Phát triển dịch vụ kiều hối tại ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn Việt Nam

Phát triển dịch vụ . . .<br /> <br /> PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ KIỀU HỐI TẠI NGÂN HÀNG NÔNG<br /> NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN VIỆT NAM<br /> Vũ Văn Thực,* Lê Bích Phương**<br /> <br /> TÓM TẮT<br /> <br /> Với khoảng 4,5 triệu Việt kiều đang sinh sống ở trên 90 quốc gia và vùng lãnh thổ trên thế<br /> giới, ngoài ra còn có hàng trăm nghìn lao động xuất khẩu đang làm việc tại nước ngoài, vì vậy<br /> hàng năm lượng kiều hối chuyển về Việt Nam là rất lớn. Theo tính toán của các cơ quan chức năng,<br /> trong năm 2015, lượng kiều hối chuyển về Việt Nam đạt 12,5 tỷ USD và được dự báo là tiếp tục tăng<br /> trong các năm tiếp theo, đây quả thực là một thị trường đầy tiềm năng để phát triển dịch vụ kiều hối<br /> mà bất cứ ngân hàng thương mại nào cũng nhắm đến. Là một trong những ngân hàng hàng đầu,<br /> có uy tín ở Việt Nam, những năm qua Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam<br /> (Agribank) đã có nhiều giải pháp để phát triển dịch vụ này, tuy nhiên kết quả đạt được chưa thực sự<br /> như mong đợi. Bài viết này đánh giá khái quát thực trạng phát triển dịch vụ kiều hối tại Agribank,<br /> trên cơ sở nguyên nhân hạn chế, tác giả đề xuất giải pháp phát triển dịch vụ này trong thời gian tới.<br /> Từ khoá: dịch vụ kiều hối, Agribank<br /> <br /> REMITTANCE SERVICE DEVELOPMENT AT VIETNAM BANK FOR<br /> AGRICULTURE AND RURAL DEVELOPMENT<br /> ABSTRACT<br /> To the fact that there are about 4.5 million overseas Vietnamese living in over 90 countries<br /> and territories around the world, besides hundreds of thousands of workers are exported oversea,<br /> so the amount of annual remittances to Vietnam is enormous. According to the authorities, in<br /> 2015, remittances transferred to Vietnam reached USD 12.5 billion and is forecasted to continue<br /> increasing in the next few years. This is indeed a promising market to develop remittance services<br /> that any commercial bank would like to keep their hands on. As one of the leading banks in Vietnam,<br /> for years has Vietnam Bank for Agriculture and Rural Development (Agribank) developed several<br /> solutions for this service, but the outcome has not been really as expected. This article reviews the<br /> condition of remittance service development at Agribank, with limited reason, the authors propose<br /> solutions to develop this service in the future.<br /> Keywords: remittances services, Agribank<br /> *<br /> <br /> TS. Ngân hàng NN và PTNT, chi nhánh Tân Bình, Tp. HCM<br /> TS. GV. Trường Đại học Kinh tế - Kỹ thuật Bình Dương<br /> <br /> **<br /> <br /> 105<br /> <br /> Tạp chí Kinh tế - Kỹ thuật<br /> <br /> 1. ĐẶT VẤN ĐỀ<br /> Với khoảng trên 4,5 triệu Việt kiều đang<br /> sinh sống tại hơn 90 quốc gia và vùng lãnh<br /> thổ trên thế giới, ngoài ra còn có hàng trăm<br /> nghìn lao động xuất khẩu đang làm việc ở<br /> nước ngoài thì hàng năm đất nước ta có một<br /> lượng kiều hối khổng lồ chuyển về nước, do<br /> đó phát triển dịch vụ kiều hối là mối quan tâm<br /> của bất cứ ngân hàng thương mại (NHTM)<br /> nào. Dịch vụ kiều hối phát triển mang lại lợi<br /> ích không nhỏ cho các NHTM như: gia tăng<br /> nguồn thu dịch vụ phi tín dụng, tăng trưởng<br /> nguồn vốn, phân tán rủi ro, cũng như gia tăng<br /> uy tín, vị thế của mỗi ngân hàng. Là một ngân<br /> hàng thương mài hàng đầu tại Việt Nam, có<br /> bề dày truyền thống hoạt động, tiềm lực tài<br /> chính mạnh, hệ thống công nghệ thông tin<br /> hiện đại, đặc biệt có mạng lưới trải rộng từ<br /> thành thị đến nông thôn trong cả nước đang là<br /> những lợi thế lớn để Ngân hàng Nông nghiệp<br /> và Phát triển Nông thôn Việt Nam (Agribank)<br /> phát triển mảng dịch vụ này. Thời gian qua,<br /> thấy được tầm quan trọng của dịch vụ kiều<br /> hối, Agribank đã đưa ra nhiều giải pháp để<br /> phát triển dịch vụ này, qua đó đã gặt hái được<br /> nhiều thành quả đáng khích lệ. Tuy có bước<br /> phát triển, song khách quan mà nói, dịch vụ<br /> kiều hối vẫn chưa thực sự khai thác hết tiềm<br /> năng, lợi thế vốn có của mình. Do đó, tìm ra<br /> giải pháp phát triển mảng dịch vụ này đang là<br /> vấn đề cấp thiết đặt ra đối với Agribank trong<br /> giai đoạn hiện nay.<br /> 2. CƠ SỞ LÝ LUẬN<br /> <br /> Dịch vụ kiều hối là dịch vụ của ngân<br /> hàng thương mại phát sinh trong quá trình<br /> ủy nhiệm của kiều hối chuyển tiền ở nước<br /> ngoài để chuyển và trả tiền tới người hưởng<br /> cá nhân trong nước với mục đích viện trợ,<br /> giúp đỡ và đầu tư không liên quan đến hàng<br /> hóa và dịch vụ.<br /> Phát triển dịch vụ kiều hối: theo từ điển<br /> tiếng Việt năm 1994 của Nhà xuất bản Khoa<br /> học Xã hội, Trung tâm từ điển học Hà NộiViệt Nam, trang 743 ghi: “Phát triển là biến<br /> đổi hoặc làm cho biến đổi từ ít đến nhiều, hẹp<br /> đến rộng, thấp đến cao, đơn giản đến phức<br /> tạp, ví dụ: phát triển văn hóa, phát triển nhảy<br /> vọt...” [1].<br /> Bài viết này, phát triển dịch vụ kiều hối<br /> được hiểu theo nghĩa: là việc gia tăng về số<br /> lượng khách hàng, số lượng giao dịch, doanh<br /> số chuyển tiền kiều hối, phí dịch vụ, thị phần,<br /> cũng như đa dạng hoá dịch vụ kiều hối.<br /> 3. THỰC TRẠNG DỊCH VỤ KIỀU<br /> HỐI TẠI AGRIBANK<br /> 3.1. Doanh số chi trả kiều hối<br /> Thấy được tầm quan trọng của việc phát<br /> triển dịch vụ kiều hối, Agribank đã đưa ra<br /> nhiều giải pháp để phát triển dịch vụ này, qua<br /> đó dịch vụ kiều hối đã có bước phát triển đáng<br /> kể, thể hiện cụ thể là doanh số chi trả kiều hối<br /> tại Agribank khá lớn, chiếm thị phần không<br /> nhỏ ở trong nước, tuy nhiên có xu hướng giảm<br /> trong năm 2015, đặc biệt doanh số chi trả kiều<br /> hối qua kênh Western Union giảm đáng kể<br /> trong những năm gần đây (xem bảng 3.1):<br /> <br /> Bảng 3.1: Doanh số chi trả kiều hối giai đoạn 2013 -2015<br /> Đơn vị tính: triệu USD<br /> Năm 2013<br /> Năm 2014<br /> Năm 2015<br /> Chỉ tiêu<br /> Mức tăng, Tỷ lệ tăng,<br /> Mức tăng, Tỷ lệ tăng,<br /> Số tiền Số tiền<br /> Số tiền<br /> giảm<br /> giảm(%)<br /> giảm<br /> giảm(%)<br /> Qua kênh Western union<br /> 785,7<br /> 717,9<br /> (67,8)<br /> 8,6<br /> 644<br /> (73,9)<br /> (10,3<br /> Qua kênh ngân hàng<br /> 469,8<br /> 632,1<br /> 162,3<br /> 34,55<br /> 697<br /> 65<br /> 10,3<br /> Tổng cộng<br /> 1.255,5 1.350<br /> 94,5<br /> 7<br /> 1.341<br /> (9)<br /> (0,67)<br /> <br /> Nguồn: Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam [4]<br /> 106<br /> <br /> Phát triển dịch vụ . . .<br /> <br /> Bảng 3.1 cho thấy: năm 2014, tổng doanh<br /> số chi trả đạt 1.350 triệu USD tăng 94,5<br /> triệu USD so với năm 2013, tỷ lệ tăng 7%,<br /> trong đó: doanh số chi trả kiều hối qua kênh<br /> Western Union đạt 717,9 triệu USD, giảm<br /> 67,8 triệu USD so với năm 2013, tỷ lệ giảm<br /> 8,6%, chiếm 53% tổng doanh số chi trả; doanh<br /> số chi trả kiều hối qua ngân hàng đạt 632,1<br /> triệu USD, tăng 162,3 triệu USD so với năm<br /> 2013, tỷ lệ tăng 34,55%, chiếm 47% doanh số<br /> <br /> chi trả. Năm 2015, tổng doanh số chi trả đạt<br /> 1.341 triệu USD giảm 9 triệu USD so với năm<br /> 2014, tỷ lệ giảm 0,67%, trong đó: doanh số<br /> chi trả qua kênh Western Union đạt 644 triệu<br /> USD, giảm 73,9 triệu USD so với năm 2014,<br /> tỷ lệ giảm 10,3%, chiếm 48% doanh số chi<br /> trả; qua ngân hàng đạt 697 triệu USD, tăng 65<br /> triệu USD so với năm 2014, tỷ lệ tăng 10,3%,<br /> chiếm 52% doanh số chi trả.<br /> <br /> <br /> Hình 3.1: Doanh số chi trả kiều hối giai đoạn 2013-2015<br /> Đơn vị tính: triệu USD<br /> <br /> 3.2. Thu phí dịch vụ kiều hối<br /> Cùng với sự phát triển của doanh số chi trả kiều hối thì nguồn thu phí từ dịch vụ chi trả kiều<br /> hối tăng trưởng khá, góp phần làm gia tăng nguồn thu nhập, phân tán rủi ro cho Agribank(xem<br /> bảng 3.2)<br /> S<br /> T<br /> T<br /> 1<br /> 2<br /> <br /> <br /> <br /> 3<br /> 4<br /> <br /> Bảng 3.2. Thu nhập từ một số dịch vụ của Agribank (giai đoạn 2013-2015)<br /> Đơn vị tính: tỷ đồng<br /> Tăng,<br /> Tăng,<br /> Tăng,<br /> Tăng,<br /> Chỉ tiêu<br /> 2013 2014 giảm so<br /> giảm so<br /> 2015 giảm so<br /> giảm so<br /> 2013 (+/-) 2013 (%)<br /> 2014 (+/-) 2014 (%)<br /> Thu từ dịch vụ thanh<br /> 949<br /> 1.043 94<br /> 9,9<br /> 1.215 172<br /> 16,5<br /> toán trong nước<br /> Thu từ dịch vụ thanh<br /> 280<br /> 311<br /> 31<br /> 11,1<br /> 232<br /> (79)<br /> (25,4)<br /> toán quốc tế<br /> Thu từ dịch vụ thẻ<br /> 236<br /> 345<br /> 109<br /> 46,3<br /> 461<br /> 116<br /> 33,6<br /> Thu từ dịch vụ kiều hối 91<br /> 98,2<br /> 7,2<br /> 7,91<br /> 109<br /> 10,8<br /> 9,9<br /> Nguồn: Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam [4]<br /> <br /> Bảng 3.2 cho thấy, nguồn thu phí dịch vụ<br /> kiều hối tăng trưởng đều qua các năm, cụ thể:<br /> năm 2014, nguồn thu phí dịch vụ kiều hối đạt<br /> 98,2 tỷ đồng, tăng so với năm 2013 là 7,2 tỷ<br /> đồng, tỷ lệ tăng 7,91%. Năm 2015, phí thu từ<br /> <br /> dịch vụ kiều hối đạt 109 tỷ đồng, tăng so với<br /> năm 2014 là 10,8 tỷ đồng, tỷ lệ tăng 9,9%. So<br /> với một số dịch vụ phi tín dụng khác, phí dịch<br /> vụ chi trả kiều hối chiếm tỷ trọng khá, cụ thể:<br /> năm 2013, phí dịch vụ kiều hối bằng 9,6% phí<br /> 107<br /> <br /> Tạp chí Kinh tế - Kỹ thuật<br /> <br /> thu từ dịch vụ thanh toán trong nước, bằng<br /> 32,5% phí thu từ dịch vụ thanh toán quốc tế<br /> và bằng 38,6% phí thu từ dịch vụ thẻ. Năm<br /> 2014, phí dịch vụ kiều hối bằng 9,4% phí thu<br /> từ dịch vụ thanh toán trong nước, bằng 31,6%<br /> phí thu từ dịch vụ thanh toán quốc tế và bằng<br /> 28,5% phí thu từ dịch vụ thẻ. Năm 2015, phí<br /> dịch vụ kiều hối bằng 9% phí thu từ dịch vụ<br /> thanh toán trong nước, bằng 47% phí thu từ<br /> dịch vụ thanh toán quốc tế và bằng 23,6% phí<br /> thu từ dịch vụ thẻ.<br /> 4. ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ HOẠT<br /> ĐỘNG KIỀU HỐI TẠI AGRIBANK<br /> 4.1. Những kết quả đạt được<br /> - Về quản trị điều hành: dịch vụ kiều hối<br /> luôn nhận được sự quan tâm chỉ đạo sâu sát<br /> của lãnh đạo Agribank. Việc xây dựng và triển<br /> khai các cơ chế như cơ chế kế hoạch, cơ chế<br /> thi đua khen thưởng về dịch vụ kiều hối đang<br /> dần được hoàn thiện, từng bước phát huy hiệu<br /> quả, tạo động lực cho các đơn vị trong toàn hệ<br /> thống đẩy mạnh phát triển.<br /> - Agribank đã đàm phán và ký kết hợp<br /> đồng hợp tác với các đối tác mới, làm tiền đề<br /> phát triển dịch vụ kiều hối như: Hợp đồng đại<br /> lý với WU giai đoạn 2015-2019; gia hạn hợp<br /> đồng hợp tác với Maybank, thoả thuận hợp<br /> tác với Landbank phát triển kênh chuyển tiền<br /> ra nước ngoài phục vụ công dân Philipin làm<br /> việc tại Việt Nam; Xúc tiến ký kết thoả thuận<br /> họp tác với Kookminbank về mở tài khoản<br /> cho công nhân xuất khẩu lao động, hoàn thiện<br /> công tác đàm phán để ký thoả thuận với Korea<br /> Exchange bank và Nonghuyp bank…<br /> - Đã triển khai một số chương trình<br /> marketing dịch vụ kiều hối trải đều trong năm<br /> trên toàn hệ thống như: quay số trúng thưởng,<br /> chương trình marketing trọng điểm để chăm<br /> sóc và thu hút khách hàng.<br /> 4.2. Những mặt còn hạn chế<br /> <br /> - Mặc dù doanh thu từ dịch vụ kiều hối<br /> khá cao nhưng chưa tương xứng với tiềm<br /> năng, lợi thế sẵn có, chưa có bước phát triển<br /> đột phá, đặc biệt là doanh thu từ Western<br /> Union có chiều hướng giảm trong những năm<br /> gần đây.<br /> - Chất lượng dịch vụ có bước cải thiện<br /> đáng kể, nhưng tiện ích còn thiếu và phần nào<br /> còn kém sức hấp dẫn so với một số ngân hàng<br /> khác.<br /> - Hoạt động quảng cáo, giới thiệu dịch<br /> vụ nói chung, dịch vụ kiều hối nói riêng chưa<br /> thực quan tâm đúng mức; hiệu quả thấp, hình<br /> thức quảng cáo chưa thực sự hấp dẫn đối với<br /> khách hàng.<br /> - Nguồn nhân lực phục vụ nghiệp vụ này<br /> còn khá mỏng, nhiều nhân viên còn yếu về<br /> nghiệp vụ so với ngân hàng khác, đặc biệt so<br /> với các ngân hàng thương mại nước ngoài thì<br /> còn có khoảng cách nhất định.<br /> 4.3. Nguyên nhân hạn chế<br /> 4.3.1. Nguyên nhân khách quan<br /> Nền kinh tế thế giới suy thoái trong giai<br /> đoạn dài và hồi phục chậm đã tác động không<br /> nhỏ đến thu nhập thực tế của người đang<br /> sinh sống, lao động ở nước ngoài, qua đóảnh<br /> hưởng nhất định đến nguồn kiều hối chuyển<br /> về nước.<br /> 4.3.2. Nguyên nhân chủ quan<br /> - Việc phối hợp với chính quyền địa<br /> phương, tổ dân phố, thôn bản để biết thông<br /> tin, tiếp cận đối với gia đình có người thân<br /> đang sinh sống và làm việc ở nước ngoài chưa<br /> được quan tâm đúng mức.<br /> - Công tác quản trị điều hành đã từng<br /> bước được cải thiện, song vẫn chưa theo kịp<br /> với phát triển nhanh của nền kinh tế xã hội ở<br /> trong và ngoài nước.<br /> - Số lượng, cũng như chất lượng của dịch<br /> vụ kiều hối phần nào chưa đáp ứng được nhu<br /> 108<br /> <br /> Phát triển dịch vụ . . .<br /> <br /> cầu của khách hàng, một số dịch vụ còn có<br /> khoảng cách nhất định so với một số NHTM<br /> khác.<br /> - Marketing dịch vụ kiều hối chưa được<br /> quan tâm đúng mức, hình thức quảng cáo còn<br /> khá đơn điệu, chương trình khuyến mại còn<br /> thiếu hấp dẫn; chưa tận dụng hết tiềm năng,<br /> lợi thế của đội ngũ cán bộ công nhân viên<br /> toàn hệ thống tham gia quảng cáo giới thiệu<br /> dịch vụ ngân hàng nói chung, dịch vụ kiều hối<br /> nói riêng.<br /> - Chưa khai thác hết được tính năng, công<br /> dụng của hệ thống phần mềm IPICAS, mặt<br /> khác hệ thống công nghệ thông tin còn có<br /> khoảng cách nhất định so với một số NHTM<br /> khác, đặc biệt là các NHTM ở các nước có<br /> nền kinh tế phát triển; chưa xây dựng được<br /> trung tâm chăm sóc khách hàng (call center/<br /> contact center), dẫn đến việc giải quyết vướng<br /> mắc của khách hàng còn chậm, chưa đáp kịp<br /> thời những khiếu nại của khách hàng. Việc<br /> triển khai một số dự án công nghệ thông tin<br /> còn chậm (dự án đa kênh, Internet Banking,<br /> Contact-Center); phần mềm ứng dụng để triển<br /> khai một số dịch vụ và kênh phân phối hiện<br /> đại đang trong quá trình triển khai và chưa<br /> hoàn thiện.<br /> - Đội ngũ cán bộ còn thiếu, trình độ của<br /> một bộ phận cán bộchưa đáp ứng yêu cầu<br /> phát triển, tác phong giao dịch chưa thực sự<br /> chuyên nghiệp.<br /> - Biểu phí dịch vụ còn thiếu tính cạnh<br /> tranh, tính linh hoạt chưa cao nên chưa thực<br /> sự thu hút được khách hàng sử dụng dịch vụ.<br /> - Cơ chế thi đua khen thưởng còn<br /> mang tính hình thức, chưa tạo ra động lực để<br /> khuyến khích các chi nhánh, phòng giao dịch<br /> và cá nhân phát triển dịch vụ kiều hối.<br /> 5. GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN DỊCH<br /> VỤ KIỀU HỐI TẠI AGRIBANK<br /> <br /> Một là, phối hợp chính quyền địa phương<br /> nắm bắt tình hình các gia đình có người thân<br /> đang sinh sống, làm việc ở nước ngoài để phát<br /> triển dịch vụ kiều hối: là một ngân hàng có<br /> mạng lưới rộng khắp đến từng huyện, xã trong<br /> cả nước, đây là một lợi thế vô cùng to lớn để<br /> phát triển dịch vụ kiều hối. Do đó, để thu hút<br /> một cách hiệu quả nguồn kiều hối, thiết nghĩ<br /> Agribank cần chỉ đạo các chi nhánh, phòng<br /> giao dịch trên cả nước thường xuyên phối hợp<br /> với chính quyền địa phương, tổ trưởng tổdân<br /> phố, trưởng thôn, bản nắm rõ tình hình các<br /> gia đình có người thân đang sinh sống, lao<br /> động ở nước ngoài từ đó tiếp cận để giới thiệu<br /> sản phẩm kiều hối đến với khách hàng, bên<br /> cạnh giới thiệu sản phẩm kiều hối cần giới<br /> thiệu các dịch vụ ngân hàng khác cho khách<br /> hàng biết; khi giới thiệu nên giới thiệu rõ ưu<br /> điểm dịch vụ kiều hối của Agribank so với các<br /> NHTM khác, đồng thời giới thiệu những ưu<br /> đãi khách hàng sẽ nhận được khi khách hàng<br /> sử dụng dịch vụ của Agribank.<br /> Hai là, giải pháp về quản trị điều hành:<br /> kiện toàn bộ máy tổ chức nhằm phân định rõ<br /> trách nhiệm của bộ phận kiều hối, xây dựng<br /> cơ chế khoán về dịch vụ kiều hối cho đơn<br /> vị trực thuộc trong toàn hệ thống trên cơ sở<br /> đó các đơn vị khoán cho từng cá nhân người<br /> lao động; gắn chỉ tiêu kế hoạch với việc chi<br /> trảlương, thưởng và các danh hiệu thi đua<br /> khác; việc khoán cho các đơn vị cần thực hiện<br /> một cách khoa học, không mang tính hình<br /> thức, nên tính toán đến lợi thế về nhân, vật và<br /> tài lực, cũng như môi trường hoạt động của<br /> mỗi chi nhánh nhận khoán, chi nhánh nào có<br /> lợi thế cao thì giao chỉ tiêu cao và ngược lại.<br /> Giao cho các chi nhánh chủ động rà soát, đánh<br /> giá vềphí dịch vụ, chế độ khuyến mãi của các<br /> đối thủ cạnh tranh, trên cơ sở đó các chi nhánh<br /> tự chủ ban hành biểu phí dịch vụ trong biên<br /> 109<br /> <br />