Luận văn Thạc sĩ Khoa học kinh tế: Nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Trách nhiệm Hữu hạn Yên Loan, Quảng Trị

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

NGUYỄN THANH THỦY

NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH

CỦA CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN

YÊN LOAN, QUẢNG TRỊ

Chuyên ngành : QUẢN TRỊ KINH DOANH

Mã số : 8340101

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

PGS.TS. PHAN VĂN HÒA

HUẾ, 2018

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan rằng, số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn này là

trung thực, chính xác và chưa được sử dụng để bảo vệ một học vị nào, mọi sự giúp

đỡ cho việc hoàn thành luận văn này đã được cảm ơn.

Tôi xin cam đoan rằng, các thông tin trích dẫn sử dụng trong luận văn đã

được chỉ rõ nguồn gốc.

Quảng Trị, tháng 8 năm 2018

Người cam đoan

NGUYỄN THANH THỦY

LỜI CẢM ƠN

Luận văn là kết quả của quá trình học tập, nghiên cứu, kết hợp với kinh

nghiệm trong công tác thực tiễn cũng như sự nỗ lực, cố gắng của bản thân.

Đạt được kết quả này, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn chân thành đến Ban Giám

hiệu, lãnh đạo Phòng Đào tạo Sau đại học, lãnh đạo các Khoa, Phòng chức năng và

quý Thầy, Cô giáo Trường Đại học Kinh tế Huế; Lãnh đạo và quý Thầy, Cô giáo

của Phân hiệu Đại học Huế tại Quảng Trị đã tận tình giúp đỡ, hỗ trợ cho tôi. Đặc

biệt, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc nhất đến Thầy giáo PGS.TS. Phan Văn Hòa

là người trực tiếp hướng dẫn khoa học và đã dày công giúp đỡ tôi trong suốt quá

trình nghiên cứu và hoàn thành luận văn.

Tôi xin chân thành cảm ơn đến Ban lãnh đạo, cán bộ nhân viên Công ty

TNHH Yên Loan và khách hàng đã giúp đỡ tạo điều kiện cho tôi hoàn thành luận

văn này.

Cuối cùng, tôi xin cảm ơn gia đình, bạn bè đã động viên, khích lệ tôi trong

suốt quá trình học tập và hoàn thành luận văn.

Mặc dù bản thân đã rất cố gắng nhưng luận văn không tránh khỏi những

hạn chế và thiếu sót. Tôi mong nhận được sự góp ý chân thành của quý thầy, quý cô

giáo; đồng chí và đồng nghiệp để luận văn được hoàn thiện hơn.

Xin chân thành cảm ơn!

Tác giả luận văn

NGUYỄN THANH THỦY

TÓM LƯỢC LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC KINH TẾ

Họ và tên học viên: Nguyễn Thanh Thủy

Niên khóa: 2016-2018 Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Người hướng dẫn khoa học: PGS. TS. Phan Văn Hoà

Tên đề tài: "Nâng cao năng lực cạnh trạnh của Công ty TNHH Yên Loan,

Quảng Trị"

1. Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu

Là một trong những doanh nghiệp thương mại kinh doanh trong lĩnh vực

vật liệu xây dựng lâu năm tại thị trường tỉnh Quảng Trị, Công ty TNHH Yên Loan

cũng đang phải đương đầu với những áp lực cạnh tranh từ những doanh nghiệp

trong tỉnh cũng như các doanh nghiệp ở các tỉnh lân cận trong khu vực. Trong thị

trường cạnh tranh như thế, muốn duy trì tốc độ tăng trưởng và giữ vững thương

hiệu nhà phân phối vật liệu xây dựng hàng đầu trong tỉnh như thời gian vừa qua,

Công ty TNHH Yên Loan cần phải có những biện pháp cấp bách để nâng cao hơn

nữa năng lực cạnh tranh trên thị trường vật liệu xây dựng ở tỉnh Quảng Trị.

Xuất phát từ những vấn đề trên, tôi chọn đề tài “Nâng cao năng lực cạnh

tranh của Công ty TNHH Yên Loan, Quảng Trị” làm luận văn thạc sĩ.

2. Phương pháp nghiên cứu:

Luận văn sử dụng các phương pháp thu thập số liệu thông tin thứ cấptập

trung từ Công ty TNHH Yên Loan; số liệu sơ cấp thu thập từ điều tra 60 khách hàng

theo bảng hỏi được thiết kế sẵn. Các phương pháp tổng hợp và phân tích được sử

dụng chủ yếu là phương pháp thống kê mô tả, phân tổ thống kê, phương pháp so

sánh, phương pháp chuyên gia, chuyên khảo.

3. Kết quả nghiên cứu và những đóng góp của luận văn:

Từ việc hệ thống hóa cở sở lý luận và thực tiễn về năng lực cạnh tranh của

doanh nghiệp, luận văn đã phân tích làm rõ thực trạng năng lực cạnh tranh của

Công ty TNHH Yên Loan giai đoạn 2013-2017, từ đó đề xuất các giải pháp nhằm

nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty trong thời gian đến.

iii

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

DN Doanh nghiệp

ĐVT Đơn vị tính

ĐTCT Đối thủ cạnh tranh

EFE Ma trận các yếu tố bên ngoài

GDP Tổng sản phẩm quốc nội

IFE Ma trận các yếu tố bên trong

KD Kinh doanh

KH Khách hàng

LN Lợi nhuận

NLCT Năng lực cạnh tranh

SP Sản phẩm

SWOT Ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức

TNHH Trách nhiệm hữu hạn

VLXD Vật liệu xây dựng

WTO Tổ chức thương mại thế giới

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN ....................................................................................................i

LỜI CẢM ƠN .........................................................................................................ii

TÓM LƯỢC LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC KINH TẾ .............................iii

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT .......................................................................iv

MỤC LỤC............................................................................................................... v

DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ .....................................................................ix

DANH MỤC HÌNH, SƠ ĐỒ .................................................................................. x

PHẦN I. MỞ ĐẦU ................................................................................................. 1

1. Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu ................................................................... 1

2. Mục tiêu nghiên cứu............................................................................................ 2

2.1. Mục tiêu chung................................................................................................. 2

2.2. Mục tiêu cụ thể................................................................................................. 2

3. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu .......................................................................... 3

3.1. Đối tượng nghiên cứu....................................................................................... 3

3.2. Phạm vi nghiên cứu.......................................................................................... 3

4. Phương pháp nghiên cứu..................................................................................... 3

4.1. Phương pháp thu thập số liệu ........................................................................... 3

4.2. Phương pháp tổng hợp, phân tích .................................................................... 4

4.3. Công cụ xử lý dữ liệu....................................................................................... 5

5. Nội dung nghiên cứu ........................................................................................... 5

PHẦN II. NỘI DUNG NGHIÊN CỨU .................................................................. 6

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ NĂNG LỰC CẠNH

TRANH CỦA DOANH NGHIỆP .......................................................................... 6

1.1. Cơ sở lý luận về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh ........................................ 6

1.1.1. Một số khái niệm........................................................................................... 6

1.1.1.1. Khái niệm cạnh tranh ................................................................................. 6

1.1.1.2. Khái niệm lợi thế cạnh tranh ...................................................................... 7

1.1.1.3. Khái niệm năng lực cạnh tranh .................................................................. 9

1.1.2. Vai trò của cạnh tranh và năng lực cạnh tranh............................................ 12

1.2. Khái niệm và sự cần thiết nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp . 14

1.2.1 Khái niệm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp ....................................... 14

1.2.2. Sự cần thiết nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp .................... 16

1.2.3. Các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh................................................... 17

1.2.3.1. Chiến lược kinh doanh và marketing ....................................................... 17

1.2.3.2. Nhân lực và trình độ tổ chức quản lý của doanh nghiệp.......................... 19

1.2.3.3. Năng lực tài chính và trang bị máy móc thiết bị công nghệ của doanh

nghiệp .................................................................................................................... 19

1.2.3.4. Uy tín, thương hiệu, thị trường và thị phần của doanh nghiệp ................ 20

1.3. Đặc điểm kinh doanh ngành vật liệu xây dựng.............................................. 22

1.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp kinh doanh

trong lĩnh vực xây dựng ........................................................................................ 23

1.4.1 Các yếu tố bên trong doanh nghiệp.............................................................. 24

1.4.2. Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp ............................................................ 26

1.4.2.1. Môi trường vĩ mô ..................................................................................... 26

1.4.2.2. Môi trường vi mô ..................................................................................... 27

1.5. Các công cụ phân tích năng lực cạnh tranh.................................................... 30

1.5.1. Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) ........................................................... 30

1.5.2. Ma trận hình ảnh cạnh tranh ....................................................................... 31

1.5.3. Ma trận các yếu tố nội bộ (IFE) .................................................................. 31

1.5.4. Ma trận điểm mạnh - điểm yếu, cơ hội - nguy cơ (SWOT)........................ 33

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY

TNHH YÊN LOAN, QUẢNG TRỊ ...................................................................... 34

2.1. Tổng quan về Công ty TNHH Yên Loan, Quảng Trị .................................... 34

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển .............................................................. 34

2.1.2. Cơ cấu tổ chức............................................................................................. 35

2.1.3. Các loại hình sản phẩm, dịch vụ của công ty.............................................. 36

2.1.4. Kết quả hoạt động kinh doanh .................................................................... 36

2.2. Thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH Yên Loan, Quảng Trị . 40

2.2.1. Chiến lược kinh doanh và marketing của Công ty...................................... 40

2.2.2. Chiến lược marketing của doanh nghiệp .................................................... 42

2.2.3. Năng lực về nhân sự và cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý............................. 46

2.2.4. Năng lực tài chính ....................................................................................... 47

2.2.6. Tình hình thị trường .................................................................................... 49

2.2.7. Trình độ thiết bị, công nghệ ........................................................................ 50

2.2.8. Khả năng liên kết và hợp tác với doanh nghiệp khác ................................. 51

2.2.9. Phân tích các hoạt động trong chuỗi giá trị................................................. 51

2.2.10. Các đối thủ cạnh tranh của Công ty TNHH Yên Loan tại thị trường tỉnh

Quảng Trị .............................................................................................................. 54

2.3. Đánh giá năng lực cạnh tranh của khách hàng được điều tra ........................ 57

2.3.1. Đặc điểm chung của khách hàng được điều tra .......................................... 57

2.3.2. Đánh giá của khách hàng về khả năng cạnh tranh của Công ty Yên Loan. 58

2.4. Đánh giá chung năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH Yên Loan ............ 60

2.4.1. Kết quả ........................................................................................................ 60

2.4.2. Hạn chế........................................................................................................ 61

2.4.3. Nguyên nhân của hạn chế ........................................................................... 61

CHƯƠNG 3 : ĐỊNH HƯỚNG, MỤC TIÊU, GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG

LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY TNHH YÊN LOAN, QUẢNG TRỊ...... 63

3.1. Phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức (ma trận SWOT) của

Công ty TNHH Yên Loan ..................................................................................... 63

3.1.1. Cơ hội (O) ................................................................................................... 63

3.1.2. Thách thức (T)............................................................................................. 65

3.1.3. Điểm mạnh (S) ............................................................................................ 65

3.1.4. Điểm yếu (W).............................................................................................. 66

3.1.5. Các chiến lược kết hợp nhằm tận dụng cơ hội, hạn chế thử thách, phát huy

điểm mạnh, khắc phục điểm yếu của công ty ....................................................... 67

3.2. Định hướng nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty................................. 68

vii

3.3. Hệ thống giải pháp nâng cao NLCT của C.ty TNHH Yên Loan, Quảng Trị 69

3.3.1. Nâng cao NLCT của công ty thông qua nâng cao chất lượng và đa dạng hóa

sản phẩm dịch vụ................................................................................................... 69

3.3.2. Nâng cao NLCT của công ty thông qua chiến lược Marketing .................. 70

3.3.3. Giải pháp nâng cao NLCT trên cơ sở đảm bảo nguồn lực tài chính........... 75

3.3.4. Giải pháp nâng cao NLCT trên cơ sở đảm bảo nguồn nhân lực................. 76

3.3.5. Giải pháp nâng cao NLCT trên cơ sở tăng cường nguồn lực vật chất........ 78

3.3.6. Giải pháp nâng cao NLCT trên cơ sở tăng cường liên doanh liên kết........ 79

PHẦN III. KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ............................................................. 81

1. Kết luận ............................................................................................................. 81

2. Kiến nghị đối với chính quyền địa phương....................................................... 82

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO .............................................................. 84

BIÊN BẢN CỦA HỘI ĐỒNG

NHẬN XÉT PHẢN BIỆN 1

NHẬN XÉT PHẢN BIỆN 2

BẢN GIẢI TRÌNH CHỈNH SỬA LUẬN VĂN

XÁC NHẬN HOÀN THIỆN LUẬN VĂN

viii

DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ

Bảng 1. Thang đo đánh giá năng lực cạnh tranh của khách hàng điều tra ....... 4

Bảng 2.1. Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH Yên Loan giai đoạn

2013-2017.......................................................................................... 38

Bảng 2.2: Tình hình chi phí và lợi nhuận của Công ty TNHH Yên Loan giai đoạn

2013-2017.......................................................................................... 39

Bảng 2.3: Tình hình các loại sản phẩm kinh doanh của Công ty TNHH Yên Loan

giai đoạn 2015-2017 .......................................................................... 43

Bảng 2.4: Tình hình phát triển đại lý, cửa hàng cấp 2 của Công ty TNHH Yên

Loan trên địa bàn Quảng Trị giai đoạn 2015 - 2017 ......................... 44

Bảng 2.5: Số lượng chương trình quảng bá, khuyến mãi, xúc tiến bán hàng của

Công ty TNHH Yên Loan trên địa bàn Quảng Trị giai đoạn 2015 - 2017

........................................................................................................... 45

Bảng 2.6: Tình hình nhân lực của Công ty TNHH Yên Loan giai đoạn 2015-2017

........................................................................................................... 46

Bảng 2.7: Bảng cân đối kế toán của Công ty TNHH Yên Loan, Quảng Trị giai

đoạn 2013-2017 ................................................................................. 48

Bảng 2.8: Bảng hệ số thanh toán của Công ty TNHH Yên Loan, Quảng Trị giai

đoạn 2013-2017 ................................................................................. 49

Bảng 2.9: Tình hình các loại xe phục vụ vận tải hàng hóa của Công ty Yên Loan

giai đoạn 2013-2017 .......................................................................... 51

Bảng 2.10. Thông tin chung về các đối tượng được điều tra ................................ 57

Bảng 2.11. Đánh giá của khách hàng được điều tra về khả năng cạnh tranh của

Công ty TNHH Yên Loan, Quảng Trị............................................... 58

Bảng 3.1 Ma trận SWOT của công ty............................................................... 63

DANH MỤC HÌNH, SƠ ĐỒ

Hình 1.1 Các khối cơ bản tạo lợi thế cạnh tranh ........................................... 8

Hình 1.2 Chuỗi giá trị của M. Porter ............................................................. 9

Hình 1.3: Mối quan hệ giữa các cấp độ cạnh tranh....................................... 15

Hình 1.4. Mô hình kim cương của M. Porter ............................................... 23

Hình 1.5 Mô hình 5 tác lực cạnh tranh của Michael Porter ........................ 27

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức Công ty TNHH Yên Loan...................................... 35

PHẦN I. MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu

Trong những năm gần đây, với xu thế toàn cầu hóa, chúng ta đang chứng

kiến sự phát triển mạnh mẽ của công nghệ thông tin, khoa học kỹ thuật ở mọi quốc

gia và vùng lãnh thổ trên trái đất này. Kết quả của sự phát triển đó là tạo nên một thế

giới phẳng, một thị trường phẳng và sự cạnh tranh quốc tế trong mọi lĩnh vực từ kinh

tế đến quốc phòng, từ công nghiệp đến nông nghiệp, từ thương mại đến sản xuất…

Do đó các doanh nghiệp trong nước đang phải đối mặt với hàng loạt yêu cầu, đòi hỏi

về các quy chuẩn, quy ước quốc tế về chất lượng sản phẩm, dịch vụ; nguồn gốc và

quy trình sản xuất sản phẩm; tốc độ cung cấp sản phẩm, dịch vụ ra thị trường… Để

tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp luôn phải cung cấp những sản phẩm, dịch vụ

phù hợp nhất với giá cả hợp lý nhất so với đối thủ cạnh tranh nhưng vẩn phải đảm

bảo tối thiểu hóa chi phí, đầu tư nguồn lực hợp lý để vừa tạo ra lợi nhuận, vừa tạo ra

những lợi thế cạnh tranh trên thương trường. Lợi thế cạnh tranh ở đây chính là tổng

hợp các yếu tố từ chất lượng hàng hóa dịch vụ phải vượt trội, giá cả phải hợp lý, đảm

bảo được thị phần trong thị trường, nâng cao uy tín thương hiệu, đầu tư phát triển tốt

nguồn nhân lực, đảm bảo được nguồn tài chính ổn định, phát triển công nghệ theo

kịp thời đại… tất cả các tiêu chí đó thể hiện được năng lực cạnh tranh của một doanh

nghiệp trên thị trường.

Cạnh tranh là một tất yếu trong kinh doanh. Người ta nói nhiều đến sự khốc

liệt của thị trường với câu ví “Thương trường như chiến trường”. Trong kinh doanh

để vượt qua đối thủ cạnh tranh, việc áp dụng nhiều phương pháp quản lý mới nhằm

tinh gọn bộ máy, tái cấu trúc quá trình kinh doanh, giảm chi phí, nâng cao hiệu quả

hoạt động là cần thiết để xóa bỏ những bất lợi. Nhưng như thế là chưa đủ, những cải

thiện đó chỉ giúp doanh nghiệp tồn tại trong cuộc đua mà không bảo đảm chiến thắng

trong cuộc đua. Bởi lẽ suy cho cùng, mục đích cuối cùng trong hoạt động kinh doanh

của doanh nghiệp là mang lại càng nhiều lợi nhuận, khi đó việc nâng cao năng lực

cạnh tranh tại doanh nghiệp được xem như là chiến lược không thể thiếu trong định

hướng phát triển và nó góp phần vào việc hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp.

Ở Việt Nam nói chung và các tỉnh miền Trung - Trung bộ nói riêng, xây

dựng là một trong những ngành đang phát triển mạnh mẽ trong những năm vừa qua.

Mặc cho nhiều biến cố thăng trầm của nền kinh tế đất nước đã khiến cho ngày càng

nhiều doanh nghiệp trong ngành xây dựng phá sản, nhưng ngày càng nhiều doanh

nghiệp trong nước mọc lên và với xu hướng toàn cầu hóa thì ngày càng nhiều doanh

nghiệp nước ngoài lấn sân vào lĩnh vực này tại Việt Nam. Chính điều đó đã khiến

cho ngành xây dựng tại Việt Nam ngày càng có sự cạnh tranh khốc liệt hơn, từ các

doanh nghiệp xây dựng, các doanh nghiệp sản xuất vật liệu xây dựng cho đến các

doanh nghiệp thương mại trong ngành này đều khó có thể giữ trọn “miếng bánh thị

phần” của mình như lúc trước mà phải chia sẽ cho các đối thủ cạnh tranh khác.

Là một trong những doanh nghiệp thương mại kinh doanh trong lĩnh vực vật

liệu xây dựng lâu năm tại thị trường tỉnh Quảng Trị, Công ty TNHH Yên Loan cũng

đang phải đương đầu với những áp lực cạnh tranh từ những doanh nghiệp trong tỉnh

cũng như các doanh nghiệp ở các tỉnh lân cận trong khu vực. Trong thị trường cạnh

tranh như thế, muốn duy trì tốc độ tăng trưởng và giữ vững thương hiệu nhà phân

phối vật liệu xây dựng hàng đầu trong tỉnh như thời gian vừa qua, Công ty TNHH

Yên Loan cần phải có những biện pháp cấp bách để nâng cao hơn nữa năng lực cạnh

tranh trên thị trường vật liệu xây dựng ở tỉnh Quảng Trị.

Xuất phát từ vấn đề trên, tôi chọn đề tài “Nâng cao năng lực cạnh tranh của

Công ty Trách nhiệm hữu hạn Yên Loan, Quảng Trị” làm luận văn thạc sĩ.

2. Mục tiêu nghiên cứu

2.1. Mục tiêu chung

Trên cơ sở hệ thống những vấn đề lý luận và thực tiễn, phân tích năng lực

cạnh tranh của Công ty Trách nhiệm hữu hạn (TNHH) Yên Loan, Quảng Trị giai

đoạn 2013-2017, đề xuất giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty

trong thời gian đến.

2.2. Mục tiêu cụ thể

- Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về năng lực cạnh tranh của các

doanh nghiệp;

- Phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH Yên Loan

giai đoạn 2013-2017;

- Đề xuất hệ thống giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công

ty TNHH Yên Loan đến năm 2022.

3. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu

3.1. Đối tượng nghiên cứu

Là những vấn đề liên quan đến năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH Yên

Loan, Quảng Trị.

3.2. Phạm vi nghiên cứu

- Phạm vi về không gian: Công ty TNHH Yên Loan, Quảng Trị.

- Phạm vi về thời gian: Phân tích năng lực cạnh trạnh của Công ty TNHH

Yên Loan qua 5 năm (2013-2017) và đề xuất các giải pháp nâng cao năng lực cạnh

tranh của Công ty TNHH Yên Loan đến năm 2022.

4. Phương pháp nghiên cứu

4.1. Phương pháp thu thập số liệu

- Dữ liệu thứ cấp: được thu thập từ các báo cáo của Công ty TNHH Yên

Loan như báo cáo về nhân lực, tài chính, kết quả hoạt động kinh doanh, nghiên cứu

thị trường và của các ban ngành liên quan.

- Dữ liệu sơ cấp: được thu thập từ lập bảng câu hỏi, điều tra số lượng 60

người khách hàng của công ty được chọn theo danh sách khách hàng của ông ty

thông qua phương pháp điều tra trực tiếp bằng bảng hỏi.

Bảng hỏi được thiết kế sẵn theo các thang đo được trình bày ở bảng 1. Tiêu

chuẩn đánh giá của khách hàng về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được xây

dựng dựa trên thang đo liket 5 mức độ. Mức 1= Hoàn toàn không đồng ý; mức 2=

Không đồng ý; mức 3= Trung dung; mức 4= Đồng ý; mức 5= Hoàn toàn đồng ý.

Bảng 1. Thang đo đánh giá năng lực cạnh tranh của khách hàng điều tra

Nhân sự

1. CB NV của công ty có tác phong và thái độ ứng xử tốt

2. CB NV công ty có nhiều kinh nghiệm quan hệ khách hàng

3. CB NV của công ty có kiến thức hiểu biết sản phẩm tốt

4. CB NV kỹ thuật thi công, lắp đặt tốt

5. CB NV của công ty giải quyết các vấn đề tốt, nhanh và kịp thời

Sản phẩm, giá cả

6. Sản phẩm kinh doanh của công ty phong phú, đa dạng, nhiều loại

7. Sản phẩm có chất lượng tốt, nhiều thương hiệu uy tín

8. Sản phẩm khá đầy đủ, đồng bộ

9. Giá cả khá hợp lý, linh hoạt, phù hợp nhiều đối tượng khách hàng

10. Giá cả sản phẩm của công ty cạnh tranh tốt trên thị trường

Quảng bá, phân phối, khuyến mãi, bảo hành

11. Công ty quảng bá rộng rãi trên thị trường

12. Công ty có hệ thống đại lý bao phủ, hợp lý, thuận lợi

13. Các đại lý của công ty khá uy tín, đảm bảo chất lượng, giá cả

14. Công ty có nhiều chương trình khuyến mãi, giảm giá

15. Chính sách bảo hành, đổi trả SP hợp lý

Uy tín, thương hiệu

16. Công ty kinh doanh đã lâu và có nhiều kinh nghiệm

17. Công ty đã có thương hiệu và uy tín trên thị trường

18. Sản phẩm của cty đảm bảo độ tin cậy

19. Công ty giải quyết tốt các yêu cầu, thắc mắc của khách hàng

20. Công ty có mối quan hệ rộng, làm ăn uy tín, lâu dài

Đánh giá chung

21. Đánh giá chung về năng lực thị trường, cạnh tranh của cty cao

4.2. Phương pháp tổng hợp, phân tích

- Phương pháp tổng quan tài liệu: được sử dụng để tổng quan, tổng hợp tài liệu

nhằm hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.

- Phương pháp thống kê mô tả, so sánh, phân tổ: được sử dụng được tổng

hợp và phân tích thông tin số liệu thứ cấp, sơ cấp theo các tiêu thức được mô tả qua

thời gian, không gian. Trên cơ sở đó so sánh, hạch toán và phân tích tình hình về

nguồn lực, kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty.

- Phương pháp chuyên gia: được sử dụng để thảo luận thống nhất các thông

tin, quan điểm về các vấn đề nghiên cứu định tính như khả năng cạnh tranh, vấn đề

thông tin thị trường, các định hướng chiến lược nhằm đề xuất giải pháp phù hợp.

4.3. Công cụ xử lý dữ liệu

- Sử dụng phần mềm excel, SPSS.

5. Nội dung nghiên cứu

Ngoài Phần mở đầu, kết luận và kiến nghị, phụ lục và danh mục tài liệu

tham khảo, nội dung chính của luận văn được chia thành 3 chương:

Chương I: Cơ sở lý luận và thực tiễn về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Chương II: Thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH Yên Loan,

Quảng Trị

Chương III: Định hướng, mục tiêu, giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh

của Công ty TNHH Yên Loan, Quảng Trị

PHẦN II. NỘI DUNG NGHIÊN CỨU

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ NĂNG

LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP

1.1. Cơ sở lý luận về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh

1.1.1. Một số khái niệm

1.1.1.1. Khái niệm cạnh tranh

Khái niệm cạnh tranh xuất hiện trong quá trình hình thành và phát triển của

sản xuất và trao đổi hàng hoá. Đã có nhiều quan điểm khác nhau về cạnh tranh và

cho đến nay vẫn chưa có một khái niệm thống nhất về cạnh tranh. Ở mỗi lĩnh vực,

mỗi thời kỳ có những quan điểm khác nhau về cạnh tranh.

Theo Từ điển Bách Khoa Việt Nam, “Cạnh tranh được định nghĩa là hoạt

động ganh đua giữa những người sản xuất hàng hóa, giữa các thương nhân, các nhà

kinh doanh bị chi phối bởi quan hệ cung cầu, nhằm giành được các điều kiện sản

xuất, tiêu thụ và thị trường có lợi nhất” [8].

Theo hai nhà kinh tế Mỹ là PA Samuelson & W. Nordhaus, thì “Cạnh

tranh là sự kình địch giữa các doanh nghiệp cạnh tranh với nhau để giành khách

hàng hoặc thị trường”. Ngày nay, hầu hết các nước trên thế giới đều thừa nhận

cạnh tranh và coi cạnh tranh là một trong những đặc trưng cơ bản và là động lực

của sự phát triển [12].

Cạnh tranh cũng được hiểu là quá trình ganh đua hoặc tranh giành giữa ít

nhất hai đối thủ nhằm có được cho mình những nguồn lực hoặc lợi thế về sản phẩm

hoặc khách hàng, hoặc đạt được những lợi ích tối đa. Trong hoạt động kinh tế, đó là

sự ganh đua giữa các chủ thể kinh tế nhằm giành lấy những vị thế tương đối trong

sản xuất, tiêu thụ hay tiêu dùng hàng hóa để thu được cho mình nhiều lợi ích nhất.

Theo Michael Porter thì: “Cạnh tranh là giành lấy thị phận. Bản chất của

canh trạnh là tìm kiếm lợi nhuận, là khoản lợi nhuận cao hơn mức lợi nhuận trung bình

mà doanh nghiệp đang có. Kết quả quá trình cạnh trạnh là sự bình quân hóa lợi nhuận

trong ngành theo chiều hướng cải thiện sâu dẫn đến hệ quả giá cả có thể giảm đi” [9].

Như vậy, khái niệm cạnh tranh có thể hiểu là quan hệ kinh tế mà ở đó các

chủ thể kinh tế ganh đua nhau, tìm mọi biện pháp cả nghệ thuật lẫn thủ đoạn để đạt

mục tiêu kinh tế của mình, thông thường là chiếm lĩnh thị trường, giành lấy khách

hàng cũng như các điều kiện sản xuất, thị trường có lợi nhất. Mục đích cuối cùng của

chủ thể kinh tế trong quá trình cạnh tranh là tối đa hóa lợi ích. Đối với người sản xuất

kinh doanh là lợi nhuận, đối với người tiêu dùng là lợi ích tiêu dùng và sự tiện lợi.

1.1.1.2. Khái niệm lợi thế cạnh tranh

Một doanh nghiệp được xem là có lợi thế cạnh tranh khi tỷ lệ lợi nhuận của

nó cao hơn tỷ lệ bình quân trong ngành. Và doanh nghiệp có một lợi thế cạnh tranh

bền vững khi nó có thể duy trì tỷ lệ lợi nhuận cao trong một thời gian dài. Nếu không

có lợi thế thì đừng cạnh tranh. Lợi thế là nền tảng cho sự cạnh tranh. Chính vì vậy,

lợi thế cạnh tranh là những gì làm cho doanh nghiệp nổi bật, những cái mà các đối

thủ cạnh tranh khác không có, doanh nghiệp đó sẽ hoạt động tốt hơn những doanh

nghiệp khác. Lợi thế cạnh tranh là yếu tố cần thiết cho sự thành công và tồn tại lâu

dài, hay khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh.

Có bốn yếu tố tạo nên lợi thế cạnh tranh là: hiệu quả, chất lượng, sự cải tiến và

sự đáp ứng khách hàng. Chúng là những khối chung của lợi thế cạnh tranh mà một

doanh nghiệp có thể làm theo, bất kể doanh nghiệp đó ở trong ngành nào, cung cấp sản

phẩm/dịch vụ gì. Mặc dù chúng ta có thể nghiên cứu từng khối tách biệt nhau ở những

phần dưới đây, song cần lưu ý rằng, giữa chúng có sự tương tác lẫn nhau rất mạnh.

Mỗi yếu tố đều có sự ảnh hưởng đến việc tạo ra sự khác biệt. Bốn yếu tố này

sẽ giúp doanh nghiệp tạo ra giá trị cao hơn thông qua việc hạ thấp chi phí hay tạo sự

khác biệt về sản phẩm so với các đối thủ. Từ đó, doanh nghiệp có thể làm tốt hơn đối

thủ và có lợi thế cạnh tranh.

Theo Porter, lợi thế cạnh tranh (theo đó là lợi nhuận cao hơn) đến với các

doanh nghiệp nào có thể tạo ra giá trị vượt trội. Và cách thức để tạo ra giá trị vượt

trội là hướng đến việc giảm thấp chi phí kinh doanh và/hoặc tạo khác biệt sản phẩm

vì thế khách hàng đánh giá nó cao hơn và sẵn lòng trả một mức giá tăng thêm [9].

Hai yếu tố cơ bản hình thành tỷ lệ lợi nhuận của một doanh nghiệp, và do đó

biểu thị nó có lợi thế cạnh tranh hay không, đó là: lượng giá trị mà các khách hàng

cảm nhận về hàng hoá hay dịch vụ của doanh nghiệp, và chi phí sản xuất của nó.

Hình 1.1 Các khối cơ bản tạo lợi thế cạnh tranh [9]

Giá trị cảm nhận của khách hàng là sự lưu giữ trong tâm trí của họ về những

gì mà họ cảm thấy thỏa mãn từ sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp. Nói chung,

giá trị mà khách hàng cảm nhận và đánh giá về sản phẩm của doanh nghiệp thường

cao hơn giá mà doanh nghiệp có thể đòi hỏi về các sản phẩm, dịch vụ của mình.

Theo các nhà kinh tế, phần cao hơn đó chính là thặng dư người tiêu dùng mà khách

hàng có thể giành được. Cạnh tranh giành giật khách hàng giữa các doanh nghiệp đã

giúp khách hàng nhận được phần thặng dư này. Cạnh tranh càng mạnh phần thặng dư

người tiêu dùng càng lớn. Hơn nữa, doanh nghiệp không thể phân đoạn thị trường chi

tiết đến mức mà nó có thể đòi hỏi mỗi khách hàng một mức giá phản ánh đúng đắn

những cảm nhận riêng của họ về giá trị sản phẩm - điều mà các nhà kinh tế gọi là sự

bảo lưu giá của khách hàng. Hai lý do này khiến doanh nghiệp chỉ có thể đòi hỏi mức

giá thấp hơn giá trị mà khách hàng cảm nhận và đánh giá về sản phẩm.

Để hiểu rõ hơn về các hoạt động của doanh nghiệp nhằm phát triển lợi thế

cạnh tranh và tạo ra giá trị gia tăng. Một công cụ hữu ích để phân cách doanh nghiệp

trong một chuỗi các hoạt động tạo ra giá trị gia tăng được gọi là: Chuỗi giá trị.

Vậy, chuỗi giá trị được hiểu là chuỗi/tập hợp các hoạt động của doanh

nghiệp mà mọi hoạt động góp phần gia tăng giá trị để chuyển các nguồn lực thành

sản phẩm/dịch vụ đến khách hàng. Porter định nghĩa các hoạt động chính và hoạt

động hỗ trợ tạo ra giá trị gia tăng, được thể hiện bởi sơ đồ sau:

Hình 1.2 Chuỗi giá trị của M. Porter [7]

Chuỗi giá trị cho thấy khả năng tạo ra giá trị cho khách hàng của doanh

nghiệp qua các hoạt động của nó. Bao gồm năm hoạt động cơ bản là: hậu cần đầu

vào, vận hành, hậu cần đầu ra, tiếp thị và bán hàng, dịch vụ. Và bốn hoạt động hỗ trợ

gồm: cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp, quản trị nguồn nhân lực, phát triển kỹ thuật và

cung ứng nguyên liệu.

Chuỗi giá trị là một công cụ hữu ích trong việc xác định các năng lực cốt lõi

của doanh nghiệp và các hoạt động chính của doanh nghiệp. Chuỗi giá trị thích hợp

và tích hợp cao sẽ tạo lợi thế cạnh tranh (mà đối thủ cạnh tranh khó có thể bắt chước)

cho doanh nghiệp:

- Chi phí thấp: bằng việc giảm và tiết kiệm chi phí -> tăng giá trị gia tăng.

- Khác biệt hoá: bằng việc thích hợp và tích hợp cao tạo sự khác biệt so với

các đối thủ cạnh tranh.

1.1.1.3. Khái niệm năng lực cạnh tranh

Khái niệm năng lực cạnh tranh được đề cập đầu tiên ở Mỹ vào đầu những

năm 1990. Theo Aldington Report (1985): “Doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh là

doanh nghiệp có thể sản xuất sản phẩm và dịch vụ với chất lượng vượt trội và giá cả

thấp hơn các đối thủ khác trong nước và quốc tế. Khả năng cạnh tranh đồng nghĩa

với việc đạt được lợi ích lâu dài của doanh nghiệp và khả năng bảo đảm thu nhập cho

người lao động và chủ doanh nghiệp” [20].

Định nghĩa này cũng được nhắc lại trong “Sách trắng về năng lực cạnh tranh

của Vương quốc Anh” (1994). Năm 1998, Bộ thương mại và Công nghiệp Anh đưa

ra định nghĩa “Đối với doanh nghiệp, năng lực cạnh tranh là khả năng sản xuất đúng

sản phẩm, xác định đúng giá cả và vào đúng thời điểm. Điều đó có nghĩa là đáp ứng

nhu cầu khách hàng với hiệu suất và hiệu quả hơn các doanh nghiệp khác”.

Tuy nhiên, khái niệm năng lực cạnh tranh đến nay vẫn chưa được hiểu một

cách thống nhất. Theo Buckley (1988), “Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp cần

được gắn kết với việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp với 3 yếu tố: các giá trị

chủ yếu của doanh nghiệp, mục đích chính của doanh nghiệp và các mục tiêu giúp

các doanh nghiệp thực hiện chức năng của mình”.

Điểm lại các tài liệu trong và ngoài nước, có nhiều cách quan niệm về năng

lực cạnh tranh doanh nghiệp. Dưới đây là một số cách quan niệm về năng lực cạnh

tranh của doanh nghiệp đáng chú ý.

Một là, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng duy trì và mở

rộng thị phần, thu lợi nhuận của doanh nghiệp. Đây là cách quan niệm khá phổ biến

hiện nay, theo đó năng lực cạnh tranh là khả năng tiêu thụ hàng hóa, dịch vụ so với

các đối thủ và khả năng “thu lợi” của các doanh nghiệp.

Hai là, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng chống chịu trước

sự tấn công của doanh nghiệp khác. Chẳng hạn, Hội đồng Chính sách năng lực cạnh

tranh của Mỹ đưa ra định nghĩa: năng lực cạnh tranh là năng lực kinh tế về hàng hóa

và dịch vụ trên thị trường thế giới… Ủy ban Quốc gia về hợp tác kinh tế có trích dẫn

khái niệm năng lực cạnh tranh theo Từ điển Thuật Ngữ chính sách thương mại

(1997), theo đó, năng lực cạnh tranh là năng lực của một doanh nghiệp “không bị

doanh nghiệp khác đánh bại về năng lực kinh tế”. Quan niệm về năng lực cạnh tranh

như vậy mang tính chất định tính, khó có thể định lượng.

Ba là, năng lực cạnh tranh đồng nghĩa với năng suất lao động. Theo Tổ chức

Hợp tác và Phát triển kinh tế (OECD), năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là sức

sản xuất ra thu nhập tương đối cao trên cơ sở sử dụng các yếu tố sản xuất có hiệu quả

làm cho các doanh nghiệp phát triển bền vững trong điều kiện cạnh tranh quốc tế.

Theo M. Porter (1990), năng suất lao động là thước đo duy nhất về năng lực cạnh

tranh. Tuy nhiên, các quan niệm này chưa gắn với việc thực hiện các mục tiêu và

nhiệm vụ của doanh nghiệp [9].

Bốn là, năng lực cạnh tranh đồng nghĩa với duy trì và nâng cao lợi thế cạnh

tranh. Chẳng hạn, tác giả Vũ Trọng Lâm (2006) cho rằng, năng lực cạnh tranh của

doanh nghiệp là khả năng tạo dựng, duy trì, sử dụng và sáng tạo mới các lợi thế cạnh

tranh của doanh nghiệp [10]. Tác giả Trần Sửu (2005) cũng có ý kiến tương tự:

“Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng tạo ra lợi thế cạnh tranh, có khả

năng tạo ra năng suất và chất lượng cao hơn đối thủ cạnh tranh, chiếm lĩnh thị phần

lớn, tạo ra thu nhập cao và phát triển bền vững” [16].

Theo tác giả Lê Đăng Doanh trong tác phẩm Nâng cao năng lực cạnh tranh

của doanh nghiệp thời hội nhập: “Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được đo

bằng khả năng duy trì và mở rộng thị phần, thu lợi nhuận cho doanh nghiệp trong

môi trường cạnh tranh trong nước và ngoài nước”.

Theo tác giả Tôn Thất Nguyễn Thiêm trong tác phẩm Thị trường, chiến lược,

cơ cấu nêu lên tầm quan trọng của việc gia tăng giá trị nội sinh và ngoại sinh của doanh

nghiệp, đây chính là năng lực cạnh tranh mà mỗi doanh nghiệp cố gắng đạt được, là cơ

sở để doanh nghiệp thực hiện các chiến lược kinh doanh của mình [19].

Ngoài ra, không ít ý kiến đồng nhất năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

với năng lực kinh doanh.

Như vậy, cho đến nay quan niệm về năng lực cạnh tranh vẫn chưa được hiểu

thống nhất. Để có thể đưa ra quan niệm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp phù

hợp, cần lưu ý những đặc thù khái niệm này như Henricsson và các cộng sự (2004)

chỉ ra: đó là tính đa nghĩa (có nhiều định nghĩa), đa trị (có nhiều cách đo lường), đa

cấp (với các cấp độ khác nhau), phụ thuộc, có tính quan hệ qua lại, tính chất động và

là một quá trình [22]. Ngoài ra, khi đưa ra khái niệm năng lực cạnh tranh của doanh

nghiệp, cần lưu ý thêm một số vấn đề sau đây:

Một là, quan niệm năng lực cạnh tranh cần phù hợp với điều kiện, bối cảnh

và trình độ phát triển trong từng thời kỳ. Chẳng hạn, trong nền kinh tế thị trường tự

do trước đây, cạnh tranh chủ yếu trong lĩnh vực bán hàng và năng lực cạnh tranh

đồng nghĩa với việc bán được nhiều hàng hóa hơn đối thủ cạnh tranh. Trong điều

kiện thị trường cạnh tranh hoàn hảo, cạnh tranh trên cơ sở tối đa hóa số lượng hàng

hóa nên năng lực cạnh tranh thể hiện ở thị phần. Còn trong điều kiện kinh tế tri thức

hiện nay, cạnh tranh đồng nghĩa với mở rộng “không gian sinh tồn”, doanh nghiệp

phải cạnh tranh không gian, cạnh tranh thị trường, cạnh tranh tư bản và do vậy quan

niệm về năng lực cạnh tranh cũng phải phù hợp với điều kiện mới. Đối với Việt Nam

hiện nay, với trình độ phát triển kinh tế còn thấp, nhưng lại đặt trong bối cảnh hội

nhập kinh tế quốc tế và cạnh tranh gay gắt, việc đưa ra khái niệm năng lực cạnh tranh

cho phù hợp với bối cảnh hiện nay là không đơn giản.

Hai là, năng lực cạnh tranh cần thể hiện khả năng đua tranh, tranh giành

giữa các doanh nghiệp không chỉ về năng lực thu hút và sử dụng các yếu tố sản xuất,

khả năng tiêu thụ hàng hóa, mà cả khả năng mở rộng không gian sinh tồn của sản

phẩm, khả năng sáng tạo sản phẩm mới.

Ba là, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp cần thể hiện được phương thức

cạnh tranh phù hợp, bao gồm cả những phương thức truyền thống và các phương

thức hiện đại - không chỉ dựa trên lợi thế so sánh mà dựa vào lợi thế cạnh tranh, dựa

vào quy chế.

Từ những yêu cầu trên, có thể đưa ra khái niệm năng lực cạnh tranh của

doanh nghiệp như sau:

Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng duy trì và nâng cao lợi

thế cạnh tranh trong việc tiêu thụ sản phẩm, mở rộng mạng lưới tiêu thụ, thu hút và

sử dụng có hiệu quả các yếu tố sản xuất nhằm đạt lợi ích kinh tế cao và bền vững.

Như vậy, năng lực cạnh tranh không phải là chỉ tiêu đơn nhất mà mang tính

tổng hợp, bao gồm nhiều chỉ tiêu cấu thành và có thể xác định được cho nhóm doanh

nghiệp (ngành) và từng doanh nghiệp.

1.1.2. Vai trò của cạnh tranh và năng lực cạnh tranh

Từ thế kỷ 18, Adam Smith, nhà kinh tế học cổ điển vĩ đại của Anh đã chỉ ra

vai trò quan trọng của cạnh tranh tự do trong tác phẩm “Của cải của các dân tộc”

(1776). Ông cho rằng sức ép cạnh tranh buộc mỗi cá nhân phải cố gắng làm công

việc của mình một cách chính xác và do đó nó tạo ra sự cố gắng lớn nhất. Kết quả

của sự cố gắng đó là lòng hăng say lao động, sự phân phối các yếu tố sản xuất một

cách hợp lý và tăng của cải cho xã hội. Cho tới nay, cạnh tranh được coi là phương

thức hoạt động để tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp, không có cạnh tranh thì

không thể có sự tăng trưởng kinh tế [dẫn theo 12].

Trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh tồn tại như một quy luật kinh tế

khách quan và do vậy việc nâng cao năng lực cạnh tranh để cạnh tranh trên thị

trường luôn được đặt ra đối với các doanh nghiệp, nhất là trong bối cảnh hội nhập

kinh tế sâu rộng như hiện nay. Cạnh tranh ngày càng gay gắt khi trên thị trường ngày

càng xuất hiện nhiều các đối thủ cạnh tranh nước ngoài với tiềm lực mạnh về tài

chính, công nghệ, quản lý và có sức mạnh thị trường. Nâng cao năng lực cạnh tranh

cho doanh nghiệp là một đòi hỏi cấp bách để doanh nghiệp đủ sức cạnh tranh một

cách lành mạnh và hợp pháp trên thương trường.

Không những thế, với xu thế toàn cầu hóa nền kinh tế thế giới hiện ngay,

việc nâng cao năng lực cạnh tranh ở các doanh nghiệp có ý nghĩa hết sức quan trọng

và quyết định đến sự sống còn của doanh nghiệp. Bởi lẽ suy cho cùng, mục đích cuối

cùng trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp là mang lại càng nhiều lợi nhuận,

khi đó việc nâng cao năng lực cạnh tranh tại doanh nghiệp được xem như là một

chiến lược không thể thiếu trong định hướng phát triển và nó góp phần vào việc hoàn

thành mục tiêu của doanh nghiệp.

Nâng cao năng lực cạnh tranh không chỉ nhằm mục đích là đem lại lợi ích

cho doanh nghiệp, mà còn góp phần vào sự tăng trưởng của ngành và cả quốc gia.

Chính vì thế cạnh tranh và năng lực cạnh tranh có các vai trò chủ yếu sau:

Đối với nền kinh tế quốc dân: cạnh tranh là một trong những điều kiện

quan trọng để phát triển lực lượng sản xuất, nâng cao tiến bộ khoa học kỹ thuật, hiện

đại hoá nền sản xuất xã hội, tiết kiệm thời gian và tăng năng suất lao động xã hội,

cho phép sử dụng hiệu quả các yếu tố sản xuất và phục vụ ngày càng tốt nhu cầu đa

dạng và phong phú của người tiêu dùng. Cạnh tranh lành mạnh cho phép tự phát duy

trì những cân đối của nền kinh tế và là môi trường, động lực thúc đẩy sự phát triển

bình đẳng cùng có lợi của mọi thành phần kinh tế, không phân biệt các loại hình

doanh nghiệp, qua đó góp phần xoá bỏ dần những đặc quyền không nên có và xoá bỏ

những bất bình đẳng trong kinh doanh.

Đối với doanh nghiệp: cạnh tranh quyết định sự tồn tại, phát triển hay phá

sản của một doanh nghiệp, bởi cạnh tranh tác động trực tiếp tới quá trình sản xuất và

tiêu thụ sản phẩm. Một doanh nghiệp được xem là có khả năng cạnh tranh khi nó có

thể đứng vững và thực hiện việc sản xuất kinh doanh có hiệu quả trong điều kiện môi

trường kinh doanh mở.

Cạnh tranh tạo ra môi trường, động lực phát triển, thúc đẩy mỗi doanh

nghiệp nghiên cứu, tìm tòi, áp dụng các biện pháp để nâng cao hiệu quả sản xuất

kinh doanh.

Cạnh tranh quyết định vị trí của doanh nghiệp trong thị trường thông qua tỷ

lệ thị phần mà doanh nghiệp nắm giữ, đồng thời nó quyết định uy tín của doanh

nghiệp trên thị trường.

Do cạnh tranh tạo ra một áp lực liên tục đối với giá cả nên buộc các doanh

nghiệp phải nhạy bén với nhu cầu luôn biến đổi của thị trường, đòi hỏi các doanh

nghiệp phải áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật, công nghệ để cải tiến phương pháp

quản lý sản xuất kinh doanh nhằm cung cấp sản phẩm ngày một tốt hơn, chất lượng

tốt hơn và giá rẻ hơn cho thị trường.

Đối với người tiêu dùng: trong nền kinh tế thị trường, khách hàng là

“thượng đế”, là người có quyết định tối cao trong hành vi tiêu dùng. Nhờ cạnh tranh,

người tiêu dùng có thể nhận được hàng hoá và dịch vụ ngày càng phong phú, đa dạng

với chất lượng cao hơn và giá cả phù hợp hơn. Cạnh tranh làm cho người tiêu dùng

thực sự được tôn trọng, thúc đẩy và nâng cao việc các doanh nghiệp đảm bảo và làm

thoả mãn người mua hàng.

1.2. Khái niệm và sự cần thiết nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

1.2.1 Khái niệm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Ở phần trên ta đã nghiên cứu các định nghĩa về cạnh tranh, để có thể cạnh

tranh thắng lợi mỗi doanh nghiệp phải có năng lực cạnh tranh nhất định. Vậy thế nào

là năng lực cạnh tranh? Các học giả và giới chuyên môn vẫn chưa có một sự nhất trí

cao về định nghĩa này.

Khi các chủ thể cạnh tranh với nhau để giành lợi thế về phía mình, các chủ

thể phải áp dụng tổng hợp nhiều biện pháp nhằm duy trì và phát triển vị thế của mình

trên thị trường. Các biện pháp này thể hiện một sức mạnh nào đó, một khả năng nào

đó hoặc một năng lực nào đó của chủ thể được gọi là năng lực cạnh tranh của chủ thể

đó. Khi muốn chỉ một sức mạnh, một khả năng duy trì được vị trí của một hàng hoá

nào đó trên thị trường người ta cũng dùng thuật ngữ năng lực cạnh tranh của hàng

hoá, đó cũng là chỉ mức độ hấp dẫn của hàng hoá đó đối với khách hàng. Có tác giả

sau khi phân tích bản chất năng lực cạnh tranh đã đi đến kết luận “năng lực cạnh

tranh của doanh nghiệp thể hiện thực lực và lợi thế so sánh của nó so với đối thủ

khác trong việc thoả mãn tốt nhất các đòi hỏi của khách hàng để thu lợi ích ngày

càng cao cho doanh nghiệp của mình.” [13]

Có quan điểm đã cho rằng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp là khả

năng giành được và duy trì thị phần trên thị trường với lợi nhuận nhất định.

NLCT của sản NLCT của NLCT của quốc

gia phẩm, hàng doanh nghiệp,

hóa, dịch vụ của ngành

Hình 1.3: Mối quan hệ giữa các cấp độ cạnh tranh

Các quan niệm xuất phát từ nhiều góc độ khác nhau nhưng đều liên quan

đến hai khía cạnh là chiếm lĩnh thị trường và lợi nhuận. Như vậy năng lực cạnh tranh

của doanh nghiệp có thể được hiểu là “khả năng tồn tại, duy trì hoặc gia tăng lợi

nhuận, thị phần trên thị trường của các sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp”.

Ở đây chúng ta cần phân biệt năng lực cạnh tranh của hàng hoá, năng lực

cạnh tranh của doanh nghiệp và năng lực cạnh tranh của quốc gia.

Năng lực cạnh tranh của hàng hoá có thể hiểu khái quát là tổng thể các yếu

tố gắn trực tiếp với hàng hoá cùng với các điều kiện, công cụ và biện pháp cấu thành

khả năng cạnh tranh được chủ thể dùng trong ganh đua với nhau nhằm chiếm lĩnh thị

trường, giành khách hàng và đem lại nhiều lợi ích cho chủ thể tham gia cạnh tranh.

Còn năng lực cạnh tranh quốc gia, theo Diễn đàn Kinh tế Thế giới (WEF)

cho rằng “khả năng cạnh tranh của một quốc gia là khả năng đạt và duy trì được mức

tăng trưởng trên cơ sở các chính sách thể chế vững bền tương đối và các đặc trưng

kinh tế khác”.

Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp và năng lực cạnh tranh của sản phẩm

khác nhau ở chỗ doanh nghiệp là một tổ chức chặt chẽ, có thể đồng thời sản xuất

nhiều mặt hàng với năng lực cạnh tranh khác nhau. Năng lực cạnh tranh của sản

phẩm thể hiện năng lực của sản phẩm đó thay thế một sản phẩm khác đồng nhất hoặc

khác biệt, có thể do đặc tính chất lượng sản phẩm hoặc giá cả sản phẩm. Năng lực

cạnh tranh của sản phẩm là một trong những yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh

của doanh nghiệp.

Trong khi đó cạnh tranh giữa các doanh nghiệp có thể diễn ra khi họ cung ứng

những sản phẩm hoàn toàn giống nhau hoặc khác nhau và có thể thay thế cho nhau. Nếu

doanh nghiệp nào bán được nhiều sản phẩm hơn và ngày càng chiếm nhiều thị phần hơn

so với đối thủ thì doanh nghiệp đó có năng lực cạnh tranh cao hơn.

Năng lực cạnh tranh quốc gia là tổng hợp năng lực cạnh tranh của các doanh

nghiệp trong quốc gia đó. Vì vậy hai vấn đề này luôn có quan hệ chặt chẽ với nhau.

Và nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp là một trong những vấn đề then

chốt mà mỗi doanh nghiệp nói riêng và mỗi quốc gia nói chung luôn quan tâm trong

giai đoạn hiện nay.

1.2.2. Sự cần thiết nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp

Cuộc cách mạng khoa học kỹ thuật đang thúc đẩy mạnh mẽ, sâu sắc quá

trình chuyên môn hoá và hợp tác quốc tế, lực lượng sản xuất lớn mạnh đang được

quốc tế hoá. Công nghệ thông tin làm cho nền kinh tế thế giới gắn bó, ràng buộc lẫn

nhau dẫn tới không một quốc gia nào, một nền kinh tế dân tộc nào muốn phát triển

mà có thể tách rời khỏi hệ thống kinh tế thế giới, không hoà nhập vào sự vận động

chung của nền kinh tế thế giới. Hội nhập kinh tế quốc tế là sự gắn kết nền kinh tế của

nước mình với kinh tế khu vực và thế giới, tham gia vào phân công lao động quốc tế,

gia nhập các tổ chức kinh tế song phương và đa phương, chấp nhận tuân thủ những

quy định chung được hình thành trong quá trình hợp tác và đấu tranh giữa các thành

viên của tổ chức. Trong quá trình hội nhập, các nước tham gia đều phải tuân theo

những luật chơi chung khá phức tạp được thể hiện trong nhiều điều ước quốc tế:

Một là: Khái niệm thương mại đã được mở rộng, không chỉ gồm thương

mại các hàng hoá và dịch vụ thông thường mà còn bao gồm cả các lĩnh vực đầu tư

bản quyền, tư vấn, sở hữu trí tuệ...Nói cách khác các hàng hoá được buôn bán hiện

nay không chỉ bao gồm phần cứng mà còn cả phần mềm, trong đó phần mềm ngày

càng quan trọng hơn.

Hai là: Khi gia nhập các tổ chức kinh tế quốc tế, các quốc gia đều phải giảm

thiểu, thậm chí xoá bỏ hàng rào thuế quan. Ví dụ trong khuôn khổ AFTA, các nước

thành viên cam kết cắt giảm thuế quan xuống mức từ 0 đến 5% theo một lộ trình nhất

định. Trong khuôn khổ WTO các nước công nghiệp phát triển phải giảm thuế xuất

nhập khẩu hàng công nghiệp xuống 3 đến 4%, hàng nông sản chỉ còn 6%. Các nước

đang phát triển được duy trì mức thuế suất cao hơn, khoảng 10 đến 12%.

Ba là: Giảm dần tiến tới xoá bỏ hàng rào phi thuế quan. Chỉ được áp dụng

một số biện pháp hạn chế để bảo vệ môi trường, vệ sinh, bản sắc văn hoá, an ninh.

Ngày nay, khi chất xám chiếm tỷ trọng ngày càng cao trong sản phẩm, việc bảo hộ

bản quyền sở hữu trí tuệ, nhãn mác sản phẩm được quy định rất chặt chẽ.

Bốn là: Nhà Nước không được bao cấp cho doanh nghiệp, chỉ đối với nông

sản thì được phép bao cấp ở một số khâu hỗ trợ sản xuất.

Năm là: Mở cửa thị trường cho các doanh nghiệp nước ngoài vào kinh

doanh, tạo sân chơi bình đẳng cho doanh nghiệp trong và ngoài nước. Hệ thống luật

pháp về kinh tế - thương mại phải rõ ràng công khai.

Sáu là: Các nước đang phát triển, các nền kinh tế chuyển đổi từ cơ chế kế

hoạch hoá tập trung sang cơ chế thị trường được hưởng một số ưu đãi về cam kết và

thời gian thực hiện.

Nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp và sự phát triển của doanh

nghiệp có sự tác động qua lại hỗ trợ lẫn nhau:

- Nâng cao năng lực cạnh tranh giúp doanh nghiệp phát triển và hội nhập.

Nó sẽ thúc đẩy tiến trình phát triển của doanh nghiệp bởi năng lực cạnh tranh của

doanh nghiệp tỷ lệ thuận với tốc độ phát triển của doanh nghiệp. Nó còn giúp doanh

nghiệp hội nhập kinh tế thuận lợi cả về chiều rộng và chiều sâu một cách chủ động.

- Khi doanh nghiệp đứng vững và phát triển sẽ tạo điều kiện ngược lại để

doanh nghiệp nâng cao hơn nữa năng lực cạnh tranh của mình. Bởi những thành tựu

của sự phát triển sẽ giúp doanh nghiệp có thêm nhiều cơ hội kinh doanh, có đủ khả

năng về nguồn lực để tiếp cận những tiến bộ về kỹ thuật, công nghệ mới, về tổ chức

quản lý sản xuất kinh doanh.

Trong giai đoạn hiện nay vấn đề có tính chất quyết định là mỗi doanh

nghiệp phải luôn phấn đấu nâng cao năng lực cạnh tranh của mình để sẵn sàng nắm

lấy cơ hội và đủ khả năng đối mặt với các thách thức trong quá trình hội nhập để tồn

tại và phát triển bền vững.

1.2.3. Các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh

1.2.3.1. Chiến lược kinh doanh và marketing

Chiến lược kinh doanh đóng vai trò hết sức quan trọng đối với sự tồn tại và

phát triển của mỗi doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh đúng đắn sẽ tạo một hướng

đi tốt cho doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh có thể coi như kim chỉ nam dẫn

đường cho doanh nghiệp đi đúng hướng. Trong thực tế, có rất nhiều nhà kinh doanh

nhờ có chiến lược kinh doanh đúng đắn mà đạt được nhiều thành công, vượt qua đối

thủ cạnh tranh và tạo vị thế cho mình trên thương trường. Chiến lược kinh doanh

mang lại rất nhiều lợi ích cho người quản lý với nhân viên. Qua đó tăng cường và

nâng cao hơn nữa lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.

Theo Jonhson và Scholes, chiến lược được định nghĩa như sau: “Chiến lược

là việc xác định phương hướng và quy mô của một tổ chức trong dài hạn; ở đó tổ

chức phải giành được lợi thế thông qua việc kết hợp các nguồn lực trong một môi

trường mang tính cạnh tranh, nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của thị trường cũng

như đáp ứng được kỳ vọng của các tác nhân có liên quan đến tổ chức”. Nói cách

khác, chiến lược kinh doanh bao gồm các yếu tố:

- Mục tiêu mà doanh nghiệp cố gắng đạt được trong dài hạn.

- Thị trường mà doanh nghiệp cạnh tranh và quy mô của các hoạt động thực

hiện trên thị trường cạnh tranh đó.

- Cách thức hoạt động để doanh nghiệp làm việc hiệu quả hơn so với các đối

thủ cạnh tranh trên những thị trường đó.

- Nguồn lực cần có của doanh nghiệp (kỹ năng, tài sản, tài chính, các mối

quan hệ, năng lực kỹ thuật, trang thiết bị) để có khả năng cạnh tranh với đối thủ.

- Đánh giá những yếu tố bên ngoài, yếu tố môi trường có ảnh hưởng tới khả

năng cạnh tranh của doanh nghiệp.

- Lợi ích và kì vọng từ những người có quyền lực trong và ngoài doanh nghiệp.

Năng lực marketing của doanh nghiệp là khả năng nắm bắt nhu cầu thị

trường, khả năng thực hiện chiến lược 4P (Product, Place, Price, Promotion) trong

hoạt động marketing. Khả năng marketing tác động trực tiếp tới sản xuất và tiêu thụ

sản phẩm, đáp ứng nhu cầu khách hàng, góp phần làm tăng doanh thu, tăng thị phần

tiêu thụ sản phẩm, nâng cao vị thế của doanh nghiệp. Đây là nhóm nhân tố rất quan

trọng tác động tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Vì vậy, điều tra cầu thị

trường và dựa trên khả năng sẵn có của doanh nghiệp để lựa chọn lĩnh vực kinh

doanh phù hợp, tạo ra sản phẩm có thương hiệu được người sử dụng chấp nhận.

Mặt khác, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp phụ thuộc nhiều khâu như tiêu

thụ, khuyến mãi, nghiên cứu thị trường… do đó dịch vụ bán hàng và sau bán hàng đóng

vai trò quan trọng đến doanh số tiêu thụ - vấn đề sống còn của mỗi doanh nghiệp.

Marketing đồng thời cũng đảm nhiệm việc nghiên cứu phát triển. Kết quả

của nghiên cứu và phát triển giúp doanh nghiệp giữ vững được vị trí đầu trong

ngành, hoặc nếu doanh nghiệp yếu kém trong các nổ lực nghiên cứu và phát triển thì

có thể làm cho doanh nghiệp tụt hậu so với các doanh nghiệp khác.Vì vậy cần đầu tư

vào nghiên cứu và phát triển nhằm nâng cao khả năng dự báo của doanh nghiệp,

cũng như giúp doanh nghiệp kiểm soát được thị trường một cách hữu hiệu nhất.

Các chiến lược kinh doanh và marketing cụ thể:

- Chiến lược sản phẩm

- Chiến lược giá cả

- Chiến lược phân phối sản phẩm

- Chiến lược hỗ trợ, xúc tiến bán hàng

Các chiến lược trên hình thành nên các công cụ cạnh tranh chủ yếu của

doanh nghiệp.

1.2.3.2. Nhân lực và trình độ tổ chức quản lý của doanh nghiệp

Nhân lực là một nguồn lực rất quan trọng vì nó đảm bảo nguồn sáng tạo

trong mọi tổ chức. Trình độ nguồn nhân lực thể hiện ở trình độ quản lý của các cấp

lãnh đạo, trình độ chuyên môn của cán bộ công nhân viên, trình độ tư tưởng văn hoá

của mọi thành viên trong doanh nghiệp. Trình độ nguồn nhân lực cao sẽ tạo ra các

sản phẩm có hàm lượng chất xám cao, thể hiện trong kết cấu kỹ thuật của sản phảm,

mẫu mã, chất lượng ... và từ đó uy tín, danh tiếng của sản phẩm sẽ ngày càng tăng,

doanh nghiệp sẽ tạo được vị trí vững chắc của mình trên thương trường và trong lòng

công chúng, hướng tới sự phát triển bền vững.

Tổ chức quản lý tốt trước hết là áp dụng phương pháp quản lý hiện đại đã

được doanh nghiệp của nhiều nước áp dụng thành công như phương pháp quản lý

theo tình huống, quản lý theo tiếp cận quá trình và tiếp cận hệ thống, quản lý theo

chất lượng như ISO 9000, ISO 14000. Bản thân doanh nghiệp phải tự tìm kiếm và

đào tạo cán bộ quản lý cho chính mình. Muốn có được đội ngũ cán bộ quản lý tài

giỏi và trung thành, ngoài yếu tố chính sách đãi ngộ, doanh nghiệp phải định hình rõ

triết lý dùng người, phải trao quyền chủ động cho cán bộ và phải thiết lập được cơ

cấu tổ chức đủ độ linh hoạt, thích nghi cao với sự thay đổi.

1.2.3.3. Năng lực tài chính và trang bị máy móc thiết bị công nghệ của doanh nghiệp

Bên cạnh nguồn nhân lực, tài chính là một nguồn lực liên quan trực tiếp tới

năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh cao

là doanh nghiệp có nguồn vốn dồi dào, luôn đảm bảo huy động được vốn trong

những điều kiện cần thiết, có nguồn vốn huy động hợp lý, có kế hoạch sử dụng vốn

hiệu quả để phát triển lợi nhuận và phải hạch toán các chi phí rõ ràng để xác định

được hiệu quả chính xác. Nếu không có nguồn vốn dồi dào thì hạn chế rất lớn tới

kết quả hoạt động của doanh nghiệp như hạn chế việc sử dụng công nghệ hiện đại,

hạn chế việc đào tạo nâng cao trình độ cán bộ và nhân viên, hạn chế triển khai nghiên

cứu, ứng dụng, nghiên cứu thị trường, hạn chế hiện đại hoá hệ thống tổ chức quản

lý... Trong thực tế không có doanh nghiệp nào có thể tự có đủ vốn để triển khai tất cả

các mặt trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Vì vậy, điều quan trọng nhất

là doanh nghiệp phải có một kế hoạch tài chính hợp lý bởi lẽ các yếu tố tài chính

thường làm thay đổi các chiến lược hiện tại cũng như việc thực hiện các mục tiêu

khác của doanh nghiệp. Việc phân tích các chỉ số tài chính là phương pháp sử dụng

nhiều nhất, để xác định điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp về năng lực tài chính

trong suốt quá trình hoạt động kinh doanh. Khi phân tích tài chính cần xem xét các

vấn đề sau:

- Khả năng huy động vốn ngắn hạn và dài hạn.

- Tỷ lệ vốn vay và cổ phần.

- Tình hình vay có thế chấp, khả năng tận dụng các chiến lược tài chính,

thay thế như: cho thuê, bán hoặc cho thuê lại.

- Vốn lưu động, tính linh hoạt của cơ cấu đầu tư.

- Quy mô tài chính.

- Chi phí vốn so với toàn ngành, so với đối thủ cạnh tranh.

Thiết bị, công nghệ sản xuất là yếu tố rất quan trọng, ảnh hưởng rất lớn đến

năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Công nghệ phù hợp cho phép rút ngắn thời

gian sản xuất, giảm mức tiêu hao năng lượng, tăng năng suất, hạ giá thành sản phẩm,

nâng cao chất lượng sản phẩm, tạo ra lợi thế cạnh tranh đối với sản phẩm của doanh

nghiệp. Công nghệ còn tác động đến tổ chức sản xuất của doanh nghiệp, nâng cao

trình độ cơ khí hóa, tự động hóa của doanh nghiệp.

1.2.3.4. Uy tín, thương hiệu, thị trường và thị phần của doanh nghiệp

Trong lĩnh vực kinh doanh vật liệu xây dựng, do đặc thù sản phẩm của các

doanh nghiệp là không thể đưa sản phẩm ra thị trường cho khách hàng lựa chọn như

các ngành sản xuất khác được mà chủ yếu dựa vào danh tiếng, thương hiệu, chất

lượng của những sản phẩm của các doanh nghiệp khác để khách hàng xem xét và lựa

chọn. Sự cạnh tranh trực tiếp giữa các doanh nghiệp dịch vụ thương mại chủ yếu là

sự so sánh về giá cả, về thương hiệu. Thành tích và thương hiệu của doanh nghiệp

càng lớn thì khả năng thu hút khách hàng càng cao. Do đó trước doanh nghiệp cần

phải làm tốt công tác quảng cáo, tiếp thị để nâng cao mức độ tin cậy của khách hàng

với doanh nghiệp, từ đó góp phần vào việc nâng cao khả năng tiêu thụ sản phẩm. Thị

trường chiếm vai trò đặc biệt quản trọng và trở nên ưu thế lớn trong cạnh tranh và

hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Sử dụng những chiến lược marketing thích

hợp sẽ giúp cho doanh nghiệp chiếm giữ được vị trí trên thị trường so với các đối thủ

cạnh tranh.

Thị phần của doanh nghiệp là chỉ tiêu tổng hợp nhất phản ánh năng lực cạnh

tranh của doanh nghiệp. Các chỉ tiêu khác biểu hiện năng lực cạnh tranh dù phân tích

dưới góc độ nào thì cuối cùng đi đến kết quả là số lượng sản phẩm tiêu thụ được

nhiều hay ít trên thị trường. Doanh nghiệp kinh doanh các sản phẩm với chất lượng

cao, mức giá phù hợp và phương thức phân phối bán hàng hợp lý sẽ tiêu thụ được

nhiều sản phẩm và chiếm giữ thị phần lớn.

Thị phần về một loại sản phẩm dịch vụ được ví như một chiếc bánh được chia

thành nhiều phần, mỗi phần đó chính là thị phần của doanh nghiệp tại một thời điểm

nhất định. Thị phần của doanh nghiệp tăng lên hay giảm đi tùy thuộc vào chính năng lực

cạnh tranh của doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh cao thì thị phần

liên tục gia tăng so với các đối thủ cạnh tranh khác và ngược lại có thể giảm nếu năng

lực cạnh tranh kém, thiếu chiến lược. Do đó, khi nói đến năng lực cạnh tranh không thể

không nói đến thị phần và mức gia tăng thị phần của doanh nghiệp.

Một doanh nghiệp tồn tại trong mối liên hệ nhiều chiều với các đối tượng

hữu quan trong môi trường kinh doanh. Trong kinh doanh thường xuất hiện nhu cầu

liên kết và hợp tác giữa nhiều đối tác với nhau làm tăng khả năng cạnh tranh. Khả

năng liên kết và hợp tác của doanh nghiệp thể hiện ở việc nhận biết các cơ hội kinh

doanh mới, lựa chọn đúng đối tác liên minh và khả năng vận hành liên minh một

cách có kết quả và đạt hiệu quả cao, đạt được các mục tiêu đặt ra. Khả năng liên kết

và hợp tác cũng thể hiện sự linh hoạt của doanh nghiệp trong việc chủ động nắm bắt

các cơ hội kinh doanh trên thương trường. Nếu doanh nghiệp không thể hoặc ít có

khả năng liên minh hợp tác với các đối tác khác thì sẽ bỏ qua nhiều cơ hội kinh

doanh và nếu cơ hội đó được đối thủ cạnh tranh nắm được thì nó sẽ trở thành nguy

cơ với doanh nghiệp.

1.3. Đặc điểm kinh doanh ngành vật liệu xây dựng

Vật liệu xây dựng là nguyên vật liệu chủ yếu tạo thành công trình xây dựng.

Có nhiều loại vật liệu xây dựng đang được sản xuất và kinh doanh tại Việt Nam như:

xi măng, vôi xây dựng, cát, đá, sỏi, gạch, ngói, tấm lợp amiăng xi măng, tấm lợp kim

loại, bê tông đúc sẵn; các loại ống thép, ống nhựa; sắt thép xây dựng; gỗ, tre, nứa lá,

tấm lợp nhựa, cót ép, giấy dầu; phụ gia các loại.

Trong những năm qua, nền kinh tế Việt Nam đã có những bước phát triển

mạnh mẽ, đặc biệt trong lĩnh vực hạ tầng xây dựng. Cùng với đó, ngành Vật liệu xây

dựng đã có những đóng góp đáng kể nhất trong công cuộc hình thành hệ thống cơ sở

hạ tầng, tạo tiền đề cho phát triển kinh tế đất nước. Cụ thể, các chủng loại vật liệu

xây dựng như: xi măng, thép, sứ vệ sinh, kính, gạch xây, gạch ốp lát… đã có những

bước tăng trưởng vượt bậc. Từ chỗ cung không đủ cầu, phải nhập khẩu, đến nay

chúng ta có thể tự hào vươn lên là nước xuất khẩu hàng đầu khu vực.

Hiện nay, tuy còn nhiều khó khăn, nhưng sản lượng các chủng loại vật loại

xây dựng (VLXD) tăng trưởng mạnh mẽ hàng năm, với công nghệ hiện đại, chất

lượng ngày càng cao, đáp ứng nhu cầu thị trường, đóng góp đáng kể vào tăng trưởng

GDP và giữ vai trò quan trọng trong nền kinh tế.

Ở nước ta, số lượng doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực sản xuất kinh

doanh vật liệu xây dựng là rất lớn, phủ khắp 63 tỉnh thành phố, hình thức hoạt động trên

cả 3 loại hình kinh tế chính là: Nhà nước, ngoài nhà nước, có vốn đầu tư nước ngoài.

Cũng như bản thân doanh nghiệp, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

chịu tác động của rất nhiều nhân tố khác nhau. Theo mô hình Kim cương của M.

Porter có thể thấy, có ít nhất 6 nhóm yếu tố tác động tới năng lực cạnh tranh của

doanh nghiệp, điều kiện cầu (thị trường), điều kiện yếu tố (nguồn lực đầu vào), các

ngành cung ứng và liên quan (cạnh tranh ngành), các yếu tố ngẫu nhiên và yếu tố nhà

nước. Tuy nhiên, có thể chia các nhân tố tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh

nghiệp làm hai nhóm: các yếu tố bên trong cấu thành năng lực cạnh tranh của doanh

nghiệp và các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp.

1.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp kinh

doanh trong lĩnh vực xây dựng

Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp chịu tác động của rất nhiều nhân tố khác nhau. Từ mô hình kim cương của Michael E. Porter cho thấy sức cạnh tranh của doanh nghiệp bao gồm 4 yếu tố:

- Yếu tố ngữ cảnh của doanh nghiệp thực chất là chiến lược của doanh nghiệp

cấu trúc ngành và đối thủ cạnh tranh.

- Các điều kiện yếu tố: Là các yếu tố thuộc bản thân doanh nghiệp bao gồm

nguồn nhân lực, quy mô, vốn, trình độ khoa học kỹ thuật, kinh nghiệm thị trường…

- Các điều kiện nhu cầu: Là nhu cầu của khách hàng, đây là yếu tố có tác động rất lớn đến sự phát triển của doanh nghiệp. Thông qua nhu cầu của khách hàng, doanh nghiệp có thể tận dụng được lợi thế về quy mô, từ đó cải thiện được hoạt động kinh doanh của mình. Nhu cầu khách hàng có thể gợi mở cho doanh nghiệp phát triển các loại hình sản phẩm và dịch vụ mới.

- Các ngành cung ứng và liên quan: Sự phát triển của doanh nghiệp không thể tách rời sự phát triển các lĩnh vực có liên quan và phụ trợ như thị trường tài chính, sự phát triển công nghệ thông tin, tin học, mạng truyền thông...

Ngoài 4 yếu tố nêu trên, có 2 yếu tố có tính chất tác động tương đối tới năng lực

cạnh tranh của doanh nghiệp đó là yếu tố ngẫu nhiên và nhà nước.

Ngữ cảnh của

Ngẫu nhiên doanh nghiệp

Các điều kiện Các điều kiện

yếu tố nhu cầu

Nhà nước Các ngành cung

ứng và liên quan

Hình 1.4. Mô hình kim cương của M. Porter [9]

Tuy nhiên có thể chia các nhân tố tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh

nghiệp làm hai nhóm: các yếu tố bên trong và các yếu tố bên ngoài.

1.4.1 Các yếu tố bên trong doanh nghiệp

a. Trình độ và năng lực tổ chức, quản lý doanh nghiệp

Đây là yếu tố có tính chất quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh

nghiệp nói chung cũng như năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp nói riêng. Nó được

thể hiện trên các mặt:

+ Trình độ của đội ngũ cán bộ quản lý: Được thể hiện bằng những kiến thức

cần thiết để quản lý và điều hành, thực hiện các công việc đối nội và đối ngoại của

doanh nghiệp. Trình độ của đội ngũ này không chỉ đơn thuần là trình độ học vấn mà

còn thể hiện những kiến thức rộng lớn và phức tạp thuộc rất nhiều lĩnh vực liên quan

tới hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, từ pháp luật trong nước và quốc tế, thị

trường, ngành hàng… đến kiến thức về xã hội, nhân văn.

+ Trình độ tổ chức, quản lý doanh nghiệp thể hiện ở việc sắp xếp, bố trí cơ

cấu tổ chức bộ máy quản lý và phân định rõ ràng chức năng, nhiệm vụ của các bộ

phận. Việc hình thành tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp theo hướng tinh, gọn,

nhẹ và hiệu lực cao có ý nghĩa quan trọng không chỉ bảo đảm hiệu quả quản lý cao,

ra quyết định nhanh chóng, chính xác mà còn làm giảm tương đối chi phí quản lý,

nhờ đó mà nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.

+ Trình độ, năng lực quản lý của doanh nghiệp còn thể hiện trong việc hoạch

định chiến lược kinh doanh, lập kế hoạch, điều hành tác nghiệp… Điều này có ý nghĩa lớn

trong việc nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp trong ngắn hạn và dài hạn và do

đó có tác động mạnh tới việc nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.

b. Trình độ thiết bị, công nghệ

Đây là một trong những nhân tố quan trọng để tăng khả năng cạnh tranh của

sản phẩm. Nếu một doanh nghiệp được trang bị công nghệ phù hợp và thiết bị sản

xuất tiên tiến sẽ rút ngắn được thời gian sản xuất, giảm mức tiêu hao năng lượng, hạ

giá thành, tăng năng suất lao động, tạo ra lợi thế cạnh tranh của sản phẩm.

c. Trình độ lao động trong doanh nghiệp:

Trình độ của lực lượng lao động có tác động rất lớn đến chất lượng và độ

tinh xảo của sản phẩm, ảnh hưởng lớn đến năng suất lao động và chi phí của doanh

nghiệp. Đây là một yếu tố tác động trực tiếp đến năng lực cạnh tranh của doanh

nghiệp. Để nâng cao sức cạnh tranh, doanh nghiệp cần chú trọng bảo đảm cả chất

lượng và số lượng lao động, nâng cao tay nghề dưới nhiều hình thức, đầu tư kinh

phí thỏa đáng, khuyến khích người lao động tham gia vào quá trình quản lý, sáng

chế, cải tiến…

d. Năng lực tài chính của doanh nghiệp:

Muốn tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh trước hết phải có vốn. Vốn

chính là tiền đề cho doanh nghiệp có được lợi nhuận và nâng cao khả năng cạnh

tranh của doanh nghiệp mình. Tiềm lực tài chính của doanh nghiệp không chỉ là số

vốn hiện có mà còn thể hiện ở khả năng khai thác và sử dụng các nguồn lực tài chính

trong và ngoài doanh nghiệp nhằm phục vụ cho chiến lược phát triển của chính

doanh nghiệp. Tiềm lực tài chính còn thể hiện quy mô của doanh nghiệp. Nó cho

phép doanh nghiệp mở rộng quy mô sản xuất, thực hiện sản xuất hàng loạt, tối thiểu

hóa chi phí để tận dụng lợi thế theo quy mô. Nó cũng cho phép doanh nghiệp đa dạng

hóa ngành nghề kinh doanh, đa dạng hóa thị trường nhằm tối đa hóa lợi nhuận và san

sẻ rủi ro.

e. Năng lực Marketing của doanh nghiệp:

Là khả năng nắm bắt nhu cầu thị trường, khả năng thực hiện chiến lược 4P

(Product, Place, Price, Promotion) trong hoạt động Marketing, trình độ nguồn nhân lực

Marketing. Khả năng Marketing tác động trực tiếp tới sản xuất và tiêu thụ sản phẩm,

đáp ứng nhu cầu khách hàng, góp phần làm tăng doanh thu, tăng thị phần tiêu thụ sản

phẩm, nâng cao vị thế của doanh nghiệp. Đây là nhóm nhân tố rất quan trọng tác động

tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

f. Năng lực nghiên cứu phát triển (R&D) của doanh nghiệp:

Là yếu tố tổng hợp gồm nhiều yếu tố cấu thành như nhân lực nghiên cứu, thiết

bị, tài chính cho hoạt động nghiên cứu và phát triển, khả năng đổi mới sản phẩm của

doanh nghiệp. Năng lực nghiên cứu và phát triển có vai trò quan trọng trong việc cải tiến

công nghệ, nâng cao chất lượng sản phẩm, thay đổi mẫu mã, nâng cao năng suất, hợp lý

hóa sản phẩm. Do vậy năng lực nghiên cứu và phát triển của doanh nghiệp là yếu tố rất

quan trọng ảnh hưởng mạnh tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Năng lực này

càng quan trọng trong điều kiện cách mạng công nghệ diễn ra mạnh mẽ trên thế giới.

Ngoài ra một số yếu tố khác như lợi thế về vị trí địa lý, ngành nghề kinh doanh,

quy mô… có ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.

1.4.2. Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp

1.4.2.1. Môi trường vĩ mô

Môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến tất cả các ngành kinh doanh, nhưng không

nhất thiết phải theo một cách nhất định. Phân tích môi trường vĩ mô sẽ giúp doanh

nghiệp trả lời câu hỏi: Doanh nghiệp đang trực diện với những gì? Nhằm giúp doanh

nghiệp có những quyết định phù hợp. Hay nói cách khác, mục đích của việc nghiên

cứu môi trường vĩ mô là nhằm phát triển một danh mục có giới hạn những cơ hội

mang lại lợi ích cho doanh nghiệp, cũng như các mối đe dọa của môi trường mà

doanh nghiệp cần phải né tránh. Các yếu tố môi trường vĩ mô gồm có:

a. Các yếu tố môi trường kinh tế

Đây là nhóm các yếu tố ảnh hưởng quan trọng đến thách thức và ràng buộc,

nhưng đồng thời lại là nguồn khai thác các cơ hội đối với doanh nghiệp. Các yếu tố

kinh tế chủ yếu ảnh hưởng đến hoạt động doanh nghiệp bao gồm: tỷ lệ tăng trưởng

của nền kinh tế, lãi suất, tỷ suất hối đoái và tỷ lệ lạm phát.

b. Các yếu tố môi trường công nghệ

Sự ảnh hưởng chủ yếu thông qua các sản phẩm, quá trình công nghệ và vật

liệu mới. Sự thay đổi về công nghệ có thể tác động lên chiều cao của rào cản nhập

cuộc và định hình lại cấu trúc ngành. Sự phát triển nhanh của khoa học công nghệ có

tác động mạnh mẽ đến tính chất và giá cả của sản phẩm, dịch vụ, nhà cung cấp, quy

trình sản xuất và vị thế cạnh tranh trên thị trường của doanh nghiệp.

Trình độ khoa học – công nghệ quyết định đến hai yếu tố cơ bản nhất, tạo

nên sức cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường đó là: chất lượng và giá bán. Khoa

học – công nghệ còn tác động đến chi phí cá biệt của doanh nghiệp, khi trình độ công

nghệ thấp thì giá và chất lượng có ý nghĩa ngang bằng nhau trong cạnh tranh.

Khoa học – công nghệ phát triển làm ảnh hưởng đến bản chất của cạnh

tranh, chuyển từ cạnh tranh giá bán sang chất lượng, cạnh tranh phần giá trị gia tăng

của sản phẩm, cạnh tranh giữa các sản phẩm và dịch vụ có hàm lượng công nghệ cao.

Đây là tiền đề mà các doanh nghiệp cần quan tâm để ổn định và nâng cao sức cạnh

tranh của mình.

c. Các yếu tố môi trường văn hoá xã hội – nhân khẩu

Các giá trị văn hoá xã hội tạo nên nền tảng của xã hội, sở thích, thái độ mua

sắm của khách hàng. Bất kỳ sự thay đổi nào của các giá trị này đều ảnh hưởng đến

hiệu quả chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.

Nhân khẩu bao gồm các yếu tố như: dân số, cấu trúc tuổi, phân bố địa lý, phân

phối thu nhập… tạo nên quy mô thị trường tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. Do vậy,

doanh nghiệp cần phải phân tích chúng để tận dụng các cơ hội và giảm các nguy cơ.

d. Các yếu tố môi trường chính trị – luật pháp

Các yếu tố này có tác động lớn đến mức độ của các cơ hội và đe dọa từ môi

trường. Sự ổn định chính trị, hệ thống pháp luật rõ ràng, sẽ tạo ra môi trường thuận

lợi cho hoạt động kinh doanh lâu dài của doanh nghiệp, là cơ sở đảm bảo sự thuận

lợi, bình đẳng cho các doanh nghiệp tham gia cạnh tranh có hiệu quả. Doanh nghiệp

cần phải phân tích các triết lý, chính sách mới của nhà nước như: chính sách thuế,

luật cạnh tranh, luật lao động, chính sách tín dụng, luật bảo vệ môi trường…

e. Các yếu tố môi trường địa lý tự – nhiên

Các yếu tố địa lý tự nhiên có ảnh hưởng đến quyết định của doanh nghiệp.

Các hoạt động sản xuất, khai thác tài nguyên của con người đã làm thay đổi và khan

hiếm nguồn tài nguyên. Do vậy, hoạt động của doanh nghiệp cần chú trọng đến việc

bảo vệ môi trường, không làm ô nhiễm, mất cân bằng sinh thái, lãng phí tài nguyên.

1.4.2.2. Môi trường vi mô

Hình 1.5 Mô hình 5 tác lực cạnh tranh của Michael Porter [9]

Các yếu tố môi trường ngành tác động trực tiếp đến hoạt động sản xuất và

hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Phân tích các yếu tố môi trường này giúp

doanh nghiệp xác định được vị thế cạnh tranh trong ngành mà doanh nghiệp đang

hoạt động. Từ đó, đưa ra những chiến lược hợp lý nâng cao sức cạnh tranh cho chính

bản thân doanh nghiệp.

Tình hình cạnh tranh ở một ngành nghề tuỳ thuộc vào năm lực lượng cạnh

tranh cơ bản (theo hình 1.3). Sức mạnh của năm lực lượng này có thể thay đổi theo

thời gian khi các điều kiện ngành thay đổi, mỗi tác động của chúng đến doanh nghiệp

sẽ khác nhau và quyết định mức độ gay gắt trong cạnh tranh. Do vậy, phân tích sự

tác động của chúng, sẽ xác định vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trong bức tranh

toàn ngành mà doanh nghiệp tham gia hoạt động.

Mỗi yếu tố từ sơ đồ trên có những ảnh hưởng nhất định đến hoạt động kinh

doanh và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp vả được phân tích theo quy trình

như sau:

- Nguy cơ xâm nhập từ các đối thủ tiềm năng

Nguy cơ xâm nhập vào một ngành phụ thuộc vào các rào cản xâm nhập thể

hiện qua các phản ứng của các đối thủ cạnh tranh hiện thời mà các đối thủ mới có thể

dự đoán. Nếu các rào cản hay có sự trả đũa quyết liệt của các nhà cạnh tranh hiện

hữu đang quyết tâm phòng thủ thì khả năng xâm nhập của các đối thủ mới rất thấp.

Theo Michael Porter, có 6 nguồn rào cản xâm nhập chủ yếu, đó là lợi thế

kinh tế theo quy mô, sự khác biệt của sản phẩm, các đòi hỏi về vốn, chi phí chuyển

đổi, khả năng tiếp cận với kênh phân phối và những bất lợi về chi phí không liên

quan đến quy mô.

- Áp lực cạnh tranh của các đối thủ hiện tại trong ngành

Tính chất và cường độ của cuộc cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hiện tại

trong ngành phụ thuộc vào các yếu tố sau:

+ Số lượng các đối thủ cạnh tranh đông đúc.

+ Tốc độ tăng trưởng của ngành.

+ Chi phí cố định và chi phí lưu kho cao.

+ Sự nghèo nàn về tính khác biệt của sản phẩm và các chi phí chuyển đổi.

+ Ngành có năng lực dư thừa.

+ Tính đa dạng của ngành.

+ Sự tham gia vào ngành cao.

+ Các rào cản rút lui.

- Áp lực từ các sản phẩm thay thế

Các sản phẩm thay thế hạn chế mức lợi nhuận tiềm năng của một ngành

bằng cách đặt một ngưỡng tối đa cho mức giá mà các doanh nghiệp trong ngành có

thể kinh doanh có lãi. Do các loại sản phẩm có tính thay thế cho nhau nên sẽ dẫn đến

sự canh tranh trên thị trường. Khi giá của sản phẩm chính tăng thì sẽ khuyến khích

xu hướng sử dụng sản phẩm thay thế và ngược lại. Do đó, việc phân biệt sản phẩm là

chính hay là sản phẩm thay thế chỉ mang tính tương đối.

- Áp lực từ phía khách hàng

Áp lực từ phía khách hàng chủ yếu có hai dạng là đòi hỏi giảm giá hay mặc

cả để có chất lượng phục vụ tốt hơn. Chính điều này làm cho các đối thủ chống lại

nhau, dẫn tới làm tổn hao mức lợi nhuận của ngành. Áp lực từ khách hàng xuất phát

từ các điều kiện sau:

+ Khi số lượng người mua là nhỏ.

+ Khi người mua mua một lượng lớn sản phẩm và tập trung.

+ Khi người mua chiếm một tỷ trọng lớn trong sản lượng của người bán.

+ Các sản phẩm không có tính khác biệt và là các sản phẩm cơ bản.

+ Khách hàng đe dọa hội nhập về phía sau.

+ Sản phẩm ngành là không quan trọng đối với chất lượng sản phẩm của

người mua.

+ Khách hàng có đầy đủ thông tin.

- Áp lực của nhà cung ứng

Nhà cung ứng có thể khẳng định quyền lực của họ bằng cách đe dọa tăng giá

hay giảm chất lượng sản phẩm, dịch vụ cung ứng. Do đó, nhà cung ứng có thể chèn

ép lợi nhuận của một ngành khi ngành đó không có khả năng bù đắp chi phí tăng lên

trong giá thành sản xuất.

Những điều kiện làm tăng áp lực từ nhà cung ứng có xu hướng ngược với

các điều kiện làm tăng quyền lực của người mua. Áp lực từ nhà cung ứng sẽ tăng

lên nếu:

+ Chỉ có một số ít các nhà cung ứng.

+ Khi sản phẩm thay thế không có sẵn.

+ Khi sản phẩm của nhà cung ứng là yếu tố đầu vào quan trọng đối với hoạt

động của khách hàng.

+ Khi sản phẩm của nhà cung ứng có tính khác biệt và được đánh giá cao

bởi các đối thủ của người mua.

+ Khi người mua phải gánh chịu một chi phí cao do thay đổi nhà cung ứng.

+ Khi các nhà cung ứng đe dọa hội nhập về phía trước.

1.5. Các công cụ phân tích năng lực cạnh tranh

1.5.1. Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE)

Ma trận EFE đánh giá các yếu tố bên ngoài, tổng hợp và tóm tắt những cơ

hội và nguy cơ chủ yếu của môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới quá trình hoạt động

của doanh nghiệp. Qua đó giúp nhà quản trị doanh nghiệp đánh giá được mức độ

phản ứng của doanh nghiệp với những cơ hội, nguy cơ và đưa ra những nhận định về

các yếu tố tác động bên ngoài là thuận lợi hay khó khăn cho doanh nghiệp. Có năm

bước trong việc phát triển một ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài.

Bước 1: Lập một danh mục từ 10-20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu được

cho là có thể ảnh hưởng chủ yếu đến sự thành công của doanh nghiệp trong ngành /

lĩnh vực kinh doanh

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng theo thang điểm từ 0,0 ( Không quan

trọng) đến 1,0 ( Rất quan trọng) cho từng yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan

trọng tương ứng của yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của

doanh nghiệp. Các cơ hội thường có mức phân loại cao hơn mối đe dọa, tuy vậy, mối

đe dọa cũng có thể nhận được mức phân loại cao nếu nó đặc biệt nghiêm trọng hay

mang tính đe dọa. Mức phân loại thích hợp có thể được xác định bằng cách so sánh

những doanh nghiệp cạnh tranh thành công với những doanh nghiệp cạnh tranh

không thành công hoặc bằng cách thảo luận về yếu tố này và đạt được sự nhất trí của

nhóm. Tổng số các mức phân loại được ấn định cho các nhân tố này phải bắng 1,0.

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết dịnh sự thành công để

cho thấy cách thức mà các giải pháp hiện tại của doanh nghiệp phản ứng với yếu tố

này, trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung

bình vá 1 là phản ứng ít. Các mức này dựa trên hiệu quả của giải pháp ở doanh

nghiệp. Như vậy, sự phân loại này dựa trên doanh nghiệp.

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi yếu tố với loại của nó của nó để xác

định điểm về tầm quan trọng.

Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định

tổng số điểm quan trọng cho doanh nghiệp.

Bất kể các cơ hội chủ yếu và mối đe dọa được bao gồm trong ma trận đánh

giá các yếu tố bên ngoài, tổn số điểm cao nhất mà một doanh nghiệp có thể có là 4,0

và thấp nhất là 1,0. Tổng số điểm quan trọng trung bình là 2,5. Tổng số điểm quan

trọng là 4 cho thấy rằng tổ chức đang phản ứng rất tốt với các cơ hội và mối đe dọa

hiện tại trong môi trường của doanh nghiệp. Nói cách khác, các giải pháp của doanh

nghiệp tận dụng có hiệu quả các cơ hội hiện có và tối thiểu hoá các ảnh hưởng tiêu

cực có thể có của các mối đe dọa bên ngoài. Tổng số điểm là 1 cho thấy rằng các giải

pháp mà doanh nghiệp đề ra không tận dụng được các cơ hội hoặc tránh được các

mối đe dọa bên ngoài.

1.5.2. Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Trong tất cả các sự kiện và xu hướng môi trường có thể ảnh hưởng đến vị trí

chiến lược của một doanh nghiệp, ảnh hưởng cạnh tranh thường được xem là quan

trọng nhất. Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những doanh nghiệp cạnh tranh

chủ yếu cùng những ưu thế và khuyết điểm đặc biệt của họ. Ma trận hình ảnh cạnh

tranh là sự mở rộng của ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài trong trường hợp các

mức độ quan trọng, phân loại và tổng số điểm quan trọng có cùng ý nghĩa. Ma trận

hình ảnh cạnh tranh khác với ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ở chỗ các yếu tố

bên ngoài có tầm quan trọng quyết định cho sự thành công cũng có thể được bao

gồm trong đấy chẳng hạn như sự ổn định tài chính, tính hiệu quả của quảng cáo, sự

chuyên môn đối với hoạt động nghiên cứu và phát triển. Tổng số điểm được đánh giá

của các doanh nghiệp đối thủ cạnh tranh có thể được đem so sánh với các mức phân

loại của doanhh nghiệp. Việc phân tích so sánh này cung cấp các thông tin chiến lược

quan trọng.

1.5.3. Ma trận các yếu tố nội bộ (IFE)

Yếu tố nội bộ được xem là rất quan trọng trong mỗi chiến lược kinh doanh

và các mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra, sau khi xem xét tới các yếu tố nội bộ, nhà

quản trị chiến lược cần lập ma trận các yếu tố này nhằm xem xét khả năng phản ứng

và nhìn nhận những điểm mạnh, yếu. Từ đó giúp doanh nghiệp tận dụng tối đã điểm

mạnh để khai thác và chuẩn bị nội lực đối đầu với những điểm yếu và tìm ra những

phương thức cải tiến điểm yếu này. Việc xây dựng được ma trận này có thể phát triển

theo 05 bước sau:

Bước 1: Lập một danh mục từ 10-20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu được

cho là có thể ảnh hưởng chủ yếu đến sự thành công của doanh nghiệp trong ngành/

lĩnh vực kinh doanh. Sử dụng các yếu tố bên trong chủ yếu bao gồm cả những điểm

mạnh điểm và điểm yếu.

Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (Không quan

trọng) đến 1,0 ( quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố. Tầm quan quan trọng được ấn định

cho mỗi yếu tố nhất định cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó đối với sự

thành công của doanh nghiệp trong ngành. Không kể yếu tố chủ yếu đó là điểm mạnh

hay điểm yếu bên trong, các yếu tố được xem là có ảnh hưởng lớn nhất đối với thành

quả hoạt động của doanh nghiệp phải được cho là có tầm quan trọng nhất. Tổng của

tất cả các mức độ quan trọng này phải bằng 1,0.

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện cho điểm yếu lớn nhất

(phân loại bằng 1), điểm yếu nhỏ nhất (phân loại bằng 2), điểm mạnh nhỏ nhất (phân

loại bằng 3), điểm mạnh lớn nhất (phân loại bằng 4). Sự phân loại này dựa trên cơ sở

doanh nghiệp trong khi mức độ quan trọng ở bước 2 dựa trên cơ sở ngành.

Bước 4: Nhân mỗi mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với loại của nó để xác

định số điểm quan trọng cho mỗi biến số.

Bước 5: Cộng tất cả số điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác định số

điểm quan trọng tổng cộng của doanh nghiệp.

Không kể ma trận các yếu tố nội bộ (IFE) có bao nhiêu yếu tố, số điểm quan

trọng tổng cộng có thể được phân loại từ thấp nhất là 1,0 đến cao nhất là 4,0 và số

điểm trung bình là 2,5. Số điểm quan trọng tổng cộng thấp hơn 2,5 cho thấy doanh

nghiệp yếu về nội bộ và số điểm cao hơn 2,5 cho thấy doanh nghiệp mạnh về nội bộ.

1.5.4. Ma trận điểm mạnh - điểm yếu, cơ hội - nguy cơ (SWOT)

Ma trận điểm mạnh - điểm yếu, cơ hội – nguy cơ là công cụ kết hợp quan

trọng để doanh nghiệp phát triển bốn loại giải pháp sau: Các giải pháp điểm mạnh –

cơ hội (SO), giải pháp điểm mạnh – điểm yếu (WO), giải pháp điểm mạnh – nguy cơ

(WT) và giải pháp điểm yếu – nguy cơ (WT). Để lập ma trận SWOT phải trải qua 08

bước như sau:

Bước 1: Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong doanh nghiệp. Bước 2:

Liệt kê những điểm yếu bên trong doanh nghiệp.

Bước 3: Liệt kê các cơ hội bên ngoài doanh nghiệp.

Bước 4: Liệt kê các mối đe dọa quan trong bên ngoài doanh nghiệp.

Bước 5: Kết hợp các điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết

quả của giải pháp SO và ô thích hợp.

Bước 6: Kết hợp các điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài ghi kết quả

của giải pháp WO.

Bước 7: Kết hợp các diểm mạnh bên trong với với mối đe dọa bên ngoài và

ghi kết quả của giải pháp ST.

Bước 8: Kết hợp các điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài và ghi kết

quả của giải pháp WT.

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH

CỦA CÔNG TY TNHH YÊN LOAN, QUẢNG TRỊ

2.1. Tổng quan về Công ty TNHH Yên Loan, Quảng Trị

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển

Công ty TNHH Yên Loan tiền thân là một doanh nghiệp tư nhân, được thành

lập năm 1997 có trụ sở tại số 95A – quốc lộ 9 – thị xã Đông Hà – tỉnh Quảng Trị.

Ngày đầu mới thành lập, doanh nghiệp Yên Loan với diện tích chưa đến 100m2 và

tổng số nhân viên chưa đến 5 người. Các mặt hàng chính mà doanh nghiệp kinh doanh

tại thời điểm này chủ yếu là gạch men Trung Quốc, sứ vệ sinh Cotto và ống nước.

Năm 2002, sau khi bắt tay kí kết hợp đồng làm đại lý cho một số nhà sản

xuất lớn như gạch Đồng Tâm, nhựa Đệ Nhất, Ariston, Inax… doanh nghiệp Yên

Loan bắt đầu mở rộng quy mô kinh doanh với đầu tư nâng cấp showroom, kho bãi,

phương tiện vận tải và hệ thống bán hàng. Thị trường của doanh nghiệp cũng bắt đầu

được mở rộng ra hầu hết các vùng trên địa bàn tỉnh Quảng Trị.

Cùng hòa nhập với nền kinh tế đang trên đà phát triển, quy mô của doanh

nghiệp ngày càng được phát triển. Năm 2006, chủ doanh nghiệp chính thức thành lập

Công ty TNHH Yên Loan với giấy phép kinh doanh số 3002000406 do Sở Kế Hoạch

và Đầu Tư tỉnh Quảng Trị cấp ngày 03/8/2006.

Ngày 12/5/2014 Công ty TNHH Yên Loan đăng ký thay đổi giấy phép kinh

doanh theo số 3200037884 với nội dung bổ sung thêm các ngành nghề kinh doanh về

lĩnh vực điện gia dụng và dịch vụ nhà hàng, du lịch, lữ hành. Đồng thời trong năm

2014, Công ty TNHH Yên Loan cho khách thành khu liên hợp Showroom nội thất -

Nhà hàng cơm niêu Việt Nam tại địa chỉ số 153 Lý Thường Kiệt - Tp. Đông Hà -

Quảng Trị.

Cho đến nay, qua nhiều năm không ngừng phấn đấu và phát triển, quy mô

của doanh nghiệp ngày càng lớn mạnh với 04 cơ sở, trong đó là 03 showroom trưng

bày sản phẩm gạch men và thiết bị nội thất, 01 nhà hàng; một đội ngũ hơn 110 nhân

viên và thị trường rộng lớn trên toàn địa bàn tỉnh Quảng Trị. Hiện công ty TNHH

Yên Loan là nhà phân phối sản phẩm gạch ốp lát, thiết bị vệ sinh hàng đầu tỉnh

Quảng Trị.

Địa chỉ trụ sở chính: 95A - Quốc lộ 9B - Tp. Đông Hà - tỉnh Quảng Trị.

2.1.2. Cơ cấu tổ chức

Công ty TNHH Yên Loan hiện có 82 cán bộ công nhân viên làm việc trong

lĩnh vực thương mại kinh doanh vật liệu xây dựng trang trí nội thất.Với đặc điểm

kinh doanh chủ yếu của doanh nghiệp là hoạt động mua bán hàng hóa nặng như gạch

ốp lát, bồn nước, ống nước… nên trong cơ cấu về giới tính của nhân viên thì nam

giới chiếm một tỉ trọng cao trong Công ty và hầu hết là lao động phổ thông. Bên

cạnh đó tính chất công việc chủ yếu là hoạt động bốc xếp hàng hóa vào kho và bốc

xếp hàng hóa lên xe đem đi bán, nên hầu hết lực lượng lao động trực tiếp là nam giới

và cần một sức khỏe tốt.

Phó giám Giám đốc

đốc

Phòng kinh Phòng kế Kế toán kho Thủ kho

doanh toán

Tổ thị Tổ bán hàng Đội bốc xếp Đội xe Quản lý

trường

Ghi chú: Quan hệ trực tuyến

Quan hệ chức năng

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức Công ty TNHH Yên Loan

Nguồn: Công ty TNHH Yên Loan

Chức năng và nhiệm vụ của các phòng ban:

- Giám đốc: là người đứng đầu Công ty, có chức năng điều hành và quản lý

Công ty. Giám đốc là người ra quyết định trong những kế hoạch ngắn hạn, trung hạn

và dài hạn. Do đó giám đốc là người chịu trách nhiệm với toàn bộ những quyết định

của mình trong Công ty.

- Phó giám đốc: Phó giám đốc trực thuộc dưới quyền quản lý của giám đốc,

giúp đỡ giám đốc về việc điều hành nhân viên tại kho bãi, và có trách nhiệm báo cáo

thường xuyên với giám đốc về tình hình xuất nhập hàng hóa, tình hình công nhân

làm việc cũng như chịu toàn bộ những trách nhiệm liên quan đến kho hàng.

- Phòng kinh doanh: Quản lý tổ bán hàng và tổ thị trường. Chức năng của

phòng kinh doanh là hoàn thành tốt công việc bán hàng do giám đốc đề ra, triển khai

các chiến lược marketing, thực hiện đúng chỉ tiêu về doanh thu đối với từng loại sản

phẩm. Bên cạnh đó, phòng kinh doanh còn có nhiệm vụ đề xuất những ý tưởng mới

giúp tăng doanh số bán hàng cũng như tăng lợi thế cạnh tranh so với đối thủ.

- Phòng kế toán: có nhiệm vụ tổng hợp và báo cáo với giám đốc các số liệu

tài chính một cách chính xác, đầy đủ. Bên cạnh đó, còn đề xuất những ý kiến đóng

góp với giám đốc về mặt quản lý tài chính của Công ty.

- Bộ phận kho bãi: bao gồm thủ kho, quản lý, lái xe và các công nhân. Có

nhiệm vụ quản lý hàng hóa trong kho và điều tiết hàng hóa xuất nhập kho. Chịu trách

nhiệm với toàn bộ số tài sản trong kho và báo cáo thường kỳ tình hình hàng hóa tồn

kho với ban giám đốc.

2.1.3. Các loại hình sản phẩm, dịch vụ của công ty

Công ty TNHH Yên Loan xuất phát từ một doanh nghiệp thương mại nên

đặc điểm ngành nghề kinh doanh của Công ty là thương mại dựa trên các hoạt động

chủ yếu là mua và bán các sản phẩm về trang trí nội thất như gạch men, ngói lợp,

thiết bị vệ sinh, thiết bị phòng tắm, bồn nước. Các sản phẩm của Công ty rất đa dạng,

từ mặt hàng trung cấp đến cao cấp, có thể đáp ứng được nhu cầu của đại đa số khách

hàng trên địa bàn tỉnh Quảng Trị và một vài vùng lân cận.

Các sản phẩm chính của công ty là các dòng sản phẩm gạch men từ các

thương hiệu nổi tiếng trong và ngoài nước như: Prime, Viglacera, Thạch Bàn, Đồng

Tâm, Inax, Taicera, Hoàn Mỹ, Vitto, Catalan, Vĩnh Thắng…

Các sản phẩm kèm theo là các dòng sản phẩm về thiết bị vệ sinh, thiết bị

phòng tắm, chậu rửa và bồn chứa inox của các thương hiệu như: Toto, Inax,

Viglacera, Shaphias, Sơn Hà, Cotto…

2.1.4. Kết quả hoạt động kinh doanh

Trong những năm vừa qua Công ty đã có những bước phát triển đáng kể,

không ngừng mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh. Điều này được thể hiện rõ qua

tình hình doanh thu và lợi nhuận của Công ty trong 5 năm từ 2013 đến 2017.

Qua số liệu (bảng 2.1) ta có thể thấy rằng trong cả 5 năm 2013 – 2017 hoạt

động sản xuất kinh doanh của Công ty đều mang lại hiệu quả, điều này được phản

ánh thông qua chỉ tiêu doanh thu bán hàng qua 5 năm đều tăng lên, cụ thể: Doanh thu

bán hàng năm 2014 là 138,097 triệu đồng tăng 13.58% so với năm 2013. Doanh thu

bán hàng năm 2015 là 154,116 triệu đồng tăng 11.60% so với năm 2014. Doanh thu

bán hàng năm 2016 là 159,664 triệu đồng tăng 3.60% so với năm 2015. Doanh thu

bán hàng năm 2017 là 169,362 triệu đồng tăng 6.07% so với năm 2016.

Bên cạnh đó, lợi nhuận trước thuế của Công ty năm 2014 là 1,021 triệu đồng

tăng 41.27% so với năm 2013. Năm 2015, lợi nhuận trước thuế là 1,079 triệu đồng

tăng 5.70% so với năm 2014. Tuy nhiên, năm 2016 lợi nhuận trước thuế chỉ đạt

1,068 triệu đồng giảm 1.07% so với năm 2015. Năm 2017, lợi nhuận trước thuế là

1,422 triệu đồng tăng 33.17% so với năm 2016.

Bảng 2.1. Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH Yên Loan giai đoạn 2013-2017

ĐVT: Triệu đồng

Chỉ tiêu So sánh( %) STT 2013 2014 2015 2016 2017 2014/2013 2015/2014 2016/2015 2017/2016

Doanh thu bán hàng 121,586 138,097 154,116 159,664 169,362 113.58 1 111.60 103.60 106.07

121,586 138,097 154,116 159,664 169,362 113.58 2 111.60 103.60 106.07 Doanh thu thuần

117,712 133,061 146,272 151,714 160,640 113.04 3 109.93 103.72 105.88 Giá vốn hàng bán

4 3,874 155.78 101.34 109.72 5,035 7,845 7,949 8,722 129.99 Lợi nhuận gộp

5 4,492 88.97 133.09 104.01 6,945 6,179 8,223 8,553 154.60 DT h. động tài chính

6 Chi phí tài chính 2,693 125.81 106.48 107.06 2,480 3,120 3,322 3,557 92.08

7 5,151 114.15 119.80 104.66 8,875 10,131 12,137 12,702 172.29 Chi phí quản lý KD

8 521 123.52 92.45 142.31 1,016 119.93 625 772 714 Lợi nhuận thuần

9 201 93.39 95.67 114.70 406 196.54 396 370 354 Thu nhập khác

10 Chi phí khác 0 0 0 63 0

11 201 77.54 115.23 114.70 406 196.54 396 307 354 Lợi nhuận khác

12 723 105.70 98.93 133.17 141.27 1,021 1,079 1,068 1,422 Lợi nhuận trước thuế

13 181 105.70 100.19 131.49 313 124.32 225 237 238 Thuế thu nhập DN

14 542 105.70 98.57 133.65 1,109 146.92 796 842 830 Lợi nhuận sau thuế

Nguồn: Phòng Kế toán Công ty TNHH Yên Loan

Để đánh giá được hiệu quả kinh doanh của Công ty một cách chính xác hơn ta

cần phải phân tích chỉ tiêu lợi nhuận và chi phí.

Bảng 2.2: Tình hình chi phí và lợi nhuận của Công ty TNHH Yên Loan giai đoạn

2013-2017

ĐVT: Triệu đồng

Chỉ tiêu 2013 2014 2015 2016 2017

126,279 145,437 160,665 168,241 178,321 1. Tổng doanh thu

125,556 144,416 159,585 167,173 176,899 2. Tổng chi phí

723 1,021 1,079 1,068 1,422 3. Lợi nhuận trước thuế

173.73 141.45 147.88 156.59 124.43 4. Tổng chi phí/lợi nhuận

Nguồn: Phòng Kế toán Công ty TNHH Yên Loan

Ta thấy, năm 2013 để thu về một đồng lợi nhuận Công ty phải bỏ ra 173.73

đồng chi phí nhưng năm 2014 để thu được một đồng lợi nhuận chỉ bỏ ra 141.45 đồng

chi phí. Điều đó cho thấy trong năm 2014, Công ty đã có nỗ lực trong việc cắt giảm

chi phí mặc dù chênh lệch là không lớn. Nhưng trong năm 2015 và năm 2016 thì để

thu về một đồng lợi nhuận Công ty phải bỏ ra 147.88 và 156.59 đồng chi phí, cho thấy

trong năm 2015 và 2016 thì chi phí kinh doanh của Công ty tăng lên đồng nghĩa với có

nhiều hạn chế trong công tác quản lý chi phí của Công ty. Đến năm 2017, để thu được

một đồng lợi nhuận Công ty chỉ phải bỏ ra 124.43 đồng chi phí, cho thấy công tác cắt

giảm chi phí có hiệu quả hơn.

Mặt khác, xét tỷ suất lợi nhuận trước thuế so với doanh thu theo công thức:

Tỷ suất lợi nhuận = Lợi nhuận trước thuế / Tổng doanh thu

Tương ứng ta có: Tỷ suất lợi nhuận năm 2013 = 0,0057. Tỷ suất lợi nhuận

năm 2014 = 0,0070. Tỷ suất lợi nhuận năm 2015 = 0,0067. Tỷ suất lợi nhuận năm

2016 = 0,0063. Tỷ suất lợi nhuận năm 2017 = 0,0080.

Ta thấy tỷ suất lợi nhuận trước thuế năm 2013 là 0,0057 nghĩa là cứ một đồng

doanh thu thì Công ty thu được 0,0057 đồng lợi nhuận. Đến năm 2017 tỷ suất lợi

nhuận là 0.0080, qua đó cho thấy được đến năm 2017, tỉ suất lợi tăng lên đồng nghĩa

với hiệu quả kinh doanh tăng lên trong giai đoạn 2013 - 2017. Nhưng con số trên chưa

thực sự ấn tượng và phản ánh một cách khá rỏ nét là con số lợi nhuận quá thấp so với

doanh thu bán hàng.

Qua những phân tích về kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty qua 5 năm

2013 – 2017 cho thấy : Nhìn chung hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty trong

năm 2014 và năm 2017 là có hiệu quả và tương đối tốt, lợi nhuận tăng lên rỏ nét hơn.

Nhưng trong năm 2015 và năm 2016 thì hiệu quả sản xuất kinh doanh có phần bị giảm

sút bởi lợi nhuận tăng ít và giảm trong năm 2016, nguyên nhân là do chi phí kinh

doanh trong năm 2015 và 2016 tăng mạnh, làm cho lợi nhuận của Công ty không tăng

cao như năm trước, mặc dù doanh thu tăng đáng kể. Qua đó thì Công ty cần tìm rỏ

nguyên nhân trong vấn đề tăng chi phí và có những biện pháp khắc phục nhằm giảm

chi phí kinh doanh trong thời gian tới để đạt hiệu quả tốt hơn.

2.2. Thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH Yên Loan, Quảng Trị

Dựa trên lý luận đã trình bày trong chương 1 về lý luận nâng cao năng cạnh

tranh tại các doanh nghiệp, chúng ta tiến hành phân tích cụ thể các yếu tố cấu thành

năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH Yên Loan, Quảng Trị.

2.2.1. Chiến lược kinh doanh và marketing của Công ty

Trong những năm qua, Công ty TNHH Yên Loan đã không ngừng cố gắng để

phát triển thương hiệu, chất lượng dịch vụ trước và sau bán hàng, nâng cao uy tín

trong lòng khách hàng; nhằm duy trì và phát huy tối đa các lợi thế cạnh tranh, công ty

đã tập trung phát triển chiến lược kinh doanh với các mục tiêu trung, dài hạn như sau:

Theo kế hoạch năm 2020 công ty sẽ đầu tư xây dựng mới siêu thị nội thất tại

trụ sở chính của công ty với tổng diện tích sử dụng trên 2000m2, năm 2023 sẽ đầu tư

xây dựng showroom nội thất và kho hàng tại huyện Hướng Hóa - phía Tây của tỉnh

Quảng Trị, nơi đặt 2 cửa khẩu quốc tế thông với nước bạn Lào. Mục tiêu mà công ty

cố gắng đạt được trong dài hạn là đầu tư thành công vào nhiều lĩnh vực kinh doanh

khác nhau nhằm đáp ứng tối đa một thị trường đang phát triển như tỉnh Quảng Trị.

Thị trường mà công ty cạnh tranh hiện tại là địa bàn tỉnh Quảng Trị và tỉnh

Xavannakhet (Lào) với các chỉ tiêu kinh tế đang còn ở mức trung bình, mật độ dân số

thấp, cơ sở hạ tầng còn yếu kém, các hoạt động xây dựng cơ bản đang trong giai đoạn

phát triển với quy mô nhỏ.

Cách thức hoạt động để công ty là không ngừng khai thác các sản phẩm mới,

thương hiệu mới có uy tín, từ bình dân đến cao cấp, đa dạng hóa dòng sản phẩm, nhằm

đáp ứng được mọi nhu cầu của khách hàng. Với phương châm "chất lượng cao nhất -

dịch vụ tốt nhất", các hoạt động thương mại của Công ty TNHH Yên Loan luôn tôn

trọng các tiêu chí về chất lượng và dịch vụ, đặt lợi ích khách hàng lên hàng đầu để

thương hiệu công ty ngày càng phát triển, ngày càng bền vững.

Đầu tư cho các nguồn lực: Với chiến lược phủ kín thị trường tỉnh Quảng Trị

và nước bạn Lào, trong thời gian qua ngoài việc tập trung vào công tác khai thác sản

phẩm mới để nâng cao lợi thế cạnh tranh cả về giá và cả chất lượng, phát triển hệ

thống đại lý cấp 2 trong tỉnh và tại nước bạn Lào, công ty còn tập trung vào việc đầu

tư thêm máy móc thiết bị, cơ sở hạ tầng, kho bãi để dự trử một lượng hàng lớn, cùng

với đội ngũ phương tiện được đầu tư khá tốt để đáp ứng công tác vận chuyển hàng hóa

cho hệ thống đại lý cấp 2 trên toàn địa bàn tỉnh Quảng Trị nhằm nâng cao chất lượng

dịch vụ, rút ngắn thời gian giao hàng. Bên cạnh đó công ty rất chú trọng đến công tác

tuyển dụng, đào tạo nguồn nhân lực nhằm ngày càng nâng cao trình độ, chất lượng

nhân sự trong công ty.

Tuy có lợi thế về vị trí địa lý là có cửa khẩu đường bộ, có cảng biển, ngoài ra

có sân bay và cảng biển nước sâu đang trong giai đoạn quy hoạch, nhưng thị trường

tỉnh Quảng Trị lại có khí hậu khá khắc nghiệt, cộng thêm sự biến đổi khí hậu trong

những năm qua làm cho mùa mưa kéo dài hơn, bão nhiều hơn đã ảnh hưởng không

nhỏ đến tình hình kinh doanh của công ty, nhưng nó cũng ảnh hưởng chung đến cả thị

trường và đối thủ cạnh tranh. Nắm bắt được vấn đề này công ty đã chủ động tìm các

đối tác ở nước bạn Lào để xuất khẩu hàng hóa thông qua các công ty xuất nhập khẩu

trung gian trong những thời điểm mùa mưa kéo dài, bởi lẽ thời tiết của thị trường

Quảng Trị đối lập với các tỉnh ở nước bạn Lào (bên này mùa nắng bên kia mùa mưa và

ngược lại).

Với quy mô và chiến lược phát triển của công ty, rất nhiều cá nhân và tổ chức

rất kì vọng vào sự phát triển của công ty ngày một đi lên, phát triển hơn nữa, tạo được

công ăn việc làm cho nhiều lao động hơn nữa, và không ai khác cũng chính là Ban

giám đốc doanh nghiệp kì vọng sẽ đưa công ty phấn đấu trở thành một doanh nghiệp

phân phối vật liệu xây dựng hàng đầu tại địa bàn tỉnh Quảng Trị và các tỉnh lân cận

của nước bạn Lào trong thời gian không xa.

Năm 2015, Công ty đã cơ bản xây dựng chiến lược phát triển công ty dựa

theo các yếu tố marketing kinh doanh của doanh nghiệp. Cụ thể các chiến lược về sản

phẩm, giá cả, phân phối và xúc tiến bán hàng.

2.2.2. Chiến lược marketing của doanh nghiệp

- Chính sách sản phẩm

Trong những năm qua, công ty chú trọng về việc tìm kiếm thêm nhà cung

cấp, đa dạng hóa các loại sản phẩm từ chủng loại cho đến mẫu mã. Doanh thu chủ yếu

của công ty đến từ sản phẩm gạch ốp lát, do đó các chính sách về sản phẩm đều dựa

trên loại này.

Về chủng loại sản phẩm, từ chỗ chỉ phân phối một vài mặt hàng vật liệu xây

dựng trong nước, đến nay công ty đã và đang là nhà phân phối độc quyền tại tỉnh

Quảng Trị của rất nhiều thương hiệu vật liệu xây dựng nổi tiếng trong và ngoài nước

chuyên kinh doanh các loại gạch, ngói và thiết bị vệ sinh như: Prime, Viglacera, Inax,

Toto, Sơn Hà, Vitto, Hoàn Mỹ, Thạch Bàn, Catalan, Vĩnh Thắng…

Về chất lượng sản phẩm: công ty cam kết chỉ bán hàng chính hãng của các

thương hiệu nổi tiếng đã được thị trường chấp nhận với chất lượng đã được các tổ

chức trong và ngoài nước kiểm định.

Bảng 2.3 cho thấy, giai đoạn 2015-2017, công ty đã cung cấp cho thị trường

nhiều nhóm loại sản phẩm khác nhau, nhóm sản phẩm có số loại nhiều nhất là gạch,

ngói. Do tính đa dạng của từng loại sản phẩm mà số loại sản phẩm của từng nhóm là

rất lớn. Ví dụ một thương hiệu gạch có hàng trăm sản phẩm của thương hiệu đó. Như

vậy, bảng 2.3 cho thấy qua 3 năm, số lượng loại sản phẩm tăng nhiều nhất là gạch các

loại, năm 2017 so năm 2015 tăng 63 loại. Gương và các phụ kiện tăng 27 loại, ống

nhựa các loại tăng 14 loại. Đây là những sản phẩm thường thay đổi theo mẫu mã, kích

cỡ, phẩm cấp và thị hiếu người tiêu dùng. Như vậy qua bảng 2.3 cho thấy công ty đã

có nhiều cố gắng đa dạng hóa sản phẩm, đáp ứng yêu cầu ngày càng cao và đa dạng

của khách hàng. Trên cơ sở đó nâng cao năng lực cạnh tranh, thu hút ngày càng nhiều

khách hàng cho công ty.

Bảng 2.3: Tình hình các loại sản phẩm kinh doanh của Công ty TNHH Yên Loan

giai đoạn 2015-2017

ĐVT: Loại sản phẩm

SS SS

TT Các nhóm sản phẩm 2015 2016 2017 2016- 2017-

2015 2016

1428 1465 1491 37 26 1 Gạch các loại

169 176 175 7 -1 2 Chậu và phụ kiện

32 32 34 0 2 3 Bồn chưa nước, phụ kiện

174 174 175 0 1 4 Bồn tắm, phụ kiện

110 122 137 12 15 5 Gương, phụ kiện

14 15 15 1 0 6 Bình nước nóng lạnh, phụ kiện

150 165 161 15 -4 7 Bàn cầu, phụ liện

168 170 173 2 3 8 Ngói, ngói nóc các loại

69 72 71 3 -1 9 Sen, phụ kiện

228 234 242 6 8 10 Ống nhựa các loại

80 80 84 0 4 11 Măng song các loại

110 146 155 36 9 12 Khác

Nguồn: Công ty TNHH Yên Loan Quảng Trị

- Chính sách giá:

Tùy thuộc vào chủng loại sản phẩm mà có mức giá từ bình dân đến cao cấp.

Bởi lẽ là một thị trường còn chậm phát triển hơn về kinh tế xã hội so với các địa

phương lân cận nên các chính sách về giá được công ty triển khai rất sát, do đó mức

lợi nhuận sau khi trừ chi phí của công ty là rất thấp, một mặt cũng vì sự cạnh tranh

khốc liệt của ngành từ đối thủ cạnh tranh trong tỉnh kinh doanh các thương hiệu khác,

và từ các đối thủ ngoài tỉnh bán cùng thương hiệu bắn phá thị trường.

Chính sách giá của công ty hoàn toàn phụ thuộc vào giá của nhà sản xuâts

cung cấp. Do công ty hoạt động thương mại, nên hợp đồng đàm phán của công ty với

các nhà sản xuất luôn đảm bảo lợi ích cho công ty và có lợi cho thị trường. Chính vì

vậy, với những nhà cung cấp uy tín, chất lượng, công ty được chọn như các nhà phân

phối độc quyền trên địa bàn nên chiến lược giá của công ty luôn luôn đảm bảo thấp

nhất trên thị trường, và là đơn vị dẫn đầu về giá để các đối thủ dịch vụ thương mại

trong lĩnh vực kinh doanh vật liệu xây dựng làm theo. Đây là lợi thế lớn của công ty

trong việc cạnh tranh trên thị trường nhất là giá, yếu tố quyết định đến thu hút khách

hàng của doanh nghiệp thương mại.

- Chính sách phân phối:

Công ty có mạng lưới phân phối khắp cả tỉnh Quảng Trị và tỉnh Xavannakhet

(Lào) với hơn 100 cửa hàng, đại lý cấp 2 được xây dựng từ nhiều năm, do đó công ty

luôn có các chính sách, chương trình để ưu đãi khách hàng thân thiết như phân dòng

mẫu mã để tránh sự cố các cửa hàng trùng mẫu trong từng khu vực, ưu tiên cho các

cửa hàng lâu năm và có doanh số lớn lựa chọn mẫu trước, chiết khấu theo doanh số,

chiết khấu khi thanh toán ngay, giảm giá khi mua hàng tại kho và tự vận chuyển, tặng

thưởng du lịch theo doanh số cuối năm cho cửa hàng xuất sắc.

Bảng 2.4: Tình hình phát triển đại lý, cửa hàng cấp 2 của Công ty TNHH Yên

Loan trên địa bàn Quảng Trị giai đoạn 2015 - 2017

ĐVT: Cửa hàng, Đại lý

Năm Năm Năm SS 2016- SS 2017- TT Địa bàn 2015 2016 2017 2015 2016

1 15 15 16 0 1 Đông Hà

17 20 22 3 2 2 Quảng Trị

25 28 33 3 5 3 Vĩnh Linh

4 6 7 7 1 0 Cam Lộ

5 5 7 7 2 0 Lao Bảo

6 Gio Linh 13 14 16 1 2

Tổng 81 91 101 10 10

Nguồn: Công ty TNHH Yên Loan Quảng Trị

Bảng 2.4 cho thấy, qua 3 năm các đại lý, cửa hàng cấp 2 của công ty tăng

đáng kể, tăng 20 đại lý, cửa hàng cấp 2. Trong đó tăng nhiều nhất tại huyện Vĩnh Linh,

8 cửa hàng đại lý và đạt 33 cửa hàng đại lý năm 2017. Đây là huyện được đánh giá

phát triển mạnh trong những năm gần đây, nhờ chủ trương phát triển kinh tế xã hội

phía Bắc Quảng Trị, khai thác tốt các tài nguyên và ngành nghề mới như du lịch biển,

cửa ngõ thông thương của tỉnh Quảng Trị và Quảng Bình, với Đông Hà, phía tây

Quảng Trị với Lào và biển đông. Thị trấn Hồ Xá được đánh giá là thị trấn tiềm năng,

phong trào xây dựng ở đây phát triển tốt. Chính vì thế nhu cầu sản phẩm vật liệu xây

dựng cao, công ty đã năm bắt được tình hình và tiến hành mở nhiều đại lý, cửa hàng

đáp ứng yêu cầu của địa phương. Tiếp theo huyện cửa hàng và Vĩnh Linh là thị xã

Quảng Trị. Đây là thị xã lâu năm nhưng những năm qua cũng có nhiều thay đổi, cơ sở

hạ tầng được đầu tư và phát triển, kinh tế xã hội cũng tăng cao, thu nhập người dân

tăng nên nhu cầu vật liệu xây dựng tăng. Năm 2017 số cửa hàng đại lý của công ty ở

đây là 22 cơ sở, tăng 5 cửa hàng đại lý so với năm 2015. Số lượng đại lý cửa hàng thấp

nhất là Cam Lộ và Lao Bảo, 7 đại lý cửa hàng năm 2017. Đây là các huyện và địa

phương khó khăn, miền núi, thu nhập người dân thấp và nhu cầu vật liệu xây dựng

chưa cao.

Tóm lại với số lượng đại lý, cửa hàng cấp 2 như vậy đảm bảo phủ kín thị

trường vật liệu xây dựng trên địa bàn và tổ chức thu hút khách hàng và cạnh tranh tốt.

- Chính sách hỗ trợ và xúc tiến bán hàng

Bảng 2.5: Số lượng chương trình quảng bá, khuyến mãi, xúc tiến bán hàng của

Công ty TNHH Yên Loan trên địa bàn Quảng Trị giai đoạn 2015 - 2017

Loại chương SS 2016- SS 2017- TT ĐVT 2015 2016 2017 trình 2015 2016

30 60 75 30 15 1 Hàng mẫu đại lý Mẫu

20 22 30 Cái 2 8 2 Biển hiệu pano

3 2 4 -1 2 3 Hội nghị KH Lần

4 25 50 55 25 5 Tặng quà Suất

5 3.000 3.000 3.000 0 0 Tập gấp, tờ rơi Tờ

3 0 12 15 15 6 Đài, báo Lượt

Nguồn: Công ty TNHH Yên Loan Quảng Trị

Mặc dù chưa có bộ phận marketing riêng biệt nhưng hầu hết các chính sách

đều do phòng kinh doanh đề ra. Đối với quảng bá sản phẩm và thương hiệu thì ngoài

sự hỗ trợ một phần của các nhà máy và các nhà cung cấp như: catalogue, hàng mẫu và

kệ trưng bày, biển hiệu, hội nghị ra mắt sản phẩm mới… thì công ty còn trích kinh phí

cho công tác này khá lớn cụ thể như: cấp hàng mẫu, đầu tư showroom trưng bày, tổ

chức hội nghị khách hàng, tổ chức tham quan du lịch, tặng lịch và quà tết.

Nhận thấy các chương trình chính sách hỗ trợ quảng bá, khuyến mãi hết sức

quan trọng trong kinh doanh, cạnh tranh để phát triển. Qua 3 năm công ty đã có nhiều

chương trình hỗ trợ đáng kể, đặc biệt là hàng mẫu (tăng 45 mẫu qua 3 năm), tặng quà

(tăng 30 suất quà qua 3 năm), biển hiệu pano (tăng 10 biển hiệu qua 3 năm). Ngoài ra

công ty cũng có nhiều chương trình hỗ trợ xúc tiến bán hàng khác khá hiệu quả.

2.2.3. Năng lực về nhân sự và cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý

Công ty TNHH Yên Loan là một doanh nghiệp kinh doanh về lĩnh vực mua

bán hàng hóa nặng như gạch men, bồn nước, ống nước nên có một chính sách nhân lực

với một số lượng nhân viên khá lớn so với quy mô của doanh nghiệp, vì vậy trong cơ

cấu về giới tính của nhân viên thì nam giới chiếm một tỉ trọng cao trong Công ty và

hầu hết là lao động phổ thông. Bên cạnh đó tính chất công việc chủ yếu là hoạt động

bốc xếp hàng hóa vào kho và bốc xếp hàng hóa lên xe đem đi bán, nên hầu hết lực

lượng lao động trực tiếp là nam giới và cần một sức khỏe tốt.

Bảng 2.6: Tình hình nhân lực của Công ty TNHH Yên Loan giai đoạn 2015-2017

ĐVT: người

Chỉ tiêu 2015 2016 2017

Tổng số

Theo giới tính

Theo trình độ chuyên môn nghiệp vụ 95 60 35 12 18 10 55 91 57 34 11 18 11 51 So sánh (%) 2016/ 2015 11,0 18,8 0,0 10,0 -5,3 0,0 21,4 2017/ 2016 4,4 5,3 2,9 9,1 0,0 -9,1 7,8 Nam Nữ Đại học Cao đẳng TCCN LĐPT

82 48 34 10 19 11 42 Nguồn: Công ty TNHH Yên Loan

Tỉ trọng về trình độ chuyên môn nghiệp vụ của nhân viên cũng được phân bổ

một cách khá hợp lý, không cần quá nhiều nhân viên có trình độ đại học và cao đẳng mà

chủ yếu là trung cấp chuyên nghiệp và lao động phổ thông, Công ty đã có một chính sách

tuyển dụng và đào tạo rất phù hợp với tình hình kinh doanh của doanh nghiệp.

Bảng 2.6 cho thấy số lượng lao động của công ty qua 3 năm mặc dù tăng

không nhiều nhưng cũng khá, đặc biệt năm 2016 so với năm 2015. Tuy nhiên lực

lượng tăng chủ yếu là lao động phổ thông. Với đặc điểm của doanh nghiệp là lực

lượng nhân viên bốc hàng, chuyển hàng và vận chuyển hàng lớn, nên chủ yếu công ty

có nhu cầu cao đối với lực lượng này. Các bộ phận khác đã được ổn định nên công ty

tập trung bồi dưỡng kiến thức nghiệp vụ tác nghiệp là chính.

Nhưng một vấn đề mà công ty còn mắc phải là tình trạng thiếu hụt công nhân

lao động phổ thông bốc xếp hàng hóa bị thiếu hụt vào mùa xây dựng từ tháng 6 đến

tháng 10 dương lịch hàng năm. Chính vấn đề này đã làm cho hàng hóa trong ngày xuất

đi không hết để tồn đọng đơn hàng sang ngày khác, và cứ thế dồn lại ứ đọng nhiều nảy

sinh tình trạng khách hủy đơn hàng.

Công ty chưa mạnh dạn trong công tác cải tiến quản lý, tổ chức lại bộ máy,

chưa áp dụng phương pháp quản lý khoa học hiện đại để nâng cao hiệu quả quản lý,

các khâu hoạch định, tổ chức, thực hiện và kiểm tra chưa được qui định rõ ràng bằng

văn bản nên việc thực hiện còn lỏng lẻo. Giữa các phòng ban, các bộ phận, các cơ sở

chưa kết nối với nhau bằng một hệ thống xuyên suốt, thống nhất nên việc quản lý

thông tin giữa các bộ phận trong công ty đôi lúc chưa thông suốt, việc triển khai các

chiến lược chính sách của công ty đôi lúc bị gián đoạn dẫn đến việc chậm trễ trong

trong trong triển khai các chiến lược kinh doanh.

Cụ thể như chưa có bộ phận phụ trách riêng biệt về công tác marketing mà

hiện tại phòng kinh doanh đang đảm nhận chung nên công tác xây dựng thương hiệu,

quảng bá sản phẩm còn yếu kém. Đối với bộ phận kho bãi thì xây dựng quy trình kiểm

tra chưa rõ ràng, vẫn còn xảy ra tình trạng thiếu, thừa hàng hóa qua các khâu nhập -

xuất - tồn. Đây là yếu kém, tuy nhiên theo đánh giá của khách hàng mặc dù vậy nhưng

khả năng cạnh tranh về nhân lực của công ty là khá tốt và phù hợp.

2.2.4. Năng lực tài chính

Năng lực tài chính là một trong những lợi thế cạnh tranh giúp cho doanh

nghiệp có thể dựa vào nguồn lực tài chính dồi dào để xoay chuyển tình thế bất lợi hoặc

thực hiện các chính sách cạnh tranh về giá một cách nhanh chóng trước các đối thủ.

Bảng 2.7: Bảng cân đối kế toán của Công ty TNHH Yên Loan, Quảng Trị giai đoạn 2013-2017

ĐVT: Triệu đồng

2013 2014 2015 2016 2017

STT Chỉ tiêu Tỷ lệ Tỷ lệ Tỷ lệ Tỷ lệ Tỷ lệ Giá trị Giá trị Giá trị Giá trị Giá trị % % % % %

42,273 81.10 46,811 75.33 57,293 78.62 60,260 79.09 64,057 80.56 I TÀI SẢN NGẮN HẠN

651 1.25 652 1.05 1,224 1.68 509 0.67 794 1.00 1 Tiền và các khoản tương đương

3,152 6.05 3,875 6.24 8,927 12.25 9,001 11.81 9,076 11.41 2 Các khoản phải thu ngắn hạn

3 37,460 71.87 40,781 65.63 46,311 63.55 50,695 66.53 54,079 68.01 Hàng tồn kho

4 1,011 1.94 1,502 2.42 831 1.14 54 0.07 109 0.14 Tài sản ngắn hạn khác

II 9,850 18.90 15,326 24.67 15,579 21.38 15,936 20.91 15,462 19.44 TÀI SẢN DÀI HẠN

1 9,850 18.90 15,326 24.67 15,579 21.38 14,843 19.48 14,106 17.74 Tài sản cố định

2 0 0.00 0 0.00 0 0.00 1,093 1.43 1,356 1.71 Tài sản dài hạn khác

52,123 100.00 62,137 100.00 72,872 100.00 76,196 100.00 79,520 100.00 TỔNG CỘNG TÀI SẢN

I 44,324 85.04 53,737 86.48 63,776 87.52 66,375 87.11 68,974 86.74 NỢ PHẢI TRẢ

1 24,644 47.28 31,372 50.49 40,673 55.81 45,446 59.64 50,218 63.15 Nợ ngắn hạn

2 19,680 37.76 22,365 35.99 23,103 31.70 20,929 27.47 18,756 23.59 Nợ dài hạn

II 7,798 14.96 8,399 13.52 9,096 12.48 12.89 10,545 13.26 9,821 VỐN CHỦ SỞ HỮU

1 7,798 14.96 8,399 13.52 9,096 12.48 12.89 10,545 13.26 9,821 Vốn chủ sở hữu

52,123 100.00 62,137 100.00 72,872 100.00 76,196 100.00 79,520 100.00 TỔNG CỘNG NGUỒN VỐN

Nguồn: Công ty TNHH Yên Loan, Quảng Trị

Qua bảng cân đối kế toán ta có thể thấy được sự bất cập ở các tiêu chí sau:

Vốn điều lệ: là một trong những bất cập của công ty TNHH Yên Loan bởi

lẽ đã hơn 5 năm mà số vốn điều lệ của công ty vẫn giữ nguyên, không thay đổi.

Điều này có thể khiến cho các đối tác e ngại khi kí kết các hợp đồng cung cấp vật

liệu số lượng lớn khi thấy thông tin qua giấy phép đăng ký kinh doanh.

Khả năng huy động vốn: nguồn vốn kinh doanh của công ty hiện nay có tỷ

lệ vốn đi vay rất lớn so với vốn chủ sở hữu, công ty đang ký kết hợp đồng tín dụng

dài hạn với ngân hàng BIDV với lãi suất ưu đãi. Tuy nhiên trong những năm gần

đây do giá vật liệu xây dựng có nhiều biến động nên công ty tăng các hoạt động vay

ngắn hạn để mua hàng hóa nhập kho.

Các chỉ tiêu về tài chính: hệ số về khả năng thanh toán của công ty còn rất

thấp bởi lẽ tỉ trọng của lượng vốn vay lớn và lượng tồn kho dự trử lớn.

Bảng 2.8: Bảng hệ số thanh toán của Công ty TNHH Yên Loan, Quảng Trị giai

đoạn 2013-2017

Chỉ tiêu 2013 2014 2015 2016 2017

1,18 1,16 1,14 1,15 1,15 Hệ số thanh toán tổng quát

1,72 1,49 1,41 1,33 1,28 Hệ số thanh toán nợ ngắn hạn

0,20 0,19 0,27 0,21 0,20 Hệ số khả năng thanh toán nhanh

Nguồn: Công ty TNHH Yên Loan, Quảng Trị

Hệ số khả năng thanh toán nhanh của công ty rất thấp, một phần là do công

ty trữ lượng hàng tồn kho rất lớn nhằm đáp ứng nhu cầu của thị trường, một phần là

chịu áp lực doanh số của các nhà cung cấp do đó công ty cần phải nhập hàng vào

kho ngay cả những mùa mưa không thuận lợi cho công việc kinh doanh.

Với quy mô tài chính khá lớn so với đối thủ cạnh tranh cùng thị trường giúp

công ty có nhiều lợi thế, bên cạnh đó tỷ lệ vốn lưu động lớn giúp cho công ty có khả

năng linh hoạt trong cơ cấu đầu tư, nhưng đó cũng là điểm yếu trong công tác quản lý

vốn lưu động, luân chuyển hàng tồn kho khi mà lượng hàng tồn kho quá lớn.

2.2.6. Tình hình thị trường

Thị trường vật liệu xây dựng, trang thiết bị nội thất ở tỉnh Quảng Trị là một

thị trường đầy tiềm năng vì tỉnh Quảng Trị đang trên đà phát triển đi lên từ một địa phương có các chỉ tiêu kinh tế yếu hơn so với các địa phương lân cận, do đó nhu cầu xây dựng trong tương lai còn rất lớn. Nhưng mặt khác, với thời đại công nghệ đang nhanh chóng thay đổi và phát triển từng ngày thì các thương hiệu sản phẩm mới ra đời ngày càng nhiều với chất lượng ngày càng cao, giá thành ngày càng rẻ do đó người tiêu dùng có rất nhiều sự lựa chọn từ mẫu mã đến chất lượng, giá cả từ các nguồn cung khác nhau do các đối thủ cạnh tranh trên thị trường phân phối.

Hiện tại, đối thủ cạnh tranh chính của công ty TNHH Yên Loan tại thị trường Quảng Trị là 2 doanh nghiệp cùng ngành phân phối các sản phẩm tương tự nhưng khác thương hiệu, chưa kể đến các đối thủ khác là các nhà phân phối ở Huế và Quảng Bình bán vào Quảng Trị, ngoài ra tiềm ẩn là các chi nhánh của các tập đoàn mở kho tại địa phương và phân phối trực tiếp đến người tiêu dùng cũng như hệ thống cửa hàng cấp 2.

Do đó, nhìn nhận khách quan và đánh giá đúng tiềm lực của các đối thủ cạnh tranh là một bước quan trọng trong tiến trình đưa ra những chính sách, chiến lược cạnh tranh hợp lý để duy trì sự phát triển của công ty.

2.2.7. Trình độ thiết bị, công nghệ

Trong những năm qua, mặc dù là doanh nghiệp thương mại nhưng công ty không ngừng đầu tư cơ sở vật chất trang thiết bị nhằm cải tiến quy trình quản lý, giảm bớt nhưng công đoạn thừa trong hoạt động kinh doanh. Công ty lắp đặt hàng loạt máy tính cho các cơ sở, phòng ban; lắp đặt và đầu tư hệ thống máy chủ lưu trữ dữ liệu phục vụ cho phần mềm quản lý bán hàng Bravo hiện đại được các tập đoàn lớn trong nước tin dùng. Ngoài ra, đã đầu tư hệ thống xe vận tải và nâng hàng chuyên nghiệp, nhằm giảm thiếu tối đa thời gian chờ đợi của khách hàng cũng như giảm thời gian bốc hàng hóa lên xuống.

Bảng 2.9: Tình hình các loại xe phục vụ vận tải hàng hóa của Công ty Yên

Loan giai đoạn 2013-2017

Loại xe 2013 2014 2015 2016 2017

2 2 2 2 2 Xe tải dưới 1 tấn

2 2 2 2 2 Xe tải 1-2 tấn

3 3 3 4 4 Xe tải 2-3 tấn

2 3 3 4 4 Xe tải 3-5 tấn

Xe nâng hàng 2 2 2 3 3

3 3 4 5 6 Xe du lịch

Xe máy 3 3 3 3 3

Tổng 17 18 19 23 24

Nguồn:Công ty TNHH Yên Loan, Quảng Trị

2.2.8. Khả năng liên kết và hợp tác với doanh nghiệp khác

Khả năng liên kết và hợp tác với doanh nghiệp khác là một trong những

điểm mạnh của công ty, đó là nhờ một phần khả năng ngoại giao của Ban giám đốc

bên cạnh đó là sự nổ lực tạo niềm tin từ các nhà cung cấp, đến các đối tượng là

khách hàng, hệ thống cửa hàng cấp 2, các công ty xuất nhập khẩu, các công ty xây

dựng và các doanh nghiệp vận tải.

Chính sự hợp tác này đã tạo cho công ty luôn có được lợi thế trong nhiều

vấn đề như: ký kết hợp đồng phân phối sản phẩm mới, ký kết hợp đồng cung cấp

vật liệu cho các công trình lớn, trong công tác bán hàng cho hệ thống cửa hàng cấp

2 và các công ty xuất khẩu sang Lào, được ưu tiên vận chuyển hàng hóa trước so

với các đối thủ trên địa bàn đối với các doanh nghiệp vận tải. Chính điều này đã góp

phần làm giảm bớt chi phí và thời gian để tìm kiếm các đối tác mới, giúp sản phẩm

của công ty phân phối được nhanh chóng đẩy ra thị trường.

2.2.9. Phân tích các hoạt động trong chuỗi giá trị

Phân tích các hoạt động của công ty qua mô hình chuỗi giá trị Michael

Porter sẽ thấy được hoạt động của từng bộ phận cũng và đóng góp của bộ phận vào

việc tạo ra giá trị cho khách hàng.

- Hậu cần đầu vào:

Để hoạt động sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả cao và nâng cao năng suất

lao động, Ban giám đốc Công ty TNHH Yên Loan đã quy định rỏ các trách nhiệm

đối với từng bộ phận khi tham gia nhập hàng hóa, cụ thể:

+ Quy định rõ quyền hạn và trách nhiệm của từng bộ phận, cá nhân trong

việc kiểm tra giám sát khâu nhập hàng hóa tránh bể vỡ, lạc lô sản xuất, chỉ nhập vào

những sản phẩm có chất lượng phù hợp với tiêu chuẩn quy định. Phát huy mọi

nguồn lực, đầu tư chiều sâu, đổi mới công nghệ, khai thác các mẫu mã mới để nâng

cao chất lượng, kiểu dáng sản phẩm.

+ Thực hiện các biện pháp phòng ngừa để ổn định chất lượng, giảm tỷ lệ

sản phẩm bể vỡ không đạt yêu cầu.

+ Thường xuyên quan hệ chặt chẽ với khách hàng, đảm bảo sản phẩm và

dịch vụ đáp ứng yêu cầu của họ.

+ Động viên mọi cá nhân, bộ phận tham gia cải tiến liên quá trình nhập -

xuất hàng hóa tại kho nhằm nâng cao khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng.

- Vận hành

Bộ phận Tổ thị trường xác định các mẫu mã phù hợp với thị hiếu của người

tiêu dùng, dựa trên những mỹ quan và doanh số bán ra để xác định các mẫu mã đẹp

để từ đó có kế hoạch đặt hàng với nhà máy hoặc kế hoạch nhập hàng với những

mẫu sản xuất sẳn, các nhà cung cấp.

Sau quá trình chọn mẫu thì bộ phận đặt hàng sẽ liên hệ với bộ phận kho để

phối hợp nhập hàng tránh tình trạng hàng nhập quá nhiều gây quá tải kho hoặc số

lượng quá ít mà chủng loại quá nhiều gây tình trạng nhiều lô màu, chiếm nhiều vị

trí kho, khó tìm hàng.

Sau khi đã nhập hàng và hàng đi trên đường thì có kế hoạch bố trí người để

nhập kho vì lượng hàng nhập rất lớn và năng suất lao động của công nhân thì có hạn

chế nên cần sự phối hợp nhịp nhàng giữa các bộ phận.

Khi hàng vào kho thì trong quá trình lưu kho cần phải thường xuyên kiểm

tra, đảo kho nhằm tiết kiệm diện tích và tránh nhầm lẫn đuôi màu, lô sản xuất.

Tuy nhiên, trong một số trường hợp tại Công ty TNHH Yên Loan vẫn còn

xảy ra các sai sót về nhầm lẫn đuôi màu khi giao cho khách hàng thi công sẽ bị lạc

màu và sẽ tổn thất chi phí đền bù, ngoài ra còn tình trạng bể vỡ khá nhiều vì khi vận

chuyển nặng tay qua nhiều quá trình bốc lên bốc xuống mới đến tay người tiêu

dùng. Những hạn chế này được công ty đề ra các biện pháp để khắc phục như giao

trách nhiệm cụ thể cho nhân viên đảm trách khâu lên hàng, vận chuyển, xuống

hàng, lắp đặt, vận hành,… giao khách hàng sử dụng. Nhờ vậy thời gian qua tình

trạng bở vỡ giảm mạnh và ổn định hơn. Bênh cạnh đó công ty cũng đã có những

hợp đồng chi tiết quy định tỷ lệ % bở vỡ sản phẩm để nhà cung cấp hỗ trợ.

- Hậu cần đầu ra

Hoạt động mục tiêu của hậu cần đầu ra là phân phối sản phẩm đến tay

người tiêu dùng thông qua hệ thông các kênh phân phối là cửa hàng cấp 2 hoặc các

chi nhánh bán lẻ của công ty.

Các sản phẩm của công ty phân phối đên tay người tiêu dùng trong tỉnh

Quảng Trị theo cả 2 cách đó là thông qua hệ thống đại lý cấp 2 với hơn 160 cửa

hàng và thông qua 3 cơ sở bán lẻ trực tiếp.

Trong quá trình này cũng xảy ra tình trạng bể vỡ hàng hóa do xe vận

chuyện đi vào đường xấu, ngoài ra còn bị chậm trễ vào mùa xây dựng vì quá tải so

với tổng công suất vận tải của hệ thống xe ở công ty.

- Tiếp thị và bán hàng

Trong những năm qua, công ty chú trọng về việc tìm kiếm thêm nhà cung

cấp, đa dạng hóa các loại sản phẩm từ chủng loại cho đến mẫu mã. Doanh thu chủ

yếu của công ty đến từ sản phẩm gạch ốp lát, do đó các chính sách về sản phẩm đều

dựa trên loại này.

Về chủng loại sản phẩm, từ chỗ chỉ phân phối một vài mặt hàng vật liệu

xây dựng trong nước, đến nay công ty đã và đang là nhà phân phối độc quyền tại

tỉnh Quảng Trị của rất nhiều thương hiệu vật liệu xây dựng nổi tiếng trong và ngoài

nước chuyên sản xuất gạch ngói và thiết bị vệ sinh như: Prime, Viglacera, Inax,

Toto, Sơn Hà, Vitto, Hoàn Mỹ, Thạch Bàn, Catalan, Vĩnh Thắng…

Về chất lượng sản phẩm: công ty cam kết chỉ bán hàng chính hãng của các

thương hiệu nổi tiếng đã được thị trường chấp nhận với chất lượng đã được các tổ

chức trong và ngoài nước kiểm định.

Về giá: tùy thuộc vào chủng loại sản phẩm mà có mức giá từ bình dân

đến cao cấp. Bởi lẽ là một thị trường còn chậm phát triển hơn về kinh tế xã hội

so với các địa phương lân cận nên các chính sách về giá được công ty triển khai

rất sát, do đó mức lợi nhuận sau khi trừ chi phí của công ty là rất thấp, một mặt

cũng vì sự cạnh tranh khốc liệt của ngành từ đối thủ cạnh tranh trong tỉnh kinh

doanh các thương hiệu khác, và từ các đối thủ ngoài tỉnh bán cùng thương hiệu bắn

phá thị trường.

Về chính sách phân phối: công ty có mạng lưới phân phối khắp cả tỉnh

Quảng Trị và tỉnh Xavannakhet (Lào) với hơn 150 cửa hàng cấp 2 được xây dựng

từ nhiều năm, do đó công ty luôn có các chính sách, chương trình để ưu đãi khách

hàng thân thiết như phân dòng mẫu mã để tránh sự cố các cửa hàng trùng mẫu trong

từng khu vực, ưu tiên cho các cửa hàng lâu năm và có doanh số lớn lựa chọn mẫu

trước, chiết khấu theo doanh số, chiết khấu khi thanh toán ngay, giảm giá khi mua

hàng tại kho và tự vận chuyển, tặng thưởng du lịch theo doanh số cuối năm cho cửa

hàng xuất sắc.

Về chính sách quảng cáo: mặc dù chưa có bộ phận marketing riêng biệt

nhưng hầu hết các chính sách đều do phòng kinh doanh đề ra. Đối với quảng bá sản

phẩm và thương hiệu thì ngoài sự hỗ trợ một phần của các nhà máy và các nhà cung

cấp như: catalogue, hàng mẫu và kệ trưng bày, biển hiệu, hội nghị ra mắt sản phẩm

mới… thì công ty còn trích kinh phí cho công tác này khá lớn cụ thể như: cấp hàng

mẫu, đầu tư showroom trưng bày, tổ chức hội nghị khách hàng, tổ chức tham quan

du lịch, tặng lịch và quà tết.

2.2.10. Các đối thủ cạnh tranh của Công ty TNHH Yên Loan tại thị trường

tỉnh Quảng Trị

* Công ty TNHH TM số 1 - Đoàn Luyến

Từ những năm 1999, khi mảnh đất quê hương Quảng Trị vẫn chưa phát

triển, người dân nơi đây vẫn còn nghèo và sự đầu tư vào ngành công nghiệp của các

đơn vị, các doanh nhân còn ít. Lúc bấy giờ, nhận thấy ngành vật liệu xây dựng ở

quê hương chưa có nhà cung cấp sản phẩm, người Cựu chiến binh Đoàn Xuân

Luyến đã nảy sinh ý tưởng thành lập cửa hàng bán vật liệu xây dựng, một cửa hàng

nhỏ với vài bao xi măng, sắt thép, gạch, ngói... đã ra đời. Đây cũng là cơ sở hạt

nhân ban đầu, tiền thân của Công ty TNHH Thương Mại Số 1 – Đoàn Luyến lớn

mạnh ngày nay. Năm 1999 Công ty TNHH Thương Mại Số 1 – Đoàn Luyến chính

thức được thành lập.

Với bề dày gần 20 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực thương mại, kinh

doanh vật liệu xây dựng và trang trí nội thất, công ty đã tạo được sự tin tưởng tuyệt

đối đối với các quý khách hàng và quý đối tác trong và ngoài tỉnh. Với quy mô lớn

giữa các ngành hàng, làm việc có quy trình, có tâm huyết, có trách nhiệm của toàn

thể cán bộ công nhân viên nên đã đưa thương hiệu Đoàn Luyến của công ty đi sâu

vào trong lòng khách hàng.

Luôn mở rộng thị trường cùng với đà phát triển của kinh tế trong và ngoài

tỉnh là mục tiêu trọng tâm của doanh nghiệp. Để thực hiện mục tiêu đó, công ty đã

có những nhận thức đúng đắn về vai trò của nguồn nhân lực trong xây dựng và phát

triển kinh doanh. Công ty đã và đang không ngừng hoàn thiện hơn nữa môi trường

làm việc chuyên nghiệp với các trang thiết bị hiện đại, cung cách làm việc hiệu quả

để ngày càng hoàn thiện việc phục vụ khách hàng.

Doanh thu trong năm 2016 công ty đạt hơn 257 tỷ đồng, tăng 10% so với

năm 2015 và nộp ngân sách nhà nước hơn 2,1 tỷ đồng. Năm 2017, mục tiêu của

công ty là tăng doanh thu, tạo công ăn việc làm ổn định cho hơn 300 lao động, tích

cực tham gia hoạt động từ thiện xã hội. Phấn đấu đạt doanh thu 316 tỷ đồng, tăng

15% so với năm 2016 và nộp ngân sách nhà nước 2,5 tỷ đồng."

Lĩnh vực kinh doanh: xi măng, sắt thép, thép kết cấu, tôn lợp, gạch men,

thiết bị vệ sinh. Các thương hiệu cạnh tranh: Gạch TTC, thiết bị vệ sinh Caesar,

gạch Vitto, gạch Trung quốc và một số nhãn hiệu gạch giá rẻ. Tình hình nhân lực:

hơn 200. Các lợi thế đối thủ: nhân lực đông, quản lý chất lượng theo các tiêu chuẩn

ISO, mở các showroom bán lẻ tại các khu vực huyện (tổng cộng 5 showroom trên

địa bàn tỉnh Quảng Trị).

Tuy nhiên Công ty TNHH TM số 1 Đoàn Luyến chỉ cạnh tranh với Công

ty TNHH Yên Loan trên các mặt hàng thuộc dòng sản phẩm: Gạch men và thiết bị

vệ sinh. Mặt dù vậy nhưng năng lực cạnh tranh của sản phẩm này được đánh giá

không mạnh bằng của Công TNHH Yên Loan. Đồng thời đây là công ty phần lớn

do các cựu binh điều hành nên các lĩnh vực quản lý, kinh doanh, tiếp thị,... còn

nhiều hạn chế và thường đi sau so với Công ty TNHH Yên Loan, bộ máy lãnh đạo

trẻ, năng động hơn.

* Công ty TNHH Giang Loan

Cùng với sự phát triển của địa phương nói chung và Đông Hà nói riêng,

Công ty TNHH Giang Loan được thành lập và ra đời vào những năm 2005. Lĩnh

vực kinh doanh của công ty là: gạch men, thiết bị vệ sinh, sơn.

Các thương hiệu sản phẩm cạnh tranh của công ty là: Gạch Viglacera, thiết

bị vệ sinh Viglacera, gạch Trung quốc và một số nhãn hiệu gạch giá rẻ. Hiện nay

công ty có hơn 50 người, trong đó chủ yếu là lao động phổ thông, phục vụ vận

chuyển, chuyên chở, lắp đặt sản phẩm cho khách hàng. Các lợi thế đối thủ: bộ máy

gọn nhẹ, hàng giá rẻ, có 2 cơ sở kinh doanh trên địa bàn tỉnh Quảng Trị.

Sản phẩm cạnh tranh của Công ty TNHH Giang Loan đối với Công ty

TNHH Yên Loan: Gạch men và thiết bị vệ sinh. Tuy nhiên phân khúc khách hàng

của công ty Giang Loan là tầm trung và tầm thấp, bình dân. Chiến lược cạnh tranh

của công ty là tập trung vào khánh hàng có thu nhập trung bình trở xuống, lấy giá rẻ

làm trọng tâm để thu hút khách hàng.

* Công ty TNHH MTV Khang Nam Phát

Công ty TNHH MTV Khang Nam Phát là công ty mới thành lập vào năm

2015. Lĩnh vực kinh doanh của công ty là gạch men thương hiệu Tasa. Đây được

xem như là đại lý của tập đoàn Tasa, trưng bày và bán sản phẩm Tasa trên địa bàn

tỉnh Quảng Trị. Do công ty mới thành lập nên lực lượng lao động chưa nhiều,

khoảng 20 người. Sản phẩm cạnh tranh của công ty là: Gạch men Tasa. Lợi thế

chính của công ty là: bộ máy gọn nhẹ, phục vụ nhanh chóng và là đại lý của Tasa

nên được Tasa hỗ trợ đầu tư phát triển, tuy nhiên mức độ còn nhiều hạn chế nên khả

năng cạnh tranh chưa cao.

Theo số liệu điều tra của Sở Công thương công bố năm 2017, tỉ trọng sản

phẩm gạch men và thiết bị vệ sinh trên thị trường tỉnh Quảng Trị 2017 như sau:

Công ty TNHH Yên Loan: 170 tỷ (chiếm 40,5%), Công ty TNHH TM số 1 Đoàn

Luyến: 100 tỷ (chiếm 23,8%), Công ty TNHH Giang Loan: từ 70 - 90 tỷ (chiếm

19,1%), Công ty TNHH MTV Khang Nam Phát: dưới 40 tỷ (chiếm 9,5%) và các

DN khác: 30 tỷ (chiếm 7,1%). Như vậy chỉ tính sản phẩm gạch men và thiết bị vệ

sinh trên thị trường thì Công ty TNHH Yên Loan là công ty có thương hiệu nhất,

thu hút nhiều khách hàng và đạt doanh thu cao nhất.

2.3. Đánh giá năng lực cạnh tranh của khách hàng được điều tra

2.3.1. Đặc điểm chung của khách hàng được điều tra

Để đánh giá khả năng cạnh tranh của Công ty Yên Loan, Quảng Trị, tác giả

đã tiến hành điều tra 60 khách hàng đang lựa chọn sử dụng sản phẩm của Công ty.

Đặc điểm chung của khách hàng được điều tra được thể hiện ở bảng sau. Đặc điểm

của khách hàng được điều tra cho thấy, về giới tính: trong tổng số 60 KH được

phỏng vấn thì nam chiếm 60% và nữ 40% và được phân bổ chủ yếu từ 31 đến 45

tuổi, chiếm 56,7% với trình độ văn hóa bình quân là 11,6, tức phần lớn học gần

xong lớp 12.

Bảng 2.10. Thông tin chung về các đối tượng được điều tra

Chỉ tiêu Số lượng (người) Tỷ lệ (%)

60 100 Tổng số khách hàng được điều tra

Giới Tính 36 24 60,0 40,0

19 31,7

34 56,7 Độ tuổi

7 11,7 Nam Nữ Từ 20 – 30 tuổi Từ 31 – 45 tuổi Trên 45 tuổi

11,6 - Trình độ văn hóa bình quân (lớp)

(Nguồn: Kết quả xử lý số liệu điều tra với SPSS)

Điều này hoàn toàn phù hợp với thực hiện hiện nay ở địa phương Quảng

Trị, đối tượng khách hàng mua và sử dụng vật liệu xây dựng phục vụ cho xây dựng

nhà cửa lâu dài của họ.

2.3.2. Đánh giá của khách hàng về khả năng cạnh tranh của Công ty Yên Loan

Bảng số liệu trên cho thấy, ý kiến đánh giá của khách hàng về khả năng

cạnh tranh của công ty là khá tốt. Trong 21 tiêu chí đưa ra có đến 17 tiêu chí có giá

trị trung bình từ 4,00 trở lên, tức là mức đồng ý.

Các tiêu chí có được đánh giá cao có giá trị trung bình từ 4,3 trở lên có 8

tiêu chí là “CB NV kỹ thuật thi công, lắp đặt, sửa chữa tốt”, “Sản phẩm kinh doanh

khá đầy đủ, đồng bộ”, “Công ty quảng bá rộng rãi trên thị trường”, “Công ty có hệ

thống đại lý bao phủ, hợp lý, thuận lợi”, “Chính sách bảo hành, đổi trả sản phẩm

của công ty tốt, hợp lý”, “Công ty đã có thương hiệu và uy tín trên thị trường”,

“Công ty giải quyết tốt các yêu cầu, thắc mắc của khách hàng”, “Công ty có mối

quan hệ rộng, làm ăn uy tín, lâu dài”. Đây là những tiêu chí quyết định đến chất

lượng sản phẩm, phục vụ và sự thuận lợi cho khách hàng, được khách hàng đánh

giá khá cao. Chính điều này giúp cho Công ty có khả năng lớn trong việc cạnh tranh

trên thị trường.

Bảng 2.11. Đánh giá của khách hàng được điều tra về khả năng cạnh tranh của

Công ty TNHH Yên Loan, Quảng Trị

Ý kiến của KH (%) Chỉ tiêu TT 1 2 3 4 5 Giá trị TB

0,0 0,0 31,7 40,0 28,3 3,97 22.

0,0 5,0 31,7 46,7 16,7 3,75 23.

0,0 3,3 16,7 45,0 35,0 4,12 24. Nhân sự CB NV của công ty có tác phong và thái độ ứng xử tốt CB NV công ty có nhiều kinh nghiệm quan hệ khách hàng CB NV của công ty có kiến thức hiểu biết sản phẩm tốt

1,7 0,0 1,7 51,7 45,0 4,38 25. CB NV kỹ thuật thi công, lắp đặt tốt

0,0 6,7 21,7 45,0 26,7 3,92 26. CB NV của công ty giải quyết các vấn đề tốt, nhanh và kịp thời

Ý kiến của KH (%) TT Chỉ tiêu 1 2 3 4 5 Giá trị TB

27. 1,7 1,7 21,7 41,7 33,3 4,03

28. 0,0 1,7 10,0 48,3 40,0 4,27 Sản phẩm, giá cả Sản phẩm kinh doanh của công ty phong phú, đa dạng, nhiều loại Sản phẩm có chất lượng tốt, nhiều thương hiệu uy tín

0,0 0,0 6,7 38,3 55,0 4,48 29. Sản phẩm khá đầy đủ, đồng bộ

30. 0,0 0,0 28,3 41,7 30,0 4,02

31. 1,7 0,0 16,7 46,7 35,0 4,13

Giá cả khá hợp lý, linh hoạt, phù hợp nhiều đối tượng khách hàng Giá cả sản phẩm của công ty cạnh tranh tốt trên thị trường Quảng bá, phân phối, khuyến mãi, bảo hành

0,0 1,7 3,3 41,7 53,3 4,47

0,0 0,0 5,0 38,3 56,7 4,52 32. Công ty quảng bá rộng rãi trên thị trường Công ty có hệ thống đại lý bao phủ, hợp lý, thuận lợi

33. 34. Các đại lý của công ty khá uy tín, đảm bảo 1,7 36,7 33,3 28,3 3,88

35. 0,0 0,0 20,0 45,0 35,0 4,15 chất lượng, giá cả Công ty có nhiều chương trình khuyến mãi, giảm giá

1,7 0,0 8,3 36,7 53,3 4,40 36. Chính sách bảo hành, đổi trả SP hợp lý

Uy tín, thương hiệu

37. Công ty kinh doanh đã lâu và có nhiều 1,7 0,0 10,0 46,7 41,7 4,27 kinh nghiệm

38. Công ty đã có thương hiệu và uy tín trên 0,0 1,7 11,7 33,3 53,3 4,38 thị trường

1,7 1,7 16,7 41,7 38,3 4,13 39. Sản phẩm của cty đảm bảo độ tin cậy

40. 1,7 0,0 10,0 31,7 56,7 4,42 Công ty giải quyết tốt các yêu cầu, thắc mắc của khách hàng

41. 1,7 0,0 6,7 48,3 43,3 4,32 Công ty có mối quan hệ rộng, làm ăn uy tín, lâu dài

Đánh giá chung

42. Đánh giá chung về năng lực thị trường, 0,0 0,0 6,7 60,0 33,3 4,27 cạnh tranh của cty cao

Mức đánh giá: 1-Hoàn toàn không đồng ý; 2-Không đồng ý; 3-Bình thường; 4-Đồng ý; 5-Hoàn toàn đồng ý. (Nguồn: Kết quả xử lý số liệu điều tra với SPSS)

Có 9 tiêu chí được khách hàng đánh giá với giá trị trung bình từ 4,0 đến dưới 4,3 là “CB NV của công ty có tác phong và thái độ ứng xử tốt”, “Sản phẩm kinh doanh của công ty phong phú, đa dạng, nhiều loại”, “Sản phẩm có chất lượng tốt, nhiều thương hiệu uy tín”, “Giá cả khá hợp lý, linh hoạt, phù hợp nhiều đối tượng khách hàng”, “Giá cả sản phẩm của công ty cạnh tranh tốt trên thị trường”, “Công ty có nhiều chương trình khuyến mãi, giảm giá”, “Công ty kinh doanh đã lâu và có nhiều kinh nghiệm”, “Mua sản phẩm của công ty đảm bảo độ tin cậy” và tiêu chí đánh chung “Năng lực thị trường, cạnh tranh của công ty cao”. Mặc dù giá trị trung bình đánh giá thấp hơn các tiêu chí trên nhưng giá trị trung bình đánh giá các tiêu chí này là rất cao, từ 4,0 đến gần 4,3. Đây là mức đồng ý của khách hàng. Các tiêu chí này chủ yếu là giá cả, khuyến mãi. Đây cũng là các tiêu chí thu hút khách hàng cao của Công ty. Chứng tỏ khả năng cạnh tranh của các tiêu chí này là khá tốt. Tuy nhiên, cũng còn có một số tiêu chí bị khách hàng đánh giá giá trị trung bình thấp hơn 4,0 trên 3,7, đó là “CB NV của công ty có tác phong và thái độ ứng xử tốt”, “CB NV công ty có nhiều kinh nghiệm quan hệ khách hàng”, “CB NV của công ty giải quyết các vấn đề tốt, nhanh và kịp thời”, “Các đại lý của công ty khá uy tín, đảm bảo chất lượng, giá cả”. Đây là các tiêu chí liên quan nhân viên bán hàng và các đại lý đặc biệt là nhân viên trẻ và các đại lý mới chưa nhiều kinh nghiệm. Điều này đòi hỏi trong thời gian đến công ty cần có biện pháp tốt hơn trong việc đào tạo bồi dưỡng nhân viên, đại lý nhằm có tác phong, thái độ và quan hệ tốt hơn nữa đối với khách hàng, chăm sóc khách hàng tốt hơn nhằm tăng khả năng cạnh tranh của công ty trên thương trường.

2.4. Đánh giá chung năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH Yên Loan

2.4.1. Kết quả

Trong những năm vừa qua Công ty đã cố gắng phát huy những tiềm lực mà

Công ty có và đạt được những thành tích sau:

- Công ty có uy tín lâu năm, mối quan hệ ngày càng được mở rộng - Nhu cầu cho hoạt động KD VLXD ngày càng tăng lên mạnh mẽ - Các chính sách ưu tiên của nhà nước đối với hoạt động xây lắp, KD - Công ty có năng lực nhân sự, tài chính, cơ sở vật chất và uy tín tốt trong

KD VLXD của công ty.

2.4.2. Hạn chế

Bên cạnh những thành tích mà Công ty đã đạt được thì vẫn còn tồn tại

những hạn chế sau:

- Công tác quảng bá thương hiệu còn ít hiệu quả

- Khả năng liên doanh, liên kết trong KD còn hạn chế

- Về nhân lực: Không huy động được đủ nguồn lực cần thiết đảm bảo để

thực hiện công trình khi nhiều hạn mục công trình lắp ráp thiết bị được thi công

cùng một thời điểm.

- Về nguồn lực tài chính: vốn lưu động của Công ty luân chuyển chậm dẫn

tới tình trạng thiếu vốn lưu động

- Về trang thiết bị: Trang thiết bị phục vụ cho công tác lắp đặt các sản

phẩm thiết bị cho khách hàng còn nhiều hạn chế, mặc dù năm qua Công ty đã đầu

tư khá nhiều cho cơ sở vật chất.

- Về vật tư: Còn chưa sát với thực tiễn nhu cầu sử dụng thực tế, lãng phí.

Những tồn tại đó làm ảnh hưởng đến tiến độ và chất lượng, hiệu quả gây

ảnh hưởng đến uy tín của DN.

- Chi phí huy động nguồn vốn còn cao

- Chưa có biện pháp tiết kiệm chi phí.

Những điều này làm ảnh hưởng đến hiệu quả SXKD, hạn chế khả năng

nâng cao năng lực về tài chính, máy móc thiết bị.

- Chất lượng quản lý, điều hành còn hạn chế

2.4.3. Nguyên nhân của hạn chế

Những điểm hạn chế, tồn tại của Công ty trực tiếp hoặc gián tiếp làm ảnh

hưởng đến năng lực KD của Công ty. Điều đó xuất phát từ một số nguyên nhân chủ

yếu sau:

Một là: Môi trường pháp lý trong hoạt động KD VLXD đang có những vấn

đề còn bất cập, đặc biệt là kiểm soát chất lượng sản phẩm, hàng giả, hàng nhái,....

Hai là: Môi trường KT không ổn định là nhân tố ảnh hưởng nhiều đến

NLCT KD VLXD của DN.

Do khủng hoảng KT tài chính toàn cầu trong thời gian vừa qua đặc biệt là

từ năm 2008 đến nay ảnh hưởng đến nền KT Việt Nam, trong đó các DN KD

VLXD nói chung và Công ty nói riêng cũng bị ảnh hưởng nhiều. Chính sách cắt

giảm đầu tư công; giá cả nhiên liệu, sắt, thép, xi măng, cát, đá ... tăng bất thường đã

làm giảm khả năng về tài chính cũng như khả năng thu mua và cung ứng sản phẩm.

+ Việc phân định trách nhiệm cụ thể cho từng người lao động chưa rõ ràng

dẫn đến tình trạng khó quy trách nhiệm cá nhân. Điều này dẫn đến ý thức trách

nhiệm đối với công việc của nhân viên, người lao động không được nâng lên.

+ Nhiều bộ phận có tư tưởng chờ đợi, cầu toàn, cá biệt là những đòi hỏi về

giá, về vốn chưa đúng, dẫn đến việc triển khai thiếu tích cực, làm chậm tiến độ kế

hoạch đề ra.

+ Công ty chủ trương mở rộng hoạt động KD, đa dạng hóa sản phẩm;

thành lập thêm bộ phận, đơn vị con trên; tăng cường đẩy mạnh đầu tư các dự án

mang tính chất chiến lược nhưng chưa có kế hoạch tuyển dụng và đào tạo nhân lực

từ trước. Tuy máy móc, thiết bị nhiều nhưng thực tế điều hành chưa thật đồng bộ.

+ Chi phí thi công còn cao. Nguyên nhân là do việc bố trí người, máy móc

thiết bị chưa phù hợp nên hư hỏng chờ đợi mất nhiều thời gian, tiêu tốn nhiều chi

phí vật tư, nhiên liệu; nguồn tài chính hạn hẹp.

CHƯƠNG 3 : ĐỊNH HƯỚNG, MỤC TIÊU, GIẢI PHÁP NÂNG

CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY

TNHH YÊN LOAN, QUẢNG TRỊ

3.1. Phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức (ma trận SWOT) của

Công ty TNHH Yên Loan

Trên cơ sở phân tích năng lực cạnh tranh của công ty thời gian qua và

nghiên cứu, dự đoán xu hướng phát triển trong thời gian đến, để nâng cao năng lực

cạnh tranh của công ty trong những năm đến, chúng ta cần phân tích những điểm

mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức (ma trận SWOT) mà Công ty gặp phải hoặc

đối đầu. Trên cơ sở đó, có thể xây dựng và lựa chọn các chiến lược kinh doanh của

công ty nhằm nâng cao NLCT cho Công ty trong thời gian tới.

Bảng 3.1 Ma trận SWOT của công ty

Cơ hội (O) Thách thức (T)

Điểm mạnh (S) Kết hợp S-O Kết hợp S-T

Điểm yếu (W) Kết hợp W-O Kết hợp W-T

3.1.1. Cơ hội (O)

- Nền kinh tế nước ta hiện đang hội nhập sâu và rộng với nền kinh tế thế

giới. Tiến trình mở cửa đã được khẳng định không những trong nước mà cả khu vực

và thế giới. Các công ty, tập đoàn đa quốc gia ngày càng hướng đến thị trường là

các nước thứ ba, trong đó có nước ta. Đây chính là cơ hội lớn để các công ty nước

ta nói chung và Công ty TNHH Yên Loan nói riêng sử dụng cơ hội này để hoạch

định chiến lược kinh doanh, tăng cường quan hệ đối tác, nâng cao chất lượng sản

phẩm và dịch vụ, nâng cao uy tín, mở rộng thị trường, nâng cao năng lực cạnh tranh

của công ty.

- Ngành sản xuất VLXD là ngành có nhiều thay đổi bỡi tiến bộ khoa học

công nghệ. Tiến bộ khoa học công nghệ ngày càng phát triển đã cho ra đời ngày

càng nhiều sản phẩm có chất lượng tốt, mẫu mã đẹp và rất tiện nghi, tiện dụng và

tiện ích cho người tiêu dùng. Chính vì thế, trong xu thế phát triển cuộc cách mạng

khoa học 4.0 hiện nay là cơ hội và là điều kiện thuận lợi cho công ty liên kết phát

triển và cung cấp cho thị trường những sản phẩm VLXD có chất lượng tốt và nhiều

tiện ích, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.

- Hiện nay, với sự phát triển vượt bậc của công nghệ thông tin & truyền

thông khá phong phú và đa dạng, đặc biệt là mạng internet. Nhiều ứng dụng tiện ích

được xây dựng và ứng dụng như các phần mềm tiện ích phục vụ quảng cáo, quảng

bá thương hiệu, sản phẩm, giới thiệu và bán hàng như các mạng xã hội facebook,

zalo, mocha,… bán hàng trực tuyến như Sendo, Lazada; truyền hình trực tuyến 2

chiều, ứng dụng các tiện ích mua bán trực tuyến trên điện thoại di động, truyền hình

internet, … Đây là cơ hội lớn để công ty tăng cường quảng bá, tham gia trao đổi sản

phẩm, bán hàng trực tuyến, mở rộng thị trường và đối tượng khách hàng, là cơ hội

lớn để công ty nhanh chóng nâng cao năng lực cạnh tranh, tăng khối lượng tiêu thụ

và doanh thu.

- Khu vực miền Trung nói chung, Quảng Trị và Đông Hà nói riêng là khu

vực có nhiều vùng, thành phố có tốc độ phát triển nhanh như Đà Nẵng, Đông Hà,

Đồng Hới. Đây là khu vực có tiềm năng phát triển du lịch lớn, đặc biệt du lịch nghỉ

dưỡng, nhiều resort, spa, khu nghỉ dưỡng cao cấp như Vinpearl Hội An, Vinpearl

Nam Hội An, Cocobay, Bà Nà Hill, khu du lịch Lăng Cô, Laguna Lăng Cô, Khu

nghỉ dưỡng Sepon Boutique Cửa Việt - Gio Linh - Quảng Trị, FLC Đồng Hới -

Quảng Bình, và sắp đến là FLC Đông Hà - Quảng Trị,… Đây là những khu nghỉ

dưỡng cao cấp, có nhu cầu lớn về VLXD cao cấp. Bên cạnh đó, sự phát triển của

các đô thị lớn kéo theo đó là nhu cầu về VLXD của người dân cũng rất lớn. Đây là

cơ hội lớn để công ty cung cấp sản phẩm của mình, từng bước nâng cao khả năng

cạnh tranh và phát triển bền vững.

3.1.2. Thách thức (T)

- Chủ trương của nhà nước là tạo hành lang pháp lý và mọi điều kiện để

doanh nghiệp phát triển, chính điều này là cơ hội lớn cho các công ty kinh doanh

dịch vụ VLXD thành lập và đi vào hoạt động ngày càng nhiều, gia tăng áp lực về

cạnh tranh giữa các công ty ngày càng khốc liệt hơn.

- Nước ta đang tiến vào nền kinh tế thị trường hội nhập ngày một mạnh mẽ.

Điều đó đã dẫn đến hoạt động kinh doanh dịch vụ ngành VLXD ngày một mạnh mẽ

hơn, tự do hóa thương mại và như vậy các công ty nước ngoài đầu tư kinh doanh

trong nước ngày càng nhiều hơn. Chính vì thế công ty phải đối mặt với cạnh tranh

gay gắt không những đối với các công ty trong nước mà còn có cả các công ty nước

ngoài, với tiềm lực về tài chính, nhân sự và chiến lược kinh doanh mạnh mẽ hơn.

Đây là thách thức lớn nhất đối với công ty trong những năm sắp đến.

- Tiến bộ khoa học công nghệ với cuộc cách mạng 4.0 đang diễn ra gay gắt

là thách thức to lớn đối với công ty. Do tiến bộ khoa học công nghệ sẽ nhanh chóng

làm cho hàng hóa ngày càng chất lượng, mẫu mã và các tiện ích có sự thay đổi

nhanh chóng, đồng nghĩa với sự lạc hậu của các sản phẩm càng nhanh. Giá thành

của các sản phẩm giảm đi một cách nhanh chóng theo sự đổi mới của công nghệ sản

phẩm. Trong khi đó sản phẩm VLXD là loại hàng cố định, có giá thành cao. Điều

đó đặt ra cho công ty một thách thức là phải nhanh chóng tiêu thụ hàng hóa cũ và

cập nhật nhanh chóng hàng hóa sản phẩm mới, đáp ứng nhu cầu khách hàng, cũng

như tránh sự lạc hậu của sản phẩm sẽ gây ra sự đọng vốn của công ty.

- Khách hàng của công ty tiêu thụ sản phẩm đòi hỏi tính bền vững lâu, có

thể lên đến 10 - 20 năm. Vì thế họ đòi hỏi sản phẩm có chất lượng cao, độ bền lớn

và khả năng lạc hậu thấp. Chính yếu tố này làm cho yêu cầu của họ về sản phẩm

ngày càng khắt khe hơn, khách hàng ngày một khó tính hơn. Đây là thách thức

không nhỏ đối với công ty hiện nay và trong thời gian đến.

3.1.3. Điểm mạnh (S)

- Công ty TNHH Yên Loan đã có nhiều năm kinh nghiệm trong kinh doanh

VLXD, có nhiều uy tín với khách hàng và là thương hiệu mạnh của địa phương.

Ngoài kinh doanh VLXD thì Công ty Yên Loan còn kinh doanh nhiều lĩnh vực khác

như lĩnh vực điện gia dụng và dịch vụ nhà hàng, du lịch, lữ hành,... Thương hiệu

của công ty lĩnh vực điện gia dụng và dịch vụ nhà hàng, du lịch, lữ hành không

những được khách hàng tại Quảng Trị biết đến mà mở rộng ra các tỉnh Thừa Thiên

Huế, Quảng Bình. Đây là điểm mạnh của công ty trong những năm qua và trong

thời gian đến.

- Công ty có nguồn nhân lực chất lượng, đặc biệt là đội ngũ kinh doanh,

bán hàng giỏi với hệ thống phân phối bao phủ, hoạt động chặt chẽ, đặt trên các trục

đường chính trong thành phố. Là điều kiện tốt để công ty quảng bá thương hiệu,

giao dịch khách hàng và phát triển sản xuất kinh doanh.

- Với kinh nghiệm, kiến thức và năng động, công ty đã đưa ra nhiều chính

sánh hợp lý đảm bảo quyền lợi cho khách hàng, như chính sách sản phẩm (bảo

hàng, đổi hàng,...), chính sách giá (giảm giá, bớt giá, luôn có giá thấp hơn các đối

thủ cạnh tranh khi cùng loại sản phẩm), chính sách chăm sóc khách hàng (hỗ trợ kỹ

thuật lắp đặt, vận hành, sử dụng được nhân viên của công ty thực hiện bàn bản).

Chính sách khuyến mãi, quảng cáo, quảng bá khuếch trương sản phẩm, chính sách

vận chuyển, phân phối,... Đây được xem là điểm mạnh của công ty được khách

hàng đánh giá cao và công nhận.

- Sản phẩm công ty đang kinh doanh khá phong phú, đa dạng, đầy đủ và

đồng bộ, công ty thực hiện nhiều dịch vụ khác nhau đáp ứng yêu cầu của từng

khách hàng. Chính vì điều này nhiều khách hàng đã ký các hợp đồng trọn gói trang

bị thiết bị và nội thất cho họ. Đây là điểm mạnh cơ bản nhiều khách hàng rất hài

lòng khi mua sắm tại công ty. Chính vì thế công ty đang chiếm ưu thế trong việc thu

hút và giữ chân khách hàng, đặc biệt khách hàng bán buôn trên địa bàn trong tỉnh và

khu vực.

3.1.4. Điểm yếu (W)

- Hiện công ty mới thành lập được Tổ thị trường nhưng còn khá yếu, đội

ngũ nhân viên tổ này ít, chưa được đào tạo kiến thức chuyên sâu. Chính vì thế công

tác marketing của công ty chưa được đầu tư quan tâm đúng mức. Đây là điểm hạn

chế lớn của công ty trong điều kiện hiện nay để phân tích thị trường, đối thủ cạnh

tranh và thu hút khách hàng nâng cao năng lực cạnh tranh cho công ty.

- Các chương trình khuyến mãi, quảng cáo, cũng như các chính sách hỗ trợ

bán hàng của công ty chưa thật sự tốt. Chưa có chương trình quảng cáo, quảng bá

được thiết kế xây dựng bài bản, hiệu quả. Các chương trình khuyến mãi chưa nhiều

và yếu, chưa thu hút được nhiều khách hàng cho công ty.

- Khả năng huy động vốn của công ty còn nhiều hạn chế. Công tác hợp tác

liên doanh liên kết chưa được chú trọng. Hiện nay công ty vẫn còn hoạt động riêng,

chưa có những liên kết lớn đối với các nhà sản xuất cung cấp và khách hàng lớn, lâu

dài. Nên khả năng huy động vốn của công ty rất hạn chế. Điều này ảnh hưởng lớn

đến đầu tư mở rộng quy mô công ty, tăng cường khả năng cạnh tranh của công ty.

- Bộ máy nhân lực của công ty chưa thực sự năng động trong công việc,

cũng như vẫn còn hạn chế về trình độ chuyên môn và quản lý. Hiện nay lực lượng

lao động chính của công ty phần lớn xuất phát từ trước đây và là lao động phổ

thông là chủ yếu. Công tác tuyển dụng chưa được chú trọng, đội ngũ nhân lực chưa

được đào tạo, bồi dưỡng kiến thức kinh doanh hiện đại. Ảnh hưởng lớn đến hoạch

định chiến lược và kinh doanh của công ty.

3.1.5. Các chiến lược kết hợp nhằm tận dụng cơ hội, hạn chế thử thách, phát

huy điểm mạnh, khắc phục điểm yếu của công ty

- Phát huy những thế mạnh về kinh nghiệm, uy tín, thương hiệu của công

ty với sự phát triển mạnh mẽ của công nghệ thông tin và truyền thông nhằm thu hút

khách hàng, mở rộng thị trường nâng cao năng lực cạnh tranh công ty tại địa bàn

tỉnh và các tỉnh lân cận.

- Nhanh chóng tiếp cận với cuộc cách mạng công nghệ 4.0, tiến bộ khoa

học kỹ thuật trong SX thiết bị VLXD, tập trung đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực

có trình độ cao, có kỹ thuật tốt, tay nghề cao, có kỷ năng giao tiếp tốt đáp ứng yêu

cầu dịch vụ ngày càng cao của khách hàng.

- Tăng cường mối quan hệ với các đối tác, đặc biệt các công ty cung ứng

sản phẩm chất lượng cao trong và ngoài nước, đa dạng hóa sản phẩm, nâng cao chất

lượng sản phẩm và dịch vụ, sử dụng các chính sách sản phẩm, giá cả, phân phối,

xúc tiến bán hàng hợp lý, cũng như chính sách chăm sóc khách hàng, bảo hành và

hậu mãi, tạo lòng tin đối với khách hàng, từng bước thu hút khách hàng, nâng cao

khả năng cạnh tranh của công ty.

- Nhanh chóng thành lập bộ phận marketing trên cơ sở Tổ thị trường,

nghiên cứu và tăng cường xúc tiến quan hệ khách hàng, đặc biệt các khách hàng lớn

cung cấp các sản phẩm VLXD cho các khu nghỉ dưỡng, resort, spa, khách sạn cũng

như đẩy mạnh khâu tiêu thụ khu vực dân cư, cơ quan nhà nước và các đơn vị khác.

- Đứng trước những thách thức về cạnh tranh của những đối thủ trên địa

bàn tỉnh, công ty cần nâng cao hơn nữa các thế mạnh của mình đặc biệt là khâu

quan hệ khách hàng, ký kết các hợp đồng lớn, chính sách giá cả cạnh tranh linh

hoạt, tăng cường chính sách chăm sóc khách hàng, bảo hành sản phẩm, hậu mãi

khách hàng sử dụng sản phẩm, từng bước nâng cao khả năng cạnh tranh, tăng khả

năng cạnh tranh và chiếm lĩnh thị trường.

- Từng bước khắc phục những điểm yếu của công ty về tài chính, nhân sự,

khả năng quan hệ và quản lý, mở rộng hợp tác kinh doanh, tăng cường liên doanh

liên kết vừa tăng khả năng tài chính, vừa sản sẻ rủi ro, tăng cường phối hợp quản lý

và trao đổi kiến thức, kinh nghiệm kinh doanh, quản lý và điều hành công ty trong

thời gian đến.

3.2. Định hướng nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty

Từ những phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh, cơ hội, thách thức,

điểm mạnh, điểm yếu của công ty, công ty cần nâng cao năng lực cạnh tranh dựa

trên các quan điểm sau:

- Nâng cao năng lực cạnh tranh dựa trên cơ sở đa dạng hóa và nâng cao

chất lượng sản phẩm dịch vụ, tăng cường uy tín, thương hiệu nhằm thu hút khách

hàng trên địa bàn tỉnh Quảng Trị và các tỉnh lân cận.

- Nâng cao năng lực cạnh tranh dựa trên cơ sở tăng cường các chính sách

sản phẩm dịch vụ, giá cả, phân phối, xúc tiến bán hàng, tăng cường công tác

marketing mở rộng thị trường, tăng thị phần trên địa bàn tỉnh và các tỉnh lân cận.

- Nâng cao năng lực cạnh tranh dựa trên cơ sở tăng cường liên doanh, liên

kết với các công ty cung ứng sản phẩm, đặc biệt là các công ty lớn, có uy tín, sản

xuất các dòng sản phẩm cao cấp, trung cấp; các khách hàng lớn làm ăn lâu dài, đặc

biệt các nhà thầu xây dựng nhằm giảm bớt sức cạnh tranh, học hỏi kiến thức kinh

doanh, kinh nghiệm quản lý và tăng cường khả năng tiêu thụ sản phẩm của công ty.

Từ những quan điểm định hướng trên, để nâng cao năng lực cạnh tranh,

trong thời gian đến công ty cần thực hiện đồng bộ hệ thống các giải pháp sau:

3.3. Hệ thống giải pháp nâng cao NLCT của C.ty TNHH Yên Loan, Quảng Trị

3.3.1. Nâng cao NLCT của công ty thông qua nâng cao chất lượng và đa dạng

hóa sản phẩm dịch vụ

Đặc thù của sản phẩm trang thiết bị nội thất và VLXD là bộ sản phẩm khá

đồng bộ, đầy đủ và có thời gian sử dụng lâu dài, cố định. Đây là loại sản phẩm đa

phần khách hàng đầu tư mua sắm sử dụng khi hoàn thành các công trình mới sau

thời gian xây dựng, sửa chữa, nên khách hàng thường trang bị mới, đồng bộ. Đa

phần các sản phẩm phải gắn cố định vào các công trình hoặc lắp đặt lâu dài để sử

dụng. Chính lý do này đòi hỏi sản phẩm phải có chất lượng cao, có độ bền cao và

ổn định. Để nâng cao chất lượng và đa dạng hóa sản phẩm đáp ứng yêu cầu ngày

càng cao của khách hàng, Công ty cần thực hiện một số biện pháp:

+ Nhập và cung ứng các sản phẩm có chất lượng theo các đối tượng khác

nhau của khách hàng, đặc biệt sản phẩm tầm trung và cao cấp. Sản phẩm trang thiết

bị nội thất và VLXD hiện nay đang ở trong giai đoạn phát triển mạnh nên sản phẩm

được đổi mới một cách nhanh chóng, vì thế yêu cầu đặt ra là công ty cần phải coi

trọng công tác nghiên cứu đổi mới sản phẩm, cũng như cập nhật sản phẩm mới nhất

một cách nhanh chóng nhằm đáp ứng nhu cầu thay đổi ngày càng cao của khách

hàng một cách tốt nhất, đẩy mạnh hoạt động cung ứng và tiêu thụ sản phẩm.

+ Không ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ kỹ thuật, dịch vụ chăm sóc

khách hàng khi họ mua sắm sản phẩm trang thiết bị tại công ty, đây là yêu cầu tiên

quyết, bắt buộc công ty phải đáp ứng hoàn toàn miễn phí cho khách hàng, nhằm tạo

cho khách hàng niềm tin, sự yên tâm khi lựa chọn mua trang thiết bị nội thất và

VLXD của công ty. Để thực hiện được điều đó, công ty cần có quy trình giao hàng

trang thiết bị nội thất và VLXD chặt chẽ, yêu cầu nhân viên phải tuân thủ, kiểm tra,

giám sát chặt chẻ chất lượng nguồn hàng mà công ty nhập vào, tránh chạy đua theo

số lượng cung ứng và lợi nhuận, tìm cách giảm chi phí không cần thiết mà bỏ qua

chất lượng làm ảnh hưởng đến hình ảnh thương hiệu của công ty. Cần nâng cao vai

trò, trách nhiệm của cán bộ kỹ thuật ở văn phòng, các showroom tương xứng với

tầm quan trọng của nó. Trong trường hợp sản phẩm, trang thiết bị nội thất và VLXD

đã lạc hậu, lỗi thời, kém chất lượng, cần thay thế ngay bằng những trang thiết bị

hiện đại, có thể nhập khẩu từ nước ngoài. Tuyệt đối không cố ý bằng mọi cách,

giảm giá giới thiệu và bán sản phẩm, trang thiết bị nội thất và VLXD tồn kho,

không đảm bảo cho khách hàng.

- Công ty cần nghiên cứu đa dạng hóa sản phẩm theo chiều rộng và theo

chiều sâu. Theo chiều rộng tức là cung cấp những sản phẩm truyền thống như trang

thiết bị nội thất và VLXD truyền thống; còn đa dạng hóa theo chiều sâu tức là công

ty phải gia tăng thêm các loại sản phẩm khác nhau về mẫu mã, chủng loại, phẩm

cấp, chất liệu, thương hiệu nhà cung cấp… trong cùng một dòng sản phẩm. Đa dạng

hóa theo hướng này công ty sẽ đáp ứng tốt hơn nhu cầu đa dạng của khách hàng. Do

còn hạn chế về quy mô và khả năng tài chính, Công ty có thể chọn một số mặt hàng

trọng điểm để đa dạng hóa theo hướng này. Đây giải pháp cần thiết để nâng cao

NLCT của Công ty.

3.3.2. Nâng cao NLCT của công ty thông qua chiến lược Marketing

Marketing trong KD VLXD có vai trò hết sức quan trọng, nó là công cụ

đặc biệt giúp cho các DN đạt hiệu quả cao trong KD. Nó tập trung giải quyết các

vấn đề cốt lõi cho công ty từ đầu vào sản phẩm, định giá, phân phối, xúc tiến bán

hàng, thu hút khách hàng, mở rộng thị trường, chăm sóc khách hàng và hậu mãi,

giúp cho chông ty đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng thông qua đó đạt

được các mục tiêu của doanh nghiệp. Để chiến lược Marketing Công ty được tốt,

công ty cần phải thực hiện các biện pháp sau:

- Lựa chọn thị trường mục tiêu và chính sách sản phẩm

Để thực hiện chiến lược này, Công ty phải phân chia thị trường KD VLXD

thành các loại thị trường có tính đồng nhất cao để từ đó đưa ra các biện pháp hiệu

quả. Thị trường trang thiết bị nội thất và VLXD khá rộng, bao gồm sản phẩm cung

cấp cho các công trình xây dựng của các cơ quan nhà nước, các đơn vị, các khu

nghỉ dưỡng, các khách sạn nhà hàng, công ty, dân cư, công cộng,... Trên cơ sở đó,

Công ty cần xác định được khúc thị trường mục tiêu phù hợp với mình và có thể đạt

hiệu quả cao trong việc cạnh tranh với các đối thủ tại các thị trường này.

Hiện nay khách hàng chủ yếu của công ty là các cửa hàng lớn, cơ sở bán

buôn và dân cư thành phố, nên chiến lược về sản phẩm của công ty cũng phải đáp

ứng các yêu cầu của đối tượng này. Thường thì đối tượng này yêu cầu sản phẩm

tầm trung, đa dạng mẫu mã, phẩm cấp, chất liệu. Đây là những sản phẩm công ty

đang có lợi thế mạnh trên thị trường Quảng Trị nói chung, Đông Hà nói riêng.

- Chính sách giá cả linh hoạt và hợp lý

Tùy thuộc vào chất lượng, mẫu mã sản phẩm, trang thiết bị nội thất và

VLXD và chính sách khuếch trương khách hàng mà giá cả cũng khác nhau. Do thị

trường trang thiết bị nội thất và VLXD hiện nay là loại thị trường cạnh tranh hoàn

hảo, người mua có nhiều lựa chọn sản phẩm thay thế, cửa hàng, đại lý hoặc

showroom cạnh tranh. Chính những lý do này đã dẫn đến sự cạnh tranh ngày càng

khốc liệt trên thị trường của sản phẩm trang trí nội thất và VLXD. Vì vậy, để cạnh

tranh, công ty cần có chiến lược giá phù hợp.

Đối tượng phục vụ của công ty là các chủ đầu tư, cơ quan nhà nước, các

đơn vị, các khu nghỉ dưỡng, các khách sạn nhà hàng, công ty, dân cư, công cộng...

phần lớn có thu nhập khá và là những công trình được đầu tư xây dựng mới hoặc

sửa chữa lớn, vì vậy việc định giá bán sản phẩm có ảnh hưởng lớn đến công tác

phát triển thị trường và tiêu thụ sản phẩm của công ty. Giải pháp về chính sách giá

của công ty trong thời gian tới cần thực hiện:

+ Cần có chính sách giá linh hoạt, vừa thấp so với đối thủ cạnh tranh có

quy mô và uy tín, thương hiệu mạnh, nhưng cũng vừa cao so với đối thủ cạnh tranh

có năng lực yếu hơn công ty. Chính chính sách giá cả linh hoạt này đảm bảo công ty

thu hút khách hàng dễ dàng hơn, khả năng cạnh tranh của công ty cao hơn.

+ Ngoài các chương trình khuyến mãi giảm giá, chiết khấu vào những dịp

lễ, Tết, hội hay mùa xây dựng, công ty cần áp dụng thường xuyên các biện pháp

khuyến mãi, chiết khấu giá bán, nhằm tăng khả năng cạnh tranh của sản phẩm về

giá và thu hút khách hàng.

+ Công ty cần thực hiện điều chỉnh giá bán tùy theo từng thời điểm, khu

vực địa lý, khách hàng… Hạ giá vào thời điểm có nhu cầu thấp hoặc đối với những

khách hàng truyền thống mua hàng với số lượng lớn.

+ Đối với những khách hàng mới có hợp đồng giá trị lớn, thị trường mới

hoặc thị trường có nhiều đối thủ cạnh tranh mạnh, cần phải định giá bán ở mức thấp

để thâm nhập thị trường, cải thiện thị phần của công ty trên thị trường mục tiêu.

+ Tổ chức tốt công tác đàm phán, hợp đồng thương thảo với nhà cung cấp

sản phẩm, tìm chọn nhà cung ứng có nhiều lợi thế về giá cả, chất lượng và sự ổn

định, nhằm tăng uy tín sản phẩm và uy tín khách hàng.

- Đa dạng hóa các kênh phân phối bán và dịch vụ khách hàng

Kênh phân phối rất quan trọng trong kinh doanh, đặc biệt trong điều kiện

hiện nay. Kênh phân phối giúp làm tăng đầu mối quan hệ với khách hàng, tăng khả

năng bao phủ thị trường. Chính vì thế kênh phân phối hiệu quả đảm bảo cho công ty

kinh doanh hiệu quả. Để thực hiện tốt các kênh phân phối công ty cần chú ý các vấn

đề sau:

+ Cần nghiên cứu mức độ bao phủ thị trường, phân bố thị trường mục tiêu,

đảm bảo kênh phân phối đủ bao phủ và chi phối được thị trường mục tiêu.

+ Cần lựa chọn địa điểm đặt các showroom, văn phòng đại diện, tuyển

dụng nhân lực quản lý và phục vụ các điểm giao dịch cố định này của công ty. Sao

cho đây trở thành các hình ảnh thực sự của công ty.

+ Thường xuyên cũng cố và hoàn thiện hệ thống phân phối sản phẩm. Bên

cạnh đó duy trì tốt các mối quan hệ tốt với các tổ chức đơn vị, dự án ở trong tỉnh

góp phần nâng cao sản lượng tiêu thụ trong thời gian tới.

+ Chính sách phân phối của công ty trong thời gian qua về cơ bản đã

đáp ứng được nhu cầu của khách hàng, với hệ thống kênh phân phối được sử

dụng và các đơn đặt hàng lớn của các nhà đầu tư, các công trình, doanh nghiệp,

dân cư trong tỉnh.

+ Lĩnh vực kinh doanh hàng trang thiết bị nội thất và VLXD không còn

mới mẻ trên thị trường nhưng đối với các thị trường nông thôn đây cũng là những

mặt hàng còn xa xỉ. Vì thế, công ty nên mở rộng hệ thống phân phối về các vùng

nông thôn ven thành phố, đáp ứng các sản phẩm ngang tầm với nhu cầu cũng như

thu nhập của khách hàng ở đây. Góp phần tăng thị phần, doanh thu và xây dựng

vùng nông thôn mới phát triển hơn trong tương lai.

- Tăng cường công tác truyền thông, xúc tiến bán hàng, đẩy mạnh các

chương trình quảng cáo, quảng bá hình ảnh, sản phẩm của công ty.

Thời đại hiện nay được xem là thời đại thông tin. Truyền thông, thông tin

giữ vị trí cực kỳ quan trọng trong hoạt động sản xuất kinh doanh và quản lý. Một

doanh nghiệp nếu sản xuất ra được những sản phẩm, dịch vụ chất lượng cao, nhưng

không thực hiện tốt công tác truyền thông, khách hàng không nhiều thông tin về

doanh nghiệp và sản phẩm, chắc chắn khả năng tiêu thụ không cao. Ngược lại, một

doanh nghiệp sản xuất và dịch vụ với chất lượng sản phẩm trung bình, nhưng nếu

biết truyền thông, thông tin rõ ràng, đáng tin cậy, khách hàng thấu hiểu và tin

tưởng, chắc chắn khả năng tiêu thụ tăng cao. Vậy truyền thông không những làm

tăng khả năng thông tin cho khách hàng mà còn tăng khả năng tiêu thụ sản phẩm

cho doanh nghiệp. Để thực hiện tốt công tác truyền thông, xúc tiến bán hàng, công

ty cần thực hiện các biện pháp sau:

+ Cần xây dựng chiến lược truyền thông, thông tin về doanh nghiệp, về

sản phẩm mạnh mẽ đến khách hàng. Nghiên cứu thực hiện các chiến lược quảng

bá, quảng cáo phù hợp với đối tượng nhận thông tin, lựa chọn các hình thức quảng

cáo có hiệu quả, duy trì quảng cáo trên truyền hình, báo chí, internet cũng như

băng rôn, áp phích, đặc biệt cần xây dựng một số ứng dụng tiện ích trên điện thoại

di động, tivi internet,... để quảng bá hình ảnh, thương hiệu của công ty. Công ty

cần có kế hoạch cụ thể cho hoạt động quảng cáo và đầu tư kinh phí thỏa đáng cho

hoạt động này.

+ Cần xây dựng các mẫu quảng bá, quảng cáo đơn giản nhưng thật hiệu

quả trên các sản phẩm công nghệ cao. Để thay đổi thói quen sử dụng của khách

hàng trong lựa chọn sử dụng sản phẩm công nghệ cao, sản phẩm thông minh, công

ty cần đẩy mạnh công tác đầu tư quảng cáo cũng như các chương trình khuyến mãi

nhằm thông tin sản phẩm, tạo ra hình ảnh thương hiệu đến khách hàng. Kết hợp các

chương trình hỗ trợ, các chính sách bán hàng ưu đãi, linh hoạt cho khách hàng hiện

tại và tiềm năng.

+ Tăng cường công tác tiếp thị trực tiếp kết hợp với chính sách chăm sóc

khách hàng, bảo hành và hậu mãi sau bán hàng một cách hợp lý, hiệu quả, nên xây

dựng các chương trình chăm sóc, hậu mãi đến tận nơi đối với các khách hàng lớn.

Đối với các khách lẻ, dân cư nên có các chương trình hỗ trợ sau bán hàng và tăng

thời gian bảo hành. So với các đối thủ cạnh tranh thì chính sách bảo hành của công

ty được đánh giá rất cao, tuy nhiên, công ty cũng phải duy trì cũng như đẩy mạnh

hơn nữa chính sách bảo hành, chăm sóc và hậu mãi khách hàng sau bán nhằm tạo

một thương hiệu vững chắc trong lòng tin cho khách hàng.

+ Công ty cần tăng cường quảng bá, quảng cáo sản phẩm của Công ty

nhiều hơn nữa trên các phương tiện thông tin đại chúng như báo, đài, truyền hình,

internet, ứng dụng web, tiện ích thông minh. Hiện tại Công ty quảng cáo sản phẩm

trên các phương tiện trên là rất ít, các thông tin truyền tải còn ít khiến cho công tác

quảng cáo, xúc tiến bán hàng của Công ty còn rất hạn chế. Công nghệ đang phát

triển vì vậy Công ty nên tận dụng khai thác yếu tố này. Do các phương tiện thông

tin đại chúng mang lại hiệu quả cao vì phạm vi phủ sóng của nó là khá lớn.

- Tiến hành quảng cáo rộng rãi góp phần vào thực hiện chiến lược mở

rộng thị trường của công ty, có nhiều khách hàng trong tỉnh và các tỉnh lân cận khu

vực miền Trung biết đến sản phẩm của công ty, các dịch vụ, các ưu đãi từ đó công

ty xây dựng thêm các mối quan hệ làm ăn mới, tạo ra những khách hàng mới, đẩy

mạnh hoạt động bán hàng và nâng cao hiệu quả tiêu thụ hàng hóa.

3.3.3. Giải pháp nâng cao NLCT trên cơ sở đảm bảo nguồn lực tài chính

Tài chính, vốn sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp đóng vai trò rất quan

trọng đối với doanh nghiệp. Hiện tại nguồn lực tài chính của công ty là rất yếu, chính vì

thế cần có nguồn lực tài chính mạnh, công ty cần thực hiện các giải pháp sau:

- Cần có biện pháp huy động mọi nguồn lực để thu hút vốn đầu tư như liên

doanh, liên kết với các nhà cung ứng sản phẩm, tăng cường công tác bán hàng, tăng

khả năng tiêu thụ và thu hồi nợ, nhất là những hợp đồng nợ lớn, nhằm tăng nguồn

vốn tái kinh doanh của công ty.

- Công ty cần tiến hành rà soát và tăng cường công tác quản lý tài chính

như: khấu hao tài sản, vốn có được bằng cách bán, khoán, cho thuê các tài sản

không dùng đến, giải phóng hàng tồn kho, huy động từ cán bộ công nhân viên…

tăng cường thu hồi nợ, … nhằm tăng cường vốn bằng tiền đáp ứng yêu cầu kinh

doanh của công ty.

- Công ty cần có chiến lược, kế hoạch vay vốn trả chậm từ các nhà cung

cấp thông qua việc mua hàng hóa trả chậm, gối chân hàng hoặc vay trả chậm từ các

tổ chức tài chính, ngân hàng, tổ chức cho thuê tài chính,… Qua đó, Công ty có thể

có thêm được nguồn tài chính để kinh doanh, có thể vay dài hạn tại ngân hàng để có

vốn và lãi suất thấp hơn.

- Tăng cường công tác thu hồi các khoản nợ đọng từ phía khách hàng để

huy động nguồn vốn: Công ty còn một số khoản nợ đọng từ phía khách hàng qua

các lần thực hiện hợp đồng, do vậy việc thu hồi là cần thiết để tiến hành tái sản xuất

kinh doanh. Tăng cường công tác quản trị nợ phải thu, tăng cường công tác thu hồi

công nợ để cải thiện cán cân thanh toán, không nên để khách hàng chiếm dụng vốn

quá nhiều dẫn đến rủi ro mất khả năng thanh toán.

- Cần tăng cường thực hiện tốt các chính sách bán hàng linh hoạt, nhằm gia

tăng sản lượng tiêu thụ, giảm lượng hàng tồn kho nâng cao khả năng thanh toán

nhanh của công ty, nếu không sẽ bị các đối thủ lấn át về thị phần.

- Tiến hàng rà soát lại các loại chi phí, mạnh tay cắt giảm các khoản chi phí

không cần thiết. Rà soát cắt giảm chi phí tài chính, chi phí quản lý, chi phí gián tiếp

kém thiết thực, các loại chi phí lưu kho không cần thiết. Tăng cường các khoản chi

phí bán hàng, chi phí marketting, giao dịch thương mại,...

3.3.4. Giải pháp nâng cao NLCT trên cơ sở đảm bảo nguồn nhân lực

Việc tăng cường, đào tạo, phát triển và sử dụng hợp lý nguồn nhân lực sẽ

giúp công ty hoạt động tốt, hiệu quả, nâng cao năng suất lao động, hạ giá thành sản

phẩm góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty. Công ty cần thực hiện

một số giải pháp sau:

+ Kiện toàn, sắp xếp lại bộ máy tổ chức công ty theo hướng tinh gọn, phù

hợp với mô hình công ty TNHH và quy mô hoạt động của công ty. Cần phân công

trách nhiệm rõ ràng giữa các bộ phận, phòng ban và các showroom, văn phòng,

tránh tình trạng vận hành công việc chồng chéo, hiệu quả thấp. Cần giao quyền chủ

động trong kinh doanh trên cơ sở hệ thống định mức giao khoán, áp dụng chính

sách Marketing phù với từng khu vực thị trường, nhằm tạo tính linh hoạt và độ nhạy

cảm đối với thị trường cao hơn.

+ Rà soát, bố trí lại nhân lực sao cho, xuất phát từ công việc, nhiệm vụ, sau

đó tuyển dụng hoặc bố trí người vào vị trí công việc cụ thể đó. Không xuất phát từ

người lao động cụ thể để bố trí việc. Những lao động không bố trí được ở vị trí công

tác nào thì làm thủ tục sa thải. Chỉ có như vậy mới phát huy cao nhất năng lực công

tác của người lao động và hiệu quả kinh doanh của công ty.

+ Nâng cao trách nhiệm cá nhân, người đứng đầu, đề cao hiệu quả công

việc, khuyến khích tinh thần tự chủ và sáng tạo của mỗi thành viên. Thực hiện công

tác luân chuyển cán bộ nhân viên để đào tạo toàn diện đội ngũ cán bộ quản lý, nhân

viên nghiệp vụ theo phương châm một người có thể làm được nhiều phần hành

công việc khác nhau, nhằm từng bước nhằm đáp ứng yêu cầu quản lý kinh doanh

hiện đại.

+ Dựa vào trình độ và tay nghề lao động của từng người lao động trong

công ty, xây dựng kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực trong ngắn hạn và dài hạn. Đầu

tư tài chính cho công tác đào tạo và đào tạo lại công nhân viên trong Công ty để

nâng cao trình độ, tay nghề, tiếp xúc với công nghệ mới… Theo đó việc đào tạo

phải đúng trọng tâm, trọng điểm và đúng đối tượng cần phải đào tạo. Chuẩn bị lực

lượng đội ngũ cán bộ, công nhân kế cận, tổ chức đào tạo bồi dưỡng để sẵn sàng

thay thế khi cần thiết. Cần áp dụng nhiều hình thức đào tạo khác nhau như đào tạo

từ thực tế công việc, cần lựa chọn một số công nhân kỹ thuật chưa qua đào tạo tham

gia các khóa đào tạo công nhân kỹ thuật ở các cơ sở đào tạo, nhất là việc gửi đến

các nhà cung cấp, các tập đoàn, công ty sản xuất sản phẩm trang thiết bị nội thất và

VLXD cung cấp cho công ty để đào tạo, hướng dẫn sử dụng. Công ty cần có kế

hoạch đào tạo, bồi dưỡng nhân viên nâng cao kiến thức kỹ năng cho đội ngũ cán bộ

quản lý, cán bộ tiếp thị về năng lực lãnh đạo, kiến thức về quản trị kinh doanh, tài

chính, kế toán, marketing...

+ Tuyển dụng thêm đội ngũ cán bộ tiếp thị có trình độ và chuyên nghiệp,

có kiến thức về marketing bổ sung cho Tổ thị trường nhằm tiến đến thành lập Phòng

Marketing nhằm tăng cường công tác nghiên cứu thị trường, thu hút khách hàng,

tăng năng lực cạnh tranh. Việc tuyển dụng lao động phải được thông tin một cách

rộng rãi, thực hiện phỏng vấn công khai, phải xây dựng các tiêu chuẩn về chuyên

môn, nghiệp vụ, sức khỏe và các kỹ năng khác phù hợp với vị trí tuyển dụng.

+ Đối với những lao động có năng lực trình độ chuyên môn, có tay nghề

cao cần có chính sách đãi ngộ thỏa đáng bằng vật chất và tinh thần thông qua chính

sách tiền lương, tiền thưởng, điều kiện làm việc để họ yên tâm gắn bó lâu dài với

công ty. Từng bước xây dựng cơ chế trả lương hợp lý theo hướng có gắn kết với

hiệu quả công việc nhằm khuyến khích người lao động làm việc có năng suất cao.

+ Tạo môi trường làm việc tốt nhất có thể, cơ hội học tập để nâng cao trình

độ và cơ hội thăng tiến cho người lao động, thực hiện việc phân tích, đánh giá lao

động một cách thường xuyên, từ đó có các quy trình bổ nhiệm, miễn nhiệm, nâng

lương cho cán bộ trong toàn công ty. Thực hiện tốt chính sách khen thưởng, kỷ luật

rỏ ràng, nghiêm minh, phải được cụ thể bằng giá trị kinh tế có thể mang lại hoặc

gây ra thiệt hại cho công ty.

- Xây dựng văn hóa doanh nghiệp nhằm tạo hình ảnh ấn tượng góp phần

nâng cao thương hiệu của công ty đối với khách hàng. Để thực hiện được vấn đề

này cần phải tuyên truyền cho mọi thành viên trong công ty hiểu rõ rằng: Việc xây

dựng văn hóa doanh nghiệp là trách nhiệm của tất cả mọi thành viên chứ không

phải là trách nhiệm riêng của lãnh đạo hay một cá nhân nào khác.

3.3.5. Giải pháp nâng cao NLCT trên cơ sở tăng cường nguồn lực vật chất

Cơ sở vật chất giữ vai trò quan trọng trong kinh doanh dịch vụ. Đối với

công ty, lĩnh vực kinh doanh trang thiết bị nội thất và VLXD nên cơ sở vật chất

cũng có những yêu cầu riêng. Yêu cầu chủ yếu ở đây chính là việc bố trí văn phòng,

các showroom, đại lý trưng bày sản phẩm và các cơ sở vật chất khác. Công ty cần

thực hiện các giải pháp sau:

- Cần nghiên cứu đánh giá lại việc bố trí vị trí các showroom, đại lý trưng

bày sản phẩm. Nếu không hiệu quả thì mạnh dạn dẹp bỏ, chọn địa điểm khác sao

cho trung tâm dân cư, thuận tiện cho khách hàng trong việc tham quan, mua sắm,

vận chuyển,...

- Cần nghiên cứu, thiết kế và đầu tư các showroom, đại lý trưng bày sản

phẩm sao cho thật lộng lẫy, đẹp, tiện ích và thực tế. Cần nghiên cứu đầu tư lắp đặt

dàn điện chiếu sáng khu trưng bày, các máy móc thiết bị hiện đại tự động phục vụ

khu trưng bày, hệ thống điện, nước và các điều kiện khác sao cho thực tế như tại

các công trình. Chính những đầu tư này giúp cho khách hàng có những lựa chọn sát

thực, tin cậy, từ đó thu hút được nhiều khách hàng hơn, tăng khả năng cạnh tranh

hơn trong tiêu thụ.

- Công ty cần nâng cấp những trang thiết bị máy móc hiện tại: những thiết

bị, máy móc đã cũ và kém chất lượng, những loại máy móc này công suất kém dẫn

đến năng suất của Công ty còn chưa cao. Cần đầu tư kinh phí cho việc trang bị thêm

các thiết bị, máy móc mới, nhiều công dụng hiện đại. Đây sẽ là nguồn lực giúp

Công ty có thể nâng cao năng suất lao động nhiều hơn nữa. Những máy móc đã

hỏng và lỗi thời Công ty nên thanh lý để dành chỗ cho những thiết bị công nghệ

mới với tính năng hiện đại, phù hợp với nhu cầu hiện nay, hơn nữa nó cũng góp

phần tiết kiệm chi phí xưởng, kho những chi phí này có thể giành cho việc nâng cấp

hoặc nhập thiết bị mới.

- Ứng dụng công nghệ thông tin vào quá trình điều hành hoạt động sản

xuất kinh doanh: hiện nay công nghệ thông tin rất phát triển do đó Công ty nên đưa

vào để giúp việc điều hành, quản lý kinh doanh dễ dàng hơn, nhân viên văn phòng,

kế toán làm việc thuận tiện hơn.

- Tăng cường nghiên cứu, ứng dụng, chuyển giao khoa học, công nghệ

sử dụng các sản phẩm mới, đa năng, coi đây là khâu đột phá quan trọng để thúc

đẩy kinh doanh. Công ty nên tập trung đầu tư vào máy móc sản xuất hiện đại,

tránh đầu tư dàn trải: nguồn lực vật chất của Công ty cần được thay thế bằng

những thiết bị, máy móc mới, tập trung vào những thiết bị trực tiếp ảnh hưởng

đến chất lượng và thời hạn giao hàng, đặc biệt các máy móc thiết bị công năng

phục vụ lắp đặt, vận chuyển,...

3.3.6. Giải pháp nâng cao NLCT trên cơ sở tăng cường liên doanh liên kết

Đây là giải pháp mang tính thiết thực, do hoạt động kinh doanh của công ty

là loại hình dịch vụ kinh doanh sản phẩm của công ty khác. Chính vì thế yêu cầu

liên doanh liên kết với các công ty, doanh nghiệp khác, đặc biệt là các công ty,

doanh nghiệp cung cấp sản phẩm hàng hóa cho công ty cũng như các nhà đầu tư

xây dựng các công trình tiêu thụ sản phẩm của công ty là rất cần thiết.

Thực tế Công ty đã thực hiện việc liên kết với các nhà cung cấp và đã đem

lại hiệu quả tốt đẹp. Thiết nghĩ, trong thời gian tới Công ty cần tiếp tục đẩy mạnh

xu hướng này để khai thác triệt để tính hiệu quả của nó. Để tăng cường hoạt động

liên doanh đấu thầu thiết nghĩ Công ty nên thực hiện các công việc sau đây:

- Tăng cường quan hệ tốt hơn với các đơn vị trong và ngoài nước, nhất là

các công ty, tập đoàn có các loại sản phẩm uy tín, chất lượng, giá cả hợp lý, có các

chương trình khuyến mãi lớn, nổi tiếng, nhờ đó công ty cũng có uy tín theo và nhiều

khách hàng quan tâm biết đến mua sắm và sử dụng sản phẩm dịch vụ của công ty.

Uy tín của nhà cung cấp là nhân tố quan trọng nhất có ảnh hưởng tích cực làm tăng

sức cạnh tranh so với các đối thủ. Đây là nhân tố tạo sự tín nhiệm đối lớn của các

nhà cung cấp và cũng là nhân tố có vai trò “quảng cáo không lời” cho công ty trên

thị trường.

- Thực hiện chiến lược liên minh nhằm chống rủi ro: chiến lược liên minh

là một giải pháp tạo ra sức mạnh và khả năng mới cho Công ty, đồng thời hạn chế

rủi ro trong hoạt động KD dịch vụ của Công ty. Sự liên minh này có thể là liên

minh thực hiện hợp đồng, hoặc liên kết trong tổ chức các Công ty liên doanh.

- Trong việc thực hiện hợp đồng mua sắm, lắp đặt công ty cần có những

quy định gắt gao cho nhân viên, vì nó thể hiện uy tín, sự tín nhiệm và tin cậy của

khách hàng. Các nhà cung cấp các loại trang thiết bị nội thất, VLXD phục vụ thi

công các công trình, phải đảm bảo đủ số lượng để đảm bảo cho nhà đầu tư thi công

công trình thực hiện đúng tiến độ thi công nếu giữa Công ty và nhà cung cấp có mối

quan hệ làm ăn lâu dài hơn, thân thiện và tin cậy lẫn nhau phải đảm bảo uy tín nhau

trong các hợp đồng kinh tế có giá trị lớn và có ảnh hưởng lâu dài này, đảm bảo công

ty thực hiện tốt mục tiêu của mình, tăng cường khả năng cạnh tranh, thu hút khách

hàng, mở rộng thị trường, tăng doanh thu và lợi nhuận để phát triển bền vững.

PHẦN III. KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ

1. Kết luận

Trước xu hướng hội nhập kinh tế thế giới, ngành KD trang thiết bị nội thất

và VLXD ở nước ta ngày mốt phát triển và cạnh tranh gay gắt theo sự phát triển

mạnh của nền kinh tế đất nước. Thực tế cho thấy trong nhiều năm qua, ngành KD

trang thiết bị nội thất và VLXD có những đóng góp tích cực vào sự phát triển của

đất nước, và đem lại những lợi ích kinh tế - xã hội cho địa phương và người dân.

Tuy nhiên, trong xu thế hội nhập kinh tế khu vực và thế giới, đặt biệt

trong những năm gần đây và các năm đến, sự cạnh tranh trong ngành KD trang thiết

bị nội thất và VLXD đang tiếp tục diễn ra ngày một mạnh mẽ hơn. Công ty TNHH

Yên Loan kinh doanh trang thiết bị nội thất và VLXD đang đứng trước nhiều cơ hội

to lớn để mở rộng thị trường, phát triển nhưng cũng phải đối mặt với với những

thách thức to lớn.

Để giúp Công ty giữ vững sự phát triển của mình, qua nghiên cứu đề tài

cho thấy năng lực cạnh tranh của công ty hiện nay đang khá cao, uy tín thương hiện

trong địa phương và khu vực lớn, khả năng cung cấp sản phẩm đa dạng, chất lượng

cao, các chính sách sản phẩm, giá cả, phân phối và xúc tiến hợp lý, các năng lực về

nhân lực, tài chính, cơ sở vật chất đảm bảo, chiến lược kinh doanh hợp lý đã giúp

công ty làm ăn tốt trong thời gian qua và phát triển trong thời gian đến. Tuy nhiên

năng lực cạnh tranh của công ty hiện nay cũng còn nhiều hạn chế, đặc biệt là năng

lực về nhân lực xây dựng chiến lược kinh doanh, quản lý, tài chính,… nếu công ty

muốn mở rộng quy mô, phát triển thị trường sẽ gặp nhiều khó khăn. Để tăng năng

lực cạnh tranh của công ty, qua nghiên cứu, tác giả đề xuất những giải pháp cơ bản

nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty trong thời gian tới. Trước hết Công

ty cần xác định những cơ hội để nắm bắt, thách thức để có chiến lược tránh né, phát

huy điểm mạnh và hạn chế những điểm yếu nhằm từng bước tăng cường năng lực

cạnh tranh của công ty đưa công ty phát triển đúng hướng và bền vững.

2. Kiến nghị đối với chính quyền địa phương

Chính quyền địa phương cần tạo mọi điều kiện về pháp lý, môi trường kinh

doanh để công ty phát triển đúng chủ trương, định hướng mà Đảng và Nhà nước đã

đề ra. Tăng cường công tác đào tạo nguồn nhân lực, có chế độ hợp lý và tạo điều

kiện hỗ trợ kinh doanh như phát triển cơ sở hạ tầng, đặc biệt là hạ tầng cứng như

mặt bằng kinh doanh, giao thông vận tải, điện nước, khả năng áp dụng tiến bộ khoa

học kỹ thuật tiên tiến, chủ trương để các cơ quan hành chính tạo cơ hội và điều kiện

để công ty phát triển và thực hiện tốt nghĩa vụ thuế của mình.

Các thông tin về chính sách, định hướng phát triển hay những ưu đãi, hỗ

trợ của nhà nước cần được tạo môi trường bình đẳng, khuyến khích và bảo vệ cạnh

tranh lành mạnh. Nhà nước cần có thêm những biện pháp ngăn ngừa và xử lý các

hoạt động cạnh tranh không lành mạnh, đặc biệt thực hiện tốt công tác quản lý thị

trường, phòng và chống hàng giả, hàng nhái, làm ảnh hưởng đến hoạt động của

công ty.

Cải cách thủ tục hành chính, xóa bỏ một số thủ tục rườm rà gây mất thời

gian và gây khó khăn cho các doanh nghiệp. Trong điều kiện Việt Nam đang nghiên

cứu áp dụng chính phủ điện tử thì các thủ tục hành chính cần giảm tải nhiều hơn

nữa. Trong xu hướng mở rộng thị trường của công ty, thành lập các chi nhánh, văn

phòng, đại lý hoặc các showroom ở những nơi khác là một việc cần thiết. Do vậy,

các thủ tục của nhà nước cần đơn giản để tạo điều kiện thuận lợi cho công ty.

Chính quyền địa phương cần có các chính sách tạo thuận lợi cho các doanh

nghiệp trong quá trình vay vốn để tiến hành sản xuất kinh doanh và các chính sách

thu hút các nguồn vốn kinh doanh. Các dịch vụ thanh toán của ngân hàng cần được

cải thiện hơn nữa, tạo thuận lợi cho quá trình thanh toán giữa các doanh nghiệp,

giữa công ty với đơn vị cung cấp và giữa công ty và khách hàng để hoạt động kinh

doanh hiệu quả hơn. Hoạt động bán hàng của Công ty chủ yếu được thanh toán

thông qua các ngân hàng. Nguồn tiền thanh toán mà Công ty thu về từ các đơn hàng

là rất quan trọng. Thu tiền về sớm đảm bảo vốn của Công ty không bị ứ đọng, Công

ty có cơ hội sử dụng khoản tiền đó sớm hơn vào quá trình sản xuất kinh doanh,

không làm phát sinh các khoản nợ khó đòi làm ảnh hưởng đến doanh thu thuần của

Công ty.

Chính quyền địa phương cần kết hợp với các cơ quan chức năng và doanh

nghiệp phát hiện và giải quyết các vấn đề tiêu cực trong kinh doanh, đảm bảo môi

trường kinh doanh lành mạnh và trong sạch. Như vậy mới có thể tạo ra sự công

bằng trong kinh doanh, đảm bảo quyền lợi và nghĩa vụ của các doanh nghiệp.

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Công ty TNHH Yên Loan, Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh các năm

2013-2017

2. Công ty TNHH Yên Loan, Báo cáo phân tích thị trường năm 2016

3. Bạch Thụ Cường (2002), Bàn về cạnh tranh toàn cầu, Nxb Thông tin, Hà Nội

4. Dương Ngọc Dũng (2009), Chiến lược cạnh tranh theo lý thuyết của Michael

E.Porter, Nhà xuất bản Tổng hợp, Thành phố Hồ Chí Minh

5. Dự án VIE 01/025 (2004), Nâng cao năng lực cạnh tranh quốc gia, NXB Giao

thông Vận tải, Hà Nội

6. Đào Duy Hân (2007), “Nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp Việt

Nam trong tiến trình thực hiện cam kết WTO”, Tạp chí Phát triển KT, tháng 2.

7. Hội đồng Quốc gia chỉ đạo biên soạn Từ điển Bách khoa Việt Nam (2011), Từ

điển Bách khoa Việt Nam, Nhà xuất bản Từ điển Bách khoa, Hà Nội

8. Bùi Văn Huyền (2008), “Năng lực cạnh tranh: yếu tố quyết định thành công

của doanh nghiệp trong nước hội nhập kinh tế quốc tế”, Viện Quản lý kinh tế,

Học viện CTQG, Tạp chí nghiên cứu kinh tế, Hồ Chí Minh

9. Michael E. Porter (1996), Chiến lược cạnh tranh, NXB Khoa Học Kỹ Thuật, Hà

Nội.

10. Vũ Trọng Lâm, Nguyễn Kế Tuấn, Nguyễn Xuân Thắng (2006), Nâng cao khả

năng kinh doanh của các doanh nghiệp trong tiến trình hội nhập KT quốc tế,

Nxb Chính trị quốc gia, Hà Nội

11. Nguyễn Thanh Liêm, ThS. Nguyễn Thị Mỹ Hương (2007), Quản trị Tài chính,

Nhà xuất bản Thống kê, Hà Nội

12. PA Samuelson & W. Nordhaus (2011), Kinh tế học, Nhà xuất bản Tài chính, Hà Nội

13. Nguyễn Hồng Thái (2005), “Nhân tố ảnh hưởng khả năng cạnh tranh của doanh

nghiệp”, tạp chí Giao Thông Vận Tải

14. Vũ Văn Phúc (2012), NLCT của DN Việt Nam - Sau 5 năm gia nhập WTO, Nhà

xuất bản Chính trị Quốc gia

15. Michael E. Porter (2009), Chiến lược CT, Nxb trẻ TP Hồ Chí Minh

16. Trần Sửu (2006), Năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp trong điều kiện

toàn cầu hóa, Nhà xuất bản Lao động

17. Nguyễn Văn Thanh (2003), “Một số vấn đề về năng lực cạnh tranh và năng lực

cạnh tranh quốc gia”, Tạp chí Nghiên cứu Kinh tế, số 317

18. Nguyễn Hữu Thắng (2007), Nâng cao NLCT của các DN Việt Nam trong xu thế

hội nhập KT quốc tế hiện nay, Nxb Chính trị quốc gia, Hà Nội

19. Tôn Thất Nguyễn Thiêm (2004), Thị trường, chiến lược, cơ cấu, CT về giá trị

gia tăng, định vị và phát triển DN, Nxb Tổng hợp TP.HCM

20. Aldington report (1985), House of commons Select Commititee on Oversea

Trade, London: HMSO

21. Buckley (1988), Measures of International Competitiveness: A Critical Survey.

Journal of Marketing Management, 4(2):175-200, January 1988

22. Henricsson (2007), Competitiveness in construction: A critical review of

research, Construction Management and Economics 25(9):989-

1000 · September 2007

PHỤ LỤC 1. PHIẾU ĐIỀU TRA KHÁCH HÀNG CỦA CÔNG TY

Kính thưa quý vị!

Tôi hiện là học viên cao học chuyên ngành Quản trị kinh doanh của

Trường Đại học Kinh tế - Đại học Huế đang thực hiện đề tài luận văn thạc sĩ:

“Nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH Yên Loan, Quảng Trị”.

Nhằm thu thập thông tin về năng lực cạnh tranh của Công ty thời gian qua

phục vụ cho đề tài nghiên cứu, kính mong quý vị vui lòng dành ít thời gian trả lời

những vấn đề dưới đây. Tôi xin cam kết những ý kiến đóng góp của quý vị sẽ được

trân trọng sử dụng cho mục đích nghiên cứu và không dùng vào bất kỳ mục đích

nào khác.

Xin trân trọng cảm ơn!

I. THÔNG TIN CHUNG

1. Họ và tên: ............................................................ (có thể không ghi)

Địa chỉ liên hệ: ...............................................................................

2. Giới tính:  Nam  Nữ 3. Sinh năm/ tuổi: ......

4. Trình độ văn hóa: Lớp ............................

II. Đánh giá của Anh/ Chị về năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH Yên Loan

Anh/ Chị hãy cho biết ý kiến đánh giá của Anh/ Chị về các vấn đề sau bằng

cách khoanh tròn vào con số mà Anh/ Chị cho là phù hợp nhất đối với các vấn đề

Mức độ đánh giá: 1= Hoàn toàn không đồng ý; 2= Không đồng ý; 3= Trung dung

(vừa không đồng ý, nhưng cũng vừa đồng ý); 4= Đồng ý; 5= Hoàn toàn đồng ý.

TT Các tiêu chí NLCTKD VLXD Mức đánh giá

Nhân sự

5 1 2 3 4 5 CB NV của công ty có tác phong và thái độ ứng xử tốt

6 1 2 3 4 5 CB NV công ty có nhiều kinh nghiệm quan hệ khách hàng

7 1 2 3 4 5 CB NV của công ty có kiến thức hiểu biết sản phẩm tốt

8 1 2 3 4 5 CB NV kỹ thuật thi công, lắp đặt, sửa chữa tốt

9 1 2 3 4 5 CB NV giải quyết các vấn đề tốt, nhanh và kịp thời

Sản phẩm, giá cả

10 1 2 3 4 5 Sản phẩm KD của công ty phong phú, đa dạng, nhiều loại

11 1 2 3 4 5 Sản phẩm có chất lượng tốt, nhiều thương hiệu uy tín

12 1 2 3 4 5 Sản phẩm kinh doanh khá đầy đủ, đồng bộ

13 1 2 3 4 5 Giá cả khá hợp lý, linh hoạt, phù hợp nhiều đối tượng KH

14 1 2 3 4 5 Giá cả sản phẩm của công ty cạnh tranh tốt trên thị trường

Quảng bá, phân phối, khuyến mãi, bảo hành

15 1 2 3 4 5 Công ty quảng bá rộng rãi trên thị trường

16 1 2 3 4 5 Công ty có hệ thống đại lý bao phủ, hợp lý, thuận lợi

17 1 2 3 4 5 Các đại lý của công ty khá uy tín, đảm bảo chất lượng, giá cả

18 1 2 3 4 5 Công ty có nhiều chương trình khuyến mãi, giảm giá

19 1 2 3 4 5 Chính sách bảo hành, đổi trả SP của công ty tốt, hợp lý

Uy tín, thương hiệu

20 1 2 3 4 5 Công ty kinh doanh đã lâu và có nhiều kinh nghiệm

21 1 2 3 4 5 Công ty đã có thương hiệu và uy tín trên thị trường

1 2 3 4 5 22 Mua sản phẩm của công ty đảm bảo độ tin cậy

23 1 2 3 4 5 Công ty giải quyết tốt các yêu cầu, thắc mắc của KH

24 1 2 3 4 5 Công ty có mối quan hệ rộng, làm ăn uy tín, lâu dài

Đánh giá chung

25 1 2 3 4 5 Năng lực thị trường, cạnh tranh của công ty cao

26. Theo Anh/ Chị, đâu là điểm yếu nhất của công ty thời gian qua là gì?

.............................................................................................................................

27. Theo Anh/ Chị, công ty cần giải quyết vấn đề gì thì sẽ cạnh tranh tốt trên thị trường?

.............................................................................................................................

Xin cám ơn sự hợp tác của quý vị!

PHỤ LỤC XỬ LÝ SỐ LIỆU ĐIỀU TRA

Gioi Tuoi

Lop Q5 Q6 Q7 Q8 Q9 Q10 Q11 Q12 Q13 Q14 Q15 Q16 Q17 Q18 Q19 Q20 Q21 Q22 Q23 Q24 Q25

Valid

Missing

Mean

,60 36,37 11,62 3,97 3,75 4,12 4,38 3,92 4,03 4,27 4,48 4,02 4,13 4,47 4,52 3,88 4,15 4,40 4,27 4,38 4,13 4,42 4,32 4,27

Minimum 0

Maximum 1

Sum

36 2182

697

238 225 247 263 235 242 256 269 241 248 268 271 233 249 264 256 263 248 265 259 256

Frequencies

requency Table

Gioi

Valid

Cumulative

Percent

Frequency

Percent

Valid

40,0

60,0

100,0

Total

100,0

Tuoi

Valid

Cumulative

Percent

Frequency

Percent

Valid

1,7

5,0

3,3

10,0

5,0

11,7

1,7

13,3

1,7

20,0

6,7

23,3

3,3

31,7

8,3

38,3

6,7

40,0

1,7

41,7

1,7

50,0

8,3

60,0

10,0

63,3

3,3

65,0

1,7

71,7

6,7

75,0

3,3

80,0

5,0

83,3

3,3

88,3

5,0

90,0

1,7

91,7

1,7

93,3

1,7

95,0

1,7

96,7

1,7

98,3

1,7

100,0

1,7

Total

100,0

Lop

Valid

Cumulative

Percent

Frequency

Percent

Valid

1,7

5,0

6,7

3,3

10,0

3,3

13,3

86,7

100,0

Total

100,0

Q5

Valid

Cumulative

Percent

Frequency

Percent

Valid

31,7

40,0

71,7

28,3

100,0

Total

100,0

Q6

Valid

Cumulative

Percent

Frequency

Percent

Valid

5,0

36,7

31,7

83,3

46,7

100,0

16,7

Total

100,0

Q7

Valid

Cumulative

Percent

Frequency

Percent

Valid

3,3

20,0

16,7

65,0

45,0

100,0

35,0

Total

100,0

Q8

Valid

Cumulative

Percent

Frequency

Percent

Valid

1,7

3,3

51,7

55,0

45,0

100,0

Total

100,0

Q9

Valid

Cumulative

Percent

Frequency

Percent

Valid

6,7

21,7

28,3

45,0

73,3

26,7

100,0

Total

100,0

Q10

Valid

Cumulative

Percent

Frequency

Percent

Valid

1,7

3,3

21,7

25,0

41,7

66,7

33,3

100,0

Total

100,0

Q11

Valid

Cumulative

Percent

Frequency

Percent

Valid

1,7

10,0

11,7

48,3

60,0

40,0

100,0

Total

100,0

Q12

Valid

Cumulative

Frequency

Percent

Valid

6,7

38,3

45,0

55,0

100,0

Total

100,0

Q13

Valid

Cumulative

Percent

Frequency

Percent

Valid

28,3

41,7

70,0

30,0

100,0

Total

100,0

Q14

Valid

Cumulative

Frequency

Percent

Valid

1,7

18,3

16,7

65,0

46,7

100,0

35,0

Total

100,0

Q15

Valid

Cumulative

Frequency

Percent

Valid

1,7

5,0

3,3

46,7

41,7

100,0

53,3

Total

100,0

Q16

Valid

Cumulative

Percent

Frequency

Percent

Valid

5,0

38,3

43,3

56,7

100,0

Total

100,0

Q17

Valid

Cumulative

Frequency

Percent

Valid

1,7

36,7

38,3

33,3

71,7

28,3

100,0

Total

100,0

Q18

Valid

Cumulative

Frequency

Percent

Valid

20,0

45,0

65,0

35,0

100,0

Total

100,0

Q19

Valid

Cumulative

Percent

Frequency

Percent

Valid

1,7

8,3

10,0

36,7

46,7

53,3

100,0

Total

100,0

Q20

Valid

Cumulative

Frequency

Percent

Valid

1,7

10,0

11,7

46,7

58,3

41,7

100,0

Total

100,0

Q21

Valid

Cumulative

Frequency

Percent

Valid

1,7

11,7

13,3

33,3

46,7

53,3

100,0

Total

100,0

Q22

Valid

Cumulative

Percent

Frequency

Percent

Valid

1,7

3,3

16,7

20,0

41,7

61,7

38,3

100,0

Total

100,0

Q23

Valid

Cumulative

Frequency

Percent

Valid

1,7

10,0

11,7

31,7

43,3

56,7

100,0

Total

100,0

Q24

Valid

Cumulative

Percent

Frequency

Percent

1,7

Valid

6,7

8,3

48,3

56,7

43,3

100,0

Total

100,0

Q25

Valid

Cumulative

Percent

Frequency

Percent

6,7

Valid

60,0

66,7

33,3

100,0

Total

100,0

Luận văn Thạc sĩ Khoa học kinh tế: Nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Trách nhiệm Hữu hạn Yên Loan, Quảng Trị

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

NGUYỄN THANH THỦY

NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH

CỦA CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN

YÊN LOAN, QUẢNG TRỊ

Chuyên ngành : QUẢN TRỊ KINH DOANH

Mã số : 8340101

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

PGS.TS. PHAN VĂN HÒA

HUẾ, 2018

LỜI CAM ĐOAN

LỜI CẢM ƠN

TÓM LƯỢC LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC KINH TẾ

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

MỤC LỤC

DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ

DANH MỤC HÌNH, SƠ ĐỒ

PHẦN I. MỞ ĐẦU

PHẦN II. NỘI DUNG NGHIÊN CỨU

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ NĂNG

LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH

CỦA CÔNG TY TNHH YÊN LOAN, QUẢNG TRỊ

CHƯƠNG 3 : ĐỊNH HƯỚNG, MỤC TIÊU, GIẢI PHÁP NÂNG

CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY

TNHH YÊN LOAN, QUẢNG TRỊ

PHẦN III. KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC 1. PHIẾU ĐIỀU TRA KHÁCH HÀNG CỦA CÔNG TY

PHỤ LỤC XỬ LÝ SỐ LIỆU ĐIỀU TRA

Gioi

Tuoi

Lop

Q5

Q6

Q7

Q8

Q9

Q10

Q11

Q12

Q13

Q14

Q15

Q16

Q17

Q18

Q19

Q20

Q21

Q22

Q23

Q24

Q25

Có thể bạn quan tâm

Luận án Tiến sĩ: Vị thế, yếu tố cản trở và giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh quốc gia Việt Nam

Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh trong dịch vụ ngân hàng điện tử tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam

Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam

Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn

Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam

Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn - Chi nhánh tỉnh Bình Dương

Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh dịch vụ khách hàng cá nhân tại Ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu

Luận văn Thạc sĩ Quản lý xây dựng: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh trong đấu thầu tư vấn xây dựng của Công ty cổ phần Tư vấn và Thiết kế Kiến trúc Việt Nam

Từ vựng tiếng Anh chuyên ngành Quản trị kinh doanh (Phần 1)

Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần dây cáp điện Việt Nam (CADIVI) sau khi Việt Nam gia nhập WTO

Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam trong xu thế hội nhập

Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Phát triển Nhà đồng bằng sông Cửu Long trong tiến trình hội nhập

Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho các doanh nghiệp sản xuất và xuất khẩu gỗ ở thành phố Hồ Chí Minh sang thị trường Mỹ

Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp nhà nước sản xuất bao bì carton on offset ở thành phố Hồ Chí Minh

Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại cổ phần Việt Nam tại TP.HCM trong giai đoạn hội nhập quốc tế

Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Vietnam Airlines

Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh tại Công ty Thể dục thể thao Hoàn Hảo

Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho Công ty cổ phần xây dựng Tân cảng Số Một

Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh hạ tầng khu công nghiệp tại Công ty cổ phần Sonadezi Long Bình

Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cao su Bình Long đến năm 2015

Tài liêu mới

Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu xây dựng thuật toán thích nghi và học tăng cường cấu trúc Actor - Critic điều khiển bám quỹ đạo cho robot di động đa hướng mecanum

Luận án Tiến sĩ: Cơ cấu bệnh tim mạch và chất lượng cuộc sống của người cao tuổi mắc suy tim, rung nhĩ điều trị tại Bệnh viện Thống Nhất, thành phố Hồ Chí Minh