Thực hiện một số sáng kiến đổi mới (Phần 1)

Chia sẻ: Chi Tran | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:9

Thêm vào BST

Báo xấu

69
lượt xem 5
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Các nguồn lực tài chính và con người chưa bao giờ là vô hạn và chúng đang ngày càng khan hiếm và quý giá hơn bao giờ hết. Quyết định phân bổ các nguồn lực này vào đâu thực sự ngày càng khó khăn và rủi ro hơn bởi vì một quyết định sai có thể gây tổn thương sâu sắc cho một tổ chức.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Thực hiện một số sáng kiến đổi mới (Phần 1)

Thực hiện những sáng kiến đổi mới (Phần 1) Các nguồn lực tài chính và con người chưa bao giờ là vô hạn và chúng đang ngày càng khan hiếm và quý giá hơn bao giờ hết. Quyết định phân bổ các nguồn lực này vào đâu thực sự ngày càng khó khăn và rủi ro hơn bởi vì một quyết định sai có thể gây tổn thương sâu sắc cho một tổ chức. Tuy vậy, người quản lý vẫn phải đưa ra những quyết định về việc phân bổ các nguồn lực - một cách nhanh chóng - để giảm bớt
ảnh hưởng của cuộc suy thoái. Cùng lúc đó họ cũng phải lưu ý đến mọi chuyện và đưa công ty đi đến thành công khi những ngày tươi sáng quay trở lại. Vì sự phức tạp và những rủi ro gắn liền với những quyết định này, quá trình đánh giá các dự án phải rõ ràng và hợp lý. Chúng tôi xin đề xuất quá trình được gọi là Hạng mục dự án tối ưu (OPP) dưới đây. Việc tiến hành OPP bao gồm 5 bước: 1. Phát triển các chỉ tiêu ưu tiên hoá hoá dự án. Bạn quan tâm đến việc đạt được những tăng trưởng trong doanh số ngắn hạn hơn hay đến việc đẩy mạnh kế hoạch chiến lược 3 năm của bạn? Tăng chỉ số khách hàng hay giảm chi phí? Chỉ tiêu bạn sử dụng để dành ưu tiên cho các dự án sẽ được quyết định bởi mục tiêu chính của bạn.
2. Phân tích khả năng của nguồn lực. Nhân viên của bạn phải tốn bao nhiêu thời gian cho một dự án cụ thể? Sự sẵn có của các máy móc và dịch vụ cần thiết? 3. Tập trung và tổ chức thông tin về những dự án gần đây và những dự án được lập kế hoạch. Có bao nhiêu dự án gần đây đang được tiến hành hoặc đang trong giai đoạn chuẩn bị? Mỗi dự án gần đây tốn bao nhiêu thời gian và tiền bạc? Có bao nhiêu dự án liên quan đến việc phát triển sản phẩm và bao nhiêu dự án liên quan đến vấn đề an ninh và an toàn? 4. Đánh giá hạng mục dự án. Có những dự án nào có thể kết hợp được với nhau không? Những sáng kiến nào được khuyến khích và sáng kiến nào nên bỏ qua vào thời điểm hiện tại? Những sáng kiến nào có thể tiến hành song song?
5. Tiến hành quá trình quản lý hạng mục dự án liền mạch. Những biện pháp nào bạn có thể sử dụng cho việc cân nhắc và dành ưu tiên cho các dự án là một nỗ lực không ngừng? Phương pháp này cũng hiệu quả tại các chi nhánh, các đơn vị và trên thực tế trong các tổ chức lớn, việc tiến hành quá trình OPP cũng được khuyến khích tại một số cấp. Trong bài báo này, chúng ta sẽ cụ thể mỗi bước gồm những vấn đề gì và do đó bạn có thể thấy OPP sẽ như thế nào khi được thực hiện. 1. Phát triển các chỉ tiêu ưu tiên hoá dự án. Một hạng mục dự án, giống như một hạng mục đầu tư, cần phải được đa dạng hoá. Nó về cơ bản bao gồm các sáng kiến chiến lược và sách lược, các sáng kiến thúc đẩy phát triển, có liên quan đến chi phí và các
dự án lấy khách hàng hoặc nhân viên làm tâm điểm. Các chỉ tiêu dùng để ưu tiên hoá các dự án tiềm năng và hiện tại thường thuộc các nhóm dưới đây: - Thúc đẩy chiến lược. - Cân bằng nhu cầu tồn tại trong cơn bão kinh tế hiện tại với chuẩn bị cho những ngày tươi sáng phía trước. - Tăng doanh số. - Thiết lập một lợi thế cạnh tranh hoặc xoá bỏ một bất lợi trong cạnh tranh. - Tăng sự hài lòng của khách hàng - Giảm chi phí - Tăng sự hài lòng và ở lại của nhân viên. - Đảm bảo phù hợp với các quy định luật lệ.
Ví dụ dưới đây cho thấy làm thế nào một công ty sản phẩm tiêu dùng đa quốc gia Mỹ quyết định những chỉ tiêu nó sử dụng để ưu tiên hoá dự án. Trong suốt quá trình hình thành một chiến lược mới, nhóm quản lý hàng đầu của tổ chức kết luận rằng những lợi thế cạnh tranh chủ yếu của doanh nghiệp là sự vững mạnh của thương hiệu và khả năng hỗ trợ giao tiếp khách hàng với khách hàng. Khi tìm cách để thúc đẩy các thế mạnh này, họ chỉ ra một cơ hội để mang lại một dịch vụ kĩ thuật số thông qua điện thoại 3G đã trở thành không thể thiếu tại châu Âu, Đông Nam Á, và Bắc Mỹ. Bởi vì họ cho rằng cơ hội này có thể sẽ bị kìm kẹp trong môi trường truyền thống, họ thành lập một công ty riêng để theo đuổi cơ hội
này. Nhóm giám đốc của công ty mới bắt đầu với một danh sách 30 sáng kiến chiến lược. Với nhiệm vụ mới của công ty làm cơ sở, nhóm này đã xác định những chỉ tiêu đề ra ưu tiên và sàng lọc dự án như sau: - Nhanh chóng tiếp cận thị trường. - Hỗ trợ việc định vị chiến lược. - Hỗ trợ việc sự dụng thương hiệu của công ty mẹ. - Tối đa việc thu hồi vốn đầu tư. - Tối thiểu hoá rủi ro kinh doanh. - Tối đa hoá giá trị cho các đối tác mở rộng. - Tối thiểu hoá tời gian tuyển dụng và triển khai nhân viên.
- Hỗ trợ quá trình phát triển mạnh và sự phát triển công nghệ thông tin. Nhóm nhanh chóng nhận thấy rằng các chỉ tiêu không quan trọng tương đương nhau, vì vậy họ đánh giá mỗi chỉ tiêu trên thang 10 điểm và cố gắng đưa ra sự cân bằng giữa các nhu cầu ngắn hạn và dài hạn, và những tâm điểm nội bộ và bên ngoài. 2. Phân tích khả năng nguồn lực. Khi có một số lượng sáng kiến nhất định, bạn sẽ không muốn quá tham lam thực hiện hết các ý tưởng quá sức của mình nhưng bạn cũng không muốn lãng phí những cơ hội để, ví dụ như, nâng cấp hệ thống, phục vụ khách hàng tốt hơn hoặc thúc đẩy sự phát triển và trung thành của nhân viên. Vì vậy bạn phải tiến hành các biện pháp để đánh
giá khả năng nguồn lực - không chỉ là số lượng nhân viên -giờ làm việc theo đơn vị tổ chức mà còn sự có sẵn của các loại máy móc, cơ sở và nguyên vật liệu. Những người giám đốc tận tâm ý thức được năng lực của dự án của họ vào những thời điểm tốt phải cập nhật các con số phản ảnh bất cứ sự giảm sút về ngân sách và nhân sự có sẵn.