Nestlé: liều lĩnh, táo bạo để phát triển!

Chia sẻ: Hatmit Xinhtuoi | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:5

Thêm vào BST

Báo xấu

279
lượt xem 107
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Bất chấp qui mô, ưu thế của hãng Nestlé-tập đoàn thực phẩm và đồ uống của Thuỵ Sỹ vẫn là sự tăng trưởng nhanh chóng. Tuy nhiên liệu hãng có thể hoàn thành điều đó trong khi phải thay đổi lại toàn bộ công việc kinh doanh? “Khi bạn ngừng tăng trưởng có nghĩa là bạn bắt đầu hấp hối”, Peter Brabeck, giám đốc kinh doanh của Nestlé khẳng định. Hơn 20 năm qua, Nestlé đã không ngừng lớn mạnh và vươn ra toàn thế giới. Ngày nay, hãng đã đè bẹp nhiều đối thủ và có doanh thu...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Nestlé: liều lĩnh, táo bạo để phát triển!

Nestlé: liều lĩnh, táo bạo để phát triển! Bất chấp qui mô, ưu thế của hãng Nestlé-tập đoàn thực phẩm và đồ uống của Thuỵ Sỹ vẫn là sự tăng trưởng nhanh chóng. Tuy nhiên liệu hãng có thể hoàn thành điều đó trong khi phải thay đổi lại toàn bộ công việc kinh doanh? “Khi bạn ngừng tăng trưởng có nghĩa là bạn bắt đầu hấp hối”, Peter Brabeck, giám đốc kinh doanh của Nestlé khẳng định. Hơn 20 năm qua, Nestlé đã không ngừng lớn mạnh và vươn ra toàn thế giới. Ngày nay, hãng đã đè bẹp nhiều đối thủ và có doanh thu 98 tỉ USD, lợi nhuận trước thuế đạt 11 tỉ franc Thuỵ Sỹ vào năm ngoái. Brabeck, trở thành giám đốc điều hành của Nestlé vào năm 1997 vẫn muốn tập đoàn tiếp tục mở rộng hơn nữa. Mục tiêu của ông là tăng doanh số bán hàng năm lên thêm 90 tỉ franc Thuỵ Sỹ.
Đây là một đòi hỏi rất cao. Trên thực tế, càng tìm hiểu kĩ về Nestlé càng thấy thử thách đối với công ty này là rất lớn. Nhiệm vụ đầu tiên của công ty là biến bộ máy cồng kềnh trở thành một tổ chức hiệu quả hơn, hợp tác tốt hơn. Đạt tới điều này là không dễ chút nào. Đồng thời vào cùng thời điểm còn có mục tiêu tăng trưởng đầy tham vọng của Brabeck càng khiến cho công việc trở nên nặng nề hơn. Brabeck kế thừa Nestlé khi tập đoàn có nhiều chuyện không hay xảy đến. Nói tới cái tên Nestlé, nhiều người sẽ nghĩ ngay đến cà phê và sau đó là vụ bê bối xung quanh công thức chế sữa dành cho trẻ em mà công ty bán cho các nước nghèo khổ, điều tiếng này còn ám ảnh công ty cho tới tận 30 năm sau đó. Brabeck có vẻ quan tâm nhiều tới sự thay đổi chiến lược hơn là tìm cách mới giúp Nestlé thoát khỏi những lời chỉ trích và tăng cường hình ảnh tới công chúng. Tuy nhiên một vài trong số những cải tổ của ông, bằng cách kiểm soát tập trung lại có thể giúp các nhà quản trị cấp cao dễ dàng tránh được những rắc rối trong tương lai hơn. Hơn 15 năm qua, Brabeck nói, một số công ty cho rằng họ có thể hoạt động hiệu quả hơn bằng cách tập trung. Hầu hết các công ty thực phẩm hoặc là vẫn giữ nguyên qui mô cũ, hoặc co hẹp lại trong nỗ lực tăng lợi nhuận. Ví như đối thủ Unilever cũng đã cắt giảm 33.000 nhân viên xuống còn 234.000 từ năm 2000. Hãng cũng đóng cửa 100 nhà máy và giảm số lượng chi nhánh từ 1.600 xuống còn 400. Tương tự, vào tháng 10 năm 2003, Cadbury Schweppes cũng thông báo có ý định thu hẹp qui mô. Nhãn hiệu đồ uống và bánh kẹo của Anh này đóng cửa một lúc 5 trong số 133 nhà máy và giảm 10% trong tổng số 55.000 nhân viên toàn cầu. Ngược lại, Nestlé vẫn giữ mục tiêu mở rộng qui mô. Điều cần làm lúc này là thuyết phục mọi người tin rằng mở rộng sẽ tốt hơn. Lợi nhuận biên sẽ thu thêm được những gì của đối thủ như Unilever, Danone và Heinz. Một số nhà phân tích cho là
Nestlé sẽ phải trả tiền cho cổ đông còn hơn là dùng quĩ để mở rộng qui mô. Nhưng một số lại không đồng ý. Nestlé không hề hối tiếc khi đầu tư vào thị trường các nước đang phát triển và những sản phẩm mới chưa sinh lợi nhuận ngay lập tức. Nestlé bắt đầu với Helmut Maucher, người tiền nhiệm của Brabeck. Vào năm 1981, Brabeck tiếp quản công ty vốn đang rất rối ren sau khi đầu tư sai lầm vào khách sạn và nhà hàng. Brabeck quyết định bán hoặc đóng cửa những ngành kinh doanh không đem lại lợi nhuận và củng cố lại cơ cấu của Nestlé. Ông quyết định chọn nước khoáng, kem và thức ăn cho vật nuôi cảnh là những mặt hàng chiến lược của hãng. (Sau này thêm vào mặt hàng bánh kẹo). Vào năm 1998, Brabeck mua Britain's Rowntree với các nhãn hiệu KitKat, Smarties và sôcôla After Eight. Năm 1992, Nestlé tiếp quản Perrier, một công ty sản xuất nước khoáng tuy nhiên do khuc mắc về vấn đề luật lệ nên Nestlé dự định bán lại Perrier. Brabeck tiếp tục mua các nhãn hiệu kem nổi tiếng tại Tây Ban Nha, Ôxtrâylia và Canada. Tiếp đến, San Pellegrino, một công ty nước khoáng cũng được mua lại vào năm 1997. Bốn năm sau, Ralston Purina, công ty sản xuất thức ăn cho vật nuôi cảnh cũng được chuyển nhượng với giá 10,3 tỉ USD-trở thành một vụ mua bán lớn nhất của Brabeck. Nó khiến cho Nestlé trở thành một trong hai nhãn hiệu thức ăn dành cho vật nuôi lớn nhất thế giới. Không thay đổi để thay đổi tất cả Ban đầu, Brabeck tiếp tục điều hành theo cách của người tiền nhiệm. Có hai nét đặc trưng “duy nhất” mà ban lãnh đạo cũ muốn giữ lại. Thứ nhất là công nghệ thông tin, vốn không đóng quá nhiều vai trò trong việc điều hành doanh nghiệp hàng ngày, trọng tâm của Nestlé nhằm vào con người, sản phẩm và chi nhánh nên tiếp tục phát huy tác dụng. Thứ hai, tập đoàn nên giữ sự phân quyền-cách tốt nhất để đảm bảo được
thị hiếu từng vùng và thiết lập mối quan hệ tình cảm với khách hàng ở những nơi xa xôi. Tuy nhiên, sau hai năm lãnh đạo, Brabeck bất ngờ chuyển hướng. Nestlé không có tính cạnh tranh tới nỗi phải bán hạ giá sản phẩm. Theo Wolfgang Reichenberger, giám đốc tài chính của Nestlé, sự quản lý phải theo kịp mô hình mới nếu không sẽ làm công ty bị chia rẽ. Điều đầu tiên nhắm tới là sự phân quyền. Nestlé bắt đầu củng cố ban lãnh đạo của các nhà máy tại từng quốc gia trong vùng, kết hợp giám sát những sản phẩm tương tự trong “khối thống nhất kinh doanh chiến lược”. Ở một góc khác của vương quốc Nestlé, mô hình quản lý mới không được hưởng ứng nông nhiệt cho lắm. “Một số người đã trở thành vua trong vương quốc của họ”, Reichenberger nói. Một số nhà quản lý cao cấp đã được gửi tới nơi khác trên thế giới. Một số phải rời bỏ vị trí của mình. Hiện tại, Brabeck muốn chứng minh qui mô và hiệu quả không hề loại trừ lẫn nhau. “Chúng tôi đang thử một mô hình mới”, ông nói. Tuy nhiên, ngoài một số đối thủ theo chiến lược tập trung phải thu hẹp qui mô, một số khác đã vượt qua Nestlé. Danone, hãng kinh doanh nước khoáng, bơ sữa và bánh đã làm tốt hơn Nestlé ở cả ba lĩnh vực, hãng này còn định bán phần kinh doanh bánh. Như vậy câu hỏi đặt ra là sự tập trung trong ngành thực phẩm là tốt hay xấu? Điều hành Nestlé phải có sự thống nhất toàn cầu mà không làm mất đi khả năng thích ứng sản phẩm với từng thị trường. Hiện tại, hãng sản xuất hơn 200 loại cà phê Nestlé khác nhau để phù hợp với khẩu vị của khách hàng toàn cầu.
Brabeck cũng đã giảm giá thành rất nhiều. Đầu tiên, ông cho đóng cửa hoặc bán khoảng 150 nhà máy kém hiệu quả. Ba chương trình mới được ứng dụng cũng sẽ góp phần làm giảm khoảng 6 tỷ franc Thuỵ Sỹ chi phí vào năm 2006. “Target 2004+” nhằm giảm chi phí sản xuất, “FitNes” giảm 1 tỉ chi phí quản lý. Bất lợi hiện nay là Nestlé vẫn dùng 3 phiên bản phần mềm kế toán, kế hoạch và kiểm kê khác nhau cho các vùng: châu Âu, châu Á, châu Mỹ, châu Đại Dương và châu Phi. Điều này gây nhiều khó khăn trong việc chia sẻ thông tin giữa các vùng. Dự định sau khi hệ thống quản lý mới được đưa vào sử dụng, Nestlé sẽ cải tiến lại hệ thống thông tin trong toàn bộ tập đoàn. Nestlé hiện là một trong những công ty lớn nhất thế giới, biến thành một tập đoàn toàn cầu hiệu quả với sự quản lý mạnh mẽ, Nestlé sẽ tiếp tục còn tiến xa.