Năng suất – phần 1E và hết

Chia sẻ: Kim Kim | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:6

Thêm vào BST

Báo xấu

128
lượt xem 26
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Kết quả điều tra về tương lai ngành chế tạo ở châu Âu, 1990 và 1992Vào những năm 1990, ba khái niệm này về chất lượng cùng với việc phân phối sản phẩm một cách đáng tin cậy đã được đánh giá là bốn điểm ưu tiên hàng đầu. Các cuộc tranh luận với các nhà quản lý đã dẫn đến một kết luận là các hãng sản xuất trung bình ở châu Âu, trong khi theo đuổi các mục tiêu này, đã hình thành được khái niệm quản lý chất lượng đồng bộ cho mọi khía cạnh của một...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Năng suất – phần 1E và hết

Năng suất – phần 1E và hết Bảng 2.4 Sự phát triển của ưu tiên cạnh tranh ở châu Âu (trên cùng có nghĩa là quan trọng nhất) Xếp hạng thứ tự ưu tiên hhh Xếp hạng thứ tự ưu tiên cạnh tranh (1990) cạnh tranh(1992) Nguồn: Kết quả điều tra về tương lai ngành chế tạo ở châu Âu, 1990 và 1992Vào những năm 1990, ba khái niệm này về chất lượng cùng với việc phân phối sản phẩm một cách đáng tin cậy đã được đánh giá là bốn điểm ưu tiên hàng đầu. Các cuộc tranh luận với các nhà quản lý đã dẫn đến một kết luận là các hãng sản xuất trung bình ở châu Âu, trong khi theo đuổi các mục tiêu này, đã hình thành được khái niệm quản lý chất lượng đồng bộ cho mọi khía cạnh của một bản tuyên bố về phương châm hành động cơ bản cho những năm 1990.
Phân phối sản phẩm nhanh được xếp là yếu tố có thứ tự yêu tiên thứ hai ngay sau tiêu chuẩn chất lượng trong bảng xếp hạng trên. Trong khi đó, yếu tố cạnh tranh về giá cả với ý nghĩa làm tăng tính hiệu quả về chi phí lại chỉ dành được vị trí ưu tiên ở mức trung bình. Các điểm ưu tiên liên quan đến khả năng đáp ứng thị hiếu khách hàng và tính linh hoạt về sản lượng chỉ được xếp vị trí gần cuối bảng.Có thể các hãng chế tạo trung bình ở châu Âu chỉ muốn cải thiện về giá cả, chi phí và mức độ linh hoạt chứ không phải tập trung vào việc cạnh tranh về chất lượng đồng bộ. Tuy nhiên, điều đó có thể chưa đủ để khẳng định. Mỗi công ty đều theo đuổi những chiến lược rất khác nhau và thậm chí các công ty trung bình trong một nghành nhất định để thể hiện những nét riêng biệt. Các công ty lắp ráp các sản phẩm và dụng cụ điện tử thường chú trọng đến tầm quan trọng của việc nhanh chóng tung ra thị trường những thiết kế sản phẩm mới (khuynh hướng đáp ứng thị hiếu khách hàng). Các hãng sản xuất hàng tiêu dùng mau hỏng, ví dụ như thực phẩm và đồ vệ sinh, lại chú ý nhiều đến tính cạnh tranh về giá cả (hiệu quả chi phí).Bằng cách so sánh với kết quả của năm 1992, sự phát triển về phương châm hành động của những hãng chế tạo ở châu Âu có thể xác định được (xem bảng 2 .4, cột thứ hai). Chất lượng luôn là yếu tố ưu tiên hàng đầu của các hãng chế tạo ở châu Âu. Nhưng so sánh với năm 1990, có thể nhận thấy có những thay đổi đáng lưu ý trong năm nhân tố được ưu tiên nhất.
Các hãng chế tạo châu Âu dường như lưu tâm hơn đến tính cấp thiết của việc cạnh tranh bằng giá cả và việc phân phối sản phẩm một cách nhanh chóng và đáng tin cậy. Việc giới thiệu sản phẩm mới cũng dành được thứ tự ưu tiên cao trong danh sách, ở vị trí thứ sáu năm 1992, ngay sau chất lượng, phân phối sản phẩm và giá cả. Nhưng khả năng thay đổi nhanh chóng thiết kế sản phẩm đã bắt đầu xuất hiện. Năm 1990, tiêu chuẩn này còn đứng ở cuối danh sách ưu tiên, nhưng đến năm 1992 đã được đưa lên vị trí thứ 13. Các hãng sản xuất châu Âu coi chỉ tiêu này như một điều kiện cần thiết để tung ra thị trường được nhiều sản phẩm mới và thật nhanh chóng nhưng họ lại không muốn thay đổi sản phẩm hiện hành một cách thường xuyên đối với sản phẩm (và mọi thay đổi về quá trình công nghệ dẫn đến kết quả này), đồng thời cũng thể hiện một sự thừa nhận về những thay đổi lớn về sản phẩm sẽ được đưa ra ngày càng nhanh hơn. Mục đích của sự so sánh không phải là nhằm vào những thay đổi mới xuất hiện mà là ở việc nhấn mạnh vào sự thay đổi dần dần trong cơ cấu các mục tiêu ưu tiên theo thời gian. Vai trò của quản lý tổng hợp
Phương châm hành động trong sản xuất được coi là một chức năng trong chiến lược kinh doanh và những cương lĩnh đó thường do các cán bộ quản lý tổng hợp xây dựng. Các công ty phải lựa chọn phương châm hành động hay tập hợp những phương châm hành động nào chỉ ra được một cách rõ nhất những chỉ tiêu họ mong muốn cạnh tranh. Điều đó vượt quá ranh giới của chức năng sản xuất – nó sẽ thể hiện ảnh hưởng về lâu dài. Cho dù phương châm sản xuất có được lựa chọn như thế nào chăng nữa, chúng đều có ảnh hưởng trực tiếp đến mức độ linh hoạt và sự lựa chọn chiến lược lâu dài của công ty. Sản xuất giống như một thùng chứa nhiên liệu. Một khi bạn đã chỉ ra được sứ mệnh của nó thì không dễ gì có thể thay đổi lại được. Vì mật độ tài sản và nguồn nhân lực tham gia khá cao, cần phải có thời gian để có thể thay đổi. Các công ty cần thận trọng để tránh tình trạng tạo ra một chức năng gây trở ngại cho chiến lược của công ty.Nếu chiến lược của một công ty sản xuất xe hơi là bán các xe hơi đơn giản với giá rẻ để kiếm tiền, họ cần có một dây chuyền sản xuất có thể tạo ra được hàng triệu kiểu xe khác nhau. Công ty không muốn có một dây truyền lắp ráp cực kỳ hữu hiệu nhưng lại không linh hoạt ở mức cần thiết để kiểm soát được quá trình cung cấp hậu cần phức tạp nhằm đáp ứng việc phân phối nhanh chóng một kiểu xe thỏa mãn rất tốt yêu cầu của khách hàng.
Tuy nhiên, không nên coi mật độ tài sản cao là một lý do cản trở tính linh hoạt. Theo thời gian cấu trúc sản xuất cần được thay đổi và thích nghi với môi trường cạnh tranh. Gần đây, các công ty đã và đang điều chỉnh lại các phương châm hoạt động, trong đó nhấn mạnh đến tầm quan trọng của tính hiệu quả về chi phí theo hướng ưu tiên tập trung vào chất lượng và khả năng tiếp thị của sản phẩm. Vì vậy, ngay cả thùng nhiên liệu khi đó cũng có thể cần được thay đổi hướng sử dụng. Sau đây là một ví dụ về khoảng thời gian cần để một công ty lớn triển khai và thu được kết quả từ một chương trình chất lượng vào những năm 1980. Corning Glass, một hãng sản xuất thủy tinh đặc biệt, đã đầu tư mạnh vào một chương trình chất lượng từ năm 1982. Hoạt động của toàn công ty trở nên linh hoạt hơn. Những người quản lý cấp cao thể hiện thái độ ủng hộ mạnh mẽ cho chương trình này thông qua một chương trình video được chiếu rộng khắp công ty. Quản lý chất lượng là đề tài số một trong mọi chương nghị sự của các cuộc họp cấp giám đốc. Trong khi công ty nhanh chóng đạt được một vài tiến bộ, họ phải cần đến 5 năm để thành công trong việc đưa công ty thích ứng với những mối quan tâm ưu tiên mới.
Họ cần đạt được sự thay đổi sâu rộng về bản sắc văn hóa của công ty – trong đó bao hàm phương châm sản xuất – từ chỗ nhấn mạnh đến tính hiệu quả và sức mạnh công nghệ sang chú trọng vào chất lượng và giá trị khách hàng.Phương châm hành động cần được lựa chọn một cách cẩn thận và được thay đổi một cách chiến lược.