Quá cao, vừa tầm hay quá thấp?

Chia sẻ: | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:5

Thêm vào BST

Báo xấu

173
lượt xem 63
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Quản lý, đề ra mục tiêu cho cả công ty cũng gần như việc đưa ra một tuyên ngôn cho tương lai của họ. Một mục tiêu sai lầm có thể khiến cả đoàn tàu trật bánh, phải trả giá đắt, bị tụt hậu hàng tháng, thậm chí hàng năm trời. Bởi vậy, vấn đề đặt mục tiêu luôn là bài toán khó, nhiều ẩn số và đầy rẫy cạm bẫy. Một mục tiêu quá thấp sẽ không có giá trị, trái lại, một mục tiêu quá cao có thể biến nhà lãnh đạo trở thành người ảo tưởng. Có...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Quá cao, vừa tầm hay quá thấp?

Quá cao, vừa tầm hay quá thấp? Đối với nhiều nhà quản lý, đề ra mục tiêu cho cả công ty cũng gần như việc đưa ra một tuyên ngôn cho tương lai của họ. Một mục tiêu sai lầm có thể khiến cả đoàn tàu trật bánh, phải trả giá đắt, bị tụt hậu hàng tháng, thậm chí hàng năm trời. Bởi vậy, vấn đề đặt mục tiêu luôn là bài toán khó, nhiều ẩn số và đầy rẫy cạm bẫy. Một mục tiêu quá thấp sẽ không có giá trị, trái lại, một mục tiêu quá cao có thể biến nhà lãnh đạo trở thành người ảo tưởng. Có ba yếu tố để đảm bảo cho một mục tiêu phù hợp, gợi được tinh thần phấn khích cho toàn thể nhân viên, mà lại không trật khỏi giới hạn để đi đến chỗ mơ hồ và ảo tưởng. Thứ nhất, mục tiêu ấy phải có tính thực tiễn. Thứ hai, một mục tiêu cần phải nhất quán. Cuối cùng, cần lập kế hoạch khả thi cho mỗi mục tiêu và hỗ trợ nó đến cùng.
Thực tế để không nản chí Bạn quan niệm thế nào về một mục tiêu có tính thực tế? Một mục tiêu như vậy không có nghĩa là quá thấp hoặc tầm thường, mà nó nằm trong tầm với dưới con mắt của những người đóng góp công sức hoặc sẻ chia một phần trách nhiệm khi gánh vác mục tiêu ấy. Những mục tiêu được đề ra một cách không có căn cứ thường tạo nên tác động xấu trong quá trình nhà lãnh đạo phấn đấu thực hiện nó. Chẳng hạn, khi mục tiêu nằm ngoài năng lực, sự phấn đấu của nhân viên, một số người dễ bị nản chí và bỏ cuộc. Bởi vậy, để có được một mục tiêu mang tính thực tế cao, bạn cần cân nhắc về đầu vào của mục tiêu ấy. Bạn có trong tay đội ngũ nhân viên như thế nào? Khả năng triển khai theo đúng tiến độ thời gian của công ty bạn ở mức độ nào? Những thuận lợi lớn nhất của công ty bạn và khó khăn hiển nhiên trên thị trường hiện nay là gì? Nếu nhà lãnh đạo không nhìn rõ thực lực, đầu vào hiện có của tổ chức mình khi vạch ra mục tiêu, xem như nhà lãnh đạo ấy đã... lạc bước với chính các nhân viên của mình. Nhất quán để huy động tối đa nguồn lực Thêm một yếu tố khác mà các nhà lãnh đạo phải quán triệt, đó là một mục tiêu nhất quán. Thật khó có thể chấp nhận một công ty đề ra những mục tiêu... nhảy cóc tháng này qua tháng nọ, năm này qua năm kia, gây hoang mang, xáo trộn công việc
của nhân viên và nguy hiểm hơn là làm cho họ lùi bước. Trên phương diện tâm lý học, thì con người ta về cơ bản được “lập trình” để bắt chước những hành vi mang tính nhất quán. Khi mà các công ty, bộ phận, các nhà quản lý không thể thống nhất được một mục tiêu hay chương trình hành động nhất quán, thì giá trị lao động của các nhân viên sẽ giảm bởi những nỗ lực vô ích do “khối mục tiêu” rối rem và không có phương hướng. Có thể nói, một mục tiêu nhất quán cần được xây dựng gắn kết với sứ mệnh, tầm nhìn của một công ty, dựa vào nền tảng của thành công này để vươn tới những thành công trên tầm cao mới, từ đó có sức lan toả mạnh mẽ đến toàn thể hệ thống, như một mệnh lệnh thực thi. Hỗ trợ thực thi để chinh phục thành công Yếu tố còn lại của một mục tiêu thành công chính là kế hoạch hành động và sự hỗ trợ thực hiện mục tiêu đó. Trên thực tế, lập kế hoạch cho một mục tiêu cần có hai phần cụ thể. Phần việc đầu tiên đòi hỏi nhà lãnh đạo phải nắm được những nỗ lực bên trong mà họ có được để chinh phục mục tiêu. Chẳng hạn như, nhà lãnh đạo có thể lớn tiếng: “Năm nay chúng ta sẽ thu về doanh thu 10 triệu USD”, mà “không thèm” phân tích xem ông ta có bao nhiêu khách hàng, bao nhiêu kỹ sư sản xuất, bao nhiêu nhân viên phân phối để đạt được con số trên...
Với nhiều người, con số ấy thật đáng tự hào để phấn đấu, một mục tiêu hoành tráng làm tôn thêm vẻ ngoài cho công ty họ. Tuy nhiên, khi tình huống xấu xảy ra, mục tiêu bất thành, tinh thần nhân viên tụt dốc, nhà quản lý bị nhìn nhận như... nhà không tưởng, thì những người có trách nhiệm lại bắt đầu “chơi trò chuyền bóng” qua lại. Ngoài ra, phần việc thứ hai chính là hỗ trợ nhau để thực thi mục tiêu đó. Chẳng hạn như, giám đốc kinh doanh có thể biết rất chính xác con số mục tiêu lợi nhuận tương đương với việc cần bán đi bao nhiêu sản phẩm, nhưng vị giám đốc này lại không có kế hoạch hành độngđể thúc đẩy lượng hàng bán đi. Họ chỉ ra lệnh cho nhân viên mình làm việc cật lực mà không có bất kỳ sự hỗ trợ nào. Trong khi đó, làm việc chăm chỉ giờ đây không còn là tiêu chí số một nữa, mà sự chăm chỉ cần được hỗ trợ thêm với phương pháp hiệu quả và hệ thống hỗ trợ tối ưu. Nhìn chung, những suy nghĩ chủ quan, thiếu suy xét, hy vọng quá lớn vào năng lực bản thân và tập thể, cộng với áp lực trước nhu cầu tăng trưởng của tổ chức có thể là các nguyên nhân khiến nhà lãnh đạo đề ra những mục tiêu quá cao, quá khó cho tổ chức của họ. Ngược lại, sự thiếu tự tin cũng khiến không ít nhà lãnh đạo mãi mãi quẩn quanh với mục tiêu thấp và vừa, bõ lỡ những cơ hội bứt phá hiếm hoi. Do đó, thế vững chắc
hơn kiềng ba chân của một mục tiêu, chính là tính thực tế, nhất quán, kế hoạch hành động và hỗ trợ thực thi mục tiêu ấy cho đến phút cuối.