Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh hạ tầng khu công nghiệp tại Công ty cổ phần Sonadezi Long Bình

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

-----------------------

HÀ THỊ THU THỦY

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH

TRONG LĨNH VỰC HẠ TẦNG KHU CÔNG NGHIỆP

TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SONADEZI LONG BÌNH

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

-----------------------

HÀ THỊ THU THỦY

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH

TRONG LĨNH VỰC HẠ TẦNG KHU CÔNG NGHIỆP

TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SONADEZI LONG BÌNH

Chuyên ngành

: Quản trị kinh doanh

Hướng đào tạo : Hướng ứng dụng

Mã ngành

: 8340101

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC TS. TRẦN ANH MINH

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2020

LỜI CAM ĐOAN

Luận văn này là công trình nghiên cứu của cá nhân tôi, được thực hiện dưới sự

hướng dẫn khoa học của TS. Trần Anh Minh. Các số liệu, những kết luận nghiên

cứu được trình bày trong luận văn này hoàn toàn trung thực.

Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về lời cam đoan này.

Học viên

Hà Thị Thu Thủy

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG

DANH MỤC CÁC HÌNH

TÓM TẮT LUẬN VĂN

ABSTRACT

MỞ ĐẦU .................................................................................................................... 1

1. Lý do lựa chọn đề tài ............................................................................................. 1

2. Mục tiêu nghiên cứu .............................................................................................. 5

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ........................................................................ 5

3.1. Đối tượng nghiên cứu: ..................................................................................... 5

3.2. Phạm vi nghiên cứu: ........................................................................................ 6

4. Phương pháp nghiên cứu ...................................................................................... 6

5. Quy trình nghiên cứu ............................................................................................ 6

6. Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu ........................................................................ 7

7. Kết cấu luận văn .................................................................................................... 7

CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP ..................................................................................................... 8

1.1. Tổng quan về kinh doanh hạ tầng khu công nghiệp ........................................ 8

1.1.1. Hạ tầng khu công nghiệp ............................................................................ 8

1.1.2. Kinh doanh hạ tầng khu công nghiệp ....................................................... 10

1.1.3. Ngành kinh doanh hạ tầng khu công nghiệp ............................................ 12

1.2. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp .......................................................... 12

1.2.1. Cạnh tranh ................................................................................................ 12

1.2.2. Năng lực cạnh tranh.................................................................................. 13

1.2.3. Lợi thế cạnh tranh ..................................................................................... 14

1.2.4 Đặc trưng của năng lực cạnh tranh ............................................................ 15

1.2.5 Vai trò, tầm quan trọng và sự cần thiết để nâng cao NLCT ...................... 16

1.3. Một số công trình nghiên cứu có liên quan ................................................... 17

1.3.1. Các nghiên cứu trên thế giới .................................................................... 17

1.3.2. Các nghiên cứu tại Việt Nam ................................................................... 19

1.4. Mô hình nghiên cứu ....................................................................................... 22

1.4.1. Cơ sở hình thành mô hình nghiên cứu ..................................................... 22

1.4.2. Mô hình nghiên cứu ................................................................................. 23

1.4.3. Các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh lĩnh vực hạ tầng khu công nghiệp tại SZB .................................................................................................... 25

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 .......................................................................................... 32

CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH TRONG LĨNH VỰC HẠ TẦNG KHU CÔNG NGHIỆP TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SONADEZI LONG BÌNH ...................................................................................... 33

2.1. Giới thiệu Công ty cổ phần Sonadezi Long Bình .......................................... 33

2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển ............................................................... 33

2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ ............................................................................ 34

2.1.3. Cơ cấu tổ chức .......................................................................................... 35

2.1.4. Đội ngũ nguồn nhân lực ........................................................................... 37

2.1.5. Các dự án Khu công nghiệp của công ty .................................................. 38

2.1.6. Tình hình hoạt động kinh doanh .............................................................. 40

2.1.7. Các yếu tố rủi ro của Công ty ................................................................... 40

2.2. Mức độ ảnh hưởng của các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh lĩnh vực hạ tầng khu công nghiệp tại SZB ................................................................... 41

2.2.1. Mô tả mẫu nghiên cứu .............................................................................. 41

2.2.2. Lựa chọn đối thủ cạnh tranh ..................................................................... 41

2.2.3. Phương pháp xử lý dữ liệu ....................................................................... 42

2.2.4. Đánh giá độ tin cậy của thang đo ............................................................. 43

2.2.5. Phân tích EFA .......................................................................................... 44

2.3. Thực trạng năng lực cạnh tranh lĩnh vực hạ tầng khu công nghiệp tại SZB . 44

2.3.1. Thực trạng năng lực marketing ................................................................ 45

2.3.2. Thực trạng năng lực tổ chức quản lý ........................................................ 48

2.3.3. Năng lực sản phẩm ................................................................................... 50

2.3.4. Nguồn nhân lực ........................................................................................ 54

2.3.5. Năng lực tài chính .................................................................................... 57

2.3.6. Chất lượng dịch vụ ................................................................................... 59

2.4. Đánh giá năng lực cạnh tranh lĩnh vực hạ tầng khu công nghiệp của SZB ... 61

2.4.1. Điểm mạnh ............................................................................................... 61

2.4.2. Điểm yếu .................................................................................................. 62

2.4.3. Cơ hội ....................................................................................................... 62

2.4.4. Thách thức ................................................................................................ 63

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 .......................................................................................... 64

CHƯƠNG 3. GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH LĨNH VỰC HẠ TẦNG KHU CÔNG NGHIỆP TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SONADEZI LONG BÌNH ...................................................................................... 65

3.1. Định hướng phát triển lĩnh vực hạ tầng khu công nghiệp tại SZB ................ 65

3.1.1. Định hướng ............................................................................................... 65

3.1.2. Định hướng phát triển lĩnh vực hạ tầng khu công nghiệp tại SZB .......... 66

3.1.3. Mục tiêu chiến lược phát triển của SZB ................................................... 67

3.2. Giải pháp nâng cao NLCT lĩnh vực HTKCN tại SZB .................................. 67

3.2.1. Giải pháp Marketing và chăm sóc khách hàng ........................................ 67

3.2.2. Giải pháp nâng cao năng lực tổ chức quản lý .......................................... 69

3.2.3. Giải pháp về sản phẩm ............................................................................. 69

3.2.4. Giải pháp về nguồn nhân lực .................................................................... 70

3.2.5. Giải pháp về tài chính ............................................................................... 71

3.2.6. Giải pháp về chất lượng dịch vụ............................................................... 71

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 .......................................................................................... 72

KẾT LUẬN .............................................................................................................. 73

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

BĐSKCN Bất động sản khu công nghiệp

HTKCN Hạ tầng khu công nghiệp

NLCT Năng lực cạnh tranh

KCN Khu công nghiệp

KDC Khu dân cư

SZB Công ty cổ phần Sonadezi Long Bình

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1. Vốn đầu tư nước ngoài thực hiện lũy kế giai đoạn 2017 -2019 ................. 2

Bảng 1.2. Thu hút vốn đầu tư trên địa bàn Đồng Nai giai đoạn năm 2017 - 2019 ..... 3

Bảng 1.3. Tình hình tăng trưởng và tỷ lệ lấp đầy KCN của SZB ............................... 3

giai đoạn 2017 - 2019 .................................................................................................. 3

Bảng 1.4. Thống kê đánh giá của khách hàng về dịch vụ hạ tầng tại SZB ................. 4

Bảng 1.5. Tổng hợp các nghiên cứu trước đó ........................................................... 23

Bảng 1.6. Thang đo gốc ............................................................................................ 24

Bảng 1.7. Thang đo năng lực marketing ................................................................... 26

Bảng 1.8. Thang đo năng lực tổ chức quản lý .......................................................... 28

Bảng 1.9. Thang đo năng lực sản phẩm .................................................................... 29

Bảng 1.10. Thang đo nguồn nhân lực ....................................................................... 30

Bảng 1.11. Thang đo năng lực tài chính ................................................................... 30

Bảng 1.12. Thang đo chất lượng dịch vụ .................................................................. 31

Bảng 2.1. Tình hình nhân sự tại SZB giai đoạn 2017 - 2019.................................... 37

Bảng 2.2. Tình hình cơ cấu nhân sự của Công ty tính đến 31/12/2019 .................... 38

Bảng 2.3. Tình hình hoạt động kinh doanh giai đoạn 2017 – 2019 tại SZB............. 39

Bảng 2.4. So sánh một số tiêu chí với đối thủ cạnh tranh ......................................... 42

Bảng 2.5. Kết quả phân tích hệ số Cronbach’s Alpha .............................................. 43

Bảng 2.6. Kết quả phân tích EFA ............................................................................. 44

Bảng 2.7. Kết quả khảo sát năng lực cạnh tranh tại SZB ......................................... 45

Bảng 2.8. Chi phí quảng cáo của Công ty qua các năm từ 2017 đến 2019 .............. 46

Bảng 2.9. Kết quả khảo sát yếu tố năng lực Marketing ............................................ 47

Bảng 2.10. Kết quả khảo sát yếu tố năng lực tổ chức quản lý .................................. 49

Bảng 2.11. Chi phí tái đầu tư cơ sở hạ tầng tại KCN Biên Hòa 2 và KCN Gò Dầu 51

Bảng 2.12. Kết quả khảo sát yếu tố năng lực sản phẩm ........................................... 52

Bảng 2.13. Bảng khảo sát ý kiến khách hàng về chất lượng dịch vụ........................ 53

Bảng 2.14. Chi phí đào tạo giai đoạn 2017- 2019.................................................... 55

Bảng 2.15. Kết quả khảo sát yếu tố nguồn nhân lực ................................................. 55

Bảng 2.16. Thang bảng lương của một số chức danh tại SZB .................................. 56

Bảng 2.17. Kết quả khảo sát yếu tố năng lực tài chính ............................................. 58

Bảng 2.18. Kết quả khảo sát yếu tố chất lượng dịch vụ ............................................ 60

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 1.2. Mô hình nghiên cứu đề xuất ...................................................................... 25

Hình 2.1. Cơ cấu tổ chức SZB .................................................................................. 35

Hình 2.2. So sánh năng lực marketing lĩnh vực HTKCN tại SZB với các đối thủ ... 48

Hình 2.3. So sánh năng lực tổ chức quản lý lĩnh vực HTKCN tại SZB với các đối thủ .............................................................................................................................. 50

Hình 2.4. So sánh năng lực sản phẩm lĩnh vực HTKCN tại SZB với các đối thủ .... 53

Hình 2.5. So sánh nguồn nhân lực lĩnh vực HTKCN tại SZB với các đối thủ ......... 57

Hình 2.6. So sánh năng lực tài chính lĩnh vực HTKCN tại SZB với các đối thủ ..... 59

Hình 2.7. So sánh chất lượng dịch vụ lĩnh vực HTKCN tại SZB với các đối thủ .... 61

TÓM TẮT LUẬN VĂN

Michael Porter (2009b) cho rằng "Để có thể cạnh tranh thành công, các doanh

nghiệp phải có được lợi thế cạnh tranh dưới hình thức hoặc là có được chi phí sản

xuất thấp hơn hoặc là có khả năng khác biệt hóa sản phẩm để đạt được mức giá cao

hơn trung bình. Để duy trì lợi thế cạnh tranh, các doanh nghiệp cần ngày càng đạt

được những lợi thế cạnh tranh tinh vi hơn, qua đó có thể cung cấp những hàng hóa

hay dịch vụ có chất lượng cao hơn hoặc sản xuất có hiệu suất cao hơn"

Thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty cho thấy trong những năm qua,

SZB đã có nhiều hoạt động nhằm nâng cao NLCT của mình trong lĩnh vực

BĐSKCN như tăng cường các chế độ đãi ngộ nhằm thu hút nhân lực có chất lượng

cao về Công ty; Liên kết các đơn vị thành viên mạnh, nhiều kinh nghiệm trong

Tổng công ty Sonadezi; Cải tạo cảnh quan cũng như xây dựng quy trình “một cửa”

nhằm mang đến sự tiện lợi, giảm bớt thời gian trong quá trình cung cấp dịch vụ...

Các giải pháp này đã mang lại kết quả khả quan cho Công ty trong thời gian qua tuy

tuy nhiên vẫn còn có nhiều tồn tại cần phải khắc phục.

Thông qua phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng được sử dụng

trong nghiên cứu này đã phân tích và đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh tại

SZB để từ đó đưa ra 6 giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty

bao gồm:

- Giải pháp marketing và chăm sóc khách hàng

- Giải pháp nâng cao năng lực tổ chức quản lý

- Giải pháp về sản phẩm

- Giải pháp về nguồn nhân lực

- Giải pháp về tài chính

- Giải pháp về chất lượng dịch vụ

ABSTRACT

Michale Porter(2009b) argued that: “To compete successfully, businesses must have

a competitive advantage in the form of either lower production costs or the ability to

differentiate products to achieve prices higher than average, businesses need to gain

more sophisticated competitive advantages, which can provide higher quality goods

or services or produce more efficient products.”

In the past years, the status of the competitiveness shows that: SZB has had many

activities to improve the competitiveness in the field of Industrial Park Real Estate,

such as: Strengthening of remuneration to attract high-quality human resources for

the company; associate strong, experienced members in the Corporation Sonadezi;

improve the landscape and build "one-stop" process to bring convenience; reducing

the time during service providers......These solutions have brought positive results

for the Company recently, but there are still many factors that need to be overcome.

Through the research methods of qualitative and quantitative used in this study,

which analyzed and evaluated on the status of competitiveness in SZB, so that will

provide 6 solutions to improve the competitiveness of the company, including:

- The solution to marketing and customer service.

- The solution to the improvement of management and organizational capacity.

- The solution of the products.

- The solution of the human resource.

- The solution of the finance.

And the solution of service quality.

MỞ ĐẦU

1. Lý do lựa chọn đề tài

Cạnh tranh và bài toán nâng cao năng lực cạnh tranh như thế nào luôn là câu

hỏi bức thiết được đặt ra đối với mỗi doanh nghiệp hoạt động kinh doanh. Trong

thời gian qua đã thu hút được nhiều sự quan tâm từ các học giả nghiên cứu và các

nhà quản trị doanh nghiệp. Các nghiên cứu liên quan tới vấn đề cạnh tranh nói

chung và nâng cao NLCT đã được thực hiện với tần suất dày đặc trong những năm

gần đây và phổ biến tại mọi lĩnh vực ngành nghề kinh doanh trong đó có lĩnh vực

BĐSKCN.

Trong 20 năm qua, Việt Nam đã trở thành điểm sáng công nghiệp của Đông

Nam Á. Từ 335 ha đất được dành riêng cho hoạt động sản xuất công nghiệp (năm

1986), đến nay, con số này đã lên tới 95.500 ha, trong đó diện tích đất công nghiệp

đạt khoảng 65.600 ha, chiếm khoảng 68,7% (Tạp chí thời báo, 2019). BĐS công

nghiệp Việt Nam đang có tiềm năng lớn gây ảnh hưởng đến việc thay đổi mục đích

sử dụng đất và tạo ra giá trị. Tuy vậy, BĐS công nghiệp cũng chịu rất nhiều tác

động của hạ tầng. Do đó đất công nghiệp khá tương đồng nên những biến số về vận

hành này sẽ có tầm ảnh hưởng lớn đến khách thuê.

Tại Việt Nam hiện nay có 330 KCN, khu chế xuất với tổng diện tích hơn

97.000 ha; trong đó đã có 258 khu công nghiệp đã đi vào hoạt động với tổng diện

tích hơn 68.800 ha (Báo cáo tình hình thành lập và phát triển KCN, khu kinh tế năm

2019, Vụ Quản lý các khu kinh tế- Bộ kế hoạch và đầu tư). Trong bối cảnh chiến

tranh thương mại Mỹ - Trung, nhiều nhà đầu tư nước ngoài đang tích cực tìm kiếm

cơ hội đầu tư vào thị trường bất động sản công nghiệp Việt Nam. Với một môi

trường kinh doanh thông thoáng, an ninh, chính trị ổn định, Việt Nam được đánh

giá là một điểm đến thu hút đầu tư. Chiến tranh thương mại Mỹ - Trung cũng được

nhìn nhận sẽ đưa đến cho Việt Nam cơ hội đón nhận thêm dòng vốn đầu tư trực tiếp

nước ngoài từ Trung Quốc.

Trong thời gian qua, việc gia nhập vào nền kinh tế thế giới ngày càng sâu và

rộng, điều này tạo ra cho toàn bộ nền kinh tế trong nước nói chung và các ngành

nghề, các doanh nghiệp nói riêng tại Việt Nam nhiều cơ hội thuận lợi cũng như

không ít khó khăn, thách thức trong cạnh tranh trên thị trường, thể hiện thông qua

tình hình vốn đầu tư nước ngoài vào Việt Nam như sau:

Bảng 1.1. Vốn đầu tư nước ngoài thực hiện lũy kế giai đoạn 2017 -2019

Chỉ tiêu Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019

Vốn đầu tư nước ngoài vào 172,35 tỷ USD 191,4 tỷ USD 211,78 tỷ USD Việt Nam thực hiện lũy kế

Nguồn: Cục đầu tư nước ngoài – Bộ kế hoạch và đầu tư

Kể từ năm 1994 khi Việt Nam được xoá bỏ cấm vận, bắt đầu thực hiện chính

sách thu hút đầu tư nước ngoài, hình thành các khu công nghiệp tập trung với mục

tiêu thúc đẩy phát triển kinh tế của địa phương, giải quyết việc làm, tăng thu nhập

cho người dân,... thì tỉnh Đồng Nai có thể nói là một trong những tỉnh tiên phong

trong việc hình thành các KCN nhằm cung ứng cơ sở hạ tầng thuận lợi, tạo điều

kiện thu hút đầu tư nước ngoài và đặc biệt khuyến khích đầu tư, tạo động lực cho

các doanh nghiệp nhỏ và vừa gia nhập khu vực công nghiệp. Khởi đầu từ việc nâng

cấp, cải tạo khu kỹ nghệ Biên Hoà thành Khu công nghiệp Biên Hoà I và sau đó

phát triển các khu công nghiệp tiếp theo như KCN Biên Hoà II, Amata, Nhơn

Trạch… với việc hình thành hàng loạt các Công ty hoạt động trong lĩnh vực kinh

doanh HTKCN như: Tổng công ty Tín Nghĩa, Tổng công ty Sonadezi, Tổng công ty

IDICO....

Chính phủ đã phê duyệt quy hoạch đến năm 2020, Đồng Nai sẽ có 35 KCN.

Năm 2019, Đồng Nai có 32 KCN (diện tích trên 10.200 ha), trong đó 31 KCN đã

hoạt động. Hiện nay, tỷ lệ lấp đầy đạt khoảng 79% và diện tích đất còn lại để cho

thuê không nhiều (Báo cáo tình hình đầu tư xây dựng và phát triển hạ tầng các KCN

Đồng Nai năm 2019, Ban Quản lý các khu công nghiệp Đồng Nai). Theo dự báo

của các chuyên gia kinh tế và các doanh nghiệp, trong những năm tới Đồng Nai vẫn

là nơi hấp dẫn các nhà đầu tư trong, ngoài nước. Đặc biệt khi Cảng hàng không

quốc tế Long Thành cùng các đường cao tốc Bến Lức - Long Thành, Dầu Giây -

Liên Khương, Biên Hòa - Vũng Tàu được xây dựng và đi vào khai thác thì Đồng

Nai sẽ là trung tâm đầu mối giao thông của khu vực phía Nam.

Bảng 1.2. Thu hút vốn đầu tư trên địa bàn Đồng Nai giai đoạn năm 2017 - 2019

Nguồn vốn đầu tư Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019

Nguồn vốn nước ngoài 1.839 triệu USD 1.850 triệu USD 1.450 triệu USD

Nguồn vốn trong nước 28.230 tỷ đồng 27.000 tỷ đồng 34.000 tỷ đồng

Nguồn Cục Thống kê tỉnh Đồng Nai

SZB hiện đang quản lý và khai thác 4 khu công nghiệp trên địa bàn tỉnh Đồng

Nai với tổng quỹ đất 868 ha. Trong đó KCN Biên Hòa 2, KCN Gò Dầu, KCN Xuân

Lộc đã lấp đầy diện tích cho thuê. Hiện nay KCN Thạnh Phú (huyện Vĩnh Cửu) với

diện tích 117 ha là dự án mới của công ty đang trong quá trình đầu tư hạ tầng và thu

hút nhà đầu tư.

Bảng 1.3. Tình hình tăng trưởng và tỷ lệ lấp đầy KCN của SZB

giai đoạn 2017 - 2019

STT Chỉ tiêu ĐVT Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019

1 Tăng trưởng

Doanh thu hạ tầng KCN Triệu 186.283 192.325 202.892

đồng

Tăng trưởng doanh thu hạ % 6% 3% 5%

tầng KCN

2 Lấp đầy

Diện tích có thể cho thuê 508 638 638 ha

Diện tích đã cho thuê 449 603 556 ha

Tỷ lệ lấp đầy 98% 94% 87% %

Nguồn Công ty cổ phần Sonadezi Long Bình

Bảng 1.4. Thống kê đánh giá của khách hàng về dịch vụ hạ tầng tại SZB

2017 2018 2019

Nội dung đánh giá

Tốt (%) Tốt (%) Tốt (%) Trung bình (%) Chưa tốt (%) Trung bình (%) Chưa tốt (%) Trung bình (%) Chưa tốt (%)

3 1 72 25 3 65 32 53 46 Dịch vụ hạ tầng

2 2 47 30 22 51 47 50 48

2 1 86 11 71 27 52 47 4

2 2 92 4 93 5 53 46 4 An ninh trật tự Dịch vụ cung cấp nước sạch Thái độ nhân viên

2 1 74 18 70 28 52 47 8 Trung bình

Nguồn Công ty cổ phần Sonadezi Long Bình

Trong giai đoạn 2017 – 2019 vừa qua, hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực

HTKCN của Công ty còn có những hạn chế sau:

- Doanh thu về HTKCN có xu hướng giảm

- Tỷ lệ lấp đầy diện tích KCN có xu hướng giảm

- Đánh giá của khách hàng về dịch vụ hạ tầng KCN giảm

- Bước phân tích môi trường bên ngoài chưa chú ý đến phân tích môi trường

ngành đang diễn ra như thế nào, nhận diện các đối thủ cạnh tranh chủ yếu.

- Chưa có cơ sở để xây dựng chiến lược cạnh tranh dẫn đến hệ quả là Công ty

không có cơ hội để lựa chọn chiến lược tối ưu và phù hợp.

- Đội ngũ nhân viên bán hàng thiếu tính chuyên nghiệp, chưa được đào tạo bài

bản để đáp ứng nhu cầu về tư vấn, kỹ năng chuyên môn và cả khả năng giao tiếp

ngoại ngữ.

Đứng trước thách thức đó, SZB cần đánh giá lại thực trạng hoạt động đầu tư

kinh doanh của mình để nhận biết những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ có

thể gặp phải từ đó đưa ra các giải pháp cụ thể để nâng cao hơn nữa NLCT, nâng cao

vị thế, xây dựng uy tín thương hiệu để có thể thu hút nhà đầu tư, đứng vững và phát

triển trong môi trường kinh doanh hiện nay.

Từ những lý do trên, từ yêu cầu thực tế và với kiến thức đã học, tác giả chọn

đề tài “Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh

hạ tầng khu công nghiệp tại Công ty cổ phần Sonadezi Long Bình” làm luận văn tốt

nghiệp của mình.

2. Mục tiêu nghiên cứu

Nhằm tìm ra các giải pháp nâng cao NLCT trong lĩnh vực HTKCN tại SZB là

mục tiêu nghiên cứu của đề tài. Để hoàn thành được mục tiêu này, đề tài nghiên cứu

cần giải quyết những công việc cụ thể sau:

- Lựa chọn được mô hình nghiên cứu, xác định các yếu tố tác động đến năng

lực cạnh tranh của SZB.

- Phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh của công ty trong thời gian qua và

đánh giá NLCT so với các đối thủ nhằm phát hiện những điểm mạnh, điểm yếu, cơ

hội, thách thức của công ty.

- Dựa vào việc phân tích thực trạng công ty, đề xuất một số giải pháp nhằm

nâng cao NLCT trong lĩnh vực kinh doanh HTKCN của công ty trong thời gian tới.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1. Đối tượng nghiên cứu:

Đối tượng nghiên cứu: NLCT trong lĩnh vực kinh doanh HTKCN tại SZB và

một số đối thủ cạnh tranh cùng ngành.

Đối tượng khảo sát: Các lãnh đạo, các nhân viên phòng kinh doanh, ban quản

trị tổng hợp tại SZB và các lãnh đạo, trưởng/ phó phòng, các nhân viên phòng kinh

doanh làm việc tại các công ty HTKCN trong Tổng công ty Sonadezi và các khách

hàng của công ty.

3.2. Phạm vi nghiên cứu:

Phạm vi về không gian: đề tài giới hạn trong lĩnh vực đầu tư kinh doanh

HTKCN tại SZB và một số công ty hoạt động trong ngành tại tỉnh Đồng Nai.

Phạm vi về thời gian: Phân tích thực trạng kinh doanh qua 3 năm (2017 -2019)

và đề xuất các giải pháp nâng cao NLCT của công ty đến năm 2025.

Thời gian thực hiện khảo sát: từ tháng 11 đến tháng 12/2019.

4. Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu định tính: giúp xác định các yếu tố ảnh hưởng đến NLCT của

doanh nghiệp và xác định thang đo của các yếu tố. Dựa vào lý thuyết liên quan đến

các yếu tố ảnh hưởng đến NLCT của doanh nghiệp và các nghiên cứu trước đó, tác

giả đề xuất các yếu tố ảnh hưởng đến NLCT của doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh

vực HTKCN. Tiếp theo tác giả sử dụng phương pháp phỏng vấn với 8 chuyên gia là

các lãnh đạo, trưởng/ phó phòng kinh doanh, phòng kỹ thuật nhằm đánh giá, hiệu

chỉnh các nội dung các yếu tố ảnh hưởng đến NLCT lĩnh vực hạ tầng BĐSKCN tại

SZB để điều chỉnh các yếu tố ảnh hưởng NLCT và xây dựng thang đo cho đầy đủ

và phù hợp. Từ đó xây dựng bảng câu hỏi để phục vụ nghiên cứu định lượng.

Nghiên cứu định lượng: từ bảng câu hỏi được xây dựng từ nghiên cứu định

tính, nghiên cứu định lượng dùng để phân tích thực trạng của Công ty. Từ kết quả

khảo sát sử dụng phương pháp thống kê, mô tả để tính điểm trung bình của các yếu

tố, kết hợp phân tích thực trạng để đánh giá điểm mạnh, điểm yếu , trên cơ sở đó đề

xuất giải pháp.

5. Quy trình nghiên cứu

Bước 1: Nghiên cứu tổng quan các công trình nghiên cứu trong và ngoài nước

về NLCT, về HTKCN, về yếu tố tác động đến NLCT của lĩnh vực HTKCN.

Bước 2: Thông qua phỏng vấn 8 chuyên gia là các Tổng Giám đốc, Phó Tổng

Giám đốc, Lãnh đạo, các trưởng/ phó phòng đang làm việc tại SZB. Từ tổng quan

các vấn đề nghiên cứu kết hợp với việc phỏng vấn đi đến việc xây dựng thang đo

nghiên cứu.

Bước 3: Xây dựng bảng hỏi thu thập dữ liệu trong vòng 02 tháng từ tháng 11

đến tháng 12 năm 2019 bằng cách gửi bảng hỏi trực tiếp hoặc thông qua email đến

các lãnh đạo, các nhân viên phòng kinh doanh, ban quản trị tổng hợp tại SZB và các

lãnh đạo, trưởng/ phó phòng, các nhân viên phòng kinh doanh làm việc tại các công

ty HTKCN trong Tổng công ty Sonadezi và các khách hàng của công ty… nhằm

đánh giá NLCT của SZB với số lượng là 175 phiếu

Bước 4: Luận văn sử dụng các chỉ số Cronbach’s Alpha và phương pháp khám

phá yếu tố (EFA) để đánh giá độ tin cậy thang đo. Số liệu được xử lý trên phần

mềm SPSS 20.0 tháng 01/2020.

Bước 5: Tổng hợp kết quả nghiên cứu trên cơ sở kết quả kiểm định mô hình.

Phân tích thực trạng công ty trên cơ sở kết quả khảo sát và dữ liệu thứ cấp hiện có

của công ty

Bước 6: Kết luận và đưa ra các giải pháp.

6. Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu

Đây là công trình nghiên cứu về một số giải pháp nâng cao NLCT trong lĩnh

vực kinh doanh HTKCN đầu tiên tại SZB. Với mong muốn mang lại cái nhìn tổng

quan về thực trạng NLCT trong lĩnh vực HTKCN tại SZB, đánh giá được những

yếu tố ảnh hưởng đến NLCT, từ đó đưa ra giải pháp nhằm nâng cao NLCT, nâng

cao hiệu quả kinh doanh của Công ty trong bối cảnh hiện nay.

7. Kết cấu luận văn

Chương 1: Cơ sở lý luận về NLCT của doanh nghiệp

Chương 2: Thực trạng NLCT trong lĩnh vực kinh doanh HTKCN tại SZB

Chương 3: Giải pháp nâng cao NLCT trong lĩnh vực kinh doanh HTKCN tại

SZB đến năm 2025

CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA

DOANH NGHIỆP

1.1. Tổng quan về kinh doanh hạ tầng khu công nghiệp

1.1.1. Hạ tầng khu công nghiệp

Khu công nghiệp đã có lịch sử hình thành và phát triển hơn một trăm năm nay;

Anh là nước đi tiên phong với việc thành lập khu công nghiệp đầu tiên vào năm

1896 tại thành phố Manchester (Anh) tiếp theo là việc phát triển hàng loạt các khu

công nghiệp, vùng công nghiệp ở các nước Mỹ, Ý, Canada, Pháp, … Đến những

năm 60, 70 của thế kỷ XX, các vùng công nghiệp và các khu công nghiệp phát triển

nhanh chóng và rộng khắp các nước công nghiệp, các nước công nghiệp mới: Hàn

Quốc, Singapore, Thái Lan,… các nước xã hội chủ nghĩa như Liên Xô, Đức, Tiệp

Khắc như là một hiện tượng lan tỏa, tác động và ảnh hưởng. Từ đó, đã hình thành

nên các cụm công nghiệp lớn, các trung tâm công nghiệp tập trung, các khu công

nghiệp công nghệ cao ngày càng quy mô và hiện đại.

Có rất nhiều quan niệm, khái niệm khác nhau về khu công nghiệp theo mỗi

giác độ tiếp cận:

Thứ nhất, Theo cách tiếp cận của các nhà quản lý Thái Lan và của một số các

nhà kinh tế học các nước công nghiệp thế hệ thứ hai ở Đông Nam Á trên giác độ

quy hoạch tổng thể một không gian kinh tế với những điều kiện, cơ sở hạ tầng phục

vụ nhu cầu thiết yếu: “khu công nghiệp là thành phố công nghiệp, một cộng đồng

hoàn chỉnh, được quy hoạch đầy đủ các tiện nghi đa dạng, có hệ thống cơ sở hạ

tầng hoàn hảo, hệ thống xử lý nước thải, hệ thống thương mại, hệ thống thông tin

liên lạc, bệnh viện, trường học, khu chung cư, …”

Thứ hai: Trên quan điểm hoàn thiện cả về mặt tính chất hoạt động kinh tế,

không gian tổ chức hoạt động kinh tế và mục tiêu hoạt động kinh tế; Tổ chức phát

triển công nghiệp Liên Hiệp quốc (UNIDO) cho rằng: “Khu chế xuất là khu vực sản

xuất công nghiệp, giới hạn ở hành chính, về địa lý, được hưởng chế độ thuế quan

cho phép tự do nhập trang thiết bị và sản phẩm nhằm mục đích sản xuất sản phẩm

xuất khẩu, chế độ thuế quan được ban hành, cùng với những quy định về luật pháp

ưu đãi, nhằm thu hút đầu tư nước ngoài.”

Thứ ba: Khái niệm về khu công nghiệp ở Việt Nam được trình bày ở nhiều

văn bản pháp luật trước đây như Nghị định 192-CP ngày 28/12/1994, Nghị định

36/NĐ-CP của Chính phủ ngày 24/04/1997, Nghị định 29/2008/NĐ-CP ngày

14/03/2008, Luật đầu tư 2014, Nghị định 82/2018/NĐ-CP ngày 22/05/2018

Theo Luật đầu tư năm 2014 khái niệm của Khu công nghiệp như sau: “Khu

công nghiệp là khu vực có ranh giới địa lý xác định, chuyên sản xuất hàng công

nghiệp và thực hiện dịch vụ cho sản xuất công nghiệp”.

Theo Nghị định 82/2018/NĐ-CP của Chính phủ khái niệm của Khu công

nghiệp như sau: "Khu công nghiệp là khu vực có ranh giới địa lý xác định, chuyên

sản xuất hàng công nghiệp và thực hiện dịch vụ cho sản xuất công nghiệp, được

thành lập theo điều kiện, trình tự và thủ tục quy định của Chính phủ”.

Như vậy có thể hiểu Khu công nghiệp là một nơi tập trung các doanh nghiệp

chuyên sản xuất hàng hóa doanh nghiệp và thực hiện các dịch vụ cho sản xuất công

nghiệp, có ranh giới cụ thể, không có dân dư sinh sống và được chính phủ phê duyệt

thành lập.

Các KCN đã góp phần thúc đẩy phát triển công nghiệp, tăng trưởng kinh tế,

hình thành các trung tâm công nghiệp gắn liền đô thị, tạo bước chuyển dịch cơ cấu

kinh tế theo hướng tăng tỷ trọng công nghiệp. Đồng thời góp phần giải quyết việc

làm, đào tạo cán bộ quản lý, công nhân lành nghề, thu hẹp chênh lệch kinh tế giữa

các vùng trong cả nước.

Theo khoản 22, điều 2, luật xây dựng năm 2014 định nghĩa “Hệ thống công

trình hạ tầng kỹ thuật gồm công trình giao thông, thông tin liên lạc, cung cấp năng

lượng, chiếu sáng công cộng, cấp nước, thu gom và xử lý nước thải, chất thải rắn,

nghĩa trang và công trình khác”.

Như vậy hạ tầng khu công nghiệp là tập hợp các công trình, thiết bị, hạ tầng

kỹ thuật trong khu công nghiệp, bao gồm:

- Hệ thống giao thông: Hệ thống tuyến đường nội bộ, đường đấu nối vào hệ

thống hạ tầng kỹ thuật đô thị.

- Hệ thống thoát nước: bao gồm hệ thống thoát nước mưa và thoát nước thải.

- Hệ thống cấp điện, cấp nước, khí đốt.

- Hệ thống chiếu sáng.

- Hệ thống thông tin liên lạc.

- Hệ thống kho ngoại quan.

- Hệ thống xử lý nước thải.

Ngoài ra còn có các dịch vụ khác như: Khu Trung tâm dịch vụ, Siêu thị, nhà

hàng, cây xăng, khu tập thể thao, văn phòng đại diện hiệp hội thương mại các nước,

ban quản lý KCN, ngân hàng, hải quan… Khu nhà ở cho công nhân và chuyên gia

làm việc trong khu công nghiệp.

1.1.2. Kinh doanh hạ tầng khu công nghiệp

Theo khoản 6, điều 2 Nghị định 82/2018/NĐ-CP của Chính phủ quy định về

quản lý khu công nghiệp thì “Dự án đầu tư phát triển kết cấu hạ tầng khu công

nghiệp là dự án đầu tư sử dụng đất thuộc khu công nghiệp để xây dựng đồng bộ kết

cấu hạ tầng kỹ thuật và cho các nhà đầu tư thuê, thuê lại để xây dựng nhà xưởng, tổ

chức sản xuất kinh doanh theo quy định của pháp luật”.

Tại khoản 2, điều 31 Nghị định 82/2018/NĐ-CP của Chính phủ quy định về

quản lý khu công nghiệp thì “Nhà đầu tư phát triển kết cấu hạ tầng khu công

nghiệp, khu chức năng trong khu kinh tế định giá cho thuê, cho thuê lại đất đã xây

dựng kết cấu hạ tầng kỹ thuật, các loại phí sử dụng hạ tầng liên quan khác theo quy

định của pháp luật và đăng ký với Ban quản lý khu công nghiệp, khu kinh tế về

khung giá và các loại phí. Việc đăng ký khung giá và phí thực hiện định kỳ 6 tháng

hoặc trong trường hợp có sự điều chỉnh khác so với khung giá đã đăng ký”.

Nhận thức được vai trò vị trí của khu công nghiệp trong việc hình thành và

phát triển công nghiệp - động lực cho phát triển kinh tế của Việt Nam. Nhà nước

luôn khuyến khích, tạo điều kiện cho các doanh nghiệp trong nước tham gia các

hoạt động đầu tư, xây dựng và kinh doanh khai thác các công trình, kết cấu HTKCN

- gọi là các Công ty phát triển HTKCN - thành lập và hoạt động theo pháp luật Việt

Nam.

Hoạt động kinh doanh HTKCN của một doanh nghiệp có thể được hiểu là việc

thực hiện các công tác sau:

Quy hoạch, thiết kế, đầu tư xây dựng hệ thống HTKCN; xây dựng nhà xưởng,

văn phòng, kho bãi và các tiện ích khác theo định hướng phát triển, quy hoạch của

Nhà nước.

Vận động các nhà đầu tư vào thuê đất, nhà xưởng, văn phòng trong KCN trên

cơ sở quy hoạch chi tiết đã được duyệt qua công tác tiếp thị, xúc tiến thương mại,

xúc tiến đầu tư.

Định giá cho thuê lại đất đã xây dựng, kết cấu hạ tầng kỹ thuật; mức phí sử

dụng công trình kết cấu hạ tầng kỹ thuật và các công trình dịch vụ khác trong khu

công nghiệp; định giá cho thuê nhà xưởng, văn phòng, kho bãi và các mức phí dịch

vụ khác.

Cho các doanh nghiệp trong và ngoài nước có nhu cầu thuê lại đất hoặc các

công trình hạ tầng gắn liền đã xây dựng trên đất …bằng việc ký kết hợp đồng giữa

doanh nghiệp với Công ty phát triển hạ tầng KCN, giao dịch phát sinh các loại phí:

Phí sử dụng đất, Phí quản lý duy tu hạ tầng và tiền thuê đất.

Kinh doanh các dịch vụ phù hợp với quy định của pháp luât được ghi nhận

trên giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh, điều lệ công ty. Các loại hình dịch vụ

kinh doanh như:

- Cho thuê, bán nhà xưởng, cho thuê văn phòng - cao ốc do Công ty phát triển

hạ tầng KCN đầu tư xây dựng trong KCN…

- Các dịch vụ hỗ trợ: tư vấn quản lý doanh nghiệp, hoạt động nghiên cứu và

ứng dụng công nghệ; Tư vấn đầu tư, tư vấn pháp lý; Xúc tiến thương mại; Cung

cấp, đào tạo nguồn nhân lực; …

Khách hàng của các công ty kinh doanh HTKCN là các doanh nghiệp đầu tư

nước ngoài muốn xây dựng nhà máy tại Việt Nam và các doanh nghiệp trong nước

muốn phát triển sản xuất hoặc các doanh nghiệp di dời từ khu đô thị vào khu công

nghiệp phát sinh nhu cầu thuê đất trong các KCN.

1.1.3. Ngành kinh doanh hạ tầng khu công nghiệp

Hoạt động đầu tư khai thác và kinh doanh HTKCN thuộc phạm vi điều chỉnh

của Luật đầu tư, Luật đất đai, Luật Kinh doanh bất động sản với loại hình bất động

sản đưa vào kinh doanh là các công trình hạ tầng kỹ thuật khu công nghiệp và được

xem là một lĩnh vực nhỏ thuộc ngành kinh doanh bất động sản gọi chung là bất

động sản công nghiệp. Theo ông Lê Việt Dũng - Phó Giám đốc Sở Kế hoạch - Đầu

tư Bình Dương bất động sản KCN được hiểu là các dự án đầu tư xây dựng khu công

nghiệp, nhà xưởng cho thuê, kho bãi, văn phòng cho thuê, khu đô thị và các dự án

đầu tư mặt bằng phục vụ sản xuất công nghiệp (Tạp chí Diễn đàn doanh nghiệp).

Số lượng các doanh nghiệp hoạt động trong ngành ít, khoảng trên dưới 200

doanh nghiệp có quy mô, tầm ảnh hưởng đến nền kinh tế. Khu công nghiệp là khu

vực tập trung các doanh nghiệp sản xuất và thực hiện dịch vụ về các sản phẩm công

nghiệp; sự lớn mạnh của các khu công nghiệp tác động mạnh đến đầu tư, thúc đẩy

tăng trưởng kinh tế, đồng thời là chiến lược để thực hiện công nghiệp hoá, hiện đại

hoá nền kinh tế cả nước nói chung và của địa phương nói riêng. Các doanh nghiệp

trong ngành đa số là những tập đoàn, tổng công ty lớn kinh doanh trong cùng lĩnh

vực bất động sản: thiết kế, thi công xây dựng, mua bán, cho thuê các công trình dân

dụng, công nghiệp, hạ tầng kỹ thuật; kinh doanh bất động sản như Tổng Công ty

Đầu tư và Phát triển Công nghiệp (BECAMEX), Tổng Công ty Phát triển Đô thị

Kinh Bắc, Tổng công ty cổ phần phát triển khu công nghiệp (SONADEZI), Tổng

công ty IDICO, Công ty cổ phần Phát triển Khu Công nghiệp Tín Nghĩa, Công ty cổ

phần Khu Công nghiệp Nam Tân Uyên, Công ty cổ phần và đầu tư công nghiệp Tân

Tạo, Công ty Liên doanh TNHH Khu công nghiệp Việt Nam – Singapore….

1.2. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

1.2.1. Cạnh tranh

Bất kỳ mọi hoạt động trong hầu hết các lĩnh vực đều có sự cạnh tranh với

nhau, vì vậy đã có rất nhiều khái niệm về cạnh tranh được đưa ra. Tuy nhiên, tùy

theo cách nhìn nhận vấn đề khác nhau nên đã có rất nhiều khái niệm về cạnh tranh

được đưa ra.

Trong Từ điển thuật ngữ kinh tế học (2001, tr.42), cạnh tranh là: “Sự đấu

tranh đối lập giữa các cá nhân, tập đoàn hay quốc gia. Cạnh tranh nảy sinh khi hai

bên hay nhiều bên cố gắng dành lấy thứ mà không phải ai cung dành được”

Theo Michael Porter (2009, tr.31) thì: “Cạnh tranh (kinh tế) là giành lấy thị

phần. Bản chất của cạnh tranh là tìm kiếm lợi nhuận, là khoản lợi nhuận cao hơn

mức lợi nhuận trung bình mà doanh nghiệp đang có”

Theo K. Marx: "Cạnh tranh là sự ganh đua, đấu tranh gay gắt giữa các nhà tư

bản nhằm dành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu dùng hàng hóa

để thu được lợi nhuận siêu ngạch ". (Nguyễn Vĩnh Thanh(2005), tr.13,14).

Theo tác giả Tôn Thất Nguyễn Thiêm (2006, tr.87), “Cạnh tranh trong thương

trường không phải là diệt trừ đối thủ của mình mà chính là phải mang lại cho

khách hàng những giá trị gia tăng cao hơn hoặc/và mới lạ hơn để khách hàng lựa

chọn mình chứ không lựa chọn các đối thủ cạnh tranh của mình!”.

Vậy cạnh tranh là sự tranh đua giữa những cá nhân, tập thể, đơn vị kinh tế có

chức năng như nhau thông qua các hành động, nỗ lực và các biện pháp để giành

phần thắng trong cuộc đua, để thỏa mãn các mục tiêu của mình. Các mục tiêu này

có thể là thị phần, lợi nhuận, hiệu quả, an toàn, danh tiếng….

1.2.2. Năng lực cạnh tranh

Theo Từ điển thuật ngữ kinh tế học (2001): "NLCT được hiểu là khả năng

dành được thị phần lớn trước các đối thủ cạnh tranh trên thị trường, kể cả khả

năng dành lại một phần hay toàn bộ thị phần của đồng nghiệp".

Michael Porter (2009b) cho rằng khó có thể đưa ra một khái niệm, định nghĩa

tuyệt đối về NLCT. Theo ông, "Để có thể cạnh tranh thành công, các doanh nghiệp

phải có được lợi thế cạnh tranh dưới hình thức hoặc là có được chi phí sản xuất

thấp hơn hoặc là có khả năng khác biệt hóa sản phẩm để đạt được mức giá cao hơn

trung bình. Để duy trì lợi thế cạnh tranh, các doanh nghiệp cần ngày càng đạt được

những lợi thế cạnh tranh tinh vi hơn, qua đó có thể cung cấp những hàng hóa hay

dịch vụ có chất lượng cao hơn hoặc sản xuất có hiệu suất cao hơn" (Michael Porter,

2009b).

Như vậy, có thể hiểu rằng: "NLCT của doanh nghiệp là thể hiện thực lực và

lợi thế của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thỏa mãn tốt nhất các

đòi hỏi của khách hàng để thu lợi ngày càng cao hơn".

NLCT của doanh nghiệp trước hết tạo ra từ thực lực của doanh nghiệp. Đây là

các yếu tố nội tại của doanh nghiệp, không chỉ được tính bằng các tiêu chí công

nghệ, tài chính, nhân lực, tổ chức quản trị doanh nghiệp... một cách riêng biệt mà

cần đánh giá, so sánh với các đối tác cạnh tranh trong hoạt động trên cùng một lĩnh

vực, cùng một thị trường. Thị trường BĐS Việt Nam hiện nay có rất nhiều doanh

nghiệp tham gia, đây là cơ hội cho thị trường phát triển nhưng cũng là thách thức

không nhỏ khi mức độ chuyên môn hóa của các doanh nghiệp còn thấp, NLCT của

các doanh nghiệp còn hạn chế vô hình chung sẽ tạo sức ì lớn cho toàn thị trường.

1.2.3. Lợi thế cạnh tranh

Michael E. Porter (2012) cho rằng Lợi thế cạnh tranh xuất phát chủ yếu từ giá

trị mà doanh nghiệp có thể tạo ra cho khách hàng. Lợi thế có thể ở dưới dạng giá cả

thấp hơn đối thủ cạnh tranh (trong khi lợi ích của người mua là tương đương), hoặc

việc cung cấp những lợi ích vượt trội so với đối thủ khiến người mua chấp nhận

thanh toán một mức giá cao hơn.

Mỗi yếu tố đều có sự ảnh hưởng đến việc tạo ra sự khác biệt. Bốn yếu tố này

sẽ giúp doanh nghiệp tạo ra giá trị cao hơn thông qua việc hạ thấp chi phí hay tạo sự

khác biệt về sản phẩm so với các đối thủ. Từ đó, doanh nghiệp có thể làm tốt hơn

đối thủ và có lợi thế cạnh tranh.

Hình 1.1. Các khối cơ bản tạo lợi thế cạnh tranh

(Nguồn: Michael E. Porter (2012))

1.2.4 Đặc trưng của năng lực cạnh tranh

Theo Nguyễn Viết Lâm (2014), mặc dù có nhiều quan niệm khác nhau về

NLCT của doanh nghiệp, song xét về bản chất có thể nêu lên một số đặc trưng cơ

bản như sau:

Thứ nhất, NLCT của doanh nghiệp phụ thuộc vào cả yếu tố bên trong (thực

lực, lợi thế của doanh nghiệp) và bên ngoài (môi trường kinh doanh).

Thứ hai, NLCT không phải được xác định một cách biệt lập, riêng lẻ mà là

trong sự đánh giá, so sánh với các đối thủ cạnh tranh hoạt động trên cùng một lĩnh

vực, cùng một thị trường.

Thứ ba, những thực lực và lợi thế quyết định NLCT của doanh nghiệp phải

hướng đến việc thỏa mãn khách hàng (mục tiêu trực tiếp) nhằm đạt được các mục

tiêu tốt nhất, trong đó có lợi nhuận (mục tiêu cuối cùng) (Michael Porter, 2009b).

Thứ tư, NLCT của doanh nghiệp có thể được phản ánh qua nhiều chỉ tiêu khác

nhau, gồm một số chỉ tiêu tổng hợp phản ánh kết quả, hiệu quả sản xuất kinh doanh

(doanh thu, thị phần, lợi nhuận) và các chỉ tiêu phản ánh thực lực, lợi thế kinh

doanh (công nghệ, tài chính, nhân lực, sản phẩm, dịch vụ...).

1.2.5 Vai trò, tầm quan trọng và sự cần thiết để nâng cao NLCT

Ngành đầu tư kinh doanh BĐS của Việt Nam được hình thành và phát triển

chưa lâu, có thể đánh dấu từ khi Luật Đất đai năm 1993 có hiệu lực. Trong khoảng

thời gian mới được hình thành, hệ thống pháp lý chưa hoàn thiện, tốc độ phát triển

quá nóng do cầu về BĐS rất lớn trong khi nguồn cung có hạn. Điều này khiến giá

BĐS tăng vọt không ngừng, ngành đầu tư, kinh doanh BĐS trong một khoảng thời

gian dài làm là có lãi, có dự án là có lãi, nhà đầu tư thứ cấp cũng mua là có lãi, hàng

hóa tung ra thị trường bao nhiêu lập tức tiêu thụ hết bấy nhiêu. Thực tế này khiến

ngành BĐS trong một thời gian dài chỉ biết chạy dự án, xin dự án để triển khai mà

không quan tâm gì đến vấn đề cạnh tranh và nâng cao NLCT của doanh nghiệp

mình.

Trong giai đoạn hiện nay sau một thời gian dài phát triển quá nóng, khi cung

vượt xa cầu, nhiều doanh nghiệp kinh doanh BĐS đang rơi vào tình trạng hoạt động

thua lỗ, cầm chừng, sản phẩm không bán được dẫn đến nguy cơ phá sản. Quy luật

thị trường đòi hỏi các doanh nghiệp phải cải tiến, đổi mới, nâng cao NLCT để chiến

thắng trong cạnh tranh thì mới có thể tồn tại và phát triển được. Như vậy, cạnh tranh

trở thành một yếu tố rất quan trọng, quyết định đến sự thành bại của mỗi doanh

nghiệp nói riêng, quyết định đến sự phát triển hay diệt vong của cả ngành BĐS nói

chung. Cạnh tranh trong đầu tư, kinh doanh BĐS cũng là nền tảng để cơ quan Nhà

nước hoàn thiện hệ thống pháp lý, nhằm từng bước lành mạnh hóa thị trường, tạo

môi trường cạnh tranh bình đẳng cho tất cả các doanh nghiệp, từ đó ngành đầu tư,

kinh doanh BĐS Việt Nam mới có cơ hội để phát triển ổn định, lâu dài.

Không những thế, xu thế toàn cầu hóa nền kinh tế thế giới hiện nay cùng với

sự gia nhập của các doanh nghiệp nước ngoài trong cùng lĩnh vực, việc nâng cao

NLCT ở các doanh nghiệp có ý nghĩa hết sức quan trọng và quyết định đến sự sống

còn của doanh nghiệp. Bởi lẽ suy cho cùng, mục đích cuối cùng trong hoạt động

kinh doanh của doanh nghiệp là mang lại càng nhiều lợi nhuận, khi đó việc nâng

cao NLCT tại doanh nghiệp được xem như là một chiến lược không thể thiếu trong

định hướng phát triển và nó góp phần vào việc hoàn thành mục tiêu của doanh

nghiệp.

Việc nâng cao năng lực cạnh tranh đối với doanh nghiệp đầu tư kinh doanh hạ

tầng KCN luôn là một đòi hỏi hết sức cần thiết và cấp bách. Nó không chỉ giúp

doanh nghiệp đưa ra các sản phẩm có chất lượng cao hơn để đáp ứng được nhu cầu

thường xuyên thay đổi của khách hàng, áp dụng những thành tựu khoa học kỹ thuật

mới vào quá trình sản xuất kinh doanh, tăng cường công tác quản lý, nâng cao trình

độ, tự hoàn thiện để tồn tại, phát triển mà còn góp phần thúc đẩy phát triển ngành,

thỏa mãn nhu cầu của khách hàng và mang lại các lợi ích về kinh tế, xã hội cho

quốc gia.

1.3. Một số công trình nghiên cứu có liên quan

1.3.1. Các nghiên cứu trên thế giới

Theo nghiên cứu của tác giả Ambastha và Momaya (2004) về NLCT của

doanh nghiệp “lý thuyết, khung phân tích và mô hình” đã đưa ra lý thuyết về NLCT

ở cấp độ doanh nghiệp.Qua đó chỉ ra rằng, NLCT của doanh nghiệp chịu ảnh hưởng

của các yếu tố:

(1) Nguồn lực (nguồn nhân lực, cấu trúc, văn hóa, trình độ khoa học công

nghệ, tài sản);

(2) Quy trình (chiến lược, quy trình quản lý, quy trình công nghệ, quy trình

tiếp thị);

(3) Hiệu suất (chi phí, giá cả, thị phần, phát triển sản phẩm mới). Tuy nhiên,

nghiên cứu chỉ dừng lại ở NLCT của doanh nghiệp nói chung mà chưa phân biệt về

qui mô, địa lý, lĩnh vực hoạt động. Vì thế, nghiên cứu vẫn còn nhiều hạn chế nếu

vận dụng nghiên cứu cho doanh nghiệp ở những qui mô và lĩnh vực khác nhau.

Ho (2005) đã nghiên cứu mối quan hệ giữa các hoạt động quản trị trong doanh

nghiệp và NLCT. Tác giả đưa ra mô hình đo lường các hoạt động quản trị trong

doanh nghiệp thông qua năm khía cạnh: (1) Cơ cấu hội đồng quản trị; (2) Cương vị

quản lý; (3) Chiến lược lãnh đạo; (4) Sở hữu tập trung và các mối quan hệ vốn - thị

trường; (5) Trách nhiệm xã hội có mối quan hệ với NLCT của doanh nghiệp.

Kết quả phân tích cho thấy hoạt động quản trị trong doanh nghiệp và NLCT có

ảnh hưởng với nhau, số điểm hoạt động quản trị trong doanh nghiệp càng cao thì

đánh giá NLCT sẽ càng cao. Kết quả cũng cho thấy mối quan hệ giữa hoạt động

quản trị trong doanh nghiệp và NLCT sẽ cao hơn khi quản trị được đánh giá trên cơ

sở toàn diện (tất cả năm thông số đặt cùng nhau) thay vì đánh giá riêng lẻ. Tuy

nhiên, Ho (2005) chỉ tập trung vào các công ty kinh doanh hàng đầu bao gồm trong

danh sách 500 công ty Fortune và danh sách 1.000 công ty Business Week. Nghiên

cứu chỉ tập trung làm rõ mối quan hệ giữa NLCT và năng lực quản trị trong doanh

nghiệp mà không xét đến những khía cạnh khác. Do đó, vẫn còn tồn tại một khoảng

trống nghiên cứu rõ ràng trong việc xác định mối quan hệ giữa hoạt động quản trị

của các doanh nghiệp ở các nước phát triển và khả năng cạnh tranh của họ trên thị

trường quốc tế.

Nghiên cứu của Thompson, Strickland & Gamble (2007) đã đề xuất các nhân

tố ảnh hưởng đến NLCT tổng thể của một doanh nghiệp dựa trên 10 yếu tố (Hình

ảnh/uy tín, công nghệ, mạng lưới phân phối, khả năng phát triển và đổi mới sản

phẩm, chi phí sản xuất, dịch vụ khách hàng, nguồn nhân lực, tình hình tài chính và

trình độ quảng cáo, khả năng quản lý thay đổi). Tuy nhiên nghiên cứu này mới chỉ

xác định các nhân tố ảnh hưởng đến NLCT của doanh nghiệp và đánh giá nó dựa

trên phương pháp cho điểm nhằm so sánh năng lực giữa các doanh nghiệp mà chưa

xác định được mức độ ảnh hưởng của từng nhân tố này đến NLCT và hiệu quả kinh

doanh của doanh nghiệp.

Nghiên cứu của Onar & Polat (2010) về các nhân tố tác động tới NLCT và lựa

chọn chiến lược kinh doanh của 104 doanh nghiệp niêm yết tại sở giao dịch chứng

khoán Istabul - Thổ Nhĩ Kỳ thông qua phỏng vấn tổng giám đốc hoặc giám đốc

nguồn nhân lực dựa trên bảng câu hỏi Likert 7 điểm. Nghiên cứu này đã phân tích

các yếu tố tác động tới NLCT bao gồm: (1) khả năng quản trị, (2) khả năng sản

xuất, (3) khả năng bán hàng-marketing, (4) khả năng dịch vụ hậu cần logistics, (5)

công nghệ thông tin, (6) tài chính - kế toán, (7) nguồn nhân lực, (8) dịch vụ chăm

sóc khách hàng, (9) cung ứng, (10) nghiên cứu và phát triển, (11) quản trị công

nghệ, (12) đổi mới và (13) quan hệ khách hàng. Nghiên cứu này đã khẳng định

quyết định chiến lược càng đúng đắn thì càng tạo ra khả năng cạnh tranh cao.

Nghiên cứu của tác giả Sauka (2014) về “Đo lường NLCT của các công ty ở

Latvia” đã xác định 7 yếu tố ảnh hưởng tới NLCT cấp công ty, bao gồm: (1) Năng

lực tiếp cận các nguồn lực; (2) Năng lực làm việc của nhân viên; (3) Nguồn lực tài

chính; (4) Chiến lược kinh doanh; (5) Tác động của môi trường; (6) Năng lực kinh

doanh so với đối thủ; (7) Sử dụng các mạng lưới thông tin liên lạc.

Nhược điểm chủ yếu của nghiên cứu này là chỉ sử dụng phương pháp thống kê

và đưa ra nhận xét dựa trên giá trị trung bình. Nghiên cứu chỉ xác định những yếu tố

ảnh hưởng đến NLCT của doanh nghiệp và đo lường mức độ của chúng thông qua

khảo sát nhưng không đề cập đến mối quan hệ với NLCT. Kết quả nghiên cứu được

đánh giá trong bối cảnh tại Latvian bởi các công ty nói chung, mà không phân biệt

lĩnh vực hoạt động nên kết quả sẽ hạn chế khi áp dụng vào các nước phát triển cũng

như những công ty có ngành nghề khác.

1.3.2. Các nghiên cứu tại Việt Nam

Trong những năm gần đây nghiên cứu về NLCT của doanh nghiệp cũng được

rất nhiều nhà nghiên cứu và các các học giả quan tâm tại Việt Nam. Tuy nhiên trong

lĩnh vực HTKCN mà SZB đang hoạt động chưa có nghiên cứu cụ thể nào. Các

nghiên cứu chủ yếu tập trung vào hai hướng chính, đó là: (1) nghiên cứu về NLCT

và các giải pháp nâng cao NLCT của doanh nghiệp trong một ngành; (2) nghiên cứu

về các nhân tố nội tại tác động tới NLCT doanh nghiệp.

Nguyễn Thành Long (2016) trong luận án Tiến sỹ "Nghiên cứu các yếu tố ảnh

hưởng đến NLCT của doanh nghiệp du lịch Bến Tre", Đại học Kinh tế thành phố

Hồ Chí Minh Tác giả đã hệ thống hóa được cơ sở lý thuyết về NLCT của doanh

nghiệp và một số mô hình nghiên cứu về NLCT của doanh nghiệp trong lĩnh vực du

lịch, xác định 8 yếu tố ảnh hưởng tới NLCT của doanh nghiệp du lịch Bến Tre gắn

với đặc thù về điều kiện kinh tế - xã hội và điều kiện tự nhiên của địa phương. Các

yếu tố đó bao gồm: (1) Năng lực marketing; (2) Thương hiệu; (3) Năng lực tổ chức,

quản lý; (4) Trách nhiệm xã hội; (5) Chất lượng sản phẩm, dịch vụ; (6) Nguồn nhân

lực; (7) Cạnh tranh về giá; (8) Điều kiện môi trường điểm đến (cơ chế chính sách,

người dân bản địa, môi trường tự nhiên).

Nguyễn Duy Hùng (2016) trong luận án Tiến sỹ "Nâng cao NLCT của các

công ty chứng khoán Việt Nam", Đại học Kinh tế quốc dân. Tác giả đã vận dụng

mô hình đánh giá các yếu tố nội bộ của Thompson và Strickland (2001) để xác định

hệ thống 07 yếu tố bên trong tác động tới NLCT các công ty chứng khoán, bao gồm

tiềm lực tài chính; vốn trí tuệ; chất lượng sản phẩm; trình độ công nghệ; chất lượng

dịch vụ; thương hiêu, uy tín và hoạt động xúc tiến; mạng lưới hoạt động. Luận án đã

lượng hóa được mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố bên trong tới NLCT của các

công ty chứng khoán. Từ đó đưa ra giải pháp tương ứng đến nâng cao NLCT cho

các công ty chứng khoán Việt Nam, đặc biệt trong bối cảnh tự do hoá thị trường

chứng khoán.

Hoàng Nguyên Khai (2016) trong luận án Tiến sỹ "Nâng cao NLCT của ngân

hàng thương mại cổ phần Ngoại thương", Đại học Ngân hàng thành phố Hồ Chí

Minh. Tác giả đã đưa ra quan điểm NLCT của ngân hàng là: “NLCT của NHTM là

khả năng kiểm soát các điều kiện kinh doanh thuận lợi của ngân hàng so với NHTM

và tổ chức tài chính khác trong một môi trường nhất định nhằm thu được lợi nhuận

tối đa”; đã xây dựng các chỉ tiêu đánh giá NLCT của NHTM cụ thể như: Năng lực

tài chính; Năng lực về sản phẩm dịch vụ; Trình độ công nghệ ngân hàng; Nguồn

nhân lực và năng lực quản trị điều hành; Thị phần và tốc độ tăng trưởng thị phần

của ngân hàng thương mại. Luận án cũng tập trung làm rõ các nhân tố tác động đến

NLCT của NHTM bao gồm: Chất lượng dịch vụ; Nỗ lực xúc tiến bán hàng; Công

nghệ; Giá bán (phí dịch vụ).

Nguyễn Tú (2015) trong luận án Tiến sỹ " Nâng cao NLCT của Ngân hàng

Thương mại cổ phần quốc tế trên thị trường Việt nam ". Đại học Kinh tế quốc dân

Tác giả đã đã nghiên cứu hoạt động của hệ thống ngân hàng thương mại Việt nam

trên một số các chỉ tiêu chính và tổng hợp thành 4 nhóm tiêu chí để đo lường

NLCT, bao gồm: Sức mạnh nội tại; sản phẩm dịch vụ; khách hàng, thị phần và

thương hiệu; lợi nhuận.

Đỗ Thị Tố Quyên (2014) trong luận án Tiến sỹ "Đầu tư nâng cao NLCT của

Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam", Đại học Kinh tế quốc dân. Tác giả đã

chỉ ra nội dung đầu tư, cơ cấu sử dụng vốn đầu tư phụ thuộc vào chiến lược cạnh

tranh, công cụ cạnh tranh của mỗi ngân hàng. Luận án đã xây dựng quy trình và hệ

thống các chỉ tiêu đánh giá kết quả, hiệu quả đầu tư nâng cao NLCT tại NHTM. Các

chỉ tiêu này phản ánh mối quan hệ chặt chẽ giữa đầu tư với NLCT và được xác định

tùy thuộc vào chiến lược cạnh tranh của ngân hàng tại mỗi giai đoạn.

Lê Thị Hằng (2013) trong luận án Tiến sỹ "Nâng cao NLCT trong cung ứng

dịch vụ thông tin di động của các công ty viễn thông Việt Nam", Đại học Kinh tế

quốc dân. Tác giả đã làm rõ cơ sở lý luận về NLCT trong cung ứng dịch vụ thông

tin di động của công ty. Cụ thể: NLCT là việc dịch vụ thông tin di động của công ty

đó được sử dụng nhiều với tần suất nhanh chóng trên thị trường bên cạnh các doanh

nghiệp cùng cung cấp dịch vụ khác. Vận dụng các tiêu chí chung đánh giá NLCT

của doanh nghiệp xác định các tiêu chí đánh giá NLCT của công ty trong cung ứng

dịch vụ thông tin di động, bao gồm: chất lượng dịch vụ; giá dịch vụ; sự khác biệt

dịch vụ; hệ thống kênh phân phối; xúc tiến thương mại; thương hiệu và uy tín.

Hồ Trung Thành (2012) đã đề xuất các tiêu chí đánh giá NLCT động của các

doanh nghiệp ngành Công thương, bao gồm năng lực sáng tạo, định hướng học hỏi,

sự hội nhập, Marketing, định hướng phát triển kinh doanh, và kết quả hoạt động

kinh doanh.

Bùi Đức Tuân (2011) trong luận án Tiến sỹ “Nâng cao NLCT của ngành chế

biến thủy sản Việt Nam”, Đại học Kinh tế quốc dân. Luận án đã đánh giá được

những yếu tố rào cản ảnh hưởng tới nâng cao NLCT của ngành chế biến thủy sản

Việt Nam, bên cạnh các lợi thế cạnh tranh so với các quốc gia khác trên thế giới

như: tự nhiên, sức cầu, môi trường cạnh tranh trong nước v.v…Nghiên cứu cho thấy

Việt Nam chủ yếu chỉ mới đạt được những kết quả trên cơ sở biét khai thác và tận

dụng các lợi thế tự nhiên (ưu đãi nguồn tài nguyên thiên nhiên, lợi thế về lao động)

mà chưa được đạt được phát triển bền vững như các quốc gia khác (sức cầu trong

nước, môi trường cạnh tranh, các ngành phụ trợ).

Nguyễn Đình Thọ & Nguyễn Mai Trang (2009) đã thực hiện nghiên cứu các

nhân tố cấu thành năng lực động của các doanh nghiệp tại thành phố Hồ Chí Minh

bằng phương pháp định lượng. Tác giả nghiên cứu mức độ ảnh hưởng của yếu tố

định hướng kinh doanh, định hướng học hỏi, năng lực marketing và năng lực sáng

tạo đối với kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. Hạn chế của nghiên cứu chỉ được

kiểm định với các doanh nghiệp trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh. Hơn nữa

nghiên cứu chỉ kiểm định chưa phân tích chi tiết từng ngành nghề kinh doanh cụ thể

như sản phẩm, dịch vụ, công nghệ cao, công nghiệp, thâm dụng lao động, v.v… do

đó không thể phát hiện các khác biệt nhất định về vai trò của các yếu tố năng lực

động đối với lợi thế kinh doanh và kết quả kinh doanh. Ngoài ra còn nhiều yếu tố có

thể là yếu tố năng lực động cần được xem xét như năng lực sản xuất, R&D, định

hướng thị trường, nội hóa tri thức, v.v…

1.4. Mô hình nghiên cứu

1.4.1. Cơ sở hình thành mô hình nghiên cứu

Trên cơ sở lý thuyết và qua các nghiên cứu trên, tác giả đưa ra bảng thống kê

các yếu tố ảnh hưởng đến NLCT của các doanh nghiệp cụ thể trong bảng sau:

Bảng 1.5. Tổng hợp các nghiên cứu trước đó

Yếu tố Tác giả

TT 1

Nguyễn Thành Long (2016)

2 Nguyễn Duy Hùng (2016)

Năng lực marketing Thương hiệu Năng lực tổ chức, quản lý Trách nhiệm xã hội Chất lượng sản phẩm, dịch vụ Nguồn nhân lực Cạnh tranh về giá Điều kiện môi trường điểm đến (cơ chế chính sách, người dân bản địa, môi trường tự nhiên). Tiềm lực tài chính Chất lượng sản phẩm Trình độ công nghệ Chất lượng dịch vụ Thương hiêu Uy tín và hoạt động xúc tiến Mạng lưới hoạt động Sức mạnh nội tại Sản phẩm dịch vụ Khách hàng Thị phần và thương hiệu Lợi nhuận. Nguyễn Tú (2015)

Lê Thị Hằng (2013) Chất lượng dịch vụ Giá dịch vụ Sự khác biệt hóa dịch vụ Hệ thống kênh phân phối Xúc tiến thương mại Thương hiệu và uy tín

Nguồn: Tổng hợp kế thừa các mô hình nghiên cứu

1.4.2. Mô hình nghiên cứu

Từ quan điểm của M. Porter, Thompson – Strickland và các lý thuyết khác, tác

giả tổng hợp được các nhóm yếu tố bên trong ảnh hưởng NLCT của một công ty.

Đồng thời, mô hình nghiên cứu của Nguyễn Thành Long (2016) cũng dựa trên lý

thuyết của M. Poter. Bên cạnh đó, sự tham khảo mô hình nghiên cứu của Lê Thị

Hằng (2013) và Nguyễn Duy Hùng (2016) cũng đóng vai trò quan trọng trong đề

xuất các nhân tố ảnh hưởng tới NLCT trong hoạt động HTKCN tại SZB.

Dựa trên cơ sở kế thừa từ các nghiên cứu đã trình bày, xây dựng thang đo cho

mô hình nghiên cứu cụ thể như sau:

Bảng 1.6. Thang đo gốc

STT Nội dung Tham khảo

NĂNG LỰC MARKETING

Nguyễn Duy Hùng (2016) Thương hiệu Các chương trình quảng cáo Hình thức quảng cáo Biểu tượng Logo Khả năng tiếp cận thông tin của khách hàng

NĂNG LỰC TỔ CHỨC QUẢN LÝ

Nguyễn Duy Hùng (2016)

Năng lực quản lý của lãnh đạo Khả năng điều chỉnh chiến lược theo môi trường hoạt động của doanh nghiệp Tổ chức bộ máy hoạt động Phân tích và dự báo môi trường cạnh tranh Hoạch định và tổ chức thực hiện chiến lược cạnh tranh

SẢN PHẨM

Nguyễn Duy Hùng (2016)

Thủ tục giao dịch đối với khách hàng đơn giản Sự tiện lợi của sản phẩm Thời gian ký kết hợp đồng nhanh Chất lượng của sản phẩm Sản phẩm kèm theo nhiều tiện ích Giá sản phẩm

NGUỒN NHÂN LỰC

4 Nguyễn Duy Hùng (2016) Trình độ người lao động Kỹ năng phục vụ khách hàng Chính sách quản trị nhân lực của Công ty Chính sách lương và phúc lợi Chính sách thu hút nhân tài

NĂNG LỰC TÀI CHÍNH

Vốn chủ sở hữu Doanh thu Lợi nhuận Tỷ suất sinh lời Huy động vốn

CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ

6 Thủ tục giao dịch đối với khách hàng đơn giản Thái độ của nhân viên Tính chuyên nghiệp của nhân viên trong các giao dịch Thời gian cung cấp dịch vụ Nguyễn Thành Long (2016), Nguyễn Duy Hùng (2016) Nguyễn Thành Long (2016) , Nguyễn Duy Hùng (2016)

STT Nội dung Tham khảo

Chăm sóc khách hàng

Nguồn: Tổng hợp kế thừa các mô hình nghiên cứu

Kế thừa từ các nghiên cứu trên tác giả lựa chọn mô hình nghiên cứu giải pháp

Năng lực marketing

Năng lực tổ chức quản lý

Năng lực tài chính

Sản phẩm

nâng cao NLCT trong lĩnh vực HTKCN tại SZB như sau:

Nguồn nhân lực

Chất lượng dịch vụ

NLCT lĩnh vực hạ tầng KCN tại Công ty cổ phần Sonadezi Long Bình

Hình 1.2. Mô hình nghiên cứu đề xuất

Nguồn: Tổng hợp của tác giả

1.4.3. Các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh lĩnh vực hạ tầng khu

công nghiệp tại SZB

1.4.3.1. Năng lực marketing

Marketing là chức năng làm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng để đạt được

mục tiêu của doanh nghiệp, Kotler và cộng sự (2006). Vì vậy, năng lực marketing

của doanh nghiệp được thể hiện thông qua việc liên tục theo dõi và đáp ứng được

với những thay đổi của khách hàng cùng với đối thủ cạnh tranh (Kotler và cộng sự,

2006; Homburg và cộng sự, 2007).

Năng lực marketing của doanh nghiệp được thể hiện, một là, thông qua việc

liên tục theo dõi và đáp ứng được với những thay đổi của thị trường, bao gồm khách

hàng, đối thủ cạnh tranh và môi trường vĩ mô (Homburg C, Grozdanovic M &

Klarmann M, 2007). Hai là doanh nghiệp phải luôn nổ lực tạo dựng mối quan hệ tốt

với các đối tác kinh doanh như nhà cung cấp, khách hàng, nhà phân phối và chính

quyền.

Kết quả phỏng vấn chuyên gia về các nhân tố năng lực marketing tác động

đến NLCT lĩnh vực HTKCN tại SZB bao gồm 5 yếu tố sau:

Bảng 1.7. Thang đo năng lực marketing

STT THANG ĐO GỐC THANG ĐO HIỆU CHỈNH

1 Thương hiệu Thương hiệu hạ tầng KCN của Công ty

Các chương trình quảng cáo sản phẩm hạ 2 Các chương trình quảng cáo tầng KCN của Công ty

Hình thức quảng cáo sản phẩm hạ tầng KCN 3 Hình thức quảng cáo của Công ty

4 Biểu tượng Logo Biểu tượng Logo của Công ty

Khả năng tiếp cận thông tin Khả năng tiếp cận thông tin hạ tầng KCN của 5 của khách hàng khách hàng

1.4.3.2. Năng lực tổ chức quản lý

Năng lực tổ chức, quản lý doanh nghiệp được coi là nhân tố có tính quyết

định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp nói chung cũng như NLCT của doanh

nghiệp nói riêng. Trình độ tổ chức, quản lý doanh nghiệp được thể hiện trên các

mặt:

Trình độ của đội ngũ cán bộ quản lý: được thể hiện bằng những kiến thức

cần thiết để quản lý và điều hành, thực hiện các công việc đối nội và đối ngoại của

doanh nghiệp.

Trình độ của đội ngũ này không chỉ đơn thuần là trình độ học vấn mà còn thể

hiện những kiến thức rộng lớn và phức tạp thuộc rất nhiều lĩnh vực liên quan tới

hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, từ pháp luật trong nước và quốc tế, thị

trường, ngành hàng... đến kiến thức về xã hội, nhân văn. Ớ nhiều nước, trình độ và

năng lực của giám đốc doanh nghiệp nói riêng và đội ngũ cán bộ quản lý doanh

nghiệp nói chung không chỉ được đo bằng bằng cấp của các trường quản lý danh

tiếng, mà còn thể hiện ở tính chuyên nghiệp, ở tầm nhìn xa trông rộng, có óc quan

sát, phân tích, nắm bắt cơ hội kinh doanh, xử lý các tình huống, giải quyết các vấn

để thực tiễn đặt ra. Trình độ, năng lực của cán bộ quản lý tác động trực tiếp và toàn

diện tới NLCT của doanh nghiệp thể hiện qua việc hoạch định và thực hiện chiến

lược, lựa chọn phương pháp quản lý, tạo động lực trong doanh nghiệp... Tất cả

những việc đó không chỉ tạo ra không gian sinh tồn và phát triển của sản phẩm, mà

còn tác động đển năng suất, chất lượng và giá thành, uy tín của doanh nghiệp v.v.

Trình độ tổ chức, quản lý doanh nghiệp: thể hiện ở việc sắp xếp, bố trí cơ cấu

tổ chức bộ máy quản lý và phân định rõ chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận. Việc

hình thành tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp theo hướng tinh, gọn, nhẹ và hiệu

lực cao có ý nghĩa quan trọng không chỉ bảo đảm hiệu quả quản lý cao, ra quyết

định nhanh chóng, chính xác, mà còn làm giảm tương đối chi phí quản lý của doanh

nghiệp. Nhờ đó mà nâng cao NLCT của doanh nghiệp.

Trình độ, năng lực quản lý của doanh nghiệp còn thể hiện trong việc hoạch

định chiến lược kinh doanh, lập kế hoạch, điều hành tác nghiệp... Điều này có ý

nghĩa lớn trong việc nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp trong ngắn hạn

và dài hạn và do đó có tác động mạnh tới việc nâng cao NLCT của doanh nghiệp.

Kết quả phỏng vấn chuyên gia về các nhân tố năng lực tổ chức quản lý tác

động đến NLCT lĩnh vực HTKCN tại SZB bao gồm 5 yếu tố sau:

Bảng 1.8. Thang đo năng lực tổ chức quản lý

STT THANG ĐO GỐC THANG ĐO HIỆU CHỈNH

1 Năng lực quản lý của lãnh đạo Công ty Năng lực quản lý của lãnh đạo

Khả năng điều chỉnh chiến lược Khả năng điều chỉnh chiến lược theo

2 theo môi trường hoạt động của môi trường hoạt động của Công ty

doanh nghiệp

3 Tổ chức bộ máy hoạt động của Công ty Tổ chức bộ máy hoạt động

Phân tích và dự báo môi trường Hoạt đông phân tích và dự báo môi 4

cạnh tranh trường cạnh tranh của Công ty:

Hoạch định và tổ chức thực hiện Hoạt động hoạch định và tổ chức thực 5

chiến lược cạnh tranh hiện chiến lược cạnh tranh của Công ty

1.4.3.3. Năng lực sản phẩm

Đây là một trong những công cụ cạnh tranh hiệu quả, đem lại lợi thế rất lớn

cho doanh nghiệp sản xuất kinh doanh nói chung, doanh nghiệp kinh doanh BĐS

HTKCN nói riêng. Việc lựa chọn sản phẩm đúng, đáp ứng đúng thị hiếu người tiêu

dùng theo đảm bảo 50% thành công cho doanh nghiệp.

Tuy nhiên, do lĩnh vực BĐS HTKCN có đặc điểm là dễ bắt chước, dễ sao

chép nên việc định hướng kinh doanh như vậy cần phải thường xuyên, liên tục có

sự điều chỉnh, thay đổi cho phù hợp với xu thế của thị trường, phù hợp với tâm lý

và thị hiếu của người tiêu dùng.

Kết quả phỏng vấn chuyên gia về các nhân tố năng lực sản phẩm tác động

đến NLCT lĩnh vực HTKCN tại SZB bao gồm 5 yếu tố sau:

Bảng 1.9. Thang đo năng lực sản phẩm

STT THANG ĐO GỐC THANG ĐO HIỆU CHỈNH

1 Sự tiện lợi của sản phẩm Địa điểm các dự án của Công ty

2 Thời gian ký kết hợp đồng nhanh Thời gian ký kết hợp đồng của Công ty

Chất lượng phẩm lĩnh vực hạ tầng KCN 3 Chất lượng của sản phẩm của Công ty

Các dịch vụ hỗ trợ kèm theo của Công 4 Sản phẩm kèm theo nhiều tiện ích ty so

Giá sản phẩm lĩnh vực hạ tầng KCN 5 Giá sản phẩm của Công ty

1.4.3.4. Nguồn nhân lực

Con người luôn là yếu tố quan trọng và quyết định nhất đối với yếu tố hoạt

động của mọi doanh nghiệp. Yếu tố con người bao trùm lên trên mọi hoạt động của

doanh nghiệp thể hiện qua khả năng, trình độ ý thức của đội ngũ quản lý và những

người lao động.

Nguồn nhân lực tác động đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp thông

qua các yếu tố về năng suất lao động, ý thức của người lao động trong sản xuất, sự

sáng tạo... Các nhân tố này ảnh hưởng trực tiếp tới việc nâng cao chất lượng sản

phẩm, giảm chi phí sản xuất, từ đó tác động tới các nội dung để đánh giá về NLCT

doanh nghiệp như doanh thu, thị phần, tốc độ tăng trưởng doanh nghiệp... (Hoàng

Trung, 2015).

Kết quả phỏng vấn chuyên gia về các nhân tố nguồn nhân lực tác động đến

NLCT lĩnh vực HTKCN tại SZB bao gồm 5 yếu tố sau:

Bảng 1.10. Thang đo nguồn nhân lực

STT THANG ĐO GỐC THANG ĐO HIỆU CHỈNH

1 Trình độ người lao động Trình độ người lao động của Công ty

Kỹ năng phục vụ khách hàng lĩnh vực hạ 2 Kỹ năng phục vụ khách hàng tầng KCN tại Công ty

Chính sách quản trị nhân lực của Chính sách quản trị nhân lực tại SZB 3 Công ty

Chính sách lương và phúc lợi đối với 4 Chính sách lương và phúc lợi nhân viên tại Công ty

5 Chính sách thu hút nhân tài Chính sách thu hút nhân tài của Công ty

1.4.3.5. Năng lực tài chính

Năng lực về tài chính luôn luôn là yếu tố quyết định đối với hoạt động sản

xuất kinh doanh nói chung cũng như khả năng cạnh tranh nói riêng của mỗi doanh

nghiệp. Một doanh nghiệp có khả năng tài chính đảm bảo sẽ có ưu thế trong việc

đầu tư, đổi mới máy móc thiết bị, tiến hành các hoạt động khác nhằm nâng cao khả

năng cạnh tranh. Doanh nghiệp có khó khăn về vốn sẽ rất khó khăn để tạo lập, duy

trì và nâng cao khả năng cạnh tranh của mình trên thị trường (Hoàng Trung, 2015).

Kết quả phỏng vấn chuyên gia về các nhân tố năng lực tài chính tác động đến

NLCT lĩnh vực HTKCN tại SZB bao gồm 5 yếu tố sau:

Bảng 1.11. Thang đo năng lực tài chính

STT THANG ĐO GỐC THANG ĐO HIỆU CHỈNH

Vốn chủ sở hữu Vốn chủ sở hữu của Công ty 1

2 Doanh thu Doanh thu của Công ty

3 Lợi nhuận Lợi nhuận của Công ty

4 Tỷ suất sinh lời Tỷ suất sinh lời của Công ty

5 Huy động vốn Huy động vốn của Công ty

1.4.3.6. Chất lượng dịch vụ

Theo Tahir & Bakar (2007) thì năng lực phục vụ thể hiện qua sự mong muốn

và sẵn sàng của nhân viên cung cấp dịch vụ kịp thời cho khách hàng nhằm đem lại

sự hài lòng cho khách hàng. Nó thể hiện qua thái độ, kỹ năng của nhân viên trong

quá trình phục vụ. Nếu nhân viên có thái độ tích cực và kỹ năng chuyên nghiệp sẽ

phụ vụ khách hàng được chuyên nghiệp hơn và đem lại cho khách hàng sự hài lòng,

từ đó tạo ra lòng trung thành của khách hàng.

Kết quả phỏng vấn chuyên gia về các nhân tố chất lượng dịch vụ tác động

đến NLCT lĩnh vực HTKCN tại SZB bao gồm 5 yếu tố sau:

Bảng 1.12. Thang đo chất lượng dịch vụ

STT THANG ĐO GỐC THANG ĐO HIỆU CHỈNH

Thủ tục giao dịch đối với khách Thủ tục giao dịch lĩnh vực HTKCN 1 hàng đơn giản đối với khách hàng của Công ty

Thái độ của nhân viên Thái độ nhân viên của Công ty 2

Tính chuyên nghiệp của nhân viên Tính chuyên nghiệp của nhân trong các giao dịch lĩnh vực HTKCN 3 viên trong các giao dịch của Công ty

Thời gian cung cấp dịch vụ lĩnh vực 4 Thời gian cung cấp dịch vụ HTKCN của Công ty

Chăm sóc khách hàng lĩnh vực 5 Chăm sóc khách hàng HTKCN của Công ty

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh

nghiệp, trong đó trình bày các khái niệm về NLCT, lợi thế cạnh tranh, đặc trưng của

NLCT. Từ đó thấy được tầm quan trọng của việc nâng cao NLCT của doanh

nghiệp.

Ngoài ra tác giả trình bày sơ lược về kinh doanh HTKCN, trình bày chi tiết

về: Hạ tầng khu công nghiệp; Kinh doanh HTKCN; Ngành kinh doanh HTKCN.

Bên cạnh đó, tác giả cũng trình bày tổng quan các nghiên cứu liên quan tới

đề tài gồm các nghiên cứu trên thế giới và nghiên cứu tại Việt Nam; Cơ sở xây

dựng mô hình nghiên cứu và đề xuất mô hình nghiên cứu cho luận văn của tác giả.

Các nội dung được trình bày trong chương 1 là cơ sở để tác giả phân tích

NLCT trong lĩnh vực kinh doanh HTKCN tại SZB ở chương 2.

CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH TRONG LĨNH

VỰC HẠ TẦNG KHU CÔNG NGHIỆP TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN

SONADEZI LONG BÌNH

2.1. Giới thiệu Công ty cổ phần Sonadezi Long Bình

2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển

Tiền thân của SZB là Xí nghiệp dịch vụ KCN Sonadezi – được thành lập từ

năm 1997, trực thuộc Công ty phát triển khu công nghiệp Biên Hòa (Nay là Tổng

công ty Sonadezi – Đơn vị tiên phong trong lĩnh vực đầu tư và kinh doanh hạ tầng

khu công nghiệp của Tỉnh Đồng Nai).

Thực hiện chủ trương cổ phần hóa các doanh nghiệp, đơn vị có 100% vốn góp

của nhà nước trên địa bàn tỉnh, ngày 22/12/2008 Ủy ban nhân dân tỉnh Đồng Nai đã

ban hành quyết định số 4391/QĐ – UBND về việc phê duyệt dự án và Xí nghiệp

dịch vụ KCN sonadezi thành công ty cổ phần.

Ngày 14/5/2009, tại Sở giao dịch chứng khoán Hồ Chí Minh đã diễn ra phiên

đấu giá cổ phiếu lần đầu của Xí nghiệp dịch vụ KCN Sonadezi với tổng cổ phần

được chào bán là 5.327.500 cổ phần. Toàn bộ số lượng cổ phần bán đấu giá đã được

các nhà đầu tư mua hết với mức đấu giá thành công bình quân là 25.012 đồng.

Sau khi cổ phần hóa, Xí nghiệp dịch vụ KCN Sonadezi chuyển đối thành công

ty cổ phần với tên gọi Công ty cổ phần Sonadezi Long Bình. Công ty được Sở kế

hoạch và đầu tư tỉnh Đồng Nai cấp giấy chứng nhận đăng ký doanh nghiệp lần đầu

số 3601867699 ngày 07/09/2009 với vốn điều lệ 300 tỷ đồng.

Từ quy mô của một xí nghiệp với nhiệm vụ ban đầu là vận hành, khai thác và

duy trì KCN Biên Hòa 2, Gò Dầu, Xuân Lộc, đến nay SZB đã phát triển lên tầm vóc

mới, trở thành một đối trọng trong lĩnh vực đầu tư và phát triển hạ tầng khu công

nghiệp.

Hiện 4 khu công nghiệp với tổng quỹ đất 868 ha của SZB đã thu hút gần 200

dự án đầu tư đến từ hơn 20 quốc gia, vùng lãnh thổ trên thế giới. Với sự định hướng

và nền tảng từ Tổng công ty Sonadezi, SZB không ngừng nỗ lực phấn đấu, phát huy

nguồn lực vật chất và tinh thần để tạo ra sự tăng trường bền vững, trở thành đối tác

tin cậy của khách hàng.

SZB đã hoàn thành đăng ký công ty đại chúng theo công văn số 4936/UBCK -

GSDC ngày 14/08/2019 của Ủy ban chứng khoán nhà nước về việc đăng ký công ty

đại chúng.

Ngày 14/10/2019, SZB được trung tâm lưu ký chứng khoán Việt Nam cấp

giấy chứng nhận đăng ký chứng khoán số 45/2019/GCNCP – VSD với số lượng

chứng khoán đăng ký là 30.000.000 cổ phiếu.

Ngày 20/12/2019 cổ phiếu SZB chính thức niêm yết tại Sở giao dịch chứng

khoán Hà Nội.

Các cột mốc phát triển của SZB

- Năm 1997, Tiền thân của SZB là Xí nghiệp Dịch vụ Khu công nghiệp

Sonadezi được thành lập, trực thuộc Công ty Phát triển Khu công nghiệp Biên Hòa

(nay là Tổng Công ty Sonadezi).

- Năm 2009, thành lập theo mô hình Công ty Cổ phần và chính thức hoạt động

từ ngày 01/07/2009.

- Năm 2010, bắt đầu đầu tư vào lĩnh vực bất động sản dân dụng và thành công

với dự án Khu dân cư Trảng Bom.

- Năm 2015, tiếp nhận KCN Thạnh Phú và đặt mục tiêu xây dựng Thạnh Phú

trở thành KCN vệ tinh thu hút hiệu quả các dự án mở rộng từ những KCN hiện hữu

trong nội ô Biên Hoà.

- Tính đến nay, SZB là chủ đầu tư 04 KCN và tạo cơ hội việc làm cho 123.000

người lao động tại các dự án SZB quản lý.

2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ

Hiện nay, SZB hoạt động kinh doanh trên các lĩnh vực chính sau:

- Kinh doanh HTKCN: Cho thuê đất tại các khu công nghiệp Biên Hòa 2, Gò

Dầu, Xuân Lộc và Thạnh Phú

- Kinh doanh nước sạch: Cung cấp nước sạch tại các khu công nghiệp Biên

Hòa 2 và Gò Dầu

- Kinh doanh nhà: Kinh doanh nhà khu dân cư tại Trảng Bom

- Kinh doanh cho thuê: Kinh doanh cho thuê bất động sản, nhà xưởng, cho

thuê nhà máy xử lý nước thải và văn phòng làm việc

- Lĩnh vực kinh doanh khác: Thi công xây dựng

2.1.3. Cơ cấu tổ chức

Tính đến hết tháng 12 năm 2019, SZB bao gồm 112 nhân viên được chia

thành 6 phòng ban với cơ cấu tổ chức theo mô hình:

Đại hội đồng cổ đông

Ban Kiểm soát

Hội đồng Quản trị

Phòng Kinh doanh

Phòng TC- Kế toán

Ban Quản trị Tổng hợp

Ban Tổng giám đốc

Phòng Kỹ thuật Phòng Nhân sự

Văn Phòng Công

Hình 2.1. Cơ cấu tổ chức SZB

Nguồn: Công ty cổ phần Sonadezi Long Bình

Đại hội đồng cổ đông là cơ quan có thẩm quyền cao nhất của Công ty, quyết

định những vấn dề thuộc nhiệm vụ và quyền hạn được điều lệ và pháp luật liên quan

quy định. Đại hội đồng cổ đông có các quyền: Thông qua, sửa đổi và bổ sung điều

lệ, thông qua kế hoạch phát triển công ty, thông qua báo cáo tài chính hàng năm,

báo cáo của hội đồng quản trị, ban kiểm soát và của kiếm toán viên; bầu, miễn

nhiệm, bãi nhiệm thành viên của hội đồng quản trị, ban kiểm soát và các quyền

khác được quy định tại Điều lệ công ty

Hội đồng quản trị: Là cơ quan quản trị của Công ty, có toàn quyền nhân danh

Công ty để quyết định các vấn đề liên quan đến mục đích, quyền lợi của Công ty,

trừ những vấn đề thuộc bộ máy của Công ty; quyết định chiến lược đầu tư, phát

triển của Công ty trên cơ sở các mục đích chiến lược do Đại hội cổ đông thông qua;

bổ nhiệm, miễn nhiệm, cách chức, giám sát hoạt động của Ban Giám Đốc; kiến nghị

sửa đổi bổ sung điều lệ, báo cáo tài chính, kinh doanh hàng năm... và các quyền

khác được quy định tại điều lệ.

Ban kiểm soát: Do Đại hội cổ đông bầu ra, thay mặt cổ đông để kiểm soát mọi

hoạt động quản trị và ban Tổng Giám đốc về hoạt động kinh doanh của công ty.

Ban kiểm soát chịu trách nhiệm trước Đại hội cổ đông và pháp luật về những công

việc thực hiện theo quyền và nghĩa vụ như: Kiểm tra sổ sách kế toán và Báo cáo tài

chính của Công ty; đồng thời có quyền trình bày ý kiến độc lập của mình về kết quả

thẩm tra các vấn đề liên quan tới hoạt động kinh doanh, hoạt động của hội đồng

quản trị và Ban Giám đốc, các quyền khác dược quy định tại Điều lệ Công ty.

Ban Tổng giám Đốc gồm: Tồng giám đốc và các phó Tổng giám đốc. Ban

Tổng giám đốc quyết định các vấn đề liên quan đến hoạt động kinh doanh của Công

ty, chịu trách nhiệm trước Cổ đông và hội đồng quản trị về việc thực hiện các quyền

và nghĩa vụ được giao.

Phòng tài chính – kế toán: Đảm nhiệm các chức năng kế toán, chức năng tài

chính và chức năng thuế - hóa đơn.

Phòng kỹ thuật: Là phòng chuyên môn, nghiệp vụ trực thuộc Ban Tổng giám

đốc có các chức năng: Phát triển dự án mới, quản lý đầu tư xây dựng các dự án, và

quản lý vận hành khai thác các dự án.

Phòng kinh doanh: Là phòng chuyên môn, nghiệp vụ trực thuộc ban Tổng

giám đốc với các chức năng: Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty thông

qua nghiên cứu thị trường; lập và trình duyệt phương án, dự án đầu tư kinh doanh,

thực hiện xây dựng hình ảnh và quản lý thương hiệu Công ty. Tiến hành công tác

tiếp thị, bán các sản phẩm dịch vụ và chăm sóc khách hàng tại các KCN đồng thời

phòng còn thực hiện chức năng quản lý đất đai và quản lý môi trường.

Phòng nhân sự: Có chức năng quản lý lao động; tham mưu, soạn thảo ban

hành các quy định, quy chế của Công ty và thực hiện công tác liên quan đến tuyển

dụng, đào tạo, quy hoạch và điều động, bổ nhiệm nguồn nhân lực; đồng thời phòng

nhân sự còn thực hiện các công tác liên quan đến tiền lương – bảo hiểm xã hội,

công tác đánh giá nhân viên, công tác liên quan về thi đua, khen thưởng, kỷ luật tại

Công ty

Văn phòng công ty: Có các chức năng Quản trị hành chính; quản trị văn phòng

và quản trị mạng máy tính

Ban quản trị tổng hợp: Có các chức năng Quản trị hệ thống bao gồm các công

tác liên quan đến việc xây dựng hệ thống quản lý, bên cạnh đó còn thực hiện vận

hành hệ thống quản lý bao gồm các công tác: Kiểm tra hệ thống quản lý, đánh giá

nội bộ về hệ thống quản lý, theo dõi và đo lường các đầu ra không phù hợp…

2.1.4. Đội ngũ nguồn nhân lực

Số lượng cán bộ, nhân viên tính đến thời điểm 31/12/2019 là 112 người.

Trong đó có 20 nhân viên nữ và 92 nhân viên Nam

Bảng 2.1. Tình hình nhân sự tại SZB giai đoạn 2017 - 2019

Nam Tổng số nhân viên Năm Nữ

2017 18 91 109

2018 20 90 110

2019 20 92 112

Nguồn: Phòng nhân sự SZB

Trong giai đoạn 2017 – 2019, đội ngũ nguồn nhân lực của SZB có chiều

hướng tăng lên. Do đặc thù hoạt động của SZB, khi phân theo giới tính thì nhân

viên nam luôn chiếm tỷ lệ đa số. Số lượng nhân viên nữ tại SZB chủ yếu là các

nhân viên thuộc phòng kế toán, văn phòng, nhân sự với số lượng là 20 nhân viên,

chiếm 17,86%.

Bảng 2.2 Tình hình cơ cấu nhân sự của Công ty tính đến 31/12/2019

Số lượng Tỷ lệ %

PHÂN THEO TRÌNH ĐỘ

Trên Đại học 7 6,25

Đại học 51 45,54

Cao đẳng 19 16,96

Trung cấp, thợ (3/7) 13 11,61

Phổ thông trung học trở xuống 22 19,64

Tổng cộng 112 100

PHÂN THEO GIỚI TÍNH

Nam 92 82,14

Nữ 20 17,86

Tổng cộng 112 100

Nguồn: Phòng nhân sự SZB

Bảng 2.2 cho thấy, đội ngũ nguồn nhân lực của SZB có chất lượng cao khi tỷ

lệ nhân viên có trình độ đại học và trên đại học chiếm tỷ lệ khá cao với 51,79%.

Nhân viên có trình độ cao đẳng, trung cấp, thợ chiếm tỷ lệ 28,57% và lao động phổ

thông trung học trở xuống chiếm tỷ lệ 19,64%.

2.1.5. Các dự án Khu công nghiệp của công ty

KCN Biên Hòa 2 là một trong những khu công nghiệp hình thành sớm nhất

trong thời kỳ mở cửa thu hút đầu tư của tỉnh Đồng Nai. Có vị trí địa lý chiến lược,

cận kề cửa ngõ đầu mối giao thông khu vực tứ giác kinh tế (Đồng Nai – Bình

Dương – Vũng Tàu – Thành phố Hồ Chí Minh) và đáp ứng đầy đủ về các dịch vụ

tiện ích ngay trong KCN. Khu công nghiệp được đầu tư trang bị hạ tầng kỹ thuật

hoàn chỉnh và đồng bộ, có nhà máy xử lý nước thải công suất 8.000 m3/ngày đêm

với công nghệ xử lý tiên tiến từ Châu Âu, KCN này là sự lựa chọn hàng đầu của các

nhà đầu tư. Hiện KCN Biên Hoà 2 đã khai thác và lấp đầy 100% diện tích với hơn

130 dự án, thu hút các nhà đầu tư nổi tiếng như Nestle, Hisamitsu, Mabuchi, Aqua,

Cargill, Meggit…với tổng vốn FDI 2,252 triệu USD.

KCN Gò Dầu là khu công nghiệp duy nhất có hệ thống cảng nội khu hoàn

chỉnh với công suất đến 30.000 DWT, KCN Gò Dầu đem lại lợi thế đặc biệt về vận

chuyển hàng hóa bằng đường thủy và gần nguồn cung cấp khí gas tự nhiên từ Bà

Rịa – Vũng Tàu. Với ưu thế về kết nối giao thông thuận lợi, Gò Dầu đã đạt được

hiệu quả khai thác theo đúng định hướng quy hoạch ban đầu là trở thành khu công

nghiệp có khả năng phát triển công nghiệp mạnh trên trục hành lang Quốc lộ 51, tập

trung thu hút các dự án thuộc công nghiệp hóa chất, nhiên liệu. KCN Gò Dầu được

đầu tư xây dựng hạ tầng hoàn chỉnh với hệ thống cấp nước công suất 10.000

m3/ngày, nhà máy XLNT công suất 1.000 m3/ngày và hệ thống hành lang kỹ thuật

hoàn chỉnh cho các dịch vụ viễn thông. Sau khi đi vào hoạt động, KCN Gò Dầu đã

nhanh chóng thu hút dự án của các nhà đầu tư như Shell, Total Gas, Samsung

Chemical, LG Chemical … và lấp đầy 100% diện tích.

KCN Xuân Lộc khởi công xây dựng năm 2005 tại huyện Xuân Lộc, tỉnh Đồng

Nai, KCN Xuân Lộc có lợi thế lớn về vận chuyển hàng hóa với vị trí nằm cạnh

Quốc lộ 1, trục giao thông huyết mạch Bắc – Nam của Việt Nam và khoảng cách

khá gần từ KCN Xuân Lộc đến các địa điểm như ga đường sắt Gia Ray, đường cao

tốc Tp HCM - Dầu Giây – Long Thành và cảng Phú Mỹ. Toàn bộ diện tích 108 ha

của KCN Xuân Lộc đã đầu tư hạ tầng hoàn chỉnh và đồng bộ, bao gồm hệ thống cấp

nước, cấp điện, hệ thống thông tin liên lạc, đường giao thông, hệ thống thoát nước,

cây xanh, hệ thống chiếu sáng, nhà máy xử lý nước thải tập trung công suất 1000

m3/ngày đêm với kết quả xử lý đạt tiêu chuẩn QCVN 40:2011/BTNMT. Trường mẫu giáo với diện tích hơn 22.000 m2 nằm ngay trong khuôn viên KCN, đáp ứng

nhu cầu về giáo dục và chăm sóc con em của người lao động trong KCN.

KCN Thạnh Phú là một KCN nằm trong vùng kinh tế trọng điểm phía Nam,

gần các đô thị lớn như thành phố Biên Hòa và thành phố Hồ Chí Minh. Đây là nơi

có điều kiện cho phép hình thành những loại hình công nghiệp liên hoàn, không độc

hại, những loại hình công nghiệp hạn chế phát triển tại các đô thị lớn, là địa điểm

thuận lợi để các nhà máy, xí nghiệp trong nội thành hoặc ven đô di dời đến. Khu

công nghiệp Thạnh Phú có mạng lưới giao thông đường bộ thuận tiện, trục đường

Đồng Khởi và đường tỉnh 768 liên hệ thuận tiện với trung tâm thành phố Biên Hòa

và đi các nơi trong và ngoài tỉnh. Mặt khác, khu công nghiệp tọa lạc gần sông Đồng

Nai rất thuận tiện về giao thông đường thủy trong việc xuất, nhập nguyên vật liệu

và thành phẩm công nghiệp. Vì tiếp giáp các đô thị lớn nên khu công nghiệp Thạnh

Phú có lợi thế về nguồn cung cấp điện, nước, thông tin liên lạc và nguồn lao động

tại chỗ dồi dào.

2.1.6. Tình hình hoạt động kinh doanh

Tính đến cuối năm 2019, SZB đạt tổng tài sản gần 978 tỷ đồng, tăng 12% so

với đầu năm, trong đó tài sản dài hạn chiếm 76,8% tổng tài sản, thể hiện hơn 751 tỷ

đồng.

SZB hiện đang quản lý, khai thác 868 ha đất công nghiệp tại 04 KCN, bao

gồm KCN Biên Hòa 2, Gò Dầu, Xuân Lộc, Thạnh Phú; thu hút gần 200 dự án đầu

tư đến từ 20 quốc gia, vùng lãnh thổ trên thế giới.

Hiện nay, cơ cấu doanh thu thuần của SZB chủ yếu từ 05 mảng kinh doanh là

cho thuê đất và kinh doanh HTKCN; kinh doanh nước; cho thuê văn phòng, nhà

xưởng và nhà máy xử lý nước thải; nhà ở, đất nền và hoạt động góp vốn hợp tác

kinh doanh kho ICD. Trong đó, doanh thu cho thuê đất và kinh doanh hạ tầng KCN

chiếm tỷ trọng khoảng 60% doanh thu thuần hàng năm của Công ty.

Kết quả hoạt động kinh doanh tại SZB giai đoạn 2017 – 2019 cụ thể như sau:

Bảng 2.3. Tình hình hoạt động kinh doanh giai đoạn 2017 – 2019 tại SZB

ĐVT: triệu đồng

2018/2017 2019/2018 Kết quả kinh doanh Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019 % tăng giảm % tăng giảm

353.268 331.101 340.547 -6,69 2,77 Doanh thu thuần

143.556 127.839 136.477 -12,29 6,33 Lợi nhuận gộp

Lơi nhuận thuần từ hoạt 135.893 112.742 118.361 -20,53 4,75 động kinh doanh

Lợi nhuận sau thuế thu 110.208 92.217 119.458 -19,51 22,80 nhập doanh nghiệp

Nguồn: Phòng tài chính kế toán SZB

Doanh thu thuần năm 2018 giảm 22.467 triệu đồng (tương đương 6,69%) so

với năm 2017 đạt 331.101 triệu đồng. Năm 2019 doanh thu thuần đạt 340.547 triệu

đồng, tăng 9.446 triệu đồng (tương đương 2,77%).

Lợi nhuận gộp năm 2018 giảm 15.717 triệu đồng (tương đương 12,29%) so

với năm 2017 đạt 127.839 triệu đồng. Năm 2019 lợi nhuận gộp là 136.477 triệu

đồng, tăng 8.638 triệu đồng (tương đương 6,33%).

Nguyên nhân chủ yếu là do: Trong năm 2018, 2019 SZB đã đầu tư một loạt

các dự án mới, đây cũng là đặc thù hoạt động của các doanh nghiệp thuộc lĩnh vực

BĐSKCN. Mặt khác do dự án đất nền KDC Trảng Bom đang giảm dần doanh thu

do đã khai thác gần hết.

2.1.7. Các yếu tố rủi ro của Công ty

Rủi ro kinh tế: SZB là doanh nghiệp hoạt động lâu năm trong lĩnh vực kinh

doanh Khu công nghiệp với 04 Khu công nghiệp là Biên Hòa 2, Gò Dầu, Xuân Lộc

và Thạnh Phú. Với mạng lưới khách hàng rộng lớn và ổn định, những khó khăn

hiện tại của nền kinh tế có thể ảnh hưởng không nhiều đến nguồn thu của Công ty

từ các hợp đồng cho thuê lại đất và cung cấp dịch vụ tại Khu công nghiệp nêu trên.

Tuy nhiên, những biến động và khó khăn hiện tại của nền kinh tế cũng sẽ ảnh

hưởng nhiều đến dự án mới mà công ty đang triển khai.

Rủi ro về pháp luật: Là doanh nghiệp hoạt động theo hình thức công ty cổ

phần, họat động quản trị, kinh doanh của SZB chịu ảnh hưởng của các văn bản pháp

luật về doanh nghiệp. Ngoài ra khung pháp lý trong lĩnh vực bất động sản hiện nay

vẫn chưa hoàn thiện và thiếu nhất quán, khi các quy định này được thay đổi, điều

chỉnh cũng sẽ ảnh hưởng nhiều đến họat động kinh doanh của toàn ngành bất động

sản nói chung và công ty nói riêng.

Rủi ro cạnh tranh: Với lợi thế về thương hiệu, sự năng động, sự hiểu biết và

trình độ quản lý, sự ủng hộ của Tổng công ty Sonadezi, SZB có đủ khả năng để

kiểm soát rủi ro này, từng bước mở rộng họat động kinh doanh.

Rủi ro khác: Họat động kinh doanh của Công ty có thể chịu ảnh hưởng bởi

những rủi ro khác như ảnh hưởng những biến động chính trị, xã hội trên thế giới,

chiến tranh, bệnh dịch...làm cho thị trường giảm sút và các thị trường tiềm năng mất

ổn định. Những rủi ro này có thể sẽ tác động trực tiếp hoặc gián tiếp đến họat động

kinh doanh của Công ty.

2.2. Mức độ ảnh hưởng của các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh lĩnh vực hạ tầng khu công nghiệp tại SZB

2.2.1. Mô tả mẫu nghiên cứu

Mẫu nghiên cứu của luận văn bao gồm Các lãnh đạo, các nhân viên phòng

kinh doanh, ban quản trị tổng hợp tại SZB và các lãnh đạo, trưởng/ phó phòng, các

nhân viên phòng kinh doanh làm việc tại các công ty HTKCN trong Tổng công ty

Sonadezi và các khách hàng của công ty… nhằm đánh giá NLCT của SZB thông

qua phát phiếu khảo sát với số lượng là 175 phiếu. Kết quả khảo sát 175 phiếu thì

có 1 phiếu khảo sát bị loại bỏ do bị trùng lặp, còn lại 174 phiếu.

2.2.2. Lựa chọn đối thủ cạnh tranh

Tính đến năm 2019, địa bàn Đồng Nai có 27 công ty hoạt động trong lĩnh vực

kinh doanh hạ tầng KCN quản lý 32 KCN trong toàn tỉnh với diện tích 10.200 ha,

diện tích công nghiệp có thể cho thuê là 6.958 ha, diện tích đã cho thuê 5.520 ha, tỷ

lệ lấp đầy 79,34% (Nguồn Ban quản lý KCN tỉnh Đồng Nai). Để lựa chọn đối thủ

cạnh tranh tác giả dựa trên các tiêu chí sau:

Công ty có uy tín và thương hiệu trên thị trường

Công ty có quy mô và thị trường hoạt động tương đồng với SZB

Tác giả đề xuất chọn đối thủ cạnh tranh của công ty là Công ty TNHH Amata

(Việt Nam) và Tổng công ty Tín Nghĩa.

Bảng 2.4. So sánh một số tiêu chí với đối thủ cạnh tranh

Công ty Tỷ lệ lấp đầy (%) Số lượng KCN Diện tích KCN (ha)

SZB Amata Tín Nghĩa 4 2 7 868 619 1.653 2017 98% 45% 81% 2018 94% 43% 89% 2019 87% 51% 90%

Nguồn: Ban quản lý các KCN tỉnh Đồng Nai

Công ty TNHH Amata được thành lập vào tháng 12 năm 1994, là một công ty

liên doanh giữa Việt Nam và Thái Lan. Hiện nay công ty có 3 dự án KCN tại Việt

Nam gồm 1 KCN tại Quảng Ninh và 2 KCN tại Đồng Nai (trong đó KCN công

nghệ cao Long Thành diện tích 275 ha đang chuẩn bị xây dựng hạ tầng). Công ty có

hơn 20 năm kinh nghiệm trong kinh doanh khu công nghiệp, cơ sở hạ tầng KCN

theo công nghệ hiện đại.

Tổng công ty Tín Nghĩa được thành lập ngày 07/09/1989, là một doanh nghiệp

kinh doanh đa ngành nghề, các lĩnh vực kinh doanh như: Dịch vụ hạ tầng Khu công

nghiệp, chế biến và xuất khẩu Nông sản, Logistics, Xăng dầu và khí đốt, Bất động

sản, Du lịch và nghỉ dưỡng, Vật liệu xây dựng, Kinh doanh thương mại. Hiện nay

Tổng Công ty Tín Nghĩa đã và đang đầu tư 8 KCN trên địa bàn tỉnh Đồng Nai và

Bà Rịa - Vũng Tàu. Công ty có hơn 30 năm kinh nghiệm trong kinh doanh khu

công nghiệp, quản lý nhiều KCN trên địa bàn.

2.2.3. Phương pháp xử lý dữ liệu

Thông qua kết quả khảo sát tác giả nhập liệu excel và xử lý số liệu trên phần

mềm SPSS để xác định giá trị trung bình của 6 yếu tố ảnh hưởng đến NLCT của

công ty. Từ giá trị trung bình của các biến quan sát, phân tích điểm mạnh, điểm yếu,

đánh giá thực trạng công ty kết hợp phân tích đối thủ để đưa ra giải pháp nâng cao

NLCT. Sử dụng phần mềm SPSS để đánh giá độ tin cậy thang đo và phân tích nhân

tố khám phá EFA.

Các kết quả đánh giá cho từng yếu tố và các chỉ số trung bình được tính toán

và dựa vào thang đo likert 5 cấp độ mà tác giả nhận định về NLCT của công ty như

- Rất kém: điểm trung bình dưới 1,8

- Kém: điểm trung bình từ 1,81đến 2,60

- Trung bình: điểm trung bình từ 2,61 đến 3,40

- Khá: điểm trung bình từ 3,41 đến 4,20

- Tốt: điểm trung bình từ 4,20 đến 5,00

2.2.4. Đánh giá độ tin cậy của thang đo

Sử dụng Cronbach’s Alpha để kiểm định độ tin cậy của thang đo theo từng

nhóm yếu tố trong mô hình. Những biến quan sát không đạt độ tin cậy sẽ bị loại.

- Sau khi kiểm định 30 biến, kết quả loại đi biến MA2, QL1, TC5 vì có hệ số

tương quan lớn hơn hệ số tương quan biến tổng.

- Ở phân tích nhân tố EFA, tất cả các nhân tố đều thỏa mãn (>0,5).

Các thang đo đạt độ tin cậy khi có hệ số Cronbach’s alpha lớn hơn 0,6 và hệ

số tương quan biến tổng đều lớn hơn 0,3. Bảng sau đây thể hiện kết quả cuối cùng

về hệ số Cronbach’s Alpha của các yếu tố sau khi loại biến không phù hợp

Bảng 2.5. Kết quả phân tích hệ số Cronbach’s Alpha

Các yếu tố Hệ số Cronbach’s Alpha Biến quan sát còn lại

Năng lực marketing 0,858 4

Năng lực tổ chức quản lý 0,843 4

Năng lực sản phẩm 0,866 5

Nguồn nhân lực 0,828 5

Năng lực tài chính 0,874 4

Chất lượng dịch vụ 0,899 5

Nguồn: Kết quả phân tích SPSS

Kết quả kiểm tra biến phụ thuộc bao gồm 3 biến: NLCT1; NLCT2; NLCT3 có

hệ số Cronbach’s Alpha bằng 0,910, các hệ số tương quan nhỏ hơn hệ số tương

quan biến tổng và phương sai lớn hơn 0,3. Vì vậy cả 3 biến phụ thuộc NLCT đều

thỏa mãn.

2.2.5. Phân tích EFA

- Khi chạy EFA lần 1 cho các biến độc lập, Tất cả các biến đều thỏa mãn khi

có hệ số tải nhân tố nhỏ hơn 0,5

- Khi chạy EFA cho các biến độc lập, ta thu được kết quả phù hợp như sau:

+ Chỉ số KMO = 0,675> 0,5 => Đạt yêu cầu

+ Giá trị thống kê Barlett: Sig = 0,000 < 0,05 => Đạt yêu cầu

+ Tổng phương sai trích = 72,561% > 50% => Đạt yêu cầu

Như vậy chứng tỏ 6 nhân tố giải thích 72,561% biến thiên của dữ liệu, vì vậy

thang đo chấp nhận được 6 nhân tố bao gồm:

Bảng 2.6. Kết quả phân tích EFA

Các yếu tố Các biến

Năng lực marketing MA1;MA3;MA4;MA5

Năng lực tổ chức quản lý QL2;QL3;QL4;QL5

SP1;SP2;SP3;SP4;SP5 Năng lực sản phẩm

NL1;NL2;NL3;NL4;NL5 Nguồn nhân lực

TC1;TC2;TC3;TC4 Năng lực tài chính

DV1;DV2;DV3;DV4;DV5 Chất lượng dịch vụ

Nguồn: Kết quả phân tích SPSS

- Khi phân tích EFA cho các biến phụ thuộc, kết quả phân tích EFA cho biến

NLCT:

+ Chỉ số KMO = 0,740> 0,5 => Đạt yêu cầu

+ Gía trị thống kê Barlett: Sig = 0,000 < 0,05 => Đạt yêu cầu

+ Tổng phương sai trích = 84,839% > 50% => Đạt yêu cầu

2.3. Thực trạng năng lực cạnh tranh lĩnh vực hạ tầng khu công nghiệp tại SZB

Kết quả khảo sát cho thấy, các đối tượng khảo sát đánh giá NLCT trong lĩnh

vực HTKCN tại SZB có mức điểm trung bình (3,727/5).

Bảng 2.7. Kết quả khảo sát năng lực cạnh tranh tại SZB

Mã ký Biến quan sát Số Trung Độ lệch

hiệu mẫu bình chuẩn

NLCT1 Sự gắn bó với sản phẩm lĩnh vực HTKCN 174 3,71 0,790 của Công ty

NLCT2 Khả năng đáp ứng nhu cầu khách hàng lĩnh 174 3,78 0,722 vực HTKCN của Công ty

NLCT3 Chiến lược cạnh tranh lĩnh vực HTKCN của 174 3,69 0,702 Công ty

NĂNG LỰC CẠNH TRANH 174 3,727 0,738

Trong đó “Sự gắn bó với sản phẩm lĩnh vực HTKCN của Công ty” có mức

đánh giá đạt số điểm trung bình là 3,71/5 và “Chiến lược cạnh tranh lĩnh vực

HTKCN của Công ty” có mức đánh giá đạt số điểm trung bình là 3,69/5, thấp hơn

“Khả năng đáp ứng nhu cầu khách hàng lĩnh vực HTKCN của Công ty” đạt số điểm

trung bình bằng 3,78/5. Để tìm hiểu kỹ hơn chúng ta đi vào phân tích từng yếu tố

cấu thành NLCT trong lĩnh vực HTKCN tại SZB.

2.3.1. Thực trạng năng lực marketing

Chính sách marketing các sản phẩm lĩnh vực HTKCN của SZB tập trung vào

chiến lược tiếp thị và bán hàng, từ đó góp phần hình thành thương hiệu, uy tín của

Công ty. Một số hoạt động đang được thực hiện tại công ty như sau:

- Xây dựng thương hiệu: năm 2019 công ty đã triển khai xây dựng bộ nhận

diện thương hiệu theo định hướng chung của Tổng công ty Sonadezi nhằm thống

nhất và đồng bộ trong các hoạt động truyền thông thể hiện chính chuyên nghiệp.

- Xúc tiến thương mại: hàng năm công ty đều tham gia các hoạt động xúc tiến

thương mại tại thị trường Hàn Quốc, Nhật Bản, Châu Âu,… và các hiệp hội thương

mại được tổ chức định kỳ. Ngoài ra thông qua buổi làm việc với các nhà đầu tư Hàn

Quốc, Nhật Bản, Đài Loan… sang thăm quan các KCN tại địa bàn Đồng Nai công

ty cũng có cơ hội tiếp cận và tạo mối quan hệ để tìm kiếm khách hàng tiềm năng.

- Hội nghị khách hàng: trong các năm gần đây công ty tham gia chương trình

Hội nghị khách hàng của Tổng công ty Sonadezi, thông qua hoạt động này công ty

quảng bá được thương hiệu của mình đến rất nhiều các nhà đầu tư nước ngoài đang

đầu tư tại Việt Nam.

- Công tác quảng cáo: hiện nay công ty sử dụng các bài viết, hình ảnh dự án để

đăng trên kênh truyền thông như báo, tạp chí giấy và điện tử như Diễn đàn doanh

nghiệp, Đầu tư, website Ban quản lý KCN, website công ty... nhằm quảng bá về

Công ty và xây dựng các bộ sản phẩm, brouche làm công cụ tiếp thị tới các nhà đầu

tư.

- Quan hệ công chúng: công ty thường xuyên thực hiện các hoạt động từ thiện,

hoạt động tài trợ cho các địa phương có dự án của công ty như hỗ trợ người nghèo

tại huyện Xuân Lộc, huyện Vĩnh Cửu, lắp đặt phòng máy vi tính cho trường trung

học cơ sở Thạnh Phú, trao học bổng cho các em học sinh có hoàn cảnh khó khăn, …

Ngoài ra công ty cũng hưởng ứng cùng với các sở ban ngành trong các sự kiện ngày

môi trường thế giới, ngày hội thiếu nhi dân tộc, ….

Năng lực marketing tại SZB là yếu tố có mức ảnh hưởng đến NLCT rất cao,

dựa trên tên tuổi Sonadezi đã chứng tỏ được thương hiệu trên thị trường BĐSKCN.

Khi nhắc tới Sonadezi khách hàng sẽ liên tưởng ngay đến 1 thương hiệu nổi tiếng

và uy tín về BĐSKCN.

Bảng 2.8. Chi phí quảng cáo của Công ty qua các năm từ 2017 đến 2019

ĐVT: Triệu đồng

Nội dung Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019

Chi phí quảng cáo 1.183 1.057 1.200

Xúc tiến thương mại, hội nghị 560 680 792

khách hàng

Hoạt động cộng đồng, từ thiện 1.820 1.540 1.637

Nguồn: Công ty cổ phần Sonadezi Long Bình

Kết quả khảo sát cho thấy, các đối tượng đánh giá năng lực Marketing lĩnh

vực HTKCN tại SZB có mức điểm trung bình khá cao (3,832/5).

Bảng 2.9. Kết quả khảo sát yếu tố năng lực Marketing

Mã Số Trung Độ lệch Biến quan sát ký mẫu bình chuẩn hiệu

MA1 Thương hiệu hạ tầng KCN của Công ty 174 3,79 0,927

Hình thức quảng cáo sản phẩm hạ tầng KCN 174 MA3 3,76 0,880 của Công ty

174 MA4 Biểu tượng Logo của Công ty 3,95 0,993

Khả năng tiếp cận thông tin hạ tầng KCN của 174 3,83 0,952 MA5 khách hàng

3,832 NĂNG LỰC MARKETING 174 0,938

Các yếu tố Năng lực marketing tại SZB đều được đánh giá tương đối cao từ

3,76 đến 3,95/5. Trong đó “Biểu tượng Logo của Công ty” được đánh giá cao nhất

với số điểm trung bình đạt 3,95/5 và thấp nhất là “Hình thức quảng cáo sản phẩm hạ

tầng KCN của Công ty” đạt số điểm trung bình bằng 3,76/5.

Điều này phản ánh đúng thực trạng tại SZB, là một thành viên trong Tổng

công ty Sonadezi – thương hiệu uy tín với 30 năm hoạt động trong lĩnh vực

BĐSKCN tạo nên tên tuổi và chỗ đứng trong tâm trí khách hàng. Vì vậy, mặc dù

trong giai đoạn 2017-2019, hoạt động quảng cáo, kênh truyền thông ít nhưng năng

lực Marketing lĩnh vực HTKCN tại SZB luôn được đánh giá cao.

Khi so sánh với các đối thủ cạnh tranh, đa số các ý kiến đánh giá đều cho rằng

các yếu tố năng lực marketing lĩnh vực HTKCN tại SZB đều tương đương hoặc tốt

hơn so với các đối thủ cạnh tranh cùng ngành (Hình 2.2)

120

108

105

102

100

MA1

MA3

MA4

MA5

Khó xác định

Bất lợi

Tương đương

Có lợi thế

Hình 2.2 So sánh năng lực marketing lĩnh vực HTKCN tại SZB với các đối thủ

2.3.2. Thực trạng năng lực tổ chức quản lý

Theo Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức bộ máy của Công ty cho thấy các vị trí lãnh đạo

và các phòng ban tương đối gọn nhẹ và đầy đủ. Tuy nhiên hiệu quả hoạt động của

các Phòng, Ban của Công ty còn chưa cao, Phòng kinh doanh vì phải đảm nhiệm

quá nhiều các công việc khác nhau nên chưa hoàn thành hết nhiệm vụ của mình

trong công tác phân tích, dự báo thị trường, dẫn tới kết quả sản xuất kinh doanh

không cao.

Một vấn đề quan trọng do công ty dựa vào nền tảng sẵn có, kế thừa từ Xí

nghiệp dịch vụ KCN Sonadezi nên chưa thực sự chú trọng đến tính chuyên nghiệp

và bài bản trong quy trình từ khâu quảng bá sản phẩm đến khâu bán hàng. Nhận

định được vấn đề trên từ năm 2015 công ty đã triển khai xây dựng và vận hành hệ

thống quản lý tích hợp PAS 99 bao gồm tiêu chuẩn ISO 9001:2015, ISO

14001:2015, OHSAS 18001:2007 và sau 2 năm triển khai đến năm 2017 công ty đã

được Viện tiêu chuẩn Anh Quốc chính thức công nhận. Việc đạt được chứng nhận

này đã đánh dấu một bước phát triển về nội lực trong việc nâng cao tính chuyên

nghiệp và sự minh bạch, mạch lạc trong hệ thống quản lý và quản trị của công ty.

Vì vậy, kết quả khảo sát cho thấy, các đối tượng khảo sát đánh giá năng lực

tổ chức lĩnh vực HTKCN tại SZB có mức điểm ở mức khá (3,565/5).

Bảng 2.10. Kết quả khảo sát yếu tố năng lực tổ chức quản lý

Mã ký Số Trung Độ lệch

hiệu Biến quan sát mẫu bình chuẩn

QL2 Khả năng điều chỉnh chiến lược theo môi 174 3,57 0,770 trường hoạt động của Công ty

QL3 Tổ chức bộ máy hoạt động của Công ty 174 3,67 0,777

QL4 Hoạt động phân tích và dự báo môi trường 174 3,50 0,727 cạnh tranh của Công ty

QL5 Hoạch định và tổ chức thực hiện chiến lược 174 3,52 0,817 cạnh tranh

NĂNG LỰC TỔ CHỨC QUẢN LÝ 174 3,565 0,773

Các yếu tố Năng lực tổ chức quản lý tại SZB được đánh giá có sự chênh lệch

không cao, dao động từ 3,50 đến 3,67/5. Trong đó “Hoạt động phân tích và dự báo

môi trường cạnh tranh của Công ty” được đánh giá thấp nhất với số điểm trung bình

đạt 3,50/5. Điều này phản ánh đúng do Công ty hiện chưa có bộ phận chuyên về

phân tích thị trường, phân tích các đối thủ cạnh tranh và dự báo xu hướng thị trường

nên hoạt động này tại công ty còn nhiều hạn chế, kéo theo việc hoạch định và tổ

chức thực hiện chiến lược cạnh tranh chưa hiệu quả, còn xử lý theo sự vụ, chưa

mang tính thống nhất, lâu dài.

Yếu tố được đánh giá cao nhất là “Tổ chức bộ máy hoạt động của Công ty”

đạt mức điểm trung bình là 3,67/5 phản ánh đúng thực trạng do tiền thân công ty là

xí nghiệp dịch vụ hạ tầng trực thuộc Tổng công ty Sonadezi - một công ty 30 năm

hoạt động trong lĩnh vực KCN. Ngoài ra hầu hết Ban lãnh đạo công ty đều là những

người gắn bó từ những ngày đầu thành lập, có thâm niên trong lĩnh vực hạ tầng

KCN, am hiểu hoạt động công ty.

Tuy nhiên, khi so sánh với các đối thủ cạnh tranh, đa số các ý kiến đánh giá

đều cho rằng các yếu tố năng lực tổ chức quản lý trong lĩnh vực HTKCN tại SZB

120

100

QL2

QL3

QL4

QL5

Khó xác định

Bất lợi

Tương đương

Có lợi thế

đều tương đương hoặc tốt hơn so với các đối thủ cạnh tranh cùng ngành (Hình 2.3)

Hình 2.3 So sánh năng lực tổ chức quản lý lĩnh vực HTKCN tại SZB với các đối thủ

Tuy nhiên, để nâng cao NLCT của SZB trong thời gian tới, công ty vẫn cần

phải có những giải pháp cụ thể để nâng cao yếu tố này nhằm tạo ra lợi thế cạnh

tranh của Công ty so với các đối thủ.

2.3.3. Năng lực sản phẩm

Hiện nay, sản phẩm lĩnh vực HTKCN của SZB bao gồm 4 khu công nghiệp:

Biên Hòa 2, Gò Dầu, Xuân Lộc, Thạnh Phú, trong đó KCN Biên Hòa 2 và KCN Gò

Dầu là hai KCN hình thành sớm nhất từ những năm 1995 do đó hệ thống hạ tầng tại

đây đã xuống cấp, do đó từ năm 2016 thực hiện nghị quyết Đại hội cổ đông về chủ

trương tái đầu tư cơ sở hạ tầng tại các KCN này, công ty đã triển khai thực hiện

nhiều hạng mục tái đầu tư sửa chữa đường giao thông, hệ thống thoát nước, cấp

nước, đồng bộ vỉa hè tại tất cả các tuyến đường trong KCN, thay hệ thống chiếu

sáng bằng đèn LED….

Bảng 2.11. Chi phí tái đầu tư cơ sở hạ tầng tại KCN Biên Hòa 2 và KCN Gò

Dầu

ĐVT: triệu đồng

KCN Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019

Biên Hòa 2 15.394 20.289 34.300 10.800

Gò Dầu 773 22.189 12.232 2.560

Nguồn: Công ty cổ phần Sonadezi Long Bình

Trong thời gian qua công ty luôn tập trung cải tiến và nâng cao chất lượng sản

phẩm của mình, thông qua bảng 2.11 cho thấy công ty bỏ ra chi phí khá lớn cho

hoạt động này. Với việc quản lý theo tiêu chuẩn ISO đã được chứng nhận thể hiện

chất lượng của các sản phẩm, dịch vụ của công ty tạo sự yên tâm cho khách hàng.

KCN Xuân Lộc hình thành từ năm 2006 do đó cơ sở hạ tầng vẫn đáp ứng

được yêu cầu khách hàng, hàng năm công ty đang thực hiện các hoạt động duy tu,

sửa chữa, bảo trì định kỳ. Căn cứ tình hình thực tế công ty đang có kế hoạch đầu tư

nâng công suất nhà máy xử lý nước thải tại KCN để đáp ứng nhu cầu tăng lượng

chất thải của khách hàng trong KCN.

KCN Thạnh Phú là dự án công ty tiếp nhận quản lý và đầu tư khai thác từ năm

2016. Hiện nay công ty đang trong quá trình bồi thường giải phóng mặt bằng và kết

hợp khai thác cho thuê đất, nhà xưởng tại các lô đất đã đủ điều kiện cho thuê. Với

lợi thế là KCN đầu tư sau do đó các sản phẩm cung cấp cho khách hàng có thể cải

tiến, linh hoạt theo yêu cầu của khách hàng như hệ thống chiếu sáng bằng công

nghệ năng lượng mặt trời, nhà xưởng thiết kế theo yêu cầu, xử lý nước thải theo

công nghệ hiện đại, …

Kết quả khảo sát cho thấy, các đối tượng khảo sát đánh giá năng lực sản

phẩm lĩnh vực HTKCN tại SZB có mức điểm ở mức khá (3,784/5).

Bảng 2.12. Kết quả khảo sát yếu tố năng lực sản phẩm

Mã ký Số Trung Độ lệch

hiệu Biến quan sát mẫu bình chuẩn

SP1 Địa điểm các dự án của Công ty 174 3,97 0,892

SP2 Thời gian ký kết hợp đồng của Công ty 174 3,81 0,902

174 SP3 3,72 0,982

174 SP4 Chất lượng sản phẩm lĩnh vực hạ tầng KCN của Công ty Các gói hỗ trợ kèm theo của Công ty 3,95 0,939

Giá sản phẩm lĩnh vực hạ tầng KCN của 174 SP5 3,47 0,897 Công ty

NĂNG LỰC SẢN PHẨM 174 3,784 0,922

Các yếu tố Năng lực sản phẩm tại SZB được đánh giá có sự chênh lệch khá

cao, dao động từ 3,47 đến 3,97/5. Trong đó “Giá sản phẩm lĩnh vực hạ tầng KCN

của Công ty” được đánh giá thấp nhất với số điểm trung bình đạt 3,47/5. Điều này

cho thấy, các đối tượng khảo sát cho rằng mức giá khi sử dụng sản phẩm lĩnh vực

HTKCN tại SZB tương đối cao. Yếu tố “Địa điểm các dự án của Công ty” được

đánh giá với điểm trung bình khá cao là 3,97/5. Điều này phản ánh đúng thực trạng

tại SZB khi các dự án của công ty đều tọa lạc tại các vị trí giao thông khá thuận lợi:

KCN Biên Hòa 2 nằm cận kề cửa ngõ đầu mối giao thông khu vực tứ giác kinh tế

(Đồng Nai – Bình Dương – Vũng Tàu – Thành phố Hồ Chí Minh); KCN Gò Dầu

nằm trên quốc lộ 51, có hệ thống cảng nội khu hoàn chỉnh; KCN Xuân Lộc nằm

cạnh Quốc lộ 1- trục giao thông huyết mạch Bắc Nam, gần đường cao tốc TP. Hồ

Chí Minh- Long Thành – Dầu Giây; KCN Thạnh Phú cận kề với TP Biên Hòa, gần

sông thuận lợi cho việc xuất khẩu hàng hóa qua đường thủy.

Yếu tố “Chất lượng sản phẩm lĩnh vực hạ tầng KCN của Công ty” được đánh

giá điểm 3,72/5, điều này phản ánh đúng với kết quả khảo sát qua các năm khi

khách hàng của công ty đánh giá tỷ lệ tốt khá cao theo bảng dưới đây:

Bảng 2.13. Bảng khảo sát ý kiến khách hàng về chất lượng dịch vụ

Nội dung đánh giá Tốt (%) Tốt (%) Tốt (%) 2017 Trung bình (%) Chưa tốt (%) 2018 Trung bình (%) Chưa tốt (%) 2019 Trung bình (%) Chưa tốt (%)

72 25 3 65 32 53 46 3 1 Dịch vụ hạ tầng

47 30 22 51 47 50 48 2 2

86 11 4 71 27 52 47 2 1

An ninh trật tự Dịch vụ cung cấp nước sạch

Nguồn: Công ty cổ phần Sonadezi Long Bình

Khi so sánh với các đối thủ cạnh tranh, đa số các ý kiến đánh giá đều cho rằng

các yếu tố năng lực sản phẩm trong lĩnh vực HTKCN tại SZB đều tương đương

hoặc tốt hơn so với các đối thủ cạnh tranh cùng ngành (Hình 2.4). Điều này cho

thấy chiến lược cạnh tranh về chất lượng sản phẩm đã mang lại lợi thế cạnh tranh so

120

100

SP1

SP2

SP3

SP4

SP5

Khó xác định

Bất lợi

Tương đương

Có lợi thế

với các Đối thủ cạnh tranh

Hình 2.4. So sánh năng lực sản phẩm lĩnh vực HTKCN tại SZB với các đối thủ

Tuy nhiên, để nâng cao NLCT của SZB trong thời gian tới, công ty vẫn cần

phải xem xét, đánh giá về yếu tố giá linh hoạt tùy thuộc vào đối tượng và nhu cầu

của khách hàng nhằm nâng cao hơn nữa NLCT của Công ty.

2.3.4. Nguồn nhân lực

Qua Bảng 2.2. Cơ cấu nhân sự của Công ty, trong tổng số 112 cán bộ, nhân

viên của Công ty có trình độ đại học và trên đại học là 51,79% chiếm tỷ lệ khá cao.

Nhân viên có trình độ cao đẳng, trung cấp, thợ chiếm tỷ lệ 28,57% và lao động phổ

thông trung học trở xuống chiếm tỷ lệ 19,64%.

Hàng năm bên cạnh việc đào tạo theo các quy định pháp luật về An toàn vệ

sinh lao động, công ty thường xuyên tổ chức các khóa đào tạo về kỹ năng để nâng

cao kiến thức và trình độ cho người lao động, một số khóa học đã được tổ chức như

Theo yêu cầu của pháp luật: Huấn luyện sơ cứu cấp cứu, Kỹ thuật An toàn

leo cao, Kỹ thuật an toàn trong vận hành gas khí đốt, Kỹ thuật An toàn điện, Tuyên

truyền huấn luyện Nghiệp vụ phòng cháy chữa cháy và tập phương án ứng cứu sự

cố cháy, Huấn luyện an toàn vệ sinh lao động…

Nâng cao chuyên môn: Bồi dưỡng nghiệp vụ Đấu thầu; Đào tạo Microsoft

office chuyên sâu, Giám sát thi công xây dựng công trình, Định Giá Xây dựng,

Nghiệp vụ Quản trị văn phòng – Kỹ năng lưu trữ hồ sơ – Soạn thảo văn bản, Quản

lý dự án đầu tư xây dựng công trình, Kiểm soát viên doanh nghiệp, Kiểm soát chi

phí hiệu quả và quản trị rủi ro…

Nâng cao kỹ năng: Truy tìm nguyên nhân gốc và phương pháp giải quyết vấn

đề; Tạo động lực làm việc cho nhân viên; Kỹ năng đàm phán thương lượng; Kỹ

năng giải quyết mâu thuẫn và xung đột; Kỹ năng trình bày thuyết trình và chủ trì

cuộc họp; Truyền thông nội bộ; 7 thói quen hiệu quả; Quản trị sự thay đổi…

Bảng 2.14. Chi phí đào tạo giai đoạn 2017- 2019

ĐVT: triệu đồng

Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019

680 828 1.172

Nguồn: Công ty cổ phần Sonadezi Long Bình

Hàng năm, các cán bộ, nhân viên Công ty, tất cả đều thường xuyên tham gia

các hoạt động của Công ty, mức độ hài lòng về công việc cao và đa số các cán bộ,

nhân viên sẵn sàng gắn bó với Công ty. Điều này cho thấy SZB là một tập thể gắn

bó, vững mạnh, với nguồn nhân lực tốt, sẵn sàng lao động, triển khai các dự án của

Công ty. Số liệu khảo sát năm 2017 về tình hình hài lòng với công việc tại công ty

đạt tỷ lệ 95%.

Kết quả khảo sát cho thấy, các đối tượng khảo sát đánh giá nguồn nhân lực

lĩnh vực HTKCN tại SZB có mức điểm chỉ ở mức khá (3,658/5)

Bảng 2.15. Kết quả khảo sát yếu tố nguồn nhân lực

Mã ký Số Trung Độ lệch

hiệu Biến quan sát mẫu bình chuẩn

NL1 Trình độ người lao động của Công ty 174 3,60 1,069

Kỹ năng phục vụ khách hàng lĩnh vực hạ 174 3,76 0,973 NL2 tầng KCN tại Công ty

174 NL3 Chính sách quản trị nhân lực tại Công ty 3,62 0,965

Chính sách lương và phúc lợi đối với nhân 174 3,59 0,913 NL4 viên tại Công ty

174 NL5 Chính sách thu hút nhân tài của Công ty 3,72 0,869

NGUỒN NHÂN LỰC 174 3,658 0,958

Các yếu tố Năng lực của đội ngũ nhân lực tại SZB được đánh giá có sự không

nhiều, dao động từ 3,59 đến 3,76/5. Trong đó “Chính sách lương và phúc lợi đối với

nhân viên tại Công ty” được đánh giá thấp nhất với số điểm trung bình đạt 3,59/5 và

“Trình độ người lao động của Công ty” đạt 3,60/5. Điều này phản ánh đúng thực

trạng tại SZB khi phòng kinh doanh đảm nhiệm quá nhiều nhiệm vụ, trong khi các

chính sách phúc lợi ngang bằng với các phòng ban khác tạo ra sự quá tải của nhân

viên phòng kinh doanh và tâm lý không bằng lòng với các chế độ phúc lợi của Công

ty. Ngoài ra công ty chưa có chính sách khen thưởng khi nhân viên kinh doanh hoàn

thành chỉ tiêu bán hàng, chưa kích thích được nhân viên.

Bảng 2.16. Thang bảng lương của một số chức danh tại SZB

ĐVT: triệu đồng

Chức danh Nhân viên kinh doanh Nhân viên kế toán Nhân viên dự án Bậc 1 9,6 9,6 10,8 Bậc 2 10,6 10,6 11,8 Bậc 3 11,6 11,6 13,1 Bậc 4 12,7 12,7 14,4 Bậc 5 14,1 14,1 15,8

Nguồn: Công ty cổ phần Sonadezi Long Bình

Yếu tố “Kỹ năng phục vụ khách hàng lĩnh vực hạ tầng KCN tại Công ty” được

đánh giá với điểm cao nhất là 3,76/5. Điều này cho thấy trong thời gian qua, các

hoạt động đào tạo kỹ năng cho nhân viên tại SZB mang lại hiệu quả.

Yếu tố “Chính sách thu hút nhân tài của Công ty” cũng được đánh giá cao

3,72/5 do môi trường làm việc thân thiện, chuyên nghiệp, chính sách đào tạo, cơ hội

phát triển, thăng tiến rõ ràng. Hầu hết các vị trí trưởng/ phó phòng công ty đều từ

nhân viên công ty được đề cử.

Khi so sánh với các đối thủ cạnh tranh, đa số các ý kiến đánh giá đều cho rằng

các yếu tố nguồn nhân lực làm việc trong lĩnh vực HTKCN tại SZB đều tương

đương hoặc tốt hơn so với các đối thủ cạnh tranh cùng ngành (Hình 2.5). Điều này

cho thấy đội ngũ nguồn nhân lực tại SZB có chất lượng tương đương hoặc tốt hơn

các đối thủ cạnh tranh.

120

105

100

NL1

NL2

NL3

NL4

NL5

Khó xác định

Bất lợi

Tương đương

Có lợi thế

Hình 2.5. So sánh nguồn nhân lực lĩnh vực HTKCN tại SZB với các đối thủ

2.3.5. Năng lực tài chính

Thời điểm bắt đầu thành lập Công ty vào năm 1997, vốn điều lệ của Công ty

là 200 tỷ đồng. Đến tháng 12/2019, Công ty đã hoàn thành việc tăng vốn điều lệ lên

300 tỷ đồng, bổ sung nhiều cổ đông, trong đó có những cổ đông lớn, chiến lược…

Với sự hỗ trợ của Tổng công ty Sonadezi, khả năng huy động vốn điều lệ khá

nhanh, nhưng có thể thấy đây vẫn là con số tương đối hạn chế cho một doanh

nghiệp đầu tư BĐSKCN, trong bối cảnh thị trường BĐSKCN vẫn còn rất nhiều cơ

hội và thách thức.

Việc đầu tư và quản lý cùng lúc 4 dự án BĐS tại các huyện khác nhau trong

tỉnh làm nguồn vốn của Công ty bị chia nhỏ, vì vậy Công ty đang cân nhắc việc huy

động nguồn vốn (mà vẫn phải tuân thủ các quy định của pháp luật) hoặc đầu tư tập

trung. Theo Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty thể hiện trong bảng

2.3, các năm 2018 - 2019 doanh thu bị giảm đi do công ty đầu tư vào mở rộng các

dự án khu công nghiệp, khả năng bổ sung nguồn vốn chủ động từ bán sản phẩm

BĐS hầu như không có đã tác động tới việc triển khai các dự án. Tuy nhiên với lợi

thế là thành viên của Tổng công ty Sonadezi, khả năng năng lực tài chính của Công

ty luôn được đảm bảo cho hoạt động kinh doanh lĩnh vực HTKCN.

Kết quả khảo sát cho thấy, các đối tượng khảo sát đánh giá nguồn nhân lực

lĩnh vực HTKCN tại SZB có mức điểm ở mức trung bình (3,833/5).

Bảng 2.17. Kết quả khảo sát yếu tố năng lực tài chính

Mã ký Số Trung Độ lệch

hiệu Biến quan sát mẫu bình chuẩn

TC1 Vốn chủ sở hữu của Công ty 174 3,91 0,918

TC2 Doanh thu của Công ty 174 3,86 0,976

TC3 Lợi nhuận của Công ty 174 3,88 0,933

TC4 Tỷ suất sinh lời của Công ty 174 3,76 0,955

NĂNG LỰC TÀI CHÍNH 174 3,853 0,946

Các yếu tố Năng lực tài chính tại SZB được đánh giá có sự chênh lệch không

cao, dao động từ 3,76 đến 3,91/5. Trong đó “Tỷ suất sinh lời của Công ty” được

đánh giá thấp nhất với số điểm trung bình đạt 3,76/5 và “Vốn chủ sở hữu của Công

ty” đạt 3,91/5. Điều này phản ánh đúng thực trạng tại SZB qua các báo cáo tài chính

và các giải thưởng công ty đạt được như:

Top 1000 doanh nghiệp nộp thuế thu nhập doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam

năm 2015 do tổ chức VietNamReport xếp hạng

Top 500 doanh nghiệp có lợi nhuận tốt nhất Việt Nam năm 2017, 2018 do tổ

chức VietNamReport và báo Vietnamnet xếp hạng

Top 100 giải thưởng Sao vàng Đất việt năm 2018

Khi so sánh với các đối thủ cạnh tranh, đa số các ý kiến đánh giá đều cho rằng

các yếu tố năng lực tài chính tại SZB đều tương đương hoặc tốt hơn so với các đối

thủ cạnh tranh cùng ngành (Hình 2.6).

120

100

TC1

TC2

TC3

TC4

Khó xác định

Bất lợi

Tương đương

Có lợi thế

Hình 2.6. So sánh năng lực tài chính lĩnh vực HTKCN tại SZB với các đối thủ

2.3.6. Chất lượng dịch vụ

Tại SZB, quy trình cung cấp dịch vụ trong lĩnh vực HTKCN tại công ty bao

gồm 3 bước: Tổ chức tiếp thị bán hàng, ký kết hợp đồng cho thuê đất, nhà xưởng và

Chăm sóc và quản lý khách hàng. Các hoạt động này được thực hiện bởi Phòng

kinh doanh.

Với số lượng nhân viên chỉ có 10 nhân viên phải đảm nhiệm quá nhiều công

việc khiến cho hoạt động tiếp thị và chăm sóc khách hàng mới chỉ dừng lại ở bước

tư vấn về những nhu cầu thiết yếu đối với một doanh nghiệp như giá điện, nước,

nguồn lao động, cơ sở hạ tầng, dịch vụ xử lý nước thải; các quy trình thực hiện thủ

tục đầu tư, thủ tục pháp lý như giúp nhà đầu tư lập hồ sơ xin Giấy phép đầu tư và

các thủ tục cần thiết khác để triển khai dự án; thỏa thuận giá cả; đàm phán và ký kết

hợp đồng. Hoạt động tư vấn đầu tư, tư vấn quản lý… qua việc cung cấp các thông

tin quan trọng cho nhà đầu tư về nguồn nguyên liệu, đối thủ cạnh tranh cùng ngành

nghề, các chính sách phát triển, chính sách khuyến khích đầu tư của Chính phủ Việt

Nam… nhằm giúp các doanh nghiệp thuận lợi hơn trong hoạt động sản xuất kinh

doanh trong một môi trường mới, thì đội ngũ nhân viên tiếp thị chưa thực hiện

được.

Kết quả khảo sát phản ánh đúng thực trạng tại SZB khi các đối tượng khảo sát

đánh giá chất lượng dịch vụ lĩnh vực HTKCN tại SZB có mức điểm ở mức trung

bình (3,531/5).

Bảng 2.18. Kết quả khảo sát yếu tố chất lượng dịch vụ

Số Trung Độ lệch Mã ký

Biến quan sát mẫu bình chuẩn hiệu

Thủ tục giao dịch lĩnh vực HTKCN đối với 174 3,67 0,731 DV1 khách hàng của Công ty

174 DV2 Thái độ nhân viên của Công ty 3,41 0,834

Tính chuyên nghiệp của nhân viên trong các 174 3,50 0,773 DV3 giao dịch lĩnh vực HTKCN của Công ty

Thời gian cung cấp dịch vụ lĩnh vực HTKCN 174 3,48 0,773 DV4 của Công ty

Chăm sóc khách hàng lĩnh vực HTKCN của 174 3,59 0,769 DV5 Công ty

CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ 174 3,531 0,776

Các yếu tố chất lượng dịch vụ tại SZB được đánh giá có sự chênh lệch không

cao, dao động từ 3,41 đến 3,67/5. Trong đó “Thái độ nhân viên của Công ty” được

đánh giá thấp nhất với số điểm trung bình đạt 3,41/5 và “Thời gian cung cấp dịch vụ

lĩnh vực HTKCN của Công ty” đạt 3,48/5. Điều này thể hiện đúng do các khóa đào

tạo về giao tiếp, kỹ năng bán hàng, phong thủy trong xây dựng… công ty tổ chức từ

các năm 2017 trở về trước, một số nhân viên kinh doanh tại SZB là nhân viên mới

tuyển dụng sau này, chưa được đào tạo. Yếu tố “Thủ tục giao dịch lĩnh vực HTKCN

đối với khách hàng của Công ty” được đánh giá cao nhất 3,67/5, đây cũng là thành

quả phản ánh việc công ty vận hành theo tiêu chuẩn chất lượng của ISO 9001: 2015.

Khi so sánh với các đối thủ cạnh tranh, đa số các ý kiến đánh giá đều cho rằng

các yếu tố chất lượng dịch vụ tại SZB đều tương đương hoặc tốt hơn so với các đối

120

100

DV1

DV2

DV3

DV4

DV5

Khó xác định

Bất lợi

Tương đương

Có lợi thế

thủ cạnh tranh cùng ngành (Hình 2.7).

Hình 2.7. So sánh chất lượng dịch vụ lĩnh vực HTKCN tại SZB với các đối thủ

2.4. Đánh giá năng lực cạnh tranh lĩnh vực hạ tầng khu công nghiệp của SZB

2.4.1. Điểm mạnh

Yếu tố năng lực Marketing: Logo thương hiệu SZB rất dễ nhận biết, ngoài ra

là 1 thành viên của Tổng công ty Sonadezi đã giúp cho khách hàng tiếp cận thông

tin về hạ tầng KCN của SZB trở nên dễ dàng.

Yếu tố năng lực quản lý: Tổ chức bộ máy hoạt động tại SZB tương đối hoàn

thiện, đáp ứng nhu cầu kinh doanh của Công ty.

Yếu tố năng lực sản phẩm: Vị trí địa lý của các dự án được đánh giá khá cao,

ngoài ra thời gian ký kết hợp đồng của Công ty đối với khách hàng diễn ra tương

đối nhanh chóng đã nâng cao NLCT của Công ty.

Yếu tố nguồn nhân lực: Kỹ năng phục vụ khách hàng của nhân viên tại SZB

được đánh giá cao, chính sách thu hút nhân tài thu hút.

Yếu tố năng lực tài chính: Là thành viên của Tổng Công ty Sonadezi, năng lực

tài chính của Công ty luôn được đảm bảo, đây là yếu tố đóng vai trò lớn nhất nâng

cao NLCT lĩnh vực hạ tầng công nghiệp tại SZB trong thời gian qua.

Yếu tố chất lượng dịch vụ: Các thủ tục cho thuê, mua bán HTKCN cho khách

hàng tại SZB được tối ưu hóa khá tốt, rút ngắn thời gian so với đối thủ cạnh tranh,

ngoài ra hoạt động chăm sóc khách hàng cũng được đánh giá tương đối tốt.

2.4.2. Điểm yếu

Yếu tố Marketing: Các hình thức quảng cáo sản phẩm hạ tầng KCN của Công

ty chưa đa dạng và phong phú, chủ yếu dựa trên thương hiệu và logo thương hiệu

Sonadezi đã được gây dựng trước đó.

Yếu tố tổ chức quản lý: Hoạt động phân tích và dự báo môi trường kinh doanh

phụ thuộc hoàn toàn vào các báo cáo của Phòng kinh doanh, chưa có 1 phòng riêng

biệt. Vì vậy hoạt động này còn nhiều hạn chế kéo theo khả năng điều chỉnh chiến

lược theo môi trường hoạt động cũng chưa mang lại sự tích cực.

Về năng lực sản phẩm: Giá sản phẩm hạ tầng KCN tại SZB tương đối cao so

với các đổi thủ cạnh tranh.

Đội ngũ nguồn nhân lực: Chính sách phúc lợi và lương đối với đội ngũ nhân

viên chưa được đánh giá cao. Ngoài ra chính sách quản trị nguồn nhân lực còn

nhiều hạn chế.

Chất lượng dịch vụ: Thái độ của nhân viên đối với khách hàng chưa tốt. Ngoài

ra thời gian cung cấp dịch vụ lĩnh vực bất động sản khu công nghiệp cũng chưa

được đánh giá cao do việc hoàn tất giấy tờ sở hữu cho khách hàng phụ thuộc vào

thủ tục các cơ quan nhà nước.

2.4.3. Cơ hội

Nhà nước vẫn đang chỉ đạo các cơ quan, ban ngành nghiên cứu đề xuất các

chính sách phù hợp nhằm phát triển các khu công nghiệp với mục tiêu Công nghiệp

hóa, hiện đại hóa đất nước

Nhu cầu về BĐSKCN hiện nay sau cuộc chiến thương mại Trung – Mỹ có thể

coi là cơ hội lớn mở ra những hướng đầu tư kinh doanh mới cho SZB.

Với những điểm mạnh của mình, Công ty có cơ hội tốt hơn rất nhiều trong vấn

đề thiết lập quan hệ với các Công ty, tổ chức tín dụng, các quỹ đầu tư... kêu gọi đầu

tư nước ngoài, liên doanh liên kết trong và ngoài nước để khơi thông nguồn vốn cho

doanh nghiệp.

2.4.4. Thách thức

Thị trường BĐSKCN đang có sự cạnh tranh gay gắt không chỉ từ các công ty

trong nước mà còn từ các tập đoàn lớn của nước ngoài. Theo dự báo của nhiều

chuyên gia và các cấp quản lý, thị trường vẫn sẽ khó khăn trong một khoảng thời

gian dài trước mắt. Số lượng doanh nghiệp hiện đang tham gia vào thị trường BĐS

rất lớn. Trong bối cảnh khó khăn hiện nay, mức độ cạnh tranh của các đối thủ ngày

càng gay gắt, quyết liệt.

Thị trường BĐSKCN ngày càng được minh bạch, công khai hóa do vậy các

doanh nghiệp sẽ tiến tới cạnh tranh lành mạnh, bình đẳng trong một sân chơi chung.

Ngoài ra, các khách hàng cũng ngày càng am hiểu hơn về thị trường, về pháp luật,

thị hiếu và nhu cầu ngày càng cao do vậy đòi hỏi của khách hàng về chất lượng sản

phẩm, về tiến độ, về quy trình thủ tục ngày càng khó khăn.

Từ phía khách hàng, Công ty cần xây dựng niềm tin ở họ. Tạo ra giá trị gia

tăng cho khách hàng đó là yếu tố cốt lõi giữ chân khách hàng và nếu Công ty theo

đuổi thì đây là lợi thế tốt nhất mà hiện nay chỉ một số tập đoàn lớn mới làm được

tuy nhiên vẫn chưa được đánh giá cao.

TÓM TẮT CHƯƠNG 2

Qua phân tích năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh HTKCN tại SZB

bằng nguồn dữ liệu sơ cấp với các bước xử lý dữ liệu gồm: Mô tả mẫu nghiên cứu;

Đánh giá độ tin cậy của thang đo và Phân tích EFA. Kết hợp với việc đánh giá thực

trạng NLCT lĩnh vực HTKCN tại SZB thông qua các yếu tố: Thực trạng năng lực

marketing; Thực trạng năng lực tổ chức quản lý; Năng lực sản phẩm; Nguồn nhân

lực; Năng lực tài chính và Chất lượng dịch vụ. Từ đó làm cơ sở cho tác giả đưa ra

những đánh giá NLCT lĩnh vực hạ tầng KCN của SZB về điểm mạnh, điểm yếu, cơ

hội và thách thức, làm căn cứ cho tác giả đề xuất một số giải pháp nâng cao NLCT

trong lĩnh vực kinh doanh HTKCN tại SZB được trình bày chi tiết ở chương 3 của

luận văn.

CHƯƠNG 3. GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH

LĨNH VỰC HẠ TẦNG KHU CÔNG NGHIỆP TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN

SONADEZI LONG BÌNH

3.1. Định hướng phát triển lĩnh vực hạ tầng khu công nghiệp tại SZB

3.1.1. Định hướng

Khai thác tối đa các nguồn lực của công ty, liên tục cải tiến góp phần tạo ra

nhóm sản phẩm, dịch vụ đa dạng với chất lượng gia tăng khi cung cấp đến khách

hàng và đối tác.

Tuân thủ pháp luật: Mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty luôn

được đảm bảo tuân thủ theo các quy định của pháp luật. Đảm bảo quyền và lợi ích

hợp pháp của các cổ đông đã được quy định cụ thể tại điều lệ của Công ty.

Quản lý, công tác tổ chức:

- Hoàn thiện, củng cố công tác tổ chức và hoạt động của công ty với mô hình

Công ty cổ phần, nâng cao trách nhiệm và tính chủ động của cán bộ nhân viên, đảm

bảo sự phát triển ổn định bền vững và lâu dài.

- Duy trì, nâng cao hệ thống quản lý chất lượng hiện có cho phù hợp với yêu

cầu về sản phẩm và chất lượng sản phẩm.

- Sử dụng hiệu quả các nguồn lực, nâng cao năng lực quản trị, đáp ứng yêu

cầu của các bên liên quan.

Tài chính:

- Tích cực tạo hình ảnh, vị thế về tài chính nhằm thu hút sự quan tâm của nhà

đầu tư, khách hàng về công ty và sản phẩm dịch vụ của Công ty khi tham gia niêm

yết trên thị trường chứng khoán.

- Xây dựng cơ chế quản lý tài chính minh bạch, công khai, phục vụ nhu cầu

thông tin tài chính cho tất cả các đối tượng.

- Tiến hành liên doanh, liên kết trong và ngoài nước để nghiên cứu các sản

phẩm và dịch vụ mới.

Hoạt động sản xuất kinh doanh: Trong những năm tới, Công ty sẽ đầu tư

phát triển hoạt động kinh doanh, cụ thể như:

- Tăng cường liên kết với các tổ chức tài chính, các tổ chức ngân hàng để

tăng nguồn vốn khi cần thiết.

- Tăng cường liên kết với các đối tác cùng ngành nghề, liên minh liên kết với

các đối tác chiến lược nhằm trao đổi kinh nghiệm, học hỏi công nghệ để nâng cao

NLCT trong điều kiện mới.

- Tìm kiếm phát triển các dự án mới.

Phát triển nguồn nhân lực

- Công ty chú trọng đào tạo nguồn nhân lực cả về mặt chất lượng và số

lượng. Ưu tiên tuyển dụng các lao động trực tiếp có tay nghề vững, cán bộ có kinh

nghiệm và chuyên môn đáp ứng yêu cầu của sản xuất trong điều kiện hội nhập kinh

tế. Đồng thời trẻ hóa lực lượng cán bộ trong Công ty.

- Tiếp tục quan tâm, chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của cán bộ nhân

viên, thực hiện tốt các chính sách, chế độ với người lao động điều kiện làm việc,

môi trường lao động tốt nhất cho nhân viên.

3.1.2. Định hướng phát triển lĩnh vực hạ tầng khu công nghiệp tại SZB

Thu hút đầu tư vào KCN: Tập trung vận động thu hút đầu tư để lấp đầy các

KCN đã thành lập. Đẩy mạnh thu hút đầu tư các ngành công nghiệp kỹ thuật cao,

các ngành công nghiệp tạo ra sản phẩm có hàm lượng công nghệ và có giá trị gia

tăng cao, các dự án sản xuất sản phẩm công nghiệp hỗ trợ.

Phát triển KCN gắn kết với việc bảo vệ môi trường trên cơ sở áp dụng tiến

bộ kỹ thuật trong sản xuất, đổi mới công nghệ, phát triển công nghiệp sạch, bố trí

địa điểm các nhà đầu tư hợp lý để nâng cao hiệu quả bảo vệ môi trường.

Hoàn thiện bộ máy quản lý đảm bảo yêu cầu gọn nhẹ, ít trung gian, phương

thức quản lý hiện đại và hiệu quả, luôn thích nghi được với yêu cầu và mọi biến

động của thị trường.

Tiếp tục tập trung đầu tư vào những yếu tố có ảnh hưởng đến NLCT như đầu

tư cho nguồn nhân lực, đầu tư chiều sâu cho máy móc thiết bị, triển khai áp dụng

công nghệ, khai thác được các tiềm năng của người lao động, mở rộng các kênh

quảng bá, phân phối sản phẩm.

Tạo được thế mạnh về nguồn lực tài chính.

Nâng cao NLCT bằng các biện pháp đồng bộ như hạ giá thành, cải tiến kỹ

thuật, thay đổi quy mô, chủng loại sản phẩm phù hợp thị trường, đẩy mạnh công tác

quảng cáo, tiếp thị, chăm sóc khách hàng... nhưng vẫn phải đảm bảo tỷ suất lợi

nhuận theo đúng kế hoạch đã đề ra.

3.1.3. Mục tiêu chiến lược phát triển của SZB

Mục tiêu:

- Công ty kinh doanh hạ tầng khu công nghiệp dẫn đầu tỉnh Đồng Nai

- Đầu tư xây dựng phát triển các khu công nghiệp, khu dân cư, khu đô thị,

khu thương mại - dịch vụ và các dịch vụ có liên quan nhằm không ngừng phát

triển và tạo việc làm ổn định cho người lao động, đảm bảo lợi ích cho các cổ

đông; góp phần tăng thu ngân sách, tạo điều kiện thúc đẩy phát triển kinh tế của

địa phương và cả nước.

Chiến lược phát triển trung và dài hạn:

- Duy trì mức tăng trưởng hàng năm bình quân khoảng 10% trong vòng 3

năm tới và tạo đà tăng trưởng cao hơn trong 5 năm tiếp theo.

- Phát triển mới các dự án KCN, KDC

- Liên doanh hợp tác đầu tư kinh doanh hệ thống kho nội địa và ngoại

quan

Phát triển công nghiệp gắn liền với xã hội và bảo vệ môi trường sinh

thái:

- Tất cả các khu công nghiệp do Công ty quản lý đều được đầu tư nhà máy

xử lý nước thải và thường xuyên giám sát chất lượng môi trường

- Tham gia các hoạt động xã hội, cộng đồng như chương trình Vạn tấm

lòng vàng, vì người nghèo, ủng hộ đồng bào vùng bão lụt, ủng hộ quỹ nạn nhân

chất độc da cam ...

3.2. Giải pháp nâng cao NLCT lĩnh vực HTKCN tại SZB

3.2.1. Giải pháp Marketing và chăm sóc khách hàng

* Nội dung giải pháp

Mục tiêu truyền thông marketing của Công ty nhằm khắc họa hình ảnh,

thương hiệu của Công ty trong tâm trí khách hàng, truyền tải thông tin về các lĩnh

vực kinh doanh BĐS, năng lực, sản phẩm, lợi thế của Công ty.

* Các công việc thực hiện

Hàng năm có kế hoạch xây dựng nguồn tài chính hợp lý, lâu dài cho các hoạt

động quảng cáo marketing.

Việc xây dựng thương hiệu còn thực hiện ngay trong nội bộ đội ngũ người

lao động của Công ty, SZB đã ban hành cẩm nang thương hiệu nhằm xây dựng một

cách hệ thống, tiêu chuẩn thương hiệu công ty, đảm bảo tính nhất quán, đồng bộ và

chuyên nghiệp trong hoạt động quảng cáo. Do đó công ty nên tổ chức buổi phổ biến

về nhận diện thương hiệu cho toàn bộ nhân viên SZB thấu hiểu, thống nhất cách sử

dụng logo công ty về màu sắc, kích cỡ trên các tài liệu theo đúng chuẩn mực, thể

hiện hình ảnh thương hiệu của công ty trong mọi công việc, tạo ấn tượng tốt với

khách hàng, đây là hình thức quảng bá thương hiệu tốt nhất.

Nâng cấp Website công ty, đầu tư xây dựng giao diện mới, tăng khối lượng và

chất lượng nội dung, thông tin nội bộ, bên ngoài, các văn bản pháp luật liên quan

đến thủ tục đầu tư được cập nhật thường xuyên. Khai thác thông tin và tiếp thị ngay

tại website cho các nhà đầu tư bằng cách gắn ô cửa sổ trò chuyện khi khách hàng có

nhu cầu. Liên kết các trang website liên quan về các thủ tục dành cho nhà đầu tư:

như website Ban quản lý các KCN tỉnh Đồng Nai.

Tổ chức Hội nghị khách hàng hàng năm cho các khách hàng trong KCN, qua

đó tạo mối gắn kết, nhằm quảng bá thương hiệu công ty. Thông qua buổi gặp gỡ

này, các khách hàng cũng có cơ hội giao lưu, tìm cơ hội hợp tác đầu tư, trở thành

đối tác của nhau.

Tăng cường và duy trì công tác quảng cáo bằng cách thực hiện bảng quảng

cáo pano lớn trên các tuyến đường huyết mạch như xa lộ Hà Nội, cao tốc Long

Thành- Dầu Giây, gắn banner quảng cáo trên website của Ban quản lý các KCN

tỉnh Đồng Nai, nhằm quảng bá sâu rộng về Công ty và sản phẩm tới các nhà đầu tư

tiềm năng. Xây dựng đoạn clip quảng cáo ngắn về các dự án của công ty để đăng

trên website và sử dụng trình chiếu khi tham gia các hội nghị tại hiệp hội xúc tiến

đầu tư, tham dự các giải thưởng thương hiệu của khu vực và quốc gia…nhằm tạo

điều kiện khách hàng có thêm thông tin quyết định đầu tư vào Công ty, làm tăng

doanh số bán hàng và qua đó nâng cao giá trị thương hiệu.

3.2.2. Giải pháp nâng cao năng lực tổ chức quản lý

* Nội dung giải pháp

Với quy mô của SZB hiện nay, Công ty cần phải xây dựng chiến lược kinh

doanh theo hướng tập trung, trọng điểm để tập trung nguồn lực, nâng cao năng lực

tổ chức quản lý kết hợp tổ chức các khóa tập huấn, đào tạo hàng năm. Bên cạnh đó,

hoạt động phân tích thị trường, phân tích các đối thủ cạnh tranh và dự báo xu hướng

thị trường phải được chú trọng, làm căn cứ điều chỉnh chiến lược cho từng giai đoạn

một cách hiệu quả.

* Các công việc thực hiện

Công ty cần sàng lọc các dự án đã và đang chuẩn bị triển khai. Dự án nào có

điều kiện thuận lợi, có nhiều ưu điểm, có nhiều lợi thế cạnh tranh thì tập trung mọi

nguồn lực để hoàn thành thủ tục đầu tư, triển khai thi công xây dựng và đưa sản

phẩm vào khai thác. Trên tinh thần đó công ty đang triển khai đầu tư các nhà xưởng

cho thuê tại KCN Châu Đức, Bà Rịa Vũng Tàu, đây là một dự án mới của công ty.

Thành lập Phòng Thương mại thị trường hoặc tạo mới bộ phận chuyên trách

nghiên cứu thị trường, tiếp thu và xử lý những phản hồi của khách hàng nhằm cải

thiện hoạt động phân tích, dự báo thị trường, xác định nhu cầu khách hàng từ đó xác

định nhóm khách hàng mục tiêu của Công ty.

3.2.3. Giải pháp về sản phẩm

* Nội dung giải pháp

Đây được coi là giải pháp quan trọng nhất để nâng cao NLCT của Công ty

trong giai đoạn ngắn và trung hạn trước mắt. Các giải pháp cạnh tranh về sản phẩm

nếu thực hiện tốt sẽ mang lại lợi ích về nhiều mặt như tiết kiệm chi phí, hạ giá

thành, tăng số lượng khách hàng, nâng cao uy tín, thương hiệu công ty...

* Các công việc thực hiện

Cắt giảm chi phí, giảm giá thành sản phẩm: để thực hiện mục tiêu này công

ty sẽ lập danh sách các nhà cung cấp thường xuyên và ký kết thỏa thuận liên kết lâu

dài để có chi phí đầu vào ưu đãi, nguồn cung luôn sẵn sàng. Ngoài ra công tác kiểm

tra giám sát công trình cực kỳ quan trọng, điều này không chỉ làm giảm chi phí cho

Công ty, mà còn nâng cao chất lượng công trình từ đó đảm bảo được uy tín cho

Công ty. Việc ứng dụng công nghệ trong hệ thống chiếu sáng bằng năng lượng mặt

trời của công ty cũng đang góp phần giảm chi phí và giá thành sản phẩm.

Cải tiến sản phẩm: với lợi thế quỹ đất còn trống và đang trong quá trình khai

thác do đó công ty có cơ hội cải tiến các sản phẩm để linh hoạt và tăng tính cạnh

tranh như xây dựng nhà xưởng theo yêu cầu của nhà đầu tư, nhà xưởng thiết kế 2

tầng để tăng diện tích sử dụng…

3.2.4. Giải pháp về nguồn nhân lực

* Nội dung giải pháp

Công ty phải đánh giá, xem xét lại chế độ lương, phúc lợi đối với nhân viên

giữa các phòng ban. Đồng thời cân nhắc bộ máy quản lý cồng kềnh sẽ làm tăng chi

phí quản lý gián tiếp, làm tăng gánh nặng cho Công ty, từ đó làm tăng giá thành sản

phẩm, giảm đi lợi thế cạnh tranh về giá.

* Các công việc thực hiện

Xây dựng lại thang bảng lương gắn liền với hiệu quả công việc, phù hợp, tạo

sự công bằng giữa các nhân viên trong công ty. Phòng nhân sự xem xét phân công,

đánh giá công việc của các nhân viên Phòng kinh doanh và đề xuất mức lương

tương xứng.

Ban hành quy chế hoa hồng/ khen thưởng đối với nhân viên kinh doanh tiếp

thị được khách hàng thuê đất, thuê xưởng nhằm động viên, khuyến khích người lao

động nỗ lực trong công việc, tăng tính cạnh tranh so với các công ty cùng ngành

nhằm thu hút nhân tài.

Tiếp tục hoàn thiện xây dựng văn hóa doanh nghiệp, ban hành sổ tay ứng xử,

tạo môi trường làm việc thân thiện, đoàn kết, chuyên nghiệp tạo sự gắn bó lâu dài

và phát triển bền vững.

3.2.5. Giải pháp về tài chính

Cổ phiếu công ty đã chính thức niêm yết trên sàn giao dịch chứng khoán từ

tháng 12 năm 2019. Với tình hình tài chính của công ty lành mạnh, đây là một kênh

huy động vốn khá tốt cho công ty. Trong thời gian tới công ty nên cân nhắc về việc

huy động vốn từ thị trường này để tăng cường công tác đầu tư vào các dự án có quy

mô lớn, tăng hiệu quả hoạt động.

3.2.6. Giải pháp về chất lượng dịch vụ

Theo kết quả khảo sát cho thấy thái độ của nhân viên Công ty đối với khách

hàng chưa cao. Do đó giải pháp đặt ra là cần nâng cao hơn nữa chất lượng dịch vụ,

chất lượng phục vụ khách hàng của nhân viên. Từ kết quả đánh giá nhân viên Phòng

kinh doanh ở giải pháp về nhân sự, công ty lập kế hoạch đào tạo nâng cao trình độ

chuyên môn, kỹ năng giao tiếp, bán hàng cho đội ngũ làm công tác tiếp thị, bán

hàng theo từng nhóm. Ngoài ra các giải pháp nhân sự ở trên tại Phòng kinh doanh

sẽ tạo sự công bằng trong công việc, kích thích nhân viên, tạo tâm lý thoải mái đối

với nhân viên kinh doanh cũng ảnh hưởng đến thái độ phục vụ khách hàng.

Kết quả khảo sát cũng đánh giá thấp yếu tố thời gian cung cấp dịch vụ lĩnh

vực HTKCN của Công ty. Do đó, giải pháp đặt ra cho công ty là:

Xây dựng một quy trình chuẩn, về cung cấp dịch vụ lĩnh vực HTKCN của

Công ty để cán bộ nhân viên cùng áp dụng và giải thích cho khách hàng cùng thấu

hiểu.

Thực hiện các chương trình đào tạo giúp nâng cao trình độ, chuyên môn

nghiệp vụ cho cán bộ nhân viên phụ trách cung cấp dịch vụ lĩnh vực HTKCN của

Công ty để gia tăng sự hài lòng và đáp ứng nhu cầu của khách hàng.

Tạo mối quan hệ với các cơ quan nhà nước quản lý, liên hệ chặt chẽ và nắm

rõ các quy trình thủ tục liên quan đến công tác hoàn tất chứng nhận sở hữu để phối

hợp, hỗ trợ khách hàng thực hiện.

TÓM TẮT CHƯƠNG 3

Căn cứ vào kết quả đánh giá NLCT lĩnh vực hạ tầng KCN được trình bày ở

chương 2, định hướng phát triển lĩnh vực hạ tầng KCN tại SZB, tác giả đề xuất 6

giải pháp nhằm nâng cao NLCT trong lĩnh vực kinh doanh HTKCN tại SZB trong

tương lai gồm: Giải pháp Marketing và chăm sóc khách hàng; Giải pháp nâng cao

năng lực tổ chức quản lý; Giải pháp về sản phẩm; Giải pháp về nguồn nhân lực,

Giải pháp về tài chính và Giải pháp về chất lượng dịch vụ.

KẾT LUẬN

Việc xây dựng các giải pháp cho công ty để phát triển bền vững là một vấn

đề mang ý nghĩa sống còn đối công ty. Nếu thiếu hệ thống quản trị giải pháp để giải

quyết những vấn đề như đổi mới công nghệ, hợp lý hoá sản xuất, mở rộng thị

trường, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực…thì hoạt động sản xuất kinh doanh sẽ

gặp nhiều khó khăn. Nếu giải pháp được xây dựng một cách đúng đắn, phù hợp với

nội lực đang có của công ty và phù hợp với các yếu tố tác động bên ngoài thì giải

pháp đó sẽ là kim chỉ nam đúng đắn cho mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của

công ty trong quá trình phát triển.

NLCT được hiểu là khả năng dành được thị phần lớn trước các đối thủ cạnh

tranh trên thị trường, kể cả khả năng dành lại một phần hay toàn bộ thị phần của

đồng nghiệp. Michael Porter (2009b) cho rằng "Để có thể cạnh tranh thành công,

các doanh nghiệp phải có được lợi thế cạnh tranh dưới hình thức hoặc là có được

chi phí sản xuất thấp hơn hoặc là có khả năng khác biệt hóa sản phẩm để đạt được

mức giá cao hơn trung bình. Để duy trì lợi thế cạnh tranh, các doanh nghiệp cần

ngày càng đạt được những lợi thế cạnh tranh tinh vi hơn, qua đó có thể cung cấp

những hàng hóa hay dịch vụ có chất lượng cao hơn hoặc sản xuất có hiệu suất cao

hơn". Như vậy, có thể hiểu rằng: " NLCT của doanh nghiệp là thể hiện thực lực và

lợi thế của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thỏa mãn tốt nhất các

đòi hỏi của khách hàng để thu lợi ngày càng cao hơn".

Trong bối cảnh khoa học kỹ thuật phát triển như vũ bão, biến động kinh tế

không ngừng diễn ra như ngày nay thì mọi biến động đều có thể gây ảnh hưởng lớn

đến tình hình phát triển công ty. Luận văn “Một số giải pháp nâng cao NLCT trong

lĩnh vực kinh doanh HTKCN tại Công ty cổ phần Sonadezi Long Bình” là đề tài

nghiên cứu cho công ty có thể phát triển kinh doanh tốt hơn.

Thực trạng NLCT của Công ty cho thấy trong những năm qua, SZB đã có

nhiều hoạt động nhằm nâng cao NLCT của mình trong kinh doanh HTKCN như

tăng cường các chế độ đãi ngộ nhằm thu hút nhân lực có chất lượng cao về Công ty;

Liên kết và thành lập các đơn vị thành viên mạnh, nhiều kinh nghiệm; Tăng cường

thu hút nguồn vốn từ các cổ đông chiến lược mạnh, có kinh nghiệm trong nhiều lĩnh

vực của Công ty; Xây dựng được các mối quan hệ tốt với các cơ quan quản lý Nhà

nước tại địa phương...

Các yếu tố ảnh hưởng đến NLCT của công ty: Năng lực marketing; năng lực

tổ chức quản lý; Sản phẩm; Nguồn nhân lực; Năng lực tài chính và chất lượng dịch

vụ. Để nâng cao NLCT trong kinh doanh HTKCN, SZB cần tập trung vào các giải

pháp đã trình bày trong chương 3 để nâng cao NLCT của Công ty.

Với những giải pháp của luận văn, tác giả hy vọng rằng SZB sẽ có được một

giải pháp lâu dài, bền vững từ đó giúp công ty vạch ra định hướng phát triển hợp lý

cho từng thời kỳ, giúp công ty giữ vững được uy tín, thị phần và mang lại hiệu quả

nhất định.

Tuy nhiên do kiến thức, kinh nghiệm cũng như thời gian có hạn, nên chắc

chắn luận văn vẫn còn tồn tại một số thiết sót như:

Thứ nhất: Khi đánh giá về năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp thì có

nhiều yếu tố tác động (vi mô, vĩ mô, nội bộ)…tuy nhiên trong luận văn của tác giả

mới đánh giá ở 6 khía cạnh về năng lực cạnh tranh gồm: Năng lực marketing; Năng

lực tổ chức quản lý; Năng lực sản phẩm; Nguồn nhân lực; Năng lực tài chính và

Chất lượng dịch vụ. Còn nhiều yếu tố môi trường khác mà luận văn chưa đề cập.

Thứ hai: SZB đa dạng ngành nghề dịch vụ, trong đó kinh doanh HTKCN là

ngành nghề chính, luận văn mới chỉ đánh giá NLCT trong lĩnh vực kinh doanh

HTKCN mà chưa đề cập đến ngành nghề lĩnh vực khác, đây cũng là một hạn chế

của luận văn.

Vì vậy rất mong nhận được những lời khuyên, những ý kiến đóng góp từ quý

Thầy Cô để luận văn này được hoàn thiện tốt hơn.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Danh mục tài liệu Tiếng Việt

1. Bảo Anh (2019). Đẩy mạnh hoạt động thông tin – truyền thông phục vụ đắc lực

cho công tác quản lý TCĐLCL. Tạp chí thời báo TCVN số 25, 2019

2. Ban Quản lý các khu công nghiệp Đồng Nai (2020), Báo cáo tình hình đầu tư

xây dựng và phát triển hạ tầng khu công nghiệp Đồng Nai năm 2019

3. Bùi Đức Tuân (2011),“Nâng cao NLCT của ngành chế biến thủy sản Việt

Nam”, Luận án TS - Đại học Kinh tế quốc dân

4. Chính phủ (2018), Nghị định 82/2018 NĐ-CP ngày 22 tháng 5 năm 2018 về

quản lý khu công nghiệp và khu kinh tế

5. Đỗ Thị Tố Quyên (2014), "Đầu tư nâng cao NLCT của Ngân hàng TMCP

Ngoại thương Việt Nam", Luận án TS - Đại học Kinh tế quốc dân

6. Ho (2005). “Nghiên cứu mối quan hệ giữa các hoạt động quản trị trong doanh

nghiệp và NLCT“. Luận văn thạc sỹ Trường Đại học kinh tế Quốc Dân

7. Hồ Trung Thành. (2012). Nghiên cứu tiêu chí và mô hình đánh giá NLCT động

cho các doanh nghiệp Ngành Công Thương. Đề tài NCKH cấp Bộ, mã số:

63.11.RD/HĐ-KHCN.

8. Hoàng Nguyên Khai (2016). "Nâng cao NLCT của ngân hàng thương mại cổ

phần Ngoại thương", Luận án tiến sĩ Đại học Ngân hàng thành phố Hồ Chí

Minh.

9. Hoàng Trung, (2015), Chiến lược cạnh tranh theo Lý thuyết Michael Porter,

NXB Tổng hợp, TP. Hồ Chí Minh

10. Lê Thị Hằng (2013). "Nâng cao NLCT trong cung ứng dịch vụ thông tin di

động của các công ty viễn thông Việt Nam", Luận án tiến sĩ Đại học Kinh tế

quốc dân.

11. Michael E. Porter (2009). Chiến lược cạnh tranh, người dịch Phan Thủy Chi,

NXB Khoa học và kỹ thuật, Hà Nội

12. Nguyễn Đình Thọ & Nguyễn Thị Mai Trang. (2009). Một số yếu tố tạo thành

năng lực động doanh nghiệp và giải pháp nuôi dưỡng. Hội thảo “NLCT động

của doanh nghiệp”

13. Nguyễn Duy Hùng (2016). "Nâng cao NLCT của các công ty chứng khoán Việt

Nam", Luận án tiến sĩ Đại học Kinh tế quốc dân.

14. Nguyễn Hữu Quỳnh và Mai Hữu Khuê (2001). Từ Điển Thuật Ngữ Kinh Tế

Học. NXB: Từ điển bách khoa

15. Nguyễn Thành Long (2016). "Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến NLCT của

doanh nghiệp du lịch Bến Tre", Luận án tiến sĩ Đại học Kinh tế thành phố Hồ

Chí Minh

16. Nguyễn Tú (2015), "Nâng cao NLCT của Ngân hàng Thương mại cổ phần quốc

tế trên thị trường Việt nam", Luận án TS - Đại học Kinh tế quốc dân

17. Nguyễn Viết Lâm (2014), Bàn về phương pháp xác định năng lực cạnh tranh

của doanh nghiệp Việt Nam, Tạp chí Kinh tế & Phát triển, Số 206 (2014),

Trang 47 – 53

18. Quốc hội (2014), Luật xây dựng ngày 18 tháng 6 năm 2014

19. Quốc hội (2014), Luật đầu tư ngày 26 tháng 11 năm 2014

Danh mục tài liệu tiếng Anh

20. Homburg và cộng sự, 2007. The Role of Cognition and Affect in the Formation

of Customer Satisfaction: A Dynamic Perspective. In Journal of Marketing

70(3):21-31

21. Homburg C, Grozdanovic M & Klarmann M, 2007. Responsiveness to

customers and competitors: the role of affective and cognitive organizational

systems. Journal of Market – ing 71 (3),pp. 18-38

22. Kotler, P., & Keller, K.L., (2006). Marketing Management. Pearson Prentice

105 Hall, USA

23. Onar & Polat (2010). Dynamic Capabilities and Strategic Management.

Strategic Management Journal, 509-533.

24. Sauka, A. (2014), Measuring the competitiveness of Latvian companies, Baltic

Journal of Economics, 14 (1-2), 140 - 158

25. Tahir, I., & Abubakar, N. (2007). Service quality gap and customers

satisfactions of commercial banks in Malaysia. Intl. Rev. Business Res. Papers,

3(4), 327- 336

26. Thompson Strickland (2001), Crafting and Implementing Strategy. Text and

Readings, Tenth Edition, Richard D Irwin.

27. Thompson, A. A., Strickland. A. J & Gamble. J. E, 2007. Crafting and

Executing Strategy: The Quest for competitive advantage (17 ed.. New York:

Mc Graw Hill).

PHỤ LỤC 1

PHỎNG VẤN CHUYÊN GIA

MỤC ĐÍCH: Khảo sát các yếu tố tác động đến NLCT trong lĩnh vực HTKCN

tại SZB

ĐỐI TƯỢNG: Tổng Giám đốc, phó Tổng giám đốc, các trưởng/ phó phòng

kinh doanh, kỹ thuật tại SZB

NỘI DUNG PHỎNG VẤN CHUYÊN GIA

Câu 1. Căn cứ để xây dựng tiêu chí của năng lực cạnh tranh tại Công ty cổ

phần Sonadezi Long Bình?

……………………………………..

Câu 2. Mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến NLCT hạ tầng KCN

(Mức đánh giá: 1. Không quan trọng; 2. Quan trọng; 3. Cực kỳ quan trọng)

Mức độ quan trọng STT Yếu tố 1 2 3

NĂNG LỰC MARKETING

Thương hiệu

Các chương trình quảng cáo

Hình thức quảng cáo

Biểu tượng Logo

Khả năng tiếp cận thông tin của khách hàng

NĂNG LỰC TỔ CHỨC QUẢN LÝ

Năng lực quản lý của lãnh đạo

Khả năng điều chỉnh chiến lược theo môi trường

hoạt động của doanh nghiệp

Tổ chức bộ máy hoạt động

Phân tích và dự báo môi trường cạnh tranh

Hoạch định và tổ chức thực hiện chiến lược cạnh

Mức độ quan trọng STT Yếu tố 1 2 3

tranh

NĂNG LỰC SẢN PHẨM

Địa điểm các dự án của Công ty

Thời gian ký kết hợp đồng nhanh

Chất lượng của sản phẩm

Sản phẩm kèm theo nhiều tiện ích

Giá sản phẩm

NGUỒN NHÂN LỰC

Trình độ người lao động

Kỹ năng phục vụ khách hàng

Chính sách quản trị nhân lực của Công ty

Chính sách lương và phúc lợi

Chính sách thu hút nhân tài

NĂNG LỰC TÀI CHÍNH

Vốn chủ sở hữu

Doanh thu

Lợi nhuận

Tỷ suất sinh lời

Huy động vốn

CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ

Thủ tục giao dịch đối với khách hàng đơn giản

Thái độ của nhân viên

Tính chuyên nghiệp của nhân viên trong các giao

dịch

Thời gian cung cấp dịch vụ

Chăm sóc khách hàng

Câu hỏi 3: Ngoài các yếu tố đã được nêu trên, Anh/ Chị cần hiệu chỉnh, bổ

sung yếu tố nào? Tại sao?

………………………………………………………………………………………

DANH SÁCH CHUYÊN GIA

STT HỌ TÊN CHỨC VỤ

1 Lương Minh Hiền Tổng Giám đốc

2 Nguyễn Bá Chuyên Phó Tổng Giám đốc

3 Hà Quang Chấn Phó Tổng Giám đốc

4 Lê Thị Ngọc Sáu Kế toán trưởng

5 Đặng Hải Bằng Trưởng Ban kiểm soát

6 Đặng Thị Ngọc Hà Trưởng phòng Kinh doanh

7 Nguyễn Minh Duy Phó phòng Kinh doanh

8 Hoàng Văn Hải Phó phòng Kỹ thuật

KẾT QUẢ PHỎNG VẤN CHUYÊN GIA

Câu hỏi 1.

Yếu tố Số lượng

Sự gắn bó của khách hàng với sản phẩm BĐSKCN 8

Khả năng đáp ứng nhu cầu khách hàng của doanh nghiệp 8

Chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp 8

Mức độ cạnh tranh của sản phẩm BĐSKCN 3

Uy tín của doanh nghiệp 2

Câu hỏi 2.

Số lượng lựa chọn STT Yếu tố 1 2 3

NĂNG LỰC MARKETING

1 Thương hiệu 0 1 7

2 Các chương trình quảng cáo 0 0 8

3 Hình thức quảng cáo 0 1 7

4 Biểu tượng Logo 0 2 6

5 Khả năng tiếp cận thông tin của khách hàng 0 1 7

NĂNG LỰC TỔ CHỨC QUẢN LÝ

1 Năng lực quản lý của lãnh đạo 0 0 8

2 Khả năng điều chỉnh chiến lược theo môi trường 0 0 8

hoạt động của doanh nghiệp

3 Tổ chức bộ máy hoạt động 0 1 7

4 Phân tích và dự báo môi trường cạnh tranh 0 1 7

5 Hoạch định và tổ chức thực hiện chiến lược cạnh 0 0 8

tranh

Số lượng lựa chọn STT Yếu tố 1 2 3

NĂNG LỰC SẢN PHẨM

Địa điểm các dự án của Công ty 0 1 7 1

Thời gian ký kết hợp đồng nhanh 0 1 7 2

Chất lượng của sản phẩm 0 0 8 3

Sản phẩm kèm theo nhiều tiện ích 0 1 7 4

Giá sản phẩm 0 2 6 5

NGUỒN NHÂN LỰC

Trình độ người lao động 0 0 8 1

Kỹ năng phục vụ khách hàng 0 0 8 2

Chính sách quản trị nhân lực của Công ty 0 1 7 3

Chính sách lương và phúc lợi 0 2 6 4

Chính sách thu hút nhân tài 0 2 6 5

NĂNG LỰC TÀI CHÍNH

Vốn chủ sở hữu 0 0 8 1

Doanh thu 0 1 7 2

Lợi nhuận 0 1 7 3

Tỷ suất sinh lời 0 1 7 4

Huy động vốn 0 0 8 5

CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ

Thủ tục giao dịch đối với khách hàng đơn giản 0 1 7 1

Thái độ của nhân viên 0 0 8 2

Tính chuyên nghiệp của nhân viên trong các giao 0 0 8 3

dịch

Thời gian cung cấp dịch vụ 0 1 7 4

Chăm sóc khách hàng 0 1 7 5

Câu hỏi 3.

Kết quả đánh giá và hiệu chỉnh thang đo

Yếu tố

NĂNG LỰC MARKETING

Thương hiệu hạ tầng KCN của Công ty

Các chương trình quảng cáo sản phẩm hạ tầng KCN của Công ty

Hình thức quảng cáo sản phẩm hạ tầng KCN của Công ty

Biểu tượng Logo của Công ty

Khả năng tiếp cận thông tin hạ tầng KCN của khách hàng

NĂNG LỰC TỔ CHỨC QUẢN LÝ

Năng lực quản lý của lãnh đạo Công ty

Khả năng điều chỉnh chiến lược theo môi trường hoạt động của Công ty

Tổ chức bộ máy hoạt động của Công ty

Hoạt đông phân tích và dự báo môi trường cạnh tranh của Công ty:

Hoạt động hoạch định và tổ chức thực hiện chiến lược cạnh tranh của Công ty

NĂNG LỰC SẢN PHẨM

Địa điểm các dự án của Công ty

Thời gian ký kết hợp đồng của Công ty

Chất lượng sản phẩm lĩnh vực hạ tầng KCN của Công ty

Các dịch vụ hỗ trợ kèm theo của Công ty

Giá sản phẩm lĩnh vực hạ tầng KCN của Công ty

NGUỒN NHÂN LỰC

Trình độ người lao động của Công ty

Kỹ năng phục vụ khách hàng lĩnh vực hạ tầng KCN tại Công ty

Chính sách quản trị nhân lực tại Công ty

Chính sách lương và phúc lợi đối với nhân viên tại Công ty

Chính sách thu hút nhân tài của Công ty

NĂNG LỰC TÀI CHÍNH

Vốn chủ sở hữu của Công ty

Doanh thu của Công ty

Lợi nhuận của Công ty

Tỷ suất sinh lời của Công ty

Huy động vốn của Công ty

CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ

Thủ tục giao dịch lĩnh vực HTKCN đối với khách hàng của Công ty

Thái độ nhân viên của Công ty

Tính chuyên nghiệp của nhân viên trong các giao dịch lĩnh vực HTKCN của Công

Thời gian cung cấp dịch vụ lĩnh vực HTKCN của Công ty

Chăm sóc khách hàng sau bán hàng lĩnh vực HTKCN của Công ty

PHỤ LỤC 2. KHẢO SÁT

MỤC ĐÍCH:

- Đánh giá chất lượng thực hiện các yếu tố ảnh hưởng đến NLCT trong lĩnh

vực hạ tầng KCN tại SZB

- Lợi thế cạnh tranh lĩnh vực hạ tầng KCN của SZB so với các đối thủ cạnh

tranh

ĐỐI TƯỢNG KHẢO SÁT: Các lãnh đạo, các nhân viên phòng kinh doanh, ban

quản trị tổng hợp tại SZB và các lãnh đạo, trưởng/ phó phòng, các nhân viên phòng

kinh doanh làm việc tại các công ty HTKCN trong Tổng công ty Sonadezi và các

khách hàng của công ty

NỘI DUNG KHẢO SÁT

Kính chào Anh/Chị

Tôi tên Hà Thị Thu Thủy, học viên Cao học khóa K28-DC ngành Quản Trị

Kinh Doanh, Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh. Hiện nay tôi đang nghiên cứu đề

tài “Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực hạ tầng khu

công nghiệp tại Công ty cổ phần Sonadezi Long Bình”.

Trước hết tôi xin cám ơn Anh/chị đã dành thời gian để cung cấp các thông

tin. Đề tài được thực hiện với hy vọng có những giải pháp nhằm nâng cao năng lực

cạnh tranh trong lĩnh vực hạ tầng khu công nghiệp tại Công ty cổ phần Sonadezi

Long Bình. Do đó, thông tin của Anh/chị sẽ tuyệt đối được giữ bí mật. Rất mong

nhận được sự đóng góp của Anh/chị. Xin chân thành cám ơn!

PHẦN 1: THÔNG TIN

Anh/Chị vui lòng chọn câu trả lời thông tin cá nhân dưới đây:

1. Giới tính: Nam Nữ

2. Anh/Chị thuộc đối tượng: Nhân viên Quản lý

PHẦN 2: CÂU HỎI KHẢO SÁT

Anh/Chị vui đánh dấu “x” vào câu trả lời sau đây được cho là đúng với quan điểm

của anh/chị

Câu 1: Đánh giá chất lượng sản phẩm lĩnh vực HTKCN của Công ty cổ phần

Sonadezi Long Bình

(Mức đánh giá: 1. Rất kém; 2. kém; 3. Trung bình; 4. Khá; 5. Tốt)

Mức độ quan trọng Mã ký STT Yếu tố hiệu 1 2 3 4 5

NĂNG LỰC MARKETING

Thương hiệu hạ tầng KCN của Công ty MA1 1

Các chương trình quảng cáo sản phẩm MA2 2

hạ tầng KCN của Công ty

Hình thức quảng cáo sản phẩm hạ tầng MA3 3

KCN của Công ty

Biểu tượng Logo của Công ty MA4 4

Khả năng tiếp cận thông tin hạ tầng MA5 5

KCN của khách hàng

NĂNG LỰC TỔ CHỨC QUẢN LÝ

Năng lực quản lý của lãnh đạo Công ty QL1 1

Khả năng điều chỉnh chiến lược theo QL2 2

môi trường hoạt động của Công ty

Tổ chức bộ máy hoạt động của Công ty QL3 3

Hoạt đông phân tích và dự báo môi QL4 4

trường cạnh tranh của Công ty:

Hoạt động hoạch định và tổ chức thực 5 QL5

hiện chiến lược cạnh tranh của Công ty

NĂNG LỰC SẢN PHẨM

Địa điểm các dự án của Công ty 1 SP1

Mức độ quan trọng Mã ký STT Yếu tố hiệu 1 2 3 4 5

Thời gian ký kết hợp đồng của Công ty SP2 2

Chất lượng sản phẩm lĩnh vực hạ tầng SP3 3 KCN của Công ty

Các dịch vụ hỗ trợ kèm theo của Công SP4 4 ty

Giá sản phẩm lĩnh vực hạ tầng KCN của SP5 5 Công ty

NGUỒN NHÂN LỰC

Trình độ người lao động của Công ty NL1 1

Kỹ năng phục vụ khách hàng lĩnh vực NL2 2 hạ tầng KCN tại Công ty

Chính sách quản trị nhân lực tại Công ty NL3 3

Chính sách lương và phúc lợi đối với NL4 4 nhân viên tại Công ty

Chính sách thu hút nhân tài của Công ty NL5 5

NĂNG LỰC TÀI CHÍNH

Vốn chủ sở hữu của Công ty TC1 1

Doanh thu của Công ty TC2 2

Lợi nhuận của Công ty TC3 3

Tỷ suất sinh lời của Công ty TC4 4

Huy động vốn của Công ty TC5 5

CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ

Thủ tục giao dịch lĩnh vực HTKCN đối DV1 1 với khách hàng của Công ty

Thái độ nhân viên của Công ty DV2 2

Tính chuyên nghiệp của nhân viên trong DV3 3

Mức độ quan trọng Mã ký Yếu tố STT hiệu 1 2 3 4 5

các giao dịch lĩnh vực HTKCN của

Công ty

Thời gian cung cấp dịch vụ lĩnh vực DV4 4 HTKCN của Công ty

Chăm sóc khách hàng sau bán hàng lĩnh DV5 5 vực HTKCN của Công ty

NLCT

Sự gắn bó với sản phẩm lĩnh vực NLCT1 1 HTKCN của Công ty

Khả năng đáp ứng nhu cầu khách hàng NLCT2 2 lĩnh vực HTKCN của Công ty

Chiến lược cạnh tranh lĩnh vực HTKCN NLCT3 3 của Công ty

Câu 2. Lợi thế cạnh tranh lĩnh vực hạ tầng KCN của Công ty cổ phần Sonadezi

Long Bình so với các đối thủ cạnh tranh (Công ty AMATA và Tổng công ty

Tín Nghĩa)

(1. Khó xác định; 2. Bất lợi thế; 3. Tương đương; 4. Có lợi thế)

Mức độ quan trọng Mã ký STT Yếu tố hiệu 1 2 3 4

NĂNG LỰC MARKETING

Thương hiệu của Công ty so với các đối MA1 1 thủ cạnh tranh là:

Các chương trình quảng cáo của Công ty MA2 2 so với các đối thủ cạnh tranh là:

MA3 3 Hình thức quảng cáo của Công ty so với

Mức độ quan trọng Mã ký STT Yếu tố hiệu 1 2 3 4

các đối thủ cạnh tranh là:

Biểu tượng Logo của Công ty so với các MA4 4 đối thủ cạnh tranh là:

Khả năng tiếp cận thông tin của khách

hàng Công ty so với các đối thủ cạnh MA5 5

tranh là:

NĂNG LỰC TỔ CHỨC QUẢN LÝ

Năng lực quản lý của lãnh đạo Công ty QL1 1 so với các đối thủ cạnh tranh là:

Khả năng điều chỉnh chiến lược theo môi

trường hoạt động của Công ty so với các QL2 2

đối thủ cạnh tranh là:

Tổ chức bộ máy hoạt động của Công ty QL3 3 so với các đối thủ cạnh tranh là:

Hoạt động phân tích và dự báo môi

trường cạnh tranh của Công ty so với các QL4 4

đối thủ cạnh tranh là:

Hoạt động hoạch định và tổ chức thực

hiện chiến lược cạnh tranh của Công ty QL5 5

so với các đối thủ cạnh tranh là:

NĂNG LỰC SẢN PHẨM

Địa điểm các dự án của Công ty so với 1 SP1 các đối thủ cạnh tranh là:

Thời gian ký kết hợp đồng của Công ty 2 SP2 so với các đối thủ cạnh tranh là:

SP3 3 Chất lượng sản phẩm của Công ty so với

Mức độ quan trọng Mã ký STT Yếu tố hiệu 1 2 3 4

các đối thủ cạnh tranh là:

Sản phẩm kèm theo của Công ty so với 4 SP4 các đối thủ cạnh tranh là:

Giá sản phẩm của Công ty so với các đối 5 SP5 thủ cạnh tranh là:

NGUỒN NHÂN LỰC

Trình độ người lao động của Công ty so 1 NL1 với các đối thủ cạnh tranh là:

Kỹ năng phục vụ khách hàng tại Công ty 2 NL2 so với các đối thủ cạnh tranh là:

Chính sách quản trị nhân lực của Công ty 3 NL3 so với các đối thủ cạnh tranh là:

Chính sách lương và phúc lợi đối với

nhân viên của Công ty so với các đối thủ NL4 4

cạnh tranh là:

Chính sách thu hút nhân tài của Công ty 5 NL5 so với các đối thủ cạnh tranh là:

NĂNG LỰC TÀI CHÍNH

Vốn chủ sở hữu của Công ty so với các 1 TC1 đối thủ cạnh tranh là:

Doanh thu của Công ty so với các đối thủ 2 TC2 cạnh tranh là:

Lợi nhuận của Công ty so với các đối thủ 3 TC3 cạnh tranh là:

Tỷ suất sinh lời của Công ty so với các 4 TC4 đối thủ cạnh tranh là:

Mức độ quan trọng Mã ký STT Yếu tố hiệu 1 2 3 4

Huy động vốn của Công ty so với các đối TC5 5 thủ cạnh tranh là:

CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ

Thủ tục giao dịch đối với khách hàng của DV1 1 Công ty so với các đối thủ cạnh tranh là:

Thái độ nhân viên của Công ty so với các DV2 2 đối thủ cạnh tranh là:

Tính chuyên nghiệp của nhân viên trong

các giao dịch của Công ty so với các đối DV3 3

thủ cạnh tranh là:

Thời gian cung cấp dịch vụ của Công ty DV4 4 so với các đối thủ cạnh tranh là:

Chăm sóc khách hàng của Công ty so với DV5 5 các đối thủ cạnh tranh là:

NLCT

Sự gắn bó với sản phẩm lĩnh vực

HTKCN của Công ty so với các đối thủ NLCT1 1

cạnh tranh là:

Khả năng đáp ứng nhu cầu khách hàng

của Công ty so với các đối thủ cạnh tranh NLCT2 2

là:

Chiến lược cạnh tranh của Công ty so NLCT3 3 với các đối thủ cạnh tranh là:

Cảm ơn Anh/ Chị!

KẾT QUẢ KHẢO SÁT

Câu hỏi 1

 Kiểm định độ tin cậy thang đo bằng Cronbach’s Alpha

Reliability

Notes

09-JAN-2020 00:19:40

Output Created

Comments

Active Dataset

DataSet1

Filter

Weight

Input

Split File

N of Rows in Working Data File

174

Matrix Input

User-defined missing values are

Definition of Missing

treated as missing.

Missing Value Handling

Statistics are based on all cases

Cases Used

with valid data for all variables in

the procedure.

RELIABILITY

/VARIABLES=MA1 MA2 MA3

MA4 MA5

/SCALE('ALL VARIABLES')

Syntax

ALL

/MODEL=ALPHA

/SUMMARY=TOTAL.

Processor Time

00:00:00,02

Resources

Elapsed Time

00:00:00,04

[DataSet1]

Scale: ALL VARIABLES

Case Processing Summary

Valid

174

100,0

Cases

Excludeda

Total

174

100,0

a. Listwise deletion based on all variables in the

procedure.

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

N of Items

,858

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Scale Variance if

Corrected Item-

Cronbach's Alpha

Item Deleted

Total Correlation

if Item Deleted

MA1

15,16

8,629

,783

,799

MA2

15,33

10,279

,469

,876

MA3

15,19

9,276

,690

,824

MA4

15,00

8,636

,707

,819

MA5

15,12

8,743

,728

,813

RELIABILITY /VARIABLES=QL1 QL2 QL3 QL4 QL5 /SCALE('ALL VARIABLES') ALL /MODEL=ALPHA /SUMMARY=TOTAL.

Reliability

Notes

09-JAN-2020 00:28:10

Output Created

Comments

Active Dataset

DataSet1

Filter

Weight

Input

Split File

N of Rows in Working Data File

174

Matrix Input

User-defined missing values are

Definition of Missing

treated as missing.

Missing Value Handling

Statistics are based on all cases

Cases Used

with valid data for all variables in

the procedure.

RELIABILITY

/VARIABLES=QL1 QL2 QL3

QL4 QL5

Syntax

/SCALE('ALL VARIABLES')

ALL

/MODEL=ALPHA

/SUMMARY=TOTAL.

00:00:00,00

Processor Time

Resources

00:00:00,00

Elapsed Time

[DataSet1]

Scale: ALL VARIABLES

Case Processing Summary

Valid

174

100,0

Cases

Excludeda

Total

174

100,0

a. Listwise deletion based on all variables in the

procedure.

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

N of Items

,732

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Scale Variance if

Corrected Item-

Cronbach's Alpha

Item Deleted

Total Correlation

if Item Deleted

QL1

14,26

6,505

,103

,843

QL2

14,48

4,621

,797

,566

QL3

14,38

5,162

,592

,649

QL4

14,55

4,861

,768

,587

QL5

14,53

5,661

,392

,725

RELIABILITY /VARIABLES=QL2 QL3 QL4 QL5 /SCALE('ALL VARIABLES') ALL /MODEL=ALPHA /SUMMARY=TOTAL.

Reliability

Notes

Output Created

09-JAN-2020 00:28:49

Comments

Active Dataset

DataSet1

Filter

Weight

Input

Split File

N of Rows in Working Data File

174

Matrix Input

User-defined missing values are

Definition of Missing

treated as missing.

Missing Value Handling

Statistics are based on all cases

Cases Used

with valid data for all variables in

the procedure.

RELIABILITY

/VARIABLES=QL2 QL3 QL4

QL5

Syntax

/SCALE('ALL VARIABLES')

ALL

/MODEL=ALPHA

/SUMMARY=TOTAL.

00:00:00,00

Processor Time

Resources

00:00:00,01

Elapsed Time

[DataSet1]

Scale: ALL VARIABLES

Case Processing Summary

Valid

174

100,0

Cases

Excludeda

Total

174

100,0

a. Listwise deletion based on all variables in the

procedure.

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

N of Items

,843

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Scale Variance if

Corrected Item-

Cronbach's Alpha

Item Deleted

Total Correlation

if Item Deleted

QL2

10,69

3,614

,784

,753

QL3

10,59

3,816

,687

,797

QL4

10,76

3,756

,787

,756

QL5

10,74

4,216

,483

,886

RELIABILITY /VARIABLES=SP1 SP2 SP3 SP4 SP5 /SCALE('ALL VARIABLES') ALL /MODEL=ALPHA /SUMMARY=TOTAL.

Reliability

Notes

Output Created

09-JAN-2020 00:31:25

Comments

Active Dataset

DataSet1

Filter

Weight

Input

Split File

N of Rows in Working Data File

174

Matrix Input

User-defined missing values are

Definition of Missing

treated as missing.

Missing Value Handling

Statistics are based on all cases

Cases Used

with valid data for all variables in

the procedure.

RELIABILITY

/VARIABLES=SP1 SP2 SP3

SP4 SP5

Syntax

/SCALE('ALL VARIABLES')

ALL

/MODEL=ALPHA

/SUMMARY=TOTAL.

00:00:00,00

Processor Time

Resources

00:00:00,01

Elapsed Time

[DataSet1] Scale: ALL VARIABLES

Case Processing Summary

Valid

174

100,0

Cases

Excludeda

Total

174

100,0

a. Listwise deletion based on all variables in the

procedure.

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

N of Items

,866

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Scale Variance if

Corrected Item-

Cronbach's Alpha

Item Deleted

Total Correlation

if Item Deleted

SP1

14,95

10,211

,504

,881

SP2

15,10

9,145

,719

,831

SP3

15,19

8,409

,792

,811

SP4

14,97

8,877

,737

,826

SP5

15,45

9,266

,698

,836

RELIABILITY /VARIABLES=NL1 NL2 NL3 NL4 NL5 /SCALE('ALL VARIABLES') ALL /MODEL=ALPHA /SUMMARY=TOTAL.

Reliability

Notes

Output Created

09-JAN-2020 00:32:04

Comments

Active Dataset

DataSet1

Filter

Weight

Input

Split File

N of Rows in Working Data File

174

Matrix Input

User-defined missing values are

Definition of Missing

treated as missing.

Missing Value Handling

Statistics are based on all cases

Cases Used

with valid data for all variables in

the procedure.

RELIABILITY

/VARIABLES=NL1 NL2 NL3

NL4 NL5

Syntax

/SCALE('ALL VARIABLES')

ALL

/MODEL=ALPHA

/SUMMARY=TOTAL.

Processor Time

00:00:00,02

Resources

Elapsed Time

00:00:00,00

[DataSet1] Scale: ALL VARIABLES

Case Processing Summary

Valid

174

100,0

Cases

Excludeda

Total

174

100,0

a. Listwise deletion based on all variables in the

procedure.

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

N of Items

,828

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Scale Variance if

Corrected Item-

Cronbach's Alpha

Item Deleted

Total Correlation

if Item Deleted

NL1

14,69

8,643

,617

,798

NL2

14,53

8,539

,735

,762

NL3

14,67

8,684

,713

,768

NL4

14,71

9,746

,541

,817

NL5

14,57

9,992

,531

,819

RELIABILITY /VARIABLES=TC1 TC2 TC3 TC4 TC5 /SCALE('ALL VARIABLES') ALL /MODEL=ALPHA /SUMMARY=TOTAL.

Reliability

Notes

Output Created

09-JAN-2020 00:32:33

Comments

Active Dataset

DataSet1

Filter

Weight

Input

Split File

N of Rows in Working Data File

174

Matrix Input

User-defined missing values are

Definition of Missing

treated as missing.

Missing Value Handling

Statistics are based on all cases

Cases Used

with valid data for all variables in

the procedure.

RELIABILITY

/VARIABLES=TC1 TC2 TC3

TC4 TC5

Syntax

/SCALE('ALL VARIABLES')

ALL

/MODEL=ALPHA

/SUMMARY=TOTAL.

00:00:00,00

Processor Time

Resources

00:00:00,00

Elapsed Time

[DataSet1] Scale: ALL VARIABLES

Case Processing Summary

Valid

174

100,0

Cases

Excludeda

Total

174

100,0

a. Listwise deletion based on all variables in the

procedure.

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

N of Items

,645

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Scale Variance if

Corrected Item-

Cronbach's Alpha

Item Deleted

Total Correlation

if Item Deleted

TC1

14,62

7,659

,404

,591

TC2

14,67

6,152

,712

,433

TC3

14,66

6,193

,752

,421

TC4

14,78

6,383

,674

,458

TC5

15,41

10,371

-,169

,874

RELIABILITY /VARIABLES=TC1 TC2 TC3 TC4 /SCALE('ALL VARIABLES') ALL /MODEL=ALPHA /SUMMARY=TOTAL.

Reliability

Notes

Output Created

09-JAN-2020 00:32:48

Comments

Active Dataset

DataSet1

Filter

Weight

Input

Split File

N of Rows in Working Data File

174

Matrix Input

User-defined missing values are

Definition of Missing

treated as missing.

Missing Value Handling

Statistics are based on all cases

Cases Used

with valid data for all variables in

the procedure.

RELIABILITY

/VARIABLES=TC1 TC2 TC3

TC4

Syntax

/SCALE('ALL VARIABLES')

ALL

/MODEL=ALPHA

/SUMMARY=TOTAL.

00:00:00,02

Processor Time

Resources

00:00:00,01

Elapsed Time

[DataSet1] Scale: ALL VARIABLES

Case Processing Summary

Valid

174

100,0

Cases

Excludeda

Total

174

100,0

a. Listwise deletion based on all variables in the

procedure.

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

N of Items

,874

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Scale Variance if

Corrected Item-

Cronbach's Alpha

Item Deleted

Total Correlation

if Item Deleted

TC1

11,50

7,223

,468

,932

TC2

11,55

5,729

,790

,813

TC3

11,53

5,626

,876

,778

TC4

11,66

5,742

,812

,804

RELIABILITY /VARIABLES=DV1 DV2 DV3 DV4 DV5 /SCALE('ALL VARIABLES') ALL /MODEL=ALPHA /SUMMARY=TOTAL.

Reliability

Notes

Output Created

09-JAN-2020 00:33:24

Comments

Active Dataset

DataSet1

Filter

Weight

Input

Split File

N of Rows in Working Data File

174

Matrix Input

User-defined missing values are

Definition of Missing

treated as missing.

Missing Value Handling

Statistics are based on all cases

Cases Used

with valid data for all variables in

the procedure.

RELIABILITY

/VARIABLES=DV1 DV2 DV3

DV4 DV5

Syntax

/SCALE('ALL VARIABLES')

ALL

/MODEL=ALPHA

/SUMMARY=TOTAL.

00:00:00,00

Processor Time

Resources

00:00:00,02

Elapsed Time

[DataSet1] Scale: ALL VARIABLES

Case Processing Summary

Valid

174

100,0

Cases

Excludeda

Total

174

100,0

a. Listwise deletion based on all variables in the

procedure.

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

N of Items

,899

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Scale Variance if

Corrected Item-

Cronbach's Alpha

Item Deleted

Total Correlation

if Item Deleted

DV1

13,98

7,300

,735

,880

DV2

14,24

6,982

,694

,890

DV3

14,16

7,103

,736

,880

DV4

14,17

7,011

,764

,874

DV5

14,07

6,828

,826

,860

RELIABILITY /VARIABLES=NLCT1 NLCT2 NLCT3 /SCALE('ALL VARIABLES') ALL /MODEL=ALPHA /SUMMARY=TOTAL.

Reliability

Notes

Output Created

09-JAN-2020 00:33:49

Comments

Active Dataset

DataSet1

Filter

Weight

Input

Split File

N of Rows in Working Data File

174

Matrix Input

User-defined missing values are

Definition of Missing

treated as missing.

Missing Value Handling

Statistics are based on all cases

Cases Used

with valid data for all variables in

the procedure.

RELIABILITY

/VARIABLES=NLCT1 NLCT2

NLCT3

Syntax

/SCALE('ALL VARIABLES')

ALL

/MODEL=ALPHA

/SUMMARY=TOTAL.

00:00:00,02

Processor Time

Resources

00:00:00,01

Elapsed Time

[DataSet1] Scale: ALL VARIABLES

Case Processing Summary

Valid

174

100,0

Cases

Excludeda

Total

174

100,0

a. Listwise deletion based on all variables in the

procedure.

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

N of Items

,910

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Scale Variance if

Corrected Item-

Cronbach's Alpha

Item Deleted

Total Correlation

if Item Deleted

NLCT1

7,47

1,742

,863

,835

NLCT2

7,40

2,009

,799

,888

NLCT3

7,48

2,055

,805

,884

 Phân tích khám phá yếu tố EFA

Factor Analysis

Notes

Output Created

09-JAN-2020 00:44:07

Comments

Active Dataset

DataSet1

Filter

Input

Weight

Split File

N of Rows in Working Data File

174

MISSING=EXCLUDE: User-

Definition of Missing

defined missing values are

treated as missing.

Missing Value Handling

LISTWISE: Statistics are based

Cases Used

on cases with no missing values

for any variable used.

FACTOR

/VARIABLES MA1 MA2 MA3

MA4 MA5 QL2 QL3 QL4 QL5

SP1 SP2 SP3 SP4 SP5 NL1

NL2 NL3 NL4 NL5 TC1 TC2

TC3 TC4 DV1 DV2 DV3 DV4

DV5

/MISSING LISTWISE

/ANALYSIS MA1 MA2 MA3

MA4 MA5 QL2 QL3 QL4 QL5

SP1 SP2 SP3 SP4 SP5 NL1

NL2 NL3 NL4 NL5 TC1 TC2

Syntax

TC3 TC4 DV1 DV2 DV3 DV4

DV5

/PRINT INITIAL KMO

EXTRACTION ROTATION

/FORMAT SORT BLANK(0.5)

/CRITERIA MINEIGEN(1)

ITERATE(25)

/EXTRACTION PC

/CRITERIA ITERATE(25)

/ROTATION VARIMAX

/METHOD=CORRELATION.

Resources

Processor Time

00:00:00,06

Elapsed Time

00:00:00,11

Maximum Memory Required

91960 (89,805K) bytes

[DataSet1]

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy.

,681

Approx. Chi-Square

3890,936

Bartlett's Test of Sphericity

378

Sig.

,000

Communalities

Initial

Extraction

MA1

1,000

,790

MA2

1,000

,737

MA3

1,000

,727

MA4

1,000

,689

MA5

1,000

,761

QL2

1,000

,845

QL3

1,000

,748

QL4

1,000

,834

QL5

1,000

,574

SP1

1,000

,616

SP2

1,000

,790

SP3

1,000

,848

SP4

1,000

,773

SP5

1,000

,722

NL1

1,000

,695

NL2

1,000

,776

NL3

1,000

,772

NL4

1,000

,718

NL5

1,000

,640

TC1

1,000

,553

TC2

1,000

,839

TC3

1,000

,913

TC4

1,000

,885

DV1

1,000

,787

DV2

1,000

,647

DV3

1,000

,727

DV4

1,000

,759

DV5

1,000

,807

Extraction Method: Principal

Component Analysis.

Total Variance Explained

Component

Initial Eigenvalues

Extraction Sums of Squared Loadings

Rotation Sums of Squared Loadings

Total % of Variance Cumulative %

Total

% of Variance Cumulative %

Total

% of Variance

Cumulative %

6,855

24,482

3,972

14,187

24,482

6,855

24,482

3,718

13,278

37,760

3,465

12,377

26,564

37,760

3,718

13,278

3,229

11,534

49,293

3,409

12,175

38,739

49,293

3,229

11,534

2,825

10,090

59,383

3,151

11,252

49,991

59,383

2,825

10,090

1,720

6,142

65,526

2,940

10,500

60,491

65,526

1,720

6,142

1,578

5,637

71,163

2,900

10,356

70,846

71,163

1,578

5,637

1,045

3,734

74,896

1,134

4,050

74,896

1,045

3,734

,848

3,030

,766

2,737

,711

2,538

,655

2,338

,612

2,186

,449

1,604

,441

1,575

,406

1,451

,364

1,300

,320

1,142

,285

1,018

,216

,770

,202

,721

,160

,572

,147

,526

,115

,409

,092

,330

,077

,273

,067

,238

,053

,189

74,896 77,926 80,663 83,201 85,540 87,725 89,329 90,904 92,355 93,655 94,797 95,814 96,585 97,306 97,878 98,404 98,813 99,143 99,417 99,654 99,844 100,000

,044

,156

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Component Matrixa

Component

,792

DV1

,791

DV5

,776

MA1

,774

MA4

,765

MA5

,709

DV3

,699

DV2

,674

DV4

,661

NL2

,625

-,516

MA3

,585

NL3

,575

NL4

,545

NL1

,870

SP3

,827

SP4

,816

SP5

,745

SP2

,559

SP1

,918

TC3

,840

TC4

,808

TC2

,602

TC1

,830

QL2

,796

QL4

,723

QL3

,680

QL5

NL5

MA2

,543

-,563

Extraction Method: Principal Component Analysis.

a. 7 components extracted.

Rotated Component Matrixa

Component

,827

DV4

,819

DV5

,791

DV3

,729

DV1

,726

DV2

,785

MA3

,779

MA1

,755

MA5

,664

MA4

,845

SP3

,841

SP4

,840

SP2

,781

SP5

,673

SP1

,944

TC3

,922

TC4

,900

TC2

,588

TC1

,782

NL1

,754

NL2

,722

NL5

,702

NL3

,507

NL4

,901

QL4

,891

QL2

,834

QL3

,665

QL5

,667

MA2

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.

a. Rotation converged in 7 iterations.

Component Transformation Matrix

Component

,655

,596

,007

,445

,077

,090

,071

,215

-,105

-,037

-,317

-,068

,039

,914

,026

,050

,927

-,066

-,360

,060

-,015

-,041

-,024

,351

-,098

,925

,079

,053

-,483

-,108

,076

,778

,002

,085

,370

,535

-,768

,067

,286

,029

-,161

-,104

-,064

,170

,080

,037

,053

-,973

,096

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.

FACTOR /VARIABLES NLCT1 NLCT2 NLCT3 /MISSING LISTWISE /ANALYSIS NLCT1 NLCT2 NLCT3 /PRINT INITIAL KMO EXTRACTION ROTATION /FORMAT SORT BLANK(0.5) /CRITERIA MINEIGEN(1) ITERATE(25) /EXTRACTION PC /CRITERIA ITERATE(25) /ROTATION VARIMAX /METHOD=CORRELATION.

Factor Analysis

Notes

Output Created

09-JAN-2020 00:51:53

Comments

Active Dataset

DataSet1

Filter

Input

Weight

Split File

N of Rows in Working Data File

174

MISSING=EXCLUDE: User-

Definition of Missing

defined missing values are

treated as missing.

Missing Value Handling

LISTWISE: Statistics are based

Cases Used

on cases with no missing values

for any variable used.

FACTOR

/VARIABLES NLCT1 NLCT2

NLCT3

/MISSING LISTWISE

/ANALYSIS NLCT1 NLCT2

NLCT3

/PRINT INITIAL KMO

EXTRACTION ROTATION

Syntax

/FORMAT SORT BLANK(0.5)

/CRITERIA MINEIGEN(1)

ITERATE(25)

/EXTRACTION PC

/CRITERIA ITERATE(25)

/ROTATION VARIMAX

/METHOD=CORRELATION.

Processor Time

00:00:00,00

Elapsed Time

00:00:00,06

Resources

Maximum Memory Required

1860 (1,816K) bytes

[DataSet1]

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy.

,740

Approx. Chi-Square

357,681

Bartlett's Test of Sphericity

Sig.

,000

Communalities

Initial

Extraction

NLCT1

1,000

,888

NLCT2

1,000

,825

NLCT3

1,000

,832

Extraction Method: Principal

Component Analysis.

Total Variance Explained

Component

Initial Eigenvalues

Extraction Sums of Squared Loadings

Total

% of Variance

Cumulative %

Total % of Variance

Cumulative %

2,545

84,839

2,545

84,839

,283

9,438

,172

5,723

84,839 94,277 100,000

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Component Matrixa

Component

NLCT1

,942

NLCT3

,912

NLCT2

,908

Extraction Method: Principal

Component Analysis.

a. 1 components extracted.

Rotated

Component Matrixa

a. Only one

component was

extracted. The

solution cannot be

rotated.

FACTOR /VARIABLES MA1 MA3 MA4 MA5 QL2 QL3 QL4 QL5 SP1 SP2 SP3 SP4 SP5 NL1 NL2 NL3 NL4 NL5 TC1 TC2 TC3 TC4 DV1 DV2 DV3 DV4 DV5 /MISSING LISTWISE /ANALYSIS MA1 MA3 MA4 MA5 QL2 QL3 QL4 QL5 SP1 SP2 SP3 SP4 SP5 NL1 NL2 NL3 NL4 NL5 TC1 TC2 TC3 TC4 DV1 DV2 DV3 DV4 DV5 /PRINT INITIAL KMO EXTRACTION ROTATION /FORMAT SORT BLANK(0.5) /CRITERIA MINEIGEN(1) ITERATE(25) /EXTRACTION PC /CRITERIA ITERATE(25) /ROTATION VARIMAX /METHOD=CORRELATION.

Factor Analysis

Notes

Output Created

09-JAN-2020 01:05:10

Comments

Active Dataset

DataSet1

Filter

Input

Weight

Split File

N of Rows in Working Data File

174

MISSING=EXCLUDE: User-

Definition of Missing

defined missing values are

treated as missing.

Missing Value Handling

LISTWISE: Statistics are based

Cases Used

on cases with no missing values

for any variable used.

FACTOR

/VARIABLES MA1 MA3 MA4

MA5 QL2 QL3 QL4 QL5 SP1

SP2 SP3 SP4 SP5 NL1 NL2

NL3 NL4 NL5 TC1 TC2 TC3

TC4 DV1 DV2 DV3 DV4 DV5

/MISSING LISTWISE

/ANALYSIS MA1 MA3 MA4

MA5 QL2 QL3 QL4 QL5 SP1

SP2 SP3 SP4 SP5 NL1 NL2

NL3 NL4 NL5 TC1 TC2 TC3

Syntax

TC4 DV1 DV2 DV3 DV4 DV5

/PRINT INITIAL KMO

EXTRACTION ROTATION

/FORMAT SORT BLANK(0.5)

/CRITERIA MINEIGEN(1)

ITERATE(25)

/EXTRACTION PC

/CRITERIA ITERATE(25)

/ROTATION VARIMAX

/METHOD=CORRELATION.

Processor Time

00:00:00,02

Elapsed Time

00:00:00,02

Resources

Maximum Memory Required

85764 (83,754K) bytes

[DataSet1]

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy.

,675

Approx. Chi-Square

3747,122

Bartlett's Test of Sphericity

351

,000

Sig.

Communalities

Initial

Extraction

MA1

,786

1,000

MA3

,687

1,000

MA4

,692

1,000

MA5

,763

1,000

QL2

,826

1,000

QL3

,758

1,000

QL4

,834

1,000

QL5

,511

1,000

SP1

,594

1,000

SP2

,748

1,000

SP3

,827

1,000

SP4

,742

1,000

SP5

,706

1,000

NL1

,688

1,000

NL2

,774

1,000

NL3

,776

1,000

NL4

,544

1,000

NL5

,639

1,000

TC1

,442

1,000

TC2

,834

1,000

TC3

,910

1,000

TC4

,844

1,000

DV1

,744

1,000

DV2

,639

1,000

DV3

,732

1,000

DV4

,756

1,000

DV5

,801

1,000

Extraction Method: Principal

Component Analysis.

Total Variance Explained

Component

Initial Eigenvalues

Extraction Sums of Squared Loadings

Rotation Sums of Squared Loadings

Total

% of Variance

Cumulative %

Total

% of Variance Cumulative %

Total

% of Variance

Cumulative %

6,594

24,421

3,908

14,474

24,421

6,594

3,716

13,764

38,184

3,387

12,545

27,018

38,184

13,764

3,716

3,229

11,960

50,145

3,308

12,254

39,272

50,145

11,960

3,229

2,813

10,420

60,565

3,168

11,734

51,006

60,565

10,420

2,813

1,700

6,295

66,860

2,932

10,861

61,867

66,860

6,295

1,700

1,540

5,702

72,561

2,888

10,695

72,561

5,702

1,540

3,447

,931

2,841

,767

2,668

,720

2,438

,658

2,349

,634

2,063

,557

1,635

,442

1,557

,420

1,480

,400

1,190

,321

1,096

,296

,983

,265

,786

,212

,624

,169

,575

,155

,442

,119

,355

,096

,299

,081

,248

,067

,198

,053

72,561 76,009 78,850 81,518 83,956 86,305 88,368 90,003 91,560 93,040 94,229 95,326 96,309 97,094 97,719 98,293 98,736 99,091 99,390 99,637 99,835 100,000

,165

,044

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Component Matrixa

Component

,802

DV5

,794

DV1

,776

MA4

,775

MA1

,768

MA5

,711

DV3

,704

DV2

,686

DV4

,656

NL2

,610

MA3

,594

NL4

,580

NL3

,514

,541

NL1

,871

SP3

,825

SP4

,817

SP5

,743

SP2

,559

SP1

,917

TC3

,840

TC4

,807

TC2

,601

TC1

,830

QL2

,795

QL4

,725

QL3

,683

QL5

,519

NL5

Extraction Method: Principal Component Analysis.

a. 6 components extracted.

Rotated Component Matrixa

Component

,820

DV4

,814

DV5

,801

DV3

,728

DV1

,726

DV2

,852

SP2

,844

SP4

,836

SP3

,782

SP5

,671

SP1

,790

MA3

,777

MA1

,756

MA5

,667

MA4

,943

TC3

,909

TC4

,897

TC2

,621

TC1

,777

NL1

,768

NL2

,725

NL5

,718

NL3

,520

NL4

,900

QL4

,895

QL2

,838

QL3

,658

QL5

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.

a. Rotation converged in 6 iterations.

Component Transformation Matrix

Component

,665

,064

,009

,454

,070

,585

,226

,910

-,037

-,325

-,065

-,097

,017

-,005

,932

-,052

-,355

,049

-,017

,048

,351

-,097

,930

-,027

-,363

,358

,076

,815

,023

-,262

-,612

,192

-,033

-,110

,003

,759

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.

 Thống kê mô tả

DESCRIPTIVES VARIABLES=MA1 MA3 MA4 MA5 /STATISTICS=MEAN STDDEV MIN MAX. Descriptives

Notes

09-JAN-2020 01:13:01

Output Created

Comments

Active Dataset

DataSet1

Filter

Weight

Input

Split File

N of Rows in Working Data File

174

User defined missing values are

Definition of Missing

Missing Value Handling

treated as missing.

Cases Used

All non-missing data are used.

DESCRIPTIVES

VARIABLES=MA1 MA3 MA4

MA5

Syntax

/STATISTICS=MEAN STDDEV

MIN MAX.

00:00:00,02

Processor Time

Resources

00:00:00,03

Elapsed Time

[DataSet1]

Descriptive Statistics

Minimum

Maximum

Mean

Std. Deviation

MA1

174

3,79

,927

MA3

174

3,76

,880

MA4

174

3,95

,993

MA5

3,83

,952

174 174

Valid N (listwise)

DESCRIPTIVES VARIABLES=QL2 QL3 QL4 QL5 /STATISTICS=MEAN STDDEV MIN MAX.

Descriptives

Notes

09-JAN-2020 01:15:47

Output Created

Comments

Active Dataset

DataSet1

Filter

Weight

Input

Split File

N of Rows in Working Data File

174

User defined missing values are

Definition of Missing

Missing Value Handling

treated as missing.

Cases Used

All non-missing data are used.

DESCRIPTIVES

VARIABLES=QL2 QL3 QL4 QL5

Syntax

/STATISTICS=MEAN STDDEV

MIN MAX.

00:00:00,00

Processor Time

Resources

00:00:00,00

Elapsed Time

[DataSet1]

Descriptive Statistics

Minimum

Maximum

Mean

Std. Deviation

QL2

174

3,57

,770

QL3

174

3,67

,777

QL4

174

3,50

,727

QL5

3,52

,817

Valid N (listwise)

174 174

DESCRIPTIVES VARIABLES=SP1 SP2 SP3 SP4 SP5 /STATISTICS=MEAN STDDEV MIN MAX.

Descriptives

Notes

09-JAN-2020 01:17:25

Output Created

Comments

Active Dataset

DataSet1

Filter

Weight

Input

Split File

N of Rows in Working Data File

174

User defined missing values are

Definition of Missing

Missing Value Handling

treated as missing.

Cases Used

All non-missing data are used.

DESCRIPTIVES

VARIABLES=SP1 SP2 SP3 SP4

SP5

Syntax

/STATISTICS=MEAN STDDEV

MIN MAX.

00:00:00,00

Processor Time

Resources

00:00:00,00

Elapsed Time

[DataSet1]

Descriptive Statistics

Minimum

Maximum

Mean

Std. Deviation

174

3,97

,892

SP1

174

3,81

,902

SP2

174

3,72

,982

SP3

174

3,95

,939

SP4

3,47

,897

SP5

174 174

Valid N (listwise)

DESCRIPTIVES VARIABLES=NL1 NL2 NL3 NL4 NL5 /STATISTICS=MEAN STDDEV MIN MAX.

Descriptives

Notes

Output Created

09-JAN-2020 01:18:02

Comments

Active Dataset

DataSet1

Filter

Input

Weight

Split File

N of Rows in Working Data File

174

User defined missing values are

Definition of Missing

Missing Value Handling

treated as missing.

Cases Used

All non-missing data are used.

DESCRIPTIVES

VARIABLES=NL1 NL2 NL3 NL4

NL5

Syntax

/STATISTICS=MEAN STDDEV

MIN MAX.

00:00:00,02

Processor Time

Resources

00:00:00,01

Elapsed Time

[DataSet1]

Descriptive Statistics

Minimum

Maximum

Mean

Std. Deviation

174

3,60

1,069

NL1

174

3,76

,973

NL2

174

3,62

,965

NL3

174

3,59

,913

NL4

3,72

,869

NL5

174 174

Valid N (listwise)

DESCRIPTIVES VARIABLES=TC1 TC2 TC3 TC4 /STATISTICS=MEAN STDDEV MIN MAX. Descriptives

Notes

09-JAN-2020 01:18:29

Output Created

Comments

Active Dataset

DataSet1

Filter

Weight

Input

Split File

N of Rows in Working Data File

174

User defined missing values are

Definition of Missing

Missing Value Handling

treated as missing.

Cases Used

All non-missing data are used.

DESCRIPTIVES

VARIABLES=TC1 TC2 TC3 TC4

Syntax

/STATISTICS=MEAN STDDEV

MIN MAX.

00:00:00,00

Processor Time

Resources

00:00:00,00

Elapsed Time

[DataSet1]

Descriptive Statistics

Minimum

Maximum

Mean

Std. Deviation

TC1

174

3,91

,918

TC2

174

3,86

,976

TC3

174

3,88

,933

TC4

3,76

,955

Valid N (listwise)

174 174

DESCRIPTIVES VARIABLES=DV1 DV2 DV3 DV4 DV5 /STATISTICS=MEAN STDDEV MIN MAX.

Descriptives

Notes

09-JAN-2020 01:18:55

Output Created

Comments

Active Dataset

DataSet1

Filter

Weight

Input

Split File

N of Rows in Working Data File

174

User defined missing values are

Definition of Missing

Missing Value Handling

treated as missing.

Cases Used

All non-missing data are used.

DESCRIPTIVES

VARIABLES=DV1 DV2 DV3

DV4 DV5

Syntax

/STATISTICS=MEAN STDDEV

MIN MAX.

00:00:00,00

Processor Time

Resources

00:00:00,01

Elapsed Time

[DataSet1]

Descriptive Statistics

Minimum

Maximum

Mean

Std. Deviation

3,67

,731

DV1

174

3,41

,834

DV2

174

3,50

,773

DV3

174

3,48

,773

DV4

174

3,59

,769

DV5

Valid N (listwise)

174 174

Câu hỏi 2

Frequencies

Notes

11-JAN-2020 10:58:33

Output Created

Comments

Active Dataset

DataSet1

Filter

Weight

Input

Split File

N of Rows in Working Data File

174

User-defined missing values are

Definition of Missing

treated as missing.

Missing Value Handling

Statistics are based on all cases

Cases Used

with valid data.

FREQUENCIES VARIABLES=MA1

MA3 MA4 MA5 QL2 QL3 QL4 QL5

SP1 SP2 SP3 SP4 SP5 NL1 NL2

NL3 NL4 NL5 TC1 TC2 TC3 TC4

Syntax

DV1 DV2 DV3 DV4 DV5 NLCT1

NLCT2 NLCT3

/ORDER=ANALYSIS.

Processor Time

00:00:00,02

Resources

Elapsed Time

00:00:00,02

[DataSet1]

MA1

MA3

MA4

MA5

QL2

QL3

QL4

QL5

SP1

SP2

SP3

SP4

SP5

NL1

NL2

NL3

NL4

NL5

TC1

TC2

TC3

TC4

DV1

DV2

Valid

174

Missing

0 0 0 0 0 0 0

Frequency Table

MA1

Frequency

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

3,4

1,7

5,2

Valid

50,0

55,2

44,8

100,0

Total

174

100,0

44,8 100,0

MA3

Frequency

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

3,4

1,7

5,2

32,8

37,9

Valid

62,1

108

100,0

174

62,1 100,0

Total

MA4

Frequency

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

3,4

6,9

34,5

41,4

Valid

58,6

102

100,0

174

58,6 100,0

Total

MA5

Frequency

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

3,4

6,9

32,8

39,7

Valid

60,3

105

100,0

174

60,3 100,0

Total

QL2

Frequency

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

10,3

44,8

55,2

44,8

Valid

44,8

100,0

Total

174

100,0

44,8 100,0

QL3

Frequency

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

8,6

36,2

44,8

36,2

Valid

55,2

100,0

Total

174

100,0

55,2 100,0

QL4

Frequency

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

1,7

3,4

5,2

3,4

50,0

55,2

50,0

Valid

44,8

100,0

Total

174

100,0

44,8 100,0

QL5

Frequency

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

3,4

5,2

8,6

5,2

46,6

55,2

46,6

Valid

44,8

100,0

44,8 100,0

Total

174

100,0

SP1

Frequency

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

1,7

3,4

5,2

3,4

43,1

48,3

43,1

Valid

51,7

100,0

Total

174

100,0

51,7 100,0

SP2

Frequency

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

3,4

6,9

3,4

51,7

58,6

51,7

Valid

41,4

100,0

Total

174

100,0

41,4 100,0

SP3

Frequency

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

3,4

6,9

10,3

6,9

34,5

44,8

34,5

Valid

55,2

100,0

Total

174

100,0

55,2 100,0

SP4

Frequency

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

3,4

5,2

8,6

5,2

43,1

51,7

43,1

Valid

48,3

100,0

48,3 100,0

Total

174

100,0

SP5

Frequency

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

3,4

5,2

8,6

5,2

41,4

50,0

41,4

Valid

50,0

100,0

Total

174

100,0

50,0 100,0

NL1

Frequency

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

6,9

1,7

8,6

1,7

41,4

50,0

41,4

Valid

50,0

100,0

Total

174

100,0

50,0 100,0

NL2

Frequency

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

3,4

5,2

8,6

5,2

43,1

51,7

43,1

Valid

48,3

100,0

Total

174

100,0

48,3 100,0

NL3

Frequency

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

5,2

1,7

6,9

1,7

32,8

39,7

32,8

Valid

60,3

105

100,0

174

60,3 100,0

Total

NL4

Frequency

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

3,4

6,9

10,3

46,6

56,9

Valid

43,1

100,0

Total

174

100,0

43,1 100,0

NL5

Frequency

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

1,7

3,4

36,2

39,7

Valid

60,3

105

100,0

174

60,3 100,0

Total

TC1

Frequency

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

1,7

3,4

41,4

44,8

Valid

55,2

100,0

55,2 100,0

Total

174

100,0

TC2

Frequency

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

3,4

6,9

53,4

60,3

Valid

39,7

100,0

39,7 100,0

Total

174

100,0

TC3

Frequency

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

1,7

5,2

6,9

5,2

48,3

55,2

48,3

Valid

44,8

100,0

Total

174

100,0

44,8 100,0

TC4

Frequency

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

1,7

6,9

8,6

6,9

51,7

60,3

51,7

Valid

39,7

100,0

Total

174

100,0

39,7 100,0

DV1

Frequency

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

1,7

3,4

1,7

48,3

51,7

48,3

Valid

48,3

100,0

Total

174

100,0

48,3 100,0

DV2

Frequency

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

1,7

12,1

13,8

12,1

44,8

58,6

44,8

Valid

41,4

100,0

41,4 100,0

Total

174

100,0

DV3

Frequency

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

1,7

5,2

6,9

5,2

39,7

46,6

39,7

Valid

53,4

100,0

Total

174

100,0

53,4 100,0

DV4

Frequency

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

1,7

5,2

6,9

5,2

39,7

46,6

39,7

Valid

53,4

100,0

Total

174

100,0

53,4 100,0

DV5

Frequency

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

1,7

3,4

1,7

41,4

44,8

41,4

Valid

55,2

100,0

Total

174

100,0

55,2 100,0

NLCT1

Frequency

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

1,7

3,4

5,2

3,4

46,6

51,7

46,6

Valid

48,3

100,0

48,3 100,0

Total

174

100,0

NLCT2

Frequency

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

3,4

41,4

44,8

Valid

55,2

100,0

Total

174

100,0

55,2 100,0

NLCT3

Frequency

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

1,7

3,4

50,0

53,4

46,6

100,0

46,6 100,0

Total

174

100,0