Tiểu luận môn Lịch sử tư tưởng quản lý: Phân tích tư tưởng quản lý chủ yếu trong tác phẩm Nghề quản lý của Henry Mintzberg

Chia sẻ: Nguyen Nguyen | Ngày: | Loại File: DOCX | Số trang:26

Thêm vào BST

Báo xấu

93
lượt xem 18
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Nội dung của tiểu luận gồm: phân tích nội dung chủ yếu tác phẩm; ứng dung tư tưởng của Henry Mintzberg vào đổi mới đào tạo tại khoa Khoa hoc Quản lý- trường Đại học Khoa học Xã hôi và Nhân văn. Mời các bạn cùng tham khảo tiểu luận để nắm chi tiết nội dung.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Tiểu luận môn Lịch sử tư tưởng quản lý: Phân tích tư tưởng quản lý chủ yếu trong tác phẩm Nghề quản lý của Henry Mintzberg

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KHOA HỌC XÃ HỘI VÀ NHÂN VĂN KHOA KHOA HỌC QUẢN LÝ TIÊU LUÂN CUÔI KY ̉ ̣ ́ ̀ MÔN HOC: L ̣ ỊCH SỬ TƯ TƯỞNG QUẢN LÝ    PHÂN TÍCH TƯ TƯỞNG QUẢN LÝ CHỦ YẾU TRONG TÁC PHẨM NGHỀ QUẢN LÝ CỦA HENRY MINTZBERG Giảng viên hướng dẫn: PGS.TS Phạm Ngọc Thanh Sinh viên thực hiện: Thạch Thị Hồng Ánh Lớp: K60A Khoa học quản lý Gmail: thachanh0311@gmail.com Hà Nội, tháng 12 năm 2017 1
MỤC LỤC 2
PHẦN I: MỞ ĐẦU Trong thời đại ngày nay, Quản lý ngày càng chứng minh được vai trò ý nghĩa của mình. Quản lý có thể giúp cho các thành viên của tổ chức thấy rõ mục tiêu và hướng đi của mình để thực hiện được sứ mệnh của mình, giúp cho tổ chức có thể ứng phó với những thách thức và biến đổi môi trường,... Do quản lý có ý nghĩa vô cùng quan trọng với sự tồn tại và phát triển của tổ chức, nhu cầu có các nhà quản lý năng lưc tốt của tổ chức tất yếu xuất hiện. Quản lý trở thành môt nghề thu hút nhiều sự quan tâm. Tuy nhiên, để trở thành một nhà quản lý giỏi lại không hề dễ dàng. Cũng như nhiều ngành nghề khác, người quản lý phải đối mặt với hàng loạt khó khăn trong quá trình làm việc. Chẳng hạn như làm cách nào để khi môi trường biến đổi, người quản lý có thể ra quyết dịnh kịp thời, đúng đắn; quá trình thực hiện mục tiêu của tổ chức bị trì trệ, nội bộ mâu thuẫn, cần tác động như thế nào để hoàn thành mục tiêu; tìm kiếm và nắm bắt các cơ hội như thế nào... Xuất phát từ mong muốn nhận diện được những khó khăn mà nghề quản lý phải đối mặt và giải pháp ứng phó với những khó khăn đó, tác giả lựa chọn nghiên cứu tác phẩm “Nghề quản lý” của Henry Mintzberg. Những tư tưởng, gợi mở mà Henry Mintzberg thu thập từ chính thực nghiệm hoạt đông quản lý chắn chắn sẽ mang đến nhiều bài học quý giá cho cho tất cả những ai hứng thú thực hành công việc quản lý − bản thân nhà quản lý, những đối tượng làm việc cùng nhà quản lý (trong các khâu lựa chọn, đ ánh giá và phát triển, v.v…), và cả những ai muốn hiểu về công việc quản lý thấu đáo hơn (giới học giả, giáo viên, sinh viên và những người không phải quản lý khác.) PHẦN II: PHÂN TÍCH NỘI DUNG CHỦ YẾU TÁC PHẨM 1. Giới thiệu tác giả, tác phẩm 1.1 Tác giả: Henry Mintzberg (sinh ngày 02 tháng 9 năm 1939) là một học giả Canada và tác giả về kinh doanh và quản lý. Ông hiện là Giáo sư Quản lý của Cleghorn 3
tại Khoa Quản trị của Desautels thuộc Đại học McGill ở Montreal, Quebec , Canada, nơi ông giảng dạy từ năm 1968. Henry Mintzberg viết nhiều về các chủ đề về chiến lược quản lý và kinh doanh, với hơn 150 bài báo và mười lăm cuốn sách tên ông trong đó tiêu biểu là cuốn Sự trỗi dậy và sự sụp đổ của kế hoạch chiến lược ( Mintzberg 1994 ) chỉ trích một số thực tiễn của kế hoạch chiến lược hiện nay, Quá trình Chiến lược (1991, với Joe Lampel , Sumantra Ghoshal và JB Quinn ), Chiến lược Safari (1998, với Bruce Ahlstrand và Joseph Lambel), Quản trị không phải là Quản trị Kinh doanh ( Mintzberg 2004 ) phác thảo những gì ông tin là sai với giáo dục quản lý ngày hôm nay... Trong lĩnh vực quản lý, Mintzberg được độc giả thế giới và Việt Nam biết tới như một tác giả của hàng loạt những nghiên cứu về quản lý từ những năm 70 của thế kỷ trước tới nay. Ông có ảnh hưởng lớn tới định hướng phát triển của các lý thuyết quản lý và thực tiễn phát triển năng lực của nhà quản lý. Mintzberg cho rằng các trường quản lý có uy tín như Harvard Business School và Wharton Business School của Đại học Pennsylvania đều bị ám ảnh về số lượng và rằng những nỗ lực của họ để quản lý một khoa học đã làm hỏng kỷ luật quản lý. Mintzberg chủ trương nhấn mạnh vào các chương trình sau đại học nhằm đào tạo các nhà quản lý thực hành (chứ không phải là những sinh viên có ít kinh nghiệm trong thế giới thực) bằng cách dựa vào việc học hành và hiểu biết sâu sắc từ những vấn đề và kinh nghiệm của họ. Do vậy, các tác phẩm của ông thường cung cấp những mô hình hữu ích giúp cho các nhà quản lý áp dụng hiệu quả vào công việc của mình. Ở Việt Nam, các luận điểm về vai trò và năng lực của nhà quản lý, cũng như các vấn đề quản lý và chiến lược doanh nghiệp của ông là một phần không thể thiếu trong các chương trình đào tạo về quản lý mang tính hàn lâm tại trường đại học cũng như các khóa đào tạo nâng cao năng lực quản lý mang tính thực tiễn cho doanh nghiệp. 1.2 Tác phẩm: Tiếp nối mạch nghiên cứu về những hoạt động thực tiễn của các nhà quản lý, Mintzberg viết cuốn “Nhà quản lý” (Managing, BerrettKoehler Publishers, 4
2009) như một công trình mang tính tổng kết từ nhiều nghiên cứu khác nhau của chính ông từ hơn 20 năm trước tới nay, nay được trình bày với cách nhìn mới. Ông đặt cho tác phẩm một cái tự đề rất bao quát “Managing” ( Nghề quản lý) với ngụ ý cuốn sách sẽ đề câp hết sức cơ bản và toàn diên về lĩnh vực quản lý. Như đã nói trên, Mintzberg giữ quan điểm nhìn nhận về phong cách và năng lực quản lý qua hành vi của nhà quản lý. Do vậy, trong “Nghề quản lý”, ông thường dùng, và dùng rất đắt, các tình huống ứng xử của nhà quản lý để minh họa cho những lý thuyết của mình. Bố cục cơ bản của tác phẩm như sau: Chương 1: Công việc quản lý ở vị trí hàng đầu. Chương này giới thiệu chung về quyển sách và quan điểm của tác giả về công việc quản lý. Chương 2: Những động lực của công việc quản lý. Chương 3: Một mô hình quản lý. Chương này giới thiệu về những vấn đề mà Henry Mintzberg coi là căn bản của công việc quản lý. Chương 4: Muôn mặt công việc quản lý. Chương này thể hiện tính đa dạng, phong phú của công việc quản lý. Chương 5: Những vấn đề hóc búa không thể né tránh của công việc quản lý. Chương này nói về những khó khăn mà người quản lý gặp phải hàng ngày. Chương 6: Quản lý hiệu quả. Chương này bàn về tính hiệu quả của quản lí thông qua các vấn đề nhỏ như: tính hiệu quả của những người làm quản lí, nguyên nhân gây quản lí không hiệu quả, nguyên nhân tạo ra quản lí hiệu quả, tuyển chọn, đánh giá và phát triển các nhà quản lí hiệu quả. Phần phụ lục: Phần này mô tả mỗi một ngày trong đời sống của tám nhà quản lý được thảo luận trong cuốn sách Trong khuôn khổ bài nghiên cứu, tác giả tiểu luận lựa chọn phân tích nội dung 2 chương 5 và 6. Sở dĩ, tác giả lựa chọn 2 chương này là do các nguyên nhân sau: Thứ nhất, những vấn đề hóc búa không thể né tránh của công việc quản lý và Quản lý hiệu quả thể hiện được tư tưởng, quan điểm của Henry Mintzberg về hoạt đông quản lý. 5
Thứ hai, hai chương này có tính ứng dụng cao, có thể ứng dụng vào các hoạt động quản lý thực tiễn. Đặc biệt, chúng gợi ý cho các nhà quản lí cách ứng phó với những vấn đề không ngừng phát sinh trong hoat động quản lý hàng ngày. Thứ 3, hệ thống dẫn chứng của tác giả rất phong phú, cho phép độc giả ở các ngành nghê khác nhau có thể tiếp cân và rút ra bài học. 2. Phân tích nội dung chủ yếu của tác phẩm Đối với tác phẩm “ Nghề quản lý”, tác giả tiểu luận sẽ tập trung vào 2 nhóm vấn đề lớn là Những vấn đề hóc búa không thể né tránh của công việc quản lý và Quản lý hiệu quả. 2.1 Những vấn đề hóc búa khồng thể né tránh của công việc quản lý 2.1.1 Quan điểm của Henry Mintzberg về những khó khăn trong quản lý Theo Henry Mintzberg, những khó khăn người quản lý gặp phải trong hoat động quản lý gồm các nhóm chính là: Khó khăn về tư duy, khó khăn về thông tin, khó khăn về con người, khó khăn về hành độngvà những khó khăn chung Ở mỗi khó khăn, Henry Mintzberg chỉ ra các khó khăn cụ thể hơn và đưa ra các gợi ý cho nhà quản lý. Những gợi ý này chỉ giúp các nhà quản lý hiểu rõ hơn cách thức để ứng phó với những vấn đề không thể tránh khỏi không phải là những giải pháp triệt để cho các vấn đề hóc búa này. Vì theo ông, những vấn đề của quản lý là không thể giải quyết được. Ông đồng tình với quan điểm của Chester Barnard: “Nói chính xác thì chức năng của nhà lãnh đạo là điều hòa những lực lượng, bản năng, lợi ích, điều kiên, vị trí và ý tưởng xung đột lẫn nhau.” 2.1.1.1 Khó khăn về tư duy Khó khăn về tư duy gồm 3 nhóm nhỏ hơn là: căn bệnh hời hợt, khó khăn trong quá trình hoạch định và khó khăn trong quá trình phân tích. Căn bệnh hời hợt: Theo Henry Mintzberg, căn nguyên của căn bệnh hời hợt là do các nhà quản lý phải hoàn thành khối lượng công việc quá lớn trong thời gian ngắn. Người quản lí chỉ tập trung vào việc hoàn thành nghĩa vụ đúng thời hạn hoặc xem trong việc xử 6
lý công việc đúng thời hạn hơn là xử lí công việc một cách cẩn thận. Giải pháp để điều hòa vấn đề này chính là người quản lý buộc phải làm việc hiêu quả trong khuôn khổ sự hời hợt của chính mình. Tức là, người quản lý vẫn cần coi trọng các mục tiêu, nhiệm vụ tổ chức đưa ra nhưng cần có những khoảng thời gian giãn ra hoặc bước hẳn ra khỏi công việc để có thể cân nhắc các vấn đề cẩn trọng hơn. Khó khăn của quá trình hoạch định Henry Mintzberg cho rằng khó khăn trong quá trình hoạch định là biến thể của hội chứng hời hợt. Nguyên nhân của những khó khăn trong quá trình hoạch định chiến lược là do: Khối lượng công viêc lớn, người quản lý phải chịu trách nhiệm về hoat động của tổ chức mình trong điều kiện nhiều cản trở ví dụ: tiếp khách, đình công, biến đông tiền tệ, khách hàng phàn nàn,... Người quản lý phải liên tuc cập nhật thông tin về các cản trở do đó quỹ thời gian tiếp tục bị thu hẹp. Đây sẽ là một vòng luẩn quẩn không lối thoát. Nếu người quản lý không thể điều hòa thì sẽ không thể thoát khỏi bế tắc trong hoạch định và căn bệnh hời hợt. Đề xuất phổ biến được đưa ra người quản lý hoạch định chiến lươc và tuân thủ theo hệ thống đã đề ra đó. Tuy nhiên, giải pháp này lại không phát huy được hiệu quả trong hoạt động thực tiễn. Nó không thể hoat động trơn tru, càng không cho phép chiến lược phát triển. Theo lý thuyết, quá trình hoạch định chiến lược hoạt động theo quy trình từ trong ra ngoài theo sơ đồ: Hành vi của người khác Trên thực tế, Henry Mintzberg nghiên cứu và nhận thấy các chiến lược có thể được thi hành mà không cần công thức hóa. Tư duy và hành động tác động qua lại lẫn nhau. Do đó, người quản lý không thể bó hẹp mình trong một mô hình chiến 7
lươc nào. Họ phải chủ đông, linh hoạt, nhạy bén trong quá trình hoạch định chiến lược của chính mình. Khó khăn trong quá trình phân tích Sở dĩ nhà quản lý gặp phải khó khăn trong quá trình phân tích là do tổ chức đồng thời yêu cầu quản lý vừa phải phân chia công việc, mục tiêu, chương trình,... thành phân đoạn nhỏ để triển khai; vừa phải tổng hợp các chi tiết nhỏ để đánh giá được mức độ hoàn thành, tình trạng của tổ chức. Nói cách khác, người quản lí phải phân tích làm sao để có thể sử dụng phân tích làm nguyên liệu cho quá trình tổng hợp. Henry đưa ra nhận định về một số giải pháp ứng phó như sau: Với giải pháp chia nhỏ: ông cho rằng chia nhỏ là giải pháp cần thiết nhưng khi tổng hơp chúng lại thì không dễ dàng. Các chi tiết không ăn khớp, thống nhất với nhau khi tổng hợp dữ liêu. Với giải pháp tạo ra tổng thể: tồn tại lớn nhất của giải pháp chính là người quản lý không nắm được chi tiết của hệ thống. Tạo ra tổng thể từ những chi tiết nhỏ nhặt: là giải pháp khả thi, khắc phục được nhược điểm của hai giải pháp trên. Một số lưu ý đối với người quản lý khi thực hiện giải pháp này như sau: người quản lý kiêm nhiệm nhiều tổ chức không nên cố tìm ra những điểm chung giữa các tổ chức để quản lý, không được sa đọa vào những vấn đề quá vụn vặt mà quên đi cái tổng thể. 2.1.1.2 Khó khăn về thông tin Khó khăn về thông tin gồm 3 nhóm nhỏ hơn là: tình trạng lúng túng trong liên lạc, tình thế khó xử khi giao nhiệm vụ cho nhân viên và khó khăn trong việc đo lường. Tình trạng lúng túng trong liên lạc Ở đây, tác gỉa muốn đề cập đề cập đến nguy cơ không được thông tin kịp thời, không giữ được các mối liên lạc, giao tiếp của nhà quản lý. Nguy cơ này có thể xuất hiện do trong “mê cung” hoạt động phân tích, nhà quản lý bị sa vào những thứ vụn vặt mà quên đi tổng thể. Nó cũng có thể xuất hiện do bản chất của việc thăng chức từ một nhân viên lên quản lý. Khi một nhân viên được chuyển lên làm 8
quản lý có nghĩa là họ rời bỏ môi trường làm việc chuyên gia để đến với môi trường trừu tượng của những người làm giám sát. Tức là, họ phải xa rời những thứ mà họ quản lý và tất nhiên hiểu biết về vấn đề đó cũng giảm đi. Henry Mintzberg cho ràng nhà quản lý phải “ học cách sống chung với sự ngu dốt của chính mình” và phải học cách “quản lý thông qua kiểm soát từ xa”. Gợi ý mà ông đưa ra như sau: Thứ nhất là cần thu hẹp khoảng cách giũa các tầng quản lý. Nói cách khác là loại bỏ các tầng quản lý trung gian với điều kiện nó không gây ra quá nhiều áp lực với các nhà quản lý trung gian sau khi tái cơ cấu. Thứ hai là đưa các nhà quản lý xuống cơ sở, tăng cường thực địa. Thứ ba là khuyến khích những người trực tiếp vận hành công việc tham gia cùng cấp trên. Tình thế khó xử khi giao nhiệm vụ cho nhân viên Mặc dù nhà quản lý gặp khó khăn trong nắm bắt những thông tin chuyên ngành, cụ thể nhưng họ lại là người được cung cấp những thông tin phổ quát nhất của tổ chức. Họ biết nhiều thông tin quan trọng (mang tính cá nhân, thông qua truyền miệng và thường là thông tin mật) hơn những nhân viên nhưng họ phải làm sao giao công việc cho nhân viên một cách đúng đắn. Hậu quả là, hoặc là người quản lý quá tải công việc vì phải phổ biến thông tin theo kênh truyền miêng, hoặc là họ sẽ chán nản mệt mỏi vì nhiệm vụ họ giao phó không được hoàn thành chính xác. Phải nói thêm rằng, hậu quả thứ hai sẽ làm cho căn bệnh hời hợt của nhà quản lý thêm trầm trọng. Giải pháp mà tác giả đề xuất là chia sẻ thông tin mình được biết cho thuộc cấp thường xuyên, đầy đủ, tường tận. Như vậy, ít nhất người quản lí sẽ không còn đau đầu với việc phổ biến thông tin mỗi khi giao phó công việc và mức độ hoàn thành công việc của cáp dưới cũng gần với kì vong của người quản lí hơn. Khó khăn trong việc đo lường Đo lường đươc cho rằng có thể giúp đỡ cho hoạt động quản lý nhưng chính đo lường cũng có những vấn đề hóc búa. Dữ liêu thu thập được từ quá trình đo lường chỉ cung cấp dữ liệu cho việc mô tả mà không giúp gì cho giải thích hiện 9
tượng. Chúng chung chung, không đủ chi tiết để các nhà quản lý nắm bắt được hệ thống của mình. Các thủ tục hành chính khiến chúng khi đến được tay quản lý đã muộn, không còn nhiều giá trị. Hoặc cũng có thể, vì nhiều lí do khác nhau, đo lường cho ra những con số không trung thực. Trong các trường nêu trên, chắc chắc đo lường sẽ không thể trợ giúp gì nhiều cho quá trình quản lí. Để ứng phó với khó khăn này, tác giả cho rằng người quản lí cần kết hợp cả kết quả đo lường với những gì mình trực tiếp kiểm nghiệm. Cân bằng và kết hợp hai nguồn tin này thì hoat động quản lý sẽ trở nên dễ dàng hơn. 2.1.1.3 Khó khăn về con người Khó khăn về con người theo Henry Mintzberg gồm có: rắc rối của trật tự, áp lực từ sự kiểm soát và nguy cơ từ sự tự tin. Rắc rối của trật tự Trật tự trong tổ chức thật sự là một vấn đề phức tạp. Khi người quản lý đóng vai trò là người tạo ra trật tự, môt mâu thuẫn xuất hiện. Đó là, tổ chức cần sự ổn định nên người quản lý phải tạo ra trật tự nhưng môi trường thì luôn biến đổi, họ tiếp nhận biến đổi đó và phải phá vỡ những trật tự cũ để tổ chức có thể thích ứng. Ngay việc thiết lập trât tự như thế nào cũng đã là một bài toán khó bởi quá nhiều nguyên tắc thì công việc sẽ trở nên cứng nhắc, biệt lập còn trật tự lỏng lẻo thì không có nhiều ý nghĩa. Người quản lý cũng có thể trở thành người bị áp đặt trât tự tức là mỗi biểu hiện, chỉ thị của họ đưa ra đều bị nhân viên gán cho một dung ý nào đó. Và nhân viên sẽ thi hành trong khuôn khổ, chuẩn mực của dung ý đó. Gợi ý mà Henry Mintzberg đưa ra là cân bằng giữa việc tao ra trật tự và phá vỡ trật tự. Đây là một quá trình liên tục, giống như Grove đã nói là “để mặc sự hỗn loạn thống tri rồi thống trị trong hỗn loạn”. Áp lực từ sự kiểm soát Đây là một hệ quả từ rắc rối của trật tự. Trong một tổ chức, quản lý được chia thành cấp bậc quyền hạn. Các quản lí cấp dưới phải chịu đựng áp lực giữa một bên là cấp trên kì vọng mình sẽ làm việc trong môi trường ổn định, có kiểm soát , một bên là sức ép từ khách hàng, cộng đồng, nhân viên,.. Trong khi quản lí 10
cấp cơ sở chỉ bị ảnh hưởng bởi rắc rối của trật tự thì áp lực của quản lý cấp cơ sở thậm chí còn cao hơn nhiều. Để điều hòa tình trạng này, tác giả cuốn “Nghề quản lý” đưa ra gợi ý như sau: Đối với nhà quản lý cấp cao: cần biết nhận trách nhiệm về mình thay vì đùn đẩy trách nhiệm xuống các quản lí cấp dưới.. Đối với quản lý tầng thấp: cân nhắc “phớt lờ” mệnh lệnh của cấp trên và khuyến nghị sự thay đổi lên cấp trên. Mối nguy hại từ sự tự tin Tự tin là thật sự cần thiết với nhà quản lý nhưng nhà quản lý có thể vươt quá giới hạn của sự tự tin mà trở thành tự mãn. Hậu quả là, họ bỏ qua ý kiến đóng góp của moi người, tự tách biệt bản thân và đề cao giá trị của mình thái quá. Để ứng phó được vói mối nguy hại này, ngoài sự cố vấn trung thực của những đồng nghiệp, bản thân người quản lý phải rèn luyện được đức tính khiêm nhường. 2.1.1.4 Khó khăn về hành động Henry Mintzberg cho ràng khó khăn về hành động bao gồm: quyết đoán trong hành động không dễ dàng và khó khăn của sự thay đổi. Quyết đoán trong hành động không dễ dàng. Nhà quản lý cần sự quyết đoán. Một nhà quản lý luôn do dư khi hành động khiên cho mọi việc bị đình trệ, tổ chức hoạt động khó khăn. Nhưng cần quyết đoán như thế nào? Quyết đoán khi mọi thứ còn mơ hồ có thể biến nhà quản lý trở thành ngao mạn, tự mãn. Họ đưa ra quyết định khi họ đang xa rời vấn đề cần xem xét. Quyết đóan khi mọi thứ chỉ đang dần được hé mở theo một chiều hướng khó mà dự đoán trước đươc biên người quản lý thành kẻ hấp tấp, vội vàng. Vì vậy, quản lý cần đặt ra giới hạn cho sự quyết đoán. Henry Mintzberg đồng tình với quan điểm của Charles Lindbom rằng vấn đề nên được chia thành những quá trình nhỏ để lần lượt giải quyết, tuy rằng người sử dung phương pháp này “ không giống một nhân vât anh hùng” nhưng đó “lại là 11
một người khôn ngoan, có năng lực giải quyết vấn đề với thế giới mà anh ta đủ sáng suốt để biết nó quá lớn so với mình”. Khó khăn của sự thay đổi Thay đổi là quy luật khách quan, tất yếu. Nhưng làm thế nào để quản lý sự thay đổi khi tổ chức đòi hỏi phải duy trì sự ổn định? Khó khăn của người quản ý xuất hiện do họ vừa phải không ngừng biến đổi hành vi từng chút một sao cho phù hợp với môi trường luôn biến động, vừa phải tìm sự ổn định, cố giữa biên độ giao động ở mức thấp nhất trong môi trường biến đổi cho tổ chức. Lời gợi ý tác giả nêu ra là các nhà quản lý phải tìm ra sự cân bằng hợp lý. Họ có thể “tạo ra môt môi trường ổn định, bèn vững trong ngắn hạn nhằm đảm bảo hiệu quả hoạt động và môi trường linh hoat trong dài hạn để tư do thoát khỏi sự cam kết”. 2.1.1.5 Những khó khăn chung Tất cả những vấn đề hóc búa nêu trên không xảy ra tuần tự mà đan xen vào nhau. Nhà quản lý buộc phải chấp nhận chúng sẽ tồn tại mãi mãi và không có giải pháp triệt để nào có thể giải quyết được chúng. Họ sẽ phải đối mặt, tương tác và lần lươt giải quyết những khó khăn đó. 2.1.2 Đánh giá ưu, nhươc điểm của quan niệm về những khó khăn trong quản lý của Henry Mintzberg 2.1.2.1 Ưu điểm Henry Mintzberg không nhìn nhận quản lý dưới hình thái của môt lý luận hay học thuyết trừu tượng. Ông căn cứ vào thực tế để đưa ra những vấn đề. Do đó, hệ thống khó khăn người quản lý phải đối mặt được ông liệt kê đa dạng và gần với thực tế. Ông không chỉ phát hiện những vấn đề ở bề nổi như: sự thiếu thông tin của nhà quản lý, hoạch định khó khăn hay phát hiện ra những vấn đề về tâm lí như nghịch lí kiểm soát trong hoạt động quản lý, mối nguy hại từ sự tự tin. Ông thậm chí còn tìm ra mối liên hệ giữa những khó khăn với nhau. Chẳng hạn, những khó khăn trong quá trình hoạch định là biến thể của sự hời hơt hay những rắc rối về trât tự của tổ chức sẽ kéo theo áp lực kiểm soát. 12
Môt ưu điểm khác rất đáng hoan nghênh trong tư tưởng của Henry Mintzberg là ông đã đưa ra gơi ý để các nhà quản lý điều hòa được các khó khăn. Vì chỉ là những gợi ý, nên chúng có thể hữu ích với nhiều đối tượng ( không riêng những người làm quản lý) mà vẫn dành ra khoảng trống đủ để họ sử dụng các gợi ý một cách sáng tao. Chẳng hạn, để giải quyết những áp lực của sự kiểm soát, Henry Mintzberg đề xuất người quản lý cấp dưới “cân nhắc “phớt lờ” mệnh lệnh của cấp trên”. Nhưng cái sự phớt lờ ấy như thế nào? Là từ chối tham gia một cuộc họp để có thời gian giải quyết vấn đề khẩn đang xảy ra ở cơ sở hoặc thay đổi chiến lược tấn công thi trường khi chính sách của Nhà nước can thiệp làm cho môi trường bị thay đổi? Điều ấy là tùy nhà quản lý linh động. 2.1.2.2 Nhược điểm Việc chỉ ra những khó khăn trong hoat động quản lý của Henry Mintzberg cũng có một số hạn chế. Trước hết, việc trình bày những vấn đề có quan hệ song trùng với nhau một cách riêng rẽ giúp người đọc dễ dàng nhận diện từng vấn đề nhưng khó khăn trong nhận diện tổng thể một vấn đề hóc búa cực lớn. Bên cạnh đó, không phải tất cả mọi gợi ý đều có thể ứng dụng được. Có vấn đề, gợi ý đưa ra mơ hồ gây khó khăn cho viêc áp dụng. Ví dụ, trong phần khó khăn về thông tin liên lạc, đối với vấn đề “tình trạng khó xử khi giao nhiệm vụ cho nhân viên”, tác giả “Nghề quản lý” có gợi ý là người quản lý hãy chia sẻ thông tin mình được biết cho thuộc cấp thường xuyên, đầy đủ, tường tận. Việc triển khai gợi ý này lại làm phát sinh một vấn đề mới: thông tin mật có thể rơi vào tay kẻ xấu. Nhưng vấn đề này đã không tiếp tục được bàn thêm. Gợi ý chỉ dừng lại ở chỗ nếu chia sẻ thông tin tốt “thì khi cần phải phân công công việc, chí ít môt nửa vấn đề đã được giải quyết”. Giả sử, một nhà quản lý công ty may mặc để tiết kiệm thời gian giải thích, định hướng kế hoạch làm việc cho nhân viên thị trường trong năm tiếp theo, ông ta đã cho nhân viên thị trường biết xu hướng thời trang mà công ty sẽ lăng xê, đối tượng khách hàng hướng đến, và khu vực thị trường mà doanh nghiệp dự định tiếp cận. Mục đích của nhà quản lý trong trường hơp này là khoanh vùng khu vực, đối tượng nhân viên cần tiếp cận, khảo sát, cung cấp dữ 13
liệu phục vụ hoạt đông khảo sát. Nhưng trong trường hơp, nhân viên này bán thông tin cho đối thủ thì doanh nghiệp sẽ thua lỗ, thất thế trong cạnh tranh hoặc phải thay đổi kế hoạch đã đề sẵn. Như vậy, lời gợi ý của Mintzberg mới chỉ hữu ích một nửa, nửa sau của vấn đề vẫn còn để ngỏ. 2.2 Quản lý hiệu quả 2.2.1 Nôi dung quản lý hiệu quả theo quan điểm của Henry Mintzberg Trong phần nội dung lớn thứ 2 này của tác phẩm, tác giả làm rõ các vấn đề sau: Nhà quản lý không hoàn hảo Nguyên nhân quản lý thất bại Các yếu tố cần cho quản lý hiệu quả Vấn đề nhân lưc quản lý: các hoạt động liên quan đến nhân lực quản lý bao gồm tuyển chọn quản lý, đánh giá hiêu quả quản lý và phát triển quản lý. Quản lý tư nhiên: 2.2.1.1 Nhà quản lý không hoàn hảo Nhà quản lý cũng là con người. Mà con người thì không một ai là hoàn hảo. Vì vậy, không có gì ngạc nhiên nếu những nhà quản lý xuất sắc cũng có khuyết điểm. 2.2.1.2 Nguyên nhân quản lý thất bại Thất bai do cá nhân Tiếp cận từ cá nhân, quản lý thất bại là do: Bản thân nhà quản lý tự chuốc lấy: họ lựa chọn công việc họ không hứng thú hoặc không đủ năng lực để gánh lấy. Hoặc là, họ sa đọa vào những vấn đề như sát nhập, đa dạ hóa, tái cơ cấu, tinh giản quy mô,.. mà không mấy mặn mà giải quyết chuyện nội bộ công ty. Nhà quản lý mất cân bằng trong hoat động thưc tiễn. Chẳng hạn, với vấn đề hóc buá là giữa một bên là tổ chức cần sự ổn định, trật tự với một bên là môi trường không ngừng biến đổi, nhà quản lý lúng túng không biết nên thay đổi ít hay nhiều. Thất bại do công việc: 14
Ngay cả khi chúng ta có nhà quản lý giỏi, quản lý vẫn có thể thất bại do: Công việc là những thứ bất khả thi Công việc quản lý phi tự nhiên Công việc quan lý chịu sư chi phối từ nhiều hướng với những đòi hỏi khác nhau... Thất bại do sự phù hợp Thất bai cũng có thể xảy ra khi công việc được giao không phú hợp với nhà quản lý. Có thể đưa ra nguyên nhân của sự không phú hợp như sau: Quan niệm sai lầm rằng bất cứ nhà quản lý nào đươc đào tạo tốt đều có thể quản lý moi thứ. Nhưng thực tế thì không như vậy ví dụ như các cựu quân nhân không điều hành tốt một hê thống đai học được! Kinh nghiệm tích lũy trước khi người quản lý được đề bạt lên vị trí quản lý chưa đủ. Nhà quản lý thiếu thông tin liên lạc trong tổ chức dẫn đến hiểu biết về vấn đề quản lý của họ ngày càng hạn hẹp. Điều kiên thay đổi cũng khiến sự phù hơp của nhà quản lý thay đổi. Ví dụ, khi tổ chức rơi vào khủng hoảng, một nhà quản lý chỉ giỏi quản lý các tổ chức đang vận hành ổn định, trơn tru sẽ không còn phù hơp. Thất bại do thành công Ở đây tác giả chỉ ra: khi một tổ chức phát triển quá nhanh, mạnh so với ban đầu hoặc tâm lý kiêu căng, tự mãn trong người lãnh đạo đã gặt hái được thành công có thể trở thành nguyên nhân của sự thất bại. 2.2.1.3 Những năng lực, phẩm chất cần cho quản lý hiệu quả Những năng lực, phẩm chất cần cho quản lý hiệu quả được tác giả mô hình thành hệ thống các “sợi chỉ” có dang sơ đồ như sau: 15
Sơ đồ đánh giá hiệu quả công việc quản lý trong bối cảnh cụ thể Điểm khác biệt của hệ thống các “sợi chỉ” với một danh sách các phẩm chất là: Thứ nhất, chúng bắt nguồn từ thực tiễn công việc quản lý hơn là từ bản chất con người thực hiên công việc đó. Thứ hai, dạng sơ đồ giúp các sợi chỉ bộ lộ mối quan hệ giữa chúng với nhau. Chẳng hạn, năng lực suy xét ở phía trên, năng lực tiên phong nằm phía dưới tạo ra bộ khung bao chứa các hoạt động phân tích, từng trải, hợp tác. Khi tiến hành thảo luận về các sợi chỉ, cân xem chúng là các chỉ dẫn đánh giá hiệu quả quản lý và xem xét đến mối quan hệ giữa các sợi chỉ. Sợi chỉ nhiệt huyết Nhiệt huyết là phẩm chất mang tính cá nhân rất cần thiết đối với một nhà quản lý. Nó giúp nhà quản lý ứng phó được với 2 khó khăn trong số những vấn đề hóc búa đã được đề cập ở chương 5 là tình trạng lúng túng trong liên lạc và khó khăn khi thay đổi. Sợi chỉ suy xét Nhà quản lý cần biết suy xét. Suy xét “ thắc mắc, dò xét, phân tích, tổng hợp, kết nối để cân nhắc cẩn trọng và bền bỉ ý nghĩa (thật sự) của một kinh nghiệm nghiệm đối với bản thân” 1 suy xét giúp nhà quản lý nhìn thấu gốc rễ của vấn đề, vượt ra ngoài những nhận thức thông thường. Để có được khả năng suy xét, nhà quản lý cần sự khiêm tốn. 1 Wood Daudelin, MW. Học hỏi từ kinh nghiệm thông qua sự phản chiếu, 1996. 16
Sợi chỉ phân tích Phân tích đem lại hiểu biết về trật tự các vấn đề trong tổ chức cho nhà quản lý. Tuy nhiên trong quá trình phân tích, người quản lý cần linh hoat để tránh tình trạng chia vấn đề vụ vặt tự đẩy mình vào mê cung phân tích. Sợi chỉ từng trải Henry Mintzberg cho rằng từng trải là luôn vượt qua những ranh rới ngăn cách trong thế giới của họ và ngăn cách thế giới của ho với người khác, thâm nhập vào thế giới của người khác (bao gồm các nền văn hoá, các tổ chức khác, các phòng ban trong tổ chức của mình,...), vượt lên tầm tư duy của những người khác để thấu hiểu sâu sắc thế giới của riêng mình. Từng trải là công cụ giúp nhà quản lý trong vấn đề hóc búa “quyết đoán không dễ dàng” ít nhất xác suất quyết đoán đúng thời điểm sẽ cao hơn những người quản lý không từng trải. Sơi chỉ tiên phong Người quản lý cần là người tiên phong. Nghĩa là, họ phát động hành động thay vì chỉ phản ứng với những gì đang diễn ra, đưa ra giải pháp để phá bỏ chướng ngại vật, nhận thức được mình là người kiểm soát được tình hình. Họ là chủ thể của thay đổi, không phải đối tượng của thay đổi. Tiên phong cũng tham gia giúp đỡ nhà quản lý ứng phó với sự nhập nhằng của hành động .Một lưu ý khi phát triển tinh thần tiên phong đó là các nhà quản ý cấp cao cần tạo điều kiện cho những người xung quanh phát huy được năng lực này. Sợi chỉ tổng hơp Sơi chỉ tổng hợp là nhân tố quan trọng nhất. Henry Mintzberg đồng ý với quan điểm của Follett “Nhân tố quan trọng nhất là khả năng thâu tóm toàn bộ tình hình. Từ mớ hỗn độn những sự kiện thưc tế, kinh nghiệm, mong muốn, mục tiêu, nhà lãnh đao cần phải tìm ra sợi chỉ xuyên suốt. Anh ta phải thấy được toàn cục”. Khi áp dụng sơi chỉ tổng hợp cần lưu ý rằng nhà quản lý phải có bộ óc có khả năng tổng hợp nhưng việc phát triển trí tuệ tập thể cũng vô cùng quan trọng. Tóm lại, trong phần “Những năng lực, phẩm chất cần cho quản lý hiệu quả”, tuy tất cả các năng lực đều rất hữu ích với công việc của nhà quản lý nhưng 17
chúng chỉ phát huy tác dụng khi được áp dụng kết hợp lẫn nhau. Nhà quản lí cần đảm bảo nguyên tắc này khi áp dụng chúng vào trong thực tiễn. 2.2.1.4 Về nhân lực quản lý Trong bất kì tổ chức nào, nhân lực cũng đóng vai trò quan trọng. Đặc biệt, khi quản lý là người dẫn dắt tổ chức thực hiện các mục tiêu thì vấn đề tuyển dung, đánh giá và phát triển nhân lực quản lý càng nên coi trọng. Tiếp cận vấn đề này, Henry Mintzberg tiếp cận theo các khía cạnh: tuyển chọn nhà quản lý làm việc hiệu quả, đánh giá hiệu quả quản lý và phát triển các nhà quản ý một cách hiệu quả. Tuyển chọn nhà quản làm việc hiệu quả Ở đây, Henry Mintzberg chỉ tập trung nêu lên những ý kiến riêng của ông xoay xung quanh việc tuyển chọn nhân lực quản lý. Thứ nhất, tuyển chon trên cơ sở cả khuyết điểm và ưu điểm của họ. Ý kiến này thống nhất với quan điểm “nhà quản lý không hoàn hảo”. Việc chăm chăm chỉ tin vào những năng lực (hoặc những năng lưc đơn lẻ) sẽ làm cho việc tuyển chọn trở nên mù quáng. Ông gợi ý về việc các tổ chức để cho nhân viên đánh giá các ứng viên cho tổ chức vì chính họ là những người bên trong tổ chức, trực tiếp làm viêc cùng người quản lý chứ không phải những thành viên của hội đồng quản trị chỉ tiếp xúc với người quản lý trong quá trình tuyển chọn. Nhươc điểm của phương pháp này là đánh giá mang tính chủ quan. Đổi lại, nhà quản lý được tuyển chọn sẽ đáp ứng được yêu cầu của tổ chức nhiều hơn. Tất nhiên, ông không kêu gọi tất cả các tổ chức thay đổi quy trình, ông chỉ gợi ý họ hãy để cho nhân viên được tham gia vào quá trình tuyển dụng. Bàn luận về xu hướng tuyển dụng người ngoài tổ chức, Mintzberg cho rằng điểm yếu lớn nhất chính là người được tuyển dụng không có hiểu biết về tổ chức và lúng túng trong quản lý. Tuy nhiên, nếu đối tượng được tham gia tuyển chọn từng là nhân viên của tổ chức thì vệc trở thành quản lý tổ chức không hẳn là không khả thi. Ví dụ, Steve Jobs từng bị sa thải khỏi chính công ty mà ông gây dựng lên. Sau này, ông quay trở lại và thay đổi cả công ty. 18
Đánh giá hiệu quả quản lý Henry Mintzberg cho rằng, việc đánh giá hiệu quả quản lý phải tiến hành trong điều kiện cụ thể. Ông phát triển mệnh đề này thành 8 mệnh đề nhỏ hơn là: (1) Các nhà quản lý không làm việc hiệu quả, chính sự ghép đôi hợp lý mới mang lại hiệu quả. (2) Không có nhà quản lý hiệu quả nói chung (3) Không có nhà quản lý chuyên nghiệp một người có thể quản lý bất cứ thứ gì trên đời (4) Để đánh giá hiệu quả của quản lý, phải đánh giá cả hiệu quả của tổ chức (5) Nhà quản lý chỉ được coi là hiệu quả trong phạm vi những gì anh ta làm được để giúp đỡ tổ chức của mình vận hành hiệu quả hơn (6) Hiệu quả quản lý luôn mang tính tương đối, không chỉ do hoàn cảnh mà nhà quản lý tiếp quản công việc mà còn so với kết quả công việc trong trường hợp người đảm nhiệm chức vụ là những người khác. (7) Hiệu quả quản lý còn phải cần được đánh giá trên phương diện những tác đông sâu rộng hơn nữa, vượt ra ngoài phạm vi của bộ phận hay thậm chí là phạm vi của tổ chức. (8) Hiệu quả quản lý phải được đánh giá chứ không phải đo lường. Tóm lại, thông điệp quan trọng mà tác gia muốn truyền tải trong mục này là để đánh giá hiệu quả quản lý, cần nhất vẫn là một trí tuệ biết suy xét sâu sắc. Những thứ có thể dễ dàng đo lường chỉ là những mảnh ghép đơn giản. Phần còn lại của quá trình đánh giá, người quản lí phải sử dung óc suy xét của mình. Phát triển các nhà quản lý một cách hiệu quả Henry Mintzberg đã cùng các đồng nghiệp phác thảo để đưa ra 4 sáng kiến cơ sở cho hoat động phát triển nhân lực quản lý như sau: (1) Các nhà quản lý, không kể các nhà lãnh đạo, không thể tạo nên thông qua một lớp học 19
(2) Kỹ năng quản lý được học hỏi ngay trong quá trình làm việc, đươc nâng cao thông qua những kinh nghiệm cũng như thử thách. Không ai được thực hành phẫu thuật hay kế toán mà không trải qua các lớp đào tạo trước đó. (3) Các chương trình phát triển được thiết lập với mục đích giúp các nhà quản lý rút ra ý nghĩa của những kinh nghiệm mình chắt lọc được, bằng cách tự suy ngẫm và trao đổi với đồng nghiệp. (4) Vấn đề cốt yếu của quá trình phát triển này là những điều nhà quản lý học hỏi được phải áp dụng vào chính tổ chức của họ. (5) Toàn bộ quá trình này cần phải được tổ chức phù hợp với bản chất công việc quản lý giả dụ như tổ chức theo các chức năng của quản lý. Những sáng kiến trên đây của Mintzberg và đồng nghiệp của mình đề xuất suy cho cùng là để kêu gọi các nhà quản lý tự chịu trách nhiệm lấy trong việc phát triển bản thân. Bởi lẽ, không ai có thể dạy các kĩ năng quản lý. Các nhà quản lý chỉ có thể chủ động học hỏi thông qua nỗ lực của cá nhân mình. 2.2.1.5 Quản lý tự nhiên Trong phần này, tác giả đề cập đến ba nội dung chính là: Thứ nhất, quản lý là hoạt động tự nhiên. Quản lý là một hoạt động rất đơn giản nhằm nhóm họp con người và các nguồn lực lại với nhau để sản xuất ra hàng hóa, dịch vụ. Thứ hai, vì quản lý là một hoạt động tự nhiên nên người quản lý cần phải quản lý một cách tự nhiên. Người quản lý có thể “không cần phải quá tuyêt vời” nhưng “cần luôn vững vàng tinh thần và có đầu óc sáng suốt” Để có thể tự nhiên hóa quá trình quản lý, chúng ta cần: Dừng việc xây dựng các tỏ chức bị lệ thuộc vào kiểu lãnh đạo anh hùng tức là dựa dẫm vào một nhân vật xuất chúng. Hậu quả của việc làm này chính là thổi phồng sự lãnh đạo, hạ thấp giá trị những người xung quanh và làm mất đi thiên hướng hợp tác cùng nhau trong cộng đồng. Giảm bớt tính chuyên quyền trong tổ chức. Tóm lại, khi xem quản lý là một quá trình tự nhiên, Henry Mintzberg mong đợi chúng ta xem quản lý là những gì vô cùng đơn giản, tự nhiên và lành mạnh. Từ 20