Mô hình xây dựng tổ chức học tập tại Viettel

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:6

Thêm vào BST

Báo xấu

47
lượt xem 2
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Nghiên cứu này nhằm mục đích giới thiệu mô hình xây dựng tổ chức học tập tại Viettel - Tập đoàn Công nghiệp, Viễn thông số một tại Việt Nam hiện nay. Mô hình này xuất phát từ thực tiễn xây dựng tổ chức học tập tại Viettel, với 04 nhân tố: (1) Văn hóa và tầm nhìn của lãnh đạo trong tổ chức; (2) Hệ thống cơ chế chính sách điều hành học tập, đào tạo và ILP; (3) Sử dụng các ứng dụng chuyển đổi số trong học tập và đào tạo; (4) Xây dựng, phát triển tư liệu học tập và chương trình đào tạo.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Mô hình xây dựng tổ chức học tập tại Viettel

MÔ HÌNH XÂY DỰNG TỔ CHỨC HỌC TẬP TẠI VIETTEL Bùi Quang Tuyến* TÓM TẮT: Xây dựng tổ chức học tập là một chiến lược quan trọng để tạo dựng lợi thế cạnh tranh của các doanh nghiệp trong thời 4.0. Đã có nhiều nghiên cứu trên thế giới đề cập tới khái niệm Tổ chức học tập nhưng cơ bản chỉ mang tính gợi mở, hầu như chưa nghiên cứu nào chỉ ra được một mô hình toàn diện với các công cụ và chiến lược cụ thể để xây dựng nên tổ chức học tập, đặc biệt là trong bối cảnh của các doanh nghiệp Việt Nam. Chính vì vậy, nghiên cứu này nhằm mục đích giới thiệu mô hình xây dựng tổ chức học tập tại Viettel - Tập đoàn Công nghiệp, Viễn thông số một tại Việt Nam hiện nay. Mô hình này xuất phát từ thực tiễn xây dựng tổ chức học tập tại Viettel, với 04 nhân tố: (1) Văn hóa và tầm nhìn của lãnh đạo trong tổ chức; (2) Hệ thống cơ chế chính sách điều hành học tập, đào tạo và ILP; (3) Sử dụng các ứng dụng chuyển đổi số trong học tập và đào tạo; (4) Xây dựng, phát triển tư liệu học tập và chương trình đào tạo. Từ khóa: Tổ chức học tập, Kỷ nguyên số, Học tập của tổ chức. Từ viết tắt: ILP - Individual Learning Plan (Kế hoạch học tập cá nhân); ASK: A - Attitude (thái độ) ; S - Skill (kỹ năng); K - Knowledge (kiến thức); BU - Business Unit (Đơn vị kinh doanh) Ngày nay, phát triển nguồn nhân lực là một mấu chốt quan trọng quyết định sự thành công hay thất bại của một doanh nghiệp. Bên cạnh thuật ngữ phổ biến “nguồn nhân lực”, thì khái niệm “vốn nhân lực” đang trở thành một xu hướng mới trong đó các doanh nghiệp cần có sự đầu tư để có thể xây dựng, bảo toàn và phát triển nguồn “vốn” đặc biệt này của mình. Và một trong những sự đầu tư quan trọng nhất để có được “vốn nhân lực” dồi dào chính là đầu tư cho hoạt động đào tạo và học tập trong doanh nghiệp. Đặc biệt là trong thời đại công nghệ phát triển liên tục, xu hướng chuyển đổi số diễn ra mạnh mẽ trên toàn cầu, môi trường kinh doanh cạnh tranh ngày càng gay gắt hơn, các doanh nghiệp gặp nhiều khó khăn trong việc tạo dựng lợi thế cạnh tranh, nhất là lợi thế từ các yếu tố hữu hình. Trong khi đó, việc xây dựng tổ chức học tập lại có thể giúp chủ động tạo dựng và duy trì được lợi thế cạnh tranh bền vững cho tổ chức. Chính vì vậy, xây dựng tổ chức học tập là một chiến lược không thể thiếu đối với các doanh nghiệp nói chung và những Công ty, Tập đoàn lớn với mong muốn dẫn dắt thị trường nói riêng. * Giám đốc Học viện Viettel 253
Được thành lập từ năm 1989, trải qua 30 năm lịch sử hình thành và phát triển, Viettel hiện đang là Tập đoàn Công nghiệp - Viễn Thông số một tại Việt Nam, là một trong 30 công ty viễn thông lớn nhất thế giới và nằm trong nhóm 500 thương hiệu có giá trị nhất toàn cầu. Năm 2018, tổng doanh thu của Viettel chiếm 60% tổng doanh thu toàn ngành viễn thông Việt Nam; tổng lợi nhuận hợp nhất chiếm hơn 70% lợi nhuận toàn ngành. Tính đến hiện tại, ngoài thị trường nội địa, Viettel đã thực hiện đầu tư quốc tế và kinh doanh trên 10 thị trường nước ngoài. Trong đó, xét về thị phần chỉ riêng tại Việt Nam, Viettel đã có hơn gần 50 triệu khách hàng, nếu tính trên toàn bộ 11 thị trường, Viettel có hơn 100 triệu khách hàng, dẫn đầu về thị phần ở nhiều thị trường mà Viettel đã và đang đầu tư. Để đáp ứng được nhu cầu phát triển và xu hướng chuyển dịch số của Tập đoàn, hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đóng vai trò vô cùng quan trọng đối với Viettel hiện nay. Tuy nhiên, với những đặc thù của Viettel nói chung và lực lượng lao động trong Tập đoàn nói riêng, hoạt động này vẫn phải đối mặt với nhiều vấn đề như: Quân số đông, phân tán, đa ngành nghề; Vấn đề về cạnh tranh nguồn nhân lực ngày càng trở nên đáng chú ý hơn; Vấn đề về chất lượng của nguồn nhân lực Viettel hiện nay khi một bộ phận người Viettel hiện tại còn có kiến thức nền tảng yếu, chưa đáp ứng tốt được yêu cầu công việc và văn hóa học tập chưa cao, Việc khai thác tri thức nội bộ còn hạn chế. Trong bối cảnh đó, dựa trên các nghiên cứu về tổ chức học tập của các học giả trong và ngoài nước kết hợp với thực tiễn doanh nghiệp, Học viện Viettel đã nghiên cứu phát triển nên mô hình xây dựng tổ chức học tập tại Viettel với 04 nhân tố chính. Trong đó: Nhân tố đầu tiên là văn hóa và tầm nhìn của lãnh đạo trong tổ chức. Là một doanh nghiệp đi đầu trong lĩnh vực công nghiệp – viễn thông tại Việt Nam, Viettel ý thức được sự thay đổi liên tục của môi trường kinh doanh trong thời đại số hiện nay. Theo đó, đối với nhiều lĩnh vực công nghệ cao, những kiến thức nền tảng cũng liên tục thay đổi ngay từ những khái niệm cơ bản nhất. Vì vậy, để một tổ chức giữ vững được vị thế dẫn đầu của mình trong một thời gian dài tại Việt Nam và phát triển ra những thị trường mới, những người lãnh đạo ở Viettel hiểu được rằng tri thức phải đồng hành liên tục với hoạt động của mỗi người trong tổ chức. Lãnh đạo tại Viettel đã nhận thức được tầm quan trọng của việc xây dựng Viettel trở thành một tổ chức học tập từ nhiều năm trước đây, chính vì vậy hoạt động đào tạo trong doanh nghiệp được coi trọng và tách thành một ngành riêng dưới sự dẫn dắt của Học viện Viettel. Hơn nữa, lãnh đạo tại Viettel cũng tham gia vào quá trình học tập, đào tạo của tổ chức như một nhân viên bình thường và phải có trách nhiệm đào tạo những nhân viên ngay dưới mình. Bên cạnh một tầm nhìn, nhận thức đúng đắn về tầm quan trọng của việc xây dựng tổ chức học tập, lãnh đạo tại Viettel còn đóng vai trò quan trọng trong việc tạo dựng văn hóa doanh nghiệp nói chung và văn hóa học tập trong doanh nghiệp nói riêng. Trong đó, ý thức về việc 254
xây dựng một môi trường khuyến khích học tập được thể hiện ngay từ những giá trị cốt lõi, những chuẩn mực và quy tắc ứng xử của người Viettel. Nhân tố thứ hai là các hệ thống cơ chế chính sách điều hành học tập, đào tạo và ILP. Muốn có được hệ thống cơ chế chính sách phù hợp trước hết cần phải có quan điểm nhận thức đúng đắn về hoạt động học tập và đào tạo trong doanh nghiệp. Để xây dựng Tổ chức Học tập trong thời 4.0, Viettel đã thực hiện theo những “triết lý ngược” trong hoạt động học tập và đào tạo, trong đó bao gồm những sự chuyển dịch trong quan điểm, nhận thức về mục đích học tập, người dạy học, hình thức và phương pháp học tập. Nếu như trước đây, cán bộ nhân viên ở Viettel học tập để trở thành người giỏi nhất thì bây giờ quan trọng hơn là phải học để trở thành người nhanh nhất, người tiên phong. Nếu như trước đây, người dạy chỉ bao gồm giảng viên, chuyên gia, lãnh đạo, quản lý với quan niệm người dạy học phải là người giỏi hơn người học thì bây giờ, người dạy có thể là bất cứ ai khi người đó đã được trải nghiệm, có thành công và đúc rút được các kiến thức. Nếu như trước đây, kiến thức chủ yếu được lấy từ sách vở thì ngày nay người Viettel học từ thực tiễn để rồi củng cố cho lý thuyết trong sách vở hoặc tạo ra lý thuyết mới. Nếu người Viettel trước đây coi cách học tốt nhất là đến các lớp học để tham gia các khóa đào tạo, chính vì thế họ đi học rồi mới tự học, học rồi mới làm thì hiện tại họ coi cách học tốt nhất chính là thông qua việc đi dạy, họ tự học rồi mới đi học, làm rồi mới học. Đồng thời quan điểm về học tập ở Viettel là cán bộ nhân viên phải có trách nhiệm tự phát triển bản thân, mỗi nhân viên cần tự thân học tập để phát triển; Tập đoàn và các cơ quan/đơn vị có vai trò tạo môi trường, văn hóa học tập, khuyến khích để hỗ trợ cán bộ nhân viên học tập, trao đổi kiến thức liên tục thông qua công việc, hệ thống tri thức và các chương trình đào tạo. Để kiểm soát, quản lý và hỗ trợ quá trình học tập, phát triển cá nhân của cán bộ nhân viên, đồng thời thể hiện sự cam kết của các cá nhân đối với việc học tập của tổ chức, Viettel đã ban hành quy trình và bộ công cụ hỗ trợ để triển khai cho toàn bộ nhân viên chủ động đăng ký kế hoạch học tập cá nhân (ILP) của mình theo từng năm lên hệ thống chung. Sau đó, cấp trên trực tiếp sẽ là người phê duyệt kế hoạch này để đảm bảo kế hoạch phù hợp với khung năng lực và định hướng phát triển nghề nghiệp cho nhân viên đó. Bên cạnh đó, các đơn vị cũng cần phải xây dựng kế hoạch đào tạo của đơn vị mình; cán bộ phụ trách đào tạo tại các đơn vị sẽ phụ trách nhập liệu và quản lý kế hoạch học tập của đơn vị trên hệ thống, đồng thời theo dõi hoạt động học tập của từng cán bộ nhân viên. Ngoài việc nhận thức đúng đắn về hoạt động học tập và đào tạo trong doanh nghiệp, để cụ thể hóa chỉ đạo của lãnh đạo thành hành động, để đưa hoạt động học tập và đào tạo trong Tập đoàn trở thành một nền nếp, xuyên suốt hiệu quả, để mỗi cá nhân hình thành thói quen học tập chủ động, Học viện Viettel với vai trò dẫn dắt ngành dọc đào tạo trong Tập đoàn đã xây dựng bộ quy chế đào tạo trong đó quy định rõ vai trò, trách nhiệm của các cấp đối với hoạt động đào tạo, các chính 255
sách đào tạo, chính sách khen thưởng và kỷ luật. Đồng thời, Viettel cũng đã ban hành bộ chỉ số KPI quản lý hoạt động đào tạo, quy trình tổ chức và kiểm soát chất lượng khóa đào tạo, quy trình tổ chức thi/kiểm tra, quy định giảng viên nội bộ trong Tập đoàn,... Những quy định này, bước đầu đã giúp hình thành ý thức, thói quen và văn học tập cho cán bộ nhân viên trong Tập đoàn, thể hiện sự quan tâm chú trọng của Viettel đối với hoạt động học tập và đào tạo nói riêng và hoạt động phát triển nguồn nhân lực nói chung. Nhân tố thứ ba là sử dụng các ứng dụng chuyển đổi số trong học tập và đào tạo. Để triển khai, kiểm soát và quản lý hoạt động học tập của tổ chức theo quy chế đào tạo và các chiến lược đã đề ra, đồng thời để đáp ứng tiêu chí “3-any” (mọi lúc, mọi nơi, mọi người) trong hoạt động đào tạo, Viettel đã thực hiện đầu tư và khai thác hệ thống phần mềm nền tảng học tập (platform) với các chức năng chính, bao gồm: Nhóm chức năng liên quan đến người dùng (để học viên đăng ký kế hoạch học tập cá nhân ILP, khai thác các nguồn tài nguyên tri thức được cung cấp, chia sẻ; đăng ký tham gia các khóa đào tạo; thực hiện các kế hoạch học tập đã đăng ký đồng thời lưu trữ lịch sử khai thác của họ để đưa ra các khuyến nghị cho học viên); Nhóm chức năng xây dựng và quản lý chương trình đào tạo, xây dựng và quản lý nội dung các môn học, quản lý bài giảng, kết nối nguồn tài liệu từ bên ngoài, xây dựng lộ trình học tập theo khung năng lực; Cung cấp các khóa học trực tuyến bao gồm các khóa đào tạo kiến thức, kỹ năng cốt lõi và các kiến thức chuyên môn nghiệp vụ; Chức năng quản lý KPI đào tạo của các cơ quan/đơn vị và của cả Tập đoàn; Đóng vai trò là kênh quản lý tài nguyên, chia sẻ tri thức chung của cán bộ nhân viên trong Tập đoàn. Bên cạnh hệ thống nền tảng học tập kể trên, Viettel đang thí điểm xây dựng bài toán và công cụ để “dùng máy huấn luyện cho con người” thông qua việc đặt các câu hỏi với mật độ định kỳ và thường xuyên để nhắc nhở, hướng dẫn cán bộ nhân viên giải quyết các vấn đề trong công việc hoặc tìm ra được phương pháp, công cụ làm việc tối ưu hơn. Nhân tố thứ tư là việc xây dựng, phát triển tư liệu học tập và chương trình đào tạo. Trước hết, về mô hình đào tạo, phát triển nguồn nhân lực, Viettel lựa chọn mô hình tạo sự đột phá trong đào tạo - mô hình 70/20/10 của Lambardo & Eichiger. Cụ thể, một nhân viên được đào tạo, phát triển 70% thông qua quá trình nhân viên đó trực tiếp thực hiện công việc, 20% diễn ra nhờ quá trình học hỏi, tiếp thu chia sẻ từ người khác, và 10% còn lại thông qua hoạt động đào tạo tại các khóa học truyền thống. Trong mô hình này, mặc dù hoạt động đào tạo chính thống chỉ chiếm 10%, tuy nhiên để xây dựng được tổ chức học tập trong doanh nghiệp, các doanh nghiệp nói chung và Viettel nói riêng vẫn cần thiết phải xây dựng bản đồ học tập chung hoặc lộ trình học với vai trò như là một yêu cầu chuẩn mực ban đầu của công tác đào tạo, đồng thời là nền tảng, tiêu chuẩn cho việc đối chiếu, đánh giá mức độ hiểu và áp dụng sau đào tạo. Khác với nhiều doanh nghiệp khác khi xây dựng bản đồ học tập theo các vị trí chức danh, Viettel lựa chọn xây dựng và khai 256
thác các nội dung học tập cho các đối tượng dựa theo khung năng lực (KSA hay ASK) và nhóm đối tượng. Bởi lẽ, hiện tại Viettel đang có hơn 5000 vị trí chức danh khác nhau làm việc độc lập và có xu hướng thay đổi liên tục trong tương lai, vì thế việc xây dựng lộ trình học cho từng vị trí chức danh sẽ gây lãng phí quá nhiều nguồn lực trong khi hiệu quả đạt được lại không cao. Trong bối cảnh hoạt động phát triển nguồn nhân lực của Viettel còn gặp nhiều khó khăn, hoạt động học tập và đào tạo trong doanh nghiệp cần có những chiến lược phù hợp, đặc biệt trong công tác xây dựng nội dung học tập và đào tạo để tháo gỡ những vấn đề đó. Thứ nhất, để giải quyết vấn đề về năng lực của nguồn nhân lực khi kiến thức nền tảng bị thiếu hụt, Viettel áp dụng chiến lược “Vá”. Cụ thể, đối với những người thiếu hoặc chưa được cập nhật những kiến thức cần thiết cho công việc thì cần phải tổ chức đào tạo bổ sung lấp đầy những phần kiến thức này. Thứ hai, để đáp ứng nhu cầu đào tạo cho một lực lượng lao động với đa dạng các ngành nghề, hoạt động tại nhiều thị trường ở nhiều quốc gia khác nhau, Viettel đã sử dụng chiến lược “May đo”, tức là thiết kế chương trình đào tạo riêng theo nhu cầu phát triển cho từng nhóm đối tượng thuộc cùng một khung năng lực. Thứ ba, với những chương trình đào tạo kiến thức nền tảng chung như những kiến thức về văn hóa, kỹ năng ứng xử, kỹ năng giải quyết vấn đề,... cho toàn bộ cán bộ nhân viên, Viettel áp dụng chiến lược “Sản xuất đồng loạt” để giải quyết vấn đề về quân số đông và có xu hướng ngày càng tăng. Với các chiến lược “Vá”, “May đo” và “Sản xuất đồng loạt”, tại Viettel, mỗi khóa đào tạo được xây dựng theo quy trình ADDIE với 05 bước, bao gồm: (1) Phân tích nhu cầu đào tạo (A - Analysis); (2) Thiết kế khung chương trình đào tạo (D - Design); (3) Phát triển học liệu (D - Development); (4) Tổ chức triển khai đào tạo (I - Implementation); và (5) Đánh giá (E - Evaluation). Hình 1: Mô hình xây dựng tổ chức học tập tại Viettel thời 4.0 257
Như vậy, qua quá trình xây dựng và phát triển của mình Viettel đã từng bước xây dựng nên tổ chức học tập, qua đó không những hình thành nên nét văn hóa đặc trưng riêng, tích lũy và phát triển tri thức mà còn là cơ sở để xây dựng chiến lược và nâng cao năng lực cạnh tranh của Viettel, tiếp tục đưa Viettel phát triển bền vững trong thời kỳ 4.0. Có thể nói, trong một xã hội đang vận động, thay đổi và phát triển từng ngày với những tiến bộ vượt bậc của khoa học công nghệ, việc xây dựng tổ chức học tập là một chiến lược quan trọng đối với các doanh nghiệp để tạo dựng lợi thế cạnh tranh bền vững, tăng mức độ hài lòng trong công việc của nhân viên và tăng năng suất lao động của doanh nghiệp. Tuy nhiên, để xây dựng được tổ chức học tập trong doanh nghiệp, bên cạnh một cơ sở lý luận vững chắc, cần thiết phải có những quy trình, chính sách đào tạo, những công cụ, hệ thống hỗ trợ vận hành cụ thể, rõ ràng. Là một Tập đoàn lớn với quy mô lao động hơn 70.000 người, được cấu thành từ nhiều đơn vị kinh doanh (BU) với quy mô khác nhau từ vài chục người (cấp huyện) tới vài trăm người (các Công ty) và thậm chí hàng nghìn người (các Tổng công ty), do đó mô hình về xây dựng tổ chức học tập tại Viettel có thể được tham khảo, áp dụng linh hoạt cho nhiều doanh nghiệp khác với các quy mô khác nhau tại Việt Nam. TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. David A. Garvin, Amy C. Edmondson, and Francesca Gino (2008). Is Yours a Learning Organization?. Harvard business review 86(3), p. 109-116. 2. David A. Garvin (1993). Building a Learning Organization. Harvard business review 71(4), p. 78-91. 3. De Geus, A. (1999). The Living Company Growth, Learning and Longevity in Business. Nicholas Brealey Publishing, London. 4. Garratt, B. (1987). The Learning Organisation: and the need for directors who think. London: Fontana. 5. Jerry W. Gilley (2000). Manager as Learning Champion. Performance Improvement Quarterly 13(4), p. 106-121. 6. Nyukorong, R. (2016). Leadership, learning organization and job satisfaction in Ghanaian Telecommunications companies. European Scientific Journal, 12 (29), p. 29-61. 7. Nhà xuất bản Trẻ (2019), Khởi tạo thực tại mới, p. 11 8. Pedler M., Burgoyne J. and Boydell T. (1991). The Learning Company: A strategy for sustainable development. London: McGraw-Hill. 9. Peter M. Senge (1990). The Fifth Discipline. New York, p. 1. 10. Vasantham S.Tephillah (2015). Benefits of human resource development. Journal of Research in Economics and Social Sciences, Vol.5, Issue 9, p. 30. 258