Marketing : Chiến lược bị lãng quên ?

Chia sẻ: Linh Trang Trang | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:5

Thêm vào BST

Báo xấu

129
lượt xem 12
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

- "...A.G. Lafley, CEO của Procter & Gamble, thì luôn khẳng định rằng “khách hàng là ông chủ” và yêu cầu tất cả các nhân viên điều hành, không kể cấp bậc, dành thời gian đến nhà khách hàng và các cửa hàng bán lẻ...". Sự tận tâm đó tác động đến nhận thức sâu xa của các khách hàng quan trọng và khắc sâu văn hoá tôn trọng khách hàng, yếu tố luôn luôn hữu ích cho mọi tổ chức. Công tác tiếp thị thường bị các công ty coi nhẹ, hoặc thực hiện không đúng cách. Lý do...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Marketing : Chiến lược bị lãng quên ?

Marketing : Chiến lược bị lãng quên ? - "...A.G. Lafley, CEO của Procter & Gamble, thì luôn khẳng định rằng “khách hàng là ông chủ” và yêu cầu tất cả các nhân viên điều hành, không kể cấp bậc, dành thời gian đến nhà khách hàng và các cửa hàng bán lẻ...". Sự tận tâm đó tác động đến nhận thức sâu xa của các khách hàng quan trọng và khắc sâu văn hoá tôn trọng khách hàng, yếu tố luôn luôn hữu ích cho mọi tổ chức. Công tác tiếp thị thường bị các công ty coi nhẹ, hoặc thực hiện không đúng cách. Lý do là nó chiếm chi phí khá cao, lại không trực tiếp sản sinh ra lợi nhuận. Nhưng nếu công ty bạn cũng đang coi nhẹ công tác tiếp thị, chắc chắn bạn đang mắc sai lầm nghiêm trọng về chiến lược kinh doanh. Dù tiếp thị là khâu quan trọng đối với lưu thông tiền mặt, nhưng bạn có biết được là nó đã phát huy hết chức năng của mình hay chưa?
Hiện nay, tại các tập đoàn, những vấn đề về quản lý và nguyên tắc tài chính luôn dành được sự quan tâm của ban quản trị cũng như các giám đốc điều hành. Công tác tiếp thị thường ít được chú ý, một phần do mang tiếng không xác định được chính xác hiệu quả của các khoản đầu tư dài hạn cho quá trình xây dựng thị trường và thương hiệu. Tại nhiều công ty, lãnh đạo cấp cao và ban giám đốc không thấy hết được hiệu quả thực tế của các hoạt động tiếp thị. Hơn nữa, tiếp thị thường không theo kịp những tiến bộ về năng suất cũng như việc giảm chi phí sản xuất và cung cấp sản phẩm. Kết quả là tiếp thị chiếm tỷ lệ phần trăm ngày càng cao trong tổng chi phí. Do chịu áp lực phải tính kết quả theo quý, nhiều công ty đã sai lầm lựa chọn giải pháp chuyển ngân sách từ đầu tư xây dựng thương hiệu dài hạn sang nâng giá ngắn hạn. Điều này đặt mục tiêu doanh số lên trên yêu cầu tiếp thị. Kết quả đạt được là tức thì và có thế thấy rõ, song các biện pháp cải thiện giá thường gây hại chứ không góp phần xây dựng giá trị thương hiệu. Hàng triệu đô la không được đầu tư vào các hệ thống quản lý quan hệ khách hàng khiến uy tín của hoạt động tiếp thị ngày càng bị mai một. Và dù không công bằng, song việc các nhân viên tiếp thị hùa theo phương thức đặc trưng cho kiểu bong bóng Internet là “nếu chúng ta tạo dựng nó, khách hàng sẽ tới và đừng có lo về doanh thu sau này” đã góp phần huỷ hoại tiếng tăm của hoạt động tiếp thị. Vì tất cả các lý do trên, bạn có thể không tin tưởng lắm vào sự nhạy bén tài chính của các nhân viên tiếp thị. Tuy nhiên, các tổ chức tiếp thị hàng đầu thực
sự có những cách tính hay và có trách nhiệm trước hiệu quả công việc của mình. Công ty của bạn cũng nên thế. Tại nhiều tổ chức, hoạt động tiếp thị tách rời ban điều hành và hội đồng quản trị. Rất ít giám đốc điều hành được đề bạt từ đội ngũ làm tiếp thị. Mối liên hệ giữa chiến lược kinh doanh cấp cao với chức năng tiếp thị rất lỏng lẻo hoặc bị phá bỏ. Hoạt động tiếp thị bị gạt sang một bên khó có thể giúp định hướng cho tư duy chiến lược và sự phát triển toàn diện về sau. Bề ngoài thì việc bổ nhiệm một chuyên gia tiếp thị dày dạn kinh nghiệm vào vị trí giám đốc tiếp thị (CMO) có vẻ sẽ giúp giải quyết vấn đề. Nó nâng cao vai trò của tiếp thị trong tập đoàn và tập trung việc hoạch định chính sách tiếp thị. Nhưng thực tế, việc này lại có những lệch lạc nghiêm trọng. Theo công ty nghiên cứu điều hành Spencer Stuart, nhiệm kỳ trung bình của các CMO ở các công ty hàng tiêu dùng hàng đầu là khoảng 23 tháng. So sánh với nhiệm kỳ của CEO ở các hãng này kéo dài trung bình là 44 tháng, giám đốc tài chính là 39 tháng và giám đốc thông tin là 36 tháng. Ngoài ra, yêu cầu về năng lực tiếp thị ngày càng cao. Hãy xem hoạt động tiếp thị đã thay đổi ra sao so với một thập kỷ trước: tiếp thị trực tuyến, việc phổ biến các kênh truyền hình cáp, các hệ thống quản lý quan hệ với khách hàng tinh vi, sự tăng trưởng của các cộng đồng thiểu số và các thị trường toàn cầu, sức mạnh ngày càng lớn của các công ty bán lẻ như Wal-Mart..., tất cả mang tới những thách thức mới cho việc quản lý tiếp thị. Nhiệm vụ của CEO không phải là chỉ đạo các hoạt động cụ thể để khắc phục các khó khăn. Ít CEO có được chuyên môn cần thiết. Song CEO có trách nhiệm chuẩn bị đội ngũ tiếp thị để có thể cạnh tranh mạnh mẽ.
Trách nhiệm này bao gồm việc lựa chọn vị trí lãnh đạo thực hiện chức năng tiếp thị, xây dựng mục tiêu kế hoạch, trao quyền rõ ràng và trang bị các nguồn lực thoả đáng cho nhân viên tiếp thị. Có nghĩa là đưa ra cái nhìn chung nhất trong toàn tổ chức về những yếu tố giúp mang lại chất lượng tiếp thị “thượng hạng”. Trên hết, CEO phải có nhiệt huyết đối với khách hàng. John Chamber thuộc Cisco Systems có lẽ là một ngoại lệ khi ông giành tới một nửa thời gian làm việc của mình để gặp gỡ khách hàng. Terry Leahy, CEO của Tesco plc, nhà bán lẻ quốc tế có trụ sở tại Anh, lại dành 2 ngày mỗi tuần ở các cửa hiệu để giao lưu với khách hàng và nhân viên. A.G. Lafley, CEO của Procter & Gamble, thì luôn khẳng định rằng “khách hàng là ông chủ” và yêu cầu tất cả các nhân viên điều hành, không kể cấp bậc, dành thời gian đến nhà khách hàng và các cửa hàng bán lẻ. Các nhân viên tiếp thị thường dành phần lớn thời gian cho quý đang diễn ra hoặc cho năm tới. Song trong tổ chức phải có ai đó quan tâm sát sao tới khả năng cần có để cạnh tranh trong thời hạn dài hơn. Điều quan trọng không kém là xây dựng hình mẫu để các nhân viên tiếp thị xử sự một cách lễ độ, chính trực và có ý thức trách nhiệm. Trong trường hợp phải cân nhắc khi đưa ra quyết định gây tốn kém là thu hồi toàn bộ sản phẩm Tylenol từ các cửa hàng tại Mỹ trước tin báo có độc tố, Jim Burke - CEO của Johnson & Johnson, đã căn cứ vào cương lĩnh của công ty coi lợi ích của khách hàng là đầu tiên, của cổ đông là cuối cùng. Theo như cương lĩnh, lợi ích của cả hai nhóm đều được đảm bảo, bất chấp chi
phí ngắn hạn là bao nhiêu. Khi Tylenol được đưa trở lại thị trường với bao bì chống trộm, sản phẩm này không chỉ nhanh chóng phục hồi mà còn chiếm được thị phần lớn hơn trước.