MBA trong tầm tay - Quản lí dự án (Phần 4)

Chia sẻ: Kha Tu | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:15

Thêm vào BST

Báo xấu

339
lượt xem 185
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Trong một cuộc thi điền kinh, huấn luyện viên thường nhấn mạnh đến những điều cơ bản của cuộc thi trong suốt quá trình luyện tập, vì rõ ràng là không có một kế hoạch thi đấu nào thành công mà không nắm vững các điểm cơ bản. Các nỗ lực trong việc thực hiện các dự án thường nhấn mạnh vào các yếu tố cơ bản. Cho dù các chiến lược của chúng ta tốt thế nào, việc thực thi kém cỏi cũng dẫn đến thất bại, đó là một vấn đề mang tính chiến thuật. Khi sự...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: MBA trong tầm tay - Quản lí dự án (Phần 4)

MBA trong tầm tay - Quản lí dự án (Phần 4) Trong một cuộc thi điền kinh, huấn luyện viên thường nhấn mạnh đến những điều cơ bản của cuộc thi trong suốt quá trình luyện tập, vì rõ ràng là không có một kế hoạch thi đấu nào thành công mà không nắm vững các điểm cơ bản. Các nỗ lực trong việc thực hiện các dự án thường nhấn mạnh vào các yếu tố cơ bản. Cho dù các chiến lược của chúng ta tốt thế nào, việc thực thi kém cỏi cũng dẫn đến thất bại, đó là một vấn đề mang tính chiến thuật. Khi sự chắc chắn và tốc độ thực hiện làm cho chúng ta có khả năng thay đổi chiến lược thì điều này sẽ trở thành một sức mạnh chiến lược. Ví dụ sau đây minh họa cách thức một dự án quản lý-đã từng chỉ là “một chướng ngại vật” lại có thể thay đổi kế hoạch của cuộc chơi.
ƯU THẾ CHIẾN LƯỢC Các yếu tố đã được trình bày sơ lược trong phần trước cho thấy các dự án đóng một vai trò rất lớn trong tổ chức. Tuy nhiên, vì lý do một công ty có thể có nhiều dự án, và nhiều dự án quan trọng, làm thế nào để làm cho các dự án trở thành một sức mạnh chiến lược? Có hai câu trả lời cơ bản cho câu hỏi trên: Làm tốt hơn khả năng cạnh tranh và giảm rủi ro. Trong một cuộc thi điền kinh, huấn luyện viên thường nhấn mạnh đến những điều cơ bản của cuộc thi trong suốt quá trình luyện tập, vì rõ ràng là không có một kế hoạch thi đấu nào thành công mà không nắm vững các điểm cơ bản. Các nỗ lực trong việc thực hiện các dự án thường nhấn mạnh vào các yếu tố cơ bản. Cho dù các chiến lược của chúng ta tốt thế nào, việc thực thi kém cỏi cũng dẫn đến thất bại, đó là một vấn đề mang tính chiến thuật. Khi sự chắc chắn và tốc độ thực hiện làm cho chúng ta có khả năng thay đổi chiến lược thì điều này sẽ trở thành một sức mạnh chiến lược. Ví dụ sau đây minh họa cách thức một dự án quản lý-đã từng chỉ là “một chướng ngại vật” lại có thể thay đổi kế hoach của cuộc chơi: · Thông qua việc sử dụng các phương pháp cải tiến và quản lý dự án tốt, một công ty dịch vụ tài chính có thể giảm bớt chu trình phát triển sản phẩm mới từ 14 tháng xuống còn 8 tháng. Hiện tại, công ty có thể cung cấp sản phẩm mới với khoảng thời gian chỉ bằng 60% so với các công ty canh tranh. Điều này tạo nên một ưu thế về chi phí (và ưu thế về lợi nhuận), nhưng ưu thế chiến lược chính là khả năng luôn luôn mang sản phẩm đến thị trường sớm nhất khi những cơ hội mới xuất hiện. · Có lẽ không có một ví dụ nào tốt hơn về tầm quan trọng chiến lược của tốc độ như trong trường hợp của các công ty sản xuất phần cứng và phần mềm máy tính. Định luật Moore phat biểu rằng sức mạnh của máy tính sẽ tăng gấp đôi trong khoảng thời gian 18 tháng. Đến thời điểm hiện
tại, nó vẫn còn đúng. Sự hàm ý trong định luật đối với các công ty sản xuất phần cứng là họ phải liên tục thiết kế và phát triển sác sản phẩm mới. Thông thường có hai hay nhiều hơn thế hệ sản phẩm mới được phát triển đồng thời. Các công ty phát triển phần mềm cũng ở trong tình huống tương tự, họ phải luôn làm việc cho các phiên bản phần mềm mới nhất để tận dụng sức mạnh xử lý mới, khả năng của bộ nhớ, cũng đáp ứng với những đổi thay trong thị trường. Trong cuộc đua phát triển sản phẩm không bao giờ kết thúc này, công ty nào có thể luôn cung cấp được các sản phẩm tốt nhất đến thị trường thì họ sẽ có những lợi thế. Đối với những công ty thất bại trong việc duy trì sự phát triển, họ không chỉ bị bỏ rơi phía sau mà còn bị loại ra khỏi cuộc đua. Quản lý dự an là một trong những năng lực cơ bản cho phép một công ty cung cấp sản phẩm tốt hơn, nhanh hơn, và chi phí thấp hơn. · Một trong những yếu tố thúc đẩy cho sự phát triển nền kinh tế trong những năm 1990 là sự cải thiện về năng suất. Công nghệ mới cho phép các công ty hoàn thành nhiều công việc với ít nhân công hơn. Các công ty nắm vững về quản lý dự án sẽ nhanh chóng tận dụng ý tưởng về tiết kiệm chi phí mới mà không làm ảnh hưởng đến cac hoạt động của công ty. Mặt khác, các công ty đang nỗ lực với từng dự án thông thường phải dành nhiều thời gian hơn cho việc triển khai các ý tưởng mới hơn cho vấn đề tiết kiệm chi phí . Ví dụ, các công ty có cài đặt hệ thống phầm mềm quản lý doanh nghiệp (ERP) ( ví dụ như PeopleSoft, Baan, SAP, vfa nhiều phần mềm khác) làm giảm chi phí về hệ thống thông tin, và quan trọng hơn là sẽ có sự hiểu biết nhiều hơn về hoạt động của họ thông qua việc quản lý nhiều thông tin tích hợp. Hệ thống ERP cho phép các công ty đó tinh chỉnh hoạt động và tạo nên sự tiết kiệm chi phí một cách đáng kể. Việc triển khai các công cụ và quy trình tăng năng suất thông thường la phức tạp; vì vậy, việc quản lý dự án tốt là cần thiết. Rất nhiều công ty đã bỏ ra hàng triệu đô la để
triển khai hệ thống ERP nhưng không mang lại kết quả. Họ bị lún vào tình huống phức tạp trong quá trình điều chỉnh phương pháp thực hiện công việc và tương thích với hệ thống máy tính mới. Đó là một trường hợp thất bại hoàn toàn, lãng phí tiền của, và thất bại trong việc thu được những ưu thế cạnh tranh mà một hệ thống ERP có thể tao ra. · Các bệnh viện và mạng lưới chăm sóc sức khỏe cũng đối mặt với yêu cầu đổi mới nhanh chóng để tồn tại. Họ đang phải điều chỉnh và cập nhật về thực tiễn hoạt động trong tổ chức để kiểm soát chi phí và cải thiện các dịch vụ. Các tổ chức thành công trong việc thực hiện các kế hoạch tái cấu trúc đã trở thành những hãng tiên phong - còn số bị thất bại phải bị sáp nhập hay bị mua lại bởi các đối thủ cạnh tranh. Các ví dụ trên minh họa việc thực hiện các dự án hiệu quả cho phép một công ty đề ra nhiều mục tiêu tăng trưởng. Khi chi phí cho mỗi dự án thấp hơn và hoạt động của chúng nhanh hơn, chúng ta có thể thực hiện các kế hoạch cải tổ nhiều hơn – có thể là về hiệu suất, về sự thỏa mãn của khách hàng, hay các sản phẩm mới và thị trường. Sự thực hiện tốt hơn các đối thủ cạnh tranh là một lý do để quản lý dự án là một thế mạnh chiến lược. Việc quản ly rủi ro lại là một lý do khác. Mỗi một nỗ lực mới – từ việc triển khai hệ thống ERP đến việc phát triển sản phẩm mới – luôn chứa đựng những điều không xác định, bao gồm cả các điều tốt ( các cơ hội ) và xấu ( các rui ro). Thông thường, khi các cơ hội càng lớn, thì các rủi ro cũng tăng lên. Chính những điều không chắc chắn này khiến chúng ta có cảm giác lo lắng khi làm việc trên các dự án, thêm vào đó, các dự án thường bắt đầu vơi các giả định nhiều hơn là những điều thực tế. Và các tổ chức có hoạt động dựa trên các dự án giống như một trò đặt cược. Tuy nhiên, việc đưa các dự án tránh xa các rủi ro cũng đồng nghĩa với bỏ đi những cơ hội. Cau trả lời là có thể tham gia vào dự án và quản lý tốt hơn các vấn đề không chắc chắn – thực hiện
cuộc chơi nhưng cải thiện tỷ lệ thắng cuộc. Những người chơi bài đã học được cách “đếm bài” – bằng một cách nào đó, va nhớ ra những lá bài đã được chia ra sẽ nắm bắt được lợi thế. Họ không thắng tất cả các ván bài, nhưng họ thắng nhiều hơn là thua, như thế đã là quá đủ và khi người ta phát hiện ra đối tượng đếm bài, có thể sòng bac sẽ không cho anh ta tiếp tục cuộc chơi. Các ký thuật quản lý dự án là những phương pháp làm giảm thiểu những điều không chắc chắn, và vì vậy làm tăng khả năng thành công. Cho dù là bạn quản lý một trung tâm về chi phí hay một trung tâm lợi nhuận, mỗi khi bạn tham gia vào một dự án đồng nghĩa với việc bạn đang nắm rủi ro. Bạn càng có nhiều dự án thì số các rủi ro càng tăng lên hay càng giảm tùy thuộc vào khả năng hoạch định và quản lý dự án của bạn. Các kỹ thuật quản lý dự án làm giảm những rủi ro theo ba cách cơ bản sau đây: 1. Dự đoán tương lai: Khi nhìn thấy được tương lai, bạn sẽ cải thiện được khả năng thành công một cách đáng kể. Tại sao các thuyền trưởng thường xem các bảng dự báo thời tiết một cách rất cẩn thận. Các kỹ thuật quản lý dự án không cung cấp một bức tranh rõ nét về tương lai, mà nó chỉ giống với các kỹ thuật về dự báo thời tiết. Chúng sử dụng các kinh nghiệm trong quá khứ để hiểu về hiện tại và cung cấp một phạm vi xác suất về các kết quả ơ tương lai. 2. Sớm nhận dạng các vấn đề: Những vấn đề đơn giản, nhỏ, sẽ dễ dàng giải quyết hơn so với các van đề lớn. Các công cụ được cấu trúc của quản lý dự án cho phép chúng ta nhận định được các vấn đề và giải quyết chúng. Nó bao gồm việc loại bỏ hoặc tái định hướng cho các dự án đi sai lệch mục tiêu hay bị mất phơng hướng. Sự khác biệt ở đây là các vấn đề đó được phát hiện sớm hơn, sau khi tiêu tốn một lượng ít hơn các nguồn lực và vì thế làm giảm những thiệt hại.
3. Cải thiện sự giao tiếp: Không có nguyên nhân nào có thể gây thất bại cho dự án như việc sai lệch trong giao tiếp. Cho dù là sự hiểu nhầm trên bất cứ vấn đề gì, tại sao hay như thế nào trong việc xây dựng một sản phẩm, thì việc thông tin sai lệch dẫn đến những lãng phí về các nỗ lực, thời gian, tiền bạc. Mỗi một khía cạnh của quản lý dự án sẽ cải thiện được việc truyền thông tin, từ các kỹ thuật để đạt được sự hợp tác của các bên tham gia đến việc quản lý về phạm vi dự án và các phương pháp kiem soát chi phí. Các nguyên tắc sẽ cung cấp một phương thức có cấu trúc và có hệ thống để có thể hiểu biết và đồng thuận về mỗi một vấn đề: cái gì, khi nào, như thế nào ở đâu và người nào. Các rủi ro được làm giảm sẽ cho một dự án một khả năng chiến lược bởi vì nó biến đổi phương trình cơ hội - rủi ro. Nó làm thay đổi các quy luật tài chính đã tồn tại lâu dài rằng lợi nhuận cao đi đôi với rủi ro cao. Bởi vì nó cho phép các công ty chơi các trò đặt cược lớn và giành được phần thắng nhiều hơn. Nói tóm lại, quản lý dự án có thể là một sức mạnh chiến lược vì nó giúp cho công ty mạnh hơn các đối thủ cạnh tranh. Nó tạo nên những dự án với chất lượng tốt hơn, với dự báo chi phí và thời gian chính xác hơn đồng thời nhận diện được các vấn đề sớm hơn. Vì thế nó cho phép khả năng quản lý danh mục dự án tốt hơn – để chọn được các dự án có tỉ lệ lợi nhuận cao nhat và loại bỏ đi những dự án không được kỳ vọng. Một sức mạnh chiến lược là khả năng cung cấp những lợi thế cạnh tranh. Trong thế giới với những sự thay đổi nhanh chóng, vấn đề duy trì những ưu thế trong hoạt động ngày càng trở nên khó khăn, làm tăng tầm quan trong trong việc nắm vững những nguyên tắc về sự thay đổi. KHẢ NĂNG CHIẾN LƯỢC Các công ty đã nhận thấy về khả năng chiến lược của việc quản lý dự án đã có những phản hồi bằng cách thêm vào ba thành phần: Quản lý danh mục, tính phù
hợp trong các kỹ thuật và phương pháp quản lý dự án, và văn phòng quản lý dự án. Quản lý danh mục dự án dùng để chỉ các phương pháp được sử dụng để chọn và giám sát dự án. Thuật ngữ “quản lý danh mục” chính là quản lý danh mục đầu tư vì mỗi dự án là một sự đầu tư của các nguồn lực giới hạn của công ty. Năng lực quản lý danh mục dự án thông thường có bốn thành phần sau đây: 1. Tiêu chí lựa chọn dự án: Các tiêu chí phù hợp dùng để chấp nhận các dự án và thiết lập các phép đo lường hoạt động. Dấu hiệu đầu tiên chứng tỏ các tiêu chí lựa chọn dự án đang hoạt động là có một số dự án được đề cử bị loại bỏ. 2. Điều chỉnh mục tiêu: Những người chịu trách nhiệm giám sát các danh mục dự án phải hiểu tường tận các mục tiêu tổng thể của công ty và bảo đảm tất cả các dự án hỗ trợ cho các mục tiêu đó. 3. Hoạch định về nguồn lực: Các dự án được sắp xếp mức độ ưu tiên hóa và được chọn lựa với sự thấu hiểu rằng công ty có giới hạn về các nguồn lực nhân sự và ngân sách. Phần lớn công ty thiếu đi thành phần này cho thấy họ đang thực hiện các dự án với khả năng thành công khá xa vời – vì thế, họ chỉ đạt được mức độ thành công một phần trên tất cả các dự án. 4. Giám sát các dự án đang thực hiện:Vì các dự án mang tính độc nhất nên sự thay đổi về ngân sách, kế hoạch thực thi và thứ tự ưu tiên là những gì có thể xảy ra. Thường thì các báo cáo về hoạch định tiến trình cho phép nhóm quản lý danh mục dự án từ bỏ các dự án sớm hơn, loại bỏ các dự án không đáp ứng được các tiêu chí chọn lựa, hay chuyển thêm nguồn lực cho các dự án có sự thay đổi về thứ tự ưu tiên.
Tính phù hợp của các phương pháp và công cụ quản lý dự án là nền tảng cho việc cải thiện hoạt động tổng thể của dự án. Trong phần đầu của chương này, chúng ta đã cho thấy có rất nhiều thách thức nảy sinh từ thực tế rằng ở một cấp độ nào đó, các dự án là độc nhất. Hình 1.3 minh họa mục tiêu của việc sử dụng các thực tiễn quản lý dự án trên tất cả các dự án của một công ty – Các thực hành quản lý dự án đó thúc đẩy những gì có liên quan, tương tự các dự án, vì vậy chúng giảm tính độc nhất, và lần lượt làm giảm mot số thách thức vốn tồn tại trong việc quản lý những công việc mang tính độc nhất. Hình 1,4 liệt kê các công cụ quản lý dự án tiềm năng có thể được chuẩn hóa trong tổ chức. Các công ty thấy được một số ích lợi từ cac công cụ và phương pháp: · Một tập hợp các từ vựng được dùng xuyên suốt tất cả các dự án. Các sai sót bởi sự truyền thông sai lệch có thể được giảm thiểu khi tất cả các bên tham gia dự án sự dụng các thuật ngữ chung để thảo luận về các vấn đề của dự án. · Khả năng trao đổi dữ liệu của dự án, đặc biệt để kết hợp dữ liệu từ các dữ án con để thu được cái nhìn tổng quan về dự án lớn hơn. · Cách thức thích hợp sẽ cải thiện việc giao tiếp với các nhà quản lý và các khách hàng. · Các phương pháp phổ biến và các điểm quyết định hình thành nên tiến trình quản lý dự án của công ty. Sau khi một tiến trình cơ sở được hình thành, tiến trình chung dựa trên những thành công hay thất bại gặp phải trên các dự án cụ thể sẽ có thể được cải thiện. · Các kinh nghiệm tổng quát hình thành nên cơ sở cho việc xây dựng các kỹ năng quản lý dự án.
Một văn phòng quản lý dự án (PMO) là một vài đơn vị tổ chức chịu trách nhiệm về năng lực quản lý dự án của một công ty. Trong thực tế, văn phòng này được gọi bằng nhiều tên khác nhau và có nhiều trách nhiệm khác nhau được mô tả trong Minh họa 1.5. Cho dù trách nhiệm chung của PMO là gì , lý do chính của sự tồn tại của PMO là nó có thể cung cấp cho các cá nhân hay nhóm chủ dự án quyền kiểm soát các tiến trình quản lý dự án. Không có PMO, bất cứ những nỗ lực nào đe xây dựng nên những thực tiễn quản lý dự án đều được xem như mang tính chất tùy chọn và sớm sẽ bị lỗi thời. Hầu như là không thể khi nghĩ đến công ty có một năng lực quản lý danh mục dự án mà không có một hình thức của PMO nào nhằm tạo ra và thực thi những sự khởi động và các chuẩn mực báo cáo cần thiết cho dự án . Làm sao để một công ty hay phòng ban triển khai được các năng lực đó? Đó chính là chủ đề của toàn bộ cuốn sách nay. Các chương theo sau sẽ trình bày chi tiết về nguyên tắc của quản lý dự án và con đường để thực hiện đưa việc quản lý dự án tiến triển. Minh họa 1.3 Sự phát triển của quản lý dự án Minh họa 1.4 Các chuẩn mực tiềm năng có thể thực hiện bởi giai đoạn định nghĩa dự án Định nghĩa •Tôn chỉ của dự án • Công bố về công việc • Ma trận trách nhiệm • Hoạch định thông tin
• Các hướng dẫn dự báo về quy mô. Hoạch định • Danh mục rủi ro • Ghi nhận rủi ro • Kế hoạch quản lý rủi ro • Cấu trúc phân tách công việc • Các hướng dẫn cho quy mô công việc • Lược đồ ước lượng và kiểm tra dự án (PERT) • Lược đồ Gantt • Bảng tính ước lượng chi phí Thực thi • Báo cáo qui trình cho nhiều bên • Biểu đồ theo dõi chi phí và kế hoạch • Lịch họp, bao gồm các báo cáo công việc mở. • Hướng dẫn theo dõi chi phí • Ghi nhận các sự cố • Biểu mẫu yêu cầu thay đổi
• Ghi nhận thay đổi Kết thúc dự án • Lịch và hướng dẫn tổng kết dự án • Báo cáo tóm tắt tổng kết dự án • Đánh giá sự thỏa mãn của khách hàng • Các hướng dẫn về file ghi nhận dự án • Báo cáo tóm tắt dự án Minh họa 1.5 Kiểu mẫu các văn phòng dư án và các trách nhiệm liên đới Cơ Cơ Cơ Trung Cơ quan chịu Trách quan quan quản tâm chất quan hỗ trách nhiệm quản lý lý chương lượng cao trợ dự án nhiệm về dự án trình dự án Duy trì các • • • • • tiêu chuẩn
Tổ chức ο ο ο ο ο việc huấn luyện ο • • • • Động viên và hỗ trợ tư vấn • • • • Lập kế hoạch và phân tích • • • • ngân sách • • Thông tin về dự án doanh ο ο nghiệp • ο ο ο Thực hiện các quyết định ο • quản lý dự án • ο ο • Giám sát các nhà quản lý dự ο
án • • ο Đạt được • các mục tiêu của dự án Phát triển nghề nghiệp cho các quản lý dự án Cung cấp các nhà quản lý dự án cho tổ chức Tham gia vào việc quản lý danh mục dự án Ghi chú: • Chịu trách nhiệm toàn bộ
o Chịu trách nhiệm một phần Ô trống: Không chịu trách nhiệm TÓM TẮT VỀ QUẢN LÝ DỰ ÁN NHƯ LÀ MỘT THẾ MẠNH CHIẾN LƯỢC Giai đoạn mở đầu thế kỷ 21 được đánh dấu bằng những sự thay đổi mang tính nhảy vọt, và sự thay đổi được thực hiện thông qua các dự án. Cho dù bạn làm việc trong chính phủ, các tổ chức phi lợi nhuận hay trong doanh nghiệp lớn hay nhỏ, công ty của bạn phải điều chỉnh; nó phải dẫn dắt sự thay đổi, hay ít nhất là duy trì ngang bằng với các đối thủ ngang hàng. Tốc độ thay đổi ngày càng phát triển gây nên sự mơ hồ cho tất cả các tổ chức. Nguyên tắc của quản lý dự án làm giảm các nguy cơ của các yếu tố không xác định. Nguyên tắc này sử dụng các kỹ thuật đã được kiểm chứng nhằm chọn lựa, hoạch định và thực hiện các dự án để làm giảm chi phí , các yêu cầu hoạch định cũng như để cải tiến chất lượng của kết quả cuối cùng. Khi các công ty ngày càng được dẫn dắt bởi các dự án, khả năng quản lý nhất quán và thành thạo các dự án đang được thay đổi từ khả năng chiến thuật sang khả năng chiến lược. Các công ty nhận thấy việc quản lý dự án như là một năng lực chiến lược – khả năng cho phép họ có những lợi thế cạnh tranh – đang coi việc quản lý dự án là một tiến trình có thể được xác định và được cải tiến cho phù hợp. Các công ty đó tập trung vào ba thành phần chính sau đây: 1. Một tiến trình quản lý danh mục dự án để chọn lựa đúng đắn dự án nào để đầu tư vào và theo dõi các dự án đang tồn tại. 2. Các phương pháp quản lý dự án phù hợp do đó mỗi một dự án sẽ luôn sử dụng các kỹ thuật đáng tin cậy cho việc hoạch định và quản lý.
3. Một văn phòng quản lý dự án để chịu trách nhiệm cho việc duy trì và cải tiến tiến trình quản lý danh mục dự án và các phương pháp quản lý dự án . Cuon sách này mô tả các nguyên tắc đã được kiểm chứng về quản lý dự án và cách mà các tổ chức hoạt động theo các dự án có thể sử dụng để có thể phát triển mạnh mẽ.