Quản lý doanh nghiệp: Đầu tàu hay con cua

Chia sẻ: Nguyen Nhi | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:5

Thêm vào BST

Báo xấu

137
lượt xem 37
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Từ bỏ gánh nặng quản lý theo “đầu tàu” và phát huy ưu điểm của mô hình “con cua”, nhà quản lý sẽ tạo được sức mạnh tổng thể trong doanh nghiệp. Vận dụng ưu điểm của mô hình “con cua” vào quản lý sẽ giúp nhà lãnh đạo phát huy tối đa khả năng đóng góp của nhân viên. Ai cũng biết con cua có 8 chân và 2 cái càng. Mặc dù chỉ di chuyển theo chiều ngang, nhưng mỗi lúc di chuyển, 8 chân và 2 càng phối hợp với nhau rất nhịp nhàng và đồng bộ. ...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Quản lý doanh nghiệp: Đầu tàu hay con cua

Quản lý doanh nghiệp: Đầu tàu hay con cua Từ bỏ gánh nặng quản lý theo “đầu tàu” và phát huy ưu điểm của mô hình “con cua”, nhà quản lý sẽ tạo được sức mạnh tổng thể trong doanh nghiệp. Vận dụng ưu điểm của mô hình “con cua” vào quản lý sẽ giúp nhà lãnh đạo phát huy tối đa khả năng đóng góp của nhân viên. Ai cũng biết con cua có 8 chân và 2 cái càng. Mặc dù chỉ di chuyển theo chiều ngang, nhưng mỗi lúc di chuyển, 8 chân và 2 càng phối hợp với nhau rất nhịp nhàng và đồng bộ. Nếu không may mất 1, 2 càng hoặc chân sự di chuyển của chúng cũng không bị ảnh hưởng nhiều. Nếu ví doanh nghiệp là con cua, lãnh đạo
là 2 càng, các phòng ban và nhân viên là những cái chân, thì hoạt động doanh nghiệp chắc chắn sẽ rất nhịp nhàng và đồng bộ. Vậy tại sao chúng ta không vận dụng ưu điểm của con cua vào việc quản lý nhằm phát huy tối đa khả năng đóng góp của từng cá nhân, phòng ban vào sự phát triển chung của doanh nghiệp? Gánh nặng quản lý kiểu “đầu tàu” Hiện, có không ít doanh nghiệp Việt Nam quản lý theo mô hình “đầu tàu”, trong đó, lãnh đạo đóng vai trò đầu tàu, kéo theo toàn bộ toa tàu phía sau. Có trường hợp lãnh đạo đi nhanh quá, nhân viên theo không kịp, hoặc do nhân viên đi quá chậm, khiến khoảng cách giữa lãnh đạo và nhân viên ngày càng lớn hơn. Điều này tạo ra một thói quen xấu: chỉ khi lãnh đạo đốc thúc, thì nhân viên mới làm việc. Vì thế, một khi lãnh đạo đi công tác xa, hay có việc gì bất ngờ, thì mọi hoạt động đều bị đình truệ. Trong một doanh nghiệp, lãnh đạo vừa xác định hướng, vừa chạy mở đường, vừa kéo theo một nhóm nhân viên phía sau, sẽ không thể nào chạy nhanh và cũng không đủ sức để tham gia cuộc chạy đua đường dài. Có những lúc lãnh đạo thiếu sang suốt, chắc chắn đầu tàu sẽ chạy lệch, dẫn đến toàn bộ nhân viên đều đi trật “đường ray”. Và đến khi lãnh đạo muốn tìm người thay thế mình, thì không có ai có thể đứng ra đảm đương công việc. Một doanh nghiệp mà sự phát triển phụ thuộc hoàn toàn vào một số cá nhân, sẽ có những rủi ro nhất định và trên hết là không thể hiện đúng chức năng thật sự của lãnh đạo. Đó là vai trò nâng cao tầm quan trọng và vị thế của mỗi cá nhân trong doanh nghiệp để đóng góp của họ ngày càng nhiều hơn. Trong khi đó, ở một số doanh nghiệp, lại xuất hiện trường hợp ngược lại: mỗi nhân viên, mỗi phòng ban cứ mạnh ai nấy chạy, không nhịp nhàng, không cùng một hướng, dẫn đến tình trạng người chạy nhanh phải chờ người chạy châm, hoặc cứ đủng đỉnh đi, mặc cho đối thủ cạnh tranh bỏ xa mình. Những thói quen như thế
đã đi voà cuộc sống hang ngày của doanh nghiệp, buộc nhà lãnh đạo phải chọn mô hình quản lý theo kiểu “đầu tàu”, nếu không sẽ khó đưa hoạt động doanh nghiệp vào nề nếp. Cách quản lý này chỉ có ưu điểm trong một giai đoạn nhất định và đến một lúc nào đó, sẽ xuất hiện những hạn chế như đã đề cập ở trên. Lúc này, vận dụng những quản lý theo mô hình “con cua” lại phát huy tác dụng. Lãnh đạo phải bố trí công việc phù hợp với sở trường của từng nhân viên, tạo cơ hội để họ phát triển và tự khẳng định mình. Thông qua công việc cụ thể, lãnh đạo sẽ nắm rõ năng lực từng người để phát huy điểm mạnh của họ. Bản thân nhân viên, quan rèn luyện, sẽ trở nên vững vàng hơn, có thể gánh vác bớt trách nhiệm của lãnh đạo. Nếu trong doanh nghiêp, không tìm được người có năng lực phù hợp thì phải tuyển từ bên ngoài. Đó chính là quá trình tạo ra những cái chân con cua vững chắc, có thể đảm đương những công việc quan trọng nhằm đảm bảo hoạt động nhịp nhàng của doanh nghiệp. Nhưng vấn đề đặt ra là làm thế nào để các phòng ban, nhân viên phối hợp với nhau một cách đồng bộ. Ưu thế của mô hình “con cua” Muốn làm được điều này, doanh nghiệp phải tập luyện. Cách hiệu quả nhất là lên kế hoạch làm việc rõ rang, đồng bộ, chuyên nghiệp cho từng cá nhân, từng phòng ban và toàn doanh nghiệp. Đối với cá nhân, cuối mỗi ngày làm việc, mỗi người nên dành ra 5 phút để viết kế hoạch, các nhân viên sẽ tiết kiệm được 1 giờ làm việc, kết quả đạt được sẽ cao hơn, mức độ năng động của mỗi cá nhân và doan nghiệp cũng được nâng lên. Kế hoạch làm việc rõ rang sẽ giúp mỗi người nhận ra điểm mạnh của mình thông qua việc so sánh mục tiêu và kết quả đạt được. Từ đó, bằng cách tổ chức công việc theo thế mạnh, mỗi người sẽ có đóng góp cao nhất cho doanh nghiệp. Đối với kế hoạch từng phòng ban và cho cả doanh nghiệp, thì mức độ đòi hỏi sẽ cao hơn. Khi mỗi bộ phận lập kế hoạch, phải đảm bảo tính chính xác và khả thi
trong việc đặt ra mục tiêu; từ mục tiêu xác định những công việc cần làm theo tầm quan trọng, mức độ ảnh hưởng, quan hệ nhân quả, thứ tự ưu tiên; đối với mỗi công việc, phải làm rõ lợi ích của chúng, bộ phận hay cá nhân nào sẽ thực hiện, bộ phận nào sẽ hỗ trợ (phải có sự phân công công việc, trách nhiệm, quyền hạn rõ rang), phương pháp thực hiện (cách tiếp cận vấn đề, quy trình thực hiện, phương pháp dự phòng nếu có), thời gian thực hiện (khi nào bắt đầu, kết thúc, thời gian chậm trể cho phép, những thiệt hại, ảnh hưởng do chậm trễ gây ra), nơi thực hiện, phương tiện cần sử dụng, ngân sách cho việc thực hiện. Doanh nghiệp cần cụ thể hoá kế hoạch theo tùân, tháng, quý, năm. Nếu được hỗ trợ bởi công nghệ thông tin, việc lập kế hoạch sẽ không tốn nhiều thời gian. Khi cần thiết phải thay đổi một công việc nào đó, các công việc khác tự động thay đổi theo hoặc được báo để điều chỉnh kịp thời. Ví dụ, một doanh nghiệp, sau một thời gian nghiên cứu, nhận thấy chi phí sản xuất quá cao đã làm giảm khả năng cạnh tranh của sản phẩm. Doanh nghiệp đó đặt ra mục tiêu hạ 10% giá thành sản xuất của nhà máy. Như vậy, các công việc cần làm sẽ gồm giảm tồn kho, giảm chi phí mua hang, tăng năng suất, tiết kiệm nguyên vật liệu, giảm chi phí hoạt động. Khi xác định nguyên nhân chính là do chất lượng nguyên vật liệu kém, doanh nghiệp tiến hành làm việc lại với nhà cung ứng để có nguyên vật liệu đạt tiêu chuẩn và giá cả hợp lý bên cạnh việc tăng cường các biện pháp kiểm sát chất lượng. Đồng thời, với việc tìm kiếm các nhà cung cấp mới, doanh nghiệp sẽ đa dạng hoá được nguồn nguyên liệu. Bộ phận phụ trách có thể triển khai công việc này trong tháng, đến cuối tháng sẽtiến hành tổng kết, đánh giá và mời Ban giám đốc và các phòng ban khác tham dự. Bên cạnh đó, doanh nghiệp cần lập hệ thống kiểm soát kế hoạch hiệu quả, khuyến khích từng phòng ban tự kiểm soát, đồng thời xây dựng bản mô tả công việc rõ rang để mỗi nhân viên tự chấn chỉnh. Doanh nghiệp cũng phải thúc đẩy sự chia sẻ
thông giữa cá nhân và bộ phận trong doanh nghiệp, phải lấy sự phối hợp nhịp nhàng giữa các phòng ban làm một trong những cơ sở để điều chỉnh sơ đồ tổ chức. Doanh nghiệp có thể trực tiếp vận dụng ưu điểm của mô hình con cua vào trong quản lý, hoặc thực hiện gián tiếp bằng cách nhờ nhà tư vấn. Làm được điều này, doanh nghiệp sẽ hạn chế tối đa chi phí phát sinh, không tạo ra giá trị gia tăng và trên hết là trở thành một khối vững chắc trong cuộc chạy đua đường dài.