Phản hồi đa chiều: sợi dây liên kết nhóm

Chia sẻ: Ho Tan | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:5

Thêm vào BST

Báo xấu

151
lượt xem 19
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Một nhóm làm việc có nhiều thành viên, mỗi người một tính cách khác nhau. Để có được sự đồng thuận của tất cả mọi người trong một vấn đề chung không phải là việc dễ dàng. Có một bí quyết vô cùng hiệu quả: phản hồi 360 Không phải lúc nào những nhóm làm việc đa diện cũng hoạt động một cách có hiệu quả. Đôi khi chính những khác biệt, không nhất quán có thể thể là tiền đề tạo ra sự sáng tạo, năng suất làm việc cao, nhưng cũng có thể là nguyên nhân tạo ra các...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Phản hồi đa chiều: sợi dây liên kết nhóm

Phản hồi đa chiều: sợi dây liên kết nhóm Một nhóm làm việc có nhiều thành viên, mỗi người một tính cách khác nhau. Để có được sự đồng thuận của tất cả mọi người trong một vấn đề chung không phải là việc dễ dàng. Có một bí quyết vô cùng hiệu quả: phản hồi 360 Không phải lúc nào những nhóm làm việc đa diện cũng hoạt động một cách có hiệu quả. Đôi khi chính những khác biệt, không nhất quán có thể thể là tiền đề tạo ra sự sáng tạo, năng suất làm việc cao, nhưng cũng có thể là nguyên nhân tạo ra các rào cản trong việc giao tiếp giữa các thành viên. Trong trường hợp này, những hoạt động xây dựng nhóm thông thường sẽ không phát huy tác dụng. Người ta thường sử dụng cách tiếp cận “một cho tất cả” để tạo dựng mối liên kết, gắn bó giữa các thành viên trong nhóm với nhau, tuy vậy cách này lại không làm nổi bật được thế mạnh hay yếu điểm của từng người, hoặc chỉ ra biện pháp để kết hợp chúng lại một cách tối ưu.
Vậy cách tiếp cận nào sẽ mang hiệu quả? Mô hình phản hồi 360o có thể là một lựa chọn tốt đối với những nhóm làm việc đa diện. Tôi cùng với Giáo sư Bill Swann đến từ Đại học Texas (Hoa Kỳ) và Tiến sĩ Laurie Milton của Đại học Calgary (Canada) đã cộng tác với nhau để thực hiện một nghiên cứu về sự phù hợp giữa các thành viên trong nhóm làm việc và tìm ra cách để tối ưu hóa sự phù hợp đó. Định nghĩa về “sự phù hợp” mà chúng tôi đưa ra ở một mức độ nào đó là sự hài lòng, thoải mái giữa các cá nhân với nhau khi họ đưa ra nhận xét, đánh giá trên các phương diện liên quan trực tiếp đến công việc. Ví dụ, một người có thể tự cho mình là một nhà lãnh đạo sáng tạo, nhưng liệu những thành viên khác trong nhóm có nghĩ như vậy không? Nghiên cứu của chúng tôi chỉ ra rằng sự nhất trí cao sẽ mang lại hiệu quả làm việc cho quá trình hoạt động của những nhóm đa diện. Tạo ra được sự hài hòa giữa các thành viên trong nhóm không phải dễ, bởi bản thân các thành viên thường có xu hướng che giấu yếu điểm của mình, do dự khi đưa ra những đánh giá về bản thân. Họ có thể cảm thấy bị đe dọa khi bị người khác thử thách kỹ năng, chuyên môn của mình, và ngay lập tức họ sẽ có những phản ứng phòng ngự, thậm chí tạo ra cả thành kiến về người khác. Chính các định kiến ban đầu này khiến họ khó nhận ra được tài năng đặc biệt của người khác.
Trong mô hình phản hồi 3600, việc các thành viên chia sẻ với nhau những đánh giá, nhận xét một cách trung thực sẽ tạo ra sự hài hòa trong mối quan hệ của họ. Các thông tin, khi được trao đổi và tổng hợp lại cẩn thận, có thể mở ra cơ hội cho những buổi thảo luận hết sức thoải mái về những vấn đề mà trước đây bản thân mỗi thành viên đều không cảm thấy thoải mái khi nhắc đến. Thông qua đó, các thành viên có thể đính chính một số quan điểm chưa chính xác của đồng nghiệp về mình, hay tìm hiểu xem những đánh giá của mình về người khác đúng sai đến mức độ nào, từ đó tự điều chỉnh lại hành vi ứng xử một cách hợp lý. Tôi có dịp nghiên cứu về kinh nghiệm của một nhóm quản lý ở Bangalore, ở đó tôi đã làm việc với Ashok Kumar, Giám đốc Trung tâm Thiết kế National Semiconductor của Ấn Độ. Bản thân ông đã nhận thức được việc các thành viên trong nhóm quản lý chéo các chức năng của mình cần phải cộng tác với nhau một cách có hiệu quả hơn. Dưới sự khuyến khích của Kumar, Sonali De Sarker, nhà quản lý bộ phận nhân sự ở Bangalore và Joe Neipp, người phụ trách đào tạo nhân sự ở Santa Clara, California đã tiến hành tập hợp những phản hồi của mọi người về Ashok Kumar và các thành viên khác trong nhóm, bao gồm cả cấp dưới cũng như những đồng nghiệp của họ. Neipp đã bay tới Bangalore, cùng với Kumar tổ chức một buổi họp mặt toàn nhóm làm việc để thảo luận về những phản hồi tập hợp được. Kumar bắt đầu buổi họp
mặt bằng việc tiết lộ một số những phản hồi về mình mà ông đã nhận được trước đó, và ông đã học được gì từ chúng. Sau đó, các thành viên khác trong buổi họp cũng dần dần trở nên cởi mở và sôi nổi bàn về những gì họ có thể làm để nâng cao hiệu quả hoạt động của nhóm. Ví dụ, Sanjay Sood, quản lý tài chính của trung tâm, đã chia sẻ bài học làm thế nào để thu hẹp khoảng cách khác biệt trong quan niệm giữa anh và các nhân viên của mình. Trước đây, hầu hết mọi người đều cho rằng Sood là một người khá cứng nhắc, nên họ thường tự tổ chức các buổi thảo luận bàn tròn để giải quyết những vấn đề liên quan đến ngân sách. Ngược lại, Sood lại tự đánh giá mình là một người rất linh hoạt trong phạm vi giới hạn và trách nhiệm của anh ta. Để xóa bỏ sự cách biệt về quan điểm này, nhà quản lý tài chính đã đề nghị mọi người hãy trực tiếp liên hệ với anh ta khi xảy ra các vấn đề liên quan tới ngân sách. Kết quả rất khả quan, mọi người nhìn nhận Sood như một lãnh đạo rất linh hoạt, còn cả nhóm thì cộng tác với nhau hiệu quả trong việc phân bổ nguồn ngân sách cho các dự án. Việc thảo luận về các phản hồi sẽ góp phần làm tăng sự tin tưởng giữa các thành viên trong nhóm với nhau, cho phép họ mạnh dạn nêu lên những vấn đề liên quan đến quan điểm cá nhân hoặc phương thức hoạt động. Kết quả mà mô hình phản hồi 3600 mang lại là sự giao tiếp và giải quyết vấn đề của toàn đội sẽ được cải thiện. Các thành viên bắt đầu nói chuyện thẳng thắn trực tiếp với nhau, thay vì thông qua sếp như trước đây. Ngoài ra, họ đều cảm thấy có trách nhiệm với những giải pháp do cả nhóm đề xuất, điều này sẽ giúp cho các giải pháp đó được thực thi một cách trơn tru hơn.
Mặc dù vậy, trước khi quyết định có áp dụng mô hình phản hồi 3600 hay không, các nhà quản lý nên xem xét xem liệu nhóm làm việc của họ đã thực sự sẵn sàng cho một sự can thiệp như vậy chưa, và đã có được biện pháp, công cụ thực hiện một cách đúng đắn chưa? Tiếp nhận và chia sẻ những phản hồi từ mô hình này có thể tạo ra những hiệu quả tốt trong làm việc nhóm. Tuy nhiên, nếu áp dụng nó không đúng cách thì sẽ phản tác dụng: các vấn đề cũ không những không được giải quyết mà còn trở nên trầm trọng hơn, hay thậm chí có thể nảy sinh thêm những mâu thuẫn mới. Phản hồi chỉ thực sự mang lại lợi ích cho hoạt động của nhóm làm việc khi: - Người trưởng nhóm sẵn sàng đón nhận nó. - Các thành viên phải có ít nhất một chút tôn trọng, tin tưởng vào người khác, cũng như có động lực để thay đổi nhằm đạt được mục tiêu cao hơn. - Các thông tin phải được tập hợp lại bằng những phương pháp khoa học, sau đó được sử dụng vì mục đích phát triển chứ không chỉ đơn giản dùng để đánh giá. Có một dẫn trình viên đủ năng lực để dẫn dắt các buổi thảo luận của nhóm, đồng thời giúp đưa ra được các đường đi, nước bước cho việc thay đổi trước mắt.