MBA trong tầm tay - Quản lí dự án (Phần 3)

Chia sẻ: Kha Tu | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:14

Thêm vào BST

Báo xấu

391
lượt xem 221
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Tham khảo tài liệu 'mba trong tầm tay - quản lí dự án (phần 3)', kinh doanh - tiếp thị, quản trị kinh doanh phục vụ nhu cầu học tập, nghiên cứu và làm việc hiệu quả

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: MBA trong tầm tay - Quản lí dự án (Phần 3)

MBA trong tầm tay - Quản lí dự án (Phần 3) Bình minh của thế kỷ 21 chính là sự thay đổi rộng khắp của nền kinh tế toàn cầu. Khả năng nhanh chóng thích nghi được với sự thay đổi và quan trọng hơn, lèo lái sự thay đổi đó, đã trở thành yếu tố sống còn cho các công ty xuyên suốt nền kinh tế. Chương này mô tả cách thức làm thế nào để nguyên tắc quản lý dự án phát triển và trở thành năng lực chiến lược trong các công ty ở mọi quy mô khi tất cả chúng ta thích nghi với tốc độ thay đổi ngày càng nhanh chóng. Nội dung của nó được tách ra thành hai phần: Phần thứ nhất cung cấp một cái nhìn tổng thể về nguyên tắc quản lý dự án; Phần thư hai minh họa tại sao quản lý dự án là một tiềm năng chiến lược và các công ty đang làm gì để tận dụng các công cụ kỹ thuật quản lý dự án.
THÀNH CÔNG CỦA DỰ ÁN: BỘ BA RÀNG BUỘC Các chức năng của quản lý dự án cho phép nhận được sự đồng thuận về những gì sẽ được thực hiện và xây dựng, về chi phí hay giá thành sản phẩm, và thời gian khi nào thì sản phẩm được giao đến tay khách hàng. Trong biệt ngữ về quản lý dự án, chúng ta gọi sự cân đối giữa chi phí-thời gian-chất lượng là bộ ba ràng buộc. Ba tham biến đó xác định các mục tiêu tổng thể của dự án, vì vậy bất cứ một dự án nào được thực hiện đạt được các tiêu chí “đúng thời gian, đủ ngân sách với chất lượng cao” sẽ được xem là sự thành công. Tuy nhiên, có những khó khăn tồn tại trong mối liên hệ giữa các yếu tố đó và những yếu tố khác. Từ “cân đối” đặt ra một sự thách đố: Chất lượng một sản phẩm mà chúng ta phát triển phụ thuộc vào thời gian và ngân sách mà chúng ta sẵn sàng bỏ ra. Khi mối quan hệ cân bằng giữa ba yếu tố bị tác động thì một sự thay đổi đối với yếu tố này sẽ ảnh hưởng đến các yếu tố còn lại. Đạt được sự cân đối giữa chi phí, chất lượng và thời gian nằm ngoài sự kiểm soát của riêng người quản lý dự án. Tất cả các bên tham gia, đặc biệt là những người liên quan đến chọn lựa dự án, sẽ ảnh hưởng đến các lựa chọn và sự dung hòa hình thành nên quan hệ của bộ ba ràng buộc. NGƯỜI QUẢN LÝ DỰ ÁN PHẢI LÀ NGƯỜI LÃNH ĐẠO Nguyên tắc của quản lý dự án có thể khiến chúng ta lầm đường lạc lối. Với tất các các phương pháp được cấu trúc và các báo cáo đặc thù, nó có thể tạo ra cho bạn một ảo tưởng rằng nếu một người học các nguyên tắc thì chắc chắn ông ta sẽ dẫn dắt thành công một dự án. Các dự án thông thường có rất nhiều sự xáo trộn, chúng không thể hoàn toàn tuân theo những quy định từ bộ tài liệu đã được chuẩn bị sẵn. Các phương pháp và cơ chế cho quản lý dự án là rất cần thiết nhưng chúng vẫn chưa đủ.
Thiết lập một nhóm dự án để xây dựng một thứ gì đó từ con số không yêu cầu các kỹ năng lãnh đạo và tính cách. Những nhà quản lý dự án hiệu quả là người có khả năng: · Chuyển tải tầm nhìn: Các dự án bắt đầu với các vấn đề và kết thúc bằng những sản phẩm. Họ bắt đầu với các ý tưởng không rõ ràng, và kết quả là các các dịch vụ hay sản phẩm hữu hình. Việc dẫn dắt tất cả các bên tham gia trên con đường của dự án đòi hỏi năng lực truyền đạt về mục tiêu và con đường thực hiện để đạt được thành công của sự án đó. · Động viên và truyền cảm hứng cho nhóm: Mỗi dự án – từ buổi đầu tiên cho đến lúc kết thúc - đều thu được những ích lợi từ nhóm làm việc với một động cơ thúc đẩy. · Xây dựng sự tin tưởng lẫn nhau trong nhóm: Một thành tố cơ bản cho một nhóm làm việc với hiệu suất cao là sự tin tưởng, cho phép các thành viên trong nhóm dựa vào các thành viên khác trong các vấn đề về hỗ trợ cũng như sự phê bình nhau một cách thích đáng. Người quản lý dự án xây dựng một tinh thần giao tiếp cởi mở và thật lòng, nhằm đẩy mạnh hơn nữa sự tin tưởng và các mối quan hệ tốt đẹp. · Tạo ảnh hưởng đến các bên tham gia bên ngoài nhóm dự án: Các khách hàng, các nhà cung cấp, các dự án khác, và các nhà quản lý cấp cao khác đều đóng góp vào dự án nhưng không trực tiếp báo cáo cho người quản lý dự án. Đạt được sự cộng tác ngoài thẩm quyền chính thức cũng là một điều cần thiết đối với các nhà quản lý dự án. · Cụ thể hóa những điều trừu tượng: Việc chuyển một khái niệm thành hiện thực đòi hỏi khả năng sàng lọc và diễn đạt thông qua các giả định và tổng quát hóa để thực hiện các hành động mang tính định hướng theo kết quả.
· Thể hiện sự kiên trì bền bỉ và lòng quyết tâm: Không phải tất cả các dự án đều khó khăn, nhưng chỉ có một số ít là dễ. Chúng chứa đựng đầy các vấn đề không mong đợi, đòi hỏi một nhà lãnh đạo không dễ dàng từ bỏ. · Quản lý và giải quyết xung đột: Xung đột là bản chất tự nhiên của sự thay đổi. Khi con người đấu tranh để tạo ra sản phẩm mới hay các quy trình mới, nhóm dự án không nên trốn chạy các xung đột, mà là phải cùng giải quyết xung đột để đạt đến một quyết định tốt nhất trong khi vẫn giữ và duy trì các mối quan hệ đồng đội trong nhóm. · Biết khi nào thì thực hiện các quyết định: Phải biết cân đối giữa nhu cầu thông tin, sự hợp tác, và tính cấp bách của tình huống. · Duy trì cái nhìn tổng t hể trong khi tổ chức các vấn đề chi tiết: Các nhà quản lý dự án sẽ chịu trách nhiệm cho việc đạt được các mục tiêu tổng thể bằng việc chỉ dẫn cho các vấn đề mang tính chi tiết. Danh sách này có thể còn kéo dài. Bản chất tự nhiên của dự án làm cho chúng mang tính chất rất linh động và có khuynh hướng hỗn độn. Nó yêu cầu công ty, phải khéo léo trong việc lèo lái để giữ cho dự án và tất cả các bên tham gia chuyển động đúng mục tiêu, đi đúng hướng, đến sự thành công. Các nguyên tắc, hay “kiến thức” của quản lý dự án tạo nên một hệ thống các công cụ cần thiết. “Nghệ thuật” của sự lãnh đạo nâng yếu tố “con người” của dự án thành một ưu thế của nó. Chỉ có yếu tố “kiến thức” hay “nghệ thuật” là không đủ. Cùng kết hợp với nhau chúng tạo thành một sức mạnh có thể vượt qua được những trở ngại, và cho phép chúng ta đạt được bất cứ mục tiêu nào. QUẢN LÝ DỰ ÁN LÀ MỘT NGÀNH CÔNG NGHIỆP PHÁT TRIỂN
Các dự án mang tính tạm thời và tạo ra các sản phẩm độc nhất. Cả hai đặc tính đó làm cho việc quản lý các dự án không chỉ khó khăn mà còn có sự khác biệt đối với việc quản lý hoạt động đang diễn ra. Nguyên tắc quản lý dự án chứa đựng các phương pháp, công cụ, và các khái niệm, được xây dựng một cách đặc thù để bảo đảm mỗi một dự án đáp ứng được các mục tiêu về chi phí, thời gian và chất lượng. Việc sử dụng các phương pháp quản lý dự án đã phát triển mạnh mẽ trong trong hơn một thập kỷ qua, và tất cả các dấu hiệu đều cho thấy xu hướng đó sẽ tiếp tục. Các công cụ quản lý dự án dựa trên nền tảng máy tính liên tục tăng cường khả năng xử lý mạnh mẽ cho phép việc áp dụng các kỹ thuật cổ điển trở thành hiện thực. Nhu cầu về quản lý dự án tăng lên dẫn đến sự bùng nổ số lượng các trường đại học với các cấp độ và chứng chỉ về quản lý dự án. Tuy nhiên, các yếu tố đó chỉ đơn thuần chứng minh rằng nguyên lý này đang trở nên một kỹ năng cần thiết trong hầu hết các tổ chức. Nguyên nhân mấu chốt của việc ứng dụng ngày càng tăng của quản lý dự án chính là tốc độ thay đổi trong nền kinh tế của chúng ta và môi trường mà chúng ta làm việc. QUẢN LÝ DỰ ÁN LÀ MỘT ĐIỂM MẠNH CHIẾN LƯỢC Đâu là yếu tố quan trọng nhất định hướng cho sự tăng cường sử dụng các phương pháp quản lý dự án? Đó chính là tốc độ thay đổi không ngừng và ngày càng mạnh mẽ đang hiện hữu trong thế giới của chúng ta ngày nay. Cho dù bạn đang làm ở trung tâm chăm sóc sức khỏe, ở ngân hàng, dịch vụ chuyên nghiệp, sản xuất, ngành hàng không, phần cứng hay phần mềm máy tính , viễn thông hay ngành giải trí, bạn sẽ cảm nhận được sự thay đổi chung quanh. Bạn có thể được thuê bởi một cơ quan nhà nước, một tổ chức phi lợi nhuận, một doanh nghiệp nhỏ, hay hệ thống 500 tập đoàn hàng đầu của Fortune, và có thể trải nghiệm sự thay đổi liên tục đến từ sự phát triển năng lực của máy tính và sự cạnh tranh toàn cầu. Số lượng và hình thái của sự thay đổi quanh chúng ta có nhiều nguồn khác nhau,
và mỗi sự thay đổi này lại sản sinh ra một sự thay đổi khác, tạo nên một sự phát triển chưa từng có của chuỗi những thay đổi. Xu thế của sự thay đổi chưa từng có đã tạo nên những thách thức và cơ hội mới. Tất cả công ty đang đối mặt với thử trong việc theo kịp tốc độ phát triển và loại bỏ các rủi ro. Những cơ hội trong sự thay đổi nhanh chóng đó được minh họa bởi các công ty công nghệ được khởi đầu từ con số không, và những người sáng lập ra chúng trở thành những tỉ phú chỉ trong vòng hay ít hơn một thập niên. Tuy nhiên, những có hội không giới hạn trong phạm vi viễn thông vô tuyến, hệ thống mạng máy tính, hay các phần mềm doanh nghiệp. Starbucks, một hãng bán lẻ cà phê tại Seattle, đã phát triển lên từ một vài cửa hàng tại Seattle lên thành một mạng lưới phân phối trên toàn thế giới chỉ trong vòng chưa đầy một thập kỷ. Các chuyên viên thương mại và các lãnh đạo của các tập đoàn đã cảnh báo về sự thay đổi này trong những năm cuối thế kỷ 20: · Tom Peters mô tả những thách thức trong tựa đề cuốn sách của ông được xuất bản năm 1987, Sự thịnh vượng từ những hỗn loạn - Thriving on Chaos. · Andy Grove, CEO của tập đoàn Intel, đặt tựa đề cuốn sách xuất bản năm 1996, Chỉ có những người hoang tưởng là sống sót - Only the Paranoid Survive · Peter Senge mô tả việc “tổ chức việc học tập” như là một mô hình mới cho sự sống còn của các tập đoàn trong cuốn sách mang tính điểm mốc của ông, Nguyên tắc thứ năm - The Fifth Discipline, được xuất bản năm 1990. Ông đã trích dẫn lời của một nhà điều hành “Khả năng học tập nhanh hơn các đối thủ cạnh tranh có thể là lợi thế cạnh tranh duy nhất”2
· Jack Welch, tập đoàn GE, có lẽ là một CEO được ngưỡng mộ nhất trong thập niên 1990, đã đưa ra nhận định của mình vào năm 1994: “Tôi đang lãnh đạo một công ty toàn cầu ở năm thứ 14 , và tôi đã mắc phải nhiều sai lầm trong khoảng thời gian 14 năm đó. Nhưng một dự đoán mà tôi đã thực hiện ít nhất 14 lần mà nó luôn đúng là nhiều thứ đang ngày trở nên khó khăn hơn, sự cải tổ càng trở nên khắc nghiệt, và tốc độ thay đổi càng ngày càng nhanh chóng.”3 Vì sự thay đổi diễn ra liên tục nên các nguyên tắc quản lý dự án được chuyển đến vị trí hàng đầu về năng lực tổ chức của doanh nghiệp, bởi vì sự thay đổi chỉ hoàn tất thông qua các dự án. Khả năng có thể chọn được các dự án phù hợp và thực hiện các dự án một cách có hiệu quả gắn liền với sự thành công của một công ty cũng giống như việc chọn lựa sản phẩm và thị trường. MỘT THẾ MẠNH CHIẾN LƯỢC MỚI Việc thực hiện các dự án hiệu quả luôn luôn là điều quan trọng. Chúng ta không thể chấp nhận tình trạng quá ngân sách, trễ kế hoạch hay bàn giao những sản phẩm không đúng theo yêu cầu. Tuy nhiên, trước đây, quản lý dự án được xem như một thế mạnh mang tính chiến thuật. Nói như Steve Weidner, chủ tịch của chương trình Program Navigators, thái độ của nhà điều hành hướng đến việc quản lý dự án là “Tôi thuê nhân sự, Ai thuê nhân sự, Ai thuê nhân sự để quản lý các dự án.” Bởi vì các dự án được thực hiện ngoài tầm hoạch định chiến lược ở các văn phòng điều hành, các nhà quản lý cấp cao có thể không quan tâm đến chi tiết và nguyên tắc của quản lý dự án . Có điều gì đó thực sự thay đổi chăng? Các CIO và CFO có tập trung sự chú ý vào các hoạch định dự án? Các năng lực về quản lý dự án có thật sự trở thành một ưu thế cạnh tranh không? Trước khi đánh giá xem liệu quản lý dự án có phải là ưu thế chiến lược cho công ty bạn không, chúng ta phải định nghĩa về bản thân thuật ngữ đó. Ưu thế
chiến lược dùng để chỉ thế mạnh cạnh tranh có ảnh hưởng đến chiến lược của công ty. Một cách hay nhất, đó là thế mạnh lớn nhất, ngăn cản các đối thủ cạnh tranh khác bước vào thị trường, làm cho các đối thủ phải lắc đầu và thốt lên rằng “tôi không thể nào cạnh tranh với nó được”. Hãy xem xét một số thế mạnh chiến lược trong quá khứ: · Lợi ích kinh tế theo quy mô cho phép các nhà sản xuất sản xuất nhiều sản phẩm với giá thành rẻ hơn, Henry Ford đã tiên phong về ý tưởng này, và nó đã được cải tiến hơn trong thế kỷ 20. Vào khoảng năm 2000 các thế mạnh này có thể được viện dẫn từ các ngân hàng hay các công ty về giải trí như Bank of America, Disney, khi các công ty này nhanh chóng mua hoặc sát nhập với các công ty khác vốn là đối thủ cạnh tranh. · Vói quy mô lớn, mạng lưới phân phối được thiết lập cung cấp các kênh cho việc đưa sản phẩm đến với người tiêu dùng. Các nhà sản xuất ô tô tại Mỹ chiếm một thị phần lớn hơn tại thị trường nông thôn, bởi vì mạng lưới phân phối của họ mạnh hơn các đối thủ nước ngoài. Coca-Cola và McDonalds cũng được hưởng lợi từ mạng phân phối toàn cầu. · Các kỹ năng và quy trình đặc biệt giúp cho một công ty tạo ra các sản phẩm tốt hơn, với giá thành rẻ hơn. Sony đã nhiều lần chứng minh rằng đó là vấn đề nắm vững về công nghệ hàng tiêu dùng, các sản phẩm của Sony thông thường hoạt động tốt hơn, thân thiện với người sử dụng hơn và chúng cũng có giá cạnh tranh hơn. Năng lực quản lý dự án có quan trọng đối với một tổ chức giống như thế mạnh chiến lược đã thể hiện trong quá khứ hay không? Yếu tố quyết định nằm ở chỗ công ty phụ thuộc như thế nào vào sự thành công của các dự án? CHIẾN THUẬT HAY CHIẾN LƯỢC?
Quản lý dự án không phải là thế mạnh chiến lược đối với tất cả các công ty, vì không phải tất cả các công ty là đều dựa trên nền tảng làm việc theo dự án. Ví dụ, có thể sẽ khó khăn cho các cửa hàng bán lẻ có thể tập trung vào việc quản lý dự án như là một khả năng chiến lược. Các yếu tố sau đây sẽ giúp bạn trong việc đánh giá mức độ quan trọng của dự án đối với công ty và sự nghiệp của bạn. Các yếu tố này càng đúng đối với một tổ chức thì việc quản lý dự án càng trở thành một khả năng chiến lược. Chú ý rằng các yếu tố đó có thể được đánh giá cho toàn bộ công ty hoặc chỉ những được áp dụng cho một bộ phận hay phòng ban. Các phát biểu được sắp xếp sao cho năm hạng mục đầu có ý nghĩa quan trọng đối với sự nghiệp của bạn và sáu hạng mục sau thì có ý nghĩa quan trọng đối với công ty. Phản hồi về các phát biểu sau đây về tầm quan trọng chiến lược của các chức năng quản lý dự án đối với sự nghiệp của bạn: · Quản lý dự án là một kỹ năng chiến thuật quan trọng của tôi. Nếu bạn quản lý các dự án, việc quản lý dự án là một kỹ năng quan trọng mang tính chiến thuật bởi vì nó giúp cho bạn thực hiện các công việc hiện tại tốt hơn. Bạn quản lý càng nhiều dự án, và dự án càng lớn thì kỹ năng này càng trở nên quan trọng. · Tổ chức của tôi phân bố một tỉ lệ lớn ngân sách hoặc lợi nhuận vào các dự án. Nếu công ty của bạn thu được một tỉ lệ lớn lợi nhuận từ các các dự án thì khả năng quản lý dự án tốt của bạn là một sự phản ảnh trực tiếp giá trị của bạn đối với công ty. Điều này luôn đúng nếu như công ty của bạn có một tỉ lệ lớn về ngân sách được phân bổ cho các dự án, bởi vì bạn sẽ có công trong việc tạo ra giá trị lớn nhất đối với khoản tiền mà công ty bỏ ra. Nếu bạn làm việc cho một công ty tư vấn hay một thầu khoán chính mà các lợi nhuận thu được chủ yếu từ các dịch vụ dựa trên các dự án, thì yếu tố này sẽ được áp dụng cho bạn. Tuy nhiên , bạn cũng sẽ rất đồng ý với khía cạnh này nếu như bạn làm việc cho trong một nhóm hỗ trợ dự án
trong một công ty không hoạt động dựa trên dự án . Ví dụ, phần lớn các bộ phận IT trong một công ty dành một tỉ lệ lớn về ngân sách cho các dự án, mặc dù công ty đó, về toàn thể có thể là một một nhà sản xuất hay một chuỗi phân phối lẻ. · Các dự án đã dẫn đường cho công việc của tôi.. Yếu tố này được áp dụng cho bạn nếu như phần lớn mọi người trong ngành nghề của bạn hay với các kỹ năng của bạn thực hiện các công việc chiếm tỉ lệ lớn về thời gian của họ cho các dự án. Ví dụ, các kỹ sư có khuynh hướng tốn nhiều thời gian của họ cho các dự án, vì vậy bất cứ kỹ sư nào cũng sẽ tìm thấy những cơ hội phát triển nghề nghiệp khi anh ta hay cô ta nắm vững các kỹ năng về quản lý dự án. Bởi vì rất ít chuyên gia bỏ ra toàn bộ sự nghiệp của mình chỉ với một người chủ sử dụng lao động nên điều này có thể có một tác động lớn hơn đối với sự nghiệp của bạn. · Tôi có rất nhiều dự án phải kiểm soát. Nói một cách mỉa mai, những người không hiểu về nguyên tắc của quản lý dự án thường rất tán thành lời tuyên bố này. Họ thường thích “Đưa từng chi tiết của công việc cho những người đang quản lý các dự án”. Tuy nhiên, nếu như bạn phải chịu trách nhiệm cho rất nhiều dự án, khả năng của bạn trong việc theo dõi và động viên nhiều nhà quản lý dự án sẽ được nâng cao nếu như bạn sử dụng các công cụ kỹ thuật quản lý dự án. · Tôi có những mục tiêu nghề nghiệp nhằm nâng cao đáng kể các trách nhiệm của mình: Cho dù bạn làm trong một tổ chức dựa trên nền tảng các dự án hay không, năng lực để quản lý một phát kiến, tung ra một sản phẩm mới, hoặc giải quyết các vấn đề khó khăn nhất sẽ làm cho bạn có sự vượt trội hơn so với những người đồng nhiệm của bạn. Những bước thăng tiến sự nghiệp thông thường chỉ gói gọn với những người có khả năng đáp
ứng các yêu cầu thông thường trong công ty bạn. Bạn sẽ thể hiện sự khác biệt về bản thân, bởi vì có thể thực hiện được các công việc khác thường. Khi những yếu tố trên được cân nhắc, chúng rất hữu ích trong việc phân biệt giữa mục tiêu tổng thể của một công ty và mục tiêu của một phòng ban. Như đã được chú thích trong các câu hỏi trước, một phòng ban hỗ trợ có thể mang tính chất định hướng theo dự án rất lớn, trong khi toàn bộ tổ chức lại không. Sẽ rất hữu ích khi trả lời các câu hỏi trên đây từ cả hai góc nhìn. Phản hồi các tuyên bố sau đây về quản lý dự án như là một khả năng chiến lược đối với công ty của bạn: · Quản lý dự án là một kỹ năng chiến thuật quan trọng đối với công ty tôi: Nếu tồn tại các dự án trong một công ty, thì đó ít nhất là một kỹ năng chiến thuật bởi vì nó luôn có tầm quan trọng trong việc thực thi các tác vụ một cách có hiệu quả. · Công ty của tôi có một tỉ lệ lớn về nhân sách hay lợi nhuận được phân bổ cho các dự án: Sự kết nối ở đây rất rõ ràng. Nếu như doanh nghiệp thu được một tỉ lệ lớn thu nhập và lợi nhuận từ các công việc có liên quan đến các dự án, năng lực quản lý dự án sẽ có tác dụng làm cho công ty thêm tính cạnh tranh; nó cho phép công ty cung cấp sản phẩm với chi phí thấp, chất lượng cao đến với các khách hàng. Tương tự, khi có một tỉ lệ đáng kể doanh thu và lợi nhuận được chi cho các dự án, việc quản lý tốt dự án mạnh mẽ sẽ tạo cho công ty nhiều giá trị hơn cho số tiền đã bỏ ra. · Ngành công nghiệp của tôi được dẫn dắt bởi các dự án:Khi ngành công nghiệp của bạn được định hướng bởi các dự án, các đối thủ cạnh tranh của bạn cũng tham gia vào việc quản lý dự án. Ai sẽ là người nhanh hơn trên thị trường? Ai sẽ là người có sản phẩm tốt hơn với chi phí
cạnh tranh hơn? Có một số yếu tố tác động làm cho một dự án được định hướng bởi các dự án: o Nếu công ty của bạn và của đối thủ cạnh tranh cung cấp các dịch vụ dựa trên nền tảng các dự án, thì ngành công nghiệp của bạn cũng được định hướng bởi các dự án. Có rất nhiều các nhành công nghiệp được định hướng bởi các dự án: từ nghành xây dựng đến ngành kế toán, hay công nghệ thông tin, ... o Tuổi thọ và độ phức tạp của các sản phẩm của công ty bạn định hướng cho các dự án. Trong ngành công nghiệp phần mềm, (ví dụ như Microsoft, Novell, Adobe, Oracle), các sản phẩm là phức tạp và khó có thể được tạo ra (mặc dù rất dễ dàng trong khâu sản xuất), và chúng có tuổi thọ sản phẩm tương đối ngắn với những mẫu mới được tung ra trong vòng 18 đến 30 tháng. Vì vậy, các công ty phải liên tục thực hiện các dự án phát triển sản phẩm mới. o Độ phức tạp và tính chất độc nhất của sản phẩm định hướng cho các dự án. Các công ty hàng không hay dược phẩm thường có các yếu tố trên. Các máy bay quân sự và các loại biệt dược chống lại bênh ung thư là cực kỳ đắt đỏ, và phải tốn nhiều năm ròng để phát triển. Trong các ngành công nghiệp như thế, việc bớt đi khoảng 10% ngân sách có thể tiết kiệm được hàng triệu đô-la. o Nếu bạn đang hoạt động trong một ngành công nghiệp đang phát triển, thì nó đang được định hướng bởi các dự án, bởi vì ít nhất bạn cũng đang nhanh chóng tích lũy cho mình về mặt năng lực. Tuy nhiên, các ngành công nghiệp phát triển cũng thường được đặc trưng hóa bởi sự cải tiến – có nghĩa bạn phải liên tục thay đổi một cách nhanh chóng để vẫn tồn tại trong cuộc chơi.
o Các ngành công nghiệp gắn với lĩnh vực công nghệ thường buộc phải thực hiện những thay đổi một cách nhanh chóng, vì sự ra đời của các công nghệ mới hoặc việc sử dụng chúng chính là đòn bẩy cho các thế mạnh cạnh tranh khác. · Công ty tôi có rất nhiều dự án độc lập nhau: Các dự án độc lập – các sản phẩm hoặc các khách hàng không liên quan đến nhau – làm tăng những thách thức trong việc quản lý các dự án. Hãy thử so sánh việc quản lý một tập hợp nhiều dự án không có liên quan nhau với trò tung hứng một quả bóng rổ, một trái táo, một đôi giày chơi gôn, và một cây đuốc đang cháy. Việc tung hứng đã khá khó, nhưng sự khác biệt về trọng lượng, kích thước và hình dáng của tất cả các vật càng làm tăng thêm mức độ khó khăn. Vì vậy, tuy nhiều nhiều dự án không liên quan đến nhau nhưng chúng đều cùng được thực hiện bởi sự cộng tác từ nguồn nhân lực của các phòng ban. · Công ty của tôi có số lượng các mục tiêu tăng trưởng đáng kể: Sự tăng trưởng đến từ các quá trình thay đổi, và sự thay đổi được hoàn thành thông qua những dự án. Thông thường thì một công ty với một sản phẩm đang “hot” bị hạn chế trong vấn đề không có đủ khả năng phát triển cơ sở hạ tầng để hỗ trợ việc đáp ứng nhu cầu. Khi điều đó xảy ra, doanh thu tăng nhưng đồng thời, chi phí cũng tăng lên nhanh hơn, làm giảm lợi nhuận và ngăn cản dòng lưu chuyển tiền mặt. · Công ty có những dự án quan trọng mà sự thất bại của chúng có thể làm lụn bại công ty: Nếu bạn có những dự án chiến lược, khả năng để thực hiện chúng thành công là một thế mạnh chiến lược. Rất nhiều những yếu tố như thế có thể được áp dụng cho bạn. Đối với những công ty có rất nhiều yếu tố như thế, việc quản lý dự án còn vượt xa hơn cả sức mạnh
chiến thuật – Nó là một năng lực có thể làm thay đổi về cơ bản năng lực cạnh tranh của công ty bạn.