Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần Đường Quảng Ngãi

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

___________________

NGUYỄN HỮU TƯỜNG

NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA

CÔNG TY CỔ PHẦN ĐƯỜNG QUẢNG NGÃI

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh – Hướng nghề nghiệp

Mã ngành: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

PGS. TS. HỒ TIẾN DŨNG

THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH - NĂM 2014

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

___________________

NGUYỄN HỮU TƯỜNG

NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA

CÔNG TY CỔ PHẦN ĐƯỜNG QUẢNG NGÃI

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH - NĂM 2014

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi và được sự hướng

dẫn khoa học của PGS. TS. Hồ Tiến Dũng cùng với sự hỗ trợ của Cán bộ, Công nhân

viên Công ty cổ phần Đường Quảng Ngãi. Các nội dung nghiên cứu, kết quả trong

đề tài này là trung thực và chưa công bố dưới hình thức nào trước đây.

TP. Hồ Chí Minh, ngày 27 tháng 10 năm 2014

Tác giả

Nguyễn Hữu Tường

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

PHẦN MỞ ĐẦU

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA

DOANH NGHIỆP

Trang

1.1. Cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh ................................................................ 01

1.1.1. Khái niệm cạnh tranh .............................................................................. 01

1.1.2. Khái niệm lợi thế cạnh tranh ................................................................... 02

1.1.3. Khái niệm năng lực cạnh tranh ............................................................... 04

1.1.4. Tầm quan trọng của việc nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

................................................................................................................................... 05

1.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp ................... 06

1.2.1. Môi trường vĩ mô .................................................................................... 06

1.2.1.1. Yếu tố kinh tế ................................................................................ 06

1.2.1.2. Yếu tố chính trị - pháp lý .............................................................. 06

1.2.1.3. Yếu tố xã hội ................................................................................. 07

1.2.1.4. Yếu tố tự nhiên .............................................................................. 07

1.2.1.5. Yếu tố về công nghệ và kỹ thuật ................................................... 08

1.2.2. Môi trường vi mô .................................................................................... 08

1.2.2.1. Nhà cung ứng ................................................................................ 09

1.2.2.2. Các đối thủ tiềm năng .................................................................... 10

1.2.2.3. Khách hàng .................................................................................... 10

1.2.2.4. Sản phẩm thay thế .......................................................................... 10

1.2.2.5. Các đối thủ cạnh tranh trong ngành .............................................. 11

1.2.2.6. Ma trận các yếu tố bên ngoài ........................................................ 13

1.2.3. Môi trường nội bộ ................................................................................... 14

1.2.3.1. Năng lực quản lý và điều hành ...................................................... 14

1.2.3.2. Nguồn lực tài chính ....................................................................... 15

1.2.3.3. Thị phần ......................................................................................... 15

1.2.3.4. Văn hóa doanh nghiệp ................................................................... 15

1.2.3.5. Chính sách lương, thưởng và phúc lợi .......................................... 16

1.2.3.6. Chuỗi giá trị của doanh nghiệp ...................................................... 16

1.2.3.7. Ma trận các yếu tố bên trong .......................................................... 19

TÓM TẮT NỘI DUNG CHƯƠNG 1 ...................................................................... 20

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA

CTCP ĐƯỜNG QUẢNG NGÃI

2.1. Giới thiệu về CTCP đường Quảng Ngãi ........................................................... 21

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển .......................................................... 21

2.1.2. Tầm nhìn, sứ mạng và cơ cấu tổ chức Công ty ....................................... 24

2.1.3. Doanh thu từ các hoạt động sản xuất kinh doanh ................................... 25

2.2. Phân tích những yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của CTCP đường

Quảng Ngãi .............................................................................................................. 25

2.2.1. Phân tích môi trường vĩ mô (môi trường bên ngoài) ............................... 25

2.2.1.1. Sự ảnh hưởng của yếu tố kinh tế ................................................... 25

2.2.1.2. Sự ảnh hưởng của yếu tố chính trị - pháp lý ................................. 28

2.2.1.3. Sự ảnh hưởng của yếu tố xã hội .................................................... 29

2.2.1.4. Sự ảnh hưởng của yếu tố tự nhiên ................................................. 30

2.2.1.5. Sự ảnh hưởng của yếu tố công nghệ và kỹ thuật .......................... 31

2.2.2. Phân tích môi trường vi mô (môi trường bên ngoài) .............................. 31

2.2.2.1. Nhà cung ứng ................................................................................ 31

2.2.2.2. Các đối thủ tiềm năng ................................................................... 32

2.2.2.3. Khách hàng .................................................................................... 33

2.2.2.4. Sản phẩm thay thế ......................................................................... 34

2.2.2.5. Các đối thủ cạnh tranh trong ngành .............................................. 35

2.2.2.6. Ma trận các yếu tố bên ngoài (ma trận EFE) ................................ 41

2.2.3. Môi trường nội bộ (môi trường bên trong) .............................................. 42

2.2.3.1. Năng lực quản lý và điều hành ...................................................... 42

2.2.3.2. Nguồn lực tài chính ....................................................................... 43

2.2.3.3. Thị phần ......................................................................................... 46

2.2.3.4. Văn hóa doanh nghiệp ................................................................... 47

2.2.3.5. Chính sách lương, thưởng và phúc lợi .......................................... 48

2.2.3.6. Chuỗi giá trị của doanh nghiệp ..................................................... 49

2.2.3.7. Ma trận các yếu tố bên trong (ma trận IFE) .................................. 55

2.2.3.8. Năng lực lõi của CTCP Đường Quảng Ngãi ................................. 57

2.3. Đánh giá chung về năng lực cạnh tranh của CTCP Đường Quảng Ngãi .......... 58

2.3.1. Ưu điểm .................................................................................................... 58

2.3.2. Hạn chế .................................................................................................... 59

TÓM TẮT NỘI DUNG CHƯƠNG 2 ...................................................................... 60

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH

TRANH TẠI CTCP ĐƯỜNG QUẢNG NGÃI TỪ NAY ĐẾN 2020.

3.1. Những cơ sở đề ra giải pháp .............................................................................. 61

3.1.1. Xu hướng phát triển của thị trường Việt Nam ........................................ 61

3.1.2. Xu hướng phát triển và cạnh tranh của ngành mía đường Việt Nam ..... 62

3.1.3. Mục tiêu phát triển của CTCP đường Quảng Ngãi đến năm 2020 .......... 64

3.2 Các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của CTCP đường Quảng Ngãi .... 65

3.2.1. Nhóm giải pháp phát huy ưu điểm .......................................................... 65

3.2.1.1. Nâng cao uy tín thương hiệu ......................................................... 65

3.2.1.2. Làm chủ địa bàn vùng mía đã quy hoạch ...................................... 67

3.2.2. Nhóm giải pháp khắc phục những nhược điểm ....................................... 68

3.2.2.1. Giải pháp về xây dựng, củng cố và phát triển nguồn nhân lực ..... 68

3.2.2.2. Giải pháp đầu tư công nghệ mới ................................................... 70

3.2.2.3. Giải pháp mía giống và phân bón ................................................. 72

3.2.2.4. Nâng cao hiệu quả sử dụng sản phẩm cạnh đường và sau đường 73

3.3. Một số kiến nghị ................................................................................................ 77

3.3.1. Đối với nhà nước ..................................................................................... 77

3.3.2. Đối với Hiệp hội Mía đường Việt Nam .................................................. 78

TÓM TẮT NỘI DUNG CHƯƠNG 3 ...................................................................... 79

PHẦN KẾT LUẬN .................................................................................................. 80

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

AFTA (Asean Free Trade Area) Khu vực tự do thương mại Asean

Bộ NN-PTNT Bộ Nông nghiệp và Phát triển nông thôn

CTCP Công ty cổ phần

CB CNV Cán bộ công nhân viên

DN Doanh nghiệp

Đường RE (Refined Extra) Đường tinh luyện thượng hạng

Đường RS (Refined Standar) Đường tinh luyện tiêu chuẩn

Đơn vị tính ĐVT

Hội đồng quản trị HĐQT

Kiểm tra Chất lượng Sản phẩm KCS

Nhà máy đường NMĐ

Tấn mía/ngày TMN

TP.HCM Thành phố Hồ Chí Minh

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Trang

Bảng 1.1: Kết quả kết hợp bốn tiêu chí VRIO ......................................................... 04

Bảng 1.2: Mẫu bảng ma trận hình ảnh cạnh tranh .................................................... 13

Bảng 1.3: Mẫu bảng đánh giá các yếu tố bên ngoài ................................................. 14

Bảng 1.4: Mẫu bảng đánh giá các yếu tố bên trong .................................................. 20

Bảng 2.1: Tốc độ tăng trưởng kinh tế Việt Nam từ 2008 đến 2013 ........................ 26

Bảng 2.2: Tình hình tiêu thụ các chất ngọt thay thế tại Việt Nam từ năm 2006 đến

năm 2013 ................................................................................................................... 34

Bảng 2.3: Ma trận hình ảnh cạnh tranh ..................................................................... 40

Bảng 2.4: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của CTCP Đường Quảng Ngãi ... 41

Bảng 2.5: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của NMĐ An Khê từ năm 2011

đến năm 2013 ............................................................................................................ 44

Bảng 2.6: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của NMĐ Phổ Phong từ năm

2011 đến năm 2013 ................................................................................................... 45

Bảng 2.7: Tình hình kinh doanh của CTCP Đường Quảng Ngãi từ năm 2009 đến

năm 2013 ................................................................................................................... 46

Bảng 2.8: Cơ cấu lao động đến tháng 09 năm 2014 ................................................. 54

Bảng 2.9: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong của CTCP Đường Quảng Ngãi ... 56

Bảng 2.10: Bảng đánh giá các nguồn lực chính của CTCP Đường Quảng Ngãi ..... 58

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

Trang

Hình 1.1: Ba chiến lược tổng quát tạo lợi thế cạnh tranh bền vững ......................... 03

Hình 1.2: Mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael E.Porter ............................. 09

Hình 1.3: Chuỗi giá trị tổng quát .............................................................................. 17

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức CTCP Đường Quảng Ngãi ................................................. 24

Hình 2.2: Doanh thu các sản phẩm dịch vụ của CTCP Đường Quảng Ngãi ............ 25

Hình 2.3: CPI của Việt Nam từ năm 2004 đến 2013 ................................................ 27

Hình 2.4: Thị phần các NMĐ ở Việt Nam năm 2013 ............................................... 47

Hình 3.1: Tỷ trọng thành phần trong cây mía ........................................................... 73

MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài:

Cách đây hơn một thập niên, ngành mía đường liên tục thua lỗ và chịu nhiều

“búa rìu” của dư luận khi Việt Nam liên tục nhập khẩu đường vì đường tiêu dùng

trong nước bị thiếu hụt nghiêm trọng, thêm vào đó là công nghệ sản xuất đường quá

cũ kỹ và lạc hậu. Thế rồi, những nhà máy đường đã tạo nên kỳ tích khi sản xuất đường

vượt mức 1 triệu tấn, rồi tăng dần, năm 2013 đạt sản lượng 1,5 triệu tấn và năm 2014

có khả năng đạt 1,6 triệu tấn. Các nhà máy đường từng bước được cổ phần hóa và

sản xuất có lợi nhuận, đời sống vật chất và tinh thần của người lao động tăng cao. Và

cũng từ đó, cây mía được coi là loại cây trồng chủ lực nhằm xóa đói, giảm nghèo và

đã thực sự mang lại cuộc sống ấm no cho người dân ở các vùng sâu, vùng xa, tạo

thêm việc làm cho hàng triệu lao động vùng nông thôn. Chính vì vậy, nguyên Phó

Thủ tướng Chính phủ Nguyễn Công Tạn đã từng nói: “Đây không chỉ là một ngành

hàng sản xuất kinh doanh đơn thuần mà đây là ngành hàng mang đậm tính nhân văn”.

Tuy nhiên, trong 3 năm trở lại đây, ngành mía đường lại bị “lún sâu” trong thua lỗ

khi bị đường cát Thái Lan thẩm lậu qua tuyến biên giới Tây Nam, đường nhập lậu từ

Campuchia, bên cạnh đó còn thêm sự thiếu hụt vùng mía nguyên liệu do nông dân

hay bỏ cây mía để trồng cây hoa màu khác đạt kinh tế cao hơn, sản xuất nhiều nhưng

bán không được, vì thế lượng tồn kho rất lớn, công nghệ chế biến sản xuất mía đường

chưa được cải tiến, còn sử dụng nhiều giống mía cũ, quy trình chăm sóc không đúng

nên năng suất trên mỗi ha trồng mía đều thua kém các nước trong khu vực và thế

giới,… Đây là những nguyên nhân chính đẩy giá thành sản xuất và tiêu thụ lên cao,

làm cho các công ty trong ngành đường khó cạnh tranh hơn rất nhiều.

Công ty cổ phần Đường Quảng Ngãi được đánh giá là một trong những doanh

nghiệp tư nhân có quy mô hoạt động sản xuất kinh doanh lớn nhất của tỉnh và khu

vực Miền Trung - Tây Nguyên với việc kinh doanh nhiều ngành nghề như: Đường,

nước giải khát, sữa, bia, bánh kẹo, nhà hàng,… Hiện Công ty có 2 nhà máy đường là

Nhà máy đường Phổ Phong với diện tích trồng mía là 4.800 ha, năng suất ép mía là

2.200 tấn mía/ngày và Nhà máy đường An Khê với diện tích trồng mía là 15.000 ha,

năng suất ép mía là 10.000 tấn mía/ngày (Nhà máy đường An Khê đang vào giai đoạn

hoàn thành nâng cấp lên 12.000 tấn mía/ngày trong năm 2015). Vụ mía 2013-2014,

2 nhà máy này đã sản xuất hơn 130.000 tấn đường, là một trong những đơn vị sản

xuất đường lớn nhất nước. Năng lực sản xuất như vậy là tốt nhưng việc tiêu thụ lại

gặp ít nhiều khó khăn, theo Bộ Nông nghiệp và Phát triển nông thôn, năm 2013, tổng

cung đường trong nước là 1.877 nghìn tấn, trong đó nhu cầu tiêu thụ là 1.400 nghìn

tấn, tức là đường dư thừa 477 nghìn tấn và thêm vào đó là vấn nạn đường nhập lậu từ

Thái Lan và Campuchia, đường tạm nhập để tinh luyện nhưng không tái xuất mà lại

tiêu thụ trong nước đã đẩy cung đường trong nước dư thừa quá nhiều làm giá đường

giảm mạnh, ảnh hưởng lớn đến việc tiêu thụ đường và lợi nhuận của Công ty. Bên

cạnh đó, những vấn đề còn chưa được giải quyết như công nghệ sản xuất ở hai nhà

máy đường và cơ giới hóa các vùng mía nguyên liệu chưa được đầu tư triệt để, các

vùng mía còn nhiều manh mún, chủ yếu sử dụng nước trời cho cả quá trình phát triển

của cây mía, các giống mía được trồng đại trà đa phần là giống mía cũ, một số người

dân trồng mía vẫn chưa nắm được quy trình chăm sóc, việc thu mua mía từ các hộ

nông dân vùng sâu còn nhiều khó khăn,… tất cả những điều này đẩy giá thành đường

của Công ty tăng cao. Và các doanh nghiệp ngành đường trong nước thì ghìm chân

nhau đã tạo ra một thị trường mía đường hỗn loạn, làm cho việc cạnh tranh của Công

ty ngày càng khó khăn hơn.

Xuất phát từ những thực tiễn đó, tác giả chọn đề tài: “Nâng cao năng lực

cạnh tranh của Công ty cổ phần Đường Quảng Ngãi” nhằm tìm ra những giải pháp

để phát huy tối đa những nguồn lực của Công ty, nắm bắt được thế chủ động trên thị

trường, tháo gỡ bớt những khó khăn trước mắt và giảm thiểu những khó khăn trong

tương lai, giúp Công ty tăng tính cạnh tranh để tồn tại và phát triển bền vững, hội

nhập thành công với kinh tế trong khu vực và thế giới.

2. Mục tiêu của đề tài:

- Phân tích và đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh tại Công ty cổ phần

Đường Quảng Ngãi.

- Đề xuất một số giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh

của Công ty cổ phần Đường Quảng Ngãi.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

- Đối tượng nghiên cứu: Năng lực cạnh tranh và các yếu tố tác động đến năng

lực cạnh tranh về ngành đường của Công ty cổ phần Đường Quảng Ngãi.

- Phạm vi nghiên cứu:

+ Về lĩnh vực: Công ty cổ phần Đường Quảng Ngãi có rất nhiều ngành nghề

sản xuất, kinh doanh nên chỉ giới hạn trong ngành sản xuất, kinh doanh đường tại

Việt Nam.

+ Về thời gian: Thời gian nghiên cứu khảo sát thực trạng từ năm 2009-2013

và đề xuất giải pháp đến năm 2020.

4. Phương pháp nghiên cứu:

Luận văn chủ yếu vận dụng phương pháp định tính dựa trên số liệu sơ cấp và

thứ cấp thu thập được, đồng thời kết hợp phương pháp phân tích, thống kê và phương

pháp so sánh tổng hợp, kết hợp với phương pháp phỏng vấn chuyên gia,… để làm rõ

vấn đề cần nghiên cứu là đánh giá năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần Đường

Quảng Ngãi, đồng thời vận dụng những cơ sở khoa học về năng lực cạnh tranh, kết

hợp với thực tiễn để đưa ra những giải pháp phù hợp.

Thu thập và xử lý số liệu:

- Số liệu thứ cấp: Được thu thập từ các Báo cáo thường niên, báo cáo

tài chính, báo cáo hoạt động kinh doanh,… của Công ty cổ phần đường Quảng Ngãi

và từ cơ quan thống kê, tạp chí, internet,…

- Số liệu sơ cấp: Tổ chức thảo luận với các chuyên gia trong Công ty,

bên cạnh đó có tham khảo ý kiến một số nhà cung cấp và khách hàng của Công ty,

nhằm xác định nội dung cụ thể các yếu tố ảnh hưởng đến môi trường bên ngoài và

môi trường bên trong, từ đó hình thành nên bảng câu hỏi khảo sát. Việc khảo sát cũng

được thực hiện qua việc thu thập ý kiến của các chuyên gia trong Công ty.

- Dữ liệu thu thập từ số liệu sơ cấp và thứ cấp sẽ được nhập và xử lý

bằng phần mềm Excel.

5. Ý nghĩa thực tiễn:

Luận văn này là công trình nghiên cứu đầu tiên và toàn diện nhất về năng lực

cạnh tranh của Công ty cổ phần Đường Quảng Ngãi đến năm 2020, trên cơ sở phân

tích yếu tố môi trường vĩ mô, môi trường vi mô, môi trường nội bộ, xác định các

nguồn lực cốt lõi, điểm mạnh và điểm yếu so với các đối thủ cạnh tranh của Công ty

để từ đó đưa ra các giải pháp và kiến nghị phù hợp.

Những giải pháp đưa ra từ kết quả nghiên cứu khoa học trong luận văn này

sẽ được lãnh đạo Công ty cổ phần Đường Quảng Ngãi xem xét và có thể vận dụng

trong thực tiễn hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty trong thời gian tới nhằm

khai thác tốt nhất các năng lực vốn có và năng lực tiềm ẩn của Công ty.

6. Kết cấu luận văn:

Ngoài phần mục lục, danh mục các chữ viết tắt, danh mục các bảng số liệu,

phụ lục, danh mục tài liệu tham khảo, luận văn được trình bày như sau:

Phần mở đầu

Chương 1: Cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Chương 2: Thực trạng hoạt động kinh doanh và năng lực cạnh tranh tại

Công ty cổ phần Đường Quảng Ngãi.

Chương 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh tại

Công ty cổ phần Đường Quảng Ngãi từ nay đến 2020.

Kết luận

1

CHƯƠNG 1:

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP

1.1. Cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh

1.1.1. Khái niệm cạnh tranh

Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, cạnh tranh là yếu tố kích thích sản xuất

kinh doanh, là môi trường và động lực thúc đẩy sản xuất phát triển, tăng năng suất

lao động và tạo đà cho sự phát triển của xã hội. Cạnh tranh đã đem lại cho thị trường

và cho đời sống xã hội một diện mạo mới, linh hoạt, đa dạng và ngày càng phát triển,

đồng thời cũng làm nảy sinh nhiều vấn đề xã hội mà trước đây người ta chỉ tìm thấy

trong sách vở, như phá sản, kinh doanh gian dối, cạnh tranh không lành mạnh. Tuy

nhiên, các khái niệm về cạnh tranh đến nay vẫn chưa thống nhất, mỗi tác giả với mỗi

cách tiếp cận khác nhau đều đưa ra các khái niệm khác nhau.

Theo định nghĩa của từ điển Kinh doanh của Anh năm 1992, trích trong Đặng

Vũ Huân (2004) thì: “Cạnh tranh là sự ganh đua, sự kình địch giữa các nhà kinh doanh

trên thị trường nhằm tranh giành cùng một loại tài nguyên sản xuất hoặc cùng một

loại khách hàng về phía mình”.

Samuelson (1995) lại định nghĩa trong cuốn Kinh tế học của mình rằng:

“Cạnh tranh là sự kình địch giữa các doanh nghiệp cạnh tranh với nhau để giành

khách hàng hoặc thị trường”. Cùng quan điểm trên, “cha đẻ” của chiến lược cạnh

tranh, Michael E.Porter (1980) cho rằng: “Cạnh tranh là việc giành lấy thị trường.

Bản chất của cạnh tranh là tìm kiếm lợi nhuận, là khoản lợi nhuận cao hơn mức lợi

nhuận trung bình mà doanh nghiệp đang có được”.

Như vậy, cạnh tranh là qui luật khách quan của nền sản xuất hàng hoá vận

động theo cơ chế thị trường. Sản xuất hàng hoá càng phát triển, hàng hoá bán ra càng

nhiều, số lượng người cung ứng càng đông thì cạnh tranh càng gay gắt. Kết quả của

cạnh tranh sẽ có một số doanh nghiệp bị thua cuộc và bị gạt ra khỏi thị trường trong

khi một số doanh nghiệp khác tồn tại và phát triển hơn nữa. Có lập luận cho rằng, khi

2

trên thị trường đạt đến một ngưỡng cạnh tranh nào đó, các doanh nghiệp chiến thắng

trong cuộc ganh đua đạt được vị thế vững chắc trên thị trường, còn những doanh

nghiệp thất bại phải rút lui hoặc phải dựa vào những doanh nghiệp lớn để phát triển,

lúc đó cạnh tranh sẽ tự giảm bớt và dần dần không còn tồn tại. Tuy nhiên, luận điểm

này không phù hợp với quy luật phát triển của xã hội. Xã hội phát triển không ngừng,

sự độc quyền hay chiếm vị trí thống lĩnh của một hay một nhóm doanh nghiệp chỉ

mang tính tạm thời chứ không bao giờ bất biến, bởi ngay lập tức sẽ xuất hiện những

đối thủ cạnh tranh mới trên thị trường để thay thế. Do đó, cạnh tranh sẽ làm cho doanh

nghiệp năng động hơn, nhạy bén hơn trong việc nghiên cứu, nâng cao chất lượng sản

phẩm giá cả và các dịch vụ sau bán hàng nhằm tăng vị thế của mình trên thương

trường, tạo uy tín với khách hàng và mang lại nguồn lợi nhuận cho doanh nghiệp.

Qua các góc nhìn trên, có thể khái quát về cạnh tranh như sau: “Cạnh tranh

là sự ganh đua một cách nghiêm túc và gay gắt giữa các tổ chức, các doanh nghiệp

để giành lấy điều kiện thuận lợi trong sản xuất và kinh doanh nhằm đạt được mục

tiêu cũng như chiến lược kinh doanh nhất định như doanh thu, lợi nhuận, thị phần và

vị thế trên thị trường”.

1.1.2. Khái niệm lợi thế cạnh tranh

Những lợi thế được doanh nghiệp tạo ra và sử dụng cho cạnh tranh thì được

gọi là lợi thế cạnh tranh. Lợi thế cạnh tranh còn được hiểu như là các đặc điểm hay

các biến số của sản phẩm hoặc nhãn hiệu, mà nhờ có chúng doanh nghiệp tạo ra một

số tính trội hơn, ưu việt hơn so với những đối thủ cạnh tranh trực tiếp. Lợi thế cạnh

tranh được coi là bên ngoài khi chúng dựa trên chiến lược phân biệt sản phẩm, hình

thành nên giá trị cho người mua, hoặc bằng cách giảm chi phí sử dụng, hoặc bằng

cách tăng khả năng sử dụng. Lợi thế này tạo cho doanh nghiệp "Quyền lực thị trường".

Lợi thế cạnh tranh bên trong dựa trên tính ưu việt của doanh nghiệp trong việc làm

chủ chi phí sản xuất. Nó tạo nên giá trị cho người sản xuất bằng cách tạo ra cho doanh

nghiệp một giá thành thấp hơn so với người cạnh tranh chủ yếu. Một doanh nghiệp

được xem là có lợi thế cạnh tranh khi tỷ lệ lợi nhuận của nó cao hơn tỷ lệ bình quân

3

trong ngành. Và doanh nghiệp có một lợi thế cạnh tranh bền vững khi nó có thể duy

trì tỷ lệ lợi nhuận cao trong một thời gian dài.

Trong các nghiên cứu của mình, Michael E.Porter đã đề cập đến hai loại lợi

thế cạnh tranh cơ bản ở cấp độ vi mô (doanh nghiệp, tổ chức) là chi phí thấp (giá thấp

hơn đối thủ khi lợi ích dành cho người mua giống nhau) và khác biệt hóa (cung cấp

lợi ích vượt trội so với đối thủ khiến người mua trả giá cho sản phẩm mình cao hơn),

kết hợp với phạm vi hoạt động của doanh nghiệp sẽ tạo ra ba chiến lược cạnh tranh

tổng quát: Chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp, chiến lược khác biệt hóa và chiến lược

tập trung gồm hai biến lợi thế cạnh tranh như hình 1.1.

LỢI THẾ CẠNH TRANH

Chi phí thấp Khác biệt hóa

1. Dẫn đầu về chi 2. Khác biệt hóa Mục tiêu rộng phí PHẠM VI CẠNH

3A. Tập trung 3B. Tập trung TRANH Mục tiêu hẹp vào chi phí vào khác biệt hóa

Hình 1.1: Ba chiến lược tổng quát tạo lợi thế cạnh tranh bền vững

Nguồn: Michael E.Porter (1985, trang 12)

Bên cạnh đó, để tạo lợi thế cạnh tranh bền vững, Barney & Hesterly (2007)

đưa ra cơ cấu VRIO như một công cụ hiệu quả để phân tích môi trường nội bộ của

doanh nghiệp. Thuật ngữ VRIO đại diện cho bốn câu hỏi cần đặt ra để xác định tiềm

năng canh tranh:

 Câu hỏi về giá trị (Value): Doanh nghiệp có thể khai thác cơ hội hoặc

hóa giải nguy cơ từ bên ngoài bằng tài nguyên/nguồn lực này?

 Câu hỏi về sự hiếm có (Rarity): Tài nguyên/nguồn lực này có đang

được kiểm soát bởi chỉ một số ít doanh nghiệp cạnh tranh?

 Câu hỏi về sự khó bắt chước (Imitability): Các doanh nghiệp có gặp bất

lợi đáng kể về chi phí nếu muốn đạt được, phát triển hoặc sao chép tài nguyên/nguồn

lực này?

4

 Câu hỏi về tổ chức (Organization): Doanh nghiệp có sẵn sàng và có khả

năng khai thác các tài nguyên/nguồn lực giá trị, hiếm có và khó bắt chước này?

Nếu doanh nghiệp nào có những tài nguyên/nguồn lực nào thỏa bốn điều kiện

trên (gọi là năng lực cốt lõi), thì doanh nghiệp đó tự tin về khả năng tạo ra lợi thế

cạnh tranh bền vững cho mình. Các tài nguyên/năng lực cần đánh giá bao gồm cả hữu

hình (tài chính, công nghệ, tổ chức,…) lẫn vô hình (khả năng sáng tạo, danh tiếng,…).

Kết quả kết hợp bốn tiêu chí có thể được biểu diễn trong bảng 1.1.

Bảng 1.1: Kết quả kết hợp bốn tiêu chí VRIO

Có giá Hiếm Khó bắt Tổ chức Kết quả về mặt Kết quả về mặt trị? có? chước? sẵn sàng cạnh tranh kinh tế khai thác

Không Không Bất lợi thế Dưới trung bình

Có Không Cân bằng lợi thế Trung bình

Có Có Không Lợi thế tạm thời Trên trung bình

Có Có Có Có Lợi thế bền vững Trên trung bình

Nguồn: Barney & Hesterly (2007, trang 63)

1.1.3. Khái niệm năng lực cạnh tranh

Khái niệm năng lực cạnh tranh được nhắc đến rất nhiều nhưng đến nay khái

niệm này vẫn chưa được hiểu một cách thống nhất. Bởi lẽ năng lực cạnh tranh cần

phải đặt vào điều kiện, bối cảnh phát triển của đất nước trong từng thời kỳ. Do đó,

quan điểm về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp cũng có nhiều sự khác biệt.

Theo quan điểm của Michael E.Porter (1990) cho rằng: “Năng lực cạnh tranh

là khả năng sáng tạo ra những sản phẩm có quy trình công nghệ độc đáo để tạo ra giá

trị tăng cao, phù hợp với nhu cầu khách hàng, có chi phí thấp, hiệu quả cao nhằm tăng

lợi nhuận”.

Về quan điểm khi nói rằng năng lực cạnh tranh đồng nghĩa với duy trì và

nâng cao lợi thế cạnh tranh, tác giả Vũ Trọng Lâm (2006) cho rằng: “Năng lực cạnh

5

tranh của doanh nghiệp là khả năng tạo dựng, duy trì, sử dụng và sáng tạo mới các

lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp”. Và tác giả Trần Sửu (2006) cũng có ý kiến

tương tự: “Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng tạo ra lợi thế cạnh tranh,

có khả năng tạo ra năng suất và chất lượng cao hơn đối thủ cạnh tranh, chiếm lĩnh thị

phần lớn, tạo ra thu nhập cao và phát triển bền vững”.

Như vậy, “Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là việc khai thác, sử dụng

các nguồn lực và lợi thế bên trong, bên ngoài nhằm tạo ra những sản phẩm – dịch vụ

hấp dẫn người tiêu dùng để tồn tại và phát triển, thu được lợi nhuận ngày càng cao

và cải tiến vị trí so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường ”.

1.1.4. Tầm quan trọng của việc nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh

nghiệp

Trong nền kinh tế thị trường, để có thể tồn tại và phát triển, doanh nghiệp

phải tạo cho mình khả năng chống chọi lại các thế lực cạnh tranh một cách có hiệu

quả nhất, có thể nói tính quyết định của năng lực cạnh tranh đối với sự thành công

hay thất bại của doanh nghiệp ngày càng rõ nét. Do vậy, các doanh nghiệp phải không

ngừng tìm tòi các biện pháp phù hợp và liên tục đổi mới để nâng cao năng lực cạnh

tranh, vươn lên chiếm được lợi thế cạnh tranh so với đối thủ thì mới có thể phát triển

bền vững được. Bởi suy cho cùng, mục đích cuối cùng trong hoạt động kinh doanh

của doanh nghiệp là mang lại càng nhiều lợi nhuận, khi đó nâng cao năng lực cạnh

tranh tại doanh nghiệp được xem như là một hoạt động không thể thiếu trong định

hướng phát triển và nó góp phần vào việc hoàn thành mục tiêu, chiến lược của doanh

nghiệp.

Việc nâng cao năng lực cạnh tranh không chỉ nhằm đem lại lợi ích riêng cho

doanh nghiệp mình mà nó còn góp phần vào việc nâng cao năng lực cạnh tranh của

ngành. Từ đó tạo ra những sản phẩm và dịch vụ tốt hơn nhưng giá cả lại rẻ hơn, làm

cho nền kinh tế phát triển, khả năng cạnh tranh của quốc gia được nâng cao và đời

sống của người dân được tốt đẹp hơn.

6

1.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Mỗi một doanh nghiệp hoạt động trong bất cứ lĩnh vực nào cũng đều chịu sự

tác động của môi trường xung quanh và chính bản thân doanh nghiệp. Nhìn chung có

rất nhiều nhân tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp, song tóm

gọn lại đều có hai nhóm nhân tố cơ bản là: Môi trường bên ngoài (môi trường vĩ mô

và môi trường vi mô) và môi trường bên trong (môi trường nội bộ).

1.2.1. Môi trường vĩ mô (môi trường bên ngoài)

Môi trường vĩ mô chính là môi trường mà doanh nghiệp đang hoạt động, bao

gồm nhiều yếu tố phức tạp ảnh hưởng đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp

đó. Bao gồm các yếu tố cơ bản như: yếu tố kinh tế, yếu tố chính trị và pháp lý, yếu tố

xã hội, yếu tố tự nhiên, yếu tố công nghệ và kỹ thuật. Mỗi yếu tố này tác động và chi

phối mạnh mẽ đến hoạt động sản xuất và kinh doanh của doanh nghiệp.

1.2.1.1. Yếu tố kinh tế

Đây là một yếu tố rất quan trọng thu hút sự quan tâm của tất cả các nhà quản

trị. Những diễn biến của môi trường kinh tế bao giờ cũng chứa đựng những cơ hội và

đe doạ khác nhau đối với từng doanh nghiệp trong các ngành khác nhau và có ảnh

hưởng tiềm tàng đến các chiến lược của doanh nghiệp. Các yếu tố kinh tế có ảnh

hưởng lớn đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp như: tốc độ tăng trưởng

và sự ổn định của nền kinh tế, lãi suất và xu hướng lãi suất, chính sách tiền tệ và tỷ

giá hối đoái, lạm phát, hệ thống thuế và mức thuế,… Mỗi yếu tố này tác động và chi

phối mạnh mẽ đến các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Vì vậy, các doanh

nghiệp cần phải xác định các nhóm yếu tố nào có ảnh hưởng lớn nhất đối với doanh

nghiệp của mình nhằm tận dụng những cơ hội, nắm bắt được những biến động của

thị trường và đồng thời né tránh, giảm thiểu những rủi ro trong kinh doanh.

1.2.1.2. Yếu tố chính trị - pháp lý

Chính trị và pháp luật có tác dụng rất lớn đến sự phát triển của bất cứ doanh

nghiệp nào, nhất là đối với những doanh nghiệp kinh doanh quốc tế. Chính trị và pháp

7

luật là nền tảng cho sự phát triển kinh tế cũng như là cơ sở pháp lý cho các doanh

nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh ở bất cứ thị trường nào dù là trong nước hay

nước ngoài. Nó được thể hiện qua các yếu tố như: Tính ổn định của hệ thống chính

quyền, hệ thống luật pháp của Nhà nước, đường lối và chủ trương của Đảng, các

chính sách quan hệ với các tổ chức và các quốc gia khác trên thế giới,… Do đó, không

có sự ổn định về chính trị thì sẽ không có một nền kinh tế ổn định, phát triển thực sự

lâu dài và lành mạnh. Luật pháp rõ ràng, chính trị ổn định là môi trường thuận lợi cho

hoạt động kinh doanh của từng doanh nghiệp.

1.2.1.3. Yếu tố xã hội

Yếu tố xã hội thường biến đổi hoặc thay đổi dần dần theo thời gian nên đôi

khi khó nhận biết nhưng lại quy định các đặc tính của thị trường mà bất cứ doanh

nghiệp nào cũng phải tính đến khi tham gia vào thị trường. Yếu tố xã hội có thể bao

gồm: Lối sống, phong tục, tập quán, thái độ tiêu dùng, trình độ dân trí, ngôn ngữ, tôn

giáo, thẩm mỹ... Chúng quyết định hành vi của người tiêu dùng, quan điểm của họ về

sản phẩm, dịch vụ và là những điều mà không ai có thể đi ngược lại được nếu muốn

tồn tại trong thị trường đó. Ví dụ như ở những thị trường luôn có tư tưởng đề cao sản

phẩm nội địa như Ấn Độ, Nhật Bản thì các sản phẩm ngoại nhập sẽ kém khả năng

cạnh tranh so với các doanh nghiệp của quốc gia đó. Sự khác biệt về xã hội sẽ dẫn

đến việc liệu sản phẩm của doanh nghiệp khi xuất sang thị trường nước ngoài đó có

được thị trường đó chấp nhận hay không cũng như việc liệu doanh nghiệp đó có đủ

khả năng đáp được yêu cầu của thị trường mới hay không. Vì vậy các doanh nghiệp

phải tìm hiểu nghiên cứu kỹ các yếu tố xã hội tại thị trường mới cũng như thị trường

truyền thống để từ đó tiến hành phân đoạn thị trường nhằm đưa ra được những giải

pháp riêng cho từng thị trường.

1.2.1.4. Yếu tố tự nhiên

Điều kiện tự nhiên bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên, đất

đai, sông biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản trong lòng đất, tài nguyên rừng biển,

sự trong sạch của môi trường, nước và không khí,... Có thể nói các điều kiện tự nhiên

8

luôn luôn là một yếu tố quan trọng trong cuộc sống của con người (đặc biệt là các

yếu tố của môi trường sinh thái), mặt khác nó cũng là một yếu tố đầu vào hết sức

quan trọng của nhiều ngành kinh tế như: Nông nghiệp, công nghiệp khai khoáng, du

lịch, vận tải,... Trong rất nhiều trường hợp, chính các điều kiện tự nhiên trở thành một

yếu tố rất quan trọng để hình thành lợi thế cạnh tranh của các sản phẩm và dịch vụ.

1.2.1.5. Yếu tố công nghệ và kỹ thuật

Ngày nay, yếu tố kỹ thuật và công nghệ là một trong những yếu tố năng động

nhất trong các yếu tố môi trường kinh doanh. Yếu tố này luôn luôn biến đổi và tác

động rất lớn đến các doanh nghiệp, nó tác động mạnh mẽ đến khả năng cạnh tranh

của doanh nghiệp thông qua chất lượng sản phẩm và giá bán bất kỳ một sản phẩm

nào được sản xuất ra cũng đều phải gắn với một công nghệ nhất định. Các yếu tố

công nghệ thường bao gồm: Dây chuyền sản xuất hiện đại, phương pháp sản xuất

mới, vật liệu mới, kỹ thuật mới, các bí quyết, phát minh độc quyền, phần mềm ứng

dụng,… Khoa học công nghệ tiên tiến sẽ giúp các doanh nghiệp xử lý thông tin một

cách chính xác và có hiệu quả nhất trong thời đại hiện nay, bất kỳ một doanh nghiệp

nào muốn thành công cũng cần có một hệ thống thu thập, xử lý, lưu trữ, truyền phát

thông tin một cách chính xác, đầy đủ, nhanh chóng về thị trường và đối thủ cạnh

tranh. Bên cạnh đó, khoa học công nghệ tiên tiến sẽ tạo ra một hệ thống cơ sở vật

chất kỹ thuật hiện đại của nền kinh tế quốc dân nói chung cũng như thị trường doanh

nghiệp nói riêng. Vì vậy, có thể nói rằng khoa học công nghệ là tiền đề cho các doanh

nghiệp nâng cao khả năng cạnh tranh của mình.

1.2.2. Môi trường vi mô (môi trường bên ngoài)

Môi trường vi mô là nơi các doanh nghiệp trực tiếp có những mối quan hệ

liên kết kinh tế chặt chẽ và cạnh tranh lẫn nhau, bởi vậy nó có tác động rất lớn và

mạnh mẽ đến sự tồn tại và phát triển của từng doanh nghiệp. Trong nền kinh tế thị

trường, công cụ được các doanh nghiệp và các nhà kinh doanh sử dụng rộng rãi để

phân tích các yếu tố của môi trường vi mô tác động đến doanh nghiệp là mô hình năm

áp lực cạnh tranh của Michael E.Porter. Theo ông thì môi trường ngành được hình

9

thành bởi năm yếu tố cạnh tranh mà bất kỳ một doanh nghiệp nào cũng phải tính toán

cân nhắc tới trước khi có những quyết định lựa chọn phương hướng và nhiệm vụ phát

triển của mình. Năm yếu tố đó là: Nhà cung ứng, khách hàng, các đối thủ cạnh tranh,

các đối thủ tiềm năng và sản phẩm thay thế.

Mối quan hệ giữa các yếu tố này được thể hiện trên hình 1.2

Hình 1.2: Mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael E.Porter

Nguồn: Michael E.Porter (1985, trang 48)

1.2.2.1. Nhà cung ứng:

Các nhà cung ứng cung cấp các yếu tố đầu vào cho doanh nghiệp như: nhiên

liệu, vốn, nhân sự,… đảm bảo cho hoạt động của doanh nghiệp được tiến hành liên

tục. Sức mạnh của nhà cung ứng thể hiện khả năng quyết định các điều kiện giao dịch

của họ đối với doanh nghiệp. Những nhà cung ứng yếu thế có thể phải chấp nhận các

điều khoản mà doanh nghiệp đưa ra, nhờ đó doanh nghiệp giảm được chi phí và tăng

lợi nhuận trong sản xuất, ngược lại, những nhà cung ứng lớn có thể gây sức ép đối

với doanh nghiệp bằng nhiều cách, chẳng hạn đặt giá bán nguyên liệu cao, thanh toán

nhanh, các phương thức giao hàng tiện lợi cho nhà cung ứng,… Do đó, để doanh thu

và lợi nhuận gia tăng thì phải thiết lập mối quan hệ chặt chẽ và lâu dài với các nhà

cung ứng, đôi khi đôi bên cùng chịu một phần tổn thất hay cùng san sẻ lợi nhuận khi

các yếu tố đầu vào liên tục thay đổi, lúc thì khan hiếm, lúc thì dư thừa.

10

1.2.2.2. Các đối thủ tiềm năng:

Các đối thủ tiềm năng là các doanh nghiệp hiện chưa có mặt trên trong ngành

nhưng có thể ảnh hưởng tới ngành trong tương lai, các doanh nghiệp này có khả năng

mở rộng hoạt động chiếm lĩnh thị trường của doanh nghiệp, họ có thể là yếu tố làm

giảm lợi nhuận của doanh nghiệp. Đối thủ tiềm năng nhiều hay ít, áp lực của họ tới

ngành mạnh hay yếu sẽ phụ thuộc vào các yếu tố sau:

+ Sức hấp dẫn của ngành: Yếu tố này được thể hiện qua các chỉ tiêu như tỉ

suất sinh lợi, số lượng khách hàng, số lượng doanh nghiệp trong ngành,...

+ Những rào cản gia nhập ngành: là những yếu tố làm cho việc gia nhập vào

một ngành khó khăn và tốn kém hơn, gồm các yếu tố: Kỹ thuật, vốn, các yếu tố

thương mại (hệ thống phân phối, thương hiệu, hệ thống khách hàng,...), các nguồn

lực đặc thù (nguyên vật liệu đầu vào bị kiểm soát, bằng cấp, phát minh sáng chế,

nguồn nhân lực, sự bảo hộ của chính phủ,...)

1.2.2.3. Khách hàng:

Khách hàng là lý do tồn tại của các doanh nghiệp và sự tín nhiệm của khách

hàng có thể là tài sản có giá trị nhất của doanh nghiệp. Mối quan hệ giữa khách hàng

với doanh nghiệp thực chất là mối quan hệ tương quan thế lực, ai mạnh hơn thì người

đó chiếm ưu thế và được lợi nhiều hơn. Do đó doanh nghiệp phải thiết lập mối quan

hệ với khách hàng nhằm giữ khách hàng. Bên cạnh đó, khách hàng cũng tìm cách gây

sức ép đối với doanh nghiệp để được lợi, thường là sức ép về giá hoặc đòi hỏi mức

chất lượng sản phẩm cao hơn, dịch vụ nhiều hơn. Để đạt được hiệu quả trong sản xuất

và kinh doanh thì các doanh nghiệp phải làm chủ được tương quan thế lực này.

1.2.2.4. Sản phẩm thay thế:

Các sản phẩm thay thế là những sản phẩm mà các doanh nghiệp phục vụ cho

nhu cầu khách hàng tương tự như nhu cầu mà ngành đang phân tích phục vụ. Những

sản phẩm thay thế cũng là một trong những thế lực tạo nên sức ép lớn đối với doanh

nghiệp. Mức độ sẵn có của sản phẩm thay thế cho biết giới hạn trên của giá cả sản

11

phẩm trong ngành. Nếu giá của một sản phẩm quá cao thì khách hàng chuyển sang

sử dụng những sản phẩm thay thế. Do đó, chúng ta thấy áp lực cạnh tranh chủ yếu

của sản phẩm thay thế là khả năng đáp ứng nhu cầu so với các sản phẩm trong ngành,

thêm vào nữa là các yếu tố về giá, chất lượng, các yếu tố khác của môi trường như

văn hóa, chính trị, công nghệ cũng sẽ ảnh hưởng tới sự đe dọa của sản phẩm thay thế.

Đối sách cơ bản của các doanh nghiệp là thực hiện chiến lược phân biệt hoá sản phẩm

nhằm tạo ra sản phẩm có chất lượng khác biệt hẳn sản phẩm thay thế hoặc làm tăng

chi phí của khách hàng khi họ chuyển sang sử dụng sản phẩm thay thế. Sự sẵn có của

các sản phẩm thay thế trên thị trường là mối đe doạ trực tiếp đến khả năng phát triển,

khả năng cạnh tranh và lợi nhuận của các doanh nghiệp.

1.2.2.5. Các đối thủ cạnh tranh trong ngành:

Sự có mặt của các đối thủ cạnh tranh chính trên thị trường và tình hình hoạt

động của các đối thủ này là lực lượng tác động trực tiếp mạnh mẽ, tức thì tới quá trình

hoạt động của doanh nghiệp. Khi phân tích cường độ cạnh tranh giữa các đối thủ hiện

có trên thị trường cần phải tính kỹ các vấn đề sau: Số lượng các đối thủ cạnh tranh và

các đối thủ ngang sức, tốc độ tăng trưởng của ngành, sự khác biệt giữa các đối thủ,

những cản trở rút lui khỏi ngành, phân tích đối thủ cạnh tranh trực tiếp,… Việc phân

tích đối thủ cạnh tranh trực tiếp tập trung vào những vấn đề cơ bản sau: Nhận biết các

đối thủ cạnh tranh trực tiếp; Biết mục đích của đối thủ, nắm mục tiêu chiến lược của

họ; Chiến lược hiện tại của họ; Mục tiêu quan trọng của họ, thế mạnh, điểm yếu. Điều

này giúp doanh nghiệp xác định rõ vị trí của mình trên thị trường làm cơ sở cho việc

đề ra chiến lược kinh doanh, biện pháp nhằm đạt được mục tiêu đề ra của doanh

nghiệp mà không phải gặp đối thủ cạnh tranh nguy hiểm và có thể lường trước được

chiến lược của các đối thủ trong ngành.

 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Bên cạnh đánh giá vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp so với đối thủ bằng

định tính, người ta sử dụng ma trận hình ảnh cạnh tranh. Phương pháp này cho phép

so sánh trực tiếp giữa doanh nghiệp được nghiên cứu với các đối thủ cạnh tranh.

12

Quy trình đánh giá

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đến năng lực cạnh

tranh của doanh nghiệp trong một ngành kinh doanh (thông thường khoảng từ 10 đến

20 yếu tố).

Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan

trọng) đến 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố. Cần lưu ý, tầm quan trọng được ấn

định cho các yếu tố cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó với thành công

của các doanh nghiệp trong ngành. Như thế, đối với các doanh nghiệp trong ngành

thì tầm quan trọng của các yếu tố được liệt kê trong bước 1 là giống nhau.

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 5 cho mỗi yếu tố đại diện (thực tế có thể định

khoảng điểm rộng hơn). Cho điểm yếu lớn nhất khi phân loại bằng 1, điểm yếu nhỏ

nhất khi phân loại bằng 2, điểm trung bình khi phân loại bằng 3, điểm mạnh nhỏ nhất

khi phân loại bằng 4 và điểm mạnh lớn nhất khi phân loại bằng 5. Như vậy, đây là

điểm số phản ánh năng lực cạnh tranh từng yếu tố của doanh nghiệp so với các đối

thủ trong ngành kinh doanh.

Bước 4: Tính điểm cho từng yếu tố bằng cách nhân mức độ quan trọng của

yếu tố đó với điểm số phân loại tương ứng.

Bước 5: Tính tổng điểm cho toàn bộ các yếu tố được đưa ra trong ma trận

bằng cách cộng điểm số các yếu tố thành phần tương ứng của mỗi doanh nghiệp.

Tổng số điểm này cho thấy, đây là năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.

Theo đó, nếu tổng số điểm của toàn bộ danh mục các yếu tố được đưa vào

ma trận từ 3,0 trở lên thì doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh trên mức trung bình.

Ngược lại, tổng số điểm trong ma trận nhỏ hơn 3,0 thì năng lực cạnh tranh của doanh

nghiệp thấp hơn mức trung bình.

Nhận xét, công cụ đánh giá bằng ma trận hình ảnh cạnh tranh doanh nghiệp

giúp các doanh nghiệp đánh giá được năng lực cạnh tranh của mình trong mối

tương quan so sánh với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường mục tiêu, từ đó tìm ra

những lợi thế cơ bản nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị

trường.

13

Bảng 1.2: Mẫu bảng ma trận hình ảnh cạnh tranh

Doanh nghiệp A Doanh nghiệp B Doanh nghiệp C Mức

độ Điểm Điểm Điểm STT Các yếu tố quan Điểm quan Điểm quan Điểm quan

trọng trọng trọng trọng

Yếu tố 1 1

Yếu tố 2 2

3 ………..

Yếu tố n N

Tổng cộng 1.00 XX YY ZZ

1.2.2.6. Ma trận các yếu tố bên ngoài

Cách thành lập ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài gồm 5 bước (xem bảng

1.2), trong đó:

Bước 1: Lập danh mục từ 10 đến 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu.

Bước 2: Xác lập mức độ quan trọng cho mỗi yếu tố từ 0.00 (không quan

trọng) tới 1.00 (quan trọng nhất), tổng cộng các mức độ quan trọng bằng 1.00. Mức

phân loại này dựa vào kết quả tham khảo ý kiến chuyên gia trong ngành.

Bước 3: Xác định hệ số phân loại mức phản ứng từ 1 đến 4 cho từng yếu tố,

trọng số của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ phản ứng của mỗi công ty với yếu tố

đó, trong đó 4 là phản ứng tốt nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung

bình, 1 là phản ứng kém. Mức phân loại này dựa vào phản ứng của doanh nghiệp đối

với sự thay đổi của môi trường bên ngoài.

Bước 4: Nhân điểm mức độ quan trọng của từng yếu tố với hệ số phân loại

để xác định số điểm quan trọng.

Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma

trận.

14

Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu

tố có trong ma trận, cao nhất là điểm 4 và thấp nhất là điểm 1. Nếu tổng số điểm là 4

thì công ty đang phản ứng tốt với những cơ hội và nguy cơ. Nếu tổng số điểm là 2,5

công ty đang phản ứng trung bình với những cơ hội và nguy cơ. Nếu tổng số điểm là

1, công ty đang phản ứng yếu kém với những cơ hội và nguy cơ .

Bảng 1.3: Mẫu bảng đánh giá các yếu tố bên ngoài

STT Các yếu tố bên Mức độ quan Phân loại Số điểm quan

ngoài trọng trọng

Yếu tố 1 1

Yếu tố 2 2

……….. 3

Yếu tố n N

XX Tổng điểm 1.00

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài cho phép các nhà chiến lược tóm tắt

và định lượng các yếu tố từ bên ngoài tác động đến doanh nghiệp qua đó phân tích

để tận dụng cơ hội và ứng phó với các nguy cơ.

1.2.3. Môi trường nội bộ (môi trường bên trong)

Phân tích môi trường nội bộ chỉ ra doanh nghiệp cần phải làm gì, trong đó

việc phân tích và đánh giá đúng thực trạng về các yếu tố môi trường bên trong và

chuỗi giá trị của doanh nghiệp là hết sức cần thiết để thấy được các điểm mạnh và

điểm yếu của doanh nghiệp để lựa chọn chiến lược phù hợp.

1.2.3.1. Năng lực quản lý và điều hành

Với mỗi tổ chức, doanh nghiệp thì người quản lý là người giữ linh hồn, truyền

cảm hứng và dẫn dắt tổ chức đi lên. Lãnh đạo là một nghệ thuật, một nhiệm vụ chứ

không phải chức vụ hay một cái ghế. Song triết lý đơn giản đó không phải nhà lãnh

đạo nào cũng hiểu thấu đáo. Thay đổi phương thức lãnh đạo và quản lý trong một thế

15

giới hội nhập hay giữ cách thức quản lý truyền thống là một câu hỏi lớn của chủ

doanh nghiệp để xây dựng một doanh nghiệp phát triển bền vững.

1.2.3.2. Nguồn lực tài chính

Nguồn lực tài chính là yếu tố quan trọng trong quyết định khả năng sản xuất

cũng như là chỉ tiêu hàng đầu để đánh giá quy mô của doanh nghiệp. Bất cứ một hoạt

động đầu tư, mua sắm trang thiết bị, quảng cáo cho sản phẩm,... đều phải được tính

toán dựa trên thực trạng tài chính của doanh nghiệp. Doanh nghiệp nào có tiềm lực

tài chính hùng mạnh sẽ có khả năng trang bị dây chuyền công nghệ sản xuất hiện đại,

đảm bảo chất lượng, hạ giá thành sản phẩm, tổ chức các hoạt động quảng cáo khuyến

mại mạnh mẽ, nâng cao sức cạnh tranh. Ngoài ra, với một khả năng tài chính hùng

mạnh, doanh nghiệp cũng có khả năng chấp nhận lỗ một thời gian ngắn để hạ giá

thành sản phẩm nhằm giữ vững và mở rộng thị phần cho doanh nghiệp để về dài hạn

sẽ thu lợi nhuận nhiều hơn. Vì vậy, nguồn lực tài chính được coi là vũ khí sắc bén để

tấn công, đánh thắng các đối thủ cạnh tranh. Doanh nghiệp nào không đủ khả năng

tài chính sẽ bị thôn tính bởi các đối thủ hùng mạnh hơn hoặc tự rút lui khỏi thị trường.

1.2.3.3. Thị phần

Thị phần luôn là một trong những mục tiêu chiến lược quan trọng của các

doanh nghiệp. Thị phần của một doanh nghiệp phản ánh sức mạnh, uy tín và vị trí

của doanh nghiệp đó trên thị trường, vì vậy có thể nói thị phần phản ánh giá trị vô

hình của doanh nghiệp. Mục tiêu gia tăng thị phần thường gắn liền với việc tìm kiếm

khách hàng mới, mở rộng thị trường (về mặt địa lý hay nhu cầu), hay thu hút khách

hàng của đối thủ cạnh tranh,... Các nhà sản xuất có quy mô sản xuất và thị phần càng

lớn thì càng có lợi thế cạnh tranh trên thị trường.

1.2.3.4. Văn hóa doanh nghiệp

Văn hoá doanh nghiệp là toàn bộ các giá trị văn hoá được gây dựng trong

suốt quá trình tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp, trở thành các giá trị, các

quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của doanh nghiệp đó. Biện

16

pháp quan trọng tạo nên văn hoá doanh nghiệp mạnh là phải tăng cường các mối liên

hệ giao tiếp trao đổi thông tin giữa các thành viên của các tổ chức với nhau, tạo ra

môi trường làm việc thoải mái và năng động, có tính xây dựng cao. Mặt khác xây

dựng văn hóa doanh nghiệp còn là một yêu cầu tất yếu của chính sách phát triển

thương hiệu vì thông qua hình ảnh văn hóa doanh nghiệp sẽ góp phần quảng bá

thương hiệu của doanh nghiệp. Tóm lại, xây dựng văn hóa doanh nghiệp không đơn

thuần là liệt kê ra các giá trị mình mong muốn mà đòi hỏi sự nỗ lực của tất cả các

thành viên và sự khởi xướng, cổ vũ, động viên của lãnh đạo. Do đó, văn hóa doanh

nghiệp chính là tài sản vô hình của mỗi doanh nghiệp nhưng lại đóng vai trò rất lớn

trong việc góp phần xây dựng hình ảnh thương hiệu của doanh nghiệp.

1.2.3.5. Chính sách lương, thưởng và phúc lợi

Trong bất cứ giai đoạn kinh tế nào và trong bất cứ doanh nghiệp nào, một hệ

thống lương rõ ràng, khoa học vẫn là một công cụ tiên phong động viên người lao

động, giữ và thu hút nhân tài. Vấn đề khó khăn đặt ra cho các doanh nghiệp là xây

dựng được hệ thống lương thể hiện được sự công bằng trong nội bộ, cạnh tranh trên

thị trường, phù hợp với quỹ lương và chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Có

thể nói, lương, thưởng và phúc lợi chính là công cụ hữu hiệu để động viên người lao

động gắn bó với doanh nghiệp, nâng cao năng suất, hiệu quả làm việc, giúp doanh

nghiệp phát triển ổn định và bền vững.

1.2.3.6. Chuỗi giá trị của doanh nghiệp

Bên cạnh việc phân tích các yếu tố môi trường bên trong của doanh nghiệp

thì cần phải phân tích chuỗi giá trị để thấy được bức tranh toàn vẹn và chính xác nhất

thực trạng sản xuất và kinh doanh của doanh nghiệp đó. Chuỗi giá trị của doanh

nghiệp là tổng hợp những hoạt động có liên quan của doanh nghiệp làm tăng giá trị

của khách hàng. Mô hình chuỗi giá trị của Michael E.Porter gồm bốn hoạt động hỗ

trợ, năm hoạt động chủ yếu và lợi nhuận. Nhóm hoạt động chủ yếu bao gồm dãy năm

loại hoạt động: Đưa nguyên vật liệu vào kinh doanh; Vận hành, sản xuất- kinh doanh;

Vận chuyển ra bên ngoài; Marketing và bán hàng; Cung cấp các dịch vụ liên quan.

17

Nhóm hỗ trợ chứa các hoạt động tạo ra giá trị bao gồm: Cơ sở hạ tầng của doanh

nghiệp, quản trị nguồn nhân lực, phát triển công nghệ và mua sắm. Các hoạt động hỗ

trợ xảy ra bên trong từng loại hoạt động chính (xem hình 1.3). Việc thực hiện có hiệu

quả các hoạt động của chuỗi giá trị sẽ quyết định đến hiệu quả hoạt động chung và

tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.

Hình 1.3: Chuỗi giá trị tổng quát

Nguồn: Michael E.Porter (1985)

Thứ nhất, năm hoạt động chủ yếu: Đây là những hoạt động liên quan trực

tiếp đến việc tạo ra giá trị và giá trị gia tăng cho sản phẩm. Bao gồm các hoạt động

diễn ra theo thứ tự nối tiếp nhau. Các hoạt động trong nhóm này gồm:

- Hậu cần đầu vào: Như nhận hàng, vận chuyển, tồn kho, thanh toán cho nhà

cung cấp,…

- Vận hành: Bao gồm các hoạt động liên quan đến sản xuất, thiết bị, quy trình

vận hành, bảo dưỡng, kiểm tra thiết bị,…

- Hậu cần đầu ra: Bao gồm kho chứa hàng, đơn hàng, vận chuyển và phân

phối,…

- Tiếp thị và bán hàng: Là những hoạt động liên quan đến sản phẩm như giá

bán, quảng cáo, khuyến mãi, kênh phân phối,…

18

- Dịch vụ: Là các hoạt động tăng cường và duy trì giá trị của sản phẩm như:

Tư vấn sản phẩm, hậu mãi, ghi nhận các đóng góp và trả lời các khiếu nại của khách

hàng,…

Thứ hai, bốn hoạt động hỗ trợ: Bao gồm các hoạt động song song với hoạt

động chính nhằm mục đích hỗ trợ cho việc tạo ra sản phẩm. Đây là các hoạt động

gián tiếp góp phần tạo ra giá trị cho sản phẩm. Các hoạt động trong nhóm này gồm:

- Mua hàng: Bao gồm việc mua máy móc, thiết bị và nguyên vật liệu đầu vào.

- Phát triển công nghệ: Cải tiến sản phẩm và quy trình sản xuất, tự động hóa,

cải tiến thông tin liên lạc,…

- Quản trị nguồn nhân lực: Bao gồm những việc như tuyển dụng, đào tạo,

phát triển và đãi ngộ.

- Cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp: Liên quan bên trong của doanh nghiệp

gồm quản lý chung, tài chính, kế toán, thương hiệu, …

Thứ ba, lợi nhuận: Là phần chênh lệch giữa giá trị mà doanh nghiệp tạo ra

với chi phí để tạo ra giá trị đó. Doanh nghiệp sẽ được coi như là có lợi nhuận nếu như

doanh thu bán hàng lớn hơn chi phí bỏ ra. Trong mô hình chuỗi giá trị thì doanh thu

chính là giá trị bán ra của các hàng hóa và các giá trị này được tạo ra thông qua các

hoạt động được thể hiện trên mô hình về chuỗi giá trị. Chi phí chính là các khoản tiêu

hao để thực hiện các hoạt động trên.

Mô hình chuỗi giá trị đã chỉ ra mối quan hệ giữa các hoạt động trong doanh

nghiệp và cho thấy cách thức tạo ra giá trị sản phẩm của một doanh nghiệp. Thông

qua mô hình, có thể thấy rằng các hoạt động gián tiếp cũng tham gia vào quá trình

tạo ra giá trị cho sản phẩm bên cạnh các hoạt động trực tiếp. Ngoài ra, mô hình còn

là cơ sở để cho nhà quản trị đánh giá, xem xét để đưa ra các quyết định về thuê các

đơn vị bên ngoài thực hiện một số hoạt động trong chuỗi giá trị để đạt được hiệu quả

cao nhất.

19

1.2.3.7. Ma trận các yếu tố bên trong

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong dùng để định lượng các điểm mạnh và

điểm yếu của doanh nghiệp. Cách thành lập ma trận này gồm 5 bước giống như ma

trận đánh giá các yếu tố bên ngoài.

Bước 1: Lập danh mục từ 10 đến 20 yếu tố, bao gồm điểm mạnh và điểm

yếu cơ bản có ảnh hưởng tới doanh nghiệp, tới những mục tiêu mà doanh nghiệp đã

đề ra.

Bước 2: Xác lập mức độ quan trọng cho mỗi yếu tố từ 0.00 (không quan

trọng) tới 1.00 (quan trọng nhất). Tầm quan trọng của những yếu tố này phụ thuộc

vào mức độ ảnh hưởng của các yếu tố tới sự thành công của doanh nghiệp trong

ngành. Tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1.00.

Bước 3: Xác định hệ số phân loại mức phản ứng từ 1 đến 4 cho từng yếu tố,

trọng số của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ phản ứng của mỗi công ty với yếu tố,

trong đó 4 là phản ứng tốt nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung

bình, 1 là phản ứng kém. Mức phân loại này dựa vào phản ứng của doanh nghiệp đối

với sự thay đổi của môi trường bên trong.

Bước 4: Nhân điểm mức độ quan trọng của từng yếu tố với hệ số phân loại

để xác định số điểm quan trọng.

Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma

trận.

Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận nằm trong khoảng từ 1 đến 4, sẽ không

phụ thuộc vào các yếu tố quan trọng trong ma trận. Nếu tổng điểm dưới 2,5 điểm,

công ty yếu về các yếu tố nội bộ. Nếu tổng điểm trên 2,5 điểm, công ty mạnh về các

yếu tố nội bộ.

Thông qua ma trận đánh giá các yếu tố bên trong, doanh nghiệp xem xét,

đánh giá khả năng phản ứng và nhìn nhận những điểm mạnh, điểm yếu bên trong

20

doanh nghiệp nhằm tận dụng tối đa điểm mạnh để khai thác và chuẩn bị nội lực để

đối đầu những điểm yếu này. Điều này giúp cho nhân viên trong doanh nghiệp tham

gia trong việc quyết định tương lai của doanh nghiệp, phát huy năng lực lõi của mình

để mang lại thành công chung.

Cấu tạo bảng ma trận này như sau:

Bảng 1.4: Mẫu bảng đánh giá các yếu tố bên trong

STT Các yếu tố bên trong Mức độ quan Phân loại Số điểm quan

trọng trọng

Yếu tố 1 1

Yếu tố 2 2

……….. 3

Yếu tố n N

Tổng điểm 1.00 XX

TÓM TẮT NỘI DUNG CHƯƠNG I

Trong chương 1, tác giả đã nêu lên các khái niệm về cạnh tranh, năng lực

cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh, tầm quan trọng của việc nâng cao năng lực cạnh tranh,

những yếu tố tác động gồm môi trường vĩ mô và môi trường vi mô, môi trường nội

bộ ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp như thế nào, khái niệm về

chuỗi giá trị làm cơ sở để từ đó xây dựng các ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận

đánh giá các yếu tố bên ngoài và ma trận đánh giá các yếu tố bên trong nhằm định

lượng các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp.

Đây cũng là nền tảng và định hướng cho việc phân tích các yếu tố tác động

đến năng lực cạnh tranh cũng như nghiên cứu thực trạng về năng lực cạnh tranh của

Công ty cổ phần (CTCP) Đường Quảng Ngãi trong thời gian qua. Trên cơ sở đó nhận

dạng được các đối thủ cạnh tranh, vị thế cạnh tranh và đề ra các giải pháp nâng cao

năng lực cạnh tranh cho Công ty.

21

CHƯƠNG 2

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CTCP

ĐƯỜNG QUẢNG NGÃI

2.1. Giới thiệu về CTCP Đường Quảng Ngãi

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển

 Sáng lập từ những năm đầu:

Năm 1965 người Nhật xây dựng một NMĐ tại tỉnh Quảng Ngãi với tổng diện

tích đất qui hoạch ban đầu là 256.963 m2 được hoàn thành và đưa vào chạy thử năm

1972 với công suất 1.500 TMN và một nhà máy sản xuất Cồn thực phẩm có công

suất 1 triệu lít/ năm được xây dựng sau ngày Miền Nam hoàn toàn giải phóng.

Trong những năm ( 1976 – 1990), Nhà máy chỉ có 2 sản phẩm là đường RS

và Cồn, số lượng lao động: 650 người, sản lượng sản xuất đạt thấp, thu nhập người

lao động bấp bênh. Giá trị tổng sản lượng đạt bình quân 23,2 tỷ đồng/năm.

Sau 30 năm hoạt động và phát triển không ngừng, đến năm 1994 có thêm 13

Đơn vị trực thuộc trong ngành sản xuất thực phẩm và nước giải khát. Với quy mô

như vậy nên Bộ NN-PTNT đã ra quyết định thành lập Công ty lấy tên là Công ty

Đường Quảng Ngãi trực thuộc Bộ NN-PTNT theo Quyết định 932/NH/TCCT-QĐ.

Năm 2005, CTCP Đường Quảng Ngãi chính thức ra đời với tổng số vốn điều

lệ là 49,968 tỷ (1 Cổ đông là đại diện vốn Nhà nước, 2 Cổ đông là pháp nhân, 3.097

Cổ đông là cá nhân).

Tên doanh nghiệp : Công ty cổ phần Đường Quảng Ngãi.

Tên giao dịch : Quang Ngai Sugar Joint Stock Company.

Địa chỉ : 02 Nguyễn Chí Thanh, Tp. Quảng Ngãi, T. Quảng Ngãi.

Điện thoại : 0553.822.697 Fax: 0553.822.843

Email : qngsugar@dng.vnn.vn Website : http://www.qns.com.vn

22

 Quá trình phát triển của CTCP Đường Quảng Ngãi sau khi cổ phần

hóa:

Ngày 28/12/2005: Thành lập CTCP Đường Quảng Ngãi với vốn điều lệ lúc

đầu là 49,968 tỷ đồng.

Ngày 29/11/2007: CTCP Đường Quảng Ngãi trở thành công ty đại chúng

theo chứng nhận số 236/ĐKCB do Ủy ban chứng khoán Nhà nước cấp.

Ngày 23/06/2009: Toàn bộ vốn nhà nước tại CTCP Đường Quảng Ngãi được

bán cho nhà đầu tư bên ngoài và người lao động trong công ty, trở thành CTCP không

còn vốn nhà nước.

Ngày 25/08/2009: Công ty tăng vốn điều lệ lên 96 tỷ đồng.

Trong năm 2010, CTCP Đường Quảng Ngãi đã giải thể và dừng hoạt động

Nhà máy Cồn rượu và NMĐ Quảng Phú do điều kiện về vùng nguyên liệu và môi

trường không đảm bảo.

Ngày 15/04/2011: Công ty quyết định chia cổ tức năm 2010 tỷ lệ 115% trong

đó 100% trả bằng cổ phiếu; 15% trả bằng tiền. Công ty tăng vốn điều lệ lên 296 tỷ

đồng thông qua việc phát hành cổ phiếu ESOP.

Ngày 30/03/2012: Công ty quyết định chia cổ tức từ lợi nhuận năm 2011 là

130% trong đó 100% trả bằng cổ phiếu, 30% trả bằng tiền. Vốn điều lệ tăng lên 622 tỷ

đồng.

Ngày 30/03/2013: Công ty quyết định chia cổ tức từ lợi nhuận năm 2012 là 80%

trong đó 50% trả bằng cổ phiếu; 30% trả bằng tiền. Công ty tăng vốn điều lệ hiện nay lên

979,284 tỷ đồng.

Cơ cấu sở hữu: Xuất phát từ một doanh nghiệp nhà nước đến cổ phần nhưng

hiện nay Nhà nước đã bán hết cổ phần. Tính đến cuối năm 2012, người lao động trong

công ty nắm giữ gần 75,5% cổ phần, cổ đông là nhà đầu tư chiến lược và các cổ đông

khác là 24,5% cổ phần.

Qua quá trình phát triển, Công ty đã xây dựng và nâng cấp các đơn vị lên

gồm 14 nhà máy, xí nghiệp, trung tâm và Văn phòng Đại diện trực thuộc. Các sản

phẩm và dịch vụ của Công ty được tóm gọn như sau:

23

Mía đường: Là lĩnh vực trọng tâm phát triển,

Công ty có kinh nghiệm về ngành đường hơn 30 năm

qua. Phần lớn đường của CTCP Đường Quảng Ngãi

được sản xuất tại NMĐ An Khê (chiếm 4/5 tổng sản

lượng đường), còn lại NMĐ Phổ Phong chiếm 1/5 tổng sản lượng.

Sữa đậu nành: Với nguồn nguyên liệu chọn lọc

từ vùng đất Tây Nguyên. Công ty là đơn vị chiếm thị phần

sữa đậu nành lớn nhất nước, hàng năm đã cung cấp hơn

90 triệu lít sữa đậu nành phục vụ nhu cầu cả nước.

Bia: Với nhãn hiệu bia Dung Quất đã và đang xây

dựng uy tín tốt trên thị trường, đặc biệt là khu vực miền Trung.

Nước giải khát: Thương hiệu nổi bật là nước khoáng

Thạch Bích, bên cạnh đó còn có các sản phẩm khác như

khoáng ngọt, khoáng có gaz, nước ngọt, nước tăng lực…

Bánh kẹo: Thương hiệu Biscafun có mặt trên thị

trường nhiều, sử dụng nguồn nguyên liệu chất lượng, sản

xuất trên dây chuyền hiện đại.

Mía giống: Trung tâm Giống Mía trực thuộc CTCP

Đường Quảng Ngãi chuyên nghiên cứu và lai tạo các giống

mía tốt nhằm cung cấp cho cả vùng nguyên liệu mía Miền

Trung và Tây Nguyên.

Dịch vụ: CTCP Đường Quảng Ngãi cũng cung cấp

các dịch vụ liên quan đến cơ giới nông nghiệp (cày bừa,

dịch vụ sau thu hoạch, dịch vụ trồng trọt), cơ khí (chế tạo,

lắp ráp, sản xuất các loại máy nông lâm nghiệp, máy chuyên

dùng, sữa chữa các loại máy móc, thiết bị), xây dựng công

trình kỹ thuật dân dụng, dịch vụ kho bãi...

24

2.1.2. Tầm nhìn, sứ mạng và cơ cấu tổ chức của công ty

Tầm nhìn

Trở thành một tập đoàn hàng đầu Việt Nam hoạt động đa ngành đa lĩnh vực.

Sứ mạng

CTCP Đường Quảng Ngãi không ngừng phấn đấu tạo ra những sản phẩm và

dịch vụ với chất lượng tốt nhất để phục vụ người tiêu dùng trong và ngoài nước.

Cơ cấu tổ chức của công ty

Hình 2.1. Sơ đồ tổ chức CTCP Đường Quảng Ngãi

(Nguồn: Phòng Hành chính của CTCP Đường Quảng Ngãi)

25

2.1.3. Doanh thu từ các hoạt động sản xuất kinh doanh:

Ngành hàng chủ yếu mang lại lợi ích cho công ty đó là Sữa đậu nành, đường,

bia với những mức tăng trưởng doanh thu cao qua các năm, trung bình đạt từ 10 –

29%/năm.

Hình 2.2: Doanh thu các sản phẩm dịch vụ của CTCP Đường Quảng Ngãi

(Nguồn: CTCP Đường Quảng Ngãi - Báo cáo thường niên 2013)

2.2. Phân tích những yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của

CTCP Đường Quảng Ngãi

2.2.1. Phân tích môi trường vĩ mô (môi trường bên ngoài)

2.2.1.1. Sự ảnh hưởng của yếu tố kinh tế

* Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế

Theo đánh giá của nhiều chuyên gia kinh tế, tốc độ tăng trưởng của Việt Nam

trong những năm gần đây thấp do tổng cầu yếu và nợ xấu của các ngân hàng tăng

cao. Từ năm 2008 đến 2013, tốc độ tăng trưởng trung bình hàng năm chỉ đạt 5,8%;

thấp hơn rất nhiều so với tốc độ tăng trưởng 7,6% từ năm 2000 đến 2007. Tăng trưởng

GDP của 6 tháng đầu năm 2014 (5,18%) cao hơn của cùng kỳ 2 năm trước (4,93%

và 4,9%) . Xu hướng cao lên này là tín hiệu khả quan, để tốc độ tăng GDP cả năm

2014 cao hơn hai năm trước (năm 2012 tăng 5,03%, năm 2013 tăng 5,42%). Đây là

26

xu hướng tích cực, là kết quả của việc thực hiện các giải pháp hiệu quả của Chính

phủ, các cấp, các ngành.

Bảng 2.1: Tốc độ tăng trưởng kinh tế Việt Nam từ 2008 đến 2013

Năm 2008 2009 2010 2011 2012 2013

Tốc độ tăng trưởng kinh tế 6.31% 5.32% 6.78% 5.89% 5.03% 5.42%

(Nguồn: Tổng cục thống kê Việt Nam)

Mặc dù vẫn tiếp tục tăng trưởng và có xu hướng cao lên, nhưng hai nhóm

ngành kinh tế thực là nông, lâm nghiệp-thủy sản và công nghiệp-xây dựng vẫn còn

tăng thấp. Nhóm ngành nông, lâm nghiệp-thủy sản tăng thấp chủ yếu do tiêu thụ còn

gặp khó khăn, nhất là xuất khẩu gạo, chè, sắn, đường, cao su,... Đây là khó khăn của

nhóm ngành nông nghiệp nói chung và ngành đường nói riêng, trong đó CTCP Đường

Quảng Ngãi cũng không ngoại lệ.

* Lạm phát:

Năm 2013 là năm đầu tiên CPI phá vỡ chu kỳ “hai năm cao, một năm thấp”

đã diễn ra trong 9 năm trước đây. Diễn biến trên của CPI là thành công nổi bật của

năm 2013, điều đó lại càng có ý nghĩa khi tăng trưởng kinh tế cũng cao hơn năm

2012, theo mục tiêu tổng quát mà Nghị quyết của Quốc hội đề ra (lạm phát thấp hơn,

tăng trưởng cao hơn năm trước). Sau 6 tháng đầu năm 2014, lạm phát mới chỉ ở mức

1,38% còn cách rất xa so với mục tiêu kiềm chế lạm phát cả năm và đây là mức tăng

thấp nhất trong suốt 13 năm trở lại đây. Nhu cầu nội địa yếu, giá cả thực phẩm và

năng lượng ổn định được xem là những nguyên nhân chính. Lạm phát thấp đã góp

phần giảm lãi suất huy động, tạo điều kiện giảm lãi suất cho vay nhằm tháo gỡ khó

khăn cho sản xuất kinh doanh, hỗ trợ thị trường. Đó là tín hiệu tốt cho công việc sản

xuất nhưng về phần kinh doanh lại khó khăn vì giá cả những mặt hàng thiết yếu, trong

đó có mặt hàng đường chưa có tín hiệu khả quan vì vẫn còn đang giảm.

27

Hình 2.3: CPI của Việt Nam từ năm 2004 đến năm 2013

(Nguồn: Tổng cục Thống kê)

Do đó, trong ngắn hạn CTCP Đường Quảng Ngãi cần tận dụng những thuận

lợi khi lãi suất cho vay giảm để tái đầu tư công ty nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất,

giảm giá thành và nâng cao năng lực cạnh tranh.

* Chính sách tiền tệ

Việc điều hành chính sách tiền tệ của Ngân hàng Nhà nước đã góp phần quan

trọng trong việc kiểm soát lạm phát năm 2013 ở mức 6,04%, thấp hơn mức 6,81%

của năm 2012, sáu tháng đầu năm 2014 thì đạt mức 1,38%, mặt bằng lãi suất tiếp tục

giảm 2 - 5%/năm tạo điều kiện giảm chi phí vay vốn của doanh nghiệp, tỷ giá và thị

trường ngoại hối ổn định, dự trữ ngoại hối gia tăng, từng bước cơ cấu lại hệ thống

ngân hàng và xử lý nợ xấu, đảm bảo an toàn hoạt động của hệ thống các thị trường

tài chính. Những bước đi vững chắc của Ngân hàng Nhà nước đã liên tục góp phần

đưa lạm phát về mức ổn định và gia tăng tăng trưởng kinh tế, tạo được niềm tin cho

người dân và doanh nghiệp để tiếp tục sản xuất và kinh doanh. Hầu hết các công ty

trong ngành đường đều được hưởng lợi từ những chính sách tiền tệ này, riêng CTCP

đường Quảng Ngãi ít được hưởng lợi hơn vì cơ cấu nợ vay của công ty hiện tại thấp,

việc tái đầu tư chủ yếu dựa vào lợi nhuận kinh doanh từ những năm trước, điều đó

giúp Công ty có thể tự quyết trong việc đưa ra chiến lược kinh doanh dài hạn hơn khi

thị trường không ổn định.

28

* Tình hình giá đường trong nước

Ngành đường Việt Nam thiếu sức cạnh tranh so với các nước khác trong khu

vực. Nguyên nhân chủ yếu do giá thành trong nước cao hơn giá đường của nước khác,

vì vậy các doanh nghiệp mía đường phải chịu nhiều sức ép. Tính đến niên vụ gần

nhất là vụ 2013-2014, sản lượng đường của cả nước đạt 1.651 ngàn tấn, trong khi đó

nhu cầu tiêu thụ hơn 1,4 triệu tấn. Như vậy nguồn cung đường do các nhà máy sản

xuất trong nước dư thừa khoảng 200 ngàn tấn, chưa kể tới đường nhập chính nghạch

và đường nhập lậu, điều này làm giá đường trong nước giảm mạnh. Giá đường trong

nước năm 2013 giảm mạnh chỉ còn 13.600đ/kg, trong khi những năm trước đó như

năm 2011 giá đường tăng cao ở mức 19.500đ/kg, năm 2012 giá còn giữ ở mức

16.200đ/kg. Bên cạnh đó, tình hình giá đường trong nước sẽ còn biến động lớn trong

thời gian tới khi thuế nhập khẩu đường ở các nước Đông Nam Á giảm từ 5% xuống

còn 0% theo hiệp định AFTA có hiệu lực từ đầu năm 2018, lúc đó đường Thái Lan

sẽ không được gọi là đường nhập lậu nữa mà sẽ là các đối thủ lớn đối với ngành

đường nước ta. Để có thể đứng vững trong môi trường cạnh tranh đầy khắc nghiệt

này, CTCP Đường Quảng Ngãi cũng như các công ty và nhà máy khác trong ngành

cần phải nhanh chóng nâng cao chất lượng vùng nguyên liệu, tăng cường ứng dụng

khoa học để tăng năng suất, chất lượng, nâng cao chữ đường, nâng quy mô sản xuất

lớn hơn, ứng dụng cơ giới hóa, đầu tư thiết bị hiện đại, giảm số lượng lao động, tự

động hóa nhiều khâu,...

2.2.1.2. Sự ảnh hưởng của yếu tố chính trị - pháp lý

Có thể nói sự ổn định về chính trị được xem như là điều kiện hấp dẫn nhằm

thu hút vốn đầu tư. Tình hình chính trị bất ổn sẽ dẫn đến hiện tượng tháo chạy vốn,

đảo ngược dòng vốn,… là nguyên nhân nguy cơ khủng hoảng tài chính. Thật thuận

lợi vì Việt Nam là một trong những nước có nền chính trị ổn định, quan hệ chính trị

và kinh tế ngày càng mở rộng với nhiều nước trên thế giới. Tuy nhiên, hành lang pháp

lý của nước ta còn nhiều khe hở mà những tổ chức, cá nhân tham lam muốn lách qua

nhằm mưu lợi cho mình, làm nền kinh tế trì trệ, chậm phát triển. Chẳng hạn, chuyện

29

đường tạm nhập từ Lào với giá rẻ và được miễn thuế để tinh luyện rồi tái xuất nhưng

không quản lý được là có tái xuất hay không. Bên cạnh đó, các biện pháp chế tài chưa

thật sự tốt, công cuộc chống đường nhập lậu chưa làm triệt để, có khoảng 200 đến

500 nghìn tấn đường nhập lậu mỗi năm, điều đó làm ảnh hưởng rất nhiều đến hoạt

động kinh doanh của các NMĐ ở nước ta.

Trong khi đó, căng thẳng giữa Việt Nam và Trung Quốc về vấn đề chính trị

khi Trung Quốc ngang nhiên đặt giàn khoan HD981 trong thềm lục địa Việt Nam từ

tháng 5/2014 cũng gây ra nhiều tác động tiêu cực đến nền kinh tế Việt Nam. Nhiều

cuộc biểu tình chống Trung Quốc tại Việt Nam diễn ra mạnh mẽ; công nhân một số

nhà máy Việt Nam do Trung Quốc làm chủ đình công, phá nhà máy; nhiều nhà đầu

tư Trung Quốc tại Việt Nam rút vốn đầu tư do lo ngại bạo động,… Điều này cũng

ảnh hưởng đến quá trình xuất khẩu các mặt hàng qua Trung Quốc, đây là một trong

những thị trường lớn nhất trong việc nhập khẩu các mặt hàng của ta. Và cũng là trở

ngại rất lớn đối với CTCP Đường Quảng Ngãi khi phụ thuộc nhiều trong việc xuất

khẩu đường sang Trung Quốc, chiếm khoảng 40% lượng đường sản xuất, gây khó

khăn trong công việc tiêu thụ đường của Công ty khi tình hình chính trị giữa nước ta

và Trung Quốc ngày càng căng thẳng.

2.2.1.3. Sự ảnh hưởng của yếu tố xã hội

Có thể nói, nông thôn luôn giữ một vai trò quan trọng trong nền kinh tế đất

nước và đảm bảo an sinh xã hội, đó cũng là chỗ dựa vững chắc cho nền kinh tế Việt

Nam vượt qua thời kỳ khủng hoảng và vươn lên. Theo báo cáo của Tổng cục thống

kê, dân số nước ta năm 2013 xấp xỉ 90 triệu người, bình quân mỗi năm tăng 900.000

người với cơ cấu nam chiếm 49,55% và nữ chiếm 50,45%, tỷ lệ dân số ở thành thị

chiếm 32,19% và ở nông thôn chiếm 67,81%. Trong đó lực lượng lao động trong độ

tuổi lao động quý I năm 2014 ước tính đạt 47,52 triệu người, tăng 0,25 triệu người so

với cùng kỳ năm trước. Tỷ lệ thiếu việc làm của lao động trong độ tuổi khu vực nông

thôn quý I năm 2014 là 3,44%, tương đương mức cùng kỳ năm trước. Bên cạnh đó,

người Việt Nam với ưu điểm là cần cù, chịu khó, thông minh và sáng tạo trong lao

30

động và sản xuất. Vì thế, với nguồn lực lao động rất lớn này là điều kiện thuận lợi

cho CTCP Đường Quảng Ngãi chủ động trong việc tìm kiếm nguồn nhân lực cho

Công ty nhằm phát triển thị trường, mở rộng quy mô sản xuất và vùng mía nguyên

liệu.

2.2.1.4. Sự ảnh hưởng của yếu tố tự nhiên

Cây mía là cây trồng nhiệt đới, phát triển tốt trong phạm vi từ 35o vĩ tuyến

Bắc đến 35o vĩ tuyến Nam. Cây mía là cây không kén đất, có thể trồng được trên

nhiều loại đất từ cát đến sét nặng. Mía sinh trưởng và phát triển tốt ở nhiệt độ 21oC-

35oC, thời kỳ mía chín nhiệt độ thấp từ 14o-25oC là thích hợp nhất để tích lũy đường

trong thân mía. Cây mía thích ứng rất rộng từ mùa khô có lượng mưa từ 800-900

mm/năm đến những vùng mưa nhiều từ 2000-3000 mm/năm nhưng lại ưa nắng, để

phát huy hết khả năng phát triển của mía thì phải để cây mía hấp thụ nắng từ 2400

giờ mỗi năm. Việt Nam nằm ở vị trí 8o-23o vĩ tuyến Bắc nên hoàn toàn thích hợp cho

cây mía sinh trưởng và phát triển. Căn cứ vào 4 yếu tố khí hậu chính ảnh hưởng đến

việc sinh trưởng và phát triển của cây mía là: Nhiệt độ, thời gian nắng, biên độ nhiệt

và lượng mưa hàng năm, có thể xác định như sau:

- Các vùng thuận lợi nhất để phát triển cây mía ở Việt Nam là Duyên hải

Nam Trung Bộ, Tây Nguyên và miền Đông Nam Bộ.

- Các vùng có tiềm năng để phát triển cây mía là Thanh Hóa, Nghệ An, Đồng

Bằng sông Cửu Long.

- Các vùng có tiềm năng hạn chế là Đồng Bằng sông Hồng, Hà Tĩnh, Quảng

Trị, Thừa Thiên Huế, trung du và miền núi phía Bắc.

Điều đó cho thấy Công ty đã nhìn thấy bức tranh tương lai nên đã chủ động

chỉ sản xuất cầm chừng ở vùng mía nguyên liệu NMĐ Phổ Phong (miền Trung) và

mở rộng vùng nguyên liệu ở NMĐ An Khê (ở Đông Gia Lai) vì ở đây đáp ứng tốt

các yếu tố khí hậu này, là vùng thuận lợi nhất cho việc phát triển cây mía ở nước ta,

làm tăng năng suất và chữ đường của cây mía.

31

2.2.1.5. Sự ảnh hưởng của yếu tố công nghệ và kỹ thuật

Công ty đã thực hiện cơ giới hóa những vùng mía bằng phẳng ở NMĐ An

Khê với diện tích trồng mía lên tới 7.000 ha, còn những vùng mía không bằng phẳng

có độ dốc lớn hơn 15% thì phải thực hiện thủ công. Công suất nhà máy đạt 10.000

TMN và dự định năm 2020 đạt 18.000 TMN, NMĐ An Khê vụ 2013-2014 sản xuất

113.000 tấn đường, đây là một trong năm nhà máy có sản lượng lớn nhất nước. Vì

vùng mía nguyên liệu ở Phổ Phong đang dần bị đô thị hóa nên Công ty chủ trương

không đầu tư thêm cơ giới hóa cho vùng mía nguyên liệu này. Cơ giới hóa ở vùng

mía nguyên liệu An Khê được thực hiện ở các công đoạn như làm đất, rạch hàng, bỏ

mía giống vào rãnh, bón phân, bạt gốc. Công ty đang thí nghiệm cơ giới hóa thêm

các công đoạn khi thu hoạch như mua 1 máy thu hoạch từ châu Âu với giá 10 tỷ đồng

nhằm rút ngắn thời gian thu hoạch và đã thấy thành công nhất định. Đây thực sự là

tín hiệu mừng đối với Công ty cũng như ngành đường nói chung vì nếu các NMĐ

trong nước đều sử dụng công nghệ và kỹ thuật tiên tiến để sản xuất và quy hoạch

vùng mía thì sẽ có thể cạnh tranh trực tiếp đường ở các nước phát triển về ngành

đường như Thái Lan, Campuchia, Ấn Độ, Brazil,…

2.2.2. Phân tích môi trường vi mô (môi trường bên ngoài)

Để hiểu rõ sự ảnh hưởng của môi trường vi mô tác động như thế nào đối với

CTCP Đường Quảng Ngãi, tác giả áp dụng mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael

E.Porter, đó là những áp lực từ: Nhà cung ứng, các đối thủ tiềm năng, khách hàng,

sản phẩm thay thế, các đối thủ cạnh tranh trong ngành.

2.2.2.1. Nhà cung ứng

Giống mía hiện có ở nước ta khá phong phú, từ mía giống hoang dại còn tồn

tại ở một số vùng mía như mía lau, mía gie, mía đế,… đến các giống mía được lai tạo

tại Việt Nam hoặc có nguồn gốc từ nhiều nước khác trên thế giới. Tuy nhiên, với báo

cáo của Viện Nghiên cứu mía đường (SRI), hiện nay giống mía trồng ở Việt Nam có

nguồn gốc hơn 95% là từ nước ngoài. Trong đó các giống mía có nguồn gốc từ Đài

32

Loan chiếm tỷ lệ cao nhất (32,52%), tiếp theo là các giống mía có nguồn gốc từ Trung

Quốc, Thái Lan, Pháp,… Giống mía do Việt Nam lai tạo chỉ chiếm 1,24% trong cơ

cấu giống mía ở Việt Nam. CTCP Đường Quảng Ngãi tuy có Trung tâm mía giống

chuyên cung cấp giống mía cho cả vùng nguyên liệu mía miền Trung và Tây Nguyên

nhưng hàng năm vẫn nhập khẩu giống mía từ Trung Quốc và Thái Lan vì mỗi năm

lại có thêm nhiều giống mía mới tốt hơn để Trung tâm nghiên cứu, cung cấp cho thị

trường và không phải giống mía mới nào cũng có thể trồng ở Việt Nam nên cần phải

thử nghiệm rất nhiều lần, lai tạo thêm để cho ra giống mía phù hợp với môi trường

và khí hậu từng vùng của nước ta. Bên cạnh nguồn cung cấp về mía giống, Công ty

còn mua phân bón và đặt bao bì ở một số công ty trong nước. Các nhà cung cấp mía

giống, phân bón, bao bì cho Công ty đều là nhà cung ứng lâu năm và là những nhà

cung ứng tốt nhất trên thị trường nên Công ty không lo nhiều ở khoản này.

Công ty có hai vùng mía nguyên liệu đó là vùng mía An Khê với diện tích

trồng mía là 15.000 ha và vùng mía Phổ Phong với diện tích trồng mía là 4.800 ha,

vùng mía nguyên liệu ở An Khê trong vài năm nữa sẽ tăng lên 30.000 ha. Người dân

An Khê được Công ty hỗ trợ nhiều về vốn và công nghệ nên có năng suất và thu nhập

cao, vì thế người dân khó bỏ cây mía để trồng cây hoa màu khác. Còn vùng mía ở

Phổ Phong không thể tăng thêm được nữa vì vùng này sắp đô thị hóa nên đất canh

tác rất hạn chế và lại không có cơ giới hóa, chủ yếu là thủ công nên năng suất chỉ đạt

mức trung bình, thường là 50 tấn/ha. Do đó, hướng đầu tư mở rộng vùng mía nguyên

liệu chỉ ở An Khê và sẽ nghiên cứu thêm nhiều vùng mía nguyên liệu ở những vùng

lân cận khác để đáp ứng công suất ngày càng tăng khi nhà máy mở rộng.

2.2.2.2. Các đối thủ tiềm năng

Một NMĐ phải có công suất 6.000 TMN trở lên và diện tích vùng mía nguyên

liệu tương ứng thì mới có thể đạt được hiệu quả kinh tế theo quy mô nhưng chỉ có 8

nhà máy trong số 41 nhà máy còn hoạt động đạt được tiêu chuẩn này, do đó các nhà

máy còn lại đều hoạt động cầm chừng để chờ đợi thị trường tăng trở lại. Bên cạnh đó,

muốn xây dựng một nhà máy có công suất ép 6.000 TMN thì tốn khoảng 60 triệu

33

USD, đây là một con số không hề nhỏ. Về chính sách hạn chế của Chính phủ, theo

QĐ số 124/QĐ-TTg của Thủ tướng Chính phủ phê duyệt quy hoạch phát triển mía

đường đến năm 2020 không xây dựng thêm nhà máy mới. Tất cả những điều này cho

thấy rào cản gia nhập ngành là rất lớn và gần như là không thể.

2.2.2.3. Khách hàng

Đường là sản phẩm thiết yếu trong tiêu dùng hằng ngày và là nguyên liệu cho

ngành công nghiệp thực phẩm nên tính nhạy cảm với giá thấp. Thông tin người mua

có được về các doanh nghiệp ngành đường khá nhiều và sự khác biệt giữa các sản

phẩm là thấp vì Công ty và các NMĐ khác có quy trình và dây chuyền sản xuất tương

đồng với nhau. Bên cạnh đó, hệ thống thương lái trung gian, khách hàng công nghiệp

là khách hàng chính của Công ty nên có thể thấy lợi thế thương lượng của người mua

là cao vì đầu ra sản phẩm của Công ty gần như phụ thuộc vào các hoạt động bán sỉ.

Do đó, Công ty cần phải duy trì mối quan hệ tốt đẹp với những khách hàng cũ và thực

hiện các chính sách nhằm bảo vệ những đối tượng khách hàng này. Và điều quan

trọng nhất là hạ giá thành đường bằng cách đầu tư vào công nghệ, mở rộng vùng mía

nguyên liệu, nâng cao chất lượng mía giống,… nhằm giữ khách hàng cũ và thu hút

khách hàng mới.

Có một thị trường nhập khẩu đường rất lớn là Trung Quốc mà những năm

trước là cứu cánh cho ngành đường đang có nguy cơ mất dần vì tình hình chính trị

trong những tháng vừa qua khi Trung Quốc đang có âm mưu thôn tính biển Đông

bằng đường lưỡi bò chín đoạn, mà sự việc thăm dò dầu khí của tàu Hải Dương 981

là một ví dụ điển hình. Nếu thị trường này bị thu hẹp hoặc xấu nhất là mất đi, kết hợp

với đường nhập lậu từ Thái Lan và Campuchia sẽ làm cho thị trường đường ở Việt

Nam biến động lớn, việc dư thừa nguồn cung sẽ đẩy các nhà máy hoạt động không

hiệu quả bên bờ vực phá sản. CTCP Đường Quảng Ngãi cũng khó tránh những khó

khăn này vì những năm trước đây Công ty xuất khẩu qua Trung Quốc hơn 40% tổng

sản lượng, vì thế các lãnh đạo Công ty phải nhanh chóng tìm ra hướng đi mới cho

việc tiêu thụ sản phẩm nếu muốn tồn tại và phát triển.

34

2.2.2.4. Sản phẩm thay thế

Để hạn chế những thực phẩm chứa nhiều đường, người tiêu dùng có xu hướng

chọn những sản phẩm, thực phẩm không đường hoặc ít đường. Tuy nhiên, việc tiêu

thụ các chất tạo ngọt không chứa hoặc chứa rất ít calo ở Việt Nam còn hạn chế

(khoảng 10%), do đó xu hướng sử dụng hàng thay thế của khách hàng không cao.

Theo bảng 2.2, ta thấy thị trường các chất tạo ngọt khác ở Việt Nam là rất

nhỏ nếu so với đường. Bên cạnh đó, thói quen ăn uống trong vùng miền cũng ảnh

hưởng trực tiếp đến nhu cầu tiêu thụ. Thống kê từ các hộ gia đình ở Việt Nam, mức

tiêu thụ đường bình quân đầu người ở miền Nam cao gấp rưỡi miền Bắc, một trong

những nguyên nhân chính do thói quen nấu nướng cũng như khẩu vị của từng vùng

miền khu vực. Vì vậy, khả năng chuyển đổi sang sản phẩm thay thế là thấp do thói

quen tiêu dùng ở Việt Nam, đó là yếu tố thuận lợi đối với ngành đường nói chung và

CTCP Đường Quảng Ngãi nói riêng.

Bảng 2.2: Tình hình tiêu thụ các chất ngọt thay thế tại Việt Nam từ năm

2006 đến năm 2013

ĐVT: Tấn

Tình hình tiêu thụ các Năm Năm Năm Năm Năm Năm Năm Năm chất ngọt thay thế tại 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 Việt Nam (tấn)

Chất tạo vị ngọt 8 8 9 9 9 10 10 11 (aspartame)

29 26 26 27 29 31 30 29 Đường hóa học

108 81 66 45 48 52 47 49 Đường Sacarin

n/a n/a n/a 41 38 43 44 40 Stevia

Nguồn: LMC International 2014

35

2.2.2.5. Các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Các đối thủ cạnh tranh của CTCP Đường Quảng Ngãi chính là 41 NMĐ đang

hoạt động từ Bắc tới Nam ở Việt Nam, thêm vào đó là 1 NMĐ mới đưa vào hoạt động

ở Lào của Tập đoàn Hoàng Anh Gia Lai, các nhà máy này có điểm mạnh và yếu khác

nhau nhưng xét trên phương diện về quy mô, hoạt động hiệu quả và tầm ảnh hưởng

đến Công ty thì chỉ có 6 NMĐ là đối thủ cạnh tranh mạnh mẽ, bao gồm:

- CTCP Mía đường Thành Thành Công Tây Ninh

- CTCP Đường Biên Hòa

- CTCP Mía đường Lam Sơn

- Công ty TNHH Mía Đường Nghệ An Tate & Lyle

- CTCP Mía đường Hoàng Anh Gia Lai

Các điểm mạnh và điểm yếu của các công ty đối thủ cạnh tranh chính với

CTCP Đường Quảng Ngãi được phân tích dưới đây.

- CTCP Mía đường Thành Thành Công Tây Ninh

+ Điểm mạnh

Là doanh nghiệp sản xuất đường lớn nhất khu vực Đông Nam Bộ, vị trí

nhà máy gần các khu công nghiệp lớn nằm trong vùng tam giác kinh tế Tp.HCM –

Đồng Nai – Bình Dương nên có lợi thế về giá và năng lực cung cấp. Sản phẩm chính

là đường RE có độ tinh khiết cao, phục vụ cho sản xuất công nghiệp nên giá ít biến

động hơn đường RS. Là nhà cung cấp đường RE của nhiều công ty lớn trong ngành

công nghiệp thực phẩm. Nhóm khách hàng công nghiệp chiếm đến 90-95% doanh

thu, sản lượng cung cấp cho nhóm này năm 2013 tăng 43%. Bên cạnh đó, doanh

nghiệp này đã hợp tác chặt chẽ với nông dân, tích cực trong công tác nguyên liệu:

đầu tư tưới mía, nghiên cứu giống, phân bón mới thích hợp hơn với điều kiện trồng,

chăm sóc tại địa phương; áp dụng chính sách thu hoạch nhằm tăng chữ đường như

chặt sát gốc, tề ngọn…

36

+ Điểm yếu

Hoạt động trong khu vực bị cạnh tranh mạnh mẽ bởi đường nhập lậu.

Vùng mía nguyên liệu chưa thật sự ổn định và công suất nhà máy hiếm khi đạt tối đa.

Dự án nhà máy ethanol thực phẩm công suất 21 triệu lít/năm sẽ đi vào hoạt động từ

năm 2015 sẽ không hiệu quả vì công suất 21 triệu lít/năm là quá lớn nên không có đủ

nguồn nguyên liệu mật rỉ phục vụ sản xuất và việc chuyển mật rỉ từ các nhà máy khác

khá tốn kém. Dòng tiền từ hoạt động kinh doanh âm trong 2 năm liên tiếp, phải được

bù đắp bằng nợ vay ngắn, dài hạn và bán ra cổ phiếu quỹ. Bên cạnh đó, việc đầu tư

vào khu công nghiệp Bourbon An Hoà chưa mang lại hiệu quả.

- CTCP Đường Biên Hòa

+ Điểm mạnh

Hoạt động tại khu vực kinh tế trọng điểm Đông Nam Bộ, vị trí nhà máy

gần khu công nghiệp. Bên cạnh đó, kênh bán lẻ phát triển, giá bán lẻ đường RE cao

hơn các doanh nghiệp khác do có lợi thế thương hiệu, kênh bán buôn có nhiều khách

hàng lớn. Hoạt động kinh doanh ít tính mùa vụ do có thể thu mua đường thô để tinh

luyện hoặc thu mua đường tinh lưu kho bán dần trong mùa thấp điểm.

+ Điểm yếu

Hoạt động trong khu vực bị cạnh tranh mạnh mẽ bởi đường nhập lậu.

CTCP Đường Biên Hòa sẽ gặp rất nhiều khó khăn khi thị trường đường mở cửa vì

không có ưu thế về sản xuất. Chi phí tài chính, bán hàng và quản lý doanh nghiệp

chiếm tỷ trọng quá lớn trên doanh thu khiến hoạt động không hiệu quả.

- CTCP Mía đường Lam Sơn

+ Điểm mạnh

Năng suất và tỷ lệ tiêu hao mía/đường cải thiện rất nhanh sau 3 vụ. Có

lợi thế về quy mô vùng trồng mía nguyên liệu (17.000 ha), công suất sản xuất (10.500

TMN) và sản lượng đường sản xuất hằng năm (vụ 2013-2014 đạt 1.006.000 tấn

37

đường). Có vị trí nhà máy gần khu công nghiệp nên dễ thiết lập mối quan hệ trực tiếp

và bền vững với các khách hàng. Thay đổi cơ cấu sản lượng đường, với đường RE

chiếm tỷ trọng lớn (80%) có khả năng giữ giá bán tốt hơn. Tập trung cao cho dự án

tái cấu trúc doanh nghiệp, giảm đầu tư ngoài ngành. Hằng năm được cấp quota xuất

khẩu tiểu ngạch sang Trung Quốc.

+ Điểm yếu

Hầu hết diện tích đất trồng mía vùng nguyên liệu mía đường Lam Sơn

thường manh mún, nhỏ lẻ, phân tán và chủ yếu là đất đồi, có độ dốc lớn nên khó khăn

trong chăm sóc, thu hoạch và cơ giới hóa.

Hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp đang rất thấp và cổ tức chi trả

hằng năm cũng không cao (5,5%/năm) do gánh nặng từ chi phí lãi vay quá lớn. Bên

cạnh đó, việc nâng công suất nhà máy đã để lại gánh nặng vay nợ khá lớn và làm bào

mòn hiệu quả kinh doanh trong vòng 2 năm tới. Nhiều thành viên HĐQT từ nhiệm

trong kỳ họp gần đây nhưng bản thân doanh nghiệp không thể tìm kiếm được gương

mặt mới nào đủ sáng để chèo lái trong hoàn cảnh khó khăn cũng phản ánh những hạn

chế của doanh nghiệp.

- Công ty TNHH Mía Đường Nghệ An Tate & Lyle

+ Điểm mạnh

Vùng mía nguyên liệu khoảng 20.000 ha đã cung cấp tốt cho nhà máy

hoạt động liên tục với công suất là 8.400 TMN. Bắt đầu ứng dụng công nghệ tưới nhỏ

giọt trên cây mía nhưng hiện tại phạm vi ứng dụng còn khá thấp, chỉ có 2 ha.

+ Điểm yếu

Nhiều vùng mía nguyên liệu vẫn còn sử dụng giống mía cũ đã gần 20

năm như ROC nên năng suất năng suất rất thấp, chỉ đạt 53 tấn/ha. Hệ thống giao

thông nội đồng chưa được địa phương đầu tư, những con đường ra cánh đồng mía lầy

38

lội, mặt đường hẹp, vận chuyển đến điểm tập kết mía xa,… nên công tác thu hoạch

mía của người dân còn nhiều khó khăn.

- CTCP Mía đường Hoàng Anh Gia Lai

+ Điểm mạnh

Vùng mía nguyên liệu 10.000 ha được cơ giới hóa từ khâu chăm sóc

đến khâu thu hoạch và đưa vào sản xuất, tất cả các khâu này đều được tư vấn và hỗ

trợ bởi các chuyên gia là giáo sư, tiến sĩ đầu ngành đến từ Israel, Thái Lan và Việt

Nam. Điều này giúp cho năng suất cây mía tăng cao, khoảng 120 tấn/ha, chữ đường

bình quân khoảng 14% và giá thành mà công ty tạm tính rất cạnh tranh, chỉ khoảng

4.700 đồng/kg. Bên cạnh đó, công ty cũng tích cực đầu tư chuỗi giá trị nhằm tận dụng

phụ phẩm trong sản phẩm đường. Cụ thể, công ty đầu tư một nhà máy nhiệt điện với

công suất 30MW để tận dụng bã mía, công ty chỉ sử dụng 20% và phần còn lại bán

cho chính phủ Lào với giá $6 cent/kwh. Ngoài ra, công ty đang có kế hoạch đầu tư

nhà máy cồn để tận dụng mật rỉ và nhà máy phân bón để tận dụng bã bùn.

+ Điểm yếu

Đòi hỏi vốn lớn và trình độ kỹ thuật cao trong khi tập đoàn Hoàng Anh

Gia Lai đang khó khăn về tài chính (chủ yếu bị chôn vốn ở ngành bất động sản).

Qua việc phân tích các điểm mạnh và điểm yếu của các đối thủ cạnh tranh

chính của Công ty, các đối thủ của Công ty đều có chiến lược kinh doanh riêng cho

mình như đầu tư mạnh vào vùng mía nguyên liệu, nghiên cứu các giống mía tốt, gia

tăng sản xuất đường RE với độ tinh khiết cao, đầu tư vào công nghệ kỹ thuật, bên

cạnh kênh bán buôn cũng phát triển thêm kênh bán lẻ, khai thác nhiều các sản phẩm

cạnh đường và sau đường,… và đây là những đối thủ rất nặng ký trên thương trường.

Vì thế Công ty cần có chiến lược phù hợp với tình hình hiện tại và xu hướng phát

triển của thị trường trong tương lai, Công ty phải giảm chi phí nguyên vật liệu đầu

vào như cơ giới hóa vùng mía nguyên liệu, chăm sóc cây mía theo đúng quy trình,

cải tạo đất tốt, tạo mối quan hệ tốt với nông dân trồng mía, tìm kiếm thêm các khách

39

hàng công nghiệp,… và gia tăng hiệu quả kinh doanh các sản phẩm cạnh đường và

sau đường. Nếu làm được đều này thì Công ty sẽ nâng cao năng lực cạnh tranh và có

thể cạnh tranh trực tiếp với đường nhập lậu và các sản phẩm đường khác trên thế giới.

 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Ma trận hình ảnh cạnh tranh được xây dựng theo lý thuyết đã đề cập ở mục

1.2.2.6 và 5 đối thủ chính là CTCP Mía đường Thành Thành Công Tây Ninh, CTCP

Đường Biên Hòa, CTCP Mía đường Lam Sơn, Công ty TNHH Mía Đường Nghệ An

Tate & Lyle và CTCP Mía đường Hoàng Anh Gia Lai.

Nhận xét, ma trận hình ảnh cạnh tranh thể hiện ở bảng 2.3 cho thấy tổng điểm

quan trọng của CTCP Đường Quảng Ngãi là 3.29, xấp xỉ với tổng số điểm quan trọng

của CTCP Mía đường Thành Thành Công Tây Ninh, tuy hai công ty này có số điểm

khá cao nhưng vẫn thấp hơn nhiều CTCP Mía đường Hoàng Anh Gia Lai với số điểm

là 3.62, sở dĩ công ty này có số điểm cao như vậy vì đã ứng dụng khoa học công nghệ

vào các khâu từ trồng đến ra thành phẩm và vùng nguyên liệu mía khá lớn.. Nhóm

còn lại có điểm số ở mức trung bình khá là: CTCP Đường Biên Hòa với số điểm quan

trọng là 3.18, CTCP Mía đường Lam Sơn với số điểm quan trọng là 3.12, Công ty

TNHH Mía Đường Nghệ An Tate & Lyle với số điểm quan trọng là 3.03. Số điểm

của các công ty đường hàng đầu ở Việt Nam cho thấy ở các công ty này vẫn chưa áp

dụng khoa học kỹ thuật nhiều và các vùng mía nguyên liệu vẫn còn manh mún, còn

sử dụng phần nhiều giống mía cũ, quy trình chăm sóc mía chưa đúng cách và chưa

tận dụng hết các sản phẩm cạnh đường và sau đường,…

Bảng 2.3: Ma trận hình ảnh cạnh tranh

40

Biên Hòa

Lam Sơn

Nghệ An

Quảng Ngãi

Hoàng Anh Gia Lai

STT

Các yếu tố

Phân Loại

Phân Loại

Phân Loại

Phân Loại

Phân Loại

Mức độ quan trọng

Khả năng tài chính

1

0.09

Thành Thành Công Điểm Phân quan Loại trọng 0.27

3

Điểm quan trọng 0.27

Điểm quan trọng 0.27

3

3

Điểm quan trọng 0.27

3

4

Điểm quan trọng 0.27

Điểm quan trọng 0.36

3

Chất lượng sản phẩm

2

0.09

3

0.27

0.27

0.27

3

3

4

3

0.36

0.27

0.27

3

Khả năng cạnh tranh về giá

3

0.10

3

0.3

0.3

0.3

3

3

4

3

0.4

0.3

0.3

3

Dịch vụ khách hàng

4

0.09

3

0.27

0.36

0.27

3

2

3

3

0.27

0.18

0.27

4

Đa dạng hóa của sản phẩm

5

0.09

3

0.27

0.36

0.27

3

3

3

3

0.27

0.27

0.27

4

Khả năng tận dụng các sản phẩm

6

0.10

4

0.4

0.2

0.3

3

3

4

3

0.4

0.3

0.3

2

từ đường và sau đường

Độ bao phủ kênh phân phối

7

0.07

4

0.28

0.28

0.21

3

3

3

3

0.21

0.21

0.21

4

Trình độ và kinh nghiệm của

8

0.08

3

0.24

0.24

0.24

3

3

3

4

0.24

0.24

0.32

3

nguồn nhân lực

Khả năng tự cung ứng nguyên vật

9

0.09

3

0.27

3

0.27

4

0.36

4

0.36

4

0.36

4

0.36

liệu

10

Ứng dụng khoa học công nghệ ở

0.11

3

0.33

3

0.33

3

0.33

3

0.33

4

0.44

3

0.33

các khâu

11

Có mối quan hệ tốt với chính

0.10

4

0.4

3

0.3

3

0.3

3

0.3

4

0.4

3

0.3

quyền địa phương

Tổng cộng

1.00

3.30

3.18

3.12

3.03

3.62

3.29

41

2.2.2.6. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (ma trận EFE)

Qua những phân tích trên, tác giả xây dựng ma trận đánh giá sự tác động của

các yếu tố bên ngoài và mức độ thích nghi của CTCP Đường Quảng Ngãi trước những

tác động đó.

Bảng 2.4: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của CTCP Đường Quảng Ngãi

Số điểm Mức độ Phân STT Các yếu tố bên ngoài quan quan trọng loại trọng

Lãi suất và lạm phát 1 0.08 0.16 2

Ảnh hưởng của giá mía trong nước 2 0.10 0.40 4 và khu vực

Sự ổn định về chính trị 3 0.10 0.30 3

4 Ảnh hưởng của điều kiện tự nhiên 0.10 0.30 3

5 Nhà cung ứng 0.09 0.27 3

Sự phát triển của khoa học kỹ thuật 6 0.11 0.44 4

Rào cản thuế quan khi hội nhập 7 0.11 0.33 3 kinh tế

8 Khách hàng 0.10 0.30 3

9 Cạnh tranh gay gắt trong ngành 0.10 0.30 3

Các chính sách chống hàng nhập 10 0.11 0.33 3 lậu

TỔNG CỘNG 1.00 3.13

Qua bảng 2.4, tổng số điểm quan trọng là 3.13 cho thấy các chiến lược của

CTCP Đường Quảng Ngãi đã tận dụng khá hiệu quả các cơ hội hiện có và hạn chế

ảnh hưởng các nguy cơ, các mặt tiêu cực tác động từ bên ngoài có thể ảnh hưởng đến

hoạt động của Công ty. Trong đó, với mức phân loại là 4, cho thấy Công ty tận dụng

khá tốt các cơ hội như: Ảnh hưởng của giá mía trong nước và khu vực, sự phát triển

khoa học kỹ thuật. Với mức phân loại 3 có mức độ quan trọng là tương đương nhau,

42

cho thấy Công ty có bước chuẩn bị tương đối tốt với biến động của các yếu tố môi

trường bên ngoài như: Sự ổn định về chính trị, ảnh hưởng của điều kiện tự nhiên, nhà

cung ứng, rào cản thuế quan khi hội nhập kinh tế, khách hàng, cạnh tranh gay gắt

trong ngành, các chính sách chống hàng nhập lậu. Riêng đối với mức phân loại là 2

thì có mức độ quan trọng thấp và đó là yếu tố “Lãi suất và lạm phát”, Công ty đã tận

dụng chưa tốt yếu tố này.

Nhận xét: Trong khuôn khổ phân tích của tác giả chỉ phần nào phản ánh những

cơ hội và thách thức nổi bật trong ma trận trên. Môi trường bên ngoài luôn thay đổi

do tác động của nhiều yếu tố, Công ty cần phải cập nhật và phân tích thường xuyên

nhằm phát hiện thêm nhiều cơ hội cho mình và có những giải pháp thích hợp để khắc

phục những nguy cơ do môi trường bên ngoài mang lại.

2.2.3. Môi trường nội bộ (môi trường bên trong)

2.2.3.1. Năng lực quản lý và điều hành

Trong những năm qua, tuy trải qua nhiều thăng trầm trong kinh doanh nhưng

Công ty đã luôn phấn đấu hoàn thành tốt các mục tiêu và nhiệm vụ đề ra. Điều này

thể hiện tinh thần làm việc và năng lực quản lý điều hành chuyên nghiệp của Ban

lãnh đạo Công ty và sự nổ lực làm việc của tập thể CB CNV. Những thành viên trong

Ban lãnh đạo và các vị trí chủ chốt của từng đơn vị ở Công ty đều là những người có

nhiều năm kinh nghiệm trong ngành, thấp nhất cũng hơn 15 năm nên về chuyên môn

quản lý và điều hành là rất tốt. Ban lãnh đạo đã luôn sâu sát với cơ sở, tháo gỡ kịp

thời những vướng mắc của các đơn vị thành viên. Các phòng ban quản lý chức năng

đã làm tốt vai trò tham mưu, nhạy bén, linh hoạt trong công tác điều hành, quản lý.

Đội ngũ kỹ thuật thường xuyên được đào tạo để nâng cao về năng lực, trình độ, tiếp

thu các kinh nghiệm quản lý tiên tiến nhằm áp dụng vào thực tiễn sản xuất.

Ngoài ra, việc phân quyền giúp cho lãnh đạo ở các đơn vị chủ động hơn trong

việc quản lý và điều hành của mình, giảm bớt các cuộc họp không cần thiết, giảm bớt

thủ tục hành chính; tập trung xem xét và giải quyết dứt điểm các vấn đề khó khăn,

43

tạo sự phối hợp đồng bộ, kịp thời giữa các bộ phận chức năng tham mưu, quản lý.

Chính nhờ vậy mà năng lực quản lý của lãnh đạo của 2 NMĐ Phổ Phong và An Khê

được nâng cao, tăng năng lực cạnh tranh cho Công ty. Tuy nhiên, một số lãnh đạo

chủ chốt vẫn còn ảnh hưởng với tư tưởng làm việc kiểu cũ, một số đã lớn tuổi nên

khả năng thay đổi tư duy và nắm bắt xu thế chưa kịp thời, không linh hoạt trong kinh

doanh, chưa phát huy hết nguồn lực vốn có của Công ty.

2.2.3.2. Nguồn lực tài chính

Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của NMĐ An Khê ở bảng 2.5 và

NMĐ Phổ Phong ở bảng 2.5 cho thấy năm 2012 là một năm đầy khó khăn và thử

thách cho Công ty cũng như ngành mía đường khi giá đường liên tục giảm nhưng

tổng sản lượng mía lại tăng cao (vì năm 2011 giá mía tăng cao nên năm 2012 người

dân đổ xô trồng mía, đây là kiểu kinh doanh rất manh mún) làm cho người dân trồng

mía và các NMĐ đều rơi vào tình trạng khốn khó. Tuy nhiên, Công ty đã đứng vững

trước những khó khăn này và ngày càng tăng trưởng bền vững hơn dù thị trường

không ổn định.

Mặc dù doanh thu thuần của NMĐ An Khê năm 2013 có giảm nhẹ so với

năm 2012 nhưng so với năm 2011 vẫn tăng đáng kể, từ gần 962 tỷ năm 2011 lên hơn

1.330 tỷ năm 2013. Năm 2011 là năm đỉnh của chu kỳ kinh doanh đường ở Việt Nam,

giá đường trong nước tăng cao giúp cho lợi nhuận gộp và lợi nhuận sau thuế của

NMĐ An Khê tăng cao, lợi nhuận sau thuế năm 2011 đạt gần 171 tỷ đồng, đây được

coi là năm thành công trong ngành mía đường. Tuy nhiên, năm 2012 là năm ở giai

đoạn suy thoái của chu kỳ kinh doanh đường nên đã xuống rất thấp khi lợi nhuận sau

thuế chỉ đạt 54 tỷ đồng. Và cũng trong năm 2012, Ban lãnh đạo Công ty đã đầu tư

nâng cấp dây chuyền sản xuất, đầu tư thêm máy móc và mở rộng vùng mía nguyên

liệu nên đến năm 2013 lợi nhuận gộp và lợi nhuận sau thuế đã tăng lên đáng kể, từ

54 tỷ đồng năm 2012 lên hơn 115 tỷ đồng năm 2013. Các chỉ tiêu như tỷ suất lợi

nhuận gộp và lợi nhuận biên từ hoạt động kinh doanh cũng tương tự, tỷ suất lợi nhuận

gộp năm 2012 chỉ có 8%, thấp hơn nhiều so với 20% năm 2011 và 13% năm 2013.

44

Và mỗi đồng doanh thu năm 2012 chỉ thu về 0,04 đồng lợi nhuận, thấp hơn năm 2011

khi mỗi đồng doanh thu thu về 0,18 đồng lợi nhuận và năm 2013 thu về 0,09 đồng

lợi nhuận. Tuy vậy, tỷ lệ lợi nhuận gộp và lợi nhuận biên qua các năm so với trung

bình ngành mía đường là khá cao, điều đó giúp cho NMĐ An Khê tồn tại vững vàng

trong bối cảnh chi phí leo thang và hoạt động kinh doanh của Công ty có hiệu quả.

Đây cũng là điều kiện tốt để Công ty củng cố thêm vị trí trên thương trường, chứng

tỏ được năng lực hoạt động của mình để huy động vốn từ các cổ đông và các đối tác.

Bảng 2.5: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của NMĐ An Khê từ

năm 2011 đến năm 2013

Chỉ tiêu Đvt Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013

Doanh thu thuần từ bán hàng Tỷ đồng 961,670 1.417,683 1.330,212 và cung cấp dịch vụ

Lợi nhuận gộp từ bán hàng 195,087 118,546 167,924 Tỷ đồng và cung cấp dịch vụ

Lợi nhuận sau thuế thu nhập 170,711 54,075 115,702 Tỷ đồng doanh nghiệp

Tỷ suất lợi nhuận gộp % 20 8 13

Lợi nhuận biên từ hoạt động % 18 4 9 kinh doanh

Nguồn: Báo cáo tài chính của NMĐ An Khê năm 2011, 2012, 2013

Chi tiết báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh của NMĐ An Khê và NMĐ Phổ

Phong được trình bày ở Phụ lục 9.

Qua bảng 2.6 cho thấy doanh thu thuần của NMĐ Phổ Phong qua các năm

không có biến động lớn, năm 2012 là năm khó khăn nên doanh thu thuần giảm từ 433

tỷ năm 2011 xuống còn gần 410 tỷ vào năm 2012 nhưng năm 2013 lại tăng lên 458

tỷ. Các chỉ tiêu như lợi nhuận gộp, lợi nhuận sau thuế, tỷ suất lợi nhuận gộp và lợi

nhuận biên từ hoạt động kinh doanh cũng diễn biến tương tự như vậy. Sở dĩ các chỉ

tiêu này của NMĐ Phổ Phong trong năm 2011 và năm 2013 chỉ dao động nhẹ vì

45

NMĐ này không tăng công suất thiết kế và giữ vùng mía nguyên liệu ổn định, bên

cạnh đó còn có lượng khách hàng trung thành lớn của Công ty, chỉ khi nào thị trường

quá biến động như năm 2012 như thì những chỉ tiêu này mới có chênh lệch lớn.

Bảng 2.6: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của NMĐ Phổ Phong

từ năm 2011 đến năm 2013

Chỉ tiêu Đvt Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013

432,952

409,685

458,251

Doanh thu thuần từ bán hàng Tỷ đồng và cung cấp dịch vụ

58,465

42,409

46,858

Lợi nhuận gộp từ bán hàng Tỷ đồng và cung cấp dịch vụ

40,904

27,966

38,793

Lợi nhuận sau thuế thu nhập Tỷ đồng doanh nghiệp

Tỷ suất lợi nhuận gộp % 14 10 10

Lợi nhuận biên từ hoạt động % 9 7 8 kinh doanh

Nguồn: Báo cáo tài chính của NMĐ Phổ Phong năm 2011, 2012, 2013

Khái quát về tình hình kinh doanh của CTCP Đường Quảng Ngãi ở bảng 2.7,

tác giả nhận thấy hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty khá phát triển và tăng

qua các năm, lợi nhuận tăng liên tục từ 108 tỷ năm 2009 lên 708 tỷ năm 2012, lợi

nhuận năm 2013 sụt giảm so với năm 2012 vì lợi nhuận chiếm phần lớn tổng lợi

nhuận là sữa nhưng năm 2013 sữa không đạt lợi nhuận cao và Công ty phải đầu tư

thêm thiết bị, dây chuyền công nghệ cho các nhà máy, xây dựng thêm Nhà máy sữa

ở Bắc Ninh. Vì Công ty có chiến lược kinh doanh rõ ràng và tình hình kinh doanh

luôn vượt chỉ tiêu đề ra từ sau khi cổ phần nên vốn điều lệ của Công ty tăng lên nhanh

chóng từ 96 tỷ năm 2009 lên 979 tỷ năm 2013, điều này cho thấy Công ty đang có

chiến lược kinh doanh hợp lý.

Công ty cũng đã giải quyết công ăn việc làm cho nhiều lao động, số lao động

bình quân trong năm của Công ty ít dao động, chỉ tăng nhẹ qua các năm nhưng doanh

46

thu và lợi nhuận đều tăng mạnh. Qua những con số nói trên cho thấy CTCP Đường

Quảng Ngãi đã có những bước đi vững chắc trên thị trường và có năng lực tài chính

tốt, tạo nền tảng vững chắc cho việc sản xuất và tái đầu tư các nhà máy của Công ty,

đặc biệt là 2 NMĐ Phổ Phong và An Khê, giúp cho ngành sản xuất chính và truyền

thống của Công ty ngày càng phát triển.

Bảng 2.7: Tình hình kinh doanh của CTCP Đường Quảng Ngãi từ năm 2009

đến năm 2013

Năm Năm Năm Năm Năm STT Chỉ tiêu Đvt 2009 2010 2011 2012 2013

1 Doanh thu Tỷ 1.903,61 2.645,10 4.151,99 5.062,03 5.828,51

Lợi nhuận sau Tỷ 108,02 245,19 578,44 708,23 582,53 2 thuế

3 Vốn điều lệ Tỷ 96,13 125,11 296,16 621,93 979,28

Số lao động 4 Người 4.687 4.251 4.563 4.892 5.001 bình quân

Nguồn: Báo cáo tài chính hợp nhất của CTCP Đường Quảng Ngãi năm

2009, 2010, 2011, 2012, 2013

2.2.3.3. Thị phần

Vụ 2013-2014, CTCP Đường Quảng Ngãi đã sản xuất 137.214 tấn đường và

tổng kết cuối năm chỉ còn tồn kho hơn 4.000 tấn đường nhằm mục đích cung cấp cho

thị trường bán lẻ trong tỉnh, cho thấy tình hình tiêu thụ đường của Công ty là rất tốt.

47

Hình 2.4: Thị phần của các NMĐ ở Việt Nam năm 2013

Theo hình 2.4, Công ty chiếm 8% thị phần đường của cả nước, là một trong

những công ty có công suất và sản lượng tiêu thụ lớn nhất cả nước. Tuy nhiên, Công

ty cần phải đầu tư thêm vùng mía nguyên liệu và cơ giới hóa cho các vùng mía này,

bên cạnh đó cần chọn giống mía phát triển tốt tùy theo điều kiện thổ nhưỡng ở từng

vùng, tìm kiếm thêm những khách hàng công nghiệp lớn,…

2.2.3.4. Văn hóa doanh nghiệp

Trước năm 2005, CTCP Đường Quảng Ngãi vẫn chưa cổ phần nên chịu nhiều

ảnh hưởng văn hóa doanh nghiệp nhà nước với hệ thống quản lý với nhiều cấp bậc,

tư duy chiến lược chưa thực sự rõ ràng dẫn tới có cái nhìn ngắn hạn, môi trường làm

việc không chuyên nghiệp, còn bị ảnh hưởng bởi các khuynh hướng cực đoan của

nền kinh tế bao cấp,… Khi Công ty cổ phần với 100% vốn tư nhân đã tạo ra một động

lực làm việc vô cùng lớn đối với người lao động, vì lợi ích của Công ty cũng chính

là lợi ích của người lao động, từ đó tạo nên những giá trị văn hóa mới cho Công ty.

Văn hóa CTCP Đường Quảng Ngãi trước hết là văn hóa ứng xử, ứng xử giữa các

đồng nghiệp với nhau, với cấp dưới và cấp trên của mình, với khách hàng và người

bán hàng,… phải luôn luôn vui vẻ, thân thiện, cởi mở và thành thực với đối tượng mà

mình tiếp xúc, đó là tinh thần mà Công ty hướng tới. Môi trường làm việc của Công

ty thể hiện rõ nét qua việc CB CNV luôn chấp hành mọi nội quy của tổ chức như luôn

mặc đúng trang phục tùy theo từng công việc, luôn hoàn thành công việc của mình

48

đúng thời hạn và hỗ trợ đồng nghiệp nếu cần, bài trí cảnh quan làm việc tại mỗi phòng

ban theo tiêu chuẩn 5S,… Bên cạnh đó, Công ty cũng tổ chức các hoạt động trong

Công ty và ngoài xã hội như: tổ chức các kỳ nghỉ cho cán bộ công nhân viên, đẩy

mạnh các phong trào thể thao trong Công ty và hỗ trợ nền thể thao tỉnh nhà, thưởng

cho những con em CB CNV trong Công ty có thành tích học tập và nghiên cứu tốt,

xây dựng các ngôi nhà tình nghĩa cho các bà mẹ Việt Nam anh hùng trong tỉnh, tổ

chức các đợt từ thiện, hỗ trợ các đồng bào lũ lụt,… Có thể nói văn hóa CTCP Đường

Quảng Ngãi được coi như là chất keo gắn kết các thành viên của công ty lại với nhau

như một thể thống nhất hướng tới mục tiêu và chiến lược chung, giúp Công ty tạo

nên hình ảnh đẹp trong mắt đối tác và người tiêu dùng, nâng cao năng lực cạnh tranh

trên thị trường.

2.2.3.5. Chính sách lương, thưởng và phúc lợi

CTCP Đường Quảng Ngãi là một trong những đơn vị trả lương tương đối cao

nếu xét mặt bằng lương chung của cả nước, thu nhập bình quân của người lao động

năm 2013 là 6,8 triệu đồng/tháng và tăng đều qua các năm (khoảng 5% - 10%). Công

ty xây dựng chính sách trả lương theo hiệu quả công việc, với tiêu chí:

- Trả lương tương xứng khối lượng, chất lượng, hiệu quả công việc cá nhân

đảm nhận. Khuyến khích người lao động tích cực làm việc, tăng năng suất, chất lượng

và hiệu quả đi đôi với việc tăng thu nhập cho người lao động.

- Chế độ trả lương cho tập thể, cá nhân phải gắn với mục tiêu và kết quả sản

xuất kinh doanh của đơn vị.

- Người có mức lương thấp nhất Công ty nhưng phải cao hơn mức lương tối

thiểu vùng.

Hàng tháng, căn cứ vào kết quả làm việc của CBCNV, Công ty có chính sách

khen thưởng đối với các tập thể hoặc cá nhân có thành tích hoặc sáng kiến trong hoạt

động sản xuất kinh doanh, phần thưởng được tính và trả ngay vào lương tháng đó của

CBCNV. Ngoài ra, vào cuối mỗi năm tài chính, căn cứ vào kết quả hoạt động kinh

49

doanh, Công ty sẽ có chính sách khen thưởng thành tích dựa trên mức độ hoàn thành

chỉ tiêu cá nhân trong đánh giá định kỳ hàng tháng. Mức thưởng này sẽ được quy

định cụ thể, chi tiết và công bằng cho từng cấp độ Công nhân viên.

Bên cạnh đó, hàng năm, Công ty tổ chức các chuyến tham quan nghỉ mát cho

tất cả CBCNV và người thân trong công ty với mục đích chăm lo đến đời sống tinh

thần của CB CNV, tái tạo sức lao động và nâng cao năng suất lao động. Đồng thời

thể hiện sự quan tâm của Ban Tổng giám đốc đến toàn thể CB CNV trong Công ty.

Nhờ có hệ thống lương, thưởng hợp lý, tiêu chí phân bổ rõ ràng nên CTCP

Đường Quảng Ngãi có thể kiểm soát được hiệu quả làm việc của CB CNV. Tuy nhiên,

hệ thống lương, thưởng này vẫn chưa thật sự tốt vì chưa áp dụng hệ thống tiền lương

khoa học cụ thể nào khi việc đánh giá công việc của CB CNV nên đôi khi việc đánh

giá vẫn còn cảm tính. Công ty cần áp dụng hệ thống đánh giá tiền lương hiện đại như

hệ thống đánh giá hiệu quả làm việc theo KPI, hệ thống lương 3P,… nhằm đánh giá

chính xác hơn hiệu quả công việc của CB CNV trong Công ty, tạo điều kiện làm việc

thuận lợi cho nhân viên cũ và thu hút thêm người tài giúp Công ty phát triển hơn.

2.2.3.6. Chuỗi giá trị của CTCP Đường Quảng Ngãi

Các hoạt động trong chuỗi giá trị theo Michael E.Porter áp dụng cho CTCP

Đường Quảng Ngãi gồm các hoạt động chủ yếu và hoạt động hỗ trợ sau:

 Các hoạt động chủ yếu gồm năm hoạt động: hậu cần đầu vào, vận hành,

hậu cần đầu ra, tiếp thị và bán hàng, dịch vụ

 Hậu cần đầu vào

Nguyên liệu chính cho hoạt động sản xuất đường của CTCP Đường Quảng

Ngãi là mía, mà nguồn cung mía có được từ vùng mía nguyên liệu của cả 2 NMĐ với

tổng diện tích là 19.800 ha đáp ứng đủ năng suất 12.200 TMN khi vào vụ mía. Sự

ảnh hưởng của nguyên liệu tới doanh thu và lợi nhuận là rất lớn, chi phí nguyên vật

liệu chiếm khoảng 80% giá thành sản phẩm, điều này cho thấy mức độ chi phối nguồn

nguyên vật liệu đối với hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh và xuất khẩu là rất

50

cao. Vì thế, Công ty đã lược bớt thời gian thu mua và vận chuyển về nhà máy xuống

không quá 24 tiếng, mía đưa về nhà máy lập tức đưa vào sản xuất nhằm giảm thiểu

tối đa tình trạng hao hụt chữ đường trong mía. Bên cạnh đó, người nông dân trồng

mía được công ty hỗ trợ cho vay 30-40% vốn đầu tư và bao tiêu đầu ra, các loại cây

trồng khác ở 2 vùng mía nguyên liệu ở Phổ Phong và An Khê không được sự ưu đãi

này nên người nông dân không bỏ cây mía để trồng cây hoa màu khác, giúp ổn định

vùng mía nguyên liệu và chất lượng của cây mía cũng được cải thiện nhiều hơn.

 Vận hành

Hiện nay, cả 2 NMĐ đều có dây chuyền sản xuất mía với tổng công suất

12.200 TMN và trong một năm sản xuất được 115.000 – 150.000 tấn đường. Dây

chuyền sản xuất được đầu tư đồng bộ với nhiều thiết bị mới được nhập khẩu từ Trung

Quốc và Pháp với tổng giá trị lên tới 1.200 tỷ, đáp ứng đầy đủ các yêu cầu chất lượng

về đầu ra. Trong môi trường cạnh tranh gay gắt trong ngành đường như hiện nay, các

công ty phải cho ra những sản phẩm có chất lượng tốt và đáp ứng các yêu cầu khắt

khe của khách hàng mới có thể đứng vững trên thị trường. Một trong những công cụ

giúp Công ty đạt được những điều này chính là quản lý chất lượng theo hệ thống áp

dụng cho cả 2 NMĐ. Vì vậy, CTCP Đường Quảng Ngãi đã quyết tâm xây dựng và

áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9001-2000, sản

phẩm được sản xuất ra trên dây chuyền công nghệ phải thực hiện đúng các quy chuẩn

của ISO 9001-2000. Muốn áp dụng và giám sát các đơn vị theo tiêu chuẩn này nên

Công ty đã đầu tư mạnh mẽ cho công tác huấn luyện đội ngũ chuyên viên đánh giá

chất lượng, được gọi là phòng KCS. Có thể nói đội ngũ chuyên viên của phòng KCS

của Công ty được đào tạo bài bản. Điều này giúp cho 2 nhà máy luôn được quản lý,

vận hành, bảo dưỡng, kiểm soát chặt chẽ và thường xuyên cải tiến một cách hiệu quả.

Công ty cũng áp dụng phương pháp quản lý 5S giúp cho nhà máy luôn sạch sẽ, gọn

gàng, tinh thần làm việc tốt hơn, nâng cao chất lượng sản phẩm cho Công ty.

Phụ lục 7 thể hiện quy trình cơ bản để sản xuất sản phẩm đường RS.

51

 Hậu cần đầu ra

Khách hàng trong nước về sản phẩm đường của CTCP Đường Quảng Ngãi

gồm 92 đơn vị, đó là các đại lý, các doanh nghiệp trong nước, các khách hàng nội bộ

Công ty và khoảng 40% lượng đường sản xuất cả năm dùng để xuất khẩu qua Trung

Quốc. Những khách hàng trong nước hầu như là khách hàng lâu năm của Công ty

nên Công ty chỉ cần giữ mối quan hệ tốt đẹp đối với những khách hàng này và bên

cạnh đó cũng tìm thêm những bạn hàng mới để thúc đẩy việc tiêu thụ đường nhanh

chóng hơn, tránh tình trạng tồn kho nhiều. Còn đối với khách hàng Trung Quốc, như

đã nói ở phần trên, tình hình chính trị giữa Việt Nam và Trung Quốc đang căng thẳng

nên việc xuất khẩu đường qua nước bạn càng trở nên khó khăn hơn. Ban lãnh đạo của

Công ty phải tìm hướng đi mới cho sản phẩm đường, chẳng hạn tìm kiếm các khách

hàng công nghiệp lớn trong nước như: công ty Pepsico, công ty Vinamilk, công ty

Tribeco, công ty Tân Hiệp Phát,… và tìm kiếm thêm các khách hàng nước ngoài khác

thì mới giải quyết bài toán khó khăn về tiêu thụ đường trong thời gian tới. Bên cạnh

đó, do đặc thù của ngành đường mỗi năm chỉ có một mùa vụ kéo dài từ tháng 10,

tháng 11 đến tháng 4, tháng 5 năm sau nên việc quan tâm đến kho chứa hàng cũng là

một yếu tố then chốt ảnh hưởng nhiều đến lợi nhuận công ty. Công ty hiện có 4 kho

với diện tích 22.484 m2, có sức chứa khoảng 77.000 tấn đường và nếu giá đường

xuống quá thấp nên đường bán không được thì sẽ thuê ngoài 2 kho, 7 kho này có thể

đáp ứng hầu hết các nhu cầu về tồn kho trong những lúc thị trường khó khăn nhất.

Hoạt động hậu cần đầu ra của CTCP Đường Quảng Ngãi cho thấy sự gọn nhẹ

trong các khâu, sản phẩm đường từ nhà máy được đưa vào kho và bán trực tiếp cho

các đại lý, doanh nghiệp, phần còn lại dành cho xuất khẩu.

 Hoạt động tiếp thị và bán hàng

Theo Hiệp hội Mía đường Việt Nam (VSSA), niên vụ 2011 - 2012 giá đường

dao động 18.000-19.000 đồng/kg, sang niên vụ 2012-2013 giá đường giảm xuống

14.500-15.000 đồng/kg và mức giá rơi xuống vùng 12.500-13.500 đồng/kg khi đến

niên vụ 2013-2014… Những con số này cho thấy ngành đường đang trên đà đi xuống

52

của chu kỳ kinh doanh, đây là khó khăn chung cho những công ty trong ngành. Dựa

vào khả năng thu mua và sản xuất của cả 2 NMĐ, Công ty đã tính được giá thành sau

thuế trên 1 kg đường là 10.500 đồng đối với đường An Khê và 11.700 đối với đường

Phổ Phong, nếu Công ty bán trên giá này thì sẽ thu được lợi nhuận. Theo bảng tổng

hợp tiêu thụ đường RS của Công ty trong năm 2013, giá bán đường dao động từ

12.500-14.900 đồng/kg, lượng tồn kho đường năm 2013 chỉ còn 4.000 tấn, điều đó

chứng tỏ chất lượng sản phẩm đường và uy tín của Công ty khá cao, đáp ứng được

nhu cầu của khách hàng nên có nhiều khách hàng trung thành với Công ty.

 Hoạt động dịch vụ

Các chi nhánh ở 3 tỉnh là Hà Nội, Đà Nẵng và TP HCM được thành lập với

mục đích là thăm dò thị trường, phân phối sản phẩm, ghi nhận các đóng góp và trả

lời các khiếu nại của khách hàng. Những khiếu nại của khách hàng giúp cho sản phẩm

của Công ty hoàn thiện hơn, những khiếu nại chủ yếu là phần bao bì sản phẩm và đôi

khi là những lô hàng bị ẩm ướt do thời tiết và điều kiện kho bãi tại thời điểm đó. Bên

cạnh đó, đối với những khách hàng chiến lược như công ty TNHH Minh Tiến (tỉnh

Nghệ An) và công ty TNHH An Nghĩa (tỉnh Lào Cai), Công ty đã hỗ trợ trong chi

phí vận chuyển và hạ giá bán sản phẩm, chẳng hạn như giá bán cho những đại lý khác

là 13.000 đồng/kg thì bán cho những công ty này là 12.800 đồng/kg. Có những trường

hợp Công ty còn giảm giá bán sản phẩm (thường là khoảng 100 đồng/kg) cho những

đại lý hay doanh nghiệp khi thấy với giá bán hiện tại, các đại lý và doanh nghiệp đó

khó bán ra cho thị trường. Bên cạnh đó, Công ty còn áp dụng hình thức khuyến mãi

như những đại lý hay doanh nghiệp nào mua từ 20.000-25.000 tấn đường sẽ được

chuyến du lịch châu Âu hay Mỹ dành cho 1 người, còn mua trên 25.000 tấn đường sẽ

là 2 người. Nói chung, Công ty không nhìn bức tranh ngắn hạn về giá đường trên thị

trường để tiêu thụ mà muốn giữ vững mối quan hệ sẵn có của Công ty và qua đó tìm

thêm những khách hàng mới để củng cố thêm những bước đi vững chắc hơn trong

tương lai.

 Các hoạt động hỗ trợ gồm bốn hoạt động: Mua hàng , phát triển công

nghệ, quản trị nguồn nhân lực, cơ sở hạ tầng của Công ty.

53

 Hoạt động mua hàng:

Ngoài những hoạt động hậu cần đầu vào, Công ty áp dụng chính sách thu

mua chặt chẽ và khoa học giúp cho việc thu mua được tiến hành nhanh chóng và tiện

lợi, việc mua tới đâu trả tiền tới đó giúp cho bà con nông dân yên tâm canh tác và gắn

bó lâu dài với cây mía. Dữ liệu từ việc thu mua nguyên vật liệu sẽ được đưa vào hệ

thống thông tin trên vi tính để lưu giữ và truyền tải thông tin đến các bộ phận chức

năng có liên quan. Với những quy định, thủ tục, chương trình phần mềm vi tính hỗ

trợ là cơ sở giúp cho các hoạt động cung ứng hiệu quả, đem lại giá trị gia tăng trong

chuỗi giá trị. Tuy nhiên, việc thu mua mía từ các hộ nông dân ở các huyện vùng sâu

Đông Gia Lai còn rất khó khăn vì đường nông thôn nội đồng rất nhỏ và khó di chuyển.

Do đó, nông dân muốn bán mía phải di chuyển một đoạn khá xa từ 1km đến 5km mới

tới điểm tập trung thu mua mía của Công ty, điều này làm ảnh hưởng đến lợi nhuận

của người dân trồng mía và làm giảm chữ đường trong mía, dẫn đến giảm hiệu quả

sản xuất và kinh doanh của Công ty.

 Hoạt động phát triển công nghệ, kỹ thuật:

Ngoài những dây chuyền máy móc sản xuất hiện đại ở cả 2 NMĐ thì hiện

nay, Công ty đã lên kế hoạch kinh doanh thêm đường RE nên chuẩn bị ký kết để mua

dây chuyền sản xuất hiện đại đường RE được nhập từ Nhật, Pháp và Ấn Độ với giá

trị lên tới 2.000 tỷ đồng. Hướng đi này nhằm tăng hiệu quả kinh doanh và tăng tính

cạnh tranh đối với các đối thủ trên thị trường. Bên cạnh đó, quy trình sản xuất của 2

NMĐ luôn tuân theo tiêu chuẩn hệ thống chất lượng ISO 9001-2000và phương pháp

5S giúp cho nhà máy luôn hoạt động hiệu quả.

Với công nghệ và thiết bị máy móc hiện đại, cùng với kinh nghiệm nhiều

năm trong ngành đường, CTCP Đường Quảng Ngãi đã có được danh tiếng cũng như

thương hiệu được các khách hàng tin tưởng. Tuy nhiên, việc áp dụng khoa học kỹ

thuật còn chậm, việc mở rộng nhà máy phải đợi lâu mới thực hiện được làm ảnh

hưởng đáng kể đến năng lực cạnh tranh của Công ty.

54

 Hoạt động quản trị nguồn nhân lực:

Theo báo cáo về lao động đến tháng 09 năm 2014, Công ty có 5001 lao động

với cơ cấu thể hiện ở bảng 2.8

Bảng 2.8: Cơ cấu lao động đến tháng 09 năm 2014

NMĐ Phổ Phong NMĐ An Khê

Trên đại học Đại học

Cao đẳng

Trung cấp

Công nhân bậc cao Công nhân lành nghề Lao động phổ thông Tổng cộng

Các nhà máy và đơn vị khác 8 2 578 166 231 48 321 142 691 303 391 83 644 326 2864 1070 1 68 15 52 9 156 20 94 15 202 48 31 4 604 111 49 9 3 22 3 222 31 7 6 303 49 Công ty đường Quảng Ngãi 9 2 695 190 286 57 499 165 785 318 815 162 682 336 3.771 1.230

Nam Nữ Nam Nữ Nam Nữ Nam Nữ Nam Nữ Nam Nữ Nam Nữ Nam Nữ (Nguồn: Phòng nhân sự CTCP Đường Quảng Ngãi)

Về trình độ học vấn, công nhân bậc cao và lao động từ trung cấp trở lên chiếm

tỷ trọng khá cao (chiếm 60.11%) trong Công ty và 2 NMĐ. Với đội ngũ nhân sự này

thì Công ty có thể an tâm trong việc vận hành những dây chuyền sản xuất hiện đại,

đáp ứng đầy đủ yêu cầu về chất lượng và luôn có hướng giải quyết những khó khăn

khi nhà máy gặp sự cố. Bên cạnh đó, Công ty thường xuyên mở các lớp đào tạo bồi

dưỡng chuyên môn nghiệp vụ cho toàn thể CB CNV. Tuy hoạt động sản xuất và kinh

doanh đã đi vào ổn định nhưng Công ty phải luôn đề cao tinh thần trách nhiệm của

55

người lao động và có cơ chế đãi ngộ hợp lý đối với người tài, nâng cao tinh thần thi

đua trong lao động nhằm kích thích nâng cao năng suất và hiệu quả trong công tác.

 Cơ sở hạ tầng:

Với diện tích trụ sở chính của công ty là 270.000 m2, tọa lạc ngay trong lòng

thành phố. Việc đầu tư hiện đại hóa dây chuyền sản xuất, chất lượng các nguyên liệu

đầu vào, tu sửa lại các nhà máy và mở rộng nhà máy, vùng nguyên liệu trong năm

2013 là 910 tỷ đồng, chứng tỏ Công ty rất chú trọng trong việc tái đầu tư cơ sở vật

chất và thiết bị, điều đó giúp nâng cao sản lượng và chất lượng sản phẩm.

NMĐ Phổ Phong với diện tích 65.000 m2 nằm trong xã Phổ Phong, huyện

Đức Phổ, tỉnh Quảng Ngãi. Nhà máy có 2 kho chứa đường với tổng diện tích 2.484

m2, cả hai kho này chứa được khoảng 7.000 tấn đường. NMĐ An Khê có diện tích

32.000 m2, gồm nhà máy sản xuất và 2 kho đường với diện tích cả 2 kho là 20.000

m2, chứa được khoảng 70.000 tấn đường. Tuy nhiên, khi thị trường khó khăn thì cả

bốn kho này không đáp ứng được lượng hàng tồn kho lớn nên Công ty đã thuê thêm

2 kho ở bên ngoài nhằm đáp ứng đủ lượng hàng tồn kho. Do đó, Công ty phải tìm

kiếm thị trường mới nhằm thúc đẩy việc tiêu thụ đường, tránh tình trạng tồn kho quá

nhiều làm tăng chi phí tồn kho dẫn tới lợi nhuận kinh doanh giảm.

Hiện tại, NMĐ An Khê có công suất 10.000 TMN, tuy nhiên với diện tích

vùng mía nguyên liệu tại các huyện phía Đông tỉnh Gia Lai ngày càng mở rộng nên

trong năm 2015, Công ty đã quyết định nâng công suất NMĐ An Khê lên 12.000

TMN. Bên cạnh đó, hàng năm Công ty đã đầu tư vốn cho người trồng mía lên tới 200

tỷ đồng và còn đầu tư 125 máy làm đất để cơ giới hoá khâu làm đất cho người nông

dân. Do vậy, diện tích mía ở các huyện phía Đông tỉnh Gia Lai và năng xuất cây mía

không ngừng tăng, đáp ứng nhu cầu nâng công suất của nhà máy.

2.2.3.7. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (ma trận IFE)

Qua những phân tích trên, tác giả xây dựng ma trận các yếu tố bên trong của

CTCP Đường Quảng Ngãi được thể hiện ở bảng 2.9.

56

Bảng 2.9: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong của CTCP Đường Quảng Ngãi

STT Các yếu tố bên trong Mức độ Phân Số điểm

quan trọng loại quan

trọng

1 Năng lực quản lý và điều hành 0.08 3 0.24

2 Nguồn lực tài chính 0.09 3 0.27

3 Thị phần 0.08 3 0.24

4 Văn hóa doanh nghiệp 0.08 4 0.32

5 Chính sách lương, thưởng 0.08 3 0.24

6 Uy tín thương hiệu 0.08 3 0.24

7 Kinh nghiệm hoạt động kinh doanh 0.09 4 0.36 trong ngành mía đường

8 Khả năng tự chủ về vùng mía 0.08 4 0.32 nguyên liệu

9 Hệ thống phân phối và phát triển thị 0.07 3 0.21 trường

10 Khả năng cung ứng 0.07 3 0.21

11 Cơ sở hạ tầng 0.06 3 0.18

12 Công nghệ sản xuất 0.08 3 0.24

13 Bao bì, kiểu dáng 0.06 2 0.12

TỔNG CỘNG 1.00 3.19

Nhận xét, bảng 2.9 cho thấy điểm mạnh nhất của CTCP Đường Quảng

Ngãi là kinh nghiệm trong hoạt động kinh doanh ngành mía đường với mức độ quan

trọng là 0.09 và điểm phân loại là 4. Tổng số điểm tổng hợp các yếu tố bên trong của

CTCP Đường Quảng Ngãi là 3.19 cho thấy Công ty có năng lực cạnh tranh khá tốt.

Công ty cần phát huy tối đa các ưu thế vượt trội về: Văn hóa doanh nghiệp, kinh

nghiệm hoạt động trong ngành mía đường, khả năng tự chủ về vùng mía nguyên liệu.

Đồng thời cũng phải có hướng khắc phục những mặt yếu có ảnh hưởng quan trọng

57

đến khả năng cạnh tranh của Công ty, nhất là yếu tố về: Kiểu dáng bao bì. Bên cạnh

đó còn có các yếu tố như: Năng lực quản lý và điều hành, nguồn lực tài chính, thị

phần, chính sách lương thưởng, uy tín thương hiệu, hệ thống phân phối và phát triển,

khả năng cung ứng, cơ sở hạ tầng, công nghệ sản xuất dù trên mức trung bình nhưng

vẫn cần hoàn thiện hơn nữa.

Kết luận về các hoạt động trong chuỗi giá trị

Qua việc phân tích các hoạt động của CTCP Đường Quảng Ngãi dựa trên mô

hình chuỗi giá trị của Michael E.Porter trong chương 2 cho thấy mỗi hoạt động trong

chuỗi giá trị đều có quan hệ mật thiết với nhau trong việc tạo ra giá trị cho khách

hàng. Với năm hoạt động chính và bốn hoạt động hỗ trợ của Công ty mà tác giả phân

tích đã có cái nhìn rõ nét về điểm mạnh và điểm yếu trong từng hoạt động của chuỗi

giá trị, từ đó có kế hoạch nâng cao các hoạt động tốt và cải thiện các hoạt động không

tốt để giúp Công ty hoạt động hiệu quả hơn, đem lại nhiều giá trị gia tăng cho khách

hàng và tạo ra lợi thế cạnh tranh cho Công ty trong thời gian qua và tiếp tục trong

những năm tới. Vì vậy, CTCP Đường Quảng Ngãi cần thường xuyên phân tích và so

sánh với chuỗi giá trị của đối thủ, từ đó khai thác nguồn lực hiệu quả nhằm gia tăng

khả năng cạnh tranh, tạo ra những giá trị khác biệt. Đồng thời Công ty phải phối hợp

chuỗi giá trị của mình với chuỗi giá trị của các đại lý, khách hàng để liên tục tạo ra

nhiều giá trị nhằm thỏa mãn nhu cầu ngày càng cao của khách hàng và thị trường, từ

đó nâng cao lợi thế cạnh tranh cho Công ty.

2.2.3.8. Năng lực lõi của CTCP Đường Quảng Ngãi

Những nguồn lực của CTCP Đường Quảng Ngãi được phát hiện từ kết quả

phân tích môi trường nội bộ và hoạt động chuỗi giá trị ở phần trước được đánh giá

theo tiêu chí lợi thế bền vững VRIO để phát hiện năng lực cốt lõi trong bảng 2.10.

Bảng 2.10 cho thấy, CTCP Đường Quảng Ngãi có các nguồn lực như: CB

CNV có trình độ tay nghề cao; Ứng dụng khoa học – công nghệ vào sản xuất; Áp

dụng hệ thống quản lý chất lượng; Môi trường làm việc thân thiện, cởi mở; Có mối

58

quan hệ tốt với chính quyền địa phương; Cơ sở vật chất, máy móc thiết bị có giá trị

lớn đều tạo được giá trị cho Công ty, tuy nhiên những điểm mạnh này các đối thủ đều

có hoặc có thể bắt chước được. Bên cạnh đó còn có những nguồn lực như: Thâm niên,

uy tín trong ngành; Vùng mía nguyên liệu lớn và ổn định; Nguồn lực tài chính vững

mạnh là những nguồn lực hiếm có và khó bắt chước so với các đối thủ trong ngành.

Do đó, Công ty có thể tập trung đầu tư phát triển những năng lực lõi này nhằm tạo lợi

thế cạnh tranh bền vững cho Công ty trong tương lai.

Bảng 2.10: Bảng đánh giá các nguồn lực chính của CTCP Đường Quảng Ngãi

Năng lực Nguồn lực V R O I cốt lõi

Thâm niên, uy tín trong ngành x x x x Có

CB CNV có trình độ, tay nghề cao x - - - -

Vùng mía nguyên liệu lớn và ổn định x x x x Có

Ứng dụng khoa học – công nghệ vào sản xuất x - - - -

Áp dụng hệ thống quản lý chất lượng x x - - -

Lượng khách hàng trung thành lớn x x - - -

Nguồn lực tài chính vững mạnh x x x x Có

Môi trường làm việc thân thiện, cởi mở x - - - -

Có mối quan hệ tốt với chính quyền địa phương x x - - -

Cơ sở vật chất, máy móc thiết bị có giá trị lớn x x - - -

Hỗ trợ tối đa người dân trồng mía x - - - -

Chú thích: V: Có giá trị; R: Hiếm có; I: Khó bắt chước; O: DN sẵn sàng khai thác

2.3. Đánh giá chung về năng lực cạnh tranh của CTCP Đường Quảng

Ngãi

2.3.1. Ưu điểm

CTCP Đường Quảng Ngãi đã có những bước đi vững chắc trong ngành

đường, giúp Công ty ngày càng tiến gần với mục tiêu là trở thành một trong những

59

tập đoàn lớn nhất Việt Nam. Hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty ngày càng

được cải thiện, tái đầu tư sản xuất để đổi mới công nghệ, nâng cao chất lượng sản

phẩm, giảm giá thành, tăng khả năng cạnh tranh của Công ty trên thị trường, tạo công

ăn việc làm cho hơn 1.000 lao động của 2 NMĐ và gần 4.000 lao động của các nhà

máy sản xuất sản phẩm sau đường có thu nhập ổn định, đời sống vật chất và tinh thần

được cải thiện rõ rệt. Qua việc giảm tỷ lệ thất nghiệp trong tỉnh, nộp thuế đầy đủ,

tham gia các hoạt động xã hội,… đã giúp cho nền kinh tế tỉnh Quảng Ngãi ngày càng

phát triển, từ đó gia tăng năng lực cạnh tranh cho tỉnh nhà. Bên cạnh đó, CTCP Đường

Quảng Ngãi là Công ty có thâm niên uy tín trong ngành cao và là một trong những

công ty đi đầu trong việc phát triển bền vững vùng mía nguyên liệu, tạo nguồn nguyên

liệu đầu vào ổn định để Công ty an tâm sản xuất và kinh doanh.

2.3.1. Hạn chế

Bên cạnh những thành công của CTCP Đường Quảng Ngãi nói trên thì vẫn

còn một số mặt hạn chế cần có các giải pháp khắc phục cụ thể sau:

- Về Nguồn nhân lực: Tuy Công ty có quan tâm đến việc nâng cao trình độ

và kỹ năng cho cán bộ công nhân viên nhưng một số lĩnh vực vẫn chưa được đào tạo

đồng đều như: Đào tạo nhằm nâng cao trình độ sử dụng máy móc, thiết bị công nghệ

mới cho đội ngũ công nhân; nâng cao trình độ quản lý cho cán bộ quản lý từng đơn

vị sản xuất và kinh doanh; nâng cao trình độ ngoại ngữ cho bộ phận kinh doanh, đội

ngũ văn phòng trong quan hệ đối tác là khách hàng hay nhà đầu tư nước ngoài; cơ

chế trả lương chưa thật sự công bằng,…

- Về công nghệ mới: Số lượng máy móc phục vụ cho việc cơ giới hóa vùng

mía nguyên liệu An Khê chưa đáp ứng được vùng nguyên liệu ngày mở rộng Công

ty. Hiện tại, vùng mía nguyên liệu ở Đông Gia Lai vẫn sử dụng nước trời vào mùa

khô chứ chưa áp dụng một biện pháp khoa học kỹ thuật nào trong việc tưới cây và

bón phân nên năng suất cây mía vẫn chưa cao. Bên cạnh đó, Công ty chỉ sản xuất

đường RS mà chưa cho dây chuyền sản xuất đường RE làm giảm tính cạnh tranh đối

với sản phẩm đường của Công ty.

60

- Về mía giống: Hiện nay, Công ty còn sử dụng nhiều giống mía cũ như:

R570, R579 để trồng đại trà nên năng suất mía thu hoạch không đạt yêu cầu. Bên

cạnh đó, nông dân trồng mía chưa biết hoặc không làm đúng Quy trình trồng và chăm

sóc cây mía làm chất lượng và sản lượng mía không đạt cao.

- Về sản phẩm cạnh đường và sau đường: Lượng đường mà Công ty sản xuất

ra trong một năm là rất lớn, chiếm gần 10% lượng đường cả nước nên những sản

phẩm cạnh đường và sau đường rất nhiều nhưng Công ty vẫn chưa khai thác hết mảng

này.

TÓM TẮT NỘI DUNG CHƯƠNG 2

Trong chương 2, tác giả đã phân tích thực trạng năng lực tranh tranh của

CTCP Đường Quảng Ngãi với các nội dung sau:

- Tìm hiểu lịch sử hình thành, phát triển và doanh thu từ các hoạt động kinh

doanh của Công ty năm 2013.

- Phân tích các yếu tố môi trường vĩ mô, môi trường vi mô, môi trường nội

bộ, chuỗi giá trị của Công ty và xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố trên, rút ra điểm

mạnh, điểm yếu ảnh hưởng đến môi trường kinh doanh của Công ty cũng như các đối

thủ cạnh tranh trong ngành, từ đó xác định được năng lực cốt lõi của CTCP Đường

Quảng Ngãi.

- Đánh giá chung thực trạng năng lực cạnh tranh của CTCP Đường Quảng

Ngãi.

Nội dung chương 2 là cơ sở để tác giả đề ra các giải pháp thực hiện nhằm

nâng cao năng lực cạnh tranh của CTCP Đường Quảng Ngãi từ nay đến năm 2020.

61

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC

CẠNH TRANH TẠI CTCP ĐƯỜNG QUẢNG NGÃI TỪ NAY ĐẾN 2020.

CTCP Đường Quảng Ngãi là một trong những công ty tư nhân lớn nhất miền

Trung và là bộ mặt đại diện cho tỉnh nhà trong sự nghiệp công nghiệp hóa – hiện đại

hóa đất nước, thể hiện vai trò chủ đạo trong lĩnh vực kinh doanh hàng tiêu dùng ở địa

phương. Vì vậy, từ nay đến năm 2020 Công ty cần xác định rõ mục tiêu và định

hướng phát triển của thị trường, xu hướng phát triển cạnh tranh của ngành để đưa ra

những giải pháp nhằm duy trì và phát triển các nguồn lực cốt lõi của Công ty, biến

chúng thành lợi thế cạnh tranh bền vững và tạo cơ sở cho hoạt động tối ưu chuỗi giá

trị của Công ty.

3.1. Những cơ sở đề ra giải pháp

Những giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của CTCP Đường Quảng Ngãi

đến năm 2020 dựa vào cơ sở như xu hướng phát triển của thị trường Việt Nam, xu

hướng phát triển và cạnh tranh của ngành mía đường Việt Nam, mục tiêu phát triển

của CTCP Đường Quảng Ngãi đến năm 2020.

3.1.1. Xu hướng phát triển của thị trường Việt Nam

Nền kinh tế thị trường ở Việt Nam đang trong giai đoạn phát triển mạnh mẽ.

Không thể phủ nhận, từ khi Việt Nam mở cửa, phát triển kinh tế thị trường định hướng

XHCN, kinh tế Việt Nam liên tục có những bước phát triển vượt bậc. Từ một nước

phải nhận viện trợ về lương thực, cơ sở sản xuất nghèo nàn, lạc hậu đã vươn lên thành

nước tự cung cấp đủ lương thực, có mức thu nhập trung bình, có nhiều mặt hàng

chiếm thị phần xuất khẩu thuộc tốp dẫn đầu trên thế giới.

Tuy nhiên, diễn biến tình hình tăng trưởng kinh tế những năm gần đây đã

không diễn ra như mong đợi. Năm 2011, tăng trưởng GDP của nước ta chỉ đạt 5,89%,

GDP năm 2012 cũng chỉ tăng 5,03%, là mức thấp trong nhiều năm qua. Còn tốc độ

tăng trưởng GDP của năm 2013 đã diễn ra đúng như những gì người đứng đầu Bộ Kế

hoạch và Đầu tư lo ngại, tăng trưởng GDP năm 2013 không có bước đột phá, chỉ

62

dừng ở con số 5,42%. Tuy nhiên, điều rất lo ngại là, khu vực sản xuất vật chất có xu

hướng giảm dần tốc độ tăng trưởng. Dự báo năm 2014, GDP cũng chỉ tăng khoảng

6%. Theo lí giải của Ngân hàng Thế giới, tốc độ tăng trưởng của Việt Nam đi theo

xu hướng giảm trong vòng 5-6 năm gần đây, chủ yếu là do tốc độ cải cách cơ cấu

chậm chạp. Sự kém hiệu quả của các doanh nghiệp Nhà nước, ngân hàng và đầu tư

công là yếu tố kéo lùi tiềm năng tăng trưởng dài hạn của Việt Nam.

Triển vọng kinh tế Việt Nam 2014-2020 gắn liền với nhiệm vụ dài hạn mà

các chính sách ổn định kinh tế vĩ mô, tái cơ cấu kinh tế được thực hiện để tạo ra được

mô hình tăng trưởng, cải thiện môi trường đầu tư để thu hút vốn đầu tư quốc tế, tạo

điều kiên thuận lợi để giải phóng và phát triển mạnh mẽ lực lượng sản xuất để thúc

đẩy nền kinh tế từng bước đi lên. Phấn đấu đạt tốc độ tăng trưởng tổng sản phẩm nội

địa (GDP) bình quân 7-8%/năm. Điều này sẽ giúp hầu hết các doanh nghiệp, trong

đó có CTCP Đường Quảng Ngãi tiếp tục ổn định sản xuất và đẩy mạnh tốc độ tăng

trưởng trong sản xuất kinh doanh.

3.1.2. Xu hướng phát triển và cạnh tranh của ngành mía đường Việt

Nam

Ngành mía đường Việt Nam, dù được hưởng ưu đãi về lãi suất vốn vay, điều

kiện phát triển vùng nguyên liệu đã nhiều năm nay, song vẫn mãi dậm chân trước

kịch bản giá cao, khó tiêu thụ, tồn kho lớn và dễ tổn thương. Theo số liệu thống kê

của Cục Trồng trọt, vụ sản xuất 2013-2014, diện tích mía cả nước là 309.400 ha, tăng

11.200 ha so với vụ trước; năng suất mía bình quân cả nước đạt 62,7 tấn/ha, tăng 0,8

tấn/ha; hiện cả nước có 41 NMĐ hoạt động với tổng công suất thiết kế là 140.450

TMN; trong đó sản lượng mía ép công nghiệp đạt hơn 16 triệu tấn, sản xuất được gần

1,6 triệu tấn đường, tăng hơn 60 nghìn tấn đường so với niên vụ trước. Mặc dù vậy,

nhiều chuyên gia trong lĩnh vực này khẳng định, ngành đang phải đối mặt hàng loạt

khó khăn như giá thành mía đang ở mức rất cao (800 đến 950 nghìn đồng/tấn), gấp

1,5 lần so với Thái Lan và Ấn Độ; 2 lần so với Australia; ba lần so với Brazil...Hiện

nay các giống mía cũ vẫn còn chiếm tỷ lệ cao. Tại các tỉnh trồng mía trọng điểm, các

63

giống cũ vẫn chiếm tỷ lệ hơn 55% diện tích. Đặc biệt, hiện nay các nhà máy ép mía

vẫn chưa tổ chức được hệ thống nhân giống đảm bảo chất lượng để cung cấp giống

cho diện tích trồng mới vùng nguyên liệu hàng năm. Một hạn chế nữa là hầu hết các

vùng mía trồng trên đất đồi bãi sử dụng nước trời, diện tích có tưới bổ sung khoảng

hơn 10.000 ha, chỉ chiếm 6,4% diện tích mía đồi. Đây cũng là một trong những

nguyên nhân chính khiến năng suất mía của nước ta thấp. Ngoài ra, mía thu hoạch

xong không được đưa vào chế biến ngay khiến chữ đường giảm chính là nguyên nhân

gây tổn thất sau thu hoạch (ước tính 20%). Bên cạnh đó, khi khu vực Mậu dịch Tự

do Asean (AFTA) có hiệu lực đối với mặt hàng đường vào ngày 1/1/2018 thì thuế

nhập khẩu đường sẽ là 0%, lúc đó sẽ không còn khái niệm đường lậu nữa, cạnh tranh

giữa đường nội và đường ngoại sẽ ác liệt hơn hiện nay rất nhiều.

Để khắc phục tình trạng này không thể trong thời gian ngắn, nhưng ngành

mía đường có thể tổ chức lại sản xuất để nâng cao hiệu quả sản xuất, nâng cao giá trị

gia tăng bằng cách tận dụng và chế biến sâu các phụ phẩm của cây mía. Ngoài đường,

bã mía được dùng để sản xuất điện sinh khối, mật rỉ đường dùng để chế tạo cồn công

nghiệp (đây là các ngành cạnh đường), các NMĐ cũng tham gia khâu chế biến các

sản phẩm sau đường như bánh kẹo, nước giải khát...

Trong thời gian tới, Bộ NN-PTNT sẽ thực hiện rà soát, quy hoạch phát triển

mía đường đến năm 2020 và định hướng đến năm 2030 cho phù hợp với thực tiễn

trên cơ sở phân tích khoa học về tiềm năng, năng lực cạnh tranh của ngành mía đường

Việt Nam và thị trường tiêu thụ. Các NMĐ cần định hướng thị trường và xây dựng

chiến lược phát triển trong đó phải chú trọng xây dựng vùng nguyên liệu theo hướng:

không tăng diện tích mà tập trung áp dụng công nghệ, dồn điền đổi thửa tạo nên vùng

nguyên liệu tập trung, hướng tới sản xuất hàng hóa lớn, chất lượng cao. Bên cạnh đó,

các viện, trung tâm nghiên cứu tiếp tục khảo nghiệm, công bố các bộ giống mía phù

hợp, cũng như xây dựng các quy trình thâm canh cho từng giống mía phù hợp với

từng địa phương để nhà máy áp dụng.

64

3.1.3. Mục tiêu phát triển của CTCP đường Quảng Ngãi đến năm 2020

Trong thời gian từ 2000-2004 sản lượng đường sản xuất của Công ty ở mức

40-50 ngàn tấn thì đến 2013-2014 sản lượng tăng lên 137 ngàn tấn tăng 204% , đến

nay Công ty là một trong những đơn vị dẫn đầu trong cả nước về sản xuất mía đường.

Với tầm nhìn chiến lược, Công ty đã đặt ra các mục tiêu từ nay đến năm 2020 của

như sau:

- Công ty quyết định không nâng công suất của NMĐ Phổ Phong vì vùng mía

nguyên liệu ở vùng này đang dần bị đô thị hóa và năng suất bình quân ở vùng mía

này rất thấp, chỉ đạt khoảng 50 tấn/ha nên Công ty chỉ nâng công suất thiết kế của

NMĐ An Khê từ 10.000 TMN năm 2013 lên 18.000 TMN năm 2020 và nâng vùng

mía nguyên liệu từ 15.000 ha năm 2013 lên 30.000 ha năm 2020.

- Giá bán đường của Công ty trong thời gian qua luôn bị tác động bởi giá

đường trong nước, do đó trong thời gian tới Công ty sẽ hạn chế tối đa việc này bằng

cách giảm chi phí đầu vào và tăng hiệu quả nhiều sản phẩm phụ trợ sau đường, dự

báo giá thành sau thuế trên 1 kg đường của Công ty trong thời gian tới sẽ giảm dần

từ 10.800 đồng/kg năm 2013 xuống còn 6.500 đồng/kg vào năm 2020 (tính theo giá

tại thời điểm hiện tại).

- Về chủng loại, sản phẩm của Công ty chỉ có 1 sản phẩm đường RS. Trong

khi đó thị trường tiêu thụ ba loại đường: đường vàng, đường RS và đường RE. Do

đó, Công ty cũng phải đầu tư để đa dạng hóa sản phẩm. Cụ thể, năm 2016 Công ty

dự kiến lắp ráp dây chuyền sản xuất đường RE và sản xuất 500 tấn đường RE một

ngày.

- Về sản phẩm khác liên quan: NMĐ An Khê hiện chưa có các sản phẩm

khác liên quan đến sản xuất mía đường như: Điện, phân bón và cồn-rượu. Nhưng

hướng đi của Công ty sẽ mở một nhà máy điện ở Gia Lai vào năm 2017 với công suất

110 MW, đưa lên mạng lưới quốc gia 80 MW và tiêu thụ nội bộ nhà máy là 30MW.

65

Hiện nay, NMĐ An Khê sở hữu vùng nguyên liệu mía có tiềm năng phát triển

bền vững, với cơ sở vật chất, đội ngũ khoa học kỹ thuật, công nhân lao động có tay

nghề cao, có mối quan hệ tốt với lãnh đạo và nhân dân địa phương. Do đó, việc đầu

tư nâng công suất của NMĐ An Khê để góp phần giảm giá thành, nâng cao năng lực

cạnh tranh là cần thiết với Công ty và phù hợp với chủ trương của Chính phủ.

3.2. Các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của CTCP Đường

Quảng Ngãi

3.2.1. Nhóm giải pháp phát huy ưu điểm

3.2.1.1. Nâng cao uy tín thương hiệu

Sau hơn 7 năm qua cổ phần hóa, dù gặp nhiều thách thức trong quá trình hội

nhập kinh tế quốc tế, đồng thời kinh tế thế giới và trong nước suy giảm, song CTCP

Đường Quảng Ngãi đã chủ động, sáng tạo, phát huy sự tận tâm của tập thể người lao

động để duy trì tốc độ tăng trưởng trong nhiều năm liền.Với quy mô hoạt động và tốc

độ tăng trưởng liên tục, Công ty luôn chú trọng xây dựng thương hiệu bằng cách tăng

cường đầu tư hệ thống thị trường, phát triển mạng lưới phân phối, quảng bá sản phẩm

và xây dựng thương hiệu đường RS Quảng Ngãi, chuẩn bị cho ra đời sản phẩm đường

RE với độ tinh khiết cao,… Với sự nổ lực toàn Công ty nên trong nhiều năm liền,

Công ty luôn được đánh giá cao bởi các tổ chức uy tín và thương hiệu trên thị trường,

năm 2014, Công ty đạt thương hiệu quốc gia và tiếp tục giữ vững danh hiệu là một

trong những doanh nghiệp hàng đầu Việt Nam:

- Công ty được xếp hạng 167 trong Top 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam

và ở vị trí 48 trong Top 500 doanh nghiệp tư nhân lớn nhất Việt Nam (theo công bố

của VietNam Report).

- Công ty được xếp hạng thứ 169 trong Top 500 doanh nghiệp tăng trưởng

nhanh nhất Việt Nam (theo công bố của VietNam Report).

- Công ty được xếp thứ 52/1.000 doanh nghiệp nộp thuế thu nhập doanh

nghiệp lớn nhất Việt Nam (theo công bố của Tạp chí Thuế và Báo Vietnamnet).

66

Để đạt được những thành tựu trên, Công ty thường xuyên đổi mới công nghệ,

đầu tư có hiệu quả vào các dự án mở rộng sản xuất, nâng cao chất lượng sản phẩm,

hạ giá thành để tăng sức cạnh tranh, đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng. Quy hoạch

hoạt động sản xuất, kinh doanh đường mía của các Nhà máy Đường gắn liền với phát

triển vùng nguyên liệu. Bên cạnh đó, Công ty đã đầu tư vào các dự án nghiên cứu,

khảo nghiệm giống mía mới, đưa khoa học công nghệ, kỹ thuật, thiết bị mới vào canh

tác trên vùng nguyên liệu mía, nâng cao năng suất và chất lượng mía, mang lại hiệu

quả kinh tế xã hội cao.

Tuy nhiên, Công ty cũng nên duy trì và củng cố hệ thống quản lý chất lượng

theo tiêu chuẩn ISO 9001-2000, HACCP, công tác đánh giá chất lượng nội bộ theo

quy trình ISO được thực hiện hàng năm và đẩy mạnh đào tạo giúp cho đội ngũ quản

lý tiếp cận kiến thức, kỹ năng, phương pháp quản lý mới và nâng cao tay nghề cho

người lao động. Bên cạnh đó, việc gắn kết quá trình phát triển sản xuất, kinh doanh

với bảo vệ môi trường, Công ty cần phải đầu tư mạnh mẽ cho công tác bảo vệ môi

trường trong toàn Công ty và Trung tâm Môi trường và Nước sạch nhằm mục đích

xử lý triệt để lượng nước thải ra trong quá trình sản xuất và đảm bảo các tiêu chuẩn

cho phép trước khi đưa ra môi trường.

Ngoài ra, còn một mảng hoạt động vẫn chưa được ban lãnh đạo Công ty đặt

nhiều sự quan tâm, đó là những hoạt động nhằm gắn liền sự phát triển của Công ty

với sự phát triển của cộng đồng. Chẳng hạn như một hoạt động xây dựng hình ảnh

nhưng cũng có thể giúp thu được lợi ích ngay trước mắt cho Công ty là kết hợp với

các phòng công tác sinh viên của các trường đại học danh tiếng trong nước như Đại

học Kinh tế TP.Hồ Chí Minh, Đại học Bách Khoa TP.HCM, Đại học Ngoại thương

TP.HCM, Đại học Kinh tế Đà Nẵng,… để khởi động các quỹ học bổng hỗ trợ sinh

viên các ngành kinh tế, kỹ thuật. Hoạt động này nhằm mục đích giúp đỡ các sinh viên

giỏi nhưng có điều kiện kinh tế khó khăn, đồng thời tạo nguồn tuyển dụng nhân sự

chất lượng cho Công ty trong thời gian gần.

67

3.2.1.2. Làm chủ địa bàn vùng mía đã quy hoạch

Vùng nguyên liệu của mỗi doanh nghiệp phụ thuộc vào vị trí địa lý, thổ

nhưỡng, cơ cấu cây trồng và đôi khi còn tác động bởi văn hoá địa phương. Vì thế

không phải doanh nghiệp nào cũng có thể ở gần vùng nguyên liệu hay tập trung được

các vùng nguyên liệu để thực hiện “mô hình cánh đồng mẫu lớn”. Chính yếu tố này

đã tạo nên một lợi thế cho doanh nghiệp. Thử hình dung, nếu một doanh nghiệp có

uy tín thương hiệu lớn kết hợp với một doanh nghiệp có vùng nguyên liệu dồi dào,

tập trung thì sẽ tạo nên một lợi thế cạnh tranh đáng kể.

Đối với NMĐ Phổ Phong, vùng nguyên liệu mà NMĐ Phổ Phong quy hoạch

đang gặp khó khăn vì đô thị hóa, các diện tích cho cây hoa màu càng ngày càng bị

thu hẹp lại để nhường chỗ cho các nhà máy, nhà dân mọc lên, số đất còn lại cũng sẽ

trồng rau phục vụ cho khu công nghiệp. Bên cạnh đó, diện tích đất người dân trồng

mía nhỏ lẻ, đa phần nhỏ hơn 1 ha, có nhiều hộ chỉ có 500 - 1000 m2 nên khó khăn

trong việc thu mua, cơ giới hóa, ít đầu tư chăm sóc, ít thuốc men cho cây mía và do

ít đất nên đôi khi người dân trồng mía lại bỏ không để mía tự lớn rồi giao hết chuyện

thu hoạch cho nhà máy, được bao nhiêu thì được, không thì đổi qua cây trồng có lợi

nhuận cao hơn như cây mì, do đó năng suất cây mía rất thấp, chỉ khoảng 50 tấn/ha.

Do đó, Công ty cần thuyết phục người dân thực hiện chiến lược “dồn điền đổi thửa”

nhằm tạo ra những vùng nguyên liệu mía lớn, điều này giúp dễ dàng áp dụng cơ giới

hóa và chăm sóc cây mía bài bản hơn. Bên cạnh đó, Công ty cũng đầu tư về giống,

phân bón nhằm tăng năng suất, chất lượng cây mía để đạt hiệu quả sản xuất cao hơn.

Đối với NMĐ An Khê, vùng mía nguyên liệu đã tăng từ 6.000 ha lên 15.000

ha cho thấy Công ty đã nhận thấy tiềm năng lớn trong việc khai thác mía ở vùng này

và đã có nhiều chuyên gia trong ngành Mía đường nhận định vùng mía An Khê là

vùng trồng mía tốt nhất nước về đất, địa hình, cơ giới hóa,… Điều này được thể hiện

qua việc những người dân trồng các loại cây khác như bắp, đậu, mì ,ớt,… nhưng đã

bỏ các cây trồng này để chuyển qua trồng mía vì thấy được lợi nhuận từ cây mía cao

hơn các cây trồng khác và được Công ty hỗ trợ vốn, kỹ thuật trồng, cơ giới hóa và

bao tiêu đầu ra. Để làm chủ địa bàn vùng trồng mía này, Công ty cần lên kế hoạch

68

phủ kín mía trên các xã có cự ly gần Nhà máy và mở rộng thêm bán kính đầu tư phát

triển mía bình quân từ 30 km lên 45 km về Nhà máy. Bên cạnh đó, Công ty cần khảo

sát điều tra chính xác những diện tích các loại cây trồng như mì, bắp, cà phê,… trên

45 xã, phường kém hiệu quả thì nên vận động chuyển sang trồng mía, đảm bảo diện

tích mở rộng hàng năm là 2.000 – 3.000 ha và đến năm 2020 diện tích vùng mía

nguyên liệu của Nhà máy đường An khê đạt ổn định 30.000 ha.

3.2.2. Nhóm giải pháp khắc phục những nhược điểm

3.2.2.1. Giải pháp về xây dựng, củng cố và phát triển nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực đóng vai trò rất quan trọng trong quá trình phát triển của

Công ty, nó là nguồn sống của Công ty và chính nó góp phần tạo nên những năng lực

lõi và lợi thế cạnh tranh cho Công ty. Để hoàn thiện hơn về việc xây dựng, củng cố

và phát triển nguồn nhân lực, Công ty phải thực hiện những giải pháp sau:

 Nâng cao trình độ cán bộ lãnh đạo của Công ty

Cán bộ lãnh đạo phải có đủ năng lực để điều hành tổ chức, nếu không, không

những sẽ lãng phí lao động sống mà còn lãng phí về đầu tư thiết bị, máy móc, nguyên

vật liệu,… Do đó, hàng năm, đối với lãnh đạo chủ chốt của Công ty, Công ty tổ chức

tham quan và học hỏi kinh nghiệm từ các nhà máy sản xuất đường lớn trong nước và

trên thế giới hay thuê người về Công ty đào tạo các khóa học như: tài chính, tổ chức,

quản lý nhân sự, xây dựng thương hiệu,… Ngoài ra, cán bộ Công ty còn tham gia các

khóa truyền đạt các vấn đề về việc quản lý theo tiêu chuẩn nước ngoài, đánh giá tình

hình kinh tế, biến động của giá đường trong nước và thế giới. Những việc này giúp

đội ngũ lãnh đạo Công ty có thể học hỏi kinh nghiệm trong chuyên môn về sản xuất

đường cũng như trong quản lý điều hành.

 Xây dựng con đường phát triển nghề nghiệp, nâng cao trình độ

chuyên môn cho người lao động

Người lao động cần được hỗ trợ để xây dựng con đường phát triển nghề

nghiệp của mình, muốn cho người lao động gắn bó lâu dài với Công ty thì Công ty

phải cho họ thấy những cơ hội thăng tiến và khả năng nâng cao trình độ chuyên môn

69

của mình. Công ty phải xây dựng tiêu chuẩn đề bạt, bổ nhiệm các chức danh và các

phương thức bổ nhiệm để người lao động trong Công ty phấn đấu phát triển. Tuy

nhiên, không phải người lao động nào cũng trình độ giỏi và có ý chí cầu tiến mà còn

có rất nhiều người lao động có trình độ thấp, điều này sẽ dẫn tới công việc thực hiện

không đạt hiệu quả cao, năng suất lao động thấp. Vì vậy, việc đào tạo nghiệp vụ cho

người lao động cũng hết sức cần thiết nên theo ý kiến của tác giả thì hàng năm Công

ty nên trích ra khoảng 0.6% - 0.8% (khoảng 4-5 tỷ đồng) lợi nhuận để đào tạo nguồn

lao động này, giúp tăng năng suất lao động cho từng nhân viên.

 Xây dựng chế độ lương, khen thưởng, phúc lợi hợp lý

Hiện nay, Công ty đang thực hiện cơ chế chi trả tiền lương dựa trên hệ số

lương của từng chức danh, công việc và tăng lương theo thâm niên công tác. Điều

này sẽ tương đối hạn chế khi một số nhân viên trẻ có trình độ, năng lực công tác tốt,

hiệu quả cao nhưng mức lương đôi khi lại khá thấp do có ít thâm niên công tác. Do

đó, ban quản trị công ty cần phải xây dựng lại một số chính sách tiền lương, tiền

thưởng mới như hệ thống chỉ số đánh giá công việc KPI, hệ thống lương 3P,.. cho

phù hợp với năng lực, trách nhiệm công việc, tính chất công việc của mỗi cá nhân

trong từng phòng ban khác nhau, như vậy thì mới kích thích được tinh thần làm việc

cũng như năng suất lao động và những sáng kiến mới để áp dụng cho công việc cũng

như trong chiến lược phát triển Công ty. Đối với những người tài, Công ty nên có

những chính sách về tiền lương và thưởng riêng biệt như trả lương cao hơn mặt bằng

chung cùng cấp, được quyền mua một số lượng nhất định cổ phiếu ưu đãi, … Bên

cạnh đó, hàng năm, Công ty cần tiếp tục duy trì chế độ khám sức khỏe tổng quát cho

CB CNV, tổ chức các cuộc tham quan nghỉ mát dành cho tất cả mọi người và người

thân để phục hồi sức khỏe, tạo tinh thần đoàn kết và gắn bó trong Công ty. Đối với

những nhân viên thiếu tính kỹ luật và vô trách nhiệm trong công việc, Công ty sẽ có

những kỷ luật thỏa đáng và công bằng, chẳng hạn, nếu nhân viên vi phạm lần 1,2 sẽ

bị nhắc nhở và trừ lương (tùy theo tính chất công việc) nhưng nếu tái diễn lần thứ 3

sẽ chính thức nghỉ việc. Những chính sách thưởng, phạt hợp lý cũng là vấn đề quan

70

trọng và cần được quan tâm trong công tác nhân sự để xây dựng đội ngũ nhân viên

tận tâm và chuyên nghiệp hơn trong công việc của mình.

3.2.2.2. Giải pháp đầu tư công nghệ mới

Nếu xét về giá đường so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành thì giá đường

của Công ty là rất cạnh tranh và luôn nằm ở mức giá thấp so với các đối thủ trong

nước, như giá đường năm 2013 của Công ty luôn dao động trong khoảng 12.500-

14.900 đồng/kg. Sắp tới khi AFTA có hiệu lực thì sự cạnh tranh càng trở nên khốc

liệt vì hầu như giá đường ở các nước khu vực ASEAN đều rẻ hơn nhiều so với giá

đường của Công ty. Do đó, ngoài việc quy hoạch vùng mía nguyên liệu, nâng cao

chất lượng mía giống,… thì còn phải liên tục đổi mới công nghệ, kỹ thuật để nâng

cao hiệu quả sản xuất tạo ra sản phẩm với chất lượng tốt, hạn chế tiêu hao nguyên vật

liệu. Để làm được điều đó, Công ty cần phải thực hiện những giải pháp sau:

- Vùng mía nguyên liệu ở Đông Gia Lai chủ yếu dựa vào nước trời khi mùa

khô đến, điều này làm giảm năng suất cây mía rất nhiều. Do đó, Công ty nên áp dụng

hệ thống tưới nước nhỏ giọt trên cây mía, đây là công nghệ từ Israel và là công nghệ

tiên tiến nhất hiện nay được nhiều công ty mía đường có năng suất cao nhất trên thế

giới áp dụng (CTCP Mía đường Hoàng Anh Gia Lai là một ví dụ). Ưu điểm của hệ

thống tưới nhỏ giọt là hệ thống có thể vận hành thường xuyên, hạn chế sự xói mòn

đất, làm cho độ ẩm đất đồng đều và luôn đạt ở mức độ ẩm tối ưu cho cây trồng, tăng

khả năng hô hấp của rễ nên tăng hiệu quả hấp thu nước và chất dinh dưỡng của cây,...

Mỗi vị trí tưới sẽ cung cấp khoảng 1 lít nước/giờ cho cây mía, đảm bảo cung cấp đủ

nước cho cây trong mùa khô. Nhờ được cung cấp đủ nước mà cây mía có thể phát

triển liên tục 12 tháng trong năm, điều này giúp cho năng suất và chữ đường cao hơn

rất nhiều. Chi phí đầu tư cho hệ thống tưới nhỏ giọt khoảng 2.000 đô-la/ha mía, thời

gian sử dụng tối thiểu cho công nghệ này là 10 năm, như vậy khấu hao cho hệ thống

này khoảng 4,2 triệu/ha. Tuy nhiên, đầu tiên Công ty nên thử nghiệm trước 2 – 5 ha

nhằm đảm bảo tính ổn định rồi mới nhân rộng ra cho toàn vùng mía nguyên liệu. Bên

cạnh đó, Công ty nên kết hợp áp dụng công nghệ chăm sóc theo tiêu chí “đúng và đủ”

71

nhu cầu dinh dưỡng và không cần phải tốn nhiều nhân công. Cụ thể, Công ty sẽ phân

tích mẫu đất nhằm xác định thành phần dinh dưỡng trong đất, sau đó sẽ bổ sung

những dưỡng chất còn thiếu cho cây mía bằng cách pha phân bón hay dưỡng chất vào

hồ chứa nước và cung cấp trực tiếp cho cây mía thông qua hệ thống tưới nhỏ giọt.

Toàn bộ quá trình tưới nước và bón phân này đều hoàn toàn tự động. Nếu dự án này

được thực hiện thì năng suất cây mía của Công ty sẽ đạt trên 100 tấn/ha và chữ đường

bình quân khoảng 10-12%.

- Nâng cao năng suất sản xuất mía đối với NMĐ An Khê bằng cách mở rộng

nhà máy và nhập thêm dây chuyền hiện đại từ Ấn Độ, Pháp có trị giá 910 tỷ để có thể

sản xuất theo lộ trình tăng dần qua 2 năm từ 10.000 TMN năm 2013 lên 18.000 TMN

năm 2020, phù hợp với chiến lược mở rộng vùng mía nguyên liệu của NMĐ An Khê

từ 15.000 ha năm 2013 lên 30.000 ha năm 2020.

- Hiện tại Công ty có 125 máy làm đất với giá mỗi máy khoảng 900 triệu

đồng nhưng vẫn không đủ phục vụ cho việc trồng mía đầu mùa, chỉ làm được khoảng

30% diện tích mía tập trung. Do đó, Công ty cần phải mua thêm máy làm đất và các

loại máy cơ giới khác như: Máy xới xâu không lật đất 5 lưỡi, máy phay làm nhỏ lá

mía, máy làm cỏ, máy chăm sóc mía,… nhằm cơ giới hóa vùng mía tập trung. Công

ty cũng nên cơ giới hóa toàn bộ khâu thu hoạch, chẳng hạn đầu tư thêm 10 máy thu

hoạch, mỗi máy thu hoạch có thể thay thế khoảng 20-50 lao động theo cách truyền

thống. Nhờ vậy Công ty có thể tiết kiệm được chi phí lao động rất lớn trong giai đoạn

này. Ngoài ra, thu hoạch mía bằng máy và ngay lập tức chuyển mía về nhà máy còn

giúp hạn chế việc giảm chữ đường sau khi thu hoạch. Vì vậy, việc cơ giới hoá từ khâu

trồng đến khâu thu hoạch là rất cần thiết vì điều đó góp phần làm tăng năng suất và

chữ đường cho cây mía, đồng thời tiết kiệm được thời gian trong khâu thu hoạch cũng

như giảm được chi phí cho người trồng mía với diện tích lớn.

- Thị trường đường RE đang rất tiềm năng nên theo tác giả Công ty nên sớm

xây dựng dây chuyền sản xuất đường RE để xuất khẩu sang Nhật và bán cho thị

trường trong nước với công suất 500 tấn đường/ngày, bên phía Nhật cũng đã đề cập

72

vấn đề này với Công ty hai năm nay. Bên cạnh đó, việc sản xuất đường RE giúp giảm

lượng đường RS tồn kho và đa dạng hóa sản phẩm của mình.

3.2.2.3. Giải pháp về mía giống và phân bón

 Tăng năng suất về đầu tư giống mía mới

Sau khi có quyết định thành lập Trung tâm Giống mía Quảng Ngãi của Bộ

trưởng Bộ NN-PTNT. Công ty đã điều chỉnh phương pháp nghiên cứu theo yêu cầu

của Bộ là không tiến hành nghiên cứu cơ bản nữa mà tập trung du nhập, khảo nghiệm

sản xuất tại Trung tâm và khu vực hóa tại các điểm sản xuất giống thương mại của

các NMĐ. Tuy Trung tâm đã có những thành công nhất định nhưng để tăng năng suất

đầu tư giống mía mới thì cần những giải pháp như là:

- Phối hợp với hộ dân có diện tích đất đủ lớn để liên doanh, liên kết xây dựng

mô hình ruộng giống, tạo điểm sản xuất giống chủ lực trong vùng để làm nguồn cung

cấp cho hộ trồng mía vừa kịp thời vụ trồng và vừa hạ giá thành sản xuất, hạn chế tối

đa nguồn giống ở các nơi khác.

- Do chất lượng đất ở các vùng miền khác nhau nên không phải giống mía

nào cũng áp dụng đại trà được. Do đó, Công ty hàng năm trích ra một lượng tiền nhất

định để Trung tâm nghiên cứu và thí nghiệm để cho ra những bộ giống tốt để đáp ứng

kịp thời cho hai NMĐ, giảm dần các giống cũ như R579, R570 và tăng diện tích trồng

các giống mía mới. Các giống mía mới như giống mía K99-72, K83-29 thích cho

vùng mía của NMĐ Phổ Phong vì hai giống mía này có đặc tính tốt mọc mầm, tái

sinh gốc tốt, năng suất cây mía cao và chất lượng đường ổn định, chịu hạn hán tốt, ít

đổ ngã nên phù hợp với vùng đất không có điều kiện tưới nước và chịu tác động của

gió vào mùa mưa. Còn giống KPS 01-25 và Khonkaen3 thích hợp cho vùng mía của

NMĐ An Khê vì đặc điểm của hai giống mía này là mọc mầm khỏe, đẻ nhánh tốt (6-

7 cây/bụi), tái sinh gốc tốt, vươn cao trung bình, chưa thấy xuất hiện sâu bệnh hại,

thích hợp trên chân đất giàu mùn, đất có chế độ dinh dưỡng trung bình trở lên.

73

- Thu hoạch đúng thời gian sinh trưởng và phát triển mía, chậm nhất đến 15/4

hàng năm nhằm ổn định năng suất, chất lượng và tái sinh gốc tốt, ổn định năng suất

cho vụ sau.

 Nâng cao hiệu quả sử dụng phân bón

Trước đây, việc đầu tư phân bón và thuốc trừ sâu chưa đúng cách nên cây

mía thường có sâu trắng lá, sâu độc thân và một số bệnh như bệnh trồi cỏ,… Trong

những năm gần đây, Công ty đã có nhiều chính sách hỗ trợ cho người dân trong việc

đầu tư phân bón giúp cho diện tích trồng mía của Công ty được bón phân đầy đủ.

Nhiều nông dân trồng mía muốn nâng cao năng suất nên đã tự mình đầu tư lượng

phân khá lớn để bón cho cây mía. Tuy nhiên, do nhiều nơi còn sử dụng phân bón với

tỷ lệ phân đơn cao cũng như chưa bón phân đúng kỹ thuật nên gây lãng phí và tăng

tần suất đầu tư, tăng giá thành sản phẩm mía. Do đó, bộ phận nông vụ của hai NMĐ

cần phối hợp với ngành nông nghiệp địa phương xây dựng và thống nhất quy trình

thâm canh mía hiệu quả để chuyển giao cho người trồng mía áp dụng, giúp người dân

trồng mía chăm sóc cây mía đúng Quy trình kỹ thuật nhằm tăng sản lượng mía hàng

năm và nâng cao năng suất, chất lượng mía.

Chi tiết Quy trình chăm sóc mía ở Việt Nam được trình bày ở Phụ lục 8.

3.2.2.4. Nâng cao hiệu quả sử dụng sản phẩm cạnh đường và sau đường

Thực tế ngành đường hiện nay cho thấy

các doanh nghiệp chủ yếu làm ở công đoạn ép mía

ra đường trong khi chuỗi giá trị của ngành này còn

rất dài với nhiều tiềm năng. Các thành phần chính

của cây mía bao gồm: nước, đường, mật rỉ, bã mía,

bã bùn với tỷ trọng thành phần phân bổ theo hình

3.1.

Hình 3.1: Tỷ trọng thành phần trong cây mía

(Nguồn: FPT Securities - Phân tích ngành mía đường 2014)

74

Ngoài đường, bã mía được dùng để sản xuất điện sinh khối, mật rỉ đường

dùng để chế tạo cồn công nghiệp, bã bùn dùng làm phân bón (đây là các ngành cạnh

đường), các nhà máy đường cũng tham gia khâu chế biến các sản phẩm sau đường

như bánh kẹo, nước giải khát,... Do đó, để cạnh tranh với đường trong nước và ngoại

nhập, trong các năm qua CTCP Đường Quảng Ngãi đã tập trung đầu tư hai hướng

chính là giảm giá thành đầu vào và tăng nguồn thu từ các sản phẩm cạnh đường và

sau đường.

Các sản phẩm cạnh đường

Mật rỉ

Mật rỉ đường chiếm 3-5% trọng lượng đem ép, mật rỉ được dùng nhiều trong

việc sản xuất ra cồn công nghiệp, bột ngọt, thức ăn gia súc, xử lý môi trường nước để

nuôi cá,… Vụ mía 2013-2014, Công ty đã nhập kho 53.822 tấn mật rỉ, trong đó NMĐ

Phổ Phong sản xuất 8.648 tấn và NMĐ An Khê sản xuất 45.174 tấn. Hiện nay, tất cả

số mật này đều được bán cho khách hàng trong nước và thu về cho Công ty gần 90

tỷ đồng. Tuy nhiên, lợi nhuận và tính vững bền đối với phương án bán trực tiếp là

không cao so với việc sản xuất cồn công nghiệp. Do đó, Công ty cần phải nghiên cứu

đầu tư một nhà máy sản xuất cồn công nghiệp nhằm tận dụng nguồn mật rỉ lớn này,

nhưng phải xem xét các giải pháp xử lý nước thải hiệu quả (vì lúc trước Công ty phải

giải thể Nhà máy Cồn vì chưa có giải pháp xử lý nước thải), xem xét tài chính cho

việc xây dựng nhà máy và hệ thống xử lý nước thải với lượng chênh lệch lợi nhuận

giữa sản xuất cồn công nghiệp và bán hàng trực tiếp cho khách hàng là nhiều không.

Nếu thấy lợi nhuận nhiều thì Công ty cần xây dựng nhà máy sản xuất cồn gần NMĐ

An Khê nhằm hạn chế tối đa chi phí vận chuyển và xây dựng khu xử lý nước thải

cũng sẽ dễ dàng hơn vì diện tích đất nông nghiệp và đất bỏ hoang ở đây còn nhiều.

Bã bùn

Trong quá trình sản xuất đường, lượng bã bùn thải ra do quá trình làm sạch

nước mía. Trong bã bùn có chứa một lượng dinh dưỡng cao như đạm, lân, lưu huỳnh

75

và cali, sử dụng làm nguồn phân hữu cơ rất tốt nếu như được xử lý để loại bỏ mùi

hôi. Vì vậy, Công ty nên dùng các biện pháp xử lý mùi hôi tránh gây ô nhiễm môi

trường, sau đó mới tiến hành sử dụng nguồn bã mía này làm phân bón cho cây mía

kết hợp với bón cân đối đạm, lân và kali sẽ có tác dụng làm tăng năng suất mía đáng

kể. Bón bã bùn ngoài việc cung cấp dinh dưỡng cho mía nó còn góp phần cải thiện

đặc tính vật lý của đất, làm cho đất tơi xốp, giữ ẩm tốt, thông thoáng; nhờ vậy cây

mía hấp thu tốt các chất dinh dưỡng, cho năng suất cao. Ở vùng đất nghèo hữu cơ dù

có bón tăng lượng phân vô cơ thì năng suất mía cũng không thể tăng lên như mong

muốn được nên việc bón phân từ bã bùn rất được chú trọng, ngoài ra còn giúp cho

đất tơi xốp không bạc màu và giữ vững được năng suất mía hàng năm. Từ những lợi

ích từ bã bùn như trên, Công ty cần có biện pháp hỗ trợ nông dân trồng mía bón phân

cho vùng mía nguyên liệu ngày càng mở rộng và nếu còn dư thừa sẽ tiếp tục bón phân

cho các diện tích mía nhỏ lẻ khác, việc làm này giúp cải tạo đất trồng mía, làm tăng

năng suất và chất lượng mía, từ đó giảm giá thành sản xuất, tăng tính cạnh tranh cho

sản phẩm đường của Công ty.

Bã mía

Thân mía sau ép lấy nước thu được phụ phẩm là bã mía, bã mía chiếm 25-30%

trọng lượng mía đem ép, bã mía thường được sử dụng như là nguồn chất đốt cung

cấp nhiệt cho nhà máy điện, lò hơi và nếu không đốt lò thì dùng để đóng ván ép. Hiện

tại Công ty dùng bã mía để đốt lò hơi, nhiệt trị của bã mía từ 4.200 – 4.800 kCal/kg ,

tuy nhiên trên thực tế thì cả hai NMĐ sử dụng bã mía để đốt chỉ sử dụng hết 80%

lượng bã mía là đáp ứng được toàn bộ lượng hơi để sản xuất của cả hai nhà máy. Với

quy mô sản xuất 12.200 TMN thì lượng bã mía thừa ít nhất khoảng 610 tấn bã

mía/ngày, đây là một lượng bã mía khá lớn, và với lượng bã mía dư thừa lớn như vậy

sẽ là vấn đề lớn trong giải pháp xử lý bảo vệ môi trường. Công ty chưa hề tính đến

khả năng tái chế khối lượng bã mía không nhỏ này. Do đó, Công ty nên nghiên cứu

xây dựng xí nghiệp sản xuất giấy bằng bã mía để tận dụng nguồn nguyên liệu dư thừa

này, nếu sản xuất giấy bằng bã mía sẽ đáp ứng nhu cầu về nguyên liệu làm giấy ngày

76

một tăng và giảm bớt việc khai thác gỗ dùng vào việc sản xuất giấy hiện nay. Việc sử

dụng nguồn nguyên liệu từ bã mía cũng khá thuận tiện cho các nhà sản xuất giấy. Giá

bã mía rẻ, khoảng 100.000 đồng/ tấn, tỷ trọng xenluloza trong bã mía khoảng 85% so

với gỗ. Vì vậy, bã mía nếu được dùng để sản xuất giấy thì ngoài việc tăng hiệu quả

kinh tế do giá thành thấp, còn cho chất lượng giấy cao, trắng, mịn hơn.

Cũng có một hướng đi khác trong việc tận dụng nguồn bã mía rất lớn này là

xây dựng nhà máy điện, nguồn phát điện bã mía lại thường nằm vùng sâu vùng xa,

vùng nông thôn nên thất thoát điện rất thấp và là nguồn bổ sung lý tưởng cho thủy

điện vì khi mùa khô đến, thủy điện ít nước cũng là mùa thu hoạch mía bắt đầu. Đây

sẽ là nguồn tiền để Công ty quay lại đầu tư sản xuất. Vì vậy, Công ty nên theo đúng

chiến lược và kế hoạch của mình đã đề ra là xây dựng và đưa vào sử dụng Nhà máy

Mía điện An Khê có công suất 110MWh, trong đó 30 MWh được dùng cho sản xuất

kinh doanh của các nhà máy trực thuộc Công ty trên An Khê và 80 MWh sẽ bán trực

tiếp cho mạng lưới điện Quốc gia. Đây là một hướng đi đúng lộ trình và xu thế, không

những của Công ty mà còn là con đường đi cho tất cả NMĐ trên cả nước. Nếu tận

dụng hết bã mía từ 41 NMĐ trong cả nước thì có thể tạo ra lượng điện tương đương

với một nửa công suất của nhà máy điện hạt nhân mà Việt Nam có kế hoạch xây dựng

ở Ninh Thuận, vấn đề là Nhà nước cần có cơ chế hỗ trợ giá mua điện bã mía để các

nhà máy có động lực đầu tư vào ngành này.

Các sản phẩm sau đường

Bên cạnh các sản phẩm cạnh đường, Công ty mạnh dạn thành lập các nhà

máy sản xuất các sản phẩm sau đường như: Nhà máy sữa Vinasoy, Nhà máy nước

khoáng Thạch Bích, nhà máy Bánh kẹo BiscaFun. Hằng năm, Công ty bán cho Nhà

máy sữa Vinasoy 18.000 tấn đường, Nhà máy nước khoáng Thạch Bích 3.000 tấn

đường, Nhà máy bánh kẹo BiscaFun 2.000 tấn đường, tổng lượng đường bán cho

những khách hàng nội bộ này chiếm gần 17% lượng đường mà Công ty sản xuất trong

một năm. Những sản phẩm như bánh kẹo BiscaFun và nước khoáng Thạch Bích chỉ

tiêu thụ trong tỉnh, chưa phải là nhãn hiệu có uy tín trên toàn quốc. Do đó, Công ty

77

cần phải nâng cao chất lượng sản phẩm, đầu tư tập trung một số sản phẩm chủ chốt

như nước khoáng Thạch Bích, trà bí đao, nước khoáng chanh muối, bánh ChocoVina,

Nice, kẹo hộp thiếc Sevenchew, bánh quy bơ Osaka, kết hợp tăng cường hoạt động

marketing và quản lý nguồn nhân lực hiệu quả sẽ đưa những thương hiệu này ra khỏi

phạm vi tỉnh nhà và xa hơn nữa là xuất khẩu ra thị trường nước ngoài. Còn thương

hiệu sữa đậu nành Fami và Vinasoy đã là thương hiệu được mọi người trong nước tin

dùng, chiếm 85% thị trường sữa đậu nành Việt Nam. Do đó, điều Công ty cần làm

bây giờ là đầu tư nguồn nguyên liệu đầu vào tạo thành mô hình sản xuất khép kín,

thuận lợi trong việc mở rộng quy mô sản xuất và nâng cao chất lượng sản phẩm. Nếu

đạt được những điều này thì Công ty có những khách hàng nội bộ vững mạnh, điều

đó giúp cho Công ty ổn định phần nào việc tiêu thụ đường khi thị trường tiêu thụ

đường gặp khó khăn.

3.3. Một số kiến nghị

3.3.1. Đối với nhà nước

Đối với thị trường mía đường đang gặp nhiều khó khăn, bất cập như hiện

nay, tác giả xin đề xuất một số kiến nghị sau:

- Nhà nước cần sớm ban hành Nghị định “Sản xuất – Tiêu thụ mía & đường

Việt Nam”, trong đó cần có một quy định rõ ràng về việc trích nộp trên đầu tấn mía,

hình thành nên Quỹ nghiên cứu và phát triển mía đường, nhằm đầu tư trở lại cho công

tác nghiên cứu khoa học và phát triển công nghệ mía đường, với tổng mức trích nộp

phải đạt từ 0.5% tổng giá trị sản lượng mía đưa vào chế biến trở lên.

- Nhà nước nên xem xét điều chỉnh mức thuế VAT từ 5% xuống còn 0%,

nguồn vốn này đưa trực tiếp đến địa phương dùng để đầu tư cho người trồng mía.

- Nhà nước và các doanh nghiệp mía đường phải cùng nhau phối hợp đầu tư

tạo các giống tốt, chất lượng cao và năng suất cao nhằm tạo ra những sản phẩm đường

tốt để tiêu thụ trong nước và xuất khẩu ra thị trường thế giới.

78

- Khi chưa bỏ hàng rào thuế quan AFTA và WTO thì Nhà nước phải có biện

pháp xử lý nghiêm đường nhập lậu, tránh gây thiệt hại cho nhà sản xuất chân chính

và người tiêu dùng.

- Nhà nước nên có chính sách chặt chẽ để quản lý tốt về đường tạm nhập tái

xuất, tránh tình trạng nhập nhưng không xuất mà tiêu thụ trong nước làm ảnh hưởng

nghiêm trọng giá đường trong nước.

- Nếu cung vượt cầu như hiện nay, Chính phủ cần có chính sách dự trữ đường

theo chu kỳ mùa vụ hàng năm để bình ổn giá, chống tình trạng đầu cơ, gây bất ổn cho

nền kinh tế, thiệt hại cho nông dân trồng mía, doanh nghiệp và người tiêu dùng.

- Thực hiện việc đấu thầu đường nhập khẩu theo hạn ngạch thuế quan, phần

chênh lệch giá đưa vào Ngân sách Nhà nước. Khuyến khích nhập đường thô về để

các NMĐ trong nước tinh luyện thay cho việc nhập đường kính trắng.

3.3.2. Đối với Hiệp hội Mía đường Việt Nam

Nhằm giúp cho các doanh nghiệp thành viên cùng phát triển, xây dựng môi

trường kinh doanh lành mạnh và bền vững, tác giả xin được đề xuất một số ý kiến

sau:

- Đề nghị Hiệp hội nắm được lượng đường sản xuất trong nước và quốc tế

nhằm thông báo cho các doanh nghiệp đường để có phương án sản xuất và tiêu thụ

hợp lý..

- Cần có một nghị định phối hợp của Hiệp hội để tạo điều kiện cho các doanh

nghiệp ngành đường Việt Nam gắn kết để việc kinh doanh của các doanh nghiệp

đường Việt Nam ngày càng phát triển.

- Hiệp hội Mía đường Việt Nam tạo ra quỹ để hỗ trợ các trung tâm nghiên cứu

giống mía để phục vụ cho người trồng mía trên cả nước.

79

TÓM TẮT NỘI DUNG CHƯƠNG 3

Trong chương này, dựa vào mục tiêu và định hướng phát triển của CTCP

Đường Quảng Ngãi giai đoạn 2014-2020, dựa vào nguồn lực cốt lõi của Công ty,

chuỗi giá trị của Công ty nhằm thực hiện việc nâng cao năng lực cạnh tranh của Công

ty giai đoạn 2014-2020. Các giải pháp phải được thực hiện đồng bộ, đúng đối tượng,

đúng phương pháp; các dự báo cần phải thường xuyên theo dõi, điều chỉnh sao cho

sát với hoàn cảnh cụ thể của từng năm. Trước mắt Công ty cần tập trung đầu tư vào

các nhân tố được đánh giá cao như: chất lượng sản phẩm, uy tín thương hiệu, khả

năng tự chủ về vùng mía nguyên liệu, năng lực sản xuất,… nhằm duy trì và nâng cao

năng lực cạnh tranh tại thị trường nội địa cũng như xuất khẩu, đáp ứng tốt nhất sự kỳ

vọng của khách hàng, gia tăng hiệu quả trong hoạt dộng sản xuất kinh doanh.

80

PHẦN KẾT LUẬN

Qua những năm đổi mới, ngành mía đường cũng hòa cùng nhịp đập với sự

vận động của nền kinh tế thị trường, cũng có những thuận lợi và khó khăn của các

doanh nghiệp cạnh tranh trong ngành đường nhưng tất cả đều cố gắng cải thiện những

điểm yếu và phát huy những điểm mạnh để đưa ra thị trường những sản phẩm và dịch

vụ tốt nhất phục vụ xã hội, giúp nền kinh tế phát triển bền vững, tăng năng lực cạnh

tranh của ngành mía đường nói riêng và kinh tế Việt Nam đối với thế giới nói chung.

Nhận thức được vấn đề này, kết hợp với lý thuyết đã học được với thực tiễn,

luận văn với đề tài “Nâng cao năng lực cạnh tranh của CTCP Đường Quảng Ngãi”

là một nổ lực nhằm tìm kiếm các giải pháp giúp Công ty cải thiện năng lực cạnh tranh

hiện tại, nâng cao vị thế của mình trên thị trường. Để thực hiện đề tài này, tác giả đã

nêu lên những vấn đề mà Công ty cần quan tâm trong ba chương của luận văn. Nội

dung chương 1, luận văn trình bày khá đầy đủ phần lý thuyết về cạnh tranh, lợi thế

cạnh tranh, năng lực cạnh tranh, tầm quan trọng của của việc nâng cao năng lực cạnh

tranh của doanh nghiệp, các yếu tố ảnh hưởng đến cạnh tranh, chuỗi giá trị của doanh

nghiệp. Nội dung chương 2, luận văn giới thiệu về CTCP Đường Quảng Ngãi, sau đó

tác giả phân tích những yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của CTCP Đường

Quảng Ngãi và cuối chương là đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của CTCP

Đường Quảng Ngãi. Nội dung chương 3, kết hợp lý thuyết trong chương 1 và những

phân tích đánh giá trong chương 2, tác giả đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao

năng lực cạnh tranh của CTCP Đường Quảng Ngãi, đồng thời đề xuất một số kiến

nghị với Nhà nước và với Hiệp hội Mía đường Việt Nam nhằm thực hiện các giải

pháp này đạt hiệu quả tối đa.

Luận văn đã thể hiện những nổ lực của tác giả, tuy có nhiều cố gắng trong

việc tìm tòi, nghiên cứu nhưng với sự hạn chế về thời gian và kiến thức, đề tài này

chắc chắn không thể tránh khỏi những thiếu sót. Tác giả mong nhận được những đóng

góp ý kiến quý báu của Quý Thầy Cô cùng các bạn đọc để nội dung được hoàn thiện

hơn để có thể áp dụng vào thực tiễn.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tài liệu tiếng Việt

1. Báo cáo tài chính hợp nhất của CTCP Đường Quảng Ngãi năm 2009, 2010, 2011,

2012, 2013.

2. CTCP Đường Quảng Ngãi – Báo cáo thường niên 2013.

3. CTCP Đường Quảng Ngãi, 2013. Tổng hợp tình hình tiêu thụ đường, mật rỉ vụ

mùa 2013 – 2014 và kế hoạch tiêu thụ vụ ép 2014 - 2015. Quảng Ngãi, tháng 11

năm 2013.

4. CTCP Đường Quảng Ngãi, 2014, Tình hình sản xuất và tiêu thụ đường cảu Việt

Nam và thế giới trong những năm gần đây (2000 – 2013) và xu hướng sản xuất,

tiêu dùng đường từ năm 2014 – 2021. Quảng Ngãi, tháng 3 năm 2014.

5. Dương Ngọc Dũng, 2009, Chiến lược cạnh tranh theo lý thuyết Michael E.Porter,

NXB Tổng hợp TP.HCM.

6. Đặng Vũ Huân, 2004. Pháp luật về kiếm soát độc quyền và chống cạnh tranh

không lành mạnh ở Việt Nam. Hà Nội: NXB Chính trị quốc gia.

7. Trần Sửu, 2006. Năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp trong điều kiện toàn

cầu hóa. Hà Nội: Nhà xuất bản Lao động.

8. Vũ Trọng Lâm, 2006. Nâng cao sức cạnh tranh của các doanh nghiệp trong tiến

trình hội nhập kinh tế quốc tế. Hà Nội: Nhà xuất bản Chính trị Quốc gia.

9. Website:

http:// www.gso.gov.vn

http://www.thesaigontimes.vn

http://www.vienmiaduong.vn

Tài liệu tiếng Anh

1. Barney, J. B. & Hesterly, W. S., 2007. Strategic Management and Competitive

Advantage. New Jersey: Prentice Hall.

2. Michael E.Porter (1980). Competitive Strategy. New York: The Free Fress.

3. Michael E.Porter (1985). Competitive Advantage. New York: The Free Fress.

4. Michael E.Porter (1990). Competitive Advantage of Nation. London: Macmilan.

5. Samuelson, P.A. & Nordhaus, W. D., 1995. Economics. New York: Mcgraw-

Hill

PHỤ LỤC 1: QUY TRÌNH THỰC HIỆN PHƯƠNG PHÁP CHUYÊN GIA

ĐẶT VẤN ĐỀ

(Xác định đối tượng, mục tiêu đánh giá)

XÂY DỰNG CÁC YẾU TỐ ĐÁNH GIÁ

(Thông thường từ 10 đến 20 yếu tố)

XÁC ĐỊNH THANG ĐIỂM, TRỌNG SỐ

LỰA CHỌN CHUYÊN GIA

GỞI CÂU HỎI CHO CÁC CHUYÊN GIA

CÁC CHUYÊN GIA TRẢ LỜI CÂU HỎI

THU THẬP, PHÂN TÍCH KẾT QUẢ ĐÁNH GIÁ CỦA CHUYÊN GIA (Tiến hành xử lý tính toán)

TỔNG KẾT

PHỤ LỤC 2

BẢNG CÂU HỎI THAM KHẢO Ý KIẾN CHUYÊN GIA

Kính chào quý Ông/Bà!

Tôi là Nguyễn Hữu Tường, hiện tôi là học viên cao học ngành Quản trị kinh doanh

thuộc trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh. Tôi đang thực hiện đề tài nghiên

cứu: “Nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần đường Quảng Ngãi” nhằm mục

đích tìm ra những giải pháp cụ thể để giúp công ty cổ phần đường Quảng Ngãi nâng cao

năng lực cạnh tranh của mình, đóng góp vào sự phát triển của tỉnh nhà và nền kinh tế đất

nước nói chung.

Để đề tài được phản ảnh một cách khách quan, việc thu thập được thực hiện bởi

các ý kiến quý báu của các chuyên gia am hiểu trong ngành, xin Ông/Bà vui lòng bớt chút

thời gian của mình để cho ý kiến về các vấn đề về các yếu tố tác động đến năng lực cạnh

tranh và hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần đường Quảng Ngãi. Tôi xin

cam đoan các thông tin mà quý Ông/Bà cung cấp chỉ dùng vào mục đích nghiên cứu trong

luận văn này và không dùng vào bất kỳ mục đích nào khác.

Tôi xin chân thành cảm ơn.

Xin quý Ông/Bà dành ít thời gian của mình trả lời các câu hỏi sau:

Xin Ông/Bà cho biết thông tin

Tên của Ông/Bà: ……………………… Nghề nghiệp: ……………..

Địa chỉ (hoặc đơn vị công tác): …………………………………………..

Điện thoại liên hệ: ……………………..

Giới tính: Nam Nữ

Trình độ: Dưới đại học Đại học Trên đại học

Sau đây là những thông tin mà tôi rất mong nhận được trả lời của quý Ông/Bà

(đánh dấu X vào lựa chọn thích hợp). Sự lựa chọn mức độ quan trọng của mỗi yếu tố

2: Ít quan trọng

4: Khá quan trọng

1: Không quan trọng

3: Quan trọng trung bình

5: Rất quan trọng

theo tiêu chuẩn dưới đây:

1. Xin Ông/Bà cho biết mức độ quan trọng của các yếu tố môi trường nội bộ đối

với năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần đường Quảng Ngãi.

MỨC QUAN TRỌNG

Từ 1 đến 5 (từ ít đến nhiều) STT CÁC YẾU TỐ

1 2 3 4 5

1 Năng lực quản lý và điều hành

2 Nguồn lực tài chính

3 Thị phần

4 Văn hóa doanh nghiệp

5 Chính sách lương, thưởng

6

7

8 Uy tín thương hiệu Kinh nghiệm hoạt động kinh doanh trong ngành mía đường Khả năng tự chủ về vùng mía nguyên liệu

9 Hệ thống phân phối và phát triển thị trường

10 Khả năng cung ứng 11 Cơ sở hạ tầng 12 Công nghệ sản xuất 13 Bao bì, kiểu dáng

Theo Ông/Bà thì ngoài những yếu tố nội bộ được nêu ở trên thì còn những yếu tố

nào ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần đường Quảng Ngãi.

……………………………………………………………………………………..

……………………………………………………………………………………..

2. Xin Ông/Bà cho biết mức độ quan trọng của các yếu tố môi trường bên ngoài tác

động đến năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần đường Quảng Ngãi:

MỨC QUAN TRỌNG

Từ 1 đến 5 (từ ít đến nhiều) STT CÁC YẾU TỐ

1 2 3 4 5

1 Lãi suất và lạm phát

Ảnh hưởng của giá mía trong nước và khu 2 vực

3 Sự ổn định về chính trị

4 Ảnh hưởng của điều kiện tự nhiên

5 Nhà cung ứng

6 Sự phát triển của khoa học kỹ thuật

7 Rào cản thuế quan khi hội nhập kinh tế

8 Khách hàng

9 Cạnh tranh gay gắt trong ngành

10 Các chính sách chống hàng nhập lậu

Theo Ông/Bà thì ngoài những yếu tố môi trường bên ngoài được nêu ở trên thì còn

những yếu tố nào ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần đường Quảng

Ngãi.

………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………

3. Xin Ông/Bà cho biết mức độ quan trọng của các yếu tố sau đối với năng lực

cạnh tranh của CTCP đường Quảng Ngãi và các đối thủ trực tiếp của Công ty trên thị

trường:

MỨC QUAN TRỌNG

Từ 1 đến 5 (từ ít đến nhiều) STT CÁC YẾU TỐ

1 2 3 4 5

1 Khả năng tài chính

2 Chất lượng sản phẩm

3 Khả năng cạnh tranh về giá

4 Dịch vụ khách hàng

5 Đa dạng hóa của sản phẩm

Khả năng tận dụng các sản phẩm từ đường 6 và sau đường

7 Độ bao phủ kênh phân phối

8 Trình độ và kinh nghiệm của nguồn nhân lực

9 Khả năng tự cung ứng nguyên vật liệu

10 Ứng dụng khoa học công nghệ ở các khâu

Có mối quan hệ tốt với chính quyền địa 11 phương

Theo Ông/Bà thì ngoài những yếu tố trên tác động trực tiếp đến năng lực cạnh

tranh của CTCP Đường Quảng Ngãi và các đối thủ cạnh tranh với Công ty.

……………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………

Xin cảm ơn quý Ông/Bà đã dành thời gian trả lời các câu hỏi của tôi.

Kính chúc Ông/Bà được nhiều sức khỏe, thành công và hạnh phúc trong cuộc

sống.

PHỤ LỤC 3

BẢNG CÂU HỎI THAM KHẢO Ý KIẾN CHUYÊN GIA

Kính chào quý Ông/Bà!

Tôi là Nguyễn Hữu Tường, hiện tôi là học viên cao học ngành Quản trị kinh doanh

thuộc trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh. Tôi đang thực hiện đề tài nghiên

cứu: “Nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần đường Quảng Ngãi” nhằm mục

đích tìm ra những giải pháp cụ thể để giúp công ty cổ phần đường Quảng Ngãi nâng cao

năng lực cạnh tranh của mình, đóng góp vào sự phát triển của tỉnh nhà và nền kinh tế đất

nước nói chung.

Để đề tài được phản ảnh một cách khách quan, việc thu thập được thực hiện bởi

các ý kiến quý báu của các chuyên gia am hiểu trong ngành, xin Ông/Bà vui lòng bớt chút

thời gian của mình để cho ý kiến về các vấn đề về các yếu tố tác động đến năng lực cạnh

tranh và hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần đường Quảng Ngãi. Tôi xin

cam đoan các thông tin mà quý Ông/Bà cung cấp chỉ dùng vào mục đích nghiên cứu trong

luận văn này và không dùng vào bất kỳ mục đích nào khác.

Tôi xin chân thành cảm ơn.

Xin quý Ông/Bà dành ít thời gian của mình trả lời các câu hỏi sau:

Xin Ông/Bà cho biết thông tin

Tên của Ông/Bà: ……………………… Nghề nghiệp: ……………..

Địa chỉ (hoặc đơn vị công tác): …………………………………………..

Điện thoại liên hệ: ……………………..

Giới tính: Nam Nữ

Trình độ: Dưới đại học Đại học Trên đại học

Sau đây là những thông tin mà tôi rất mong nhận được trả lời của quý Ông/Bà

(đánh dấu X vào lựa chọn thích hợp). Sự lựa chọn điểm phân loại (độ nhạy cảm với các

1: Phản ứng ít

2: Phản ứng trung bình

3: Phản ứng trên trung bình

4: Phản ứng tốt

yếu tố) của mỗi yếu tố theo tiêu chuẩn dưới đây:

1. Xin Ông/Bà cho biết mức độ phân loại của các yếu tố môi trường nội bộ đối

với năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần đường Quảng Ngãi.

STT CÁC YẾU TỐ MỨC ĐỘ PHÂN LOẠI

Từ 1 đến 4 (từ ít đến nhiều)

1 2 3 4

1 Năng lực quản lý và điều hành

2 Nguồn lực tài chính

3 Thị phần

4 Văn hóa doanh nghiệp

5 Chính sách lương, thưởng

6

7

8 Uy tín thương hiệu Kinh nghiệm hoạt động kinh doanh trong ngành mía đường Khả năng tự chủ về vùng mía nguyên liệu

9 Hệ thống phân phối và phát triển thị trường

10 Khả năng cung ứng 11 Cơ sở hạ tầng 12 Công nghệ sản xuất 13 Bao bì, kiểu dáng

Theo Ông/Bà thì ngoài những yếu tố nội bộ được nêu ở trên thì còn những yếu tố

nào ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần đường Quảng Ngãi.

……………………………………………………………………………………..

……………………………………………………………………………………..

2. Xin Ông/Bà cho biết mức độ phân loại của các yếu tố môi trường bên ngoài tác

động đến năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần đường Quảng Ngãi:

STT CÁC YẾU TỐ MỨC ĐỘ PHÂN LOẠI

Từ 1 đến 4 (từ ít đến nhiều)

1 2 3 4

Lãi suất và lạm phát 1

Ảnh hưởng của giá mía trong nước và khu vực 2

3 Sự ổn định về chính trị

4 Ảnh hưởng của điều kiện tự nhiên

5 Nhà cung ứng

6 Sự phát triển của khoa học kỹ thuật

7 Rào cản thuế quan khi hội nhập kinh tế

8 Khách hàng

9 Cạnh tranh gay gắt trong ngành

10 Các chính sách chống hàng nhập lậu

Theo Ông/Bà thì ngoài những yếu tố môi trường bên ngoài được nêu ở trên thì còn

những yếu tố nào ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần đường Quảng

Ngãi.

………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………

3. Xin Ông/Bà cho biết mức độ quan trọng của các yếu tố sau đối với năng lực

cạnh tranh của CTCP đường Quảng Ngãi và các đối thủ trực tiếp của Công ty trên thị

trường:

MỨC ĐỘ PHÂN

MỨC ĐỘ PHÂN

MỨC ĐỘ PHÂN

MỨC ĐỘ PHÂN

MỨC ĐỘ PHÂN

MỨC ĐỘ PHÂN

LOẠI

LOẠI

LOẠI

LOẠI

LOẠI

LOẠI

Từ 1 đến 4 (từ ít

Từ 1 đến 4 (từ ít

Từ 1 đến 4 (từ ít

Từ 1 đến 4 (từ ít

Từ 1 đến 4 (từ ít

Từ 1 đến 4 (từ ít

đến nhiều)

đến nhiều)

đến nhiều)

đến nhiều)

đến nhiều)

đến nhiều)

STT

CÁC YẾU TỐ

Thành Thành

Biên Hòa

Lam Sơn

Nghệ An

Hoàng Anh Gia

Quảng Ngãi

Công

Lai

1

2

3

4

1

2

3

4

1

2

3

4

1

2

3

4

1

2

3

4

1

2

3

4

Khả năng tài chính

1

Chất lượng sản phẩm

2

Khả năng cạnh tranh về giá

3

Dịch vụ khách hàng

4

Đa dạng hóa của sản phẩm

5

Khả năng tận dụng các sản

6

phẩm từ đường và sau đường

Độ bao phủ kênh phân phối

7

Trình độ và kinh nghiệm của

8

nguồn nhân lực

Khả năng tự cung ứng nguyên

9

vật liệu

Ứng dụng khoa học công nghệ

10

ở các khâu

Có mối quan hệ tốt với chính

11

quyền địa phương

Theo Ông/Bà thì ngoài những yếu tố trên tác động trực tiếp đến năng lực cạnh

tranh của CTCP Đường Quảng Ngãi và các đối thủ cạnh tranh với Công ty.

……………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………

Xin cảm ơn quý Ông/Bà đã dành thời gian trả lời các câu hỏi của tôi.

Kính chúc Ông/Bà được nhiều sức khỏe, thành công và hạnh phúc trong cuộc

sống.

PHỤ LỤC 4

PHƯƠNG PHÁP XỬ LÝ SỐ LIỆU

Thời gian: Từ tháng 6 đến tháng 9 năm 2014

Đối tượng phỏng vấn: Ban điều hành công ty, các giám đốc nhà máy, trưởng

phòng, phó phòng nghiệp vụ, công nhân viên công ty.

Phương pháp phỏng vấn: Phỏng vấn trực tiếp, email, điện thoại.

Số lượng phiếu phát ra: 50 phiếu

Số phiếu trả lời hợp lệ: 39 phiếu

Tác giả chọn 39 phiếu trả lời hợp lệ để tiến hành phân tích.

Phương pháp xử lý số liệu: Dùng phương pháp thống kê, xử lý bằng phần mềm

Excel trên máy tính.

Thang điểm áp dụng là thang đo Likert bậc 5 (bậc 1 là ít nhất hay có tác động giảm

năng lực cạnh tranh, bậc 5 ảnh hưởng nhiều nhất hay có tác động tăng năng lực cạnh

tranh).

Cho số điểm = số mức quan trọng (Ví dụ: chọn mức 5 = 5 điểm, mức 1 = 1 điểm).

Điểm của yếu tố = Tổng số điểm của mỗi mức độ nhân với số người chọn mức đó.

Tính trọng số của mỗi yếu tố: Tổng số điểm của yếu tố chia cho tổng số điểm các

yếu tố (sau đó làm tròn lấy 2 số lẻ).

Ví dụ: Cách tính điểm cho yếu tố 1, bảng 1 như sau:

0*1+2*2+3*3+5*4+29*5=178

PHỤ LỤC 5

TỔNG HỢP Ý KIẾN ĐÁNH GIÁ CỦA CHUYÊN GIA ĐÁNH GIÁ

MỨC ĐỘ QUAN TRỌNG

Bảng 1: Các yếu tố bên trong tác động đến năng lực cạnh tranh của CTCP

đường Quảng Ngãi

Mức độ quan trọng Trọng

STT CÁC YẾU TỐ Điểm số 1 2 5 3 4

1 Năng lực quản lý và điều 0 2 29 178 0.08 3 5 hành

2 Nguồn lực tài chính 0 0 189 0.09 0 6 33

3 Thị phần 0 1 174 0.08 4 10 24

4 Văn hóa doanh nghiệp 1 1 170 0.08 3 12 22

5 Chính sách lương, thưởng 0 2 160 0.08 4 21 12

6 Uy tín thương hiệu 0 0 164 0.08 8 15 16

7 Kinh nghiệm hoạt động kinh

0 1 7 29 181 0.09 2 doanh trong ngành mía đường

8 Khả năng tự chủ về vùng mía 0 2 11 23 172 0.08 3 nguyên liệu

9 Hệ thống phân phối và phát

3 2 9 17 8 142 0.07 triển thị trường

10 Khả năng cung ứng 0 3 2 25 9 157 0.07

11 Cơ sở hạ tầng 2 3 14 16 4 134 0.06

12 Công nghệ sản xuất 0 0 2 22 15 169 0.08

13 Bao bì, kiểu dáng 5 3 11 12 8 132 0.06

TỔNG 2122 1.00

Bảng 2: Các yếu tố bên ngoài tác động đến năng lực cạnh tranh của CTCP

đường Quảng Ngãi

Mức độ quan trọng Trọng

STT CÁC YẾU TỐ Điểm số 1 2 3 4 5

1 Lãi suất và lạm phát 3 7 12 8 9 130 0.08

2 Ảnh hưởng của giá mía trong 1 2 5 11 20 164 0.10 nước và khu vực

3 Sự ổn định về chính trị 0 3 2 15 19 167 0.10

4 Ảnh hưởng của điều kiện tự

1 2 4 12 20 165 0.10 nhiên

5 Nhà cung ứng 2 3 9 10 15 150 0.09

6 Sự phát triển của khoa học kỹ 0 1 2 11 25 177 0.11 thuật

7 Rào cản thuế quan khi hội 0 0 7 5 27 176 0.11 nhập kinh tế

8 Khách hàng 1 2 1 18 17 165 0.10

9 Cạnh tranh gay gắt trong 1 3 3 18 14 158 0.10 ngành

10 Các chính sách chống hàng 0 0 5 11 23 174 0.11 nhập lậu

TỔNG 1626 1.00

Bảng 3: Mức độ quan trọng của các yếu tố bên trong đối với năng lực cạnh

tranh của CTCP đường Quảng Ngãi và các đối thủ chính của Công ty

Mức độ quan trọng Trọng

STT CÁC YẾU TỐ Điểm số 1 2 3 4 5

0

4

7

16

12

153

0.09

1 Khả năng tài chính

0

3

9

17

10

151

0.09

2 Chất lượng sản phẩm

0

2

5

12

20

167

0.10

3 Khả năng cạnh tranh về giá

1

3

5

12

18

160

0.09

4 Dịch vụ khách hàng

0

5

7

9

18

157

0.09

5 Đa dạng hóa của sản phẩm

0

2

5

7

25

172

0.10

Khả năng tận dụng các sản 6 phẩm từ đường và sau đường

2

7

15

11

4

125

0.07

7 Độ bao phủ kênh phân phối

3

5

12

8

11

136

0.08

Trình độ và kinh nghiệm của 8 nguồn nhân lực

0

4

7

8

20

161

0.09

Khả năng tự cung ứng nguyên 9 vật liệu

0

1

3

2

33

184

0.11

Ứng dụng khoa học công 10 nghệ ở các khâu

0

3

4

6

26

172

0.10

Có mối quan hệ tốt với chính 11 quyền địa phương

TỔNG 1738 1.00

PHỤ LỤC 6

TỔNG HỢP Ý KIẾN ĐÁNH GIÁ CỦA CHUYÊN GIA

VỀ ĐIỂM PHÂN LOẠI

Bảng 1: Các yếu tố bên trong tác động đến năng lực cạnh tranh của CTCP

đường Quảng Ngãi

Mức độ phân loại Tổng Điểm Làm

STT CÁC YẾU TỐ điểm bình tròn

2 3 4 1 quân

1 Năng lực quản lý và điều 3 25 9 119 3.05 3 2 hành

2 Nguồn lực tài chính 5 22 12 124 3.18 3 0

3 Thị phần 5 8 25 135 3.46 3 1

4 Văn hóa doanh nghiệp 2 9 28 143 3.67 4 0

5 Chính sách lương, thưởng 4 12 22 133 3.41 3 1

6 Uy tín thương hiệu 5 15 18 128 3.28 3 1

7 Kinh nghiệm hoạt động kinh 3 11 25 139 3.56 4 0 doanh trong ngành mía đường

8 Khả năng tự chủ về vùng mía 1 12 26 142 3.64 4 0 nguyên liệu

9 Hệ thống phân phối và phát 1 10 25 135 3.46 3 3 triển thị trường

10 Khả năng cung ứng 6 9 24 135 3.46 3 0

11 Cơ sở hạ tầng 2 13 21 130 3.33 3 3

12 Công nghệ sản xuất 5 21 12 122 3.13 3 1

13 Bao bì, kiểu dáng 13 15 2 88 2.26 2 9

Bảng 2: Các yếu tố bên ngoài tác động đến năng lực cạnh tranh của CTCP

đường Quảng Ngãi

Mức độ phân loại Tổng Điểm Làm

STT CÁC YẾU TỐ điểm bình tròn

1 2 3 4 quân

Lãi suất và lạm phát 1 9 15 14 85 2.18 1 2

Ảnh hưởng của giá mía trong 2 0 1 5 33 149 3.82 4 nước và khu vực

Sự ổn định về chính trị 3 2 9 13 15 119 3.05 3

Ảnh hưởng của điều kiện tự 4 4 7 12 16 118 3.03 3 nhiên

Nhà cung ứng 5 2 8 14 15 120 3.08 3

Sự phát triển của khoa học kỹ 6 0 2 4 33 148 3.79 4 thuật

Rào cản thuế quan khi hội 7 1 7 15 16 124 3.18 3 nhập kinh tế

Khách hàng 8 1 8 16 14 121 3.10 3

Cạnh tranh gay gắt trong 9 3 6 11 19 124 3.18 3 ngành

Các chính sách chống hàng 10 0 3 25 11 125 3.21 3 nhập lậu

Bảng 3: Các yếu tố bên trong tác động đến năng lực cạnh tranh của CTCP

đường Quảng Ngãi và các đối thủ cạnh tranh chính của Công ty:

MỨC ĐỘ PHÂN

MỨC ĐỘ PHÂN

MỨC ĐỘ PHÂN

MỨC ĐỘ PHÂN

MỨC ĐỘ PHÂN

MỨC ĐỘ PHÂN

LOẠI

LOẠI

LOẠI

LOẠI

LOẠI

LOẠI

Từ 1 đến 4 (từ ít

Từ 1 đến 4 (từ ít

Từ 1 đến 4 (từ ít

Từ 1 đến 4 (từ ít

Từ 1 đến 4 (từ ít

Từ 1 đến 4 (từ ít

đến nhiều)

đến nhiều)

đến nhiều)

đến nhiều)

đến nhiều)

đến nhiều)

STT

CÁC YẾU TỐ

Thành Thành

Biên Hòa

Lam Sơn

Nghệ An

Hoàng Anh Gia

Quảng Ngãi

Công

Lai

1

2

3

4

3

4

2

3

4

3

4

2

1

2

1

1

3

4

1

2

1

2

3

4

Khả năng tài chính

1

2

11 15 12

15 11

9

6

19

22

9

6

1

9

4

5

16 13

1

9

1

3

6

29

Chất lượng sản phẩm

2

2

15 13

9

17 13

13 17

11 12 14

9

0

7

2

2

8

29

0

2

2

12 11 14

Khả năng cạnh tranh về giá

3

0

11 18

14

8

15

11 12 16

3

8

2

11

7

18

2

5

33

0

1

0

8

12 19

Dịch vụ khách hàng

4

0

8

15 16

1

1

3

6

29

5

2

7

3

11

7

20

17 15

2

12 18

11

5

20

Đa dạng hóa của sản phẩm

5

0

10

6

23

0

3

2

5

32

1

1

9

2

13 10 13

9

12 17

11 18

9

11 17

Khả năng tận dụng các sản

6

1

3

5

30

9

12 15

3

2

9

12 16

3

11

3

22

0

3

8

28

1

8

15 15

phẩm từ đường và sau đường

Độ bao phủ kênh phân phối

7

0

3

5

31

0

2

8

29

0

8

12 19

2

5

17 15

1

13 11 14

2

10 16 11

Trình độ và kinh nghiệm của

8

1

9

11 18

2

6

16 15

2

7

12 18

2

9

11 17

2

9

8

20

0

3

6

30

nguồn nhân lực

Khả năng tự cung ứng nguyên

9

2

10 11 16

4

9

7

19

1

3

2

33

1

3

6

29

1

2

4

32

0

2

5

32

vật liệu

Ứng dụng khoa học công nghệ

10

1

13

7

18

1

10

8

20

2

11

5

21

1

9

10 19

0

1

5

33

2

7

13 17

ở các khâu

Có mối quan hệ tốt với chính

11

1

3

5

30

0

7

12 20

4

8

12 15

3

7

12 17

0

4

2

33

0

10 11 18

quyền địa phương

PHỤ LỤC 7

QUY TRÌNH SẢN XUẤT ĐƯỜNG RS

Mía nguyên liệu

Kiểm tra chất lượng mía

Cân

Cẩu

Bàn lùa – khỏa bằng

Dao chặt

Máy xé

Bã

Máy ép mía

Các Turbin

Khu công nghệ

Cấp hơi

Lò hơi

Nước mía hỗn hợp

Gia nhiệt 1

Sunfite lần 1

Trung hòa

Sữa vôi

Nước lọc mía

Gia nhiệt lần

Lắng trong

Bùn

Lọc chân không

Bã bùn

Cô đặc

Siro thô

Khí SO2

Sunfite lần 2

Khí SO2

Siro tinh

Nấu đường A

Hòa tan

Trợ tinh A

Nấu đường B,C

Mật A

Li tâm A

Đường cát A

Trợ tinh

Sấy

Ly tâm

Đường cát B,C

Sàng chọn hạt

Mật rỉ

Cân

Đóng bao

Thành phẩm

Đường cội

PHỤ LỤC 8

QUY TRÌNH CHĂM SÓC MÍA Ở VIỆT NAM

Chăm sóc mía được chia thành hai giai đoạn: giai đoạn mía mới mọc và giai đoạn

mía phát triển ra lóng. Đối với giai đoạn thứ nhất, các thiết bị cần đáp ứng cho hai loại

mía: phục vụ cho mía trồng mới và phục vụ cho mía lưu gốc.

* Chăm sóc trong giai đoạn mía chưa phát triển ra lóng:

- Đối với mía trồng mới, đất còn tơi xốp chưa bị nén chặt, cỏ cũng mới mọc còn non

dễ bị đứt khi có tác động cơ học vào nên cần có một thiết bị xới móc để diệt cỏ, đồng thời

phá váng ở giữa luống mía, tạo độ thông thoáng cho đất. Sau đó khi cây mía đã lớn, phát

triển ra lóng thì cần phải cày lật đất ra, bón thúc rải phân chạy dọc theo hai bên của hàng

mía, sau đó lại cày lật lại vun đất vào gốc mía để tránh phân hóa học bay hơi hay cỏ ăn

hết, đồng thời vun cao luống mía tạo sự vững chắc cho cây mía.

- Đối với mía lưu gốc do gốc mía sau thu hoạch còn cao hơn mặt đất từ 50 – 150

mm nên mầm mía mọc từ gốc ở phía trên mặt đất sẽ yếu, kém phát triển, ảnh hưởng tới

năng suất mía vụ sau. Vì vậy cần phạt bỏ phần gốc mía còn lại ở trên mặt đất để mía mầm

mọc từ dưới đất sẽ to khỏe. Ngoài ra cần cắt đứt rễ cũ để xuân hóa rễ, tạo bộ rễ mới khỏe

là rất cần thiết để tạo ra năng suất cao cho vụ mía sau. Vì vậy cần cày lật hai bên cách gốc

từ 150 – 200 mm, với độ sâu từ 180 – 200 mm. Cuối cùng là cày úp, lấp phân và vun gốc

mía. Bốn công việc chăm sóc mía lưu gốc này cần được tiến hành ngay sau thu hoạch,

càng sớm càng tốt, trước khi gốc mía nảy mầm.

* Chăm sóc trong giai đoạn mía đã phát triển ra lóng:

Khi cây mía phát triển ra lóng, đến giai đoạn bón thúc thì cũng giống như chăm sóc

mía trồng mới, công việc yêu cầu lúc này là cày lật đất ra, bón thúc phân hóa học, sau đó

cày lật trở lại, lấp phân vun đất vào gốc mía.

Hiện nay máy sử dụng để chăm sóc mía có nhiều loại và thường đi kèm với nguồn

động lực 25 – 35 Hp. Loại máy chăm sóc đa năng có công suất 6 – 8 Hp chỉ có hiệu quả

khi diện tích lo thửa quá nhỏ 1 – 2 sào sản xuất theo phương thức tiểu nông nhỏ lẻ.

PHỤ LỤC 9

KẾT QUẢ SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA NMĐ AN KHÊ VÀ NMĐ

PHỔ PHONG TỪ NĂM 2011 ĐẾN NĂM 2013

Tình hình kinh doanh của NMĐ An Khê từ năm 2011 đến năm 2013

ĐVT: Đồng

Khoản mục

Năm 2011

Năm 2012

Năm 2013

1. Doanh thu nội bộ

879.358.566.667 1.143.190.000.000 1.197.708.904.762

2. Doanh thu bán ngoài

82.311.306.418

274.493.084.656

132.502.951.657

3. Doanh thu thuần từ bán hàng

961.669.873.085 1.417.683.084.656 1.330.211.856.419

và cung cấp dịch vụ

4. Giá vốn hàng bán

766.583.193.716 1.299.136.905.034 1.162.287.408.855

5. Lợi nhuận gộp từ bán hàng và

195.086.679.369

118.546.179.622

167.924.447.564

cung cấp dịch vụ

6. Doanh thu hoạt động tài chính

113.689.970

144.267.900

143.382.948

7. Chi phí tài chính

14.278.256.896

51.689.245.273

39.639.937.833

8. Chi phí bán hàng

2.805.377.200

4.278.071.550

4.528.698.400

9. Chi phí quản lý doanh nghiệp

8.754.222.357

8.495.494.709

8.790.061.333

10. Lợi nhuận thuần từ hoạt

169.362.512.886

54.227.635.990

115.109.132.946

động kinh doanh

11. Thu nhập khác

1.850.000.000

27.272.727

592.494.166

12. Chi phí khác

501.259.407

180.000.000

0

13. Tổng lợi nhuận kế toán trước

170.711.253.479

54.074.908.717

115.701.627.112

thuế

14. Lợi nhuận sau thuế thu nhập

170.711.253.479

54.074.908.717

115.701.627.112

doanh nghiệp

Tình hình kinh doanh của NMĐ Phổ Phong từ năm 2011 đến năm 2013

ĐVT: Đồng

Khoản mục

Năm 2011

Năm 2012

Năm 2013

1. Doanh thu nội bộ

384.255.698.527

360.737.281.257

403.469.342.979

2. Doanh thu bán ngoài

48.696.604.057

48.947.925.142

54.781.827.210

3. Doanh thu thuần từ bán hàng

432.952.302.584

409.685.206.399

458.251.170.189

và cung cấp dịch vụ

4. Giá vốn hàng bán

374.487.349.031

367.276.707.025

411.393.681.065

5. Lợi nhuận gộp từ bán hàng

58.464.953.553

42.408.499.374

46.857.489.124

và cung cấp dịch vụ

6. Doanh thu hoạt động tài chính

908.800

2.419.400

2.213.100

7. Chi phí tài chính

10.340.186.255

9.883.700.885

102.641.869

8. Chi phí bán hàng

1.091.318.850

1.431.903.923

1.782.762.159

9. Chi phí quản lý doanh nghiệp

6.507.511.003

3.812.578.033

7.027.723.325

10. Lợi nhuận thuần từ hoạt

40.526.846.245

27.282.735.933

37.946.574.871

động kinh doanh

11. Thu nhập khác

400.874.698

713.676.669

849.455.219

12. Chi phí khác

23.794.257

30.000.000

2.942.994

13. Tổng lợi nhuận kế toán trước

40.903.926.686

27.966.412.602

38.793.087.096

thuế

14. Lợi nhuận sau thuế thu

40.903.926.686

27.966.412.602

38.793.087.096

nhập doanh nghiệp

PHỤ LỤC 10: DANH SÁCH THAM KHẢO BẢNG CÂU HỎI CHUYÊN GIA

STT HỌ VÀ TÊN CHỨC VỤ

1 Võ Thành Đàng

2 Nguyễn Hữu Tiến

3 Trần Ngọc Phương

4 Cao Minh Tuấn

5 Võ Thanh Hồng

6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 Đặng Phú Quý Nguyễn Thị Kim Nguyệt Nguyễn Văn Hòe Nguyễn Thị Tạo Nguyễn Thông Lê Văn Chính Nguyễn Chí Tri Nguyễn Xuân Phước Nguyễn Ngọc Trường Dương Thanh Liêm Trần Thị Xuân Hiền Nguyễn Thái Hậu

18 Huỳnh Quốc Vinh

Nguyễn Thế Bình Phạm Thị Thanh Nga Lê Thị Hương Trần Quang Trung Nguyễn Hồng Điệp Trần Mai Thanh Luân Nguyễn Đình Buôn Huỳnh Thị Mỹ Hòa Đặng Tố Duyên Nguyễn Thị Minh Uyên Bùi Văn Sơn

19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 Mai Văn Phương 31 32 33 34 Nguyễn Thị Tuyết Trinh Nguyễn An Thái Phạm Ngọc Anh Nguyễn Tấn Đức Chủ tịch HĐQT CTCP Đường Quảng Ngãi Phó Chủ tịch HĐQT CTCP Đường Quảng Ngãi Phó Tổng Giám Đốc CTCP Đường Quảng Ngãi Phó Tổng Giám Đốc CTCP Đường Quảng Ngãi Phó Tổng Giám Đốc CTCP Đường Quảng Ngãi Giám đốc Công ty Thành Phát Phó Giám đốc Công ty Thành Phát Giám Đốc Nhà máy đường An Khê Phòng HC-TC-KHTH Nhà máy mì Tịnh Phong Phòng Kỹ thuật XDCB Công ty Phòng Kỹ thuật XDCB Công ty Phòng Kinh doanh Công ty Ban QLDA mở rộng NM Đường An Khê Ban QLDA mở rộng NM Đường An Khê Văn Phòng CTCP Đường Quảng Ngãi Nhân viên Công ty Thành Phát Trưởng phòng kinh doanh NM Đường An Khê Nhân viên phòng TCKT Công ty Phòng CN Thông tin Công ty Nhân viên CTCP Đường Quảng Ngãi Nhân viên kế toán phòng TCKT Nhân viên kế toán phòng TCKT Kỹ sư cơ khí NMĐ An Khê Nhân viên phòng XDCB Nhân viên CTCP Đường Quảng Ngãi Phòng CN Thông tin Công ty Kỹ sư Công nghệ thực phẩm Nhân viên CTCP Đường Quảng Ngãi Kỹ sư NMĐ An Khê Chuyên viên phòng HC TC KHTH Chuyên viên phòng HC TC KHTH Chuyên viên phòng HC TC KHTH Kỹ sư cơ khí Công ty

35 36 37 Nguyễn Đăng Khoa Nguyễn Thái Sơn Nguyễn Việt Kiều Phương

38 Ngô Phương Linh

39 Phạm Doãn Chương Kỹ sư xây dựng phòng XDCB Công ty Kỹ sư xây dựng phòng XDCB Công ty Kế toán phòng XDCB Công ty Chuyên viên nhân sự phòng HC TC KHTH Phòng Kinh doanh Công ty