Quan điểm tổng quát của Quinn về Chiến lược trong hoạt động kinh doanh doanh nghiệp

Phần I: Cơ sở lý thuyết về chiến lược Marketing

I. Khái niệm về chiến lược Marketing

1. Chiến lược:

1.1: Chiến lược là gì?

Hiện nay, có rất nhiều định nghĩa về chiến lược là gì, sau đây là một trong

những định nghĩa về chiến lược: “việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài

hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng như sự phân

bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này” (Định nghĩa của Chandler),

hay đối với Quinn lại có quan điểm tổng quát hơn: “Chiến lược là mô thức hay kế

hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách và chuỗi hành động vào

một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ”. Nhưng khi môi trường biến đổi

nhanh chóng thì dường như định nghĩa đó chưa bao quát hết vấn đề, Johnson và

Scholes đã định nghĩa lại: “ chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức

về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các

nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa

mãn mong đợi của các bên hữu quan”. Nhưng dù là định nghĩa nào, và dù trong

những khoảng thời gian khác nhau thì qua những định nghĩa đó ta cũng thấy có

những điểm bất di bất dịch và có sự thống nhất giữa nhiều tác giả, từ đó có thể đưa

ra những điểm khái quát hơn về chiến lược với 5 chữ P của Mintzberg như sau:

Kế hoạch (Plan): chuỗi các hành động đã dự định một cách nhất quán

Mô thức (Partern): sự kiên định về hành vi theo thời gian, có thể là dự định

hay không dự định.

Vị thế (Position): phù hợp giữa tổ chức và môi trường của nó

Quan niệm ( Perspective): cách thức để nhận thức sâu sắc về thế giới

Thủ thuật ( Ploy): cách thức cụ thể để đánh lừa đối thủ

1.2 Các cấp độ chiến lược:

Không chỉ bao gồm nhiều khía cạnh khác nhau, định nghĩa chiến lược còn

khác nhau ở nhiều cấp độ, tối thiểu có 3 mức độ được nhận diện, đó là chiến lược

công ty, chiến lược đơn vị kinh doanh và chiến lược chức năng.

1.2.1: Chiến lược công ty: Chiến lược cấp công ty hướng tới mục đích và

phạm vi tổng thể của tổ chức để đáp ứng mong đợi của các cổ đông. Chiến lược

của công ty liên quan đến tất cả các hoạt động, sản phẩm, dịch vụ và thị trường

của Doanh nghiệp. Chiến lược này được nêu rõ ràng trong bản “tuyên bố sứ

mệnh” của công ty và chỉ rõ toàn bộ doanh nghiệp nên phát triển như thế nào và ở

vị trí nào. Do đó, chiến lược này được các lãnh đạo cấp cao đề ra trước khi bắt đầu

một lĩnh vực kinh doanh, và nó là kim chỉ nan, là điểm tham chiếu để đánh giá các

mục tiêu, chiến lược của tổ chức.

1.2.2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (Strategic Business Units SBU):

chiến lược tổng thể các cam kết và hành động giúp doanh nghiệp giành lợi thế

cạnh tranh bằng cách khai thác năng lực cốt lõi của họ vào những thị trường sản

phẩm cụ thể.

1.2.3 Chiến lược chức năng (chiến lược hoạt động): các chiến lược này

là công cụ hỗ trợ cho chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và cấp công ty thực hiện

một cách hữu hiệu nhờ các bộ phận cấu thành trên phương diện các nguồn lực, các

quá trình, con người và các kỹ năng cần thiết.

(Trích dẫn từ Quản trị chiến lược_tác giả: PGS.TS Lê Thế Giới, T.S

Nguyễn Thanh Liêm, Th.S Trần Hữu Hải)

1.3: Hoạch định chiến lược:

Hoạch định chiến lược là phân tích những sự kiện xảy ra trong quá khứ để

xác định trong hiện tại những điều cần phải đạt được ở tương lai. Hoạch định

chiến lược trình bày những mục tiêu mà doanh nghiệp mong muốn đạt được,

những cách thức và các nguồn lực cần phải có để đạt được mục tiêu, nhân sự thực

hiện và thời gian cần thiết để tiến hành. Nói cách khác, hoạch định chiến lược là đi

tìm câu trả lời cho các câu hỏi: Doanh nghiệp muốn cái gì? Cần cái gì? Làm như

thế nào? Ai làm và làm khi nào?

Hoạch định chiến lược là nền tảng của mọi quá trình quản trị. Nó chủ

trương tư duy một cách có hệ thống các quan niệm về phát triển doanh nghiệp

hướng đến tương lai, giúp nâng cao khả năng nhận thức các cơ hội, chủ động đối

phó với những thay đổi của môi trường, và trên cơ sở đó, thiết lập các tiêu chuẩn

đo lường kết quả và hiệu quả thực hiện, cũng như tạo ra khả năng cải thiện sự phối

hợp các nguồn lực, các chức năng và các đơn vị thực thi chiến lược.

Mục đích của việc hoạch định chiến lược là xác lập, duy trì và phát triển các

đơn vị kinh doanh và các sản phẩm của doanh nghiệp, để chúng đem lại lợi nhuận

và mức tăng trưởng mục tiêu cho doanh nghiệp.

Hoạch định chiến lược dựa trên 3 ý tưởng chủ yếu:

- Thứ nhất, quản trị các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) như một danh

mục đầu tư, theo đó doanh nghiệp phải quyết định những đơn vị kinh doanh nào

cần được xây dựng, duy trì, thu hẹp từng bước hay chấm dứt hoạt động.

- Thứ hai, tiên lượng tiềm năng sinh lời tương lai của các đơn vị kinh

doanh, trên cơ sở nghiên cứu tỷ lệ tăng trưởng của thị trường và vị trí, mức độ

tương ứng của doanh nghiệp.

- Thứ ba, đối với các đơn vị kinh doanh của mình, doanh nghiệp cần xây

dựng một kế hoạch dài hạn nhằm đạt được các mục tiêu lâu dài của doanh nghiệp

Quản trị chiến lược gồm có 3 nhiệm vụ quan trọng có quan hệ qua lại với

nhau; đó là xây dựng chiến lược, thực thi và kiểm tra chiến lược. Trong việc xây

dựng chiến lược cần tạo ra sự hài hòa giữa các yếu tố:

+ Các cơ hội môi trường

+ Các điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp

+ Các giá trị cá nhân của các nhà quản trị

+ Những mong đợi về mặt xã hội của doanh nghiệp

Có 4 cách tiếp cận theo tình huống chiến lược sau đây:

 Chiến lược tập trung vào những nhân tố then chốt: Tư tưởng chủ

đạo của việc hoạch định chiến lược ở đây là không cần dàn trải các nguồn lực, trái

lại cần tập trung cho những hoạt động có ý nghĩa quyết định đối với hoạt động

kinh doanh của doanh nghiệp mình.

 Chiến lược dựa trên ưu thế tương đối: Chiến lược này đề cập đến sự

phân tích, so sánh sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp mình đối với đối thủ

cạnh tranh. Từ đó, tìm ra điểm mạnh của mình làm chổ dựa cho chiến lược cạnh

tranh.

 Chiến lược sáng tạo tiến công: Trong loại chiến lược này, việc xây

dựng được tiếp cận theo cách cơ bản là luôn nhìn thẳng vào vấn đề vẫn được coi là

phổ biến , khó làm khác được để đặt câu hỏi “tại sao?”, nhằm xét lại những điều

tưởng chừng đã được kết luận. Từ việc liên tiếp đặt các câu hỏi và nghi ngờ tính

bất biến của vấn đề có thể có được những khám phá mới làm cơ sở cho chiến lược

kinh doanh của doanh nghiệp.

 Chiến lược khai thác các mức độ tự do: Các xây dựng chiến lược ở

đây không nhằm vào nhân tố then chốt mà nhằm vào khai thác khả năng có thế có

của các nhân tố then chốt.

2. Chiến lược Marketing (cho các SBU):

2.1 Bản chất chiến lược Marketing:

Chiến lược Marketing là bản phác thảo cách thức doanh nghiệp phân phối

nguồn lực để đạt mục tiêu kinh doanh. Thiếu chiến lược Marketing đồng nghĩa với

việc không có mục đích rõ ràng vào đối tượng khách hàng mà doanh nghiệp đang

theo đuổi, cũng sẽ mập mờ về điều gì tạo ra sự khác biệt giữa bạn và đối thủ cạnh

tranh và không thể trả lời được cho câu hỏi: tại sao khách hàng lại mua sản phẩm

và dịch vụ của doanh nghiệp bạn?

Ở bất kỳ thời điểm nào và cho dù doanh nghiệp của bạn là lớn hay nhỏ thì

đều cần có một chiến lược Marketing để thực hiện tốt tất cả các dự án Marketing,

vừa tạo ra cơ sở để thuyết phục những bên hữu quan, vừa là điểm tựa để doanh

nghiệp tập trung nguồn lực để có thể cạnh tranh với những đối thử khác.

Vấn đề cơ bản mà mỗi doanh nghiệp cần phải giải quyết khi lựa chọn chiến

lược kinh doanh đó là: Họ sẽ cung cấp cho khách hàng sản phẩm hay dịch vụ nào?

Cách thức tạo ra các sản phẩm và dịch vụ ấy và làm cách nào để đưa các sản phẩm

và dịch vụ đến khách hàng? Điều ấy được mỗi doanh nghiệp chú trọng khi xây

dựng chiến lược cho từng SBU. Do đó, thiết lập một chiến lược Marketing cho các

SBU là vô cùng quan trọng, là chìa khóa để doanh nghiệp tạo dựng lợi thế so với

đối thủ cạnh tranh.

Nhưng chiến lược Marketing cho các SBU cụ thể là như thế nào? Trước

hết, vì đây là đơn vị tiếp cận gần với những khách hàng mục tiêu của công ty nhất,

là đơn vị trung gian để đưa công ty đến gần khách hàng nhưng đồng thời là người

giải mã, tìm hiểu và đáp ứng nhu cầu của khách hàng thông qua sản phẩm và dịch

vụ của công ty. Do đó, khách hàng được coi là nền tảng cho sự thành công của các

chiến lược SBU. Mỗi doanh nghiệp thành công cần nghĩ đến các nhân viên của họ

- những người đang sáng tạo ra sản phẩm có giá trị cho khách hàng – và khách

hàng – những người sẵn lòng trả giá cho các sản phẩm đó. Theo Derek F. Abell để

xây dựng chiến lược cấp đơn vị kinh doanh phải bao gồm 3 yếu tố: (1) nhu cầu của

khách hàng, (2) các nhóm khách hàng được thỏa mãn, (3) các khả năng khác biệt

hóa hay cách thức mà nhu cầu của khách hàng được thỏa mãn.

2.2: Những yêu cầu khi xây dựng chiến lược Marketing cấp đơn vị kinh

doanh:

2.2.1 Nhu cầu của khách hàng và sự khác biệt sản phẩm:

Nhu cầu của khách hàng là sự mong muốn, sự cần thiết hay khao khát mà

có thể được thỏa mãn bằng những đặc tính của sản phẩm hay dịch vụ.

Sự khác biệt sản phẩm là quá trình tạo một lợi thế bằng việc thiết kế sản

phẩm, dịch vụ để thỏa mãn nhu cầu khách hàng. Tất cả các công ty cần tạo sự khác

biệt cho sản phẩm của họ sao cho có thể hấp dẫn được khách hàng và ít nhất là

thỏa mãn nhu cầu

Khi nhu cầu của khách hàng được doanh nghiệp đáp ứng bằng những cách

thức khác biệt, gia tăng lợi ích và đáp ứng nhu cầu của khách hàng, chẳng hạn như

giá cả, dịch vụ tăng thêm, chất lượng, độ tin cậy hay giá trị biểu tượng mà sản

phẩm mang đến cho khách hàng thì điều đó đồng nghĩa với việc họ đang sở hữu

một ưu thế cạnh tranh sắc nét.

Tuy nhiên, để hiểu rõ nhu cầu của khách hàng là không hề đơn giản và vô

cùng tốn kém. Nó còn phụ thuộc vào những cam kết và văn hóa của từng công ty.

Cần phải hiểu muốn biết được nhu cầu của khách hàng không phải nhiệm vụ của

mỗi một bộ phận Marketing mà cần có sự tham gia của toàn thể nhân viên, kể cả

những nhà lãnh đạo cấp cao, họ cần thể hiện sự lắng nghe, nhận thức và thấu hiểu

khách hàng trong mọi hoàn cảnh và hành động của mình. Ngoài ra cũng cần thực

hiện những cuộc khảo sát, nghiên cứu hành vi của người tiêu dùng để dự đoán và

nhận biết nhu cầu của khách hàng trong hiện tại và những thay đổi ở tương lai, từ

đó có những cách thức để đồng điệu với sự thay đổi đó.

2.2.2: Các nhóm khách hàng và phân đoạn thị trường

Chia thành các nhóm khách hàng để đáp ứng là kết quả của sự phân khúc

thị trường. Bạn không thể nói: sản phẩm của doanh nghiệp mình phục vụ cho toàn

bộ các khách hàng có nhu cầu, nếu như vậy thì sớm hay muốn doanh nghiệp bạn

sẽ cảm thấy quá tải và rơi vào bế tắc. “Lựa chọn để đáp ứng một phân đoạn thị

trường là một lựa chọn sáng suốt và cần thiết. Có 3 lựa chọn chiến lược hướng đến

các phân đoạn thị trường: (1) chọn phục vụ cho các khách hàng bình thường, (2)

phục vụ đa dạng nghĩa là phân đoạn thị trường thành những phân đoạn khác nhau

và phát triển những sản phẩm đáp ứng nhu cầu của mỗi đoạn, (3) phục vụ tập

trung, nghĩa là công ty có thể chọn để nhận thức rằng thị trường bị phân đoạn

nhưng chỉ tập trung vào một phân đoạn hay khe hở để theo đuổi” (Trích dẫn tài

liệu Quản trị chiến lược_ Tác giả: PGS.TS Lê Thế Giới, T.S Nguyễn Thanh Liêm,

Th.S Trần Hữu Hải)

Tại sao mỗi công ty cần phải chọn lựa ra những phức hợp sản phẩm/ thị

trường và tạo ra những sản phẩm phù hợp với từng thị trường hơn là tạo ra một sản

phẩm cho toàn bộ thị trường? Câu trả lời là việc quyết định cung caaos nhiều sản

phẩm cho nhiều khe hở thị trường cho phép công ty thỏa mãn nhu cầu khách hàng

tốt hơn. Tuy nhiên, không phải với sản phẩm nào cũng thế, có những sản phẩm mà

tính đồng nhất cao, nhu cầu khách hàng hầu như không có sự khác biệt, chẳng hạn:

xăng, xi măng… thì yếu tố phân phối hay giá cả lại có tầm ảnh hưởng lớn hơn.

2.2.3: Khả năng khác biệt hóa:

Ngày nay, khách hàng ngày càng có những yêu cầu khắt khe hơn, không

chỉ còn là chất lượng tốt hoặc giá thấp, mà phải là chất lượng tốt, giá cả phải chăng

và chất lượng phục vụ hoàn hảo. Do vậy, mỗi công ty cần phải theo đuổi các khả

năng tạo sự khác biệt để thỏa mãn nhu cầu khách hàng. Có 4 cách để giành lợi thế

cạnh tranh, đó là: vượt trội về hiệu quả, chất lượng, cải tiến và đáp ứng khách

hàng, nhưng với yêu cầu ngày nay, muốn tạo dựng lợi thế thì điều quan trọng là

cần phải kết hợp cả 4 cách thức sao cho phù hợp với năng lực và nguồn lực của

mỗi doanh nghiệp.

2.3: Vai trò của chiến lược Marketing: Những người làm Marketing có

vai trò quan trọng trong việc kết nối hình ảnh, sản phẩm của doanh nghiệp đến gần

với người tiêu dùng, và cũng là cánh tay đắc lực để giãi mã tiếng nói của khách

hàng nhằm mang lại hiệu quả hơn trong doanh nghiệp. Đơn giản vì giữa doanh

nghiệp và thị trường luôn có một khoảng cách nhất định, muốn giảm thiểu khoảng

cách đó thì doanh nghiệp không còn cách nào khác là phải tiếp cận thị trường.

Nhưng trước khi tiếp cận, doanh nghiệp cần hiểu rõ:

 Kinh doanh luôn đi kèm với hai từ cạnh tranh, đặc biệt ngày nay, thì

cạnh tranh không chỉ với những doanh nghiệp trong nước mà còn phải đối mặt với

sự ồ ạt từ các sản phẩm nước ngoài. Do vậy, rất có thể doanh số sẽ giảm dần, các

yếu tố marketing như phân phối, giá, cổ động…cần phải liên tục xem xét.

 Nếu doanh nghiệp đang có chỗ đứng ổn định, có thế mạnh trong ngành

nhưng cũng không nên bàng quan, tự mãn với điều đó, cần liên tục nghiên cứu thị

trường để tìm ra những giải pháp mới, những thị trường mới hoặc có thể đa dạng

hóa để phát huy những tiềm lực sẵn có.

 Thị trường luôn luôn biến đổi không ngừng, nếu doanh nghiệp chỉ chú

tâm vào những gì mình đã có thì rất dễ bị lạc hậu và đánh bật ra khỏi thị trường,

do vậy, cần phải thực hiện nghiên cứu thị trường, tìm hiểu những biến đổi, theo

dõi, đánh giá để có phản ứng kịp thời.

 Khách hàng ngày càng đòi hỏi cao hơn và nhu cầu đa dạng hơn, họ có

trình độ cao hơn và tỏ ra sáng suốt hơn trong sự lựa chọn hàng hóa. Chính vì vậy,

công ty nên đưa ra những chương trình để gia tăng lòng trung thành của khách

hàng, những phần mềm cho phép ghi lại những ý kiến cũng như những đóng góp

của khách hàng, gia tăng chất lượng dịch vụ, nhất là những dịch vụ sau bán để đáp

ứng khách hàng tốt hơn, từ đó tạo dựng lợi thế cạnh tranh bền vững hơn trước đối

thủ.

2.4: Lập chiến lược cho các SBU:

2.4.1: Xác định sứ mệnh của SBU:

Mỗi SBU cũng phải xác định cho đơn vị mình trong mối tương quan với sứ

mệnh của công ty đề ra. Thực chất, mỗi SBU là một đơn vị kinh doanh riêng, có

đối thủ cạnh tranh riêng và có người quản lý riêng, vậy thì việc mỗi SBU cần có

một sứ mệnh để dẫn đường chỉ lối trong hoạt động của mình. Để thiết lập sứ mệnh

cho từng SBU, thì lần lượt đi trả lời cho từng câu hỏi:

 Chúng ta là ai?

 Chúng ta làm gì

 Lý do chúng ta ở đây

 Sản phẩm và dịch vụ chúng ta sắp cung cấp là gì?

 Cho những khách hàng và người tiêu dùng nào?

 Quyết định bán/ mua sẽ như thế nào?

 Phân phối sản phẩm và dịch vụ như thế nào.

 Ứng dụng những kỹ thuật gì?

 Đòi hỏi những tiềm năng và năng lực gì?

 Cái nào là cốt lõi?

 Chúng ta sẽ tạo ra cái gì, mua cái gì, hợp tác với cái gì?

 Lựa chọn của chúng ta là gì?

 Chúng ta sẽ cạnh tranh trên cái gì?

2.4.2 Các chiến lược Marketing đối với SBU:

Mỗi chiến lược thường được hình thành ở một trong ba cấp độ- tập đoàn,

đơn vị kinh doanh và bộ phận chức năng- trong đó, cấp độ đơn vị kinh doanh là

phân đoạn chủ yếu diễn ra sự cạnh tranh trong ngành. Với mục đích đối kháng lại

năm lực lượng thị trường, bao gồm sức mạnh người cung ứng, nguy cơ thay thế,

các rào cản gia nhập, sức mạnh khách hàng và mức độ cạnh tranh, Michael Porter

đã xác định ba chiến lược chung có thể áp dụng ở cấp đơn vị kinh doanh nhằm tạo

ra lợi thế cạnh tranh.

Nếu yếu tố quyết định đầu tiên đối với khả năng sinh lợi của doanh nghiệp

là sức hấp dẫn của lĩnh vực mà doanh nghiệp đang hoạt động, thì yếu tố quan

trọng thứ hai là vị thế của doanh nghiệp trong lĩnh vực đó. Ngay cả khi hoạt động

trong một ngành có khả năng sinh lợi thấp hơn mức trung bình, nhưng các doanh

nghiệp có vị thế tối ưu thì vẫn có thể tạo ra mức lợi nhuận rất cao. Mỗi công ty tự

xác định vị trí cho mình trong lĩnh vực đang hoạt động bằng cách tận dụng các ưu

thế sẵn có của mình. Michael Porter cho rằng các ưu thế của một doanh nghiệp bất

kỳ sẽ luôn nằm ở một trong hai khía cạnh: lợi thế chi phí và sự cá biệt hóa sản

phẩm. Bằng cách áp dụng những ưu thế này, các công ty sẽ theo đuổi ba chiến

lược chung: dẫn đầu về chi phí, cá biệt hóa sản phẩm và tập trung.

Bảng1:Các chiến lược chung của Porter

Phạm vi Lợi thế

đích Chi phí thấp Tính khác biệt của

Rộng (toàn

Chiến lược dẫn đầu về

Chiến lược cá biệt hóa

ngành)

chi phí

sản phẩm

Hẹp (phân

Chiến lược tập trung

Chiến lược tập trung

đoạn thị

(chi phí thấp)

(cá biệt hóa sản phẩm)

trường)

sản phẩm

2.4.2.1. Chiến lược dẫn đầu về chi phí

Chiến lược này hướng tới mục tiêu trở thành nhà sản xuất có chi phí thấp

trong ngành với tiêu chuẩn chất lượng nhất định. Khi đó, công ty hoặc sẽ bán sản

phẩm với giá trung bình của toàn ngành để thu được lợi nhuận cao hơn so với các

đối thủ cạnh tranh, hoặc sẽ bán với giá thấp hơn giá trung bình để giành thêm thị

phần.

Nếu có cuộc “chiến tranh giá cả” diễn ra, công ty vẫn có thể duy trì một

mức lãi nhất định, trong khi các đối thủ cạnh tranh buộc phải chịu thua lỗ. Ngay cả

khi không có sự xung đột hay mâu thuẫn về giá cả, ngành kinh tế này phát triển,

mở rộng và giá giảm xuống, thì những công ty có khả năng giữ mức chi phí sản

xuất thấp hơn vẫn có thể thu lợi nhuận trong thời gian dài hơn. Chiến lược dẫn đầu

về chi phí này thường được áp dụng cho những thị trường rộng lớn.

Doanh nghiệp có thể dựa vào một số phương thức để chiếm ưu thế về chi

phí bằng cách cải tiến hiệu quả của quá trình kinh doanh, tìm cơ hội tiếp cận với

nguồn nguyên liệu lớn có giá bán thấp, thực hiện việc chuyển công đoạn kinh

doanh ra nước ngoài một cách tối ưu và ra các quyết định sát nhập theo chiều dọc,

hoặc giản lược một số chi phí không thật cần thiết. Nếu các đối thủ cạnh tranh

không có khả năng cắt giảm chi phí đến mức tương tự, thì doanh nghiệp có thể

duy trì ưu thế cạnh tranh của mình dựa trên sự dẫn đầu về chi phí.

Những doanh nghiệp thành công trong việc áp dụng chiến lược dẫn đầu về

 Khả năng tiếp cận vốn tốt để đầu tư vào thiết bị sản xuất. Đây cũng

chi phí thường có những đặc điểm sau:

 Năng lực thiết kế sản phẩm để tăng hiệu quả sản xuất, ví dụ tạo ra thêm

chính là rào cản mà nhiều công ty khác không thể vượt qua.

 Có trình độ cao trong sản xuất.

 Có các kênh phân phối hiệu quả.

một chi tiết nhỏ nào đó để rút ngắn quá trình lắp ráp.

Bất kỳ chiến lược chung nào cũng có những mạo hiểm ẩn chứa bên trong,

và chiến lược chi phí thấp cũng không phải là một ngoại lệ. Rủi ro có thể xảy ra

khi đối thủ cạnh tranh cũng có khả năng hạ thấp chi phí sản xuất. Thậm chí, với sự

trợ giúp của công nghệ hiện đại, đối thủ cạnh tranh có thể có những bứt phá bất

ngờ trong sản xuất, xóa đi lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp đang dẫn đầu về chi

phí. Ngoài ra, có một số công ty lại theo đuổi chiến lược tập trung vào các thị

trường hẹp, nơi không khó khăn để đạt được mức chi phí còn thấp hơn trong mảng

thị trường truyền thống của họ, từ đó sẽ cùng tạo thành một nhóm kiểm soát mảng

thị phần lớn hơn gấp nhiều lần.

2.4.2.2. Chiến lược cá biệt hóa sản phẩm

Đây là chiến lược phát triển sản phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp sao

cho sản phẩm hoặc dịch vụ này có được những đặc tính độc đáo và duy nhất, được

khách hàng coi trọng và đánh giá cao hơn so với sản phẩm của các hãng cạnh

tranh. Giá trị gia tăng nhờ tính độc đáo của sản phẩm cho phép doanh nghiệp đặt

ra mức giá cao hơn mà không sợ bị người mua tẩy chay. Họ hy vọng rằng mức giá

cao hơn đó sẽ không chỉ cho phép bù đắp các chi phí tăng thêm trong quá trình

cung cấp sản phẩm, mà còn hơn thế nữa: nhờ các đặc tính khác biệt của sản phẩm,

nếu nhà cung cấp tăng giá thì doanh nghiệp có thể chuyển phần chênh lệch đó

sang cho khách hàng, bởi vì khách hàng không thể dễ dàng tìm được các sản phẩm

tương tự để thay thế.

Các doanh nghiệp thành công trong chiến lược cá biệt hóa sản phẩm thường

 Khả năng nghiên cứu và tiếp cận với các thành tựu khoa học hàng đầu.

 Nhóm nghiên cứu và phát triển sản phẩm (R&D) có kỹ năng và tính

có các thế mạnh sau:

 Nhóm bán hàng tích cực với khả năng truyền đạt các sức mạnh của sản

sáng tạo cao.

 Danh tiếng về chất lượng và khả năng đổi mới của doanh nghiệp.

phẩm tới khách hàng một cách thành công.

Những rủi ro đi liền với chiến lược cá biệt hóa sản phẩm là khả năng bị các

đối thủ cạnh tranh bắt chước, hay chính những thay đổi trong thị hiếu người tiêu

dùng. Ngoài ra, nhiều công ty còn theo đuổi chiến lược tập trung có khả năng đạt

được sự cá biệt hóa sản phẩm cao hơn trong mảng thị trường của họ.

2.4.2.3. Chiến lược Tập trung

Chiến lược tập trung hướng tới một mảng thị trường tương đối hẹp, ở đó,

doanh nghiệp cố gắng giành lợi thế cạnh tranh nhờ chi phí thấp hoặc cá biệt hóa

sản phẩm bằng cách áp dụng lý thuyết “nhu cầu của một nhóm có thể được thỏa

mãn tốt hơn bằng cách hoàn toàn tập trung vào phục vụ nhóm đó”.

Một doanh nghiệp sử dụng chiến lược tập trung thường giữ được mức độ

trung thành của khách hàng cao hơn và lòng trung thành này làm nản lòng các

công ty khác khiến họ muốn, hoặc không dám đối đầu cạnh tranh một cách trực

tiếp.

Nhờ chỉ chú trọng đến một khu vực thị trường hẹp, các doanh nghiệp theo

đuổi chiến lược tập trung này có doanh số thấp hơn, vì vậy họ không chiếm được

lợi thế khi mặc cả với các nhà cung ứng. Tuy nhiên, các doanh nghiệp theo đuổi

chiến lược tập trung – cá biệt hóa sản phẩm có thể chuyển các chi phí cao hơn mà

nhà cung ứng áp đặt sang khách hàng, vì khách hàng không thể tìm được các sản

phẩm thay thế.

Các doanh nghiệp thành công trong chiến lược tập trung có thể thay đổi các

ưu thế phát triển nhiều loại sản phẩm sao cho phù hợp với mảng thị trường nhỏ mà

họ đã nghiên cứu kỹ và hiểu biết tường tận. Phải kể đến một rủi ro của chiến lược

tập trung này là khả năng bị bắt chước và những thay đổi diễn ra ở thị trường đích.

Hơn nữa, một nhà sản xuất dẫn đầu về chi phí thấp trong thị trường lớn có thể dễ

dàng thay đổi sản phẩm của họ để cạnh tranh trực tiếp với doanh nghiệp áp dụng

chiến lược tập trung. Những công ty theo đuổi chiến lược tập trung khác cũng có

thể tấn công vào một số đối tượng trong thị trường đích, làm mất đi một lượng

khách hàng nhất định trong thị phần vốn nhỏ hẹp của doanh nghiệp.

2.4.2.4. Kết hợp các chiến lược chung

Các chiến lược chung này không phải lúc nào cũng tương thích với nhau.

Nếu một doanh nghiệp cố gắng hành động để đạt được ưu thế trên mọi lĩnh vực,

thì kết quả là sẽ không đạt được ưu thế nào. Chẳng hạn, một công ty đã tự làm

mình nổi trội hơn đối thủ bằng cách tung ra những sản phẩm chất lượng rất cao sẽ

phải chấp nhận rủi ro là giảm chất lượng hàng hóa của mình, nếu công ty đó vẫn

muốn cố gắng để là đơn vị dẫn đầu về mức chi phí thấp. Ngay cả trong trường hợp

chất lượng sản phẩm không giảm, thì công ty vẫn vô tình tạo ra một hình ảnh

không nhất quán trong mắt khách hàng. Vì vậy, Michael Porter lập luận rằng để

thành công dài hạn, mỗi doanh nghiệp cần phải chọn duy nhất một trong số ba

chiến lược chung nêu trên. Nếu tham lam theo đuổi cả 3 mục tiêu, thì công ty sẽ bị

lâm vào tình trạng lúng túng và không giành được lợi thế cạnh tranh.

Cũng theo Porter, những doanh nghiệp có thể thành công trong việc áp dụng

nhiều chiến lược thường phải thành lập các đơn vị kinh doanh riêng biệt, trong đó

mỗi đơn vị theo đuổi một chiến lược. Bằng cách tách riêng chiến lược cho các đơn

vị khác nhau về chính sách hay thậm chí cả văn hóa, một doanh nghiệp có thể

giảm bớt rủi ro bị rơi vào trì trệ không thể phát triển.

Tuy nhiên, cũng có quan điểm cho rằng theo đuổi một chiến lược duy nhất

không phải là sự lựa chọn đúng đắn, vì trong cùng một sản phẩm, khách hàng

thường tìm kiếm sự thỏa mãn về nhiều mặt – kết hợp cả chất lượng, phong cách,

sự tiện lợi và giá hợp lý. Trên thực tế đã có những nhà sản xuất chỉ trung thành với

duy nhất một chiến lược và rồi chịu lỗ nặng khi một hãng khác ra nhập thị trường

với sản phẩm có chất lượng kém hơn nhưng lại thỏa mãn nhu cầu khách hàng tốt

hơn về các mặt khác.

2.4.2.5. Chiến lược chung trong bối cảnh Năm lực lượng cạnh tranh:

Dẫn đạo về chi phí Chiến lược chung Khả năng khác biệt hóa Chiến lược tập trung

Các chiến lược chung này có thể được áp dụng để bảo vệ doanh nghiệp chống lại các lực lượng cạnh tranh. Dưới đây là so sánh đặc điểm của các chiến lược chung trong bối cảnh môi trường gồm năm lực lượng cạnh tranh.Năm lực lượng cạnh tranh Các rào cản gia nhập

Khả năng giảm giá để trả đũa nhằm ngăn các công ty mới gia nhập Lòng trung thành của khách hàng có thể làm nản chí các công ty mới gia nhập

Năng lực thương lượng của KH Khả năng chào giá thấp với các khách hàng mạnh Việc tập trung tạo ra tính chuyên nghiệp của công ty có tác dụng như một rào cản gia nhập Các khách hàng lớn có ít lợi thế đàm phán hơn vì ít có sự lựa chọn

Năng lực thương lượng của nhà cung ứng Có khả năng bảo vệ tốt hơn trước những nhà cung ứng mạnh Các khách hàng lớn có ít lợi thế về đàm phán hơn, vì họ không tìm ra hàng hóa thay thế Dễ dàng chuyển phần tăng giá của nhà cung ứng sang cho khách hàng

Khả năng thay thế Có thể sử dụng giá thấp để bảo vệ sản phẩm của mình Khách hàng trở nên gắn bó với những đặc tính Có vị thế yếu trong đàm phán với nhà cung ứng, vì công ty có sản lượng thấp, song công ty theo đuổi chiến lược tập trung-cá biệt hóa sản phẩm có thể chuyển phần chi phí cao hơn cho khách hàng Các sản phẩm mang tính chuyên môn hóa cao và

khỏi bị thay thế

Mức độ cạnh tranh

Có khả năng cạnh tranh về giá cả tốt hơn

khác biệt của sản phẩm, nhờ đó giảm nguy cơ bị thay thế Sự trung thành với sản phẩm của khách hàng giúp công ty không bị mất khách hàng vào tay đối thủ cạnh tranh tính vượt trội bảo vệ công ty trước khả năng bị thay thế Các đối thủ cạnh tranh không thể đáp ứng được nhu cầu khách hàng như công ty theo đuổi chiến lược tập trung-cá biệt hóa sản phẩm

3. Marketing – mix: Đó là sự hỗn hợp 4 công cụ chủ yếu như sản phẩm, giá,

phân phối, cổ động để nhằm hỗ trợ cho chiến lược Marketing thực hiện thành

công, đạt được mục tiêu để ra của công ty cũng như từng SBU.

II. Tiến trình xây dựng chiến lược Marketing

1. Xác định mục tiêu Marketing:

Muốn thiết lập mục tiêu Marketing thì trước hết mục tiêu đó phải hòa hợp

với mục tiêu mà công ty đang theo đuổi. Do vậy, đầu tiên, ta cần biết mục tiêu của

công ty được xây dựng như thế nào? Để từ đó đưa ra được mục tiêu Marketing

tương ứng.

Có hai cách thức xác định mục tiêu: xác định theo ma trận Ansoff và mục

tiêu SMART

Mục tiêu SMART

Trong marketing xác định một mục tiêu cụ thể là một yêu cầu tiên quyết để

có thể xây dựng một chiến lược phù hợp nhằm đạt được mục tiêu đó. Một mục

tiêu cụ thể còn giúp cho người làm marketing có thể đo lường hiệu quả của việc

thực hiện chiến lược marketing của mình. Ngoài ra, việc đặt ra một mục tiêu cụ

thể, khả thi còn thể hiện trình độ và sự quyết tâm của người làm marketing.

Những mục tiêu chung chung đại khái như "phấn đấu tăng thị phần", "phấn

đấu kinh doanh đạt hiệu quả cao", "tăng doanh số so với năm trước" hay khá kêu

như "giành thị phần của đối thủ cạnh tranh", "trở thành một trong những sản phẩm

hàng đầu" v.v. đều sẽ chẳng giúp doanh nghiệp đi đến đâu bởi vì đích đến của họ

quá mơ hồ.

Đồng ý là hầu hết các chiêu thị mà marketing tung ra đều nhắm đến tăng thị

phần, tăng doanh số, nhưng vấn đề là tăng bao nhiêu? cần thời gian bao lâu để đạt

được? Để tăng 5% doanh số thì công sức vốn liếng cần đầu tư thể hiện qua chiến

lược marketing sẽ khác với mục tiêu tăng 200% doanh số.

S = Specific: Cụ thể, rõ ràng: Mục tiêu phải thật cụ thể. Chẳng hạn nếu là

nhằm tăng thị phần thì là tăng bao nhiêu phần trăm? Tăng doanh số thì phải cụ thể

là bao nhiêu USD/Đồng? Cần bao nhiêu lâu, ngày, tháng năm nào kết thúc? Bằng

cách nào? Nguồn vốn, nhân lực từ đâu?...

M = measurable: Có thể đo đếm được.Mục tiêu đưa ra phải có đơn vị, con

số cụ thể để có thể đo đếm được. Chẳng hạn như %; USD/Đồng; giờ, ngày, tháng;

kg; tấn; lược khách v.v. để đến khi kết thúc năm, kết thúc chương trình, kế hoạch

có thể xác định được ngay là đạt hay không đạt mục tiêu đề ra.

A = Achievable: Có thể đạt được. Mục tiêu đặt ra cần phải vừa đủ cao để

tranh thủ khai thác hết tiềm năng thị trường và tận dụng hết năng lực của doanh

nghiệp, nhưng cũng phải thực tế ở mức có thể đạt được. Bởi nếu đặt ra mục tiêu

mà ngay từ đầu mọi người đều có thể nhận ra ngày là có cố cách mấy cũng chẳng

bao giờ đạt được thì sẽ chẳng ai cố gắng làm gì.

R = Realistic: Thực tế.Mục tiêu đặt ra phải sát với năng lực và phải thực tế,

liệu bạn có có đủ tài nguyên nhân vật lực để đạt được mục tiêu ấy hay không?

Muốn thế người đưa mục tiêu phải am hiểu thị trường, phải biết người, biết ta.

T = Timed: Có hạn mức thời gian. Bạn cần bao lâu để đạt được mục tiêu đề

ra. Ngày Tháng năm nào?

Một số ví dụ về mục tiêu SMART:

Loại mục tiêu Minh họa

Lượng bán – theo Công ty muốn đạt tới $60 000 doanh số bán ra sản phẩm A

sản phẩm, thị tại thị trường B trong năm tài chính 2009

trường, khách hàng

hoặc thời gian

Thị phần (market Công ty muốn đạt tới 30% thị trường B với sản phẩm A

share) trong năm tài chính 2009

Tỷ lệ tăng trưởng Công ty muốn đạt tới 10% tỷ lệ tăng trưởng bán ra ở thị

bán ra trường B so với năm trước

Thâm nhập thị Công ty muốn đạt tới 20% của toàn bộ tiềm năng thị trường

trường B cho sản phẩm A vào năm tài chính 2009

Doanh lợi hoặc Công ty muốn đạt được 12% ROI sau khi trừ thuế đối với

doanh số trên vốn sản phẩm A tại thị trường B trong chu kỳ sống của sản phẩm

đầu tư (ROI)

Trách nhiệm xã hội Công ty muốn được xem xét như những công dân tốt

Đổi mới hình ảnh Công ty muốn được xem như những nhà cung cấp tin cậy

của công ty của những hàng hóa và sản phẩm. Công ty muốn được xem

như những người dẫn đạo về đổi mới công nghệ trong ngành

công nghiệp này.

2. Phân tích môi trường marketing

Phân tích môi trường Marketing là một trong những khâu cơ bản để mỗi

một công ty có thể hình thành nên những chiến lược đúng đắn. Do tính chất luôn

biến động, khó khống chế và hoàn toàn bất định, môi trường marketing động chạm

sâu sắc đến đời sống công ty. Những biến đổi diễn ra trong môi trường này không

thể gọi là chậm và khó để có thể dự đoán trước được. Nó có thể gây ra những điều

bất ngờ lớn và những hậu quả nặng nề. Vì thế công ty cần phải chú ý theo dõi tất

cả những diễn biến của môi trường bằng cách thường xuyên rà soát, theo dõi, đưa

ra những dự đoán và đánh giá môi trường, không chỉ vậy, với đặc thù Marketing,

cần tiến hành những cuộc nghiên cứu và thu thập thông tin thị trường để có thể

điều chỉnh và thiết kế những chiến lược Marketing sao cho phù hợp, đáp ứng

những thách thức và cơ hội mới trên thị trường.

2.1 Môi trường vĩ mô:

Các công ty, những người cung ứng, những nhà trung gian Marketing,

khách hàng, các đối thủ cạnh tranh và công chúng đều hoạt động trong môi trường

vĩ mô rộng lớn của các lực lượng và xu hướng tạo ra những cơ hội nhưng đồng

thời cũng làm nảy sinh những mối đe dọa. Những lực lượng này là những lực

lượng “ không thể khống chế được” mà công ty phải theo dõi và đối phó. Trong

bức tranh toàn cầu đang biến đổi nhanh chóng, công ty phải theo dõi 7 lực lượng

chủ yếu, cụ thể là môi trường kinh tế, tự nhiên, khoa học- công nghệ, chính trị-

pháp luật, văn hóa, xã hội và môi trường toàn cầu.

2.1.1 Môi trường kinh tế:

Trạng thái của môi trường kinh tế cho thấy sự lành mạnh, thịnh vượng của

một nền kinh tế, là bức tranh toàn cảnh sức khỏe của một đất nước, qua đó, những

nhà đầu tư, những công ty có thể đưa ra những đánh giá, nhận định khái quát về

môi trường đầu tư, khả năng sinh lợi, quy mô thị trường ….

Những ảnh hưởng từ nền kinh tế của một đất nước đến một công ty là khá

sâu sắc, nó có thể làm thay đổi khả năng tạo ra giá trị và thu nhập của công ty. Bốn

nhân tố quan trọng cần phải theo dõi khi đề cập đến nền kinh tế chính là: tỷ lệ tăng

trưởng của nền kinh tế, lãi suất, tỷ suất hối đoái và tỷ lệ lạm phát. Thông qua 4

nhân tố này, mỗi công ty có thể đưa ra những ý kiến sơ lược về quy mô thị trường,

sức mua của khách hàng và khả năng sinh lời trên đồng vốn đầu tư….

2.1.2: Môi trường văn hóa xã hội:

Thông qua môi trường này, chúng ta có thể biết các giá trị văn hóa và thái

độ xã hội của người dân. Mỗi một môi trường đều có thể là cơ hội nhưng cũng có

thể là đe dọa cho bất cứ công ty nào. Đây là những nhân tố vô hình nhưng lại có

vai trò to lớn, nhất là nó ảnh hưởng đến tâm lý cũng như hành vi mua của khách

hàng. Đặc biệt là tính bền vững của những giá trị văn hóa cốt lõi và các yếu tố văn

hóa đặc thù sẽ ảnh hưởng rất lớn đến các quyết định Marketing, cho nên, không

chỉ có nhân viên làm Marketing mà bất kỳ công ty nào lấy khách hàng làm trọng

tâm đều cần phải quan tâm.

2.1.3: Môi trường chính trị- pháp luật:

Các nhân tố chính trị- pháp luật cũng có những tác động lớn đến các cơ hội

và đe dọa từ môi trường. Điều chủ yếu trong phân đoạn này chính là sự tương tác

hỗ trợ đến từ hai phía, cả chính phủ- những người làm luật và các công ty- những

người thực hiện luật. Luật pháp hay chính sách kinh doanh nào của chính phủ đều

bắt nguồn từ thực tiễn cuộc sống, khi môi trường thay đổi, cạnh tranh và các hình

thức kinh doanh ngày càng đa dạng, thì đòi hỏi chính phủ cũng phải thường xuyên

đưa ra, điều chỉnh những nội dung để có thể phù hợp với môi trường. Bên cạnh đó,

những công ty cần phải phân tích, theo dõi những sự biến đổi đó, như luật chống

độc quyền, luật bảo hộ thương mại, luật cạnh tranh, luật đăng ký bản quyền…để

có những sự thay đổi kịp thời.

2.1.4: Môi trường công nghệ:

Chính những thay đổi trong môi trường công nghệ đã đưa thế giới bước

sang những trang sử mới. Đặc biệt trong môi trường kinh doanh như ngày này, có

thể dẫn chứng ra như chính công nghệ Internet, không dây đã xóa bỏ những

khoảng cách giữa các công ty cho dù họ ở nơi nào trên thế giới. Phân đoạn này

còn đề cập đến các thể chế, các hoạt động liên quan đến việc sáng tạo ra các kiến

thức mới, chuyển dịch các sự kiện đó đến các đầu ra, các sản phẩm, các quá trình

và các vật liệu mới. Cũng chính từ môi trường công nghệ đã tạo cơ hội cho những

công ty ra đời sau có dịp được cạnh tranh và giành thị phần, hạ thấp chiều cao của

rào cản nhập cuộc và có thể định hình lại cấu trúc ngành tận gốc rễ….

2.1.5: Môi trường nhân khẩu học:

Phân đoạn nhân khẩu học liên quan đến dân số, cấu trúc tuổi, phân bố địa

lý, cộng đồng các dân tộc và phân phối thu nhập. Những nhân tố này tác động sâu

sắc đến mỗi một công ty, bao gồm cả đe dọa và cơ hội. Có thể dẫn chứng một ví

dụ như: nếu dân số nước đó đang già đi, thì đó là cơ hội cho những loại hình kinh

doanh chăm sóc sức khỏe, ăn uống và nghĩ dưỡng nhưng lại đe dọa các công ty

trong tình hình thiếu nguồn lao động trẻ….

2.1.6: Môi trường tự nhiên:

Môi trường tự nhiên chính là nêu rõ thực trang về nguồn nguyên liệu đầu

vào cho quá trình sản xuất. Tuy nhiên, không phải đất nước nào cũng được ban

tặng những nguồn tài nguyên đáng giá và hiện nay, thế giới cũng đang chứng kiến

sự cạn kiệt và suy giảm dần nguyên liệu, nhất là sự ô nhiễm môi trường và trái đất

đang nóng lên. Rất nhiều nhà khoa học đã và đang tìm ra những nguồn nguyên

liệu mới và sạch để cải thiện tình hình. Điều này đặt ra cho những công ty phải đối

mặt với những tổ chức, hiệp hội, công chúng về vấn đề môi trường khi tung ra một

sản phẩm, đặc biệt là sản phẩm mới.

2.1.7: Môi trường toàn cầu:

Ngày nay, hầu như ranh giới giữa các quốc gia ngày càng bị thu hẹp. Mỗi

một công ty đều ấp ủ những sứ mệnh chinh phục toàn cầu. Dịch chuyển vào thị

trường quốc tế mở ra một tiềm năng và tầm với cho các doanh nghiệp. Họ có thể

khai thác những lợi thế về chi phí nhân công, nguyên liệu ..từ các quốc gia khác để

làm giảm chi phí cho đầu ra sản phẩm. Tuy nhiên, họ phải đối mặt với sự khác biệt

về văn hóa, chính trị- pháp luật của mỗi nước, điều đó ảnh hưởng mạnh đến mẫu

mã, hình dáng, kiểu cách…của sản phẩm và các hoạt động truyền thông. Do đó,

khi tham gia vào thị trường toàn cầu, họ cần phải có sự cân nhắc và tiến hành

nghiên cứu kỹ lưỡng.

2.2 Môi trường vi mô:

2.2.1 Phân tích môi trường Ngành:

Các nhà quản trị không thể hình thành một định hướng dài hạn hay một

quyết định chiến lược nếu họ không hiểu biết một cách sâu sắc về tình thế chiến

lược của công ty, bản chất, điều kiện cạnh tranh mà nó phải đối mặt, cách thức tạo

ra sự phù hợp giữa các nguồn lực và khả năng với những điều kiện đó. Do đó,

Michael E. Porter đã đề ra một khuôn khổ giúp các nhà quản trị nhận ra các cơ hội

và nguy cơ mà doanh nghiệp phải đương đầu trong một ngành. Khuôn khổ của

Porter được gọi là mô hình 5 lực lượng cạnh tranh. Porter chỉ ra rằng các lực lượng

này càng mạnh, càng hạn chế khả năng của các công ty hiện tại trong việc tăng giá

và có được lợi nhuận cao hơn.

2.2.1.1 Nguy cơ xâm nhập của các đối thủ tiềm năng:

Lực lượng này bao gồm các công ty hiện không có trong Ngành nhưng họ

có khả năng làm được điều đó nếu họ muốn. Nhận diện các đối thủ có thể thâm

nhập vào Ngành là một điều quan trọng, bởi họ có thể đe dọa đến thị phần của các

công ty hiện có trong ngành. Tham gia vào thị trường có phần muộn màng, muốn

có chổ đứng đòi hỏi những công ty đi sau phải có những sự khác biệt, đổi mới, có

thể từ năng lực hoặc phương thức sản xuất mới. Chính sự có mặt của họ sẽ phần

nào thay đổi lại diện mạo cũng như cấu trúc cố hữu trong Ngành. Tuy nhiên, họ

phải chịu sự đe dọa và trả đũa từ những công ty hiện hữu, được biểu hiện thông

qua rào cản nhập cuộc. Rào cản này bao gồm các nhân tố gây khó khăn, tốn kém

cho các đối thủ khi họ muốn thâm nhập Ngành, và thậm chí, khi họ đã thâm nhập

được, họ sẽ bị đè ép vào tình thế bất lợi. Các rào cản thường thấy chính là sự trung

thành nhãn hiệu, lợi thế chi phí tuyệt đối và tính kinh tế theo quy mô, ngoài ra còn

có thể là chi phí chuyển đổi, quy định của chính phủ và sự trả đũa.

2.2.1.2: Cạnh tranh giữa các đối thủ trong Ngành:

“Buôn có bạn, bán có phường”, khi kinh doanh, cho dù đó là hình thức nào,

lớn hay nhỏ, mọi người đều có tâm lý kết bạn để dễ cho hoạt động kinh doanh.

Tuy nhiên, chính sự phụ thuộc giữa các công ty, hành động của công ty này ảnh

hưởng, tác động dây chuyền đến các công ty khác khiến cho mối quan hệ giữa họ

ngày càng phức tạp. Nhất là những công ty có tham vọng muốn khẳng định vị trí

của mình trên thị trường. Những cuộc tranh đua thường diễn ra ngầm định, đến khi

lộ diện sẽ là những cuộc chạy đua về giá, hoặc các dịch vụ chất lượng tăng thêm

cho khách hàng. Điều này về lâu dài sẽ ảnh hưởng đến khả năng sinh lời của mỗi

công ty. Một cách khái quát, mức độ cạnh tranh trong Ngành là một hàm số của 3

nhân tố chính: cấu trúc cạnh tranh Ngành, các điều kiện nhu cầu và rào cản rời

Ngành cao.

Với cấu trúc cạnh tranh Ngành: Đối với Ngành phân tán, rào cản nhập cuộc

thấp, sự khác biệt về sản phẩm không nhiều, điều này tạo ra khuynh hướng tăng

giảm lợi nhuận có tính chu kỳ. Nhưng với những Ngành tập trung, những công ty

trong Ngành có sự phụ thuộc lẫn nhau, do vậy, thay vì những cuộc chạy đua về giá

làm giảm khả năng sinh lời, những công ty trong Ngành cố gắng bằng nguồn lực

của mình để tạo sự khác biệt về sản phẩm hoặc đưa ra những dịch vụ chăm sóc

khách hàng nhằm gia tăng lòng trung thành với thương hiệu công ty và sản phẩm.

Do đó, chúng ta thường thấy, cứ đến dịp sẽ có những công ty đua nhau làm

khuyến mãi, quảng cáo hay tổ chức sự kiện.

Các điều kiện nhu cầu: Khi nhu cầu mua sắm hay sử dụng dịch vụ của

khách hàng gia tăng, điều đó sẽ làm hạ nhiệt những cuộc cạnh tranh giữa các công

ty trong cùng một Ngành, bởi vì tất cả các công ty đều có thể bán nhiều hơn mà

không phải giành thị trường của các công ty khác. Và ngược lại, khi nhu cầu cầm

chừng và có xu hướng giảm, thì khi đó, cường độ cạnh tranh giữa các công ty

diễm ra mạnh mẽ hơn.

Rào cản rời Ngành: đây chính là các ràng buộc làm cho nhiều công ty tuy

kinh doanh không có lời những vẫn không rời khỏi Ngành.

2.2.1.3: Năng lực thương lượng của người mua:

Tùy vào từng Ngành, từng sản phẩm mà sức mạnh thương lượng của người

mua cũng khác nhau. Những người mua vẫn cần phải xem xét vì ở một vị thế nào

đó, họ có thể yêu cầu công ty thực hiện giảm giá thấp hơn hoặc yêu cầu dịch vụ

cao hơn.

2.2.1.4: Năng lực thương lượng của nhà cung cấp:

Các nhà cung cấp có thể trở nên một mối đe dọa khi họ có thể thúc ép nâng

giá hoặc giảm yêu cầu chất lượng đầu vào mà họ cung cấp cho công ty, điều đó sẽ

làm giảm khả năng cạnh tranh và khả năng sinh lời. Tuy nhiên, cũng giống như

khách hàng, không phải lúc nào nhà cung cấp cũng có quyền lực chủ đạo. Khi

công ty là khách hàng chính, hoặc có nhiều nhà cung ứng..thì họ trở nên yếu thế

hơn. Do vậy, tùy đặc thù từng Ngành mà công ty cần có những chính sách hợp lý.

2.2.1.5: Khả năng của các sản phẩm thay thế:

Những sản phẩm thay thế là những sản phẩm có công dụng, chức năng, đáp

ứng gần giống với nhu cầu của khách hàng đối với sản phẩm hiện tại công ty cung

ứng. Một khi, sản phẩm có nhiều những sự lựa chọn khác, nó sẽ đe dọa đến khả

năng đặt giá cao và do đó hạn chế khả năng sinh lời của sản phẩm. Đứng trước

tình huống này, công ty cần tạo cho sản phẩm những sự độc đáo nhất định, khó bắt

chước và khó thay thế để khách hàng không lựa chọn các sản phẩm cùng chức

năng.

2.2.2: Phân tích bên trong:

Cùng kinh doanh dưới sự tác động của cùng những nhân tố vĩ mô và

Ngành, tuy nhiên, thị trường vẫn chứng kiến, có những công ty vẫn có khả năng

sinh lợi cao hơn nhưng công ty khác. Vậy đâu là nguyên do thực sự? Đâu là nền

tảng của các lợi thế cạnh tranh? Mục đích chính của phân tích bên trong chính là

nhận diện các nguồn tiềm tàng cũng như đang hiện hữu tạo ra lợi thế cạnh tranh

bền vững của công ty, từ đó phác họa những điểm mạnh mà công ty đang sở hữu

cũng như những điểm yếu cần phải khắc phục.

2.2.2.1 Xác định những lợi thế cạnh tranh:

Để phân tích chiến lược hiện tại, có thể dựa vào hai chỉ tiêu tài chính. Thứ

nhất, công ty có đạt được các trạng thái tài chính và những mục tiêu mong muốn

hay không? Thứ hai, công ty đạt được khả năng sinh lời trên trung bình hay

không? Nếu câu trả lời là có trong thời gian tương đối dài thì nghĩa là công ty đang

nắm giữ những lợi thế cạnh tranh cốt lõi. Tiếp đó công ty nên tự đánh giá những

điểm mạnh cũng như yếu kém, xét trên phương diện so sánh với đối thủ cạnh

tranh. Từ đó đưa ra những đánh giá về khả năng hiệu quả giữa chi phí bỏ ra và lợi

nhuận thu được, chất lượng sản phẩm cũng như dịch vụ công ty cung cấp, sự cải

tiến sản phẩm, quá trình của công ty và những cam kết với cải tiến và cuối cùng là

khả năng đáp ứng khách hàng. Quan trọng hơn, những lợi thế đó công ty làm có

vượt trội hơn đối thủ cạnh tranh hay không? Khách hàng nhìn nhận như thế nào về

công ty và đối thủ?

2.2.2.2: Nguồn gốc lợi thế cạnh tranh mà công ty đang nắm giữ:

Muốn biết công ty đang sở hữu những lợi thế cạnh tranh nào thì mỗi một

công ty cần đánh giá và đánh giá một cách khách quan những nguồn lực của công

ty xét trên 4 tiêu chí: khó bắt chước, khó thay thế, hiếm và đáng giá. Những nguồn

lực đó có thể hữu hình hoặc vô hình, ví dụ như: nguồn nhân lực, nguồn cải tiến-

đổi mới, nguồn danh tiếng, nguồn vật chất…., tuy nhiên, đây phải là những nguồn

lực mang tầm dài hạn và là những tài sản chiến lược của công ty.

2.3: Phân tích ma trận SWOT trong việc hình thành chiến lược kinh

doanh:

Phân tích SWOT chính là phân tích các yếu tố bên ngoài môi trường mà

mỗi công ty phải đối mặt (các cơ hội và nguy cơ) cũng như các yếu tố thuộc môi

trường nội bộ doanh nghiệp ( các điểm mạnh và điểm yêu). Đây là một việc làm

khó, đòi hỏi nhiều thời gian, công sức, chi phí, khả năng thu thập, phân tích và xử

lý thông tin sao cho hiệu quả nhất

Với sự phân tích môi trường vĩ mô, môi trường Ngành cũng như nội bộ của

công ty, ta có thể đưa ra những cơ hội, đe dọa, điểm mạnh và điểm yếu. Theo

Albert Humphrey, nhà kinh tế và là thành viên ban quản trị của cùng lúc công ty

và là chuyên gia cố vấn cho nhiều công ty ở nhiều nước đã cụ thể hóa SWOT

thành 6 mục tiêu hành động sau:

1. Sản phẩm ( chúng ta sẽ bán cái gì?)

2. Qúa trình ( chúng ta bán bằng cách nào?)

3. Khách hàng ( chúng ta bán cho ai?)

4. Phân phối ( chúng ta tiếp cận khách hàng bằng cách nào?)

5. Tài chính ( giá, chi phí và đầu tư bằng bao nhiều?)

6. Quản lý ( làm thế nào chúng ta quản lý được tất cả những hoạt động)

Sau đây là khung phân tích SWOT:

SWOT Cơ hội(O) Đe dọa (T)

Điểm mạnh (S) Các kết hợp SO Các kết hợp ST

Điểm yếu (W) Các kết hợp WO Các kết hợp WT

+ Các kết hợp SO: Sử dụng những điểm mạnh của doanh nghiệp để tận

dụng những cơ hội bên ngoài.

+ Các kết hợp ST: Tận dụng những điểm mạnh của doanh nghiệp để khắc

phục những đe dọa bên ngoài.

+ Các kết hợp WO: Cải thiện những điểm yếu của doanh nghiệp để tận

dụng những cơ hội bên ngoài.

+Các kết hợp WT: Giảm điểm yếu bên trong doanh nghiệp và tránh những

mối đe dọa của môi trường bên ngoài.

3. Phân khúc thị trường: Nhà tiếp thị, cả công nghiệp và tiêu dùng đề

nhận thấy rằng khách hàng không chỉ gói gọn ở những khách hàng hiện tại mà còn

tương lai với nhu cầu và mong muốn là hoàn toàn khác nhau. Dù là khách hàng

B2B nhưng nhu cầu, mong muốn, quy trình mua và sự ảnh hưởng của trung tâm

mua cũng khác nhau đối với từng đối tượng công ty. Hơn nữa, không có một

Marketing-Mix nào có thể hấp dẫn với hầu hết tất cả các khách hàng trong cùng

một hay nhiều phân đoạn. Do đó, phân đoạn thị trường thành những nhóm nhỏ hay

các phân khúc trở thành yếu tố chủ chốt xác định một chiến lược Marketing hiệu

quả.

3.1 Phân khúc thị trường là gì

Phân khúc thị trường được định nghĩa là “một nhóm nhỏ các khách hàng

hiện tại và tiềm năng với một số đặc tính chung, liên quan đến việc giải thích và

dự đoán phản ứng của họ đối với những kích thích Marketing của nhà cung cấp”

3.2 Tại sao cần phải phân khúc thị trường:

Đối với các công ty B2B, do đặc thù “thị trường sản phẩm công nghiệp là

không đồng nhất lớn, phức tạp và thường khó tiếp cận, bởi vì có quá nhiều sản

phẩm và cũng vì sự đa dạng của khách hàng” cho nên rất khó để có thể phân khúc

trong marketing công nghiệp. Lý do dễ hình dung nhất là những khách hàng hiện

tại và tiềm năng trong một thị trường hiếm khi giống nhau trong quá trình mua

hàng và dịch vụ công nghiệp, mỗi công ty có những thủ tục, chính sách, quy trình

mua khác nhau. Nhưng nếu những nhà phụ trách Marketing công nghiệp có thể

xác định được những khác biệt này và phân chia khách hàng hiện tại và tiềm năng

thành những phân nhóm tương tự thì có thể xây dựng được các chiến lược

Marketing có hiệu quả hơn để phục vụ cho những khác biệt đó. Bởi vậy, phân

khúc thị trường là rất cần thiết. Thêm vào đó, một khi đã phân khúc tốt thì đó sẽ là

một đòn bẩy giúp cho công ty hiểu được nhu cầu và mong muốn của người mua và

ảnh hưởng mua, từ đó có những hành động, sản phẩm,….đem lại sự hài lòng và

thỏa mãn cao hơn cho khách hàng, tạo nên mối quan hệ tốt đẹp và lâu dài giữa hai

bên, điều đó là cực kỳ quan trong nhất là trong giai đoạn nền kinh tế liên tục biến

đổi và chịu sự cạnh tranh khốc liệt từ nhiều công ty quốc tế.

3.3 Tiêu chuẩn sử dụng để phân khúc thị trường:

Dù là phân khúc thị trường B2B hay B2C thì vấn đề đầu tiên đặt ra đó là

xác định những biến tốt nhất để sử dụng trong phân khúc. Với các công ty B2B, họ

thường phân khúc theo biến số địa lý hay nhân khẩu, tuy nhiên, một khi đã tiến

hành phân khúc thì 2 yếu tố này không đáp ứng kịp thời và đầy đủ thông tin về

hành vi mua, các công ty chỉ nên coi đây là biến số phụ trợ và cần phải kết hợp với

các biến số khác như quá trình mua hay đặc tính của người mua…để có thể phân

khúc một cách rõ nét hơn đặc điểm của khách hàng.

3.3.1: Biến số địa lý:

Với tiêu thức phân đoạn địa lý, các công ty B2B thường lấy vùng của một

nước như là địa điểm nhân khẩu thông thường và giả thiết rằng đặc điểm và cách

thức sử dụng là khá đồng nhất và trên cơ sở đó dự đoán hành vi người mua.Tiêu

thức này không chỉ dễ thực hiện mà còn có ý nghĩa mang tầm chiến lược, bởi vì nó

liên quan đến các dự tính thị trường và tiềm năng bán, xác định các lãnh thổ và giá

cả bán và đến việc xác định địa điểm các nơi phân phối.

Mặc dù chỉ phân khúc theo địa lý là hoàn toàn ở mức sơ cấp bởi vì các

động cơ mua không được xác định và cách thức sử dụng, hành vi mua cũng không

rõ ràng nhưng chọn một vài phân khúc nhất định và lờ đi các phân khúc khác có

thể là một cách tốt để tập trung các nguồn lực Marketing, điều này cũng giải thích

vì sao nó là phương pháp thông dụng trong Marketing công nghiệp.

3.3.2: Phân khúc dựa vào biến số nhân khẩu: Dựa vào số lượng nhân

viên của từng doanh nghiệp để phân khúc.

3.3.3: Tiêu chuẩn quá trình mua:

Những khách hàng có quá trình mua tương tự nhau có thể được coi là một

phân khúc thị trường. Phương pháp phân khúc này phức tạp hơn so với 2 biến số

trước nhưng nếu thực hiện đúng, nó liên quan chặt chẽ hơn đến hành vi mua.

3.3.4 Tiêu chuẩn lợi ích sản phẩm: Tùy theo mục đích sử dụng sản phẩm

hay nói cách khác và lợi ích mà sản phẩm mang lại cho từng khách hàng để có

cách phân chia thị trường khác nhau

3.4: Yêu cầu khi phân đoạn thị trường:

Phân đoạn thị trường không có nghĩa đơn giản là chỉ phân chia thị trường

tổng thể thành nhiều phân đoạn nhỏ và chọn lấy bất kỳ một phân đoạn là đều có

thể kinh doanh mang lại hiệu quả. Tất cả cần phải thỏa mãn một số yêu cầu:

 Tính đo lường được: quy mô, sức mua, và các đặc điểm của khúc thị

trường đều có thể đo lường được. Tuy nhiên, vẫn có nhiều những biến số nhất định

nào đó liên quan đến yếu tố cá nhân lại rất khó đo lường chính xác.

 Khá lớn: Nghĩa là quy mô, nhu cầu phải khá lớn và sinh lời xứng đáng

để phục vụ. Tuy nhiên, đối với những công ty đáp ứng thị trường ngách, thì quy

mô khá lớn nhưng phải không tạo ra sự thu hút đối với những nhà dẫn đạo thị

trường. Một khi khúc thị trường là khá lớn, thì chi phí tính trên đầu người cho một

chiến dịch Marketing hay bất kỳ hoạt động nào khác của công ty sẽ được giảm bớt

và gia tăng khả năng sinh lời cho công ty.

 Có thể tiếp cận được: Các khúc thị trường phải tiếp cận được và phục

vụ có hiệu quả.

 Có thể phân biệt được: Các khúc thị trường này khác biệt nhau về

quan niệm và đáp ứng khác nhau đối với các yếu tố Marketing- Mix và chương

trình Marketing khác nhau. Mỗi người luôn khác nhau về hoàn cảnh, yếu tố tâm

lý…Do đó, khi ứng xử trước một tình huống cụ thể, như mua một sản phẩm gì, họ

đều có những cách thức mua và lựa chọn khác nhau. Chính điều đó làm cho họ trở

nên khác biệt và dễ nhận dạng.

 Có thể hoạt động được: Có thể xây dựng những chương trình có hiệu

quả để thu hút và phục vụ những thị trường đó. Tùy vào nguồn lực, khả năng của

từng công ty mà họ phải lựa chọn những phân khúc thị trường phù hợp, chỉ có như

vậy, những chiến dịch quảng bá, Marketing mới có hiệu quả.

4. Đánh giá các khúc thị trường:

Việc phân khúc thị trường đã bộc lộ những cơ hội để công ty có thể định

dạng rõ hơn mô hình kinh doanh của mình. Tuy nhiên, trong vô số các phân khúc

đã được xác định, việc quan trọng là công ty cần đánh giá khả năng thực thi cũng

như sinh lợi để kinh doanh. Khi đánh giá các khúc thị trường khác nhau, công ty

cần xem xét 3 yếu tố: quy mô và mức tăng trưởng của từng phân khúc, mức độ

hấp dẫn về cơ cấu của khúc thị trường, mục tiêu và nguồn tài nguyên của công ty.

 Quy mô và mức tăng trưởng của từng phân khúc: Quy mô lớn sẽ là

một bản cam kết hiệu quả để tránh rủi ro khi kinh doanh. Quy mô lớn chứa đựng

một khả quan về sức mua, sự thành công của những chiến dịch như tung sản phẩm

mới, truyền thông, marketing…Đây chính là mong muốn của những công ty có

nguồn lực mạnh, họ ít khi đặt sự chú ý của mình tới những thị trường nhỏ bé.

Nhưng với những công ty nhỏ thì ngược lại, họ luôn cố gắng để phục vụ tốt những

thị trường ngách, làm bàn đạp tấn công những thị trường lớn hơn. Tuy nhiên, nên

hiểu rằng quy mô lớn nhưng mức tăng trưởng không cao, có thể nhanh chóng đến

tình trạng bảo hòa thì lại không tốt chút nào. Mọi công ty đều mong muốn khúc thị

trường của mình có mức tiêu thụ và lợi nhuận ngày càng tăng, mặc dù điều đó có

thể dự báo một sự cạnh tranh khốc liệt giữa các đối thủ làm giảm khả năng sinh

lời.

 Mức độ hấp dẫn về cơ cấu của khúc thị trường:

Một thị trường nếu chỉ có quy mô và mức tăng trưởng mong muốn nhưng

lại thiếu tiềm năng sinh lời cũng không được đánh giá cao. Tuy nhiên, thế nào là

tiềm năng sinh lời mong muốn, theo Porter điều đó phụ thuộc vào sức mạnh của 5

lực lượng cạnh tranh. Mỗi lực lượng tiềm ẩn những mối đe dọa cũng như cơ hội

khi tham gia vào thị trường. Chẳng hạn như, một phân khúc hấp dẫn sẽ thu hút

những đối thủ mới, họ mang theo năng lực sản xuất mới, những ứng dụng công

nghệ mới, điều đó đặt ra những thách thức cho những đối thủ đang hiện hữu, buộc

họ phải đối mặt với nguy cơ phải chia sẻ thị phần và cải tiến những quy trình vốn

có…Do vậy, phân khúc thị trường sinh lời cao phải bao gồm khả năng nhập cuộc

cao nhưng rời ngành lại thấp, để số lượng công ty đáp ứng nhu cầu trong Ngành

không nhiều và tránh những cuộc rượt đuổi về giá, chất lượng, làm gia tăng chi phí

nhưng kém hiệu quả về doanh thu.

 Mục tiêu và nguồn tài nguyên của công ty: Hai yếu tố trên có hấp dẫn

thế nào thì cũng chưa đủ để đưa ra quyết định lựa chọn phân khúc thị trường nào.

Tất cả phụ thuộc vào định hướng cũng như khả năng, nguồn lực mà mỗi công ty

đang sở hữu. Mỗi một phân khúc luôn kèm theo những yêu cầu nhất định để thành

công. Do đó, nếu lựa chọn một phân khúc mà mình không có đủ khả năng để tạo

ra sự khác biệt hoặc vượt trội hơn so với đối thủ thì đến một lúc nào đó công ty sẽ

cảm thấy quá sức và không thể bắt kịp thị trường. Tóm lại, công ty chỉ nên theo

đuổi những phân khúc mà ình có thể cung ứng những giá trị lớn hơn.

5. Lựa chọn thị trường mục tiêu:

Sau khi đã có những đánh giá nhất định thì mỗi công ty cần lựa chọn ra một

hoặc một vài thị trường để theo đuổi. Về vấn đề này, công ty có thể xem xét 5

cách lựa chọn thị trường phổ biến sau:

 Tập trung vào một khúc thị trường: Nếu lựa chọn chỉ đáp ứng một

phân khúc thị trường nhất định thì có những thuận lợi và khó khăn riêng của nó.

Có thể, công ty sẽ có những am hiểu sâu sắc về đặc điểm cũng như nhu cầu của

khách hàng trong phân khúc này, điều đó sẽ giảm những chi phí do công ty cps thể

chuyên môn hóa sản xuất, phân phối và khuyến mãi. Một khi công ty dành vị thế

chủ đạo tại phân khúc này thì họ có cơ hội đạt được tỷ suất lợi nhuận trên vốn đầu

tư cao. Tuy nhiên, khó khăn chủ yếu khi lựa chọn tập trung vào một phân khúc

chính là sự có mặt của đối thủ cạnh tranh sẽ làm giảm khả năng sinh lời cũng như

mang lại nhiều rủi ro khi công ty tiến hành những chương trình Marketing rầm rộ.

 Chuyên môn hóa có chọn lọc: Nghĩa là thay vì tập trung vào một phân

khúc có thể hàm chứa nhiều rủi ro, công ty có thể phân tán rủi ro khi lựa chọn

nhiều phân khúc khác nhau, có thể không có những mối liên hệ giữa các phân

khúc, nhưng điểm chung chính là chúng đều có khả năng sinh lời và tiềm năng để

phát triển. Một khi, tồn tại một phân khúc trở nên không còn hấp dẫn nữa, thì lợi

nhuân từ những phân khúc khác có thể bổ sung hoặc hỗ trợ để công ty vẫn có thể

tiếp tục kinh doanh có lãi.

 Chuyên môn hóa sản phẩm: Cách thức này đòi hỏi công ty phải sản

xuất một sản phẩm nào đó có thể đáp ứng nhiều thị trường, nhiều đối tượng khách

hàng khác nhau, thường là những sản phẩm chuyên dụng, ví dụ kính hiển vi. Tuy

nhiên, một khi trên thị trường xuất hiện những sản phẩm thay thế thì có thể công

ty sẽ đứng trước những nguy cơ biến mất khỏi thị trường.

 Chuyên môn hóa thị trường: Tương tự như chuyên môn hóa sản

phẩm, nhưng thay vì sản phẩm, công ty sẽ tập trung vào việc tập tring vào việc

phục vụ nhiều nhu cầu của một nhóm khách hàng cụ thể. Điều này, có thể giúp

cho công ty đạt được những danh tiếng, uy tín trong thị trường của mình, nhưng

đồng thời, tiềm ẩn một rủi ro khi khách hàng thay đổi về cách thức sử dụng sản

phẩm hoặc cắt giảm ngân sách mua sắm.

 Phục vụ toàn bộ thị trường: Đây chính là sự lựa chọn của nhiều công

ty sở hữu nguồn lực mạnh. Họ tham vọng muốn bao phủ thị trường, bằng cách

tung ra nhiều sản phẩm phục vụ cùng lúc nhiều nhóm khách hàng. Có hai cách

thức áp dụng cách phân đoạn này, đó là thông qua marketing không phân biệt và

Marketing phân biệt.

- Marketing không phân biệt: Điều này nghĩa là công ty sẽ bỏ qua

những khác biệt trong nhu cầu của khách hàng và chỉ quan tâm tới những đặc

điểm, yêu cầu chung nhất, nổi bật nhất về sản phẩm của đại đa số khách hàng để

phục vụ. Công ty thiết kế và sử dụng chương trình Marketing nào thu hút đông đảo

người mua nhất, dựa vào phân phối và quảng cáo đại trà để tiếp cận khách hàng.

Dễ thấy, thực hiện chiến lược này sẽ giảm chi phí, từ đó đưa ra mức giá thấp hơn

so với đối thủ và giành thị phần. Tuy nhiên, ngày nay, xu thế Marketing one to one

( một đối một) đang thể hiện lợi thế của nó, khách hàng khác nhau dẫn đến nhu

cầu, ý nghĩa biểu tượng cũng khác nhau, do đó, họ muốn những sản phẩm chuyên

biệt để thể hiện sự khác biệt hóa. Mà như vậy thì Marketing không phân biệt khó

có thể đáp ứng được

- Marketing phân biệt: Với Marketing phân biệt thì ngược lại, lấy nhu

cầu của số ít để phục vụ. Họ thiết kế đa dạng về chủng loại, mẫu mã, màu sắc để

phục vụ nhiều đối tượng khách hàng. Điều này có thể làm gia tăng chi phí về

quảng cáo, chi phí sản xuất hay các chương trình truyền thông; nhưng đổi lại

doanh số khi thực hiện Marketing phân biệt lại cao hơn hẳn Marketing không phân

biệt và gợi mở về một thị trường có khả năng sinh lợi cao hơn.

6. Định vị sản phẩm trên thị trường mục tiêu (Định vị thị trường)

6.1: Thế nào là định vị:

Định vị là thiết kế sản phẩm và hình ảnh của công ty làm sao để nó có thể

chiếm được một chỗ đặc biệt và có giá trị trong tâm trí của các khách hàng mục

tiêu.

Việc định vị đòi hỏi công ty phải quyết định khuếch trương bao nhiêu điểm

khác biệt và những điểm khác biệt nào dành cho khách hàng mục tiêu. Những

điểm khác biệt này công ty cần đặt trên hệ quy chiếu với đối thủ cạnh tranh, so

sánh những điểm khác biệt chiếm ưu thế thông qua 4 yếu tố cơ bản sau:

 Tạo điểm khác biệt cho sản phẩm: Để tạo sự khác biệt cho sản phẩm,

công ty có thể chú ý đến những đặc điểm như công dụng, kích thước, mẫu mã,

kiểu dáng, khả năng lắp ráp, tháo rời, sửa chữa…

 Tạo điểm khác biệt cho dịch vụ: Ngoài sản phẩm, khách hàng luôn

quan tâm đến những dịch vụ đi kèm, chẳng hạn như: dịch vụ sau khi bán, dịch vụ

sửa chữa tận nhà, tư vấn cách sử dụng, giải đáp thắc mắc của khách hàng…Đôi

khi, cùng một sản phẩm, nếu công ty chú trọng đến các gói dịch vụ đi kèm này sẽ

mang lại sự hài lòng ở khách hàng, khiến họ trung thành hơn với sản phẩm của

công ty.

 Tạo điểm khác biệt cho nhân sự: Nhân viên là người phải hằng ngày

tiếp xúc, trao đổi và làm việc với khách hàng. Chính họ là đại diện hình ảnh của

công ty trong mỗi lần giao dịch với khách hàng. Cho nên, một nhân viên thân

thiện, nhiệt tình, am hiểu chuyên môn và có trách nhiệm thì sẽ để lại dấu ấn sâu

sắc trong tâm trí khách hàng.

 Tạo điểm khác biệt cho hình ảnh: Những đặc trưng về hình ảnh phải

mang tính sáng tạo, có sức hấp dẫn, dễ nhớ, dễ truyền đạt và phải có sự khác biệt

so với đối thủ cạnh tranh. Điều đó có thể được thiết lập thông qua biểu tượng, các

sự kiện và bầu không khí của chính công ty.

6.2 Các chiến lược định vị:

Việc định vị luôn đi kèm với các yếu tố trong Marketing – Mix. Có 7 chiến

lược định vị:

 Định vị của thuộc tính: Nghĩa là dựa trên thuộc tính mà sản phẩm hay

dịch vụ cung ứng cho khách hàng để tạo nên sự khác biệt.

 Định vị ích lợi: Mỗi sản phẩm mang đến những lợi ích khác nhau cho

mỗi một khách hàng. Điều quan trọng là phải tìm ra đâu là lợi ích mà nhiều khách

hàng mong muốn nhất, phù hợp với khả năng của công ty nhất để theo đuổi.

 Định vị công dụng/ ứng dụng:

 Định vị người sử dụng:

 Định vị đối thủ cạnh tranh

 Định vị theo loại sản phẩm

 Định vị theo chất lượng/giá cả.

7. Chiến lược Marketing

7.1. Chiến lược Marketing mở rộng thị trường (theo sản phẩm – thị

trường):

Chiến lược này có ý nghĩa nếu như công ty đã không khái thác hết các cơ

hội có trong sản phẩm và thị trường hiện tại của mình. Theo Ansoff thì có những

chiến lược để tận dụng những cơ hội còn sót lại đó, thông qua mạng mở rộng sản

phẩm/ thị trường.

Thị trường hiện tại Thị trường mới

Chiến lược thâm nhập thị Chiến lược mở rộng thị Sản phẩm hiện tại

trường trường

Chiến lược phát triển sản Chiến lược đa dạng hóa Sản phẩm mới

phẩm

- Chiến lược thâm nhập thị trường: Với chiến lược này, công ty sử dụng

những sản phẩm sẵn có trong thị trường hiện có để gia tăng doanh số. Có 3 cách

để thực hiện chiến lược này. Thứ nhất, công ty đưa ra những thủ thuật nhằm lôi

kéo khách hàng từ phía đối thủ cạnh tranh chuyển sáng sử dụng nhãn hiệu của

công ty. Thứ hai, đưa ra những công dụng mới của sản phẩm để khuyến khích

khách hàng sử dụng nhiều hơn, chẳng hạn như: đánh răng một ngày 3 lần để bảo

vệ răng miệng, đó là một cách thức để làm cho khách hàng phải mua nhiều hơn

sản phẩm. Cuối cùng, thuyết phục những khách hàng chưa sử dụng sản phẩm sang

sử dụng bằng những chương trình truyền thông cổ động hoặc khuyến mãi hấp dẫn

để thu hút khách hàng dùng thủ.

- Chiến lược mở rộng thị trường: Đến một lúc nào đó, thị trường hiện tại

không còn nhiều cơ hội để gia tăng doanh số, điều đó đòi hỏi công ty nên tìm kiếm

những thị trường mới, còn bỏ ngõ để khai thác lợi thế của sản phẩm hiện tại. Tại

những thị trường mới này, họ có thể giảm chi phí về quảng cáo hay sản xuất bằng

cách tận dụng hiệu quả của những chương trình hiện tại. Tuy nhiên, đứng trước

những thị trường mới đòi hỏi công ty phải thiết lập những mối quan hệ mới với

nhà phân phối, đồng thời thực hiện những cuộc nghiên cứu để tìm hiểu nhu cầu

cũng như văn hóa hay những nhân tố tác động đến hành vi mua của khách hàng.

- Chiến lược phát triển sản phẩm: Nhu cầu khách hàng thường xuyên

biến đối, họ yêu cầu ngày càng cao hơn về chất lượng cũng như tính năng của sản

phẩm. Do đó, mỗi công ty phải thường xuyên sáng tạo, đổi mới để cho ra đời

những sản phẩm hấp dẫn hơn. Đôi khi, chỉ thay đổi hoặc tích hợp một tính năng

nào đó vào sản phẩm hiện tại cũng sẽ được khách hàng đón nhận. Những tính năng

mới này có thể đến từ bộ phân R&D, tuy nhiên cũng không nên bỏ qua những ý

kiến phản hồi của khách hàng, đó sẽ là nguồn ý tưởng cho những phát kiến mới.

Với chiến lược này, công ty có thể sử dụng lại những lợi thế về sự am hiểu thị

trường hiện tại hoặc những kênh phân phối đã hiệu quả để giới thiệu sản phẩm.

- Chiến lược đa dạng hóa: Chiến lược này xảy ra khi nguồn lực công ty đủ

mạnh và họ muốn bao phủ thị trường. Có thể chuyển dịch sang những hình thức

kinh doanh vốn không phải là điểm mạnh của công ty. Nhưng với lợi thế về danh

tiếng và uy tín sẳn có cộng với nguồn lực tài chính mạnh sẽ giúp cho công ty có

khả năng xâm nhập thành công.

7.2. Chiến lược Marketing cạnh tranh

Theo như chiến lược Marketing cho các SBU như đã đề cập phần ở phần 2,

ngoài việc thực hiện chiến lược gì, mỗi công ty cũng cần căn cứ dựa vào vị thế và

khả năng cạnh tranh của mình để có cách thức thực hiện và đáp trả khác nhau khi

có cạnh tranh trên thị trường. Mỗi công ty có thể lựa chọn những chiến lược

Marketing sau đây:

 Chiến lược của người dẫn đạo thị trường:

Đối với đa số các Ngành, luôn tồn tại một công ty chiếm một thị phần lớn

hơn các công ty khác. Điều đó mang lại những lợi thế nhất định buộc những công

ty khác phải chấp nhận và đi theo. Tuy nhiên, do yếu tố cạnh tranh nên không nhất

thiết một công ty sẽ giữ vị trí thống trị lâu dài. Luôn có những nổ lực từ những

công ty khác để tranh giành ngôi vị bá chủ. Do đó, với những công ty dẫn đạo thị

trường, họ phải tìm cách để bảo vị vị thế đó, thông qua 3 hướng chủ đạo:

- Mở rộng toàn bộ thị trường: Một khi công ty dẫn đạo thị trường tìm

cách để gia tăng quy mô thị trường hiện tại thì mọi công ty trong Ngành đều

hưởng lợi, tuy nhiên, lợi nhiều nhất phải kể đến công ty dẫn đầu. Vì lẻ đó, họ cố

gắng thông qua những nhà chuyên môn để gián tiếp đưa ra những lời khuyên mới,

những công dụng sản phẩm mới…để khuyến khích khách hàng mới dùng thử, còn

đối với những khách hàng hiện tại sẽ gia tăng tần suất sử dụng sản phẩm. Từ đó,

mở rộng được thị trường.

- Bảo vệ thị phần: Một khi ở vị thế dẫn đầu, họ phải thường xuyên đối

mặt với sự cạnh tranh mạnh mẽ, nhất là từ những công ty ở vị trí thứ hai hoặc ba.

Do đó, những công ty dẫn đầu phải tìm cách để bảo vệ vị trí hiện tại. Họ có thể sử

dụng chiến lược phòng thủ vị thế, phòng thủ bên sườn, phòng thủ chặn trước, tấn

công hay co cụm để đáp trả những đợt tấn công từ đối thủ.

- Mở rộng thị phần: Mặc dù nắm giữ nhiều thị phần nhưng để bảo vệ

mình, công ty cần gia tăng khả năng giành thị phần từ những đối thủ khác.

 Chiến lược của người thách thức thị trường: Đây là những công ty

nắm giữ nhiều thị phần, chỉ sau nhà dẫn đạo thị trường. Do vậy, họ luôn đặt mục

tiêu phải thay đổi vị thể đó bằng nhiều những chiến lược. Cách hay nhất là không

nên đối đầu trực tiếp mà trước hết hay tích lũy nguồn lực thông qua việc mua lại,

sáp nhập hay thôn tính những công ty nắm giữ những thị phần nhỏ bé, từ đó, gia

tăng lợi thế của mình trên thị trường. Tiếp đó, công ty nên có những nghiên cứu kỹ

lưỡng về những điểm yếu mà công ty dẫn đầu đang mắc phải và phải chắc chắn

rằng nguồn lực hiện tại của mình có thể theo đuổi lâu dài trong cuộc cạnh tranh

với đối thủ dẫn đầu này. Những chiến lược thường áp dụng như là: tấn công bên

sườn, tấn công bao vây, đường vòng hay du kích.

 Chiến lược của người đi theo thị trường: Đối với những công ty nắm

giữ không nhiều thị phần, họ lựa chọn cho mình hướng đi an toàn và ít rủi ro nhất,

đó là đi theo những hành động hoặc chiến lược đã mang lại thành công cho những

công ty dẫn đạo thị trường theo 3 mức độ chủ yếu: sao chép hoàn toàn, nhái kiểu

hay cải tiến. Có thể với những bước đi thận trọng sẽ giúp công ty thoát khỏi những

thất bại từ những người đi trước, tuy nhiên, với cách này, hình ảnh của công ty

trong tâm trí người tiêu dùng sẽ bị mờ nhạt và họ mất cơ hội giành những lợi thế

của người tiên phong.

 Chiến lược lấp chỗ trống thị trường: Thay vì phục vụ những phân

khúc thị trường đã được nhiều công ty khai thác, với những công ty lấp chỗ trống

thị trường, họ đi tìm những phân khúc còn bỏ ngõ, những thị trường ngách để

phục vụ. Điều đó giúp họ thoát khỏi những đòn đáp trả từ những đối thủ mạnh

hơn. Với những công ty này, họ cố gắng hoàn thiện công tác dịch vụ, sản phẩm để

đáp ứng theo từng nhu cầu của từng khách hàng. Tuy nhiên, quan trọng là quy mô

của những phân khúc này không quá lớn để tránh sự dòm ngó từ những đối thủ

khác trong ngành nhảy vào cuộc.

8. Chương trình marketing – mix (cho từng SBU)

8.1: Chính sách sản phẩm:

8.1.1 Khái niệm về sản phẩm:

Cửa hàng không phải bán nước hoa mà họ đang bán niềm hy vọng. Đúng

vậy, kách hàng không mua sản phẩm mà họ mua giá trị mà sản phẩm mang lại. Do

vậy, nếu định nghĩa sản phẩm là tổng hợp các đặc tính vật lý và hóa học, được tập

hợp theo một cách thức nào đó để tạo ra giá trị sử dụng là hoàn toàn không đúng

theo bản chất Marketing. Với Marketing, sản phẩm là bất kỳ thứ gì có thể đưa vào

một thị trường để tạo sự chú ý, mua sắm, sử dụng hay tiêu thụ nhằm thỏa mãn nhu

cầu, ước muốn nào đó. Sản phẩm có thể là: hàng hóa, dịch vụ, ý tưởng, con

người,…

Ngày nay, bên cạnh giá trị cốt lõi mà sản phẩm mang lại, khách hàng còn

muốn những dịch vụ hỗ trợ mà doanh nghiệp thực hiện, như tài trợ, tư vấn khách

hàng, thỏa thuận giao hành, dịch vụ sửa chữa, bảo hành…để gia tăng sự thỏa mãn.

8.1.2: Những quyết định liên quan đến sản phẩm:

- Những quyết định liên quan đến danh mục sản phẩm:

Một danh mục sản phẩm là một tập hợp tất cả những loại sản phẩm và mặt

hàng mà một người bán cụ thể đưa ra để bán cho những người mua.

Với danh mục sản phẩm, nhà doanh nghiệp có thể bổ sung thêm những

chủng loại sản phẩm mới nghĩa là mở rộng hơn danh mục sản phẩm hiện tại để thu

hút khách hàng, sử dụng năng lực sản xuất dư thừa hoặc để bao phủ thị trường.

Bên cạnh đó, doanh nghiệp có thể kéo dài từng loại sản phẩm và bổ sung thêm các

sản phẩm để tăng chiều sâu danh mục sản phẩm. Cuối cùng, doanh nghiệp có thể

tiếp tục tăng hay giảm mật độ của loại sản phẩm tùy theo ý đồ của công ty muốn

có uy tín vững chắc trong lĩnh vực hay tham gia vào nhiều lĩnh vực.

- Những quyết định về loại sản phẩm:

Loại sản phẩm là một nhóm các sản phẩm có quan hệ chặt chẽ với nhau, bởi

vì chúng thực hiện một chức năng tương tự, được bán cho cùng một nhóm người

tiêu dùng và qua cùng kênh như nhau hay tạo nên một khung giá cụ thể.

Muốn có những quyết định mang tầm chiến lược liên quan đến loại sản

phẩm, điều này đòi hỏi mỗi doanh nghiệp phải biết đánh giá tình hình hiện tại cho

mỗi sản phẩm thông qua các chỉ tiêu như doanh số và lợi nhuận tính cho một sản

phẩm, đặc điểm thị trường của loại sản phẩm đó..Dựa vào kết quả thu đuợc, doanh

nghiệp có thể quyết định có nên kéo dài lên trên, xuống dưới hay hai bên đối với

mỗi loại sản phẩm hay không. Nếu quá dài thì rất khó để quản lý và khách hàng

cảm thấy mất nhiều thời gian chỉ để thử nghiệm sản phẩm mà đôi khi họ không

phát hiện được sự khác nhau giữa các sản phẩm; tuy nhiên ngược lại nếu ngắn quá

thì doanh nghiệp không bao phủ hết thị trường và không tận dụng được những

nguồn lực sẳn có như danh tiếng hay năng lực sản xuất, kênh phân phối,…Liên

quan đến vấn đề này, nhà quản trị phải đưa ra những quyết định như hiện đại hóa

sản phẩm, làm nổi bật sản phẩm hay thanh lọc loại sản phẩm để có thể đứng vững

trên thị trường cạnh tranh.

- Quyết định nhãn hiệu:

Nhãn hiệu là tên, thuật ngữ, ký hiệu, biểu tượng hay kiểu dáng, hoặc một sự

kết hợp các yếu tố đó nhằm xác nhận hàng hóa hay dịch vụ của một người bán hay

một nhóm người bán và phân biệt chúng với những thứ của đối thủ cạnh tranh.

Ngày nay, khi mua sản phẩm, khách hàng rất quan tâm đến nhãn hiệu. Vấn

đề là doanh nghiệp sẽ làm thế nào khi có một sản phẩm mới ra đời. Gắn nhãn theo

tên của sản phẩm đã có chổ đứng trên thị trường hay gắn một cái tên hoàn toàn

mới cho sản phẩm? Tất cả cần được tính toán kỹ lưỡng. Với một sản phẩm mới ra

trên thị trường, doanh nghiệp không thể biết được liệu khách hàng có ủng hộ hay

họ sẽ đánh giá như thế nào về sản phẩm? Chỉ một thất bại cũng có thể ảnh hưởng

đến danh tiếng của những sản phẩm trước đó. Chi phí để gắn nhãn là không hề

nhỏ, chỉ tính riêng chi phí quảng cáo và khuyến mãi cho một nhãn hiệu mới đã rất

tốn kém. Do đó, khi tung một sản phẩm, doanh nghiệp cần đầu tư vào nghiên cứu

và phát triển những nhãn hiệu mới, những tính chất mới và không ngừng nâng cao

chất lượng, đồng thời, phải duy trì chương trình quảng cáo mạnh mẽ để đảm bảo

mức độ biết đến nhãn hiệu cao và thái độ dứt khoát chỉ dùng nhãn hiệu đó.

- Quyết định về bao bì:

Qủa không sai khi nói rằng bao bì chính là người bán hàng im lặng. Ngoài

chức năng bảo quản, ngày nay, bao bì còn là yếu tố thu hút khách hàng, tạo niềm

tin và ấn tượng cho khách hàng, là vũ khí cạnh tranh sắc bén với các sản phẩm

khác, tạo nên nhiều cơ hội cải tiến và đổi mới sản phẩm doanh nghiệp

8.2: Chính sách giá cả:

8.2.1: Thế nào là giá cả:

Theo quan điểm của Marketing, giá cả là mức độ thỏa thuận giữa người

mua và người bán về giá trị của một sản phẩm hay dịch vụ nào đó trên thị trường

thông qua cạnh tranh, là điểm gặp gỡ của cung và cầu.

Gía cả là yếu tố để tạo nên sự cạnh tranh, nhằm giúp cho doanh nghiệp tối

đa hóa lợi nhuận hiện tại, tăng khối lượng sản xuất hoặc dẫn đầu về chất lượng sản

phẩm.

8.2.2: Các phương pháp định giá và điều chỉnh giá:

- Các phương pháp định giá :

Để định ra một mức giá tốt nhất cho sản phẩm của mình, các doanh nghiệp

có thể lựa chọn một trong những cách tiếp cận sau :

 Định giá theo cách cộng lời vào chi phí : Với mức chi phí sản xuất ra

sản phẩm, tùy theo mong muốn và đặc điểm của sản phẩm..để doanh nghiệp cộng

thêm vào một phần phụ, từ đó có được mức giá bán.

 Định giá theo lợi nhuận mục tiêu : Nghĩa là doanh nghiệp xác định giá

trên cơ sở đảm bảo tỷ suất lợi nhuận mục tiêu trên vốn đầu từ ( ROI)

 Định giá theo giá trị nhận thức được : Điều này đòi hỏi doanh nghiệp

phải có những nghiên cứu để biết nhận thức của khách hàng về giá trị chứ không

phải chi phí của người bán là căn cứ quan trọng để định giá. Doanh nghiệp sử

dụng những biến phi giá cả trong Marketing – Mix để tạo nên giá trị nhận thức

được trong suy nghĩ của người mua.

 Định giá theo giá trị : Cách định giá này dựa theo triết lý « tiền nào của

nấy ». Nghĩa là doanh nghiệp định giá ở mức mà người mua nghĩ rằng sản phẩm

của doanh nghiệp là xứng đáng như vậy.

 Định giá theo mức giá hiện hành : Điều này nghĩa là doanh nghiệp định

giá dựa trên sự so sánh với giá của đối thủ cạnh tranh, mà ít quan tâm đến chi phí

cũng như nhu cầu về sản phẩm.

 Định giá dựa trên đấu giá kín : Đây là cách thức định giá hay gặp khi

đấu thấu công trình. Đây cũng là một hình thức định giá dựa trên sự suy đoán mức

giá mà đối thủ cạnh tranh đưa ra. Muốn giành được hợp đồng thì doanh nghiệp

phải chấp nhận một mức giá thấp hơn đối thủ cạnh tranh.

- Các phương pháp điều chỉnh và thay đổi giá : Môi trường cạnh tranh

luôn biến động, do đó, một công ty không thể giữ mãi một mức giá, sẽ đến lúc

phải sử dụng giá làm công cụ cạnh tranh trên thị trường. Tuy nhiên, điều chỉnh

cũng như thay đổi giá như thế nào cũng là một nghệ thuật. Bởi khách hàng luôn

nhạy cảm và đưa ra những phán đoán về sản phẩm mỗi lần có sự biến động giá.

 Định giá theo nguyên tắc địa lý : Một khi doanh nghiệp bán sản phẩm

tại những vùng địa lý khác nhau, thì chi phí vẫn chuyển cũng sẽ khác nhau. Tuy

nhiên, như vậy không đồng nghĩa với việc doanh nghiệp sẽ tăng mức giá để bù đắp

chi phí. Thay vào đó, doanh nghiệp sẽ đưa ra các thỏa thuận hàng đổi hàng, mậu

dịch đối lưu để giữ vững mối quan hệ kinh doanh với khách hàng.

 Chiết giá và bớt giá : Mỗi khi khách hàng trả tiền trước hay mua với số

lượng nhiều thì doanh nghiệp sẽ thực hiện chiết giá, nhằm thu hút khách hàng,

đồng thời có thể giải quyết hàng trong kho.

 Định giá phân biệt : Tùy vào từng đặc điểm của khách hàng, chẳng hạn

như khách hàng thường xuyên sử dụng sản phẩm sẽ được định giá khác so với

khách hàng chỉ sử dụng một vài lần. Việc định giá phân biệt có một số hình thức

sau : định giá theo nhóm khách hàng, theo dạng sản phẩm, theo địa điểm hay theo

thời gian.

 Định giá khuyến mãi : Đôi khi doanh nghiệp phải tính đến việc định giá

thấp hơn cả chi phí, nhất là khi nền kinh tế gặp khủng hoảng hoặc khi hàng tồn

trong kho quá nhiều. Một vài hình thức định giá khuyến mãi như : Định giá lỗ để

kéo khách, định giá cho những đợt đặc biệt, giảm bớt tiền mặt, bảo hành và hợp

đồng dịch vụ..

 Định giá toàn doanh mục sản phẩm :

- Chủ động và phản ứng đối với sự thay đổi giá :

 Chủ động cắt giảm giá : Trong trường hợp doanh nghiệp dư thừa năng

lực sản xuất, thị phần giảm sút hoặc ham muốn khống chế thị trường thông qua giá

thành thấp hơn sẽ chủ động cắt giảm giá.

 Chủ động tăng giá : Doanh nghiệp sẽ thực hiện tăng giá khi : sự lạm

phát chi phí có dai dẳng có tính chất toàn cầu hoặc khi nhu cầu tăng nhanh quá

mức hay mức cung không theo kịp mức cầu.

8.3: Chính sách phân phối:

8.3.1: Khái niệm – vai trò – chức năng của phân phối:

- Khái niệm: Phân phối trong hoạt động Marketing là một khái niệm của

kinh doanh, nhằm định hướng và thực hiện các chuyển giao quyền sở hữu giữa

người bán và người mua, đồng thời thực hiện việc tổ chức, điều hòa, phối hợp các

tổ chức trung gian khác nhau bảo đảm cho hàng hóa tiếp cận và khai thác tối đa

các loại nhu cầu thị trường.

- Vai trò của phân phối:

+ Là công cụ quan trọng nối liền nhà sản xuất và tiêu dùng, tạo nên sự ăn

khớp giữa cung và cầu.

+ Phân phối cho phép giảm bớt đầu mối giao dịch và thực hiện những tiết

kiệm nhiều tầng cho các nhà sản xuất.

+ Thực hiện cải tiến đồng bộ mẫu mã hàng hóa, khắc phục sự hạn chế về

mặt hàng, kỹ thuật và tài chính cho từng nhà sản xuất riêng lẻ.

+ Trong hoạt động Marketing, chính sách phân phối của doanh nghiệp giữ

vai trò quan trọng, nó là chìa khóa để thiết lập Marketing chiến lược và Marketing

– Mix, tạo nên sự nhất quán, đồng bộ và hiệu quả giữa chính sách sản phẩm, giá

và chính sách truyền thông cổ động.

- Chức năng của phân phối :

+ Điều tra và nghiên cứu : Nhằm cung cấp những thông tin cần thiết cho

việc hoạch định chiến lược, chính sách và mở rộng sự trao đổi.

+ Cổ động : Triển khai và phổ biến những tin tức có sức thuyết phục về

những sản phẩm cần bán

+ Tiếp xúc : Thiết lập mối quan hệ với khách hàng

+ Cân đối: Xác định và đáp ứng yêu cầu của khách hàng trên các mặt sản

xuất, tập hợp, bao gói, vận chuyển…

+ Thương thảo : Thỏa thuận về giá cả và các vấn đề liên quan với khách

hàng

+ Phân phối vật phẩm : Cung ứng, chuyên chở, dự trữ và tồn kho hàng hóa.

+ Tài trợ : Huy động và phân chia chi phí để thanh toán tài chính cho toàn

hệ thống

+ Chia sẻ rủi ro : Cùng chấp nhận rủi ro liên quan đến việc điều hành phân

phối.

8.3.2: Khái niệm kênh phân phối :

a, Kênh phân phối: Là tập hợp các tổ chức phụ thuộc lẫn nhau liên quan

đến quá trình tạo ra sản phẩm hay dịch vụ hiện có để sử dụng hay tiêu dùng.

b, Thiết kế kênh : Muốn thiết kế kênh Marketing hiệu quả, chúng ta cần

thực hiện tốt các bước sau :

- Phân tích mức độ đảm bảo dịch vụ mà khách hàng mong muốn :

Trước khi thiết kế, doanh nghiệp cần phải biết khách hàng của mình là ai ? Tại sao

họ lai mua hàng của doanh nghiệp ? Cách thức mua của họ như thế nào ? Họ đánh

giá ra sao về sản phẩm so với sản phẩm cùng loại của đối thủ cạnh tranh ?....

- Xây dựng mục tiêu và những yêu cầu bắt buộc của kênh : Xác định

mục tiêu đúng đắn và phù hợp với nguồn lực của doanh nghiệp nghĩa là doanh

nghiệp đã đi được nữa quảng đường của thiết kế kênh hiệu quả. Tùy từng đặc điểm

của sản phẩm, đối thủ cạnh tranh, nguồn lực của công ty và đặc điểm của thị

trường để mỗi doanh nghiệp có cách thiết kế khác nhau.

- Xác định những phương án chính của Kênh : Tuy nhiên, khi thực hiện

thiết kế thì bất kỳ doanh nghiệp nào cũng cần xác định 3 yếu tố :

 Các loại hình trung gian : Đại lý bán lẻ, bán sĩ, lực lượng bán hàng trực

tiếp, đại lý của hãng sản xuất....

 Số lượng các nhà trung gian: Độc quyền phân phối, chọn lọc hoặc đại

trà.

 Điều kiện, trách nhiệm của từng nhà trung gian: Bao gồm những điều

khoản về chính sách giá, điều kiện bán hàng, phạm vi hoạt động, những dịch vụ

đặc biệt mà mối bên phải thực hiện

8.3.3: Quản trị kênh phân phối:

- Tuyển chọn thành viên của kênh : Dựa vào một vài điều kiện như : số

năm công tác của các nhà trung gian, sự hiểu biết về sản phẩm, cơ sở vật chất,

chủng loại hàng đã kinh doanh, thành tích tăng trưởng và lợi nhuận, khả năng trả

nợ, khả năng hợp tác và danh tiếng...để mỗi doanh nghiệp lựa chọn các nhà trung

gian cho mình.

- Động viên các thành viên kênh : Những chính sách động viên mà các

nhà doanh nghiệp hay áp dụng được gọi tên là chính sách cái gậy và củ cà rốt.

Nghĩa là họ sử dụng những động lực tích cực như lợi nhuận cao, những thỏa thuận

đặc biệt, tiền thưởng, bớt giá vì hợp tác quảng cáo, bớt giá vì trưng bày hàng và tổ

chức thi bán hàng. Muốn thực hiện được như vậy, mỗi doanh nghiệp cần thường

xuyên theo dõi, tạo ra các kênh phản hồi hai chiều và kiểm tra các nhà trung gian

để có cách tháo gỡ kịp thời trước những vướng mắc, đồng thời có thể loại bỏ hoặc

thêm thành viên kênh sao cho phù hợp với tình hình và tận dụng lợi thế của doanh

nghiệp.

- Đánh giá các thành viên kênh : Dựa vào các thông số tài chính và các

thông số khác để doanh nghiệp có thể đánh giá thành tích của các thành viên trong

kênh. Đó có thể là : Doanh thu tiêu thụ, mức dự trữ bình quân, thời gian giao hàng

cho khách, cách xử lý hàng bị hư và mất, sự hợp tác với các chương trình khuyến

mại và huấn luyện cùng các dịch vụ mà người trung gian dành cho khách hàng.

Những nhà trung gian làm việc kém thì cần được góp ý, huấn luyện và dành thời

gian để họ khắc phục, nếu vẫn không có khả quan thì cần chấm dứt dịch vụ với họ.

- Sửa đổi những thỏa thuận của Kênh : Khi môi trường thay đổi, đặt ra

cho doanh nghiệp phải có những điều khoản mới để phù hợp với thị trường, với

cạnh tranh. Điều này phải được đưa ra xem xét hàng kỳ để có những thay đổi

nhanh trước sự biến đồi.

- Xử lý những mâu thuẩn xảy ra trong kênh : Mâu thuẩn cũng mang tính

hai mặt của nó, có thể tạo ra sự thay đỏi mang tính tích cực nhưng đa phần nó tạo

ra sự trì trệ và áp lực phá vỡ mối quan hệ trong kênh. Muốn xử lý nó, điều đầu tiên

cần xác định nguyên nhân gây ra mâu thuẩn, có thể có những mâu thuẩn ngầm nên

khó tìm ra nguyên nhân, tuy nhiên thường thấy chính là những mâu thuẫn do sự

xung khắc về mục đích hoặc quyền lợi giữa các thành viên kênh, Sau khi xác định

nguyên nhân, tùy vào từng trường hợp cụ thể để có những cách giải quyết phù

hợp. Có thể là trao đổi, thương lượng hay tạo ra một ban trung gian để hòa giải,

hoặc có thể sử dụng biện pháp cưỡng chế dựa vào quyền lực của thành viên kênh

để xử lý mâu thuẫn.

8.4: Chính sách truyền thông cổ động:

8.4.1: Những khái niệm cơ bản:

Hệ thống truyền thông Marketing được mô tả chính là quá trình truyền, tiếp

nhận và giải mã thông điệp. Hệ thống truyền thông bao gồm 5 công cụ chủ yếu:

+ Quảng cáo: bất kỳ một hình thức giới thiệu gián tiếp và khuêch trương các

ý tưởng, hàng hóa hay dịch vụ do người bảo trợ thực hiện mà phải trả tiền.

+ Marketing trực tiếp: Sử dụng thư, điện thoại, và những công cụ liên lạc

gián tiếp khác để thông tin cho những khách hàng hiện có và khách hàng triển

vọng hay yêu cầu của họ có phản ứng đáp lại

+ Kích thích tiêu thụ: Những hình thức thưởng trong thời gian ngắn để

khuyến khích dùng thử hay mua một sản phẩm hay dịch vụ

+ Quan hệ công chúng và tuyên truyền: Các chương trình khác nhau đuơcj

thiết kế nhằm đề cao và/ hay bảo vệ hình ảnh của một công ty hhay những sản

phẩm cụ thể của nó

+ Bán hàng trực tiếp: Giao tiếp trực tiếp với khách hàng triển vọng với mục

đích bán hàng.

8.4.2: Những công cụ thực hiện:

 Quảng cáo:

- Xác định mục tiêu quảng cáo: Quảng cáo tùy vào từng thời điểm khác

nhau sẽ có những mục đích khác nhau. Có thể vì mục đích nhắc nhở để gợi nhớ

cho khách hàng sự có mặt của sản phẩm hoặc để nhắc nhở người mua về địa

điểm,..của sản phẩm. Nhưng cũng có thể vì mục đích thông tin về một sản phẩm

mới, công dụng mới, sự điều chỉnh hay thay đổi giá, tạo dựng một hình ảnh mới,

có sự thay đổi trong bao bì,…Cuối cùng, mục đích là vì thuyết phục khách hàng,

khuyến khích khách hàng chuyển sang nhãn hiệu của mình, thay đổi nhận thức về

sản phẩm hay thuyết phục khách hàng mua ngay…

- Quyết định về ngân sách quảng cáo: Tùy vào từng giai đoạn của chu

kỳ sản phẩm, thị phần hiện tại, mức độ cạnh tranh và tần suất quảng cáo mà có

những cách ấn định ngân sách quảng cáo. Cách thức mà doanh nghiệp hay sử dụng

có thể kể đến như: ấn định tỷ lệ phần trăm trên doanh thu, cân bằng cạnh tranh,

cắn cứ vào mục tiêu và nhiệm vụ..

- Quyết định về thông điệp quảng cáo: Nội dung của thông điệp quảng

cáo có thể được đánh giá dựa trên tính phù hợp với mong muốn, tính độc đáo và

trung thực, ngoài ra phải phù hợp với chuẩn mực đạo đức xã hội và pháp luật.

- Các loại phương tiện quảng cáo: Tùy vào phạm vi, tần suất cũng như

cường độ tác động để lựa chọn các phương tiện quảng cáo. Hiện nay, các phương

tiện quảng cáo chủ yếu là: tivi, quảng cáo ngoài trời, radio, tạp chí, thư trực tiếp,..

- Đánh giá hiệu quả quảng cáo: Quảng cáo cần được đánh giá cả về mặt

định lượng và định tính.

+ Định lượng: Thông qua doanh số tiêu thụ sau các chiến dịch quảng

cáo để đánh giá hiệu quả. Tuy nhiên, để thực hiện điều này là rất khó. Tác động về

doanh số dễ đo lường nhất là khi bán theo thư đặt hàng và khó đo lường nhất khi

quảng cáo cho nhãn hiệu hoặc kèm theo ý đồ xây dựng hình ảnh cho doanh

nghiệp.

+ Định tính: - Đánh giá trực tiếp: đề nghị người tiêu dùng đánh giá các

phương án quảng cáo khác nhau

- Trắc nghiệm tập trung quảng cáo: yêu cầu người tiêu dùng xem hay

lắng nghe một loạt các quảng cáo trong một thời gian cần thiết, sau đó đề nghị họ

nhớ lại các quảng cáo đó và nội dung của chúng

- Trắc nghiệm trong phòng thí nghiệm: là dùng các thiết bị để ghi nhận

phản ứng tâm sinh lý của người tiêu dùng đối với quảng cáo.

 Khuyến mãi:

- Mục tiêu khuyến mãi: Có thể kể ra một vài mục tiêu khi thực hiện

khuyến mãi như: kích thích khách hàng mua sản phẩm, giới thiệu sản phẩm mới,

giải quyết tồn kho,…Tuy nhiên, tùy vào thị trường, chu kỳ sống của sản phẩm thì

mục tiêu của khuyến mãi cũng khác nhau.

- Các công cụ khuyến mãi: Có nhiều công cụ có thể sử dụng nhằm đạt

được mục tiêu khuyến mại, như:

+ Hàng mẫu, quà tặng, phiếu thưởng phần thưởng cho khách hàng

thường xuyên hay mua nhiều, gói hàng chung, phiếu đổi hàng hay dùng thử miễn

phí.

+ Trưng bày và trình diễn tại nơi bán hàng.

+ Kích thích thương mại: tài trợ mua hàng, tài trợ cổ động, tặng hàng

miễn phí.

+ Tổ chức hội nghị khách hàng và các buổi triển lãm thương mại.

- Xây dựng chương trình khuyến mãi: Không phải lúc nào cũng thực

hiện khuyến mãi. Để thực hiện một chương trình khuyến mãi cần chú ý đến.

+ Quy mô kích thích: phải đạt được một mức tối thiểu nào đó để có

thể triển khai chương trình thành công.

+ Hình thức phổ biến chương trình khuyến mãi: cũng cần được lựa

chọn thích hợp.

+ Thời hạn khuyến mãi: nếu quá ngắn, nhiều khách hàng chưa kịp

tham gia, nhưng nếu dài quá thì sẽ làm giảm sút hình ảnh của công ty cũng như

không kích thích được tiêu thụ mà lại mất nhiều ngân sách.

+ Thời điểm khuyến mãi: tùy vào từng thời điểm để thực hiện

khuyến mại, phải phù hợp với chính sách bán hàng, phân phối…

+ Tổng kinh phí cho chương trình khuyến mãi:

+ Thử nghiệm trước: có thể thực hiện ở một khu vực nhất định trước

để đánh giá hiệu quả khuyến mãi, trước khi áp dụng với tất cả.

- Đánh giá hiệu quả chương trình khuyến mãi: Có hai phương pháp

kiểm tra hiệu quả chương trình khuyến mãi. Thứ nhất, so sánh doanh số trước,

trong và sau khi áp dụng chương trình khuyến mãi. Thứ hai, nghiên cứu dữ liệu về

nhóm khách hàng sẽ cho thấy những loại khách hàng nào đáp ứng chương trình

khuyến mãi và họ sẽ làm gì sau khi kết thúc chương trình đó.

 Quan hệ công chúng:

- Xác định mục tiêu PR:

+ Tạo ra sự hiểu biết : đăng tải các tư liệu trên phương tiện truyền

thông để thu hút sự chú ý đến sản phẩm, dịch vụ, con người, tổ chức hay ý tưởng.

+ Tạo dựng uy tín : truyền thông điệp qua các bài báo nhằm nâng

cao uy tín.

+ Kích thích lực lượng bán hàng và những người phân phối.

+ Giảm bớt chi phí cổ động Ngân sách dành cho cổ động càng nhỏ

thì càng nên sử dụng quan hệ công chúng để tranh thủ phần tâm trí của họ dành

cho sản phẩm và doanh nghiệp

- Phương tiện thực hiện PR :

+ Ấn phẩm : như các bài báo, cuốn sách nhỏ, tư liệu nghe nhìn, bản

tin doanh nghiệp và các tạp chí.

+ Tổ chức các sự kiện đặc biệt : hội nghị báo chí, hội thảo chuyên

đề, triển lãm, thi và hội thao, lễ kỷ niệm, bảo trợ các hoạt động thể thao và văn

hóa.

+ Tìm kiếm và sáng tác ra những tin tức về doanh nghiệp, những sản

phẩm và con người của nó.

+ Các bài nói chuyện với công chúng, các hoạt động xã hội.

+ Những phương tiện nhận biết doanh nghiệp : logo, bảng hiệu, danh

thiếp

- Đánh giá hiệu quả PR : Do PR được thực hiện cùng các công cụ cổ

động khác nên việc đo lường hiệu quả của nó không dễ dàng. Thường những

người Marketing sẽ dựa vào sự thau đổi trong mức độ biết đến, hiểu biết đầy đủ

hay thái độ của công chúng sau chiến dịch PR. Phần đóng góp vào mức tiêu thụ và

lợi nhuận, nếu đo được sẽ là số đo thỏa mãn nhất để đánh giá hiệu quả PR.

 Marketing trực tiếp

- Mục tiêu : Làm cho khách hàng tiềm năng mua ngay sản phẩm. Sự

thành công của nó được đánh giá bằng mức độ phán ứng lại của khách hàng. Lợi

ích chủ yếu của Marketing trực tiếp là lập được danh sách khách hàng tiềm năng

cho lực lượng bán hàng, phát đi thông tin để củng cố hình ảnh của thương hiệu sản

phẩm và soanh nghiệp.

- Khách hàng mục tiêu : Đó chính là những khách hàng mới mua gần

đây nhất, mua thường xuyên, mua với số lượng lớn. Cũng có thể sử dụng những

tiêu chuẩn phân đoạn thị trường để xác định khách hàng mục tiêu.

- Đánh giá hiệu quả : Một trong những lợi thế của Marketing trực tiếp

là có thể trắc nghiệm tính hiệu quả của các yếu tố khác nhau của chiến dịch chào

hàng trong điều kiện của thị trường. Có thể tính chất của sản phẩm, văn bản quảng

cáo, giá bán, các phương tiện truyền thông, danh sách gửi thư...Mặc dù mức độ

đáp ứng của Marketing trực tiếp chỉ ở một con số, việc trắc nghiệm các yếu tố này

có thể làm tăng đáng kể số người biết đến sản phẩm và số người hình thành ý định

mua trong tương lai, từ đó có thể mở rộng khả năng sinh lời của doanh nghiệp.

 Bán hàng trực tiếp :

- Mục tiêu: Có những mục tiêu như: thăm dò, cung cấp thông tin, bán

hàng, thực hiện dịch vụ, thu thập thông tin về khách hàng, phân bố sản phẩm cho

khách hàng trong những lúc khan hiếm.

- Quản trị lực lượng bán: Những công việc phải thực hiện khi quản trị

lực lượng bán bao gồm:

+ Tuyển mộ và lựa chọn người đại diện bán hàng

+ Huấn luyện các đại diện bán hàng

+ Hướng dẫn các đại diện bán hàng

+ Kích thích các đại diện bán hàng

+ Đánh giá các đại diện bán hàng

- Đánh giá lực lượng bán: Thông qua việc so sánh doanh số hiện tại với

quá khứ, doanh số giữa các nhân viên bán hàng với nhau, hoặc đánh giá mức độ

hài lòng của khách hàng, phẩm chất của các nhân viên bán hàng.

Phần II: Thực trạng công tác hoạch định Marketing và mở rộng

thị trường tại công ty DANAMECO

I. Tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty cổ phần Thiết bị Y tế Đà

Nẵng

1. Giới thiệu khái quát về công ty:

Công ty đã trải qua 32 năm ra đời, hoạt động và phát triển với các tên gọi:

 1976-1987 : Xí Nghiệp Vật Tư Y Tế Quảng Nam Đà Nẵng.

 1987-1997 : Công Ty Thiết Bị Vật Tư Y Tế Quảng Nam Đà Nẵng.

 1997-2004 : Công Ty Thiết Bị Y Tế TW3 Đà Nẵng.

 2005-2008 : Công Ty Cổ Phần Y Tế DANAMECO

 2008 - nay : Tổng Công Ty Cổ Phần Y Tế DANAMECO

Tên giao dịch: Tổng công ty cổ phần thiết bị y tế DANAMECO.

Tên tiếng Anh: Danang Medical Joint-stock Corporation

Tên viết tắt: DANAMECO

Trụ sở chính: 105 Hùng Vương, Tp Đà Nẵng.

Điện thoại: (84.511) 837 621-3817 137

Fax: (84.511) 810004 - 3620003

Email: danameco@dng.vnn.vn

Slogan: “ phát triển bền vững, chung tay vì sức khỏe cộng đồng”

2. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty cổ phần Thiết bị Y

tế Đà Nẵng (DANAMECO)

- Trạm vật tư y tế Quảng Nam Đà Nẵng được Sở y tế Quảng Nam Đà

Nẵng thành lập từ năm 1976 nhằm thực hiện nhiệm vụ tiếp nhận hàng viện trợ y tế

để khắc phục hậu quả sau chiến tranh.

- Đến năm 1986 đổi tên thành Công ty Thiết bị vật tư y tế Quảng Nam Đà

Nẵng chuyên sản xuất các sản phẩm cơ khí như giường, tủ, bàn sinh ... cung cấp

cho các bệnh viện trong tỉnh.

- Năm 1997 khi Tỉnh Quảng Nam Đà Nẵng tách thành hai đơn vị hành

chính thì Công ty chuyển về trực thuộc Bộ Y tế, là đơn vị thành viên của Tổng

Công ty Thiết bị Y tế Việt Nam lấy tên là Công ty Thiết bị Y tế Trung ương 3 Đà

Nẵng theo Quyết định số 34/BYT-QĐ của Bộ trưởng Bộ y tế ngày 13/ 01/1997.

- Năm 2004 thực hiện chủ trương Cổ phần hoá các Doanh nghiệp của

Nhà nước,Công ty được đổi tên thành Công ty cổ phần y tế DANAMECO theo

Quyết định số 3596/ QĐ-BYT của Bộ trưởng Bộ y tế ngày 12/10/2004 và chính

thức đi vào hoạt động theo mô hình công ty cổ phần từ tháng 7/2005.

- Năm 2008, do nhu cầu phát triển doanh nghiệp, Công ty chuyển thành

Tổng công ty cổ phần y tế DANAMECO để phù hợp với cơ cấu và bộ máy hoạt

động mới

3 Lĩnh vực hoạt động:

- Sản xuất và kinh doanh thuốc, thiết bị và vật tư y tế

- Sản xuất Bông Băng gạc y tế, các sản phẩm dùng một lần trong phẫu

thuật, gói đẻ sạch và sản xuất các sản phẩm phục vụ cấp cứu chấn thương, thiên

tai, địch hoạ: trang phục chống dịch, túi sơ cứu, .....

- Xuất nhập khẩu vật tư nguyên liêu, dụng cụ thiết bị y tế

- Kinh doanh hoá chất xét nghiệm, hoá chất chống dịch, dụng cụ, thiết bị

khoa học kỹ thuật, xe cứu thương và các dụng cụ vật tư phục vụ cho công tác

chăm sóc sức khoẻ Nhân dân.

- Dịch vụ tư vấn sửa chữa bảo trì thiết bị dụng cụ y tế và thực hiện các

dịch vụ tư vấn thiết kế xây dựng labo xét nghiệm, phòng mổ, phòng X-quang và

các công trình chuyên ngành y tế.

- Đảm nhận công tác hậu cần cho các chương trình tiếp nhận và phân

phối hàng viện trợ khu vực Miền Trung và Tây Nguyên.

- Kinh doanh hoá chất (trừ hoá chất độc hại mạnh), thuốc tẩy trùng, thiết

bị tẩy trùng và xử lý môi trường. Dịch vụ tẩy trùng

4: Chức năng và nhiệm vụ của công ty:

4.1 Chức năng của công ty: Sản phẩm của công ty nói chung là một loại

hàng hóa đặc biệt, vừa mang tính hàng hóa vừa mang tính phục vụ chăm sóc sức

khỏe con người. Chức năng của các sản phẩm công ty:

- Sản phẩm bông băng gạc vô trùng phục vụ các bệnh viện, các sản phẩm

dùng một lần trong phẩu thuật, khám chữa bệnh và phòng chống dịch bệnh.

- Kinh doanh thiết bị, dụng cụ y tế, hóa chất.

- Nhập khẩu thiết bị y tế, chuyển giao hàng viện trợ.

- Là đại lý bán thiết bị y tế cho các công ty nước ngoài.

- Tư vấn, thiết kế sử dụng và lắp đặt bảo hành thiết bị y tế.

- Sản xuất bao bì carton.

4.2: Nhiệm vụ của công ty: Tổng công ty cổ phần thiết bị Y tế

DANAMECO thực hiện nhiệm vụ cung ứng trang thiết bị (Máy X- Quang, máy

thở, máy chụp cắt lớp...) vật tư tiêu hao ( bông băng gạc vô trùng và chưa vô

trùng), hóa chất cho các bệnh viên, trung tâm y tế, trạm xá trong nước và các đợt

phòng chống dịch bệnh. Ngoài ra công ty còn thực hiện nhiệm vụ tiếp nhận,

chuyển giao hàng viện trợ của các hãng nước ngoài, các tổ chức nhân đạo.

Đồng thời, công ty còn phải tổ chức sản xuất kinh doanh nhằm phát triển và

bảo tồn vốn, thực hiện đúng chế độ quản lý kinh tế tài chính của Nhà nước, sử

dụng tốt nguồn lao động của địa phương.

5 Sơ đồ bộ máy quản lý của tổng công ty cổ phẩn thiết bị Y tế

DANAMECO

Bảng 1 : Sơ đồ tổ chức công ty DANAMECO

Chức năng và nhiệm vụ của các phòng ban

 Đại hội đồng cổ đông : là cơ quan quyết định cao nhất của công ty. Do

đó, đại hội đồng cổ đông nắm giữ những quyền hạn quan trọng như : thông qua

định hướng phát triển của công ty; quyết định bầu, miễn nhiệm, bãi nhiệm thành

viên hội đồng quản trị, thành viên ban kiểm soát; thông qua báo cáo tài chính được

kiểm soát hằng năm ; quyết định tổ chức lại, sáp nhập, giải thể công ty...

 Hội đồng quản trị : Là cơ quan quản lý của công ty, có toàn quyền

nhân danh công ty để quyết định mọi vấn đề liên quan đến mục đích, quyền lợi của

công ty như quyết định chiến lược phát triển của công ty, quyết định bán cổ phần

trọng hạn mức, quyết định về kêu gọi đầu tư bằng các hình thức khác...

 Các phòng ban và khối tham mưu : Có chức năng tham mưu và giúp

việc cho ban giám đốc, trực tiếp điều hành theo chức năng chuyên môn và chỉ đạo

của ban giám đốc. Khối tham mưu cho công ty bao gồm các phòng ban như :

Phòng nhân sự-đào tạo, phòng tổ chức-hành chính, Phòng Kế hoạch- Tài chính,

Phòng kinh doanh, Phòng xuất nhập khẩu, xí nghiệp sản xuất bông băng gạc và vật

tư y tế Hòa Cường, Trung tâm DVKT&HC chi nhánh Tp HCM, HN, Quảng Nam

và các cửa hàng trực thuộc công ty :

- Phòng nhân sự-đào tạo : Là phòng có chức năng giúp tổng giám đốc

về công tác tổ chức bộ máy, lựa chọn tuyển dụng, đào tạo cán bộ, chính sách đối

với người lao động theo thỏa ước lao động tập thể và quy định của pháp luật, xây

dựng tiêu chuẩn kỹ thuật cơ sở và đăng ký lưu hành các sản phẩm của công ty ;

phối hợp với các đơn vị xây dựng, quản lý vận hành, duy trì và cải thiện hệ thống

chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001 :2000 và các quy chế khác của công ty.

- Phòng tổ chức- hành chính : là phòng có chức năng quản lý và điều

hành công tác hành chính, văn thư lưu trữ, thi đua khen thưởng, các công việc liên

quan đến trật tự an toàn trong công ty, giám sát và quản lý các công trình xây

dựng, sửa chữa cung ứng văn phòng phẩm và các dụng cụ hành chính khác, quản

lý và sử dụng con dấu của công ty theo đúng quy định của công ty và nguyên tắc

quản lý hành chính của Nhà nước.

- Phòng kế hoạch-tài chính : Là phòng trực tiếp tham mưu cho tổng

giám đốc tổ chức quản lý, điều hành nguồn lực tài chính đúng pháp luật mang lại

hiệu quả cao, không ngừng bảo toàn và phát triển nguồn vốn của công ty. Phòng

còn có chức năng quản lý, lưu trữ sổ sách, chứng từ kế toàn chặt chẽ, khoa học,

đúng nguyên tắc bảo mật của nhà nước quy định...

- Phòng kinh doanh : Là phòng có chức năng quản lý, cung cấp nguồn

hàng chủ yếu, điều phối thị trường, và tạo điều kiện thuận lợi cho các cửa hàng

trực thuộc công ty hoàn thành mức kế hoạch được giao. Ngoài ra, phòng còn có

chứa năng quản lý nguồn nhân lực của phòng để thực hiện tốt các hoạt động : lập

kế hoạch, tiếp thị, khảo sát phân tích thị trường, tổ chức kinh doanh, hoàn thành

mục tiêu kế hoạch hằng năm.

- Phòng xuất nhập khẩu : là phòng có chức năng tham mưu cho Tổng

giám đốc về công tác quản lý, điều hành, tổ chức thực hiện các hoạt động khai

thác thị trường nước ngoài, giao dịch thương mại, tổ chức công tác nhập khẩu

nguyên vật liệu, dụng cụ y tế phục vụ cho công tác hoạt động sản xuất kinh doanh

của công ty. Bên cạnh đó, phòng còn có nhiệm vụ quản lý trang Web của công ty,

thường trực máy chủ của công ty để kịp thời thu thập thông tin, trả lời thư điện tử

của khách hàng trong và ngoài nước.

6. Các nguồn lực tạo dựng lợi thế cạnh tranh của Công ty cổ phần

Thiết bị Y tế Đà Nẵng.

6.1: Nguồn nhân lực: Đây là nhân tố then chốt và là nguồn lực tạo dựng lợi

thế cạnh tranh cho các công ty kinh doanh ngày nay. Vai trò đó càng trở nên quan

trọng nhất là với những lĩnh vực kinh doanh đến sức khỏe con người. Do đó, nhân

viên của công ty đa phần đều là những người có trình độ, được đào tạo chính quy

trong và ngoài nước, giàu kinh nghiệm, đội ngũ kỹ sư lắp đặt, bảo trì máy móc

thiết bị y tế hơn 15-20 năm được nhiều khách hàng tín nhiệm.

năm 2005 2006 2007

Số Tỷ Số Tỷ Số Tỷ

năng lực lượng trọng lượng trọng lượng trọng

(%) (%) (%)

Trên đại học 3 0.8 1.7 2.3 11 7

ĐH, Cao đẳng 104 29.5 31.9 28.9 140 128

Trung cấp 136 38.5 36.9 42.8 207 148

Lao động PT 110 31.2 29.4 26.0 126 118

Tổng cộng 353 100 100 100 484 401

(nguồn: số liệu thống kê phòng nhân sự-đào tạo)

Trong công ty, những cán bộ nắm quyền quản lý đều đã tốt nghiệp đại học,

trên đại học, chiếm 18,59%. Điều này chứng tỏ công ty muốn thu hút nhân tài,

những người có năng lực, am hiểu công việc để quản lý công ty trước sự cạnh

tranh.

Công ty hiểu rằng chính con người mới là yếu tố quyết định ảnh hưởng lớn

đến sự phát triển của doanh nghiệp. Chính vì vậy, công ty thực hiện tốt các chính

sách là quyền lợi chính đáng của người lao động. Thực hiện ký hợp đồng lao động,

tham gia đóng BHXH 100% và thực hiện chính sách nghĩ mát, du lịch định kỳ

thường xuyên hằng năm theo luật định. Ngoài chế độ quy định, công ty còn thực

hiện các chính sách đãi ngộ như: Mua thêm bảo hiểm con người cho người lao

động, thăm hỏi ốm đau, cưới xin, tang điếu, sinh nhật, hỗ trợ thời gian và học phí

tự học cho CBNV học tập nâng cao kiến thức:

- Không những tăng thu nhập, khuyến khích vật chất như chế độ tiền

thưởng mà còn quan tâm chú trọng công tác bồi dưỡng, đào tạo, đào tạo lại, tổ

chức tham quan học tập các nước trong khu vực để nâng cao nghiệp vụ chuyên

môn , khuyến khích để người lao động hăng say phấn đấu. phát huy khả năng lao

động sáng tạo của mình, sắp xếp lại tổ chức hợp lý, gọn nhẹ, hiệu quả.

- Tổ chức thi tay nghề cho công nhân, đảm bảo 100% công nhân được

đào tạo sản xuất theo đúng quy trình dây chuyền công nghệ hệ thống quản lý chất

lượng ISO 9001-2000 và thực hiện phong cách văn hóa doanh nghiệp

“DANAMECO vì sức khỏe cộng đồng”

- Công tác bảo hộ lao động được công ty đặc biệt chú trọng, trang bị đủ

các phương tiện bảo hộ an toàn vệ sinh lao động và trang bị đủ bình chữa cháy, hệ

thống nước chữa cháy vách tường, hệ thống báo cháy tự động, và các phương tiện

PCCC khác, tổ chức huấn luyện thường xuyên hằng năm cho CBNV về công tác

an toàn vệ sinh lao đồng và phòng chống cháy nổ. Trong những năm qua chưa có

xảy ra một trường hợp tai nạn lao động nào , được các cơ quan có liên quan đánh

giá cao về công tác an toàn lao động.

- Người lao động được trả lương mỗi tháng 2 đợt không trễ hạn, lương

bình quân năm 2006 tăng 50% so với năm 2005 (theo thỏa ước 15%) Người lao

động làm việc thêm giờ đều được thanh toán theo chế độ.

Bảng 3 : Thu nhập bình quân

(đvt: đồng)

Năm Thu nhập bình quân

2005 1.552.000

2006 2.328.000

Ngoài ra, nhân viên, người lao động trong công ty luôn được khuyến khích

để thể hiện mình. Công ty thường xuyên tổ chức các hoạt động như văn nghệ, thi

hiểu biết về công ty, sản phẩm giữa các bộ phận, thi nấu ăn nhân ngày 8/3, hay

những hoạt động ngoại khóa để gia tăng sự hiểu biết về ngành nghề, các trường

hợp khi khẩn cấp…Điều này tạo ra bầu không khí thoải mái, vui vẻ giữa các nhân

viên trong công ty, giữa các bộ phận, xí nghiệp với nhau.

6.2: Nguồn cơ sở vật chất:

Cơ sở vật chất có mạnh, hiện đại thì sản phẩm làm ra mới có chổ đứng trên

thị trường. Có được vị thế ngày hôm nay, một phần là do công ty đã có chiến lược

ngay từ đầu sẽ đầu tư mạnh cho cơ sở vật chất, máy móc, cơ sở hạ tầng. Điểm lại

những hoạt đồng gần đây như: xây dựng xí nghiệp sản xuất BBG&VTYT Hòa

Cường với một hệ thống phân xưởng sản xuất, kho nguyên vật liệu, kho thành

phẩm rộng gần 3 hecta với hàng loạt các máy móc công nghệ mới như: máy cắt

gấp gạc tự động, máy dệt băng thun, máy cuộn gạc cầu, máy đóng gói, máy tiệt

trùng, máy may siêu thành…, công ty tại cụm công nghiệp Trảng Nhật, Quảng

Nam cũng được trang bị những máy móc hiện đại, tiện nghi để giao dịch với

khách hàng nhưng đồng thời cũng nơi sản xuất đã chứng tỏ công ty thực sự quan

tâm đến việc nâng cấp cơ sở hạ tầng.

STT

Khoản mục đã đầu tư năm 2007

Số tiền đã đầu tư

(từ nguồn huy động của cổ đông năm 2007)

(triệu đồng)

1 Đầu tư cho sản xuất bông băng gạc y tế tại Hòa

Cường: bao gồm máy tiệt trùng, máy dệt băng thun

1.785

vòng, máy cuộc gạc dẫn lưu, máy dệt kim, máy

cắt…

2 Đầu tư cho sản xuất tại công ty TNHH Mtv

DANAMECO Quảng Nam: bao gồm hệ thống dây

1.735

chuyền sản xuất bao bì, máy ép, nhà xưởng tẩy

bông, cải tạo phòng sx bông băng gạc, ..

3 Đầu tư cho dịch vụ giặt tẩy đồ bệnh viện tại

trung tâm dịch vụ tổng hợp y tế: bao gồm 3 máy

1.492

giặt, 2 máy xấy, 1 máy vắt, 1 máy là, 1 xe ô tô và

hệ thống cấp thoát nước, xử lý nước thải, hệ thông

hơi

4 Đầu tư mua 769,9 m2 đất cho mở rộng quy mô

tại Hòa Cường

1.593

Tổng cộng

6.605

Chính sự đầu tư đó đã phần nào mang lại kết quả, năng suất sản xuất,

đáp ứng tốt hơn nhu cầu hàng hóa cho các bệnh viện trong cả nước, cải thiện được

tình trạng thiếu hàng trong thời gian qua.

6.3 Nguồn tài chính:

Tài sản

Mã số

Năm 2006

Năm 2007

Chênh lệch đầu năm cuối kỳ

100 110

29.025.046.850 9.199.145.327

41.311.766.285 3.952.127.367

Tiền 12.286.719.435 -4.167.017.960

Tỷ lệ % 42,33 - 51,32

130

9.621.374.699

24.862.740.473 15.241.365.774

158,41

140 150 200

10.340.210.392 944.316.432 9.910.190.876

9.674.445.624 2.822.452.821 14.532.191.144

-665.764.768 1.878.136.768 4.622.000.268

-6,44 198,89 46,64

210

661.579.177

9.218.252.780 30.358.919

5.173.165.896 110.413.549

14.391.418.676 140.772.468 38.935.237.726 55.843.957.429 16.908.719.703

56,12 363,69 43,43

220 260 270

643.669.565

300 310 330 400

24.731.350.468 32.046.757.976 24.087.680.903 30.647.459.846 1.399.298.130 14.203.887.258 23.797.199.453

7.315.407.508 6.559.778.943 755.628.565 9.593.312.195

29,58 27,23 117,39 67,54

A. Tài sản ngắn hạn (100=110+120+130+140+150) I. Tiền và các khoản tương đương tiền III. Các khoản phải thu ngắn hạn IV. Hàng tồn kho V. Tài sản ngắn hạn khác B. Tài sản dài hạn (200=210+220+240+250+260) I. Các khoản phải thu dài hạn II. Tài sản cố định V. Đầu tư dài hạn khác Tổng cộng tài sản ( 270=100+ 200) NGUỒN VỐN A. Nợ phải trả I. Nợ ngắn hạn II. Nợ dài hạn B. Vốn chủ sở hữu (400=410+430) I. Nguồn vốn chủ sở hữu 1. Vốn đầu tư chủ sở hữu 2. Thặng dư vốn cổ phần 7. Qũy đầu tư phát triển 8. Qũy dự phòng tài chính

410 411 412 417 418

83,60 53,68 1192,18 - 7,77

419

12.832.347.940 23.559.976.426 10.727.628.486 5.250.100.000 15.030.100.000 9.780.000.000 850.617.000 921.967.000 71.350.000 1.736.180.751 1.736.180.751 - 75.634.518- 898.384.331 974.018.849 75.634.518 -174.400.000

270.798.340

96.398.340

-64,04

420

Đã phân phối

4.876.946.004

237.223.027 237.223.027

-1.134.316.291 -1.134.142.845 55.843.957.429 16.908.719.703

430 431 422 440

1.371.539.318 1.371.365.872 173.446 38.935.237.726

- 82,70 -82,70 43,43

9. Qũy khác thuộc nguồn vốn chủ sở hữu 10. Lợi nhuận chưa phân phối II. Nguồn kinh phí, quỹ khác 1. Qũy khen thưởng, phúc lợi 2. Nguồn kinh phí Tổng cộng nguồn vốn (440=300+400)

(Nguồn: phòng tài chính kế toán công ty DANAMECO)

Nhận xét: Tổng TS và NV tăng là do công ty đầu tư kết cấu hạ tầng và máy

móc thiết bị, điều này làm tăng lực sản xuất. NVCSH tăng là do công ty đã thu hút

được sự quan tâm và niềm tin ở các nhà đầu tư. Đó là một lợi thế không nhỏ cho

công ty trước các đối thủ cạnh tranh.

6.4 Nguồn danh tiếng:

Sự khởi nghiệp sớm đã mang lại cho công ty những vị thế nhất

định.Công ty trở thành nhà phân phối, nhà cung ứng cho các tổ chức nước ngoài

hoặc các bệnh viện lớn trong khu vực. Khách hàng có mối quan hệ lâu năm với

công ty, họ tín nhiệm, tin tưởng và cam kết hợp tác lâu dài. Điều đó đã phần nào

thúc đẩy công ty nỗ lực sáng tạo sản xuất ra nhiều sản phẩm, mở rộng quy mô sản

xuất đáp ứng nhu cầu, đồng thời giữ vững, duy trì quan hệ với những khách hàng

lớn.Tính đến thời điểm này công ty được coi là một trong những đơn vị kinh

doanh dẫn đầu ngành.

Mặt khác, tổng công ty DANAMECO là thành viên của tổng công ty

thiết bị y tế Việt Nam, qua đó, công ty có môi trường quan hệ rộng rãi với nhiều tổ

chức và đơn vị liên quan đến lĩnh vực kinh doanh hiện tại của mình. Ngoài ra, tổng

công ty rất thuận lợi trong việc tìm kiếm các nhà cung cấp làm phong phú chủng

loại hàng hóa, những khách hàng ở các khu vực trong cả nước, đồng thời được

nhận làm nhà tài trợ chính trong việc hợp tác đưa hàng hóa trong ngành thâm nhập

thị trường.

Một điểm nổi bật khác chính là mỗi khi nhắc đến Tổng công ty cổ phần

y tế DANAMECO thì khách hàng nghĩ ngay đến một thương hiệu gắn với trách

nhiệm cộng đồng. Tuy mới được cổ phẩn, nhưng với những nổ lực trong hoạt

động kinh doanh, DANAMECO đã dần tạo được vị trí vững chắc trên thị trường

cung cấp bông băng gạc và vật tư y tế của cả nước. Tổng Công ty còn tích cực

tham gia các hoạt động nhân đạo như: ủng hộ nạn nhân sập cầu cần thơ 32 triệu

đồng; khám bệnh, cấp thuốc miễn phí cho người nghèo 30 triệu; ủng hộ đồng bào

lũ lụt 10 triệu; tặng thuốc bệnh xá Đặng Thuỳ Trâm 10 triệu; phụng dưỡng Mẹ

Việt Nam anh hùng; tặng quà gia đình thương binh liệt sỹ…với tổng trị giá gần

200 triệu đồng. Những đóng góp của Tổng công ty đã được ghi nhận qua các danh

hiệu cao quý: Huân chương lao động hạng 3 cho tập thể công ty và cá nhân Tổng

giám đốc công ty năm 2007; Cúp vàng thương hiệu Việt Nam uy tín chất luợng

2007; Cúp vàng TOP 100 thương hiệu Việt hội nhập WTO năm 2008; 02 Giấy

chứng nhận “Doanh nghiệp Việt Nam uy tín chất lượng “ năm 2006 và 2007 trong

lĩnh vực y tế và vật tư y tế; Giải thưởng Quĩ tài năng sáng tạo tập thể Nữ (duy nhất

trong toàn quốc năm 2006 ) của Tổng Liên đoàn Lao động Việt Nam. Tất cả

những gì mà công ty đang sở hữu sẽ tạo bệ phóng cho doanh nghiệp trong thời

gian sắp đến.

7. Kết quả kinh doanh và tình hình tiêu thụ sản phẩm bông băng gạc y

tế của công ty DANAMECO

a. Mức tiêu thụ của sản phẩm bông băng gạc y tế

Khu vực Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007

2.275.700.541 4.216.098.645 3.285.389.137 Miền Bắc

3.375.187.137 8.221.903.166 5.866.107.426 Miền Trung &

Tây Nguyên

2.013.287.927 225.254.339 1.658.630.957 Miền Nam

Tổng cộng 7.664.175.605 12.663.256.150 10.810.127.520

Bảng: Doanh thu về sản phẩm bông băng gạc tại từng khu vực thị

trường qua các năm

Nhìn vào kết quả doanh số tiêu thụ của mặt hàng bông băng gạc y tế tại các

thị trường đã thấy rõ: hiện nay thị trường tiêu thụ chính của công ty chính là Miền

Trung và Tây Nguyên, chiếm 54,3% trong tổng doanh thu, khu vực phía Bắc

chiếm 30,4%, riêng Miền Nam thì chỉ chiếm 15,3%. Riêng năm 2006, doanh thu

của công ty tại thị trường Miền Trung & Tây Nguyên tăng vượt trội, điều này

được lý giải bởi công ty thực hiện dự án của Bộ Y tế về dịch cúm gia cầm H5N1.

b. Kết quả kinh doanh của công ty trong những năm qua

Bảng: Báo cáo hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2007

TT Chỉ tiêu

Thực hiện năm 2006 (ĐVT:triệu đồng) 91.772 Thực hiện năm 2007 (ĐVT: triệu đồng) 110.230 1 Doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp dịch vụ

2 Giá vốn hàng bán 3 70.787 20.985 92.213 18.017 Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp dịch vụ

4 Doanh thu hoạt động tài chính 5 Chi phí hoạt động tài chính

96 1.082 987 7.221 8.272 4.505 400 1.738 1.734 5.509 6.164 5.006

(trong đó: lãi vay) 6 Chi phí bán hàng 7 Chi phí quản lý doanh nghiệp Lợi nhuận thuần từ hoạt động 8 kinh doanh Lợi nhuận khác

9 10 Tổng lợi nhuận kế toán trước 225 4.730 591 5.597 thuế

11 Thuế thu nhập doanh nghiệp 12 Lợi nhuận sau thuế 13 Thu nhập trên mỗi cổ phần

- 4.730 76.312 100.000 713 4.883 4.070 100.000

thường EPS (lưu ý: mệnh giá trên cổ phẩn (đồng/cp)) ( Nguồn: báo cáo đại hội cổ đông ngày 31/05/2008)

Bảng: Đánh giá các chỉ số tài chính năm 2007

Các tiêu chí Đơn vị Năm Năm Quý 1

2006 2007 năm 2008

1. Thông số về khả năng

thanh toán

+ Khả năng thanh toán hiện Lần 1.2 1.35 1.24

thời

+ Khả năng thanh toán Lần 0.78 1.03 0.83

nhanh

+Vòng quay hàng tồn kho Lần 8.5 9.2 1.3

2. Thông số nợ

63.52

57.39

+ Hệ số nợ/tổng TS % 60.9

192.7

136.0

+Hệ số nợ/ Vốn CSH % 163.0

3.Khả năng sinh lời

+Vòng quay tổng TS (Dthu Lần 1.9 2.0 0.4

thuần/Tổng TS)

+ ROA % 10.0 8.7 2.1

+ ROE % 48.1 26.8 4.2

+ Lợi nhuận ròng biên % 5.2 4.4 4.8

+ Lợi nhuận gộp biên % 4.9 4.5 5.2

Nhận xét: Các thông số tài chính của công ty không có quá nhiều biến

động. Khả năng thanh toán hiện thời và nhanh của công ty đều tăng so với năm

trước chứng tỏ, công ty có khả năng đáp ứng nhanh các khoản nợ. Thông số vòng

quay hàng tồn kho cao hơn, xấp xỉ 1,1 lần cho thấy hoạt động tồn kho của công ty

khá hiệu quả. Điều này được giải thích vì công ty đã đầu tư đồng bộ trang thiết bị

mới, ứng dụng công nghệ Nano vào sản xuất sản phẩm bông băng gạc làm cho sản

phẩm có chất lượng tốt hơn, được khách hàng tín dụng hơn, do đó, khả năng

chuyển nhượng cao hơn so với năm 2006.

Nếu như năm 2006, 1 đồng vốn chủ phải đảm bảo cho 192.7 đồng vốn vay

thì năm 2007, con số đó chỉ là 136. Cộng với, năm 2006 có đến 63.52 % tài sản

được tài trợ bằng vốn vay thì sang năm 2007 chỉ có 57.39% TS. Cả hai thông số

đó cho thấy, mức độ rủi ro khi đầu tư vào công ty là không cao, lớp đệm an toàn

khá vững chắc.

Ta nhận thấy, thông số lợi nhuận gộp biên và lợi nhuận ròng biên giảm từ

năm 2006 sang năm 2007. Tuy nhiên, tỷ lệ giảm không cao, chỉ giảm 0.08% với

lợi nhuận gộp biên và 0.15% với lợi nhuận ròng biên. Điều này được lý giải bởi

công ty vay khá nhiều tiền để đầu tư vào trang thiết bị sản xuất, khiến cho tiền lãi

vay tăng lên.

Tuy nhiên, thông qua thông số ROE, ROA chúng ta có thể thấy, hai xí

nghiệp mà công ty đã đầu tư chưa mang lại hiệu quả theo như mong đợi, chưa phát

huy hết hiệu suất, khiến cho lợi nhuận trên một đồng doanh số giảm. Ngoài ra,

năm 2006, công ty nhận thầu các dự án y tế số lượng lớn.

II. Thị trường và khách hàng của ty cổ phần Thiết bị Y tế Đà Nẵng

1. Đặc điểm sản phẩm chính- bông băng gạc y tế:

- Người sản xuất, người bán hàng và người sử dụng phải có chuyên môn

về y tế.

- Sản phẩm được sử dụng một lần trong y tế

- Hàm lượng công nghệ trong sản phẩm được cải tiến rất tốt, đặc biệt nhờ

vào ứng dụng của công nghệ Nano đã làm cho sản phẩm có công dụng tốt hơn.

Những sản phẩm bông băng gạc mà công ty đang sản xuất bao gồm:

+ Sản phẩm dùng cho ngoại khoa: Gạc phẩu thuật, gạc phẩu thuật ổ

bụng, gạc Mèche phẩu thuật, gạc cầu đa khoa.

+ Sản phẩm dùng trong chuyên khoa: Gạc cầu Amydal, gạc cầm

máu Nha khoa, Gạc Mèche dẫn lưu tai mũi họng, Gạc băng mắt, gạc chạy thận

nhân tạo, bông ép sọ não

+ Sản phẩm dùng trong sản khoa: Gạc cầu sản khoa, gạc tam giác,

gói đỡ đẻ sạch, băng rốn sơ sinh.

+ Sản phẩm chăm sóc sơ cứu ban đầu: Băng cấp cứu cá nhân, bông

gạc đắp vết thương, băng thun xốp, băng cuốn lưới, băng dính vải, băng dính giấy,

băng thun

Đối với Việt Nam hiện nay, hạn chế về chuyên môn đã khiến cho nhiều

doanh nghiệp còn e ngại khi tham gia vào lĩnh vực sản xuất này. Tuy nhiên, ở các

nước lân cận như Trung Quốc, Thái Lan, Malayxia… thì khá phổ biến. Do đó, dự

báo một sự cạnh tranh mạnh mẽ mà công ty phải đối mặt khi các công ty khác trên

thế giới muốn thâm nhập vào Việt Nam, nhất là khi họ đang sở hữu những sản

phẩm chất lượng cao, mẫu mã đẹp nhưng giá thấp hơn so với công ty

DANAMECO.

2. Thị trường mục tiêu và khách hàng của công ty

- Thị trường mục tiêu: Hiện nay, tận dụng lợi thế “ sân nhà” công

ty DANAMECO đã và đang cố gắng chiếm giữ thị phần, xây dựng một hình ảnh

tốt tại thị trường Miền Trung và Tây Nguyên – nơi đặt trụ sở chính cũng như các

nhà máy sản xuất chính của công ty. Trong đó, Đà Nẵng là thị trường trọng điểm,

mang lại lợi nhuận chính cho công ty hiện nay. Tuy nhiên, bên cạnh đó, chính sự

am hiểu địa bàn cũng như nhu cầu, văn hóa của các tỉnh Miền Trung, công ty đang

mở rộng sang các tỉnh, thành phố lân cận như Quảng Nam, Quảng Ngãi và các

tỉnh Tây Nguyên, nhưng vẫn không bỏ quên thị trường 2 đầu Hà Nội và Tp Hồ

Chí Minh nhằm tận dụng mối quan hệ từ tổng công ty mẹ, đồng thời nắm bắt nhu

cầu, xây dựng mối quan hệ để mở rộng thị trường trong tương lai.

Hiện nay, doanh thu từ khu vực Miền bắc đóng góp 30% doanh thu của tổng

công ty, còn Tp Hồ Chí Minh chiếm 22%, còn lại 48% là từ thị trường Miền

Trung. Tuy nhiên, tại thị trường này, công ty cũng đang bỏ ngỏ nhiều phân khúc

tiềm năng, điển hình chính là tuyến y tế Quận, Huyện, Xã, Phường. Những nơi này

vẫn chưa quen thuộc với sản phẩm của công ty. Do đó, trong thời gian tới, công ty

nên tập trung hướng tới những thị trường này để gia tăng doanh số.

- Khách hàng của công ty:

+ Khách hàng kỹ nghệ: Đây chính là nguồn khách hàng chính của công ty,

chẳng hạn như những bệnh viện lớn, các trung tâm y tế, các chương trình dự án

quốc gia, các phòng mạch tư trên cả nước. Trong những khách hàng đó thì bệnh

viện là khách hàng chính yếu, mang lại 55% doanh thu sản phẩm bông băng gạc

cho công ty. Đây là những khách hàng có kiến thức về chuyên môn, mua với số

lượng lớn và mua thường xuyên, họ ít khi thay đổi nhà cung cấp vì phải tìm hiểu

lại từ đầu. Do đó, công ty cần có đội ngũ nhân viên am hiểu sản phẩm, có khả

năng thuyết phục để tạo lòng tin ở khách hàng.

+ Khách hàng cá nhân: tuy nhiên số này rất ít ỏi, đóng góp không nhiều

đến doanh thu của toàn công ty. Họ chỉ đến mua một vài thiết bị như bông băng sơ

cứu, máy đo huyết áp..Điều này được lý giải là do đặc thù của sản phẩm đòi hỏi

những người mua, sử dụng, bán đều cần có chuyên môn. Do đó, những khách

hàng tiêu dùng cần phải hỏi thông qua ý kiến của bác sĩ, y tá, dược sĩ… Họ sử

dụng nhờ vào chỉ định của bác sĩ nên hoàn toàn thụ động

3. Tổ chức bộ phận Marketing:

Hiện nay, công ty chưa có bộ phận làm Marketing riêng, mà nó được

gộp chung với phòng kinh doanh thị trường. Điều này cũng dễ hiểu, vì trước đó,

công ty trực thuộc nhà nước, chỉ mới cổ phần từ năm 2005, vốn còn ít, mức độ

cạnh tranh còn chưa cao. Do đó, để thực hiện một cách đồng bộ ngay từ đầu là rất

khó khăn. Tuy nhiên, cần phải hiểu, nếu không làm được thì đó sẽ là một điều bất

lợi, nhất là trong thời buổi ngày nay, thương hiệu được xem là vấn đề cốt lõi của

mỗi công ty. Chính do vậy, mà các hoạt động Marketing của công ty như nghiên

cứu thị trường, chính sách giá, cổ động.. còn khá manh mún, nhỏ lẻ, rời rạc, chưa

đồng bộ và không hiệu quả. Mặc dù, hiện tại công ty đang sở hữu 33% thị phần

nhưng điều đó vẫn không thể bảo đảm, nhất là khi chính sách mở cửa kêu gọi đầu

tư hết sức thông thoáng như hiện nay. Do đó, để có những bước đi trước thì trong

thời gian tới công ty nên có những chính sách phù hợp như tuyển mộ những nhân

viên am hiểu về Marketing, đầu tư nhiều ngân sách…để xây dựng một thương

hiệu thực sự gắn với lợi ích cộng đồng.

4. Hoạt động Marketing của công ty đối với khách hàng tổ chức

4.1 Định vị sản phẩm: Công ty chưa có một định vị rõ ràng nào về sản

phẩm cũng như công ty. Một phần do công ty chưa có bộ phận Marketing riêng,

phần nữa công ty không hiểu được hiệu quả mà việc định vị sản phẩm mang lại.

Nhờ vào mối quan hệ cộng với những lợi thế của một công ty nhà nước, được

thành lập sớm công ty đã xây dựng được mối quan hệ với khách hàng. Tuy nhiên,

để tạo ra một hình ảnh thật sự khác biệt, đặc trưng về công ty thì chưa rõ ràng.

4.2 Chính sách sản phẩm:

Hiện tại công ty đang cung ứng với 500 mặt hàng thuộc 6 nhóm:

- sản phẩm ngoại khoa

- sản phẩm chuyên khoa

- sản phẩm dùng một lần

- sản phẩm sơ cứu

- sản phẩm phòng hộ

Đa dạng về chủng loại, và cùng lấy tên của công ty mẹ DANAMECO

đó là những gì rõ nhất khi nghiên cứu chính sách sản phẩm của công ty. Nhờ đó,

công ty có thể đáp ứng nhiều nhu cầu của khách hàng một lúc. Sự đầu tư trang

thiết bị y tế hiện đại đã phần nào cải thiện được chất lượng của sản phẩm, những

sản phẩm của công ty đều đạt tiêu chuẩn ISO 9001:2000. Qua đó, có thể thấy công

ty đang cố gắng hoàn thiện sản phẩm về thiết bị y tế. Tuy nhiên, với chính sách

này, công ty sẽ có những khó khăn. Sản phẩm nhiều sẽ khó quản lý, nhiều mặt

hàng nhưng lại không chú trọng đến một mặt hàng cụ thể nào để tạo uy tín thì rất

khó để thu hút khách hàng, nhất là sau này khi khách hàng càng có nhiều sự lựa

chọn hơn. Nhiều sản phẩm nhưng chiều dài chủng loại mỗi sản phẩm lại không

nhiều, điều này sẽ làm cho khách hàng ít có sự chọn lựa mặt hàng.

Thông qua cách đầu tư của công ty, có thể thấy, công ty đang nhấn

mạnh đến sản phẩm bông băng gạc y tế. Đây cũng là sản phẩm mang lại nhiều lợi

nhuận nhất cho công ty. Do thời gian gần đây, đối thủ cạnh tranh chính gặp những

khó khăn về nội bộ, tài chính.., đã làm cho cung không đủ cầu, khiến sản phẩm

của công ty có nhiều cơ hội tiêu thụ. Tuy nhiên, nếu thực sự lấy bông băng gạc

làm sản phẩm cốt lõi, thì công ty vẫn chưa có những đầu tư hiệu quả, đang chú

trọng đến sản xuất chứ chưa chú trọng để xây dựng hình ảnh cũng như thương

hiệu riêng cho sản phẩm. Do đó, sản phẩm này trên thị trường vẫn chưa có đủ sức

cạnh tranh.

Bên cạnh đó, công ty cũng thực hiện các dịch vụ gia tăng thêm như lắp

đặt, bảo trì cho khách hàng. Nhưng những hoạt động này còn mang tính hình thức

và không được chú trọng đúng mức.

4.3 Chính sách giá cả

Do đặc thù ngành y tế nên chính sách giá cũng có những nét riêng. Gía

giữa nhà bán sỉ và bán lẻ chênh lệch khá lớn.

- Gía bán lẻ thường được định ra trên cơ sở giá mua vào, giá thành sản

xuất ra, sự khan hiếm hàng hóa, uy tín thương hiệu và mức lợi nhuận tối thiểu

- Gía bán sỉ được tổng công ty quy định trên cơ sở giá bán lẻ và số

lượng đặt hàng tói thiểu. Theo đó, giá được giảm từ 3-5% do người bán quyết định

tùy vào đặc điểm mối quan hệ, tổng giá trị đơn hàng và thời hạn thanh toán.

4.4 Chính sách phân phối:

Hình thức phân phối:

Qua sơ đồ hệ thống phân phối nhận thấy, hệ thống phân phối của công

ty còn khá đơn giản. Có thể thiết kế lại như sau:

Tuy nhiên, hiện nay kênh tiêu thụ chính của công ty chính là bán hàng

trực tiếp đến các bệnh viện lớn, nhất là tại thành phố Đà Nẵng thông qua lực lượng

bán hàng, và cách làm này là khá hiệu quả. Riêng tại các thị trường khác như Hà

Nội, Tp HCM thì chủ yếu thông qua các chi nhánh. Người bán lẻ trong kênh phân

phối là các khách hàng tiêu thụ gián tiếp của công ty. Đặc điểm của các khách

hàng này là mua tín dụng thanh toán sau 15-30 ngày.

Đánh giá về cách thức phân phối này, có thể rút ra một vài nhận xét:

- Do khách hàng của công ty là những bệnh viện lớn, do đó, sử dụng lực

lượng bán hàng là cách thức tiếp cận tốt. Đặc biệt với những ngành kinh doanh đòi

hỏi sự hiểu biết về chuyên môn như thế này thì việc các nhân viên bán hàng chịu

trách nhiệm với từng khách hàng một sẽ mang lại hiệu quả cao và có sức thuyết

phục đối với khách hàng hơn. Do đó, trong tương lai, công ty nên tuyển mộ, huấn

luyện đào tạo và có những chính sách hợp lý để khích lệ nhân viên bán hàng trực

tiếp.

-Tại các chi nhánh, đây vừa là nơi lưu trữ hàng hóa nhưng đồng thời

cũng là văn phòng giao dịch. Hàng hóa được vận chuyển đến đây thông qua hệ

thống thuê ngoài. Mặc dù, tại hai thị trường lớn này có khá nhiều đối thủ cạnh

tranh, mặt khác xí nghiệp sản xuất lại ở Miền Trung nên trong cách tiếp cận nhu

cầu về sản phẩm tại hai thị trường này sẽ gặp nhiều khó khăn hơn. Ngoài ra, 2 thị

trường lớn này mà công ty chỉ thiết lập 2 chi nhánh thì vẫn còn khá mỏng, chưa

tận dụng hết nhu cầu, nhất là công ty có thể bỏ qua những thị trường như bệnh

viện ở các tỉnh vùng ven thành phố hay những trạm y tế huyện, tỉnh, …

- Khách hàng tiêu dùng cuối cùng có nhu cầu sử dụng sản phẩm không

nhiều, chỉ là những mặt hàng thông thường, có giá trị trung bình. Một phần do sản

phẩm của công ty chủ yếu hướng đến khách hàng tổ chức, nên việc bán hàng

thông qua các quầy thuốc, cửa hàng sẽ phần nào làm gia tăng chi phí trên sản

phẩm.

4.5 Chính sách truyền thông, cổ động

 Lực lượng bán hàng trực tiếp: Hiện tại, công ty có 71 nhân viên bán

hàng tại trụ sở, các chi nhánh và các cửa hàng:

- CN Hà Nội: 11 nhân viên

- CN HCM : 7 nhân viên

- CN Quảng Nam: 4 nhân viên

- Nhân viên bán hàng tại Đà Nẵng: 14 nhân viên phòng kinh doanh thị

trường, 6 nhân viên tại trung tâm dịch vụ kỹ thuật, 23 nhân viên Trung tâm hóa

chất Y tế, 6 nhân viên ở 2 cửa hàng.

Với đặc thù kinh doanh trong lĩnh vực chăm sóc sức khỏe, đối tượng khách

hàng là những bệnh viện, trung tâm y tế..đều là những người có sự am hiểu về

chuyên môn và mang tính chất khách hàng tổ chức. Do đó, khác với khách hàng

tiêu dùng, họ yêu cầu cao về trình độ hiểu biết, chất lượng sản phẩm, giá cả và

phải thường xuyên tiếp xúc. Do đó, sử dụng lực lượng bán hàng sẽ đáp ứng tốt

những yêu cầu đó. Mỗi nhân viên nắm rõ đặc điểm của từng khách hàng, quy trình

mua, thói quen mua, những yêu cầu khi mua của từng khách hàng một, như vậy sẽ

rất dễ để công ty có thể đoán biết được nhu cầu, dễ dàng đáp ứng đòi hỏi cũng như

đem lại sự hài lòng cho khách hàng, đồng thời nhận diện được đâu là khách hàng

lớn, tiềm năng để có những chính sách hợp lý, duy trì mối quan hệ lâu dài. Đây

cũng sẽ là một nguồn thông tin hữu ích về thị trường khi các nhân viên có thể thu

nhận những phản hồi của khách hàng, theo dõi sự thay đổi nhu cầu về sản phẩm

dựa vào thông tin khách hàng cung cấp.. từ đó truyền thông tin về công ty mẹ,

nhằm tạo ra những sản phẩm hay chính sách phù hợp. Tuy nhiên, để làm được như

vậy đòi hỏi doanh nghiệp cần có những chính sách về tuyển mộ, đào tạo cũng như

hậu đãi nhân viện hợp lý, vì họ có thể di chuyển sang những đối thủ cạnh tranh

hoặc tỏ ra kém năng lực khiến khách hàng không hài lòng. Một nhận xét nữa, với

hai thị trường lớn là HN, TP HCM nhưng lực lượng bán hàng trực tiếp của nhân

viên còn khá mỏng, như vậy sẽ không khai thác hết nhu cầu thị trường.

 PR: Thông điệp mà công ty DANAMECO muốn gửi tới khách hàng

chính là: “ phát triển bền vững, chung tay vì sức khỏe cộng đồng”. Và trong những

năm qua, công ty đã nỗ lực để thực hiện đúng với cam kết đó. Những chương trình

hỗ trợ chất độc màu da cam, phụng dưỡng Bà mẹ Việt Nam anh hùng, tham gia

chương trình “từ trái tim đến trái tim” của Bệnh viện Đà Nẵng, Qũy “ vòng tay

nhân ái” của Bộ y tế hay tham gia tài trợ cho các hội nghị của Hội ngoại khoa Đà

Nẵng, Bệnh viện (BV) Đà Nẵng, BV Bạch Mai, BV Từ Dũ, BV Chợ Rẫy,….Tuy

công ty đã tham gia nhiều hoạt động từ thiện, hoạt động cộng đồng nhưng chỉ

mang tính rời rạc, nhất thời, chưa chủ động trong các hoạt động, đặc biệt chưa

đứng ra tổ chức bất kỳ hoạt động cộng đồng nào, chỉ là những ngày kỷ niệm, đón

huân huy chương,..Do đó, chưa tạo ra cơ hội để quảng bá rộng rãi thương hiệu

DANAMECO

 Quảng cáo: Do tính chất phức tạp, khô khan, chuyên ngành nên những

sản phẩm của công ty rất khó để quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại

chúng. Thêm nữa, đối tượng khách hàng nhắm đến là các bệnh viện, tổ chức y

tế,..nên sẽ rất bất hợp lý khi lựa chọn kênh truyền thông là quảng cáo truyền hình,

radio. Mà thay vào đó, công ty đã quảng cáo, giới thiệu sản phẩm thông qua các

tạp chi như Y học thực hành và thiết kế riêng một trang web công ty, nơi khách

hàng có thể tìm hiểu sản phẩm một cách chi tiết nhất. Tuy nhiên, với trang web thì

hình thức còn khá đơn điệu, ít bài viết cập nhật nên không tạo hứng thú cho khách

hàng viếng thăm.

Mặc dù đã có sự chú trọng thực hiện các hoạt động Marketing, tuy

nhiên với nguồn ngân sách dành cho các chương trình cổ động còn quá ít ỏi, chỉ

chiếm 0.8% doanh thu nên rất khó để cho công ty có thể thực hiện một cách bài

bản và có hiệu quả các chương trình Marketing.

Phần III: Chiến lược Marketing thâm nhập thị trường tiêu thụ cho sản

phẩm bông băng gạc của công ty DANAMECO

I. Các điều kiện tiền đề cho việc thiết kế chiến lược Marketing

1. Các căn cứ làm tiền đề thực hiện chiến lược Marketing nhằm thâm

nhập thị trường tiêu thụ sản phẩm bông băng gạc.

1.1: Căn cứ vào công ty:

Trong thời gian 32 năm hoạt động, công ty DANAMECO ngày nay đã xây

dựng được những lợi thế cạnh tranh khá bền vững. Một cơ sở vật chất khá ổn định

và ngày càng được đầu tư mạnh mẽ để mở rộng quy mô. Không thể không nhắc

đến hai xí nghiệp đi vào hoạt động trong thời gian gần đây là xí nghiệp Hòa

Cường và xí nghiệp ở khu công nghiệp Trảng Nhật- Quảng Nam chuyên sản xuất

bông băng gạc, gói đỡ đẻ sạch. Có thể nói, công ty đang dần dần khẳng định vị thế

cạnh tranh của mình, không chỉ có những quyết sách mạnh bạo trong việc mở rộng

quy mô sản xuất, công ty còn đa dạng hóa sản phẩm với 500 mặt hàng để phục vụ

tối đa nhu cầu của thị trường. Đội ngũ cán bộ nhân viên trẻ có trình độ, chuyên

môn kỹ thuật cao, tâm huyết và nhiệt tình…, có sự lãnh đạo sâu sát, định hướng

phát triển đúng đắn, đầu tư hợp lý vào các điểm mạnh của công ty cộng với sự

nhanh nhạy nắm bắt thị trường đã tạo thêm cho công ty nhiều khách hàng lớn tăng

doanh thu cho doanh nghiệp. Bên cạnh đó, những bằng khen, chứng nhận và giải

thưởng về chất lượng sản phẩm, khả năng sáng tạo và sự đóng góp đối với Ngành

và xã hội của công ty là một minh chứng hùng hồn cho những gì công ty đã và

đang thực hiện. Chính vì vậy mà trong một bài viết của trang thuonghieuviet.com

đã nhận xét rằng: “DANAMECO là một điểm đầu tư tài chính an toàn”.

Tuy nhiên, với sự thay đổi ngày càng nhanh của môi trường kinh doanh,

công ty đã bộc lộ những thiếu sót và sự non trẻ của mình, nhất là đối với lĩnh vực

hoạt động Marketing. Một lý do cho sự non trẻ đó chính là vì công ty chỉ trích một

khoản ngân sách “khá nhỏ giọt” cho hoạt động Marketing, cộng thêm vào đó là bộ

phận Marketing vẫn không được chú trọng, chỉ là một bộ phận nhỏ trong phòng

kinh doanh. Ngay từ cấp lãnh đạo vẫn còn khá bở ngỡ với Marketing, họ chú trọng

để thực hiện đúng những kế hoạch, mục tiêu đã đề ra như những cách làm truyền

thông của công ty nhà nước. Mặc dù vẫn biết vai trò của Marketing nhưng do cách

thực hiện còn manh mún, không chủ động thực hiện nghiên cứu thị trường, quyết

định chủ yếu dựa vào kinh nghiệm đã có, cho nên, rất nhiều thị trường và khách

hàng tiềm năng công ty đã bỏ qua, và đánh mất một cơ hội lớn để gia tăng lợi

nhuận và hình ảnh đối với khách hàng. Thêm vào đó, sức mua của khách hàng

hoàn toàn phụ thuộc vào ngân sách được cấp hằng năm, trong khi mức độ đầu tư

của ngân sách dành cho y tế những năm qua lại có hạn và mặc dù công ty đã đầu

tư mạnh mẽ cho trang thiết bị nhưng chỉ mới đi vào hoạt động trong thời gian gần

đây nên sức sản xuất chưa ổn định, vẫn còn nhỏ. Mặc dù là đơn vị trực thuộc Bộ Y

tế những đóng xa trung ương, nên chậm nhận được sự chỉ đạo trực tiếp và kịp thời

của Bộ chủ quản là một thiệt thòi của công ty.

1.2: Căn cứ vào đối thủ cạnh tranh:

Hiện nay, dành được 33% thị phần như DANAMECO là một vị trí lý tưởng

và nhiều công ty trong Ngành mơ ước. Tuy nhiên, những công ty đối thủ cạnh

tranh trực tiếp chính là Bông Bạch Tuyết, Bông Gạc Bảo Thạch, Cty Trang thiết bị

y tế Thời Thanh Bình…Từ những thông tin thu thập được, có thể đánh giá sơ bộ

những đối thủ cạnh tranh chính như sau:

Đối thủ cạnh tranh Điểm mạnh Điểm yếu

Bông Bạch Tuyết - có thương hiệu mạnh - vẫn còn bỏ ngõ thị

- có bề dày lịch sử trường Miền Bắc

- sản phẩm có chất - đang gặp khó khăn về

lượng tài chính và thay đổi nhân

- hoạt động Marketing sự cấp cao

mạnh mẽ. - sản phẩm chưa đa dạng

- kênh phân phối hiệu

quả

Cty TNHH Bông Gạc - tiên phong - thị trường tập trung chủ

Bảo Thạch - nhiều người biết đến yếu vào các bệnh viện

và sử dụng nhờ hệ thống nhỏ, trung tâm y tế, trạm

phân phối hiệu quả xá

- nhắm đến người tiêu - chất lượng nguyên liệu

dùng cuối cùng là bình gạc chưa cao

dân. - hoạt động Marketing

chưa chú trọng.

Cty TNHH Trang thiết bị - đội ngũ nhân viên trẻ - chỉ kinh doanh vật tư và

y tế Thời Thanh Bình và nhiệt tình phòng hộ cá nhân

- giá cả cạnh tranh - tên tuổi công ty còn

mới trên thị trường.

1.3: Căn cứ vào khách hàng:

Khách hàng đối với sản phẩm thiết bị y tế chủ yếu là những bệnh viện,

trung tâm y tế….Đây là những khách hàng có sự am hiểu về sản phẩm, chuyên

môn, mua hàng với số lượng lớn, coi trọng chất lượng sản phẩm. Hiện nay ngày

càng nhiều bệnh tật, nhu cầu chăm sóc sức khỏe của người dân nâng cao, cùng với

nó là nhiều bệnh viện cũng nhiều lên, và họ chú trọng đến việc làm hài lòng cho

bệnh nhân. Do đó những yêu cầu về chất lượng ngày càng khắt khe, họ muốn hợp

tác với nhà cung cấp có uy tín.

Các khách hàng hiện và tình hình mua sản phẩm của công ty

`

(ĐVT: triệu đồng)

STT Đối tác Hợp đồng Giá trị Thời gian

1 BV Nhi đồng 1 Hợp đồng năm 500 01/07-12/07

2 BV Nhi đồng 2 Hợp đồng năm 300 01/07-12/07

3 BV C Đà Nẵng Hợp đồng năm 3000 01/07-12/07

4 BV Chợ Rẫy Hợp đồng năm 1500 01/07-12/07

5 BV Đa Khoa ĐN Hợp đồng năm 12 000 01/07-12/07

6 BV Đa Khoa Đồng Nai Hợp đồng năm 750 01/07-12/07

7 BV Đa Khoa Khánh Hòa Hợp đồng năm 800 01/07-12/07

8 BV Đa Khoa Quảng Nam Hợp đồng năm 1000 01/07-12/07

9 BV Đa Khoa Quảng Trị Hợp đồng năm 2000 01/07-12/07

10 BV Điện Bàn Quảng Nam Hợp đồng năm 500 01/07-12/07

11 BV Nguyễn Trãi Hợp đồng năm 700 01/07-12/07

12 BV Nội Tiết Hợp đồng năm 8800 01/07-12/07

13 BV Phụ Sản Hà Nội Hợp đồng năm 1200 01/07-12/07

14 BV Phụ Sản Từ Dũ Hợp đồng năm 450 01/07-12/07

15 BV Saint Paul Hợp đồng năm 840 01/07-12/07

16 BV TW Huế Hợp đồng năm 2000 01/07-12/07

17 BV Việt Đức Hợp đồng năm 2400 01/07-12/07

18 Tổ chức Đông Tây Hội Hợp đồng năm 6500 01/07-12/07

Ngộ

19 Viện sốt rét-ký sinh trùng- Hợp đồng năm 12000 01/07-12/07

côn trùng TW

Qua đó, có thể thấy, công ty DANAMECO chủ yếu đang nhắm đến khách

hàng là những bệnh viện tại các trung tâm lớn, có đặc thù là ký một năm một lần,

do các bệnh viện được sử dụng nguồn vốn ngân sách Nhà nước cho việc mua các

sản phẩm y tế. Do đó, căn cứ vào nhu cầu dự báo của bệnh viện và duyệt chi Nhà

nước cho phép, các khách hàng ký hợp đồng kinh tế với công ty và cuối năm sẽ

quyết toán theo thực tế thực hiện, năm sau các bệnh viện lại ký hợp đồng. Cho

nên, các hợp đồng của công ty không kéo dài nhiều năm.

2. Sứ mệnh và mục tiêu kinh doanh của công ty trong thời gian tới

2.1 Sứ mệnh: Đưa DANAMECO trở thành thương hiệu dẫn đầu trong lĩnh

vực cung cấp các sản phâm y tế trên toàn quốc.

2.2 Mục tiêu kinh doanh:

- Phấn đấu đạt mức tăng trưởng bình quân 20%/năm tương đương 2/3

mức dự báo tăng trưởng nhu cầu sử dụng các sản phẩm bông băng gạc cả nước, có

nghĩa là công ty tiếp tục duy trì thị phần khoảng 33% đến 55%, đóng vai trò chủ

đạo trên thị trường bông băng gạc cả nước.

- Đầu tư công nghệ, may móc thiết bị, nâng cao năng lực sản xuất, đáp

ứng tình trạng thiếu hụt thị trường hàng hóa trong thời gian qua.

- Mở rộng quy mô sản xuất cả hai khu vực Hòa Cường và Trảng Nhật,

đẩy mạnh hơn nữa tiêu thụ sản phẩm tại thị trường truyền thống và khai thác tối đa

thị trường tiềm năng trong cả nước.

- Đảm bảo 100% sản phẩm cung cấp cho khách hàng kịp thời, đạt chất

lượng theo nội dung hợp đồng ký kết.

- Ổn định việc làm và thu nhập cho người lao động tốt hơn những năm

trước. Đảm bảo 100% công nhân được đào tạo quy trình sản xuất

II. Phân tích môi trường kinh doanh:

1. Phân tích môi trường vĩ mô:

1.1 Phân tích môi trường kinh tế:

Trong những năm gần đây, cùng hòa nhịp với sự ổn định kinh tế của cả

nước, nền kinh tế khu vực Miền Trung – Tây Nguyên đã nhận được nhiều sự quan

tâm, đầu tư phát triển, nhất là cơ sở hạ tầng mang tính chiến lược để phát triển

kinh tế lâu dài. Trong đó, Đà Nẵng được xem là hòn ngọc miền Trung, hội đủ

những điều kiện để vừa phát triển công nghiệp nhưng cũng rất thuận lợi để đẩy

mạnh dịch vụ. Tốc độ tăng trưởng GDP luôn ổn định và ở mức cao, thu nhập

người dân ngày càng cao, đời sống được cải thiện nhiều. Họ quan tâm nhiều hơn

đến sức khỏe, thường xuyên đi khám bệnh định kỳ, và khi ốm đau, họ muốn đến

những bệnh viện có uy tín, thái độ phục vụ tận tình, đội ngũ y bác sĩ có tay nghề,

máy móc hiện đại, vệ sinh sạch sẽ… Điều này, cũng có tác động đến các công ty

kinh doanh trong lĩnh vực cung cấp thiết bị y tế, có thể họ sẽ có nhiều khách hàng

hơn nhưng yêu cầu mà các khách hàng đặt ra cho họ cũng sẽ cao hơn, nhất là về

chất lượng cũng như độ an toàn, giá cả của sản phẩm.

Không những vậy, trong vài năm gần đây, Đà Nẵng và các tỉnh, thành phố

khu vực kinh tế Miền Trung –Tây Nguyên luôn tạo điều kiện thuận lợi bằng các

chính sách kêu gọi đầu tư thông thoáng, xây dựng cơ sở vật chất hiện đại nhằm thu

hút các doanh nghiệp trong và ngoài nước mở rộng kinh doanh, khai thác nhu cầu

thị trường. Điều đó tạo cơ hội cho công ty DANAMECO có thể mở rộng kinh

doanh, xây dựng nhà máy để cung ứng nhanh hơn, hiệu quả hơn nhu cầu của

khách hàng. Không chỉ vậy, đó có thể là một tiền đề để doanh nghiệp Việt Nam có

khả năng xuất khẩu sang nước ngoài, nhất là những nước trong khu vực.

Tuy nhiên, bên cạnh đó cũng dự báo nhiều đe dọạ đến công ty. Nhất là sự

tham gia vào lĩnh vực cung ứng vật tư thiết bị y tế từ các công ty có uy tín trên thế

giới. Nếu trước đây, họ thường phải sử dụng trung gian phân phối là các doanh

nghiệp Việt Nam, thì nay, họ có đầy đủ điều kiện thuận lợi để chính thức tham gia

vào thị trường. Điều này, dự báo về mức độ cạnh tranh sẽ trở nên khốc liệt và có

thể các doanh nghiệp Việt Nam sẽ gặp phải nhiều khó khăn, khi họ phải đối mặt

với những sản phẩm với chất lượng tốt nhưng giá cả lại phải chăng hơn.

1.2: Phân tích môi trường văn hóa – xã hội:

Ở khu vực Miền Trung – Tây Nguyên trong những năm gần đây, cùng với

sự phát triển kinh tế thì trình độ văn hóa của người dân cũng được nâng cao. Do

đó, khi đến các trung tâm, bệnh viện chăm sóc sức khỏe, họ quan tâm nhiều hơn

đến các dịch vụ trong bệnh viện, thái độ của y bác sĩ, chất lượng chuyên môn, hệ

thống cơ sở vật chất…để đánh giá và có thái độ lặp lại, tin tưởng ở bệnh viện nào

đó. Họ không đơn thuần chỉ đến và khám bệnh. Do đó, mỗi bệnh viện muốn mang

lại sự hài lòng cho khách hàng thì một công việc cũng quan trọng chính là đầu tư

cải tạo, mua mới những trang thiết bị hiện đại, chất lượng tốt. Điều đó khiến họ

ngày càng gắt gao hơn trong vấn đề đi tìm nhà cung ứng phù hợp.

Bên cạnh đó, một kết quả đi kèm cho chiều hướng gia tăng kinh tế chính là

phương tiện giao thông đi lại ngày càng nhiều. Hằng ngày, chúng ta chứng kiến

không ít tai nạn giao thông, gây ra những thương tích nặng nề, môi trường bị ô

nhiễm, sức khỏe cộng đồng bị đe dọa. Điều đó, đem lại một nỗi lo cho không ít gia

đình và toàn xã hội.

Ngày nay, nhiều tuyến y tế xã, phường vẫn chưa thực hiện tốt chức năng

của mình, nhiều người dân không tin tưởng nên nếu có bệnh họ đều muốn nhanh

chóng chuyển lên các tuyến trên. Đó một phần là do thiếu nguồn lực, hoặc nếu có

thì ngân sách để mua đầy đủ trang thiết bị y tế lại quá hạn hẹp, gây khó khăn cho y

bác sĩ và mất lòng tin ở người dân. Do đó, có thể nhận thấy đây là một thị trường

nhiều tiềm năng để công ty đáp ứng nếu có chính sách hợp lý, nhất là nhà nước

đang quan tâm đến vấn đề chăm sóc y tế ở tuyến dưới.

1.3: Phân tích môi trường công nghệ kỹ thuật:

Môi trường công nghệ là một yếu tố chính tạo ra sự biến đổi lớn của cuộc

sống hiện nay. Kỹ thuật công nghệ mới cho phép sản xuất ra những sản phẩm hiệu

quả hơn và mang lại cơ hội cho những công ty muốn tiếp cận và đáp ứng nhu cầu

khách hàng hiệu quả Hiểu được điều đó, Công ty DANAMECO đã có sự thay đổi,

nhất là việc ứng dụng những khoa học công nghệ hiện đại để sản xuất sản phẩm,

điển hình chính là công nghệ Nano vào việc sản xuất sản phẩm đắp vết thương, vết

mổ, vết bỏng…tạo ra sự khác biệt về chất lượng cũng như mẫu mã, tạo dựng lợi

thế cạnh tranh trước đối thủ.

1.4: Phân tích môi trường chính trị - luật pháp:

Việt Nam luôn được đánh giá là một đất nước có nền chính trị ổn định và

an toàn. Gia nhập WTO, bên cạnh cái được thì nước ta cũng phải xóa bỏ những

luật lệ củ, không còn cơ chế bảo hộ những doanh nghiệp trong nước. Tất cả phải

cạnh tranh bình đẳng. Dễ thấy chính là các doanh nghiệp trong ngành Y cũng đã

tiến hành cổ phẩn hóa. Điều này tạo cơ hội cho doanh nghiệp có thể thu hút nhiều

vốn đầu tư và có chiến lược kinh doanh hiệu quả hơn, tuy nhiên cũng sẽ tạo ra

nhiều áp lực cạnh tranh khi mà đa phần những doanh nghiệp cổ phẩn đều còn chứa

đựng nhiều khuyết điểm như bộ máy tổ chức còn cồng kềnh, kém trong hoạt động

Marketing và chất lượng sản phẩm chưa tạo uy tín.

1.5: Phân tích môi trường nhân khẩu học:

Trong những năm qua, mặc dù đã có những chính sách kìm hãm tốc độ tăng

tự nhiên của dân số nhưng con số này vẫn khá cao……Thêm vào đó, tốc độ đô thị

hóa làm cho dân cư tại các thành phố tăng nhanh. Đà Nẵng cũng không phải là

trường hợp ngoại lệ. Có thể thấy bộ mặt thành thị Đà Nẵng đã thay đổi nhiều, bên

cạnh cái đạt được về kinh tế, du lịch và hình ảnh của một thành phố trẻ, năng động

trong mắt khách du lịch thì Đà Nẵng cũng đang hứng chịu những hậu quả về ô

nhiễm môi trường. Bệnh tật nhiều hơn, cùng với nó là nhiều bệnh viện đang mọc

lên. Hiện tại, Đà Nẵng có đến 7 bệnh viện cùng tham gia chăm sóc sức khỏe, điều

đó mang lại nhiều cơ hội kinh doanh cho công ty, nhưng cũng đặt ra thách thức

đòi hỏi công ty phải thực hiện những yêu cầu nghiêm ngặt về quy trình sản xuất

cũng như các dịch vụ đi kèm.

1.6 Phân tích môi trường tự nhiên:

Mặc dù nguồn nguyên liệu chủ yếu để cung ứng cho các doanh nghiệp sản

xuất bông băng gạc chính là bông, nhưng đa phần họ đều phải nhập khẩu nguyên

liệu từ nước ngoài. Lý do chính là do nguồn cung ở trong nước chưa đảm bảo

được chất lượng chưa cao, chỉ mới qua sơ chế từ những máy móc lạc hậu, khu vực

trồng bông cách xa nơi sản xuất, chi phí đã cao cộng với tiền vận chuyển, chất

lượng không đảm bảo nên rất khó để bán. Hiện nay, công ty DANAMECO có đến

70% là nhập khẩu nguyên liệu bông từ Trung Quốc, Ấn Độ.

2 Phân tích môi trường vi mô

2.1: Phân tích môi trường Ngành

2.1.1 Nguy cơ xâm nhập của các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng:

Nguy cơ xâm nhập của các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng là khá cao. Điều

đó được đánh giá thông qua các tiêu chuẩn như:

- sự trung thành nhãn hiệu: Những công ty kinh doanh trong lĩnh vực

cung ứng vật tư thiết bị y tế rất khó để quảng bá sản phẩm cũng như hình ảnh công

ty đến các khách hàng một cách rầm rộ như các mặt hàng tiêu dùng khác. Đặc thù

của ngành kinh doanh này chính là quảng bá thông qua lực lượng bán hàng, mỗi

khách hàng khi giao dịch với công ty sẽ nhận được một phần trăm lợi nhuận phù

hợp như là một cách thức giảm giá để duy trì mối quan hệ. Những khách hàng

thường tín nhiệm một nhà cung ứng nào đó và sẽ giao dịch với họ, trừ phi nhà

cung ứng không có đủ sản phẩm hay chất lượng một sản phẩm không đảm bảo. Do

đó, nếu các công ty muốn gia nhập vào Ngành, họ sẽ gặp nhiều khó khăn. Thứ

nhất, họ phải chứng minh được sản phẩm của mình là chất lượng. Tiếp đó, lực

lượng bán hàng của họ phải thuyết phục được giá trị vượt trội mà mình có thể

mang lại cho khách hàng với mức giá phù hợp hơn so với đối thủ cạnh tranh. Có

như thế thì những công ty gia nhập sau mới có cơ hội đứng vững.

- Lợi thế chi phí tuyệt đối: Đây chính là rào cản lớn nhất cho những

công ty muốn gia nhập vào Ngành. Sau nhiều năm hoạt động, các công ty hiện tại

trong Ngành đã giành được nhiều sự tín nhiệm của khách hàng, tích lũy nhiều kinh

nghiệm trong sản xuất, có mối quan hệ lâu dài với những nhà cung cấp vật liệu,

đội ngũ nhân viên am hiểu thị trường và khách hàng, quy mô ngày một mở rộng.

Do đó, họ giành được nhiều ưu thế vượt trội hơn hẳn. Những công ty gia nhập sau

sẽ mất rất nhiều thời gian mới có thể kiểm soát được mọi hoạt động của mình.

- Tính kinh tế của quy mô: Điều này chưa được thể hiện rõ trong

Ngành. Điển hình như công ty DANAMECO, sau gần 32 năm hoạt động, đến nay

công ty mới bắt đầu mở rộng quy mô sản xuất cũng như thị trường tiêu thụ. Do đó,

nếu các công ty gia nhập sau có nguồn lực tài chính mạnh, máy móc hiện đại, đảm

bảo cung ứng hàng đủ về số lượng, đảm bảo về chất lượng thì lại là một đe dọa

cho những công ty đang hoạt động trong Ngành.

- Chi phí chuyển đổi: Như đã đề cập ở phần sự trung thành nhãn hiệu,

chi phí chuyển đổi của khách hàng là khá cao. Điều này được giải thích vì khách

hàng mà chủ yếu là các bệnh viện thường mua hàng với số lượng lớn, họ yêu cầu

về chất lượng và uy tín của nhà cung cấp. Do đó, họ thường chỉ mất nhiều thời

gian cho việc chọn lựa nhà cung ứng đầu tiên và sau đó, họ sẽ kiểm chứng thông

qua những lần giao dịch đầu tiên. Nếu làm tốt thì công ty đó sẽ được tín nhiệm.

Mặc dù có lực lượng bán hàng tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, tuy nhiên, vì đây

là khách hàng tổ chức nên quy trình ra quyết định khá phức tạp, mất nhiều thời

gian và chi phí. Do đó, khách hàng ngại chuyển đổi, làm nản lòng những nhà cung

ứng mới.

Tóm lại, từ những đánh giá trên, có thể nhận thấy rằng, rào cản nhập

cuộc vào Ngành là khá cao. Tuy nhiên, cũng không ngoại trừ trường hợp những

nhà đầu tư nước ngoài nhập cuộc. Điều đó đôi khi lại là một thách thức lớn cho

những công ty trong Ngành. Một khi chính sách mở cửa, đầu tư thông thoáng thì

sẽ có rất nhiều công ty nổi tiếng nước ngoài tham gia cạnh tranh. Họ có lợi thế về

sức mạnh tài chính, công nghệ, thương hiệu sản phẩm, do đó sẽ không khó khăn

khi họ sẽ làm thay đổi cục diện hiện tại trên thị trường thiết bị y tế.

2.1.2: Cạnh tranh giữa các công ty hiện có trong Ngành

- Cấu trúc cạnh tranh: Đây là một ngành tập trung, với sự dẫn đầu là

công ty Bông Bạch Tuyết. Tuy nhiên, hiện tại công ty này đang gặp nhiều khó

khăn về vấn đề tài chính và sự thay đổi nhân sự ở bộ phận cấp cao đã tạo cơ hội

cho công ty DANAMECO có thể vươn lên vị trí dẫn đạo thị trường. Hiện nay,

theo cuộc điều tra từ công ty thì thị phần mà công ty DANAMECO nắm giữ là

33%, những công ty chia sẽ 67% thị phần còn lại bao gồm: Bông Bạch Tuyết, Bảo

Thạch, Hải Sơn Pha, Thời Thanh Bình, Minh Loan…

- Các điều kiện nhu cầu: Trước tình hình công ty Bông Bạch Tuyết

gặp khó khăn, việc sản xuất ngưng trệ khiến cho nhu cầu về bông băng gạc tăng

cao, nhiều bệnh viện đã lên tiếng về việc thiếu hàng. Đó cũng là một phần lý do

cho những hoạt động mở rộng sản xuất bông băng gạc của công ty DANAMECO

năm vừa qua. Nhu cầu tăng khiến cho mức độ cạnh tranh trong ngàn giảm xuống.

Hiện nay, các doanh nghiệp trong nước chỉ phục vụ được 80% nhu cầu, còn 20%

còn lại thì phải nhập khẩu từ nước ngoài với giá thành cao hơn. Nếu như trước

đây, công ty DANAMECO chỉ đáp ứng được 35% nhu cầu thị trường thì nay,

cùng với sự mở rộng quy mô tại Hòa Cường và Trảng Nhật thì dự báo công ty có

thể đáp ứng đến 60% nhu cầu

- Rào cản rời Ngành: Rào cản rời Ngành ở mức trung bình. Vì: thứ

nhất, công ty muốn kinh doanh ở ngành này đòi hỏi một nguồn lực khá lớn để đầu

tư trang thiết bị cũng như trả lương cho nhân công. Nếu rời Ngành thì họ sẽ bị thất

thoát nguồn vốn và để lại hậu quả thất nghiệp cho nhân viên. Thứ hai, sau thời

gian kinh doanh, những mối quan hệ với khách hàng, những nỗ lực của họ trong

việc duy trì, thu hút khách hàng khiến họ không dễ dàng từ bỏ. Tuy nhiên, đa phần

quy mô của các doanh nghiệp trong Ngành chưa mở rộng nhiều, nên nhiều công ty

không mất mát nhiều nếu rời Ngành.

Tóm lại, do nhu cầu về sản phẩm trong Ngành khá ổn định và dự báo sẽ

tăng trong những năm tới, cộng với rào cản rời Ngành chỉ ở mức trung bình, do

đó, mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp không cao.

2.1.3: Năng lực thương lượng của nhà cung cấp:

Các nhà cung cấp của công ty bao gồm:

Nhà cung cấp Sản phẩm STT

Nhà cung cấp nội địa

1 CT CP Bông vải Miền Trung Bông

2 CT CP Bông Miền Đông Bông

3 CT CP Bông Bạch Tuyết Bông

4 CT CP Giấy Việt Nam Giấy

5 CT CP Giấy Mục Sơn Giấy

6 CT CP Giấy Lam Sơn Giấy

7 CT CP Bắc Trung Bộ Giấy

Khí EO Gas 8 CT Gas Việt Nam

Hóa chất 9 CT Dược phẩm TW5

Hóa chất 10 CT Hóa chất Trường Thịnh

Nhà cung cấp nước ngoài

Thiết bị y tế 1 CT Charles Wembley

Vật tư y tế 2 CT Shaoxing Gangfeng Hospital

Products

3 CT Kichietsu Busan Vật tư y tế

4 CT Healthy Medical Development Thiết bị vật tư y tế

5 CT Johnson&Johnson Medical Vật tư y tế

Singapore

Vật tư y tế 6 CT Unimax Trading

Thiết bị y tế 7 CT Max

Thiết bị y tế 8 CT Marunaka

Như vậy, có thể thấy, đối với mặt hàng bông băng gạc thì nguồn nguyên

liệu chính là bông và giấy lại do những doanh nghiệp Việt Nam cung ứng. Tuy

nhiên, những công ty này đều nằm khá xa so với xí nghiệp sản xuất của công ty,

cho nên, chi phí tương đối cao. Cộng với, không có nguồn nguyên liệu chủ động

sẽ là một thiệt thòi cho công ty.

2.1.4: Năng lực thương lượng của người mua:

Khách hàng của công ty chủ yếu nhất vẫn chính là bệnh viện, trung tâm

y tế.. Họ có đặc điểm mua hàng với số lượng lớn, nhu cầu ổn định và họ- những

bác sĩ, y tá là người sử dụng sản phẩm để khám chữa bệnh cho bệnh nhân. Do đó,

họ có khả năng ép giá đối với nhà cung cấp.

2.1.5 Khả năng của các sản phẩm thay thế: Ngành kinh doanh vật tư

thiết bị y tế có đặc điểm hầu như không có sản phẩm thay thế. Do đó, tạo điều kiện

thuận lợi để các công ty kinh doanh trong Ngành có cơ hội được tăng giá để thu

lợi nhuận

Qua những phân tích về môi trường vĩ mô và Ngành, ta có những đánh

giá về những cơ hội và đe dọa sau:

Đánh giá tổng hợp các yếu tố bên ngoài

Các nhân tố Mức độ tác động Mức độ quan trọng Điểm cộng dồn Tính chất tác động

0,2 3 + 0,6

0,1 1 + 0,1

0,1 2 + 0,2

0,1 3 + 0,3

0,05 0,1 1 2 + + 0,05 0,2

0,1 3 - -0,3

0,05 2 - -0,1

0,05 2 - -0,1

0,15 2 - -0,3 1. Nhu cầu về việc đầu tư trang thiết bị y tế gia tăng do chất lượng cuộc sống được cải thiện 2. Công nghệ sản xuất ít thay đổi 3. Được sự hỗ trợ của bộ y tế, ban ngành địa phương, đảm bảo môi trường sản xuất 4. Đối thủ cạnh tranh chính đang gặp khó khăn. 5.Rào cản nhập cuộc cao 6. Nhiều thị trường còn bỏ ngõ 7. Không chủ động được nguyên vật liệu 8. Môi trường đầu tư thông thoáng thu hút nhiều công ty thiết bị y tế nước ngoài tham gia vào thị trường Việt Nam 9. Khách hàng quan tâm nhiều đến chất lượng dịch vụ 10. Áp lực cạnh tranh cao do nhiều công ty mở rộng địa bàn hoạt động.

3.2.2: Phân tích bên trong tổ chức

Từ những phân tích về những nguồn gốc lợi thế cạnh tranh cũng như kết

quả kinh doanh của công ty, thị phần hiện tại, ta có những đánh giá tổng quan về

những điểm mạnh, điểm yếu của công ty như sau:

Đánh giá các yếu tố bên trong

Các nhân tố

Mức độ tác động Điểm cộng dồn

Mức độ quan trọng 0.2 0.1 Tính chất tác động + + 3 3 0.6 0.3

0.1 2 0.2 +

0.1 3 0.3 +

0.1 0.15 0.05 0.1 3 3 2 3 0.3 0.45 0.1 0.3 + + + +

0.1 2 0.2 +

0.15 0.1 3 3 -0.45 -0.3 - -

0.1 2 -0.2 -

0.05 2 -0.3 -

0.1 2 -0.2 -

0.1 2 -0.2 -

1. Sản phẩm có chất lượng, độ an toàn cao 2. Uy tín thương hiệu lớn (thị phần lớn+ hình ảnh luôn đi kèm với trách nhiệm cộng đồng) 3. Có chứng nhận độc quyền và giải pháp sáng tạo 4. Đội ngũ cán bộ nhiệt tình và nhiều kinh nghiệm 5. Có chi nhánh rãi khắp cả nước 6. Đa dạng về chủng loại hàng hóa 7. Ứng dụng những tiến bộ của khoa học 8. Cơ sở vật chất được đầu tư đồng bộ và đang được mở rộng 9. Có mối quan hệ chặt chẽ với các khách hàng hiện tại 10. Chưa có bộ phận Marketing riêng biệt 11. Nguồn nguyên liệu phụ thuộc vào nhập khẩu 12. Lực lượng bán hàng ở các tỉnh còn mỏng 13. Các dịch vụ đi kèm sản phẩm chưa được chú trọng 14. Ngân sách dành cho Marketing còn quá ít ỏi 15. Kênh phân phối chưa khai thác hết tiềm năng thị trường

4. Phân tích ma trận SWOT

Từ những cơ hội, đe dọa, điểm mạnh, điểm yếu đã được phân tích trên, ta

có ma trận SWOT:

SWOT

Đe dọa T1 Sự gia nhập ngành của các công ty nước ngoài T2 Khách hàng ngày càng quan tâm đến chất lượng dịch vụ tăng thêm T3 Không chủ động được nguồn nguyên liệu đầu vào T4 Nhiều công ty đã bắt đầu mở rộng quy mô

Cơ hội O1. Nhu cầu về trang thiết bị đang gia tăng O2 Công nghệ sản xuất ít thay đổi O3 Nhận được sự hỗ trợ tích cực từ bộ y tế và các ban ngành địa phương O4. Đối thủ cạnh tranh chính đang gặp khó khăn O5 Rào cản nhập cuộc cao O6 Nhiều thị trường còn bỏ ngõ.

Kết hợp ST 1.Kết hợp S (1,2,6,8) với T(1,4) 2. Kết hợp

Kết hợp SO 1. Kết hợp S(1,2)với O1 2. Kết hợp S (1, 2, 4,5) với O (5,6) 3. Kết hợp S(1, 2, 3, 8) với O (1,4) 4. Kết hợp S(3, 4,5) với 0 (1,3,6) 5. Kết hợp S(6) với O (1,3)

Điểm mạnh S1 Sản phẩm có chất lượng , độ an toàn cao S2 Uy tín công ty ngày càng nâng cao S3 Hệ thống cơ sở hạ tầng được đầu tư đồng bộ và đã được mở rộng S4 Nhân viên trẻ nhiệt tình và nhiều kinh nghiệm S5 Đa dạng chủng loại hàng hóa S6 Có chứng nhận độc quyền và giải pháp sáng tạo S7 Có chi nhánh rải khắp cả nước S8 Có mối quan hệ tốt với khách hàng hiện tại

Kết hợp WT

1. Kết hợp 2. Kết hợp

Kết hợp WO 1. Kết hợp W (4, 6, 7) với O (4,6) 2. Kết hợp W(1,3,5) với O (1,4,6) 3. Kết hợp W(1,3,4,6) với

Điểm yếu W1 Chưa có bộ phận Marketing riêng biệt W2 Nguồn nguyên liệu phụ thuộc vào nhập khẩu W3 Ngân sách dành cho marketing quá hạn hẹp W4 Lực lượng bán hàng ở hai miền Bắc, Nam còn mỏng W5 Các dịch vụ đi kèm sản

phẩm chưa được chú trọng W6 Kênh phân phối chưa khai thác hết tiềm năng thị trường W7 Chưa tận dụng những lợi thế sẵn có để khai thác thị trường còn bỏ ngõ

I. Phân khúc thị trường

1. Dự đoán nhu cầu:

 Nhu cầu bông băng gạc y tế cho thị trường hiện tại:

Theo số liệu điều tra của Bộ Y tế thì hiện nay cả nước có khoảng 993 bệnh

viện với tổng số giường bệnh là 324 726 giường, đó là chưa tính đến những đội Y

tế chuyên khoa, trung tâm Y tế dự phòng, trạm y tế xã, phường…Chỉ tính riêng

năm 2007, tổng chi phí của 993 bệnh viện là: 324 726 (giường)*43 (triệu

đồng/giường) = 13,963,218 (triệu đồng). Trong đó, chi phí mua sắm các sản phẩm

bông băng gạc Y tế chỉ chiếm 2%, tức là 279,264 triệu đồng.

Công ty DANAMECO chỉ cung ứng cho thị trường khoảng 160 tấn bông y

tế (chỉ đáp ứng khoảng 12% nhu cầu thị trường) và 450 tấn bông băng gạc (chỉ đáp

ứng 33% nhu cầu thị trường)

 Nhu cầu về sản phẩm bông băng gạc y tế trong thời gian tới:

(Số liệu của Bộ Y tế năm 2005)

ĐVT Định mức

Bộ Nhu cầu trong nước 9,000,000 3 bộ/trẻ

Kg 650,000 3kg/giường/năm

Miếng 15,000,000 10 miếng/ca

Nhóm sản phẩm Băng rốn trẻ sơ sinh Bông thấm nước Gạc phẫu thuật các cỡ

Cầu 210,000,000 3 cầu/1 ngày điều trị nội trú Mục đích phục vụ 3,000,000 trẻ sơ sinh 210,650 giường bệnh 900,000 ca mổ 300,000 ca tai nạn 11,473,000 ngày điều trị nội trú Gạc phẫu thuật đa khoa rửa vết thương, vết

5 cầu/1 sản phụ 10,800,000 Cầu

2,160,000 sản phụ

bỏng, vết mổ Gạc cầu sản khoa Từ số liệu đó, có thể ước tính, con số nhu cầu không ngừng gia tăng sẽ là một điều

kiện thuận lợi để công ty có thế gia tăng vị thế và doanh số bán của mình

2 Tiêu thức phân đoạn thị trường:

Công ty sẽ chia thị trường thành các phân khúc theo hai tiêu thức chính, đó

là khu vực địa lý, và trong mỗi khu vực địa lý, tiếp tục chia theo quy mô của khách

hàng.

Hiện tại, công ty đã có những đại diện cả 3 miền là Bắc, Trung, Nam. Với

miền Bắc, thì công ty tập trung tại thị trường TP Hà Nội, miền Trung chủ yếu vẫn

là Đà Nẵng, nơi đặt trụ sở chính của công ty, miền Nam thì TP HCM vẫn là ưu

tiên hàng đầu. Từ những khu vực này, công ty đều chia thành 3 phân khúc nhỏ

hơn, với cùng một tiêu chí như nhau. Cụ thể:

 Phân đoạn khách hàng là những bệnh viện lớn, có uy tín, được người

dân tin tưởng: Từ danh sách khách hàng đã được đề cập ở trên, chúng ta có thể

thấy, doanh thu chủ yếu hiện nay của công ty DANAMECO chính là từ phân khúc

này. Quy mô lớn, có uy tín, đặt ở những vị trí trung tâm, quan tâm đến chất lượng,

quy trình mua phức tạp, mua hợp đồng tính theo năm và phụ thuộc phần nào vào

ngân sách Nhà nước là những đặc điểm chính của nhóm khách hàng này. Với

những khách hàng này, họ đòi hỏi cao về chất lượng sản phẩm, độ tin cậy và trung

thành với nhà cung cấp đã được tin tưởng. Nhu cầu của nhóm khách hàng này

đang ngày càng tăng lên do nhiều nguyên nhân, lợi nhuận đem lại lớn cho nên

mức độ cạnh tranh cao. Hiểu được đặc điểm này, công ty nên chú trọng hơn nữa

về chất lượng sản phẩm, kịp thời giao hàng, nhất là hoàn thiện lực lượng bán hàng,

trực tiếp tiếp xúc với khách hàng để tạo độ tin cậy.

 Phân đoạn khách hàng là những bệnh viện nhỏ, các trạm y tế ở cấp

Phường, xã…:Vì đây là tuyến y tế dưới, cho nên, bệnh nhân thường có tâm lý sẽ

chuyển lên tuyến trên một khi bị bệnh. Họ chỉ khám tại những trạm y tế xã,

phường với những bệnh đơn giản, quen thuộc. Do đó, nhu cầu không lớn, sản

phẩm phải tiện dụng, giá rẻ, chất lượng đảm bảo và đối với những khách hàng này

thì họ thường chịu ảnh hưởng từ những đợt tập huấn hoặc lời chỉ dẫn của những

bệnh viện tuyến trên. Do đó, công ty có thể mở rộng đáp ứng cho nhóm khách

hàng này bằng cách gia tăng năng lực sản xuất, dựa vào mối quan hệ với những

khách hàng có uy tín hiện tại để tiếp cận, thực hiện những chính sách giá cả như

chiết khấú để kích cầu...Với phân đoạn này thì ít có đối thủ cạnh tranh có tiềm lực,

cạnh tranh không mạnh mẽ. Tuy nhiên, hiện nay, để hạn chế sự quá tải ở các bệnh

viện lớn, tuyến trên, nhà nước và các Tỉnh, thành phố đã có những chủ trương đầu

tư đồng bộ cơ sở vật chất, con người cho những tuyến y tế cấp phường, xã..Do đó,

dự báo, nhu cầu của phân khúc này có chiều hướng gia tăng.Phân đoạn khách

hàng là những tổ chức y tế thế giới tại Việt Nam và một số nước Đông Nam

Á: Đây là những tổ chức làm công tác cứu trợ, cấp phát hàng viện trợ, làm từ

thiện..Do đó, mỗi lần đặt hàng với khối lượng lớn nhưng không được thường

xuyên. Đối với họ, chất lượng sản phẩm là tiêu chí hàng đầu để họ lựa chọn đối tác

cung ứng. Đây là một điều thuận lợi đối với công ty, vì hiện nay, tại Việt Nam,

công ty đã giành được nhiều những bằng khen về chất lượng sản phẩm cũng như

sáng tạo. Quy mô của nhà cung ứng cũng là một mối bận tâm mà họ chú ý đến.

3. Đánh giá các phân khúc và lựa chọn thị trường mục tiêu

3.1 Đánh giá các phân khúc thị trường:

Tiêu thức đánh giá Trọng số

0.3 0.2 0.3 0.2 Phân đoạn 1 Điểm Quy đổi 3 1.8 3 2 10 9 10 10 Phân đoạn 2 Điểm Quy đổi 2.4 1.2 2.1 1.8 8 6 7 9 Phân đoạn 3 Điểm Quy đổi 2.4 1.6 2.7 1.8 8 8 9 9

Quy mô tăng trưởng Mức độ cạnh tranh Lợi nhuận Mức độ phù hợp với sứ mệnh, mục tiêu công ty Tổng điểm quy đổi 9.8 7.5 8.5

3.2 Lựa chọn thị trường mục tiêu:

Qua bảng đánh giá có thể dễ dàng nhận thấy, công ty nên tập trung cho phân

đoạn 1, tức là: khách hàng là những bệnh viện lớn tại các trung tâm thành phố,

tỉnh. Mặc dù, có điểm đánh giá thấp hơn, nhưng công ty cũng không vì thế mà bỏ

qua hai thị trường này, ngược lại, cần chú trọng để có thể hỗ trợ cho phân đoạn 1

và giảm bớt rủi ro khi phân đoạn 1 có mức độ cạnh tranh quá cao.

4. Định vị sản phẩm:

Định vị sản phẩm trên thị trường là quyết định sự tồn tại của sản phẩm ở vị trí

nào trên thị trường. Vị trí của một sản phẩm thể hiện ở mức độ đánh giá của khách

hàng về sản phẩm đó, tức là vị trí sản phẩm chiếm được trong tâm trí khách hàng

so với các sản phẩm cạnh tranh khác trên cơ sở so sánh những đặc điểm khác biệt

chiếm ưu thế.

Trong quá trình kinh doanh, công ty luôn đặt ra yêu cầu phải đảm bảo được

chất lượng, độ an toàn vượt trội so với sản phẩm của đối thủ. Bên cạnh việc chọn

nguồn nguyên liệu, công ty còn chú trọng vào việc đầu tư trang thiết bị máy móc

ngoại nhập và không ngừng áp dụng những tiến bộ mới của khoa học vào sản xuất

nhằm mang lại cho khách hàng những sản phẩm vượt trội.

Bảng : Định vị sản phẩm bông băng gạc y tế trên thị trường

Chất lượng, độ an Tên sản phẩm Giá cả Dịch vụ toàn

Bông rốn trẻ sơ sinh Trung bình Tương đối Cao

Bông thấm nước Tương đối Trung bình Thấp

Cao Tương đối Cao Gạc phẩu thuật các cỡ

Cao Tương đối Cao Gạc phẩu thuật đa khoa

rửa vết thương, vết

bỏng, vết mổ

Gạc cầu sản khoa Cao Cao Tương đối

II. Hình thành các phương án chiến lược

Trước khi đưa ra chiến lược cho các SBU, trước hết cần phải định hướng

một chiến lược tổng quát cho công ty. Muốn làm được như vậy, chúng ta sẽ đi

phân tích dựa vào sức mạnh của thị trường và công ty thông qua ma trận GE.

Những yếu tố tạo cơ sở cho sức hấp dẫn của thị trường

Tiêu chí Trọng số Xếp hạng (1-5) Giá trị

Quy mô toàn thị trường 0.2 4 0.8

Sức Tốc độ tăng trưởng hằng

hấp năm của thị trường 0.2 3 0.6

dẫn Mức lời trong quá khứ 0.15 4 0.6

của Cường độ cạnh tranh 0.15 3 0.45

thị Yêu cầu công nghệ 0.15 3 0.45

trường Mức độ suy yếu do lạm phát 0.05 3 0.15

Tác động của môi trường 0.1 3 0.3

Xã hội/chính trị/pháp luật Phải được chấp nhận

Tổng 1.00 3.35 (tb)

Vị trí cạnh tranh trong mô hình danh mục đầu tư của đa yếu tố của GE

Tiêu chí Trọng số Xếp hạng (1-5) Giá trị

Sức Thị phần 0.1 4 0.4

mạnh Tăng trưởng thị phần 0.15 4 0.6

của Chất lượng sản phẩm 0.2 4 0.8

xí Danh tiếng của nhãn hiệu 0.1 4 0.4

nghiệp Mạng lưới phân phối 0.05 3 0.15

sx Năng lực sản xuất 0.1 3 0.3

bông Hiệu suất sản xuất 0.05 3 0.15

băng Chi phí đơn vị 0.15 3 0.45

gạc Cung ứng vật tư 0.05 4 0.2

công Kết quả R&D 0.1 4 0.4

ty Nhân sự quản lý 0.05 3 0.15

Tổng 1 4 (mạnh)

(ghi chú: 1: rất không hấp dẫn, 5: rất hấp dẫn)

Sức mạnh của xí nghiệp

Mạnh Trung bình Yếu

ĐẦU TƯ XÂY DỰNG

BẢO VỆ VỊ TRÍ XÂY DỰNG CÓ CHỌN

- đầu tư phát triển với tốc độ tối - thách thức LỌC

đa vững chắc với vị trí dẫn - chuyên

- tập trung công sức để duy trì đầu môn hóa theo

Sức sức mạnh - xây dựng những thế

hấp Cao có chọn lọc mạnh hữu hạn

dẫn theo thế mạnh - tìm cách

của - củng cố khắc phục

thị những chổ những điểm

trư xung yếu yếu

ờng - rút lui nếu

thấy thiếu sự

phát triển

vững chắc

CHỌN MỞ RỘNG

XÂY DỰNG CÓ CHỌN LỌC LỌC/QUẢN CÓ HẠN

LÝ ĐỂ HAY THU

- đầu tư mạnh vào hầu hết các KIẾM LỜI HOẠCH

khúc thị trường hấp dẫn - bảo vệ - tìm cách mở

Trung - xây dựng khả năng chống cạnh chương trình rộng không có

bình tranh hiện có rủi ro lớn nếu

- tăng khả năng sinh lời bằng - tập trung không thì

tăng năng suất đầu tư vào giảm đến mức

(DANAMECO) những khúc tối thiểu đầu

thị trường có tư và hợp lý

nhiều khả hóa việc kinh

năng sinh lời doanh

và rủi ro

tương đối thấp

BẢO VỆ VÀ ĐỔI TRỌNG QUẢN TRỊ GIẢI THỂ

TÂM ĐỂ KIẾM

- quản trị để kiếm lời - bán vào LỜI

- tập trung vào các khúc thị - bảo vệ vị lúc được giá

Thấp trường hấp dẫn trí tại hầu hết nhất

- bảo vệ những điểm mạnh các khúc thị - cắt giảm

trường có lời chi phí cố

- nâng cấp định và tránh

chủng loại sản đầu tư

phẩm

- giảm đầu

tư đến mức tối

thiểu

Như vậy, căn cứ vào mục tiêu được đưa ra, chiến lược tổng quát và ma trận

SWOT, ta có các chiến lược được đưa ra để lựa chọn:

 Chiến lược mở rộng thị trường:

+ Phương án này sử dụng các cặp kết hợp sau S(1, 2) O1 để tận dụng lợi thế

uy tín công ty đang được biết đến ngày càng nhiều hơn cộng với năng lực sản xuất

tăng để đáp ứng nhu cầu thị trường, nhất là những phân khúc công ty chưa khai

thác

+ Kết hợp S (1,2,4,5) với O (5,6) để tận dụng uy tín công ty, đội ngũ nhiệt

tình, am hiểu sản phẩm cộng với sự đa dạng trong chủng loại có thể làm hài lòng

những khách hàng ở những thị trường còn bỏ ngõ.

+ Kết hợp W (4,6,7) với O (5,6): Nghĩa là công ty nên tuyển dụng những

nhân viên am hiểu thị trường, khách hàng và sản phẩm, nhất là hai miền Nam, Bắc

để tận dụng lúc đối thủ cạnh tranh chính còn gặp khó khăn để tạo dựng mối quan

hệ, đáp ứng tốt hơn những khách hàng vốn trước đây là của đối thủ, đồng thời mở

rộng sang những khách hàng ở những thị trường chưa được khai thác trước đây.

+ Kết hợp W (1,5) với O(1,4,6), kết hợp S (1,2,6,8) với T(1,4): Công ty cần

chú trọng đầu tư vào các hoạt động Marketing một cách bài bản, có hệ thống, có

chiều sâu để gia tăng hình ảnh công ty trong tâm trí khách hàng, thu hút những

khách hàng mới, đồng thời tạo dựng lợi thế trước những đối thủ tiềm tàng. Dựa

vào uy tín, những giá trị mà công ty đã tích lũy sau 32 năm hoạt động cộng với

hoạt động Marketing để tận dụng những thuận lợi từ thị trường, mở rộng danh

sách khách hàng và chuẩn bị sẳn sàng trước khó khăn thâm nhập của các công ty

nước ngoài.

 Chiến lược thâm nhập thị trường

+ Kết hợp S(1, 2, 3, 8) với O (1,4) tận dụng những giá trị sẵn có đang ngày

càng gia tăng để thắt chặt mối quan hệ với khách hàng hiện tại, dựa vào đó để lan

truyền, thuyết phục và thu hút những khách hàng của đối thủ cạnh tranh chính.

Nhất là tại thị trường Miền Trung, nơi mà công ty đã tạo dụng hình ảnh lâu dài

nhưng vẫn còn nhiều đối tượng khách hàng chưa được đáp ứng đầy đủ.

+ Kết hợp S(3, 4,5) với 0 (1): Từ khi công ty đầu tư vào cơ sở trang thiết bị

đã phần nào khắc phục tình trạng thiếu hàng hóa, năng lực sản xuất tăng lên làm

cho công ty có thể cung ứng đủ nhu cầu của khách hàng hiện tại, cộng với chủng

loại hàng hóa đa dạng chắc chắn sẽ thuyết phục và tạo lập những mối quan hệ với

khách hàng mới.

+ Kết hợp S(3, 4,5) với 0 (1,3,6): Nghĩa là công ty sẽ chú trọng cải thiện về

cơ cấu lực lượng cũng như đầu tư có chiều sâu đối với các hoạt động Marketing,

nhất là bán hàng trực tiếp và khuyến mãi, các dịch vụ sau bán để thu hút những

khách hàng vốn trước đây chưa có ý niệm gì về sản phẩm của công ty chuyển sang

sử dụng. Đồng thời, gắn kết chặc chẽ với những khách hàng đã thân thuộc.

+ Kết hợp S(6) với O (1,3): Dựa vào truyền thông nghiên cứu sáng tạo mà

công ty đã xây dựng lâu này, công ty nên tiếp tục khuyến khích, hỗ trợ cho nhân

viên đưa ra những sáng kiến mới về bao gói, công dụng, cải tiến sản phẩm, nhằm

phục vụ tốt hơn những phân đoạn thị trường thế mạnh đồng thời thu hút những đối

tượng khách hàng mới.

+ Kết hợp S (1,2,4,5) với O (5,6) để tận dụng ưu thế về chất lượng sản

phẩm, uy tín để củng cố mối quan hệ với khách hàng hiện tại, giúp họ vững tin vào

sản phẩm của công ty.

III. Lựa chọn các phương án chiến lược

Để có được sự lựa chọn mang tính thuyết phục cần định lượng mức độ tối

ưu của từng phương án. Ta có thể dựa vào các tiêu thức sau:

Bảng: Đánh giá các phương án

Phương án 2 Phương án 1 Hệ số

Các tiêu thức quan Điểm Điểm quy Điểm Điểm quy

trọng đánh giá đổi đánh giá đổi

Khả năng đạt 0,3 2,5 0,75 2,5 0,75 được mục tiêu

Khả năng khai 0,2 2 0,4 2,5 0,5 thác các cơ hội

Khả năng hạn 0,15 3 0,45 0,15 1 chế đe dọa

Khả năng tận

0,2 2,5 0,5 2 0,4 dụng nguồn

lực

Khả năng khắc 0,15 2,5 0,375 2 0,3 phục điểm yếu

Tổng 1 2,475 2,1

Phương án 2 có tổng điểm cao hơn, cộng với thị trường mà công ty đang

đáp ứng là một thị trường màu mỡ, với những khách hàng lớn và còn nhiều khả

năng sinh lời, lại phù hợp với chiến lược tổng quát đã phân tích. Do đó, chiến lược

nên được lựa chọn ở đây chính là: Chiến lược thâm nhập thị trường.

VI. Triển khai chiến lược Marketing

1: Mục tiêu Marketing:

- Đối với các bệnh viện lớn: tăng thị phần từ 10-15% trong năm 2009.

- Đối với các bệnh viện nhỏ, trung tâm y tế, trạm xá: Tăng thị phần lên

20% năm 2009.

- Đối với các dự án, tổ chức thế giới: Tăng thị phần lên 15% năm 2009.

2. Chương trình Marketing – Mix

Muốn thực hiện tốt các chính sách Marketing Mix thì trước hết, công ty

DANAMECO nên thành lập riêng bộ phận Marketing và tuyển dụng nhưng nhân

viên có kinh nghiệm, am hiểu lĩnh vực kinh doanh để có thể đưa ra những hướng

đi đúng đắn và chiều sâu đối với chiến lược Marketing của công ty và mục tiêu, sứ

mệnh của công ty trong Ngành.

- Chính sách sản phẩm: Đối với sản phẩm bông băng gạc y tế, so với

Ngành, sản phẩm của công ty DANAMECO có lợi thế về chủng loại, với hơn 500

mặt hàng và được sản xuất theo hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000 . Do

đó, sản phẩm của công ty đáp ứng được nhu cầu của khách hàng trong nước và đã

xuất khẩu sang một số thị trường khu vực châu Á. Với sản phẩm đạt yêu cầu của

khách hàng nên vị thế của công ty ngày càng được nâng lên và luôn là đơn vị đi

đầu trong lĩnh vực bông băng gạc. Hiện nay, theo số liệu mới nhất, thị phần của

công ty đã chiếm gần 40%. Ở vị thế dẫn đầu Ngành cộng với nhận định ở trên là

công ty nên thực hiện chiến lược xâm nhập thị trường, do đó, với chính sách sản

phẩm thì công ty cần phải chú trọng hai điểm:

 Duy trì sự phong phú về chủng loại mặt hàng. Tuy nhiên, với 500 mặt hàng

như hiện nay, công ty cần kiểm tra chặt chẽ về doanh thu của từng mặt hàng, khả

năng kiểm soát của công ty và mức độ phù hợp với nguồn lực. Có thể cắt giảm

một số sản phẩm không mang lại hiệu quả, hoặc ít được sử dụng để chú trọng đầu

tư nâng cao dây chuyền sản xuất, gia tăng sản lượng, cải thiện mẫu mã, bao bì..cho

những sản phẩm có khả năng sinh lời cao hơn. So với đối thủ cạnh tranh chính là

Bông Bạch Tuyết thì công ty có lợi thế hơn hẳn về chủng loại hàng. Sản phẩm

chính của Bông Bạch Tuyết chính là bông thấm nước, băng tả trẻ sơ sinh, băng vệ

sinh sản phụ, băng rốn trẻ sơ sinh. Cộng với việc trụ sở chính của Bông Bạch

Tuyết ở Miền Nam nên tại thị trường Miền Trung-Tây Nguyên và Miền Bắc sẽ là

cơ hội để công ty DANAMECO sử dụng lợi thế của mình thâm nhập và chiếm

lĩnh thị trường, nhất là khi Bông Bạch Tuyết đang phải trải qua những giai đoạn

khó khăn.

 Vì phân khúc thị trường công ty hướng đến đòi hỏi cao về chất lượng sản

phẩm. Cho nên, công ty một mặt phải đầu tư vào trang thiết bị hiện đại để đưa ra

những mặt hàng có chất lượng cao nhưng đồng thời cũng chú ý đến hình thức bao

gói sao cho tiện lợi, hợp vệ sinh và bảo quản tốt sản phẩm. Mặt khác, chiến lược

thâm nhập thị trường nghĩa là sáng tạo ra những công dụng mới của sản phẩm để

thu hút khách hàng của đối thủ cạnh tranh và cả những khách hàng cũ của doanh

nghiệp. Do đó, tận dụng nguồn nhân lực trẻ, nhiệt tình và truyền thống sáng tạo

của mình, công ty nên khuyến khích, hỗ trợ nhân viên cải tiến sản phẩm, có thể chỉ

là sự kết hợp công dụng vào chung một sản phẩm hay gia tăng sự tiện lợi cho sản

phẩm…để giới thiệu khách hàng, gia tăng doanh số.

Trước tình hình sẽ có sự góp mặt của các công ty nước ngoài tham gia vào

Ngành, như đã phân tích ở chiến lược công ty tổng quát, công ty DANAMECO

cũng cần củng cố vị thế cạnh tranh của mình thông qua chính sách sản phẩm, gia

tăng năng lực sản xuất để sản phẩm trở nên quen thuộc với khách hàng trong nước

và xây dựng niềm tin ở khách hàng.

- Thiết lập kênh phân phối: Riêng với kênh phân phối, do đặc thù

riêng của sản phẩm, cộng với khách hàng chủ yếu là các bệnh viện, tổ chức, trạm y

tế. Khách hàng mua sản phẩm của công ty phải là những người có am hiểu, có

kiến thức cho nên doanh thu từ việc bán hàng qua các đại lý bán lẻ khá nhỏ. Do

đó, công ty không nên quá chú trọng đến việc thiết lập các kênh phân phối rộng

rãi, thay vào đó, công ty nên tuyển dụng và có những chính sách đãi ngộ với lực

lượng bán hàng trực tiếp tiếp xúc với khách hàng chính. Đó chính là cách thức tốt

nhất để tiếp cận và thuyết phục khách hàng. (Điều này sẽ được đề cập ở chính sách

truyền thông-cổ động)

- Thiết lập chính sách giá: Gía cả là yếu tố chính trong Marketing-Mix

tạo ra thu nhập cho công ty, nó có thể được biến đổi linh hoạt để thích nghi với sự

biến đổi của môi trường cạnh tranh cũng như từng đối tượng khách hàng. Khách

hàng quan tâm đến giá cả và đối thủ cạnh tranh cũng dõi theo chính sách giá mà

công ty đưa ra. Do đó, với yếu tố này, công ty DANAMECO nên có chính sách

giá đúng đắn

Khách hàng trong phân khúc mà công ty nhắm đến đều có đặc điểm mua

với số lượng lớn, hợp đồng theo từng năm, tùy theo ngân sách được rót xuống

cộng với nhu cầu của năm đó. Do vậy, công ty chỉ phải giao dịch với khách hàng

một lần trong một năm, sẽ giảm đi rất nhiều chi phí giao dịch, đi lại. Nếu có mức

giá hợp lý thêm vào chất lượng sản phẩm tốt sẽ khiến khách hàng quay trở lại

những lần mua sau. Vì nhiều chủng loại mặt hàng, do đó, với từng mặt hàng khác

nhau công ty nên đưa ra những mức giá khác nhau, sao cho phù hợp. Không nên

thực hiện giảm giá, mà thay vào đó, có thể thực hiện chiết khấu cho số lượng lớn,

khách hàng thường xuyên hay trả tiền trước …Đơn giản, vì đây là mặt hàng liên

quan đến sức khỏe của người dân, nếu chỉ chăm chăm giảm giá sẽ tạo ra một hình

ảnh không tốt về chất lượng sản phẩm.

Thêm vào đó, hiện nay, với việc đầu tư vào cơ sở xí nghiệp đã nâng cao

năng lực sản xuất, số lượng sản phẩm bán ra do công ty sản xuất không ngừng

nâng cao. Do đó, chi phí sản xuất trên một sản phẩm sẽ được giảm xuống, bù đắp

chính sách chiết khấu cho khách hàng. Tận dụng lợi thế về chủng loại hàng hóa ở

trên, đối với những sản phẩm mà Bông Bạch Tuyết có lợi thế hơn thì công ty có

thể đưa ra mức giá thấp hơn, nhưng với những sản phẩm riêng có của

DANAMECO thì công ty nên ấn định mức giá cao hơn để thu lại lợi nhuận nhưng

vẫn thu hút được nhiều khách hàng kể cả những khách hàng của đối thủ cạnh

tranh, đặc biệt là từ Bông Bạch Tuyết.

- Chương trình truyền thông, cổ động

Mục tiêu của các chương trình truyền thông mà công ty DANAMECO nên

hướng đến là:

+ giúp khách hàng biết đến sản phẩm của công ty

+ truyền đạt những đặc tính của sản phẩm

+ tạo ấn tượng tốt trong tâm trí khách hàng về uy tín cũng như hình ảnh công ty

 Quảng cáo: Công ty chỉ nên chú trọng quảng cáo ở hai phương tiện chính.

Thứ nhất, quảng cáo trên các tạp chí và báo chuyên Ngành của Bộ Y tế chẳng hạn

như: Y học thực hành, Tạp chí sức khỏe và đời sống, danh bạ các doanh nghiệp

Việt Nam, thời báo kinh tế Việt Nam…Nội dung trong những trang báo này có thể

là giới thiệu sản phẩm mới, công dụng mới, tính năng vượt trội mới. Thứ hai,

quảng cáo điện tử, nhất là tại Website của công ty, vì đây chính là phương tiện chủ

yếu để khách hàng tìm hiểu sản phẩm..Do đó, thường xuyên cập nhật những hình

ảnh mới về sản phẩm, mẫu mã..để khách hàng dễ nắm bắt. Hiện nay, trang Web

của công ty còn chưa phong phú về các bài viết, it tin tức nên chưa thu hút đối

tượng. Thời gian tới, công ty nên chú trong đưa các bài báo về thành tựu y học,

chăm sóc sức khỏe, những câu chuyện về lĩnh vực y khoa, hướng dẫn người tiêu

dùng…Ngoài ra, công ty có thể tham khảo việc đặt logo, banner ở các trang web

có uy tín khác như, đay là những trang web có lưu lượng truy cập rất lớn từ đó tạo

các đường link liên kết đến website của công ty

 Bán hàng trực tiếp: Kinh doanh trong lĩnh vực thiết bị y tế đòi hỏi tính

chuyên môn cao. Khách hàng lại là những tổ chức, bệnh viện lớn. Do đó, lực

lượng bán hàng trực tiếp được xem là chìa khóa thành công của bất kỳ công ty

nào. Đó là cầu nối giữa công ty với khách hàng, là người tư vấn, hướng dẫn và

thuyết phục khách hàng tốt nhất. Hiện nay, lực lượng này của công ty còn khá

mỏng, nhất là tại hai miền Bắc, Nam, do đó, không thể bao phủ hết thị trường

đồng thời không thể đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng. Hiểu được tầm quan

trọng đó, công ty DANAMECO trong thời gian tới cần: đưa ra các tiêu chí tuyển

chọn nhân viên kinh doanh chặt chẽ chẳng hạn như: trình độ: từ cao đẳng lên đại

học, có khả năng giao tiếp, thuyết phục, linh hoạt trong xử lý tình huống, am hiểu

sản phẩm về y tế, có kinh nghiệm bán hàng trong những lĩnh vực liên quan là một

điểm ưu tiên… Bên cạnh đó, công ty DANAMECO cũng cần có những chính sách

tác động khuyến khích nhân viên, cụ thể như: tổ chức các khóa học nghiệp vụ

chuyên môn, kỹ năng giao tiếp, thuyết phục, hỗ trợ các công cụ, phương tiện đi lại

như tiền điện thoại, xăng xe..ngoài lương, tổ chức học tập và sát hạch trình độ

chuyên môn và kỹ năng bán hàng 6 tháng 1 lần, và đặc biệt là chính sách liên quan

đến lương thưởng như: hoa hồng tính trên doanh số đạt được và đơn hàng từ các

bệnh viện, tìm kiếm khách hàng mới…

 Quan hệ cộng đồng: Khách hàng mục tiêu của công ty là khách hàng tổ

chức nên công tác tài trợ đóng một vai trò quan trọng để thắt chặt mối quan hệ với

khách hàng. Hiện nay, công tác tài trợ của DANAMECO chủ yếu là tài trợ cho các

buổi hội thảo của các bệnh viện, các hoạt động từ thiện…Những hoạt động này

công ty DANAMECO nên duy trì và phát huy. Bên cạnh đó, công ty cũng nên

tham gia để giới thiệu sản phẩm của mình thông qua các triển lãm, hội chợ như:

Triển lãm Quốc tế công nghệ Y-dược và thiết bị y tế Việt Nam MED-Pharm Expo

tổ chức hằng năm, hội chợ quốc tế công nghiệp thương mại Đà Nẵng, các hội chợ

chuyên ngành Y dược thường xuyên được tổ chức vào các tháng cuối năm..Qua

các hoạt động này, một mặt giới thiệu sản phẩm, quảng bá hình ảnh công ty, ngoài

ra còn là cách để xây dựng công ty đúng với triết lý: “ Phát triển bền vững, chung

tay vì sức khỏe cộng đồng”