Tiểu luận môn Kỹ năng lãnh đạo: Kỹ năng giao tiếp của nhà lãnh đạo, quản lý. Các nhà lãnh đạo, quản lý ở Việt Nam cần có kỹ năng giao tiếp nào để điều hành doanh nghiệp hiệu quả

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:24

Thêm vào BST

Báo xấu

223
lượt xem 39
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Tiểu luận được thực hiện với mục tiêu nhằm giúp các nhà lãnh đạo hiểu rõ lợi ích trong giao tiếp, quyết định sự thành công của quản trị, dường như bị các nhà quản trị bỏ qua và họ không cảm thấy cấp thiết phải nâng cao trình độ kỹ năng giao tiếp. Mời các bạn cùng tham khảo!

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Tiểu luận môn Kỹ năng lãnh đạo: Kỹ năng giao tiếp của nhà lãnh đạo, quản lý. Các nhà lãnh đạo, quản lý ở Việt Nam cần có kỹ năng giao tiếp nào để điều hành doanh nghiệp hiệu quả

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC THĂNG LONG ---o0o--- BÀI TIỂU LUẬN MÔN KỸ NĂNG LÃNH ĐẠO ĐỀ TÀI: Kỹ năng giao tiếp của nhà lãnh đạo, quản lý. Các nhà lãnh đạo, quản lý ở Việt Nam cần có kỹ năng giao tiếp nào để điều hành doanh nghiệp hiệu quả. Gv: Ts Nguyễn Thị Thanh Trì Họ và Tên MSV Mức độ đóng góp Nguyễn Văn Hải A34238 100% Tạ Tương Huy A34420 100% Hà Nội - 2021
MỤC LỤC PHẦN 1. GIAO TIẾP TRONG LÃNH ĐẠO.................................................1 1.1 Khái niệm giao tiếp.....................................................................................1 1.2 Ý nghĩa giao tiếp trong lãnh đạo.........................................................1 1.3 Vai trò giao tiếp trong lãnh đạo ..........................................................1 1.4 Đặc điểm của giao tiếp trong lãnh đạo tổ chức ...........................2 1.4.1 Tính mục đích và định hướng: ..........................................................2 1.4.2 Tính tổ chức và công khai: ............................................................3 1.4.3 Tính phức tạp: ......................................................................................3 1.4.4 Tính chuẩn mực và liên tục: ..........................................................3 1.5 Nghệ thuật giao tiếp của người lãnh đạo .........................................3 PHẦN 2. NỘI DUNG CỦA KỸ NĂNG GIAO TIẾP TRONG LÃNH ĐẠO............................................................................................................................6 2.1 Quá trình giao tiếp .....................................................................................6 2.2 Các rào cản trong giao tiếp....................................................................6 2.2.1 Văn hóa, kiến thức, và ý kiến chủ quan ......................................6 2.2.2 Tiếng ồn.....................................................................................................7 2.2.3 Bản thân chúng ta .................................................................................7 2.2.4 Nhận thức ..................................................................................................7 2.2.5 Thông điệp.................................................................................................7 2.2.6 Môi trường ................................................................................................7 2.2.7 Hạn chế .....................................................................................................7 2.2.8 Căng thẳng ................................................................................................8 2.3 Chủ động lắng nghe....................................................................................8 2.4 Phản hồi ...........................................................................................................9 2.5 Hành vi phi ngôn ngữ trong giao tiếp ..............................................9 PHẦN 3. QUẢN TRỊ GIAO TIẾP CỦA NHÀ LÃNH ĐẠO, QUẢN LÝ TRONG DOANH NGHIỆP .............................................................................11 3.1 Chiến lược giao tiếp ..................................................................................11 3.1.1 Thứ tự giao tiếp ...................................................................................11 3.1.2 Nội dung giao tiếp ...............................................................................11
3.1.3 Chiều giao tiếp ......................................................................................11 3.1.4 Đào tạo giao tiếp.................................................................................11 3.1.5 Ngân sách giao tiếp.............................................................................11 3.1.6 Đánh giá chất lượng giao tiếp ........................................................11 3.2 Đối tượng giao tiếp....................................................................................12 3.3 Phương tiện giao tiếp................................................................................12 3.4 Nội dung giao tiếp .....................................................................................14 3.4.1 Tầm nhìn và sứ mệnh ........................................................................14 3.4.2 Chính sách, nội quy hoạt động........................................................15 3.4.3 Quy trình và công việc ......................................................................15 3.4.4 Giao tiếp thường nhật .........................................................................15 PHẦN 4. GIAO TIẾP TRONG LÃNH ĐẠO CỦA DOANH NHÂN TRƯƠNG GIA BÌNH ...............................................................................................16 PHẦN 5. KẾT LUẬN VÀ TRẢ LỜI CÂU HỎI ......................................18
LỜI MỞ ĐẦU Hệ thống giao tiếp trong một tổ chức giống như hệ thống mạch máu của cơ thể con người. Không có hệ thống này thì tổ chức không thể vận động và tồn tại được. Ở phạm vi xã hội, giao tiếp là nền tảng cho sự tồn tại và phát triển của xã hội, là cơ sở cho sự hình thành và phát triển nhân cách của con người. Để dẫn dắt người khác, bạn phải chứng tỏ kỹ năng giao tiếp hiệu quả. Nếu không có những kỹ năng giao tiếp hiệu quả, người quản lý hoặc điều hành cấp cao sẽ thiếu sự tự tin khi trao đổi với cấp trên và sẽ gặp nhiều khó khăn để điều hành đội ngũ nhân viên dưới quyền của họ. Người quản lý giao tiếp tốt cũng có nhiều khả năng trở thành những người giải quyết vấn đề tốt, đây là một kỹ năng cần thiết để hoạt động tốt trong một môi trường làm việc chuyên nghiệp, với nhiều nhân viên người nước ngoàI. Những nhân viên có khả năng giao tiếp bằng lời nói và bằng văn bản cũng có xu hướng dễ thăng tiến hơn trong công ty. Để dẫn dắt người khác, bạn phải chứng tỏ kỹ năng giao tiếp hiệu quả. Nếu không có những kỹ năng giao tiếp hiệu quả, người quản lý hoặc điều hành cấp cao sẽ thiếu sự tự tin khi trao đổi với cấp trên và sẽ gặp nhiều khó khăn để điều hành đội ngũ nhân viên dưới quyền của họ. Người quản lý giao tiếp tốt cũng có nhiều khả năng trở thành những người giải quyết vấn đề tốt, đây là một kỹ năng cần thiết để hoạt động tốt trong một môi trường làm việc chuyên nghiệp, với nhiều nhân viên người nước ngoài. Nhiều cuộc khảo sát chỉ ra rằng, kỹ năng giao tiếp là thuộc tính hết sức cần thiết của nhà quản trị, nó quyết định thành công trong công việc và thành đạt trong sự nghiệp, đặc biệt với những người lãnh đạo. Kỹ năng này liên quan tới nhiều hoạt động, từ kỹ năng viết đến kỹ năng nói, kết hợp với tư thế, cử chỉ, động tác để diễn tả quan điểm và mục đích của vấn đề muốn đề cập. Người ta thấy rằng, có ít nhất 80% thời gian của nhà quản trị dùng cho giao tiếp bằng lời. Hầu hết các nhà quản trị thường gặp vấn đề trong giao tiếp. Tuy nhiên, họ thường không nhận ra hoặc cố tình không thừa nhận mình giao tiếp kém hiệu quả. Vì vậy, lợi ích trong giao tiếp, quyết định sự thành công của quản trị, dường như bị các nhà quản trị bỏ qua và họ không cảm thấy cấp thiết phải nâng cao trình độ kỹ năng giao tiếp. Trang 0
PHẦN 1. GIAO TIẾP TRONG LÃNH ĐẠO 1.1 Khái niệm giao tiếp Giao tiếp là một quá trình tiếp xúc tâm lý giữa những con người nhất định trong xã hội nhằm trao đổi thông tin, tình cảm, hiểu biết, vốn sống… tạo nên những ảnh hưởng, những tác động qua lại để con người đánh giá, điều chỉnh và phối hợp với nhau trong công việc. Giao tiếp là quá trình con người ý thức được mục đích, nội dung và các phương tiện cần đạt được khi tiếp xúc với người khác. Giao tiếp là quan hệ mang tính xã hội, con người vừa là chủ thể, vừa là khách thể trong giao tiếp. 1.2 Ý nghĩa giao tiếp trong lãnh đạo Kỹ năng giao tiếp tốt là chìa khóa để đạt được thành công trong cuộc sống, công việc và các mối quan hệ. Nếu không có thông tin liên lạc hiệu quả, một tin nhắn có thể biến thành nhầm lẫn, hiểu lầm, gây ra thất vọng, hoặc thậm chí thảm họa do bị hiểu sai. Thông qua giao tiếp vói đối tượng quản lý mà chủ thể quản lý xây dựng các mối quan hệ với người khác, với tập thể, tạo sự gắn bó chặt chẽ giữa cấp trên và cấp dưói, giữa chủ thể quản lý và đối tượng quản lý, góp phần hoàn thiện nhân cách, nâng cao uy tín, phong cách người lãnh đạo. Đồng thời qua đó còn hình thành kĩ năng kĩ xảo, nghệ thuật ứng xử trong công tác lãnh đạo, quản lý. Nhờ giao tiếp với cấp dưới mà chủ thể lãnh đạo quản lý hiểu được tâm tư nguyện vọng, tình cảm, ý chí, năng lực, thói quen của họ. Từ đó lựa chọn, bố trí sắp xếp, đề đạt, bổ nhiệm, phân công công việc phù hợp với từng người để sử dụng họ một cách tốt nhất nhằm nâng cao năng suất lao động của mỗi cá nhân và của cả tổ chức. Giao tiếp là điều kiện tất yếu cho sự tồn tại và phát triển mồi người. Vì vậy để hoàn thiện nhân cách, mồi người cần phải tích cực tham gia vào những hoạt động đa dạng, tích cực gia nhập vào các mối quan hệ giao tiếp lành mạnh, biết né tránh nhũng mối quan hệ giao tiếp không lành mạnh. Dám nhìn thẳng vào khuyết điểm của mình và phải dũng cảm sửa chữa khuyết điểm để trở thành người hoàn hảo 1.3 Vai trò giao tiếp trong lãnh đạo Trong cuộc sống hiện đại ngày nay, xã hội ngày càng phát triển, đời sống con người ngày càng được cải thiện, và vì thế, việc tương tác với những người xung quanh là việc không thể tránh khỏi. Chính vì thế, giao tiếp là việc vô cùng quan trọng đối với mỗi cá nhân, đặc biệt là đối với những người trong lĩnh vực kinh doanh. Trang 1
Giao tiếp là điều kiện bảo đảm cho sự tồn tại và phát triển của một công ty, doanh nghiệp. Doanh nghiệp, công ty còn là một tập hợp người có mối quan hệ ảnh hưởng qua lại với nhau. Chúng ta hãy thử hình dung xem xã hội sẽ ra sao nếu như mọi người tồn tại trong đó không hề có sự kết nối với nhau, mỗi cá nhân chỉ biết mình mà không biết, bỏ lơ, không hề có mối liên lạc gì với những người xung quanh? đấy không đơn giản là một môi trường mà chỉ là một tập hợp rời rạc những cá nhân đơn lẻ, sự kết nối chặt chẽ giữa chúng ta với chúng ta trong một tập thể còn là điều kiện để giúp cho doanh nghiệp, công ty tăng trưởng. Đối với các nhà lãnh đạo, quản lý, giao tiếp cũng là một nhu cầu như đối với bất cứ ai. Trong hoạt động điều hành và quản lý, giao tiếp có mặt ở tất cả các khâu của hoạt động quản lý (trực tiếp hay gián tiếp). Có thể nói, phần lớn thời gian trong ngày làm việc của người lãnh đạo, quản lý dành cho việc giao tiếp với người khác, với đơn vị. Việc hoàn thành nhiệm vụ của họ phụ thuộc rất nhiều vào hoạt động này: - Giao tiếp là một công cụ quan trọng giúp nhà quản lý điều hành, chỉ đạo các hoạt động của tổ chức. - Giao tiếp là một cơ hội để các nhà quản lý tạo ảnh hưởng và thể hiện sự nổi trội của mình so với các nhà quản lý khác, làm cho cấp dưới “tâm phục, khẩu phục” mà hành động theo sự chỉ đạo của các nhà quản lý. - Giao tiếp là cơ sở để đánh giá năng lực và phẩm chất của người lãnh đạo, quản lý. Không thể nói tôi là người lãnh đạo có năng lực mà giao tiếp vụng về, thiếu tự tin, không biết tác động đến người khác như thế nào, không biết trình bày một cách lôgic, rõ ràng các ý kiến, quan điểm của mình, lúc nào cũng phụ thuộc vào văn bản 1.4 Đặc điểm của giao tiếp trong lãnh đạo tổ chức 1.4.1 Tính mục đích và định hướng: Hoạt động quản lý là hoạt động có tính mục đích, có chương trình và mục tiêu. Vì vậy, giao tiếp trong tổ chức cũng phải có mục đích. Trong quản lý, mọi hoạt động giao tiếp đều phải hướng tới mục tiêu nhất định chứ không phải là giao tiếp “tầm phào”, vô bổ. Giao tiếp trong tổ chức phải hướng tới việc phục vụ sự đạt được mục tiêu tổ chức và đáp ứng các nhu cầu chính đáng của các thành viên tổ chức. Các nỗ lực giao tiếp đều hướng vào việc thực hiện chức năng, nhiệm vụ của cá nhân, đơn vị. Trong các cuộc họp, việc cung cấp thông tin, chia sẻ quan điểm hay tranh luận đều nhằm đưa ra các quyết định quản lý. Ngay cả khi các cá nhân nói chuyện với nhau một cách không chính thức trong quá trình làm việc, cho dù có lúc Trang 2
vượt ra khỏi khuôn khổ công việc, nhưng về căn bản đều xoay quanh các khía cạnh công việc của đơn vị. 1.4.2 Tính tổ chức và công khai: Giao tiếp trong tổ chức có tính tổ chức cao. Việc trao đổi thông tin được đưa vào kế hoạch, chương trình hành động của các cá nhân và tổ chức. Đồng thời các cá nhân, tổ chức chỉ thực hiện thu nhận hay truyền đạt thông tin trong phạm vi chức năng, nhiệm vụ của mình. Đặc điểm công khai bao gồm hai khía cạnh. Một là, hoạt động giao tiếp công vụ được diễn ra tại các địa điểm công cộng, bao gồm có công sở. Hai là, giao tiếp trong quản lý đều hướng tới việc công khai các mục tiêu, quy trình, thủ tục và các cách thức hoạt động của tổ chức. 1.4.3 Tính phức tạp: Đa dạng, phức tạp là một trong những đặc tính quan trọng giúp phân biệt giao tiếp trong tổ chức với các hình thức giao tiếp khác trong xã hội. Nó xuất phát từ phạm vi hoạt động của các tổ chức công, sự đa dạng, phức tạp của đối tượng phục vụ. 1.4.4 Tính chuẩn mực và liên tục: Hoạt động giao tiếp hành chính trong tổ chức phải dựa trên cơ sở pháp luật và tuân thủ các quy định của pháp luật. Tính chuẩn mực còn được thể hiện ở hình thức giao tiếp. Giao tiếp hành chính không thể là giao tiếp luộm thuộm, tùy tiện, xuê xoa, gia đình chủ nghĩa; cũng không thể là thái độ cửa quyền, hách dịch, ban ơn, vòi vĩnh… Giao tiếp hành chính trong tổ chức luôn phải hướng tới các chuẩn mực văn hóa, văn minh, lịch sự… 1.5 Nghệ thuật giao tiếp của người lãnh đạo Việc mất uy tín trước nhân viên, cấp dưới là cơn ác mộng của các nhà lãnh đạo. Chỉ cần một lần lỡ lời hay một thiếu sót dù là nhỏ cũng có thể làm tan biến đi lòng tin và ủng hộ của họ đối với bản thân. Lời khuyên dành cho các lãnh đạo công ty: hãy nghiên cứu kỹ những yếu tố có tác động lớn đến giao tiếp sau: Nội dung cần truyền đạt: Tạo thói quen nêu bật nội dung muốn truyền đạt ngay từ đầu cuộc nói chuyện và nêu lên những vấn đề mà thính giả của bạn quan tâm để thu hút sự chú ý. Rõ ràng, mạch lạc: Cố gắng truyền đạt một cách thuyết phục và hấp dẫn nội dung đã xác định, làm cho thính giả hiểu vì sao họ cần phải lưu tâm đến điều đang nói. Trang 3
Diễn đạt bằng cử chỉ: Hãy nhớ rằng những gì nhìn thấy hoặc trải qua tạo ấn tượng với bạn sâu đậm hơn những gì bạn nghe hay đọc được rất nhiều. Vì vậy, cần chú ý đến những chi tiết khác khi nói như âm điệu, cử chỉ, tư thế đứng và cả âm lượng nữa. Kênh giao tiếp: Trước tiên cần xác định mục đích của cuộc nói chuyện là gì, là để thông báo, cam kết hay thuyết phục? Sau đó tìm hiểu xem người nghe thích giao tiếp bằng kênh nào, trực tiếp hay qua điện thoại, hay bằng thư điện tử? Khi có chuyện cần bàn bạc với các cổ đông thì bạn có thể dùng kênh giao tiếp trực tiếp, và sau đó xác định lại bằng văn bản. Nếu bạn muốn người khác lắng nghe, bạn phải nói theo cách của họ. Có nghĩa bạn cần thể hiện rằng bạn quan tâm đến người nghe và hiểu họ muốn gì, cần gì. Khả năng giao tiếp của giám đốc đôi khi quyết định sự sống còn của cả doanh nghiệp. Vì thế một người lãnh đạo giỏi cần phải: Hiểu rõ ảnh hưởng của thái độ và hành động của người lãnh đạo tác động đến văn hoá công ty và tâm lý của nhân viên như thế nào để có trách nhiệm hơn với bản thân. Nâng cao khả năng giao tiếp và truyền đạt quan điểm và mục tiêu mới của doanh nghiệp. Nâng cao nhận thức của ban giám đốc và nhân viên về tầm quan trọng của việc truyền đạt và giao tiếp, cũng như vai trò của chính họ trong việc tạo ra môi trường giao tiếp lành mạnh và hiệu quả trong công ty. Xác định rõ tầm nhìn, giá trị cốt lõi, chiến lược của doanh nghiệp và hành động cụ thể: Cần phải làm rõ doanh nghiệp muốn gì, tại sao điều đó lại quan trọng và cách thức thực hiện. Người lãnh đạo có nhiệm vụ giúp ban giám đốc lập kế hoạch và hiện thực hoá các dự tính ấy. Tạo điều kiện cho ban giám đốc có thể trao đổi tự do và thoải mái về các vấn đề dù lớn hay nhỏ trong công ty mà không cần phải tổ chức họp trong mọi trường hợp. Qua đó, chính các giám đốc sẽ phải rèn luyện khả năng giao tiếp, thuyết phục đồng nghiệp của mình. Tìm ra một nhân vật trung tâm để truyền đạt thông tin giữa các cấp và động viên nhân viên cho đến cấp thấp nhất. Những người đó phải được đào tạo tốt về kỹ năng để truyền đạt thông tin một cách ngắn gọn, súc tích mà vẫn đầy đủ nội dung và dễ hiểu, trong trường hợp cần thiết có thể tổ chức thảo luận để lấy ý kiến. Luôn nhớ tóm tắt lại nội dung của các quyết định đã đạt được bằng văn bản và gửi đến tất cả các nhân viên. Trang 4
Thường xuyên nhận xét và góp ý: cần tìm hiểu thái độ và phản ứng của các cổ đông đối với những thay đổi trong công ty và hiệu quả của việc truyền đạt theo cách thức mới đối với hoạt động của công ty để điều chỉnh kịp thời. Trang 5
PHẦN 2. NỘI DUNG CỦA KỸ NĂNG GIAO TIẾP TRONG LÃNH ĐẠO 2.1 Quá trình giao tiếp Giao tiếp với người khác bao gồm ba bước chính: Thứ nhất, thông tin được lưu trữ trong tâm trí của người gửi dưới hình dạng một khái niệm, ý tưởng, thông tin, hoặc cảm xúc. Thứ hai là mã hóa, những thông tin này sau đó mới được truyền đạt đến người nhận bằng ngôn từ hoặc biểu tượng khác. Thứ ba là giải mã: Cuối cùng, người nhận diễn giải từ ngữ hoặc biểu tượng dưới một khái niệm hay thông tin mà họ có thể hiểu được. Khi thông điệp được truyền tải là lúc có hai yếu tố được gửi đi: nội dung và ngữ cảnh. Nội dung ở đây được hiểu là từ ngữ hoặc kí hiệu hay còn gọi là ngôn ngữ. Ngôn ngữ là những câu được nói và viết ra sao cho có ý nghĩa và đúng ngữ pháp. Tuy nhiên mỗi một từ ngữ bao hàm rất nhiều ý nghĩa khác nhau, hơn nữa cách mà mỗi người chúng ta tiếp nhận và phiên dịch ý nghĩa của ngôn từ cũng rất khác nhau, dẫn đến sự hiểu sai ý ngay cả khi đó là một thông điệp đơn giản nhất. Ngữ cảnh là cách thức một thông điệp được truyền tải hay còn được gọi là những yếu tố phi ngôn ngữ như giọng điệu, ánh mắt, ngôn ngữ cơ thể, cử chỉ tay chân, và trạng thái cảm xúc (giận dữ, sợ hãi, không chắc chắn, tự tin, vv) mà người nghe có thể nhận thấy. Nhiều khi những yếu tố phi ngôn ngữ có thể gây ra sự hiểu lầm đối với người nghe (vì con người thường bị hình ảnh chi phối nhiều hơn âm thanh) nhưng đây vẫn là một phương thức giao tiếp hiệu quả khiến cho chúng ta hiểu nhau hơn. Các lãnh đạo hay gặp phải một tình trạng chung, đó là dù họ đã mất nhiều thời gian để truyền đạt thông tin cho nhân viên nhưng cuối cùng công việc cũng không được hoàn thành như ý muốn. Đó là khi cấp dưới đã hiểu sai hoàn toàn ý của bạn. Vậy làm thế nào để chắc chắn việc trao đổi giữa bạn và nhân viên đang thực sự hiệu quả? Hãy áp dụng phương pháp Tích cực phản hồi vì đây là cách để kiểm tra liệu người nghe có hiểu đúng ý người nói hay không. Vậy nên giao tiếp là một tương tác hai chiều chứ không phải đến từ một phía, do đó tất cả các bên tham gia đều phải có trách nhiệm trao đổi thông tin. 2.2 Các rào cản trong giao tiếp Rào cản giao tiếp bao gồm cả yếu tố tâm lý và yếu tố vật lý. 2.2.1 Văn hóa, kiến thức, và ý kiến chủ quan Đôi khi chúng ta tiếp nhận thông tin dưới góc nhìn chủ quan của bản thân - văn hóa, kiến thức, và ý kiến cá nhân. Chúng hỗ trợ chúng ta hiểu một thông điệp mới trên Trang 6
cơ sở những trải nghiệm vốn có. Mặt khác chúng can thiệp vào quá trình giao tiếp khiến cho thông điệp bị hiểu khác đi. 2.2.2 Tiếng ồn Tiếng ồn đến từ môi trường hay các thiết bị xung quanh sẽ gây cản trở lớn đến việc giao tiếp của bạn. 2.2.3 Bản thân chúng ta Chỉ tập trung vào bản thân mình mà không tập trung vào người khác có thể dẫn đến sự hiểu nhầm, thậm chí xung đột. Cái "Tôi" cần phải được gạt sang một bên để việc giao tiếp trở nên hiệu quả nhất. Có thể kể đến một vài yếu tố gây ra việc đề cao cái tôi quá mức đó là phòng vệ (cảm thấy có ai đó đang tấn công chúng ta), ưu thế (cảm thấy chúng ta hiểu biết hơn mọi người), và bản ngã (cảm thấy chúng ta là trung tâm của vũ trụ). 2.2.4 Nhận thức Nếu cảm thấy đối tác đang nói quá nhanh, không trôi chảy, không rõ ràng, v...v, chúng ta có thể không nghe người đó nói. Ngoài ra định kiến cá nhân cũng ảnh hưởng đến khả năng lắng nghe của chúng ta. Chúng ta thường chỉ lắng nghe những người có địa vị cao mà không chú ý đến lời nói của những người có địa vị thấp. 2.2.5 Thông điệp Bạn thường dễ mất tập trung khi cố hiểu những tiểu tiết thay vì chú ý đến toàn bộ thông điệp mà người nói muốn truyền đạt. Khoa học đã chứng minh rằng sự sao nhãng xảy đến khi bạn nghe thấy một từ khác so với dự đoán của bạn. Như vậy việc nắm bắt thông điệp sai lệch xảy ra khi ai đó sử dụng từ ngữ không giống với từ mà bạn thường dùng. 2.2.6 Môi trường Đèn quá sáng, một sự việc bất thường xảy ra, một nhân vật quá nổi bật,…đều là các tác nhân khiến cho bạn sao nhãng. 2.2.7 Hạn chế Chúng ta sai lầm khi cho rằng thông tin hữu ích tự động được truyền đi. Hơn thế nữa chúng ta thường mặc định một thông tin là không có giá trị với một số người hoặc nghiễm nhiên cho là họ đã biết trước thông tin đó rồi. Tất cả các sai lầm trên gây cản trở cho việc truyền thông tin. Trang 7
2.2.8 Căng thẳng Người ta thường không sáng suốt nhìn nhận mọi việc khi bị căng thẳng. Những gì chúng ta thấy và tin tưởng tại một thời điểm nhất định bị ảnh hưởng bởi chính tâm lý của chúng ta - niềm tin, giá trị, kiến thức, kinh nghiệm và mục tiêu. Những rào cản kể trên giống như một màn chắn. Những thông tin được trao đổi giữa người nói và người nghe đều phải đi qua màn chắn này. Do đó việc giao tiếp kém hiệu quả rất dễ xảy ra. Và cách để vượt qua những rào cản này là hãy chủ động lắng nghe và phản hồi tích cực. 2.3 Chủ động lắng nghe Nghe và lắng nghe không giống nhau. Nghe là hành vi tiếp nhận âm thanh qua tai một cách không có chủ đích. Trong khi đó, lắng nghe là một hoạt động có chọn lọc bao gồm việc tiếp nhận và giải thích ý nghĩa các âm thanh đó, hay nói cách khác, đó là việc giải mã âm thanh sao cho có ý nghĩa. Nghe được chia thành hai loại chính: chủ động và thụ động. Nghe thụ động xảy ra khi người nhận được thông điệp có ít động lực để lắng nghe một cách cẩn thận, như khi chúng ta nghe nhạc, xem truyền hình, hoặc khi cần tỏ ra lịch sự. Mỗi phút con người nói được khoảng 100-175 từ, thế nhưng khi lắng nghe có chủ đích họ sẽ nghe được 600-800 từ. Chúng ta thường rơi vào trạng thái tai vẫn đang nghe mà đầu lại nghĩ sang một việc khác bởi vì không phải toàn bộ tâm trí chúng ta tập trung vào câu chuyện đó. Để cải thiện vấn đề này bạn có thể học cách chủ động lắng nghe hay lắng nghe có chủ đích. Lắng nghe có chủ đích là khi bạn muốn nắm bắt thông tin, giải quyết vấn đề, tâm sự, giúp đỡ,… Điều này đòi hỏi người nghe (người nhận) phải chú ý tới lời nói và thái độ của người nói (người gửi). Hơn nữa nó đòi hỏi người nhận nghe hiểu được những thông điệp khác nhau, và sau đó xác nhận lại những điều mình nghe được bằng cách gửi thông tin phản hồi. Lắng nghe có chủ đích tiêu tốn nhiều năng lượng, thậm chí hơn cả việc nói. Sau đây là một vài đặc điểm của người nghe chủ động: - Dành nhiều thời gian lắng nghe hơn là nói chuyện. - Không ngắt lời nói của người khác. - Không trả lời câu hỏi bằng câu hỏi. - Nhận thức định kiến. Bởi vì chúng ta đều ít nhiều có định kiến nên cần thiết phải kiểm soát chúng. - Không để những lời nói của người gửi lấn át và gây ảnh hưởng đến suy nghĩ của mình. Trang 8
- Để người khác có cơ hội được nói. Không nói mất phần của họ. - Phản hồi sau khi những người khác đã nói xong, không phải trong lúc họ đang nói. - Có sự phản hồi và tương tác với người nói nhưng không ngắt lời họ. - Xem xét mọi khía cạnh của vấn đề, đặt ra các câu hỏi mở và đi đến kết luận. - Tiếp tục nội dung câu chuyện về chủ đề đang được nói đến, không lan man. - Ghi chú ngắn gọn. Điều này buộc họ phải tập trung vào điều đang nói. 2.4 Phản hồi Phản hồi là khi người nghe diễn đạt lại nội dung của người nói dưới góc nhìn của mình để thông điệp trở nên rõ ràng hơn đối với cả hai bên. Phản hồi có hai dạng: ngôn ngữ và phi ngôn ngữ. Cụ thể, phản hồi là việc nhắc lại lời nói, cảm xúc hay ý kiến của người gửi theo cách của bạn, chứ không phải nhắc lại y nguyên lời nói của họ. Khi đó có thể bạn nên đặt câu hỏi là: "Tôi hiểu cảm xúc của bạn như vậy có đúng không?" Ngoài ra phản hồi không chỉ bao gồm các phản ứng bằng lời nói, mà còn cả những phản ứng không lời. Ví dụ gật đầu hoặc bắt tay thể hiện sự đồng tình, nheo mày cho thấy bạn không hiểu ý của người nói, hoặc hít sâu, thở dài thể hiện là bạn đang cảm thấy không hài lòng. Carl Rogers (1957) liệt kê năm loại chính của việc phản hồi thông tin. Chúng được liệt kê theo tần suất xảy ra trong các cuộc đối thoại hàng ngày (lưu ý rằng chúng ta có thói quen đánh giá người khác hơn là cố gắng thông cảm cho họ): Đánh giá: Đánh giá lời phát biểu của người khác dựa trên các tiêu chí như giá trị, điểm mạnh, hay mức độ phù hợp. Diễn giải: Diễn giải để giải thích lại lời phát biểu của người khác. Hỗ trợ: Cố gắng hỗ trợ, khuyến khích những người khác đưa ra ý kiến cá nhân. Thăm dò: Cố gắng tiếp thu thêm thông tin, tiếp tục thảo luận, hoặc làm sáng tỏ một luận điểm. Hiểu biết: Cố gắng hiểu hoàn toàn nội dung lời phát biểu của những người khác. 2.5 Hành vi phi ngôn ngữ trong giao tiếp Để truyền đạt thông điệp một cách đầy đủ nhất, bạn hãy sử dụng hành vi phi ngôn ngữ, đây là cách làm tăng kênh giao tiếp giữa các cá nhân: Giao tiếp bằng mắt: Điều này giúp điều chỉnh dòng chảy thông tin. Nó khiến cho người nghe cảm thấy thích thú và người nói trở nên đáng tin cậy hơn. Người biết sử dụng “Giao tiếp bằng mắt” sẽ mở ra một dòng chảy của thông tin và truyền tải đến người nghe sự quan tâm, thích thú, ấm áp, và tin tưởng. Trang 9
Biểu cảm trên khuôn mặt: Mỉm cười là một tín hiệu mạnh mẽ truyền hạnh phúc, thân thiện, ấm áp, và thích thú. Vì vậy, mọi người sẽ cho rằng bạn đáng yêu, thân thiện, ấm áp và gần gũi hơn nếu bạn cười thường xuyên. Nụ cười có tính lan truyền và khiến cho mọi người có cảm xúc tích cực. Họ sẽ cảm thấy thoải mái hơn khi ở xung quanh bạn và muốn lắng nghe bạn nhiều hơn. Cử chỉ: Nếu khi nói chuyện không sử dụng cử chỉ, bạn có thể bị coi là nhàm chán và cứng nhắc. Một phong cách nói sinh động sẽ thu hút sự chú ý khiến cho câu chuyện trở nên thú vị và dễ hiểu hơn. Tư thế: Bạn truyền tải nhiều thông điệp thông qua cách bạn nói chuyện và di chuyển. Đứng thẳng và hướng cơ thể về phía người nghe sẽ khiến bạn trở nên gần gũi và thân thiện. Bạn nên nhớ rằng sự gần gũi và tương tác sẽ tăng lên khi mà bạn và người nghe nhìn nhau. Trong khi đang nói chuyện bạn nên tránh nhìn xuống dưới chân hoặc nhìn lên trần nhà bởi vì điều này khiến cho câu chuyện của bạn trở nên kém hấp dẫn. Sự gần gũi: Mỗi nền văn hóa lại tồn tại một chuẩn mực nhất định về khoảng cách giao tiếp. Có những tín hiệu sẽ báo động với bạn rằng bạn đang xâm phạm vào không gian riêng tư của người khác và khiến họ khó chịu. Một số trong những hành động làm người khác khó chịu là: đung đưa người và chân, va chạm và nhìn chằm chằm không thiện ý. Giọng nói: Dấu hiệu giao tiếp phi ngôn ngữ bao gồm các yếu tố liên quan đến giọng nói như: giọng điệu, cường độ, nhịp điệu, âm sắc, độ lớn, và ngữ điệu. Nhiều người bị phàn nàn rằng giọng nói của họ đều đều khiến cho người nghe cảm thấy nhàm chán và không tập trung vào những gì họ nói. Để tối đa hiệu quả giao tiếp, hãy học cách thay đổi sáu yếu tố làm nên giọng nói của bạn. Trang 10
PHẦN 3. QUẢN TRỊ GIAO TIẾP CỦA NHÀ LÃNH ĐẠO, QUẢN LÝ TRONG DOANH NGHIỆP 3.1 Chiến lược giao tiếp Một chiến lược giao tiếp trong hoạt động quản trị phải được xây dựng nhằm phục vụ nền tảng các kế hoạch kinh doanh, sứ mệnh, tầm nhìn và giá trị của doanh nghiệp. Cụ thể, nó phải bao quát và đảm bảo đáp ứng được các nguyên tắc sau: 3.1.1 Thứ tự giao tiếp Ngoại trừ các hoạt động giao tiếp thường nhật, những thông tin mang tính chính thống, liên quan đến công việc cần được ưu tiên truyền đạt từ trên xuống dưới, xoay quanh triết lý, tầm nhìn của doanh nghiệp, bộ máy lãnh đạo và nhà quản lý. 3.1.2 Nội dung giao tiếp Nội dung các thông điệp khi được truyền tải phải có sự nhất quán với nhau. Đồng thời, chúng cũng cần được xét duyệt, thông qua tỉ mỉ từ phía những cá nhân có thẩm quyền. Việc xét duyệt được đưa ra để nhằm giảm thiểu sự phát tán của những nội dung không chính thống, sai lệch với tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị của doanh nghiệp. 3.1.3 Chiều giao tiếp Thông tin được truyền tải từ trên xuống dưới, không có nghĩa là chúng sẽ chỉ đi cố định theo một chiều. Giao tiếp, bản chất vốn là hoạt động tương tác hai chiều, doanh nghiệp luôn phải tạo điều kiện cho nhân viên để họ đưa ra những phản hồi, góp ý về mọi mặt. Với việc được thụ hưởng những góc nhìn đa chiều từ đội ngũ nhân công, các cấp quản lý có thêm dữ liệu để hoàn thiện những điểm trừ trong tổ chức. 3.1.4 Đào tạo giao tiếp Không phải cá nhân nào cũng sở hữu đầy đủ thông tin hay kỹ năng cần thiết để xây dựng những cuộc đối thoại, giao tiếp chất lượng. Bởi vậy, hoạt động đào tạo nội bộ, trang bị cho nhân viên những kiến thức cần thiết luôn phải góp mặt trong một chiến lược giao tiếp hiệu quả. 3.1.5 Ngân sách giao tiếp Để tối ưu việc tiếp nhận thông tin trong đội ngũ nhân viên, doanh nghiệp phải có một ngân sách dự trữ, cho phép có thể sử dụng các phương tiện truyền đạt tối ưu nhất cho từng loại thông điệp, nội dung cụ thể. 3.1.6 Đánh giá chất lượng giao tiếp Việc đánh giá chất lượng giao tiếp là tương đối khó khăn khi chúng không sở hữu những chỉ số đo lường cụ thể. Tuy nhiên, doanh nghiệp vẫn có thể thu thập những dữ liệu định tính, như thái độ, tâm lý nhân viên hay định lượng như tỉ lệ turnover, hiệu Trang 11
suất làm việc,... để khái quát nhận định độ hiệu quả trong chiến lược giao tiếp của mình. 3.2 Đối tượng giao tiếp Xác định đối tượng tham gia giao tiếp là nhiệm vụ thiết yếu trong việc đảm bảo hiệu quả của hoạt động quản trị. Đối tượng ở đây là tất cả những nhân viên hoạt động trong doanh nghiệp, có ảnh hướng hoặc bị ảnh hưởng bởi những thông tin được truyền đạt, chia sẻ. Mỗi cá nhân, vị trí lại có những vai trò cụ thể riêng, như: Ban lãnh đạo công ty chịu trách nhiệm thiết lập văn hóa giao tiếp và định hướng những nội dung, thông điệp trong doanh nghiệp. Bởi vậy, những nhà quản lý chủ chốt nên được đào tạo, huấn luyện về vai trò của họ trong việc đảm bảo giao tiếp toàn công ty hiệu quả. Các nhà quản lý cấp trung có trách nhiệm trao đổi hàng ngày với nhân viên của mình, đồng thời hỗ trợ kết nối mỗi nhân viên lại với nhau. Tất cả nhân viên có trách nhiệm lắng nghe thông điệp của quản lý và ban lãnh đạo, từ đó cung cấp góp ý, phản hồi và nói lên những mối quan tâm của mình. Ngoài việc xác định các nhóm đối tượng, để hoạt động giao tiếp diễn ra hiệu quả, doanh nghiệp cũng cần điểm qua các yếu tố về số lượng người tham gia. Số lượng người tham gia giao tiếp phải phù hợp với thông tin được chia sẻ. Ví dụ, nếu doanh nghiệp của bạn đang cần xây dựng một chiến lược phát triển kinh doanh quan trọng, hiển nhiên, chỉ có những cá nhân có kinh nghiệm và chuyên môn cao mới là đối tượng chính xác để thụ hưởng thông tin và đưa ra ý kiến phản hồi thỏa đáng. 3.3 Phương tiện giao tiếp Việc lựa chọn phương tiện giao tiếp phù hợp để truyền tải những thông điệp cụ thể cũng luôn là một thách thức lớn trong hoạt động quản trị. Với số lượng phương tiện ngày càng nhiều, từ nói chuyện trực tiếp, họp hành, giao tiếp qua văn bản hay hiện đại hơn là trên các phần mềm trực tuyến, việc lựa chọn cũng trở nên khó khăn hơn. Trong quá trình lựa chọn phương tiện giao tiếp, nhà quản lý nên cân nhắc tới các vấn đề sau: Thời điểm: Thời điểm đưa ra thông tin có thể là yếu tố quyết định lựa chọn phương tiện giao tiếp. Chẳng hạn như trong những tình huống khẩn cấp, bạn chắc chắn sẽ cần đến những phương tiện liên lạc nhanh chóng, mạnh mẽ như gọi điện thoại, thay vì rề rà ngồi gõ email. Địa điểm: Địa điểm của nhân viên cũng là yếu tố ảnh hưởng đến lựa chọn phương tiện giao tiếp. Không phải nhân viên nào cũng làm việc tại cùng một địa điểm tại cùng một thời điểm, hay nhóm nhân viên đi công tác hoặc làm việc từ xa thậm chí Trang 12
còn chẳng đến văn phòng bao giờ. Với mỗi nhóm người ở mỗi địa điểm khác nhau, tất nhiên sẽ có những phương tiện, hình thức giao tiếp khác nhau. Nội dung, thông điệp: Một vấn đề khác ảnh hưởng đến quyết định lựa chọn là độ quan trọng và tính nhạy cảm của thông tin. Ví dụ như đối với thông tin sa thải hoặc chấm dứt hợp đồng, hầu hết các nhà quản lý đều đồng ý rằng việc mặt trực tiếp sẽ là phương án tối ưu, giúp giảm thiểu được nhiều rủi ro nhất. Dưới đây là những phương tiện giao tiếp phổ biến trong doanh nghiệp và gợi ý về cách lựa chọn chúng sao cho phù hợp với từng loại thông điệp cụ thể. Sổ tay nhân viên Sổ tay nhân viên được sử dụng để truyền đạt những quy trình, chính sách và nội quy hoạt động tiêu chuẩn trong doanh nghiệp. Nó cũng là phương tiện tuyệt vời để giao tiếp sứ mệnh, tầm nhìn và giá trị của tổ chức với nhân viên, giúp thiết lập một văn hóa làm việc lành mạnh. Thông thường, sổ tay nhân viên sẽ được sản xuất theo định dạng in truyền thống. Tuy nhiên, hiện nay nhiều tổ chức đang sản xuất chúng dưới định dạng điện tử, do lợi thế dễ dàng cập nhật và chỉnh sửa tài liệu. Bản tin nội bộ Bản tin nội bộ được sử dụng để truyền đạt những thông tin cập nhật mới về tình hình kinh doanh, sản phẩm và dịch vụ doanh nghiệp. Bản tin thường được sản xuất dưới hình thức điện tử để có thể công bố rộng rãi tới nhân viên. Trong một vài trường hợp, khi có những điểm thông báo cập nhật quan trọng, bản tin cũng có thể xuất hiện dưới hình thức giấy. Ngoài ra thì việc xuất bản bản tin nên tiến hành thường xuyên theo lịch trình cố định (hàng tuần/ hàng tháng hoặc hàng quý) để đảm bảo nhân viên luôn được cập nhật những thông tin mới nhất. Email Email là một phương tiện giao tiếp giúp doanh nghiệp tiếp cận nhiều nhân viên cùng một lúc nhanh chóng, dễ dàng.. Phương tiện này hiệu quả nhất khi bạn cần thông báo một thông tin rộng rãi, nhưng không nhất thiết đòi hỏi tương tác ngược lại từ phía nhân viên. Họp mặt trực tiếp (Họp 1-1) Họp mặt trực tiếp với nhân viên là một trong những cách tốt nhất để truyền đạt những thông tin cá nhân, nhạy cảm. Những cuộc họp này thường được ưu tiên sử dụng trong hoạt động đánh giá kết quả công việc, xử lý kỷ luật hay cùng với đó là cho thôi việc, sa thải. Gọi điện thoại Trang 13
Gọi điện thoại là phương tiện truyền đạt thông tin nhanh chóng, đặc biệt hữu hiệu trong những tình huống khẩn cấp, đòi hỏi phản hồi thông tin nhanh. Thêm vào đó, những thông tin không được truyền đạt hiệu quả thông qua hình thức văn bản, sẽ được mô tả chi tiết hơn khi gọi điện, do có sự góp mặt của biểu đạt ngữ cảnh qua giọng nói. Biểu mẫu khảo sát/ Thăm dò ý kiến Đây là phương tiện để đẩy mạnh chiến thuật cộng tác hai chiều giữa các cấp lãnh đạo và đội ngũ nhân viên. Trong trường hợp cần chỉnh sửa các chính sách, hay đơn giản hơn là muốn lắng nghe ý kiến đa chiều từ phía người lao động về một vấn đề nào đó, bạn có thể sử dụng những biểu mẫu khảo sát/ thăm dò ý kiến để thu thập thông tin, góp ý nhanh chóng. Mạng xã hội Nhiều cá nhân thường xuyên sử dụng các trang truyền thông xã hội như Twitter, LinkedIn và Facebook, không chỉ cho mục đích giải trí mà còn là một công cụ giao tiếp kinh doanh. Do vậy, doanh nghiệp có thể tận dụng phương tiện này để thực hiện giao tiếp ra bên ngoài, xây dựng thương hiệu và tìm kiếm những ứng viên hàng đầu. Tuy nhiên, mạng xã hội cũng có thể trở thành con dao 2 lưỡi với doanh nghiệp, nên bạn cần phải xây dựng những chính sách sử dụng phù hợp khi quyết định lựa chọn triển khai phương tiện giao tiếp này. Ứng dụng chat Các ứng dụng chat như Slack hay Zalo, với khả năng truyền đạt thông tin nhanh chóng và mạnh mẽ hơn nhiều so với email, đang được rất nhiều doanh nghiệp lựa chọn làm công cụ giao tiếp, công tác trong công việc. Tuy nhiên, nếu không được sử dụng đúng cách, chúng có thể gây tổn hại tới hiệu suất làm việc của nhân viên. Vậy nên, trước khi đi vào triển khai những ứng dụng này, hãy đào tạo nhân viên cách sử dụng chúng sao cho hiệu quả nhất. 3.4 Nội dung giao tiếp Thông điệp, nội dung là yếu tố cuối cùng trong việc quản trị giao tiếp. Chúng là cơ sở để xác định đối tượng và phương tiện giao tiếp chính xác trong các hoạt động vận hành. Các loại nội dung giao tiếp thường gặp trong doanh nghiệp bao gồm 4 tầng từ trên xuống dưới theo thứ tự: 3.4.1 Tầm nhìn và sứ mệnh Tầm nhìn và sứ mệnh là tầng nội dung mang tính chất quan trọng, định hình nên doanh nghiệp và cách thức hoạt động mang lại giá trị của bạn. Do vậy, khi giao tiếp những nội dung này tới tổ chức, chúng phải được thể hiện nhất quán, mang tính điều hướng hành động cao để đảm bảo đội ngũ nhân viên có thể thấu hiểu và làm theo. Do Trang 14
vậy, tuy có nhiều cách để truyền đạt nội dung này đến nhân viên, như các cuộc họp định hướng hay đào tạo, nhưng sổ tay nhân viên vẫn là phương tiện truyền tải tốt nhất, do có tính nhất quán và khả năng lưu trữ, lưu truyền rộng rãi. 3.4.2 Chính sách, nội quy hoạt động Nội quy, chính sách của doanh nghiệp là khung quy chiếu cho nhân viên thực hiện trách nhiệm trong tổ chức. Bởi vậy chúng phải luôn được truyền tải song hành cùng mọi hoạt động của nhân viên, của doanh nghiệp để giảm thiểu tối đa những sai sót có thể xảy ra. Khi giao tiếp trong tầng nội dung này, điểm quan trọng nhất là chúng phải được ban hành tập trung tại một địa điểm để dễ dàng tìm kiếm, chia sẻ và lưu trữ. Ngoài ra, các chính sách và nội quy cũng là nội dung thường xuyên được ban hành mới và chỉnh sửa, nên phương tiện giao tiếp cũng nên có khả năng cập nhật được dữ liệu nhanh chóng. 3.4.3 Quy trình và công việc Đây là tầng nội dung giao tiếp diễn ra xung quanh nhiệm vụ hàng ngày của các thành viên trong doanh nghiệp. Cụ thể hơn, chúng sẽ xoay quanh các mô hình như: - Theo dự án, mỗi dự án có một danh sách các đầu việc tương tự hoặc khác biệt nhau - Theo một quy trình cố định, mỗi khách hàng sẽ lần lượt đi qua các giai đoạn trong quy trình - Theo phòng ban, mỗi cá nhân sẽ được giao các công việc khác nhau, có thể lặp lại hằng ngày hoặc phát sinh đột xuất - Hoặc là sự kết hợp của cả ba Tầng nội dung này là có thể được truyền tải qua rất nhiều phương tiện khác nhau, tùy thuộc vào tính chất, mức độ quan trọng cũng như địa điểm làm việc của từng cá nhân trong tổ chức. 3.4.4 Giao tiếp thường nhật Là tầng nội dung giao tiếp cuối cùng, với ý nghĩa và luồng thông tin đơn giản, xoay quanh tất cả những trao đổi trong công việc, được tiến hành bởi mọi cá nhân trong tổ chức. Giá trị về mặt nội dung của tầng ý nghĩa này không quá lớn, nên phương tiện giao tiếp chỉ cần đáp ứng được yếu tố thuận tiện về công cụ và bối cảnh là được. Trang 15
PHẦN 4. GIAO TIẾP TRONG LÃNH ĐẠO CỦA DOANH NHÂN TRƯƠNG GIA BÌNH Trương Gia Bình là CEO nổi tiếng trong giới doanh nhân không chỉ bằng kinh nghiệm sáng lập và điều hành một trong những tập đoàn hàng đầu Việt Nam về công nghệ thông tin, truyền thông – FPT mà còn bởi “Tư duy người chủ” giúp doanh nghiệp tiếp cận với sự phát triển bền vững. Không chỉ nổi tiếng là nhà điều hành bản lĩnh của tập đoàn FPT, Trương Gia Bình còn là một trong số ít CEO nổi tiếng của các doanh nghiệp lớn tại Việt Nam thường xuyên có những buổi hội thảo, trao đổi với doanh nhân trẻ. Tại các diễn đàn, ông chia sẻ FPT là câu chuyện lớn nhất cuộc đời mình và bí quyết dẫn dắt FPT đến thành công như hôm nay chính là nhờ một phần vào kỹ năng giao tiếp trong lãnh đạo của mình. Đối với một doanh nghiệp, tăng trưởng lợi nhuận và giá cổ phiếu giữ ở mức cao đã là một sự cố gắng nỗ lực của nhà lãnh đạo. Nhưng sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp cần nhiều hơn thế, cụ thể là mối quan hệ gắn bó giữa ban lãnh đạo, nhân viên, các cổ đông, khách hàng và bạn hàng chiến lược. Sự gắn bó ấy chỉ có thể tạo được qua giao tiếp. Sâu xa hơn nữa, điều đó phụ thuộc vào chính khả năng nhìn nhận của người lãnh đạo đứng đầu. Vì vậy, ông đã thành công với kỹ năng giao tiếp của mình để đưa tập đoàn FPT trở lên vững mạnh như ngày hôm nay. Ông hiểu rõ ảnh hưởng của thái độ và hành động của người lãnh đạo tác động đến văn hoá công ty và tâm lý của nhân viên như thế nào để có trách nhiệm hơn với bản thân. Ông luôn luôn nâng cao khả năng giao tiếp và truyền đạt quan điểm và mục tiêu mới của doanh nghiệp đến các cấp dưới. Ông nâng cao nhận thức của ban giám đốc và nhân viên về tầm quan trọng của việc truyền đạt và giao tiếp, cũng như vai trò của chính họ trong việc tạo ra môi trường giao tiếp lành mạnh và hiệu quả trong công ty. Ông luôn xác định rõ tầm nhìn, giá trị cốt lõi, chiến lược của doanh nghiệp và hành động cụ thể: Cần phải làm rõ doanh nghiệp muốn gì, tại sao điều đó lại quan trọng và cách thức thực hiện. Người lãnh đạo cấp dưới có nhiệm vụ giúp ban giám đốc lập kế hoạch và hiện thực hoá các dự tính ấy. Tạo điều kiện cho ban giám đốc có thể trao đổi tự do và thoải mái về các vấn đề dù lớn hay nhỏ trong công ty mà không cần phải tổ chức họp trong mọi trường hợp. Qua đó, chính các giám đốc sẽ phải rèn luyện khả năng giao tiếp, thuyết phục đồng nghiệp của mình. Trang 16