Nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Cổ phần Thương mại Ngoại thương Việt Nam - Chi nhánh Nha Trang

Tạp chí Khoa học - Công nghệ Thủy sản<br /> <br /> Số 3/2014<br /> <br /> KEÁT QUAÛ NGHIEÂN CÖÙU ÑAØO TAÏO SAU ÑAÏI HOÏC<br /> <br /> NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI<br /> CỔ PHẦN NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM - CHI NHÁNH NHA TRANG<br /> ENHANCING THE COMPETITIVENESS OF THE JOINT STOCK COMMERCIAL<br /> BANK FOR FOREIGN TRADE OF VIETNAM - NHA TRANG BRANCH<br /> Nguyễn Văn Dương1, Đỗ Thị Thanh Vinh2<br /> Ngày nhận bài: 17/9/2013; Ngày phản biện thông qua: 09/12/2013; Ngày duyệt đăng: 13/8/2014<br /> <br /> TÓM TẮT<br /> Nghiên cứu tập trung đánh giá năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Cổ phần Ngoại thương Việt Nam - Chi nhánh<br /> Nha Trang (VCB Nha Trang) thông qua đánh giá các yếu tố nội lực sẵn có của VCB Nha Trang so với các đối thủ cạnh<br /> tranh trên địa bàn tỉnh Khánh Hòa. Với những chỉ số đo lường năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, công cụ ma trận<br /> hình ảnh cạnh tranh; nghiên cứu đã đưa ra những nhận định về điểm mạnh, điểm yếu trong cạnh tranh của VCB Nha Trang,<br /> từ đó đề xuất những giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của VCB Nha Trang.<br /> Từ khóa: VCB Nha Trang, năng lực cạnh tranh, ma trận hình ảnh cạnh tranh<br /> <br /> ABTRACT<br /> The study focuses on assessing the competitiveness of VCB Nha Trang through evaluation of existing internal<br /> factors of the VCB Nha Trang compared with competitors in the province of Khanh Hoa. Employing the index<br /> measuring the competitiveness of enterprises, competitive image matrix tool; the research has put forward judgments about<br /> the strengths and weaknesses concerning the competitiveness of VCB Nha Trang, which proposes measures to enhance the<br /> competitiveness of VCB Nha Trang.<br /> Keywords: VCB Nha Trang, competitiveness, competitive image matrix<br /> <br /> I. ĐẶT VẤN ĐỀ<br /> Theo Luật Các tổ chức tín dụng năm 2010 có<br /> hiệu lực ngày 01.01.2011, “Ngân hàng thương mại<br /> là loại hình ngân hàng được thực hiện tất cả các<br /> hoạt động ngân hàng và các hoạt động kinh doanh<br /> khác theo quy định của Luật các tổ chức tín dụng<br /> nhằm mục tiêu lợi nhuận”.<br /> Năng lực cạnh tranh của một ngân hàng thương<br /> mại là khả năng sử dụng các nguồn lực bên trong<br /> và khai thác các yếu tố tác động bên ngoài để tạo<br /> ra lợi thế cạnh tranh bền vững cho ngân hàng thông<br /> qua việc cung cấp các dịch vụ tài chính đáp ứng tối<br /> đa yêu cầu hợp lý của khách hàng, từ đó duy trì, mở<br /> rộng thị phần và tăng lợi nhuận. Năng lực cạnh tranh<br /> được định nghĩa khác nhau, tùy thuộc vào cách<br /> tiếp cận. Trên góc độ chi phí sản xuất, Fafchamps<br /> (2003) cho rằng: “Năng lực cạnh tranh của doanh<br /> <br /> 1<br /> 2<br /> <br /> nghiệp là khả năng doanh nghiệp đó có thể sản xuất<br /> ra dịch vụ với chi phí biến đổi trung bình thấp hơn<br /> giá của nó trên thị trường”. Trên góc độ thị phần,<br /> Randall (2003) cho rằng: “Năng lực cạnh tranh của<br /> doanh nghiệp là khả năng dành được và duy trì thị<br /> phần trên thị trường với lợi nhuận nhất định”.<br /> Là một trong những ngân hàng được thành<br /> lập sớm nhất trên địa bàn tỉnh Khánh Hòa, cho tới<br /> nay VCB Nha Trang luôn được đánh giá là ngân<br /> hàng đi đầu trong áp dụng công nghệ mới, nhiều<br /> dịch vụ tiện ích của ngân hàng hiện đại với thương<br /> hiệu Vietcombank. Tuy nhiên, VCB Nha Trang đang<br /> đứng trước sự cạnh tranh gay gắt của các ngân<br /> hàng trên địa bàn Tỉnh. Chính vì vậy, việc đánh giá<br /> nghiêm túc vị thế hiện nay cũng như nghiên cứu khả<br /> năng nâng cao hơn nữa năng lực cạnh tranh của<br /> VCB Nha Trang là hết sức cần thiết.<br /> <br /> Nguyễn Văn Dương: Cao học Quản trị kinh doanh 2009 - Trường Đại học Nha Trang<br /> TS. Đỗ Thị Thanh Vinh: Khoa Kinh tế - Trường Đại học Nha Trang<br /> <br /> 118 • TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG<br /> <br /> Tạp chí Khoa học - Công nghệ Thủy sản<br /> <br /> Số 3/2014<br /> <br /> II. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU<br /> <br /> năng lực cạnh tranh tổng thể của ngân hàng, nhận<br /> diện được đối thủ trực tiếp cũng như điểm mạnh và<br /> điểm yếu của các đối thủ. Các chuyên gia là những<br /> người hiện đang giữ các chức vụ chủ chốt tại các<br /> ngân hàng trên địa bàn tỉnh Khánh Hòa, bao gồm:<br /> Giám đốc, Phó Giám đốc, Trưởng phòng.<br /> Mô hình ma trận hình ảnh cạnh tranh được xây<br /> dựng dựa trên quan điểm của Fed R.David (2003),<br /> được thực hiện thông qua các bước sau:<br /> Bước 1: Thông qua tham khảo ý kiến của các<br /> chuyên gia ra danh mục các yếu tố có vai trò quyết<br /> định đến năng lực cạnh tranh của của các ngân<br /> hàng cần đánh giá;<br /> Bước 2: Đánh giá tầm quan trọng bằng cách<br /> phân loại từ 1- Không quan trọng đến 5 - Quan<br /> trọng nhất, cho mỗi yếu tố thông qua bảng đánh<br /> giá khảo sát;<br /> Bước 3: Tồng hợp điểm số từ 1 đến 5 phản ánh<br /> năng lực cạnh tranh của 10 yếu tố của từng ngân<br /> hàng thông qua bảng đánh giá khảo sát;<br /> Bước 4: Đánh giá 10 yếu tố tác động năng lực<br /> cạnh tranh của từng ngân hàng thông qua thang<br /> điểm: 1 - Yếu, 2 - Trung bình, 3 - Khá, 4 - Tốt;<br /> Bước 5: Tính điểm cho từng yếu tố bằng cách<br /> nhân mức độ quan trọng của yếu tố đó với phân loại<br /> tương ứng để đánh giá được mức độ quan trọng<br /> của từng nhân tố tác động đến năng lực cạnh tranh<br /> của Ngân hàng;<br /> Bước 6: Tính tổng số điểm cho toàn bộ các yếu<br /> tố được đưa ra trong ma trận bằng cách cộng điểm<br /> số các yếu tố thành phần tương ứng cho mỗi ngân<br /> hàng. Tổng số điểm này cho thấy đây là năng lực<br /> cạnh tranh của ngân hàng, theo đó: nếu tổng số<br /> điểm của toàn bộ danh mục các yếu tố được đưa<br /> vào ma trận nhỏ hơn 3,0 thì doanh nghiệp có năng<br /> lực cạnh tranh thấp hơn mức trung bình. Nếu tổng<br /> số điểm của toàn bộ danh mục các yếu tố được đưa<br /> vào ma trận lớn hơn 3,0 thì doanh nghiệp có năng<br /> lực cạnh tranh trên mức trung bình.<br /> <br /> 1. Đối tượng nghiên cứu<br /> Nghiên cứu tập trung đánh giá 10 yếu tố tác<br /> động trực tiếp đến năng lực cạnh tranh của ngân<br /> hàng, bao gồm: Thị phần; Sự đa dạng của sản<br /> phẩm; Kênh phân phối; Hoạt động Marketing; Tiềm<br /> lực tài chính; Trình độ công nghệ; Mô hình tổ chức;<br /> Chất lượng nguồn nhân lực; Hình ảnh thương hiệu;<br /> Khả năng cạnh tranh về giá.<br /> Nghiên cứu được thực hiện dựa trên đánh giá<br /> so sánh với các đối thủ cạnh tranh là các ngân hàng<br /> cùng hoạt động trên địa bàn. Trong phạm vi nghiên<br /> cứu, tác giả chọn 3 ngân hàng thương mại quốc<br /> doanh (TMQD) là: Ngân hàng Nông nghiệp và Phát<br /> triển nông thôn Khánh Hòa (Agribank), Ngân hàng<br /> Đầu tư và Phát triển Khánh Hòa (BIDV), Ngân hàng<br /> TMCP Công thương Khánh Hòa (VietinBank) và 02<br /> ngân hàng thương mại cổ phần (TMCP) là Ngân<br /> hàng TMCP Á Châu (ACB) và Ngân hàng TMCP Sài<br /> Gòn Thương tín (Sacombank).<br /> 2. Phương pháp nghiên cứu<br /> Tác giả sử dụng phương pháp phân tích định<br /> tính và định lượng dựa trên những số liệu thứ cấp<br /> được cung cấp bởi các ngân hàng và số liệu sơ<br /> cấp thu thập thông qua khảo sát, phỏng vấn trực<br /> tiếp khách hàng. Phạm vi nghiên cứu là 06 ngân<br /> hàng trên địa bàn tỉnh Khánh Hòa: VCB Nha Trang,<br /> Vietinbank, Agribank, BIDV, Sacombank và ACB.<br /> Thời gian nghiên cứu từ tháng 01 đến tháng 06<br /> năm 2012.<br /> Tác giả sử dụng các chỉ số đo lường năng lực<br /> canh tranh của doanh nghiệp như: Năng lực tài<br /> chính, năng lực quản lý, trình độ công nghệ, năng<br /> lực marketing, cơ cấu tổ chức, chất lượng nguồn<br /> nhân lực, năng lực đầu tư R&D, năng lực hợp tác<br /> trong nước và quốc tế… Đồng thời cũng xây dựng<br /> công cụ ma trận hình ảnh cạnh tranh dựa vào ý kiến<br /> của chuyên gia trong lĩnh vực ngân hàng để so sánh<br /> <br /> Bảng 1. Kết cấu của ma trận hình ảnh cạnh tranh<br /> Các yếu tố<br /> đánh giá năng lực<br /> cạnh tranh<br /> <br /> Trọng số<br /> (0,00 - 1,00)<br /> <br /> Doanh nghiệp<br /> cần đánh giá<br /> <br /> Đối thủ 1<br /> <br /> Đối thủ 2<br /> <br /> Đối thủ 3<br /> <br /> Đối thủ...<br /> <br /> Đối thủ k<br /> <br /> Điểm (1-5)<br /> <br /> Điểm (1-5)<br /> <br /> Điểm (1-5)<br /> <br /> Điểm (1-5)<br /> <br /> ...<br /> <br /> Điểm (1-5)<br /> <br /> ?<br /> <br /> ?<br /> <br /> ?<br /> <br /> Yếu tố 1<br /> Yếu tố 2<br /> ...<br /> Yếu tố n<br /> Tổng số điểm<br /> có trọng số<br /> <br /> 1,00<br /> <br /> ?<br /> <br /> ...<br /> <br /> ?<br /> <br /> Nguồn: [4]<br /> <br /> TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG • 119<br /> <br /> Tạp chí Khoa học - Công nghệ Thủy sản<br /> <br /> Số 3/2014<br /> <br /> III. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN<br /> 1. Thực trạng hoạt động của VCB Nha Trang<br /> Tính đến cuối năm 2012, trên địa bàn tỉnh<br /> Khánh Hòa đã có 34 chi nhánh tổ chức tín dụng với<br /> tổng số 147 điểm giao dịch hiện đang hoạt động.<br /> VCB Nha Trang hiện có 5 phòng giao dịch và trụ<br /> sở chi nhánh tại 17 Quang Trung. Tình hình kinh<br /> <br /> doanh tại VCB Nha Trang giai đoạn từ năm 2009 2012 tăng trưởng khá tốt trong thời gian qua, thể<br /> hiện qua bảng 2. Tuy nhiên, trong năm với tỷ lệ nợ<br /> quá hạn là 1,75%, Ngân hàng phải trích lập rủi ro<br /> cho các khoản vay quá hạn từ nguồn lợi nhuận sau<br /> thuế nên kết quả kinh doanh của năm 2012 có giảm<br /> so với năm 2011.<br /> <br /> Bảng 2. Kết quả hoạt động kinh doanh của VCB Nha Trang giai đoạn 2009 - 2012<br /> CHỈ TIÊU<br /> <br /> Năm 2009<br /> <br /> Năm 2010<br /> <br /> Năm 2011<br /> <br /> Năm 2012<br /> <br /> Thu nhập<br /> <br /> 156,798<br /> <br /> 211,137<br /> <br /> 388,976<br /> <br /> 451,090<br /> <br /> Chi phí<br /> <br /> 122,349<br /> <br /> 147,475<br /> <br /> 276,348<br /> <br /> 346,859<br /> <br /> LN sau thuế<br /> <br /> 34,449<br /> <br /> 63,662<br /> <br /> 112,628<br /> <br /> 104,231<br /> <br /> 1,573,594<br /> <br /> 1,702,442<br /> <br /> 2,273,424<br /> <br /> 3,086,000<br /> <br /> 1.57%<br /> <br /> 1.60%<br /> <br /> 0.91%<br /> <br /> 1.75%<br /> <br /> 1,101,516<br /> <br /> 1,191,709<br /> <br /> 1,591,397<br /> <br /> 2,005,900<br /> <br /> 472,078<br /> <br /> 510,733<br /> <br /> 682,027<br /> <br /> 1,080,100<br /> <br /> Ngắn hạn<br /> <br /> 1,007,100<br /> <br /> 1,089,563<br /> <br /> 1,273,117<br /> <br /> 1,851,600<br /> <br /> Trung hạn<br /> <br /> 566,494<br /> <br /> 612,879<br /> <br /> 1,000,307<br /> <br /> 1,234,400<br /> <br /> Cho vay<br /> Tổng dư nợ<br /> Tỷ lệ nợ quá hạn<br /> Phân theo ngoại tệ<br /> VND<br /> Ngoại tệ<br /> Phân theo kỳ hạn<br /> <br /> Huy động<br /> Tổng huy động<br /> <br /> 1,182,076<br /> <br /> 2,132,694<br /> <br /> 2,560,394<br /> <br /> 4,574,000<br /> <br /> VND<br /> <br /> 910,199<br /> <br /> 1,663,501<br /> <br /> 1,920,296<br /> <br /> 2,728,000<br /> <br /> Ngoại tệ khác<br /> <br /> 271,877<br /> <br /> 469,193<br /> <br /> 640,099<br /> <br /> 1,847,000<br /> <br /> Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh VCB Nha Trang, giai đoạn 2009 - 2012<br /> <br /> Bảng 3. Thị phần huy động vốn của VCB Nha Trang so với 4 ngân hàng TMQD trên địa bàn Tỉnh<br /> <br /> Đơn vị tính: triệu đồng<br /> <br /> Huy<br /> động<br /> <br /> VIETINBANK<br /> Số liệu<br /> <br /> Tỷ lệ %<br /> <br /> BIDV<br /> Số liệu<br /> <br /> VCB NHA TRANG<br /> <br /> AGRIBANK<br /> <br /> TỔNG CỘNG<br /> <br /> Tỷ lệ %<br /> <br /> Số liệu<br /> <br /> Tỷ lệ %<br /> <br /> Số liệu<br /> <br /> Tỷ lệ %<br /> <br /> Số liệu<br /> <br /> 8,315,892<br /> <br /> TOÀN TỈNH<br /> <br /> Tỷ lệ %<br /> <br /> Năm<br /> 2009<br /> <br /> 1,780,589 21% 1,734,255<br /> <br /> 21%<br /> <br /> 1,613,075<br /> <br /> 19%<br /> <br /> 3,187,973<br /> <br /> 38%<br /> <br /> Năm<br /> 2010<br /> <br /> 2,263,426 22% 2,193,222<br /> <br /> 21%<br /> <br /> 2,132,694<br /> <br /> 20%<br /> <br /> 3,856,342<br /> <br /> 37% 10,445,684 51% 20,638,304<br /> <br /> Năm<br /> 2011<br /> <br /> 2,720,854 22% 2,557,941<br /> <br /> 21%<br /> <br /> 2,560,394<br /> <br /> 21%<br /> <br /> 4,341,193<br /> <br /> 36% 12,180,382 53% 23,004,180<br /> <br /> Năm<br /> 2012<br /> <br /> 3,598,617 21% 3,427,256<br /> <br /> 20%<br /> <br /> 4,574,000<br /> <br /> 27%<br /> <br /> 5,536,400<br /> <br /> 32% 17,136,273 55% 31,156,816<br /> <br /> 53% 15,818,960<br /> <br /> Tỷ lệ % được tính trên thị phần của từng ngân hàng so với tổng thị phần của 04 ngân hàng<br /> Nguồn: Số liệu tổng hợp từ các ngân hàng<br /> <br /> Thị phần huy động vốn của VCB Nha Trang so<br /> với 4 ngân hàng TMQD trên địa bàn Tỉnh giữ được<br /> mức ổn định nhưng chưa cao chỉ dao động ở mức<br /> 21%, thấp hơn 3 ngân hàng đối thủ. Năm 2012,<br /> đánh dấu bước tăng trưởng nổi bật khi chiếm tới<br /> 27% thị phần trong nhóm 4 ngân hàng.<br /> <br /> 120 • TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG<br /> <br /> 2. Đánh giá những yếu tố và mức độ ành hưởng<br /> đến năng lực cạnh tranh của VCB Nha Trang<br /> Để xây dựng các yếu tố đánh giá năng lực cạnh<br /> tranh, tác giả đã tham khảo ý kiến từ 10 phiếu đánh<br /> giá dành cho các chuyên gia, và đã thu được kết<br /> quả như bảng 4.<br /> <br /> Tạp chí Khoa học - Công nghệ Thủy sản<br /> <br /> Số 3/2014<br /> <br /> Bảng 4. Ý kiến của chuyên gia về các yếu tố đánh giá năng lực cạnh tranh của VCB<br /> STT<br /> <br /> Mức độ ảnh hưởng<br /> <br /> Yếu tố<br /> <br /> 1<br /> <br /> 2<br /> <br /> 3<br /> <br /> 4<br /> <br /> 5<br /> <br /> Tổng cộng Trung bình<br /> <br /> Mức độ<br /> quan trọng<br /> <br /> 1<br /> <br /> Thị phần<br /> <br /> 0<br /> <br /> 2<br /> <br /> 3<br /> <br /> 1<br /> <br /> 4<br /> <br /> 10<br /> <br /> 3.70<br /> <br /> 0.088<br /> <br /> 2<br /> <br /> Sự đa dạng của sản phầm<br /> <br /> 0<br /> <br /> 2<br /> <br /> 2<br /> <br /> 2<br /> <br /> 4<br /> <br /> 10<br /> <br /> 3.80<br /> <br /> 0.090<br /> <br /> 3<br /> <br /> Kênh phân phối<br /> <br /> 0<br /> <br /> 0<br /> <br /> 1<br /> <br /> 4<br /> <br /> 5<br /> <br /> 10<br /> <br /> 4.40<br /> <br /> 0.104<br /> <br /> 4<br /> <br /> Hoạt động Markting<br /> <br /> 0<br /> <br /> 0<br /> <br /> 2<br /> <br /> 3<br /> <br /> 5<br /> <br /> 10<br /> <br /> 4.30<br /> <br /> 0.102<br /> <br /> 5<br /> <br /> Tiềm lực tài chính<br /> <br /> 0<br /> <br /> 0<br /> <br /> 1<br /> <br /> 3<br /> <br /> 6<br /> <br /> 10<br /> <br /> 4.50<br /> <br /> 0.107<br /> <br /> 6<br /> <br /> Trình độ công nghệ<br /> <br /> 0<br /> <br /> 1<br /> <br /> 1<br /> <br /> 2<br /> <br /> 6<br /> <br /> 10<br /> <br /> 4.30<br /> <br /> 0.102<br /> <br /> 7<br /> <br /> Mô hình tổ chức<br /> <br /> 0<br /> <br /> 1<br /> <br /> 2<br /> <br /> 3<br /> <br /> 4<br /> <br /> 10<br /> <br /> 4.00<br /> <br /> 0.095<br /> <br /> 8<br /> <br /> Chất lượng nguồn nhân lực<br /> <br /> 0<br /> <br /> 0<br /> <br /> 1<br /> <br /> 3<br /> <br /> 6<br /> <br /> 10<br /> <br /> 4.50<br /> <br /> 0.107<br /> <br /> 9<br /> <br /> Hình ảnh, thương hiệu<br /> <br /> 0<br /> <br /> 0<br /> <br /> 2<br /> <br /> 2<br /> <br /> 6<br /> <br /> 10<br /> <br /> 4.40<br /> <br /> 0.104<br /> <br /> Khả năng cạnh tranh về giá<br /> <br /> 0<br /> <br /> 0<br /> <br /> 2<br /> <br /> 3<br /> <br /> 5<br /> <br /> 10<br /> <br /> 4.30<br /> <br /> 0.102<br /> <br /> 10<br /> <br /> Mức độ ảnh hưởng tăng dần từ 1 - Không quan trọng tới 5 - Quan trọng nhất<br /> <br /> tổng quát của các yếu tố, bao gồm: thị phần huy<br /> động vốn, thị phần cho vay vốn, thị phần thẻ, thi<br /> phần thanh toán xuất nhập khẩu.<br /> <br /> Thông qua bảng đánh giá trên ta nhận thấy:<br /> Tiềm lực tài chính và Chất lượng nguồn nhân lực là<br /> 2 yếu tố quan trọng nhất, tiếp sau đó là Kênh phân<br /> phối, Hình ảnh, thương hiệu, Hoạt động Marketing<br /> và Trình độ công nghệ. Cũng theo kết quả của khảo<br /> sát, Thị phần và Sự đa dạng của sản phẩm là 2<br /> yếu tố ít ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của<br /> Ngân hàng.<br /> Yếu tố Thị phần trong phạm vi bài nghiên cứu<br /> được các chuyên gia đánh giá dựa trên thị phần<br /> <br /> 3. Đánh giá chất lượng của từng ngân hàng<br /> thông qua 10 yếu tố đánh giá<br /> Thông qua 10 phiếu thăm dò và 10 yếu tố được<br /> phân loại như sau: 1 - Yếu, 2 - Trung bình, 3 - Khá,<br /> 4 - Tốt. 6 ngân hàng tham gia đánh giá với kết quả<br /> thu được như bảng 5.<br /> <br /> Bảng 5. Đánh giá chất lượng các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của ngân hàng<br /> CÁC YẾU TỐ<br /> <br /> VCB<br /> <br /> VietinBank<br /> <br /> AGRIBANK<br /> <br /> 4<br /> <br /> 1<br /> <br /> 2<br /> <br /> 4<br /> <br /> 1<br /> <br /> 2<br /> <br /> 3<br /> <br /> 4<br /> <br /> 1<br /> <br /> 2<br /> <br /> 4<br /> <br /> 1<br /> <br /> 2<br /> <br /> 4<br /> <br /> 1<br /> <br /> 2<br /> <br /> 1. Thị phần<br /> <br /> -<br /> <br /> -<br /> <br /> 7 3<br /> <br /> -<br /> <br /> 1 3 6<br /> <br /> -<br /> <br /> -<br /> <br /> 3 7<br /> <br /> -<br /> <br /> 1 1 8<br /> <br /> -<br /> <br /> 3 5 2<br /> <br /> -<br /> <br /> 3 5 2<br /> <br /> 2. Sự đa dạng của sản phầm<br /> <br /> -<br /> <br /> 1 7 2<br /> <br /> -<br /> <br /> 3 6 1<br /> <br /> -<br /> <br /> 2 6 2<br /> <br /> -<br /> <br /> 3 6 1<br /> <br /> -<br /> <br /> 2 2 6<br /> <br /> -<br /> <br /> 1 3 6<br /> <br /> 3. Kênh phân phối<br /> <br /> -<br /> <br /> 1 3 6 1 1 6 2<br /> <br /> -<br /> <br /> 3 6 1<br /> <br /> -<br /> <br /> -<br /> <br /> -<br /> <br /> 1 6 3<br /> <br /> -<br /> <br /> 2 6 2<br /> <br /> 1 9<br /> <br /> 3<br /> <br /> SACOMBANK<br /> <br /> 3<br /> <br /> 1<br /> <br /> 3<br /> <br /> ACB<br /> <br /> 2<br /> <br /> 4. Hoạt động Markting<br /> <br /> 3<br /> <br /> BIDV<br /> <br /> 1<br /> <br /> 3<br /> <br /> 4<br /> <br /> 1 8 2 1 3 5 1 1 1 5 3 1 5 3 1<br /> <br /> -<br /> <br /> 1 2 7 1 1 1 7<br /> <br /> -<br /> <br /> 3 7<br /> <br /> -<br /> <br /> 1 2 7<br /> <br /> -<br /> <br /> 2 5 3<br /> <br /> -<br /> <br /> -<br /> <br /> 2 8<br /> <br /> -<br /> <br /> 2 6 2<br /> <br /> -<br /> <br /> 1 6 3<br /> <br /> -<br /> <br /> 2 2 6<br /> <br /> 8. Chất lượng nguồn nhân lực<br /> <br /> -<br /> <br /> 1 1 8<br /> <br /> -<br /> <br /> 1 6 3 1 1 6 2 1 3 5 1<br /> <br /> -<br /> <br /> 1 6 3<br /> <br /> 9. Hình ảnh, thương hiệu<br /> <br /> -<br /> <br /> -<br /> <br /> 1 9<br /> <br /> -<br /> <br /> -<br /> <br /> 2 8<br /> <br /> -<br /> <br /> -<br /> <br /> 2 8<br /> <br /> -<br /> <br /> 1 1 8<br /> <br /> -<br /> <br /> 3 6 1 1 2 6 1<br /> <br /> 10. Khả năng cạnh tranh về giá 1 1 6 2<br /> <br /> -<br /> <br /> 1 2 7<br /> <br /> -<br /> <br /> -<br /> <br /> 3 7<br /> <br /> -<br /> <br /> 1 3 6<br /> <br /> -<br /> <br /> 1 2 7 1 1 1 7<br /> <br /> 5. Tiềm lực tài chính<br /> <br /> -<br /> <br /> 6. Trình độ công nghệ<br /> 7. Mô hình tổ chức<br /> <br /> -<br /> <br /> -<br /> <br /> 3 7<br /> <br /> -<br /> <br /> -<br /> <br /> 3 7<br /> <br /> -<br /> <br /> 1 3 6<br /> <br /> -<br /> <br /> 4 5 1 1 3 5 2 1 5 3 2<br /> <br /> -<br /> <br /> 2 6 2 1 1 6 2 1<br /> <br /> -<br /> <br /> -<br /> <br /> 3 5 2<br /> <br /> 6 3 1 3 5 1<br /> -<br /> <br /> 6 2 2<br /> <br /> Các mức đánh giá như sau: 1 - Yếu; 2 - Trung Bình; 3 - Khá; 4 - Tốt<br /> <br /> Trong 10 yếu tố tác động đến năng lực cạnh<br /> tranh của ngân hàng, VCB Nha Trang có được 4<br /> yếu tố được đánh giá tốt là: Kênh phân phối, Tiềm<br /> lực tài chính, Trình độ công nghệ, Chất lượng nguồn<br /> nhân lực và Hình ảnh, thương hiệu. Với ưu thế lớn<br /> nhất của VCB Nha Trang so với các ngân hàng<br /> khác chính là yếu tố Hình ảnh, thương hiệu. Tuy<br /> nhiên, hoạt động Marketing của VCB Nha Trang còn<br /> rất nhiều hạn chế và chưa được đầu tư thỏa đáng<br /> <br /> tương ứng với thương hiệu Vietcombank. Bên cạnh<br /> đó, Mô hình tổ chức và Khả năng cạnh tranh về giá<br /> cũng là hai yếu tố VCB Nha Trang cần quan tâm<br /> cải thiện trong thời gian tới để giữ vị thế cạnh tranh<br /> hiện có. So với 3 ngân hàng còn lại trong nhóm<br /> Ngân hàng Quốc doanh, hai ngân hàng BIDV và<br /> Vietinbank có lợi thế về cạnh tranh gần như ngang<br /> bằng với VCB Nha Trang, riêng Agribank có lợi thế<br /> hơn hẳn là hệ thống mạng lưới phân phối rộng khắp<br /> <br /> TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG • 121<br /> <br /> Tạp chí Khoa học - Công nghệ Thủy sản<br /> <br /> Số 3/2014<br /> <br /> tới các huyện, thị trấn, vì vậy Agribank luôn chiếm thị phần lớn hơn về cho vay và huy động vốn so với các đối<br /> thủ còn lại.<br /> 4. Đánh giá năng lực cạnh tranh của từng ngân hàng thông qua ma trận hình ảnh cạnh tranh<br /> Thông qua số liệu tại bảng 3 và 4, ta có ma trận hình ảnh cạnh tranh (bảng 6).<br /> Bảng 6. Ma trận hình ảnh cạnh tranh của các ngân hàng trên địa bàn<br /> CÁC YẾU TỐ<br /> <br /> 1. Thị phần<br /> <br /> Mức<br /> độ<br /> quan<br /> trọng<br /> <br /> VCB<br /> Hạng<br /> <br /> Điểm<br /> quan<br /> trọng<br /> <br /> VietinBank<br /> Hạng<br /> <br /> Điểm<br /> quan<br /> trọng<br /> <br /> BIDV<br /> Hạng<br /> <br /> Điểm<br /> quan<br /> trọng<br /> <br /> AGRIBANK<br /> Hạng<br /> <br /> Điểm<br /> quan<br /> trọng<br /> <br /> ACB<br /> <br /> SACOMBANK<br /> <br /> Hạng<br /> <br /> Điểm<br /> quan<br /> trọng<br /> <br /> Hạng<br /> <br /> Điểm<br /> quan<br /> trọng<br /> <br /> 0.088<br /> <br /> 3<br /> <br /> 0.26<br /> <br /> 4<br /> <br /> 0.35<br /> <br /> 4<br /> <br /> 0.35<br /> <br /> 4<br /> <br /> 0.35<br /> <br /> 3<br /> <br /> 0.26<br /> <br /> 3<br /> <br /> 0.26<br /> <br /> 2. Sự đa dạng của sản phẩm 0.090<br /> <br /> 3<br /> <br /> 0.27<br /> <br /> 3<br /> <br /> 0.27<br /> <br /> 3<br /> <br /> 0.27<br /> <br /> 3<br /> <br /> 0.27<br /> <br /> 4<br /> <br /> 0.36<br /> <br /> 4<br /> <br /> 0.36<br /> <br /> 3.Kênh phân phố i<br /> <br /> 0.104<br /> <br /> 4<br /> <br /> 0.42<br /> <br /> 3<br /> <br /> 0.31<br /> <br /> 3<br /> <br /> 0.31<br /> <br /> 4<br /> <br /> 0.42<br /> <br /> 3<br /> <br /> 0.31<br /> <br /> 3<br /> <br /> 0.31<br /> <br /> 4. Hoạt động Marketing 0.102<br /> <br /> 3<br /> <br /> 0.31<br /> <br /> 3<br /> <br /> 0.31<br /> <br /> 3<br /> <br /> 0.31<br /> <br /> 2<br /> <br /> 0.20<br /> <br /> 4<br /> <br /> 0.41<br /> <br /> 4<br /> <br /> 0.41<br /> <br /> 5. Tiềm lực tài chính<br /> <br /> 0.107<br /> <br /> 4<br /> <br /> 0.43<br /> <br /> 4<br /> <br /> 0.43<br /> <br /> 4<br /> <br /> 0.43<br /> <br /> 4<br /> <br /> 0.43<br /> <br /> 3<br /> <br /> 0.32<br /> <br /> 3<br /> <br /> 0.32<br /> <br /> 6. Trình độ công nghệ<br /> <br /> 0.102<br /> <br /> 4<br /> <br /> 0.41<br /> <br /> 3<br /> <br /> 0.31<br /> <br /> 4<br /> <br /> 0.41<br /> <br /> 3<br /> <br /> 0.31<br /> <br /> 3<br /> <br /> 0.31<br /> <br /> 2<br /> <br /> 0.20<br /> <br /> 7. Mô hình tổ chức<br /> <br /> 0.095<br /> <br /> 3<br /> <br /> 0.28<br /> <br /> 4<br /> <br /> 0.38<br /> <br /> 3<br /> <br /> 0.28<br /> <br /> 3<br /> <br /> 0.28<br /> <br /> 3<br /> <br /> 0.28<br /> <br /> 3<br /> <br /> 0.28<br /> <br /> 8.Chất lượng nguồn nhân lực<br /> <br /> 0.107<br /> <br /> 4<br /> <br /> 0.43<br /> <br /> 3<br /> <br /> 0.32<br /> <br /> 3<br /> <br /> 0.32<br /> <br /> 3<br /> <br /> 0.32<br /> <br /> 3<br /> <br /> 0.32<br /> <br /> 2<br /> <br /> 0.21<br /> <br /> 9. Hình ảnh, thương hiệu 0.104<br /> <br /> 4<br /> <br /> 0.42<br /> <br /> 4<br /> <br /> 0.42<br /> <br /> 4<br /> <br /> 0.42<br /> <br /> 4<br /> <br /> 0.42<br /> <br /> 3<br /> <br /> 0.31<br /> <br /> 3<br /> <br /> 0.31<br /> <br /> 10. Khả năng cạnh tranh về giá 0.102<br /> <br /> 3<br /> <br /> 0.31<br /> <br /> 4<br /> <br /> 0.41<br /> <br /> 4<br /> <br /> 0.41<br /> <br /> 4<br /> <br /> 0.41<br /> <br /> 4<br /> <br /> 0.41<br /> <br /> 4<br /> <br /> 0.41<br /> <br /> Tổng điểm đạt được<br /> <br /> 1<br /> <br /> 3.52<br /> <br /> Tổng số điểm đạt được của VCB Nha Trang là<br /> 3.52 điểm, đứng đầu trong 06 ngân hàng, tiếp sau là<br /> Vietinbank và BIDV cùng đạt được 3.50 điềm. Điều<br /> này cho thấy, VCB Nha Trang đang có ưu thế hơn<br /> các ngân hàng bạn trong đánh giá năng lực cạnh<br /> tranh, tuy nhiên trong cơ cấu điểm đánh giá năng<br /> lực cạnh tranh, VCB Nha Trang vẫn còn tồn tại một<br /> số yếu tố cần phải thay đối để có thể giữ được vị thế<br /> cạnh tranh hiện đang có là: Thị phần, Sự đa dạng của<br /> sản phẩm, Mô hình tổ chức, Hoạt động Marketing<br /> và Sự cạnh tranh về giá.<br /> Trong ngắn hạn, hai đối thủ cạnh tranh trực tiếp<br /> với VCB Nha Trang chính là BIDV và Vietinbank.<br /> Hai ngân hàng này có những lợi thế ngang bằng<br /> với VCB Nha Trang trên hầu hết mọi lĩnh vực, vì<br /> vậy VCB Nha Trang phải có sự chuẩn bị kỹ càng và<br /> kế hoạch cụ thể cả trong ngắn hạn, dài hạn để giữ<br /> được lợi thế hiện đang có và nâng cao hơn nữa lợi<br /> thế trong các giai đoạn tiếp theo. Riêng Agribank, tuy<br /> tổng điểm đạt được là 3,40 nhưng lại là thách thức<br /> lớn khi Ngân hàng này chiếm ưu thế tuyệt đối so với<br /> các ngân hàng còn lại về thị phần huy động vốn, cho<br /> vay vốn; một khi đã giải quyết được những tồn tại<br /> hiện có Agribank sẽ là đối thủ cạnh tranh quan trọng<br /> nhất mà các ngân hàng khác phải hướng tới trong<br /> xây dựng các chiến lược cạnh tranh lâu dài.<br /> <br /> 122 • TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG<br /> <br /> 3.50<br /> <br /> 3.50<br /> <br /> 3.40<br /> <br /> 3.29<br /> <br /> 3.09<br /> <br /> IV. KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ<br /> 1. Kết luận<br /> Từ kết quả phân tích ma trận hình ảnh cạnh<br /> tranh cho thấy, năng lực cạnh tranh của VCB Nha<br /> Trang đang chiếm ưu thế so với các ngân hàng<br /> trên địa bàn, tuy không vượt trội nhiều nhưng cũng<br /> mang lại lợi thế lớn cho VCB Nha Trang trong quá<br /> trình xây dựng hình ảnh thương hiệu, giữ vững vị<br /> thế của Ngân hàng.<br /> Theo kết quả khảo sát thu được, yếu tố Chất<br /> lượng nguồn nhân lực chính là một trong những yếu<br /> tố đóng vài trò quan trọng nhất tác động đến năng<br /> lực cạnh tranh của một ngân hàng. Nguồn nhân lực<br /> như hiện nay với 85% trình độ đại học, trên đại học<br /> và độ tuổi trung bình của nhân viên là 35 tuổi. Đây là<br /> nền tảng cơ bản để VCB Nha Trang xây dựng chiến<br /> lược phát triển lâu dài, kết hợp với những lợi thế<br /> cạnh tranh hiện có so với các đối thủ cạnh tranh là:<br /> Tiềm lực tài chính, Hình ảnh, Thương hiệu.<br /> 2. Kiến nghị<br /> Thông qua những kết quả đánh giá, để tiếp tục<br /> giữ vững được lợi thế sẵn có và hạn chế những<br /> nhược điểm còn tồn tại, VCB Nha Trang cần thay<br /> đối: 03 yếu tố chính là: Hoạt động Marketing, Mô<br /> hình tổ chức và Sự cạnh tranh về giá:<br /> <br />