MBA trong tầm tay - Quản trị kinh doanh (Phần Ba)

Chia sẻ: Barbie Barbie | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:10

Thêm vào BST

Báo xấu

421
lượt xem 296
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Một trong những yếu tố gây căng thẳng cho Hector chính là khuynh hướng mà anh ta mơ hồ về những kỳ vọng của Larry và người khác dành cho mình. Hector đoán rằng vai trò của anh ta là thực hiện theo sự chỉ bảo của nhà quản lý và rằng việc đưa ra các ý kiến của riêng mình không phải là phần việc của anh ta. Khi Larry và Hector bàn luận lại những gì Hector coi là kỳ vọng của ông, tình hình đã được ổn định lại và Hector có thể xác định hoàn toàn...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: MBA trong tầm tay - Quản trị kinh doanh (Phần Ba)

MBA trong tầm tay - Quản trị kinh doanh (Phần Ba) Một trong những yếu tố gây căng thẳng cho Hector chính là khuynh hướng mà anh ta mơ hồ về những kỳ vọng của Larry và người khác dành cho mình. Hector đoán rằng vai trò của anh ta là thực hiện theo sự chỉ bảo của nhà quản lý và rằng việc đưa ra các ý kiến của riêng mình không phải là phần việc của anh ta. Khi Larry và Hector bàn luận lại những gì Hector coi là kỳ vọng của ông, tình hình đã được ổn định lại và Hector có thể xác định hoàn toàn rõ ràng về những kỳ vọng của ông sếp đối với mình. Lấp hố ngăn cách bằng các hình ảnh ẩn dụ Hầu hết mọi người đều dùng phép ẩn dụ trong cuộc sống và công việc. Là một nhà quản lý, bạn phải coi tổ chức của mình như một sân chơi với các Nhóm và cá nhân cạnh tranh nhau, hoặc giống như một đấu trường nơi các phái xung khắc cố gắng triệt
hạ nhau, hoặc như một đại dương rộng lớn nơi moị người cố gắng chèo thuyền vượt qua dòng nước yên lặng mà xảo trá, hay như một nông trang tuyệt đẹp nơi nhiều lọai cây trồng phát triển. Mỗi hình ảnh trong các phép ẩn dụ này sẽ có những hàm ý khác nhau về nhà quản lý. Nếu trong phép ẩn dụ này, bạn là một huấn luyện viên thì trong phép ẩn dụ sau, bạn lại là một vị tướng quân, ở ẩn dụ tiếp theo lại là một thuyền trưởng và trong hình ảnh cuối cùng, bạn lại giống như một người nuôi trồng những thứ đang phát triển. Ý thức về cá tính của bạn với tư cách là nhà quản lý sẽ giúp bạn có cách ứng xử hiệu quả khi phải cạnh tranh với ý thức về cá tính của các nhân viên dưới quyền hay các đồng nghiệp, và cả với cấp trên của bạn trong tổ chức (trong một vài trường hợp). Vị huấn luyện viên hy vọng vào thái độ cạnh tranh quyết liệt của các thành viên trong Đội. Nếu những thành viên trong tổ chức không thấy họ là những đấu thủ có khả năng thì sẽ không thể có thái độ cạnh tranh quyết liệt. Như mỗi hình ảnh ẩn dụ đưa ra phía trên, những kỳ vọng của lãnh đạo xuất phát từ ý thức về cá tính của họ, và kết quả đạt được sẽ phụ thuộc phần lớn vào mức độ hòa hợp giữa những mong đợi và sự tự ý thức về cá tính của các nhân viên dưới quyền. Hãy nghĩ tới quan điểm của chính bạn về một tổ chức và vai trò của bạn trong tổ chức ấy với tư cách một nhà quản lý. Liệu bạn có biết các so sánh của bạn về tổ chức có khớp với cách so sánh ẩn dụ của các nhân viên dưới quyền? Nếu không, bạn có thể cùng họ khám phá. Quá trình này có thể được khai sáng và dẫn đến vài cải thiện trong cách thực hiện công việc và thái độ của họ. Nếu có cơ hội, theo cách này hay cách khác, bạn hãy sẵn sàng nói về sự so sánh ẩn dụ của bạn với người khác và họ sẽ thường phản ứng với những gì bạn nói. Ví dụ bạn có xu hướng xử dụng thuật ngữ như “ Đội” hay “chuỗi yêu cầu” hay những cụ từ như “lập kế hoạch” hoặc “tạo cho họ cơ hội phát triển”. Bạn có thể nghĩ đến nhiều hình ảnh mà bạn và người đối thoại đang sử dụng và chuyển tải nó thành một phép ẩn dụ có thể chấp nhận được. Đôi khi bạn cũng có thể khám phá ra những từ ngữ ẩn dụ bằng cách để ý đến những gì mình nói. Và những người khác có lẽ cũng đang làm giống bạn. Hơn thế nữa, điều có thể trở nên quan trọng là hãy xem xét những thay đổi có thể xảy ra trong hình ảnh ẩn dụ về tổ chức của bạn khi những thứ xung quanh mình
thay đổi. Hình ảnh ẩn dụ bạn đưa ra có thể không còn thích hợp với thế giới kinh doanh ngày nay hoặc nó hạn chế nhiều đến sự phát triển của bộ phận hoặc công ty bạn phụ trách. Ví dụ, hình ảnh ẩn dụ coi công ty là một gia đình có thể hoạt động rất tốt trong một doanh nghiệp nhỏ nhưng sẽ trở nên khác thường nếu công ty đó phát triển về quy mô. Lại nữa, khi bạn tuyển dụng nhân viên, hình ảnh ẩn dụ sẽ rất có giá trị nếu bạn biết họ coi mình là gì trong tư cách là thành viên trong tổ chức. Hector coi công ty nơi anh làm việc giống như một gia đình, trong khi những người khác xung quanh anh, bao gồm cả ông sếp lại nhìn công ty theo một cách khác. Có thể là nếu như Larry biết được điều ông bây giờ mới biết về Hector thì ông đã không tuyển dụng anh ta ngay từ đầu; nhưng cũng có thể là ông đã làm một việc tốt hơn để giúp Hector hoà nhập vào môi trường làm việc ngay từ lúc mới bắt đầu. Lời khuyên được đưa ra ở đây là: Một nhà quản lý càng hiểu và biết chắc về hình ảnh ẩn dụ mà nhân viên so sánh với vị trí của mình trong tổ chức thì ông ta sẽ giúp phát huy tốt hơn phẩm chất của nhân viên đó. CHÚ Ý ĐẾN NHỮNG DẤU HIỆU CĂNG THẲNG (STRESS) Cho đến khi Larry có thể giúp Hector thoát ra được tình trạng khó khăn hiện tại thì anh ta vẫn đang phải trải qua những giai đoạn căng thẳng (stress). Vấn đề càng kéo dài thì mọi người càng cảm thấy căng thẳng và thái độ hành xử của Hector ngày càng tồi tệ hơn. Mọi người thường đối mặt với căng thẳng bằng những hành vi ứng xử quen thuộc đã từng có hiệu quả trong quá khứ. Ngay cả khi hành vi ứng xử này không còn hiệu quả trong một hoàn cảnh đặc biệt nào đó, nó vẫn được cố sử dụng do không có hành vi ứng xử thay thế. Phản ứng của người khác sẽ chỉ làm tăng sự căng thẳng, khiến cái thòng lọng trở nên thít chặt hơn để rồi dẫn đến tác động ngược lại, khiến nhiều hành vi ứng xử tương tự xảy ra nhiều hơn. May mắn là Larry đã nắm bắt được được các dấu hiệu căng thẳng của Hector, ông đã hành động để cắt đứt cái thòng lọng đang thít lên cổ anh ta và hướng quá trình này theo hướng tích cực hơn.
Trong vài trang tới đây, chúng ta sẽ xem xét một số nguồn gốc dẫn đến tình trạng căng thẳng (stress) của nhân viên và làm thế nào để quản lý được tình trạng đó. Khi bạn đang đọc phần này, hãy luôn nhớ rằng sự căng thẳng có xu hướng lan rộng. Thường thì một người có thể làm nảy sinh sự căng thẳng ở những người khác, ngay cả khi người này ít hoặc chẳng cảm thấy bản thân căng thẳng chút nào. Bạn có nhớ đến Typhoid Mary? Bà ta đã cố tình lây bệnh thương hàn tới hàng trăm người khác và bản thân bà ta thì không bao giờ bị bệnh. Stress cũng tương tự như vậy, nhiều người cảm nhận được nó và làm lây lan nó mà không hề cảm thấy gì về điều đó. Trong trường hợp của Hector, anh ta vừa cảm thấy căng thẳng, vừa khiến nó lan rộng. Nếu nhà quản lý cảm thấy căng thẳng thì có lẽ không cần tưởng tượng nhiều cũng biết được những tác động của nó đối với nhân viên. Nguồn gốc của sự căng thẳng Mọi thứ đều là nguồn gốc tiềm tàng của sự căng thẳng. Ngay cả đối với những thứ đang vận hành rất tốt, thì chúng ta vẫn lo lắng về việc chúng sẽ trở nên tồi tệ đi. Rất nhiều người sống với những yếu tố mà họ hầu như không điều khiển được, nhưng điều kỳ diệu là hầu hết mọi người lại không để sự lo lắng đó chiếm hết thời gian. Một nhà quản lý phải để ý đến những nguồn gốc của sự căng thẳng nhằm điều khiển được nó. Sau khi xem xét nguồn gốc của sự căng thẳng, chúng ta sẽ thảo luận về những dấu hiệu hay triệu chứng của tình trạng này mà người quản lý cần biết. Nên nhớ rằng, một hoàn cảnh có trở nên căng thẳng hay không luôn phụ thuộc vào sự cảm nhận của người đó trong hoàn cảnh đó. Những thứ khiến Fred căng thẳng có thể không khiến Lucy căng thẳng, và thực tế những gì khiến Hector căng thẳng chính là tấm gương phản ảnh về nhu cầu cá nhân của anh ta và ý thức về cá tính liên quan. Chúng ta sẽ thảo luận về ba nguyên nhân gây nên sự căng thẳng, đó là: Sự mơ hồ trong công việc, công việc chưa làm xong (đặc biệt là công việc quá tải), và những kỳ vọng không rõ ràng của nhà quản lý. Chắc chắn còn rất nhiều nguyên nhân khác đáng được chú ý nữa, nhưng trong khuôn khổ ở đây chúng ta sẽ chỉ bàn đến ba nguyên nhân này. Sự mơ hồ trong công việc
Một số người có khả năng chịu đựng sự mơ hồ trong công việc cao hơn so với người khác. Thực tế, nhiều cá nhân lại thích thách thức trong việc tạo ra một cơ cấu của mình – điều mà đối với những người khác có thể là một sự hỗn độn. Với những người lao động thích một môi trường làm việc tương đối vững vàng, nơi họ được cung cấp tất cả các thông tin cần thiết để thực hiện công việc của mình, sự mơ hồ, nhập nhằng trong công việc sẽ khiến sự tự tin của họ bị lung lay và nó trở thành nguồn gốc của sự căng thẳng. Nếu tình trạng trên diễn ra trong thời gian dài sẽ làm giảm hiệu năng trong công việc của họ. Hầu hết nhân viên chỉ yêu cầu có đủ thông tin nhằm giảm sự bấp bênh, đạt tới mức độ thuận lợi nào đó trong công việc. Khi mức độ thuận lợi biến đổi từ người này sang người kế tiếp, thì điều quan trọng là xác định những gì cá nhân đó cần và xác định tại điểm nào thì mức độ thông tin trở thành yêu cầu quá mức. Lucy thích có mọi thông tin liên quan đến công việc, vì cô có thể đưa ra các quyết định tốt nhất dựa trên những dữ liệu thực. Fred thiên về trực giác hơn, và vì vậy anh hài lòng với việc có ít thông tin hơn Lucy; và Fred sẵn sàng tạo ra nhiều lời hứa hẹn hơn Lucy. Thực tế, bất cứ khi nào Larry đưa ra quá nhiều thông tin hơn Fred mong muốn, anh thường không nghe nữa. Điều này khiến cả Lucy và Larry phát bực nhưng họ đã học được cách đọc ra các dấu hiệu và biết khi nào nên dừng lại. Hector, như bạn còn nhớ, có những dấu hiệu của sự căng thẳng, biểu hiện dưới dạng có những hành vi ứng xử bất thường được lặp đi lặp lại, do tình hình còn khá mơ hồ và rất không chắc chắn đối với anh ta cho đến khi Larry can thiệp. Vì có sự khác nhau giữa những người thể hiện sự chịu đựng của họ, hay thậm chí là thích thú với sự nhập nhằng trong công việc cũng như có sự khác biệt giữa những môi trường công việc khác nhau đối với sự nhập nhằng này, nên một phần quan trọng trong công việc của nhà quản lý là tìm kiếm sự phù hợp giữa mức độ chịu đựng của một người với mức độ mơ hồ của công việc. Trong một vài trường hợp, có thể dự báo trước được rằng, tình trạng công việc vốn là mơ hồ và tuyển dụng người phù hợp nhất cho tình huống đó. Tuy nhiên, hầu hết vị trí công việc đều biến đổi theo thời gian, gắn với từng thời kỳ ổn định hay không ổn định. Điều tốt nhất mà một nhà quản lý nên làm là cố gắng giúp đỡ và hỗ trợ nhân viên vượt qua thời kỳ không ổn định. Larry đã làm vậy để giúp đỡ Hector và ông cũng nhận ra rằng: Trong tương lai, nếu xảy ra tình
hình tương tự, ông có thể tiến hành các hoạt động nhằm ngăn chặn những vấn đề nghiêm trọng nảy sinh ảnh hưởng đến sự phát triển. Bài học rút ra ở đây là: Trong hoàn cảnh nếu hiểu được sự thay đổi mức độ chịu đựng mà nhân viên đang đối mặt thì nhà quản lý có thể giúp các nhân viên đó thực hiện công việc trong suốt thời kỳ bất ổn tốt hơn. Công việc chưa kết thúc Xu hướng tự nhiên của con người là luôn tìm cách kết thúc việc đang làm. Có một câu chuyện nổi tiếng về một nhà soạn nhạc vĩ đại, người đã nghe một đoản khúc bị ngắt trước khi nó được kết thúc; ông buộc phải tiến lại chiếc đàn piano và hoàn thành nốt bản nhạc đã nghe. Những công việc chưa kết thúc tạo nên sự căng thẳng, một cảm giác không lấy gì làm dễ chịu và thường xuyên lấn sang những thứ khác. Đã bao nhiêu lần bạn để lại công việc còn làm dở trong phòng làm việc chỉ để thấy rằng nó luôn xuất hiện bất ngờ trong tâm trí của bạn? Bạn đã bao giờ quay lại văn phòng làm nốt việc chỉ vì bạn không thể chịu được sự căng thẳng mà nó gây ra? Một số người đã làm như vậy. Họ thấy rằng, điều đó giúp họ ngủ dễ hơn vì những công việc chưa kết thúc sẽ không xâm chiếm cái góc bình yên trong tâm trí của họ. Có thể là sự quá tải trong công việc là một yếu tố chính khiến cho công việc chưa thể hoàn thành. Các nhà quản lý thường phân công một loạt công việc mà không để ý đầy đủ về khối lượng công việc nhân viên phải gánh vác, đặc biệt là trong các tổ chức kém cỏi và ưa xu nịnh như ngày nay. Thường thì các nhân viên xuôi theo quy trình bằng cách chấp nhận những công việc làm thêm, có thể do họ sợ phải nói tiếng “không” với ông chủ hoặc họ tin rằng mình có thể làm thêm được công việc này mà không quá căng thẳng. Tuy nhiên, nếu tình trạng này diễn ra trong một thời gian dài thì ngay cả vài công việc đơn giản cũng trở nên khó hoàn thành. Thực tế một đống công việc chưa làm xong sẽ tích tụ thành một mức độ căng thẳng nào đó khiến hiệu quả công việc giảm sút. Và nếu tất cả những điều này diễn ra thường xuyên, người ta phải cố gắng thúc đẩy chúng bằng cách làm thêm ngoài giờ, mang về nhà làm hoặc làm mọi cách để hoàn thành - chỉ đến khi nhận ra chất lượng công việc của mình, họ mới không hoàn thành công việc bằng mọi cách. Là một nhà quản lý, bạn cần phải đề phòng những trường hợp như vậy. Một phần nó phản ánh sự tận tâm của nhân viên với công việc,
nhưng một phần nó cũng phản ánh nỗi sợ hãi những sai lầm có thể xảy ra hay sợ cảm thấy xấu hổ trong mắt người khác, đặc biệt là trong con mắt ông chủ. Thông thường thì nhân viên sẽ không bày tỏ vấn đề này để mong được ông chủ chú ý, chỉ đến khi ông ta đề cập đến vấn đề và tìm cách giảm tải áp lực công việc cũng như giúp nhân viên hoàn thành nhiệm vụ. Do đó, hãy luôn nhớ rằng: Nếu một nhà quản lý càng cảnh báo về sự chồng chất công việc cho các nhân viên thì tốt hơn hết là họ nên quan tâm đến những thay đổi cần thiết trong sự chồng chất đó khi chúng đang gây ra sự căng thẳng cho họ. Những kỳ vọng nghèo nàn về vai trò của công việc đã xác định Vấn đề công việc chưa làm xong thường là do lỗi của một nhà quản lý, ông ta đã không xác định được kỳ vọng về vai trò với nhân viên. Những kỳ vọng không rõ ràng hoặc bị hiểu không đúng cũng thường xuyên gây ra cho nhân viên những căng thẳng nhất định- và thường là ở mức độ cao. Tương tự, những kỳ vọng không thực tế trong con mắt của một cá nhân cũng có thể tạo nên những áp lực không cần thiết lên người đó khi anh/cô ta không định hình được mức độ hợp lý. Tình trạng này thường sẽ không kéo dài và đòi hỏi phải có sự thương lượng lại giữa nhà quản lý và nhân viên. Một trong những yếu tố gây căng thẳng cho Hector chính là khuynh hướng mà anh ta mơ hồ về những kỳ vọng của Larry và người khác dành cho mình. Hector đoán rằng vai trò của anh ta là thực hiện theo sự chỉ bảo của nhà quản lý và rằng việc đưa ra các ý kiến của riêng mình không phải là phần việc của anh ta. Khi Larry và Hector bàn luận lại những gì Hector coi là kỳ vọng của ông, tình hình đã được ổn định lại và Hector có thể xác định hoàn toàn rõ ràng về những kỳ vọng của ông sếp đối với mình. Rất thường xuyên, nhân viên có xu hướng tránh bàn luận hoặc tái xác định những kỳ vọng chủ yếu của ông chủ đối với mình, đặc biệt khi hành động này thường được hiểu nhầm là một hành động mềm yếu. Đáng tiếc thay, vấn đề này không tự nó “ra đi” mà thậm chí còn trở nên ngày càng tồi tệ và gây ra căng thẳng, khiến nó trở nên đặc biệt khó khăn để có thể bàn luận một cách thiện chí. Sự căng thẳng và tức giận ngăn cản sự lắng nghe, các bên đều có xu hướng đổ lỗi cho nhau hơn là cùng nhau cố gắng giải quyết vấn đề và kết quả là những hành động quá đáng diễn ra như vấn đề đuổi việc, kỷ luật... Mặc dù một kịch bản như vậy có thể không cần thiết và chúng ta
tự hỏi tại sao lại không “ngắt” đi ngay khi nó còn mới là một cái chồi non. Thực tế có rất nhiều người luôn tìm cách tránh những tình huống không hay cho đến khi chúng nổ tung trước mặt họ. Trong trường hợp của Hector, Larry phải bắt đầu đưa vấn đề ra bàn thảo khi Hector cảm thấy không thể làm điều đó. Trường hợp điển hình này thường diễn ra khi có sự khác biệt về quyền lực giữa hai người. Người ở vị trí có quyền lực mạnh nhất phải tạo ra cách tiếp cận giữa hai bên. Người có quyền lực - trong trường hợp này là nhà quản lý - phải nhạy cảm với những dấu hiệu và “triệu chứng” của vấn đề sẽ được tiếp tục thảo luận. Về điểm này, chúng tôi có thể đưa ra lời khuyên: Nếu một nhà quản lý càng thường xuyên khơi mào các cuộc thảo luận về kỳ vọng công việc với nhân viên thì nhân viên càng dễ dàng tránh được căng thẳng do hiểu không rõ ràng hoặc hiểu lầm kỳ vọng của sếp dẫn đến những sai sót trong thực hiện công việc. Những biểu hiện của căng thẳng Chúng ta sẽ thấy có vài hành vi ứng xử được coi là bình thường đối với mọi người. Chỉ khi những hành vi này được lặp lại liên tục trong một thời kỳ dài và/hoặc khi một loạt hành vi xảy ra cùng một lúc thì bạn cần phải lưu tâm đến yếu tố căng thẳng. Ví dụ, một nhân viên đến công sở muộn hoặc không làm việc có lẽ là một hành vi bình thường trong một giới hạn thông thường. Nhưng khi những hành vi này được lặp đi lặp lại, hoặc khi nó kết hợp với những bữa ăn trưa kéo dài hơn mức thường và những cơn giận dữ bất ngờ nổ ra tại nơi làm việc thì có thể coi đó là dấu hiệu của sự căng thẳng. Thêm vào đó, việc xét đoán những hành vi ứng xử đặt trong hoàn cảnh của cá nhân đó là rất quan trọng. Một ai đó vốn dè dặt và khá khác biệt bất ngờ trở nên ồn ào sẽ bị coi là khác thường so với một người vốn thường ngày hay ồn ào và sôi nổi. Ngược lại, người quan tâm đến những vấn đề xung quanh và hay nói bỗng bất ngờ rút khỏi các cuộc nói chuyện về xã hội thì gần như là biểu hiện của căng thẳng. Nói tóm lại, không nên đánh giá về bản thân của hành vi mà cần đánh giá hành vi gắn liền với hình mẫu bình thường của một cá nhân.
Nên lưu ý rằng, mặc dù một hành vi ứng xử đặc thù có thể dẫn đến căng thẳng trong tổ chức này song điều đó cũng không có nghĩa là sẽ xảy ra đối với một tổ chức khác. Một cá nhân vốn ưa thích những chỉ dẫn rõ ràng cho công việc của mình có lẽ cũng không thấy căng thẳng khi làm việc trong một doanh nghiệp khoán việc. Ngược lại, một người thích những thách thức khi phải đối mặt với những vấn đề mới và không mong đợi cũng có thể thấy công việc trong một tổ chức lớn, có tính kỷ luật cao không đến nỗi không thể chịu đựng nổi. Nếu Hector làm việc trong một công ty bảo hiểm ở Mỹ La tinh thì sự phụ thuộc của anh ta vào ý kiến hay yêu cầu của người khác sẽ không gây ra những hậu quả tương tự như khi anh ta làm việc trong một công ty của Mỹ. Tại Mỹ La tinh, với tư cách là một nhân viên, những kỳ vọng chính yếu của cấp trên có lẽ cũng sẽ phù hợp với anh ta hơn. Người quản lý cần chú ý đến những biểu hiện của sự căng thẳng đã thể hiện rõ như sự bộc phát về cảm xúc hay những hành vi đến muộn diễn ra liên tục. Những biểu hiện căng thẳng cũng có thể rất khó phát hiện, ví dụ như đau đầu, dạ dày nôn nao, kiệt sức, khó ngủ và những biểu hiện tương tự - những biểu hiện này thường chỉ xuất hiện khi con người bị căng thẳng. Những chú ý thận trọng đến những hành vi ứng xử tiêu biểu thường thấy của một nhân viên sẽ giúp các nhà quản lý nhanh chóng nhận ra những dấu hiệu này. Cuối cùng, chất lượng công việc tự bản thân nó cũng có thể đưa ra những biểu hiện rõ ràng của sự căng thẳng. Một vài kinh nghiệm thực tế mà bạn có thể áp dụng cho mình hoặc cho cấp dưới như một cách để giảm hoặc ngăn chặn trạng thái căng thẳng quá mức là: 1. Duy trì nhận thức về những dấu hiệu của căng thẳng. 2. Biết rõ mức độ chịu đựng của bạn đối với sự mơ hồ trong công việc và tìm kiếm những thông tin cần thiết sau đó để tiếp tục chịu đựng. 3. Đưa ra các ưu tiên và chỉ nên tập trung vào những nhiệm vụ thực sự cần thiết.
4. Nghỉ ngơi đúng mức trong quá trình làm việc nhằm duy trì được sự tập trung. 5. Đánh giá được mức độ tham gia cần thiết của bạn đối với công việc và ủy nhiệm hay chia sẻ công việc càng nhiều càng tốt. 6. Thường xuyên xem xét và bàn bạc lại về những kỳ vọng chủ yếu nhằm ngăn chặn hoặc giảm thiểu những công việc chưa làm xong. Cũng có rất nhiều cách giảm căng thẳng khác mà bạn có thể đưa ra cho mình, nhưng điều quan trọng là bạn phải luôn nhớ rằng: Càng để tình trạng căng thẳng kéo dài bao lâu thì bạn càng khó đối mặt trực tiếp và giải quyết hiệu quả vấn đề đó bấy nhiêu. Đây là bài học mà nhiều người có vẻ như phải học rất nhiều lần mới thấu hiểu được.