Tập bài giảng Kế hoạch hóa thể dục thể thao: Phần 2 - Trường Đại học Văn hóa, Thể thao và Du lịch Thanh Hóa

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:93

Thêm vào BST

Báo xấu

10
lượt xem 2
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Phần 2 tập bài giảng "Kế hoạch hóa thể dục thể thao" tiếp tục trình bày các nội dung về: Quản lý kế hoạch phát triển thể dục thể thao; Theo dõi và đánh giá kế hoạch phát triển thể dục thể thao; Xây dựng quy hoạch phát triển thể dục thể thao; Xây dựng kế hoạch phát triển thể dục thể thao ở địa phương;... Mời các bạn cùng tham khảo!

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Tập bài giảng Kế hoạch hóa thể dục thể thao: Phần 2 - Trường Đại học Văn hóa, Thể thao và Du lịch Thanh Hóa

CHƢƠ 5 QUẢ Ý KẾ P ÁT TR Ể T Ể Ụ T Ể T 1. Quản lý kế hoạch 1.1. Khái niệm quản lý kế hoạch Quản lý kế hoạch là một phƣơng pháp quản lý đƣợc tổ chức một cách chặt chẽ, nhất quán, có định hƣớng rõ ràng nhằm vào việc thực hiện và đạt đƣợc những mục tiêu cụ thể với những nguồn lực xác định trong khoảng thời gian giới hạn. Nói cách khác, quản lý kế hoạch hƣớng tới hoạt động quản lý một cách tập trung vào thực hiện dứt điểm những mục tiêu quản lý, hoàn thành những nhiệm vụ cụ thể trong những khoảng thời gian nhất định khi tổ chức một hoạt động nào đó. Quản lý kế hoạch còn đƣợc hiểu nhƣ một cách thức quản trị kế hoạch (hoặc quản trị dự án). Theo nghĩa này, quản trị kể hoạch (dự án) là toàn bộ những hoạt động, chức năng riêng rẽ đƣợc kết hợp với nhau để đảm bảo thực hiện có kết quả chu kỳ của kế hoạch và đƣa vào khai thác, sử dụng kịp thời, đáp ứng yêu cầu đặt ra. Quản lý kế hoạch còn đƣợc xem là nghệ thuật củ hƣớng dẫn và phối hợp các nguồn lực trong suốt chu kỳ của kế hoạch dự án bằng việc sử dụng công cụ quản lý hiện đại để đạt đƣợc mục tiêu về quy mô, chi phí, thời gian, chất lƣợng và sự thỏa mãn của ngƣời tham gia. Bản chất của hoạt động này là tạo ra một chuỗi các hoạt động quản lý theo chu trình, có tính khép kín, định hƣớng theo kết quả cuối cùng là mục tiêu của kế hoạch. Trong quản lý kế hoạch, việc xác định các yêu cầu cần đạt đƣợc căn cứ vào phƣơng pháp đánh giá quá trình chuẩn bị, thực hiện và kết thúc kế hoạch có vai trò quan trọng. Có những nguyên nhân làm cho việc quản lý một kế hoạch thể dục thể thao không thành công nhƣ: - Xác định mục tiêu kế hoạch không rõ ràng, không nhận rõ đầu ra hoặc đầu ra không đƣợc định lƣợng rõ, không còn chính xác, phù hợp với tình hình mới mà không đƣợc điều chỉnh kịp thời và hợp lý; - Mục tiêu của kế hoạch không tƣơng xứng với nguồn lực bỏ ra, cũng nhƣ không đảm bảo sự cân đối, tƣơng xứng giữa các nguồn lực với nhau về mặt kinh tế, kỹ thuật và thời gian; - Quan điểm, nhận thức về kế hoạch không đúng, đặc biệt sự thiếu quan tâm tới hiệu quả của kế hoạch và hiệu quả của việc thực hiện kế hoạch; - Nhiệm vụ của các đơn vị, bộ phận có liên quan trong kế hoạch không đƣợc xác định cụ thể, dẫn đến những cách hiểu mơ hồ, đặc biệt là nhận thức không đồng nhất giữa các chủ thể, các đối tƣợng thụ hƣởng thành quả của thể dục thể thao, thậm chí giữa các cán bộ quản lý kế hoạch làm cho trách nhiệm không rõ ràng, công việc không đƣợc thực hiện đầy đủ hoặc xử lý công việc chồng chéo; - Thiếu sự kiểm tra, giám sát trong quá trình chuẩn bị và thực hiện kế hoạch 100
hoặc sự kiểm tra, giám sát không thích hợp, gây khó khăn cho việc thực hiện, hoặc kết quả của việc kiểm tra, giám sát kế hoạch không đƣợc khai thác, sử dụng đúng đắn; - Không thu hút đƣợc những chủ thể cần thiết tham gia vào chu kỳ kế hoạch, đặc biệt là trong các giai đoạn hình thành, giám sát thực hiện kế hoạch. - Quan hệ sở hữu trong kế hoạch không đƣợc xác định rõ ràng, hợp lý, không đƣợc quán triệt tới các chủ thể có liên quan, không đƣợc đảm bảo bằng cơ chế thích hợp. - Nhân sự thực hiện kế hoạch không đƣợc lựa chọn đúng nên không đáp ứng đƣợc yêu cầu, không bố trí đúng ngƣời vào những vị trí, công việc thích hợp. Phân công công việc thiếu hợp lý, vừa có sự trùng lắp trách nhiệm, vừa có công việc thiếu ngƣời theo dõi, triển khai, chỉ đạo, có những việc quá nhiều ngƣời làm một cách không cần thiết, trong khi có những việc bỏ quên...; - Có sự thay đổi quá nhiều và quá thƣờng xuyên về mặt nhân sự, đặc biệt là những vị trí quản lý chủ chốt. - Thiếu một cơ chế điều hành, quản lý thích hợp, dẫn tới việc ra quyết định quá chậm trễ, thủ tục quá rắc rối, chậm chạp, thậm chí quan liêu, đồng thời có những sơ hở làm cho việc quản lý kế hoạch kém hiệu quả. - Công tác xây dựng, ban hành các văn bản liên quan đến kế hoạch thiếu đồng bộ, chu đáo... Những nguyên nhân này có thể có những hình thức biểu hiện và mức độ khác nhau, gây ra những tác động khác nhau, đồng thời cũng đòi hỏi phải áp dụng những biện pháp khắc phục rất khác biệt trong từng kế hoạch riêng. Trong nhiều trƣờng hợp, khi một kế hoạch không đƣợc tổ chức hợp lý ngay từ đầu, những tác động bất lợi này đan xen, kết họp lẫn nhau làm cho việc khắc phục trở nên khó khán, phức tạp. 1.2. hức năng của quản lý kế hoạch Theo chức năng chung của khoa học quản lý, ngƣời ta chia chức năng quản lý kế hoạch thành 4 nhóm cơ bản sau: 1.2.1. Chức năng lập kế hoạch Lập kế hoạch hay hoạch định kế hoạch là chức năng đầu tiên của hoạt động quản lý, nó có vai trò quan trọng là xác định phƣơng hƣớng hoạt động và phát triển của một tổ chức, xác định các kết quả cần đạt đƣợc trong tƣơng lai. Có 2 quan niệm khác nhau về hoạch định: Thứ nhất, hoạch định là quá trình xác định những mục tiêu, nhiệm vụ và phƣơng thức, giải pháp tổt nhất để đạt đƣợc mục tiêu đó. Nhƣ vậy, việc hoạch định theo nghĩa trên phải bao gồm đồng thời hai quá trình xác định mục tiêu (cái gì cần phải làm?) và con đƣờng đạt đến mục tiêu (làm cái đó nhƣ thể nào?). Thứ hai, hoạch định là quá trình chuẩn bị đối phó với những thay đổi và tính không chắc chắn của kế hoạch bàng việc dự, liệu những phƣơng án, cách thức hành 101
động sẽ đƣợc điều chỉnh trong tƣơng lai. Nguyên nhân chính là xuất phát từ những biến động thƣờng xuyên của thực tiễn môi trƣờng bên ngoài ảnh hƣởng đến kế hoạch. Nhìn chung, xét về mặt bản chất, hoạch định kế hoạch là một hoạt động chủ quan, có ý thức, có tổ chức của con ngƣời trên cơ sở nhận thức và vận dụng các quy luật khách quan nhằm xác định mục tiêu, phƣơng án, bƣớc đi, trình tự các cách thức tiến hành trong hoạt động của một tổ chức. Nét bản chất này là đặc điểm phân biệt hoạt động có ý thức của con ngƣời với sự hoạt động theo bản năng của loài vật. Do đó, lập kế hoạch là yêu cầu của chính quá trình lao động của con ngƣời và gắn liền với quá trình đó. Chức năng lập kế hoạch trong kế hoạch hóa trả lời câu hỏi thực hiện kế hoạch nhằm đạt cái gì và tại sao nhằm vào đó. Năm vấn đề đƣợc coi là cơ bản, cần đƣợc giải quyết trong phạm vi chức năng này là: 1) Xác lập mục đích, mục tiêu cụ thể và các phƣơng án;" giải pháp thực hiện chúng; 2) Xác lập chƣơng trình (bƣớc đi hay các giai đoạn nhỏ trong toàn bộ chu kỳ kế hoạch), tiến độ thực hiện các mục tiêu của kế hoạch, kể cả cụ thể hóa các mục tiêu thành các hoạt động có thể đƣợc quản lý và xác định các biện pháp thực hiện chúng; 3) Thiết lập mối quan hệ logic giữa các hoạt động chủ thể cần tiến hành trong quá thực trình thực hiện kế hoạch, đặc biệt là những mốc quan trọng làm căn cứ để định hƣớng các hoạt động khác và có thể kiểm tra quá trình thực hiện kế hoạch; 4) Xác lập biểu tiến độ trên cơ sở mối quan hệ logic đã đƣợc thiết lập và thời gian, thời điểm triển khai các hoạt động của kế hoạch và sử dụng biểu đồ này để thiết lập những phƣơng án về tiến độ thực hiện kế hoạch; 5) Xác định các nguồn lực và phƣơng án phân bổ chúng cho các hoạt động của kế hoạch cũng nhƣ những phƣơng án thay thế, dự phòng các nguồn lực nhằm tránh hoặc khắc phục những rủi ro có thể nảy sinh trong quá trình thực hiện kế hoạch. 1.2.2. Chức năng lãnh đạo, điều hành Lãnh đạo là quá trình chủ thể sử dụng quyền lực quản lý của mình để tác động lên hành vi của các bộ phận, cá nhân trong tổ chức một cách có chủ đích để tổ chức đi đến mục tiêu. Ở chức năng này, chủ thể điều khiển phải thực hiện nhiệm vụ chính là ra quyết định và tổ chức thực hiện quyết định đó; chức năng này đƣợc hiểu nhƣ sau: - Lãnh đạo là quá trình tác động đến con ngƣời sao cho họ tự nguyện và nhiệt tình phấn đấu để đạt đƣợc các mục tiêu của tổ chức, bao gồm các hoạt động chỉ đạo, điều hành, hƣớng dẫn, phối hợp ra lệnh và đi trƣớc của ngƣời quản lý đổi với các cá nhân, bộ phận thừa hành trong tổ chức. - Điều hành là quá trình tập hợp, liên kết các thành viên trong tổ chức; theo sát hoạt động của bộ máy, hƣớng dẫn, điều chỉnh công việc nhịp nhàng, động viên, khuyến khích, khen thƣởng ngƣời lao động nhằm đạt mục tiêu của tổ chức. 102
Để thực hiện chức năng này, ngƣời quản lý kể hoạch phải ra các quyết định, nếu chủ thể quản lý không ra quyết định tức là tự tƣớc bỏ vai trò lãnh đạo, điều khiển của mình. Trong hoạt động thƣờng ngày, việc ra quyết định của ngƣời lãnh đạo mang tính thƣờng nhật, nhƣng một quyết định không phải bao giờ cũng thực hiện đƣợc một cách dễ dàng do nhiều nguyên nhân khác nhau. Sự trục trặc này nếu không đƣợc giải quyểt tốt thì sẽ gây hậu quả không tốt, thậm chí gây mất ổn định cho việc triển khai kế hoạch, bởi vì mọi nội dung điều khiển đều liên quan trực tiếp đến hiệu quả hoạt động của tổ chức. Trong kế hoạch hóa, chức năng lãnh đạo, điều hành bao gồm 3 lĩnh vực lớn là tổ chức công việc (cần có những gì, chúng kết hợp với nhau ra sao, tại sao cần phải nhƣ vậy...), tổ chức nhân sự (sử dụng bao nhiêu ngƣời, những loại lao động nào, tổ chức công việc của họ ra sao, lãnh đạo nhƣ thế nào để đạt đƣợc mục tiêu định trƣớc bằng những phƣơng tiện có thể có...) và tiến hành điều hành các hoạt động (ai quyết định, quyết định vấn đề gì, bao giờ và quyết định nhƣ thế nào...). 1.2.3. Chức năng kiểm tra, giám sát Kiểm tra là việc giúp nhà quản lý kế hoạch phát hiện các sai sót, các ách tắc trong quá trình hoạt động để có giải pháp xử lý, điều chỉnh, tận dụng các nguồn lực để đảm bảo đạt đƣợc các mục tiêu kế hoạch. Chức năng kiểm tra là chức năng cơ bản và quan trọng của quản lý nói chung và quản lý kế hoạch nói riêng. Kiểm tra có vai trò quan trọng trong quá trình quản lý kế hoạch, là nhu cầu cơ bản để hoàn thành các quyết định quản lý. Kiểm tra còn giúp hoàn thiện các quyết định quản lý về nhiều mặt, khẳng định sự đúng sai của đƣờng lối, chính sách, mục tiêu, cơ cấu, cơ chế hoạt động, các giải pháp hoạt động... Ngoài ra, chức năng kiểm tra còn đóng vai trò: - Chủ động ngăn chặn những nhầm lẫn, sai phạm có thể xảy ra trong quá trình quản lý để đảm bảo cho các kế hoạch đƣợc thực hiện với hiệu quả cao; - Là nhu cầu khách quan của mọi thành vỉên để tránh sự đổ lỗi về trách nhiệm;, đồng thời đảm bảo thực thi quyền lực quản lý của ngƣờỉ lãnh đạo; - Giúp nhà quản lý và tổ chức theo sát và đối phó với sự thay đổi của môi trƣờng (quan hệ cạnh tranh, hợp tác...) xác định chỗ đứng của tổ chức hiện tại, tạo tiền đề cho quá trình hoàn thiện, đổi mới, tìm ra chỗ đứng mới để hƣớng tới. Có thể nói rằng "không có kiểm tra là không có quản lý". Trong quản lý kế hoạch, chức năng này đƣợc xem là chức năng xuyên suốt đan kết vào các hoạt động lãnh đạo quá trình thực hiện kế hoạch. Nội dung của nó sẽ trả lời cho câu hỏi làm thế nào để biết kế hoạch đƣợc thực hiện đến đâu, có những sai lệch nào không, ai có thể quyết định những điểm nào cần thay đổi và quyết định dựa trên những cơ sở, căn cứ nào, làm thế nào để sớm ngăn chặn những sai lệch, những thiếu sót có thể có trong quá trình thực hiện kế hoạch, các thông tin phát sinh trong quá trình 103
thực hiện kế hoạch cần đƣợc xử lý nhƣ thế nào... Chức năng kiểm tra, giám sát trong tổ chức thực hiện kế hoạch có nhiệm vụ phản ánh hơn là phán xét, nói cách khác hoạt động kiểm tra, giám sát trong quản lý thực hiện kế hoạch giúp ngƣời quản lý kế hoạch nhận biết rõ thực trạng việc triển khai kế hoạch đang diễn ra nhƣ thế nào, nó thực sự phản chiếu lại tình hình lập và thực hiện kế hoạch. Vấn đề có ý nghĩa đặc biệt quan trọng đối với công tác kiểm tra, giám sát là làm sao có đƣợc hệ thống thông tin chính xác và toàn diện để có thể nắm chính xác đƣợc quá trình tổ chức thực hiện kế hoạch, những sai lệch so với kế hoạch và nguyên nhân của chúng. 1.2.4. Chức năng điều chỉnh Mục đích của điều chỉnh trong quản lý kế hoạch là khơi thông những ách tắc, trì trệ, khó khăn trong việc tổ chức thực hiện kế hoạch, làm cho việc khai thác các tiềm năng, nguồn lực tốt hơn, kế hoạch đƣợc triển khai trong thực tế mang lại hiệu quả cao hơn. Công tác điều chỉnh cũng chứa đựng hai mặt đối lập, đó là điều chỉnh để kế hoạch đƣợc hoàn thiện, có tính khả thi mạnh mẽ hơn và làm thay đổi trạng thái của thực tế nhƣng cũng dễ bị xa rời mục tiêu ban đầu của kế hoạch. Chính vì vậy, chỉ điều chỉnh kế hoạch khi thực sự cần thiết và mức độ điều chỉnh cũng có giới hạn nhất định để cho những ý định, tính chất ban đầu của kế hoạch không bị biến đổi. Việc điều chỉnh có thể xảy ra ở mọi khâu, mọi chỗ trong thực hiện kế hoạch miễn là kết quả sau khi điều chỉnh phải tốt hơn lúc chƣa điều chỉnh. Có thể điều chỉnh cơ cấu, điều chỉnh cơ chế, thậm chí đôi khi cần điều chỉnh cả mục tiêu, chỉ tiêu kế hoạch. Điều chỉnh trong tổ chức thực hiện kế hoạch một cách thận trọng, nghiêm túc sẽ không làm cho kế hoạch phát triển lệch hƣớng so với mục đích ban đầu đặt ra. Trong quản lý kế hoạch thể dục thể thao, những nội dung của chức năng này bắt nguồn từ tính linh hoạt của quá trình tổ chức thực hiện kế hoạch và tính chất nhất quán trên cơ sở những mục tiêu, chỉ tiêu, giải pháp đã định trƣớc của kế hoạch. Nó cũng còn xuất phát từ một thực tế là bản thân việc thực hiện kế hoạch đã tạo ra những thay đổi đáng kể trong môi trƣờng hoạt động của cơ quan quản lý kế hoạch, khiến họ có sự thay đổi, thậm chí rất cơ bản cả về tổ chức lẫn cơ chể, phƣơng pháp hoạt động. Chức năng điều chỉnh đƣợc nóỉ ở đây có thể gồm cả điều chỉnh bản thân kế hoạch dự án và tổ chức bộ máy thực hiện kế hoạch. Tuy việc thay đổi mục tiêu của một kế hoạch thể dục thể thao một cách tùy tiện, thƣờng xuyên là điều cần tránh, nhƣng trên thực tế cũng có trƣờng hợp kế hoạch triển khai đạt đƣợc rất khác so với dự kiến ban đầu. Nhận thức rõ điều này có ý nghĩa hết sức quan trọng trong quá trình quản lý kế hoạch, vì có thể phải điều chỉnh cả tiêu thức, tiêu chuẩn và phƣơng pháp đánh gỉá cho phù hợp với yêu cầu thực tiễn. 104
Trên cơ sở những chức năng này, ngƣời ta xác định một số hình thức hoạt động cơ bản trong quản lý kế hoạch và mối quan hệ giữa chúng trong một sơ đồ tổng thể đƣợc trình bày trong hình 5.1. Xác định nhu cầu lập và thực hiện kế hoạch Xác định mục tiêu và tầm quan trọng của kế hoạch Quyết định các chuẩn mực cho kế hoạch Xây dựng kế Xây dựng Thiết kế khung hoạch khái quát phƣơng án kinh logic phí Xây dựng kế hoạch chi tiết Phê duyệt kế hoạch Thực hiện kế hoạch Điều chỉnh kế Kiểm tra, giám Q,lý, lƣu trữ hồ sơ hoạch sát, đánh giá KH Hình 5.1. Sơ đồ các hoạt động chủ yếu trong quản lý kế hoạch Các hoạt động, chức năng quản lý kế hoạch đƣợc thực hiện theo một trình tự kế tiếp nhau, đồng thời cũng có đan xen vào nhau, lặp lại liên tục trong toàn bộ chu kỳ của kế hoạch. Mối quan hệ này đƣợc minh họa ở hình 5.2. 105
Lập kế hoạch Quyết định thực Hoàn thành mục hiện kế hoach tiêu Tổ chức thực Kiểm tra, đánh hiện kế hoạch giá, điều chỉnh Thông tin phối Điều khiển, điều hợp chỉnh kế hoạch Hình 5.2. Mối quan hệ giữa các chức năng quản lý kế hoạch 2. án bộ quản lý kế hoạch 2.1. Vai trò vị trí của cán bộ quản lý kế hoạch - Theo quan niệm phổ biến hiện nay, không có những cán bộ quản lý kế hoạch chuyên nghiệp, mặc dù những cán bộ này có những kỹ năng đặc trƣng nhất định. Thông thƣờng, ngƣời ta cử hoặc phân công một số cán bộ quản lý tham gia việc thực hiện kế hoạch cụ thể. Họ có trách nhiệm phân công điều hành, tổ chức, chỉ đạo, kiểm tra, đánh giá các hoạt động trong quá trình thực hiện kế hoạch cũng nhƣ những thay đổi, biến động của kế hoạch thực hiện đảm bảo đạt đƣợc các mục tiêu, các yêu cầu đặt ra cho kế hoạch. Cán bộ quản lý kế hoạch cần có những đặc điểm nhất định, từ những đặc điểm này mà hình thành các tiêu chuẩn để lựa chọn cán bộ quản lý. Những tiêu chuẩn đó thƣờng là: - Có hiểu biết rộng và tầm nhìn khái quát, tổng hợp về kế hoạch và các hoạt động liên quan đến kế hoạch, đồng thời có khả năng hiểu biết cụ thể các hoạt động liên quan tới kế hoạch đƣợc triển khai thực hiện; - Có khả năng phân tích, phát hiện vấn đề và nhận biết nhanh những vấn đề then chốt, quan trọng nhất ảnh hƣởng tới toàn bộ quá trình thực hiện kế hoạch và việc đạt đƣợc các mục tiêu của kế hoạch; - Có những khả năng và kỹ năng cần thiết trong việc quản lý con ngƣời, trong việc quản lý con ngƣời, trong việc tập hợp, thu hút các chuyên gia thuộc các lĩnh vực khác nhau để thực hiện kế hoạch, biết động viên, khuyến khích các cá nhân và tập thể có liên quan tới việc thực hiện dự án; - Có khả năng và sức khỏe, chịu đựng đƣợc những căng thẳng, khó khăn, có thể tập trung làm việc với cƣờng độ cao trong những giai đoạn nhất định của quá trình thực hiện kế hoạch; 106
- Có khả năng thỏa thiệp, tìm giải pháp dung hòa các mâu thuẫn, đồng thời biết tập trung theo đuổi đến cùng mục tiêu của kế hoạch. Cán bộ quản lý kế hoạch có thể đƣợc tuyển chọn từ nhiều nguồn khác nhau. Trƣớc đây, các kế hoạch, nhất là đối với các dự án đầu tƣ, thƣờng do cơ quan quản lý kế hoạch tự thực hiện, các cán bộ quản lý kế hoạch thƣờng đƣợc lựa chọn, sử dụng từ nguồn nội bộ, họ có thể là chuyên viên, nhân viên cơ hữu của cơ quan, đƣợc cơ quan lựa chọn và cử đảm nhận các nhiệm vụ quản lý kế hoạch. Trong những năm gần đây, khi các kế hoạch đƣợc triển khai nhiều, quản lý theo kế hoạch dần dần trở thành một phƣơng thức quản lý thì bần thân nó đƣợc kế hoạch hóa và trở thành chuyên nghiệp hóa, từ đó một đội ngũ cán bộ chuyên quản lý kế hoạch cũng đƣợc hình thành. Ở lĩnh vực thể dục thể thao hiện nay cũng đã hình thành những tổ chức, đơn vị tƣ vấn về lập kế hoạch và quản lý kế hoạch thể dục thể thao, đảm nhận việc cung cấp các chuyên gia lập kế hoạch cho các đơn vị, các tổ chức có nhu cầu. Tuy nhiên, hoạt động này còn đơn lẻ, chủ yếu do các các trƣờng đại học và viện khoa học thể dục thể thao tổ chức thực hiện, chƣa hình thành nên một hệ thống chuyên quản kế hoạch thống nhất. 2.2. hững kỹ năng cần thiết của cán bộ quản lý kế hoạch Một cán bộ quản lý kế hoạch tốt cần phải có, hoặc xây dựng, củng cố cho mình những kỹ năng làm việc cần thiết. Kim Heldman cho rằng một ngƣời quản trị kế hoạch cần phải có 7 kỹ năng cần thiết, đó là: - Kỹ năng giao tiếp; - Kỹ năng tổ chức; - Kỹ năng quản lý tài chính; - Kỹ năng giải quyết vấn đề; - Kỹ năng đàm phán và gây ảnh hƣởng; - Kỹ năng lãnh đạo; - Kỹ năng làm việc theo nhóm và quản trị nguồn nhân sự. Trong một góc độ khác, theo các chức năng quản lý, nhiều chuyên gia phân biệt các nhóm kỹ năng quản lý kế hoạch sau: - Kỹ năng định hƣớng và lập kế hoạch; - Kỹ năng quản lỷ và giám sát các hoạt động về mặt thời gian, ngân sách và kiểm soát chi phí; - Kỹ năng tiếp thị, quan hệ và giao dịch với khách hàng; - Kỹ nãng giao tiếp và quản lý nhân sự (bao gồm các kỹ năng giao dịch và đàm phán, giao tiếp; kỹ năng quản lý nhân lực và nhân sự; kỹ năng lãnh đạo động viên khuyến khích nhân viên và ngƣời dƣới quyền...); - Kỹ năng tổ chức và làm việc tập thể (phân công, hỗ trợ và hợp tác, chia sẻ thông tin với nhau trong quá trình thực hiện công việc..); Đối với mỗi kế hoạch cụ thể có thể có những yêu cầu riêng về một số kỹ năng 107
cụ thể khác nhau. Hơn nữa, ngay đối với các kỹ năng kể trên, mức độ cũng nhƣ tầm quan trọng cũng có thể khác nhau, tùy thuộc không chỉ vào quy mô, phạm vi và tính chất của kế hoạch mà còn tùy thuộc vào điều kiện thực hiện kế hoạch, tùy thuộc vào đội ngũ cán bộ tham gia thực hiện kế hoạch và các điều kiện cụ thể khác. Do vậy, việc yêu cầu bổ sung, tăng cƣờng kỹ năng đối với cán bộ quản lý kế hoạch thƣờng cũng rất đa dạng. Những kỹ năng trong quản lý kế hoạch không thể tự có hoặc hình thành một cách nhanh chóng, vì vậy để quản lý kể hoạch thành công, các cơ quan chủ quản kế hoạch thƣờng có xu hƣớng chọn những cán bộ quản lý kế hoạch đã có kinh nghiệm thực tiễn từ một số kế hoạch đã tham gia trƣớc đó. Thực tế cũng hiếm có một cán bộ quán lý kế hoạch hội đủ tất cả những phẩm chất trên, cho nên những cán bộ biét rút ra những bài học kinh nghiệm từ những va vấp thực tiễn, biết khắc phục những thiếu sót, nhƣợc điểm thƣờng đƣợc đánh giá cao khi đƣợc lựa chọn tham gia quản lý kế hoạch. 2.3. Trách nhiệm phẩm chất của cán bộ quản lý kế hoạch Một cách chung nhất, trách nhiệm của cán bộ đƣợc giao tổ chức thực hiện kế hoạch là ―làm những gì cần thực hiện, đƣợc thực hiện vào những thời điểm quy định trong giới hạn chi phí đƣợc ấn định trƣớc‖. Trách nhiệm này đƣợc cụ thể hóa ở các điểm sau: - Cán bộ quản lý kế hoạch phải tổ chức, chỉ đạo, điều hành thực hiện đƣợc các mục tiêu của kế hoạch theo đúng chất hrợng, yêu cầu trong phạm vi thời gian và nguồn lực cho phép; - Cán bộ quản lý kế hoạch phải đảm bảo có thời gian tham gia thực sự và có hiệu quả, phát huy đƣợc tính năng động, tính chủ động và sáng tạo của các thành viên trong tập thể những ngƣời cùng tham gia thực hiện kế hoạch. - Cán bộ quản lý kế hoạch phải đảm bảo tổ chức có hiệu quả mọi hoạt động trong quá trình triển khai thực hiện kế hoạch, đảm bảo thực hiện đúng tiến độ của kế hoạch. Theo đánh giá của các chuyên gia quản lý, để thực hiện tốt trách nhiệm đƣợc giao, một cán bộ quản lý ke hoạch thƣờng phải hội đủ những phẩm chất sau đây: - Linh hoạt và có khả năng thích ứng cao trên cơ sở nhanh chóng phát hiện đƣợc những thay đổi cần phải thích ứng và có khả năng sáng tạo trong việc tìm kiếm các giải pháp thích ứng với sự thay đổi đó; - Nhạy bén, có khả năng nhanh chóng xác định những công việc hoạt động trọng tâm trong từng giai đoạn và có khả năng tập trung giải quyết các nhiệm vụ trọng tâm đó; - Tự tin, có khả năng giao tiếp hiệu quả, thích hợp với các đối tƣợng khác nhau; 108
- Quan tâm và hiểu biết rộng tới nhiều vấn đề khác nhau liên quan đến thực hiện kế hoạch; - Có khả năng tập trung vào những công việc cấp bách, đồng thời có thể lƣu tâm tới những hoạt động dài hạn; - Có khả năng phối hợp, hiệp tác với nhiều ngƣời thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau, biết khai thác sửc mạnh của tập thể để giải quyết công việc hơn là tự mình cố gẳng, nỗ lực để thực hiện công việc; - Kiên trì, nhất quán trong việc theo đuổi mục tiêu, coi trọng hợp lý phƣơng châm ―mục tiêu quan trọng hơn phƣơng tiện‖; - Làm việc có kế hoạch chặt chẽ và biết kiểm soát hoạt động của cá nhân cũng nhƣ của tập thể để đảm bảo thực hiện đƣợc kế hoạch đã đề ra; - Biết ra quyết định và điều chỉnh các quyết định đã ban hành một cách kịp thời và sẵn sàng chịu trách nhiệm về quyết định của mình. 2.4. ựa chọn cán bộ quản lý kế hoạch thể dục thể thao Trong thực tế, cán bộ quản lý kế hoạch phát triển thể dục thể thao thƣờng là những cán bộ, chuyên viên làm công tác kiêm nhiệm, vì vậy họ thƣờng ít khi có đầy đủ kỹ năng và phẩm chất cần thiết nên việc lựa chọn cán bộ để lập và quản lý điều hành kế hoạch thể dục thể thao là một nhiệm vụ khó khăn của cơ quan chủ trì kế hoạch. Ngƣời ta thƣờng tìm những ứng viên đáp ứng đủ nhất những tiêu chí trên trong số các ứng viên dự kiến, chứ không nhất định phải cố gắng tìm ngƣời đáp ứng đầy đủ mọi tiêu chuẩn, tiêu chí. Các nội dung để tiến hành lựa chọn cán bộ quản lý kế hoạch thể dục thể thao thƣờng đƣợc áp dụng trong thực tiễn nhƣ sau: - Xác định những nhiệm vụ mà cán bộ quản lý kế hoạch thể dục thể thao phải hoàn thành, những chức năng mà họ phải đảm nhận, những kết quả mà họ phải tổ chức, điều phối để tạo ra (trực tiếp tạo ra hoặc góp phần). Những nhiệm vụ này cần đƣợc lƣợng hóa càng nhiều càng tốt, đặc biệt là với những nhiệm vụ cơ bản, chủ yếu nhất. Trong văn bản mô tả vị trí công việc của cán bộ quản lý kế hoạch, cần có những quy định về theo dõi, giám sát, chế độ và hình thức báo cáo cũng nhƣ chế độ và hình thức đánh giá kết quả công việc của họ. - Xác định các tiêu chuẩn mà ngƣời cán bộ quản lý kế hoạch cần có để đáp ứng tốt nhất yêu cầu của việc lập và tổ chức thực hiện kế hoạch, trong đó có xác định mức độ ƣu tiên của một số tiêu chuẩn đƣợc coi là quan trọng đối với một kế hoạch cụ thể. Trong thực tế, một cán bộ quản lý kể hoạch cần có là khả năng tổ chức, khả năng phát hiện vấn đề, khả năng phân tích tổng hợp và khả năng giao tiếp, có kiến thức về các văn bản quy phạm pháp luật trong lĩnh vực thực hiện kế hoạch, cuối cùng là kiến thức chuyên ngành thể dục thể thao. Mặt khác, cũng cần biết rằng nhiều kế hoạch phát triển có thể liên quan đến nhiều lĩnh vực chuyên môn khác nhau mà một ngƣời khó nắm bắt hết đƣợc. Chính vì vậy, yêu cầu về tinh thần cộng tác, kỹ năng làm việc nhóm, phối 109
hợp hoạt dộng tập thể ngày càng có vai trò và ý nghĩa quan trọng. - Xác định định hƣớng về nguồn cán bộ quản lý kế hoạch để có thể tổ chức công tác tìm chọn thích hợp. Đây có thể là những cán bộ quản lý đã kết thúc việc thực hiện một kế hoạch trƣớc đó, các chuyên viên các đơn vị (phòng ban trực thuộc cơ quan) có kiến thức và kinh nghiệm tổ chức, tổng hợp. Lƣu ý những cán bộ đƣợc chọn quản lý kể hoạch phải đƣợc bố trí và có đủ thời gian cần thiết để thực hiện nhiệm vụ quản lý, điều hành kế hoạch. Thực tiễn trong công tác kế hoạch hóa thể dục thể thao cho thấy, nhiều kế hoạch cố gắng lựa chọn chuyên gia giỏi, cán bộ quản lý có nhiều kinh nghiệm nhƣng không dành thời gian đúng mức nên hiệu quả không cao, thậm chí nhiều trƣờng hợp ngƣời đƣợc chọn (nhất là cán bộ quản lý) không trực tiếp thực hiện mà lại giao cho ngƣời khác nên cũng có rất nhiều khó khăn trong phối hợp thực hiện kế hoạch và ảnh hƣởng đến hiệu quả của ké hoạch. - Xác định thể thức, quy trình lựa chọn cán bộ kế hoạch cụ thể, đồng thời thông báo nhu cầu cần cán bộ quản lý kế hoạch để thông tin đến các ứng viên phù hợp. Lãnh đạo cơ quan chủ trì hoặc tƣ vấn lập kế hoạch cũng có thể xem xét rà soát nguồn cán bộ của cơ quan chủ trì kế hoạch để xác định nhân sự phù hợp và giao nhiệm vụ quản lý, điều hành kế hoạch. Cách làm này có nhiều ƣu điểm, nhất là có thể biết rõ năng lực và kinh nghiệm của cán bộ, viên chức trong cơ quan để lựa chọn giao nhiệm vụ, tuy nhiên nó cũng có một số nhƣợc điểm nhƣ tác động của quan hệ nội bộ, ảnh hƣởng của phong cách lề lối làm việc theo chức năng cũ, hạn chế về tầm nhìn và quan hệ đối ngoại... Đối với các ứng viên đƣợc tuyển chọn mới, trƣớc hết cần phải thu thập đánh giá hồ sơ về các ứng viên đựơc tuyển để xác định các ứng viên thích hơp, loại bỏ những đối tƣợng không thích hợp với nhiệm vụ dự kiến và tiết kiệm chi phí tuyển chọn. Bƣớc tiếp theo là tổ chức kiểm tra trực tiếp, đánh giá lại các ứng viên quản lý kế hoạch trên cơ sở các tài liệu đã có và kết quả của việc phỏng vấn, kiểm tra... Cuối cùng là thỏa thuận các điều kiện cụ thể và ký két các văn bản, hợp đồng liên quan đến nhiệm vụ quản lý kế hoạch phát triển. 3. Quản lý nguồn lực tài chính kế hoạch phát triển 3.1. Phân tích các nguồn lực và nguồn lực tài chính Phân tích các nguồn lực nói chung nhằm chỉ ra những nguồn lực nào có thể huy động vào quá trình phát triển kinh tế - xã hội, ƣu tiên đầu tƣ phát triển ngành, lĩnh vực. Trong điều kiện khan hiếm các nguồn lực, việc phân tích các nguồn lực trong lập và triển khai thực hiện kế hoạch phát triển thể dục thể thao sẽ giúp chúng ta có thể lựa chọn phƣơng thức đầu tƣ nhƣ thế nào để có hiệu quả và tiết kiệm nguồn lực, nhất là nguồn lực tài nguyên thiên nhiên và tài chính. Nguồn lực nói chung thƣờng đề cập đến 5 loại sau đây: (1) Nguồn nhân lực: đƣợc thể hiện ở trí tuệ và thể chất của ngƣời lao động, sức 110
lao động và đóng góp của họ cho xã hội, hiện nay nƣớc ta đang quan tâm đầu tƣ nguồn nhân lực chất lƣợng cao đáp ứng yêu cầu xây dựng và phát triển đất nƣớc trong giai đoạn mới. Đối với thể dục thể thao, cán bộ có trình độ đại học thể dục thể thao trở lên đƣợc xem là nguồn nhân lực chất lƣợng cao trong lĩnh vực thể dục thể thao. (2) Nguồn lực tài chính (vốn tài chính); nhƣ tiền mặt, tín dụng, kim loại quý, giấy tờ tài chính, các vốn viện trợ, vốn vay và cho vay, vốn đầu tƣ, tiền lãi... trong tổng thể một quốc gia, địa phƣơng hoặc của ngành. (3) Nguồn lực tài nguyên thiên nhiên: bao gồm đất,nƣớc, rừng, không khí, khoáng sản, biển, thềm lục địa (4) Nguồn lực xã hội (vốn xã hội): thể hiện qua các mối quan hệ, thể chế, truyền thống văn hóa - xã hội của một địa phƣơng, lãnh thổ, đất nƣớc. (5) Nguồn vốn vật chất: là các tài sản sẵn có, đã có của địa phƣơng, ngành, tổ chức doanh nghiệp nhƣ cơ sở hạ tầng, kiến trúc, cảnh quan.... Trong nguồn vốn tài chính có hai loại là vốn ngân sách của Chính phủ phục vụ cho chi tiêu công; các nguồn tiền ngoài ngân sách nhà nƣớc nhƣ vốn của doanh nghiệp, hộ gia đình và các nguồn khác trong xã hội. Phân tích tài chính trong kế hoạch phát triển nói chung và kế hoạch hóa thể dục thể thao nói riêng là sự xem xét về mặt tài chính của kế hoạch để cân nhắc, quyết định về việc có thực hiện kế hoạch hay không hoặc cần điều chỉnh kế hoạch nhƣ thế nào trên góc độ tài chính. Phân tích tài chính một kế hoạch không đơn thuần chỉ xuất phát từ sự hạn chế của nguồn lực (nhất là nguồn lực tài chính) mà trƣớc kết từ yêu cầu sử dụng có hiệu quả nguồn lực. Nhƣ vậy, việc phân tích tài chính cho kế hoạch bao gồm tất cả các loại kế hoạch từ dự án đầu tƣ đến kế hoạch phát triển. Tuy nhiên, đối với từng loại kế hoạch, cần có sự nhận thức khác nhau nhất định về hiệu quả nói chung và hiệu quả tài chính nói riêng. Ngân sách nhà nƣớc đƣợc coi là một trong các nguồn lực quan trọng trong kế hoạch hóa phát triển. Ngân sách, cùng với các nguồn lực phát triển khác, đóng vai trò vừa là đầu vào cho các hoạt động phát triển kinh tế - xã hội và bảo vệ môi trƣờng của một địa phƣơng hay một ngành, vừa là đầu vào cho các doanh nghiệp trong nền kinh tế qụốc dân. Các nguồn lực này là tài sản của quốc gia, của vùng lãnh thổ và của một địa phƣơng, đơn vị cụ thể sở hữu nó đƣa vào sử dụng cho mục tiêu phát triển. 3.2. gân sách nhà nƣớc trong lập kế hoạch phát triển thể dục thể thao 3.2.1. Khái quát Ngân sách nhà nƣớc là dự toán hay là kế hoạch thu - chi nguồn tài chính đã đƣợc cơ quan có thẩm quyền phê duyệt nhằm đảm bảo chi tiêu của Chính phủ, chính quyền địa phƣơng và chi cho các mục tiêu phát triển trong năm tài khóa. Kế hoạch thu - chi trong một năm của Chính phủ và chính quyền địa phƣơng 111
đƣợc coi là năm ngân sách, hay còn đƣợc gọi là năm tài khóa. Theo luật Ngân sách Nhà nƣớc năm 2002 sửa đổi, trong năm tài khóa, kế hoạch thu - chi quốc gia đƣợc Quốc hội phê chuẩn, kế hoạch thu - chi địa phƣơng đƣợc Hội đồng nhân dân cấp tỉnh/ thành phê chuẩn. Năm tài khóa ở các nƣớc đƣợc quy định khác nhau theo ý chủ quan của các nhà lãnh đạo. Ví dụ: Việt Nam có năm tài khóa bắt đầu từ 1/1 đến 31/12 hàng năm. Ở Hoa Kỳ, năm tài khóa bắt đầu từ ngày 1/10 năm trƣớc và kết thúc ngày 30/9 năm sau. Ở châu Âu, hầu hết các nƣớc có năm tài khóa từ 1/1 đến 31/12 trong năm. Ở Nhật Bản, năm tài khóa bắt đầu từ 1/4 năm trƣớc đến và kết thúc vào 31/3 năm sau. Trên thực tế, bản chất của ngân sách nhà nƣớc là mối quan hệ kinh tế - tài chính giữa chính quyền và xã hội trong quá trình huy động và sử dụng nguồn tài chính trong chi tiêu chính phủ và đầu tƣ phát triển. Các quan hệ này bao gồm: - Nhà nƣớc và doanh nghiệp; - Nhà nƣớc và các tổ chức tài chính trung gian; - Nhà nƣớc và hộ gia đình; - Nhà nƣớc và các tổ chức xã hội; - Nhà nƣớc với thị trƣờng tài chính quốc tế. Theo Luật Ngân sách năm 2002 sửa đổi, Hệ thống ngân sách của Việt Nam bao gồm: Ngân sách Trung ƣơng; Ngân sách cấp tỉnh, thành phố trực thuộc trung ƣơng; Ngân sách cấp huyện, quận, thị xã, thành phố trực thuộc tỉnh; Ngân sách cấp xã, phƣờng, thị trấn. Cơ quan giúp chính phủ và chính quyền địa phƣơng quản lý quỹ ngân sách nhà nƣớc là Kho bạc Nhà nƣớc. Hệ thống cơ quan Kho bạc Nhà nƣớc từ trung ƣơng đến cấp huyện/ thị đƣợc thành lập theo Quyết định số 07/HĐBT ngày 04/01/1990 của Hội đòng Bộ trƣởng và chính thức hoạt động từ tháng 4 năm 1990. 3.2.2. Vai trò của ngân sách nhà nước trong lập kế hoạch Ngân sách nhà nƣớc là một trong số các công cụ kinh tế để chính phủ, bao gồm các bộ/ ngành trung ƣơng và chính quyền địa phƣơng thực hiện điều tiết vĩ mô nền kinh tế, thực hiện các nhiệm vụ an ninh quốc phòng, các vấn đề phát triển xã hội và bảo vệ môi trƣờng. Ngân sách nhà nƣớc có các chức năng cụ thể nhƣ sau: - Là nguồn quan trọng đảm bảo chi tiêu cho các hoạt động phát triển của chính phủ và chính quyền địa phƣơng với các mục tiêu cụ thể đã đƣợc xác định trong năm ngân sách. - Là công cụ điều tiết vĩ mô phát triển kinh tế - xã hội của chính phủ và chính quyền địa phƣơng: + Khuyến khích những mặt hàng đáp ứng nhu cầu bức xúc của xã hội; + Chi hỗ trợ cho nền kinh tế khi có suy thoái, biến động; 112
+ Định hƣớng đầu tƣ để hình thành các ngành có lợi thế cạnh tranh; + Giảm nghèo và an sinh xã hội, chi đầu tƣ công cho các lĩnh vực dịch vụ công nhƣ giáo dục, y tế, v.v. Nhƣ vậy, ngân sách nhà nƣớc đảm bảo cơ bản những nhiệm vụ phát triển kinh tế - xã hội của quốc gia và địa phƣơng trong kỳ kế hoạch. Ngoài ra, với vai trò điều tiết kinh tế - xã hội, chính phủ và chính quyền địa phƣơng có các cơ chế và chính sách để huy động các nguồn ngoài ngân sách nhà nƣớc bao gồm: - Các dự án tài trợ; - Vay tín dụng; - Nguồn của các doanh nghiệp; - Nguồn bảo hiểm; - Đóng góp của ngƣời dân; - Nguồn khác. Những nguồn vốn tài chính này có vai trò hểt sức quan trọng giúp quốc gia và các địa phƣơng thực hiện kế hoạch của mình. 3.2.3. Kết hợp phân tích ngân sách với phân tích kế hoạch trong quá trình lập kế hoạch a) Sự cần thiết. Mối quan hệ giữa xây dựng kế hoạch phát triển và phân tích ngân sách dựa trên kết quả vẫn còn nhiều điểm yếu trong quá trình lập, theo dõi và đánh giá kế hoạch phát triển mang tính chiến lƣợc cấp địa phƣơng, các ngành và lĩnh vực, trong đó có lĩnh vực thể dục thể thao. Việc gắn kết ngân sách với lập kế hoạch phát triển xã hội nói chung và phát triển thể dục thể thao là tất yếu, do: Nguồn lực của địa phƣơng và của các ngành luôn có hạn, khả năng tăng nguồn lực trong ngắn hạn thƣờng rất hạn chế, trong khi các nhu cầu về đầu tƣ phát triển là rất lớn và luôn có xu thế tăng, do đó chính quyền địa phƣơng các cấp và cơ quan quản lý các ngành cần lựa chọn các ƣu tiên nhất định trong một khoảng thời gian cụ thể. Việc phân tích ngân sách phải tuân thủ nguyên tác cơ bản: chi tiêu phải đƣợc thực hiện trên cơ sở chính sách và kế hoạch cụ thể, việc tách rời kế hoạch, chính sách với ngân sách sẽ dẫn đến các hậu quả nhƣ: - Không đạt đƣợc mục tiêu kế hoạch và chính sách; - Kế hoạch, chính sách thiếu tính khả thi; - Sự phân bổ nguồn lực không có tính chiến lƣợc và dàn trải; - Không đảm bảo đƣợc kỷ luật tài khoá, hiệu quả tài chính công, tính minh bạch, và trách nhiệm giải trình. b) Cách thức triển khai kết hợp phân tích ngân sách với phân tích kế hoạch. Công cụ gắn kết phân tích ngân sách két hợp phân tích kế hoạch là khung chi 113
tiêu trung hạn và Luật ngân sách. Khung chi tiêu trung hạn bao gồm các khái niệm sau: - Khuôn khổ tài chính trung hạn gồm một báo cáo về các mục tiêu của chính sách tài chính, các mục tiêu tài chính, kinh tế vĩ mô trung hạn và kế hoạch thực hiện; - Khuôn khổ ngân sách trung hạn: đƣợc xây dựng dựa trên khuôn khổ tài chính trung hạn. Mục đích là phân bổ nguồn lực theo các ƣu tiên kế hoạch trung hạn của địa phƣơng và đảm bảo phù hợp với các mục tiêu tài chính tổng thể. - Khung chi tiêu trung hạn: khung chi tiêu trung hạn sẽ phát triển tiếp khuôn khổ ngân sách trung hạn bằng cách bổ sung thêm vào khuôn khổ ngân sách trung hạn các yếu tố lập ngân sách dựa trên hoạt động và kết quả. Mục đích nhằm nâng cao hiệu quả chi tiêu công, trong khi theo đuổi các mục tiêu về kỷ luật tài khoá và thực hiện các ƣu tiên chiến lƣợc. c. Các bước gắn kết phân tích ngân sách với phân tích kế hoạch: * Bước 1: Xác định khung kinh tế vĩ mô trung hạn. Dự báo kinh tế, tài chính trung hạn => chính sách và mục tiêu kinh tế, tài chính trung hạn. Dự báo khả năng nguồn lực (tổng nguồn lực trong và ngoài ngân sách nhà nƣớc). * Bước 2: Xây dựng các mức trần sơ bộ. Phân bổ tổng nguồn lực cho các ƣu tiên của địa phƣớng và của ngành theo thứ tự sau: - Ƣu tiên ngành theo mục tiêu ƣu tiên của trung ƣơng. - Ƣu tiên ngành theo mục tiêu ƣu tiên của tỉnh. - Ƣu tiên ngành theo mục tiêu ƣu tiên của huyện. - Vai trò, mức độ, phƣơng thức can thiệp trong phạm vi ngành. - Nhu cầu kinh phí của các ngành, lĩnh vực nhằm thực hiện các mục tiêu và chỉ tiêu đề ra. * Bước 3: Rà soát mục đích, mục tiêu, đầu ra và các hoạt động. - Xác định nhiệm vụ: căn cứ vào chức năng, mục đích của tổ chức; chiến lƣợc, quy hoạch phát triển và kế hoạch phát triển thể dục thể thao ở địa phƣơng. - Xác định vị thế hiện tại: thực trạng phát triển thể dục thể thao của địa phƣơng/ngành. - Xác định các mục tiêu chiến lƣợc: Mục tiêu cần đạt đƣợc, thực trạng từ đó xác định mục tiêu chiến lƣợc để hoàn thành nhiệm vụ. - Đánh giá chính sách và chiến lƣợc: đánh giá chính sách, chiến lƣợc để có sự thay đổi, điều chỉnh phƣơng thức, các phƣơng tiện, hành động. - Xác định các đầu ra cụ thể: về số lƣợng đầu ra và chất lƣợng đầu ra dựa trên thực trạng và mục tiêu đặt ra. - Xác định các hoạt động để đạt đƣợc các đầu ra: mục tiêu về đầu ra, số lƣợng, 114
chất lƣợng từ đó xác định hoạt động và quy mô. * Bước 4: Tính toán chi phí và các ƣu tiên hoạt động cho kế hoạch. Xác định đàu vào cần thiết cả về số lƣợng và chất lƣợng để thực hiện các hoạt động nhằm đạt đƣợc đầu ra đã định theo nguyên tắc hiệu quả quyết định tổng mức chi phí của hoạt động; - Ƣu tiên hoá các hoạt động trên cơ sở so sánh trần nguồn lực sơ bộ với dự toán kinh phí; - Mức độ đóng góp trực tiếp của đầu ra và hoạt động vào mục tiêu của ngành, lĩnh vực. Thời gian và mức độ lâu dài mà các đầu ra và hoạt động tác động tới các mục tiêu đặt ra; hiệu suất chi phí đối với đầu ra và hoạt động tƣơng ứng; nhu cầu về vốn, kể các nhu cầu sẽ phát sinh trong tƣơng lai. * Bước 5: Xác định các mức trần cuối cùng. Những lĩnh vực chồng chéo, trùng lắp giữa các lĩnh vực; những phụ thuộc lẫn nhau giữa các ngành, lĩnh vực; kế hoạch chiến lƣợc của từng ngành và ngành thể dục thể thao nhằm: - Xác định rõ nhiệm vụ, mục tiêu của ngành thể dục thể thao và các lĩnh vực phát triển; - Sự thống nhất với các mục đích, mục tiêu của chiến lƣợc, quy hoạch thể thao cấp quốc gia, quy hoạch của các ngành ở địa phƣơng; - Tính thực tế của các đầu ra và hoạt động; Dự toán kinh phí cho kế hoạch phát triển của ngành thể dục thể thao và các lĩnh vực đầu tƣ cụ thể trên cơ sở mục tiêu và đầu ra đã định, gồm: - Tính thực tế của các dự toán; - Sự phù hợp, tƣơng thích giữa các ƣu tiên ngành, lĩnh vực với ƣu tiên cấp trên; - Mức độ đáp ứng các ƣu tiên này trong phạm vi trần nguồn lực sơ bộ; - Các hoạt động sẽ bị loại trừ, giảm quy mô và các tác động cụ thể. * Bước 6: Hoàn chinh dự toán kinh phí. Căn cứ vào mức trần cuối cùng => hoàn chỉnh dự toán ngân sách bằng cách hoãn hoặc giảm thực hiện các hoạt động theo thứ hạng ƣu tiên. * Bước 7: Tổng hợp cuối cùng vào dự toán ngân sách kế hoạch theo từng mục tiêu đƣợc ƣu tiên đã đƣợc xác định khi lập kế hoạch. Dƣới đây là một ví dụ về sự khác biệt giữa ngân sách truyền thống và khung chi tiêu cho một kế hoạch phát triển trung hạn, thể hiện trong bảng 5.1. 115
ảng 5.1. hững khác biệt giữa ngân sách truyền thống và khung chi tiêu trung hạn Ngân sách Khung chi tiêu truyền thống jt rung hạn Đặt các vấn đề kinh tế vĩ mô ngắn Kỷ luật tài chính tổng Tập trung vào các vấn đề hạn trong bối cảnh kinh té vĩ mô thể kinh tế vĩ mô ngán hạn trung hạn. Liên kết giữa chính Một số chính sách độc lập sách, kế hoạch và ngân với khả năng thực tế về Hoạch định chính sách chịu sự sách (phản ánh năng nguồn lực => chính sách chi phối bởi thực tế nguồn lực => lực và sự sẵn sàng thiếu độ bền vững và tính liên kết giữa chính sách, kế hoạch trong việc ƣu tiên hoá khả thi thấp => chi tiêu và nguồn lực => chi tiêu phản ánh các chƣơng trình chi không phản ánh đƣợc các ƣu đƣợc các ƣu tiên của Chính phủ tiêu) tiên của Chính phủ. Nhấn mạnh tới việc tạo ra số Kểt quả đạt đƣợc Coi trọng kiểm soát đầu vào; lƣợng và chất lƣợng đầu ra trong khả năng nguồn lực hạn chế. Tính tự chủ của các Nhìn chung thấp; chịu sự Khá cao; có nhiều quyền hơn cán bộ quản lý ngân kiểm soát chi tiết các đầu trong việc xác định cách thức để sách vào đạt đƣợc các kết quả đầu ra âu hỏi ôn tập 1. Quản lý kế hoạch là gì? Những nguyên nhân nào thƣờng làm cho kế hoạch không đạt đƣợc thành công? 2. Phân tích các chức năng của quản lý kế hoạch? Cho ví dụ minh họa? 3. Cán bộ quản lý kế hoạch đóng vai trò nhƣ thế nào trong công tác quản lý kế hoạch? 4. Nêu những kỹ năng cần thiết đối với một cán bộ quản lý kế hoạch? 5. Phân tích quy trình lựa chọn cán bộ quản lý kế hoạch? 6. Ngân sách nhà nƣớc là gì? Phân tích vai trò của ngân sách nhà nƣớc trong lập kế hoạch? 7. Vì sao phải kết hợp phân tích ngân sách với phân tích kế hoạch trong quá trình lập kế hoạch. Cách thức triển khai kết hợp phân tích đƣợc thực hiện nhƣ thế nào? 116
Tài liệu tham khảo 1. Bộ Kế hoạch và Đầu tƣ (2013), Tài liệu hưởng dẫn lập kế hoạch phát triển địa phương 5 năm và hàng năm theo phương pháp mới. 2. Bộ Văn hóa, Thể thao và Du lịch (2011), 244 tình huống giải đáp những vấn đề cốt yếu trong công tác quản lý — đào tạo — phát triển ngành thể dục thể thao, Nhà xuất bản Lao động. 3. Dƣơng Nghiệp Chí (2009), Lý luận và thực tiễn lập kế hoạch quản lý thể dục thể thao, Nhà xuất bản Thể dục thể thao. 4. Ngô Thắng Lợi (2009), Giáo trình kế hoạch hóa phát triển, Nhà xuất bản Đại học kinh tế quốc dân. 5. Nguyễn Văn Phúc (2008), Quản lý dự án cơ sở lý thuyết và thực hành, Nhà xuất bản Đại học kinh tế quốc dân. 117
ƢƠ 6 T E Õ VÀ Á Á KẾ P ÁT TR Ể T Ể Ụ T ỂT 1. Theo dõi và đánh giá là gì? 1.1. Khái niệm theo dõi và đánh giá 1.1.1. Theo dõi Theo dõi là một thuật ngữ trong kế hoạch hóa phát triển, có nghĩa là ―nhìn và phát hiện‖ những gì đang tồn tại, tìm ra những gì đang thực sự diễn ra. Đây chủ yếu là một quy trình nội bộ của hoạt động quản lý, đƣợc tiến hành nhằm theo dõi các quá trình một cách thƣờng xuyên trong suốt thời gian thực hiện một chƣơng trình, kế hoạch hay dự án. Theo dõi còn là một quá trình thu thập dữ liệu, tình hình một cách có hệ thống về những chỉ số cụ thể liên quan đến một hoạt động phát triển đang đƣợc thực hiện, để những nhà quản lý và các đối tƣợng liên quan có đƣợc thông tin về tiến độ thực hiện các mục tiêu đề ra và sử dụng các nguồn lực đƣợc phân bổ. Có 2 hình thức theo dõi phổ biến là: (1) Theo dõi mức độ tuân thủ (theo dõi thực hiện) để đảm bảo rằng các hành động đã dự kiến phải đƣợc thực hiện. (Ví dụ: Chính phủ sẽ đầu tƣ nâng cấp Khu liên hợp thể thao quốc gia để đăng cai Đại hội thể thao Đông Nam Á). (2) Theo dõi tác động để đo lƣờng tác động của một hoạt động đối với việc đạt đƣợc các mục tiêu đề ra. (Ví dụ: Khu liên hợp thể thao sẽ đáp ứng yêu cầu tổ chức đại hội thể thao châu Á và thỏa mãn nhu cầu tập luyện, thi đấu thể thao của nhân dân sau khi tổ chức Đại hội...). 1.1.2. Đánh giá Đánh giá có nghĩa là xác định, phản ảnh kết quả của những gì đã đƣợc thực thi, và xét đoán giá trị của chúng. Đánh giá có thể đƣợc thực hiện bởi những ngƣời có trách nhiệm quản lý (còn gọi là tự đánh giá) hay những cơ quan, tổ chức có thẩm quyền, quyền lợi liên quan (gọi là đánh giá ngoài) hoặc cả hai. Đánh giá là một quá trình tổng hợp, phân tích một cách có hệ thống một kế hoạch, chƣơng trình, dự án đang đƣợc thực hiện hoặc đã kết thúc, bao gồm đánh giá từ việc lập kế hoạch, thiết kế chƣơng trình, dự án đến quá trình thực hiện và các kết quả của quá trình thực hiện. Đánh giá sử dụng thông tin của quá trình theo dõi để phân tích các chƣơng trình, kế hoạch để xác định liệu có cần có sự thay đổi hay điều chỉnh hay không. Nhiệm vụ của đánh giá là đi xa hơn theo dõi một bƣớc, nó là quy trình phản ánh về những gì đã xảy ra và đang xảy ra nhằm mục đích học hỏi cho tƣơng lai, nó bao gồm việc xác định những lý do của cả thành công lẫn thất bại và những bài học từ đó. Nó 118
không chỉ chỉ ra giá trị thực của những gì đã đƣợc thực hiện, mà còn đƣa ra những lựa chọn tƣơng lai về chiến lƣợc và những ƣu tiên cho việc tiếp tục quá trình phát triển. Xét theo quy trình xây dựng và thực hiện kế hoạch, đánh giá đƣợc phân thành 3 loại chính: 1) Đánh giá giữa kỳ: là việc đánh giá định kỳ tiến độ thực hiện kế hoạch, kiểm tra tính phù hợp và khả năng tạo ra những đầu ra hoặc tác động ảnh hƣởng, mong đợi của kế hoạch. Đánh giá giữa kỳ còn giúp kiểm tra xem các giả thuyết đã nêu trong kế hoạch có còn giữ nguyên giá trị hay không, nếu không thì giải thích nguyên nhân vì sao và cần khuyến nghị các điều chỉnh để đảm bảo đạt đƣợc các mục tiêu tổng quát và các chỉ tiêu kế hoạch đã đề ra. 2) Đánh giá cuối kỳ: là đánh giá đƣợc tiến hành khi kết thúc kế hoạch nhằm đánh giá các kết quả đạt đƣợc, tổng kết toàn bộ quá trình thực hiện, rút ra những bài học kinh nghiệm, xem xét khả năng phải điều chỉnh kế hoạch kỳ tiếp theo nhằm đảm bảo các mục tiêu trung hạn và dài hạn. Đánh giá kết thúc cần xem xét đồng bộ và đầy đủ các mục tiêu, chỉ tiêu của kế hoạch từ huy động các nguồn lực, phân bổ sử dụng nguồn lực và kết quả hoạt động. 3) Đánh giá tác động: là đánh giá đƣợc tiến hành tại một thời điểm thuận lợi sau khi kết thúc kỳ kế hoạch, xem xét việc thực hiện kế hoạch có tạo ra đƣợc tác động nhƣ mong muốn hay không, tức là đánh giá hiệu lực của kế hoạch. 1.1.3. Mối quan hệ giữa theo dõi và đánh giá Theo dõi và đánh giá đều có cùng mục đích thu thập và phân tích thông tin một cách có hệ thống để theo dõi sự thay đổi từ tình trạng hiện tại đến kết quả mong muốn và để hiểu đƣợc tại sao có hoặc không có sự thay đổi nhƣ mong muốn, đồng thời chúng cũng có mối liên hệ chặt chẽ với quy trình lập kế hoạch. Tuy nhiên, chúng có khác nhau về mục đích cụ thể, trọng tâm công việc, phƣơng pháp và phƣơng thức tiến hành, sử dụng thông tin. Ta có thể phân biệt sự khác nhau giữa theo dõi và đánh giá qua bảng 6.1. Tuy có sự khác nhau về nhiều khía cạnh, nhƣng theo dõi và đánh giá là hai quá trình có mối liên hệ mật thiết, không thể tách rời nhau trong quá trình thực hiện kế hoạch. 119