thương hiệu lớn rắc rối lớn: phần 1 - nxb lao động xã hội

 JACK TROUT<br /> <br /> THƯƠNG HIỆU LỚN, RẮC RỐI LỚN<br /> Bản quyền tiếng Việt © 2011 Công ty Sách Alpha<br /> Trần Thu Thủy dịch<br /> NHÀ XUẤT BẢN LAO ĐỘNG – XÃ HỘI<br /> Ebook thực hiện dành cho những bạn chưa có điều kiện mua sách.<br /> Nếu bạn có khả năng hãy mua sách gốc để ủng hộ tác giả, người dịch và Nhà Xuất<br /> Bản<br /> Ebook miễn phí tại : www.Sachvui.Com<br /> <br /> TẬP TRUNG VÀO VẤN ĐỀ KINH DOANH CỐT LÕI<br /> ĐỂ PHÁT TRIỂN LỚN MẠNH<br /> Cuốn sách này đề cập đến sự ngộ nhận: “chúng ta” có thể là “Mọi thứ cho mọi người”.<br /> “Chúng ta” ở đây là những thương hiệu lớn sau khi đã đạt được một số thành công ban<br /> đầu. Jack Trout là một tác giả nổi tiếng với nhiều cuốn sách, một trong đó là cuốn Định vị<br /> được độc giả chào đón nồng nhiệt trên toàn thế giới. Trong cuốn sách Thương hiệu lớn,<br /> rắc rối lớn này, một lần nữa ông chứng minh những bước đi sai lầm trong chiến lược của<br /> những thương hiệu lớn, cơ bản là do không thấu hiểu được tâm lý của con người. <br /> Lý do khác dẫn đến những quyết định sai lầm chính là sức ép về mục tiêu tăng trưởng<br /> hàng năm của doanh nghiệp. CEO và ban giám đốc thường dễ dàng đồng thuận với các<br /> mục tiêu doanh số bằng cách mở rộng nhiều dòng sản phẩm na ná giống nhau, tung ra<br /> nhiều tên thương hiệu mới thiếu cơ sở hay mở rộng ngành nghề kinh doanh sang các lĩnh<br /> vực mới. Hệ quả của các hoạt động “tạo mới” này có thể là đạt được mục tiêu tăng trưởng<br /> trước mắt nhưng nó lại mang đến sự bối rối cho người tiêu dùng. Chưa nói đến nguồn lực<br /> có hạn của doanh nghiệp sẽ bị phân tán hay xuất hiện lỗ hổng trong quản trị doanh nghiệp,<br /> thử hỏi thương hiệu của bạn có duy trì được vị thế tiên phong vốn có khi nhảy vào kinh<br /> doanh đủ thứ như: từ dịch vụ taxi, du lịch, tài chính, giáo dục, truyền thông, bất động sản<br /> cho đến nước tinh khiết với cùng một cái tên thương hiệu! Người tiêu dùng hẳn rồi sẽ<br /> không còn biết bạn lài ai, chuyên về cái gì, từ đó giảm đi niềm tin và sự ưu tiên lựa chọn.<br /> Hệ quả tất yếu của chiến lược “đa ngành, đa nghề” này là hình ảnh thương hiệu của bạn sẽ<br /> dần bị phai mờ trong tâm trí họ. <br /> Tuy rằng một số thương hiệu ở Mỹ được dẫn chứng trong cuốn sách này là khá lạ nhưng<br /> thông điệp của nó lại rất rõ ràng: muốn xây dựng thương hiệu mạnh và bền vững, hãy tập<br /> trung phát triển năng lực trong lĩnh vực kinh doanh cốt lõi của doanh nghiệp. Đó vừa là<br /> tầm nhìn xa vừa là niềm tin cùng sự cam kết dấn thân của cấp lãnh đạo, khả năng “lèo lái”<br /> con tàu thương hiệu đi theo đúng lộ trình trong giông bão. Lấy ví dụ, Honda sẽ chẳng còn<br /> là Honda nếu sản phẩm của công ty này không còn sở hữu một “động cơ bền và tiết<br /> kiệm”. Đơn giản, họ làm chủ năng lực về động cơ và không ngừng cải thiện nó theo thời<br /> gian, thương hiệu thì chỉ có một nhưng sản phẩm thì đa dạng từ xe máy, xe hơi, máy bay<br /> cho đến rô-bốt. Điều này gợi nhớ một câu nói hay của một chuyên gia trong ngành quản<br /> trị thương hiệu: “Trong nhà máy, người ta sản xuất ra sản phẩm nhưng người tiêu dùng<br /> lại chọn thương hiệu ở ngoài thị trường.” Khi tung ra iPad 2 gần đây, Steve Jobs chia sẻ:<br /> “Công nghệ thôi chưa đủ. Muốn hoàn hảo, công nghệ phải đi đôi với nghệ thuật và sự<br /> tiện dụng”. Xin mạo muội diễn giải hàm ý nghệ thuật ở đây không chỉ nằm ở thiết kế mẫu<br /> mã đẹp, nghệ thuật tiếp thị mà còn nằm ở nghệ thuật quản trị thương hiệu một cách chiến<br /> lược của Apple. <br /> Quan điểm phát triển “đa ngành, đa nghề” khá phổ biến đối với các doanh nghiệp Việt<br /> Nam trong thời điểm hiện tại. Cuốn sách này là một lời cảnh báo dành cho những ai đang<br /> theo đuổi việc phát triển đa ngành, đồng thời là bài học kinh nghiệm hay cho những ai có<br /> khát vọng tạo dựng những thương hiệu Việt mạnh và bền vững trong tương lai. Xin được<br /> kết thúc bằng lời của tác giả: “Cuộc chiến giữa các thương hiệu là cuộc chiến trong nhận<br /> thức của khách hàng chứ không phải trong bản thân sản phẩm”. Nhận thức của con người<br /> là khó thay đổi và thường hay né tránh sự phức tạp. Muốn tạo thương hiệu mạnh, hãy tìm<br /> <br /> kiếm và kiên trì theo đuổi một ý tưởng thương hiệu đơn giản trong một thế giới phức tạp. <br /> Sài Gòn, tháng 3/2011<br /> LÊ CHÍ CÔNG<br /> Giám đốc công ty <br /> Tư vấn Chiến lược Thương hiệu Nemo Consulting <br /> <br /> LỜI GIỚI THIỆU<br /> Trong những năm gần đây, các nhà điều hành doanh nghiệp liên tục tìm kiếm các mô hình<br /> kinh doanh tiêu biểu. Và Tom Peters đã góp phần đẩy mạnh xu hướng này cùng cuốn sách<br /> thành công mà ông là đồng tác giả ‒ Kiếm tìm sự hoàn hảo (Haper & Row, 1982).<br /> Tuy nhiên, sự hoàn hảo, như được chỉ rõ trong cuốn sách, không đồng nghĩa với sự tồn tại<br /> vĩnh viễn, khá nhiều ví dụ điển hình được đưa ra trong cuốn sách đã “chìm xuống”.<br /> Cuốn sách dựa trên một nghiên cứu của McKinsey được tiến hành với 75 công ty có vị trí<br /> cao trên thị trường và dựa trên những cuộc phỏng vấn chuyên sâu cùng 25 năm xem xét<br /> tài liệu. Để đạt tiêu chuẩn hoàn hảo, mỗi tổ chức phải đạt điểm tốt trong một thời gian dài<br /> về cả hai mặt tăng trưởng và tình hình kinh tế. Tuy nhiên, không bao lâu sau khi cuốn sách<br /> nổi tiếng này được xuất bản, rất nhiều những tên tuổi hoàn hảo trong đó đã gặp trục trặc,<br /> trong đó có những công ty như Digital Equipment, IBM, Data General, Kmart và Kodak. <br /> Những bài học được rút ra là những điều quen thuộc và cơ bản như: Hãy duy trì sự gần<br /> gũi, thân thiện với khách hàng; Chú trọng xây dựng các giá trị của doanh nghiệp; Tìm<br /> kiếm năng suất thông qua con người; Làm nhiều hơn nói và luôn hướng đến giá trị; Tập<br /> trung vào những thế mạnh vốn có. Một trong những điều mà tôi từng ưa thích là “chỉ<br /> hướng vào hành động”. Một nhân viên quản lý cấp cao của Digital Equipment<br /> Corporation cũng từng nói, “Khi gặp phải một vấn đề lớn, chúng tôi tập hợp 10 nhân viên<br /> cấp cao vào một căn phòng trong khoảng một tuần. Họ sẽ tìm ra một câu trả lời và thực thi<br /> nó.” Tuy nhiên, cuối cùng họ đều cùng đi đến những câu trả lời sai. Rất nhiều bài học<br /> được rút ra từ trải nghiệm “10 người trong một căn phòng” này.<br /> Và những cuốn sách sau này của Tom Peters cũng không mang lại cho bạn nhiều chỉ dẫn<br /> hơn. Đúng như một bài báo trên tờ Fortune nhận xét: “Càng trò chuyện với Peters, người<br /> ta càng nhận ra rằng Peters, trong những năm 1990, dành quá nhiều thời gian nói về những<br /> hiện tượng đặc biệt, những ví dụ không thể làm theo.” (ngày 13 tháng 11 năm 2000)<br /> Gần đây hơn, có một cuốn sách khá nổi tiếng viết theo cách thức đưa ra phương pháp<br /> bằng các ví dụ là Xây dựng để trường tồn (Built to last) (HaperCollins, 1994), của James<br /> Collins và Jerry Porras. Trong cuốn sách, các tác giả trình bày một cách sinh động về<br /> “Những mục tiêu lớn táo bạo” đã biến những công ty như Boeing, Wal-Mart, General<br /> Electric, IBM trở thành những người khổng lồ thành công như họ đã đạt được. <br /> Những công ty mà các tác giả cuốn Xây dựng để trường tồn gợi ý để làm theo là những<br /> công ty được thành lập từ 1812 (Citicorp) đến 1945 (Wal-Mart). Các doanh nghiệp này<br /> không phải đối mặt với cạnh tranh khốc liệt như trong nền kinh tế toàn cầu ngày nay. Quả<br /> thật có rất nhiều thứ bạn có thể học hỏi từ thành công của họ, nhưng nên nhớ họ có được<br /> tăng trưởng khi môi trường kinh doanh còn dễ dàng hơn rất nhiều. Vì vậy, những tấm<br /> gương này không thật sự hữu ích cho các công ty hiện nay.<br /> Tôi có một hướng tiếp cận tốt hơn.<br /> Không chỉ vì việc học hỏi từ thất bại dễ dàng hơn, nó còn đưa ra những phân tích thấu đáo<br /> hơn về điều gì mang lại hiệu quả và điều gì không. Chúng ta luôn được dạy rằng nên học<br /> từ những thất bại của chính mình. Nhìn nhận thời kỳ sa sút cùng với những thời điểm<br /> thăng hoa của các thương hiệu lớn có thể chỉ cho bạn điều gì dẫn đến sai lầm của họ.<br /> <br />