Phong cách quản lý Lean – nguyên tắc và ứng dụng tại Việt Nam

Tạp chí Khoa học – Số 01 (2013): 108 – 114<br /> <br /> Trường Đại học An Giang<br /> <br /> PHONG CÁCH QUẢN LÝ LEAN – NGUYÊN TẮC VÀ ỨNG DỤNG TẠI VIỆT NAM<br /> Nguyễn Đạt Minh1 và Nguyễn Danh Nguyên2<br /> Tóm tắt<br /> Hệ thống sản xuất tinh gọn được coi như triết lý sản xuất tối ưu nhất trên thế giới. Tuy nhiên, hiện nay có khá<br /> ít doanh nghiệp thành công trong việc phát triển và duy trì cải tiến. Nghiên cứu cho thấy yếu tố thành công<br /> quan trọng thực tế chính là sự tham gia của toàn bộ nhân viên trong quá trình làm việc và cải tiến hàng ngày.<br /> Mặc dù tầm quan trọng của phong cách quản lý Lean đã được nhấn mạnh bởi nhiều tác giả, cho đến nay vẫn<br /> chưa có một mô hình hoặc định nghĩa nào theo cách tiếp cận này được nghiên cứu đầy đủ và sâu sắc. Bài viết<br /> này rà soát lại lý thuyết và xác định các nguyên tắc liên quan của quản lý Lean. Sau đó, tiến hành một cuộc<br /> điều tra tiếp theo để thấy phong cách quản lý Lean và chỉ ra khả năng trong tương lai giúp cải thiện hiệu suất<br /> tổ chức. Nghiên cứu được thực hiện với các công ty sản xuất đã tham gia các khóa học Lean thông qua phỏng<br /> vấn và bảng câu hỏi.<br /> Từ khóa: Phong cách quản lý Lean, nguyên tắc, ứng dụng<br /> Abstract<br /> Lean production system has become state of the art in today's production facilities. But still, few enterprises<br /> succeed in maintaining a sustainable continuous improvement process (CIP). The actual key success factor is<br /> the involvement of employees in daily improvement. This can be achieved through a different way of<br /> leadership, the lean leadership. Although the importance of lean leadership has already been emphasized by<br /> many authors, so far no consistent structure or definitions of this approach exist. A literature study has been<br /> carried out, aimed at identifying the relevant principles of lean leadership in this pager. A subsequent survey<br /> reveals the application of lean leadership and points out future possibilities for improvement.<br /> Key words: Lean leadership, principles, application<br /> <br /> 1. GIỚI THIỆU<br /> Sản xuất Lean đã phát triển đến trạng thái của một nghệ thuật trong sản xuất. Các kết quả của một<br /> cuộc khảo sát quốc tế cho thấy, có đến 80% số người tham gia khẳng định đã sử dụng các nguyên<br /> tắc của hệ thống sản xuất tinh gọn vào hoạt động sản xuất của mình. Hơn một nửa trong đó đã hoàn<br /> thành việc thực hiện và cải tiến liên tục hệ thống sản xuất theo Lean. Các nghiên cứu khác cũng cho<br /> thấy kết quả tương tự (Dombrowski & Mielke, 2012). Tuy nhiên, tại nhiều doanh nghiệp kết quả lại<br /> không được như mong đợi ban đầu hoặc không duy trì được trong thời gian dài. Thông thường,<br /> chúng ta chỉ tập trung vào các phương pháp, tuy nhiên các phương pháp này chỉ là một phần nhìn<br /> thấy của Lean thôi. Yếu tố quan trọng cho sự thành công bền vững chính là con người. Các phương<br /> pháp và công cụ là rất quan trọng nhưng chúng không thể đạt được bất kỳ kết quả nào nếu người<br /> quản lý không có một sự hiểu biết sâu sắc về Lean (Womack, 2011). Việc thực hiện các phương<br /> pháp và công cụ thực sự là các phần dễ dàng hơn nhiều của Lean. Tuy nhiên, thách thức lớn nhất<br /> chính là sự thay đổi hành vi và suy nghĩ của nhân viên và lãnh đạo. Chính sự khác biệt giữa phương<br /> pháp sản xuất hàng loạt trước đây và sản xuất Lean là vai trò của con người. Sự tách biệt giữa công<br /> nhân và quản lý không tồn tại trong sản xuất Lean. Công nhân chính là những người đầu tiên nhận<br /> thấy sự sai lệch so với tiêu chuẩn và họ biết rõ nhất về khuyết điểm phổ biến và sự rối loạn<br /> 1<br /> <br /> ThS. Viện Kinh tế và Quản lý, Đại học Bách Khoa Hà Nội<br /> Email: minhnd@sem.hut.edu.vn<br /> 2<br /> TS. Viện Kinh tế và Quản lý, Đại học Bách Khoa Hà Nội<br /> <br /> 108<br /> <br /> Tạp chí Khoa học – Số 01 (2013): 108 – 114<br /> <br /> Trường Đại học An Giang<br /> <br /> (Womack, 1990). Phạm vi thực hiện thực sự của Lean có thể được mô tả bằng mô hình 4P của Liker<br /> (Hình 1) (Liker, 2004). Bốn các khía cạnh liên quan của sản xuất Lean gồm: triết lý, quá trình, con<br /> người và đối tác, cũng như giải quyết vấn đề. Hầu hết các doanh nghiệp mới chỉ nỗ lực tập trung vào<br /> cải tiến quá trình và loại bỏ lãng phí bằng cách sử dụng dòng chảy một sản phẩm, phòng chống lỗi,<br /> tiêu chuẩn hóa công việc. Nhưng họ đã bỏ qua 3P còn lại của Lean.<br /> Mục đích chính của Lean là cải tiến các quy trình mỗi ngày và dần dần đạt được cải tiến liên tục quá<br /> trình. Tất nhiên, nhân viên không thể gánh vác việc này một mình. Thông thường, họ có những ràng<br /> buộc chặt chẽ với vị trí làm việc và họ thường làm việc theo các tiêu chuẩn hệ thống mà không có<br /> nhiều thời gian nhàn rỗi. Vì vậy, người quản lý cần xem xét để cho nhân viên thời gian và được đào<br /> tạo để họ có thể thưc hiện được các cải tiến. Điều này thường được giải quyết bằng cách thiết lập các<br /> hoạt động cải tiến liên tục tại cấp độ trực tiếp.<br /> <br /> Hình 1. Mô hình 4P của hệ thống SX Lean (Liker, 2004)<br /> <br /> Sự thay đổi này có tác động mạnh mẽ về mặt hợp tác hàng ngày giữa công nhân trực tiếp và quản lý<br /> của họ. Trước đây, quản lý hướng dẫn người lao động trong các hoạt động cải thiện của họ. Dần dần,<br /> nhân viên thao tác đã chỉ ra được các cơ hội cải tiến tại chỗ làm việc của mình. Vì vậy, quản lý cần<br /> sự tham gia của nhân viên và nhân viên cần kiến thức cơ bản về hệ thống sản xuất Lean từ quản lý<br /> của mình. Nếu không, hành động cải tiến không tập trung và sẽ không có lợi cho sản xuất Lean. Sự<br /> tham gia của nhân viên và kiến thức của nhân viên là nền tảng cho sự hình thành phong cách quản lý<br /> Lean, điều này đã được được mô tả trong các bài báo trước đó. Một số tác giả thừa nhận tầm quan<br /> trọng của phong cách quản lý Lean trong việc thực hiện Lean (Liker & Convis, 2012; Bodek, 2008).<br /> Quản lý Lean dường như là sợi dây liên kết giữa sản xuất tinh gọn với các phương pháp và công cụ<br /> của nó. Tuy nhiên, các phương pháp tiếp cận không nhất quán giữa các nguyên tắc và phương pháp<br /> vẫn tồn tại trong nhiều công ty. Bài viết này cho thấy cách tiếp cận khác nhau về phong cách lãnh<br /> đạo trong hệ thống sản xuất tinh gọn và kết hợp chúng với phong cách quản lý Lean.<br /> 2. NỀN TẢNG CỦA LEAN LEADERSHIP<br /> Giá trị của khách hàng có tầm quan trọng đặc biệt trong hệ thống sản xuất Lean. Khách hàng quyết<br /> định liệu một hoạt động là có giá trị gia tăng hay không. Nói chung, khách hàng trả tiền cho các hình<br /> dạng và các hoạt động chính xác của một sản phẩm nhưng sẽ không sẵn sàng trả cho các hoạt động<br /> tổ chức của nhà sản xuất. Theo đó, quản lý không phải là nhân tố trực tiếp tạo ra giá trị gia tăng cho<br /> sản phẩm. Một nhà quản lý Lean phải ý thức được rằng mình không phải là người làm tăng giá trị<br /> cho sản phẩm, đó là các công nhân thao tác trực tiếp tại sàn công tác. Quản lý chỉ có thể thiết lập các<br /> yêu cầu trong khuôn khổ hỗ trợ và đình hướng sự sáng tạo và gián tiếp tạo giá trị. Nói cách khác,<br /> người lao động là những người trực tiếp chơi bóng còn người quản lý chính là huấn luyện viên, họ là<br /> người tạo ra chiến lược, xây dựng nhóm và phát triển kỹ năng của các cầu thủ của mình (Liker &<br /> Convis, 2012).<br /> <br /> 109<br /> <br /> Tạp chí Khoa học – Số 01 (2013): 108 – 114<br /> <br /> Trường Đại học An Giang<br /> <br /> Phong cách quản lý Lean không phải là một sự thay thế cho hệ thống sản xuất Lean cũng không phải<br /> là một tính năng bổ sung mà nó là điều kiện cần thiết để đạt được cải tiến liên tục và tất cả các quá<br /> trình của nó. Phong cách quản lý Lean là sự liên kết giữa các công cụ của Lean, việc học tập và liên<br /> tục nâng cao hiệu quả tổ chức dựa thông qua tư duy Lean (Orr, 2005; Mann, 2009). Quản lý Lean<br /> tập trung vào các công nhân thao tác máy nhưng cũng có giá trị cho tất cả các mối quan hệ quản lý<br /> khác. Như mô hình 4P mô tả, triết lý Lean với một tư duy dài hạn là một phần nền tảng của quản lý<br /> Lean. Một câu nói phổ biến được trích dẫn từ Toyota là: “Trước khi chúng tôi sản xuất chiếc xe,<br /> chúng tôi xây dựng con người” (Liker, 2004). Dựa trên các yêu cầu này, quản lý Lean có thể quy<br /> định như là một hệ thống phương pháp giúp thực hiện phát triển bền vững và cải tiến liên tục. Nó<br /> mô tả sự hợp tác giữa công nhân và các nhà quản lý cùng hướng tới sự hoàn hảo cho tổ chức. Để mô<br /> tả hệ thống quản lý Lean toàn diện, năm nguyên tắc cơ bản của Lean leadership được thể hiện (Hình<br /> 2).<br /> <br /> Hình 2. Năm nguyên tắc của Lean Leadership<br /> <br /> Văn hóa cải tiến (Improvement culture): Bao gồm thái độ và hành vi mà kết quả trong một quá trình<br /> nỗ lực liên tục để hướng tới sự hoàn hảo. Tất nhiên, sự hoàn hảo thường không thể đạt được với<br /> trạng thái không khuyết tật, không hàng tồn kho và không lãng phí. Một khía cạnh quan trọng của<br /> nguyên tắc này là tư duy dài hạn. Văn hóa cải tiến là một tư duy mới về vấn đề. Vấn đề chính là cơ<br /> hội cải thiện và học tập. Mục đích là tìm ra nguyên nhân gốc rễ của vấn đề và để chắc chắn rằng vấn<br /> đề này sẽ không xảy ra một lần nữa (Liker & Convis, 2012; Emiliani, 2008). Ngược với hệ thống<br /> sản xuất hàng loạt, nguyên nhân gốc rễ không được tập trung tại điểm xảy ra. Văn hóa cải tiến liên<br /> tục hay văn hóa Lean là một nguyên tắc rất cơ bản và tầm quan trọng của nó được nhấn mạnh bởi<br /> nhiều tác giả. Một hiểu lầm phổ biến liên quan đến việc văn hóa cải tiến là vai trò của người lao<br /> động trong việc xây dựng thói quen cải tiến liên tục. Công nhân tại sàn công tác có thể có những<br /> hiểu biết sâu sắc nhất về những yếu kém và vấn đề trong phạm vi làm việc của họ. Tuy nhiên, họ<br /> không thể giải quyết chúng một mình mà cần sự hỗ trợ từ quản lý để duy trì hoạt động cải tiến ở tất<br /> cả các cấp, các quy trình. Quá trình cải tiến liên tục sẽ không hiệu quả nếu không có các quy định và<br /> sự hỗ trợ của quản lý (Shimizu, 2004).<br /> Tự phát triển (Self-development): Là một nguyên tắc quan trọng của quản lý Lean (Bodek, 2008;<br /> Elliott, 2008) vì một số thuộc tính phụ thuộc vào tính cách của nhà quản lý nhưng các thuộc tính<br /> khác phải được học và phát triển. Sự chuyển đổi sang lãnh đạo Lean yêu cầu kỹ năng lãnh đạo mới.<br /> Cả người lãnh đạo và người lao động cần được hướng dẫn bởi một thầy là một giáo viên hoặc người<br /> cố vấn. Các khóa học tập ngắn dựa trên nguyên tắc tiếp cận PDCA (Plan-Do-Check-Act, còn được<br /> gọi là chu trình Deming) để đạt được một sự tự phát triển ổn định. Bên cạnh việc tự phát triển, các<br /> nhà lãnh đạo phải phát triển những kỹ năng khác. Trình độ chuyên môn của người lao động là một<br /> nhiệm vụ cơ bản trong lãnh đạo trong tổ chức Lean. Nó cho phép người lao động tham gia vào cải<br /> tiến liên tục. Các phát triển liên tục của các quá trình phải đi đôi với một sự phát triển liên tục của<br /> con người (Liker & Convis, 2012).<br /> 110<br /> <br /> Tạp chí Khoa học – Số 01 (2013): 108 – 114<br /> <br /> Trường Đại học An Giang<br /> <br /> Trình độ (Qualification): Không bị giới hạn bởi quá trình giáo dục thông thường hoặc các khóa đào<br /> tạo. Hầu hết trình độ của người quản lý Lean được phát triển dựa trên cơ sở công việc hàng ngày và<br /> diễn ra tại khu vực sàn công tác. Người lao động được liên tục thử thách và học tập bằng cách giải<br /> quyết các vấn đề thực tế. Trong bối cảnh đó, nhiều doanh nghiệp sử dụng các phương pháp huấn<br /> luyện bởi vì nó đáp ứng được các yêu cầu mới nhất. Trong vài năm qua, các chương trình đào tạo<br /> được gọi là phương pháp Toyota Kata đã được thành lập. Nó thể hiện một cơ cấu chính thức cho<br /> việc huấn luyện và cải tiến, giúp thiết lập thói quen hàng ngày dẫn đến một quá trình cải tiến liên tục<br /> bền vững (Rother, 2009).<br /> Thuật ngữ Gemba có nguồn gốc từ Nhật Bản. Nó đề cập đến các xưởng hay đúng hơn là nơi trực<br /> tiếp tạo ra giá trị gia tăng (Imai, 1997). Nguyên tắc Gemba còn được gọi là “Go-to-Gemba” hoặc<br /> “Genchi Genbutsu”. Theo nguyên tắc Gemba, người quản lý nên xuống xưởng thường xuyên để<br /> thực sự hiểu các quá trình và đưa ra được các quyết định đúng đắn (Liker, 2004; Womack, 2011).<br /> Một phương pháp khác của Gemba là vòng tròn Ohno (Liker, 2004). Theo đó, một vòng tròn thực<br /> hoặc vòng tròn tưởng tượng sẽ được vẽ ra trên sàn làm việc của công nhân. Đầu tiên là lại gần và<br /> quan sát các quá trình.Việc này có thể mất vài giờ cho đến khi chúng ta hiểu quá trình với những vấn<br /> đề và khả năng cải thiện. Bằng cách này, các nhà quản lý Lean sẽ có được một ấn tượng ban đầu về<br /> các vấn đề và sau đó đưa ra các quyết định dựa trên thực tế và quan sát (Liker, 2004; Bodek, 2008;<br /> Imai, 1997). Với phương pháp này, các nhà quản lý Lean có thể xác định được nguyên nhân gốc rễ<br /> gây ra vấn đề mà không mắc phải những sai lầm (Emiliani, 2008; Liker & Convis, 2012). Taiichi<br /> Ohno chính là cha đẻ của hệ thống sản xuất Toyota, đây là nguồn gốc của hệ thống sản xuất tinh<br /> gọn. Ohno, người phát minh ra vòng tròn Ohno, cũng nhấn mạnh rằng các nhà quản lý của Toyota<br /> phải "rửa tay ít nhất 3 lần một ngày".<br /> Theo đó, các nhà quản lý tổ chức Lean nên đi tận nơi làm việc và trực tiếp làm việc, nghiên cứu các<br /> vấn đề và khả năng cải tiến. Do đó có câu “rửa tay ít nhất 3 lần mỗi ngày” là ở chỗ người quản lý<br /> phải trực tiếp tham gia chứ không chỉ ngồi ở văn phòng. Ngay cả các quản lý cấp cao cũng nên ngồi<br /> gần nơi làm việc của nhân viên để tạo được sự gần gũi với Gemba (Bodek, 2008). Để tích hợp các<br /> khía cạnh trong hành vi hàng ngày của mình, quản lý Lean nên tuân theo năm nguyên tắc vàng<br /> Gemba sau (Imai, 1997).<br /> - Đến tận nơi. Khi một vấn đề phát sinh, các nhà quản lý Lean nên đến tận điểm xảy ra.<br /> - Kiểm tra. Ngay lập tức phân tích tất cả những yếu tố gây ra các vấn đề. Có thể bao gồm<br /> sản phẩm, quy trình, con người.<br /> - Giải pháp tạm thời. Một số biện pháp đối phó cần được phát hiện ra nhằm đáp ứng nhu<br /> cầu của khách hàng ngay lập tức. Chúng có thể mất chi phí nhiều hơn so với quá trình chuẩn nhưng<br /> cần thiết để tìm thời gian để thực hiện nguyên tắc thứ 4.<br /> - Phân tích nguyên nhân gốc rễ. Như mô tả trước đây, xác định nguyên nhân gốc rễ của vấn<br /> đề là rất quan trọng. Nếu không, giải pháp này sẽ không có hiệu quả lâu dài. Trong bước này,<br /> phương pháp hỏi các câu hỏi “tại sao” năm lần có thể được áp dụng.<br /> - Chuẩn hóa giải pháp. Một khi nguyên nhân gốc rễ được tìm thấy, một giải pháp vĩnh viễn<br /> sẽ được thực hiện. Quá trình hiện tại đã được cải tiến và một tiêu chuẩn mới được tìm thấy.<br /> Nguyên tắc thứ năm của quản lý Lean là Hoshin Kanri, trong một số doanh nghiệp còn được gọi là<br /> quản lý theo mục tiêu hoặc triển khai chính sách. Hoshin Kanri tập trung các hoạt động cải tiến liên<br /> tục của mỗi nhóm dựa trên mục tiêu lâu dài để đảm bảo hoạt động cải tiến được thực hiện. Mỗi<br /> nhóm đều được nhận thức về sự đóng góp của mình cho mục tiêu lớn của công ty (Liker & Convis,<br /> 2012). Trong Hoshin Kanri, các vòng tròn PDCA được thực hiện tại tất cả các cấp bậc và có vai trò<br /> liên kết trong hệ thống. Các vòng tròn PDCA nhỏ sẽ góp phần vào việc triển khai mục tiêu chiến<br /> 111<br /> <br /> Tạp chí Khoa học – Số 01 (2013): 108 – 114<br /> <br /> Trường Đại học An Giang<br /> <br /> lược (Jackson, 2006). Hình 3 thể hiện năm nguyên tắc trong mô hình quản lý Lean và thể hiện vai<br /> trò trung tâm của các nhóm cải tiến.<br /> <br /> Hình 3. Mô hình quản lý Lean (Dombrowski & Mielke, 2011)<br /> <br /> 3. QUẢN LÝ THEO LEAN VÀ QUẢN LÝ TRUYỀN THỐNG<br /> Trong các mô hình quản lý truyền thống, các nhà quản lý thường đưa ra những hình thức truyền đạt<br /> từ trên xuống nơi mà câu trả lời và giải pháp được xem là mệnh lệnh. Tuy nhiên, phong cách quản lý<br /> theo Lean lại hoạt động ngược lại, nghĩa là hướng từ dưới lên nơi mà những người công nhân được<br /> coi là trọng tâm và là người gần nhất với khách hàng (theo nguyên tắc sản xuất kéo từ khách hàng).<br /> Một nhà quản lý tốt phải biết tạo động lực cho mọi người bằng nhiều cách khác nhau, trong đó là<br /> phương pháp tiếp cận Lean. Đầu tiên, các nhà quản lý phải xác định tầm nhìn của tổ chức và làm nổi<br /> bật giá trị của các thành viên trong nhóm của mình. Thứ hai, các nhà quản lý phải là người hỗ trợ<br /> cho nhân viên để đạt được tầm nhìn chung của tổ chức thông qua huấn luyện, thông tin phản hồi với<br /> vai trò của người hướng dẫn và cuối cùng, một nhà quản lý tốt cần phải nhận ra và thưởng cho thành<br /> công kịp thời. Để nuôi dưỡng và phát triển các nhà quản lý hiệu quả thì văn hóa tổ chức phải hỗ trợ<br /> được cho việc tạo ra các cơ hội đầy thách thức cho những người lao động trẻ. Một số công ty nổi<br /> tiếng đã sử dụng phương pháp này thành công như Johnson & Johnson, 3M, Hewlett Packard,<br /> Proctor & Gamble và General Electric. Hình 4 dưới đây thể hiện sự khác nhau giữa phong cách quản<br /> lý truyền thống và phong cách quản lý theo Lean.<br /> Phong cách quản lý truyền thống<br /> Lập kế hoạch<br /> Nhân viên thực hiện mục tiêu do cấp trên đề ra<br /> Cấp trên đưa ra các thước đo và phản hồi khi<br /> mục tiêu không đạt được<br /> Thực thi cứng nhắc<br /> Là người kiểm soát thông tin<br /> Là người trực tiếp giải quyết các vấn đề<br /> Là chuyên gia kỹ thuật<br /> Chuyển giao công việc<br /> Quyết định hiệu suất<br /> <br /> Phong cách quản lý Lean<br /> Là người định hướng<br /> Đảm bảo mục tiêu của nhóm hỗ trợ cho tầm<br /> nhìn công ty<br /> Giám sát và kiểm tra việc đo lường của nhóm<br /> Tạo động lực và sự kỳ vọng<br /> Truyền đạt thông tin<br /> Tạo điều kiện phân tích “Nguyên nhân gốc rễ”<br /> Là người hỗ trợ kỹ thuật<br /> Truyền đạt hướng dẫn công việc<br /> Quyết định hiệu suất của nhóm theo mục tiêu<br /> <br /> Hình 4. Sự khác nhau giữa quản lý truyền thống và quản lý Lean<br /> <br /> Người quản lý Lean thật sự là một người có thể tách mình khỏi nhóm để có thể trao quyền giúp cấp<br /> dưới tự phát triển và đưa ra các ý tưởng. Các nhà quản lý là người huấn luyện cho các thành viên<br /> trong nhóm, tạo điều kiện tốt nhất và truyền cảm hứng hỗ trợ cho các mục tiêu của tổ chức. Về bản<br /> 112<br /> <br />