Nâng cao cảm nhận hạnh phúc trong công việc của người lao động - Một gợi ý về giải pháp thu hút nguồn nhân lực chất lượng cao cho các doanh nghiệp tăng trưởng xanh

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:15

Thêm vào BST

Báo xấu

3
lượt xem 0
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Bài viết nghiên cứu về nâng cao cảm nhận hạnh phúc trong công việc của người lao động như một gợi ý về giải pháp thu hút nguồn nhân lực chất lượng cao cho các doanh nghiệp tăng trưởng xanh. Tác giả nghiên cứu, tổng hợp, phân tích về cảm nhận hạnh phúc trong công việc của người lao động nhằm mang đến cho độc giả những nội dung cụ thể và sâu sắc về chủ đề này. Mời các bạn cùng tham khảo!

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Nâng cao cảm nhận hạnh phúc trong công việc của người lao động - Một gợi ý về giải pháp thu hút nguồn nhân lực chất lượng cao cho các doanh nghiệp tăng trưởng xanh

NÂNG CAO CẢM NHẬN HẠNH PHÚC TRONG CÔNG VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG - MỘT GỢI Ý VỀ GIẢI PHÁP THU HÚT NGUỒN NHÂN LỰC CHẤT LƯỢNG CAO CHO CÁC DOANH NGHIỆP TĂNG TRƯỞNG XANH Trương Ngọc Anh Trường Quốc tế - ĐHQGHN Email: tnanh@vnu.edu.vn Tóm tắt: Bài viết nghiên cứu về nâng cao cảm nhận hạnh phúc trong công việc của người lao động như một gợi ý về giải pháp thu hút nguồn nhân lực chất lượng cao cho các doanh nghiệp tăng trưởng xanh. Tác giả nghiên cứu, tổng hợp, phân tích về cảm nhận hạnh phúc trong công việc của người lao động nhằm mang đến cho độc giả những nội dung cụ thể và sâu sắc về chủ đề này. Từ kết quả nghiên cứu tổng quan về cảm nhận hạnh phúc trong công việc của người lao động, tác giả nhận thấy có sự phù hợp và mối liên hệ ý nghĩa giữa khái niệm này với chính sách thu hút nguồn nhân lực chất lượng cao của các doanh nghiệp hướng tới mô hình tăng trường xanh. Từ khóa: Doanh nghiệp tăng trưởng xanh, cảm nhận hạnh phúc của người lao động, nguồn nhân lực chất lượng cao IMPROVING EMPLOYEE’S PSYCHOLOGICAL WELL-BEING AS A SUGGGESTION ON SOLUTIONS TO ATTRACT HIGH-QUALITY HUMAN RESOURCES FOR GREEN GROWTH ENTERPRISES Abstract: This paper covers a research on improving employee’s psychological well-being as a suggestion on solutions to attract high-quality human resources for green growth enterprises. The author researches, synthesizes and analyzes employee’s psychological well-being in order to provide readers with specific and profound content on this topic. From the results of an overview study on employees' psychological well-being at work, the author found that there is a relevance and a meaningful relationship between this concept and the policy of attracting high-quality human resources of green growth enterprises. Keywords: Green growth enterprises, employee’s well-being, high-quality human resources 1. Giới thiệu Kinh tế xanh (Green Economy) là một mô hình phát triển kinh tế mới, được nhiều quốc gia trên thế giới nghiên cứu và từng bước thực thi. Theo Chương trình môi trường của Liên hợp quốc (UNEP, 2011), nền kinh tế xanh là “nền kinh tế nâng cao đời sống của con người và cải thiện công bằng xã hội, đồng thời giảm thiểu những rủi ro môi trường và những thiếu hụt sinh thái”. Đây là một mô hình kinh tế hướng đến sự phát triển bền vững, sử dụng hợp lý tài nguyên, giảm thiểu gây hại tới môi trường và chú trọng công bằng xã hội. 500
Để hướng tới nền kinh tế xanh thì trong giai đoạn hiện nay, Đảng và Nhà nước ta đã có nhiều chính sách nhằm khuyến khích các doanh nghiệp chuyển đổi từ mô hình tăng trưởng truyền thống sang mô hình tăng trưởng xanh. Các doanh nghiệp hướng tới mô hình tăng trưởng xanh cần đạt được đa mục tiêu, trong đó có 02 mục tiêu chính: mục tiêu kinh tế và mục tiêu môi trường. Vì vậy, lựa chọn phát triển bền vững theo mô hình tăng trưởng xanh yêu cầu các doanh nghiệp phải chuẩn bị các nguồn lực thật tốt để dễ dàng hơn khi vượt qua các thách thức, trở ngại. Và trong các nguồn lực thì nguồn nhân lực là một trong các nguồn lực có vai trò trụ cột. Bài viết đề xuất việc nâng cao cảm nhận hạnh phúc trong công việc cho người lao động ở doanh nghiệp hướng tới mô hình tăng trưởng xanh như một giải pháp giúp các doanh nghiệp này thu hút được nguồn nhân lực chất lượng cao nhằm chuẩn bị tốt nhất cho mục tiêu tăng trưởng xanh bền vững. 2. Tổng quan nghiên cứu 2.1. Quan niệm về hạnh phúc của người lao động 2.1.1. Quan niệm về cảm nhận hạnh phúc nói chung Các nhà nghiên cứu triết học và xã hội học đã đưa ra nhiều khái niệm khác nhau về cảm nhận hạnh phúc (McMahon, 2006; Kesebir và Diener, 2008; Fisher, 2010). Nhà triết học cổ đại Aristotle cho rằng hạnh phúc gắn liền với đạo đức (audaimonia), hạnh phúc là không ngừng nuôi dưỡng và thực hành đạo đức trong suốt cuộc đời. Tương tự, các nhà khoa học như Di Tella (2006), Alipour (2012), Gupta (2012) và Januwarsono (2015) cũng cho rằng, hạnh phúc có nghĩa là “làm việc tốt”. Theo một hướng nhìn khác, Seligman (2002) lại cho rằng “nhận ra và phát huy điểm mạnh của chính mình và áp dụng nó hàng ngày trong công việc, tình yêu, các hoạt động giải trí, làm cha mẹ và mọi mặt khác của đời sống, chính là hạnh phúc”. Hay như quan điểm của Fredrickson và Losada, 2005, “Hạnh phúc là góp phần xây dựng một thế giới tốt đẹp hơn”. Qua nghiên cứu nhiều quan điểm khác nhau về khái niệm hạnh phúc, hiện các nhà khoa học đã tổng kết có ba nhóm chính như sau: - Nhóm 1: Quan điểm của các nhà đạo đức học và triết học về hạnh phúc: Các nhà đạo đức học và triết học cho rằng hạnh phúc làm cảm giác vui sướng của con người khi được thỏa mãn các nhu cầu chân chính về vật chất và tinh thần. Tiêu biểu của dòng quan điểm này là nhà triết học Aristotle: “ Hạnh phúc là ý nghĩa và mục tiêu của cuộc sống, là mục đích cuối cùng của cuộc đời con người”. - Nhóm 2: Quan điểm của các thuyết khác nhau về hạnh phúc: Thuyết vị lợi: Đề cập đến hạnh phúc tập thể thay vì hạnh phúc cá nhân, càng cho đi nhiều thì con người ta càng hạnh phúc, càng có đóng góp cho tập thể, cho cộng đồng thì càng hạnh phúc. Thuyết hoan lạc (hedonism): Đề cập đến khoái lạc là mục đích cuối cùng của con người. Thuyết hoan lạc cho rằng hạnh phúc là “triệt để hưởng thụ cuộc đời này cho đến hơi thở cuối cùng” (Epicure). Thuyết hạnh phúc của Tal Ben (2007), “hạnh phúc là trải nghiệm niềm vui và ý nghĩa một cách trọn vẹn”. Niềm vui là những cảm xúc tích cực trước mắt, ý nghĩa là những 501
lợi ích lâu dài mà con người muốn theo đuổi, con người vừa cần có cảm giác mãn nguyện với niềm vui trước mắt vừa cần có quyết tâm theo đuổi những ý nghĩa lâu dài thì mới có thể có hạnh phúc trọn vẹn - Nhóm 3: Quan điểm của các nhà tâm lý học phương Tây về hạnh phúc: Các nhà tâm lý học phương Tây mà đại diện tiêu biểu là nhà tâm lý học Martin Seligman (2002) cho rằng, hạnh phúc được cấu thành bởi 3 thành tố chính, đó là: “một cuộc sống có niềm vui”, “một cuộc sống có sự tham gia” và “một cuộc sống có ý nghĩa”. 2.1.2. Quan niệm về hạnh phúc của người lao động trong công việc Về hạnh phúc trong công việc của người lao động, giới nghiên cứu cũng có nhiều quan điểm khác nhau khi định nghĩa về khái niệm này. Maenapothi (2007) và Januwarsono (2015) cho rằng “hạnh phúc trong công việc là khi một người nào đó yêu thích công việc và cảm thấy vui vẻ khi làm việc”. Nhưng Paschoal và Tamayo (2008) lại suy nghĩ cụ thể hơn “hạnh phúc là sự lan tỏa cảm xúc tích cực trong công việc, phát hiện ra tiềm năng của mình và phát triển nó trong công việc”. Còn George (1995), Judge và đồng sự (1999), Connolly và Viswesvaran (2000), Mignonac và Herrbach (2004) lại cho rằng “hạnh phúc trong công việc có liên quan chặt chẽ đến sự hài lòng trong công việc”. Rất nhiều các nhà khoa học, với góc nhìn và phương pháp tiếp cận khác nhau, đã đưa ra nhiều khái niệm khác nhau về cảm nhận hạnh phúc của người lao động. Thậm chí, có nhà nghiên cứu còn nghi ngờ rằng “khái niệm hạnh phúc và khái niệm công việc không đi cùng với nhau”; “làm sao chúng ta có thể hạnh phúc khi chúng ta đang phải làm việc?”. Nhưng quả thực, người lao động hoàn toàn có thể tìm thấy hạnh phúc trong công việc. Khái niệm hạnh phúc không “đối lập” với công việc. Asiyabi và Mirabi (2012) cho rằng “những người lao động hạnh phúc có thể mang hạnh phúc từ nơi làm việc về nhà và ngược lại. Các nhà nghiên cứu Warr (2007) và Fisher (2010) cũng cho rằng “công việc có mang lại hạnh phúc cho con người theo nhiều cách khác nhau”. Ví dụ như, một công nhân thất nghiệp có thể tìm lại cảm giác vui thích, hài lòng của anh ta khi anh ta tìm được một công việc phù hợp (Clark và cộng sự, 2008). Khái niệm “hạnh phúc trong công việc của người lao động” là một khái niệm rộng. Qua nghiên cứu tổng quan, tác giả nhận thấy khái niệm hạnh phúc trong công việc của người lao động theo quan điểm của Carol D.Ryff và Burton Singer là toàn diện nhất: “Hạnh phúc trong công việc của người lao động là sự hài lòng, dễ chịu của cá nhân người lao động với công việc của mình khi thỏa mãn được 5 thành tố: “Tự chấp nhận” (Self- Acceptance); “Quan hệ tích cực với người khác” (Positive Relations With Others); “Làm chủ bản thân” (Autonomy); “Làm chủ môi trường” (Environment Mastery); “Mục đích trong cuộc sống” (Purpose in Life”; “Phát triển bản thân” (Personal Growth)”. 2.2. Thang đo hạnh phúc của người lao động Nghiên cứu về cách đo lường, hay nói cách khác là nghiên cứu về các mặt biểu hiện của hạnh phúc của con người nói chung hay hạnh phúc của người lao động nói riêng, hiện nay có 02 quan điểm nổi bật nhất, đó là quan điểm của Diener (1984) và quan điểm của nhóm các nhà nghiên cứu Carol D.Ryff, Keynes và Burton Singer. Theo Diener (1984) thì hạnh phúc (theo cảm nhận chủ quan) có ba thành phần riêng biệt: sự hài lòng trong 502
cuộc sống, sự có mặt của các cảm xúc tích cực, sự vắng mặt của các cảm xúc tiêu cực. Một cá nhân có mức độ cảm nhận hạnh phúc cao khi cá nhân đó hài lòng với cuộc sống của mình, thường xuyên trải qua những cảm xúc tích cực và ít khi có những cảm xúc tiêu cực. Và theo nhóm các nhà nghiên cứu Carol D.Ryff, Keynes và Burton Singer, hạnh phúc thể hiện qua trạng thái thỏa mãn về tâm lý, thể hiện cụ thể qua sáu thang đo: Chấp nhận bản thân; Quan hệ tích cực với người khác; Phát triển bản thân; Mục đích trong cuộc sống; Làm chủ môi trường và Làm chủ bản thân. Tự chấp nhận về bản thân (Self-Acceptance): Được hiểu là thái độ của cá nhân đối với tự thừa nhận, chấp nhận các khía cạnh của bản thân, với phẩm chất, nhân cách, trong cuộc sống hiện tại cũng như những gì đã xảy ra trong quá khứ. Quan hệ tích cực với người khác (Positive Relations with Others): Cá nhân có mối quan hệ ấm áp, tin tưởng với những người xung quanh và có khả năng duy trì các mối quan hệ hay không? Làm chủ bản thân (Autonomy): Là khả năng tự chủ (tự quyết) và độc lập, đánh giá mọi việc theo quan điểm của bản thân hay khả năng đối phó với các áp lực xã hội Làm chủ môi trường (Environmental Mastery): Khả năng tự chủ, kiểm soát môi trường xung quanh, tự lựa chọn (quyết định) môi trường phù hợp cho giá trị của bản thân, nắm bắt được cơ hội một cách hiệu quả Mục đích trong cuộc sống (Purpose in Life): Có định hướng, có mục tiêu cho cuộc sống, cảm nhận được ý nghĩa của cuộc sống Phát triển bản thân (Personal Growth): Nhận ra khả năng (tiềm năng) của bản thân, sẵn sàng học tập, thay đổi để phát triển và trở thành người tốt hơn Bảng 1. Diễn giải về thang đo hạnh phúc của người lao động Thành tố Mức điểm Autonomy (Làm Mức điểm cao: Cá nhân tự chủ và độc lập, có khả năng suy chủ bản thân) nghĩ và hành động theo quan điểm của riêng mình trước áp lực xã hội; có khả năng tự đặt ra các quy tắc cho bản thân; có khả năng tự đánh giá về bản thân dựa trên các quy chuẩn riêng mình Mức điểm thấp: Quan tâm đến kỳ vọng và đánh giá của người khác; phụ thuộc vào đánh giá của người khác khi đưa ra những quyết định quan trọng; ít có khả năng bảo vệ quan điểm của bản than trước áp lực xã hội Environmental Mức điểm cao: Làm chủ môi trường xung quanh, có khả năng Mastery quản trị môi trường xung quanh; kiểm soát mức độ phức tạp của các (Làm chủ môi hoạt động bên ngoài; sử dụng hiệu quả các cơ hội quanh mình; có khả năng chọn lựa và tạo ra các hoàn cảnh phù hợp với nhu cầu và giá trị trường) của bản thân Mức điểm thấp: Gặp khó khăn trong việc quản trị các việc hàng ngày; cảm thấy không thể thay đổi hoặc cải thiện hoàn cảnh 503
Thành tố Mức điểm xung quanh; không nhận biết các cơ hội quanh mình; cảm thấy không thể kiểm soát thế giới xung quanh Personal Mức điểm cao: Có cảm nhận về sự phát triển bản thân; nhận Growth thấy bản thân đang phát triển; cởi mở khám phá các trải nghiệm mới; (Phát triển bản nhận thấy các tiềm năng của bản thân; nhận thấy sự cải thiện trong hành vi của bản thân qua thời gian; hướng bản thân tới sự hoàn thiện thân) về kiến thức và hiệu quả Mức điểm thấp: Cảm thấy trì trệ; thiếu mong muốn phát triển bản thân; cảm thấy cuộc sống nhàm chán và thiếu thú vị; cảm thấy không có khả năng phát triển các quan điểm mới và hành vi mới Positive Mức điểm cao: Có mối quan hệ thân mật, hài lòng, tin tưởng Relationswith với người khác; quan tâm đến hạnh phúc của người khác; biết đồng Others cảm; hiểu được mối quan hệ cho và nhận giữa con người với con (Quan hệ tích người cực với người Mức điểm thấp: Có ít mối quan hệ thân thiết và tin cậy với khác) người khác; cảm thấy khó khăn trong việc tìm kiếm các mối quan hệ thân thiết; cảm thấy bị cô lập; không sẵn sàng gắn kết với mọi người Purpose in Life Mức điểm cao: Có mục tiêu và phương hướng trong cuộc đời; cảm thấy cuộc sống trong quá khứ và hiện tại là có ý nghĩa; tin tưởng (Mục đích trong vào các giá trị của cuộc sống; có mục tiêu và mục đích sống cuộc sống) Mức điểm thấp: Cảm thấy cuộc sống không có ý nghĩa; có ít mục tiêu, thiếu phương hướng; cảm thấy cuộc sống trong quá khứ không có mục đích; không tìm thấy niềm tin về ý nghĩa của cuộc sống Self-Acceptance Mức điểm cao: Có thái độ tích cực về bản thân; biết và chấp nhận tính đa chiều của cuộc sống, cả mặt tích cực và tiêu cực của nó; (Tự chấp nhận) cảm thấy tích cực về quá khứ Mức điểm thấp: Cảm thấy không hài lòng về bản thân; cảm thấy thất vọng với những gì xảy ra trong quá khứ; mong muốn bản thân khác đi thay vì mong muốn trở thành một phiên bản tốt hơn của chính mình (Nguồn: Dr. Carol D.Ryff và Burton Singer, 2013) 2.3. Các nhân tố tác động tới hạnh phúc của người lao động 2.3.1. Các nhân tố tác động tới hạnh phúc của cá nhân nói chung Theo nghiên cứu của Lyubomirsky, Sheldon và Schkade, 2005 và David, Boniwell và Conley, 2013, cảm nhận hạnh phúc của con người nói chung và của người lao động nói riêng phụ thuộc vào 3 nhóm nhân tố tác động chính như sau: Gen di truyền; hoàn cảnh cá 504
nhân và các hoạt động có chủ đích. Và theo ấn phẩm “Sổ tay về Hạnh phúc” của Nhà xuất bản Trường Đại học Oxford thì 03 nhóm nhân tố này có tỉ lệ ảnh hưởng lần lượt là (i) Gen di truyền (khoảng 50%), (ii) Hoàn cảnh cá nhân (khoảng 10%); (iii) Các hoạt động có chủ đích (khoảng 40%). Hình 1. Các nhân tố tác động đến hạnh phúc của cá nhân (Nguồn: Sổ tay về Hạnh phúc của Nhà xuất bản Đại học Oxford, 2013) Đi sâu nghiên cứu về các nhóm nhân tố này, chúng ta có thể tìm hiểu các nghiên cứu sau đây. Thứ nhất là nhóm các nghiên cứu tìm hiểu về sự tác động của nhân tố gen di truyền. Theo hướng này, chúng ta có các nghiên cứu của Diner và cộng sự, 1999 và nghiên cứu của Januwarsono, 2015. Các nhà khoa học này cho rằng, gen di truyền và tính cách là nhóm nhân tố chính ảnh hưởng đến cảm nhận hạnh phúc của con người trong cuộc sống nói chung và trong môi trường công việc nói riêng. Họ tìm ra bằng chứng của mối quan hệ chặt chẽ giữa đặc điểm cá nhân và cảm nhận hạnh phúc của con người. Tuy nhiên, theo một góc nhìn khác, một số nhà khoa học như Schein, 2004, Parker và cộng sự, 2003, Morgeson, Humphrey, 2006, Warr, 2007, Vasconcelos, 2008 lại cho rằng, hạnh phúc của con người nói chung và của người lao động nói riêng phụ thuộc vào các nhân tố thuộc môi trường bên ngoài ví dụ như văn hóa của môi trường/tổ chức anh ta sinh sống/làm việc; quan điểm, hành vi của đội ngũ lãnh đạo, quản lý của tổ chức mà anh ta tham gia, đồng nghiệp hoặc bạn bè, người thân của anh ta, đặc điểm công việc mà anh ta phụ trách…Không thể phủ nhận rằng, nhóm các nhà khoa học này rõ ràng đã chỉ ra được các nhân tố rất quan trọng ảnh hưởng đến cảm nhận hạnh phúc của con người nói chung và của người lao động nói riêng. Cuối cùng, về nhóm các nhân tố thuộc các hoạt động có chủ đích mà cá nhân tham gia, chúng ta thấy có các nhà nghiên cứu như Fisher, 2010, David, Boniwell và Conley, 2013, các nhà khoa học này khẳng định các hoạt động có chủ đích cũng là nhóm nhân tố quan trọng tác động đến cảm nhận hạnh phúc của người lao động. Nếu các hoạt động này 505
phát huy được điểm mạnh của người lao động hoặc mang đến cảm giác thành công hoặc có tiến bộ cho người lao động thì sẽ ảnh hưởng thuận chiều đến cảm nhận hạnh phúc của người lao động. 2.3.2. Các nhân tố tác động đến hạnh phúc trong công việc của người lao động Theo một nghiên cứu của Eunice Stoia (2015), hạnh phúc của người lao động chịu tác động của các nhân tố như sau: - Khả năng làm việc của người lao động Theo Bernadin và Russell, khả năng làm việc của người lao động được đo lường qua sáu thang đo: năng lực, kỹ năng, tính thật thà, tinh thần trách nhiệm, kịp thời hạn, năng suất làm việc, trong đó, năng lực là thành tố chính (Januwarsono, 2015). Kluger và cộng sự, 1994; Kluger and DeNisi 1996; Locke và cộng sự, 1970 đã chỉ ra rằng, khả năng làm việc tốt mang lại các cảm xúc tức thời tích cực cho người lao động và thống kê cho thấy có nhiều người lao động quan tâm và xem xét xem họ có thể hiện tốt trong công việc hay không. Lý thuyết kiểm soát cũng khẳng định rằng càng đến gần mục tiêu thì trạng thái tâm lý của người lao động càng tích cực (Carver and Scheier, 1990). Có cùng quan điểm khả năng làm việc của người lao động là nhân tố tác động đến hạnh phúc trong công việc của người lao động chúng ta có các nghiên cứu của Wright, Bonett and Sweeney, 1993, Wright và Staw, 1999, Wright, Cropanzano, Denney và Moline, 2002, Wright and Hobfoll, 2004, Wright, Cropanzano và Bonett, 2007. Khi nghiên cứu về tổ chức, các nhà nghiên cứu này đều đồng ý sự tương quan tích cực giữa cảm nhận hạnh phúc tâm lý của người lao động và khả năng làm việc của người lao động. Hơn nữa, cảm nhận hạnh phúc tâm lý của người lao động có vai trò nền tảng trong việc quyết định gắn kết với tổ chức của người lao động hay không (David, Boniwell and Conley Ayers, 2013). - Văn hóa tổ chức Văn hóa tổ chức là hệ thống những niềm tin và giá trị chung được xây dựng trong tổ chức và hướng dẫn hành vi của các thành viên trong tổ chức. Các tổ chức có văn hóa tổ chức tác động tích cực tới cảm nhận hạnh phúc tâm lý của người lao động thường xem người lao động là tài sản quan trọng nhất của tổ chức, có sự tin tưởng lẫn nhau giữa lãnh đạo và nhân viên và đề cao sự chân thật (Januwarsono, 2015). Theo một nghiên cứu được tiến hành vào năm 2010, một môi trường tổ chức lý tưởng để tăng cảm nhận hạnh phúc tâm lý của người lao động là một môi trường chú trọng xây dựng chữ Tín (Trust), thông qua 5 thang đo: uy tín, sự tôn trọng, sự công bằng, sự tự hào, tinh thần tình bạn. - Đặc tính của công việc Theo Fisher (2010), đặc tính của công việc, là ổn định hay có tính thử thách hay thú vị, sẽ tạo ra thái độ tích cực từ đó cải thiện cảm nhận hạnh phúc của các thành viên trong tổ chức. Một trong những lý thuyết phổ biến nhất về đặc tính của công việc là lý thuyết của Hackman và Oldham (1975), lý thuyết này cho rằng, một công việc có tính chất tích cực sẽ được đo lường qua 5 thang đo: Ý nghĩa của công việc, Sự đa dạng về kỹ năng, Được nhận biết, Nhận được phản hồi về công việc, Mức độ thành thạo trong công việc. Mô hình này của Hackman và Oldman được gọi là mô hình 5 thành tố và nhà nghiên cứu Fried and Ferris, 1987 đã chỉ ra rằng một công việc có 5 thành tố này là một công việc có tác động 506
tích cực đến cảm nhận hạnh phúc tâm lý của người lao động. Bên cạnh lý thuyết của Hackman và Oldham, lý thuyết của Morgeson and Humphrey (2006) lại chỉ ra cụ thể hơn nữa, hai ông đã chỉ ra 21 thang đo về đặc tính của một công việc, đó là: Sự thành thạo trong việc lập kế hoạch công việc, Sự thành thạo trong việc ra quyết định, Sự thành thạo về phương pháp làm việc, Tính đa dạng của công việc, Ý nghĩa của công việc, Được nhận biết, Nhận được phản hồi về công việc, Tính chất phức tạp của công việc, Xử lý thông tin, Giải quyết vấn đề, Sự đa dạng về kỹ năng, Chuyên môn sâu, Sự hỗ trợ của tập thể, Tính phụ thuộc lẫn nhau, Sự tương tác với bên ngoài tổ chức, Các phản hồi từ người khác, Quan điểm của các nhà nghiên cứu lao động, Nhu cầu vật chất, Điều kiện làm việc, Sử dụng các thiết bị. Ngoài ra, vào năm 2007, Warr cũng công bố thêm một lý thuyết về đặc tính của công việc có tác động tới cảm nhận hạnh phúc của người lao động với 12 thang đo: Cơ hội cho kiểm soát cá nhân, Cơ hội vận dụng các kỹ năng, Các mục tiêu đạt được, Sự đa dạng, Sư rõ ràng về môi trường làm việc, Tương tác với mọi người, Tài chính đáp ứng nhu cầu, An toàn về thể chất, Vị trí xã hội tốt, Lãnh đạo hỗ trợ, Tầm nhìn về công việc, Bình đẳng. - Các phong cách lãnh đạo tích cực: Theo nghiên cứu của Warr (2007), có các minh chứng rõ ràng của mối liên hệ giữa các phong cách lãnh đạo tích cực và cảm nhận hạnh phúc của người lao động. Warr cho rằng các phong cách lãnh đạo tích cực như lắng nghe nhân viên, thể hiện sự tôn trọng, hỗ trợ, quan tâm đến nhân viên, đánh giá cao các đóng góp của nhân viên đều có sự tác động tích cực đến cảm nhận hạnh phúc tâm lý của người lao động. Để củng cố thêm cho giả thuyết của mình, trong nhiều nghiên cứu, Warr cũng đi chứng minh có mối liên hệ giữa các phong cách lãnh đạo tiêu cực và sự căng thẳng, trạng thái thiếu gắn kết của người lao động. Ngoài ra, theo nghiên cứu của Tepper (2007), các phong cách lãnh đạo tiêu cực cũng làm giảm mức độ hài lòng và cảm nhận hạnh phúc của người lao động. Từ đó, các nhà nghiên cứu khuyến nghị các nhà lãnh đạo nên quan tâm đến cảm nhận của nhân viên, chú trọng truyền cảm hứng, giúp nhân viên phát triển và hướng nhân viên đến ý nghĩa của công việc (Vasconcelos, 2008; Cleavenger và Munyon, 2013). Khi nghiên cứu về nhân tố lãnh đạo trong mối liên hệ với cảm nhận hạnh phúc của người lao động, một số nhà nghiên cứu đánh giá cao vai trò của một số phong cách lãnh đạo như: lãnh đạo chuyển dạng (transformational leadership, đôi khi được gọi là lãnh đạo truyền cảm hứng, inspirational leadership), lãnh đạo đích thực (authentic leadership), lãnh đạo thuyết phục (charismatic leadership), lãnh đạo có sự chuyển đổi giữa lãnh đạo và thành viên. - Những phản hồi tích cực: Việc tiếp nhận các thông tin phản hồi rõ ràng và trực tiếp về các thành tích mà nhân viên đạt được có tác động tốt tới cảm nhận hạnh phúc của người lao động (Warr, 2011). Chaboyer và cộng sự (1999) phát hiện thấy các phản hồi tích cực về công việc giúp nhân viên gia tăng sự hài lòng trong công việc. Các phản hồi tích cực về các thành công của nhân viên có thể giúp nhân viên được tập thể người lao động trong tổ chức ghị nhận. Các phản hồi tích cực có thể tạo động lực làm việc cho nhân viên, tiếp nhận các phản hồi có tính xây dựng, nhân viên có thể dựa vào đó để phán đoán cách triển khai công việc theo hướng tốt hơn, kiểm soát bản than tốt hơn và gia tăng sự tự tin (London, 2003). Các phản hồi từ lãnh đạo có thể có các thông tin về môi trường bên ngoài tổ chức, các thông tin giúp 507
nhân viên tránh được các sai lầm và có thông tin về lời khuyên các phẩm chất nhân viên cần rèn luyện để thực hiện công việc tốt hơn (Parker and Axtell, 2001). Ngược lại, nếu nhận được các phản hồi tiêu cực thái quá từ nhà lãnh đạo, các nhân viên có thể bị mất tự tin hoặc bị căng thẳng (Warr, 2007). Và nhận được quá nhiều các phản hồi cũng có tác động không tốt tới cảm nhận hạnh phúc của người lao động (Spreitzer and Porath, 2012). - Được phát huy các điểm mạnh trong triển khai công việc và cảm nhận sự tiến triển của công việc: Có rất nhiều nghiên cứu thực nghiệm củng cố niềm tin rằng việc được phát huy các điểm mạnh trong triển khai công việc làm gia tăng cảm nhận hạnh phúc của người lao động. Seligman và cộng sự (2005) nhận thấy nếu các cá nhân sử dụng chính các điểm mạnh trong tính cách của mình theo một cách mới mẻ hàng ngày một trong một tuần thì cảm nhận hạnh phúc trong công việc của họ có thể được cải thiện trong 6 tháng. Peterson và Seligman (2004) cũng chỉ ra trong nghiên cứu của mình, việc phát huy các điểm mạnh giúp các cá nhân có cảm nhận hạnh phúc chân thực. Khi người lao động cảm thấy công việc của họ phù hợp với khả năng và các mong muốn của họ, họ có thể vận dụng các điểm mạnh và tài năng của họ trong công việc, họ sẽ cảm thấy hạnh phúc hơn và ít có xu hướng bị căng thẳng (Seligman et al., 2005). Việc vận dụng các điểm mạnh của người lao động là một nội dung quan trọng của lý thuyết hành vi tổ chức tích cực (POB, Positive Organization Behavior). Bên cạnh đó, việc cảm nhận được sự tiến triển của công việc cũng có tác động tích cực tới cảm nhận hạnh phúc của người lao động. Nếu người lao động cảm nhận được sự phát triển trong công việc hoặc có cơ hội phát triển các năng lực và kỹ năng mới, họ sẽ có cảm nhận hạnh phúc cao hơn. Wilson và cộng sự (2004), Patterson và cộng sự (2004) qua nghiên cứu 42 tổ chức đã chỉ ra rằng, có mối liên hệ chặt chẽ giữa cảm nhận được phát triển và cảm nhận hạnh phúc của người lao động. Rất nhiều người lao động có cảm nhận hạnh phúc cao hơn khi họ cảm thấy họ trưởng thành theo công việc (Amabile and Kramer, 2011). - Mối quan hệ tích cực: Peterson (2006) nhấn mạnh rằng mối quan hệ tích cực là nhân tố quan trọng tác động đến cảm nhận hạnh phúc của người lao động. Tình bạn trong tổ chức, có thể là giữa các nhà lãnh đạo, giữa lãnh đạo và nhân viên hay giữa nhân viên và nhân viên là cơ sở của cảm nhận hạnh phúc trong công việc. Các mối quan hệ trong một tổ chức có ảnh hưởng rất lớn đến cảm nhận hạnh phúc của người lao động, tuy nhiên, trong một thời gian dài, mối liên hệ này đã bị các nhà nghiên cứu bỏ qua. Về mặt lý thuyết, hàng loạt các nhà nghiên cứu như Baumeister và Leary, 1995, Westaway, Olorunju và Rai, 2007, Fisher 2010, Demir và Davidson, 2013, Soraker, 2012 đều khẳng định mối quan hệ với những người xung quanh là nền tảng của cảm nhận hạnh phúc của con người. Một số năm gần đây, các nhà nghiên cứu đã quan tâm nhiều hơn đến mối liên hệ này. Dutton 2003, Dutton và Ragins 2007, Fisher 2010 chứng minh rằng mối quan hệ tốt với những người xung quanh sẽ giúp người lao động gia tăng cảm nhận hạnh phúc và gia tăng năng lượng tích cực, họ sẽ có thái độ tốt hơn, hợp tác hơn và gắn kết với tổ chức hơn. Và không chỉ tác động tích cực đến cảm nhận hạnh phúc của người lao động, các mối quan hệ tích cực trong tổ chức còn giúp gia tăng năng suất lao động của tổ chức. Snow, 2013, Wright, 2005, Wesarat, Yazam 508
và Halim, 2014 cho rằng các tổ chức cần tạo điều kiện xây dựng các tình bạn tốt trong tổ chức, đặc biệt là các tổ chức có đặc thù công việc người lao động ít có cơ hội tương tác trực tiếp, mối quan hệ tốt trong nội bộ tổ chức sẽ giúp bầu không khí tổ chức tốt hơn và gia tăng cảm nhận hạnh phúc của người lao động trong tổ chức đó. - Các trải nghiệm tích cực trong công việc: Các nghiên cứu đã chứng minh rằng người lao động sẽ có cảm nhận hạnh phúc trong công việc tốt hơn nếu họ có các trải nghiệm tích cực trong công việc: đạt được muc tiêu công việc, được ghi nhận, công việc có tính thử thách và thú vị, mối quan hệ tích cực với các thành viên trong tổ chức, thu nhập có tính cạnh tranh và ngược lại, cảm nhận hạnh phúc của người lao động sẽ có xu hướng giảm đi nếu họ có các trải nghiệm tiêu cực như: thiếu kết nối với lãnh đạo, các ý kiến thường không được chú ý, công việc không thú vị, không cảm nhận thấy có đóng góp cho tổ chức (Rodríguez và Sanz, 2011). Theo Herzberg, không phải chúng ta loại bỏ các nhân tố gây ảnh hưởng tiêu cực tới cảm nhận hạnh phúc của người lao động là cảm nhận hạnh phúc của họ tăng lên mà xu hướng này còn phụ thuộc vào nhiều nhân tố khác. 3. Nâng cao cảm nhận hạnh phúc trong công việc của người lao động, một giải pháp thu hút nguồn nhân lực chất lượng cao cho các doanh nghiệp tăng trưởng xanh 3.1. Các doanh nghiệp phát triển theo hướng tăng trưởng xanh Khái niệm “tăng trưởng xanh” khá gần với khái niệm “kinh tế xanh”, tuy nhiên, nội hàm của hai khái niệm này cũng có những điểm khác nhau. Kinh tế xanh (Green Economy) là một mô hình phát triển kinh tế mới, được nhiều quốc gia trên thế giới nghiên cứu và từng bước thực thi. Theo Chương trình môi trường của Liên hợp quốc (UNEP, 2011), nền kinh tế xanh là “nền kinh tế nâng cao đời sống của con người và cải thiện công bằng xã hội, đồng thời giảm thiểu những rủi ro môi trường và những thiếu hụt sinh thái”. Đây là một mô hình kinh tế hướng đến sự phát triển bền vững, sử dụng hợp lý tài nguyên, giảm thiểu gây hại tới môi trường và chú trọng công bằng xã hội. Còn tăng trưởng xanh, theo định nghĩa của Ngân hàng thế giới (WB), là “hiệu quả trong việc sử dụng tài nguyên thiên nhiên, sạch trong việc giảm thiểu ô nhiễm và các tác động môi trường, linh hoạt trong khả năng thích ứng với các hiểm họa thiên nhiên, quản lý môi trường và vốn tự nhiên trong phòng chống thiên tai.” “Tăng trưởng xanh” khác với tăng trưởng truyền thống là không lấy phương châm “phát triển trước, bảo vệ môi trường sau”, mà lấy việc phòng ngừa, lồng ghép bảo vệ môi trường, giảm phát thải các-bon trong sản xuất, kinh doanh làm động lực để tăng trưởng. Như vậy, ta thấy khái niệm về kinh tế xanh rộng hơn khái niệm về tăng trưởng xanh, nhưng khái niệm tăng trưởng xanh là một nội dung quan trọng của kinh tế xanh, tăng trưởng nhưng vẫn giữ cân bằng hài hòa với môi trường sinh thái, không làm phá vỡ sự cân bằng của môi trường, tăng trưởng xanh là điều kiện cần để tiến tới kinh tế xanh (UNESCAP, 2013). Như vậy, ta có thể thấy, doanh nghiệp hướng tới tăng trưởng xanh là các doanh nghiệp “hiệu quả trong việc sử dụng tài nguyên thiên nhiên, sạch trong việc giảm thiểu ô nhiễm và các tác động môi trường, linh hoạt trong khả năng thích ứng với các hiểm họa thiên nhiên, quản lý môi trường và vốn tự nhiên trong phòng chống thiên tai” và doanh 509
nghiệp hướng tới tăng trưởng xanh có vai trò quan trọng trong việc vừa tăng trưởng kinh tế vừa đảm bào sự cân bằng của môi trường. Các doanh nghiệp tăng trưởng xanh là một trong các lực lượng quan trọng trong việc xây dựng nền kinh tế xanh. 3.2. Nguồn nhân lực chất lượng cao và vai trò của nguồn nhân lực chất lượng cao đối với sự phát triển của doanh nghiệp tăng trưởng xanh Từ các cách tiếp cận khác nhau, ta có nhiều khái niệm khác nhau về nguồn lao động chất lượng cao. Theo nghiên cứu của nhà nghiên cứu Phạm Minh Hạc (2003), “nguồn nhân lực chất lượng cao là đội ngũ nhân lực có thể lực tốt, có trình độ và năng lực cao, là lực lượng xung kích tiếp nhận chuyển giao công nghệ tiên tiến, thực hiện có kết quả việc ứng dụng công nghệ vào điều kiện nước ta”. Theo nghiên cứu của TS.Nguyễn Hữu Dũng (2002), “Nhân lực cao là khái niệm để chỉ một người lao động cụ thể có trình độ lành nghề (về chuyên môn, kỹ thuật) ứng với một ngành nghề cụ thể theo tiêu thức phân loại lao động về chuyên môn, kỹ thuật nhất định”. Và theo tổng kết của Đặng (2017), chúng ta có thể đánh giá nguồn nhân lực chất lượng cao dựa theo 02 tiêu chí sau đây: - Dựa trên hiệu quả, năng suất của người lao ñộng: Lao động chất lượng cao có khả năng đáp ứng những yêu cầu phức tạp của công việc; từ đó tạo ra năng suất và hiệu quả cao trong công việc - Dựa trên trình độ được đào tạo của người lao động: Lao động chất lượng cao là nguồn lao động được đào tạo ở trình độ cao; lao động ở trình độ cao đòi hỏi chi phí đào tạo cao Nghiên cứu, tiếp cận tổng thể, có thể hiểu “nguồn nhân lực chất lượng cao là nhân lực qua đào tạo và tự tích lũy được, có chuyên môn, nghiệp vụ kỹ thuật cao, có kỹ năng lao động giỏi, có khả năng hòa nhập, thích ứng với những thay đổi của xã hội, của khoa học- công nghệ, tham gia lao động có hiệu quả cao, có khả năng đóng góp cho sự phát triển của các tổ chức và toàn xã hội”. Trong Chiến lược quốc gia tăng trưởng xanh giai đoạn 2021-2030, tầm nhìn 2050 được ban hành kèm theo Quyết định số 1658/QĐ-TTg ngày 01/01/2021 có nội dung nhấn mạnh: “Tăng trưởng xanh góp phần thúc đẩy cơ cấu lại nền kinh tế gắn với mô hình tăng trưởng, nhằm đạt được thịnh vượng về kinh tế, bền vững về môi trường, hướng tới nền kinh tế xanh, trung hòa carbon và đóng góp vào mục tiêu hạn chế gia tăng nhiệt độ toàn cầu”. Để đạt được mục tiêu đó, việc chuẩn bị lực lượng lao động chất lượng cao đóng vai trò rất then chốt. Doanh nghiệp tăng trưởng xanh có thể áp dụng nhiều giải pháp để thu hút nguồn nhân lực chất lượng cao như “tăng cường chính sách xúc tiến thu hút”, “chính sách đãi ngộ và tạo động lực lao động”, “chính sách tạo dựng môi trường và điều kiện làm việc”, “chính sách sử dụng lao động hợp lý, hiệu quả và thiết thực”…, nhưng việc nâng cao cảm nhận hạnh phúc trong công việc của người lao động được xem là một giải pháp căn cơ và thiết thực. 4. Khuyến nghị về một số giải pháp nâng cao cảm nhận hạnh phúc của người lao động trong các doanh nghiệp tăng trưởng xanh Thứ nhất, doanh nghiệp cần xây dựng một tập thể đoàn kết với các mối quan hệ tích cực giữa các nhà lãnh đạo, giữa lãnh đạo với nhân viên, giữa nhân viên và nhân viên. 510
Mối quan hệ tốt trong tổ chức sẽ giúp người lao động gia tăng cảm nhận hạnh phúc, giúp họ có thái độ tốt hơn, có cảm giác an toàn hơn và gắn kết với tổ chức nhiều hơn (Dutton & Ragins, 2007; Fisher, 2010) Thứ hai, doanh nghiệp cần bố trí công việc theo điểm mạnh, sở trường của người lao động, giúp người lao động cảm nhận được sự phát triển trong công việc. Theo Peterson và Seligman (2004), việc phát huy các điểm mạnh giúp các cá nhân có cảm nhận hạnh phúc chân thực. Khi người lao động cảm thấy công việc của họ phù hợp với khả năng và các mong muốn của họ, họ có thể vận dụng các điểm mạnh và tài năng của họ trong công việc, họ sẽ cảm thấy hạnh phúc hơn và ít có xu hướng bị căng thẳng (Seligman et al., 2005). Thứ ba, tổ chức nên khuyến khích các phong cách lãnh đạo cởi mở, tích cực. Theo nghiên cứu Warr (2007), có các minh chứng rõ ràng của mối liên hệ giữa các phong cách lãnh đạo tích cực và cảm nhận hạnh phúc của người lao động. Warr cho rằng các phong cách lãnh đạo tích cực như lắng nghe nhân viên, thể hiện sự tôn trọng, hỗ trợ, quan tâm đến nhân viên, đánh giá cao các đóng góp của nhân viên đều có sự tác động tích cực đến cảm nhận hạnh phúc tâm lý của người lao động. Và cuối cùng, theo tìm hiểu của tác giả, việc tôn trọng quyền tự chủ của người lao động cũng là một giải pháp giúp người lao động được làm việc đúng với giá trị mà người lao động tin tưởng, giúp họ cảm nhận được sâu sắc hơn niềm vui và các ý nghĩa mà công việc đem lại, từ đó, có sự gắn kết tốt hơn với công việc và tổ chức mà họ đang làm việc. TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Alfredo Rodríguez-Muñoza* and Ana I. Sanz-Vergelb (2013), ‘Happiness and well- being at work: A special issue introduction’, Journal of Work and Organizational Psychology, số 29, tr.95-97 2. Boehm, J.K. and Lyubomirsky, S. (2008), ‘Does Happiness Promote Career Success’, Journal of Career Assessment, số 16, tr. 101-116. 3. Carver, C. S., & Scheier, M. F. (1990). Origins and functions of positive and negative affect: A control-process view. Psychological Review, 97(1), 19-35 4. Christopher Peterson (2006), ‘A Primer in Positive Psychology’, Oxford University Press 2006 5. Diener, E. (1994), ‘Assessing subjective well-being: Progress and opportunities’, Social Indicators Research, số 31, tr. 103-157. 6. Eunice Stoia, (2016), ‘Happiness and Well-Being at Work’, luận văn, tr. 18-26 7. Eysenck, H. J., (1993), ‘Creativity and personality: Suggestions for a theory’, Psychological Inquiry, số 4, tr. 147-178. 8. Fereidouni, H.G., Najdi, Y., and Amiri, R.E. (2013), ‘Do governance factors matter for happiness in the MENA region?’, International Journal of Social Economics, số 40, tr. 1028-1040. 9. Fredrickson, B.L., & Losada, M.F. (2005). Positive affect and the complex dynamics of human flourishing. American Psychologist, 60, 678-686 511
10. Fisher, C.D. (2010). ‘Happiness at work’. Tạp chí International Journal of Management Reviews, số 12, tr. 348-412. 11. Kaisa Perko, ‘Leadership and Employee Well-Being’, Academic Dissertation, Unversity of Tampere, Phần Lan, tr. 38-43 12. Karina Nielsen a, ⁎, Kevin Daniels b, ‘Does shared and differentiated transformational leadership predict followers' working conditions and well-being?’ The Leadership Quarterly 13. Kiran Sakkar Sudha, M.G. Shahnawaz, Anam Farhat (2016), “Leadership Styles, Leader’s Effectiveness and Well-Being: Exploring Collective Efficacy as a Mediator”, SAGE Publications, Vision 20(2) I-IO. 14. Kluger, Avraham N.,DeNisi, Angelo, ‘The effects of feedback interventions on performance: A historical review, a meta-analysis, and a preliminary feedback intervention theory’, Psychological Bulletin, Vol 119(2), Mar 1996, 254-284 15. Lyubomirsky, S., King, L., & Diener, E. (2005). The Benefits of Frequent Positive Affect: Does Happiness Lead to Success? Psychological Bulletin, 131(6), 803-855 16. Maenapothi, R., (2007), ‘Happiness in the Workplace Indicator’, Human Resource Development, National Institute of Development Administration. 17. Martin e.p. Seligman, Ed Diener (2002), ‘Very happy people’, Psychological Science, vol. 13, no. 1, january 2002 18. Mati Heidmets, Kadi Liik, (2014), ‘School principals’ leadership style and teachers’s subjective well-being at school’, Problems of Education in the 21st century, Volume 62 19. Michela Vignoli, Marco Depolo, Manuels Cifuentes, ‘Disagreements on leadership styles between supervisors and employees are related to employees’s well-being and team outcomes’, International Journal of Workplace Health Management, Vol 11, Số 5, 2018, tr.274-293 20. Mignonac, K., and Herrbach, O. (2004), ‘Linking work events, affective states, and attitudes: An empirical study of managers’ emotions’, Journal of Business and Psychology, số 19, tr. 221-240. 21. Morgeson, F. P., & Humphrey, S. E. (2006). The Work Design Questionnaire (WDQ): Developing and validating a comprehensive measure for assessing job design and the nature of work. Journal of Applied Psychology, 91(6), 1321-1339 22. Muhammad Jufri, Hillman Wirawan, ‘A review of leadership styles and employee’s well-being in different types of organization’, Advances in Social Science, Education and Humannities Research (ASSEHR), volume 149 23. Paschoal, T. and Tamayo A. (2008), ‘Construction and validation of the work well- being scale Avaliação Psicológica’, số 7, tập 1, tr.11-22. 24. Raemah Abdullah Hashim*, Bushro Bushro Ahmad, Azahari Jamaludin (2017), “Relationship between Leadership Styles And Affective Commitment Among Employee in National - Drugs Agency (NADA), Global Business and Management Research: An international Journal, Vol.9, No.1s. 512
25. Rafael Di Tella, Robert MacCulloch (2006), ‘Some Uses of Happiness Data in Economics’, Journal of Economic Perspectives, Vol.20, No.1, 25-46 26. Rodríguez, M.A. and Sanz V.I. (2013), ‘Happiness and well-being at work: A special issue introduction’, Journal of Work and Organizational Psychology, số 29, tr. 95-97. 27. Robert A. Karasek, Konstantinos P. Triantis and Sohail S. Chaudhry (1982), ‘Coworker and Supervisor Support as Moderators of Associations between Task Characteristics and Mental Strain’, Journal of Occupational Behaviour, Vol. 3, No. 2 (Apr., 1982), pp. 181-200 28. Santoso Januwarsono (2015), ‘Analytical of Factors Determinants of Happiness at Work Case Study on PT. PLN (Persero) Region Suluttenggo, Sulawesi, Indonesia’, European Journal of Business and Management, Vol.7, No.8 29. Simmons, B.L. (2014), ‘Organizational characteristics of happy organizations’ In P. Y. Chen, và C.L. Cooper (Eds.), Work and wellbeing (tr. 1-18). 30. Susanne Tafvelin, Kerstin Armelius, ‘Toward Understanding the Direct and Indirect Effects of Transformational Leadership on Well-Being: A Longitudinal Study’, Journal of Leadership & Organizational Studies, tr.480-492 31. Susan A. David, Ilona Boniwell, Amanda Conley Ayers (Eds.), ‘The Oxford Handbook of Happiness’, 2013, Oxford University Press, 1097 p. 32. Tal Ben-Shahar (2007), ‘Learn the secrets to Daily Joy and Lasting Fulfillment’, Book, ISBN: 0071492399, Pages 192-195 33. Spreitzer and Porath, 2012, ‘Creating sustainable performance’, Harvard business review, Jan-Feb 2012 34. Tuija Tuija Muhonen, Sandra Jo¨nsson ‘Social climate as a mediator between leadership behavior and employee well - being in a cross-cultural perspective’, Journal of Management Development, Vol 32, Số 10, 2013, tr.1040-1055. 35. Thomas A. Wright, Russell Cropanzano (2000), ‘Psychological Well-Being and Job Satisfaction as Predictors of Job Performance’, Journal of Occupational Health Psychology, số 1, tập 5, tr.84-94. 36. Westaby, J. D., Versenyi, A., & Hausmann, R. C. (2005), ‘Intentions to work during terminal illness: An exploratory study of antecedent conditions’, Journal of Applied Psychology, số 90, tr.1297-1305. 37. Carol D.Ryff, ‘Psychological Well-Being Revisited: Advances in the Science and Practice of Eudaimonia’, 2013, Psychother Psychosom 38. Hoa Lê Anh, “Tăng trưởng “xanh” hướng tới nền kinh tế “xanh”, phát triển bền vững”, Tạp chí Cộng sản, ngày 13/04/2018. 39. World Bank, Inclusive green growth: the pathway to sustainable development. Washington, ,2012,D.C. Retrieved from http://documents.worldbank.org/curated/en/368361468313515918/Main-report 40. Ferguson, P. (2015). The green economy agenda: business as usual or transformational discourse? Environmental Politics, 24(1), 17-37. 513
41. EEA. (2016). Europe's environment — An Assessment of Assessments. Retrieved from https://www.eea.europa.eu/publications/europes-environment-aoa 42. UNESCAP. (2013). Green Growth and Green Economy. Retrieved 2 May, 2019, from https://www.unescap.org/our-work/environment-development/green-growth- greeneconomy/about 43. Nguyễn Hoàng Nam, Nguyễn Thế Chinh, Trần Văn Ý (2020), “Mối quan hệ giữa tăng trưởng xanh, kinh tế xanh, kinh tế tuần hoàn và phát triển bền vững”, Tạp chí nghiên cứu Kinh tế 44. Đặng Tấn Phương (2017), Thu hút nguồn nhân lực chất lượng cao cho các đơn vị sự nghiệp công lập trên địa bàn tỉnh Quảng Nam 45. Phạm Minh Hạc, “Đi vào thế kỷ XXI phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao phục vụ công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước”, Tạp chí Lao động và Xã hội, Số 215, 2003 514