Tóm tắt luận văn thạc sĩ: Áp dụng Benchmarking phân tích vị thế cạnh tranh của các sản phẩm dầu nhờn động cơ xe máy, ô tô tại thị trường Việt Nam

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP. HCM --------------oOo--------------- NGUYỄN THỊ LAN HƯƠNG

ÁP DỤNG BENCHMARKING PHÂN TÍCH VỊ THẾ CẠNH TRANH CÁC SẢN PHẨM DẦU NHỜNĐỘNG CƠ XE MÁY, Ô TÔ

TẠI THỊ TRƯỜNGVIỆT NAM

T

LUẬN VĂN THẠC SĨ

CHUYÊN NGÀNH :

MÃ SỐ : 60 34 05

TP. HỒ CHÍ MINH, 2012

Trang 1

MỞ ĐẦU

Benchmarking là một trong những công cụ quản lý chất lượng toàn diện (TQM). Nội dung của quản lý chất lượng toàn diện là cách quản lý một tổ chức tập trung vào chất lượng, dựa vào sự tham gia của tất cả các thành viên, nhằm đưa tới sự thành công lâu dài nhờ sự thỏa mãn khách hàng và đem lại lợi ích cho các thành viên của tổ chức đó và cho xã hội (ISO 8402:1994).

Thành công lâu dài nhờ thỏa mãn khách hàng” đã hàm chứa nội dung của cạnh tranh. Benchmarking có thể giúp cho các doanh nghiệp phân tích vị thế cạnh tranh của chính bản thân mình so với đối thủ, giúp cho d

+ Phân tích vị thế cạnh tranh sản phẩm dầu nhờn động cơ xe máy, ô tô trên cơ sở khảo sát ý kiến khách hàng ở bốn khu vực tiêu biểu cho cả nước là Hà Nội, Đà Nẵng, Tp. HCM và Cần Thơ.

, ô tô

+ BENCHMARKING công cụ phân tích vị thế cạnh tranh. + Các công ty dầu nhờn áp dụng thành công quá trình Benchmarking vào chiến dịch

tung sản phẩm ra thị trường

ng sau:

+ Hoạt động tiếp thị bán hàng dầu nhờn động cơ xăng xe máy và ô tô + Khảo sát nhu cầu của khách hàng sử dụng dầu nhờn động cơ. + Đề xuất một số biện pháp áp dụng Benchmarking cho nhóm hoạt động tiếp thị.

Trang 2

CHƯƠNG 1. BENCHMARKING VÀ LỢI THẾ CẠNH TRANH

1.1. Khái niệm về BENCHMARKHING

1.1.1. BENCHMARKING công cụ phân tích vị thế cạnh tranh

- Benchmarking: Là một khái niệm thiết yếu của kinh doanh bởi vì Benchmarking chính là kỹ thuật rất quan trọng trong việc cải tiến kinh doanh. Nhờ đó mà các công ty có thể hoạt động tốt hơn bằng cách học hỏi những phương ph áp thực hành tốt nhất của các công ty khác cùng trong lĩnh vực chuyên ng ành hoặc ở các lĩnh vực khác.

- Benchmarking : Là quá trình thực tiễn về khảo sát nghiên cứu và tìm ra những quy trình hoạt động nổi trội bằng những cái có lợi ích và giá trị lớn nhất. Nó cũng là một tiến trình tự nhiên theo các nguyên lý của quản trị và quản trị chất lượng toàn diện (TQM). Nó liên quan và tập trung vào các mục đích là muốn đi đến sự hoàn thiện thì chỉ có một con đường duy nhất cho doanh nghiệp là phải chú ý đến đối thủ cạnh tranh của mình và những công ty hàng đầu đã đạt được tiêu chuẩn thực hành tốt nhất trên thế giới (Benchmarking for best practice).

Bảng 1.1 - Các giai đoạn thực hiện quá trình Benchmarking

Diễn tả Đưa ra Tổ chức Vươn ra bên ngoài

Giai đoạn 1 2 3

So sánh

4

Hành động

5 Hình1.1 - Các bước tiến hành Benchmarking nói chung

1.1.2. Lợi ích và mục tiêu của BENCHMARKING

1.1.2.1. Lợi ích của BENCHMARKING

• Đưa ra chiến lược và lọc lại nó. • Thiết kế lại quá trình hoạt động và những phương pháp kinh doanh. • Liên tục cải tiến trong quá trình hoạt động và các phương pháp kinh

doanh.

Trang 3

• Đưa ra mục tiêu và lập kế hoạch chiến lược… 1.1.2.2. Mục tiêu của BENCHMARKING • Tạo ra sự nhất trí cao trong toàn công ty. • Tạo sự nhận thức về các quá trình của tổ chức một cách sâu sắc. • Giúp cho việc phân tích khả năng cạnh tranh. • Xác định các phương pháp thực hành tốt nhất cho các ngành liên quan. • Đưa ra các quá trình thực hiện phù hợp với mục đích của tổ chức. • Đặt ra các mục tiêu dài hạn. • Tạo ra cơ sở để cải tổ và cải tiến liên tục các quá trình hoạt động của tổ

chức.

• Thỏa mãn khách hàng, nâng cao chất lượng quản lý, đạt được hiệu quả cao

trong kinh doanh.

1.1.3 . Tiến trình thực hiện BENCHMARKING

Để thực hiện dự án Benchmarking với các đối thủ cạnh tranh, thì tổ chức phải chấp nhận sự thay đổi từ sự nhận thức đến quá trình hoạt động của mình ở bên trong lẫn bên ngoài,

1. Sự ủng hộ nhất trí và cam kết thực hiện của lãnh đạo và toàn thể nhân viên

trong cty.

2. Phân định rõ các ranh giới cho các quá trình của doanh nghiệp. 3. Đánh giá các điểm mạnh, yếu trong các quá trình hoạt động của doanh

nghiệp.

4. Lựa chọn các quá trình Benchmarking. 5. Thành lập nhóm thực hiện Benchmarking. 6. Đào tạo Benchmarking cho nhóm dự án. 7. Tỉm ra các công ty tốt nhất làm đối tác Benchmarking. 8. Lựa chọn đối tác Benchmarking trong các công ty tốt nhất tìm ra. 9. Lập kế họach dự án và các thỏa thuận sơ bộ của quá trình Benchmarking. 10. Thu thập số liệu. 11. Phân tích số liệu và so sánh các hoạt động của doanh nghiệp với đối tác 12. Sự giao thông giữa cái đạt được và cái đang tồn tại. 13. Thực hiện Benchmarking. 14. Theo dõi, kiểm tra quá trình thực hiện. 15. Cập nhật các benchmark và tiếp tục tiếp diễn chu trình này.

Trang 4

1.2. Đặc điểm và quá trình của BENCHMARKING cạnh tranh

1.2.1. Đặc điểm của BENCHMARKING cạnh tranh

1.2.1.1. Tập trung vào chất lượng

1.2.1.2. Xác định các quá trình kinh doanh

1.2.1.3. Giới hạn bởi mô hình quản lý TQM 1.2.1.4. BENCHMARKING cạnh tranh đối với hệ thống bên ngoài 1.2.1.5. Áp dụng BEN CHMARKING cạnh tranh để tồn tại , phát

triển

1.2.2. Điều kiện cần thiết để tiến hành BENCHMARKING cạnh tranh

1.2.2.1. Sự cam kết của lãnh đạo cấp cao 1.2.2.2. Xác định sự thay đổi là nhu cầu bức thiết

1.2.3. Các bước tiến hành quá trình của BENCHMARKING cạnh tranh

1.2.3.1. Lập kế hoạch cho dự án BENCHMARKING cạnh tranh

1.2.3.2. Lựa chọn mục tiêu

1.2.3.3. Các loại hình BENCHMARKING, sự lựa chọn đối tác so

sánh

1.2.3.4. Thu thập thông tin bên ngoài

Phân tích các dữ liệu và thực hiện áp dụng cải tiến

1.2.3.5.

• Cái gì đã tạo nên các con số: (Performance metric – thực hiện thước đo) • Làm sao và bằng cách nào để đạt được các con số đó (The practice –

thước đo thực tế)

• Khoảng cách giữa doanh nghiệp của mình với doanh nghiệp kia là bao

nhiêu?

• Để đạt như họ thì phải cố gắng bao nhiêu nữa?

1.3. Các công ty dầu nhờn áp dụng thành công quá trìnhBenchmarking vào chiến

dịch tung sản phẩm ra thị trường.

Áp dụng kỹ thuật của Benchmarking để thiết kế các kế hoạch phù hợp trên cơ sở:

1. Phân tích đầu tư và chi phí của chiến lược marketing t hành công nhất trong

các năm trước về chào bán sản phẩm.

2. Xem xét cách tiếp cận của các công ty dầu nhờn đứng đầu trên thế giới với

cấu trúc tổ chức marketing toàn cầu.

3. Xác định việc thực hành quản lý tốt nhất cho việc thực hiện các hoạt động của

chiến dịch bán hàng.

4. Rút ra những bài học quan trọng về việc lập chương trình kế hoạch và phối

hợp hoạt động đưa sản phẩm thành công trên toàn cầu.

Trang 5

1.3.1. Áp dụng B enchmarking vào chương trình đào tạo

:

1.3.2. Cách tiến hành B enchmrking của các công ty dầu nhờn

Những công ty như: Caltex, BP Castrol, Mobile, Shell …… Quá trình Benchmarking chủ yếu: - Liên kết các hoạt động của các vùng với chiến lược chung của công ty và lôi kéo khách hàng tới các cơ hội của thị trường bằng các đòn bẩy hiệu quả.

- Tập trung nỗ lực vào việc quản lý các giám đốc vùng bằng hệ thống đòn

bẩy kinh tế để tối đa hóa các giá trị tổng thể.

- Xây dựng cơ sở hạ tầng hỗ trợ mạnh để tối đa hóa thời gian mà các giám đốc vùng dùng để xen kẽ giá trị tăng với các tiềm năng của nhân viên. - Lập kế hoạch tuyển dụng chuyên biệt để bảo đảm cho các giám đốc vùng cân bằng được giữa kinh nghiệm kinh doanh và kinh nghiệm quản lý. - Áp dụng chu kỳ đánh giá và liên tục cải tiến để làm tăng ảnh hưởng, nhận thức của các chương trình đào tạo và huấn luyện nghiệp vụ cho nhân viên.

SHELL., Ltd – Áp dụng thành công Benchmarking

1.3.3 Các bài học rút ra:

• Nghiên cứu Benchmarking có thể cung cấp việc kiểm soát mức độ trong sạch rất có giá trị cho các tiến trình Benchmarking nội bộ để tập trung mạnh vào các khu vực mục tiêu cần phải cải tiến.

• Các nhà quản lý cao cấp không chỉ xác định một cách bình thường quản lý các hoạt động mà còn hiểu được các chi phí quản lý xuyên suốt theo chiều dọc của tổ chức.

• Có thể đo lường được các giá trị gia tăng, áp dụng được trong tất cả các lĩnh vực quản lý hành chính cấp cao và loại trừ được các nhân viên quản trị không tạo ra được giá trị gia tăng trong toàn tổ chức.

•

Benchmarking cạnh tranh giúp cho doanh nghiệp xác định và chỉ ra được danh mục thứ tự ưu tiên cho các cơ hội cần phải cải tiến, thông qua nhu cầu về cải tiến việc phân tích. Thiết lập các diễn đàn doanh nghiệp và việc phân tích các doanh nghiệp hàng đầu để xác định được những điểm yếu hoặc thiếu tính cạnh tranh.

• Benchmarking cạnh tranh là bước khởi đầu đảm bảo cho sự nhận thức về việc thực hiện tương đối hoàn chỉnh của một tổ chức. Được tập trung chủ yếu vào các nhà quản lý cấp cao, nhằm đưa ra được một nền tảng chung cho một lĩnh vực chung mà có liên quan đến các doanh nghiệp trong ngành.

• Benchmarking cạnh tranh được xem như là một giấy thông hành có giá trị chứng nhận mức độ đánh giá hiện tại. Xác định các cơ hội cải tiến, hỗ trợ cho việc phân tích các quá trình cần thiết để phát triển và tạo ra sức mạnh cạnh tranh. Quá trình phân tích này luôn luôn cung cấp những chi tiết cụ thể của từng tiến trình để giúp cho việc nhận ra những yêu cầu cần phải làm tốt hơn một cách thực sự.

Trang 6

Benchmarking cạnh tranh được coi là quá trình khởi động đầu tiên của tổng thể chiến dịch thực hiện việc liên tục cải tiến xuyên suốt trong mọi tổ chức. Nó tạo ra lợi thế cạnh tranh ngay khi nó mới được bắt đầu và nó sẽ không bao giờ kết thúc.

CHƯƠNG 2. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG PHA CHẾ, KINH DOANH SẢN PHẨM DẦU NHỜN BÔI TRƠN Ở VIỆT NAM tình hình dầu mỏ và dầu nhờn bôi trơn trên thế giới

2.1. Khái quát 2.2. Dầu nhờn và nhu cầu dầu nhờn ở Việt Nam

2.2.1. Dầu nhờn (Lubricant) và các chỉ tiêu chất lượng 2.2.2. Tình hình sử dụng dầu nhờn và nhu cầu tiêu thụ dầu nhờn

Nam

(2005-2010)

Bảng 2.5 - Dự báo lượng dầu nhờn các loại tiêu thụ năm 201

2020

2013

2015

Loại dầu nhờn

20.5 13

Đơn vị % (1000 tấn/năm) 95.33 60.45

21.3 13.2

Đơn vị (1000 tấn/năm) 150.48 93.26

2020 % Đơn vị (1000 tấn/năm) 225.42 112.71

22 11

Diezel

răng

(*)

2.5 12.4 20.2 4.4 26

3.2 11.6 21.5 5.2 25 100

Tổng cộng

100 17.66 87.61 142.71 31.08 183.70 706.52

2.5 13 21 4.5 26 100

25.60 133.20 215.17 46.11 266.40 1.034.63

14.88 53.94 99.98 24.18 116.25 465.004

–

)

Trang 7

Trong

2.5 nh

, tốc độ phát triển kinh tế, hạ tầng...(bảng 2.6).

2.7 - Dự

/năm

Loại dầu nhờn

Bắc

2013 Trung Nam

Bắc

2015 Trung

Nam

Động cơ xăng

Động cơ Diezel T

7.259

19.084 46.500 12.102 29.488 2.979 10.799 26.312 20.015 48.768 11.795 4.841 23.273 56.707

30.128 18.671 3.536 17.539 28.572 6.224 36.776

46.952 29.097 5.511 27.334 44.528 9.699 57.313

(*)

Tổng cộng

73.408 29.742 45.493 18.861 8.616 4.643 42.735 16.829 69.617 31.192 15.164 7.544 36.270 89.607 145.081 93.094 226.829 220.434 141.445 344.640

2010-2020)

n q u

2.3. Tình hình pha chế dầu nhờn Việt Nam

Hiện nay, thị trường dầu nhờn ở Việt Nam có thể nói là rất đa dạng. Các loại dầu nhờn đều có cùng công dụng nhưng khác nhau về tên thương mại của mỗi nhà sản xuất, giá chênh lệch không nhiều. Do đó người sử dụng có nhiều sự lựa chọn. Nhà sản xuất nào có uy tín về mặt chất lượng, giá hợp lý thì sẽ chiếm lĩnh thị trường.

–

/lit

– 270.

Dầu động cơ có chất lượng thấp Dầu động cơ có chất lượng cao : Dầu động cơ tàu biển Dầu thủy lực Dầu công nghiệp Dầu cho xe máy

– - – –

2.3.1. Tình hình pha chế dầu nhờn ở khu vực quốc doanh

Trong khối pha chế và kinh doanh các sản phẩm dầu nhờn bôi trơn

thành phần: kinh tế nhà nước, kinh tế tư nhân và thành ph

nước

2.3.2. Tình hình pha chế dầu nhờn ở khu vực liên doanh và

ngoài

2.3.3. Tình hình pha chế dầu nhờn ở khu vực tư nhân

Trang 8

10%

2.4. Tình hình kinh doanh dầu nhờn ở Việt Nam

. Nh

2.4.1. Hệ thống lưu thông phân phối dầu nhờn tại Việt Nam 2.4.2. Tình hình kinh doanh dầu nhờn ngoại nhập

2.13 -

: 1000 USD

2010

2008 194.400

2009 159.300

142.950

2011 160.500

Năm

(

–

2011)

2.4.3. Tình hình kinh doanh dầu nhờn sản xuất trong nước

2.4.4. Đánh giá thực trạng sản xuất kinh doanh dầu nhờn tại Việt Nam:

2.4.4.1. Trong pha chế: 2.4.4.2. Công nghệ thiết bị kỹ thuật 2.4.4.3. Sản xuất manh mún – phân tán 2.4.4.4. Nguồn nguyên liệu 2.4.4.5. Nghiên cứu và phát triển 2.4.4.6. Vốn 2.4.4.7. Trong lưu thông phân phối

2.5. Phạm vi đánh giá vị thế cạnh tranh các sản phẩm dầu nhờn động cơ xăng tại

thị trường

CHƯƠNG 3. ĐÁNH GIÁ VỊ THẾ CẠNH TRANH CÁC SẢN PHẨM DẦU NHỜN ĐỘNG CƠ XE MÁY, Ô TÔ VÀ ĐỀ XUẤT CÁC BIỆN PHÁP ÁP DỤNG BENCHMARKING CHO NHÓM MARKETING BÁN HÀNG

3.1. Hoạt động tiếp thị bán hàng dầu nhờn động cơ xăng xe máy và ô tô

3.1.1. Các hoạt động tiếp thị bán dầu nhờn Nhân viên Marketing cũng được coi là nhân viên bán hàng. Hàng hóa ở đây

bao gồm cả ý tưởng, hình ảnh của sản phẩm (ideas, image) và sản phẩm đơn thuần.

• Công việc hàng ngày (Daily work) • Bán hàng theo nhóm khu vực (Segment group) • Hoạt động tài trợ (Sponsoring activities) • Tổ chức hội nghị, hội thảo (Meeting, seminar, workshop…)

Trang 9 3.1.2. Hệ thống quản lý chất lượng trong quản lý bán hàng

HÀNG DẦU NHỜN ĐỘNG CƠ XE MÁY, Ô TÔ

3.1.3. Áp dụng kỹ thuật Benchmarking vào quản lý hoạt động tiếp thị

Trang 10

dầu nhờn

Hình 3.2 - Lưu đồ Benchmarking của hoạt động tiếp thị

3.2. Khảo sát nhu cầu của khách hàng sử dụng dầu nhờn động cơ

3.2.1. Đối tượng và nội dung khảo sát

Bước 1: Chọn lựa đối tượng, tập trung chủ yếu vào khu vực người tiêu dùng và

khu vực của các điểm, cửa hàng bán lẻ dầu nhờn động cơ xe máy, ô tô.

Bước 2: Phân theo độ tuổi, giới tính và nghề nghiệp. Bước 3. Soạn thảo nội dung câu hỏi:

Các sản phẩm theo tên các công ty cũng là tên công ty có ký hiệu riêng, được mã hóa ngẫu nhiên. Tên các sản phẩm của 7 công ty được gọi là tên công ty cài mã hóa theo chữ cái La Mã: B, Cal, To, Mo, P, S, K. Bảng mã hóa này được giảng viên hướng dẫn và tác giả giữ bản quyền để đối chiếu với các số liệu khảo sát trong luận văn. (v

3.2.2. Thiết kế các câu hỏi trong phiếu khảo sát: . Phiếu khảo sát được xây dựng trên cơ sở 11 câu hỏi lớn, trong mỗi câu có các câu hỏi nhỏ và có sự tham gia đóng góp ý kiến của các nhà quản lý tiếp thị bán hàng của các công ty dầu nhờn trong và ngoài nước. Bảng câu hỏi được thiết kế như sau:

Nhóm 1: Gồm 4 chỉ tiêu 1, 6, 10, 11 dùng để so sánh trực tiếp các sản phẩm cạnh tranh trong nhóm dầu nhờn xe máy, ô tô để đánh giá vị thế cạnh tranh với nội dung chính là thị phần, ấn tượng về sản phẩm cũng như công ty, trình độ chuyên môn và kỹ năng của tiếp thị bán hàng.

Nhóm 2: Các chỉ tiêu còn lại 2, 3, 4, 5, 7, 8, 9 được thiết kế để tìm ra các chỉ dẫn của thị trường về cơ sở lựa chọn sử dụng dầu nhờn động cơ xăng xe máy, ô tô,

Thang điểm cho các chỉ tiêu nhỏ là: cao nhất là điểm 5 và thấp nhất là 1

- Ở nhóm 1: Bốn chỉ tiêu lớn dùng để so sánh 7 sản phẩm dầu nhờn xe máy,

ô tô trực tiếp của 7 công ty bao gồm các chỉ tiêu nhỏ:

Trang 11

+ 4 câu x 7= 28 (chỉ tiêu nhỏ) + Tổng cộng

: 28 chỉ tiêu nhỏ

- Ở nhóm 2: Bảy chỉ tiêu còn lại có 5 chỉ tiêu nhỏ

+ 7 câu x 5 = 35 (chỉ tiêu nhỏ) Tổng cộng 2 nhóm có: 28 + 35 = 63 chỉ tiêu nhỏ

Để đảm bảo yếu tố khách quan, tất cả các phiếu khảo sát được gửi đến khách hàng bất kỳ, không thông qua tiếp thị bán hàng của riêng hãng nào.

Các phiếu khảo sát, chủ yếu tập trung vào các khách hàng tiêu dùng, các điểm bán lẻ về các loại dầu nhờn này và được tiến hành ở các khu vực thương mại lớn có nhu cầu sử dụng cao.

3.2.3. Phương pháp tiến hành và cách tính kết quả

Bảng 3.10 - Phối hợp số liệu khảo sát theo giới tính, nghề nghiệp và tuổi tác.

< 30

Tuổi của khách hàng 30-50

>50

Số

phiếu % 161

49.54

Số phiếu 166

Số phiếu 37

% 73.78

% 67.27

Nam

164

50.46

26.22

32.73

Nữ

325

100

225

100

Giới tính của khách hàng Tổng cộng

Nghề nghiệp của khách hàng

Kỹ sư

Thợ sửa chữa

Ngành nghề khác

Số

phiếu %

91.55

Số phiếu 73

% 86.90

Số phiếu 226

% 50.22

Nam

8.45

13.10

224

49.78

Nữ

100

450

100

Giới tính của khách hàng Tổng cộng

3.2.3.1. Xác định độ tin cậy của các phiếu khảo sát :

- Số ý kiến trả lời lý tưởng là: 605 x 63 = 38.115 ý kiến. Thực tế, tổng số ý kiến trả lời của 605 phiếu khảo sát là 37.647, đạt 98.8%. Có thể đánh giá mức độ hiểu biết của khách hàng tham gia trong 605 phiếu khảo sát này có mức trên 90%, mức độ trả lời khá cao đạt 98.7%. Có thể nói đây là một yếu tố quan trọng tạo nên độ tin cậy của dữ liệu thu được.

Bảng 3.11: Phân bổ ý kiến cho 11 chỉ tiêu lớn của 605 phiếu khảo sát

Trang 12

Chỉ tiêu lớn (số)

Số chỉ tiêu con

Số ý kiến lý thuyết

Tỷ lệ trả lời

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Tổng số

7 5 5 5 5 7 5 5 5 7 7 63

4235 3025 3025 3025 3025 4235 3025 3025 3025 4235 4235 38115

Số ý kiến trả lời thực tế 4210 2920 2893 3013 3010 4119 3000 2997 3019 4234 4232 37647

99.41% 96.53% 95.64% 99.60% 99.50% 97.26% 99.17% 99.07% 99.80% 99.98% 99.93% 98.77%

3.2.3.2. Tính mức chất lượng của từng chỉ tiêu nhỏ 3.2.3.3. Xếp hạng và phân tích vị thế cạnh tranh của 7 công ty qua 4

chỉ tiêu 1, 6, 10 và 11 được so sánh trực tiếp

Bảng 3.12: Hạng và điểm của 4 chỉ tiêu lớn của sản phẩm dầu nhờn xe máy,

ô tô của 7 công ty do khách hàng đánh giá và xếp hạng:

1 Thị phần

6 Ấn tượng sản phẩm

10 Kiến thức chuyên môn

11 Kỹ năng bán hàng

Hạng Điểm Hạng Điểm Hạng Điểm Hạng Điểm

1 2 3 4 5 6 7

7 6 5 4 3 2 1

1 2 3 4 5 6 7

7 6 5 4 3 2 1

1 2 3 4 5 6 7

7 6 5 4 3 2 1

2 1 3 4 5 6 7

6 7 5 4 3 2 1

Chỉ tiêu lớn Sản phẩm B S To Mo Cal P K

Cách tính trọng số để xếp hạng sản phẩm của 7 công ty như sau:

Từ 4 chỉ tiêu 1, 6, 10 và 11 của phiếu khảo sát ý kiến khách hàng, xếp hạng ưu tiên sản phẩm của 7 công ty có 52.061 tổng số ý kiến trả lời. Lấy tổng số ý kiến này chia cho tổng số ý kiến của các chỉ tiêu thì ta được trọng số của từng chỉ tiêu khảo sát, sau đó ta nhân trọng số này với số điểm của từng sản phẩm cho ra số điểm xếp hạng của từng sản phẩm cho từng chỉ tiêu khảo sát. Sản phẩm của 7 công ty xếp hạng với tổng điểm là 7 được cho điểm như sau:

Trang 13 Xếp hạng 1 – được 7 điểm Xếp hạng 2 – được 6 điểm Xếp hạng 3 – được 5 điểm Xếp hạng 4 – được 4 điểm Xếp hạng 5 – được 3 điểm Xếp hạng 6 – được 2 điểm Xếp hạng 7 – được 1 điểm

Bảng 3.17. Xếp hạng sản phẩm của các công ty qua phiếu khảo sát.

Hạng

Điểm xếp hạng

Chỉ tiêu Trọng số

6.72

B

1

6.28

S

2 To

3 Mo

4 Cal

5 P

6 Thị phần 0.200 7 1.400 6 1.204 5 1.003 4 0.802 3 0.602 2 0.4012 1 0.200

Ấn tượng sản phẩm 0.270 7 1.870 6 1.600 5 1.333 4 1.067 3 0.800 2 0.5333 1 0.270

Kiến thức chuyên môn 0.260 7 1.800 6 1.544 5 1.287 4 1.029 3 0.772 2 0.514681 1 0.260

Kỹ năng bán hàng 0.280 6 1.650 7 1.928 5 1.377 4 1.101 3 0.826 2 0.5507 1 0.280

7 K Tổng điểm

10,324

13,723

13,243

14,171

51,461

Bảng 3.18: Xếp hạng vị thế cạnh tranh sản phẩm của 7 công ty qua 605 phiếu

thăm dò ý kiến.

Công ty

Đánh giá xếp hạng

Khoảng cách với đối thủ kế tiếp 0.44 1.28 1.0 1.0 1.0 1.0

1 2 3 4 5 6 7

B S To Mo Cal P K

Trang 14

3.19:

12/2011

Công ty

B S To Mo Cal P K

52 25 34 27 12 11 40 201

3.2.3.4. Phân tích kết quả khảo sát 7 chỉ tiêu còn lại là 2, 3 ,4, 5, 7

và 9 (gồm 35 chỉ tiêu nhỏ) sẽ cho biết:

3.3. Đề xuất một số biện pháp áp dụng Benchmarking cho nhóm hoạt động tiếp

thị

, ô tô:

Như phân tích ở phần trên, bây giờ cả 7 công ty có thể trả lời được các câu hỏi để tiến hành các hoạt động Benchmarking tiếp theo cho mình. Trong luận văn, tôi đề cập đến trường hợp điển hình là S sẽ trả lời các câu hỏi để tiến hành các hoạt động Benchmarking như sau:

Chúng ta đang ở đâu? (Where?) Tại sao chúng ta lại ở được vị trí này? (Why?) Chúng ta muốn gì? (What?) Làm cách nào để đạt được như vậy? (How?) Sẽ cùng làm với ai? (Whom) Khi nào bắt đầu? ( When)

3.3.1. Đào tạo BENCHMARKING cho nhóm hoạt động bán hàng

3.3.2. Bồi dưỡng kiến thức chuyên môn và kỹ năng tiếp thị

3.3.3. Soạn thảo các thủ tục hướng dẫn các công việc và các biểu mẫu

h

3.3.4. Áp dụng thử tài liệu đã soạn thảo

3.3.5. Hiệu chỉnh các tài liệu BENCHMARKING cạnh tranh

Trang 15

KẾT LUẬN

Luận văn được thực hiện với mục đích tìm ra vị thế cạnh tranh các sản phẩm

dầu nhờn động cơ xe máy, ô tô của các công ty dầu nhờn tại thị trường Việt Nam.

Kết quả khảo sát cho thấy sự khác biệt về vị thế cạnh tranh các loại sản phẩm của

các công ty. Mặc dù độ tin cậy của quá trình khảo sát này chỉ khoảng 60% – 70%

do số phiếu khảo sát mới chỉ đại diện cho một số vùng trung tâm chính của Việt

Nam, chưa triển khai được diện rộng trong toàn quốc. Luận văn chỉ dừng lại ở mức

thu thập thông tin vị thế cạnh tranh của các sản phẩm dầu nhờn động cơ cho xe

máy, ô tô và phân tích các chỉ dẫn của thị trường nói chung cho nhóm sản phẩm

dầu nhờn động cơ xe máy, ô tô của các công ty dầu nhờn này. Bước triển khai các

quá trình thực hiện Benchmarking xin được đề nghị tiến hành theo nhu cầu của

từng công ty dầu nhờn riêng biệt.

Qua việc thực hiện luận văn, tác giả đã tiếp cận được với phương pháp đánh

giá vị thế cạnh tranh, đồng thời đã thu được một số kết quả thực tế về khảo sát ý

kiến đánh giá của khách hàng mục tiêu đối với dầu nhờn động cơ xe máy, ô tô. Đề

xuất một số biện pháp áp dụng Benchmarking cạnh tranh cho nhóm sản phẩm dầu

nhờn động cơ xe máy, ô tô và cũng có thể áp dụng cho ngành dầu nhờn nói chung.

Benchmarking đã trở thành một công cụ quản lý đắc lực cho công việc quản lý tiếp

thị, bán hàng. Nó sẽ trở nên rất hữu ích cho các cấp quản lý nếu như được tiến hành

định kỳ 6 tháng 1 lần.

Benchmarking cạnh tranh là một công cụ quản lý chất lượng hiệu quả. Nó rất

cần thiết cho các doanh nghiệp biết học hỏi để nâng cao vị thế cạnh tranh, giữ vững

ổn định và phát triển thị phần, nhờ những hiểu biết về cách thức dự báo tương lai

của doanh nghiệp. Benchmarking cạnh tranh được sử dụng đúng đắn sẽ giúp doanh

nghiệp biết cách cải tiến liên tục để tự hoàn thiện mình, để tiến lên ngang bằng hoặc

vượt lên đối thủ cạnh tranh. Doanh nghiệp sẽ có được cách nhận thức mới cần thiết

để đạt được sự cải tiến liên tục, nhờ vào việc biết làm Benchmarking cạnh tranh mà

biết cách đo được tính hiệu quả của các quá trình cải tiến.

Cách quản lý mới khuyến khích cách nghĩ theo hệ thống đó là hệ thống nội

bộ bên trong của doanh nghiệp với những hệ thống bên ngoài ảnh hưởng đến doanh

nghiệp. Những ảnh hưởng này buộc doanh nghiệp phải liên tục xem xét lại nhận

thức và chất lượng thực hiện các quá trình cơ bản của mình. Benchmarking cạnh

Trang 16

tranh cho phép các doanh nghiệp cải tiến hệ thống nội bộ bằng cách học hỏi từ bên

ngoài doanh nghiệp. Đây chính là quá trình khám phá một cách chính xác những gì

chúng ta đang làm, những mặt tốt nhất cả bên trong lẫn bên ngoài doanh nghiệp và

cách so sánh chúng với nhau để giúp cho doanh nghiệp biết những gì cần phải làm

để cải tiến liên tục theo hướng phù hợp nhất của thị trường và xã hội.

Trong các mô hình quản lý mới, Benchmarking và Benchmarking cạnh tranh

được sử dụng để tìm ra những cái tốt nhất, chỉ dẫn việc cải tiến quá trình. Nó có thể

giúp cho các doanh nghiệp đang phải chịu áp lực cạnh tranh mạnh mẽ, biết c ách

vượt qua đối thủ để tồn tại và phát triển.

Trong kinh doanh, cạnh tranh là quá trình tất yếu mà mọi doanh nghiệp đều

phải chấp nhận. Quy luật của cạnh tranh xét cho cùng là quy luật của cạnh tranh tri

thức. Càng nhận thức sớm được hiệu quả của các phương pháp, kỹ thuật cạnh tranh

và công cụ TQM, thì các doanh nghiệp càng có cơ hội thành công cao.

Tất cả đều có chung một mục đích đó là đáp ứng sự thỏa mãn của khách

hàng và xã hội để phát triển bền vững.

Thay cho lời kết, tác giả xin trích lời của Tony B endell viết trong quyển lợi

thế cạnh tranh của Benchmarking (Benchmarking for competitive Advantage) đã

nhấn mạnh vai trò của Benchmarking là quá trình cải tiến không có điểm dừng:

“Kết thúc của cái bắt đầu, chứ không phải là bắt đầu của cái kết thúc”.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Nguyễn Văn Trãi (2011). Giáo trình nguyên lý thống kê – Kinh tế. Nhà xuất bản

Thanh Hóa.

Nguyễn Đình Thọ (2011). Phương pháp nghiên cứu khoa học trong kinh doanh:

Thiết kế và thực hiện. Nhà xuất bản Lao Động Xã Hội.

Philip Kotler (2003). Quản trị Marketing. Nhà xuất bản Thống Kê.

Nguyễn Quang Toản (2001). ISO 9000 và TQM thiết lập hệ thống quản lý tập trung vào chất lượng và hướng vào khách hàng. Nhà xuất bản Đại học Quốc gia Tp.HCM

Tạ Thị Kiều An, Ngô Thị Ánh, Nguyễn Hoàng Kiệt, Đinh Phượng Vương (2000).

Quản lý chất lượng toàn diện. Nhà xuất bản Thống Kê.

Angela Hatton (2001). Kế hoạch Marketing với lợi thế cạnh tranh, biên dịch Th.S

Trần Hoàng Nhị. Ban xuất bản Đại học Mở bán công Tp.HCM.

Tony Bendell, Louise Boulter & Paul Goodstadt (1997). Benchmarking For

Competitive Advantage. FT Pitman Publishing.

Tony Bendell, Louise Boulter & Kerny Gatford (1997). The Benchmarking

Work Out. FT Pitman Publishing.

Christopher E. Bogan & Michael J. English (1994). Benchmarking For Best

Practices. McGraw – hill, Inc.

PHỤ LỤC 1

  

NHỮNG YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN NHU CẦU

TIÊU THỤ NHIÊN LIỆU

1. Về hiện trạng hệ thống sản xuất và phân phối xăng dầu.

Hệ thống sản xuất xăng dầu của Việt Nam mới hình thành, còn nhiều yếu

kém về sản lượng cũng như công nghệ, nguồn lực. Năm 2010 mới có 01 nhà máy lọc

dầu Dung Quất đưa vào vận hành công suất 6,5 triệu tấn dầu thô và 03 cơ sở pha chế

xăng từ condensate với tổng công suất khoảng 500.000 tấn. Sản xuất trong nước mới

đáp ứng được khoảng 30% nhu cầu tiêu thụ xăng dầu trong nước.

Hệ thống kho cảng tiếp nhận đầu mối phân bổ ở các vùng cung ứng đáp

ứng được nhu cầu phân phối xăng dầu, quyền sở hữu đang tập trung vào các doanh

nghiệp Nhà nước Petrolimex và PetroVietnam. Do các doanh nghiệp tập trung vốn

đầu tư lớn trong các năm 2005-2010 nên hệ thống kho cảng đầu mối phát triển rất

nhanh, tạo thuận lợi để dự trữ kinh doanh trong điều kiện giá cả xăng dầu biến động

bất thường trên thị trường thế giới. Tính đến 30/06/2010 cả nước có 3.828.000 m3

kho chứa xăng dầu, trong đó có 2.477.000 m3 kho đầu mối.

Về cấp độ khoa học công nghệ và hệ thống kỹ thuật kèm theo đã có những tiến bộ

đáng kể, đã đầu tư tự động hoá một số công đoạn thiết yếu, nhưng nhìn chung trình độ

chưa đồng đều, chưa đáp ứng yêu cầu. Nhiều công trình đã đ ầu tư công nghệ mới,

thiết bị công nghệ, đo lường, an toàn PCCC, xử lý chất thải... nhưng thiếu đồng bộ

nên không phát huy hiệu quả.

Sức chứa dành cho dự trữ quốc gia xăng dầu còn thiếu, cần bổ sung.

2. Về những tác động trong và ngoài nước đến hệ thống sản xuất và phân phối

xăng dầu

Việt Nam đang có những khởi sắc sau khi vượt qua được ảnh hưởng của khủng

hoảng kinh tế thế giới, tuy nhiên tốc độ tăng trưởng kinh tế có chậm hơn so với những

dự báo trước năm 2007.

Mục tiêu tổng quát của Chiến lược phát triển kinh tế Việt Nam tới 2010, định

hướng đến 2020 đã xác định... sớm đưa nước ta ra khỏi tình trạng kém phát triển; tạo

nền tảng để đến năm 2020 nước ta cơ bản trở thành một nước công nghiệp theo

hướng hiện đại.

Phát triển nhanh hạ tầng, đặc biệt là hệ thống hạ tầng giao thông vận tải, phát

triển một số ngành công nghiệp như khai khoáng, luyện kim, vật liệu xây dựng, phát

triển đánh bắt thuỷ hải sản...có tác động mạnh đến tiêu thụ xăng dầu nhiên liệu

Các yếu tố ngoài nước có thể kể đến:

- Tác động của buôn bán dầu khí khu vực và thế giới

- Tác động của yếu tố chính trị trong khu vực và trên thế giới.

- Chính sách năng lượng của các nước trong khu vực và thế giới

3. Về dự báo nhu cầu tiêu thụ xăng dầu và cân đối cung cầu.

Nghiên cứu nhu cầu tiêu dùng trong nước theo các kịch bản phát triển kinh tế và

phương pháp dự báo tương quan đa hồi quy có sử dụng phần mềm Simple E (Simple

Econometric Simulalion System) cho thấy năm 2015 dự kiến cả nước tiêu thụ 22 triệu

tấn, năm 2020 cả nước tiêu thụ khoảng 31,92 triệu tấn và năm 2025 tiêu thụ 45,71

triệu tấn xăng dầu nhiên liệu.

Ngoài ra hàng năm các doanh nghiệp đã tái xuất sang các nước Lào, Campuchia,

Trung Quốc và bán cho tàu thuỷ, máy bay của nước ngoài tại các cảng biển, cảng

hàng không khoảng 8-10% tổng lượng xăng dầu tiêu thụ trong nước.

Nguồn cung cấp xăng dầu trong nước bao gồm:

- Từ các nhà máy lọc dầu lớn: Dung Quất, Nghi Sơn, Long Sơn, Vân Phong,

Vũng Rô, Cần Thơ

- Từ các nhà máy chế biến condensate: Thị Vải, Cát Lái, Nam Việt

- Từ các nhà máy nhiên liệu sinh học.

Khi cân đối cung cầu, việc gắn mỗi nhà máy lọc dầu vào các vùng cung ứng để

tính toán các đường vận động xăng dầu hợp lý sẽ cho phép tính được nhu cầu sức

chứa kho cảng đầu mối cũng như tính toán về vận tải xăng dầu.

Do tiến độ xây dựng các nhà máy lọc dầu còn phụ thuộc nhiều yếu tố chủ quan

của doanh nghiệp và yếu tố khách quan như đói tác nước ngoài, vốn... nên trong cân

đối cung cầu có xem xét giảm tiến độ có sản phẩm của các nhà máy so với kế hoạch

ban đầu trong các dự án đầu tư.

Đồ thị: Dự báo cân đối cung cầu xăng dầu - PA chọn:

Triệu Tấn

120%

50 45,7

45 100%

40

32,0

35 80%

30 31,9

22,0

60%

25

20

21,2

13,3

40%

15

13,7

10

10,7

20%

5

2,6

0%

0 5 0 0 2

5 2 0 2

0 2 0 2

0 1 0 2

5 1 0 2

Tổng nhu cầu xăng dầu của VN

Sản lượng xăng dầu nội địa

Nhu cầu nhập khẩu xăng dầu của VN

Khả năng đáp ứng NMLD nội địa (%)

4. Về quy hoạch phát triển hệ thống sản xuất xăng dầu

Các nhà máy lọc dầu được xây dựng trong giai đoạn 2010-2015 bao gồm:

- Liên hợp Lọc hoá dầu Nghi Sơn- Thanh Hoá công suất 10 triệu tấn

- Tổ hợp Lọc hoá dầu Long Sơn- Bà Rịa Vũng Tàu công suất 10 triệu tấn

- Tổ hợp Lọc hoá dầu Vân Phong- Khánh Hoà công suất 10 triệu tấn

- Nhà máy lọc dầu Vũng Rô - Phú Yên công suất 4 triệu tấn

- Nhà máy lọc dầu Ô Môn - Cần Thơ công suất 2 triệu tấn

- Nhà máy lọc dầu ĐìnhVũ - Hải Phòng công suất 5 triệu tấn Các dự án trên đã đ ược Chính Phủ cấp phép đầu tư. Trong giai đoạn 2015-2025

sẽ tiếp tục mở rộng công suất (giai đoạn 2) của các nhà máy lọc dầu, như Dung Quất,

Vũng Rô... không cần xây dựng thêm tại địa điểm mới.

Ngoài ra cần hoàn thành việc xây dựng các nhà máy nhiên liệu sinh học từ

nguyên liệu sắn lát ở Phú Thọ, Quảng Ngãi, Bình Phư ớc, Bà Rịa -Vũng Tàu và mở

rộng, xây thêm một vài nhà máy pha chế condensate.

5. Về quy hoạch phát triển hệ thống phân phối xăng dầu.

Đầu tư phát triển hệ thống kho chứa dầu thô, sản phẩm xăng dầu cho cả hai

nhiệm vụ dự trữ thương mại và dự trữ quốc gia trên cơ sở Quyết định số 1139 QĐ-

TTg ngày 31 tháng 07 năm 2009 của Thủ Tướng Chính Phủ có diều chỉnh cho phù

hợp với diễn biến thực tế năm 2009-2010:

- Kho xăng dầu dự trữ quốc gia: Giữ nguyên theo Quyết định số 1139 QĐ-TTg

- Kho ngầm bên cạnh các nhà máy lọc dầu: Giữ nguyên theo Quyết định số

1139 QĐ-TTg

- Kho xăng dầu thương mại: Xây dựng thêm sức chứa kho thương mại theo

bảng sau:

Đơn vị: 1000 m

Loại hình xây dựng

2010-2015 2016-2025 Tổng cộng

TT

A Kho cảng đầu mối

A1 Nhu cầu tối thiểu

1.993

4.284

6.277 A2 Quy hoạch (Phương án chọn)

2.615

4.215

6.830

1 Các dự án đang triển khai

1.779

TT Loại hình xây dựng

2010-2015 2016-2025 Tổng cộng

a Mở rộng kho

694

b Xây dựng mới

1.085

2 Mở rộng nâng cấp kho hiện có

250

1.572

1.822

3 Xây dựng mới

2.643

3.229

586

918

1.340 B Kho cảng tuyến sau

423

106

1 Các dự án đang triển khai

106

a Mở rộng kho

b Xây dựng mới

460

602

2 Mở rộng nâng cấp kho hiện có

142

458

632

3 Xây dựng mới

175

Kho cung ứng vùng núi biên

24

46 C

22 giới

1 Các dự án đang triển khai

18

2 Xây dựng mới

28 Tổng cộng cả nước

Nhu cầu tối thiểu

2.437

5.226

7.663

Quy hoạch (Phương án chọn)

3.060

5.157

8.216

Đầu tư hệ thống vận tải xăng dầu đường ống với các nội dung:

- Cải tạo, nâng cấp hệ thống đường ống dẫn chính B12 của Petrolimex

- Xây dựng một số tuyến ống mới gồm:

 Giai đoạn 2011-2015:

+ Nối kết kho cảng Quy Nhơn - Phú Hoà với kho Bắc Tây Nguyên ở Gia

Lai, chiều dài tuyến khoảng 180km

 Giai đoạn 2016-2025:

+ Nối kết kho cảng Lạch Huyện với Tuyến ống B12 tại khu vực Yên Cư-

Quảng Ninh, chiều dài tuyến khoảng 10km

+ Nối kết kho Nhà máy lọc dầu Nghi Sơn – Thanh Hoá với kho xăng dầu Hà Nam (thuộc hệ thống B12) và kho Tây Hà Nội (Khu vực Miếu Môn

- Hà Nội hoặc Kim Bôi Hoà Bình), chiều dài tuyến khoảng 276 km

+ Nối kết kho cảng Vũng Áng - Hà Tĩnh với biên giới Việt Lào ở khu vực

cửa khẩu Cha Lo - Quảng Bình, chiều dài tuyến khoảng 228 km

+ Nối kết kho cảng Quy Nhơn- Phú Hoà với kho Bắc Tây Nguyên ở Gia

Lai, chiều dài tuyến khoảng 180km

+ Nối kết kho Nhà máy lọc dầu Long Sơn - Bà Rịa Vũng Tàu với Tổng kho xăng dầu Nhà Bè PV Oil ở Thành phố Hồ Chí Minh, chiều dài

tuyến khoảng 68km

Cải tạo, nâng cấp và xây dựng mới hệ thống cửa hàng xăng dầu tại các địa

phương theo quy hoạch chi tiết của các tỉnh, thành phố.

6. Về khoa học - công nghệ.

- Ứng dụng các tiến bộ kỹ thuật trong lĩnh v ực lọc hoá dầu xây dựng kho xăng

dầu, an toàn PCCC và vệ sinh môi trường.

- Các bể chứa xăng dầu xây dựng mới yêu cầu phải sử dụng bể phao hoặc bể mái phao để giảm tổn thất hàng hoá và giảm mức độ ô nhiễm môi trường. Đối với

kho bể có sẵn, trong trường hợp không lắp đặt được phao, khuyến khích nghiên

cứu đầu tư hệ thống thu hồi hơi xăng dầu.

- Phải đầu tư hệ thống xử lý nước thải, chất thải rắn có lẫn xăng dầu, đầu tư các giải pháp hạn chế và kiểm soát ô nhiễm môi trường đặc biệt là ngăn chặn ô

nhiễm nguồn nước ngầm đạt tiêu chuẩn theo quy định của Nhà nước.

- Các cảng xuất, nhập xăng dầu đường thuỷ phải đầu tư thiết bị ứng cứu và xử lý

sự cố dầu tràn.

- Khuyến khích đầu tư hệ thống xử lý nước dằn tầu, hệ thống thu hồi hơi xăng

dầu tại khu vực xuất nhập để giảm mức độ ô nhiễm môi trường.

- Tự động hoá kiểm soát các thông số bể chứa, hoạt động công nghệ và tự động

hoá điều khiển kiểm soát quá trình xuất nhập hàng hoá.

- Thường xuyên đào tạo phổ cập kiến thức về môi trường cho tất cả mọi người đặc biệt về tính độc hại của xăng dầu tới cuộc sống của mọi người để có ý thức

giữ gìn và bảo vệ.

- Thường xuyên kiểm tra và giám sát môi trường, quản lý chặt các chất gây ô nhiễm. Bắt buộc đầu tư mua sắm các thiết bị để kiểm soát, ngăn chặn được ô

nhiễm xăng dầu đối với môi trường đất.

- Đăng ký các chỉ tiêu chất lượng, áp dụng các hệ thống quản lý quốc tế đã được

thừa nhận (ISO 9000, ISO 14000).

- Xây dựng quy chế về xây dựng các loại kho xăng dầu (đầu mối, trung chuyển

và cung ứng).

- Bổ sung chỉnh sửa các tiêu chuẩn kỹ thuật, quy định an toàn công trình xăng dầu phù hợp với trình độ phát triển khoa học và công nghệ đang và sẽ áp dụng

trong thời gian tới để nâng cao uy tín ngành xăng dầu trong nước và trên thế

giới.

- Tham gia vào các hiệp hội quản lý chuyên ngành khu vực và thế giới.

7. Về tổng ước toán vốn đầu tư

Tống ước toán vốn đầu tư phát triển hệ thống sản xuất và hệ thống phân phối

xăng dầu như sau:

Giá trị, tỷ đồng

Giá trị, triệu USD

Vốn đầu tư

2010-

2016-

2010-

2016-

Tổng

2015

2025

2015

2025

Hệ thống sản

xuất

xăng

648.946 406.587 242.359 21.799,1 12.527,3 9.271,7

dầu

Hệ

thống

phân

phối

213.056

63.440 149.616 11.213,5 3.338,9

7.874,5

xăng dầu

Tổng cộng

862.042 470.041 392.001 33.015

15.867

17.148 8. Về đào tạo đội ngũ cán bộ, công nhân viên

Để thực hiện được nhiệm vụ, mục tiêu trong quy hoạch phát triển hệ thống sản

xuất và phân phối xăng dầu đến năm 2015 và các năm tiếp theo, việc đào tạo nguồn

nhân lực phải được coi là một trong những nhiệm vụ trọng tâm.

Nhu cầu đào tạo như sau:

- Đào tạo đội ngũ cán bộ quản lý để đáp ứng được yêu cầu của sự nghiệp phát triển ngành xăng dầu Việt Nam theo hướng công nghiệp hoá, hiện đại hoá.

- Đào tạo công nhân và nhân viên kỹ thuật có khả năng vận hành các trang thiết bị hiện đại, đặc biệt trong hệ thống lọc dầu, điều khiển tự động, hệ thống quản

lý môi trường, phòng cháy nổ, độc hại.

- Đầu tư và đào tạo đội ngũ cán b ộ làm công tác công nghệ thông tin là một nhiệm vụ quan trọng và cấp bách đối với các doanh nghiệp Việt Nam khi nền

kinh tế nước ta phải hoà nhập với nền kinh tế trí thức của thế giới.

PHỤ LỤC 2

  

PHIẾU THĂM DÒ Ý KIẾN KHÁCH HÀNG

Phiếu thăm dò ý kiến khách hàng

Nhiều nhất

Khá nhiều

Trung bình

Dùng ít

Không dùng

1

Trong các loại dầu nhớt dùng cho xe gắn máy và động cơ xăng, quý khách hàng thường dùng loại nào nhiều nhất

1 BP Castrol Active 4T, power 1, Vistra 300, 500

    

Shell Advance S,SX

    

3 Total Mobil 1, Extral 4T, Super XHP

    

4 Motul (Vilube)

    

5 Caltex Revtex Super 4T, Revtex 4T

    

6 PLC 4T, PLC Racer

    

7 Các loại khác

    

Đồng

Rất không đồng

2 Dầu nhờn được chọn mua nhiều nhất

Không có ý kiến

Không đồng ý

Hoàn toàn đồng ý

    

Uy tín và nhãn hiệu của công ty đối với chất lượng sản phẩm

    

Các điểm bán dầu nhớt thuận lợi, dễ dàng, nhãn hiệu quen dùng, cung cấp tốt dịch vụ hậu mãi

3 Có các chương trình khuyến mãi hấp dẫn

    

4 Do giá cả phù hợp

    

5 Chất lượng của dầu nhớt phù hợp cho từng loại xe

    

Đồng

Rất không đồng

3

Theo ý kiến của quý khách, hiện trạng sử dụng các loại dầu nhờn nếu trên tại Việt Nam

Không có ý kiến

Không đồng ý

Hoàn toàn đồng ý

    

Hợp lý, đúng mức, bảo đảm an toàn môi trường và động cơ thiết bị

2 Chưa hợp lý, nhưng chấp nhận được

    

3 Hoàn toàn chưa hợp lý

    

4 Cần hướng dẫn thêm về cách sử dụng

    

Hiện nay quá nhiều các loại dầu nhớt, cần có biện pháp quản lý chặt chẽ

Đồng

Rất không đồng

4

Theo quý khách, giá thành các loại dầu nhớt hiện nay

Không có ý kiến

Không đồng ý

Hoàn toàn đồng ý

1 Quá cao so với thu nhập, không chấp nhận được

    

2 Khá cao, ở mức có thể chấp nhận được

    

Vừa phải, hợp lý với chất lượng của sản phẩm

    

Không cao, so với nước ngoài

    

Cần phải giảm giá thấp nhất 10%, cao nhất 30%

    

Đồng

Rất không đồng

5

Không có ý kiến

Không đồng ý

Theo quý khách, các loại dầu nhớt của các công ty nước ngoài với các công ty trong nước khác nhau ở những điểm quan trọng là

Hoàn toàn đồng ý

    

Chất lượng dầu nhớt của các công ty nước ngoài tốt hơn

    

Chất lượng không khác nhau, chỉ khác nhau về giá và dịch vụ bán hàng

    

Chất lượng thể hiện theo giá, giá càng cao chất lượng càng đáng tin cậy

    

Chất lượng dầu nhớt trong nước đạt mức thấp nhất 20% và cao nhất 50% so với các hãng nước ngoài

    

Chất lượng dầu sản xuất trong nước bao giờ cũng thấp hơn so với dầu nhập khẩu

Khá

Kém

Tốt nhất

Trung Bình

Kém nhất

6

Theo quý khách, Công ty nào có đội ngũ bán hàng tốt nhất, tạo ấn tượng tốt về sản phẩm tại thời điểm nay

1 Shell (Advance, Shell AT….)

    

2 Bp Castrol (Castrol Power 1, Castrol RX 40…)

    

3 Total Mobile (Mobile Extra 4T, Supper Devlac. )

    

4 Caltex (Revtex Supe 4T, Delo 300…)

    

5 Motul (Vilube) (Gamax X…)

    

6 PLC (Racer…..)

    

7 Các hãng khác (….)

    

Đồng

Rất không đồng

7 Hiệu quả hoạt động bán hàng của các công ty trên

là

Không có ý kiến

Không đồng ý

Hoàn toàn đồng ý

    

Có nhiều cửa hàng trưng bày, bán sản phẩm và gặp nhiều nhân viên bán hàng của hãng

2 Có nhiều hoạt động tài trợ, quan hệ đối ngoại hơn

    

3 Có nhiều cách tiếp thị mới, độc đáo, ấn tượng hơn

    

Hoạt động quảng cáo, khuyến mãi, thương mại nhiều hơn

5 Có dịch vụ chăm sóc khách hàng và giá rẻ hơn

    

Vừa phải

Quan tâm ít

8

Theo ý kiến khách hàng thì phương tiện bán hàng nào sau đây được quan tâm nhiều nhất

Không quan tâm

Rất ít quan tâm

Quan tâm nhiều nhất

    

Tờ bướm, băng rôn quảng cáo, poster, leaflet, Brochure,.

2 Data sheet, sổ tay hướng dẫn sử dụng

    

3 Hàng mẫu

    

Vật phẩm quà tặng, chương trình khuyến mãi hấp dẫn như trúng thưởng nhà, xe máy….

    

Cung cấp cho khách hàng những thiết bị rửa xe, bơm nhớt, dù v.v…

Không tin cậy

9

Xin cho biết chất lượng thông tin nào của dầu nhớt mà quý khách hàng hay tham khảo nhất

Tin cậy ít

Tin cậy rất ít

Tin cậy cao nhất

Tin cậy vừa phải

    

Tài liệu giới thiệu sản phẩm do các hãng cung cấp Datasheet

2 Sách chuyên dùng về dầu nhớt

    

3 Hội thảo về chuyên nghành sử dụng dầu nhớt

    

4 Tạp chí trong và ngoài nước

    

5 Các nguồn khác: Internet, báo chí v.v….

    

Khá

Kém

Giỏi nhất

Trung Bình

Rất Kém

10

Theo ý kiến khách hàng, nhân viên tiếp thị dầu nhớt nào được đánh giá có kiến thức chuyên môn cao nhất

1 Shell (Advance ,Shell AT….)

    

2 BP Castrol (Castrol Power 1, Castrol RX 40…)

    

3 Total Mobile (Mobile Extra 4T, Supper Devlac. )

    

4 Caltex (Revtex Supe 4T, Delo 300…)

    

5 Motul Vilube (GamaX, Gama…….)

    

6 PLC (Racer…..)

    

7 Các hãng khác

    

Khá

Kém

Giỏi nhất

Trung Bình

Rất Kém

11

Theo ý kiến khách hàng, nhân viên tiếp thị dầu nhớt nào được đánh giá có kỹ năng chào bán hàng giỏi nhất

1 Shell (Advance ,Shell AT….)

    

2 Castrol (Castrol Power 1, Castrol RX 40…)

    

3 Mobile (Mobile Extra 4T, Supper Devlac. )

    

4 Caltex (Revtex Supe 4T, Delo 300…)

    

5 Motul Vilube (GamaX, Gama…….)

    

6 PLC (Racer…..)

    

7 Các hãng khác

    

Chân thành cảm ơn quý khách !

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP. HCM

------(cid:88)(cid:151)(cid:87)------

NGUYỄN THỊ LAN HƯƠNG

ÁP DỤNG BENCHMARKING PHÂN TÍCH

VỊ THẾ CẠNH TRANH CÁC SẢN PHẨM

DẦU NHỜN ĐỘNG CƠ XE MÁY, Ô TÔ

TẠI THỊ TRƯỜNG VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ

CHUYÊN NGÀNH : QUẢN TRỊ KINH DOANH

MÃ SỐ : 60 34 05

TP. HỒ CHÍ MINH, tháng 6 năm 2012

CÔNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP. HCM

Cán bộ hướng dẫn khoa học: TS. Nguyễn Văn Trãi

Luận văn thạc sĩ được bảo vệ tại Trường Đại học Kỹ thuật Công nghệ TP. HCM ngày 19 tháng 7

năm 2012

Thành phần Hội đồng đánh giá luận văn thạc sĩ gồm:

1. TS. Lưu Thanh Tâm

2. TS. Trương Quang Dũng

3. TS. Nguyễn Đình Luận

4. TS. Huỳnh Minh Triết

5. TS. Nguyễn Văn Dũng

Xác nhận của Chủ tịch Hội đồng đánh giá LV và Khoa quản lý chuyên ngành sau khi luận văn

đã được sửa chữa (nếu có).

Chủ tịch Hội đồng đánh giá LV Khoa quản lý chuyên ngành

TRƯỜNG ĐH KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM

TP.HCM Độc lập – Tự do – Hạnh phúc

PHÒNG QLKH – ĐTSĐ

------------------------- -------------------------

TP. HCM, ngày 15 tháng 9 năm 2011

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ

Họ tên học viên: NGUYỄN THỊ LAN HƯƠNG Giới tính: Nữ

Ngày, tháng, năm sinh: 11/10/1978 Nơi sinh: Tp. Cần Thơ

Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh MSHV: 1084011042

TÊN ĐỀ TÀI:

Áp dụng Benchmarking phân tích vị thế cạnh tranh các sản phẩm dầu nhờn

động cơ xe máy, ô tô tại thị trường Việt Nam.

I. NHIỆM VỤ VÀ NỘI DUNG:

- Phân tích vị thế cạnh tranh sản phẩm dầu nhờn động cơ xe máy, ô tô trên cơ sở khảo

sát ý kiến khách hàng ở bốn khu vực tiêu biểu cho cả nước là Hà Nội, Đà Nẵng,

Tp. HCM và Cần Thơ.

- Đề xuất một số biện pháp áp dụng Benchmarking cho hoạt động tiếp thị bán dầu

nhờn động cơ xe máy, ô tô

II. NGÀY GIAO NHIỆM VỤ: 15/9/2012

III. NGÀY HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ: 15/6/2012

IV. CÁN BỘ HƯỚNG DẪN: TS. NGUYỄN VĂN TRÃI

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN KHOA QUẢN LÝ CHUYÊN NGÀNH

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu, kết quả

nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào

khác. Luận văn này được thực hiện với sự hướng dẫn của TS. Nguyễn Văn Trãi.

Tôi xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện luận văn này đã được

cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong luận văn đã được chỉ rõ nguồn gốc.

Học viên thực hiện luận văn

NGUYỄN THỊ LAN HƯƠNG

LỜI CÁM ƠN

Trước hết, tôi xin chân thành cảm ơn các giáo sư của chương trình đào tạo thạc sĩ trường

ĐH Kỹ thuật công nghệ Tp.HCM đã nhiệt tình hướng dẫn và truyền đạt những kiến thức và

lý luận thực tế cho tôi trong suốt quá trình 2 năm học tập và nghiên cứu.

Đặc biệt tôi xin bày tỏ lòng kính trọng và biết ơn sâu sắc đến TS. Nguyễn Văn Trãi là

người đã luôn luôn tận tình giúp đỡ và hướng dẫn tôi hoàn thành tốt luận văn này.

Xin gửi lời cảm ơn đến tất cả anh chị học viên lớp cao học 10SQT1 đã giúp đỡ và chia sẻ

những kinh nghiệm, kiến thức với tôi trong suốt khóa học. Đặc biệt là các anh chị và các bạn

của nhóm 3 đã cùng chia ngọt xẻ bùi trong 2 năm học tập và nghiên cứu.

Xin chân thành cảm ơn Ban chủ nhiệm khoa Quản trị kinh doanh, khoa Kế toán – Tài

chính- Ngân hàng và các thành viên trong khoa đã hỗ trợ, động viên tôi trong quá trình thực

hiện luận văn.

Hơn bao giờ hết, tôi xin dành lời cảm ơn sau cùng gửi đến những người thân yêu nhất

của tôi là những người đã cảm thông và là nguồn động viên vô tận giúp tôi hoàn thành tốt

khóa học này.

Nguyễn Thị Lan Hương

TÓM TẮT LUẬN VĂN

Hiện nay, chúng ta quản lý nền kinh tế theo cơ chế thị trường có sự quản lý của nhà

nước. Kinh tế thị trường có quy luật riêng của nó trong đó có quy luật cạnh tranh. Các doanh

nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì chất lượng sản phẩm phải thỏa mãn nhu cầu của khách

hàng, đây là yếu tố quyết định.

Mục đích của đề tài đưa ra công cụ giúp nâng cao vị thế cạnh tranh của các doanh

nghiệp trong ngành dầu nhờn bằng việc “Áp dụng Benchmarking phân tích vị thế cạnh

tranh các sản phẩm dầu nhờn động cơ xe máy, ô tô tại thị trường Việt Nam”.

Benchmarking là một công cụ của quản lý chất lượng toàn diện giúp cho doanh nghiệp “Nhìn

mình, nhìn người” để cải tiến quá trình quản lý, nâng cao chất lượng cạnh tranh sản phẩm.

Đề tài nêu lên những vấn đề có liên quan đến sản xuất kinh doanh dầu nhờn tại

Việt Nam. Phân tích từng thành phần kinh tế như quốc doanh, ngoài quốc doanh, liên doanh

với nước ngoài, các khu vực Bắc, Trung , Nam.

Giới thiệu Benchmarking từ khái niệm, đặc điểm và giới thiệu cách tiến hành quá

trình Benchmarking. Giới thiệu các công ty trong ngành dầu nhờn trên thế giới áp dụng thành

công quá trình Benchmarking.

Phỏng vấn định lượng thông qua việc khảo sát khách hàng bằng bảng câu hỏi tại

các thành phố lớn đại diện cho 3 miền: Tp. Hà Nội, Tp. Đà Nẵng, Tp. HCM, Tp. Cần Thơ. Từ

các số liệu thu thập được, tiến hành phân tích theo mục tiêu đề ra. Sau đó đề xuất một số biện

pháp áp dụng Benchmarking.

Trên cơ sở các kết quả nhận được của đề tài. Chúng ta có thể tiến hành khảo sát

với lượng khách hàng đa dạng hơn, phạm vi nghiên cứu rộng hơn. Đồng thời thiết kế nghiên

cứu sâu hơn dưới sự tư vấn của những chuyên gia trong ngành để đảm bảo hơn nữa tính ứng

dụng thực tế cao nhất.

ABSTRACT

Currently, we manage the economy according to market mechanisms are the

management of the State. Market economy has its own rule in which the rules of competition.

Businesses want to survive and develop, quality products to satisfy the needs of the customer,

this is the deciding factor.

The purpose of the subject given empowering tools help businesses compete in the

lubricants by "Applying Benchmarking analysis of the competitive products and lubricants

motor bikes, cars in Vietnam". Benchmarking is a tool of comprehensive quality management

helps businesses "look at her, look at people" to improve process management, improving the

quality of competing products.

The topic raised issues related to the production of lubricants business in Vietnam.

Analysis of individual economic sectors such as State-owned, joint ventures, with foreign

countries, areas of North, Central, South.

Introducing Benchmarking from the concept, characteristics and introduction of

how to conduct the process of Benchmarking. Introduction of the company in the lubricants

world apply successfully the process of Benchmarking.

Quantitative interviews through the customer survey by questionnaire in the big

cities representing 3 domain: Ha Noi city, Da Nang city, Can Tho city, Ho Chi Minh city.

From the data collected, conduct analysis according to objectives. Then propose some

measures to apply Benchmarking.

On the basis of the results obtained by the subject. We can conduct a survey with

more diverse customers, wider range of research. At the same time the design further research

under the advice of experts in the industry to ensure more practical applicability.

i Mục lục

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT iii

DANH MỤC CÁC BẢNG iv

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ, ĐỒ THỊ, SƠ ĐỒ, HÌNH ẢNH vi

CHƯƠNG 1. BENCHMARKING VÀ LỢI THẾ CẠNH TRANH 1

1.1. Khái niệm về BENCHMARKING ..................................................................................... 1

1.1.1. BENCHMARKING công cụ phân tích vị thế cạnh tranh 1

1.1.2. Lợi ích và mục tiêu của BENCHMARKING 5

1.2. Đặc điểm và quá trình của BENCHMARKING cạnh tranh............................................... 7

1.2.1. Đặc điểm của BENCHMARKING cạnh tranh 7

1.2.2. Điều kiện cần thiết để tiến hành BENCHMARKING cạnh tranh 9

1.2.3. Các bước tiến hành quá trình của BENCHMARKING cạnh tranh 10

1.3. Các công ty dầu nhờn áp dụng thành công quá trình Benchmarking vào chiến dịch tung sản phẩm ra thị trường. ..................................................................................................... 16

CHƯƠNG 2. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG PHA CHẾ, KINH DOANH 22

SẢN PHẨM DẦU NHỜN BÔI TRƠN Ở VIỆT NAM 22

2.1. Khái quát về tình hình dầu mỏ và dầu nhờn bôi trơn trên thế giới ................................... 22

2.2. Dầu nhờn và nhu cầu dầu nhờn ở Việt Nam .................................................................... 24

2.2.1. Dầu nhờn (Lubricant) và các chỉ tiêu chất lượng 24

2.2.2. Tình hình sử dụng dầu nhờn và nhu cầu tiêu thụ dầu nhờn ở Việt Nam 27

2.3. Tình hình pha chế dầu nhờn ở Việt Nam ......................................................................... 33

2.3.1. Tình hình pha chế dầu nhờn ở khu vực quốc doanh 36

2.3.2. Tình hình pha chế dầu nhờn ở khu vực liên doanh và 100% vốn nước ngoài 39

2.3.3. Tình hình pha chế dầu nhờn ở khu vực tư nhân 42

2.4. Tình hình kinh doanh dầu nhờn ở Việt Nam .................................................................... 42

2.4.1. Hệ thống lưu thông phân phối dầu nhờn tại Việt Nam 43

2.4.2. Tình hình kinh doanh dầu nhờn ngoại nhập 45

2.4.3. Tình hình kinh doanh dầu nhờn sản xuất trong nước 47

2.4.4. Đánh giá thực trạng sản xuất kinh doanh dầu nhờn tại Việt Nam: 48

2.5. Phạm vi đánh giá vị thế cạnh tranh các sản phẩm dầu nhờn động cơ xăng tại thị trường51

2.6. Hoạt động tiếp thị bán hàng dầu nhờn động cơ xăng xe máy và ô tô .............................. 54

2.6.1. Các hoạt động tiếp thị bán dầu nhờn 54

2.6.2. Hệ thống quản lý chất lượng trong quản lý bán hàng 55

2.6.3. Áp dụng kỹ thuật Benchmarking vào quản lý hoạt động tiếp thị bán hàng 57

2.7. Khảo sát nhu cầu của khách hàng sử dụng dầu nhờn động cơ ......................................... 62

2.7.1. Đối tượng và nội dung khảo sát 62

2.7.2. Thiết kế các câu hỏi trong phiếu khảo sát: 67

2.7.3. Phương pháp tiến hành và cách tính kết quả 69

CHƯƠNG 3. ĐỀ XUẤT CÁC BIỆN PHÁP ÁP DỤNG BENCHMARKING CHO NHÓM MARKETING BÁN HÀNG 95

3.1. Đào tạo BENCHMARKING cho nhóm hoạt động bán hàng .......................................... 96

3.2. Bồi dưỡng kiến thức chuyên môn và kỹ năng tiếp thị phù hợp với 7 chỉ dẫn của thị trường dầu nhờn đã được khảo sát ................................................................................... 96

3.3. Soạn thảo các thủ tục hướng dẫn các công việc và các biểu mẫu báo cáo của tiến trình Benchmarking cạnh tranh ................................................................................................ 97

3.3.1. Áp dụng thử tài liệu đã soạn thảo và kiểm soát quá trình thực hiện bằng công cụ 98 thống kê

3.3.2. Hiệu chỉnh các tài liệu BENCHMARKING cạnh tranh và ban hành áp dụng chính thức vào hoạt động tiếp thị bán hàng 98

KẾT LUẬN

Tài liệu tham khảo

Phụ lục

iii

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

TNHH: Trách Nhiệm Hữu Hạn

Tp. HCM: Thành phố Hồ Chí Minh

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1: Các giai đoạn thực hiện quá trình Benchmarking

Bảng 1.2: Các công ty áp dụng Benchmarking thành công trong chiến dịch tung sản phẩm

vào thị trường.

Bảng 2.1: Các phương pháp kiểm tra các chỉ tiêu quan trọng của dầu- nhờn

Bảng 2.2: Các chỉ tiêu tối thiểu của dầu nhờn

Bảng 2.3: Định mức tiêu thụ dầu nhờn

Bảng 2.4: Tiêu thụ dầu nhờn qua các năm 2005- 2010

Bảng 2.5: Dự báo lượng dầu nhờn các loại tiêu thụ năm 2013 đến 2020

Bảng 2.6: Số liệu các loại dầu nhờn tiêu thụ ở các khu vực năm 2010.

Bảng 2.7: Dự báo lượng tiêu thụ dầu nhờn trong các năm tới ở 3 khu- vực

Bảng 2.8: Tỷ lệ % các loại dầu nhờn tiêu thụ từ 2006 đến 2010

Bảng 2.9: Tên các công ty và sản phẩm của họ

Bảng 2.10: Chi phí sản xuất cho các loại bao bì

Bảng 2.11: Giá trị sản xuất dầu nhờn của các công ty năm 2009 - 2011 và kế hoạch 2012

Bảng 2.12: Bảng thống kê số liệu dầu nhờn tiêu thụ qua các năm

Bảng 2.13: Tình hình nhập khẩu dầu nhờn trong những năm gần đây

Bảng 2.14: Các loại dầu nhờn động cơ xăng cấp chất lượng trung bình dùng cho xe máy

và ô tô có ở trên thị trường Việt Nam

Bảng 2.15: Các loại dầu nhờn động cơ đa cấp dùng cho xe máy và ô tô hiện diện tại

thị trường Việt Nam năm 2011

Bảng 2.16: Kỹ thuật Benchmarking áp dụng vào quản lý hoạt động tiếp thị bán hàng

dầu nhờn động cơ xe máy, ô tô

Bảng 2.17: Phân loại độ tuổi khách hàng mục tiêu

Bảng 2.18: Phân loại giới tính khách hàng mục tiêu

Bảng 2.19: Phân loại nghề nghiệp khách hàng mục tiêu

Bảng 2.20: Nội dung các quá trình của hoạt động tiếp thị bán hàng cần cải tiến

Bảng 2.21: Phân bổ các phiếu khảo sát theo khu vực sử dụng

Bảng 2.22: Độ tuổi của khách hàng

Bảng 2.23: Giới tính khách hàng

Bảng 2.24: Nghề nghiệp khách hàng

Bảng 2.25: Phối hợp số liệu khảo sát theo giới tính, nghề nghiệp và tuổi tác

Bảng 2.26: Phân bổ ý kiến cho 11 chỉ tiêu lớn của 605 phiếu khảo sát

Bảng 2.27: Hạng và điểm của 4 chỉ tiêu lớn của sản phẩm dầu nhờn xe máy, ô tô của 7

công ty do khách hàng đánh giá và xếp hạng

Bảng 2.28: Đánh giá mức sử dụng dầu nhờn xe máy, ô tô.

Bảng 2.29: Đánh giá ấn tượng sản phẩm

Bảng 2.30: Đánh giá kiến thức chuyên môn của nhóm tiếp thị

Bảng 2.31: Đánh giá kỹ năng tiếp thị bán hàng

Bảng 2.32: Xếp hạng sản phẩm của các công ty qua phiếu khảo sát

Bảng 2.33: Xếp hạng vị thế cạnh tranh sản phẩm của 7 cty qua 605 phiếu thăm dò ý kiến

Bảng 2.34: Số lượng nhân viên tiếp thị bán hàng của nhóm dầu nhờn động cơ xe máy,

ô tô tại Việt Nam tháng 12/2011

Bảng 2.35: Đánh giá cơ sở lựa chọn sử dụng dầu nhờn xe máy, ô tô

Bảng 2.36: Đánh giá mức độ hợp lý sử dụng dầu nhờn xe máy, ô tô

Bảng 2.37: Đánh giá mức độ chấp nhận giá sản phẩm

Bảng 2.38: Các mức so sánh chất lượng sản phẩm

Bảng 2.39: Đánh giá các yếu tố tạo nên hiệu quả tiếp thị.

Bảng 2.40 : Mức độ quan tâm của khách hàng tới phương tiện tiếp thị

Bảng 2.41 - Đánh giá mức độ tin cậy thông tin về sản phẩm dầu nhờn

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ, ĐỒ THỊ, SƠ ĐỒ, HÌNH ẢNH

Hình1.1: Các bước tiến hành Benchmarking nói chung

Hình 2.1: Hệ thống chất lượng trong quản lý tiếp thị bán hàng

Hình 2.2: Lưu đồ Benchmarking của hoạt động tiếp thị bán hàng dầu nhờn

Biểu đồ 2.1: Lượng dầu nhờn tiêu thụ (2005-2010)

Biểu đồ 2.2: Thị phần dầu nhờn tại Việt Nam năm 2010

Biểu đồ 2.3: Độ tuổi khách hàng

Biểu đồ 2.4: Giới tính khách hàng

Biểu đồ 2.5: Nghề nghiệp của khách hàng

Biểu đồ 2.6: Mức sử dụng dầu nhờn xe máy, ô tô

Biểu đồ 2.7: Ấn tượng sản phẩm

Biểu đồ 2.8: Đánh giá kiến thức chuyên môn của nhóm tiếp thị

Biểu đồ 2.9: Đánh giá kỹ năng tiếp thị bán hàng

Biểu đồ 2.10: Đánh giá cơ sở lựa chọn sử dụng dầu nhớt xe máy, ôtô

Biểu đồ 2.11: Đánh giá mức độ sử dụng hợp lý sản phẩm

Biểu đồ 2.12: Đánh giá mức độ chấp nhận giá sản phẩm

Biểu đồ 2.13: Các mức so sánh chất lượng sản phẩm

Biểu đồ 2.14: Đánh giá các yếu tố tạo nên hiệu quả tiếp thị

Biểu đồ 2.15: Mức độ quan tâm của khách hướng tới phương tiện tiếp thị

Biểu đồ 2.16: Đánh giá mức độ tin cậy thông tin

vii MỞ ĐẦU

1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI

Nội dung của quản lý chất lượng toàn diện (TQM) là cách quản lý một tổ chức

tập trung vào chất lượng , dựa vào sự tham gia của tất cả các thành viên, nhằm đưa

tới sự thành công lâu dài nhờ sự thỏa mãn khách hàng và đem lại lợi ích cho các

thành viên của tổ chức đó và cho xã hội (ISO 8402:1994).

Mặc dù nội dung trên không đề cập đến khái niệm cạnh tranh, nhưng quan

điểm “Thành công lâu dài nhờ thỏa mãn khách hàng” đã hàm chứa nội dung của

cạnh tranh. Quản lý chất lượng toàn diện có nhiều công cụ quản lý khác nhau.

Benchmarking là một trong những công cụ đó. Benchmarking có thể giúp cho các

doanh nghiệp phân tích vị thế cạnh tranh của chính bản thân mình so với đối thủ,

giúp cho doanh nghiệp học hỏi một cách thông minh mọi kinh nghiệm để cải tiến các

quá trình quản lý, nhằm nâng cao chất lượng cạnh tranh.

Phạm vi của luận văn phân tích các quá trình của công việc quản lý tiếp thị

bán hàng qua phản hồi của khách hàng mục tiêu, nhằm xác định và đưa ra danh mục

thứ tự ưu tiên cho các nỗ lực cải tiến công tác tiếp thị dầu nhờn động cơ xe máy, ô tô.

Đây chỉ là bước đầu cho một tiến trình Benchmarking lâu dài, nó cũng thể là một

công việc lý thú cho các nhà quản lý quan tâm đến kỹ thuật cạnh tranh bằng việc

phản ánh các kỹ thuật kiểm soát quá trình bằng các công cụ thống kê.

Môi trường kinh doanh dầu nhờn có sức ép cạnh tranh rất cao, đặc biệt là thị

trường dầu nhờn động cơ xe máy, ô tô. Ý thức được lợi ích của TQM và

Benchmarking, tác giả rất mong muốn áp dụng công cụ này vào thực tiễn để phân

tích vị thế cạnh tranh sản phẩm dầu nhờn động cơ xe máy, ô tô của 7 công ty dầu

nhờn và đề xuất thử một dự án tiếp thị cạnh tranh thích ứng cho nhóm tiếp thị dầu

nhờn động cơ xe máy, ô tô tại thị trường Việt Nam.

viii

2. PHẠM VI ĐỀ TÀI

Do tính đa dạng của sản phẩm dầu nhờn và thời gian thực hiện đề tài có hạn,

nên luận văn chỉ tập trung nghiên cứu áp dụng Benchmarking cho nhóm marketing

bán hàng dầu nhờn động cơ xe máy, ô tô trên cơ sở khảo sát ý kiến khách hàng ở bốn

khu vực tiêu biểu cho cả nước là Hà Nội, Đà Nẵng, Tp. HCM và Cần Thơ.

Bằng công cụ thống kê, các số liệu từ các phiếu điều tra, luận văn chỉ ra được

khoảng cách giữa các sản phẩm của đối thủ cạnh tranh và cho biết nguyên nhân

thành công chủ yếu của từng công ty có sản phẩm này. Các chỉ dẫn thị trường chung

cho sản phẩm dầu nhờn động cơ xe máy, ô tô tại Việt Nam sẽ là tham khảo cần thiết

cho công ty quản lý tiếp thị, bán hàng của người trực tiếp quản lý điều hành trong

thời điểm cạnh tranh gay gắt.

3. PHƯƠNG PHÁP LUẬN NGHIÊN CỨU

Cơ sở lý luận trực tiếp của luận văn là các lý luận quản trị kinh doanh hiện đại,

quản trị chất lượng toàn diện được vận dụng vào nền kinh tế thị trường định hướng

xã hội chủ nghĩa ở Việt Nam.

Trong luận văn có vận dụng các phương pháp phân tích kinh tế như phương

pháp duy vật lịch sử, duy vật biện chứng và các phương pháp hệ thống, so sánh, đối

chiếu, phân tích và tổng hợp để làm sáng tỏ những vấn đề mà luận văn đề cập.

CHƯƠNG 1. BENCHMARKING VÀ LỢI THẾ CẠNH TRANH

1.1. Khái niệm về BENCHMARKING

1.1.1. BENCHMARKING công cụ phân tích vị thế cạnh tranh

Thị trường ngày nay đã và đang hình thành các yêu cầu, những nguyên tắc

và trật tự mới làm cho việc cạnh tranh ngày càng trở nên khó khăn và gay gắt hơn.

Để duy trì sự tồn tại và phát triển các doanh nghiệp phải không ngừng cải tiến hoàn

thiện chất lượng và phải nhận thức được đây là một mục tiêu quan trọng trong các

hoạt động của doanh nghiệp. Thiết lập một hệ thống quản lý chất lượng hữu hiệu

chính là một trong những phương thức tiếp cận và tìm cách đạt được những thắng

lợi trong sự cạnh tranh qua quá trình thực hành các benchmark tốt nhất.

Từ thập niên 50 người ta đã cho rằng Benchmarking không phải là ý tưởng

mới, nhưng nó là công cụ kỹ thuật để đánh giá cạnh tranh. Thực tế cho đến bây giờ

có rất ít những ý tưởng mới xuất hiện, nhưng những ý tưởng hiện đang tồn tại đã và

đang được áp dụng ở nhiều hình thức khác nhau, đã tạo ra những khía cạnh nhận

thức và áp dụng mới. “Nhận biết đối thủ của mình” đây không phải là vấn đề cốt lõi

của Benchmarking cạnh tranh thay vì chú trọng vào các quá trình mà đối thủ đang

sử dụng trong lĩnh vực chuyên ngành, thì Benchmarking hiện đại là xác định các

cơ hội cải tiến liên tục theo cách tiết kiệm nhất.

Benchmarking: Là một khái niệm thiết yếu của kinh doanh bởi vì Benchmarking

chính là kỹ thuật rất quan trọng trong việc cải tiến kinh doanh. Nhờ đó mà các

công ty có thể hoạt động tốt hơn bằng cách học hỏi những phương pháp thực

hành tốt nhất của các công ty khác cùng trong lĩnh vực chuyên ngành hoặc ở các

lĩnh vực khác.

Vậy Benchmarking là gì? Chúng ta có thể nêu ra vài khái niệm về

Benchmarking sau đây:

- Benchmarking : Là quá trình thực tiễn về khảo sát nghiên cứu và tìm ra

những quy trình hoạt động nổi trội bằng những cái có lợi ích và giá trị lớn nhất. Nó

cũng là một tiến trình tự nhiên theo các nguyên lý của quản trị và quản trị chất

lượng toàn diện (TQM). Nó liên quan và tập trung vào các mục đích là muốn đi đến

sự hoàn thiện thì chỉ có một con đường duy nhất cho doanh nghiệp là phải chú ý đến

đối thủ cạnh tranh của mình và những công ty hàng đầu đã đạt được tiêu chuẩn thực

hành tốt nhất trên thế giới (Benchmarking for best practice).

Nội dung của Benchmarking: Là tổ chức không ngừng xem xét lại mình,

phân tích việc thực hiện và thực hiện cải tiến liên tục quá trình trong nội bộ của tổ

chức. Các tổ chức có thể tiến hành Benchmarking với sự sáng tạo để cải tiến liên tục

và thực hiện được tốt chiến lược của mình, chính là nhờ vào sự triển khai (TQM).

Bởi vì Benchmarking cũng thực hiện tương tự như TQM bằng việc đưa ra những

mục tiêu, những mục tiêu này sẽ được cải tiến đối với việc hiện tại đang thực hiện.

Trước hết là phải xác định hai vấn đề chính là các biện pháp cơ bản để thực hiện và

tổ chức thực hiện trên thực tế như thế nào được coi là tốt. Các mục tiêu được đưa ra

để cải tiến phải thể hiện qua kế hoạch hành động cụ thể.

Cũng giống như TQM, khái niệm về Benchmarking có nội dung cơ bản tương

tự là “Cách quản lý một tổ chức tập trung vào chất lượng, dựa trên sự tham gia của

tất cả các thành viên nhằm đạt được sự thành công lâu dài nhờ việc thỏa mãn khách

hàng và đem lại lợi ích cho các thành viên của tổ chức đó và xã hội”. ISO

8402:1994.

Đây chính là việc xác định các quá trình kinh doanh nội bộ cơ bản, thiết lập

các biện pháp thực hiện và đưa ra các điểm đánh giá chung cho cả hai đó là quản lý

chất lượng toàn diện và Benchmarking. Điều đáng lưu ý ở đây là Benchmarking đã

đề cập đến các kỳ vọng từ phía bên ngoài cái mà TQM chưa đề cập đến. Để giúp

cho công ty tồn tại vững chắc trong thị trường thì sự cải tiến được thiết lập không

thể độc lập với sự hiểu biết của các công ty khác đang làm và với các công ty khác

đang đạt được. Do đó, sự so sánh các quá trình với việc thực hiện cải tiến các quá

trình phải được tiến hành cả bên trong lẫn bên ngoài doanh nghiệp. Một khi áp dụng

TQM trong quản lý của một tổ chức có nghĩa là phải phân tích được các quá trình

kinh doanh và phải đưa ra được các thước đo cơ bản nhất, phải kiểm tra, giám sát

một cách cẩn thận tất cả các quá trình nhằm hướng đến các mục tiêu đã vạch ra. Khi

áp dụng Benchmarking trong tổ chức, vấn đề cần thiết đầu tiên là phải xác định mục

tiêu cải tiến bằng việc thiết lập sự so sánh thực tế chính bản thân của tổ chức với các

doanh nghiệp khác. Hơn ai hết họ phải hiểu rõ hệ thống của mình. Những người

chiến thắng sẽ trở thành “ Người suy nghĩ về hệ thống”, bởi vì họ là những người

đã tổng hợp được những bước khởi đầu này thành một quá trình cải tiến chất lượng

rộng hơn.

Benchmarking áp dụng cải tiến liên tục cho tất cả các quá trình mà nó lại

không hạn chế sự khảo sát của các chuẩn thống kê, nó có khả năng trở thành chiếc

cầu giữa nhân viên phân tích với dự án thiết lập ra một chương trình kế hoạch để đạt

được việc thực hiện cải tiến liên tục. Vì vậy Benchmarking hơn là phương pháp

phân tích, nó có thể là một công cụ hỗ trợ cho việc thay đổi của công ty.

Thuật ngữ Benchmarking được dịch ra tiếng việt của nhiều tác giả như: Bùi

Nguyên Hùng được dịch là chuẩn hóa. Hoặc theo các tác giả như :Tạ Thị Kiều An,

Ngô Thị Ánh, Nguyễn Hoàng Kiệt, Đinh Phượng Vương dịch Benchmarking là so

sánh theo chuẩn mức, so sánh chuẩn, lập chuẩn đối sánh, chuẩn đối sánh. Trong tương

lai thuật ngữ này có thể sẽ còn có nhiều tác giả cung cấp các thuật ngữ tiếng việt

tương đương khác. Do đó trong nội dung của luận văn, thuật ngữ Benchmarking tác

giả xin được giữ nguyên gốc tiếng Anh.

Ngày nay người ta thường hướng đến những gì thật sự đơn giản, dễ sử dụng

mà đem lại hiệu quả cao, mô hình Benchmarking cũng không ngoài mục đích đó. Mô

hình Benchmarking của SPI Council được xem là mẫu dễ dàng sử dụng cho quá trình

Benchmarking nó được kết nối một cách thận trọng trong phạm vi liên quan chung,

do đó hầu như bất cứ quá trình Benchmarking nào cũng có thể vạch ra thành năm

giai đoạn sau (bảng 1.1) và (hình 1.1).

Bảng 1.1 - Các giai đoạn thực hiện quá trình Benchmarking

Giai đoạn Diễn tả

Đưa ra 1

Tổ chức 2

Vươn ra bên ngoài 3

So sánh 4

Hành động 5

Benchmarking cạnh tranh xem xét vấn đề theo cách đánh giá các công việc đã

được tiến hành mục đích là để bắt kịp và vượt lên việc thực hành của đối thủ. Trong

quá trình thực hiện có những biến động do những yếu tố chủ quan và khách quan tác

động tới, vì vậy giữa những kết quả được so với các mục tiêu đã đề ra bao giờ cũng

tồn tại một khoảng cách biệt. Đây chính là chỗ phải san bằng mà các giải pháp áp

dụng thường thông qua các bước trung gian. Benchmarking cũng là một công cụ

trong các giải pháp này chuyển dạng quá trình thay đổi thành quá trình tiến hành liên

tục cải tiến. Thông qua sự nhận thức của các nhân viên hiện tại để hướng tới sự thay

đổi trong tương lai, bằng cách hỗ trợ việc học tập ở tất cả các cấp độ của tổ chức. Mục

đích đưa đến việc liên tục cải tiến và thay đổi quá trình, Benchmarking được coi là

cách tiếp cận hoàn toàn mới và kết quả có được cũng hoàn toàn khác biệt.

Hình 1.1 - Các bước tiến hành Benchmarking nói chung

1.1.2. Lợi ích và mục tiêu của BENCHMARKING

1.1.2.1. Lợi ích của BENCHMARKING

Benchmarking là một công cụ đặc biệt linh hoạt trong kinh doanh, như Roland

Loesser, giám đốc công ty Hoạt Động Tài Chính Sandoz của Mỹ đã nhận xét

“Benchmarking là một tài năng bởi vì nó có thể áp dụng cho gần như tất cả mọi hoạt

động trong công ty của chúng ta” [12]. Hơn thế nữa các nhà quản lý đang sử dụng nó

trong nhiều phương pháp mới lạ và sáng tạo. Benchmarking thường áp dụng trong các

công việc sau đây:

• Đưa ra chiến lược và lọc lại nó.

• Thiết kế lại quá trình hoạt động và những phương pháp kinh doanh.

• Liên tục cải tiến trong quá trình hoạt động và các phương pháp kinh

doanh.

• Đưa ra mục tiêu và lập kế hoạch chiến lược.

• Tháo gỡ các vấn đề khó khăn.

• Làm phong phú sự giáo dục và nhận thức.

• Thực hiện tiên lượng và so sánh thị trường.

Benchmarking được sử dụng như là một công cụ quản lý, nó có những lợi ích mà

các tổ chức đã áp dụng nó thừa nhận như sau:

• Thỏa mãn tốt hơn những nhu cầu của khách hàng.

• Thích nghi một cách hiệu quả trước những biến động trong và ngoài của

công ty.

• Vị thế cạnh tranh của công ty trở nên tốt hơn.

• Mục tiêu đưa ra hợp lý hơn và có thể đạt được.

• Mở rộng số lượng và các chỉ tiêu đánh giá.

• Tạo sự hỗ trợ và sức bật với việc xây dựng văn hóa kinh doanh công ty.

• Sắp xếp và lựa chọn chiến lược phù hợp hơn.

• Cảnh báo sự thất bại của công ty.

• Đánh giá hiệu quả của các chương trình chất lượng.

• Giúp công ty cải tổ, tái lập lại.

• Giải quyết các vấn đề chính xác, hiệu quả hơn.

• Đẩy mạnh tính sáng tạo của các thành viên.

1.1.2.2. Mục tiêu của BENCHMARKING

• Tạo ra sự nhất trí cao trong toàn công ty.

• Tạo sự nhận thức về các quá trình của tổ chức một cách sâu sắc.

• Giúp cho việc phân tích khả năng cạnh tranh.

• Xác định các phương pháp thực hành tốt nhất cho các ngành liên quan.

• Đưa ra các quá trình thực hiện phù hợp với mục đích của tổ chức.

• Đặt ra các mục tiêu dài hạn.

• Tạo ra cơ sở để cải tổ và cải tiến liên tục các quá trình hoạt động của tổ

chức.

• Thỏa mãn khách hàng, nâng cao chất lượng quản lý, đạt được hiệu quả cao

trong kinh doanh.

1.1.3 . Tiến trình thực hiện BENCHMARKING

Để thực hiện dự án Benchmarking với các đối thủ cạnh tranh, thì tổ chức phải

chấp nhận sự thay đổi từ sự nhận thức đến quá trình hoạt động của mình ở bên trong

lẫn bên ngoài, và điều đó phải được xuyên suốt trong cả tập thể của tổ chức. Tất cả

mọi thành viên phải cam kết tuân thủ thực hiện các bước cơ bản của Benchmarking

như sau:

1. Sự ủng hộ nhất trí và cam kết thực hiện của lãnh đạo và toàn thể nhân viên

trong công ty.

2. Phân định rõ các ranh giới cho các quá trình của doanh nghiệp.

3. Đánh giá các điểm mạnh, yếu trong các quá trình hoạt động của doanh

nghiệp bằng hồ sơ ghi lại.

4. Lựa chọn các quá trình Benchmarking.

5. Thành lập nhóm thực hiện Benchmarking.

6. Đào tạo Benchmarking cho nhóm dự án.

7. Tỉm ra các công ty tốt nhất làm đối tác Benchmarking.

8. Lựa chọn đối tác Benchmarking trong các công ty tốt nhất tìm ra.

9. Lập kế họach dự án và các thỏa thuận sơ bộ của quá trình Benchmarking.

10. Thu thập số liệu.

11. Phân tích số liệu và so sánh các hoạt động của doanh nghiệp với đối tác đã

được lựa chọn.

12. Sự giao thông giữa cái đạt được và cái đang tồn tại.

13. Thực hiện Benchmarking.

14. Theo dõi, kiểm tra quá trình thực hiện.

15. Cập nhật các benchmark và tiếp tục tiếp diễn chu trình này.

1.2. Đặc điểm và quá trình của BENCHMARKING cạnh tranh

1.2.1. Đặc điểm của BENCHMARKING cạnh tranh

1.2.1.1. Tập trung vào chất lượng

Chất lượng được coi là chìa khóa vàng đem lại phồn vinh cho các doanh nghiệp,

thông qua việc chiếm lĩnh thị trường. Nó là hình ảnh hoàn chỉnh về hệ thống quá trình

quản lý chất lượng của doanh nghiệp. Không chỉ là yếu tố tiên lượng về sản phẩm hay

dịch vụ đối với khách hàng bên ngoài, mà nó còn là sự nhận thức và động cơ thúc đẩy

đối với khách hàng nội bộ (nhân viên). Để tập trung hướng vào khách hàng đồng

nghĩa với sự thỏa mãn khách hàng thì tất cả các nhân viên phải có trách nhiệm bảo

đảm về chất lượng, phòng ngừa sai sót và các lỗi hơn là phát hiện và điều chỉnh lại,

không thể là sai đâu sửa đó mà phải làm đúng ngay từ đầu. Đây chính là xu hướng

quản lý của Tây Âu hướng đến TQM, nó chính là tiến trình tự nhiên của ý tưởng liên

kết của sản phẩm đến sự chuyên biệt. Từ thực hiện qua việc khảo sát bằng các quá

trình kiểm soát hồ sơ và tài liệu liên quan đến quá trình sản xuất, giao hàng và quản lý

dịch vụ hoặc sản phẩm, chuyển sang quan điểm hướng đến tổ chức tự hoàn thiện. Đó

chính là mô hình quản lý mới mà TQM là đại diện cho cách tiếp cận này. Trong mô

hình quản lý này thay đổi văn hóa của công ty được chú trọng bởi vì nó sẽ làm cho

mọi người tiếp cận với sự chủ động thay vì cách nghĩ thụ động để phòng ngừa các

nguyên nhân của những sai sót, trục trặc trong suốt quá trình. Đây chính là điểm tối

cần thiết đối với sự sống còn và tồn tại của bất kỳ một tổ chức nào. Tập trung vào

chất lượng phải được đặt trong mối quan hệ doanh nghiệp – khách hàng nội bộ, doanh

nghiệp – nhà cung ứng, doanh nghiệp – khách hàng và doanh nghiệp – tiện ích xã hội.

Để đảm bảo được sự tham gia của mọi thành viên trong tổ chức và hướng đến văn hóa

cải tiến liên tục thì tinh thần làm việc theo nhóm (teamwork) trong mỗi quá trình được

khích lệ nhiều hơn.

1.2.1.2. Xác định các quá trình kinh doanh

Cũng như TQM, Benchmarking cạnh tranh đã nhấn mạnh đến sự xác định các

quá trình kinh doanh theo các lĩnh vực chức năng như tài chính, bán hàng, tồn trữ và

sản xuất vv…Doanh nghiệp được coi như là tổ hợp của các quá trình kinh doanh chủ

yếu và thứ yếu. Khi chúng ta phân tích các quá trình này cho thấy rằng các quá trình

kinh doanh không đơn thuần chỉ là người sở hữu mà còn có các yếu tố thỏa mãn của

người tiêu dùng được thể thực hiện trong các bước của quá trình biểu thị ở các chỉ số

chức năng liên quan.

Để xác định được điều trên chúng ta phải sử dụng các thước đo để biết được hiện

tại chúng ta đang ở mức độ nào của quá trình và các kế hoạch đưa ra để cải tiến. Công

cụ đo lường này để thực hiện việc giám sát tiến trình hoàn thiện như thế nào. Thực

hiện quá trình này có thể giúp cho ta kiểm tra được tất cả các công việc nội bộ của cả

một hệ thống không chỉ riêng tập trung vào sản phẩm cuối cùng.

1.2.1.3. Giới hạn bởi mô hình quản lý TQM

Benchmarking cạnh tranh là giới hạn của mô hình TQM của các nước phương

Tây. Vì mô hình này trước hết tập trung vào nhu cầu hoàn thiện, sự quan trọng của

khách hàng, sự thay đổi văn hóa công ty, tinh thần đồng đội, sự tham gia của tất cả mọi

thành viên trong quá trình tự hoàn thiện một cách liên tục. Quá trình này nên được

khởi động từ các nhà quản lý cấp cao và lập kế hoạch dài hạn, phải luôn luôn xem xét

và điều chỉnh lại cho phù hợp. Ở trong quá khứ các số liệu đo lường của đầu vào

thường chống lại các mục tiêu cải tiến. Đây chính là cách tiếp cận tốt nhất để khởi

xướng kế hoạch đột phá vào rào cản văn hóa bảo thủ được tạo bởi duy ý chí hơn là

mục tiêu thực sự để tự hoàn thiện. Một khi các nhà quản lý nhận thức áp dụng mô hình

TQM là thực sự cần thiết thì được hiểu rằng các kỹ năng quản lý có từ trước là chưa

hoàn chỉnh. Lắng nghe ý kiến phản hồi từ những thành viên trong tổ chức và của

khách hàng để đưa ra được kế hoạch thực hiện sát với thực tế, dễ dàng và hiệu quả

hơn.

Thứ tự ưu tiên thực hiện các mục tiêu chiến lược sẽ do các nhà quản trị sắp xếp

theo nhu cầu thực sự để đảm bảo rằng nó sẽ không bị thiếu so với cách thức của các

đối thủ cạnh tranh, mà cái đó đã tạo ra lợi thế. Sự so sánh này không chỉ giới hạn trong

phạm vi đối với các đối thủ cạnh tranh mà còn phải hướng doanh nghiệp đến sự thực

hành tốt nhất ở tầm cỡ quốc tế.

1.2.1.4. BENCHMARKING cạnh tranh đối với hệ thống bên ngoài

Benchmarking cạnh tranh có thể coi là một công cụ giúp chúng ta nghiên cứu các

đối thủ cạnh tranh và các công ty hàng đầu của thế giới, đồng thời nó cũng giúp đánh

giá các quá trình bên trong của doanh nghiệp. Hai quá trình này được kết hợp lại để

giám sát toàn bộ hệ thống quá trình kinh doanh nội bộ của doanh nghiệp và thực hiện

so sánh Benchmarking với các đối thủ ở bên ngoài của doanh nghiệp. Đây là một yêu

cầu rất cần thiết cho sự kết nối chặt chẽ với các quá trình cải tiến liên tục.

1.2.1.5. Áp dụng BENCHMARKING cạnh tranh để tồn tại, phát triển

Điểm này có thể được coi là phần kết về Benchmarking của Xerox –

Benchmarking để tồn tại. Với kinh nghiệm và thực tiễn của Xerox đã đóng góp vào sự

nhận thức sâu sắc về khái niệm Benchmarking. Trong thực tiễn, Benchmarking cạnh

tranh là một công cụ quản lý hiệu quả giúp cho các doanh nghiệp tồn tại và phát triển.

1.2.2. Điều kiện cần thiết để tiến hành BENCHMARKING cạnh tranh

Trước khi tiến hành Benchmarking, chúng ta cần phải xác định các điều kiện

cần thiết là gì ? Bởi vì khi tiến hành quá trình này có thể sẽ không tránh khỏi các vấn

đề và trở ngại. Nó không chỉ đơn giản về sự băn khoăn thông thường là khi nào doanh

nghiệp quyết định áp dụng TQM vào trong các quá trình hoạt động của mình. Vậy các

điều kiện cần thiết sẽ là:

1.2.2.1. Sự cam kết của lãnh đạo cấp cao

Đây là yếu tố quyết định sự thành công và hoàn thiện của quá trình thực hiện.

Nó được tiến hành trên cơ sở thực hành, so sánh và phải đo lường được.

Benchmarking có thể thay đổi rất nhiều về thời lượng, thông thường thì thời gian cần

từ 2 đến 18 tháng để hoàn thành tính từ khi nghiên cứu đến lúc thực hiện, và cũng có

thể cần nguồn lực nhiều và không loại trừ yếu tố chi phí cho quá trình thực hiện. Quá

trình thực hiện Benchmarking không nhanh hơn 6 tháng. Do đó đòi hỏi sự kiên trì của

các nhà lãnh đạo cấp cao và hướng dẫn các quá trình hoạt động của doanh nghiệp thay

đổi theo từng thời kỳ một, tối thiểu là 1 tháng, đánh giá được kết quả theo từng bước

và có những bổ xung, sửa đổi hợp lý.

1.2.2.2. Xác định sự thay đổi là nhu cầu bức thiết

Nhu cầu này càng tăng lên khi so sánh với các công ty đang dẫn đầu thị

trường. Trách nhiệm cao thuộc về các nhà quản lý phải làm sao để tạo ra sự nhiệt tình

ủng hộ cải tiến và thực hiện việc thay đổi tất cả các quá trình hoạt động trong doanh

nghiệp mà không gặp bất kỳ một khó khăn trở ngại nào. Benchmarking là một công cụ

hỗ trợ đắc lực cho các quá trình thay đổi, nó không chỉ dành riêng cho các chuyên gia

Benchmarking mà nó đòi hỏi phải có sự tham gia của tất cả mọi người ngay từ đầu của

quá trình.

Benchmarking đồng thời cũng là một công cụ hữu hiệu về tiến hành cải tiến

các quá trình huấn luyện và đào tạo. Quá trình này rất cần thiết để nâng cao mức độ

nhận thức và áp dụng thực hành. Tiến hành thực hiện quá trình Benchmarking phải

được lập kế hoạch trước, bàn luận, giám sát và phải được xem xét, điều chỉnh lại nếu

như các lợi ích tối thiểu, cũng như việc triển khai thực hiện chưa định hướng được tới

kết quả “như mong muốn”. Nếu như đưa ra thực hiện quá nhiều ngay một lúc thì sẽ có

thể dẫn đến quá tải về thông tin và khó xác định được thứ hạng ưu tiên để thực hiện.

Để giúp cho mọi người tiếp cận và làm quen được với phương pháp thực hiện, ngay từ

đầu phải chuẩn bị thật kỹ ở vài khu vực quan trọng cho khảo sát (tối đa 3 khu vực) và

có sự hỗ trợ, nhận xét của các nhà quản trị cấp cao. Sau đó sẽ tiến hành thực hiện, nó

sẽ có tác dụng như là kim chỉ nam cho mọi hoạt động của Benchmarking về sau.

1.2.3. Các bước tiến hành quá trình của BENCHMARKING cạnh tranh

1.2.3.1. Lập kế hoạch cho dự án BENCHMARKING cạnh tranh

Một số công ty đã đưa ra được những dự án rất hợp lý và còn có thể gọi là rất

tốt về quá trình quản lý, phục vụ khách hàng, nhưng rất tiếc lại không thực hiện được.

Có thể nói do áp lực của thời gian và quan trọng nhất là không đưa ra được thứ hạng

ưu tiên cho các công việc cần thiết. Việc thực hiện dự án không có kế hoạch cụ thể mà

làm trước, lập kế hoạch sau, theo quan điểm sai đâu sửa đó. Cách làm này rất phổ biến

trong tư duy cũ, nó dẫn đến không có hiệu quả và phải trả một chi phí cao cho việc

thực hiện. Đế tiến hành quá trình Benchmarking đạt kết quả cao thì việc đầu tiên là

phải lập kế hoạch trước, xác định cụ thể và rõ ràng khu vực cần khảo sát cải tiến. Điều

quan trọng là phải làm sao điều khiển được tiến trình Benchmarking. Mặc dù kế hoạch

đã vạch ra nhưng khó mà cụ thể được hết, bởi vì mục đích tiến hành Benchmarking

xuất phát từ nhiều khía cạnh khác nhau, nên nó có thể áp dụng riêng biệt cho mỗi quá

trình hoạt động. Trên cơ sở xuất phát từ cách tiếp cận đầu tiên để giải quyết cho những

cái riêng biệt đó và nó có thể đưa ra một kết quả chung cho tất cả các quá trình hoạt

động của tổ chức lấy cơ sở từ Benchmarking thí điểm và cũng có thể coi là một bước

tiếp nối của quá trình quản lý TQM .

Một kế hoạch cụ thể và rõ ràng cho dự án cần phải thực hiện các bước: Lựa

chọn đối tượng, khảo sát nội bộ nhằm mục đích xác định những công việc hiện tại để

đánh giá việc thực hiện, lựa chọn tổ chức để so sánh, thu thập thông tin bên ngoài, phân

tích và xác định các tiềm năng cải tiến, triển khai thực hiện có qui định mốc thời gian

hoàn thiện. Khi lập một kế hoạch rõ ràng, cụ thể đòi hỏi phải có một biểu đồ xác định

cụ thể các công việc và thời gian thực hiện.

1.2.3.2. Lựa chọn mục tiêu

Phải hiểu rằng quá trình Benchmarking không chỉ là những cuộc thăm viếng

các công ty khác để từ đó rút ra một vài kinh nghiệm hữu ích nào đó, mà nên tập trung

vào nghiên cứu những kế hoạch đã được đặt ra trên cơ sở từ việc nhận thức về các công

ty kia để thực hiện việc tiến hành cải tiến ở lĩnh vực sống còn nào của doanh nghiệp.

Tóm lại, cải tiến tức là phải sáng tạo để trả lời bằng được các câu hỏi dưới đây:

Chúng ta muốn đi về đâu?

Bây giờ chúng ta đang ở đâu?

Chúng ta cần phải làm gì để đi được từ đây đến đó?

Muốn dùng Benchmarking để đánh giá bất kỳ hoạt động nào thì cần phải đo

lường trước được hoạt động đó. Trước tiên doanh nghiệp cần phải xác định được khu

vực cần phải cạnh tranh trong lĩnh vực của mình, đưa ra được một danh mục về mục

tiêu kinh doanh mà phải được sử dụng để tập trung mọi nỗ lực cho việc cải tiến. Mục

tiêu ưu tiên cao nhất của doanh nghiệp là sự hài lòng của khách hàng và mức chi phí

thấp nhất trong hoạt động. Việc xây dựng được danh mục hoạt động một phần nào trả

lời được các câu hỏi ở trên. Để có thể đo lường được thì cần phải chia nhỏ những hoạt

động riêng biệt ở những khu vực đã được xác định. Phải nhận biết được những quá

trình nào làm cho khách hàng hài lòng và những quá trình nào chi phí vốn nhiều nhất.

Càng xác định chính xác cái cần đo thì những thông tin cần thiết càng được sử dụng

hữu ích để đem ra so sánh. Đối với khách hàng cái gì là quan trọng? Cái gì sẽ giúp

chúng ta thành công? Hiện nay các dịch vụ đã tốt ở mức độ nào? Những yếu tố nào làm

cho khách hàng thất vọng? Để biết được nguyên nhân thì cần thiết kế ra một phiếu phản

hồi của khách hàng trên cơ sở đưa những hướng dẫn và gợi ý, hoặc có thể hỏi trực tiếp

khách hàng. Phiếu phản hồi này phải được gửi ra ngoài doanh nghiệp và được tổ chức

thảo luận để xem lại kết quả phản hồi.

Dịch vụ, nên được hiểu là một yêu cầu tối đa của hầu hết các khách hàng, điều

đó có ý nghĩa gì và làm cách nào để đo lường được? Câu trả lời có thể dựa trên việc

thực hiện giao hàng đúng hạn (delivery on time) hoặc là sản xuất ra sản phẩm không có

lỗi, hoặc là phải cả hai lĩnh vực trên. Để giám sát việc thực hiện và đánh giá sự cải tiến

kỳ vọng thì áp những thước đo cơ bản nào? Ở trong những khu vực này, hiện nay việc

thực hiện là gì và thực hiện ra sao so với việc cải tiến đang hướng tới?

Quá trình được hiểu khi nào, các hoạt động sống còn được nhận biết ra sao và

sự so sánh để biết được hiện giờ chúng ta đang ở đâu? Các câu hỏi này sẽ được trả lời,

nhưng sau đó phải xác định được cải tiến nó ở đâu để có thể bắt kịp với các doanh

nghiệp hàng đầu. Khu vực nào cần phải làm Benchmarking, chắc chắn các yếu tố cơ

bản phải được lựa chọn để làm Benchmarking dựa trên các nhu cầu thị trường hiện nay.

Ví dụ, trong lĩnh vực sản xuất linh kiện điện tử việc cung cấp các sản phẩm không lỗi là

có thể làm được. Nhu cầu đòi hỏi bây giờ là cung cấp sự khác biệt về dịch vụ và cạnh

tranh về thời gian (Time to competitive).

1.2.3.3. Các loại hình BENCHMARKING, sự lựa chọn đối tác so sánh

Việc quyết định chọn doanh nghiệp để làm đối tác Benchmarking được dựa trên

các mục tiêu đã được xác định cho tiến trình Benchmarking như: Các nguồn lực đã có

sẵn, những thử thách mà doanh nghiệp đã chuẩn bị để “Ứng phó”. Benchmarking có 4

loại hình cơ bản sau đây:

13 - Benchmarking cạnh tranh (Competitive Benchmarking)

Benchmarking cạnh tranh là dạng so sánh với các doanh nghiệp bên ngoài về

chức năng, quá trình, sản phẩm. So sánh trực tiếp với các đối thủ cạnh tranh thường rất

khó thu thập được các thông tin cần thiết để biết được đối thủ đã hoạt động như thế nào.

Vì các đối thủ cạnh tranh đều có các qui định bảo mật riêng. Nếu chỉ dựa vào các dữ

liệu, thông tin mở sẵn có thì chỉ có thể hình dung ra một phần nào các quá trình hoạt

động của đối thủ. Nhưng cũng rất dễ bị lạc hướng nếu như chúng ta đoán mò các quá

trình còn đang trong thời gian bí mật, giống như “ Thầy bói xem voi ”. Để mong muốn

có được sự cải tiến tốt nhất, một giải pháp mà tất cả các công ty phải chấp nhận đó là

trao đổi thông tin trong từng khu vực mà đã được lựa chọn.

- Benchmarking nội bộ (Internal Benchmarking)

Thực hiện việc so sánh giữa các bộ phận bên trong của doanh nghiệp hay của

một tổ chức. Cũng thể so sánh giữa các phòng ban, các vị trí hay các công ty khác nhau

trong cùng một tổ chức, nó có thể ở trong nước hay ở nước ngoài.

Đặc điểm của loại Benchmarking này là dễ làm, dễ thu thập đủ thông tin và dễ so

sánh. Các dữ liệu và thông tin có thể sử dụng được vì có chung mối liên quan trong nội

bộ. Nhưng kết quả đưa đến sự cải tiến hoàn thiện công việc tốt nhất (Best pratices)

không cao vì nó không bị áp lực mạnh từ phía bên ngoài để tạo ra sự sáng tạo.

- Benchmarking theo chức năng (Functional Benchmarking)

Benchmarking theo chức năng là quá trình so sánh với các doanh nghiệp không

phải là đối thủ cạnh tranh, nhưng có cùng chức năng hoạt động. Ví dụ như dịch vụ kho

hàng… Có thể so sánh chức năng và quá trình với các doanh nghiệp ở các ngành khác

nhau.

Đặc điểm thuận lợi của loại này là dễ học tập những cái nổi bật nhất của các

doanh nghiệp hàng đầu, dễ thu thập thông tin, dễ so sánh, đặc biệt là dễ tiếp cận được

với những cái hiện đại và làm tăng được mối quan hệ hợp tác. Giúp cho ta dễ dàng lựa

chọn và chấp nhận được những cái cần thiết mà mình đang cần.

- Benchmarking tổng quát (Generic Benchmarking)

Benchmarking tổng quát là sự so sánh chéo các quá trình của doanh nghiệp

mình với các chức năng khác nhau của doanh nghiệp khác không cùng ở trong một

ngành với mình. Đây là cách so sánh toàn diện các hoạt động của tổ chức và cũng là

hình thức so sánh có hiệu quả nhất. Nhưng nó đòi hỏi rất công phu và không phải lúc

nào cũng có điều kiện để thực hiện.

Áp dụng loại hình này có cơ hội giúp ta khám phá ra những quá trình sáng tạo,

và sự đột phá không ngờ được về quá trình cải tiến hoàn thiện. Nhưng nó cũng là một

thách thức lớn đối với doanh nghiệp khi áp dụng loại hình này về sự hợp nhất các khái

niệm mới lạ của doanh nghiệp khác.

Ngoài ra còn nhiều dạng Benchmarking khác, tùy thuộc vào sự nhận thức, mục

đích và cách làm của mỗi doanh nghiệp ví dụ như:

Benchmarking về quá trình, nhằm xác định các quá trình có hiệu quả nhất từ

nhiều tổ chức có quá trình tương tự.

Benchmarking về kết quả hoạt động, giúp tổ chức đánh giá được vị thế cạnh

tranh của mình thông qua so sánh sản phẩm và dịch vụ.

Benchmarking đối sánh với bên ngoài là sự so sánh với các tổ chức tương tự

khác có thể bao gồm các đối thủ cạnh tranh và các tổ chức không cạnh tranh.

Benchmarking chiến lược là xem xét cách thức cạnh tranh của tổ chức. Từ đó

xây dựng chiến lược cụ thể để thực hiện nhằm mang lại hiệu quả tốt.

Việc lựa chọn loại hình Benchmarking nào phù hợp để áp dụng còn tùy thuộc

vào nhu cầu, mục đích của doanh nghiệp. Nhưng thông thường việc chọn lựa này được

căn cứ vào các điểm sau đây:

- Các nguồn lực sẵn có.

- Các kinh nghiệm đã có.

- Vị thế hiện tại của doanh nghiệp.

- Các khó khăn, thách thức của doanh nghiệp hiện nay.

1.2.3.4. Thu thập thông tin bên ngoài

Doanh nghiệp muốn có các thông tin thu thập có giá trị chỉ bằng cách phải trao

đổi thông tin với nhau. Cũng có thể được cung cấp từ các nguồn gián tiếp khác những

dữ liệu hữu ích, chẳng hạn như những báo cáo hàng năm, các thông tin công cộng như

là các viện nghiên cứu, các cơ quan hành chính của nhà nước, của chính phủ và các

dịch vụ thông tin như, internet, báo chí,… Các thông tin thu thập từ các nguồn này cần

phải chú ý về tính thời sự, tính trung trực, nếu không nó sẽ bị lạc hậu và sai so với các

nguồn thông tin khác.

Để tối đa hóa giá trị của bất kỳ cuộc viếng thăm doanh nghiệp nào, trước khi

thực hiện phải nghiên cứu ngay tại bàn càng nhiều càng tốt đây là yếu tố sống còn. Để

thu thập thêm và khai thác có hiệu quả các thông tin, mà cuộc viếng thăm chưa hẳn đã

thu được bằng các bảng câu hỏi liên quan đến các yêu cầu cần khảo sát phải được

chuẩn bị kỹ dễ hiểu và nó phải được gửi tới trước cho các công ty dự kiến làm

Benchmarking. Thu hồi phiếu khảo sát và thảo luận nội bộ phải tổ chức trước khi tổ

chức chuyến đi.

Mục đích thu thập thông tin của mỗi tổ chức rất khác nhau, thu thập thông tin

phục vụ cho quá trình cạnh tranh thì các tổ chức sau khi thu thập được sẽ tiến hành

phân tích. Còn một dạng khác cũng tiến hành thu thập thông tin, nhưng không xử lý

mà sẽ chuyển cho cho một tổ chức khác để nhận được một khoản phí. Đây thường là

các tổ chức môi giới trung gian như là các tư vấn, các viện nghiên cứu và các tổ chức

này thường không thể biết được những thông tin nhạy cảm của các đối thủ cạnh tranh.

1.2.3.5. Phân tích các dữ liệu và thực hiện áp dụng cải tiến

Các thông tin và dữ liệu để phục vụ cho việc thực hiện Benchmarking rất khác

nhau. Nó phụ thuộc vào mục tiêu hoạt động được khảo sát, nhưng phải được tạo ra

trên hai yếu tố cơ bản sau:

• Cái gì đã tạo nên các con số: (Performance metric – thực hiện thước đo)

• Làm sao và bằng cách nào để đạt được các con số đó (The practice –

thước đo thực tế)

Nếu để chúng tách rời nhau thì mối liên quan giữa chúng rất ít. Do vậy hai

thước đo này cần phải được thực hiện trong cùng một khu vực để xem xét và so sánh.

Những câu hỏi thường được sử dụng như:

• Khoảng cách giữa doanh nghiệp của mình với doanh nghiệp kia là bao

nhiêu?

• Để đạt như họ thì phải cố gắng bao nhiêu nữa?

Để việc lấp đầy các khoảng trống hoàn toàn có ý nghĩa thì các số liệu thu

được phải được so sánh trực tiếp. Đôi khi nó được thực hiện ở cấp cao hơn, nhưng nó

vẫn giúp để rút ra bài học từ cách người khác đã làm. Những bài học này được rút ra

từ các nghiên cứu trong nội bộ cần phải thực hiện như thế nào. Câu hỏi “Chúng ta

muốn đi về đâu ” sẽ được trả lời chi tiết trong các mục tiêu đã được lượng hóa dựa

trên các kiến thức và cách thức của các doanh nghiệp dẫn đầu đã làm và đạt được.

Trong trường hợp mà các quá trình sản phẩm của các doanh nghiệp không tương tự

nhau thì sự phân tích về số liệu, thông tin sẽ gặp khó khăn và việc lấp đầy khoảng

trống là hoàn toàn không có ý nghĩa.

Những biện pháp cần thiết để thực hiện phải được thông báo cho các nhóm có

liên quan biết để thực hiện cải tiến hoặc là phải được ủy quyền để tiến hành thay đổi

một cách hợp lý và có trách nhiệm về tương lai của doanh nghiệp.

Quá trình thực hiện các mục tiêu mới phải được thường xuyên định kỳ xem

xét và đánh giá lại. Các nhà quản lý cấp cao phải đóng vai trò là người hỗ trợ đắc lực

và dẫn dắt cho cả tiến trình liên tục cải tiến này. Bởi vì không có cái gì phù hợp mãi

mãi, hôm nay thì phù hợp ngày mai chưa hẳn, chỉ có sự liên tục cải tiến thì mới đáp

ứng được sự phù hợp. Việc thực hiện Benchmarking không ngoài mục đích này, nó

không phải là vấn đề mới mẻ, nhưng để tồn tại và phát triển của tổ chức thì

Benchmarking là quá trình rất cần thiết cho các hoạt động và các quá trình tìm tòi sự

thực hành tốt nhất ở bất kỳ nơi nào có thể. Xerox gọi đây là quá trình “Hiệu chuẩn

lại” (Recalibrating the Benchmarking [26]).

1.3. Các công ty dầu nhờn áp dụng thành công quá trình Benchmarking vào

chiến dịch tung sản phẩm ra thị trường.

Áp dụng quá trình Benchmarking của các công ty dầu nhờn nổi tiếng trên thế

giới ở nhiều lĩnh vực khác nhau: chương trình đào tạo, huấn luyện nhân viên nhằm

nâng cao kỹ năng tiếp thị, bán hàng và dịch vụ. Đây là những kỹ năng hết sức quan

trọng để tạo và giữ được mối quan hệ với khách hàng. Tăng trưởng thị trường sản

phẩm của công ty bằng sự thuyết phục khách hàng lớn để tạo ra ảnh hưởng đến các

khách hàng tiềm năng khác.

Áp dụng kỹ thuật của Benchmarking để thiết kế các kế hoạch phù hợp trên cơ sở:

1. Phân tích đầu tư và chi phí của chiến lược marketing thành công nhất trong

các năm trước về chào bán sản phẩm.

2. Xem xét cách tiếp cận của các công ty dầu nhờn đứng đầu trên thế giới với

cấu trúc tổ chức marketing toàn cầu.

3. Xác định việc thực hành quản lý tốt nhất cho việc thực hiện các hoạt động của

chiến dịch bán hàng.

4. Rút ra những bài học quan trọng về việc lập chương trình kế hoạch và phối

hợp hoạt động đưa sản phẩm thành công trên toàn cầu.

Những cơ sở nghiên cứu này được thăm dò, phỏng vấn và khảo sát qua các

giám đốc điều hành của 6 công ty đứng vào hàng đầu của thế giới. Dự án này được

các chuyên gia và các nhà phân tích về tiêu chuẩn thực hành tốt nhất đã tập trung

nghiên cứu 20 sản phẩm thành công nhất sau đây:

Bảng 1.2 - Các công ty áp dụng Benchmarking thành công trong chiến dịch tung

sản phẩm vào thị trường.

Tên công ty Sản phẩm

BP Castrol RS Superbile

Castrol GTX 2

Castrol Sporttec

Visco 3000

Vitra 4T 500

Vanellus C3

Visco 2000

BP Super 2T

MCO 4T Plus Shell

Helix Super, Plus

Rimula R1, R2, R3

Advance S, SX

Spiax A, G

Caltex Havoline F3

Revtex super 4T

Extra 4T Total Exxon Mobil

Super SHP

Mobil one

Super Delvac 1300

Essolube Esso

Esso superflo

Trong số các công ty dầu nhờn ở bảng trên, các công ty in đậm là các công ty

được khảo sát trong luận văn, cùng có sản phẩm dầu nhờn cho động cơ xe máy, ô tô.

1.3.1. Áp dụng Benchmarking vào chương trình đào tạo thường xuyên cho

nhân viên của các công ty dầu nhờn hàng đầu thế giới:

Để đạt mục tiêu phát triển thị trường và tăng doanh số bán sản phẩm dầu nhờn

của công ty, việc nâng cao nhận thức về vai trò của công việc bán hàng trực tiếp,

chiến lược bán hàng và phục vụ khách hàng trong marketing Mix là rất cần thiết. Đó

chính là cơ sở để xây dựng mối quan hệ gắn bó với khách hàng trung thành hơn.

Các phạm vi thực hiện được nghiên cứu sử dụng phỏng vấn Benchmarking là:

1. Cấu trúc của nhóm.

2. Xác định mục tiêu và lập kế hoạch thực hiện.

3. Đánh giá việc thực hiện.

4. Xây dựng các mối liên quan.

5. Chuyển giao công nghệ.

Các công ty dầu nhờn hàng đầu thế giới sau đây thực hiện Benchmarking

trong lĩnh vực huấn luyện nhân viên các cách cung cấp dịch vụ về dầu nhờn cho

những khách hàng mục tiêu (Target customers): BP Castrol, Shell, Caltex, Total

Exxon Mobil.

Qua việc phân tích các dữ liệu Benchmarking để cho nhân viên hiểu rõ cấu

trúc của nhóm thì họ cần phải được đào tạo tốt hơn và văn hóa công ty phải được coi

là một công cụ chiến lược của vị thế cạnh tranh hiện nay.

1.3.2. Cách tiến hành Benchmrking của các công ty dầu nhờn hàng đầu thế

giới về quá trình đánh giá của ban lãnh đạo, nhằm tăng doanh số bằng cách tạo

ảnh hưởng tới các nhân viên khác

Những công ty như: Caltex, BP Castrol, Mobile, Shell đã thiết lập được

những kỷ lục cao về việc tổ chức các chiến dịch tung sản phẩm vào thị trường trông

qua các giám đốc vùng để nhanh chóng thâm nhập thị trường, chiếm thị phần cao và

kéo dài chu kỳ sống của sản phẩm.

Quá trình Benchmarking chủ yếu:

- Liên kết các hoạt động của các vùng với chiến lược chung của công ty và

lôi kéo khách hàng tới các cơ hội của thị trường bằng các đòn bẩy hiệu

quả.

- Tập trung nỗ lực vào việc quản lý các giám đốc vùng bằng hệ thống đòn

bẩy kinh tế để tối đa hóa các giá trị tổng thể.

- Xây dựng cơ sở hạ tầng hỗ trợ mạnh để tối đa hóa thời gian mà các giám

đốc vùng dùng để xen kẽ giá trị tăng với các tiềm năng của nhân viên.

- Lập kế hoạch tuyển dụng chuyên biệt để bảo đảm cho các giám đốc vùng

cân bằng được giữa kinh nghiệm kinh doanh và kinh nghiệm quản lý.

- Áp dụng chu kỳ đánh giá và liên tục cải tiến để làm tăng ảnh hưởng, nhận

thức của các chương trình đào tạo và huấn luyện nghiệp vụ cho nhân viên.

1.3.3 .Công Ty Dầu Khí SHELL., Ltd – Áp dụng thành công Benchmarking

Công ty Dầu Khí Shell.,Ltd là một công ty con của tập đoàn các công ty Hoàng

Gia Hà Lan/ Shell, chuyên về lĩnh vực sản xuất và kinh doanh các sản phẩm năng

lượng. Hiện nay Shell đang hoạt động ở trên 100 nước với hơn 90.000 nhân viên đang

có lợi ích kinh doanh tại 31.000 giếng dầu và 3.500 giếng khí trên toàn thế giới. Cùng

với các đối tác trong ngành dầu khí của 45 quốc gia, mỗi ngày Shell khai thác khoảng

trên 6 triệu thùng dầu thô và 400 triệu mét khối khí. Shell hiện đang quản lý một đội

tàu chở dầu lớn nhất thế giới gồm hơn 70 chiếc và đang vận hành 50 nhà máy lọc dầu

tại 30 quốc gia trên khắp thế giới. Từ các nhà máy lọc dầu, hàng loạt các sản phẩm

nhiên liệu, dầu nhờn, khí đốt hóa lỏng (LPG) và nhựa đường, được Shell đảm trách

phân phối và kinh doanh cùng nhiều loại hình dịch vụ bổ sung để đáp ứng nhu cầu đa

dạng của khách hàng. Với một mạng lưới hơn 48.000 trạm cung cấp nhiên liệu trên

phạm vi toàn cầu, mỗi ngày phục vụ khoảng 29 triệu lượt khách hàng sử dụng nhiên

liệu. Tính gộp lại, ngành kinh doanh các sản phẩm dầu của Shell chiếm khoảng 1/10

tổng khối lượng kinh doanh dầu và khí đốt của thế giới. Doanh số năm 2011 đạt 470.2

tỷ USD, tăng 27.7% so với năm 2010. Tỷ suất lợi nhuận bình quân trên vốn huy động

là 20.5% ở năm 2011 được xếp vào hàng cao nhất trong ngành năng lượng. Công ty

nổi tiếng là nhờ tập trung vào nghiên cứu và phát triển các lợi thế cạnh tranh của

mình. Nguồn lực đáng kể của công ty tập trung vào công tác nghiên cứu và phát triển

lên tới trên 31.1 tỷ USD và hơn 7.000 người làm việc trong lĩnh vực nghiên cứu và

phát triển tại hơn 15 phòng thí nghiệm chính ở khắp trên thế giới. Chính như vậy đã

đưa Shell trở thành công ty kinh doanh và nghiên cứu nổi tiếng thế giới trong lĩnh vực

năng lượng.

Nhờ áp dụng Benchmarking nội bộ và phân tích quá trình quản lý hành chính

nhân sự, các công ty mẹ đã phát hiện ra “gót chân Asin ” của công ty dầu khí Shell.,

Ltd . Họ đã hiểu ra rằng các công ty dầu khí Shell.,Ltd là khu vực đầu tiên cần phải

tiến hành cải tiến. Theo truyền thống của cách làm phân quyền, hội đồng quản trị của

các công ty mẹ đã tiến hành phân tích dự án tính khả thi của việc tập trung chọn lựa

các chức năng hành chính cơ bản để giảm bớt các chi phí (chi phí thực và những chi

phí về công sức) thay cho chiến lược phân quyền.

Thông thường các công ty thuộc về ngành công nghiệp năng lượng thì phải chi

phí từ 10% – 15% của doanh thu để đầu tư cho nghiên cứu và phát triển. Có thể nói

chi phí này rất cao, nhưng khi tham gia vào quá trình Benchmarking thì Shell chỉ phải

chi khoảng 5.2% cho nghiên cứu và phát triển. Nhờ kỹ thuật của Benchmarking đã

tiết kiệm được chi phí thấp hơn nhiều so với các doanh nghiệp cùng nhóm từ 5.8%

đến 9.8%. Bên cạnh đó, Shell còn nhận biết được quá trình nào có thể tiết kiệm được

chi phí nhờ làm Benchmarking liên tục. Qua kết quả nảy đã cho thấy Shell đã đầu tư

chi phí rất lớn khoảng 16% trước khi làm Benchmarking so với các doanh nghiệp

cùng nhóm.

Loại hình Benchmarking được sử dụng: so sánh với các doanh nghiệp bên

ngoài, áp dụng Benchmarking cạnh tranh.

Mục đích sử dụng: Phân tích cấu trúc chi phí tương đối và hiệu quả của bộ

máy quản lý, tăng thêm sự hiểu biết các giá trị tương đối của cơ chế phi tập trung.

Đây là nét nổi bật nhất của phương pháp quản lý của Shell.

Khu vực thực hiện Benchmarking: Quản lý hành chính cấp cao.

Các bài học rút ra:

• Nghiên cứu Benchmarking có thể cung cấp việc kiểm soát mức độ trong

sạch rất có giá trị cho các tiến trình Benchmarking nội bộ để tập trung mạnh vào các

khu vực mục tiêu cần phải cải tiến.

• Các nhà quản lý cao cấp không chỉ xác định một cách bình thường quản lý

các hoạt động mà còn hiểu được các chi phí quản lý xuyên suốt theo chiều dọc của

tổ chức.

• Có thể đo lường được các giá trị gia tăng, áp dụng được trong tất cả các

lĩnh vực quản lý hành chính cấp cao và loại trừ được các nhân viên quản trị không

tạo ra được giá trị gia tăng trong toàn tổ chức.

Benchmarking cạnh tranh giúp cho doanh nghiệp xác định và chỉ ra được •

danh mục thứ tự ưu tiên cho các cơ hội cần phải cải tiến, thông qua nhu cầu về cải

tiến việc phân tích. Thiết lập các diễn đàn doanh nghiệp và việc phân tích các doanh

nghiệp hàng đầu để xác định được những điểm yếu hoặc thiếu tính cạnh tranh.

• Benchmarking cạnh tranh là bước khởi đầu đảm bảo cho sự nhận thức về

việc thực hiện tương đối hoàn chỉnh của một tổ chức. Được tập trung chủ yếu vào

các nhà quản lý cấp cao, nhằm đưa ra được một nền tảng chung cho một lĩnh vực

chung mà có liên quan đến các doanh nghiệp trong ngành.

• Benchmarking cạnh tranh được xem như là một giấy thông hành có giá trị

chứng nhận mức độ đánh giá hiện tại. Xác định các cơ hội cải tiến, hỗ trợ cho việc

phân tích các quá trình cần thiết để phát triển và tạo ra sức mạnh cạnh tranh. Quá

trình phân tích này luôn luôn cung cấp những chi tiết cụ thể của từng tiến trình để

giúp cho việc nhận ra những yêu cầu cần phải làm tốt hơn một cách thực sự.

Benchmarking cạnh tranh được coi là quá trình khởi động đầu tiên của tổng thể

chiến dịch thực hiện việc liên tục cải tiến xuyên suốt trong mọi tổ chức. Nó tạo ra

lợi thế cạnh tranh ngay khi nó mới được bắt đầu và nó sẽ không bao giờ kết thúc.

CHƯƠNG 2. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG PHA CHẾ, KINH DOANH

SẢN PHẨM DẦU NHỜN BÔI TRƠN Ở VIỆT NAM

2.1. Khái quát về tình hình dầu mỏ và dầu nhờn bôi trơn trên thế giới

Theo dự báo, đầu tư vào ngành công nghiệp dầu khí trên thế giới trong thập

kỷ tới sẽ tăng mức kỷ lục. Nhu cầu đầu tư vào ngành công nghiệp này trong khoảng

10 năm tới sẽ ở mức tối thiểu là 1.000 tỷ USD, có thể lên tới 2.500 tỷ USD, tùy

theo tình hình thị trường và diễn biến của giá dầu trong đó tối thiểu cần phải có 875

tỷ USD để mở rộng quy mô khai thác và chế biến.

Giá dầu tăng - giảm luôn ảnh hưởng rất lớn tới tình hình phát triển, giá cả

hàng hoá, an ninh xã hội của bất cứ quốc gia nào. Chứng kiến sự ổn định của giá

dầu với thời gian rất dài xoay quanh mức giá 2.5 đến 3 USD/thùng từ năm 1958

đến 1974. Giá dầu tăng gấp 4 lần vào cuối năm 1974 lên 12 USD bắt đầu bằng một

cuộc tấn công vào Israel bởi Syria và Ai cập vào giữa năm1973. Mỹ và nhiều nước

phương tây khác đã ủng hộ Israel. Từ năm 1975 đến nay thế giới có nhiều bất ổn

các cuộc cách mạng của hồi giáo Iran. Chiến tranh Iran-Iraq làm cho giá dầu tăng

gần 3 lần lên tới 35 USD/thùng năm1981. Thêm vào đó là sự can thiệp của OPEC

vào giá dầu, cùng với nhu cầu tiêu thụ dầu của thế giới là rất lớn (khoảng từ 95 đến

115 triệu thùng/ngày) và một vài yếu tố quan trọng khác như sự suy yếu của đồng

USD và sự phát triển liên tục và nhanh chóng của các nền kinh tế châu Á đi liền với

sự tiêu thụ dầu của các quốc gia này đã đẩy giá dầu vượt quá khoảng giá 40-50

USD/thùng vào năm 2004. Sự đột biến giá dầu thế giới có thể nói đạt mốc lịch sử

nhất là tháng7/2008 khi giá dầu đạt đỉnh 147.27 USD thùng. Hiện tại giá dầu đang

ở mức 105.43USD/thùng tháng 3/2012.

Theo ước tính của Cơ quan Năng lượng quốc tế (IEA) cho biết nhu cầu dầu

của toàn cầu sẽ tăng 14% vào năm 2035 sẽ đạt khoảng gần 100 triệu thùng/ngày

tăng khoảng 12 triệu thùng/ngày so với 2010. Giá dầu có thể tăng lên tới 150

USD/thùng trong thời gian ngắn nếu đầu tư vào khu vực sản xuất dầu ở Trung

Đông và Bắc Mỹ giảm mạnh, bất chấp khả năng biến động giá hiện nay. Tốc độ

tăng trưởng kinh tế của toàn cầu chậm lại, xong về lâu dài giá dầu có thể tăng lên.

Tổ chức các nước xuất khẩu dầu mỏ (OPEC) cũng công bố báo cáo mới nhất

về triển vọng dầu toàn cầu, theo đó tổ chức này đã nâng dự báo về nhu cầu dầu

trong trung và dài hạn. Đồng thời cảnh báo rằng những bất ổn về các chính sách

năng lượng và môi trường có thể sẽ làm đảo lộn dự báo trên và ảnh hưởng đến đầu

tư.

Sản phẩm của công nghiệp lọc dầu rất đa dạng, có đến hàng ngàn chủng loại

khác nhau từ dầu mỏ. Các chủng loại này có thể ghép thành nhóm sản phẩm năng

lượng (xăng ô tô, dầu hỏa, nhiên liệu máy bay…) và nhóm sản phẩm phi năng

lượng (nhựa đường, dầu nhờn, mỡ…). Theo dự báo về nhu cầu tiêu thụ sản phẩm

dầu khí của Ngân Hàng Thế Giới thì đến năm 2025, nhu cầu sản phẩm dầu khí sẽ

vào khoảng 3.563 triệu tấn trong đó sản phẩm năng lượng chiếm tới 63% (khoảng

2.245 triệu tấn) và dầu nhờn chiếm tỷ lệ là 3% trong tổng lượng nhiên liệu (khoảng

90 triệu tấn). Tuy dầu nhờn là sản phẩm sử dụng với số lượng ít so với nhiên liệu

nhưng lại có giá cao gấp 6- 7 lần so với nhiên liệu thậm chí có loại cao hơn gấp 10

lần.

Trong tổng khối lượng dầu nhờn tiêu thụ toàn cầu 35 triệu tấn, thị phần của

dầu tổng hợp có khả năng tăng từ 10% năm 2009 lên 12,5% năm 2020, theo như

báo cáo mới của Kline & Co., là do nhu cầu kỹ thuật về dầu tổng hợp của các chính

hãng sản xuất thiết bị (OEM) và sự tăng trưởng của dầu gốc chất lượng cao.

Kline dự đoán dầu tổng hợp hoàn toàn và dầu bán tổng hợp sẽ chiếm 11%

thị phần dầu nhớt toàn cầu vào năm 2014 với tổng lượng tiêu thụ ước tính vào lúc

đó khoảng 40 triệu tấn. Các loại dầu tổng hợp này gồm các loại dầu pha chế với

ester, polyalkylene glycol, polyalphaolephin, API Group III, phosphate ester,

silicone và loại khác. Đối với công nghiệp, chiếm khoảng 8.5% trong số 15.8 triệu

tấn dầu tiêu thụ toàn cầu năm 2009 là dầu tổng hợp, tăng so với năm 2007 là

8.1%. Đối với loại dầu dùng cho xe thương mại, dầu tổng hợp chiếm 5.4% của số

lượng 10.5 triệu tấn tiêu thụ năm 2009, tăng 4.8% năm so với 2007. Dầu tổng hợp

đạt 19.3% trong số 8.8 triệu tấn dầu nhớt xe hơi tiêu thụ toàn cầu trong năm

2009, trong khi 2007 chỉ là 18.1%. Các số liệu này tính chung cả hai loại dầu tổng

hợp và bán tổng hợp.

Theo nghiên cứu của Kline về "Dầu bôi trơn tổng hợp toàn cầu năm 2010:

Phân tích thị trường và những cơ hội", nhận thấy khu vực châu Âu là nơi tiêu thụ

khối lượng dầu tổng hợp lớn nhất, chiếm 22.2% của toàn khối lượng dầu nhớt tiêu

thụ năm 2009. Ở Bắc Mỹ, thị phần của dầu tổng hợp là 6.4% trong năm 2009.

Đối với dầu động cơ xe hơi năm 2009, dầu tổng hợp và bán tổng hợp chiếm

khoảng 22% khối lượng tiêu thụ toàn cầu. Nhu cầu về dầu tổng hợp và bán tổng

hợp cho xe hơi ở châu Âu chiếm hơn phân nửa thị trường. Geeta Agashe, Phó chủ

tịch nghiên cứu năng lượng của Kline & Co., nói: "Đối với châu Âu, điều thú

vị là sự khuyến cáo sử dụng dầu tổng hợp không chỉ cho xe hơi cao cấp và xe công

suất cao mà còn cho các loại xe đại trà trên thị trường. Nhu cầu của người tiêu

dùng hiện nay là kéo dài hơn thời gian thay nhớt, giảm bớt chi phí bảo trì và vì lợi

ích môi trường". Những thay đổi ở Bắc Mỹ sẽ làm tăng cao hơn nhu cầu về dầu

tổng hợp, theo dự báo là gần 20% nhu cầu dầu nhớt xe hơi ở khu vực Châu Á -

Thái Bình Dương năm 2009 là dầu tổng hợp. Agashe lưu ý là hãng GM đang bán

nhiều xe hơi ở Trung quốc hơn ở Mỹ, và cho rằng "Vì các chính hãng OEM này

đang bán nhiều xe bên ngoài Bắc Mỹ và ngoài châu Âu, cho thấy nhu cầu dầu nhớt

tổng hợp tăng lên từ rất nhiều khu vực đang nổi lên trên thế giới và sẽ có thay đổi

rất lớn trong thị trường các khu vực này. Làm thay đổi nhu cầu sử dụng từ dầu đơn

cấp sang dầu đa cấp có độ nhớt cao, rồi từ cú nhảy vượt đó nhiều thế hệ tiến thẳng

đến loại dầu 5W hoặc thậm chí 0W".

2.2. Dầu nhờn và nhu cầu dầu nhờn ở Việt Nam

2.2.1. Dầu nhờn (Lubricant) và các chỉ tiêu chất lượng

(cid:153) Lịch sử hình thành và phát triển của dầu nhờn

Dầu nhờn hay còn gọi là (nhớt) là loại dầu dùng để bôi trơn cho các động cơ.

Dầu nhờn là hỗn hợp bao gồm dầu gốc và phụ gia và thường gọi là dầu nhờn

thương phẩm. Phụ gia thêm vào với mục đích là giúp cho dầu nhờn thương phẩm

có được những tính chất phù hợp với chỉ tiêu đề ra mà dầu gốc không có được.

Cách đây hơn 100 năm, thậm chí con người vẫn chưa có khái niệm về dầu

nhờn. Tất cả các loại máy móc lúc bấy giờ đều được bôi trơn bằng dầu mỡ lợn và

sau đó dùng dầu Ôliu. Khi dầu ôliu khan hiếm thì người ta chuyển sang sử dụng các

loại dầu thảo mộc khác. Ví dụ, để bôi trơn cọc sợi máy dệt người ta sử dụng đến

dầu cọ.

Khi ngành chế biến dầu mỏ ra đời, sản phẩm chủ yếu tại các nhà máy chế biến

dầu mỏ là dầu hỏa, phần còn lại là Mazut (chiếm 70% – 90 %) không được sử dụng

và coi như bỏ đi. Nhưng khi ngành công nghiệp dầu mỏ phát triển thì lượng cặn

Mazut càng ngày càng lớn, buộc con người phải nghiên cứu để sử dụng nó vào mục

đích có lợi. Lúc đầu người ta lấy cặn dầu mỏ pha thêm vào dầu thực vật hoặc mỡ

lợn với tỉ lệ thấp để tạo ra dầu bôi trơn, nhưng chỉ ít lâu sau người ta đã biết dùng

cặn dầu mỏ để chế tạo ra dầu nhờn.

Năm 1870 ở Creem (Nga), tại nhà máy Xakhanxkiđơ bắt đầu chế tạo được

dầu nhờn từ dầu mỏ, nhưng chất lượng thấp. Nhà bác học người Nga nổi tiếng

D.I.Mendeleev chính là một trong những người chú ý đầu tiên đến vấn đề dùng

Mazut để chế tạo ra dầu nhờn. Năm 1870 – 1871, Ragorzin đã xây dựng một xưởng

thí nghiệm dầu nhờn nhỏ, và đến năm 1876 – 1877, Ragorzin xây dựng ở Balakhan

nhà máy chế biến dầu nhờn đầu tiên trên thế giới có công suất 100.000 put/năm.

Nhà máy này đã sản xuất được bốn loại dầu nhờn: dầu cọc sợi, dầu máy, dầu trục

cho toa xe mùa hè và mùa đông. Các mẫu dầu nhờn của Ragorzin đã được mang

đến triển lãm quốc tế Pari năm 1878 và đã gây được nhiều hấp dẫn đối với chuyên

gia các nước. Phát huy kết quả đó năm 1879, Ragorzin cho xây dựng ở

Conxtantinôp nhà máy thứ hai chuyên sản xuất dầu nhờn để xuất khẩu. Chính

Mendeleep cũng đã làm việc ở các phòng thí nghiệm và những phân xưởng của nhà

máy này vào những năm 1880 – 1881. Dưới sự chỉ đạo trực tiếp của ông, nhiều cơ

sở khoa học của ngành sản xuất dầu nhờn đã được xây dựng và chỉ trong vòng mấy

năm sau đó, ngành chế tạo dầu nhờn đã thực sự phát triển và đánh dấu một bước

ngoặt trong lịch sử chế tạo chất bôi trơn. Các tác phẩm nghiên cứu của nhà bác học

Nga nổi tiếng N.P.Petrop đã tạo điều kiện để dầu nhờn được sử dụng rộng rãi hơn.

Trong các nghiên cứu của mình, ông đã nêu lên khả năng có thể dùng hoàn toàn

dầu nhờn thay thế cho dầu thực vật và mỡ động vật, đồng thời nêu lên những

nguyên lý bôi trơn… Cùng với những tiến bộ khoa học không ngừng, con người đã

xây dựng được những tháp chưng cất chân không hiện đại thay thế cho những nhà

máy chưng cất cũ kỹ, đây là bước phát triển mạnh mẽ của ngành công nghiệp dầu

mỏ.

Các tập đoàn tư bản lớn liên quan đến dầu nhờn như: Shell, Exxon-Mobil,

BP, Chervon, Total, … đã có mặt trên hầu hết các nước trên thế giới. Họ cũng đã và

đang áp dụng rộng rãi những thành tựu mới nhất của khoa học, đưa nền công

nghiệp dầu mỏ hằng năm tăng trưởng không ngừng và sản xuất dầu nhờn cũng

không ngừng được nâng cao về mặt chất lượng cũng như số lượng, sáng tạo thêm

nhiều chủng loại dầu nhờn mới.

Trong các loại sản phẩm của ngành công nghiệp dầu khí thì dầu nhờn được

liệt kê vào nhóm các sản phẩm phi năng lượng. Tuy không chiếm phần quan trọng

về số lượng như sản phẩm năng lượng nhưng lại đóng vai trò rất quan trọng. Không

có dầu mỡ bôi trơn thì bất cứ động cơ máy móc nào, dù là thô sơ hay tinh vi hoàn

hảo đến đâu cũng không thể hoạt động được. Nghiên cứu của các chuyên gia cho

thấy, nếu lựa chọn và sử dụng đúng dầu nhớt có thể giúp tiết kiệm 15% tiêu hao

nhiên liệu và gia tăng 10% thời gian sử dụng động cơ.

Bảng 2.1. Các phương pháp kiểm tra các chỉ tiêu quan trọng của dầu nhờn

Chỉ tiêu Phương pháp kiểm tra

ASTM TCVN

Độ nhớt D445 3171 - 79

Chỉ số độ nhớt D2270 3181 - 79

Chỉ số kiềm (TBN) D2896 3167 - 79

Bảng 2.2 - Các chỉ tiêu tối thiểu của dầu nhờn

Chỉ tiêu 10W 20W SAE 30 SAE 40 SAE 50

Độ nhớt 6.0/7.0 7.5/8.0 11.0/15.0 14.0/15.0 18.0/20.0

Chỉ số độ nhớt 95 95 95 95 95 D Chỉ số kiềm 2.4 2.4 2.4 2.4 2.4 ầ

Dầu nhờn có vai trò rất quan trọng để duy trì hoạt động và tăng tuổi thọ

cho các loại máy móc, thiết bị, phương tiện và xe cộ. Viêc sử dụng không đúng

chủng loại dầu nhờn hoặc dầu nhờn có chất lượng kém sẽ gây ra tổn thất rất lớn về

kinh tế. Các minh chứng cho thấy sự tổn thất này là rất lớn, ví dụ như ở Đức số

liệu thống kê cho biết, sự tổn thất về mài mòn do bôi trơn chưa đúng khoảng từ

32– 35 tỷ DM/năm. Ở Canada khoảng 5 tỷ USD/năm. Ở Việt Nam, theo đánh giá

của các chuyên gia cơ khí thì mức thiệt hại có liên quan đến việc sử dụng dầu

nhờn có chất lượng kém khoảng trên 300 triệu USD/năm.

Ở Việt Nam hiện nay, khoảng 80% dầu nhờn tiêu thụ là dầu nhờn động cơ.

Các nhà pha chế dầu nhờn thường khuyến cáo cho người sử dụng dầu nhờn công

nghiệp nên có sổ tay hướng dẫn cách sử dụng dầu nhờn sẽ tốt hơn, bởi vì người sử

dụng dầu nhờn động cơ ít có kiến thức hiểu biết về sản phẩm mà họ thường mua

với số lượng nhỏ như hộp 800 ml hoặc 1L cho xe gắn máy, 4L cho xe ô tô và 18L

-20L cho xe tải. Do đó có thể sử dụng dầu nhờn không đúng chủng loại.

Tóm lại, dầu nhờn rất cần thiết cho sản xuất, sinh hoạt nhưng phải biết sử

dụng hợp lý. Nhà nước cần phải có sự kiểm soát và quản lý đối với các loại dầu

nhờn trên thị trường, nhằm bảo vệ quyền lợi cho người tiêu dùng.

2.2.2. Tình hình sử dụng dầu nhờn và nhu cầu tiêu thụ dầu nhờn ở Việt Nam

Nền kinh tế Việt Nam đang trên đà phát triển mạnh mẽ. Đặc biệt từ sau khi

gia nhập tổ chức Thương mại Thế giới (WTO) vào cuối năm 2006, độ mở cửa của

nền kinh tế đã tăng vọt từ mức 100% lên 150% chỉ trong vòng hai năm, luồng vốn

đầu tư gián tiếp và trực tiếp chảy vào mạnh chưa từng có. Tốc độ sản xuất công

nghiệp gia tăng, giao thông vận tải phát triển. Mức sống của người dân đã được cải

thiện. Nhu cầu về sản phẩm dầu như nhiên liệu tăng lên rất mạnh và tỷ lệ dầu nhờn

cũng tăng lên tương ứng. Theo Bộ Công Thương thì mức tiêu thụ dầu nhờn tính bình

quân đầu người/ năm được tính qua các phương án sau trên cơ sở định mức tiêu thụ

xăng dầu bình quân (bảng 2.3).

Bảng 2.3 - Định mức tiêu thụ dầu nhờn

Đơn vị: (kg/người/năm)

Năm Phương án Phương án Phương án

cơ sở thấp cao

2009 6.5 6.5 6.5

2010 7.5 7.5 7.5

2015 10.5 9 11.5

2020 13.5 12.5 14.5

(Nguồn vụ kế hoạch thống kê – Bộ Công Thương)

Với định mức tiêu thụ bình quân như trên có thể nói rằng mức tiêu thụ này vẫn

còn thấp so với mức tiêu thụ bình quân trên đầu người của thế giới (thấp 3 lần so với

phương án cơ sở, 3.5 lần so với phương án thấp và 2.5 lần với phương án cao)

Ở các nước trong khu vực ASEAN mức tiêu thụ cao gấp 4 lần so với mức

tiêu thụ ở nước ta.

Trước kia, khi cơ chế tập trung bao cấp còn ngự trị nặng nề trong mọi lĩnh vực

của nền kinh tế thì hoạt động của ngành kinh doanh xăng dầu, trong đó có dầu nhờn

cũng mang nặng tính độc quyền. Khi đó nói đến dầu nhờn là người ta sẽ phải nghĩ

ngay đến tập đoàn xăng dầu Việt Nam ngày đó là Tổng công ty xăng dầu VN, là đơn

vị kinh doanh duy nhất.

Khi nền kinh tế chuyển đổi cơ chế, phương thức, nội dung và hình thức các

hoạt động của các doanh nghiệp cũng thay đổi. Chủ trương phát triển nền kinh tế

hàng hóa nhiều thành phần đã dẫn đến sự xuất hiện nhiều doanh nghiệp cùng kinh

doanh một mặt hàng trên thị trường. Dầu nhờn ở Việt Nam hiện nay không còn độc

quyền bởi một đơn vị duy nhất mà phải chịu sự cạnh tranh gay gắt.

Với sự phát triển nhanh của nền kinh tế Việt Nam, nhu cầu tiêu thụ xăng dầu

sẽ tăng rất mạnh và dầu nhờn cũng tăng theo do số lượng các đơn vị kinh tế, số lượng

các phương tiện vận tải, xe máy, máy móc thiết bị công nghiệp ngày càng tăng lên.

Theo thống kê chưa đầy đủ, hiện nay trên cả nước có khoảng hơn 15 triệu phương

tiện vận tải, máy móc, thiết bị cần phải sử dụng dầu nhờn. Theo cục cảnh sát giao

thông đường bộ năm 2010. Chỉ riêng các loại xe ô tô khoảng 1.3 triệu chiếc và xe

máy 33 triệu chiếc và dự báo tăng khoảng 10% đến 12% mỗi năm.

Nhu cầu dầu nhờn có rất nhiều chủng loại nhưng chủ yếu vẫn là loại dầu nhờn

động cơ và công nghiệp. Năm 2009 thị trường Việt Nam tiêu thụ 385.000 tấn dầu

nhờn các loại và năm 2010 là 398.000 tấn, dự báo năm 2020 sẽ tăng lên khoảng

1.035.000 tấn. Trong đó thị trường phía Nam (từ Bình Thuận trở vào kể cả Lâm

Đồng) là thị trường tiêu thụ nhiều nhất chiếm khoảng 48.7% thị phần cả nước tức vào

khoảng 194.500 tấn/năm trong năm 2010 và miền Trung 20% (79.800 tấn/năm), khu

vực miền Bắc 31.3% (124.500 tấn/năm).

Bảng 2.4 - Tiêu thụ dầu nhờn qua các năm 2005- 2010

Năm Đơn vị Mức tiêu thụ

tính

Tấn 344 2005

Tấn 354 2006

Tấn 396 2007

Tấn 376 2008

Tấn 385 2009

Tấn 398 2010

(Nguồn: Niên giám thống kê năm 2010. của Cục thống kê)

Biểu đồ 2.1: Lượng dầu nhờn tiêu thụ (2005-2010)

Căn cứ vào dự báo về nhu cầu tiêu thụ nhiên liệu của Bộ Công thương,

chúng ta có thể tính được lượng nhu cầu tiêu thụ các loại dầu nhờn cho năm tới như

(bảng 2. 5) sau đây:

30 Bảng 2.5 - Dự báo lượng dầu nhờn các loại tiêu thụ năm 2013 đến 2020

2013 2015 2020

% Đơn vị % Đơn vị % Đơn vị Loại dầu nhờn (1000 (1000 (1000

tấn/năm) tấn/năm) tấn/năm)

Dầu nhờn động cơ xăng 20.5 95.33 21.3 150.48 22 225.42

Dầu nhờn động cơ Diezel 13 60.45 13.2 93.26 11 112.71

Dầu nhờn trục bánh răng 3.2 14.88 2.5 17.66 2.5 25.60

Dầu nhờn công nghiệp 11.6 53.94 12.4 87.61 13 133.20

Dầu nhờn biến thế (*) 21.5 99.98 20.2 142.71 21 215.17

Dầu nhờn thủy lực 5.2 24.18 4.4 31.08 4.5 46.11

Dầu nhờn hàng hải 25 116.25 26 183.70 26 266.40

Tổng cộng 100 465.004 100 706.52 100 1.034.63

(Nguồn dự báo nhu cầu năng lượng – Bộ Công Thương)

Qua bảng trên cho thấy nhu cầu tiêu thụ sản phẩm dầu nhờn hàng năm tăng rất

cao cho tất cả các chủng loại, mặc dù tỷ lệ % của một số loại giảm bởi các lý do:

Nhiều thiết bị đã và sẽ được thay thế, có nhiều tuốc bin điện chạy bằng dầu diezel

trong tương lai sẽ chuyển sang nhiên liệu khác. Trong bảng 2.5 loại dầu nhờn có dấu

(*) bao gồm nhiều loại dầu nhờn đặc biệt như: Turbo, dầu phanh, hộp số, dầu máy

lạnh…

Nhu cầu tiêu thụ dần nhờn của các khu vực thị trường có sự khác nhau về số

lượng, ảnh hưởng do mức sống dân cư, tốc độ phát triển kinh tế, hạ tầng...(bảng 2.6).

Bảng 2.6 - Số liệu các loại dầu nhờn tiêu thụ ở các khu vực năm 2010.

Đơn vị tính (1.000 tấn)

2010

Loại nhớt Miền Bắc Miền Trung Miền Nam

Dầu động cơ xăng 25.52 16.37 39.86

Dầu động cơ Diezel 16.19 10.38 25.28

Dầu trục bánh răng 3.98 2.55 6.22

Dầu công nghiệp 14.44 9.26 22.55

31 26.77

Dầu biến thế 17.16 41.80

Dầu thủy lực 6.47 4.15 10.11

Dầu hàng hải 31.13 1 48.61

9.96

Tổng cộng 124.5 79.83 194.43

(Nguồn qui hoạch phát triển hệ thống phân phối xăng dầu 2010-2020 Petrolimex..)

Dự báo số lượng dầu nhờn tiêu thụ ở 3 khu vực trong các năm tới và trong

tương lai sẽ tăng rất mạnh, nhưng tỷ lệ đối với các chủng loại dầu nhờn trong khu vực

không có sự thay đổi lớn (xem bảng 2.7).

Bảng 2.7 - Dự báo lượng tiêu thụ dầu nhờn trong các năm tới ở 3 khu vực

Đơn vị tính: 1000 tấn/năm

2013 2015

Loại dầu nhờn Bắc Trung Nam Bắc Trung Nam

Động cơ xăng 29.742 19.084 46.500 46.952 30.128 73.408 (

Động cơ Diezel 18.861 12.102 29.488 29.097 18.671 45.493 N

g Trục bánh răng 4.643 2.979 7.259 5.511 3.536 8.616

u Dầu nhờn công nghiệp 16.829 10.799 26.312 27.334 17.539 42.735

ồ Dầu nhờn biến thế (*) 31.192 20.015 48.768 44.528 28.572 69.617

n Dầu nhờn thủy lực 7.544 4.841 11.795 9.699 6.224 15.164

Dầu nhờn hàng hải 36.270 23.273 56.707 57.313 36.776 89.607

q Tổng cộng 145.081 93.094 226.829 220.434 141.445 344.640

(Nguồn qui hoạch phát triển hệ thống phân phối xăng dầu 2010-2020)

Dự báo khoảng 7 năm tới, nền kinh tế Việt Nam có quy mô gấp 2 lần so với

hiện nay. Đến năm 2020 có thể gấp 3 lần hiện nay. GDP năm 2020 có khả năng tăng từ

3 đến 5 lần so với GDP năm 2010. Tốc độ GDP tăng trưởng bình quân 6.5% đến 7%

trên cả nước và 11% của Tp.HCM nói riêng. Trong đó GDP của ngành công nghiệp và

dịch vụ chiếm tỷ trọng lớn. Sự phát triển kinh tế có tác động tích cực đến sự gia tăng

nhu cầu tiêu thụ các sản phẩm dầu mỏ trong đó có dầu nhờn trong tương lai.

Dầu nhờn trên thị trường Việt Nam được cung cấp bởi 2 nguồn: pha chế trong

nước và nhập khẩu. Trước năm 1991 hầu như toàn bộ dầu nhờn trên thị trường là nhập

khẩu. Năm 1991 công ty liên doanh dầu nhờn Castrol Việt Nam được thành lập và xây

dựng nhà máy pha chế dầu nhờn công suất 25.000 tấn/ năm ở Cát Lái. Sau đó hàng

loạt các công ty liên doanh, hay các công ty có 100% vốn nước ngoài tham gia vào pha

chế và kinh doanh sản phẩm dầu nhờn như: BP PETCO, Shell Việt Nam, Total,

Caltex, Mobil, Motul… và các công ty tư nhân Việt Nam cũng tham gia vào pha chế

và kinh doanh các sản phẩm này.

Trên thị trường Việt Nam, trong những năm gần đây đã tràn ngập các loại sản

phẩm dầu nhờn nổi tiếng trên thế giới như Shell, Castrol, Mobil, Caltex…Trong khi đó

nhãn hiệu dầu nhờn địa phương đang bị loại dần trên bình diện quốc gia, chỉ còn lại rất

ít tên tuổi một thời nổi tiếng như Vidamo của công ty cổ phần hóa dầu dầu khí Việt

Nam trực thuộc Tập Đoàn Dầu Khí Việt Nam và công ty cổ phần hóa dầu Petrolimex -

PLC thuộc Tổng Công Ty Xăng Dầu Việt Nam và các công ty TNHH khác như: Công

ty TNHH MTV hóa dầu quân đội Mipec, AP Sài Gòn Petro JSC, công ty cổ phần phát

triển phụ gia và sản phẩm dầu mỏ APP, Vilube, Mê Kông Lube….Khu vực Tp.HCM,

miền Đông Nam Bộ và đồng bằng sông Cửu Long, hiện nay đang là thị trường tiêu thụ

dầu nhờn lớn nhất trong cả nước.

Hiện nay trên toàn quốc có khoảng gần 1,3 triệu ô tô, xe tải các loại tiêu thụ

khoảng 90 ngàn tấn dầu nhờn/ năm, có gần 33 triệu xe máy sử dụng khoảng hơn

100 ngàn tấn/năm. Các thiết bị và phương tiện khác tiêu thụ khoảng hơn 120 ngàn

tấn/năm. Sau lĩnh vực vận chuyển là các hoạt động trong công nghiệp sử dụng gần

90 ngàn tấn/năm (xem bảng 2.8).

Bảng 2.8 - Tỷ lệ % các loại dầu nhờn tiêu thụ từ 2006 đến 2010

Tỷ lệ 2006 2007 2008 2009 2010

Loại phương tiện (%)

70.800 79.200 75.200 77.000 79.600 Ô tô 20

88.500 99.000 94.000 96.250 99.500 Xe máy 25

Phương tiện vận tải khác 70.800 79.200 75.200 77.000 79.600 20

Công nghiệp 23 81.420 91.080 86.480 88.550 91.540

Nông nghiệp 7 24.780 27.720 26.320 26.950 27.860

Nhu cầu khác 5 17.700 19.800 18.800 19.250 19.900

Tổng cộng 100 354.000 396.000 376.000 385.000 398.000

(Nguồn:Petrolimex năm 2010.)

Mức tiêu thụ sản phẩm dầu nhờn như hiện nay ở Việt Nam được xem là thấp

so với các quốc gia khác do đó mức tiêu thụ này sẽ gia tăng trong tương lai dựa vào

các yếu tố sau đây:

- Sự gia tăng dân số, sự phát triển kinh tế đưa đời sống của người dân ngày

càng cải thiện và nhu cầu đòi hỏi của cuộc sống ngày càng cao. Thay thế cho những

phương tiện vận chuyển thô sơ là xe gắn máy, ô tô, nhu cầu vận chuyển ngày càng

nhiều hơn bằng các phương tiện tàu hỏa, ô tô, máy bay, tàu thủy…Các nhân tố này

đã thúc đẩy nhu cầu tiêu thụ xăng dầu tăng lên trong đó có dầu nhờn.

- Thực hiện công nghiệp hóa, hiện đại hóa ở nước ta hiện nay, đòi hỏi phải

có sự phát triển tương ứng về mọi lĩnh vực. Đây cũng là một nhân tố quan trọng

trong việc gia tăng tiêu thụ dầu nhờn.

- Bên cạnh đó ý thức bảo vệ tài sản của người sở hữu và sử dụng các

phương tiện, thiết bị máy móc… Ngày càng tốt hơn do đó nhu cầu sử dụng dầu

nhờn cho lĩnh vực này rất lớn.

- Nhà máy lọc dầu đã đi vào hoạt động cung cấp các loại dầu gốc và phụ gia

cho các nhà máy pha chế dầu nhờn hiện hữu trong nước, sẽ làm giảm giá của dấu

nhờn thành phẩm. Từ đó sẽ làm tăng mức tiêu thụ dầu nhờn.

2.3. Tình hình pha chế dầu nhờn ở Việt Nam

Hiện nay, thị trường dầu nhờn ở Việt Nam có thể nói là rất đa dạng. Các loại

dầu nhờn đều có cùng công dụng nhưng khác nhau về tên thương mại của mỗi nhà sản

xuất, giá chênh lệch không nhiều. Do đó người sử dụng có nhiều sự lựa chọn. Nhà sản

xuất nào có uy tín về mặt chất lượng, giá hợp lý thì sẽ chiếm lĩnh thị trường.

Các công ty lớn có tầm cỡ quốc tế đã có mặt tại thị trường Việt Nam cùng các

công ty nội địa cạnh tranh gay gắt để tham gia vào việc pha chế và kinh doanh các sản

phẩm dầu nhờn trên thị trường đang hấp dẫn này. Các sản phẩm đa dạng ứng với tên

thương mại của mỗi nhà sản xuất rất khác nhau (xem bảng 2.9)

Bảng 2.9 - Tên các công ty và sản phẩm của họ

Total PLC Các Motul Vidamo BP Castrol Shell Exxon Caltex Petrolime hãng Vilub PetroVN Mobile x khác

SP Force VSpeed PLC GamaK, Havoline Total BPVista Advanc

4T, SP , Pluc, Racer Plus Scooter, quartz Scooter, e 4T,

MP super 4T, Scooter, Super 9000 4T, 2T SX,

Rotex Eco4T… Racer SJ, Matic Energy Scooter

Extra, .. SF…… 4T,Gearl OW30

plus oil,

Vtech SP PLC 4100 Texamat Rimula Total BP

Super Centur Motor Oil Blazo, ic 1888, R1, R2, Hi-Pert Vanellus

Plus…… SF, MP Extra 40, Exelo Veritax R3 4T, Turbo,

Gear 50. Komat 800 super, Multi

oil…… SHD 40, Scooter

SP Rolling oil CN-PV Delo Extral Total Helix BP

Centur 32, 46… Vit, Extende DCL, Rubia HX3, Energol

Super, VDMax d Life Duras 5400, HX5, HF, DG,

MP Plus, Coolabt 7400 HX7 Multi

Engine super…

oil…

Acess Aquatex Supertrans Cutting Slide BP Argina Hydraus

2000, 3180, ,PLC Gear oil, way oil, Dielectric 30 afe

scooter, 3380 oil…… TPEP Vispino 200 HFDU

….. TD…… 22,15 46,68

PB Melina Equivis Matola Thuban Atlanta Thermia Penda

Trabscal Zs 32, 460, G 4 marine D, K500…. EPX140

N 46, 68 320,220 Disola….. …..

Castro Omala Aurelia Super Brake Aurelia ……. Transmi

Egd…. …….. 4040….. HD, Fluid XL, x

GDX- Dot Talusia 140…..

Hiện có khoảng hơn 10 nhà máy pha chế dầu nhờn đang hoạt động công suất

từ 15.000 đến 50.000 tấn/năm. Phần lớn được đặt ở khu vực phía Nam. Các nhà máy

này thuộc riêng của từng nhà sản xuất, do vậy công thức pha chế dầu nhờn được bảo

mật riêng, nhãn hiệu thương mại được đăng ký bản quyền chính thức của nhà sản xuất.

Phương thức sản xuất chủ yếu là nhập nguyên liệu từ nước ngoài về đưa vào pha chế,

đóng gói tại nhà máy ở trong nước.

Giá dầu nhờn pha chế tại Việt Nam rẻ hơn nhiều so với giá dầu nhờn thành

phẩm nhập khẩu. Tính chi phí trung bình sản xuất một tấn dầu nhờn thành phẩm từ

1.800 USD đến 2.000 USD. Mức thuế nhập khẩu cho loại nguyên liệu (dầu gốc) này là

0%, các chất phụ gia là 3%, bao bì đóng gói như thùng phuy, lon nhựa, can nhựa

vv...các loại được cung cấp trong nước. Với nguồn nhân lực dồi dào và sẵn có ở tại địa

phương, giá nhân công rẻ nên giá thành sản phẩm thấp. Bình quân giá dầu pha chế ở

Việt Nam như sau:

Dầu động cơ có chất lượng thấp : 60.000 đồng /lit – 80.000 đồng/lit

Dầu động cơ có chất lượng cao : 217.000 đồng/lít – 270.000 đồng/lít

Dầu động cơ tàu biển : 45.000 – 65.000đồng/lít

Dầu thủy lực : 60.000 - 70.000đồng/ lít

Dầu công nghiệp : 50.000 – 75.000đồng/lít

Dầu cho xe máy : 65.000 – 95.000 đồng/lít

Pha chế dầu nhờn ở Việt Nam chủ yếu là dầu nhờn động cơ, tùy theo đóng gói

vào các loại bao bì mà mức chi phí, lợi nhuận kinh doanh sẽ khác nhau. Theo tính

toán của chúng tôi có thể đưa ra vài số liệu minh họa ở (bảng 2.10) sau đây:

Bảng 2.10: Chi phí sản xuất cho các loại bao bì

Chi phí Chi phí Chi phí Chi phí Chi phí Lãi Loại nguyên liệu sản xuất đóng gói xuất xưởng bán lẻ

Loại bao bì từ 0.8 L

- 4L 65% 6% 4% 2% 5% 18%

Loại xô 18L đến 20L

và phuy 200L 65% 3% 1.5% 1% 5% 24.5%

Thực tế là đầu những năm 2000, sản xuất và kinh doanh dầu nhờn lãi ròng từ

10-15 % theo doanh số bán ra. Khi đó thuế nhập khẩu nguyên liệu (dầu gốc) là 0.% so

với nhập khẩu dầu nhờn thành phẩm là 20%. Hiện nay thuế nhập khẩu dầu gốc 0%,

phụ gia 3% và dầu thành phẩm là 5%. Hiệu quả đầu tư cao trong lĩnh vực dầu nhờn đã

tạo ra sức hút mạnh đối với các hãng dầu nhờn nổi tiếng trên thế giới đầu tư vào Việt

Nam trong lĩnh vực này. Ngoài dạng sản xuất dầu nhờn bằng việc nhập nguyên liệu,

pha chế trong nước dưới sự giám sát của các hãng nước ngoài, thị trường nội địa còn

có dầu nhờn dạng hoàn toàn Việt Nam. Có nghĩa là các công ty Việt Nam nhập khẩu

dầu gốc, phụ gia rồi tự pha chế theo công thức của riêng mình như: Công ty cổ phần

hóa dầu Petrolimex gọi tắt là (PLC) thuộc Tổng Công Ty Xăng Dầu Việt Nam. Quy

mô nhỏ hơn còn có hàng chục công ty TNHH và tư nhân tham gia như: Công ty

TNHH Hóa Dầu Quân Đội (Mipec), Công ty Hóa Dầu dầu Khí Việt Nam (Vidamo)

Công ty dầu nhờn TNHH Mekong vvv…. Công suất dự tính của các nhà máy sản xuất

dầu nhờn ở Việt Nam có xu hướng tăng lên ở tất cả các nhà máy hiện hữu. Điều này

cho thấy nhu cầu tiêu thụ dầu nhờn trên thị trường ở nước ta là rất lớn.

2.3.1. Tình hình pha chế dầu nhờn ở khu vực quốc doanh

Hiện nay, trong lĩnh vực pha chế và kinh doanh các sản phẩm dầu nhờn ở nước

ta có 3 công ty lớn đại diện cho khu vực quốc doanh tham gia vào thị trường đầy hấp

dẫn này là công ty cổ phần hóa dầu Petrolimex gọi tắt là (PLC) thuộc tổng công ty

xăng dầu Việt Nam, công ty hóa dầu dầu khí Việt Nam (PVPDC) thuộc tập đoàn dầu

khí Việt Nam, công ty TNHH hóa dầu quân đội (Mipec) và cũng đang dần thích ứng

với môi trường cạnh tranh với các hãng dầu nhờn nổi tiếng của thế giới đang có mặt

trên thị trường Việt Nam thời kỳ mở cửa và hội nhập. Trong khối pha chế và kinh

doanh các sản phẩm dầu nhờn bôi trơn bao gồm các công ty thuộc các thành phần:

kinh tế nhà nước, kinh tế tư nhân và thành phần kinh tế có vốn đầu tư nước ngoài. Giá

trị pha chế sản phẩm dầu nhờn trong các năm 2009, 2010, 2011 và kế hoạch năm 2012

(bảng 2.11).

Bảng 2.11. Giá trị sản xuất dầu nhờn của các công ty năm 2009, 2010, 2011 và

kế hoạch 2012

Đơn vị tính: 1000 USD

Tên Doanh nghiệp 2009 2010 2011 KH năm 2012

BP Castrol 263.340 286.560 302.535 314.637

Shell 109.725 119.400 126.056 131.098

Total ExxonMobile 58.520 63.680 67.230 69.919

Caltex 43.890 47.760 50.422 52.439

Motul Vilub 65.835 71.640 75.633 78.659

PLC Petrolimex 87.7800 95.520 100.845 104.879

Vidamo PetroVN 29.260 31.840 33.615 34.959

Các hãng khác 73.150 79.600 84.037 87.399

Tổng cộng 731.500 796.000 840.377 873.992

(Nguồn báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của các công ty)

Qua bảng trên cho thấy các đơn vị quốc doanh tham gia vào lĩnh vực này khá

ít, chiếm tỷ trọng khoảng 16% trong toàn bộ thị trường. Tốc độ tăng trưởng giá trị pha

chế năm 2011 vào khoảng 6%, tập chung chủ yếu ở khu vực phía Nam. Công ty cổ

phần hóa dầu Petrolimex (PLC) vẫn được coi là đơn vị mạnh nhất trong khối quốc

doanh có mức tăng trưởng pha chế vào khoảng 12% còn lại ở mức 4%.

Sản lượng các loại dầu nhờn của toàn khối doanh nghiệp quốc doanh chỉ đạt

khoảng 65.000 tấn, chiếm tỷ lệ khoảng 16% tổng sản lượng dầu nhờn pha chế và kinh

doanh tại Việt Nam. Với tình hình pha chế hiện nay, tổng sản phẩm dầu nhờn pha chế

trong nước đáp ứng 85%, tương đương khoảng 697 triệu USD. Các doanh nghiệp nhà

nước chỉ thực hiện được khoảng 110 triệu USD. Theo tổng kết ngành xăng dầu Việt

Nam, tổng giá trị sử dụng dầu nhờn tại Việt Nam năm 2010 ước khoảng 750 triệu USD.

Về tỷ trọng cung cấp sản phẩm dầu nhờn của khối doanh nghiệp nhà nước, tư nhân và

các nhà đầu tư nước ngoài năm 2010 như (biểu đồ 2.2) sau đây:

Biểu đồ 2.2 - Thị phần dầu nhờn tại Việt Nam năm 2010.

Theo kế hoạch của khối doanh nghiệp quốc doanh, giá trị sản xuất năm 2012 là:

140 triệu USD tương ứng 102% giá trị thực hiện năm 2010. Với tốc độ tăng trưởng pha

chế dầu nhờn như vậy, các doanh nghiệp thật khó khăn trong môi trường cạnh tranh sản

xuất và kinh doanh ngành hàng này. Nhìn chung các đơn vị quốc doanh đang mất dần

thị phần từ nhiều hướng. Một trong những nguyên nhân là chậm chuyển đổi, cải tiến

quá trình quản lý kinh doanh phù hợp với yêu cầu của nền kinh tế thụ trường. Các

doanh nghiệp quốc doanh còn rất “khiêm tốn” áp dụng tiêu chuẩn Benchmarking hoặc

mô hình quản lý chất lượng ISO 9001:2008 nhằm hướng đến sự phát triển bền vững

của doanh nghiệp.

2.3.2. Tình hình pha chế dầu nhờn ở khu vực liên doanh và 100% vốn nước ngoài

Từ những năm 1990 trở lại đây, Việt Nam đẩy mạnh sự nghiệp công nghiệp hóa,

hiện đại hóa đất nước bằng các chính sách nhằm để thu hút nguồn lực về vốn và kỹ

thuật tiên tiến trên thế giới. Xuất phát từ nhu cầu này mà trên nhiều lĩnh vực đã hình

thành các liên doanh, hoặc các đơn vị đầu tư trực tiếp 100% vốn nước ngoài phát triển

khá mạnh, góp phần thúc đẩy kinh tế – xã hội phát triển. Trong bối cảnh đó, lĩnh vực

đầu tư nước ngoài về sản xuất, phân phối dầu nhờn ở Việt Nam cũng đã xuất hiện rất

sớm. Đến nay Bộ Kế Hoạch và Đầu Tư đã cấp phép cho khoảng hơn 7 dự án đầu tư

sản xuất, phân phối dầu nhờn tại Việt Nam với tổng số vốn đầu tư khoảng gần 200

triệu USD, trong đó vốn pháp định chiếm khoảng hơn 80%. Tất cả các dự án này đã và

đang triển khai hoạt động: gồm 1 đơn vị liên doanh, còn lại là 100% vốn nước ngoài

Công Ty TNHH Castrol BP Petco Là một liên doanh giữa tập đoàn Dầu •

Khí Anh Quốc với Tổng Công Ty Xăng Dầu Việt Nam được thành lập ngày 1/11/2007

trên cơ sở hợp nhất Công ty TNHH Dầu Nhờn Castrol Việt Nam thành lập 23/9/1991

vào Công Ty liên doanh BP Petco thành lập ngày 22/8/1992. Vốn đầu tư gần 50 triệu

USD. Tỷ lệ góp vốn BP Castrol 65% và Petrolimex 35%. Lĩnh vực hoạt động chính

của Castrol BP Petco là sản xuất và kinh doanh các sản phẩm dầu nhờn với hai thương

hiệu nổi tiếng thế giới là dầu mỡ nhờn Castrol và dầu mỡ nhờn BP phục vụ trong nước

và xuất khẩu. Đã có nhà máy pha chế dầu nhờn đặt tại Nhà Bè Tp.HCM thuộc vào loại

lớn nhất và hiện đại nhất Việt Nam đạt tầm cỡ quốc tế công suất của nhà máy hơn

50.000 tấn /năm đã đi vào hoạt động từ năm 1997 và một nhà máy sản xuất mỡ công

nghiệp đạt tiêu chuẩn quốc tế công suất 2.000 tấn/năm. Với kỹ thuật công nghệ pha

chế tự động tiên tiến, qua nhiều phương pháp kiểm tra chặt chẽ đảm bảo chất lượng

sản phẩm tiêu dùng đúng tiêu chuẩn quốc tế, cũng như khả năng nhập khẩu các sản

phẩm chuyên dùng đặc biệt. Castrol BP Petco có thể đáp ứng mọi yêu cầu của khách

hàng về chủng loại sản phẩm, bao bì và kỹ thuật cũng như bán hàng tốt nhất thuận tiện

trong sử dụng và bảo quản mang lại hiệu quả kinh tế cao. Kết quả sản xuất và kinh

doanh của công ty đạt rất cao, hiện nay đang dẫn đầu về thị phần chiếm khoảng trên

30% thị trường dầu nhờn ở Việt nam, đặc biệt kể từ khi hợp nhất công ty Castrol Việt

Nam vào tạo nên sức mạnh cạnh tranh về ngành hàng này. Chiến lược phát triển sản

phẩm của công ty tập trung vào ba mảng chính đó là dầu nhờn công nghiệp, hàng hải

và tiêu dùng. Liên doanh đã phát huy được lợi thế rất quan trọng là nhờ hệ thống phân

phối xăng dầu của Petrolimex mà doanh nghiệp quốc doanh này chưa tận dụng được

cho khả năng kinh doanh của mình. Mặt khác dầu nhờn BP và Castrol được xem như

hai nhãn hiệu dẫn đầu trong ngành dầu nhờn xe máy, công nghiệp và vận tải. Hai nhãn

hiệu này rất quen thuộc đối với người tiêu dùng Việt Nam.

• Shell dầu nhờn Việt Nam: Được thành lập năm 1995, là liên doanh giữa

Shell Overseas Investment B.V (Hà Lan) với Petro Việt Nam. Vốn đầu tư ban đầu 9.45

triệu USD, phía Shell 60% và Petro Việt Nam 40%. Thời gian hoạt động 25 năm. Năm

1998 Petro Việt Nam đã bán lại 40% số cổ phần cho Shell. Hiện nay Shell dầu nhờn

Việt nam đã sở hữu 100% vốn đầu tư. Công ty Shell đã xây dựng và đưa vào hoạt

động nhà máy pha chế dầu nhờn công suất 20.000 tấn/năm tại Việt Nam năm 2001,

với trang thiết bị hiện đại, thiết bị pha chế tự động được điều khiển bằng vi tính, hệ

thống đóng bao bì hoàn chỉnh, phòng thí nghiệm kiểm tra chât lượng nguyên liệu và

sản phẩm. Nhà máy đã sản xuất trên 100 sản phẩm dầu nhờn các loại phục vụ cho các

ngành, công nghiệp, hàng hải, vận tải…Tổng mức vốn đầu tư khoảng trên 40 triệu

USD. Mặc dù là công ty sinh sau đẻ muộn so với công ty Castrol BP nhưng Shell rất

thành công trên thị trường dầu nhờn ở Việt Nam, thị phần hiện nay của Shell chiếm

khoảng 10 đến 12% thị trường của cả nước. Mục tiêu chiến lược của Shell tập chung

vào các sản phẩm dầu nhờn công nghiệp, hàng hải, tiêu dùng và gần đây họ thâm nhập

luôn cả vào khu vực thương mại. Chính sách đầu tư của Shell không chỉ nhằm vào

mục đích kinh doanh dầu nhờn mà đây là một trong những hoạt động nẳm trong chiến

lược kinh doanh lâu dài của tập đoàn Shell, do đó họ rất chú trọng vào công tác huấn

luyện và đào tạo đội ngũ nhân viên trong tất cả các lĩnh vực kinh doanh của mình.

• Total ExxonMobil Việt Nam: Total đã đến Việt Nam từ cuối năm 1980 bắt

đầu hoạt động thăm dò và khai thác dầu khí, tiếp theo đến lĩnh vực hạ nguồn như khí

hóa lỏng (LPG), dầu nhờn và phân phối xăng dầu. Tháng 12/2009 Total đã hoàn tất

việc mua lại 100% cổ phần các hoạt động dầu nhờn của Exxon Mobil ở Việt Nam bao

gốm nhà máy pha chế dầu nhờn Exxon Mobil công suất 15.000 tấn/năm ở khu công

nghiệp Long Thành tỉnh Đồng Nai và toàn bộ mạng lưới phân phối dầu nhờn ở Việt

Nam của hãng này, mục đích mở rộng sản xuất, hậu cần và mạng lưới phân phối dầu

nhờn ở Việt Nam. Tập đoàn Total đã đầu tư hơn 40 triệu USD vào sản xuất dầu nhờn ở

Việt Nam. Trong tương lai thị phần dầu nhờn của Total sẽ có khả năng tăng lên đáng

kể và có thể nắm giữ vị trí cao trong lĩnh vực kinh doanh này. Total Việt Nam có hơn

400 nhân viên hoạt động trong ngành sản xuất và phân phối các sản phẩm dầu nhờn

động cơ và dầu nhờn công nghiệp, hàng hải và tiêu dùng. Đặc biệt tháng 2/2011 Total

Việt Nam đã ký kết hợp tác chiến lược với công ty cổ phần vật tư – xăng dầu

(Comeco) thuộc Bộ Giao Thông Vận tải về việc làm mới hình ảnh và nâng cao tính

chuyên nghiệp trong việc vận hành cho 14 chi nhánh kinh doanh xăng dầu thuộc hệ

thống bán lẻ của Comeco tại Tp.HCM, nhằm tận dụng lợi thế cạnh tranh của mỗi bên

thông qua việc thúc đẩy kinh doanh dầu nhờn thương hiệu Total ở hệ thống bán lẻ

xăng dầu này. Total là một trong các tập đoàn dầu khí đa quốc gia lớn trên thế giới, với

kinh nghiệm điều hành hơn 17.000 trạm kinh doanh xăng dầu trên khắp thế giới. Total

mong muốn chia sẻ những kinh nghiệm và tính chuyên nghiệp trong lĩnh vực kinh

doanh xăng dầu với Comeco là một trong các công ty kinh doanh xăng dầu vào bậc lớn

của Việt Nam có hơn 30 chi nhánh ờ khắp cả nước và có trên 35 năm kinh nghiệm.

Mục tiêu của chiến lược là Total sẽ giúp Comeco về việc thực hành tiêu chuẩn an toàn,

dịch vụ khách hàng, đào tạo nhân viên bán hàng, nhằm nâng cao chất lược dịch vụ tốt

nhất cho khách hàng của Comeco và tối đa hóa lợi nhuận kinh doanh cho cả 2 bên.

Đây chính là cơ hội để Total phát triển dầu nhờn lâu dài ở Việt Nam. Hiện nay công ty

này chiếm khoảng 5% - 7% trên thị trường.

• Công ty TNHH Dầu Nhờn Caltex: Là tập đoàn dầu khí lớn của Mỹ, thâm

nhập vào thị trường dầu nhờn Việt Nam năm 1994, sản phẩm khá đa dạng và phong

phú có chất lượng cao, xây dựng và đưa vào nhà máy pha chế dầu nhờn công suất

15.000 tấn/năm ở Hải Phòng năm 1999. Vốn đầu tư trên 20 triệu USD vì thâm nhập

vào thị trường Việt Nam ở lĩnh vực này khá muộn so với các hãng khác do vậy mảng

dầu nhờn cho xe máy chưa đạt hiệu quả cao nên cao công ty đã chuyển hướng sang các

mảng dầu nhờn khác như công nghiệp, hàng hải. Thị phần của Caltex đang có xu

hướng phát triển tăng lên.

• Công ty ESSO Việt Nam: Năm 1994 ESSO đã mở văn phòng đại diện ở

Tp.HCM và Hà Nội, năm 1995 ESSo chọn công ty cổ phần Kho –Vận Miền Nam

(Sotrans) là nhà phân phối và đại lý bán sản phẩm dầu nhờn của hãng tại Việt Nam.

Hiện nay sản phẩm dầu nhờn của ESSO ở Việt Nam chủ yếu vẫn là thuê gia công ở

các nhà máy của các hãng khác vì công suất của các hãng này còn dư nhiều. ESSO vẫn

đang thực hiện chiến lược mở rộng thị trường.

Nhìn chung, các công ty liên doanh và công ty đầu tư 100% vốn nước ngoài đã có

những đóng góp đáng kể trong việc cung cấp các sản phẩm dầu nhờn chất lượng cao,

cũng như nâng cao nhận thức cho người tiêu dùng trong việc sử dụng đúng các chủng

loại dầu mỡ nhờn bôi trơn bảo vệ thiết bị, động cơ máy móc. Bên cạnh đó, nó còn tạo

ra công ăn việc làm cho một lực lượng lao động lớn trong xã hội, tạo ra động lực cạnh

tranh, tư duy mới trong sản xuất và kinh doanh cho các doanh nghiệp trong nước.

Xuất phát từ tỷ suất lợi nhuận cao, các nhà đầu tư nước ngoài đã nhận ra thị

trường dầu nhờn ở Việt Nam là vô cùng hấp dẫn, thu được lợi nhuận nhanh, dễ dàng,

vốn đầu tư không cao, thời gian thu hồi vốn ngắn. Do đó họ đã đầu tư bằng việc đưa

thiết bị, công nghệ vào pha chế các loại dầu nhờn ở Việt Nam. Sản phẩm được tiêu thụ

ngay tại thị trường trong nước, giảm nhiều chi phí và tăng lợi nhuận. Trên thị trường

đã và đang diễn ra sự cạnh tranh gay gắt của các hãng để giành từng phần trăm thị

trường dầu nhờn bằng đủ mọi phương pháp như là tạo ra nhiều sản phẩm mới chất

lượng cao, giá cả, khuyến mãi, các dịch vụ sau bán hàng … Nhằm thỏa mãn nhu cầu

của người tiêu dùng và có lợi nhuận ở mức cao nhất. Thị phần của khu vực này chiếm

tới một tỷ lệ đáng nể là 74% trong thị trường dầu nhờn. Miếng bánh ngọt phần lớn đã

dành cho họ.

2.3.3. Tình hình pha chế dầu nhờn ở khu vực tư nhân

Chuyển đổi từ cơ chế tập chung bao cấp sang cơ chế thị trường có nhiều thành

phần kinh tế tham gia, trong đó kinh tế tư nhân cũng đóng một vai trò quan trọng trong

việc thúc đẩy phát triển kinh tế của đất nước.

Đánh giá chung, khu vực tư nhân sản xuất và kinh doanh dầu nhờn còn hạn

chế chủng loại, chưa có nhiều sản phẩm cao cấp, cũng như chưa đầu tư nhiều vào kỹ

thuật, chỉ chú trọng đến lợi nhuận, ít quan tâm đến chất lượng sản phẩm cũng như uy

tín, nhãn hiệu của mình. Thị phần của khu vực tư nhân chiếm khoảng trên 10% trong

thị trường chung của dầu nhờn.

2.4. Tình hình kinh doanh dầu nhờn ở Việt Nam

Có thể nói, tình hình kinh doanh dầu nhờn tại Viện Nam đã và đang có những

dấu hiệu hết sức khả quan. Nhu cầu được chăm sóc và bảo vệ động cơ, thiết bị máy

móc của người sử dụng rất cao, cùng với sự năng động của thị trường việc kinh doanh

dầu nhờn cũng đã mang lại những hiệu quả to lớn, đảm bảo việc cung cấp kịp thời và

đúng chất lượng.

Trong quá trình phát triển kinh doanh dầu nhờn tại Việt Nam cũng gặp không ít

những khó khăn trong lưu thông phân phối, kinh doanh dầu nhờn ngoại nhập, kinh

doanh dầu nhờn sản xuất trong nước. Nhiều điều cần phải bàn luận nhằm tìm ra

những tồn tại và nguyên nhân. Từ đó, tạo ra cơ sở cho việc hoạch định chiến lược,

chính sách của ngành nhiên liệu Việt Nam nói chung trong đó có dầu nhờn nói riêng.

2.4.1. Hệ thống lưu thông phân phối dầu nhờn tại Việt Nam

Hầu như ở tất cả các công ty sản xuất và kinh doanh sản phẩm dầu nhờn đều

có những phương thức phân phối giống nhau là sử dụng các kênh phân phối gián tiếp

và trực tiếp. Ở thị trường cạnh tranh quyết liệt này, công ty nào có chiến lược hoàn

thiện hệ thống phân phối tốt thì công ty đó sẽ có cơ hội chiếm lĩnh được nhiều thị

phần.

• Kênh phân phối trực tiếp

Nhân viên bán hàng của công ty trực tiếp đi giao dịch và tiếp thị bán sản phẩm

của công ty cho các khách hàng lớn như: điện lực, xi măng, khai khoáng, các khu công

nghiệp, các đơn vị vận tải biển, đường sắt, nhà máy luyện cán thép, dầu khí … Các

lĩnh vực này thường sử dụng khối lượng lớn cho mỗi lần sử dụng, trung bình mỗi

tháng sử dụng khoảng vài trăm tấn. Do đó phải đàm phán bằng hợp đồng với giá cả

thỏa thuận các điều khoản cung cấp, thanh toán và các cam kết khác.

Sử dụng kênh phối này ưu điểm là tiếp xúc trực tiếp với với khách hàng, sản

phẩm được cung cấp nhanh chóng, an toàn và hiệu quả. Bên cạnh đó cũng có thể an

toàn về mặt tài chính và sản phẩm cho cả hai bên.

• Kênh phân phối gián tiếp

Thông qua các nhà phân phối, đại lý, các cửa hàng bán lẻ, các điểm rửa xe và phụ

tùng...

- Nhà phân phối: Các doanh nghiệp nhà nước, các công ty TNHH, các công ty

cổ phần, các doanh nghiệp tư nhân và các đại lý có kiến thức về lĩnh vực dầu mỡ

nhờn, có đủ tư cách pháp nhân vả uy tín để hoạt động kinh doanh. Thông thường thì

các nhà phân phối kinh doanh được hưởng giá bán sỉ của nhà sản xuất mức độ chênh

lệch giá khoảng từ 10% -15%, hoặc hưởng phần trăm hoa hồng trên doanh thu từ

khoảng 6%- 8%. Bên cạnh đó họ còn nhận được tiền thưởng nếu bán vượt chỉ tiêu về

doanh số, được hỗ trợ phương tiện chuyên chở, khuyến mãi, bảng hiệu, được đào tạo,

huấn luyện các kỹ năng về quản lý, bán hàng, tư vấn sản phẩm.... Mặt khác họ được ưu

đãi thanh toán chậm từ 15 -30 ngày (cũng có công ty không áp dụng mà nhà phân phối

phải thanh toán trước khi giao hàng hoặc phải có bảo lãnh của ngân hàng). Hiện nay

các nhà phân phối dầu nhờn được tính bằng con số hàng ngàn trên khắp các tỉnh thành.

Các công ty liên doanh, 100% vốn nước ngoài và các doanh nghiệp tư nhân có nhiều

nỗ lực hơn trong công tác phân phối như thông tin sản phẩm đến khách hàng thông

qua hệ thống bán hàng, họ chủ động tìm kiếm khách hàng, nguồn hàng. Ngược lại đối

với các doanh nghiệp nhà nước lại tương đối thụ động trong vấn đề này.

- Các cửa hàng bán lẻ, các điểm rửa xe, bán phụ tùng, các trạm bán xăng dầu:

Mua hàng thông qua các các nhà phân phối, đại lý nhưng được công ty đầu tư như

trang trí cửa hàng, bàn ghế, dù, khuyến mãi….

Hiện tại ở khu vực phía Nam được coi là thị trường lớn nhất và cũng là thị

trường điểm của cả nước do vậy tất cả các hãng đều tập trung mọi nỗ lực tiếp thị cũng

như bán hàng để chiếm được thị phần cao nhất. Doanh số bán thuộc kênh phân phối

này thường chiếm tỷ lệ khoảng 65% trong tổng doanh thu. Việc sử dụng kênh phân

phối này mang lại hiệu quả cao, chi phí thấp

Dưới đây là thống kê chưa đầy đủ số liệu tiêu thụ qua vài năm trở lại đây của

các hãng dầu nhờn trên thị trường (bảng 2.12)

Bảng 2.12 - Bảng thống kê số liệu dầu nhờn tiêu thụ qua các năm

Đơn vị tính: Tấn/năm

ĐƠN VỊ 2008 2009 2010 2011 Tỷ lệ (%) STT

TỔNG CỘNG 376.000 385.000 398.000 457.000 100

I TRỰC TIẾP 150.400 154.000 159.200 182.800 40

II GIÁN TIẾP 225.600 231.000 238.800 274.200 60

1 BP Castrol 110.168 112.805 116.614 133.901 29.3

2 Shell 42.112 43.120 44.576 51.184 11.2

3 Total Exxon Mobil 36.472 37.345 38.606 44.329 9.7

4 Caltex 15.416 157.85 163.18 187.37 4.1

45 25.568

5 Motul Vilub 26.180 27.064 31.076 6.8

PLC Petrolimex 31.208 31.955 33.034 37.931 8.3 6

Vidamo PetroVN 13.912 14.245 14.726 16.909 3.7 7

Các hãng khác 101.144 103.565 107.062 122.933 26.9 8

(Nguồn báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của các công ty dầu nhờn)

Qua số liệu trên cho thấy lượng tiêu thụ sản phẩm dầu nhờn thông qua kênh phân

phối gián tiếp hơn gần gấp 1.5 lần so với kênh phân phối trực tiếp, chứng tỏ kênh phân

phối này có vai trò rất quan trọng trong việc mở rộng thị trường. Chính vì vậy các

công ty nên đầu tư vào mảng phân phối gián tiếp là nơi tiếp cận đến với người tiêu

dùng nhanh nhất mở rộng mạng lưới bán lẻ. Bên cạnh đó kênh phân phối trực tiếp

cũng cần phải hoàn thiện bởi vì kênh này nhận thông tin phản hồi trực tiếp từ khách

hàng đến với công ty nhanh, chính xác nhất. Công ty có thể đưa ra được những

phương án xử lý kịp thời.

2.4.2. Tình hình kinh doanh dầu nhờn ngoại nhập

Hiện nay, lượng nhập khẩu dầu mỡ nhờn chỉ chiếm khoảng 15% đến 20%

trong tổng số lượng dầu mỡ nhờn tiêu thụ. Các nhà máy pha chế của các hãng ở Việt

Nam hầu như đã tự sản xuất được gần đủ các chủng loại dầu mỡ nhờn cho nhu cầu tiêu

dùng, chỉ còn có một số loại đặc chủng đòi hỏi kỹ thuật công nghệ cao, ví dụ dầu mỡ

nhờn dùng trong các lĩnh vực đặc biệt như: nhà máy chế biến thực phẩm, sữa, đường

bia, nước giải khát, dược phẩm, điện, các chi tiết máy đặc biệt, máy bay… Trong tình

hình sản xuất các chủng loại dầu nhờn trong nước không đủ để cung ứng nhu cầu sử

dụng, thì nguồn nhập khẩu đã đáp ứng đáng kể cho việc bảo vệ động cơ, máy móc.

Sự có mặt của dầu mỡ nhờn nhập khẩu cũng là một sức ép, buộc các doanh

nghiệp sản xuất và kinh doanh ngành hàng này, đặc biệt là đối với các doanh nghiệp

Việt Nam phải thay đổi cung cách quản lý, tổ chức lại sản xuất- kinh doanh cho thích

ứng với cơ chế thị trường, một cơ chế mà các nhà sản xuất chỉ tồn tại và phát triển

được bằng việc luôn luôn đổi mới khoa học công nghệ.

Đến nay, đã có khoảng hơn 10 công ty của những hãng dầu nhờn hàng đầu trên

thế giới đã được cấp phép cung ứng dầu mỡ nhờn ở Việt Nam và có khoảng trên 3.000

thành phẩm được cấp số đăng ký lưu hành. Trong số những sản phẩm được phép nhập

khẩu cũng có một tỷ lệ không nhỏ sản phẩm của các nước có nền công nghiệp chưa

phát triển nên chất lượng không cao, lượng hàng này chủ yếu do các doanh nghiệp

Việt Nam nhập khẩu vì giá rẻ.

Hoạt động nhập khẩu các loại dầu nhờn đều phải qua Bộ Công Thương cấp

phép và hạn ngạch. Hiện nay có khoảng trên 30 doanh nghiệp được phép nhập khẩu

loại hàng này. Có nhiều công ty tham gia vào xuất nhập khẩu dầu mỡ nhờn sẽ giúp

tránh được tình trạng độc quyền gây khó khăn cho sản xuất kinh doanh ngành hàng

này, nhưng điều đó có thể dẫn đến sự cạnh tranh không lành mạnh giữa các đơn vị có

chức năng xuất nhập khẩu và thu hút các nhà cung ứng nước ngoài bằng sự dễ dãi

trong quản lý- núp bóng đầu tư để kinh doanh. Nhà nước cần có sự quan tâm nghiên

cứu kỹ hơn về lĩnh vực này để tìm ra một cơ chế quản lý xuất nhập khẩu hữu hiêu

nhất, phát huy được sức mạnh của mọi thành phần kinh tế, không kể quốc doanh hay

tư nhân, nhằm phát triển sản xuất kinh doanh ngành dầu nhờn Việt Nam.

Bảng 2.13 - Tình hình nhập khẩu dầu nhờn trong những năm gần đây

Đơn vị tính: 1000 USD

Năm 2008 2009 2010 2011

194.400 159.300 142.950 160.500 Tổng giá trị

(Nguồn: Vụ kế hoạch thống kê – Bộ Công Thương 2011)

Kinh doanh các loại dầu nhờn nhập khẩu có nhiều rủi ro vì phụ thuộc vào sự

biến động của tỷ giá ngoại tệ và đòi hỏi phải có sự năng động, linh hoạt. Bên cạnh đó

thuế nhập khẩu thành phẩm của sản phẩm này là 3%, 10% VAT và năm 2012 loại sản

phẩm này sẽ phải chịu thuế bảo vệ môi trường do đó lợi nhuận thu được không cao.

Các doanh nghiệp tư nhân và doanh nghiệp Việt Nam rất hạn chế việc nhập khẩu này

Các công ty nước ngoài cũng có thể coi đây là hình thức chuyển lợi nhuận ra nước

ngoài bằng việc nâng giá nhập khẩu hàng của họ vào Việt Nam.

Số liệu ở bảng trên cho thấy nhập khẩu dầu nhờn thành phẩm có xu hướng tăng

lên trong các năm 2010 và 2011. Xu hướng tăng này vì có một số doanh nghiệp tư

nhân và doanh nghiệp nước ngoài mới được thành lập chưa có nhà máy pha chế nên

nhập hàng về để thâm nhập thị trường.

Có thể nói kinh doanh dầu mỡ nhờn ngày càng gặp nhiều khó khăn, các doanh

nghiệp trong nước không những chịu áp lực của các nhà sản xuất, cung ứng mà còn

phải đương đầu với sự cạnh tranh gay gắt. Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp Việt

Nam với nhau và đặc biệt khó khăn là cạnh tranh đối với các công ty nước ngoài. Họ

là những nhà kinh doanh chuyên nghiệp, có tiềm lực về tài chính, có sự hỗ trợ của các

ngân hàng, và có kinh nghiệm cũng như kỹ năng tiếp thị, bán hàng. Hơn thế nữa họ

còn được hưởng một số các chính sách ưu đãi trong đầu tư của nước ta như quy định

của ngành thuế về các khoản chi phí, quảng cáo, tiếp thị, ... Kinh doanh sản phẩm dầu

mỡ nhờn có hiệu quả đòi hỏi phải có tính chuyên nghiệp, do đó các doanh nghiệp

trong nước cần phải tự hoàn thiện mình một cách nỗ lực. Sự hỗ trợ của nhà nước và sự

điều chỉnh những quy định chưa hợp lý cho các doanh nghiệp Việt Nam là rất cần

thiết. Nếu không, trong tương lai lĩnh vực kinh doanh các sản phẩm dầu nhờn này sẽ

thuộc về các công ty nước ngoài vì nền kinh tế của Việt Nam đang hội nhập vào khu

vực và thế giới.

2.4.3. Tình hình kinh doanh dầu nhờn sản xuất trong nước

Dầu nhờn trong nước do các doanh nghiệp Việt Nam, các công ty liên doanh và

100% vốn nước ngoài pha chế. Đối với các doanh nghiệp Việt Nam pha chế có thể tự

phân phối hoặc thông qua các công ty chuyên phân phối. Các công ty liên doanh và

100% vốn nước ngoài tự phân phối với một trương trình tiếp thị chuyên nghiệp, hiệu

quả. Theo điều tra nghiên cứu về thị trường dầu nhờn của Investconsult 6/2010, các

công ty kinh doanh dầu nhờn quốc doanh chỉ thu được khoảng từ 7% - 8% tính theo

doanh thu pha chế của doanh nghiệp, trong khi đó khu vực tư nhân thu được từ 15%-

20%. Phần còn lại là thuộc của các công ty liên doanh và 100% vốn nước ngoài. Điều

đó có nghĩa là hệ thống ngoài quốc doanh đã đóng góp đáng kể trong việc phân phối

sản phẩm dầu nhờn .

Tình hình kinh doanh sản phẩm dầu nhờn sản xuất trong nước gặp nhiều

khó khăn là do có sự cạnh tranh về các sản phẩm được pha chế từ các nhà máy của các

công ty nước ngoài, với giá cả phù hợp và chất lượng đảm bảo.

48 2.4.4. Đánh giá thực trạng sản xuất kinh doanh dầu nhờn tại Việt Nam:

Thực trạng pha chế, kinh doanh sản phẩm dầu nhờn tại Việt Nam ở trên

được phác họa các điểm chính sau đây:

2.4.4.1. Trong pha chế:

Đã có nhiều thuận lợi qua chính sách thu hút đầu tư của nhà nước, bên cạnh đó

cũng gặp không ít những khó khăn về sự cạnh tranh trên thị trường. Nhìn chung, trong

những năm gần đây ngành dầu nhờn của Việt Nam đã và đang có những bước phát

triển mạnh, trên 80% sản phẩm được sản xuất trong nước. Tình hình nhập khẩu hàng

thành phẩm có xu hướng giảm dần (tổng giá trị nhập khẩu năm 2010 là 142.950 triệu

USD giảm 26.5% so với năm 2008). Đã có chiều hướng xuất khẩu mặt hàng này sang

các nước láng giềng như Campuchia, Trung Quốc và Lào. Tuy đã có nhà máy lọc dầu

nhưng các nguyên liệu dùng cho pha chế dầu nhờn đều phải nhập khẩu. Kim ngạch

nhập khẩu nguyên liệu là dầu gốc và phụ gia năm 2011 là 435 triệu USD, tăng 12% so

với năm 2010. Giá trị tổng sản lượng năm 2011 đạt 771 triệu USD (bằng 137% so với

năm 2010).

Theo cáo thống kê của ngành xăng dầu năm 2011 thì lĩnh vực dầu nhờn đạt được

kết quả sau:

- Tổng giá trị sản lượng năm 2011 đạt 771 triệu USD (bằng 137% so

với năm 2010)

- Tổng kim ngạch nhập khẩu năm 2011 là 435 triệu USD (bằng 112 %

so với năm 2010)

- Doanh thu đạt 1.284 triệu USD (bằng 161% so với năm 2010)

Qua đánh giá trên cho thấy rằng pha chế dầu nhờn trong nước đã và đang phát

triển mạnh, song vẫn còn những khó khăn.

2.4.4.2. Công nghệ thiết bị kỹ thuật

Thống kê cho thấy chỉ có các nhà máy của các công ty có vốn đầu tư nước ngoài

là tương đối hiện đại, có thể đảm bảo được quá trình pha chế, còn lại đại đa số là nhà

máy của doanh nghiệp tư nhân khá cũ và lỗi thời không theo kịp trình độ pha chế

hiện nay. Gần đây một số các doanh nghiệp đặc biệt là của quốc doanh đã đầu tư

mua sắm trang thiết bị mới, hiện đại nhưng lại không đồng bộ gây lãng phí. Thiết bị

phòng thí nghiệm phục vụ cho việc kiểm nghiệm rất lạc hậu và thiếu, do đó rất khó

kiểm soát được chất lượng của sản phẩm khi sản xuất ra. Công nghệ pha chế lạc hậu,

do vậy chỉ sản xuất được những sản phẩm chất lượng thấp, còn các sản phẩm có chất

lượng cao các hãng nước ngoài pha chế hoặc nhập khẩu. Các chỉ tiêu quan trọng của

dầu nhờn như chỉ số độ nhớt, TBN, điểm chớp cháy và điểm đông đặc … Không

đảm bảo được hoặc không xác định được. Chúng ta đang hướng tới việc thực hành

sản xuất tốt và áp dụng ISO 9001: 2008 (Hệ thống quản lý chất lượng – các yêu cầu).

Điều cơ bản và quan trọng là phải đổi mới cả phần cứng cũng như phần mềm, đổi

mới từ nhà xưởng, thiết bị máy móc, đến tư duy, kỹ năng của con người trong quá

trình sản xuất.

2.4.4.3. Sản xuất manh mún – phân tán

Đây là một thực trạng khá rõ ràng, khi nghiên cứu và khảo sát tình hình sản

xuất dầu nhờn ở Việt Nam. Chúng ta thấy được ngay tình trạng “mạnh ai nấy làm”.

Không theo một chiến lược phát triển dài hạn trong tổng thể nền kinh tế quốc gia. Sự

pha chế như thế này sẽ ảnh hưởng đến việc tập chung nguồn vốn vào các chiến lược

cần thiết ưu tiên phát triển. Phải xem xét ngành pha chế dầu nhờn ngoài mục đích

bảo vệ động cơ, máy móc, thiết bị, còn là ngành kinh tế. Điều đó phải tính đến hiệu

quả trong sản xuất kinh doanh.

2.4.4.4. Nguồn nguyên liệu

Hầu hết nguyên liệu dùng trong pha chế dầu nhờn hiện nay đang phải nhập

khẩu, khiến cho việc sản xuất dầu nhờn ở Việt Nam phụ thuộc hoàn toàn vào nước

ngoài. Như số liệu thống kê cho thấy giá trị nhập khẩu nguyên liệu cho lĩnh vực này

lên tới cả hàng trăm triệu USD để phục vụ cho quá trình pha chế các sản phẩm dầu

nhờn. Các nguyên liệu này là một trong những sản phẩm của nhà máy lọc dầu, mà

hiện nay nhà máy lọc dầu của Việt Nam đã và đang hoạt động. Vì vậy nhà máy cần

nhanh chóng sản xuất ra loại nguyên liệu này để cung cấp cho các nhà máy pha chế

dầu nhờn trong nước, tiết kiệm được lượng ngoại tệ rất lớn góp phần vào quá trình

phát triển kinh tế xã hội.

2.4.4.5. Nghiên cứu và phát triển

Ở khâu này yếu nhất trong ngành pha chế kinh doanh sản phẩm dầu nhờn là các

doanh nghiệp quốc doanh và tư nhân, chưa thực sự xác định đúng chiến lược không

ngừng đổi mới công nghệ, đầu tư trang thiết bị để sản phẩm ngày càng hoàn thiện

hơn. Còn hạn chế sự nhận thức về tầm quan trọng của chất lượng sản phẩm theo

phương châm “Bán cái người ta cần chứ không bán cái có sẵn”. Thiếu nhân lực và

trang thiết bị phục vụ cho công tác nghiên cứu và phát triển. Hầu như ở các khu vực

quốc doanh và tư nhân khó triển khai được hoạt động quan trọng này. Chưa quan

tâm đầu tư đúng mức cho việc nghiên cứu và phát triển ở tầm vĩ mô, tổ chức nghiên

cứu hiệu quả chưa cao, chưa có phương pháp nghiên cứu tốt. Do vậy các hoạt động

nghiên cứu chưa thật sự gắn liền với sản xuất kinh doanh. Đội ngũ cán bộ nghiên cứu

cũng như chuyên gia đầu ngành còn thiếu và yếu, thói quen bao cấp và thụ động vẫn

còn tồn đọng trong cách tổ chức nghiên cứu và phát triển.

2.4.4.6. Vốn

Là một trong những yếu tố quan trọng cho quá trình sản xuất và kinh doanh.

Với sự đầu tư quá hạn hẹp cho lĩnh vực này mới chỉ khoảng 30% số vốn đầu tư của

các công ty nước ngoài thì khó có thể đổi mới trang thiết bị, tổ chức nghiên cứu và

phát triển, xây dựng chiến lược đào tạo, chủ động được đầu vào, năng động ở đầu ra.

2.4.4.7. Trong lưu thông phân phối

Đây là quá trình vô cùng quan trọng và khó khăn, nó đóng vai trò quyết định

đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, đặc biệt là trong cơ chế thị trường, với

sự tham gia của nhiều thành phần kinh tế. Ai chiếm lĩnh được nhiều thị phần thì

người đó sẽ có cơ hội tồn tại, phát triển và ngược lại. Trong những năm vừa qua lĩnh

vực lưu thông phân phối dầu nhờn đã phát triển rất mạnh.

Mạng lưới phân phối gồm hệ thống quốc doanh và tư nhân đã phủ khắp các

địa bàn từ miền núi cao, đồng bằng, nông thôn, thành thị, hải đảo, nghĩa là ở bất cứ

nơi đâu có nhu cầu sử dụng đều được cung cấp đầy đủ, kịp thời. Trong mạng lưới

này hệ thống tư nhân có nhược điểm là chỉ chú trọng đến lợi nhuận nên thường ít có

mặt ở những vùng có thị trường nhỏ và thường cung cấp các loại dầu nhờn có chất

lượng thấp, thậm chí không đạt chất lượng. Vì vậy nhà nước cần tăng cường sự quản

lý đối với họ. Hệ thống quốc doanh còn rất hạn chế hoạt động trong cơ chế thị trường

bởi vì còn ảnh hưởng rất nhiều của sức ì từ cơ chế quản lý quan liêu bao cấp do đó

cách làm việc còn bị ảnh hưởng của phong cách “Khách hàng cần đến mình”. Mặc

dù có những lợi thế ưu đãi gấp nhiều lần so với khu vực tư nhân và các doanh nghiệp

nước ngoài như là có sẵn hàng trăm ngàn cơ sở phân phối nhiên liệu trải rộng trên

toàn quốc như các công ty xăng dầu, các trạm xăng … Nhưng không phát huy được

lợi thế mà ngày càng bị mất dần thị phần là do không có hoạch định chiến lược phát

triển thị trường. Công tác marketing quá yếu thậm chí chưa được chú trọng, mặc dù

có đầy đủ các phương tiện nhưng lại chưa làm được cái riêng cho mình, cuối cùng là

chuyển dần cơ sở hạ tầng của mình cho đối thủ cạnh tranh, không phát huy được tính

năng động trong kinh doanh của nhân viên, vấn đề đào tạo chưa thực sự được chú

trọng. Đây chính là cái “nếp” kinh doanh của các doanh nghiệp nhà nước. Đối với

các doanh nghiệp nước ngoài với thế mạnh về vốn, thiết bị và công nghệ, chất lượng

sản phẩm, chính sách hậu mãi, quảng cáo tiếp thị đã tạo cho các công ty này thế

mạnh cạnh tranh trên thị trường. Thực tế cho thấy hiện nay các hãng này chiếm thị

phần khoảng trên 60% thị trường mặc dù họ chỉ mới xâm nhập thị trường từ khi có

chính sách mở cửa.

Trên đây là những thực trạng của quá trình sản xuất kinh doanh dầu nhờn tại

Việt Nam. Thông qua những phân tích trên, đồng thời qua nghiên cứu một số mô

hình phát triển sản xuất kinh doanh của một số doanh nghiệp làm ăn có hiệu quả

trong và ngoài nước, cùng lý luận kinh tế học trên cơ sở nghiên cứu Benchmarking

và quản trị chất lượng toàn diện TQM, luận văn cố gắng tìm ra một số các đối sánh

để nâng cao chất lượng kinh doanh trong môi trường cạnh tranh.

2.5. Phạm vi đánh giá vị thế cạnh tranh các sản phẩm dầu nhờn động cơ xăng

tại thị trường

Luận văn tập trung điều tra đánh giá vị thế cạnh tranh của dầu nhờn bôi trơn

động cơ dùng cho xe gắn máy và ô tô, được pha chế và phân phối từ các hãng dầu

nhờn ở tại Việt Nam. Số liệu bảng 2.14 và 2.15 trình bày các loại sản phẩm của các

công ty đang có mặt trên thị trường Việt Nam 2011.

Bảng 2.14 - Các loại dầu nhờn động cơ xăng cấp chất lượng trung bình dùng

cho xe gắn máy và ô tô có ở trên thị trường Việt Nam

Tên dầu nhớt Công ty Năm giới Đơn

thiệu tại giá lít

(Brand name) sản xuất VN (VND)

Castrol GO 4T, (1L) Castrol GTX (4L) BP Casrtol (VN) 2007 36.500 Vistra 100 (1L), Visco 2000 (4L)

Advance 4T (1), Shell Helix Super100 (4L) Shell (VN) 2008 38.600

Total Exxon Super 4T (1L), Special 20W (4L) 2007 36.800 Mobil (VN)

Revtex 150 (1L), Five Star (4L) Caltex (VN) 2006 35.700

Racer (1L), Racer (4L) PLC, (VN) 2007 33.800

Vilub Motul 2006 34.600 Gamma (1L), 4L (VN)

Vidamo (Petro 2006 33.500 Vspeed 4T, V Tech Plus (4L) Vietnam)

Bảng 2.15. Các loại dầu nhờn động cơ đa cấp dùng cho xe máy và ô tô hiện diện

tại thị trường Việt Nam năm 2011

Năm giới Tên dầu nhớt Công ty Đơn giá lít thiệu tại

(Brand name) sản xuất thị trường VN (VND)

Castrol Power1 4T,

(1L) Castrol Magnatex , BP Casrtol (VN) 2009 84.000

Vistra 100, Visco 2000

Advance 4T AX5 (1), Shell (VN) 2010 85.700 Shell Helix HX5

Hiper Super 4T (1L), Total Exxon Mobil 2009 77.500 QUATZ Special (VN)

Revtex 150 (1L), Five Caltex (VN) 2010 82.000

Gamma, 4T, Scooter Vilube Motul (VN) 2010 75.000

PLC Racer ST(1L), PLC, Vietnam 2009 70.500 PLC Racer HP (4L)

Vspeed Super 4T, V Vidamo 2010 69.500 Tech Super (4L) (PetroVietnam)

Trong các sản phẩm được điều tra của luận văn, xin được lưu ý một số các

đặc điểm khác biệt sau:

(cid:139) Các loại dầu nhờn (1L): Là sản phẩm dùng cho xe gắn máy, loại hàng này

sản xuất ở trong nước, nhập nguyên liệu từ các nước trong khu vực như Singapore,

Malaysia,… Về pha chế đóng gói tại Việt Nam, do vậy giá thành rất cạnh tranh.

Lượng dầu nhờn tiêu thụ cho lĩnh vực này chiếm khá lớn (khoảng 35% thị trường) và

có tỷ suất lợi nhuận khá cao. Nó là một trong các loại dầu nhờn đang được cạnh

tranh gay gắt, nên chúng tôi đưa vào diện khảo sát của luận văn.

(cid:139) Các loại dầu nhờn (4L): Là các sản phẩm dành cho ô tô, hầu hết cũng

được sản xuất tại các nhà máy của các hãng, vì tính chất bí mật công nghệ và các

hãng đều có công thức pha chế riêng, trong đó cũng có một số ít phải nhập khẩu từ

các nhà máy của hãng ở nước ngoài như Exxon Mobil của Mỹ, Shell, Caltex, Bp

Castrol… Có nhiều loại sản phẩm nổi tiếng, cũng như quy trình công nghệ hiện đại,

hơn nữa thị trường dầu nhờn cho lĩnh vực này đang là tiềm năng vì thu nhập của

người dân đã nâng lên nhu cầu sử dụng ô tô tăng lên thay thế các phương tiện cá

nhân khác. Do vậy sản phẩm này cũng là sản phẩm cạnh tranh trực tiếp giữa các

hãng.

Ngoài ra các công ty trên có tổ chức đội ngũ marketing, kỹ thuật và bán

hàng chuyên nghiệp để tung sản phẩm của mình vào thị trường. Các sản phẩm này

được coi là các sản phẩm có đối thủ cạnh tranh mạnh mẽ, nên cũng được đưa vào

diện điều tra của luận văn.

2.6. Hoạt động tiếp thị bán hàng dầu nhờn động cơ xăng xe máy và ô tô

2.6.1. Các hoạt động tiếp thị bán dầu nhờn

Nhân viên Marketing cũng được coi là nhân viên bán hàng. Hàng hóa ở đây

bao gồm cả ý tưởng, hình ảnh của sản phẩm (ideas, image) và sản phẩm đơn thuần.

Các nhân viên này chính là người tạo ra đơn hàng đồng thời họ cũng là các chuyên

viên về sản phẩm dầu nhờn động cơ xe máy, ô tô. Do đó hoạt động của họ khác với

những nhân viên nhận và xử lý đơn hàng của khách hàng (Order receiving and

processing). Ngoài việc chào bán sản phẩm các nhân viên này còn có trách nhiệm

cung cấp các dịch vụ khác cho khách hàng, phải thiết lập được các chương trình tiếp

thị, phải luôn quan tâm đến khách hàng và đặc biệt là phải có kỹ năng đàm phán, bán

hàng một cách “mềm dẻo” để giữ được mối quan hệ lâu dài với khách hàng mục tiêu.

Hoạt động của nhóm bán hàng dầu nhờn động cơ dùng cho xe gắn máy và ô

tô là loại được tiêu thụ mạnh nhất, tốc độ tăng trưởng từ 18% – 20%/năm. Nó được

phân phối theo kênh phân phối gián tiếp, chủ yếu ở các điểm bán lẻ, cây xăng, phụ

tùng và các nhà phân phối. Do vậy hoạt động chủ yếu của nhóm ở khu vực này là:

• Công việc hàng ngày (Daily work)

- Các nhân viên bán hàng hàng ngày sẽ trực tiếp đến các điểm bán hàng để

nắm tình hình. Nội dung chủ yếu là cung cấp hàng, giới thiệu các đặc tính của dầu

nhờn và nêu các điểm khác nhau giữa các sản phẩm và những điều chú ý khi sử dụng

dầu nhờn.

- Các phương tiện hỗ trợ

+ Các tài liệu về sản phẩm: tờ bướm (Brochure), tài liệu kỹ thuật (Data

sheet), các tạp chí ngành dầu nhờn…

+ Các tặng phẩm có hình ảnh của sản phẩm hoặc tên công ty như: móc

chìa khóa, bút, áo thun, túi sách, áo mưa, nón…

+ Bảng giá dầu nhờn, các phương thức phân phối như: distributor,

retailer, consumer.

+ Chương trình khuyến mãi, hàng mẫu vv…

• Bán hàng theo nhóm khu vực (Segment group)

- Theo từng loại sản phẩm dầu nhờn động cơ xe máy, ô tô cần phải

giới thiệu.

- Tập trung vào các điểm cần để đẩy mạnh bán sản phẩm ở các khu vực

trọng điểm.

- Tổ chức các chương trình hỗ trợ việc thúc đẩy bán hàng này theo từng

tháng hoặc thành từng đợt trong khoảng thời gian ngắn tại các khu vực trọng điểm.

• Hoạt động tài trợ (Sponsoring activities)

- Tài trợ kinh phí cho các hội thảo có chuyên đề về bảo dưỡng, sản xuất các

thiết bị máy móc của các công ty chế tạo thiết bị, các hiệp hội chuyên ngành.

- Hỗ trợ các phương tiện phục vụ cho quá trình bảo dưỡng thiết bị máy móc

- Hỗ trợ kinh phí cho các nhà phân phối, đại lý và các điểm bán đạt doanh

thu cao nhất đi tham quan nước ngoài.

• Tổ chức hội nghị, hội thảo (Meeting, seminar, workshop…)

- Tổ chức hội nghị khách hàng trung bình 6 tháng 1 lần.

- Tổ chức hội thảo, thảo luận theo nhóm về hoạt động bán hàng cũng như

sản phẩm.

- Công ty có thể làm độc lập hoặc kết hợp với các ngành có liên quan.

- Nên có các chuyên gia hàng đầu trình bày những chủ đề về lĩnh vực dầu

nhờn.

Trong lĩnh vực kinh doanh dầu nhờn, các chương trình khuyến mãi, quảng cáo

và các hoạt động marketing trở nên rất cần thiết. Nó có thể theo chương trình định

kỳ, đột xuất tùy theo nhu cầu thực tế của từng khu vực kinh doanh.

2.6.2. Hệ thống quản lý chất lượng trong quản lý bán hàng

Cũng như đối với bất kỳ quá trình quản lý nào, quá trình quản lý bán

hàng bao gồm các bước cơ bản sau:

(cid:190) Tuyển dụng nhân viên marketing bán hàng theo nhu cầu thực tế của khu

vực tiêu thụ dầu nhờn động cơ xe máy, ô tô.

(cid:190) Đào tạo và tái đào tạo cho nhân viên của nhóm tiếp thị bán hàng dầu nhờn

động cơ xe máy, ô tô.

(cid:190) Chỉ đạo, giám sát và hướng dẫn (Coaching and Counselling) các nhân viên

tiếp thị bán hàng trong quá trình làm việc tại khu vực. Công việc chủ yếu là xây dựng

mối quan hệ với khách hàng mục tiêu, thuyết phục các nhà phân phối, đại lý, cửa

hàng và các điểm bán sản phẩm dầu nhờn động cơ xe máy, ô tô của công ty.

(cid:190) Theo dõi và kiểm soát các vấn đề nảy sinh ra sau khi đã có những cam kết

của các khách hàng mục tiêu.

(cid:190) Triển khai các hoạt động hỗ trợ phòng ngừa.

(cid:190) Thực hiện các hoạt động dịch vụ của hoạt động tiếp thị bán hàng.

(cid:190) Đánh giá chất lượng hệ thống nội bộ và điều chỉnh những tồn tại.

Các quá trình của hệ thống tiếp thị bán hàng được tóm tắt trình bày ở (hình 2.1).

Hình 2.1- HỆ THỐNG CHẤT LƯỢNG TRONG QUẢN LÝ TIẾP THỊ BÁN

HÀNG DẦU NHỜN ĐỘNG CƠ XE MÁY, Ô TÔ

2.6.3. Áp dụng kỹ thuật Benchmarking vào quản lý hoạt động tiếp thị bán hàng

Để có cơ sở phân tích vị thế cạnh tranh của các loại dầu nhờn động cơ cho

xe máy và ô tô, luận văn đã tiến hành khảo sát thực tế các ý kiến phản hồi của

khách hàng mục tiêu về sản phẩm dầu nhờn động cơ cho xe máy, ô tô của 7 công ty

đang trực tiếp cạnh tranh tại thị trường Việt Nam. Qua xử lý số liệu khảo sát có thể

cho biết các danh mục ưu tiên của các quá trình cần phải thực hiện Benchmarking.

Sau đây là bảng các bước kỹ thuật của Benchmarking được áp dụng để quản lý các

quá trình tiếp thị bán hàng dầu nhờn xe máy, ô tô. Theo chu trình của Shewhart, nội

dung bảng được lập theo 4 bước cơ bản: Lập kế hoạch – Thực hiện – Kiểm tra –

Điều chỉnh (Plan – Do – Check – Act)

Bảng 2.16 - Kỹ thuật Benchmarking áp dụng vào quản lý hoạt động tiếp thị

bán hàng dầu nhờn động cơ xe máy, ô tô

Tiến trình Mục đích Nội dung triển khai

Quá trình khảo sát thực tế của luận văn: Lập kế hoạch Lập kế hoạch

- Viết phiếu khảo sát ( tham khảo ý kiến các (Plan) cho các quá

cấp quản lý phụ trách, quản lý tiếp thị bán trình

hàng, Chuẩn đoán các

cán bộ kỹ thuật, cán bộ thống kê). vấn đề cần phải

Benchmarking - Lấy ý kiến phản hồi của khách hàng mục

Đưa ra dự án đề tiêu tại các khu vực Hà Nội, Đà Nẵng,

nghị Tp.HCM, Cần Thơ.

- Xử lý số liệu khảo sát theo phương pháp

mức chất lượng và trung bình trọng số.

- Phân tích kết quả khảo sát, đối chiếu với

các nguồn thông tin khác.

- Xếp danh mục ưu tiên Benchmarking cho

sản phẩm của công ty.

- Đề xuất dự án Benchmarking với lãnh đạo.

Thực hiện Thực hiện Các bước triển khai như sau:

(Do) dự án 1. Có sự cam kết của ban lãnh đạo và toàn thể

Benchmarking các nhân viên tiếp thị bán hàng.

2. Xác định ranh giới cho các quá trình của

nhóm tiếp thị bán hàng.

3. Xác định điểm mạnh và yếu các quá trình

của nhóm tiếp thị bán hàng và ghi nhận lại

bằng văn bản.

4. Chọn lựa các quá trình Benchmarking cho

nhóm.

5. Thành lập nhóm thực hiện từng nội dung

Benchmarking của nhóm tiếp thị bán hàng.

6. Tìm kiếm các công ty tốt nhất hoặc các tiêu

chuẩn giải thưởng chất lượng làm chuẩn

mực cho tiến trình Benchmarking.

7. Chọn lựa đối tác Benchmarking trong các

công ty tốt nhất nếu có thể tiến hành ở Việt

Nam.

8. Đưa ra các thỏa thuận với các đối tác

Benchmarking

9. Thu thập thông tin Benchmarking.

10. Phân tích các thông tin và so sánh hoạt Kiểm tra Đối chiếu các

động của nhóm tiếp thị bán hàng. (Check) việc đã làm

11. Lập kế hoạch hành động và sửa đổi hoạt được với các

động của nhóm tiếp thị bán hàng này và việc trong kế

thực hiện theo đối tác được lựa chọn. hoạch

12. Theo dõi quá trình thực hiện Điều chỉnh Tiến hành sửa

Benchmarking. (Action) chữa, cải tiến

13. Cập nhật các Benchmarking, tiếp tục chu (cid:190) Làm PDCA

trình từ đầu. Điều chỉnh định cỡ lại nội lần 2

dung Benchmarking.

Áp dụng vào việc phân tích vị thế cạnh tranh các sản phẩm dầu nhờn động cơ

xe máy, ô tô để tiến hành Benchmarking trong luận văn theo các bước của lưu đồ

trong hình 2.2 như sau:

(cid:190) Xác định nhu cầu về Benchmarking được đặt ra với các hoạt động tiếp thị

bán hàng dầu nhờn động cơ cho xe máy và ô tô do thực tế cho biết.

(cid:190) Kinh nghiệm, kiến thức và các thông tin cập nhật về Benchmarking trong

quản lý tiếp thị bán hàng dầu nhờn ít được đề cập đến.

(cid:190) Việc chọn lựa loại hình Benchmarking phù hợp với tình hình thực tế của

khách hàng mục tiêu và nhận thức của lãnh đạo rất khó khăn.

(cid:190) Bảng khảo sát được thiết kế theo sự nhận thức, nhu cầu của từng công ty

và của mỗi mô hình quản lý riêng. Thực chất đây là nhận thức thực tế về

Benchmarking, đòi hỏi sự thỏa mãn của khách hàng mục tiêu và nhóm tiếp thị bán

hàng. Vấn đề quan trọng nữa là nguồn lực của mỗi công ty đều có hạn và sự khác

nhau về ý thức cải tiến hoàn thiện của đội ngũ nhân viên ở mỗi công ty.

(cid:190) Luận văn chỉ tập trung khảo sát vào các đối tượng là các điểm bán hàng,

cửa hàng và người sử dụng để cố gắng phác họa một cách khách quan vị thế cạnh

tranh của các sản phẩm dầu nhờn động cơ cho xe máy và ô tô ở 2 loại mới và cũ.

Các đại lý và nhà phân phối ở các khu vực thường chiếm tỷ lệ rất nhỏ và khó có thể

cho được ý kiến khách quan, bởi họ chỉ kinh doanh và phân phối các loại sản phẩm

của một công ty mà thôi. Đây là điều kiện ràng buộc về mặt pháp lý giữa nhà phân

phối, đại lý với công ty. Do đó trong phiếu khảo sát của luận văn không thu thập ý

kiến của hai đối tượng này.

(cid:190) Để đảm bảo độ tin cậy khách quan cao nhất, số liệu khảo sát được các

chuyên viên thống kê tiến hành xử lý.

(cid:190) Các công việc cần phải tiến hành làm Benchmarking sẽ được xác định thứ

tự ưu tiên theo nhận thức của các cấp quản lý phụ trách trực tiếp hoạt động tiếp thị

bán hàng dầu nhờn động cơ cho xe máy và ô tô.

Hình 2.2 - Lưu đồ Benchmarking của hoạt động tiếp thị bán hàng dầu nhờn

2.7. Khảo sát nhu cầu của khách hàng sử dụng dầu nhờn động cơ

2.7.1. Đối tượng và nội dung khảo sát

Để các ý kiến phản hồi của khách hàng có tính khách quan và độ tin cậy có

thể đảm bảo được, phiếu khảo sát của luận văn được thiết kế ở dạng khuyết danh

nhưng có đề cập đến các khía cạnh như giới tính, tuổi tác và nghề nghiệp. Mục đích

quan tâm của luận văn là độ tuổi, giới tính và nghề nghiệp của đối tượng cần khảo

sát.

Bước 1: Chọn lựa đối tượng, tập trung chủ yếu vào khu vực người tiêu dùng và

khu vực của các điểm, cửa hàng bán lẻ dầu nhờn động cơ xe máy, ô tô.

Bước 2: Phân theo độ tuổi, giới tính và nghề nghiệp.

Những độ tuổi, giới tính khác nhau thì sự hiểu biết cũng như sự nhận thức

cũng khác nhau. Đặc biệt là nghề nghiêp và giới tính, thông thường thì ở phái nam

có sự am hiểu về các thiết bị máy móc hơn nữ. Do vậy họ hay tìm tòi những cái mới

và họ thường rất quan tâm trong việc lựa chọn dầu nhờn để bảo dưỡng cho xe của

mình. Đặc biệt là những người thợ sửa xe, hàng ngày phải tiếp xúc với việc bảo

dưỡng thay dầu nhờn họ có thể có những kinh nghiệm quan sát kỹ về chất lượng để

tư vấn cho khách hàng. Sự chú trọng và cẩn thận thường vào độ tuổi từ 40 trở lên,

nghề nghiệp cũng đóng vai trò quan trọng ở sự nhận thức. Ở trong phiếu khảo sát

của luận văn độ tuổi được phân làm 3 cấp độ: giới tính nam, nữ và nghề nghiệp là 3

cấp theo (xem bảng 2.17, 2.18 và 2.19) dưới đây:

Bảng 2.17. Phân loại độ tuổi khách hàng mục tiêu của dầu nhờn động cơ cho

xe máy, ô tô

Tuổi

Dưới 30 Từ 30 đến 50 Trên 50

Đặc điểm

Đặc điểm Mới học xong, mới đi Đã thành đạt và có Thu nhập giảm,

chung làm chưa có thu nhập thu nhập cao. chuẩn bị hoặc đã

cao. nghỉ làm việc.

Giảm nhu cầu Có nhu cầu sử dụng Chưa có ý thức quan

các tiện nghi chất tâm về bảo dưỡng Đặc điểm về tiêu dùng. Rất tự

lượng cao, cân nhắc phương tiện. tâm lý tin và kinh

và quyết định chắc Không có kinh nghiệm.

chắn, đòi hỏi có cơ nghiệm và kiến thức Hay đắn đo và

sở thuyết phục. chuyên môn về lĩnh cân nhắc. Không

Tính kiên quyết và vực này, đặt quá vào nhãn

ổn định. dễ thay đổi. hiệu, chất lượng

Thích hàng ngoại. tốt giá rẻ.Rất

khó thay đổi

chính kiến.

Bảng 2.18 - Phân loại giới tính khách hàng mục tiêu

Giới tính Nam Nữ Đặc điểm

Đặc điểm Thích chăm chút, bảo dưỡng các Hầu như là không có kiến

chung thiết bị máy móc thức về bảo quản thiết bị

máy móc. Ít quan tâm

Hiểu biết rất ít về các loại Đặc điểm về Thích tìm hiểu và nghiên cứu các

sản phẩm này. Giá cả là tâm lý ứng dụng mới, thích các loại sản

yếu tố quan tâm nhất. phẩm mới, ít quan tâm về giá cả.

Dễ dao động không có Rất quyết đoán và kinh nghiệm

kinh nghiệm. trong sử dụng.

Bảng 2.19 - Phân loại nghề nghiệp khách hàng mục tiêu

Nghề nghiệp Nghề nghiệp Kỹ sư Thợ sửa chữa Đặc điểm khác

Sử dụng theo thói Có kinh nghiệm Trình độ nhận

quen, kinh nghiệm thực tế và sự Đặc điểm chung thức cao, am hiểu

và tư vấn của hiểu biết về các nhiều về lĩnh vực

người khác. loại sản phẩm khoa học, chuyên

chuyên dùng. môn.

cao

Ít quan tâm đến tài Chú trọng về Đặc điểm về tâm lý Coi trọng về chất

liệu, thích được mặt lợi nhuận, lượng, rất nhạy

các quà tặng, ít cảm với sự thay dịch vụ tốt, việc

quan tâm đến đổi của sản phấm. mua hàng dễ dàng,

các tài liệu liên Hay tìm tòi và thuận lợi, giá cả

quan đến sản nghiên cứu những hợp lý.

phẩm. công nghệ mới

Sử dụng theo qua các tài liệu

thói quen. hướng dẫn

Bước 3. Soạn thảo nội dung câu hỏi:

Định vị các khu vực chịu sự ảnh hưởng của viêc tiếp thị bán hàng dầu nhờn,

các câu hỏi của từng phần bao hàm nhiều yếu tố khác nhau. Có 3 yếu tố chính tác

động đến hiệu quả tiếp thị bán hàng dầu nhờn động cơ xe máy, ô tô:

- Uy tín và chính sách của công ty.

- Tác động của thị trường hiện tại

- Trình độ chuyên môn và kỹ năng của nhóm tiếp thị và bán hàng.

Các quá trình khảo sát trong phiếu thăm dò của luận văn được xuất phát từ

nhu cầu thực tế của việc quản lý tiếp thị bán hàng của nhóm dầu nhờn động cơ xe

máy và ô tô tại: Hà Nội, Đà Nẵng, Tp.HCM, Cần Thơ. Nội dung các quá trình liên

quan đến nhu cầu cần phải cải tiến liên tục (Benchmarking) cho nhóm hoạt động

tiếp thị bán hàng dầu nhờn được đề cập trong (bảng 2.20) sau đây:

Bảng 2.20 Nội dung các quá trình của hoạt động tiếp thị bán hàng cần cải tiến

ST Nội dung Vấn đề Quá trình Câu hỏi

T khảo sát liên quan cần cải tiến liên quan

4,6,10,11 Lượng khách hàng hay Đánh giá hiệu quả tiếp 1 Mức độ sử

doanh số. thị bán hàng bằng doanh dụng dầu

số hay bằng số lượng nhờn xe

khách hàng trung thành, máy, ô tô.

thường xuyên.

1, 2, 3, 4 2 Lý do sử Cơ sở ra quyết định Lập thứ tự ưu tiên cho

dụng các quá trình cần phải

làm Benchmarking. Tác

động của tiếp thị bán

hàng.

3 Tính hợp lý Hiện trạng sử dụng và Nhận thức đặc điểm của 1, 2, 4

khi sử tính hợp lý của các quy thị trường.

dụng định sử dụng.

4 Giá thành Giá của loại mới cao Đánh giá yếu tố giá của 1, 2, 3

hơn nhiều so với loại từng loại.

cũ

3, 9, 10 Thực tế chấp nhận của Chất lượng của loại 5 Phân biệt

thị trường liên quan dầu mới và cũ, tình loại dầu

giữa giá, chất lượng và trạng sử dụng dầu nhờn nhờn động

tác động của tiếp thị bán không có hướng dẫn. cơ thế hệ

hàng mới và cũ

1, 7, 10, Hiệu quả của các hoạt Kỹ năng quản lý tiếp thị 6 Ấn tượng

11 động Marketing bán hàng, điều chỉnh về danh

các hoạt động của tiếng công

marketing, tác động của ty, sản

tiếp thị bán hàng phẩm (

(hiệu quả

tiếp thị bán

hàng)

7, 8, 9 Điều chỉnh giữa các Cảm nhận, xu hướng 7 Nguyên

nguồn lực và cách tiếp chấp nhận của thị nhân tạo

thị bán hàng của từng trường dầu nhờn xe nên ấn

nhóm. máy, ô tô cao cấp. tượng sản

phẩm

8 Phương Điều chỉnh nguồn lực Điều chỉnh nguồn lực, 4, 6, 7

tiện tiếp thị theo nhu cầu khách phương tiện theo nhu

bán hàng hàng cầu của khách hàng

Điều chỉnh nguồn Điều chỉnh nguồn thông 7, 8 9 Độ tin cậy

thông tin tiếp thị tới tin theo nhu cầu khách chất lượng

khách hàng hàng thông tin

tiếp thị

Đào tạo và tái đào tạo Lập nội dung và thời 1, 6, 11 10 Kiến thức

theo yêu cầu thị trường lượng đào tạo cho nhóm chuyên

tiếp thị bán hàng môn của

nhóm tiếp

thị bán

hàng

11 Kỹ năng Đào tạo và tái đào tạo Lập nội dung và thời 1, 6, 10

tiếp thị bán theo yêu cầu thị trường lượng đào tạo cho nhóm

hàng. tiếp thị bán hàng

Do tính chất rất nhạy cảm của sản phẩm trong cạnh tranh, nên các thông tin

phải được bảo mật khi tiến hành phân tích trong luận văn này, chúng tôi xin ký hiệu

các sản phẩm theo tên các công ty cũng là tên công ty có ký hiệu riêng, được mã

hóa ngẫu nhiên. Tên các sản phẩm của 7 công ty được gọi là tên công ty cài mã hóa

theo chữ cái La Mã: B, Cal, To, Mo, P, S, K. Bảng mã hóa này được giảng viên

hướng dẫn và tác giả giữ bản quyền để đối chiếu với các số liệu khảo sát trong luận

văn. (ví dụ công ty S có các sản phẩm A, H được gọi là S).

67 2.7.2. Thiết kế các câu hỏi trong phiếu khảo sát:

Các số liệu thực hiện trong luận văn được lấy từ các phiếu khảo sát thăm dò

ý kiến của khách hàng sử dụng dầu nhờn xe máy, ô tô, để đánh giá vị thế cạnh tranh

của các sản phẩm và những chỉ dẫn của thị trường dầu nhờn này tại Việt Nam. Với

4 nhóm khu vực có mức sử dụng khác nhau các loại dầu nhờn này từ cao, trung

bình và thấp, lượng thông tin và ấn tượng về sản phẩm dầu nhờn xe máy, ô tô cao

cấp ở 4 nhóm khách hàng sử dụng sẽ phản sự khác nhau thể hiện trên kế quả khảo

sát. Phiếu khảo sát được xây dựng trên cơ sở 11 câu hỏi lớn, trong mỗi câu có các

câu hỏi nhỏ và có sự tham gia đóng góp ý kiến của các nhà quản lý tiếp thị bán

hàng của các công ty dầu nhờn trong và ngoài nước.

Bảng câu hỏi được thiết kế như sau:

Nhóm 1: Gồm 4 chỉ tiêu 1, 6, 10, 11 dùng để so sánh trực tiếp các sản phẩm

cạnh tranh trong nhóm dầu nhờn xe máy, ô tô để đánh giá vị thế cạnh tranh với nội

dung chính là thị phần, ấn tượng về sản phẩm cũng như công ty, trình độ chuyên

môn và kỹ năng của tiếp thị bán hàng.

Nhóm 2: Các chỉ tiêu còn lại 2, 3, 4, 5, 7, 8, 9 được thiết kế để tìm ra các chỉ

dẫn của thị trường về cơ sở lựa chọn sử dụng dầu nhờn động cơ xăng xe máy, ô tô,

tính hợp lý khi sử dụng, giá thành, ấn tượng giữa hệ dầu nhờn mới và cũ, quan điểm

của khách hàng về các phương tiện và ấn tượng của các hoạt động tiếp thị bán

hàng, độ tin cậy của các thông tin dầu nhớt này. Các câu hỏi được đặt ra theo mục

đích của đề tài do vậy không theo một thứ tự nhất định.

Thang điểm cho các chỉ tiêu nhỏ là: cao nhất là điểm 5 và thấp nhất là 1

- Ở nhóm 1: Bốn chỉ tiêu lớn dùng để so sánh 7 sản phẩm dầu nhờn xe máy,

ô tô trực tiếp của 7 công ty bao gồm các chỉ tiêu nhỏ:

+ 4 câu x 7= 28 (chỉ tiêu nhỏ)

+ Tổng cộng chỉ tiêu nhỏ ở nhóm 1 là: 28 chỉ tiêu nhỏ

- Ở nhóm 2: Bảy chỉ tiêu còn lại có 5 chỉ tiêu nhỏ

+ 7 câu x 5 = 35 (chỉ tiêu nhỏ)

Tổng cộng 2 nhóm có: 28 + 35 = 63 chỉ tiêu nhỏ.

Câu 1: Khảo sát về mức sử dụng dầu nhờn động cơ xe máy, ô tô tại thị

trường của các khu vực theo sự đánh giá chủ quan của khách hàng, người trực tiếp

sử dụng.

Câu 2: đưa ra 5 lý do lựa chọn sử dụng dầu nhờn động cơ xe máy, ô tô

nhiều nhất để đánh giá sự tương quan giữa tác động của tiếp thị bán hàng, kinh

nghiệm của bản thân khách hàng và khuyến cáo của nhà sản xuất, tình hình sử dụng

dầu nhờn không đạt chất lượng, giá cả và tình trạng của từng loại xe.

Câu 3: Khảo sát về hiện trạng sử dụng các loại dầu nhờn này ở Tp.HCM,

Đà Nẵng, Hà Nội và Cần Thơ hiện nay ở mức độ nào theo yêu cầu về sử dụng dầu

nhờn đúng, an toàn, hợp lý và cần có sự quản lý. Các câu hỏi đưa ra những gợi ý ở

mức độ chấp nhận.

Câu 4: Khảo sát về giá thành của các loại dầu nhờn động cơ xe máy, ô tô.

Giá là do các công ty dầu nhờn tự quyết định. Để đánh giá về mức giá của loại sản

phẩm này, so sánh về thu nhập và sự tiêu dùng chung của xã hội tại thời điểm hiện

nay. Trong phần này gợi ý 5 mức và có gợi ý giá dầu nhờn cần giảm theo tỷ lệ phần

trăm theo sự lựa chọn của khách hàng.

Câu 5: Khảo sát về sự nhận thức chất lượng dầu nhờn động cơ xăng và nhãn

hiệu thương mại của nó. Thực tế, người tiêu dùng và các nhà phân phối đã làm

quen khái niệm này từ lâu, khi các hãng dầu nhờn như: BP Castrol, Shell,… đưa

sản phẩm này vào thị trường Việt Nam.

Câu 6: Khảo sát về hiệu quả tiếp thị bán hàng dầu nhờn, được thể hiện ớ

mức độ tạo ấn tượng về sản phẩm dầu nhờn động cơ xe máy, ô tô nào tốt nhất hiện

nay. Khảo sát so sánh trực tiếp sản phẩm của 7 công ty dầu nhờn.

Câu 7: Khảo sát ý kiến khách hàng về các yếu tố tạo được ấn tượng của sản

phẩm tốt nhất bằng 5 cách gợi ý như: mật độ cửa hàng, tần suất gặp tiếp thị, hoạt

động quảng cáo, dịch vụ và cũng có yếu tố của giá bán, mua.

Câu 8: Khảo sát về ảnh hưởng của các phương tiện tiếp thị bán hàng như tài

liệu giới thiệu sản phẩm, tài liệu kỹ thuật, chương trình khuyến mãi…

Câu 9: Khảo sát về độ tin cậy chất lượng thông tin của dầu nhờn động cơ xe

máy và ô tô. Các gợi ý trong phiếu khảo sát như: tài liệu kỹ thuật, sách chuyên

dùng, hội thảo, internet…

Câu 10: Khảo sát so sánh trực tiếp về kiến thức chuyên môn của các nhân

viên tiếp thị bán hàng của các hãng dầu nhờn bao gồm cả kiến thức về dầu nhờn nói

chung (lubricant knowledge) và kiến thức về sản phẩm nói riêng (product

knowledge) của 7 nhóm tiếp thị bán hàng.

Câu 11: Khảo sát so sánh trực tiếp về kỹ năng tiếp thị bán hàng dầu nhờn

(selling skill và promotion skill) của 7 nhóm tiếp thị bán hàng.

Trong phiếu khảo sát nêu cả tên sản phẩm và tên công ty vì có một số sản

phẩm mà các hãng dầu nhờn cùng dùng chung ký hiệu chữ cái đầu của tên sản

phẩm như loại 4T. Để phân biệt sản phẩm của mình các hãng đã để tên của công ty

kèm theo (VD: Shell advance 4T, BP Castrol active 4T…).

Để đảm bảo yếu tố khách quan, tất cả các phiếu khảo sát được gửi đến khách

hàng bất kỳ, không thông qua tiếp thị bán hàng của riêng hãng nào.

Các phiếu khảo sát, chủ yếu tập trung vào các khách hàng tiêu dùng, các

điểm bán lẻ về các loại dầu nhờn này và được tiến hành ở các khu vực thương mại

lớn có nhu cầu sử dụng cao.

2.7.3. Phương pháp tiến hành và cách tính kết quả

Căn cứ vào số lượng dầu nhờn động cơ xe máy và ô tô tiêu thụ năm 2011,

phiếu khảo sát được tiến hành ở 4 nhóm lớn đại diện cho 3 khu vực miền Bắc, miền

Trung và miền Nam (Hà Nội, Đà Nẵng, Tp.Hồ Chí Minh và Cần Thơ).

- Nhóm có lượng tiêu thụ cao : Khu vực miền Nam đại diện là Tp. HCM và

Cần Thơ

- Nhóm có lượng tiêu thụ trung bình: khu vực miền Bắc là Tp. Hà Nội

- Nhóm có lượng tiêu thụ thấp: khu vực miền Trung đại diện là Tp.Đà Nẵng.

Tổng số của nhóm cao và trung bình (Tp.HCM, Cần Thơ và Hà Nội) chiếm

tới trên 80% tổng sản lượng tiêu thụ trên toàn quốc về các loại dầu nhờn động cơ

xe máy và ô tô. Bảng 2.21 phân bổ số phiếu khảo sát ở các khu vực.

Bảng 2.21 . Phân bổ các phiếu khảo sát theo khu vực sử dụng.

Số phiếu Tỷ lệ % Khu vực Phân loại phiếu khảo sát Thu hồi

Hợp lệ Loại bỏ

Hà Nội 180 158 22 87.8

Đà Nẵng 160 146 14 91.2

Tp.Hồ Chí Minh 240 187 53 78.0

Cần Thơ 170 114 56 67.0

Tổng cộng 750 605 145 80.7

Ở bảng trên cho thấy 605/750 phiếu khảo sát hợp lệ được phân bổ khá đều

ở 4 khu vực lớn. Những phiếu hợp lệ là phiếu có số ý kiến trả lời bằng hoặc lớn

90% của số câu hỏi (tức là trả lời ít nhất 57/63 câu hỏi). Số phiếu hợp lệ này sẽ

được đưa vào thống kê. Đặc điểm của phiếu khảo sát cho thấy ấn tượng về sản

phẩm dầu nhờn động cơ xe máy, ô tô ở những thành phố lớn sẽ hoàn chỉnh và rõ

nét so với các vùng nhỏ và hẻo lánh. Với 605 phiếu khảo sát hợp lệ này, kết quả

phân tích sẽ có tính cách đại diện đặc trưng hơn cho sản phẩm dầu nhờn động cơ

cho xe máy, ô tô tại thị trường Việt Nam.

Thống kê 605 phiếu khảo sát theo nghề nghiệp, giới tính và tuổi tác của

khách hàng cho thấy như ở các bảng 2.22, 2.23, 2.24, 2.25 dưới đây:

Cumulative Percent

Valid

< 30

Frequency Percent Valid Percent 53.7

53.7

325

53.7

30-50

225

37.2

90.9

>50

9.1

100.0

Total

605

100.0

Bảng 2.22 – Độ tuổi của khách hàng

Biểu đồ 2.3: Độ tuổi khách hàng

72 Bảng 2.23 - Giới tính khách hàng

Cumulative Percent

Valid

nam

Frequency 364

Percent 60.2

Valid Percent 60.2

60.2

238

39.3

99.5

39.3

100.0

Total

605

100.0

Biểu đồ 2.4: Giới tính khách hàng

Cumulative Percent

Valid

ky su

Frequency Percent Valid Percent 11.7 11.7

11.7

tho sua chua

13.9

25.6

nganh nghe khac

450

74.4

100.0

Total

605

100.0

Bảng 2.24 - Nghề nghiệp khách hàng

Biểu đồ 2.5: Nghề nghiệp của khách hàng .

Bảng 2.25 - Phối hợp số liệu khảo sát theo giới tính, nghề nghiệp và tuổi tác.

Tuổi của khách hàng

< 30 30-50 >50

Số phiếu % Số phiếu % Số phiếu %

161 49.54 166 73.78 37 67.27 Giới tính Nam

của khách 164 50.46 59 26.22 18 32.73 Nữ hàng

325 100 225 100 55 100 Tổng cộng

Nghề nghiệp của khách hàng

Kỹ sư Thợ sửa chữa Ngành nghề khác

Số phiếu % Số phiếu % Số phiếu %

65 91.55 86.90 226 50.22 73 Giới tính Nam

của khách 6 8.45 13.10 224 49.78 11 Nữ hàng

71 100 100 450 100 84 Tổng cộng

Qua số liệu trên cho thấy khách hàng mục tiêu chính là nam giới chủ yếu

vào độ tuổi từ 30 - 50. Ở lĩnh vực nghề nghiệp khác, đây là đối tượng cần chú ý

sau đến là cả nam và nữ độ tuổi < 30.

2.7.3.1. Xác định độ tin cậy của các phiếu khảo sát :

Thực hiện việc loại bỏ các phiếu không hợp lệ như (bảng 2.21) ở phần trên

và chỉ thống kê những phiếu hợp lệ đồng thời những phiếu không có câu trả lời về

các câu hỏi so sánh trực tiếp các sản phẩm của 7 công ty cũng sẽ không được chọn.

- Thực tế đã phát hành 750 phiếu, loại bỏ 145 phiếu (số loại bỏ này bao

gồm cả không thu hồi được và thu hồi nhưng không hợp lệ). Số còn lại là 605

phiếu hợp lệ được lọc ra để thống kê và tính kết quả.

- Số ý kiến trả lời lý tưởng là: 605 x 63 = 38.115 ý kiến. Thực tế, tổng số

ý kiến trả lời của 605 phiếu khảo sát là 37.647, đạt 98.8%. Có thể đánh giá mức độ

hiểu biết của khách hàng tham gia trong 605 phiếu khảo sát này có mức trên 90%,

mức độ trả lời khá cao đạt 98.7%. Có thể nói đây là một yếu tố quan trọng tạo nên

độ tin cậy của dữ liệu thu được.

Mức phân bổ 37.647 ý kiến trả lời của 605 phiếu vào các chỉ tiêu (bảng 2.26)

Bảng 2.26: Phân bổ ý kiến cho 11 chỉ tiêu lớn của 605 phiếu khảo sát

Số chỉ tiêu Số ý kiến Số ý kiến trả lời Tỷ lệ trả Chỉ tiêu lớn (số) con lý thuyết thực tế lời

1 7 4235 4210 99.41%

2 5 3025 2920 96.53%

3 5 3025 2893 95.64%

4 5 3025 3013 99.60%

5 5 3025 3010 99.50%

6 7 4235 4119 97.26%

7 5 3025 3000 99.17%

8 5 3025 2997 99.07%

9 5 3025 3019 99.80%

10 7 4235 4234 99.98%

11 7 4235 4232 99.93%

Tổng số 63 38115 37647 98.77%

2.7.3.2. Tính mức chất lượng của từng chỉ tiêu nhỏ

Mức Mq của 63 chỉ tiêu nhỏ được tính theo các bước sau:

- Bước 1: thống kê tần suất lập lại của các ý kiến theo 5 mức điểm khảo sát

thấp nhất là 1 và cao nhất là 5 cho mỗi chỉ tiêu nhỏ.

- Bước 2: nhân số tần suất lập lại của ý kiến với mức điểm khách hàng chọn.

Mỗi chỉ tiêu nhỏ có 5 mức điểm. Cộng 5 mức điểm này của mỗi chỉ tiêu nhỏ ta

được tổng số điểm của một chỉ tiêu nhỏ.

- Bước 3: Lấy tổng số điểm của mỗi chỉ tiêu nhỏ chia cho tổng số điểm của

chỉ tiêu lớn (tổng số điểm của các chỉ tiêu nhỏ cùng nằm trong một chỉ tiêu lớn).

- Bước 4: Dựa vào thứ tự các mức Mq của mỗi chỉ tiêu nhỏ ta xếp hạng các

chỉ tiêu nhỏ này.

- Bước 5: Gộp tất cả 4 chỉ tiêu lớn dùng để so sánh trực tiếp là các chỉ tiêu

lớn như: 1, 6, 10 và 11 vào cùng một bảng so sánh xếp hạng các sản phẩm theo tên

công ty theo phương pháp trung bình trọng số. Các chỉ tiêu lớn khác còn lại, đó là 7

chỉ tiêu lớn sẽ được xếp hạng trên sơ đồ và tiến hành phân tích theo nội dung khảo

sát. Các chỉ tiêu này là phần chỉ dẫn của thị trường đối với tất cả 7 công ty có sản

phẩm dầu nhờn dùng cho xe máy và ô tô và đối với hoạt động của nhóm tiếp thị

bán hàng.

2.7.3.3. Xếp hạng và phân tích vị thế cạnh tranh của 7 công ty qua 4 chỉ tiêu

1, 6, 10 và 11 được so sánh trực tiếp

Bảng 2.27: Hạng và điểm của 4 chỉ tiêu lớn của sản phẩm dầu nhờn xe máy,

ô tô của 7 công ty do khách hàng đánh giá và xếp hạng:

Chỉ tiêu lớn 1 6 10 11

Ấn tượng Kiến thức Kỹ năng Thị phần sản phẩm chuyên môn bán hàng

Hạng Điểm Hạng Điểm Hạng Điểm Hạng Điểm Sản phẩm

1 7 1 7 1 7 2 6 B

2 6 2 6 2 6 1 7 S

To 3 5 3 5 3 5 3 5

4 4 4 4 4 4 4 4 Mo

5 3 5 3 5 3 5 3 Cal

6 2 6 2 6 2 6 2 P

7 1 7 1 7 1 7 1 K

Ở bảng 2.27 này ta có thể biết được sản phẩm của công ty nào được dùng

nhiều nhất, nhóm tiếp thị bán hàng của công ty nào làm việc hiệu quả nhất (ấn

tượng về sản phẩm tốt nhất) và nhóm nào có kiến thức chuyên môn về dầu nhờn

cũng như về kỹ năng tiếp thị bán hàng cao nhất.

Từ bảng trên, cũng có thể cho biết công ty nào cần phải tiến hành cải tiến lại

chương trình nghiên cứu và phát triển cho quá trình đào tạo nhóm tiếp thị bán hàng,

hoặc phải xem xét các yếu tố liên quan đến công việc của nhóm tiếp thị bán hàng

dầu nhờn như là động viên khích lệ (Motivation).

Cách tính trọng số để xếp hạng sản phẩm của 7 công ty như sau:

Từ 4 chỉ tiêu 1, 6, 10 và 11 của phiếu khảo sát ý kiến khách hàng, xếp hạng

ưu tiên sản phẩm của 7 công ty có 52.061 tổng số ý kiến trả lời. Lấy tổng số ý kiến

này chia cho tổng số ý kiến của các chỉ tiêu thì ta được trọng số của từng chỉ tiêu

khảo sát, sau đó ta nhân trọng số này với số điểm của từng sản phẩm cho ra số điểm

xếp hạng của từng sản phẩm cho từng chỉ tiêu khảo sát. Sản phẩm của 7 công ty xếp

hạng với tổng điểm là 7 được cho điểm như sau:

Xếp hạng 1 – được 7 điểm

Xếp hạng 2 – được 6 điểm

Xếp hạng 3 – được 5 điểm

Xếp hạng 4 – được 4 điểm

Xếp hạng 5 – được 3 điểm

Xếp hạng 6 – được 2 điểm

Xếp hạng 7 – được 1 điểm

Bảng đối sánh trực tiếp sản phẩm của 7 công ty được đánh giá qua 4 chỉ tiêu

chính dưới đây:

(cid:190) Thị phần sản phẩm của từng công ty so với 6 công ty cạnh tranh khác,

thông qua mức sử dụng của khách hàng (bảng 2.28 và biểu đồ 2.6)

(cid:190) Hiệu quả bán hàng và các hoạt động marketing tổng thể của công ty tạo

nên ấn tượng của sản phẩm (bảng 2.29 và biểu đồ 2.7)

(cid:190) Kiến thức chuyên môn (kiến thức về dầu nhờn, sản phẩm) của nhóm tiếp

thị, bán hàng (bảng 2.30 và biểu đồ 2.8)

(cid:190) Kỹ năng tiếp thị chính là kỹ năng bán hàng (selling skill) của nhóm bán

hàng (bảng 2.31 và biểu đồ 2.9)

Bảng 2.28 - Đánh giá mức sử dụng dầu nhờn xe máy, ô tô.

Hạng điểm STT Chỉ tiêu 1 Điểm Mq (%) 5 4 3 2 1

367 147 44 16 31 2,618 25.36 1 B

100 265 126 37 77 2,089 20.23 2 S

33 90 205 107 170 1,524 14.76 3 To

20 29 119 133 304 1,143 11.07 4 Mo

13 50 104 100 338 1,115 10.80 5 Cal

7 30 94 98 376 1,009 9.77 6 P

5 16 33 87 464 826 8.00 7 K

545 627 725 578 1,760 10,324 100 Tổng cộng

STT Chỉ tiêu 1 Mq (%)

B 1 25.36

2 20.23 S

3 14.76 To

4 11.07 Mo

5 10.8 Cal

6 9.77 P

7 8 K

Tổng cộng 100

B

3 0 .%

2 0 .%

K

S

1 0 .%

0.%

P

To

Cal

M o

Biểu đồ 2.6: Mức sử dụng dầu nhờn xe máy, ô tô.

Bảng 2.29 - Đánh giá ấn tượng sản phẩm.

Hạng điểm

STT Chỉ tiêu 6 Điểm Mq (%) 4 5 1 3 2

354 168 2,495 18.18 0 73 10 B 1

147 84 207 14 1,895 13.81 153 S 2

237 41 2,102 15.32 9 304 14 To 3

165 13 1,879 13.69 7 307 113 Mo 4

241 36 2,086 15.20 0 286 42 Cal 5

94 14 22 1,701 12.40 283 192 P 6

114 16 124 1,565 11.40 203 148 K 7

526 Tổng cộng 572 1452 1509 176 13,723 100

STT Chỉ tiêu 6 Mq (%)

B 1 18.18

To 2 15.32

Cal 3 15.20

S 4 13.81

Mo 5 13.69

P 6 12.40

K 7 11.40

100 Tổng cộng

B

20.%

15.%

K

T o

10.%

5.%

0.%

P

Cal

Mo

S

Biểu đồ 2.7: Ấn tượng sản phẩm.

Bảng 2.30: Đánh giá kiến thức chuyên môn của nhóm tiếp thị.

STT Chỉ tiêu 10 Hạng điểm Mq (%)

5 4 3 2 Điểm 1

162 354 80 6 3 2,481 17.92 1 B

170 274 52 9 100 2,220 16.04 2 S

66 267 259 13 0 2,201 15.90 3 To

6 147 308 120 24 1,806 13.05 4 Mo

42 194 331 35 3 2,052 14.82 5 Cal

3 123 206 255 18 1,653 11.94 6 P

11 97 153 184 160 1,430 10.33 7 K

560 1456 1389 622 208 13,843 100 Tổng cộng

STT Chỉ tiêu 10 Mq (%)

17.92 1 B

16.04 2 S

15.90 3 To

14.82 4 Cal

13.05 5 Mo

11.94 6 P

10.33 7 K

2 0 .%

1 7 .9 2 %

1 6 .0 4 %1 5 .9 0 %

1 4 .8 2 %

1 5 .%

1 3 .0 5 %

1 1 .9 4 %

1 0 .3 3 %

1 0 .%

5 .%

0 .%

100 Tổng cộng

S

T o

C a l

M o

P

K

B

Biểu đồ 2.8: Đánh giá kiến thức chuyên môn của nhóm tiếp thị.

Bảng 2.31 - Đánh giá kỹ năng tiếp thị bán hàng dầu nhờn xe máy, ô tô.

STT Chỉ tiêu 11 Hạng điểm Mq (%)

1 5 4 3 2 Điểm

3 179 307 110 6 2,468 17.42 1 B

0 305 249 45 6 2,668 18.83 2 S

0 50 217 307 31 2,101 14.83 3 To

6 151 323 111 14 1,839 12.98 4 Mo

21 249 253 75 7 2,017 14.23 5 Cal

16 113 214 213 49 1,649 11.64 6 P

7 85 181 179 153 1,429 10.08 7 K

584 1371 1433 621 226 14,171 100 Tổng cộng

STT Chỉ tiêu 11 Mq (%)

1 18.83 S

2 17.42 B

3 14.83 To

4 14.23 Cal

5 12.98 Mo

6 11.64 P

7 10.08 K

18.83%

20.%

17.42%

14.83%

14.23%

15.%

12.98%

11.64%

10.%

10.08%

5.%

0.%

100 Tổng cộng

S

B

To

Cal Mo

P

K

Biểu đồ 2.9: Đánh giá kỹ năng tiếp thị bán hàng.

Gộp các bảng và hình trên lại, lập bảng điểm tính trọng số cho mỗi chỉ tiêu

trong 4 chỉ tiêu lớn này. Điểm xếp hạng vị thế cạnh tranh sản phẩm của 7 công ty

được thể hiện trong bảng

Bảng 2.32. Xếp hạng sản phẩm của các công ty qua phiếu khảo sát.

Chỉ tiêu Thị Ấn tượng Kiến thức Kỹ năng Điểm Hạng

phần sản phẩm chuyên môn bán hàng xếp hạng

0.200 0.270 0.260 0.280 Trọng số

7 7 6 7

1.400 1.870 1.800 1.650 6.72 B 1

6 6 7 6

1.204 1.600 1.544 1.928 6.28 S 2

5 5 5 5

5 1.003 1.333 1.287 1.377 3 To

4 4 4 4

0.802 1.067 1.029 1.101 4 Mo 4

3 3 3 3

0.602 0.800 0.772 0.826 3 Cal 5

2 2 2 2

0.4012 0.5333 0.514681 0.5507 2 P 6

1 1 1 1

0.200 0.270 0.260 0.280 1 K 7

Tổng điểm 10,324 13,723 13,243 14,171 51,461

Từ bảng 2.32 sản phẩm dầu nhờn động cơ xe máy, ô tô của các công ty có

khoảng cách với các đối thủ cạnh tranh như trong bảng 2.33 dưới đây

Bảng 2.33: Xếp hạng vị thế cạnh tranh sản phẩm của 7 công ty qua 605 phiếu

thăm dò ý kiến.

Đánh giá Khoảng cách với Công ty xếp hạng đối thủ kế tiếp

B 1 0.44

S 2 1.28

To 3 1.0

Mo 4 1.0

Cal 5 1.0

P 6 1.0

K 7

Khoảng cách giữa các sản phẩm của các công ty được chia làm 3 nhóm

B, S, To đứng đầu nhóm với khoảng cách khá xa (từ 0.44 đến 1.28). Mo, Cal

đứng giữa với khoảng cách (0.28) điểm còn P và các loại khác đứng nhóm cuối với

khoảng cách rất xa (1điểm).

Qua bảng trên cho thấy:

B: đứng hạng nhất với mức điểm tuyệt đối là 6.72, cách xa với các đối thủ kế

tiếp là 0,44 điểm ( bảng 2.33). Ấn tượng sản phẩm đứng hạng 1, trình độ chuyên

môn cũng như kỹ năng bán hàng của nhân viên tiếp thị nhóm dầu nhờn xe máy, ô tô

là tốt. Tất cả các chỉ tiêu này ở hạng 1 và 2, do đó thị phần của B chiếm được rất lớn.

Song cũng cần phải lưu ý là kỹ năng bán hàng cũng như thị phần của hạng 2 và 3

đứng ngay sau B đang có xu hướng tăng lên, kiến thức chuyên môn và kỹ năng bán

hàng của đối thủ sau B cũng ngang ngửa. Do vậy, vị thế cạnh tranh của B cũng rất

khó khăn mặc dù đang dẫn đầu thị trường.

S: Đứng hạng 2 đạt mức tổng điểm 6.28, ấn tượng sản phẩm chiếm hạng 2 do

sự thâm nhập thị trường muộn hơn nên thị phần đang đứng ở hạng 2. Nhưng kiến

thức chuyên môn và kỹ năng bán hàng của nhóm tiếp thị dầu nhờn xe máy, ô tô

được đánh giá cao hạng 2 và 1. Do đó thị phần đang có chiều hướng tăng lên.

To: Đạt mức điểm 5 đứng hạng 3. Ấn tượng sản phẩm ở thứ hạng 3 cùng với

2 chỉ tiêu còn lại. Điều này cho thấy sản phẩm của To đã rất quen thuộc với thị

trường, nhưng kỹ năng tiếp thị, bán hàng và kiến thức chuyên môn của nhóm tiếp

thị bán hàng của To chưa đáp ứng được do vậy làm ảnh hưởng đến thị phần của sản

phẩm. Nếu như To không chú trọng đầu tư vào vấn đề này thì khả năng mất dần thị

trường sẽ rất cao.

Mo: Với tổng số điểm 4 đứng hạng 4 ở tất cả các chỉ tiêu do sản phẩm của

công ty này được tung vào thị trường sau 8 năm so với các công ty khác, nhưng

cũng cho thấy sản phẩm của công ty có triển vọng phát triển khá tốt trên thị trường

và có khả năng chiếm lĩnh thị trường cao.

Cal: Mặc dù sản phẩm của Cal cũng rất nổi tiếng và tham gia vào thị trường

trước Mo, nhưng vẫn chỉ giành được 0.6018 thị phần. Ấn tượng sản phẩm, kiến

thức chuyên môn và kỹ năng bán hàng của nhóm tiếp thị dầu nhờn xe máy, ô tô

đứng ở hạng 5, chứng tỏ sản phẩm cạnh tranh của Cal rất yếu so với các đối thủ

trên có nguy cơ khó phát triển thị phần.

P: đứng hạng 6 có tổng số điểm là 2, có thị phần nhỏ. Ấn tượng sản phẩm,

kiến thức chuyên môn và kỹ năng bán hàng của nhóm tiếp thị dầu nhờn này đều

đứng hạng 6. Đây là sản phẩm của công ty quốc doanh, mặc dù có lợi thế cạnh

tranh cao nhưng thị trường ngày một thu hẹp do trình độ marketing còn kém, thiếu

đầu tư vào công tác nghiên cứu phát triển thị trường. Điều này phù hợp với kết quả

điều tra của luận văn.

K: Xếp hạng thấp nhất trong tất cả 4 chỉ tiêu. Sản phẩm của K bao gồm cả

công ty trong, ngoài quốc doanh và công ty nước ngoài, xếp hạng 7 có thể sản

phẩm của các các công ty này mới xâm nhập thị trường, khách hàng chưa quen với

nhãn hiệu của sản phẩm. Do vậy họ cần phải nỗ lực rất nhiều trong việc tiếp thị bán

hàng phát triển thị trường.

Ngoài ra, luận văn cũng có khảo sát số lượng nhân viên tiếp thị bán hàng của

nhóm dầu nhờn động cơ xe máy, ô tô .của các công ty trên trong bảng 2.34 sau đây.

Bảng 2.34: Số lượng nhân viên tiếp thị bán hàng của nhóm dầu nhờn động

cơ xe máy, ô tô tại Việt Nam tháng 12/2011

Công ty Số lượng nhân viên tiếp thị

B 52

S 25

To 34

Mo 27

Cal 12

P 11

K 40

Tổng cộng 201

qua bảng 2.32 và 2.34, cho thấy không có sự liên quan tỷ lệ thuận giữa số lượng nhân viên tiếp

thị bán hàng và thị phần, cũng như vị trí xếp hạng của vị thế cạnh tranh sản phẩm & công ty

được khảo sát. Điều này cho thấy tính chuyên nghiệp cao của hoạt động tiếp thị bán hàng quan

trọng hơn là số lượng nhân viên tham gia tiếp thị. Với sản phẩm càng chuyên biệt với nhóm

khách hàng sử dụng chuyên biệt thì tính chuyên nghiệp càng trở nên quan trọng hơn là số

lượng nhân viên.

2.7.3.4. Phân tích kết quả khảo sát 7 chỉ tiêu còn lại là 2, 3 ,4, 5, 7 và 9 (gồm 35

chỉ tiêu nhỏ) sẽ cho biết:

- Mức độ chấp nhận của thị trường Việt Nam đối với các loại sản phẩm dầu

nhờn động cơ xe máy, ô tô (chung cho sản phẩm của cả 7 công ty).

- Mức độ ảnh hưởng của công ty, thị trường đến hiệu quả hoạt động tiếp thị

bán hàng.

- Tìm ra các chỉ dẫn của thị trường về các hoạt động của nhóm tiếp thị, bán

hàng:

Chỉ tiêu số 2: khảo sát về cơ sở lựa chọn quan trọng nhất để quyết định sử

dụng sản phẩm dầu nhờn động cơ xe máy, ô tô. Mức độ quan trọng của các cơ sở

quyết định được sắp xếp theo thứ tự từ trên xuống dưới (bảng 2.35 và biểu đồ

2.10).

- Mức độ một : 22.05% số ý kiến cho rằng quyết định sử dụng là dựa trên uy

tín của công ty.

- Mức độ hai: 20.39% số ý kiến cho rằng quyết định sử dụng sản phẩm là

dựa trên sự phù hợp của chất lượng sản phẩm đối với các loại xe.

- Mức độ ba: 20.36% số ý kiến cho rằng quyết định sử dụng là dựa vào sự

thuận lợi của nơi bán hàng, nhãn hiệu sản phẩm cũng như các dịch vụ khác.

- Mức độ bốn: 18.94% số ý kiến cho rằng quyết định sử dụng là dựa trên sự

cân nhắc về yếu tố giá.

- Mức độ năm: 18.26% số ý kiến cho rằng quyết định sử dụng là có chương

trình khuyến mãi.

Chỉ tiêu số 3: Thăm dò về mức độ hợp lý về việc sử dụng dầu nhờn xe máy,

ô tô (bảng 2.36 và biểu đồ 2.11).

- Mức độ một: 23.51% số ý kiến cho rằng hiện nay các loại sản phẩm dầu

nhờn này quá nhiều cần phải đưa vào quản lý.

- Mức độ hai2: 22.27% cho rằng cần phải được hướng dẫn thêm cách sử

dụng.

- Mức độ ba: 21.82% cho rằng sử dụng hợp lý đúng mức và an toàn đối với

môi trường.

- Mức độ bốn: 17.55% cho rằng chưa hợp lý nhưng chấp nhận được.

- Mức độ năm: 14.76% số ý kiến cho rằng hoàn toàn chưa hợp lý.

Chỉ tiêu số 4: thăm dò về sự chấp nhận giá của khách hàng đối với sản

phẩm dầu nhờn xe máy, ô tô (bảng 2.37 và biểu đồ 2.12).

- Mức độ một: 22.13% ý kiến cho rằng giá quá cao cần phải giảm từ 10 -

30%.

- Mức độ hai: 20.57% ý kiến cho rằng giá vừa phải phù hợp với chất lượng

của sản phẩm.

- Mức độ ba: 19.96% cho rằng khá cao, có thể chấp nhận được.

- Mức độ bốn: không cao so với nước ngoài với số ý kiến là 19,36%

- Mức độ năm: 17.98% cho rằng giá quá cao, không chấp nhận được.

Chỉ tiêu số 5: Thăm dò về sự so sánh của khách hàng đối với chất lượng

các sản phẩm dầu nhờn xe máy, ô tô (bảng 2.38 và biểu đồ 2.13).

- Mức độ một: 22% ý kiến cho rằng chất lượng dầu nhờn của các công ty

nước ngoài tốt hơn của các công ty trong nước.

- Mức độ hai: 19.82% ý kiến cho rằng không khác nhau về chất lượng và

chỉ khác nhau về giá.

- Mức độ ba: chất lượng dầu nhờn pha chế trong nước thấp với 19,73% ý

kiến.

- Mức độ bốn: 19.58% cho rằng chất lượng dầu nhờn nhập khẩu cao hơn

pha chế trong nước.

- Mức độ năm: 18.87% cho rằng chất lượng thể hiện theo giá bán, giá cao

có nghĩa chất lượng tốt.

Chỉ tiêu số 7: thăm dò ý kiến của khách hàng về hiệu quả hoạt động tiếp

thị, bán hàng của nhóm sản phẩm dầu nhờn xe máy, ô tô (bảng 2.39 và biểu đồ

2.14).

- Mức độ một: 21.67% ý kiến cho rằng do có nhiều điểm bán sản phẩm

và gặp nhiều tiếp thị.

- Mức độ hai: 19.96% cho rằng cách tiếp thị mới, độc đáo năng động là

có hiệu quả.

- Mức độ ba: 19.83% ý kiến cho rằng cần có nhiều hoạt động tài trợ.

- Mức độ bốn: 19.31% cho rằng các hoạt động quảng cáo mới tạo nên

hiệu quả.

- Mức độ năm: 19.23% cho rằng giá phải rẻ hơn và có các dịch vụ khách

hàng

Chỉ tiêu số 8: Thăm dò ý kiến của khách hàng về các phương tiện hoạt

động tiếp thị, bán hàng của nhóm sản phẩm dầu nhờn xe máy, ô tô (bảng 2.40

và biểu đồ 2.15).

- Mức độ một: 20.33% quan tâm đến tài liệu kỹ thuật chính do nhà sản

xuất cung cấp.

- Mức độ hai: 20.33% cho rằng tài liệu kỹ thuật và sổ tay hướng dẫn

cách sử dụng là cần thiết.

- Mức độ ba: 20.33% quan tâm đến hàng mẫu.

- Mức độ bốn: 19.62% quan tâm đến các quà tặng, vật phẩm đi kèm

- Mức độ năm: 19.40% ý kiến cho rằng nên cung cấp những thiết bị rửa

xe, bơm nhớt.

Chỉ tiêu số 9: Khảo sát độ tin cậy thông tin của sản phẩm dầu nhờn xe

máy, ô tô

- Mức độ một: 21.81% ý kiến cho rằng độ tin cậy cao nhất là sách

chuyên dùng về dầu nhờn động cơ (bảng 2.41 và biểu đồ 2.16).

- Mức độ hai: 21.36% cho rằng tài liệu kỹ thuật do chính hãng sản xuất

cung cấp được độ tin cậy cao.

- Mức độ ba: độ tin cậy ít nhất là 20.33% là hội thảo về chuyên ngành

sử dụng dầu nhờn. Điều này chứng tỏ khách hàng không muốn tham gia các

buổi hội thảo này có thể do thời gian và nội dung cuộc hội thảo.

- Mức độ bốn: các tạp chí thông thường đạt mức tin cậy ở mức 18,28%

- Mức độ năm: độ tin cậy ít nhất đối với các nguồn thông tin khác như

internet với 18.22% ý kiến khảo sát.

Bảng 2.35 - Đánh giá cơ sở lựa chọn sử dụng dầu nhờn xe máy, ô tô.

STT Chỉ tiêu 2 (%)

1 Uy tín công ty 22.05

2 Chất lượng phù hợp cho từng loại xe 20.39

3 Sự thuận lợi của nơi bán, nhãn hiệu, dịch vụ 20.36

4 Giá cả phù hợp 18.94

5 Chương trình khuyến mãi 18.26

Tổng cộng 100

Biểu đồ 2.10 - Đánh giá cơ sở lựa chọn sử dụng dầu nhờn xe máy, ô tô.

Bảng 2.36 - Đánh giá mức độ hợp lý sử dụng dầu nhờn xe máy, ô tô.

STT Chỉ tiêu 3 Mq (%)

1 Quá nhiều cần quản lý 23.61

2 Cần hướng dẫn thêm 22.27

Sự hợp lý, đúng mức và an toàn môi trường 21.82 3

4 Chưa hợp lý, chấp nhận 17.55

5 Hoàn toàn chưa hợp lý 14.76

Tổng cộng 100

Biểu đồ 2.11 - Đánh giá mức độ sử dụng hợp lý SP dầu nhờn xe máy, ô tô.

90 Bảng 2.37: Đánh giá mức độ chấp nhận giá sản phẩm

STT Chỉ tiêu 4 Mq (%)

Cần giảm giá 22.13 1

Vừa phải, hợp lý với chất lượng của sản phẩm 20.57 2

Khá cao, có thể chấp nhận được 19.96 3

Không cao, so với nước ngoài 19.36 4

Quá cao so với thu nhập, không chấp nhận được 17.98 5

Tổng cộng 100

Biểu đồ 2.12: Đánh giá mức độ chấp nhận giá sản phẩm

Bảng 2.38 - Các mức so sánh chất lượng sản phẩm.

STT Chỉ tiêu 5 Mq (%)

1 So sánh dầu nhờn các công ty trong và ngoài nước 22.00

2 Không khác nhau về chất lượng mà chỉ khác giá 19.82

3 So sánh chất lượng dầu nhờn pha chế với nhập khẩu 19.73

4 Chất lượng dầu nhớt trong nước 19.58

5 Chất lượng thể hiện theo giá 18.87

Tổng cộng 100

Biểu đồ 2.13- Các mức so sánh chất lượng sản phẩm.

Bảng 2.39 - Đánh giá các yếu tố tạo nên hiệu quả tiếp thị.

STT Chỉ tiêu 7 Mq (%)

Có nhiều cửa hàng, nhiều nhân viên tiếp thị 21.67 1

Cách tiếp thị mới, độc đáo 19.96 2

Nhiều hoạt động tài trợ, quan hệ đối ngoại 19.83 3

Hoạt động quảng cáo 19.31 4

Dịch vụ khách hàng giá rẻ 19.23 5

Tổng cộng 100

Biểu đồ 2.14 - Đánh giá các yếu tố tạo nên hiệu quả tiếp thị.

Bảng 2.40 - Mức độ quan tâm của khách hàng tới phương tiện tiếp thị

STT Chỉ tiêu 8 Mq (%)

1 Tờ bướm, băng rôn quảng cáo, poster, leaflet, Brochure 20.33

2 Data sheet, sổ tay hướng dẫn sử dụng 20.33

3 Hàng mẫu 20.33

4 Quà tặng, vật phẩm, giải thưởng hấp dẫn 19.62

5 Cung cấp thiết bị rửa xe, bơm nhớt, dù v.v… 19.40

Tổng cộng 100

Biều đồ 2.15: Mức độ quan tâm của khách hàng tới phương tiện tiếp thị

Bảng 2.41 - Đánh giá mức độ tin cậy thông tin về sản phẩm dầu nhờn

STT Chỉ tiêu 9 Mq (%)

1 Sách chuyên dùng về dầu nhớt 21.81

2 Tài liệu giới thiệu sản phẩm do hãng cung cấp 21.36

3 Hội thảo về chuyên ngành sử dụng dầu nhớt 20.33

4 Tạp chí trong và ngoài nước 18.28

5 Các nguồn khác: Internet, báo chí v.v…. 18.22

Tổng cộng 100

Biểu đồ 2.16: Đánh giá mức độ tin cậy thông tin

CHƯƠNG 3. ĐỀ XUẤT CÁC BIỆN PHÁP ÁP DỤNG BENCHMARKING

CHO NHÓM MARKETING BÁN HÀNG

Như phân tích ở phần trên, bây giờ cả 7 công ty có thể trả lời được các câu

hỏi để tiến hành các hoạt động Benchmarking tiếp theo cho mình. Trong luận văn,

tôi đề cập đến trường hợp điển hình là S sẽ trả lời các câu hỏi để tiến hành các hoạt

động Benchmarking như sau:

Chúng ta đang ở đâu? (Where?)

Sản phẩm của S đang đứng ở vị trí thứ 2 của thị trường dầu nhớt động cơ xe

máy, ô tô tại khu vực Tp.HCM, Hà Nội, Đà Nẵng và Cần Thơ tại thời điểm tháng

3/2012 (so với sản phẩm của 6 công ty cạnh tranh khác).

Tại sao chúng ta lại ở được vị trí này? (Why?)

S đạt được vị trí này là nhờ đội ngũ tiếp thị có kiến thức chuyên môn và kỹ năng

bán hàng khá, đã tạo được ấn tượng sản phẩm trên thị trường, chú trọng đầu tư vào

các hoạt động marketing và sự hỗ trợ phù hợp của công ty.

Chúng ta muốn gì? (What?) nghĩa là chúng ta muốn đi về đâu? Chúng ta

phải làm gì?

S đang cố gắng mở rộng thị trường, tăng thị phần để vươn lên vị trí dẫn đầu thị

trường về sản phẩm dầu nhờn động cơ xe máy, ô tô. S phải dựa vào 7 chỉ dẫn khác

của thị trường đã được nêu trong luận văn.

Làm cách nào để đạt được như vậy? (How?)

S phải luôn chú ý đào tạo đội ngũ tiếp thị bán hàng, tăng cường củng cố kiến thức

chuyên môn, kỹ năng bán hàng, bởi vì các đối thủ cạnh tranh thứ nhất (B) và thứ 3

(To) cũng có đội ngũ tiếp thị bán hàng có tính chuyên nghiệp cao (bảng 2.32).

Sẽ cùng làm với ai? (Whom)

S đang ở vị trí thứ 2 của thị trường, lợi thế của S là có đội ngũ tiếp thị bán hàng

hàng tốt, do đó khả năng mở rộng thị trường là hoàn toàn có thể.

96 Khi nào bắt đầu? ( When)

S cần phải bắt đầu ngay công việc đào tạo, bồi dưỡng thêm kiến thức chuyên môn

và kỹ năng tiếp thị cho nhân viên bán hàng, bởi vì khoảng cách với các đối thủ còn

lại là rất gần trên hai phương diện này. Mặt khác, đào tạo là một quá trình lâu dài

mới có tác động đến kết quả của vị thế cạnh tranh.

3.1. Đào tạo BENCHMARKING cho nhóm hoạt động bán hàng

Giai đoạn này dự kiến sẽ kéo dài từ 6 đến 8 tháng.

(cid:190) Đào tạo cho nhân viên về Benchmarking và các mô hình tối ưu đã được

lựa chọn. Đây là mô hình đào tạo tại chức về nghiệp vụ Benchmarking chuyên

ngành, nên hiểu thời gian sẽ chia đều cho các tuần. Dự kiến thực hiện khoảng 8- 10

tuần. Riêng nhóm trưởng nhóm Benchmarking của nhóm dầu nhờn động cơ xe

máy, ô tô sẽ được đào tạo tập trung và thực tập thống kê với khóa ngắn hạn khoảng

3- 4 tuần.

Với S cần phải lựa chọn các mô hình có tiêu chuẩn quốc tế về

Benchmarking như tiêu chuẩn của các giải thưởng khu vực.

(cid:190) Hàng tuần, nhóm tiếp thị bán hàng họp chung một buổi để nhận tài liệu

mới và thảo luận về các tài liệu của tuần trước hướng dẫn về Benchmarking. Bước

này cần có sự hỗ trợ của ban lãnh đạo và nhóm trưởng nhóm Benchmarking.

(cid:190) Ban lãnh đạo công ty phải sắp xếp lại kế hoạch marketing để phối hợp tốt

nhất để thực hiện tiến trình Benchmarking, đồng thời cũng lên kế hoạch hỗ trợ về

nhân lực và tài chính…

3.2. Bồi dưỡng kiến thức chuyên môn và kỹ năng tiếp thị phù hợp với 7 chỉ dẫn

của thị trường dầu nhờn đã được khảo sát

S, phải cập nhật và bồi dưỡng thường xuyên kiến thứ chuyên môn về dầu

nhờn, các kỹ năng tiếp thị cho nhân viên bán hàng của nhóm theo 7 chỉ dẫn sau

đây:

Chỉ dẫn 1: Trên 60% số ý kiến cho rằng dầu nhờn động cơ xe máy, ô tô

được quyết định sử dụng dựa trên sự thuận lợi của nơi bán hàng, uy tín của công ty

và chất lượng sản phẩm.

Chỉ dẫn 2: Trên 42% ý kiến được khảo sát cho rằng cần phải có biện pháp

quản lý, hướng dẫn sử dụng và bảo vệ môi trường.

Chỉ dẫn 3: Chỉ dẫn về giá, trên 60% ý kiến cho rằng cần phải giảm giá vì

quá cao, 20.57% cho là chấp nhận được giá hiện thời. Thực tế khảo sát cho thấy

sản phẩm chiếm thị phần lớn là sản phẩm có giá thấp. Chính sách giá là một trong

những yếu tố quan trọng của thị trường dầu nhờn động cơ xe máy, ô tô.

Chỉ dẫn 4: Đánh giá về chất lượng và giá sản phẩm của các công ty trong

nước và nước ngoài trên 61% ý kiến cho rằng sản phẩm của các công ty nước

ngoài có chất lượng cao hơn so với các công ty trong nước.

Chỉ dẫn 5: Thăm dò về ấn tượng sản phẩm qua các hoạt động marketing cho

biết nhiều nơi bán và tần suất gặp nhân viên tiếp thị sẽ tạo được ấn tượng của sản

phẩm cao hơn và các hoạt động quảng cáo chiếm khoảng 41% ý kiến trả lời.

Chỉ dẫn 6: Thăm dò về phương thức tiếp thị, quan tâm nhiều nhất đến các

chương trình khuyến mãi, quà tặng và trang thiết bị chiếm 60% ý kiến trả lời.

Chỉ dẫn 7: Độ tin cậy của thông tin về sản phẩm có 43% ý kiến trả lời là tin

cậy vào các tài liệu kỹ thuật về dầu nhờn. độ tin cậy thông tin ở hội thảo, hội nghị

không cao do đó không nên tổ chức nhiều.

3.3. Soạn thảo các thủ tục hướng dẫn các công việc và các biểu mẫu báo cáo

của tiến trình Benchmarking cạnh tranh

Xin ý kiến lãnh đạo, đánh giá kết quả khảo sát, viết lại hướng dẫn công việc

và biểu mẫu báo cáo cho nhóm tiếp thị bán hàng. Lên kế hoạch về thời gian thực

hiện cụ thể cho từng bước (dự kiến khoảng 4 đến 6 tuần).

- Thủ tục và hướng dẫn công việc của quá trình tuyển dụng

- Các tiêu chuẩn lựa chọn khi đăng quảng cáo tuyển dụng.

- Quy trình khi phỏng vấn tuyển dụng.

(cid:41) Thủ tục và hướng dẫn công việc của quá trình đào tạo nhân viên tiếp thị

- Kiểm tra kỹ năng khi tuyển dụng nhân viên tiếp thị bán hàng

bán hàng cho nhóm dầu nhờn động cơ xe máy, ô tô

- Yêu cầu đào tạo

- Nội dung đào tạo, giáo viên đào tạo

- Kỹ thuật kiểm tra và đánh giá đào tạo

(cid:41) Thủ tục và hướng dẫn công việc của hoạt động giám sát, đánh giá nhân

- Thời gian đào tạo

viên của nhóm tiếp thị trong khi thử việc.

(cid:41) Thủ tục và hướng dẫn công việc của quy trình hỗ trợ, giám sát và đánh

giá quá trình tiếp thị bán hàng của mỗi nhân viên ở địa bàn cụ thể. (cid:41) Thủ tục và hướng dẫn công việc kiểm soát các trục trặc xảy ra trong hoạt động tiếp thị bán hàng. (cid:41) Thủ tục và hướng dẫn công việc trong các hoạt động khắc phục phòng ngừa của hoạt động tiếp thị bán hàng. (cid:41) Thủ tục và hướng dẫn công việc của các hoạt động dịch vụ, hoạt động tiếp thị bán hàng. (cid:41) Thủ tục và quy trình đánh giá hệ thống chất lượng nội bộ cho nhóm tiếp thị bán hàng.

3.3.1. Áp dụng thử tài liệu đã soạn thảo và kiểm soát quá trình thực

(cid:139) Triển khai áp dụng thử tài liệu Benchmarking đã soạn thảo theo kế

hiện bằng công cụ thống kê

(cid:139) Kiểm soát định kỳ các quá trình tiếp thị bán hàng bằng các công cụ

hoạch đã đưa ra.

thống kê.

3.3.2. Hiệu chỉnh các tài liệu BENCHMARKING cạnh tranh và ban

(cid:139) Hiệu chỉnh lại các tài liệu sau khi có các ý kiến phản hồi của khách

hành áp dụng chính thức vào hoạt động tiếp thị bán hàng

(cid:139) Các tài liệu về Benchmarking cạnh tranh chỉ được ban hành chính thức

hàng nội bộ và khách hàng bên ngoài.

(cid:139) Các tài liệu về Ben chmarking cạnh tranh của nhóm tiếp thị sản phẩm

sau khi có ý kiến phê duyệt của lãnh đạo công ty.

(cid:139) Các tài liệu về Ben chmarking cạnh tranh của nhóm tiếp thị sản

phải trở thành một trong những văn bản hướng dẫn thực hiện nội quy chính.

phẩmphải trở thành một trong những văn bản hướng dẫn thực hiện nội quy chính

thức của công ty. Mọi thành viên phải có trách nhiệm tuân thủ và thực hiện.