Luận văn Tiến sĩ Kinh tế: Nghiên cứu năng lực cung ứng dịch vụ của doanh nghiệp logistics Việt Nam tại vùng kinh tế trọng điểm Bắc Bộ

BỘ GIÁO DỤC & ĐÀO TẠO BỘ CÔNG THƯƠNG VIỆN NGHIÊN CỨU CHIẾN LƯỢC, CHÍNH SÁCH CÔNG THƯƠNG

LÂM TUẤN HƯNG

NGHIÊN CỨU NĂNG LỰC CUNG ỨNG DỊCH VỤ CỦA DOANH NGHIỆP LOGISTICS VIỆT NAM TẠI VÙNG KINH TẾ TRỌNG ĐIỂM BẮC BỘ

LUẬN ÁN TIẾN SĨ KINH TẾ

Hà Nội, năm 2020

BỘ GIÁO DỤC & ĐÀO TẠO BỘ CÔNG THƯƠNG

VIỆN NGHIÊN CỨU CHIẾN LƯỢC, CHÍNH SÁCH CÔNG THƯƠNG

LÂM TUẤN HƯNG

NGHIÊN CỨU NĂNG LỰC CUNG ỨNG DỊCH VỤ CỦA DOANH NGHIỆP LOGISTICS VIỆT NAM TẠI VÙNG KINH TẾ TRỌNG ĐIỂM BẮC BỘ

CHUYÊN NGÀNH: KINH DOANH THƯƠNG MẠI

Mã số: 62.34.01.21

LUẬN ÁN TIẾN SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

1. PGS, TS. LÊ TRỊNH MINH CHÂU

2. TS. LỤC THỊ THU HƯỜNG

Hà Nội, năm 2020

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi, các kết quả

nghiên cứu được trình bày trong luận án là trung thực, khách quan và chưa từng

được bảo vệ ở bất kỳ học vị nào. Tôi xin cam đoan rằng các thông tin trích dẫn

trong luận án này đều được chỉ rõ nguồn gốc.

Tác giả luận án

Lâm Tuấn Hưng

Hà Nội, ngày tháng 04 năm 2020

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin được gửi lời cảm ơn tới Ban lãnh đạo Viện Nghiên cứu Chiến lược,

Chính sách - Bộ Công Thương cùng các thầy cô giáo, các nhà khoa học đã cung

cấp những kiến thức chuyên môn và giúp đỡ tôi trong quá trình học tập, nghiên

cứu. Đặc biệt, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến PGS,TS. Lê Trịnh Minh Châu

và TS. Lục Thị Thu Hường, những người thầy hướng dẫn khoa học đã tận tâm giúp

đỡ và chỉ bảo cho tôi trong suốt thời gian thực hiện luận án. Tôi cũng xin chân thành

cảm ơn các doanh nghiệp đã cung cấp dữ liệu, trả lời phỏng vấn; cảm ơn gia đình,

người thân, đồng nghiệp, bạn bè đã động viên, giúp đỡ, tạo điều kiện thuận lợi cho

tôi học tập, nghiên cứu và hoàn thành luận án này.

Tôi xin trân trọng cảm ơn!

Hà Nội, ngày

Tác giả luận án

Lâm Tuấn Hưng

tháng 04 năm 2020

MỤC LỤC

MỤC LỤC .. …………………………………………………………………………i

DANH MỤC HÌNH .................................................................................................. v

DANH MỤC BẢNG ............................................................................................... vii

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT ................................................................................ viii

DANH MỤC THUẬT NGỮ SỬ DỤNG TRONG ĐỀ TÀI ................................... x

PHẦN MỞ ĐẦU ............................................................................................................................ 1

1. Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu .......................................................................................... 1

2. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu ............................................................................................. 3

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ............................................................................................. 3

4. Phương pháp nghiên cứu ............................................................................................................ 3

5. Đóng góp mới của luận án ....................................................................................................... 16

6. Kết cấu của luận án .................................................................................................................... 16

PHẦN TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU………………………………………..….17

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CUNG ỨNG DỊCH VỤ CỦA DOANH NGHIỆP LOGISTICS………………………………..33

1.1. Tổng quan về dịch vụ logistics và doanh nghiệp logistics .......................................... 33

1.1.1. Khái niệm, đặc điểm và phân loại dịch vụ logistics .............................. 33

1.1.2. Khái niệm, vai trò và phân loại doanh nghiệp logistics ......................... 38

1.1.3. Hệ thống và quá trình cung ứng dịch vụ của doanh nghiệp logistics .... 43

1.2. Khái niệm, các yếu tố cấu thành và tiêu chí đánh giá năng lực cung ứng dịch vụ của doanh nghiệp logistics ......................................................................................................... 46

1.2.1. Khái niệm về năng lực cung ứng dịch vụ của doanh nghiệp logistics... 46

1.2.2. Các yếu tố cấu thành năng lực cung ứng dịch vụ của doanh nghiệp logistics ............................................................................................................ 53

1.2.3. Tiêu chí đánh giá năng lực cung ứng dịch vụ của doanh nghiệp logistics ......................................................................................................................... 64

1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cung ứng dịch vụ của doanh nghiệp logistics .......................................................................................................................................................... 65

1.3.1. Môi trường vĩ mô ................................................................................... 65

1.3.2. Môi trường ngành .................................................................................. 69

Tiểu kết chương 1 ................................................................................................... 73

CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CUNG ỨNG DỊCH

VỤ CỦA DOANH NGHIỆP LOGISTICS VIỆT NAM TẠI VÙNG KINH TẾ TRỌNG ĐIỂM BẮC BỘ .............................. 74

2.1. Khái quát về dịch vụ logistics tại vùng kinh tế trọng điểm Bắc Bộ ......................... 74

2.1.1. Khái quát điều kiện kinh tế - xã hội của vùng kinh tế trọng điểm Bắc Bộ liên quan đến sự phát triển của dịch vụ logistics ............................................. 74

2.1.2. Đặc điểm của doanh nghiệp logistics Việt Nam tại vùng kinh tế trọng điểm Bắc Bộ. ................................................................................................... 78

2.1.3. Nhu cầu về dịch vụ logistics tại vùng kinh tế trọng điểm Bắc Bộ......... 80

2.2. Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cung ứng dịch vụ của doanh nghiệp logistics việt nam tại vùng kinh tế trọng điểm Bắc Bộ ........................................................ 82

2.2.1. Môi trường vĩ mô ................................................................................... 82

2.2.2. Môi trường ngành .................................................................................. 90

2.3. Phân tích thực trạng các yếu tố nguồn lực của doanh nghiệp logistics Việt Nam tại vùng kinh tế trọng điểm Bắc Bộ ............................................................................................... 95

2.4. Phân tích thực trạng năng lực cung ứng dịch vụ của doanh nghiệp logistics Việt Nam tại vùng kinh tế trọng điểm Bắc Bộ............................................................................... 97

2.4.1. Năng lực nhận biết và đáp ứng nhu cầu khách hàng ............................. 97

2.4.2. Năng lực tác nghiệp ............................................................................. 100

2.4.3. Năng lực quản lý thông tin .................................................................. 105

2.4.4. Năng lực tích hợp và kết nối ................................................................ 109

2.5. Phân tích thực trạng năng lực cung ứng dịch vụ của một số doanh nghiệp logistics Việt Nam tại vùng kinh tế trọng điểm Bắc Bộ ....................................................................114

2.5.1. Công ty cổ phần tiếp vận Intercargo .................................................... 114

2.5.2. Công ty cổ phần Vận tải biển và Thương mại Phương Đông.............. 118

2.5.3. Đánh giá khái quát về năng lực cung ứng dịch vụ của hai doanh nghiệp trong nghiên cứu tình huống .......................................................................... 124

2.6. Đánh giá chung về năng lực cung ứng dịch vụ của doanh nghiệp logistics Việt Nam tại vùng kinh tế trọng điểm Bắc Bộ .......................................................................................125

2.6.1. Những điểm mạnh ............................................................................... 125

2.6.2. Những điểm yếu .................................................................................. 126

2.6.3. Nguyên nhân của điểm yếu.................................................................. 127

iii

Tiểu kết chương 2 ................................................................................................. 131

CHƯƠNG 3: NÂNG CAO NĂNG LỰC CUNG ỨNG DỊCH VỤ CỦA DOANH NGHIỆP LOGISTICS VIỆT NAM TẠI VÙNG KINH TẾ TRỌNG ĐIỂM BẮC BỘ ............................................................. 132

3.1. Bối cảnh, quan điểm và mục tiêu nâng cao năng lực cung ứng dịch vụ của doanh nghiệp logistics việt nam tại vùng kinh tế trọng điểm Bắc Bộ ........................................132

3.1.1. Dự báo bối cảnh tác động đến lĩnh vực dịch vụ logistics tại Việt Nam ....................................................................................................................... 132

3.1.2. Quan điểm và mục tiêu phát triển kinh tế - xã hội các tỉnh, thành phố vùng kinh tế trọng điểm Bắc Bộ đến năm 2025, tầm nhìn 2030 ............................ 134

3.1.3. Quan điểm và mục tiêu nâng cao năng lực cung ứng dịch vụ của doanh nghiệp logistics Việt Nam tại vùng kinh tế trọng điểm Bắc Bộ. ................... 136

3.2. Giải pháp nâng cao năng lực cung ứng dịch vụ của doanh nghiệp logistics Việt Nam tại vùng kinh tế trọng điểm Bắc Bộ.............................................................................138

3.2.1. Giải pháp nâng cao năng lực nhận biết và đáp ứng nhu cầu khách hàng ....................................................................................................................... 138

3.2.2. Giải pháp nâng cao năng lực tác nghiệp .............................................. 139

3.2.3. Giải pháp nâng cao năng lực quản lý thông tin ................................... 142

3.2.4. Giải pháp nâng cao năng lực tích hợp và kết nối ................................. 145

3.2.5. Giải pháp khác ..................................................................................... 150

3.3. Kiến nghị vĩ mô ...................................................................................................................154

3.3.1. Kiến nghị với Chính phủ và các Bộ ngành TW ................................... 154

3.3.2. Kiến nghị với các tỉnh, thành phố thuộc vùng KTTĐBB .................... 156

3.3.3. Kiến nghị với Hiệp hội doanh nghiệp dịch vụ logistics Việt Nam ...... 157

Tiểu kết chương 3 ................................................................................................. 158

KẾT LUẬN CHUNG ........................................................................................... 159

DANH MỤC CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU CỦA TÁC GIẢ ........................ 160

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................ 161

Phụ lục 1: Phiếu xin ý kiến chuyên gia ..................................................................... ix

Phụ lục 2: Tổng hợp ý kiến của các chuyên gia về yếu tố cấu thành NLCUDV của doanh nghiệp logistics ............................................................................................. xiii

Phụ lục 3: Tổng hợp ý kiến của các chuyên gia về tiêu chí đánh giá NLCUDV của doanh nghiệp logistics ............................................................................................. xiv

Phụ lục 4: Danh sách các chuyên gia được xin ý kiến ............................................. xv

Phụ lục 5: Phiếu khảo sát doanh nghiệp logistics ............................................. xvi xvi

Phụ lục 6: Phiếu khảo sát doanh nghiệp sử dụng dịch vụ logistics ....................... xxiv

Phụ lục 7: Đánh giá năng lực nhận biết và đáp ứng nhu cầu khách hàng .............. xxx

Phụ lục 8: Đánh giá năng lực tác nghiệp ............................................................... xxxi

Phụ lục 9: Đánh giá năng lực quản lý thông tin ................................................... xxxii

Phụ lục 10: Đánh giá năng lực tích hợp và kết nối.............................................. xxxiii

Phụ lục 11: Số lượng doanh nghiệp đăng ký kinh doanh DV logistics ............... xxxiv

Phụ lục 12: Khối lượng vận chuyển vùng KTTĐBB và cả nước ......................... xxxv

Phụ lục 13: Danh sách các doanh nghiệp logistics tham gia khảo sát................. xxxix

Phụ lục 14: Danh sách các doanh nghiệp sử dụng dịch vụ logistics tham gia khảo sát .............................................................................................................................. xlviii

DANH MỤC HÌNH

Hình 0.1: Quy trình nghiên cứu .................................................................................. 4 Hình 0.2: Mô hình khung nghiên cứu của luận án ..................................................... 5

Hình 0.3: Quá trình thu thập và phân tích dữ liệu sơ cấp ........................................... 7

Hình 0.4. Kết quả gửi phiếu khảo sát ....................................................................... 11

Hình 1.1: Vị trí của DN logistics trong chuỗi cung ứng và trong các giao dịch ...... 39

Hình 1.2: Năng lực cung ứng dịch vụ tích hợp của các loại hình LSP .................... 42 Hình 1.3: Hệ thống cung ứng dịch vụ ...................................................................... 44

Hình 1.4: Quá trình cung ứng dịch vụ logistics........................................................ 45

Hình 1.5: Mối quan hệ giữa nguồn lực, năng lực và lợi thế cạnh tranh ................... 47

Hình 1.6: Các yếu tố nguồn lực của doanh nghiệp................................................... 49 Hình 1.7: Các thực thể cơ bản trong quan điểm năng lực ........................................ 51

Hình 1.8: Thuyết thống nhất về năng lực cung ứng dịch vụ logistics ...................... 54

Hình 1.9: Các yếu tố cấu thành năng lực cung ứng dịch vụ của doanh nghiệp logistics .................................................................................................................................. 56

Hình 1.10: Dòng thông tin của đơn hàng ................................................................ 61 Hình 1.11: Mô hình tích hợp trong chuỗi cung ứng dịch vụ .................................... 63

Hình 2.1: Vùng kinh tế trọng điểm Bắc Bộ .............................................................. 74

Hình 2.2: Lý do khách hàng tự thực hiện các hoạt động logistics ........................... 81

Hình 2.3: GDP của Việt Nam trong giai đoạn 2009 - 2019 ..................................... 86

Hình 2.4: CPI của Việt Nam trong giai đoạn 2011 - 2019 ....................................... 86 Hình 2.5: Tốc độ tăng trưởng ngành bán lẻ Việt Nam ............................................. 87

Hình 2.6: Mức độ ảnh hưởng tới doanh nghiệp logistics từ dịch Covid - 19 ........... 88

Hình 2.7: Mức độ hợp tác của khách hàng và doanh nghiệp logistics ..................... 91

Hình 2.8 Tiêu chí để lựa chọn nhà cung cấp dịch vụ logistics của khách hàng ....... 92

Hình 2.9: Đánh giá các yếu tố nguồn lực của LSPs tại vùng KTTĐBB .................. 96 Hình 2.10: Đánh giá năng lực nhận biết và đáp ứng nhu cầu khách hàng của doanh nghiệp logistics Việt Nam tại vùng KTTĐBB ......................................................... 97

Hình 2.11: Đánh giá của khách hàng về năng lực cung ứng các loại hình dịch vụ .. 98

Hình 2.12: Đánh giá năng lực tác nghiệp của doanh nghiệp logistics Việt Nam tại vùng KTTĐBB ....................................................................................................... 102 Hình 2.13: Đánh giá năng lực quản lý thông tin của doanh nghiệp logistics Việt Nam tại vùng KTTĐBB .................................................................................................. 105

Hình 2.14: Đánh giá mức độ ứng dụng CNTT của các doanh nghiệp trong hoạt động cung ứng dịch vụ logistics ...................................................................................... 106 Hình 2.15: Các rào cản đối với việc ứng dụng CNTT trong quá trình cung ứng dịch vụ của doanh nghiệp logistics Việt Nam ................................................................ 107

Hình 2.16: Đánh giá năng lực tích hợp và kết nối của doanh nghiệp logistics Việt Nam tại vùng KTTĐBB ......................................................................................... 110

Hình 2.17: Kết quả đánh giá năng lực cung ứng dịch vụ của các doanh nghiệp logistics Việt Nam tại vùng KTTĐBB ................................................................................. 112 Hình 2.18: Kết quả đánh giá năng lực cung ứng dịch vụ của công ty cổ phần Tiếp vận Intercargo................................................................................................................ 117

Hình 2.19: Kết quả đánh giá năng lực cung ứng dịch vụ của công ty CP Vận tải biển và Thương mại Phương Đông ................................................................................ 122

Hình 3.1: Quá trình xây dựng chiến lược phát triển công nghệ thông tin .............. 143 Hình 3.2. Quy trình xử lý đơn khiếu nại của khách hàng....................................... 147

vii

DANH MỤC BẢNG

Bảng 0.1: Mô tả mẫu khảo sát doanh nghiệp logistics ............................................. 12

Bảng 0.2: Mô tả mẫu khảo sát doanh nghiệp sử dụng dịch vụ logistics .................. 14

Bảng 0.3: Các doanh nghiệp được lựa chọn nghiên cứu tình huống ........................ 14

Bảng 1.1: Tổng hợp các khái niệm về năng lực cung ứng dịch vụ .......................... 52

Bảng 1.2: Tổng hợp nghiên cứu về các yếu tố cấu thành năng lực cung ứng dịch vụ của doanh nghiệp logistics ....................................................................................... 54

Bảng 2.1: Số doanh nghiệp logistics đăng ký kinh doanh tại vùng KTTĐBB......... 78

Bảng 2.2: Hoạt động logistics tại các vùng kinh tế trọng điểm trong cả nước ........ 79

Bảng 2.3: So sánh các chỉ tiêu đánh giá năng suất hoạt động của các doanh nghiệp logistics ................................................................................................................... 101

Bảng 2.4: Đánh giá năng lực cung ứng dịch vụ của doanh nghiệp logistics .......... 111

Việt Nam tại vùng kinh tế trọng điểm Bắc Bộ ....................................................... 111

Bảng 2.5: Mức độ hài lòng của doanh nghiệp về các chỉ tiêu tài chính ................. 112

Bảng 2.6: Khái quát chung về công ty CP tiếp vận Intercargo .............................. 114

Bảng 2.7: Bảng tổng hợp đánh giá năng lực cung ứng dịch vụ của công ty CP tiếp vận Intercargo ......................................................................................................... 116

Bảng 2.8: Khái quát chung về công ty CP vận tải biển và TM Phương Đông ....... 118

Bảng 2.9: Bảng tổng hợp đánh giá năng lực cung ứng dịch vụ của công ty cổ phần Vận tải biển và Thương mại Phương Đông............................................................ 121

Bảng 2.10: Kết quả sản xuất - kinh doanh của công ty cổ phần Vận tải biển và Thương mại Phương Đông từ 2016 - 2019 .......................................................................... 123

Bảng 3.1. Chính sách phục vụ khách hàng của một số doanh nghiệp logistics ..... 146

viii

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

1. Danh mục từ viết tắt tiếng Việt

Chữ viết tắt Nguyên nghĩa

CNTT Công nghệ thông tin

CMCN Cách mạng công nghiệp

DN Doanh nghiệp

DV Dịch vụ

ĐBSCL Đồng bằng sông Cửu Long

ĐTCT Đối thủ cạnh tranh

KH Khách hàng

KN Khả năng

NLCUDV Năng lực cung ứng dịch vụ

KTTĐBB Kinh tế trọng điểm Bắc bộ

KTTĐTB Kinh tế trọng điểm Trung bộ

KTTĐNB Kinh tế trọng điểm Nam bộ

TMĐT Thương mại điện tử

QL Quốc lộ

2. Danh mục từ viết tắt tiếng Anh

Chữ viết tắt Nguyên nghĩa tiếng Anh Nguyên nghĩa tiếng Việt

ASEAN

Association of Southeast Asian Nations Hiệp hội các quốc gia Đông Nam Á

CBV Competence Based View

Quan điểm quản trị dựa trên năng lực

CFS Container Freight Station Nơi thu giao nhận hàng hóa từ container rồi dỡ vào kho

CPI Consumer Price Index Chỉ số giá tiêu dùng

GDP Gross Domestic Product Tổng sản phẩm nội địa

GRDP Gross Regional Domestic Product Tổng sản phẩm trên địa bàn

ICD Inland Container Depot Cảng cạn/ cảng nội địa

LSP Logistics servie provider Doanh nghiệp logistics

Chữ viết tắt Nguyên nghĩa tiếng Anh Nguyên nghĩa tiếng Việt

RBV Resource Based view Quan điểm quản trị dựa trên nguồn lực

VLA Vietnam Logistics Business Association Hiệp hội doanh nghiệp dịch vụ logsitics Việt Nam

WB World Bank Ngân hàng thế giới

WTO World Trade Organization Tổ chức Thương mại thế giới

WMS Warehouse Management System Hệ thống quản lý kho bãi

DANH MỤC THUẬT NGỮ SỬ DỤNG TRONG ĐỀ TÀI

Thuật ngữ Khái niệm/ Giải nghĩa Nguồn trích dẫn

Nguyễn Thị Dịch vụ Nguyên Hồng (2014)

Dịch vụ là sản phẩm của doanh nghiệp, không tồn tại dưới hình thái vật thể, không dẫn đến việc chuyển quyền sở hữu nhằm thỏa mãn các nhu cầu sản xuất và sinh hoạt của khách hàng một cách kịp thời, thuận lợi và có hiệu quả.

Dịch vụ logistics Điều 233, Luật Thương mại (2005)

Dịch vụ logistics là hoạt động thương mại, theo đó thương nhân tổ chức thực hiện một hoặc nhiều công việc bao gồm nhận hàng, vận chuyển, lưu kho, lưu bãi, làm thủ tục hải quan, các thủ tục giấy tờ khác, tư vấn khách hàng, đóng gói bao bì, ghi ký mã hiệu, giao hàng hoặc các dịch vụ khác theo thỏa thuận với khách hàng để hưởng thù lao.

Doanh nghiệp logistics Coyle và ctg (1996); Trịnh Thị Thu Hương (2018)

Doanh nghiệp logistics là doanh nghiệp cung cấp một, một số hoặc tất cả các dịch vụ logistics giúp thực hiện hiệu quả quá trình phân phối, lưu chuyển hàng hóa theo yêu cầu của khách hàng.

Nguồn lực Daft (1983)

Nguồn lực của doanh nghiệp gồm tất cả các tài sản, khả năng, quy trình tổ chức, thuộc tính, thông tin, tri thức.... mà doanh nghiệp kiểm soát đuợc để từ đó nhận thức và thực thi các chiến lược nhằm nâng cao hiệu quả và hiệu suất của doanh nghiệp.

Năng lực cung ứng dịch vụ của doanh nghiệp

Tổng hợp và phát triển từ Lai & ctg (2010); Mai Thanh Lan (2012); Nguyễn Bách Khoa & cộng sự (2013) logistics Năng lực cung ứng dịch vụ của doanh nghiệp logistics là khả năng tạo lập, triển khai và phối hợp các nguồn lực của doanh nghiệp logistics để đáp ứng nhu cầu về dịch vụ logistics của khách hàng, cung ứng giá trị gia tăng tới khách hàng và đạt được mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp.

Thuật ngữ Khái niệm/ Giải nghĩa Nguồn trích dẫn

Nhận biết các yêu cầu của khách hàng về loại hình, chất lượng, giá cả & quá trình cung ứng dịch vụ

Morash, Droge, Vickey (1996); Mentzer & ctg (2004); Esper & ctg (2007) Năng lực nhận biết & đáp ứng đúng nhu cầu khách hàng

Năng lực tác nghiệp Mentzer & ctg (2004); Lai (2004); Esper & ctg (2007)

Tương ứng với năng lực tác nghiệp, trong đó doanh nghiệp cung ứng dịch vụ dưới góc độ cung ứng các giải pháp tổng thể cho các vấn đề của khách hàng, trong đó tập trung vào quản lý chi phí, kết nối các loại hình dịch vụ & các địa bàn, tạo ra sự khác biệt về dịch vụ

Mentzer & ctg (2004); Lai (2004); Esper & ctg (2007) Năng lực quản lý thông tin Năng lực thu thập, lưu trữ, truyền đạt & xử lý thông tin để cân đối cung cầu trong quá trình cung ứng dịch vụ, cả ở bậc chiến lược & chiến thuật

Năng lực tích hợp & kết nối

Năng lực kết nối các bộ phận chức năng trong doanh nghiệp logistics & với các đối tác bên ngoài để đảm bảo cung ứng dịch vụ đồng bộ, nhất quán với chất lượng đúng như mong đợi của khách hàng

MSUGLRT (1995); Bower, Closs & Stank(1999); Fawcett, Stanley & Smith (1997); Mentzer & ctg (2004); Shang & Malrow (2007); Esper & ctg (2007)

PHẦN MỞ ĐẦU

1. TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU

Việt Nam được đánh giá là quốc gia có điều kiện tự nhiên và vị trí địa lý thuận lợi để phát triển ngành logistics với trên 17.000 km đường nhựa, hơn 3.200 km đường sắt, 42.000 km đường thuỷ, 44 cảng biển với 219 bến cảng, 20 sân bay và hàng trăm cửa khẩu quốc tế, quốc gia lớn nhỏ nằm dọc theo chiều dài đất nước. Với quy mô 20- 22 tỷ USD/năm, chiếm khoảng 20,9% GDP của cả nước, tốc độ tăng trưởng của ngành hàng năm đạt trung bình 20-25%. Những năm gần đây, ngành logistics được đánh gia là xương sống của nền kinh tế và đóng vai trò quan trọng trong quá trình hội nhập và phát triển kinh tế ở Việt Nam.

Là một trong bốn vùng kinh tế trọng điểm của cả nước, vùng KTTĐBB bao gồm 7 tỉnh, thành phố gồm Hà Nội, Hải Phòng, Quảng Ninh, Hưng Yên, Bắc Ninh, Vĩnh Phúc và Hải Dương. Vùng có vị trí đặc biệt trong phát triển kinh tế, cửa ngõ “vào - ra” của các tỉnh phía Bắc của Việt Nam và cửa ngõ mở ra biển Đông, kết nối các thị trường rộng lớn với nhau như Đông Bắc Á với khu vực ASEAN và ngược lại. Bên cạnh đó, vùng KTTĐBB bao chứa vùng Thủ đô Hà Nội, là trung tâm chính trị, kinh tế, văn hoá, khoa học, công nghệ của cả nước; có hai hành lang và một vành đai kinh tế trong quan hệ Việt Nam - Trung Quốc... Với vị trí địa lý đặc biệt như vậy, vùng có điều kiện thuận lợi riêng có trong phát triển kinh tế, thương mại so với các vùng khác của đất nước, đặc biệt trong lĩnh vực logistics.

Theo số liệu của Bộ Kế hoạch & đầu tư, tại vùng KTTĐBB hiện có khoảng 10.878 doanh nghiệp đăng ký kinh doanh dịch vụ logistics, chiếm 29,2% số lượng doanh nghiệp logistics của cả nước và đứng thứ hai sau vùng KTTĐNB. Các doanh nghiệp logistics tại đây chủ yếu cung ứng dịch vụ vận tải, kho bãi, bốc dỡ…tập trung phần lớn tại Hà Nội và Hải Phòng. Địa bàn hoạt động vẫn còn bó hẹp tại thị trường nội địa, Trung Quốc và một số vùng lân cận, không nhiều các doanh nghiệp hoạt động ở phạm vi quốc tế. Ngoại trừ các doanh nghiệp Nhà nước đang được cổ phần hóa, hầu hết các doanh nghiệp logistics Việt Nam tại vùng KTTĐBB có quy mô vừa và nhỏ, vốn điều lệ bình quân khoảng 20 tỷ đồng, tỷ lệ nguồn nhân lực được đào tạo bài bản về logistics còn chiếm ở mức thấp, chỉ từ 5-7%. Họ phần lớn là các doanh nghiệp trẻ và năng động, hầu hết bước ra từ những doanh nghiệp Nhà nước hoặc các liên doanh, vốn nước ngoài. Các doanh nghiệp logistics nội địa với số lượng đông đảo chiếm 98% tổng số doanh nghiệp logistics ở Việt Nam nhưng chỉ chiếm gần 25% thị phần (Nguyễn Xuân Minh và cs, 2015), với các công việc chủ yếu là làm đại lý hoặc đảm nhận từng công đoạn cho các doanh nghiệp logistics quốc tế. Các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài như APL, NYK, Linfox, Maersk, K&N, Schenker......hiện đang hoạt động tích cực trong lĩnh vực logistics ở Việt Nam.

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế hiện nay, cũng như các doanh nghiệp logistics trong cả nước, doanh nghiệp logistics Việt Nam tại vùng KTTĐBB đã có bước trưởng thành đáng kể về số lượng các doanh nghiệp tham gia cũng như tính chuyên nghiệp trong hoạt động cung cấp dịch vụ. Nhưng sự bứt phá này vẫn chưa bền vững, còn thiếu quy trình và kỹ năng cung ứng dịch vụ trọn gói, mạng lưới dịch vụ thiếu kết nối và chưa bao phủ rộng, công nghệ kỹ thuật còn yếu kém, chính sách dịch vụ khách hàng nhìn chung thiếu tính hấp dẫn.

Trong khi đó, các doanh nghiệp logistics trong nước hiện đang phải đối mặt với một thách thức không nhỏ là theo cam kết của các Hiệp định thương mại tự do thế hệ mới vừa được ký kết, điển hình là EVFTA, ngành logistics Việt Nam phải mở rộng đáng kể hơn so với mức độ mở rộng trong WTO. Điều này đồng nghĩa với việc các đối thủ đến từ nước ngoài, đặc biệt là EU sẽ trực tiếp tham gia cung ứng dịch vụ tại Việt Nam, vai trò trung gian của các doanh nghiệp logistics nội địa sẽ không còn, thị phần tiếp tục giảm sút, áp lực cạnh tranh ngày càng lớn. Nếu không kịp thời thay đổi, càng hội nhập thì các doanh nghiệp logistics trong nước càng tụt hậu và khoảng cách với các doanh nghiệp logistics quốc tế sẽ ngày càng xa. Đây vừa là thách thức nhưng cũng là động lực để các doanh nghiệp logistics trong nước buộc phải thay đổi tư duy và chuyển mình mạnh mẽ. Để có thể tồn tại và phát triển bền vững thì doanh nghiệp logistics Việt Nam cần phải thay đổi theo hướng hiện đại, mở rộng phạm vi tiếp cận đối với hoạt động logistics, tăng cường khả năng liên kết theo chuỗi giữa các doanh nghiệp logistics với mục tiêu đáp ứng tốt hơn yêu cầu từ phía khách hàng.

Chính vì vậy, việc nghiên cứu năng lực cung ứng dịch vụ của doanh nghiệp logistics là một yêu cầu mang tính cấp thiết. Xuất phát từ các phân tích trên, nghiên cứu sinh đã lựa chọn nội dung đề tài nghiên cứu là:“Nghiên cứu năng lực cung ứng dịch vụ của doanh nghiệp logistics Việt Nam tại vùng kinh tế trọng điểm Bắc Bộ” làm đề tài luận án tiến sĩ của mình.

2. MỤC TIÊU VÀ NHIỆM VỤ NGHIÊN CỨU

- Mục tiêu nghiên cứu: Luận án làm rõ cơ sở khoa học về cả khía cạnh lý luận và thực tiễn cho việc đề xuất những giải pháp nâng cao NLCUDV, góp phần giúp các doanh nghiệp logistics Việt Nam tại vùng KTTĐBB tồn tại và phát triển trong bối cảnh hiện nay.

- Nhiệm vụ nghiên cứu:

+ Hệ thống hóa, bổ sung và phát triển một số vấn đề lý luận về NLCUDV của

doanh nghiệp logistics;

+ Phân tích, đánh giá thực trạng NLCUDV của doanh nghiệp logistics Việt Nam tại vùng KTTĐBB. Trong đó, luận án thực hiện 2 khảo sát dành cho doanh nghiệp logistics và khách hàng sử dụng dịch vụ logistics tại vùng KTTĐBB. Bên

cạnh đó, luận án cũng phân tích thực trạng NLCUDV tại 2 doanh nghiệp thông qua phương pháp phân tích tình huống;

+ Đề xuất những giải pháp có cơ sở khoa học nhằm nâng cao NLCUDV của

doanh nghiệp logistics Việt Nam tại vùng KTTĐBB.

3. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU

- Đối tượng nghiên cứu: những vấn đề về lý luận, thực tiễn về NLCUDV của doanh nghiệp logistics và thực trạng NLCUDV của doanh nghiệp Việt Nam tại vùng KTTĐBB, tiếp cận theo quan điểm quản trị dựa trên năng lực.

- Phạm vi nghiên cứu:

+ Về không gian: nghiên cứu các doanh nghiệp logistics Việt Nam có trụ sở chính tại vùng KTTĐBB. Trong nghiên cứu này chỉ tập trung nghiên cứu các doanh nghiệp logistics thuần túy chuyên cung ứng dịch vụ cho các doanh nghiệp khác mà không thực hiện chuyển giao quyền sở hữu hàng hóa.

+ Về thời gian: các nghiên cứu thực tế giới hạn chủ yếu trong khoảng thời gian từ năm 2010 - 2019 với dữ liệu thứ cấp; dữ liệu sơ cấp được điều tra trong khoảng thời gian từ 10/2018 đến 5/2019; đề xuất giải pháp đến năm 2025, tầm nhìn 2030.

+ Về nội dung: luận án tập trung phân tích NLCUDV của doanh nghiệp

logistics dựa trên các yếu tố cấu thành NLCUDV.

4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 4.1. Quy trình nghiên cứu

Quy trình nghiên cứu của luận án được được minh họa tại hình 0.1.

Quy trình này được thực hiện thông qua tổng quan sơ bộ về tình hình nghiên

cứu có liên quan đến luận án nhằm phát phát hiện khoảng trống nghiên cứu.

Từ đó, nghiên cứu sinh xác định vấn đề nghiên cứu của luận án là “năng lực cung ứng dịch vụ của doanh nghiệp logistics”. Để giải quyết vấn đề đặt ra, nghiên cứu sinh đã xác định mục tiêu, nhiệm vụ, đối tượng và phạm vi nghiên cứu.

Nhiệm vụ sau khi xác định vấn đề nghiên cứu, là tổng quan chi tiết về tình hình nghiên cứu, khẳng định lại khoảng trống nghiên cứu và định hướng nghiên cứu, xác định các yếu tố cấu thành NLCUDV của doanh nghiệp logistics.

Tiếp theo, hệ thống hóa các vấn đề lý luận về NLCUDV đã được thực hiện ở các công trình nghiên cứu trước đây, từ đó hình thành mô hình khung nghiên cứu và xây dựng đề cương nghiên cứu của đề tài.

Cuối cùng, trên cơ sở tổng hợp dữ liệu thu thập được; nghiên cứu sinh tiến hành phân tích, xử lý dữ liệu và đưa ra các kết luận, đề xuất các giải pháp và khuyến nghị nhằm nâng cao NLCUDV của doanh nghiệp logistics Việt Nam tại vùng KTTĐBB.

Hình 0.1: Quy trình nghiên cứu

(Nguồn: Minh họa của NCS)

Quy trình này được thực hiện thông qua tổng quan sơ bộ về tình hình nghiên

cứu có liên quan đến luận án nhằm phát phát hiện khoảng trống nghiên cứu.

Cuối cùng, trên cơ sở tổng hợp dữ liệu thu thập được; nghiên cứu sinh tiến hành phân tích, xử lý dữ liệu và đưa ra các kết luận, đề xuất các giải pháp và khuyến

nghị nhằm nâng cao NLCUDV của doanh nghiệp logistics Việt Nam tại vùng KTTĐBB.

4.2. Mô hình nghiên cứu

Từ các lý thuyết về nguồn lực, năng lực về dịch vụ logistics và các doanh nghiệp logistics cũng như các tài liệu về NLCUDV nói chung và dịch vụ logistics nói riêng. Trong nghiên cứu, này nghiên cứu sinh đề xuất mô hình nghiên cứu của luận án thể hiện ở hình 0.2.

Hình 0.2: Mô hình khung nghiên cứu của luận án

(Nguồn: Tổng hợp và phát triển từ Barney, 1991; Sanchez và ctg, 1996; Mentzer, 2004; David, 2014;Thompson và ctg, 2015)

- Các yếu tố nguồn lực của doanh nghiệp logistics: đây là các yếu tố đầu tiên và cơ bản để xây dựng năng lực cung ứng dịch vụ của doanh nghiệp và có thể được chia thành hai nhóm: nhóm yếu tố nguồn lực hữu hình và nhóm yếu tố nguồn lực vô hình (Sanchez và ctg, 1996; Mentzer, 2004;Thompson và ctg, 2015);

- Năng lực cung ứng dịch vụ của doanh nghiệp logistics được hiểu là: khả năng tích hợp, triển khai và phối hợp các nguồn lực của doanh nghiệp logistics để đáp ứng nhu cầu về dịch vụ logistics của khách hàng, cung ứng giá trị gia tăng tới khách hàng và đạt được mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp”.(Tổng hợp và phát triển từ Lai, 2004; Mai Thanh Lan, 2012; Nguyễn Bách Khoa & cộng sự, 2013). Các yếu tố cấu thành NLCUDV bao gồm 4 nhóm năng lực: năng lực nhận biết và đáp ứng nhu cầu khách hàng; năng lực tác nghiệp; năng lực quản lý thông tin; năng lực tích hợp và kết nối.

- Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cung ứng dịch vụ của doanh nghiệp logistics bao gồm các yếu tố môi trường ngành như: khách hàng, đối thủ cạnh tranh

và đối tác; các yếu tố môi trường vĩ mô như: yếu tố về hạ tầng logistics quốc gia, yếu tố về kinh tế; chính trị - pháp luật; khoa học - công nghệ.

4.3. Phương pháp nghiên cứu

Luận án sử dụng đồng thời cả hai hình thức nghiên cứu bao gồm: nghiên cứu tại bàn (thu thập và phân tích dữ liệu thứ cấp) và nghiên cứu tại hiện trường (thu thập và phân tích dữ liệu sơ cấp) với mục đích đảm bảo tính khách quan, chính xác.

4.3.1. Phương pháp thu thập và phân tích dữ liệu thứ cấp

Dữ liệu thứ cấp được nghiên cứu sinh tìm hiểu bao gồm các dữ liệu về: Các lý thuyết có liên quan đến dịch vụ logistics, doanh nghiệp logistics và NLCUDV của doanh nghiệp logistics. Từ đó tổng hợp các thông tin có được và có sự chọn lọc nhằm hệ thống hoá cơ sở lý luận có liên quan đến nội dung nghiên cứu của luận án.

Tình hình phát triển của ngành logistics Việt Nam nói chung và tại vùng KTTĐBB nói riêng; lợi thế phát triển của vùng đối với ngành logistics; dữ liệu về tình hình hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp logistics tại vùng KTTĐBB. Các dữ liệu nêu trên được tìm hiểu từ các báo cáo có liên quan đến địa bàn nghiên cứu là vùng KTTĐBB đó là: Báo cáo quy hoạch phát triển thương mại vùng KTTĐBB đến năm 2025, tầm nhìn đến năm 2035, định hướng đến năm 2030; Báo cáo logistics Việt Nam năm 2017; 2018; 2019. Nguồn dữ liệu này dùng để phân tích, đánh giá các lợi thế của vùng KTTĐBB có ảnh hưởng đến sự phát triển của ngành dịch vụ logistics. Đây được coi như là căn cứ quan trọng để đưa ra các giải pháp, khuyến nghị nâng cao NLCUDV của doanh nghiệp logistics tại vùng KTTĐBB.

Cơ quan cung cấp thông tin dữ liệu thứ cấp: Nghiên cứu sinh tiến hành thu thập thông tin và sao chép tài liệu của các cơ quan như: Bộ Công Thương, Hiệp hội doanh nghiệp dịch vụ logistics Việt Nam; ….

Nguồn dữ liệu đại chúng: Các dữ liệu thứ cấp được tiến hành thu thập từ các công trình khoa học, các bài báo khoa học, các báo cáo đã được công bố trên các tạp chí khoa học chuyên ngành, hội thảo khoa học, niêm giám thống kê của các địa phương trong cả nước. Các báo cáo tổng hợp của Bộ Công Thương; Bộ Giao thông vận tải; Viện nghiên cứu Chiến lược, Chính sách Công Thương; Trường Đại học Thương mại; Trường Đại học Kinh tế quốc dân; Tổng cục Thống kê và Cục Thống kê các địa phương...Báo cáo phân tích về ngành logistics của các công ty chứng khoán FPTs, Bảo Việt. Các công trình khoa học và báo cáo này được thu thập trong giai đoạn từ năm 2014 đến 2019.

Kiểm tra dữ liệu: Dựa trên dữ liệu thu thập được, nghiên cứu sinh tiến hành kiểm tra, phân loại dữ liệu nhằm đảm bảo phù hợp với mục tiêu và nội dung nghiên cứu trên cơ sở dữ liệu có tính thời sự với mức độ tin cậy cao.

Phân tích dữ liệu: Sau khi tiến hành rà soát và kiểm tra, dữ liệu thứ cấp được sử dụng để phân tích các nội dung liên quan đến quan điểm và mục tiêu nâng cao NLCUDV của doanh nghiệp logistics Việt Nam tại vùng KTTĐBB đến năm 2025. 4.3.2. Phương pháp thu thập và phân tích dữ liệu sơ cấp

Dữ liệu sơ cấp là cần thu thập và phân tích là các dữ liệu phản ánh thực trạng NLCUDV của doanh nghiệp logistics; các yếu tố cấu thành NLCUDV và các yếu tố ảnh hưởng đến NLCUDV. Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua sự kết hợp từ 3 phương pháp: phương pháp chuyên gia, phương pháp điều tra bằng phiếu khảo sát, phương pháp nghiên cứu tình huống.

Hình 0.3: Quá trình thu thập và phân tích dữ liệu sơ cấp

(Nguồn: Minh họa của NCS)

4.3.2.1. Phương pháp chuyên gia

Mục đích của sử dụng phương pháp phỏng vấn chuyên gia là kiểm chứng lại các đề xuất của nghiên cứu sinh để làm cơ sở thiết kế bảng câu hỏi. Quy trình xin ý kiến chuyên gia được tiến hành theo các bước:

Bước 1: Xây dựng và thiết kế phiếu xin ý kiến chuyên gia

Trên cơ sở tổng hợp dữ liệu thứ cấp, nghiên cứu sinh tiến hành thiết kế nội

dung xin ý kiến. Nội dung xin ý kiến bao gồm:

o Các yếu tố cấu thành NLCUDV của doanh nghiệp logistics đề xuất có phù

hợp với thực tế của các doanh nghiệp Việt Nam hay không ?

o Các tiêu chí đánh giá NLCUDV của doanh nghiệp logistics có đầy đủ,

chính xác hoặc cần bổ sung thêm tiêu chí nào không?

Mẫu phiếu xin ý kiến các chuyên gia (gọi tắt là mẫu phiếu 1) được thiết kế

bao gồm 2 phần:

o Phần 1: Những căn cứ đề xuất các thành tố NLCUDV của doanh nghiệp logistics. Phần này bao gồm: khái niệm NLCUDV của doanh nghiệp logistics; tổng hợp các kết quả nghiên cứu có liên quan đến các yếu tố cấu thành NLCUDV của doanh nghiệp logistics.

o Phần 2: Xin ý kiến đánh giá của các chuyên gia về các yếu tố cấu thành NLCUDV của doanh nghiệp logistics Việt Nam và các tiêu chí đánh giá NLCUDV. Để đo lường ý kiến của các chuyên gia, nghiên cứu sinh sử dụng thang đo Likert 5 mức độ, đánh giá theo mức độ “hoàn toàn không đồng ý” đến “hoàn toàn đồng ý”.

Bước 2: Xác định đối tượng xin ý kiến

Đối tượng các chuyên gia được xin ý kiến bao gồm: các nhà khoa học tại các Viện nghiên cứu, các trường đại học, cao đẳng; các nhà hoạch định chính sách công tác tại các cơ quan quản lý Nhà nước; đại diện Hiệp hội doanh nghiệp dịch vụ logistics Việt Nam; các doanh nghiệp logistics tại vùng KTTĐBB. Số lượng chuyên gia xin ý kiến: 20 người. Danh sách các chuyên gia được trình bày tại phụ lục 4.

Bước 3: Tiến hành xin ý kiến Các cuộc phỏng vấn được thực hiện trong khoảng thời gian từ 9/2018 -

10/2018 thông qua hình thức: trực tiếp qua điện thoại và email.

Bước 4: Phân tích và sử dụng kết quả ý kiến của chuyên gia Từ kết quả xin ý kiến của các chuyên gia, nghiên cứu sinh tổng hợp các ý kiến nhận định của các chuyên gia, được tổng hợp tại phụ lục 2 và phụ lục 3. Những ý kiến ở mức độ nhất trí cao sẽ được lựa chọn (ý kiến có trị trung bình đánh giá > 2,5 điểm); những ý kiến không thống nhất (ý kiến có trị trung bình đánh giá ≤ 2,5 điểm) sẽ được đưa ra thảo luận thêm.

Theo đó, với các yếu tố cấu thành NLCUDV của doanh nghiệp logistics: trong 4 yếu tố cấu thành được đề xuất, tỷ lệ các tiêu chí có trị trung bình trên 2.5 điểm trở lên là đạt 100% (4/4 yếu tố; không có yếu tố nào có mức điểm đánh giá dưới 2,5 điểm); trị trung bình của các yếu tố trong khoảng 4.1 đến 4.65 điểm. Kết quả này cho thấy mức độ nhất trí rất cao của các chuyên gia với các yếu tố cấu thành NLCUDV

của doanh nghiệp logistics do nghiên cứu sinh đề xuất. Trong 4 yếu tố được đề xuất, yếu tố năng lực nhận biết và đáp ứng nhu cầu khách hàng được 13 chuyên gia đồng ý ở mức độ cao nhất (5/5 điểm đánh giá) tương ứng với tỷ lệ 65%. Kết quả tổng hợp được trình bày tại phụ lục 2.

Với các tiêu chí đánh giá NLCUDV của doanh nghiệp logistics, trong 23 tiêu chí được đề xuất, tỷ lệ các tiêu chí có trị trung bình trên 2.5 điểm trở lên là đạt 100% (23/23 tiêu chí; không có tiêu chí nào có mức điểm đánh giá dưới 2,5 điểm); trị trung bình của các tiêu chí trong khoảng 3.58 đến 4.79 điểm. Kết quả này cho thấy mức độ nhất trí rất cao của các chuyên gia với các tiêu chí được nghiên cứu sinh đề xuất. Trong 23 tiêu chí được đề xuất có 12/23 tiêu chí được các chuyên gia đồng ý ở mức độ cao nhất (5/5 điểm đánh giá). Kết quả tổng hợp được trình bày tại phụ lục 3.

Với kết quả xin ý kiến như trên, 23 tiêu chí sẽ được dùng trong việc điều tra trên diện rộng với các đối tượng doanh nghiệp logistics và các khách hàng sử dụng dịch vụ để đánh giá NLCUDV của doanh nghiệp logistics Việt Nam tại vùng KTTĐBB.

4.3.2.2. Phương pháp điều tra bằng phiếu khảo sát

Mục đích của phương pháp này là thực hiện một nghiên cứu định lượng về thực trạng NLCUDV và các yếu tố ảnh hưởng đến NLCUDV của doanh nghiệp logistics Việt Nam tại vùng KTTĐBB.

a. Quy trình điều tra bằng phiếu khảo sát

Bước 1: Xây dựng và thiết kế bảng câu hỏi

Thông qua việc tổng quan các công trình nghiên cứu trong, ngoài nước. Đề tài tiến hành xin ý kiến của các chuyên gia, nghiên cứu sinh đã xác định nội dung các câu hỏi để tiến hành xây dựng bảng câu hỏi. Bảng câu hỏi được xây dựng dựa trên nguyên tắc:

o Các câu hỏi được xây dựng rõ ràng, sử dụng từ ngữ phổ thông, dễ hiểu để các

đáp viên có thể trả lời dễ dàng, chính xác;

o Các câu hỏi được xây dựng ngắn gọn, nhấn mạnh vào những từ khóa, từ quan

trọng.

o Bảng câu hỏi được thiết kế căn cứ vào mô hình khung nghiên cứu, để đo lường các biến quan sát sử dụng thang đo Likert 5 mức độ, đánh giá theo mức độ “yếu” đến “tốt”; “không hề quan trọng” đến “rất quan trọng”.

Bảng câu hỏi được thiết kế bao gồm 2 mẫu tương ứng với 2 đối tượng được khảo sát là các doanh nghiệp logistics và các khách hàng sử dụng dịch vụ. Với hai đối tượng được khảo sát, dữ liệu thu được là những đánh giá về NLCUDV của doanh nghiệp logistics thông qua các yếu tố cấu thành NLCUDV.

Mẫu phiếu khảo sát cho các doanh nghiệp logistics (gọi tắt là mẫu phiếu

2A). Ở mẫu phiếu này được thiết kế gồm 3 phần với 21 câu hỏi.

o Phần 1, bao gồm 4 câu tập trung khai thác các thông tin chung về doanh nghiệp như: tên doanh nghiệp, địa chỉ, năm thành lập, quy mô doanh nghiệp (theo vốn và số lượng lao động), loại hình doanh nghiệp; địa bàn hoạt động;

o Phần 2, bao gồm 14 câu tập trung đánh giá NLCUDV, trong đó đi sâu khai thác các thông tin như: mức độ tác động của các yếu tố nguồn lực đến NLCUDV; mức độ ảnh hưởng của các yếu tố môi trường bên ngoài đến NLCUDV; đánh giá cụ thể về các năng lực thành phần đã được thiết kế trong mô hình nghiên cứu (năng lực nhận biết và đáp ứng nhu cầu khách hàng, năng lực tác nghiệp, năng lực quản lý thông tin, năng lực tích hợp và kết nối); những khó khăn gặp phải trong quá trình cung ứng dịch vụ; mức độ hài lòng với kết quả kinh doanh của doanh nghiệp (doanh thu, lợi nhuận, thị phần, tốc độ tăng trưởng).

o Phần 3, bao gồm 3 câu tập trung hỏi các doanh nghiệp về các chính sách hỗ trợ DN logistics tại vùng KTTĐBB; triển vọng và tương lai phát triển của ngành logistics trong những năm tới; nguyên nhân dẫn tới những hạn chế về NLCUDV của DN logistics Việt Nam tại vùng KTTĐBB.

Mẫu phiếu khảo sát cho các khách hàng sử dụng dịch vụ logistics (gọi tắt là

mẫu phiếu 2B) được thiết kế gồm 2 phần tương ứng với 18 câu hỏi.

o Phần 1, gồm 4 câu hỏi điều tra các thông tin cơ bản của khách hàng (tên, địa

chỉ, website, lĩnh vực kinh doanh);

o Phần 2, gồm 14 câu hỏi để thu thập các thông tin về việc lựa chọn nhà cung ứng dịch vụ và đánh giá NLCUDV. Cụ thể: tiêu chí lựa chọn nhà cung cấp dịch vụ; đánh giá năng lực cung ứng các loại hình dịch vụ cụ thể; đánh giá của khách hàng về các năng lực thành phần đã được thiết kế trong mô hình nghiên cứu (năng lực nhận biết và đáp ứng nhu cầu khách hàng, năng lực tác nghiệp, năng lực quản lý thông tin, năng lực tích hợp và kết nối); đánh giá về mức giá dịch vụ so với chất lượng dịch vụ nhận được;

Bước 2: Cách thức chọn mẫu và tiến hành khảo sát

Theo dữ liệu từ niên giám thống kê năm 2017 của 7 tỉnh/thành phố thuộc vùng KTTĐBB và sách trắng doanh nghiệp năm 2019 do Bộ Kế hoạch và đầu tư phát hành, số lượng doanh nghiệp đăng ký hoạt động logistics tại vùng KTTĐBB là: 10.878 doanh nghiệp (tính đến thời điểm 31/12/2017).

Do tổng thể mục tiêu nghiên cứu là rất lớn, đa dạng nên nghiên cứu này sử dụng phương pháp chọn mẫu phi xác suất với cách thức chọn mẫu thuận tiện. Cách thức chọn mẫu thuận tiện dựa trên tính dễ tiếp cận của đối tượng ở những nơi mà điều tra viên có nhiều khả năng gặp được đối tượng phỏng vấn. Việc thực hiện cách thức chọn mẫu như trên phù hợp cả về thời gian và kinh phí liên quan đến khảo sát. Ở đây, nghiên cứu sinh tiếp xúc với các đối tượng phỏng vấn thông qua các diễn đàn, hội nghị, hội thảo có liên quan đến lĩnh vực logistics (Diễn đàn logistics Việt Nam tổ chức tại Quảng Ninh năm 2018; Hội thảo“Logistics và thương mại điện tử đồng hành cùng

phát triển” tổ chức năm 2018; Hội thảo“Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực logistics Việt Nam - Kinh nghiệm từ Đức”, do Trường Đại học Kinh tế quốc dân tổ chức năm 2019; Ứng dụng công nghệ 4.0 trong hoạt động logistics, do Sở Công Thương Hà Nội tổ chức năm 2018...). Tại các hội thảo, diễn đàn này có sự tham gia rất đông đảo của các doanh nghiệp logistics tại vùng KTTĐBB và các khách hàng sử dụng dịch vụ logistics. Điều này tạo ra sự thuận lợi cho nghiên cứu sinh trong quá trình điều tra khảo sát.

Bên cạnh đó, nghiên cứu sinh gửi bảng câu hỏi trực tuyến cho các đối tượng được khảo sát, việc sử dụng bảng câu hỏi trực tuyến cũng giúp cho dữ liệu thu thập được đảm bảo nhanh chóng và thuận lợi. Danh sách thông tin về địa chỉ hòm thư của các đối tượng khảo sát, nghiên cứu sinh có được thông qua Hiệp hội doanh nghiệp dịch vụ logistics Việt Nam; Hiệp hội vận tải ô tô Việt Nam; Cục xuất nhập khẩu (Bộ Công Thương) và một số mối quan hệ cá nhân khác. Với hai đối tượng khảo sát, người tham gia trả lời bảng câu hỏi là các những người nắm vững thông tin về các loại hình dịch vụ của doanh nghiệp, quy trình cung ứng dịch vụ, năng lực cung ứng dịch vụ của doanh nghiệp. Cụ thể là các đối tượng sau: giám đốc, trưởng phòng kinh doanh, trưởng phòng dịch vụ khách hàng. Để tránh sự trùng lặp, mỗi doanh nghiệp nghiên cứu sinh chỉ tiến hành thu thập một phiếu điều tra.

Hình 0.4. Kết quả gửi phiếu khảo sát

(Nguồn: Minh họa của NCS) Mẫu 2A: gồm các doanh nghiệp logistics. Nghiên cứu sinh lựa chọn 200 doanh nghiệp để gửi phiếu điều tra. Sau khi kết thúc thời gian khảo sát, có 126 doanh nghiệp trả lời phiếu điều tra, trong đó có 118 phiếu trả lời sử dụng được. Có 81/118 phiếu trả lời thu được tại các hội thảo và diễn đàn (chiếm tỷ lệ 68,6%). Có 37/118 phiếu trả lời thu được thông qua email (chiếm tỷ lệ 31,4%). Danh sách các doanh nghiệp được khảo sát theo mẫu 2A được trình bày tại Phụ lục 13.

Mẫu 2B: gồm các khách hàng sử dụng dịch vụ logistics. Nghiên cứu sinh lựa chọn 150 doanh nghiệp để gửi phiếu điều tra. Sau khi kết thúc thời gian khảo sát, có 131 khách hàng là các doanh nghiệp trả lời phiếu điều tra, trong đó có 94 phiếu trả

lời sử dụng được. Có 19/94 phiếu trả lời thu được tại các hội thảo và diễn đàn (chiếm tỷ lệ 20,2%). Có 75 phiếu trả lời thu được thông qua email (chiếm tỷ lệ 79,8%). Danh sách các doanh nghiệp được khảo sát theo mẫu 2B được trình bày tại Phụ lục 14.

Thời gian tiến hành khảo sát được thực hiện trong khoảng 07 tháng bắt đầu từ

06/11/2018 và kết thúc vào 30/5/2019.

Bước 3: Rà soát, mã hoá và nhập dữ liệu vào máy tính

Sau khi tiến hành điều tra, nghiên cứu sinh thực hiện rà soát lại các phiếu trả lời nhằm xác định các phiếu không đạt yêu cầu và những phiếu có giá trị thấp. Phiếu trả lời sẽ bị loại bỏ nếu phần lớn những câu hỏi quan trọng không được trả lời hoặc có những câu trả lời chỉ chọn liên tục một phương án lựa chọn. Các phiếu trả lời có giá trị được giữ lại và mã hoá và nhập vào máy tính có cài đặt phần mềm Excel để hỗ trợ quá trình phân tích dữ liệu.

Bước 4: Phân tích dữ liệu

Phần mềm Excel được sử dụng để phân tích dữ liệu mô tả khái quát về NLCUDV của các doanh nghiệp logistics được khảo sát dựa trên các yếu tố cấu thành.

b. Mô tả đặc điểm của mẫu điều tra

Mẫu 2A: Doanh nghiệp logistics

Bảng 0.1: Mô tả mẫu khảo sát doanh nghiệp logistics

Đặc điểm doanh nghiệp Tỷ trọng (%)

Loại hình dịch vụ cung ứng

Số năm hoạt động

Theo vốn điều lệ

Quy mô doanh nghiệp

Theo số lượng lao động DN logistics 2PL DN logistics 3PL DN logistics 4PL; 5PL ≤ 10 năm 11-20 năm ≥ 20 năm ≤ 3 tỷ đồng 3,1 - 50 tỷ đồng 50,1- 100 tỷ đồng ≥ 100 tỷ đồng ≤ 10 lao động 11-50 lao động 51-100 lao động 101 – 200 lao động ≥ 200 lao động Số DN trong mẫu 86 30 02 48 56 14 37 47 19 15 32 52 20 07 07 72,8 24,5 1,70 40,7 47,5 11,8 31,3 39,8 16,1 12,7 27,2 44,1 16,9 5,94 5,94

Đặc điểm doanh nghiệp Tỷ trọng (%)

Thị trường

Hà Nội Hải Phòng Quảng Ninh Miền Bắc và vùng KTTĐBB Toàn quốc Cả nội địa và quốc tế Số DN trong mẫu 24 03 06 47 14 07

23,8 3,00 6,00 46,5 13,8 6,93 Ghi chú: n2A=118 (Nguồn: NCS khảo sát)

Về loại hình dịch vụ cung ứng. Dữ liệu khảo sát cho thấy, trong số 118 doanh nghiệp được điều tra có: 72,8% doanh nghiệp 2PL (tương ứng với 86 doanh nghiệp); 24,5% doanh nghiệp 3PL (80 doanh nghiệp) và chỉ có 1,7% doanh nghiệp 4PL; 5PL (02 doanh nghiệp). Nhìn chung tại vùng KTTĐBB, đa phần là các doanh nghiệp 2PL, số lượng doanh nghiệp cung ứng dịch vụ 3PL còn hạn chế và đặc biệt các doanh nghiệp cung ứng dịch vụ 4PL và 5PL hiện nay chiếm tỷ trọng rất nhỏ.

Về quy mô. Dữ liệu khảo sát tại 118 doanh nghiệp logistics tại vùng KTTĐBB cho thấy, 27,2% doanh nghiệp dưới 10 lao động; 44,1% doanh nghiệp có từ 11 đến 50 lao động; 16,9% doanh nghiệp có từ 51 - 100 lao động; gần 12% doanh nghiệp trên 100 lao động. Bên cạnh đó xét theo tiêu chí vốn, có 31,3% doanh nghiệp có số vốn dưới 3 tỷ đồng; 39,8% doanh nghiệp có số vốn điều lệ từ 3,1 - 50 tỷ đồng; 16,1% doanh nghiệp có số vốn từ 50,1 - 100 tỷ đồng; 12,7% doanh nghiệp có số vốn trên 100 tỷ đồng. Số năm hoạt động của các doanh nghiệp trong dữ liệu khảo sát cho thấy, phần lớn các doanh nghiệp logistics đều mới tham gia lĩnh vực này dưới 10 năm (chiếm tỷ lệ 40,7%); có 47,5% doanh nghiệp hoạt động dưới 20 năm và 11,8% các doanh nghiệp hoạt động trên 20 năm. Như vậy có thể thấy, đa phần các doanh nghiệp logistics tại vùng KTTĐBB được khảo sát là các doanh nghiệp mới được thành lập, vốn điều lệ thấp, nguồn nhân lực ít. Số lượng các doanh nghiệp nhỏ và vừa; doanh nghiệp siêu nhỏ chiếm đa số.

Về thị trường hoạt động. Theo khảo sát cho thấy, có 24 DN logistics hoạt động chủ yếu tại Hà Nội, 3 DN chỉ hoạt động tại Hải Phòng và 6 DN chỉ hoạt động chủ yếu tại Quảng Ninh. 47 DN cho rằng, họ hoạt động tại 7 tỉnh của vùng KTTĐBB. 14 DN có phạm vi hoạt động trên toàn quốc, chỉ có 7 DN có tham gia hoạt động trên phạm vi quốc tế. Nhìn chung, các doanh nghiệp logistics tại vùng KTTĐBB có thị trường còn khá chật hẹp, chủ yếu giao dịch thường xuyên tại vùng KTTĐBB, số lượng doanh nghiệp tham gia cung ứng dịch vụ trên phạm vi toàn quốc và đặc biệt là thị trường quốc tế rất khiêm tốn.

Mẫu 2B: Doanh nghiệp sử dụng dịch vụ logistics

94 doanh nghiệp sử dụng dịch vụ logistics được tiến hành khảo sát. Đây là các doanh nghiệp có trụ sở kinh doanh tại vùng KTTĐBB. Các DN này chủ yếu hoạt động trong lĩnh vực thương mại, công nghiệp và hàng tiêu dùng, vật liệu xây dựng. Bảng 0.2: Mô tả mẫu khảo sát doanh nghiệp sử dụng dịch vụ logistics

Đặc điểm doanh nghiệp Tỷ trọng (%)

Lĩnh vực kinh doanh

Số năm hoạt động

Theo vốn điều lệ

Quy mô doanh nghiệp Theo số lượng lao động Cơ khí, điện, điện tử Hàng tiêu dùng Hàng dệt may Vật liệu xây dựng Năng lượng Ô tô, xe máy Nông nghiệp Thương mại Ngành khác ≤ 10 năm 11-20 năm ≥ 20 năm ≤ 3 tỷ đồng 3,1 - 50 tỷ đồng 50,1- 100 tỷ đồng ≥ 100 tỷ đồng ≤ 10 lao động 11-50 lao động 51-100 lao động 101 – 200 lao động ≥ 200 lao động Số DN trong mẫu 12 21 10 12 06 06 06 14 06 36 38 20 31 37 20 06 08 29 36 15 06

12,7 23,4 10,6 12,7 6,40 6,40 6,40 15,0 6,40 38,3 40,4 21,3 33,0 39,4 21,2 6,40 8,60 30,8 38,3 15,9 6,40 Ghi chú: n2B=94 (Nguồn: NCS khảo sát)

4.3.2.3. Phương pháp nghiên cứu tình huống

Doanh nghiệp được lựa chọn ngẫu nhiên trong tệp dữ liệu tại phiếu khảo sát 2A, trong đó một doanh nghiệp thuộc nhóm doanh nghiệp siêu nhỏ và không đầu tư vào cơ sở vật chất để cung ứng dịch vụ logistics mà chỉ tập trung vào các dịch vụ thông tin và kết nối trong chuỗi cung ứng dịch vụ logistics tới khách hàng của mình; một doanh nghiệp thuộc cho nhóm doanh nghiệp lớn và tập trung đầu tư vào cơ sở vật chất để cung ứng dịch vụ logistics.

Bảng 0.3: Các doanh nghiệp được lựa chọn nghiên cứu tình huống

TT Tên doanh nghiệp Địa bàn hoạt động chủ yếu Dịch vụ thế mạnh Quy mô vốn (tỷ đồng)

1 Công ty CP tiếp vận Intercargo 03 Đại lý hải quan

2 206 Công ty CP Vận tải biển và Thương mại Phương Đông Hà Nội, Hải Phòng, Quảng Ninh Khu vực Đông Nam Á Vận chuyển đường biển

(Nguồn: Khảo sát của NCS)

Với phương pháp nghiên cứu tình huống, nghiên cứu sinh tiến hành phỏng vấn trực tiếp giám đốc và cán bộ phụ trách kinh doanh của 2 doanh nghiệp được lựa chọn nghiên cứu. Bên cạnh đó, nghiên cứu sinh gửi bảng câu hỏi (Mẫu 2B) đến các khách hàng sử dụng dịch vụ logistics của 2 đại diện nói trên. Mỗi một đại diện tiến hành xin ý kiến của 30 khách hàng, danh sách các khách hàng có được do các doanh nghiệp cung cấp. Đánh giá NLCUDV của 2 doanh nghiệp nói trên nhằm củng cố và đưa ra những kết luận về NLCUDV của doanh nghiệp logistics Việt Nam tại vùng KTTĐBB. Thời gian tiến hành điều tra từ 23/3/2019 đến 30/5/2019.

5. ĐÓNG GÓP MỚI CỦA LUẬN ÁN

Luận án là công trình kết hợp giữa nghiên cứu lý thuyết và nghiên cứu ứng

dụng với những đóng góp mới chủ yếu như sau:

- Về lý luận, luận án đã góp phần tổng hợp và hệ thống hóa cơ sở lý luận về NLCUDV của doanh nghiệp logistics. Trong đó, làm rõ khái niệm NLCUDV của doanh nghiệp logistics; kế thừa và có điều chỉnh từ các học giả quốc tế về các yếu tố cấu thành NLCUDV của doanh nghiệp logistics; đề xuất mô hình đánh giá NLCUDV của doanh nghiệp logistics; đề xuất tiêu chí đánh giá NLCUDV của doanh nghiệp logistics Việt Nam; xây dựng mô hình khung nghiên cứu để đánh giá NLCUDV của các doanh nghiệp trong ngành logistics.

- Về thực tiễn, luận án góp phần mô tả khái quát hiện trạng các doanh nghiệp logistics Việt Nam tại vùng KTTĐBB cùng với những điểm mạnh; điểm yếu và nguyên nhân của điểm yếu về NLCUDV của doanh nghiệp logistics Việt Nam tại vùng KTTĐBB. Trên cơ sở đó, đề xuất các nhóm giải pháp có cơ sở khoa học nhằm nâng cao NLCUDV của các doanh nghiệp logistics Việt Nam tại vùng KTTĐBB.

6. KẾT CẤU CỦA LUẬN ÁN

Ngoài các phần như lời cam đoan, mục lục, danh mục bảng và hình, danh mục từ viết tắt, danh mục thuật ngữ sử dụng, phần mở đầu, phần tổng quan nghiên cứu, kết luận chung, danh mục tài liệu tham khảo và phụ lục, nội dung của luận án được kết cấu thành 3 chương.

Chương 1: Cơ sở lý luận về năng lực cung ứng dịch vụ của doanh nghiệp logistics. Chương 1 xây dựng khung khổ lý luận bao gồm những khái niệm liên quan đến doanh nghiệp logistics, NLCUDV của doanh nghiệp logistics, yếu tố cấu thành NLCUDV của doanh nghiệp logistics, xây dựng các tiêu chí đánh giá NLCUDV của

doanh nghiệp logistics và nhận diện các yếu tố ảnh hưởng đến NLCUDV của các doanh nghiệp này.

Chương 2: Đánh giá thực trạng năng lực cung ứng dịch vụ của doanh nghiệp logistics Việt Nam tại vùng kinh tế trọng điểm Bắc Bộ. Chương 2 mô tả khái quát dịch vụ logistics tại vùng KTTĐBB, phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến NLCUDV của doanh nghiệp logistics Việt Nam tại vùng KTTĐBB. Từ đó phân tích thực trạng NLCUDV của các doanh nghiệp này; đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu và nguyên nhân.

Chương 3: Nâng cao năng lực cung ứng dịch vụ của doanh nghiệp logistics Việt Nam tại vùng kinh tế trọng điểm Bắc Bộ. Chương 3 trình bày bối cảnh, quan điểm và mục tiêu nâng cao NLCUDV của doanh nghiệp logistics Việt Nam tại vùng KTTĐBB đến năm 2025, tầm nhìn 2030; đồng thời đề xuất các giải pháp nâng cao NLCUDV của các doanh nghiệp này trong thời gian tới.

PHẦN TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU

1. NGHIÊN CỨU VỀ LOGISTICS

Logistics đang giữ vai trò quan trọng trong sự phát triển kinh tế của các nền kinh tế. Vì vậy, chủ đề này nhận được sự quan tâm của rất nhiều các tác giả trong và ngoài nước và được nghiên cứu ở nhiều khía cạnh khác nhau. Cụ thể như: 1.1. Nghiên cứu lý luận về quản trị logistics tại doanh nghiệp

Dưới góc độ lý luận về quản trị logistics tại doanh nghiệp, có một số tác giả nước ngoài có nghiên cứu về quản trị hoạt động logistisc tại doanh nghiệp như: Alan Harrison và Remko Van Hoek (2015) “Logistics Management and Strategy” (Chiến lược và quản trị logistics); Martin Christopher (2011) “Logistics và Supply Chain Management” (Logistics và quản trị chuỗi cung ứng). Cuốn sách đề cập đến các vấn đề về logistics và quản trị chuỗi cung ứng như: Logistics, chuỗi cung ứng và chiến lược cạnh tranh, logistics và giá trị khách hàng, đo lường chi phí logistics và hiệu suất, quản trị chiến lược dẫn đầu.

Bên cạnh đó, các tác giả trong nước tiêu biểu ở góc độ này bao gồm:

Đoàn Thị Hồng Vân (2011) “Logistics - Những vấn đề cơ bản”. Trong cuốn sách này, các tác giả tập trung vào giới thiệu những vấn đề lý luận cơ bản về logistics như khái niệm, lịch sử hình thành và phát triển của logistics, phân loại logistics, kinh nghiệm phát triển logistics của một số quốc gia trên thế giới.

Lê Công Hoa (2012) “Quản trị hậu cần”. Giáo trình có 12 chương, bao gồm: giới thiệu về quản trị hậu cần, sản phẩm hậu cần, dịch vụ khách hàng hậu cần, hệ thống thông tin hậu cần, những quyết định cơ bản về vận tải, quyết định vận tải, quyết định dự trữ, quyết định mua và cung ứng, tổ chức hậu cần, kiểm soát hậu cần, hậu cần quốc tế và quản trị chuỗi cung ứng.

An Thị Thanh Nhàn, Nguyễn Văn Minh, Nguyễn Thông Thái (2018) với “Giáo trình Quản trị logistics kinh doanh”. Giáo trình này có 9 chương bao gồm: quản trị logistics trong kinh doanh hiện đại; mạng lưới tài sản và hệ thống thông tin logistics tại doanh nghiệp; tổ chức và kiểm soát logistics tại doanh nghiệp; dịch vụ khách hàng và quá trình cung ứng hàng hoá cho khách hàng; quản lý dự trữ và quản trị mua hàng; quản trị vận chuyển hàng hoá, quản lý kho hàng, bao bì đóng gói và logistics ngược; logistics trong thương mại điện tử và toàn cầu hoá và đặc biệt trong giáo trình này có đề cập đến doanh nghiệp 3PL.

Có thể nhận thấy, các tài liệu nêu trên đều nhấn mạnh đến vai trò của logistics đối với hoạt động kinh doanh. Tuy nhiên các nghiên cứu này chủ yếu tiếp cận logistics dưới góc độ là một chức năng của doanh nghiệp chứ chưa đề cập nhiều đến vai trò của ngành logistics và đặc biệt là các nghiên cứu chuyên sâu về các doanh nghiệp cung ứng dịch vụ này.

1.2. Nghiên cứu về thực trạng ngành logistics Việt Nam

Các nghiên cứu về thực trạng ngành logistics Việt Nam bao gồm các công trình nghiên cứu liên quan đến phát triển các dịch vụ logistics ở Việt Nam; năng lực cạnh tranh của ngành logistics Việt Nam. Cụ thể:

Đặng Đình Đào và cộng sự (2011)“Phát triển các dịch vụ logistics ở nước ta trong điều kiện hội nhập quốc tế”. Đề tài đã tiến hành thu thập số liệu thông qua điều tra, phỏng vấn trên diện rộng với 10 tỉnh, thành phố trong cả nước. Đây là một công trình nghiên cứu khoa học quy mô nhất cho đến nay liên quan đến logistics ở Việt Nam. Nghiên cứu này chủ yếu tập trung phân tích đánh giá và đưa ra các giải pháp dưới góc độ ngành logistics.

Đặng Đình Đào và cộng sự (2011) với tác phẩm“Dịch vụ logistics ở Việt Nam trong tiến trình hội nhập quốc tế”. Sách chuyên khảo này bao gồm 5 chương: tổng quan về logistics trong nền kinh tế thị trường, hội nhập quốc tế và kinh nghiệm của một số nước về phát triển dịch vụ logistics, phát triển dịch vụ logistics ở nước ta hiện nay, yêu cầu và khả năng phát triển các dịch vụ logistics ở nước ta trong hội nhập quốc tế, quan điểm và giải pháp phát triển các dịch vụ ở nước ta.

Jan Tomczyk và ctg (2011)“Báo cáo nghiên cứu về logistics thương mại tại Việt Nam và ASEAN”. Báo cáo chỉ ra những vấn đề thách thức của logistics thương mại tại Việt Nam và ASEAN liên quan đến việc quản lý dòng hàng hóa quốc tế và các chứng từ, thủ tục thanh toán với mục đích cắt giảm chi phí trực tiếp hoặc gián tiếp liên quan đến logistics thông qua đơn giản hóa, hài hòa hóa các thủ tục và chứng từ. Ngoài ra, báo cáo cũng đưa ra những điểm mạnh và điểm yếu trong hệ thống logistics của ASEAN.

Luận án của Đinh Lê Hải Hà (2012) với đề tài“Phát triển logistics ở Việt Nam hiện nay”, tập trung nghiên cứu logistics ở góc độ vĩ mô. Luận án đã hệ thống lý luận về logistics hiện đại theo quan điểm tiếp cận toàn diện, tạo dựng cơ sở lý thuyết xác lập nội dung nghiên cứu và phát triển logistics theo quan điểm hiện đại ở Việt Nam. Luận án đã phân tích và đánh giá khá đầy đủ và toàn diện thực trạng phát triển của hệ thống logistics trong nền kinh tế Việt Nam hiện nay ở các khía cạnh: trình độ phát triển về lý thuyết nghiên cứu và ứng dụng logistics của nền kinh tế, thực trạng nguồn cung và đảm bảo nguồn cung hàng hóa của nền kinh tế; thực trạng hệ thống cung ứng dịch vụ logistics của nền kinh tế, thực trạng nhu cầu thị trường dịch vụ logistics của nền kinh tế, thực trạng kết cấu hạ tầng logistics, thực trạng môi trường cạnh tranh và cơ chế, chính sách, luật pháp cho phát triển logistics ở Việt Nam.

Blancas và ctg, (2014)“Kho vận hiệu quả, chìa khóa để Việt Nam nâng cao năng lực cạnh tranh”. Báo cáo đã phân tích khái quát tình hình kinh tế Việt Nam, phân tích chỉ ra thách thức, vận hội đối với các doanh nghiệp tham gia trong lĩnh vực vận tải - kho vận và đưa ra danh sách các đề xuất nâng cao năng lực trong lĩnh vực

vận tải - kho vận. Đối tượng điều tra phỏng vấn trong báo cáo rất rộng, bao gồm nhiều đối tượng khác nhau như: các hãng vận tải biển, các đơn vị kinh doanh cảng biển, hãng xe tải, các đơn vị dịch vụ kho vận, các ban ngành và doanh nghiệp nhà nước.... Thái Anh Tuấn và cộng sự (2014) với nghiên cứu “Nâng cao năng lực cạnh tranh ngành logistics Việt Nam”. Trong nghiên cứu của mình, các tác giả đã chỉ ra được những hạn chế và nguyên nhân tại sao ngành logistics Việt Nam chưa phát triển tương xứng với tiềm năng vốn có. Ngoài ra, tác giả cũng đưa ra các giải pháp để phát triển ngành logistics Việt Nam như: có chiến lược phát triển và chính sách hỗ trợ cho ngành logistics; hoàn thiện khung pháp lý logistics, đầu tư và nâng cấp đồng bộ hạ tầng để phục vụ cho ngành logistics, phát triển nguồn nhân lực logistics, nâng cao năng lực của bản thân các doanh nghiệp logistics, đề xuất thiết lập mối quan hệ giữa doanh nghiệp logistics và các doanh nghiệp xuất nhập khẩu.

Luận án của Đặng Thị Thúy Hồng (2015) là “Phát triển hệ thống logistics trên địa bàn thành phố Hà Nội”, đã hệ thống hóa lý luận cơ bản về hệ thống logistics thành phố và phát triển hệ thống logistics thành phố. Luận án đã phân tích, đánh giá thực trạng phát triển hệ thống logistics trên địa bàn Hà Nội từ năm 2008 đến nay. Qua đó, luận án đã chỉ ra rằng hệ thống logistics trên địa bàn Hà Nội vẫn còn thiếu đồng bộ, manh mún, nhỏ lẻ, thiếu chuyên nghiệp, khả năng cạnh tranh kém nên chưa phát huy được vai trò đối với sự phát triển kinh tế của Hà Nội. Những kết luận rút ra ở phần thực trạng là một trong những dữ liệu có liên quan mật thiết đến nội dung mà nghiên cứu sinh đang tiến hành nghiên cứu, các yếu tố kể trên tác động đến việc cung ứng dịch vụ của các doanh nghiệp logistics (các yếu tố bên ngoài), từ đó làm giảm khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp logistics trên địa bàn Hà Nội. Ngoài ra, tác giả cũng đã đề xuất các nhóm giải pháp nhằm phát triển hệ thống logistics trên địa bàn Hà Nội theo hướng thúc đẩy phát triển kinh tế ổn định và lâu dài.

Công ty cổ phần chứng khoán FPT (7/2015) và Công ty cổ phần chứng khoán Bản Việt (9/2015). Trong các báo cáo của mình, các chuyên gia phân tích đã khái quát về ngành logistics trên thế giới và tại Việt Nam, chỉ ra rằng ngành logistics Việt Nam ở giai đoạn sơ khai nhưng đang phát triển nhanh chóng và đưa ra thực trạng của một số hoạt động trong ngành logistics như: hoạt động khai thác cảng, hoạt động vận tải, hoạt động điều phối logistics, triển vọng của ngành logistics Việt Nam. Báo cáo có phân tích về một số doanh nghiệp logistics tại Việt Nam, tuy nhiên mới chỉ dừng lại ở việc phân tích dưới góc độ tài chính và khuyến nghị cho các nhà đầu tư cổ phiếu chứ chưa phân tích dưới góc độ đánh giá năng lực của các doanh nghiệp.

Luận án của Bùi Duy Linh (2017) là “Nâng cao năng lực cạnh tranh của ngành dịch vụ logistics Việt Nam trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế”, đã làm rõ khái niệm cũng như xem xét các tác động của nhân tố ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh của ngành dịch vụ logistics. Đây là công trình xây dựng một mô hình khá đầy đủ về các nhân tố ảnh hưởng (chất lượng cơ sở hạ tầng, chất lượng khung pháp lý, nhu cầu

về dịch vụ logistics, chất lượng nguồn nhân lực, chất lượng dịch vụ logistics, tiềm năng phát triển dịch vụ) đến năng lực cạnh tranh ở cấp độ ngành, kiểm định lại lý thuyết cũng như xác định mức độ ảnh hưởng cụ thể của các nhân tố được nhận diện có tác động khác nhau đến năng lực ngành dịch vụ. Trong đó chỉ rõ trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế thì khung pháp lý và chất lượng nguồn nhân lực là những nhân tố tác động mạnh nhất tới năng lực cạnh tranh của ngành dịch vụ logistics Việt Nam. Bên cạnh đó, luận án cũng đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của ngành dịch vụ này trên cơ sở những giải pháp đã được áp dụng tại một số quốc gia trên thế giới, có sự điều chỉnh cho phù hợp với bối cảnh kinh tế Việt Nam. Ngoài ra, còn có chương trình hành động của Chính phủ và các báo cáo liên

quan đến lĩnh vực logistics:

Quyết định số 200/QĐ-Ttg ngày 14/02/2017 của Thủ tướng Chính phủ về việc phế duyệt Kế hoạch hành động nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển dịch vụ logistics Việt Nam đến năm 2025. Trong đó, nhiệm vụ chủ yếu được đề cập là: (1) hoàn thiện chính sách pháp luật về dịch vụ logistics; (2) hoàn thiện kết cấu hạ tầng logistics; (3) nâng cao năng lực doanh nghiệp và chất lượng dịch vụ; (4) phát triển thị trường dịch vụ logistics; (5) đào tạo, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.

Báo cáo Logistics Việt Nam năm 2017; 2018 và 2019. Đây là báo cáo thường niên được Bộ Công Thương biên soạn trên cơ sở thông tin và dữ liệu tin cậy được cập nhật từ các nguồn thông tin chính thống và thông qua các cuộc khảo sát trên diện rộng. Các báo cáo này tập trung vào các nội dung chính, bao gồm: bối cảnh chung kinh tế thế giới và trong nước; hạ tầng logistics; dịch vụ logistics; doanh nghiệp dịch vụ logistics; logistics trong sản xuất và kinh doanh; logistics trong thương mại điện tử; logistics trong chuỗi cung ứng hàng nông sản; các hoạt động hỗ trợ về logistics như: đào tạo nhân lực về logistics và truyền thông và hợp tác quốc tế về logistics. Trong đó các nội dung về hạ tầng logistics, dịch vụ logistics và doanh nghiệp dịch vụ logistics có liên quan trực diện đến nội dung nghiên cứu của luận án.

Nhìn chung, các nghiên cứu trên đã mô tả khá đầy đủ về thực trạng ngành logistics của Việt Nam, chỉ ra những lợi thế và khả năng phát triển dịch vụ này ở nước ta trong tương lai. Đây là cơ sở quan trọng để nghiên cứu sinh kế thừa khi phân tích, đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động của các doanh nghiệp logistics Việt Nam trong bối cảnh hiện tại.

1.3. Nghiên cứu về doanh nghiệp logistics Việt Nam

Sự tham gia tích cực của doanh nghiệp logistics vào chuỗi cung ứng đã phát huy được nhiều giá trị do nó mang lại. Những vấn đề về tình hình hoạt động của doanh nghiệp này cũng nhận được sự quan tâm của nhiều nhà nghiên cứu dưới ở góc độ khác nhau.

Nguyễn Thị Minh Nhàn (2012) với nghiên cứu: “Chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp logistics Việt Nam dựa trên tri thức trong bối cảnh toàn cầu hoá”. Trong nghiên cứu của mình, tác giả đã phân tích những nét cơ bản nhất của cấu trúc ngành logistics Việt Nam, đánh giá được thực trạng năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp logistics Việt Nam. Kết quả nghiên cứu cho thấy, đặc thù nổi bật của các doanh nghiệp logistics Việt Nam đó là “khiêm nhường” và “nhỏ bé”, hạn chế về khả năng cạnh tranh. Từ đó, tác giả đã gợi ý mô hình chiến lược cạnh tranh cho các doanh nghiệp logistics Việt Nam dựa trên tri thức trong bối cảnh toàn cầu hoá, trên cơ sở nhận diện các tiêu chuẩn tham gia thị trường và viễn cảnh của các doanh nghiệp logistics Việt Nam.

Dương Hữu Tuyến (2015), với nghiên cứu “Xây dựng mô hình nghiên cứu mối quan hệ giữa việc kết hợp nguồn lực và chia sẻ thông tin trong chuỗi cung ứng tích hợp giữa doanh nghiệp sử dụng dịch vụ logistics và doanh nghiệp cung cấp dịch vụ logistics tại Việt Nam”. Bài báo xây dựng một mô hình nghiên cứu dựa trên hai mối quan hệ cấu trúc: mối quan hệ giữa việc kết hợp các nguồn lực logistics và chia sẻ thông tin với hiệu suất chuỗi cung ứng giữa doanh nghiệp sử dụng dịch vụ logistics và doanh nghiệp cung cấp dịch vụ logistics. Bài báo đề cập đến một trong những vấn đề mới và quan trọng trong mối quan hệ giữa các doanh nghiệp trong chuỗi cung ứng, xét trong điều kiện của chuỗi cung ứng tích hợp, đó là sự tích hợp về nguồn lực logistics giữa các thành viên trong chuỗi nhằm nâng cao, cải thiện hiệu suất logistics của từng thành viên trong chuỗi và hiệu suất logistics của cả chuỗi cung ứng. Ở khía cạnh lý luận, nghiên cứu đã phát triển lý thuyết về chuỗi cung ứng tích hợp, sự tích hợp về nguồn lực logistics giữa các thành viên trong chuỗi cung ứng, đặc biệt trong mối quan hệ giữa doanh nghiệp sử dụng dịch vụ logistics và doanh nghiệp logistics. Ngoài ra, mối quan hệ cấu trúc giữa việc kết hợp các nguồn lực logistics, sự tích hợp về thông tin với việc cải thiện hiệu suất chuỗi cung ứng. Qua đây, thấy được vai trò đặc biệt quan trọng của việc kết hợp các nguồn lực logistics để nâng cao, cải thiện hiệu suất logistics của doanh nghiệp.

Nguyễn Hoàng Hải (2017) với bài báo:“Đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp ngành logistics Việt Nam”. Trong nghiên cứu của mình tác giả đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp ngành logistics, từ đó tác giả đã chỉ ra những điểm mạnh (số lượng doanh nghiệp khá lớn và nhiều thành phần); điểm yếu (hoạt động manh mún, thiếu chuyên nghiệp, chỉ cung cấp dịch vụ cơ bản, tiềm lực về tài chính yếu); cơ hội (quy mô tốc độ tăng trưởng của ngành cao; Nhà nước đã có những quy hoạch và đầu tư cho hạ tầng giao thông phục vụ cho phát triển dịch vụ logistics) và thách thức (hệ thống thông tin thiết yếu chưa hiệu quả; nguồn nhân lực làm dịch vụ logistics chưa được đào tạo bài bản và còn thiếu; chi phí kinh doanh không chính thức cao; các doanh nghiệp logistics Việt Nam gặp phải áp lực

cạnh tranh gay gắt từ các nhà cung cấp dịch vụ nước ngoài) của doanh nghiệp logistics Việt Nam trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế.

Đặng Thu Hương (2010) “Phát triển doanh nghiệp logistics ở Việt Nam - Tồn tại và giải pháp”. Bài viết nêu lên thực trạng chất lượng dịch vụ logistics còn hạn chế, chưa đáp ứng được nhu cầu của các nhà sử dụng dịch vụ trong và ngoài nước, đặc biệt trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt với các nhà cung cấp dịch vụ logistics đến từ nước ngoài. Lý do của vấn đề này là do: tỷ lệ các doanh nghiệp ứng dụng công nghệ thông tin còn hạn chế, chất lượng nguồn nhân lực thấp, thiếu sự liên kết giữa các doanh nghiệp để tạo thành một chuỗi liên hoàn trong việc cung ứng các dịch vụ logistics. Năng lực của doanh nghiệp logistics Việt Nam chưa thực sự đủ tầm kinh doanh logistics theo đúng nghĩa mà phần lớn chỉ mới dừng ở việc cung cấp các dịch vụ đơn lẻ.

Nguyễn Thị Tuyết Nga (2018) “Nghiên cứu và đề xuất giải pháp phát triển các doanh nghiệp kinh doanh logistics tại khu vực Đồng bằng sông Cửu Long”. Đề tài đã xây dựng mô hình nghiên cứu các yếu tố tác động đến sự phát triển của các doanh nghiệp kinh doanh logistics tại khu vực ĐBSCL bao gồm 4 nhóm yếu tố: yếu tố về môi trường kinh doanh; yếu tố về chính sách của địa phương; yếu tố về năng lực nội tại của doanh nghiệp; yếu tố tiếp cận kênh huy động vốn. Theo kết quả nghiên cứu cho thấy, yếu tố liên quan đến môi trường kinh doanh và chính sách của các địa phương là những nhóm yếu tố tác động mạnh nhất đến sự phát triển hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp logistics rồi mới đến các yếu tố từ phía doanh nghiệp. Yếu tố tiếp cận kênh huy động vốn là tác động ít nhất đến sự phát triển của các doanh nghiệp logistics. Bên cạnh đó, đề tài đã chỉ ra những tiềm năng và cơ hội cho ngành dịch vụ logistics ở khu vực ĐBSCL phát triển tuy nhiên kết quả nghiên cứu cho thấy hoạt động của các doanh nghiệp logistics tại khu vực này còn rời rạc, nhận thức chưa đúng về logistics, mới chỉ đang tham gia một phần trong toàn bộ các hoạt động của dịch vụ logistics. Để khắc phục tình trạng đó, tác giả cũng đã đề xuất các giải pháp cụ thể đối với doanh nghiệp như: nâng cao chất lượng nguồn nhân lực; tăng tính liên kết giữa các doanh nghiệp logistics và ưu tiên phát triển e-logistics kết hợp với tái cơ cấu doanh nghiệp.

Luận án của Lê Công Hội (2017)“Hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp logistics ở các tỉnh Bắc Trung Bộ” đã phát triển thêm các lý luận về hiệu quả kinh doanh logistics, chỉ rõ đặc điểm của các doanh nghiệp logistics, phạm vi hiệu quả kinh doanh logistics, từ đó làm cơ sở cho việc hình thành khung lý thuyết khi tiến hành phân tích, đánh giá hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp logistics ở Việt Nam. Trên cơ sở đánh giá thực trạng hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp logistics, tác giả đã chỉ ra những tích cực và cả những hạn chế, cũng như nguyên nhân của các hạn chế đó. Từ đó, đề xuất 5 nhóm giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp logistics ở các tỉnh Bắc Trung Bộ. Trong các nhóm giải pháp do tác giả

đề xuất, có nhóm giải pháp về “nâng cao năng lực doanh nghiệp logistics và chất lượng dịch vụ” và nhóm giải pháp về “đào tạo, nâng cao nhận thức và chất lượng nhân lực” được xem là có liên quan trực tiếp đến nội dung nghiên cứu về NLCUDV của doanh nghiệp logistics.

Đặng Thị Thuý Hà và cộng sự (2013) với nghiên cứu “Phát triển hệ thống các doanh nghiệp logistics trên địa bàn thành phố Hà Nội”. Nghiên cứu tập trung phân tích tình hình phát triển doanh nghiệp logistics trên địa bàn thành phố Hà Nội cả về số lượng và chất lượng dịch vụ của các doanh nghiệp. Số lượng gia tăng nhanh chóng và khoảng 50% các doanh nghiệp logistics hoạt động trên địa bàn có trụ sở tại Hà Nội. Tuy nhiên cũng như các nghiên cứu trước đây, nghiên cứu này cũng chỉ ra thực tế: rất ít các doanh nghiệp ở Hà Nội cung cấp đầy đủ các dịch vụ của chuỗi dịch vụ logistics do quy mô, trình độ, vốn của các doanh nghiệp còn hạn chế. Bên cạnh vấn đề nâng cao chất lượng dịch vụ, các doanh nghiệp cần mở rộng và đa dạng hoá các loại hình dịch vụ, tập trung cung ứng các dịch vụ giá trị gia tăng chứ không chỉ các dịch vụ đơn thuần.

Ngô Tấn Hưng (2012) với bài báo: “Thực trạng và giải pháp phát triển doanh nghiệp cung cấp dịch vụ logistics trên địa bàn tỉnh Quảng Ngãi”. Trong nghiên cứu của mình tác giả đã đánh giá sơ bộ về thực trạng các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ logistics trên địa bàn tỉnh Quảng Ngãi, nghiên cứu được khảo sát tại 75 doanh nghiệp. Trong những năm qua dịch vụ logistics tại Quảng Ngãi đã có những bước phát triển nhất định về số lượng cũng như chất lượng góp phần thúc đẩy hoạt động sản xuất kinh doanh, tăng trưởng kinh tế trên địa bàn tỉnh tuy nhiên trong quá trình phát triển vẫn còn tồn tại những hạn chế sau: (1) Số lượng doanh nghiệp logistics còn ít, quy mô nhỏ và manh mún. (2) Chất lượng dịch vụ logistics của Quảng Ngãi còn nhiều hạn chế. Hầu như không có một nhà cung cấp dịch vụ logistics nào có khả năng cung cấp vận chuyển xuyên suốt trên toàn lãnh thổ Việt Nam kết nối với thị trường quốc tế với chi phí cạnh tranh mà phải qua các nhà cung cấp dịch vụ từng chặng. (3) Nguồn nhân lực phục vụ trong ngành logistics ở Quảng Ngãi thiếu hụt cả về số lượng cũng như chất lượng. Nguồn nhân lực mang tính chắp vá sẽ khó có cơ hội cạnh tranh bình đẳng với các đối thủ cạnh tranh nước ngoài. Các kết quả rút ra từ nghiên cứu là một trong những nguồn tài liệu tham khảo có liên quan đến hướng nghiên cứu của nghiên cứu sinh. Tuy nhiên, nghiên cứu này mới đưa ra thực trạng và giải pháp phát triển doanh nghiệp cung cấp dịch vụ logistics nhưng chưa tiếp cận, phân tích các doanh nghiệp logistics theo tiêu chí đánh giá năng lực.

Lê Tấn Bửu và ctg (2014), với bài báo: “Các tiêu chí cốt lõi ảnh hưởng đến quyết định lựa chọn nhà cung cấp dịch vụ logistics tại thành phố Hồ Chí Minh”. Trong nghiên cứu này thông qua phương pháp phân tích nhân tố khám phá và mô hình hồi quy nhị phân, nghiên cứu đã chỉ ra 8 tiêu chí cốt lõi ảnh hưởng đến quyết định lựa chọn nhà cung cấp dịch vụ logistics của các chủ hàng xuất nhập khẩu tại

thành phố Hồ Chí Minh, đó là: (1) phản hồi nhanh chóng các yêu cầu của khách hàng; (2) cập nhật cước cung cấp dịch vụ; (3) uy tín thương hiệu của doanh nghiệp cung cấp dịch vụ; (4) lập chứng từ chính xác; (5) quan tâm đến lợi ích và nhu cầu khách hàng; (6) vị trí tọa lạc của doanh nghiệp logistics; (7) cung cấp dịch vụ thương mại điện tử và chứng từ điện tử; (8) giá cả hợp lý.

Nguyễn Thị Hường (2013) với nghiên cứu: “Giải pháp thực hiện có hiệu quả hoạt động M&A các doanh nghiệp logistics tại Việt Nam”. Kế thừa từ những nghiên cứu của các tác giả đi trước, nghiên cứu này chỉ rõ những hạn chế của doanh nghiệp logistics Việt Nam như: vừa yếu, vừa thiếu chuyên nghiệp, chưa có doanh nghiệp logistics đúng nghĩa, các hoạt động cung cấp mới chỉ dừng lại ở việc cung cấp các dịch vụ giao nhận, vận tải, cho thuê kho bãi...với quy mô nhỏ và mang tính chất độc lập. Giải pháp mà tác giả đưa ra là mua bán và sáp nhập các doanh nghiệp logistics (chủ yếu diễn ra ở các doanh nghiệp Nhà nước) với nhau nhằm mục đích: (1) hình thành nên các doanh nghiệp logistics Việt Nam có tầm cỡ trên khu vực, từ đó nâng cao được sức cạnh tranh với các doanh nghiệp logistics nước ngoài tại Việt Nam. (2) Nhằm giảm áp lực cạnh tranh không lành mạnh giữa các doanh nghiệp logistics Việt Nam, góp phần xóa bỏ hình thức cạnh tranh chụp giật, manh mún, cạnh tranh theo kiểu hạ giá thành để làm đại lý cho doanh nghiệp nước ngoài.

Trịnh Thị Thu Hương (2018) “Nghiên cứu chi phí logistics và đề xuất giải pháp giảm chi phí logistics cho doanh nghiệp Việt Nam trên cơ sở kinh nghiệm từ Thái Lan”. Đề tài đã tập trung làm rõ khái niệm và các nhân tố cấu thành chi phí logistics của doanh nghiệp, qua đó phân tích và đánh giá thực trạng hệ thống logistics Việt Nam và năng lực logistics của doanh nghiệp Việt Nam. Thông qua bài học kinh nghiệm về nghiên cứu chi phí logistics của các doanh nghiệp Thái Lan, đề tài đã đề xuất một số các biện pháp nhằm giảm chi phí logistics cho doanh nghiệp Việt Nam. Bên cạnh đó, khái niệm “giảm chi phí logistics” phải được hiểu chính xác là “tối ưu hóa chi phí”, đề tài có đề cập đến khái niệm hợp lý hơn đó là “năng lực logistics” (logistics performance), đây là khái niệm rất gần với chủ đề nghiên cứu của nghiên cứu sinh. Đề tài khẳng định, năng lực logistics sẽ là đòn bẩy để cải thiện năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Năng lực logistics của doanh nghiệp logistics được thể hiện thông qua 4 yếu tố: chi phí, thời gian, độ tin cậy và sự đánh giá của khách hàng.

Mai Văn Thành (2012) có nghiên cứu liên quan đến chất lượng dịch vụ khách hàng tại công ty cổ phần Tân Cảng Sài Gòn - Cảng Tân Cảng Cát Lái, một công ty cung ứng dịch vụ cảng biển tại Việt Nam. Tác giả đã đề xuất mô hình nghiên cứu chất lượng dịch vụ phục vụ khách hàng có mối quan hệ thuận chiều giữa các thành phần chất lượng dịch vụ bao gồm (nguồn lực; năng lực phục vụ; quá trình phục vụ; năng lực quản lý; hình ảnh/thương hiệu; trách nhiệm xã hội) với sự hài lòng của khách hàng (chất lượng chung của các dịch vụ cảng) khi sử dụng dịch vụ cảng biển. Ở nghiên cứu này, dữ liệu được áp dụng là bảng câu hỏi cho khách hàng thông qua

phỏng vấn trực tiếp từ các khách hàng của cảng Tân Cảng Cát Lái. Kết quả thu thập, số lượng bản câu hỏi hợp lệ thực tế thu được sau khi đã được kiểm tra, sửa chửa là 289 (tương ứng với tỷ lệ trả lời 82,57%). Tác giả đi phân tích hồi quy tuyến tính nhằm xác định mức độ ảnh hưởng của các nhân tố đến chất lượng chung của cảng biển nói chung và cảng Tân cảng Cát Lái nói riêng. Kết quả nghiên cứu cho thấy, chất lượng chung của cảng chịu tác động nhiều nhất của nhân tố: năng lực phục vụ, hệ số hồi quy bằng 0.233, nhân tố này với 7 biến quan sát bao gồm: tốc độ thực hiện dịch vụ; cung cấp dịch vụ đúng hạn; dịch vụ được cung cấp đồng nhất giữa các khách hàng; vấn đề an ninh trật tự tại cảng; đảm bảo tốt độ chính xác của chứng từ; thủ tục hải quan tại cảng nhanh chóng và dịch vụ rất đa dạng.

Những nghiên cứu nói trên được tiếp cận khá phong phú ở nhiều khía cạnh, quy mô nghiên cứu trên phạm vi từ rộng đến hẹp, tuy nhiên chưa có đề tài nào nghiên cứu trực diện về NLCUDV của doanh nghiệp logistics Việt Nam nói chung và tại vùng KTTĐBB nói riêng. Các dữ liệu có được từ những nghiên cứu kể trên giúp đề tài có được sự so sánh khi đánh giá doanh nghiệp logistics Việt Nam giữa các vùng trong cả nước. Bên cạnh đó, các tiêu chí lựa chọn nhà cung cấp dịch vụ của tác giả Lê Tấn Bửu và ctg (2014) sẽ được đề tài tham khảo khi tiến hành xây dựng bảng câu hỏi phỏng vấn đối tượng khách hàng sử dụng dịch vụ logistics. Ngoài ra, các giải pháp do các tác giả đề xuất và được áp dụng thực tiễn là cơ sở khoa học quan trọng gợi ý đề tài đưa ra các giải pháp để nâng cao NLCUDV của doanh nghiệp logistics Việt Nam tại vùng KTTĐBB.

2. NGHIÊN CỨU VỀ NĂNG LỰC CUNG ỨNG DỊCH VỤ

Trước bối cảnh cạnh tranh toàn cầu và các nền kinh tế đẩy mạnh tái cơ cấu gắn với đổi mới mô hình tăng trưởng cùng các biện pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của mình, vị thế của ngành dịch vụ ngày càng được khẳng định. Vì vậy, chủ đề nghiên cứu liên quan đến ngành dịch vụ và năng lực của các doanh nghiệp tham gia cung ứng dịch vụ cũng nhận được sự quan tâm của nhiều nhà nghiên cứu trong và ngoài nước.

2.1. Dịch vụ và cung ứng dịch vụ

Nguyễn Thị Nguyên Hồng (2014), “Quản trị dịch vụ”. Cuốn giáo trình này đã trình bày các vấn đề về quản trị dịch vụ, trong đó trình bày chi tiết ở các khía cạnh: quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp dịch vụ; quản trị cầu dịch vụ; quản trị quá trình cung ứng dịch vụ; quản trị quan hệ khách hàng; chiến lược phát triển dịch vụ và chiến lược dịch vụ toàn cầu. Bên cạnh đó, cuốn giáo trình đã đề cập đến khá chi tiết về: đặc điểm quá trình cung ứng dịch vụ; hệ thống cung ứng dịch vụ cũng như quản lý khả năng cung dịch vụ và quản lý chất lượng dịch vụ.

Phạm Thị Huyền và Nguyễn Hoài Long (2018), “Giáo trình Marketing dịch vụ”. Cuốn giáo trình bao gồm 14 chương, chia thành 4 phần. Phần 1: tổng quan về

marketing dịch vụ; phần 2: phân tích cơ sở ra quyết định marketing dịch vụ; phần 3: các quyết định marketing hỗn hợp trong kinh doanh dịch vụ; phần 4: ứng dụng marketing trong một số lĩnh vực đặc thù. Với cách tiếp cận từ hành vi của khách hàng, giáo trình đã đề cập đến hệ thống cung ứng dịch vụ trong quá trình trải nghiệm khách hàng và xây dựng và thiết kế quy trình dịch vụ.

Mặc dù các tài liệu nêu trên chỉ đề cập đến ngành dịch vụ nói chung nhưng là cơ sở để kế thừa khi nghiên cứu về dịch vụ logistics thông qua việc mô tả đặc điểm của dịch vụ logistics, đặc điểm quá trình cung ứng dịch vụ logistics của doanh nghiệp và hệ thống cung ứng dịch vụ.

2.2. Năng lực cung ứng dịch vụ

Một số công trình nghiên cứu chuyên sâu đến năng lực cung ứng dịch vụ, tiêu

biểu là các nghiên cứu sau:

Luận án của tác giả Mai Thanh Lan (2012), về “Nâng cao năng lực cung ứng dịch vụ tư vấn của các doanh nghiệp tư vấn Việt Nam trong giai đoạn hiên nay”. Luận án đã xây dựng khung khổ lý luận về nâng cao NLCUDV tư vấn quản lý của các doanh nghiệp tư vấn quản lý ở Việt Nam. Qua đó, luận án đã đánh giá NLCUDV tư vấn quản lý của các doanh nghiệp này ở Việt Nam và đề xuất các giải pháp để nâng cao NLCUDV tư vấn quản lý của các doanh nghiệp tư vấn trong giai đoạn hiện nay.

Tác giả Nguyễn Bách Khoa và cộng sự (2013), trong nghiên cứu: “Quan điểm và một số giải pháp nâng cao năng lực cung ứng dịch vụ vận chuyển hành khách của tổng công ty hàng không Việt Nam” đã luận giải khái niệm; mô hình hóa cấu trúc hệ thống NLCUDV vận chuyển hành khách của doanh nghiệp hàng không và đề xuất hệ thống 15 tiêu chí đánh giá. NLCUDV vận chuyển hành khách của doanh nghiệp hàng không được xác lập dựa trên 3 bộ phận hợp thành, đó là: năng lực tiếp cận cạnh tranh dựa trên hành vi chọn, mua dịch vụ được doanh nghiệp hàng không cung ứng cho khách hàng; năng lực dựa trên cấu trúc chu trình cung ứng giá trị và năng lực huy động; vận dụng các nguồn lực cốt lõi của doanh nghiệp hàng không. Bên cạnh đó, nghiên cứu đã phân tích và đưa ra những đánh giá chi tiết về những thành công, những hạn chế, luận giải các nguyên nhân của hạn chế - tồn tại về NLCUDV vận chuyển hàng không. Cuối cùng, các tác giả đã đưa ra quan điểm và một số giải pháp nâng cao NLCUDV vận chuyển hành khách của doanh nghiệp hàng không.

Tác giả Nguyễn Hoàng Long và cộng sự (2013), trong nghiên cứu: “Năng lực cung ứng dịch vụ đào tạo của các trường đại học, cao đẳng Việt Nam, một số luận cứ và mô hình nghiên cứu”. Nghiên cứu trên đã khái quát được một số lý luận cơ bản về NLCUDV đào tạo của các cơ sở đào tạo bậc đại học ở Việt Nam. Trong đó, khái niệm về NLCUDV đào tạo của cơ sở đào tạo bậc đại học được tiếp cận theo quan điểm năng lực; nghiên cứu chỉ rõ nguồn lực chỉ là điều kiện cần chứ không phải là nội hàm của năng lực. Đối với các cơ sở đào tạo, việc tích hợp những yếu tố kỹ năng

và tri thức được tích lũy để triển khai thực hiện các quá trình cung ứng dịch vụ cụ thể sẽ đảm bảo mức độ khai thác tối ưu các nguồn lực.

Phạm Thu Hương, (2017) trong nghiên cứu: “Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp nhỏ và vừa, nghiên cứu trên địa bàn thành phố Hà Nội” đã chỉ ra “năng lực tổ chức dịch vụ” là một trong sáu nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Bên cạnh đó là các nhân tố: năng lực tổ chức quản lý doanh nghiệp; năng lực marketing; năng lực tài chính; năng lực tiếp cận và đổi mới công nghệ; năng lực tạo lập các mối quan hệ.

Hiện nay, các nghiên cứu về năng lực của doanh nghiệp/tổ chức có hai quan điểm tiếp cận chính, tiếp cận dựa trên nguồn lực và năng lực. Các công trình nghiên cứu nói trên tuy có nghiên cứu ở những khách thể khác nhau nhưng đã mô tả bản chất NLCUDV và đều thống nhất quan điểm tiếp cận dựa trên năng lực. Kết luận này giúp đề tài kế thừa và củng cố thêm về quan điểm tiếp cận khi nghiên cứu NLCUDV của doanh nghiệp logistics.

2.3. Năng lực cung ứng dịch vụ của doanh nghiệp logistics a. Nghiên cứu về nội hàm năng lực cung ứng dịch vụ của doanh nghiệp logistics

Lai (2004) trong nghiên cứu “Năng lực cung ứng dịch vụ và hiệu suất của doanh nghiệp logistics” đã đưa ra khái niệm“Năng lực cung ứng dịch vụ của doanh nghiệp logistics là khả năng tích hợp và triển khai các nguồn lực để đáp ứng nhu cầu logistics của khách hàng trong việc theo đuổi hiệu quả dịch vụ tốt hơn”. Hiệu quả hoạt động liên quan đến các yếu tố như: độ tin cậy, tốc độ phân phối, chất lượng dịch vụ. Hiệu quả hoạt động được thể hiện thông qua sự kết hợp giữa chi phí, chất lượng, tính linh hoạt và đổi mới. Bên cạnh đó, tác giả đã đánh giá NLCUDV của 4 nhóm doanh nghiệp logistics gồm: DN giao nhận (TFF = traditional freight forwarders), DN cung cấp dịch vụ trọn gói (FSP = full services logistics), DN đóng vai tích hợp (TMR = transformers), DN tham gia thị trường ngách (NCR = Nichers). Tương ứng với đó, dịch vụ logistics được chia làm 3 nhóm: dịch vụ giao nhận truyền thống (FFD), dịch vụ logistics dựa trên nền tảng công nghệ (TEL) và các dịch vụ giá trị gia tăng (VAL).

Kết quả nghiên cứu cho thấy, giữa các nhóm doanh nghiệp logistics có sự khác biệt về NLCUDV do mỗi nhóm DN có sự khác nhau về chiến lược đang theo đuổi. Cụ thể: (1) TFF chỉ tập trung vào hiệu quả hoạt động trong FFD: gom các lô hàng nhỏ thành lô hàng lớn, qua đó giảm được chi phí và đưa ra mức giá cạnh tranh hơn với các hàng vận tải; (2) TMR tập trung cung ứng các dịch vụ VAL và TEL, các DN thuộc nhóm này tập trung phát triển trao đổi dữ liệu điện tử với khách hàng; (3) FSP cung cấp tất cả các dịch vụ và hiệu suất do các DN thuộc nhóm này mang lại vượt trội hơn so với các nhóm DN khác; (4) NCR tập trung hỗ trợ các DN thuộc nhóm FSP tại các thị trường, dịch vụ mà họ có lợi thế.

Kết luận chỉ ra rằng: FSP đạt điểm trung bình cao hơn về hiệu suất dịch vụ so với 3 nhóm DN logistics còn lại. Vì vậy có thể đánh giá hiệu suất dịch vụ giữa các nhóm DN logistics thông qua NLCUDV và hiệu suất dịch vụ có thể được cải thiện nhờ nâng cao NLCUDV của các doanh nghiệp logistics.

b. Nghiên cứu về các yếu tố cấu thành năng lực cung ứng dịch vụ của doanh nghiệp logistics

Mentzer và ctg (2004) “Thuyết thống nhất về năng lực cung ứng dịch vụ logistics” cho rằng kết quả của quá trình cung ứng dịch vụ của doanh nghiệp chính là tạo ra giá trị để đáp ứng nhu cầu của khách hàng ở mức độ cao nhất. Đây là yếu tố cốt lõi giúp các doanh nghiệp tạo dựng được lợi thế cạnh tranh, đạt được lợi nhuận trong dài hạn và giúp doanh nghiệp có thể tồn tại và phát triển trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt như hiện nay. Bên cạnh đó, NLCUDV của mỗi một doanh nghiệp logistics là một bộ phận quan trọng trong sự thành công của chuỗi cung ứng, đặc biệt là cạnh tranh dựa trên thời gian và chất lượng. Đồng thời, trong nghiên cứu của mình tác giả đã đề xuất 4 yếu tố cấu thành năng lực cung ứng dịch vụ của doanh nghiệp logistics đó là: năng lực nhận biết và đáp ứng nhu cầu khách hàng; năng lực quản lý cung ứng; năng lực quản lý thông tin; năng lực phối hợp.

Stank và ctg (2005) với nghiên cứu “Khung chiến lược định hướng cho chuỗi cung ứng dịch vụ logistics” đã chỉ ra rằng, đối với các doanh nghiệp logistics năng lực tích hợp là cần thiết với vai trò thống nhất các nỗ lực của doanh nghiệp để có thể đáp ứng các mục tiêu đề ra. Năng lực tích hợp doanh nghiệp logistics được thể hiện ở 2 khía cạnh tương tác và hợp tác. Quá trình phối kết hợp với khách hàng và các nhà cung cấp khác được thể hiện bằng sự tương tác trong khi sự hợp tác phản ánh khả năng sẵn sàng phối hợp với nhau giữa các bộ phận bên trong doanh nghiệp.

Esper và ctg (2007), đã nhận thấy rằng các năng lực nhận biết và đáp ứng nhu cầu khách hàng, năng lực tác nghiệp, năng lực tích hợp và năng lực trao đổi thông tin là các năng lực thường xuyên được đưa ra thảo luận trong các tài liệu nghiên cứu về về NLCUDV của doanh nghiệp logistics. Tuy nhiên Esper đã bổ sung thêm một năng lực học hỏi logistics và khẳng định NLCUDV của doanh nghiệp logistics có thể có được lợi thế cạnh tranh bền vững khi được bổ sung thêm năng lực này. Theo đó, năng lực học hỏi logistics được định nghĩa là: “Khả năng của doanh nghiệp logistics duy trì và quản lý có hiệu quả các đặc điểm học tập của tổ chức và chuyển đổi kết quả học tập sang các chiến lược, chiến thuật và các hoạt động quản lý logistics để hỗ trợ, phát triển hơn nữa NLCUDV”. Năng lực học hỏi logistics được xây dựng dựa trên 4 thành phần của doanh nghiệp logistics bao gồm: quan hệ, cấu trúc tổ chức, văn hóa và thời gian.

Shang và cộng sự (2007) trong một nghiên cứu về ảnh hưởng của năng lực logistics đến hiệu suất thông qua 1200 doanh nghiệp tại Đài Loan đã đưa ra nhận định 4 năng lực logistics được xác định cụ thể trong ngành công nghiệp của Đài Loan, cụ

thể là: năng lực tích hợp; năng lực logistics tập trung vào khách hàng; năng lực thích nghi và năng lực đo lường.

Lu và cộng sự (2010) cũng thực hiện một nghiên cứu đánh giá mối quan hệ giữa NLCUDV và hiệu suất của các nhà khai thác trung tâm phân phối quốc tế tại Đài Loan. Nghiên cứu đã chỉ ra 3 năng lực quan trọng cấu thành NLCUDV dựa trên phân tích nhân tố là: năng lực đổi mới, năng lực đáp ứng nhu cầu khách hàng và năng lực vận hành linh hoạt.

Gligor và cộng sự (2012), trong nghiên cứu về vai trò của năng lực logistics trong chuỗi cung ứng nhanh, cho rằng: năng lực logistics được nhìn nhận thông qua 3 khía cạnh hiệu quả, kết quả và sự khác biệt. Kế thừa từ những nghiên cứu trước đây về NLCUDV của doanh nghiệp logistics, nghiên cứu này chỉ ra rằng năng lực đáp ứng nhu cầu của khách hàng cho phép doanh nghiệp tạo ra sự khác biệt về sản phẩm và dịch vụ; trong khi đó năng lực tác nghiệp cho phép doanh nghiệp tập trung vào hiệu quả. Năng lực tích hợp đảm bảo rằng hiệu quả là kết quả của những nỗ lực hợp tác. Để đạt được kết quả tương ứng, thông tin phải được trao đổi, kết quả của các hoạt động bên trong và bên ngoài phải được đo lường để xác nhận rằng các mục tiêu đang được đáp ứng. Bên cạnh đó, trong nghiên cứu của mình tác giả đã mô hình hóa mối quan hệ giữa năng lực của doanh nghiệp logistics trong chuỗi cung ứng nhanh.

Chiu, F.C (2007) thực hiện một khảo sát với các doanh nghiệp logistics tại Thượng Hải đã đưa ra 20 tiêu chí đánh giá khả năng cung cấp dịch vụ của các doanh nghiệp logistics và 12 tiêu chí đánh giá chất lượng dịch vụ. Kết quả cuộc khảo sát cho thấy, bên cạnh giá thành thì độ tin cậy khi nhận hàng và khả năng cung cấp dịch vụ 3PL là các yếu tố ảnh hưởng đến quyết định lựa chọn nhà cung cấp dịch vụ logistics. Ngoài ra, khách hàng đánh giá cao các doanh nghiệp logistics khi họ giúp khách hàng giải quyết các tranh chấp trong vận chuyển hàng hoá, nỗ lực giúp đỡ khách hàng trong các trường hợp khẩn cấp; đưa ra các cảnh báo sớm cho khách hàng về các vấn đề trong vận chuyển hàng hoá. Bên cạnh đó, khách hàng cũng mong muốn doanh nghiệp cải thiện việc cung cấp định kỳ cho khách hàng các báo cáo hoạt động; giúp khách hàng trong việc phân tích giá trị, giảm chi phí và giải quyết vấn đề.

Lin, C.Y và cộng sự (2011) trong một nghiên cứu về cung cấp dịch vụ và hoạt động logistics bên thứ ba đã chỉ ra rằng: mức độ đánh giá năng lực cung cấp dịch vụ của nhà cung cấp phải đáp ứng được các yêu cầu của khách hàng. Việc đánh giá các khả năng dịch vụ dựa trên quan điểm của cả nhà cung cấp và khách hàng. Do đó, cung cấp dịch vụ rộng hơn ở một vị trí tốt hơn để đáp ứng nhu cầu khách hàng và vì vậy đạt được hiệu suất cao hơn so với đối thủ cạnh tranh.

Có thể thấy rằng, các học giả nước ngoài đã có những nghiên cứu khá toàn diện về doanh nghiệp logistics, đặc biệt đã có những nghiên cứu chuyên sâu liên quan đến NLCUDV. Có thể tóm tắt mấy điểm chính như sau:

- Quan điểm tiếp cận: trong các nghiên cứu này đều thống nhất quan điểm tiếp cận quản trị dựa trên năng lực (competence based view - CBV), doanh nghiệp tập trung vào khả năng sử dụng, kết hợp tài sản, nguồn lực, năng lực nhằm đạt được tăng trưởng và hiệu quả tổng thể của tổ chức. Quan điểm này đã được phát triển chủ đạo bởi Barney (1991), Wernerfelt (1984), Sanchez và Heene (1996).

- Nội hàm của NLCUDV của doanh nghiệp logistics: đã được làm sáng tỏ thông qua nghiên cứu của Lai (2004). Để đánh giá NLCUDV của doanh nghiệp logistics thì cần được xem xét cả từ phía nhà cung cấp và khách hàng (Lin và cộng sự, 2011).

- Các yếu tố cấu thành NLCUDV của doanh nghiệp logistics: cũng được đưa ra bàn luận ở các nghiên cứu của Mentzer và cộng sự (2004); Stank và ctg (2005); Sang và cộng sự (2007); Esper và ctg (2007); Lu và cộng sự (2010); Gligor và cộng sự (2012), nhưng mỗi tác giả lại đề xuất các yếu tố cấu thành NLCUDV khác nhau và hiện nay chưa có sự thống nhất.

Như vậy, các công trình nghiên cứu nói trên đã góp phần gợi mở giúp đề tài kế thừa được hệ thống cơ sở lý luận tương đối chặt chẽ, hoàn chỉnh hơn về NLCUDV của doanh nghiệp logistics trên phương diện: quan điểm tiếp cận, nội hàm và các yếu tố cấu thành NLCUDV của doanh nghiệp logistics.

Tuy nhiên cũng chỉ ra những khoảng trống đó là, khi nghiên cứu thực tế doanh nghiệp logistics tại Việt Nam thì NLCUDV sẽ được cấu thành bởi những yếu tố năng lực nào?; các tiêu chí cụ thể để đánh giá NLCUDV của doanh nghiệp logistics Việt Nam là gì? Những vấn đề này sẽ được làm rõ trong nội dung nghiên cứu của đề tài và được gắn với phạm vi nghiên cứu tại vùng KTTĐBB.

3. NGHIÊN CỨU VỀ VÙNG KINH TẾ TRỌNG ĐIỂM BẮC BỘ

Là một trong bốn vùng kinh tế trọng điểm của cả nước, các nghiên cứu về vùng KTTĐBB đã được đề cập đến ở nhiều khía cạnh khác nhau, tiêu biểu là các nghiên cứu:

Nguyễn Danh Sơn (2007) “Điều tra cơ bản các yếu tố phát triển bền vững vùng kinh tế trọng điểm Bắc Bộ”, đề tài khoa học cấp Bộ. Đề tài đã nghiên cứu, điều tra cơ bản các yếu tố phát triển bền vững của vùng KTTĐBB từ đó rút ra những cơ sở khoa học cho việc tổng kết thực tiễn, nghiên cứu lý luận, hoạch định các chính sách phát triển bền vững vùng; phát hiện những tiềm năng, nguồn lực và phương thức phát triển mới phục vụ cho chiến lược phát triển bền vững của đất nước nói chung và các vùng kinh tế trọng điểm trong quá trình đẩy mạnh công nghiệp hoá, hiện đại hoá và hội nhập kinh tế quốc tế.

Tạ Đình Thi (2007) “Chuyển dịch cơ cấu kinh tế trên quan điểm phát triển bền vũng của vùng kinh tế trọng điểm Bắc Bộ”. Công trình đã nghiên cứu những vấn đề lý luận và thực tiễn đối với vấn đề chuyển dịch cơ cấu kinh tế trên quan điểm bền

vững. Phân tích thực trạng chuyển dịch cơ cấu kinh tế của vùng KTTĐBB trên quan điểm phát triển bền vững. Đề tài cũng đưa ra các định hướng và giải pháp bảo đảm chuyển dịch cơ cấu kinh tế vùng trên quan điểm phát triển bền vững.

Trần Phương Anh (2012) “Phát triển nguồn nhân lực ở vùng kinh tế trọng điểm ở nước ta”. Đề tài nghiên cứu đã tập trung làm rõ một số vấn đề lý luận và thực tiễn về phát triển nguồn nhân lực vùng kinh tế trọng điểm, từ đó xác định những vấn đề đặt ra và đề xuất các giải pháp phát triển nguồn nhân lực ở vùng KTTĐBB.

Vũ Thị Lộc (2018) “Xây dựng chiến lược phát triển thương mại vùng kinh tế trọng điểm Bắc Bộ đến năm 2030”. Đề tài nghiên cứu đã hệ thống hóa và làm rõ cơ sở lý luận về chiến lược và xây dựng chiến lược phát triển thương mại vùng kinh tế trọng điểm. Bên cạnh đó, đề tài đã đánh giá và làm rõ những căn cứ thực tiễn xây dựng chiến lược phát triển thương mại vùng kinh tế trọng điểm, vận dụng trong trường hợp vùng KTTĐBB. Từ đó, đề xuất các nội dung chủ yếu của chiến lược phát triển thương mại vùng KTTĐBB đến năm 2030 và kiến nghị các giải pháp thực hiện.

Các công trình nghiên cứu nói trên giúp đề tài có cái nhìn toàn diện về tiềm năng và nguồn lực của vùng KTTĐBB, đặc biệt là những lợi thế về tự nhiên, kinh tế, xã hội, nhân lực cũng như sự phát triển của 7 tỉnh thành phố trong vùng. Qua đó, thấy được vai trò của ngành logistics trong chiến lược phát triển thương mại của vùng KTTĐBB và rút ra những thuận lợi, khó khăn đối với sự phát triển của ngành logistics cũng như của các doanh nghiệp logistics Việt Nam đóng trên địa bàn.

4. KHOẢNG TRỐNG NGHIÊN CỨU

Nghiên cứu sinh đã tiến hành tổng quan tình hình nghiên cứu theo các chủ đề liên quan đến đề tài luận án, cụ thể nghiên cứu về logistics; nghiên cứu về NLCUDV; nghiên cứu về vùng KTTĐBB từ các nguồn tài liệu trong và ngoài nước. Trong đó, nghiên cứu về NLCUDV được làm rõ thông qua các công trình nghiên cứu về: dịch vụ và cung ứng dịch vụ; NLCUDV của doanh nghiệp logistics.

Từ đó, rút ra một số kết quả đạt được từ tình hình nghiên cứu:

Về lý luận

Một là, trên cơ sở tổng hợp các tài liệu nghiên cứu, nghiên cứu sinh xác định được hệ thống cơ sở lý luận về dịch vụ logistics, NLCUDV và NLCUDV của DN logistics, đây là tiền đề cơ bản kế thừa để hình thành khung lý luận cho vấn đề nghiên cứu.

Hai là, các công trình nghiên cứu trước đây đã chỉ rõ vai trò của ngành logistics nói chung và DN logistics nói riêng đối với sự phát triển của nền kinh tế, qua đó thấy được sự cần thiết phải nâng cao NLCUDV của DN logistics.

Về thực tiễn

Một là, phác họa một cách đầy đủ và đa chiều về thực trạng các doanh

nghiệp logistics trong nền kinh tế.

Hai là, các công trình nghiên cứu trước đây đã đưa ra các khuyến nghị khả thi cho các doanh nghiệp logistics nhằm nâng cao NLCUDV để đáp ứng tốt hơn các yêu cầu của khách hàng.

Từ đó, khoảng trống nghiên cứu của luận án được xác định:

Về lý luận

Một là, mặc dù các công trình nghiên cứu trước đây đã cơ bản hình thành khung lý luận về vấn đề nghiên cứu, tuy nhiên cho đến nay tại Việt Nam chưa có nghiên cứu đầy đủ về NLCUDV của DN logistics, tiếp cận dưới quan điểm dựa trên năng lực.

Hai là, chưa có bộ tiêu chí cụ thể đánh giá NLCUDV của DN logistics.

Về thực tiễn

Một là, chưa có một nghiên cứu cụ thể liên quan đến NLCUDV của DN

logistics Việt Nam tại vùng KTTĐBB.

Hai là, chưa có những nghiên cứu đầy đủ đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao NLCUDV của DN logistics Việt Nam tại vùng KTTĐBB.

Như vậy, có thể thấy đã có rất nhiều công trình nghiên cứu về lĩnh vực logistics, doanh nghiệp logistics nhưng cho đến nay chưa có một nghiên cứu cụ thể liên quan đến NLCUDV của doanh nghiệp logistics Việt Nam trên địa bàn vùng KTTĐBB. Vì vậy, việc thực hiện nghiên cứu này có tính mới và không trùng lặp với các công trình đã được công bố.

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CUNG ỨNG DỊCH VỤ CỦA DOANH NGHIỆP LOGISTICS

1.1. TỔNG QUAN VỀ DỊCH VỤ LOGISTICS VÀ DOANH NGHIỆP LOGISTICS 1.1.1. Khái niệm, đặc điểm và phân loại dịch vụ logistics 1.1.1.1. Khái niệm dịch vụ logistics a. Khái niệm dịch vụ

Dịch vụ ngày nay được khẳng định đóng vai trò hết sức quan trọng trong đời sống kinh tế xã hội. Hiện nay tồn tại nhiều khái niệm về dịch vụ dưới góc độ tiếp cận khác nhau. Theo nghĩa rộng xét trên phương diện ngành, dịch vụ được coi là ngành kinh tế thứ ba, sau công nghiệp và nông nghiệp. Nếu vậy tất cả những lĩnh vực nằm ngoài hai ngành công nghiệp và nông nghiệp đều được coi là dịch vụ. Theo nghĩa hẹp, dịch vụ là một hoạt động hay lợi ích cung ứng nhằm để trao đổi, chủ yếu là vô hình và không dẫn đến việc chuyển quyền sở hữu. Theo nghĩa này dịch vụ chính là phần mềm của sản phẩm, hỗ trợ cho khách hàng trước, trong và sau bán, dịch vụ gắn liền với quá trình mua bán hàng hóa.

Theo Điều 4 Luật giá năm 2013, dịch vụ được định nghĩa như sau: “Dịch vụ là hàng hóa có tính vô hình, quá trình sản xuất và tiêu dùng không tách rời nhau, bao gồm các loại dịch vụ trong hệ thống ngành sản phẩm Việt Nam theo quy định của pháp luật”.

Một số các nhà nghiên cứu của Việt Nam cũng đưa ra những định nghĩa tương tự về dịch vụ như Nguyễn Thị Mơ (2005) cho rằng: “Dịch vụ là các hoạt động của con người được kết tinh thành các loại sản phẩm vô hình và không thể cầm nắm được”; “Dịch vụ là toàn bộ các hoạt động nhằm đáp ứng nhu cầu nào đó của con người mà sản phẩm của nó tồn tại dưới hình thái phi vật thể” (Hồ Văn Vĩnh, 2006).

Bên cạnh đó dưới góc độ tiếp cận dịch vụ là kết quả của quá trình tương tác giữa nhà cung ứng và khách hàng, là hỗn hợp của các yếu tố vô hình và hữu hình, không dẫn đến việc chuyển quyền sở hữu thì dịch vụ có thể được hiểu:“Dịch vụ là sản phẩm của doanh nghiệp, không tồn tại dưới hình thái vật thể, không dẫn đến việc chuyển quyền sở hữu nhằm thỏa mãn các nhu cầu sản xuất và sinh hoạt của khách hàng một cách kịp thời, thuận lợi và có hiệu quả”.

b. Khái niệm dịch vụ logistics

Logistics là một thuật ngữ trong quân sự đã có từ lâu, thuật ngữ này lần đầu tiên được sử dụng trong quân đội với nghĩa là hậu cần hoặc tiếp vận. Cùng với sự phát triển của kinh tế - xã hội, người ta sử dụng rộng rãi hơn trong sản xuất, kinh doanh. Ban đầu, logistics chỉ được ứng dụng trong phạm vi hẹp đó là doanh nghiệp, ngành, địa phương, quốc gia. Nhưng sau đó đã phát triển ở phạm vi quốc tế từ nước

này đến nước khác, hình thành nên logistis toàn cầu. Logistics đã phát triển rất nhanh chóng và hiện nay được ghi nhận như một chức năng kinh tế chủ yếu, một công cụ hữu hiệu mang lại thành công cho DN cả trong lĩnh vực sản xuất và dịch vụ. Trên góc độ coi logistics là quá trình quản trị chức năng tại doanh nghiệp sản xuất - kinh doanh, logistics được định nghĩa như sau:

Theo Hội đồng Quản trị Logistics Mỹ: “Logistics là quá trình lên kế hoạch, thực hiện và kiểm soát hiệu quả chi phí của dòng lưu chuyển và lưu trữ nguyên liệu, hàng tồn, thành phẩm và các thông tin có liên quan từ điểm xuất phát đến điểm tiêu thụ, nhằm mục đích thỏa mãn nhu cầu của KH”.

Theo Martin Christopher thì “Logistics là quá trình quản trị chiến lược công tác thu mua vận chuyển nguyên vật liệu, bán thành phẩm, thành phẩm (và dòng thông tin tương ứng) trong một DN và qua các kênh phân phối của DN để tối đa hóa lợi nhuận hiện tại và tương lai thông qua việc hoàn tất các đơn hàng với chi phí thấp nhất”.

Logistics là một chuỗi các dịch vụ về giao nhận hàng hoá như: làm các thủ tục, giấy tờ, tổ chức vận tải, đóng gói bao bì, ghi nhãn hiệu, lưu kho, lưu bãi, phân phát hàng hoá tới các địa chỉ khác nhau, chuẩn bị cho hàng hoá (nguyên liệu hoặc thành phẩm) luôn ở trạng thái sẵn sàng nếu có yêu cầu của khách hàng là đi ngay được. Như vậy, dịch vụ logistics là việc thực hiện và có sự kiểm soát toàn bộ hàng hoá cùng những thông tin có liên quan từ nơi hình thành nên hàng hoá cho đến điểm tiêu thụ cuối cùng. Logistics không phải là một dịch vụ đơn lẻ mà là một chuỗi các dịch vụ được cung ứng.

Khái niệm dịch vụ logistics được sử dụng như hiện nay để chỉ các DN có khả năng kết hợp lại thành một đầu mối đứng ra cung cấp một chuỗi các dịch vụ liên hoàn nêu trên. Dưới điều kiện thương mại hiện đại, dịch vụ logistics ngày càng đóng vai trò quan trọng trong thương mại và hoạt động sản xuất kinh doanh. Khi mà các DN cùng các hoạt động chuyển giao hàng hóa dịch vụ từ người bán đến người mua ngày càng phụ thuộc lớn vào các dịch vụ logistics được cung cấp từ bên ngoài. Sự phát triển mạnh mẽ của thương mại quốc tế, thương mại hiện đại và thương mại điện tử đã đưa đến một thực tế trong kinh doanh, sản xuất, thương mại hiện nay là các DN không còn có khả năng tự đảm nhận nhiệm vụ vận chuyển hàng hóa dịch vụ một cách hiệu quả. Để có hiệu quả cao trong sản xuất, kinh doanh và thương mại họ đặc biệt cần đến các dịch vụ logistic được cung cấp từ bên ngoài.

Dịch vụ logistics là hoạt động thương mại mang tính chất liên ngành do dịch vụ này bao gồm nhiều hoạt động và các hoạt động này có sự liên quan chặt chẽ, hỗ trợ nhau. Ngoài ra, dịch vụ logistics có liên quan đến các hoạt động như: giao nhận, vận tải, kho bãi và sử dụng hệ thống cơ sở hạ tầng của ngành giao thông vận tải;

Theo Điều 233 Luật Thương mại 2005, dịch vụ logistics được định nghĩa như sau: “Dịch vụ logistics là hoạt động thương mại, theo đó thương nhân tổ chức thực hiện một hoặc nhiều công việc bao gồm nhận hàng, vận chuyển, lưu kho, lưu bãi, làm thủ tục hải quan, các thủ tục giấy tờ khác, tư vấn khách hàng, đóng gói bao bì, ghi ký mã hiệu, giao hàng hoặc các dịch vụ khác theo thỏa thuận với khách hàng để hưởng thù lao”.

1.1.1.2. Đặc điểm dịch vụ logistics

Dịch vụ logistics khá giống các dịch vụ khác ở một số đặc điểm như: không dự trữ, vô hình, không tách rời giữa quá trình sản xuất và tiêu dùng; không ổn định về chất lượng dịch vụ giữa các thời điểm khác nhau và các nhà cung ứng khác nhau. Ngoài những đặc điểm của ngành dịch vụ nói chung, dịch vụ logistics còn có những đặc điểm sau:

Thứ nhất, đối tượng của quan hệ dịch vụ logistics gồm nhà cung cấp và khách hàng. Nhà cung cấp dịch vụ logistics là các DN yêu cầu phải đáp ứng đủ các điều kiện về phương tiện, công cụ đảm bảo tiêu chuẩn an toàn, kỹ thuật và đội ngũ nhân viên đáp ứng yêu cầu. Nhà cung cấp dịch vụ logistics phải là thương nhân, kinh doanh có điều kiện. Theo điều 234, Luật Thương mại năm 2005 quy định: “Thương nhân kinh doanh dịch vụ logistics là DN có đủ điều kiện kinh doanh dịch vụ logistics theo quy định của pháp luật”. Khách hàng là những người có hàng hóa cần gửi hoặc cần nhận và phát sinh nhu cầu sử dụng dịch vụ giao nhận. Như vậy, khách hàng có thể là tổ chức hay cá nhân; có thể là chủ sở hữu hàng hóa hoặc không phải là chủ sở hữu hàng hóa. Kết quả dịch vụ logistics thể hiện giá trị gia tăng mà khách hàng nhận được về thời gian, vị trí, tính tiện lợi và tính kết nối (Lục Thị Thu Hường, 2019).

Thứ hai, quá trình cung ứng dịch vụ logistics diễn ra phức tạp. Dịch vụ logistics rất đa dạng và quá trình cung ứng dịch vụ bao gồm nhiều khâu, nhiều công đoạn. Nhận hàng từ người gửi để vận chuyển bao gồm: đóng gói bao bì, ghi ký mã hiệu, chuyển hàng từ kho của người gửi tới cảng, bến tàu, bến xe.v.v…theo thỏa thuận giữa người vận chuyển đến người thuê vận chuyển; Làm các thủ tục giấy tờ cần thiết: thủ tục hải quan, vận đơn vận chuyển, làm thủ tục gửi và giữ hàng hóa.v.v… để gửi hàng hóa hoặc nhận hàng hóa được vận chuyển đến; Giao hàng hóa cho người vận chuyển, xếp hàng hóa lên phương tiện vận chuyển theo quy định, nhận hàng hóa được vận chuyển đến; Tổ chức nhận hàng, lưu kho, lưu bãi, bảo quản hàng hóa hoặc thực hiện giao hàng hóa được vận chuyển đến cho người có quyền nhận hàng.

Thứ ba, để quá trình cung cấp dịch vụ logistics được hiệu quả thì cần thiết phải có được sự tin tưởng lẫn nhau của cả nhà cung cấp và khách hàng. Khi thuê ngoài dịch vụ, khách hàng đã giao tài sản của mình cho phía doanh nghiệp logistics để thực hiện mục đích lưu chuyển hàng hóa. Ở khía cạnh khác, các doanh nghiệp logistics có thể sẽ nắm giữ những thông tin cần bảo mật ở mức độ cao như: thông tin

về nguồn hàng, chiến lược kinh doanh… để hỗ trợ quá trình cung cấp dịch vụ. Sự tin tưởng trong kinh doanh là tiền đề để xây dựng mối quan hệ kinh doanh bền vư

Thứ tư, dịch vụ logistics tạo ra sự liên hoàn với các dịch vụ có liên quan đến hàng hóa như vận tải; đóng gói bao bì; giao nhận hàng hóa; lưu kho; lưu bãi; môi giới hải quan .v.v... DN logistics có thể cung cấp các dịch vụ riêng lẻ như thuê tàu, đóng gói hàng hóa, làm thủ tục hải quan, đăng ký mã hiệu… hoặc cung cấp những dịch vụ trọn gói. DN logistics thực hiện dịch vụ theo chuỗi, có sự sắp xếp hợp lý nhằm tiết kiệm chi phí, thời gian từ nhận hàng, đóng gói bao bì, ghi ký mã hiệu, vận chuyển, lưu kho, lưu bãi, chuẩn bị giấy tờ, làm thủ tục hải quan và giao hàng tới cho người nhận. Thương nhân cung ứng dịch vụ logistics được hưởng thù lao từ dịch vụ do mình cung ứng.

1.1.1.3. Phân loại dịch vụ logistics a. Theo loại hình tác nghiệp

Theo Nghị định số 163/2017/NĐ-Ttg của Chính phủ ngày 30/12/2017 về kinh

doanh dịch vụ logistics. Trong đó, dịch vụ logistics bao gồm:

+ Dịch vụ xếp dỡ container, trừ dịch vụ cung cấp tại sân bay; + Dịch vụ kho bãi container thuộc dịch vụ hỗ trợ vận tải biển;

+ Dịch vụ kho bãi thuộc dịch vụ hỗ trợ mọi phương thức vận tải;

+ Dịch vụ chuyển phát;

+ Dịch vụ đại lý vận tải hàng hoá; + Dịch vụ đại lý làm thủ tục hải quan (bao gồm cả dịch vụ thông quan);

+ Dịch vụ khác, bao gồm các hoạt động sau: kiểm tra vận đơn, dịch vụ môi giới vận tải hàng hoá, kiểm định hàng hoá, dịch vụ lấy mẫu và xác định trọng lượng, dịch vụ nhận và chấp nhận hàng, dịch vụ chuẩn bị chứng từ vận tải;

+ Dịch vụ hỗ trợ bán buôn, hỗ trợ bán lẻ bao gồm cả hoạt động quản lý hàng

lưu kho, thu gom, tập hợp, phân loại hàng hoá và giao hàng;

+ Dịch vụ vận tải hàng hoá thuộc dịch vụ vận tải biển;

+ Dịch vụ vận tải hàng hoá thuộc dịch vụ vận tải đường thuỷ nội địa;

+ Dịch vụ vận tải hàng hoá thuộc dịch vụ vận tải đường sắt; + Dịch vụ vận tải hàng hoá thuộc dịch vụ vận tải đường bộ;

+ Dịch vụ vận tải đường hàng không;

+ Dịch vụ vận tải đa phương thức;

+ Dịch vụ phân tích và kiểm định kỹ thuật;

+ Các dịch vụ hỗ trợ vận tải khác; + Các dịch vụ khác do thương nhân kinh doanh dịch vụ logistics và khách

hàng thoả thuận phù hợp với nguyên tắc cơ bản của Luật thương mại.

Ngoài ra, còn có các loại hình dịch vụ logistics mới, hiện đại trong điều kiện

hiện nay như: dịch vụ tư vấn quản lý trong chuỗi logistics.

b. Theo phân loại của Tổ chức thương mại Thế giới

Dịch vụ logistics được chia thành:

+ Dịch vụ logistics lõi (core logistics service): là các dịch vụ thiết yếu trong hoạt động logistics và cần phải tiến hành tự do hóa để thúc đẩy sự lưu chuyển dịch vụ bao gồm: dịch vụ làm hàng; dịch vụ đại lý vận tải và các dịch vụ bổ trợ khác.

+ Dịch vụ có liên quan đến vận tải: các dịch vụ có liên quan tới cung cấp có hiệu quả dịch vụ logistics tích hợp cũng như cung cấp môi trường thuận lợi cho hoạt động bên thứ 3 phát triển gồm: vận tải hàng hóa và các dịch vụ khác có liên quan đến dịch vụ logistics gồm dịch vụ phân tích và thử nghiệm kỹ thuật; dịch vụ chuyển phát nhanh; dịch vụ đại lý hoa hồng; dịch vụ bán buôn và bán lẻ.

+ Dịch vụ thứ yếu hoặc mang tính bổ trợ gồm dịch vụ máy tính và liên quan

tới máy tính; dịch vụ đóng gói; dịch vụ tư vấn quản lý.

c. Theo mức độ gia tăng giá trị của dịch vụ (Kacioui - Maurin, 2011)

Dịch vụ logistics được phân chia thành 3 nhóm bao gồm: dịch vụ cơ bản (vận tải và giao nhận, kho bãi và quản lý kho hàng, chuẩn bị đơn hàng); dịch vụ giá trị gia tăng (dịch vụ sau bán hàng, dịch vụ thanh toán, dịch vụ dự trữ); dịch vụ mới (CNTT, đồng sản xuất, đồng đóng gói hàng hoá).

d. Theo nội dung dịch vụ

- Nhóm dịch vụ thiết kế và hoạch định chiến lược logistics cho các DN: các nhà cung cấp dịch vụ logistics sẽ dựa trên nhu cầu và thực trạng của khách hàng để xây dựng chuỗi logistics phù hợp, đảm bảo quy trình sản xuất hợp lý để đảm bảo giảm tối đa thời gian với các chi phí không cần thiết.

- Nhóm các dịch vụ logistics đầu vào. Là toàn bộ các hoạt động hỗ trợ dòng nguyên liệu đầu vào từ nguồn cung cấp trực tiếp cho tới các tổ chức, bao gồm: Quản lý công đoạn lựa chọn, đóng góp và chuyên chở các linh kiện chưa lắp ráp tới dây chuyền sản xuất của DN; Tiến hành kiểm tra chất lượng tại kho và loại bỏ các sản phẩm không đạt tiêu chuẩn, chuyên chở ngược lại cho nhà sản xuất để thay thế các linh kiện không đảm bảo chất lượng; Tối ưu hoá dòng vận chuyển hàng hoá bằng cách gom hàng và giao hàng cho nhiều khách hàng trong cùng một thời điểm. Thiết kế một lộ trình với nhiều điểm bốc xếp, kết hợp nhiều đơn hàng từ nhiều khách hàng tại cùng một thời điểm; Tiến hành gom hàng từ nhiều nhà cung cấp nhỏ lẻ những mặt hàng hay vật tư cần thiết cho quá trình sản xuất kinh doanh của khách hàng, lưu kho hay phân phối tới khách hàng.

- Nhóm dịch vụ logistics đầu ra bao gồm các hoạt động hỗ trợ dòng sản phẩm đầu ra tới tay khách hàng tại các tổ chức. Các dịch vụ liên quan đến kho như: kho

chuyên dụng, kho thuê theo hợp đồng, kho đa năng, kho ngoại quan, kho tự động; Các dịch vụ liên quan đến phân phối;

- Nhóm dịch vụ logistics ngược bao gồm các dòng sản phẩm, hàng hoá hư hỏng, kém chất lượng, dòng chu chuyển ngược của bao bì đi ngược chiều trong kênh logistics bao gồm: quản lý quá trình thu hồi các hàng phế phẩm, tái chế hoặc huỷ bỏ giúp KH; Tiếp nhận và sửa chữa thành phẩm hoặc bộ phận; Thiết kế và quản lý dòng vật liệu hoặc thiết bị không sử dụng ngược trở lại dây chuyền cung ứng. 1.1.2. Khái niệm, vai trò và phân loại doanh nghiệp logistics 1.1.2.1. Khái niệm doanh nghiệp logistics

Doanh nghiệp logistics là tổ chức kinh tế được thành lập hợp pháp, hoạt động kinh doanh dịch vụ logistics, thực hiện một hoạt động đơn lẻ trong chuỗi các hoạt động logistics hoặc toàn bộ chức năng logistics, bao gồm chuỗi dịch vụ về giao nhận, phân phối hàng hóa tới các đại lý phân phối hoặc các nơi tiêu thụ khác nhau, chuẩn bị hàng hóa luôn ở tình trạng sẵn sàng theo yêu cầu của khách hàng (Lê Công Hội, 2017). Doanh nghiệp logistics hay các nhà cung cấp dịch vụ logistics là các tổ chức kinh doanh dịch vụ logistics, có khả năng cung cấp các dịch vụ logistics chuyên nghiệp cho khách hàng, họ trực tiếp quản lý và kiểm soát toàn bộ hoạt động logistics do các khách hàng thuê họ thực hiện. Thông thường, các doanh nghiệp logistics nằm bên ngoài các DN sản xuất - kinh doanh trong chuỗi cung ứng tuy nhiên ở một vài trường hợp đặc biệt thì các DN này cũng có thể là công ty con của các tập đoàn kinh tế lớn. Ngoài ra, còn có khái niệm nhà cung ứng. Nhà cung ứng được hiểu là một bên (cá nhân hay tổ chức) cung cấp hàng hóa hay dịch vụ cho khách hàng của mình. Trong khuôn khổ nghiên cứu này, dịch vụ ở đây được hiểu là dịch vụ logistics. Như vậy khái niệm doanh nghiệp logistics hay nhà cung ứng dịch vụ logistics (logistics service providers) được hiểu là thống nhất với nhau. Tuy nhiên, do năng lực và chiến lược của mỗi một DN là khác nhau nên họ cũng có thể lựa chọn cung cấp một, một số hoặc tất cả các dịch vụ logistics.

Coyle và ctg (1996), doanh nghiệp logistics là các nhà cung cấp dịch vụ logistics, thực hiện một hoặc một số công đoạn hoặc toàn bộ chức năng logistics, bao gồm chuỗi dịch vụ về giao nhận hàng hóa như làm thủ tục giấy tờ, tổ chức vận tải, đóng gói bao bì, ghi nhãn hiệu, lưu kho lưu bãi, phân phối hàng hóa tới các đại lý phân phối hoặc nơi tiêu thụ khác nhau, chuẩn bị hàng hóa luôn luôn ở tình trạng sẵn sàng theo yêu cầu của khách hàng.

Trịnh Thị Thu Hương (2018) cho rằng, doanh nghiệp logistics là doanh nghiệp cung cấp các dịch vụ giao nhận, vận chuyển, kho bãi, hải quan, tư vấn khách hàng và các dịch vụ khác liên quan đến hàng hóa, giúp thực hiện hiệu quả quá trình phân phối, lưu chuyển hàng hóa, đáp ứng yêu cầu của khách hàng.

Trong nghiên cứu này, doanh nghiệp logistics được hiểu: “là doanh nghiệp cung cấp một, một số hoặc tất cả các dịch vụ logistics giúp thực hiện hiệu quả quá trình phân phối, lưu chuyển hàng hóa theo yêu cầu của khách hàng”. 1.1.2.2. Vai trò của doanh nghiệp logistics

Trong các chuỗi cung ứng, các DN logistics đóng vai trò như các mắt xích kết nối các giao dịch về hàng hóa giữa các nhà cung cấp và các nhà phân phối. Các DN tham gia vào thị trường cung ứng dịch vụ logistics để hỗ trợ các DN sản xuất - kinh doanh (ở đây đóng vai trò là các khách hàng của DN logistics) mang lại nhiều lợi ích hơn. Tầm quan trọng của việc sử dụng các dịch vụ thuê ngoài dịch vụ logistics từ phía các nhà sản xuất và các nhà phân phối đã đem đến cho các doanh nghiệp logistics một vai trò quan trọng, là một thành viên then chốt trong sự phát triển của ngành logistics hiện đại (Carbone & Stone, 2005). Các doanh nghiệp logistics giữ vai trò đáng kể trong mối quan hệ giữa nhiều bên dựa vào những tiềm năng sẵn có của mình, vừa có vai trò cố vấn và vừa có vai trò như một trụ cột trung gian trong mô hình liên minh cạnh tranh cùng phát triển (Nguyễn Hoàng Phương Linh & cs, 2016).

Hình 1.1: Vị trí của DN logistics trong chuỗi cung ứng và trong các giao dịch

(Nguồn: An Thị Thanh Nhàn và ctg, 2018)

a. Doanh nghiệp logistics đóng vai trò cố vấn giúp các doanh nghiệp trong chuỗi cung ứng tập trung vào việc phát triển các năng lực cốt lõi, tăng cường tính chuyên môn hoá.

Doanh nghiệp logistics có khả năng khai thác các mối quan hệ cộng tác cùng cạnh tranh trong chuỗi cung ứng và được đảm bảo bởi một mắt xích có mặt trong nhiều chuỗi logistics, cụ thể mắt xích này là một bộ phận chức năng như sản xuất, vận chuyển, lưu trữ, đóng gói (Hiesse, 2009; Zhang, 2006) đảm nhận bởi một nhà cung cấp có thể xuất hiện đồng thời tại nhiều chuỗi logistics khác nhau. Sự tham gia của doanh nghiệp logistics giúp cho các thành viên trong chuỗi hoặc giữa nhiều chuỗi khác nhau được vận hành thông suốt các giao dịch, trao đổi. Đồng thời, với vai trò của mình, các doanh nghiệp logistics dễ dàng nắm rõ các kế hoạch hoạt động chung được thiết lập bởi các nhà sản xuất khác, hạn chế được những rào cản về tâm lý khi phải hợp tác với các ĐTCT (Fulcoins và ctg, 2011). Một doanh nghiệp logistics trung gian sẽ ở vị trí kết nối giữa nhiều chuỗi cung ứng sẽ phải có trách nhiệm chia sẻ các

nguồn lực logistics một cách tối ưu nhất giữa các doanh nghiệp logistics, qua đó nâng cao được hiệu suất và chất lượng dịch vụ.

Vì vậy, các DN sản xuất - kinh doanh khi tận dụng được lợi thế của các nhà cung cấp dịch vụ logistics sẽ có thể tập trung nguồn lực vào các hoạt động để gia tăng giá trị cho sản phẩm/dịch vụ như: nghiên cứu phát triển sản phẩm, marketing, nghiên cứu phát triển thị trường thay vì phải dàn trải nguồn lực cho các hoạt động như vận chuyển, cung ứng nguyên vật liệu, ghi mã ký hiệu, làm thủ tục thông quan và các hoạt động logistics khác. Việc tập trung vào phát triển các năng lực cốt lõi, gia tăng tính chuyên môn hóa giúp các thành viên trong chuỗi có thể đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng, tập trung tìm kiếm, mở rộng và phát triển thị trường.

b. Doanh nghiệp logistics đóng vai trò như một trụ cột trung gian trong mối quan hệ giữa các thành viên trong chuỗi cung ứng.

Doanh nghiệp logistics đóng vai trò kết nối các giao dịch của các thành phần tham gia chuỗi cung ứng thông qua quá trình cung cấp dịch vụ logistics của mình. Nhà cung cấp dịch vụ logistics kết nối giao dịch về hàng hoá từ các nhà sản xuất đến nhà phân phối và người tiêu dùng. Các nhà cung ứng dịch vụ logistics hỗ trợ di chuyển và dòng chảy của nhiều hoạt động nhờ vào sự quản lý có hiệu quả, nó tạo thuận lợi trong việc thực hiện mua bán các loại hàng hoá, dịch vụ. Thực tế cho thấy, nếu hàng hoá không đến đúng vị trí, vào đúng thời điểm thì có thể gây ra những thiệt hại kinh tế nặng nề .

Ngoài ra trong chuỗi cung ứng, bên cạnh các thành viên là các nhà sản xuất, các nhà phân phối còn có sự xuất hiện của các nhà cung cấp dịch vụ logistics khác cùng tham gia hoạt động trong chuỗi. Sự phức tạp trong vận hành một chuỗi cung ứng cần thiết phải có một thành viên đóng vai trò trung gian, điều phối các mối quan hệ, đặt trong mối quan hệ cạnh tranh để cùng phát triển. Doanh nghiệp logistics lúc này có vai trò là nhà tích hợp dịch vụ (An Thị Thanh Nhàn, 2018). Thành viên này đóng vai trò then chốt và tham gia xuyên suốt trong chuỗi cung ứng. Doanh nghiệp logistics với vai trò điều phối của mình sẽ điều hành các dòng vận động của hàng hóa, thông tin trong hoạt động logistics bằng cách sử dụng nguồn lực chung từ các thành viên trên cơ sở đồng nhất hóa các dòng chảy và sự san sẻ, bố trí khoa học các phương tiện hỗ trợ. Vai trò này sẽ được thực hiện trên cơ sở tôn trọng yêu cầu của nhà phân phối, nhà sản xuất trên nguyên tắc hài hòa lợi ích của các bên tham gia. Vì vậy, trong bối cảnh cạnh tranh cùng phát triển giữa các doanh nghiệp trong chuỗi cung ứng thì các doanh nghiệp logistics cần phải phát huy tối đa vai trò của mình thông qua các dịch vụ chuyên nghiệp và có chất lượng hơn.

1.1.2.3. Phân loại doanh nghiệp logistics a. Theo loại hình dịch vụ cung ứng

- Các công ty cung cấp dịch vụ vận tải: bao gồm (i) các công ty cung cấp dịch vụ vận tải đơn phương thức. Họ là những công ty chỉ cung cấp một loại hình phương tiện vận tải, như: các công ty cung cấp dịch vụ vận tải đường bộ, đường sắt, đường hàng không và đường biển; (ii) các công ty cung cấp dịch vụ vận tải đa phương thức. Họ là những công ty có khả năng cung cấp từ hai loại phương tiện vận tải khác nhau trở lên trong cả quá trình vận chuyển; (iii) các công ty cung cấp dịch vụ khai thác cảng; (iv) các công ty môi giới vận tải.

- Các công ty cung cấp các dịch vụ liên quan đến phân phối, bao gồm: các

công ty cung cấp dịch vụ kho bãi, dịch vụ phân phối.

- Các công ty cung cấp các dịch vụ hàng hóa, bao gồm: các công ty môi giới

thuê khai hải quan; giao nhận, gom hàng lẻ; dịch vụ đóng gói vận chuyển.

- Các công ty cung cấp các dịch vụ logistics chuyên ngành, bao gồm: các công

ty công nghệ thông tin, viễn thông, dịch vụ tài chính - bảo hiểm.

b. Theo đối tượng hàng hóa

- Các DN logistics hàng tiêu dùng có thời hạn sử dụng ngắn ngày (Fast Moving Consumer Goods - FMCG): là các DN cung cấp các dịch vụ logistics áp dụng cho những mặt hàng có thời hạn sử dụng ngắn như thực phẩm, đồ uống, nông sản chưa qua chế biến…

- Các DN logistics ngành ô tô: là các DN cung cấp dịch vụ logistics cung ứng dịch vụ cho các nhà máy, bộ phận sản xuất. Liên quan đến mặt hàng là các chi tiết, phụ tùng riêng lẻ. Các DN cần sự đảm bảo với tính liên kết cao, nhịp nhàng bởi lẽ thời điểm cuối của công đoạn này là thời điểm bắt đầu của công đoạn kế tiếp.

- Các DN logistics của nhiều ngành khác như: ngành hóa chất, hàng điện tử,

dầu khí - xăng dầu, hàng công nghiệp tiêu dùng….

c. Theo vị trí tham gia và mức độ tích hợp trong chuỗi cung ứng

Năng lực cung ứng dịch vụ là yếu tố được quan tâm hàng đầu khi lựa chọn và

phân chia doanh nghiệp logistics thành các nhóm sau:

- Các DN logistics bên thứ nhất (1PL - First Party Logistics): chủ sở hữu hàng hóa trong chuỗi cung ứng tự mình tổ chức và thực hiện các hoạt động logistics để đáp ứng nhu cầu của bản thân doanh nghiệp.

- Các DN logistics bên thứ hai (2PL - Second Party Logistics): đây là chuỗi các DN cung cấp các dịch vụ đơn lẻ cho chuỗi hoạt động logistics nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng nhưng chưa tích hợp với hoạt động logistics với các hoạt động truyền thống như: vận tải, kho vận, thủ tục hải quan, thanh toán…

Hình 1.2: Năng lực cung ứng dịch vụ tích hợp của các loại hình LSP

(Nguồn: An Thị Thanh Nhàn và ctg, 2018)

- Các DN logistics bên thứ ba (3PL - Third Party Logistics): là người thay mặt cho khách hàng quản lý và thực hiện các dịch vụ logistics cho từng bộ phận như: thay mặt cho người gửi hàng thực hiện thủ tục XNK; cung cấp các chứng từ giao nhận – vận tải và vận chuyển nội địa hoặc thay mặt người XNK làm thủ tục thông quan hàng hóa và đưa hàng đến điểm đến quy định. Dịch vụ 3PL bao gồm nhiều dịch vụ khác nhau, kết hợp chặt chẽ việc luân chuyển, tồn trữ hàng hóa, xử lý thông tin có tính tích hợp vào dây chuyền cung ứng của khách hàng.

- Các DN logistics bên thứ tư (4PL – Fourth Party Logistics): là người hợp nhất, gắn kết các nguồn lực, tiềm năng và cơ sở vật chất kỹ thuật của mình với các đơn vị khác để thiết kế, xây dựng và vận hành các giải pháp chuỗi logistics. Dịch vụ 4PL là việc quản lý và thực hiện các hoạt động logistics phức tạp như quản lý nguồn lực, trung tâm điều phối kiểm soát, các chức năng kiến trúc và tích hợp các hoạt động logistics. 4PL có liên quan đến 3PL và được phát triển dựa trên nền tảng của 3PL nhưng bao gồm lĩnh vực hoạt động rộng hơn bao gồm cả 3PL và các dịch vụ khác như: dịch vụ công nghệ thông tin, dịch vụ quản lý các tiến trình kinh doanh.

- Các DN logistics bên thứ năm (5PL – Fifth Party Logistics): 5PL là loại dịch vụ thị trường thương mại điện tử, bao gồm cả 3PL và 4PL, quản lý tất cả các bên liên quan trong chuỗi phân phối trên nền tảng thương mại điện tử. 5PL sử dụng các hệ thống để điều hành và quản lý các công việc như: hệ thống quản lý đơn hàng; hệ thống quản lý kho hàng; hệ thống quản lý vận tải. Các hệ thống này có mối liên quan chặt chẽ với nhau trong cùng một hệ thống thống nhất và công nghệ thông tin.

d. Theo mức độ sở hữu tài sản

- Các DN logistics sở hữu tài sản là các DN có đội xe riêng, có hệ thống nhà kho và mạng lưới tài sản riêng. Các DN logistics này sử dụng tài sản có được để thực hiện các dịch vụ logistics nhằm đáp ứng nhu cầu khách hàng.

- Các DN logistics không sở hữu tài sản là các DN hoạt động như một người hợp nhất các dịch vụ logistics và phần lớn các tài sản để thực hiện các dịch vụ logistics đều được đi thuê từ bên ngoài. Năng lực chính của các DN này thường là khả năng ứng dụng công nghệ thông tin và tích hợp các dịch vụ đi thuê.

e. Theo quy mô

Theo quy định của pháp luật Viêt Nam, việc phân loại theo quy mô chủ yếu dựa vào 2 tiêu chí là quy mô vốn điều lệ hoặc số lao động bình quân năm. Đối với khu vực dịch vụ, quy mô của DN được quy định tại Nghị định 56/2009/ NĐ-CP ngày 30 tháng 6 năm 2009 và quy mô của DN logistics theo cũng được phân loại như sau: - DN có quy mô siêu nhỏ: nếu số lao động bình quân từ 10 người trở xuống.

- DN có quy mô nhỏ: nếu DN có vốn điều lệ không quá 10 tỷ đồng hoặc số

lao động bình quân từ trên 10 người đến 50 người.

- DN quy mô vừa: nếu DN có vốn điều lệ từ trên 10 tỷ đồng đến 50 tỷ đồng

hoặc số lao động bình quân năm từ trên 50 người đến 100 người.

- DN quy mô lớn: nếu DN có vốn điều lệ trên 50 tỷ hoặc số lao động bình

quân năm trên 100 người. 1.1.3. Hệ thống và quá trình cung ứng dịch vụ của doanh nghiệp logistics 1.1.3.1. Hệ thống cung ứng dịch vụ của doanh nghiệp logistics

Hệ thống cung ứng dịch vụ giúp làm rõ hơn sự tương tác giữa khách hàng và nhân viên thống qua quá trình cung ứng dịch vụ, đồng thời chỉ ra các tương tác đó được các hoạt động và hệ thống phía sau hỗ trợ như thế nào. Đối với khách hàng, hệ thống cung ứng dịch vụ mang lại cho khách hàng sự trải nghiệm dịch vụ tốt hơn, khai thác tốt hơn những giá trị lợi ích của dịch vụ. Đối với DN cung ứng, hệ thống cung ứng dịch vụ tạo điều kiện để hợp nhật các nguồn lực với các hoạt động tác nghiệp của DN logistics.

Quá trình cung ứng dịch vụ được cụ thể hoá thông qua quy trình dịch vụ giúp nhân viên nhận biết được vai trò, nhiệm vụ và phương thức phối hợp với các nhân viên, bộ phận khác nhau trong DN. Thông qua hệ thống này, nhà quản lý có thể kiểm soát, điều chỉnh toàn bộ hoạt động của DN và xác định được các rủi ro trong quy trình cung ứng dịch vụ. Hệ thống cung ứng dịch vụ cũng góp phần làm cho chất lượng dịch vụ cung ứng được ổn định và nhất quán hơn.

Doanh nghiệp dịch vụ tồn tại để cung cấp một dịch vụ (hoặc trọn gói nhiều dịch vụ) cho khách hàng của mình thông qua việc xác định và định hình bởi tầm nhìn, định hướng chiến lược và chính sách của doanh nghiệp đó.

Hệ thống cung ứng dịch vụ có mối liên quan mật thiết đến nhu cầu và yêu cầu của khách hàng. Đây là đầu vào chính cho quá trình xây dựng hệ thống cung ứng. Để thiết kế hệ thống cung ứng dịch vụ bao gồm các yếu tố môi trường như pháp luật,

kinh tế, xã hội. Mục tiêu của quá trình thiết kế hệ thống là xác định địa điểm, thời gian và nhà cung cấp những dịch vụ này. Một hệ thống cung cấp dịch vụ bao gồm trang thiết bị và cơ sở vật chất, quy trình cung ứng và đội ngũ nhân viên. Nhân viên đóng một vai trò quan trọng trong việc cung cấp dịch vụ và tạo nên thành công của DN cung ứng dịch vụ.

Hình 1.3: Hệ thống cung ứng dịch vụ

(Nguồn: Haksever và Render, 2013)

Hệ thống cung cấp dịch vụ cho phép phân định giữa trải nghiệm khách hàng ở “tuyến trước” với các hoạt động của nhân viên và quy trình hỗ trợ “tuyến sau”. Ở tuyến trước, là các hoạt động tiếp xúc với khách hàng. Đây là nơi khách hàng tương tác với các nhà cung cấp dịch vụ và tiếp xúc với các cơ sở và quy trình. Ở tuyến sau (hậu trường) thường là vô hình đối với khách hàng, nơi mà khách hàng không thể nhìn thấy được. Bao gồm tất cả các nhân viên, cơ sở vật chất, thiết bị và quy trình hỗ trợ nhân viên tuyến đầu và quy trình cung ứng dịch vụ, các hoạt động này mang tính hỗ trợ và các hoạt động hậu cần nhằm tạo ra dịch vụ cung ứng. Giai đoạn “ranh giới của sự hữu hình" giúp tách biệt hai phần của hệ thống cung ứng dịch vụ. Những gì diễn ra dưới dòng này thường không liên quan nhiều đến khách hàng.

1.1.3.2. Quá trình cung ứng dịch vụ của doanh nghiệp logistics

Nghiên cứu dưới góc độ là một đơn vị cung ứng dịch vụ logistics cho các khách hàng của mình, quá trình cung ứng dịch vụ là một tiến trình bao gồm nhiều công đoạn, bắt đầu từ khi DN xác định được nhu cầu dịch vụ của khách hàng đến khi khách hàng kết thúc tiêu dùng sản phẩm/dịch vụ của DN. Quá trình cung ứng dịch vụ được coi là thành công khi khách hàng kết thúc việc tiêu dùng dịch vụ đó (Nguyễn Thị Nguyên Hồng, 2014). Đối với dịch vụ logistics, quá trình cung ứng (hình 1.4) gồm nhiều thành phần tham gia, có mối quan hệ chặt chẽ và tương tác với nhau.

Hình 1.4: Quá trình cung ứng dịch vụ logistics

(Nguồn: tổng hợp và phát triển từ Đặng Đình Đào và ctg, 2011)

Khách hàng: Do đặc điểm của dịch vụ là quá trình tiêu dùng dịch vụ đồng thời với quá trình sáng tạo và cung ứng dịch vụ, nên khách hàng là một yếu tố quan trọng của hệ thống. Không có khách hàng sẽ không có dịch vụ. Khách hàng trực tiếp tiêu dùng dịch vụ của DN cung ứng dịch vụ. Chất lượng dịch vụ cao hay thấp không chỉ do bản chất của dịch vụ đó quy định mà còn do kỹ năng của người cung ứng cũng như khả năng cảm nhận dịch vụ của người tiêu dùng. Khách hàng có thể có những thông tin phản hồi để người cung ứng tạo ra dịch vụ có chất lượng hơn, và ngược lại công ty cũng có thể tác động đến khách hàng để tăng khả năng cảm thụ dịch vụ của họ. Mối quan hệ giữa các khách hàng với nhau cũng tác động đến kết quả dịch vụ.

Người gửi hàng: là người yêu cầu cung ứng dịch vụ logistics theo những yêu cầu nhất định. Đơn vị này thực hiện các hoạt động như tập hợp lô hàng, đảm bảo thời gian cung ứng, không để xẩy ra hao hụt và các sự cố, trao đổi thông tin kịp thời và chính xác,.... Mục tiêu của người gửi hàng là sử dụng dịch vụ sao cho có thể tối thiểu hoá tổng chi phí logistics (gồm chi phí vận chuyển, dự trữ, thông tin, và mạng lưới)

trong khi đáp ứng tốt mức dịch vụ khách hàng yêu cầu. Người gửi và đơn vị vận tải cần xây dựng được mối quan hệ hợp tác, gắn bó trên cơ sở hai bên cùng có lợi và phát triển bền vững.

Người nhận hàng: là người yêu cầu bên gửi hàng thực hiện đúng hợp đồng giao nhận hàng hóa đến đúng địa điểm, đúng thời gian, đúng số lượng, chất lượng và cơ cấu với mức giá thoả thuận như theo đơn đặt hàng đã thông báo với người gửi. Người nhận hàng quan tâm tới chất lượng dịch vụ trong mối tương quan với giá cả. Doanh nghiệp logistics (đơn vị cung ứng dịch vụ logistics): là bên nhận thực hiện cung ứng dịch vụ cho các bên liên quan. Mức độ cạnh tranh trên thị trường dịch vụ sẽ quyết định giá cả, tính đa dạng và chất lượng dịch vụ của từng loại hình dịch vụ logistics đơn lẻ hay trọn gói. Doanh nghiệp logistics phải đạt được tính chuyên nghiệp cao trong việc nhận biết nhu cầu của người gửi và người nhận, hỗ trợ ra quyết định về phương án và lộ trình cung ứng dịch vụ tối ưu, quản lí tốt nguồn lực và nâng cao hiệu quả hoạt động logistics. Doanh nghiệp logistics và người gửi hàng phải trao đổi kĩ lưỡng với nhau về các cách thức để nâng cao NLCUDV. Ví dụ như rút ngắn thời gian vận chuyển bình quân, nâng cao hệ số sử dụng kho bãi, rút ngắn thời gian làm thủ tục giao nhận hàng, nâng cao hệ số sử dụng quãng đường xe chạy có hàng, cải tiến thủ tục giấy tờ và lề lối làm việc, v.v.

Dịch vụ: Dịch vụ là mục tiêu của quá trình và cũng là kết quả của hệ thống cung ứng dịch vụ. Dịch vụ có thể được thiết kế, phác thảo, quy định theo quy trình nhất định từ trước đó. Sự tác động qua lại giữa các yếu tố trong hệ thống, như cơ sở vật chất, nhân viên tiếp xúc, KH cùng với nghệ thuật tổ chức và quản lý DN, sẽ tạo ra dịch vụ cuối cùng có chất lượng nhằm thoả mãn cao nhất nhu cầu của KH.

1.2. KHÁI NIỆM, CÁC YẾU TỐ CẤU THÀNH VÀ TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CUNG ỨNG DỊCH VỤ CỦA DOANH NGHIỆP LOGISTICS 1.2.1. Khái niệm về năng lực cung ứng dịch vụ của doanh nghiệp logistics 1.2.1.1. Nguồn lực và năng lực của doanh nghiệp a. Nguồn lực của doanh nghiệp

Bắt đầu từ những năm 1980, lý thuyết về nguồn lực doanh nghiệp được nhiều nhà nghiên cứu xem xét để từ đó xây dựng chiến lược kinh doanh từ các yếu tố nội tại của doanh nghiệp (Wernerfelt, 1984). Lý thuyết nguồn lực doanh nghiệp cho rằng chính các nguồn lực của doanh nghiệp sẽ quyết định lợi thế cạnh tranh và hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp. Bản chất của lý thuyết về nguồn lực cho rằng, các doanh nghiệp có thể đạt được và duy trì lợi thế cạnh tranh bằng cách tạo lập, triển khai các khả năng và nguồn lực có giá trị (Wernerfelt, 1984). Nguồn lực của doanh nghiệp bao gồm tất cả tài sản, khả năng, quy trình, đặc tính, thông tin, tri thức…mà doanh nghiệp có thể sở hữu và kiểm soát để khai thác, hình thành và triển khai chiến lược nhằm cải thiện hiệu quả và hiệu suất của doanh nghiệp (Daft, 1983).

Nguồn lực của doanh nghiệp có thể phân loại thành ba nhóm: nguồn lực vật chất (Williamson, 1975), nguồn lực con người (Becker, 1964) và nguồn lực tổ chức (Tomer, 1987). Nguồn lực vật chất bao gồm công nghệ kỹ thuật được sử dụng trong doanh nghiệp, nhà máy và dụng cụ của doanh nghiệp, vị trí địa lý, khả năng tiếp cận các nguồn nguyên liệu thô. Nguồn lực con người bao gồm việc đào tạo, kinh nghiệm, việc đánh giá, trí tuệ, những mối quan hệ, và sự thấu hiểu của riêng từng nhà quản lý và người lao động trong doanh nghiệp. Nguồn lực tổ chức bao gồm cấu trúc báo cáo chính thức của doanh nghiệp, việc lập kế hoạch chính thức và phi chính thức, các hệ thống kiểm soát và phối hợp, cũng như những mối liên hệ giữa các nhóm trong doanh nghiệp và giữa doanh nghiệp với môi trường hoạt động kinh doanh của nó.

Hình 1.5: Mối quan hệ giữa nguồn lực, năng lực và lợi thế cạnh tranh (Nguồn: Tổng hợp từ Daft, 1983; Wernerfelt, 1984; Sanchez và ctg,1996; Mentzer và ctg, 2004; Aziz và ctg, 2015; Thompson và ctg, 2015) Nguồn lực doanh nghiệp bao gồm cổ phiếu sở hữu, bằng phát minh, sáng chế, tài sản tài chính hoặc tài sản vật chất (tài sản, máy móc thiết bị) và vốn con người (Amit và Schoemarker, 1993); nguồn lực doanh nghiệp có thể ở dạng hữu hình (máy móc thiết bị, kỹ thuật) hoặc vô hình (công nghệ, danh tiếng, nguồn nhân lực). Nguồn lực vô hình thường khó phát hiện và đánh giá nhưng chúng tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững (Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang, 2009).

Bên cạnh đó, nguồn lực của doanh nghiệp trở thành năng lực động và tạo ra lợi thế cạnh tranh khi thỏa mãn 4 tiêu chí: giá trị; khan hiếm; khó bắt chước và khó thay thế (tiêu chí VRIN). Dựa vào lý thuyết RBV, đã chia nguồn lực của doanh nghiệp thành: nguồn lực thỏa mãn tiêu chí VRIN và nguồn lực không thỏa mãn tiêu chí VRIN. Trong đó, nguồn lực thỏa mãn tiêu chí VRIN là thành phần chính ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của mỗi doanh nghiệp (Barney, 1986).

Aziz và cộng sự (2015) thông qua một cuộc khảo sát với các nhà quản lý của doanh nghiệp logistics đã phát hiện ra nguồn lực của doanh nghiệp logistics bao gồm: nguồn lực vật chất, nguồn lực quản lý, nguồn lực công nghệ, nguồn lực quan hệ, nguồn lực tổ chức. Trong đó, nguồn lực quản lý và nguồn lực quan hệ có tác động đáng kể đến lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp logistics. Những nguồn lực này gồm: - Nguồn lực vật chất: bao gồm kho bãi, trung tâm phân phối, phương tiện vận tải, thiết bị (Stefansson, 2006); hạ tầng công nghệ thông tin (Lai, 2004 và Chapman và cộng sự, 2003). Nguồn lực này giúp cho các nhà cung cấp dịch vụ logistics thực hiện các hoạt động vận chuyển hàng hóa, giảm hàng tồn kho, giảm chi phí vận chuyển và kho bãi, tăng hiệu quả phân phối (Stefansson, 2006); duy trì sự kiểm soát hoạt động logistics, cải thiện độ tin cậy và khả năng giao hàng (Wong và Karia, 2010).

- Nguồn lực quản lý: các nguồn lực quản lý là rất quan trọng để xác định hiệu suất của các DN logistics (Ellinger và cộng sự, 2008). Nghiên cứu về 142 doanh nghiệp logistics của Lin (2008) tại Đài Loan cho thấy chất lượng nguồn nhân lực rất có ý nghĩa đối với việc áp dụng công nghệ. Kết quả này hỗ trợ các lập luận trước của Lai (2005) việc thiếu chuyên môn về công nghệ thông tin và kiến thức của nhân viên là những rào cản đối với các doanh nghiệp logistics trong việc triển khai và ứng dụng công nghệ thông tin. Mentzer và cs (2004) đề xuất rằng kỹ năng quản lý, kiến thức, và chuyên môn logistics là nguồn lực vô hình dẫn đến năng lực.

Nguồn lực chuyên môn quản lý gồm nhiều thành tố, bao gồm: các kỹ năng, kinh nghiệm và học vấn; nguồn tri thức, thuê chuyên môn (chuyên gia) quản lý, và cung cấp đào tạo và giáo dục. Poist và ctg (2001) coi các công ty thuê hoặc tuyển dụng những người có kỹ năng mới, kiến thức và chất lượng như là các nguồn lực chuyên môn quản lý. Một số học giả cũng công nhận chuyên môn quản lý là một trong những yếu tố thành công quan trọng đối với LSPs bên thứ ba (Murphy và Poist, 2000), họ nhận ra sự cần thiết để các nhà cung cấp sử dụng các chuyên gia có kinh nghiệm quản lý chuỗi cung ứng.

- Nguồn lực công nghệ: nói đến nguồn lực công nghệ là đề cập đến công nghệ tiên tiến, thiết bị tiên tiến và hệ thống thông tin. Doanh nghiệp logistics chú trọng nhiều đến công nghệ thông tin vì nó cho phép các bên khác trong mạng lưới logistics truy cập và sử dụng thông tin nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động logistics (Brah và Lim, 2006) và đóng vai trò rất quan trọng đối với các doanh nghiệp logistics để thu thập, xử lý, truyền tải thông tin để đưa ra các quyết định hiệu quả (Sander và Premus, 2005). Lai và cs, (2005) nhận thấy nguồn lực công nghệ cho phép các DN logistics nhanh chóng tiếp cận các thông tin quan trọng. Hầu hết các doanh nghiệp logistics đã sử dụng hệ thống thông tin hậu cần để tích hợp tất cả các thông tin, cho phép quản lý theo dõi hàng tồn kho ở tất cả các địa điểm trong chuỗi cung cấp với nhiều kho ở các quốc gia khác nhau. Ngoài ra, nguồn lực công nghệ còn có thể kể đến: công nghệ kho, tự động hoá, hoạch định tuyến vận tải tối ưu, chuyển giao dữ liệu.

- Nguồn lực quan hệ: được mô tả có vai trò quan trọng trong mối quan hệ giữa các DN logistics, nhà cung cấp và khách hàng (Chapman và cộng sự, 2003; Gunasekaran, 2003). Nguồn lực quan hệ là khả năng xây dựng mối quan hệ chặt chẽ với khách hàng và các nhà cung cấp thông qua hợp tác, chia sẻ thông tin và nắm bắt được nhu cầu của khách hàng. Nguồn lực này cho phép các doanh nghiệp logistics cải thiện năng suất và tạo dựng lợi thế cạnh tranh (Sanders và Premus, 2005).

- Nguồn lực tổ chức bao gồm cơ cấu, chính sách, quy trình, hệ thống và công

tác hoạch định.

Hình 1.6: Các yếu tố nguồn lực của doanh nghiệp

(Nguồn: tổng hợp từ Sanchez và ctg, 1996; Mentzer, 2004; Aziz và ctg, 2015; Thompson và ctg, 2015) Mentzer và ctg (2004) cho rằng nguồn lực của doanh nghiệp được chia thành nguồn lực hữu hình và nguồn lực vô hình. Trong đó, nguồn lực hữu hình gồm: hệ thống trang thiết bị, nguyên vật liệu, trung tâm phân phối, hệ thống logistics. Nguồn lực vô hình bao gồm: văn hoá doanh nghiệp, tri thức, kỹ năng quản lý, mối quan hệ, sự trung thành của khách hàng, chất lượng dịch vụ logistics.

Đồng quan điểm như trên, Thompson và ctg (2015) cũng cho rằng nguồn lực của doanh nghiệp được chia thành nguồn lực hữu hình và nguồn lực vô hình. Trong đó, nguồn lực về tài chính như vốn tự có và khả năng vay vốn của doanh nghiệp. Nguồn lực vật chất hữu hình bao gồm tài sản sản xuất hữu hình của doanh nghiệp có thể đem lại lợi thế về chi phí sản xuất như quy mô, vị trí, tính linh hoạt của nhà máy sản xuất, của trang thiết bị và của nguyên liệu đầu vào. Nguồn lực vô hình bao gồm

công nghệ, danh tiếng và nhân lực của doanh nghiệp. Trong đó, nguồn lực về công nghệ bao gồm sở hữu trí tuệ, bằng phát minh, sáng chế….

Tóm lại, nguồn lực chỉ là điều kiện cần chứ không phải là nội hàm của năng lực (Nguyễn Hoàng Long & cs, 2013), nguồn lực đóng vai trò là nền tảng, là gốc rễ để tạo thành năng lực của doanh nghiệp. Vì vậy, trong nghiên cứu này, các yếu tố nguồn lực được chỉ ra ở trên đóng vai trò là các yếu tố thuộc về nội tại của doanh nghiệp chứ không được xem xét dưới góc độ các yếu tố ảnh hưởng đến NLCUDV của doanh nghiệp logistics.

b. Năng lực của doanh nghiệp

Theo từ điển Tiếng Việt, năng lực được hiểu là: “khả năng, điều kiện chủ quan hoặc tự nhiên sẵn có để thực hiện một hoạt động nào đó” hay “năng lực là phẩm chất tâm sinh lý và trình độ chuyên môn tạo cho con người khả năng hoàn thành một loại hoạt động nào đó với chất lượng cao”.

Năng lực của doanh nghiệp là khả năng duy trì, triển khai, phối hợp các nguồn lực và khả năng theo cách giúp công ty đạt được mục tiêu trong những bối cảnh cạnh tranh (Sanchez và Heene, 1996). Năng lực đòi hỏi sự phối hợp của cả nguồn lực và khả năng do đó, năng lực chiếm một cấp độ thứ bậc cao hơn so với các nguồn lực và khả năng. Các DN khác nhau không chỉ dựa trên nguồn gốc của các nguồn lực và khả năng mà còn ở khả năng triển khai, phối hợp các nguồn lực và khả năng của mình. Vì vậy, các DN cạnh tranh dựa trên năng lực và khả năng khác của mình. Năng lực là cơ sở tạo nên lợi thế cạnh tranh bền vững của DN (Phạm Thu Hương, 2017).

Mai Thanh Lan (2012), cho rằng: “Năng lực là nói đến việc sử dụng khả năng như thế nào, thể hiện trình độ sử dụng khả năng, trình độ khai thác khả năng”. Năng lực không mang tính chung chung mà khi nói đến năng lực, bao giờ người ta cũng nói đến năng lực thuộc về một hoạt động cụ thể nào đó.

Theo Sanchez và Heene (1996) thì các tổ chức được tổ chức như hệ thống mở các nguồn lực và dòng chảy nguồn lực được triển khai và phối hợp trong quy trình tạo ra giá trị và phân phối giá trị của DN. Tổ chức có hiệu quả thì phải được thiết kế và quản lý như các hệ thống mở tìm kiếm mục tiêu. CBV đã được xây dựng thành một phương pháp tiếp cận “năng động, hệ thống, nhận thức và toàn diện” để quản lý chiến lược (Sanchez và Heene, 1996; Freiling và ctg, 2008). Bốn quan điểm này được gọi là “Bốn góc nền tảng” của lý thuyết năng lực. Nó xem xét cách thức mà mỗi nhận định nền tảng có ảnh hưởng đáng kể đối với bản chất của quá trình quản lý hiệu quả trong tổ chức như hệ thống mở.

Nghiên cứu của Sanchez và Heene (1996); Freiling và ctg (2008) khẳng định rằng “năng lực được tạo ra bằng cách thêm khả năng, phối hợp nguồn lực sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh và cho phép các công ty đạt được mục tiêu chiến lược của mình”.

Hình 1.7: Các thực thể cơ bản trong quan điểm năng lực

(Nguồn: Sanchez và Heene, 1996) Như vậy có thể thấy, các nguồn lực hữu hình và vô hình được coi như là yếu tố đầu vào, là nền tảng tham gia vào hình thành các năng lực. Để nguồn lực trở thành năng lực thì cần phải được khai thác một cách phù hợp thông qua những phương thức, chiến lược khác nhau (khả năng chuyển hóa) của mỗi một doanh nghiệp. Bên cạnh đó, để đạt lợi thế cạnh tranh thì các doanh nghiệp phải sở hữu năng lực cốt lõi. Năng lực này là năng lực mà có rất ít đối thủ cạnh tranh có được, nó thể hiện khả năng cạnh tranh và sự khác biệt của mỗi doanh nghiệp. Vì vậy, một năng lực sẽ trở thành năng lực cốt lõi khi năng lực đó có giá trị và không thể thay thế dưới góc nhìn của khách hàng, khó có thể bắt chước và khan hiếm dưới góc độ đối thủ cạnh tranh.

1.2.1.2. Khái niệm năng lực cung ứng dịch vụ của doanh nghiệp logistics

Khái niệm “năng lực cung ứng dịch vụ” đã được đề cập đến ở nhiều nghiên cứu khác nhau với các khách thể nghiên cứu đa dạng như: doanh nghiệp logistics; doanh nghiệp dịch vụ tư vấn quản lý; các cơ sở đào tạo bậc đại học; doanh nghiệp cung ứng dịch vụ vận chuyển... Các khái niệm liên quan đến đề tài luận án, được nghiên cứu sinh tổng hợp tại bảng 1.1

Bảng 1.1: Tổng hợp các khái niệm về năng lực cung ứng dịch vụ

TT Khái niệm năng lực cung ứng dịch vụ Nguồn Khách thể nghiên cứu

1 Lai (2004) Doanh nghiệp logistics

Năng lực cung ứng dịch vụ của doanh nghiệp logistics là khả năng của nhà cung cấp dịch vụ logistics để tạo lập và triển khai các nguồn lực để đáp ứng nhu cầu logistics của khách hàng trong việc theo đuổi mức dịch vụ tốt hơn.

2 Doanh nghiệp dịch vụ tư vấn Mai Thanh Lan (2012)

quản lý

Năng lực năng lực cung ứng dịch vụ tư vấn quản lý của các doanh nghiệp tư vấn được hiểu là tích hợp các khả năng và nguồn lực được huy động để đề xuất và cung ứng giá trị đáp ứng nhu cầu dịch vụ tư vấn quản lý của các khách hàng và đạt được mục tiêu chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp tư vấn trong dài hạn.

Nguyễn Hoàng Long, Nguyễn Thị Hằng (2013) Năng lực cung ứng dịch vụ đào tạo của cơ sở đào tạo bậc đại học là tổng thể các kỹ năng, tri thức được tích lũy mà khi tích hợp chúng với các quá trình, hoạt động cung ứng dịch vụ đào tạo cho phép sử dụng tối ứu các tài sản, nguồn lực của cơ sở đào tạo. Các trường đại học, cao đẳng Việt Nam (các cơ sở giáo dục đào tạo)

Doanh nghiệp cung ứng 4 dịch vụ

Nguyễn Bách Khoa, Cảnh Chí Quân (2013) vận chuyển

Năng lực cung ứng dịch vụ vận chuyển hành khách khách của doanh nghiệp hàng không được hiểu là tích hợp các khả năng và nguồn lực được huy động để xác định và cung ứng giá trị đáp ứng nhu cầu dịch vụ vận chuyển hành khách của khách hàng mục tiêu và đạt được mục tiêu chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp hàng không đó trong dài hạn.

(Nguồn: NCS tổng hợp, 2019)

Tổng hợp và phát triển từ những khái niệm của Lai (2004); Mai Thanh Lan (2012); Nguyễn Bách Khoa và cộng sự (2013), tác giả xác định khái niệm được sử dụng trong luận án là: “Năng lực cung ứng dịch vụ của doanh nghiệp logistics là khả năng tích hợp, triển khai và phối hợp các nguồn lực của doanh nghiệp logistics để đáp ứng nhu cầu về dịch vụ logistics của khách hàng, cung ứng giá trị gia tăng tới khách hàng và đạt được mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp”.

Nội hàm của khái niệm trên được làm rõ như sau:

- Nguồn lực của doanh nghiệp logistics: Ở tr.46 đến tr.50 của luận án đã trình bày chi tiết các yếu tố nguồn lực của doanh nghiệp logistics. Cụ thể: nguồn lực của doanh nghiệp logistics bao gồm: nguồn lực hữu hình và nguồn lực vô hình. Trong đó, nguồn lực hữu hình của doanh nghiệp logistics bao gồm: vật chất; tài chính; công nghệ; tổ chức. nguồn lực vô hình của doanh nghiệp logistics bao gồm: con người, tri thức; quan hệ; văn hóa doanh nghiệp; thương hiệu. (Sanchez và ctg,1996; Mentzer, 2004; Aziz và ctg, 2015; Thompson và ctg, 2015)

- Nhu cầu về dịch vụ logistics của khách hàng đối với các doanh nghiệp logistics đó là: tốc độ thực hiện dịch vụ nhanh nhất với chi phí thấp nhất; linh hoạt (Lin & Lyons, 2011; Chiu, 2007); dịch vụ cung ứng đa dạng và trọn gói; giải quyết các vấn đề của khách hàng trong trường hợp khẩn cấp (Lai, 2004); phản hồi nhanh các yêu cầu của khách hàng (Lê Tấn Bửu và ctg, 2014).

- Mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp logistics hướng tới đó là đạt được sự tăng trưởng về thị phần (Liu, 2011); nhận được sự hài lòng và trung thành từ phía khách hàng (Stank & ctg, 2003); thông qua đó đạt được lợi nhuận trong dài hạn, hướng tới mục tiêu tồn tại và phát triển (Mentzer & ctg, 2004).

1.2.2. Các yếu tố cấu thành năng lực cung ứng dịch vụ của doanh nghiệp logistics

Năng lực cung ứng của doanh nghiệp được hiểu là tích hợp các khả năng và nguồn nội lực để cung cấp những sản phẩm cần thiết cho khách hàng nhằm duy trì và phát triển thị phần, lợi nhuận và định vị những ưu thế nhằm đạt được các mục tiêu đã xác định. Năng lực cung ứng của DN thể hiện thực lực và lợi thế của DN trong việc thỏa mãn nhu cầu của khách hàng để thu lợi ích ngày càng cao cho DN. Để tồn tại và phát triển bền vững DN phải có năng lực cung ứng, nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường, tạo lợi thế cạnh tranh, chiếm lĩnh được nhiều thị phần.

Một thị trường được đánh giá là có sức cung tốt phải là một thị trường ở đó có nhiều các nhà cung ứng có năng lực. NLCUDV được sử dụng để chỉ khả năng của DN trong việc tạo ra dịch vụ hay quy mô khách hàng có thể phục vụ được (Phạm Thị Huyền, 2018). NLCUDV của DN logistics càng cao thì càng đem lại hiệu quả về mặt chi phí cho doanh nghiệp sử dụng dịch vụ (Nguyễn Thị Thanh Vân, 2018). Qua đây cho thấy có mối quan hệ tỷ lệ thuận giữa NLCUDV của DN với quy mô khách hàng có thể phục vụ được của DN và hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp sử dụng dịch vụ. Vì vậy, nâng cao NLCUDV không chỉ có ý nghĩa đối với riêng bản thân DN logistics mà còn có ý nghĩa ngay cả với các doanh nghiệp sử dụng dịch vụ.

Mentzer và ctg (2004) cho rằng kết quả quá trình cung ứng dịch vụ của doanh nghiệp chính là tạo ra giá trị để đáp ứng nhu cầu của khách hàng ở mức độ cao nhất. Đây là yếu tố cốt lõi giúp các doanh nghiệp tạo dựng được lợi thế cạnh tranh, đạt được lợi nhuận trong dài hạn và có thể tồn tại và phát triển trong bối cảnh cạnh tranh

khốc liệt như hiện nay. Mỗi một DN có nguồn lực khác nhau và khả năng để chuyển hóa nguồn lực thành năng lực nhằm tạo ra sản phẩm/ dịch vụ cung ứng cho khách hàng cũng có sự khác biệt.

Đối với doanh nghiệp logistics, thực chất năng lực logistics chính là NLCUDV. Sản phẩm cung cấp ra thị trường của LSPs chính là các dịch vụ logistics và yêu cầu của khách hàng đối với LSPs thường tập trung vào: cung cấp dịch vụ trọn gói, đúng thời gian, đảm bảo an toàn, đúng sản phẩm, đảm bảo tính linh hoạt và đáp ứng những yêu cầu đột xuất xảy ra…. Vì vậy, đánh giá năng lực logistics chính là đánh giá năng lực cung ứng về các dịch vụ của doanh nghiệp logistics.

Hình 1.8: Thuyết thống nhất về năng lực cung ứng dịch vụ logistics

(Nguồn: Mentzer và ctg, 2004)

Hiện nay trên thế giới, có nhiều các nghiên cứu tập trung làm rõ nội hàm của NLCUDV của doanh nghiệp logistics. Các nghiên cứu đó chỉ ra các yếu tố cấu thành NLCUDV, cụ thể tại bảng 1.2:

Bảng 1.2: Tổng hợp nghiên cứu về các yếu tố cấu thành năng lực cung ứng dịch vụ của doanh nghiệp logistics

Tên tác giả/ Nhóm tác giả TT Các yếu tố cấu thành NLCUDV của doanh nghiệp logistics c d e f

1 KN linh hoạt 2 NL đổi mới 3 NL định hướng theo nhu cầu 4 NL định hướng cung cấp a b x x x x

Tên tác giả/ Nhóm tác giả TT Các yếu tố cấu thành NLCUDV của doanh nghiệp logistics f

a b x x

c d e x

x x

x x x x x

x x x x

5 NL tích hợp 6 NL tích hợp và tri thức 7 NL tập trung vào KH/ nhận biết nhu cầu KH 8 NL thích nghi 9 NL quản lý thông tin 10 NL tác nghiệp (quản lý cung ứng) 11 NL đo lường x

x x x x (Nguồn: NCS tổng hợp, 2019)

Ghi chú: - (a) MSUGLRT (1995); Bower, Closs và Stank (1999);

- (b) Esper, Fugate, Davis - Sramek (2007);

- (c) Morash, Droge, Vickey (1996);

- (d) Mentzer và ctg (2004);

- (e) Shang và Malrow (2007);

- (f) Lai (2004). Đối với các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ phải xuất phát từ nhu cầu của khách hàng. Đây là trọng tâm nghiên cứu để đưa ra những chính sách, định hướng cũng như cung ứng các dịch vụ phù hợp với mục tiêu thoả mãn nhu cầu khách hàng ở mức độ cao nhất. Trong bối cảnh kinh doanh hiện nay, DN nào có năng lực nhận diện được nhu cầu và đáp ứng được những nhu cầu của khách hàng thì DN đó sẽ đạt được lợi thế cạnh tranh hơn so với các đối thủ trong cùng ngành. Khách hàng được coi là yếu tố cơ bản của hệ thống cung ứng dịch vụ, không có khách hàng thì sẽ không có dịch vụ. Bên cạnh đó, nhu cầu của khách hàng hiện nay cũng rất phong phú và đa dạng. Vì vậy, đối với các DN cung ứng dịch vụ nói chung và các DN logistics nói riêng thì năng lực nhận biết và đáp ứng nhu cầu khách hàng là một trong những thành tố quan trọng cấu thành nên NLCUDV.

Khi nhận biết và đáp ứng được nhu cầu khách hàng thì các DN logistics sẽ tiến hành thực hiện quá trình tác nghiệp cụ thể để đáp ứng nhu cầu về dịch vụ logistics của khách hàng. Quá trình này bao gồm nhiều công đoạn, đa dạng và tương đối phức tạp. Thông qua quá trình cung ứng dịch vụ, nhu cầu của khách hàng sẽ được đáp ứng và biến đổi thành kết quả dịch vụ cung ứng. Để kết quả dịch vụ thoả mãn được khách hàng ở mức chất lượng cao nhất buộc các DN logistics phải có khả năng đáp ứng được các yêu cầu của khách hàng trên các tiêu chí: thời gian, mức độ chính xác và an toàn, linh hoạt trong giải quyết các tình huống phát sinh và xử lý được những phàn nàn/khiếu nại từ phía khách hàng. Nếu những yêu cầu trên đây không được đáp ứng hoặc đáp ứng không đầy đủ, thiếu đồng bộ, thiếu nhất quán sẽ trực tiếp ảnh hưởng

đến hoạt động kinh doanh của DN. Bởi vậy, đòi hỏi các hoạt động tác nghiệp logistics phải diễn ra theo một trình tự nhất định và có sự phối hợp chặt chẽ, nhịp nhàng của các bộ phận chức năng như bộ phận dịch vụ khách hàng, bộ phận công nghệ thông tin, bộ phận kinh doanh....Sự phối hợp dựa trên quy trình cung ứng dịch vụ trên cơ sở đảm bảo tính đồng bộ và nhất quán của các tiêu chuẩn dịch vụ. Vì vậy, để đánh giá NLCUDV của DN logistics không thể thiếu yếu tố năng lực tác nghiệp.

Nếu như năng lực nhận biết và đáp ứng nhu cầu của khách hàng và năng lực tác nghiệp được ví như điều kiện cần thì năng lực quản lý thông tin được ví như điều kiện đủ cho NLCUDV. Xuyên suốt quá trình từ khám phá, tìm hiểu, nhận diện nhu cầu của khách hàng cho đến các hoạt động tác nghiệp đều không thể thiếu một yếu tố quan trọng và mang tính quyết định kết quả dịch vụ, đó chính là thông tin. Thông tin có được thông qua quá trình thu thập, lưu trữ và xử lý các dữ liệu về khách hàng và nhu cầu khách hàng; dữ liệu nội bộ; dữ liệu về quản trị; dữ liệu thông tin đại chúng. Các dữ liệu này thường không sẵn sàng cho hoạt động logistics nên cần phải được tập hợp, phân tích, xử lý và đánh giá. Nếu thông tin đưa ra không đầy đủ, thiếu chính xác, có sự sai lệch so với thực tế đều có thể gây ra các tác nhân ảnh hưởng trực tiếp đến quá trình cung ứng dịch vụ; thậm chí là gây ra những tổn thất cho chính DN và cả khách hàng. Điều này đòi hỏi các DN logistics phải có năng lực quản lý thông tin.

Hình 1.9: Các yếu tố cấu thành năng lực cung ứng dịch vụ của doanh nghiệp logistics

(Nguồn: Gligor và cs, 2012)

Để có thể cung cấp những dịch vụ cho khách hàng trên cơ sở duy trì và phát triển thị phần, lợi nhuận và định vị những ưu thế nhằm đạt được các mục tiêu đã xác định thì các DN logistics phải “đồng bộ hoá” các năng lực và các nguồn lực sẵn có. Muốn vậy, các DN logistics cần phải có năng lực tích hợp và kết nối. Năng lực này như chất xúc tác giúp cho các năng lực khác có thể phát huy được hiệu quả cao nhất

vào quá trình cung ứng dịch vụ. Điều này giúp DN logistics giữ vững được lợi thế cạnh tranh và nâng cao năng lực cạnh tranh của chính mình.

Trong khuôn khổ của luận án, nghiên cứu sinh đã lược khảo các tài liệu nghiên cứu trong và ngoài nước cũng như đưa ra các biện luận về các thành tố của NLCUDV của DN logistics. Vì vậy, nghiên cứu sinh xác định có bốn yếu tố cấu thành NLCUDV của DN logistics, đó là: năng lực nhận biết và đáp ứng nhu cầu khách hàng; năng lực tác nghiệp; năng lực quản lý thông tin; năng lực tích hợp và kết nối.

Để kiểm chứng lại nhận định của mình, nghiên cứu sinh đã tiến hành xin ý kiến khảo sát của các chuyên gia với mục đích đánh giá mức độ phù hợp của các yếu tố cấu thành NLCUDV của DN logistics đã đề xuất. Do vậy, các yếu tố cấu thành NLCUDV của doanh nghiệp logistics bao gồm:

Năng lực nhận biết và đáp ứng nhu cầu khách hàng; Năng lực tác nghiệp; Năng lực quản lý thông tin; Năng lực tích hợp và kết nối.

1.2.2.1. Năng lực nhận biết và đáp ứng nhu cầu khách hàng

Năng lực nhận biết và đáp ứng nhu cầu khách hàng là khả năng cung cấp sự khác biệt hoá sản phẩm hoặc dịch vụ để nâng cao tính khác biệt đối với khách hàng (Morash và ctg; 1996) bao gồm dịch vụ khách hàng và chất lượng dịch vụ logistics (Bowersox và ctg; 1999). Năng lực này còn được gọi là khả năng tích hợp vào khách hàng (Bowersox và ctg; 1999) hay là năng lực tập trung vào khách hàng (Shang và Marlow, 2007). Trong đó, khả năng phục vụ khách hàng bao gồm: tính linh hoạt (thích nghi được những yêu cầu bất thường và đa dạng của khách hàng) và khả năng đáp ứng.

Nhu cầu khách hàng là nguồn gốc cho tất cả các hoạt động logistics và những nhu cầu này đều được thể hiện trong đơn đặt hàng. Trong bối cảnh cạnh tranh như hiện nay, các DN cần phải tìm hiểu khách hàng mong đợi gì điều gì? Khi có nhu cầu về dịch vụ, khách hàng luôn mong đợi một dịch vụ hoàn hảo, giá trị có thể được nhìn nhận một cách rất đơn giản là:

Thời gian: khách hàng mong đợi việc giao nhận diễn ra nhanh chóng và

thuận lợi nhất.

Chi phí: khách hàng mong đợi giá cả sản phẩm/dịch vụ nhận được rẻ hơn

giá các dịch vụ cùng loại của các DN khác trên cùng thị trường.

Chất lượng: khách hàng mong đợi nhận được dịch vụ tốt hơn dịch vụ cùng

loại của các DN khác.

Bên cạnh đó, với đặc điểm khách hàng tổ chức, nhu cầu của đối tượng khách hàng này cũng có sự khác biệt so với khách hàng là người tiêu dùng. Cụ thể là: khách hàng tổ chức yêu cầu các giải pháp tổng thể chứ không phải chỉ là một sản phẩm dịch

vụ riêng lẻ; số lượng khách hàng tổ chức ít tuy nhiên nhu cầu sử dụng dịch vụ mang tính thường xuyên; khách hàng tổ chức mong muốn có nhà cung cấp dịch vụ uy tín, tin cậy và ổn định lâu dài; nhu cầu của khách hàng tổ chức là nhu cầu thứ phát, ít co dãn và có sự biến động theo chu kỳ.

Một DN ngoài khả năng nhận biết nhu cầu thì khả năng đáp ứng khách hàng tốt hơn so với đối thủ cạnh tranh. Có như vậy, khách hàng sẽ cảm nhận giá trị sản phẩm/dịch vụ của DN và lúc này DN có lợi thế cạnh tranh trên cơ sở tạo ra sự khác biệt. đối với các nhà cung cấp dịch vụ logistics, sự khác biệt này được hình thành bởi: Chất lượng dịch vụ cung ứng và giá dịch vụ. Đây là hai tiêu chí hàng đầu để khách hàng lựa chọn nhà cung ứng dịch vụ logistics cho mình. Các DN cần phải nâng cao khả năng của mình trong việc đáp ứng các yêu cầu của chủ hàng về thời gian, chất lượng dịch vụ cung ứng và giá cả. Bên cạnh đó, để cải thiện chất lượng dịch vụ cung ứng, các DN cần nhanh chóng thúc đẩy và áp dụng công nghệ thông tin trong quá trình kinh doanh cũng như trao đổi thông tin và các dữ liệu điện tử trong thương mại để tiết kiệm chi phí.

Đa dạng các loại hình dịch vụ. Trước những nhu cầu ngày càng cao của khách hàng, các DN cần hướng tới việc đa dạng hoá các loại hình dịch vụ cung ứng. Bên cạnh những dịch vụ cơ bản như: vận tải và giao nhận; kho bãi và quản lý kho hàng; chuẩn bị đơn hàng thì các DN phải tập trung nguồn lực để cung ứng các dịch vụ giá trị gia tăng cao như: dịch vụ sau bán hàng; dịch vụ thanh toán và nghiên cứu, triển khai các dịch vụ mới như: công nghệ thông tin, đồng sản xuất; đồng đóng gói hàng hoá (Kacioui - Maurin, 2011).

Quy trình cung ứng dịch vụ logistics gắn liền với các nhân tố dịch vụ, khách hàng, đội ngũ nhân viên và hệ thống trang thiết bị. Quá trình cung ứng dịch vụ logistics đòi hỏi cần thiết phải sử dụng nhiều loại máy móc thiết bị để hỗ trợ sự di chuyển của các dòng hàng hoá. Vì vậy, việc chú trọng vào hệ thống thiết bị và công nghệ thông tin sẽ giúp các DN nâng cao năng suất, góp phần tạo ra sự khác biệt trong quá trình cung ứng dịch vụ.

Trước những nhu cầu của khách hàng và khả năng đáp ứng của DN thì DN nên xây dựng chính sách dịch vụ khách hàng phù hợp. Để đo lường dịch vụ khách hàng, thông thường sử dụng một số chỉ tiêu (An Thị Thanh Nhàn và ctg, 2018):

Tần số thiếu hàng: cho biết số lần thiếu bán hàng hoá trong một đơn vị

thời gian.

Tỷ lệ đầy đủ hàng hoá: thể hiện thông qua tỷ lệ phần trăm hàng hoá thiếu

bán trong một đơn vị thời gian hoặc một đơn hàng.

Tỷ lệ hoàn thành các đơn hàng: cho biết số đơn hàng hoàn thành trên tổng

số đơn hàng ký kết trong một đơn vị thời gian (quý/năm).

Tốc độ cung ứng: khoảng thời gian thực hiện một đơn hàng, tính từ khi

khách hàng trao đơn đặt hàng đến khi khách hàng nhận đơn đặt hàng.

Độ ổn định của thời gian đặt hàng: dao động của khoảng thời gian đặt

hàng bình quân.

Tính linh hoạt: cho biết khả năng thích nghi với các nhu cầu dịch vụ khách

hàng đặc biệt và sự thay đổi của khách hàng.

Khả năng sửa chữa các sai lệch: mức độ tiếp thu và chỉnh sửa những sai

sót trong quá trình tác nghiệp với khách hàng một cách nhanh chóng và hiệu quả.

Độ tin cậy dịch vụ: sự tin tưởng và uy tín của dịch vụ khách hàng và DN

đối với khách hàng.

Tóm lại, năng lực nhận biết và đáp ứng nhu cầu của khách hàng của DN

logistics được đánh giá thông qua các tiêu chí:

Khả năng cung ứng loại hình dịch vụ đa dạng; Khả năng cung ứng dịch vụ trên phạm vi rộng; Khả năng cung ứng với chất lượng dịch vụ phù hợp với mức giá; Khả năng đổi mới dịch vụ theo kịp nhu cầu khách hàng; Khả năng đáp ứng nhanh trước những thay đổi của khách hàng;

1.2.2.2. Năng lực tác nghiệp

Năng lực hoạt động tác nghiệp góp phần nâng cao hiệu suất về dịch vụ cũng như chất lượng và có mối quan hệ tích cực đáng kể tới hiệu suất của DN logistics (Nur và ctg, 2017).

Năng lực tác nghiệp về bản chất là năng lực cung cấp các dịch vụ cụ thể mà khách hàng yêu cầu. Đây là năng lực cơ bản của các nhà cung cấp dịch vụ logistics thường được liên kết chặt chẽ với các tài sản hữu hình của DN. Năng lực tác nghiệp được cụ thể hoá thông qua năng lực vận chuyển, cung cấp không gian kho hay đảm bảo về mặt thời gian giao hàng, đảm bảo an toàn hàng hóa, đáp ứng một cách linh hoạt các yêu cầu khẩn cấp/ đột xuất của khách hàng. Việc đáp ứng kịp thời các yêu cầu, đúng thời gian, đúng địa điểm, hỗ trợ khách hàng giải quyết những vấn đề phát sinh và cung cấp chính xác các thông tin phản ánh được năng lực hoạt động tác nghiệp của các DN logistics so với các đối thủ cạnh tranh. Các DN logistics phải đảm bảo rằng dịch vụ được cung cấp một cách đầy đủ, nhất quán ở bất kỳ nơi đâu, với bất kỳ nhân viên nào (Lục Thị Thu Hường, 2014).

Dựa trên các tài liệu trước đó (da Silveira và Cagliano, 2006; Liu và Lyons, 2011) hiệu suất hoạt động của DN 3PL được đo lường thông qua các tiêu chí: chi phí, chất lượng, tính linh hoạt, giao hàng đúng hạn, giao hàng chính xác, không bị hư hại giao hàng, tốc độ giao hàng, thời gian giao hàng ngắn và đổi mới cho các dịch vụ mới, tốt hơn. Năng lực tác nghiệp được đo lường bởi hiệu suất hoạt động.

Tóm lại, năng lực tác nghiệp của DN logistics được đánh giá thông qua các

tiêu chí:

Khả năng đáp ứng đúng về thời gian giao hàng như đã cam kết;

Khả năng đảm bảo an toàn hàng hóa, giao đúng số lượng và khối lượng

như đã cam kết;

Khả năng linh hoạt với các yêu cầu khẩn cấp của khách hàng; Khả năng tư vấn cho khách hàng các phương án dịch vụ phù hợp; Đảm bảo độ tin cậy cao trong quy trình cung ứng dịch vụ; Đảm bảo tính chuyên nghiệp trong quy trình cung ứng dịch vụ; Đảm bảo dòng thông tin thông suốt; Xử lý tốt các phàn nàn/khiếu nại của khách hàng.

1.2.2.3. Năng lực quản lý thông tin

Năng lực quản lý thông tin đáp ứng nhu cầu vận hành và thông tin chiến lược của chuỗi cung ứng để cân bằng cung - cầu cũng như tạo ra điều kiện trao đổi với chuỗi cung ứng (Mentzer, 2004). Năng lực này ảnh hưởng đáng kể đến ba khía cạnh quan trọng tạo ra lợi thế cạnh tranh của các nhà cung cấp dịch vụ logistics là: giảm chi phí, cung cấp dịch vụ sáng tạo, tuỳ chỉnh và cải thiện chất lượng dịch vụ (Lai, 2004).

Thông tin là những dữ liệu dưới những hình thức khác nhau như các con số, hình ảnh, sự kiện... đã được xử lý thành một dữ liệu thích hợp có ý nghĩa nhất định nào đó nhằm phục vụ cho người sử dụng nó. Những dữ liệu ban đầu chỉ là các dữ liệu thô được thu thập từ nhiều nguồn khác nhau chứ chưa phải là thông tin. Chỉ sau khi qua quá trình xử lý, những dữ liệu sẽ trở thành thông tin với nội dung và ý nghĩa mới để đáp ứng đúng mục đích, yêu cầu của các đối tượng sử dụng khác nhau. Những thông tin mà DN cần bao gồm các thông tin bên trong và các thông tin bên ngoài DN. Thông tin bên trong DN bao gồm các thông tin về nguồn lực của DN, thông tin về nhà cung cấp, khách hàng, thông tin trong từng khâu của quy trình cung ứng dịch vụ khách hàng.

Thông tin bên ngoài DN bao gồm các thông tin liên quan đến môi trường vi mô, môi trường vĩ mô, hạ tầng logistics quốc gia...Những thông tin này giúp nhà quản trị đưa ra các dự báo, nhận định xu hướng, lập kế hoạch, tổ chức điều hành và kiểm soát cũng như đánh giá hoạt động kinh doanh của DN. Từ đó, DN sẽ nắm bắt được những cơ hội, thách thức đối với mình.

Thông tin là yếu tố tiềm năng nhất có cơ hội giúp hoạt động logistics trở nên đáp ứng tốt hơn so với nhu cầu khách hàng đồng thời giúp giảm chi phí. Các thông tin kết hợp với hệ thống logistics hình thành nên hệ thống thông tin logistics. Đây là một bộ phận của hệ thống thông tin trong toàn DN hướng tới quá trình ra các quyết định liên quan đến logistics, góp phần đảm bảo sử dụng linh hoạt các nguồn lực của DN, xây dựng chương trình logistics được hiệu quả.

Trước xu thế phát triển kinh tế toàn cầu, yếu tố thông tin là vũ khí cạnh tranh đảm bảo cho khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Dòng thông tin về đơn hàng của

doanh nghiệp được mô tả tại hình 1.10. Với dòng thông tin như hình dưới đây, nếu chỉ xử lý bằng phương tiện thủ công, không có sự hỗ trợ của công nghệ thì khối lượng công việc đòi hỏi phải xử lý rất lớn, kéo theo chi phí vận hành tăng lên, thời giao giao dịch kéo dài so với việc xử lý thông tin qua hệ thống. Công nghệ thông tin giúp các doanh nghiệp logistics tích hợp, xử lý, trao đổi và quản lý hiệu quả dòng thông tin trong quá trình vận chuyển hàng hóa cũng như lưu hành các chứng từ có liên quan một cách đơn giản, dễ dàng, thuận lợi.

Hình 1.10: Dòng thông tin của đơn hàng

(Nguồn: Stock J.R. & Lambert D.M. ,1992)

Quản lý dữ liệu là trung tâm của hệ thống thông tin logistics. Tại hệ thống này, dữ liệu được biến đổi, phân tích và xử lý thành thông tin. Năng lực quản lý thông tin được thể hiện thông qua:

Thông tin thu được sau khi xử lý dữ liệu phải đảm bảo độ tin cậy: độ tin cậy của thông tin là một yêu cầu quan trọng, là điều kiện tiên quyết giúp DN đưa ra các quyết định đúng đắn.

Thông tin thu được sau khi xử lý dữ liệu phải đầy đủ: điều này thể hiện mức độ bao quát và toàn diện của những nội dung thông tin về yêu cầu của khách hàng, thông tin tác nghiệp nội bộ cần thiết phải nắm bắt. DN không thể đưa ra quyết định tối ưu nhất nếu thông tin không đầy đủ.

Thông tin phải kịp thời: các thông tin phải đảm bảo cung cấp kịp thời, đúng lúc cho đội ngũ quản trị, đội ngũ nhân viên khi họ cần đến. Các thông tin về tình trạng phương tiện, dữ liệu về kho hàng, thông tin về lịch trình hàng hoá .v.v.. đòi hỏi phải kịp thời để đảm bảo cho quá trình cung ứng dịch vụ.

Thông tin phải bảo mật: khi thông tin được truyền đi thì phải được giữ an toàn và có tính bảo mật tuỳ theo mức độ và tính chất của thông tin có được. Những thông tin về chiến lược, bí quyết kinh doanh của DN, thông tin về KH, thông tin về đơn hàng là những thông tin cần thiết phải được bảo đảm an toàn. Ngày nay thông tin được xử lý và lưu trữ trên nền tảng CNTT vì vậy việc bảo mật càng phải được coi trọng. Các DN cần phải có những biện pháp để bảo vệ thông tin một cách hữu hiệu.

Trong bối cảnh bùng nổ thông tin như hiện nay và những thay đổi nhanh chóng của công nghệ số thì một trong những thách thức lớn nhất đối với các DN là nhu cầu về thông tin ngày càng tăng lên và không có giới hạn. Thông tin phải thu thập và xử lý ngay mới có giá trị, thông tin càng chính xác, càng kịp thời, càng đầy đủ càng tốt.

Tóm lại, năng lực quản lý thông tin của DN logistics được đánh giá thông qua

các tiêu chí:

Khả năng thu thập, xử lý thông tin nhanh chóng, chính xác, hiệu quả; Khả năng thu thập thông tin mang tính tin cậy cao; Khả năng truyền đạt thông tin đầy đủ, chính xác, kịp thời; Khả năng bảo mật thông tin cao; Tiết kiệm thời gian tra cứu thông tin.

1.2.2.4. Năng lực tích hợp và kết nối

Năng lực tích hợp là khả năng của DN để kết hợp tất cả các nguồn lực và các năng lực có được như: năng lực nhận biết và đáp ứng nhu cầu khách hàng, năng lực tác nghiệp, năng lực quản lý thông tin, năng lực kết nối và hài hoà chúng để nâng cao kết quả kinh doanh và tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững trong điều kiện kinh doanh thay đổi nhanh chóng (Jusoh và Parnell, 2008). Trong bối cảnh môi trường kinh doanh thay đổi nhanh chóng như hiện nay thì năng lực tích hợp giúp cho bản thân DN đó có thể thích nghi trước những biến động của các yếu tố bên trong và bên ngoài. Các DN logistics cần linh hoạt tích hợp nhiều dịch vụ để đảm bảo yếu tố trọn gói trong cung ứng dịch vụ, là cơ sở để cạnh tranh với các DN đến từ nước ngoài.

Năng lực kết nối là khả năng tạo ra, duy trì và sử dụng hệ thống các mối quan hệ với các tổ chức nhằm tận dụng nguồn lực khan hiếm (Walter và ctg, 2006). Để gia tăng khả năng cạnh tranh của DN trong chuỗi giá trị, DN không chỉ phải phát huy năng lực sáng tạo trong việc cung ứng sản phẩm và dịch vụ khác biệt mà còn phải kết nối với các DN khác trong chuỗi (Nguyễn Phúc Nguyên và Lê Thế Giới, 2013). Các DN có thể hợp tác với các nhà cung cấp và một số đối thủ cạnh tranh nhất định để xây dựng một mạng lưới liên tổ chức mạnh mẽ, đặc biệt là các DN logistics nhỏ và vừa muốn tồn tại, phát triển thì buộc phải kết nối, liên kết với nhau mới có thể đáp ứng những yêu cầu ngày càng cao từ phía khách hàng. Điều này giúp các DN có thể đảm bảo cung ứng một chuỗi logistics trọn vẹn như các đối thủ nước ngoài. Việc kết nối, liên kết với nhau giúp cho các DN có khả năng cạnh tranh tốt hơn và đặc biệt là

có thể đầu tư chiều sâu vào logistics cả về con người và hệ thống thông tin - đây được coi là hai thế mạnh nổi bật của các nhà cung cấp dịch vụ logistics nước ngoài (Phạm Thái Hà, 2018). Đồng thời trong bối cảnh kinh doanh logistics hiện nay, các DN đã có nhận thức tầm quan trọng và cần thiết phải có chất lượng mối quan hệ với các đối tác, điều này sẽ làm tăng lợi nhuận, tăng thị phần của doanh nghiệp, là cơ sở để doanh nghiệp logistics hoạt động lâu dài và bền vững (Nguyễn Thị Thanh Vân, 2018).

Khi chuỗi dịch vụ logistics vận hành, các thành phần trong chuỗi phải được phối hợp với nhau để đáp ứng các yêu cầu khách hàng tốt nhất. Vai trò phối hợp chuỗi cung ứng thuộc về nhà tích hợp dịch vụ, đây được xem là thành phần cốt lõi của một chuỗi cung ứng dịch vụ. Trong các chuỗi cung ứng dịch vụ, nhu cầu khách hàng thường có mức tùy chỉnh cao, mỗi yêu cầu dịch vụ riêng lẻ của họ sẽ được chuyển đến nhà tích hợp dịch vụ.

Hình 1.11: Mô hình tích hợp trong chuỗi cung ứng dịch vụ

(Nguồn: An Thị Thanh Nhàn, 2018)

Nhà tích hợp dịch vụ có trách nhiệm quản lý nhu cầu của khách hàng thông qua năng lực và quy trình quản lý nhu cầu. Nhà tích hợp sử dụng năng lực và nguồn lực của mình để thực hiện các hoạt động dịch vụ và cung cấp dịch vụ cho khách hàng cuối cùng. Khi các nhà cung cấp dịch vụ chuyên nghiệp đưa ra các giải pháp dịch vụ, chúng cần phải được tích hợp và tùy biến theo yêu cầu của khách hàng, nhiệm vụ này cũng được thực hiện bởi nhà tích hợp dịch vụ. Gói dịch vụ tùy chỉnh sẽ được phân phối cho khách hàng cuối cùng thông qua một hệ thống phân phối dịch vụ được quản lý tốt, đây là hoạt động cốt lõi của nhà tích hợp dịch vụ. Nhà tích hợp dịch vụ phải có đủ năng lực cộng tác và điều phối các hoạt động khác nhau để cung cấp các dịch vụ cho khách hàng vào thời điểm cần thiết một cách hiệu quả, tiết kiệm chi phí và duy trì tính linh hoạt cho bất kỳ sự thay đổi nào. Nếu nhà tích hợp dịch vụ không đủ khả năng phục vụ, như trong hầu hết các trường hợp, các dịch vụ sẽ được thuê ngoài,

trách nhiệm của nhà tích hợp là quản lý năng lực cung ứng của các nhà cung ứng được chọn. Phương pháp và cách thức chọn nhà cung cấp dịch vụ có chuyên môn để thực hiện các khâu/ hoạt động dịch vụ theo yêu cầu cũng thuộc về năng lực quản lý của nhà tích hợp dịch vụ. (An Thị Thanh Nhàn, 2018).

Bên cạnh đó, nhiệm vụ kết nối KH để xây dựng hệ thống cơ sở dữ liệu, trên cơ sở những KH truyền thống và mở rộng KH tiềm năng trở nên vô cùng cấp thiết. Khi sự hiểu biết về đối tác ngày càng nhiều thì càng nâng cao mối quan hệ với KH, lòng tin dành cho nhau ngày càng gia tăng, như vậy mức độ thực hiện cam kết càng cao (Mitrega, 2012). Kết nối với KH ngày nay không chỉ thông qua những công cụ thô sơ như mô hình tổng đài chăm sóc mà trước sự phát triển của khoa học công nghệ, việc kết nối với KH thông qua mạng xã hội và các phương tiện truyền thông hiện đại giúp cho DN có thể kết nối được với KH ở bất kỳ đâu, bất kỳ thời điểm nào.

Tóm lại, năng lực tích hợp và kết nối của DN logistics được đánh giá thông

qua các tiêu chí:

Khả năng kết nối tốt các nguồn lực nội bộ; Khả năng kết nối tốt với khách hàng trong quy trình cung ứng dịch vụ; Khả năng kết nối tốt với đối tác trong quy trình cung ứng dịch vụ; Khả năng tích hợp linh hoạt nhiều khách hàng trên cùng lộ trình; Khả năng tích hợp linh hoạt nhiều dịch vụ để đảm bảo yếu tố trọn gói.

1.2.3. Tiêu chí đánh giá năng lực cung ứng dịch vụ của doanh nghiệp logistics

Quá trình xây dựng các tiêu chí đánh giá NLCUDV của doanh nghiệp logistics cũng được thực hiện tương tự khi xây dựng các yếu tố cấu thành NLCUDV của doanh nghiệp logistics. Đó là: trên cơ sở lược khảo các tài liệu của các tác giả Mentzer và ctg (2004); Shang và Marlow (2007); Lai (2004); Esper và ctg (2007) nghiên cứu sinh đã đề xuất các tiêu chí đánh giá NLCUDV của doanh nghiệp logistics.

Tiếp theo để kiểm chứng lại các tiêu chí đã được đề xuất, nghiên cứu sinh tiếp tục xin ý kiến của các chuyên gia có tên tại Phụ lục 4. Do vậy, các tiêu chí đánh giá NLCUDV của doanh nghiệp logistics được tổng hợp như sau:

Năng lực nhận biết và đáp ứng nhu cầu khách hàng

o KN cung ứng đa dạng các loại hình dịch vụ o KN cung ứng dịch vụ trên diện rộng o KN cung ứng với chất lượng dịch vụ phù hợp với mức giá o KN đổi mới dịch vụ theo nhu cầu của khách hàng o KN đáp ứng trước những thay đổi với khách hàng

Năng lực tác nghiệp

o KN đáp ứng đúng về thời gian giao hàng như cam kết o KN đảm bảo an toàn hàng hóa, giao đúng số lượng và khối lượng như

đã cam kết

o KN linh hoạt với các yêu cầu của khách hàng o KN tư vấn cho khách hàng các phương án dịch vụ phù hợp o KN đảm bảo độ tin cậy cao trong quy trình cung ứng dịch vụ o KN đảm bảo tính chuyên nghiệp trong quy trình cung ứng dịch vụ o KN đảm bảo dòng thông tin thông suốt o KN xử lý các phàn nàn/khiếu nại của khách hàng

Năng lực quản lý thông tin

o KN thu thập, xử lý thông tin nhanh chóng, chính xác và hiệu quả o KN thu thập thông tin mang tính tin cậy cao o KN truyền đạt thông tin đầy đủ, chính xác và kịp thời o KN bảo mật thông tin cao o Tiết kiệm thời gian tra cứu thông tin

Năng lực tích hợp và kết nối

o KN kết nối với các nguồn lực nội bộ o KN kết nối tốt với khách hàng trong quy trình cung ứng dịch vụ o KN kết nối tốt với đối tác trong quy trình cung ứng dịch vụ o KN tích hợp linh hoạt nhiều khách hàng trên cùng lộ trình o KN tích hợp linh hoạt nhiều dịch vụ để đảm bảo yếu tố trọn gói

23 tiêu chí trên sẽ được dùng trong việc điều tra trên diện rộng với đối tượng là doanh nghiệp logistics và khách hàng sử dụng dịch vụ để đánh giá NLCUDV của doanh nghiệp logistics Việt Nam tại vùng KTTĐBB.

1.3. CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN NĂNG LỰC CUNG ỨNG DỊCH VỤ CỦA DOANH NGHIỆP LOGISTICS 1.3.1. Môi trường vĩ mô 1.3.1.1. Hạ tầng logistics quốc gia

Hạ tầng logistics quốc gia là một trong bốn thành phần cơ bản trong hệ thống logistics quốc gia bên cạnh khung thể chế pháp lý, DN logistics và khách hàng sử dụng dịch vụ . Hạ tầng logistics quốc gia được cấu thành bởi nhiều yếu tố hạ tầng bao gồm: hạ tầng giao thông đường bộ; hạ tầng đường biển; hạ tầng đường hàng không; hạ tầng đường thủy nội địa; hạ tầng đường sắt; hạ tầng công nghệ thông tin và trung tâm logistics. Các yếu tố này có ảnh hưởng đến điều kiện cũng như cơ hội kinh doanh của các DN logistics và khách hàng sử dụng. Để ngành logistics có thể phát triển tương xứng với tiềm năng sẵn có thì các yếu tố hạ tầng logistics quốc gia phải được quan tâm đầu tư đồng bộ và có sự kết nối với nhau.

Hạ tầng giao thông đường bộ: bao gồm hệ thống các đường cao tốc, quốc lộ, tỉnh lộ, huyện; hệ thống cầu đường bộ; phương tiện vận chuyển. Vận chuyển hàng hóa đường bộ có thể coi là phương thức vận tải chủ yếu giúp thực hiện quá trình từ phân phối đến lưu thông hàng hóa với nhiều ưu điểm như: linh hoạt và thích nghi ở mức độ cao với nhiều dạng địa hình, chi phí hợp lý hơn các phương thức vận chuyển

khác. Hạ tầng giao thông đường bộ phát triển giúp quá trình cung ứng dịch vụ của doanh nghiệp logistics trở nên thuận tiện và đơn giản hơn.

Hạ tầng đường biển: bao gồm hệ thống cảng biển, hệ thống cảng cạn và các phương tiện vận chuyển, các hệ thống này đóng vai trò đặc biệt quan trọng trong phát triển kinh tế của mỗi quốc gia và mỗi địa phương. So sánh giữa các hình thức vận tải khác thì vận chuyển bằng đường biển cũng có những lợi thế nhất định khi chuyên chở hàng có khối lượng siêu trường siêu trọng, tuyến đường vận chuyển dài với chi phí được tiết kiệm so với các hình thức vận tải khác. Tuy nhiên để đầu tư hạ tầng đường biển hiện đại đòi hỏi nguồn lực đầu tư rất lớn và quan trọng nhất hạ tầng đường biển phải được kết nối với hạ tầng logistics quốc gia mới có thể hỗ trợ các DN logistics trong hoạt động cung ứng dịch vụ.

Hạ tầng đường hàng không: bao gồm hệ thống cảng hàng không; cảng hàng hóa; đội tàu bay. Hệ thống hạ tầng đường hàng không phát triển sẽ đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy tăng trưởng kinh tế. Đường hàng không giúp kết nối mạng lưới giao thông vận tải trên toàn cầu,

Hạ tầng đường thủy nội địa: bao gồm mạng lưới giao thông đường thủy và phương tiện vận chuyển. Vận tải hàng hóa bằng đường thủy nội địa vận chuyển được khối lượng hàng hóa lớn, hàng hóa siêu trường siêu trọng và có chi phí thấp hơn so với vận chuyển bằng đường bộ. Bên cạnh việc đầu tư vào hạ tầng, việc đầu tư đúng mức đến các yếu tố như: hệ thống báo hiệu, thông báo luồng, thủ tục vào và rời cảng…là các dịch vụ hỗ trợ nhằm tối ưu hóa việc sử dụng phương thức vận tải bằng đường thủy.

Hạ tầng đường sắt bao gồm mạng lưới đường sắt và chất lượng các phương tiện. So với các hình thức vận chuyển khác, vận chuyển hàng hóa bằng đường sắt có ưu thế vì mức độ an toàn khá cao so với các hình thức vận tải khác, giá cước rẻ, khối lượng vận tải lớn. Đầu tư nâng cao cơ sở hạ tầng đường sắt sẽ giúp giảm tải cho vận chuyển hàng hóa bằng đường bộ.

Hạ tầng công nghệ thông tin bao gồm: cơ sở hệ thống thông tin và truyền

thông; các nhà cung cấp giải pháp phần mềm.

Cơ sở hệ thống thông tin và truyền thông. Là hệ thống được sử dụng để quản lý quá trình lưu thông hàng hóa và thông tin trong một DN như: mạng máy tính, máy quét mã vạch. Hệ thống này hỗ trợ các hoạt động liên quan đến xuất nhập khẩu hàng hóa, đăng kiểm, thủ tục, quản lý hàng hóa với các công cụ hỗ trợ như: giao dịch trực tuyến về các thủ tục hải quan, kho bãi, vận tải giao nhận hàng, chứng thực chữ ký, L/C. Ngoài ra, hệ thống trao đổi dữ liệu sẽ giúp giảm thiểu chi phí về thủ tục và giấy tờ giúp các nhà cung cấp dịch vụ logistics kiểm soát được thông tin về hàng hóa mọi lúc mọi nơi.

Các nhà cung cấp các giải pháp phần mềm. Họ đóng vai trò cung ứng các giải pháp phần mềm giúp tối ưu hóa hiệu quả hoạt động của các DN logistics. Số lượng

nhà cung cấp đa dạng và phong phú sẽ giúp các DN logistics có thêm nhiều sự lựa chọn các giải pháp phần mềm tuy nhiên nếu số lượng nhà cung cấp còn hạn chế, sản phẩm ứng dụng còn nghèo nàn sẽ làm gây khó khăn hơn trong việc ứng dụng các giải pháp tiên tiến vào quy trình cung ứng dịch vụ, làm giảm khả năng cung ứng dịch vụ của các DN logistics.

Trung tâm logistics. Đây được coi là thành tố cốt lõi của hệ thống logistics đóng vai trò đặc biệt quan trọng đối với hiệu quả các hoạt động logistics. Trung tâm logistics thực hiện các nhiệm vụ như: lưu kho bãi, xếp dỡ hàng, gom và chia hàng, các hoạt động tạo ra giá trị logistics gia tăng, chuyển tải, logistics ngược. Trung tâm logistics làm giảm thời gian luân chuyển của hàng hóa trong chuỗi cung ứng, giảm chi phí logistics cũng như tạo điều kiện cho các nhà cung cấp dịch vụ logistics nâng cao chất lượng dịch vụ, cải thiện quy trình cung ứng. Ngoài ra, trung tâm logistics nếu được phát huy hiệu quả sẽ giúp đảm bảo quá trình vận chuyển hàng hóa giữa các phương thức vận tải khác nhau, tận dụng tối ưu hệ thống giao thông vận tải quốc gia và quốc tế nhằm nâng cao năng lực logistics.

Tóm lại, một quốc gia nằm ở khu vực địa lý thuận lợi và có các yếu tố hạ tầng đồng bộ sẽ giúp ngành dịch vụ logistics của quốc gia đó phát triển, thu hút được sự tham gia của các DN hoạt động trong lĩnh vực logistics. Ngược lại, một quốc gia có yếu tố tự nhiên không thuận lợi, cơ sở hạ tầng không được quan tâm đầu tư sẽ khó phát triển được các dịch vụ này và ảnh hưởng trực tiếp đến NLCUDV của các DN logistics.

1.3.1.2. Yếu tố kinh tế

Các yếu tố của môi trường kinh tế có ảnh hưởng rất lớn đến ngành logistics nói chung và các DN kinh doanh dịch vụ logistics nói riêng. Các yếu tố của môi trường kinh tế bao gồm một tập hợp các yếu tố có ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của các DN logistics như:

Chu kỳ kinh tế: nền kinh tế thế giới đều phát triển theo quy luật và có tính chu kỳ. Mỗi chu kỳ kinh tế của một quốc gia đều bắt đầu với những năm tăng trưởng, phát triển nhanh và đạt đến đỉnh điểm cao nhất nhưng sau đó sẽ là giai đoạn suy thoái, khủng hoảng đẩy nền kinh tế xuống đến cực điểm thấp nhất. Trong giai đoạn tăng trưởng và phát triển, dẫn đến sự gia tăng nhu cầu về sản phẩm/dịch vụ không những về cả số lượng mà về cả chủng loại. Trong giai đoạn suy thoái, nhà nước sẽ thay đổi các chính sách để điều chỉnh nền kinh tế và các DN sẽ chịu sự ảnh hưởng theo những chiều hướng khác nhau tùy thuộc vào các giai đoạn khác nhau của chu kỳ kinh tế.

Lạm phát và giảm phát: là tình trạng mức giá chung được đo lường bằng chỉ số giá tiêu dùng tăng lên hay giảm xuống trong một giai đoạn nào đó. Mức độ lạm phát cao hoặc ngược lại là giảm phát đều có tác động không tích cực đến các DN. Vì vậy, các DN cần quan tâm đến xu hướng lạm phát của nền kinh tế và nền kinh tế ở

trong những giai đoạn khác nhau có mức độ lạm phát khác nhau, có thể bị tác động bởi nhiều nguyên nhân khác nhau.

Lãi suất ngân hàng: lãi suất liên quan đến chi phí vốn đối với DN, do vậy khi lãi suất tăng cao sẽ làm giảm khả năng tiếp cận vốn của DN, hạn chế nhu cầu vay vốn để mở rộng hoạt động kinh doanh, ảnh hưởng đến giá thành dịch vụ và giảm sức cạnh tranh về giá của các DN.

1.3.1.3. Yếu tố chính trị - pháp luật

Trong hoạt động kinh doanh trong bối cảnh hiện nay, các yếu tố chính trị - pháp luật ngày càng có ảnh hưởng, chi phối một cách trực tiếp hoặc gián tiếp đến đến hoạt động kinh doanh của DN.

Thể chế chính trị và đường lối kinh tế: thể chế chính trị và đường lối kinh tế có thể đem lại những lợi thế cho một số DN nào đó tuy nhiên cũng có thể ảnh hưởng bất lợi đối với nhóm khác. Sự ổn định của chính trị sẽ tạo ra môi trường thuận lợi đối với hoạt động của các DN nhờ vào các cam kết của chính phủ trong việc thực thi các chính sách kinh tế - xã hội.

Hệ thống pháp luật: là khung pháp chế các quy định và quy tắc chỉ thị, yêu cầu hoặc hạn chế một số hành vi cụ thể, trong khi cho phép thực hiện một số hành động nhất định. Khi tham gia vào hoạt động kinh doanh, để thành công buộc các DN không những nắm vững pháp luật trong nước mà còn phải hiểu, nắm vững pháp luật quốc tế tại thị trường mà DN tiến hành hoạt động kinh doanh. Nếu thiếu hiểu biết về pháp luật có thể gay ra những tổn thất lớn cho DN. Ví dụ như chính sách thuế có ảnh hưởng trực tiếp nhiều nhất đến việc cân đối thu chi, lỗ lãi và định hướng chính sách kinh doanh của mỗi một DN.

Logistics là một ngành dịch vụ đặc thù, đòi hỏi sự phối hợp và tham gia của nhiều bên như cơ quan quản lý, doanh nghiệp logistics và khách hàng sử dụng dịch vụ logistics. Vì vậy những thay đổi trong thể chế, chính sách của Nhà nước có thể có những tác động đáng kể tới hoạt động của các doanh nghiệp cung ứng dịch vụ này. Yêu cầu đặt ra trong thời gian tới, cần sự quan tâm của Chính phủ các quốc gia và sự hỗ trợ này sẽ trong việc tạo ra những hành lang pháp lý, hệ thống chính trị ổn định sẽ tạo điều kiện thuận lợi, đảm bảo cho hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp. 1.3.1.4. Yếu tố khoa học - công nghệ

Nhiệm vụ của các DN là tìm cách thỏa mãn nhu cầu của thị trường tuy nhiên nhu cầu lại thay đổi liên tục cho nên các DN phải thường xuyên áp dụng tiến bộ khoa học - công nghệ mới để đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng.

Khoa học và công nghệ thay đổi với tốc độ nhanh chóng: Công nghệ thường xuyên biến đổi, công nghệ tiên tiến liên tục ra mở ra các cơ hội cũng như các nguy cơ rất lớn cho các DN. Ngày càng xuất hiện nhiều loại máy móc và công nghệ mới

có năng suất chất lượng cũng như tính năng và công dụng hiệu quả hơn, trình độ tự động hóa - vi tính hóa trong tất cả các khâu của quá trình cung ứng dịch vụ.

Dùng khoa học và công nghệ như một vũ khí giúp các DN nâng cao khả năng cạnh tranh: Cơ hội mà các tiến bộ khoa học - kỹ thuật mang lại là các DN có thể gia tăng năng lực cạnh tranh để giành khách hàng tuy nhiên các DN cũng phải đối mặt với chu kỳ sống của sản phẩm bị rút ngắn lại. Bên cạnh đó, xu hướng chuyển giao công nghệ dễ dàng hơn với tốc độ nhanh hơn sẽ có nguy cơ xuất hiện nhiều các đối thủ cạnh tranh mới rõ ràng hơn. Vì tầm ảnh hưởng rất lớn của yếu tố khoa học - công nghệ trong cuộc chạy đua để chiếm lĩnh thị trường do vậy có nhiều DN không ngần ngại sử dụng các thủ đoạn để khai thác được các bí mật công nghệ của các đối thủ cạnh tranh. Chính vì vậy, các DN phải đánh giá đúng những dự báo về sự phát triển của khoa học, kỹ thuật và công nghệ.

Trình độ khoa học và công nghệ phát triển làm xuất hiện trên thị trường nhiều dịch vụ mới, phức tạp hơn. Dịch vụ logistics phát triển dựa trên cơ sở sử dụng những thành tựu công nghệ thông tin một cách triệt để. Do vậy, khi các yếu tố khoa học - công nghệ phát triển thì việc ứng dụng các thành tựu sẽ giúp dịch vụ logistics của các DN phát triển như: hệ thống quản lý kho hàng; khả năng cung cấp báo cáo và theo dõi toàn bộ chuỗi logistics, khả năng trao đổi dữ liệu điện tử; hệ thống quét mã vạch và quản lý các đơn hàng.

1.3.2. Môi trường ngành 1.3.2.1. Khách hàng sử dụng dịch vụ logistics

Một doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển đều phải có khách hàng. Nếu không có khách hàng thì các DN sẽ gặp vấn đề khó khăn trong hoạt động cung ứng dịch vụ của mình. Đối tượng khách hàng của các DN logistics rất rộng, họ đến từ nhiều lĩnh vực và ngành nghề khác nhau trong xã hội, có thể là các tổ chức hay cá nhân tham gia vào hoạt động kinh doanh hoặc các doanh nghiệp logistics khác, cùng thực hiện hoạt động gom hàng. Các DN đều cố gắng đáp ứng tốt hơn các yêu cầu của khách hàng so với ĐTCT như: đáp ứng được các tiêu chuẩn về hàng hóa; đáp ứng các tiêu chuẩn về vận hành nghiệp vụ (tốc độ, sự ổn định, tính linh hoạt và độ sai sót về nghiệp vụ), qua đó khẳng định độ tin cậy của mình đối với khách hàng.

Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của M.Porter (1990) đã chỉ ra, khách hàng là một trong 5 áp lực cạnh tranh có thể ảnh hưởng trực tiếp tới toàn bộ hoạt động kinh doanh của DN. Họ gây ra những áp lực cho DN về giá cả, chất lượng dịch vụ, các dịch vụ đi kèm. Khách hàng là đối tượng điều khiển sự cạnh tranh trong ngành thông qua việc đưa ra quyết định đến việc lựa chọn sử dụng dịch vụ của DN. Khác với đối tượng khách hàng là người tiêu dùng cuối cùng, đối tượng khách hàng của các DN logistics luôn có những ưu thế trong việc thương lượng và tạo ra những sức ép. Họ mặc cả về giá, đòi hỏi chất lượng dịch vụ cao hơn hay tích hợp vào đó nhiều dịch vụ hơn, nếu không được thỏa mãn họ sẽ chuyển sang các nhà cung ứng khác. Quyền thương lượng

của khách hàng càng gia tăng khi họ nắm bắt được các thông tin về thị trường logistics trong bối cảnh thông tin ngày càng được công khai, minh bạch như hiện nay. Lúc này các doanh nghiệp logistics, đặc biệt là những DN nhỏ phải đối mặt với một thử thách đó là: mức giá ưu đãi nhưng vẫn phải đảm bảo chất lượng dịch vụ cung ứng. Để làm được điều đó, bên cạnh việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng thì việc thường xuyên nghiên cứu nhu cầu khách hàng, thu thập thông tin, định hướng nhu cầu là cơ sở để DN đưa ra những hoạch định chiến lược trong kinh doanh. 1.3.2.2. Đối thủ cạnh tranh

Đối thủ cạnh tranh (ĐTCT) là những DN cung ứng cùng một loại sản phẩm hay dịch vụ và cùng hoạt động trên một thị trường. Câu nói “biết người biết ta trăm trận trăm thắng” hàm ý nói rằng không hiểu biết rõ về ĐTCT đồng nghĩa với sự thất bại. Hiểu biết về ĐTCT có ý nghĩa quan trọng đối với DN. Để tìm hiểu về ĐTCT, các DN cần phải thu thập các thông tin có liên quan đến đối thủ của mình để có thể chủ động đưa ra các biện pháp cũng như các phản ứng với các ĐTCT. Các thông tin mà DN cần phải thu thập và tìm hiểu bao gồm:

Nhận diện và phân tích được chiến lược của ĐTCT. Những ĐTCT của DN là những đối thủ cùng theo đuổi những thị trường mục tiêu giống nhau với chiến lược cũng có điểm chung. Các yếu tố cấu thành nên chiến lược của đối thủ mà DN cần tìm hiểu là: loại hình dịch vụ; chính sách liên quan đến giá và xúc tiến; các hoạt động nghiên cứu và phát triển; tình hình tài chính và các chiến lược khác của từng ĐTCT. DN phải không ngừng tìm hiểu chiến lược của các ĐTCT và những DN với nguồn lực lớn mạnh thường thay đổi chiến lược theo thời gian.

Xác định mục tiêu của ĐTCT. Mỗi một ĐTCT đều theo đuổi những mục tiêu của riêng mình. DN cần nhận biết tầm quan trọng mà ĐTCT nhìn nhận đối với mỗi mục tiêu, ví dụ: gia tăng thị phần, dẫn đầu về công nghệ hay dẫn đầu về chất lượng dịch vụ…Khi nhận biết được các mục tiêu với tầm quan trọng nhất định của ĐTCT, DN có thể biết được ĐTCT có hài lòng hay không với kết quả tài chính có được.

Đánh giá được điểm mạnh và điểm yếu của ĐTCT. Để đánh giá được những đặc điểm này của ĐTCT, DN cần phải tiến hành tìm hiểu và thu thập các thông tin về tình hình kinh doanh của từng đối thủ như: thị phần, lợi nhuân, năng lực kinh doanh, mức độ trung thành của khách hàng. Thực tế có những thông tin rất khó để có được tuy nhiên bất kỳ thông tin nào cũng có thể giúp các DN đánh giá chính xác hơn các điểm mạnh, điểm yếu của từng ĐTCT.

Đánh giá được các phản ứng của ĐTCT. Xác định được chiến lược, mục tiêu, điểm mạnh/ điểm yếu của từng ĐTCT sẽ giúp các DN thuận lợi hơn khi đưa ra các nhận định về phản ứng của từng ĐTCT. Bên cạnh đó, mỗi đối thủ còn có những triết lý nhất định về kinh doanh, văn hoá riêng. Chính vì vậy, cần phải tìm hiểu và đánh giá một cách toàn diện thì mới có thể dự đoán được cách mà ĐTCT hành động.

Ngoài ra, khi nghiên cứu ĐTCT của một DN cần phải nhận diện được ĐTCT

Có rất nhiều biểu hiện mà ĐTCT phản ứng lại như: họ không đưa ra các phản ứng nhanh hay mạnh một cách tức thì, phản ứng mau lẹ - tức thì, không để lộ ra cách phản ứng nào để có thể dự đoán. trực tiếp và ĐTCT tiềm ẩn.

Đối thủ cạnh tranh trực tiếp. Họ là những DN cung ứng cùng một dịch vụ và cùng hoạt động trên một thị trường. Mức độ cạnh tranh của các DN logistics phụ thuộc vào nhiều yếu tố như: số lượng các DN tham gia cạnh tranh, mức độ tăng trưởng trong ngành; mức độ đa dạng hóa và tích hợp các dịch vụ của các nhà cung cấp. Logistics ở một số quốc gia là một ngành có tốc độ phát triển nhanh chóng với tỷ lệ trung bình 20% - 25% hàng năm, vì vậy tạo ra một sự hấp dẫn đối với các DN muốn tham gia ngành này. Tuy nhiên, để gia nhập thì các DN logistics gặp phải các rào cản liên quan đến năng lực cung ứng các dịch vụ như vốn đầu tư và nguồn nhân lực. Là ngành đòi hỏi không chỉ có nguồn vốn đầu tư lớn, ứng dụng công nghệ hiện đại mà còn phải có nguồn nhân lực có chất lượng. Vì vậy với nguồn lực hạn chế, thì các DN logistics này chỉ cung ứng được những dịch vụ đơn lẻ, chỉ tiếp cận được những khách hàng nhỏ, khó tiếp cận nhóm khách hàng lớn với yêu cầu đòi hỏi ở mức độ cao.

Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là những tổ chức/DN ở thời điểm hiện tại chưa phải là đối thủ cạnh tranh nhưng trong tương lai họ có thể gia nhập ngành và trở thành đối thủ cạnh tranh. Đối với ngành logistics, tốc độ phát triển của ngành trong những năm qua đều có sự tăng trưởng cùng với đó là việc các DN logistics được thành lập mới cũng tăng lên. Bên cạnh đó, trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế và toàn cầu hóa như hiện nay, chính sách mở cửa của nền kinh tế thì việc các DN logistics nước ngoài gia nhập vào thị trường trong nước là điều khó tránh khỏi, đặc biệt họ lại là những DN lớn với nhiều lợi thế. Việc xuất hiện các đối thủ mới dẫn đến nguy cơ làm cho mức lợi nhuận của các DN hiện có suy giảm, áp lực cạnh tranh trong ngành gia tăng.

1.3.2.3. Đối tác

Trong quá trình kinh doanh nói chung, đặc biệt là kinh doanh trong lĩnh vực dịch vụ, các DN còn nhận được trợ giúp, phối hợp của nhiều các đối tác. Đó là các DN kinh doanh các dịch vụ như: tìm kiếm khách hàng, dịch vụ quảng cáo, dịch vụ marketing, dịch vụ tài chính - ngân hàng; dịch vụ bảo hiểm và bao gồm cả các DN cung ứng dịch vụ logistics khác. Họ là những DN giúp cho hoạt động kinh doanh của DN logistics được diễn ra thuận lợi hơn. Các đối tác của DN logistics bao gồm:

Đối tác hạ tầng bao gồm: các DN sở hữu các phương tiện vận tải, kho bãi,

hạ tầng CNTT, cảng biển, sân bay….

Đối tác dịch vụ hỗ trợ bao gồm: các hãng bảo hiểm, ngân hàng, các hãng

truyền thông - báo chí..…

Đối tác là các cơ quan quản lý nhà nước: lực lượng hải quan… Trong bối cảnh hiện nay, các DN đối tác ngày càng trở nên chuyên nghiệp, quy mô kinh doanh ngày càng lớn, phạm vi bao phủ và chi phối thị trường ngày càng rộng, đôi khi các DN này cũng tạo ra các áp lực nhất định đối với các DN logistics. Cũng giống như các khách hàng của mình, DN logistics cũng quan tâm đến các vấn đề liên quan đến số lượng, chất lượng, thời gian cung ứng và giá cả dịch vụ từ phía đối tác. Lãi suất của các ngân hàng, mức phí đóng của dịch vụ bảo hiểm hay chi phí cho hoạt động marketing cũng tạo ra những tác động nhất định đến hiệu quả hoạt động kinh doanh của các DN logistics. Việc lựa chọn các đối tác phù hợp, uy tín cũng như sự hỗ trợ của họ sẽ giúp cho hoạt động kinh doanh của các DN logistics được an toàn hơn, giúp mở rộng thị phần, tăng doanh thu và lợi nhuận. Vì vậy, các DN cung ứng dịch vụ logistics cần thiết phải liên kết, hỗ trợ nhau để bổ sung, tạo thành khối liên kết để có thể cạnh tranh được với các nhà cung cấp đến từ nước ngoài, để vươn ra thị trường quốc tế.

TIỂU KẾT CHƯƠNG 1

Nội dung chuơng 1 của luận án đã tập trung làm rõ cơ sở lý luận về NLCUDV

của doanh nghiệp logistics. Cụ thể:

- Thứ nhất, hệ thống hóa, bổ sung và phát triển một số lý luận về NLCUDV của doanh nghiệp logistics. Trong đó, làm rõ khái niệm NLCUDV của doanh nghiệp logistics;

- Thứ hai, kế thừa và có điều chỉnh từ các học giả quốc tế về các yếu tố cấu thành NLCUDV của doanh nghiệp logistics. Trong đó, NLCUDV của doanh nghiệp logistics bao gồm:

▪ Năng lực nhận biết và đáp ứng nhu cầu khách hàng; ▪ Năng lực tác nghiệp; ▪ Năng lực đổi mới; ▪ Năng lực tích hợp và kết nối.

- Thứ ba, đề xuất các tiêu chí đánh giá NLCUDV của doanh nghiệp logistics. - Thứ tư, từ đó xác định các yếu tố ảnh hưởng đến NLCUDV logistics gồm:

▪ Các yếu tố vĩ mô; ▪ Các yếu tố thuộc môi trường ngành.

CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CUNG ỨNG DỊCH VỤ

CỦA DOANH NGHIỆP LOGISTICS VIỆT NAM TẠI

VÙNG KINH TẾ TRỌNG ĐIỂM BẮC BỘ

2.1. KHÁI QUÁT VỀ DỊCH VỤ LOGISTICS TẠI VÙNG KINH TẾ TRỌNG ĐIỂM BẮC BỘ 2.1.1. Khái quát điều kiện kinh tế - xã hội của vùng kinh tế trọng điểm Bắc Bộ liên quan đến sự phát triển của dịch vụ logistics

Vùng KTTĐBB thuộc phía Bắc của Việt Nam bao gồm 7 tỉnh, thành phố là: Hà Nội, Hải Phòng, Vĩnh Phúc, Bắc Ninh, Hải Dương, Hưng Yên, Quảng Ninh; có diện tích tự nhiên là 15.594,2 km2, chiếm 4,7% diện tích tự nhiên của cả nuớc, dân số khoảng 14.467 nghìn nguời, chiếm 16,31% dân số cả nuớc, mật dộ dân số trung bình là 875 nguời/km2.

Về vị trí của vùng KTTĐBB:

- Phía Tây Bắc: tiếp giáp với vùng Trung du và miền núi phía Bắc (tỉnh Phú

Thọ, Tuyên Quang, Thái Nguyên, Bắc Giang).

- Phía Nam và Tây Nam: tiếp giáp với các tỉnh Hà Nam, Thái Bình, Hòa Bình.

- Phía Đông Bắc: tiếp giáp với nước Cộng hòa nhân dân Trung Hoa ở phía Đông Bắc (có 132,8 km đường biên giới và có cửa khẩu quốc tế Móng Cái) và tiếp giáp với Biển Đông (cụ thể là vùng vịnh Bắc Bộ) ở phía Đông với 375 km bờ biển.

- Phía Đông Nam: tiếp giáp với các tỉnh Nam Định, Thái Bình và với biển

Đông.

Hình 2.1: Vùng kinh tế trọng điểm Bắc Bộ

(Nguồn: Bộ Giáo dục & đào tạo, 2017) Xét trong phạm vi rộng hơn, vị trí địa lý của vùng KTTĐBB đóng vai trò quan trọng trong phát triển, hội nhập khu vực và thế giới. Trong khuôn khổ Tiểu vùng sông Mê-Kông mở rộng (GMS) với sự phát triển của một vùng rộng lớn với 6 quốc gia

đang phát triển là Trung Quốc, Myanmar, Thái Lan, Lào, Campuchia và Việt Nam. Sự kết nối liên thông ngày càng mạnh theo thời gian do yếu tố hội nhập và toàn cầu hóa vô hình chung đang làm giảm dần khoảng cách giữa các quốc gia và tiểu vùng của khu vực này. Nếu biết khai thác và phát huy tốt lợi thế so sánh và chuyển hóa thành lợi thế cạnh tranh, vùng KTTĐBB là một trong những cửa ngõ mở ra biển Đông và kết nối các thị trường rộng lớn với nhau như Đông Bắc Á với khu vực ASEAN và ngược lại; đồng thời vùng cũng là một địa bàn cho các hoạt động thương mại và dịch vụ khác như dịch vụ khoa học công nghệ, dịch vụ khám chữa bệnh, dịch vụ đào tạo và dịch vụ tài chính...

Vùng KTTĐBB có vị trí là trung tâm giao lưu kinh tế - thương mại giữa vùng Đông Bắc với vùng Tây Bắc, giữa vùng núi phía Bắc với miền Trung, giữa các tỉnh phía Nam với các tỉnh phía Bắc. Cũng với vị trí địa lý tự nhiên, vùng KTTĐBB đóng vai trò là cửa ngõ ra biển, cửa ngõ “vào - ra” của các tỉnh phía Bắc Việt Nam. Bên cạnh đó, vùng KTTĐBB bao chứa vùng Thủ đô Hà Nội, là trung tâm chính trị, kinh tế, văn hoá, khoa học, công nghệ của cả nước; là một trong bốn vùng trọng điểm phát triển kinh tế của quốc gia; có hai hành lang và một vành đai kinh tế trong quan hệ Việt Nam - Trung Quốc... Với vị trí địa lý đặc biệt như nêu trên, vùng có điều kiện thuận lợi riêng có trong phát triển kinh tế, thương mại so với các vùng khác của đất nước. Đây là yếu tố quan trọng cần được lưu ý để khai thác, phát huy nhằm thúc đẩy phát triển kinh tế - thương mại của vùng trong tương lai.

Về qui mô và tốc độ tăng trưởng GDP

- Tốc độ tăng trưởng GDP của vùng KTTĐBB giai đoạn 2001 - 2010 đạt 12,0%, gấp 1,65 lần tốc độ tăng trưởng GDP cả nước; giai đoạn 2016 - 2019 đạt 9,08%, gấp 1,47 lần tốc độ tăng trưởng GDP cả nước. Đây là mức tăng trưởng khá cao và là vùng có tốc độ tăng trưởng GDP cao đứng thứ hai sau vùng kinh tế trọng điểm phía Nam.

- Về qui mô, GDP theo giá hiện hành của vùng KTTĐBB chiếm 31,73% GDP

của cả nước.

Như vậy, về tổng thể chung có thể thấy rằng qui mô và tốc độ tăng trưởng GDP của vùng KTTĐBB thời gian qua ở mức khá cao, đóng góp quan trọng vào tổng mức và tốc độ tăng trưởng GDP chung của cả nước. Trong nhóm các vùng kinh tế trọng điểm, vùng KTTĐBB cũng là một trong hai vùng có qui mô và tốc độ tăng trưởng cao nhất, chỉ đứng sau vùng KTTĐ phía Nam.

Về chuyển dịch cơ cấu kinh tế

Cơ cấu kinh tế của vùng KTTĐBB so với các vùng khác trong cả nước có sự chuyển dịch khá mạnh theo hướng giảm tỷ trọng của khu vực nông nghiệp, tăng tỷ trọng của khu vực công nghiệp, xây dựng và dịch vụ theo hướng hiện đại. Cụ thể, công nghiệp - xây dựng chiếm 47,2% trong vùng và 33,2% của cả nước; dịch vụ

chiếm 46,3% trong vùng và 39,7% của cả nước. Trong đó, các dịch vụ vận tải - kho bãi chiếm 28% khu vực dịch vụ (Vũ Thị Lộc, 2018).

Như vậy có thể thấy rằng, sự chuyển dịch diễn ra mạnh mẽ nhất trong khu vực công nghiệp - xây dựng và nông - lâm - thủy sản, theo đó, tỷ trọng đóng góp vào GDP của khu vực nông - lâm - thủy sản giảm khá nhanh và thay vào đó chủ yếu là sự gia tăng đóng góp của khu vực công nghiệp - xây dựng và dịch vụ trong cơ cấu GDP của vùng. Điểm cũng đáng lưu ý trong chuyển dịch cơ cấu kinh tế của vùng là sự gia tăng tỷ trọng của khu vực dịch vụ, vốn là khu vực được coi là có nhiều thế mạnh và tiềm năng của vùng, diễn ra khá chậm trong thời gian qua (Thủ tướng Chính phủ, 2014).

Vì vậy, có thể khái quát một số đặc điểm của vùng KTTĐBB tạo lợi thế cho

sự phát triển của dịch vụ logistics:

Một là, vùng có vị trí địa chính trị, địa kinh tế đặc biệt, là điều kiện tiền đề hết sức quan trọng để phát triển toàn diện và mạnh mẽ các lĩnh vực kinh tế - chính trị - xã hội nói chung. Vùng có Thủ đô Hà Nội là trung tâm của cả nước, là đầu não chính trị - hành chính quốc gia, trung tâm lớn về văn hóa, khoa học, giáo dục, kinh tế và giao dịch quốc tế.

Hai là, vùng có ưu thế nổi trội của vùng so với các vùng khác trong cả nước là có lực lượng lao động kỹ thuật, đặc biệt lao động có trình độ chuyên môn cao, có cán bộ đầu ngành của hầu hết mọi lĩnh vực, đã hình thành hệ thống đào tạo và nghiên cứu khoa học, trung tâm y tế trình độ cao, giữ vai trò quyết định trong việc đào tạo và chăm sóc sức khoẻ cho cả vùng và cả nước. Vùng có số lao động có trình độ cao đẳng, đại học và trên đại học cao nhất so với các vùng khác, chiếm tới 32% cả nước. Đây là vùng tập trung đông nhất các cơ sở nghiên cứu, các trường đại học, cao đẳng, có các trang thiết bị hiện đại nhất cả nước. Trong tương lai, ưu thế nổi trội này của vùng vẫn được củng cố và có chiều hướng phát triển. Đây rõ ràng là một tiềm năng, lợi thế lớn, nổi trội vào loại hàng đầu cần được phát huy tạo ra sự phát triển nhanh, mạnh, vững chắc của vùng và lôi kéo các vùng khác trong cả nước phát triển theo hướng công nghiệp hoá, hiện đại hoá và là tiền đề phát triển nền kinh tế tri thức.

Ba là, vùng có điều kiện và tiềm năng rõ ràng để phát triển nhanh các ngành thương mại, dịch vụ, đặc biệt là các ngành thương mại với dịch vụ chất lượng cao. Vùng KTTĐBB, với Hà Nội - Thủ đô và là trung tâm kinh tế, văn hoá, chính trị của cả nước, thành phố Hải Phòng là đô thị loại I cấp quốc gia, ngoài ra còn có 5 thành phố thuộc tỉnh (cả nước có 20), 9 thị xã (cả nước có 62), 77 thị trấn (cả nước có 565). Tỷ lệ đô thị hoá của vùng đạt khoảng 27,4% (cả nước 24,8%). Nơi đây là khởi nguồn của văn minh đô thị của cả nước và có lịch sử phát triển thương mại dịch vụ lâu đời của cả nước. Mạng lưới kinh doanh thương mại - dịch vụ trong vùng, với trọng tâm là Hà Nội, Hải Phòng và Quảng Ninh trong thời gian qua đã có sự phát triển nhanh chóng, là tiền đề quan trọng cho những bước phát triển trong các giai đoạn tiếp theo.

Bốn là, vùng có ưu thế để phát triển thành trung tâm công nghiệp lớn và là cái nôi của ngành công nghiệp và đội ngũ công nhân của cả nước. Trên địa bàn vùng KTTĐBB đã hình thành một số khu công nghiệp lớn và tiêu biểu của cả nước, tập trung đội ngũ công nhân công nghiệp tương đối đông, có trình độ và kỹ năng cao hơn hẳn nhiều vùng khác. Đây là tiền đề, là thế mạnh quan trọng trong phát triển công nghiệp của vùng. Hiện tại, trong vùng cũng đã thu hút, hình thành được một hệ thống các khu, cụm công nghiệp qui mô lớn và phát triển mạnh, với sự tham gia của nhiều tập đoàn kinh tế lớn của thế giới như Samsung, Canon, Microsoft, Intel... Xu hướng này tiếp tục cho thấy sự phát triển và là cơ sở để phát triển thành trung tâm công nghiệp lớn của cả nước.

Năm là, vùng có điều kiện thuận lợi để phát triển một nền nông nghiệp công nghệ cao, mang lại giá trị gia tăng cao. Vùng có ưu thế nổi trội hơn so với các vùng khác về lợi thế khí hậu nhiệt đới đặc thù có mùa đông lạnh để phát triển các vùng rau, hoa quả, chăn nuôi (diện tích đất nông nghiệp của vùng hiện có khoảng 585 nghìn ha), nhất là các vùng xung quanh các đô thị, các thành phố lớn, các khu công nghiệp tạo ra giá trị lớn trên một đơn vị diện tích. Bên cạnh đó, với ưu thế là trung tâm khoa học và tiếp nhận chuyển giao công nghệ của cả nước, vùng KTTĐBB hoàn toàn có khả năng để tập trung phát triển một nền nông nghiệp chất lượng cao dựa trên ứng dụng các tiến bộ khoa học.

Sáu là, hệ thống logistics trong vùng có tiềm năng và lợi thế lớn. Vùng KTTĐBB có các cửa ngõ ra biển lớn để phục vụ cho cả vùng Bắc bộ, ra phía Tây - Nam Trung Quốc, ra phía Bắc Lào, Thái Lan. Ngoài các cụm cảng biển quan trọng nhất cả nước như các cảng lớn ở Hải Phòng và Quảng Ninh, vùng KTTĐBB còn có 28 cảng tổng hợp, cảng địa phương và cảng chuyên dụng. Khối lượng tiếp nhận hàng của tất cả các cảng ước tính khoảng 30 triệu tấn/, chiếm 30% của cả nước. Dịch vụ vận tải ở vùng KTTĐBB phát triển nhanh và đa dạng, đây là đầu mối vận tải đứng thứ hai của cả nước, đảm nhận 27,1% khối lượng vận chuyển hàng hóa (366.243,1 nghìn tấn năm 2017) và 32,87% khối lượng vận chuyển hành khách của cả nước (1.266 triệu lượt người năm 2017); 80-95% vận tải hàng hóa của vùng đồng bằng sông Hồng (Vũ Thị Lộc, 2018). Ở vùng KTTĐBB cũng bước đầu hình thành hệ thống kho, các trung tâm logistics và các cảng ICD phục vụ hoạt động thương mại và hoạt động xuất nhập khẩu. Các trung tâm này đều được bố trí ở địa điểm thuận lợi để có thể kết nối với hạ tầng logistics khác trong vùng và có thể kết nối được với các phương tiện vận tải khác nhau nhằm tăng cường trao đổi hàng hóa trong vùng, qua đó thúc đẩy và phát triển hoạt động thương mại.

Bảy là, vùng có môi trường kinh doanh, chất lượng điều hành kinh tế và nỗ lực cải cách hành chính ở mức khá tốt so với các vùng khác trong cả nước. Theo kết quả PCI năm 2019: Quảng Ninh (73,40 điểm), Bắc Ninh (70,79 điểm) nằm trong nhóm rất tốt; Hà Nội (68,8 điểm), Hải Phòng (68,73 điểm) nằm trong nhóm tốt; Vĩnh

Phúc (66,75 điểm) và Hải Dương (63,85 điểm) nằm trong nhóm khá, duy nhất chỉ có Hưng Yên (63,60 điểm) nằm trong nhóm trung bình. (VCCI & USAID, 2020).

2.1.2. Đặc điểm của doanh nghiệp logistics Việt Nam tại vùng kinh tế trọng điểm Bắc Bộ.

Vùng KTTĐBB cũng ghi nhận việc hoạt động khá đông đảo của các doanh nghiệp logistics. Theo số liệu thống kê năm 2017, số lượng doanh nghiệp logistics đăng ký kinh doanh tại vùng duy trì tăng trưởng hàng năm ở mức 11,6%.

Bảng 2.1: Số doanh nghiệp logistics đăng ký kinh doanh tại vùng KTTĐBB Đơn vị tính: doanh nghiệp

2010 2014 2015 2016 2017

Hà Nội 2243 4107 4683 5135 5711

Hải Phòng 936 1555 2065 2673 2990

Quảng Ninh 330 417 514 650 733

Hải Dương 197 331 389 444 529

Vĩnh Phúc 75 120 154 191 235

Hưng Yên 72 138 197 242 316

Bắc Ninh 217 264 286 334 364

Tổng cộng 4070 6932 8288 9669 10878

(Nguồn: Tổng cục Thống kê, 2018)

Theo dữ liệu tại bảng 2.1 và 2.2, doanh nghiệp logistics có trụ sở chính tại

vùng KTTĐBB khái quát có một số đặc điểm sau đây:

Số lượng doanh nghiệp: 10.878, chiếm tỷ lệ 29,2% cả nước; xếp thứ hai về số lượng trong 4 vùng kinh tế trọng điểm (vùng KTTĐBB có: 15.142 DN; vùng KTTĐTB có 2706 DN; vùng KTTĐ ĐBSCL có 847 DN); Tỷ lệ tăng trưởng bình quân số doanh nghiệp thành lập mới hàng năm ở mức 11,6%; tương đương với mức tăng trưởng bình quân của vùng KTTĐNB và cả nước; Tập trung chủ yếu ở Hà Nội và Hải Phòng với số lượng: 8.701 DN; chiếm 80% số DN có trụ sở hoạt động tại vùng KTTĐBB;

Địa bàn hoạt động chủ yếu: thị trường nội địa và thực hiện các hoạt động

hỗ trợ xuất nhập khẩu với Trung Quốc và Nhật Bản.

Dịch vụ cung ứng chủ yếu: dịch vụ vận tải (đường bộ, đường biển, đường

hàng không); dịch vụ kho hàng. Số lượng lao động: bình quân 21 lao động/ doanh nghiệp; Vốn: bình quân 23,4 tỷ đồng/ doanh nghiệp

Cơ cấu doanh nghiệp theo tiêu chí vốn: 60,7% là doanh nghiệp siêu nhỏ;

Nhóm mặt hàng

Vùng KTTĐ

Dịch vụ cung ứng chủ yếu

Số lượng DN

Địa bàn hoạt động chủ yếu của LSP

Bắc bộ

10.878

- Nội địa; -Trung Quốc; - Nhật Bản

Hàng nông sản, gỗ nguyên liệu, giày dép, may mặc.

- Kho hàng; - Vận tải (đường bộ, đường biển, đường hàng không)

- Vận tải (đường bộ, đường sắt)

Trung bộ

2.706

Hàng nông sản

- Nội địa, - Lào; Thái Lan - Campuchia

Nam bộ

15.142

Giày dép, dệt may, sơ xợi dệt, linh phụ kiện điện tử, máy móc thiết bị.

- Nội địa; - Hoa Kỳ; - Đông Nam Á; - Châu Âu; - Nhật Bản; - Campuchia.

- Vận tải (đường biển, hàng không, thủy nội địa, đường sắt); - Trung tâm logistics (phân phối nội địa, thương mại điện tử); - Kho hàng.

- Nội địa

thủy

sản,

ĐBSCL

847

- Vận tải (đường biển, thủy nội địa)

Hàng hàng nông sản.

37,8 % doanh nghiệp nhỏ & vừa; 1,7% doanh nghiệp lớn. Bảng 2.2: Hoạt động logistics tại các vùng kinh tế trọng điểm trong cả nước

( Nguồn: NCS tổng hợp) Cũng giống như các vùng kinh tế trọng điểm khác, hiện nay trên khu vực này

cũng xuất hiện 3 nhóm DN tham gia vào hoạt động cung cấp dịch vụ logistics.

Nhóm 1 là các tập đoàn công ty đa quốc gia liên doanh, với sự hoạt động rất tích cực. Nhóm này hướng đến đối tượng khách hàng toàn cầu tại các quốc gia. Đối tượng khách hàng này có nhu cầu sử dụng dịch vụ logistics trọn gói. Điển hình cho nhóm này phải kể đến: APL, NYK, DHL, Maersk logistics.

Nhóm 2 là các tập đoàn, tổng công ty nhà nước. Nhóm này chiếm lĩnh gần như dịch vụ về giao nhận, vận tải nội địa phục vụ phân khúc khách hàng khá đa dạng và chủ yếu có thế mạnh trong từng mảng riêng lẻ. Đại diện cho các DN ở nhóm này là: Vietrans, Vinalines, Vietfracht,…Các DN ở nhóm này được tận dụng tối đa lợi thế về nguồn lực như: vốn, kho bãi…..

Nhóm 3 là các công ty tư nhân, công ty cổ phần. Nhóm này với số lượng đông đảo nhất và hướng tới nhóm khách hàng tương ứng cũng là các công ty tư nhân, công ty cổ phần, hộ kinh doanh. Đặc điểm chung của nhóm này

là các DN có quy mô vừa và nhỏ, mới thành lập, vốn điều lệ bình quân chỉ dưới 10 tỷ đồng, tỷ lệ nguồn nhân lực được đào tạo bài bản ở mức khiêm tốn chỉ từ 5-7%.

Các công ty logistics nước ngoài đầu tư tại Việt Nam thường xuất phát điểm từ những tập đoàn kinh tế lớn, hoạt động đa ngành, hệ thống mạng lưới được phủ rộng khắp thế giới. NLCUDV của họ đối với các khách hàng (DN sản xuất, xuất nhập khẩu) cao hơn gấp nhiều lần so với những dịch vụ đơn lẻ từ những nhà cung cấp dịch vụ của Việt Nam. Bên cạnh đó, các nhà cung cấp dịch vụ của Việt Nam chủ yếu làm đại lý hoặc đảm nhận từng công đoạn trong chuỗi dịch vụ logistics cho doanh nghiệp logistics quốc tế. Thực trạng này khiến các DN Việt Nam mới chỉ khai thác một phần rất nhỏ thị trường logistics trong bối cảnh thị trường này đang phát triển với tốc độ rất nhanh và mạnh. Trong khi đó, các DN logistics ở nhóm 1 chỉ chiếm một số lượng khá khiêm tốn nhưng hiện đang giành khoảng 75% thị phần. Phạm vi khai thác của các nhà cung cấp nội địa còn nhiều hạn chế, chủ yếu chỉ cung cấp dịch vụ vận tải đường bộ chưa có sự kết nối với đường sắt, cho thuê kho bãi và một số dịch vụ có liên quan. Mặc dù trong thời gian qua, các DN này cũng đã có những đổi mới để cung cấp nhiều dịch vụ logistics mang tính chuyên sâu hơn tuy nhiên khoảng cách so với các công ty logistics quốc tế vẫn còn khá dài.

Theo khảo sát của VLA (2012) cho thấy, các DN Việt Nam thực hiện dịch vụ logistics trọn gói hoặc vận tải đa phương thức chỉ chiếm 10%; trang thiết bị và phương tiện vận tải, kho bãi chỉ dừng ở mức 30 - 40% còn lại phải đi thuê ngoài để phục vụ khách hàng. Bên cạnh đó, việc ứng dụng công nghệ thông tin cũng bộc lộ những hạn chế. Các DN hầu hết sử dụng các trang thiết bị còn khá thô sơ như máy tính, email, fax trong điều hành tác nghiệp, website mới chỉ dừng lại ở việc cung cấp những thông tin cơ bản. Số ít trong đó hiện cũng đã bắt đầu ứng dụng một số phần mềm trao đổi dữ liệu điện tử, sử dụng công nghệ mã vạch, điện toán đám mây.

Nhìn chung mặc dù đã có sự cải thiện hơn so với trước đây, các DN có sự quan tâm và đầu tư đến chất lượng nguồn nhân lực cũng như trang thiết bị phục vụ. Tuy nhiên đa phần các DN logistics Việt Nam ở vùng KTTĐBB còn hoạt động manh mún, tự phát, thiếu tính chuyên nghiệp, thiếu sự liên kết, sự hợp tác giữa chủ hàng và DN chưa thực sự tốt, NLCUDV còn hạn chế so với yêu cầu đòi hỏi từ phía khách hàng dẫn tới khả năng cạnh tranh và hiệu quả kinh doanh còn thấp, chưa tương xứng với tiềm năng phát triển.

2.1.3. Nhu cầu về dịch vụ logistics tại vùng kinh tế trọng điểm Bắc Bộ

Một trong những mục tiêu cơ bản của Việt Nam là trở thành một nước công nghiệp. Đẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa và phấn đấu mức thu nhập đạt mức bình quân của những nước đang phát triển. Dân số đông và thu nhập của người dân tăng cao sẽ làm gia tăng nhu cầu tiêu dùng hàng hóa - dịch vụ, đây là yếu tố tác động làm tăng cầu dịch vụ logistics trong tương lai.

54.8

Quy trình nghiệp vụ bị gián đoạn nếu thuê ngoài

41.9

Chi phí thuê ngoài cao

32.3

Nguy cơ rò rỉ thông tin

12.9

Khác

3.2

Thiếu sự tin tưởng vào các công ty logistics

Bên cạnh đó, các doanh nghiệp sản xuất - kinh doanh thường kết hợp phương thức tự làm và thuê ngoài hoạt động logistics để đảm bảo hoạt động sản xuất. Trong đó, các dịch vụ có tỷ lệ thuê ngoài cao là: kho hàng (100%); làm thủ tục xuất nhập khẩu (78,4%); vận tải nội địa (73%); vận tải quốc tế (70,3%). Các dịch vụ có tỷ lệ thuê ngoài ở mức trung bình là: môi giới hải quan (40,5%); giao nhận (32,4%); khai báo hải quan (32,4%); xếp dỡ hàng hoá (27%). Các dịch vụ có tỷ lệ thuê ngoài ở mức thấp là: dán nhãn - ký hiệu (8,1%); quản lý tồn kho (5,4%); quản lý hệ thống thông tin (0%). Theo nhận định của các chuyên gia đến từ VLA, xác định tỷ lệ thuê ngoài của ngành dịch vụ logistics Việt Nam dao động trong khoảng 60% - 70%.

Hình 2.2: Lý do khách hàng tự thực hiện các hoạt động logistics

(Nguồn: Bộ Công Thương, 2018)

Theo khảo sát của VLA năm 2018, nguyên nhân các doanh nghiệp sản xuất - kinh doanh lựa chọn hình thức thuê ngoài là do: các doanh nghiệp không có khả năng tự làm (chiếm tỷ lệ 54,1%); sự chuyên nghiệp của LSPs (chiếm tỷ lệ 54,1%); dịch vụ của LSPs đa dạng hơn (chiếm tỷ lệ 35,1%); chi phí thấp hơn (21,6%); mạng lưới hoạt động rộng (chiếm tỷ lệ 16,2%); chất lượng dịch vụ cao hơn (chiếm tỷ lệ 10,8%); độ tin cậy cao hơn (chiếm 2,7%). Bên cạnh đó, kết quả khảo sát của nhóm nghiên cứu của Trường Đại học GTVT TP.HCM cho rằng, lý do khách hàng tự thực hiện hoạt động logistics là do: quy trình nghiệp vụ bị gián đoạn nếu như thuê ngoài (54,8%); chi phí thuê ngoài cao (41,9%); nguy cơ rò rỉ thông tin (32,3%); thiếu sự tin tưởng vào các nhà cung cấp dịch vụ logistics (3,2%) và lý do khác (12,9%).

Cuối năm 2019 và đầu năm 2020, đại dịch Covid -19 tác động mạnh mẽ tới kinh tế toàn cầu, chuỗi cung ứng bị gián đoạn, nhu cầu sử dụng dịch vụ logistics theo đó giảm mạnh. Ở vùng KTTĐBB, hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp logistics bị cản trở do nhiều nước quyết định đóng cửa biên giới trong đó có Trung Quốc, thị trường nhập khẩu lớn nhất của Việt Nam. Ngoài ra, nhiều nhà máy xí nghiệp phải tạm ngưng hoạt động nên lượng hàng hóa cần lưu chuyển giảm mạnh, dẫn tới các dịch vụ logistics trong chuỗi cung ứng giảm theo. Tuy nhiên với kỳ vọng tình hình dịch bệnh Covid -19 đang được kiểm soát khá tốt tại Việt Nam và một số quốc gia lân cận, trước áp lực của quá trình phục hồi kinh tế thì các hoạt động xuất nhập

khẩu và trao đổi hàng hóa sẽ nhận được những tín hiệu tích cực, chuỗi cung ứng dần dần trở lại ổn định và các hoạt động logistics sẽ được phục hồi trong giai đoạn mới.

Vì vậy, theo phân tích thì nhu cầu về dịch vụ logistics tại vùng KTTĐBB hiện nay rất lớn và nhiều tiềm năng, đây là cơ hội thuận lợi cho sự phát triển của các doanh nghiệp logistics Việt Nam nói riêng và ngành logistics nói chung.

2.2. PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN NĂNG LỰC CUNG ỨNG DỊCH VỤ CỦA DOANH NGHIỆP LOGISTICS VIỆT NAM TẠI VÙNG KINH TẾ TRỌNG ĐIỂM BẮC BỘ 2.2.1. Môi trường vĩ mô 2.2.1.1. Hạ tầng logistics quốc gia a. Hạ tầng giao thông đường bộ

Trong thời gian qua, hệ thống giao thông đường bộ tại vùng KTTĐBB đã có nhiều cải thiện đáng kể. Các tuyến đường quốc lộ, tỉnh lộ, huyện tăng lên qua các năm nhưng đường xã có xu hướng giảm đi. Có 9 tuyến đường quốc lộ đi qua 7 tỉnh bao gồm QL1A; QL2; QL2B; QL4; QL5; QL6; QL37; QL38; QL38B. Các tuyên cao tốc với Hà Nội là vị trí hạt nhân bao gồm: Hà Nội - Thái Nguyên; Nội Bài - Lào Cai; Hà Nội - Hải Phòng - Hạ Long - Vân Đồn; Hà Nội - Lạng Sơn, Hà Nội - Viên Chăn (dự án), đại lộ Thăng Long, Ninh Bình - Hải Phòng - Quảng Ninh. Trong đó, tuyến cao tốc cao tốc Hạ Long - Hải Phòng có chiều dài hơn 25km với 4 làn xe và cầu Bạch Đằng đã chính thức được thông xe, kết nối Quảng Ninh với Hải Phòng - khu vực trọng điểm kinh tế phía Bắc. Tuyến cao tốc Hạ Long - Bạch Đằng nối với cao tốc Hà Nội - Hải Phòng rút giảm thời gian di chuyển Hà Nội - Hạ Long từ 3,5 tiếng xuống còn 1,5 tiếng và từ Hạ Long về Hải Phòng được rút ngắn chỉ còn 30 phút thay vì 1 tiếng 30 phút như trước đây. Việc kết nối các tuyến đường quốc lộ và cao tốc một cách nhịp nhàng sẽ giảm chi phí cũng như tạo thuận lợi cho việc vận chuyển hàng hóa và hoạt động logistics trong khu vực. Ngoài ra, hệ thống các cầu đường bộ cũng được đầu tư xây mới, nhiều cây cầu hiện đại đạt tiêu chuẩn quốc tế như: cầu Nhật Tân, cầu Thanh Trì, cầu Bắc Giang, cầu Bãi Cháy, cầu Bạch Đằng, cầu Vĩnh Thịnh, cầu Rào, cầu Bình Khánh đáp ứng nhu cầu lưu thông trên đường, tạo điều kiện đi lại thuận tiện cho người dân và cũng là chuẩn bị cơ sở hạ tầng cho phát triển kinh tế - xã hội của vùng. Bên cạnh các tuyến đường quốc lộ và cao tốc được đầu tư xây mới thì nhìn chung chất lượng của các con đường còn kém. Đường bộ của nước ta nói chung và vùng KTTĐBB chủ yếu là đường 1 làn xe với bề mặt từ 3 - 3,5m. Nhìn chung các con đường chưa đạt tiêu chuẩn kỹ thuật, tuyến đường cao tốc đạt chuẩn vẫn còn thấp. b. Hạ tầng đường biển

Về hệ thống cảng biển, vùng KTTĐBB có 01 cảng biển cửa ngõ quốc tế là cảng Hải Phòng (Lạch Huyện) có thể tiếp nhận tàu có trọng tải từ 160.000 - 180.000 tấn; 01 cảng tổng hợp đầu mối khu vực là cảng Quảng Ninh, có khả năng tiếp nhận

tàu có trọng tải từ 10.000 - 50.000 tấn, cảng này đóng vai trò là cảng vệ tinh cho các cảng cửa ngõ quốc tế. Về tuyến luồng hàng hải, vùng KTTĐBB cũng có 2 luồng quan trọng là luồng Hòn Gai và Hải Phòng.

Về hệ thống cảng cạn, khu vực phía Bắc có 06 cảng cạn kết nối với cảng biển Hải Phòng nằm trên địa bàn Hà Nội (ICD Gia Thụy, ICD Mỹ Đình); Bắc Ninh (ICD Tiên Sơn), Hải Dương (ICD Hải Dương), Hải Phòng (ICD Tân Cảng Hải Phòng), Quảng Ninh (ICD Móng Cái). Khoảng cách bình quân từ các ICD này đến cảng Hải Phòng khoảng 90km. Các cảng này với tổng diện tích xấp xỉ 100 ha, chủ yếu là các cảng nhỏ dưới 10 ha, trong đó ICD Mỹ Đình tại Hà Nội đã nhận quyết định di dời. Các ICD này được thiết kế khá xa các cảng biển, thuận lợi trong kết nối với hệ thống giao thông đường bộ và đường sắt, chưa kết nối được với đường biển và đường sông. Bên cạnh đó, tại các ICD này chủ yếu cung cấp dịch vụ vận tải đường bộ, cho thuê kho bãi và các dịch vụ logistics có liên quan, chưa tạo ra được hiệu quả thực sự giữa hệ thống cảng biển với hàng hóa.

c. Hạ tầng đường hàng không

Khu vực vùng KTTĐBB có 3 sân bay quốc tế bao gồm: Nội Bài, Cát Bi và Vân Đồn. Trong các cảng hàng không này chỉ có duy nhất cảng hàng không quốc tế Nội Bài là có nhà ga hàng hóa riêng biệt. Ở đây có các trung tâm logistics như ALS thực hiện các công việc liên quan đến hàng hóa xuất nhập khẩu qua đường hàng không, chủng loại hàng hóa qua đây rất phong phú và đa dạng. Theo báo cáo của Bộ Giao thông vận tải, sản lượng vận chuyển hàng không Việt Nam năm 2017 đạt 318.000 tấn hàng hóa, tăng 11,3% so với năm 2016. Dự báo cũng cho biết, giai đoạn 2017 - 2036 vận tải hàng hóa qua đường hàng không sẽ tăng trưởng ở mức 4,2%/năm. (VLA , 2018). Vì vậy, cần thiết phải có chiến lược xây dựng các trung tâm logistics hàng không nhằm đáp ứng nhu cầu và chủng loại hàng hóa xuất nhập khẩu của Việt Nam và việc trung chuyển hàng hóa trong khu vực.

d. Hạ tầng đường thủy nội địa

Luồng tuyến đường thủy khu vực phía Bắc có 17 tuyến với chiều dài 2.715,4km, chủ yếu là trên sông Hồng, sông Đuống, sông Thái Bình và sông Luộc. Mạng lưới giao thông đường thủy kết nối các tỉnh khu vực đồng bằng sông Hồng với khu vực cảng biển Hải Phòng và Quảng Ninh, kết nối với các tỉnh trung du miền núi phía Bắc qua sông Lô. Ngoài ra, Quảng Ninh còn là điểm đầu của tuyến vận tải sông pha biển từ Bắc vào Nam nhằm san sẻ gánh nặng cho đường bộ. Đây là những điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ logistics có thể linh hoạt trong việc lựa chọn phương thức vận chuyển nhằm đáp ứng tốt nhất yêu cầu từ phía khách hàng cũng như nâng cao NLCUDV của chính họ.

e. Hạ tầng đường sắt

Mạng lưới đường sắt quốc gia phân bố theo 7 tuyến chính là: Bắc - Nam (Hà Nội - TP. Hồ Chí Minh), Hà Nội - Hải Phòng, Hà Nội - Đồng Đăng, Hà Nội - Lào Cai, Hà Nội - Quán Triều, Kép - Lưu Xá, Kép - Hạ Long. Trong đó, các tuyến đường sắt đều bắt đầu từ khu vực Hà Nội, là trung tâm của vùng KTTĐBB.

Hệ thống đường sắt Việt Nam đang sử dụng đồng thời ba loại khổ đường ray, đó là loại đường 1.000 mm; đường tiêu chuẩn 1.435 mm và đường lồng chung cả hai loại nói trên. Hiện nay mạng lưới đường sắt có sự liên kết chặt chẽ với các quốc gia trong khu vực cụ thể: nối liền với đường sắt Trung Quốc qua Vân Nam thông qua tỉnh Lào Cai và Quảng Tây thông qua tỉnh Lạng Sơn. Bên cạnh hệ thống đường sắt thì phương tiện vận chuyển đường sắt cũng đang được nâng cấp theo hướng hiện đại hóa. Hiện nay ngành đường sắt có trên 300 đầu máy diezen và trên 5000 toa tàu chở hàng. Hệ thống toa tàu của Việt Nam khá đa dạng và phong phú, tuy nhiên tính đa dạng mới chỉ áp dụng cho vận chuyển hành khách, còn dành chuyên chở hàng mới chỉ có các loại tàu chuyên chở nhanh và tàu chuyên chở thường.

Khối lượng hàng hóa vận chuyển thông qua đường sắt thấp hơn rất nhiều so với các phương thức vận tải bằng đường bộ, đường sông, đường biển. Hiện nay khối lượng chuyên chở chưa đến 15% tổng khối lượng hàng hóa vận chuyển trong nước. Lý do là vận chuyển đường sắt chỉ diễn ra trên một trục khá đơn điệu gây khó khăn trong việc vận chuyển hàng hóa, mạng lưới phân bổ đường sắt còn khiêm tốn, tốc độ vận tải thấp gây ứ đọng hàng hóa, trọng tải vận chuyển không cao cũng như sự phức tạp và rườm rà trong công tác giao nhận hàng hóa tại các nhà ga khiến cho khó thu hút các DN logistics lựa chọn hình thức này để vận chuyển hàng hóa.

g. Hạ tầng công nghệ thông tin

Kể từ những năm trở lại đây, hạ tầng CNTT của Việt Nam nói chung và hạ tầng công nghệ thông tin phục vụ cho lĩnh vực logistics đã có những bước phát triển nhanh so với các nước trong khu vực và trên thế giới. Cơ sở hạ tầng CNTT bao gồm: hệ thống máy tính, thiết bị truyền thông và các dịch vụ đi kèm, điện thoại, truyền thông vệ tinh, phương tiện quảng bá và những dạng truyền thông khác.

Mạng lưới viễn thông của Việt Nam cũng phát triển mạnh mẽ và hỗ trợ rất nhiều đối với các dịch vụ logistics trong việc đảm bảo trao đổi thông tin. Hệ thống chuyển mạch và truyền dẫn đã được số hóa toàn cầu. Các hệ thống truyền dẫn cáp quang, vệ tinh; hệ thống truy nhập VSAT hoặc cáp quang được sử dụng rộng rãi; hệ thống mạng 3G, 4G đã trở nên quen thuộc trong hoạt động sản xuất - kinh doanh. f. Trung tâm logistics

Nền tảng cơ sở hạ tầng để phát triển trung tâm logistics tại miền Bắc nói chung và trên cả nước nói riêng đều manh mún, nhỏ lẻ và tự phát. Tại khu vực cảng Hải Phòng, có nhiều kho CFS, kho ngoại quan diện tích từ 3,000 m2 đến 10,000 m2 thuộc

chủ sở hữu của các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Một tình trạng phổ biến là doanh nghiệp xin giấy phép thành lập kho ngoại quan, sẽ xin thêm giấy phép hoạt động kho CFS. Hoạt động của các kho ngoại quan, kho CFS này chủ yếu được xây dựng để phục vụ cho luồng hàng này. Cùng với sự tăng trưởng đầu tư trong các khu công nghiệp khu vực Hà Nội, chủ yếu là hàng điện tử, khu vực phía Bắc đã hình thành mô hình trung tâm logistics tập trung như Bắc Kỳ tại ICD Tiên Sơn, hay Yusen tại Đình Vũ, Hải Phòng. Trung tâm logistics ICD Tiên Sơn được xây dựng trên diện tích 10 ha đặt tại Bắc Ninh có vị trí chiến lược với khả năng kết nối với các khu công nghiệp năng động nhất miền Bắc là Hà Nội, Bắc Ninh, Thái Nguyên và Vĩnh Phúc qua các tuyến đường quốc gia. Trung tâm logistics được kết nối với hệ thống các cảng biển tại Hải Phòng (qua Quốc lộ 5) và Quảng Ninh (qua Quốc lộ 18) tạo lợi thế để giúp tối đa hóa hai chiều vận tải container từ cảng biển về Hà Nội đảm bảo tối đa chất lượng dịch vụ vận tải hàng hóa đa phương tiện kết hợp với chức năng ICD và hệ thống dịch vụ logistics chất lượng cao. Đặc biệt, Trung tâm logistics ICD Tiên Sơn còn có tham vọng kết nối với tuyến Đường sắt quốc gia nối liền Tiên Sơn với phía Nam Trung Quốc (qua tuyến đường Lim - Yên Viên - Lào Cai và tuyến đường Lim - Yên Viên - Lim - Lạng Sơn, nối với Cảng Cái Lân (qua tuyến Lim - Yên Viên - Cái Lân) và nối với miền Nam (qua tuyến Lim - Yên Viên - Sóng Thần). Theo thiết kế tổng thể sẽ có 40.000 m2 diện tích kho hiện đại loại A và 37.300 m2 khu bãi khu container được quản lý bởi hệ thống quản lý hiện đại WMS (Warehouse Management System) và YMS (Yard Management System) có khả năng tìm kiếm và truy xuất đạt độ chính xác đến 99,9%.

Trong 8 năm trở lại đây, Bắc Kỳ đang từng bước hoàn thiện mô hình này và đang trở thành một trong những trung tâm logistics sôi động nhất khu vực phía Bắc. Trung tâm logistics Yusen Đình Vũ được khánh thành và đưa vào hoạt động năm 2014 với quy mô diện tích đất 100.000 m2. Trong đó, khu nhà kho chất lượng cao có diện tích 12.000 m2; khu văn phòng làm việc hiện đại 2 tầng diện tích 1.800 m2; khu bãi để container, phương tiện vận tải và các công trình phụ trợ, hạ tầng, cây xanh có diện tích 87.000 m2... Trung tâm này hiện đang được khai thác như một trung tâm phân phối hàng hóa cho các tập đoàn sản xuất của Nhật Bản như Fuji Xerox, Canon. Đánh giá chung, hiện nay hạ tầng logistics quốc gia phục vụ cho hoạt động logistics tại Việt Nam nói chung và tại vùng KTTĐBB nói riêng còn khá nghèo nàn, quy mô nhỏ, bố trí chưa thực sự khoa học dẫn tới khả năng kết nối kém. Các sàn giao dịch vận tải được thiết lập nhưng không gắn liền với hạ tầng logistics, kết nối với các phương thức vận tải, kết nối các chủ thể (Vneconomy, 2018). Chất lượng của hệ thống này chưa đồng đều, đa phần các cảng biển chưa tham gia việc vận tải hàng hóa quốc tế và các cảng đang trong giai đoạn container hóa nhưng chỉ có thể tiếp nhận các đội tàu nhỏ và chưa được trang bị các thiết bị xếp dỡ hiện đại, còn thiếu kinh nghiệm trong việc điều hành xếp dỡ container, chi phí vận chuyển vẫn ở mức cao. Tốc độ tăng trưởng cơ sở hạ tầng ở Việt Nam diễn ra rất chậm so với các quốc gia khác trong

khu vực. Khoảng cách giữa xu hướng logistics 4.0 và cơ sở hạ tầng đang có quá nhiều sự khác biệt, nhiều nỗ lực bỏ ra để đầu tư công nghệ 4.0 nhưng thực hiện trên nền tảng hạ tầng truyền thống sẽ không thể chuẩn hóa được các giao dịch thương mại. Những lý do nêu trên làm ảnh hưởng chất lượng cung ứng dịch vụ của các doanh nghiệp logistics.

2.2.1.2. Yếu tố kinh tế

Trong giai đoạn 2010 - 2019, nền kinh tế Việt Nam đạt mức tăng trưởng khá cao so với nhiều nước trên thế giới, năm thứ hai liên tiếp tăng trưởng trên 7%, bình quân đạt 6,1%. Đặc biệt trong năm 2018, tăng trưởng GDP ở mức khả quan là 7,08%.

Hình 2.3: GDP của Việt Nam trong giai đoạn 2009 - 2019

(Nguồn: Tổng cục Thống kê, 2019)

Trong những năm trở lại đây, mức tăng của chỉ số CPI luôn thấp hơn mức tăng của GDP điều đó cho thấy tình hình ổn định chính sách vĩ mô đã phát huy được tác dụng. Lạm phát ổn định ở mức hợp lý là điều kiện tốt và tích cực cho sự phát triển.

Hình 2.4: CPI của Việt Nam trong giai đoạn 2011 - 2019

(Nguồn: Tổng cục Thống kê, 2019)

Bên cạnh đó, logistics gắn liền với sự di chuyển và tối ưu hóa dòng hàng hóa và thông tin giữa các địa điểm. Vì vậy, để ngành kinh doanh này phát triển là sự tăng trưởng của các hoạt động kinh tế trong và ngoài nước. Trong những năm gần đây, thị trường bán lẻ có mức tăng trưởng cao. Quy mô thị trường bán lẻ đạt 142 tỷ USD, đóng góp 59% GDP cả nước. Mức độ tăng trưởng của ngành bán lẻ trung bình khoảng 12%/năm phụ thuộc rất lớn vào mức độ tăng trưởng kinh tế của Việt Nam trong những năm gần đây, mức sống của dân cư tăng cao tác động đến nhu cầu mua sắm hàng hóa tăng lên nhanh chóng. Bên cạnh đó, giá trị xuất khẩu của Việt Nam khoảng 13,2%/ năm (số liệu so sánh năm 2018/2017).

Đây là nhân tố quan trọng thúc đẩy sự hình thành các luồng hàng hóa, nguyên vật liệu trong và ngoài nước. Sản lượng hàng hóa thông qua cảng biển Việt Nam năm 2017 đạt 536,4 triệu tấn, tăng 17% so với năm 2016, trong đó hàng container đạt 14,7 triệu TEU, tăng 13% so 2016. 6 tháng đầu 2018 đạt 248,8 triệu tấn, tăng 17% so cùng kỳ 2017, trong đó hàng container đạt 8,7 triệu TEU tăng 28% so với cùng kỳ 2017. Dự kiến năm 2018 là 575 triệu tấn, trong đó hàng container đạt 16,206 triệu TEU. Điều này cho phép hình thành một thị trường nhu cầu dịch vụ logistics hứa hẹn tăng trưởng mạnh mẽ cũng như đòi hỏi sự phát triển nhanh chóng cả về số lượng và chất lượng của các nhà cung cấp dịch vụ logistics.

Hình 2.5: Tốc độ tăng trưởng ngành bán lẻ Việt Nam

(Nguồn: Báo cáo ngành bán lẻ,MBS, 2019)

Tuy nhiên bước sang năm 2020, khi dịch bệnh Covid - 19 bùng phát đã tác động xấu đến nền kinh tế Việt Nam nói riêng và các doanh nghiệp logistics Việt Nam nói chung, khiến doanh thu trung bình bị giảm từ 10% - 30% so với năm trước. Theo khảo sát của VLA năm 2020, có khoảng 15% doanh nghiệp giảm 50% doanh thu so với cùng kỳ, 50% doanh nghiệp giảm số lượng dịch vụ logistics trong nước và quốc tế từ 10% - 30%. Nguyên nhân do các doanh nghiệp sản xuất tạm dừng hoạt động nên lượng hàng hóa cần lưu chuyển giảm, hoạt động xuất nhập khẩu bị đình trệ do một số quốc gia đóng cửa biên giới.

Hình 2.6: Mức độ ảnh hưởng tới doanh nghiệp logistics từ dịch Covid - 19

(Nguồn: Vietnambiz, 2020 trích từ VLA)

2.2.1.3. Yếu tố chính trị - pháp luật

Chính sách đổi mới về kinh tế - xã hội từ đầu những năm 1980 đến nay đã giúp Việt Nam từ một nước có thu nhập thấp trở thành một nước có thu nhập trung bình, chính trị ổn định và có quan hệ giao thương với hầu hết các quốc gia trên thế giới. Việt Nam được đánh giá mức độ ổn định chính trị cao theo xếp hạng của chỉ số CCI của WEF và chỉ số điều hành toàn cầu của WB. Một điều không thể phủ nhận đó là sự ổn định về mặt chính trị đã giúp cho Việt Nam được những thành tựu này và trở thành một trong những thị trường hấp dẫn đối với các nhà đầu tư nước ngoài. Chính sách đổi mới, mở cửa, môi trường sống an toàn, an ninh là nguyên nhân cơ bản khiến lượng vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài vào Việt Nam tiếp tục gia tăng. Bên cạnh đó, chương trình cải cách thủ tục hành chính, cải cách thể chế của Việt Nam thể hiện rõ sự quyết tâm của các cấp nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho người dân và cả DN. Quyết định số 1012/QĐ-Ttg ngày 03 tháng 7 năm 2015 của Thủ tướng Chính phủ phê duyệt Quy hoạch phát triển hệ thống trung tâm logistics trên địa bàn cả nước đến năm 2020. Mục tiêu phát triển: phát triển mạng lưới trung tâm logistics bảo đảm đáp ứng tốt nhu cầu của sản xuất và lưu thông hàng hóa trong nước và xuất nhập khẩu. Khai thác có hiệu quả thị trường dịch vụ logistics của Việt Nam, trong đó tập trung vào các dịch vụ logistics thuê ngoài, tích hợp trọn gói và đồng bộ, tổ chức và hoạt động theo mô hình logistics bên thứ 3 (3PL) nhằm thúc đẩy sản xuất, kinh doanh phát triển thông qua việc tối thiểu hóa chi phí và bổ sung giá trị gia tăng cho hàng hóa và dịch vụ của các doanh nghiệp. Từng bước triển khai mô hình logistics bên thứ 4 (4PL) và logistics bên thứ 5 (5PL) trên cơ sở phát triển thương mại điện tử và quản trị chuỗi cung ứng hiện đại, hiệu quả, chuyên nghiệp. Phấn đấu đến năm 2020, tốc độ tăng trưởng dịch vụ logistics đạt khoảng 24% - 25%/năm, tỷ trọng đóng góp vào GDP toàn nền kinh tế là 10%, tỷ lệ dịch vụ logistics thuê ngoài khoảng 40%, giảm thiểu chi phí logistics của toàn nền kinh tế so với GDP còn khoảng 20%. Đến năm 2030, các chỉ tiêu này lần lượt là 34% - 35%/năm, 15%, 65%/năm và 15% - 17%/năm.

Quyết định số 200/QĐ-TTg ngày 14 tháng 02 năm 2017 phê duyệt Kế hoạch hành động nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển dịch vụ logistics Việt Nam đến năm 2025 cùng với việc ban hành Nghị định số 163/2017/NĐ-CP ngày 30 tháng 12 năm 2017 quy định về kinh doanh dịch vụ logistics. Những quy định ở Nghị định 163/2017 tạo ra những điều kiện cho các nhà cung cấp dịch vụ logistics quốc tế tham gia vào thị trường logistics Việt Nam, bên cạnh cơ hội để nâng cao năng lực cạnh tranh cho ngành dịch vụ logistics nước ta và các nhà cung cấp dịch vụ trong nước có cơ hội mở rộng, phát triển thông qua liên doanh, liên kết tuy nhiên một thách thức rất lớn là áp lực cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt.

Chỉ thị số 21/CT-TTg ngày 18 tháng 7 năm 2018 về đẩy mạnh triển khai các giải pháp nhằm giảm chi phí logistics, kết nối hiệu quả hệ thống hạ tầng giao thông. Kế hoạch hành động, những quy định về kinh doanh dịch vụ logistics và Chỉ thị quyết liệt của Chính phủ, Thủ tướng Chính phủ mang tính đột phá cao tạo hành lang pháp lý và môi trường kinh doanh thông thoáng, lành mạnh thúc đẩy hoạt động logistics của nước ta ngày càng phát triển bền vững.

Quyết định số 27/2018/QĐ-Ttg ngày 6/7/2018 của Thủ tướng Chính phủ ban hành hệ thống ngành kinh tế Việt Nam. Lần đầu tiên Việt Nam có mã ngành logistics.

Để khu vực doanh nghiệp nhỏ và vừa phát triển bền vững, nhiều chính sách của Đảng, Chính phủ đã thể hiện quyết tâm mạnh mẽ xóa bỏ những rào cản, cụ thể hóa nhiều giải pháp hỗ trợ, nổi bật là Luật Hỗ trợ doanh nghiệp nhỏ và vừa số 04/2017/QH14 với Nghị định số 39/2018/NĐ-CP quy định chi tiết một số điều của Luật Hỗ trợ doanh nghiệp nhỏ và vừa. Những chính sách này được đánh giá là bước tiến quan trọng trong việc cụ thể hóa các giải pháp hỗ trợ đối với doanh nghiệp nhỏ và vừa.

Tuy nhiên khi được hỏi về chính sách riêng nhằm hỗ trợ các doanh nghiệp logistics tại các tỉnh/ thành phố thuộc vùng KTTĐBB thì 34,7% cho rằng đã có chính sách hỗ trợ nhưng hiện đang được lồng ghép với các chính sách phát triển doanh nghiệp địa phương và tỷ lệ doanh nghiệp trả lời chưa có là 65,3%.

2.2.1.4. Yếu tố khoa học - công nghệ

Các doanh nghiệp cung ứng dịch vụ logistics đều cho rằng, khoa học - công nghệ là yếu tố cốt lõi để tạo ra lợi thế cạnh tranh trong kinh doanh. Dịch vụ logistics là ngành mang tính quốc tế cao và chịu sự tác động mạnh mẽ của thành tựu khoa học - công nghệ. Hiện nay, các nước phát triển đang từng bước thực hiện e-Logistics, logisitics xanh và ứng dụng công nghệ điện toán đám mây, công nghệ Blockchain... Việc ứng dụng trí tuệ nhân tạo hay robot vào thực hiện một số dịch vụ, như dịch vụ đóng hàng vào container hay dỡ hàng khỏi container, xếp dỡ hàng hóa trong kho, bãi đang dần xuất hiện trong bối cảnh cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ 4. Theo dự báo của các chuyên gia, cuộc cách mạng lần này sẽ làm thay đổi cách thức kinh doanh

của các doanh nghiệp và các doanh nghiệp chịu sự ảnh hưởng mạnh mẽ của khoa học - công nghệ như dịch vụ logistics. Khoa học công nghệ cho phép kết nối những thiết bị phi truyền thống như pallet, xe cần cẩu, thậm chí xe rơ-mooc chở hàng với mạng internet, từ đó không những nâng cao tính chính xác trong quy trình cung ứng dịch vụ mà còn giảm thời gian và chi phí logistics.

Theo kết quả khảo sát của nhóm nghiên cứu được công bố tại Sách trắng Logistics 2018, trên 30% các ứng dụng CNTT hiện đang được sử dụng tại các DN logistics là các ứng dụng cơ bản như: hệ thống quản lý giao nhận, kho bãi, trao đổi dữ liệu điện tử, quản lý vận tải và khai báo hải quan (được ứng dụng nhiều nhất 75,2% đến 100%)... Trong khi đó, dự báo cách mạng công nghiệp 4.0 sẽ tác động mạnh mẽ đến ngành dịch vụ logistics nói chung và công nghệ logistics mới nói riêng, từ đó tác động đến cách thức kinh doanh của các doanh nghiệp logistics, hướng đến tính khoa học và sáng tạo. Robot giúp tiết kiệm năng lượng, chi phí lao động phổ thông; xe chuyển hàng tự động có thể thực hiện đơn hàng, tự bổ sung hàng trong kho bãi; thiết bị theo dõi, định vị, dẫn đường và quan sát bằng các thiết bị sử dụng wifi, bluetooth; ứng dụng Co-pilot trên Android của điện thoại di động được sử dụng trong hoạt động logistics quốc tế; ứng dụng cung cấp định tuyến và định hướng, tạo điều kiện cho chuyển hướng thông qua việc theo dõi trực tuyến phương tiện vận tải; ứng dụng quét mã vạch trực tuyến trong quản lý kho; tối ưu hóa hàng tồn kho dựa trên điện toán đám mây; ứng dụng kiểm soát lao động hàng ngày trong logistics; tích hợp hợp đồng dịch vụ, quản lý đơn hàng, quan hệ khách hàng trong logistics trực tuyến...Đây là hướng đi mà các doanh nghiệp logistics nước ngoài hướng đến nhằm cải thiện tỷ suất lợi nhuận, nâng cao hiệu quả hoạt động thông qua sử dụng các công cụ tự động hóa.

Trong khi đó, hiện nay, các doanh nghiệp logistics của Việt Nam ứng dụng CNTT vào công việc hàng này còn ở trình độ thấp, chủ yếu là sử dụng phần mềm khai hải quan điện tử, công nghệ định vị xe, email và internet cơ bản... Vì vậy, ứng dụng khoa học công nghệ sẽ là xu hướng và tất yếu nếu doanh nghiệp mong muốn đứng vững trong thị trường này. Việc ứng dụng hiệu quả các thành tựu của khoa học công nghệ mang lại giúp các doanh nghiệp hệ thống hóa tất cả quy trình, nghiệp vụ chuyên nghiệp, rút ngắn được quãng đường cũng như chi phí vận chuyển. Từ đó nâng cao năng lực cung ứng và khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp logistics Việt Nam trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế và cuộc CMCN lần thứ 4.

2.2.2. Môi trường ngành 2.2.2.1. Khách hàng sử dụng dịch vụ

Tại vùng KTTĐBB, đặc điểm hàng hóa của khách hàng sử dụng dịch vụ logistics phần nhiều là mặt hàng nông sản, chủ yếu giao dịch với phía bạn hàng Trung Quốc. Bên cạnh các yêu cầu đặt ra đối với các doanh nghiệp logistics nói chung như chi phí giảm, dịch vụ cung cấp phải tốt hơn và thời gian giao hàng phải nhanh hơn thì logistics cho mặt hàng nông sản đòi hỏi một quá trình tích hợp và đầu tư công

nghệ. Quá trình tích hợp từ sản xuất, thu hoạch, chế biến, đóng gói, lưu trữ, phân phối, vận chuyển và phân phối đến người tiêu dùng đòi hỏi rất khắt khe bởi mặt hàng nông sản với đặc tính chu kỳ sử dụng ngắn, dễ hư hỏng, hao hụt, cần phải bảo quản ở nhiệt độ thấp. Vì vậy, đòi hỏi các doanh nghiệp logistics phải đầu tư chuỗi cung ứng lạnh khi mà xuất khẩu sang Trung Quốc chủ yếu sử dụng phương tiện vận tải đường bộ. Các doanh nghiệp logistics cung ứng dịch vụ với mặt hàng nông sản cần phải nắm rõ quy định của từng thị trường xuất khẩu của khách hàng để đảm bảo cung cấp dịch vụ được phù hợp và an toàn (Bộ Công Thương, 2019).

Ngoài các chỉ tiêu kinh doanh của nhà cung cấp dịch vụ, việc xem xét mối quan hệ hợp tác của chủ hàng cũng là một trong những tiêu chí đánh giá NLCUDV của doanh nghiệp logistics cũng như xem xét yếu tố khách hàng tác động thế nào đến NLCUDV. Mối quan hệ này thể hiện mức độ hợp tác hay lòng trung thành của khách hàng dành cho doanh nghiệp. Sự hợp tác được đánh giá thông qua hình thức hợp tác, hình thức thực hiện các hợp đồng giao dịch. Trong số 94 chủ hàng được hỏi, có 23 doanh nghiệp cho biết họ đang thực hiện hợp đồng dài hạn từ 2 năm đến 5 năm, chiếm tỷ lệ 24,5%. Có 38,3% chủ hàng cho biết hiện nay họ đang thực hiện hợp đồng trung hạn (từ 1 đến 2 năm) tương ứng với 36 doanh nghiệp; 22 chủ hàng tương ứng với 23,4% cho biết họ chỉ thực hiện các hợp đồng ngắn hạn (6 tháng đến dưới 1 năm) và 13,8% doanh nghiệp chỉ ký theo từng hợp đồng giao dịch với các nhà cung cấp. Như vậy, có gần 63% chủ hàng lựa chọn hình thức ký kết các hợp đồng trung và dài hạn với các nhà cung cấp dịch vụ logistics, thể hiện mong muốn hợp tác lâu dài, tin tưởng vào chất lượng dịch vụ cung ứng.

23%

Hợp đồng dài hạn (2 - 5 năm)

25%

Hợp đồng trung hạn (1 - 2 năm)

14%

Hợp đồng ngắn hạn (6 tháng đến 1 năm) Theo từng hợp đồng giao dịch

38%

Hình 2.7: Mức độ hợp tác của khách hàng và doanh nghiệp logistics

(Nguồn: Khảo sát của NCS, 2019)

Bên cạnh đó, có 37% chủ hàng vẫn lựa chọn các hợp đồng ngắn hạn là những hợp đồng mang tính sự vụ. lý do đưa ra có thể do nhu cầu về dịch vụ logistics của các

chủ hàng không cao, cung ứng các hàng hóa dịch vụ mang tính thời vụ hoặc họ chưa thực sự tin tưởng vào chất lượng dịch vụ cũng như mức giá từ phía các nhà cung cấp.

Ở một khía cạnh khác, khi được hỏi về lý do thay đổi các nhà cung cấp dịch vụ logistics, có 58,5% chủ hàng đưa ra lý do có nhiều nhà cung cấp dịch vụ tốt hơn; 20,2% khách hàng không thỏa mãn với dịch vụ được cung cấp; 14,9% do địa bàn hoạt động của chủ hàng thay đổi dẫn tới ý định tìm nhà cung cấp dịch vụ mới và 6,4% từ những lý do khác. Ngoài ra, mối quan hệ lâu dài giữa khách hàng và nhà cung cấp không phải là tiêu chí quan trọng để quyết định việc duy trì dịch vụ của khách hàng. Mặt khác, đối với nhóm khách hàng có mức độ hợp tác cao (nhóm chủ hàng ký hợp đồng trung hạn và dài hạn) chỉ có 10/59 doanh nghiệp thay đổi nhà cung cấp vì lý do “không thỏa mãn với dịch vụ được cung cấp, chiếm tỷ lệ 16,9%; 30/59 doanh nghiệp tương ứng với tỷ lệ 50,8% lý do được đưa ra khi có sự thay đổi là do “có nhiều nhà cung cấp dịch vụ logistics tốt hơn”. Lý do thay đổi nhà cung cấp của nhóm chủ hàng có mức độ hợp tác cao không hẳn vì than phiền hay khiếu nại về chất lượng dịch vụ logistics của các doanh nghiệp Việt Nam mà nguyên nhân sâu xa đến từ việc họ tìm được những nhà cung cấp dịch vụ tốt hơn, chuyên nghiệp hơn, cung cấp các giải pháp ưu việt hơn so với nhà cung cấp dịch vụ hiện hữu. Điều này buộc các doanh nghiệp logistics Việt Nam phải coi trọng, thường xuyên đưa ra những cải tiến và các tiêu chuẩn để nâng cao chất lượng dịch vụ.

4.77

NCC có khả năng hỗ trợ hoạt động của DN

4.68

Kinh nghiệm & sự am hiểu thị trường của NCC

4.65

Chất lượng dịch vụ logistics

4.6

Dịch vụ chăm sóc khách hàng

4.51

Quy trình cung ứng dịch vụ chuyên nghiệp

4.49

Giá dịch vụ

Sự đa dạng về các loại hình dịch vụ logistics

4.48

4.33

Địa bàn hoạt động của nhà cung cấp rộng lớn

4.01

Đội ngũ nhân lực của NCC có trình độ cao

3.86

Hệ thống công nghệ thông tin

3.71

NCC có mối quan hệ lâu dài với DN

Hình 2.8 Tiêu chí để lựa chọn nhà cung cấp dịch vụ logistics của khách hàng

(Nguồn: Khảo sát của NCS, 2019)

Bên cạnh đó, tiêu chí khi lựa chọn nhà cung cấp dịch vụ logistics có vai trò đặc biệt quan trọng đối với doanh nghiệp. 5 tiêu chí được các khách hàng đánh giá là rất quan trọng khi đưa ra lựa chọn bao gồm: khả năng hỗ trợ hoạt động của doanh nghiệp (4.77 điểm); kinh nghiệm và sự am hiểu thị trường (4.68 điểm); chất lượng

dịch vụ logistics (4.65 điểm); dịch vụ chăm sóc khách hàng (4.6 điểm) và quy trình cung ứng dịch vụ chuyên nghiệp (4.51 điểm). Biên độ đánh giá của khách hàng giữa các tiêu chí khá thấp (bình quân là: 0,65 điểm) đồng nghĩa là khi khách hàng lựa chọn nhà cung cấp sẽ cân nhắc đến đồng thời nhiều yếu tố, chứ không chỉ dựa trên một vài tiêu chí nào. Qua kết quả này, các khách hàng đặc biệt quan tâm đến khả năng hỗ trợ, xử lý linh hoạt các vấn đề của nhà cung cấp cũng như các yếu tố liên quan đến chất lượng dịch vụ cung ứng.

Ngoài ra theo báo cáo logistics Việt Nam 2018, khi tiến hành một cuộc điều tra tương tự có bổ sung thêm kết quả: một tiêu chí tuy không được chủ hàng đề cập rõ ràng là tỷ lệ hoa hồng khi lựa chọn công ty dịch vụ logistics. Tuy nhiên thực tế trong quá trình phỏng vấn cả doanh nghiệp chủ hàng và công ty dịch vụ logistics đều cho thấy có vấn đề yêu cầu hoa hồng từ phía công ty chủ hàng khi quyết định lựa chọn nhà thầu dịch vụ logistics (tuy không phải là phổ biến nhưng vẫn có tình trạng này xảy ra), điều này có thể là một lý do làm tăng giá dịch vụ logistics, qua đó tăng tổng chi phí logistics.

2.2.2.2. Đối thủ cạnh tranh

Áp lực cạnh tranh từ đối thủ hiện tại. Theo VLA, Việt Nam có khoảng 30 doanh nghiệp cung cấp dịch vụ logistics xuyên quốc gia đang hoạt động tại Việt Nam. So với các doanh nghiệp trong nước, các doanh nghiệp này có thế mạnh về hợp đồng chuyên chở với các hãng tàu lớn do công ty mẹ ký với các chủ hàng lớn có mạng lưới toàn cầu, mức độ đầu tư ứng dụng công nghệ thông tin vào hoạt động logistics cao, trình độ quản lý tiên tiến và đặc biệt có quan hệ tốt với các chủ hàng toàn cầu. Thực tế cho thấy, đa số doanh nghiệp trong nước hoạt động riêng lẻ và cạnh tranh thông qua việc hạ giá thành sản phẩm, điều này không đúng quy tắc nên có thể dẫn đễn thua lỗ và phải giảm bớt cổ phần, khi đó các nhà đầu tư nước ngoài nắm cơ hội giữ cổ phần chi phối, chiếm lĩnh thị trường ngành logistics Việt Nam. Các doanh nghiệp logistics vừa và nhỏ của Việt Nam cần đẩy mạnh sự cạnh tranh thông qua liên kết, khai thác tính kinh tế của quy mô trong hoạt động kinh doanh. Các liên kết như vậy có thể đem lại nguồn doanh thu bán hàng tăng trưởng đều đặn, đồng thời cắt giảm được chi phí. Theo các số liệu thống kê về tình hình hoạt động của ngành logistics Việt Nam, các doanh nghiệp trong nước chiếm 25% thị trường, còn lại 75% thị trường thuộc về các doanh nghiệp logistics nước ngoài trong khi số lượng các doanh nghiệp logistics nước ngoài chỉ chiếm số lượng rất khiêm tốn tại thị trường Việt Nam. Điều này một phần được giải thích bởi giá trị sản phẩm dịch vụ thấp mà các doanh nghiệp logistics Việt Nam cung cấp. Ngành logistics đi theo hai loại dịch vụ là dịch vụ logistics truyền thống và dịch vụ logistics hiện đại. Đa số các doanh nghiệp trong nước đảm nhận vai trò đại lý cho các doanh nghiệp nước ngoài, hoặc chỉ thực hiện một số dịch vụ đơn lẻ trong hoạt động logistics truyền thống như thủ tục hải quan, thuê phương tiện vận tải, thuê kho bãi mà chưa phát triển các dịch vụ gia tăng như

đóng gói, phân loại, lắp ráp, quản lý thông tin logistics, thiết kế hệ thống và dịch vụ tối ưu hóa quy trình kinh doanh. Do đó, các doanh nghiệp logistics Việt Nam cần phải cải thiện khả năng cạnh tranh bằng cách đầu tư phát triển các sản phẩm mới để đáp ứng nhu cầu dịch vụ logistics ngày càng gia tăng của khách hàng; cải thiện dịch vụ bằng cách sử dụng các phương tiện, thiết bị và công nghệ hiện đại để tăng cường hiệu quả các hoạt động kinh doanh cốt lõi, mở rộng cơ sở khách hàng. Với những doanh nghiệp ứng dụng công nghệ thông tin, các hoạt động logistics có nhiều thay đổi về bản chất. Những khác biệt này giúp cho các doanh nghiệp có được lợi thế về tốc độ cung ứng và chi phí thực hiện các hoạt động logistics, tận dụng tốt hơn các cơ hội kinh doanh trên thị trường.

Áp lực thâm nhập thị trường của đối thủ tiềm năng. Rào cản pháp lý gia nhập ngành logistics Việt Nam tương đối thấp. Việt Nam thực hiện các cam kết về tự do hóa dịch vụ logistics trong WTO, hội nhập ASEAN và các Hiệp định thương mại tự do thế hệ mới về logistics, đặt ra nhiều cơ hội và thách thức cho ngành logistics ở Việt Nam. Những năm gần đây, nền kinh tế Việt Nam đang chứng kiến một làn sóng khởi nghiệp trong ngành logistics. Đây là một trong những nguyên nhân làm cho sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành logistics tại Việt Nam ngày càng sôi động hơn. Trước hết, đây là cơ hội để ngành logistics của Việt Nam tiếp cận thị trường logistics rộng lớn hơn nhờ những ưu đãi thương mại. Nếu các doanh nghiệp logistics có những bước chuẩn bị tốt thì có thể sẽ tận dụng được những lợi thế của hội nhập để phát triển. Có một số loại hình dịch vụ logistics không đòi hỏi cao về vốn đầu tư là cơ hội cho các doanh nghiệp nhỏ có tài sản và đầu tư thấp gia nhập thị trường. Hầu hết những doanh nghiệp tham gia vào lĩnh vực logistics là doanh nghiệp mới thành lập, nhiều doanh nghiệp trong số đó đang tìm cách khai thác và đưa ra những mô hình kinh doanh mới. Doanh nghiệp biết rằng, họ cần tìm ra lợi thế cạnh tranh cho sản phẩm và dịch vụ của mình để thâm nhập thị trường. Các doanh nghiệp logistics hiện tại cũng là một phần của các đối thủ tiềm năng. Ở một chừng mực nào đó, họ có thể cung cấp các dịch vụ tương tự. Do đó, cạnh tranh giá cả trong dịch vụ logistics hiện nay rất khốc liệt. Tuy nhiên, thách thức lớn nhất vẫn là đối thủ từ những ngành công nghiệp khác có nhiều tiềm năng hơn về công nghệ. Khách hàng của những ngành công nghiệp này cũng có thể trở thành đối thủ cạnh tranh ngành. Các công ty thương mại điện tử đang tìm cách mở rộng hoạt động trong lĩnh vực kho bãi cũng như phát triển chức năng giao hàng. Một số khác cố gắng nâng cao chất lượng dịch vụ bằng cách liên doanh với một số công ty logistics, đây là điển hình cho mô hình mới trong cạnh tranh.

2.2.2.3. Đối tác

Trong chuỗi cung ứng, việc tuân thủ các tiêu chuẩn chất lượng ngày càng trở nên quan trọng. Sự thất bại của một nhà cung cấp có thể đe dọa đến khả năng cạnh tranh và danh tiếng của doanh nghiệp. Vì vậy, doanh nghiệp nên có sự kết nối chặt

chẽ với các nhà cung cấp để nắm rõ tình trạng của nhà cung cấp. Các nhà cung cấp trong một vài lĩnh vực đang có xu hướng hợp nhất, liên doanh thành một vài nhóm cung cấp đặc trưng thay vì mỗi nhà cung cấp hoạt động một cách riêng lẻ như trước đây. Việc các nhà cung cấp hợp nhất tạo sức mạnh cho họ trong việc quyết định giá thành sản phẩm mà doanh nghiệp không có khả năng đàm phán. Giá thành sản phẩm sẽ là đồng nhất đối với hầu hết các doanh nghiệp. Điều này tạo áp lực cho doanh nghiệp đưa ra các giải pháp khác để nâng cao năng lực cạnh tranh hơn là chỉ tập trung vào giá sản phẩm.

2.3. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÁC YẾU TỐ NGUỒN LỰC CỦA DOANH NGHIỆP LOGISTICS VIỆT NAM TẠI VÙNG KTTĐBB

Các yếu tố nguồn lực của doanh nghiệp logistics, bao gồm hai nhóm nguồn lực hữu hình & nguồn lực vô hình. Trong đó, nguồn lực hữu hình phải kể đến: nguồn lực vật chất, quản lý, công nghệ, tổ chức. Nguồn lực vô hình bao gồm: con người, quan hệ, văn hóa doanh nghiệp & thương hiệu. Các yếu tố này có tác động trực tiếp đến NLCUDV của doanh nghiệp logistics. Việc đánh giá tác động của các yếu tố này giúp các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ logistics có thể đưa ra những kế hoạch nhằm tăng cường NLCUDV theo hướng hoàn thiện hơn. Kết quả dưới đây phản ánh thực trạng các yếu tố nguồn lực tác động đến NLCUDV của các doanh nghiệp.

Yếu tố con người & yếu tố nguồn lực quản lý: với 4.42/5 & 4.34/5 điểm trung bình. Hai yếu tố này được đánh giá có tác động lớn nhất tới NLCUDV của doanh nghiệp logistics Việt Nam tại vùng KTTĐBB. Trong số 118 doanh nghiệp tiến hành khảo sát có hoạt động kinh doanh tại vùng KTTĐBB, dữ liệu về số lượng lao động tại các DN logistics cho thấy, có 32 doanh nghiệp có quy mô dưới 10 người (chiếm 27,15%); 52 doanh nghiệp có quy mô từ 10 đến 50 người (44,13%); 20 doanh nghiệp có từ 50 đến 100 người (16,9%); 7 doanh nghiệp có từ 100 - 200 người (5,94%) và cũng có 7 DN có trên 200 người (5,94%).

Về chất lượng nguồn nhân lực theo kết quả tại báo cáo logistics Việt Nam năm 2018, nhân lực logistics được đào tạo ở nhiều bậc khác nhau từ bậc sơ cấp đến trình độ sau đại học và các chương trình đào tạo theo tiêu chuẩn quốc tế.

Cũng theo kết quả khảo sát tại báo cáo logistics Việt Nam năm 2018, có 81% số doanh nghiệp có kế hoạch phát triển nhân lực logistics trong năm tới. 33,3% số doanh nghiệp có kế hoạch tăng đồng thời cả quy mô và chất lượng nhân lực, 28,6% số doanh nghiệp có kế hoạch tăng cường đào tạo, nâng cao chất lượng nhân lực & 19% số doanh nghiệp có kế hoạch tăng quy mô nhân lực. Ngoài ra, nhu cầu về nhân lực logistics tại các doanh nghiệp tính theo cấp nhân lực còn được minh chứng thông qua số liệu sau: cấp quản trị: 9,5%; cấp quản lý & chuyên gia: 57,1%; cấp điều phối - giám sát: 33,3%; cấp nhân viên Kỹ thuật - nghiệp vụ: 14,3%.

Yếu tố nguồn lực công nghệ & nguồn lực vật chất, tương ứng với 4,15 và 3,89 điểm đánh giá. Xu hướng công nghệ trong bối cảnh cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ 4 là nền tảng quan trọng để các doanh nghiệp logistics đầu tư cho nguồn lực công nghệ của mình. Nâng cao trình độ công nghệ giúp các doanh nghiệp cải thiện năng suất cũng như chất lượng dịch vụ. Theo đánh giá của các doanh nghiệp logistics, yếu tố nguồn lực công nghệ là yếu tố then chốt tạo ra lợi thế cạnh tranh trong thị trường cung ứng dịch vụ logistics. Việc xuất hiện đa dạng các ứng dụng trong lĩnh vực logistics, đặc biệt trong ứng dụng trong vận tải đường bộ thông qua tối ưu hóa năng lực phương tiện, nâng cao tỷ lệ khai thác trên tổng quãng đường di chuyển hay việc ứng dụng công nghệ blockchain trong việc xây dựng các nền tảng công nghệ thông tin trong chuỗi cung ứng; giải pháp tự động hóa các kho hàng thương mại điện tử giúp nâng cao NLCUDV của các doanh nghiệp logistics tại vùng KTTĐBB.

3.00

3.25

3.50

3.75

4.00

3.31

3.02

3.65

3.78

3.88

3.58

4

3.46

Ng.lực thương hiệu Ng.lực VHDN Ng.lực quan hệ Ng.lực con người Ng.lực tổ chức Ng.lực quan hệ Ng.lực quản lý Ng.lực vật chất

Hình 2.9: Đánh giá các yếu tố nguồn lực của LSPs tại vùng KTTĐBB (Ghi chú: 1=Yếu, 2= Kém, 3=TB, 4=Khá, 5=Tốt) (Nguồn: Khảo sát của NCS,2019) Yếu tố nguồn lực quan hệ, 3,91 điểm đánh giá. Mối quan hệ của các doanh nghiệp logistics bao gồm, DN logistics - khách hàng; DN logistics - các đối tác. Yếu tố này thể hiện khả năng kết nối với các bên có liên quan với DN logistics nhằm cung ứng dịch vụ được tốt hơn, khả năng kết nối càng cao thì chất lượng dịch vụ càng được đảm bảo. Theo đánh giá của các DN logistics tại vùng KTTĐBB cho thấy, mối quan hệ này được đánh giá ở mức độ khá đối với khách hàng & mức độ trung bình khá đối với đối tác. Việc duy trì mối quan hệ mật thiết giữa các bên không chỉ cải thiện NLCUDV mà còn giúp nâng cao năng lực cạnh tranh của các DN logistics tại vùng KTTĐBB trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt như hiện nay.

Yếu tố nguồn lực tổ chức, với 3,9 điểm đánh giá. Cơ cấu tổ chức và chính sách kinh doanh, đặc biệt là các chính sách liên quan đến dịch vụ khách hàng cũng được các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ dành sự quan tâm. Đa phần các doanh nghiệp logistics tại vùng KTTĐBB có cơ cấu tổ chức khá đơn giản, không có sự chuyên môn hóa cao, đa phần chưa thành lập bộ phận nghiên cứu & phát triển sản phẩm, bộ phận marketing. Đặc biệt, không tổ chức được các văn phòng đại diện tại nước ngoài nên

việc cập nhật thông tin có phần hạn chế, các công việc ở nước ngoài đều phải thông qua các đại lý của các doanh nghiệp logistics quốc tế.

Yếu tố thương hiệu & văn hóa doanh nghiệp, đây là hai yếu tố được đánh giá có tác động ít nhất đến NLCUDV của DN logistics trong số các yếu tố nguồn lực. Tuy nhiên, xét ở mức độ đánh giá thì hai yếu tố này được các DN đánh giá là khá quan trọng và ảnh hưởng trực tiếp đến NLCUDV, tương ứng với 3.67 điểm và 3.31 điểm. Hầu hết các DN logistics tại vùng KTTĐBB chưa thực sự quan tâm đầu tư xây dựng thương hiệu vì đa phần là DN nhỏ, nguồn lực hạn chế. Công tác xây dựng thương hiệu và hoạch định chiến lược thương hiệu mới chỉ được các công ty lớn, đa phần bước ra từ Nhà nước quan tâm. Bên cạnh đó, việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp tại các DN này cũng chưa được chú ý và đề cao.

2.4. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CUNG ỨNG DỊCH VỤ CỦA DOANH NGHIỆP LOGISTICS VIỆT NAM TẠI VÙNG KINH TẾ TRỌNG ĐIỂM BẮC BỘ 2.4.1. Năng lực nhận biết và đáp ứng nhu cầu khách hàng

Kết quả từ hình 2.10 cho thấy, năng lực nhận biết và đáp ứng nhu cầu khách hàng của LSPs theo đánh giá của chính họ ở mức trung bình với cả hai nhóm doanh nghiệp. Trong đó, nhóm doanh nghiệp vừa và nhỏ ở mức 3,46 điểm; nhóm doanh nghiệp siêu nhỏ với mức điểm 3,3. Cụ thể:

3.00

3.15

3.30

3.45

3.60

3.75 KN đáp ứng nhanh những thay đổi của KH

3.27 3.27

3.33

3.08 KN đổi mới DV theo kịp nhu cầu KH

3.32

3.5

3.61

3.54 KN CỨ với chất lượng DV phù hợp với mức giá

3.65

3.06 KN CỨDV trên phạm vi rộng

3.35

3.48 KN CỨ đa dạng các loại hình DV

3.16 3.16

3.35 Nhóm khách hàng

Nhóm DN siêu nhỏ

Nhóm DN vừa & nhỏ

Hình 2.10: Đánh giá năng lực nhận biết và đáp ứng nhu cầu khách hàng của doanh nghiệp logistics Việt Nam tại vùng KTTĐBB (Ghi chú: 1=Yếu, 2= Kém, 3=TB, 4=Khá, 5=Tốt) (Nguồn: Khảo sát của NCS,2019) - Khả năng cung ứng đa dạng các loại hình dịch vụ: theo đánh giá của nhóm DN vừa và nhỏ là 3,35 điểm, nhóm DN siêu nhỏ là 3,16 điểm. Các xếp loại này đều ở mức trung bình, kết quả các doanh nghiệp tự đánh giá cũng tương đồng với nhận xét từ phía khách hàng cho khả năng này (3,16 điểm). Ở một khía cạnh khác khi đánh giá năng lực cung ứng các loại hình dịch vụ cụ thể của doanh nghiệp logistics, khách

hàng cho rằng năng lực này chỉ ở ngưỡng trung bình (trị trung bình đạt 3,34 điểm). Cụ thể trong 8 loại hình dịch vụ cụ thể được điều tra chỉ có 3/8 dịch vụ được đánh giá ở mức khá (vận tải trong nước; kho bãi và trung tâm phân phối; đại lý giao nhận hàng hóa); 5/8 dịch vụ ở mức độ trung bình (vận tải quốc tế; gom hàng lẻ; thủ tục thông quan và tư vấn; đóng gói và dãn nhãn; các dịch vụ tại cảng biển và cảng hàng không). Cá biệt dịch vụ vận tải quốc tế gần chạm mức xếp loại yếu (2,66 điểm đánh giá). Hầu hết các dịch vụ được đánh giá ở mức độ khá là dịch vụ truyền thống tuy nhiên các dịch vụ này chỉ là các dịch vụ cơ bản, muốn nâng cao NLCUDV thì cần tập trung mạnh mẽ vào các dịch vụ giá trị gia tăng.

3.74 3.56 3.54

3.47 3.45

3.32

3.3

3.01

2.66

Vận tải trong nước Đại lý giao nhận hàng hóa Kho bãi & trung tâm phân phối Đóng gói, dán nhãn Gom hàng lẻ Dịch vụ tại cảng biển/cảng hàng không Dịch vụ khác Thủ tục thông quan & tư vấn Vận tải quốc tế

Hình 2.11: Đánh giá của khách hàng về năng lực cung ứng các loại hình dịch vụ (Ghi chú: 1=Yếu, 2= Kém, 3=TB, 4=Khá, 5=Tốt) (Nguồn: Khảo sát của NCS,2019) Thực tế dữ liệu khảo sát cho thấy, đa phần các doanh nghiệp được khảo sát đều là các DN nhỏ và siêu nhỏ, chủ yếu cung ứng dịch vụ cơ bản: giao nhận, kho bãi…(73% các doanh nghiệp trả lời họ đang cung ứng dịch vụ ở đơn lẻ), khả năng cung ứng đa dạng các loại hình dịch vụ vẫn còn ở mức khiêm tốn, chưa thực sự đáp ứng được nhu cầu của khách hàng. Kết quả điều tra khảo sát về logistics của Viện Nghiên cứu kinh tế và phát triển - Đại học Kinh tế quốc dân năm 2011 cho thấy, trong số các dịch vụ do doanh nghiệp cung cấp thì dịch vụ vận tải chiếm tỷ trọng lớn nhất là 65,31%; dịch vụ phân phối hàng hóa 33,06%; dịch vụ kho bãi 31,43%; dịch vụ hải quan 19,18%; dịch vụ tư vấn hỗ trợ 16,33%; các dịch vụ khác chiếm 9,39%.

- Khả năng cung ứng dịch vụ trên phạm vi rộng: nhóm các DN vừa và nhỏ tự đánh giá tiệm cận với mức khá (3,48 điểm), các DN ở nhóm siêu nhỏ nằm ở mức trung bình (3,35 điểm). Bên cạnh đó, khách hàng chỉ đánh giá ở mức 3,06 điểm. Điều này cho thấy mức độ kỳ vọng của khách hàng đối với các nhà cung cấp dịch vụ cao hơn những gì họ nhận được. Theo dữ liệu khảo sát, chỉ có 7/118 doanh nghiệp trong tổng thể mẫu khảo sát có tham gia hoạt động trên phạm vi quốc tế (chiếm 5,9%); cá biệt trong nhóm DN vừa và nhỏ chỉ có duy nhất 1 doanh nghiệp (1/66 doanh nghiệp) cho biết có hoạt động trên phạm vi quốc tế (chiếm tỷ lệ 1,5%); 10 doanh nghiệp trong

nhóm DN vừa và nhỏ (10/66 doanh nghiệp, chiếm tỷ lệ 15,2%) và 04 doanh nghiệp trong nhóm DN siêu nhỏ (04/37 doanh nghiệp, chiếm tỷ lệ 10,8%) có hoạt động trên phạm vi toàn quốc. Chủ yếu các doanh nghiệp ở cả 2 nhóm chủ yếu hoạt động trên vùng KTTĐBB và náo nhiệt nhất tại Hà Nội, Hải Phòng, Quảng Ninh.

- Khả năng cung ứng với chất lượng dịch vụ phù hợp với mức giá: các DN ở nhóm vừa và nhỏ theo đánh giá đạt mức điểm bình quân 3,65 điểm. Kết quả này cho thấy mức giá dịch vụ của các DN nhóm này tương đối phù với chất lượng dịch vụ cung ứng cho khách hàng. Kết quả đánh giá năng lực này khá nhất quán với các đánh giá về khả năng cung ứng đa dạng các loại hình dịch vụ và khả năng cung ứng trên phạm vi rộng. Bên cạnh đó, nhóm các DN siêu nhỏ cũng đánh giá ở mức khá (3,54 điểm), mức điểm đánh giá thấp hơn một chút so với nhóm DN có quy mô vừa và nhỏ. Trên thực tế, các DN có quy mô lớn thường sẽ có khả năng cung cấp dịch vụ với mức giá cạnh tranh hơn các DN có quy mô nhỏ. Bởi họ có lợi thế hơn khi mở rộng thị trường, thuận lợi hơn trong việc triển khai các gói dịch vụ tích hợp. Bên cạnh đó, theo đánh giá của khách hàng thì khả năng cung ứng với chất lượng dịch vụ phù hợp với mức giá của các DN logistics Việt Nam tại vùng KTTĐBB cũng ở mức độ khá (3,61 điểm). Điều này cho thấy hiện nay mức chất lượng dịch vụ của các DN khá tương xứng với chi phí họ phải bỏ ra của khách hàng tuy nhiên khách hàng vẫn kỳ vọng các DN phải cung ứng dịch vụ với chất lượng cao hơn so với hiện tại.

- Khả năng đổi mới dịch vụ theo kịp nhu cầu khách hàng: theo đánh giá của nhóm DN vừa và nhỏ mức đánh giá về khả năng này đạt mức khá (3,5 điểm) và nhóm DN siêu nhỏ đạt ở mức trung bình (3,32 điểm). Qua kết quả tự đánh giá cho thấy, khả năng đổi mới dịch vụ của các DN được điều tra khảo sát vẫn ở mức khiêm tốn. Với đặc điểm phức tạp và đa dạng trong nhu cầu về dịch vụ logistics của khách hàng: đòi hỏi DN cung ứng phải tích hợp nhiều gói dịch vụ, hoạt động trên phạm vi rộng tạo ra áp lực buộc các DN cung cấp dịch vụ phải thường xuyên nghiên cứu nhu cầu của khách hàng để đổi mới chất lượng dịch vụ cũng như tạo dựng lợi thế cạnh tranh. Tuy nhiên, theo đánh giá của chính các khách hàng sử dụng dịch vụ thì hiện khả năng này của các nhà cung cấp dịch vụ vẫn thấp hơn mức mà các DN tự đánh giá (khách hàng đánh giá ở mức 3,08 điểm).

Ở một điều tra khác về DN logistics cho kết quả 42,86% kho hàng vẫn hoạt động thủ công; 43,35% kho hàng thực hiện cơ giới hóa và chỉ có 13,79% tự động hóa (Viện Nghiên cứu kinh tế và phát triển, ĐHKTQD, trích từ Đặng Đình Đào, 2011a). Đánh giá này này cho thấy trang thiết bị của các doanh nghiệp logistics hiện vẫn còn yếu. Trên thực tế, khách hàng luôn mong muốn sử dụng dịch vụ mang tính tích hợp, trọn gói bên cạnh việc giảm thiểu chi phí thì sẽ giúp tiết kiệm thời gian và các nguồn lực trong việc phải lựa chọn nhiều nhà cung cấp ở các gói dịch vụ khác nhau. Ngoài ra, nhu cầu về dịch vụ logistics của khách hàng cũng có sự biến động bởi nhiều yếu tố. Bên cạnh các yếu tố về thời vụ, về giá thì sự thay đổi nhanh chóng của khoa học

100

– công nghệ cũng làm cho nhu cầu của nhóm khách hàng này thường xuyên thay đổi, buộc các DN cung cấp dịch vụ phải đón đầu xu hướng cũng như triển khai các hoạt động thực tế để đáp ứng nhu cầu của khách hàng.

- Khả năng đáp ứng nhanh trước những thay đổi của khách hàng: vì những lý do chủ quan và khách quan khác nhau có thể dẫn tới những thay đổi của khách hàng trong việc sử dụng dịch vụ. Các thay đổi của khách hàng có thể kể đến như: thay đổi thời gian giao hàng, phát sinh thêm hoặc giảm bớt các thời điểm nhận và giao hàng, thay đổi về các điều khoản khác đã cam kết trong hợp đồng, các phát sinh bất khả kháng khác mà chưa được nêu đến tại hợp đồng. Cũng như các khả năng đã được phân tích ở trên, khả năng đáp ứng nhanh trước những thay đổi của khách hàng cũng được các DN tự đánh giá ở mức độ trung bình (nhóm DN vừa và nhỏ: 3,33 điểm; nhóm DN siêu nhỏ: 3,27 điểm). Mức độ linh hoạt của các DN cung cấp dịch vụ còn ở mức trung bình, còn khá cứng nhắc trong quá trình cung cấp dịch vụ. Ở một khía cạnh khác, khách hàng cũng có sự đánh giá khá tương đồng với các DN cung cấp dịch vụ với mức 3,3 điểm.

Đánh giá chung, năng lực nhận biết và đáp ứng nhu cầu của khách hàng của các DN logistics mới chỉ ở mức trung bình khá (nhóm DN vừa và nhỏ là 3,46 điểm; nhóm DN siêu nhỏ là 3,32 điểm). Kết quả đánh giá cũng ở mức độ tương tự đối với đánh giá từ phía các khách hàng (3,24 điểm). Ở năng lực này, đa phần điểm tự đánh giá của các DN ở mức cao hơn so với đánh giá của khách hàng (3/5 tiêu chí DN đánh giá ở mức độ cao hơn; 2/5 tiêu chí doanh nghiệp đánh giá ở mức độ tương đương với đánh giá của khách hàng). Kết quả trên cho thấy, có khoảng cách giữa khả năng đáp ứng của các DN cung cấp dịch vụ và kỳ vọng của khách hàng. DN logistics cần đặc biệt quan tâm đến tiêu chí lựa chọn nhà cung cấp của khách hàng. Yêu cầu đặt ra đối với các DN logistics là thu hẹp khoảng cách nói trên và cải thiện khả năng đến mức độ cao hơn.

2.4.2. Năng lực tác nghiệp

- Khả năng đáp ứng đúng về thời gian giao hàng như đã cam kết: Yếu tố đúng về thời gian là một trong những quan tâm hàng đầu của khách hàng đối với các nhà cung cấp dịch vụ logistics. Trên thực tế, việc giao hàng chậm trễ hoặc không đúng như đã cam kết sẽ làm trì hoãn tiến độ kinh doanh của khách hàng, thậm chí có thể gây ra những hậu quả đáng tiếc. Các DN tự đánh giá đều ở mức khá (nhóm DN vừa và nhỏ: 3,97 điểm và nhóm DN siêu nhỏ: 3,89 điểm). Dữ liệu đánh giá từ phía khách hàng cũng cho kết quả tương tự với mức điểm 3,84 - xếp loại khá. Theo đánh giá của Ngân hàng thế giới năm 2018 khi so sánh thời gian hoàn thành đơn hàng của các nhà cung cấp dịch vụ logistics Việt Nam với các nhà cung cấp dịch vụ đến từ Thái Lan và Đức thì vẫn còn một khoảng cách rất lớn, thời gian hoàn thành đơn hàng của các doanh nghiệp Việt Nam gấp khoảng gần 3,5 lần các doanh nghiệp của Thái Lan và 5 lần các doanh nghiệp đến từ Đức.

101

Bảng 2.3: So sánh các chỉ tiêu đánh giá năng suất hoạt động của các doanh nghiệp logistics

Đức Việt Nam Thái Lan

Xuất khẩu hàng hóa bằng đường biển và hàng không

- Khoảng cách (km)

43

300 212

- Thời gian hoàn thành đơn hàng (ngày)

2 Nhập khẩu hàng hóa bằng đường biển và hàng không

- Khoảng cách (km)

477

300 560

- Thời gian hoàn thành đơn hàng (ngày)

9 Xuất khẩu hàng hóa bằng đường biển và hàng không

- Khoảng cách (km)

-

- Thời gian hoàn thành đơn hàng (ngày)

-

Nhập khẩu hàng hóa bằng đường biển và hàng không

- Khoảng cách (km)

56

300 350

- Thời gian hoàn thành đơn hàng (ngày)

3 Tỷ lệ các chuyến hàng đáp ứng tiêu chuẩn đặt ra (%)

83

(Nguồn: Ngân hàng thế giới, 2018) So sánh với các nhà cung cấp dịch vụ logistics của Thái Lan, quốc gia cùng nằm trong khu vực Đông Nam Á và có các điều kiện tự nhiên tương đồng với Việt Nam cho thấy mức độ chênh lệch về năng suất hoạt động cũng như mức độ tin cậy trong hoạt động logistics so với các nhà cung cấp dịch vụ của Việt Nam. Khoảng cách này càng lớn hơn khi so sánh với các doanh nghiệp của Đức, quốc gia có chỉ số logistics cao nhất thế giới hiện nay.

Bên cạnh khả năng đáp ứng đúng về mặt thời gian, khả năng đảm bảo an toàn hàng hóa, giao đúng số lượng và khối lượng như đã cam kết là một tham số nữa để đo lường chất lượng dịch vụ của nhà cung cấp dịch vụ. Với tiêu chí này, các DN đều tự đánh giá ở mức độ khá (nhóm DN vừa và nhỏ: 3,74 điểm và nhóm DN siêu nhỏ ở mức 3,85 điểm). Đánh giá từ phía khách hàng cũng cho kết quả tương tự ở ngưỡng 3,62 điểm. Việc đảm bảo an toàn hàng hóa và giao đúng với số lượng, khối lượng như đã cam kết chính là việc các nhà cung cấp dịch vụ chịu trách nhiệm đối với hàng hóa và đảm bảo hàng hóa được an toàn, nguyên vẹn so với tình trạng ban đầu. Bên cạnh mức giá cạnh tranh thì điều cốt lõi trong dịch vụ logistics là đảm bảo tính chuyên nghiệp, không để xảy ra tình trạng mất mát, hư hỏng hàng hóa. Nếu xảy ra mất mát, hư hỏng thì không những làm mất uy tín của doanh nghiệp cung cấp dịch vụ mà còn

102

ảnh hưởng đến trực tiếp đến uy tín của khách hàng. Qua dữ liệu trên cho thấy, khách hàng khá hài lòng với tiêu chí về thời gian giao hàng cũng như mức độ an toàn của hàng hóa. Nếu các DN logistics cải thiện năng lực này ở mức độ cao hơn, đáp ứng tốt hơn yêu cầu từ phía khách hàng, gia tăng uy tín của mình và nâng cao năng lực cung ứng dịch vụ.

3.25

3.50

3.75

4.00

3.5

KN xử lý tốt các phàn nàn/ khiếu nại của KH

3.52

3.68

3.31

KN đảm bảo thông tin thông suốt

3.27

3.81

3.66

3.58

KN đảm bảo tính chuyên nghiệp trong quy trình CỨDV

3.96

3.49

3.39

KN đảm bảo độ tin cậy cao trong quy trình CỨDV

3.52

3.61

KN tư vấn cho KH các phương án DV phù hợp

3.53

3.54

3.36

KN linh hoạt với các yêu cầu khẩn cấp của KH

3.29

3.32

3.62

3.85

KN đảm bảo an toàn hàng hóa, giao đúng SL & KL đã cam kết

3.74

3.84

3.89

KN đáp ứng đúng về thời gian giao hàng như cam kết

3.97 Nhóm khách hàng

Nhóm DN siêu nhỏ

Nhóm DN vừa & nhỏ

Hình 2.12: Đánh giá năng lực tác nghiệp của doanh nghiệp logistics Việt Nam tại vùng KTTĐBB (Ghi chú: 1=Yếu, 2= Kém, 3=TB, 4=Khá, 5=Tốt) (Nguồn: Khảo sát của NCS,2019) - Khả năng linh hoạt với những yêu cầu khẩn cấp của khách hàng: tính linh hoạt của DN cung cấp dịch vụ được thể hiện thông qua việc hỗ trợ khách hàng trong các trường hợp khẩn cấp hoặc các tình huống bất khả kháng, trong đó các tình huống này có thể ảnh hưởng đến thời gian giao hàng, độ an toàn của hàng hóa. Suy rộng hơn, tính linh hoạt của nhà cung cấp dịch vụ logistics còn thể hiện ở khả năng thay đổi các chính sách cũng như các gói dịch vụ nhằm đáp ứng nhu cầu từ phía khách hàng trong các trường hợp cụ thể….Với khả năng này nhóm DN vừa và nhỏ tự đánh giá ở mức 3,32 điểm – mức trung bình; nhóm DN siêu nhỏ cũng cho kết quả ở mức tương tự (xếp loại trung bình – mức 3,29 điểm). Ý kiến đánh giá từ phía khách hàng cho thấy xếp hạng năng lực này của các DN cũng chỉ ở mức độ trung bình tuy nhiên kết quả đánh giá có cao hơn ngưỡng các DN tự đánh giá (3,36 điểm). Sự linh hoạt

103

(chiếm 83,8%) là yếu tố quan trọng nhất để có thể nâng cao chất lượng dịch vụ logistics (Bộ Công Thương, 2018.)

Kết quả thu được khá nhất quán với dữ liệu đánh giá về “khả năng đáp ứng nhanh trước những thay đổi của khách hàng” đã được phân tích ở trên. Mức độ linh hoạt của doanh nghiệp logistics qua đánh giá cho thấy ở mức độ trung bình với đặc điểm các DN được tiến hành khảo sát đều là các DN có quy mô nhỏ với nguồn lực còn hạn chế, còn thiếu tư duy hệ thống, các quyết định đưa ra còn chưa kịp thời trước những tình huống phức tạp xảy ra. Đây cũng là vấn đề liên quan đến quản lý rủi ro, một vấn đề mà các DN nhỏ chưa thực sự coi trọng. Thông thường khi có các biến cố xảy ra, các doanh nghiệp nhỏ với nguồn lực hạn chế lại là đối tượng chịu tác động nhiều nhất.

- Khả năng tư vấn cho khách hàng dịch vụ phù hợp: khả năng này được đánh giá ở mức xếp loại khá dưới sự nhìn nhận của cả các doanh nghiệp cung ứng dịch vụ và từ phía khách hàng (nhóm DN vừa và nhỏ: 3,54 điểm; nhóm DN siêu nhỏ là 3,53 điểm và 3,61 điểm là đánh giá từ phía khách hàng). Kết quả cho thấy, khách hàng khá hài lòng về khả năng tư vấn dịch vụ của doanh nghiệp. Các nhà cung cấp dịch vụ logistics chuyên nghiệp ngoài việc tư vấn khách hàng sử dụng các gói cước vận chuyển phù hợp nhất thì còn tư vấn làm các thủ tục thông quan hàng hóa đảm bảo tiện lợi, nhanh chóng và an toàn. Tư vấn các dịch vụ phù hợp không những giúp khách hàng tiết kiệm chi phí, thời gian mà còn nâng cao tính chuyên nghiệp của DN, góp phần khẳng định vị thế trên thị trường của các nhà cung cấp dịch vụ logistics. Ở một khía cạnh khác, “khả năng đảm bảo tính chuyên nghiệp trong quy trình cung ứng dịch vụ” cũng cho kết quả khá khả quan. Nhóm DN vừa và nhỏ đánh giá mình ở mức khá (3,96 điểm); nhóm DN siêu nhỏ cũng cho mức xếp loại tương tự (3,58 điểm). Khách hàng cũng có sự nhìn nhận khá tích cực trước những nỗ lực của các nhà cung cấp dịch vụ trong thời gian qua, khi đánh giá ở mức độ khá tương ứng với 3,66 điểm.

Tính chuyên nghiệp trong cung cấp dịch vụ logistics còn được phản ánh thông qua “khả năng đáp ứng đúng về thời gian giao hàng như cam kết; khả năng đảm bảo an toàn hàng hóa, giao đúng số lượng và khối lượng như đã cam kết”. Các khả năng nêu trên được đánh giá trên 2 khía cạnh: từ cả bên cung cấp và bên sử dụng dịch vụ đều cho kết quả ở mức độ khá, phản ánh mức độ khá tin cậy trong cung ứng dịch vụ của các nhà cung cấp. Khi đánh giá “khả năng đảm bảo độ tin cậy cao trong quy trình cung ứng dịch vụ” cho kết quả tương tự, trong đó nhóm DN vừa và nhỏ đạt mức khá (3,52 điểm); nhóm DN siêu nhỏ ở mức trung bình (3,39 điểm); nhóm khách hàng ở mức tiệm cận khá (3,49 điểm).

Để đánh giá năng lực tác nghiệp của các doanh nghiệp logistics, cần quan tâm đến đánh giá của khách hàng về chất lượng dịch vụ nhận được và chi phí bỏ ra thì mới có thể đưa ra những kết luận toàn diện và khách quan. Đối với chất lượng dịch

104

vụ cung ứng, khách hàng khá hài lòng về dịch vụ nhận được (trị trung bình đạt 3,75 điểm - xếp loại khá); tiêu chí về mức giá của nhà cung cấp dịch vụ cũng nhận được 3,86 điểm đánh giá từ phía khách hàng. Kết quả trên cho thấy, với mức giá như hiện nay khách hàng hài lòng với chất lượng dịch vụ của doanh nghiệp. Cụ thể:

- Đánh giá độ tin cậy dịch vụ về thời gian và an toàn hàng hóa đạt 4,02 điểm; mức độ sẵn sàng đáp ứng và giúp đỡ doanh nghiệp đạt 3,72 điểm; sự đồng cảm và chú ý đến nhu cầu của khách hàng đạt 3,43 điểm; sự đảm bảo về khả năng cung ứng dịch vụ đạt 3,75 điểm; diện mạo của trang thiết bị và con người đạt 3,82 điểm. Có 4/5 tiêu chí được khách hàng đánh giá ở mức độ khá, chỉ có 1 tiêu chí xếp loại trung bình khi đánh giá về mức độ hài lòng của khách hàng đối với chất lượng dịch vụ. Ngoài ra, khi đánh giá sâu hơn về quy trình cung ứng dịch vụ của các nhà cung cấp dịch vụ khách hàng cũng thống nhất với những kết quả đã đánh giá từ trước đó. Kết quả đánh giá cho thấy khách hàng khá hài lòng với quy trình cung ứng dịch vụ của doanh nghiệp xây dựng (3,64 điểm). Tuy nhiên, mức độ linh hoạt và mức độ cải tiến thường xuyên, liên tục của quy trình cung ứng dịch vụ vẫn chưa được đánh giá cao.

- Đối với mức giá dịch vụ, khách hàng cho rằng mức giá đưa ra ở mức độ khá cạnh tranh (đạt 3,65 điểm); khá tương xứng giữa mức giá và kết quả dịch vụ (đạ 3,97 điểm); linh hoạt cao trong hình thức thanh toán và phương thức thanh toán (4,09 điểm và 3,84 điểm); khả năng ở mức độ khá đối khi chia sẻ những rủi ro đối với khách hàng (3,74 điểm) và có sự linh hoạt về giá khi có sự biến động của thị trường (3,83 điểm). Kết quả phân tích trên khá phù hợp với phân tích của Võ Thị Ngọc Thúy (2017) khi phân tích hồi quy tuyến tính đối với các doanh nghiệp logistics Việt Nam. Phân tích cho thấy: chiết khấu; tính kịp thời; khả năng đáp ứng; chất lượng giao hàng; chất lượng quy trình có tác động đến sự hài lòng của khách hàng. Ở kết quả nghiên cứu này, cho thấy có sự tương đồng và cũng có sự khác biệt trong cách đánh giá của khách hàng về tầm quan trọng của các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ logistics đối với các nhà cung cấp Việt Nam và nước ngoài. Khi giao dịch với các nhà cung cấp dịch vụ logistics Việt Nam khách hàng chấp nhận chất lượng quy trình, kết quả, khả năng xử lý các lỗi ở mức tương đối đồng nghĩa với việc đòi hỏi mức chiết khấu cao hơn. Ngược lại, khi giao dịch với nhà cung cấp dịch vụ đến từ nước ngoài thì khách hàng chấp nhận giá dịch vụ giá dịch vụ cao, chiết khấu ở mức tương đối nhưng đòi hỏi khả năng đáp ứng cao, chất lượng đơn hàng, quy trình cũng như khả năng khắc phục lỗi chính xác, nhanh chóng và kịp thời. Ngoài sự khác biệt đó thì các yếu tố như: tính kịp thời, chất lượng đơn hàng và giao hàng đều nhận được sự quan tâm cao của khách hàng cho dù đấy là nhà cung cấp dịch vụ của Việt Nam hay nước ngoài. Vì vậy, đây có thể coi là yếu tố then chốt tác động đến sự bất mãn hay hài lòng của khách hàng.

Đánh giá chung, năng lực tác nghiệp của các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ logistics được đánh giá ở mức độ khá. Trong đó, nhóm DN vừa và nhỏ tự đánh giá ở

105

ngưỡng 3,69 điểm; nhóm DN siêu nhỏ ở mức 3,54 điểm và do khách hàng đánh giá các nhà cung cấp dịch vụ đánh giá ở ngưỡng 3,55 điểm. Theo kết quả đánh giá cho thấy, có 5/8 tiêu chí DN tự đánh giá cao hơn sự đánh giá của khách hàng; 1/8 tiêu chí có sự tương đương giữa kết quả đánh giá của 2 bên và có 2/8 tiêu chí khách hàng dành sự đánh giá năng lực tác nghiệp của các nhà cung cấp dịch vụ logistics cao hơn mức mà các DN tự đánh giá về mình.

Nhìn chung, năng lực tác nghiệp của các nhà cung cấp các dịch vụ được đánh giá ở mức khá, tuy nhiên đa phần các DN được khảo sát đều là các DN có quy mô nhỏ, cung ứng các dịch vụ đơn lẻ, số lượng DN được khảo sát cung ứng dịch vụ trọn gói còn khiêm tốn.Vì vậy kết quả phân tích trên mang nhiều ý nghĩa đối với các DN cung ứng các dịch vụ đơn lẻ chứ chưa phản ánh năng lực tác nghiệp của nhóm DN cung ứng các dịch vụ trọn gói. Trước xu thế trên đòi hỏi cung cấp dịch vụ logistics trọn gói thì buộc các nhà cung cấp dịch vụ phải cải thiện năng lực của mình từng bước đến mức cao hơn so với hiện tại, khi đó mới có thể bước đầu cạnh tranh với các nhà cung cấp dịch vụ đến từ nước ngoài.

2.4.3. Năng lực quản lý thông tin

- Khả năng thu thập, xử lý thông tin nhanh chóng, chính xác và hiệu quả: khả năng này được đánh giá ở tiệm cận với loại khá (3,49 điểm) đối với nhóm các DN nhỏ và vừa; ở mức độ trung bình (3,21 điểm) đối với nhóm DN siêu nhỏ. Và theo đánh giá từ phía khách hàng, khả năng này của các nhà cung cấp dịch vụ logistics cũng nằm ở mức độ trung bình (3,37 điểm).

3.00

3.15

3.30

3.45

3.60

3.75

3.35

Tiết kiệm thời gian tra cứu thông tin

3.21

3.44

3.01

KN bảo mật thông tin cao

3.16 3.09

3.59

3.47

KN truyền đạt thông tin đầy đủ, chính xác & kịp thời

3.68

KN thu thập thông tin mang tính tin cậy cao

3.46 3.47

3.52

3.37

3.21

KN thu thập, xử lý thông tin nhanh chóng chính xác & hiệu quả

3.49 Nhóm khách hàng

Nhóm DN siêu nhỏ

Nhóm DN vừa & nhỏ

Hình 2.13: Đánh giá năng lực quản lý thông tin của doanh nghiệp logistics Việt Nam tại vùng KTTĐBB (Ghi chú: 1=Yếu, 2= Kém, 3=TB, 4=Khá, 5=Tốt) (Nguồn: Khảo sát của NCS,2019)

106

Tuy nhiên, khả năng truyền đạt thông tin của các nhà cung cấp dịch vụ được đánh giá ở mức độ cao hơn khả năng thu thập thông tin. Cụ thể: hầu hết các DN được hỏi đều cho rằng khả năng này đạt ở mức độ khá đối với cả nhà cung cấp dịch vụ và ý kiến đánh giá của khách hàng.

- Khả năng thu thập thông tin mang tính tin cậy cao: khả năng này đối với các doanh nghiệp logistics cũng được đánh giá ở mức độ trung bình khá ở mức 3,52 điểm đối với nhóm DN nhỏ và vừa; 3,47 điểm đối với nhóm DN siêu nhỏ. Kết quả đánh giá từ phía khách hàng cũng cho kết quả tương tự với mức điểm 3,46.

- Khả năng bảo mật thông tin: mức độ bảo mật thông tin của các DN logistics còn ở mức độ hạn chế, khi mà kết quả từ chính các DN tự đánh giá hiện ở mức thấp đối với khả năng này (DN nhỏ và vừa tự đánh giá 3,09 điểm; nhóm DN siêu nhỏ tự đánh giá ở mức 3,16 điểm). Đánh giá từ khách hàng cũng không được cải thiện hơn và chỉ dừng lại ở mức độ trung bình với 3,01 điểm.

- Tiết kiệm thời gian tra cứu thông tin: dữ liệu thu được cũng cho kết quả tương tự, khả năng này cũng được đánh giá ở mức độ trung bình (nhóm DN nhỏ và vừa ở mức độ 3,44 điểm: nhóm DN siêu nhỏ ở mức 3,21 điểm và khách hàng sử dụng dịch vụ đánh giá ở mức 3,35 điểm). Kết quả này tương đồng với sự đánh giá của các DN cung cấp dịch vụ đối với việc ứng dụng CNTT trong hoạt động tác nghiệp. Mức độ ứng dụng được đánh giá loại khá trong các hoạt động: quản trị kho hàng, quản trị vận chuyển. Ngoài ra, các hoạt động là các dịch vụ nâng cao thì mức độ ứng dụng CNTT hiện chỉ dừng lại ở mức trung bình, bao gồm: quản trị quan hệ khách hàng; thuê ngoài dịch vụ hỗ trợ, khai báo và thủ tục hải quan. 2.00

0.00

4.00

3.00

5.00

1.00

3.44

Trong khai báo & thủ tục hải quan

2.99

Trong quản trị kho hàng

3.68 3.72

3.92

Trong quản trị vận chuyển

3.78

Trong quản trị quan hệ khách hàng

3.49 3.42

3.52

Trong quản lý hoạt động cung ứng DV

3.39

Trong việc thuê ngoài DV hỗ trợ

3.39 3.32

3.57

Đánh giá tổng thể

3.44

Nhóm DN vừa & nhỏ

Nhóm DN siêu nhỏ

Hình 2.14: Đánh giá mức độ ứng dụng CNTT của các doanh nghiệp trong hoạt động cung ứng dịch vụ logistics (Ghi chú: 1=Yếu, 2= Kém, 3=TB, 4=Khá, 5=Tốt) (Nguồn: Khảo sát của NCS,2019)

107

Ứng dụng CNTT vào hoạt động kinh doanh của các nhà cung cấp dịch vụ logistics Việt Nam còn thua xa so với mặt bằng chung của quốc tế. Xét ở khía cạnh xây dựng website, các DN Việt Nam chỉ đơn thuần giới thiệu về mình và các dịch vụ mình cung ứng. Tuy nhiên thiếu hụt các tiện ích để khách hàng có thể tương tác ngay trên đó như: theo dõi đơn hàng, theo dõi chứng từ….Đây là những yếu tố được các khách hàng quốc tế coi trọng khi lựa chọn nhà cung cấp dịch vụ.

Hiện nay, các ứng dụng thương mại điện tử phát triển một cách nhanh chóng thì bản thân các doanh nghiệp logistics cũng phải thừa nhận rằng chính công nghệ tạo ra sự khác biệt và lợi thế cạnh tranh. Ứng dụng công nghệ sẽ giúp cho các doanh nghiệp logistics tiết giảm được chi phí, giao đúng số lượng tại đúng thời điểm và thời gian tới đúng khách hàng. Tuy ý thức được tầm quan trọng của việc ứng dụng CNTT và vai trò của nó đối với việc nâng cao khả năng cạnh tranh nhưng khi bắt tay thực hiện thì các doanh nghiệp cũng gặp phải không ít những khó khăn bởi một loạt các rào cản khác nhau đến từ ngay chính nội bộ của doanh nghiệp và cả từ phía bên ngoài. Các rào cản được đánh giá theo thang điểm từ 1 đến 5, trong đó 5 là mức độ trở ngại cao nhất. Dữ liệu điều tra được trình bày tại hình 14 và phản ánh chiều cao của các rào cản khi các doanh nghiệp triển khai ứng dụng CNTT. Các rào cản khi được tập hợp dao động trong khoảng từ 2,69 điểm đến 3,95 điểm. Điểm số của các rào cản đến từ chính nội bộ của doanh nghiệp lớn hơn các rào cản đến từ phía bên ngoài.

Chi phí cho CNTT quá cao trong khi lợi ích khó xác định

3.95 Thiếu nhân sự phụ trách CNTT tại DN

3.7

3.68 Đầu tư ban đầu quá lớn

Nhân sự tác nghiệp thiếu kỹ năng để ứ.d CNTT

3.57 Sự phát triển quá nhanh của các ứ.d CNTT

3.48

3.37 Chi phí vận hành cao

2.92 KH chưa yêu cầu ứng dụng CNTT

2.9 Các DV hỗ trợ còn yếu kém

2.83 Các phương tiện sẵn có của DN không phù hợp cho ứ.d …

DN thiếu phương tiện để triển khai ứ.d CNTT

2.72

2.7 Môi trường pháp lý chưa hoàn thiện

2.7 An ninh chưa đảm bảo

2.69 Các đối tác chưa sẵn sàng hợp tác ứng dụng CNTT

Môi trường xã hội & tập quán KD chưa thuận lợi

2.64 Thiếu các chuẩn mực chung để ứ.d CNTT

2.62

3

0

1

2

4

5

Hình 2.15: Các rào cản đối với việc ứng dụng CNTT trong quá trình cung ứng dịch vụ của doanh nghiệp logistics Việt Nam (Ghi chú:1= trở ngại thấp nhất, 5= trở ngại lớn nhất) (Nguồn: Khảo sát của NCS, 2018)

108

Theo kết quả phân tích, các rào cản lớn nhất đối với việc ứng dụng CNTT trong quá trình cung ứng dịch vụ của doanh nghiệp đến từ các yếu tố liên quan đến chi phí (chi phí cho CNTT quá cao trong khi lợi ích khó xác định: 3.95 điểm; đầu tư ban đầu quá lớn: 3.68 điểm; các ứng dụng không tương thích với hệ thống hiện tại: 3.56 điểm; chi phí vận hành cao: 3.37 điểm). Theo các doanh nghiệp, các trở ngại này là do đa phần các doanh nghiệp logistics của Việt Nam là doanh nghiệp nhỏ, nguồn vốn eo hẹp, khả năng tiếp cận vốn hạn chế, các doanh nghiệp chưa mạnh dạn đầu tư mạnh tay vào việc triển khai các ứng dụng và khi đã đầu tư vào ứng dụng CNTT thì các doanh nghiệp lại vướng mắc về khả năng tương thích với hạ tầng sẵn có. Chi phí liên quan đến vận hành cũng là trở ngại mà các doanh nghiệp hiện đang gặp phải.

Các rào cản ở nhóm thứ 2 liên quan đến yếu tố nhân lực và nguồn lực sẵn có của doanh nghiệp bao gồm: thiếu nhân sự phụ trách CNTT tại các doanh nghiệp (trị trung bình 3.7 điểm); nhân sự tác nghiệp thiếu kỹ năng để ứng dụng CNTT (trị trung bình 3.57 điểm). Mặc dù cuộc CMCN 4.0 đang trở thành xu hướng nhưng yếu tố con người vẫn được coi là yếu tố quan trọng nhất. Lực lượng cán bộ chuyên trách về CNTT tại các doanh nghiệp mỏng, nhận thức và kỹ năng CNTT của các nhân sự tác nghiệp cũng ảnh hưởng không hề nhỏ đến quá trình ứng dụng CNTT. Bên cạnh đó, doanh nghiệp thiếu phương tiện để triển khai ứng dụng CNTT và các phương tiện sẵn có của doanh nghiệp không phù hợp cho ứng dụng CNTT (tương ứng với trị trung bình là 2.83 điểm và 2.72 điểm). Nhìn chung, các rào cản này như một vòng luẩn quẩn vây quanh khiến cho doanh nghiệp lúng túng và càng khó khăn hơn trong việc triển khai các ứng dụng CNTT. Khả năng tài chính có hạn làm cho các doanh nghiệp chưa mạnh dạn đầu tư cho CNTT trong khi nhân lực vận hành thì còn thiếu và yếu; hạ tầng sẵn có thì chưa đồng bộ với các ứng dụng mới.

Ở nhóm các yếu tố bên ngoài, các rào cản bao gồm: sự thay đổi quá nhanh của các ứng dụng CNTT (trị trung bình 3.48 điểm). Cuộc CMCN lần thứ 4 đã khiến các ứng dụng giải pháp phần mềm nhanh chóng trở nên lỗi thời buộc các nhà cung ứng phải luôn đưa ra các ứng dụng mới, tân tiến và độc đáo hơn. Tuy nhiên với chi phí đầu tư cao, vòng đời của các ứng dụng ngắn càng làm cho các doanh nghiệp do dự trước các quyết định đầu tư cho các ứng dụng này.

Bên cạnh đó, việc đáp ứng đòi hỏi của khách hàng được xem như là động lực để các doanh nghiệp thay đổi. Theo kết quả điều tra, khách hàng chưa yêu cầu ứng dụng CNTT (trị trung bình 2.92 điểm) là một trong những nguyên nhân khiến các doanh nghiệp hiện còn chần chừ trong việc triển khai các ứng dụng. Muốn phát huy hiệu quả thì cần sự hợp tác từ cả hai phía. Ngoài ra, các dịch vụ hỗ trợ yếu kém và môi trường pháp lý chưa hoàn thiện (2.7 điểm) và các đối tác chưa sẵn sàng ứng dụng CNTT (2.69 điểm); môi trường xã hội và tập quán kinh doanh chưa thuận lợi (2.64 điểm); thiếu các chuẩn mực chung để ứng dụng CNTT (2.62 điểm) hiện không còn là rào cản quá lớn trong cuộc CMCN lần thứ 4 hiện nay. 70,8% doanh nghiệp logistics

109

chỉ dành 3% ngân sách cho việc đầu tư và ứng dụng công nghệ thông tin (Bộ Công Thương, 2018).

Đánh giá chung, thông tin được truyền càng nhanh và chính xác thì các quyết định của doanh nghiệp liên quan đến logistics càng hiệu quả. Tuy nhiên có thể khẳng định một trong những nguyên nhân làm cho NLCUDV logistics của nhiều doanh nghiệp thiếu tin cậy là do trình độ ứng dụng CNTT kém. Trong các tiêu chí đánh giá năng lực quản lý thông tin của nhà cung cấp dịch vụ cho thấy, 2/5 tiêu chí đạt mức khá với nhóm DN nhỏ và vừa; 1/5 tiêu chí đạt mức khá theo đánh giá của khách hàng; nhóm DN siêu nhỏ không có tiêu chí nào được xếp loại khá. Năng lực quản lý thông tin của doanh nghiệp logistics theo như đánh giá ở mức độ còn hạn chế, dữ liệu cho thấy cả 2 nhóm DN nhỏ và vừa; nhóm DN siêu nhỏ khi đánh giá đều dưới 3,5 điểm. Ý kiến đánh giá từ phía khách hàng cũng cho kết quả tương tự với 3,36 điểm. Những hạn chế được chỉ ra cho thấy các nhà cung cấp dịch vụ logistics trong nước đang rất vất vả để có thể cạnh tranh với các doanh nghiệp đến từ nước ngoài.

2.4.4. Năng lực tích hợp và kết nối

- Khả năng kết nối tốt với các nguồn lực nội bộ: các nguồn lực nội bộ của doanh nghiệp logistics bao gồm: nguồn nhân lực, tài chính, hệ thống thông tin, cơ sở vật chất kỹ thuật-công nghệ, trình độ quản lý.

Theo ý kiến đánh giá của nhóm DN vừa và nhỏ, yếu tố nhân lực đóng vai trò quan trọng nhất đến NLCUDV (4,18 điểm đánh giá); kế tiếp là trình độ quản lý (3,97 điểm); hệ thống thông tin (3,96 điểm); cơ sở vật chất kỹ thuật-công nghệ (3,7 điểm) và tài chính được xem là yếu tố ít quan trọng nhất trong số các yếu tố được liệt kê có ảnh hưởng đến NLCUDV (3,63 điểm). Bên cạnh đó nhóm DN siêu nhỏ cho rằng, tài chính là yếu tố đóng vai trò quan trọng bậc nhất đến NLCUDV (3,89 điểm); cơ sở vật chất kỹ thuật-công nghệ (3,87 điểm); trình độ quản lý (3,84 điểm); yếu tố nhân lực và hệ thống thông tin (3,64 điểm). Ý kiến đánh giá giữa hai nhóm doanh nghiệp có sự khác biệt khi đưa ra nhận định về mức độ quan trọng của các yếu tố nội bộ đến NLCUDV. Khả năng kết nối các nguồn lực nội bộ của nhóm DN nhỏ và vừa đạt mức khá (3,68 điểm); của nhóm DN siêu nhỏ đạt mức trung bình (3,36 điểm). Bên cạnh đó, khách hàng khi đánh giá về năng lực này của các DN cung cấp dịch vụ cũng đánh giá ở mức tiệm cận khá (3,45 điểm).

- Khả năng kết nối tốt với các khách hàng trong quy trình cung ứng dịch vụ: khả năng này được cả hai nhóm doanh nghiệp đều tự đánh giá ở mức độ khá (3,88 điểm với nhóm doanh nghiệp vừa và nhỏ; 3,67 điểm với nhóm doanh nghiệp siêu nhỏ). Thậm chí, khách hàng sử dụng dịch vụ còn đánh giá khá cao khả năng này của các doanh nghiệp, khi mà mức điểm đánh giá cao hơn cả mức điểm DN tự đánh giá (3,92 điểm). Vì kết nối tốt với khách hàng nên tần suất gặp phải những khó khăn khi cung ứng dịch vụ của nhóm doanh nghiệp cung cấp dịch vụ như: trì hoãn do kiểm tra hàng hóa khi giao và nhận ở ngưỡng ít khi gặp (2,15 điểm). Theo ý kiến của các nhà

110

cung cấp dịch vụ, khách hàng hợp tác cao với họ để cải tiến dịch vụ tốt hơn (4,12 điểm). Qua đây các doanh nghiệp tự nhận thấy, khách hàng hài lòng với chất lượng dịch vụ của doanh nghiệp ở mức độ khá (3,54 điểm) và hài lòng với quy trình cung ứng dịch vụ ở ngưỡng tiệm cận ở mức khá (3,47 điểm). Mức độ hài lòng của khách hàng theo kết quả thu được cho thấy, các vấn đề họ quan tâm như tính kịp thời (linh hoạt); chất lượng đơn hàng và giao hàng của các nhà cung cấp dịch vụ ở ngưỡng trung bình và khá, điều này khá phù hợp với dữ liệu được phân tích ở trên.

2.00

2.50

3.50

4.00

3.00

2.86

2.28

Tiết KN tích hợp linh hoạt nhiều DV để đảm bảo yếu tố trọn gói

3.56

2.22

KN tích hợp linh hoạt nhiều KH trên cùng lộ trình

2.13

3.5

3.27

KN kết nối với đối tác trong quy trình CỨDV

2.66

3.36

3.92

KN kết nối tốt với KH trong quy trình CỨDV

3.67

3.88

3.45

KN kết nối tốt với các nguồn lực nội bộ

3.36

3.68 Nhóm khách hàng

Nhóm DN siêu nhỏ

Nhóm DN vừa & nhỏ

Hình 2.16: Đánh giá năng lực tích hợp và kết nối của doanh nghiệp logistics Việt Nam tại vùng KTTĐBB (Ghi chú: 1=Yếu, 2= Kém, 3=TB, 4=Khá, 5=Tốt) (Nguồn: Khảo sát của NCS,2019) - Khả năng kết nối tốt với đối tác trong quy trình cung ứng dịch vụ: khả năng này chỉ ở ngưỡng trung bình đối với nhóm DN vừa và nhỏ (3,36 điểm); gần chạm ngưỡng yếu đối với nhóm DN siêu nhỏ (2,66 điểm). Ngưỡng đánh giá của khách hàng cũng cho kết quả khá khiêm tốn (3,27 điểm). Các đối tác trong quy trình cung ứng dịch vụ bao gồm: các doanh nghiệp logistics khác, các hãng bảo hiểm, ngân hàng, dịch vụ tư vấn… Các DN logistics Việt Nam chủ yếu là các DN có quy mô nhỏ và cung cấp các dịch vụ đơn lẻ, cần thiết phải kết nối lại với nhau tạo nên chuỗi dịch vụ tích hợp, một quy trình cung ứng dịch vụ khép kín đáp ứng yêu cầu cao nhất của khách hàng, bên cạnh đó nâng cao năng lực cạnh tranh so với các nhà cung cấp quốc tế. Tuy nhiên theo nhận định của nhiều kết quả nghiên cứu, khả năng liên kết của DN logistics Việt Nam với các đối tác khá lỏng lẻo, thiếu tính liên kết và manh mún dẫn tới khả năng khai thác được các hợp đồng lớn của khách hàng quốc tế còn thấp. Khả năng kết nối ở mức còn thấp và họ tự nhận thấy các trở ngại đến từ phía các đối tác

111

làm cản trở quá trình cung ứng dịch vụ như: trì hoãn do gặp vấn đề trong kho bãi và xếp dỡ (3,61 điểm); chậm trễ do phương tiện vận tải (3,56 điểm).

Bên cạnh khả năng kết nối với các đối tác còn khá hạn chế thì khả năng tích hợp nhiều dịch vụ để đảm bảo yếu tố trọn gói cũng là vấn đề mà các nhà cung cấp dịch vụ logistics Việt Nam đang vướng mắc. Kết quả điều tra cho thấy có sự phân hóa mạnh mẽ giữa các nhóm doanh nghiệp được khảo sát. Nếu như nhóm DN nhỏ và vừa khá tự tin khi tự đánh giá ở mức độ khá (3,56 điểm) thì nhóm DN siêu nhỏ dường như khá rụt rè và đây là hạn chế lớn nhất mà nhóm DN này gặp phải, khi mức điểm đánh giá chỉ đạt 2,28 điểm (xếp loại yếu). Sự đánh giá của khách hàng cũng không mấy khả quan hơn khi mức nhận xét dành cho khả năng này cũng chỉ khiêm tốn ở mức trung bình, với 2,86 điểm.

Bảng 2.4: Đánh giá năng lực cung ứng dịch vụ của doanh nghiệp logistics Việt Nam tại vùng kinh tế trọng điểm Bắc Bộ

Đánh giá từ doanh nghiệp logistics

TT

Tiêu chí đánh giá

Đánh giá từ phía khách hàng sử dụng dịch vụ (n2B = 94)

Nhóm DN vừa & nhỏ (nv&n = 66)

Nhóm DN siêu nhỏ (nsn = 37)

TTB của 2 nhóm (n = 113)

1 3,46 3,32 3,39 3,24 NL nhận biết và đáp ứng nhu cầu của KH

2 NL tác nghiệp 3,69 3,54 3,61 3,55

3 NL quản lý thông tin 3,44 3,31 3,37 3,36

4 NL tích hợp và kết nối 3,6 2,82 3,21 3,10

Đánh giá chung 3,54 3,25 3,39 3,31

(Ghi chú: 1=Yếu, 2= Kém, 3=TB, 4=Khá, 5=Tốt) (Nguồn: Khảo sát của NCS,2019) Đánh giá chung về NLCUDV của doanh nghiệp logistics Việt Nam tại vùng KTTĐBB, kết quả tổng hợp cho thấy có sự phân hóa mạnh mẽ trong việc tự đánh giá năng lực tích hợp và kết nối giữa các nhóm DN được khảo sát. Nếu như nhóm DN nhỏ và vừa có 4/5 tiêu chí đạt loại khá; 1/5 tiêu chí đạt loại trung bình thì nhóm DN siêu nhỏ cho kết quả hoàn toàn ngược lại, chỉ có 1/5 tiêu chí đạt loại khá; 2/5 tiêu chí xếp loại trung bình và có 2/5 tiêu chí xếp loại yếu. Bên cạnh đó, kết quả đánh giá từ phía khách hàng có vẻ khá tương đồng với nhóm DN siêu nhỏ, cụ thể: 1/5 tiêu chí đánh giá loại khá; 3/5 tiêu chí đánh giá loại trung bình và 1/5 tiêu chí đánh giá yếu.

112

2.75

3.00

3.25

3.50

3.75

3.1 NL tích hợp & kết nối

2.82

3.6

3.56 NL quản lý thông tin

3.31

3.44

3.55 NL tác nghiệp

3.54

3.69

3.24 NL nhận biết và đáp ứng nhu cầu KH

3.32

3.46

Nhóm khách hàng

Nhóm DN siêu nhỏ

Nhóm DN vừa & nhỏ

Hình 2.17: Kết quả đánh giá năng lực cung ứng dịch vụ của các doanh nghiệp logistics Việt Nam tại vùng KTTĐBB (Ghi chú: 1=Yếu, 2= Kém, 3=TB, 4=Khá, 5=Tốt) (Nguồn: Khảo sát của NCS,2019) Kết quả tổng hợp đánh giá NLCUDV của doanh nghiệp logistics Việt Nam tại vùng KTTĐBB hiện ở mức trung bình (3,39 điểm do các doanh nghiệp tự đánh giá và 3,31 điểm do khách hàng sử dụng dịch vụ đánh giá). Qua đây cho thấy, kết quả đánh giá có sự tương đồng và phản ánh thực tế năng lực của các doanh nghiệp được tiến hành khảo sát. Trong các năng lực được đánh giá, năng lực tác nghiệp được đánh giá là tốt hơn cả tương ứng với mức điểm dao động từ 3.55 - 3.61 điểm. Các năng lực còn lại hiện chỉ dừng lại ở mức độ trung bình.

Ngoài ra, kết quả tài chính là chỉ tiêu rất quan trọng để đánh giá năng lực của

các doanh nghiệp trong những năm gần đây.

Bảng 2.5: Mức độ hài lòng của doanh nghiệp về các chỉ tiêu tài chính

TT Tiêu chí đánh giá

Tỷ trọng DN đánh giá “không hài lòng và rất không hài lòng”

Tỷ trọng DN đánh giá “hài lòng và rất hài lòng”

Trị trung bình

1 Doanh thu 8,5 42,4 3,82

2 Lợi nhuận 39,8 29,8 3,34

3 Thị phần 19,8 36,4 3,65

4 Tốc độ tăng trưởng 26,2 29,7 3,59

(Nguồn: Khảo sát của NCS, 2019)

Kết quả đánh giá cho thấy, có đến 42,4% doanh nghiệp trả lời họ hài lòng và rất hài lòng về doanh thu; 36,4% hài lòng và rất hài lòng về thị phần; 29,8% hài lòng

113

và rất hài lòng về lợi nhuận và chỉ có 19,7% doanh nghiệp hài lòng và rất hài lòng về tốc độ tăng trưởng. Bên cạnh đó, các chỉ tiêu doanh thu; thị phần và mức độ tăng trưởng nằm ở ngưỡng xếp loại khá, trị trung bình dao động từ 3,59 đến 3,82 điểm. Chỉ có chỉ tiêu lợi nhuận nằm ở mức trung bình.

Như vậy, các doanh nghiệp khá hài lòng về doanh thu có được tuy nhiên lợi nhuận mang lại chưa tương xứng như kỳ vọng, tỷ trọng các doanh nghiệp không hài lòng về chỉ tiêu này chiếm 39,8%. Lý giải điều này có thể nhận thấy, chi phí phải bỏ ra của các nhà cung cấp dịch vụ logistics còn quá cao. Bên cạnh các chi phí liên quan đến nhiên liệu, tỷ giá biến động thì nguyên nhân còn được chỉ ra là do chất lượng dịch vụ của các nhà cung cấp Việt Nam nhìn chung còn chưa thực sự tốt, các yếu tố tạo điều kiện để nâng cao năng lực như hạ tầng, công nghệ thông tin hay nguồn nhân lực chưa được quan tâm đúng mức, mức độ ứng dụng công nghệ thông tin với các hoạt động cung ứng dịch vụ còn khá hạn chế.

Tổng hợp kết quả nghiên cứu về hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp logistics Việt Nam tại một số vùng kinh tế trọng điểm khác như vùng kinh tế trọng điểm Trung Bộ & vùng kinh tế trọng điểm ĐBSCL. Mặc dù các nghiên cứu trước đây có cách thức tiếp cận và nghiên cứu trên các phương diện khác nhau. Nhưng có thể nhận thấy những điểm chung về NLCUDV của các doanh nghiệp trong nước so với các doanh nghiệp logistics đến từ nước ngoài, đó là:

Hạn chế lớn nhất về nguồn lực của các doanh nghiệp logistics nội địa là

yếu tố: vốn, con người và cơ sở vật chất.

Năng lực cung ứng dịch vụ chỉ dừng ở mức trung bình.

o Đại đa số các doanh nghiệp mới chỉ tập trung khai thác các công đoạn nhỏ trong chuỗi dịch vụ logistics, phổ biến nhất là dịch vụ giao nhận vận tải.

o Các doanh nghiệp thiếu sự liên kết và hợp tác với nhau để gia tăng sức

mạnh và hoạt động hiệu quả hơn.

o Phạm vi cung ứng dịch vụ còn bó hẹp ở thị trường nội địa và một số thị

trường truyền thống.

o Khả năng ứng dụng CNTT tại các doanh nghiệp chưa cao và chưa mang

lại hiệu quả tối đa.

o Chất lượng dịch vụ chưa đáp ứng được nhu cầu khách hàng ở nhiều khía cạnh như chất lượng, sự đa dạng dịch vụ cung ứng; khả năng tích hợp dịch vụ dừng lại ở mức độ thấp.

o Chưa xây dựng định hướng chiến lược trong dài hạn.

114

2.5. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CUNG ỨNG DỊCH VỤ CỦA MỘT SỐ DOANH NGHIỆP LOGISTICS VIỆT NAM TẠI VÙNG KINH TẾ TRỌNG ĐIỂM BẮC BỘ 2.5.1. Công ty cổ phần tiếp vận Intercargo 2.5.1.1. Khái quát chung

- Tên đầy đủ: Công ty cổ phần tiếp vận Intercargo - Năm thành lập: 2007

- Trụ sở: Thanh Xuân, Hà Nội - Giám đốc: Nguyễn Ngọc Chính

- Tầm nhìn/sứ mệnh:

Luôn luôn là người bạn, người đồng hành đáng tin cậy để khách hàng gửi gắm hàng hóa của mình

- Sản phẩm chủ đạo:

Cung cấp hầu hết các dịch vụ liên quan đến hoạt động xuất nhập khẩu, đầu tư nước ngoài, giao nhận vận tải cụ thể như: đại lý giao nhận vận tải hàng hóa quốc tế, gom hàng đường biển và đường hàng không; dịch vụ thông quan cho hàng hóa xuất nhập khẩu; dịch vụ vận chuyển hàng hóa trong nước: đường bộ, kết hợp đường bộ và đường biển; dịch vụ khai báo hải quan.

- Thị trường:

Hoạt động chủ yếu trên thị trường nội địa Việt Nam

- Đối thủ trực tiếp:

Các doanh nghiệp logistics hoạt động tại khu vực vùng kinh tế trọng điểm Bắc Bộ

- Khách hàng tiêu biểu:

Công ty TNHH Credit UP VN; công ty TNHH Strongway Vĩnh Phúc; công ty TNHH Toyotaki VN.

- Kết quả tài chính: (năm 2019)

- Tổng doanh thu: 11 tỷ VNĐ - Lợi nhuận gộp: 700 triệu VNĐ

- Số lao động:

15 người

Bảng 2.6: Khái quát chung về công ty CP tiếp vận Intercargo

(Nguồn: tổng hợp từ công ty CP tiếp vận Intercargo)

2.5.1.2. Thực trạng nguồn lực của công ty a. Nguồn lực hữu hình

- Tài chính: nguồn lực tài chính của công ty hiện ở mức rất thấp, vốn điều lệ ở chỉ mức 6 tỷ đồng. Vì lý do bảo mật thông tin kinh doanh, nghiên cứu sinh không tiếp cận được các số liệu chính thức về kết quả kinh doanh của Intercargo trong những năm vừa qua. Kết quả khái quát cho thấy kết quả kinh doanh trong 5 năm gần đây (từ năm 2015 đến năm 2019) cơ bản là kém hiệu quả, biên độ lợi nhuận duy trì ở mức thấp, chỉ đạt dưới 8%/doanh thu với mức doanh thu chỉ ở mức 10 tỷ/năm.

- Vật chất: do đặc điểm là doanh nghiệp không tập trung đầu tư vào cơ sở vật chất để cung ứng dịch vụ logistics mà chỉ tập trung vào các dịch vụ thông tin và kết nối trong chuỗi cung ứng dịch vụ logistics tới khách hàng của mình, do vậy nguồn

115

lực vật chất của công ty cổ phần tiếp vận Intercargo tương đối khiêm tốn, chỉ dừng lại ở ở các trang thiết bị phục vụ hoạt động giao dịch tại văn phòng như máy vi tính, máy in, máy fax, điện thoại... Bên cạnh đó, công ty hiện chỉ có duy nhất trụ sở văn phòng được đặt tại Hà Nội.

b. Nguồn lực vô hình

- Nhân lực: số lượng của công ty có số lượng ít ỏi, hiện chỉ 15 người, tuổi đời còn non trẻ, chủ yếu là hoạt động trái với ngành nghề được đào tạo, nắm bắt công việc thông qua các hình thức dắt tay chỉ việc, khả năng sử dụng ngoại ngữ còn khá hạn chế. Bất lợi do quy mô nhỏ nên nhân lực của công ty trong thời gian qua cũng có những biến động, đặc biệt các nhân sự làm công việc trực tiếp giao dịch với khách hàng như bộ phận kinh doanh, dịch vụ. Do khối lượng công việc không quá nhiều và quy mô của công ty còn nhỏ nên trong thời gian tới công ty chưa có chiến lược phát triển thêm đội ngũ nhân sự.

- Quan hệ: Công ty có mạng lưới đối tác khá chặt chẽ trong nhiều năm trở lại đây. Trong đó, các khách hàng tiêu biểu đến từ nhóm các doanh nghiệp công nghiệp hỗ trợ, chủ yếu sản xuất linh phụ kiện cho công ty Honda Việt Nam tuy nhiên mạng lưới khách hàng của công ty cũng chỉ giới hạn tại khu vực các tỉnh, thành phố thuộc vùng KTTĐBB. Mối quan hệ của công ty với các nhà cung cấp khác trong chuỗi cung ứng dịch vụ logistics cũng có những cải thiện đáng kể trong những năm vừa qua, tuy số lượng nhà cung cấp mà công ty có mối quan hệ không nhiều nhưng đã xây dựng được mối quan hệ khá chặt chẽ với công ty TNHH Bollore Vietnam, là một nhà điều phối logistics thuộc tập đoàn vận tải và giao nhận của Pháp. Việc hợp tác này giúp cho công ty có thể đáp ứng tốt hơn nhu cầu dịch vụ logistics từ phía khách hàng.

Có thể nhận thấy, với quy mô nhỏ và các nguồn lực còn nhiều hạn chế đã ảnh hưởng trực tiếp tới NLCUDV của công ty cổ phần tiếp vận Intercargo so với các đối thủ cạnh tranh trong thời gian qua tại vùng KTTĐBB, phần nào được phản ánh thông qua kết quả kinh doanh từ năm 2015 đến 2019 hiện đang duy trì ở mức rất thấp.

2.5.1.3. Thực trạng năng lực cung ứng dịch vụ a. Năng lực nhận biết và đáp ứng nhu cầu khách hàng

Xuất phát điểm là một công ty có số vốn điều lệ rất thấp (6 tỷ đồng) và số lượng nhân sự cũng rất hạn chế (15 người), thế mạnh chủ yếu nằm ở dịch vụ đại lý hải quan vì vậy khả năng cung ứng đa dạng các loại hình dịch vụ và khả năng đổi mới dịch vụ theo kịp nhu cầu khách hàng ở mức khá thấp (2 tiêu chí đánh giá này đều nằm ở mức trung bình lần lượt là 3,24; 3,2).

Tuy nhiên khả năng cung ứng dịch vụ trên phạm vi rộng lại được khách hàng đánh giá tương đối cao, ở mức 3,8 điểm. Khả năng cung ứng với chất lượng phù hợp với mức giá và khả năng đáp ứng nhanh theo yêu cầu của khách hàng cũng chỉ dừng

116

lại ở mức trung bình, lần lượt là 3,2 và 3,4 điểm. Vì vậy, năng lực nhận biết và đáp ứng nhu cầu của khách hàng đạt 3,26 điểm xếp ở mức trung bình khá.

Bảng 2.7: Bảng tổng hợp đánh giá năng lực cung ứng dịch vụ của công ty CP tiếp vận Intercargo

TT Tiêu chí đánh giá

Đánh giá của nhóm khách hàng dành cho LSPs vùng KTTĐBB (n2B = 94) Đánh giá từ phía khách hàng sử dụng dịch vụ của Intercargo (nInter =30)

1 3,26 3,24 NL nhận biết và đáp ứng nhu cầu KH

2 NL tác nghiệp 3,59 3,55

3 NL quản lý thông tin 3,62 3,36

4 NL tích hợp và kết nối 3,15 3,10

Đánh giá chung 3,40 3,31

(Nguồn: Khảo sát của NCS, 2019)

b. Năng lực tác nghiệp

Khả năng đáp ứng về thời gian giao hàng; an toàn về số lượng - khối lượng như cam kết, khả năng tư vấn cho khách hàng các dịch vụ phù hợp của công ty Intercargo được khách hàng đánh giá rất cao và xử lý khá tốt các khiếu nại từ phía khách hàng (lần lượt là 3,92; 3,9; 3,66 và 3,65 điểm). Tuy nhiên, khả năng linh hoạt trong cung ứng dịch vụ của Intercargo còn ở mức trung bình khá (3,4 điểm) kéo theo mức độ tin cậy về dịch (3.41 điểm) và tính chuyên nghiệp trong quy trình cung ứng dịch vụ (3.45 điểm) cần được cải thiện ở mức độ cao hơn theo đánh giá từ phía KH.

c. Năng lực quản lý thông tin

Thế mạnh của Intercargo là cung cấp dịch vụ đại lý hải quan, cụ thể là công ty thay mặt chủ hàng thực hiện trách nhiệm của người khai hải quan được thực hiện theo quy định của pháp luật. Trong số các năng lực được đánh giá, năng lực quản lý thông tin của Intercargo được đánh giá cao hơn cả, xếp loại khá với mức điểm 3,62. Khả năng thu thập thông tin có độ tin cậy khá cao (3.87 điểm); khả năng truyền đạt thông tin đầy đủ, chính xác và kịp thời (3.82 điểm). Tuy vậy, công ty cần nâng cao hơn nữa khả năng bảo mật thông tin và rút ngắn hơn nữa thời gian tra cứu thông tin (3.4 điểm, mức trung bình khá).

Nếu như đánh giá của khách hàng về NLCUDV của doanh nghiệp logistics tại vùng KTTĐBB chỉ dừng ở mức độ trung bình khá (3.36 điểm) thì năng lực quản lý thông tin của Intercargo được khách hàng đánh giá có phần nhỉnh hơn, xếp loại khá (3.62 điểm)

117

d. Năng lực tích hợp và kết nối

So với các năng lực được đánh giá, năng lực tích hợp và kết nối của Intercargo được khách hàng đánh giá thấp nhất, với mức đánh giá trung bình tương ứng với 3,15 điểm. Khả năng kết nối với các nguồn lực nội bộ và khách hàng trong quá trình cung ứng dịch vụ hiện ở mức thấp (3.0 điểm); khả năng tích hợp nhiều dịch vụ để đảm bảo yếu tố trọn gói còn khiêm tốn (3.13 điểm). Duy nhất chỉ có khả năng kết nối với các đối tác trong quy trình cung ứng dịch vụ được khách hàng đánh giá cao hơn cả, nhưng cũng chỉ dừng lại ở mức trung bình khá (3.41 điểm).

Đánh giá chung về năng lực cung ứng dịch vụ của công ty cổ phần tiếp vận Intercargo ở mức độ trung bình khá (3,4 điểm), cao hơn mức bình quân của các doanh nghiệp logistics tại vùng KTTĐBB theo đánh giá của khách hàng (3,31 điểm). Trong số các năng lực, có 1/4 năng lực được khách hàng đánh giá có phần nhỉnh hơn so với mặt bằng chung (3.62 điểm/ 3.36 điểm) và 3/4 năng lực còn lại của Intercargo ở mức độ tương đồng với mặt bằng chung các doanh nghiệp được khảo sát.

Theo ông Nguyễn Ngọc Chính, Giám đốc điều hành công ty cổ phần tiếp vận Intercargo, phần lớn khách hàng hiện nay vẫn chạy theo giá, mức độ trung thành của khách hàng bị chi phối chủ yếu vào giá cả dịch vụ, bên nào mức giá thấp thì khách hàng lựa chọn để sử dụng. Chất lượng dịch vụ cơ bản giữa các doanh nghiệp trong ngành không có nhiều điểm khác biệt. Lợi nhuận của công ty trong những năm qua có xu hướng giảm bởi mức độ cạnh tranh trong ngành logistics ngày càng cao, áp lực giảm giá dịch vụ ngày càng lớn trong khi chi phí hạ tầng giao thông, bến cảng ngày một tăng, các khoản chi phí không chính thức chiếm một phần không nhỏ trong chi phí logistics. Các doanh nghiệp Việt Nam trong cùng ngành hiện nay cạnh tranh chủ yếu ở yếu tố giá, thiếu sự liên kết.

3.1

3.15 Năng lực tích hợp và kết nối

3.36 Năng lực quản lý thông tin

3.62

3.55 Năng lực tác nghiệp

3.59

3.24 Năng lực nhận biết & đáp ứng nhu cầu KH

3.26

3.00

3.15

3.30

3.45

3.60

3.75 Nhóm KH nói chung

Nhóm KH của Intercargo

Hình 2.18: Kết quả đánh giá năng lực cung ứng dịch vụ của công ty cổ phần Tiếp vận Intercargo (Ghi chú: 1=Yếu, 2= Kém, 3=TB, 4=Khá, 5=Tốt) (Nguồn: Khảo sát của NCS,2019)

118

Với 12 năm thành lập và phát triển, Intercargo đã có những thành công trong lĩnh vực logistics, bước đầu gây dựng được lòng tin và xây dựng được một tập khách hàng trung thành. Các dịch vụ liên quan đến đại lý hải quan được công ty cung ứng khá chuyên nghiệp và bài bản. Ban lãnh đạo công ty đều có tuổi đời khá trẻ, nhiệt huyết, được đào tạo chủ yếu trong lĩnh vực ngoại thương và các lớp tập huấn ngắn hạn liên quan đến logistics, giao nhận vận tải….

Bên cạnh những điểm mạnh là lợi thế của Intercargo thì trong quá trình hoạt động công ty vẫn bộc lộ nhiều điểm yếu. Trước hết, xuất phát điểm Intercargo là một công ty có quy mô nhỏ, nguồn lực còn hạn chế, cho đến nay công ty vẫn chưa xây dựng cho mình một chiến lược dài hạn, các hoạt động liên quan đến khuyếch trương và marketing cũng như R&D chưa được quan tâm đúng với vai trò mà các hoạt động đó mang lại. Các dịch vụ mà công ty cung ứng hiện còn bó hẹp ở một số dịch vụ và hiện chưa có kế hoạch triển khai mở rộng các dịch vụ khác, đặc biệt là các dịch vụ có giá trị gia tăng cao. Nguồn nhân lực hạn chế và thường xuyên có sự biến động cũng phần nào ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng dịch vụ cung ứng. Đồng thời thực tế hiện nay cũng cho thấy, Intercargo cũng như các doanh nghiệp siêu nhỏ khác trong cùng lĩnh vực trên thị trường, chưa thực sự sẵn sàng cùng bắt tay với các doanh nghiệp khác để tạo ra giá trị cung ứng cao hơn, kết quả kinh doanh chưa hiệu quả, lợi nhuận thấp và tốc độ tăng trưởng diễn ra chậm chạp.

Như vậy, có thể nhận thấy rằng NLCUDV của Công ty cổ phần tiếp vận Intercargo ở mức trung bình khá. So với những năng lực có được, những điểm mạnh của công ty đó là năng lực tác nghiệp và năng lực quản lý thông tin. Những điểm yếu còn tồn tại đó là: năng lực nhận biết và đáp ứng nhu cầu khách hàng; năng lực tích hợp và kết nối.

2.5.2. Công ty cổ phần Vận tải biển và Thương mại Phương Đông 2.5.2.1. Khái quát chung

Bảng 2.8: Khái quát chung về công ty CP vận tải biển và TM Phương Đông - Trụ sở: 278 Tôn Đức Thắng, quận - Tên đầy đủ: Công ty cổ phần cổ phần vận Đống Đa, thành phố Hà Nội. tải biển và Thương mại Phương Đông - Giám đốc: Trịnh Hữu Lương - Năm thành lập: 1993

- Tầm nhìn/sứ mệnh:

Trở thành một thương hiệu ngang tầm trong khu vực Đông Nam Á trong việc mang đến cho khách hàng dịch vụ vận tải biển tốt nhất với giá thành cạnh tranh nhất

- Sản phẩm chủ đạo:

119

hàng hóa trong nước: đường bộ, kết hợp đường bộ và đường biển; dịch vụ khai báo hải quan

- Thị trường: Hoạt động chủ yếu trên thị trường nội địa Việt Nam, khu vực Đông Nam Á, Đông Bắc Á

- Đối thủ trực tiếp: Các doanh nghiệp logistics hoạt động tại thị trường Việt Nam trong cung ứng dịch vụ vận tải biển

- Khách hàng tiêu biểu: Công ty TNHH Thanh Liêm; công ty TNHH thương mại Hoàng Vương; công ty TNHH Thành Long; công ty cổ phần cơ khí Bắc Sông Cấm; công ty TNHH công nghiệp Phương Nam; công ty TNHH thương mại và công nghiệp tàu thủy Hải Long; công ty cổ phần sửa chữa tàu biển OSTCco - Vinalines; công ty CP công nghiệp tàu thủy Đông Bắc; Formosa Hà Tĩnh.

- Kết quả tài chính: (năm 2019) - Tổng doanh thu: 286.722.195.224 đồng - Lợi nhuận gộp: (282.482.779.721) đồng

- Số lao động: 188 người (tính đến 31/12/2019)

( Nguồn: tổng hợp từ công ty CP TM & VT biển Phương Đông)

2.5.2.2. Thực trạng nguồn lực của công ty a. Nguồn lực hữu hình

- Tài chính: xuất phát từ một doanh nghiệp nhà nước và đã tiến hành cổ phần hóa, công ty có số vốn điều lệ trên 200,5 tỷ đồng. Tuy nhiên, tình hình tài chính công ty trong những năm qua đang gặp rất nhiều khó khăn, cụ thể: năm 2016 công ty ghi nhận khoản lỗ gần 120 tỷ đồng, năm 2017 lỗ tiếp 158 tỷ đồng, năm 2018 ghi nhận con số lỗ kỷ lục lên đến 336 tỷ đồng và trong năm 2019 mức lỗ có giảm so với năm 2018 nhưng hiện còn rất cao, ở ngưỡng 282 tỷ đồng. Tổng lỗ lũy kế đến hết năm 2019 khoảng 4039 tỷ đồng, công ty ghi nhận âm vốn chủ sở hữu khoảng 3.800 tỷ đồng.

- Vật chất: sau khi tiến hành bán bớt tàu để trả nợ và duy trì hoạt động, đến nay OSTC còn 04 con tàu bao gồm: Oriental Glory, Phương Đông 5, Phương Đông 6 và Phương Đông 10. Tổng tải trọng của đội tàu là: 121.079,8 DWT. Trong đó, tàu Oriental Glory là tàu có trọng tải lớn nhất với 68.591 DWT, Phương Đông 5 có tải trọng 23.724 DWT; Phương Đông 6 có tải trọng 22.201 DWT, Phương Đông 10 có tải trọng 6.563,8 DWT. Thời gian đã đưa vào sử dụng của các tàu từ 06 - 25 năm, tàu Phương Đông 5 đã được đưa vào khai thác lâu nhất với 25 năm và tàu Phương Đông 10 mới đưa vào sử dụng được 06 năm. Tuy nhiên đội tàu của công ty chủ yếu phục vụ hàng khô và hàng rời chuyên dụng, không có tàu container. Bên cạnh đó, công ty hiện có diện tích trên 2000 m2 tại trụ sở ở 278 Tôn Đức Thắng, quận Đống Đa, thành phố Hà Nội.

120

b. Nguồn lực vô hình

- Nhân lực: đội ngũ nhân lực có sự sụt giảm mạnh (năm 2010 là 586 người; năm 2019 là 188 người), hiện đội ngũ này chỉ còn 32% so với năm 2010. Chất lượng nguồn nhân lực không đồng đều, số lượng cán bộ am hiểu chuyên sâu về logistics ở mức thấp (chiếm tỷ trọng 7%); đa phần các nhân viên của công ty không được trang bị những thiết bị hỗ trợ hiện đại trong quá trình tác nghiệp, công ty hiện chưa có kế hoạch đào tạo nâng cao chất lượng nhân lực trong tương lai.

- Quan hệ: với 26 năm thành lập và phát triển (1993 - 2019), Công ty cổ phần Vận tải biển và Thương mại Phương Đông xuất phát điểm từ doanh nghiệp nhà nước. OSTC có được những lợi thế nhất định về số lượng khách hàng truyền thống là các tổng công ty và tập đoàn Nhà nước. Ngoài ra, tận dụng lợi thế là thành viên của Tổng công ty hàng hải Việt Nam (Vinalines) nên OSTC đã có mối quan hệ hợp tác với mạng lưới các công ty thành viên khác của Vinalines. Bên cạnh đó với kinh nghiệm hoạt động của mình trong lĩnh vực vận tải biển, OSTC đã xây dựng được mối quan hệ lâu dài với các hãng tàu quốc tế cũng như các công ty logistics có uy tín trong và ngoài nước như Maersk Line, CMA - CMG.

Có thể nhận thấy, với quy mô và các nguồn lực ngày càng bị thu hẹp của mình OSTC đã rất khó khăn để có thể dựa vào nguồn lực hiện có để nâng cao được NLCUDV, khó có thể cạnh tranh được với các hãng tàu biển nước ngoài. Đặc biệt trong bối cảnh Việt Nam mở cửa theo cam kết của Hiệp định Thương mại tự do Liên minh Châu Âu - Việt Nam (EVFTA), kinh doanh trong lĩnh vực vận tải biển nội địa đang gặp nhiều khó khăn, thách thức hơn so với giai đoạn trước đây.

2.5.2.3. Thực trạng năng lực cung ứng dịch vụ

Kết quả tổng hợp về đánh giá NLCUDV của công ty được thể hiện thông qua

bảng 2.9. a. Năng lực nhận biết và đáp ứng nhu cầu khách hàng

Xuất thân từ một doanh nghiệp nhà nước và hiện nay đã tiến hành cổ phần hóa. OSTC khá có lợi thế trong vấn đề nguồn vốn để phục vụ hoạt động sản xuất - kinh doanh của mình (vốn điều lệ của công ty là 200,5 tỷ đồng), thế mạnh chủ yếu của công ty nằm ở dịch vụ vận chuyển đường biển hàng rời. OSTC đang trong quá trình tích hợp những dịch vụ đơn lẻ thành các dịch vụ trọn gói cho đối tượng khách hàng chủ yếu là các doanh nghiệp xuất nhập khẩu, các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Việt Nam.

Tuy nhiên theo đánh giá của khách hàng, khả năng cung ứng các loại hình dịch vụ chỉ ở mức trung bình (3.0 điểm), khả năng đổi mới dịch vụ và đáp ứng nhanh trước những thay đổi từ phía khách hàng cũng ở mức trung bình khá (3.3 điểm). Mức giá của OSTC được khách hàng đánh giá tương đối cao so với chất lượng dịch vụ cung

121

ứng (3.9 điểm). Khách hàng đánh giá cao nhất về khả năng cung ứng dịch vụ trên phạm vi rộng của OSTC (4.02 điểm).

Nếu đem so sánh khả năng này của OSTC với các doanh nghiệp logistics nội địa khác thì đây có thể coi là ưu thế nhưng nếu so sánh với các hãng tàu biển quốc tế khác như Maersk logistics, APL logistics thì OSTC còn ở một khoảng cách khá xa. Trên thực tế, đội tàu của OSTC mới hoạt động chủ yếu ở khu vực nội địa, Đông Nam Á và Bắc Á, có khai thác sang khu vực Mỹ, Nga, Ucraina…nhưng không thường xuyên. Ngoài ra, phương tiện vận tải do OSTC sở hữu chỉ đáp ứng được 20% nhu cầu do vậy buôc phải thuê ngoài gần 80%. Năng lực điều hành của OSTC còn bộc lộ nhiều hạn chế dẫn đến tình trạng thiếu chủ động khi tư vấn dịch vụ cho khách hàng.

b. Năng lực tác nghiệp

Toàn bộ các hoạt động cung ứng dịch vụ đều được điều hành bởi phòng giao nhận với ba bộ phận nghiệp vụ, đó là: điều hành; kế toán và hiện trường. Do công ty chưa đầu tư trung tâm thông tin kết nối dẫn tới việc trao đổi thông tin giữa các bộ phận còn thiếu nhịp nhàng, có ảnh hưởng trực tiếp đến thời gian giao hàng. Theo đánh giá của khách hàng, khả năng đáp ứng về mặt thời gian giao hàng ở mức khá (3.66 điểm); khả năng tư vấn cho khách hàng các phương án dịch vụ phù hợp (3.64 điểm). Ngoài ra, tính chuyên nghiệp trong quy trình cung ứng dịch vụ cũng như khả năng linh hoạt với yêu cầu của khách hàng cũng chỉ dừng ở mức trung bình khá (lần lượt kết quả đánh giá là 3,32; 3,31 điểm).

Bảng 2.9: Bảng tổng hợp đánh giá năng lực cung ứng dịch vụ của công ty cổ phần Vận tải biển và Thương mại Phương Đông

TT Tiêu chí đánh giá

Đánh giá từ phía khách hàng sử dụng dịch vụ của OSTC (nOSTC =30) Đánh giá của khách hàng dành cho LSPs vùng KTTĐBB (n2B = 94)

1 3,50 3,24 NL nhận biết và đáp ứng nhu cầu của KH

2 NL tác nghiệp 3,47 3,55

3 NL quản lý thông tin 3,15 3,36

4 NL tích hợp và kết nối 3,45 3,10

(Ghi chú: 1=Yếu, 2= Kém, 3=TB, 4=Khá, 5=Tốt) (Nguồn: Khảo sát của NCS,2019) c. Năng lực quản lý thông tin

Đánh giá chung 3,39 3,31

Như đã phân tích ở trên, OSTC chưa có trung tâm thông tin, việc trao đổi thông tin hiện nay vẫn chủ yếu thông qua email chứ chưa có hệ thống truyền dữ liệu điện tử hay các phần mềm quản lý kho bãi hay giao nhận. Website tại địa chỉ ostc.com.vn

122

của công ty mới chỉ dừng lại ở việc giới thiệu về công ty, khách hàng của OSTC chưa thể tương tác đặt hàng hay truy xuất đơn hàng trực tiếp tại địa chỉ này, khả năng tra cứu thông tin tại đây rất thấp (2.83 điểm). Các thông tin trên website còn chung chung, dữ liệu khá nghèo nàn. Điều này làm cho khả năng thu thập thông tin ở mức trung bình khá (3.1điểm); khả năng truyền đạt thông tin đầy đủ, chính xác và kịp thời ở mức trung bình khá (3,3 điểm).

Hiện nay, OSTC đã bắt đầu ứng dụng IPACS trong quản lý logistics, tuy nhiên quá trình này hiện đang trong giai đoạn thử nghiệm. Bên cạnh đó theo tìm hiểu của nghiên cứu sinh, trong cơ cấu tổ chức của OSTC, chưa có bộ phận chuyên biệt đảm trách các công việc liên quan đến công nghệ thông tin, bộ phận này hiện nằm rải rác ở các phòng chuyên môn, đây cũng là thực tế tại đại đa số các doanh nghiệp logistics Việt Nam. d. Năng lực tích hợp và kết nối

So với các năng lực được đánh giá, năng lực tích hợp và kết nối của OSTC cũng không được khách hàng đánh giá khả quan hơn tuy nhiên cũng chỉ tiệm cận ở mức khá (3,45 điểm).

Khả năng tích hợp nhiều khách hàng trên cùng lộ trình được đánh giá ở mức khá (3.66 điểm); khả năng kết nối với khách hàng, đối tác ở mức khá (lần lượt là 3,5; 3,46 điểm). Khả năng khách hàng trong quá trình cung ứng dịch vụ hiện ở mức thấp (3.3 điểm); khả năng tích hợp nhiều dịch vụ để đảm bảo yếu tố trọn gói còn khiêm tốn (3.31 điểm).

Nhóm KH nói chung

Nhóm KH của OSTC

3.1

N ă n g l ự c t í c h h ợ p và k ế t n ối

3.45

3.36

N ă n g l ự c q u ả n l ý t h ô n g t i n

3.15

3.55

N ă n g l ự c t á c n g h i ệ p

3.47

3.24

3.5

N ă n g l ự c n h ậ n b i ế t & đ á p ứ n g n h ậ n b i ế t n h u c ầ u

3.00

3.25

3.50

3.75

4.00

Hình 2.19: Kết quả đánh giá năng lực cung ứng dịch vụ của công ty CP Vận tải biển và Thương mại Phương Đông (Ghi chú: 1=Yếu, 2= Kém, 3=TB, 4=Khá, 5=Tốt) (Nguồn: Khảo sát của NCS,2019)

123

Đánh giá chung về NLCUDV của công ty Vận tải biển và Thương mại Phương Đông ở mức độ trung bình khá (3,39 điểm), cao hơn mức bình quân của các doanh nghiệp logistics tại vùng KTTĐBB theo đánh giá của khách hàng (3,31 điểm). Trong số các năng lực, có 2/4 năng lực được khách hàng đánh giá có phần nhỉnh hơn so với mặt bằng chung (lần lượt là: 3,5/ 3,24 điểm; 3,45/3,1 điểm); năng lực tác nghiệp của OSTC ở mức độ tương đồng với mặt bằng chung; năng lực quản lý thông tin của OSTC ở mức đánh giá thấp hơn so với mặt bằng chung so các doanh nghiệp được khảo sát (3,15/3,36 điểm).

Đồng thời xem xét trên một khía cạnh các chỉ tiêu kinh doanh, doanh thu từ hoạt động bán hàng và cung cấp dịch vụ của OSTC có sự biến động mạnh, năm 2016 và 2017 giảm 50% so với năm 2015; năm 2018 tăng 120% so với năm 2017. Lợi nhuận của công ty trong 4 năm trở lại đây đều duy trì ở mức lỗ. Công ty buộc phải thanh lý tàu để xử lý tài sản đảm bảo cho các khoản nợ quá hạn tại các ngân hàng.

Bảng 2.10: Kết quả sản xuất - kinh doanh của công ty cổ phần Vận tải biển và Thương mại Phương Đông từ 2016 - 2019

(Đơn vị tính: đồng)

Doanh thu Lợi nhuận

2016 139.277.459.551 (119.895.401.639)

2017 138.433.357.669 (158.570.825.411)

2018 304.609.794.342 (336.213.581.470)

2019 286.722.195.224 (282.482.779.721)

(Nguồn: cafef.vn)

Lý do của tình trạng này, sự suy giảm của thị trường vận tải biển từ cuối năm 2018 đến nay, giá cước giảm 90% và nguồn hàng khan hiếm, thường gặp nhiều đối tác thiếu uy tín, nạn lừa đảo xảy ra liên tục...Thu nhập không đủ để đáp ứng các chi phí thiết yếu để duy trì đội tàu như: tiền lương, bảo hiểm, nhiên liệu, vật tư, duy tu và bảo dưỡng dẫn tới những thua lỗ của công ty trong những năm trở lại đây.

Cũng giống như các doanh nghiệp có nguồn gốc là doanh nghiệp nhà nước đang kinh doanh vận tải biển, thị phần đội tàu trong nước ngày càng bị thu hẹp. Ngay trên thị trường nội địa thì các doanh nghiệp Việt Nam hiện cũng đang lép vế so với các hãng tàu quốc tế. Giá cước giảm khiến lợi nhuận thấp, nên các yêu cầu về chất lượng thuyền viên, bảo dưỡng, bảo trì, nâng cấp ít được chú trọng, các tàu đã bắt đầu xuống cấp và tai nạn bắt đầu xảy ra, kéo theo mất an toàn về hàng hóa. Đây cũng là lý do các công ty vận tải biển trong nước không được các khách hàng quốc tế lựa chọn là nhà cung cấp dịch vụ.

124

Ngoài ra, chuyển đổi sang hình thức cổ phần hóa cũng giúp OSTC tận dụng được khả năng đầu tư và huy động vốn từ các cổ đông. Tuy nhiên, trong quá trình hoạt động và cung ứng dịch vụ OSTC cũng bộc lộ những điểm yếu dẫn tới kết quả kinh doanh thua lỗ, khả năng cạnh tranh giảm. Khả năng quản trị của công ty còn bộc lộ nhiều hạn chế, chưa tận dụng được hết lợi thế sẵn có để cạnh tranh với các nhà cung cấp dịch vụ nước ngoài. Hệ thống cơ sở vật chất, phương tiện vận tải còn cũ kỹ, công ty chưa có chiến lược rõ ràng để tập trung đầu tư nâng cao chất lượng các tàu, phương tiện hỗ trợ, đội ngũ nhân lực giảm sút và hạn chế. Trong cơ cấu tổ chức của mình, chưa có bộ phận riêng biệt về dịch vụ khách hàng. Bộ phận này không chỉ có nhiệm vụ chăm sóc khách hàng mà còn có nhiệm vụ quan trọng khác đó là nghiên cứu phát triển sản phẩm dịch vụ mới, điều tra yêu cầu khách hàng để từ đó cung ứng các gói sản phẩm chuyên biệt với từng đối tượng khách hàng. Khả năng ứng dụng công nghệ thông tin của OSTC còn rất khiêm tốn, mặc dù đang trong giai đoạn thử nghiệm ứng dụng IPACS tuy nhiên do chi phí vận hành, mua bản quyền rất cao nên khả năng duy trì ứng dụng này trong tương lai là rất thấp trong bối cảnh kinh doanh thua lỗ của công ty hiện nay. 2.5.3. Đánh giá khái quát về năng lực cung ứng dịch vụ của hai doanh nghiệp trong nghiên cứu tình huống

Công ty cổ phần tiếp vận Intercargo và Công ty cổ phần vận tải biển & Thương mại Phương Đông là hai doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực logistics, có trụ sở chính đóng tại địa bàn vùng KTTĐBB.

Công ty cổ phần tiếp vận Intercargo thuộc nhóm doanh nghiệp siêu nhỏ và không tập trung đầu tư vào cơ sở vật chất để cung ứng dịch vụ logistics mà chỉ tập trung vào các dịch vụ thông tin và kết nối trong chuỗi cung ứng dịch vụ logistics tới khách hàng của mình. Xuất phát điểm với số vốn đầu tư ít ỏi, nguồn nhân lực hạn chế, chủ yếu làm đại lý hải quan và đại lý cho hãng vận tải nước ngoài, số lượng khách hàng không nhiều. NLCUDV của công ty được đánh giá ở mức trung bình khá, trong 4 năng lực của mình năng lực quản lý thông tin được đánh giá cao nhất; năng lực tích hợp và kết nối được đánh giá ở mức thấp nhất.

Công ty cổ phần vận tải biển & Thương mại Phương Đông thuộc cho nhóm doanh nghiệp lớn và tập trung đầu tư vào cơ sở vật chất để cung ứng dịch vụ logistics. Khác với công ty cổ phần tiếp vận Intercargo, OSTC có nguồn lực khá dồi dào nhưng ngày càng bị thu hẹp trong những năm qua do thiếu những chiến lược kinh doanh bài bản, thiếu đầu tư để biến nguồn lực thành năng lực cốt lõi để có thể thực sự bứt phá trong bối cảnh kinh doanh hiện nay. Ngoài ra, OSTC cũng như các công ty vận tải biển nội địa khác chủ yếu cung cấp dịch vụ dưới dạng là đại lý cho các hãng tàu nước ngoài tuy nhiên trong bối cảnh mới các hãng tàu nước ngoài sẽ có thể tự làm, không

125

cần đến các trung gian là các công ty vận tải biển nội địa do hưởng lợi từ EVFTA. NLCUDV của OSTC ở mức trung bình khá, trong đó năng lực quản lý thông tin hiện được đánh giá ở mức độ kém nhất so với các năng lực khác.

Nhìn chung NLCUDV của 2 doanh nghiệp nói đều ở mức trung bình khá, cả 2 doanh nghiệp đều chưa xác định được đâu là năng lực cốt lõi của mình để từ đó tạo dựng lợi thế cạnh tranh trong hoạt động cung ứng dịch vụ, chưa có chiến lược tập trung đầu tư nguồn lực một cách bài bản. Chính sách khách hàng chưa cụ thể, chưa thực sự sẵn sàng liên kết với các nhà cung cấp khác nhằm tạo lập chuỗi dịch vụ logistics để có đủ sức cạnh tranh với các đối thủ đến từ nước ngoài.

2.6. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ NĂNG LỰC CUNG ỨNG DỊCH VỤ CỦA DOANH NGHIỆP LOGISTICS VIỆT NAM TẠI VÙNG KINH TẾ TRỌNG ĐIỂM BẮC BỘ

Từ kết quả phân tích thực trạng NLCUDV thông qua điều tra bằng phiếu khảo sát 118 doanh nghiệp logistics; 94 doanh nghiệp sử dụng dịch vụ logistics kết hợp với phân tích 02 tình huống doanh nghiệp logistics, có thể đánh giá chung về NLCUDV của doanh nghiệp logistics Việt Nam tại vùng KTTĐBB như sau:

2.6.1. Những điểm mạnh

Trong thời gian qua, NLCUDV của các doanh nghiệp logistics Việt Nam tại vùng KTTĐBB có những cải thiện đáng kể. Có thể đánh giá khái quát những điểm mạnh trên một số mặt sau:

Thứ nhất, các doanh nghiệp logistics Việt Nam tại vùng KTTĐBB có số lượng đông đảo với 10.878 doanh nghiệp, chiếm tỷ lệ 29,2% trong cả nước, tốc độ tăng trưởng bình quân hàng năm là 11,6%, phần nào đáp ứng được nhu cầu logistics của vùng và cả nước.

Thứ hai, các doanh nghiệp logistics Việt Nam tại vùng KTTĐBB có được những lợi thế hơn các doanh nghiệp tại các vùng khác trong cả nước do ưu thế về mặt địa lý và quá trình phát triển kinh tế - xã hội mang lại. Biết tận dụng những lợi thế sẵn có nên mặc dù NLCUDV của phần đông các doanh nghiệp logistics Việt Nam còn hạn chế so với các đối thủ nước ngoài nhưng một số doanh nghiệp vẫn có tạo dựng được những lợi thế riêng biệt, chiếm thị phần cao ở một số loại hình dịch vụ cung ứng.

Thứ ba, các doanh nghiệp logistics đã tận dụng những lợi thế của các nguồn lực nội bộ để phục vụ quá trình cung ứng dịch vụ logistics. Đội ngũ nhân lực đang làm việc tại các doanh nghiệp logistics hiện nay còn khá trẻ tuổi, linh hoạt cao, có khả năng học hỏi, có ưu thế trong tiếp cận và sử dụng các công nghệ mới phục vụ hoạt động tác nghiệp, có nhiều tiềm năng phát triển. Bên cạnh đó, các hoạt động đào tạo, hội thảo - hội nghị do các cơ quan quản lý Nhà nước, Viện nghiên cứu và các

126

truờng đại học tổ chức nhận được sự tham gia đông đảo của một bộ phận các doanh nghiệp logistics tại vùng KTTĐBB, điều này cho thấy các doanh nghiệp rất tích cực chủ động nắm bắt các thông tin về thị trường, quy định của pháp luật.

Thứ tư, các doanh nghiệp logistics đã rất nỗ lực và cố gắng để cải thiện chất lượng với các dịch vụ hướng tới sự chuyên nghiệp. Năng lực tác nghiệp được đánh giá ở mức độ khá cao thông qua khả năng đáp ứng về thời gian giao hàng cũng như đảm bảo hàng hóa được giao an toàn, đúng số lượng và khối lượng như cam kết. Các dịch vụ logistics truyền thống như: vận tải trong nước; kho bãi và trung tâm phân phối; đại lý giao nhận hàng hóa được coi là lợi thế của các doanh nghiệp logistics Việt Nam, ở các dịch vụ này nhận được sự phản hồi khá tích cực từ phía khách hàng.

Thứ năm, các doanh nghiệp logistics có khả năng tư vấn cho khách hàng các dịch vụ phù hợp cũng như nhận được kết quả khá tốt khi giải quyết các khiếu nại của khách hàng trong quá trình sử dụng dịch vụ.

2.6.2. Những điểm yếu

Bên cạnh những điểm mạnh nhất định, các doanh nghiệp logistics Việt Nam tại vùng KTTĐBB còn tồn tại những hạn chế và bộc lộ ra những điểm yếu ảnh hưởng đến NLCUDV. Cụ thể là:

Thứ nhất, hầu hết các doanh nghiệp logistics Việt Nam có quy mô nhỏ, số vốn khiêm tốn. Việc đầu tư công nghệ, cơ sở vật chất kỹ thuật và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực để nâng cao NLCUDV rất khó thực hiện với số vốn ít ỏi như vậy.

Thứ hai, đa số các doanh nghiệp logistics Việt Nam tại vùng KTTĐBB chưa tận dụng được nền tảng công nghệ số để nâng cao NLCUDV. Năng lực quản lý thông tin còn thấp và các doanh nghiệp rụt rè khi ứng dụng công nghệ số dẫn đến năng suất hoạt động, tình trạng xe chạy rỗng chiều về hiện nay ngày càng tăng dẫn đến lãng phí lớn về cả nhiên liệu, nhân công và thời gian (Phạm Thị Huyền, 2019). Ngoài ra, tỷ lệ đáp ứng các tiêu chuẩn đơn hàng còn thấp so với các doanh nghiệp logistics của các nước trong khu vực, tốc độ đổi mới công nghệ còn rất chậm.

Thứ ba, nguồn nhân lực làm việc tại các doanh nghiệp logistics đa phần thiếu chuyên môn cần thiết và yếu về nghiệp vụ, số lượng nhân lực được đào tạo chuyên nghiệp, bài bản trong lĩnh vực này hiện còn rất khiêm tốn so với yêu cầu phát triển. Thứ tư, khả năng tích hợp dịch vụ là điểm yếu nhất của các doanh nghiệp logistics Việt Nam so với các doanh nghiệp nước ngoài. Các doanh nghiệp logistics Việt Nam đang ở trong giai đoạn đầu của quá trình phát triển, hầu hết đều thiếu định hướng rõ ràng, không liên kết trong một chỉnh thể thống nhất và không có sự hợp tác với nhau.

Thứ năm, đa số các doanh nghiệp logistics Việt Nam khá thụ động trong việc đổi mới và chưa thực sự đáp ứng kịp thời trước những thay đổi của khách hàng, thiếu

127

độ linh hoạt cần thiết, hoạt động cung ứng dịch vụ chủ yếu chỉ khai thác được tại thị trường nội địa và một số nước tại khu vực Đông Nam Á.

Thứ sáu, có một tỷ lệ khá lớn các doanh nghiệp logistics Việt Nam chưa tạo được mối quan hệ mật thiết đối với khách hàng, đặc biệt là các khách hàng lớn, có năng lực tài chính dồi dào.

2.6.3. Nguyên nhân của điểm yếu

Thực tế cho thấy, NLCUDV của các doanh nghiệp logistics Việt Nam tại vùng KTTĐBB trong thời gian qua chỉ đạt ở mức trung bình, còn khá nhiều bất cập mà nguyên nhân đến từ phía các doanh nghiệp logistics và một phần nguyên nhân từ phía Nhà nước và các địa phương. Cụ thể là:

2.6.3.1. Nguyên nhân khách quan

Thứ nhất, tác động của các Hiệp định thương mại tự do giữa Liên minh Châu Âu - Việt Nam (EVFTA) là thách thức rất lớn đối với các doanh nghiệp logistics Việt Nam. So với những cam kết mở cửa theo WTO thì những cam kết mở cửa lần này rất mạnh mẽ. Các quốc gia trong khối EU vốn có thế mạnh trong lĩnh vực logistics, có thể dễ dàng tiếp cận thị trường Việt Nam mà không cần thông qua các doanh nghiệp logistics Việt Nam hiện đang đóng vai trò là trung gian. Ở chiều ngược lại, mặc dù EU cũng cam kết mở cửa thị trường dịch vụ logistics cho các doanh nghiệp Việt Nam nhưng trên thực tế, khả năng tiếp cận thị trường này của các doanh nghiệp logistics Việt Nam là rất khó. Lý do là ở EU, khách hàng đòi hỏi chất lượng dịch vụ rất cao, các doanh nghiệp Việt Nam sẽ phải đối mặt với các đối thủ cạnh tranh rất mạnh, ngoài ra còn nhiều vấn đề pháp lý rằng buộc.

Thứ hai, tại các tỉnh/thành phố thuộc vùng KTTĐBB trong giai đoạn vừa qua chưa có chính sách hỗ trợ cụ thể dành cho đối tượng doanh nghiệp logistics. Hiện nay mới chỉ có 3/7 tỉnh/thành phố là Hà Nội, Hải Phòng và Quảng Ninh có xây dựng đề án quản lý và phát triển hoạt động logistics; chính sách phát triển dịch vụ logistics của các địa phương khác chủ yếu vẫn còn lồng ghép trong các chính sách phát triển về thương mại và dịch vụ.

Thứ ba, kết cấu hạ tầng logistics tại vùng KTTĐBB còn nghèo nàn, lạc hậu, thiếu sự đồng bộ và chưa được đầu tư bài bản; Các thủ tục hành chính, kiểm tra chuyên ngành còn rườm rà và phức tạp gây ra những khó khăn và tốn kém cho các doanh nghiệp logistics; Các loại phí, lệ phí đối với hoạt động giao thông vận tải được đánh giá là còn cao so với một số quốc gia trong khu vực (Bộ Giao thông vận tải, 2018); Phát sinh các chi phí không chính thức khiến tăng một cách giả tạo chi phí dịch vụ logistics (Blancas và ctg, 2014); Các hiệp hội trong lĩnh vực logistics hoạt động còn mang tính hình thức, chưa phát huy được vai trò là hỗ trợ cho các doanh nghiệp; sự liên kết giữa các hiệp hội còn lỏng lẻo; Đa số các doanh nghiệp logistics

128

Việt Nam không thể tiếp cận quỹ đất để tạo dựng cơ sở hạ tầng và thiết bị phục vụ cho hoạt động logistics.

Thứ tư, các doanh nghiệp logistics chưa tiếp cận và sử dụng được nguồn vốn của các gói ưu đãi, chương trình hỗ trợ từ phía các tổ chức tín dụng và bảo hiểm. Nguyên nhân do các doanh nghiệp logistics tại vùng này thiếu các phương án kinh doanh khả thi, thiếu hoặc không có các giấy tờ về tài sản đảm bảo, đây là khó khăn lớn nhất đối với các doanh nghiệp siêu nhỏ khi muốn tiếp cận các nguồn vốn từ các tổ chức tín dụng. Các doanh nghiệp logistics chưa có sự hợp tác chặt chẽ với các ngân hàng khi vay vốn hoặc cơ cấu lại các khoản nợ. Ngoài ra, một số tổ chức tín dụng thiếu các kinh nghiệm khi tiến hành thẩm định phương án kinh doanh của các doanh nghiệp logistics, còn nặng về tài sản đảm bảo cho các khoản vay. Chính sách bảo lãnh tín dụng cho các doanh nghiệp nhỏ và vừa nói chung và các doanh nghiệp logistics nói riêng còn bộc lộ nhiều bất cập, chưa phát huy được hiệu quả trong trợ giúp các doanh nghiệp khi tiếp cận nguồn vốn tín dụng.

Thứ năm, doanh nghiệp logistics Việt Nam chịu sự giám sát của 346 băn bản quy phạm pháp luật khi thông quan nên dễ phát sinh vi phạm, chủ yếu là do công tác kiểm tra chuyên ngành chưa thực sự tuân thủ theo Nghị quyết số 19 của Chính phủ về cắt cải thiện môi trường kinh doanh, nâng cao năng lực cạnh tranh quốc gia (CafeF, 2017).

2.6.3.2. Nguyên nhân chủ quan

Bên cạnh những nguyên nhân khách quan, có thể khẳng định các nguyên nhân chủ quan là nguyên nhân chính tạo ra những hạn chế về NLCUDV của doanh nghiệp logistics Việt Nam tại vùng KTTĐBB.

Thứ nhất, hệ quả bắt nguồn từ việc các doanh nghiệp logistics nội địa phát triển quá nhanh, mạnh ai nấy làm, vốn ít và năng lực hạn chế dẫn đến tình trạng thừa về số lượng nhưng thiếu về chất lượng. Bình quân vốn của các doanh nghiệp logistics Việt Nam khi mới thành lập không đủ để xây dựng một nhà kho đáp ứng tiêu chuẩn kỹ thuật chứ chưa bàn đến việc phát triển mạng lưới (Trang tin vietstock.vn, 2014). Cũng như các vùng kinh tế khác trong cả nước, các doanh nghiệp logistics Việt Nam tại vùng KTTĐBB chủ yếu làm đại lý hoặc đảm nhận từng công đoạn trong chuỗi dịch vụ logistics cho các nhà cung cấp dịch vụ logistics quốc tế như: vận tải nội địa, kho hàng, giao nhận, bốc xếp, kiểm đếm…và các dịch vụ này được thực hiện một cách tự phát truyền thống. Vốn đầu tư của các doanh nghiệp Việt Nam nhỏ nên không có nhiều cơ hội để xúc tiến và quảng bá thương hiệu ra nước ngoài (Trịnh Thị Thu Hương, 2018). Hiện nay chưa có nhiều các doanh nghiệp logistics Việt Nam tại vùng KTTĐBB có văn phòng đại diện tại nước ngoài, các giao dịch với thị trường quốc tế chủ yếu thông qua các mối quan hệ với các công ty logistics quốc tế. Doanh nghiệp logistics Việt Nam chưa xây dựng được thương hiệu đủ sự uy tín và tầm cỡ trong khu vực hay thế giới trong lĩnh vực logistics

129

Thứ hai, mức độ phối hợp và liên kết giữa các doanh nghiệp logistics lỏng lẻo, thiếu sự liên kết, hoạt động một cách độc lập, không có sự kết nối với mạng lưới dịch vụ logistics bên ngoài và mạng logistics toàn cầu. Các doanh nghiệp logistics tại vùng KTTĐBB chưa nhận thức sâu sắc ý nghĩa của việc liên kết để tạo thành chuỗi dịch vụ logistics, từ đó gia tăng cơ hội cải thiện về chất lượng, giá cả, sự linh hoạt và đặc biệt là rút ngắn thời gian phục vụ. Không chỉ có vậy, cạnh tranh với nhau thông qua việc hạ giá thành sản phẩm chứ không dựa trên sự khác biệt về chất lượng dịch vụ. Chiến lược hạ giá thành sản phẩm chỉ phù hợp với các khách hàng nhỏ và không nhận được sự chào đón từ phía các khách hàng lớn vì thiếu tính tin cậy, thiếu thông tin, thiếu sự liên kết đồng bộ giữa các doanh nghiệp và giữa các công đoạn khác trong quy trình cung ứng dịch vụ. Điều này khiến các doanh nghiệp rơi vào tình trạng khó khăn, thua lỗ, phải giảm bớt quyền sở hữu và cơ hội lúc này lại rơi vào các doanh nghiệp nước ngoài. (Nguyễn Thị Thanh Bình và cs, 2018).

Thứ ba, cơ cấu dịch vụ và tỷ trọng các dịch vụ giá trị gia tăng tại các doanh nghiệp logistics Việt Nam tại vùng KTTĐBB còn ở mức thấp, trong khi khách hàng đòi hỏi những dịch vụ trọn gói. Hầu như rất ít các doanh nghiệp logistics có khả năng cung cấp dịch vụ vận chuyển xuyên suốt trên toàn lãnh thổ Việt Nam và kết nối với thị trường quốc tế ở mức chi phí đủ sức cạnh tranh. Tầm bao phủ hẹp làm giới hạn NLCUDV của các doanh nghiệp logistics Việt Nam, đây là cản trở rất lớn trong xu thế toàn cầu hóa, các khách hàng lớn như Nike, Adidas..họ có mạng cung ứng trải rộng trên nhiều quốc gia và vùng lãnh thổ, họ cần các dịch vụ trọn gói tại các thị trường mục tiêu. (An Thị Thanh Nhàn, 2011).

Thứ tư, bên cạnh yếu tố nguồn lực hạn chế thì các doanh nghiệp logistics chưa quan tâm đúng mức để đầu tư bộ phận nghiên cứu và phát triển thị trường, từ đó chưa thực sự nắm bắt được nhu cầu của thị trường, còn thiếu độ linh hoạt khi cung cấp dịch vụ. Trong bối cảnh các doanh nghiệp logistics Việt Nam là các doanh nghiệp có quy mô nhỏ và siêu nhỏ, hoạt động nghiên cứu thị trường sẽ giúp các doanh nghiệp này tìm kiếm và phát hiện ra thị trường ngách, tránh được sự đối đầu không cân sức với các doanh nghiệp logistics nước ngoài. Bên cạnh khả năng hạn chế trong việc tự điều tra nghiên cứu thị trường của các doanh nghiệp logistics thì hiện nay Việt Nam chưa xây dựng được cơ sở dữ liệu đồng bộ các thông tin về thị trường, sản phẩm và dịch vụ để phục vụ hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp.

Thứ năm, các nhà cung cấp dịch vụ chưa đánh giá đúng tầm quan trọng của các yếu tố ảnh hưởng đến quyết định lựa chọn dịch vụ của khách hàng, chưa xây dựng chính sách khách hàng một cách bài bản, minh bạch. Đa phần vẫn cho rằng, mối quan hệ lâu dài giữa nhà cung cấp và khách hàng là yếu tố tiên quyết ảnh hưởng trực tiếp đến quyết định lựa chọn nhà cung cấp dịch vụ. Trên thực tế các khách hàng luôn có đồng thời nhiều nhà cung cấp để lựa chọn. Bên cạnh đó, các chủ hàng chưa sẵn sàng chia sẻ thông tin cho các doanh nghiệp logistics. Ngoài việc lo ngại việc mất kiểm

130

soát thông tin, lộ bí quyết thương mại, thiếu niềm tin lẫn nhau thì việc các doanh nghiệp logistics sử dụng hệ thống thông tin hiện còn rất thô sơ, họ không muốn đầu tư vào hệ thống tích hợp làm cho khả năng chia sẻ thông tin giữa doanh nghiệp và các bên liên quan còn nhiều hạn chế. Đây cũng là khó khăn đối với các doanh nghiệp logistics khi cung ứng dịch vụ, bởi muốn đòi hỏi chất lượng và hiệu quả dịch vụ cao thì cần thiết phải có sự chia sẻ thông tin đúng lúc và chính xác từ phía khách hàng.

Thứ sáu, mặc dù các doanh nghiệp đã có ý thức trong việc áp dụng công nghệ thông tin vào hoạt động kinh doanh nhưng vẫn giữ một khoảng cách khá xa so với các doanh nghiệp logistics nuớc ngoài. Các thiết bị và công nghệ được sử dụng để cung ứng dịch vụ còn thô sơ và lạc hậu, chủ yếu là các thiết bị văn phòng cơ bản như: máy vi tính, máy fax, máy in; vắng mặt những thiết bị hiện đại và các ứng dụng phần mềm chuyên dụng bắt kịp xu hướng logistics 4.0, đặc biệt là các công cụ tiện ích để tạo ra sự tương tác giữa DN và KH (Nguyễn Thị Thanh Bình và cs, 2018), làm giới hạn khả năng kết nối và nắm bắt được nhu cầu khách hàng. Việc liên lạc với khách hàng vẫn còn thủ công, do phần lớn nguồn dữ liệu đơn lẻ được thu thập từ hệ thống CRM và những bảng khảo sát khách hàng (Hoàng Thu Hằng và cs, 2018).

Thứ bảy, đội ngũ cán bộ quản lý, điều hành còn thiếu kiến thức, kinh nghiệm trong lĩnh vực này cũng như trình độ ngoại ngữ còn hạn chế. Nhân viên tác nghiệp chủ yếu chuyển từ những ngành khác hoặc ngành gần với lĩnh vực logistics. Đội ngũ lao động trực tiếp có trình độ thấp, công việc chủ yếu tập trung vào các hoạt động bốc xếp, lái xe, kiểm đếm và chủ yếu sử dụng sức người để thực hiện. Ở vùng KTTĐBB tập trung khá đông đảo các cơ sở đào tạo khối ngành kinh tế, quản trị kinh doanh tuy nhiên lại có không nhiều các cơ sở đào tạo chuyên sâu đến lĩnh vực logistics và quản trị chuỗi cung ứng. Điều này tạo ra sự khó khăn về nguồn cung ứng nhân lực được đào tạo bài bản, chính quy trong lĩnh vực logistics. Các chương trình đào tạo hiện nay vẫn còn nặng về lý thuyết, thiếu tính thực tiễn dẫn tới một bộ phận sinh viên tốt nghiệp ra trường chưa thể bắt tay ngay vào các công việc cụ thể. Ngoài ra, bản thân các doanh nghiệp logistics Việt Nam chưa tập trung đến công tác đào tạo và cập nhật kiến thức. Việc huấn luyện cho đội ngũ nhân viên có được các kỹ năng thích ứng với sự thay đổi của công nghệ thông tin chưa được các doanh nghiệp quan tâm đúng mức. Do vậy, NLCUDV của các doanh nghiệp logistics Việt Nam phần nào bị hạn chế do đội ngũ nhân lực có chất lượng không đồng đều và không đáp ứng yêu cầu của công việc.

Những điểm yếu và các nguyên nhân của điểm yếu được trình bày ở trên là cơ

sở để nghiên cứu sinh đề xuất các giải pháp và kiến nghị ở chương 3.

131

TIỂU KẾT CHƯƠNG 2

Chương 2 đã thực hiện nghiên cứu và đạt được các mục tiêu nghiên cứu chính,

cụ thể là:

- Thứ nhất, xác định rõ lợi thế về kinh tế - xã hội của vùng KTTĐBB ảnh

hưởng đến sự phát triển của ngành dịch vụ logistics Việt Nam.

- Thứ hai, phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến NLCUDV của doanh nghiệp

logistics Việt Nam.

- Thứ ba, phân tích thực trạng NLCUDV của doanh nghiệp logistics Việt Nam thông qua 2 phương pháp. Phương pháp thứ nhất, điều tra bằng phiếu khảo sát với 118 doanh nghiệp cung ứng dịch vụ và 94 chủ hàng sử dụng dịch vụ tại vùng KTTĐBB. Phương pháp thứ hai, nghiên cứu tình huống điển hình với 02 doanh nghiệp đại diện cho 2 nhóm doanh nghiệp cung ứng dịch vụ: doanh nghiệp lớn và doanh nghiệp siêu nhỏ (xét theo tiêu chí vốn và lao động). Qua đó, tổng hợp ý kiến để đưa ra các kết luận cuối cùng về điểm mạnh, điểm yếu và nguyên nhân của những hạn chế về NLCUDV của doanh nghiệp logistics tại vùng KTTĐBB. Kết quả nghiên cứu của chương 2 là cơ sở để đưa ra quan điểm và những giải pháp cơ bản cũng như các kiến nghị nhằm nâng cao NLCUDV của các doanh nghiệp logistics Việt Nam tại vùng KTTĐBB.

132

CHƯƠNG 3:

NÂNG CAO NĂNG LỰC CUNG ỨNG DỊCH VỤ CỦA DOANH NGHIỆP LOGISTICS VIỆT NAM TẠI VÙNG KINH TẾ TRỌNG ĐIỂM BẮC BỘ

3.1. BỐI CẢNH, QUAN ĐIỂM VÀ MỤC TIÊU NÂNG CAO NĂNG LỰC CUNG ỨNG DỊCH VỤ CỦA DOANH NGHIỆP LOGISTICS VIỆT NAM TẠI VÙNG KINH TẾ TRỌNG ĐIỂM BẮC BỘ 3.1.1. Dự báo bối cảnh tác động đến lĩnh vực dịch vụ logistics tại Việt Nam 3.1.1.1. Bối cảnh quốc tế

Kinh tế thế giới tăng trưởng chậm, những nền kinh tế lớn như Mỹ, Trung Quốc, Nhật Bản, Khối Liên minh châu Âu đang chứng kiến tình trạng suy giảm tốc độ tăng trưởng kinh tế. Trong bối cảnh kinh tế thế giới suy giảm, giá dầu thô giảm mạnh, giá vàng bật tăng trở lại, chiến tranh thương mại Mỹ - Trung Quốc vẫn tiếp diễn, căng thẳng chính trị giữa Mỹ và một số quốc gia tiếp tục gia tăng, dịch viêm đường hô hấp cấp do chủng mới của vi rút Corona (Covid -19) bùng phát mạnh trên toàn cầu. Một số quốc gia đóng cửa biên giới để tránh lây lan đã làm tăng nguy cơ thiếu hụt nguyên vật liệu, lương thực, thực phẩm và sản phẩm tiêu dùng.

Bên cạnh đó, xu hướng quay trở lại chủ nghĩa bảo hộ, chính sách bảo hộ thương mại của các quốc gia tiếp tục tăng, cản trở thương mại và đầu tư sẽ tạo ra những hệ lụy tiêu cực đến tăng trưởng kinh tế thế giới. Nếu Mỹ tăng cường các biện pháp bảo hộ thương mại, một vòng xoáy tăng thuế quan và trả đũa tiếp theo sẽ lan rộng ra thế giới, tác động đến các nền kinh tế đang phát triển. Ngoài ra, sự không chắc chắn về chính sách thương mại làm giảm đầu tư và sản xuất tại nhiều khu vực trên thế giới. Niềm tin kinh doanh và đầu tư suy yếu có thể làm giảm đáng kể tăng trưởng nhu cầu trong nước ở các nền kinh tế lớn như Trung Quốc, Mỹ và Châu Âu, ảnh hưởng trực tiếp đến các nền kinh tế có giao dịch lớn với các thị trường này trong đó có cả Việt Nam. (Bộ Công Thương, 2019). Chiến tranh thương mại giữa Mỹ & Trung Quốc có những tác động sâu rộng đến tăng trưởng kinh tế và chuỗi giá trị toàn cầu, nếu căng thẳng thương mại tiếp tục được kéo dài trong thời gian tới sẽ khiến các hoạt động sản xuất, đầu tư bị đình trệ, kinh tế thế giới tăng trưởng chậm lại, có khả năng rơi vào suy thoái. Điều này đồng nghĩa với hoạt động xuất khẩu và tăng trưởng kinh tế của Việt Nam cũng sẽ ảnh hưởng theo hướng bất lợi.

Thị trường logistics toàn cầu trong giai đoạn qua cũng chịu tác động của nhiều yếu tố, sự biến động của thương mại quốc tế, xu hướng mới trong thương mại điện tử, đặc biệt là sự thay đổi nhanh chóng của các yếu tố công nghệ. Tác động của các FTA thế hệ mới cũng như sự bất ổn về chính trị trên toàn cầu khiến các khách hàng và các doanh nghiệp logistics phải đưa ra những biện pháp thích nghi thông qua điều chỉnh các kế hoạch kinh doanh.

133

Xu hướng thương mại điện tử diễn ra mạnh mẽ cũng làm thay đổi nền sản xuất toàn cầu và ảnh hưởng rõ rệt đến ngành logistics. Theo dự báo, doanh thu dịch vụ logistics toàn cầu sẽ tăng trưởng với tốc độ 6,9% - 7%/năm trong giai đoạn từ nay đến năm 2027 và đạt ngưỡng 2.000 tỷ USD vào năm 2027. Bên cạnh vấn đề về chi phí, khách hàng ngày nay còn đặc biệt quan tâm đến thời gian giao hàng. Sự cạnh tranh giữa các nhà bán lẻ trong không gian mạng đã tạo ra trào lưu cam kết giao hàng trong ngày và buộc các doanh nghiệp logistics phải nỗ lực để cung cấp dịch vụ này cũng như đảm bảo hiệu quả về chi phí. Đồng thời, công nghệ số và tự động hóa đã làm biến đổi những thói quen trong tiêu dùng của khách hàng cũng như các hoạt động quản trị của doanh nghiệp. Trí tuệ nhân tạo giúp cho hoạt động logistics diễn ra chính xác hơn, nhanh chóng và dễ dàng hơn. Tự động hóa giúp cho tìm kiếm, lưu trữ thông tin được an toàn hơn. Có thể nhận thấy, thương mai điện tử đã và đang thay đổi theo hướng ứng dụng công nghệ ngày càng nhiều. Xu hướng này ảnh hưởng đến người tiêu dùng, các doanh nghiệp logistics và thương mại điện tử.

3.1.1.2. Bối cảnh trong nước

Giai đoạn 2015 - 2019 kinh tế vĩ mô được duy trì ổn định, Việt Nam được đánh giá là nền kinh tế tăng trưởng nhanh tại khu vực châu Á, với tăng trưởng GDP ở ngưỡng từ 6,68% đến 7,08%/năm. Tuy nhiên kể từ khi dịch Covid - 19 bùng phát và có xu hướng lây lan rộng trong cộng đồng, việc giãn cách xã hội được áp dụng đã ảnh hưởng rất lớn tới sản xuất, kinh doanh và hoạt động xuất nhập khẩu. Ban đầu, các doanh nghiệp bị gián đoạn nguồn cung do nguyên vật liệu chủ yếu được nhập khẩu từ phía Trung Quốc nhưng sang giai đoạn sau, khi nguồn cung được hồi phục thì thị trường đầu ra như Mỹ, EU lại đang bị ảnh hưởng. Logistics với vai trò là ngành xương sống của nền kinh tế, tham gia từ khâu sản xuất, lưu thông đến tiêu thụ đứng trước nguy cơ “đứt cung, gãy cầu”. Qua đây, buộc các doanh nghiệp trong ngành logistics phải tính đến các phương án sử dụng công nghệ số để không những giảm thiểu rủi ro mà còn thích ứng với xu hướng thời đại.

Thương mại được thúc đẩy thông qua việc thực hiện và tham gia của Việt Nam vào các hiệp định thương mại tự do thế hệ mới như CPTPP; EVFTA. Theo nhiều nghiên cứu, khi Việt Nam tham gia vào CPTPP sẽ giúp GDP tăng thêm 1,1% vào năm 2030 trong điều kiện kinh tế căn bản được giữ nguyên. EVFTA sẽ giúp xuất khẩu của Việt Nam tăng thêm bình quân từ 4 - 6%/ năm trong khoảng 10 năm kể từ khi hiệp định có hiệu lực. Việc tham gia vào các hiệp định này còn giúp Việt Nam có được cơ hội tham gia vào các chuỗi cung ứng mới được hình thành ngay sau khi các hiệp định này có hiệu lực. Các cam kết mở cửa thị trường logistics với mức độ mở rộng đáng kể ở một số phân ngành logistics của Việt Nam cho EU so với mức mở cửa trong WTO sẽ đặt các doanh nghiệp logistics Việt Nam trước một tương lai cạnh tranh gay gắt, không cân sức với các đối thủ đến từ EU. Tuy nhiên, đây cũng là cơ

134

hội để ngành logistics và các doanh nghiệp logistics Việt Nam có thể cải tổ và nâng cao năng lực cạnh tranh.

Làn sóng của các nhà đầu tư nước ngoài quan tâm đến ngành logistics Việt Nam đang diễn ra hết sức mạnh mẽ. Điển hình là trong năm 2019, Nhật Bản và Hàn Quốc liên tục đẩy mạnh dòng vốn tham gia vào các thương vụ mua bán sáp nhập. Tổng công ty Hàng hải Việt Nam đã ký kết hợp đồng liên doanh với đối tác Suzue (Nhật Bản) nhằm xây dựng hệ thống logistics kết nối các nhà máy với các bến cảng để phục vụ cho hoạt động xuất khẩu các sản phẩm sản xuất tại Việt Nam. Hay như thương vụ giữa Samsung SDS với công ty cổ phần logistics hàng không thành lập liên doanh ALSDS tham gia kinh doanh dịch vụ logistics tại cảng hàng không quốc tế Nội Bài. Theo Bộ Công Thương, trong thời gian tới đây dự báo vẫn sẽ tiếp tục có sự gia tăng đầu tư vào Việt Nam trong lĩnh vực logistics.

Trong bối cảnh hiện nay trao đổi thương mại toàn cầu gia tăng, cánh cửa giao thương giữa Việt Nam với thế giới ngày càng được mở rộng. Bên cạnh đó, với vị trí địa lý rất phù hợp để xây dựng các trung tâm trung chuyển của khu vực Đông Nam Á và cơ sở hạ tầng phục vụ cho ngành logistics đang tích cực được cải thiện cùng với sự phát triển của ngành vận tải và logistics sẽ tạo điều kiện để Việt Nam có thể nhanh chóng trở thành một trung tâm sản xuất mới trong khu vực, có thể cạnh tranh với Trung Quốc. Vì vậy, trong bối cảnh hiện nay Việt Nam đang có rất nhiều lợi thế để phát triển ngành logistics. 3.1.2. Quan điểm và mục tiêu phát triển kinh tế - xã hội các tỉnh, thành phố vùng kinh tế trọng điểm Bắc Bộ đến năm 2025, tầm nhìn 2030 3.1.2.1. Quan điểm

Vùng KTTĐBB được xác định là trung tâm đầu não về chính trị, kinh tế, văn hóa và khoa học công nghệ của cả nước, với các cơ quan Trung ương, các trung tâm điều hành của nhiều tổ chức kinh tế lớn, cơ sở đào tạo, nghiên cứu và triển khai khoa học công nghệ của quốc gia, đang và sẽ tiếp tục giữ vị trí, vai trò đặc biệt quan trọng trong quá trình phát triển của cả nước. Là vùng hạt nhân phát triển, lãnh thổ động lực của vùng Đồng bằng sông Hồng; là một trong những vùng dẫn đầu về phát triển kinh tế - xã hội nhanh và bền vững của cả nước. Có tiềm năng lớn về du lịch với hệ thống các trung tâm y tế chuyên sâu, đội ngũ cán bộ nghiên cứu khoa học trình độ cao, giữ vai trò quyết định trong việc đào tạo nguồn nhân lực phục vụ sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước. Tại Quyết định số 198/QĐ-TTg ngày 25/01/2014 Thủ tướng Chính phủ đã phê duyệt Quy hoạch phát triển kinh tế - xã hội vùng KTTĐBB đến năm 2020, định hướng tầm nhìn đến năm 2030. Trong đó định hướng các ngành, lĩnh vực như sau:

Lĩnh vực dịch vụ, thương mại và du lịch, nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ và khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ trên thị trường nội địa, khu vực và quốc tế; đẩy mạnh khai thác tiềm năng và lợi thế của từng lĩnh

135

vực dịch vụ, tăng cường sự hợp tác giữa các lĩnh vực dịch vụ để cùng cạnh tranh và phát triển. Đẩy mạnh xuất khẩu dịch vụ và dịch vụ thu ngoại tệ tại chỗ, tăng cường đầu tư, nâng cấu kết cấu hạ tầng thương mại kết hợp với xây dựng môi trường kinh doanh cạnh tranh lành mạnh; mở rộng mạng lưới trung tâm thương mại, siêu thị ở các đô thị trong vùng; phát triển tốt các hệ thống kho bãi theo chuẩn quốc tế, gắn liền với các tuyến cao tốc, tuyến đường ven biển, tuyến cửa khẩu. Phấn đấu tăng trưởng dịch vụ bình quân năm thời kỳ 2011 - 2015 đạt khoảng 8,2%, thời kỳ 2016 - 2020 đạt 8,9% và thời kỳ 2021 - 2030 đạt 9,1%.

Lĩnh vực công nghiệp, tập trung phát triển, nâng cao năng lực và vị thế của các ngành công nghiệp có lợi thế và khả năng cạnh tranh, có giá trị nội địa hóa cao, có khả năng tham gia sâu vào chuỗi giá trị toàn cầu như: điện tử, công nghệ thông tin, viễn thông, cơ khí chế tạo máy; sửa chữa, đóng tàu thủy và phương tiện hàng hải; thép chất lượng cao và vật liệu xây dựng mới; hóa - dược phẩm, công nghiệp chế biến thực phẩm và ngành dệt may, da - giày. Ưu tiên phát triển các ngành công nghiệp có hàm lượng kỹ thuật cao, phát thải thấp và thân thiện với môi trường, tạo ra những sản phẩm có chất lượng tốt. Chú trọng đầu tư phát triển công nghiệp chế tác có tiềm năng, có hàm lượng công nghệ cao, tạo bước nhảy vọt về chất lượng, nâng cao năng suất lao động, có khả năng cạnh tranh và hiệu quả cao trong chuỗi giá trị. Tăng trưởng công nghiệp - xây dựng bình quân thời kỳ 2011 - 2015 đạt khoảng 8,2%, thời kỳ 2016 - 2020 đạt 10%, thời kỳ 2021 - 2030 đạt 9%.

Hệ thống hạ tầng giao thông, đáp ứng được nhu cầu và dịch vụ vận tải của xã hội với chất lượng cao, đạt tiêu chuẩn quốc tế, giá thành hợp lý và cạnh tranh, nhanh chóng, an toàn.Mạng lưới kết cấu hạ tầng giao thông cơ bản hoàn thiện và hiện đại hóa, đảm bảo kết nối thuận tiện, an toàn và hiệu quả giữa các phương thức vận tải, giữa các tỉnh, thành phố trong vùng, giữa vùng với cả nước và quốc tế. Cảng biển cửa ngõ quốc tế Hải Phòng, Cảng hàng không quốc tế Nội Bài có vai trò và quy mô ngang tầm với các cảng biển, cảng hàng không quốc tế lớn trong khu vực. Mạng lưới đường sắt đô thị tại Thủ đô Hà Nội cơ bản hoàn thành và khai thác có hiệu quả.

Lĩnh vực giáo dục, nguồn nhân lực phải được phát triển toàn diện cả thể lực, trí lực, kỹ năng ý thức, thái độ nghề nghiệp đáp ứng yêu cầu phát triển và vai trò sứ mệnh của vùng kinh tế trọng điểm. Nguồn nhân lực cần được phát triển vượt trước so với các nguồn lực phát triển khác, tầm nhìn đón trước nhu cầu phát triển của vùng và bên ngoài vùng, trong đó đặc biệt chú ý tới nguồn nhân lực chất lượng cao. Ưu tiên phát triển đội ngũ nhân lực tinh hoa trong tất cả các lĩnh vực phát triển và định hướng vào hình thành, phát triển nền kinh tế tri thức.

3.1.2.2. Mục tiêu

Theo Chỉ thị số 25/CT-Ttg ngày 11 tháng 10 năm 2019 của Thủ tướng Chính phủ về các giải pháp thúc đẩy tăng trưởng và phát triển bền vững vùng KTTĐBB, trong đó xác định cụ thể các mục tiêu như sau:

136

- Vùng KTTĐBB phải tiếp tục giữ vững và phát huy hơn nữa vai trò là trung tâm chính trị, kinh tế, văn hóa và khoa học kỹ thuật của cả nước; là tâm điểm hội tụ nguồn lực và nguyên khí quốc gia, hội nhập và giao thương với khu vực và quốc tế; thực sự trở thành hạt nhân phát triển của vùng đồng bằng sông Hồng và cả nước. Xây dựng vùng KTTĐBB trở thành một trong hai vùng dẫn đầu cả nước về phát triển kinh tế, nòng cốt tiên phong trong thực hiện các đột phá chiến lược, cơ cấu lại nền kinh tế gắn với đổi mới mô hình tăng trưởng, thực hiện công nghiệp hóa, hiện đại hóa. Bảo đảm gắn kết chặt chẽ giữa phát triển kinh tế và bảo vệ môi trường, bảo đảm an sinh xã hội, trật tự an toàn xã hội, củng cố vững chắc nền quốc phòng toàn dân và an ninh nhân dân. Phấn đấu hoàn thành các mục tiêu đề ra tại Quyết định số 198/QĐ-Ttg ngày 25 tháng 01 năm 2014 của Thủ tướng Chính phủ phê duyệt quy hoạch tổng thể phát triển kinh tế - xã hội Vùng KTTĐBB đến năm 2020, định hướng đến 2030.

- Phát triển mạnh những lĩnh vực có tiềm năng, lợi thế, nhất là các lĩnh vực: công nghiệp chế biến, chế tạo; nông nghiệp ứng dụng công nghệ cao; công nghệ thông tin, du lịch và các ngành dịch vụ khác; gắn với phát triển đô thị thông minh, mang tầm cạnh tranh khu vực, quốc tế. Khai thác tốt hơn các thế mạnh của vùng về kết cấu hạ tầng, điều kiện tự nhiên, vị trí địa chính trị quan trọng, đặc biệt là nguồn nhân lực chất lượng cao trong bối cảnh cách mạng công nghiệp lần thứ tư. Phát triển tổng thể, mang tính hữu cơ, liên kết chặt chẽ giữa các địa phương trong Vùng thành một thể thống nhất.

- Xây dựng cơ chế, chính sách thuận lợi, thông thoáng, ổn định và phù hợp với đặc thù của vùng KTTĐBB để tạo điều kiện thuận lợi thu hút đầu tư, thúc đẩy phát triển nhanh và bền vững, thực hiện sứ mệnh dẫn dắt, tác động lan tỏa đến các vùng khác trong cả nước.

3.1.3. Quan điểm và mục tiêu nâng cao năng lực cung ứng dịch vụ của doanh nghiệp logistics Việt Nam tại vùng kinh tế trọng điểm Bắc Bộ. 3.1.3.1. Quan điểm

Logistics là một ngành dịch vụ quan trọng trong cơ cấu tổng thể nền kinh tế quốc dân, đóng vai trò hỗ trợ, kết nối và thúc đẩy phát triển kinh tế - xã hội của cả nước cũng như từng địa phương, góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của nền kinh tế. Bên cạnh đó, các doanh nghiệp logistics cũng cần đặc biệt ưu tiên, dành nhiều nguồn lực để đầu tư phát triển, tạo tiền đề cho sự phát triển ngành logistics tại vùng KTTĐBB. Quan điểm nâng cao NLCUDV của doanh nghiệp logistics Việt Nam tại vùng KTTĐBB được xác định rõ:

- Nâng cao NLCUDV của doanh nghiệp logistics Việt Nam tại vùng KTTĐBB phải phù hợp với bối cảnh trong nước và quốc tế hiện nay. Đặc biệt, trong bối cảnh mới khi các Hiệp định thương mại tự do thế hệ mới được ký kết và có hiệu lực.

137

- Nâng cao NLCUDV của doanh nghiệp logistics Việt Nam tại vùng KTTĐBB cần phải theo hướng hiện đại, tăng cường năng lực tích hợp và kết nối với đối tác nhằm đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng trên cơ sở áp dụng nền tảng công nghệ số.

- Nâng cao NLCUDV của doanh nghiệp logistics Việt Nam tại vùng KTTĐBB phải đựa trên ứng dụng mạnh mẽ thành tựu khoa học công nghệ để cải thiện chất lượng dịch vụ logistics với thời gian, tốc độ và chi phí đảm bảo cạnh tranh với các đối thủ nước ngoài.

- Nâng cao NLCUDV của doanh nghiệp logistics Việt Nam tại vùng KTTĐBB phải dựa trên việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, thông qua đào tạo theo hướng tiếp cận chuẩn quốc tế giúp loại bỏ điểm yếu của nhân lực ngành logistics Việt Nam là tính kỷ luật và khả năng làm việc tập thể còn hạn chế. Qua đó, từng bước nâng cao năng suất lao động; đáp ứng các yêu cầu, tiêu chuẩn trong và ngoài nước.

- Các giải pháp để nâng cao NLCUDV phải khả thi, phù hợp với đặc điểm của

của các doanh nghiệp logistics Việt Nam tại vùng KTTĐBB.

3.1.3.2. Mục tiêu

Trên cơ sở những quan điểm phát triển ngành dịch vụ logistics Việt Nam, Chính phủ đã cụ thể hóa quan điểm thông qua các mục tiêu, được đưa ra tại Quyết định số 200/QĐ-TTg ngày 14 tháng 02 năm 2017 phê duyệt Kế hoạch hành động nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển dịch vụ logistics Việt Nam đến năm 2025. Luận án xác định rõ mục tiêu để nâng cao NLCUDV của doanh nghiệp logistics Việt Nam tại vùng KTTĐBB đến năm 2025, tầm nhìn 2030, đó là:

- Cải tiến quy trình cung ứng dịch vụ theo hướng chuyên nghiệp, áp dụng mô

hình quản trị chuỗi cung ứng tiên tiến trong cung ứng dịch vụ

- Nâng dần tỷ trọng các dịch vụ giá trị gia tăng trong cơ cấu dịch vụ; hướng

đến cung cấp dịch vụ trọn gói theo yêu cầu của khách hàng.

- Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp logistics thông qua gia tăng tỷ lệ lao động qua đào tạo theo hướng chính quy, bài bản, chuyên nghiệp, am hiểu luật pháp trong nước và quốc tế;

- Xây dựng chính sách phục vụ khách hàng chuyên nghiệp và bài bản;

- Tăng cường sự kết nối và hợp tác giữa các doanh nghiệp logistics với các

doanh nghiệp xuất nhập khẩu và các Hiệp hội, ngành hàng;

- Các doanh nghiệp logistics Việt Nam tại vùng KTTĐBB phải lấy công nghệ số là yếu tố cốt lõi; tăng cường ứng dụng các giải pháp công nghệ số trong lĩnh vực logistics. Qua đó, từng bước chuyển đổi các doanh nghiệp logistics truyền thống thành các doanh nghiệp logistics hiện đại.

138

3.2. GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CUNG ỨNG DỊCH VỤ CỦA DOANH NGHIỆP LOGISTICS VIỆT NAM TẠI VÙNG KINH TẾ TRỌNG ĐIỂM BẮC BỘ 3.2.1. Giải pháp nâng cao năng lực nhận biết và đáp ứng nhu cầu khách hàng 3.2.1.1. Tập trung đầu tư vào các nguồn lực của doanh nghiệp logistics

Doanh nghiệp logistics cần quan tâm đến việc đầu tư các nguồn lực hữu hình và vô hình, đây là yếu tố cơ bản để tạo ra năng lực của mỗi doanh nghiệp. Đối với các doanh nghiệp lớn, có mạng lưới tài sản do mình sở hữu cần có sự kết nối với các nguồn lực bên ngoài doanh nghiệp để đáp ứng tốt nhất nhu cầu khách hàng. Các doanh nghiệp nhỏ và vừa, ít nguồn lực vật chất thì nên tập trung hơn vào các nguồn lực nhân sự, thông tin. Trong đó, xác định rõ tầm quan trọng của các nguồn lực chủ chốt, có chiến lược tích hợp và triển khai các nguồn lực để tạo thành năng lực cốt lõi của doanh nghiệp. Tập trung phát triển năng lực cốt lõi là yếu tố quan trọng để doanh nghiệp đạt được lợi thế cạnh tranh và duy trì sự phát triển bền vững.

Đối với các doanh nghiệp có tài sản do mình sở hữu như hệ thống trung tâm phân phối và nhà kho thì hướng tới xây dựng hệ thống tài sản thông minh và linh hoạt. Các doanh nghiệp logistics nên đầu tư theo hướng phù hợp nhất với bản thân các doanh nghiệp trên cơ sở quy mô, tính hiện đại và có thể nâng cấp lên tiêu chuẩn cao hơn trong trường hợp cần thiết.

Trên thực tế, khó có doanh nghiệp logistics nào có đủ nguồn lực để có thể cung ứng dịch vụ vào những thời kỳ cao điểm, điển hình như mùa thu hoạch nông sản dẫn tới nhu cầu sử dụng dịch vụ logistics gia tăng đột biến. Vì vậy, các doanh nghiệp logistics cần phải khai thác và kết hợp nguồn lực của doanh nghiệp với nguồn lực của đối tác khác để kết nối lại khi cung cấp dịch vụ. Phải có sự linh hoạt trong khai thác với các đối tác ở trong và ngoài nước. Mục tiêu là phải lấp đầy khoảng cách cung - cầu về dịch vụ logistics, vì thời kỳ cao điểm giữa các vùng, các quốc gia thường không diễn ra đồng thời, có thể cao điểm ở chỗ này nhưng chưa chắc đã cao điểm ở chỗ khác. Vì vậy, các doanh nghiệp logistics xây dựng được mạng lưới đối tác vừa rộng, vừa đa dạng sẽ góp phần củng cố và gia tăng được nguồn lực quan hệ. 3.2.1.2. Tiến hành khảo sát mức độ hài lòng của khách hàng về chất lượng dịch vụ cung ứng

Chất lượng dịch vụ của các doanh nghiệp logistics tại vùng KTTĐBB nhìn chung đã đáp ứng nhu cầu của các khách hàng, tuy nhiên nếu như các doanh nghiệp không tiếp tục triển khai các biện pháp để nâng cao chất lượng dịch vụ thì trong tương lai sẽ không theo kịp được nhu cầu khách hàng, bởi lẽ nhu cầu của khách hàng thường xuyên thay đổi. Cũng như đa số các doanh nghiệp logistics Việt Nam, các doanh nghiệp logistics hoạt động trên vùng KTTĐBB vẫn chủ yếu cạnh tranh thông qua lợi thế về giá rẻ chứ chưa thực sự quan tâm đến việc cung ứng các dịch vụ giá trị gia tăng

139

với chất lượng cao. Các dịch vụ mà doanh nghiệp logistics cần tập trung nghiên cứu trong giai đoạn tới là: dịch vụ tư vấn quản lý; dịch vụ kho hải quan; dịch vụ trả hàng về….Vì vậy, các doanh nghiệp cần thiết phải tiến hành khảo sát để đo lường sự trải nghiệm cũng như mức độ hài lòng của khách hàng trong quá trình sử dụng dịch vụ. Tuy nhiên để các khảo sát được thực hiện có hiệu quả, các doanh nghiệp cần phải:

(1) Xác định rõ ràng mục tiêu khảo sát. Xác định đúng mục tiêu khảo sát sẽ

hướng các câu hỏi đúng vấn đề.

(2) Lựa chọn câu hỏi khảo sát phù hợp, sử dụng linh hoạt các dạng câu hỏi

dạng có/không, trắc nghiệm hay các câu hỏi dạng mở tùy theo mục đích câu hỏi.

(3) Đảm bảo khảo sát thu hút đối tượng phỏng vấn. Tỷ lệ phản hồi cao hay thấp sẽ quyết định mức độ thành công của khảo sát. Vì vậy, các khảo sát phải tạo sự cuốn hút, thuận tiện và không gây ra phiền toái với đối tượng được phỏng vấn.

(4) Có phần thưởng hợp lý cho các đối tượng trả lời phỏng vấn. Thực hiện lồng ghép các ưu đãi trong cung cấp dụng dịch vụ đối với khách hàng có thể được coi là các phần thưởng khi thực hiện khảo sát.

Để các cuộc điều tra thuận tiện và đạt hiệu quả cao thì nội dung khảo sát nên được thể hiện ngay trên website của doanh nghiệp và khách hàng có thể tương tác ngay tại đây kết hợp với các tương tác khác. Vì vậy, giải pháp này muốn đạt hiệu quả cao thì doanh nghiệp phải đồng thời thực hiện một số giải pháp khác như xây dựng website trở thành công cụ để khách hàng có thể tương tác, phục vụ quá trình sử dụng dịch vụ chứ không chỉ đơn thuần chỉ là công cụ để khách hàng tìm kiếm thông tin.

Ngoài cách thức tự tiến hành khảo sát, các doanh nghiệp logistics có thể thuê các công ty chuyên điều tra, nghiên cứu thị trường để khảo sát nhu cầu khách hàng. Nếu các doanh nghiệp logistics thực hiện theo cách thức này thì khảo sát sẽ được thực hiện chuyên nghiệp hơn, dữ liệu thu thập có thể cho kết quả đáng tin cậy hơn. Tuy nhiên các doanh nghiệp sẽ gặp phải vấn đề về chi phí phải trả cho các công ty điều tra thị trường là không nhỏ, khó khả thi với các doanh nghiệp nhỏ có nguồn vốn hạn chế và đặc biệt sẽ phải đối mặt với nguy cơ rò rỉ các thông tin liên quan đến khách hàng và dữ liệu điều tra ra bên ngoài. 3.2.2. Giải pháp nâng cao năng lực tác nghiệp 3.2.2.1. Đổi mới, nâng cao và tăng cường các giải pháp công nghệ trong hoạt động tác nghiệp

Hiện nay, việc ứng dụng công nghệ thông tin vào hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp logistics Việt Nam vẫn còn kém xa so với trình độ quốc tế. Chỉ xét về khía cạnh xây dựng website cũng có thể thấy phần lớn website của doanh nghiệp Việt Nam chỉ đơn thuần giới thiệu về mình, về dịch vụ của mình, thiếu hẳn các tiện ích và tương tác mà khách hàng rất cần như công cụ theo dõi đơn hàng, theo dõi lịch trình tàu, theo dõi chứng từ,... Đây lại là những yếu tố được các chủ hàng đánh giá rất cao

140

khi lựa chọn nhà cung cấp dịch vụ logistics cho mình. Dịch vụ logistics theo hướng 3PL đã hiện diện và có nhiều tiềm năng phát triển tại Việt Nam. Do đó, nếu chỉ cung cấp các dịch vụ kho vận đơn giản, thuần túy,... mà không tích hợp chúng thành quá trình, chuỗi dịch vụ, người cung ứng dịch vụ khó có thể thỏa mãn khách hàng về mặt giảm chi phí cũng như tính đáp ứng nhanh. Có thể nói ở Việt Nam, một trong những nguyên nhân làm cho dịch vụ logistics của nhiều doanh nghiệp cung cấp thiếu tin cậy là do trình độ ứng dụng công nghệ thông tin lạc hậu. Chỉ với công nghệ thông tin, liên lạc hiện đại làm nền tảng cho dịch vụ logistics 3PL, các doanh nghiệp Việt Nam mới có thể cạnh tranh được với các công ty 3PL lớn trên thế giới đã có mặt tại Việt Nam. Hiện nay, có nhiều giải pháp đầu tư công nghệ thông tin hiệu quả với chi phí thấp, các doanh nghiệp vừa và nhỏ cần nắm bắt cơ hội này để trang bị cho mình. Các doanh nghiệp logistics cần phải xác định rõ công nghệ là chìa khóa cho sự đột phá và khác biệt trong cung ứng dịch vụ.

Trong lĩnh vực logistics, các ứng dụng công nghệ trên thị trường hiện nay khá đa dạng và phong phú. Các ứng dụng này ngày càng có xu hướng thâm nhập sâu vào quy trình cung ứng và tạo ra sự kết nối trong chuỗi dịch vụ logistics. Các doanh nghiệp logistics Việt Nam vốn được đánh giá có lợi thế trong khả năng cung ứng các dịch vụ như: vận tải và kho bãi. Chính vì vậy, các doanh nghiệp logistics Việt Nam nên tìm kiếm các nhà cung cấp giải pháp phần mềm liên quan đến các loại hình dịch vụ là thế mạnh của mình. Cụ thể: a. Sử dụng phần mềm vận tải để nâng cao hiệu suất chất hàng lên phương tiện

Việc sử dụng các phần mềm quản lý vận tải sẽ hỗ trợ việc thực hiện quy trình dịch vụ ở các khâu đặt hàng, giao nhận, quản lý các phương tiện từ đó giúp tối ưu hóa hoạt động vận chuyển hàng hóa, chi phí vận chuyển sẽ giảm thông qua việc gom hàng và thiết lập lộ trình vận chuyển phù hợp. Các ứng dụng vận tải nhằm tối ưu hóa năng lực của phương tiện, giúp hoạch định, kiểm soát chặng đường, thời gian và lịch trình, từ đó không chỉ nâng cao tỷ lệ khai thác, giảm chi phí nhân lực mà còn tiết kiệm về thời gian, giảm thiểu những thao tác nghiệp vụ thủ công và sai sót do con người mang lại. Khi sử dụng các giải pháp này, các doanh nghiệp logistics sẽ giám sát việc vận chuyển đơn hàng đối với các phương tiện vận tải ở mọi lúc mọi nơi, dễ dàng đánh giá được hiệu quả và chi phí của từng phương tiện vận tải, tăng doanh thu thông qua việc khai thác quay vòng phương tiện vận chuyển và thời gian chờ đợi xe khi lấy và dỡ hàng. Ngoài ra, việc sử dụng ứng dụng này còn giúp tối ưu hóa phân bố trọng tải, sắp xếp hàng hóa lên các xe khác nhau để tận dụng tải trọng tối ưu nhất thông qua khả năng chất hàng đầy xe và giảm rủi ro có thể tạo ra bởi các khoảng trống trong thùng xe đối với hàng hóa. Nhờ đó, doanh nghiệp có thể giảm số chuyến, do đó giảm nhiên liệu tiêu thụ và nâng cao hiệu quả giao hàng (Đinh Thu Phương, 2018). Qua đó, góp phần nâng cao NLCUDV, đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng, góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh cho bản thân các doanh nghiệp logistics.

141

b. Sử dụng các phần mềm kho hàng để nâng cao hiệu suất bảo quản, dự trữ hàng hóa cũng như tối ưu hóa không gian kho hàng.

Cũng giống như việc sử dụng phần mềm vận tải, các doanh nghiệp logistics ứng dụng phần mềm quản lý kho giúp tự động hóa các kho hàng, qua đó giảm thời gian kiểm đếm, tăng cường độ chính xác về hàng tồn kho. Quản lý kho hàng tốt giúp giữ gìn nguyên vẹn hàng hóa cả về chất lượng cũng như số lượng, đảm bảo hàng hóa trong kho không bị thay đổi, biến chất, mất mát và hư hỏng. Bên cạnh đó, việc ứng dụng phần mềm sẽ giúp các doanh nghiệp logistics kinh doanh dịch vụ kho bãi có thể sử dụng mặt bằng kho một cách tối ưu, khoa học, hàng hóa sẽ được sắp xếp gọn gàng, không gian kho hàng sẽ chứa được nhiều hàng hóa hơn. Ngoài ra, bên cạnh việc sử dụng các phần mềm hỗ trợ thì các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ kho bãi cần đặc biệt quan tâm đến các thiết bị đảm bảo phòng cháy chữa cháy theo đúng quy định, xây dựng các quy định trong quá trình tác nghiệp tại kho hàng cụ thể và yêu cầu tuân thủ nghiêm ngặt, thường xuyên vệ sinh không gian kho, mua bảo hiểm hàng hóa trong kho để tăng cường sự đảm bảo khi xảy ra các sự cố không mong muốn, qua đó giúp tăng cường niềm tin và sự an tâm của các chủ hàng khi sử dụng dịch vụ.

Để có thể cân bằng giữa tự động hóa và cơ giới hóa trong logistics, thay thế sức lao động của con người trong một số quá trình tác nghiệp thì các doanh nghiệp logistics trong nước cần tìm hiểu các ứng dụng logistics 4.0 được phát triển chủ yếu dựa trên mạng lưới Internet kết nối vạn vật (Internet of Things); dữ liệu lớn (Big data); công nghệ chuỗi (Block Chain); Robotics và phương tiện tự hành; thực tế ảo và tăng cường (VA & AR).

Các doanh nghiệp logistics Việt Nam khi ứng dụng các giải pháp tự động hóa và trí tuệ nhân tạo nói trên sẽ tự chuyển hóa mình từ các doanh nghiệp cung cấp các dịch vụ truyền thống đơn thuần thành các doanh nghiệp logistics hiện đại, nâng cao quá trình tác nghiệp, rút ngắn thời gian hoàn thành đơn hàng, tăng tính chính xác và sự kết nối trong chuỗi cung ứng dịch vụ, bắt kịp xu thế về logistics trên thế giới, thu hẹp khoảng cách giữa các doanh nghiệp trong nước với các doanh nghiệp nước ngoài. Vì vậy trong bối cảnh cách mạng công nghiệp lần thứ 4, các doanh nghiệp phải coi công nghệ như là đòn bẩy để tăng hiệu suất, tối ưu chi phí, tối đa hóa lợi nhuận trên nền tảng công nghệ 4.0.

3.2.2.2. Nâng cao trình độ tổ chức và năng lực quản lý doanh nghiệp

Để nâng cao trình độ quản lý, doanh nghiệp cần hiện đại hóa quản lý theo hướng đổi mới căn bản mô hình truyền thống, áp dụng linh hoạt mô hình tổ chức quản lý hiện đại như mô hình tổ chức mạng lưới, ma trận. Lựa chọn mô hình nào là phù hợp với đặc điểm của từng doanh nghiệp tuy nhiên phải đảm bảo phát huy có hiệu quả của các bộ phận chức năng, tạo sự gắn kết trong doanh nghiệp, mở rộng cơ hội hợp tác với các đối tác. Doanh nghiệp cần quan tâm đến trình độ của cán bộ quản lý. Các biện pháp tích cực đào tạo, nâng cao trình độ quản lý cho đối tượng này cần

142

được thực hiện thường xuyên, liên tục và có định hướng rõ ràng. Bên cạnh những kiến thức liên quan đến chuyên môn, kiến thức về quản lý thì những kỹ năng mềm như: kỹ năng giao tiếp, kỹ năng giải quyết vấn đề, kỹ năng xử lý xung đột...cũng cần được chú trọng bên cạnh những kỹ năng về ngoại ngữ và tin học.

Bên cạnh đó, các nhà quản trị tại các doanh nghiệp logistics cần thiết phải xây dựng các phương án dự phòng trong các trường hợp không mong muốn xảy ra. Trong quá trình cung cấp dịch vụ một số yếu tố bất lợi xảy ra có thể làm ảnh hưởng đến thời gian, tiến độ giao hàng như: thiên tai, dịch bệnh hay phương tiện hư hỏng… Tất cả những trường hợp này xảy ra, các nhà quản trị đều phải lập những phương án dự phòng để quá trình cung ứng dịch vụ không bị gián đoạn và giảm thiểu các rủi ro. Ví dụ, xây dựng những phương án dự phòng và bộ phận điều độ có thể chủ động ứng phó với những gián đoạn hoặc chậm trễ để điều chỉnh ngay lập tức lịch trình của lái xe cho phù hợp. Nhân viên dịch vụ khách hàng cũng có thể giải quyết các vấn đề của khách hàng một các hiệu quả hơn và khách hàng có thể nhận được thông báo về sự chậm trễ đó (Đinh Thu Phương, 2018).

3.2.3. Giải pháp nâng cao năng lực quản lý thông tin 3.2.3.1. Nâng cao nhận thức của doanh nghiệp logistics về vai trò của công nghệ thông tin

Sự phát triển của Internet kéo theo các ứng dụng hỗ trợ hoạt động kinh doanh đã làm thay đổi mô hình hoạt động cũng như phương thức kinh doanh của các doanh nghiệp, chuyển dần từ giao dịch truyền thống sang giao dịch điện tử hiện nay không chỉ là xu thế mà đã trở thành tất yếu khi các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển trong bối cảnh hiện nay. Sự thay đổi này không chỉ tác động đến các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ mà còn làm thay đổi nhu cầu của khách hàng, đối tác. Vì vậy để thích nghi và đáp ứng tốt nhất trước sự thay đổi đó buộc các doanh nghiệp phải nâng cao năng lực quản lý thông tin. Để làm được việc này thì trước tiên bản thân các doanh nghiệp logistics phải nâng cao nhận thức của chính doanh nghiệp mình về vai trò của công nghệ thông tin. Trong bối cảnh cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ 4, nhiều doanh nghiệp vẫn duy trì quan điểm máy vi tính chỉ đóng vai trò là công cụ soạn thảo văn bản chứ chưa coi máy tính như là giải pháp hỗ trợ đắc lực hoạt động kinh doanh, đặc biệt kinh doanh dịch vụ logistics. Các doanh nghiệp phải nhận thức được ý nghĩa rất quan trọng của công nghệ thông tin, coi đây là yếu tố cốt lõi tạo nên sự hài lòng của khách hàng về chất lượng dịch vụ cũng như là chìa khóa để góp phần nâng cao chất lượng dịch vụ logistics. Một số doanh nghiệp chưa ứng dụng công nghệ thông tin hoặc ứng dụng chưa thành công là do chưa xây dựng một lộ trình phù hợp cho chính doanh nghiệp của mình. Các doanh nghiệp logistics cần thấy được tầm quan trọng của việc xây dựng chiến lược phát triển công nghệ thông tin như là một phần cấu thành trong chiến lược kinh doanh. Việc xây dựng lộ trình ứng dụng công nghệ thông tin phải được bắt đầu từ đội ngũ lãnh đạo của doanh nghiệp, bởi lẽ chính

143

họ là những người quyết định có hay không, hoặc áp dụng ở mức độ nào quá trình này vào doanh nghiệp. Lộ trình ứng dụng này phải phù hợp với lộ trình phát triển của doanh nghiệp và để phát huy hiệu quả thì cần thiết phải được xây dựng đồng bộ ở tất cả các cấp cũng như phải được đầu tư, chuẩn bị đầy đủ nguồn lực cần thiết.

3.2.3.2. Xây dựng chiến lược phát triển công nghệ thông tin hướng tới số hóa doanh nghiệp

Số hóa toàn diện

Số hóa trong các hoạt động tác nghiệp

Đầu tư trang thiết bị

Trong bối cảnh cách mạng công nghiệp lần thứ 4 và sự biến đổi không ngừng của các yếu tố môi trường, đặc biệt trong các trường hợp bất khả kháng như thiên tai, dịch bệnh xảy ra trong thời gian dài buộc các doanh nghiệp phải thích nghi và thực hiện số hóa các hoạt động của mình để không chỉ sinh tồn mà còn phải hướng tới mục tiêu phát triển. Quá trình xây dựng chiến lược phát triển công nghệ thông tin nhằm hướng tới số hóa doanh nghiệp, bao gồm ba giai đoạn:

Hình 3.1: Quá trình xây dựng chiến lược phát triển công nghệ thông tin

(Nguồn: NCS đề xuất, 2020)

Giai đoạn 1: Đầu tư trang thiết bị

Đây là giai đoạn tiền đề để chiến lược phát triển công nghệ thông tin của doanh nghiệp khả thi. Giai đoạn này doanh nghiệp sẽ trang bị hạ tầng cơ bản về công nghệ thông tin bao gồm: phần cứng, phần mềm và nhân lực. Ở giai đoạn này không nhất thiết phải đầu tư đầy đủ tuy nhiên cần đạt được một số yêu cầu cơ bản đủ để triển khai các ứng dụng cơ bản, phục vụ cho những hoạt động thường nhật của doanh nghiệp. Một số trang thiết bị nhất thiết phải có, đó là: máy tính, thiết lập mạng LAN, WAN, thiết lập kết nối Internet. Bên cạnh đó, để về con người được đào tạo để sử dụng được các hạ tầng trên vào một số hoạt động tác nghiệp hoặc quản lý của doanh nghiệp, các đầu tư trong giai đoạn này nhằm xây dựng “nền tảng” cho các ứng dụng CNTT tiếp theo.

Giai đoạn 2: Số hóa trong các hoạt động tác nghiệp Mục tiêu của giai đoạn này là đầu tư CNTT để nâng cao hiệu suất hoạt động, hỗ trợ cho các bộ phận chức năng trong doanh nghiệp, cụ thể cho hoạt động của các phòng ban chức năng hoặc các nhóm làm việc theo nhiệm vụ. Đây là bước phát triển tự nhiên của hầu hết các doanh nghiệp, vì khối lượng thông tin cần xử lý tăng lên, và do đã có được các kỹ năng cần thiết về ứng dụng CNTT trong các giai đoạn trước. Các đầu tư nhằm tự động hóa các quy trình tác nghiệp, kinh doanh nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động doanh nghiệp như triển khai các ứng dụng để đáp ứng từng lĩnh vực tác nghiệp và sẵn sàng mở rộng theo yêu cầu kinh doanh; chương trình tài chính-

144

kế toán, quản lý nhân sự-tiền lương, quản lý bán hàng; các ứng dụng mang tính rời rạc, hướng tới tác nghiệp và thống kê, CNTT tác động trực tiếp đến phòng ban khai thác ứng dụng.

Giai đoạn 3: Số hóa toàn doanh nghiệp

Nếu coi giai đoạn 2 là giai đoạn số hóa cục bộ, thì giai đoạn 3 là giai đoạn số hóa toàn thể doanh nghiệp, chuyển từ cục bộ sang toàn thể là vấn đề lớn nhất của giai đoạn 3 này. Về cơ sở hạ tầng CNTT cần có mạng diện rộng phủ khắp doanh nghiệp, đảm bảo cho các luồng thông tin lưu chuyển thông suốt giữa các bộ phận; các phần mềm tích hợp và các CSDL cấp toàn công ty là những công cụ chủ đạo hỗ trợ cho hoạt động quản lý và tác nghiệp; triển khai các giải pháp đồng bộ giúp DN thay đổi chất lượng quản lý nội tại, nâng cao năng lực điều hành, tăng hiệu quả và tăng năng lực cạnh tranh như ERP, SCM, CRM,…Văn hóa số – được khởi đầu xây dựng và phát triển dần dần trong hai giai đoạn trước nay đã trở nên chín muồi, góp phần tạo nên văn hóa kinh doanh của doanh nghiệp, mà nền tảng là các chuẩn mực làm việc, các thước đo công việc mới, cùng hệ thống các quy định và công cụ đảm bảo cho việc thực thi đầy đủ các chuẩn mực đó trong toàn doanh nghiệp. Đây là giai đoạn đầu tư CNTT nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh trong môi trường kinh doanh hiện đại, tức là đầu tư CNTT vào các sản phẩm và dịch vụ để tạo nên ưu thế về giá, tạo nên sự khác biệt, và các sản phẩm khác, phù hợp với chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp. Hiện nay, các vấn đề kinh doanh trong thời đại Internet, cụ thể hơn là sử dụng công nghệ và các dịch vụ của Internet trong kinh doanh, có vai trò quyết định: xây dựng Intranet để chia sẻ thông tin trong doanh nghiệp, extranet để kết nối và chia sẻ có lựa chọn các nguồn thông tin với các đối tác, nhà cung cấp, khách hàng,…Sử dụng Internet để hình thành các quan hệ thương mại điện tử như B2B, B2C và B2G. Kế thừa phát huy sức mạnh trên nền tảng dữ liệu và các quy trình nghiệp vụ đã hình thành trong DN đưa DN lên tầm cao mới, kinh doanh toàn cầu, CNTT là công cụ đắc lực trong việc thực thi các chiến lược kinh doanh.

Các giai đoạn đầu tư trên đây nhằm nhấn mạnh đầu tư cho CNTT trong doanh nghiệp phải phù hợp với sự phát triển và phục vụ cho chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp trong mỗi giai đoạn. Mô hình đầu tư CNTT là một căn cứ tốt khi quyết định đầu tư cũng như là một mô hình tham chiếu tốt khi trình bày các vấn đề liên quan. Tuy nhiên đó chưa phải là mô hình duy nhất. Thêm nữa, tốc độ phát triển của doanh nghiệp và của công nghệ không phải khi nào cũng giống nhau, do vậy đôi khi có sự xen giữa các giai đoạn đầu tư CNTT với giai đoạn phát triển của doanh nghiệp. Có thể có doanh nghiệp hội tụ được các điều kiện để bỏ qua một giai đoạn nào đó, hoặc chọn được mô hình đầu tư khác với mô hình trên đây.

Dù lựa chọn mô hình nào, khi đầu tư và sử dụng CNTT cho các mục tiêu kinh doanh và phát triển doanh nghiệp, các nhà quản lý và kinh doanh chuyên nghiệp, là người dùng của các HTTT doanh nghiệp, cũng cần trang bị cho mình một khung kiến

145

thức để hiểu và sử dụng hiệu quả các HTTT, gồm 5 lĩnh vực sau: các quan điểm nền tảng, kiến thức về công nghệ thông tin, các ứng dụng doanh nghiệp, về việc phát triển và triển khai các tiến trình, và cuối cùng là các thách thức về quản lý. Có như vậy, các đầu tư CNTT mới đem lại hiệu quả cao nhất và thực hiện hóa được kế hoạch, chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp mình.

3.2.2.3. Phát triển khả năng chia sẻ thông tin với các đối tác

Hiệu quả của quá trình cung ứng dịch vụ giữa các doanh nghiệp logistics và các khách hàng, đối tác phụ thuộc rất lớn vào mức độ chia sẻ thông tin giữa các bên có liên quan. Trước thực tế hiện nay, thông tin mà các khách hàng chia sẻ chỉ dừng lại ở các thông tin liên quan đến lô hàng và yêu cầu đặt hàng, đây là các thông tin phục vụ để đáp ứng quy trình kinh doanh. Các thông tin mang hướng tới việc hợp tác chiến lược hay các thông tin liên quan đến chiến lược cạnh tranh hay kế hoạch kinh doanh thì gần như không được chia sẻ. Ngoài ra, các hình thức chia sẻ thông tin giữa các doanh nghiệp logistics và các bên có liên quan mới chủ yếu xoay quanh các phương pháp truyền thống (email, điện thoại, fax..); số ít các doanh nghiệp sử dụng phương pháp hiện đại (hệ thống trao đổi dữ liệu EDI…). Trong mối quan hệ giữa các bên liên quan ngày càng chặt chẽ thì thông tin bí mật sẽ được chia sẻ nhiều hơn, vì các doanh nghiệp logistics chỉ đồng ý chia sẻ thông tin với các đối tác chiến lược của họ & ngược lại (Phạm Công Hiệp và cộng sự, 2019). Vì vậy, các doanh nghiệp logistics cần thiết phải thiết lập sự hợp tác và có mạng lưới chặt chẽ hơn với các đối tác của mình để không những tăng cường niềm tin trong kinh doanh mà còn có thể giảm thiểu những rủi ro trong đầu tư.

3.2.4. Giải pháp nâng cao năng lực tích hợp và kết nối 3.2.4.1. Xây dựng và phát triển mối quan hệ với khách hàng

Để xây dựng và duy trì mối quan hệ với các khách hàng của mình, doanh nghiệp logistics cần phải xây dựng các chính sách liên quan đến khách hàng đồng bộ và chuyên nghiệp. Các giải pháp xây dựng cơ sở dữ liệu về khách hàng; xây dựng chính sách phục vụ khách hàng công khai minh bạch; thiết lập bộ phận dịch vụ khách hàng được cho là cần thiết nhằm gia tăng mối quan hệ với khách hàng. a. Xây dựng cơ sở dữ liệu khách hàng

Dữ liệu doanh nghiệp cần thu thập các thông tin liên quan đến khách hàng như: thông tin về lĩnh vực, ngành nghề kinh doanh của khách hàng (đối với KH là doanh nghiệp); thói quen sử dụng dịch vụ (đối với KH cá nhân); nhóm dữ liệu về nhân khẩu học của khách hàng bao gồm: email, số điện thoại, địa chỉ; dữ liệu giao dịch; ý kiến phản hồi của khách hàng (Nguyễn Thị Nguyên Hồng, 2014); giá trị của khách hàng đem lại cho doanh nghiệp theo thời gian.

Mục tiêu của thu thập và phân tích dữ liệu khách hàng sẽ tạo ra cái nhìn toàn diện về khách hàng, mỗi một khách hàng sẽ có một bộ hồ sơ với đầy đủ thông tin. Từ

146

đó, doanh nghiệp có cơ sở khoa học để đưa những quyết định kinh doanh đúng đắn thông qua dữ liệu và các công cụ hỗ trợ phân tích. Dữ liệu khách hàng sẽ trở thành nguồn lực quan trọng đóng góp vào quá trình cải thiện năng lực cung ứng dịch vụ của doanh nghiệp logistics.

b. Xây dựng chính sách phục vụ khách hàng

Chính sách phục vụ khách hàng được xây dựng không những để khách hàng có thể nắm bắt, hiểu rõ về chính sách phục vụ của doanh nghiệp mà còn giúp các doanh nghiệp logistics có thể tự bảo vệ mình trước những rủi ro và trường hợp bất khả kháng ngoài dự kiến xảy ra. Thông qua chính sách phục vụ khách hàng được phổ biến rộng rãi và công khai, khách hàng sẽ có được những thông tin cần thiết về các loại dịch vụ được cung cấp cũng như cho khách hàng biết cần phải làm gì khi dịch vụ không được phía doanh nghiệp đáp ứng, ví dụ như trọng lượng hàng ký gửi vượt quá quy định của doanh nghiệp, các điều kiện về bảo hiểm hàng hóa... Chính sách phục vụ khách hàng được thiết lập dựa trên các tiêu chuẩn về thời gian, tính linh hoạt, mức độ ổn định của dịch vụ và chi phí (An Thị Thanh Nhàn và ctg, 2018).

Bảng 3.1. Chính sách phục vụ khách hàng của một số doanh nghiệp logistics

Trọng lượng tối đa

≤ 200 kg

Khu vực lấy hàng

KH tự mang hàng tới các

Các quận nội thành Hà Nội

HN, TP.HCM & trung tâm các tỉnh, TP khác

bưu cục gần nhất

< 3 trđ

13.000 - 17.000 đ

10.000 đ

Quy định thu phí COD

<5 trđ miễn phí, thêm 10.000đ trên mỗi 1 trđ tiếp theo

> 3 trđ

1,2% * số tiền

10.000 đ + (0.5% * số tiền)

1 %

Quy định phí bảo hiểm

14h

Thời gian lấy hàng

-Duyệt trước 8h sáng , lấy buổi sáng -Duyệt chiều, lấy buổi chiều

EMS chỉ lấy hàng tại 2 kho tập trung, không thu gom hàng lẻ, hàng lẻ KH mang tới bưu cục của EMS gửi hàng

-Duyệt trước 8h sáng, lấy buổi sáng -Duyệt trước 14h lấy buổi chiều, chiều

- Nội tỉnh: 2 ngày - Liên tỉnh: 2-3 ngày

- CPN: 3-5 ngày - Chậm: 5-7 ngày

Trung tâm các tỉnh, TP

Chỉ tiêu giao hàng theo khu vực

-Nội thành: 12-24h -Ngoại thành: 24 - 48h -Cùng k.vực: 48 -60h -Liên k.vực: 48 -72h

VN Post/EMS Viettel Post Nhất Tín

147

Không hỗ trợ

Huyện, xã

- Nội tỉnh: 3 ngày -Liên tỉnh: 3 -4 ngày

- CPN: 5-7 ngày - Chậm: 7-10 ngày

VN Post/EMS Viettel Post Nhất Tín

(Nguồn: NCS tổng hợp, 2019)

Bảng 3.2 mô tả về chính sách phục vụ khách hàng của một số doanh nghiệp logistics chuyên cung ứng dịch vụ chuyển phát nhanh tại Việt Nam như: VN Post, Viettel Post, Nhật Tín. Các chính sách được đưa ra xoay quanh các nội dung về trọng lượng hàng tối đa khách hàng có thể gửi, địa điểm hỗ trợ khách hàng gửi hàng, các quy định về thu phí & phí bảo hiểm, thời gian lấy hàng và các chỉ tiêu giao hàng.

c. Thiết lập bộ phận dịch vụ khách hàng

Thiết lập một bộ phận đảm trách các nhiệm vụ liên quan đến quá trình tiếp xúc với khách hàng, tư vấn, giải đáp các thắc mắc từ phía khách hàng, qua đó gia tăng mối quan hệ tốt đẹp và khắc họa một hình ảnh chuyên nghiệp trong con mắt của khách hàng.

Bên cạnh các nhiệm vụ khác, giải quyết các khiếu nại là nhiệm vụ quan trọng nhất của bộ phận dịch vụ khách hàng. Đây là cơ hội để doanh nghiệp thiết lập lại mối quan hệ với khách hàng, giúp doanh nghiệp đánh giá chính xác chất lượng dịch vụ cung ứng, khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng và có những biện pháp khắc phục. Quy trình xử lý các khiếu nại của khách hàng được mô tả tại hình 3.3.

Hình 3.2. Quy trình xử lý đơn khiếu nại của khách hàng

(Nguồn: Trích trong Nguyễn Thị Nguyên Hồng, 2014)

148

Các doanh nghiệp logistics cần phải giải quyết nhanh chóng và mang tính tích cực đối với các khiếu nại của khách hàng. Bộ phận dịch vụ khách hàng cần phân loại nhanh chóng các khiếu nại, các yêu cầu hỗ trợ khẩn cấp của khách hàng chuyển đến các bộ phận chức năng để đề xuất phương án giải quyết. Thời gian giải quyết các khiếu nại cũng nên được quy định cụ thể với từng mức độ khiếu nại khác nhau. Sau khi các khiếu nại và yêu cầu của khách hàng được giải quyết, bộ phận dịch vụ khách hàng cần gửi thư để cảm ơn và thăm do ý kiến khách hàng về chất lượng phục vụ, qua đó giúp doanh nghiệp cải thiện chất lượng dịch vụ. Ngoài ra, doanh nghiệp cũng nên đầu tư phần mềm khách hàng, đây được coi là công cụ hỗ trợ đắc lực của bộ phận dịch vụ chuyên nghiệp.

3.2.4.2. Liên kết các doanh nghiệp logistics thông qua hình thức hợp tác và sáp nhập

Để có thể cạnh tranh với các doanh nghiệp logistics nước ngoài, bên cạnh các giải pháp nhằm nâng cao năng lực của doanh nghiệp như đầu tư cơ sở vật chất, trang thiết bị, mở rộng địa bàn kinh doanh, đa dạng hóa các loại hình dịch vụ thì các doanh nghiệp logistics Việt Nam cần phải nắm bắt được xu thế hiện nay. Kế thừa bài học kinh nghiệm của các doanh nghiệp logistics nước ngoài cũng như để các giải pháp nêu trên đạt được hiệu quả thì việc các doanh nghiệp trong nước bắt tay với nhau thông qua hình thức mua bán, sáp nhập là việc mà các doanh nghiệp phải tính đến.

Mua bán và sáp nhập là một chuỗi các hoạt động nhằm hợp nhất các doanh nghiệp để tạo ra những thay đổi mang tính chiến lược giúp các doanh nghiệp sau khi sáp nhập có thể nâng cao năng lực cạnh tranh của mình. Tuy nhiên, khi tiến hành sáp nhập các doanh nghiệp cần phải lường trước được tất cả những vấn đề phát sinh sau khi quá trình sáp nhập diễn ra. Các vấn đề đó có thể kể đến như: quản trị tài chính, quản trị nguồn nhân lực, xung đột giữa các nhân viên, sự khác biệt về văn hóa giữa các doanh nghiệp…Các vấn đề trên không được giải quyết triệt để sẽ dẫn tới hoạt động sáp nhập kém hiệu quả, không phát huy được hiệu quả của giá trị cộng hưởng trong việc sáp nhập.

Một số xu hướng sáp nhập các doanh nghiệp logistics, đó là:

Các doanh nghiệp logistics có quy mô nhỏ sẽ tiến hành thực hiện các hoạt động mua bán sáp nhập với các doanh nghiệp có quy mô tương đồng. Cách lựa chọn này cần được xây dựng lộ trình theo hướng: thiết lập các tổ chức trung gian như các tổ hợp kinh doanh dịch vụ với quy mô một vài doanh nghiệp, duy trì tư cách pháp nhân của từng doanh nghiệp hoặc thành lập các doanh nghiệp con. Từ đó thiết lập và sử dụng chung cơ sở dữ liệu, tận dụng tối đa các lợi thế của nhau trong quá trình cung ứng dịch vụ, đảm bảo cung ứng tối đa các dịch vụ trong khả năng của mình cho khách hàng. Dần dần các doanh nghiệp đạt tới mức độ đồng thuận cao (hài hòa về lợi ích, hòa nhập về văn hóa…) sẽ tiến hành sáp nhập hoàn toàn và hình thành các pháp nhân mới.

149

Doanh nghiệp logistics có quy mô lớn tiến hành các hoạt động sáp nhập với DN có quy mô nhỏ hơn. Việc tiến hành theo hình thức này được rất nhiều DN lựa chọn và đang diễn ra khá sôi động trong một số lĩnh vực, điển hình như lĩnh vực tài chính - ngân hàng. Các DN có quy mô lớn sẽ chủ động tìm gặp các đối tác có quy mô nhỏ hơn để tiến hành thương vụ này, lợi ích mang lại là đáp ứng được mục tiêu mở rộng thị trường đối với DN có quy mô lớn và mục tiêu tồn tại đối với DN có quy mô nhỏ. Cách thức này cần được thực hiện với điều kiện là DN lớn cần nghiên cứu và tìm hiều các đối tác phù hợp nhất với mình để từ đó xây dựng lộ trình. Lộ trình thực hiện là các DN lớn sẽ tham gia góp vốn và trở thành cổ động chiến lược. Tiếp theo đó, sẽ giữ quyền kiểm soát mang tính chi phối đối với DN có quy mô nhỏ.

Doanh nghiệp logistics có cùng quy mô lớn và năng lực cạnh tranh ở mức độ cao sáp nhập với nhau nhằm thực hiện dịch vụ trọn gói. Các DN lựa chọn hình thức này là các DN đã khá thành công trong việc khẳng định chỗ đứng của mình trên thị trường, tuy nhiên dịch vụ mới chỉ tập trung ở một số loại hình thế mạnh chứ chưa đảm bảo yếu tố trọn gói hay tạo ra chuỗi cung ứng dịch vụ cho khách hàng. Để thực hiện theo hình thức sáp nhập này thì các doanh nghiệp không những cần đảm bảo khả năng phát triển của mình mà còn phải tìm được các đối tác có cùng định hướng và bổ sung cho nhau cũng như tận dụng tối đa các nguồn lực hiện có để nâng cao khả năng mở rộng thị trường. Hình thức sáp nhập này, có thể áp dụng cho các DN chuyên về vận tải với các DN chuyên về kho bãi…. Trước tiên, các đối tác sẽ thực hiện thông qua phương thức sở hữu cổ phần của nhau hoặc liên doanh, liên kết như: tận dụng lợi thế của từng bên để cung ứng dịch vụ trọn gói. Qua đó, học hỏi kinh nghiệm của nhau. Bước tiếp theo sẽ tiến hành sáp nhập để hình thành các doanh nghiệp có quy mô lớn hơn, nguồn lực tài chính mạnh hơn và có khả năng cạnh tranh cao hơn.

Để thực hiện giải pháp này có hiệu quả, bên cạnh các nỗ lực từ phía doanh nghiệp thì cũng cần sự hỗ trợ rất lớn từ phía cơ quan quản lý nhà nước trong việc hoàn thiện hệ thống pháp lý cho hoạt động mua bán, sáp nhập trong lĩnh vực logistics; minh bạch thông tin trong hoạt động kinh doanh dịch vụ logistics….

3.2.4.3. Tăng cường liên kết với các tổ chức tín dụng, bảo hiểm thông qua các chương trình hợp tác về tín dụng

Kết quả phân tích các doanh nghiệp logistics trong nước cho thấy đa phần là DN có quy mô nhỏ, cơ sở vật chất còn khá nghèo nàn. Vì vậy, việc hợp tác với các tổ chức tín dụng và các hãng bảo hiểm với các doanh nghiệp logistics là việc làm cần thiết. Qua các chương trình hợp tác đó, sẽ khai thác được tối đa lợi thế của mỗi bên không nằm ngoài mục đích hỗ trợ ở tối đa cho các khách hàng của doanh nghiệp logistics, đặc biệt là nhóm khách hàng hoạt động trong lĩnh vực xuất nhập khẩu. Các chương trình hợp tác về tín dụng được xây dựng và triển khai theo hướng:

Thứ nhất, các doanh nghiệp logistics sẽ ký các thỏa thuận phối hợp với các đối tác để triển khai các dịch vụ hỗ trợ cho khách hàng theo hướng trọn gói. Theo đó, các

150

ngân hàng sẽ thực hiện các nghiệp vụ chuyên môn như hướng dẫn khách hàng mở thư tín dụng, các thủ tục và phương thức thanh toán. Các công ty bảo hiểm sẽ cung cấp các gói bảo hiểm cho hàng hóa liên quan đến thư tín dụng đã được mở của khách hàng. Các khâu còn lại liên quan đến các hoạt động tác nghiệp logistics sẽ do doanh nghiệp logistics đảm trách.

Thứ hai, các doanh nghiệp logistics liên kết với các ngân hàng để ra đời các sản phẩm liên quan đến thanh toán phí dịch vụ của khách hàng. Qua đó, việc thanh toán phí dịch vụ sẽ được thực hiện thông qua các ngân hàng do doanh nghiệp logistics lựa chọn. Lợi ích của việc thanh toán phí dịch vụ như vậy sẽ rút ngắn thời gian giao dịch với quy trình thanh toán đơn giản, tạo điều kiện tối đa cho khách hàng giao nhận hàng hóa liên tục.

Thứ ba, các ngân hàng đưa ra mức lãi suất ưu đãi cho khách hàng của doanh nghiệp logistics. Nếu khách hàng cam kết sử dụng trọn gói các dịch vụ do các doanh nghiệp logistics cung ứng.

Nếu các chương trình hợp tác này được các doanh nghiệp logistics quan tâm sẽ giúp chi phí logistics giảm xuống, nâng cao năng lực cạnh tranh không chỉ đối với các doanh nghiệp cung ứng mà còn có ý nghĩa đối với cả ngành logistics.

3.2.5. Giải pháp khác 3.2.5.1.Mở rộng địa bàn kinh doanh

Phát triển thị trường kinh doanh, mở rộng phạm vi hoạt động là yêu cầu cấp bách đòi hỏi các doanh nghiệp logistics Việt Nam hiện nay nếu muốn tồn tại và phát triển. Để làm được điều đó bản thân các doanh nghiệp logistics phải trở thành các nhà cung cấp dịch vụ chuyên nghiệp. Một số gợi ý cho các doanh nghiệp logistics phát triển thị trường thông qua biện pháp mở rộng địa bàn kinh doanh đó là: tiến hành điều tra nghiên cứu thị trường đồng thời học hỏi, tìm hiểu và khảo sát kinh nghiệm của các đối tác nước ngoài; mở rộng mối quan hệ với các văn phòng đại diện và các tổ chức kinh tế tại nước ngoài để có thể dễ dàng quảng bá hình ảnh; củng cố xây dựng thương hiệu của doanh nghiệp; tận dụng lợi thế của vùng KTTĐBB thông qua hành lang kinh tế Việt Nam - Trung Quốc để mở rộng thị trường.

Để mở rộng thị trường, doanh nghiệp cần phải: đẩy mạnh nghiên cứu thị trường qua đó xác định thị trường có nhu cầu cao, phân tích tiềm lực doanh nghiệp, xác định dạng thị trường mà doanh nghiệp muốn mở rộng.

Mục đích chủ yếu của việc nghiên cứu thị trường là xác định khả năng tiêu thụ hay bán một sản phẩm hoặc một nhóm sản phẩm nào đó của doanh nghiệp. Trên cơ sở nghiên cứa thị trường, doanh nghiệp nâng cao khả năng thích ứng với thị trường của các sản phẩm do mình sản xuất ra và tiến hành tổ chức sản xuất, tiêu thụ những sản phẩm hàng hoá mà thị trường đòi hỏi. Việc đánh giá chính xác thị trường hiện tại và xác định đúng tiềm năng của thị trường tương lai là tiêu chuẩn tối quan trọng trong

151

việc xây dựng dự án kinh doanh thực tế và vững chắc. Việc phân tích quy mô thị trường là rất quan trọng để công ty xác định tỷ trọng khu vực thị trường của mình. Việc phân tích thị trường cho phép công ty xác định được rõ ràng hơn vị trí của mình. Những đòi hỏi của thị trường luôn biến đổi, đặc trưng kỹ thuật của sản phẩm luôn thay đổi, tất cả những điều này có thể có tác động bất lợi đến các công ty không chấp nhận sự biến đổi này.

Trước xu thế cách mạng công nghiệp lần thứ 4, các doanh nghiệp logistics cần thiết phải thành lập bộ phận độc lập làm công tác thu thập và phân tích nhu cầu khách hàng. Kết quả thu được là thông tin quan trọng giúp các doanh nghiệp xây dựng và thiết kế các gói sản phẩm nhằm mục tiêu đáp ứng tốt nhất yêu cầu từ phía khách hàng. Công tác nghiên cứu thị trường nếu được làm tốt và đúng bài bản sẽ phát huy được tác dụng trong việc tạo ra các dịch vụ khác biệt của doanh nghiệp mình so với các doanh nghiệp khác. Bên cạnh đó, việc chỉ chú trọng phát triển và tập trung khai thác các dịch vụ truyền thống sẽ khiến doanh nghiệp logistics Việt Nam mất dần khách hàng vào tay các đối thủ cạnh tranh đến từ nước ngoài. Mở rộng và đa dạng hóa dịch vụ logistics nhằm đáp ứng yêu cầu thực tế về cung cấp các giải pháp trọn gói. Các dịch vụ giá trị gia tăng mà doanh nghiệp logistics cần phải quan tâm, nghiên cứu và triển khai đó là: kiểm tra chất lượng hàng hóa, thu hồi hàng về, dự báo nhu cầu, môi giới bảo hiểm, quản lý đơn hàng, quản lý hệ thống thông tin.

Thực hiện đồng bộ hai nhiệm vụ vừa mở rộng địa bàn kinh doanh cũng như đa dạng hóa các loại hình dịch vụ sẽ giúp các doanh nghiệp logistics Việt Nam có thể sức cạnh tranh thông qua chất lượng dịch vụ được cải thiện.

3.2.5.2. Xây dựng, phát triển thương hiệu thông qua hình thức tiếp thị số

Thương hiệu không đơn thuần chỉ là biểu tượng mà còn là được ví như linh hồn của một doanh nghiệp. Thương hiệu được cảm nhận thông qua cảm nhận của khách hàng, đối tác và cổ đông về doanh nghiệp. Xây dựng thương hiệu cần phải thực hiện chuyên nghiệp và nhất quán từ những kế hoạch ngắn hạn đến các mục tiêu dài hạn, cốt lõi phải xuất phát từ việc khẳng định chất lượng dịch vụ. Bên cạnh đó, logistics với đặc thù là ngành có tính liên kết quốc tế cao, tận dụng thương hiệu uy tín của các nhà cung cấp dịch vụ quốc tế để phát triển thương hiệu là một vấn đề mà các doanh nghiệp trong nước cần quan tâm. Thay vì áp dụng những hình thức truyền thống như: báo, tạp chí, radio, tivi,… để quảng cáo cho sản phẩm thì hình thức tiếp thị số lại áp dụng internet để quảng cáo và một số công cụ thường thấy như: email, mạng xã hội, tin nhắn điện thoại…

Sử dụng hình thức tiếp thị số sẽ giúp các doanh nghiệp logistics nâng cao khả năng tương tác với khách hàng thông qua tương tác một cách trực tiếp giúp người làm marketing thấu hiểu được hành vi khách hàng, qua đó có những ứng xử phù hợp. Hiệu quả cao vì lan tỏa nhanh, tiết kiệm chi phí, sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp có thể được hiển thị 24/24h trong ngày. Sự tích hợp công nghệ số hội tụ giúp chúng

152

ta có nhiều lựa chọn hơn như cùng lúc có thể tác động đến khách hàng bằng email marketing, website, mobile marketing, SMS, social media marketing,…Để sử dụng có hiệu quả digital Marketing, các doanh nghiệp logistics cần sử dụng các công cụ là: quảng cáo hiển thị, PR trực tuyến, SEO (tối ưu hóa công cụ tìm kiếm).v.v… Các công cụ nói trên đều có ưu thế riêng, tuy nhiên phụ thuộc vào chiến lược tiếp thị số của từng doanh nghiệp trong từng giai đoạn cụ thể, vào từng thời điểm để đưa ra phương án sử dụng công cụ nào nhằm đạt hiệu quả tối ưu nhất.

Điều kiện tiên quyết để thực hiện chiến lược trên, đó là: phải có nhân lực am hiểu về marketing và công nghệ, có khả năng cập nhật công nghệ. Bên cạnh đó, cơ sở hạ tầng trang thiết bị phục vụ phải có sự đồng bộ, nhất quán. Khi quyết định lựa chọn chiến lược digital marketing như một chiến lược để hỗ trợ quá trình xây dựng thương hiệu, các doanh nghiệp logistics cần hết sức thận trọng và cân nhắc bởi: nếu có sự cố liên quan đến chất lượng dịch vụ thì tốc độ lan truyền sẽ rất nhanh, doanh nghiệp khó có thể kiểm soát được những dạng thông tin này.

Như vậy, tiếp thị số là một xu hướng phát triển của các doanh nghiệp logistics nói riêng và toàn bộ nền kinh tế nói chung. Để sử dụng tốt những công cụ trong Digital Marketing, các doanh nghiệp cần hiểu rõ để vận dụng tốt chúng. Đồng thời cần xây dựng cho doanh nghiệp mình một chiến lược phát triển Digital Marketing rõ ràng, đúng đắn để đạt được hiệu quả cao nhất.

3.2.5.3. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực thông qua việc xây dựng một cách cụ thể và rõ ràng các chính sách về nhân lực

Theo như đánh giá của các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ logistics, phải khẳng định yếu tố con người là yếu tố quan trọng, tác động lớn nhất đến NLCUDV của nói riêng và khả năng kinh doanh của doanh nghiệp logistics nói riêng. Chính yếu tố con người là lợi thế tạo ra năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Trong Quyết định 200/QĐ-Ttg ngày 14/02/2017 về việc ban hành Kế hoạch hành động nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển dịch vụ logistics Việt Nam đến năm 2025 đã chỉ rõ 6 nhóm nhiệm vụ, trong đó nhiệm vụ “đào tạo, nâng cao nhận thức và chất lượng nguồn nhân lực” chiếm vị trí cốt lõi.

Để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực logistics, ở góc độ doanh nghiệp cần thiết phải: (1) xây dựng chính sách tuyển dụng nguồn nhân lực, (2) xây dựng chính sách đào tạo nội bộ, (3) xây dựng môi trường làm việc chuyên nghiệp.

Thứ nhất, xây dựng chính sách tuyển dụng nhân lực. Để thực hiện tốt và có hiệu quả, các doanh nghiệp phải xây dựng rõ ràng: nhu cầu nhân lực, kế hoạch tuyển dụng trong đó xác định mục tiêu các tiêu chí tuyển dụng, xây dựng bản mô tả công việc tương ứng với từng vị trí công việc. Trong đó, doanh nghiệp nên chú trọng đến chính sách thu hút người tài về làm việc và cống hiến. Với mục tiêu phát triển lâu dài

153

và bền vững, các doanh nghiệp cần sẵn sàng tuyển dụng nhân viên trẻ là những sinh viên vừa mới tốt nghiệp để đào tạo.

Thứ hai, xây dựng chính sách đào tạo nội bộ. Chính sách đào tạo nội bộ sẽ phát huy hiệu quả thông qua thực hiện chương trình định hướng công việc và phát triển nhân viên mới; chương trình đào tạo bồi dưỡng phát triển nhân sự; chương trình đề bạt, thăng tiến.

- Chương trình định hướng công việc và phát triển nhân viên mới: tạo điều kiện cho nhân viên mới tìm hiểu về doanh nghiệp, ý thức được vị trí, vai trò của mình và bộ phận mình sẽ làm việc.

- Chương trình đào tạo bồi dưỡng phát triển nhân sự: ban lãnh đạo doanh nghiệp cần theo dõi quá trình phát triển chuyên môn, nghiệp vụ và kỹ năng làm việc của nhân viên ở mỗi bộ phận để làm cơ sở cho việc hoạch định, tổ chức các chương trình đào tạo, bồi dưỡng về chuyên môn nghiệp vụ, kiến thức về pháp luật và nâng cao trình độ ngoại ngữ cho đội ngũ nhân lực. Đồng thời, doanh nghiệp nên có kế hoạch luân chuyển nhân viên giữa các bộ phận. Nội dung này thường giành cho các vị trị quản lý. Việc xây dựng chương trình bồi dưỡng cần phải được cập nhật thường xuyên, liên tục song song với định kỳ tổ chức các khóa bồi dưỡng thông qua việc liên kết với các cơ sở đào tạo và Hiệp hội doanh nghiệp dịch vụ logistics. Ngoài ra, việc bố trí nhân viên tham gia các đoàn đi học hỏi kinh nghiệm từ các doanh nghiệp logistics quốc tế cũng cần được chú trọng. Bên cạnh đó, việc thường xuyên tổ chức các khóa đào tạo kỹ năng, đặc biệt là kỹ năng giao tiếp cho đội ngũ nhân viên. Sự thân thiện và nhiệt tình trong giao tiếp không chỉ thể hiện tính chuyên nghiệp trong cung ứng dịch vụ mà còn khiến khách hàng trở nên cảm thấy hài lòng.

- Chương trình đề bạt, thăng tiến và các chế độ đãi ngộ: nhằm tạo môi trường bình đẳng để khuyến khích nhân viên. Các tiêu chuẩn, điều kiện cụ thể đối với từng vị trí công tác cần được công bố công khai. Áp dụng các hình thức thưởng và đãi ngộ khác đối với người lao động như thưởng cho những nhân viên giới thiệu được khách đến với doanh nghiệp theo tỷ lệ phần trăm trên doanh thu từ khách; thưởng đối với các nhân viên cung cấp dịch vụ được khách hàng khen ngợi, được các đồng nghiệp tín nhiệm và được người quản lý trực tiếp xác nhận, mức thưởng được xác định bằng tỷ lệ phần trăm trên mức lương tháng của người đó; thưởng khác như thưởng cuối năm, thưởng hoàn thành vượt kế hoạch, thưởng sáng kiến.... Các hình thức đãi ngộ khác có tác động đến động cơ và năng suất lao động như các danh hiệu khen thưởng, thăm hỏi, động viên tinh thần của lãnh đạo doanh nghiệp đối với cá nhân và gia đình người lao động nhân dịp hiếu hỉ, sinh nhật, lễ tết...

Thứ ba, xây dựng môi trường làm việc chuyên nghiệp. Xây dựng văn hoá doanh nghiệp, tạo ra sự quan tâm và có ý thức trách nhiệm trong công việc, điều đó góp phần nâng cao chất lượng phục vụ và ý thức trách nhiệm của người lao động. Khi doanh nghiệp có nề nếp, có văn hóa riêng thì sẽ tạo ra bầu không khí dân chủ, tương

154

trợ giúp đỡ lẫn nhau giữa để người lao động cảm nhận được sự tôn trọng và phát huy hết mọi tiềm năng của mình. Cần xem xét môi trường làm việc của người lao động đã đảm bảo chưa, đặc biệt với đội ngũ nhân lực làm việc tại các kho, bến bãi môi trường độc hại ,.... Doanh nghiệp cần thường xuyên tổ chức kiểm tra sức khoẻ, có kế hoạch chăm sóc sức khoẻ cho nhân viên. Xây dựng môi trường làm việc làm sao để cán bộ quản lý cũng như nhân viên phát huy được tính sáng tạo và chủ động trong công việc.

3.3. KIẾN NGHỊ VĨ MÔ 3.3.1. Kiến nghị với Chính phủ và các Bộ ngành TW

Thứ nhất, hoàn thiện cơ sở hạ tầng: để tạo đà phát triển cho ngành logistics vốn được đánh giá là giàu tiềm năng này, nước ta cần tạo cơ sở hạ tầng liên hoàn. Cải cách nhanh chóng và toàn diện nguồn tài nguyên cho ngành như cảng, sân bay, cảng thông quan nội địa, đường bộ, đường sắt, kho bãi, trang thiết bị,... Tất cả các nguồn tài nguyên phải được sắp xếp một cách hợp lý trong một bản đồ quy hoạch liên hoàn, có khả năng tương tác và hỗ trợ qua lại lẫn nhau một cách hiệu quả. Đặc biệt, cần đầu tư và nâng cấp hạ tầng giao thông vận tải, khuyến khích vận tải container đường sắt, chú trọng đầu tư xây dựng cảng nước sâu trung chuyển trong khu vực. Bên cạnh đó, Nhà nước cần xây dựng chính sách khuyến khích, thu hút đầu tư ngoài ngân sách để xây dựng phát triển kết cấu hạ tầng logistics bằng cách thu hút các doanh nghiệp trong và ngoài nước đầu tư hoặc tiến hành liên doanh, liên kết.

Thứ hai, thành lập trung tâm logistics: việc thành lập trung tâm logistics (phân phối) tại các vùng trọng điểm kinh tế nhằm mục đích tập trung hàng xuất khẩu và phân phối hàng nhập khẩu hay thành phẩm. Xây dựng một mạng lưới phân phối giữa chủ hàng, công ty giao nhận, hệ thống chi nhánh và nơi phân phối cuối cùng. Đồng thời với các trung tâm phân phối là các hệ thống kho gom hàng. Về giao nhận vận tải hàng không, Chính phủ nên cho phép Hiệp hội thu xếp đứng ra tổ chức nghiên cứu, đầu tư, xây dựng khu vực dành cho các đại lý gom hàng, khai quan tại khu vực các sân bay quốc tế như Tp. Hồ Chí Minh, Hà Nội và Đà Nẵng. Xây dựng nhà ga hàng hóa chuyên dụng với các khu vực giao hàng, tiếp nhận, chuyển tải,... theo các quy trình nghiệp vụ như các nước trong khu vực đã và đang làm như Thái Lan, Singapore và Malaysia.

Thứ ba, giải quyết triệt để các bất cập trong quản lý và kiểm tra chuyên ngành đối với hàng hóa: hiện nay tỷ lệ kiểm tra chuyên ngành hàng hóa còn quá lớn gây ra những khó khăn cho các doanh nghiêp logistics như: tốn kém về thời gian, chi phí và nhân lực. Các thủ tục tiến hành còn phức tạp và chồng chéo giữa các cơ quan chức năng.

Thứ tư, giảm chi phí đường bộ, minh bạch hóa các trạm BOT và xóa bỏ chi phí ngầm trong quản lý đường bộ thông qua hệ thống thu phí tự động không dừng,

155

tăng cường sự giám sát mạnh mẽ của các cơ quan quản lý Nhà nước đối với các trạm BOT như lắp đặt camera giám sát lượng xe qua các trạm hàng ngày…

Thứ năm, thay đổi và tiêu chuẩn hóa các quy định: bao gồm thay đổi về qui định liên quan đến cấp phép; định hướng thay đổi thói quen bán FOB, mua CIF bởi điều này không tạo nên lợi thế cho các công ty vận tải Việt Nam. Đồng thời, chúng ta cũng cần tiêu chuẩn hóa các qui định như điều kiện kinh doanh tiêu chuẩn, vận tải đa phương thức; công nhận về mặt pháp lý các chứng từ điện tử; thống nhất hóa, tiêu chuẩn hóa tên hàng và mã hàng hóa.

Thứ sáu, đẩy mạnh công tác đào tạo nguồn nhân lực ngành logistics: do phát triển nóng nên nguồn nhân lực cung cấp cho thị trường logistics Việt Nam hiện nay trở nên thiếu hụt trầm trọng. Hầu như các cuộc hội thảo liên quan đến lĩnh vực này đều nhất trí đánh giá lao động đang thiếu hụt cả về số lượng và chất lượng. Tuy đã phát triển dịch vụ 3PL trong những năm gần đây, nhưng đại bộ phận các doanh nghiệp trong nước còn có nhiều khoảng cách với doanh nghiệp nước ngoài về uy tín trên thương trường và về dịch vụ khách hàng. Một trong những lý do dẫn đến tình trạng đó, ngoài sự yếu kém về công nghệ, là trình độ tay nghề logistics và tính chuyên nghiệp của nguồn nhân lực trong ngành còn thấp. Hiện có tới 80,26% nhân viên trong các doanh nghiệp logistics được đào tạo thông qua các công việc hàng ngày, 23,6% nhân viên tham gia các khóa đào tạo trong nước, 6,9% nhân viên được các chuyên gia nước ngoài đào tạo, chỉ có 3,9% được tham gia các khóa đào tạo ở nước ngoài. Cũng theo VLA, nguồn cung cấp lao động cho ngành logistics chỉ đáp ứng được khoảng 40% nhu cầu. Điều này cho thấy nguồn nhân lực logistics của Việt Nam có chất lượng quá thấp”.

Thứ bảy, tạo cơ chế thúc đẩy liên kết giữa các doanh nghiệp logistics: Chính phủ cần có chính sách và biện pháp hướng dẫn, thúc đẩy sự liên kết các doanh nghiệp giao nhận kho vận với nhau để có những doanh nghiệp có đủ quy mô, đủ điều kiện cạnh tranh với các doanh nghiệp cùng loại trong khu vực và trên thế giới. Muốn kinh tế hội nhập, muốn tạo ra một khu vực tự do dịch vụ thì bản thân các doanh nghiệp Việt Nam phải có đủ năng lực để cung ứng dịch vụ tại thị trường nội địa trước khi các doanh nghiệp nước ngoài giành mất thị phần. Tuy nhiên xét một cách khách quan, các doanh nghiệp Việt Nam chủ yếu chỉ tham gia một số công đoạn của hoạt động logistics, chứ chưa có doanh nghiệp nào đủ tầm kinh doanh logistics theo đúng nghĩa.

Thứ tám, hoàn thiện khung quản lý Nhà nước về logistics: hiện nay pháp luật điều chỉnh hoạt động kinh doanh dịch vụ logistics vẫn chưa thực sự đáp ứng được thực tiễn, quá trình triển khai và áp dụng hiện vẫn phát sinh nhiều bất cập trong công tác quản lý. Các cơ quan quản lý Nhà nước cần phải xây dựng hệ thống văn bản pháp luật đảm bảo tính chặt chẽ, xuyên suốt, nhất quán và ổn định. Nhà nước cần thường xuyên tiến hành rà soát các văn bản để tránh gây chồng chéo, nâng cao sự minh bạch, đảm bảo yếu tố cạnh tranh lành mạnh và khuyến khích sự phát triển của ngành

156

logistics. Bên cạnh đó, Nhà nước cần có cơ chế khuyến khích các doanh nghiệp logistics, các Hiệp hội tham gia vào quá trình xây dựng và hoàn thiện chính sách của Nhà nước về khía cạnh quản lý đối với hoạt động logistics và các hoạt động liên quan. Thứ chín, thành lập bộ phận quản lý Nhà nước chuyên trách về lĩnh vực logistics: hiện nay chưa có cơ quan quản lý Nhà nước chuyên trách về lĩnh vực này, còn có sự chồng chéo giữa một số Bộ, ngành. Việc thành lập cơ quan chuyên trách này sẽ giúp giải quyết các phát sinh trong hoạt động logistics như: quản lý và điều chỉnh các hoạt động logistics của các doanh nghiệp, lựa chọn mô hình logistics phù hợp với điều kiện phát triển quốc gia, tổ chức diễn đàn logistics quốc gia, tổ chức nghiên cứu các hoạt động logistics ở cấp độ vi mô và vĩ mô, cung cấp các thông tin chính thống và đáng tin cậy về hoạt động logistics cũng như chi phí logistics quốc gia, thu hút vốn đầu tư để phát triển cơ sở hạ tầng, theo dõi và xử lý vi phạm với hoạt động logistics của các doanh nghiệp, tư vấn Chính phủ đưa ra những chính sách hỗ trợ các doanh nghiệp logistics trong việc tối ưu hóa chi phí cũng như tăng cường năng lực cạnh tranh trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế hiện nay (Trịnh Thị Thu Hương, 2018). Ngoài ra, bộ phận này sẽ tạo ra sự gắn kết chạt chẽ giữa khu vực công tư, đưa ra định hướng phát triển logistics quốc gia theo hướng tiên tiến và bền vững.

Thứ mười, thành lập sàn giao dịch dịch vụ logistics quốc gia: vài năm trở lại đây các sàn giao dịch vận tải hàng hóa liên tục được ra đời để kết nối nhu cầu vận tải giữa chủ hàng và các nhà cung cấp dịch vụ nhằm giảm lượng xe chạy rỗng một chiều, qua đó giảm chi phí vận tải. Tuy nhiên các sàn giao dịch này chủ yếu là do một số công ty tư nhân thành lập, độ tin cậy không cao dẫn tới số lượng người dùng rất ít, chưa kể đến các thủ tục thanh toán còn phức tạp làm cho các chủ hàng chưa tin tưởng để giao dịch. Vì vậy, để sàn giao dịch logistics hoạt động hiệu quả, trong thời gian đầu cần sự trợ giúp của các cơ quan quản lý Nhà nước trong việc thành lập, định hướng và quản lý hoạt động. Quan trọng nhất để sàn giao dịch hoạt động hiệu quả đó là phải minh bạch các thông tin liên quan về giá cả, phương tiện, cơ sở hạ tầng hỗ trợ để cả chủ hàng và khách hàng có thể chủ động trong việc lập kế hoạch vận chuyển hàng hóa. Ngoài ra, nếu sàn giao dịch dịch vụ logistics được thành lập dưới sự quản lý của Nhà nước, có sự kết nối với các tổ chức tín dụng để thực hiện các hợp đồng bảo lãnh sẽ nhận được sự tin tưởng ở mức độ cao của cả phía chủ hàng và doanh nghiệp logistics. Các phát sinh trong quá trình giao dịch như xảy ra tình trạng hư hỏng, mất mát hàng hóa sẽ được giải quyết thỏa đáng, đảm bảo quyền lợi của các bên tham gia. Nếu sàn giao dịch logistics được thực hiện hiệu quả, hàng hóa được đáp ứng được cả hai chiều, giá cước dịch vụ sẽ có thể giảm từ 30 - 40% so với hiện nay. Từ đó, có thể cạnh tranh được với dịch vụ của các doanh nghiệp logistics quốc tế.

3.3.2. Kiến nghị với các tỉnh, thành phố thuộc vùng KTTĐBB

Các tỉnh, thành phố thuộc vùng KTTĐBB cần tích cực xây dựng và hoàn thiện các chính sách hỗ trợ, xây dựng cơ chế đặc thù cho ngành logistics tại địa phương

157

đảm bảo các chính sách được đưa ra phải được thực hiện đồng bộ, nhất quán tại các tỉnh, thành phố thuộc vùng KTTĐBB trên cơ sở Quyết định 200/TTg-2017 ngày 14/2/2017 của Thủ tướng Chính phủ. Ví dụ các chính sách về cơ chế đất đai để xây dựng kho bãi, trung tâm logistics, cơ chế hỗ trợ các doanh nghiệp logistics tiếp cận các gói tín dụng ưu đãi của các tổ chức tín dụng thương mại, chính sách kêu gọi đầu tư trong lĩnh vực logistics. Hiện nay mới chỉ có 3/7 địa phương là Hà Nội, Hải Phòng và Quảng Ninh có xây dựng đề án quản lý và phát triển hoạt động logistics; chính sách phát triển dịch vụ logistics của các địa phương khác chủ yếu vẫn còn lồng ghép trong các chính sách phát triển về thương mại và dịch vụ. Bên cạnh đó, ủy ban nhân dân các tỉnh/ thành phố cần chỉ đạo các sở, ban ngành của địa phương tạo điều kiện cho các hoạt động như thông quan hàng hóa, vận chuyển hàng hóa được nhanh chóng, kịp thời, tránh phát sinh các chi phí không chính thức. 3.3.3. Kiến nghị với Hiệp hội doanh nghiệp dịch vụ logistics Việt Nam

Trong những năm gần đây, VLA đã rất tích cực trong các hoạt động góp phần phát triển ngành logistics tại Việt Nam. Từ các hoạt động điều tra, nghiên cứu, công bố các ấn phẩm có giá trị; tham gia góp ý và xây dựng các chính sách phát triển ngành logistics cùng Chính phủ và các Bộ ngành TW; tham gia tổ chức các hội nghị - hội thảo có giá trị khoa học và thực tiễn cao cũng như tham gia vận động thành lập Hiệp hội đào tạo logistics Việt Nam. Tuy nhiên với vai trò của mình, VLA cần có những hoạt động quyết liệt hơn trong việc tư vấn, hỗ trợ các doanh nghiệp logistics trong mạng lưới của mình và trong cộng đồng doanh nghiệp logistics Việt Nam nhằm nâng cao năng lực cung ứng dịch vụ, xây dựng văn hóa kinh doanh.

Trong thời gian tới, VLA cần phải mở rộng phạm vi hoạt động, gia tăng số lượng hội viên tham gia, lan tỏa được những hoạt động của Hiệp hội đến các doanh nghiệp logistics. Bên cạnh đó, Hiệp hội doanh nghiệp dịch vụ logistics Việt Nam phải là cầu nối với các hiệp hội khác như: Hiệp hội vận tải ô tô Việt Nam; Hiệp hội chủ hàng Việt Nam; Hiệp hội xuất nhập khẩu; Hiệp hội Thương mại điện tử và các hiệp hội ngành hàng khác nhằm tạo ra sự liên hoàn, nhất quán trong các hoạt động hỗ trợ các hội viên của mình. Đồng thời, là cầu nối giữa các doanh nghiệp logistics, các Bộ ban ngành TW, các địa phương trong cả nước để kịp thời tháo gỡ những bất cập trong quá trình hoạt động của các doanh nghiệp, góp phần cải thiện năng lực cung ứng dịch vụ của các doanh nghiệp logistics nói riêng và nâng cao khả năng cạnh tranh của ngành logistics Việt Nam so với khu vực và quốc tế.

158

TIỂU KẾT CHƯƠNG 3

Từ những đánh giá thực trạng được trình bày ở chương 2, chương 3 đã đề xuất các giải pháp cũng như kiến nghị nhằm nâng cao NLCUDV của các doanh nghiệp logistics vùng KTTĐBB.

- Thứ nhất, nhóm giải pháp nâng cao năng lực nhận biết và đáp ứng nhu cầu khách hàng bao gồm: tập trung đầu tư vào các nguồn lực của doanh nghiệp logistics; tiến hành khảo sát mức độ hài lòng của khách hàng về chất lượng dịch vụ.

- Thứ hai, nhóm giải pháp nâng cao năng lực tác nghiệp bao gồm: đổi mới, nâng cao và tăng cường các giải pháp công nghệ trong hoạt động tác nghiệp; nâng cao trình độ tổ chức và năng lực quản lý doanh nghiệp.

- Thứ ba, nhóm giải pháp nâng cao năng lực quản lý thông tin bao gồm: nâng cao nhận thức của các doanh nghiệp về vai trò của công nghệ thông tin; xây dựng chiến lược phát triển công nghệ thông tin; phát triển khả năng chia sẻ thông tin với khách hàng và đối tác .

- Thứ tư, giải pháp nâng cao năng lực tích hợp và kết nối bao gồm: xây dựng và phát triển mối quan hệ với khách hàng; liên kết các doanh nghiệp logistics thông qua hình thức hợp tác - sáp nhập; tăng cường liên kết với các ngân hàng và tổ chức tín dụng thông qua các chương trình hợp tác về tín dụng.

- Thứ năm, giải pháp khác gồm: mở rộng địa bàn kinh doanh; xây dựng và phát triển thương hiệu thông qua hình thức tiếp thị số; nâng cao chất lượng nguồn nhân lực thông qua việc xây dựng một cách cụ thể và rõ ràng các chính sách về nhân lực.

- Thứ sáu, đề xuất các kiến nghị với Chính phủ, các Bộ ngành TW, UBND các tỉnh/ thành phố thuộc vùng KTTĐBB và Hiệp hội doanh nghiệp dịch vụ logistics Việt Nam. Các kiến nghị này là điều kiện đảm bảo để các giải pháp trình bày trong luận án được thực hiện khả thi.

159

KẾT LUẬN CHUNG

Doanh nghiệp Việt Nam nói chung và doanh nghiệp logistics nói riêng hiện đang phải đối mặt với những thách thức do sự thay đổi nhanh chóng và khó lường của môi trường kinh doanh cũng như áp lực cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường trong và ngoài nước. Với mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu đặt ra, luận án đã tập trung làm rõ những vấn đề lý luận và thực tiễn sau đây:

Thứ nhất, luận án đã góp phần hệ thống hóa, bổ sung và phát triển một số lý luận về NLCUDV của doanh nghiệp logistics. Trong đó, làm rõ khái niệm NLCUDV của doanh nghiệp logistics; làm cơ sở cho việc hình thành khung lý luận liên quan đến NLCUDV của doanh nghiệp;

Thứ hai, kế thừa các công trình nghiên cứu của nước ngoài, nghiên cứu đã làm rõ các yếu tố cấu thành NLCUDV của doanh nghiệp logistics. Từ đó, đề xuất mô hình đánh giá NLCUDV của doanh nghiệp logistics tại vùng KTTĐBB. Đây được coi là một trong những thành công nhất của luận án, góp phần củng cố và hoàn thiện cơ sở lý luận về NLCUDV của doanh nghiệp logistics;

Thứ ba, luận án nhận diện các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến NLCUDV

của doanh nghiệp logistics tại vùng KTTĐBB;

Thứ tư, trên cơ sở đánh giá thực trạng NLCUDV của doanh nghiệp logistics Việt Nam tại vùng KTTĐBB, luận án đã chỉ ra được những điểm mạnh, điểm yếu và nguyên nhân của điểm yếu.

Thứ năm, luận án đề xuất 05 nhóm giải pháp nhằm nâng cao NLCUDV của doanh nghiệp logistics Việt Nam tại vùng KTTĐBB, bao gồm: (1) Nhóm giải pháp nâng cao năng lực nhận biết và đáp ứng nhu cầu khách hàng; (2) Nhóm giải pháp nâng cao năng lực tác nghiệp; (3) Nhóm giải pháp nâng cao năng lực quản lý thông tin; (4) Nhóm giải pháp nâng cao năng lực tích hợp và kết nối; (5) Các giải pháp khác. Để thực hiện có hiệu quả các giải pháp đề ra, luận án cũng đề xuất các kiến nghị với Chính phủ, Bộ ngành TW, UBND các tỉnh/ thành phố thuộc vùng KTTĐBB và Hiệp hội doanh nghiệp dịch vụ logistics Việt Nam.

Mặc dù luận án đã đề xuất mô hình đánh giá NLCUDV của doanh nghiệp logistics tại vùng KTTĐBB, có sự so sánh về năng lực cung ứng giữa các nhóm doanh nghiệp khác nhau và đặc biệt so sánh với nhóm khách hàng sử dụng dịch vụ. Tuy nhiên, kết quả đánh giá sẽ thuyết phục hơn nếu như luận án có sự đối chiếu với NLCUDV của các doanh nghiệp logistics hoạt động trên các vùng kinh tế trọng điểm khác và quy mô mẫu khảo sát được mở rộng hơn. Nguyên nhân là do khó khăn trong việc thu thập số liệu, nguồn kinh phí hạn chế cũng như các nguồn lực khác có giới hạn. Đây là vấn đề gợi mở sẽ được hoàn thiện ở các công trình nghiên cứu tiếp theo.

160

DANH MỤC CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU CỦA TÁC GIẢ TRONG THỜI GIAN CỦA LUẬN ÁN

1. Lâm Tuấn Hưng (2016), Phát triển doanh nghiệp logistics nhằm thúc đẩy xuất khẩu nông sản sang thị trường Trung Quốc, Tạp chí Nghiên cứu Thương mại; số 22 và 23; tháng 10/2016.

2. Lâm Tuấn Hưng (2018), Ứng dụng công nghệ thông tin tại các doanh nghiệp logistics Việt Nam - Thực trạng và Rào cản, Kỷ yếu Hội thảo khoa học Quốc tế “Hội nhập quốc tế trong đào tạo và phát triển nguồn nhân lực logistics tại Việt Nam” Trường Đại học Kinh tế quốc dân, 12/2018; ISBN: 978-604-65-3693-2.

3. Lâm Tuấn Hưng (2019), Xây dựng mô hình nghiên cứu về năng lực cung ứng dịch vụ của doanh nghiệp logistics tại vùng kinh tế trọng điểm phía Bắc, Kỷ yếu Hội thảo khoa học quốc gia: “Phát triển thương mại trong bối cảnh công nghiệp 4.0: Năng suất và bền vững”. Trường Đại học Thương mại, 6/2019; ISBN: 978-604-98-2047-2.

4. Lâm Tuấn Hưng, Phạm Thị Oanh, Nguyễn Thị Bích Thủy, Nguyễn Thị Thanh Mai (2019), Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp logistics Việt Nam tại vùng kinh tế trọng điểm phía Bắc, Tạp chí Kinh tế Châu Á - Thái Bình Dương; số 553; tháng 11/2019.

5. Lâm Tuấn Hưng, Lê Trịnh Minh Châu (2020), Giải pháp nâng cao năng lực cung ứng dịch vụ của doanh nghiệp logistics Việt Nam tại vùng kinh tế trọng điểm Bắc Bộ, Tạp chí Công Thương; số 9, tháng 5/2020.

161

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

I. Tài liệu tiếng Việt

1. Trần Phương Anh (2012), Phát triển nguồn nhân lực ở vùng kinh tế trọng điểm

ở nước ta, Luận án tiến sĩ kinh tế, Học viện Khoa học - xã hội.

2. Nguyễn Thị Thanh Bình và Nguyễn Thị Phương Ý (2018), Định hướng nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp logistics Việt Nam hiện nay, Tạp chí Khoa học Đại học Văn Lang, số 08/2018, tr.31- 40.

3. Lê Tấn Bửu, Trần Minh Chính và Đặng Nguyễn Tất Thành (2014), Các tiêu chí cốt lõi ảnh hưởng đến quyết định lựa chọn nhà cung cấp dịch vụ logistics tại thành phố Hồ Chí Minh, Tạp chí Phát triển kinh tế, số 285, tr.111-128.

4. Blancas, L.C., J.Isbell, M.Isbell, H.T.W.Tao (2014), Kho vận hiệu quả: Chìa

khóa để Việt Nam nâng cao năng lực cạnh tranh, Ngân hàng Thế giới.

5. Bộ Giao thông vận tải (2018), Báo cáo tại Hội nghị toàn quốc về logistics các

giải pháp giảm chi phí kết nối hiệu quả hệ thống hạ tầng giao thông.

6. Bộ Giáo dục & đào tạo (2017), Atlat địa lý Việt Nam, Nxb Giáo dục Việt Nam. 7. Nhan Cẩm Trí (2015), Thực trạng phát triển dịch vụ logistics Việt Nam sau khi

gia nhập WTO, Tạp chí Nghiên cứu Kinh tế, tr.22 - 32.

8. David F.R(2014), Quản trị chiến lược - Khái luận và tình huống, Nxb Kinh tế

Tp. Hồ Chí Minh - Sách dịch.

9. Đỗ Thị Kim Dung (2017), Nghiên cứu cơ sở xây dựng chiến lược marketing của doanh nghiệp logistics - lấy ví dụ điển hình tại thành phố Hải Phòng, Luận án tiến sĩ, Trường Đại học Kinh tế quốc dân.

10. Đặng Đình Đào (2011a), Logistics những vấn đề lý luận và thực tiễn tại Việt

Nam, Nxb Đại học kinh tế quốc dân.

11. Đặng Đình Đào và Nguyễn Minh Sơn (2011b), Dịch vụ logistics ở Việt Nam

trong tiến trình hội nhập quốc tế, Nxb Chính trị Quốc gia - Sự thật.

12. Công ty cổ phần chứng khoán FPT (7/2015), Báo cáo phân tích ngành logistics 13. Đinh Lê Hải Hà (2012), Phát triển Logistics ở Việt Nam hiện nay, Luận án tiến

sĩ kinh tế, Viện Nghiên cứu Thương mại.

14. Đặng Thị Thuý Hà và Dương Thị Tình (2013), Phát triển hệ thống các doanh nghiệp logistics trên địa bàn thành phố Hà Nội, Kỷ yếu hội thảo Khoa học quốc tế “Phát triển hệ thống logistics của Việt Nam theo hướng bền vững”

15. Hoàng Thu Hằng, Thái Bội Linh (2018), Bàn về ứng dụng 4.0 trong tối ưu hóa chất lượng dịch vụ logistics dựa trên mô hình GAP, Kỷ yếu Hội thảo: Nền kinh tế số trước bối cảnh cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ 4, Nxb Thông tin và Truyền thông, tr.167-182

16. Lê Công Hoa (2012), chủ biên Quản trị hậu cần, Nxb Đại học KTQD

162

17. Lê Công Hội (2017), Hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp logistics ở các

tỉnh Bắc Trung Bộ, Luận án tiến sĩ kinh tế, Đại học Kinh tế quốc dân.

18. Nguyễn Thị Nguyên Hồng (2014), chủ biên Giáo trình Quản trị dịch vụ, Nxb

Thống kê.

19. Đặng Thị Thúy Hồng (2015), Phát triển hệ thống logistics trên địa bàn thành phố

Hà Nội, Luận án tiến sĩ kinh tế, Viện Nghiên cứu thương mại.

20. Phạm Thị Huyền, Nguyễn Hoài Long (2018), Giáo trình Marketing dịch vụ, Nxb

Đại học Kinh tế quốc dân.

21. Phạm Thị Huyền (2019), Mô hình kinh doanh cộng tác - Giải pháp nâng cao hiệu quả ngành vận tải hàng hóa, Kỷ yếu Hội thảo khoa học quốc gia: “Phát triển thương mại trong bối cảnh công nghiệp 4.0: Năng suất và bền vững”, Nxb Thông tấn, tr.206 -220.

22. Ngô Tấn Hưng (2012), Thực trạng và giải pháp phát triển doanh nghiệp cung cấp dịch vụ logistics trên địa bàn tỉnh Quảng Ngãi, Tạp chí Phát triển Kinh tế- xã hội Đà Nẵng.

23. Đặng Thu Hương (2010), Phát triển doanh nghiệp logistics ở Việt Nam - Tồn

tại và giải pháp, Tạp chí Thông tin và dự báo kinh tế - xã hội, số 54.

24. Phạm Thu Hương (2017), Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp nhỏ và vừa, nghiên cứu trên địa bàn thành phố Hà Nội, Luận án tiến sĩ kinh tế, Trường Đại học Mỏ - Địa chất.

25. Trịnh Thị Thu Hương (2018), Nghiên cứu chi phí logistics và đề xuất giải pháp giảm chi phí logistics cho doanh nghiệp Việt Nam trên cơ sở kinh nghiệm từ Thái Lan, Báo cáo tổng kết nhiệm vụ hợp tác quốc tế song phương về khoa học & công nghệ cấp Bộ, Bộ Giáo dục và đào tạo.

26. Nguyễn Thị Hường (2013), Giải pháp thực hiện có hiệu quả hoạt động M&A các

doanh nghiệp logistics tại Việt Nam, Tạp chí Kinh tế và phát triển, số 191.

27. Lục Thị Thu Hường và Nguyễn Trung Hiếu (2014). Xây dựng mô hình nghiên cứu về quản trị thương hiệu trong ngành dịch vụ logistics Việt Nam, Kỷ yếu Hội thảo khoa học quốc tế “Cùng doanh nghiệp vượt qua thử thách: Quản lý đổi mới và sáng tạo trong doanh nghiệp vừa và nhỏ”.

28. Lục Thị Thu Hường (2019), Nâng cao năng suất và chất lượng dịch vụ logistics với các ứng dụng của cách mạng công nghiệp 4.0, Kỷ yếu Hội thảo khoa học quốc gia: “Phát triển thương mại trong bối cảnh công nghiệp 4.0: Năng suất và bền vững”, Nxb Thông tấn, tr.28-34.

29. Nguyễn Bách Khoa và An Thị Thanh Nhàn (2011), Quan điểm, định hướng và giải pháp chiến lược phát triển ngành dịch vụ logistics Việt Nam đến năm 2020, trong Đặng Đình Đào (đồng chủ biên) Logistics - Những vấn đề lý luận và thực tiễn, Nxb Đại học Kinh tế quốc dân, tr 389 - 435.

163

30. Mai Thanh Lan (2012), Nâng cao năng lực cung ứng dịch vụ tư vấn quản lý của các doanh nghiệp tư vấn Việt Nam trong giai đoạn hiện nay, Luận án tiến sĩ, Trường Đại học Thương mại.

31. Bùi Duy Linh (2017), Nâng cao năng lực cạnh tranh của ngành dịch vụ logistics Việt Nam trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế, Luận án tiến sĩ kinh tế, Trường Đại học Ngoại Thương.

32. Nguyễn Hoàng Phương Linh và Võ Thị Ngọc Thúy (2016), Vai trò của các nhà cung ứng dịch vụ logistics trong quan hệ cạnh tranh cùng phát triển, Tạp chí Khoa học & Công nghệ Việt Nam, số 11, tr.38 - 43.

33. Vũ Thị Lộc (2018), Xây dựng chiến lược phát triển thương mại vùng kinh tế trọng điểm Bắc Bộ đến năm 2030, Luận án tiến sĩ kinh tế, Trường Đại học Thương mại.

34. Nguyễn Xuân Minh, Phan Hồng Trang (2015), Đẩy mạnh hoạt động cung ứng dịch vụ logistics bên thứ ba của các doanh nghiệp Việt Nam, Tạp chí Kinh tế đối ngoại, số 70, tr.80 -89.

35. Nguyễn Thị Mơ (2005), Lựa chọn bước đi và giải pháp để Việt Nam mở cửa về

dịch vụ thương mại, Nxb Lý luận chính trị

36. Nguyễn Thị Tuyết Nga và ctg (2018), Nghiên cứu và đề xuất giải pháp phát triển các doanh nghiệp kinh doanh logistics tại khu vực đồng bằng sông Cửu Long, Đề tài nghiên cứu khoa học và Phát triển công nghệ cấp Bộ Công Thương. 37. Nguyễn Phúc Nguyên và Lê Thế Giới (2013), Phát triển bền vững du lịch duyên hải miền Trung theo cách tiếp cận chuỗi giá trị, Tạp chí Phát triển Kinh tế, số 277, tr. 2-11.

38. Nguyễn Thị Minh Nhàn (2012), Chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp logistics Việt Nam dựa trên tri thức trong bối cảnh toàn cầu hoá, Kỷ yếu hội thảo Khoa học quốc tế “Quản trị chiến lược dựa trên tri thức trong khu vực Đông Nam Á thách thức, nhân tố và triển vọng”.

39. An Thị Thanh Nhàn (2011), Phát triển các doanh nghiệp dịch vụ logistics tại Việt Nam - Thực trạng và giải pháp, Tạp chí phát triển kinh tế, tr.26-35. 40. An Thị Thanh Nhàn, Nguyễn Văn Minh và Nguyễn Thông Thái (2018), Quản

trị logistics kinh doanh, Nxb Hà Nội.

41. Tạ Đình Thi (2007), “Chuyển dịch cơ cấu kinh tế trên quan điểm phát triển bền vũng của vùng kinh tế trọng điểm Bắc Bộ”, Luận án tiến sĩ kinh tế, Trường Đại học Kinh tế quốc dân.

42. Nhan Cẩm Trí (2015), Thực trạng phát triển dịch vụ logistics Việt Nam sau khi

gia nhập WTO, Tạp chí Nghiên cứu Kinh tế, tr.22 - 32.

43. Quốc hội (2005), Luật Thương mại số 36/2005/QH11, Quốc hội nước Cộng hòa

xã hội chủ nghĩa Việt Nam khóa XI, kỳ họp thứ 7 thông qua ngày 14/6/2005.

44. Quốc hội (2017), Luật Hỗ trợ doanh nghiệp nhỏ và vừa số 04/2017/QH14

164

45. Thủ tướng Chính phủ (2014), Quyết định số 198/QĐ-Ttg ngày 25 tháng 01 năm 2014 phê duyệt Quy hoạch tổng thể phát triển kinh tế - xã hội vùng kinh tế trọng điểm Bắc Bộ đến năm 2020 và định hướng đến 2030

46. Thủ tướng Chính phủ (2015), Quyết định số 1012/QĐ-Ttg ngày 03 tháng 7 năm 2015 phê duyệt Quy hoạch phát triển hệ thống trung tâm logistics trên địa bàn cả nước đến năm 2020.

47. Thủ tướng Chính phủ (2015), Quyết định phê duyệt điều chỉnh quy hoạch phát triển giao thông vận tải vùng kinh tế trọng điểm Bắc Bộ đến năm 2020 và định hướng đến 2030

48. Thủ tướng Chính phủ (2017), Quyết định số 200/QĐ-TTg ngày 14 tháng 02 năm 2017 phê duyệt Kế hoạch hành động nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển dịch vụ logistics Việt Nam đến năm 2025

49. Thủ tướng Chính phủ (2017), Nghị định số 163/2017/NĐ-CP ngày 30 tháng 12

năm 2017 quy định về kinh doanh dịch vụ logistics.

50. Thủ tướng Chính phủ (2018), Nghị định số 39/2018/NĐ-CP quy định chi tiết

một số điều của Luật Hỗ trợ doanh nghiệp nhỏ và vừa.

51. Thủ tướng Chính phủ (2018), Chỉ thị số 21/CT-TTg ngày 18 tháng 7 năm 2018 về đẩy mạnh triển khai các giải pháp nhằm giảm chi phí logistics, kết nối hiệu quả hệ thống hạ tầng giao thông

52. Thủ tướng Chính phủ (2018), Quyết định số 27/2018/QĐ-Ttg ngày 6/7/2018

của Thủ tướng Chính phủ ban hành hệ thống ngành kinh tế Việt Nam

53. Thủ tướng Chính phủ (2019), Chỉ thị số 25/CT-Ttg ngày 11 tháng 10 năm 2019 của Thủ tướng Chính phủ về các giải pháp thúc đẩy tăng trưởng và phát triển bền vững vùng KTTĐBB.

54. Nguyễn Quang Thu, Ngô Quang Huân và Trần Nha Ghi (2017). Mối quan hệ giữa nguồn lực doanh nghiệp, năng lực động và kết quả hoạt động của các doanh nghiệp khởi nghiệp tại tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu. Tạp chí Nghiên cứu Kinh tế và Kinh doanh châu Á; Số 12, tr.05- 21.

55. Võ Thị Ngọc Thúy (2017), Tác động của các yếu tố chất lượng dịch vụ logistics đến sự hài lòng khách hàng: Nghiên cứu so sánh doanh nghiệp nội địa với các doanh nghiệp nước ngoài ở Việt Nam. Tạp chí Khoa học Thương mại; Số 102; tr. 12-21.

56. Dương Hữu Tuyến (2017), Mối quan hệ giữa khả năng đổi mới và hiệu suất logistics của doanh nghiệp cung cấp dịch vụ logistics tại Việt Nam, Tạp chí Công nghệ Ngân hàng, số 139.

57. Thái Anh Tuấn, Thái Thị Thu Phương (2014), Nâng cao năng lực cạnh tranh

ngành logistics Việt Nam, Tạp chí kinh tế và dự báo, số 11.

58. Đinh Thu Phương (2018), Giải pháp cho hoạt động giao hàng chặng cuối trong logistics, Kỷ yếu Hội thảo khoa học quốc tế “Thương mại và phân phối” lần 1 năm 2018.

165

59. Nguyễn Thị Thanh Vân, Hồ Thanh Phong và Bùi Thị Thanh (2017), Chất lượng mối quan hệ trong kinh doanh nhìn từ góc độ lý thuyết chi phí giao dịch: trường hợp doanh nghiệp logistics ở Việt Nam, Tạp chí Khoa học Đại học Mở Tp. Hồ Chí Minh, số 52, tr.3-14.

60. Đoàn Thị Hồng Vân (2011), Logistics - Những vấn đề cơ bản, Nxb Lao động xã

hội.

61. Hồ Văn Vĩnh (2006), Thương mại dịch vụ - Một số vấn đề lý luận và thực tiễn,

Tạp chí Cộng sản, số 108.

62. Viet Capital (9/2015), Báo cáo phân tích ngành logistics. 63. Bộ Công Thương (2017), Báo cáo logistics Việt Nam 2017: Từ kế hoạch đến hành

động, Nxb Công Thương.

64. Bộ Công Thương (2018), Báo cáo logistics Việt Nam 2018: Logistics và Thương

mại điện tử, Nxb Công Thương.

65. Bộ Công Thương (2019), Báo cáo logistics Việt Nam 2019: Logistics nâng cao giá

trị nông sản, Nxb Công Thương.

66. Jan Tomczyk, Lê Triệu Dũng, Nguyễn Hồng Thanh (2011), Báo cáo nghiên cứu về logistics thương mại tại Việt Nam và ASEAN, Dự án hỗ trợ chính sách thương mại và đầu tư của Châu Âu, EU Mutrap.

II. Tài liệu tiếng nước ngoài

67. Amit, R; Schoemaker,P.J.H, (1993), Strategic asets and organizational rent,

Strategic Management Journal, Vol.14, pp.33 - 46.

68. Aziz, Z.A; Razak, R.C; Yaacob, M.R và Rahim, R.C (2015), Logistics resources as a source of competitive advantage for logistics service providers , Journal of Scientific Research and Development 2, pp.105-111.

69. Barney B.(1991), Firm Resources & Sustained Competitive Advantage, Journal

of Management, Vol.17, No.1, pp.99-120.

70. Bowersox, D.J; Stank, T.P and Daugherty, P.J (1999), Lean launch: managing product introdution risk throught respone- based logistics, Journal of Product Innovation Management, Vol.16, No.6, pp. 557 -568.

71. Brah, S.A; Lim, H.Y (2006), The effects of technology and TQM on the logistics companies, International Journal of Physical

performance of Distribution & Logistics Management, Vol.36, pp.192 - 209.

72. Carbone,V; Stone, M.A (2005), Growth and relational strategics used by the European logistics service providers: Rationale and outcomes, Transportation Research Part E: Logistics and Transportation Review, Vol.41, pp.495 -510.

73. Chapman, R.L; Scoosay,C; Kadampully (2003), Innovation in logistics services and the new business model. A conceptual framework, International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, Vol.33, pp.630 - 650.

166

74. Chiu, F.C (2007), A survey on the logistics services provider in Shanghai. 75. Christopher, M. (2011), Logistics và Supply Chain Management, Fourth Edition 76. Coyle, J.J; Bardi, E.J and Langley, J.C.J (1996), The management of bussiness

logistics, 6th ed., West Publishing Company, New York.

77. Daft, Richard. L (1983), Learning the craft of organizational research, The

Academy of Management Review, Vol.8, No.4, pp.539-546.

78. Dinu E, Curea C (2008), Analysis and competitiveness in logistics. Am teatru

Economic 10 (24): 59–69.

79. Ellinger, A.E; Ketchen, D.J; Hult, G.T; Elmadag, A.B; Richey, R.G (2008), Market orientation, employee development practices and performance in logistics service provider firms, Industrial Marketing Management, Vol.37, pp.353 - 366.

80. Esper, T.L; Fugate, B.S; Davis-Srmaek, B (2007), Logistics learning capability: sustaining the competitive advantage gaind through logistics leverage, Journal of Business Logistics, Vol.28, No.2, pp.57-81.

81. Gligor, D.M; Holcomb, M.C (2012), Understanding the role of logistics capabilities in achieving supply chain agility: a systematic literature review, Supply Chain Managemnet: An International Journal, Vol.17, No.4, pp.438 - 453.

82. Fawcett, S.E; M.B.Cooper (1998), Logistics performance measurement and

customer success, Industrial Marketing Management, Vol.27, pp. 341 - 357.

83. Fulcoins, F; Hiesse,V; Paché, G (2011), The 3PL provider as catalyst of coopetitive strategies - An exploratory study, Suppy Chain Forum: an International Journal, Vol.12, pp.58 - 69.

84. Freiling, J; Gersch, M; Goeke, C (2008), On the path towards a competence - based theory of the firm, Strategic Management Journal, Vol.29, pp. 1143 - 1164.

85. Grant, R. M (2002), Comtemporary Strategy Analysis, 4th ed, Oxford: Blackwell

Publishers Inc.

86. Grant, R. M (2010). Comtemporary Strategy Analysis, 7th ed, John Wiley và

Sons, Ltd.

87. Harrison, A và Hoek, R.V (2005), Logistics Management and Strategy. 88. Hiesse, V (2009), L’intermédiation du PSL dans les canaux de distribution:

quels schémas logistiques émeergents?, Logistiques et management, Vol.17.

89. Hiep, P.C; Thanh, N.T; Scott, M; Nhu, T.K.Q (2019), Information sharing in Logistics firms: An Exploratory study of the Vietnamese logistics sector, The Asian Journal of Shipping and Logistics, p.87-95.

90. Jusoh, R và Parnell, J.A (2008), Competitive strategy and performance measurement in the Malaysian context, Managemnent Decision, Vol.46, pp.5- 31.

167

91. Kacioui-maurin, E. (2011). L’innovation de services logistiques en contexte de

reverse logistics. XXème Conférence de l'AIMS.

92. Lai, K.H (2004), Service capability and performance of logistics service

providers, Transportation Research Part E40, p.385 - 399 .

93. Lai, K.H; Ngai, E.W.T và Cheng, T.C.E (2005), Information technology

adoption in Hong Kong’ s industry, Transportation Journal, Vol.44, pp. 1- 9.

94. Lai, K.H., Wong, C.W., và Cheng, T.C.E (2010), Bundling digitized logistics activities and its performance implications, Industrial Marketing Management, 39 (2), 273 - 286.

95. Liu, X.H (2011), Competitiveness of logistics service providers: a cross- national examination of management practices in China and the UK. International Journal of Logistics-Research and Applications 14 (4): 251–269. https://doi.org/10.1080/1 3675567.2011.636736

96. Lin, C.Y (2007), Factors affecting innovation in logistics technologies for logistics service providers in China. Journal of Technology Management, Vol.2, No.1

97. Lu, C.S, Yang, C.C (2010), Logistics service capabilities and firm performance of international distribution center operators, The service Industries Journal, Vol.30, No.2, pp.281 - 298.

98. Mentzer, J.T., Flint, D.J and Kent, J.L (1999), Developing logistics quality

scale, Journal of Bussiness logistics, Vol.20, No.1, pp.9-32

99. Mentzer, J.T., Flint, D.J and Hult, GTM (2001), Logistics services quality as a segment - customized process, Journal of Marketing, Voi.65, No.4, pp.82-104. 100. Mentzer, J.T., John T., Soohong Min và L.Michelle Bobbitt (2004), Toward a unified theory of logistics, International Journal of Physical Distribution và Logistics Management, Vol.34, No.8, pp.606 - 627.

101. Murphy, P.R và Poist, R.F (2000), Third - party logistics: some user versus providers perspectives, Journal of Bussiness Logistics, Vol.21, pp.121-133. 102. Mitrega, M., (2012), Network partner knowledge and internal relationships Influencing Customers relationships quality and company performance, Journal of Business and Industrial Marketing, Vol.27, pp.486 -496.

103. Morash, E.A; Droge, C.L.M and Vickery, S.K (1996), Strategic logistics capabilities for competitive advantage and firm success, Journal of Bussiness Logistics, Vol.17, No.1, pp 1-22.

104. Nur, F.M.Z; Abdullah Al Mamun và Sazali Abdul Wahab (2017), Logistics Capability, Information Technology and Innovation Capability of Logistics service providers: Empirical Evidence from East Coast Malaysia. International Review of Management and Marketing, Vol.7, No.1.

168

105. Parasuraman, A; Zeithaml,Valarie A; Berry, Leonard L (1988), Servqual: A multiple - item scale for measuring consumer perceptions of service quality, Journal of retailing, vol.64.

106. Poist, R.F; Scheraga, C.A; Semejin, J (2001), Preparation of logistics managers for the cotemporary environment of the European Union, International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, Vol.31, pp.487-504. 107. Porter, M.E (1990), The competitive adavantage of nations - Lợi thế cạnh tranh quốc gia, New York: Free Press, Nguyễn Ngọc Toàn và cộng sự dịch, NXB Trẻ 2012.

108. Tahir, Izah Mohd; Baker, Nor Mazlina Abu (2007), Service quality gap and costumers’ satisfactions of comerecial bank in Malaysia, International Review of Bussiness Research, Vol.3, No.4, pp.327-336.

109. Sanchez et all (1996), Towards the theory and practive of competence-based

competition. Elsevier; p.1-35.

110. Sanders, N.R; Premus, R (2005), Modeling the relationship between firm IT capability, collaboration and performance, Journal of Bussiness Logistics, Vol.22, pp.1 -23.

111. Shang, K.C., Marlow P.B (2007), The effects of logistics competency on performance, Journal of International Logistics and Trade, Vol.5, No2, December 2007, pp.45-66.

112. Stefansson, G (2006), Collaborative logistics management and the role of third party service providers, International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, Vol.36, pp.76 -92.

113. Stank, T. P., et al (2003), Logistics Service Performance:Estimating Its Influence On Market Share, Journal of Business Logistics, Vol. 3, No.1 114. Stank,T.P; David, B.R and Fugate, B.S (2005), A strategic framework for

supply chain oriented logistics”, Vol.26, No.2; pp.27- 45

115. Stock J.R. & Lambert D.M. (1992), Becoming a “World Class” Company With Logistics Service Quality. The International Journal of Logistics Management; Vol. 3, No.2

116. Sonia Cruz-Ros, Tomas F. Gonzalez-Cruz (2015), Service firm capabilities and performance: Contingent analysis of customer contact, Journal of Business Research, Volume 68, Issue 7, July 2015, pp.1612–1621.

117. Thompson & ctg (2015), Crafting và Executing strategy, McGraw Hill. 118. Töyli J. & ctg (2008), Logistics and Financial Performance: An Analysis of Finnish Small and Medium-Sized Enterprises, International Journal of Physical Distribution và Logistics Management, Vol . 38, No.1.

119. Walters, D (2006), Effectiviness and efficiency: the role of demand chain management, International Journal of Logistics Managemnent, Vol.17, pp.75 - 94.

169

120. Wernerfelt B., (1984), A resource - based view of the firm, Strategic

management Journal, Vol.5, pp.171-180.

121. Wong, C.Y và Karia, N (2010), Explaining the competitive advantage of logistics service provider: A resource - based view approach, International Journal of Production Economic, Vol.128, pp.51 - 67.

122. Zhang, D (2006), A network economic model supply chain versus supply chain

competition, Omega, Vol.12, pp.283 - 295. III. Tài liệu tham khảo trên Website

123. Báo điện tử CafeF, Báo cáo kinh doanh của công ty cổ phần thương mại và vận tải biển Phương Đông, http://s.cafef.vn/upcom/OSTC-cong-ty-co-phan-van- tai-bien-va-thuong-mai-phuong-dong.chn, truy cập ngày 02/4/2020;

124. Báo điện tử CafeF, WB: sẽ có một khoản tài trợ Việt Nam về các vấn đề liên quan đến logistics và một cửa quốc gia, http://cafef.vn/wb-se-co-mot-khoan- tai-tro-viet-nam-ve-cac-van-de-lien-quan-den-logistics-va-mot-cua-quoc-gia- 2017062614551925.chn, truy cập ngày 11/12/2019;

125. Báo điện tử Vietnambiz, Dịch Covid-19 ảnh hưởng mạnh đến ngành logistics, 50% doanh nghiệp giảm doanh thu từ 10% - 30%, https://vietnambiz.vn/dich- covid-19-anh-huong-manh-den-nganh-logistics-50-doanh-nghiep-giam- doanh-thu-tu-10-30-20200305113113517.htm, truy cập ngày 15/3/2020; 126. Báo điện tử VnEconomy, Chúng ta đang làm logistics 4.0 với hạ tầng truyền http://vneconomy.vn/chung-ta-dang-lam-logistics-40-voi-ha-tang-

thống, truyen- thong-20181104235929557.htm, truy cập ngày 02/3/2020;

127. Phạm Thái Hà (2018), Đẩy mạnh và phát triển doanh nghiệp logistics ở Việt Nam, http://tapchitaichinh.vn/nghien-cuu-trao-doi/phat-trien-nganh-dich-vu- logistics-tai-viet-nam-306129.html, truy cập ngày 26/8/2018;

128. Nguyễn Hoàng Hải (2017), Đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp ngành logistics Việt Nam, http://justintimevn.com/chi-tiet-tin/Danh-gia-nang- luc-canh-tranh-cua-doanh-nghiep-nganh-logistics-Viet-Nam-Ky-II-315.html, truy cập ngày 12/3/2018;

129. Hiệp hội doanh nghiệp logistics Việt Nam (2018), Sách trắng VLA 2018, tài liệu

ebook;

130. An Thị Thanh Nhàn (2018), Chuỗi cung ứng dịch vụ, http://vlr.vn/thi-

truong/chuoi-cung-ung-dich-vu-3637.vlr, truy cập ngày 25/6/2018;

dịch 131. Mai Văn Thành (2012), Nghiên cứu định lượng trong đánh giá chất lượng của Lái, cảng Cát khách hàng cảng Tân tại vụ

truy cập

các https://logistics4vn.com/nghien-cuu-dinh-luong-trong-danh-gia-chat-luong- cua-cac-dich-vu-phuc-vu-khach-hang-tai-cang-tan-cang-cat-lai-p1, ngày 01/12/2017;

170

132. Trang thông tin vietstok.vn, Dịch vụ logistics: doanh nghiệp nội hụt hơi

https://vietstock.vn/2015/08/dich-vu-logistics-doanh-nghiep-noi8230-hut-hoi- 768-434514.htm, truy cập ngày 20/6/2019.

133. Phòng Thương mại và Công nghiệp Việt Nam (VCCI), Cơ quan Phát triển Quốc tế Hoa Kỳ (USAID) (2020), Chỉ số năng lực cạnh tranh cấp tỉnh của Việt Nam năm 2019, tài liệu ebook https://pcivietnam.vn/an-pham/bao-cao-pci-2019- ct172; truy cập ngày 07/5/2020.

PHỤ LỤC 1: PHIẾU XIN Ý KIẾN CHUYÊN GIA

Kính gửi các Nhà khoa học, các chuyên gia trong lĩnh vực Logistics và Chuỗi

cung ứng. Tôi là Lâm Tuấn Hưng, giảng viên Trường Cao đẳng Kinh tế - Kỹ thuật Thương mại - Bộ Công Thương. Hiện nay tôi đang thực hiện một nghiên cứu liên quan đến năng lực cung ứng dịch vụ của các doanh nghiệp logistics Việt Nam, qua đó góp phần nâng cao năng lực cung ứng của các doanh nghiệp trong ngành.

Mục đích xin ý kiến lần này nhằm hoàn thiện và bổ sung đề xuất của tác giả về các Yếu tố cấu thành năng lực cung ứng dịch vụ và các tiêu chí đánh giá năng lực cung ứng dịch vụ của doanh nghiệp logistics Việt Nam.

Xin lưu ý là không có câu trả lời đúng hay sai, mọi ý kiến của Quý chuyên gia đều rất có ý nghĩa đối với nghiên cứu của tôi. Rất mong nhận được sự ủng hộ của Quý chuyên gia. Mọi thông tin Quý chuyên gia cung cấp đều được giữ bí mật hoàn toàn và chỉ phục vụ duy nhất cho mục đích nghiên cứu.

Xin chân thành cảm ơn sự hợp tác của Quý chuyên gia!

Một số thông tin cơ bản về chuyên gia để xin ý kiến

Họ và tên chuyên gia: …………………………………………………………………….

Đơn vị công tác: …………………………………………………………………….

Chức vụ: …………………………………………………………………….

PHẦN A: CĂN CỨ ĐỀ XUẤT CÁC YẾU TỐ CẤU THÀNH NĂNG LỰC CUNG ỨNG DỊCH VỤ CỦA DOANH NGHIỆP LOGISTICS

1. Nội hàm của năng lực cung ứng dịch vụ của doanh nghiệp logistics

Năng lực cung ứng dịch vụ của doanh nghiệp logistics là khả năng tạo lập, triển khai và phối hợp các nguồn lực của doanh nghiệp logistics để đáp ứng nhu cầu về dịch vụ logistics của khách hàng, cung ứng giá trị gia tăng tới khách hàng và đạt được mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp. (Nguồn: tổng hợp và phát triển từ Sanchez và Heene, 1996; Lai, 2004) 2. Tổng hợp các kết quả nghiên cứu có liên quan về các yếu tố cấu thành năng lực cung ứng dịch vụ của doanh nghiệp logistics

Tên tác giả/

Nhóm tác giả TT Các yếu tố cấu thành NLCUDV của doanh nghiệp logistics a b c d e f

1 KN linh hoạt x

2 NL đổi mới x

Tên tác giả/

Nhóm tác giả TT Các yếu tố cấu thành NLCUDV của doanh nghiệp logistics a b c d e f

3 NL định hướng theo nhu cầu x

4 NL định hướng cung cấp x

5 NL tích hợp x x x

6 NL tích hợp và tri thức x

7 NL tập trung vào KH/ nhận biết nhu cầu KH x x x x x

8 NL thích nghi x

9 NL quản lý thông tin x x x

10 NL tác nghiệp (quản lý cung ứng) x x x x

11 NL đo lường x x

Ghi chú: - (a) MSUGLRT (1995); Bower, Closs và Stank (1999);

- (b) Esper, Fugate, Davis - Sramek (2007);

- (c) Morash, Droge, Vickey (1996);

- (d) Mentzer và ctg (2004); - (e) Shang và Malrow (2007);

- (f) Lai (2004)

PHẦN B: XIN Ý KIẾN ĐÁNH GIÁ CỦA CÁC CHUYÊN GIA

(Đánh dấu x vào ô thích hợp)

1. Đề xuất các yếu tố cấu thành NLCUDV của DN logistics

TT Ý kiến của các chuyên gia (1= hoàn toàn không đồng ý; 5 = hoàn toàn đồng ý) Các yếu tố cấu thành NLCUDV của doanh nghiệp logistics được đề xuất

1 2 3 4 5

1 Năng lực nhận biết và đáp ứng nhu cầu khách hàng

2 Năng lực tác nghiệp

3 Năng lực quản lý thông tin

4 Năng lực tích hợp và kết nối

5 Ý kiến khác (nếu có)…………….

2. Đề xuất các tiêu chí đánh giá NLCUDV của DN logistics Việt Nam

TT Các tiêu chí đề xuất Ý kiến của các chuyên gia (1= hoàn toàn không đồng ý; 5 = hoàn toàn đồng ý)

1 2 3 4 5

1 Năng lực nhận biết và đáp ứng nhu cầu khách hàng

1.1 Khả năng cung ứng đa dạng các loại hình dịch vụ

1.2 Khả năng cung ứng DV trên phạm vi rộng

1.3 Khả năng cung ứng với chất lượng dịch vụ phù hợp với mức giá

1.4 Khả năng đổi mới dịch vụ theo kịp nhu cầu của khách hàng

1.5 Khả năng đáp ứng nhanh trước những thay đổi của khách hàng

2 Năng lực tác nghiệp

2.1 Khả năng đáp ứng đúng về thời gian giao hàng như cam kết

2.2 Khả năng đảm bảo an toàn hàng hóa, giao đúng số lượng và khối lượng như đã cam kết

2.3 Khả năng linh hoạt với các yêu cầu khẩn cấp của khách hàng

2.4 Khả năng tư vấn cho Khách hàng các

phương án dịch vụ phù hợp

2.5 Khả năng đảm bảo độ tin cậy cao trong quy trình cung ứng dịch vụ

2.6 Khả năng đảm bảo tính chuyên nghiệp trong quy trình cung ứng dịch vụ

xii

TT Các tiêu chí đề xuất Ý kiến của các chuyên gia (1= hoàn toàn không đồng ý; 5 = hoàn toàn đồng ý)

1 2 3 4 5

2.7 Khả năng đảm bảo dòng thông tin

thông suốt

2.8 Khả năng xử lý tốt các phàn nàn/ khiếu nại của khách hàng

3 Năng lực quản lý thông tin

3.1 Khả năng thu thập, xử lý thông tin nhanh chóng chính xác và hiệu quả

3.2 Khả năng thu thập thông tin mang tính tin cậy cao

3.3 Khả năng truyền đạt thông tin đầy đủ, chính xác và kịp thời

3.4 Khả năng bảo mật thông tin cao

3.5 Tiết kiệm thời gian tra cứu thông tin

4 Năng lực tích hợp và kết nối

4.1 Khả năng kết nối tốt các nguồn lực

nội bộ

4.2 Khả năng kết nối tốt với khách hàng trong quy trình cung ứng dịch vụ

4.3 Khả năng kết nối tốt với đối tác trong

quy trình cung ứng dịch vụ

4.4 Khả năng tích hợp linh hoạt nhiều khách hàng trên cùng lộ trình

4.5 Khả năng tích hợp linh hoạt nhiều dịch vụ để đảm bảo yếu tố trọn gói

5 Ý kiến khác (nếu có)

………………………..

XIN TRÂN TRỌNG CẢM ƠN Ý KIẾN ĐÁNH GIÁ CỦA CHUYÊN GIA

xiii

PHỤ LỤC 2: TỔNG HỢP Ý KIẾN CỦA CÁC CHUYÊN GIA VỀ YẾU TỐ CẤU THÀNH NLCUDV CỦA DOANH NGHIỆP LOGISTICS

Ý kiến nhận xét của các chuyên gia

(nCG=20)

TT

Yếu tố cấu thành NLCUDV của doanh nghiệp logistics được đề xuất

TBC ĐLC

Ý kiến “rất đồng ý” (%)

1 Năng lực nhận biết và đáp ứng nhu cầu KH 2 Năng lực tác nghiệp 3 Năng lực quản lý thông tin 4 Năng lực tích hợp và kết nối 4.65 4.35 4.10 4.50 0.49 0.59 0.55 0.51 65% 40% 20% 50%

Ghi chú: 1 = Rất không đồng ý; 5 = Rất đồng ý (Nguồn: Khảo sát của NCS)

xiv

PHỤ LỤC 3: TỔNG HỢP Ý KIẾN CỦA CÁC CHUYÊN GIA VỀ TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ NLCUDV CỦA DOANH NGHIỆP LOGISTICS

Ý kiến nhận xét của các chuyên gia (nCG=20)

TT

Tiêu chí đánh giá được đề xuất

TBC ĐLC

Ý kiến “rất đồng ý” (%)

70% 70% 50% 50% 35%

4.73 0.45 4.74 0.45 4.47 0.61 4.37 0.68 4.16 0.55 4.16 0.37 15%

2.2 4.74 0.45 70% 1 Năng lực nhận biết và đáp ứng nhu cầu KH 1.1 KN cung ứng đa dạng các loại hình dịch vụ 1.2 KN cung ứng dịch vụ trên phạm vi rộng 1.3 KN cung ứng với CLDV phù hợp với mức giá 1.4 KN đổi mới dịch vụ theo kịp nhu cầu của KH 1.5 KN đáp ứng nhanh trước những thay đổi của KH 2 Năng lực tác nghiệp 2.1 KN đáp ứng đúng về thời gian giao hàng như cam kết KN đảm bảo an toàn hàng hóa, giao đúng số lượng và khối lượng như đã cam kết

2.3 KN linh hoạt với các yêu cầu khẩn cấp của KH 2.4 KN tư vấn cho KH các phương án dịch vụ phù hợp 2.5 KN đảm bảo độ tin cậy cao trong quy trình CUDV 4.58 0.61 4.37 0.68 4.63 0.50 60% 45% 60%

2.6 4.68 0.48 65% KN đảm bảo tính chuyên nghiệp trong quy trình CUDV

65% 35%

2.7 KN đảm bảo dòng thông tin thông suốt 2.8 KN xử lý tốt các phàn nàn/ khiếu nại của KH 3 Năng lực quản lý thông tin 4.58 0.69 4.11 0.88

3.1 4.11 0.32 10% KN thu thập, xử lý thông tin nhanh chóng, chính xác và hiệu quả

20% 40% 25% 60%

3.2 KN thu thập thông tin mang tính tin cậy cao 3.3 KN truyền đạt thông tin đầy đủ, chính xác và kịp thời 3.4 KN bảo mật thông tin cao 3.5 Tiết kiệm thời gian tra cứu thông tin 4 Năng lực tích hợp và kết nối 4.1 KN kết nối tốt các nguồn lực nội bộ 4.2 KN kết nối tốt với KH trong quy trình cung ứng DV 4.3 KN kết nối tốt với đối tác trong quy trình CUDV 4.4 KN tích hợp linh hoạt nhiều KH trên cùng lộ trình 3.95 0.71 4.26 0.73 4.21 0.42 4.58 0.51 4.79 0.42 4.47 0.61 3.58 0.69 3.89 0.66 75% 50% 10% 15%

4.5 4.05 0.62 20% KN tích hợp linh hoạt nhiều DV để đảm bảo yếu tố trọn gói

Ghi chú: 1 = Rất không đồng ý; 5 = Rất đồng ý (Nguồn: Khảo sát của NCS)

PHỤ LỤC 4: DANH SÁCH CÁC CHUYÊN GIA ĐƯỢC XIN Ý KIẾN

TT HỌ VÀ TÊN ĐƠN VỊ CÔNG TÁC

1 PGS, TS. Lê Trịnh Minh Châu Viện Nghiên cứu Chiến lược, Chính sách Công Thương

2 Ông Nguyễn Ngọc Chính Công ty cổ phần Tiếp vận Intercargo

3 TS. Lâm Việt Dũng Vụ Thị trường trong nước, Bộ Công Thương

4 Ông Nguyễn Đại Dương Công ty TNHH sản xuất Thương mại Dịch vụ Hoàng Đức Lợi

5 TS. Nguyễn Thị Đường Trường CĐ Kinh tế - Kỹ thuật Thương mại

6 TS. Đinh Lê Hải Hà Trường ĐH Kinh tế quốc dân

7 TS. Nguyễn Thị Vân Hà Trường ĐH Giao thông vận tải Hà Nội

8 PGS, TS. Hồ Thị Thu Hòa Trường ĐH Giao thông vận tải TP. HCM

9 Ông Ngô Minh Hải Công ty Thắng Lợi logistics

10 Ông Trần Thanh Hải Cục Xuất nhập khẩu, Bộ Công Thương

11 PGS, TS. Trịnh Thị Thu Hương Trường Đại học Ngoại Thương

12 TS. Trần Thị Thu Hương Trường Đại học Thương mại

13 TS. Lục Thị Thu Hường Trường Đại học Thương mại

14 TS. Phạm Văn Kiệm Trường Đại học Thương mại

15 TS. Đinh Thị Bảo Linh Trung tâm Thông tin Công nghiệp và Thương mại, Bộ Công Thương

16 Ông Đinh Duy Linh Công ty Hateco Logistics

17 Ông Nguyễn Tương Hiệp hội DN logistics Việt Nam

18 Ông Nguyễn Mạnh Thắng Công Ty TNHH JYS Logistics

19 Bà Lê Hà Phương Trang Công Ty cổ phần Thương mại và Dịch vụ Giao nhận vận tải Đông Nam

20 Ông Bùi Văn Thành Công ty cổ phần Thương mại và vận tải Petrolimex Hà Nội

xvi

PHỤ LỤC 5: PHIẾU KHẢO SÁT DOANH NGHIỆP LOGISTICS (PHIẾU 2A)

Xin chào Quý Doanh nghiệp

Tôi là Lâm Tuấn Hưng, hiện là Nghiên cứu sinh của Viện Nghiên cứu Chiến lược, Chính sách Công Thương - Bộ Công Thương. Hiện nay tôi đang thực hiện luận án tiến sĩ liên quan đến năng lực cung ứng dịch vụ của các doanh nghiệp logistics Việt Nam, qua đó góp phần nâng cao năng lực cung ứng của các doanh nghiệp trong ngành.

Xin lưu ý là không có câu trả lời đúng hay sai, mọi ý kiến của Quý doanh nghiệp đều có ý nghĩa đối với nghiên cứu của tôi. Rất mong nhận được sự ủng hộ của Quý doanh nghiệp. Mọi thông tin Quý doanh nghiệp cung cấp đều được giữ bí mật hoàn toàn và chỉ phục vụ duy nhất cho mục đích nghiên cứu và dưới dạng số liệu tổng hợp.

Xin chân thành cảm ơn sự hợp tác của Quý doanh nghiệp!

A. THÔNG TIN CHUNG VỀ DOANH NGHIỆP

Câu 1. Anh/chị vui lòng cho biết một số thông tin chung về doanh nghiệp:

- Tên doanh nghiệp ......................................................................................................

- Địa chỉ doanh nghiệp .................................................................................................

- Năm thành lập doanh nghiệp .....................................................................................

- Website……………………………………………………………………………...

Câu 2. Anh/chị cho biết quy mô doanh nghiệp hiện nay ? (đánh dấu ✓ vào ô thích hợp)

Vốn điều lệ (VNĐ) Số lượng lao động (người)

Dưới 10 người Dưới 3 tỷ đồng Từ 11 người đến 50 người Từ 3,1 tỷ đồng đến 50 tỷ đồng Trên 51 người đến 100 người Từ 50,1 tỷ đồng đến 100 tỷ đồng Trên 101 người đến 200 người Trên 100 tỷ đồng Trên 200 người

Câu 3. Anh/chị cho biết loại hình doanh nghiệp theo mức độ cung ứng dịch vụ logistics? (đánh dấu ✓ vào ô thích hợp)

Doanh nghiệp logistics 2PL (thực hiện các dịch vụ đơn lẻ như vận tải, kho

bãi, giao nhận, hải quan)

xvii

Doanh nghiệp logistics 3PL (thực hiện các dịch vụ trọn gói, tích hợp các

loại hình dịch vụ)

Doanh nghiệp logistics 4PL; 5PL (tích hợp chuỗi cung ứng và tư vấn CNTT)

Câu 4. Anh/chị xin vui lòng cho biết địa bàn hoạt động của doanh nghiệp?(đánh dấu ✓ vào một hoặc nhiều ô thích hợp)

Hà Nội Hải Phòng Quảng Ninh

Vùng KT trọng điểm Bắc Bộ Miền Bắc Miền Nam

Toàn quốc Quốc tế

B. NĂNG LỰC CUNG ỨNG DỊCH VỤ CỦA DOANH NGHIỆP LOGISTICS

Câu 5. Anh/chị vui lòng cho biết mức độ quan trọng của các yếu tố nguồn lực nội bộ tác động đến năng lực cung ứng dịch vụ của doanh nghiệp logistics (đánh dấu ✓ vào ô thích hợp) (1 = Không hề quan trọng, 5 = Rất quan trọng)

Các yếu tố nguồn lực nội bộ

1 2 3 4 5

1. Nguồn lực vật chất 2. Nguồn lực quản lý 3. Nguồn lực công nghệ 4. Nguồn lực tổ chức 5. Nguồn lực con người 6. Nguồn lực quan hệ 7. Nguồn lực văn hóa doanh nghiệp 8. Nguồn lực thương hiệu Câu 6. Anh/chị tự đánh giá các yếu tố nguồn lực nội bộ của doanh nghiệp mình ở mức độ nào trong hoạt động cung ứng dịch vụ logistics tới khách hàng? (đánh dấu ✓ vào ô thích hợp) (1 = Yếu, 2 = Kém, 3= Trung bình, 4 = Khá, 5 = Tốt)

Các yếu tố nguồn lực nội bộ

1 2 3 4 1. Nguồn lực vật chất 2. Nguồn lực quản lý 3. Nguồn lực công nghệ 4. Nguồn lực tổ chức 5. Nguồn lực con người 6. Nguồn lực quan hệ 7. Nguồn lực văn hóa doanh nghiệp 8. Nguồn lực thương hiệu 5

xviii

Câu 7. Anh/chị vui lòng cho biết mức độ quan trọng của các yếu tố môi trường bên ngoài tác động đến năng lực cung ứng dịch vụ của doanh nghiệp logistics? (đánh dấu ✓ vào ô thích hợp) (1 = Không hề quan trọng, 5 = Rất quan trọng)

Các yếu tố bên ngoài

1. Môi trường kinh tế 2. Cơ sở hạ tầng logistics trên địa bàn 3. Khả năng kết nối hạ tầng logistics 4. Năng lực của các đối tác trong ngành 5. Tính liên kết của các DN logistics 6. Sự quan tâm của chính quyền đối với DN logistics 7. Nguồn nhân lực logistics 8. Tính minh bạch trong thủ tục hành chính 9. Chính sách hỗ trợ tài chính 10. Hạ tầng công nghệ thông tin 11. Các yếu tố khác(nêu cụ thể)…..................... 1 2 3 4 5

Câu 8. Anh/chị đánh giá về năng lực nhận biết và đáp ứng nhu cầu khách hàng của doanh nghiệp qua các tiêu chí sau đây? (đánh dấu ✓ vào ô thích hợp) (1 = Yếu, 2 = Kém, 3= Trung bình, 4 = Khá, 5 = Tốt)

1 2 3 4 5

1. Khả năng cung ứng đa dạng các loại hình dịch vụ

2. Khả năng cung ứng dịch vụ trên phạm vi rộng

3. Khả năng cung ứng với chất lượng DV phù hợp với mức giá

4. Khả năng đổi mới dịch vụ theo kịp nhu cầu của

khách hàng

5. Khả năng đáp ứng nhanh trước những thay đổi của

khách hàng

6. Khả năng cung ứng đa dạng các loại hình dịch vụ

7. Khả năng cung ứng dịch vụ trên phạm vi rộng

8. Khả năng cung ứng với chất lượng DV phù hợp với mức giá

Câu 9. Anh/chị đánh giá về năng lực tác nghiệp của doanh nghiệp qua các tiêu chí sau đây? (đánh dấu ✓ vào ô thích hợp) (1 = Yếu, 2 = Kém, 3= Trung bình, 4 = Khá, 5 = Tốt)

xix

1 2 3 4 5

1. Khả năng đáp ứng đúng về thời gian giao hàng như cam kết

2. Khả năng đảm bảo an toàn hàng hóa, giao đúng số lượng và khối lượng như đã cam kết

3. Khả năng linh hoạt với các yêu cầu khẩn cấp của KH

4. Khả năng tư vấn cho KH các phương án DV phù hợp

5. Đảm bảo độ tin cậy cao trong quy trình cung ứng DV

6. Đảm bảo tính chuyên nghiệp trong quy trình cung ứng DV

7. Đảm bảo dòng thông tin thông suốt

8. Xử lý tốt các phàn nàn/khiếu nại của khách hàng

Câu 10. Anh/chị đánh giá về năng lực quản lý thông tin của đơn vị mình qua các tiêu chí sau đây? (đánh dấu ✓ vào ô thích hợp) (1 = Yếu, 2 = Kém, 3= Trung bình, 4 = Khá, 5 = Tốt)

1 2 3 4 5

1. Khả năng thu thập, xử lý thông tin nhanh chóng chính xác và hiệu quả

2. Khả năng thu thập thông tin mang tính tin cậy cao

3. Khả năng truyền đạt thông tin đầy đủ, chính xác và kịp thời

4. Khả năng bảo mật thông tin cao

5. Tiết kiệm thời gian tra cứu thông tin

Câu 11. Anh/chị đánh giá về năng lực tích hơp và kết nối của đơn vị mình qua các tiêu chí sau đây? (đánh dấu ✓ vào ô thích hợp) (1 = Yếu, 2 = Kém, 3= Trung bình, 4 = Khá, 5 = Tốt)

1 2 3 4 5

1. Kết nối tốt các nguồn lực nội bộ

2. Kết nối tốt với khách hàng trong quy trình cung

ứng DV

3. Kết nối tốt với đối tác trong quy trình cung ứng

4. Tích hợp linh hoạt nhiều khách hàng trên cùng lộ

trình

5. Tích hợp linh hoạt nhiều dịch vụ để đảm bảo yếu tố trọn gói

Câu 12. Anh/chị đánh giá năng lực cung ứng các loại hình dịch vụ logistics cụ thể của doanh nghiệp ở mức độ nào? (đánh dấu ✓ vào ô thích hợp)

(0=chưa có dịch vụ; 1 = Yếu, 2 = Kém, 3= Trung bình, 4 = Khá, 5 = Tốt)

Các loại hình dịch vụ logistics

1 2 3 4 1. Vận tải trong nước 2. Vận tải quốc tế 3. Kho bãi và trung tâm phân phối 4. Đại lý giao nhận hàng hóa 5. Gom hàng lẻ 6. Thủ tục thông quan và tư vấn 7. Đóng gói, dán nhãn 8. Dịch vụ tại cảng biển/cảng hàng không 9. Dịch vụ khác:……………………………. 0 5

Câu 13. Anh/chị hãy đánh giá tần suất mà doanh nghiệp gặp phải những khó khăn khi cung ứng các dịch vụ logistics? (đánh dấu ✓ vào ô thích hợp) (1 = Rất ít gặp, 5 = Luôn luôn gặp)

1 2 3 4 5

1. Trì hoãn do gặp vấn đề trong kho bãi, xếp dỡ

2. Trì hoãn do kiểm tra hàng hóa khi giao, nhận hàng

3. Chậm trễ do điều kiện giao thông

4. Chậm trễ do phương tiện vận tải

5. Bị mất trộm, thất thoát hàng hóa

6. Phải trả các khoản chi phí không chính thức

7. Thủ tục phức tạp, mất nhiều thời gian

8. Khó khăn khác (nêu cụ thể)….....................

xxi

Câu 14. Anh/chị tự đánh giá như thế nào về mức độ ứng dụng CNTT trong hoạt động cung ứng dịch vụ logistics của doanh nghiệp tại vùng kinh tế trọng điểm Bắc Bộ? (đánh dấu ✓ vào ô thích hợp) (1 = mức độ thấp nhất, 5 = mức độ tốt nhất)

1 2 3 4 5

1. Trong khai báo và thủ tục hải quan

2. Trong quản trị kho hàng

3. Trong quản trị vận chuyển

4. Trong quản lý quan hệ khách hàng

5. Trong quản lý hoạt động cung ứng dịch vụ

6. Trong việc thuê ngoài dịch vụ hỗ trợ

7. Đánh giá tổng thể

Câu 15. Anh/chị cho biết mức độ tác động của việc ứng dụng CNTT vào hoạt động cung ứng dịch vụ logistics của doanh nghiệp tại vùng kinh tế trọng điểm Bắc Bộ? (đánh dấu ✓ vào ô thích hợp) (1 = mức độ tác động thấp nhất, 5 = mức độ tác động lớn nhất)

1 2 3 4 5

1. Mở rộng khả năng tiếp xúc với khách hàng

2. Mở rộng quan hệ hợp tác với các đối tác

3. Đơn giản hoá các quá trình cung ứng dịch vụ

4. Giảm thời gian cung ứng dịch vụ

5. Tăng tính chính xác trong quá trình cung ứng dịch vụ

6. Tác động khác (nêu cụ thể)........................

Câu 16. Anh/chị đồng ý ở mức độ nào với chất lượng dịch vụ cung ứng của doanh nghiệp trong năm gần nhất? (đánh dấu ✓ vào ô thích hợp)

(1 = Rất không hài lòng; 5 = Rất hài lòng)

1 2 3 4 5

1. Khách hàng hài lòng về chất lượng dịch vụ

2. Khách hàng hài lòng về quy trình cung ứng dịch vụ

xxii

Câu 17. Anh/chị đồng ý ở mức độ nào với các phát biểu dưới đây về kết quả thiết lập mối quan hệ với khách hàng của doanh nghiệp trong năm gần nhất? (đánh dấu ✓ vào ô thích hợp)

(1 = Rất không hài lòng; 5 = Rất hài lòng)

1 2 3 4 5

1. Khách hàng đã và đang gắn bó với dịch vụ của DN

2. Khách hàng có ý định tiếp tục sử dụng dịch vụ của DN

3. Khách hàng hợp tác với DN để cải tiến dịch vụ tốt hơn nữa

4. Khách hàng mong muốn duy trì quan hệ hợp tác với DN

5. Khách hàng giới thiệu DN với các đối tác khác

Câu 18. Anh/chị hài lòng ở mức độ nào với kết quả tài chính của doanh nghiệp trong năm gần nhất? (đánh dấu ✓ vào ô thích hợp) (1 = Rất không hài lòng; 5 = Rất hài lòng)

1 2 3 4 5

1.Doanh thu

2.Lợi nhuận

3. Thị phần

4. Tốc độ tăng trưởng

Câu 19. Anh/chị nhận định như thế nào về tương lai phát triển của ngành logistics Việt Nam trong những năm tới? (đánh dấu ✓ vào ô thích hợp)

(1 = Hoàn toàn không đồng ý, 5 = Hoàn toàn đồng ý)

1 2 3 4 5

1. Quy mô thị trường logistics sẽ mở rộng nhanh chóng

2. Môi trường cạnh tranh sẽ lành mạnh và minh bạch hơn

3. Ứng dụng công nghệ thông tin nhiều hơn

4. Ứng dụng công nghệ, khoa học, kỹ thuật mạnh hơn

5. Mở rộng nhiều cơ hội hợp tác hơn ở trong và ngoài nước

6. Sẽ có thêm nhiều loại hình dịch vụ logistics mới

7. Chi phí cung ứng dịch vụ logistics sẽ giảm

xxiii

8. …………………

Câu 20. Anh/chị cho biết hiện nay các tỉnh/ thành phố thuộc vùng kinh tế trọng điểm Bắc bộ đã có chính sách riêng nhằm hỗ trợ các doanh nghiệp logistics? (đánh dấu ✓ vào ô thích hợp)

Chưa có

Đã có tuy nhiên chính sách hỗ trợ này hiện đang được lồng ghép với các

chính sách phát triển doanh nghiệp của địa phương

Đã có

Câu 21. Theo quan điểm của anh/chị, xin vui lòng chỉ ra những nguyên nhân cơ bản dẫn đến những hạn chế về năng lực cung ứng dịch vụ của doanh nghiệp logistics Việt Nam tại vùng kinh tế trọng điểm Bắc bộ?

1…………………………………………………………………………………… 2……………………………………………………………………………………

3……………………………………………………………………………………

4……………………………………………………………………………………

5……………………………………………………………………………………

xxiv

PHỤ LỤC 6: PHIẾU KHẢO SÁT DOANH NGHIỆP SỬ DỤNG DỊCH VỤ LOGISTICS (PHIẾU 2B)

Xin chân thành cảm ơn sự hợp tác của Quý doanh nghiệp!

Xin chào Quý Doanh nghiệp ! Tôi là Lâm Tuấn Hưng, hiện là Nghiên cứu sinh của Viện Nghiên cứu Chiến lược, Chính sách Công Thương - Bộ Công Thương. Hiện nay tôi đang thực hiện luận án tiến sĩ liên quan đến năng lực cung ứng dịch vụ của các doanh nghiệp logistics Việt Nam. Xin lưu ý là không có câu trả lời đúng hay sai, mọi ý kiến của Quý doanh nghiệp đều có ý nghĩa đối với nghiên cứu của tôi. Rất mong nhận được sự ủng hộ của Quý doanh nghiệp. Mọi thông tin Quý doanh nghiệp cung cấp đều được giữ bí mật hoàn toàn và chỉ phục vụ duy nhất cho mục đích nghiên cứu và dưới dạng số liệu tổng hợp.

Câu 1. Anh/chị vui lòng cho biết một số thông tin chung về doanh nghiệp:

- Tên doanh nghiệp …………………………………………………………………

- Địa chỉ doanh nghiệp………………………………………………………………

- Năm thành lập doanh nghiệp………………………………………………………

- Website:……………………………………………………………………………

Câu 2. Anh/chị cho biết quy mô doanh nghiệp hiện nay? (đánh dấu ✓ vào ô thích hợp)

Vốn điều lệ (VNĐ) Số lượng lao động (người)

Cơ khí, điện, điện tử Vật liệu xây dựng Nông nghiệp

Câu 3. Doanh nghiệp của anh/chị đang sản xuất - kinh doanh trong lĩnh vực nào? Hàng tiêu dùng Năng lượng Thương mại Hàng dệt may Ô tô, xe máy Ngành khác

xxv

Câu 4. Anh/chị xin vui lòng cho biết địa bàn hoạt động của doanh nghiệp? (đánh dấu ✓ vào một hoặc nhiều ô thích hợp)

Hà Nội Vùng KT trọng điểm Bắc Bộ Toàn quốc

Hải Phòng Miền Bắc Quốc tế

Quảng Ninh Miền Nam

Câu 5. Cách thức tiến hành hoạt động logistics của doanh nghiệp anh/chị? (đánh dấu ✓ vào một hoặc nhiều ô thích hợp)

Hoàn toàn tự thực hiện hoạt động logistics trong doanh nghiệp

Hoàn toàn thuê ngoài toàn bộ hoạt động logistics của doanh nghiệp

Tự làm một phần và thuê ngoài khi cần thiết

Câu 6. Anh/chị vui lòng ghi tên 3 đơn vị cung cấp dịch vụ logistics mà DN thường xuyên sử dụng dịch vụ nhất ?

1………………………………………………………………………………………

2………………………………………………………………………………………

3……………………………………………………………………………………… …

Câu 7. Anh/chị biết đến nhà cung cấp nêu trên thông qua hình thức nào? (đánh dấu ✓ vào ô thích hợp)

Kênh quảng cáo và truyền thông của các doanh nghiệp logistics

Sự giới thiệu của bạn bè/ đồng nghiệp/ đối tác

Đánh giá của các diễn đàn logistics/ hiệp hội doanh nghiệp

Kênh thông tin khác, xin ghi rõ

Câu 8. Anh/chị vui lòng cho biết mức độ quan trọng của các tiêu chí khi lựa chọn nhà cung cấp dịch vụ logistics? (đánh dấu ✓ vào ô thích hợp)

(1 = Không hề quan trọng, 5 = Rất quan trọng)

Các tiêu chí lựa chọn 1 2 3 4 5

1. Sự đa dạng về các loại hình dịch vụ logistics

2. Chất lượng dịch vụ logistics tốt

3. Giá dịch vụ phù hợp

4. Quy trình cung ứng dịch vụ

xxvi

5. Kinh nghiệm và am hiểu thị trường

6. Dịch vụ chăm sóc khách hàng tốt

7. Nhà cung cấp có mối quan hệ lâu dài với DN

8. Nhà cung cấp có khả năng hỗ trợ hoạt động của DN

9. Đội ngũ nhân lực của nhà cung cấp có trình độ cao

10. Địa bàn hoạt động của nhà cung cấp rộng lớn

11. Các yếu tố khác

Câu 9. Anh/chị đánh giá năng lực cung ứng các loại hình dịch vụ cụ thể của nhà cung cấp dịch vụ logistics ở mức độ nào? (đánh dấu ✓ vào ô thích hợp)

(0=chưa có dịch vụ; 1 = Yếu, , 2 = Kém, 3= Trung bình, 4 = Khá, 5 = Tốt)

Các loại hình dịch vụ logistics 0 1 2 3 4 5

1. Vận tải trong nước

2. Vận tải quốc tế

3. Kho bãi và trung tâm phân phối

4. Đại lý giao nhận hàng hóa

5. Gom hàng lẻ

6. Thủ tục thông quan và tư vấn

7. Đóng gói, dán nhãn

8. Dịch vụ tại cảng biển/cảng hàng không

9. Dịch vụ khác:…………………………….

Câu 10. Doanh nghiệp của anh/chị đã từng thay đổi nhà cung cấp dịch vụ logistics hay chưa? Nếu có, hãy cho biết lý do của việc thay đổi này(đánh dấu ✓ vào ô thích hợp)

Không thoả mãn với dịch vụ được cung cấp

Có nhiều nhà cung cấp dịch vụ tốt hơn

Do địa bàn hoạt động của doanh nghiệp thay đổi nên cần tìm nhà cung cấp dịch vụ mới

Lý do khác, xin ghi rõ………………………………………………..

Câu 11. Mức độ hợp tác của doanh nghiệp anh/chị với nhà cung cấp dịch vụ logistics ? (đánh dấu ✓ vào ô thích hợp)

xxvii

Theo từng hợp đồng giao dịch

Ngắn hạn (6 tháng đến dưới 1 năm)

Trung hạn (1 năm đến 2 năm)

Dài hạn (2 năm đến 5 năm)

Câu 12. Anh/chị đánh giá về năng lực nhận biết và đáp ứng nhu cầu khách hàng của doanh nghiệp qua các tiêu chí sau đây? (đánh dấu ✓ vào ô thích hợp) (1 = Yếu, 2 = Kém, 3= Trung bình, 4 = Khá, 5 = Tốt)

1 2 3 4 5

1. Khả năng cung ứng đa dạng các loại hình dịch vụ

2. Khả năng cung ứng dịch vụ trên phạm vi rộng

3. Khả năng cung ứng với chất lượng dịch vụ phù hợp với mức giá

4. Khả năng đổi mới dịch vụ theo kịp nhu cầu của khách hàng

5. Khả năng đáp ứng nhanh trước những thay đổi của khách hàng

6. Khả năng cung ứng đa dạng các loại hình dịch vụ

7. Khả năng cung ứng dịch vụ trên phạm vi rộng

8. Khả năng cung ứng với chất lượng dịch vụ phù hợp với mức giá

Câu 13. Anh/chị đánh giá về năng lực tác nghiệp của doanh nghiệp qua các tiêu chí sau đây? (đánh dấu ✓ vào ô thích hợp) (1 = Yếu, 2 = Kém, 3= Trung bình, 4 = Khá, 5 = Tốt)

1 2 3 4 5

1. Khả năng đáp ứng đúng về thời gian giao hàng như cam kết

2. Khả năng đảm bảo an toàn hàng hóa, giao đúng

số lượng và khối lượng như đã cam kết

3. Khả năng linh hoạt với các yêu cầu khẩn cấp của KH

4. Khả năng tư vấn cho KH các phương án DV phù

hợp

xxviii

1 2 3 4 5

5. Đảm bảo độ tin cậy cao trong quy trình cung ứng DV

6. Đảm bảo tính chuyên nghiệp trong quy trình cung ứng DV

7. Đảm bảo dòng thông tin thông suốt

8. Xử lý tốt các phàn nàn/khiếu nại của khách hàng

Câu 14. Anh/chị đánh giá về năng lực quản lý thông tin của đơn vị mình qua các tiêu chí sau đây? (đánh dấu ✓ vào ô thích hợp) (1 = Yếu, 2 = Kém, 3= Trung bình, 4 = Khá, 5 = Tốt)

1 2 3 4 5

1. Khả năng thu thập, xử lý thông tin nhanh chóng chính xác và hiệu quả

2. Khả năng thu thập thông tin mang tính tin cậy cao

3. Khả năng truyền đạt thông tin đầy đủ, chính xác và kịp thời

4. Khả năng bảo mật thông tin cao

5. Tiết kiệm thời gian tra cứu thông tin

Câu 15. Anh/chị đánh giá về năng lực tích hơp và kết nối của đơn vị mình qua các tiêu chí sau đây? (đánh dấu ✓ vào ô thích hợp) (1 = Yếu, 2 = Kém, 3= Trung bình, 4 = Khá, 5 = Tốt)

1 2 3 4 5

1. Kết nối tốt các nguồn lực nội bộ

2. Kết nối tốt với khách hàng trong quy trình cung ứng DV

3. Kết nối tốt với đối tác trong quy trình cung ứng DV

4. Tích hợp linh hoạt nhiều khách hàng trên cùng lộ trình

5. Tích hợp linh hoạt nhiều dịch vụ để đảm bảo yếu tố trọn gói

xxix

Câu 16. Anh/chị đánh giá về mức giá của nhà cung cấp dịch vụ logistics qua các tiêu chí sau đây? (1 = Yếu, 2 = Kém, 3= Trung bình, 4 = Khá, 5 = Tốt)

1 2 3 4 5

1. Tính cạnh tranh về giá dịch vụ

2. Mức độ tương xứng giữa giá cả và kết quả DV

3. Linh hoạt về giá khi có biến động của thị trường

4. Linh hoạt trong hình thức thanh toán

5. Linh hoạt trong phương thức thanh toán

6. Khả năng chia sẻ những rủi ro đối với KH

Câu 17. Doanh nghiệp anh/chị hài lòng ở mức độ nào với chất lượng dịch vụ cung ứng của doanh nghiệp logistics trong năm gần nhất? (đánh dấu ✓ vào ô thích hợp) (1 = Rất không hài lòng; 5 = Rất hài lòng)

1 2 3 4 5

1. Độ tin cậy DV về thời gian và an toàn hàng hóa

2. Mức độ sẵn sàng đáp ứng và giúp đỡ DN

3. Sự đồng cảm, chú ý đến nhu cầu của DN

4. Sự đảm bảo về khả năng cung ứng dịch vụ

5. Diện mạo của trang thiết bị và con người

Câu 18. Doanh nghiệp anh/chị hài lòng ở mức độ nào với quy trình cung ứng dịch vụ của doanh nghiệp logistics trong năm gần nhất? (đánh dấu ✓ vào ô thích hợp) (1 = Rất không hài lòng; 5 = Rất hài lòng)

1 2 3 4 5

1. Quy trình cung ứng dịch vụ hợp lý

2. Quy trình DV linh hoạt, điều chỉnh theo yêu cầu

3. Quy trình DV được trao đổi và thống nhất với DN

4. Quy trình DV được đánh giá chuyên nghiệp

5. Quy trình DV được cải tiến thường xuyên, liên tục

xxx

PHỤ LỤC 7: ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC NHẬN BIẾT VÀ ĐÁP ỨNG NHU CẦU KHÁCH HÀNG

Đánh giá từ doanh nghiệp logistics

TT Tiêu chí đánh giá

Đánh giá từ phía khách hàng sử dụng dịch vụ (n = 94) Nhóm DN vừa và nhỏ (n = 66) Nhóm DN siêu nhỏ (n = 37)

TTB ĐLC TTB ĐLC TTB ĐLC

3,35 0,568 3,16 0,569 3,16 0,644 1 KN cung ứng đa dạng các loại hình DV

3,48 0,533 3,35 0,59 3,06 0,7 2 KN cung ứng DV trên phạm vi rộng

3,65 0,734 3,54 0,545 3,61 0,725 3

KN cung ứng với chất lượng DV phù hợp với mức giá

3,51 0,588 3,32 0,597 3,08 0,651 4

KN đổi mới dịch vụ theo kịp nhu cầu của KH

3,33 0,475 3,27 0,517 3,3 0,699 5

KN đáp ứng nhanh trước những thay đổi của KH

TBC 3,46 3,32 3,24

(Nguồn: Khảo sát của NCS, 2019)

xxxi

PHỤ LỤC 8: ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC TÁC NGHIỆP

Đánh giá từ doanh nghiệp logistics

TT Tiêu chí đánh giá Đánh giá từ phía khách hàng sử dụng dịch vụ Nhóm DN vừa và nhỏ Nhóm DN siêu nhỏ

(n = 94) (n = 66) (n = 37)

TTB ĐLC TTB ĐLC TTB ĐLC

3,97 0,525 3,89 0,572 3,84 0,677 1

KN đáp ứng đúng về thời gian giao hàng như cam kết

3,74 0,673 3,85 0,544 3,62 0,656 2

KN đảm bảo an toàn hàng hóa, giao đúng số lượng và khối lượng như đã cam kết

3,32 0,498 3,29 0,585 3,36 0,685 3

KN linh hoạt với các yêu cầu khẩn cấp của KH

3,54 0,682 3,53 0,686 3,61 0,671 4 KN tư vấn cho KH các phương án DV phù hợp

3,52 0,661 3,39 0,697 3,49 0,695 5

KN đảm bảo độ tin cậy cao trong quy trình cung ứng DV

3,96 0,69 3,58 0,693 3,66 0,644 6

tính KN đảm bảo chuyên nghiệp trong quy trình cung ứng DV

3,81 0,684 3,27 0,692 3,31 0,623 7 KN đảm bảo dòng thông tin thông suốt

3,68 0,739 3,52 0,733 3,5 0,625 8 KN xử lý tốt các phàn nàn/ khiếu nại của KH

TBC 3,69 3,54 3,55

(Nguồn: Khảo sát của NCS, 2019)

xxxii

PHỤ LỤC 9: ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC QUẢN LÝ THÔNG TIN

Đánh giá từ doanh nghiệp logistics

TT Tiêu chí đánh giá Đánh giá từ phía khách hàng sử dụng dịch vụ Nhóm DN vừa và nhỏ Nhóm DN siêu nhỏ

(n = 94) (n = 66) (n = 37)

TTB ĐLC TTB ĐLC TTB ĐLC

3,49 0,734 3,21 0,569 3,37 0,691 1

KN thu thập, xử lý thông tin nhanh chóng chính xác và hiệu quả

3,52 0,734 3,47 0,702 3,46 0,701 2

KN thu thập thông tin mang tính tin cậy cao

3,68 0,677 3,47 0,758 3,59 0,672 3

đạt truyền KN thông tin đầy đủ, chính xác và kịp thời

3,09 0,739 3,16 0,545 3,01 0,836 4 KN bảo mật thông tin cao

3,44 0,532 3,21 0,694 3,35 0,717 5 Tiết kiệm thời gian tra cứu thông tin

TBC 3,44 3,31 3,36

(Nguồn: Khảo sát của NCS, 2019)

xxxiii

PHỤ LỤC 10: ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC TÍCH HỢP VÀ KẾT NỐI

Đánh giá từ doanh nghiệp logistics

TT Tiêu chí đánh giá

Đánh giá từ phía khách hàng sử dụng dịch vụ (n = 94) Nhóm DN vừa và nhỏ (n = 66) Nhóm DN siêu nhỏ (n = 37)

TTB ĐLC TTB ĐLC TTB ĐLC

3,68 0,568 3,36 0,677 3,45 0,676 1 KN kết nối tốt các nguồn lực nội bộ

3,88 0,662 3,67 0,688 3,92 0,719 2

KN kết nối tốt với KH trong quy trình cung ứng DV

3,36 0,729 2,66 0,76 3,27 0,772 3

KN kết nối tốt với đối tác trong quy trình cung ứng DV

3,5 0,551 2,13 0,587 2,22 0,658 4

KN tích hợp linh hoạt nhiều KH trên cùng lộ trình

3,56 0,728 2,28 0,767 2,86 0,796 5

KN tích hợp linh hoạt nhiều DV để đảm bảo yếu tố trọn gói

TBC 3,6 2,82 3,1

(Nguồn: Khảo sát của NCS, 2019)

xxxiv

PHỤ LỤC 11: SỐ LƯỢNG DOANH NGHIỆP ĐĂNG KÝ KINH DOANH DỊCH VỤ LOGISTICS (Tính đến 31/12/2017)

Hình PL11.1: Số lượng doanh nghiệp logistics vùng KTTĐBB

(Đơn vị tính: doanh nghiệp)

Hình PL11.2: Số lượng doanh nghiệp logistics tại các vùng kinh tế trọng điểm

(Đơn vị tính: doanh nghiệp)

xxxv

PHỤ LỤC 12: KHỐI LƯỢNG VẬN CHUYỂN VÙNG KTTĐBB VÀ CẢ NƯỚC

Hàng hóa (đvt: nghìn tấn)

Hành khách (đvt: triệu lượt người)

2015 2016 2017 2015 2016 2017

KL 305924.3 335214.1 366243.1 1054.1 1151.7 1266

Vùng KTTĐBB % 27.22 26.87 27.09 32.3 32.73 32.87

KL 92559.3 99789.4 104908 930.2 1015.9 1114 - Hà Nội % 8.24 8.00 7.76 28.54 28.87 28.92

KL 70265.1 80098.1 92275.8 42.9 47.4 52.8 - Hải Phòng % 6.25 6.42 6.83 1.32 1.35 1.37

KL 22894.3 26753.8 29753.8 24.9 27.2 32.8 - Quảng Ninh % 2.04 2.14 2.2 0.76 0.77 0.85

KL 53233 57372.8 60588.9 20.8 23.1 25.5 - Hải Dương % 4.74 4.60 4.48 0.64 0.66 0.66

KL 21203.2 21504.9 23566.7 15.1 15.8 16.4 - Vĩnh Phúc % 1.89 1.72 1.74 0.46 0.45 0.43

KL 21608.7 23687.4 26885.8 9 9.9 10.8 - Hưng Yên % 1.92 1.90 1.99 0.28 0.28 0.28

KL 24160.7 26007.7 28264.1 11.2 12.4 13.7 - Bắc Ninh % 2.15 2.09 2.09 0.34 0.35 0.36

KL 66992.9 76344 85965.8 89.6 95.6 102

Vùng KTTĐTB % 5.96 6.12 6.36 2.75 2.72 2.65

KL 235187.5 264956 281114 1165 1262.5 1396

Vùng KTTĐNB % 20.93 21.24 20.8 35.74 35.88 36.23

KL 43768.4 46575 49739.4 266.9 278.4 299.9

Vùng KTTĐ ĐBSCL % 3.89 3.73 3.68 8.19 7.91 7.79

KL 1123944 1247350 1351766 3259.7 3518.5 3852.1 Cả nước % 100 100 100 100 100 100

(Nguồn: Tổng cục Thống kê)

xxxvi

Hình PL12.1: Khối lượng vận chuyển hàng hóa vùng KTTĐBB

(Đơn vị tính: nghìn tấn)

Hình PL12.2: Khối lượng vận chuyển hành khách vùng KTTĐBB

(Đơn vị tính: triệu lượt hành khách)

xxxvii

Hình PL12.3: Khối lượng vận chuyển hàng hóa cả nước

(Đơn vị tính: nghìn tấn)

Hình PL12.4: Khối lượng vận chuyển hành khách cả nước

(Đơn vị tính: triệu lượt hành khách)

xxxviii

Hình PL12.5: Khối lượng vận chuyển hàng hóa qua các cảng biển do TW quản lý tại các vùng kinh tế trọng điểm

(Đơn vị tính: nghìn tấn)

Hình PL12.6: Khối lượng vận chuyển hàng hóa đường bộ vùng KTTĐBB

(Đơn vị tính: nghìn tấn)

xxxix

PHỤ LỤC 13: DANH SÁCH CÁC DOANH NGHIỆP LOGISTICS THAM GIA KHẢO SÁT

TT TÊN DOANH NGHIỆP ĐỊA CHỈ

1. Công ty cổ phần Tiếp vận

Tầng 12, Toà nhà Sudico, Đường Mễ Trì, Quận Nam Từ Liêm, Hà Nội Intercargo

2. Công ty cổ phần XNK và Thương Số 9 Duy Tân, Cầu Giấy, HN

mại Việt Trung

3. REAL LOGISTICS CO., LTD

Phòng 1203, 51 Quan Nhân, Quận Thanh Xuân, Hà Nội

4. Công ty TNHH Tân Tiên Phong

P1701, Tòa nhà Atex, 172 Ngọc Khánh, Quận Ba Đình, Hà Nội

5. Công ty TNHH TVM Forwarding

- CN Hà Nội Tầng 2, 273 Kim Mã, Quận Ba Đình, Hà Nội

6. SEBANG VINA co.LTD

Tầng 5, tòa nhà Licogi 13, Khuất Duy Tiến, Quận Thanh Xuân, Hà Nội

7. Công ty cổ phần DH Trans

Thôn Hà Liễu, xã Phương Liễu, huyện Quế Võ, Bắc Ninh

8. Công ty TNHH Thương mại &

dịch vụ logistics MCC Khu 4, thị trấn Phố Mới, huyện Quế Võ, tỉnh Bắc Ninh

9. Vinalogistics Kho vận Việt Nam

16/38 Lý Nam Đế, Quận Hoàn Kiếm, Hà Nội

10. Công ty TNHH MTV vận tải Biển Số 1 Thụy Khuê, Quận Tây Hồ, Hà Nội

Đông

11. Công ty Cổ phần dịch vụ hàng hóa

HK Việt Nam Cảng hàng không quốc tế Nội Bài, huyện Sóc Sơn, Hà Nội

12. Công ty cổ phần kho vận

Vietfracht Hưng Yên Km24, Quốc lộ 5, huyện Văn Giang, Hưng Yên

13. Công ty TNHH kho vận Danko

Nhà G8, Đường B2, Làng Quốc Tế Thăng Long, Quận Cầu Giấy, thành phố Hà Nội,

14. Hateco Logistics

Số 1, Đường Huỳnh Tấn Phát, Quận Long Biên, Hà Nội

TT TÊN DOANH NGHIỆP ĐỊA CHỈ

15.

Công Ty TNHH LOGISTICS SAFWAY

Fl.3, Lô 41/100 Dịch Vọng Hậu, phường Dịch Vọng Hậu, Quân Cầu Giấy, Hà Nội

16. Công Ty TNHH Knight Logistics Phòng 419, Lầu 4, Tòa Nhà NTS, Cảng Hàng Không Quốc Tế Nội Bài, huyện Sóc Sơn, Hà Nội

17. Công ty Cổ Phần Thương Mại

Dịch Vụ Logistics Đông Dương

Tầng 3, TN Hacisco, Số 15, Ngõ 107, Đường Nguyễn Chí Thanh, Quận Đống Đa, Hà Nội

18. Công Ty Cổ Phần Kho Vận Quốc

Tế VAST Số 11 N6, Ngõ 38 Đường Xuân La, P. Xuân Tảo, Quận Bắc Từ Liêm, Hà Nội

19. Công ty cổ phần Giao nhận và Vận

tải Quốc Tế LACCO

Tầng 5, Tòa Nhà Công Ty 29, Ngõ 73 Nguyễn Trãi, P. Khương Trung, Quận Thanh Xuân, Hà Nội

20. Công ty TNHH MMI-Logistics

Việt Nam P1412, Nhà 18T1, Lê Văn Lương, Quận Thanh Xuân, Hà Nội

21. Công ty cổ phần Vinalines

Logistics Việt Nam

Phòng 405, Tầng 4, Tòa Nhà Ocean Park, Số 1, Đào Duy Anh, Quận Đống Đa, Hà Nội

22. Công ty TNHH MLC ITL

Logistics - CN Hà Nội Số 1 Đào Duy Anh, P. Phương Mai, Quận Đống Đa, Hà Nội

23. Công ty TNHH Tiếp vận Đông

Nam

Phòng 506, Tầng 5, Tòa nhà VET, 98 Hoàng Quốc Việt, phường Nghĩa Đô, Quận Cầu Giấy, Hà Nội

24. Công ty TNHH Dịch vụ và

Thương mại quốc tế Ánh Kim Khu Thống Nhất, thị trấn Lai Cách, huyện Cẩm Giàng, Hải Dương

25. Công ty TNHH Tiếp Vận Altus

Việt Nam Số 8 Cát Linh, phường Cát Linh, Quận Đống Đa, Hà Nội

26. Công ty TNHH Yamato Logistics

Việt Nam

Tầng 14, Tòa Nhà Handico Tower, Đường Phạm Hùng, phường Mễ Trì, Quận Nam Từ Liêm, Hà Nội

27. Công ty cổ phần Giao nhận Logix Tầng 8, Tòa nhà CDS, 33 Ngõ 61 Lạc

Trung, Quận Hai Bà Trưng, Hà Nội

xli

TT TÊN DOANH NGHIỆP ĐỊA CHỈ

28. Công ty cổ phần Vận tải biển và Thương mại Phương Đông số 278 phố Tôn Đức Thắng, phường Hàng Bột, Quận Đống Đa, TP. Hà Nội

29. Công ty cổ phần Quốc tế Logistic

Hoàng Hà - CN Hà Nội Số 1/71 Linh Lang, phường Cống Vị, Quận Ba Đình, Hà Nội

30. Công ty vận tải Quốc tế LONGPU Số 919 P1, Tầng 9, Royal City, 74 Nguyễn Trãi, Quận Thanh Xuân, Hà Nội

31. Tổng công ty cổ phần Bưu Chính

Viettel Số 1 Giang Văn Minh, phường Kim Mã, Quận Ba Đình, Hà Nội

32. Công ty cổ phần ALP Logistics

152 Lê Duẩn, phường Khâm Thiên, Quận Đống Đa, Hà Nội

33. Công ty TNHH Tiếp Vận EZ

Shipping

Phòng 601, Tòa nhà Thanh Hà CC2A, Bắc Linh Đàm, Phường Đại Kim, Quận Hoàng Mai Hà Nội

34. Công ty cổ phần đầu tư và giao

nhận vận tải Toàn Cầu P1709, Tháp A, Hồ Gươm Plaza, 102- 104, Trần Phú, Quận Hà Đông, Hà Nội

35. Công ty TNHH Dịch Vụ Kho vận

ALS (ALSW)

ICD Mỹ Đình, Số 17 đường Phạm Hùng, Phường Mỹ Đình 2, Quận Nam Từ Liêm, Hà Nội

36. Công ty TNHH Hưng Phú

Logistics Việt Nam 64 Nguyễn Thái Học, Phường Điện Biên, Quận Ba Đình, Hà Nội

37. Công ty cổ phần giao nhận kho vận

Hải Dương Km48, Quốc lộ 5, phường Việt Hòa, thành phố Hải Dương, Hải Dương

38. Chi nhánh công ty TNHH Dịch Vụ

Vận Tải Phú Hưng 28 phố Thanh Bảo, P. Kim Mã, Quận Ba Đình, Hà Nội

39. Công ty TNHH Unico logistics

Việt Nam

Phòng 1201, Tầng 12, Tòa Nhà Hàn Việt, 203 Minh Khai, Quận Hai Bà Trưng, Hà Nội

40. Công ty cổ phần Interserco Mỹ

Đình Số 17, Đường Phạm Hùng, phường Mỹ Đình 2, Quận Nam Từ Liêm, Hà Nội

41. Công ty cổ phần Tiếp vận doanh

nghiệp T&T Việt Nam 8/18 Phố Ngọc Trì, phường Thạch Bàn, Quận Long Biên, Hà Nội

xlii

TT TÊN DOANH NGHIỆP ĐỊA CHỈ

42. Công ty cổ phần Tiếp vận doanh nghiệp nhỏ và vừa Việt Nam Tầng 3, Tòa Nhà Vinaplast, 39 Ngô Quyền, Quận Hoàn Kiếm, Hà Nội

43. Công Ty TNHH Tiếp vận Thái

Dương 69 BT15 Bùi Thị Xuân, đường Võ Cường, Thành phố Bắc Ninh, Bắc Ninh

E20, tổ 57 Yên Hòa, Quận Cầu Giấy, Hà Nội

44. Công ty cổ phần Thương mại và Chuyển phát nhanh Quốc Tế Hà Nội

45. Công ty cổ phần Thương mại và vận tải Petrolimex Hà Nội Số 49, Đức Giang, Quận Long Biên, Hà Nội

46. Công ty cổ phần Thương mại phát

triển Hoàng Hải

Số 2, đường 22 Nguyễn Bình, phường Đổng Quốc Bình, quận Ngô Quyền, Hải Phòng

47. Công ty TNHH MH Global Việt

Nam

BT08-Vimeco II, Nguyễn Chánh, phường Trung Hòa, Quận Cầu Giấy, Hà Nội

48. Công ty TNHH JYS Logistics

ố 5, Ngõ 89, Đường Lê Đức Thọ, phường Mỹ Đình 2, Quận Nam Từ Liêm, Hà Nội

49. Công ty TNHH Vận tải và Thương

mại Nhật Thiên Hương

TN 17T1, CT2 Vinaconex3 KĐT mới Trung Văn, phường Trung Văn, Quận Nam Từ Liêm, Hà Nội

50. Công ty cổ phần Vận tải và Xây

dựng công trình FTC

Tầng 9, Tòa Nhà Hoàng Ngọc, Lô C2C Khu Công Nghệ Thông Tin Tập Trung Cầu Giấy, phường Dịch Vọng Hậu, Quận Cầu Giấy, Hà Nội

51. Công ty cổ phần Thương mại và

Vận tải Sao Bắc 35 M2 Khu Đô Thị Yên Hòa, phường Yên Hòa, Quận Cầu Giấy, Hà Nội

52. Công ty cổ phần Thương mại & Hợp tác Quốc Tế ACT Việt Nam Số 1B, Ngõ 12, Phố Bồ Đề, phường Bồ Đề, Quận Long Biên, Hà Nội

53. Công ty TNHH Ixoline

Số 14, Ngõ 241, Mai Dịch, Quận Cầu Giấy, Hà Nội

54. Công ty cổ phần Hoàng Anh

Khu Công nghiệp Cảng Đình Vũ, Hải Phòng

xliii

TT TÊN DOANH NGHIỆP ĐỊA CHỈ

55. Công ty TNHH Air và Sea Global Tầng 6, Toà nhà văn phòng 34G, Mai

Dịch, Quận Cầu Giấy, Hà Nội

56. Công ty cổ phần Thương mại và Vận tải Quốc tế Tân Cả Lợi

Phòng 1125, Tầng 11, Toà nhà CT5 Studio, Phạm Hùng, Quận Nam Từ Liêm, Hà Nội

55/20 Trần Nguyên Hãn, Cát Dài, Quận Lê Chân, Tp. Hải Phòng

57. Công ty cổ phần Thương mại và dịch vụ Giao nhận vận tải Đông Nam

58. Công ty cổ phần giao nhận kho vận

Mê Linh Km16, Quốc lộ 2A, phường Phúc Thắng, Thị xã Phúc Yên, Vĩnh Phúc

59. Công ty TNHH Thương mại dịch

vụ vận chuyển Aseax Km11, Quốc lộ 5, Quận An Dương, Hải Phòng

60. Công ty TNHH vận tải Hoàng

Long Số 5 Phạm Ngũ Lão, Quận Ngô Quyền, Hải Phòng

61. Công ty cổ phần vận chuyển

Ecotrans 222 Nguyễn Ngọc Nại, Quận Thanh Xuân, Hà Nội

62. Công ty cổ phần giao nhận vận tải

DNG Việt Nam Lô 1B, Trung Yên, Quận Cầu Giấy, Hà Nội

63. Công ty TNHH Thương mại và

vận tải Thuận Phát Quốc lộ 06, Thị trấn Chúc Sơn, huyện Chương Mỹ, Hà Nội

64. Công ty TNHH vận tải 89

99B Phạm Hùng, Quận Nam Từ Liêm, Hà Nội

65. Công ty cổ phần Quốc tế Tiến

Thành

Tầng 21, tòa nhà Capital Tower 109 Trần Hưng Đạo, Quận Hoàn Kiếm, Hà Nội

66. Công ty TNHH Thương mại và Dịch vụ Giao Nhận An Phú Số 43 Điện Biên Phủ, Minh Khai, Quận Hồng Bàng, Tp. Hải Phòng

67. Công ty TNHH Thương mại dịch

vụ XNK và vận tải An Bình An P 903 - A2, Khu đô thị Ecopark, huyện Văn Giang, Hưng Yên

68. Công ty TNHH Giao nhận và Vận

tải Key Line Số 18 Lô 3E Lê Hồng Phong, P. Đông Khê, Quận Ngô Quyền, Tp. Hải Phòng

xliv

TT TÊN DOANH NGHIỆP ĐỊA CHỈ

69. Công ty TNHH Giao nhận vận tải

Fansipan Việt Nam 17 Mạc Đĩnh Chi, Quận Ba Đình, Hà Nội

70. Công ty TNHH Tiếp vận Vinafco Khu Công Nghiệp Tiên Sơn, xã Hoàn

Sơn, Huyện Tiên Du, Bắc Ninh

71. Công ty cổ phần AST Hà Nội

Số 20/52 đường Phạm Hùng, Quận Nam Từ Liêm, Hà Nội

72. Công ty TNHH xuất nhập khẩu

Hương Trà Số 11, ngách 42, ngõ Văn Chương, Quận Đống Đa, Hà Nội

73. Công ty TNHH C.STEINWEG

Hải Phòng Lô Đất CN 5.6A, KCN Đình Vũ, P. Đông Hải 2, Q. Hải An, Tp. Hải Phòng

74. Công ty TNHH Thương mại và dịch vụ xuất nhập khẩu Việt SCM Số 218 đường Ngô Quyền , Phường Vạn Mỹ, Quận Ngô Quyền, Tp. Hải Phòng

75. Công ty TNHH Giao nhận và Vận

tải Hải Phòng Số 8/4/383 Phủ Thượng Đoạn, P. Đông Hải 1, Q. Hải An, Tp. Hải Phòng

76. Công ty TNHH Minh Dũng

Khu Kếu, xã Đạo Đức, huyện Bình Xuyên, Vĩnh Phúc

77. Công ty cổ phần giao nhận Hoàng

57 Lê Lai, phường Máy Chai, Quận Ngô Quyền, Hải Phòng Nam

78. Công ty TNHH Dịch vụ và

Thương mại Quốc tế Ánh Kim Khu 15, TT. Lai Cách, Huyện Cẩm Giàng, Hải Dương

79. Công ty TNHH logistics Nhật

Nam P 204, 452 Lê Thánh Tông, Quận Ngô Quyền, Hải Phòng

80. Công ty cổ phần Giao nhận Kho

vận Hải Dương Km 48 Quốc Lộ 5, P. Việt Hòa, thành phố Hải Dương, Hải Dương

81. Công ty TNHH Vận tải đường

thủy Thanh Bình 35E, Quang Trung, thành phố Hải Dương, Hải Dương

82. Công ty cổ phần dịch vụ logistics

THL Việt Nam Số 06.L2, Times city, 485 Minh Khai, Quận Hai Bà Trưng, Hà Nội

83. Công ty TNHH xuất nhập khẩu

Phú Hải Giang Số 20A/380 Thiên Lôi, P. Vĩnh Niệm, Quận Lê Chân, Tp. Hải Phòng

84. Công ty TNHH vận chuyển quốc

tế DHD 27 Vũ Ngọc Phan, phường Láng Hạ, Quận Đống Đa, Hà Nội

xlv

TT TÊN DOANH NGHIỆP ĐỊA CHỈ

85. Công ty TNHH Kinh doanh

Thương mại Vận tải Thuận Phát Số 4A/57 Bình Kiều 1, Đông Hải 2, Quận Hải An, Tp. Hải Phòng

86. Công ty TNHH MTV Giao nhận

Kho vận Ngoại Thương 469 Hà Huy Tập, Yên Viên, Huyện Gia Lâm, Hà Nội

Số 06, Lô 30A Lê Hồng Phong, phường Ngô Quyền, Tp. Hải Phòng

87. Chi nhánh công ty Giao nhận Vận tải Hà Thành - Hanotrans Hải Phòng

88. Công ty TNHH Lê Phạm

Tầng 8, Tòa Nhà LP, 508 Lê Thánh Tông, phường Vạn Mỹ, Quận Ngô Quyền, Tp. Hải Phòng

89. Công ty cổ Phần Vận tải Mặt Trời

Bắc VN

P. 813, Tầng 8, TD Business Center, Lô 20A, Lê Hồng Phong, Quận Ngô Quyền, Tp. Hải Phòng

90. Công ty TNHH Logistic Dolphin

Phòng 1703, Tầng 17 , Catbi Plaza, Số 1 Lê Hồng Phong , Quận Ngô Quyền, Tp. Hải Phòng

91. Công ty TNHH Vận tải biển

Trường Giang Bình Kiều 2, P. Đông Hải 2, Quận Hải An, TP. Hải Phòng

92. Công ty cổ phần Container Việt

Nam Số 11 Võ Thị Sáu, P. Máy Tơ, Quận Ngô Quyền, Tp. Hải Phòng

93. Công ty TNHH Tiếp vận và Thương mại Tâm Nguyễn

Tầng 6, Tòa Nhà Thành Đạt, Số 3 Lê Thánh Tông, P. Máy Tơ, Quận Ngô Quyền, Tp. Hải Phòng

94. Công ty cổ phần Đầu tư và Thương

mại Hatexim Hải Phòng Số 314 Lô 22, P. Đông Khê, Quận Ngô Quyền, Tp. Hải Phòng

95. Công ty cổ phần Giao nhận DMG

Hà Nội Số 8, Lô 3B, Đường Trung Yên 11, P. Trung Hòa, Quận Cầu Giấy, Hà Nội

96. Công ty cổ phần Thương mại Việt

Nga 335 Lê Thánh Tông, Quận Ngô Quyền , Tp. Hải Phòng

97. Công ty TNHH Song Minh

Khu Trung Hành 5, Đằng Lâm, Quận Hải An, Tp. Hải Phòng

xlvi

TT TÊN DOANH NGHIỆP ĐỊA CHỈ

98. Chi Nhánh Công ty TNHH Vận tải và Đại lý Vận tải đa phương thức tại Hải Phòng Tầng 2, Tòa Nhà Hải An, Km2+200, Đường Đình Vũ, P.Đông Hải 2, Quận Hải An, Tp. Hải Phòng

99. Chi Nhánh công ty TNHH Quốc tế

Delta tại Hải Phòng Số 602 Lê Thánh Tông, P. Đông Hải I, Quận Hải An, Tp. Hải Phòng

100.

Công ty TNHH Dịch vụ Du lịch Việt An Số 84 Đường Hậu Cần, Bãi Cháy, thành phố Hạ Long, Quảng Ninh

101. Công ty cổ phần INDECO

Thôn 9, X. Hải Xuân, thành phố Móng Cái, Quảng Ninh

102.

Công ty TNHH Thương mại Dịch vụ AHTT 5/31/53 Vũ Chí Thắng, Quận Lê Chân, Tp. Hải Phòng

103.

Công ty Asian Express Line Việt Nam

Tầng 4, TD Plaza, Lô 20 Lê Hồng Phong, Quận Ngô Quyền, Tp. Hải Phòng

104.

Công ty TNHH Giao nhận Quốc tế DHT Số 420, Đường Ngô Gia Tự, P. Tiền An, thành phố Bắc Ninh, Bắc Ninh

105.

CN Công ty cổ phần Đại lý hàng hải Việt Nam Số 58 Lê Lợi, Quận Ngô Quyền, Hải Phòng

106.

Công ty cổ phần Vận tải và Thương mại Xuân Trường Hai 783 Nguyễn Bỉnh Khiêm, phường Đông Hải 1, Quận Hải An, Hải Phòng

107.

Công ty cổ phần Vận tải Khách Thủy Quảng Ninh 98 Bến Tàu Hòn Gai, thành phố Hạ Long, Quảng Ninh

108.

Khu Tân lập II, P. Phương Đông, thành phố Uông Bí, Quảng Ninh

Chi Nhánh Tập Đoàn Than Khoáng Sản Việt Nam - Công ty Kho vận Đá Bạc - Vinacomin

109. Công ty TNHH Đức Vinh

Tổ 1, Khu 10,X. Việt Hùng, thành phố Hạ Long, Quảng Ninh

110.

Công ty cổ phần Vận tải Ô tô Quảng Ninh 131 Thành Công, P. Cao Xanh, thành phố Hạ Long, Quảng Ninh

111.

Công ty cổ phần dịch vụ ngoại thương WCO 168 Nghiêm Xuân Yêm, Huyện Thanh Trì, Hà Nội

xlvii

TT TÊN DOANH NGHIỆP ĐỊA CHỈ

112. Công ty TNHH Dịch vụ ADP

441 Đà Nẵng, P. Đông Hải, Quận Hải An, Hải Phòng

113.

Công ty cổ phần tư vấn và Giải pháp Tiếp vận Anslog P202, 337 đường Đà Nẵng, phường Vạn Mỹ, Quận Ngô Quyền, Hải Phòng

114.

Công ty cổ phần Tiếp vận và Thương mại giới hạn Toàn Cầu

Số 103 Nguyễn Bỉnh Khiêm, Tầng 4, Khách Sạn Việt Trung, P. Đông Hải, Quận Hải An, Hải Phòng

115. 1 Lê Lai, Quận Ngô Quyền, Hải Phòng

Công ty cổ phần Matexim Hải Phòng

116. TNN Logistics Ngô Quyền - Hải Phòng

117. Công ty TNHH Logistics HA

2/77 Tôn Đức Thắng, Quận Lê Chân, Hải Phòng

118. Công ty cổ phần Nam Việt

KCN Cái Lân, thành phố Hạ Long, Quảng Ninh

xlviii

PHỤ LỤC 14: DANH SÁCH CÁC DOANH NGHIỆP SỬ DỤNG DỊCH VỤ LOGISTICS THAM GIA KHẢO SÁT

TT TÊN DOANH NGHIỆP ĐỊA CHỈ

1 Công ty TNHH Đầu tư Thương mại Ngân Phát Số 22, tổ 1, khu 4B, phường Hồng Hải, thành phố Hạ Long, Quảng Ninh

2 Công ty TNHH Điện máy Phú Hưng Số 210, Khu Vĩnh Tuy 2, phường Mạo Khê, thành phố Đông Triều, Quảng Ninh

3 Công ty TNHH Xây dựng và Thương mại Phạm Giang Số 418 Tổ 52 Khu 5, phường Hà Trung, thành phố Hạ Long, Quảng Ninh

4 HTX Chăn nuôi tổng hợp Vũ Oai Thôn Đồng Cháy, Xã Vũ Oai, Huyện Hoành Bồ, Quảng Ninh

5 Công ty TNHH Sản xuất Thương mại và dịch vụ Hạnh Hương Số nhà 24 đường Nguyễn Văn Cừ, phường Hồng Hải, thành phố Hạ Long, Quảng Ninh

6 Công ty TNHH Thương mại và dịch vụ BN Ki ốt B120, khu phố cổ Sun World, phường Bãi Cháy, thành phố Hạ Long, Quảng Ninh

7 Công ty TNHH Quảng Ninh Green Số 56 tổ 11 khu 4, phường Hồng Hà, thành phố Hạ Long, Quảng Ninh

8 Công ty cổ phần Dịch vụ du lịch Hoàng Tầm Số 948, phường Cẩm Thạch, thành phố Cẩm Phả, Quảng Ninh

9 HTX tiêu thụ nông sản đồng bào dân tộc Số nhà 16, ngõ 19, tổ 8, khu 3, Phường Cao Xanh, thành phố Hạ Long, Quảng Ninh

10 HTX nuôi trồng thủy hải sản Trà Giang Thôn Bắc, xã Vạn Ninh, thành phố Móng cái, Quảng Ninh

11 Công ty cổ phần Kiến trúc và xây dựng 68 Số 174 Lê Thanh Nghị, phường Cẩm Trung, thành phố Cẩm Phả, Quảng Ninh

12 Công ty cổ phần Thương mại H2L Số 10A Vân Đồn, phường Trần Phú, thành phố Móng cái, Quảng Ninh

13 Công ty TNHH Thương mại và dịch vụ Tín Lợi Sô 13 thôn 2, xã Quảng Chính, Huyện Hải Hà, Quảng Ninh

xlix

TT TÊN DOANH NGHIỆP ĐỊA CHỈ

14 Công ty TNHH Thương mại và phát triển công nghệ môi trường Tiến Đạt SN 07, tổ 1, Khu 1, phường Cao Xanh, thành phố Hạ Long, Quảng Ninh

15 Công ty TNHH Đầu tư và thương mại Hồng Hạnh Số nhà 33, Tổ 5, Khu 2A, phường Cẩm Thành, thành phố Cẩm Phả, Quảng Ninh

16 Công ty cổ phần HP FOOD Việt Nam Số 432 đường Bãi Cháy, phường Bãi Cháy, thành phố Hạ Long, Quảng Ninh

17 Công ty TNHH MTV Ngọc Khánh Cẩm Phả SN 400, tổ 1, Khu 1, phường Cẩm Thịnh, thành phố Cẩm Phả, Quảng Ninh

18 Công ty cổ phần Thương mại và dịch vụ APLUS Tổ 1, Khu 11, phường Việt Hưng, thành phố Hạ Long, Quảng Ninh

19 Công ty TNHH Thương mại Mỹ nghệ VIN - ROPEKA Số nhà 12, ngõ 365, đường Hạ Long, phường Bãi Cháy, thành phố Hạ Long, Quảng Ninh

20 HTX Đoàn kết Tiên Yên Lý Thường Kiệt, Thị trấn Tiên Yên, huyện Tiên Yên, Quảng Ninh

21 Công ty TNHH Kỹ nghệ Thực phẩm và dịch vụ Hạ Long Tổ 8, khu 2, phường Trưng Vương, thành phố Uông Bí, Quảng Ninh

22 Công ty TNHH VNK - KOREA Toà nhà 7 tầng, phố Thống nhất, thị trấn Tiên Yên, Huyện Tiên Yên, Quảng Ninh

23 Công ty TNHH Thực phẩm Bằng Hữu Việt Nhà máy V, Khu CN Nam Sơn, xã Nam Sơn, Huyện Ba Chẽ, Quảng Ninh

24 Công ty TNHH MTV Nam Thịnh Phát Khu 8, Phường Hải Hoà, thành phố Móng cái, Quảng Ninh

25 Công ty TNHH XNK Khôi Nguyên Số 11 Thôn Thác Bưởi 2, xã Tiên Lãng, huyện Tiên Yên, Quảng Ninh

26 Công ty TNHH Đầu tư phát triển VDF Số 297, đường Hậu Cần, phường Bãi Cháy, thành phố Hạ Long, Quảng Ninh

27 Công ty TNHH Quốc tế PURECANNA Số 13, ngõ 23, đường Nguyễn Văn Cừ, phường Hồng Hải, thành phố Hạ Long, Quảng Ninh

28 Công ty TNHH Thương mại dịch vụ Trà sơn mật Việt Nam Thửa đất số 3, tổ 7, Khu 6, Phường Hồng Hà, Thành phố Hạ Long, Quảng Ninh

TT TÊN DOANH NGHIỆP ĐỊA CHỈ

29 Công ty TNHH Anh Huy Quảng Ninh Tổ 15B, Khu Lạc Thanh, Phường Yên Thanh, Thành phố Uông Bí, Quảng Ninh

30 Công ty TNHH MTV 819 - An Thịnh Phát Số nhà 11, Khu 3, Phường Đông Triều, Thị Xã Đông Triều, Quảng Ninh

31 Công ty TNHH MTV Ninh Đạt Khang ô số 03, lô B, khu đô thị mới đầu đường Tuần Châu, Phường Hà Khẩu, Thành phố Hạ Long, Quảng Ninh

32 Công ty TNHH Thương mại dịch vụ Hà Thu Tổ 41, Khu 3, đường 25/4, Phường Bạch Đằng, Thành phố Hạ Long, Quảng Ninh

33 KCN Khai Quang. Vĩnh Yên, Vĩnh Phúc Công ty TNHH Strongway Vĩnh Phúc

34 Công ty TNHH Thương mại xây dựng Mạnh Hùng Quảng Ninh Tổ 52E, Khu 4B, Phường Cao Xanh, Thành phố Hạ Long, Quảng Ninh

35 Công ty cổ phần Mai Hùng Thịnh Vượng Số nhà 30, Tổ 2, Khu Vĩnh Hòa, Phường Mạo Khê, Thị Xã Đông Triều, Quảng Ninh

36 Công ty cổ phần Hoàng Ngân Quảng Ninh Tổ 1, Khu 3, Phường Trần Hưng Đạo, Thành phố Hạ Long, Quảng Ninh

37 Công ty TNHH Toyotaki Việt Nam KCN Khai Quang. Vĩnh Yên, Vĩnh Phúc

38 Công ty TNHH Super Heng 168 Tổ 6, khu 3, Phường Hồng Hà, Thành phố Hạ Long, Quảng Ninh

39 Công ty TNHH Thương mại EVERPROFIT Tổ 4, Khu 6A, Phường Hồng Hải, Thành phố Hạ Long, Quảng Ninh

40 Công ty TNHH Hoàng Yến 86 Tổ 1, Nam Sơn 2, Phường Cẩm Sơn, Thành phố Cẩm Phả, Quảng Ninh

Công ty TNHH Dịch vụ Thương mại và đầu tư Quang Minh 41

Số nhà 1B, Phố Hoàng Long, tổ 103, Khu 6, Phường Bạch Đằng, Thành phố Hạ Long, Quảng Ninh

42 Công ty TNHH CENZA Minh Khang Thôn An Biên 1, Xã Lê Lợi, Huyện Hoành Bồ, Quảng Ninh

43 Công ty TNHH Thương mại Đông Hải Hà Phố Lê Quý Đôn, Thị trấn Quảng Hà, Huyện Hải Hà, Quảng Ninh

TT TÊN DOANH NGHIỆP ĐỊA CHỈ

44 Công ty TNHH Thương mại Tân Phú Quý Phố Lý Thường Kiệt, Thị trấn Quảng Hà, Huyện Hải Hà, Quảng Ninh

45 Công ty TNHH Đầu tư phát triển Ngọc Phát số 14, ngõ 2, Dốc Học, Phường Hồng Gai, Thành phố Hạ Long, Quảng Ninh

46 Công ty TNHH Đông Hùng Thắng Phố Lê Quý Đôn, Thị trấn Quảng Hà, Huyện Hải Hà, Quảng Ninh

47 Công ty TNHH Dịch vụ Aroma

Số 2, ngõ 5, phố Hải Thịnh, Phường Hồng Hải, Thành phố Hạ Long, Quảng Ninh

48 Công ty TNHH MTV Thương mại Hồng Quảng Số nhà 44, khu 2, phố Trần Hưng Đạo, Phường Quảng Yên, Thị xã Quảng Yên, Quảng Ninh

49 Công ty TNHH Thương mại dịch vụ Hương Hùng Tổ 35, khu 3, Phường Cao Xanh, Thành phố Hạ Long, Quảng Ninh

50 Công ty TNHH sản xuất thiết bị Nam Sơn Số 77, tổ 2, khu 8, - Phường Việt Hưng, Thành phố Hạ Long, Quảng Ninh

51 Công ty TNHH Đức Dương Tổ 5, Khu Nam Sơn 2, Phường Cẩm Sơn, Thành phố Cẩm Phả, Quảng Ninh

52 Công ty TNHH Công nghệ Cao Thái Sơn Số nhà 30B, Tổ 6, Khu Hòa Bình, Phường Cẩm Tây, Thành phố Cẩm Phả, Quảng Ninh

53 Công ty TNHH Bàng Thưởng Số 01, Tổ 1, Khu 3, Phường Thanh Sơn, Thành phố Uông Bí, Quảng Ninh

54 Công ty TNHH Thương mại MTV Quang Vinh Số nhà 202, Khu 9, Bắc Cầu Sông Chanh, Phường Quảng Yên, Thị xã Quảng Yên, Quảng Ninh

55 Công ty TNHH MTV Nam Dương Tổ 3A, khu 1, Phường Hùng Thắng, Thành phố Hạ Long, Quảng Ninh

56 HTX Dịch vụ nuôi trồng và chế biến thủy hải sản Thuyền chài Tổ 8, Khu Tân Lập 4, Phường Cẩm Thủy, Thành phố Cẩm Phả, Quảng Ninh

57 Công ty TNHH XNK Thuơng mại Thiên Long Cửa khẩu Hoành Mô, Xã Hoành Mô, Huyện Bình Liêu, Quảng Ninh

lii

TT TÊN DOANH NGHIỆP ĐỊA CHỈ

58 Công ty TNHH MTV Minh Long Hải Số nhà 419, tổ 7, Liên Phương, Phường Phương Đông, Thành phố Uông Bí, Quảng Ninh

59 Công ty TNHH nuôi trồng thủy sản Huy Trường Nhà ông Ngô Quốc Quân, Thôn Đông Thịnh, Xã Đông Xá, Huyện Vân Đồn, Quảng Ninh

60 Công ty TNHH Thương mại dịch vụ Nam Phát Số nhà 9, Tổ 3, Khu 6, Phường Hồng Hà, Thành phố Hạ Long, Quảng Ninh

61 Công ty TNHH An Bình 202/68 Độc Lập, Phường Cẩm Sơn, Thành phố Cẩm Phả, Quảng Ninh

62 Công ty TNHH Thương mại và xây dựng Cường Vượng Số 1059 đường Nguyễn Lương Bằng, Phường Văn Đẩu, Quận Kiến An, Hải Phòng

63 Công ty TNHH Credit UP Việt Nam KCN Nội Bài, Sóc Sơn, Hà Nội

64 Công ty TNHH nội ngoại thất Kuaart Số 2 Lô 104 B2 Lý Hồng Nhật, Phường Cát Bi, Quận Hải An, Hải Phòng

65 Công ty TNHH phát triển thương mại Sakura Số 223 Văn Cao, Phường Đằng Giang, Quận Ngô Quyền, Hải Phòng

66 Công ty TNHH đầu tư và kinh doanh thương mại Phúc An Số 600 đường Ngô Gia Tự, Phường Thành Tô, Quận Hải An, Hải Phòng

67 Công ty cổ phần Thương mại thiết kế và sản xuất nội thất Hà Nam Số 81 đường 5 mới, Thôn Mỹ Tranh, Xã Nam Sơn, Huyện An Dương, Hải Phòng

68 Công ty TNHH đầu tư phát triển thương mại Bùi Gia Số 38/270 Lê Lai, Phường Máy Chai, Quận Ngô Quyền, Hải Phòng

69 Công ty cổ phần Thương mại và dịch vụ XNK Mạnh Hà Số 36 Hoàng Ngọc Phách, Phường Kênh Dương, Quận Lê Chân, Hải Phòng

70 Công ty TNHH kỹ thuật cơ khí Đặng Gia Thôn 6, Xã Hợp Thành, Huyện Thuỷ Nguyên, Hải Phòng

71 Công ty TNHH bao bì công nghệ XIN SHENG Tổ 3, khu 2, Phường Tràng Minh, Quận Kiến An, Hải Phòng

72 Công ty cổ phần tập đoàn Bắc Vương Số 92 đường 208 Thôn An Dương, Xã An Đồng, Huyện An Dương, Hải Phòng

liii

TT TÊN DOANH NGHIỆP ĐỊA CHỈ

73 Công ty TNHH Tân Kiên Công Thôn Cẩm La, Xã Thanh Sơn, Huyện Kiến Thuỵ, Hải Phòng

74 Công ty cổ phần Thương mại và phát triển thị trường TTP Số 659 Nguyễn Văn Linh, Phường Vĩnh Niệm, Quận Lê Chân, Hải Phòng

75 Công ty TNHH phát triển thương mại Huy Hiệp Số 8 lô 11 Lâm Tường, Phường Hồ Nam, Quận Lê Chân, Hải Phòng

76 Công ty TNHH đầu tư phát triển Đỗ Lan Số 3/237 Đằng Hải, Phường Đằng Hải, Quận Hải An, Hải Phòng

77 Công ty TNHH sản xuất và đầu tư Thương mại Đông Á Tầng 2, số 469 đường Võ Nguyên Giáp, Phường Vĩnh Niệm, Quận Lê Chân, Hải Phòng

78 Công ty TNHH Xây dựng LH Số 53/256 Đà Nẵng, Phường Cầu Tre, Quận Ngô Quyền, Hải Phòng

79 Công ty TNHH vật tư tổng hợp Quang Hưng Số 885 Thiên Lôi, Phường Kênh Dương, Quận Lê Chân, Hải Phòng

80 Công ty TNHH sản xuất và thương mại Hồng Lợi Thôn Thạch Lựu (Tại nhà ông Phạm Công Quyết), Xã An Thái, Huyện An Lão, Hải Phòng

81 Công ty TNHH Thương mại dịch vụ điện lạnh Vĩnh Lâm Số 816 Tôn Đức Thắng, Phường Sở Dầu, Quận Hồng Bàng, Hải Phòng

82 Công ty TNHH MTV phát triển Thương mại Thành Hưng Thôn Lại Sẽ (nhà ông Đinh Khắc Tấn), Xã Lập Lễ, Huyện Thuỷ Nguyên, Hải Phòng

83 Công ty TNHH Thiên Phú Số 28 đường vòng Cầu Niệm, Phường Nghĩa Xá, Quận Lê Chân, Hải Phòng

84 Công ty TNHH Nhật Minh Số 92C Trần Quang Khải, Quận Hồng Bàng, Hải Phòng

85 Công ty TNHH JRV Việt Nam Số 20 đường 5 mới, Xã Nam Sơn, Huyện An Dương, Hải Phòng

86 Công ty TNHH Quang Minh Thịnh Vượng Khu Văn Tràng 2 ( tại nhà ông Vũ Quang Minh), Thị Trấn Trường Sơn, Huyện An Lão, Hải Phòng

liv

TT TÊN DOANH NGHIỆP ĐỊA CHỈ

87 Công ty TNHH Thanh Liêm Số nhà 10, đường 39B, Xã Thụy Hà, Huyện Thái Thụy, Tỉnh Thái Bình.

88 Công ty TNHH Thương mại Hoàng Vương Số 31, đường Nguyễn Xiển, Phường Hạ Đình, Quận Thanh Xuân, Hà Nội

89 Công ty TNHH Thương mại Thành Long Lô E14, Khu Đấu Giá Tân Triều, Xã Tân Triều, Huyện Thanh Trì, Thành Phố Hà

90 Công ty cổ phần cơ khí Bắc Sông Cấm Xã Hợp Thành, Huyện Thuỷ Nguyên, Hợp Thành, Thủy Nguyên, Hải Phòng

91 Công ty TNHH Công nghiệp Phương Nam 93/39/2, Vương Thừa Vũ, Phường Khương Mai, Quận Thanh Xuân, Hà Nội

92 Công ty TNHH Thương mại và công nghiệp Thủy Hải Long Số nhà 61, Phố 11, Phường Đông Thành, Thành phố Ninh Bình

Thôn 4, Móng Cái, Quảng Ninh 93 Công ty cổ phần sửa chữa tàu biển OSTCco - Vinalines

Kỳ Long, Kỳ Anh, Hà Tĩnh 94 Công ty TNHH Gang thép Hưng Nghiệp Formosa Hà Tĩnh