Thêm một tình huống khó xử cho lãnh đạo

Chia sẻ: Anhtu Anhtu | Ngày: | Loại File: DOC | Số trang:2

Thêm vào BST

Báo xấu

205
lượt xem 54
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Có những lúc sếp cảm thấy mình không thể nói chuyện một cách hiệu quả với nhân viên. Có những lúc những điều bạn nói bị hiểu sai đi. Bởi kết thúc câu chuyện, nhân viên lại nghĩ bạn là một ông sếp tồi, còn bạn nghĩ nhân viên không đủ khả năng giải quyết khó khăn.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Thêm một tình huống khó xử cho lãnh đạo

Thêm một tình huống khó xử cho lãnh đạo Có những lúc sếp cảm thấy mình không thể nói chuyện một cách hiệu quả với nhân viên. Có những lúc những điều bạn nói bị hiểu sai đi. Bởi kết thúc câu chuyện, nhân viên lại nghĩ bạn là một ông sếp tồi, còn bạn nghĩ nhân viên không đủ khả năng giải quyết khó khăn. Ví dụ trường hợp này: một nữ nhân viên đi làm muộn liên tục trong suốt gần một tháng trời. Đầu tiên, bạn coi như không có chuỵện gì vì hy vọng rằng rồi tự cô ta sẽ biết. Nhưng bắt đầu có tiếng xì xèo của những nhân viên khác. Một buổi sáng, khi cô này đi muộn hơn 15 phút, bạn cho gọi cô ta vào phòng để nói chuyện. Bạn cho cô ta biết là bạn đã quan sát cô ta cả tháng rồi, nhưng trước khi bạn kịp nói hết câu cô ta đã bắt đầu "bài" xin lỗi. Cô ta nói với bạn rằng cô phải đưa con đi nhà trẻ và mất thêm khoảng 15-20 phút để đi làm. Một cách logic, bạn sẽ nói với cô ta rằng cô ta cần rời nhà sớm hơn khoảng 25 phút, vừa đưa con đi nhà trẻ, vừa đi làm đúng giờ. Bạn trông chờ nhân viên sẽ chấp nhận giải pháp đơn giản và hợp lý này, tuy nhiên cô ta thậm chí tỏ ra buồn hơn. Rồi, tiếng cô ta bắt đầu to hơn và cô ta nói rằng không người nào trong tổ chức tạo điều kiện giúp đỡ cô ta, nhất là lãnh đạo luôn ác cảm với cô ta. Cô ta khóc, chạy khỏi phòng của bạn và chạy vào buồng vệ sinh. Giờ thì một nhân viên đang khóc và bốn người khác đang an ủi, dỗ dành cô ta. Sau đó một ngày, bạn tìm gặp nhân viên để nói chuyện nhưng cô ta lảng đi. Cô ta không sẵn sàng giải quyết vấn đề này, và bạn cho rằng nhân viên này không đủ khả năng giải quyết việc chậm trễ của mình. Và bạn kết luận công việc không còn phù hợp với cô ta nữa. Điều gì làm cuộc nói chuyện trên trở nên tồi tệ như vậy? Các nhà tâm lý học có thể xem những điều xảy ra theo hướng "diễn viên - quan sát viên". Hướng này nảy sinh khi một nhân viên - diễn viên hiểu và trình bày một vấn đề từ góc nhìn của những "nhân tố hoàn cảnh" họ đang trải qua. Trong khi đó, lãnh đạo - quan sát viên hiểu và nhìn vấn đề theo hướng ngược lại, ví như lí do trọng tâm là do con người. Người diễn viên - nhân viên xem tất cả các "nhân tố hoàn cảnh" là nguyên nhân dẫn đến việc đi làm muộn như tắc đường, con cái chuẩn bị chậm chạp, mất thời gian mà nhà trẻ thì xa, v v... Mặt khác, lãnh đạo - quan sát viên không gặp phải những nhân tố trên, chỉ tập trung vào nhân tố con người, ví như cho rằng nhân viên không quan tâm đến công việc, lười biếng hoặc không có động cơ làm việc. Kết luận là, nhân viên đưa ra lí do hoàn cảnh, còn lãnh đạo xem vấn đề liên quan đến bản thân con người đó. Và thế là có sự hiểu lầm ở đây. Thêm vào đó, nhân viên là một người đa cảm nên sự hiểu lầm này dễ dàng biến thành những phản ứng xúc cảm mạnh. Làm sao để giải quyết xu hướng "diễn viên - quan sát viên" này? Chìa khoá để giải quyết là lắng nghe những "nhân tố hoàn cảnh" của nhân viên và thông cảm,
hiểu được cảm giác và động cơ. Điều này rất quan trọng vì nó để lãnh đạo nhận biết các nhân tố hoàn cảnh của nhân viên. Sau khi nhân viên đã nói hết những lí do gây ra vấn đề của cô ta, hãy hướng nhân viên trở lại vấn đề ban đầu - nguyên nhân của buổi trò chuyện này. Nói với nhân viên là bạn hiểu hoàn cảnh của người đó nhưng cũng hỏi xem cô ta có thể vượt qua những nhân tố này để đi làm đúng giờ hay không. Mấu chốt là phải "lôi" nhân viên tập trung vào nhân tố con người thay vì những thay đổi của hoàn cảnh. Khi nhân viên thoát khỏi một hoặc hai vấn đề cá nhân, cô ta có thể giải quyết vấn đề của mình. Nếu nhân viên lại quay về than thở lí do hoàn cảnh, hãy hướng nhân viên trở lại nhân tố con người. Có thể nói "tôi hiểu là cô đang gặp khó khăn khi tìm một nhà trẻ cho con, nhưng cô thử nghĩ xem cô có thể có thêm một tuần để giải quyết vấn đề của mình và có thể đi làm đúng giờ hay không?" Lúc này, bạn có thể trở thành ông sếp tốt với nhân viên nếu bạn gợi ý một số cách hỗ trợ họ, ví dụ gợi ý cô ta liên hệ với chương trình hỗ trợ nhân viên của tổ chức, hội phụ nữ...chẳng hạn. Do vậy, trong những trường hợp tương tự thế này, một buổi trao đổi sẽ thành công nếu bạn: * Nghe và thông cảm với những lí do hoàn cảnh của nhân viên * Tập trung vào vấn đề ban đầu và đề nghị họ vượt qua bằng một vài hành động đơn giản * Gợi ý sự hỗ trợ, nếu có thể, giúp nhân viên giải quyết những nhân tố hoàn cảnh. * Tổ chức một cuộc gặp sắp tới để thảo luận về cách thức tiến hành. Nguyệt Ánh Theo employer - employee