Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu trong tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

-----------o0o-----------

TRƯƠNG VĂN CHÚNG

NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU TRONG TIẾN TRÌNH HỘI NHẬP KINH TẾ QUỐC TẾ

Chuyên ngành

: Kinh tế - Tài chính - Ngân hàng

Mã số

: 60.31.12

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH – 2010

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

-----------o0o-----------

TRƯƠNG VĂN CHÚNG

NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU TRONG TIẾN TRÌNH HỘI NHẬP KINH TẾ QUỐC TẾ

Chuyên ngành

: Kinh tế - Tài chính - Ngân hàng

Mã số

: 60.31.12

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS. ĐỖ QUANG TRỊ

THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH – 2010

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan các số liệu trong luận văn này được thu thập từ nguồn

thực tế tại Ngân hàng TMCP Á Châu. Những ý kiến đóng góp và giải pháp đề

xuất là của cá nhân tôi từ việc nghiên cứu và làm việc thực tế tại ngân hàng

TRƯƠNG VĂN CHÚNG

MỤC LỤC

Trang bìa phụ

Lời cam đoan

Mục lục

Danh mục từ viết tắt

Danh mục các hình, bảng số liệu

LỜI MỞ ĐẦU

Chương 1: LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH VÀ VẤN ĐỀ HỘI NHẬP 1 KINH TẾ QUỐC TẾ TRONG HOẠT ĐỘNG NGÂN HÀNG

1 1.1 Cạnh tranh trong hoạt động kinh doanh ngân hàng

1 1.1.1 Lý luận chung về cạnh tranh

3 1.1.2 Cạnh tranh trong hoạt động kinh doanh ngân hàng

10 1.2 Năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại

10 1.2.1 Lý luận chung về năng lực cạnh tranh

11 1.2.2 Năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại

13 1.3 Hội nhập kinh tế quốc tế trong lĩnh vực ngân hàng

13 1.3.1 Toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế

16 1.3.2 Lý luận hội nhập quốc tế trong lĩnh vực ngân hàng

16 1.3.3 Các nội dung cam kết về vấn đề hội nhập trong lĩnh vực ngân hàng

19 1.4 Cạnh tranh trong kinh doanh ngân hàng ở Trung Quốc sau khi gia nhập WTO và các bài học kinh nghiệm

19 1.4.1 Khái quát về cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng ở Trung Quốc khi gia nhập WTO

20 1.4.2 Kinh nghiệm cải cách hệ thống ngân hàng thương mại Trung Quốc khi hội nhập quốc tế

23 1.4.3 Các bài học kinh nghiệm cho Việt Nam về hội nhập quốc tế trong lĩnh vực ngân hàng

25 KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Chương 2: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN 26 HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN Á CHÂU

Bối cảnh kinh tế thế giới và những ảnh hưởng đến hoạt động 26 2.1 ngân hàng ở Việt Nam

26 2.1.1 Những điểm chính của ngân hàng Viêt Nam năm 2008

27 2.1.2 Tổng quan ngành ngân hàng Việt Nam năm 2009

30 2.2 Thực trạng về cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Á Châu

30 2.2.1 Giới thiệu chung về Ngân hàng TMCP Á Châu

35 2.2.2 Thực trạng về cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Á Châu

38 2.3 Thực trạng về năng lực cạnh tranh của ngân hàng TMCP Á Châu

38 2.3.1 Thực trạng về năng lực tài chính

45 2.3.2 Thực trạng về năng lực hoạt động

55 2.3.3 Thực trạng nguồn nhân lực về khả năng quản trị điều hành

58 2.3.4 Thưc trạng về công nghệ thông tin ngân hàng

Đánh giá vị thế của Ngân hàng TMCP Á Châu trong hệ thống 60 2.4 NHTM Việt Nam

60 2.4.1 Phân tích các đối thủ cạnh tranh của NHTMCP Á Châu

65 2.4.2 Đánh giá vị thế và khả năng cạnh tranh của NHTMCP Á Châu

69 KẾT LUẬN CHƯƠNG 2

Chương 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA

70 NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU TRONG TIẾN TRÌNH HỘI NHẬP KINH

TẾ QUỐC TẾ

Quan điểm, định hướng và Lộ trình phát triển của hệ thống 3.1 70 NHTM Việt Nam trong Hội nhập kinh tế quốc tế

Định hướng nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng 73 3.2 TMCP Á Châu đến năm 2015

Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng 75 3.3 TMCP Á Châu đến năm 2015

75 3.3.1 Giải pháp nâng cao năng lực tài chính

76 3.3.2 Giải pháp nâng cao năng lực hoạt động

82 3.3.3 Giải pháp nâng cao năng lực quản trị điều hành

83 3.3.4 Giải pháp xây dựng và hoàn thiện hệ thống quản trị rủi ro

84 3.3.5 Giải pháp đầu tư và phát triển công nghệ thông tin

85 3.3.6 Giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực

87 3.3.7 Xây dựng chiến lược Marketing và phát triển kênh phân phối

90 KẾT LUẬN CHƯƠNG 3

KẾT LUẬN

PHỤ LỤC

TÀI LIỆU THAM KHẢO

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

Danh mục các từ viết tắt bằng Tiếng Anh

ACB

Asia Commercial Bank Asean free trade Area AFTA

Asia-Pacific Economic Cooperation Association of Southeast Asian Nation

APEC

Ngân hàng Thương mại cổ phần Á châu Khu mậu dịch tự do Đông Nam Á Diễn đàn hợp tác kinh tế Châu Á – Thái Bình Dương Hiệp hội các quốc gia Đông Nam Á ASEAN

Automated teller machine Máy giao dịch tự động ATM

Capital Adequacy Ratio Hệ số an toàn vốn CAR

DongA Bank Dong A Commercial Joint Stock Bank Ngân hàng Thương mại cổ phần Đông Á

EU European Union Liên minh Châu Âu

Eximbank Vietnam Export Import Bank

Ngân hàng Thương mại cổ phần xuất nhập khẩu

GATS

General Agreement on Trade in Services Hiệp định chung về thương mại dịch vụ

International Monetary Fund Quỹ tiền tệ quốc tế IMF

Letter of Credit Thư tín dụng LC

Return on Equity Thu nhập trên vốn cổ phần ROE

Return on Assers Thu nhập trên tổng tài sản ROA

SWIFT Hiệp hội truyền thông tài chính liên ngân hàng toàn cầu

Sacombank Society for Worldwide interbank Financial Telecommunication SaiGon Commercial Joint Stock Bank

Techcombank Vietnam Technological and

Ngân hàng Thương mại cổ phần Sài gòn thương tín Ngân hàng Thương mại cổ phần Kỹ thương TCBS Giải pháp ngân hàng toàn diện Commercial Joint Stock Bank The Complete banking solution

VIB Bank Vietnam International Bank

Ngân hàng Thương mại cổ phần Quốc tế

World trade Organnization Tổ chức thương mại thế giới WTO

World Bank Ngân hàng thế giới WB

Danh mục các từ viết tắt bằng Tiếng Việt

NHNN Ngân hàng nhà nước

NHTM Ngân hàng thương mại

NHTMNN Ngân hàng thương mại nhà nước

NHTMCP Ngân hàng thương mại cổ phần

NHNNg Ngân hàng nước ngoài

NHLD Ngân hàng liên doanh

TCTD Tổ chức tín dụng

TMCP Thương mại cổ phần

TTQT Thanh toán quốc tế

XNK Xuất nhập khẩu

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Ngân hàng TMCP Á Châu 34

Hình 2.2 Vốn chủ sở hữu của ACB từ 2004 – 2009 38

Hình 2.3 Biểu đồ chỉ tiêu ROE của ACB từ 2004 – 2009 42

Hình 2.4 Biểu đồ chỉ tiêu ROA của ACB từ 2004 – 2009 43

DANH MỤC CÁC BẢNG SỐ LIỆU

Bảng 2.1: Quy mô vốn chủ sở hữu một số NHTM trong nước 39

Bảng 2.2: Hệ số an toàn vốn (CAR) của ACB từ 2005 - 2009 40

Bảng 2.3: Phân loại nợ và trích lập dự phòng rủi ro tại 31/12/2009 41

Bảng 2.4: Khả năng thanh toán của ACB từ 2005 - 2009 44

Bảng 2.5: Huy động vốn của ACB theo nguồn vốn huy động 2009 45

Bảng 2.6: Hệ số đòn bẩy huy động vốn của ACB từ 2007 - 2009 46

Bảng 2.7: Tình hình dư nợ và tốc độ tăng trưởng tín dụng của ACB 46

Bảng 2.8: Chất lượng hoạt động tín dụng của ACB từ 2005 - 2009 47

Bảng 2.9: Cơ cấu dư nợ tín dụng theo thành phần kinh tế 48

Bảng 2.10: Một số chỉ tiêu cho thuê tài chính của ACB 2008 - 2009 49

Bảng 2.11: Một số chỉ tiêu hoạt động đầu tư của ACB 50

Bảng 2.12: Hoạt động thanh toán quốc tế của ACB từ 2005 – 2009 51

Bảng 2.13: Hoạt động kinh doanh thẻ của ACB từ 2005-2009 52

Bảng 2.14: Tiền lương và chi phí liên quan tại ACB từ 2005 – 2009 57

Bảng 2.15: Một số chỉ tiêu so sánh các NHTM Việt Nam năm 2009 61

MỞ ĐẦU

1. GIỚI THIỆU LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI

Hội nhập kinh tế quốc tế đang ngày càng trở thành xu thế của thời đại,

diễn ra mạnh mẽ trên nhiều lĩnh vực. Đó là biểu hiện xu hướng tất yếu khách

quan của nền kinh tế, là tiêu điểm, nhân tố ảnh hưởng quan trọng đối với hoạt

động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp, của ngành ngân hàng và toàn

bộ nền kinh tế.

Để bắt kịp với xu thế đó, Việt Nam đã chủ động tham gia vào quá trình hội

nhập quốc tế: gia nhập khối ASEAN, tham gia vào khu vực mậu dịch tự do

ASEAN (AFTA), ký kết Hiệp định thương mại Việt Nam - Hoa Kỳ, chính thức

trở thành Thành viên thứ 150 của Tổ chức thương mại thế giới (WTO). Việt Nam

cũng đã tham gia vào nhiều tổ chức kinh tế quốc tế cũng như ký kết các hiệp

định thúc đẩy quan hệ thương mại song phương và đa phương khác nhằm tận

dụng để phát triển kinh tế.

Ngân hàng là một hệ thống, là huyết mạch của nền kinh tế. Có thế nói,

Ngân hàng là một trong những lĩnh vực hết sức nhạy cảm và phải mở cửa gần

như hoàn toàn theo các cam kết gia nhập tổ chức thương mại thế giới WTO. Hệ

thống ngân hàng Việt Nam được xếp vào diện các ngành chủ chốt, cần được tái

cơ cấu nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh, hoạt động có hiệu quả cao, an toàn, có

khả năng huy động tốt hơn các nguồn vốn trong xã hội và mở rộng đầu tư. Việc

này đòi hỏi sự nỗ lực nhiều mặt từ phía Chính phủ, Ngân hàng Nhà nước và chính

nội tại các ngân hàng thương mại.

Là một trong những NHTMCP hàng đầu tại Việt Nam, ACB cũng như các

NHTMCP Việt Nam khác không tránh khỏi cuộc cạnh tranh gay gắt. Yêu cầu đặt

ra là phải đánh giá đúng thực trạng hoạt động của mình, tận dụng những cơ hội,

phân tích những khó khăn, thách thức để đưa ra những định hướng, giải pháp nhằm

nâng cao năng lực cạnh tranh trong tiến trình hội nhập kinh tế. Xuất phát từ yêu cầu

đó, tôi chọn đề tài: “Nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Thương mại

Cổ phần Á Châu trong tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế” cho luận văn thạc sĩ

kinh tế.

2. MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU CỦA ĐỀ TÀI

Nghiên cứu một cách khoa học và hệ thống hóa cơ sở lý luận về cạnh

tranh, năng lực cạnh trong của ngành ngân hàng, tính tất yếu của hội nhập kinh tế

quốc tế nói chung và hội nhập ngành ngân hàng nói riêng.

Tìm hiểu và phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh, năng lực cạnh

tranh, của ACB trong xu thế hội nhập.

Đề xuất các giải pháp góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của ACB

trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế.

3. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU

Nghiên cứu những vấn đề về lý luận cạnh tranh và hội nhập kinh tế quốc tế

của hệ thống ngân hàng Việt Nam

Đánh giá năng lực cạnh tranh của ACB. Trên cơ sở đó đề xuất các giải pháp

nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của ACB trong tiến trình hội nhập kinh tế quốc

tế.

4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Đề tài nghiên cứu đã sử dụng phương pháp duy vật biện chứng kết hợp với

lịch sử, phương pháp so sánh phân tích và phương pháp thống kê mô tả từ các số

liệu báo cáo của Ngân hàng Nhà nước và của các Ngân hàng thương mại để xác

định bản chất của vấn đề cần nghiên cứu từ đó đưa ra các biện pháp, đề xuất giải

quyết vấn đề.

5. Ý NGHĨA KHOA HOC VÀ THỰC TIỄN CỦA ĐỀ TÀI

Dựa trên thực trạng về hoạt động kinh doanh của hệ thống ngân hàng

thương mại nói chung và ACB nói riêng hiện nay. Từ đó đưa ra các giải pháp vào

thực hiện trong thực tế để góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng

Thương mại Cổ phần Á Châu so với các Ngân hàng Thương mại khác có cùng

đặc điểm về quy mô hoạt động.

6. KẾT LUẬN CỦA ĐỀ TÀI

Ngoài phần mở đầu, phần kết luận, phụ lục, danh mục tài liệu tham khảo,

luận văn gồm 3 chương sau:

Chương 1: Lý luận về cạnh tranh và vấn đề hội nhập kinh tế quốc tế trong hoạt

động ngân hàng

Chương 2: Thực trạng năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Á Châu

Chương 3: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng TMCP Á

Châu trong tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế

Chương 1

LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH VÀ VẤN ĐỀ HỘI NHẬP

KINH TẾ QUỐC TẾ TRONG HOẠT ĐỘNG NGÂN HÀNG

1.1 Cạnh tranh trong hoạt động kinh doanh ngân hàng

1.1.1 Lý luận chung về cạnh tranh

1.1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh

Cạnh tranh là một khái niệm được sử dụng rất phổ biến trong lý thuyết

kinh tế. Có thể hiểu cạnh tranh là sự tranh đua, đấu tranh gay gắt giữa những

người sản xuất, kinh doanh hàng hóa nhằm giành lấy những điều kiện có lợi về

sản xuất và tiêu thụ hàng hóa để thu được lợi nhuận cao nhất.

Cạnh tranh giữa hai hay nhiều chủ thể kinh tế nhằm giành cho

mình thị phần lớn hơn trên thị trường. Mặc dù trên thị trường đôi khi vẫn có

những tác động tiêu cực không thể phủ nhận, cạnh tranh vẫn luôn giữ vai

trò là động lực tăng trưởng, là công cụ giúp nâng cao hiệu quả trong việc sử

dụng các nguồn lực trong nền kinh tế thị trường.

Xét trên góc độ doanh nghiệp, cạnh tranh luôn được xem là yếu

tố kích thích, tạo điều kiện cho các doanh nghiệp đổi mới, cải tiến công nghệ

sản xuất, nâng cao chất lượng sản phẩm, giảm chi phí.

Xét trên góc độ các quan hệ kinh tế quốc tế, các doanh nghiệp

luôn phải chịu các sức ép của cạnh tranh nên phải tìm kiếm mở rộng thị phần,

phải xây dựng và thực hiện các chiến lược kinh doanh để có thể vươn ra

thị trường quốc tế.

Ngày nay, hội nhập vào kinh tế khu vực và quốc tế là một hướng đi

đúng, tất yếu của các quốc gia, và của một doanh nghiệp. Do vậy, việc chấp

nhận cạnh tranh được coi như là một cách tiếp cận sống còn.

1.1.1.2 Lợi thế cạnh tranh

Lợi thế cạnh tranh là những gì làm cho doanh nghiệp nổi bật hay khác

biệt so với các đối thủ cạnh tranh, đó là những thế mạnh mà tổ chức có hoặc

khai thác tốt hơn những đối thủ cạnh tranh.

Theo giáo sư Michael Porter, lợi thế cạnh tranh của một doanh nghiệp

được thể hiện ở hai khía cạnh sau:

+ Chi phí: tức là theo đuổi mục tiêu giảm chi phí đến mức thấp nhất có

thể được. Doanh nghiệp nào có chi phí thấp thì doanh nghiệp đó có nhiều lợi

thế hơn trong quá trình cạnh tranh giữa các doanh nghiệp. Chi phí thấp mang lại

cho doanh nghiệp tỷ lệ lợi nhuận cao hơn mức bình quân trong ngành bất chấp

sự hiện diện của các lực lượng cạnh tranh mạnh mẽ.

+ Sự khác biệt hóa: tức là lợi thế cạnh tranh có được từ những khác biệt

xoay quanh sản phẩm hàng hóa, dịch vụ mà doanh nghiệp bán ra thị trường.

Những khác biệt này có thể thể hiện dưới nhiều hình thức, như: sự điển hình về

thiết kế hay danh tiếng sản phẩm, công nghệ sản xuất, đặc tính sản phẩm, dịch

vụ khách hàng, mạng lưới bán hàng.

1.1.1.3 Các yếu tố góp phần tạo nên lợi thế cạnh tranh trong doanh

nghiệp

Lợi thế cạnh tranh là một trong những thế mạnh mà doanh nghiệp có

hoặc có thể huy động để có thể cạnh tranh với các doanh nghiệp khác.

Một doanh nghiệp để có thể đạt được những lợi thế cạnh tranh thì cũng cần cần

nghiên cứu các một số yếu tố sau:

+ Một là, nguồn gốc của sự khác biệt đối với đối thủ cạnh tranh,

doanh nghiệp có gì vượt trội hơn về mặt chất lượng, giá cả sản phẩm, hàng hóa,

dịch vụ và mạng lưới phân phối.

+ Hai là, thế mạnh của doanh nghiệp về cơ sở vật chất, văn

phòng nhà xưởng, trang thiết bị kỹ thuật.

+ Ba là, khả năng doanh nghiệp có thể phát triển sản phẩm mới, đổi mới

dây chuyền công nghệ, hệ thống phân phối.

+ Bốn là, chất lượng của sản phẩm hàng hóa, dịch vụ

+ Năm là, khả năng liên kết, đối ngoại với các doanh nghiêp trong nước

với nước ngoài, hoặc sử dụng sự trợ giúp của các tổ chức khác trong cạnh tranh.

+ Sáu là, khả năng của doanh nghiệp trong việc quản lý chi phí, huy

động vốn và thanh toán các nghĩa vụ tài chính.

+ Bảy là, sự thích nghi của tổ chức đó chính là sự mềm dẻo của tổ chức

để thích ứng với sự thay đổi của môi trường. Sự thích nghi của hệ thống quyền

lực lãnh đạo và tổ chức hành chính trong lĩnh vực hoạt động.

1.1.2 Cạnh tranh trong hoạt động kinh doanh ngân hàng

1.1.2.1 Khái niệm, đặc trưng cạnh tranh của Ngân hàng thương mại

Cạnh tranh trong hoạt động NHTM là khả năng tạo ra và sử dụng có hiệu

quả các lợi thế so sánh, để giành thắng lợi trong quá trình cạnh tranh, là

động lực để ngân hàng đưa ra những sản phẩm dịch vụ có chất lượng cao, nhằm

khẳng định vị trí của mình vượt lên khỏi các ngân hàng khác trong cùng lĩnh

vực hoạt động.

Cũng như các loại hình doanh nghiệp khác trong nền kinh tế thị trường,

các NHTM cũng luôn phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt, và vì đối

tượng kinh doanh của NHTM chủ yếu là các dịch vụ tài chính nên cạnh tranh

trong lĩnh vực này có một số điểm khác biệt.

- Một là, các ngân hàng cạnh tranh với nhau nhưng cũng có sự hợp tác

trong một hoặc một số lĩnh vực kinh doanh.

- Hai là, cạnh tranh ngân hàng luôn phải hướng tới một thị trường

lành mạnh, tránh xảy ra rủi ro hệ thống.

- Ba là, cạnh tranh ngân hàng thông qua thị trường có sự can thiệp gián

tiếp và thường xuyên của Ngân hàng trung ương của mỗi quốc gia hoặc của khu

vực.

- Bốn là, cạnh tranh ngân hàng phụ thuộc lớn vào các yếu tố bên ngoài

như môi trường kinh doanh, doanh nghiệp, dân cư, tập quán dân tộc, hạ tầng cơ

sở,…

- Năm là, cạnh tranh ngân hàng còn chịu sự tác động, chi phối từ các

chính sách tài chính, tiền tệ của Nhà nước, chính sách kinh tế vĩ mô như; lạm

phát, lãi suất, tăng trưởng, suy thoái,…

Ngoài ra, cạnh tranh ngân hàng còn bị chi phối bỡi các cam kết, hiệp

định thương mại trong khu vực và quốc tế.

1.1.2.2 Các nhân tố tác động đến cạnh tranh của các NHTM

a. Các nhân tố khách quan: Có 4 tác nhân ảnh hưởng đến năng lực

cạnh tranh của một ngân hàng thương mại

- Tác nhân từ phía NHTM mới tham gia thị trường.

Các NHTM mới tham gia thị trường với những lợi thế quan trọng như:

+ Mở ra những tiềm năng mới.

+ Có động cơ và ước vọng giành được thị phần.

+ Đã tham khảo kinh nghiệm từ những NHTM đang hoạt động.

+ Có được những thống kê đầy đủ và dự báo về thị trường.

Như vậy, bất kể thực lực của NHTM mới là thế nào, thì các NHTM hiện

tại đã thấy một mối đe dọa về khả năng thị phần bị chia sẻ; ngoài ra, các

NHTM mới có những kế sách và sức mạnh mà các NHTM hiện tại chưa

thể có thông tin và chiến lược ứng phó.

- Tác nhân là các NHTM hiện tại

Đây là những mối lo thường trực của các NHTM trong kinh doanh. Đối

thủ cạnh tranh ảnh hưởng đến chiến lược hoạt động kinh doanh của

NHTM trong tương lai. Ngoài ra, sự có mặt của các đối thủ cạnh tranh thúc

đẩy ngân hàng phải thường xuyên quan tâm đổi mới công nghệ, nâng cao chất

lượng các dịch vụ cung ứng để chiến thắng trong cạnh tranh.

- Tác nhân là sức ép từ phía khách hàng

Một đặc điểm quan trọng của ngành ngân hàng là tất cả các cá nhân, tổ

chức kinh doanh sản xuất hay tiêu dùng, thậm chí là các ngân hàng khác cũng

đều có thể vừa là người mua các sản phẩm dịch vụ ngân hàng, vừa là người bán

sản phẩm dịch vụ cho ngân hàng. Những người bán sản phẩm thông qua các

hình thức gửi tiền, cho vay đều mong muốn là nhận được một lãi suất cao hơn;

trong khi đó những người mua sản phẩm (đi vay) lại muốn chỉ phải trả một chi

phí vay vốn nhỏ hơn thực tế. Như vậy, ngân hàng sẽ phải đối mặt với sự mâu

thuẫn giữa hoạt động tạo lợi nhuận có hiệu quả và giữ chân được khách hàng

cũng như có được nguồn vốn giá thấp nhất có thể. Điều này đặt ra cho các ngân

hàng nhiều khó khăn trong định hướng cũng như phương thức kinh doanh của

mình.

- Tác nhân là sự xuất hiện các dịch vụ mới

Sự ra đời hàng loạt các tổ chức tài chính trung gian đe dọa lợi thế của các

NHTM khi cung cấp các dịch vụ tài chính mới cũng như các dịch vụ truyền

thống vốn vẫn do các NHTM đảm nhiệm. Các trung gian này cung cấp cho

khách hàng những sản phẩm mang tính khác biệt và tạo cho người mua sản

phẩm có cơ hội chọn lựa đa dạng hơn, thị trường ngân hàng mở rộng hơn. Điều

này tất yếu sẽ tác động làm giảm đi tốc độ phát triển của các NHTM, suy giảm

thị phần.

Thực tế cho thấy rằng, khi các NHTM có thể đứng lên trong cạnh tranh

thì hệ thống NHTM sẽ ngày càng lớn mạnh hơn, có thể chịu được các cú sốc

của nền kinh tế.

b. Nhóm nhân tố chủ quan

Ngoài các nhân tố khách quan tác động đến năng lực cạnh tranh của các

NHTM, trên thực tế, nhóm các nhân tố thuộc về nội tại của hệ thống NHTM

cũng ảnh hưởng rất lớn đến năng lực cạnh tranh của các ngân hàng này, chúng

bao gồm:

- Năng lực điều hành của ban lãnh đạo ngân hàng

- Quy mô vốn và tình hình tài chính của NHTM

- Công nghệ cung ứng dịch vụ ngân hàng

- Chất lượng nhân viên

- Cấu trúc tổ chức

- Danh tiếng và uy tín của NHTM

Bên cạnh đó, đặc điểm sản phẩm và đặc điểm khách hàng của NHTM

cũng là nhân tố chi phối đến khả năng cạnh tranh trong hoạt động kinh doanh

của NHTM. Cụ thể:

- Tác nhân về đặc điểm sản phẩm

Cạnh tranh trong kinh doanh của NHTM bị chi phối bởi các đặc điểm

hoạt động kinh doanh của nó. Sản phẩm chính sử dụng trong hoạt động kinh

doanh của NHTM là vốn, đó là loại sản phẩm có tính xã hội và có tính nhạy

cảm cao, chỉ một biến động nhỏ (thay đổi lãi suất ) cũng có ảnh hưởng to lớn

đến hoạt động kinh doanh của các NHTM nói riêng và hoạt động của toàn xã

hội nói chung. Từ đặc điểm này dẫn đến cạnh tranh giữa các NHTM ngày

càng trở nên quyết liệt. Có nghĩa là, chính vì sản phẩm kinh doanh có tính

nhạy cảm cao đã làm tăng tính cạnh tranh trong hoạt động kinh doanh của

NHTM.

- Tác nhân về đặc điểm khách hàng

Khách hàng không phải lúc nào cũng “trung thành” mà rất dễ bị lôi kéo

và thay đổi quan hệ giao dịch. Mức độ trung thành của khách hàng phụ thuộc

vào sự đối xử của NHTM với họ, mà cao nhất là lợi ích trực tiếp thu được từ

quan hệ giao dịch với ngân hàng. Như vậy, sự cạnh tranh của ngân hàng cũng

được nhân lên do đặc điểm khách hàng rất dễ thay đổi quan hệ với ngân hàng.

Đặc điểm nêu trên được coi là các nhân tố về phía NHTM tạo nên tính

cạnh tranh cao của kinh doanh ngân hàng, từ đó góp phần tạo sức mạnh nội lực

cho NHTM.

1.1.2.3 Các nội dung về cạnh tranh trong kinh doanh của NHTM

a. Cạnh tranh bằng chất lượng

Ngày nay khi mà khoa học công nghệ phát triển như vũ bão, sản phẩm ra

đời ngày càng phong phú đa dạng, tạo thuận lợi cho sự lựa chọn của người tiêu

dùng và đặt nhà kinh doanh trước các áp lực cạnh tranh gay gắt. Vì thế, việc

nâng cao chất lượng sản phẩm hàm ý phải thỏa mãn cao nhất những yêu cầu đòi

hỏi từ phía khách hàng.

Theo quan niệm của khách hàng, một sản phẩm ngân hàng có chất lượng

phải đáp ứng được tốt nhất, nhiều nhất nhu cầu mong muốn của khách hàng,

đem lại cho khách hàng một tập hợp tiện ích và lợi ích. Do vậy, khi đánh giá

một sản phẩm ngân hàng có chất lượng, khách hàng thường dựa vào các tiêu

chí sau:

- Mức độ tham gia của khách hàng vào quá trình cung ứng sản phẩm

dịch vụ ít và đơn giản;

- Tốc độ xử lý nhanh;

- Mức độ chính xác cao;

- Hiệu quả đem lại cho khách hàng lớn;

- Thái độ phục vụ tốt;

- Trình độ cộng nghệ hiện đại;

Thực tế, trên thị trường có rất nhiều ngân hàng cung ứng cùng một sản

phẩm dịch vụ cho khách hàng. Vì vậy khách hàng có sự so sánh, đánh giá và

quyết định lựa chọn ngân hàng.

Đối với NHTM, để cạnh tranh bằng chất lượng phải xây dựng tốt cơ sở

hạ tầng hiện đại, nguồn nhân lực,… bên cạnh đó cần kết hợp chiến lược thị

trường với chiến lược kinh doanh phù hợp. Chỉ có như vậy, các sản phẩm dịch

vụ của NHTM mới đáp ứng được đầy đủ, kịp thời nhu cầu của khách hàng.

- Cơ sở hạ tầng hiện đại

Cơ sở hạ tầng hiện đại bao gồm cả việc hiện đại hóa công nghệ ngân

hàng và các phương thức kỹ năng nghiệp vụ ngân hàng tiên tiến nhằm

phục vụ cho khách hàng kịp thời, nhanh chóng và chính xác nhất. Chỉ trên cơ

sở kỹ thuật công nghệ hiện đại mới cho phép tạo ra những bước phát triển đột

phá và nổi bật trong sản phẩm dịch vụ ngân hàng, tạo ra tiện ích tối đa cho

khách hàng, công nghệ giúp cho các NHTM giảm chi phí, giảm thời gian giao

dịch, tăng độ an toàn cho khách hàng, từ đó nâng cao chất lượng sản phẩm dịch

vụ ngân hàng.

- Nguồn nhân lực

Ngân hàng thuộc ngành kinh doanh dịch vụ, và có thể nói nguồn nhân

lực là nhân tố rất quan trọng tạo nên chất lượng sản phẩm của các NHTM trong

quá trình hoạt động;

+ Khi giao dịch trực tiếp với khách hàng, nhân viên ngân hàng là một

“hiện hữu” của sản phẩm dịch vụ, có thể làm tăng thêm giá trị của sản phẩm

dịch vụ cũng như làm giảm đi, thậm chí làm hỏng giá trị sản phẩm dịch vụ.

+ Đa số các ý tưởng cải tiến hoặc cung ứng sản phẩm dịch vụ được đề

xuất từ các hoạt động thực tiễn của nhân viên.

+ Nhân viên là lực lượng chủ yếu chuyển tải thông tin từ thị trường, từ

khách hàng, từ đối thủ cạnh tranh đến các nhà hoạch định chính sách.

- Chiến lược thị trường

Nghiên cứu thị trường, phân tích những biến động, thị hiếu và

nhu cầu khách hàng từ đó nâng cao chất lượng sản phẩm, tạo sự khác biệt

trong sản phẩm dịch vụ, từ đó giúp ngân hàng thu hút được nhiều khách hàng.

- Chiến lược kinh doanh

Khi mà cạnh tranh trong hoạt động ngân hàng ngày càng trở nên gay gắt

thì buộc các nhà quản lý, nhà lãnh đạo ngân hàng sẽ luôn ở thế chủ động khi

môi trường kinh doanh thay đổi, đồng thời kết hợp hài hòa và phát huy tối đa

sức mạnh của tất cả các nguồn lực, sử dụng các nguồn lực ngân hàng một cách

hiệu quả nhất góp phần tăng chất lượng sản phẩm dịch vụ.

b. Cạnh tranh bằng giá cả

Giá cả phản ánh giá trị của sản phẩm, giá cả có vai trò quan trọng đối với

quyết định của khách hàng. Đối với các NHTM, giá cả chính là lãi suất và mức

phí áp dụng cho các dịch vụ cung ứng cho các khách hàng của mình. Trong

việc xác định mức lãi suất và phí, các NHTM luôn đối mặt với những mâu

thuẫn: Nếu như NHTM quan tâm đến khả năng cạnh tranh để mở rộng thị phần,

thì cần phải đưa ra các mức lãi suất và phí ưu đãi cho các khách hàng. Tuy

nhiên, điều này sẽ làm giảm lợi nhuận của NHTM, thậm chí có thể dẫn

đến ngân hàng bị lỗ. Song nếu NHTM chú trọng đến thu nhập thì phải đưa

ra mức lãi suất và phí sao cho đáp ứng được mục tiêu tăng thu nhập và điều này

có thể dẫn đến làm cho ngân hàng sẽ bị mất khách hàng, giảm thị phần trong

kinh doanh, bởi suy cho cùng thì ngân hàng luôn quan tâm đến mục tiêu tối đa

hóa lợi nhuận. Điều này có nghĩa là cạnh tranh bằng giá cả đang trở thành một

biện pháp nghèo nàn nhất vì nó làm giảm lợi nhuận của các NHTM

c. Cạnh tranh bằng hệ thống phân phối

Tổ chức hoạt động tiêu thụ sản phẩm là khâu cuối cùng của quá trình

kinh doanh, nó chính là hình thức cạnh tranh phi giá cả gây ra sự chú ý và thu

hút khách hàng. Kênh phân phối là phương tiện trực tiếp đưa sản phẩm, dịch vụ

của ngân hàng đến khách hàng, đồng thời giúp ngân hàng nắm bắt chính xác và

kịp thời nhu cầu của khách hàng, qua đó, ngân hàng chủ động trong việc cải

tiến, hoàn thiện sản phẩm dịch vụ, tạo điều kiện thuận lợi trong việc cung cấp

sản phẩm dịch vụ cho khách hàng. Để cạnh tranh bằng hệ thống phân

phối NHTM phải thực hiện tốt chiến lược marketing kết hợp với việc tổ

chức mạng lưới.

- Tổ chức mạng lưới

Để tạo sự thuận tiện cho khách hàng, NHTM cần phải tổ chức mạng

lưới rộng khắp ở các vùng kinh tế chiến lược trong nước, các vị trí

thuận lợi ở nước ngoài. Tuy nhiên, việc mở rộng mạng lưới là cần thiết nhưng

cần chọn nơi hội đủ điều kiện có lợi cho hệ thống, nếu không sẽ gây trở ngại về

vốn cũng như nhân lực, tăng chi phí và giảm lợi nhuận cho ngân hàng.

- Chiến lược marketing

Để có thể đưa sản phẩm, dịch vụ ngân hàng đến khách hàng một cách tốt

nhất, NHTM phải xây dựng tốt chiên lược marketing bao gồm:

- Quảng bá thương hiệu;

- Tiếp thị và xúc tiến thương mại;

- Phát triển công nghệ và nghiệp vụ tiên tiến;

- Nghiên cứu đối thủ cạnh tranh;

- Phát triển sản phẩm dịch vụ gắn với phát triển thị trường….

Để mở rộng thị phần bán lẻ, các ngân hàng phát triển các hình thức phân

phối cùng nhiều tiện ích:

- Kênh phân phối truyền thống, bao gồm:

+ Hệ thống các chi nhánh, phòng giao dịch

+ Ngân hàng đại lý

- Kênh phân phối hiện đại

+ Các chi nhánh tự động hóa hoàn toàn: đặc điểm của kênh phân phối

này là hoàn toàn do máy thực hiện, dưới sự điều khiển của các thiết bị điện tử.

+ Chi nhánh ít nhân viên: có vị trí quan trọng trong hệ thống ngân

hàng, nhất là các chi nhánh lưu động, ưu điểm của chúng là chi phí thấp, hoạt

động linh hoạt.

+ Ngân hàng điện tử (E Banking): Phương thức này thông qua điện

thoại hoặc máy vi tính, nó cung cấp cho khách hàng rất nhiều tiện ích, tiết kiệm

chi phí và thời gian, hoạt động được ở mọi lúc, mọi nơi. Các giao dịch được

thực hiện thông qua các giao dịch điện tử bao gồm: Máy thanh toán tại điểm

bán hàng (POS); Máy rút tiền tự động (ATM); Ngân hàng qua điện

thoại (Tel Banking)…

- Ngân hàng qua mạng: Được chia làm 2 loại:

+ Ngân hàng qua mạng nội bộ: hệ thống này hoạt động dựa trên cơ sở

khách hàng có tài khoản tại ngân hàng, có máy tính cá nhân nối mạng trực tiếp

với ngân hàng thông qua mã số truy nhập và mật khẩu.

+ Ngân hàng qua mạng internet. đây là loại hình ngân hàng ở cấp cao

hơn, khách hàng chỉ cần có máy tính nối mạng internet là có thể giao dịch được

với ngân hàng mà không cần phải đến ngân hàng.

1.2. Năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại

1.2.1 Lý luận chung về năng lực cạnh tranh

Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là thể hiện thực lực và lợi thế của

doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thoả mãn tốt nhất các đòi hỏi

của khách hàng để thu lợi ngày càng cao hơn. Như vậy, năng lực cạnh tranh

của doanh nghiệp trước hết phải được tạo ra từ thực lực của doanh nghiệp. Các

yếu tố nội hàm của mỗi doanh nghiệp, không chỉ được tính bằng các tiêu chí về

công nghệ, tài chính, nhân lực, tổ chức quản trị doanh nghiệp… một cách riêng

biệt mà cần đánh giá, so sánh với các đối tác cạnh tranh trong hoạt động trên

cùng một lĩnh vực, cùng một thị trường.

Một doanh nghiệp được xem là có sức cạnh tranh khi nó có thể thường

xuyên đưa ra các sản phẩm thay thế, mà các sản phẩm này có mức giá thấp hơn

so với sản phẩm cùng loại, hoặc bằng cách cung cấp các sản phẩm tương tự với

các đặc tính về chất lượng hay dịch vụ ngang bằng hay tốt hơn. Nhìn chung khi

xét đến tính cạnh tranh của một doanh nghiệp ta cần phải xét đến tiềm năng sản

xuất một loại hàng hóa hay dịch vụ nào đó ở một mức giá ngang bằng hay thấp

hơn mức giá phổ biến mà không cần đến các yếu tố trợ giúp.

Rất cần phải đánh giá những điểm mạnh và điểm yếu bên trong doanh

nghiệp thông qua việc so sánh một cách tương ứng với các đối tác cạnh tranh.

Trên cơ sở các so sánh đó, muốn tạo nên năng lực cạnh tranh, đòi hỏi doanh

nghiệp phải tạo lập được lợi thế so sánh với đối tác của mình. Nhờ lợi thế này,

doanh nghiệp có thể thoả mãn tốt hơn các đòi hỏi của khách hàng mục tiêu

cũng như lôi kéo được khách hàng của đối tác cạnh tranh. Trên thực tế, không

một doanh nghiệp nào có khả năng thỏa mãn đầy đủ tất cả những yêu cầu của

khách hàng. Thường thì doanh nghiệp có lợi thế về mặt này và có hạn chế về

mặt khác. Vần đề cơ bản là, doanh nghiệp phải nhận biết được điều này và cố

gắng phát huy tốt những điểm mạnh mà mình đang có để đáp ứng tốt nhất

những đòi hỏi của khách hàng.

1.2.2 Năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại

NHTM là một loại hình doanh nghiệp nên hoạt động của chúng cũng

chịu tác động bỡi quy luật cạnh tranh và các quy luật khác của nền kinh tế thị

trường. Tuy nhiên, do đối tượng kinh doanh của ngân hàng là các dịch vụ tài

chính nên cạnh tranh trong hoạt động ngân hàng cũng có tính đặc thù riêng.

Để đánh giá năng lực cạnh tranh trong kinh doanh ngân hàng cần căn cứ

vào các tiêu chí sau:

a. Năng lực tài chính

Năng lực tài chính là yếu tố quan trọng đặt biệt trong lĩnh vực ngân hàng,

đó là yếu tố quyết định đến năng lực cạnh tranh của một ngân hàng thương mại.

Năng lực tài chính của một ngân hàng thường biểu hiện qua các mặt sau:

- Quy mô vốn và mức độ an toàn vốn: thể hiện qua các chỉ tiêu như quy

mô vốn chủ sở hữu, hệ số an toàn vốn – CAR (Capital Adequacy Ratio), năng

lực nguồn vốn chủ sở hữu nói lên sức mạnh tài chính của một TCTD.

- Khả năng sinh lời: thể hiện qua các chỉ số giá trị như giá trị tuyệt đối

của lợi nhuận sau thuế, tốc độ tăng trưởng lợi nhuận, ROE, ROA,…

- Khả năng phòng ngừa và chống đỡ rủi ro: thể hiện qua các chỉ tiêu như

tỷ lệ nợ xấu trên tổng dư nợ, trích lập dự phòng, khả năng thu hồi nợ xấu,…

Khả năng thanh toán: năng lực quản lý thanh khoản của ngân hàng, cụ

thể là quản lý rủi ro của các ngân hàng thương mại, mức sử dụng nguồn vốn

ngắn hạn để cho vay trung dài hạn,…

b. Năng lực hoạt động

Năng lực hoạt động của NHTM bao gồm:

- Khả năng huy động vốn

- Khả năng cho vay và đầu tư

- Khả năng phát triển sản phẩm, dịch vụ:

+ Các phương thức gửi tiền khác nhau về kỳ hạn, lãi suất, sự thuận tiện.

+ Các nhu cầu vay vốn khác nhau về kỳ hạn vay, trả, về loại đồng tiền

(nội tệ, ngoại tệ), về giải ngân, trả lãi, sử dụng vốn vay…

+ Thanh toán chi phí tiêu dùng, chi phí hàng hóa dịch vụ trong nước, ra

nước ngoài, bằng tiền mặt, phi tiền mặt…

+ Quản lý ngân quỹ, tài sản, tư vấn, môi giới, bảo hiểm, đầu tư chứng

khoán, mua bán ngoại tệ…

c. Đánh giá nguồn nhân lực và khả năng quản trị, điều hành

Đánh giá nguồn nhân lực:

- Chất lượng nguồn nhân lực

- Khả năng thu hút nguồn nhân lực, bao gồm; đánh giá chính sách tuyển

dụng, chính sách trả lương và thu hút nhân viên

Đánh giá năng lực quản trị, điều hành của NHTM qua các tiêu chí sau:

- Mô hình một ngân hàng hiện đại;

- Cơ cấu, trình độ, thực hiện của bộ máy lãnh đạo, của lực lượng lao

động chủ yếu, trình độ chuyên môn nghiệp vụ cao;

- Khả năng ứng phó của cơ chế điều hành trước diễn biến của thị trường;

- Cơ chế vận hành một ngân hàng hiện đại (quản trị tài sản nợ, tài sản có,

quản trị dịch vụ phi tín dụng, quản trị kế toán và ngân quỹ, quản trị nhân sự,…)

d. Năng lực công nghệ ngân hàng

Năng lực công nghệ của NHTM thường được đánh giá thông qua một số

các tiêu chí:

- Khả năng trang bị công nghệ mới bao gồm thiết bị và nhân lực;

- Mức độ đáp ứng của công nghệ ngân hàng đối với nhu cầu của thị

trường để giữ được thị phần dịch vụ;

- Tính liên kết công nghệ giữa các ngân hàng và tính độc đáo về công

nghệ của mỗi ngân hàng.

Ngoài ra, còn có thể đánh giá năng lực cạnh tranh của mỗi ngân hàng qua

danh tiếng và uy tín của mỗi ngân hàng đó. Về hình thức, danh tiếng và uy tín

biểu hiện qua thương hiệu. Về bản chất, danh tiếng và uy tín được tạo ra từ chất

lượng, quy mô của sản phẩm dịch vụ.

1.3. Hội nhập kinh tế quốc tế trong lĩnh vực ngân hàng

1.3.1. Toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế

Toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế là một xu thế phát triển của thế

giới, làn sóng toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế đã diễn ra với tốc độ rất

nhanh ở các nước trên thế giới.

Toàn cầu hóa được hiểu trong bối cảnh hiện nay là toàn cầu hoá ở cấp độ

quốc tế hoá kinh tế đã và đang phát triển trên qui mô toàn cầu, được diễn ra một

cách khách quan theo hai quá trình song song là tự do hoá kinh tế và hội nhập

quốc tế.

Thực tiễn cho thấy, hội nhập đã gây áp lực cho các quốc gia, các doanh

nghiệp phải nỗ lực để vượt trội nếu muốn tiếp tục tồn tại và phát triển. Điều đó

cho thấy hội nhập và toàn cầu hóa là nguyên nhân khách quan đòi hỏi các chủ

thể kinh tế ngày càng phải nâng cao năng lực cạnh tranh. Việt Nam cũng đang

trong tiến trình hội nhập với khu vực và thế giới được đánh dấu bởi những sự

kiện lịch sử quan trọng:

+ Gia nhập hiệp hội các nước Đông Nam Á (ASEAN) tháng 7/1995.

+ Tham gia khu vực mậu dịch tự do (AFTA) tháng 12/1995 và ký hiệp

định ưu đãi về thuế quan, có hiệu lực chung (CEPT) giữa các nước ASEAN.

+ Thành viên chính thức diễn đàn hợp tác kinh tế Châu á - Thái bình

dương (APEC) tháng 11/1998.

+ Ký kết hiệp định thương mại Việt Mỹ (BTA) 13/07/2000 có hiệu lực

từ tháng 12/2001.

+ Gia nhập tổ chức thương mại thế giới (WTO) vào tháng 11/2006.

Một số khái niệm về; toàn cầu hóa kinh tế, khu vực hóa kinh tế, hội nhập

kinh tế quốc tế và hội nhập quốc tế trong lĩnh vực tài chính - tiền tệ

- Toàn cầu hóa kinh tế

Là một quá trình trong quan hệ quốc tế làm tăng sự phụ thuộc lẫn nhau

về mọi mặt của đời sống xã hội (từ kinh tế, chính trị, an ninh, văn hóa đến môi

trường …) giữa các quốc gia.

- Khu vực hóa kinh tế

Là hiện tượng trong quan hệ kinh tế quốc tế, bao gồm các hoạt động hợp

tác kinh tế giữa một số nước tập hợp thành những nhóm khu vực (dưới dạng

định chế / tổ chức) có mức độ liên kết kinh tế khác nhau.

Toàn cầu hóa và khu vực hóa là quá trình hình thành và phát triển các thị

trường toàn cầu và khu vực, làm tăng sự tương tác và tùy thuộc lẫn nhau. Trước

hết về kinh tế, giữa các nước thông qua sự gia tăng các luồng giao lưu hàng hóa

và nguồn lực qua biên giới giữa các quốc gia cùng với sự hình thành các định

chế, tổ chức quốc tế nhằm quản lý các hoạt động và giao dịch kinh tế quốc tế.

- Hội nhập kinh tế quốc tế

Là quá trình chủ động gắn kết nền kinh tế thị trường của từng nước với

kinh tế khu vực và kinh tế thế giới thông qua các nỗ lực tự do hóa và mở cửa

trên các cấp độ đơn phương, song phương và đa phương.

Như vậy hội nhập quốc tế thực chất cũng là sự chủ động tham gia vào

quá trình toàn cầu hóa, khu vực hóa. Nói cách khác, hội nhập bao hàm các nỗ

lực về mặt chính sách và thực hiện của các quốc gia để tham gia vào các định

chế, tổ chức kinh tế toàn cầu và khu vực.

Quá trình hội nhập làm cho nền kinh tế mỗi nước ngày càng liên kết chặt

chẽ với các nền kinh tế thành viên khác, từ đó làm cho nền kinh tế thế giới phát

triển theo hướng tạo ra một thị trường chung thống nhất trong đó những cản trở

đối với sự giao lưu và hợp tác quốc tế giảm và dần dần mất đi, sự cạnh tranh trở

nên gay gắt.

Bởi vậy hội nhập kinh tế quốc tế cũng có nghĩa là tham gia vào cuộc

cạnh tranh kinh tế ở cả trong và ngoài nước để trách khỏi bị gạt ra ngoài lề của

sự phát triển.

- Hội nhập quốc tế trong lĩnh vực tài chính - tiền tệ

Là quá trình mà các nước, các khu vực thực hiện mở cửa cho sự tham gia

của các yếu tố bên ngoài vào lĩnh vực tài chính - tiền tệ, bao gồm vốn đầu tư

(trực tiếp và gián tiếp), công nghệ, tín dụng và lao động có trình độ chuyên

môn cao.

Hội nhập quốc tế về tài chính - tiền tệ là thực hiện quá trình tự do hóa tài

chính, tức là xóa bỏ các hạn chế, các định hướng hay ràng buộc trong việc phân

bổ nguồn lực tín dụng. Tự do hóa tài chính cũng đồng nghĩa với việc mở rộng

cạnh tranh của các định chế tài chính, cùng với việc chấm dứt phân biệt đối xử

về pháp lý giữa các loại hoạt động khác nhau. Tự do hóa tài chính bao gồm tự

do hóa lãi suất, tự do hóa tỷ giá hối đoái, giảm thiểu tỷ lệ dự trữ bắt buộc, xóa

bỏ bao cấp vốn thông qua chỉ định tín dụng, tự do hóa các hoạt động của

các tổ chức tài chính trong nước và quốc tế trên nền tảng của tự do hóa các

tài khoản vãng lai và tài khoản vốn.

Hội nhập quốc tế là xu hướng phát triển tất yếu của kinh tế thế giới, nhất

là đối với các quốc gia đang phát triển. Hội nhập quốc tế nhằm mở cửa nền

kinh tế, thực hiện tự do hóa thương mại, dịch vụ để gia nhập vào cuộc canh

tranh quốc tế bình đẳng và cùng phát triển trên tất cả các lĩnh vực, trong đó có

lĩnh vực ngân hàng.

1.3.2. Lý luận hội nhập quốc tế trong lĩnh vực ngân hàng

Hội nhập kinh tế quốc tế về ngân hàng là sự mở cửa hoạt động ngân

hàng giữa nền kinh tế nội địa với nền tài chính tiền tệ khu vực và thế giới làm

cho hoạt động của hệ thống ngân hàng trong nước hội nhập với các ngân hàng

trên thế giới. Nghĩa là, nó không còn bó hẹp trong phạm vi một nước, một khu

vực mà mở rộng trên phạm vi toàn cầu. Hoạt động ngân hàng phải tuân thủ theo

quy luật thị trường và các nguyên tắc kinh doanh quốc tế, hoạt động ngân

hàng được thực hiện theo tín hiệu thị trường mà không bị ngăn chặn bởi các

biện pháp quản lý hành chính về lãi suất, tỷ giá, tín dụng,...

Thực hiện hội nhập quốc tế trong lĩnh vực ngân hàng đòi hỏi chính phủ

và NHNN phải xóa bỏ những ưu đãi, tiến tới cạnh tranh bình đẳng giữa các

ngân hàng trong và ngoài nước. Do đó, mức độ hội nhập quốc tế trong lĩnh vực

ngân hàng có mối quan hệ chặt chẽ với mức độ tự do hóa tài chính - tiền tệ.

Việc thực hiện tự do hóa tài chính - tiền tệ càng sâu rộng có hiệu quả thì việc

hội nhập ngân hàng càng thuận lợi.

Lý luận và thực tiễn phát triển của các nền kinh tế trên tế thế giới cho

thấy các quốc gia muốn tồn tại, phát triển cần phải chủ động hội nhập kinh tế

quốc tế, đặc biệt là chủ động hội nhập trong lĩnh vực tài chính ngân hàng – một

lĩnh vực kinh doanh nhạy cảm và trọng yếu của nền kinh tế của một quốc gia,

nhằm làm giảm khoảng cách và không còn một ranh giới rõ rệt giữa hệ thống

ngân hàng trong nước và các ngân hàng trên toàn thế giới.

1.3.3. Các nội dung cam kết về vấn đề hội nhập trong lĩnh vực ngân

hàng

a. Theo hiệp định thương mại Việt Mỹ (BTA)

Việt nam đã cam kết dỡ bỏ mọi hạn chế và dành cho phía Hoa

kỳ các quyền bình đẳng về lĩnh vực kinh doanh tiền tệ, tín dụng, ngân hàng trên

nguyên tắc đối xử tối huệ quốc và đối xử quốc gia với lộ trình dỡ bỏ dần các

hạn chế đến năm 2008. Gồm 6 yêu cầu:

+ Không hạn chế số lượng nhà cung cấp dịch vụ ngân hàng.

+ Không hạn chế về tổng giá trị các giao dịch về dịch vụ hay giá trị tài

sản.

+ Không hạn chế về tổng các hoạt động tác nghiệp hay tổng số lượng

dịch vụ ngân hàng.

+ Không hạn chế về thể nhân được tuyển dụng của các tổ chức tài chính

nước ngoài.

+ Không có các biện pháp hạn chế hay yêu cầu phải mang một hình thức

pháp nhân nào cụ thể để một nhà cung cấp dịch vụ cung ứng dịch vụ.

Không hạn chế việc tham gia góp vốn của bên nước ngoài dưới hình thức

tỷ lệ phần trăm tối đa vốn cổ phần nước ngoài hoặc tổng giá trị từng khoản đầu

tư hoặc tổng số đầu tư.

b. Theo nghị định thư gia nhập WTO

- Các cam kết về tiếp cận thị trường

Các Tổ chức tín dụng nước ngoài được thiết lập và hiện diện thương mại

tại Việt Nam dưới các hình thức như; văn phòng đại diện, chi nhánh NHNNg,

NHLD, ngân hàng 100% vốn nước ngoài; công ty tài chính liên doanh, công ty

tài chính 100% vốn nước ngoài, công ty cho thuê tài chính liên doanh và 100%

vốn nước ngoài. Kể từ ngày 01/04/2007, ngân hàng 100% vốn nước ngoài được

phép thành lập tại Việt Nam.

Các TCTD nước ngoài hoạt động tại Việt Nam được phép cung ứng hầu

hết các loại hình dịch vụ ngân hàng theo Phụ lục về dịch vụ tài chính ngân hàng

kèm theo Hiệp định GATS.

Trong vòng 5 năm kể từ khi gia nhập, Việt Nam có thể hạn chế quyền

của một chi nhánh ngân hàng nước ngoài được nhận tiền gửi bằng Đồng Việt

Nam từ các thể nhân Việt Nam mà ngân hàng không có quan hệ tín dụng theo

tỷ lệ trên mức vốn được cấp của chi nhánh phù hợp với lộ trình sau:

+ Ngày 1 tháng 1 năm 2007: 650% vốn pháp định được cấp.

+ Ngày 1 tháng 1 năm 2008: 800% vốn pháp định được cấp.

+ Ngày 1 tháng 1 năm 2009: 900% vốn pháp định được cấp.

+ Ngày 1 tháng 1 năm 2010: 1000% vốn pháp định được cấp.

+ Ngày 1 tháng 1 năm 2011: Đối xử quốc gia đủ.

Chi nhánh NHNNg không được phép mở các điểm giao dịch ngoài trụ sở

chi nhánh, nhưng được giành đối xử quốc gia và đối xử tối huệ quốc đầy đủ

trong việc thiết lập và vận hành hoạt động các máy rút tiền tự động;

Các TCTD nước ngoài sẽ được phép phát hành thẻ tín dụng trên cơ sở

đối xử quốc gia kể từ khi Việt Nam gia nhập WTO;

Một NHTM nước ngoài có thể đồng thời mở một ngân hàng con và các

chi nhánh hoạt động tại Việt Nam.

Các NHNNg có thể tham gia góp vốn liên doanh với đối tác Việt Nam

với tỷ lệ góp vốn không vượt quá 50% vốn điều lệ của NHLD; tổng mức góp

vốn mua cổ phần của các tổ chức, cá nhân nước ngoài tại từng ngân

hàng TMCP của Việt Nam không được vượt quá 30% vốn điều lệ của ngân

hàng đó, trừ khi pháp luật Việt Nam có qui định khác hoặc được sự chấp thuận

của cơ quan có thẩm quyền của Việt Nam;

- Các cam kết về đối xử quốc gia

Điều kiện để thành lập một chi nhánh NHNNg tại Việt Nam: Ngân hàng

mẹ có tổng tài sản trên 20 tỷ đô la Mỹ vào cuối năm trước thời điểm nộp đơn.

Điều kiện để thành lập một ngân hàng liên doanh hoặc một ngân hàng

100% vốn nước ngoài: Ngân hàng mẹ có tổng tài sản Có trên 10 tỷ đô la Mỹ

vào cuối năm trước thời điểm nộp đơn.

Điều kiện để thành lập một công ty tài chính 100% vốn nước ngoài hoặc

một công ty tài chính liên doanh, một công ty cho thuê tài chính 100% vốn

nước ngoài hoặc một công ty cho thuê tài chính liên doanh: TCTD nước ngoài

có tổng tài sản Có trên 10 tỷ đô la Mỹ vào cuối năm trước thời điểm nộp đơn.

1.4. Cạnh tranh trong kinh doanh ngân hàng ở Trung Quốc sau khi

gia nhập WTO và các bài học kinh nghiệm

1.4.1. Khái quát về cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng ở Trung

Quốc khi gia nhập WTO

Ngày 11/12/2001, Trung Quốc chính thức gia nhập WTO, chấm dứt

quá trình đàm phán kéo dài 15 năm. Để làm được điều đó Chính phủ Trung

Quốc đã phải cam kết mở cửa hầu hết tất cả các lĩnh vực kinh doanh, tài chính -

ngân hàng, bảo hiểm và chứng khoán theo lộ trình

1.4.1.1. Các cam kết về ngân hàng của Trung Quốc trong WTO

Sau khi gia nhập WTO, Trung Quốc có 5 năm để chuyển đổi và Chính

phủ Trung Quốc phải cam kết:

+ Các ngân hàng nước ngoài (NHNNg) được phép thực hiện tất cả các

hình thức giao dịch ngoại hối với khách hàng nước ngoài ngay khi gia nhập;

+ Trong vòng 1 năm sau khi gia nhập WTO, các NHNNg sẽ được phép

thực hiện tất cả các hình thức giao dịch ngoại hối với khách hàng Trung Quốc

tại các thành phố được chỉ định. Danh sách những thành phố này được Chính

phủ Trung Quốc mở rộng thêm 4 thành phố mỗi năm;

+ Trong vòng 2 năm sau khi gia nhập WTO, các NHNNg có thể phát

triển các nghiệp vụ vay bằng bản tệ đối với các doanh nghiệp tại một số khu

vực của Trung Quốc, các hạn chế về kinh doanh bằng đồng nội tệ được giảm

dần trong vòng 5 năm;

+ Sau 5 năm kể từ khi gia nhập WTO, các NHNNg có thể phát triển

các nghiệp vụ ngân hàng phục vụ tiêu dùng cá nhân. NHNNg và các ngân hàng

nội địa đều được đãi ngộ như nhau;

+ NH nước ngoài được phép thành lập liên doanh ngay khi gia nhập;

+ Trong vòng 5 năm sau khi gia nhập WTO, phía nước ngoài được phép

sở hữu toàn phần đối với các ngân hàng trong nước, sẽ không có hạn chế về số

lượng giấy phép được cấp cho các NHNNg, cho phép thành lập tổ chức

tài chính phi ngân hàng có vốn đầu tư nước ngoài, có thể được hưởng đãi ngộ

bình đẳng với các tổ chức tài chính trong nước.

1.4.1.2. Cạnh tranh trong kinh doanh ngân hàng ở Trung Quốc sau

khi gia nhập WTO

Điều rất đáng lo ngại là Trung Quốc dường như chưa thật sự chuẩn bị đủ

tâm lý để mở cửa thị trường tiền tệ. Các đơn vị kinh doanh tiền tệ vẫn chưa thật

sự chuẩn bị công khai thông tin.

Kể từ khi gia nhập WTO, các NHTM Trung Quốc bị mất độc quyền, các

ngân hàng trong nước, đành chia thị phần cho các NHNNg khi bước vào

tham gia cạnh tranh theo cam kết hội nhập.

Sau khi gia nhập, các ngân hàng nước ngoài được phép hoạt động liên

ngành, hình thành kết cấu đan xen, mở rộng thị trường. Tất sẽ dẫn đến hình

thành các tập đoàn tài chính tiền tệ mới cung cấp dịch vụ toàn diện tốt hơn cho

nền kinh tế.

Một vấn đề lớn và thật sự phải đối mặt là cạnh tranh để giành khách

hàng. Theo thống kê, khoảng 60% lợi nhuận của ngành ngân hàng Trung Quốc

là thu hút được từ 10% khách hàng trọng điểm, có tiềm lực, có triển vọng. Các

ngân hàng nước ngoài sau khi cạnh tranh bình đẳng, tất sẽ nhằm vào các khách

hàng này.

Ngoài ra, NHNNg với nhiều ưu thế: phúc lợi và đãi ngộ cao, cơ chế đào

tạo tốt, cách quản lý nhân sự khoa học và bình đẳng,…sẽ thu hút nhiều nhân

lực, cán bộ quản lý ưu tú từ ngân hàng trong nước sang đầu quân cho họ, đó là

một bước lôi kéo khách hàng của các ngân hàng trong nước.

1.4.2. Kinh nghiệm cải cách hệ thống NHTM Trung Quốc khi hội

nhập quốc tế

Nhận thức được sự yếu kém của các ngân hàng trong nước về năng lực

tài chính, khả năng cạnh tranh, nợ quá hạn của các ngân hàng, nhất là của 4

NHTM quốc doanh quá cao, thị trường tiền tệ, tài chính kém phát triển, khả

năng thanh tra giám sát của ngân hàng yếu, năng lực quản trị kinh doanh kém

cho nên Chính phủ Trung Quốc đã thực hiện một số cải cách thận trọng khi gia

nhập WTO và mở cửa dịch vụ ngân hàng, cụ thể là:

1.4.2.1. Cải cách ngân hàng trước khi gia nhập WTO

- Từ 1979 - 1986: Xóa bỏ hệ thống ngân hàng 1 cấp.

- Từ 1987 - 1991: Cho phép cạnh tranh trong nước ở mức độ hạn chế.

Phát triển nhanh các trung gian tài chính phi ngân hàng. Cho phép

NHNNg mở văn phòng đại diện, sau một thời gian được thành lập các chi

nhánh tại các đặc khu kinh tế và 7 thành phố ven biển;

Đa dạng hóa khu vực tài chính, thành lập 2 cơ sở chứng khoán và thị

trường liên ngân hàng. Cấp giấy phép về bảo hiểm nhân thọ và phi nhân thọ

cho Công ty nước ngoài. Cho phép 9 NHNNg được phép kinh doanh

đồng nhân dân tệ ở Thượng Hải.

- Từ 1997 – 2001: Củng cố các NHTM quốc doanh bao gồm việc tái cấp

vốn và thành lập các công ty quản lý tài sản, cho phép các NHNNg được cung

cấp dịch vụ cho tổ chức, cá nhân nước ngoài và liên doanh.

1.4.2.2. Cải cách ngân hàng sau khi gia nhập WTO

- Qui định chặt chẽ điều kiện để thành lập NHNNg, nhất là việc đưa ra

yêu cầu về vốn rất cao: Thành lập ngân hàng 100% vốn nước ngoài phải có

tổng tài sản trên 10 tỷ USD, ngân hàng liên doanh đối tác với nước ngoài phải

có vốn đăng ký tối thiểu 1 tỷ Nhân dân tệ ( 121 triệu USD).

- Mở cửa cho các NHNNg: tính đến tháng 01/2005 đã cấp phép cho

116 NHNNg thành lập, kinh doanh tại 18 tỉnh, thành phố ở Trung Quốc, tất cả

các hạn chế địa lý được xóa bỏ vào cuối năm 2006. Thời điểm này hệ thống

NHTM Trung Quốc vẫn tồn tại những yếu kém:

- Số vốn điều lệ nhỏ bé, tỷ lệ an toàn vốn thấp. Cuối năm 2004, chỉ có 7

NHTM đạt tỷ lệ an toàn vốn 8%.

- Đến hết tháng 9/2002, tỷ lệ nợ xấu của hệ thống ngân hàng là 18,7%,

nhưng 4 NHTM Nhà nước, tỷ lệ này 21,4%, các ngân hàng có vốn đầu tư nước

ngoài tỷ lệ này chỉ có 2,7%.

- Trình độ quản trị yếu kém, nhiều NHTM thua lỗ.

- Cơ cấu tổ chức nặng nề, sự can thiệp của Nhà nước vào cơ cấu tổ chức,

công tác tổ chức của các ngân hàng rất lớn.

1.4.2.3. Các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của hệ

thống NHTM Trung Quốc trong bối cảnh hội nhập WTO

Thứ nhất, tăng cường vốn cho những ngân hàng lớn để nâng tỉ lệ an toàn

vốn tối thiểu trung bình từ 4,4% lên 8% đúng theo Luật NHTM, Construction

Bank of China có phương án phát hành cổ phiếu trị giá 4,8 tỷ USD để tăng

vốn điều lệ.

Thứ hai, tập trung xử lý nợ xấu. Tháng 8/1998 tỷ lệ nợ xấu của 4 NHTM

quốc doanh của Trung Quốc chiếm 25,5% tổng dư nợ cho vay của 4 NHTM

này, đến hết năm 2004 là khoảng 13-14%. Giải pháp cơ bản để xử lý

nợ xấu là 4 NHTM quốc doanh đều thành lập công ty quản lý tài sản (AMCs)

cho riêng ngân hàng của mình. Tất cả các khoản nợ xấu của 4 NHTM quốc

doanh đều giao cho các công ty này khai thác xử lý. Ngoài ra, Chính phủ tiếp ra

quyết định cho phép các ACMs bán đấu giá nợ xấu cho các ngân hàng

nước ngoài.

Thứ ba, vấn đề cơ bản còn lại là cơ cấu sở hữu của 4 NHTM lớn. PBOC

đang khuyến khích 4 NHTM lớn bán cổ phiếu trên thị trường trong và ngoài

nước, coi đây như một cách để tăng vốn và nâng cao năng lực quản lý.

+ Đến cuối năm 2003, Trung Quốc đã rút khoảng 45 tỉ USD từ dự trữ

ngoại hối để hỗ trợ 2 ngân hàng China Construction Bank (CCB) và Bank of

China (BOC). Cả 2 ngân hàng này đang chuẩn bị cho lần đầu tiên phát

hành cổ phiếu ra công chúng.

+ Tháng 6/2004, BOC và CCB đã xử lý khoảng 36,2 tỉ USD nợ khó đòi,

giảm tỉ lệ nợ xấu từ 5,16% xuống còn 3,74 %.

+ Tháng 12, Bộ Tài chính khẳng định lần đầu tiên sẽ rót vốn vào 2 Ngân

hàng là ICBC và ABC.

Thứ tư, đẩy mạnh văn hóa kinh doanh trong ngân hàng kết hợp

với tăng lương cho cán bộ nhân viên ngân hàng, chương trình này được gắn

liền với việc giảm biên chế trong ngành ngân hàng. Chỉ riêng năm 2004, các

ngân hàng Trung Quốc đã tinh giảm 45.000 người.

Thứ năm, hoàn thiện các quy chế quản trị điều hành, cơ cấu tổ

chức theo tiêu chuẩn quốc tế. Sự giám sát tài chính các ngân hàng cũng

đã được củng cố. Cuối năm 1998 Trung Quốc đã đưa ra các tiêu chuẩn kế

toán quốc tế cho các ngân hàng, mặc dù hệ thống này chưa được áp dụng rộng

rãi.

1.4.3. Các bài học kinh nghiệm cho Việt Nam về hội nhập quốc tế

trong lĩnh vực ngân hàng

Việt Nam có nhiều điểm tương đồng với Trung Quốc trong quá

trình cải cách, mở cửa, hiện đại hóa đất nước theo con đường xã hội chủ nghĩa

khi bước vào hội nhập kinh tế quốc tế, Việt Nam và Trung Quốc đều là những

quốc gia đang phát triển nên có nhiều hạn chế,…vì vậy, những kinh nghiệm của

Trung Quốc trong quá trình hội nhập ngành ngân hàng rất có ý nghĩa đối với

Việt Nam:

Thứ nhất, nhanh chóng xây dựng chiến lược thích hợp để đảm bảo cho

quá trình hội nhập ngành ngân hàng thành công.

Thứ hai, xây dựng một môi trường pháp lý ổn định tạo điều kiện thuận

lợi cho nền kinh tế và ngành ngân hàng.

+ Rà soát, đối chiếu các quy định hiện hành của pháp luật Việt Nam để

xây dựng văn bản pháp luật cho phù hợp với các quy định cam kết.

+ Từng bước xoá bỏ các cơ chế bao cấp, bảo hộ đối với NHTM trong

nước, đồng thời nới rộng dần các hạn chế đối với NHNNg.

+ Xây dựng khung pháp lý đảm bảo bình đẳng, an toàn cho các loại hình

NHTM trên lĩnh vực hoạt động kinh doanh.

+ Từng bước thiết lập và áp dụng đầy đủ các chuẩn mực quốc tế về an

toàn trong kinh doanh tiền tệ như: chuẩn mực về tỉ lệ an toàn trong hệ thống

ngân hàng, phân loại, trích lập và sử dụng dự phòng bù đắp rủi ro, bảo hiểm

tiền gửi, phá sản TCTD,…

Thứ ba, nâng cao vai trò của NHNN trong điều hành chính sách tiền tệ.

+ Hạn chế đến mức thấp nhất sự can thiệp quá sâu của chính phủ, của

các cơ quan, tổ chức đối với các hoạt động của NHNN.

+ Đẩy mạnh và phát triển thị trường liên ngân hàng: Từng bước hoàn

thiện thị trường tiền tệ thứ cấp, đặc biệt là thị trường liên ngân hàng về nội tệ và

ngoại tệ. . Phát triển các công cụ tài chính phái sinh như: forward, swap,

option,…

Thứ tư, nâng cao năng lực cạnh tranh cho các NHTM Việt Nam

+ Nâng cao năng lực tài chính của các NHTM Việt Nam thông

qua thực hiện tăng vốn tự có, cần tăng vốn tự có lên mức ngang bằng với các

ngân hàng trong khu vực,...Tuy nhiên, việc nâng vốn tự có của các ngân hàng

cũng cần phải phù hợp với chiến lược tài chính rõ ràng.

+ Nhanh chóng xử lý lệ nợ xấu bằng cách phải thực hiện chặt chẽ quy

trình cho vay, kiểm tra, xử lý kịp thời rủi ro tín dụng, thực hiện các nghiệp vụ

phái sinh phòng ngừa rủi ro tiềm ẩn. Phối hợp với việc phân loại nợ thì

cũng cần nhanh chóng phối hợp với các công ty mua bán nợ của các ngân

hàng, của Bộ Tài chính để nhanh chóng xử lý nợ xấu.

+ Quan tâm nghiệp vụ phái sinh tiền tệ, lãi suất, tỷ giá trên thị trường tài

chính trong nước và quốc tế nhằm tối đa hóa cơ hội đầu tư và giảm thiểu rủi ro

quốc tế.

+ Hiện đại hóa công nghệ ngân hàng, nâng cao chất luợng dịch vụ.

+ Nâng cao năng lực quản trị điều hành của NHTM, có chính sách tiền

lương, tuyển dụng lãnh đạo cao cấp của các ngân hàng quốc tế. Điều mà

Trung Quốc đang làm nhằm thu hút nhân sự từ Mỹ và Châu Âu.

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Hội nhập quốc tế là một xu thế khách quan, mang lại những cơ hội và

nhiều thách thức đối với tất cả các quốc gia, các ngành kinh tế. Đặc biệt là các

nước có điểm điểm xuất phát thấp như Việt Nam khi tham gia hội nhập vào nền

kinh tế quốc tế thì việc nâng cao năng lực cạnh tranh có ý nghĩa đối với nền

kinh tế nói chung và các doanh nghiệp nói riêng.

Việc nâng cao năng lực cạnh tranh của các NHTM Việt Nam trong xu

thế hội nhập và mở cửa hiện nay nhằm đứng vững và chiến thắng trong cạnh

tranh. Các tác động tích cực của hoạt động cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng

dẫn đến sự phát triển chung của nền sản xuất xã hội, nâng cao năng lực cạnh

tranh của nền kinh tế.

Trong Chương I của luận văn đã đề cập đến các khái nhiệm về cạnh

tranh, năng lực cạnh tranh, những tiêu chí để đánh giá năng lực cạnh tranh của

một NHTM. Từ đó làm tiền đề để phân tích các hoạt động của NHTMCP Á

Châu hiện nay ở chương II.

Chương 2

THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH

CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN Á CHÂU

2.1 Bối cảnh kinh tế thế giới và những ảnh hưởng đến hoạt động

ngân hàng Việt Nam

Năm tài chính 2008 là một năm thế giới trải qua nhiều biến động mạnh

mẽ chưa từng có trong nhiều thập niên qua. Khởi nguồn là khủng hoảng tài

chính ở Mỹ cuối năm 2007 và lan rộng khắp toàn cầu kéo theo sư sụp đổ của

hàng loạt định chế tài chính khổng lồ và sự suy giảm kinh tế trên khắp các quốc

gia trên thế giới

Cùng với ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới, Việt Nam

cũng bước vào năm 2008 với nhiều hậu quả nặng nề mà nguyên nhân chính

được dự báo trước đã bộc lộ rõ ràng hơn bao giờ hết, đó là chất lượng tăng

trưởng thấp, hiệu quả đầu tư kém, tăng trưởng tín dụng cao, nhập siêu quá mức

an toàn, bong bóng thị trường bất động sản bị vỡ, lạm phát tăng cao.

Với tình hình đó, chính phủ và NHNN Việt Nam đã thực hiện nhiều biện

pháp và chính sách tiền tệ, tín dụng để kiểm soát và hỗ trợ nền kinh tế nhưng

đồng thời cũng gây ra những cú sốc nặng nề đến hệ thống tài chính ngân hàng.

2.1.1 Những điểm chính của ngành ngân hàng Việt Nam năm 2008

- Thanh khoản của hệ thống ngân hàng giảm sút mạnh từ đầu năm 2008

và sau đó cải thiện ở những tháng cuối năm.

- Chất lượng tín dụng suy giảm do ảnh hưởng của nền kinh tế toàn cầu

nói chung và kinh tế trong nước nói riêng

- Kết quả kinh doanh cuối năm 2008 cho thấy đa số các ngân hàng không

thực hiện được mục tiêu lợi nhuận

- Quá trình tăng vốn của nhiều ngân hàng trong năm 2008 tương đối đạt

kế hoạch đề ra

- Việc cấp phép thành lập ngân hàng con 100% vốn nước ngoài và một

số ngân hàng TMCP mới trong nước đã gia tăng cạnh tranh ngành

2.1.2 Tổng quan ngành ngân hàng Việt Nam năm 2009

Mặc dù chính sách tiền tệ, tỷ giá tương đối ổn định nhưng thị trường

ngân hàng năm 2009 vẫn còn quá nhiều diễn biến phức tạp, trong đó nổi lên là

các vấn đề căng thẳng ngoại tệ; huy động vốn và cho vay, đặc biệt cho vay hỗ

trợ lãi suất. Thực tế cũng ghi nhận những phản ứng khá nhanh của Ngân hàng

Nhà nước trước biến động của thị trường vàng, ngoại tệ.

- Chính sách tiền tệ ổn định

Với diễn biến có phần nới lỏng đầu năm và thắt chặt cuối năm, ngược lại

năm 2008, các chính sách tiền tệ năm 2009 được cho là ổn định với 2 lần điều

chỉnh lãi suất cơ bản. Cụ thể đầu tháng 2/2009, lãi suất cơ bản bằng đồng Việt

Nam giảm từ 8,5%/năm xuống 7%/năm; lãi suất cho vay tối đa của các tổ chức

tín dụng bằng đồng Việt Nam đối với khách hàng giảm từ 12,75%/năm xuống

10,5%/năm.

Mức lãi suất nói trên duy trì đến hết tháng 11/2009 và kể từ 1/12/2009,

lãi suất cơ bản được điều chỉnh tăng lên 8%/năm, kéo theo mức lãi suất cho vay

tối đa của các tổ chức tín dụng với khách hàng tăng từ 10,5% lên 12%/năm.

Cùng với lãi suất cơ bản, biên độ tỷ giá cũng được điều chỉnh 2 lần, gồm

nới rộng từ +/-3% lên +/-5% từ 24/3/2009 và thu hẹp lại từ +/-5% xuống +/-3%

từ ngày 26/11/2009. Riêng lãi suất tái cấp vốn và lãi suất tái chiết khấu được

điều chỉnh 3 lần, tỷ lệ dự trữ bắt buộc điều chỉnh 1 lần.

Năm 2008, thị trường tiền tệ thắt chặt vào đầu năm và nới lỏng cuối năm

với 8 lần điều chỉnh lãi suất cơ bản, lãi suất tái cấp vốn, lãi suất tái chiết khấu; 5

lần điều chỉnh dự trữ bắt buộc và lãi suất tiền gửi dự trữ bắt buộc; 3 lần nới biên

độ tỷ giá, 2 lần tăng tỷ giá bình quân liên ngân hàng.

- Xuất hiện cho vay hỗ trợ lãi suất và đảo nợ

Lần đầu tiên trong lịch sử, Chính phủ đã ban hành chính sách cho vay hỗ

trợ lãi suất nhằm đối phó với tác động của cuộc khủng khoảng kinh tế toàn cầu,

ngăn chặn suy giảm kinh tế, duy trì sản xuất, kinh doanh và tạo việc làm cho

người lao động. Cùng với lãi suất cơ bản điều chỉnh giảm xuống 7%, từ

1/2/2009, các ngân hàng thương mại, tổ chức tín dụng bắt đầu cho vay hỗ trợ lãi

suất 4% theo các Quyết định 131, 443 và 497 của Thủ tướng Chính phủ về hỗ

trợ vốn lưu động không quá 8 tháng; cho vay trung và dài hạn phục vụ sản xuất;

cho vay khu vực nông nghiệp nông thôn.

Tính tới 24/12/2009, dư nợ cho vay hỗ trợ lãi suất là 412.180 tỷ đồng,

trong đó dư nợ của nhóm NHTM nhà nước và Quỹ tín dụng nhân dân Trung

ương là 274.884 tỷ đồng, nhóm ngân hàng thương mại cổ phần là 108.085 tỷ

đồng; nhóm ngân hàng liên doanh, chi nhánh ngân hàng nước ngoài và ngân

hàng 100% vốn nước ngoài là 20.747 tỷ đồng; công ty tài chính là 8.463,24 tỷ

đồng.

Việc hỗ trợ lãi suất được cho là liều thuốc kích thích khá tốt đối với các

doanh nghiệp nhưng với nhiều doanh nghiệp chỉ là về mặt tinh thần. Theo Hiệp

hội doanh nghiệp nhỏ và vừa Việt Nam, chỉ có khoảng 20% số doanh nghiệp có

nhu cầu vay hỗ trợ lãi suất tiếp cận được nguồn vốn vay. Cùng với đó, do chưa

có hệ thống liên kết chặt chẽ giữa các ngân hàng nên xuất hiện tình trạng "đảo

nợ", ngân hàng vay hỗ trợ lãi suất ở ngân hàng này để trả tiền vay trước đó

không được hỗ trợ lãi suất ở ngân hàng khác. Tuy hoạt động này bị cấm nhưng

lại khó phát hiện, và xét ở khía cạnh tích cực thì nó cũng giúp nhiều doanh

nghiệp thoát khỏi nguy cơ phá sản.

Trong bối cảnh mới của kinh tế thế giới và trong nước, Chính phủ đã

quyết định chấm dứt hỗ trợ lãi suất ngắn hạn theo đúng quyết định ban đầu,

nghĩa là đến hết 31/12/2009. Riêng hỗ trợ lãi suất cho vay phục vụ sản xuất và

khu vực nông nghiệp theo Quyết định 443, 497 thì kéo dài hết năm 2010 nhưng

mức hỗ trợ giảm một nửa, xuống 2%.

- Dư nợ tín dụng tăng đột biến

Dù chính sách tiền tệ tương đối ổn định nhưng dư nợ tín dụng trong năm

2009 lại đạt mức kỷ lục trong nhiều năm qua. Bức tranh u ám của kinh tế trong

nước và thế giới cuối năm 2008, đầu năm 2009 đã buộc Chính phủ ban hành

một loạt biện pháp kích cầu, trong đó hoạt động cho vay nới lỏng để kích thích

sản xuất tiêu dùng.

Tính đến cuối tháng 12/2009, dư nợ tín dụng trên toàn hệ thống ngân

hàng đã tăng tới 38%, vượt xa tất cả các định hướng và dự kiến (đầu năm dự

kiến chỉ tăng từ 21-23%, giữa năm định hướng tăng cả năm không quá 30%).

Mức tăng dư nợ này cao hơn rất nhiều mức 25% của cả năm 2008 và cũng là

mức cao hàng đầu trong thập kỷ qua.

Chính tăng trưởng tín dụng nóng đã khiến Ngân hàng Nhà nước có nhiều

biện pháp thắt chặt tiền tệ vào cuối năm 2009, trong đó có việc nâng lãi suất cơ

bản. Vì thế, việc tiếp cận với nguồn vốn ngân hàng của các doanh nghiệp, cá

nhân cuối năm gặp rất nhiều khó khăn, nhiều ngân hàng từ chối cho vay dù vẫn

còn hạn mức. Dự kiến năm 2010 chủ trương thắt chặt này vẫn được duy trì, bởi

Ngân hàng Nhà nước đã đặt ra mục tiêu tăng dư nợ tín dụng năm tới chỉ ở mức

25%.

- Thị trường ngoại tệ, vàng chao đảo

Nửa cuối năm 2009 chứng kiến sự căng thẳng và diễn biến tăng giá kỷ

lục của đồng USD, tác động không nhỏ tới hoạt động sản xuất, kinh doanh và

tiêu dùng. Trong khi các doanh nghiệp xuất khẩu có phần hưởng lợi từ tỷ giá

tăng thì đa số các doanh nghiệp khác, đặc biệt là các doanh nghiệp nhập khẩu,

cùng với các tổ chức, cá nhân,...đều chịu áp lực từ sự tăng giá của đồng USD.

Trên thị trường tự do, giá USD nhiều lúc tăng trên 20.000 đồng/USD và

kể từ 26/11/2009, với việc Ngân hàng Nhà nước áp dụng biên độ tỷ giá mới cho

giao dịch mua bán giao ngay giữa USD và VND là ± 3% thì tỷ giá VND/USD

trên hệ thống ngân hàng chính thức leo lên mốc kỷ lục mới, mức tỷ giá sàn giao

dịch là 17.422 VND/USD và tỷ giá trần giao dịch là 18.500 VND/USD.

Trước tình trạng mất cân đối cung cầu do các doanh nghiệp găm giữ

ngoại tệ không bán lại cho các ngân hàng. Điều này đã khiến Thủ tướng Chính

phủ phải chỉ đạo 6 tập đoàn, Tổng công ty Nhà nước buộc phải bán ngoại tệ cho

ngân hàng để tăng cung cho thị trường.

Năm 2009 cũng chứng kiến sự tăng giá điên đảo trên thị trường vàng, khi

giá vàng miếng từ 18-19 triệu đồng/lượng hồi đầu năm lên 27-29 triệu

đồng/lượng cuối năm. Loại trừ yếu tố tăng giá của thị trường thế giới thì thị

trường vàng trong nước cũng diễn biến quá phức tạp, chịu nhiều tác động của

tin đồn và tâm lý đám đông. Vì thế, ngay sau quyết định cho phép nhập khẩu

vàng của Ngân hàng Nhà nước, đầu tháng 11/2009, giá vàng trong nước đang

từ 29 triệu đồng/lượng (cao tới 5-6 triệu đồng/lượng so với giá thế giới) đã đột

ngột giảm hơn 2 triệu đồng/lượng chỉ trong một buổi chiều.

Trên thị trường vàng "ảo", hoạt động của các sàn vàng cũng khiến các cơ

quan quản lý đau đầu và vì thế Ngân hàng Nhà nước cũng đang chủ trì xây

dựng biện pháp quản lý chặt hơn hoạt động của các sàn vàng này.

- Lợi nhuận ngân hàng vẫn tăng khá

Trước thực tế ảm đạm cuối năm 2008, nhiều ngân hàng đặt ra mục tiêu

lợi nhuận năm 2009 khiêm tốn. Tuy nhiên với sự khôi phục nhanh tới bất ngờ

của kinh tế Việt Nam, lợi nhuận của các ngân hàng đã tăng mạnh, nhiều ngân

hàng đã công bố hoàn thành chỉ tiêu lợi nhuận cả năm ngay từ cuối tháng

11/2009, dù trước đó chỉ tiêu này đã được điều chỉnh tăng.

Tuy vậy, về cuối năm, tốc độ tăng lợi nhuận của ngân hàng giảm do

chênh lệch lãi suất đầu vào và đầu ra thấp, cả hoạt động cho vay và huy động

đều khó khăn từ chủ trương thắt chặt tín dụng,...

Đặc biệt, xu hướng và quyết tâm không quá phụ thuộc vào hoạt động tín

dụng của các ngân hàng ngày càng được thể hiện rõ nét. Cụ thể các ngân hàng

tăng cường các hoạt động dịch vụ nên tỷ trọng lợi nhuận từ tín dụng của nhiều

ngân hàng lớn đã giảm từ 80% xuống 70%, 60%. Tuy vậy, nhiều ngân hàng

nhỏ lệ chỉ trông chờ hoạt động tín dụng thì tỷ trọng này vẫn rất cao và cũng vì

thế, lợi nhuận năm 2009 khó đạt kế hoạch.

2.2 Thực trạng về năng lực cạnh tranh của NHTMCP Á Châu

2.2.1 Giới thiệu về NHTMCP Á Châu

Ngân hàng TMCP Á Châu (ACB) được thành lập theo theo Giấy phép số

0032/NH-GP do NHNNVN cấp ngày 24/04/1993, Giấy phép số 533/GP-UB do

Ủy ban Nhân dân TP.Hồ Chí Minh cấp ngày 13/05/1993, ngày 04/06/1993,

ACB chính thức đi vào hoạt động với ngành kinh doanh là:

+ Huy động vốn ngắn hạn, trung hạn và dài hạn;

+ Cho vay ngắn hạn, trung dài hạn; chiết khấu thương phiếu, trái phiếu

và giấy tờ có giá; góp vốn và liên doanh theo luật định;

+ Làm dịch vụ thanh toán giữa các khách hàng;

+ Thực hiện kinh doanh ngoại tệ, vàng bạc và thanh toán quốc tế.

+ Hoạt động bao thanh toán.

Ngay từ ngày đầu hoạt động, ACB đã xác định tầm nhìn là trở thành

NHTMCP bán lẻ hàng đầu Việt Nam.

 Những cột mốc đáng nhớ

Với tầm nhìn, mục tiêu và chiến lược được xác định trong suốt hơn 15

năm hoạt động của mình và những kết quả đạt được đã chứng minh rằng đó là

các định hướng đúng đối với ACB, đó là tiền đề giúp ACB khẳng định vị trí

dẫn đầu của mình trong hệ thống NHTM tại Việt Nam đối với lĩnh vực ngân

hàng bán lẻ. Dưới đây là những cột mốc đáng nhớ của ACB:

+ Năm 1996: ACB là NHTMCP đầu tiên của Việt Nam phát hành thẻ tín

dụng quốc tế ACB-MasterCard.

+ Năm 1997: ACB phát hành thẻ tín dụng quốc tế ACB-Visa. Cũng

trong năm này, ACB bắt đầu tiếp cận nghiệp vụ ngân hàng hiện đại dưới hình

thức của chương trình đào tạo của nghiệp vụ ngân hàng toàn diện.

+ Năm 1999: ACB triển khai chương trình hiện đại hóa công nghệ thông

tin ngân hàng, tin học hóa hoạt động giao dịch;

+ Năm 2000: thực hiện tái cấu trúc cơ cấu tổ chức thay đổi theo định

hướng kinh doanh và hỗ trợ.

+ Năm 2001: ACB chính thức vận hành hệ thống công nghệ ngân hàng

lõi là TCBS (The Complete Banking Solution) – giải pháp ngân hàng toàn diện.

+ Năm 2003: ACB xây dựng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn

ISO 9001:2000.

+ Năm 2005: ACB và Ngân hàng Standard Charted (SCB) ký thỏa thuận

hỗ trợ toàn diện; và SCB trở thành cổ đông chiến lược của ACB.

+ Năm 2006: ACB niêm yết tại Sở giao dịch chứng khoán Hà Nội.

+ Năm 2007: ACB thành lập công ty cho thuê tài chính, hợp tác với

Ngân hàng Standard Charted để phát hành trái phiếu chuyển đổi

+ Năm 2009: Ngân hàng TMCP Á Châu và Ngân hàng Standard

Chartered hợp tác liên kết hệ thống máy rút tiền tự động ATM và phát hành thẻ

Tín dụng

 Thành tích và sự ghi nhận của các định chế tài chính quốc tế và

cơ quan thông tấn về tài chính ngân hàng

+ Năm 1997: ACB được Tạp chí Euromoney bình chọn là Ngân hàng tốt

nhất Việt Nam.

+ Năm 1999: ACB được Tạp chí Global Finance (Hoa Kỳ) chọn là Ngân

hàng thương mại tốt nhất Việt Nam.

+ Năm 2003: ACB đoạt được Giải thưởng Chất lượng Châu Á Thái Bình

Dương hạng xuất sắc của Tổ chức Chất lượng Châu Á Thái Bình Dương

(APQO). Đây là lần đầu tiên một tổ chức tài chính của Việt Nam nhận được

giải thưởng này.

+ Năm 2005: ACB được Tạp chí The Banker _Tập đoàn Financial

Times, Anh Quốc, bình chọn là Ngân hàng tốt nhất Việt Nam năm 2005.

+ Năm 2006: ACB được Tổ chức The Asian Banker chọn là Ngân hàng

bán lẻ xuất sắc nhất (Best Retail Bank) Việt Nam và được Tạp chí Euromoney

chọn là Ngân hàng tốt nhất (Best Bank) Việt Nam.

+ Năm 2007: ACB nhận giải thưởng ngân hàng có chất lượng thanh toán

quốc tế xuất sắc - Quality Recoginition Award do tập đoàn tài chính ngân hàng

JP Morgan Chase trao tặng, và Tạp chí Euromoney trao tặng giải thưởng ngân

hàng tốt nhất Việt Nam.

+ Năm 2008: ACB là Ngân hàng bán lẻ tốt nhất Việt Nam do Tạp chí

Euromoney trao tặng.

+ Năm 2009: chỉ có ACB là ngân hàng duy nhất tại Việt Nam trong một

năm nhận sáu giải thưởng Ngân hàng tốt nhất Việt Nam của sáu Tạp chí tài

chính ngân hàng uy tín trên thế giới: Asiamoney, FinanceAsia, Euromoney,

Global Finance, The Asset và The Banker.

 Cơ cấu tổ chức quản lý

Bộ máy tổ chức hiện nay của ACB gồm:

- Hội đồng sáng lập

- Hội đồng quản trị

- Ban kiểm soát

- Ban Tổng giám đốc

- Ủy ban quản lý tài sản Nợ - Có (AlCO)

- Hội đồng tín dụng

- Các phòng ban chức năng trực thuộc Hội sở chính

- Mạng lưới kênh phân phối, bao gồm: Sở giao dịch và các chi nhánh,

phòng giao dịch, các công ty con, các công ty liên doanh, liên kết,…

( Xem sơ đồ cơ cấu tổ chức của ACB ở Hình 2. 1)

Hình 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Ngân hàng TTMCP Á Châu

Đại Hội đồng Cổ đông

Ban Kiểm Soát

Hội Đồng Quản trị

Các Hội đồng

VP Hội Đồng Quản Trị

Ban Kiểm Toán Nội Bộ

Ban Tổng Giám đốc

Ban Chiến lược

Phòng Đầu Tư

Phòng kế toán

Ban Chính sách và QLTD

Phòng Quan hệ đối ngoại

P. Quan hệ rủi ro thị trường

Khối Vận hành

Khối Khách hàng Cá nhân

K. Khách hàng Doanh nghiệp

Khối Ngân Quỹ

Khối Phát triển kinh doanh

Khối Quản trị nguồn lực

TT. Công nghệ thông tin

Các phòng bán hàng

P. KD ngoại hối

P. Hỗ trợ và PTCN

P. Hỗ trợ tín dụng

Phòng Nhân sự

Bộ phận hành chánh

Các phòng hỗ trợ

P. Kinh doanh vàng

Phòng Markeing

P. N/ vụ giao dịch

P. HC và XDCB

P. Phân tích N/ Vụ

Các phòng nghiệp vụ

P. Kinh doanh vốn

P. NC thị trường

P. Phápchế & tuân thủ

P. PT Nguồn NL

P. QT Cơ sở dữ liệu

Các phòng sản phẩm

P. Quản lý Quỹ

Trung tâm Đào tạo

P.Vận hành HT CNTT

Phòng Tổng hợp

Sở Giao dịch, Chi nhánh và Phòng giao dịch

2.2.2 Thực trạng về cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Á Châu

2.2.2.1 Cạnh tranh về chất lượng sản phẩm dịch vụ

Tầm nhìn, mục tiêu và chiến lược nêu trên được ACB thực hiện trong

suốt hơn 15 năm hoạt động của mình và những kết quả đạt được đã chứng minh

rằng đó là các định hướng đúng đối với ACB. Đó cũng chính là tiền đề giúp

ACB khẳng định vị trí dẫn đầu của mình trong hệ thống NHTM tại Việt Nam

đối với lĩnh vực ngân hàng bán lẻ.

Theo số liệu thống kê từ ngân hàng nhà nước hiện nay ACB chiếm gần

11% thị phần huy động của toàn ngành ngân hàng, trong đó khách hàng tìm đến

ACB để gửi tiết kiệm chiếm khoảng 6% thị phần. ACB là một trong các ngân

hàng được biết đến trong việc đi đầu giới thiệu các sản phẩm thẻ quốc tế tại

Việt Nam. ACB chiếm thị phần cao về các loại thẻ tín dụng quốc tế như Visa

và MasterCard, ACB còn liên kết với các công ty trong nước để phát triển đa

dạng các loại thẻ mang lại nhiều tiện ích cho khách hàng.

Trong vài năm trở lại đây, ACB đã nổi lên như một điểm sáng trên thị

trường tài chính - ngân hàng Việt Nam khi từng bước chiếm lĩnh thị trường

bằng những sản phẩm đẳng cấp quốc tế như: thẻ Visa-ACB, Mastercard-ACB,

các sản phẩm thẻ quốc tế của ACB vẫn đang ngày một lớn mạnh, với những

tính năng tiện ích, hiện đại và đa năng đã và đang được hoàn thiện hơn đáp ứng

ứng được mong muốn của khách hàng, đạt chất lượng ngày càng cao.

Thanh toán quốc tế là lĩnh vực kinh doanh cũng được ACB luôn quan

tâm hàng đầu, thị phần của ACB có xu hướng tăng trong tổng kim ngạch xuất

nhập khẩu của cả nước. Ngoài ra, ACB còn thể hiện ưu thế nổi trội trong dịch

vụ chuyển tiền nhanh Western Union,… Thời gian qua ACB luôn được các

định chế tài chính đánh giá cao về chất lượng dịch vụ tốt nhất Việt Nam.

Tuy nhiên, ACB vẫn còn yếu kém trong một số lĩnh vực kinh doanh như:

huy động vốn ngoại tệ, kinh doanh ngoại tệ, bảo lãnh thanh toán,…nguyên

nhân là do ACB ra đời sau, thị phần này trước đây vẫn thuộc về nhóm NHTM

nhà nước, nhóm ngân hàng này vẫn đang ngày càng phát triển và tỏ ra quyết liệt

trong việc giành giật khách hàng, và liên tục tung ra thị trường nhiều sản phẩm

dịch vụ mới, các chiến dịch quảng cáo, khuyến mãi, ưu đãi rầm rộ, đồng thời

tăng cường liên minh, liên kết, hợp tác nhằm tận dụng những cơ hội và điều

kiện thuận lợi để cải thiện vị thế cạnh tranh của mình.

2.2.2.2 Cạnh tranh về lãi suất tiền gửi, tiền vay, phí

Thời gian qua ACB không ngừng đưa ra nhiều sản phẩm mới nhằm tăng

cường huy động tiền gửi. Để có cơ sở cho việc áp dụng mức lãi suất cho khách

hàng, ACB đã tiến hành khảo sát các mức lãi suất huy động của các ngân hàng

trên địa bàn để từ đó có mức lãi suất hợp lý cho khách hàng. Ngoài ra, để tăng

nguồn huy động và đa dạng các sản phẩm huy động ACB luôn đưa ra các sản

phẩm mới với lãi suất, kỳ hạn linh hoạt như: floating, tiết kiệm 5+,... Ngoài ra,

ACB cũng đã có cách phân loại khách hàng theo các tiêu thức như; doanh số

giao dịch tiền gửi lớn, khối lượng giao dịch thanh toán qua ngân hàng,… để

dành cho khách hàng mức lãi suất tiền gửi tốt hơn các khách hàng và ngân hàng

khác, cơ chế xác định lãi suất tiền gửi ưu đãi tại ACB đã hình thành.

Đối với lãi suất tiền vay, ACB hiện đang xác định lãi suất cho vay dựa

trên lãi suất huy động của các loại tiền cùng kỳ hạn, cách áp dụng này chưa

được cạnh tranh so với các ngân hàng khác. Đối với ACB việc xác định lãi suất

cho vay ưu đãi cho khách hàng trên nguyên tắc vừa đảm bảo sức cạnh tranh,

vừa có lãi.

Hiện nay, nhiều khách hàng đã tìm đến ACB giao dịch thanh toán quốc

tế với mức phí khá cạnh tranh, kể cả đối với một đại gia trong ngành ngân hàng

như Vietcombank. Các loại phí khách hàng thường quan tâm tới là phí chuyển

tiền, phí mở và thanh toán LC.

Nhìn chung, so với các ngân hàng khác ACB có mức phí ở mức trung

bình, lãi suất tiền gửi tốt và lãi suất cho vay vẫn chưa được cạnh tranh nên đã

ảnh hưởng đến việc cho vay. Khách hàng thường bỏ đi khi so sánh lãi suất tiền

vay tại các ngân hàng quốc doanh và ngay cả các ngân hàng TMCP như;

Sacombank, Techcombank, Eximbank,...lãi suất cho vay của ACB cũng ở mức

cao.

2.2.2.3 Cạnh tranh về hệ thống kênh phân phối

Ngân hàng Á Châu luôn quan tâm việc phát triển khách hàng và mở rộng

mạng lưới giao dịch tại các tỉnh, thành trong cả nước, tại các khu vực kinh tế

trọng điểm nhằm phục vụ khách hàng một cách nhanh chóng, và tiện lợi. Đến

nay ACB đã có 3 Sở Giao dịch, 244 chi nhánh và phòng giao dịch trên cả nước

cùng với 5 công ty trực thuộc là; Công ty Chứng khoán ACB, Công ty Cổ phần

Địa ốc ACB, Công ty thẩm định giá địa ốc ACB, Công ty TNHH Một thành

viên quản lý quỹ ACB và Công ty cho thuê tài chính ACB. Ngoài ra, ACB đã

có quan hệ đại lý với 792 ngân hàng và định chế tài chính trên toàn thế giới.

Ngoài các kênh phân phối là các Chi nhánh và phòng giao dịch, ACB

còn mở rộng các kênh phân phối hiện đại như:

+ Ngân hàng trên mạng Internet (Internet – banking);

+ Ngân hàng tại nhà (Home – banking);

+ Ngân hàng qua mạng điện thoại di động (Phone -banking);

+ Ngân hàng qua thông tin di động (Mobile – banking);

+ Trung tâm dịch vụ khách hàng qua điện thoại (CallCenter 247)

ACB là một trong những ngân hàng trong nước đầu tiên phát hành thẻ

ngân hàng như; ACB-Visa, ACB-MasterCard.

Ngày 12/03/2009 Ngân hàng Standard Chartered và Ngân hàng TMCP Á

Châu hợp tác liên kết hệ thống máy rút tiền tự động ATM và phát hành thẻ Tín

dụng quốc tế. Với việc liên kết này Hệ thống máy rút tiền tự động của ACB và

Ngân hàng Standard Chartered có khoảng 270 tại tất cả các thành phố lớn của

cả nước sẽ phục vụ cho cả khách hàng của ACB và khách hàng của Standard

Chartered.

Mặc dù, luôn quan tâm đến việc phát triển hệ thống phân phối nhưng các

kênh phân phối hiện đại còn hạn chế do cơ sở hạ tầng kỹ thuật còn thấp, khả

năng gắn kết của các sản phẩm dịch vụ ngân hàng với khách hàng chưa cao,

nhất là đối với các dịch vụ khách hàng doanh nghiệp, các giao dịch qua mạng,

thanh toán trực tuyến còn hạn chế.

2.3 Thực trạng về năng lực cạnh tranh của NHTMCP Á Châu

2.3.1 Thực trạng về năng lực tài chính

2.3.1.1 Vốn chủ sở hữu, mức độ an toàn vốn

Vốn chủ sở hữu là vốn riêng của ngân hàng do các cổ đông đóng góp và

nó cũng được tạo ra dưới hình thức lợi nhuận giữ lại, thặng dư từ việc phát hành

cổ phiếu.

Có thể nói, quy mô vốn chủ sở hữu đảm bảo cho mỗi ngân hàng có khả

năng chống đỡ trước những rủi ro trong hoạt động ngân hàng cũng như trước

những rủi ro của môi trường kinh doanh. Vốn chủ sở hữu càng lớn thì ngân

hàng càng có khả năng chống đỡ cao hơn trong môi trường kinh doanh. Do đó,

vốn chủ sở hữu có ý nghĩa rất quan trọng đối với hoạt động kinh doanh của các

NHTM – loại hình kinh doanh tiền tệ, thu hút vốn của các doanh nghiệp khác

và dân cư.

Tỷ đồng

7,814.26

8,000.00

6,355.00

7,000.00

6,000.00

5,000.00

2,630.06

4,000.00

3,000.00

1,100.05

948.32

2,000.00

481.14

1,000.00

0.00

Năm

2004

2005

2006

2007

2008

2009

Hình 2.2 Vốn chủ sở hữu của ACB từ 2004 – 2009

[Nguồn: Báo cáo thường niên ACB 2004 - 2009

Số liệu năm 2009 chưa được kiểm toán]

Vốn chủ sở hữu ACB tại thời điểm 31/12/2009 được xác định theo báo

cáo tài chính chưa được kiểm toán

Tại thời điểm 31/12/2009 vốn chủ sở hữu của ACB đã đạt 7.814,26 tỷ

đồng, nếu so với một số ngân hàng trong khu vực như: Bangkok (Thái Lan) là

5,031 triệu USD, Maybank (Malaisia) là 6,084 triệu USD, PT Bank Central

Asia Tbk (Indonesia) là 2,125.9 triệu USD, Woori (Hàn Quốc) là 9,191 triệu

USD, UOB (Singapore) là 9,428 triệu USD thì vốn của ACB khá nhỏ.

Nguồn: Fitch Ratings

Tuy nhiên, nếu so sánh trong hệ thống NHTM Việt Nam tại thời điểm

này thì ACB đang đứng vị trí thứ 3 trong khối NHTMCP, sau Eximbank,

Sacombank và đứng thứ 7 trong hệ thống NHTM Việt Nam.

Bảng 2.1 Quy mô vốn chủ sở hữu một số NHTM trong nước

Đơn vị tính: tỷ đồng

Ngân hàng Năm 2009 Năm 2008 Năm 2007 Năm 2006

Vietcombank 12,163 12,776 5,687 5,479

BIDV 10,352 10,352 9,114 5,493

Vietinbank 12,114 8,124 7,972 3,974

Agribank 21,220 11,208 10,734 6,953

ACB 7,814 6,355 2,630 1,100

Sacombank 8,078 5,978 5,662 2,090

Eximbank 12,527 12,527 5,789 1,688

[Nguồn số liệu: Báo cáo các ngân hàng qua các năm

Số liệu năm 2009 của các ngân hàng chưa được kiểm toán]

Ngoài ra, trong hoạt động kinh doanh, các ngân hàng cần phải đảm bảo

một hệ số an toàn vốn (CAR) nhất định. Có 2 loại chỉ số CAR, bao gồm; CAR

loại I và CAR loại II. Theo hiệp định Basel ký với IMF, giai đoạn 2007 – 2008

các ngân hàng Việt Nam phải đạt hệ số an toàn vốn (CAR II) tối thiểu là 8%.

Bảng 2.2 Hệ số an toàn vốn (CAR) của ACB 2005 - 2009

Chỉ tiêu 2009 2008 2007 2006 2005

[Nguồn: Báo cáo thường niên ACB 2005-2009]

Hệ số an toàn vốn (CAR) 9,97% 12,44% 16,19% 10,3% 12,1%

Hệ số an toàn vốn (CAR) của ACB khá cao so với mức quy định 8% của

NHNN. Đây là một nỗ lực rất lớn trong chiến lược kinh doanh của ACB.

Một số thống kê của ngành ngân hàng cho thấy hệ số CAR tại NHTM

của khu vực châu Á - Thái Bình Dương bình quân hiện nay là 13,1%, của khu

vực Đông Á là 12,3%. Đây cũng là mức mà thực tế một số NHTM Việt Nam đã

đạt được trong thời gian qua.

2.3.1.2 Khả năng phòng ngừa và chống đỡ rủi ro

Thực trạng rủi ro ở các NHTM Việt Nam tập trung cao nhất vào rủi ro

tín dụng. Rủi ro tín dụng bao hàm những tổn thất mà ACB có thể phải gánh

chịu khi khách hàng không có khả năng thực hiện nghĩa vụ tài chính đã được

ngân hàng bảo lãnh thanh toán, cho vay hoặc không thanh toán đầy đủ, đúng

hạn các cam kết.

ACB đang triển khai chương trình quản lý tách biệt các bộ phận nghiệp

vụ; quan hệ khách hàng, phân tích tín dụng, quản lý rủi ro và xử lý nợ, đồng

thời công tác khách hàng và phát triển kinh doanh được chuyên biệt hóa với bộ

phận quan hệ khách hàng. Sự thay đổi tư duy về quản lý, phương thức quản trị

rủi ro và chiến lược kinh doanh, phát triển khách hàng là bước đi đúng hướng

cho việc phát triển ACB thành Tập đoàn tài chính ngân hàng hàng đầu Việt

Nam vào năm 2015.

Bảng 2.3 Phân loại nợ và trích lập dự phòng rủi ro tại thời điểm

31/12/2009 của ACB theo Quyết định 493 của NHNN

Giá trị của các

DPRR cụ thể

DPRR chung

Tổng DPRR

Nhóm nợ

khoản nợ

phải trích lập

Nhóm 1

61.739.415

Nhóm 2

363.884

28.342

436.000

Nhóm 3

24.776

9.523

501.994

Nhóm 4

88.502

12.124

Nhóm 5

141.401

16.005

65.994

62.357.978

436.000

501.994

Đơn vị: triệu đồng

Tổng cộng

[Nguồn: Báo cáo thường niên ACB năm 2009 – chưa kiểm toán]

Chất lượng tài sản có thể hiện trước hết qua chỉ tiêu tỷ lệ nợ xấu trên

tổng dư nợ. Tỷ lệ nợ xấu của ACB luôn ở mức dưới 1%. Mặc dù trong năm

2008 do ảnh hưởng của khủng hoảng tài chính tiền tệ toàn cầu, tỷ lệ nợ xấu của

ACB là 0,9%, đến hết năm 2009 tỷ lê nợ xấu của ACB cũng chỉ ở mức 0,41%

và phần lớn các khoản nợ quá hạn đều có khả năng thu hồi do được đảm bảo

bằng tài sản có tính khả mại cao và chủ yếu là bất động sản.

Năm 2009 ACB đã trích đủ dự phòng cụ thể cho dư nợ vay. Ngoài dự

phòng cụ thể được trích lập theo Quyết định 493/2005/QĐ-NHNN của NHNN

ban hành ngày 22/04/2005, ACB cũng đã thực hiện trích lập dự phòng chung

cho năm 2009 là 152.281 triệu đồng, nâng tổng giá trị dự phòng chung trích lập

là 436.000 triệu đồng. Như vậy, tỷ lệ nợ quá hạn của ACB luôn thấp hơn các

NHTM khác trong các năm qua. Cho thấy, ACB đã nâng cao chất lượng tín

dụng, đồng thời phản ánh chất lượng tài sản có trong quá trình hoạt động.

2.3.1.3 Khả năng sinh lời

Khả năng sinh lời là một tiêu chí để đánh giá hiệu quả kinh doanh của

một ngân hàng. Khả năng sinh lời được được thể hiện qua các chỉ số ROE và

ROA.

* Hệ số ROE (tỷ lệ lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu): Nếu so sánh với

ngân hàng của các nước trong khu vực thì ROE của ACB khá cao, hệ số này

của NHTM ở các nước luôn ở mức trên 15%.

Hình 2.3 Chỉ tiêu ROE của ACB từ 2004 - 2009

Đơn vị tính: %

ROE (%)

60.00%

53.80%

50.00%

46.80%

44.30%

40.00%

39.20%

36.50%

30.00%

23.13%

20.00%

10.00%

0.00%

2004

2005

2006

2007

2008

2009

Năm

[Nguồn: Báo cáo thường niên ACB 2004 - 2009

Số liệu năm 2009 chưa được kiểm toán]

 Hệ số ROA (tỷ lệ lợi nhuận sau thuế trên tổng tài sản):

ROA của ACB cũng cao hơn so với các ngân hàng trong khu vực, cụ thể:

Hệ số ROA của nhóm các Ngân hàng khu vực Châu Á – Thái Bình Dương

(gồm 52 NHTM thuộc 10 nước) là 0.94%. Hệ số ROA ở các Ngân hàng thuộc

các nước mới nổi gồm 14 NHTM của các nước Thailand, Indonesia, Malaysia,

Phillipines là 0,77% (Nguồn: Fitch Ratings)

Hình 2.4 Chỉ tiêu ROA của ACB từ 2004-2009

Đơn vị tính: %

ROA (%)

3.50%

3.30%

3.00%

2.70%

2.50%

2.10%

2.00%

1.58%

1.50%

1.00%

0.50%

0.00%

2004

2005

2006

2007

2008

2009

Năm

[Nguồn: Báo cáo thường niên ACB 2004 - 2009

Số liệu năm 2009 chưa được kiểm toán]

Qua số liệu trên cho thấy, hoạt động của ACB trong giai đoạn 2004 -

2009 luôn đạt hiệu quả cao, và có xu hướng giảm là do vốn chủ sở hữu, tổng tài

sản của ACB tăng nhanh trong thời gian qua. Tuy nhiên, có thể nói là ở mức

cao trong hệ thống NHTM giai đoạn hiện nay.

Trong tổng thu nhập của ACB, thu nhập từ các hoạt động tín dụng vẫn

chiếm tỷ trọng cao qua các năm trong tổng thu nhập của ngân hàng. Tăng

trưởng cao, quản lý chi phí tốt và duy trì nợ quá hạn ở mức thấp đã giúp nâng

cao lợi nhuận của ngân hàng. Năm 2009 do ảnh hưởng của tình hình tài chính

tiền tệ thế giới và cơ chế điều hành lãi suất của ngân hàng nhà nước nên lợi

nhuận từ hoạt động tín dụng chỉ chiếm khoảng 20%, từ thu phí dịch vụ chiếm

26%, trái phiếu và chứng từ có giá chiếm 25%, từ cho vay liên ngân hàngchiếm

4% và từ hoạt động ngân quỹ, đầu tư chiếm 25% tổng lợi nhuận.

Năm 2009, ROA của ACB là 1,58%, lợi nhuận trước thuế của ACB là

2.838 tỷ đồng, tăng 10,8% so với năm 2008. Với kết quả này, ACB là ngân

hàng có mức lợi nhuận cao nhất trong hệ thống NHTMCP Việt Nam.

2.3.1.4 Khả năng thanh toán

Khả năng thanh toán có tầm quan trọng rất lớn trong quá trình hoạt động

của một ngân hàng. Trong điều kiện bình thường, những ngân hàng không xây

dựng được cho mình một chiến lược hiệu quả để duy trì thanh khoản đầy đủ với

tình hình khó khăn về nguồn vốn sẽ ảnh hưởng xấu đến kế hoạch kinh doanh

của ngân hàng. Trong điều kiện nền kinh tế bị rơi vào khủng hoảng thì có thể

ngân hàng sẽ bị rơi vào tình trạng khủng hoảng về khả năng thanh toán.

Nhận thức được tầm quan trọng khả năng thanh toán, ACB thực hiện

chiến lược cho vay thận trọng, cân đối giữa nguồn vốn huy động và cho vay.

Bất chấp nhiều đợt biến động về thanh khoản trong hệ thống, các chỉ tiêu về

khả năng thanh toán của ACB luôn được duy trì ở mức an toàn cao qua các

tháng trong năm 2008. Cụ thể là tỷ lệ khả năng chi trả luôn cao gấp nhiều lần so

với mức 100% mà Ngân hàng Nhà nước cho phép, còn tỷ lệ sử dụng nguồn vốn

ngắn hạn để cho vay trung dài hạn ở mức thấp. Tỷ lệ này ở mức cho phép của

Ngân hàng Nhà nước theo Quy định về các tỷ lệ bảo đảm an toàn trong hoạt

động của tổ chức tín dụng ban hành theo Quyết định số 457/2005/QĐ-NHNN

ngày 19/4/2005 của Thống đốc NHNN và Thông tư số 15/2009/TT-NHNN

ngày 10/08/2009, có hiệu lực kể từ ngày 25/09/2009 là 30%.

Bảng 2.4 Khả năng thanh toán của ACB 2005 - 2009

Chỉ tiêu

2009

2008

2007

2006

2005

Tỷ lệ khả năng chi trả (lần)

18,21

20,07

5,99

3,67

4,76

Tỷ lệ nguồn vốn ngắn hạn sử dụng để

11%

cho vay trung dài hạn

[Nguồn: Báo cáo thường niên ACB 2005-2009

Số liệu năm 2009 là số ước tính, chưa kiểm toán]

2.3.2 Thực trạng về năng lực hoạt động

2.3.2.1 Năng lực huy động vốn

Trong giai đoạn 2005-2009, thị trường tiền tệ có nhiều biến động về lãi

suất trong nước và trên thị trường quốc tế, tình hình lạm phát, cạnh tranh về huy

động vốn giữa các TCTD trong nước gây ảnh hưởng tới công tác huy động vốn

của các NHTM nói chung và ACB nói riêng.

Đơn vị tính: triệu đồng

Bảng 2.5 Huy động vốn của ACB theo nguồn huy động

Chỉ tiêu

2009

2008

2007

2006

2005

1. Vay nợ của Ngân hàng nhà nước

654.630

941.286

967.312

2.Tiền gửi và vay của các tổ chức cá

8.901.913

9.901.891

6.994.030

3.249.941

1.123.576

nhân

3. Tiền gửi của khách hàng

88.467.111 64.216.949 55.283.104 29.394.703

19.984.920

4. Vốn tài trợ, ủy thác đầu tư, cho vay

298.865

322.512

288.532

265.428

tổ chức tín dụng

5. Trái phiếu và chứng chỉ tiền gửi

26.582.587 16.755.825 11.688.796

5.861.379

Tổng cộng

123.951.622 91.173.530 74.943.072 39.735.841

22.341.236

[Nguồn: Báo cáo thường niên ACB 2005-2009

Số liệu năm 2009 chưa kiểm toán]

Năng lực huy động vốn của ACB thể hiện ở 3 khía cạnh: Thị phần huy

động vốn; mức tăng trưởng hàng năm; hệ số đòn bẩy huy động vốn.

- Thị phần huy động vốn: Theo báo cáo của NHNN trong năm 2008 thị

phần huy động vốn của ACB chiếm 11% tổng huy động vốn toàn ngành ngân

hàng. Ưu thế này là do mạng lưới rộng lớn, được khách hàng tin tưởng và chấp

nhận.

- Thực trạng mức tăng huy động vốn: Vốn huy động 2009 đạt trên

123.951 tỷ đồng, tăng 35,33% so với năm 2008, năm 2009 cũng là năm có biến

động lớn về lãi suất huy động vốn của ngành ngân hàng do chính sách của nhà

nước nên việc huy động cũng có gặp khó khăn cả về giá trị và kỳ hạn. Tuy

nhiên, ACB cũng đã đạt được mức tăng trưởng huy động đáng kể.

- Hệ số đòn bẩy huy động vốn: Hệ số đòn bẩy huy động vốn là tỷ lệ so

sánh giữa tổng tài sản nợ với vốn chủ sở hữu.

Ngoài việc tăng vốn cổ phần, phát hành trái phiếu chuyển đổi, ACB hoạt

động còn dựa trên nguồn vốn huy động, hệ số đòn bẩy huy động của ACB là

khá tốt.

Bảng 2.6 Hệ số đòn bẩy huy động vốn của ACB từ 2007 - 2009

Chỉ tiêu 2009 2008 2007

Hệ số đòn bẩy huy động vốn (lần) 15,86 12,55 12,64

[Nguồn: Báo cáo thường niên của ACB 2007 – 2009

Số liệu năm 2009 chưa được kiểm toán]

Nhìn chung công tác huy động vốn đã được ACB làm tốt do đã chủ động

áp dụng chính sách lãi suất linh hoạt trên cơ sở cung - cầu vốn của thị trường,

cải thiện quản trị thanh khoản, phát triển nhiều công cụ huy động vốn mới; lãi

suất bậc thang, tiết kiệm dự thưởng,… Ngoài ra, ACB cũng được xem là một

trong những NHTM có lãi suất huy động khá tốt.

2.3.2.2. Năng lực tín dụng và đầu tư

a. Năng lực hoạt động tín dụng

Do nhu cầu tín dụng trong nền kinh tế tăng cao trong giai đoạn 2005-

2009, dư nợ tín dụng tăng trưởng mạnh. Riêng năm 2008 dư nợ tín dụng của

ACB chiếm 2,6 % thị phần tín dụng của toàn ngành ngân hàng, dư nợ cho vay

tăng trưởng nhanh nhưng chất lượng tín dụng vẫn được ACB quan tâm hàng

đầu.

Bảng 2.7 Tình hình dư nợ và tốc độ tăng trưởng tín dụng của ACB

Dư nợ (tỷ VND)

62.357

34.833

31.810

17.014

9.381

Tốc độ tăng trưởng tín dụng

80,8%

9,5%

86,9%

81,3%

40,0%

năm sau/ năm trước

Chỉ tiêu 2009 2008 2007 2006 2005

[Nguồn: Báo cáo thường niên ACB 2005-2009

Số liệu năm 2009 chưa được kiểm toán]

Tính đến cuối năm 2009, tổng số dư nợ các khoản cho vay của ACB chủ

yếu tập trung vào lĩnh vực xây dựng cơ bản, kinh doanh thương mại, sản xuất,

gia công chế biến và dịch vụ cá nhân cộng đồng.

Bảng 2.8 Chất lượng hoạt động tín dụng của ACB 2005-2009

Chỉ tiêu

2009

2008

2007

Đơn vị: triệu đồng 2005

2006

Tổng dư nợ

34.832.700

31.810.857 17.014.419

9.381.517

62.357.978

Các khoản NQH, trong đó:

707.616

97.524

189.331

155.792

618.562

- NQH dưới 90 ngày

398.902

70.959

155.799

127.853

363.884

- NQH từ 91 đến 180 ngày

223.605

9.167

13.041

3.458

24.776

- NQH từ 181 đến 360 ngày

66.982

7.078

9.376

4.020

88.502

- NQH trên 360

18.127

10.320

11.115

20.461

141.401

Tỷ lệ nợ gốc quá hạn/ tổng dư nợ

2,03%

0,31%

1,11%

1,66%

1.00%

Tỷ lệ nợ xấu trên tổng dư nợ (*)

0,90%

0,08%

0,20%

0,30%

0,41%

(*) là nợ phân theo quyết định 493/2005/QĐ-NHNN ngày 22/04/05 của

Thống đốc NHNN.

[Nguồn: Báo cáo thường niên ACB 2005-2009

Số liệu năm 2009 chưa được kiểm toán]

Theo số liệu từ NHNN ước tính, cuối năm 2009 tỷ lệ nợ xấu của toàn hệ

thống NHTM Việt Nam là 2,1% so với tổng dư nợ. Như vậy, so với mức bình

quân chung của ngành thì tỷ lệ nợ xấu tại ACB là thấp, chỉ chiếm 0,41% trên

tổng dư nợ. Trong danh mục khách hàng cho vay của ACB cũng đã có xu

hướng thay đổi tỷ trọng cho vay đối với các loại hình doanh nghiệp.

Bảng 2.9 Cơ cấu dư nợ tín dụng theo thành phần kinh tế

Chỉ tiêu

2009

2008

2007

2006

2005

- Doanh nghiệp nhà nước

13,10%

8,10%

6,85%

6,63%

11,22%

- Công ty CP, Công ty TNHH,

Doanh nghiệp tư nhân,…

39,25%

36,39%

39,68%

39,07%

35,77%

- Công ty liên doanh

2,00%

1,11%

1,63%

1,45%

1,26%

- Công ty 100% vốn nước ngoài

0,98%

0,52%

1,75%

1,70%

1,11%

- Hợp tác xã

0,02%

0,01%

0,07%

0,01%

0,04%

- Cá nhân

44,65%

53,87%

50,02%

51,13%

50,61%

Tổng cộng

100,00% 100,00% 100,00%

100,00%

[Nguồn: Báo cáo thường niên ACB 2005-2009

Số liệu năm 2009 chưa được kiểm toán]

Bên cạnh những kết quả đạt được trong hoạt động tín dụng, ACB còn tồn

tại yếu kém do nguyên nhân như sau:

- Hoạt động tín dụng chưa trở thành thế mạnh, mặc dù trong năm 2009

tăng trưởng tín dụng rất cao vào cuối năm 2009, điều đó cũng có thể dẫn đến rủi

ro tín dụng trong năm 2010.

- Ngoài ra, ACB còn có nguy cơ chịu rủi ro tín dụng cao do khả năng

thẩm định dự án và quản lý nợ còn yếu. Đặc biệt là các khoản vay lớn, các dự

án cho vay hợp vốn còn khá phụ thuộc với các ngân hàng liên kết nên sẽ có khả

năng phát sinh các khoản nợ xấu là hoàn toàn có thể xảy ra.

b. Năng lực cho thuê tài chính:

Cho thuê tài chính một mảng kinh doanh khá mới của ACB. Hoạt động

cho thuê tài chính của ACB thông qua Công ty Cho thuê tài chính ACB

(ACBL) là Công ty con do ACB sở hữu 100% vốn được thành lập ngày

22/05/2007.

Trong năm 2007 do mới đi vào hoạt động nên thu nhập từ hoạt động kinh

doanh của công ty chủ yếu là thu nhập từ lãi tiền gửi của vốn điều lệ chưa sử

dụng. Một số chỉ tiêu tài chính ACBL đã đạt được trong thời gian qua.

Bảng 2.10 Một số chỉ tiêu cho thuê tài chính tại ACB

Đơn vị tính: triệu đồng

Chỉ tiêu Năm 2009 Năm 2008

Dư nợ cho thuê tài chính 101.000 172.716

Chất lượng tín dụng cho thuê 0% 0%

Lợi nhuận trước thuế 9.700 9.832

Tỷ suất lợi nhuận/ Vốn chủ sở hữu (%) 6,7% 7,6%

[Nguồn: Báo cáo tài chính của ACBL từ 2008 – 2009

Số liệu năm 2009 chưa được kiểm toán]

Mức ROE đạt được trong hai năm qua tuy khiêm tốn so với các đơn vị đã

hoạt động ổn định nhưng thể hiện hoạt động bước đầu có hiệu quả.

Theo dự báo của một vài chuyên gia ngành tài chính ngân hàng thì mức

độ cạnh tranh trên thị trường cho thuê tài chính trong vài năm tới chưa đáng kể.

Nhưng điểm bất lợi đối với ACBL so với các đối thủ khác là qui mô còn nhỏ

cùng với chính sách chấp nhận rủi ro thấp trong khi cho thuê tài chính là mảng

kinh doanh có nhiều rủi ro hơn hoạt động cho vay thông thường nên khả năng

tiếp cận khách hàng cũng như trình độ thẩm định tài sản cho thuê sẽ hạn chế

trong cạnh tranh.

c. Năng lực đầu tư tài chính:

Hoạt động đầu tư góp vốn, liên doanh, liên kết của ACB chưa được đánh

giá là đạt hiệu quả cao. Tuy nhiên việc sớm nhận thức được tầm quan trọng của

hoạt động này cũng như duy trì sự phát triển ổn định của nó trong thời qua là

đúng hướng đo theo định hướng của ACB.

Đơn vị: triệu đồng

Các khoản đầu tư của ACBS vào công ty liên kết và liên doanh

Tổng khoản đầu tư của ACB vào công ty liên kết và liên doanh

Các khoản đầu tư của Ngân hàng vào các công ty liên kết và liên doanh

Tên

Ngành nghề kinh doanh

31/12/2008

Tỉ lệ phần vốn (%)

Nguyên giá (Triệu đồng)

Tỉ lệ phần vốn (%)

Nguyên giá (Triệu đồng)

Tỉ lệ phần vốn (%)

Nguyên giá (Triệu đồng)

Công ty Địa ốc ACB

Bất động sản

0,75

3.750

9,75

45.000

48.750

Công ty Cổ phần Dịch vụ bảo vệ ACB

Dịch vụ bảo vệ

100

Công ty Cổ phần kim hoàn ACB-SJC

Sản xuất và kinh doanh kim hoàn

1.000

3.067

4.500

7.567

Công ty Cổ phần phát triển hạ tầng Phố Nối

Công ty Cổ phần Thủy Tạ

4.100

11,18

4.581

21,18

8.681

Phát triển và điều hành khu công nghiệp Sản xuất và mua bán sản phẩm tiêu dùng

Mua bán thực phẩm

10,88

2.654

3.659

25,88

6.313

20.000

40.000

Phát triển và điều hành khu công nghiệp

Thương mại

4.368

6.539

10.907

Công ty Cổ phần lương thực Bình Trị Thiên Công ty Cổ phần Khu Công nghiệp Sài Gòn – Bắc Giang Công ty Cổ phần xuất nhập khẩu Sài Gòn Tourist

Công ty CP Thương Mại Hải Phòng Plaza

Thương mại

6.750

11.250

18.000

Công ty Cổ phần DV TMSX Bình Chánh

Thương mại

549

915

1.464

Công ty CP Du lịch Chợ Lớn

Du lịch

11.340

34.965

46.305

Công ty Cổ phần Thủy sản Việt Long

Mua bán thủy sản

2.096

13,11

2.498

24,11

4.594

Bảng 2.11 Một số chỉ tiêu hoạt động đầu tư của ACB năm 2008

Tổng cộng (*)

101.024

92.657

193.681

[Nguồn: Báo cáo thường niên ACB năm 2008]

(*) Số liệu trên không bao gồm các công ty có trên 50% vốn cổ phần,

vốn góp do ACB nắm giữ, bao gồm: Công ty chứng khoán ACB (ACBS), Công

ty Quản lý nợ và Khai thác tài sản ACB (ACBA), Công ty cho thuê tài chính

ACB (ACBL) và Công ty Quản lý quỹ ACB (ACBC).

Đến cuối năm 2009, tổng giá trị đầu tư của ACB vào các công ty liên

doanh, liên kết đã đạt đến con số 1.197.329 triệu đồng, tăng hơn 5 lần so với

cuối năm 2008 cho thấy ACB đang đẩy mạnh lĩnh vực đầu tư, là một trong

những mục tiêu phát triển ACB thành một Tập đoàn tài chính ngân hàng.

Ngoài ra, tổng giá trị đầu tư vào chứng khoán của ACB năm 2009 là

32.805.800 triệu đồng, tăng 33% so với năm 2008 (24.654.576 triệu đồng).

2.3.2.3. Năng lực phát triển dịch vụ

a. Dịch vụ thanh toán quốc tế

Thanh toán quốc tế là lĩnh vực kinh doanh cũng được ACB quan tâm

hàng đầu, và luôn duy trì mức độ tăng trưởng qua các năm. Trong những năm

qua, kim ngạch xuất nhập khẩu của cả nước tăng trưởng với tốc độ cao, tạo

thuận lợi cho hoạt động và đóng góp đáng kể trong thu nhập dịch vụ của ACB.

Bảng 2.12 Hoạt động thanh toán quốc tế của ACB 2005 -2009

Chỉ tiêu/ năm

2009

2008

2007

Đơn vị: triệu USD 2005

2006

Doanh số TTQT

Xuất khẩu

820

535

257

1.142

1.049

Nhập khẩu

1.990

1.179

728

2.312

2.152

của ACB (triệu

Tổng cộng

2.810

1.705

958

3.454

3.201

USD)

Phí TTQT của ACB (tỷ VND)

72,50

47,00

30,80

87,41

290,16

Tổng phí dịch vụ ACB (tỷ VND)

343

173

113

680

732,68

Xuất khẩu

62.900

48.561

39.826

32.447

56.584

Tổng doanh số

Nhập khẩu

80.400

62.682

44.891

36.761

68.830

XNK của cả nước

Tổng cộng

125.414

143.300

111.243

84.717

69.208

(triệu USD)

Tỷ trọng so với cả nước

2.55%

2,41%

2,53%

2,01%

1,42%

[Nguồn: Báo cáo dịch vụ TTQT của Trung tâm TTQT - ACB]

Năm 2009 doanh số thanh toán quốc tế đạt 3.201 triệu USD, tăng hơn 3

lần so với năm 2005. Tỷ trọng doanh số TTQT của ACB không ngừng tăng

theo tổng kim ngạch xuất nhập khẩu của cả nước.

Doanh số nhập khẩu của cả nước luôn cao hơn doanh số xuất khẩu,

chiếm khoảng 55% trong tổng doanh số, doanh số TTQT của ACB tăng qua các

năm, trong đó doanh số nhập khẩu luôn chiếm tỷ trọng cao trong tổng doanh số,

bình quân chiếm khoảng 70% tổng doanh số. Cho thấy ACB chưa mạnh về dịch

vụ xuất khẩu và điều đó cũng làm hạn chế nguồn thu ngoại tệ.

Mặc dù có những bước phát triển đáng kể trong hoạt động thanh toán

quốc tế nhưng so với tổng doanh số xuất nhập khẩu của cả nước thì doanh số

thanh toán quốc tế của ACB chiếm tỷ trọng rất thấp, nhưng có xu hướng tăng.

Đây là dấu hiệu tích cực cho thấy thị trường tiềm năng của ACB về dịch vụ

thanh toán quốc tế còn rất lớn và có thể mở rộng thị phần về dịch vụ này.

b. Dịch vụ kinh doanh ngoại tệ

Trong giai đoạn 2005-2008, hoạt động kinh doanh ngoại hối của ACB có

nhiều thuận lợi, kim ngạch xuất nhập khẩu tăng mạnh, nguồn kiều hối dồi dào,

tỷ giá USD/VND tăng.

Doanh số mua bán ngoại tệ trong nước đã tăng từ xấp xỉ 2,35 tỷ USD

năm 2005 lên hơn 10,53 tỷ USD năm 2008, trung bình tăng khoảng 65%/năm.

Riêng trong năm 2009 do biến động tỷ giá, cũng như tổng kim ngạch xuất nhập

khẩu của cả nước giảm so với năm 2008 nên doanh số mua bán ngoại tệ của

ACB cũng giảm theo. Theo thống kê của Khối ngân quỹ- ACB ước tính đến hết

tháng 11/20009 tổng doanh số mua bán ngaọi tệ qua ACB khoảng 8,20 tỷ

USD.

Doanh số mua và doanh số bán ngoại tệ trong nước khá cân bằng trong

giai đoạn hiện nay. Lượng ngoại tệ mua vào từ các tổ chức kinh tế và cá nhân

chiếm khoảng 80% tổng lượng ngoại tệ mua vào. Lượng ngoại tệ bán ra chủ

yếu phục vụ nhu cầu nhập khẩu của tổ chức kinh tế, chiếm trên 90% tổng lượng

ngoại tệ bán ra.

Một vấn đề là hiện nay ACB còn chưa dự báo chính xác diễn biến của thị

trường tài chính để có chính sách kinh doanh ngoại tệ. Mặc khác dự báo không

thể lường hết diễn biến bất thường của thị trường tài chính, tỷ giá ngoại tệ niêm

yết chưa linh hoạt, tỷ giá mua lại ngoại tệ có cạnh tranh nhưng chính sách tài

trợ xuất khẩu chưa mạnh nên nguồn USD còn hạn chế.

c. Dịch vụ kinh doanh thẻ

Theo thống kê của NHNN đến 31/12/2009, Việt Nam đã có trên 42 tổ

chức phát hành thẻ ngân hàng, với tổng số lượng thẻ lên đến trên 21,3 triệu thẻ,

khoảng 9.345 ATM, và 35.780 điểm chấp nhận thanh toán thẻ (POS/EDC).

Trên thực tế, đang có cuộc chạy đua, cạnh tranh khá gay gắt giữa các ngân hàng

trong quá trình chinh phục thị trường thẻ.

Nhiều chuyên gia phân tích thị trường cho rằng: Đi tiên phong trng lĩnh

vực này là Vietcombank, Agribank, BIDV, Vietinbank, ACB, Techcombank,

Sacombank, Dongabank,...Trong số đó, Agribank và Vietcombank được nhiều

nguời lựa chọn nhất bỡi đây là hai ngân hàng có mạng lưới rộng nhất, có điểm

chấp nhận thể nhiều nhất trong cả nước và có tốc độ tăng trưởng ấn tượng.

Riêng hệ thống Vietcombank tính đến nay có trên 1.500 ATM và trên 3,5

triệu thẻ, còn Agribank có 1.702 ATM và 4,2 triệu thẻ các loại, chiếm trên 35%

thị phần trong lĩnh vực này. Tuy nhiên, riêng ở sản phẩm thẻ tín dụng quốc tế

thì ACB đã chiếm trên 57% thị phần của cả nước từ năm 2007 và đến nay vẫn

là ngân hàng có thị phần lớn.

Bảng 2.13 Hoạt động kinh doanh thẻ của ACB 2006 - 2009

Chỉ tiêu

2009

2008

2007

2006

Đvt

Số lượng thẻ phát hành

476.212

397.409

308.356

193.207

Thẻ

Thẻ quốc tế

359.988

302.007

245.815

170.270

Thẻ

Thẻ nội địa

116.224

95.402

62.541

22.937

Thẻ

Số lượng đại lý

Đại lý

8.152

7.377

6.766

5.972

Doanh số giao dịch

Tr.đồng

3.180.014

2.648.201

2.341.241

1.261.164

[Nguồn: Thông tin từ trung tâm thẻ của ACB]

ACB là một trong những ngân hàng đầu tiên giới thiệu sản phẩm thẻ

quốc tế tại Việt Nam, ACB chiếm thị phần cao về các loại thẻ tín dụng quốc tế

như; Visacard, Mastercard. Đến cuối năm 2009 ACB đã phát hành được

476.212 thẻ. Trong đó, thẻ quốc tế là 359.988 thẻ và thẻ nội địa là 116.224 thẻ,

doanh số giao dịch đạt 3.180.014 triệu đồng.

Trong những năm qua, dịch vụ phát hành và thanh toán thẻ của ACB

đang phát triển với tốc độ nhanh, hoạt động kinh doanh thẻ thực sự trở thành

một dịch vụ ngân hàng hiện đại, mang tính nền tảng, là mũi nhọn cho chiến

lược phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ, mở ra một hướng mới cho việc huy

động vốn.

- Tính tới tháng 06/2007, ACB chiếm 57% tổng thị phần phát hành thẻ

tín dụng quốc tế tại Việt Nam. Tốc độ tăng trưởng phát hành thẻ tín dụng quốc

tế ở mức khoảng 25%/năm trong những năm gần đây. Tốc độ phát hành thẻ nội

địa cũng tăng nhanh, và mới đây ACB đã ký liên kết với SCB về việc phát hành

thẻ tín dụng quốc tế cho ngân hàng này.

- ACB từng bước mở rộng mạng lưới ATM, kế hoạch đến 2010 ACB sẽ

có khoảng 300 máy ATM đưa vào hoạt động.

- ACB là thành viên chính thức và đối tác chiến lược tin cậy đối với các

tổ chức thẻ hàng đầu trên thế giới; Visa Card, Master Card, American

Express,...

Tuy nhiên, ngoài những thành công bước đầu của ACB trong lĩnh vực

phát hành thẻ thì trong thực tế hệ thống thẻ ACB cũng xuất hiện những hạn chế

như sau:

- Mặc dù, thẻ quốc tế ra đời khá sớm nhưng thẻ nội địa và ATM của

ACB chính thức phát hành và hoạt động từ cuối năm 2006 với số lượng hạn

chế.

- Việc phát hành thẻ tín dụng ở ACB vẫn chưa thực sự cuốn hút được

khách hàng sử dụng thẻ, đó là do các quy định chặt chẽ trong ký quỹ, thanh

toán, điều kiện cấp thẻ,…

- Trong hoạt động thanh toán thẻ, vấn đề công nghệ thông tin chưa được

ứng dụng tốt trong quản lý mạng, quản lý hệ thống như đường truyền hay bị

nghẽn, lỗi hệ thống,...

- Hệ thống thẻ chưa được kết nối với toàn ngành ngân hàng, việc kết nối

với các ngân hàng khác cũng còn hạn chế ở một vài ngân hàng.

- Vấn đề thu phí chênh lệch tỷ giá đối với khoản tiền khoản tiền giao dịch

cũng là điều bất hợp lý.

d. Dịch vụ ngân hàng bán lẻ

Dịch vụ ngân hàng bán lẻ được ACB quan tâm hàng đầu kể từ khi mới đi

vào hoạt động. Đối với nhóm các sản phẩm này, nét điển hình của ACB được

thể hiện ở sự chú trọng tới việc gia tăng các tiện ích cho khách hàng và phân

nhóm khách nhằm thiết kế những sản phẩm phù hợp. Ở mảng tiền gửi, các

chương trình huy động tiết kiệm, chứng chỉ tiền gửi có thưởng, hoặc các cách

tính lãi suất linh hoạt (lãi suất bậc thang, lĩnh lãi định kỳ,...) cho phép khách

hàng lựa chọn phù hợp với nhu cầu, tạo sức hấp dẫn so với các sản phẩm truyền

thống.

ACB là một trong những ngân hàng đầu tiên tại Việt Nam cho phép

khách hàng có thể gửi tiền ở một nơi và thực hiện rút tiền ở bất kỳ điểm giao

dịch nào thuộc hệ thống trên toàn quốc.

Việc thiết lập quan hệ đại lý với gần 800 ngân hàng trên thế giới, xử lý tự

động lệnh Swift và ký hợp đồng với những tổ chức chuyển tiền nhanh quốc tế

(như Western Union), ACB cũng được xem là một trong những ngân hàng có

dịch vụ kiều hối tốt nhất trong thời gian qua.

2.3.3 Thực trạng nguồn nhân lực và khả năng quản trị điều hành

2.3.3.1 Thực trạng nguồn nhân lực

 Nguồn nhân lực

Khi mới thành lập (năm 1993), ACB chỉ có 27 nhân viên. Đến

31/12/2009 thì tổng số nhân viên của ACB đã lên gần 7.000 người. Trong đó,

đội ngũ nhân sự có trình độ đại học và trên đại học chiếm khoảng 85%. Đồng

thời hàng năm được bổ sung chủ yếu từ các Trường đại học kinh tế, tài chính,

quản trị kinh doanh ngân hàng trong và ngoài nước.

 Khả năng thu hút nguồn nhân lực

- Chính sách tuyển dụng: Chính sách tuyển dụng của ACB hiệu quả nên

đã thu hút được nguồn nhân lực có trình độ cao.

ACB đã có một quy trình và chính sách tuyển dụng rõ ràng. Sau quá

trình tuyển dụng ACB đều tổ chức các khoá học bồi dưỡng kiến thức cho nhân

viên mới. Bên cạnh đó, ACB cũng có những chính sách thu hút nguồn nhân lực

có trình độ cao từ các ngân hàng khác. Mặc khác, trong chính sách tuyển dụng

của ACB còn nhiều ràng buộc như cam kết sau quá trình đào tạo, nhân viên

phải làm việc cho ACB trong khoảng thời gian ít nhất là 2 năm, nếu nghỉ việc

trong thời gian này nhân viên phải trả lại chi phí đào tạo cho ngân hàng.

Trong chiến lược phát triển của mình trong giai đoạn 2006 – 2011 và

tầm nhìn đến 2015, song song với việc mở rộng các chi nhánh và đa dạng hoá

các sản phẩm, dịch vụ thì ACB cũng đã chuẩn bị chiến lược phát triển nguồn

nhân lực bổ sung kịp thời khi ngân hàng mở rộng quy mô hoạt động ra khắp địa

bàn cả nước. Tuy nhiên, với việc phát triển khá của mạng lưới hoạt độngthì

nguồn nhân lực bổ sung đang là vấn đề thách thức lớn đối với ACB.

- Chính sách trả lương và đánh giá nhân viên. Việc trả lương tương xứng

với mức độ làm việc là yêu cầu quan trọng để giữ chân nhân viên. Nhận thức

được vấn đề đó, ACB đã ban hành quy chế tiền lương mới được áp dụng từ

tháng 7/2004. Đặc điểm của quy chế này là căn cứ vào vị trí công việc để trả

lương, không cào bằng hoặc trả lương theo bằng cấp. Công việc sẽ quyết định

tới tiền lương của nhân viên. Mặc dù thế, công tác đánh giá nhân viên của ACB

cũng chưa thật sự được quan tâm đúng mức, khi được hỏi phần lớn nhân viên

vẫn trả lời là ACB chưa đánh giá đúng năng lực của họ.

Bảng 2.14 Tiền lương và chi phí liên quan của ACB

Đơn vị tính: triệu đồng

2009

Chỉ tiêu

2008

2007

2006

2005

Tiền lương và các khoản phụ cấp

779.463

608.619

347.462

189.243

101.161

62.552

36.652

18.664

Các khoản đóng góp theo luật

6.005

3.785

4.620

1.926

1.739

Các khoản trợ cấp

900

1.895

60.828

44.122

24.197

Chi phí liên quan

1.063

1.697

907.463

691.319

452.062 Tổng cộng

197.211

108.538

10.488

Lương bình quân của nhân viên

8.668

8,456

5,763

4,268

[Nguồn: Báo cáo thường niên ACB 2005-2009

Số liệu năm 2009 chưa được kiểm toán]

Ngoài ra, ACB còn thực hiện chế độ khen thưởng căn cứ trên mức độ

hoàn thành công việc, được xây dựng theo các tiêu chuẩn cụ thể giúp cho việc

đánh giá kết quả công việc được khách quan. Tuy nhiên, chính sách nào cũng

có nhiều bất cập nên cũng chưa thật sự công bằng trong việc đãi ngộ đối với

nhân viên.

Hiện nay chính sách tiền lương của ACB đã có tính cạnh tranh so với các

ngân hàng TMCP khác. Năm 2005, mức lương bình quân nhân viên của ACB

là 4.268 triệu đồng/tháng, đến năm 2009 là 10.488 triệu đồng/tháng. Đồng thời,

đối với lao động mới tuyển dụng, thời gian thử việc tại ACB là 2 tháng và với

mức lương từ 2,2 đến 2,5 triệu đồng/tháng.

Mặt khác, ACB cũng ban hành Quy định về phát triển nghề nghiệp nhân

viên để nhân viên thấy rõ và lựa chọn lộ trình thăng tiến của mình trong hệ

thống. Lộ trình thăng tiến được xây dựng phù hợp với trình độ, tư chất, kỹ năng

làm việc và thành tích công tác của từng cá nhân.

Như vậy, ACB có cơ chế trả lương linh hoạt, chủ yếu dựa trên khả năng

làm việc của từng nhân viên, đồng thời đã có những tiêu chuẩn để đánh giá khả

năng của nhân viên một cách tương đối phù hợp và xác định cơ hội thăng tiến

trong nghề nghiệp của từng nhân viên.

2.3.3.2 Khả năng quản trị điều hành.

Năng lực điều hành của Ban lãnh đạo ACB khá tốt. Tuy nhiên, nếu so

với kinh nghiệm quản trị mấy chục năm của các ngân hàng quốc doanh hoặc

hàng trăm năm của các ngân hàng nước ngoài thì năng lực điều hành của ACB

vẫn còn hạn chế. Nhưng với nỗ lực và sự năng động của Ban điều hành thì điểm

yếu này sẽ được khắc phục.

Với việc triển khai và làm chủ hệ thống TCBS thì mọi thông tin của ngân

hàng đều được kiểm soát chặt chẽ và có thể kiểm tra tới tất cả các chi nhánh và

phòng giao dịch. Tất cả các hoạt động của các chi nhánh và phòng giao dịch

đều chuyển thông tin hợp nhất về hội sở ngay trong ngày. Điều này cũng nâng

cao hiệu quả quản trị của hệ thống thông tin nhằm nâng cao sự chính xác và kịp

thời của thông tin để nhà quản trị có những quyết định hiệu quả.

Tuy nhiên, do trình độ quản lý kinh doanh thấp và quản lý rủi ro còn hạn

chế, cho vay chủ yếu dựa vào tài sản đảm bảo, năng lực thẩm định tín dụng yếu,

vẫn còn hiện tượng tiêu cực trong cho vay, rủi ro về đạo đức kinh doanh không

được phát hiện kịp thời, nguyên tắc kiểm tra, kiểm soát thiếu chặt chẽ dẫn tới

việc không kịp thời phát hiện rủi ro trong các nghiệp vụ.

Ngoài ra, IFC đã dành một ngân khoản trị giá 575.000 đô-la Mỹ trong

chương trình Hỗ trợ kỹ thuật nhằm mục đích nâng cao năng lực quản trị điều

hành của ACB.

2.3.4 Thực trạng về công nghệ thông tin ngân hàng

Đầu tư đổi mới công nghệ là vấn đề sống còn trong việc nâng cao năng

lực cạnh tranh của các NHTM Việt Nam. Theo tính toán và kinh nghiệm của

các ngân hàng nước ngoài, công nghệ thông tin có thể giảm giảm 76% chi phí

hoạt động ngân hàng. Nhiều NHTMCP như; ACB, Techcombank, VIB Bank,...

không nằm trong các tiểu dự án Hiện đại hoá ngân hàng và hệ thống thanh toán

do WB tài trợ đã phải tự tìm kiếm nguồn vốn, nguồn tài trợ và đầu tư các

chương trình phần mềm vi tính và thiết bị tin học hiện đại, đáp ứng nhu cầu

thanh toán dịch vụ khách hàng và xử lý thông tin.

ACB đã xây dựng được dự án đổi mới công nghệ ngân hàng từ năm

1999. Với ý thức rõ việc đầu tư sớm để nâng cao trình độ tin học của mình là rất

quan trọng. Giai đoạn I của dự án này là triển khai áp dụng hệ quản trị nghiệp

vụ ngân hàng bán lẻ có tên là TCBS. Đặc điểm của hệ thống này là hệ thống

mạng diện rộng, trực tuyến, có tính an toàn và năng lực tích hợp cao, xử lý tại

bất kỳ chi nhánh nào theo thời gian thực với cơ sở dữ liệu liên quan và tập

trung. Hệ thống này giúp cho hội sở có thể kiểm tra kiểm soát hoạt động của

từng nhân viên giao dịch và tra cứu dữ liệu của hệ thống một cách tức thời phục

vụ công tác quản lý rủi ro.

Từ giữa năm 2004, ACB đã khởi động giai đoạn II của dự án, gồm có

các cấu phần (i) nâng cấp máy chủ, (ii) thay thế phần mềm xử lý giao dịch thẻ

ngân hàng bằng một phần mềm mới có khả năng tích hợp với nền công nghệ tin

học hiện nay của ACB, và (iii) lắp đặt hệ thống máy ATM. Đặc biệt là ACB đã

làm chủ được hoàn toàn các ứng dụng của TCBS. Đây là loại năng lực lõi –

Core banking –mà không phải ngân hàng nào trong hệ thống NHTM Việt Nam

cũng có được.

Ngày 07/06/2007, ngân hàng ACB đã chính thức ký hợp đồng với công

ty Open Solutions Incorporations (OSI) của Mỹ và công ty Thiên Nam – nhà

phân phối của OSI tại Việt Nam trong việc hợp tác nâng cấp giải pháp ngân

hàng toàn diện (TCBS) từ phiên bản 2000 lên phiên bản 2007. Với việc nâng

cấp này, ACB đã tiếp cận với công nghệ ngân hàng tiên tiến nhất đang được áp

dụng tại Mỹ, Canada và các nước tiên tiến trên thế giới, chuẩn bị sẵn sàng cơ sở

kỹ thuật cho tương lai với khả năng xư lý và quản lý từ 5 – 10 lần khả năng

trước đó.

Với cơ sở hạ tầng công nghệ hiện đại như vậy, tất cả các chi nhánh,

phòng giao dịch của ACB đã được kết nối online với hội sở. Khách hàng có thể

gửi tiền, rút tiền, chuyển tiền, nhận tiền ở bất cứ chi nhánh, phòng giao dịch nào

của ngân hàng. Đồng thời ACB đã triển khai hàng loạt những hoạt động kinh

doanh của một ngân hàng hiện đại như:

- Hệ thống nghiệp vụ ngân hàng cốt lõi (Core banking) giúp thay đổi căn

bản các quy trình nghiệp vụ trước đây. Hiện nay, trên 90% các nghiệp vụ được

thực hiện theo chuẩn nghiệp vụ tự động hoá của khu vực và quốc tế.

- Sử dụng các phương thức và công cụ thanh toán hiện đại như thẻ thanh

toán, thanh toán qua mạng (home banking, mobile banking,…)

- Hệ thống thông tin phòng ngừa rủi ro: Triển khai mạng trên diện rộng

trong toàn hệ thống ACB cũng như giữa các ngân hàng. Qua đó, ngân hàng có

thể trao đổi thông tin phục vụ công tác cho vay và nâng cao chất lượng tín dụng

và giảm bớt rủi ro của ngân hàng.

ACB đã là thành viên của hiệp hội SWIFT và sử dụng công cụ viễn

thông đảm bảo phục vụ khách hàng trên toàn thế giới suốt 24/24 giờ.

Ngoài ra ACB cũng còn sử dụng các thiết bị chuyên dùng của Reuteurs,

bao gồm Reuteurs Monitor để xem thông tin tài chính, và Reuteurs Dealing

Systerm, để thực hiện các giao dịch ngoại tệ với các tổ chức tài chính quốc tế.

2.4 Đánh giá vị thế của ACB trong hệ thống NHTM Việt Nam.

2.4.1 Phân tích các đối thủ cạnh tranh của NHTMCP Á Châu

Đến thời điểm cuối năm 2009, Việt Nam có 5 NHTMNN, 2 ngân hàng

chính sách (Ngân hàng chính sách xã hội & Ngân hàng Phát triển Việt Nam),

39 ngân hàng TMCP, 5 ngân hàng liên doanh, 5 ngân hàng vốn 100% của nước

ngoài, 40 chi nhánh ngân hàng nước ngoài, 17 công ty tài chính, 13 công ty cho

thuê tài chính, các văn phòng đại diện của các định chế tài chính nước ngoài và

hệ thống hơn 900 quỹ tín dụng nhân dân. Số lượng như vậy có thể xem là khá

nhiều so với quy mô của nền kinh tế Việt Nam. Do vậy, sự cạnh tranh của các

ngân hàng sẽ càng mạnh, nhất là trong giai đoạn hội nhập quốc tế hiện nay.

Tuy nhiên, tại thời điểm hiện nay, các ngân hàng nước ngoài vẫn chưa

được đối xử bình đẳng tại Việt Nam nên đây chỉ là các đối thủ tiềm ẩn của

ACB. Các đối thủ cạnh tranh trực tiếp của ACB hiện nay là các ngân hàng

TMCP có quy mô lớn như : Sacombank, Eximbank, …và các NHTMQD như

Vietcombank, BIDV,…

Bảng 2.15 Một số chỉ tiêu so sánh giữa các NHTM Việt Nam năm 2009

Đơn vị tính: tỳ VND

Eximbank ACB Sacombank CHỈ TIÊU VCB Vietinbank BIDV Agribank (*)

292,000 372,329 66,029 172,113 104,060 Tổng tài sản 256,053 245,411

10,352 21,220 12,527 7,814 8,078 Vốn chủ sở hữu 12,163 12,114

216,400 265,731 49,519 123,968 86,335 Vốn huy động 207,928 185,617

193,100 266,235 38,003 62,025 59,315 Dư nợ tín dụng 141,621 163,121

3,450 6,095 1,532 2,818 2,150 Lợi nhuận trước thuế 6.373 3,373

1.28% 1.60% 1.73% 1.58% 1.60% ROA (%) 1.73% 1.13%

15.36% 26.86% 9.13% 26.13% 20.73% ROE (%) 36.44% 22.95%

3.00% 2.60% 2.84% 0.41% 0.69% Tỷ lệ nợ xấu 2.80% 0.61%

10.00% 7.50% 30.40% 9.97% 9.30% Hệ số an toàn vốn 9.00% 8.06%

510 89.23% 2,225 100.19% 125 76.74% 252 50.03% 260 68.70% Số lương CN & PGD Cho vay/ huy động 275 68.11% 900 87.88%

IFC, ANZ - - SMBC - -

Cổ đông nước ngoài/ Cổ đông chiến lược Standard Charter Bank

(*) Tổng tài sản, huy động, dư nợ, ROE, ROA năm 2008

[Nguồn: Báo cáo thường niên của các ngân hàng năm 2009, chưa kiểm toán và tính toán của tác giả]

 Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam (VCB)

VCB là một trong những NHTM nhà nước đi đầu trong trang bị công

nghệ hiện đại, và là ngân hàng đầu tiên có hệ thống online trên toàn quốc. Bên

cạnh đó, VCB còn là ngân hàng đi đầu trong lĩnh vực phát hành thẻ thanh toán

và tín dụng cả trong nước và quốc tế. Thị phần thẻ chiếm gần 50% thị phần thẻ

toàn ngành ngân hàng với mạng lưới ATM đứng thứ 2 trong hệ thống ngân

hàng Việt Nam, sau Agribank.

Đến hết năm 2009 kết quả kinh doanh của VCB khá tốt với tổng tài sản

đạt 256.053 tỷ đồng. Ngoài ra, tổng mức huy động vốn đạt 207.928 tỷ đồng, tốc

độ tăng trưởng 32,02%, dư nợ tín dụng đạt 141.621 tỷ đồng, tăng 26,85% so với

năm 2008. (Trong năm 2008 vốn huy động của VCB chiếm khoảng 14,36% thị

phần toàn ngành, sau Agribank và BIDV, thị phần dư nợ tín dụng chiếm

10,87% toàn ngành). Đặc biệt, trong năm 2009 lợi nhuận trước thuế của VCB

đạt 6.493 tỷ đồng, tăng 75% so với năm 2008, cao nhất trong hệ thống NHTM

Việt Nam.

Tỷ suất lợi nhuận của VCB trong năm 2009 đạt ở mức cao, ROA đạt

1,7% và ROE là 36,44%, cao nhất trong toàn ngành. Điều này phản ánh hiệu

quả hoạt động kinh doanh của VCB phát triển tốt trong mấy năm trở lại đây.

Ngoài ra, trong năm 2009 doanh số thanh toán xuất nhập khẩu của VCB

chiếm 20,4% tổng kim ngạch xuất nhập khẩu của cả nước, đạt 25,62 tỷ USD.

Như vậy, xét về thực lực hiện tại và so sánh với các ngân hàng khác thì

VCB hiện đang là ngân hàng có khả năng cạnh tranh lớn nhất trong hệ thống

NHTM Việt Nam.

 Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV)

BIDV là NHTM quốc doanh chuyên về lĩnh vực đầu tư phát triển được

thành lập sớm nhất Việt Nam với ưu thế huy động vốn trung và dài hạn. Trong

những năm gần đây, sau khi thực hiện việc đổi mới và xử lư nợ tồn đọng, hoạt

động kinh doanh của BIDV đã có sự phát triển vượt bậc. Năm 2009 tổng tài sản

của BIDV là 292.000 tỷ đồng (tăng 18,5% ), tổng huy động vốn đạt 216.400 tỷ

đồng (tăng 7,9%) , dư nợ tín dụng đạt 193.100 tỷ đồng (tăng 29,2%), và lợi

nhuận trước thuế của BIDV đạt 3.450 tỷ dồng (tăng 46%) so với năm 2008.

Đặc biệt, trong nỗ lực nâng cao sức cạnh tranh của mình, lần đầu tiên hệ số an

toàn vốn của BIDV đạt 10% và đưa mức nợ xấu xuống mức còn 3,0%. Đây vẫn

là một tỷ lệ ở mức cao trong hệ thống NHTM Việt Nam trong giai đoạn hiện

nay

Tuy nhiên, nếu so sánh với các ngân hàng khác thì BIDV là ngân hàng

được xếp thứ 3 trong 4 NHTMQD lớn và ngay sau đó là các NHTMCP hàng

đầu của Việt Nam như: ACB, Sacombank, Eximbank đang ngày càng lớn

mạnh.

Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam (Vietinbank)

Vietinbank có mạng lưới lớn thứ 2 sau Agribank, đạt trên 900 chi nhánh

và phòng giao dịch, tổng tài sản năm 2009 đạt 245.411 tỷ đồng (tăng 25%),

huy động đạt 185.617 tỷ đồng (tăng 26%), tổng dư nợ đạt 163.121 tỷ đồng

(tăng 24,85%) so với năm 2008, và lợi nhuận trước thuế năm 2009 đạt 3.373 tỷ

đồng.

Trong năm 2009, Vietinbank đang sử dụng 87,88% nguồn huy động để

cho vay khách hàng, kế hoạch năm 2010 Vietinbank tăng vốn điều lệ lên tối đa

20.000 tỷ đồng. Tương ứng với kết quả kinh doanh trong năm 2009 thì việc

ngân hàng tăng vốn điều lệ lên để đảm bảo tiềm lực tài chính và khẳng định vị

trí của mình là điều cần thiết.

Ngoài ra, tỷ lệ nợ xấu của Vietinbank trong năm 2009 là 0,61%, đước

đánh giá là khá tốt trong hệ thống ngân hàng NHTM Việt nam, sau ACB ở mức

0,41%.

Như vậy, nếu so sánh với các ngân hàng khác thì Vietinbank là ngân

hàng được xếp thứ 3 trong hệ thống NHTM Việt Nam, sau VCB và Agribank,

với lợi thế là cho vay các dự án lớn của Chính phủ, là đối thủ cạnh tranh khá

mạnh khi mà ACB ngày càng lấn sang mảng cho vay đầu tư xây dựng cơ bản

này.

 Ngân hàng Thương mại cổ phần Sài gòn thương tín (Sacombank)

Đây là ngân hàng có vốn điều lệ lớn trong hệ thống NHTMCP Việt Nam.

Hiện nay Sacombank có mạng lưới chi nhánh rộng khắp trên toàn quốc với 260

chi nhánh và phòng giao dịch, đây là một lợi thế mà hầu như các NHTMCP

khác chưa có được. Mặt khác, Sacombank là ngân hàng đầu tiên của Việt Nam

thực hiện niêm yết cổ phiếu trên thị trường chứng Việt Nam. Đây là sự kiện

khẳng định vị thế của ngân hàng này.

Năm 2009 là năm đánh dấu bước phát triển của Sacombank với tổng tài

sản đạt 104.046 tỷ đồng, là ngân hàng có tổng tài sản đứng thứ 2 trong hệ thống

NHTMCP sau ACB. Tổng nguồn vốn huy động của Sacombank đạt trên 86.335

tỷ đồng, dư nợ tín dụng đạt 59.315 tỷ đồng. Đặc biệt, năm 2009 Sacombank có

mức tăng trưởng lợi nhuận trước thuế cao 93,86% so với năm 2008, đạt 2.150

tỷ đồng và ROA đạt 1,60%, ROE đạt 20,73%.

Nhìn một cách tổng quát, Sacombank là NHTMCP đang là đối thủ trực

tiếp của ACB trong giai đoạn hiện tại. Với mục tiêu trở thành NHTMCP hàng

đầu của Việt Nam, Sacombank đã đầu tư công nghệ hiện đại để nâng cao chất

lượng dịch vụ, phục vụ, từ đó nâng cao vị thế của mình trong hệ thống NHTM

Việt Nam.

 Ngân hàng TMCP Xuất – Nhập khẩu Việt Nam (Eximbank)

Eximbank hiện đang là ngân hàng TMCP có quy mô tổng tài sản lớn thứ

3 trong hệ thống các NHTMCP, đạt 66.029 tỷ đồng. Năm 2009 là năm mà

Eximbank có sự tăng trưởng vượt bậc về mọi mặt. Tổng huy động vốn tăng

62,35%, đạt 49.519 tỷ đồng, tổng dư nợ tín dụng đạt 38.003 tỷ đồng (tăng

79,74% so với năm 2008). Mặt khác, Eximbank cũng đã từng bước đa dạng hoá

sản phẩm và đầu tư công nghệ để nâng cao sức cạnh tranh nhằm mục tiêu trở

thành một trong những ngân hàng TMCP hàng đầu của Việt Nam.

Eximbank đã kết thúc quá trình chấn chỉnh và tái cấu trúc trong năm

2006 nhưng đây là một ngân hàng được sự hỗ trợ rất lớn từ các ngân hàng là cổ

đông lớn như VCB, ACB trong hoạt động kinh doanh của mình. Eximbank đã

ngày càng nâng cao vị thế của mình trong hệ thống NHTMCP nói riêng và

NHTM Việt Nam nói chung.

Bên cạnh đó, cũng phải kể đến các ngân hàng có quy mô khá lớn như

Techcombank, VIBank, VPBank,… là những ngân hàng TMCP có tốc độ tăng

trưởng hàng năm khá nhanh,… Mỗi ngân hàng đều có những lợi thế nhất định

trong quá tình hoạt động của mình và ngày càng nâng cao khả năng cạnh tranh

của mình để đảm bảo năng lực cạnh tranh theo lộ trình hội nhập của Việt Nam.

2.4.2 Đánh giá vị thế và khả năng cạnh tranh của NHTMCP Á Châu

2.4.2.1 Những điểm mạnh của NHTMCP Á Châu

Một là, hoạt động kinh doanh của ngân hàng không ngừng tăng trưởng

và hiệu quả, lợi nhuận năm sau luôn cao hơn năm trước. Năm 2009 đạt được

kết quả thật đáng khích lệ, tổng lợi nhuận trước thuế đạt 2.838 tỷ đồng, cao

nhất trong khối NHTMCP tư nhân.

Hai là, là ngân hàng có quy mô tổng tài sản, tổng huy động vốn và cho

vay lớn nhất trong hệ thống NHTMCP tư nhân nói riêng, thứ 5 trong hệ thống

NHTM Việt Nam nói chung. Riêng thị phần tiết kiệm ACB đang chiếm cao

nhất trong hệ thống NHTMCP Việt Nam.

Ba là, thị phần thẻ tín dụng quốc tế đứng thứ 2 sau ngân hàng Ngoại

thương Việt Nam, với 2 loại thẻ tín dụng quốc tế và 4 loại thẻ thanh toán toàn

cầu.

Bốn là, là ngân hàng TMCP đi đầu trong đầu tư công nghệ hiện đại của

một ngân hàng bán lẻ. Ngày 07/06/2007 ACB đã chính thức nâng cấp phần

mềm TCBS phiên bản 2000 lên phiên bản 2007, đây là một trong những công

nghệ của ngân hàng bán lẻ được sử dụng trong các ngân hàng hàng đầu của Mỹ,

Canada, . .

Năm là, khả năng quản trị điều hành của ACB được đánh giá là khá tốt

trong hệ thống NHTM Việt Nam

Sáu là, ngân hàng được sự tín nhiệm và đánh giá cao của khách hàng và

các tổ chức tài chính lớn trên thế giới. Liên tục nhiều năm liền được bình chọn

là “Ngân hàng suất sắc nhất Việt Nam”. Đặc biệt trong năm 2009 ACB là ngân

hàng duy nhất tại Việt Nam trong một năm nhận 06 giải thưởng này, khẳng

định thương hiệu và chất lượng hoạt động của ACB trong thời gian qua.

Bảy là, với hơn 200 sản phẩm cơ bản, tương đương 600 sản phẩm tiện

ích và là một trong những ngân hàng có danh mục sản phẩm, dịch vụ được coi

vào loại phong phú nhất trong hệ thống các ngân hàng thương mại Việt Nam.

2.4.2.2 Điểm yếu của NHTMCP Á Châu

Bên cạnh những thành tựu mà ACB đạt được trong những năm vừa qua,

ACB còn tồn tại những mặt hạn chế sau:

Một là, vốn điều lệ và vốn chủ sở hữu còn thấp so với các NHTMNN,

vốn điều lệ của ACB chỉ bằng 1/2 đến 2/3, còn nếu so với các ngân hàng trong

khu vực và trên thế giới thì còn quá nhỏ chưa đáp ứng yêu cầu hội nhập.

Hai là, nguồn vốn của ACB tăng nhanh qua các năm, nhưng tốc độ tăng

nguồn vốn nhanh hơn tốc độ tăng vốn điều lệ do đó làm cho tỷ lệ an toàn vốn

có xu hướng giảm trong năm 2009 (từ 12,44% năm 2009 xuống 9,97% ở cuối

năm 2009). Mặt khác, tăng trưởng tín dụng chưa tương xứng với tăng trưởng

huy động vốn, mặc dù chất lượng tín dụng có xu hướng nâng lên trong những

năm gần đây.

Ba là, ACB chỉ có lợi thế trong lĩnh vực thẻ quốc tế mà chưa quan tâm và

phát triển lĩnh vực thẻ trong nước tương ứng với vị thế của ngân hàng hàng đầu

trong công nghệ.

Bốn là, ACB có tốc độ mở rộng chi nhánh khá nhanh, do đó xảy ra tình

trạng thiếu nguồn nhân lực bổ sung cho sự phát triển của toàn hệ thống. Mặt

khác, chính sách trả lương của ACB cũng chưa thật sự tương xứng với sự đóng

góp của người lao động, do đó vẫn còn xảy ra tình trạng chảy máu chất xám.

Năm là, công tác đào tạo cán bộ, nâng cao kỹ năng chuyên môn nghiệp

vụ, khả năng giao tiếp ngoại ngữ,… đã được quan tâm nhưng chưa thực sự đáp

ứng tiêu chuẩn của một ngân hàng hiện đại.

2.4.2.3 Vị thế của NHTMCP Á Châu trong hệ thống NHTM Việt Nam

Đến cuối năm 2008, 4 NHTM lớn của nhà nước ước tính chiếm khoảng

60,89% thị phần tổng tài sản, 40,46% vốn chủ sở hữu, 64,4% vốn huy động và

69% dư nợ cho vay toàn thị trường. Các NHTM còn lại và các ngân hàng nước

ngoài chia sẻ thị phần còn lại. Điều này thể hiện thị trường ngân hàng vẫn có độ

tập trung cao vào các NHTMNN.

Trong đó, huy động vốn năm 2008 của ACB chiếm khoảng 11% thị phần

toàn ngành, riêng thị phần tiền gửi tiết kiệm chiếm 6% và thị phần cho vay

2.6%.

Trong năm 2009, ACB là ngân hàng dẫn đầu về tổng tài sản, huy động

vốn, cho vay khách hàng trong nội bộ hệ thống NHTMCP. ACB có tốc độ tăng

trưởng tín dụng trên 80%, và tăng trưởng huy động 35,33%. Với tốc độ tăng

trưởng cao về huy động vốn và dư nợ cho vay liên tục trong 3 năm 2007, 2008

và 2009, ACB đã và đang tạo khoảng cách dần với các đối thủ cạnh tranh chính

trong hệ thống NHTMCP về quy mô tổng tài sản, vốn huy động, dư nợ cho vay

và lợi nhuận.

Mặt khác, hiện nay ACB được khách hàng đánh giá rất cao trên thị

trường và liên tục được đánh giá là “Ngân hàng suất xắc nhất Việt Nam” trong

những năm vừa qua thể hiện được uy tín và sự đa dạng về sản phẩm dịch vụ của

mình tại Việt Nam, điều đó cũng khẳng định được giá trị thương hiệu của ACB

ngày càng vững mạnh.

Về khả năng nguồn vốn có thể cho vay: Mặc dù, tổng dư nợ cho vay chỉ

chiếm 50% tổng huy động là một bất cân xứng. Tuy nhiên, đây cũng chính là

lợi thế của ACB trong giai đoạn hiện nay, đủ đáp ứng nguồn vốn cho tăng

trưởng tín dụng trong thời gian tới.

Ngoài ra, số lượng sản phẩm, dịch vụ của ACB phát triển cùng mạng

lưới kênh phân phối phát triển nhanh cũng là một lợi thế để ACB đưa sản phẩm

của mình đến với khách hàng nhanh nhất, trong đó phài kê đến sản phẩm cho

vay doanh nghiệp vừa và nhỏ là một lợi thế cạnh tranh của ACB trong thời gian

qua.

Đồng thời với khả năng quản trị điều hành của ACB được đánh giá là

khá tốt trong hệ thống NHTM Việt Nam.

Như vậy, hiện nay ACB là ngân hàng đang có sức cạnh tranh cao trong

hệ thống NHTM Việt Nam. Đây là một lợi thế rất lớn để ACB thực hiện mục

tiêu cho các năm tiếp theo: Giữ vững vị thế NHTMCP hàng đầu và phấn đấu rút

ngắn khoảng cách về tổng tài sản giữa ACB và NHTM nhà nước.

Tuy nhiên, chỉ trong một thời gian ngắn tới, khi các ngân hàng nước

ngoài được đối xử bình đẳng thì sự cạnh tranh sẽ càng khốc liệt và vị thế của

các NHTM Việt Nam sẽ thay đổi. Do đó, đòi hỏi ACB cần phải nâng cao năng

lực cạnh tranh trong tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế.

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2

Có thể nói rằng hệ thống NHTM Việt Nam nói chung và NHTMCP Á

Châu nói riêng đang đứng trước những vận hội to lớn cho sự phát triển của

mình, song những thách thức và yếu kém kể trên chắc chắn sẽ gây khó khăn

cho hệ thống NHTM Việt Nam.

Nội dung chương 2 đã đề cập đến Tổng quan ngành ngân hàng Việt Nam

năm 2009, một số dự báo về ngành ngân hàng trong năm 2010 và Thực trạng

họat động của NHTMCP Á Châu trong thời gian qua . Bên cạnh những kết quả

đã đạt được thì ACB còn bộc lộ những hạn chế cần được khắc phục để nâng cao

năng lực cạnh tranh.

Vì vậy, vấn đề cần đặt ra là làm thế nào để khắc phục những tồn tại, khó

khăn, nâng cao sức cạnh tranh của NHTMCP Á Châu nói riêng và của hệ thống

NHTM Việt nam nói chung trước sức ép của các NHNNg, các định chế tài

chính phi ngân hàng đang và sẽ được hoạt động cạnh tranh bình đẳng trong quá

trình tự do hóa, đó là tiền đề để luận văn tiếp đề xuất các giải pháp trong

Chương III.

Chương 3

GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH

CỦA NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU TRONG TIẾN TRÌNH

HỘI NHẬP KINH TẾ QUỐC TẾ

3.1 Quan điểm, định hướng và Lộ trình phát triển của hệ thống

NHTM Việt Nam trong Hội nhập kinh tế quốc tế

3.1.1 Quan điểm, định hướng của Đảng và Nhà nước về hội nhập

quốc tế

Quá trình hội nhập được khởi đầu từ những năm 80, khi Đảng và nhà

nước Việt nam thực hiện chính sách đổi mới và mở cửa nền kinh tế.

Nghị quyết đại hội Đảng IX khẳng định:” Xây dựng nền kinh độc lập tự

chủ đi đôi với hội nhập kinh tế quốc tế. Kết hợp nội lực và ngoại lực thành

nguồn lực tổng hợp để phát triển kinh tế đất nước”

Nghị quyết hội nghị lần thứ 9 Ban chấp hành trung ương Đảng khóa IX

đã đưa ra 1 trong 6 mục tiêu nhiệm vụ chủ yếu để thực hiện thắng lợi toàn diện

Nghị quyết Đại hội IX của Đang là:” chủ động và khẩn trương hơn trong hội

nhập kinh tế quốc tế, thực hiện đầy đủ các cam kết quốc đa phương, song

phương. Nước ta đã ký kết và chuẩn bị tốt các điều kiện để sớm ra nhập Tổ

chức Thương mại thế giới (WTO)”

Cho đến nay đúng theo tinh thần và chủ trương của Đảng, Việt nam đã

chính thức ra nhập Tổ chức Thương mai thế giới (WTO). Theo tinh thần của

Đảng ta, hội nhập quốc tế về ngân hàng phải được thực hiện theo nguyên tắc

chủ động, bảo đảm có sự kiểm soát quá trình hội nhập vào cộng đồng tài chính

khu vực và thế giới; tranh thủ sự hỗ trợ về tài chính, kỹ thuật của các nước và tổ

chức quốc tế để từng bước đưa họat động ngân hàng đạt kết quả cao.

3.1.2 Lộ trình phát triển của hệ thống NHTM Việt nam

Đến năm 2015 về cơ bản phải hoàn thành cơ cấu lại NHTM Việt Nam;

các NHTM Việt Nam phải khẳng định được khả năng cạnh tranh bình đẳng với

các NHNNg, cụ thể:

- Các NHTM Việt Nam cần tăng tỷ lệ vốn tự có và tổng tài sản Có điều

chỉnh đảm bảo hệ số an toàn vốn tối thiểu phải đạt 8% trong trung hạn và 10%

trong dài hạn.

- Các NHTM Việt Nam cần đạt được ROE bình quân trên 15% và ROA

bình quân trên 1%.

- Các chỉ tiêu nợ xấu của NHTM Việt Nam xác định theo tiêu chuẩn IAS

giới hạn trong phạm vi cho phép theo thông lệ quốc tế.

- Các NHTM Việt Nam phải cải thiện đáng kể năng lực quản trị điều

hành, phấn đấu đến năm 2015 các NHTM Việt Nam về cơ bản áp dụng quy

trình quản trị ngân hàng theo tiêu chuẩn quốc tế.

- Các NHTM Việt Nam tiếp tục khẳng định khả năng và lợi thế trong

việc phát tiển các dịch vụ ngân hàng truyền thống đáp ứng yêu cầu của thị

trường mục tiêu hiện tại trên cơ sở không ngừng nâng cao chất lượng và đa

dạng hóa tiện ích dịch vụ theo hướng cạnh tranh.

- Từ nay đến 2015 các NHTM Việt Nam cần đẩy nhanh tiến độ hiện đại

hóa công nghệ ngân hàng, nhất là hệ thống thông tin quản lý, hệ thống thanh

toán liên ngân hàng, hệ thống giao dịch điện tử và giám sát từ xa.

- Tăng cường đào tạo và đào tạo lại để nâng cao trình độ quản lý, quản trị

điều hành của cán bộ lãnh đạo và cán bộ trực tiếp kinh doanh.

3.1.3 Những cơ hội và thách thức đối với hệ thống NHTM Việt Nam

trong tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế

3.1.3.1 Những cơ hội

Hội nhập quốc tế trong lĩnh vực tài chính - tiền tệ mang lại nhiều cơ hội

để tăng cường sức mạnh, phát triển hệ thống ngân hàng, góp phần nâng cao

chất lượng dịch vụ của ngân hàng hiện đại trong nền kinh tế mở.

- Một là, các ngân hàng trong nước có cơ hội bổ sung được nguồn vốn

hoạt động từ các nguồn bên ngoài, tiếp cận được các công nghệ ngân hàng tiên

tiến, mở rộng hoạt động kinh doanh về ngoại hối, phát triển các dịch vụ

ngân hàng mới, đa dạng hóa hình thức kinh doanh, phân tán rủi ro.

- Hai là, những cam kết của việc gia nhập WTO trong lĩnh vực tài chính

ngân hàng sẽ mang lại cho Việt Nam những hiệu ứng tích cực, là cơ sở, tiền đề

quan trọng cho việc hội nhập quốc tế về thương mại và dịch vụ, đầu tư và các

loại hình dịch vụ khác,…

- Ba là, với sức ép về sản phẩm mới ra đời, tiện ích dịch vụ của các ngân

hàng nước ngoài buộc các NHTM trong nước phải cải tiến sản phẩm,

nâng cao năng lực quản lý, tuân thủ các nguyên tắc thị trường,…cải thiện vị

thế của mỗi ngân hàng trên thị trường khu vực và thế giới.

- Bốn là, là động lực thúc đẩy quá trình cải cách của hệ thống ngân hàng

Việt Nam, kiện toàn hệ thống văn bản pháp luật nói chung và của ngành ngân

hàng nói riêng.

3.1.3.2 Những thách thức

- Một là, hội nhập quốc tế về ngân hàng là chấp nhận một sự cạnh tranh

khốc liệt, sự cạnh tranh mạnh mẽ từ phía các NHNNg có thể làm cho các ngân

hàng trong nước ít có cơ hội phát triển, có thể bị lệ thuộc và thậm chí là phá

sản.

- Hai là, chấp nhận gia tăng rủi ro quốc tế khi mà giao dịch với bên ngoài

với quy mô ngày càng lớn. Sự xuất hiện của các NHNNg hoạt động trong

nước với những sản phẩm mới, các giao dịch trên một phạm vi rộng lớn sẽ

gây khó khăn về mặt điều hành, quản lý và giám sát của NHNN.

- Ba là, việc gia hội nhập đòi hỏi hệ thống ngân hàng Việt Nam một

quá trình cải cách, cùng với sự nỗ lực của cả hệ thống. Vấn đề đặt ra là

cần phải có thời gian cho một sự cải cách căn bản về cơ chế và quản lý hệ thống

theo hướng hội nhập quốc tế.

- Bốn là, một hệ quả tất yếu về mặt xã hội do hội nhập quốc tế là phải mở

cửa thị trường, chấp nhận cạnh tranh sẽ dẫn đến phải cắt giảm chi phí, nhất là

chi phí quản lý và giảm biên chế, thất nghiệp

3.2 Định hướng nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng

TMCP Á Châu đến năm 2015

3.2.1 Mục tiêu tổng quát

ACB đặt mục tiêu đến năm 2015 sẽ là một trong ba Tập đoàn tài chính

ngân hàng hàng đầu Việt Nam, duy trì vai trò là NHTMCP hàng đầu Việt Nam

Mở rộng phạm vi hoạt động trong nước và tại các thị trường tài chính thế

giới, cũng như mở rộng phạm vi hoạt động dịch vụ tài chính ngân hàng thông

qua các nghiệp vụ đầu tư tài chính, mua bán, sáp nhập công ty và phát triển các

doanh nghiệp mới.

Ứng dụng công nghệ tiên tiến của thế giới, đáp ứng nhu cầu ngày càng

cao của quản trị điều hành cũng như nâng cao chất lượng sản phẩm, tiện ích

dịch vụ,…áp dụng các chuẩn mực, thông lệ quốc tế tốt nhất, sẵn sàng cho hội

nhập và phát triển.

3.2.2 Mục tiêu cụ thể

Đưa quy mô tổng tài sản của Tập đoàn lên 300.000 tỷ đồng, vốn chủ sở

trên 15.000 tỷ đồng, lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (ROE) trên 40% ước đạt

7.000 tỷ đồng, tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản (ROA) trên 1,2% và hệ số an

toàn vốn CAR trên 12%.

Đẩy mạnh phát triển nguồn nhân lực, nâng tổng số lượng cán bộ công

nhân viên lên khoảng trên 10.000 người.

Nâng giá trị doanh nghiệp trên thị trường chứng khoán đạt 8 tỷ USD.

Mở rộng mạng lưới gồm 350 chi nhánh và phòng giao dịch sẽ cung cấp

các sản phẩm tài chính đa dạng theo chuẩn mực quốc tế.

Tập đoàn tài chính sẽ có hai mũi nhọn là: Ngân hàng bán lẻ được phát

triển từ khối dịch vụ khách hàng của ACB hiện nay và Ngân hàng đầu tư

chuyên nghiệp sẽ phát triển từ công ty chứng khoán ACB (ACBS)

Ngân hàng bán lẻ sẽ gồm công ty tài chính, công ty thẻ, công ty vàng và

công nghệ thuê mua ACB. Ngân hàng Đầu tư ACBS gồm công ty quản lý quỹ,

công ty đầu tư và công ty bảo hiểm.

3.2.3 Quan điểm xây dựng giải pháp

Trong quá trình phân tích, đánh giá năng lực cạnh tranh của ACB, trên cơ

sở từng bước phân tích, đánh giá hoạt động của ACB để nhận định các điểm mạnh,

điểm yếu cùng với những lợi thế của ACB, cũng như những cơ hội và thách thức

đối với hệ thống NHTM Việt Nam. Luận văn hình thành nên một ma trận tổng hợp

được gọi là mô hình SWOT, làm cơ sở xác định giải pháp cho ACB.

3.2.3.1 Ma trận SWOT

Ma trận kết hợp (SWOT) THÁCH THỨC (T) 1. Chấp nhận sự cạnh tranh của ngân hàng nước ngoài khi hội nhập 2. Chấp nhận rủi ro quốc tế khi hội nhập 3. Yêu cầu giám sát của ngân hàng nhà nước 4. Vấn đề cải cách hệ thống ngân hàng để hội nhập 5. Tỷ lệ lạm phát, thất nghiệp sẽ tăng.

CƠ HỘI (O) 1. Tăng cường sức mạnh tài chính, phát triển hệ thống ngân hàng. 2. Bổ sung nguồn vốn từ bên ngoài 3. Phát triển sản phẩm mới, dịch vụ ngân hàng mới. 4. Nâng cao năng lực quản trị điều hành 5. Tiếp cận và hiện đại công nghệ ngân hàng, Phối hợp (S/O):

Phối hợp (S/T):

ĐIỂM MẠNH (S) 1. Năng lực quản trị điều hành 2. Khả năng nguồn vốn để

đẩy mạnh cho vay

3. Đa dạng sản phẩm, dịch

vụ ngân hàng

4. Đầu tư công nghệ ngân

- Nâng cao năng lực quản trị điều hành (S1,S4,S5,O4,O5) - Giải pháp nâng cao năng lực hoạt động (S2,S3,S4,O1,O2,O3)

hàng hiện đại

- Giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực (S1,T4,T5) - Giải pháp đầu tư và phát triển hệ thống công nghệ ngân hàng (S4,T2,T4)

5. Uy tín và thương hiệu của

ACB trên thị trường

Phối hợp (W/O):

Phối hợp (W/T):

ĐIỂM YẾU (W)

- Giải pháp xây dựng và hoàn thiện hệ thống quản trị rủi ro (W1,W2,W3,W4,T3) - Giải pháp nâng cao năng lực tài chính (W3,W4,T1,T2,T4)

- Giải pháp đẩy mạnh phát triển hệ thống mạng lưới (W3,W5,O1,O4,O5) - Giải pháp hoàn thiện chiến lược marketing (W3,O3,O5)

1. Trình độ nhân viên 2. Quản lí rủi ro tín dụng, rủi ro hệ thống 3. Chiến lược khách hàng, kinh doanh, marketing 4. Khả năng tài chính còn hạn chế 5. Chất lượng dịch vụ cao

Quan điểm xây dựng giải pháp là tận dụng cơ hội và phát huy thế mạnh

cũng như những lợi thế cạnh tranh của ACB.

3.2.3.2 Lựa chọn các giải pháp qua phân tích SWOT

Thông qua việc phân tích các yếu tố của môi trường tác động đến ACB

bằng mô hình SWOT, tác giả lựa chọn một số các giải pháp được hình thành

theo các nhóm giải pháp nhằm góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của

ACB.

3.3 Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP

Á Châu đến năm 2015

3.3.1 Giải pháp nâng cao năng lực tài chính

3.3.1.1 Các giải pháp tăng quy mô vốn

Vốn tự có đóng vai trò rất lớn trong hoạt động của NHTM, là yếu tố

quyết định sức mạnh tài chính của một ngân hàng, tạo nên khả năng cạnh tranh

của ngân hàng trên thị trường. Nó thể hiện năng lực tài chính vốn có của chính

bản thân NHTM. Chính vì vậy, trong quá trình hoạt động của mình, các NHTM

nói chung và ACB nói riêng luôn phải xây dựng các giải pháp phát triển về vốn,

có thể phát triển vốn tự có từ những nguồn sau:

- Tăng vốn từ nguồn nội bộ ngân hàng, mà cụ thể là từ lợi nhuận không

chia: đây là nguồn bổ sung vốn có ý nghĩa rất quan trọng, nó không phụ thuộc

vào thị trường vốn. Tuy nhiên, ACB cần xác định tỷ lệ lợi nhuận giữ lại hợp lý

để tăng vốn tự có, nếu ACB có tỷ lệ lợi nhuận giữ lại để bổ sung vốn tự có ổn

định qua các năm và tương ứng với tốc độ tăng trưởng tài sản có là dấu hiệu tốt,

thể hiện sự phát triển ổn định của ngân hàng.

- Tăng vốn bằng phát hành thêm cổ phiếu: Biện pháp này có thể làm tăng

sự tự chủ về tài chính của ngân hàng trong tương lai nhưng chi phí phát hành

cao hơn các phưong thức khác và làm loãng quyền sở hữu.

- Tiếp tục tăng vốn bằng phát hành trái phiếu chuyển đổi: quí 4 năm 2006

ACB đã phát hành 1.650 tỷ đồng trái phiếu trong kế hoạch phát hành 3.000 tỷ

đồng trái phiếu. ACB đã khá thành công trong đợt phát hành này. Tuy nhiên,

việc tiếp tục phát hành loại trái phiếu này cũng cần tính đến lãi suất phát hành

và thời gian chuyển đổi cho phù hợp.

Tuy nhiên, với tình hình tài chính ngân hàng khó khăn trong giai đoạn

hiện nay thì ACB chỉ nên tập trung tăng vốn bằng nguồn vốn tự có (thặng dư

vốn và lợi nhuận giữ lại) của ngân hàng nhằm giảm áp lực tài chính đồng thời

duy trì được PE của ngân hàng.

3.3.1.2 Giải pháp xử lý nợ xấu

Xử lý nợ xấu của ngân hàng có các ý nghĩa lớn đó là; giải phóng nợ tồn

đọng để tái quay vòng vốn, làm lành mạnh hoạt động tín dụng và nâng cao năng

lực tài chính cho ngân hàng trong tiến trình hội nhập quốc tế. Đẩy mạnh xử lý

nợ xấu phải đúng theo quy định của pháp luật, giảm nợ xấu đi đôi với xây dựng

cơ chế kiểm soát, giám sát chất lượng tín dụng của ngân hàng.

Để thực hiện vấn đề này ACB nên đẩy mạnh hơn nữa việc tách bạch

phần nợ xấu ra khỏi ngân hàng sang một bộ phận chuyên trách. Nghĩa là, ACB

chuyển toàn bộ phần nợ xấu này sang một công ty chuyên trách là Công ty quản

lý nợ và khai thác tài sản ACB (ACBA) – trực thuộc ACB, hoạt động không

nhằm mục đích lợi nhuận mà nhiệm vụ là tận thu bằng cách bán và khai thác

các tài sản liên quan đến nợ xấu. Tuy vậy, do công ty này là đơn vị trực thuộc

của ngân hàng nên vẫn hạn chế về mặt hoạt động.

Ngoài ra, để đẩy mạnh vấn đề này thì đối với các khoản nợ xấu, khó có

khả năng thu hồi ACB nên bán hẳn cho Công ty mua bán nợ và Tài sản tồn

đọng của Doanh nghiệp (DATC) thuộc Bộ Tài Chính, công ty này có quy mô

vốn lớn và có đủ quyền để giải quyết các vấn đề phức tạp trong việc xử lý nợ,

tạo điều kiện để các ngân hàng thu hồi vốn. Tuy nhiên, việc bán nợ cho Công ty

này cũng cần tính đến lợi nhuận của ngân hàng.

3.3.2 Giải pháp nâng cao năng lực hoạt động

3.3.2.1 Giải pháp về huy động tiền gửi

- Đa dạng hóa các hình thức huy động tiền gửi

Cùng với việc củng cố, hoàn thiện các hình thức huy động tiền gửi hiện

hành: tiết kiệm, tiền gửi thanh toán, tiền gửi kỳ hạn,…ngân hàng cần đưa ra các

hình thức huy động tiền gửi mới như: kết hợp sản phẩm huy động và bảo hiểm,

kết hợp huy động với rút thăm trúng thưởng và mở rộng nhiều hơn các kỳ hạn

huy động tiền gửi cùng với chính sách lãi suất linh hoạt đối với các nhóm khách

hàng, với số tiền gửi,…

- Đẩy mạnh công tác marketing để thu hút khách hàng gửi tiền

+ Đẩy mạnh quảng cáo rộng rãi về các dịch vụ ngân hàng trên báo đài,

tivi và cả tại các quầy giao dịch với các hình thức và chính sách huy động vốn,

thu hút tiền gửi,…nhằm cho khách hàng biết về các dịch vụ huy động của ngân

hàng. Một thực tế là hiện nay ngay cả khách hàng đang sử dụng các sản phẩm

của ACB cũng chưa biết hết tiện ích của sản phẩm mình đang sử dụng. Vì vậy,

trước mắt, nên đa dạng các loại tờ rơi, tài liệu giới thiệu về sản phẩm huy động

để sẵn tại các quầy giao dịch để khách hàng có tham khảo khi giao dịch.

+ Đẩy mạnh công tác chăm sóc khách hàng, tạo cho khách hàng cảm

giác được phục vụ tốt hơn và được tôn trọng mỗi khi đến giao dịch. ACB cần

tiến hành phân khúc thị trường, phân khúc nhóm khách hàng để xác định một

cách hợp lý thị trường và khách hàng mục tiêu. Từ đó có các chính sách khách

hàng phù hợp, chấm dứt tình trạng chỉ có một chính sách chung cho tất cả các

nhóm khách hàng như hiện nay.

- Thực hiện chiến lược cạnh tranh huy động tiền gửi năng động và hiệu

quả

+ Nghiên cứu đối thủ cạnh tranh: là công việc quan trọng để thực hiện

chiến lược cạnh tranh. Việc nghiên cứu phải thường xuyên trên cơ sở so sánh:

sản phẩm, giá cả (lãi suất), các hoạt động quảng cáo, mạng lưới ngân hàng,…

+ Nên có cơ chế tỷ giá ngoại tệ, lãi suất linh hoạt, rút ngắn chênh lệch giá

mua, giá bán ngoại tệ. Thiết lập chính sách ưu đãi cho những khách hàng có

khoản tiền mua, bán, gửi lớn và những khách hàng đặc biệt nhằm động viên,

khích lệ khách hàng thực hiện các dịch vụ khác qua ngân hàng. Đây là vấn đề

mà ACB chưa thực hiện tốt

+ Nâng cao nghiệp vụ chuyên môn đối với nhân viên làm công tác huy

động tiền gửi để khi giao dịch với khách hàng ngoài việc thực hiện nghiệp vụ

chuyên môn, nhân viên còn phải biết tư vấn, bán chéo sản phẩm, giải đáp thắc

mắc của khách hàng về sản phẩm, dịch vụ một cách thỏa đáng,…nhằm gia tăng

được niềm tin của khách hàng đối với ngân hàng.

+ Cũng cần tạo được sự khác biệt của ACB với các ngân hàng khác, nó

chẳng những có tác dụng duy trì mối quan hệ với khách hàng hiện hữu mà còn

mở rộng thêm khách hàng mới, là yếu tố quyết định của chiến lược cạnh tranh

của một ngân hàng

3.3.2.2 Các giải pháp nâng cao chất lượng tín dụng

Nâng cao chất lượng hoạt động tín dụng chính là nâng cao chất lượng

thẩm định tín dụng, kiểm tra chặt chẽ giai đoạn trước, trong, sau khi cho vay và

từng bước hoàn thiện hệ thống xếp hạng tín dụng nội bộ.

Hiện nay, nợ xấu của ACB chiếm tỷ lệ rất thấp, chưa bao giờ tới 1%.

Tuy nhiên, ACB cũng cần nâng cao chất lượng công tác thẩm định tín dụng.

Đồng thời cần tăng cường hoạt động thanh tra, kiểm tra trước, trong và sau khi

cho vay nhằm đảm bảo, nắm bắt theo dõi đúng tình hình sử dụng vốn của khách

hàng để từ đó có biện pháp nhằm hạn chế phát sinh nợ xấu. Đặc biệt, cần chú ý

đến tính khả thi của dự án, tránh tư tưởng quá coi trọng tài sản thế chấp đảm

bảo nợ vay.

Ngân hàng cũng cần phải nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên quản lý,

nhân viên nghiệp vụ theo hướng giỏi chuyên môn nghiệp vụ, có phẩm chất đạo

đức nghề nghiệp nhằm đảm bảo thực hiện tốt công việc. Đây là yếu tố quyết

định đến chất lượng tín dụng, là cơ sở để hạn chế rủi ro.

Từng bước hoàn thiện hệ thống xếp hạng tín dụng nội bộ. Hiện nay, hệ

thống xếp hạng tín dụng của ACB chỉ ở mức khái quát chưa tổng hợp được

thành một chuẩn nhất định. Vì vậy, ACB cần nâng cao tính thực tiễn và khả

năng đánh giá chính xác của hệ thống này, thực hiện xếp hạng tín dụng theo

định kỳ và duy trì một cách liên tục để làm cơ sở trong xây dựng chính sách

khách hàng về giới hạn tín dụng, áp dụng hình thức bảo đảm tiền vay thích hợp

và các định hướng tín dụng đối với từng khách hàng trong từng thời kỳ.

Ngoài ra, ACB cần nghiên cứu và hoàn thiện hơn quy định về trích lập

dự phòng rủi ro tín dụng phù hợp với thông lệ quốc tế. Quỹ này được hình

thành bằng cách trích lập rồi hạch toán vào chi phí.

3.3.2.3 Giải pháp phát triển dịch vụ

Mở rộng kinh doanh dịch vụ là xu hướng phổ biến của các ngân hàng ở

các quốc gia, không những tăng lợi nhuận, phân tán rủi ro, mà còn vươn lên trở

thành ngân hàng kinh doanh đa năng, tổng hợp, giữ được khách hàng hiện hữu

và mở rộng được khách hàng mới, mở rộng thị phần của ngân hàng.

Xác định đúng xu hướng phát triển kinh doanh của NHTM hiện đại

nhằm mục tiêu tăng thu nhập từ dịch vụ góp phần gia tăng lợi nhuận, thỏa mãn

nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.

Để nâng cao chất lượng và phát triển dịch vụ ACB cần thực hiện một số

giải pháp sau:

a. Giải pháp phát triển dịch vụ thanh toán

- Đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ, nâng cao chất lượng dịch vụ.

Với mục đích là hoàn thiện và đa dạng hóa các sản phẩm dịch vụ thanh

toán và tiện ích của sản phẩm dịch vụ theo nhu của khách hàng. Triển khai các

dịch vụ thanh toán điện tử, đẩy mạnh đầu tư và nghiên cứu, ứng dụng rộng rãi

các công cụ thanh toán mới theo tiêu chuẩn quốc tế.

Đẩy mạnh dịch vụ tài khoản, mà trước hết là các tài khoản cá nhân với

các thủ tục đơn giản, thuận lợi, an toàn và các tiện ích đa dạng kèm theo để thu

hút khách hàng sử dụng dịch vụ và tạo điều kiện phát triển các dịch vụ thanh

toán,…

Tiếp tục nâng cao chất lượng các dịch vụ ngân hàng quốc tế như mở và

thanh toán L/C xuất, nhập khẩu, nhờ thu, chuyển tiền, chi trả kiều hối, thu đổi

ngoại tệ,…

- Đẩy mạnh các nghiệp vụ phái sinh, phát triển và nâng cao hiệu quả hoạt

động kinh doanh ngoại tệ.

Mở rộng quan hệ hợp tác với các ngân hàng nước ngoài trên thị trường

ngoại hối quốc tế, để tranh thủ sự hỗ trợ về kiến thức, về hệ thống phân tích

quản lý rủi ro đối với các loại hình nghiệp vụ phái sinh nói chung và nghiệp vụ

quyền chọn tiền tệ, nghiệp vụ tương lai tiền tệ nói riêng

Giới thiệu và tư vấn cho khách hàng về các công cụ phái sinh trong kinh

doanh ngoại tệ nhằm hỗ trợ cho hoạt động kinh doanh xuất nhập khẩu của

doanh nghiệp đạt hiệu quả cao, giúp doanh nghiệp có thêm cơ hội lựa chọn loại

hình giao dịch hối đoái phù hợp với mục tiêu kinh doanh của mình, giải quyết

tình trạng biến động tỷ giá và có biện pháp phòng ngừa, giảm rủi ro.

Ngân hàng nên tiếp tục duy trì các sản phẩm, dịch vụ trọn gói như cho

vay tài trợ xuất khẩu bằng VND lãi suất USD, nguồn ngoại tệ của khách hàng

thu được từ hoạt động xuất khẩu này sẽ bán lại cho ngân hàng theo giá đã ấn

định trước khi nhận nợ vay, trên cơ sở tính toán lợi ích tổng thể mà khách hàng

có thể mang lại cho ngân hàng khi sử dụng gói sản phẩm này.

- Phát triển và mở rộng hệ thống ngân hàng đại lý

Mở rộng hợp tác với các ngân hàng lớn có uy tín trên thế giới trên cơ sở

lợi thế so sánh của từng ngân hàng, rà soát và củng cố mạng lưới ngân hàng đại

lý hiện có, phát triển thêm quan hệ đại lý với các ngân hàng ở các nước mà hoạt

động ngoại thương của Việt Nam bắt đầu có quan hệ,… như thị trường Bắc

Mỹ, Châu Âu, Châu Phi,… để mở rộng kinh doanh quốc tế, hỗ trợ kinh doanh

xuất nhập khẩu, các doanh nghiệp có hoạt động đầu tư ra nước ngoài,…

b. Giải pháp phát triển dịch vụ thẻ

Đối với mảng thẻ nội địa chưa được phát triển xứng tầm với thương hiệu

của ACB do hệ thống ATM, hệ thống đại lý chấp nhận thẻ của ACB còn chưa

nhiều. Vì vậy ACB cần đẩy nhanh thị trường này theo hướng sau:

- Đẩy nhanh mở rộng thêm mạng lưới chấp nhận thẻ, đảm bảo cho các

chủ thẻ có thể thanh toán ở tất cả các trung tâm thương mại, nhà hàng, siêu thị,

cửa hàng kinh doanh,…

- Nên liên kết nhiều hơn nữa mạng lưới chấp nhận thẻ của hệ thống các

ngân hàng với nhau.

- Ngân hàng cũng cần tính lại mức phí phù hợp, cạnh tranh vì thời gian

qua các khách hàng không hài lòng với mức phí của dịch vụ này.

- Phát triển thêm các tiện ích của thẻ và các loại thẻ mới.

Đối với thẻ quốc tế, đặt biêt là thẻ tín dụng quốc tế ACB phát triển khá

nhanh. Nhưng cần có cơ chế tính tỷ giá và phí phù hợp hơn để tránh trường hợp

khách hàng phản ứng mạnh như trong thời gian qua.

c. Giải pháp phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ.

- Đa dạng kênh phân phối và thực hiện phân phối hiệu quả.

Trên 90% các giao dịch ngân hàng được thực hiện qua quầy tại các chi

nhánh, phòng giao dịch, gây lãng phí thời gian và chi phí. Vì vậy ACB cần thiết

phải nghiên cứu phát triển và đưa vào ứng dụng các kênh phân phối hiện đại

như:

+ Tăng cường hiệu quả của hệ thống tự phục vụ, hệ thống ATM với khả

năng cung cấp nhiều loại loại dịch vụ khác nhau,…

+ Đẩy mạnh hơn dịch vụ; Home banking, Internet Banking, Phone

banking,…để khách hàng có thể sử dụng như đặt lệnh, thực hiện thanh toán,

truy vấn thông tin,… nhằm tiết kiệm chi phí thời gian cho khách hàng,…

- Đa dạng hóa các sản phẩm dịch vụ

+ Cùng với các sản phẩm dịch vụ ngân hàng truyền thống, ACB phải tiếp

tục đẩy mạnh các dịch vụ mới như sản phẩm là sự kết hợp giữa dịch vụ ngân

hàng và bảo hiểm,…

- Tăng cường công tác marketing

+ Vì đối tượng khách hàng của các dịch vụ ngân hàng bán lẻ đa phần là

các cá nhân nên công tác marketing các sản phẩm dịch vụ đóng vai trò rất quan

trọng. Theo khuyến cáo của các ngân hàng lớn trên thế giới, hoạt động

marketing đóng góp tới 20% vào tổng lợi nhuận ngân hàng bán lẻ. Vì vậy ACB

cũng nên quan tâm đến vấn đề này.

+ Đẩy mạnh hơn nữa việc đưa thông tin đến khách hàng, nhằm giúp

khách hàng hiểu cơ bản về các sản phẩm, dịch vụ bán lẻ, cách thức sử dụng, lợi

ích của từng sản phẩm,…

- Đối với chính sách khách hàng

+ Đẩy nhanh việc hoàn thiện chính sách khách hàng để triển khai trên

toàn hệ thống.

3.3.3 Giải pháp nâng cao năng lực quản trị điều hành

Đối với việc điều hành các hoạt động kinh doanh hằng ngày của ngân

hàng thì cần phải thực hiện phân công, phân nhiệm rõ ràng giữa các bộ phận

chức năng cũng như vị trí điều hành. Hiện nay, cơ cấu tổ chức của ACB cũng

đã tách biệt giữa chức năng kinh doanh và chức năng quản lý hành chính. Tuy

nhiên, trong quá trình hoạt động vẫn nảy sinh những vấn đề bất cập trong công

tác điều hành. Do đó, ngân hàng cần quan tâm tới những vấn đề sau:

- Xây dựng hệ thống thông tin quản lý đảm bảo sự thông suốt của các

luồng thông tin từ các phòng ban, thậm chí là từ mỗi nhân viên về phòng ban và

tới ban lãnh đạo cũng như từ ban lãnh đạo ACB đến các phòng ban và tới từng

nhân viên trong toàn hệ thống. Có thể được triển khai thác hệ thống thông tin

quản lý điện tử qua công nghệ TCBS đang sử dụng trong toàn hệ thống của

ACB. Đây là hệ thống quản lý hiện đại và hiệu quả, đảm bảo sự nhanh chóng,

thông suốt và an toàn các luồng thông tin trong nội bộ ngân hàng cũng như

trong tiếp cận và xử lý thông tin từ bên ngoài.

- Thiết kế và sử dụng các mẫu báo cáo phù hợp nhằm bảo đảm cung cấp

đầy đủ và kịp thời các thông tin chính xác về tình hình hoạt động của ngân hàng

cũng như các biến động của thị trường để phục vụ cho việc ra quyết định của

ban lãnh đạo. Trong đó, cần đặc biệt chú trọng đến các báo cáo phục vụ cho

công tác quản trị rủi ro.

- Thiết lập các quy trình xử lý nghiệp vụ đầy đủ và rõ ràng. Hiện ACB đã

có các cẩm nang về các quy trình nghiệp vụ ngân hàng. Tuy nhiên, cần liên tục

cập nhật các nghiệp vụ mới phát sinh trong quá trình hoạt động của một ngân

hàng bán lẻ hiện đại nhằm đảm bảo sự tuân thủ các quy định về an toàn và hiệu

quả trong toàn hệ thống, đồng thời cũng tăng cường khả năng khai thác công

nghệ TCBS mới được nâng cấp lên phiên bản 2007.

3.3.4 Giải pháp xây dựng và hoàn thiện hệ thống quản trị rủi ro

ACB cần xây dựng hệ thống quản trị rủi ro tập trung độc lập theo tiêu

chuẩn quốc tế nhằm nâng cao chất lượng quản lý rủi ro, hạn chế tối đa những

tổn thất có thể xảy ra và tạo tiền đề cho sự phát triển của ngân hàng, cụ thể là:

+ Xây dựng quy trình quản lý rủi ro theo mô hình cụ thể, đưa ra những

phương án xử lý tình huống khẩn. Nghiên cứu việc sử dụng các công cụ phòng

ngừa rủi ro, xây dựng các hạn mức rủi ro cho từng bộ phận, từng đơn vị trực

thuộc và có cơ chế đánh giá, giám sát chặt chẽ, khách quan, nhất quán và toàn

diện.

Xây dựng mô hình quản trị rủi ro tín dụng

Hoạt động tín dụng chiếm tỷ trọng chủ yếu trong tổng thu nhập của ngân

hàng. Tuy nhiên, nó luôn tiềm ẩn những rủi ro, đặc biệt là ở các nước có nền

kinh tế mới nổi như Việt Nam bởi hệ thống thông tin thiếu minh bạch và không

đầy đủ, trình độ quản trị rủi ro còn nhiều hạn chế, tính chuyên nghiệp của nhân

viên ngân hàng chưa cao,…Đó là vấn đề đặt ra cho ACB cần xây dựng một mô

hình quản trị rủi ro tín dụng có hiệu quả và phù hợp, là yêu cầu bức thiết để

đảm bảo cho hoạt động tín dụng hướng đến các chuẩn mực quốc tế trong quản

trị rủi ro và phù hợp với môi trường hội nhập.

Xây dựng một mô hình quản lý rủi ro tín dụng phù hợp là một tất yếu

khách quan trong hoạt động ngân hàng, trên cơ sở những nguyên tắc Basel về

quản lý nợ xấu và những đặc thù của ACB có thể áp dụng trong xây dựng mô

hình quản trị rủi ro tín dụng như:

- Phân tách chức năng bán hàng, chức năng thẩm định, quản lý rủi ro tín

dụng và chức năng quản lý nợ trong hoạt động cấp tín dụng cho khách hàng.

- Phân định rõ chức năng, nhiệm vụ và trách nhiệm pháp lý của từng bộ

phận liên quan cấp tín dụng. Sự phân định trách nhiệm sẽ đảm bảo tính công

bằng trong đánh giá chất lượng công việc, là điều kiện để quá trình xử lý các

dấu hiệu rủi ro tín dụng được nhanh chóng, hiệu quả và kịp thời.

- Tiêu chuẩn hoá cán bộ theo dõi rủi ro tín dụng để đáp ứng các yêu cầu

của nguyên tắc Basel. Theo đó, ACB xây dựng đội ngũ cán bộ quản lý rủi ro tín

dụng có kinh nghiệm, có kiến thức và khả năng xem xét, đánh giá các đề xuất

tín dụng.

- Xây dựng cơ chế trao đổi thông tin hiệu quả, liên tục và cập nhật kịp

thời các thông tin trọng yếu giữa các bộ phận chức năng trong hoạt động cấp tín

dụng.

3.3.5 Giải pháp đầu tư và phát triển công nghệ thông tin

Có thể nói ACB là một trong những NHTMCP trong nước đã có bước

đột phá đầu tiên về dự án đổi mới và áp dụng hệ thống công nghệ ngân hàng

hiện đại vào quá trình hoạt động của mình trên toàn hệ thống. Tuy nhiên, với sự

phát triển của ngành công nghệ thông tin ngày nay ACB cần phải tiếp tục công

tác hoàn thiện nâng cấp hệ thống công nghệ của mình để đáp ứng nhu cầu đa

dạng của khách hàng và quản lý an toàn rủi ro về công nghệ.

Tiếp tục nghiên cứu áp dụng triển khai các tiện ích cao cấp của hệ thống

TCBS trong công tác ứng dụng phát triển sản phẩm dịch vụ ngân hàng phức tạp

và quản trị hệ thống, cũng như đáp ứng được nhu cầu phát triển hệ thống mạng

lưới của ngân hàng.

Sử dụng hệ thống công nghệ tiên tiến trong các công tác quản trị nguồn

lực, tin học hóa hệ thống quản trị kinh doanh xuyên suốt từ Hội sở đến các kênh

phân phối, và hệ thống trao đổi thông tin, báo cáo trong toàn hệ thống. Đặt biệt

là kênh thông tin quản trị cao cho các cấp điều hành ngân hàng.

Đẩy nhanh triển khai dự án hệ thống tích hợp nền công nghệ tin học hiện

đại giữa chương trình TCBS với hệ thống thẻ ngân hàng và hệ thống ATM, góp

phần phổ cập phương tiện thanh toán không dùng tiền mặt. Với những tính

năng ưu việt, thẻ thanh toán sẽ dần điều chỉnh thói quen sử dụng tiền mặt trong

cộng đồng dân cư.

3.3.6 Giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực được đánh giá là quan trọng nhất trong hoạt động ngân

hàng. Một chính sách tuyển dụng, đào tạo và trả lương hợp lý là cơ sở để ngân

hàng khai thác tối ưu nguồn nhân lực. Vì vậy, nâng cao chất lượng nguồn nhân

lực là một nhiệm vụ mang tính chiến lược và cấp bách không chỉ giải quyết nhu

cầu cạnh tranh hiện tại mà còn nhằm đáp ứng chiến lược phát triển lâu dài của

ngân hàng.

3.3.6.1 Công tác đào tạo và đào tạo lại cho nguồn nhân lực

Xác định công tác đào tạo là nhằm nâng cao tính chuyên nghiệp và cập

nhật những kỹ năng, nghiệp vụ mới cho nhân viên. ACB đã thành lập Trung

tâm đào tạo để thực hiện các khoá đào tạo ngắn hạn cho nhân viên. Công việc

này cũng góp phần không nhỏ trong việc nâng cao chất lượng dịch vụ, phong

cách phục vụ của nhân viên. Tuy nhiên, để đảm bảo chất lượng và hiệu quả

công tác đào tạo, ACB cần chú trọng những vấn đề sau:

- Xây dựng một chiến lược đào tạo dài hạn trên cơ sở chiến lược kinh

doanh. Từ đó sẽ thống nhất trong chiến lược phát triển nguồn nhân lực và kinh

doanh nhằm tăng hiệu quả hoạt động.

- Thực hiện đánh giá kết quả đào tạo khoa học và nghiêm túc. Mặt khác,

cũng cần đánh giá mức độ tiến bộ của nhân viên sau các khoá đào tạo dựa trên

chất lượng và hiệu quả công việc từ đó có chính sách đào tạo phù hợp hơn.

Duy trì chương trình đánh giá nhân viên hàng năm để phát hiện nhân tài,

phát triển nhân tài thành lãnh đạo kế thừa cũng như có chính sách tốt đảm bảo

giữ chân được nhân tài để dẫn dắt ngân hàng trong tương lai.

- Để đạt được điều này, ACB cần xây dựng quy trình phát triển nghề

nghiệp cho những nhân tài hiện có và tiềm năng, thực hiện việc bồi dưỡng và

đào tạo nhân tài thông qua việc gửi tham gia các khoá đào tạo dài hạn (thạc sỹ,

tiến sỹ) ở trong nước hay nước ngoài.

Ngoài ra, ACB cũng cần thực hiện linh hoạt hình thức đào tạo trong công

việc (on the job training). Trong quá trình làm việc, các nhân viên, đặc biệt là

nhân viên mới còn thiếu kinh nghiệm sẽ học hỏi được nhiều hơn và nhanh hơn

thông qua sự hướng dẫn của đồng nghiệp. Quá trình trao đổi nghiệp vụ thường

xuyên giúp các nhân viên học hỏi và tự nâng cao năng lực tốt hơn.

3.3.6.2 Đổi mới chính sách tuyển dụng

Trên cơ sở chiến lược kinh doanh, ACB cần xem xét nhu cầu tuyển dụng

cụ thể đối với từng vị trí trong tưng công việc. Khi tuyển dụng cũng cần phải

lưu ý một số vấn đề:

- Việc tuyển dụng bổ sung vào các vị trí khuyết có tạo điều kiện tổ chức

lại cơ cấu hiện hữu không?

- Có khả năng làm tăng mức độ sử dụng con người, hoặc tự động hoá,

hoặc giảm thiểu mức độ quan liêu không?

- Công tác tuyển dụng cần đem lại giá trị gì và những nguồn lực nào là

sẵn có?

- Việc tuyển dụng chỉ chú trọng đến sự kết hợp chính xác cung cầu hay

quan tâm hơn đến việc phát triển nguồn nhân lực tiềm năng?

ACB cần phải xây dựng cho mình một quy trình tuyển dụng chuyên

nghiệp và hoàn chỉnh hơn. Đặc biệt, trước khi tuyển dụng ACB cần hoạch định

và phân tích một cách kỹ về nội dung công việc. Vì hiện nay rất nhiều trường

hợp nhân viên mới tuyển không nắm được chính xác nội dung công việc cần

làm và ngân hàng trông đợi gì ở họ.

Mặt khác, chất lượng của mỗi đợt tuyển dụng phụ thuộc vào khả năng

thu hút nhiều ứng cử viên tiềm năng tham gia hay không. Vì vậy, công tác

tuyên truyền, quảng cáo về chương trình tuyển dụng là rất cần thiết, không chỉ

là việc đăng thông tin tuyển dụng trên trang web của mình.

Ngoài ra, đối với những vị trí quan trọng, nguồn nhân lực chất lượng cao,

ACB cũng nên cần đến sự tư vấn của các công ty tuyển dụng chuyên nghiệp

như; Vietnamworks, ILA,…

3.3.6.3 Xây dựng chế độ đãi ngộ nhân sự hợp lý

Hiện nay, cơ chế trả lương của ACB đã dựa trên kết quả thành tích công

việc của nhân viên chứ không dựa trên bằng cấp. Tuy nhiên, ACB cũng cần

phải xây dựng một cơ chế trả lương phù hợp với từng vị trí công tác trên cơ sở

đánh giá năng lực toàn diện của nhân viên. Để làm được điều này, ACB cũng

cần dựa trên các nguyên tắc sau:

- Lương được trả phải dựa trên vai trò của nhân viên là nguyên tắc chính.

Nhân viên được trả lương ở mức cạnh tranh của thị trường cho vai trò và mức

độ công việc họ đang đảm nhận.

- Lương cơ bản thừa nhận những kỹ năng chính, kinh nghiệm và kiến

thức của nhân viên trong vai trò của họ.

- Thưởng được quyết định bởi hiệu quả công việc cũng như kết quả hoạt

động cá nhân và những quỹ hiện có của ngân hàng.

Với 3 nguyên tắc trên, ACB có thể thống nhất các vai trò, vị trí công việc

trong toàn hệ thống. Nó giúp cho việc xác định sự minh bạch trong chế độ tiền

lương, thưởng của ngân hàng. Chính sách này sẽ góp phần động viên nhân viên,

tạo ra sự gắn bó lâu dài của các nhân viên với ngân hàng.

3.3.7 Xây dựng chiến lược Marketing và phát triển kênh phân phối

Một trong những nguyên nhân hoạt động kinh doanh của ACB chưa thực

sự phát huy hết tiềm năng là do hoạt động marketing chưa tốt. Đối với các hoạt

động marketing của ACB, cần tập trung giải quyết 3 vấn đề cơ bản: kênh phân

phối, thị trường và khách hàng.

Tăng cường kênh phân phối, chất lượng kênh phân phối

Phát triển kênh phân phối bằng việc mở rộng mạng lưới là lợi thế nổi trội

của các NHTM Việt Nam, trong thời gian qua các ngân hàng đã phát huy tối đa

lợi thế này, bằng chứng là sự xuất hiện ngày càng nhiều hệ thống các chi nhánh

và phòng giao dịch khắp mọi nơi, ACB cũng không nằm ngoài xu hướng đó, vì

vậy ACB cũng cần khẩn trương tổ chức, sắp xếp và tiếp tục mở rộng hợp lý

mạng lưới chi nhánh, phòng giao dịch, điểm giao dịch để phục vụ cho mục tiêu

phát triển sản phẩm, dịch vụ của ngân hàng.

Cần phát triển các kênh phân phối nước ngoài qua các hình thức hiện

diện thương mại như; văn phòng đại diện, chi nhánh, đơn vị trực thuộc của

ACB ở nước ngoài để từng bước thâm nhập và cạnh tranh cung cấp dịch vụ

ngân hàng trên thị trường quốc tế, hỗ trợ kinh doanh xuất nhập khẩu, đầu tư ra

nước ngoài, …

Mở rộng mạng lưới các ngân hàng đại lý trong nước và quốc tế để cung

cấp dịch vụ ngân hàng ra nước ngoài, đẩy mạnh phát triển mạnh hợp tác kinh

doanh đối ngoại đến các nhóm khách hàng và thị trường mục tiêu ngoài phạm

vi địa giới hoạt động của ngân hàng.

Về thị trường

Với xu thế mở cửa và hội nhập kinh tế, để hoạt động kinh doanh ngân

hàng ngày một phát triển, đủ sức cạnh tranh trên thị trường. ACB cần hướng

hoạt động ra thị trường nước ngoài, trước mắt là thị trường khu vực thương mại

tự do ASEAN, tiến tới là thị trường Mỹ, nhất là Bắc Mỹ, EU và châu Phi,…chủ

động hội nhập, ký kết hợp đồng hợp tác với nhiều đối tác, các ngân hàng và các

TCTD nước ngoài.

Nghiên cứu thị trường theo đặc điểm của từng khu vực, chính sách xuất

khẩu của mỗi quốc gia, các cơ chế nghiệp vụ theo từng ngành sản xuất và các

sản phẩm.

Chăm sóc khách hàng

Là thực hiện những hoạt động cần thiết để giữ các khách hàng mà ngân

hàng đang có. Để phát triển hiệu quả hoạt động chăm sóc khách hàng, ACB cần

quan tâm đến những hoạt động cụ thể sau:

- Nghiên cứu và xây dựng cơ sở dữ liệu thông tin khách hàng tại ngân

hàng, cơ sở dữ liệu phải có thông tin của khách hàng hiện hữu và khách hàng

tiềm năng để có thể tiếp cận và tác động được để phục vụ cho những mục đích

marketing và cơ sở dữ liệu có vai trò:

+ Hiểu biết về nhu cầu của khách hàng và những gì mà họ mong muốn;

+ Đo lường sự hài lòng của khách hàng;

+ Nhận biết được lý do khách hàng rời bỏ ngân hàng để có chính sách

marketing thích hợp.

- Ngân hàng cần phân loại khách hàng và xây dựng các chương trình

chăm sóc khách hàng phù hợp dựa trên chính sách khách hàng.

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3

Nâng cao khả năng cạnh tranh cho Ngân hàng TMCP Á Châu trong tiến

trình hội nhập kinh tế quốc tế vừa là nhiệm vụ trước mắt và là nhiệm vụ lâu dài

mang tính cấp thiết để có thể đứng vững và phát triển trong quá trình cạnh tranh

gay gắt hiện nay.

Trong nội dung chương 3 được đề cập đến: Quan điểm, định hướng và lộ

trình phát triển ngành ngân hàng Việt Nam và căn cứ vào định hướng, chiến

lược, mục tiêu phát triển của ACB, từ đó đưa ra các giải pháp để nâng cao năng

lực cạnh tranh của ACB trong tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế.

Các giải pháp thuộc về ACB như: Giải pháp nâng cao năng lực tài chính,

giải pháp nâng cao năng lực hoạt động, giải pháp nâng cao năng lực quản trị

điều hành, xây dựng và hoàn thiện hệ thống quản trị rủi ro,… nhằm nâng cao

năng lực cạnh tranh của NHTMCP Á Châu, góp phần nâng cao năng lực cạnh

tranh ngành ngân hàng Việt Nam trong tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế.

KẾT LUẬN

Hội nhập kinh tế quốc tế là một xu thế tất yếu của mọi quốc gia muốn

phát triển nền kinh tế trước những thách thức to lớn. Để không bị gạt ra ngoài

lề của sự phát triển kinh tế nói trên, các quốc gia đang phát triển, trong đó có

Việt Nam đều phải nỗ lực để hội nhập vào xu thế chung đó

Có thể nói, việc chính thức là thành viên của Tổ chức thương mại Thế

giới (WTO) đem lại cho Việt Nam nhiều cơ hội để phát triển. Tuy nhiên,

những thách thức đối với nền kinh tế cũng là vấn đề đáng quan tâm, trong đó

có ngành ngân hàng.

Theo cam kết hội nhập, từ 01/04/2007 Việt Nam đã cho phép các ngân

hàng 100% vốn nước ngoài được hoạt động và thực hiện hầu hết các nghiệp

vụ như một ngân hàng nội địa, được đối xử ngang bằng theo đúng nguyên tắc

tối huệ quốc gia của WTO. Như vậy các NHTM Việt Nam đang phải gặp

những đối thủ mạnh về thương hiệu, vốn công nghệ, nhân lực, kinh nghiệm,

sản phẩm,…

Qua việc nghiên cứu năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Á

Châu cho thấy ngoài những thế mạnh nội tại còn bộc lộ những hạn chế, những

yếu điểm nhất định. Những yếu điểm này cần được nghiên cứu, phân tích và

đánh giá kết hợp với thời cơ và thách thức từ phía thị trường đem lại để làm

cơ sở đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của ACB

trong tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế. Các giải pháp đưa ra trong luận văn

này đã có chọn lọc, các giải pháp cụ thể cần phải giải quyết từ chính hoạt

động nội tại của ngân hàng.

Trên đây là toàn bộ nội dung của bản luận văn với đề tài “Nâng cao

năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Á Châu trong tiến trình hội

nhập kinh tế Quốc tế”. Do thời gian nghiên cứu và kiến thức còn nhiều hạn

chế, học viên không thể tránh khỏi những thiếu sót, rất mong nhận được

những đóng góp ý kiến từ Quý Thầy, Cô và những người quan tâm đến lĩnh

vực tài chính ngân hàng để đề tài có thể áp dụng vào thực tế.

Phụ lục 1: Tổng tài sản của ACB từ 2004 - 2009

Tỷ đồng

172,748

180,000

160,000

140,000

105,306

120,000

85,392

100,000

80,000

44,650

60,000

24,273

40,000

15,420

20,000

2004

2005

2006

2007

2008

2009 Năm

[Nguồn: Báo cáo thường niên của ACB từ 2004 – 2009

Số liệu năm 2009 chưa được kiểm toán]

Phụ lục 2: Tổng huy động của ACB từ 2004 - 2009

Tỷ đồng

140,000

123,968

120,000

91,174

100,000

74,943

80,000

60,000

39,736

40,000

22,341

14,354

20,000

2004

2005

2006

2007

2008

2009

Năm

[Nguồn: Báo cáo thường niên của ACB từ 2004 – 2009

Số liệu năm 2009 chưa được kiểm toán]

Phụ lục 3: Tổng dư nợ cho vay của ACB từ 2004 - 2009

Tỷ đồng

70,000

61,326

60,000

50,000

34,833

40,000

31,974

30,000

17,365

20,000

9,563

6,760

10,000

Năm

2004

2005

2006

2007

2008

2009

[Nguồn: Báo cáo thường niên của ACB từ 2004 – 2009

Số liệu năm 2009 chưa được kiểm toán]

Tỷ đồng

2,838

3,000

2,561

2,500

2,127

2,000

1,500

687

1,000

392

282

500

2004

2005

2006

2007

2008

2009 Năm

Phụ lục4: Tổng lợi nhuận trước thuế của ACB từ 2004 - 2009

[Nguồn: Báo cáo thường niên của ACB từ 2004 – 2009

Số liệu năm 2009 chưa được kiểm toán]

Phụ lục 5: Bảng cân đối kế toán của ACB 2007 - 2009

Đơn vị tính: triệu đồng

CHỈ TIÊU NĂM 2009 NĂM 2008 NĂM 2007

6,757,572 9,308,478 4,926,816

1,741,755 2,121,155 5,144,737

36,698,304 26,184,464 29,083,994

638,874 - -

- 38,247 9,973

61,855,984 34,118,353 31,301,156 34,346,218 31,435,693 62,357,978

(501,994) (227,865) (134,537)

32,166,926 24,441,506 9,128,029

299,755 715,837 1,673,967

31,981,845 23,938,739 7,474,348

(114,674) (213,070) (20,286)

1,103,674

1,218,348 1,653,078 1,440,000 348,255 1,223,327 940,000 283,327

(114,674) (135,177) -

Tài sản Tiền mặt, vàng bạc, đá quý Tiền gửi tại Ngân hàng Nhà nước Việt Nam Tiền, vàng gửi tại và cho vay các tổ chức tín dụng khác Chứng khoán kinh doanh Các công cụ tài chính phái sinh và các tài sản tài chính khác Cho vay khách hàng Cho vay khách hàng Trừ: Dự phòng rủi ro cho vay khách hàng Chứng khoán đầu tư Chứng khoán đầu tư sẵn sàng để bán Chứng khoán đầu tư giữ đến ngày đáo hạn Trừ: Dự phòng giảm giá chứng khoán đầu tư Góp vốn, đầu tư dài hạn Đầu tư vào công ty con Đầu tư dài hạn khác Trừ: Dự phòng giảm giá đầu tư dài hạn Tài sản cố định Tài sản cố định hữu hình Tài sản cố định vô hình Tài sản khác Tổng tài sản 872,634 824,574 48,060 25,951,650 167,881,047 539,886 710,479 499,285 661,280 40,601 49,199 4,062,839 6,767,379 105,343,139 85,420,757

Phụ lục 5: Bảng cân đối kế toán của ACB 2007 - 2009 (tiếp theo)

Đơn vị tính: triệu đồng

CHỈ TIÊU NĂM 2009 NĂM 2008 NĂM 2007

157,774,760 97,735,037 79,278,751

10,256,943 - 654,630

10,449,828 9,919,476 7,010,700

86,919,196 65,429,560 55,855,179

23,351 - -

270,304 298,865 322,512

26,582,588 16,255,825 11,688,796

23,272,550 10,106,287 5,831,311 7,608,102 3,746,934 6,142,006

10,106,287 7,608,102 6,142,006

7,814,138 952,949 1,339,200 6,355,813 580,671 671,618 2,630,060 2,087,284 1,424,662 Nợ phải trả và Vốn chủ sở hữu Các khoản nợ Chính phủ và Ngân hàng Nhà nước Tiền gửi và vay các tổ chức tín dụng khác Tiền gửi của khách hàng Các công cụ tài chính phái sinh và các khoản nợ tài chính khác Vốn tài trợ, ủy thác đầu tư, cho vay Ngân hàng chịu rủi ro Trái phiếu và chứng chỉ tiền gửi Các khoản nợ khác Vốn và các quỹ Vốn và các quỹ của chủ sở hữu Ngân hàng mẹ Vốn điều lệ Các quỹ dự trữ Lợi nhuận chưa phân phối

Tổng nợ phải và Nguồn vốn 167,881,047 105,343,139 85,420,757

Các cam kết và Nợ tiềm tàng 3,010,531 1,726,887 3,899,019

[Nguồn: Báo cáo thường niên ACB 2007-2009

Số liệu năm 2009 chưa được kiểm toán]

Phụ lục 6: Kết quả hoạt động kinh doanh 2007 - 2009

Đơn vị tính: triệu đồng

CHỈ TIÊU NĂM 2009 NĂM 2008 NĂM 2007

9,613,889 10,360,127 4,516,009 Thu nhập lãi và các khoản thu nhập tương tự

Chi phí lãi và các chi phí tương tự (6,813,361) (7,832,626) (3,200,415)

Thu nhập lãi thuần 2,800,528 2,527,501 1,315,594

Thu nhập từ hoạt động dịch vụ 987,982 607,737 219,952

Chi phí hoạt động dịch vụ (118,346) (55,528) (40,756)

Lãi thuần từ hoạt động dịch vụ 869,636 552,209 179,196

422,336 678,852 155,140

20,637 - -

551,718 5,485 534,446

Lãi thuần từ hoạt động kinh doanh ngoại hối và vàng Lãi thuần từ mua bán chứng khoán kinh doanh (Lỗ)/lãi thuần từ mua bán chứng khoán đầu tư Thu nhập từ hoạt động khác 187,587 32,833 9,091

Chi phí hoạt động khác (32,398) (886) (9,443)

Lãi/(lỗ) thuần từ hoạt động khác 155,189 31,947 (352)

115,026 276,839 516,148

Thu nhập cổ tức từ góp vốn, mua cổ phần và các khoản Chi phí quản lý chung (1,809,462) (1,509,531) (755,906)

3,125,608 2,563,302 1,944,266

(287,444) (87,235) (89,357) Lợi nhuận thuần từHĐKD trước chi phí dự phòng rủi ro tín Chi phí dự phòng rủi ro tín dụng

Tổng lợi nhuận trước thuế 2,838,164 2,476,067 1,854,909

Chi phí thuế TNDN (639,960) (308,191) (187,405)

Lợi nhuận sau thuế 2,201,204 2,167,876 1,667,504

[Nguồn: Báo cáo thường niên ACB 2007-2009

Số liệu năm 2009 chưa được kiểm toán]

Đvt: %, tính đến 31/12/2008

Phụ lục 7: Tổng hợp một số chỉ tiêu tài chính một số NHTM Việt Nam

Ngân hàng

ROE ROA

NPL

Chi phí/ thu nhập

DP/Nợ xấu

CPDP/TN trước DP

TSTK/T TS

Car – Total

VCSH/ TTS

Tổng dư nợ/ HĐKD

Vay interbak/ Tổng TS

Gửi Interbank/ Vay interbank

Thu nhập ngoài lãi/ Tổng TN

100.19

Agribank

26.86

1.60

29.34

45.65

N/A

38.32

25.06

0.96

6.02

N/A

5.95

BIDV

14.70

0.80

41.46

25.47

4.02

63.55

52.07

31.63

98.52

3.38

3.56

N/A

5.46

Vietcombank

20.13

1.22

27.68

26.67

3.48

108.30

44.57

47.40

70.89

1.12

11.93

N/A

6.06

ACB

28.46

2.10

37.53

35.65

0.90

72.93

3.32

59.15

54.24

2.64

9.40

12.44

7.38

Sacombank

12.31

1.40

51.75

53.27

0.62

115.99

6.26

41.02

75.89

1.57

6.56

N/A

11.34

1.94

Techcombank

19.23

32.97

45.00

2.56

53.77

27.86

45.20

65.40

1.49

14.23

N/A

10.07

5.41

1.48

Eximbank

33.32

33.16

N/A

24.98

51.05

68.57

6.06

3.21

N/A

27.42

MB

14.89

1.57

33.91

13.27

N/A

20.48

57.65

57.95

1.88

19.24

N/A

10.55

SCB

16.51

1.20

42.69

6.90

0.57

134.80

15.02

23.43

101.35

0.60

20.15

9.91

7.28

VIB

7.36

0.49

66.60

10.02

1.85

51.02

24.18

39.94

82.72

0.95

22.73

N/A

6.60

DongA Bank

14.31

1.44

39.30

35.71

1.63

45.30

16.02

16.09

110.31

0.76

10.47

N/A

10.04

[Nguồn: Khối Khách hàng doanh nghiệp - Bộ phận Phân tích các định chế tài chính - ACB]

Đvt: %, triệu đồng, tính đến 31/12/2008

Phụ lục 8: Thị phần một số NHTM Việt Nam

Ngân hàng

Thị phần TTS(%)

VCSH (triệu đồng)

Thị phận VCSH (%)

Dư nợ (triệu đồng)

Thị phần dư nợ(%)

Thi phần tiền gửi (%)

TTS (Đvt: triệu đồng)

Huy động khách hàng (triệu đồng)

Agribank

372,329,526

21.90

22,144,049

15.00

266,235,075

265,731,657

24.22

25.92

BIDV

246,494,323

14.50

13,466,100

9.12

160,982,520

15.67

163,396,947

14.89

Vietcombank

219,910,207

12.93

13,316,479

9.02

111,642,785

10.87

157,493,696

14.36

Vietinbank

196,560,000

11.56

10,800,000

7.32

174,600,000

17.00

119,900,000

10.93

ACB

105,306,130

7,766,468

6.19

5.26

34,832,700

3.39

64,216,949

5.85

Sacombank

68,438,569

7,758,624

4.03

5.26

35,008,871

3.41

46,128,820

4.20

Techcombank

59,508,789

5,991,844

3.50

4.06

26,022,566

2.53

39,791,178

3.63

2.87

Eximbank

48,750,581

13,368,398

9.06

21,174,382

2.06

30,877,730

2.81

[Nguồn: Khối Khách hàng doanh nghiệp - Bộ phận Phân tích các định chế tài chính - ACB]

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Báo cáo thường niên Ngân hàng TMCP Á Châu năm 2004, 2005, 2006,

2007 và 2008

2. Micheal E. Porter, Chiến lược cạnh tranh, NXB Khoa học và Kỹ thuật

Hà Nội - 1996

3. PGS. TS Trần Huy Hoàng (chủ biên), 2007, “Quản trị Ngân hàng

Thương mại” NXB Lao động

4. Trần Huy Hoàng (12/2003), “Quản trị ngân hàng thương mại”, NXB

thống kê

5. Trần Ngọc Thơ (2005), “Kinh tế Việt Nam trên đường hội nhập”,

NXB thống kê

6. PGS.TS Trần Hoàng Ngân và Ths. Võ Thị Tuyết Anh (2007), “Ngân

hàng thương mại Việt Nam, điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức”,

Tạp chí kế toán

7. TS. Nguyễn Trọng Tài (2008), “Cạnh tranh của các ngân hàng thương

mại nhìn từ gốc độ lý luận và thực tiễn tại Việt Nam”, Tạp chí ngân hàng,

(2), tr. 18-28

8. TS. Phùng Khắc Kế - Phó Thống đốc Ngân hàng nhà nước (2006), Bài

viết, “ Ngành ngân hàng Việt Nam vững vàng trên đường hội nhập kinh tế

quốc tế”

9. TS. Lê Xuân Nghĩa, Vụ trưởng vụ chiến lược và phát triển kinh tế -

NHNN VN- “ Chiến lược hội nhập kinh tế quốc tế của ngành ngân hàng”

10. Ủy ban Quốc gia về hợp tác Kinh tế Quốc tế, Việt Nam gia nhập Tổ

chức thương mại thế giới- Thời cơ và thách thức, NXB Lao động

11. Quyết định số 112/2006/QĐ-TTg ngày 24/05/2006 của Thủ tướng

Chính Phủ về việc,“ Phê duyệt đề án phát triển ngành ngân hàng Việt

Nam đến năm 2010 và định hướng đến năm 2020”

12. Quyết định số 663/QĐ-NHNN ngày 26/06/2003 của Thống đốc

NHNN Việt Nam về : “Kế hoạch hội nhập kinh tế quốc tế ngân hàng”

13. Viện nghiên cứu khoa học ngân hàng (2003), “Những thách thức của

Ngân hàng thương mại Việt nam trong cạnh tranh và hội nhập quốc tế” –

NXB Thống kê, Hà nội

14. Báo cáo đánh giá của Fitch Ratings về ngành ngân hàng Việt Nam năm

2009 và dự báo cho năm 2010

15. Một số website: www.sbv.gov.vn