SỨC MẠNH CỦA TẬP ĐOÀN SONIC

Chia sẻ: Truong Thinh | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:4

Thêm vào BST

Báo xấu

181
lượt xem 13
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Tập đoàn thức ăn nhanh Sonic có quy mô chỉ bằng 1/5 so với Tập đoàn thức ăn nhanh khổng lồ McDonald. Trong thập niên 90 của thế kỷ 20, công ty đã phải xoay sở rất khó khăn để duy trì công thức kinh doanh truyền thống đó. Tuy nhiên mọi việc đã có chiều hướng tiến triển khi J.Clifford Hudson được bổ nhiệm vào vị trí Giám đốc điều hành công ty Sonic vào năm 1995 sau hơn 1 thập kỷ làm việc cho công ty. ...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: SỨC MẠNH CỦA TẬP ĐOÀN SONIC

SỨC MẠNH CỦA TẬP ĐOÀN SONIC Tập đoàn thức ăn nhanh Sonic có quy mô chỉ bằng 1/5 so với Tập đoàn thức ăn nhanh khổng lồ McDonald. Trong thập niên 90 của thế kỷ 20, công ty đã phải xoay sở rất khó khăn để duy trì công thức kinh doanh truyền thống đó. Tuy nhiên mọi việc đã có chiều hướng tiến triển khi J.Clifford Hudson được bổ nhiệm vào vị trí Giám đốc điều hành công ty Sonic vào năm 1995 sau hơn 1 thập kỷ làm việc cho công ty. Đối với những người mới trong ngành kinh doanh thức ăn nhanh, thực đơn sẽ luôn là khác nhau giữa các cửa hàng. Thậm chí ngay cùng trong một thành phố, cũng rất dễ dàng tìm được những sự khác nhau cơ bản trong hương vị món ăn giữa các cửa hàng bởi vì họ mua nguyên liệu từ những nhà cung cấp khác nhau. Mọi chuyện dường như mới chỉ bắt đầu với Hudson. Những quầy bán thức ăn của công ty đã phải chịu đựng một thời kỳ ảm đạm nhất kể từ khi công ty thành lập vào năm 1953. Nguyên nhân là do những sai sót ở Bảng báo cáo tài chính. Frankie Avalon, biểu tượng của công ty - một thời từng là “thần tượng” của thanh niên - đã không còn được giới trẻ ngày nay ưa chuộng. Những chi nhánh được cấp giấy phép kinh doanh độc quyền của Sonic (các franchisee) hiện đang điều hành 1.438 các quầy bán thức ăn trong khu vực bắt đầu trở nên tức giận. Trước tình hình này Hudson đã coi việc phát triển thương hiệu là vấn đề cấp bách nhất . Ngày nay mọi chuyện đã khác hẳn. Công ty Sonic không hề thay đổi công thức của mình mà chỉ thực hiện tốt hơn trong việc tiêu chuẩn hoá. Trong vòng 5 năm trở lại đây, công ty đã đạt mức tăng trưởng trung bình hàng năm trong doanh thu và lợi nhuân tương ứng là 17% và 28%. Vào năm 2001, công ty Sonic đã thu được lợi nhuận là 39 triệu USD từ tổng doanh thu 330 triệu USD. Các franchisee của công ty cũng thôi không “nổi loạn” nữa: Trung bình thu nhập của mỗi cửa hàng tăng trưởng 5% một năm từ năm 1997 và hiện tại đạt mức 874.000 USD. Mức tăng trưởng doanh thu của các cửa hàng vẫn tăng năm thứ 16 liên tiếp, đạt mức 3,1% trong quý III năm 2002 (so với mức sụt giảm 1,6% của McDonald). Cliff Hudson không thể quên được những điều mình đã làm để vực dậy công ty Sonic. Hudson - người đã có bằng luật ở trường ĐH Georgetown - đã đạt được hợp đồng cấp giấy phép độc quyền mới với các franchisee của công ty nhằm tăng sự trung thành của họ. Ông lắng nghe những lời phàn nàn của họ và 4 nhóm franchisee đã có mặt trong Ban quản trị công ty Sonic. Nhưng mọi chuyện không hắn đã suôn sẻ. Hơn 300 cửa hàng
phải đóng cửa. Trong khi Hudson đang đàm phán về cung cấp đồ uống với hãng Coca- Cola thì 500 franchisee đã liên kết với nhau ký kết hợp đồng với hãng Pepsi (Về sau ông đã phải từ bỏ hợp đồng đó), 110 cửa hàng của hãng Sonic thua lỗ tổng cộng 1.5 triệu USD?năm. Sau đó, Hudson tham gia vào việc quản lý công ty Sonic được định giá khoảng 31 triệu USD vào năm 1991 trong hoàn cảnh hầu hết các bộ phận của công ty đều ngập trong nợ nần. Trong vòng hai năm, Hudson đã trở thành Giám đốc điều hành, chịu trách nhiệm đưa công ty trở lại thời kỳ tăng trưởng. Ông đã xoá bỏ những bộ phận không mang lại lợi nhuận như bộ phận bán thiết bị và tăng cường việc ứng dụng những hệ thống máy tính hiện đại vào công việc kế toán và hỗ trợ cho việc triển khai tốt hơn các kế hoạch kinh doanh. Cũng vào thời điểm này, một lần nữa Hudson lại phải đối mặt với thách thức. Các franchisee đòi hỏi được ký hợp đồng về giấy phép độc quyền kinh doanh mới và có thời hạn dài hơn dù hợp đồng cũ chưa hết hạn. Các franchisee cảm thấy như bị bỏ rơi, họ không còn nhận được sự hỗ trợ về các dịch vụ đào tạo hay mua bán và điều này đã làm gia tăng chi phí kinh doanh. Chi phí trung bình của các cửa hàng thuộc sở hữu của các franchisee là 577.000 USD mà 79% trong số này là dành cho công tác quản lý. Bên cạnh đó, ngay bản thân chính công ty Sonic cũng lấn sân sang địa bàn hoạt động của các franchisee, thỉnh thoảng lại mở những cửa hàng chỉ cách địa điểm của các franchisee một vài dặm. Các franchisee muốn có được sự độc quyền kinh doanh hơn ở các phân đoạn thị trường nhất định cũng như quyền lực nhiều hơn trong việc ra quyết định. Bobby J. Merritt, một trong số 140 cửa hàng đặc quyền của Sonic đã nói rằng “Dường như họ đang có chủ định giữ nhiều bí quyết kinh doanh không cho chúng tôi biết. Đã đến lúc Cliff phải chứng tỏ sự đáng tin cậy của mình.” Cliff Hudson đã sẵn sàng thoả hiệp với họ cho dù bản hợp đồng cũ vẫn còn thời hạn. Các franchisee có thể được ký hợp đồng dài 20 năm với quyền lựa chọn có ký tiếp thêm 10 năm tiếp sau không. Họ có thể tham gia vào Hội đồng tư vấn đã được đổi mới. Các franchisee quan trọng được quyền ưu tiên trước trong việc tham gia các thị trường mới và được bảo hộ khỏi sự “xâm lấn” của chính công ty. Nhưng đổi lại, lần đầu tiên trong lịch sử công ty, Hudson yêu cầu các franchisee không được thay đổi các thực đơn và các hợp đồng cung cấp thực phẩm mà công ty yêu cầu. Ông cũng yêu cầu có sự hợp tác hỗ trợ lẫn nhau trong quá trình mua bán và quảng cáo. Và các franchisee sẽ buộc phải trả thêm chi phí: Mức phí sẽ tăng gấp đôi lên mức 30.000 USD và khoản tiền “bản quyền” sẽ tăng lên mức 5% trong tổng doanh thu dựa
trên lượng doanh số đạt được. Hầu hết các franchisee đều cảm thấy khó chấp nhận được điều này. Họ đều theo cái logic của Merritt “Nếu chúng tôi phải trả nhiều hơn thì cũng có nghĩa là chúng tôi đã kiếm được nhiều hơn.” Cùng thời điểm này, Hudson đã tiến hành cuộc cải cách lớn ở công ty chủ quản. Ông mang về những nhà quản lý ngành thực phẩm có kinh nghiệm như Frank B.Young điều hành bộ phận nhà hàng thuộc sở hữu của công ty và Michael Shumsky quản lý các hoạt động ở nước ngoài. Một trong số này, Andrew Ritger, đã đề ra được các biện pháp hiệu quả giảm chi phí từ hệ thống đưa hàng hiệu quả hơn đến giảm số lượng từ 5 loại bánh hamburger truyền thống của Sonic xuống còn hai loại: loại bình thường và loại dành cho trẻ em. Vào năm 2001 chi phí quản lý của công ty đã giảm xuống. Nhưng trong khi thực hiện việc giảm chi phí ở công ty mẹ, Hudson lại chi nhiều hơn (tăng gần 46% lên mức 19 triệu USD trong giai đoạn 1995-1997) cho kế hoạch thúc đẩy mạnh sự tăng trưởng của công ty. Ông nói “Nếu bạn là một công ty đang tăng trưởng, bạn cần phải đầu tư vào nguồn nhân lực. Bằng không cuối cùng bạn sẽ tự bắn vào chân mình.” Một phần trong số tiền này dùng vào các hoạt động quảng cáo rộng khắp nhằm xây dựng một hình ảnh mới cho công ty. Pattye Moore, một chuyên gia marketing có trình độ của công ty được giao trọng trách trong hoạt động này . Công ty đã thực hiện việc quảng cáo trên hệ thống truyền hình cáp với những mẩu quảng cáo đầy hấp dẫn, thu hút khách hàng. Năm 2001 công ty đã chi 80 triệu USD vào hoạt động marketing, gấp 3 lần so với 5 năm trước đây. Lần đầu tiên, Sonic đã sử dụng những công cụ nghiên cứu thị trường để tìm hiểu khẩu vị của khách hàng. Kết quả là: Họ phát hiện được những khách hàng quen thì lại có khẩu vị thậm chí lại khác so với thực đơn chuẩn chẳng hạn như họ lại thích loại Coca có vị vani hay chocolate hơn. Hudson đã chi 6 triệu USD trong vòng 2 năm vào hệ thống các điểm bán của công ty trong việc tìm hiểu xu hướng, thị hiếu của khách hàng. Khi công ty Sonic biết được món kem hoa quả chiếm hơn 30% trong doanh số bán của một franchisee ở Texas, công ty đã triển khai đưa món này vào thực đơn trên toàn hệ thống cửa hàng của mình. Thông thường, việc kinh doanh các loại đồ ăn tráng miệng cho bữa tối thường rất ế ẩm do người tiêu dùng không chi nhiều cho bữa tráng miệng. Nhưng hiện tại việc kinh doanh loại đồ ăn này đã chiếm tới 17% trong doanh số của Sonic so với 2% của các công ty khác chính nhờ vào sự tìm hiểu kỹ nhu cầu khách hàng. Hai năm trước đây, công ty Sonic đã hoàn thành chương trình tổ chức lại tất các cửa hàng bán thức ăn nhanh mang nhãn hiệu của mình mà tốn trung bình 75,000 USD cho mỗi cửa hàng của các franchisee. Tại sao ông Hudson lại có thể thực hiện được điều
này? Trước hết ông tiến hành công việc này ở các cửa hàng thuộc sở hữu của Sonic. Kết quả mang lại là mức tăng doanh số trung bình 8% ở mỗi cửa hàng đã minh chứng cho các cửa hàng khác thuộc sở hữu của franchisee hiệu quả của nó. Hiện tại hoạt động của tập đoàn Sonic mới chỉ bó hẹp trong một số khu vực nhất định mà chưa rộng khắp ra toàn nước Mỹ. Tập đoàn này vẫn chưa có kế hoạch triển khai hoạt động trên phạm vi toàn quốc gia tuy rằng đã đăng những mẩu quảng cáo trên các kênh truyền hình quốc gia như Lifetime hay ESPN. Trên thị trường tài chính, với giá 24 USD/1 cổ phiếu, cổ phiếu của hãng Sonic đang được giao dịch ở mức cao gấp 17 lần so với thu nhập dự tính. Tuy vậy với mức lợi nhuận 20% hàng năm trong vòng 5 năm qua, công ty Sonic vẫn còn kém so với các ông lớn trong ngành thực phẩm như McDonald hay Taco Bell. Liệu Cliff Hudson có thể đủ sức đưa tập đoàn Sonic lên tầm quốc gia?