Những bài học lãnh đạo của Colin Powell

Chia sẻ: Baodiv Baodiv | Ngày: | Loại File: DOC | Số trang:3

Thêm vào BST

Báo xấu

102
lượt xem 22
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Nhiều lãnh đạo rất cầu toàn. Họ không muốn làm mất lòng bất cứ ai. Khi khó khăn, họ cũng không muốn nhờ nhân viên giúp đỡ vì như thế có vẻ... hạ mình quá. Một số kinh nghiệm từ Cựu ngoại trưởng Mỹ Colin Powell có thể sẽ có ích.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Những bài học lãnh đạo của Colin Powell

Những bài học lãnh đạo của Colin Powell (phần I) Nhiều lãnh đạo rất cầu toàn. Họ không muốn làm mất lòng bất cứ ai. Khi khó khăn, họ cũng không muốn nhờ nhân viên giúp đỡ vì như thế có vẻ... hạ mình quá. Một số kinh nghiệm từ Cựu ngoại trưởng Mỹ Colin Powell có thể sẽ có ích. Bài học 1: Trách nhiệm nhiều khi khiến người khác bực mình. Là lãnh đạo, bạn phải chịu trách nhiệm về thành công của cả tổ chức. Không thể tránh khỏi việc có người cảm thấy bất đồng với hành động và quyết định của bạn. Những người bình thường thường cố làm cho mọi người phải thích mình. Họ luôn tránh những quyết định có vẻ “động chạm”, tránh đối đầu với những người lẽ ra cần phải đối đầu, tránh đưa ra mức thưởng chênh lệch kể cả với những thành tích khác nhau. Đơn giản, họ sợ sẽ làm mất lòng người khác. Nhưng thực ra, những người cảm thấy tức giận vì những lựa chọn không dứt khoát, về việc đối xử cào bằng như nhau mới là những người năng động và hiệu quả nhất trong tổ chức. Bài học 2: Ngày mà “lính” của bạn không còn mang lại rắc rối là ngày bạn không còn lãnh đạo họ nữa. Bởi khi đó, "lính" của bạn không tin rằng bạn có thể giúp họ và họ sẽ kết luận là bạn không quan tâm đến họ. Đây cũng là trường hợp thất bại trong việc lãnh đạo. Nếu đây là một bài kiểm tra, chắc chắn đa số giám đốc điều hành sẽ trượt. Thứ nhất, họ thường xây dựng quá nhiều rào cản, họ cứ nghĩ rằng hỏi ý kiến nhân viên dưới quyền là việc làm ngớ ngẩn. Thứ hai, họ nuôi dưỡng quan niệm "đề nghị giúp đỡ" đồng nghĩa với việc hạ thấp mình, với sự yếu kém hoặc thất bại. Họ đưa ra nhiều lí do để che đậy khuyết điểm, và do đó tổ chức bị thiệt hại. Những nhà lãnh đạo thực sự luôn gần gũi với tất cả nhân viên. Họ quan tâm đến những nỗ lực và thách thức mà nhân viên phải đối mặt. Họ tạo ra thói quen phân tích vấn đề thay cho việc đổ lỗi lẫn nhau khi gặp sự cố. Bài học 3: Đừng quá tin vào các chuyên gia. Họ thiên về phân tích số liệu hơn là khả năng phán đoán. Các công ty nhỏ và mới thành lập thường không dành thời gian cho các chuyên gia. Họ cũng không có tiền trả cho các nhà phân tích. Chủ tịch có thể trả lời điện thoại và lái xe tải khi cần. Nhân viên hoặc phải làm việc và mang lại lợi nhuận cho công ty hoặc sẽ bị sa thải. Còn một số công ty khi đã lớn mạnh lại thường xuất hiện xu hướng chia chác, "rây máu ăn phần", chủ nghĩa bình quân. Người lãnh đạo thực thụ phải biết phát hiện và đấu tranh với những khuynh hướng tiêu cực này. Nguyệt Ánh Những bài học lãnh đạo của Colin Powell (phần 2)
Cựu ngoại trưởng Mỹ Colin Powell đã đưa ra 18 bài học về việc lãnh đạo, trong đó ông luôn nhấn mạnh đến việc nhà lãnh đạo phải biết sử dụng hợp lý quyền lực của mình. Sau đây là những bài học lãnh đạo cuối cùng trong số đó. Cựu ngoại trưởng Mỹ Colin Powell Bài học 14: Những nhà lãnh đạo vĩ đại lại thường là những người đơn giản, họ có thể dẹp bỏ tranh cãi, nghi ngờ, có thể đề ra một giải pháp để tất cả mọi người cùng hiểu. Họ truyền đạt các mục tiêu và giá trị - những điều mà họ sử dụng để hướng tới các hành vi và lựa chọn hàng ngày giữa những thay đổi đầy tính cạnh tranh - một cách rõ ràng, không vòng vo. Tầm nhìn và ưu tiên của họ có sức thuyết phục, không lộn xộn. Các quyết định của họ quả quyết và rõ ràng, không nhập nhằng, khó hiểu. Họ truyền sự cương quyết và bền bỉ vào hành động cùng với bức tranh về tương lai mà họ vẽ ra. Kết quả là họ có được sự rõ ràng về mục đích, sự tín nhiệm của việc lãnh đạo và sự chính trực trong tổ chức. Bài học 15: Sử dụng công thức P = 40 đến 70, trong đó P là khả năng thành công và các con số chỉ ra phần trăm thông tin cần có. Khi thông tin trong khoảng 40-70, hãy ra quyết định. Đừng tiến hành hành động nếu bạn chỉ có ít hơn 40% cơ hội đúng, nhưng đừng đợi cho đến khi bạn có đủ sự chắc chắn 100%, bởi vì khi đó có thể đã quá muộn rồi. Ngày này, việc chậm trễ quá mức - được che đậy bằng danh nghĩa của việc thu thập thông tin làm phát sinh ra chứng tê liệt. Sự trì hoãn có vẻ như để giảm sự rủi ro thì thực tế lại làm tăng rủi ro. Bài học 16: Người chỉ huy trong chiến trận luôn đúng và hậu phương là sai, trừ khi nó được chứng minh ngược lại. Thường thì, sự đảo ngược sẽ xác định văn hoá tổ chức. Đây là một trong những lí do chính tại
sao các nhà lãnh đạo như Ken Iverson (1925-2002) - [vị Giám đốc điều hành đã biến một công ty gần phá sản vào những năm 60 của thế kỷ trước thành công ty sản xuất thép lớn nhất và thành công nhất ở Mỹ]; Percy Barnevik - vị Tổng giám đốc của công ty đa quốc gia chuyên về lĩnh vực tự động hoá Asea Brown Boveri, và tỷ phú Richard Branson - ông chủ của tập đoàn nổi tiếng Virgin luôn giữ nhân viên của họ ở mức tối thiểu. Hơn 100 nhân viên của Asea Brown Boveri tạo ra hơn 30 tỉ đô la, và lần lượt 25 tỉ và 3 tỉ đô la cho Nucor và Virgin. Bài học 17: Hãy vui vẻ trong mệnh lệnh của bạn. Đừng lúc nào cũng chạy trong cuộc đua với tốc độ quá nhanh. Hãy rời đi khi bạn đã giành được nó. Dành thời gian với gia đình. Kết quả là xung quanh bạn sẽ là những người làm việc nghiêm túc, không chỉ vậy, họ là những người biết làm việc chăm chỉ và biết "chơi" hết mình. Hãy tìm kiếm những người có được sự cân bằng trong cuộc sống của họ, những người có niềm vui, những người thích cười, và những người có một số ưu tiên ngoài công việc cùng với niềm đam mê mà họ dành cho công việc. Đừng là kẻ tham công tiếc việc tàn nhẫn hoặc vênh vang về nghề nghiệp. Bài học 18: Mệnh lệnh là đơn độc Harry Truman đã đúng. Cho dù bạn là giám đốc điều hành hoặc là người đứng đầu một dự án nhóm, việc ba hoa cũng dừng lại ở đó. Bạn có thể khuyến khích việc quản lý và tham gia của nhân viên, nhưng rốt cuộc, đòi hỏi của việc lãnh đạo là sẵn sàng đưa ra những lựa chọn kiên quyết và rõ ràng mà có thể ảnh hưởng đến số phận của tổ chức. Có quá nhiều những người không phải là lãnh đạo chùn bước trước trách nhiệm này. Thậm chí khi bạn tạo ra một văn hoá tổ chức cởi mở, không lễ nghi và có tính hợp tác, bạn vẫn phải chuẩn bị để đơn thân độc mã. Nguyệt Ánh Theo leadership coach