Quản lý nhân sự bằng "Luật 98/2"

Chia sẻ: Camnhung_1 Camnhung_1 | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:5

Thêm vào BST

Báo xấu

108
lượt xem 19
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Hãy tập trung vào 98% nhân viên làm việc tích cực thay vì đau đầu tìm cách đối phó với thiểu số 2% những phần tử kém hiệu quả, đó là lời khuyên dành cho các nhà quản lý từ Harold L. Sirkin, chuyên gia trong lĩnh vực quản lý nhân sự. Quản lý nhân sự bằng "Luật 98/2" Quy luật 98/2 ra đời để trả lời cho câu hỏi: có khôn ngoan không khi các nhà quản lý dành thời gian công sức để đưa ra các quy tắc và luật lệ nhằm kiểm soát những nhân viên làm việc...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Quản lý nhân sự bằng "Luật 98/2"

Quản lý nhân sự bằng "Luật 98/2" Hãy tập trung vào 98% nhân viên làm việc tích cực thay vì đau đầu tìm cách đối phó với thiểu số 2% những phần tử kém hiệu quả, đó là lời khuyên dành cho các nhà quản lý từ Harold L. Sirkin, chuyên gia trong lĩnh vực quản lý nhân sự. Quản lý nhân sự bằng "Luật 98/2" Quy luật 98/2 ra đời để trả lời cho câu hỏi: có khôn ngoan không khi các nhà quản lý dành thời gian công sức để đ ưa ra các quy tắc và luật lệ nhằm kiểm soát những nhân viên làm việc kém năng suất, thiếu ý thức kỷ luật và gây ảnh hưởng xấu đến môi trường làm việc xung quanh. Hay họ nên đầu tư vào số
đông những nhân viên còn lại vẫn ngày ngày đ ến công ty, tuân thủ nguyên tắc, làm việc chăm chỉ và mang lại lợi nhuận cho công ty. 1. Quy tắc "vàng" Sirkin bắt đầu quan tâm đến quy luật 98/2 vào cuối những năm 1980 khi ông đến thăm quan nhà mới xây tại Mỹ của một công ty ô tô Nhật Bản. Ông nhận thấy tại đây, nhân viên làm việc với tinh thần trách nhiệm cao cùng lòng hăng say nghề nghiệp. Trong khi đó, tại một nhà máy khác của công ty này, cũng trên đất Mỹ, công nhân bắt đầu rệu rã và ngừng làm việc từ 30 phút trước giờ tan ca. Nguyên nhân của sự khác biệt nằm ở chỗ các nhà quản lý của nhà máy mới luôn gần gũi và khuyến khích nhân viên hợp tác vui vẻ, còn tại nhà máy cũ, các nhà quản lý tại đó vạch rõ ranh giới giữa cấp dưới với cấp trên và yêu cầu họ tuân thủ các quy định lao động ngặt nghèo. Sirkin tin rằng trong số nhân viên, có 98% cơ bản là những người tốt, theo nghĩa khi phải đối mặt với những chọn lựa thuộc về đạo đức, họ sẽ chọn làm những điều phải với lương tâm. Chỉ một số ít còn lại, khoảng 2%, sẽ chọn làm những điều sai trái. Điều này có nghĩa là nhà quản lý phải lựa chọn giữa một bên là những chính sách nặng nề với những hình phạt và một bên là những chính sách nhẹ nhàng hơn được thiết kế ra với mục đích khuyến khích nhân viên làm việc, cải thiện năng suất và lòng tin của họ vào công ty. Lời khuyên của Sirkin là các nhà quản lý nên chọn lựa chọn đầu tiên. Khi tôn trọng nhân viên, lắng nghe ý kiến và cho họ thấy họ được quản
lý tin tưởng đến mức nào, nhà quản lý không chỉ tạo ra một môi trường làm việc tích cực mà còn có thể hạn chế những ảnh hưởng tiêu cực từ những phần tử thiểu số còn lại. 2. Đừng để "bé xé ra to" V ấn đề của những nguyên tắc và luật lệ nằm ở chỗ chúng khiến không khí làm việc trở nên ảm đạm, rắc rối nhỏ trở thành rắc rối to. Các nhà quản lý cần hiểu rằng mọi chính sách đưa ra đều mang lại một vài kết quả không lường trước. Càng nhiều những chính sách và luật lệ không cần thiết, càng lắm hậu quả khó lường. Trong khi đó, những hậu quả có thể lường trước bao gồm: hạn chế sự sáng tạo, làm suy giảm lòng hăng say làm việc và khuyến khích top nhân viên hàng đầu đi tìm kiếm môi trường dễ chịu hơn ở một doanh nghiệp khác. 3. Nhân viên cũng là đối tác Lại nói chuyện một công ty với cách thức quản lý trái ngược. Một vài năm trước, công ty nỗ lực tinh giảm bộ máy làm việc, sau khi tính toán, họ nhận thấy có khoảng 50% nhân công và 40% máy móc đang ở trạng thái làm việc dưới công suất. Để tinh giảm, họ hoàn toàn có thể cắt giảm nhân công và bán máy móc. Tuy nhiên, công ty lại mua thêm một cơ sở sản xuất nữa và chuyển số nhân viên cùng máy móc "dư thừa" sang cơ sở này. Động thái đó của công ty có thể được coi là "canh bạc mạo hiểm". Tinh chế bộ máy chưa thấy đâu, chỉ biết
rằng sau khi mua lại cơ sở sản xuất nọ, họ thậm chí phải thuê thêm một số nhân công mới. Tuy nhiên, quyết định mạo hiểm mang lại kết quả mỹ mãn. Nhân viên không bị cắt giảm, vì thế họ cảm thấy biết ơn và làm việc hăng hái hơn bao giờ hết nhằm giúp công ty thoát khỏi thời kỳ khó khăn. Doanh thu nhờ đó tăng gấp đôi. Bằng cách đối xử với nhân viên như những đối tác chứ không phải như cấp dưới, lãnh đạo gây dựng trong họ lòng tin và sự trung thành với công ty. Ngày nay, có một nghịch lý là cụm từ "quản lý" thực ra mang ý nghĩa "gây cản trở" hơn là "tạo điều kiện". Các nhà quản lý cần tránh điều này. 4. Tái cân bằng V ậy làm thế nào để tạo ra sự cân bằng trong chính sách. Trước hết, hãy tin rằng đa số nhân viên là những người thật thà, sản phẩm họ làm ra xứng đáng với tiền công được nhận, và hơn hết là họ biết ơn vì có được một công việc trong một thị trường lao động khắt khe như ngày nay. Một vài nhân viên làm việc tốt hơn những nhân viên khác, nhưng nói chung, họ đều đang làm việc cho công ty. Hãy nghĩ về những điểm tốt của họ để có thể sử dụng một cách hiệu quả nhất. Tiếp theo, hãy hiểu rằng quá nhiều quy tắc và luật lệ ràng buộc gây hại nhiều hơn là có lợi. Như một tấm áo chật, luật lệ bó buộc công ty và nhân viên. Cần cân nhắc giữa 2% gây hại và 98% làm lợi khi soạn thảo các quy tắc cho công
ty. Cuối cùng, hãy hành đ ộng quyết đoán khi "con sâu" xuất hiện trong "nồi canh". Tạo điều kiện cho số đông làm việc thoải mái không có nghĩa là nhắm mắt cho qua những hành động sai trái.