mặt hàng phục vụ cho chiến đấu như các loại pháo, xích xe tăng, máy bơm

xăng.

- Giai đoạn 1976-1986: Đây là giai đoạn nhà máy cơ khí Hà Nội hoà

cùng khí thế chung của cả nước hào hứng hoạt động sản xuất. Đến đầu năm

1980 nhà máy đổi tên thành Nhà máy chế tạo công cụ số 1. Với những thành

tích đã đạt được nhà máy được tặng thưởng nhiều huân chương, huy chương

và được phong tặng đơn vị anh hùng.

SV: Trần Đức Thắng Lớp Công nghiệp 44 A

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

- Giai đoạn 1986-1995: Nhà máy gặp không ít khó khăn, có những lúc

tưởng chừng không vượt qua được. Nhưng nhà máy dần dần vượt qua được

khó khăn tồn tại và phát triển như hiện nay, khẳng định vị trí hàng đầu của

mình trong ngành cơ khí Việt Nam nói chung và ngành chế tạo máy công cụ

nói riêng. Điều này chứng minh những bước đi đúng đắn của ban lãnh đạo

nhà máy.

- Giai đoạn 1996 - 2005: Được sự quan tâm chỉ đạo của Bộ Công

nghiệp và Tổng công ty máy và thiết bị công nghiêp. Nhiều mặt hàng mới có

giá trị phục vụ nền kinh tế quốc dân được chấp nhận và đứng vững trên thị

trường với số lượng ngày càng lớn, tạo ra sự tăng trưởng rõ rệt: giá trị tổng

sản lượng bình quân tăng 24,45%, doanh thu tăng 39%, với đà tăng trưởng

trên cộng với hiệu quả sản xuất kinh doanh từ 1996 trở lại đây ngày càng cao

đã góp phần ổn định đời sống của công nhân nhà máy, thu nhập bình quân

tăng dần hàng năm, đến năm 2005 thu nhập bình quân đạt 1.500.000

VND/người/tháng. Ngày 13/9/2004 theo QĐ số 89/2004/QĐ-BCN. Quyết

định của Bộ trưởng Bộ Công nghiệp về việc chuyển công ty cơ khí Hà Nội

thành Công ty TNHH Nhà nước một thành viên cơ khí Hà Nội. Công ty đổi

tên thành "Công ty TNHH Nhà nước một thành viên cơ khí Hà Nội".

- Hiện nay, HAMECO đang thực hiện dự án nâng cấp thiết bị đầu tư

phát triển, đổi mới thiết bị để nâng cao khả năng sản xuất và mở rộng thị

trường, đặc biệt trong lĩnh vực sản xuất máy công cụ, thiết bị toàn bộ các nhà

máy đường, xi măng, các trạm bơm cỡ lớn.

Nhìn về tương lai Công ty cơ khí Hà Nội đang đứng trước vận hội và

thách thức lớn đó là việc Việt Nam đã trở thành thành viên của hiệp hội Đông

Nam Á và tham gia khu vực mậu dịch tự do (AFTA), tham gia diễn đàn hợp

tác châu Á Thái Bình Dương (APTEC) đang trong tiến trình gia nhập tổ chức

thương mại Thế giới (WTO), các hoạt động đó sẽ mở ra trên thị trường rộng

lớn để công ty tiếp cận và phát triển. Trong tình hình đó, công ty cơ khí Hà

Nội đã đặt ra cho mình 5 chương trình sản xuất lớn đó là:

SV: Trần Đức Thắng Lớp Công nghiệp 44 A

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

* Sản xuất máy công cụ phổ thông có chất lượng cao với tỷ lệ máy móc

được công nghiệp hoá ngày càng lớn.

* Sản xuất thiết bị toàn bộ, đấu thầu thực hiện các dự án đầu tư cung

cáp thiết bị dưới hình thức BOT (xây dựng vận hành kinh doanh và chuyển

giao) hay BT (xây dựng và chuyển giao).

* Sản xuất phụ tùng máy móc công nghiệp, sản xuất thiết bị lẻ.

* Sản xuất thép xây dựng và kim khí tiêu dùng.

* Sản xuất sản phẩm đúc, cung cấp cho nhu cầu nội bộ nền kinh tế quốc

dân và xuất khẩu.

Thực hiện thành công năm chương trình này sẽ tạo ra sức mạnh cạnh

tranh trong nước và tạo ra năng lực để ngành cơ khí chế tạo máy nói chung và

Công ty cơ khí Hà Nội nói riêng vươn ra thị trường quốc tế thông qua con

đường xuất nhập khẩu máy móc.

Muốn vậy thì công ty cơ khí Hà Nội phải được đầu tư trong dài hạn cả

về khoa học công nghệ, đào tạo đội ngũ có năng lực, cải tiến và đổi mới quá

trình sản xuất, xây dựng hệ thống tổ chức phù hợp với chiến lược phát triển

của mình. Cần phải có những chiến lược sản xuất kinh doanh dài hạn, đặc biệt

trong giai đoạn 2006-2015, cần tạo dựng một chiến lược phát triển thị trường

để nâng cao uy tín của công ty trên thị trường trong nước và quốc tế. Cần

hướng việc sản xuất nhằm thoả mãn nhu cầu của thị trường. Đồng thời lường

trước được những rủi ro trong kinh doanh có thể xảy ra.

2. Chức năng nhiệm vụ của công ty

Công ty cơ khí Hà Nội là đơn vị kinh doanh hạch toán độc lập có

nhiệmvũ sản phẩm cơ khí phục vụ cho nhu cầu phát triển các ngành của nền

kinh tế quốc dân góp phần vào sự nghiệp công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất

nước. Nhiệm vụ chính của công ty là chuyên cung cấp cho đất nước những

sản phẩm máy công cụ như: máy tiện, máy bào, máy khoan…

Trước đây công ty sản xuất theo kế hoạch, chỉ tiêu do nhà nước đặt ra,

nhà nước cung cấp vật tư và bao tiêu toàn bộ sản phẩm. Việc phát triển thị

SV: Trần Đức Thắng Lớp Công nghiệp 44 A

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

trường không được công ty chú trọng và quan tâm nhiều. Hiện nay vì đã

chuyển sang TNHH nên để đảm bảo cho sản phẩm được chấp nhận trên thị

trường Công ty đã chủ động tìm kiếm thị trường, mở rộng quan hệ với bạn

hàng trong và ngoài nước, thực hiện đa dạng hoá sản phẩm. Do đó nhiệmvụ

của công ty cũng được mở rộng hơn nhằm đáp ứng nhu cầu của thị trường

mới.

Ngành nghề kinh doanh hiện nay của công ty là máy cắt gọt kim loại

dùng trong công nghiệp, sản phẩm đúc, rèn thép cán và phụ tùng thay thế,

thiết kế chế tạo, lắp đặt các máy và các thiết bị đơn lẻ dây chuyền thiết bị

đồng bộ và dịch vụ kỹ thuật trong lĩnh vực công nghiệp, xuất nhập khẩu, kinh

doanh vật tư thiết bị sản xuất TLOE định hình mạ mầu, mạ kẽm. Thực tế sản

phẩm máy công cụ mà công ty sản xuất hiện nay số lượng ngày càng giảm

(năm 1986 là 3000 chiếc năm 2005 là 200 chiếc), chủ yếu là sản phẩm theo

những đơn hàng, hợp đồng lớn đã ký kết, vì vậy việc đi sâu nghiên cứu tìm

hiểu thị trường để sản xuất sản phẩm mới có chất lượng cao, mẫu mã phong

phú và đa dạng là yêu cầu cấp thiết khách quan nhằm đáp ứng tốt hơn nữa

nhu cầu thị trường trong và ngoài nước.

Mặc dù công ty đã đa dạng hoá sản phẩm nhưng nhiệm vụ chủ yếu của

công ty là sản xuất máy móc thiết bị chứ không phải là kinh doanh do đó việc

tạo ra được sản phẩm chất lượng cao cạnh tranh trên thị trường là vấn đề sống

còn của công ty. Chiến lược phát triển thị trường trong giai đoạn 2005-2015

sẽ giúp cho công ty có thế chủ động trong cạnh tranh trên thị trường.

3. Cơ cấu tổ chức, chức năng các bộ phận trong công ty

3.1. Cơ cấu, chức năng, nhiệm vụ của ban giám đốc

SV: Trần Đức Thắng Lớp Công nghiệp 44 A

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

Bảng 1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty cơ khí Hà Nội

Trợ lý giúp việc

Trợ lý về đúc: Ô. Nguyễn Đức Minh Trợ lý về tư vấn đầu tư: Ô. Đinh Viết Thanh Trợ lý về kỹ thuật: Ô. Nguyễn Văn Hiếu

P. Tổ chức nhân sự

Phó Tổng giám đốc phụ trách chất lượng và tiến độ sản phẩm đúc

P. Quản lý sản xuất

Phó Tổng giám đốc phụ trách chất lượng và sản phẩm máy công cụ và phụ tùng

P. Kế toán - TK-TC

P. Bán hàng & KDXNK

XN Chếtạo MCC&PT

TT Xây dựng cơ bản

Ban Quản lý dự án

P. Quản lý CLSP

P. Quản trị Cơ bản

XN Chế tạo Thiết bị toàn bộ

Văn phòng Công ty

P. Cung ứng Vật tư

Phòng Bảo vệ

XN Cơ khí chính xác

Trường THCNCTM

Tổng kho

Phòng Y tế

XN Lắp đặt SCTB

Tr. Mầm non Hoa Sen

XN Đúc

TT. Thiết kế - TĐH

Chủ tịch kiêm Tổng giám đốc

Nguồn: Báo cáo của phòng Tổ chức nhân sự

SV: Trần Đức Thắng Lớp Công nghiệp 44 A

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

- Chủ tịch Hội đồng quản trị kiêm tổng giám đốc công ty: Là người

đứng đầu công ty, chịu trách nhiệm xây dựng chiến lược phát triển và kế

hoạch hàng năm của công ty, điều hành mọi hoạt động của Công ty, hoạch

định các chính sách của công ty, thiết lập các chương trình tuyển dụng, đào

tạo nguồn nhân lực, đối ngoại, báo cáo kết quả kinh doanh đối với toàn công

ty, phân công bố trí, sắp xếp bộ máy lãnh đạo.

- Phó Tổng giám đốc phụ trách chất lượng và tiến độ sản phẩm đúc:

Trực tiếp phụ trách các phòng; phòng bán hàng và kinh doanh XNK, phòng

quản lý sản xuất, Xí nghiệp chế tạo MCC và PT, XN chế tạo thiết bị toàn bộ,

XN cơ khí chính xác, XN lắp đặt SCTB, XN đúc. Chịu trách nhiệm trước

Tổng giám đốc về các hoạt động của các phòng và xí nghiệp trên, kết quả

hoạt động kinh doanh, tiến độ sản xuất và chất lượng của sản phẩm, kế hoạch

giao hàng. Có trách nhiệm đôn đốc và kiểm tra thường xuyên chất lượng của

sản phẩm, thực hiện đúng tiến độ sản xuất và giao hàng.

- Phó Tổng giám đốc phụ trách chất lượng và sản phẩm máy công cụ và

phụ tùng: Trực tiếp phụ trách các phòng; phòng tổ chức nhân sự, phòng kế

toán - tài chính - thống kê, ban quản lý dự án, văn phòng công ty, trường

THCNCTM, trường mầm non Hoa Sen, Trung tâm xây dựng cơ bản, Phòng

Quản trị đời sống, Phòng Bảo vệ, phòng Y tế. Chịu trách nhiệm trước tổng

giám đốc về kết quả hoạt động của các phòng ban trên. Có trách nhiệm kiểm

tra thường xuyên và đôn đốc việc thực hiện kế hoạch về nhân sự, tài chính, dự

án, công tác xây dựng cơ bản, đời sống của CBCNV, an ninh, sức khoẻ của

CBCNV của công ty và thực hiện sự uỷ quyền của Tổng Giám đốc khi cần

thiết.

-Trợ lý giúp việc cho Tổng giám đốc bao gồm: trợ lý về đúc có

nhiệmvụ tư vấn, triển khai nghiên cứu về các sản phẩm đúc để đưa ra ý kiến

giúp cho tổng giám đốc thực hiện công việc chuyên môn, trợ lý về tư vấn đầu

tư, thực hiện nghiên cứu và đưa ra những phương án đầu tư có lợi nhất giúp

cho tổng giám đốc có những lựa chọn và ra quyết định đúng đắn, có hiệu quả

SV: Trần Đức Thắng Lớp Công nghiệp 44 A

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

cao trong việc đầu tư của công ty.Trợ lý về kỹ thuật, nghiên cứu quy trình kỹ

thuật, công tác kiểm tra, giám sát kỹ thuật đưa ra những phương án, giải pháp

thực hiện cũng như khắc phục kỹ thuật giúp tổng giám đốc nắm bắt ra quyết

định cho những phương án kỹ thuật hiệu quả. Trợ lý về khoa học công nghệ

(KHCN), tự giúp tổng giám đốc ra những quyết định về lựa chọn, sử dụng

những công nghệ hợp lý, tư vấn cho tổng giám độc về các phương thức

chuyển giao, vận hành, áp dụng những khoá học công nghệ tiên tiến trong

công ty. Yêu cầu đối với các trợ lý giúp việc là trách nhiệm cao, có chuyên

môn sâu về lĩnh vực mình đảm nhiệm, có năng lực diễn giải và mô tả…

3.2. Chức năng nhiệm vụ chủ yếu của các đơn vị phòng ban trong

công ty.

- Văn phòng công ty: có nhiệmvụ tập hợp, lưu trữ, quản lý, chuyển

thông tin, văn bản pháp lý hành chính trong và ngoài công ty, truyền đạt ý

kiến, chỉ thị của ban giám đốc xuông các cá nhân đơn vị. Chủ trì tổ chức, điều

hành, thực hiện các hội nghị.

- Phòng tổ chức nhân sự (TCNS): là nơi đưa ra các bản dự tảo về tổ

chức nhân sự như việc bổ nhiệm, bãi nhiệm điều động tuyển dung, nội quy,

quy chế về ld tiền lương cũng như các chế độ, chính sách khác của công nhân

viên công ty. Hay giúp ban giám đốc trong việc ra quyết định về quy chế, tiền

lương, giải quyết các vấn đề xã hội khác.

-Phòng kế hoạch, thống kê, tài chính (KT-TK-TC) có nhiệmvụ lạp kế

hoạch tài chính hàng năm. Thực hiện nghĩa vụ đối với Nhà nước trong việc

khai báo, nộp thuế, thực hiện các giao dịch thanh toán đúng hạn các khoản

vay, thu hồi vốn. Kịp thời báo cáo với Tổng giám đốc về việc hay động sử

dụng vốn, khai thác nguồn vốn, ghi chép phản ánh đúng về các hoạt động tài

chính.

- Ban quản lý dự án: (Ban QLDA) có nhiệmvụ nghiên cứu chiến lược

phát triển của ngành do Đảng và Nhà nước định hướng cũng như định hướng

phát triển của công ty sao cho phù hợp với cơ chế thị trường trong và ngoài

SV: Trần Đức Thắng Lớp Công nghiệp 44 A

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

nước, từ đó xây dựng phương án đaùa tư phát triển đảm bảo huy động hết

tiềm năng của công ty, đồng thời tìm ra những nguồn huy động vốn đầu tư

trong cũng như ngoài nước.

- Trung tâm nghiên cứu ứng dụng công nghệ tự động hoá (TT thiết kế -

TĐH) là nơi nghiên cứu, chế tạo các sản phẩm mới, công nghệ tự động hoá

(như các máy CNC: Computer Numberical contral, CAD: Computer Aided

Design: Computer Aided Manufoetususning) nhằm áp dụng cho công ty nâng

cao cl sản phẩm cũng như giải pháp ứng dụng vao sản xuất, tham mưu cho

tổng giám đốc nhập hoặc mua mới dây chuyền sản xuất sao cho có hiệu quả

nhất.

- Phòng quản lý chất lượng sản phẩm (P.QLCLSP): Có nhiệm vụ nắm

vững yêu cầu chất lượng sản phẩm, tổ chức kiểm tra giám sát các đơn vị từ

khâu chuẩn bị đến khâu hoàn thành sản xuất, chịu trách nhiệm về chất lượng

sản phẩm, đề xuất tham mưu cho tổng giám đốc về các vấn đề có liên quan

đến chất lượng sản phẩm. Áp dụng , triển khai thực hiện đến chất lượng của

ht quản lý chất lượng ISO 9000 : 2001.

- Văn phòng giao dịch thương mại (phòng kinh doanh và phòng kinh

doanh xuất nhập khẩu) giao dịch thương mại, triển khai và thực hiện chương

trình Marketing, nghiên cứu thu thập, tổng hợp thông tin, chính sách, văn bản

pháp quy trong và ngoài nước để tạo dựng các mối quan hệ kinh doanh trứơc

mắt và lâu dài gắn với chiến lược phát triển của công ty. Lập kế hoạch sản

xuất kinh doanh ngắn hạn và dài hạn, nghiên cứu nhu cầu của thị trường để

nắm bắt ,tham mưu định hướng cho công ty. Lập và theo dõi, đôn đốc giải

quyết vướng mắc, hướng dẫn khách hàng làm thủ tục khi thực hiện hợp đồng

và giao nhận vật tư hoặc hàng hoà hay bán thành phẩm khi xuất hiện vào công

ty. Ngoài ra còn thực hiện các hợp đồng trực tiếp hoặc uỷ thác vật tư, thiết bị

hàng hoá…. phục vụ cho công việc sản xuất kinh doanh theo chỉ đạo của tổng

giám đốc. Là đơn vị trực tiếp triển khai các nội dung của chiến lược kinh

doanh, đặc biệt là chiến lược phát triển thị trường của công ty.

SV: Trần Đức Thắng Lớp Công nghiệp 44 A

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

3.3. Chức năng nhiệm vụ của các xưởng, phân xưởng sản xuất.

Giám đốc xưởng, quản đốc phân xưởng là những người trực tiếp chịu

trách nhiệm về mặt quản lý, tổ chức điều hành, sử dụng các tiềm năng lao

động thiết bị nguồn lực khác sao cho đảm bảo số lượng, chất lượng kịp thời

và đúng tiến độ. Có nhiệm vụ hợp tác chặt chẽ với các đơn vị có liên quan để

đảm bảo hoàn thành nhiệmvụ được giao đúng kế hoạch, đúng kỹ thuật, nâng

cao hiệu suất lao động.

Tuy có sự phân công về chức năng cũng như nhiệmvụ của mỗi phòng

ban, phân xưởng là khác nhau và được quy định rõ ràng về phạm vi. Nhưng

khi tiến hành công việc thì lại có sự liên kết chặt chẽ và được thể hiện rõ

trong sơ đồ kinh doanh của công ty. Tất cả những yếu tố đó đã tạo nên nền

tảng phát triển của công ty trong thời gian qua.

4. Lĩnh vực sản xuất kinh doanh

Công ty được thành lập với chủ trương ban đầu là chuyên sản xuất máy

công cụ như: máy tiện, máy bào, máy khoan, máy mài… phục vụ cho nền

công nghiệp trong nước cũng như hiện nay công ty đã chuyển đổi sản xuất và

kinh doanh công ty đã đảm nhận sản xuất và cung cấp các loại máy cắt, gọt

kim loại, thiết bị công nghiệp, các phụ tùng thay thế, sản phẩm đúc rèn, thép

cán, xuất nhập khẩu và kinh doanh vật tư thiết kế chế tạo, lắp đặt các máy

móc thiết bị chế tạo, lắp đặt các máy móc thiết bị lẻ, dây chuyền thiết bị công

nghiệp, dây chuyền thiết bị đồng bộ và dịch vụ kỹ thuật trong lĩnh vực công

nghiệp phục vụ công cuộc phát triển đất nước trong nền kinh tế thị trường.

Mặc dù các sản phẩm máy công cụ là sản phẩm chính của công ty nhưng

những năm gần đây số lượng sản phẩm này đã giảm chủ yếu là làm theo hợp

đồng nên Công ty đi sâu nghiên cứu để tạo ra sản phẩm mới phù hợp với yêu

cầu của thị trường hiện tại và xu hướng phát triển thị trường trong tương lai.

SV: Trần Đức Thắng Lớp Công nghiệp 44 A

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

Công ty đã có khả năng chế tạo và cung cấp thiết bị, phụ tùng cho các

ngành: chế biến mía đường, các sản phẩm dầu khí, xi măng, thuỷ điện, thuỷ

lợi, ngành giấy, tuyển quặng, sản phẩm cơ khí …

Ngoài ra còn cung cấp các vật liệu kim loại được nhạp khẩu trực tiếp từ

các nước SNG, Nhật Bản, CHLB Đức, Hàn Quốc, Hà Lan… như: thép thông

thường, thép chi tiết máy, thép làm lò xo, thép không gỉ, thép hợp kim đặc

biệt, gang chịu mài mòn, chịu va đập, cao su chịu nhiệt, chịu axit, chịu dầu,

các loại Fero, kim loại màu, các loại nhựa PE, PS, PA, Bakelit…

5. Thị phần của công ty

Những năm đầu thành lập, hoạt động trong nền kinh tế kế hoạch tập

trung thì thị phần của công ty chưa được chú trọng. Toàn bộ sản phẩm đầu ra

được Nhà nước bao tiêu, Công ty chỉ thực hiện nhiệm vụ sản xuất theo đúng

chỉ tiêu Nhà nước đặt ra. Khi chuyển đổi sang nền kinh tế thị trường Công ty

là một đơn vị kinh tế tự chủ trong kinh doanh, là đơn vị kinh tế hạch toán

riêng, tự chịu trách nhiệm đói với kết quả kinh doanh của mình. Việc chú

trọng và nghiên cứu triển khai phát triển thị trường, thị phần của công ty

không ngừng tăng lên đặc biệt là đối với những dòng sản phẩm mới như: các

loại máy và thiết bị cơ khí, dây chuyền tự động, phục vụ cho các ngành sản

xuất mía đường, xi măng, thuỷ lợi, thuỷ điện… Cụ thể trong các năm từ 2000,

2001, 2002, 2003, 2004, 2005 thị phần của công ty tăng từ 17,1%l 21,2%; 24,5%;

31%; 26,7 (theo báo cáo về tình hình thị phần của Công ty cơ khí Hà Nội).

II. TÌNH HÌNH SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY TRONG GIAI ĐOẠN

1996-2005

1. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty

Bảng 2: Kết quả sản xuất kinh doanh giai đoạn 1996-2005

Năm

1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002

2003

2004

2005

Chỉ tiêu

Doanh thu 9.761 12.478 23.919 27.648 48.541 63413 74.003 105.380 168.506 250.000

Chi phí

8.972 10.419 20.921 25.618 45.914 60.914 69.791 101.432 161.432 209.430

Lợi nhuận 789 2.059 2.998 2030 2.627 2.690 4.212 3.948

7.085 30.570

Đơn vị tính: triệu đồng

SV: Trần Đức Thắng Lớp Công nghiệp 44 A

Tỷ suất lợi

8,08 16,50 12,53 7,34

5,41

4,25

5,69

3,74

4,42

12,22

nhuận (%)

(Nguồn: Số liệu Công ty cơ khí Hà Nội)

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

1.1. Về doanh thu và chi phí sản xuất kinh doanh

Trong giai đoạn qua doanh thu của Công ty đã liên tục tăng, đặc biệt là

những năm 2003, 2004 và 2005. Qua bảng số liệu ta thấy doanh thu của Công

ty năm 2003 là 105.308 triệu đồng, năm 2004 là 168.506 triệu đồng và năm

2005 là 250.000 triệu đồng, so với các công ty trong ngành, mức đạt doanh

thu của Công ty cơ khí Hà Nội luôn dẫn đầu. Mức tăng doanh thu này có

nhiều nguyên nhân song chủ yếu là do việc tiêu thụ sản phẩm mới, những

thiết bị dây truyền tự dộng hoá được công ty chế tạo và cung cấp cho các nhà

máy sản xuất mía đường, xi măng, những thiết bị phục vụ cho nhà máy thuỷ

điện và thuỷ lợi. Sự đảm bảo chất lượng của sản phẩm được công ty áp dụng

quy trình quản lý chất lượng ISO:9000 trong tất cả các quy trình từ sản xuất

đến tiêu thụ vì vậy đã tạo được niềm tin đối với khách hàng. Bên cạnh đó,

mối quan hệ lâu năm với nhóm khách hàng truyền thống của Công ty vẫn

được duy trì tốt, mặt khác lượng mặt hàng xuất khẩu của Công ty cũng tăng

lên. Điều đó đã ảnh hưởng tới mức tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp trong

giai đoạn vừa qua.

Là một doanh nghiệp sản xuất nên chi phí chủ yếu là chi phí nguyên vật

liệu, cùng với tốc độ tăng doanh thu, chi phí đầu vào cũng tăng qua các năm,

đặc biệt là những năm 2003, 2004, 2005. Nguyên nhân chủ yếu là do sự biến

động của thị trường, giá cả nguyên vật liệu tăng lên, đặc biệt là sự tập trung đầu

tư công nghệ sản xuất, tập trung đầu tư cho các sản phẩm mới, các máy tiện,

máy phay và máy bào có chứa công nghệ tự động CNC.

1.2. Về lợi nhuận qua các năm

Qua bảng số liệu ta thấy lợi nhuận biến động không đều và tăng mạnh

trong hai năm cuối. Nguyên nhân là sự biến động của thị trường trong giai đoạn

vừa qua khiến cho chi phí phát sinh tăng thêm. Hội nhập thị trường với sự gia

nhập các tổ chức kinh tế trong khu vực và trên thế giới đã khiến cho tình hình

SV: Trần Đức Thắng Lớp Công nghiệp 44 A

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

kinh doanh ở nước ta tăng lên khá mạnh. Công ty bắt nhịp chưa kịp khiến cho

các mức chi phí khác tăng đã kéo theo tổng chi phí tăng lên. Lợi nhuận thấp

nhất là năm 1996 là do Công ty vừa mới chuyển đổi mô hình quản lý, mặt khác

do cơ cấu lại bộ máy quản lý, sự tiếp nhận và bắt nhịp với tình hình mới chưa

được kịp thời. Năm 2005 có mức lợi nhuận cao nhất là do: bộ máy quản lý

công ty đã có kinh nghiệm, chuyên nghiệp hơn trong quản lý và điều hành công

ty, cơ cấu lao động hợp lý, Công ty áp dụng hệ thống quản lý chất lượng

ISO:9000 thực hiện chuyên nghiệp trong các quá trình sản xuất, kinh doanh,

thực hiện tiết kiệm nguyên vật liệu và thời gian. Gắn trách nhiệm công việc cho

từng người lao động cũng như cán bộ công nhân viên (CBCNV) trong công ty.

Tốc độ doanh thu tăng cao hơn tốcđộ tăng chi phí, các hợp đồng được đảm bảo

thực hiện một cách tốt nhất. Sự biến động về giá cả sản phẩm đầu ra cũng như

nguyên vật liệu đầu vào trong giai đoạn vừa qua là nguyên nhân chủ yếu làm

cho tốc độ tăng lợi nhuận bị biến động. Qua giai đoạn này cũng cho ta thấy tỷ

suất lợi nhuận của công ty bị biến động mạnh tăng cao vào những năm 1997,

1998 và có xu hướng giảm dần. Tuy vậy những năm gần đây tốc độ của tỷ suất

lợi nhuận đã tăng dần.

Biểu đồ 1: Biểu đồ thể hiện mối quan hệ tốc độ tăng doanh thu, chi phí

lợi nhuận (năm gốc là 1996)

300000

250000

200000

150000

100000

Tèc ®é t¨ng doanh thu

50000

Tèc ®é t¨ng lîi nhuËn

Tèc ®é t¨ng chi phÝ

0 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005

(Nguồn: Tác giả tổng hợp)

Qua biểu đồ ta thấy những năm 1997, 2004, 2005 hoạt động sản xuất

kinh doanh của Công ty có kết quả tốt, thể hiện ở tốc độ tăng của doanh thu và

SV: Trần Đức Thắng Lớp Công nghiệp 44 A

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

chi phí. Xét trong mối quan hệ giữa hai đại lượng này thì nhìn chung tốc độ

tăng của doanh thu luôn cao hơn tốc độ tăng của chi phí điều này phản ánh

đúng quy luật hiệu quả trong sản xuất kinh doanh. Tốc độ tăng giảm không đều

qua các năm chứng tỏ việc sản xuất kinh doanh của công ty còn phụ thuọc

nhiều vào môi trường bên ngoài. Những năm gần đây tốc độ tăng lợi nhuận đã

tăng lên đều hơn đó là một tín hiệu rất mừng đối với công ty.

SV: Trần Đức Thắng Lớp Công nghiệp 44 A

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

2. Kết quả sản xuất sản phẩm chủ yếu

Bảng 3: Kết quả sản xuất sản phẩm

Đơn vị: triệu đồng

Năm 1996 1997 1998 1999 2000

Chỉ tiêu

Máy công cụ Sản lượng (tr.đ) 7.454 Tỷ trọng (%) 76,36 Sản lượng (tr.đ) 7.135 Tỷ trọng (%) 57,18 Sản lượng (tr.đ) 8.261 Tỷ trọng (%) 34,54 Sản lượng (tr.đ) 9.212 Tỷ trọng (%) 33,32 Sản lượng (tr.đ) 9.314 Tỷ trọng (%) 19,20

Phụ tùng các ngành 1.054 10,79 2.268 18,18 3.697 15,46 4.556 16,48 19.328 39,82

Thép cán 5,81 1.823 14,61 5.219 21,82 4.624 16,72 4.621 9,51 568

Kinh doanh thương mại 7,04 1.252 10,03 6.742 28,18 9.256 33,48 15.278 31,47 685

Tổng 9.761 100% 12.478 100% 23.919 100% 27.648 100% 48.541 100%

Năm 2001 2002 2003 2004 2005

Chỉ tiêu Sản lượng (tr.đ) Tỷ trọng (%)

Máy công cụ Sản lượng (tr.đ) 7.354 Tỷ trọng (%) 11,6 Sản lượng (tr.đ) 8.940 Sản Tỷ lượng trọng (tr.đ) (%) 12,08 11.246 10,67 14.948 Tỷ trọng (%) 8,87 Sản lượng (tr.đ) 16.723 Tỷ trọng (%) 6,69

Phụ tùng các ngành 32.168 50,72 45.721 61,78 47.532 45,11 52.675 31,26 80.135 32,05

Thép cán 18.065 28,48 10.936 14,78 11.780 11,18 12.871 7,64 20.792 8,32

Kinh doanh thương mại 5.825 9,19 8.406 11,36 34.822 33,04 88.012 52,23 132.350 52,94

SV: Trần Đức Thắng Lớp Công nghiệp 44 A

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

Tổng 63.413 100% 74.003 100% 105.380 100% 168.506 100% 250.000 100%

SV: Trần Đức Thắng Lớp Công nghiệp 44 A

Chuyªn ®Ò thùc tËp tèt nghiÖp

Qua mười mấy năm ta thấy máy công cụ đã giảm tỷ trọng mặc dù sản

phẩm máy công cụ là mặt hàng truyền thống đã có uy tín từ lâu năm. Nhưng

do nhu cầu của thị trường thay đổi đã làm cho tỷ trọng, cho doanh thu sản

phẩm máy công cụđã tụt giảm mạnh. Mức thu nhập từ thép cán của công ty

dao dộng không mạnh và dần có xu hướng ổn định. Việc cung cấp thiết bị,

phụ tùng cho các dự án sản xuất điện, xi măng, mía đường đã làm tăng sản

phẩm phụ tùng các ngành có tỷ trọng tăng dần lên hợp với xu hướng tiêu

dùng hiện nay của ngành cơ khí. Tốc độ tăng mạnh tỷ trọng đóng góp cho

doanh thu là kinh doanh thương mại, đó là sự chuyển đổi cơ chế quản lý của

Nhà nước cũng như bản thân Công ty cơ khí Hà Nội.

3. Đóng góp cho ngân sách Nhà nước

Bảng 4: Nộp ngân sách hàng năm của Công ty cơ khí Hà Nội

Đơn vị: triệu đồng

Năm 1996 1997 1998 1999 2000 Chỉ tiêu

Doanh thu 9761 12.478 23.919 27648 48.541

Nộp ngân sách 320 620 814,5 820 1.578

Tỷ trọng (%) 3,28 4,97 3,41 2,97 3,25

Năm 2001 2002 2003 2004 2005 Chỉ tiêu

Doanh thu 63.413 74.003 105.380 168.506 250.000

Nộp ngân sách 1.664 4667 7400 8600 12.500

Tỷ trọng (%) 7,35 6,306 7,02 5,10 5,0

(Nguồn: Số liệu Công ty cơ khí Hà Nội)

Các khoản nộp ngân sách hàng năm của Công ty trong quá trình sản

xuất và kinh doanh là thuế thu nhập, thuế sử dụng đất, thuế giá trị gia tăng.

Nguồn đóng góp chủ yếu cho ngân sách của công ty là thuế giá trị gia tăng và

thuế thu nhập. Trong những năm vừa qua, khoản nộp ngân sách của doanh

SV: TrÇn §øc Th¾ng Líp C«ng nghiÖp 44 A

Chuyªn ®Ò thùc tËp tèt nghiÖp

nghiệp biến động tăng giảm không đều. Mặc dù doanh thu tăng nhưng khoản

nộp ngân sách này lại phụ thuộc vào lợi nhuận trước thuế tức là phụ thuộc cả

vào chi phí. Qua bảng trên cho thấy năm 2005 đóng góp của công ty cho ngân

sách Nhà nước là lớn nhất (12.500 triệu đồng) do công ty làm ăn có hiệu quả,

thấp nhất là năm 1996 (1.120 triệu đồng) do công ty đang cơ cấu lại và có sự

biến động của thị trường làm tăng chi phí. Mặcdù có nhiều biến động phức

tạp trong giai đoạn vừa qua mà công ty vẫn vượt qua được đó là những thành

tích đáng ghi nhận.

4. Kết quả sử dụng lao động của công ty

Nhân tố con người luôn được công ty coi trọng vì con người vừa là

động lực vừa là mục tiêu của sự phát triển. Với tình hình hoạt động sản xuất

kinh doanh như hiện nay, mức thu nhập của người lao động trong công ty như

Bảng 5: Thu nhập bình quân tháng của người lao động

Năm Đơn vị 1996 1997 1998 1999 2000 Chỉ tiêu

Quỹ lương Tr.đ 793,5 806,9 850,0 833,9 855,6

CBCNV người 982 971 1000 952 929

Thu nhập Trđ/người 0,808 0,831 0,850 0,876 0,921

Năm Đơn vị 2001 2002 2003 2004 2005 Chỉ tiêu

Quỹ lương Tr.đ 895,8 1014,4 1091,4 1225,6 1560

CBCNV người 953 957 976 956 1000

Thu nhập Trđ/người 0,940 1,060 1,171 1,282 1,560

Nhìn vào bảng số ta thấy thu nhập bình quân đầu người theo tháng đã

tăng dần qua từng năm, tuy vậy so với mức thu nhập đối với các công ty cùng

ngành thì mức thu nhập này chưa cao. Sự mất cân đối trong thu nhập cũng

SV: TrÇn §øc Th¾ng Líp C«ng nghiÖp 44 A

Chuyªn ®Ò thùc tËp tèt nghiÖp

xảy ra trong khi có công nhân chỉ có thu nhập 750.000 đồng thì có những lao

động gián tiếp thu nhập 250.000.000 đồng.

Bên cạnh sự xem xét về mức thu nhập bình quân theo tháng ta xem xét

năng suất lao động của công nhân qua các năm như sau:

Bảng 6: Năng suất lao động bình quân giai đoạn 1996-2005

Năm Đơn vị 1996 1997 1998 1999 2000 Chỉ tiêu

Năng suất LĐ Tr.đ/ng/năm 96 104 110 140 146

Tốc độ tăng % 5 8 6 27 4

NSLĐ BQ

Năm Đơn vị 2001 2002 2003 2004 2005 Chỉ tiêu

Năng suất LĐ Tr.đ/ng/năm 196 208 210 240 250

Tốc độ tăng % 34 6 1 14 4

NSLĐ BQ

Nhìn chung là năng suất lao động bình quân năm tăng qua các năm,

mặc dù tốc độ tăng năng suất. Như vậy cho thấy công nghệ, máy móc thiết bị

được công ty sử dụng có hiệu quả và huy động tối đa công suất máy móc và

thiết bị. Năng suất tăng lên mà số lượng công nhân tăng lên không đáng kể

chứng tỏ Công ty có sự đổi mới về công nghệ, máy móc và thiết bị, thay đổi

về quy trình sản xuất rút ngắn bớt các bước công việc. Tuy nhiên cần chú ý

đến chất lượng của sản xuất. Cần có những sáng kiến chủ động thay thế tình

trạng làm việc thụ động theo kế hoạch đã đặt ra, hạn chế trường hợp mục tiêu

kế hoạch về sản lượng thì hoàn thành còn chất lượng sản phẩm thì giảm đi.

III. TÌNH HÌNH PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG CỦA CÔNG TY TRONG GIAI

ĐOẠN 1996-2005

SV: TrÇn §øc Th¾ng Líp C«ng nghiÖp 44 A

Chuyªn ®Ò thùc tËp tèt nghiÖp

1. Thị trường tiêu thụ của công ty

1.1. Thị trường trong nước

Thị trường trong nước được xác định là thị trường chính của công ty.

Hiện nay, công ty đã có mặt tại cả ba vùng miền, sản phẩm đã biết đến trên

các lĩnh vực như: xây dựng thủy điện, thiết bị cung cấp cho nhà máy sản xuất

xi măng, sản xuất mía đường, và các loại máy công cụ như máy tiện, máy

mài, máy phay, máy bào,… phục vụ cho các nhà máy công nghiệp.

Miền Bắc vẫn là thị trường chiếm ưu thế chiếm tới 43% giá trị sản

lượng tiêu thụ do tại miền Bắc có trụ sở chính và các phân xưởng sản xuất

được đặt tại miền Bắc có trụ sở chính và các phân xưởng sản xuất được đặt tại

miền Bắc có trụ sở chính và các phân xưởng sản xuất được đặ tại trung tâm

Hà Nội. Hình thức tiêu thụ tại miền Bắc chủ yếu là phân phối trực tiếp tới

khách hàng, không qua trung gian do đó đã tiết kiệm được chi phí vận chuyển

cho Công ty. Mặt khác khách hàng cũng thấy an tâm về chất lượng và dịch vụ

và tiến độ giao hàng, tuy nhiên lại hạn chế trong việc bao phủ và mở rộng thị

trường; rất nhiều thị trường muốn tiêu dùng sản phẩm của công ty nhưng do

hạn chế về không gian nên họ đã chọn nhà cung cấp tại chỗ hoặc chọn nơi

cung cấp gần nhất.

Thị trường miền Trung, miền Nam, là thị trường còn ở mức tiềm năng

của công ty, hình thức phân phối chủ yếu theo đơn đặt hàng (thiết bị, máy

móc, công cụ, dây truyền sẽ được cung cấp theo hợp đồng đã được ký kết về

thời gian giao hàng, tiến độ giao hàng, sản lượng và chất lượng theo yêu cầu,

các dịch vụ đi kèm,…) hoặc theo các công trình đấu thầu nên việc cung cấp

sản phẩm cho khách hàng là không liên tục do đó doanh thu không ổn định.

Nguyên nhân là do tại miền Trung Công ty chỉ có một đại lý đại diện tại thành

phố Đà Nẵng và miền Nam có một chi nhánh tại thành phố Hồ Chí Minh, vì

vậy chỉ có điều kiện thuận lợi cho những khách hàng tại khu vực xa như Tây

Nguyên sẽ bị hạn chế do gặp khó khăn về quãng đường vận chuyển; hơn nữa

khách hàng cũng sẽ phải trả khoản chi phí trong quá trình vận chuyển. Mặt

SV: TrÇn §øc Th¾ng Líp C«ng nghiÖp 44 A

Chuyªn ®Ò thùc tËp tèt nghiÖp

khác, quãng đường vận chuyển dài đã gây tâm lý lo ngại cho khách hàng về

việc bảo quản sản phẩm do đó họ có xu thế chọn nhà cung cấp tại chỗ. Tuy

vậy vượt qua khó khăn và thách thức công ty đã cung cấp thiết bị, máy móc

cho các nhà máy thuỷ điện IaMeur và Ia Đrăng (Đăckrông), Pleikrông

(Pleicu), nhà máy đường Nghệ An, nhà máy đường Lam Sơn (Thanh Hoá),

nhà máy đường Quảng Ngãi, nhà máy xi măng Bình Phước.

1.2. Thị trường ngoài nước

Năm 2005, xuất khẩu của công ty đạt 1,7 triệu USD tăng so với năm

2004 là 21%, thị trường ngoài nước đã được mở rộng, quan hệ hợp tác,

chuyển giao công nghệ với các công ty, tập đoàn nước ngoài. Với mỗi nhóm

sản phẩm trọng điểm, công ty đều tìm và ký được thoả thuận hợp tác chuyển

giao công nghệ với các đối tác có uy tín cao trên thị trường quốc tế như GE,

Loesche, Tos và Kovosvit, Hasbin.

Đây là điều kiện quan trọng để công ty nhanh chóng làm chủ công nghệ

tiên tiến, đồng thời đảm bảo được chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế, từng

bước làm chủ thị trường trong nước và mở rộng xuất khẩu.

2. Thị trường tiêu thụ các sản phẩm chủ yếu

Công ty TNHH Nhà nước một thành viên cơ khí Hà Nội cung cấp các

giải pháp công nghệ và chế tạo thiết bị cho các khách hàng chính trong nước

như sau:

- Các nhà máy mía đường trong cả nước (NATQL - Nghệ An,

BOURBON - Tây Ninh, Lam Sơn - Thanh Hoá, Quảng Ngãi…)

- Các nhà máy giấy trong cả nước (Đồng Nai, Bãi Bằng, Đà nẵng…)

- Các công trình thuỷ điện (Hoà Bình, Yaly, Nậm Ná, Phú Ninh, Việt

Lâm - Thác Thuý, Vị Xuyên - Bắc Quang, Bạch Mã, Triệu Hải, An Điềm,

IaMeur, IaĐrăng, PleiKrông, Buôn Kuốp,…).

- Các nhà máy xi măng trong cả nước (Hoàng Thạch, Bỉm Sơn, Bút

Sơn, Tam Điệp, Sông Gianh, Sông Thao, Bình Phước, Cẩm Phả, v.v..)

- Các công ty dầu khí (Vieto - Petro,…)

SV: TrÇn §øc Th¾ng Líp C«ng nghiÖp 44 A

Chuyªn ®Ò thùc tËp tèt nghiÖp

- Các công ty vừa và nhỏ khác.

Ngoài những khách hàng chính trong nước thì Công ty TNHH Nhà

nước một thành viên cơ khí Hà Nội còn có nhiều bạn hàng, đối tác chính nước

ngoài như sau:

Bảng 7: Khách hàng và đối tác chính ngoài nước

STT Tên Quốc gia Lĩnh vực hợp tác

1 ASOMA Đan Mạch Sản phẩm bánh răng, bánh

xích các loại

2 TAAG - Machinary USA Máy công cụ các loại

Losangeles

3 Tập đoàn BON Italia Hộp số máy cơ khí

GLOANNI

4 DANIENI Italia Thiết bị máy móc, dây truyền

cán thép

SAMYONG Intek Co.Ltd Hàn Quốc Sản phẩm đúc 5

6 FAM CHLB Thiết bị máy móc khí nâng hạ

Đức

7 AC MAATA Machine Liên xô cũ Máy công cụ

Tool piant

8 Atlantic Glulf Singapore Phụ tùng máy công cụ

9 Tập đoàn mía đường Thái Lan Thiết bị máy móc nhà máy

MITRPHON đường

10 Tập đoàn Bounbon Pháp Nhà máy mía đường

11 GE Canada Thiết bị máy móc sửa chữa

thiết bị điện

SV: TrÇn §øc Th¾ng Líp C«ng nghiÖp 44 A

Chuyªn ®Ò thùc tËp tèt nghiÖp

12 Tập đoàn Tate & Lyle Anh Máy móc thiết bị nhà máy

đường

13 Tập đoàn thuỷ điện - điện Trung Thiết bị thuỷ điện

cơ Harbin Quốc

14 Loesche - GMBH Thiết bị cho nhà máy xi măng Pháp

(Nguồn: Tác giả tổng hợp)

Đối với mỗi đối tác trong nước cũng như ngoài nước tuỳ theo những

đơn đặt hàng mà tiêu chuẩn sản phẩm hay quá trình cũng được thay đổi theo

phụ thuộc vào yêu cầu của đối tác. Công ty có thể thông qua đối tác chính

trong nước cũng như ngoài nước để phát triển và mở rộng thị trường cho giai

đoạn 2006-2015.

3. Đánh giá tình hình phát triển thị trường của Công ty cơ khí Hà

Nội trong giai đoạn 1996-2005

3.1 Những thành tựu đã đạt được

Hiện nay, ngành cơ khí nước ta đã và đang đứng trước nhiều khó khăn

và thách thức lớn đặc biệt là quá trình cạnh tranh đang được diễn ra gay gắt

giữa các khu vực, điều đó đặt ra cho công ty một nhiệm vụ là phải thay đổi

mình để có thể thích nghi với sự biến đổi của thị trường. Theo thống kê, số

lượng các doanh nghiệp Nhà nước, các doanh nghiệp ngoài quốc goanh và

doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài đã tăng khá nhanh. Công ty cơ khí Hà

Nội là một doanh nghiệp Nhà nước, trong những năm vừa qua công ty vẫn

được mở rộng theo hướng đa ngành: công nghiệp sản xuất máy công cụ; thiết

kế, chế tạo, lắp đặt thiết bị công nghiệp; dịch vụ, tư vấn kỹ thuật trong lĩnh

vực công nghiệp; xuất nhập khẩu và kinh doanh vật tư thiết bị, thực hiện các

chức năng đào tạo nghề phục vụ cho nhu cầu của xã hội; kinh doanh bất động

sản và các ngành nghề theo quy định của pháp luật. Bên cạnh đó công ty còn

giải quyết công ăn việc làm cho nhiều người lao động.

SV: TrÇn §øc Th¾ng Líp C«ng nghiÖp 44 A

Chuyªn ®Ò thùc tËp tèt nghiÖp

Trong những năm đầu của giai đoạn 1996-2005, Công ty cơ khí Hà Nội

đã đạt được những thành tựu đáng ghi nhận trong việc duy trì và mở rộng và

phát triển thị trường.

Trước hết, các sản phẩm của công ty đã được khách hàng biết đến cả ở

trong và ngoài nước. Thị trường nội địa không còn bị bó hẹp ở khu vực phía

Bắc mà còn mở rộng đến cac tỉnh miền Trung, miền Nam. Thị trường miền

Bắc không còn giữ vai trò là nơi tiêu thụ sản phẩm chính, tỷ trọng ở thị

trường miền Bắc, miền Nam đã tăng lên trong những năm gần đây. Thị

trường nước ngoài đã được mở rộng thông qua việc giá trị xuất khẩu tăng lên,

đặc biệt là năm 2005 đã ký kết và thực hiện được những hợp đồng với JIT

(Nhật), Pilous (Séc); Belgen (Canada); SMS Meer (Italia) với giá trị gần 1,7

triệu USD.

Thứ hai, các kênh phân phối hiện có của Công ty đã được tận dụng triệt

để, gồm các đại lý, cửa hàng giới thiệu trên toàn quốc đã phát huy được năng

lực trong những năm gần đây. Công ty đã chú trọng đến việc phát triển mạng

lưới và kênh phân phối, để thúc đẩy hoạt động tiêu thụ sản phẩm.

Thứ ba, bộ phận marketing của công ty đã có ý thức trong việc nghiên

cứu và tiếp cận thị trường, biết phối hợp với các bộ phận chức năng của công

ty trong chiến lược thị trường. Trong bối cạnh trạnh tranh gay gắt giữa các

doanh nghiệp trong ngành và cạnh tranh với các hàng ngoại nhập, doanh thu

của công ty vẫn tăng đều.

Thứ tư, sản phẩm của công ty đã được người tiêu dùng biết đến qua hội

chợ hàng công nghiệp chất lượng cao, và trước đó nữa. Sản phẩm của công ty

được chứng nhận đạt tiêu chuẩn UKAS, ISO 9001:2000.

3.2. Hạn chế và nguyên nhân

3.2.1. Hạn chế

Bên cạnh những thành tự mà công ty đạt được, công ty còn gặp phải

nhiều khó khăn, đặc biệt trong việc chiếm lĩnh và mở rộng thị trường.

SV: TrÇn §øc Th¾ng Líp C«ng nghiÖp 44 A

Chuyªn ®Ò thùc tËp tèt nghiÖp

- Thị trường tiêu thụ sản phẩm của công ty còn mất cân đối. Thị trường

trong nước vẫn tập trung nhiều ở miền Bắc. Thị trường miền Trung, miền

Nam thường đứt đoạn theo thời gian hợp đồng. Thị trường nước ngoài vẫn

còn hạn chế chưa được mở rộng. Một số thị trường nước láng giềng như Lào,

Campuchia, Thái Lan, công ty chưa có ban hàng hay đối tác để cung cấp sản

phẩm.

- Công tác marketing chưa được chú trọng. Khâu tính giá còn nhiều sai

sót, chưa tính được yếu tố cạnh tranh trên thị trường việc phân định công việc

làm tại công ty và đặt ngoài ký hợp đồng còn nhiều lúng túng. Chưa xác định

đầy đủ phần hàng mua ngoài, và đề xuất thay đổi vật tư đối với các loại vật tư

hiếm trên thị trường ngay khi ký hợp đồng. Công tác báo giá, phản hồi thông

tin với khách hàng còn chậm trễ. Việc xử lý thông tin trong hệ thống sản xuất

- kinh doanh chưa thực sự nhanh chóng, hiệu quả. Việc ứng dụng công nghệ

thông tin trong quản lý dự án, chiết tính giá,… còn rất hạn chế.

- Công tác tiếp thị, điều tra nhu cầu và dự báo thị trường chưa kịp thời

nên việc phát triển thị trường trong thời gian qua còn chậm, nhiều mặt thua

kém đối thủ cạnh tranh nên thị phần trên thị trường dần bị thu hẹp.

- Công tác tiêu thụ sản phẩm còn gặp nhiều khó khăn, chỉ số tăng

trưởng cao biểu hiện chủ yếu qua mức doanh thu, tuy nhiên tính hiệu quả

trong sản xuất kinh doanh còn chưa đồng nhất giữa số lượng và chất lượng

sản xuất. Trở ngại này gây tâm lý không tin tưởng ở khách hàng.

- Bộ phận xúc tiến hỗn hợp chưa phát huy mạnh mẽ, tên tuổi công ty

chưa được biết đến nhiều qua các phương tiện thông tin đại chúng mặc dù

Công ty cơ khí Hà Nội đã được thành lập từ năm 1958. Một số sản phẩm chưa

được quảng cáo đúng mức, đầu tư cho phát triển những dòng sản phẩm mới

còn hạn chế.

Kênh phân phối sản phẩm chưa hoàn chỉnh và chưa đủ vươn xa để bao

trùm toàn bộ thị trường mục tiêu.

3.2.2. Nguyên nhân

SV: TrÇn §øc Th¾ng Líp C«ng nghiÖp 44 A

Chuyªn ®Ò thùc tËp tèt nghiÖp

Những tồn tại trong việc phát triển thị trường của công ty trong giai

đoạn 1996-2005 là do những nguyên nhân chủ yếu sau:

- Thị trường miền Trung, miền Nam chưa phát triển mạnh mẽ là do

cách trở về không gian, chi phí vận chuyển cao. Mặt khác phải cạnh tranh gay

gắt với các công ty cùng ngành tại thị trường này.

- Thị trường tiêu thụ sản phẩm gặp khó khăn do nhiều nguyên nhân

khách quan và chủ quan:

- Thị trường thế giới biến động không ngừng, đặc biệt là giá nguyên vật

liệu còn lãng phí đã làm tăng chi phí đầu vào, tăng giá thành sản phẩm.

Đầu tư nghiên cứu khoa học, công nghệ chưa đúng mức nên các sản

phẩm đúc còn một số chi tiết chưa phù hợp với công nghệ nghiền hiện đại,

làm giảm lượng mua hàng.

Việc quảng bá thương hiệu, tiếp thị sản phẩm chưa thực hiện tốt, chưa

thực sự gây được hình ảnh sâu trong tâm trí khách hàng.

Mặc dù hầu hết các hợp đồng có điều kiện thanh toán thuận lợi nhưng

công tác điều hành không dứt điểm, công tác làm hồ sơ giao hàng chưa thực

hiện kịp thời nên không tận dụng hết được lợi thế của hợp đồng, gây chậm trễ

trong công tác thu hồi công nợ, vòng quay vốn chậm và ảnh hưởng đến tình

hình tài chính. Đây là nguyên nhân gián tiếp ảnh hưởng tới việc phát triển thị

trường của công ty.

IV. XEM XÉT CÁC TÁC ĐỘNG TỚI KHẢ NĂNG SẢN XUẤT VÀ CẠNH TRANH

CỦA CÔNG TY TRONG GIAI ĐOẠN 1996-2005

1. Trình độ công nghệ

Mặc dù so với các công ty cơ khí trong nước, trình độ công nghệ của

công ty là hiện đại. Song do xu thế chung của ngành cơ khí ở nước ta hiện

nay, trình độ máy móc thiết bị vẫn còn lạc hậu hơn so với các nước trong khu

vực thiết bị vẫn còn lạc hậu hơn so với các nước trong khu vực và trên thế

giới. Xét tình hình máy móc thiết bị công ty đã và đang sử dụng trong những

năm trước đây.

SV: TrÇn §øc Th¾ng Líp C«ng nghiÖp 44 A

Chuyªn ®Ò thùc tËp tèt nghiÖp

STT

Tên máy móc

SL (chiếc)

Năm chế tạo

Công suất (KW)

Bảo dưỡng 1 năm ($)

Giá trị thiết bị một máy ($)

CSSX thực tế so với CSKH

1 Máy tiện các loại 147

4-60

7000

1956

2 Máy phay các loại 92

5400

4-16

1956

3 Máy bào các loại 24

4000

2-40

1956

4100

2-10

1956

4 Máy mài

137

2000

4-10

1956

5 Máy khoan

5500

4-10

1956

6 Máy doa

1500

2-10

1956

7 Máy cưa

5000

2-8

1956

8 Máy chuối ép

4500

1956

9 Máy búa

4000

2-8

1956

10 Máy cắt cột

1956

11 Máy lốc tôn

10-40

15000

800

1956

12 Máy hàn điện

5-10

400

1956

13 Máy hàn hơi

10-75

6000

1956

14 Máy nén khí

8000

1956

15 Cần trục

700

110000 55

1956

16 Lò luyện thép

50000

1956

17 Lò luyện gang

Tổng cộng

642

Bảng 8: Tình hình máy móc thiết bị của Công ty cơ khí Hà Nội

(Nguồn: Trung tâm kỹ thuật điều hành sản xuất - số liệu năm 2004)

Qua bảng tình hình sử dụng máy móc và trang thiết bị đều được sản

xuất từ năm 1956, so với thế giới thay đổi tốc độ về khoa học công nghệ thì

máy móc thiết bị của công ty là quá lạc hậu. Để thay mới hoàn toàn thì số

lượng vốn đầu tư cho công nghệ, máy móc, trang thiết bị là rất lớn, còn nếu

tiếp tục khai thác khả năng cạnh tranh. Do đó trong giai đoạn 2006-2015 tới

công ty phải thay mới toàn bộ máy móc thiết bị và áp dụng những công nghệ

mới tiên tiến để phát triển được thị trường không chỉ trong nước mà còn cả

SV: TrÇn §øc Th¾ng Líp C«ng nghiÖp 44 A

Chuyªn ®Ò thùc tËp tèt nghiÖp

ngoài nước. Yếu tố công nghệ ảnh hưởng trực tiếp tới năng suất lao động,

chất lượng sản phẩm quy mô của sản xuất từ đó ảnh hưởng đến việc phát triển

mở rộng quy mô thị trường do việc hạn chế đáp ứng những yêu cầu và đòi hỏi

của thị trường và khách hàng.

2. Nguồn vốn sử dụng trong công ty

Đối với tất cả các công ty sản xuất và kinh doanh, vốn đầu tư là một bộ

phận trong hoạt động sản xuất nhằm tăng thêm cơ sở vật chất kỹ thuật mới,

duy trì hoạt động của các cơ sở vật chất kỹ thuật hiện có. Nếu coi công ty như

một cơ thể thì vốn đầu tư như dòng máu để nuôi cơ thể.

Bảng 9: Tình hình sử dụng vốn giai đoạn 1996-2005

Chỉ tiêu 1996 1997 1998 1999 2000

Lợi nhuận (tr.đ) 789 2059 2998 2030 2627

Vốn kinh doanh (tr.đ) 5962 6410 12152 14320 22145

Vốn tự có (tr.đ) 3010 4009 8769 11298 23769

Tỷ suất lợi nhuận trên vốn KD 0,132 0,321 0,246 0,141 0,118

Tỷ suất lợi nhuận trên vốn tự có 0,262 0,513 0,341 0,179 0,110

Chỉ tiêu 2001 2002 2003 2004 2005

Lợi nhuận (tr.đ) 2690 4212 3948 7085 30570

Vốn kinh doanh (tr.đ) 32180 40610 62410 83450 120450

Vốn tự có (tr.đ) 28543 29181 39022 77971 98980

Tỷ suất lợi nhuận trên vốn KD 0,083 0,103 0,063 0,084 0,253

Tỷ suất lợi nhuận trên vốn tự có 0,094 0,144 0,101 0,091 0,308

(Nguồn: Số liệu Công ty cơ khí Hà Nội)

Qua bảng tình hình sử dụng vốn tại Công ty cơ khí Hà Nội cho ta thấy

hệ số doanh lợi trên vốn kinh doanh, và vốn tự có trong những năm gần đây

tăng mạnh điều này thể hiện việc sử dụng vốn của công ty là có hiệu quả, quy

mô vốn đã tăng, vốn kinh doanh tăng cho thấy xu hướng phát triển thị trường,

tăng doanh thu do bán được sản phẩm. Mặt khác quy mô vốn tự do tăng điều

SV: TrÇn §øc Th¾ng Líp C«ng nghiÖp 44 A

Chuyªn ®Ò thùc tËp tèt nghiÖp

này cho thấy Công ty cơ khí Hà Nội đã đầu tư vào tài sản cố định, những

trang thiết bị phục vụ cho sản xuất.

Tuy vậy công ty cần sử dụng vốn hiệu quả hơn nữa, cơ cấu vốn có thể

thay đổi linh hoạt để đầu tư có hiệu quả cao.

3. Nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực có ảnh hưởng không nhỏ đến kết quả sản xuất kinh

doanh của công ty, nguồn nhân lực có trình độ cao sẽ đảm bảo năng lực thực

hiện và hoàn thành tốt nhiệm vụ sản xuất của Công ty. Do đó cần có những

bịên pháp quản lý và sử dụng tốt nguồn nhân lực trong công ty, khai thác các

tiềm năng sáng tạo của nguồn nhân lực, khơi dậy và phát huy các năng lực

chuyên môn của đội ngũ lao động nhằm thực hiện tốt nhất, đem lại hiệu quả

cao nhất trong công việc.

SV: TrÇn §øc Th¾ng Líp C«ng nghiÖp 44 A

Chuyªn ®Ò thùc tËp tèt nghiÖp

Bảng 10: Tình hình sử dụng lao động tại Công ty cơ khí Hà Nội xét

theo chỉ tiêu trình độ.

Trình độ 1996 1997 1998 1999 2000

Tổng số lao động 982 971 1000 952 929

Trong đó:

Trên đại học 2 2 2 3 2

Đại học 145 148 151 153 150

Cao đẳng 6 6 8 8 11

THCN 80 79 82 80 73

Sơ cấp 51 45 47 42 54

Công nhân KTB3 trở xuống 148 140 137 107 113

CNKT bậc 4 69 64 69 610 53

CNKT bậc 5 138 142 141 140 119

CNKT bậc 6 trở lên 214 224 235 241 253

Lao động phổ thông 129 121 128 117 101

Trình độ 2001 2002 2003 2004 2005

Tổng số lao động 953 957 976 956 1000

Trong đó:

Trên đại học 3 3 3 3 4

Đại học 162 168 170 172 176

Cao đẳng 10 12 9 11 14

THCN 81 88 85 82 84

Sơ cấp 40 17 19 20 23

Công nhân KTB3 trở xuống 132 143 126 122 119

CNKT bậc 4 55 53 72 71 74

CNKT bậc 5 111 108 95 106 110

CNKT bậc 6 trở lên 260 254 217 232 255

Lao động phổ thông 99 111 126 137 141

SV: TrÇn §øc Th¾ng Líp C«ng nghiÖp 44 A

Chuyªn ®Ò thùc tËp tèt nghiÖp

(Nguồn: Phòng Tổ chức nhân sự Công ty cơ khí Hà Nội)

Qua bảng số liệu cho ta thấy số lượng lao động biến động không nhiều.

Điều này ảnh hưởng trực tiếp tới quy mô sản xuất. Số lao động có trình độ

trên đại học và đại học tăng lên, công nhân sản xuất có trình độ tay nghề từ

bậc 3 trở lên cũng tăng đồng thời số lượng lao động phổ thông và CNKT bậc

3 trở xuống giảm đi. Điều này cho thấy chất lượng của đôi ngũ lao động trong

công ty đã được nâng lên sẽ ảnh hưởng trực tiếp tới hoạt động sản xuất và

kinh doanh của Công ty.

4. Đánh giá khả năng của Công ty cơ khí Hà Nội giai đoạn 1996-

2005

4.1. Điểm mạnh

- Đội ngũ lao động có trình độ chuyên môn và kinh nghiệm đảm bảo

quá trình sản xuất đúng tiến độ, có tiềm năng để phát triển sản xuất cũng như

mở rộng thị trường tiêu thụ. Chất lượng đội ngũ lao động được nâng lên do đó

hoạt động sản xuất và kinh doanh của công ty cũng sẽ đạt hiệu quả cao.

- Công ty đã được thành lập từ rất lâu, có truyền thống vượt mọi qua

mọi khó khăn, tên tuổi của công ty cũng đã được nhiều khách hàng biết đến,

thuận lợi cho quá trình tiêu thụ sản phẩm.

- Sự liên doanh, hợp tác đối với các doanh nghiệp lớn mạnh trong nước

và những công ty tập đoàn uy tín có thương hiệu trên thị trường quốc tế đã tạo

thuận lợi cho Công ty cơ khí Hà Nội trong việc chuyển giao công nghệ hiện

đại, tiến tới làm chủ được công nghệ tiên tiến để từ đó phát triển rộng thị

trường.

- Sự đa dạng hoá sản phẩm, lĩnh vực kinh doanh đã giúp cho công ty

tránh được rủi ro về tài chính, có cơ hội chiếm lĩnh thị trường nhiều hơn đối

thủ cạnh tranh.

4.2. Điểm yếu

SV: TrÇn §øc Th¾ng Líp C«ng nghiÖp 44 A

Chuyªn ®Ò thùc tËp tèt nghiÖp

- Việc sử dụng nguồn vốn đầu tư chưa được hiệu quả, tốc độ quay vòng

vốn còn quá chậm, việc thu hồi công nợ từ các khách hàng chậm trễ, gây ảnh

hưởng tới tốc độ sản xuất. Do đó tốc độ phát triển thị trường cũng chậm.

- Công nghệ, máy móc, trang thiết bị của công ty được sản xuất từ năm

1956 so với nước ta còn là hiện đại, nhưng so với các nước tiên tiến thì công

nghệ, máy móc và trang thiết bị phục vụ cho sản xuất của công ty là quá lỗi

thời và lạc hậu.

- Việc sử dụng lao động chưa được hiệu quả, mặc dù trình độ, chất

lượng của đội ngũ lao động trong những năm gần đây tăng lên nhưng đội ngũ

lao động còn làm việc với ý thức và tinh thần thụ động, lệ thuộc, và do đó

năng suất chưa cao.

- Công tác điều hành sản xuất còn yếu: việc lập, triển khai và kiểm điểm

thực hiện kế hoạch không khoa học, do đó, phần lớn các hợp đồng đều không

lập được kế hoạch chính xác và không thực hiện được kế hoạch cam kết,

nhiều khâu chồng chéo, đặc biệt là công tác kỹ thuật, xử lý thông tin gây

chậm trễ trong quá trình chuẩn bị và thực hiện hợp đồng. Các hợp đồng lớn

không chủ động được kế hoạch, lệ thuộc nhiều vào công tác giám sát của

khách hàng.

- Nguồn nhân lực chưa đáp ứng được yêu cầu: Cán bộ kinh doanh, kỹ

thuật trình độ vi tính, ngoại ngữ yếu khó khăn trong việc tiếp cận, làm việc và

học hỏi từ các chuyên gia nước ngoài. Nhiều cán bộ quản lý chưa năng động

trong khâu tìm kiếm đơn hàng mở rộng hợp tác.

- Công tác kinh doanh: đặc biệt là công tác marketing chưa được chú

trọng, chưa có bộ phận chuyên môn và công ty cũng chưa có một đội ngũ làm

marketing chuyên nghiệp và bài bản.

- Công tác vật tư: Chưa chủ động được thị trường, kế hoạch mua vật tư

chưa tốt dẫn đến việc phải sử dụng lượng vốn lớn để dự trữ vật tư trong thời

gian tương đối dài trong khi đó nhiều vật tư cần gấp cho sản xuất lại không

được cung cấp đồng bộ và kịp thời gây lãng phí lớn.

SV: TrÇn §øc Th¾ng Líp C«ng nghiÖp 44 A

Chuyªn ®Ò thùc tËp tèt nghiÖp

- Khâu yếu tại phân xưởng đúc là chưa tận dụng được lợit hế của công

nghệ tiên tiến sau đầu tư, chưa làm chủ được công nghệ dẫn đến tình trạng tỷ

lệ sản phẩm sai hỏng còn rất cao, làm tăng chi phí. Trong khi đó thị trường

xuất khẩu sản phẩm đúc là rất lớn.

CHƯƠNG II

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG CỦA

CÔNG TY TNHH NHÀ NƯỚC MỘT THÀNH VIÊN CƠ KHÍ HÀ NỘI

TRONG GIAI ĐOẠN 2006 - 2015

I. PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH KINH TẾ, CHÍNH TRỊ XÃ HỘI TRONG NƯỚC CƠ

HỘI VÀ THÁCH THỨC ĐỐI VỚI CÔNG TY TRONG GIAI ĐOẠN 2006 - 2015

1. Tình hình kinh tế, chính trị xã hội

Hiện nay hệ thống chính trị ở nước ta ổn định, hòa bình, hợp tác với tất

cả các nước trên thế giới. Mở rộng và nâng cao hiệu quả kinh tế đối ngoại.

Thực hiện mục tiêu phát triển nền kinh tế nhiều thành phần, trong đó thành

phần kinh tế đóng vai trò chủ đạo, hình thành thể chế kinh tế thị trường theo

định hướng XHCN. Chuyển dịch cơ cấu kinh tế, cơ cấu lao động theo hướng

tăng nhanh tỷ trọng công nghiệp dịch vụ, tăng nhanh hàm lượng công nghệ

trong sản phẩm. Xây dựng cơ cấu kinh tế có hiệu quả và nâng cao sức cạnh

tranh. Củng cố thị trường đã có và mở rộng thêm thị trường mới.Tạo mọi điều

kiện tăng nhanh xuất khẩu, thu hút vốn, công nghệ từ bên ngoài. Chủ động

hội nhập kinh tế quốc tế có hiệu quả, thực hiện các cam kết song phương và

đa phương.

Mặt khác theo: "Chiến lược phát triển ngành cơ khí Việt Nam đến

2010, tầm nhìn tới 2020" - Trích Quyết định số 186/2002/QĐ.TTg ngày

26/12/2002 của Thủ tướng Chính phủ về việc phê duyệt chiến lược phát triển

ngành Cơ khí Việt Nam:

- Quan điểm phát triển ngành cơ khí Việt Nam:

SV: TrÇn §øc Th¾ng Líp C«ng nghiÖp 44 A

Chuyªn ®Ò thùc tËp tèt nghiÖp

 Cơ khí là một trong những ngành công nghiệp nền tảng, có vai trò

quan trọng trong việc phát triển kinh tế, củng cố an ninh, quốc phòng của đất

nước.

Tập trung phát triển ngành cơ khí một cách có hiệu quả, bền vững trên

cơ sở phát huy mọi nguồn lực trong nước kết hợp với nguồn lực bên ngoài,

khuyến khích các thành phần kinh tế tham gia phát triển ngành cơ khí một

cách có tổ chức, phân công và hợp tác hợp lý, đồng thời tiếp tục đổi mới, sắp

xếp phát triển và củng cố doanh nghiệp Nhà nước về cơ khí đủ mạnh để giữ

vai trò nòng cốt, là lực lượng chủ lực của ngành.

Tập trung phát triển một số chuyên ngành, sản phẩm cơ khí trọng điểm

nhằm khai thác và phát huy tốt tiềm năng để đáp ứng các yêu cầu cơ bản của

công cuộc phát triển đất nước. Tăng cường năng lực tự nghiên cứu, chế tạo

đồng thời đẩy nhanh việc tiếp thu, ứng dụng khoa học - công nghệ tiên tiến

nằm đạt trình độ công nghệ trung bình tiên tiến của châu Á, tạo thêm nhiều

sản phẩm cơ khí có khả năng cạnh tranh cao.

Nâng cao khả năng chuyên môn hóa và hợp tác hóa, nâng cao năng lực

của ngành cơ khí, tạo tiền đề phát triển các ngành công nghiệp khác của đất

nước.

- Mục tiêu

Mục tiêu chung: Ưu tiên phát triển một số chuyên ngành và sản phẩm

cơ khí trọng điểm để đáp ứng yêu cầu của nền kinh tế quốc dân như: thiết bị

toàn bộ, máy động lực cơ khí phục vụ nông - lâm - ngư nghiệp và công

nghiệp chế biến, máy công cụ cơ khí xây dựng, cơ khí đóng tàu thủy, thiết bị

kỹ thuật điện tử (cơ điện tử), cơ khí ô tô - cơ khí giao thông vận tải.

2. Cơ hội và thách thức đối với công ty Cơ khí Hà Nội

2.1. Cơ hội

Điều kiện thuận lợi về kinh tế, chính trị xã hội trong nước đã tạo mọi

điều kiện nhằm thúc đẩy các thành phần kinh tế, các loại hình doanh nghiệp

phát triển. Trong điều kiện cạnh tranh gay gắt như hiện nay, cơ hội tốt đối với

SV: TrÇn §øc Th¾ng Líp C«ng nghiÖp 44 A

Chuyªn ®Ò thùc tËp tèt nghiÖp

doanh nghiệp là một trong những lý do thúc đẩy hoạt động sản xuất kinh

doanh.Trước bối cảnh đó doanh nghiệp sẽ tận dụng mọi cơ hội để duy trì sự

tồn tại và phát triển của mình.

Thứ nhất: Môi trường kinh tế chính trị trong nước ổn định, có điều kiện

giao lưu hợp tác với tất cả các nước, tạo điều kiện mở rộng và nâng cao hiệu

quả kinh tế đối ngoại.

Thứ hai: Trong sự nghiệp công nghiệp hóa - hiện đại hóa, phát triển cơ

khí là một trong những ngành công nghiệp được Đảng và Nhà nước quan tâm,

nó có tác động đến an ninh quốc phòng đồng thời có ảnh hưởng đến nhiều

ngành công nghiệp khác. Tiếp đó, sự phát triển của các ngành công nghiệp lại

tạo ra nhu cầu lớn hơn, thị trường lớn hơn cho ngành cơ khí nhằm phát triển

cả về quy mô và phạm vi hoạt động.

Thứ ba: Xu hướng toàn cầu hóa kinh tế và hội nhập kinh tế quốc tế hiện

nay tạo điều kiện thu hút vốn, công nghệ tiên tiến từ bên ngoài là một trong

những nhân tố đảm bảo nâng cao chất lượng sản phẩm đồng thời tăng lợi thế

cạnh tranh cả trong và ngoài nước.

Thứ tư: Đảng và Nhà nước chủ trương thúc đẩy và phát triển quan hệ

hợp tác, giao lưu kinh tế, chính trị với các nước trong khu vực và trên thế giới

đã tạo môi trường thuận lợi cho sự phát triển của đất nước. Hàng loạt các

chính sách vĩ mô liên quan đến thuế, hải quan, thủ tục hành chính… được

Chính phủ ban hành đã khuyến khích nhiều loại hình doanh nghiệp hoạt động,

có điều kiện, buôn bán thông thương trên nhiều thị trường khác nhau.

Thứ năm:Hiện nay, cơ sở hạ tầng thông tin liên lạc, giao thông… đã rất

phát triển. Đây là một trong những nhân tố ảnh hưởng lớn đến việc thu thập

thông tin về thị trường, phân tích đánh giá chính xác những thông tin thu

được, ngoài ra việc vận chuyển sẽ thuận tiện lớn rất nhiều.

2.2. Thách thức

Bên cạnh những cơ hội thuận lợi còn có những khó khăn, thách thức

đối với công ty Cơ khí Hà Nội không tránh khỏi.

SV: TrÇn §øc Th¾ng Líp C«ng nghiÖp 44 A

Chuyªn ®Ò thùc tËp tèt nghiÖp

Thứ nhất: Hiện nay do xu thế chung của thị trường thế giới có sự biến

động mạnh về giá cả nguyên vật liệu đã gây ảnh hưởng tới hoạt động sản xuất

kinh doanh của các công ty, doanh nghiệp.

Thứ hai: Sự cạnh tranh giữa các sản phẩm cơ khí đang ngày càng diễn

ra khốc liệt. Đặc biệt là khi Việt Nam gia nhập WTO. Việc xóa bỏ các hàng

rào thuế quan, sự cạnh tranh sẽ gay gắt hơn. Những đối thủ cạnh tranh không

những chỉ có ở trong nước mà ở các nước khác vào Việt Nam cũng nhiều

hơn. Thị trường sẽ có sản phẩm của các nước phát triển như: Nhật Bản, Trung

Quốc, Mỹ, Tây Âu… Bên cạnh đó là hiện tượng hàng nhập lậu không rõ

nguồn gốc.

Thứ ba: Nhiều chính sách còn chưa ổn định, liên tục có sự điều chỉnh

về thuế làm cho doanh nghiệp hoang mang, bị động trong các vấn đề về điều

tiết, vật tư, giá thành sản phẩm, điều kiện xuất nhập khẩu, gây ảnh hưởng trực

tiếp tới việc tiêu thụ sản phẩm.

Thứ tư: Đối thru cạnh tranh ngày càng nhiều, lớn mạnh về mọi mặt, sự

xuất hiện đối thủ cạnh tranh của các quốc gia phát triển trên thế giới.

II. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NGÀNH TÁC ĐỘNG TỚI VIỆC PHÁT TRIỂN

THỊ TRƯỜNG CỦA CÔNG TY CƠ KHÍ HÀ NỘI

Môi trường ngành có tác động trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh

doanh của công ty Cơ khí trên các mặt như: nguyên vật liệu đầu vào theo

ngành, sản phẩm thay thế và các đối thủ cạnh tranh hiện tại cũng như tiềm ẩn,

đặc biệt là những yêu cầu của khách hàng về sản phẩm của công ty.

1. Áp lực từ phía khách hàng

Do đặc điểm của sản phẩm mà chúng ta có thể nhận thấy khách hàng

chủ yếu của công ty là những nhà máy công nghiệp chế biến, thủy lợi, thủy

điện. Do đó việc tìm hiểu những thông tin về khách hàng và phân tích những

yêu cầu của khách hàng theo các tiêu chí sau:

* Sản phẩm truyền thống: Các loại máy tiện vạn năng T18A, T14L,

T630A, 3000, T630A, 1500, máy bào ngang B635, máy khoan cần K525,

SV: TrÇn §øc Th¾ng Líp C«ng nghiÖp 44 A

Chuyªn ®Ò thùc tËp tèt nghiÖp

máy khoan bàn K612, máy tiện chương trình hiện thị số T18CNV, máy tiện

sử chuyên dùng CNC, các phụ tùng đi theo máy. Những sản phẩm này phục

vụ cho chính ngành cơ khí, công nghiệp dân dụng, công nghiệp xây dựng với

đặc tính của nhóm sản phẩm này, các khách có nhu cầu lớn phục vụ cho sản

xuất trong khi đó trên thị trường hiện tại chưa có đối thủ xứng tầm với công ty

do đó đây cũng là một lợi thế của công ty. Tuy nhiên khi hội nhập thì công ty

sẽ gặp những đối thủ to lớn hơn đó là những công ty cơ khí lớn của các nước

phát triển. Do đó khi khách hàng mua với khối lượng lớn cũng không bị ép

giá.

* Các sản phẩm khác: Công ty chuyên chế tạo và lắp đặt các thiết bị và

phụ tùng phục vụ cho các ngành kinh tế quốc dân như Điện lực (các trạm thủy

điện có công suất từ 20  1500KvA, các loại bơm dầu FO); xi măng (máy

nghiền, lò quay, lò đứng, ghép lò… cho các nhà máy có công suất từ 40.000 

2 triệu tấn/năm); mía đường (nồi nấu liên tục, nồi nấu dư, trạm bốc hơi, lô ép,

băng tải… cho các nhà máy có công suất từ 500  800 tấn mái cây/ngày)

Thủy lợi (các trạm bơm có công suất từ 8000  36.000m3/h, áp lực cột nước

từ 4 10,5m); Giao thông vận tải; dầu khí; khai thác mỏ; lâm sản; chế biến

cao su, sản xuất bột giấy. Đối với các loại sản phẩm này khách hàng chủ yếu

đặt theo đơn hàng với công ty, và theo đời của dự án. Việc cạnh tranh để có

đưon đặt hàng xảy ra quyết liệt đòi hỏi năng lực, chế tạo, lắp đặt, cung cấp

thiết bị và phụ tùng đúng tiến độ, đảm bảo chất lượng theo đúng quy trình.

Khách hàng sẽ đòi hỏi,yêu cầu khắt khe hơn đối với chất lượng của sản phẩm,

độ an toàn khi vận hành đặc biệt là dịch vụ sau bán. Đối với các mặt hàng này

lợi thế của công ty là một doanh nghiệp có uy tín trên thị trường, về chất

lượng của sản phẩm các dịch vụ sau bán hơn các công ty khác trên thị trường

trong nước. Song bên cạnh đó là sự vươn lên của các công ty khác nữa sẽ đáp

ứng tốt hơn yêu cầu của khách hàng một sự lựa chọn dễ dàng và sẽ có sự ép

giá trong mua bán .

SV: TrÇn §øc Th¾ng Líp C«ng nghiÖp 44 A

Chuyªn ®Ò thùc tËp tèt nghiÖp

Thị trường thế giới vẫn rộng mở, sự hỗ trợ của những chính sách của

Nhà nước, khoa học công nghệ hiện đại đặc biệt là công nghệ thông tin, điện

tử viễn thông, giao thông… đã thu hẹp khoảng cách về địa lý đối với các

nước, ranh giới về kinh tế, giữa các nước được xóa bỏ đó là một cơ hội tốt

cho công ty điều này sẽ giảm áp lực từ phía khách hàng đến công ty.

2. Áp lực từ phía đối thủ cạnh tranh hiện tại

Phải khẳng định rằng có rất nhiều công ty hoạt động trong ngành, chủ

yếu là các công ty Nhà nước. Những công ty này chưa được cổ phần hóa nên

được sự hậu thuẫn rất lớn từ phía Chính phủ. Bên cạnh đó là sự du nhập của

các công ty cơ khí nước ngoài như: Trung Quốc, Nhật Bản, Hàn Quốc. Do đó

đánh giá năng lực cạnh tranh của đối thủ là nhiệm vụ cần thiết và quan trọng.

Để thấy rõ sức cạnh tranh của đối thủ ta có thể phân tích điểm mạnh, điểm

yếu của họ để từ đó đưa ra cho công ty một chiến lược phát triển thị trường

phù hợp.

* Tổng công ty lắp máy Việt Nam (LiLaMa)

Ưu điểm:

Là nhà thầu hàng đầu của Việt Nam chuyên cung cấp các công trình

công nghiệp theo dạng chìa khóa trao tay (EPC) hoặc các dịch vụ đơn lử. Có

uy tín trên thị trường. Trúng thầu những công trình lớn. Sản phẩm chủ yếu là

chế tạo và cung cấp các thiết bị công nghiệp điện và xây dựng. Thiết bị công

nghệ hiện đại, vốn lớn, được sự hậu thuẫn của Chính phủ.

Nhược điểm:

Chưa khai thác hết tiềm năng nhân lực cũng như công nghệ. Lệ thuộc

vào sự hậu thuẫn của Chính phủ. Thị trường quốc tế chưa được mở rộng sự đa

dạng hóa sản phẩm còn hạn chế.

* Công ty Cơ khí Quang Trung:

Ưu điểm:

SV: TrÇn §øc Th¾ng Líp C«ng nghiÖp 44 A

Chuyªn ®Ò thùc tËp tèt nghiÖp

Là công ty thành lập có lịch sử, uy tín đã tạo dựng được trên một số thị

trường như miền Bắc, miền Trung các sản phẩm chuyên biệt, bộ máy quản lý

có nhiều kinh nghiệm.

Nhược điểm:

Sản xuất chưa được mở rộng, thiết bị công nghệ còn lạc hậu, sức cạnh

tranh trên thị trường còn thấp.

* Công ty cơ khí Đông Anh Hà Nội

Ưu điểm:

Thương hiệu và uy tín của công ty đã có từ lâu, tạo được niềm tin đối

với khách hàng, có đội ngũ cán bộ công nhân viên có chuyên môn và kinh

nghiệm. Máy móc được trang bị từ các nước tiên tiến.

Nhược điểm: Việc sử dụng vốn đầu tư và nguồn nhân lực chưa hiệu

quả, chất lượng của sản phẩm chưa được nâng cao. Còn vướng mắc trong việc

tuyển dụng lựa chọn lao động có tay nghề. CBCNV chưa có ý thức làm việc

chủ động còn thụ động. Thương hiệu chưa đủ mạnh, sức cạnh tranh còn thấp.

Sản phẩm chủ yếu tập trung vào lĩnh vực xây dựng và cung cấp thiết bị cho

các nhà máy sản xuất xi măng.

* Sản phẩm cơ khí từ Trung Quốc:

Điểm mạnh:

Có khả năng sản xuất đa dạng hóa về loại hình sản phẩm và giá rất thấp

do chi phí về giá thành thấp hơn ở Việt Nam. Các công ty Cơ khí của Trung

Quốc còn được sự hậu thuẫn từ chính sách hỗ trợ xuất khẩu và hỗ trợ giá

nguyên vật liệu của Chính phủ Trung Quốc nhằm thâm nhập thị trường, tiêu

diệt đối thủ và thanh toán hàng sản xuất dư thừa.

Điểm yếu:

Không có cơ sở hậu mãi cũng như hoạt động sau bán hàng, uy tín về

sản phẩm của Trung Quốc thấp do các sản phẩm phá giá giả nhãn hiệu của họ

từ các doanh nghiệp tư nhân Trung Quốc.

* Sản phẩm cơ khí từ Nhật Bản

SV: TrÇn §øc Th¾ng Líp C«ng nghiÖp 44 A

Chuyªn ®Ò thùc tËp tèt nghiÖp

Ưu điểm:

Sản phẩm có hàm chứa khoa học công nghệ cao, chất lượng tốt, uy tín

đã được tạo dựng trên thị trường quốc tế. Được hỗ trợ từ các chính sách

thương mại, đàm phán đối với các dự án có sử dụng vốn ODA mà Nhật Bản

có tham gia.Các điều khoản ràng buộc từ hợp đồng Nhật Bản có quyền được

cung cấp sản phẩm cơ khí,các thiết bị phụ tùng cung cấp cho dự án. Phong

cách làm việc chuyên nghiệp, có sự chăm sóc khách hàng chu đáo ngay cả sau

khi bán hàng, dịch vụ hẫu mãi hoàn hảo.

Hạn chế:

Lượng sản phẩm không lớn, giá cao do chi phí nguyên vật liệu cũng

như chi phí vận chuyển đối với các sản phẩm của Nhật Bản cao.Sức cạnh

tranh giảm. Hoạt động thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm chưa được tiến hành mạnh.

* Sản phẩm cơ khí từ các nước khác:

Điểm mạnh: Mỗi quốc gia cung cấp một sản phẩm chuyên dùng phụ

thuộc vào công nghệ của sản phẩm.

Điểm yếu: chưa có thương hiệu mạnh, số lượng ít

3. Áp lực từ sản phẩm thay thế

Sản phẩm của công ty rất cụ thể và rõ ràng, sản phẩm thủ công không

có sản phẩm mới được triển khai áp dụng khoa học - công nghệ, cơ điện tử,

sự thay thế là rất khó khăn.

4. Áp lực từ nhà cung cấp

Do đặc điểm sản phẩm cơ khí sử dụng nguyên vật liệu thành phần chủ

yếu là thép hình, thép cân, crôm, mangan, phần công nghệ, các nguyên vật

liệu phụ thêm… những năm gần đây giá nguyên vật liệu tăng đột biến, gây

khó khăn cho công ty. Bên cạnh đó nhiều doanh nghiệp cung ứng trong nước

đầu cơ để gây sức ép về giá làm ảnh hưởng rất nhiều đến chi phí sản xuất sản

phẩm của công ty. Các loại nguyên vật liệu có thể mua trong nước như:thép,

SV: TrÇn §øc Th¾ng Líp C«ng nghiÖp 44 A

Chuyªn ®Ò thùc tËp tèt nghiÖp

crôm, mang, hóa chất, sơn, giấy, bìa… các loại nguyên vật liệu thuộc phần

công nghệ như: chíp điện tử, vi mạch, bán dẫn….thường phải nhập khẩu từ

nước ngoài.

Chất lượng sản phẩm cơ khí trên thị trường ngày càng đòi hỏi được

nâng cao để thỏa mãn nhu cầu của khách hàng. Bên cạnh đó có sự tham gia

của các công ty cơ khí từ những nước phát triển. Để đáp ứng đòi hỏi của

khách hàng, nâng cao chất lượng sản phẩm thì phần công nghệ trong sản

phẩm phải hàm chứa nhiều. Do vậy xu hướng nhập khẩu nguyên vật liệu từ

nước ngoài đang ngày càng tăng mặc dù lượng nguyên liệu trong nước vẫn có

thể đáp ứng. Tuy nhiên giá nguyên liệu nhập cũng đã có giá rẻ vì vậy sức ép

từ nhà cung cấp trong nước đã giảm phần nào

5. Áp lực từ phía đối thủ tiềm ẩn

Do đặc điểm của ngành sản xuất cơ khí cần một khoản đầu tư lớn để

phục vụ cho hoạt động sản xuất, nên việc ra đời các doanh nghiệp cơ khí mới

là rất khó khăn.

Hiện nay trên thị trường ngành cơ khí, nhiều công ty trong và ngoài

nước đã thấy tiềm năng phát triển của thị trường sản phẩm máy công cụ, thiết

bị và phụ tùng chế biến, dây truyền sản xuất đối với các ngành sản xuất mía

đường, thủy điện, thủy lợi và xi măng. Các công ty đang xúc tiến đầu tư nhằm

cạnh tranh trên thị trường. Các doanh nghiệp cơ khí hiện có đã tận dụng lợi

thế về quy mô, máy móc thiết bị để đa dạng hóa chủng loại sản phẩm, nâng

cao chất lượng bằng việc đầu tư máy móc, trang thiết bị công nghệ tiên tiến,

thay đổi cách thức quản lý doanh nghiệp hiện đại với các sản phẩm mới mà

công ty Cơ khí Hà Nội cung cấp đối với ngành sản xuất mía đường thì công ty

cơ khí Quang Trung cũng có thể cung cấp được, sản phẩm thiết bị, máy móc

phục vụ thủy lợi, thủy điện từ Tổng công ty lắp máy Việt Nam (LiLaMa)

cung cấp tốt hơn. Vì vậy công ty cần phải liên kết hợp tác với nhau để phân

công sản xuất

III. XÂY DỰNG LỢI THẾ CẠNH TRANH CHO CÁC SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY

CƠ KHÍ HÀ NỘI

SV: TrÇn §øc Th¾ng Líp C«ng nghiÖp 44 A

Chuyªn ®Ò thùc tËp tèt nghiÖp

Mỗi công ty để tồn tại và phát triển được trên thị trường cần phải biết

tận dụng lợi thế của mình. Đặc biệt là phải xây dựng cho mình lợi thế cạnh

tranh trên thị trường.

1. Xác định phương pháp cạnh tranh chủ yếu

Đối với thị trường trong nước, lợi thế của công ty đã có là uy tín và

thương hiệu của công ty được thị trường biến đến từ lâu. Được khách hàng tin

cậy vào sản phẩm của công ty cung ứng.

Để tăng tính cạnh tranh sau khi xem xét điểm mạnh, điểm yếu của các

đối thủ cạnh tranh công ty cần tập trung vào nâng cao và đảm bảo chất lượng

sản phẩm, dịch vụ sau bán hàng phải hoàn hảo và chu đáo công tác marketing

phải chuyên nghiệp hơn và phải do một bộ phận chuyên môn thực hiện các

chương trình marketing, có đội ngũ những người làm marketing chuyên

nghiệp mà hiện nay công ty chưa có.

Đối với các đối thủ trong nước, ngoài việc cạnh tranh trực tiếp (nên

chọn các đối thủ nhẹ ký và có tiềm lực ngang hoặc dưới với công ty) còn phải

biết liên tiếp, hợp tác để phân khúc thị trường, phân công nhiệm vụ sản xuất

việc này sẽ giảm được áp lực cạnh tranh, đặc biệt là đối với các công ty cơ khí

có tiềm lực lớn về mọi mặt.

Đối với các đối thủ ngoài nước sự cạnh tranh sẽ không diễn ra trực tiếp

được mà cần có hiệp hội ngành cùng sức để cạnh tranh.

Ngàynay giá cả không còn là yếu tố quan trọng hàng đầu mà khách

hàng quan tâm. Do đó trong giai đoạn 2006 - 2015 thì thị trường sẽ cạnh tranh

chủ yếu là về chất lượng và sau đó khi giá cả và chất lượng đã ngang nhau thì

sự cạnh tranh diễn ra bằng việc thực hiện các dịch vụ sau bán. Công ty nào có

dịch vụ sau bán hoàn hảo và chu đáo (nghiên cứu, phục vụ, chăm sóc tốt

khách hàng) thì công ty đó sẽ chiến thắng.

Do vậy phương pháp cạnh tranh chủ yếu của công ty trong giai đoạn

này là phải sản xuất ra được các loại sản phẩm có chất lượng tốt nhất, đồng

SV: TrÇn §øc Th¾ng Líp C«ng nghiÖp 44 A

Chuyªn ®Ò thùc tËp tèt nghiÖp

thời phải phát triển và hoàn thiện dịch vụ sau bán hàng để thỏa mãn một cách

tốt nhất yêu cầu và mong muốn của khách hàng.

2. Tạo lợi thế cạnh tranh cho công ty.

Ban quản lý, ban lãnh đạo cấp cao của công ty là đội ngũ đi đầu và có

những quyết định về chiến lược và chính sách để tạo ra được lợi thế cạnh

tranh cho công ty. Tiếp đó là sự đồng lòng và phấn đấu hết mình cho mục tiêu

của công ty của tập thể CBCNV trong công ty.

Lợi thế cạnh tranh của công ty được tạo ra từ những điểm mạnh mà

công ty có so với đối thủ cạnh tranh như: sản phẩm mới, sản phẩm độc quyền,

chất lượng dịch vụ, nguồn lực con người, giá thành, dịch vụ sau bán lợi thế vè

vốn đầu tư… Vì vậy để tạo được lợi thế cạnh tranh cho công ty thì việc đầu

tiên là khắc phục những điểm yếu của công ty, nâng cao điểm mạnh. Vị trí

của công ty đã được xác định trên thị trường đó cũng là một lợi thế.

Công ty phải đầu tư cho khoa học công nghệ, nghiên cứu triển khai các

sản phẩm mới. Xu hướng trong giai đoạn này các sản phẩm có điện tử sẽ phát

triển mạnh công ty có được lợi thế là phải nhanh chân bước đi trước một

bước.

- Nguồn lực con người hết sức quan trọng đầu tư cần tập trung vào

ngay từ khâu tuyển dụng được những nhân tài, đào tạo và phát triển năng lực

chuyên môn, tay nghề cho đội ngũ lao động của công ty.

- Tăng khả năng đáp ứng các sản phẩm có chất lượng cao không chỉ thị

trường trong nước mà còn tăng cường xuất khẩu ra thị trường nước ngoài

nhiều hơn nữa.

- Hoàn thiện các dịch vụ sau bán: bảo hành, lắp đặt, chạy thử, hỗ trợ

vận chuyển hướng dẫn khách hàng cách vận hành sản phẩm…. Tạo được lợi

thế này thì có thể giữ được khách hàng và tăng uy tín của công ty mà chi phí

quảng cáo sẽ giảm đi rất nhiều.

- Cần có đội ngũ nhân viên, chuyên viên marketing chuyên nghiệp, có

kinh nghiệm. Bộ phận Marketing cần được quan tâm và chú trọng nhiều hơn.

SV: TrÇn §øc Th¾ng Líp C«ng nghiÖp 44 A

Chuyªn ®Ò thùc tËp tèt nghiÖp

Lợi thế cạnh tranh trên thị trường của công ty sẽ được nâng cao và duy trì chủ

yếu là do công tác marketing phải bài bản, chuyên nghiệp, công tác marketing

có chất lượng và hiệu quả.

IV. CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG CỦA CÔNG TY TNHH NHÀ

NƯỚC MỘT THÀNH VIÊN CƠ KHÍ HÀ NỘI GIAI ĐOẠN 2006 - 2015

1. Chiến lược chung của công ty trong giai đoạn 2006 - 2015

1.1. Mục tiêu của chiến lược

Mục tiêu của chiến lược sản xuất kinh doanh của công ty Cơ khí Hà

Nội trong giai đoạn 2006 - 2015: "Tổ chức bộ máy quản lý điều hành khoa

học và hiệu quả. Thực hiện các nhóm sản phẩm trọng điểm đã xác định thiết

bị thủy điện, máy nghiền xi măng, máy công cụ vạn năng và CNC và các thiết

bị công nghiệp khác… triển khai tất cả các chương trình thiết bị thủy công và

thiết bị giấy theo sự phân giao của Tổng công ty máy và thiết bị công nghiệp

(MIE); chủ động hội nhập kinh tế quốc tế; ổn định chất lượng và tăng kim

ngạch đúc xuất khẩu, phấn đấu doanh thu từ sản phẩm đúc đạt 2 triệu

USD/năm; phát triển đội ngũ kỹ thuật, phấn đấu thực hiện cung cấp các dịch

vụ tư vấn - thiết kế cho khách hàng; đẩy mạnh kinh doanh thương mại, đặc

biệt là kinh doanh xuất nhập khẩu và các ngành nghề khác theo giấy phép

kinh doanh; đầu tư khai thác hiệu quả cơ sở hạ tầng công ty TNHH Nhà nước

một thành viên Cơ khí Hà Nội".

Căn cứ vào mục tiêu tổng quát, công ty cần phải đề ra những mục tiêu

cụ thể cho giai đoạn 2006 - 2015

* Về tốc độ phát triển: Mục tiêu tăng trưởng giá trị sản lượng bình quân

20% trong giai đoạn 1996 - 2005. Sang giai đoạn 2006 - 2015, công ty Cơ khí

Hà Nội cần phải có sự phát triển theo chiều sâu và ngày càng chiếm lĩnh được

thị trường tiêu thụ, đặc biệt là tăng sản lượng xuất khẩu sản phẩm, mở rộng

thị trường ngoài nước. Do đó trong giai đoạn này công ty đề ra mục tiêu tăng

trưởng giá trị sản lượng giai đoạn này là 25  30%.

SV: TrÇn §øc Th¾ng Líp C«ng nghiÖp 44 A

Chuyªn ®Ò thùc tËp tèt nghiÖp

Về giá trị sản xuất: phấn đấu gia tăng mức sản lượng hàng năm, tốc độ

trung bình hàng năm là 35  50%.

Bảng:.. giá trị mục tiêu sản xuất giai đoạn 2006 - 2015

2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015

Năm

Chỉ tiêu

Tổng doanh thu

300

390

507

659

856 1113 1448 1882 2447 3181

Giá trị SXCN

170

246

357

518

751 1089 1306 1568 1881 2258

Tỷ

trọng

(2/1)

57% 63% 70% 78% 87% 97% 90% 83% 76% 70%

(%)

Đơn vị: tỷ đồng

(Nguồn: tác giả phân tích)

* Về huy động và sử dụng vốn:

Tổng nguồn vốn huy động trong giai đoạn 2006 -2015 là 263,316 tỷ

đồng trong đó vốn huy động từ ngân sách 30%, vốn vay ngân hàng 60% và

10% từ các nguồn khác vốn tự bổ sung, vốn vay cá nhân, trích từ quỹ đầu tư

phát triển…

Cơ cấu nguồn vốn dự kiến: vốn cố định 60%, vốn lưu động 40%, vốn

dự phòng tài chính, trợ cáp mất việc làm là 15%.

* Về lao động tiền lương

Tăng số lao động hiện nay từ 1000 người (2005) lên 1500 người vào

năm 2015. Phấn đấu đạt mức tiền lương: 2.500.000 VNĐ/người/tháng.

Nâng cao trình độ tay nghề cho người lao động: phấn đấu đạt mức tỷ lệ

công nhân kỹ thuật là 80%, cán bộ có trình độ đại học 20%.

1.2.Phương hướng thực hiện chiến lược phát triển của công ty Cơ

khí Hà Nội

(1). Kiện toàn bộ máy tổ chức điều hành. Các đơn vị đổi mới công tác;

thực hiện nhiệm vụ một cách khoa học, hiệu quả. Nâng cao trách nhiệm, ý

thức của từng cá nhân, đặc biệt đối với cán bộ q.

SV: TrÇn §øc Th¾ng Líp C«ng nghiÖp 44 A

Chuyªn ®Ò thùc tËp tèt nghiÖp

(2). Xây dựng phương pháp kinh doanh điều hành hiệu quả bao gồm:

phương pháp tính toán giá thành, đàm phán ký kết hợp đồng; xây dựng triển

khai và kiểm soát kế hoạch sản xuất, kế hoạch hợp đồng theo nhóm dự án.

(3). Tiếp tục thực hiện phương thức điều hành hợp đồng theo nhóm dự

án. Đánh giá được hiệu quả kinh tế, hiệu quả công tác điều hành, công tác kỹ

thuật, công tác dự trù kinh phí và cấp phát vật tư ngay sau khi kết thúc hợp

đồng; kịp thời rút kinh nghiệm để triển khai các công việc tiếp theo.

(4). Nâng cao chất lượng công tác kỹ thuật thực hiện nghiêm túc công

tác tiết kiệm trong sản xuất; giảm mạnh tỷ lệ hàng sai,hỏng, sửa chữa nhiều

lần

(5). Xây dựng cơ chế khoán và cơ chế tiền lương hợp lý, khuyến khích

người lao động nâng cao ý thức trách nhiệm, hiệu quả công việc.

(6). Kiên quyết thực hiện các mục tiêu sản phẩm,thị trường đã đề ra

trên cơ sở nâng cao hiệu quả sản xuất, nâng cao tính cạnh tranh của sản phẩm.

(7). Xây dựng kế hoạch và chương trình khai thác hiệu quả cơ sở hạ

tầng của công ty.

2. Nội dung chiến lược phát triển thị trường 2006 - 2015

2.1. Lựa chọn thị trường căn cứ vào sơ đồ SWOT

SV: TrÇn §øc Th¾ng Líp C«ng nghiÖp 44 A

Chuyªn ®Ò thùc tËp tèt nghiÖp

Điểm mạnh (S)

Điểm yếu (W)

1. Chất lượng sản phẩm tốt

1. Nhập khẩu nguyên vật liệu

2. Máy móc được trang bị hiện

2. Trình độ lao động chưa đồng

đại

đều

3. Lao động có

trình độ,

3. Hệ thống thu thập thông tin

chuyên môn và kinh nghiệm.

chưa hiệu quả.

4. Sản phẩm có uy tín, thương

4. Công tác Marketing chưa

hiệu đã được khẳng định

chuyên nghiệp, chưa có bộ phận

riêng

5. Sản xuất chưa được mở rộng

Cơ hội (O)

Chiến lược (O/S)

Chiến lược O/W

1. Môi trường kinh tế chính trị

1. Thâm nhập sâu hơn vào thị

1. Chiến lược phát triển sâu hơn

trong nước ổn định.

trường hiện tại, thị trường mới.

vào thị trường đã có.

2. Việt Nam là thành viên của

2. Mở rộng thị trường bằng sản

2. Nâng cao chất lượng công tác

AFTA và đang ra nhập WTO

phẩm có chất lượng cao.

Marketing.

3. Đảng và Nhà nước có chính

3.Tận dụng mọi nguồn lực hiện

sách hỗ trợ phát triển ngành cơ

có để xuất khẩu

khí

4. Cơ sở hạ tầng phát triển

ngày càng mạnh

Chiến lược (T/S)

Chiến lược T/W

Thách thức (T):

1.Giá nguyên vật liệu biến

1.Giữ vững thị phần

1. Thu hẹp thị trường, xúc tiến

động mạnh

2. Tăng cường chiến

lược

hoạt động nghiên cứu và phát

2. Hàng nhập ngoại từ các

Marketing xúc tiến bán hàng.

triển sản phẩm mới.

nước phát triển

3. Hàng nhập lậu với giá rẻ

4. Đối thủ cạnh tranh lớn mạnh

có tiềm lực về mọi mặt.

Bảng: Lựa chọn chiến lược phát triển thị trường

(Nguồn: phân tích tác giả)

Hiện nay, công ty cơ khí Hà Nội đang là một trong những công ty cơ

khí vững mạnh trong ngành lớn mạnh về mọi mặt. Tuy nhiên bên cạnh những

điểm mạnh công ty còn có những điểm yếu cần khắc phục. Do đó việc lựa

SV: TrÇn §øc Th¾ng Líp C«ng nghiÖp 44 A

Chuyªn ®Ò thùc tËp tèt nghiÖp

chọn chiến lược phát triển thị trường của công ty cần căn cứ tất cả những tác

động từ môi trường ngành và khả năng thực tế của doanh nghiệp. Các khả

năng có thể xảy ra.

*Nếu công ty lựa chọn chiến lược theo chiều sâu.

Ưu điểm:

- Tận dụng được ưu thế đã có từ lâu để duy trì mối quan hệ đồng thời

có điều kiện tăng sản lượng tiêu thụ từ thị trường này.

- Giữ vị trí vững mạnh trên khu vực thị trường truyền thống, tạo thế độc

quyền nhờ hiểu biết rõ nhu cầu và mong muốn của khách hàng.

-Sản phẩm đạt được uy tín đặc biệt vè loại mặt hàng cung ứng.

Nhược điểm:

-Thị trường tiêu thụ là nhỏ hẹp, chỉ là những thị trường truyền thống

- Rủi ro khi nhu cầu từ thị trường giảm sút hoặc khi khách hàng gây

sức ép về giá, công ty khó có khả năng thay đổi tình thế hoặc khi đó đối thủ

cạnh tranh lớn hơn thâm nhập sâu vào thị trường đó.

- Cần phải có các biện pháp Marketing mạnh và chuyên nghiệp hơn

mới có thể phát triển sâu hơn vào thị trường này.

* Nếu công ty thu hẹp thị trường

Ưu điểm:

- Hạn chế rủi ro trong kinh doanh

- Có điều kiện nghiên cứu và phát triển những mặt hàng mới có chất

lượng cao nhằm tung ra thị trường

Nhược điểm:

- Ảnh hưởng tới kết quả sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp

- Mất đi nhiều bạn hàng quen thuộc mà công ty đã xây dựng từ lâu

- Phải mất nhiều thời gian xây dựng được hình ảnh của công ty trong

tâm trí khách hàng

* Nếu doanh nghiệp phát triển thị trường theo chiều rộng

Ưu điểm:

SV: TrÇn §øc Th¾ng Líp C«ng nghiÖp 44 A

Chuyªn ®Ò thùc tËp tèt nghiÖp

- Mở rộng thị trường tiêu thụ cả trong và ngoài nước

- Sản lượng tiêu thụ tăng

Nhược điểm:

- Không xác định đâu là thị trường mục tiêu để đầu tư trọng điểm

- Hiểu biết đây là thị trường mục tiêu để đầu tư trọng điểm

- Việc đầu tư công nghệ cho phát triển theo chiều rộng là hạn chế

Từ những phương án lựa chọn trên và căn cứ vào điều kiện thực tế thị

trường hiện nay của công ty Cơ khí Hà Nội nên lựa chọn chiến lược: "Thâm

nhập sâu và giữ vững thị trường hiện có và phát triển mở rộng thêm thị trường

mới, đặc biệt là thị trường trong nước, tiếp tục mở rộng thị trường nước ngoài

để tăng sản lượng xuất khẩu - kinh doanh có hiệu quả".

Lý do lựa chọn chiến lược:

- Công ty đã tập trung đầu tư cho mở rộng sản xuất,đầu tư cho máy

móc thiết bị tiên tiến, khoa học công nghệ. Công ty có tiềm năng cạnh tranh

trong thị trường lớn. Chất lượng sản phẩm đạt tiêu chuẩn quốc tế ISO 9000 :

2000.

- Thị phần hiện nay của công ty lớn, đối với các sản phẩm như máy

Tiện, máy bào có chứa công nghệ CNC, thị phần chiếm tới 91%. Các loại

thiết bị phụ tùng công nghiệp chiếm 28%. Lợi thế này hơn hẳn các đối thủ

cạnh tranh trong nước.

- Thị trường truyền thống vẫn duy trì tốt.

- Nhà nước có chính sách khuyến khích phát triển đối với ngành cơ khí.

- Những khó khăn trước tuy lớn nhưng công ty có thể vượt qua và lớn

mạnh hơn nữa.

- Bộ phận Marketing hoạt động chưa có hiệu quả , song có thể khắc

phục bằng nhiều biện pháp: tổ chức bộ phận marketing riêng với đội ngũ nhân

viên marketing chuyên nghiệp, năng lực tốt; trang bị tốt thiết bị thu thập và xử

lý thông tin thị trường, phân tích tìm hiểu nhu cầu và mong muốn của khách

hàng từ đó đàm phán ký kết được nhiều hợp đồng.

SV: TrÇn §øc Th¾ng Líp C«ng nghiÖp 44 A

Chuyªn ®Ò thùc tËp tèt nghiÖp

- Việc nhập khẩu nguyên vật liệu, thiết bị công nghệ với mức giá cao

song đó là xu thế chung của thị trường đồng thời doanh nghiệp có thê hạn

chế, chi phí sản xuất bằng các biện pháp như: phân công cho từng phân

xưởng, khoán cho từng phân xưởng, kiểm tra sát sao từng công đoạn.

- Kênh phân phối tuy ngắn nhưng công ty cũng có thể mở rộng kênh

phân phối qua hình thức các đại lý, cửa hàng giới thiệu sản phẩm.

Với những lý do trên đã hình thành chiến lược phát triển thị trường của

Công ty trong giai đoạn 2006 - 2015.

2.2. Mục tiêu của chiến lược phát triển thị trường

2.2.1. Thị trường trong nước

-Giữ vững và phát triển thị trường hàng truyền thống với hướng không

ngừng nâng cao chất lượng chế tạo và cung ứng trên cơ sở tận dụng, phát huy

và khai thác tốt tiềm năng ưu thế về công nghệ và mọi nguồn lực hiện có.

- Giữ vững thị phần trên các thị trường đã có như: thiết bị thủy điện đối

với trạm thủy điện An Điêm, Iameur, IaĐrăng, Pleikrông, Buôn Kuốp… Thiết

bị xi măng nhà máy Sông Gianh, Tam Điệp, xi măng Bút Sơn, xi măng Sông

Thao, xi măng Bình Phước, xi măng Cẩm Phả, thiết bị cho ngành mía đường

Nghệ An, Lam Sơn, và Quảng Ngãi, Máy công cụ cho các thành phố Hà Nội,

Đà Nẵng và Thành phố Hồ Chí Minh. Đây là những thị trường quen thuộc của

công ty. Một số thị trường có thể bỏ nếu bị khách hàng ép giá quá mức.

- Phát triển mở rộng vào các thị trường miền Trung và miền Nam dựa

trên những cơ sở đã có Đà Nẵng và thành phố Hồ Chí Minh

- Tăng khả năng trúng thầu các hợp đồng cung cấp thiết bị, máy, công

cụ cho các dự án. Nhờ đó nâng cao được uy tín của công ty, bằng những

phương thức liên doanh với các công ty ví dụ: Tổng công ty Lắp máy

LiLaMa, công ty Loesche.

2.2.2. Thị trường nước ngoài

SV: TrÇn §øc Th¾ng Líp C«ng nghiÖp 44 A

Chuyªn ®Ò thùc tËp tèt nghiÖp

- Tăng sản lượng xuất khẩu, ngoài những liên kết hợp đồng với các

công ty quốc tế như: GE, Loesche, Tos & Kovosvit, Harbin. Công ty cần phải

tăng cường mở rộng liên kết để có điều kiện xâm nhập thị trường ngoài nước.

- Mục tiêu giá trị xuất khẩu cho giai đoạn 2006 - 2015 là 10.235 tỷ

đồng, tốc độ tăng trưởng bình quân đạt 35  40%.

- Tiếp tục duy trì và phát triển thị trường truyền thống Trung Quốc,

Nhật Bản, Mỹ và các nước Tây Âu. Mở rộng thêm những thị trường mới, thị

trường ngách.

2.3. Nội dung chiến lược thị trường giai đoạn 2006 - 2015

Các mục tiêu trên được cụ thể hóa trong các nội dung của chiến lược

thị trường như sau:

2.3.1. Nghiên cứu và tiếp cận thị trường

Chức năng nghiên cứu và phân tích thị trường, tiếp cận thị trường được

giao cho bộ phận Marketing và lực lượng bán hàng trực tiếp vì đây là bộ phận

tiếp xúc thường xuyên với khách hàng.

Địa điểm thực hiện: Từ đại lý của công ty và các nguồn thông tin trên

mạng điện tử, báo, tạp chí.

Phương tức thực hiện: thu thập thông tin trực tiếp tại các đại lý hoặc có

thể từ kết quả bán hàng. Thu thập thông tin gián tiếp thông qua các kết quả

thống kê của ngành và các cơ quan chức năng.

Ngân sách thực hiện: nguồn vốn cho nghiên cứu và tiếp cận thị trường

được trích từ quỹ phát triển kinh doanh (10%), và thưởng cho cán bộ công

nhân viên làm tốt nhiệm vụ là 10% (trích từ quỹ khen thưởng).

2.3.2. Phân đoạn thị trường

Phân đoạn thị trường theo đặc tính của sản phẩm và nhóm khách hàng

- Sản phẩm thiết bị thủy điện và các sản phẩm cho ngành điện: phục vụ

cho các nhà máy điện, các dự án công trình xây dựng nhà máy điện.

- Sản phẩm thiết bị xi măng: nhóm khách hàng là các nhà máy sản xuất

xi măng. Các sản phẩm cung cấp cho nhà máy nghiền cho các dự án sản xuất

xi măng.

SV: TrÇn §øc Th¾ng Líp C«ng nghiÖp 44 A

Chuyªn ®Ò thùc tËp tèt nghiÖp

- Sản phẩm thiết bị cho ngành mía đường: nhóm khách hàng là những

nhà máy sản xuất mía đường.

- Máy công cụ: nhóm khách hàng là những nhà máy cơ khí công

nghiệp, nhà máy công nghiệp.

2.3.3. Lựa chọn thị trường mục tiêu

Trong giai đoạn 2006 - 2015 thì thị trường mục tiêu của công ty sẽ

được xác định theo hai phần: thị trường trong nước và thị trường nước ngoài.

* Thị trường trong nước:

Tập trung vào các nháy máy thủy điện, nhà máy sản xuất xi măng,nhà

máy sản xuất mía đường. Đó là sản phẩm là những thiết bị, máy móc, công cụ

và dây truyền phục vụ theo từng ngành. Máy công cụ nên tập trung vào các

nhà máy sản xuất công nghiệp như: ép gỗ, đóng tàu, lắp ráp, tiện… bao trùm

cả nước.

* Thị trường nước ngoài:

Trong giai đoạn này những năm đầu nên tận dụng cơ hội do Việt Nam

gia nhập AFTA công ty nên tập trung vào thị trường các nước Đông Nam Á,

khai thác tiềm năng của thị trường Lào, Camphuchia, Philipin. Những năm

2010 - 2015 tập trung vào thị trường Trung Quốc, Hàn Quốc và các nước Bắc Mỹ.

2.3.4. Thâm nhập và mở rộng thị trường

- Mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm, nâng cao thì phần của công ty

theo hướng thực hiện chiếm lĩnh thị trường miền Bứac, thâm nhập sâu hơn

nữa vào thị trường miền Trung, miền Nam. Tiếp tục hướng vào các đoạn thị

trường chưa thâm nhập được.

Đặt mục tiêu phát triển trọng tâm, nhấn mạnh vào những sản phẩm,

những đoạn thị trường, những mặt hàng là thế mạnh của công ty đáp ứng yêu

cầu thị trường cụ thể: sản phẩm thiết bị thủy điện tập trung vào các dự án lớn

như nhà máy thủy điện Sơn La, dự án nhỏ như: nhà máy thủy điện Iameur,

IaĐrăng, Avương, Pleikrông, Buôn Kuốp… sản phẩm thiết bị xi măng tập

trung cung cấp cho nhà máy sản xuất xi măng Sông Thao, xi măng Bình

Phước, xi măng Cẩm Phả, xi măng Tam Điệp, xi măng Bút Sơn. Thiết bị cho

nhà máy mía đường tập trung ở miền Trung như Lam Sơn (Thanh Hóa), Nghệ

An, Quảng Ngãi. Sản phẩm là máy công cụ là sản phẩm truyền thống cung

SV: TrÇn §øc Th¾ng Líp C«ng nghiÖp 44 A

Chuyªn ®Ò thùc tËp tèt nghiÖp

cấp cho khách hàng truyền thống trong nước và xuất khẩu nên công ty cần tập

trung quan tâm hơn nữa dịch vụ sau bán hàng, chăm sóc khách hàng.

- Đẩy mạnh tiêu thụ, nâng cao năng lực phân phối theo hướng đẩy

mạnh tiêu thụ qua kênh phân phối, mở rộng hệ thống kênh phân phối theo

hình thức đại lý trên cơ sở tính toán hiệu quả đồng thời loại bỏ một số đại lý

tại các khu vực thị trường làm ăn kém hiệu quả, giảm bớt một số cửa hàng

giới thiệu sản phẩm hoạt động không hiệu quả.

SV: TrÇn §øc Th¾ng Líp C«ng nghiÖp 44 A

Chuyªn ®Ò thùc tËp tèt nghiÖp

CHƯƠNG III

NHỮNG GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN

THỊ TRƯỜNG CỦA CÔNG TY TNHH NHÀ NƯỚC

MỘT THÀNH VIÊN CƠ KHÍ HÀ NỘI GIAI ĐOẠN 2006 - 2015

I. NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG CỦA CÔNG TÁC NGHIÊN CỨU VÀ DỰ BÁO THỊ

TRƯỜNG

Công tác nghiên cứu và dự báo thị trường là một trong những công việc

quan trọng nhất trong quá trình quyết định sản xuất với số lượng sản phẩm là

bao nhiêu? Khi nào thì sản xuất và tung ra thị trường thời điểm nào là thích

hợp ? Loại sản phẩm nào đang được thị trường ưa chuộng và xu hướng phát

triển của nó?… Nghiên cứu và dự báo thị trường tất sẽ giúp cho công ty nắm

bắt được cơ hội kinh doanh một cách kịp thời. Để thực hiện được công tác

nghiên cứu và dự báo thị trường tốt thì cần những điều kiện sau:

1. Thành lập bộ phận chức năng Marketing

Hiện nay thì công ty cơ khí Hà Nội chưa có phòng Marketing riêng biệt

mà chức năng Marketing được thực hiện nồng ghép và chủ yếu do phòng kinh

doanh và xuất nhập khẩu đảm nhận và phòng bán hàng. Do đó để tìm hiểu và

phân tích được thị trường thì Công ty Cơ khí Hà Nội nhất thiết phải có một

phòng Marketing hoạt động theo chiến lược và kế hoạch mà do phòng tổ chức

xây dựng chiến lược kinh doanh chung của công ty để thúc đẩy quá trình tiêu

thụ sản phẩm.

Bộ phận Marketing có nhiệm vụ đảm nhận những công việc như: khảo

sát thị trường, thu thập thông tin về thị trường và khách hàng, phân tích đánh

giá tiềm năng thị trường, tư vấn cho ban giám đốc phương án hiệu quả nhất để

thâm nhập thị trường và chiếm lĩnh thị trường. Đề ra các phương án tiêu thụ

sản phẩm hữu hiệu, thực hiện công tác khuyếch chương sản phẩm, xúc tiến

bán hàng và chương trình xây dựng thương hiệu.

SV: TrÇn §øc Th¾ng Líp C«ng nghiÖp 44 A

Chuyªn ®Ò thùc tËp tèt nghiÖp

2. Đào tạo đội ngũ cán bộ làm công tác dự báo

Để thu thập, xử lý và phân tích đúng những thông tin về thị trường và

khách hàng từ đó dự báo được xu hướng nhu cầu và mong muốn của khách

hàng về sản phẩm của công ty. Nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng nhất

quyết định đến yếu tố chuẩn xác của thông tin. Do đó cần đầu tư cho đào tạo

đội ngũ làm công tác dự báo thị trường. Công ty có thể lựa chọn một trong hai

hình thức đào tạo.

Đào tạo tại công ty. Tuyển chọn những sinh viên chuyên ngành

marketing, và những người đã từng làm công tác Marketing, đặc biệt là

chuyên về công tác dự báo thị trường. Sau đó cử cán bộ kèm cặp chỉ bảo.

Phương án này tận dụng được kinh nghiệm của cán bộ công ty, kết hợp với

năng lực mới của những người được tuyển đào tạo theo phương thức này ít

tốn chi phí hơn. Tuy nhiên sự chuyên nghiệp sẽ không cao, cần có thời gian.

Gửi đi đào tạo tại các trường đại học, trung tâm kinh tế: tuyển chọn

những người có năng lực, nhạy cảm trong lĩnh vực dự báo thị trường gửi đi

đào tạo nâng cao chuyên môn. Phương thức đào tạo này hiệu quả hơn, chuyên

nghiệp hơn tìm ra được những người có năng lực thực sự. Tuy vậy chi phí cho

đào tạo là lớn, mặt khác công ty phải tạo được điều kiện cho họ phát huy hết

năng lực để đạt được hiệu quả cao trong công việc.

Dù đào tạo theo phương thức nào đi nữa thì công ty cũng phải đầu tư vì

nếu không muốn bỏ nỡ cơ hội cho một thị trường trong nước.

3. Trang bị hệ thống máy tính cho công ty phục vụ công tác phân

tích thị trường.

Hệ thống trang thiết bị là những công cụ hữu hiệu để phục vụ cho công

tác dự báo thị trường nó sẽ tiết kiệm thời gian. Hệ thống máy vi tính sẽ hỗ trợ

đắc lực cho những người làm công tác dự báo thị trường. Ngày nay qua hệ

thống máy vi tính đã xử lý được các dữ liệu và cho ra kết quả là chính xác.

Công nghệ thông tin được ứng dụng triệt để và người làm công tác dự báo thị

SV: TrÇn §øc Th¾ng Líp C«ng nghiÖp 44 A

Chuyªn ®Ò thùc tËp tèt nghiÖp

trường cũng cần phải có năng lực, những kỹ năng về máy tính, những phần

mềm ứng dụng về phân tích thị trường. Do vậy công ty cần phải đầu tư.

4. Có chế độ khen thưởng hợp lý đối với cán bộ nghiên cứu dự báo

thị trường.

Khen thưởng và kỷ luật hợp lý luôn là những phương pháp hữu hiệu để

động viên và quản lý đối với những người thực hiện công việc. Để thúc đẩy

công tác nghiên cứu dự báo thị trường thì cần động viên người làm công tác

dự báo thị trường bằng hình thức khen thưởng hợp lý và kịp thời. Khen

thưởng này được trích tự quỹ khen thưởng. Khen thưởng theo giá trị thu nhập,

hay khen thưởng theo năng suất làm việc có tác dụng nếu biết khen thưởng

đúng người, đúng công việc.

Công ty Cơ khí Hà Nội cần có chế độ khen thưởng hợp lý đối với cán

bộ nhân viên làm công tác dự báo thị trường. Tiến hành đồng thời với việc

thiết lập bộ máy Marketing nghiên cứu triển khai công tác dự báo xu hướng

nhu cầu của khách hàng đối với từng loại sản phẩm trên thị trường mục tiêu

mà công ty đã chọn.

5. Tuyển dụng những đội ngũ cán bộ Marketing chuyên nghiệp

Song song với việc đào tạo thì việc tuyển dụng để chọn ra những cán

bộ làm Marketing chuyên nghiệp sẽ giúp cho công ty tranh thủ thời gian tiến

hành các chương trình Marketing. Trong giai đoạn 2006 - 2015, những năm

đầu công ty cần tập trung nâng cao chất lượng sản phẩm, những năm sau công

ty cần tập trung cho dịch vụ sau bán hàng, chăm sóc khách hàng và những

dịch vụ đi kèm. Do vậy cần phải tuyển lựa trong công ty và ngoài công ty

những cán bộ hiểu biết sâu sắc và làm công tác Marketing chuyên nghiệp

Tuyển dụng được là một yếu tố quan trọng để thúc đẩy quá trình tiêu

thụ sản phẩm

Thực hiện chương trình quảng cáo sản phẩm,tìm hiểu và thuyết phục

khách hàng dùng sản phẩm. Nghiên cứu hợp đồng thực hiện cung cấp máy,

SV: TrÇn §øc Th¾ng Líp C«ng nghiÖp 44 A

Chuyªn ®Ò thùc tËp tèt nghiÖp

thiết bị công cụ, dây truyền cho các dự án các ngành thủy điện, mía đường và

xi măng.

Vì vậy cần đi trước một bước công ty mới có đội ngũ cán bộ giỏi trong

công tác Marketing hơn những đối thủ cạnh tranh.

II. NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG SẢN PHẨM, TẠO UY TÍN TRÊN THỊ TRƯỜNG

1. Nâng cao chất lượng sản phẩm

Hiện nay công ty đang áp dụng hệ thống tiêu chuẩn quản lý chất lượng

quốc tế ISO 9000 : 2000 chất lượng sản phẩm được nâng cao đó là một lợi thế

trong cạnh tranh trên thị trường ngày nay giá cả khách hàng ít quan tâm đến

nữa mà là chất lượng của sản phẩm các dịch vụ đi kèm.

Do vậy chất lượng sản phẩm của công ty phải nâng cao hơn đối thủ. Áp

dụng hệ thống quản lý chất lượng toàn diện, quản lý chất lượng sản phẩm

theo quá trình từ khâu kiểm tra lựa chọn nguyên vật liệu đầu vào, quá trình

sản xuất chế tạo, người lao động, thiết kế sản phẩm, lắp đặt, quy trình bán

hàng, các dịch vụ đi kèm, dịch vụ bảo hành sửa chữa, vận hành, chạy thử,

khuyến mại…

Khoán trách nhiệm theo đơn đặt hàng cho từng phân xưởng, hệ thống

quản lý chất lượng toàn diện phải được tuân thủ thống nhất từ ban lãnh đạo

cấp cao trong công ty đến các cán bộ và công nhân viên trong công ty.

2. Đa dạng hóa sản phẩm

Ngoài những sản phẩm chính thuộc lĩnh vực công nghiệp sản xuất máy

công cụ, thiết kế, chế tạo, lắp đặt thiết bị công nghiệp. Công ty Cơ khí Hà Nội

còn kinh doanh dịch vụ, tư vấn kỹ thuật trong lĩnh vực công nghiệp, xuất nhập

khẩu và kinh doanh vật tư thiết bị, thực hiện các chức năng đào tạo nghề phục

vụ cho nhu cầu của xã hội, kinh doanh bất động sản và các ngành nghề theo

quy định của pháp luật.

Đa dạng hóa sẽ tăng giá trị sản lượng tiêu thụ cho công ty, tránh được

rủi ro trong kinh doanh.

SV: TrÇn §øc Th¾ng Líp C«ng nghiÖp 44 A

Chuyªn ®Ò thùc tËp tèt nghiÖp

Điều kiện đặc biệt mà công ty cần chú trọng quan tâm là đa dạng hóa

kết hợp với việc nâng cao chất lượng sản phẩm, tạo điều kiện tăng thêm giá trị

tăng thêm sản phẩm, giảm bớt chi phí cho sản phẩm nhờ việc tiết kiệm. Tăng

chất lượng sản phẩm đối với tất cả các chủng loại sản phẩm. Đa dạng hóa sản

phẩm sẽ dẫn đến phân tán nguồn vốn đầu tư, do đó chú trọng đến cả việc đầu

tư hiệu quả. Trong giai đoạn 2006 - 2015, đầu tư có hiệu quả phải thực hiện

đa dạng hóa sản phẩm, tiếp cận thị trường, nghiên cứu sản xuất và triển khai

những loại sản phẩm mới. Chất lượng sản phẩm sẽ là yếu tố nòng cốt tạo ra

niềm tin cho khách hàng là bước đầu tiên tạo ấn tượng tốt cho khách hàng và

việc nâng cao chất lượng sản phẩm. không ngừng cải tiến và hoàn thiện sản

phẩm điều này là một trong những yếu tố then chốt giữ được khách hàng và

gián tiếp thông tin để có những khách hàng mới. Do vậy việc đa dạng hóa sản

phẩm là việc rất cần thiết đối với Công ty Cơ khí Hà Nội. Nhưng trong giai

đoạn 2006 - 2015 Công ty nên tập trung vào các thiết bị phục vụ ngành điện,

sản xuất xi măng và mở rộng sang lĩnh vực xây dựng.

3. Xây dựng và duy trì thương hiệu sản phẩm và thương hiệu của

công ty

Một ví dụ điển hình trong chai nước uống Cocacola 350ml giá trị sản

xuất chiếm 40%, giá trị gia tăng do thương hiệu chiếm tới 45%. Vì vậy trong

lĩnh vực cơ khí cũng vậy xét thực lực thì trên thị trường thương hiệu về sản

phẩm của công ty còn yếu. Chính vì vậy giá trị gia tăng của sản phẩm là thấp.

Công ty cần thiết lập chương trình xây dựng thương hiệu sản phẩm của công

ty.Sẽ tốn kém về chi phí, đầu tư theo chiều sâu nhưng nếu thành công thì giá

trị gia tăng thu về sẽ là khổng lồ và doanh thu tăng nhờ giá trị gia tăng do

thương hiệu tạo ra là lớn. Do vậy Công ty Cơ khí Hà Nội cần có một chiến

lược lâu dài về thương hiệu. Xây dựng thương hiệu sản phẩm của công ty cần

chú ý những điểm sau:

- Xác định nhóm sản phẩm chính cung cấp, đặc biệt là quan tâm đến

sản phẩm cho doanh thu cao.

SV: TrÇn §øc Th¾ng Líp C«ng nghiÖp 44 A

Chuyªn ®Ò thùc tËp tèt nghiÖp

- Xác định được đoạn thị trường mà mình nhằm tới,thị trường mục tiêu

khai thác.

- Dự tính ngân sách đầu tư rõ ràng cho quá trình xây dựng thương hiệu,

đây là một công việc không phải dễ. Nhưng cần có sự dự tính trước cho giai

đoạn 2006 - 2015.

- Trên thị trường hiện tại từ những giai đoạn trước đến giờ việc quảng

cáo cho sản phẩm cơ khí trên truyền hình và các phương tiện thông tin đại

chúng là rất ít. Để gây dựng được hình ảnh sản phẩm của công ty trong tâm

trí quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng, nó có sức mạnh truyền

thông rất lớn. Trong các giai đoạn trước hình thức quảng cáo của công ty mới

chỉ thực hiện trên tạp chí, báo, catogue, triển lãm, còn trên đài truyền thanh,

truyền hình thì chưa.

- Thời gian xây dựng thương hiệu tương đối dài, nó gắn với hoạt động

sản xuất và kinh doanh của công ty. Giai đoạn 2006 - 2015, Công ty đủ sức để

làm việc này một cách mạnh mẽ. Khi sản phẩm đã có thương hiệu trên thị

trường thì việc chi phí cho thương hiệu chỉ còn là duy trì. Sẽ giảm chi phí.

Căn cứ vào những đặc điểm của sản phẩm và xu hướng phát triển của thị

trường mục tiêu công ty đã chọn dự tính được trong những năm từ 2006 -

2010 công việc xây dựng thương hiệu sẽ tốn kém nhiều về chi phí, cũng trong

giai đoạn này người chèo lái con thuyền thương hiệu phải là cán bộ cao trong

công ty là tổng giám đốc của công ty phải thực sự bản lĩnh và nhanh nhạy linh

hoạt.

- Nhật Bản, Mỹ,các nước Tây Âu họ thành công trong việc xây dựng

thương hiệu là nhờ có chất lượng làm nòng cốt. Trong giai đoạn mới công ty

Cơ khí Hà Nội cần chú ý chất lượng vẫn là thành phần chủ yếu cấu thành nên

thương hiệu tuy vậy thương hiệu sẽ lớn mạnh là nhờ các dịch vụ đi kèm sau

bán hàng hoàn hảo.

Ngoài việc xây dựng thương hiệu sản phẩm cho công ty thì công ty cần

phải xây dựng thương hiệu công ty.Thương hiệu của công ty hàm chứa trong

SV: TrÇn §øc Th¾ng Líp C«ng nghiÖp 44 A

Chuyªn ®Ò thùc tËp tèt nghiÖp

nó là văn hóa của công ty thể hiện ở tác phong, ý thức làm việc, con người

trong công ty. Thể hiện trong môi trường làm việc, quy trình làm việc.

Thương hiệu công ty nhìn trên khía cạnh thị trường thì tên công ty phải có vị

trí trên thị trường và điều quan trọng trong hình ảnh tốt đẹp của công ty được

lưu giữ, tồn tại trong tâm trí người khách hàng, đặc biệt là khi nhắc đến sản

phẩm máy tiện ho biết ngay là sản phẩm của công ty Cơ khí Hà Nội

III. XÂY DỰNG HOÀN THIỆN CÁC KÊNH PHÂN PHỐI

Giá trị sản lượng tiêu thụ tăng lên nhiều hay tí là do mạng lưới kênh

phân phối của công ty quyết định. Việc xây dựng và hoàn thiện kênh phân

phối là việc đảm bảo đầu ra cho sản phẩm một cách tốt nhất.

1. Kênh phân phối trực tiếp.

Công tác triển khai bán hàng cần được quan tâm để sản phẩm đến ta

khách hàng nhanh nhất, đúng yêu cầu tiến độ công việc, tạo thuận lợi và niềm

tin trong khách hàng. Đối với các mặt hàng của công ty, công tác này nên

triển khai tại các thị trường cụ thể như sau:

- Tại thị trường miền Bắc: Một số nơi tại công ty, công ty nên để cửa

hàng giới thiệu sản phẩm tại đây xem như là đầu mối quan trọng. Từ các cửa

hàng này công ty có điều kiện để vươn ra các thị trường khác, còn nơi xa hơn

công ty có thể dùng đại lý như: Thanh Hóa, Quảng Ninh, Hải Phòng, Sơn La,

Lào Cai, Tuyên Quang.

- Tại thị trường miền Trung: sản phẩm tiêu thụ chủ yếu là dây

truyền,thiết bị, máy móc sản xuất mía đường công ty cần có đại lý lớn tại

Nghệ An, và thành phố Đà Nẵng để bao quát và nắm bắt được thị trường miền

Trung.

- Tại thị trường miền Nam: Công ty có một đại lý lớn và sử dụng đại lý

này như một cơ sở, từ đó mở rộng hệ thống đại lý tại đây,giảm thiểu các cửa

hàng giới thiệu ở khu vực này, chỉ nên mở thêm một số cửa hàng giới thiệu

sản phẩm gần Chi nhánh đóng vai trò làm vệ tinh phân phối.

- Thị trường ngoài nước: sản phẩm được tiêu thụ trực tiếp qua các bạn

hàng truyền thống bằng những đơn đặt hàng cụ thể. Xem xét đặt chi nhánh tại

SV: TrÇn §øc Th¾ng Líp C«ng nghiÖp 44 A

Chuyªn ®Ò thùc tËp tèt nghiÖp

thị trường nước ngoài đến những năm 2014, 2015 khi công ty đã đủ mạnh về

tiềm lực tài chính và sản xuất sản phẩm. Trước mắt việc tiêu thụ này nên tiến

hành theo đơn đặt hàng.

Phải tổ chức, quản lý mối quan hệ mật thiết giữa đại lý và các cửa hàng

giới thiệu sản phẩm, tạo sự tương trợ, giúp đỡ nhau trong thu thập thông tin,

dự trữ và trao đổi hàng hóa.

2. Kênh phân phối gián tiếp

Ngoài việc tiêu thụ sản phẩm thông qua kênh phân phối trực tiếp thì

việc khai thác tiềm năng củ kênh phân phối gián tiếp là một yêu cầu cụ thể

của công tác bán hàng. Tiêu thụ sản phẩm thông qua kênh phân phối gián tiếp

được thực hiện qua các đối tác trong nước, để phát triển thị trường trong

nước.

Thúc đẩy xuất khẩu hàng ra nước ngoài tăng kim ngạch, tăng doanh

thu thường phải thực hiện qua đối tác trung gian. Tuy vậy chi phí sẽ tăng,

nhưng trong giai đoạn này công ty nên tận dụng mối quan hệ lâu dài đối với

các đối tác lâu năm và các bên liên doanh, liên kết để thúc đẩy tiêu thụ ở nước

ngoài. Về lâu dài công ty cần có chi nhánh ở thị trường nước ngoài như một

cơ sở tiêu thụ sản phẩm trực tiếp, để đảm bảo hàng hóa từ nơi sản xuất tới nơi

tiêu thụ một cách nhanh nhất mới mong quảng bá được sản phẩm của công ty

với khách hàng quốc tế nhiều hơn nữa. Đối với một số thị trường mới khó

tính, đòi hỏi chất lượng cao, mà thương hiệu của công ty chưa đủ mạnh như

thị trường các nước Tây Âu, công ty cần liên doanh với các hãng có tiếng lớn

để từ đó tận dụng được mạng lưới tiêu thụ đã có nhằm xâm nhập vào thị

trường nước ngoài, chiếm lĩnh thị trường một cách ổn định.

IV. TĂNG CƯỜNG CẢI TIẾN KỸ THUẬT ÁP DỤNG NHỮNG CÔNG NGHỆ MỚI

TRONG SẢN XUẤT

Để có được những bước đột phá trong kinh doanh, tạo điều kiện cho

công ty lớn mạnh trên thị trường trong nước cũng như ngoài nước thì việc tạo

ra sản phẩm mới đáp ứng được những nhu cầu cấp thiết của khách hàng vượt

SV: TrÇn §øc Th¾ng Líp C«ng nghiÖp 44 A

Chuyªn ®Ò thùc tËp tèt nghiÖp

trội so với đối thủ cạnh tranh là sự thành công của Công ty. Để làm được điều

đó thì cải tiến kỹ thuật hiện có và áp dụng công nghệ mới trong sản xuất sẽ

giúp cho công ty mở rộng được sản xuất tăng quy mô tiêu thụ sản phẩm. Do

đó công ty Cơ khí Hà Nội cần phải tiến hành những công việc sau:

1. Thúc đẩy cải tiến kỹ thuật toàn công ty.

Cải tiến kỹ thuật không chỉ là công việc riêng của bộ phận nghiên cứu

và phát triển mà cần phát động như một phong trào lớn mạnh trong công ty.

Bộ phận sản xuất là nơi phát hiện ra những cái mới từ những khắc phục khó

khăn trong sản xuất gặp phải. Còn bộ phận tiêu thụ sản phẩm lại cho biết

được những ý kiến phản hồi từ phía khách hàng đối với những phần chưa

được của sản phẩm. Công việc thiết kế tìm tòi ra những điểm mới trong kỹ

thuật là những bộ phận chuyên môn. Cần có sự phối hợp thống nhất giữa các

bộ phận, có sự trao đổi thông tin để hoàn thiện sản phẩm và hoàn thiện sản

xuất theo đúng yêu cầu và mong muốn của khách hàng.

Công ty cần có một chương trình cụ thể để khuyến khích các cán bộ

công nhân viên trong toàn công ty tham gia cải tiến kỹ thuật. Có chính sách

khen thưởng hợp lý và kịp thời cho những cải tiến kỹ thuật làm tăng năng

suất lao động, giảm chi phí trong sản xuất. Cải tiến kỹ thuật nhằm phát huy

hết tiềm năng sáng tạo của con người. Nếu thúc đẩy được trở thành phong

trào lớn mạnh và thường xuyên nó còn hỗ trợ tạo dựng một nếp văn hóa totó

đẹp trong công ty củng cố lòng tin yêu của cán bộ công nhân viên đối với

công ty, làm việc hăng say và hết mình cho mục tiêu của công ty. Một thành

phần chính xây dựng nên thương hiệu của một công ty lớn.

2. Chọn công nghệ thích hợp

Đối với mỗi ngành, mỗi lĩnh vực sản xuất sẽ có những công nghệ tương

ứng của nó. Ngành cơ khí cũng vậy đặc biệt là trong lĩnh vực sản xuất của

công ty. Công ty Cơ khí Hà Nội cần khảo sát và kiểm tra để loại bỏ những

công nghệ sản xuất đã lỗi thời, áp dụng những công nghệ thích hợp cho mình.

Ngày nay trong lĩnh vực sản xuất sản phẩm cơ khí, thì sản phẩm cơ điện đang

SV: TrÇn §øc Th¾ng Líp C«ng nghiÖp 44 A

Chuyªn ®Ò thùc tËp tèt nghiÖp

chiếm lĩnh thị trường những loại máy tiện vạn năng CNC, máy bào, máy phay

có chứa phần điện tử trong nó. Việc chọn lựa công nghệ cần phải suy tính kỹ

càng vì nó ảnh hưởng lâu dài đến quá trình sản xuất của công ty. Những cán

bộ có nhiệm vụ lựa chọn công nghệ cần có chuyên môn trong lĩnh vực này.

Công ty còn có thể thuê tư vấn công nghệ trước khi lựa chọn công nghệ. Lựa

chọn được một công nghệ thích hợp sẽ thúc đẩy việc tăng sản xuất và sản

phẩm tạo ra bởi công nghệ đó sẽ đáp ứng được yêu cầu và đòi hỏi của khách

hàng. Lựa chọn công nghệ thích hợp cắt đứt được điểm yếu trong giai đoạn

trước tạo ra điều kiện để tăng năng suất và phù hợp với quy trình quản lý công

ty tiêu chuẩn quốc tế ISO 9000 : 2000.

3. Áp dụng những công nghệ mới tiên tiến.

Song song với việc cải thiện kỹ thuật thì bước then chốt trong lựa chọn

công nghệ là quyết định lựa chọn áp dụng công nghệ mới tiên tiến. Cần chú ý;

ngày nay do hệ thống thông tin liên lạc thông suất toàn cầu, công tác vận

chuyển dễ dàng thế giới là một thị trường chung nên xóa bỏ quan niệm "cũ

người mới ta" tránh trường hợp đã xảy ra đối với lĩnh vực sản xuất khác gặp

phải nhập những công nghệ đã không còn thích ứng trên thị trường quốc tế.

Vì mục tiêu tăng giá trị xuất khẩu của công ty trong những năm 2006 - 2015,

công ty cần đầu tư cho những công nghệ mới và tiên tiến. Điều này đã chứng

minh hành công trong áp dụng công nghệ mới tiên tiến của các nước đi trước

như: Nhật Bản, Trung Quốc.

Công nghệ mới tiên tiến đánh dấu một bước ngoặt cho sự thay đổi về

sản xuất và kinh doanh của công ty, nó có tác động lâu dài đến quá trình sản

xuất và kinh doanh. Hiệntại thì công ty Cơ khí vẫn còn áp dụng những công

nghệ, máy móc lạc hậu của Liên Xô cũ để lại. Điều trước mắt phải làm là loại

bỏ,thanh lý toàn bộ những những nghệ cũ lạc hậu. Chuyển giao (mua), đầu tư

cho mình công nghệ mới và hiện đại để hoàn thành những mục tiêu phát triển

SV: TrÇn §øc Th¾ng Líp C«ng nghiÖp 44 A

Chuyªn ®Ò thùc tËp tèt nghiÖp

trong giai đoạn 2006 - 2015 chỉ là những thử thách. Tài chính huy động từ

ngân sách Nhà nước, vay vốn ngân hàng, trích từ quỹ. Nếu cần thiết có thể

chuyển đổi mô hình quản lý để tăng thêm nguồn vốn từ TNHH chuyên thành

cổ phần hóa sẽ huy động được tối da nguồn vốn và trách nhiệm trên từng

đồng vốn sẽ cao hơn. Công nghệ mới tiên tiến trên thế giới có, việc cần là tìm

hiểu kỹ thông tin về công nghệ đó và căn cứ vào điều kiện sản xuất cụ thể

hiện tại của công ty và hướng phát triển lâu dài để quyết định công suất, quy

mô của công nghệ đó. Nhân lực cũng cần đào tạo để thích ứng với công nghệ.

Để phát triển bền vững và lâu dài Công ty cần phải đầu tư và triển khai thực

hiện việc áp dụng những công nghệ mới hiện đại. Sự từ chối áp dụng công

nghệ mới đồng hành với việc nhường đường đi một cách dễ dàng cho đối thủ

cạnh tranh vượt mình.

V. TĂNG CƯỜNG XÚC TIẾN THƯƠNG MẠI

Vấn đề đầu tiên cần đề cập tới đó là nhận thức của công ty về quảng

cáo. Với công ty TNHH Nhà nước một thành viên Cơ khí Hà Nội thì việc tiến

hành quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng còn rất hạn chế,công

ty chỉ thực hiện sản phẩm: tạp chí cơ khí, website, báo; qua một số các hội

chợ hàng công nghiệp; hội chợ triển lãm. Công ty cần phải có một nhận thức

đúng đắn về tác dụng của quảng cáo: Muốn kinh doanh lớn, mở rộng thị

trường không thể thiếu được sự hỗ trợ của quảng cáo, vấn đề là quảng cáo ở

đâu và như thế nào là hiệu quả cao nhất. Do đó công ty cần thực hiện:

1. Chủ động trong việc tiếp thị sản phẩm

Công ty cần phân công lại bộ phận tiếp thị, tạo điều kiện để chuyên

môn hóa theo thị trường và nhóm sản phẩm, vẫn đảm bảo khả năng đa nhiệm

trường hợp cần thiết. Tận dụng mọi cơ hội kinh doanh để duy trì giá bán ở

mức cao nhất có thể. Tiếp thị phải phân loại, phân đoạn thị trường, ưu tiên ở

đâu, tránh những mảng quá phân tán, nhiều rủi ro về tài chính và pháp lý.

SV: TrÇn §øc Th¾ng Líp C«ng nghiÖp 44 A

Chuyªn ®Ò thùc tËp tèt nghiÖp

Công ty cần chủ động hơn trong việc tiếp thị với các nhà thầu chính

nước ngoài cũng như các chủ đầu tư cho các dự án xi măng, dự án mía đường

và dự án thủy điện mới tại Việt Nam. Các cán bộ tiếp thị kiêm nhiệm cần có

chuyên môn trong việc lập hồ sơ chào giá, giao hàng và chứng từ liên quan

đến thanh quyết toán hợp đồng ở những thị trường mình đảm nhận. Cần tìm

hiểu các dự án mới ngay từ khi có ý tưởng hình thành.

2. Tiến hành thực hiện quảng cáo cho sản phẩm

Công ty nên tiến hành quảng cáo riêng biệt cho từng loại sản phẩm cụ

thể. Thông điệp quảng cáo của công ty cần phải rõ ràng, quảng cáo cho một

sản phẩm công nghiệp cần giới thiệu chi tiết, cụ thể, tính năng kỹ thuật từ đó

mới có thể thuyết phục và chứng minh cho khách hàng và tính năng vượt trội

về giá cả, chất lượng và công dụng của sản phẩm. Để thực hiện điều này công

ty cần thiết kế thông điệp quảng cáo, nói rõ chủng loại sản phẩm, lợi thế vượt

trội của chúng là gì, cụ thể công ty cần phải chỉ ra tính riêng biệt của sản

phẩm mà các sản phẩm cùng loại trên thị trường không thể có được như chất

lượng, giá cả yếu tố công nghệ hàm chứa và đặc biệt là cảm nhận thương hiệu

của sản phẩm. Ngoài ra thì thông điệp quảng cáo của công ty còn thông báo

cho khách hàng biết được độ bền của sản phẩm, các dịch vụ kèm theo nó.

Quảng cáo cũng cần chú ý là không nên dừng lại ở việc thông báo một cách

đơn thuần những thông tin chung về sản phẩm, dễ gây cảm giác nhầm lẫn cho

khách hàng khi nghĩ đây cũng là sản phẩm tương tự như những sản phẩm

khác đã có trên thị trường. Công ty cần phân tích rõ mục tiêu quảng cáo của

mình, để giới thiệu sản phẩm, để nhắc nhở khách hàng về sản phẩm của công

ty, để khi gợi một nhu cầu tiềm ẩn…

Việc tính toán chi phí cho quảng cáo cũng cần xem xét ở mức độ hiệu

quả,sẽ trích bao nhiêu % của doanh thu là hợp lý. Chi phí quảng cáo được tính

thẳng vào chi phí của giá thành sản phẩm. Điều này quyết định công ty nên

chọn hình thức quảng cáo nào là hợp lý và tập trung nhiều vào thời điểm nào,

cho loại sản phẩm cụ thể nào.

SV: TrÇn §øc Th¾ng Líp C«ng nghiÖp 44 A

Chuyªn ®Ò thùc tËp tèt nghiÖp

Ngoài việc quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng như đài

truyền hình, đài tiếng nói Việt Nam, Website thì việc tham gia hội thảo giới

thiệu sản phẩm với các tổ chức xúc tiến thương mại hàng Việt Nam chất

lượng cao, hoặc các bộ ngành có liên quan cũng là một hình thức quảng cáo

hữu hiệu. Công ty cũng có thể soạn thư điện tử, thư tuy gửi tới khách hàng để

giới thiệu sản phẩm mời gọi ký kết hợp đồng cung cấp cấp sản phẩm. Tham

gia hàng trong cả nước và ngoài nước. Tận dụng quảng cáo trên sản phẩm và

cả trên biển quảng cáo của các đại lý, trên Catologue giới thiệu sản phẩm.

3. Chuyên môn hóa bộ phận tiếp thị

Cần có đội ngũ tiếp thị có năng lực và kinh nghiệm, giỏi về chuyên

môn am hiểu về thị trường sản phẩm cơ khí. Có kỹ năng phân tích đánh giá

thị trường, có khả năng giao tiếp tốt, có sức thuyết phục trong nghệ thuật trao

đổi, đàm phán với khách hàng. Chuyên môn hóa đội ngũ tiếp thị, chuyên môn

hóa theo thị trường và theo dòng sản phẩm.Cần tuyển chọn do những làm

công tác tiếp thị và phân công đảm nhiệm từng khu vực, phân đoạn thị trường

và từng loại sản phẩm của công ty.

Chuyên môn hóa là bộ phận tiếp thị kết hợp với quy trình bán hàng

đồng bộ sẽ tạo cho dòng sản phẩm chảy thông suất từ nơi sản xuất đến nơi

tiêu dùng, tiếp thị sản phẩm như là bơm đầu ra cho sản phẩm. Do đó càng

chuyên môn hóa cao thì thị trường tiêu thụ của công ty càng được mở rộng.

VI. THAY ĐỔI TƯ DUY QUẢN TRỊ SÁT VỚI THỰC TẾ

Tư duy quản trị là yếu tố nội tạng ẩn sâu trong các cấp lãnh đạo nó thể

hiện bằng những chiến lược, kế hoạch kinh doanh và hành động thực hiện

chiến lược của các cấp lãnh đạo trong công ty. Sự thành công của công ty

phần lớn quyết định bằng tốc độ tư duy cao của cấp lãnh đạo.Các quyết định

nhanh chóng, kịp thời và chính xác sẽ giúp cho công ty bỏ nỡ cơ hội kinh

doanh, sản xuất đúng tiến độ và đi đúng hướng phát triển. Không chỉ có công

ty Cơ khí Hà Nội mắc phải một tư duy quản trị còn cố hữu chưa thay đổi là

sản xuất phải có lãi, phải phát triển sản xuất, phải mở rộng thị trường, phải

SV: TrÇn §øc Th¾ng Líp C«ng nghiÖp 44 A

Chuyªn ®Ò thùc tËp tèt nghiÖp

tăng doanh thu, phải nâng cao thu nhập bình quân trên đầu người điều này là

đúng là hợp lý tuy nhiên nó còn là khẩu hiệu, thực hiện bằng hành động chưa

sát thực tế với khẩu hiệu. Còn nương nhờ vào sự hậu thuẫn của Nhà nước,

còn triển khai chưa triệt để.

Muốn thực sự thị trường của công ty được phát triển từ đó thúc đẩy quá

trình sản xuất kéo theo sự gia tăng về quy mô của sản xuất, sự lớn mạnh về

mọi mặt của công ty cần phải thay đổi tư duy quản trị các cấp như sau:

1. Lãnh đạo cấp cao

Đối với lãnh đạo cấp cao trong công ty cần xác định rõ phương hướng

phát triển của công ty ít nhất là 5 năm tới. Và có thể hình dung ra quy mô sản

xuất, thị phần, cơ cấu tổ chức và mô hình kinh doanh của 5 năm tới như thế

nào. Tốc độ thay đổi của thị trường diễn ra mạnh mẽ thì tốc độ tư duy của

quản trị công ty cũng phải đi trước một bước cần bám sát với thị trường để từ

đó có những quyết định đúng đắn cho các phương án sản xuất kinh doanh.

Hạn chế việc chờ thành công hay thất bại của các đối thủ khác để từ đó tìm ra

kinh nghiệm cho mình. Phải linh hoạt sáng tạo, phải đề ra được chiến lược,

đường hướng đi riêng cho công ty mình.Phân tích đánh giá thấu đáo và triệt

để những nội lực bên trong và tiềm lực bên ngoài từ đó phối kết hợp chặt chẽ

thực hiện phương án sản xuất kinh doanh hiệu quả nhất. Là ban chỉ đạo chính

trong công ty, các cán bộ cấp cao phải xây dựng cho mình một phong cách

làm việc hết mình là tấm gương cho toàn cán bộ công nhân viên trong công

ty.

2. Lãnh đạo cấp trung gian

Các cán bộ lãnh đạo cấp trung gian không được chờ đợi sự quyết định

của cấp trên và triển khai chậm trễ công việc đó là tình trạng chung trong

công ty. Cần thay đổi tư duy theo hướng chủ động thực hiện triển khai các

công việc đã được hoạch định rõ ra được phân công nhiệm vụ chủ động sáng

tạo trong công việc, điều hành sản xuất cũng như công tác phát triển mở rộng

thị trường tiêu thụ sản phẩm. Lãnh đạo cấp trung gian đóng vai trò là người

SV: TrÇn §øc Th¾ng Líp C«ng nghiÖp 44 A

Chuyªn ®Ò thùc tËp tèt nghiÖp

thừa hành các chủ trương, chính sách phát triển sản xuất kinh doanh, cũng

như phát triển nguồn nhân lực trong công ty, do lãnh đạo cấp cao đề ra.

Một hiện tượng phổ biến trong công ty là lãnh đạo cấp trung gian chưa

hoạt động hiệu quả một phần là do tư duy quản trị.Để khai thông nó, lãnh đạo

cấp trung gian cần biết mình phải thực hiện công việc gì, quyền lợi và trách

nhiệm gắn trong đó. Cần tích cực và nỗ lực trong công việc, làm việc chủ

động độc lập sáng tạo theo chiến lược chung của công ty. Thamgia tích cực tư

vấn cho lãnh đạo cấp cao, thực hiện điều hành công việc cụ thể đối với cấp

dưới.

3. Lãnh đạo cấp cơ sở

Công ty Cơ khí Hà Nội cần có những biện pháp cụ thể triển khai cho

lãnh đạo cấp cơ sở thay việc đôn đốc trong công việc đối với công nhân bằng

việc động viên tinh thần hăng say làm việc của các công nhân. Thống nhất các

quyết định cấp trên để truyền đạt cho các công nhân và Bộ công ty. Cần chủ

động trong công việc tại đơn vị mình với lãnh đạo cấp trên trực tiếp. Có ý

kiến đóng góp kịp thời về những khó khăn trong công tác triển khai thực hiện

công việc, chịu khó chăm chỉ thực hiện công việc có sức truyền đạt và mô

phỏng tốt.

Công ty cần thống nhất tư duy quản trị thông suất từ lãnh đạo cao cấp

đến lãnh đạo cơ sở để triển khai công việc đồng bộ tạo ra một sức mạnh tư

tưởng trong công việc. Ăn khớp với diễn biến và thay đổi của thị trường

đồng thời bám sát những thay đổi để làm chủ diễn biến. Đây cũng là một giải

pháp hữu hiệu để phát triển thị trường của công ty theo chiều sâu. Đáp ứng

yêu cầu của khách hàng tốt hơn, không chỉ một tầng của công ty mà thống

nhất tư tưởng toàn công ty.

VII. ĐẦU TƯ NHIỀU VÀO NGUỒN NHÂN LỰC

Nguồn nhân lực là tài sản sinh ra tài sản của công ty. Do đó công ty cần

phải chú trọng đầu tư cho loại tài sản này một cách hợp lý và tạo ra động lực

mạnh để thúc đẩy sự phát triển của công ty.

SV: TrÇn §øc Th¾ng Líp C«ng nghiÖp 44 A

Chuyªn ®Ò thùc tËp tèt nghiÖp

1. Chú trọng đào tạo nguồn nhân lực theo hướng chuyên môn

Cần xác định lĩnh vực chuyên môn của từng bộ phận để có hướng đào

tạo hiệu quả đội ngũ cán bộ công nhân viên.

- Đối với công nhân sản xuất: Là lực lượng chiếm tỷ trọng lớn trong

công ty, cần thực hiện tuyển dụng, lựa chọn những người biết việc ngay từ

ban đầu, thời gian đào tạo lại đối với đối tượng này ngắn và chi phí ít. Cần tập

trung vào tay nghề, chuyên môn về chế tạo, lắp đặt vận hành và sửa chữa theo

hướng chuyên môn từng bước công việc tạo ra quy trình làm việc đồng bộ.

Chú trọng hơn nữa vào chất lượng của công nhân sản xuất. Đầu tư tay nghề

bên cạnh việc phân công hợp lý công việc và trả thù lao xứng đáng kết hợp

với động viên khuyến khích kịp thời.

- Đối với cán bộ lãnh đạo; Đặc biệt là cán bộ hoạt động về lĩnh vực thị

trường, kinh doanh, xuất nhập khẩu khảo sát phân tích thị trường. Công ty cần

lựa chọn kỹ lưỡng trong khâu tuyển dụng, có thể gửi đi đào tạo tại các trường

đại học danh tiếng, các trung tâm đào tạo cán bộ kinh tế, tập trung đào tạo về

năng lực, kỹ năng chuyên môn, khả năng nhạy cảm với thị trường, phản ứng

linh hoạt với thị trường thay đổi, tốc độ phân tích nhanh và chính xác để từ đó

tìm kiếm được nhiều cơ hội kinh doanh cho công ty khả năng kiểm soát và

khả năng thúc đẩy phát triển thị trường.

- Đối với các nhân viên hành chính: tập trung vào công tác huấn luyện

tác phong nhanh nhẹn, xử lý nhanh tình huống, thông tin thông suốt và tinh

thần làm việc hết mình.

2. Khảo sát và kiểm tra thường xuyên.

Công ty cần phải có những đợt khảo sát và kiểm tra trình độ tay nghề

cũng như năng lực chuyên môn đội ngũ cán bộ công nhân viên trong công ty

để từ đó loại bỏ những thành phần thiếu tích cực và không đáp ứng được điều

kiện, đòi hỏi của công việc và đào tạo, bồi dưỡng những gì thiếu. Chỉnh sửa

theo đúng và kế hoạch đầu tư cho nguồn nhân sự. Khắc phục những khiếm

khuyết mắc phải. Mỗi lần khảo sát, kiểm tra công ty sẽ có một đội ngũ nhân

SV: TrÇn §øc Th¾ng Líp C«ng nghiÖp 44 A

Chuyªn ®Ò thùc tËp tèt nghiÖp

viên có đầy đủ trình độ kỹ năng tay nghề và tinh thần trách nhiệm trong công

ty góp phần thúc đẩy quá trình phát triển lâu dài của công ty trước hết là giai

đoạn 2006 - 2015

3.Tăng cường chi phí cho bồi dưỡng kiến thức, kỹ năng đối với đội

ngũ nhân lực

Khuyến khích đội ngũ cán bộ công nhân viên tự bồi bổ kiến thức, kỹ

năng cho bản thân mình để đáp ứng được yêu cầu của công việc một cách tốt

nhất.

Tổ chức phong trào thi đua thực hiện tốt công việc trong toàn công ty,

góp phần thúc đẩy công nhân nâng cao tay nghề, tinh thần sáng tạo.

Chi phí cho bồi dưỡng kiến thức, kỹ năng được trích từ doanh thu, công

ty cần tăng cường đầu tư cho nhiều nguồn nhân lực cả về tái sản xuất và sản

xuất cho đội ngũ nhân viên.

Tạo ra không khí, môi trường làm việc thân thiện, khả năng làm việc

hết mình, luôn tạo cơ hội thăng tiến, đối với người trong công ty. Muốn thực

sự lớn mạnh và phát triển mở rộng thị trường công ty có một đội ngũ nhân lực

giỏi về chuyên môn và có lòng nhiệt tình, tính tự giác kỷ luật cao, làm việc

độc lập sáng tạo, đồng tâm hiệp lực vì mục tiêu lâu dài của công ty.

SV: TrÇn §øc Th¾ng Líp C«ng nghiÖp 44 A

Chuyªn ®Ò thùc tËp tèt nghiÖp

KẾT LUẬN

Ngày nay trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế, thế giới trở thành thị

trường chung rộng lớn, xuất hiện nhiều tổ chức thương mại hóa tự do. Điều

này làm cho môi trường kinh doanh cạnh tranh gay gắt và khốc liệt hơn. Thị

trường mở tạo ra nhiều cơ hội cũng như thách thức đối với doanh nghiệp. Để

tồn tại và phát triển đòi hỏi mỗi công ty phải tìm ra cho mình hướng đi đúng,

thích ứng được với sự thay đổi của môi trường. Thế giới ngày càng hiện đại

con người càng nảy sinh ra nhiều nhu cầu mới, sự thành công của các công ty

không tách biệt khỏi việc đáp ứng tốt nhất yêu cầu và đòi hỏi của người tiêu

dùng. Công ty TNHH Nhà nước một thành viên Cơ khí Hà Nội cũng vậy cũng

cần phải xác định đúng hướng đi cho mình trong giai đoạn mới năm tới 2010

- 2015, tạo ra một lợi thế chủ động cho riêng mình, giành thắng lợi trước các

đối thủ trong kinh doanh nhờ đi trước một bước trong công tác phát triển mở

rộng thị trường. Phát triển thị trường là gốc tạo ra sự phát triển sản xuất xét

trên khía cạnh nền kinh tế thị trường hiện nay.

Nhận thức được vai trò quan trọng của việc phát triển thị trường tiêu

thụ trong tương lai giai đoạn 2006 - 2015 tới. Trong bài viết này bằng những

kiến thức đã học và kỹ năng phân tích của riêng mình, tôi đã xây dựng một

chiến lược phát triển thị trường cho công ty TNHH Nhà nước một thành viên

cơ khí Hà Nội trong giai đoạn 2006 - 2015 và bài viết có ý nghĩa thiết thực và

đóng góp cho sự phát triển của công ty trong thời gian tới.

Một lần nữa tôi xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ tận tình của GVC

Nguyễn Ngọc Điệp cùng các chú, các bác và anh chị tai phòng Tổ chức cán

bộ Công ty TNHH Nhà nước mộ thành viên cơ khí Hà Nội đã giúp đỡ tôi

hoàn thành bài Chuyên đề này.

Tôi xin chân thành cảm ơn!

Hà Nội, ngày 20 tháng 04 năm 2006

Sinh viên

Trần Đức Thắng

SV: TrÇn §øc Th¾ng Líp C«ng nghiÖp 44 A

Chuyªn ®Ò thùc tËp tèt nghiÖp

SV: TrÇn §øc Th¾ng Líp C«ng nghiÖp 44 A

Chuyªn ®Ò thùc tËp tèt nghiÖp

TÀI LIỆU THAM KHẢO

I. Sách

1.1. Quản trị chiến lược trong nền kinh tế toàn cầu -TS. Phạm Thị Thu

Hương. NXB.CTQG.2001.

1.2. Chiến lược doanh nghiệp - Raymond Alaim, NXB trẻ, 2000.

1.3. Chiến lược kinh doanh, phương án, phương án sản xuất - PTS.Trần

Hoàng Lâm, NXB Thống kê 1994.

1.4. Để trở thành CEO-JEFFREY J.FOX, NXB Thống kê 2004

1.5. Giáo trình: Quản trị chiến lược - PGS.TS. Lê Văn Tâm, NXB Thống kê

2000

1.6. Giáo trình: Quản trị doanh nghiệp - PGS .TS. Lê Văn Tâm, TS. Ngô Thị

Kim Thanh, NXB Lao động - xã hội 2004.

1.7. Giáo trình: Kinh tế và tổ chức sản xuất trong doanh nghiệp - PGS.TS.

Phạm Hữu Huy, NXB Giáo dục 1998.

1.8. Giáo trình: Quản trị sản xuất và tác nghiệp - TS. Trương Đoàn Thể, NXB

Lao động - xã hội, 2004.

II. Tạp chí và báo cáo

2.1. Tạp chí: "Công nghiệp" số 14/2003

2.2. Tạp chí "cơ khí Việt Nam" số 55.12/2001

2.3. Tạp chí "Công nghiệp" số 5/2002

2.4. Báo cáo lịch sử phát triển của Công ty TNHH Nhà nước một thành viên

Cơ khí Hà Nội 2005.

2.5. Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh giai đoạn 1996 - 2005 của Công ty

TNHH Nhà nước một thành viên Cơ khí Hà Nội.

2.6. Văn kiện Đại hội VI, VII, VIII, IX Đảng Cộng sản Việt Nam.

2.7. Luận văn tốt nghiệp 2005 - SV Đinh Thị Minh Huyền - kế hoạch 43

Trường ĐHKTQD.

III. Website

3. http://www.hameco.com.Việt Nam

SV: TrÇn §øc Th¾ng Líp C«ng nghiÖp 44 A

Chuyªn ®Ò thùc tËp tèt nghiÖp

NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN

.........................................................................................................................

SV: TrÇn §øc Th¾ng Líp C«ng nghiÖp 44 A

Chuyªn ®Ò thùc tËp tèt nghiÖp

SV: TrÇn §øc Th¾ng Líp C«ng nghiÖp 44 A

Chuyªn ®Ò thùc tËp tèt nghiÖp

NHẬN XÉT CỦA ĐƠN VỊ THỰC TẬP

.........................................................................................................................

SV: TrÇn §øc Th¾ng Líp C«ng nghiÖp 44 A

Chuyªn ®Ò thùc tËp tèt nghiÖp

MỤC LỤC

Lời giới thiệu ..........................................................................................................1

Chương I: Tình hình phát triển thị trường của Công ty TNHH Nhà nước một

thành viên Cơ khí Hà Nội giai đoạn 1996 - 2005 ...................................................3

I. Khái quát chung về Công ty cơ khí Hà Nội.....................................................3

1. Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty .............................................3

1.1. Thông tin chung về Công ty......................................................... 3

1.2. Các giai đoạn phát triển ............................................................... 4

2. Chức năng nhiệm vụ của công ty ...............................................................6

3. Cơ cấu tổ chức, chức năng các bộ phận trong công ty................................7

3.1. Cơ cấu, chức năng, nhiệm vụ của ban giám đốc........................... 7

3.2. Chức năng nhiệm vụ chủ yếu của các đơn vị phòng ban trong

công ty.............................................................................................. 10

3.3. Chức năng nhiệm vụ của các xưởng, phân xưởng sản xuất. ....... 12

4. Lĩnh vực sản xuất kinh doanh...................................................................12

5. Thị phần của công ty ................................................................................13

II. Tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty trong giai đoạn 1996-2005......13

1. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty.............................13

1.1. Về doanh thu và chi phí sản xuất kinh doanh ............................. 14

1.2. Về lợi nhuận qua các năm.......................................................... 14

2. Kết quả sản xuất sản phẩm chủ yếu..........................................................17

3. Đóng góp cho ngân sách Nhà nước..........................................................19

4. Kết quả sử dụng lao động của công ty......................................................20

III. Tình hình phát triển thị trường của Công ty trong giai đoạn 1996-2005.....21

1. Thị trường tiêu thụ của công ty.................................................................22

1.1. Thị trường trong nước................................................................ 22

1.2. Thị trường ngoài nước ............................................................... 23

2. Thị trường tiêu thụ các sản phẩm chủ yếu................................................23

SV: TrÇn §øc Th¾ng Líp C«ng nghiÖp 44 A

Chuyªn ®Ò thùc tËp tèt nghiÖp

3. Đánh giá tình hình phát triển thị trường của Công ty cơ khí Hà Nội trong

giai đoạn 1996-2005.....................................................................................25

3.1 Những thành tựu đã đạt được...................................................... 25

3.2. Hạn chế và nguyên nhân ............................................................ 26

3.2.1. Hạn chế............................................................................... 26

3.2.2. Nguyên nhân....................................................................... 27

IV. Xem xét các tác động tới khả năng sản xuất và cạnh tranh của công ty trong

giai đoạn 1996-2005 .........................................................................................28

1. Trình độ công nghệ...................................................................................28

2. Nguồn vốn sử dụng trong công ty ............................................................30

3. Nguồn nhân lực ........................................................................................31

4. Đánh giá khả năng của Công ty cơ khí Hà Nội giai đoạn 1996-2005.......33

4.1. Điểm mạnh ................................................................................ 33

4.2. Điểm yếu ................................................................................... 33

Chương II: Xây dựng chiến lược phát triển thị trường củacông ty TNHH Nhà

nước một thành viên cơ khí Hà Nội trong giai đoạn 2006 - 2015.........................35

I. Phân tích tình hình kinh tế, chính trị xã hội trong nước cơ hội và thách thức

đối với công ty trong giai đoạn 2006 - 2015.....................................................35

1. Tình hình kinh tế, chính trị xã hội.............................................................35

2. Cơ hội và thách thức đối với công ty Cơ khí Hà Nội................................36

2.1. Cơ hội........................................................................................ 36

2.2. Thách thức................................................................................. 37

II. Phân tích môi trường ngành tác động tới việc phát triển thị trường của công

ty Cơ khí Hà Nội ..............................................................................................38

1. Áp lực từ phía khách hàng........................................................................38

2. Áp lực từ phía đối thủ cạnh tranh hiện tại.................................................40

3. Áp lực từ sản phẩm thay thế.....................................................................42

4. Áp lực từ nhà cung cấp.............................................................................42

5. Áp lực từ phía đối thủ tiềm ẩn..................................................................43

III. Xây dựng lợi thế cạnh tranh cho các sản phẩm của công ty cơ khí Hà Nội 43

1. Xác định phương pháp cạnh tranh chủ yếu ..............................................44

SV: TrÇn §øc Th¾ng Líp C«ng nghiÖp 44 A

Chuyªn ®Ò thùc tËp tèt nghiÖp

2. Tạo lợi thế cạnh tranh cho công ty............................................................45

IV. Chiến lược phát triển thị trường của công ty TNHH Nhà nước một thành

viên cơ khí Hà Nội giai đoạn 2006 - 2015........................................................46

1. Chiến lược chung của công ty trong giai đoạn 2006 - 2015 .....................46

1.1. Mục tiêu của chiến lược............................................................. 46

1.2.Phương hướng thực hiện chiến lược phát triển của công ty Cơ khí

Hà Nội.............................................................................................. 47

2. Nội dung chiến lược phát triển thị trường 2006 - 2015............................48

2.1. Lựa chọn thị trường căn cứ vào sơ đồ SWOT ............................ 48

2.2. Mục tiêu của chiến lược phát triển thị trường............................. 52

2.2.1. Thị trường trong nước......................................................... 52

2.2.2. Thị trường nước ngoài ........................................................ 52

2.3. Nội dung chiến lược thị trường giai đoạn 2006 - 2015 ............... 53

2.3.1. Nghiên cứu và tiếp cận thị trường ....................................... 53

2.3.2. Phân đoạn thị trường........................................................... 53

2.3.3. Lựa chọn thị trường mục tiêu .............................................. 54

2.3.4. Thâm nhập và mở rộng thị trường....................................... 54

Chương III: Những giải pháp thực hiện chiến lược phát triển thị trường của công

ty TNHH Nhà nướcmột thành viên cơ khí Hà Nội giai đoạn 2006 - 2015 ...........56

I. Nâng cao chất lượng của công tác nghiên cứu và dự báo thị trường .............56

1. Thành lập bộ phận chức năng Marketing .................................................56

2. Đào tạo đội ngũ cán bộ làm công tác dự báo............................................57

3. Trang bị hệ thống máy tính cho công ty phục vụ công tác phân tích thị

trường...........................................................................................................57

4. Có chế độ khen thưởng hợp lý đối với cán bộ nghiên cứu dự báo thị

trường...........................................................................................................58

5. Tuyển dụng những đội ngũ cán bộ Marketing chuyên nghiệp .................58

II. Nâng cao chất lượng sản phẩm, tạo uy tín trên thị trường............................59

1. Nâng cao chất lượng sản phẩm.................................................................59

2. Đa dạng hóa sản phẩm..............................................................................59

3. Xây dựng và duy trì thương hiệu sản phẩm và thương hiệu của công ty..60

SV: TrÇn §øc Th¾ng Líp C«ng nghiÖp 44 A

Chuyªn ®Ò thùc tËp tèt nghiÖp

III. Xây dựng hoàn thiện các kênh phân phối ...................................................62

1. Kênh phân phối trực tiếp. .........................................................................62

2. Kênh phân phối gián tiếp..........................................................................63

IV. Tăng cường cải tiến kỹ thuật áp dụng những công nghệ mới trong sản xuất

..........................................................................................................................63

1. Thúc đẩy cải tiến kỹ thuật toàn công ty. ...................................................64

2. Chọn công nghệ thích hợp........................................................................64

3. Áp dụng những công nghệ mới tiên tiến. .................................................65

V. Tăng cường xúc tiến thương mại.................................................................66

1. Chủ động trong việc tiếp thị sản phẩm .....................................................66

2. Tiến hành thực hiện quảng cáo cho sản phẩm ..........................................67

3. Chuyên môn hóa bộ phận tiếp thị.............................................................68

VI. Thay đổi tư duy quản trị sát với thực tế......................................................68

1. Lãnh đạo cấp cao......................................................................................69

2. Lãnh đạo cấp trung gian ...........................................................................69

3. Lãnh đạo cấp cơ sở...................................................................................70

VII. Đầu tư nhiều vào nguồn nhân lực..............................................................70

1. Chú trọng đào tạo nguồn nhân lực theo hướng chuyên môn ....................71

2. Khảo sát và kiểm tra thường xuyên. .........................................................71

3.Tăng cường chi phí cho bồi dưỡng kiến thức, kỹ năng đối với đội ngũ nhân

lực.................................................................................................................72

Kết luận ................................................................................................................73

SV: TrÇn §øc Th¾ng Líp C«ng nghiÖp 44 A

Luận văn " Xây dựng chiến lược phát triển thị trường của Công ty TNHH Nhà nước một thành viên cơ khí Hà Nội trong giai đoạn 2005 đến 2015"

- - -    - - -

Luận văn

Xây dựng chiến lược phát triển thị trường của Công ty TNHH Nhà nước một thành viên cơ khí Hà Nội trong giai đoạn 2005 đến 2015

I. KHÁI QUÁT CHUNG VỀ CÔNG TY CƠ KHÍ HÀ NỘI

II. TÌNH HÌNH SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY TRONG GIAI ĐOẠN

1996-2005

300000

250000

200000

150000

100000

Tèc ®é t¨ng doanh thu

50000

Tèc ®é t¨ng lîi nhuËn

Tèc ®é t¨ng chi phÝ

0

1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005

III. TÌNH HÌNH PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG CỦA CÔNG TY TRONG GIAI

ĐOẠN 1996-2005

IV. XEM XÉT CÁC TÁC ĐỘNG TỚI KHẢ NĂNG SẢN XUẤT VÀ CẠNH TRANH

CỦA CÔNG TY TRONG GIAI ĐOẠN 1996-2005

I. PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH KINH TẾ, CHÍNH TRỊ XÃ HỘI TRONG NƯỚC CƠ

HỘI VÀ THÁCH THỨC ĐỐI VỚI CÔNG TY TRONG GIAI ĐOẠN 2006 - 2015

II. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NGÀNH TÁC ĐỘNG TỚI VIỆC PHÁT TRIỂN

THỊ TRƯỜNG CỦA CÔNG TY CƠ KHÍ HÀ NỘI

III. XÂY DỰNG LỢI THẾ CẠNH TRANH CHO CÁC SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY

CƠ KHÍ HÀ NỘI

IV. CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG CỦA CÔNG TY TNHH NHÀ

NƯỚC MỘT THÀNH VIÊN CƠ KHÍ HÀ NỘI GIAI ĐOẠN 2006 - 2015

I. NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG CỦA CÔNG TÁC NGHIÊN CỨU VÀ DỰ BÁO THỊ

TRƯỜNG

II. NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG SẢN PHẨM, TẠO UY TÍN TRÊN THỊ TRƯỜNG

III. XÂY DỰNG HOÀN THIỆN CÁC KÊNH PHÂN PHỐI

IV. TĂNG CƯỜNG CẢI TIẾN KỸ THUẬT ÁP DỤNG NHỮNG CÔNG NGHỆ MỚI

TRONG SẢN XUẤT

V. TĂNG CƯỜNG XÚC TIẾN THƯƠNG MẠI

VI. THAY ĐỔI TƯ DUY QUẢN TRỊ SÁT VỚI THỰC TẾ

VII. ĐẦU TƯ NHIỀU VÀO NGUỒN NHÂN LỰC

MỤC LỤC

Tài liệu liên quan

Có thể bạn quan tâm

Luận văn Thạc sĩ Tài chính ngân hàng: Phát triển thị trường bảo hiểm nhân thọ tại Công ty Bảo hiểm nhân thọ FWD Việt Nam

Luận án Tiến sĩ Tài chính Ngân hàng: Mối quan hệ giữa phát triển thị trường chứng khoán và thị trường bất động sản tại Việt Nam

Quyết định số 232/QĐ-TTg năm 2025

Nghị quyết số 42/NQ-CP năm 2025

Bài giảng Quản lý nhà nước về kinh tế: Chương 7 - Trường ĐH Vinh

Bài giảng Nguyên lý kinh tế và quản lý xây dựng: Chương 2 - Huỳnh Ngọc Thi

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Phát triển thị trường cho sản phẩm MobiTV tại Lạng Sơn

Luận văn Thạc sĩ Tài chính ngân hàng: Giải pháp phát triển thị trường chứng khoán Việt Nam

Luận văn Thạc sĩ Tài chính ngân hàng: Các giải pháp phát triển thị trường cho thuê tài chính tại Việt Nam

Tóm tắt luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Phát triển thị trường cho dịch vụ phi tín dụng tại TMCP Đầu tư và phát triển Việt Nam - chi nhánh Quảng Nam

Tóm tắt luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Giải pháp phát triển thị trường dịch vụ ngân hàng điện tử tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Kon Tum

Đề án Tốt nghiệp Thạc sĩ: Giải pháp marketing nhằm phát triển thị trường du lịch của Công ty Cổ phần Dịch vụ và Du lịch Bến Thành

Đề án Tốt nghiệp Thạc sĩ: Giải pháp marketing nhằm phát triển thị trường dịch vụ đặt sân golf của Công ty Cổ phần Baygolf tại miền Bắc

Đề án Tốt nghiệp Thạc sĩ: Giải pháp marketing nhằm phát triển thị trường sản phẩm máy rửa xe khu vực miền Bắc của Công ty TNHH Uni Việt

Đề án Tốt nghiệp Thạc sĩ: Giải pháp Marketing nhằm phát triển thị trường dịch vụ xây dựng dân dụng của Tổng công ty Cổ phần công trình Viettel

Đề án Tốt nghiệp Thạc sĩ: Chính sách tạo việc làm cho sinh viên tốt nghiệp khối ngành kinh tế trên địa bàn Hà Nội

Đề án Tốt nghiệp Thạc sĩ: Chiến lược phát triển thị trường miền Bắc Công ty Tôn Phương Nam SSSC

Đề án Tốt nghiệp Thạc sĩ: Chiến lược phát triển thị trường cung ứng dịch vụ chuyển phát của Tổng Công ty Bưu chính Viettel

Kinh nghiệm quốc tế phát triển thị trường các-bon tại Việt Nam

Tóm tắt Luận văn Thạc sĩ Quản lý kinh tế: Chính sách phát triển công nghiệp điện ảnh Việt Nam trong bối cảnh hội nhập quốc tế

Tài liêu mới

Bài tập lớn: Khởi sự kinh doanh

Bài tập lớn: Chiến dịch marketing cho sản phẩm sữa milo

Bài tập lớn: Quản trị chuỗi cung ứng

Bài tiểu luận: Lãnh đạo trong kỷ nguyên số

Bài tiểu luận: Thực trạng và giải pháp thực hiện chiến lược trách nhiệm xã hội và phát triển bền vững tại Công ty TNHH Becamex Tokyu

Báo cáo nghiên cứu: So sánh chiến lược xúc tiến thương mại của 3 doanh nghiệp Mercedes - Toyota - VinFast

Bài tập lớn: Quản trị công nghệ

Bài tập lớn: Xây dựng và phát triển thương hiệu thời trang công sở cao cấp Le Lys của Tổng công ty CP Việt Tiến

Bài tiểu luận: Mô hình cơ cấu tổ chức của công ty cổ phần ở Việt Nam

Bài tiểu luận: Định nghĩa và vai trò chuỗi cung ứng; lựa chọn nhà cung ứng

Luận văn tốt nghiệp: Hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Bellsystem24_Hoasao (Khối Dự án miền Bắc)

Báo cáo thực tập: Công ty TNHH Sản xuất, Dịch vụ và Thương mại An Tâm

Đồ án tốt nghiệp: Nghiên cứu về ứng dụng công nghệ số trong sản xuất in và tác động của nó đến chiến lược kinh doanh của công ty in

Khóa luận tốt nghiệp: Các yếu tố ảnh hưởng đến quyết định mua của khách hàng đối với sản phẩm mứt gừng của Công ty Mộc Truly Hue’s

Đồ án tốt nghiệp: Xây dựng mô hình chăm sóc khách hàng sau bán hàng tại các đại lý ô tô

AI tóm tắt

Giới thiệu tài liệu