Tiểu luận: Kurt Lewin và tiếp cận thay đổi được hoạch định đối với sự thay đổi

Chia sẻ: Hfhgfvhgf Hfhgfvhgf | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:24

Thêm vào BST

Báo xấu

466
lượt xem 82
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Tiểu luận: Kurt Lewin và tiếp cận thay đổi được hoạch định đối với sự thay đổi được trích dẫn trên được nêu ra từ nhận thức của Edward C.Tolman và được Kurt Lew in kế tục các thành quả và phát triển lên nghành tâm lý học xã hội ở Mỹ vào năm 1947.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Tiểu luận: Kurt Lewin và tiếp cận thay đổi được hoạch định đối với sự thay đổi

Bài dịch môn Quản trị thay đổi. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ TP. HC M ---***--- BÀI DỊCH MÔN QUẢN TRỊ THAY ĐỔI CHƯƠNG 5: KURT LEWIN VÀ TIẾP CẬN THAY ĐỔI ĐƯỢC HOẠCH ĐỊNH ĐỐI VỚI SỰ THAY ĐỔI. Giáo viên g iảng dạy : Tiến sỹ NGU YỄN HỮU LA M Học v iên th ực hiện : Nhóm 5 1.Đỗ Anh Tuấn ; 2.Trần Thị Thu Ngân; 3.Trương Văn Dũng: 4.Hoàng Tố Như. TP.HCM, năm học 2008 Học viên thực hiện : Nhóm 5 - Lớp MBA7 – ĐH Mở Tp.HCM Trang 1
Bài dịch môn Quản trị thay đổi. CHƯƠNG 5: KURT LEWIN VÀ TIẾP CẬN THAY ĐỔI ĐƯỢC HOẠCH ĐỊNH ĐỐI VỚI SỰ THAY ĐỔI: MỘT SỰ TÁI ĐÁNH GIÁ Freud the clinician and Le win là nh ững nhà nghiên cứu thực nghiệm , đó là 2 nhà khoa học mà tên tuổi của họ được bi ết đến đầ u tiên so với các nhà khoa học khác của thời đại tâm lý học. Đoạn trích dẫn trên được nêu ra từ nhận thức của Edward C.Tolman và được Kurt Lew in kế tục các thành quả và phát triển lên nghàn h tâm lý học xã hội ở Mỹ vào năm 1947 . Ngày nay, có rấ t nhiều ng ười dường như cảm thấy r ằng, Kurt Lewin tạo ra m ột trạng thái cân bằng với Freud, khoảng hơn 50 năm sau khi Lewi n mất, ông ta được nhớ đến như là người đầu tiên xây dựng m ô hình 3 bước của sự thay đổi và xu hướng này đã gạt bỏ các quan điểm l ỗi thời. Hơn nữa, các vấn đề cũng chưa t hống nhất về quan điểm về sự đóng góp của ông cho sự hiểu biết của nhân loại . Cách đối xử trong nhóm , các nguyên tắc hoạ t động trong một tổ chức xã hội là vô cùng quan trọng và đến giờ nà y, nó vẫn còn phù hợp trong thế giới luôn biến động và nhiều thay đổi . Một điều được mong đợi là sự tiên phong trong việ c thay đổi trong tổ chức, đặc biệt l à sự thay đổi này thường đưa đến tỷ l ệ thất bại cao của nhiề u chương trình thay đổi (Huczynski & Buchanan, 2001; Kearney, 1989; Kotter, 1996; Stickland, 1998; Wacl awski, 2002; Wastell et al., 1994; Watcher, 1993 ; Whyte & Watcher, 1992; Zairi et al ., 1994). Thậ t khôn g may, cam kết của ông để m ở rộng các gi á t rị dân chủ trong xã hội và nghiên cứu của ông trên l ĩnh vực l ý thuyết, nh óm năng động và nghiên cứu hành động cùng với m ô hình ba-bước, hình thành một khuôn m ẫu phức tạp, mạnh mẽ và cách tiếp cận kế hoạch thay đổi , đã nhận được n gày càng ít hơn sự c hú ý (Ash, 1992; Bargal et al ., 1992; Cooke, 1999). Thật vậy, từ những năm 1980 , thậm chí những công việ c thay đổi của Lewin ngày càng gia tăng sự chỉ trích n hư những công việc thay đổi vô ích trong điều kiện ổn định, và bỏ qua các vấn đề như tổ ch ức chính trị và xu ng đột. Tại đó, tác giả thúc đẩy một số tha y đổi như đa ng được cố định, và như là một quá trình trong vi ệc t hay đổi các tổ ch ức chính trị (Dawson, 1994; Pettigrew et al ., 19 92; Wilson, 1992). Học viên thực hiện : Nhóm 5 - Lớp MBA7 – ĐH Mở Tp.HCM Trang 2
Bài dịch môn Quản trị thay đổi. Mục đích của bài này là để đánh giá l ại quan điểm của Lewin và nghiên cứu của ông. Bài vi ết bắt đầu bằng cách mô t ả nền tảng kiến t hức của Lewin, đặc biệt là các nguồn gốc, xuất xứ từ cam kết của ông để giải quyết xung đột xã hội . Sau đó nó đi đến việc kiểm tra các thà nh phần chính của kế hoạch thay đổi được hoạch đị nh. Vấn đề nà y được theo sau là m ột mô tả về sự phát triển trong l ĩnh vực thay đổi tổ chức của Lewin. Bài báo kết luậ n rằng tranh cãi đã làm các vấn đề càng m ới mẽ hơn. Kế hoạch tiếp cận thay đổi đ ược hoạch định vẫn còn thích hợp cho các nh u cầu của thế giới hi ện đại . LEW IN’S BACKGROUND (KIẾN THỨC NỀ N T ẢNG CỦA LEW IN) Vài nhà khoa học xã hội đã nhận được sự ngợi khen và sự cảm thán và những đi ều tốt đẹp đó cũng được tặng cho K urt Lewin trong nghiên cứu kế hoạch tiếp cận thay đổi đ ược hoạch đị nh (Ash, 1992; Bargal et al ., 1992; Dent & G oldberg, 1999; Dickens & Watkins, 1999; Tobach, 1994). Như Edgar Schein (1988, p. 239) tích cực nhận xét: Người ta cho rằng Kurt Lewin là bật thầy của sự hiểu biế t về về khoa học lý thuyế t hành vi ứng dụng và n hững hoạ t động nghiên cứu và tiếp cận thay đổi được ho ạch định . Công việc đầu ti ên trên phong cách lãnh đạo và các thử nghiệm về kế hoạch thay đổi đó đã diễn ra trong Thế chiến thứ II tro ng mộ t nỗ lực để thay đổi hành vi tiêu dùng được đưa ra trong nghiên cứu của nhóm năng động và việc thực hiện các chương trình thay đổi . Trong suốt cuộc đời của Lewin, m ối bận tâm chính là gi ải quyết các vấn đề xung đột xã hội, đặc biệ t l à các vấn đề của người thiểu số, nhóm người thiếu điều kiện phát tr iển. Chống đỡ mối bận tâm này chí nh là niềm tin vững mạnh mà thấm nhuần giá trị dân chủ của tất cả các khía cạnh xã hội trong nghiên cứu của Kurt Lewin, có thể ngăn chặn những thái cực m âu thuẫn xã hội. Như vợ ông đã viết lời m ở đ ầu của m ột cuốn sách về khối lượng công việc của ông được xuất bản s au khi ông m ất. Kurt Lewin lo l ắng và trầm tĩnh với nhiệm vụ nghi ên cứu nâng cao nhận thức và t iến bộ xã hội trên thế gi ới và tại thời gian đó, ông được đáp ứng những đề nghị khẩn cấp để sử dụng sâu sắc l ý thuyết cho sự thay đổi trong vi ệc xây dựng m ột thế giới tốt hơn, khó mà quyết định cái nào của hai nguồn động lực thúc đẩy hoàn toà n và mạnh mẽ hơn. Lewi n sinh năm 1890, một người Do Thái sinh sống và l ớn lên ở Đức, tại thời điểm này, chủ ngh ĩa do thái chính thức được chấp nhận một thực tế của cuộc sống. Vài người Giu-đa có mong đợi một sự c ông nhận thà nh tựu trong các dịch vụ dân sự hoặt đư ợc học tập tại các trường đại học.Kurt Lewin được trao học vị tiến sĩ tại Trường Đại Học viên thực hiện : Nhóm 5 - Lớp MBA7 – ĐH Mở Tp.HCM Trang 3
Bài dịch môn Quản trị thay đổi. học Berlin vào 1916 và ông giảng dạy ở đó. Mặc dù chưa bao giờ ông được trao một chức vụ gì nhưng ô ng đạt được danh tiếng quốc tế tr ong 1920 như là một người đi đầu trong l ĩnh vực thay đổi. Tuy nhiên, với sự tăng trưởng của Đảng N azi , Lewi n nhận ra rằng các vị trí của người Giu-đa tại Đức đã bị đe dọa ngà y càng tăng . Tron g cuộc bầu cử của Hitler chọn thủ tướng trong năm 1933 là cuối cùng là khôn g đạt được. Ông thôi dạy trường đại học và chuyển sang Mỹ (Marrow, 1969). Tại Mỹ, Ông tìm đư ợc một công việ c đầu ti ên như là một "tị nạn trí thức" tại Đại học Cornell và sau đó, từ 1935 đến năm 1945, tại Tr ường Đại học Iowa. Tại đây ông tham gia vào một chương trình nghiên cứu đầy tham vọng bao gồm các chủ đề như các m ối quan hệ cha m ẹ-trẻ em, xung đột trong hôn nh ân, phong cách lãnh đạo, độ ng lực thúc đẩy nhân viên và hiệu quả hoạt độ ng, xung đột trong ngàn h công nghiệp, nhóm giải quyết vấn đề, giao tiếp và thái độ thay đ ổi, kỳ thị chủng tộc, chống kỳ thị chủng tộc, phân biệt đối xử và ảnh hưởng, hội n hập , hòa bình, chiến tranh, và xó a đói giảm nghè o (Bargal et al ., 1992; Cartwright, 1952; LeWIN, 1948a). Như Co oke (1999) ghi chú, cho sự phổ bi ến của việ c k ỳ thị chủng tộc, đặc biệ t là người tuyên truyền trong công chúng ngày càng khó khăn của các nhóm . Trong thời gian của Thế chiến thứ hai, LEW IN đã l àm nhiều công việc cho những nỗ lực chiến t ranh của Mỹ. Bao gồm nghiên cứu tinh thần làm việc của phân đội kỵ binh, chiến tranh tâm lý. Và việ c nỗ lực nghi ên cứu nhằm mục đích thuyết phục các bà nội t rợ Mỹ mua thịt giá rẻ hơn (LeWIN, 194 3a; Marrow, 1969). Ông cũng đã được yêu cầu là người phát ng ôn cho ng ười thiểu số và mối quan hệ giữa các nhóm. Những hoạt động hoà hợp với những mối lo lắng, sự phân biệt chủn g tộc của người Đức sẽ bị tha y thế bởi các giá trị dân chủ. Ông thấy nền dân chủ, và các giá t rị dân chủ của xã hội , đã lâ y la n rộng khắp và chống lại chế độ chuyên quyền. Ô ng đã xem việc thành lập của nền dân chủ như là một nhiệm vụ chủ yếu, và tránh đi lại c ác lối mòn cũ. Có thể rút ra từ bài viế t về "những trường hợp đặ c biệt của Đức" (LeWIN, 1943b): . . . văn hóa Na zi. . . bén rễ ăn sâu, đ ặc biệ t là trong thanh thiếu niên mà có cuộc sống còn phụ thuộc gia đình. Đó là m ột trung tâm văn hóa m à sức mạnh của nó là đe doạ công lý và bình đẳ ng xã hội . . . (p. 43) Để được ổn định, thay đổi một văn hóa đã thâm nhập vào tất cả các m ặt của cuộc sống quốc gia. Phải thay đổi, trong ng ắn hạn, l à một s ự tha y đổi "bầu không khí văn hóa," (p. 46) Thay đổi trong các nền văn hóa đòi hỏi phải tha y đổi hình thức lãnh đạo trong mỗi bước đi của cuộc sống. Từ khi bắt đầu, đặ c biệt quan trọng là lãnh Học viên thực hiện : Nhóm 5 - Lớp MBA7 – ĐH Mở Tp.HCM Trang 4
Bài dịch môn Quản trị thay đổi. đạo trong các lĩnh vực xã hội và đó cũng là quan điể m cơ bản của quyền lực. (p. 55) Sau khi kết thúc chi ến tranh, LEWIN thành lập Trung tâm Nghiên c ứu cho nhóm năng độn g tại Viện Công nghệ Massachusetts. Mục đích của Trung tâm là điều tra tất cả các mặt của hành vi nhóm, đặc biệ t là làm thế nào để nó có thể thay đổi được. Đồng thời, ông cũng là ng ười đứng đầu của Ủy ban cộng đồng qu an hệ quốc tế (CC I). Được thành lập và được tài trợ của đại biểu người Mỹ do thái, mục đích của nó là nhằm chống phân biệ t đối xử đối với t ất cả các nhóm thiểu số. Trong th ời gian đó Lewin vi ết như sau, "Chúng tôi sẽ có người Giu-đa để đấu tranh cho bản thân và chúng tôi sẽ làm m ạnh m ẽ như vậy và với lương tâm cao quý. Chúng tôi cũng biết rằng cuộc đấu tranh của người Giu-đa là một phần đấu tran h của các dân tộc thiểu số cho dân chủ, quyền bình đẳng và các cơ hội. . . "(Trích trong Marrow, 1969, p. 175). Trong M ục tiêu theo đuổi nà y, LEW IN tin r ằng, nghiên cứu của mình về nhóm độn g thái và hành động nghiên cứu sẽ cung cấp các công cụ chủ chố t cho CC I. LEWIN cũng có được ảnh hưởng trong việc xây dựng việ n Tavistock tại Vương quốc Anh, các tạp chí của vi ện mối quan hệ con ng ười (Jaques, 1998; Marrow, 1969). Ngoài ra, năm 1946, nhà nước Connecticut Inter-Racial đề nghị LEW IN giúp đào tạo đội ngũ lãnh đạo và tiến hành nghiên cứu các phương tiện hiệu quả nhất để chốn g lại sự kỳ thị chủng tộc và ảnh hưởng tôn giáo trong cộng đồng. Điều nà y dẫn đến việc huấn luyện và sáng tạo đã phát triển m ạnh mẽ trong 1947, hiện nay của các quốc gi a này nổi t iếng đào tạo các chuyên gia trong lĩnh vực nghiên cứu. Tuy nhiên, khối lượng lớn của các công trình nghiên cứu đã làm ông ki ệt s ức. Vào ngày 11 tháng hai năm 1947, Lewi n chết vì đau tim (LeWIN, 1992). LEWIN'S WO RK (NGHI ÊN CỨU CỦA LEW IN). LEW IN là m ột người có tấm lòng b ác ái, Ông tin rằng , chỉ giải qu yết xung đột xã hội , cho dù đó là tôn giáo, chủng tộc, hôn nhân, hoặc công nghiệp, thì điều kiện sống của con người được cải thiện . LEW IN tin rằng, chìa khóa để giải quyết xung đột xã hội là con ng ười phải được tạo điều kiệ n để học tập và do đó cho phép các cá nhân hiểu và nhận thức về thế gi ới xung quanh họ. Các công trình nghiên cứu của ông ở Bécli n được nhiều ản h hưởng bởi các nhà tâm lý học G estalt (Smith, 2001). Mặc dù trong lĩnh vực l ý thu yết; nhóm năng động, nghiên cứu hành động và mô hình ba-bước tha y đổi thường được coi là các lĩnh vực chủ đề làm việc của ông, LEWIN thấy nó như một thể thống nhất với mỗi hỗ trợ và củn g cố các yếu tố của nh ững người khác và tất cả các người trong số họ cần thiết để hiểu và mang về kế hoạch thay đổi , cho dù ở cấp độ các cá nhân, nhóm, tổ chức, hoặc thậm chí xã hội (Bargal & Bar, 19 92; Kippenberger , 1998a, 1998b; Smith, 2001). Nh ư Allport (1948, p . i x) nêu rõ: " Học viên thực hiện : Nhóm 5 - Lớp MBA7 – ĐH Mở Tp.HCM Trang 5
Bài dịch môn Quản trị thay đổi. bằng tất cả các khái niệm của m ình , bao gồm một hệ thống tích hợp hệ thố ng. "Từ đây có thể nhìn thấy , quan sát bốn khía cạnh của công các công tr ình nghiên cứu của ông . Thuyết trườ ng tâm lý. Đây là một cách tiếp cận để hiểu biế t hàn h vi nhóm bằng cách chỉ ra những nét chính và phức tạp mà ở đó hành vi của con người được đề c ập đến (Quay lại , 1992). Mọi hành động của con người trong hoàn cảnh trước m ắt đều làm biến đổi mối tương quan về lực trong hoàn cảnh ấy và quy luật hành vi của chủ thể trong hoàn cảnh mới. Ông đã tiến hành thực nghiệm để chứng m inh sự tồn tại của" trường tâm lý" và tiêu trị của các sự vật và thấy rằng trong hoàn cảnh m à chủ thể không thực hiện được một hành động có ý nghĩa thì hành vi sẽ trở thành hành vi tức cảnh (hành vi thoảng qua) do "trường"quy định. Do đó, bất kỳ thay đổi nào trong hành vi cũng xuấ t phát từ các thay đổi, thay đổi lớn ha y nhỏ, m ột sự tồn tại là sự chấp nhân phụ thuộc lẫn nhau"(LeWIN, 1946, p. 240). LeWIN tin rằng , thay đổi và đứng yên có mối liên hệ lẫn nha u, cuộ c sống là không bao giờ không thay đổi, chỉ khác nhau là thay đổi ở mức độ nào và thay đổi những gì. Đâ y là l ý do tại sao LEWIN sử dụng thuật ngữ " quasi-stationary equilibri um " để cho thấy rằng trong khi có thể là một nhịp điệu và khuôn mẫu cho các quy trình và hành vi của m ột nhóm, các xu hướng dao động không ngừng nh ờ có thay đổi trong áp lưc nhóm hoặc quyền lợi của nhóm . Theo qu an điểm của Lewin nếu có thể xác định định hướng , và thiết lập các quyền l ực của nhóm, sau đó có thể hiểu l ý do t ại sao các cá nhân, các nhóm, các tổ chức và hoạt động như những gì bạn làm , nhưng những gì nh óm cũng sẽ cần phải được củng cố ho ặc để mang về sự thay đổi. Vì vậy, LEWIN thấy hành vi tha y đổi như chạy c hậm quá trình; Tuy nhi ên, Ông công nhận rằng , theo một số trường hợp, ví dụ nh ư một cá nhân , tổ chức, ha y xã hội , các nhóm trong các l ĩnh vực có thể thay đổi một cách nhanh chóng . Trong những tình huống, việc thành lập thói quen và phá vỡ hành vi tình trạng quo là không còn hữu hiệu; m ô hình hoạt động mới có thể nhanh chó ng hiệ n ra và một mô hình cân bằng mới được hình thành. Mặc dù giá trị rõ ràng của nó như là m ột phư ơng tiện cho sự hiểu bi ết và thay đổi hành vi nhóm , với sự ra đi của Lewin, sự quan tâm chung trong l ĩnh vực lý thuyết bị suy yếu (Quay lại, 1992; vàng, 1992; Hendry, 1996). Tuy nhi ên, trong những năm gần đây, với công việc của Argyris (1990) và Hirschhorn (1988) trên sự hiểu biết và khắc phục kháng cự để tha y đổi , nghiên cứu trên Học viên thực hiện : Nhóm 5 - Lớp MBA7 – ĐH Mở Tp.HCM Trang 6
Bài dịch môn Quản trị thay đổi. lĩnh vực lý thuyết của Lew in một lần nữa đã bắt đầu thu hút quan tâm của các nhà khoa học. The o Hendry (1996), ngay cả việc phê bình các công trình nghiên cứu của LEWIN đã rút ra lý thu yết của riêng mình để phát triển các mô hình thay đổi (xem Pet tigrew et al., 1989, 1992). Tu y nhiê n, lĩnh vực lý thuyế t là bây giờ có thể hiểu ít nhấ t là yếu tố nghiên cứu c ủa Lew in, tiềm năng của nó chỉ ra tác độn g nhóm trên một cá nhân, nhóm, hoặc tổ chức, l àm nền tảng cho các yếu tố khác về nghiên cứu các yếu tố về công trình nghiên cứu của ông. Nhóm Dynam ics. . . chữ "năng động". . . đến từ H y Lạp một từ có nghĩa là sức mạnh. . . "Nhóm năng động" đề cập đến sức mạnh hoạt động tr ong nhóm . . . nó là m ột nghiên cứu của các nhóm năng động: và gia tăng những gì để cung cấp cho họ, những điều kiện s ửa đổi nhóm, những gì chinh phục họ có, vv (Cartwright, 1951, p. 382). LEW IN là nhà tâm lý học đầu tiên viết về "nhóm năng động" và tầm quan trọng của nhó m là việc hình thành các hành vi của các thành viên trong nhóm của mình (Allpo rt, 1948; Bargal et al., 1992). Thật vậy, định nghĩa của LEWIN (1939, trang 165) về "nhóm" vẫn được chấp nhận: các cá n hân tạo nên một nhóm, nhưng phụ thuộ c l ẫn nhau trong hoạt động. "Như Kip penbe rge r (1998a) ghi chú, LEW IN đã nêu ra h ai câu hỏi: cái gì là bản chất và đặc điểm của một nhóm cụ thể mà nó đáp ứng (hành xử) , và làm thế nào nhóm năng động có thể được thay đổi để gợi ra m ong m uốn có thêm m ột mẫu m ới củ a hành vi? Và để trả l ời ch o những câu hỏi nà y LEWIN bắt đầu phát triển các khái niệm về nhóm năng động . Nhóm năng động nhấn mạnh rằng hành vi nhóm, chứ không phải là hành vi cá nhân tạ o nên và được tập trung chính của các t hay đổ i (Bernstein, 1968; Dent &Gold berg, 1999). LEW IN (19 47b) cho rằng không có kế t quả thay đổi về hành vi của các cá nhân, m à sự tập t rung của t hay đổi phải được thực hiện ở cấp độ nhóm và nên tập trung vào các yếu tố nh ư chuẩn m ực nhóm, vai trò, tương tác, và xã hội hóa các quy trình để tạo ra "sự thiếu cân bằng" và thay đổi (Schei n, 1988 ). Theo LEWIN s ự tiên phong làm việc trên của nh óm năng động không chỉ là nền m óng cho sự hiể u biết về nhóm của ch úng tôi (Cooke, 1999; Den t & Goldber g, 1999; Pháp & Bell, 1984; Marrow, 19 69; Schein, 1988), mà cũng có liê n kết p hức tạp bằng cách nghiên cứu lý thu yết khám self- tổ chức không tuyến tính l ý thuyết và hệ thống thông tin (Tschacher & Brunner, 19 95). Tuy nhiên, sự hiểu bi ết trong nội bộ nhóm năng độn g không đủ để mang về s ự thay đổi. LEWIN cũn g được thừa nhận không c ần phải cung cấp một quá trình mà nh ờ đó các thành viên có thể tham gia và cam kết để Học viên thực hiện : Nhóm 5 - Lớp MBA7 – ĐH Mở Tp.HCM Trang 7
Bài dịch môn Quản trị thay đổi. thay đổi hành vi của h ọ. Điều này dẫn đến nghi ên cứu hành động của LEWIN và phát triển trong mô hình ba-bước thay đổi. Nghiên cứu hà nh động. Thuật ngữ này đã được LEWIN nêu ra (1946) trong một bài vi ết m ang tên " Nghiên cứu Hành động và vấn đề thiểu số. "LEWIN nêu trong bài viết: Trong hơn m ột năm qua tôi đã c ó dịp ti ếp xúc với rất nhiều tổ chức, cơ sở giáo dục, các cá nhân và những người đến để được giúp đỡ trong lĩnh vực quan hệ nhóm. (LeWIN, 1946, p. 201) Tuy nhiên, m ặc dù những người này : . . .là đa số lớn những người có thiện chí, sẵn sàng đối m ặt với những khó khăn, sẵn sàn g làm một điều gì đó, những người mà họ c ảm thấy họ bị m ất phương hướng . Họ cảm thấy mất phương hướng trong 3 vấn đê : 1.Tình hình hiện nay là gì ? 2.Những ngu y hi ểm là gì? 3. Và quan trọng nhất là những gì chúng tôi sẽ làm gì? (LeWIN, 19 46, p. 201). LEW IN diễn tả nghiên cứu hành động như là m ột quá trình hai m ặt mà sẽ cho phép các nhóm đặt ra 3 câu hỏi . Trước ti ên, nó nhấn mạnh mục tiêu mà đòi hỏi phải thay đổi h ành động, và thành tựu trực tiếp đã đạt đư ợc. Thứ hai, nó nhận ra rằn g hành độn g thành côn g là dựa trên phân tích các tình hình chính xác, xác định tất cả các giải pháp có thể thay thế, và m ột trong những lựa chọn thích hợp nhất với tình hình hiện nay (Benne tt, 1983). tuy nhiên, để thành công, cũng cần phải có cảm giá c của mỗi cá nhân thực sự cần thay đổi. Nếu cảm giác muốn thay đổi thấp trong nhóm ha y tổ chức t hì việ c tha y đổi sẽ trở thàn h vấn đ ề. Các l ý thuyết của nghiên cứu hành động trong tâm lý học Gestalt, nhấn m ạnh rằng thay đổi mà chỉ có thể thành công được bằng cách giúp các cá nhân p hản ánh được và chỉ ra tầm nhìn mới trong các t ình huống của họ. Bắt đầu nghiê n cứu hành động, xử l ý vấn đề từ từ và theo từng b ước bao gồm một vòng tròn lập kế hoạch, hành động, và tìm về kết quả của hành động. "Nó là một quá trình xử l ý lập l ại . Nghiên cứu dẫn để hành động và hành động dẫn đến đánh giá và tiếp tục nghiên cứu. Nh ư Schein (19 96, p. 64) nhận xét của Lewin là ". . . ai có thể không hiểu một tổ chức mà không cần cố gắng để thay đổi nó. . . ". Thật vậy, quan điểm của Lewin là sự hiểu biết và học tập mà quá trình này nảy s inh cho các cá nhân và các nhóm có liên quan, mà sau đó nó là nguồn cấp dữ liệ u vào tha y đổi hành vi , là quan trọng hơn bất kỳ thay đổi kết quả (LeW IN, 1946). Cuối cùng , nghiên cứu rút ra hành động trên công việc của LeWIN trong lĩnh vực lý thuyết để xác định các áp lực vào các nhóm phụ thuộc vào cá nhân. Nó Học viên thực hiện : Nhóm 5 - Lớp MBA7 – ĐH Mở Tp.HCM Trang 8
Bài dịch môn Quản trị thay đổi. cũng rút ra trên nhóm năng động để hiểu l ý do tại sao ứng xử của các thành vi ên trong nhóm và cách ứng xử theo những gì họ làm khi thuộc hoàn toàn vào các áp lực nhóm . LEW IN nhấn mạnh rằng những thói quen và hành vi trong một n hóm đang có nhiều hơn kết quả áp lực đố i lập. Họ có một giá trị của họ và có m ột vai trò tích cực trong thực thi các chuẩn mực nhóm (LeWIN, 1947a). nghiên cứu hành động nhấn m ạnh rằng thay đổi để được hiệu quả, nó phải được tổ chức tại cấp độ nhóm, và phải là m ột quá trình hợp tác và phối hợp đó bao gồm tất cả các những người có liên quan (Allport, 1948; Bargal et al., 1992; Pháp & Bell, 19 84; LeWIN, 1947b).Hành động đầu tiên của dự án nghiê n c ứu của LEW IN là điều tra và giảm bạo lực gi ữa Cô ng giáo và các băng nhóm Do thái trẻ. Tuy nhi ên, nghiên cứu hành động đã được thông qua bởi Viện Tavi stock ở Anh, và được sử dụng để cải thiện năng l ực quản l ý và hiệu quả tron g ngành công nghiệp khai thác mỏ. Kể từ đó, nó đã ủng hộ m ạnh mẽ trên thế giới (Dickens & Watkins, 1999; Eden & Huxham, 1996; Elden & Chisholm , 1993). Tuy nhi ên, LeWIN (1947a, trang 228) đã lo ngại rằng: Một thay đổi theo hướng cao hơn mức độ hiệu quả hoạt động của nhóm thường là chết yểu. Sau một cú vấp ngã, đời sống nhóm sẽ trở về m ức độ trước đó. Điều này cho thấy rằng nó không đủ để xác đị nh mục ti êu của một kế hoạch thay đổi trong nhóm như là đạt hiệu quả hoạ t động của một cấp độ khác nhau. Cố định ở cấp độ m ới, hoặc ổn địn h tr ong m ột khoản thời gian. bao gồm trong các mục tiêu. Đó là l ý do m à ông đưa ra m ô hình ba -bước thay đổi. Mô hình ba giai đoạn của sự thay đổi. Điều này thường được trích dẫn như đóng góp chìa khóa thành công của Lewin để thay đổi tổ ch ức. Tuy nhiên, nó cần phải được nhận ra rằng, khi phát triển m ô hình ba giai đoạn Lewin đã không chỉ nghĩ về các vấn đề của tổ chức. Lewin cũng không dự định để nhận thấy sự tách biệt từ ba yếu tố khá c biệt mà bao gồm phương pháp hoạch định để thay đổi của ông (chẳng hạn như về l ý thuyết, hành vi và động l ực của nhóm ). Đúng hơn là Lewin đã nhận thấ y bốn khái niệm là nguồn gốc của phương pháp kết hợp để phân tích, nhận biết, và định hướng về sự thay đổi từ các nhóm, tổ chức và các cấp độ xã hội . Lewin (1947a) đã diễn tả rằng m ột dự án tha y đổi thành công được thực hiện qua ba giai đoạn sau: Bướ c 1: Sự rã đông. Lewin tin rằng , sự ổn định về hành vi của con người được dựa trên trạng thái ổn định cân bằng hỗ trợ bởi một l ĩnh vực phức tạp của sự thúc đẩy xu thế và ngăn trở. Ông tin rằn g sự cân bằng cần phải được vận động trước khi hành vi quá khứ có thể bị loại bỏ và hành vi mới đã Học viên thực hiện : Nhóm 5 - Lớp MBA7 – ĐH Mở Tp.HCM Trang 9
Bài dịch môn Quản trị thay đổi. kế thừa thành công. Các hình thức củ a vấn đề m à Lewin quan tâm , như một sự mong đợi , ôn g đã không tin rằng sự thay đổi là dễ thực hiệ n hay cùng một phương pháp tiếp cận có thể được áp dụng trong mọi tình huống: Sự rã đông của các cấp hiện na y có liên quan tới các vấn đề khá khác nhau trong các trường hợp khác nhau. All port. . . đã mô tả sự hứng khởi dường như là cần thiết trước khi sự thành kiến có thể bị loại bỏ. Sự rạn nứt mở ra cảm giác thỏa m ãn và sự chủ quan đôi khi được cho là cần thi ết để m ang lại cảm xúc phấn khích. (Lewin, 1947a, trang 22 9) Mở rộng qu an điểm của Lewin, Schein (1996 , trang 27) đã dẫn giải rằng nguyên nhân gây chia rẽ . . . dường như là sự thay đổi , cho dù là đối với cá nhân hay các nhóm , là m ột quá trình thúc đẩy tâm lý sâu sắc. Schein cho rằng 3 quá trình cơ bản dẫn tới hoàn thành giai đoạn rã đông là: sự phản đối của tình trạng tù tội có hiệu lực, các dấu hiệu của tội lỗi hoặc mối băn khoăn còn sót lại, và tạo tâm lý an phận. Ông cho rằng … trừ khi tâm lý an phận được tạo ra, thông tin không thích hợp sẽ bị phủ nhận hoặc chống đối lại những suy nghĩ ủng hộ, s ự không tồn tại các băn khoăn sẽ bị loại bỏ và vì vậy, sự khôn g thay đổi sẽ được thay thế. Nói cách khác, n hững vấn đề liên quan cảm giác an toàn từ những mất m át và mất mặt trước khi họ có thể chấp nhận các thông tin mới và loại bỏ hành vi cũ. Bướ c 2. Thay đổi. Như Schein đ ã lưu ý, sự rã đông là không có giới hạn, nó tạo động lực để hiểu nhưng không nhất thiế t cần kiểm soát hoặ c theo hướng dự báo. Những quan điểm đặc biệt của Lewin xem rằng bất kỳ s ự cố gắng để dự báo hoặc xác định một kết quả từ sự thay đổi được hoạch định là rất khó khăn vì sự phức tạp của các thế l ực có liên quan. Thay vào đó, một điều khuyên tìm kiếm đi vào thay thế các động lực tất cả các lực l ượng tại nơi làm việc và xác định, đánh gi á trên cơ sở thử nghiệm và báo lỗi, tất cả các lựa chọn có sẵn. Đâ y là các khóa học, họ c tập cách tiếp cận thúc đẩy bởi nghiên cứu hành độn g. Đó là cách tiếp cận lặp đi lặp lại của nghiên cứu, hành động và nhiều hơn nữa mà nghiên cứu cho phép các nhóm và các nhân để di chuyển từ một ít h ơn có thể chập nhận thêm một thiết lập của các hàn h vi hợp lý. Tuy nhiên, như đã nêu ở trên Lewin đã nhận ra rằng không có sự ủng hộ, s ự thay đổi sẽ dễ thất bại . Bướ c 3. Làm đông lại. Đâ y là giai đoạn cuối cùng trong m ình hình ba giai đoạn. Làm đông lại tìm kiếm sự ổn định nhóm tại trạng thái ổn định cân bằng để bảo đảm rằng hành vi mới là tương đối an toàn từ tương quan. Q uan điểm chính về làm đông lại là hành vi mới phải được tạo ra, để một số m ức độ, tương đồng với phầ n còn lại của các hành vi , cá tính, và môi trường của người học hoặc chỉ đơn giản nó sẽ dẫn đến một vòng đời mới của sự không xác nhận Học viên thực hiện : Nhóm 5 - Lớp MBA7 – ĐH Mở Tp.HCM Trang 10
Bài dịch môn Quản trị thay đổi. (Schein , 1996). Đâ y là lý do tại sao Lewin thấy sự thay đổi thành công như là một hoạt độn g nhóm, bởi vì trừ khi nhớm chuẩn mực và thói quen cũng thay đổi, s ự tha y đổi từ hành vi cá nhân sẽ không được duy trì liên tục. Trong điều kiện tổ chức, sự rã đông thường đòi hỏi sự thay đổi trong văn hóa của tổ chức, quy tắc ứng xử, chính sách và từ thực tiễn (Cumm ings & Huse, 1989). Giống như vẻ bề ngoài công việc của Lewin, mô hình ba giai đoạn của sự thay đổi đã trở thành không phù hợp vào hai thập kỷ qu a (Dawson, 19 94; hatch, 1997; Kan ter et al., 19 92). Tuy nhiên, đó là sự tiếp tục ảnh hưởng rằng, như Hendry (199 6, p. 624) đã nh ận xét: Sự hỗn tạp của bất kỳ bản miêu tả của sự sáng tạo và quản l ý s ự thay đổi và ý tưởng cho rằng s ự thay đổi là một quá trình ba giai đoạn mà nhất thiết phải bắt đầu với m ột quy trình của sự rã đô ng sẽ không xem xét sâu xa hiện tượng bề mặt. Lewin và thay đổi: Một tóm tắt Lewin chủ yếu quan tâm đến giải quyết xung đột xã hội thô ng qua sự thay đổi hành vi, trong phạm vi tổ chức hoặ c trong xã hội rộng lớn. Ông nhận ra hai yêu cầu cho sự thành công: 1. Phân tích và hiểu cách hình thành , thúc đẩy và duy trì n hóm xã hội. Để làm điều này, ông đã phát triển cả lĩnh vực lý thu yết và thuyết động l ực nhóm. 2. Thay đổi hành vi của nh óm xã hội . Phương pháp chủ yếu mà ông đã phát triển để đạt được hành động đã được nghiên cứu và m ô hình ba giai đoạn của sự tha y đổi . Nền móng làm việc của Lewin là niềm tin tưởng m ạnh m ẽ vào đạo đức trong thể chế dân chủ và giá trị dân chủ trong xã hội . Lewin tin rằng chỉ bằng sự tham gia dân chủ lâu dài tron g tất cả diện m ạo của cuộc sống và giải quyết xung đội có thể là sự phản đối có hiệu quả về hậu quả của chế độ chuyên quyền, chủ nghĩa độc quyền và phân biệt chủng tộc. Từ khi Lewin mất, các vấn đề xã hội rộng lớn của ông vẫn tiếp tục được theo đuổi dưới lĩnh vực nghiên cứu hành động (Dickens & Watki ns, 1999). Đâ y cũng là khu vực tiếp cận sự thay đổi được hoạch định đã nghi ên cứu chặt chẽ. Ví dụ, Bargal và Bar (1992) đã mô tả như thế nào về vấn đề này, trong các năm qua, họ đã sử dụng phương pháp của Lewin để giải thích sự xung đột giữa những người Ả rập Palestine và những ng ười Do thái trẻ ở Israel thông qua sự phát triển của hội thảo gi ữa các nhóm. Các cuộc hội thảo xung quanh đã được phát triển thành sáu nguyên tắc, dựa trên công vi ệc của Lewin: Học viên thực hiện : Nhóm 5 - Lớp MBA7 – ĐH Mở Tp.HCM Trang 11
Bài dịch môn Quản trị thay đổi. (a) Một quá trình liên tục của sự thu thập dữ liệu để xác định mục tiêu, hành động để thực hiện mục tiêu và đánh giá chương trình hành động; (b) thôn g tin phản hồi của kết quả nghiên cứu cho giảng viên; (c) hợp tác giữa các nhà nghiên cứu và người qu ản lý; (d) nghiên cứu dựa trên các văn bản pháp luật của vòng đời nhóm xã hội, trên ba giai đoạn của sự thay đổi "Sự rã đông" "Tha y đổi", và "Làm đông lại" - và trên các nguyên tắc của nhóm ra quyết đị nh; (e) xem xét các giá trị, m ục tiêu và sức m ạnh thay đổi cơ cấu của đại l ý và khách hàng; và (f) sử dụng các nghiên cứu để tạo ra những kiến thức và / hoặc giải quyết các vấn đề (Bargal & Bar, 19 92, p. 146). Trong ph ạm vi của sự thay đổi trong tổ chức, Lewin và các đồng sự đã có nghiên cứu lâu dài và mối quan hệ sản sinh với Tập đoàn sản xuất Harwood, nơi mà phương pháp của ông đã được phát triển, áp dụng, và hoàn thiện (Marrow, 1969). Coch và French (1948, p. 512) đã quan sát rằng tại Harwood, "từ quan điểm của người quả n l ý nhà máy, có hai mục đích nghiên cứu: (1) Tại sao con người chống lại sự thay đổi mạnh mẽ như vậy? và (2) Con người có thể làm gì để khắc phục tình trạng chốn g đối này? "Vì vậy, trong cả chương trình xã hội rộng và các cơ quan tổ chức, cơ quan của m ình hẹp hơn, Lewin đã cố gắng giải thích các vấn đề tương tự và áp dụng các khái ni ệm tương tự. Kể từ khi ông chết, các khía cạnh về tổ ch ức thuộc công việ c của ông đã được tạo cho sự nổi bật bởi những người ủng hộ và ng ười nối nghiệp, chủ yếu thông qua sự tạo ra các thay đổi trong phát triển tổ chức (Cummings & Worley, 1997; Pháp & Bell , 1995). Phát triển tổ chức đã trở thành tiêu chuẩn tiếp nối cho kinh nghiệm trong công vi ệc của Kurt Lewin về khoa học hành vi nói chung, và phương pháp hoạch định sự thay đổi trong từng trường hợp cụ thể (Cummings & Worley, 1997). Tính đến những năm 1970, Phát triển tổ chức đã hướng tới việc tập trung về vấn đề nhóm trong tổ chức, và tìm cách thúc đẩy tính dân chủ và tính nhân văn của Lewin đem đến sự thay đổi các giá trị trong sự tán thành (Conner, 1977; Gellermann et al ., 1990; W arwick & Thom pson, 1980 ). Tuy nhiên, như French và Bell (1995 ) lưu ý, kể từ cuối năm 1970, để giữ tốc độ với các nhu cầu nhận thức của các tổ chức, có một yếu tố cơ bản được m ở rộng trong phạm vi l ý thu yết về phát triển tổ chức. Nó đã được di chuyển từ không ngừng rừ các vấn đề nhóm và hướng về các vấn đề rộng lớn hơn của tổ chức, chẳng hạn nh ư hạ tầng xã hội , văn hoá của tổ chức, tổ chức học tập , và trạng thái thay đổi toàn diện. Tuy nhiên, mặc dù phát triển tổ chức đã nỗ lực để đổi mới mình, trong hai m ươi năm cuối cùng gia tài của Lewin đã đáp ứng với sự cạnh tranh ngày càng gia tăng cao. Học viên thực hiện : Nhóm 5 - Lớp MBA7 – ĐH Mở Tp.HCM Trang 12
Bài dịch môn Quản trị thay đổi. Những triển vọng thay đổi trên phiê n bản mới hơn Những năm đầu thập niên 1980, với sự chấn động của giá dầu vào những năm 1970, sự phát triển của Công ty Nhật Bản, và sự suy sụp trầm trọng về kinh tế của Phương Tây, nó đã cho thấy rất rõ rằng rất nhiều các tổ chức cần biến đổi m ình nhanh chóng và thường khốc liệt hơn nếu nó vượt qua được và tồn tại (Burnes, 2000 ). D ựa trên các nhóm, liên tưởng, và sức sống lan tỏa từ từ, phương pháp hoạch định của Lewin bắt đầu thu hút những sự bình ph ẩm như sự thích hợp và tính hiệu qu ả, đặc biệt là từ các trường phái văn hóa tuyệt hảo, hậ u hiện đại, và chủ nghĩa hiệ n thực. Trường phái về văn hóa tuyệt hảo tiếp cận các tổ chức, cũng như thúc đẩy bởi Peters và Waterm an (1982) và Kanter (1989), đã có một sự ảnh hưởng chưa có tiền lệ đến việ c quản l ý của các tổ chức do sự thành côn g của các tổ chức tương đồng với các sở hữu của văn hóa tổ chức phù hợp (Collins, 19 98; Watson, 1997 ; Wilson, 1992). Peters và Waterman (1982) diễn giải rằng Phương Tây đã đán h mất những lợi thế cạnh tranh của m ình vì họ đã quá quan liêu, bảo thủ, và chậm thay đổi. Tha y vì truyền thống về vị trí dẫn đầu, chi phối và kiểm soát các phong cách quản l ý, là xu hướng hướng về các phân đoạn nhỏ tổ chức vào những quy định mang tính định hướng thật cụ thể , đề xuất của văn hóa tuyệt hảo đã nhấn mạnh bản chất hòa nhập của tổ chức, cả nội tại và trong phạm vi môi trường của nó (Kanter, 1983; Watson, 1997). Để tồn tại, nó đã được gi ải thích, các tổ chức cần thăm nhò, khảo sát về chính bản thân m ình để xây dựng nội bộ và ủng hộ từ bên ngoài, và các nhà quản l ý cần khuyến khích ti nh thần đổi mới, sự thử nghiệm và nhà do anh nghiệp cho đế n khi tạo thành sự chắc chắn, văn hóa tổ chức thích hợp (Collins, 1998; Kan ter, 1983 ; Peters & Waterman, 1982; Wilson, 1992). Với những người khởi xướng của văn hóa tuyệt hảo, thế giới về cơ bản được xác định là m ột vị trí m ơ hồ, nơi m à kế hoạch chi tiết là thông thể và sự linh hoạt là cần thiế t. Tha y vì sự giám sắt chặt ch ẽ và các quy định khắt khe, mục tiêu của tổ chức cần được xúc tiến b ởi sự điều hành linh hoạt dựa sự chia sẻ niềm tin và văn hóa, và đeo đuổi sự né tránh trao quyền cho người lao động sử dụng chính óc sáng kiến của người lao động (Watson, 1997). Họ tranh luận rằng sự thay đổi có thể không được kiểm soát từ cấp lãnh đạo nhưng phải sinh ra từ trong tổ chức, tạo thành nền tảng thực hiện hàng ngày trong tất cả các hoạt động của tổ chức (Collins, 1998; hatch, 1997). Những người đề xướng về văn hóa tuyệt hảo khôn g chấp thuận khi phản đối sự thay đổi được hoạch định, Học viên thực hiện : Nhóm 5 - Lớp MBA7 – ĐH Mở Tp.HCM Trang 13
Bài dịch môn Quản trị thay đổi. thỉnh thoảng hoàn toàn thô bạo, như đoạn trích dẫn tiếp theo từ Kanter et al. (1992, p. 10) cho thấy: Mô hình của Lewin là đơn giản, với sự thay đổi của tổ chức bao gồm 3 giai đoạn: làm rã đông , thay đổi và làm đông lại … Sự qua n niệm kỳ quặc và bất biến của tổ chức như là m ột tảng băng quá lộn xộn không thích hợp đến nỗi khó được thừa nhận là l ý do tại sao không chỉ đối với vấn đề tồn tại và thàn h đạt… Đáp ứng điều đó ở đây, trước tiên các tổ chức đã không bao gi ờ bị đông lạnh, rất ít sự ổn định, nhưng lại là m ột thực thể luôn biế n đổi với nhiều nhân cách khác nhau. Thứ hai , sự phát triển đến mức m à có những giai đoạn, chúng chồng chéo và thâm nhập với nhau trong cách qua n trọng. Cũng trong thời gian đó trường phái văn hóa tuyệt hả o đã chỉ trích, phê phán l ý thuyết thay đổi được hoạch định, những quan điểm khác, đặc biệt là Pfeffer (1981, 19 92), đã khẳng định rằng các m ục tiêu, và kết quả, của chương trình thay đổi được xác định bởi các cuộc đấu giành giật quyền lực hơn bởi bất kỳ quá trình nhất trí xây dựng hoặc quyết định tiến bộ dựa trên l ý trí. Đối với những người theo chủ nghĩa hậu hiệ n đại, quyền lực cũng là m ột đặc điểm trung tâm của sự thay đổi tổ chức, nh ưng nó phát sinh từ bản chất chủ ng hĩa tạo dựng xã hội của vòng đời của tổ chức: Theo chủ nghĩa tạo dựng xã hội thế giới, trách nhiệm đối với vấn đề môi trường là thuộc về các nhà đầu tư ki nh doanh … Áp lực này ít ra cũng tạo ra hai viễn cảnh có tính cạnh tranh cho sự thay đổi của tổ chức. Đầu tiên, sự thay đổi tổ chức tó thể là một vòng luẩn quẩn về vị thế cho những ng ười có tham vọng thống trị thế gi ới và những lĩnh vực khác … Một sự lựa chọn tha y thế cho chủ nghĩa tạo dựng xã hội là tạo ra một chế độ dân chủ trở thành thiết chế trong đó các quy trình, quy định được tạo dựng và sẵn sàng dành cho tất cả … Chẳng hạn như chúng ta tạo cơ hội cho sự tự do và sự đổi mới dường như đơn giản hơn cho vị thế m ới. (Hatch, 1997, pp. 367-368). Những triển vọng quan trọng khác về thay đổi tổ chức nổi lên vào những năm 1980 là phương pháp quá trình, phương pháp này bắt nguồn từ các công vi ệc nghiên cứu của Andrew Pettig rew (1973, 1979, 1985, 1990a, 199 0b, 1997). Các nhà quá trình từ c hối triển vọng, phương pháp định hướng cách làm để tha y đổi và là một nguyên nhân gây ra nghi ngờ hay s ự giải thích đơn giản về các s ự kiện . Tha y vào đó, khi nghiên cứu về sự tha y đổi, họ tập trung vào các quan hệ cá nhân, nhóm, tổ chức và xã hội. Trong thực tế, họ than phiền rằng quá trình thay đổi là quá trình quyết định l ý trí phức tạp và hỗn độn, nhận thức cá nhân, chính sách đối với những nỗ lực và sự tạo dựng liên kết. Các quan điểm chính của Petti grew (1990a, 1990b) cho rằng phương pháp hoạch định là quá đơn giản và khô ng nhận đủ sự quan tâm cần thiế t để phân Học viên thực hiện : Nhóm 5 - Lớp MBA7 – ĐH Mở Tp.HCM Trang 14
Bài dịch môn Quản trị thay đổi. tích và chấp nhận thay đổi tổ ch ức. Ổng đã chỉ trích rằng sự thay đổi cần phải nghiên cứu thông qua các cấp độ phân tích khác nha u và các th ời điểm khác nhau, và rằng nó phớt lờ chức năng, ranh giới thức bậc kết nối và không rõ ràng về điểm bắt đầu hay điểm kết thúc; thay vì nó là m ột quá trình phân tích phức tạp, chính sách và quá trình thử thách và thay đổi lóng tin cốt lõi, cấu trúc và chiết l ược của công ty "(Pettigrew, 1987, p. 650). Nhìn vào thay đổi được hoạch định chống lại phương pháp quá trình, Daw son (1994, pp. 3-4) nhận xét rằng: Mặc dù l ý thuyết này của Lewin đã chứng minh tính hữu ích trong hiểu biết về thay đổi được hoạch định dưới các điều kiệ n có liên quan b ền vững, với sự năng động và bản chất thay đổi năng động trong kinh doanh ngày nay trên thế giới , làm cho nó khôn g còn cảm giác để thực hiện một kế hoạch cho quá trình làm “làm đông lại” của l ý thuyế t thay đổi hành vi . . . Một quá trình trong cơ cấu kế tục những quan điểm về sự thay đổi là quá trình phức tạp và năng động, thay vì nên cứng nhắc hoặc đối xử như là một chuỗi các sự kiện tuyến tính … trọng tâm của phương ph áp quá trình thay đổi là rất cần sự phân tích về chính sách của quản lý sự thay đổi. Cũng nh ư một triển vọng của quá trình, Buchanan và Storey chỉ trích chính những người ủng hộ l ý thu yết thay đổi được hoạch địn h là … nh ững cố gắng của họ buộc một trật tự và một chuỗi hành động để thực hiện tiến trình l à sự bừa và lộn xộn tính xác thực, và nó bộc lộ một sự lặp đi lặp lại tạo thàn h thói quen với nhiều sự quay trở về theo lối cũ và s ự phớt lờ. Mặc dù có những khác biệt giữa các phương pháp tha y đổi mới hơn, không ít các trọng tâm theo lệ của phương pháp văn hóa tuyệt hảo phản kháng lại những phân tích mang tính định hướng của các nh à quá trình, cũng có một số sự tương đồn g ấn tượng mà họ đòi hỏi sự kích thích m ạnh m ẽ những căn cứ của phương pháp hoạch định sự thay đổi. Các phương pháp tiếp cận mới hơn có xu hướng chấp nhận một chỉnh thể/bối cản h về quan điểm của tổ chức và môi trường , họ kích thích những khái niệm về sự thay đổi như là một sự bắt buộc m ang tính sống còn, có chủ định và là quá trình tuyến tính; và có một sự nhấn m ạnh vào việc thay đổi như là một quá trình liên tục là bị ảnh hưởng nặng nề bởi yếu tố văn hó a, quyền lực, và chính sách (Buchanan & tầng, 19 97; Burnes, 2000; D awson, 1994; Kanter et al., 1992; Pettigr ew, 1997 ). Thêm vào sự bổ trợ cho những phương phá p mới tiếp cận sự thay đổi là những triển vọng m ới về bản chất của sự thay đổi trong tổ chức. Tính đến cuối năm 1970, sự phát triển của m ô hình về sự thay đổi đã trở thành thống trị. Những người ủng hộ chủ trương đã nhận thấy sự thay đổi được xem là m ột quá trình mà Học viên thực hiện : Nhóm 5 - Lớp MBA7 – ĐH Mở Tp.HCM Trang 15
Bài dịch môn Quản trị thay đổi. nhờ đó các bộ phận riêng biệt của tổ chức gia tăng thỏa thuận và tách biệt với những vấn đề riêng và một mục ti êu tại một thời điểm . Bởi những nhà quản l ý đáp lại các áp lực của họ trong nội bộ và môi trường bên ngoài, theo thời gian của tổ chức của họ trở nên thay đổi (Cyert & March, 1963; Hedberg et al ., 1976; Lindblom, 1959; Quinn, 1980, 1982). Trong năm 1980, hai triển vọng m ới về sự thay đổi nổi bật lên: m ô hình coi trọng trạng thái cân bằng và mô hình chuyển đổi liên tục. Các phương cách để tiếp cận sự thay đổi … m ô tả tổ ch ức như s ự mở ra mặc dù các tổ chức tương đối ổn định trong thời gian dài trong các m ô hình hoạt động cơ bản được phân định do mối liên hệ dấy lên tương đối ngắn của qu y tắc cơ bản thay đổi. Thời kỳ cách m ạng trọng yếu đã phá vỡ những mô hình hoạt động đã được thiết l ập và tạo dựng ra các cơ sở cho trạng thái cân bằng mới (Rom anelli & Tushm an, 1994, p. 1141). Cảm hứng cho các mô hình nà y phát sinh từ hai nguồ n: đầu tiên, từ những thá ch thức về thuyết tiến hóa của Darwin trong khoa học tự nhiên (Gould , 1989); thứ hai, từ các nghiên cứu cho thấy rằng trong khi các tổ chức làm xuất hiện s ự phù hợp với những thay đổi của m ô hình tiến hóa cho một thời gian, có một thời điểm từ không có gì đến khi họ đi qua một khoảng thời gian và nhanh chóng thay đổi căn bản (Gersick, 1991). Những người đề xướng của m ô hình biến đổi tiếp diễn từ chối cả m ô hình phát triển lẫn mô hình coi trọng trạng thái cân bằng. Họ đã tranh luận rằng, để tồn tại, các tổ chức phải phát triển khả năng của mình để thay đổi liên tục theo nguyên tắc c ư xử cơ bản. Đây là trường hợp đặc biệt trong lĩnh vực biến đổi nhanh như bán lẻ (Greenwald, 1996). Brown và Eisenhardt ( 1997, p.29) đã gợi đến công việc của các nhà lý luận về độ phức tạp để hỗ trợ cho những yêu cầu của tha y đổi liên tục: Giống như các tổ chức, các hệ thống phức tạp có số lượng lớn những tác nhân tương tác độc l ập. Hơn nữa, thậm chí thiết lập trạng thái cân bằ ng, những sự thích ứng nhất của hệ thống phức tạp (ví dụ như vùng intertidal) vẫn tiếp tục thay đổi liên tục bởi sự l ưu lại tại gi ới hạn của thời đại hỗn nguyên tồn tại giữa sự trật tự và s ự hỗn loạn. Ở vùng trung gian này, những hệ thống này không bao giờ ổn định hoàn toàn vào m ột trạng thái cân bằng nhưng không bao giờ chia tách hoàn toàn. Thay vào đó , những hệ thống này, m à sự cản trở làm cân bằng liên tục giữa trật tự và khôn g trật tự, phô bày ra nguyên nh ân sản sinh, sự phức tạp và thay đổi liên tục … Học viên thực hiện : Nhóm 5 - Lớp MBA7 – ĐH Mở Tp.HCM Trang 16
Bài dịch môn Quản trị thay đổi. Các lý thuyết về độ phức tạp ngày càng phát triển và trở nên được phổ biến bởi các nhà lý luận về tổ chức và các nhà thực hành như là một cách để hiểu và thay đổi tổ chức (Bechtold, 1997; Black, 2000; Boj e, 2000; C hoi et al ., 2001; Gilchrist, 2000; Lewis, 1994; Macbeth, 2002 ; Shelton & Darling, 20 01; Stacey et al., 2002; Tetenbaum , 1998). Nhiều l ý thuyết về độ phức tạp đến từ khoa học tự nhiên cho thấy rằn g sự mất cân bằn g là điều kiện cần thiết cho quá trình phát triển năng động của hệ thống (Prigogine & Stengers, 1984). Với quan điểm này, các tổ chức, giống như hệ thống phức tạp trong tự nhiên, được xem như là m ột hệ thống năng động tuyến tính. Kết quả của những hành động của họ là không thể dự đoán nhưng gi ống như sự náo lo ạn trong khí ga và chất lỏng, nó được khống chế bởi một tập hợp các điều lệ phát sinh m ới, cho phép tổ chức thành công và sống sót (Maci ntosh & MacLean, 2001). Như có thể nhận thấy, các phương phá p tiếp cận m ới hơn về sự thay đổi và viễn cảnh mới hơn về bản chất của sự thay đổi có nhiề u điểm chung. Một trong những vấn đề với tất cả ba viễn cảnh về sự thay đổi – sự gia tăng, coi trọng trạng thái cân bằng và thay đổi liên tục – là, tất cả ba viễn cảnh trên là hiện diện trong đời sống của tổ chức và không xuất hiện ảnh hưởng lớn. Thực vậy Burnes (2000) thậm chí các câu hỏi cho dù là riêng biệt và l ý thuyết cạnh tranh, hoặc các hướng nhìn đơn thuần khác nhau về cùng hiện tượng như nhau: sự thay đổi. Ông chỉ ra rằng lĩnh vực hoạt động, thời gian, và vòng đời của tổ chức có thể ghi chép cho sự l ớn lên về kinh nghiệm của tổ chức, coi trọng trạng thái cân bằng hoặc thay đổi liên tục (Kimberley & Miles, 1980). Ông cũng rút ra từ khoa học tự nhiên , trong lề thói của mối liên hệ trong m ôi trường dân cư để tranh luận rằng trong bất cứ m ột tổ chức của dân số trông đợi nhận thấy tất cả ba loại hình về sự thay đổi (Hana n & Freeman, 1988). Do đó, giống như khái niệm Jungian về ánh sáng và bóng tối , nh ững viễn cảnh khác nhau về sự thay đổi có thể làm lu mờ hình ảnh của các vẫn đề khác, không có các viễn cảnh nào có khả năng tự miêu tả sinh động trọn vẹn (Matthews, 2002). Nghiên cứu của Lewin: Các phê bình và các phản hồi Từ những năm 1980 trở đi , như triển vọng m ới hơn của cấu trúc tổ chức và việc thay đổi đã bắt đầu, ph ương pháp tiếp cận sự thay đổi được hoạch định m à Lewin đưa ra đã ph ải đối mặt với sự gia tăng các phê bình . Ở phần này tóm tắt các phê bình và đáp ứng tới kế hoạch cho họ. Phê bình 1 Nhiều tranh luậ n đưa ra phương pháp tiếp cận của Lewin quá đơn giản và máy m óc cho m ột thế gi ới, nơi tổ chức là một tha y đổi liên tục và không gi ới Học viên thực hiện : Nhóm 5 - Lớp MBA7 – ĐH Mở Tp.HCM Trang 17
Bài dịch môn Quản trị thay đổi. hạn (Dawson, 199 4; Garvin, 1993; Kanter et al ., 1992; Nonaka, 19 88; Pettigrew, 1990a, 1990b; Pettigrew et al., 1989; Stacey, 1993; Wilson, 19 92). Phản hồi 1: Các phê bình đều xuất phát từ m ột sự hiểu nhầm về cách Lewin nhận thức sự ổn định và thay đổi. Lewin nêu rõ: Thứ nhất nên xem tình hình hiện tại - hiện trạng như đang được duy trì bởi một số điều kiện hoặc lực lượng vũ trang. Ví dụ như một văn hoá : các thói quen ăn uống của một nhóm tại m ột thời gian không phải tĩnh, m à là m ột quá trình sống như một dòng sông nhưng mà còn giữ được di chuyển đến mẫu công nhận. Các thói quen ăn uống không xảy ra tron g không gian trống rỗng. Các thói quen này là bộ phận hoặc phần nào của nhịp điệu hàng ngà y, của việc đang tỉnh giấc và đang ngủ; của việ c đang m ột mình và trong một nhóm ; thu nhập của nhóm sinh hoạt và sân chơi; của thành viên trong m ột thị xã, một lớp học xã hội, một nhóm tôn giáo … trong một khu vực với các cửa hàng tạp hoá và các nhà hàn g tốt hoặ c trong khu vực của người nghèo và không đồng đều cung cấp lương thực. Tất cả các yếu tố này ảnh hưởng đến thói quen ăn uống tại bất kỳ thời điểm nào. Họ xác định lương thực, thực ph ẩm của một nhóm mỗi ngày cũng gi ống như số tiền cấp nước và dòng chảy của các con sông, mọi thứ đều bất biến hoặc thay đổi (Le win , 1943a, pp. 172-173). Từ lâu các nhóm xã hội và tổ chức xem như là cố định và ổn định, Lewin hiểu các giới hạn của sự ổn định ít nhấ t cũng như các phê bình của m ình. Lewin tranh luận rằng xã hội được thiết lập trong m ột tiểu bang của s ự thay đổi, giống như dòng sông, tỷ lệ khác nhau tuỳ thuộc vào môi trường. Lewin xem thay đổi không nh ư một dự báo và như là kế hoạch chuyển từ một trạng thái nà y sang trạng thái khác, thay đổi là một sự phức tạp và quá trình học tập lặp lại, việc thay đổi giống như hành trình m à quan trọng hơn điểm đến, sự ổn định tốt nhất là chu yển động có chừng mực và luôn thay đổi , ở đâu các lực lượng tham gia phức tạp, kết quả không thể dự đoán, nhưng nảy sinh ra vấn đề dựa trên thử nghiệm và báo lỗi (Kippenberger, 1998a; LeWIN, 1947a). Vì vậy, thay vì theo ngu yên tắc, Lewin thừa nhận bản chất của sự thay đổi có thể dự báo được, như H endry (1996) ghi chú, Lewin chấp nhận cùng ngữ cảnh và học tập theo phương pháp tiếp cận thiện chí b ởi nhiều phê bình của mình. Thực vậy, như đã vạch ra trước đó, một vài tranh lu ận đưa ra rằng Lewin quan niệm của sự ổn định và thay đổi thì tương tự như nhiều l ý thu yết về độ phức tạp (Quay lại , 1992; Elrod & Tippett, 2002 ; Kippenberger, 199 8a; Macintosh & MacLean, 2001; Tscha cher & Brunner, 1995). Chúng ta nên lưu ý rằng khi Lewin vi ết từ Làm đông lại (refreezing), Lewin giới thiệu để ngăn ngừa các cá nhân và các nhóm từ thoái bộ tới các Học viên thực hiện : Nhóm 5 - Lớp MBA7 – ĐH Mở Tp.HCM Trang 18
Bài dịch môn Quản trị thay đổi. hành vi cũ của họ. Trong khía cạnh này, Lewin xem tương tự tới các phê bình của mình. Ví dụ, trong giai đoạn cuối cùng trong Kanter e t al. 'S (1992, p . 384), thay đổi m ô hình để “củng cố và thể chế hoá các thay đổi”. Hơn nữa khi Tippett và Elrod (2002) là một so sánh phạm vi rộng các m ô hình thay đổi , họ thấy rằng hầu hết các phương pháp tiếp cận để tổ chức thay đổi được gây ấn tượng tương tự với Lewin của mô hình ba bước. Khi họ mở rộn g để nghiên cứu các hình thức khác của thay đổi con người và tổ chức, họ cũng được tìm thấy, "mô hình của quá trình thay đổi, nh ư cảm nhận đa dạng và dường như không liên quan chuyên môn [như Bereavement l ý thuyết, l ý thuyết chuyển đổi cá nhân, quá trình sáng tạo, cUL- tural Revolutions và khoa học Revolutions]. . . theo LeWIN's. . . ba giai đoạn mô hình thay đổi. . . "(Elrod & Tip pett, 2002, p. 273). Phê bình 2 Công việc Lewin chỉ liên quan đến gia tăng và thay đổi riêng biệt các dự án và không có khả năng kết hợp chặt chẽ hoàn toàn và thay đổi chuyển hoá (Dawson, 1994; Dunph y & Stace, 1992, 1993; Harris, 1985; Miller & Friesen , 1984 ; Pettigrew, 1990a, 1990b). Phản hồi 2: Vi ệc chỉ trích xuất hiện liên quan đến tốc độ hơn là vì cường độ của các thay đổi , nh ư Quinn (1980, 1982) chỉ ra, theo thời gian gia tăng thay đổi có thể dẫn đến chuyển hoá cơ bản. Việc thay đổi cần thiết để công nhận rằng , Lewin quan tâm đến thay đổi thái độ, thay đổi cá nhân , nhóm, tổ chức và các cấp độ xã hội (Dickens & Watkins , 1999), trong khi đó thay đổi chuyển hoá được áp dụng cho các tình huống yêu cầu cấu trúc chính thay đổi (Allaire & Firsirotu, 1984; Bia & Nohria , 2000; Burnes, 2000; Cummings & Worley, 1997). Thậm chí, trong tình huống này, như Kanter et al . (1992) duy trì, những “bold strokes” thường cần theo sau một chuỗi các thay đổi gia tăng , để điều chỉnh văn hoá tổ chức và hành vi với cơ cấu mới. Lewin nhận thấy r ằng nền tảng hành vi hoặc văn hoá thay đổi diễn ra nhanh chóng trong thời gi an khủng hoảng (Kippenbe rge r, 1998a; Lewin,1947a). Các cuộc khủng hoản g có thể yêu cầu hướng dẫn thay đổi , sự thay đổi thành công trong giới hạn của cấu trúc thay đổi nhưng nghiên cứu của Lewin và những người khác cho rằng cấu trúc thay đổi hiếm khi xảy ra trong trường hợp thay đổi hành vi bị bắt buộc (Lewin, 1947b; Kanter et al., 1992; Schei n, 1996; Stace & Dunphy, 2001). Phê bình 3 Lewin đã bỏ qua vai trò của các quyền l ực và chính trị trong tổ chức và bản chất các xung đột của nhiều cấu trúc tổ chức (Dawson, 1994; hatch, 19 97; Pettigrew, 1980; Pfeffer, 1992; Wilson, 1992). Học viên thực hiện : Nhóm 5 - Lớp MBA7 – ĐH Mở Tp.HCM Trang 19
Bài dịch môn Quản trị thay đổi. Phản hồi 3: Các vấn đề mà Lewin đã nghiên cứu, điều này dường như là m ột phê bình lạ. Bất cứ ai nghiêm túc về nghiên cứu không dung hoà gi ữa kỳ thị chủng tộc và tôn giáo, như Lewin, không thể bỏ qua vấn đề này. Như Bargal et al (1992, trang 8) l ưu ý, cách tiếp cận để thay đổi yêu cầu của Lewin" ... vào tài khoản khác nhau trong hệ thống giá trị và cấu trúc quyền lực của tất cả các bên liên quan ... Điều này rõ ràng là từ trích dẫn (Lewin, 1946, p. 203): Một nỗ lực để cải thiện quan hệ giữa các nhóm đã phải đối mặt với nhiều nhiệm vụ khác nhau. Các nhiệm vụ này xử lý các vấn đề khó khăn của thái độ và các mẫu rập khuôn liên quan đến các nhóm khác và nhóm của riêng m ình, với các vấn đề về phát triển thái độ và chỉ đạo trong suốt tuổi thơ và thời thanh niên, với vấn đề về nh à ở, và những tha y đổi của cơ cấu luật pháp của cộng đồng. Các nhiệm vụ này xử lý các vấn đề về tình trạng và đẳng cấp, với các vấn đề phân biệt đối xử về kinh tế, người đứng đầu chính phủ, và với lãnh đạo ở nhiều khía cạnh của đời sống cộn g đồng. Các nhiệm vụ này xử lý từng cá thể xã hội nhỏ trong gia đình, trong câu lạc bộ hoặc một nhóm bạn, với cá thể xã hội lớn hơn của một trường h ọ c hoặ c hệ thống trường học, với các khu vực lân cận và với các cá thể xã hội kích thước của m ột cộng đồng , của nhà nước với các vấn đề quốc tế. Chúng tôi đã bắt đầu nhận thấy rằng các nhiệm vụ đó thì không có khả thi để ảnh h ưởng quan hệ giữa các nhóm mà không cần xem xét những người khác. Cần ý thức rằng, m ô hình về quyền lực/sự tương tác của French và Raven (French & Raven, 1959; Ra ven, 1965), Lewin đã dựa trên nhiều các tài liệu về năng lực và chính trị để thực hiện (Raven, 1993). French đã từng là cộng sự trong thời gian dài với Lewin và Ra ven trong công tác nghiên cứu tại tại Trung tâm Nghiên cứu về năng động nhóm vào nh ững năm 1950. Lewin và Raven đã được thừa nhận tầm quan trọng và ảnh hưởng của mình lên những suy nghĩ quyền lực của họ (House, 1993; Ra ven , 1993 , 1999 ). Phê bình 4 Lewin được xem như một ủng hộ từ trên xuống , quản l ý –thay đổi cách tiếp cận để thay đổi và bỏ qua tình huống yêu cầu thay đổi phía bên dưới (Dawson, 1994; Kanter et al ., 1992; Wilson, 1992). Phản hồi 4: Phương pháp tiếp cận thay đổi của Lewin đã giúp đỡ m ột loạt các nhóm và các tổ chức: Các nhóm và tổ chức này đại diện cộng đồng, hệ thống trường học, các tổ chức vị thành niên và các đối tượng. Các nhóm và tổ chức này cũng bao g ồm Học viên thực hiện : Nhóm 5 - Lớp MBA7 – ĐH Mở Tp.HCM Trang 20