Muốn phản hồi cũng phải có nguyên tắc

Chia sẻ: Nguyen Nhi | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:8

Thêm vào BST

Báo xấu

341
lượt xem 24
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Đưa ra ý kiến phản hồi, đặc biệt là những ý kiến mang tính xây dựng thường là một nhiệm vụ nhiều áp lực. Vì điều này thường mang tính phản trực giác nên việc đưa ra ý kiến phản hồi với những người làm việc hiệu quả cao có thể còn khó khăn hơn. Những người làm việc hiệu quả cao nhất có thể không có những nhu cầu phát triển rõ ràng và khi chỉ ra những nhu cầu đó, đôi khi bạn có thể cảm thấy bạn đang xoi mói như thể đang bới lông tìm vết hoặc...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Muốn phản hồi cũng phải có nguyên tắc

Muốn phản hồi cũng phải có nguyên tắc Đưa ra ý kiến phản hồi, đặc biệt là những ý kiến mang tính xây dựng thường là một nhiệm vụ nhiều áp lực. Vì điều này thường mang tính phản trực giác nên việc đưa ra ý kiến phản hồi với những người làm việc hiệu quả cao có thể còn khó khăn hơn. Những người làm việc hiệu quả cao nhất có thể không có những nhu cầu phát triển rõ ràng và khi chỉ ra những nhu cầu đó, đôi khi bạn có thể cảm thấy bạn đang xoi mói như thể đang bới lông tìm vết hoặc yêu cầu quá nhiều. Thêm vào đó, những người làm việc có hiệu quả cao có thể không quen lắng nghe những ý kiến phản hồi mang tính xây dựng và có thể cảm thấy day dứt, đau khổ với suy nghĩ rằng họ không hoàn hảo. Tuy nhiên, đưa ra ý kiến phản hồi cho những nhân viên làm việc tốt của bạn là một việc cần thiết để giữ họ luôn hào hứng, tập trung và có động lực. May mắn thay, việc thảo luận về những ý kiến phản hồi không nhất thiết là khó chịu, đặc biệt là với những người hoạt động có hiệu quả cao. Thay vì sợ hãi phiên tổng kết đánh giá tiếp theo, hãy nghĩ đến
điều đó như một cơ hội thú vị để chúc mừng thắng lợi, thành công và thảo luận những việc tiếp theo. Các chuyên gia nói gì? Đừng cố gắng phá vỡ những quy tắc của việc đưa ra ý kiến phản hồi với những người làm việc hiệu quả cao. Cho dù là ai nhận được ý kiến đánh giá đi chăng nữa thì cũng cần theo các nguyên tắc đưa ra ý kiến phản hồi tốt. Chuẩn bị trước điều đó, tập trung dữ liệu và các chi tiết để hỗ trợ cho ý kiến phản hồi của bạn. Luôn luôn mô tả hành vi chứ không phải đặc tính. Đừng đào bới quá khứ mà hãy tập trung vào những điều nhân viên có thể thay đổi trong tương lai. Hãy chắc chắc kiểm tra sự hiểu biết và thống nhất với những biện pháp tiếp theo và một phương thức công bằng để đánh giá tiến độ. Có nghĩa là, ý kiến phản hồi đối với những người làm việc hiệu quả cao cần có sự quan tâm chú trọng đặc biệt. Đừng giả định rằng những nhân viên đó là hoàn hảo. Jean- François Manzoni giáo sư bộ môn Lãnh đạo và Phát triển tổ chức tại Học viện quốc tế IMD và đồng tác giả của cuốn sách The Set-Up-to-Fail Syndrome: How Good Managers Cause Great People to Fail (tạm dịch là Hiện tượng thất bại định sẵn: Làm thế nào người quản lý tốt khiến cho nhân viên của mình thất bại) chỉ ra rằng: "Mọi người đều có khả năng phát triển, trong công việc hoặc trong tương lai, trong giới hạn năng lực hiện tại của bạn hoặc với giới hạn năng lực rộng lớn hơn trong tương lai". Bạn làm hại nhân viên làm việc tốt của bạn nếu bạn không giúp họ chỉ ra việc làm thế nào họ có thể tiếp tục phát triển. Khi tiến hành nghiên cứu hãy nhớ rằng kết quả không phải lúc nào cũng nói hết về bản thân họ. Những người làm việc có hiệu quả cao thường có kết quả cao tuy nhiên việc hiểu làm thế nào họ đạt được kết quả như vậy và với chi phí như thế nào cũng quan trọng không kém. Không may thay, những người làm việc hiệu quả cao thường có được kết quả việc bỏ qua những điều khác, ví dụ như quan tâm đến nhân viên của họ, xây dựng liên kết với những người khác hoặc duy trì sự cân bằng giữa công việc và đời sống.
Thêm vào đó, điểm mạnh mà những người làm việc hiệu quả có lại thường có thể là điểm yếu của họ. hãy suy nghĩ kỹ về những hành vi giúp cho họ thành công - đó có thể giống là những hành vi kìm hãm sự phát triển của họ. Để việc đưa ra ý kiến phản hồi có hiệu quả, tập trung vào thảo luận 3 mức độ: hiệu quả làm việc hiện tại của nhân viên hàng đầu, vị trí làm việc trong tương lai và mục tiêu cũng như nguyện vọng trong tương lai. Khi bắt đầu cuộc họp đưa ra ý kiến phản hồi, hãy tạo ra cuộc đối thoại bằng việc giải thích rằng bạn sẽ đề cập đến cả ba cấp độ trên. Jame Haris, tư vấn viên cao cấp và thành viên ban quản trị tại Interaction Associates, và tác giả của cuốn sách bỏ túi xuất bản bởi trường kinh tế Harvard Giving Feedback (Đưa ra ý kiến phản hồi) nói: "Đây là một điều đúng đắn nhưng đặc biệt quan trọng với những cuộc nói chuyện ảnh hưởng cao". Một khi bạn đã thống nhất về chương trình với những người làm việc hiệu quả cao, hãy bắt đầu bằng việc nói đến hiệu quả công việc của họ gần đây. Thể hiện sự biết ơn với hiệu quả công việc gần đây Rất nhiều nhà quản lý phạm sai lầm trong việc giả định rằng những người làm việc hiệu quả hàng đầu của họ luôn biết rằng họ làm việc tốt như thế nào. Luôn luôn bắt đầu việc đưa ra ý kiến của bạn bằng cách trích dẫn cụ thể những gì họ đã làm được. Thể hiện sự trân trọng với những đóng góp và thành công của họ. Như Manzoni nói: "Lời khuyên thường được tiếp nhận dễ dàng hơn nếu nó được đưa ra từ những lời nhận xét ghi nhận và chúc mừng hiệu quả công việc trong năm nay và vì định hướng rõ ràng nhằm giúp đỡ những nhân viên cấp dưới trong việc tiếp tục phát triển vượt khỏi vai trò và năng lực hiện tại". Những ý kiến phản hồi mang tính xây dựng sẽ dễ được tiếp nhận hơn nếu nó được đi kèm với việc đánh giá cao sự chăm chỉ làm việc. Hãy nói rõ nhân viên đó quan trọng như thế nào với bạn và với tổ chức, rằng bạn không thể thể hiện hết việc bạn đánh giá người cao đó như thế nào. Lĩnh vực hoạt động tiếp theo là gì?
Những người làm việc hiệu quả hàng đầu thường thích cam kết tự cải thiện bản thân - đó là một trong những cách họ trở thành người làm việc hiệu quả hàng đầu. Là người quản lý của họ, trách nhiệm của bạn là giúp họ quyết định họ muốn tiếp tục cải thiện bản thân như thế nào. Hãy gắn chặt vào cam kết đó và khuyến khích người làm việc hiệu quả cao tham gia vào một cuộc thảo luận về việc người ấy có thể đạt được hiệu quả công việc ở mức tiếp theo như thế nào cho dù đó là mục tiêu bán hàng mới hay một sự thăng tiến. Phần này của cuộc thảo luận cần đề cập đến sự ghi nhận những điều có thể cản trở người đó, làm thế nào người đó có thể vượt qua những trở ngại đó. Điều này không nhất thiết là phải tạo ra một cuộc thảo luận mang tính tiêu cực. Monzoni đã có một người quản lý cực kỳ tốt. Người này đã giúp anh nghĩ đến những mục tiêu tiếp theo trong công việc và làm thế nào để đạt được điều đó. Như Manzoni nói: "Tôi chưa bao giờ cảm thấy bị chỉ trích, phê bình. Thay vào đó, tôi cảm thấy tôi bước vào văn phòng của ông ấy cao mét rưỡi và bước ra cao hai mét". Chỉ ra mục tiêu và nguyện vọng cho tương lai Một khi bạn và nhân viên của bạn đã thống nhất lĩnh vực mà người đó hướng tới hãy hỏi về động lực và giá trị đối người đó. Để khuyến khích thúc đẩy họ, hãy hỏi những câu hỏi như: "Bạn muốn được biết đến vì điều gì?" hoặc "Điều gì là quan trọng nhất với bạn?" Những câu hỏi như vậy sẽ mang lại cho họ cơ hội để phản ánh con đường nghề nghiệp và vai trò hiện tại và công việc trong tương lai của họ sẽ phù hợp với nhau như thế nào. Điều đó sẽ mang lại cho người làm việc hiệu quả cao của bạn cái mà Harris mô tả như "một cửa sổ mở ra nhận thức lớn hơn về những điều có thể giúp họ thành công trong tình huống hiện tại và điều họ muốn đạt được trong tương lai". Điều này cũng cho phép bạn chỉ ra làm thế nào bạn có thể làm cho những động lực của họ phù hợp với mục tiêu của công ty. Harris nói: "Một số người làm việc rất hiệu quả trong mọi hoàn cảnh nhưng mọi người vẫn sẽ luôn luôn làm việc hiệu quả khi sự xuất sắc của họ phù hợp với tổ chức". Trước khi bạn đưa ra một ý kiến phản hồi với một nhân viên làm việc hiệu quả, luôn luôn linh hoạt ý kiến phản hồi đó về việc bạn đang là một nhà quản lý như thế nào. Hãy hỏi những câu hỏi như: "Làm thế nào tôi tiếp tục hỗ trợ được hiệu quả công việc của bạn?"
hoặc "Công ty có thể làm gì để có thể hỗ trợ công việc của bạn tốt hơn nữa?" Điều này rất quan trọng bởi vì, theo Harris nói, nó "cho thấy rằng bạn là đồng minh của họ trong việc đạt được những mục tiêu họ mong muốn". Harris nói: "Điều này cũng giúp củng cố mối liên hệ của họ với tổ chức." Tần suất là quan trọng Trong việc đưa ra ý kiến phản hồi cho nhân viên, tần suất cũng rất quan trọng. Harris cảnh báo rằng bạn không nên để người làm việc có hiệu quả cao của bạn một mình. Ông nói: "Người càng làm việc hiệu quả cao, thì bạn lại càng nên thường xuyên đưa ra ý kiến đánh giá phản hồi cho họ". Đừng đợi thời gian cân nhắc. Bạn và công ty của bạn phụ thuộc vào việc duy trì những người làm việc hiệu quả cao. Vì thế đầu tư thời gian và công sức vào việc hỗ trợ và ủng hộ họ là thông minh. Hãy xem xét một số trường hợp dưới đây để thấy rõ các nguyên tắc trong việc đưa ra phản hồi. Các nguyên tắc cần ghi nhớ Nên:
- Đưa ra ý kiến phản hồi mang tính xây dựng và tích cực cho những nhân viên làm việc hiệu quả cao thường xuyên. - Chỉ ra những lĩnh vực phát triển cho dù chỉ có một ít. - Tập trung vào tương lai và hỏi về những động lực và mục tiêu. Không nên: - Giả định rằng nhân viên đó đã đạt được giới hạn hiệu quả - Để những nhân viên làm việc hiệu quả nhất một mình. - Giả định rằng nhân viên làm việc hiệu quả biết họ được đánh giá cao như thế nào. Trường hợp 1: Khi điểm mạnh cũng là điểm yếu Drew Margolin, cựu giám đốc tài chính tại Medley Advisors, từng may mắn làm việc với Giám đốc xuất sắc tên là Simon. Simon về mọi mặt là một người làm việc có hiệu quả hàng đầu của công ty. Ông có năng lực, thẳng thắn, nghiêm túc và luôn tập trung vào công việc, không tụ tập và bàn tán về mọi chuyện như thường thấy trong một công ty nhỏ. Tuy nhiên, vì ông không tham gia vào lĩnh vực chính trị của công ty, ông thường được mệnh danh là "khó tiếp cận". Trong bản đánh giá giữa năm của ông, Drew cho ông biết rằng trong khi ông có việc ông không tham gia vào những cuộc tán gẫu như vậy là một điểm mạnh, và sự thật là việc những người khác nghĩ rằng Simon không dễ tiếp cận là không đúng. Ông đưa ra một ví dụ: Simon thường bỏ qua bữa ăn trưa hôm thứ sáu do công ty tổ chức vốn coi là một sự kiện xã hội - một phần không thể thiếu trong "tinh thần công ty". Drew nói với Simon rằng ông có thể sẽ thành công hơn trong công việc nếu ông có thể tìm ra những cách để xây dựng mối quan hệ và sự tin tưởng với những người khác. Drew đã
giải thích rằng ông không đặc biệt chú ý vào việc tham gia vào các sự kiện xã hội nhưng ông cũng hiểu rằng ông phải tham gia và hòa nhập như một phần của công việc. Ban đầu Simon gật đầu và đồng ý sẽ tham gia tích cực hơn. Ông sẽ không ăn trưa một mình tại bàn làm việc riêng nữa vào thứ Sáu. Tuy nhiên, sáng thứ 2 tiếp theo, ông lại làm cho Drew thất vọng. Ông đã suy nghĩ về điều đó và không thể hiểu tại sao một kỹ năng lại có thể vừa là điểm mạnh và là điểm yếu được và ông muốn Drew quyết định điều gì là đúng. Drew nói: " Tôi coi đây là dấu hiệu tố bởi vì điều đó có nghĩa là ông ấy đã cân nhắc thay đổi và điều đó có ý nghĩa gì với ông ấy." Simon đã phải có một vài buổi nói chuyện với Drew để hiểu rõ sự quan trọng của những điều Drew yêu cầu và điểm mạnh cũng như điểm yếu của việc không tham gia vào những chuyện tán gẫu ở công ty. Cuối cùng, Simon cũng bắt đầu tham gia nhiều hơn vào các sự kiện của công ty, mặc dù vẫn còn ngượng ngập nhưng sự hội nhập đó giúp ông xây dựng mối quan hệ tốt hơn với mọi người trong công ty. Về sau, Simon được thăng chức và khi Drew rời công ty, Simon còn đảm nhận thêm một số trách nhiệm của Drew. Trường hợp 2: Định hình lại ý kiến phản hồi dưới dạng mục tiêu dài hạn Gretchen Anderson, giám đốc phát triển kinh doanh tại công ty On-Ramps, đã làm việc với nhiều chuyên gia trẻ tuổi và có nhiều tham vọng trong công việc của mình. Là một nhà quản lý tại công ty tư vấn quản lý Katzenbach Partners, Gretchen quản lý một tư vấn viên đặc biệt tham vọng tên là Melissa. Melissa là một nhân viên làm việc cực kỳ chăm chỉ - chăm chỉ đến nỗi Gretchen và những người khác tại công ty nghĩ rằng cô ấy có thể sẽ kiệt sức. Bản đánh giá của cô gần như toàn những ý kiến đánh giá phản hồi tích cực về hiệu quả làm việc của cô. Tuy nhiên, Gretchen cảm thấy cô cần phải điều chỉnh nhịp độ làm việc của Melissa: "Tôi không muốn cô ấy là một câu chuyện về sự kiệt sức trong công việc".
Khi nhận được ý kiến đánh giá phản hồi, Melissa cảm thấy cực kỳ xúc động và không hiểu tại sao Gretchen lại cám ơn cô vì cô đã làm việc chăm chỉ và sau đó lại bảo cô đừng làm chăm chỉ như vậy. Cô cảm thấy cô mới là người xét xử quyết định khi nào cô làm việc quá sức. Trong mỗi buổi họp đánh giá đưa ra ý kiến phản hồi cho Melissa, vấn đề này lại trở thành nguồn gốc của mọi sự căng thẳng và mâu thuẫn giữa Melissa và Gretchen. Melissa thường xuyên yêu cầu lần họp tiếp theo để thảo luận vấn đề và tranh luận với Gretchen về sự công bằng của các ý kiến phản hồi. Sau hàng tá cuộc tranh luận, Gretchen quyết định rằng cô cần tìm ra cách để định hình lại vấn đề để Melissa có thể hiểu. Thay vì bắt đầu việc đưa ra ý kiến phản hồi bằng việc tập trung vào hiệu quả hiện thời, Gretchen bắt đầu bằng việc hỏi Melissa về những mục tiêu nghề nghiệp lâu dài của cô. Gretchen nói: "Tôi biết tôi không thể thay đổi bản tính của cô ấy nhưng tôi có thể tập trung vào việc giúp cô ấy thay đổi hành vi chừng nào tôi có thể giúp cô ấy có suy nghĩ đúng đắn trước." Melissa nói cô muốn được thăng chức làm quản lý càng sớm càng tốt. Lấy mục tiêu đó làm cơ sở, Gretchen có thể giải thích rõ ràng hơn cho Melissa biết về hệ quả của nhịp độ làm việc của cô: như là một người quản lý, Melissa cần là một ví dụ, là tấm gương cho nhân viên. Và tất nhiên, nếu cô ấy muốn tiếp tục làm việc hiệu quả, làm thế nào cô ấy có thể quản lý mọi yêu cầu của khách hàng? Melissa càn phải chỉ ra làm thế nào để tạo ra nhiều khoảng trống trong lịch làm việc của mình để khi trở thành quản lý, cô có thể phục vụ khách hàng tốt hơn và đối xử công bằng với nhân viên của mình. Động lực làm việc của Melissa không bị chệch hướng và vì vậy thay vì tranh cãi lại, Gretchen đã cho Melissa một lý do để có thể điều chỉnh hành vi của mình. Bài viết của Amy Gallo trên Harvard Business Publishing