SIP - Nguồn sinh lực mạnh mẽ cho đội ngũ bán hàngRất nhiều chủ doanh nghiệp

Chia sẻ: Nguyen Linh | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:7

Thêm vào BST

Báo xấu

105
lượt xem 30
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

SIP - Nguồn sinh lực mạnh mẽ cho đội ngũ bán hàng Rất nhiều chủ doanh nghiệp hay các nhà quản lý thường phàn nàn rằng:“Tại sao các nhân viên bán hàng không thực hiện đúng yêu cầu đặt ra?Bao giờ cũng là nói một đằng, làm một nẻo”. Họ không hiểu rằng bản chất vấn đề không nằm ở kỹ năng lắng nghe của các nhân viên mà nằm chính trong các kế hoạch khích lệ bán hàng của họ. Theo lẽ thường thì nhân viên bán hàng muốn thu được nhiều lợi ích vật chất với nỗ lực bỏ...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: SIP - Nguồn sinh lực mạnh mẽ cho đội ngũ bán hàngRất nhiều chủ doanh nghiệp

SIP - Nguồn sinh lực mạnh mẽ cho đội ngũ bán hàng Rất nhiều chủ doanh nghiệp hay các nhà quản lý thường phàn nàn rằng:“Tại sao các nhân viên bán hàng không thực hiện đúng yêu cầu đặt ra?Bao giờ cũng là nói một đằng, làm một nẻo”. Họ không hiểu rằng bản chất vấn đề không nằm ở kỹ năng lắng nghe của các nhân vi ên mà nằm chính trong các kế hoạch khích lệ bán hàng của họ. Theo lẽ thường thì nhân viên bán hàng muốn thu được nhiều lợi ích vật chất với nỗ lực bỏ ra ít nhất. Các chủ doanh nghiệp v à các nhà quản lý lại mong đạt được lợi nhuận tối đa với sự phiền nhiễu tối thiểu. Cách thức dễ d àng nhất thúc đẩy động cơ làm việc của đội ngũ nhân viên bán hàng chính là sự khích lệ bằng lợi ích vật chất hay phi vật chất thể hiện trong bản kế hoạch khích lệ bán hàng (Sales Incentive Plans - SIP). SIP luôn có tác dụng hơn bất cứ lời nói hùng hồn nào của các nhà quản lý. Song điều khó khăn nhất là cách xác định mức thưởng công thỏa đáng. Quả vậy, mọi thứ đều quy về tiền bạc. Điều này thoạt nghe có vẻ hơi thô lỗ, nhưng như một quy
luật tự nhiên, các nhân viên bán hàng sẽ làm bất cứ điều gì để đạt được phần thưởng lớn nhất. Các nhân viên bán hàng sẽ sử dụng SIP để tối đa hóa khoản thu nhập của họ. Nếu bản SIP định mức phần thưởng hoa hồng lớn cho việc giữ chân các khách hàng hiện tại, thì đó chính là điểm mà các nhân viên bán hàng sẽ tập trung sức lực vào. Mặt khác, nếu SIP dành khoản tiền thưởng nhiều hơn cho việc lôi cuốn những khách hàng mới, thì họ sẽ chú trọng trước hết đến nhiệm vụ này. Chính vì vậy nên nếu các nhà quản lý tuyên bố rằng đội ngũ bán hàng cần phải ra ngoài tìm kiếm những khách hàng mới - tương tự như việc nói với họ hành quân về phương bắc. Nhưng SIP của công ty lại động viên các nhân viên bán hàng tối đa hoá lợi nhuận từ những khách hàng hiện tại - tương tự như việc hướng dẫn họ đi về phương nam, thì đội ngũ nhân viên bán hàng cũng vẫn sẽ đi về phương nam, bởi vì đó là nơi có những phần thưởng vật chất lớn. Vậy cần phải làm gì? Đầu tiên, đừng cố gắng vô ích thay đổi suy nghĩ của họ. Thay vào đó, các nhà quản lý cần cấu trúc lại SIP của công ty sao cho thích hợp với định hướng kinh doanh mong muốn. Điều này nói có vẻ dễ hơn làm, vì sự vô lý hiện hữu hàng ngày một cách vô tình hay có chủ đích tại tất cả các công ty, từ nhà bán lẻ địa phương cho đến những tập đoàn toàn cầu như IBM. Điểm tốt nhất để bắt đầu khi xây dựng SIP là xác định những gì khách hàng mong muốn. Nếu họ muốn chất l ượng dịch vụ và chuyên môn, công ty hãy nâng mức
lương cho những nhân viên bán hàng và hạ thấp mức hoa hồng. Nếu công ty có nguy cơ bị mất khách hàng, thì việc thiết lập một kế hoạch với nhiều mức hoa hồng khác nhau sẽ là thích hợp. Ngoài ra, các công ty cần quan tâm tới 3 loại doanh thu bán hàng chính sau: Doanh thu tiếp tục từ những khách hàng hiện tại. Các khách hàng hiện tại luôn là nguồn sinh lời nhiều nhất và dễ duy trì nhất. Song họ lại không là nguồn động lực tạo ra sự hưng phấn cho đội ngũ nhân viên bán hàng, giống như những người nông dân với các cánh đồng đã thuộc về mình. Doanh thu mới từ những khách hàng cũ. Nguồn này bao gồm rất nhiều các tình huống bán hàng đa dạng khác nhau, chẳng hạn như việc bán một sản phẩm/dịch vụ mới cho cùng một khách hàng, hay bán cùng một sản phẩm/dịch vụ cho một phòng ban khác của công ty khách hàng. Bằng những cách này, công ty vừa có thể khai thác được tối đa từ các khách hàng hiện tại, vừa có thêm mối quan hệ mới lại thắt chặt mối quan hệ tổng thể giữa công ty với khách hàng. Doanh thu từ những khách hàng mới. Đây là động cơ cho sự phát triển của ngày mai. Việc này tốn kém thời gian, tiền bạc và công sức nhưng thường không đạt được kết quả ngay. Nhưng đây lại là công việc quan trọng bậc nhất, và các công ty thường giao phó nhiệm vụ này cho những nhân viên xuất xắc nhất của họ. Để thu hút được một khách hàng mới, các nhân viên bán hàng phải có kỹ năng tốt cộng với sự kiên trì. Có thể mất rất nhiều nếu thất bại, do đó các nhân viên bán
hàng phải đạt đến một độ chín nhất định để giữ bình tĩnh và tiếp tục đấu tranh. Các nhân viên bán hàng thành công trong việc thu hút các khách hàng mới được xem như những nhà đi săn bởi vì họ là người chuẩn bị cho những bữa tiệc kế tiếp. BƯỚC TIẾP THEO. Các công ty cần xác định rõ tỷ lệ phần trăm doanh số bán hàng hiện tại thu được từ ba nhóm trên. Tỷ lệ này thể hiện rõ các nhà quản lý muốn đội ngũ nhân viên bán hàng tập trung vào loại khách hàng nào. Lựa chọn cùng lúc cả ba chưa hẳn đã là câu trả lời thích hợp. Rất nhiều công ty không thể xác định được điều này một cách chính xác. Đáng tiếc, không có một công thức nào có thể giúp họ. Tuy nhiên, có vài quy luật có thể sử dụng như là một sự gợi ý. Một công ty mới khởi sự hay đặt mục tiêu hàng đầu là sự tăng trưởng lợi nhuận, hoặc nếu không đạt đủ mục tiêu doanh thu từ hai nguồn khách hàng đầu tiên, lựa chọn bắt buộc sẽ là tập trung vào các khách hàng thứ ba. Khi phát triển đến một mức nhất định, các công ty không thể lơ là những khách hàng hiện tại. Họ cần phải biết cách làm hài lòng các khách hàng hiện tại trước khi tìm kiếm thêm những người mới. Còn bằng không, dễ dẫn đến tình trạng rối loạn - vốn là điều tồi tệ nhất trong các tình huống có thể xảy ra bởi vì số lượng khách hàng ra đi sẽ nhiều hơn số lượng khách hàng mới đến. Vậy, các công ty nên chỉ định riêng một số nhân viên bán hàng chuyên phục vụ những khách hàng hiện tại.
Và sau tất cả các công việc trên, đã đến lúc phải xây dựng SIP. Có rất nhiều lựa chọn khác nhau. Các công ty có thể thưởng cho đội ngũ bán hàng bằng hoa hồng, tiền thưởng hay sự thăng tiến. Không có một công thức cố định cho tất cả các SIP. Tuỳ thuộc vào chuyên môn và khả năng bán hàng, loại khách hàng hay dòng sản phẩm bán ra mà mức tiền thưởng có thể rất khác nhau. Những nhân tố quyết định mức thưởng rất đa dạng, đó có thể là số lượng các khách hàng mới, tăng trưởng, doanh số bán hàng, lợi nhuận tổng thể của công ty,... Ngoài ra, một nhà quản lý bán hàng thông minh không nên coi nhẹ giá trị của những khuyến khích bán hàng phi vật chất như một bữa ăn trưa, ăn tối miễn phí, tấm bằng khen, hay thậm chí chỉ là một tràng vỗ tay. Có 10 nhân tố thiết yếu cần quan tâm khi xây dựng bản SIP của công ty: • Nếu muốn các nhân viên bán hàng tập trung vào việc bán những dòng sản phẩm mới hay sản phẩm cụ thể nào đó, công ty cần quan tâm tới việc bổ sung hay gia tăng mức hoa hồng. Tuy nhiên, hãy cẩn thận đừng để nó quá hấp diễn khiến các nhân viên bán hàng quên mất các sản phẩm khác. • Nếu trả lương cho đội ngũ nhân viên bán hàng quá cao, họ có thể tự mãn và không chủ động tìm kiếm các khách hàng mới. Nếu trả lương cho đội ngũ nhân viên bán hàng quá thấp, công ty sẽ không thể giữ được các nhân viên và do vậy tốn kém chi phí đào tạo nhân viên mới. Nếu trả lương quá cao cho những nhân viên bán hàng ưu tú và quá thấp cho những nhân viên bán hàng trung bình, công ty
sẽ đánh mất nhiều nguồn sinh lời trong khi vẫn duy trì nhiều nguồn chi phí phát sinh. • Nếu xác định tỷ lệ phần trăm hoa hồng chỉ đ ơn thuần dựa trên số lượng, công ty có thể động viên đội ngũ nhân viên bán hàng hạ giá bán xuống dưới mức hợp lý dẫn tới lợi nhuận sụt giảm. • Nếu trả tiền thưởng dựa trên điểm số dịch vụ khách hàng, dịch vụ khách hàng của công ty sẽ được cải thiện. Tuy nhiên, công ty phải cảnh giác việc các nhân viên bán hàng tìm kiếm sự thoả mãn của khách hàng với nhiều mức chi phí bán hàng bổ sung. • Nếu muốn đội ngũ bán hàng bán các sản phẩm mới hay một dòng sản phẩm mới, công ty có thể đặt ra một khoản tiền thưởng cho từng nỗ lực, thậm chí cả khi nỗ lực đó không dẫn đến kết quả cụ thể là bán được hàng. • Nếu công ty để nhà quản lý bán hàng được xác định mức thưởng trong mỗi tháng, các nhân viên bán hàng sẽ dành nhiều thời gian hơn để nỗ lực làm hài lòng các nhà quản lý thay vì dành thời gian để bán sản phẩm/dịch vụ cho các khách hàng. • Nếu công ty xây dựng một kế hoạch quá phức tạp, các nhân viên bán hàng sẽ phớt lờ nó. Có không ít nhân viên bán hàng cho biết rằng bản SIP của công ty quá
lằng nhằng đến nỗi họ không hiểu và tự làm những gì mà họ cho rằng là tốt nhất và chờ xem sẽ được nhận bao nhiêu tiền thưởng. • Nếu dự định thay đổi nội dung SIP, các công ty hãy tính toán xem liệu việc này sẽ tác động như thế nào tới 20 nhân viên bán hàng đầu bảng. Nếu kế hoạch mới làm thiệt hại đến họ, hãy tìm kế hoạch khác. • Nếu không dư dả tài chính cho mọi khoản tiền thưởng bán hàng, các công ty vẫn có thể khích lệ hiệu quả các nhân viên bán hàng bằng việc đưa ra các phần thưởng biểu trưng và hài hước. Có công ty đã trao thưởng một con hải ly nhồi bông cho nhân viên bán hàng, bởi vì hải ly là loài động vật làm việc chăm chỉ nhất trong rừng rậm, hay xây dựng phòng truyền thống của công ty, theo đó các nhân viên đạt thành tích cao sẽ được gắn tên tuổi lên tấm bảng đồng biểu trưng. Có thể nói, mọi công ty đều phải tốn nhiều công sức để lập ra một bản SIP thích hợp nhất. Đây là công việc không dễ dàng chút nào. Không ai có thể xây dựng một bản kế hoạch hoàn chỉnh chỉ trong vòng vài phút hay sao chép từ những công ty khác. Các SIP không nên thay đổi thường xuyên cũng như không nên quá phức tạp hay quá đơn giản. Song một khi, mục tiêu của nhà quản lý và động cơ hành động nhân viên bán hàng được kết nối với nhau trong bản SIP, sức mạnh sẽ vô cùng lớn.