Tạo dựng sự hiện diện toàn cầu 5

Chia sẻ: Dah Lia | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:9

Thêm vào BST

Báo xấu

67
lượt xem 7
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Tham khảo tài liệu 'tạo dựng sự hiện diện toàn cầu 5', kinh doanh - tiếp thị, tiếp thị - bán hàng phục vụ nhu cầu học tập, nghiên cứu và làm việc hiệu quả

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Tạo dựng sự hiện diện toàn cầu 5

Marketing trực tiếp có một số bất lợi. Dù cho hiện có nhiều loại phương tiện, việc truyền thông vẫn có thể có vấn đề và luôn có nguy hiểm về sự thiếu nhạy cảm văn hóa trong truyền thông. Bởi vì, yêu cầu phải quản trị một số lượng lớn các khách hàng điều cần thiết là phải sử dụng các dữ liệu cập nhật, chính xác và có khả năng thích ứng với ngoại ngữ. Thậm chí chỉ cần phát âm không đúng tên có thể là một sự lăng mạ đối với người nhận. Các nền văn hóa khác nhau có mức độ chấp nhận internet và thương mại điện tử khác nhau nếu việc thực hiện đặt hàng vật lý là một bộ phận cần thiết của dịch vụ, điều này thiên về những lỗi tương tự của marketing quốc tế. Nhập khẩu và thương mại thuận nghịch Nhập khẩu rõ ràng là một quá trình trước mặt của marketing quốc tế và thường được hiểu theo nghĩa hẹp có thể giống như “xuất khẩu” công việc và giá trị tiềm tàng. Tuy nhiên, ở đây mục đích của việc phát sinh vấn đề này là để làm nổi bật bản chất của thương mại quốc tế đang diễn ra hiện nay. Hiếm khi làm chuỗi cung cấp cho các sản phẩm hay dịch vụ chỉ sản xuất và cung cấp trong một nước. Xuất khẩu và nhập khẩu ngày càng trở nên liên kết chặt chẽ và do đó thách thức trở thành chỉ còn là một mặt của việc gia tăng giá trị đối với các bộ phận và dịch vụ nhập khẩu, không có vấn đề gì liên quan đến việc chúng được khai thác ở đâu, vì nó có thể được tái xuất để đáp ứng hiệu quả và đáp ứng có lợi cho các nhu cầu khách hàng quốc tế. Hoạt động nhập khẩu cũng có thể tăng đáng kể tiềm năng đối với mạng lới, có lẽ rốt cục tới thế lực ảnh hưởng đối với thương mại thuận nghịch mà trong đó nhà cung cấp cuối cùng có thể lấy những sản phẩm hay dịch vụ khác từ khách hàng. Các phương án chiến lược phát triển quốc tế của DNVVN Trước khi xem xét các phương án tiếp cận khác nhau để phát triển quốc tế, tốt hơn là chúng ta phân loại các DNVVN theo khả năng chiến lược của họ đối với quốc tế hóa.
Hình 6-3. Các mức độ quốc tế hóa Nhà xuất khẩu bị động − Có khuynh hướng tập trung vào thị trường nội địa − Thiếu các tiêu điểm quốc tế − Tương đối mới là với kinh doanh xuất khẩu − Thường đối phó với các đơn hàng một cách không tự nguyện − Không thực hiện nghiên cứu hay đầu tư vào xuất khẩu hoặc ít tiếp xúc trực tiếp với các công ty nước ngoài Nhà xuất khẩu phản ứng − Xem các thị trường xuất khẩu như là thứ hai sau các thị trường nội địa nhưng sẽ cố gắng đối phó với các đầu mối xuất khẩu then chốt − Không đầu tư vào các đơn hàng xuất khẩu đang hấp dẫn, nhưng sẽ theo đuổi các khách hàng nước ngoài để họ đặt hàng trở lại − Có thể khởi sự việc thúc đẩy các khả năng xuất khẩu của nó bằng việc tham viếng các khách hàng nước ngoài − Chỉ có kiến thức cơ bản về các thị trường và vẫn chưa quyết định về vai trò tương lai của nó như một nhà xuất khẩu. Nhà xuất khẩu có kinh nghiệm − Đang bắt đầu cam kết với xuất khẩu và khởi sự cấu trúc tổ chức theo các hoạt động quốc tế − Thường tiếp xúc với các đầu mối chính yếu và đang bắt đầu phát triển các liên minh với các đối tác xuất khẩu để tạo lập các sản phẩm tốt hơn và sử dụng các thông tin của họ về các thị trường. − Đang chuẩn bị tạo ra sự thiứch ứng sản phẩm với các nhu cầu khách hàng nước ngoài và có thể bố trí cán bộ xuất khẩu chăm sóc bộ phận kinh doanh này. Nhà xuất khẩu chủ động − Tập trung vào các thị trường xuất khẩu then chốt, và dành đáng kể thời gian và các nguồn lực để thâm nhập và phát triển các thị trường mới. − Thực hiện thường xuyên các đánh giá thị trường dưới hình thức tại bàn hay sử dụng thông tin của đối tác − Làm ra các tài liệu xúc tiến bằng nhiều ngoại ngữ khác nhau. − Có nhà quản trị cấp cao thường xuyên viếng thăm các đầu mối then chốt để duy trì các mối liên hệ chặt chẽ với khách hàng − Có thể đã xuất khẩu lên đến 50% doanh số. − Săn đón các cơ hội xuất khẩu và xem nó như là điều cốt tử của doanh nghiệp Nhà xuất khẩu đã được thiết lập vững chắc − Biết rằng xuất khẩu là tích hợp trongi kinh doanh và xem thị trường nội địa cũng chỉ như các thị trường khác − Doanh số chủ yếu sinh ra từ xuất khẩu, bỏ ra phần lớn thời gian cho hoạt động này, với các nhà quản trị cấp cao và cấp trung thường xuyên viếng thăm khách hàng − Đầu tư đáng kể vào việc huấn luyện các kỹ năng cần thiết trong tổ chức − Tư duy về các thị trường xuất khẩu cả theo các tác nghiệp lẫn chiến lược lâu dài thường xuyên xem xét lại sứ mệnh tổng thể và kế hoạch hành động − Có mạng lưới rộng cung cấp thông tin tuyệt vời, và chất lượng được bảo đảm bởi các đối tác mọi lúc mọi nơi Như chúng ta xác định từ trước, mặc dù qui mô (micro,nhỏ, vừa, lớn) được sử dụng để phân biệt giữa các doanh nghiệp trong một số tình hướng nhưng ở đây nó không thích hợp. Tham vọng quốc tế hóa, các kỹ năng và khả năng của các doanh nghiệp. là
quan trọng hơn trong việc xác định khả năng thành công quốc tế cho một doanh nghiệp chứ không phải là qui mô. Các thức tốt để phân chia các doanh nghiệp về phương diện mức độ quốc tế hóa của họ trong hình 6.3 Khi khả năng chiến lược của họ tăng lên và thái độ của họ trở nên tin cậy hơn, các doanh nghiệp chuyển từ mức này đến mức kế tiếp ví dụ từ phản ứng sang trải nghiệm, từ trải nghiệm sang chủ động và chủ động sang tầm mức thế giới. Mỗi bước thay đổi cần các chiến lược kết hợp với sự cải thiện về hiệu suất của doanh nghiệp. Phát triển về mặt địa lý của các DNVVN Đối với các DNVVN, việc lựa chọn thị trường quốc gia và phát triển thị phần trong Hình: Phát triển địa lý của DNVVN Nguồn:Doole và Lowe (2004) Khai sinh Các doanh nghiệp Nội địa công nghệ cao, Thị trường khai sinh toàn bản địa là khối cầu, marketing Dựa vào một nhà thương mại trực tiếp và lãnh đạo trong thương mại điện chuỗi quốc tế hóa tử Chuỗi cung cấ p Toàn cầu Vùng Tiếp xúc thông Tập trung qua gia đình, bạn bè, doanh nghiệp và chuỗi cung cấp Bành trướng Mạng lưới
mỗi quốc gia đặc biệt quan trọng cho sự tăng trưởng. Với nguồn lực hạn chế, và biên của sự thất bại rất mong manh, điều căn bản có tính sống còn cho phương pháp phát triển thị phần quốc gia của họ là hữu hiệu. Các mô thức khác nhau mà DNVVN có thể sử dụng mô tả trong hình 6-4.5 Cách tiếp cận có tính qui ước là từ nền tảng phát triển nội địa mạnh mẽ hoặc bằng cách chọn giữa bành trướng và nhiều thị trường giành được sự hiện diện bề ngoài, và chấp nhận một thị phần tổng thể thấp, hoặc là tập trung các hoạt động marketing của họ vào một số nhỏ các thị trường mà có thể tạo dựng thị phần đáng kể. Nghiên cứu trong lĩnh vực này nói đến các lý do chính xác tại sao các doanh nghiệp quyết định chiến lược này hay chiến lược kia. Katsikeasvà Leonidou6 thấy rằng những người tập trung thị trường nói chung có khuynh hướng là các doanh nghiệp nhỏ hơn bởi vì càng quan tâm đến khả năng sinh lợi xuất khẩu và càng ít quan tâm tới mục tiêu doanh số. Điển hình là họ thưởng ra nước ngoài và điều này đóng vai trò chính yếu trong chiến lược thâm nhập thị trường của họ. Những người tập trung thường trải qua các vấn đề liên quan với sự thích ứng sản phẩm với các nhu cầu khách hàng của họ, nhưng định giá và tổ chức marketing của họ ít gặp vấn đề. Người bành trướng thị trường có khuynh hướng là các doanh nghiệp lớn hơn những người quan tâm nhiều hơn đến các mục tiêu doanh số, họ làm nghiên cứu marketing nhiều hơn, và có kỳ vọng hơn về thị phần. Họ ít nhấn mạnh vào khả năng sinh lợi, các thăm viếng cá nhân ít quan trọng và họ ít khi nhận thức về các vấn đề liên quan đến thích ứng sản phẩm. Kết quả là, các tác giả kết luận rằng những người tập trung thị trường có khuynh hướng xuất khẩu bị động hay phản ứng trong khi những người bành trướng thị trường có khuynh hướng trở thành các nhà xuất khẩu tích cực. Tuy nhiên, một số các doanh nghiệp xuất khẩu hầu như trực tiếp sau khi họ thành lập. Với các doanh nghiệp “khai sinh toàn cầu” để thành công họ phải cạnh tranh với các dói thủ toàn cầu ngày từ ngày đầu, ví dụ trong lĩnh vực công nghệ cao hay bởi vì phương pháp phân phối toàn cầu, chẳng hạn marketing trực tiếp hay viễn thông dựa trên marketing quốc tế. Việc hạ thấp hay loại bỏ các rào cản giữa các quốc gia ví dụ như trong EUvà sự dịch chuyển tới sự hòa nhập các tiêu chuẩn, loại bỏ các rào cản thuế 5 Doole, I, Lowe, R. (2004) International Marketing Strategy, London: Thomson Learning. 6 Katsikeas, C.S. and Leonidou, L.C. (1996) ‘Export marketing expansion strategy: differences between market concentration and market spreading’, Journal of Marketing Management, 12: 113–34.
quan giảm các rào cản phi thuế và đưa ra đồng tiền chung trong phạm vi một khối thương mại vùng có nghĩa là ngày cả trong những ngày đầu của chu kỳ sống, các DNVVN dường như đã được kính hoạt nhiều hơn một thị trường quốc gia là bởi vì thị trường vùng được xem như một thị trường nội địa. Nhiều DNVVN chấp nhận những gì xuất hiện để tồn tại hơn là các tiếp cận không hệ thống với sự lựa chọn thị trường quốc gia. Các mô thức phát triển của họ có khuynh hướng là kết quả của cách tiếp cận mạng lưới trong đó việc lựa chọn thị trường không đơn thuần là tính hấp dẫn tương đối của các thị trường và sự phù hợp của chúng với khả năng của công ty, đúng hơn là dựa vào sự giảm rủi ro của việc thâm nhập vào các thị trường chưa quen biết nhờ làm việc với các cá nhân hay công ty mà họ quen biết. Phát triển quốc tế sử dụng các mạng lưới tiếp xức hiện tại xuất hiện điển hình ở các doanh nghiệp Châu Á. Các nhà quản trị Trung quốc đã đặc biệt thành công trong việc phát triển mạng lưới các doanh nghiệp gia đình bằng việc đặt các chiến lược của họ trên nền tảng văn hóa Trung Hoa và truyền thổng Khổng Tử làm việc chăm chỉ, tiết kiệm và tôn trọng mạng lưới xã hội để duy trì liên tục. Trong khi đó, các doanh nghiệp gia đình Trung Hoa quốc tế hóa thông qua mạng lưới gia đình, các nhà cung cấp sản phẩm dịch vụ cho chuỗi cung cấp được quốc tế hóa bằng việc theo sau hay đặt nặng trên sự phát triển quốc tế của tổ chức chính yếu lãnh đạo trong chuỗi. CÁC QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ TRONG VIỆC THỰC THI CÁC CHIẾN LƯỢC MARKETING QUỐC TẾ. Quản trị các chiến lược marketing quốc tế có sự khác biệt đáng kể giữa các doanh nghiệp nhỏ và lớn, bởi vì các bối cảnh khác nhau, bản chất của các thách thức phải đối mặt khác nhau và các quyết định cũng khác nhau. Các doanh nghiệp lớn có khả năng sử dụng các nguồn lực đồ sộ, các kỹ năng và khả năng của mình để thực hiện các phân tích thị trường một cách tỷ mỉ, phát triển chiến lược và thực thi chiến lược một cách hệ thống và tỷ mỉ. Các doanh nghiệp nhỏ hơn phải bù đăp cho những thiếu thốn về nguồn lực bằng cách trở nên cơ hội hơn, linh hoạt hơn, có khả năng thích ứng và đáp ứng với các thị trường tiềm năng mà họ nhận diện. Việc sử dụng mô hình 7S của McKinsey 7S trong hình 6.5 có khả năng nhận ra các lĩnh vực quyết định then chốt để quản trị các chiến lược quốc tế của doanh nghiệp nhỏ và lớn. Các lĩnh vực quyết định marketing quốc tế trong các doanh nghiệp toàn cầu
Chiến lược (Strategy) Với các doanh nghiệp muốn tạo dựng một sự hiện diện toàn cầu, họ sẽ gặp phải các thách thức và trong số những điều chính yếu có làm cách nào họ có thể đưa sức mạnh và các nguồn lực của mình ra thị trường để: − Đáp ứng nhanh chóng với nền tảng thay đổi của lợi thế cạnh tranh toàn cầu − Tăng sự xuất hiện của họ thông qua việc tạo lập nhãn hiệu toàn cầu − Tạo lập sự hiện diện bằng việc các đạt được tầm mức ảnh hưởng toàn cầu, thường trong quan hệ đối tác với những doanh nghiệp khác − Quản trị các hoạt động đa dạng và phức tạp qua một loạt các thị trường và văn hóa đôi khi là tương tự nhưng thường là khác biệt − Quản trị rủi ro cao hơn liên quan đến việc thâm nhập vào các thị trường phát sinh Mô hình 7 S của Mc Kinsey &Co Cấu Chiến trúc lược Các hệ Phong Các giá thống cách trị được chia sẻ Các kỹ Các năng nhân viên Cấu trúc tổ chức (Structure) Các doanh nghiệp toàn cầu, rất bản chất, họ có cấu trúc tổ chức rất phức tạp, mà chúng cũng tạo nên các không gian doanh nghiệp đặc biệt và phức tạp. Cấu trúc
lựa chọn phải thúc đẩy tuyến quản trị và kiểm soát thực hiện các hoạt động và nhân viên của các đơn vị kinh doanh. Quyết định then chốt là mức độ tập trung hay phi tập trung hóa trách nhiệm và quyền lực quản trị. Tập trung hóa có khuynh hướng tập trung sức mạnh, kiểm soát và phạm vi cho việc ra quyết định ở tổng hành dinh, với mục đích đối phó với các chương trình và quá trình tiêu chuẩn hóa. Tuy nhiên, kết quả là nhân viên các đơn vị kinh doanh phụ thuộc ít có sự tự do để làm thích ứng việc thực hiện chiến lược marketing với các điều kiện địa phương. Phi tập trung hóa đẩy việc ra quyết định thực thi chiến lược đến các đơn vị kinh doanh địa phương và cho các nhà quản trị địa phương có quyền hành lớn hơn, như vậy họ có khả năng quản trị năng động hơn. Tất nhiên, tổng hành dinh có thể mất đi một số quyền lực và sự kiểm soát nếu làm điều này Các doanh nghiệp lớn thường có thu xếp một sự thỏa hiệp bằng cấu trúc quản trị theo ma trận với các thành viên các nhân có chịu trách nhiệu nội địa cũng như quốc tế và báo cáo với các nhà quản trị theo tuyến quốc gia lẫn theo sản phẩm hay nhãn hiệu. Đôi khi điều này có thể dẫn đến một sự xung đột về các ưu tiên. Các hệ thống, các quá trình và kiểm soát (Systems) Do tính phức tạp của marketing chiến lược quốc tế trong các doanh nghiệp toàn cầu, điều chủ yếu là một tổ chức thiết lập các quá trình hữu hiệu để quản trị các hoạt động, các quá trình và các hệ thống đa dạng của nó cho phép các nhà quản trị chia sẻ thông tin và ra các quyết định đúng đắn nhằm phát triển và kiểm soát hoạt động kinh doanh. Các tổ chức lớn muốn sử dụng các công cụ như là một bộ phận trong các quá trình của họ nhưng thậm chí các công cụ này được nhận thức và sử dụng một cách khác nhau trong các thị trường khác nhau. Tạo lập các kỹ năng và quản trị nhân viên (Skill, Staff) Trong khi các kỹ năng cần thiết trong mỗi lĩnh vực chức năng và đơn vị kinh doanh của tổ chức khá rõ ràng, thì có một số các kỹ năng cần thêm cho việc quản trị quốc tế hữu hiệu đối với các chiến lược kinh doanh xuyên quốc gia. Các nhóm quản trị kinh doanh toàn cầu, quản trị chức năng, quản trị vùng và quốc gia chuyên môn hóa cao và liên kết chặt chẽ rất cần thiết để làm làm việc trong các mạng lưới. Các nhà quản trị này phải có khả năng quản trị trong môi trường thay đổi nhanh và phức tạp, thúc đẩy nhận thức toàn cầu về tổ chức, các kỹ năng và
các khả năng, đáp ứng nhanh và đổi mới với các cơ hội mới, bất cứ nơi nào họ xuất hiện. Họ cũng phải động viên, quản trị, kiểm soát và tưởng thưởng nhân viên theo các văn hóa khác nhau, thường là với những kỳ vọng, chuẩn mực và giá trị khác nhau. Các nhân viên này có thể bố trí ở rất xa tổng hành dinh và có thể có những vấn đề về truyền thông. Phong cách quản trị và các giá trị được chia sẻ (Style, Shared values) Trong các tổ chức xuyên quốc gia, với các chiến lược tổng hợp, các giá trị, chuẩn mực được chia sẻ của tổ chức, có thể chỉ là khía cạnh chung liên kết các phần khác nhau lại với nhau. Tuy nhiên, cũng nên nhận thức rằng mặc dù các doanh nghiệp toàn cầu là đa dạng, các nhà quản trị điều hành có thể vẫn có tác động chính yếu đến doanh nghiệp. Nhân cách của nhà kinh doanh như Bill Gates, Steve Jobs, Michael Dell và Richard Branson, định hình phong cách quản trị và các giá trị được chia sẻ trong các doanh nghiệp họ tạo lập từ những ngày đầu và các nhà quản trị có ảnh hưởng chẳng Jack Welch tại General Electric, Lou Gerstner ở IBM và Chris Gent ở Vodafone đã dẫn dắt các hoạt động kinh doanh theo hướng mới. Quản trị marketing quốc tế trong các DNVVN Trái với các doanh nghiệp lớn, các doanh nghiệp nhỏ phải bù đắpcho các thiếu hụt về nguồn lực của họ bằng các đáp ứng nhanh chóng, cải tiến và linh hoạt với các cơ hội mới. Kết quả là, các chiến lược của họ thường phát sinh và thường được thích ứng để khai thác các cơ hội mới và chống lại các đe dọa. Các hệ thống và mạng lưới hỗ trợ (System; Support networks) Nói chung, các DNVVN có khuynh hướng không tạo ra các hệ thống và mạng lưới hỗ trợ phức tạp cho việc quản trị các hoạt động quốc tế của họ, giống như các doanh nghiệp lớn. Tất nhiên, những tiến bộ về công nghệ và hạ thấp chi phí của hệ thống IT đang cho phép các DNVVN phát triển các hệ thống tiên tiến hơn so với các hệ thống trong quá khứ. Tuy nhiên, DNVVN có khuynh hướng dựa nhiều hơn vào hệ thống và mạng lưới hỗ trợ “mềm” và không chính thức dựa trên các tiếp xúc cá nhân với gia đình, bạn bè, và các nhà quản trị ở doanh nghiệp khác và các viên chức để hỗ trợ, tư vấn, cung cấp thông tin và kiến thức Cấu trúc tổ chức (Structure)
Bởi vì các DNVVN ngày càng gắn bó với các thị trường quốc tế, vì thế nó cần tạo lập một cấu trúc tổ chức cho phép lãnh đạo và quản trị hỗ trợ hữu hiệu, định hướng và kiểm soát tổ chức của mình tăng trưởng và lan rộng. Với một doanh nghiệp mới gia nhập các thị trường xuất khẩu, quyết định tương đối đơn giản. Hoặc là hoạt động kinh doanh quốc tế được kết hợp trong kinh doanh nội địa hay tách riêng như một hoạt động chuyên môn hóa. Việc thiết lập một hoạt động riêng rẽ, chẳng hạn tập trung các kỹ năng quốc tế và chuyên gia trong một bộ, tránh tình thế mà đơn vị kinh doanh quốc tế được ưu tiên thấp và cho phép bộ phận có tính độc lập cao hơn để tìm kiếm một cách chuyên môn hóa các cơ hội marketing quốc tế. Tuy nhiên, cũng có một số bất lợi, vì bộ phận riêng biệt có thể được xem như ít quan trọng bởi các nhà quản trị cấp cao và hậu quả là có thể tạo các xung đột có thể có giữa nhu cầu thị trường quốc tế và nội địa. Kỹ năng nhânviên và phong cách quản trị (Staff skills; Magement Syle) Các DNVVN rất ít chính thức về các kỹ năng và loại nhân viên họ cần thiết, thay vì kỳ vọng nhân viên chấp nhận các các nhu cầu của công ty và phong cách quản trị đặc biệt. Cách thức quản trị các doanh nghiệp thường phản ánh nhân cách của chủ hay của người điều hành và phong cách này thường thực hiện thông qua các mối liên hệ với khách hàng và các bên hữu quan khác, thậm chí khi khách hàng ở rất xa. . Hành vi đạo đức Một trong những khía cạnh của quản trị điều đặc biệt quan trọng đối với cả doanh nghiệp nhỏ lẫn doanh nghiệp lớn là hành vi đạo đức. Chúng ta sẽ đề cập vấn đề này ở chương sau